LEADERSHIP ȘI COMPORTAMENT ORGANIZAȚIONAL

SUPORT DE CURS

LEADERSHIP. REPERE TEORETICE

1.Definirea termenului de leadership

În ceea ce priveşte statutul liderilor în cadrul organizaţiilor avem de-a face cu

un set consistent de mituri: actul decizional este raţional, liderii controlează toate
aspectele vieţii organizaţionale, elaborează strategii coerente, se ocupă de toate
problemele apărute, beneficiază de sisteme de informaţie computerizată complexe şi
eficiente şi de consilieri competenţi etc.
În realitate, problema conducerii organizaţiilor nu se situează în acest context
ordonat şi previzibil; caracteristicile leadershipului sunt mult mai simple: deciziile
sunt de multe ori reactive, bazate pe intuiţie şi experienţă, sarcinile de amănunt
aglomerează până la refuz agenda şi trec pe planul secund luarea deciziilor strategice,
iar munca managerului tinde a fi mult mai puţin legată de elemente de raţionalitate,
predictibilitate şi control deplin.
Pe de altă parte, este dificil să limităm extinderea leadership-ului doar la
anumite nivele – această funcţie este larg răspândită la nivelul oricărei societăţi.
Deţinerea poziţiei de lider presupune ocuparea unui loc distinct în arhitectura
organizaţională şi oferă accesul la un tip de comportamente şi abordări diferite de cele
ale majorităţii membrilor (evident, atât timp cât sunt justificate de dorinţa
conducătorului de a satisface interese comune); această poziţie presupune
responsabilităţi şi oferă oportunităţi şi beneficii; de aici sensibilitatea crescută a
acestei arii şi presiunile permanente exercitate în cadrul ei. În orice instituţii ale
sistemului administrativ vom întâlni o varietate de lideri formali care se bucură de
autoritate în virtutea tradiţiei birocratice definite de Weber; teoretic, ei îşi ocupă
poziţiile datorită competenţelor demonstrate, promovează un proces de decizie
raţional şi respectă cadrul legal de acţiune.
Dincolo de aceste poziţii formale (care nu se încadrează atât de strâns în
regulile teoretice) există o multitudine de lideri informali care exercită o influenţă
variabilă dar inevitabilă; multe instituţii administrative au constatat din experienţa
proprie că, paradoxal, un efort de control total al activităţilor organizaţiei prin
intermediul reţelelor formale şi neglijarea aspectelor ce se plasau în afara acestora
conduce în mod automat la dezvoltarea unor reţele informale extrem de puternice (nu
putem exclude de aici posibilitatea contopirii celor două nivele prin apariţia unor
lideri formali dotaţi cu carismă sau abilităţi de comunicare informală deosebite).
Conştientizarea acestor realităţi şi folosirea relaţiilor informale de către nivelul
managerial poate evita ajungerea la situaţia cea mai nefericită reprezentată de
existenţa a două reţele – formală şi informală ce urmăresc obiective diferite şi care
poate afecta în mod determinant activitatea organizaţiei. Existenţa însăşi a poziţiei de
lider se bazează pe o interacţiune în interiorul grupului; accesul la această poziţie se
bazează pe încrederea comunităţii că individul în cauză este capabil, mai mult decât
alţii, să realizeze interesele acesteia; pe de altă parte liderul reprezintă o persoană
capabilă să identifice existenţa unor nevoi nesatisfăcute în interiorul grupului şi să se
erijeze în poziţia de apărător al acestora, poziţie ce poate fi păstrată atât timp cât
efortul său este încununat cu succes.

1
 Nu putem identifica o definiţie universală a acestui concept, ci o multitudine
de definiţii care accentuează unul sau mai multe dintre elementele menţionate
anterior.

Prin leadership (Rainey, 1997) majoritatea oamenilor înţeleg capacitatea unei

persoane de a mobiliza şi direcţiona capaciţăţile membrilor unei organizaţii pentru
atingerea scopurilor definite. Această definiţie generală implică în mod aproape
automat dirijarea atenţiei asupra unor termeni precum putere, influenţă sau autoritate
(văzută ca exercitarea legitimă a puterii); de asemenea se pot pune întrebări legate de
relaţia leaderhip – management; avem de a face cu categorii subordonate,
corespondente, redundante?

Dicţionarul explicativ al limbii române definişte leadership-ul ca activitate sau

funcţie de conducere. Deşi această definiţie este destul de clară (dacă vorbim de
leadership, vorbim de conducere), nu este suficientă pentru a înţelege în întregime
conceptul.

Unele definiţii pun accentul pe conducere ca proces. De exemplu Jaques şi

Clement (1994) definesc leadership-ul ca un proces prin care o persoană stabileşte
un scop sau o direcţie pentru una sau mai multe persoane şi-i determină să
acţioneze împreună cu competenţă şi deplină dedicare în vederea realizării lor.

Alte definiţii ale leadership-ului pun accentul pe capacitatea liderului de a-I

determina pe oameni să facă ceva (ce nu ar fi făcut de bună voie) pentru îndeplinirea
unor obiective sau a unui scop comun. O a treia abordare în definirea leadershipului
pune accent pe relaţiile interumane care se stabilesc în cadrul acestuia. Astfel,
Tannenbaum, Wescheler şi Massarik (1961) definesc leadership-ul ca fiind o influenţă
inter-personală, exercitată într-o anumită situaţie şi direcţionată, printr-un proces de
comunicare, către atingerea unui ţel sau a unor ţeluri specifice.

În cele din urmă, trebuie precizat că există definiţii care fac referire şi la
perspectiva situaţională sau la contextul în care se desfăşoară actul conducerii. În
acest sens, prin leadership se înţelege procesul prin care o persoană (liderul)
influenţează un grup pentru ca acesta să-şi îndrepte eforturile spre atingerea unor
obiective într-o situaţie dată (Starling, 2010).

„Leadership-ul se învârte în jurul viziunii, ideilor, direcţiei, şi are de-a face cu

inspirarea oamenilor, oferirea sensului, direcţiei activităţii lor decât cu activităţile
rutiniere de zi cu zi. Un lider trebuie să fie capabil să utilizeze mai mult decât
propriile capacităţi. Un lider trebuie să fie capabil să inspire grupul să realizeze
anumite activităţi fără să facă uz de mijloace formale de control” (Bennis, 1989, p.
139).

Una dintre cele mai simple, dar utile definiţii ale acestui fenomen este
următoarea: leadership-ul este un proces prin care un individ influenţează un grup de
oameni în mod intenţionat pentru a atinge anumite obiective (Northouse, 2004).

Dacă luăm doar definiţiile prezentate mai sus, putem observa că nu există o
părere comună în ceea ce priveşte definirea conceptului de leadership. Harold F.
Gortner spune că două elemente sunt prezente în majoritatea definiţiilor date

2
leadershipului. Acestea sunt: „fenomenul de grup şi procesul de influenţare”. Primul
element (fenomenul de grup) defineşte conducerea ca fiind un act ce implică cel puţin
două persoane, iar al doilea element (procesul de influenţare) presupune intenţia
liderului de a influenţa o persoană sau un grup de persoane (Gortner, Mahler şi
Nicholson, 1997).
Astfel, leadership-ul este caracterizat de următoarele trăsături:
 Este un proces de influenţă intenţionată.
 Este un fenomen de grup – pentru a vorbi despre leadership e nevoie de un
grup de „adepţi” ai liderului.
 Este un fenomen orientat spre obiective – mai precis, activitatea liderului are
în spate un set de obiective care trebuie atinse de „adepţi”.
 Este un proces mai degrabă inspiraţional, non-material – punând accent pe
latura informală a relaţiilor interpersonale.

