5. LEADERSHIP-UL I STILURILE DE CONDUCERE.

Cercetrile
1
au scos n evidenta faptul c liderii trebuie s ndeplineasc n principal dou
tipuri de funcii: una de soluionare a problemelor ( ndeplinirea de sarcini) i a doua social (de
formare i meninere a grupului).
Printre factorii care influeneaz stilul de conducere/management i putem reine pe
urmtorii
2
:
(a) viziunea despre locul i rolul instituiei , despre statutul su socio-profesional n acest
sistem organizatoric, complex i dinamic;
(b) concepia despre om, comportamentul su n relaiile cu ceilali: modul n care este
perceput omul, ca fiind bun, cu caliti, harnic, integru, loial, de ncredere, etc. sau dimpotriv,
precum i stilul su, adic maniera de a trata, a stimula i controla pe subordonat;
(c) capacitatea profesional exprimat prin volumul de cunotine i experiena n
munc, stpnirea domeniului condus dar i dorina de dezvoltare personal, interesul pentru
cunoatere i noi experiene;
(d) disponibilitile organizatorice reprezentate de acele cunotine i deprinderi ce in
de buna organizare, planificare, coordonare i control al activitilor;
(e) motivaia, dat prin gradul de nelegere a semnificaiei i a valorii funciei ocupate i
a artei de a-i motiva subordonaii prin prisma valorilor i nu marcat de mercantilism;
(f) atitudinile, care reprezint acel ansamblu de trebuine, motive, interese, convingeri,
sentimente i scopuri pe care liderul trebuie s le manifeste natural fr a considera c pot fi
interpretate ca slbiciuni;
(g) aptitudinile, reprezentate de latura instrumental-operaional a personalitii,
ndeplinesc un rol deosebit n ceea ce privete eficiena stilului de conducere/management
pentru c fac dovada faptului c ceea ce reprezint o cerere este posibil de realizat de ctre cel
care a fcut-o;

1
Popescu, Dumitru, colectiv, 2000, Viitorul ncepe azi-excurs n managementul structurilor militare, Ploieti, Editura
Pygmalion, pag. 107
2
Popescu, Dumitru, colectiv, 2000, Viitorul ncepe azi-excurs n managementul structurilor militare, Ploieti, Editura
Pygmalion, pag.46.
(h) caracterul, latura principal-valoric a personalitii, marcheaz decisiv
comportamentul efului; inteligena fr caracter nu poate caracteriza un lider pentru c prin
caracter se mbin toate elementele de personalitate;
(i) temperamentul, aduce particulariti n exercitarea actului de
conducere/management, la fel ca i cele dou dimensiuni ale personalitii: extraversiunea i
introversiunea; acesta trebuie educat n funcie de nivelul ierarhic, pentru cel tactic unul
extravertit, pentru cel strategic cel introvertit;
(j) comportamentul, exprimat ndeosebi prin coninutul relaiilor sale pe orizontala i pe
verticala structurii organizatorice din care face parte. eful trebuie s evite infatuarea, lipsa de
tact, rigiditatea, s posede capacitatea de a percepe oamenii n toate dimensiunile lor;
(k) autoritatea, att cea formal dat de funcie, ct i cea informal, izvort din
capacitatea personal a efului. Liderii care se bucur de autoritate, de prestigiu,
conducere/management mai uor, iar subordonaii i urmeaz cu mult ncredere.
Un lider care ndeplinete ambele categorii de funcii este un lider performant. Aceste
funcii influeneaz i stilul de leadership. Conductorii care tind s ndeplineasc funcii de
soluionare a problemelor vor fi orientai pe un control mai sever al subordonailor. Pentru
acetia realizarea sarcinilor este mai important dect satisfacia personalului pentru munca
depus.
Cei care sunt orientai spre ndeplinirea funciilor sociale vor cuta mai mult s motiveze
dect s controleze, provocnd energiile n stil constructiv i transformndu-se n liantul acestora.
W.J. Reddin
3
pornind de la propria teorie tridimensional a conducerii, potrivit creia
valoarea unui ef este dat de preocuparea pentru sarcini, preocuparea pentru contacte i
preocuparea pentru randament, evideniaz opt tipuri de stiluri, crora le corespund opt tipuri de
lideri:
(a) tipul negativ, care nu posed aproape nici una din cele trei caracteristici, n
general avnd slabe trsturi de lider, lipsit de interes, nu accept inovaiile i nici propunerile
care vin de la subordonai, iar prin ntregul su comportament i demoralizeaz colaboratorii;

