Academia Fortelor Terestre Nicolae Balcescu Sibiu Bazele managementului Lider sau manager

in organizatia militara

ACADEMIA FORTELOR TERESTRE NICOLAE BALCESCU SIBIU

MANAGEMENTUL ORGANIZATIEI
SEMESTRUL I

BAZELE MANAGEMENTULUI

Lider sau manager in organizatia

militara

Realizat de:
Stud. Cap. BENDORFEAN Ovidiu
Stud. Cap.
MATICIUC George
Stud. Cap.
LEUSTEAN Adrian
Ianuarie 2010
1

Academia Fortelor Terestre Nicolae Balcescu Sibiu Bazele managementului Lider sau manager
in organizatia militara

n orice activitate uman, indiferent de natura ei, omul a reprezentat i reprezint cea
mai de pre avuie. El va fi cel care pune n micare o aciune, ndeplinete anumite proiecte,
are iniiativ, de valoarea sa depind succesul, victoria sau nfrngerea. Strlucirea sau
mediocritatea celor care compun un grup social, profesionalismul sau amatorismul, fora sau
labilitatea lor i pun decisiv amprenta asupra rezultatelor organizaiei civile sau militare.
Armata este, concomitent, instituie a statului i organizaie social. Astfel, armata este
un sistem organizat de relaii sociale ce ntruchipeaz anumite valori comune i procedee de
lucru i rspunde unor nevoi fundamentale ale societii n care fiineaz. n acelai timp,
armata poate fi vzut i ca organizaie, ntruct ea reprezint un ansamblu de persoane
structurate n entiti cu roluri, funcii i responsabiliti specifice i care relaioneaz att
potrivit unor norme oficiale, ct i informale n cursul derulrii vieii i activitii sale, ca
ntreg. Practic, armata reunete n cadrul su persoane care au statusuri i roluri diferite,
potrivit competenelor i funciei deinute n cadrul organizaiei.
Conducerea armatei, indiferent c aceasta este vzut ca instituie sau organizaie,
presupune existena unor comandani (efi), grupuri umane i structuri militare implicate n
realizarea scopului i a obiectivelor specifice stabilite legal. n ultima vreme, tot mai frecvent,
att n limbajul cotidian, ct i n literatura de specialitate cnd se vorbete de conducere n
armat, se folosesc termenii urmtori: lider i manager. Ei sunt diferii, ca sens i semnificaie,
dar complementari i interdependeni.
Din punct de vedere formal, orice comandant este un lider. Reciproca nu este ns
valabil. Spunnd lider, i nu manager presupunem c exist o diferen ntre aceste dou
noiuni. Este acest lucru adevrat? Fr ndoial c da. Managerii fac lucrurile corect, n timp
ce liderii fac lucrurile corecte. Managerii accept status-quo-ul, liderii ncearc s-l provoace.
Liderii creeaz i articuleaz o viziune, managerii se asigur c e pus n practic.
ntr-adevr liderul e diferit de manager. A fi lider nu nsemn ceva mistic i misterios,
nu e obligatoriu a avea carism i nici o personalitate exotic, i cu siguran nu e darul
exclusiv al unor puini alei. Mai mult chiar departe de a fi opuse, cele dou noiuni distincte
de lider i de manager reprezint sisteme complementare de aciune, ambele fiind vitale
pentru reuita ntr-un mediu att de volatil i complex. Bineneles c nu oricine poate fi n
acelai timp lider & manager, iar ncercarea de a fuziona artificial aceste dou caliti mai
mult ca sigur c va da gre.
n activitatea managerial, un rol important l are comportarea factorilor de conducere
fa de oameni. Exist conductori cu o bun pregtire profesional, dar care nu tiu s se
comporte cu oamenii, manifestnd lips de tact, de politee, de calm, de respect fa de
subalterni i de aceea ntmpin greuti n munca lor. Exist ali conductori, dei poate mai
puin valoroi din punct de vedere profesional, dar care prin tact, nelegere i politee fa de
oameni obin rezultate mai bune, iar colaboratorii i subalternii i sprijin.
S FII, S TII, S FACI exprim clar i concis caracteristicile unui lider, pornind de
la definiia leadership-ului, care nseamn arta prin care influennd i direcionnd oamenii,
obii respectul, ncrederea i cooperarea acestora. ntre actul de comand i acest concept
exist o strns legtur, scopul fiind reprezentat de ndeplinirea misiunii, a obiectivului.
Exercitarea influenei asupra altor persoane reprezint esena leadership-ului.
Noiunea de lider are un echivalent n limba romn: conductor. Pentru c, se tie, a
conduce nseamn a rezolva probleme, a gsi soluii rapide i eficiente, a alege drumul optim,
a folosi, n acest sens, n mod corect i productiv toate mijloacele pe care le ai la dispoziie. Se
impune - ca o concluzie a celor precizate pn acum - un rspuns la urmtoarea ntrebare:
"poate fi un lider un bun manager?" sau "poate fi un manager un bun leader?".