2. Procesul de influenţare

Aşa cum reiese din definiţiile de mai sus, procesul de influenţare este realizat
conştient şi intenţionat de către un lider. În acest sens, influenţa poate fi văzută ca o
calitate sau capacitate a liderului de a afecta comportamentul celor din jur (adepţilor)
într-o manieră specifică. Folosirea cu succes a influenţei poate produce modificări ale
opiniilor, atitudinilor şi convingerilor, precum şi ale comportamentelor evidente.
Deseori, aici, apare o problemă de percepţie datorită faptului că influenţa este
asociată cu relaţiile de putere şi deci cu metodele coercitive. Astfel, am identificat
două păreri diferite în ceea ce priveşte metodele folosite de lideri în procesul de
influenţare: cea dintâi conform conceptului de leadership, procesul de influenţare este
străin de mijloacele coercitive (Cornescu, 2004); a doua consideră că în demersal lor
de influenţare a unei persoane sau a unui grup de persoane, liderii pot apela atât la
puterea lor de a convinge pe ceilalţi (putere de persuasiune) cât şi la mijloace
coercitive (Gortner et all., 1997).
Cel puţin din punct de vedere etic, este greu de sugerat care este opinia
corectă. În practica organizaţională, liderii pot folosi o abordare de tip coercitiv fără a
fi blamaţi pentru aceasta, funcţia pe care ei o ocupă în cadrul organizaţiilor
permiţându-le o astfel de abordare. Totuşi, există o diferenţă destul de mare între cele
două tipuri de abordări (cea coercitivă, şi cea non-coercitivă) în ceea ce priveşte
procesul de influenţare şi efectele acestora. În principiu, se presupune că un lider
foloseşte metode de influenţare coercitive atunci când metodele de persuasiune au
eşuat, sau atunci când nu cunoaşte astfel de metode.

Kipins, Schmitd, Swaffin-Smith şi Wilkinson (1984) sunt de părere că pot fi

identificate 7 tipuri de strategii de influenţare a oamenilor:
1. Raţiunea – ca metodă de persuasiune ce implică folosirea tuturor informaţiilor,
situaţiilor, evenimentelor sau a altor mijloace de evidenţiere pentru formularea unor
argumente logice care să sprijine liderul în procesul de influenţare;

2. Prietenia – pentru a influenţa o persoană, liderul apelează la sprijinul şi bunăvoinţa

persoanei respective sau foloseşte măgulirea;

3. Coalizarea – este o tactică prin care liderul mobilizează celelalte persoane din
cadrul organizaţiei pentru a convinge o persoană să facă ceva;

3
4. Căderea la învoială – se referă la negocierea pe baza folosirii recompenselor
materiale sau pe baza unui schimb de favoruri;

5. Agresivitatea – folosirea abordării directe şi în forţă pentru a determina o persoană

să facă ceva;

6. Autoritatea superioară – această tactică se referă la câştigarea sprijinului

autorităţii( lor) superioare din punct de vedere ierarhic pentru legitimarea cererilor;

7. Sancţionarea – prevederea unor sancţiuni (scăderea salariului), pentru persoanele

care nu-şi fac treaba aşa cum li s-a spus.

Un alt teoretician (Yukl, 1994) oferă o perspectivă similară privind tipurile de

influenţă exercitate de lider pornind de la premisa că exercitarea influenţei se referă în
principal la obţinerea cooperării membrilor organizaţiei (fie pe baza considerării
pozitive a obiectivelor, fie pe baza atracţiei exercitate de lider personal).

1. Persuasiunea raţională – Agentul foloseşte argumente logice şi evidenţa factuală

pentru a convinge o persoană că o propunere sau o solicitare este viabilă şi capabilă să
realizeze obiectivele desemnate.

2. Inspiraţia – Agentul face o solicitare sau propunere care trezeşte entuziasmul unei
persoane prin apelul la valorile, idealurile şi aspiraţiile, sau prin creşterea încrederii în
sine ale acesteia.

3. Consultarea – Agentul stimulează participarea unei persoane în planificarea unei

strategii, activităţi sau schimbări pentru care suportul şi asistenţa acesteia sunt
necesare; sau agentul este gata să modifice o propunere pentru a ţine cont de
preocupările sau sugestiile unei persoane.

4. Apropierea – Agentul uzează de rugăminţi, flatare, comportament prietenesc etc

pentru a construi o stare de spirit favorabilă a unei persoane înainte de a-I solicita
acesteia ceva.

5. Atribute personale – Agentul apelează la sentimentele de loialitate sau prietenie ale

unei persoane înainte de a-i solicita acesteia ceva.

6. Schimb – Agentul oferă un schimb de favoruri, indică realizarea unei reciprocităţi

ulterioare sau promite o împărţire a beneficiilor dacă persoana vizată realizează ceea
ce i se cere.

7. Tactici de coaliţie – Agentul caută ajutorul altora pentru a convinge o persoană să

facă ceva; sau agentul foloseşte suportul altora ca un motiv pentru ca persoana vizată
să se declare, de asemenea, de acord.

8. Tactici de legitimare – Agentul caută să stabilească legitimitatea unei solicitări prin

clamarea autorităţii sau dreptului de a o face, sau prin verificarea consistenţei acesteia
cu politicile, regulile, practicile şi tradiţiile organizaţionale.

4
9. Presiunea – Agentul foloseşte solicitări, ameninţări, verificări frecvente sau
repetări persistente pentru a influenţa persoana vizată să facă ceea ce se doreşte.
Se poate observa, deci, că există nenumărate modalităţi prin care liderul poate
influenţa o persoană sau un grup de persoane în a face ori a nu face ceva.

3. Surse de putere ale leadership-ului

Un alt element important în analiza leadership-ului este puterea, sau mai

precis, sursele puterii unui lider.
Capacitatea persoanelor care deţin funcţii de conducere în cadrul organizaţiilor
de a-i influenţa pe subordonaţi este mai mare dacă are la bază una sau mai multe surse
de putere.
Aceste surse de putere derivă, pe de o parte, din atribuţiile şi specificul
postului ocupat în cadrul structurii organizaţiei iar, pe de altă parte, din abilităţile
personale ale liderului. Această separare a surselor de putere este importantă pentru a
analiza comportamentul conducătorilor în relaţia cu subordonaţii.
French şi Raven (1959) au definit şi grupat sursele de putere după cum
urmează:
1. Recompensa – bazată pe convingerea că o persoană are abilitatea de a recompense
(pozitiv) altă persoană în schimbul loialităţii şi obedienţei de care aceasta va face
dovadă.

2. Puterea coercitivă – bazată pe convingerea că o persoană are abilitatea de a pedepsi

altă persoană pentru a o convinge pe aceasta să respecte un ordin;

3. Legitimitatea – se referă la recunoaşterea dreptului legal în baza căruia, persoana

care deţine acest drept, poate să prescrie un anumit tip de comportament pentru
persoanele din subordine.

4. Carismă – sursă de putere rezultată din respectul şi admiraţia avută pentru stilul de
leadership, valorile profesionale şi alte caracteristici pozitive pe care o persoană le
are.

5. Expertiza – are la bază anumite cunoştinţe şi/sau abilităţi, deţinute de o persoană

şi recunoscute de către celelalte persoane din cadrul organizaţiei.

O altă sursă de putere care îşi face din ce în ce mai simţită prezenţa în zilele
noastre este informaţia. Informaţia ca sursă de putere este bazată pe impactul acesteia
asupra procesului decizional şi pe imposibilitatea nivelelor manageriale superioare de
a colecta şi analiza toată informaţia necesară. Există şi părerea conform căreia datorită
dezvoltării tehnologiei informaţionale această problemă a cadrelor de conducere ar fi
rezolvată. Pe de altă parte, alţi autori sunt de părere că dezvoltarea tehnologiei
informaţionale a înrăutăţit şi mai mult situaţia, prin bombardarea cu informaţii ce nu
pot fi sortate şi analizate din lipsă de timp (Clegg şi Birch, 2002).

