CAPITOLUL 1: MILITARE

MANAGEMENTUL N CADRUL UNEI UNITI

1.1.Aborbdri ale managementului resurselor umane Perioada actual este deosebit de complex i, din multe puncte de vedere, inedit. Ea se caracterizeaz prin numeroase i intense schimbri n toate domeniile de activitate; s-a produs o mutaie de fond, n sensul c schimbarea a devenit regul, stabilitatea care predomina i reprezenta un domeniu prioritar, fiind de domeniul trecutului. Societatea modern se prezint, dup cum se poate constata, ca o reea de organizaii care apar, se dezvolt sau dispar. n aceste condiii, oamenii reprezint o resurs comun i, totodat, o resurs vital, de azi i de mine, a tuturor organizaiilor care asigur supravieuirea, dezvoltarea i succesul competiional al acestora. Fr prezena efectiv a oamenilor care tiu ce, cnd i cum trebuie fcut, este pur i simplu imposibil ca organizaiile s-i ating obiectivele. n acest context, specialiti n domeniul managementului resurselor umane sugereaz ntrebri, dar i rspunsuri de forma: "Ce este o organizaie, fr angajaii si? Nu este nimic, n absena resurselor umane, eventual, o mulime de echipamente scumpe."; "Dac am concedia angajaii diferitelor organizaii cu ce am mai rmne? Nu cu mare lucru". ntrebrile autorilor, cu un anumit accent patetic, se vor un semnal fa de o problem creia, n cele mai multe cazuri, nu i se acord importana cuvenit - resursa uman. Organizaiile pentru a fi operative depind n cele din urm de oameni, oameni cu capaciti fizice i intelectuale limitate. Prin urmare, organizaiile implic oameni i n final depind de efortul oamenilor. Resursele umane reprezint una din cele mai importante investiii ale unei organizaii, ale crei rezultate devin tot mai evidente n timp.

Investiia n oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigur n a garanta supravieuirea unei organizaii sau de a asigura competitivitatea i viitorul acesteia. Resursele umane sunt primele resurse strategice ale organizaiei. Succesul sau insuccesul pe termen lung al acestora depind, n cele din urm de existena unor oameni potrivii la locul potrivit i n momentul potrivit, n condiiile n care pe piaa muncii cererea i oferta pot avea implicaii deosebite i pot creea dificulti. Resursele umane sunt unice n ceea ce privete potenialul lor de cretere i dezvoltare, precum i capacitatea lor de a-i cunoate i nvinge propriile limite, pentru a face fa noilor provocri sau exigenelor actuale i de perspectiva. Resursele umane sunt valoroase, rare, dificil de imitat i, relativ, de nenlocuit fiind singurele resurse capabile s produc i s reproduc toate celelalte resurse aflate la dispoziia unei organizaii. Oamenii sunt resursele active ale organizaiei, deoarece potenialul lor, experina i pasiunea, iniiativele i dezvoltarea lor contribuie activ la creterea eficienei i eficacitii organizaionale. Cu alte cuvinte, deoarece toate organizaiile implic oameni, acestea trebuie s-i asigure oamenii respectivi, s le ctige serviciile, s le dezvolte aptitudinile, s-i motiveze pentru nivelele nalte de dezvoltare i s se asigure c vor continua s-i menin ataamentul fa de organizaie. Din aceast perspectiv, analiza i reproiectarea promovrii profesiei militare, recrutrii, seleciei i pregtirii candidailor pentru cariera militar a reprezentat o prioritate n succesiunea etapelor de reform a resurselor umane. n caz contrar, exist riscul major ca personalul profesionalizat al armatei s fie selecionat, calitativ, din segmente sociale situate sub standardele valorice impuse de responsabilitile acestei profesii, iar cantitativ s fie asigurat sub necesar. n ambele situaii se afecteaz capacitatea de aprare a rii. Concepia privind managementul resurselor umane se nscrie n contextul integrrii resurselor de aprare i n tendina general de reform i profesionalizare viitoare a armatei. Caracteristicile i rolul resurselor umane din organizaia militar difer mult de caracteristicile i rolul resurselor umane din
2

