Fundamente ale leadership-ului

AUTORITATE ȘI INFLUENȚA IN
LEADERSHIP

2017
 Cuprins

Introducere

Capitolul I – Autoritate liderului

Capitolul II – Influenta liderului

Capitolul III – Liderul afectiv

Concluzii
 Introducere

Liderii adevarati ne impresioneaza. Ne trezesc pasiuni si

stimumuleza si trezesc tot ce e mai bun in noi. Daca incercam sa
explicam de ce sunt atat de eficienti, vorbim despre strategie, viziune
si idei precurente. Insa in realitate este un alt nivel, fundamental:
liderii adevarati fac apel la emotii.1
În mod obişnuit, comportamentele liderilor ce vizează să
influenţeze pe ceilalţi poartă numele de tactici de influenţă. Tacticile
de influenţă posedă două caracteristici: ele sunt toate proactive mai
degrabă decât reactive şi au ca obiect principal motivarea sau
stimularea la acţiune şi nu de a inculca, de a fasona, de a întări sau de
a descuraja un comportament special. Tactica de schimb, de exemplu,
constă în oferirea unui incitativ sau în propunerea unui schimb de
favoruri cuiva ca să răspundă unei cereri. Aceste tactici se utilizează
singure sau împreună şi unele sunt mai utile decât altele când se caută
influenţarea subordonaţilor, egalilor sau superiorilor. Practica arată că
cele mai eficace tactici sunt: persuasiunea raţională (utilizarea logicii,
a motivului şi a informaţiilor, ca şi probele materiale pentru obţinerea
asentimentului sau a sprijinului cuiva) pentru a influenţa superiorii,
subordonaţii sau egalii; inspiraţia (invocarea valorilor organizaţionale
sau altele pentru a suscita o reacţie afectivă) pentru a influenţa
subordonaţii; consultarea (solicitarea de sfaturi, sugestii sau de opinii
şi încurajarea participării) pentru a influenţa subordonaţii şi egalii;
colaborarea (oferirea de ajutor, de sprijin sau de resurse pentru
obţinerea asentimentului cuiva) pentru a influenţa subordonaţii şi
egalii.2

Capitolul I
1 Goleman, Daniel, Boyatzis, Sichard, McKee, Annie, Inteligenta emotionala in leadership:Editura Curtea
Veche,Bucuresti, 2005, p.21
2 Mostoflei, Constantin, Dutu, Petre, Liderul military in Romania: Editura Universitatea Nationala de Aparare
“Carol I”, Bucuresti, 2007, p.19
 In practica se pot intalni mai malte tipuri de comportomante ale
liderilor care au rolul de a influenta conduita membrilor armatei, insa
in randurile ce urmeaza am sa amintesc decat doua dintre acestea.
Comportamentul autoritar - vizează influenţarea ce se bazează
pe puterea legitimă, care se sprijină ea însăşi pe ameninţarea implicită
sau explicită a unei pedepse, adică, puterea de coerciţie. Acest tip de
comportament se manifestă prin exigenţe neraţionale, utilizarea
mijloacelor de presiune agresivă, insistenţa pe obedienţă
necondiţionată şi o strânsă supervizare. Influenţa pare a fi exercitată
într-o manieră arbitrară şi reflectă o lipsă de încredere în subordonaţi
şi/sau o lipsă de respect pentru capacităţile şi valoarea lor intrinsecă.
O caracteristică determinantă a autoritarismului şi a personalităţii
autoritare este importanţa ce se acordă obedienţei perfecte şi a
supunerii absolute faţă de autoritate.3
Autoritatea este conceputa atat ca un drep, o imputernicire de
comanda, de a da dipozitii sau de a impune cuiva ascultare, cat si ca
prestigiu de care se bucura cineva, ca persoana care se impune prin
cunostintele sale. Mai sintetic autoritatea este definite ca puterea de a
face ceva sau in termini organizationali, ca drept de a folosi puterea
asupra comportamentului celorlalti.
Autoritatea este considerate o forma de acceptare diferita atat de
acceptare fortata, datorita coercitatii, exercitarii puterii, cat si de
acceptare pe bazele stricte ale convingerii. Autoritatea reprezinta
“puterea legitima”, respective, o conducere care se exercita nu cu o
forta brutala, ci ca o forta fundamental pe reguli si delimitari ca arie si
in care se poat avea incredere.4
Max Weber, plecand de la interesul fundamental de a afla ce ii
determina pe indivizi sa asculte de comenzi, de ce fac ceea ce li se
spune, a elaborat o teorie asupra relatiilor de autoritate. M. Weber a

