TEMA: Motivarea angajaţilor

I. Ce este şi cum funcţionează motivarea.

1. Motivarea – un fenomen complex.
Motivarea este una dintre însuşirile specifice fiinţei umane. Chiar atunci când
manifestăm o vizibilă lipsă de motivare în privinţa unei activităţi pe care trebuie s-o
desfăşurăm, cu siguranţă nu ne-am pierdut total această însuşire; ea se va manifesta în
scurtă vreme.
Motivarea, ca noţiune, defineşte motivele acţiunilor noastre, iniţiativa,
comportamentul uman constructiv.
Conform Dicţionarului explicativ al limbii române, motivaţia reprezintă totalitatea
motivelor sau mobilurilor (conştiente sau nu) care determină pe cineva să efectueze o
anumită acţiune sau să tindă spre anumite scopuri.
Principalele structuri ale motivaţiei sunt:
• trebuinţele (nevoile) – reflectă în modul cel mai pregnant echilibrul biopsihosocial al
individului în condiţiile solicitării mediului extern; ele semnalizează cerinţe de reechilibrare
sub forma unor stări şi imbolduri specifice;
• motivele – reactualizări şi transpuneri în plan subiectiv ale stărilor de necesitate; ele
asigură declanşarea comportamentelor corespunzătoare de satisfacere;
• interesele – orientări selective, relativ stabilite şi active spre anumite domenii de
activitate; ele vizează foloase materiale sau avantaje şi se diferenţiază de tendinţe, preferinţe
sau atracţii;
• convingerile – idei adânc implantate în structura personalităţii, puternic trăite
afectiv, care impulsionează acţiunea; convingerile intră în funcţiune în împrejurări de
alegere sau conflict valoric;
• idealurile şi concepţia despre lume – reflectă experienţa proprie şi a celorlalţi şi sunt
influenţate de cultură şi educaţie.
Motivaţia este:
a) după efectele stimulărilor premiale şi cele ale stimulilor aversivi:
- motivaţie pozitivă – produsă de laudă, încurajare;
- motivaţie negativă – produsă de ameninţare, blamare, pedepsire; se asociază cu
efecte de abţinere, evitare sau refuz.
b) după sursa producătoare:
- motivaţia directă (intrinsecă) – atunci când sursa generatoare se află în trebuinţele
personale ale individului; se referă la autoîmplinire, la manifestarea creativităţii etc.;
- motivaţia indirectă (extrinsecă) – atunci când sursa generatoare se află în afara
subiectului, fiindu-i sugerată sau impusă de o altă persoană; se referă la motivele negative,
care se manifestă prin reacţii de respingere sau aversiune faţă de consecinţe neplăcute
(retrogradare, concediere, critică etc.) sau la motivele pozitive, care se manifestă în
dobândirea unor beneficii ca urmare a practicării cu succes a muncii.
c) după natura trebuinţelor imediate ale individului:
- motivaţia cognitivă – îşi are originea în nevoia de a şti, de a cunoaşte, prin forma
tipică de curiozitate pentru nou, pentru schimbare; acţionează dinlăuntrul proceselor
cognitive (percepţie, gândire, memorie, imaginaţie) şi stimulează activitatea intelectuală;
- motivaţia afectivă – este determinată de nevoia de a obţine aprobarea din partea
altor persoane, de a se simţi bine în compania altora.
 2
2. Funcţionarea motivării.
Modul în care funcţionează motivarea nu este foarte clar, însă s-a determinat cu
certitudine că ea depinde de caracterul, educaţia şi condiţiile de viaţă ale persoanei.
Motivarea interioară reprezintă impulsul pe care fiecare dintre noi îl simte în
interiorul său, la intervenţia unor factori precum constrângerea, voinţa, dorinţa, aspiraţia.
Motivarea exterioară este impulsul care vine din mediul extern al persoanei şi se reflectă în
comportamentul uman (imboldul, recompensa). Cea mai bună performanţă se obţine atunci
când motivarea interioară este latura asupra căreia se acţionează, prin influenţarea
impulsurilor proprii ale persoanelor.
Motivarea exterioară, prin mijloace precum primele sau cadourile este, pe o perioadă
îndelungată, contraproductivă; angajaţii sunt motivaţi astfel doar pe termen scurt. La fel de
adevărat este însă şi faptul că recompensa neacordată la momentul oportun creează
dezamăgire şi demotivează.