Academia Fortelor Terestre Nicolae Balcescu Sibiu Bazele managementului Lider sau manager
in organizatia militara

Rspunsul la aceast ntrebare deriv din context: un bun manager dac nu stpnete
aceast art a conducerii care este leadership-ul, nu poate fi lider. Aceasta s-ar traduce prin
faptul c, dei eti un bun manager i controlezi foarte bine prghiile managementului (a
decide, a organiza, a prevedea i a controla) dac nu stpneti arta conducerii (leadership-ul),
nu poi fi un bun leader. Pentru c leaderul este tot un conductor, dar nu doar un conductor
numit, ci i un conductor impus de faptele sale.
A.Zaleznik (1977) se pare c este primul autor care a trasat o linie de demarcaie
expres ntre leaderi i manageri. ntr-un articol programatic intitulat "Manageri i leaderi:
sunt ei diferii?", recurgnd la un sistem de criterii n funcie de care se fac analiza i
caracterizarea leaderilor i managerilor, a ajuns la concluzia existenei unor diferenieri majore
ntre cele dou categorii de conductori.
Liderii acioneaz. n tot ce fac, ei i folosesc ntreaga cunoatere, convingerile i
experiena pentru a asigura scopul, direcia i motivaia. Aceste lucruri trebuie s fie foarte
clare pentru toi membrii subunitii, n orice moment, n orice misiune. Liderii militari
muncesc pentru a influena oameni, opereaz pentru a ndeplini misiunea i acioneaz pentru
a mbunti organizaia. Ca i n cazul deprinderilor liderului, aciunile liderului sporesc ca
scop i complexitate, pe msur ce se trece de la poziia de lider direct, la poziia de lider
strategic i organizatoric.
Dezvoltarea deprinderilor, atributelor i valorilor morale corecte constituie pregtirea
pentru actul de conducere. Conducerea nu devine efectiv pn cnd nu acionezi. Liderii care
triesc conform principiilor morale militare, care etaleaz atribute de lider, care sunt
competeni, care acioneaz permanent aa cum i-ar dori s acioneze i oamenii lor, acei
lideri vor reui. Liderii care mai mult vorbesc i nu-i pot susine vorbele cu fapte, vor eua pe
parcurs.
Liderul este cel care ofer modele pentru cei care vin din urm n cariera militar.
Calitatea de lider trebuie descoperit de la nceputurile carierei militare i trebuie cultivat i
ntreinut pe parcurs. Materialele didactice ar trebui s cultive spiritul de nvingtor i s
conin exemple ale naintailor notri. Acest lucru reprezint un prim pas spre cariera
militar, spre nsuirea ansamblului de cunotine i formarea competenelor, deprinderilor i
abilitilor necesare pentru ca acetia s se poat manifesta n cele trei ipostaze eseniale ale
existenei i aciunii: s fie, s tie, s fac - ca lupttor, specialist militar n arma/ serviciul/
specialitatea militar, conductor de oameni i organizaii militare mici, educator i cetean.
Competena liderului militar presupune: pregtire profesional; exercitarea funciilor
conducerii. Pentru liderul militar aflat pe primele trepte ale ierarhiei militare, competena
pedagogic este o condiie obligatorie a eficienei aciunii, el trebuie s fie n msur s
influeneze comportamentul subordonailor si.
Pregtirea pentru conducere i educare a viitorului lider militar presupune c instituia
militar primete un adolescent pe care trebuie s-l transforme n militar, apoi n conductor i
educator militar. Competena liderului militar cuprinde trei secvene: specialist; conductor de
structuri militare; educator militar. Pentru aceasta, viitorul lider militar trebuie s aib
urmtoarele competene: cunoate i este capabil s respecte prevederile legale privind
ducerea luptei; este capabil s organizeze i s desfoare instruirea structurii, ndeplinind
cerinele operaionale; dispune de capabiliti privind motivarea subordonailor, asigurarea
unui climat corect, lipsit de tensiuni, de apreciere i evaluare obiectiv a subordonailor;
poate s asigure relaii funcionale pe orizontal i pe vertical.
Dintre competenele necesare unui lider militar, eseniale sunt cele care reclam
capaciti de conducere, ceea ce reprezint o prioritate a procesului de instruire. Fiecare
individ posed ntr-un oarecare grad de dezvoltare predispoziii, nclinaii i aptitudini care i
permit s-i dezvolte capacitatea de conducere. innd cont de activitatea specific militar,
aceste aptitudini sunt generale i specifice. Aptitudini generale: spiritul de observaie;
3