4. Delimitarea conceptului de leadership de cel de management

Dată fiind complexitatea şi ambiguitatea conceptului de leadership, acesta dă

naştere unei confuzii. Astfel, pentru mulţi conceptul de leadership se suprapune cu cel

5
de management. În realitate, cele două, chiar dacă prezintă elemente comune, sunt
concepte diferite, iar precizarea acestei diferenţe este foarte importantă în descrierea
elementelor ce definesc actul de conducere (Clegg şi Birch, 2002, p. 9).
Cele două procese sunt diferite unul de celălalt, începând chiar cu scopul lor
final. În management este vorba mai mult de eficienţă şi stabilitate, pe când în
leadership aceste deziderate sunt secundare, importanţa majoră fiind acordată
motivării şi conducerii oamenilor către atingerea obiectivelor (eficacitate). Prezenţa
liderilor este considerată ca fiind foarte importantă în momente de criză. Astfel, dat
fiind faptul că trăim într-o lume extrem de dinamică, necesitatea unor lideri veritabili
este evidentă.
Totuşi, atunci când se face această distincţie, ea este făcută pentru a enunţa un
caz nefericit; cel al numărului mic de lideri aflaţi în poziţii de conducere în cadrul
organizaţiilor, în contrast cu numărul mare de manageri (Jreisat, 1997, p. 164).
Prin urmare, uneori apare ideea conform căreia, pentru o organizaţie sunt mai
valoroşi liderii decât managerii. Mergând mai departe pe această idee, Clegg şi Birch
(p. 11) au afirmat că „managerii îndeplinesc lucruri care s-ar fi putut face oricum, iar
conducătorii/liderii realizează lucruri care nu s-ar fi putut face fără ei”.
Ambele concepte prezentând aspecte importante în cadrul unei organizaţii.
Conceptul de management se referă la asumarea responsabilităţii pentru realizarea
unui obiectiv şi la alocarea eficientă a resurselor (materiale şi umane) în acest scop.
Pe de altă parte, conceptul de leadership se referă la procesul de influenţare şi
direcţionare a membrilor organizaţiei către atingerea obiectivului.
Benis şi Namus au reuşit să rezume diferenţa dintre leadership şi management
la o singură frază: „Managerii sunt oameni care fac lucrurile aşa cum trebuie, iar
liderii sunt oameni care fac lucrurile potrivite” (Bennis şi Nanus, 1985, p. 34).
Într-o organizaţie avem nevoie şi de lideri şi de manageri; sau mai bine zis, de
oameni care să îndeplinească ambele funcţii. Este nevoie şi de o viziune strategică şi
de realizarea activităţilor curente. Astfel, deşi leadership-ul şi managementul sunt
activităţi total diferite, ele nu se exclud ci se completează.
Exercitarea influenţei la nivelul organizaţiei nu reprezintă o simplă aplicare a
funcţiilor formale; dincolo de acestea trebuie realizată o adevărată combinaţie de
elemente capabile să ofere cele mai bune rezultate, în funcţie de caracteristicile
indivizilor, grupului sau ale mediului extern.
Simpla aplicare a factorilor de coerciţie nu demonstrează abilităţi manageriale;
cel mult poate proba o abordare autoritară sau incapacitatea (imposibilitatea) de
aplicare a celorlalte forme de influenţă.
Deşi puterea în organizaţii tinde a fi în mod automat legată de
responsabilităţile formale şi de coerciţie, sursele ei pot fi diferite (French şi Raven,
1959); în afara coerciţiei, mai există elemente semnificative precum: execuţia (bazată
pe libertatea de aplicare la nivel operaţional a unor decizii generale); expertiza (bazată
pe deţinerea unor cunoştinţe sau abilităţi recunoscute); informaţia (bazată pe impactul
acesteia asupra procesului de luare a deciziei şi pe imposibilitatea nivelelor
manageriale superioare de a colecta şi analiza toată informaţia necesară); legitimitatea
(bazată pe ideea că o anumită persoană are dreptul legal de a prescrie un tip de
comportament pentru o altă persoană într-o situaţie anume); recompensa (bazată pe
ideea că o persoană are abilitatea de a furniza unei alte persoane compensaţii legate de
obedienţa şi loialitatea dovedită).
Aşa cum se poate observa, liderul organizaţiei deţine o varietate de mijloace
de influenţare a subordonaţilor în direcţia atingerii obiectivelor instituţiei; găsirea
combinaţiei necesare reprezintă însă un element ce ţine de calităţile individuale şi

6
personalitatea conducătorului; modul în care el va fi capabil să găsească cele mai bune
soluţii în funcţie de evoluţiile mediului şi de caracteristicile organizaţiei defineşte de
fapt diferenţa, linia de demarcaţie între succes şi insucces. Toate aceste elemente pot
semnifica, din perspectiva unui lider inteligent, posibilităţi de extindere a puterii şi
influenţei formale la dimensiuni superioare.
Caracteristica definitorie a managerului o constituie puterea sa asupra
celorlalţi. Puterea presupune atât dreptul cât şi abilitatea de a influenţa
comportamentul celorlalţi. Când ne referim la dreptul de a impune altor persoane o
anumită conduită, luăm în calcul autoritatea, adică latura formală a puterii. Abilitatea
de a determina comportamentul celorlalţi, respectiv latura informală a puterii,
constituie capacitatea sa de influenţă. Din compararea laturii formale şi a celei
informale a puterii rezultă că acestea sunt independente; dacă ambele aspecte
(autoritatea şi capacitatea de infuenţă) se regăsesc în aceeaşi persoană, acesta este un
lider autentic. Motivaţiile liderului sunt legate de realizarea unor proiecte care să ducă
la dezvoltarea organizaţiilor şi la promovarea colaboratorilor pe trepte mai înalte de
competenţă, în comparaţie cu individul care are motive strict personale pentru a
domina.
Zaleznik considera că o cultură managerială pune accent pe raţionalitate şi pe
control. Indiferent dacă energiile sale sunt îndreptate spre realizarea obiectivelor, spre
resurse, spre structurile organizaţiei sau spre oameni, managerul este de fapt cel care
rezolvă problemele cât mai eficient posibil (Zaleznik, 1977, p. 63). Un manager nu
trebuie să fie genial, el trebuie să dovedească tenacitate, consecvenţă, tărie de
caracter, inteligenţă, abilităţi analitice, toleranţă şi bunăvoinţă (Zaleznik, p. 64). Deşi
Zaleznik percepe liderul şi managerul ca entităţi complementare; ei se diferenţiază
prin motivaţie, mod de gândire şi mod de acţiune.

Iată câteva diferenţe semnificative între manager şi lider:

1. Atitudinile faţă de obiective – managerii tind să adopte atitudini impersonale, chiar

pasive faţă de obiectivele propuse. Managerul vede atingerea obiectivelor o necesitate
mai mult decât o dorinţă. În schimb, liderul este dinamic, şi adoptă o atitudine
deschisă, activă faţă de obiective, el determinând direcţia în care se îndreaptă
organizaţia. Rezultatul net al acestui mod de raportare constă în modificarea modului
în care oamenii percep desirabilul, posibilul şi necesarul.

2. Viziunea procesului de muncă – în cazul managerilor, instinctul de conservare este

cel care dictează activităţile, de cele mai multe ori ei aleg pragmatismul, rutina şi
siguranţa în faţa noului, situaţiilor de risc sau care presupun schimbări majore. Pentru
a fi eficienţi, liderii trezesc interesul oamenilor pentru obiectivele şi implicit
activităţile organizaţiei. Liderii adoptă poziţii care presupun un grad de risc mai
ridicat; de cele mai multe ori, aceştia sunt temperamental dispuşi să caute riscul sau
pericolul, în special atunci când şansa oportunităţii şi a recompensei pare
promiţătoare.

3. Relaţiile cu membrii organizaţiei – atitudinea managerilor faţă de relaţiile umane

poate avea aspecte diferite – dorinţă de inter-relaţionare, dar şi preferinţa pentru un
grad scăzut de implicare emoţională în acele relaţii. Deşi cele două perspective pot
părea paradoxale, coexistenţa lor secondează activitatea managerială, subsumează
căutarea compromisurilor şi stabilirea unei balanţe de putere. Liderii, care se preocupă
în special de idei, interacţionează într-o formă mult mai intuitivă şi empatică.