Influenţa impulsului poate fi descrisă ca un bilanţ între factorii motivanţi şi cei demotivanţi:
Factori motivanţi (exemple): Factori demotivanţi (exemple):
- Doreşte să obţină un rezultat bun, un - Datorii faţă de familie;
produs de înaltă calitate sau să realizeze o - Experienţă negativă în trecut;
descoperire importantă; - Stare psihică şi sănătate precare;
- Doreşte să facă o carieră; - Probleme de relaţionare şi comunicare cu
- Doreşte să primească o recompensă; şefii şi colegii;
- Doreşte să aibă un loc de muncă asigurat - Împovărarea cu sarcini de rutină.
Printre modalităţile de creştere a motivării sunt: înlăturarea piedicilor în formarea
relaţiilor colegiale, încrederea oferită angajaţilor, folosirea talentului acestora, selecţia
riguroasă şi orientată, exigenţa, crearea de noi perspective, încurajarea asumării
responsabilităţii, stabilirea obiectivelor, delegarea de sarcini, acordarea de recompense.
Psihologul american Abraham Maslow consideră că frustrarea ce apare dintr-o
nevoie nesatisfăcută face ca persoana respectivă să aspire la împlinirea acelei nevoi. În plan
grafic, el a conceput o „piramidă” care grupează pe cinci trepte nevoile umane (figura nr. 1).
 3

Figura nr. 1 – Piramida lui Maslow

Nevoia de
autorealizare

Nevoia de reuşită personală:

atenţie de la ceilalţi, apreciere,
renume, statut, poziţie

Nevoi sociale:
contact interuman, apartenenţă la un grup social,
suport, dragoste

Nevoi de siguranţă:
eliberarea de frică, protecţie, siguranţă la bătrâneţe

Nevoi fiziologice (nevoi de bază):

hrană, sete, odihnă, destindere, căldură

În psihologia muncii, un rezultat benefic au avut cercetările lui Frederick Herzberg,