cadrul celorlalte organizaii, n special cele civile. Elementele ce compun resursele umane din armat decurg din specificul organizaiei i activitii militare. Conform "Lexiconului Militar"1 , termenul resurse este definit ca totalitatea mijloacelor existente la un moment dat pentru satisfacerea unor nevoi impuse de aciunile militare. n cadrul acestor resurse se ncadreaz i resursele umane pe care le ntlnim n sistemul militar. Purtnd inevitabil particularitile managementului militar, resursele umane au o "personalitate" distinct, care le deosebete de resursele umane din alte domenii, fr a ignora, ns, caracteristicile comune oamenilor, n general. n acelai timp managementul resurselor umane din sistemul militar este influenat de o serie de factori care ii particularizeaz n raport cu mediul civil. (Anexa nr. 2) Pregtirea resurselor umane este fcut pentru lupta armat, deci pentru ducerea aciunilor militare, caz n care nivelul de incertitudine este foarte ridicat. Ca urmare a acestui fapt, comandanii militari trebuie iniiai i deprini s organizeze, s decid ntr -un timp foarte scurt uneori, s comande, s dirijeze i s coordoneze n condiiile luptei armate. Adoptarea deciziilor n sistemul militar se realizeaz prin consultarea ealonului superior. ns, n anumite cazuri, cnd aceast consultare nu se poate realiza, liderul, comandantul adopt singur decizia optim, act care presupune o ncrctur moral deosebit. Comandantul militar trebuie s in cont de pierderi (umane i materiale) pe care subunitatea le poate suferi i s ia decizia care respect cel mai mult teoria "pierderilor zero".

1.2.Caracteristicile i rolul managementului resurselor umane

Etica profesiunii militare i oblig pe profesioniti s fac ceea ce este moral i just, ceea ce trebuie s fie fcut. Aceast caracteristic presupune existena unor caliti ale comandanilor cum ar fi: onestitatea, integritatea moral, loialitatea fa de ar, fa de armat, de unitate i de subordonai, spiritul de dreptate. Aceste particulariti ale liderilor militari se bazeaz., dup opinia
1

Lexicon Militar - Editura Militar, Bucureti, 1980

experilor americani, "pe trei piloni de o importan egal": coala care i formeaz, experiena practic i autodezvoltarea. coala le asigur pregtirea "ntr-o manier progresiv i secvenial pentru a-i pregti pentru posturi cu o responsabilitate crescnd". Experiena n activitate, dobndit pe timpul ct se afl n organizaia militar, "le furnizeaz liderilor posibilitatea de a folosi i a pune n practic ce au nvat n procesul de educaie formal". Autodezvoltarea presupune iniiativa personal i autoperfecionarea care sunt condiionate, n principal, de o motivaie intrinsec raportat la voina individului, care joac un rol important n autoperfecionare. O caracteristic a resurselor umane din cadrul organizaiei militare este aceea de a forma fiecare militar n aa fel nct prestigiul individual s fie la nivelul prestigiului social al armatei. Trebuie avute n vedere acele caliti individuale a cror rezultant s fie o mbinare, ce tinde la perfeciune, a prestigiului funciei cu prestigiul persoanei care o ndeplinete, deci are loc o avansare n funcie bazat, fundamentat pe criterii etice. Un aspect important al resurselor umane din sistemul militar este reprezentat de faptul c acestea sunt, pe de o parte, formatori, furitori de competene, iar pe de alt parte, ele nsei sunt formate. Este cazul ofierilor de la orice nivel i de la orice specialitate. Din aceast perspectiv, putem aprecia c spaiul militar reprezint o situaie inedit: datorit strictei ierarhizri a funciilor militare, precum i caracterului direct i explicit al autoritii, ofierul ocup dou poziii distincte i contradictorii: cea de subordonare i cea de agent al autoritii. Exercitarea funciilor de subordonare fa de o instan superioar aduce dup sine susceptibilitatea cum c, n cadrul personalitii ofierului, s -ar accentua trsturi ca autocontrol i conformism. Pe de alt parte, funcia de conducere dezvolt trsturi ca dominan, control, capacitate de decizie i organizare, dar i de influenare a comportamentelor subordonailor. n aceast idee, trebuie formai i perfecionai liderii militari. Acetia trebuie s dispun de capaciti intelectuale i de personalitate care s le asigure mbinarea cu succes a celor dou funcii: de subordonare i de conducere, i ndeplinirea n timpul cel mai
4