3
Idem, pag.110
acest tip este specific structurilor sociale, autocratice, conservatoare i mai mult cu grad de
cultur redus;
(b) birocratul, care se ocup de randament n cadrul unor reguli rigide, emite puine
idei, nu ncurajeaz pe subordonai, neglijeaz ndeplinirea sarcinilor i subestimeaz contactele
umane; este tipul de persoan care dorete funcionarea momentan, se opune progresului i
i conserv postul;
(c) altruistul este interesat, ndeosebi, de relaiile umane, urmrete crearea unei
atmosfere cordiale i plcute, ceea ce atrage dup sine un randament slab i dezorganizat;
aceast persoan pune mai presus imaginea dect obiectivul i tinde mai mult spre interesul
oamenilor dect al organizaiei;
(d) promotorul, este atras de randament n activitate i strns legat de oameni,
stimuleaz i atrage la activiti pe colaboratorii si, dezvoltndu-le interesul crend o
atmosfer favorabil de munc; acest lider este unul al organizaiilor progresiste care consider
c viitorul este determinat mai mult de provocri dect de ateptri;
(e) autocratul, situeaz sarcinile de moment naintea oricror altor considerente,
las la o parte relaiile cu subordonaii, n favoarea realizrii sarcinilor i obinerii unui
randament crescut, consider c salariaii trebuie s obin un randament, respinge iniiativele
personale, nbu orice conflict, creeaz un climat psiho-social de anxietate;
(f) autocratul cu bunvoin, este preocupat att de randament, ct i de sarcini,
acord atenie problemelor legate de atribuiile funcionale, tie s-i fac pe oameni s execute
ceea ce el cere fr ca ei s se irite; aceast persoan este tipic pentru institutiape nivelul de
jos al execuiei unde relaiile dintre persoane sunt puse n umbr de cerinele obiectivului;
(g) ezitantul sau oscilantul, este preocupat de sarcini i contacte cu interes sczut
pentru rezultate, nu ia decizii dect presat de evenimente, stimuleaz pe alii, dar n msur
redus, este nclinat spre compromisuri;
(h) realizatorul sau adevratul lider, insist pe organizarea eficace a eforturilor
subordonailor pentru obinerea de rezultate, pretinde de la subordonai un randament,
cunoate calitile i defectele colaboratorilor si i lucreaz cu ei n mod difereniat, eficient,
este receptiv la prerile altora, d dovad de pricepere n detensionarea strilor conflictuale.
n opinia mea, realizatorul este liderul necesar instituiei cu condiia ca acesta s
neleag foarte bine delegarea autoritii i lucrul n echip. Liderul contemporan performant
trebuie s aib acea doz de autocraie dat de poziia de conducere, dar excesul la nivel tactic va
duce la nfricoarea subordonailor, iar la nivel strategic la inerea la distan a colaboratorilor i
partenerilor.
Pornind de la cele dou noiuni fundamentale, spiritul de angajare personal i cel de
colaborare, unii autori au ajuns la cinci stiluri de conducere eficace, fiecare avnd i varianta sa
ineficace. Cele cinci stiluri
4
eficace, au urmtorul coninut:
(a) organizatorul, stabilete relaiile ierarhice corecte bazate pe definirea clar a
atribuiilor; insist ca totul s fie bine organizat, asigur un grad ridicat de intervenie a
colaboratorilor, prefer ca fiecare subordonat s fie independent fa de superior, i permite
s-i influeneze subordonaii, dar n limite discrete, evit s-i manifeste dezacordul i nu se
implic n conflicte;
(b) participativul, concepe conducerea sub forma unei echipe n care toi se simt
solidari pentru rezultatele obinute, relaiile cu subordonaii sunt create de aa natur nct s
poat s vorbeasc liber despre problemele importante ale activitii, neleg necesitate de a
coopera cu efii, iar acetia tiu s dea sfaturi folositoare, s acorde ajutorul necesar i s
menin starea de spirit i cooperare ntre toi, accept s fie influenat, n cazuri de dezacord
analizeaz cauzele legate de situaie;
(c) ntreprinztorul, consider c rolul su const, n principal, n a conduce pe
fiecare din subordonaii si pentru ca ei s obin cele mai bune rezultate, accept competiia i
nu se teme s abordeze strile conflictuale, are o mare influen asupra colaboratorilor, are
gustul puterii, iar dispoziiile pe care le d sunt aplicate i motivate;
(d) realistul, stabilete relaii ierarhice bazate pe ncredere i respect mutual, deciziile
importante le adopt numai dup ce s-a consultat cu colaboratorii, ca ef d dispozitiee, dar
asigur i condiiile de aplicare a lor, nu este un agresiv i crede n faptul c influenele
reciproce pot s asigure autoreglarea sistemului, intervine rar, deoarece acest lucru nu i se pare