care s-au axat pe identificarea factorilor semnificativi pentru determinarea mulţumirii la
locul de muncă. Astfel, au fost evidenţiaţi factorii motivanţi (se referă la muncă şi determină
acţiunea; ex.: succesul obţinut prin performanţe înalte, felul şi valoarea muncii depuse,
progresul, aprecierea, asumarea responsabilităţii, posibilitatea de realizare profesională) şi
factorii de igienă (definesc condiţiile de desfăşurare a muncii; ex.: salariul, statutul
profesional, competenţa şefului, condiţiile fizice la locul de muncă, relaţiile interumane,
politica organizaţiei, siguranţa postului).
Măsurile drastice luate din nevoia de reducere a costurilor cu personalul duc deseori
la o demotivare severă a angajaţilor. Sunt necesare identificarea şi aplicarea unor măsuri
compensatorii, pentru atenuarea dereglărilor produse în sistem, măsuri ce vizează latura
interioară a motivării.
II. Automotivarea.
Angajamentul motivant (commitment) înseamnă orientarea optimistă şi lipsită de
disconfort spre o sarcină de îndeplinit; aceasta presupune pregătire şi acţiune, chiar în
situaţiile riscante.
Automotivarea eficientă este realizabilă dacă sunt urmaţi paşii următori:
- conştientizarea obiectivului de atins; e bine ca obiectivul propus să fie privit ca o
clauză contractuală, generatoare de obligaţii; de asemenea, e util ca sarcinile, acţiunile,
atitudinile şi activităţile ce trebuie adoptate în scopul îndeplinirii obiectivului să fie
clarificate înaintea demersurilor efective ale angajamentului;
- stabilirea priorităţilor, prin identificarea şi urmărirea acelor sarcini esenţiale şi
importante de executat cu întâietate; delegarea sarcinilor mai puţin importante; evaluarea
progresului şi redresarea situaţiei, acolo unde este necesar;
- neutralizarea factorilor perturbatori, precum micile crize profesionale sau persoane
nemulţumite de activitatea altor colegi;
 4
- înlăturarea blocajelor prin exprimări afirmative; evitarea propoziţiilor negative sau
interogative;
- schimbarea stării de spirit şi a tonusului fizic; alternarea perioadelor de muncă
intensă cu cele de reconfortare, relaxare şi refacere; concediile de odihnă trebuie efectuate
atunci când sunt planificate sau atunci când este nevoie.
Pentru un bun lider, în privinţa automotivării, sunt necesare acţiuni şi fapte care să
determine gradul de putere, succes şi sens pe care îl are la un anumit moment:
• puterea, în sensul pozitiv al termenului, desemnează capacitatea de a influenţa pe
alţii şi capacitatea de a conduce, prin luarea deciziilor, asumarea responsabilităţii,
exercitarea influenţei, conducerea personalului şi afişarea puterii;
• succesul are înţelesuri diferite, în funcţie de natura activităţii şi specificitatea
individuală a personalului; elementele de identificare a succesului se referă la apreciere,
promovare, analiza consecinţelor, perspectivele;
• sensul activităţii este dat de binele individual (standard mai bun de viaţă, dorinţa
de a fi printre cei mai buni, dorinţa de a realiza ceva nou) şi de binele celorlalţi (uşurarea
traiului cotidian, crearea unor condiţii plăcute de muncă, eficienţa muncii, împlinirea
idealurilor, comunicarea informaţiilor noi, lărgirea cunoştinţelor).
III. Motivarea personalului: analiză, teme, demotivarea.
1. Analiza nivelului motivării personalului.
În contextul obiectivului general şi fundamental al managementului resurselor
umane, este esenţial să fie evaluat periodic nivelul de motivare a subordonaţilor, prin
metode ca: discuţiile formale, manifestările informale (şedinţe de lucru sau alte discuţii
ocazionale), chestionarea beneficiarilor muncii subalternilor, formularea unor concluzii
(răspunsuri la întrebările: „angajatul ocupă un post care i se potriveşte?”, „de cât de multă
supraveghere are el nevoie?”, „de câtă autonomie dispune angajatul?” şi „ce pregătire
suplimentară îi este necesară?”) şi informarea angajatului.
Chestionarea personalului în legătură cu aspectele care îi influenţează randamentul
în muncă reprezintă o modalitate accesibilă, ştiinţifică şi relevantă din punctul de vedere al
rezultatelor, pentru identificarea şi implementarea celor mai potrivite metode şi instrumente
de realizare a creşterii performanţelor angajaţilor.
2. Teme ale motivării.
a) Aprecierile făcute în mod curent duc la performanţe mult mai ridicate din partea
angajaţilor. Pentru acest lucru, managerul poate să-şi exprime recunoştinţa în strânsă