scurt i cu piederi minime a misiunilor ncredinate. Formarea i perfecionarea acestor trsturi este o problem principal a managementului resurselor umane care, odat soluionat, va aduce la dezvoltarea unui sistem militar modern i profesionalizat. Reforma armatei este perceput, n mod obinuit, doar ca o schimbare de structur i de organizare, determinat de factorii geopolitici i economici, de politica militar. Aceast percepie este limitat i ea nsi limiteaz reforma, ba chiar o deformeaz. n mod normal, reforma unei armate are ca sens nnoirea militarului prin construirea cadrului organizatoric prielnic regimului de efort necesar obinerii performanei militare. inta reformei nu este sau nu ar trebui s fie structura, ci militarul. Reforma nu este conceput mpotriva oamenilor. Ea este mpotriva acelor elemente conservatoare i nocive care l opresc, l demotiveaz pe militar s ating performana. Reforma este mpotriva slbiciunilor oamenilor. Ca militar, sunt dator s-mi cunosc dumanii, dar nainte de a-i cunoate pe acetia sunt dator s cunosc slbiciunile mele. Dorina proprie a militarilor de a se integra n organizaie presupune din partea acestuia despovrarea de slbiciuni, astfel nct s poat face ceea ce organizarea nou i cere. A integra militarul ntr-o structur nou, nseamn a reui ca n procesul de reform s se acioneze asupra acelor variabile care i vor conferi militarului capaciti i abiliti noi, care n vechea structur organizatoric nu se regseau. nnoirea militarului, a resurselor umane din sistemul militar, nu se poate realiza fr a nu-i asigura acestuia o stare de spirit caracterizat de o motivaie pozitiv i o voin puternic. Fr satisfacerea acestor condiii, militarul nu va putea s se nnoiasc, nereuind astfel s devin, n procesul de formare i perfecionare, un adevrat lider militar, deci un potenial specialist n managementul resurselor umane. Reforma resurselor umane n cadrul sistemului militar pune bazele modelului piramidal al structurii personalului militar, ndeosebi al ofierilor. Modelul piramidal presupune performana, iar aceasta, la rndul ei, condiioneaz existena celui dinti. O nou structur organizatoric a armatei, n cazul nostru: modelul piramidal,
5

nseamn o nou ofert de standarde de performan, i, prin aceasta, pentru fiecare militar autentic este o provocare. Aceste standarde de performan, pe care fiecare militar trebuie s le cunoasc i s i le nsueasc, sunt filtrate prin prisma personalitii acestuia. Potenialul specialist n managementul resurselor umane trebuie s dispun de un sistem motivaional i volitiv care s i asigure succesul n atingerea performanelor propuse i care, de cele mai multe ori, coincid cu performanele noii structuri organizatorice. Pentru a deveni performant, militarul trebuie s fie bine pregtit i bine motivat. Acestea sunt condiiile de baz care asigur succesul n aciunile militare. Se observ, deci, c performana nu solicit numai profesionalism, ci ea condiioneaz chiar i capaciti de motivare i persuasiune. Liderul militar trebuie s realizeze c fr aceste caliti, aciunea militar este supus eecului.