7
 Distincţia se stabileşte între atenţia managerului faţă de modul în care se
derulează evenimentele şi atenţia liderului faţă de semnificaţia evenimentelor pentru
participanţi. Un aspect interesant este felul în care subordonaţii îşi caracterizează
managerii, respectiv liderii. În viziunea lor, managerul este implacabil, detaşat şi
manipulator. În contrast, liderii sunt descrişi prin adjective cu un bogat conţinut
emoţional.
Bennis (1989), în lucrarea On Becoming a Leader, enumeră 12 diferenţe între
manager şi lider:
1. Managerul administrează. Liderul inovează.
2. Managerul e o copie. Liderul e un original.
3. Managerul menţine. Liderul dezvoltă.
4. Managerul pune accentul pe sisteme şi structură. Liderul pune accentul pe
oameni.
5. Managerul se bazează pe control. Liderul se bazează pe încredere.
6. Managerul are o vedere cu precădere pe termen scurt. Liderul are o vedere pe
termen lung.
7. Managerul raspunde la întrebări precum: unde? cum? Liderul răspunde la: ce
anume? şi de ce?.
8. Managerul se orienteză permanent în funcţie de rezultatele imediate. Liderul se
orientează după rezultatele pe termen mediu şi lung (impact).
9. Managerul imită. Liderul creează.
10. Managerul acceptă status-quo-ul. Liderul îl contestă.
11. Managerul face lucrurile cum trebuie. Liderul face lucrurile care trebuie (The
manager does things right. The leader does the right thing.).

5.Leadership-ul participativ

Ledership-ul participativ presupune implicarea subordonaţilor în luarea

deciziilor legate de activitatea desfăşurată. La un nivel minim această participare
implică opinia subordonaţilor înainte ca liderul să ia o decizie. La un nivel maxim,
subalternii vor fi cei care vor lua deciziile în cadrul unor limite stabilite. Această
limită maximă nu trebuie să însemne abdicarea de la leadership, situaţie ce poate fi
total ineficientă.

Participarea poate implica indivizi sau grupul în ansamblul său. Participarea

individuală poate funcţiona foarte bine în procesele de fixare a obiectivelor
individuale, planificarea dezvoltării subordonaţilor, tratarea problemelor acestora.
Participarea grupului se referă la situaţii cum ar fi deciziile legate de programarea
concediilor, alocarea banilor pentru deplasări etc.

Utilizarea leadership-ului participativ poate aduce numeroase avantaje, dar şi

dezavantaje. Între potenţialele avantaje ale leadership-ului participativ pot fi
menţionate:
 motivarea – participarea conduce la amplificarea motivaţiei
subordonaţilor. De exemplu subalternii sunt cei care contribuie la stabilirea
obiectivelor şi a luarea deciziei legate de modul de îndeplinire a acestora;
 calitatea – participarea subalternilor poate conduce la creşterea calităţii. În
situaţia în care în luarea deciziei sunt implicate mai multe persoane
calitatea acesteia creşte (în special în situaţia în care angajaţii dispun de
cunoştinţe speciale). Totodată, participarea conduce la creşterea calităţii

8
 datorită faptului că angajaţii vor acţiona direct pentru soluţionarea
problemelor, fără a se consulta de fiecare dată cu şeful;
 acceptarea – participarea determină o creştere a nivelului de acceptare a
deciziilor de către subordonaţi.
Printre dezavantajele pe care le poate genera leadership-ul participativ pot fi
menţionate:
 timpul şi energia – participarea implică o serie de comportamente din
partea liderului consumatoare de energie şi timp. În cazul deciziilor care
necesită rapiditate participarea nu este o soluţie;
 pierderea puterii – unii lideri consideră că stimularea participării le poate
reduce puterea şi influenţa. Ca atare, aceştia solicită părerea subordonaţilor
în decizii ale căror consecinţe sunt nesemnificative. Aceeaşi situaţie se
întâlneşte în cazul în care managerul nu are încredere în capacitatea
subordonaţilor. Totodată, trebuie menţionată orientarea actuală spre
ierarhii mai plate şi munca în echipă, care favorizează o împărţire a puterii;
 lipsa de receptivitate sau de cunoştinţe – există posibilitatea ca
subordonaţii să nu fie deschişi spre participare, atunci când nu au încredere
în manager sau nu există un climat de muncă adecvat. Chiar şi atunci când
există receptivitate, angajaţi pot să nu aibă cunoştinţele necesare pentru a
contribui eficient la decizii.

9
 MANAGEMENTUL ŞI COMPORTAMENTUL ORGANIZAŢIONAL

1. Comportamentul organizaţional. Necesitate şi importanţă

Comportamentul organizaţional se referă la atitudinile şi comportamentele

indivizilor şi grupurilor în organizaţii. Disciplină studiază sistematic aceste atitudini şi
comportamente, permiţând, astfel, cunoaşterea şi aplicarea acelor modalităţi prin care
pot fi conduse şi schimbate în mod eficace.

Studiul comportamentului organizaţional permite evidenţierea modului în care

pot fi structurate mai bine organizaţiile şi cum sunt acestea afectate de schimbările din
mediul lor extern.

Abordarea acestui domeniu de studiu vizează identificarea atitudinilor

existente la nivelul unei organizaţii, cum ar fi: satisfacţia indivizilor faţă de slujbele
lor, ataşamentul şi implicarea angajaţilor în cadrul organizaţiei, promovarea femeilor
în posturi de conducere, etc.

Totodată, comportamente precum inovarea, cooperarea, conflictul etc.

reprezintă zone de studiu ale comportamentului organizaţional.

Comportamentul organizaţional se referă la oameni şi natura umană. Studiul

său se dovedeşte necesar şi în acelaşi timp interesant, deoarece permite explicarea
succesului sau eşecului unor companii.

Obiectul de studiu al acestui domeniu se vizează trei componente:

 individul. O organizaţie, înainte de toate, este un ansamblu de indivizi care
interacţionează. Fiecare persoana este unica şi se caracterizează prin
personalitate, valori, atitudini, aptitudini si abilitaţi, aşteptări si experienţe care
îi sunt proprii;

 grupul. Organizaţia tinde sa canalizeze energia indivizilor cu ajutorul unei

diversităţi de grupuri. Sa ne gândim, de exemplu, la diferitele compartimente
care constituie o structura organizatorica sau la echipele temporare care apar în
structurile pe proiecte. Studiul comportamentului social în organizaţii nu se
limitează, însa, doar la construirea grupurilor si echipelor de munca astfel încât
sa se obţină un maxim de performanta organizaţionala, ci si la înţelegerea si
explicarea comportamentului social informal ca si a unor procese
organizaţionale care afectează grupurile, precum comunicare, conflict, putere,
leadership;

 organizaţia în ansamblu. Aceasta componenta înglobează studierea relaţiei

organizaţie-mediu si a unor aspecte organizaţionale generale precum cultura
organizaţionala, strategia, structura organizaţiei si legătura dintre acestea si
comportamentul indivizilor si grupurilor din organizaţie. Din cele menţionate
trebuie înţeles ca obiectul de studiu al comportamentului organizaţional nu se

10
 reduce la a descrie fiecare componenta în parte, ci vizează dinamica care
exista între aceste elemente.

Importanţa studierii comportamentului organizaţional este legată de faptul că

aspectele vizate de acest domeniu nu au o acţiune limitată doar la nivelul unei
organizaţii, generând efecte şi în exteriorul acesteia. Pentru manageri, înţelegerea
acestor aspecte poate conduce la obţinerea unei eficienţe sporite la nivelul
organizaţiei. Totodată, diferenţele de comportament organizaţional pot explica
succesul sau eşecul anumitor companii. Altfel spus, trebuie să înţelegem că
problemele legate de oameni stau la baza succesului sau falimentului organizaţiilor.