legătură cu realizările, să găsească legături concrete între apreciere şi rezultate, să fie atent la
situaţia concretă, să aprecieze şi părţi mici dintr-un proiect complex, să arate interes pentru
fiecare angajat în parte, să facă publică lauda primită din partea altor persoane, să folosească
diferite instrumente de apreciere.
b) Atmosfera în echipă trebuie să fie plăcută. Angajaţii au energie şi rezolvă problemele
prin ajutor şi sprijin reciproc. Un climat bun sau cel puţin mulţumitor în cadrul unei
organizaţii este rezultatul unui efort perseverent, din partea fiecărui membru, de modelare a
propriului comportament. Construirea unui climat de lucru cât mai relaxat depinde în mare
măsură de autoorganizarea fiecăruia, în ciuda regulilor nescrise la care angajaţii sunt
supuşi. Intervenţia liderului poate atinge unele probleme precum efectele deciziilor,
informarea şi documentarea, comportamentul în cadrul şedinţelor, comportamentul
interpersonal şi comportamentul la locul de muncă.
 5
c) Plata angajaţilor este unul dintre principalii factori de igienă care, aşa cum spune
Herzberg, este cu totul şi cu totul indispensabil. Din experienţa comună se ştie că motivarea
creşte prin mărirea salariului, prin prime şi beneficii. Este foarte important ca angajaţilor să
li se reamintească uneori de avantajele de care beneficiază, altfel, în foarte scurt timp,
acestea vor fi considerate ca fiind de la sine înţelese şi vor fi aşteptate în mod nemijlocit.
Efectul motivării scade rapid, mai ales atunci când lipsesc condiţiile bune de lucru;
acordarea unui salariu mai mare nu este o condiţie suficientă pentru a-i face pe angajaţi să
lucreze cu plăcere.
Recompensa materială satisface nevoi precum: asigurarea nevoilor de bază,
asigurarea socială, poziţia în cadrul organizaţiei şi aprecierea realizărilor şi valorii
individuale. Există diferite forme de recompense materiale, dar, în afara salariului de bază,
cele mai apreciate sunt componentele variabile (bonusuri, prime, indemnizaţii, alte servicii
suplimentare, simboluri ale funcţiei).
Orice instituţie, în limita posibilităţilor, oferă anumite beneficii (financiare, materiale
sau morale) angajaţilor1; prin intermediul acestora, organizaţia îşi poate păstra mai uşor
angajaţii sau poate atrage alţi potenţiali candidaţi, fiind un excelent instrument de motivare
a personalului. Atenţie! Beneficiile reprezintă o formă de recompensare indirectă, care se
acordă tuturor angajaţilor (fiind determinate de calitatea de angajat), şi nu se acordă în
funcţie de performanţele angajaţilor (recompensare directă).
„Impulsurile” (recompensele) directe pentru creşterea motivării angajaţilor sunt, în
principal:
- cadourile apreciate; stabilesc o legătură emoţională între angajat şi mediul în care
lucrează (unitatea, colectivul, branşa, corpul profesional etc.);
- instruirea ca recompensă (seminarii, conferinţe, congrese, excursii, vizite, schimburi
de experienţă etc.);
- premiile, cu respectarea regulii de aur ca acestea să fie distribuite corect şi oportun
(ex. călătoriile, diverse produse mici ca valoare materială dar semnificative afectiv)
- petrecerile şi activităţile recreative comune; trebuie să existe o legătură între
realizările organizaţiei şi petreceri.
d) Cariera este unul dintre cei mai importanţi factori motivanţi externi; ea
încununează, de fapt, larga recunoaştere a performanţelor unui angajat. Astăzi, cariera nu
înseamnă numai avansare pe scara ierarhică; extinderea pe orizontală a organizaţiilor
limitează vizibil şansele de avansare de acest fel. Nici angajaţii nu îşi mai doresc
întotdeauna promovarea în funcţie, deoarece acest lucru înseamnă, nu-i aşa?,
responsabilităţi mai mari. Posibilităţile de specializare pe nişe de domeniu oferă
recunoaştere amplă a capacităţilor şi competenţelor profesionale.
e) Atmosfera bună de lucru în cadrul grupului face parte din factorii de igienă2; aceasta
înseamnă că atmosfera optimă de lucru în sine nu conduce la creşterea motivării şi nu
împiedică dezvoltarea capacităţilor personale ale angajaţilor, însă absenţa acesteia
demotivează. Sfaturi pentru manageri: mijlocirea atmosferei plăcute, mobilizarea echipei,
neutralizarea intriganţilor, includerea în echipă a celor retraşi sau individualişti.
Ştiinţa comunicării a demonstrat că relaţiile personale sunt decisive pentru a fi
mulţumit la locul de muncă. Dacă angajaţii au impresia că sunt subapreciaţi, nivelul

