Managementul comunicării în cadrul organizaţiei militare.

Comunicarea reprezintă elementul indispensabil pentru funcţionarea optimă a oricărei

colectivităţi umane, indiferent de natura şi mărimea ei. Schimbul continuu de mesaje generează
unitatea de vedere şi, implicit, de acţiune, prin armonizarea cunoştinţelor privind scopurile, căile şi
mijloacele de a le atinge, prin promovarea deprinderilor necesare, prin omogenizarea relativă a
grupurilor sub aspect afectiv, emoţional şi motivaţional (opinii, interese, convingeri, atitudini).
În vorbirea curentă, folosirea cuvântului „comunicare” nu ridică probleme speciale. Pentru
majoritatea utilizatorilor, „a comunica” înseamnă „a aduce la cunoştinţă” sau „a informa”. Acest fapt
este evidenţiat de orice dicţionar explicativ unde, în general, sunt menţionate trei semnificaţii, parţial
suprapuse, ale cuvântului „comunicare”:
1. înştiinţare, aducere la cunoştinţă;
2. contacte verbale în interiorul unui grup sau colectiv;
3. prezentare sau ocazie care favorizează schimbul de idei ori relaţiile spirituale.
Simplitatea aparenta nu elimina necesitatea de a defini mai exact semnificatiile stiintifice
ale termenului "comunicare". Comunicarea este un proces care, din unghiul stiintei comunicarii,
dispune de patru componente fundamentale: un emitator, un canal, informatie si un receptor.
Esenta procesului este deplasarea, transferul sau transmiterea informatiei de la un participant la
celalalt. In mod frecvent, circulatia are loc in dublul sens, e bidirectionata. Uneori circulatia
informatiei poate avea loc si in sens unic.
Într-o formă extrem de simplă, procesul de comunicare sau comunicarea poate fi redat (sau
redată) astfel:
informaţie informaţie
Emiţător ------------- canal --------------- receptor
Modelul elementar al comunicării

Comunicarea nu se încheie o data cu preluarea sau receptarea informatiei. Informaţia

poate exercita o influenţă efectivă asupra opiniilor, ideilor sau comportamentelor celor care o
receptează. Procesul poartă numele de efect al comunicării şi se bucură în ştiinţa comunicării de o
atenţie deosebită. Prin urmare, modelul elementar al comunicării trebuie extins:

informaţie informaţie
emiţător --------------- canal ------------- receptor -------------- efect
Modelul elementar al comunicării, inclusiv „efectul”

Pentru ca transferul de informatie sa devina un proces de comunicare, emitentul trebuie

sa aiba intentia de a provoca receptorului un efect oarecare. Prin urmare, "comunicarea" devine
un proces prin care un emitator transmite informatie receptorului prin intermediul unui canal, cu
scopul de a produce asupra receptorului anumite efecte.
Mergand mai departe putem prelucra si imbogati modelul elementar al comunicarii cu
inca trei elemente fundamentale: codarea, decodarea si "zgomotul de fond" (noise). Acest ultim
model al comunicarii are avantajul ca ne permite sa introducem in discutie succesul actului de
comunicare.

fundamentale: codarea, decodarea şi „zgomotul de fond”:

x y x+y x’
Emiţător ----codare ---- canal ----- decodare --- receptor ----efect
z
zgomot de fond
Modelul fundamental al comunicării

Modelul poate fi citit relativ simplu. Dacă un emiţător doreşte să transmită o informaţie (x)
unui receptor, informaţia trebuie să fie inteligibilă. De aceea, înainte de toate, emiţătorul trebuie să
aibă grijă să se facă înţeles, să îşi găsească cuvintele, fie că procesul de comunicare are loc în scris
1
sau oral. Pasul doi îl reprezintă codarea mesajului. O dată codat, acesta este transpus în semnale (y)
care pot străbate canalul spre receptor. Receptorul trebuie să decodeze mesajul transpus în semnale şi
să-l interpreteze (x’). În fine, comunicarea poate fi îngreunată de un surplus irelevant de informaţie
(z) sau de zgomotul de fond. Reuşita procesului de comunicare implică într-o măsură oarecare
izomorfismul dintre x şi x’: receptorul acordă mesajului o semnificaţie (x’), care e aceeaşi ca şi
pentru emiţător (x = x’). Acelaşi model indică însă şi impedimentele pentru ca izomorfismul să se
realizeze: pot interveni erori de codare sau de decodare, precum şi zgomotul de fond.
A lua decizii, prelucrand si oferind informatie, inseamna, inainte de toate, a comunica.
Sau pentru a parcurge drumul in sens contrar, daca nu este un act de comunicare, decizia devine
un ordin, a cărui executare devine îndoielnică, dar al cărui efect cert este disfunctionalitatea lui
sociala. Comunicarea interumana constituie un obiect de studiu cu o importanta mult mai mare
decat aceea a studierii altor sfere ale comportamentului uman. Patrunderea si intelegerea
sistemului de comunicare deschid si inlesnesc drumul cunoasterii personale si a celor din jur,
fiind in masura sa clarifice ierarhizarea oamenilor in societate dupa criterii de valoare.
Concluzionând, putem afirma fără a greşi faptul că procesul de comunicare poate fi
analizat din prisma a două puncte de vedere. Primul, cel nobil, dacă îl putem numi astfel, vizează
simpla transmitere de informaţii. Al doilea, mai puţin nobil, imoral, vizează influenţarea
comportamentului receptorului.

1. Comunicarea interpersonală

Aproape fiecare problemă, fiecare conflict şi fiecare neînţelegere are la bază o problemă de
comunicare. Prin urmare, ce este comunicarea? Comunicarea este abilitatea oamenilor de a
transforma spusele fără noimă, în cuvinte vorbite şi scrise, prin care ei sunt capabili să îşi facă
cunoscute nevoile, dorinţele, ideile şi sentimentele. De ce avem nevoie să comunicam? Pentru că:
a) suntem fiinţe sociale;
b) trăim într-o lume în care milioane şi milioane de alţi oameni vieţuiesc;
c) avem nevoie unii de alţii pentru siguranţa noastră, pentru confortul nostru, pentru prietenie
şi dragoste;
d) avem nevoie unii de alţii pentru a ne maturiza prin dialog;
e) avem nevoie unii de alţii ca să ne îndeplinim scopurile şi obiectivele.
Comunicăm ca să:
1. ne cunoaştem;
2. ne împărtăşim emoţiile unii altora;
3. schimbăm informaţii;
4. convingem pe alţii să înţeleagă punctul nostru de vedere;
5. construim relaţii.

Atunci când comunicarea este ineficientă cauzează singurătate, conflicte, probleme în

familie, insatisfacţii profesionale, stres psihologic, boli fizice etc.
2.1. Putem să ne îmbunătăţim abilităţile de comunicare?
Specialiştii cred că:
• fiecare dintre noi poate învăţa să comunice mai bine;
• fiecare dintre noi se poate schimba. De fapt, schimbarea este inevitabilă. Legea schimbării
spune că: lucrurile nu rămân neschimbate; dacă nu se schimbă în bine, atunci se vor schimba în
rău. Oamenii care înţeleg procesul comunicării au mai mare control asupra schimbărilor şi mai
puţine eşecuri.
Obstacolele în calea comunicării eficiente provin din:
a) felul în care mintea noastră funcţionează;
b) comportamentele Emiţătorului;
c) comportamentele Receptorului;