4
Ardvoaice, Gheorghe, 2002, Comandantul i arta de a conduce, Bucureti, Editura Sylvi, pag. 196.

util, n accesul la putere se bazeaz pe bogata sa experien, gsete soluii valabile pentru cea
mai mare parte a problemelor;
(e) maximalistul, tie i urmrete s obin rezultate bune, consider c ierarhia
trebuie s fac dovada utilitii sale, este convins c divergenele, influenele reciproce pot
genera idei i soluii eficiente, i gndete cariera, ncercnd s obin rezultate durabile i
accept influenele neformale.
Liderul propice organizaiei , n opinia mea, este ntreprinztorul, pentru c el caut s
scoat organizaia din conservatorism. La nivel tactic el va influena subordonaii iar la nivel
strategic va putea fi un bun partener n cadrul membrilor ageniilor naionale sau multinaionale.
De asemenea acest tip de lider se manifest ca un bun negociator, moderator al conflictelor i n
aceeai msur direcioneaz efortul pe principiul conducerii sarcinii principale.
n opoziie cu acestea, n activitatea managerial se manifest i stiluri ineficiente, dintre
care reinem:
(a) birocratul: triete destul de izolat fa de colaboratori, nu se simte obligat s-i
asume rspunderea pentru toate deciziile adoptate, transmite corect msurile i face
sublinierea c nu este autorul deciziei, nu este preocupat de rezultate, evit strile conflictuale,
manifest un formalism birocratic, care i apare necesar pentru a-1 proteja mpotriva
agresiunilor organizaiei i dorete ca gradul de interaciune dintre subordonai s fie slab;
(b) paternalismul i demagogul: vorbete mult de echip, democraie, dar n termeni
ambigui, prefer s nu vorbeasc de putere, este foarte influenabil, este preocupat s menin
spiritul colectiv aplannd nenelegerile, poate fi manipulat cu uurin de subordonai i foarte
grijuliu fa de aspiraiile personale.
(c) tehnocratul i autocratul: ambiiile i rivalitile se manifest continuu, iar el face
totul pentru a-i apra postul, are o comportare autoritar-dictatorial, este agresiv i nu
permite nclcarea ierarhiei, consider c principala calitate a deciziei este fundamentarea ei
tehnic este prtinitor i dur.
(d) oportunistul: instalat la conducere pe baza sesizrii unui moment potrivit,
consider compromisul cea mai bun soluie practic i se bazeaz pe faptul c timpul rezolv
problemele;
(e) utopistul modernist: dorete s promoveze un tip de relaii foarte ambiios, vrea
s fie un lider de avangard, dar realitatea este alta, nu definete n mod corespunztor
obiectivele i las prea mare libertate fiecruia pentru a-i exercita influena i nu caut s
rezolve n profunzime strile conflictuale.
Practica a demonstrat faptul c nici o trstur nu este comun tuturor liderilor eficieni i
nici un stil comportamental nu este eficient n orice situaie, c toate acestea depind de anumii
factori a cror influent depinde la rndul ei de particularitile situaiei n care se afl liderul.
Toate acestea au determinat un nou mod de abordare a leadership-ului, abordarea contextual.
Prin prisma acestei abordri un leadership eficace este influenat de urmtoarele elemente
5
:
(a) personalitatea liderilor, experiena trecut i perspectivele acestora;
(b) perspectivele i comportamentul superiorilor, liderii cutnd, n general, s identifice
modele dup superiorii lor;
(c) sarcinile solicitate i pe care liderul urmeaz s le ndeplineasc;
(d) perspectivele i comportamentul omologilor lor n primul rnd din cadrul organizaiei
dar i din afar;
(e) caracteristicile, perspectivele i comportamentul subordonailor;
(f) cultura organizaiei.
Rezultatele diferite obinute de ctre structuri asemntoare din punct de vedere
tipologic i al dotrii se datoreaz modului de gndire i aciune al conductorilor, de stilul de
management i de leadership practicat.
Personalul de conducere din organizaia militar posed n proporii diferite
cunotinele, aptitudinile i calitile necesare exercitrii n bune condiii a funciilor
managementului sau ndeplinirii rolurilor specifice acestora. Aceasta face ca procesul
managerial din structurile organizatorice s fie abordate diferit de ctre personalul de
conducere n funcie de calitile, cunotinele i aptitudinile de care dispun, ncadrndu-se
astfel n anumite tipologii.
n general, unui lider/manager i corespunde un anumit stil care const n manifestarea
caracteristicilor tipului respectiv n relaiile sale cu subordonaii, colaboratorii sau efii.