Studiul comportamentului organizaţional prezintă un set de scopuri bine

definite, unanim acceptate în literatura de specialitate. Cel mai important dintre
acestea este cel legat de prevederea, explicarea şi determinarea comportamentului
organizaţional.

Anticiparea comportamentului organizaţional reprezintă un demers esenţial

în cadrul organizaţiilor. Deşi manifestarea unui comportament constant în cadrul unei
organizaţii conduce la ideea că evoluţia sa viitoare poate fi uşor anticipată, o abordare
sistematică, cu o fundamentare ştiinţifică, poate determina o îmbunătăţire a
previziunilor legate de evenimentele ce pot avea loc în cadrul organizaţiilor.

Studiul comportamentului organizaţional permite înţelegerea evenimentelor ce

au loc în cadrul organizaţiilor, a cauzelor ce le generează. Explicarea anumitor
evenimente din viaţa unei organizaţii se poate dovedi un demers mult mai dificil decât
cel de anticipare. De exemplu, într-un anumit caz, un comportament specific poate fi
generat de mai multe cauze. Oamenii pot demisiona deoarece nu sunt satisfăcuţi de
retribuţia primită, condiţiile de muncă sau pentru că au fost supuşi unui tratament
discriminatoriu.
Fluctuaţiile de personal din cadrul unei organizaţii pot fi generate de mai
multe cauze, ce trebuie cunoscute şi analizate de către management înainte de luarea
deciziilor adecvate. Explicarea unei astfel de situaţii poate fi şi mai dificilă întrucât
cauzele ce o pot genera se pot modifica în timp. De exemplu, plecările pot fi
influenţate, în mare măsură, de starea generală a economiei şi de nivelul ratei
şomajului în domeniul de activitate respectiv.

Rolul managementului în cadrul organizaţiilor este acela de a determina

realizarea unor obiective bine definite prin intermediul oamenilor. Ca atare, controlul
şi conducerea comportamentului la nivelul unei organizaţii reprezintă o preocupare
majoră pentru managementul acesteia. Putem spune că prevederea şi explicarea
comportamentului organizaţional reprezintă analiza, iar managementul domeniului
reprezintă acţiunea.

2. Fundamentele teoretice ale comportamentului organizaţional

Diferitele curente de gândire în domeniul managementului au evidenţiat

diverse puncte de vedere privind organizaţiile şi comportamentul organizaţional.
Dintre aceste curente, cele mai importante sunt cel clasic şi ce al relaţiilor umane.

11
 Şcoala clasică a susţinut necesitatea introducerii în practica managerială a
organizaţiilor a acelor modalităţi de creştere eficientă a producţiei printr-o organizare
optimă, ştiinţifică.
Reprezentantul cel mai de seamă al acestui curent Fr. Taylor a promovat o
teorie bazată pe oferirea unor soluţii tehnice de eficientizare a organizării muncii în
cadrul organizaţiilor, punând accent pe mecanismele de supraveghere şi control.
În acest context, omul este văzut ca un simpli factor de producţie, o simplă
verigă a mecanismului economic al firmei. Motivarea oamenilor era văzută ca fiind
bazată doar pe interesul economic al indivizilor, singurul factor ce putea determina
performanţe economice înalte. Într-o astfel de viziune , omul era considerat a fiind
lipsit de sentiment, putând fi manipulat asemenea maşinilor.

În aceeaşi perioadă, sociologul german Max Weber e elaborat o teorie a

organizaţiilor birocratice ale cărei principale repere pot fi considerate:
- construirea organizaţiilor în baza unor reguli şi reglementări formale;
- existenţa unor structuri ierarhice în cadrul cărora autoritatea să prezinte un
caracter impersonal şi imparţial;
- promovarea în funcţie de vechime şi merite.
Respectarea acestor principii conduce la promovarea raţionalităţii şi eficienţei
în cadrul organizaţiilor.

Curentul de gândire , denumit generic şcoala relaţiilor umane, a deschis o

nouă cale în abordarea problematicii comportamentului organizaţional, prin orientarea
studiilor şi analizelor asupra înţelegerii şi interpretării relaţiilor dintre oameni şi orga
nizaţii. Idee a fundamentală promovată de reprezentanţii acestui curent este aceea că
există o influenţă directă şi reciprocă între organizaţie şi comportamentul
organizaţional. Altfel spus, organizaţia influenţează comportamentul uman, în aceeaşi
măsură în care acesta modelează procesele organizaţionale.

Principalele critici aduse de noul curent de gândire faţă de reperele teoretice

propuse de şcoala clasică pot fi sintetizate astfel:
 specializarea strictă la nivelul organizaţiei, poate conduce la o plafonarea a
angajaţilor în raport cu organizaţia şi clienţii săi, fiind incompatibilă cu
nevoile de creştere şi realizare ale indivizilor;
 centralizarea puternică şi accentul pus pe autoritatea formală, generează , în
multe situaţii, blocaje în utilizarea creativităţii angajaţilor de pe nivelurile
inferioare, care se situează mult mai aproape de clienţi. Astfel în cadrul
organizaţiei se poate manifesta rezistenţa la schimbare, prin limitarea
capacităţii de inovare şi adaptare;
 aplicarea regulilor stricte, impersonale, specifice organizaţiilor birocratice,
poate determina manifestarea unui nivele de performanţă inferior celui
specificat de norme;
 specializarea puternică şi procedurile birocratice excesive promovate la nivel
de firmă pot determina probleme legate de identificarea scopurilor şi nevoilor
reale ale organizaţiei, clienţilor, consumatorilor.

Şcoala relaţiilor umane a pus accentul pe necesitatea promovării unor sisteme

manageriale mai flexibile şi proiectării unor posturi mai interesante. Totodată, au
susţinut promovarea unei comunicări mai deschise în cadrul organizaţiei, implicarea
angajaţilor în luarea deciziilor, forme de control mai puţin rigide.

12
 Studierea comportamentului organizaţional implică analizarea impactului avut
de principalele schimbări ce au loc la nivelul societăţii în general, al mediului
economic în special. Intre acestea pot fi menţionate:
 procesul de globalizare, cu implicaţii multiple şi complexe asupra organizaţii
lor şi comportamentului organizaţional;
 competiţia şi schimbarea care reprezintă unele dintre cele mai mari provocări
cu care se confruntă organizaţiile în contextul economico-social actual;
 tehnologia informaţiei a cărei extindere a generat apariţia unor noi
concepte:societate informaţională, societate bazată pe cunoştinţe;
 diversitatea demografică din cadrul organizaţiilor care aduce în prim planul
analizelor privind comportamentul organizaţional diferenţele culturale dintre
oameni, grupuri, comunităţi sau societăţi.

13
 COMPORTAMENTUL INDIVIDUAL

1. Componentele comportamentului individual (Modelul MARS)

În vederea valorificării corespunzatoare a resurselor umane, managerii trebuie să

înțeleagă diferențele care exista între angajați, să știe cum pot fi ele identificate,
măsurate și legate de performanța în muncă. Numai în aceste conditii pot selecta
persoana potrivită pentru munca potrivită și vor ști ce stil managerial să adopte față de
fiecare angajat, pentru a obține din partea acestuia maximul de performanță în muncă.

Modelul MARS explică comportamentul voit, conștient și rezultatele acestuia,

respectiv performanța, pe baza influenței directe a patru factori:
 motivația (M),
 abilitățile (A),
 percepția rolului (R),
 factorii situaționali (S).

Motivația semnifică un ansamblu de forte interne ale unei persoane, care

influențează direcția, intensitatea și perseverența comportamentului său voluntar.
Direcția se referă la faptul că acțiunea este orientată spre un scop, intensitatea este
cantitatea de efort alocată realizării scopului, iar perseverența reprezintă continuitatea
efortului în timp.