3 Ibidem, p.20
4 Merce, Eugeniu, Leadership si putere in revista: “Buletin AFT”, 2003, p.2
indentificat trei tipuri de fundamentale in care autoritatea este
recunoscuta : charismatic, traditional si rational-legat.5
Atât puterea cât şi autoritatea se manifesta prin influenţa pe care
un individ o exercita asupra celorlalţi. Puterea devine autoritate când
este legitimată, oficială şi acceptată. Autoritatea poate sa rămână doar
un drept recunoscut când este lipsit de putere şi de abilitatea de ai
influenţa pe alţii. In organizaţie liderul informal are putere şi nu
autoritate. Managerul este cel cui i se acordă autoritate, dar care poate
fi limitat în posibilitatea de a influenţa în cazul când nu posedă
calităţile, aptitudinile şi cunoştinţele necesare.

Capitolul II

Comportamentele persuasive ( de influentare) servesc, înainte de

toate, în exercitarea influenţei asupra proceselor decizionale şi
motivaţiei (care se reflectă în conducerea, intensitatea şi persistenţa
efortului) explicând oamenilor necesitatea de a urma un plan de
acţiune sau convingându-i de aceasta. Persuasiunea înglobează un larg
evantai de comportamente, inclusiv: argumentarea bazată pe fapte sau
logică; inspiraţia ce suscită emoţii sau evocând anumite valori
profesionale; informarea subordonaţilor sau a altora de beneficiile pe
care ar putea să le aibă dacă urmează planul de acţiune. Pe scurt,
comportamentele persuasive pot să se fondeze pe puterea ce emană
din cunoaştere, puterea legată de informaţie sau puterea carismatică şi
ele pot servi la obţinerea consimţământului sau angajamentului sau
suscitarea unei nevoi de efort special intens sau susţinut.6
Influenţa-este un act intenţional prin care un individ încearcă să
determine alt individ să gândească sau să comită un alt lucru pe care
acesta singur nu l-ar gândi sau realiza. Deci la baza procesului de
conducere stă influenţa care se manifesta prin acţiunea emoţională sau

5 D.S. Pugh, D.J. Hickson, Managementul organizatiilor ,Editura Codecs, Bucuresti, 1994, p.5-9
6 Mostoflei, Constantin, Dutu, Petre, Liderul military in Romania: Editura Universitatea Nationala de Aparare
“Carol I”, Bucuresti, 2007, p.21
raţională pe care un om o exercită asupra altuia in scopul modificării
comportamentului. In sens negativ influenţa se manifesta prin
manipulare. In sens pozitiv ea este instrumentul care managerul
direcţionează activităţile subalternilor. Influenţa este bazată pe putere.
Procesul de influenţare este realizat conştient şi intenţionat de
către un lider. În acest sens, influenţa poate fi văzută ca o calitate
sau capacitate a liderului de a afecta comportamentul celor din jur
(adepţilor) într-o manieră specifică. Folosirea cu succes a
influenţei poate produce modificări ale opiniilor, atitudinilor şi
convingerilor, precum şi ale comportamentelor evidente.
Deseori, aici, apare o problemă de percepţie datorită faptului că
influenţa este asociată cu relaţiile de putere şi deci cu metodele
coercitive. Astfel, am identificat două păreri diferite în ceea ce
priveşte metodele folosite de lideri în procesul de influenţare: cea
dintâi conform conceptului de leadership, procesul de influenţare
este străin de mijloacele coercitive); a doua consideră că în demersul
lor de influenţare a unei persoane sau a unui grup de persoane,
liderii pot apela atât la puterea lor de a convinge pe cât şi la
mijloace coercitive.
Cel puţin din punct de vedere etic, este greu de sugerat care este
opinia corectă. În practica organizaţională, liderii pot folosi o
abordare de tip coercitiv fără a fi blamaţi 33 pentru aceasta, funcţia pe
care ei o ocupă în cadrul organizaţiilor permiţându-le o astfel de
abordare. Totuşi, există o diferenţă destul de mare între cele două
tipuri de abordări (cea coercitivă, şi cea non-coercitivă) în ceea ce
priveşte procesul de influenţare şi efectele acestora. În principiu, se
presupune că un lider foloseşte metode de influenţare coercitive
atunci când metodele de persuasiune au eşuat, sau atunci când nu
cunoaşte astfel de metode.7