5
Telespan C., Merce E., Leadership-ul in organizatia militara, Sibiu, Editura Academiei Fortelor Terestre, 2003,
pag.34.
n literatura de specialitate tipurile de conductori i stilurile practicate de ctre acetia
variaz de la un autor la altul n diferite combinaii.
Unul dintre specialitii care s-au preocupat de stilurile de management a fost R. Likert
care distinge patru sisteme (stiluri), i anume
6
:
(a) stilul 1 (autoritarexploatator), caracterizat prin conducerea pe baz de fric i
constrngere, comunicare la vrf, n care deciziile sunt luate i impuse fr consultare,
superiorii i subordonaii fiind din punct de vedere psihologic foarte ndeprtai.
(b) stilul 2 (autoritarpaternalist), caracterizat prin conducerea prin recompense
mai degrab dect prin fric, n care deciziile sunt luate n partea superioar a ierarhiei, numai
unele decizii minore sunt delegate subordonailor;
(c) stilul 3 (consultativ), n care conducerea se folosete de comunicarea cu
subordonaii care este de altfel limitata de jos n sus, iar deciziile importante se iau tot la nivelul
ierarhic superior;
(d) stilul 4 (participativ), n care conducerea ofer recompense materiale i i face
pe subordonai s participe la luarea deciziilor. Comunicarea se realizeaz uor n cele dou
sensuri, iar conductorii i subordonaii sunt apropiai i din punct de vedere psihologic.













6
col.dr. Stoica, Victor, 2003, Dezvoltarea managementului organizaiei militare, Bucureti, Editura A..S.M, pag.57.
S
L
A
B
GESTIUNE
PARTENALIST
(1-9)
GESTIUNE
DEMOCRATIC
(9-9)
GESTIUNE
AUTOCRATIC
(9-1)
GESTIUNE ANEMIC
(1-1)
GESTIUNE
INTERMEDIAR
(5-5)
I
N
T
E
R
E
S

P
T.

R
E
L
A

I
I
INTERES PENTRU PRODUCIE
PUTERNIC
P
U
T
E
R
N
I
C
SLAB
1 2 3 4 5 6 7 8 9
9
8

7

6

5

4

3

2

1




R.Blake i J.Mouton realizeaz o gril" (figura de mai sus) prin care reflect natura
bidimensional a leadership-ului, bazat pe variaie pe o scala de la 1 la 9 a orientrii liderilor
spre sarcina de munc sau spre subordonai.
7