Academia Fortelor Terestre Nicolae Balcescu Sibiu Bazele managementului Lider sau manager
in organizatia militara

creativitatea; comunicarea; empatia; stabilirea de relaii. Aptitudini specifice: influena

autorizat pentru formarea/perfecionarea i schimbarea stilului de conducere; folosirea
sistemului informaional; repartizarea sarcinilor i misiunilor; formarea unor structuri
organizatorice; transformarea unui material n accesibil; evaluarea corect; desprinderea
esenialului; stabilirea obiectivelor.
Procesul de instruire trebuie s asigure, n primul rnd, formarea capacitilor de
conducere pe baza aptitudinilor existente, apoi s-l narmeze pe viitorul militar cu metode
eficiente de conducere. Metodele de conducere sunt modaliti de aciune pentru realizarea
obiectivului propus, sunt legiti ale activitii umane care prevd succesiunea logic, care
implic utilizarea diferitelor tehnici i instrumente pentru realizarea scopului propus;
instructorii trebuie s fie preocupai mai mult de modul n care acetia tiu s foloseasc
cunotinele acumulate dect de volumul acestora, de aici necesitatea crerii permanente de
situaii care s solicite folosirea n condiii mereu schimbate a acestora. Rezolvrile de situaii
i probleme sunt singurele ci de formare a capacitii de conducere. De aici, putem
concluziona:
Dorim un conductor plin de creativitate ? Trebuie s-l obligm s restructureze cunotinele
sale n forme noi i originale, s-i asigurm un climat de libertate, s crem ntre el i noi
relaii de ncredere, s-l stimulm i s-l motivm.
Dorim un conductor care s poat stabili uor relaii cu ali militari ? Trebuie s-l numim n
funcii diferite, s-i dm sarcini ce presupun colaborarea cu alte structuri, s-l investim cu
prerogative ce-i ntresc autoritatea etc.
Dorim un conductor care s poat evalua corect rezultatul unei activiti ? Atunci trebuie
s-l antrenm n executarea calculelor consumului de fore i mijloace pe baza normativelor
luptei moderne, s fac parte din diferite comisii, s rezolve studii comparative pe variante...
Dup cum se observ, n practica didactic exist o oarecare dificultate n ceea ce
privete stabilirea corect a activitilor ce vor fi executate pentru realizarea obiectivelor
operaionale deci, pentru formarea unor capaciti; pentru acest lucru trebuie experien,
"puin gndire, studiu, consultare i, ndeosebi, pasiune i druire profesional.
Procesele de comunicare sunt indispensabile pentru influenarea educativ a
militarilor, pentru realizarea coeziunii subunitilor, unitilor i marilor uniti, precum i a
cooperrii dintre ele. Acestea demonstreaz c liderul militar trebuie s stpneasc
informaia la un nivel adecvat i s o foloseasc ca orice alt resurs pe care o are la
dispoziie. El trebuie s fie un manager eficient al informaiei, pentru a putea optimiza
procesul comunicrii n structura pe care o comand.
Cunoaterea se instituie ca o funcie decisiv n structura personalitii, motiv pentru
care procesul cunoaterii de tip didactic i propune s susin n primul rnd procesul de
devenire, de dezvoltare/perfecionare a personalitii liderului. Educaia instituiei militare
tinde s formeze militarul pentru: a nva s tie; a nva s fac; a nva s fie; a nva s
triasc mpreun cu alii.
Aceste obiective conturate mai sus sunt unele dintre direciile principale de formare
ale unui lider n devenire. Pornind de la sistemul unic tradiional de instruire, aceste obiective
trebuie ndreptate spre diversificarea nvmntului prin implementarea unor obiective
operaionale concrete i msurabile.
Din practica cotidian cunoatem c liderii militari se angajeaz ntr-o varietate mare
de activiti de comunicare, prin vehicularea continu a informaiei att pe vertical, ct i pe
orizontal. n acest fel, informaia se instituie ca un liant ntre conducerea raional eficient i
atingerea scopului aciunii/misiunii.
De asemenea, liderul militar trebuie s tie s foloseasc comunicarea, cu seva ei
informaia, ca pe un puternic factor motivaional, pentru toi membrii structurii militare,
pentru c militarul bine informat, indiferent de locul i rolul su n structura organizaiei,
4