7 Călin HINŢEA ,Tudor ŢICLĂU, JENEI Gyorgy, Management şi leadership în sectorul public. O analiză
comparativă a conceptelor, din revista : „Revista Transilvană de Ştiinţe Administrative”, p.32
 Capitolul III

În orice grup uman, liderul este cel care are capacitatea maximă
de a influenţa emoţiile tuturor. Aceste emoţii duc la performanţă dacă
sunt canalizate către entuziasm şi la un randament scăzut dacă
oamenilor li se trezeşte ura, ranchiuna sau anxietatea. Subordonaţii
aşteaptă din partea liderului o legătură emoţională încurajatoare –
aşteaptă empatie. Orice conducere include această dimensiune de
bază, la bine sau la greu. Atunci când liderii canalizează emoţiile într-
o direcţie pozitivă ei obţin ceea ce este mai bun de la oameni – acesta
fiind efectul de rezonanţă. Atunci când liderii canalizează emoţiile
într-o direcţie negativă, produc disonanţă, subminând astfel
fundamentele emoţionale care le permit oamenilor să ofere ce au mai
bun cu un randament maxim. Eficienţa liderului în acoperirea acestei
dimensiuni emoţionale fundamentale determină în proporţie
semnificativă decăderea sau prosperitatea unei organizaţii.
O importanţă deosebită în activitatea de conducere o are
capacitatea empatică a liderului. Calitatea de a fi empatic constituie o
premisă a optimizării relaţiilor liderului cu subordonaţii şi o condiţie a
comunicării eficiente. Empatia liderului este o modalitate spontană şi
rapidă de pătrundere în starea de spirit a subordonatului. Înţelegând
intenţiile, trăirile şi gândirea celorlalţi, evident cu aproximaţia permisă
de acest tip de cunoaştere, avem posibilitatea unei anticipări relativ
corecte a comportamentului partenerului, fapt extrem de important în
stabilirea unor relaţii interpersonale dezirabile şi, în consecinţă, să ne
fixăm o strategie proprie de comportament faţă de aceştia. Important
este că liderul poate evalua relativ corect ceea ce simte, trăieşte,
gândeşte subordonatul, se poate transpune psihologic în situaţia lui şi,
printr-o comunicare eficientă, poate să creeze condiţii adecvate de
influenţare. Pentru un lider este necesar să ştie cât mai exact cum este
subordonatul, dar şi cum crede subordonatul că este, pentru că numai
înţelegându-l îl poate influenţa. Ca orice capacitate, capacitatea
empatică are un potenţial psihofiziologic înnăscut , dar se
realizează şi se dezvoltă în procesul cunoaşterii interpersonale
şi, dacă subiectul îşi propune, prin antrenare autodirijată.