Abilitatea presupune atât aptitudini naturale (talente înnăscute care permit

învățarea rapidă a realizării unei sarcini) cât și capabilități învățate, necesare realizării
sarcinii. În acest context, competența este un concept mai larg ce cuprinde aptitudini,
cunoștințe, abilități, comportamente adecvate, care conduc la un nivel superior de
performanță.

Perceptia rolului se referă la ceea ce crede persoana cu privire la ce trebuie să

facă, precum și la comportamentele corecte sau necesare într-o anumită situație.
Percepția este corectă când individul înțelege sarcinile care îi revin, importanța
relativă a acestora și comportamentele indicate pentru realizarea lor. Percepția rolului
influențează orientarea, direcționarea efortului persoanei. Astfel, chiar dacă individul
are abilitățile necesare, dacă el nu face ce trebuie performanța așteptată nu este
realizată.

Factorii situaționali includ condițiile imediate care constrâng sau facilitează

comportamentul și performanța individului.

Acești patru factori au un efect combinat în ceea ce privește performanța

individuală. Dacă oricare dintre ei ar fi afectat, performanța ar scădea. Astfel, o
persoană cu motivație ridicată, care își înțelege bine sarcinile și responsabilitățile ce îi
revin și care dispune de resurse suficiente, nu va avea performanță ridicată dacă nu are
abilitățile potrivite sarcinilor de realizat.
La rândul lor, cei patru factori de bază ai modelului MARS sunt influențați de alte
variabile individuale:
 personalitatea și valorile persoanei, considerate caracteristici individuale pe
termen lung;

14
  emoțiile, atitudinile și stresul, caracteristici pe termen scurt;
 percepția și învățarea, apreciate ca situându-se între cele două termene.
Fiecare dintre aceste caracteristici influențează comportamentul individual în
diferite maniere. Astfel, valorile personale influențează motivația prin intermediul
emoțiilor, dar și percepția persoanei; învățarea transformă aptitudinile în abilități, etc.

2. Conceptul de personalitate

Diferentele dintre indivizi sunt datorate eredității și influențelor mediului în care

au trăit și au avut experiențe, iar urmare a combinării acestor două mari categorii de
factori putem afirma că diferențele individuale sunt infinite.

Principalele diferențe dintre indivizi privesc personalitatea, temperamentul și

caracterul, aptitudinile și abilitățile. Aceste caracteristici individuale influențează,
alături de alți factori, percepția persoanei, atitudinile acesteia, motivația în muncă.

Pentru întelegerea comportamentului individual ne vom opri, în continuare, asupra

uneia dintre cauzele sale explicative: personalitatea.

Personalitatea constituie un concept fundamental în psihologie. Pe măsura ce au

fost definite o serie de modele explicative ale personalității și au fost construite
instrumente de măsurare a acesteia, personalitatea a început sa trezească interesul
specialiștilor în teoriile organizaționale, astăzi ea constituind un subiect de analiză
important în cazul candidaților pentru un post, în situația construirii unei echipe de
muncă, etc.

Din punctul de vedere al comportamentului organizațional putem afirma că nu

există cea mai bună personalitate, unul și acelasi individ putând avea performanțe
excepționale în anumite situații, sau putând fi total inadecvat în alt tip de situații.
Deci, ceea ce contează este utilizarea sa adecvată, respectiv plasarea sa în postul
potrivit.

În literatura de specialitate nu există o singură definiție a personalității, acceptată

de toți specialiștii. Diferitele abordări ale personalității depind de curentele în care se
înscriu aceste definiții. Exista numeroase teorii ale personalității, dintre care amintim:
- orientarea biologistă, care accentuează rolul motivelor biologice și al
experienței timpurii, pre și postnatală, în formarea personalității;
- abordarea experimentalistă, care arată că oamenii diferă între ei prin ceea ce au
învățat, dezvoltând subiecte ca: procesele de învățare, de percepție și de
cunoaștere superioare;
- orientarea psihometrică, axată pe studierea trăsăturilor exprimate sub forma
unor liste de atribute ce caracterizează persoana în cadrul unei situații. În
cadrul acestei orientări au fost dezvoltate un număr mare de tehnici și
instrumente de mâsură: scale, chestionare;
- orientarea socio-culturală și antropologică, care se bazează pe ideea că
personalitatea poate fi înțeleasă numai luând în considerare și contextul social
în care trăiește individul, și numai comparând indivizii aparținând unor
populații și culturi diferite.

15
 Dintre numeroasele definitii întâlnite, pot fi menționate câteva:
- personalitatea este setul relativ stabil de caracteristici psihologice care
influențează modul în care individul interacționează cu mediul său, respectiv
stilul său personal de a trata lumea;
- personalitatea este combinația de trăsături care asigură natura unică a
persoanei și influențează modul în care persoana reacționează și
interacționează cu alții;
- personalitatea este organizarea dinamică în cadrul individului a acelor sisteme
psihofizice care determină gândirea și comportamentul său caracteristic;
- personalitatea reprezintă setul relativ stabil de caracteristici și tendințe care
determină elementele comune și diferite din comportamentul oamenilor și care
au continuitate în timp.

Din aceste definiții se deduc urmatoarele:

- teoria personalității este o teorie generală a comportamentului. Influența
personalității nu este limitată numai la anumite comportamente, în anumite
situații;
- personalitatea nu constituie un ansamblu de elemente juxtapuse, ci un sistem
funcțional format din elemente interdependente (nu este nici exclusiv mentală,
nici exclusiv nervoasă; organizarea sa atrage dupa sine funcționarea atât a
spiritului cât și a trupului ca un întreg);
- personalitatea are în vedere atât aspectele comune tuturor oamenilor, cât și
aspectele prin care diferim unii de alții. Acest lucru înseamna ca unicitatea
individului se conturează într-o personalitate unică, însă asemănătoare, după
anumite criterii, cu personalitatile altor indivizi.
- relativa stabilitate și continuitate în timp. Deși după maturitate personalitatea
devine relativ stabilă, ea mai poate suferi modificari în timp ca urmare a
confruntării cu experiențele vieții. Altfel spus, pe parcursul timpului, deși o
persoană se dezvoltă, se transformă, ea își pastrează identitatea psihică. Omul
are conștiița identității sale personale de-a lungul întregii sale vieți.

3. Surse de diferențe de personalitate între indivizi

Acestea pot fi grupate în câteva categorii:

 ereditatea,
 cultura,
 familia,
 grupurile,
 experiențele individuale.

Ereditatea se referă la baza genetică a personalității. Datorită eredității, individul

primește de la părinții și strămoșii lui fondul nervos, endocrin și umoral. Majoritatea
oamenilor de știință sunt de acord cu ideea că acele caracteristici ale părinților care nu
sunt înscrise în gene, ci sunt dezvoltate pe parcursul vieții ca urmare a influențelor
mediului, nu se transmit genetic copilului.
Măsura în care factorii genetici influențează personalitatea este larg dezbătută.
Unele studii realizate pe gemenii monozigoți care au avut experiențe de viață diferite,
arată că 50-55% dintre atributele personalității sunt înnăscute.
Însă, regula larg acceptată este ca gradul în care personalitatea este determinată
genetic sau dobândită pe parcursul vieții diferă de la individ la individ.

16
 Cultura. Literatura sociologică și antropologică distinge, în formarea
personalității, două variabile: cultura și societatea. Uzual, termenul de cultură exprimă
valorile, credințele și concepțiile despre lume, obiceiurile, miturile, legendele, eroii
care caracterizează o comunitate umană. Termenul de societate se referă la instituții,
la relațiile sociale. Este greu de despărțit cultura de societate, deoarece ele se
subînțeleg și acționează împreună asupra individului.
Indivizii născuți într-o anumită cultură sunt expuși valorilor și normelor de
comportament considerat acceptabil, adecvat în societatea respectivă și recompensat
în cadrul acesteia. De exemplu, în SUA sunt recompensați oamenii pentru
independență, competitivitate; în Japonia pentru cooperare și orientare spre grup.
Desi cultura determină, în parte, similitudinile modelului comportamental, între
indivizii aparținând aceleiași culturi există diferențe mari de personalitate și
comportament, una și aceeasi valoare neinfluențând în aceeași măsura toți indivizii
aparținând aceleiași societăți.