Academia Fortelor Terestre Nicolae Balcescu Sibiu Bazele managementului Lider sau manager
in organizatia militara

devine astfel extrem de eficient n ndeplinirea misiunii sale. Comunicarea i permite liderului
militar realizarea oportun a feed-back-ului prin care el evalueaz nelegerea corect a
mesajelor transmise sub form de ordine, dispoziii sau hotrri.
Pentru ca un om s se dezvolte ca lider cteva premise trebuie s fie ntrunite: spaiu
de a se dezvolta - un spaiu pentru a-i exercita responsabilitatea i pentru a experimenta este
vital, fr libertatea de a schimba nu exist o chemare ca lider, iar fr posibilitatea de a face
greeli nu are sens s experimentezi; credina n sine nsui - nici o persoan cu complexe de
inferioritate nu poate s porneasc n aventura creativitii, trebuie s crezi c poi influena
oamenii i evenimentele; exagernd n aceast direcie poi deveni arogant, dar nu trebuie
uitat c dac tu nu crezi n tine atunci nimeni nu o va mai face; contientizarea lumii din afar
- adeseori trebuie s-i depeti situaia i s priveti lucrurile aa cum cei din jurul tu o fac;
capacitatea de a sta singur - liderii sunt prin definiie n linia nti, cu mult n faa celorlali, ei
pot fi respectai, privii cu ncredere, crezui chiar, dar nu vor fi ntotdeauna i iubii. Vor fi
adesea singuri, doar ei i cu convingerile lor. Mai mult chiar, liderii inteligeni se vor retrage
din timp n timp n ei nii, vor simi nevoia unei zone de stabilitate interioar, unde s-i
gseasc noi resurse pentru a nfrunta provocrile vieii.
Managerul este un individ sau un grup de indivizi care asigur desfurarea procesului
de management ndeplinind funcii manageriale i de execuie. Managerul difer de leader
prin poziia i autoritatea oficial de care dispune. Managerul prezint cteva trsturi i
anume: are o dubl profesionalizare; dispune de autoritate i rspundere; influeneaz
comportamentul salariailor; dispune de cunotine necesare eficientizrii relaiei cu salariaii;
suport solicitrile i stresul funciei de conducere.
Managerul este socotit ca fiind omul noilor cerine de dezvoltare a societii, el
executnd o profesiune cu un grad ridicat de cunotine i practici, a cror nsuire cere un
lung i complex proces de formare i perfecionare.
Managerul nu poate fi unilateral, s cunoasc numai problemele tehnice sau
economice, s se rezume numai la aspectele teoretice sau numai la latura practic. Trstura
sa de baz trebuie s fie capacitatea de corelare i de integrare a tuturor acestor cunotine.
,,Filozofia managerului" nu const n cutarea adevrului absolut i etern; decizia
managerului, dei fundamentat i elaborat, este aplicabil ntr-un anumit loc i la un
moment dat. Managerul este presat de timp, iar elaborarea unui model excesiv de riguros i
modelarea excesiv de exact a modelului necesit timp. n consecin, managerul opereaz cu
modele simplificate i soluii optimale.
Funciile managerilor se identific cu acelea ale procesului managerial i anume:
planificarea, organizarea, comanda, coordonarea i controlul.
Planificarea - este funcia cea mai important a managementului, deoarece reprezint
activitatea de luare a deciziilor, se stabilesc obiectivele i cele mai adecvate ci (strategii)
pentru atingerea lor. Celelalte funcii deriv din aceasta i conduc la ndeplinirea obiectivelor.
Organizarea - creaz o structur, care s ndeplineasc sarcinile propuse i s cuprind
relaiile ierarhice necesare. n cadrul organizrii, managerii preiau sarcinile identificate n
timpul planificrii i le repartizeaz indivizilor i grupurilor de persoane care le pot ndeplini.
Comanda - presupune transmiterea sarcinilor i convingerea membrilor organizaiei de
a fi ct mai performani n strategia aleas pentru atingerea obiectivelor; comportamentul
individual sau de grup, trebuie s fie luate n considerare pentru ca oamenii s poat fi
ndrumai i ajutai s execute ct mai bine sarcinile. Comanda managerial implic motivare,
un anumit stil de conlucrare cu oamenii i de comunicare n organizaie.
Coordonarea - funcia de coordonare permite ,,armonizarea" intereselor individuale
sau de grup cu scopurile organizaiei, plasndu-le pe direcia atingerii obiectivelor de baz.