1.3.Obiectivele managementului resurselor umane

Reforma n armat, n ceea ce privete managementul resurselor umane, are anumite obiective specifice care ajut la o mai bun nelegere a noii structuri organizatorice: 1. reabilitarea carierei militare a ofierului, ca model i practic, n acord cu teoria privind managementul resurselor umane i experienele armatelor moderne n acest domeniu; 2. acordarea i pstrarea unei structuri echilibrate a corpului de ofieri, pe grade i vrste, corespunztoare modelului teoretic; 3. utilizarea unui sistem de recrutare i selecie care s rein personalul cu cel mai bun potenial pentru cariera de ofier; 4. construirea unui sistem flexibil i motivant de evoluie n carier, care s se bazeze exclusiv pe competena profesional, performan n funcia ndeplinit i potenial de dezvoltare;
6

5. utilizarea ofierilor cu carier limitat pentru ncadrarea funciilor de conducere a subunitilor din structurile de la baza ierarhiei militare. Reforma resurselor umane ierarhizeaz toate funciile de ofier, astfel nct acestea s fie motivante i, totodat, s permit naintarea numai "grad dup grad" pe treptele ierarhiei militare, avnd ca rezultat cariere de lungimi diferite: carier lung, n urma creia ofierii beneficiaz de pensie militar de se rviciu, carier scurt, urmat de o a doua carier n societatea civil.

CAPITOLUL 2: STUDIU DE CAZ PRIVIND ASPECTE ALE MANAGEMENTULUI N CADRUL UNEI SUBUNITI
Disciplina militar este riguros reglementat n Regulamentul Disciplinei Militare (R.G.-3), n care sunt prevzute att elementele sale definitorii, ct i domeniul su de aplicabilitate i obligaiile i rspunderile ce decurg din regulile acesteia. Prevederile regulamentului se aplic tuturor categoriilor de militari activi, indiferent de grad sau funcie, ct i militarilor n rezerv, pe timpul ct acetia sunt concentrai sau mobilizai2. n urma acestui studiu de caz avem n vedere urmtoarele: 1) Gradul de imprimare a ordinii, disciplinei i rigurozitii n organizaie, la toate nivelurile sale: Disciplina militar este riguros reglementat n Regulamentul Disciplinei Militare (R.G.-3), n care sunt prevzute att elementele sale definitorii, ct i domeniul su de aplicabilitate i obligaiile i rspunderile ce decurg din regulile acesteia. Prevederile regulamentului se aplic tuturor categoriilor de militari activi, indiferent de grad sau funcie, ct i militarilor n rezerv, pe timpul ct acetia sunt concentrai sau mobilizai3. Astfel este asigurat un grad ridicat de ordine i disciplin, prezent la toate nivelurile organizaiei militare.
2

R.G.-3, M.Ap.N., Bucureti, 2000, p.7

2) Gradul de susinere a evoluiei profesionale a tuturor, inclusiv cea a managerului mbrac forma unui ghid al carierei militare, ce este aprobat prin ordinul ministrului aprrii naionale i care va constitui documentul de referin pentru ncadrarea, naintarea n grad i promovarea n funcie a cadrelor militare. Regulile de evoluie n carier sunt publice i urmresc acordarea anselor egale tuturor celor care ndeplinesc specificaiile de personal ale postului respectiv. Evoluia n carier se bazeaz pe elemente ce in exclusiv de individ.
Acesta are informaia necesar i dreptul de a - i exprima opiunile asupra promovrii i ncadrrii sale n funcie, n conformitate cu reglementrile adoptate n acest sens. Promovarea pe treptele superioare ale ierarhiei militare este condiionat de trecerea unor puncte obligatorii ce in exclusiv de nivelul de pregtire i tipurile de funcii ndeplinite anterior. Promovarea este condiionat de elemente concrete i msurabile: frecventarea unui curs care asigur competena profesional necesar ndeplinirii atribuiilor funcionale ale noii funcii; ndeplinirea stagiului minim obligatoriu ntr-o funcie corespunztoare gradului deinut la acea dat; obinerea cel puin a calificativului foarte bun pe o perioad determinat n funcia deinut la acea dat; propunerea efului direct menionat n ultima apreciere de serviciu.