Responsabilitatea fundamentală a liderilor este aceea de a induce

trăiri pozitive celor pe care îi conduc. Acest lucru se întâmplă atunci
când liderul în cauză creează rezonanţă – un rezervor de elemente
pozitive care eliberează tot ce este mai bun în subordonaţi. Ideea
exprimată ne determină în a concluziona că, la origini, rolul de bază al
conducerii este stric legat de emoţionalitate. În accepţiunea
prezentată, această dimensiune de bază a activităţii de conducere, deşi
adesea invizibilă sau complet ignorată, determină cât de bine vor
funcţiona toate celelalte lucruri pe care le întreprinde un lider. De
aceea inteligenţa emoţională este atât de importantă în ecuaţia
obţinerii succesului în procesul de leadership.8

Concluzie

Concluzionând privind liderii cu un nivel ridicat al capacităţii

empatice.
Din nefericire, empatia, contrar importanţei dovedite, este lăsată
deseori de o parte din partea liderilor deoarece, când avem mai multă
nevoie de ea, suntem cel mai puţin deschişi către ea – respectiv atunci
când suntem supuşi (ca lideri) stresului, neînţelegerii sau
disconfortului, suntem iritaţi la rândul nostru sau ne apărăm. În astfel
de momente comentariile noastre reflectă în mod automat perspectiva
pe care o avem. Ne grăbim să ne apărăm poziţia, să ne argumentăm
comportamentul şi atacăm atitudinea unor alte persoane (subordonaţi)
– fapt ce creează o atitudine ostilă şi la rândul ei stresantă în climatul
organizaţional. Rezultatul este o escaladare emoţională care în final
este contraproductivă pentru toţi cei implicaţi. Să luăm un exemplu:
8 Stein, S.J., Book, H. E. Forţa inteligenţei emoţionale. Inteligenţa emoţională şi succesul vostru, Editura Alfa,
Bucureşti,2003, p.78
„să ne imaginăm că într-o zi un subordonat soseşte la locul de muncă
supărat şi vorbeşte pe un ton nervos şi lipsit de respect –
comportament generat de întâmplările nefericite petrecute în familie”.
Şeful direct, pe moment, este tentat să răspundă cu aceeaşi monedă,
fapt care poate fi de natură să alimenteze conflictul care la o primă
scânteie poate exploda. În loc să reacţioneze direct şeful ar trebui să
se gândească, preţ de o secundă, că scopul comportamentului descris
nu este de a supăra pe cei din jur sau de a duce la neîndeplinirea
obiectivelor organizaţiei. În acest caz, modul inteligent al unui lider
de a da Rolul empatiei în dezvoltarea inteligenţei emoţionale a
liderului 51 răspuns la situaţie este să schimbe registrul.9

Bibliografie
9 Zlate, M. Leadership şi management, Editura Polirom, Iaşi, 2004, p.63
 Goleman, Daniel, Boyatzis, Sichard, McKee, Annie, Inteligenta emotionala in
leadership:Editura Curtea Veche,Bucuresti, 2005
 Mostoflei, Constantin, Dutu, Petre, Liderul military in Romania: Editura Universitatea
Nationala de Aparare “Carol I”, Bucuresti, 2007
 Merce, Eugeniu, Leadership si putere in revista: “Buletin AFT”, 2003
 D.S. Pugh, D.J. Hickson, Managementul organizatiilor ,Editura Codecs, Bucuresti, 1994
 Mostoflei, Constantin, Dutu, Petre, Liderul military in Romania: Editura Universitatea
Nationala de Aparare “Carol I”, Bucuresti, 2007
 Călin HINŢEA ,Tudor ŢICLĂU, JENEI Gyorgy, Management şi leadership în sectorul public. O
analiză comparativă a conceptelor, din revista : „Revista Transilvană de Ştiinţe
Administrative”
 Stein, S.J., Book, H. E. Forţa inteligenţei emoţionale. Inteligenţa emoţională şi succesul vostru,
Editura Alfa, Bucureşti,2003
 Zlate, M. Leadership şi management, Editura Polirom, Iaşi, 2004