Academia Fortelor Terestre Nicolae Balcescu Sibiu Bazele managementului Lider sau manager
in organizatia militara

Controlul - scopul este s menin organizaia pe drumul pe care va atinge obiectivul

propus. n final, managerul trebuie s verifice dac performana actual a firmei este
conform cu cea planificat.
Se tie c managerii lucreaz pe diferite niveluri care reclam diferite caliti,
Care este rolul managerului? Ce face el pe nivelul su ierarhic? Un studiu efecuat de Henry
Mintzberg precizeaz 10 roluri manageriale, pe care le mparte n trei categorii aflate n
strns legtur unele cu altele: roluri interpersonale; roluri informaionale; roluri decizionale.
Rolurile interpersonale - rezult din autoritatea formal a managerului i vizeaz
relaiile interpersonale: rolul de reprezentare presupune contactul cu subordonaii proprii, cu
managerii situai pe acelai nivel sau pe altele, n cadrul unor reuniuni oficiale, cnd
managerul execut o aciune (de exemplu, nmnarea unor premii anuale, a unor distincii
etc.); rolul de conductor presupune direcionarea i coordonarea activitii subordonailor
(angajare, promovare, concediere); rolul de legtur presupune relaii cu alii n interiorul i
n afara organizaiei.
Rolurile informaionale - plaseaz managerul n punctul central de primire i
transmitere a informaiilor. Primele trei roluri au permis managerului s construiasc o reea
de relaii interumane, care l ajut n culegerea i receptarea informaiilor ca un monitor i
transmiterea lor att ca un diseminator ct i ca un ,,purttor de cuvnt": rolul de monitor
implic examinarea mediului n organizarea culegerii informaiilor, schimburilor,
oportunitilor i problemelor care pot s afecteze organizatia, contactele formale i informale
dezvoltate n rolul de legtur sunt folosite deseori aici; rolul de diseminator presupune
furnizarea informaiilor importante subordonailor; rolul de ,,purttor de cuvnt" implic
legturile cu alte persoane din afara compartimentului su: din interiorul organizatiei, cnd
reprezint interesele unui grup n faa nivelului ierarhic superior; n exterior, cnd prezint
punctul de vedere al organizaiei cu privire la o anumit preblem.
Roluri decizionale - rolurile privind relaiile interpersonale i cele de culegere i
transmitere a informaiilor servesc ca intrri n procesul de luarea deciziilor: rolul de
ntreprinztor este acela de a cuta noul - idei, metode, tehnici i a-l introduce n organizaie
cu scopul schimbrii ei n bine, a conducerii ctre performan; rolul de stabilizator revine
managerului atunci cnd este obligat s ia decizii rapide n momentul n care, datorit unor
factori perturbatori, organizaia pe care o conduce iese din starea stabil. ntr-o astfel de
situaie, acest rol devine prioritar fa de celelalte, n joc intrnd ,,viteza de reacie" i gsirea
optimului n influenarea factorilor de mediu pentru obinerea ct mai rapid a stabilitii;
rolul de distribuitor de resurse l plaseaz pe manager n poziia de a decide cine primete i
ct din aceste resurse, care pot fi: bani, for de munc, timp i echipamente. Aproape
ntotdeauna nu exist suficiente resurse i managerul trebuie s mpart acest puin n mai
multe direcii. Distribuirea resurselor reprezint, de aceea, cel mai critic dintre rolurile
decizionale ale managerului; rolul de negociator l pune deseori pe manager n situaia de ,,a
cntri" cui s ofere avantajele unei afaceri. Negocierea presupune, n ordine, munc,
performan, obiective clare i orice altceva poate influena n bine rezultatul final.
,,A fi corect", ,,a fi cinstit", ,,a fi drept" sunt termeni de etic. Ei exprim o judecat
pentru oamenii care au convingerea c au dreptate. Aceste concepte sunt de fapt standarde
morale. Ele pot diferi de la un individ la altul, pentru c valorile pe care se bazeaz sunt
diferite.
Problemele de etic constituie adevrate dileme manageriale pentru c ele reprezint
conflicte declanate ntre performanele economice ale organizatiei(venituri-costuri-profit) i
performanele sale sociale (formulate n termenii obligaiilor personale, att n interiorul ct i
n exteriorul organizaiei). Natura acestor obligaii poate fi, desigur, deschis spre mici
interpretri, dar cei mai muli sunt de acord c ele includ elemente de protecie a loialitii