2
 Relaţiile interpersonale sunt interacţiuni psihologice desfăşurate pe fondul unui schimb
de mesaje care mediază raporturile umane. Datorită complexităţii fenomenului comunicaţional
acesta a suportat de-a lungul timpului abordări din perspective teoretice diverse.
Astfel, teoriile informaţionale abordează comunicarea interpersonală din punctul de
vedere al ciberneticii şi teoriei generale a sistemelor. Comunicarea este văzută ca un proces
bilateral de transmitere şi recepţie de informaţie, în care sunt implicate patru componente
principale: emiţătorul, receptorul, limbajul şi canalul de comunicare. Fiecare din aceste
componente poate fi caracterizat prin diverşi parametri funcţionali: capacitatea de stocare şi
pelucrare a informaţiei, viteza de transmitere şi recepţionare a mesajului, flexibilitatea şi
adecvarea limbajului, perturbaţiile apărute în comunicare etc.
Teoriile constructiviste privesc fenomenul comunicării ca un proces de co-elaborare a
realităţii. În această teorie se vorbeşte de contract comunicativ, situaţie potenţial comunicativă,
intra şi interlocutori, interlocuţiune, validarea mesajului, influenţă prin comunicare. În cadrul
acestei orientări teoretice s-au evidenţiat câteva aspecte importante ale procesului comunicării:
personalizarea exprimării - interlocutorii nu se exprimă niciodată la fel, chiar dacă informaţiile
şi limbajele disponibile sunt echivalente; activitatea de codare-decodare - care explică modul în
care are loc elaborarea progresivă a structurilor de semnificaţii din comunicare, printr-un proces
de traducere, construcţie, resemnificare şi acord al reprezentărilor interlocutorilor; nivelurile de
elaborare discursivă a mesajelor - care demonstrează faptul că mesajele apar structurate pe mai
multe niveluri semantice, permiţându-se controlul situaţiei comunicative şi ghidarea
comportamentului partenerului.
Teoriile semiotice pun accentul pe structura şi funcţiile limbajului. Aici se vorbeşte
despre limbă ca sistem complex de comunicare socială, produs al evoluţiei unei comunităţi şi
limbaj ca sistem natural sau convenţional de semne, semnale sau simboluri. Comunicarea
presupune, din această perspectivă, punerea în legătură a două universuri semantice, buna
funcţionare a procesului fiind în dependenţă de compatibilitatea limbajelor utilizate de
interlocutori.
Teoriile comportamentale pun semnul egalităţii între comunicare, mesaj şi
comportament. Astfel, orice comportament capătă valoare de mesaj, transmiţând informaţii pe
cale verbală, paraverbală sau nonverbală. Comunicarea devine astfel, un proces social permanent
şi integrativ, care înglobează o mare varietate de forme comportamentale: cuvântul, gestul,
privirea, mimica, pantomimica etc.
Teoria psihosocială încearcă o integrare sistemică a teoriilor anterioare. Comunicarea
este una din dimensiunile oricărei situaţii sociale, în care raporturile interpersonale implică
componente afective, de influenţă, co-acţiune şi comunicare. Din perspectivă psihosocială,
limbajul îndeplineşte următoarele funcţii:
- funcţia cognitivă (intervine în activitatea de cunoaştere);
- funcţia comunicativă (se transmit şi se recepţionează mesaje);
- funcţia expresivă (se exteriorizează stările emoţionale);
- funcţia persuasivă (se influenţează comportamentul şi atitudinile celor din jur);
- funcţia reglatorie (se autoreglează comportamentul);
- funcţia axiologic-existenţială (se oferă o formă de valorizare existenţială a omului).

1.1. Formele comunicării interpersonale

Datorită complexităţii situaţiilor sociale în care intervine comunicarea există o varietate
de clasificări a acesteia. Astfel, după modul de implicare activă a interlocutorilor în actul
comunicării deosebim:
- comunicare unilaterală (univocă) - monologul;
- comunicare bilaterală (biunivocă) - dialogul;
- comunicare poli-interactivă (multiunivocă) - dezbateri în grup.
În funcţie de mijloacele folosite pentru codificarea şi transmiterea mesajelor, deosebim:

3
 - comunicare verbală - realizată prin limbaj, utilizându-se riguros codurile verbale în
structurarea mesajelor;
- comunicare para-verbală - se realizează prin elemente vocale: tonalitate, intensitate,
intonaţie, debit, pauze, particularităţi de pronunţie etc.;
- comunicare non-verbală - realizată prin gestică, mimică, pantomimică etc.
În raport cu finalitatea implicită sau explicită se pot deosebi următoarele forme de
comunicare:
- comunicare de consum - prin care se menţin şi se exprimă contactele sociale;
- comunicare de influenţă - prin care se realizează schimbarea opiniilor şi atitudinilor
colocutorilor;
- comunicare instrumentală - se desfăşoară într-o dezbatere, în contextul unei situaţii
problematice;
- comunicare de susţinere psihologică - pornind de la aprobare şi încurajare şi până la
justificări demonstrative.

2. Comunicarea în organizaţie
În orice organizaţie, comunicarea reprezintă una din cele mai importante mecanisme
psihosociale care are impact direct asupra productivităţii şi eficienţei muncii. Este esenţial ca
ordinele, comunicările şi sugestiile conducerii să ajungă la persoana sau departamentul vizat în
timp util şi totodată ca mesajul transmis să ajungă nealterat. În acelaşi timp nemulţumirile,
cererile şi informările de la angajaţi la conducere trebuie să poată parcurge drumul de jos în sus
în condiţii asemănătoare. Important este faptul că în cadrul unei instituţii comunicarea îmbracă
forma structurii organizatorice a acesteia. În special comunicarea formală este cea care se pliază
pe organigrama instituţiei respective. Aşa cum este şi normal, acest tip de comunicare, care
suferă un control strict şi dispune de reguli de manipulare şi tratare a informaţiei, este cel care
îndeplineşte rolul fundamental în comunicarea de ordin profesional din respectiva organizaţie.
Vom vorbi pe rând despre tipurile comunicării organizaţionale şi despre caracteristicile acestora.
În mod clasic se disting trei direcţii ale mesajelor informaţionale în cadrul unei
organizaţii: de sus în jos, de jos în sus şi pe orizontală.
Comunicarea de sus în jos este folosită, după cum îi spune şi numele, pentru a transmite
informaţia de la persoanele dispuse în vârful ierarhiei către angajaţii firmei, pentru a-i influenţa
pe aceştia. Conţinutul comunicării în acest caz este dat de: scopuri, strategii, obiective,
instrucţiuni şi argumentări, politici, proceduri, repartizări de sarcini, standarde şi criterii de
apreciere şi corectare a performanţei etc.
Conţinuturile comunicării de sus în jos vizează orientarea angajaţilor în muncă. Prin
intermediul mesajelor trimise, conducerea organizaţiei încearcă să comunice pe cale ierarhică
scopurile centrale şi generale ale organizaţiei, adaptându-le la activităţile concrete şi practice ale
angajaţilor. Este evident faptul că de eficienţa acestui tip de comunicare depinde în mare măsură
buna funcţionare a instituţiei respective. Diagnosticarea acestui tip de comunicare poate începe
cu măsurarea diferenţei dintre sursă şi destinatar la nivelul mesajului. Cu cât diferenţa este mai
mică şi cu cât timpul în care se transmite mesajul este mai redus, cu atât se poate spune că sensul
de sus în jos al comunicării este mai bine adaptat şi mai eficient.
Comunicarea de jos în sus este diferită de primul tip de comunicare organizaţională atât
prin conţinut cât şi prin scopul său. Un astfel de tip de comunicare conţine: problemele
angajaţilor, rapoarte asupra activităţii, plângeri, dispute, informaţii tip feed-back la comunicările
şefilor etc.
Această comunicare diferă de la o organizaţie la alta în funcţie de natura şi tipul
conducerii. Acurateţea şi conţinutul mesajelor primite de către liderii organizaţiei reflectă poziţia
şi imaginea pe care o au aceştia în ochii angajaţilor. Se consideră, spre exemplu că, acurateţea
mesajelor de jos în sus este cu atât mai redusă cu cât superiorii pot influenţa mai mult progresul
în carieră al angajaţilor instituţiei respective. Evident, distorsiunile acestor mesaje venite de jos
în sus au o puternică influenţă asupra conducerii organizaţiei, foarte multe din deciziile factorilor