Familia. Familia reprezintă prima cale de socializare a unui individ într-o anumită
cultura. Părinții joacă un rol important în dezvoltarea personalității copiilor din mai
multe motive:
- prin propriul lor comportament imprimă copiilor anumite comportamente.
Adică părinții servesc ca modele de comportament cu care, adesea, copiii se
identifică;
- recompensează și sanctionează selectiv anumite comportamente.
De asemenea, o importantă sursă de diferențe de personalitate o constituie și
situația familiei: nivelul socio-economic, nivelul educațional al părinților, mărimea
familiei, ordinea datelor de naștere a fraților, rasa, religia familiei.

Grupurile. De-a lungul vieții indivizii participă la o mare varietate de grupuri:

familia, grupuri de joacă, de școală, de muncă, etc. Numeroasele roluri și experiențe
avute ca membru al diferitelor grupuri reprezintă o altă sursă a diferențelor de
personalitate.

Experiențele vietii: viața fiecăruia este unică prin prisma evenimentelor și

experiențelor specifice, care pot constitui determinați importanți ai personalității.

17
 MOTIVAREA ÎN MUNCĂ

1. Conceptul de motivație

Motivația este un concept explicat în diferite maniere. Originea cuvântului o

constituie latinescul „movere”, adica ceea ce pune în mișcare, ceea ce împinge la
acțiune. Plecând de la această definire, regăsim în literatura de specialitate abordări
care se centrează fie asupra individului, fie a individului în relație cu mediul său.

Prima abordare sustine ca forta motivationala este interioara individului si

depinde de caracteristici personale ca nevoile, pulsiunile, instinctele, trasaturi de
personalitate ca: hedonismul, aviditatea, gelozia.

În perspectiva situationala, comportamentul depinde si de factori exteriori

individului, respectiv de mediul sau de lucru, natura muncii, stilul de conducere al
superiorilor, etc.

Astfel, autori care se încadreaza în prima categorie (Maslow, Alderfer,

McClleland, Freud, etc), sub influenta psihologiei sau psihanalizei, defines motivatia
ca:
 forta care permite trecerea organismului din starea de repaos în starea de
nevoie;
 ceea ce împinge individul sa actioneze în functie de nevoile sale;
 stare de tensiune care pune organismul în miscare pâna la reducerea
tensiunii;

Se observa ca motivatiile ca si motivarea (adica crearea conditiilor care

împing la actiune), sunt gândite în afara grupului si a contextului în care individul
actioneaza, ca motivatiile au doar cauze individuale. Împotriva acestei abordari,
considerata cu valoare explicativa redusa, se ridica în special sociologii. Astfel, Ph.
Bernoux considera ca „motivatiile sunt în functie de rolul atribuit individului de catre
societate sau întreprindere si de relatia sa cu contextul social.”

În aceeasi ordine de idei se încadreaza si definitia lui Pinder, dupa care

„motivatia în munca este un ansamblu de forte (...) care provin atât din interiorul
fiintei umane cât si din mediul sau, pentru a suscita comportamentul legat de munca si
pentru a-i determina forma, directia, intensitatea si durata”; În aceasta abordare
motivatiile ca si motivarea sunt considerate atât din perspectiva individuala cât si
colectiva si contextuala

Astfel, retinând în principal idea ca motivatiile reprezinta „ceea ce împinge la

actiune” iar comportamentul reflecta actiunile întreprinse în vederea atingerii unor
scopuri, deducem ca motivatiile determina comportamentele individului.

Pe de alta parte, pentru a trece la actiune, pentru a face ceva, comportamentul

uman trebuie sa aiba un sens, o semnificatie. Sensul reprezinta sentimentul interior ca
lucrurile au o ratiune de a fi. Dealtfel, ceea ce diferentiaza comportamentul uman de

18
cel al altor organisme este semnificatia, interpretarea pe care omul i-o atribuie. În
acest context vorbim de conduita.

Privind situarea sensului în raport cu motivatiile, Sandra Michel afirma ca

acesta se situeaza în avalul motivatiilor, existând însa si un feed-back pozitiv, adica cu
cât motivatia declanseaza sens, cu atât sensul întareste motivatiile.

În consecinta, raportarea comportamentului unui individ, în întreprindere, doar

la un singur factor motivational explicativ este dificila, cauzele acestuia fiind multiple
si având un efect sinergic. Dificultatile de analiza a comportamentelor pe baza
motivatiilor au fost identificate de mai multi cercetatori. Astfel, Adriana Prodan,
considerând ca motivatia este compusa dintr-un ansamblu de motive care determina
comportamentele specifice, remarca urmatoarele:
 motivele pot fi deduse, ele nu se vad;
 o singura actiune poate exprima mai multe motive;
 motivele pot îmbraca diverse forme;
 motive similare pot sta la baza unor comportamente diferite;
 motive diferite pot conduce la actiuni identice;
 valorile culturale personale pot duce la modalitati de exprimare diverse;
 exista diferente considerabile între indivizi în ceea ce priveste maniera în care
selecteaza anumite motive dintre altele si intensitatea cu care urmaresc
obiectivele;
 atingerea obiectivului urmarit are impact asupra motivelor ulterioare si
comportamentului în sensul fie al reducerii intensitatii unor motive, fie al
cresterii intensitatii altora Astfel, satisfacerea unor nevoi, dorinte, asteptari
poate determina individul sa-si schimbe atentia catre alte motive, în alte cazuri
aceasta satisfacere conducând la cresterea puterii acelor motive.

2. Teorii ale motivatiei în muncă

2.1.Teoria ierarhiei nevoilor

Abraham Maslow este numele care a marcat profund teoriile motivatiei în

munca. Conform autorului, fiecare fiinta umana este animata de nevoi pe care cauta sa
le satisfaca. Sunt identificate cinci categorii de nevoi, iar satisfacerea lor, dupa
Maslow, se realizeaza într-o anume ordine:
 nevoi fiziologice. Aceste nevoi trebuie satisfacute pentru ca persoana sa poata
supravietui si privesc hrana, apa, oxigenul, adapostul. Factorii organizationali
care ar putea satisface aceste nevoi includ un salariu minim si conditii de
munca care sa permita existenta. Când aceste nevoi sunt împlinite, omul trece
la satisfacerea categoriei urmatoare, si anume nevoile de siguranta;
 nevoi de siguranta. Acestea includ nevoi de securitate, stabilitate, eliberare de
anxietate, de un mediu structurat si ordonat. Conditiile organizationale care ar
putea sa satisfaca aceste nevoi se refera la: conditii de munca sigure, reguli si
regulamente corecte, siguranta postului, programe de pensii si asigurari.
Numai dupa acoperirea acestor nevoi omul manifesta interes pentru nevoile
sociale;
 nevoi de apartenenta. Acestea includ nevoi de relatii sociale, afectiune,
dragoste, companie si prietenie. Factorii organizationali care ar putea satisface

19
 aceste nevoi cuprind lucrul în echipa ca si posibilitatile de a interactiona cu
altii la locul de munca. Odata acoperite, atentia indivizilor este îndreptata spre
nevoile de stima;
 nevoi de stima. Acestea includ nevoia de respect, statut, de recunoastere din
partea celorlalti. Factorii organizationali care ar putea satisface aceste nevoi
privesc promovarile, un nume prestigios al postului, premii, recunoastere
profesionala. Când individul a raspuns satisfacator acestei categorii de nevoi,
el va fi atras de nevoile de auto-realizare;
 nevoi de auto-realizare. Ele implica dorinta de dezvoltare a potentialului real
al persoanei pâna la posibilitatile lui maxime. Maslow sugereaza ca oamenii
care îsi satisfac nevoi de auto-împlinire au perceptii clare asupra realitatii, se
accepta pe ei însisi si pe ceilalti si sunt independenti, creativi si apreciativi cu
lumea din jurul lor. Conditiile organizationale care ar putea raspunde nevoilor
de realizare includ posturi care sa solicite un potential ridicat de creativitate si
progresul personal.