1
Nu este vorba despre compensaţiile şi drepturile legale: contribuţii, pensii, concedii etc.
2
Teoria lui Hertzberg.
 6
motivării lor va avea de suferit; pentru a elimina această perspectivă, este necesar ca liderii
să se informeze şi să acorde atenţie următoarelor aspecte:
- problemele personale ale fiecăruia să nu fie amestecate în mod periculos cu cele de
la serviciu;
- performanţele individuale şi calităţile personale specifice fiecărui individ să fie
apreciate ca atare, iar subordonaţii să fie trataţi ca parteneri de discuţie, nu ca executanţi
docili;
- cunoaşterea situaţiei de la locul de muncă şi obţinerea de informaţii din domenii
conexe;
- adaptarea şi distribuirea coerentă a comportamentului managerial în funcţie de angajat
(experienţă, competenţă, nivel de pregătire şi de implicare etc.) şi în raport cu situaţia
concretă (obiectivul de realizat, prioritate, criză etc.);
- comunicarea verbală frecventă şi nonformală; dialogul constructiv, informare şi
comunicare internă deschisă şi transparentă;
- sublinierea importanţei fiecărei sarcini de muncă şi a fiecărui post.
f) Condiţiile bune de lucru constituie un alt factor motivant al personalului. Aceste
condiţii pot fi obţinute prin grija pentru asigurarea echipamentelor de muncă (unităţi IT,
uniformă, echipament de protecţie), ergonomiei spaţiului de lucru (temperatură, zgomot,
înălţime, iluminat etc.), posibilităţii de acordare a notei personale (plante, tablouri,
amenajări acceptabile), reducerea birocraţiei, flexibilizarea programului.
g) Persoana care-şi pune în joc întreaga capacitate profesională urmărind cu
consecvenţă reuşita, va avea succes; nimic nu poate influenţa mai mult realizarea ţelurilor
propuse ca o voinţă puternică, dublată de o bună motivare. Angajaţii cu un nivel ridicat de
motivare corespund modelului performerului sportiv: lipsa de constrângere, talent (abilităţi
şi aptitudini), iniţiativă, spirit competitiv, pregătire (cognitivă, psihologică, fizică),
capacitate de efort susţinut, dorinţa de a depăşi obstacolele. Stabilirea sarcinilor
corespunzătoare pentru fiecare subordonat, importanţa sarcinilor, solicitarea angajaţilor,
garantarea libertăţii de decizie, acceptarea greşelilor ca prim pas pentru progres, încurajarea
schimbului de experienţă, lărgirea competenţelor sunt aspecte care trebuie avute în vedere
de către manager atunci când doreşte să acţioneze asupra acestui factor motivator.
Delegarea sarcinilor, precum şi a drepturilor şi a responsabilităţilor asociate acestora
reprezintă o metodă eficientă de creştere a motivării personalului. Subordonatul delegat
pentru o anumită sarcină trebuie să fie informat numai despre termenul de rezolvare şi
despre costuri (unde este posibil), fiind în drept să-şi stabilească singur mijloacele, etapele şi
coechipierii care vor asigura îndeplinirea obiectivului. Răspunderea managerului care
delegă nu este înlăturată şi se exprimă în elementele ce vizează alegerea corectă a
subordonatului delegat, planificarea obiectivelor, respectarea termenului, eliminarea
obstacolelor care împiedică activitatea echipei de lucru.
Angajaţii care au libertate în luarea deciziilor sunt mai eficienţi şi mai motivaţi decât
aceia care acţionează sub influenţa instrucţiunilor conducerii. Conceptul de „împuternicire”
scoate în evidenţă capacitatea subordonaţilor de a-şi asuma răspunderea.
h) În cazul motivaţiei, feed-back-ul exprimă reacţia la factorii stimulatori ai motivaţiei.