(a) stilul 1-1 se caracterizeaz printr-o atenie redus acordata at sarcinii de munc ct
i subordonailor, ceea ce conduce la abdicarea de la rolul lui de conductor periculos n
aciunea militar;
(b) stilul 1-9 se caracterizeaz prin maximum de grij acordat relaiilor umane, nevoilor
subordonailor, dar atenie mic acordata sarcinilor de munc este tipic proceselor de
transformare instituional (statelor cu democraie incipient);
(c) stilul 9-1 este unul autoritar, datorit accentului pus pe realizarea sarcinii de munc i
eficientei, dar atenie redus pentru subordonai tipic organizaiilor n state cu regim
autocratic;
(d) stilul 5-5 se caracterizeaz printr-o atenie medie acordat att sarcinii de munc, ct
i satisfacerii nevoilor personalului este tipic statelor n tranziie;
(e) stilul 9-9 poate fi considerat ca stil democratic sau de echip ntruct atenia ridicat
este acordat att sarcinilor de munc ct i satisfacerii nevoilor subordonailor este tipic
organizaiilor din state cu tradiie democratic n care institutiaeste garantul protejrii
intereselor economice a statului.
Avndu-se n vedere aceste elemente, apreciem c pentru determinarea a tot ceea
presupune actul managerial militar n exercitarea atribuiilor funcionale de ctre lider/manager
(ef), este utilizat conceptul de stil de conducere/management.
Esena, nota definitorie a stilului de conducere/management trebuie s fie autoritatea
ferm ce nu exclude consultarea, elasticitatea, adaptarea comportamentului la situaiile
concrete, la coninutul i natura sarcinii principale, la factorii obiectivi, precum i tipul, locul,

7
Ticu, Constantin, 2002, Psihologie organizaional-curs, Iai, Universitatea A.I.Cuza, pag. 366-370.

Grila de gestionare a lui Blake i Mouton
capacitile tehnico-materiale i, deopotriv, la cei subiectivi pregtirea i experiena
subordonailor, motivaia, gradul de satisfacie i nivelul de aspiraie profesional, starea de
spirit i climatul psihosocial, natura relaiilor interumane etc.
Stilul de conducere/management reprezint o variabil psihosociologic complex, cu o
multitudine de determinri, att dinspre personalitatea i conduita efului, ct i dinspre
subordonai, colectiv sau mediu.
n literatura de specialitate exist numeroase analize i concluzii referitoare la
diversitatea stilurilor de conducere, n funcie de diferite criterii. Mai nti remarcm c se
vorbete de un stil al persoanei n general, fr referiri exprese la ncadrarea ei ntr-o funcie. n
rezolvarea diferitelor probleme oamenii nu acioneaz ntotdeauna n virtutea unui stil de
munc "standardizat". Unii ntocmesc de la nceput un plan, att pentru culegerea informaiilor,
ct i pentru interpretarea i utilizarea lor. Se apreciaz c acetia au stil cognitiv metodic
8
. Alii,
dimpotriv, recolteaz informaii oarecum la ntmplare, asociaz liber datele, emit idei i n
lan, renun la ipotezele iniiale, avanseaz mereu alte idei. Acetia au stil de conducere
intuitiv.
Stilul cognitiv metodic este un stil centrat pe gndirea critic, pe rezolvarea de
probleme, pornind de la premisa tiinific a cunoaterii teoretice. n unele situaii paii acestui
stil sunt dai de culegerea de culegerea de informaii/schimb de experien, identificarea
algoritmului de lucru, determinarea influenelor sistemice stabilirea planului - identificarea
resurselor - stabilirea responsabilitilor.
n opinia mea, acest stil poate fi situat n modul de aciune anglo-saxon, n care
pragmatismul este centrul de greutate al existenei umane i unde indivizii i organizaiile caut
previziunea n metod mai mult dect intuiie i experien.
Stilul intuitiv este bazat mai mult pe gndirea creativ care face apel la soluii noi,
neexprimate dar care de foarte multe ori se dovedesc de succes. Acesta nu este un stil haotic
dar se bazeaz mult pe ideile care vin din discuii, pe simuri i experiena celui/celor care
particip la proces.