4
de răspundere bazându-se pe astfel de comunicări. Tocmai de aceea, controlul distorsiunilor
mesajelor este extrem de important dar şi greu de efectuat pentru că, de foarte multe ori, pe lângă
informările oficiale, la superiori ajung informaţii neverificate care vin pe căi neoficiale,
informale. Dorinţa de ascensiune profesională, “pilele”, “nepotismul”, precum şi conflictele
personale dintre angajaţi sunt, de foarte multe ori, sursele unor mesaje de dezinformare, care pot
ajunge să influenţeze deciziile superiorilor într-o direcţie greşită. Controlul acestor mesaje este
extrem de important pentru bunul mers al activităţii în organizaţia respectivă.
Comunicarea orizontală se realizează în principal cu scopul de coordonare a activităţii
departamentelor şi unităţilor din organizaţia respectivă. Calitatea şi eficienţa acestei comunicări
depinde în bună măsură de tipul de structură organizatorică al instituţiei. O structură flexibilă,
matriceală va fi în măsură să permită accesul mai facil al angajaţilor şi informaţiilor dintr-un
departament în altul, în funcţie de necesităţile şi problemele de moment. Cu cât structura este
mai rigidă şi mai închistată, cu atât acest tip de comunicare va avea mai mult de suferit şi, în
consecinţă, coordonarea interdepartamentală la acelaşi nivel va fi mai greu de realizat.
Aceste trei tipuri de comunicare care depind de structura organizaţiei respective îmbracă
diverse forme în funcţie de caracterul formal-informal al reţelei de comunicare concrete.
Aşadar, într-o organizaţie, alături de comunicarea formală care se pliază pe organigrama
instituţiei respective şi care foloseşte reţelele oficiale, apare şi comunicarea informală, neoficială.
Dacă reţeaua formală de comunicare dispune de reguli dictate de conducere, fiind înalt controlată
şi relativ uşor de modificat în cazul unei disfuncţionalităţi, reţelele informale de comunicare se
bazează pe preferinţele socioafective ale angajaţilor instituţiei respective. Mesajele sunt
transmise pe cale orală, de cele mai multe ori “faţă în faţă” şi sunt greu de urmărit sau controlat.
Aceste mesaje interferează de foarte multe ori cu comunicările oficiale, stabilind un nou sens
acestora. De altfel, probabil că nu există nici o comunicare oficială care să nu fie însoţită de
informaţii neoficiale, neverificate. Uneori, informaţiile de tipul “se zice…” conţin mesaje atât de
importante pentru angajaţi încât, pot fi răspunzătoare pentru deturnarea completă a sensului
comunicării oficiale. Informaţiile neoficiale colportate din gură în gură sunt mai uşor de crezut
decât cele oficiale. De fapt, scopul lor, atunci când însoţesc un mesaj oficial, este tocmai acela de
a fi crezute. De cele mai multe ori, acest tip de informaţii dispun de o susţinere motivaţională din
partea personalului organizaţiei. Ele vin în întâmpinarea problemelor, aşteptărilor şi temerilor
angajaţilor. Tocmai datorită acestui fapt ele au o viteză de transmitere extrem de ridicată, de
multe ori două informaţii (una oficială, formală, cealaltă informală) care privesc acelaşi fapt,
lansate în acelaşi timp, sunt difuzate cu viteze diferite informaţia neoficială fiind transmisă cu
mult mai rapid decât cealaltă. Pe lângă susţinerea motivaţională şi transmiterea pe baza
afinităţilor socioafective, reţelele informale mai dispun de o caracteristică extrem de importantă:
ele nu urmează regulile obişnuite de transmitere : de sus în jos, de jos în sus sau orizontal. Ne
având un caracter liniar ci difuz, informaţia circulă în acelaşi timp pe canale dispuse la niveluri
diferite care se intersectează completându-se şi susţinându-se reciproc. Această caracteristică
aduce în plus un mai mare grad de credibilitate informaţiilor neoficiale. Venind pe canale diferite
şi intersectându-se în multiple puncte din reţea, ele pot fi mai uşor crezute. Concret, acest lucru
poate fi explicat astfel: unei informaţii neoficiale care ajunge la persoana X îi creşte gradul de
credibilitate pe măsură ce tot mai multe persoane vin cu date similare prin conţinut care să-i
confirme proaspăta informaţie primită.
Totodată, acest tip de comunicare dispune de o altă caracteristică importantă:
informaţiile transmise neoficial sunt completate şi modificate de fiecare agent de comunicare. În
cele din urmă, datele transmise neoficial devin creaţii colective, proces prin care capătă conotaţii
specifice în funcţie de necesităţile personalului şi de situaţia de moment a grupului de muncă.
Reţelele de comunicare informale dispun de o dinamică proprie. Ele se modifică şi se
transformă în funcţie de orientările socioafective ale membrilor organizaţiei. Stabilirea traseelor
de comunicare informală trebuie să înceapă cu stabilirea structurii socioafective a grupului de
muncă. Diagnosticarea comunicării informale trebuie să ţină cont de grupurile de interese locale
şi de persoanele valorizate socioafectiv. Liderii informali sunt cei care au o importanţă deosebită

5
în circulaţia informală a datelor. Ei sunt în acelaşi timp lideri de opinie astfel încât în funcţie de
atitudinea lor faţă de faptul actual sau faţă de informaţia neoficială ceilalţi angajaţi vor adopta o
poziţie anume.

Avantajele comunicării în grup:

1. Există mai multă informaţie disponibilă
Există posibilitatea de a creşte artificial cantitatea de informaţie produsă într-un grup, în
mod special informaţie nouă, imaginativă şi creativă prin metodele tehnicii cunoscută sub
numele de brainstorming.
Regulile brainstorming-ului:
- subiectul sau problema trebuie să fie clar şi simplu delimitată;
- criticile adverse nu sunt permise şi trebuie evitată autocritica mentală;
- toate ideile sunt înregistrate;
- asocierea liberă a ideilor este încurajată;
- numărul ideilor trebuie să fie mare.
2. Sugestii mai multe şi mai bune - Grupurile, caracterizate printr-un climat bun de
comunicare, vor oferi soluţii în număr mai mare şi de înaltă calitate decât cele obţinute ca
rezultat al unei munci individuale.
3. Decizii mai riscante acceptate - O altă diferenţă interesantă între gândirea şi comunicarea
de grup şi cea individuală este aceea că oamenii par a fi mai doritori să accepte o decizie mai
riscantă luată în grup decât ar face-o singuri.
Dezavantajele comunicării în grup:
1. Timpul - Raportată la timp, munca individuală este mult superioară pentru că nu există
probleme de coordonare a eforturilor cu ale altora. Individul nu trebuie să asculte informaţii pe
care deja le ştie, nu trebuie să testeze climatul grupului înainte de a-şi aduce contribuţia şi nu
există riscul de a-şi vedea multiplicat efortul personal.
2. Presiunea grupului - Tendinţa de a lua decizii mai riscante în grup poate fi un
fenomen de nedorit. Relaţia psihologică de grup poate conduce la adoptarea de decizii mediocre.
3. A vorbi mai degrabă decât a acţiona - În multe situaţii grupurile acţionează mai
puţin. Astfel, unele grupuri tind să discute aproape orice problemă dar nu rezolvă nici una.

3. Distorsiuni şi perturbări ale comunicării

O discuţie cu prietenii sau cu colegii, comunicarea strategiei de dezvoltare a unui concern

internaţional făcută de managerul general către directorii de sucursale, ordinele unui şef de stat
major, manifestaţiile sindicaliştilor – toate aceste situaţii au în comun un fenomen psihosocial
omniprezent: comunicarea. Odată cu existenţa fenomenului comunicării apar şi perturbările şi
distorsiunile acesteia, care de multe ori au efecte dezastruoase asupra activităţii specifice a
grupului respectiv.
Cele mai cunoscute perturbări ale comunicării cu efecte negative asupra acesteia sunt:
3.1. Blocajul – care constă în întreruperea completă a comunicării datorită unor motive diverse.
Ele sunt fie de natură psihologică (atunci când, spre exemplu, considerăm că cineva are o
personalitate dificilă şi este greu de abordat), fie de natură fizic-obiectivă (lipsa canalului de
comunicare sau întreruperea acestuia). În patologia psihiatrică există categorii nosologice în care
apar astfel de fenomene: depresia majoră sau autismul. Într-o organizaţie, blocajul se datorează
de cele mai multe ori fie deteriorării infrastructurii comunicaţionale (întreruperea reţelei de
calculatoare, defecţiuni ale liniilor telefonice, ale aparaturii elctronice de comunicaţie etc.), fie
necunoaşterii personalităţii celorlalţi sau fie fenomenelor de izolare grupală (un membru al
grupului este izolat din diferite cauze).
3.2. Filtrajul – constă în selectarea, filtrarea conţinutului comunicării lăsându-se să treacă doar o
parte din totalul informaţiilor de transmis. Agentul activ al filtrării poate fi atât emiţătorul cât şi
receptorul. Filtrarea este de foarte multe ori voluntară şi ea se realizează ţinând cont de