Reacţia trebuie să fie spontană, atunci când se utilizează interpretarea gesturilor şi a mimicii
(aprecierea generală), expresiile de laudă şi accentuarea mesajului pozitiv (aprecierea
concretă), critica (necesară, atunci când nu este agreată soluţia). Feed-back-ul poate fi şi
 7
formal, folosindu-se în principal discuţiile (şedinţe sau interviuri), aprecierea generală,
strategiile de creştere a nivelului motivaţional.
i) Atunci când oferta de forţă de muncă specializată era mult mai scăzută decât acum,
instruirea angajaţilor în cadrul instituţiei era una dintre cele mai importante sarcini
manageriale; în acelaşi timp, această perfecţionare era şi un instrument important pentru
motivarea angajaţilor. Actualmente, acest lucru poate fi realizat numai dacă există
posibilitatea de pregătire a angajaţilor în domenii sau specialităţi exclusiviste sau deficitare
pe piaţa muncii.
j) Adoptarea principiilor manageriale potrivite unei anumite situaţii sau unui context
instituţional ajută la creşterea nivelului de motivare a subordonaţilor. Astfel, se poate alege
dintre: managementul prin delegare, managementul prin stabilirea obiectivelor,
managementul prin controlul rezultatelor, managementul în situaţii de excepţie, modelul
Harzburg, managementul prin contact personal. De asemenea, alegerea stilului managerial3
adecvat reprezintă un impuls foarte important în influenţarea nivelului de motivare a
subordonaţilor.
k) Ştiinţa înseamnă putere; accesul la informaţii oferă oportunităţi deosebite, iar
circuitul informaţiilor este vital. Întreruperea acestui flux informaţional este dăunătoare nu
numai pentru soluţionarea corectă a problemelor, ci şi pentru motivarea angajaţilor.
l) În funcţie de nevoile angajaţilor, este necesar ca managerul să prezinte şi să
urmărească îndeplinirea unor perspective particularizate fiecăruia. Oferta trebuie să fie
ajustată individual, în raport cu aspiraţiile şi dorinţele subordonaţilor.
m) Politica organizaţiei creează condiţiile-cadru care permit sau împiedică motivarea
angajaţilor. O politică potrivită este analizată sub influenţa celor şapte elemente: 3 „tari”
(strategia4, structura5, managementul6) şi 4 „slabe” (stilul7, personalul8, particularităţile9 şi
modalitatea de autoevaluare10). Motivaţia personalului poate fi îmbunătăţită dacă se
intervine asupra celor „slabe”, deoarece acestea se referă la elemente din mediul intern al
organizaţiei.
n) Globalizarea, evoluţia ştiinţei şi schimbările majore ale structurii societăţii fac
necesară o adaptare rapidă şi coerentă a organizaţiei. Adoptarea unor politici şi proiecte de
schimbare ale cadrului organizatoric şi funcţional al instituţiei reprezintă o oportunitate de
creştere a motivării angajaţilor, prin dezvoltarea personală, lărgirea orizontului cunoaşterii,
accesul la informaţii cu caracter de noutate, crearea de posturi unice sau de strictă
specializare, identificarea unor creşteri salariale sau bonificaţii inedite etc
o) O altă modalitate de recunoaştere a meritelor unui angajat şi, implicit de creştere a
motivaţiei şi fidelităţii acestuia, o constituie scrisoarea de apreciere, în ocazii ca finalizarea
unui proiect, la cererea angajatului sau în alte situaţii.
p) Chiar şi cele mai motivate persoane au nevoie să facă diferenţa între meserie şi
viaţa personală; una dintre cele mai importante sarcini manageriale este aceea de a sprijini
angajaţii să menţină un echilibru rezonabil şi durabil între activitatea profesională şi viaţa