8
Idem, pag. 48
O alt metod de abordare a stilului de conducere/management apreciaz c acesta
poate fi clasificat dup urmtoarele criterii astfel
9
: dup modul de exercitare a autoritii, dup
natura motivaiei lider/managerului, dup orientarea lider/managerului, dup atitudinea fa
sarcini i munc, fa de nou i progres, etc.
Dup modul de exercitare a autoritii literatura de specialitate menioneaz tipuri
fundamentale de stiluri: stilul autoritar; stilul participativ; stilul permisiv
10
.
Stilul autoritar, se caracterizeaz prin exercitarea autoritii, prin coerciie, ndatoririle
efilor i ale subordonailor fiind foarte clare n procesul exercitrii actului managerial. eful d
dispozitiee (de regul fr s consulte pe nimeni n elaborare lor), ceilali le execut indiferent
de prerile, interesele sau motivaiile lor. eful nu-i informeaz pe subordonaii si asupra
scopurilor activitilor, nu le d perspectiva muncii, ci se mrginete s le traseze sarcini pe
perioade scurte, perspectiva aparinndu-i numai lui. n general el este distant fa de
subordonai, se preocup doar de direcionarea laturilor tehnico-profesionale i mai puin de
educarea lor, nu acord ncredere, libertatea de gndire i aciune necesare. eful care practic
asemenea stil consider c nimic nu poate fi bun dac nu a fost vzut, fcut sau avizat de el,
centralizeaz excesiv rezolvarea problemelor instituiei, se pierde n lucruri mrunte i nu mai
are timp s intre n problemele de importan.
n optica efului autoritar factorul organizare este pe primul plan, iar factorul om este pe
planul al doilea. El are impresia c pentru bunul mers al treburilor sunt suficiente dispozitiee i
dispoziii clare, atribuii bine delimitate i, ca atare, nu se mai intereseaz de resortul intim care
mobilizeaz pe fiecare om n munc.
Stilul autoritar are ca variante:
(a) stilul competent-autoritar, manifestat de liderul/managerul/ii foarte competeni,
identificai cu scopurile instituiei, umanitari, dispui s-i consulte subordonaii. Acest stil
poate da rezultate bune, n situaii de mare operativitate, cnd se cere o unitate de aciune
deplin a unitii respective;
(b) conducerea autocrat (despotic), manifestat prin duriti, abuzuri, rigiditate,
situaii ncordate, ruptur ntre efi i subordonai.