6
motivaţiile şi expectaţiile subiectului, de caracteristicile sale psihosociale. Filtrajul este un
fenomen cu mult mai periculos, prin efectele sale, decât blocajul. În primul caz, cel al blocajului,
există conştienţa întreruperii comunicării. Informaţiile nu se transmit în nici o direcţie, iar
greşelile apar doar din cauza deciziilor luate în situaţii de risc ridicat datorită lipsei de informaţie.
Efectele negative pot fi contracarate într-o bună măsură, prin evaluarea ca atare a situaţiei şi
ţinând cont de probabilitatea expectată a informaţiilor care lipsesc. În cazul filtrării, deciziile se
iau tot în lipsa informaţiilor complete, dar de această dată, subiectul nu mai este conştient de
caracterul incomplet al mesajului, el luând decizii bazându-se exclusiv pe informaţia primită,
fără a apela la strategii decizionale probabiliste. Filtrajul la nivelul receptorului mai este
cunoscut şi ca selectivitate a percepţiei.
3.3. Bruiajul – determină perturbarea prin apariţia unor factori (fizici sau psihologici) care
intervin în procesul de comunicare. Aceşti factori sunt cunoscuţi drept zgomote de-a lungul
canalului de comunicare. De multe ori bruiajul dus la extrem determină apariţia blocajului.
Fenomenul este valabil atât din punct de vedere fizic (în 2000 câteva mari companii de
comunicaţii şi servicii pe Internet au fost blocate prin atacuri care au pornit ca zgomote pe
canalele de cerere de informaţii; supuse unui asalt de cereri informaţionale infrastructura a cedat
şi serverele firmelor respective au fost blocate câteva zile, pierderile financiare înregistrate fiind
imense), cât şi din punct de vedere psihosocial (un membru al unui grup poate fi izolat dacă în
mod periodic şi sistematic toţi ceilalţi îi întrerup discursul prin formule de genul: “asta ştim, ai
mai spus-o”, “habar nu ai despre ce vorbeşti”, “spui numai prostii” etc. ). Evident că şi efectele
bruiajului pot fi extrem de negative, dar el poate fi mai uşor controlat prin luarea măsurilor
corespunzătoare odată cu apariţia factorilor perturbatori şi înregistrarea primelor zgomote pe
canalele de comunicaţie.
3.4. Distorsiunile – cuprind toate degradările involuntare ale mesajului pe parcursul transmiterii
lui de la emiţător către receptor. Dacă în cazul filtrajului informaţia era incompletă la nivel
cantitativ (efectele fiind şi asupra laturii calitative a informaţiei), la nivelul distorsiunii
informaţiile trec în totalitate, dar calitatea lor este alterată prin denaturarea sensului mesajului. În
general, se consideră că distorsiunea este cu atât mai mare cu cât distanţa dintre emiţător şi
receptor este mai mare şi verigile intermediare sunt mai numeroase. Totodată, este important de
ţinut cont în cazul distorsiunii şi de tipul comunicării în care intervine. În cazul unei comunicări
verbale, spre exemplu, distorsiunea creşte direct proporţional cu creşterea distanţei şi a verigilor
intermediare. Nu acelaşi lucru se poate spune în cazul comunicării prin reţele de calculatoare,
unde mesajul nu este distorsionat decât în foarte mică măsură datorită distanţelor fizice mari. Se
constata aşadar că distorsiunea se amplifică odată cu distanţa doar în cazul în care intermediarii
mesajelor sunt oameni. Aşteptările, motivaţiile, atitudinile şi, în general, întreaga personalitate
interferează cu mesajul pe care îl distorsionează prin prelucrarea personală a sensului acestuia.
Alături de aceste perturbări generale ale comunicării, în practică mai sunt întâlnite o serie de
distorsiuni:
3.5. Concluziile pripite şi neadecvate – apar atunci când se iau hotărâri fără ca acestea să se
bazeze pe o fundamentare corectă a actului decizional. Astfel, de multe ori managerii sau şefii de
organizaţii iau concluzii cu privire la soarta angajaţilor fără a ţine cont de părerea tuturor
subalternilor. Se întâmplă relativ frecvent ca şefii să procedeze la o informare sumară cu privire
la o anumită problemă apărută în organizaţie şi, pe baza unor idei preconcepute, să ia măsuri
administrative în necunoştinţă de cauză;
3.6. Forţarea datelor în convingerile preexistente – se bazează pe autosuficienţa şi încrederea
exagerată în propria persoană. Există posibilitatea ca argumentele sau informaţiile primite să nu
concorde cu propriile puncte de vedere. În ciuda acestui fapt, unii factori de decizie pot considera
mesajele venite în contradicţie cu propriile convingeri, ca argumente pentru acestea. Se poate
întâmpla ca absenţa pe piaţă a produsului X să fie considerată ca o creştere a cererii acestuia deşi
acest fapt neînsemnând decât o scădere a cererii lui;
3.7. Stereotipiile – se referă la tendinţa de a judeca oamenii pe baza unei caracteristici
generalizate. Stereotipia ca factor de distorsiune a comunicării este uşor de surprins în discursul

7
persoanelor din jurul nostru: “indivizi ca el”, “este învechit ca oricine de vârsta lui” etc. sunt
stereotipii verbale şi mentale care introduc distorsiuni majore în comunicare. Chiar dacă mesajul
transmis este corect din punct de vedere al conţinutului, însoţirea lui de o etichetă derivată din
stereotipii mentale, poate genera în cazul receptorului o dispoziţie de a transmite mai departe un
mesaj eronat. Stereotipizarea se bazează pe unul din mecanismele psihice fundamentale prin care
omul poate stăpâni mediul înconjurător: categorizarea. Categorizarea apare de la nivelul
cunoaşterii comune, al bunului simţ, până la cunoaşterea ştiinţifică. Încadrarea faptelor şi
fenomenelor în categorii este fenomenul care ne permite generarea şi asimilarea noţiunilor şi
conceptelor. Categorizarea permite controlul asupra mediul. Din păcate, atunci când
categorizarea se face ţinând cont doar de o caracteristică neesenţială pentru o situaţie particulară,
apare fenomenul de stereotipizare care se manifestă acut şi negativ la nivelul comunicării;
3.8. Proiecţia – se referă la faptul că suntem tentaţi să umplem golurile de informaţie din
mesajele incomplete cu informaţii care pornesc din aşteptările sau trebuinţele noastre. Se
întâmplă ca, dacă cineva ne transmite un mesaj incomplet, să-l completăm şi să spunem că
“probabil X aşa ar fi gândit”. În realitate, capacitatea de empatie nu este atât de dezvoltată în
cazul tuturor şi de multe ori este posibil ca informaţia adusă drept completare să nu fie decât o
proiecţie a dorinţelor sau motivaţiilor noastre;
3.9. Credibilitatea sursei sau puterea expertului – este una din sursele cele mai frecvente în
transmiterea informaţiei greşite. Această sursă generatoare de erori poate genera şi fenomene mai
larg sociale cum ar fi zvonurile. În realitate, unele mesaje sunt considerate drept adevărate şi
demne de încredere pentru simplul motiv că persoana care ni le-a transmis este privită ca expert.
De foarte multe ori mesajul transmis nu face parte din categoria domeniului său de specialitate
sau respectivul expert este doar privit ca atare, fără a i se verifica competenţa. Deşi primirea unui
mesaj nu este un fenomen pasiv din partea receptorului, el analizându-l şi punându-l în paralel cu
celelalte date pe care le deţine, apelul la puterea autorităţii poate determina preluarea
nediscriminativă a mesajului şi transmiterea sa ca atare mai departe. Evident că într-o organizaţie
foarte multe din mesajele vehiculate trebuie transmise fără a putea fi verificate şi cu atât mai
puţin modificate. Dar în acest caz persoanele emitente sunt cunoscute şi stabilite drept experţi fie
prin verificări anterioare, fie prin puterea administrativă concretă cu care sunt investite.
3.10. Comunicarea defensivă – apare atunci când o persoană percepe o discuţie ca o ameninţare
la adresa siguranţei sale psihice sau fizice. Când un angajat este chemat în biroul şefului pentru a
i se aduce unele critici, el nu percepe întotdeauna mesajul care îi este transmis datorită activării
mecanismelor de apărare, fenomen însoţit totodată şi de neperceperea stării emoţionale a
partenerului de discuţie;
3.11. Negarea - este o formă particulară de filtraj. Atunci când mesajul primit este perceput ca
fiind ameninţător, receptorul îl modifică astfel încât anxietatea pe care o produce să fie minimă.
Negarea poate fi totală (atunci când mesajul este practic uitat sau i se neagă posibilitatea de a fi
real) sau parţială (caz în care sunt negate doar anumite părţi ale mesajului care au conţinut
anxiogen ridicat);
3.12. Recunoaşterea mesajului cu păstrarea convingerii contrazise – desemnează fenomenul în
care persoana, deşi recunoaşte existenţa şi validitatea informaţiilor primite, refuză să le integreze
în propriul său sistem ideatic. Scopul urmărit este evident acela de a păstra propriile convingeri
şi, mai ales atitudinile şi conduitele, nealterate. Este ceea ce se întâmplă în cazul catalogării
celuilalt ca fiind “încăpăţânat” şi “refractar la argumente”.
3.13. Polarizarea – se referă la tendinţa de explicare a lumii înconjurătoare în termeni absoluţi.
De foarte multe ori în discuţii se folosesc termeni care ating extremele: bun, rău, prost, deştept
etc.
3.14. Ambiguitatea – de foarte multe ori se întâmplă ca persoanele implicate în discuţie să se
refere la acelaşi lucru dar cu alte cuvinte ori să folosească aceleaşi cuvinte dar cu sensuri diferite.
Ambiguitatea este o sursă importantă de eroare decizională.