3
Autoritar, autoritar moderat, consultativ, democratic sau laissez-faire.
4
Totalitatea strategiilor pe care o organizaţie le adoptă ca reacţie la schimbări.
5
Organizarea şi ierarhia organizaţiei, ce depind de strategie, mărime şi serviciile oferite.
6
Procese şi procedee necesare pentru executarea serviciilor şi pentru conducerea efectivă a organizaţiei.
7
Totalitatea normelor care se dezvoltă de-a lungul timpului („regulile jocului”).
8
Modul de recrutare şi selecţie a angajaţilor, integrarea şi promovarea lor, dezvoltarea personalului, modele de carieră şi
feed-back.
9
Posibilităţi caracteristice organizaţiei, care îi conturează profilul şi o diferenţiază de alte entităţi similare.
10
Viziunea de bază şi valorile pe care se bazează organizaţia.
 8
personală. Elementele care trebuie avute în vedere se referă la orele suplimentare, concediul
de odihnă, obligaţiile personale, programul de lucru flexibil, implicarea personală.
q) Viziunea este o imagine a viitorului şi seamănă cu un magnet puternic; toate
posibilităţile şi energiile organizaţiei vor fi îndreptate spre transformarea ei în realitate. A
conduce având viziuni (în înţelesul corect al sintagmei) înseamnă a stabili obiective măreţe
şi a avea succese pe măsura lor. Pentru punerea în practică a unor proiecte ample,
participarea şi încrederea tuturor / majorităţii angajaţilor este absolut necesară.
3. Demotivarea. De comportamentul managerial al liderului depinde în mare măsură
dacă angajaţii îşi dezvoltă sau nu motivarea; următoarele tipuri de comportament sunt
considerate ca demotivante:
a) stabilirea neclară a responsabilităţilor - angajaţii sunt frustraţi atunci când nu li se
comunică cine răspunde de îndeplinirea unui proiect la care sunt solicitaţi să participe.
Remedii: atenţie la delegarea sarcinilor; oferirea de siguranţă angajaţilor; accelerarea
procesului de desfăşurare a muncii; încurajarea asumării propriei răspunderi; pregătirea
angajaţilor pentru situaţii de risc.
b) nesiguranţă în luarea deciziilor – angajaţii nu vor aprecia niciodată un şef care ezită
sau care este incapabil să ia decizii rapide. Soluţie: formarea unor echipe unite şi dornice de
a urma exemplul unui şef curajos, dispus să-şi asume riscuri.
c) lipsa onestităţii – angajaţii pun mare preţ pe dreptate şi onestitate. Idei de
contracarare a efectului negativ: acordarea de remuneraţii potrivite cu performanţele;
încurajarea angajaţilor de a-şi face o carieră;
d) lipsa de flexibilitate – dacă munca pe care o realizează angajaţii trebuie să se
desfăşoare strict conform unor reguli scrise, dacă ei trebuie să dea socoteală pentru fiecare
operaţie pe care o execută, atunci plăcerea de a lucra, interesul, creativitatea şi asumarea
propriei răspunderi nu vor putea fi dezvoltate. Remedii: oferirea posibilităţilor de a acţiona
neîngrădit decât de limitele legii; colaborare deschisă şi neformală.
e) neprecizarea obiectivelor – angajaţii doresc să ştie la ce servesc anumite lucruri pe
care le realizează; a îndeplini o sarcină fără a-i înţelege finalitatea pare o muncă fără sens.
Soluţie: explicarea scopului pentru care se realizează o sarcină delegată sau încredinţată.
f) neîncrederea în competenţele angajaţilor – cei mai mulţi dintre angajaţi sunt de părere
că pot realiza mai mult decât li se cere. Variantă: solicitarea efortului susţinut al angajaţilor;
acordarea libertăţii de a-şi asuma răspunderea pentru munca lor.
g) pretenţiile exagerate faţă de angajaţi – nimeni nu poate să ştie totul. Ce se poate face:
acceptarea dezvoltării „din mers” a cunoştinţelor de specialitate, aprecierea performanţelor,
delegarea consecventă de sarcini.
h) neaprecierea angajaţilor – fiecare om are nevoie să fie respectat şi luat în serios.
Soluţii: consideraţie, apreciere pentru performanţe, pentru interes, pentru cunoştinţe, pentru
personalitate.
i) tratamentul ironic sau jignitor – atunci când subalternii greşesc, nu este recomandată
o reacţie de ironie sau jignire la adresa lor. Reacţia potrivită: obiectivitate sau umor, în
sensul potrivit al cuvântului.
IV. Modele de succes în motivarea angajaţilor.
În cele ce urmează, sunt prezentate câteva exemple în care deciziile managerilor
privind motivarea angajaţilor au produs efecte benefice asupra randamentului
întreprinderilor respective. Nu este obligatoriu ca aceste exemple să fie aplicabile într-un
sistem bazat pe ierarhie militară, însă câteva măsuri pot fi utilizate şi implementate în
 9
instituţia noastră, dacă se au în vedere ţinte de îmbunătăţire a climatului de muncă şi
optimizare a performanţelor profesionale ale personalului.
a) angajaţi în rolul de coîntreprinzători (Jamestown Advanced Products), cu elementele:
- angajaţii conduc producţia;
- eficienţa este răsplătită;
- echipele rezolvă problemele cotidiene;
- personalităţile care se remarcă sunt cele care conduc grupurile;
- managementul are un rol nou, axat în principal pe relaţia cu clienţii actuali şi viitori.
b) reuşită prin informare (Apex Group), cu factori decisivi:
- întărirea motivării angajaţilor;
- instruirea angajaţilor;
- impulsionarea individuală de către mentori;
- oferirea de noi perspective în afara muncii cotidiene;
- dezvoltarea „bursei de informaţii”.
c) succes prin orientarea spre cerinţele clienţilor (Southwest-Airlines):
- încurajarea spiritului de echipă;
- asumarea răspunderii;
- managerii lucrează alături de subalterni;
- politica firmei: aprecierea angajaţilor;
- grija faţă de clienţi;
- încurajarea instruirii angajaţilor;
- angajamentul colectiv.
d) încurajarea automotivării (L-S Electro Galvanizing):
- autonomie maximă;
- dezvoltarea personalului – investiţie pentru viitor;
- angajaţii mijlocesc transmiterea de informaţii;
- comunicare eficientă.
e) Libertate de acţiune (Opel / Fabrica Eisenach):
- angajaţii sunt liberi să ia decizii;
- între angajaţi funcţionează un sistem de semnalizare;
- transferul de cunoştinţe este permanent;
- este încurajată creativitatea;
- este întreţinut spiritul de echipă.
f) Plăcerea de a lucra (W.L. Gore & Associates):
- ierarhia este plană;
- unităţile de producţie sunt mici;
- toţi angajaţii au răspundere;
- autoritatea se câştigă, nu se impune;
- acumularea de cunoştinţe este continuă.