Susinerea evoluiei n carier a militarilor (ofieri, subofieri) este dat de posibilitatea urmrii cursurilor de carier, potrivit metodologiilor prevzute n acest ghid. 3) Gradul de adaptare a organizaiei la schimbri flexibilitatea organizaiei, elasticitatea organizaiei i capacitatea sa de a genera rspunsuri prompte i adecvate n situaii de criz: Deosebit de important este identificarea atitudinii fa de schimbare a personalului din organizaie sau a problemelor vizate de schimbare, aceasta reprezentnd primul pas ntr-un demers real de diagnoz i planificare a schimbrii organizaionale, demers ce trebuie efectuat periodic, pentru evaluarea efectelor msurilor ntreprinse i planificarea urmtorilor pai. Angajarea direct a oamenilor n planificarea i implementarea schimbrii, informarea adecvat i pregtirea acestora pentru schimbare este cea mai eficient strategie pentru a depi rezistena la schimbare. Implicarea oamenilor n planificarea schimbrii duce la creterea interesului i devotamentului pentru schimbarea planificat i la scderea rezistenei la schimbare. Succesul schimbrii organizaionale depinde, n mare msur, de evaluarea atent a capacitii de schimbare att a indivizilor, ct i a organizaiei. De
8

aceea, se poate spune c atunci cnd indivizii din organizaie sunt nesatisfcui de situaia curent i percep un risc personal sczut n cazul schimbrii, exist o pregtire bun pentru schimbare, iar dac sunt satisfcui de situaia actual i percep un risc personal ridicat, pregtirea pentru schimbare este relativ sczut. De asemenea, pe lng rezistena la schimbare, o alt variabil este expectana indivizilor fa de efortul de schimbare. Uneori, expectanele lor pot fi nerealist de nalte i pot duce la situaia n care nemplinirea lor are ca rezultat nrutirea situaiei. Expectaiile fa de schimbare trebuie s fie pozitive, dar realiste. De asemenea, trebuie s se in cont de faptul c exist un numr nsemnat de factori care acioneaz n direcia schimbrii, pe cnd alii acioneaz mpotriva schimbrii, schimbarea i rezistena la schimbare fiind dou faete ale aceluiai fenomen. Obstacolele existente n calea schimbrii n organizaiile militare, care trebuiesc depite, sunt urmtoarele: - inflexibilitatea caracteristica persoanelor care abordeaz problemele numai ntr-un anumit fel i nu accept alte modaliti de rezolvare indiferent de argumentele aduse; - conformismul caracteristica persoanelor care folosesc numai tiparele de gndire existente fr a le putea restructura sau abandona; - obediena caracteristica persoanelor supuse, asculttoare; - rspunsul unic caracteristica persoanelor care cred c exist ntotdeauna o singur cale de rezolvare a problemelor; - teama de a nu grei caracteristica persoanelor care se tem excesiv s nu comit erori sau s nu aib un insucces, ceea ce le paralizeaz disponibilitile imaginative. n acest sens, s-a realizat un studiu privind evaluarea nivelului comunicrii i a relaiilor interpersonale la nivelul unei companii. 1. Obiectul cercetrii: nivelului comunicrii i a relaiilor interpersonale la nivelul companiei I. 2. Scopurile investigaiei: a) evidenierea msurii n care absena comunicrii cauzeaz efecte negative asupra relaiilor interpersonale; b) realizarea unui antrenament pentru o bun comunicare. 3. Ipotezele cercetrii: a) comunicarea coreleaz cu dezvoltarea relaiilor existente n cadrul grupului militar; b) realizarea unui antrenament al comunicrii creeaz un teren favorabil dezvoltrii performanelor profesionale ale militarilor.