8
3.15. Evaluarea statică – presupune judecarea unor fapte sau persoane pe baza concluziilor unor
interacţiuni anterioare. Uităm că atât faptele cât şi oamenii se schimbă de-a lungul timpului,
astfel încât judecarea lor ar trebui făcută din perspectiva unor raporturi noi.
3.16. Lipsa de evaluare a varietăţii – este cea care ne face să ne concentrăm atenţia doar pe
asemănări fără a lua în consideraţie diferenţele dintre fapte, persoane, lucruri.
Pe lângă aceste distorsiuni ale comunicării în organizaţii apar şi câteva bariere de comunicare
specifice activităţii de lider într-o instituţie:
Solicitările conflictuale ale rolului se referă la faptul că un lider trebuie să-şi îndeplinească atât
funcţiile de serviciu cât şi pe cele de suport emoţional. Mulţi şefi au dificultăţi în a echilibra cele
două roluri, astfel încât, ipostazele sunt suprapuse în situaţii nu tocmai potrivite.
Efectul de cocoloşire priveşte tendinţa de a evita să comunicăm altora veştile proaste.
Menţinerea într-o atitudine ultraprotectoare nu este întotdeauna în beneficiul persoanei şi poate
deveni un factor important în distorsionarea comunicării.
Efectul statutului funcţiei face referire la tendinţa şefilor de a nu pune prea mult preţ pe
comunicarea cu subalternii săi, orientându-se spre persoanele cu status egal sau superior.
Lipsa timpului de comunicare este iarăşi un factor important al blocajului comunicării. Deşi de
multe ori lipsa timpului pentru discuţii este o realitate, conducerea ar trebui să găsească timpul
necesar pentru a cunoaşte atât problemele profesionale ale angajaţilor cât şi pe cele personale
care pot afecta negativ munca.

4. Aspecte ale comunicării in organizaţia militară

Fără indoială ca in organizaţia militară comunicarea influenteaza intr-un inalt grad
organizarea, functionarea si reproducerea acesteia. Pentru sistemul militar comunicarea este o
forma esentiala de adaptare a organizatiei militare la schimbarile rapide din mediul extern.
Procesul de modernizare a armatei a determinat nevoia imbunatatirii procesului de comunicare,
atat in interiorul structurilor militare cat si intre acestea si componentele societatii civile.
Comunicarea si tehnicile de comunicare sunt de extrema utilitate in chiar interiorul
organizatiei militare. Comunicarea interna este domeniul cel mai complex si mai dificil decat
orice strategie de comunicare. Oamenii simt nevoia sa stie, din surse sigure si nu din zvonuri,
care sunt problemele cele mai importante ale organizatiei din care fac parte, care sunt proiectele
de schimbare si perspectivele de evolutie ale acesteia.
Stiintele si procedeele comunicarii au o evolutie impetuoasa in armata si in intreaga
societate. Intr-o lume dominata de interese divergente, cand dialogul, interviul, comunicatul sau
conferinta de presa, dreptul la replica, articolul, stirea, imaginea etc. intind tot felul de capcane,
trebuie stapanita foarte bine "arta comunicarii" pentru a le putea descifra sensul si contracara.
Din studiile facute personalul de conducere utilizeaza in organizatia militara circa 60-
80% din timpul de munca pentru diverse forme ale comunicarii; de aceea in institutiile de
invatamant militar din toata lumea comunicarea constituie o disciplina independenta, avand si o
teorie proprie: teoria generala a comunicarii.

4.1 Rolul comunicarii in organizatia militara

Importanta comunicarii organizationale deriva din faptul ca organizatia militara, ca
sistem cibernetic, trebuie sa aiba capacitatea de autoreglare. Institutia armatei nu exista intr-un
habitat artificial si izolat, ci este parte integranta a societatii care a creat-o si pe care o serveste.
In acest context se impun precizate doua aspecte deosebit de importante.
In primul rand, teoria si practica manageriala evidentiaza doua tipuri ideale de structuri
organizatorice, constituind extremele unei axe, de-a lungul carora pot fi plasate majoritatea
organizaţiilor: tipul mecanicist, adaptat la condiţii relativ instabile si tipul organic sau organicist
adaptat la condiţii relativ stabile, atunci când nu apar continuu probleme noi. In cazul tipului
mecanicist, problemele si sarcinile conducerii sunt descompuse in componente specializate
pentru compartimente, in cadrul cărora fiecărui individ i se atribuie o sarcina bine definita.
Exista o ierarhie clara de control, iar responsabilitatea pentru competenta generala si coordonare

9
revine managementului de nivel superior. Comunicarea verbala si interacţiunea intre superiori si
subordonaţi este accentuata, insistându-se pe loialitatea fata de organizaţie si pe ascultarea
superiorilor.
In cazul tipului organic, problemele noi, neputand fi descompuse si nici distribuite spre
rezolvare specialiştilor, impun o continua ajustare si nedefinire a sarcinilor individuale, iar latura
contributiva a cunostintelor specialistului este largita in detrimentul laturii restrictive.
Informatiile si recomandarile inlocuiesc sarcinile si ordinele primite. In acest tip de organizatie
nu se intalnesc organigrame.
Fie si succinta caracterizarea celor doua tipuri de structuri organizaţionale oferă
suficiente argumente pentru a include structura organizaţiei militare in primul tip prezentat. Ca
organizaţie mecanicista, instituţia militară se confrunta in prezent cu un mediu extrem de
dinamic, întrucât societatea civila cunoaşte o perpetua schimbare, mult accelerata la acest
început de mileniu.
Această evoluţie a mediului are repercusiuni imediate şi directe asupra armatei, obligând-
o să se adapteze.
Legătura organizaţia militară-societatea civilă implica cu siguranţă comunicarea. In al
doilea rand trebuie evidentiate modalitatile prin care organizatia militara, ca organizatie
mecanicista, va reusi sa faca fata noilor probleme ale schimbarii, inovatiei si incertitudinii, in
conditiile sprijinirii in continuare pe o structura birocratica formala.
In mod concret, organizatia militara poate opta pentru una din urmatoarele reactii, care
sa-i permita eficientizarea demersului comunicational cu societatea:
 sa dezvolte sistemul figurii ambigue al unei ierarhii oficiale si un sistem,
nerecunoscut formal, de relatii intre comandatul organizatiei militare si alte cateva
persoane aflate in diferite pozitii ale structurii manageriale ale societatii;
 sa faca fata problemelor de comunicare prin diversificarea structurii ierarhice
birocratice, creand o noua functie sau un nou compartiment;
 sa foloseasca sistemul superpersonal sau de comitet (comitetul este metoda
traditionala de rezolvare a problemelor temporale, care nu pot fi rezolvate
individual fara a fi afectat echilibrul puterii).
In plan practic, adoptarea acestei modalitati presupune includerea in structura
organizatorica a organizatiei militare – la nivel strategic si tactic (Statul Major General, Statele
Majore ale categoriilor de forte armate, corpuri de armata, brigazi si institutii de invatamant
militar) - a unor functii sau compartimente ale mediului extern.
Fara aceste elemente structurale, organismul militar va ramane "inghetat" in forme
depasite si ineficiente. Activitatea componentelor sale va fi afectata de influenta negativa a
factorilor ca: persistenta unei structuri organizationale adecvate unei faze anterioare de
dezvoltare; natura devotamentului membrilor organizatiei fata de carierele lor, fata de
subunitatile lor specializate, devotament adesea mai puternic decat obligatiile fata de organizatia
militara ca intreg.
In cea de-a doua ipostaza, importanta comunicarii intrapersonale, interpersonale si de
grup deriva din faptul ca organismul militar este un organism viu, dinamic, format din indivizi
care cunosc transformari continue. Functionarea organizatiei militare este rezultanta actiunii
simultane a cel putin trei tipuri de sisteme sociale: sistemul autoritatii functionale, sisteme
cooperative de persoane si sistemul politic al organizatiei militare.
Impactul deciziilor adoptate intr-o organizatie militara va depinde de coordonarea celor
trei sisteme, coordonare ce are ca fundament practic comunicarea. In acest context comunicarea
apare ca o confruntare a opiniilor in scopul transmiterii informatiilor, instaurarii increderii,
evitarii inducerii in eroare sau omisiunii in comportament. Aceasta definitie evidentiaza ca o
comunicare eficienta reprezinta atat un proces cat si o interactiune comportamentala.