9
Kramar, Mihai, 2002, Psihologia stilurilor de gndire i aciune uman, Iai, Editura Polirom, pag.99.
10
Idem, pag. 105
Stilul participativ, are ca metode principale de exercitare i meninere a autoritii,
exemplu personal i convingerea. Acesta este caracterizat de faptul c hotrrile importante
luate de lider/manager sunt opera unei activiti colective, subordonaii fiind permanent
orientai asupra perspectivei activitilor, asigurndu-se antrenarea lor contient n procesul
ndeplinirii obligaiilor profesionale. Toate acestea sunt realizate fr stabilirea exigenei i
fermitii lider/managerului, fr eludarea rolului su conductor n exercitarea actului
managerial.
Stilul permisiv, este caracterizat prin toleran, acordarea unei liberti de aciune a
subordonailor peste limite normale, eful transmind subordonailor sarcinile, de la
ealoanele superioare, contribuind foarte puin la precizarea, orientarea i ndrumarea
oamenilor, pentru ndeplinirea lor.
Att rezultatele actului managerial, ct i rezultatele muncii n general, l intereseaz
prea puin, ceea ce poate produce pierderea interesului din partea subordonailor pentru
ndeplinirea atribuiilor funcionale. Propriu-zis nu se execut actul managerial, ci mai concret
se abdic de la acesta.
Dup natura motivaiei lider/managerului se deosebesc dou stiluri de
conducere/management: cel subiectiv i cel obiectiv.
Stilul de conducere/management subiectiv, se manifest la liderul/managerul/ii care
pun pe primul persoana lor i ntr-o mai mic msur atribuiile funciei pe care o ocup,
interesul fiind afirmarea cu orice pre n funcie i urcarea rapid pe treptele ierarhice,
manifestnd lips de principialitate n relaiile cu subordonaii i servilism fa de efi sau chiar
persoane cu funcii mai mici, dar care pot influena ntr-un fel oarecare viitorul lor.
Uneori pot fi ntlnii liderul/managerul/ii care muncesc n primul rnd pentru a fi vzui
de efi, pe care i linguesc crora le fac servicii mai mici sau mai mari, care nu iau atitudine n
faa unor abuzuri sau altor fapte neprincipiale ale efilor pentru a nu-i pricinui necazuri. Nu-i
susin opiniile dac sunt n contradicie cu efii, nu apr interesele subordonailor, cu alte
cuvinte, dup aprecierile celor din jur, inclusiv ale subordonailor, sunt oameni fr
personalitate i oportuniti.
Stilul de conducere/management obiectiv, este stilul adoptat de lider/managerul care
pune n preocuprilor sale nu persoana proprie, ci ndeplinirea la nivel superior a sarcinilor ce
revin funciei pe care este ncadrat. Acest lider/manager este modest, loial, are un ridicat nivel
al cunotinei profesionale, este drept, ferm, att cu subordonaii, ct i cu efii, crora reuete
s le impun prin curajul opiniei sale, este politicos, dar hotrt.
Trsturile pozitive ale personalitii sale, competena datorit experienei i pregtirii,
atitudinea sincer i apropiat fa de subordonai i creeaz o autoritate autentic att de
necesar unei conduceri eficiente.
Dup atitudinea fa de progres, fa de nou, stilul de conducere/management poate fi:
stil de conducere/management dinamic; stil de conducere/management conservator
11
.
Stilul de conducere/management dinamic, se caracterizeaz n primul rnd prin
competena ridicat a lider/managerului, nsoit de o larg deschidere ctre progres,
manifestat prin perspectiva n munc, investigaii n viitor i stabilirea unor obiective
corespunztoare.
Pentru ndeplinirea obiectivelor, lider/managerul i mobilizeaz toate resursele
afective, intelectuale i volitive, ndeplinind la un nivel superior sarcinile late. Acest stil mai este
numit previzional sau realizator.
Stilul de conducere/management conservator, este stilul lider/managerului moderat n
aciunile care, uziteaz numai de metode i procedee larg cunoscute, care nu dezvolt o unitate
de concepie, ci este preocupat numai de ndeplinirea sarcinilor cuvenite.
Unii conducereani din aceast categorie, se preocup numai de latura scriptic a
ndeplinirii sarcinilor, cutnd permanent acoperirea prin hrtii a ntregii activiti, ceea ce se
cheam stilul birocratic.
Nevoia de management performant impune psihologiei , n general, i
psihodiagnosticului, n special, elaborarea unei noi paradigme pentru selecia personalului de
conducere, care s contribuie la o mai bun gestionare a tuturor resurselor organizaiei , n
vederea maximizrii rezultatelor.

11
Popescu, Dumitru, colectiv, 2000, Viitorul ncepe azi-excurs n managementul structurilor militare, Ploieti,
Editura Pygmalion
Dup modul de structurare a relaiilor de intercomunicare a persoanei se prefigureaz
unul din urmtoarele stiluri de conducere: stilul centrat pe aciune, stilul centrat pe proces,
stilul centrat pe oameni i stilul centrat pe idei
12
.
Pe scurt, caracteristicile stilurilor intercomunicaionale, ca altfel i impactul lor asupra
comunicrii, se prezint, prin comportamentul individual astfel:
Persoana orientat spre aciune (A)
(a) vorbete despre: rezultate, obiective, performan, productivitate, eficien, mersul
nainte, feed-back, experien, competiii, ntreceri, succese, realizri, schimbare, decizii etc.;
(b) este: pragmatic, direct, la obiect, nerbdtoare, hotrt, rapid, iute, sare de la o
idee la alta, energic, competitiv, provocatoare; un asemenea lider va aduce structura
condus ntr-un rapid progres, dar se va plictisi rapid dac nu va fi supus unei provocri
continue;
Persoana orientat spre proces (PR)
(a) vorbete despre: fapte, procedee, planificare, eliminarea dificultilor, analiz,
experimentare, detalii etc.;
(b) este: sistematic, algoritmic, logic, factual, prolific, neemotiv, precaut,
prevztoare, grijulie, rbdtoare; acest tip de lider trebuie pregtit pentru aciunile
multinaionale, n mediul interagenii n care aceste comportamente sunt solicitate;
Persoana orientat spre oameni (PE)
(a) vorbete despre: oameni, nevoi, motivaii, munc n echip, comunicare, sentimente,
nelegere, autodezvoltare, sensibilitate, cooperare, credine, valori, sperane, relaii etc.;
(b) este: spontan, empatic, subiectiv, emoional (afectiv), perceptibil,
nelegtoare, sensibil; acetia sunt lideri solicitai ca formatori, conducereani n instituii de
nvmnt, centre de instruire n care s formeze viitorul instituiei;
Persoana orientat spre idei (I)
(a) vorbete despre: concepte, inovaie, creativitate, oportuniti, posibiliti, proiecte
nuanate, alternative, nouti, interdependen, ci noi, metode noi, perfecionri, probleme,
potenial, posibiliti etc.;