S-a pornit de la premisa c pentru sistemul militar comunicarea este o form esenial de adaptare a organizaiei militare la schimbrile rapide din mediul extern i totodat o comunicare eficient contribuie la dezvoltarea relaiilor interpersonale, ceea ce favorizeaz aplicarea managementului prin obiective, asigurndu-i n acelai timp eficiena funcional. 4. Universul populaiei este constituit din personalul companiei I i comandanii acestora. 5. Eantionarea Lotul a fost ales prin metoda eantionrii simple aleatorie. Subiecii au fost alei n mod uniform, cu o probabilitate practic identic pentru fiecare i au fost n numr de 24 de persoane: cte 12 de la fiecare pluton al companiei i comandanii lor. 6. Metode de cercetare folosite: metoda principal de cercetare folosit a fost ancheta pe baz de chestionare. 7. Colectarea i verificarea datelor: culegerea datelor s-a fcut prin aplicarea a dou scale: prima este compus dintr-un numr de 20 de enunuri reprezentative privind eficiena unei bune comunicri, care depinde de foarte muli factori: utilitatea informaiilor schimbate, modul de structurare ale mesajelor, concordana dintre comportamentele non-verbale i coninutul semantic, capacitatea de decodificare a acelorai componente non-verbale ale partenerului i adecvarea la situaie; cea de-a doua scal a psihologului american Homans este compus din 15 itemi cu ajutorul crora se pot evalua relaiile interpersonale. Prelucrarea datelor s-a realizat cu ajutorul tehnicii de calcul. 8. Prelucrarea i analiza datelor n urma prelucrrii datelor s-au obinut urmtoarele rezultate: - 10 % din cei chestionai au unele deficiene de comunicare; - 30% au capaciti bune de comunicare, dar au tendina de a neglija uneori interlocutorul; - 60% au un nivel al comunicrii foarte bun; Pe baza acestor rezultate se poate aprecia c, pe ansamblu, nivelul de comunicare este foarte bun. n urma aplicrii scalei de evaluare a relaiilor interpersonale s -au obinut urmtoarele rezultate: - 2% au relaii interpersonale ostile, deficiente; - 70% au relaii interpersonale bune; - 28% au relaii interpersonale foarte bune. Se poate aprecia c rezultatul obinut privind nivelul relaiilor interpersonale este bun, dar subiecii ar trebui s fie mai receptivi fa de ateptrile colegilor, cci prelungirea bunelor relaii n spaiul timpului liber confer caracter uman relaiilor formale.
10

Deci, din punct de vedere al gradului de comunicare dintre subordonai i comandanii lor, extrapolnd rezultatele obinute individual, putem spune se nregistreaz un nivel al comunicrii i al relaiilor interpersonale bun, ceea ce demonstreaz posibilitatea aplicrii managementului prin obiective la nivelul acestei subuniti. n urma acestui studiu am constatat c o variabil important, c are are influene puternice asupra comunicrii interpersonale n organizaia militar este gradul de coeziune al subunitii, respectiv al grupului militar. De asemenea analiza acestei variabile ne ajut s identificm climatul psihosocial existent n grupul militar condus i msura n care puterea preferenial influeneaz ntr un fel sau altul comportamentul militarilor. De aceea se consider c este necesar s se stabileasc modul n care ea poate fi cuantizat, msurat. Avantajele conducerii prin obiective se pot concretiza n: grad ridicat de motivare; performana mai bun - reacie rapid; reacie flexibil; degrevarea conductorului de sarcini. Din punct de vedere al comandantului(manager): a. cresc performanele msurabile; b. i implic n procesul de luare a deciziilor pentru domeniul lor de responsabilitate; c. asigur crearea unei legturi mai strnse ntre comandani i subordonai n vederea realizrii obiectivelor; d. valabilitatea deciziilor poate fi exprimat pe parcursul elaborrii lor; e. prin solicitarea opiniilor de la subordonai se creeaz legturi strnse; f. oblig la analize periodice cu comandanii/subordonaii direci; g. permanent pot fi identificate obiectivele specifice perioadei urmtoare i se pot revizui periodic domeniile unde aceste obiective au fost atinse; h. reunete toate funciile conducerii: previziunea, organizarea, antrenarea, motivarea, coordonarea i evaluarea; i. performana organizaiei poate fi mbuntit n viitor ca urmare a analizei experienei anterioare, pentru c obiectivele oblig la planificarea n detaliu a scopurilor de atins i la stabilirea cilor prin care respectivele scopuri pot fi realizate n mod eficient; Din punct de vedere al subordonailor: a. permite participarea acestora n procesul de luare a deciziilor; b. mbuntete procesul de comunicare; c. permite acestora o mai bun nelegere a deciziilor i nsrcinrilor viitoare n cadrul organizaiei.
11