10
 4.2 Caracteristici ale comunicarii in organizatia militara
Procesul de comunicare in organizatia militara are aceleasi componente ca procesul de
comunicare din orice organizatie. Cu toate acestea pentru fiecare tip de comunicare exista
caracteristici specifice domeniului militar.
Comunicarea verticala se realizeaza intre diferite niveluri de conducere si intre
comandanti si subordonatii lor. Acest tip de comunicare este deosebit de intensa. Ea trebuie sa se
concentreze asupra motivatiei primitorului de mesaje (a subordonatului), avand in vedere de la
inceput valorile, convingerile si aspiratiile acestuia; in acest caz subalternul are acces la
experienta, care ii da posibilitatea sa inteleaga ce are de facut cu privire la prioritati, optiuni,
selectarea intre ceea ce vrea sa intreprinda si cerintele situatiei. Este posibil ca el sa aiba alta
viziune decat seful sau, insa va dobandi intelegerea faptului ca aceasta situatie nu este creatia
superiorului sau, ci a realitatii mediului militar. Se intalneste in special in reteaua de comunicare
in stea.
Comunicarea orizontala are loc intre comandanti si executantii aflati pe acelasi nivel
ierarhic (comandanti de Cp., comandanti de Pl. etc.). Este specifica retelei de tip cerc, care
asigura interdependenta de actiune a membrilor organizatiei militare, precum si stabilirea unor
relatii de buna colaborare si a unui climat socio-afectiv placut
Comunicarea oblica se realizeaza intre cadre care se situeaza pe niveluri diferite si
opereaza cu diferite activitati (biroul pregatirii pentru lupta cu biroul logistic etc.). Este specifica
retelei de comunicare in "y".
In activitatea practica a organizatiilor militare retelele prezentate mai sus nu se intalnesc
ca atare, dar servesc analizei retelelor de comunicare complexe, facute in urmatoarele scopuri:
 evidentierea atmosferei existente in diferite structuri militare, concretizata in
modul in care membrii acestora comunica intre ei;
 evidentierea modului de organizare si functionare a grupurilor militare din diverse
structuri ale organizatiei militare;
 stabilirea corespondentei logice dintre tipurile de retele si natura activitatii
desfasurate in organizatia militara:
 pentru activitatile de rezolvare a situatiilor tactice de ordin strategic, operativ si
tactic sunt indicate retelele de tip cerc;
 pentru activitatile operative in care trebuie sa se desfasoare actiuni energice sunt
adecvate retelele tip stea sau in "y".
Reteaua de comunicare are caracter formal in organizatia militara si este pusa la
dispozitie de catre esaloanele superioare, cunoscand o mare varietate de modele. In activitatea
curenta mai intra in actiune o structura de comunicare, care cuprinde ansamblul comunicarilor
efectiv schimbate in organizatia militara bazate pe alte canale decat cele din dotare, aceasta fiind
formal-informala.
Retelele si structurile de comunicare presupun functionarea unui sistem de statute si
roluri comunicationale pe care militarii ajung sa si le insuseasca treptat. Fiecare militar detine
conditia dubla de emitator si receptor.

4.2.1 Comunicarea interpesonala in organizatia militara

Comunicarea interpesonala reprezinta un proces care se desfasoara intre doua persoane,
prezentand urmatoarele etape distincte: stimulul, atentia, filtrarea si completarea interactiunii.
Pentru organizatia militara, eficientizarea comunicarii interpersonale presupune existenta feed-
back-ului. Pornind de la premisa ca nu intotdeauna dorim sa spunem ceea ce cuvintele noastre
exprima sau nu intelegem ceea ce auzim sau citim, feed-back-ul este o componenta vitala a
efortului nostru comunicational. Feed-back-ul reprezinta informatia care semnalizeaza daca ne-
am facut intelesi. El ne informeaza ce a receptionat, interpretat si inteles cealalta persoana din
mesajul nostru si cat de eficienti am fost in rolul de emitatori/codificatori.
Din nefericire, multor conducatori militari le este frica de feed-back, iar altii cred ca nu
au nevoie de el. Or atunci cand nu se acorda nici o atentie feed-back-ului, nu este generata nici o

11
reactie si, in consecinta, nu se impune nici o imbunatatire in comportamentul emitatorului sau in
calitatea relatiilor dintre el si receptor.
Un subordonat supus unui climat de munca generator de anxietate isi va dezvolta un
comportament defensiv, spre deosebire de persoana care, avand la indemana resursele necesare si
sprijinul corespunzator din partea conducerii, va utiliza feed-back-ul pentru imbunatatirea
procesului de comunicare interpersonala.
Comunicarea între şef, adică „persoana care trebuie să-i facă pe alţii să facă” şi
subordonat reprezintă un element cheie în comunicarea verticală ascendentă sau descendentă în
organizaţii.
La modul ideal, acest schimb ar trebui să-i dea managerului posibilitatea de a-şi dirija
subordonaţii spre îndeplinirea corespunzătoare a sarcinilor, să clarifice contextul recompensei şi
să ofere sprijin social şi emoţional. În acelaşi timp, ar trebui să le permită subordonaţilor să pună
întrebări despre rolurile muncii lor şi să facă propuneri care să permită optima realizare a
obiectivelor propuse prin planurile şi politicile de la nivelul acestei organizaţii.
Dar, ca întotdeauna, acest model rămâne la dezideratul de ideal, la nivelul organizaţiilor,
în procesul de comunicare dintre şef şi subordonat, existând o serie de deficienţe, de bariere
comunicaţionale, între care menţionăm: solicitările conflictuale ale rolului, efectul de cocoloşire,
efectul statutului funcţiei. Dintre acestea, cea mai frecventă este cea a efectului statutului
funcţiei. Efectul statutului funcţiei reprezintă tendinţa şefilor de a pune prea puţin preţ pe
comunicarea cu subordonaţii lor, deoarece statutul pe care îl au îi determină să manifeste dorinţa
clară de a comunica mai degrabă cu oameni având acelaşi statut ca ei sau un statut superior.
Deseori această tendinţă nu are niciun fel de legătură cu pregătirea profesională a subalternilor.

4.2.2. Comunicarea de grup in organizatia militara

Comunicarea de grup are rol determinant in elaborarea, transmiterea si operationalizarea
deciziilor manageriale din organizatia militara. Pentru a avea o comunicare de grup eficienta
trebuie sa tinem seama de natura grupului. In organizatia militara, colectivitatile umane se impart
in doua categorii: agregatele si grupurile functionale.
Un agregat reprezinta un numar de indivizi care, din intamplare se afla in acelasi loc, in
acelasi moment, probabil desfasurand aceeasi activitate, dar nu neaparat in acelasi scop si, sigur,
nu in mod colectiv.
Un grup functional reprezinta doi sau mai multi indivizi care se afla in interactiune in
mod intentionat in incercarea de a indeplini un obiectiv comun.
In cadrul organizatiei militare, grupurile actioneaza ca intermediari intre individ si
societate si influenteaza individul prin valorile acceptate si prin standardul comportamental al
grupului caruia ii apartine.
In procesul comunicational, conducatorul militar va trebui sa tina cont de caracteristicile
grupului, respectiv structura, coeziune, compunere, dimensiune, rol.
Si in cazul comunicarii interpesonale, si in cel al comunicarii de grup, conducatorul
militar poate influenta calitatea comunicarii, atat in calitatea sa de initiator si coordonator al
comunicarii (emitator), cat si in cea de receptor. La emitator existenta unor dificultati in
capacitatea sa de transmitere a informatiilor poate influenta negativ procesul comunicational
datorita urmatoarelor cauze:
 insuficienta documentare;
 tendinta de a transforma dialogul in monolog;
 stereotipiile in modalitatile de transmitere si prezentare a informatiilor;
 utilizarea unui limbaj neadecvat persoanei care negociaza mesajul;
 utilizarea tonului ridicat;
 iritabilitate;
 lipsa de atentie sau de abilitate in dirijarea si controlul dialogului.
Ca receptor, conducatorul militar poate influenta negativ procesul comunicational
datorita unor deficiente in capacitatea sa de ascultare, cum ar fi:

12
  lipsa de respect fata de personalitatea interlocutorilor;
 capacitatea redusa de concentrare asupra fondului problemei;
 persistenta ideii ca cei din subordine nu pot avea sugestii bune pentru rezolvarea
unei probleme;
 tendinta de a interveni in timpul expunerii si de a prezenta exact varianta contrara;
 rezistenta fata de introducerea unor idei noi.
La randul lor executantii pot influenta comunicarea atat in postura de emitatori, cat si in
postura de receptori, fie din cauza unor deficiente care au ca sursa dorinta de securitate sau lipsa
implicarii in viata organizatiei, fie din cauza lipsei capacitatii de ascultare.
Dificultatile de studiere si de stapanire a proceselor de comunicare, potrivit nevoilor
concrete ale indeplinirii functiei de coordonare sunt determinate in special de imperfectiunile
existente in ceea ce priveste semantica mesajelor si tendinta oamenilor de a percepe si interpreta
comunicarea in mod subiectiv, prin prisma nevoilor si motivatiilor, sub influenta starilor
emotionale si a sentimentelor proprii.

4.2.3 Comunicare si perceptie in organizatia militara

Procesele de comunicare sunt indispensabile pentru influentarea educativa a militarilor,
pentru realizarea coeziunii subunitatilor, unitatilor si marilor unitati, precum si a cooperarii dintre
acestea. Acestea demonstreaza ca liderul militar trebuie sa stapaneasca informatia la un nivel
adecvat si sa o foloseasca ca orice alta resursa pe care o are la dispozitie. El trebuie sa fie un
manager eficient al informatiei, pentru a putea optimiza procesul comunicarii in organizatia pe
care o comanda.
Din practica cotidiana cunoastem ca liderii militari, impreuna cu organizatiile lor, se
angajeaza intr-o varietate mare de activitati de comunicare prin vehicularea continua a
informatiei atat pe verticala, cat si pe orizontala acestora. In acest fel informatia se instituie ca un
liant intre conducerea rationala eficienta si atingerea scopului actiunii, fie ca o misiune de lupta,
fie finalizarea unui obiectiv educational. Numai un lider bine informat poate evalua realist
evolutia subunitatii sau unitatii pe care o comanda in efortul ei pentru indeplinirea misiunii
primite. Calitatea comunicarii la nivelul organizatiei militare ii permite liderului acesteia sa
reduca incertitudinea ce planeaza asupra deciziilor sale, sa ia hotarari adecvate situatiei concrete
si sa optimizeze cooperarea interumana si organizationala.
De asemenea liderul militar trebuie sa stie sa foloseasca comunicarea, cu seva ei –
informatia, ca pe un puternic factor motivational, pentru toti membrii organizatiei militare,
pentru ca militarul bine informat, indiferent de locul si rolul sau in structura organizatiei,
devenind astfel extrem de eficient in indeplinirea misiunii sale. Comunicarea ii permite liderului
militar realizarea oportuna a feed-back-ului prin care el evalueaza intelegerea corecta a mesajelor
transmise sub forma de ordine, dispozitii sau hotarari.
Figura centrala in circulatia informatiilor in cadrul organizatiei militare este comandantul.
De aceea el trebuie sa inteleaga si sa foloseasca bine limbajul, atat cel verbal cat si cel nonverbal,
pentru conducerea eficienta a organizatiei sale. Fara a intelege puterea si efectele limbajului,
liderul militar nu poate opera in mod optim pentru a regla si sincroniza eforturile individuale ale
militarilor din subordine. In acest sens el trebuie sa fie un vorbitor convingator, un ascultator
eficient si un conducator capabil de a rezolva un conflict prin dialog. Pentru aceasta el trebuie sa
fie pregatit si sa-si formeze deprinderile necesare comunicarii eficiente.
Procesual, activitatea de comunicare in organizatia militara consta in transmisia si
schimbul de mesaje (informatii) intre militari, in circulatia de ordine si comenzi, in impartasirea
de stari afective si judecati de valoare, cu finalitate expresa de a obtine efecte in procesul de
instructie, educatie si actiune militara, in reprezentarile si opiniile membrilor organizatiilor
militare.
Pe circuitul informatiei in organizatie sau pe traseul comunicarii interpersonale, pot
surveni o serie de perturbari. Comunicarea organizationala si interpersonala ascendenta,
orizontala si descendenta din organizatia militara intampina dificultati datorita anumitor bariere

13
ce produc filtraje, blocaje, distorsiuni si bruiaje atat in transmiterea, cat si in receptionarea
informatiei.
Gradul militar. Pentru raportul comunicational specific organizatiei militare, gradul se
afla in fruntea listei obstacolelor. Pe de o parte ne simtim blocati, nu gasim argumentele necesare
atunci cand discutam cu superiorii in grad, iar pe de alta parte suntem nerabdatori si pripiti in
dialog cu cei mici in grad. De fapt gradul militar si exercitarea unei functii de comanda (si nu
trebuie sa fie neaparat ierarhic superioara) se afla mai mult sau mai putin sub influenta a ceea ce
psihologii numesc "sindromul puterii".
Posibilitatea de a comanda un grup de oameni, indiferent de marimea lui, poate naste,
uneori, tendinte autoritare, mentalitati "superioare" si comportamente cu accente de duritate.
In ultima instanta, controlul si franarea acestor atitudini sunt asigurate de standardul
cultural al celui in cauza, care ii poate oferi premisele unui dialog neingradit de orgolii sau
dorinta de a parea superior.
Logica incerta. Un document scris clar si cu punctuatie corecta sau un discurs realizat
intr-un limbaj elevat devin, atunci cand rigoarea lor logica este incerta, un lucru neplacut de
receptat. Datorita acestui fapt, este necesar sa structuram logic informatiile pe care dorim sa le
transmitem si sa respectam regulile comunicarii scrise sau vorbite. Spre exemplu: cuvantari,
informari sau rapoarte dezlanate, fara scopuri bine precizate, fac comunicarea lipsita de eficienta.
Greselile gramaticale. Orice indoiala asupra corectitudinii gramaticale sau lexicale
trebuie solutionata personal, prin apelul la manualul de gramatica sau la dictionare. In acest mod
se inlatura un posibil factor de neintelegere, de fractura logica a ceea ce se comunica.
Stilul defensiv versus stilul suportiv. Sunt cateva atitudini din partea unor sefi care
determina la subordonatii cu care intra in comunicare un comportament defensiv. Principalele
atitudini de acest gen sunt: evaluare, control, strategie, superioritate si certitudine. In declansarea
unui comportament suportiv, principalele atitudini ale stilului de conducere sunt: descriere,
orientare, spontaneitate, simpatie, intelegere, egalitate, flexibilitate. Pentru discernerea diferentei
intre cele doua stiluri, vom analiza primele trei perechi de atitudini ce caracterizeaza fiecare stil
in parte. Astfel, perechea evaluare-descriere are in vedere atitudinea sefului care transmite
informatia de a evalua apriori fie o anumita situatie, un eveniment etc., fie capacitatea
subordonatului care receptioneaza, fapt ce il va determina pe acesta din urma sa adopte un
comportament defensiv, in timp ce prezentarea obiectiva a situatiei, analiza cauzala a
evenimentului vor stimula procesul de comunicare si vor incita receptorul sa sprijine eforturile
de rezolvare a problemei.
Perechea control-orientare diferentiaza intre atitudinile unor sefi care, in procesul de
comunicare, isi manifesta tendinta de a controla activitatea partenerilor de dialog subordonati,
determinand astfel, din partea acestora din urma o rezistenta mai mult sau mai putin manifestata,
dar cu certe efecte negative asupra comunicarii; atitudinea care sugereaza necesitatea cooperarii
tuturor atat sefi cat si subordonati implicati in stabilirea problemelor si in rezolvarea acestora va
stimula eforturile si va stimula comunicarea.
Perechea strategie-spontaneitate se refera la modalitatea in care se face prezentarea unei
probleme, ca si cum pentru sef este clara strategia rezolvarii ei, fapt ce creaza, de asemenea,
rezistenta din partea celor ce receptioneaza si ii obliga sa se comporte defensiv, in timp ce
cautarea in comun, spontana a solutiilor va castiga sprijinul deplin al acestora.
Circulatia informatiei intre transmitator si receptor in organizatia militara, intelegerea
corecta a mesajelor nu sunt stanjenite numai de barierele comunicationale prezentate ci si de asa
numitele "distorsiuni perceptive".
Efectul halo. Prima impresie asupra unei persoane duce la evaluari pozitive si negative
care influenteaza perceptia si spusele acesteia si in situatiile urmatoare, afectand, astfel
intercomunicarea prin prezenta unor judecati de valoare care, de fapt, nu mai corespund cu
atitudinea si comportamentul actual al acelei persoane. Avem de-a face cu asa-numitul "efect
halo" ce inconjoara ca un "nimb" o persoana, lucru ce ne face ca, uneori, sa refuzam sa accepta
ca ea poate gresi cand primele impresii au fost pozitive sau staruim a o mentine sub judecati