Academia Fortelor Terestre Nicolae Balcescu Sibiu Bazele managementului Lider sau manager
in organizatia militara

angajailor, de meninere a competitivitii, de realizare a unor produse i servicii utile i

sigure.
Managerii, n procesul lurii deciziilor, trebuie s se gndeasc la consecinele pe care
acestea le vor avea asupra lor, a organizaiei i a societii. Ei pot lua o decizie convenabil
pentru ei i organizatia lor, dar total nepotrivit pentru alte organizatii, pentru societate, uneori
cu efecte dezastruoase.
Trebuie s nelegem c managementul nseamn a face fa complexitii. Fr o bun
organizare aceste complexe conglomerate ar sfri n haos, managementul aducnd
consisten unor dimensiuni fundamentale precum calitatea sau profitabilitatea. n schimb a fi
lider nseamn a face fa schimbrii.
`
Att liderul ct i managerul se afl n aceeai tabr, au de nfruntat acelai inamic,
dar o fac fiecare altfel cu propriile lor arme:
1.Managerul mai nti planific i pune la punct bugetul, stabilete obiective de atins i
paii care trebuie parcuri n acest scop, aloc resurse i se asigur c planul va fi respectat.
Aceast planificare consum timp, cci atunci cnd ceva neprevzut se ntmpl ea trebuie
refcut.
Dimpotriv liderul ncepe prin a stabili o direcie, dezvoltnd o viziune asupra
viitorului i strategii de producere a schimbrilor necesare. Pentru a produce o viziune este
nevoie de o cunoatere exhaustiv a mediului. Cei care articuleaz o astfel de viziune sunt
gnditori strategici profunzi care sunt dispui s-i asume riscul. Ceea ce este crucial la o
viziune este nu originalitatea sa, ct serviciul adus celor pentru care a fost creat.
2.n timp ce managerul organizeaz efectiv departamentele sub aspectul tipurilor de
activiti necesare, cutnd i gsind oamenii potrivii pentru ele, comunicndu-le acestora
planul i delegndu-i s-l ndeplineasc, liderul face mai mult dect att, el aliniaz oamenii,
aceasta nsemnnd c el comunic noua direcie acelora care pot s creeze coaliii pentru
realizarea schimbrilor necesare. Aceast filosofie a alinierii se raporteaz nu numai la
oamenii din interiorul organizaiei, ci i la cei din afara ei, la oricine este relevant pentru
implementarea strategiei.
3.Managerul se asigur de realizarea planului prin control i rezolvarea problemelor,
lucru realizat prin monitorizarea permanent a rezultatelor, n timp ce liderul eficient se
asigur de motivarea i inspirarea oamenilor si, asigurndu-se totodat de micarea lor n
direcia cea bun apelnd continuu la nevoi, valori i emoii umane fundamentale. Aceast
motivare continu se realizeaz dnd oamenilor un oarecare sens al controlului, fcndu-i s
se simt protejai de organizaie i c acesteia i pas de ei.
Nu toi cei care au aceste trsturi vor ajunge lideri. Acestea sunt condiii necesare dar
nu i suficiente. Va fi poate adesea dureros, cci unele greeli chiar dac sunt iertate dor i
cost. A fi singur, cum muli lideri sunt, este adesea depresiv. Acea credin n tine nsui vine
dintr-o permanent ndoire de propriile tale capaciti. Liderii nu sunt invulnerabili i nici nu
trebuie s fie dac vor s fie nelei de ceilali. Ei trebuie s fie pe att de vulnerabili pe ct
sunt de puternici, trebuie s fie capabili s-i foloseasc vulnerabilitatea ca pe o arm.

Academia Fortelor Terestre Nicolae Balcescu Sibiu Bazele managementului Lider sau manager
in organizatia militara

BIBLIOGRAFIE
1. Revista Forelor Terestre - Formarea i dezvoltarea capacitilor de conducere
ale liderului militar, numarul 3 din iunie 2008;
2. Revista: Idei de afaceri - Nr.revist: 181 / August / 2008;
3. Curs management,
Ioan Ursachi;
4.Universitatea Naional de Aprare CAROL I - Centrul de Studii Strategice de
Aprare i Securitate, Dr. Constantin MOTOFLEI, Dr. Petre DUU