Principalele dezavantaje ale aplicrii managementului prin obiective n organizaia militar sunt: a) rezultatele vor fi slabe dac managerul care a stabilit obiectivele este transferat, deoarece continuitatea este o necesitate; b) nu se caut ntotdeauna acceptarea unor sugestii din partea subordonailor; apar astfel sentimente negative n rndul acestora; c) ntruct ntregul sistem se bazeaz pe participarea subordonailor la stabilirea i realizarea obiectivelor, ca i pe acordarea recompenselor n funcie de realizri este posibil o orientare ctre cele mai sczute niveluri ale obiectivelor, spre a maximiza performanele i recompensele; d) lipsa comparabilitii standardelor de performan: deoarece are loc o individualizare a dimensiunii obiectivelor n funcie de caracteristicile postului, dar i de potenialul fiecrui angajat, n situaii critice, ca i la sfritul perioadei, comparaia ntre posturi, funcii sau niveluri ierarhice nu poate fi efectuat; e) este posibil o accentuare a orientrii ctre munc i performanele individuale fa de munca n echip; f) sistemul prezint o flexibilitate sczut, determinat de adoptarea acestei metode de conducere, deoarece ntregul ciclu prevede obiective, performane, recompense pe o perioad prestabilit, ca i cum organizaia ar evolua ntr -un mediu linitit, necompetitiv4. n cazul apariiei unor situaii critice sau a necesitii unor schimbri, intervenia managerilor sacrific, de regul, obiectivele i performanele fixate. g) este mai pronunat orientarea ctre obiective pe termen scurt, de regul un an, care pot fi corectate i controlate periodic, ceea ce implic necesitatea racordrii metodei la strategii i politici; Aceste dificulti sunt date de: lipsa de claritate a obiectivelor; fixarea unor obiective nerealiste; favorizarea obiectivelor pe termen scurt n dauna celor pe termen lung; fixarea unor obiective a cror realizare este greu de controlat; lipsa unei largi participri n fixarea obiectivelor; neconcordana obiectivelor fixate n diverse compartimente

Aurel NOUR, Teoria conducerii militare, Editura A..S.M., Bucureti, 1995, p. 245.

12

CONCLUZII

n concluzie, evoluia n cariera militar nseamn promovare n funcie i naintare n grad pentru cei mai buni, meninere n funcie i grad pentru cei buni i trecere n rezerv pentru cei necorespunztori sau fr potenial i perspectiv de dezvoltare. Evoluia n cariera militar se bazeaz pe elemente ce in exclusiv de individ: performan n funciile anterioare, competen pentru funcia urmtoare, potenial de dezvoltare n carier, elemente care surprind esena reformei resurselor umane din sistemul militar romnesc.

13

BIBLIOGRAFIE:

1. Arvdoaicei Gheorghe - Managementul organizaiei i aciunii militare", Editura Sylvi, Bucureti, 1998; 2. Robert L. Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu - Managementul resurselor umane", Editura Economic, Bucureti, 1997; 3. Manolescu Aurel -Managementul Resurselor Umane", Editura Economic, Bucureti, 2001. 4. Ardelea Dan, Ionescu Sorin i colectiv - Management modern", Editura Niculescu, Bucureti, 1999. 5. Lexicon Militar - Editura Militar, Bucureti, 1980

14

15