12
Cracsner, E.,Voicu, I.Introducere in psihologie militar,suport de curs,Bucureti,1996
(b) este: imaginativ, creativ, plin de idei, provocatoare, stimulativ, carismatic, greu
de neles, nerealist, egocentric, agasant; aceste persoane sunt extrem de utile n zona
planificrii strategice i operative unde trebuie s conduc structuri care realizeaz planuri pe
termen lung i cu implicaii multiple;.
Studiile i literatura de specialitate din domeniul psiho-sociologiei i managementului
modern, relev o serie de principii care asimilate i aplicate n mod creator de ctre
lider/manager, n procesul exercitrii actului de conducere/management, asigur o conducere
echilibrat i eficient.
Reinem atenia cu cteva dintre acestea
13
:
(a) rezolvarea sarcinilor n totalitate i corect pentru a nu fi nevoie s se revin asupra lor;
(b) selectarea i reinerea de sarcini noi, dup o analiz matur i atent, deoarece prea
multe sarcini conduc, inevitabile, la nerezolvarea lor, fie la rezolvarea lor superficial;
(c) meninerea n prim plan a muncii de coordonare, aceasta reprezentnd o prghie
deosebit n ndeplinirea sarcinilor;
(d) aplicarea cu discernmnt a ideilor noi, tiut fiind c extremele sunt duntoare;
(e) manifestarea fermitii n combaterea zvonurilor, a imoralitii profesionale i
personale, n rezolvarea unor situaii conflictuale;
(f) practicarea conducerii pe principiu conducerea sarcinii principale;
(g) evitarea suprasolicitrii prin rezolvarea tuturor problemelor de unul singur;
(h) meninerea n prim plan a principiilor n dauna amnuntelor, urmrind mai nti
rezultatele i apoi modalitatea prin care au fost obinute;
(i) utilizarea oportun i eficient a capacitii i spiritul ntreprinztor al subordonailor;
(j) utilizarea judicioas a zilei de munc, prin desfurarea activitilor dup un program
echilibrat i dens;
(k) evitarea cronofagilor i a aciunilor ce presupun irosirea zadarnic a timpului i a
resurselor;
(l) eficiena conducerii s se evalueze dup rezultatele i climatul organizaional;

13
idem
(m) raportarea ntregii activiti la trsturile stilului de conducere eficient, exercitat de
ctre efi;
(n) orice disfuncionalitate organizaional i ndeplinirea sarcinilor de ctre subordonai
trebuie cutat n stilul de conducere/management al efului;
(o) lider/managerul trebuie s fie n orice mprejurare un bun exemplu de ndeplinire a
atribuiilor funcionale, de profesionalism;
(p) promovarea constant a spiritului de echip, de ntrajutorare, de camaraderie;
(q) lider/managerul trebuie s aib permanent, n atenie, formarea i realizarea coeziunii
echipei pe care o conduce;
(r) oferirea fiecrui subordonat a sentimentului valoric i al ncrederii n sine, respectarea
onoarei i demnitii acestuia.
Este necesar de subliniat faptul c nu vom ntlni stiluri de un inegalabil succes i nici de un
dezastru iminent ci combinaii ale acestora n care raportul ntre benefic i periculos va depinde de
formaia liderului.
Este important s vedem cine este n jurul nostru, cine sunt cei care ne conduc i care
sunt manifestrile acestora. Pornind de la cunoatere vom reui s evitm situaiile conflictuale
i s mobilizm energiile pozitive pentru o aciune de succes.