14
negative, chiar daca aceasta a avut realizari remarcabile. Spre exemplu la unele controale si
verificari ce se fac la orele de instructie sau asupra activitatii unui ofiter, de multe ori planeaza
asupra aprecierii impresiile anterioare, sau receptionam mereu discursul unui sef sub semnul
imaginii formate cu ocazia primului contact cu acesta, lucru ce poate altera intelegerea corecta a
mesajului transmis de seful in cauza.
Perceptia defensiva este o alta fata a distorsiunii. Daca unui sef i se raporteaza ceva
despre o subunitate ce clatina perceptia sa anterioara despre aceasta, este posibil ca dialogul sa
fie refuzat in virtutea impresiilor sale anterioare sau sa incerce sa rationalizeze fenomenul prin
explicatii cauzale ce plaseaza cele intamplate in alta parte si nu in activitatea desfasurata in
subunitatea respectiva. Avem de-a face cu tendinta de a auzi numai ce vrem sau ne-am obisnuit
sa auzim, sa ignoram, pur si simplu, informatiile ce vin in dezacord cu ceea ce cunoastem.
Perceptia defensiva se manifesta ca un factor de rezistenta la schimbare, ea fiind prezenta in
modul de a recepta ideile noi, modificarile de orice natura in desfasurarea activitatilor, fiind un
semn ce pune in evidenta existenta la persoana in cauza a unor mecanisme conservatoare,
inertiale.
Polarizarea perceptiei reprezinta tendinta obisnuita de a identifica calitatile persoanelor
si mesajelor acestora in cuvinte ce denota extreme (bun-rau, interesant-plictisitor, instruit-
neinstruit etc.). Cu alte cuvinte avem de-a face cu intelegeri luminoase sau intunecate, ce ignora
paleta larga a griului, care este atat de bogata in informatii. Este un fel de a judeca comod, facil,
care nu presupune efort intelectual si care nu este productiv pentru comunicarea interumana,
fiind restrictiv in realizarea consensului ideatic ce asigura un dialog eficient.
Succesul comunicarii in organizatia militara depinde astfel, in mod decisiv, de
comandantul acesteia, care trebuie sa fie un adevarat manager al sistemului comunicational al
organizatiei sale, iar acest lucru presupune un efort continuu din partea lui pentru acumularea de
cunostinte si formarea de deprinderi in comunicarea organizationala si interpersonala.

5 Negocierea in organizatia militara

Comunicarea umana este de tip tranzactional, prin care oamenii transfera energii, emotii,
sentimente si schimba semnificatii. Ea are intotdeauna un scop, acela de a-l face pe interlocutor
sa simta, sa gandeasca sau sa se comporte intr-un anumit fel. In sens larg negocierea apare ca o
forma concentrata si interactiva de comunicare interumana in care doua sau mai multe parti
aflate in dezacord urmaresc sa ajunga la o intelegere care rezolva o problema comuna.
Intelegerea partilor poate fi un simplu acord verbal, consolidat printr-o strangere de mana, poate
fi un consens tacit, o minuta, o scrisoare de intentie sau un protocol, redactate in graba, poate fi o
conventie sau un contract, redactate cu respectarea unor proceduri si uzante comune, dar mai
poate insemna un armistitiu, un pact sau un tratat international, redactate cu respectarea unor
proceduri si uzante speciale.
Prin negociere intelegem orice forma de confruntare nearmata prin care doua sau mai
multe parti cu interese si pozitii contradictorii, dar complementare, urmaresc sa ajunga la un
angajament reciproc avantajos ai carui termeni nu sunt cunoscuti de la inceput.
In aceasta confruntare in mod principial si loial sunt aduse argumente si probe, sunt
formulate pretentii si obiectii, sunt facute concesii si compromisuri pentru a evita atat ruperea
relatiilor cat si conflictul armat. Negocierea permite crearea, mentinerea sau dezvoltarea unei
relatii interumane sau sociale, in general, ca si a unei relatii de afaceri, de munca sau diplomatice
in particular. Negocierile nu urmaresc totdeauna, cu necesitate, rezultate manifestate in directia
unei intelegeri. Adesea ele sunt purtate pentru efectele lor colaterale cum ar fi: mentinerea
contactului, castigarea de timp, impiedicarea deteriorarii situatiei in conflict. In afara de acestea,
intalnirile negociatorilor pot fi privite ca un canal potential de comunicari urgente in situatii de
criza. Considera ca toate formele de negocieri, indiferent de gradul lor de explicitate, au ca nota
comuna – comunicarea.
Absenta comunicarii poate fi considerata ca un semn alarmant al imposibilitatii de
desfasurare a negocierii, dupa cum prezenta sa este un indiciu al sanselor ca negocierea sa se

15
produca. In acelasi timp trebuie sa acordam suficienta grija climatului de discretie si de
constructie graduala temeinica. In procesul negocierilor, pozitia negociatorului reprezinta o
valoare subiectiva, in chip substantial importanta. In domeniul militar valoarea subiectiva a
negociatorului joaca un rol capital.
Daca despre negocieri diverse s-a scris in nenumarate randuri, in domeniul militar nu s-
au abordat negocierile poate si pentru faptul ca multe au un caracter "confidential". Un
negociator militar, mai mult decat alti negociatori trebuie sa dovedeasca corectitudine si
sinceritate. O alta trasatura este exactitatea, nu atat in sensul ei intelectual, cat mai ales in cel
moral. Aproape in toate situatiile consideram ca trebuie sa intruneasca o calitate compusa din trei
elemente care se impletesc: calmul, rabdarea si perseverenta.
In domeniul militar exista un ritm propriu al negocierilor. Tratatele, intelegerile, aliantele,
stabilirea conditiilor de participare la activitati militare multinationale nu se desfasoara la voia
intamplarii. De aceea o calitate specifica a negociatorului militar este simtul oportunitatii sau al
momentului. Neconcordanta dintre ritmul negocierilor si acela al evenimentelor poate duce la
esec. Unele negocieri sunt lente fiindca asa cere procesul de maturizare a conditiilor de reusita.
Nu numai momentul deschiderii negocierilor si al inceperii fiecarei fraze reclama o pricepere si o
experienta deosebita din partea negociatorului militar, dar si ritmul in care ei introduc si gradeaza
pana la faza finala argumentele sau construiesc treptat schema evolutiei.
In negociere pentru a usura drumul spre solutie si acord trebuie sa dovedesti spirit de
cooperare. Pentru aceasta este nevoie de incredere, constructivitate, spirit de echipa si
elasticitate. In practica este dificil, chiar foarte dificil, pentru ca negociatorul militar urmareste
intotdeauna atingerea scopurilor institutiei pe care o reprezinta, interesele armatei, care se
confunda cu interesele statului roman.
Negociatorul militar este pus in situatia de a face rapid insumari de fapte, argumente si
elemente fundamentale si de a fi obligat sa integreze cu aceeasi rapiditate, in cursul discutiilor,
parti fragmentare de date si informatii. El trebuie sa cunoasca problema asupra careia se poarta
discutia si pentru aceasta este nevoie de ani multi de pregatire pentru cunoasterea profunda a
fenomenului militar in general si a problemelor de aliante, tratate, tehnica militara, etc. In
concluzie, insumand aceste calitati, negociatorul militar poate sa ajunga la ceea ce este esential
in tehnica negocierilor, la capacitatea de a manui si valorifica strategiile partii sale, astfel incat sa
obtina maximum de beneficiu.

16