Privind ierarhia nevoilor, Maslow sustine urmatoarele:

 o nevoie satisfacuta nu mai constituie sursa de motivare eficace;
 nevoile de auto-realizare nu sunt niciodata satisfacute în întregime si îsi
pastreaza mereu forta motivationala;
 nevoia dominanta conditioneaza comportamentul omului.

Teoria ierarhiei nevoilor a fost criticata de studiile motivationale ulterioare

datorita faptului ca intensitatea cu care resimtim nevoile, chiar daca le purtam toti
în noi, variaza mult de la un individ la altul, iar oamenii nu ierarhizeaza toti, de
aceeasi maniera, nevoile. În plus, oamenii pot cauta satisfacerea mai multor categorii
de nevoi deodata.

Principalele sale aporturi vizeaza faptul ca organizatiile trebuie sa asigure un

salariu minim si conditii de munca rezonabile înainte de a se lansa în metode
sofisticate de motivare a personalului. În al doilea rând, ea prezinta o întreaga arie de
nevoi non-economice ale muncitorilor, astfel încât daca un muncitor nu raspunde la
stimulente economice, managerii dispun de surse alternative de motivare pe care le
pot lua în considerare. Si, în sfârsit, Maslow explica diferentele motivationale dintre
muncitori în functie de nivelul la care acestia se situeaza în ierarhia nevoilor.

2.2 Teoria ERG ( Existence, Relatedness, Growth )

Clayton Alderfer propune o modificare a teoriei ierarhiei nevoilor. Teoria sa

reorganizeaza cele cinci categorii de nevoi umane identificate de Maslow în trei
categorii, astfel:
 nevoi de existenta. Acestea includ nevoile fiziologice (foame, sete) si nevoile
de protectie împotriva pericolelor fizice. Sunt nevoi care pot fi satisfacute de
anumite conditii materiale si corespund nevoilor de ordin inferior din ierarhia
lui Maslow;
 nevoi relationale. Ele cuprind nevoile sociale si de afiliere, ca si nevoile de
respect din partea celorlalti. Aceste nevoi sunt satisfacute prin comunicare
libera si schimbul de sentimente si conceptii cu ceilalti membrii ai
organizatiei;

20
  nevoi de dezvoltare. Ele includ nevoi de realizare a propriului potential si
corespund nevoilor de auto-împlinire din ierarhia lui Maslow dar si parti din
nevoile de stima care implica responsabilitati si autonomie. Aceste nevoi pot fi
satisfacute prin implicare personala puternica în mediul de munca.
Teoria propusa de Alderfer are puncte comune dar si diferente fata de modelul
motivational al lui Maslow.

Astfel, Alderfer este de acord cu Maslow în aceea ca nevoile nesatisfacute

motiveaza oamenii si ca, pe masura ce nevoile de ordin inferior sunt satisfacute,
dorinta de a satisface nevoile de ordin superior creste. Respectiv, Alderfer sustine ca
atunci când nevoile de nivel inferior sunt satisfacute, ele devin mai putin importante si
ca, pe masura ce nevoile de ordin superior sunt satisfacute, ele devin si mai
solicitante. De exemplu, cu cât o persoana are mai multe oportunitati de crestere a
autonomiei într-un post, cu atât nevoia sa de realizare este mai satisfacuta si persoana
va cauta cresterea autonomiei pentru a continua satisfacerea nevoii de realizare.

În ce priveste diferentele dintre teoria ERG si teoria lui Maslow, Alderfer

ofera o versiune mai putin rigida a regulii „satisfactie – progresie”. Teoria ERG nu
presupune ca o necesitate de ordin inferior trebuie satisfacutaâ înainte ca o necesitate
mai putin concreta sa devina operationala. În al doilea rând, modelul lui Alderfer
propune si o regula de „frustrare – regresie”. Astfel, daca o persoana este blocata în
satisfacerea nevoii de dezvoltare, atentia sa se va îndrepta spre satisfacerea mai
puternica a nevoilor de relatii, si asa mai departe. Deci, o nevoie aparent satisfacuta
poate constitui, în continuare, un factor motivator.

În final, Aderfer sustine ca toate cele trei categorii de nevoi pot fi operationale
în acelasi timp si ca motivatia depinde de intensitatea unei categorii de nevoi
dominante.

2.2.Teorii motivationale procesuale

Spre deosebire de teoriile de continut, care explica de ce actioneaza oamenii,

teoriile procesuale ale motivatiei cauta sa faca înteles cum functioneaza mecanismul
sau procesul de motivare la om. Aceste teorii explica cum se înlantuie diferitii
determinanti ai comportamentului pentru generarea motivatiei în munca, ca si
optiunea persoanei pentru un anume comportament specific în cautarea sa de
satisfacere a nevoilor.

2.3. Teoria echitatii (Adams)

Conform ei, la locul de munca, indivizii se compara între ei si îsi formeaza o

opinie despre echitatea situatiei. Orice situatie perceputa ca inechitabila declanseaza o
actiune vizând restabilirea echilibrului, motiv pentru care teoria echitatii constituie o
teorie a motivatiilor.

Teoria sustine ca în contextul organizational angajatul compara, pe de o parte,

câstigurile pe care le obtine (salariu, statut, recunoastere, etc) cu contributia pe care o
aduce organizatiei (energie, vechime, pregatire, randament, etc), iar pe de alta parte,
compara raportul propriu contributie/câstig cu cel al altor colegi. În functie de

21
perceptia angajatului privind aceste raporturi, teoria sugereaza diverse comportamente
posibile:
 daca raporturile sunt percepute echitabile, angajatul este satisfacut, nefiind
incitat la a actiona pentru schimbarea situatiei;
 daca retributia este perceputa mai mare decât efortul, sau daca raportul
contributie/retributie este perceput superior celorlaltor persoane, atunci:
 angajatii vor încerca sa produca mai mult sau sa realizeze o munca de
calitate superioara, pentru adiminua inechitatea, comportament care apare
în cazul angajatilor loiali organizatiei si cu simtul responsabilitatii;
 se mentine sau scade productivitatea si calitatea în cazul angajatilor
neloiali
 daca, în schimb, câstigurile sunt percepute inferioare contributiei, sau daca
raportul contributie/retributie este perceput inferior celorlaltor colegi, se
instaleaza insatisfactia, care va conduce fie la diminuarea contributiei
individului, fie la încercarea de a-si spori, într-un fel sau altul, câstigurile.
Teoria sustine, astfel, repartizarea nediscriminatorie, de catre manageri, atât a
recompenselor cât si a pedepselor.

22
 INFLUENŢA SOCIALĂ, SOCIALIZAREA ŞI CULTURA ÎN
CADRUL ORGANIZAŢIILOR

1. Influenţa socială

Problema influenţei sociale în cadrul organizaţiilor se referă la modul în care

membrii acesteia au un impact asupra celorlalţi membri.

Şi în cazul grupurilor s-a putut vedea existenţa unei influenţe din partea
grupului asupra atitudinilor şi comportamentelor membrilor acestora.

Aceste aspect relevă faptul că oamenii sunt dependenţi unii de ceilalţi, ceea ce
determină cadrul în care apare influenţa socială.

Dependenţa faţă de ceilalţi membrii ai organizaţiei, îmbracă, deseori,

următoarele forme:
 dependenţa de informaţii;
 dependenţa de efect.

Dependenţa de informaţii se referă la influenţa informaţiilor primite de la

ceilalţi şi care influenţează modul în care gândim, simţim şi acţionăm.

Dependenţa de efect se referă la dependenţa faţă de ceilalţi, ca urmare a

capacităţii acestora de a acorda recompense sau pedepse. De exemplu, la nivelul
grupului putem vorbi de spre două situaţii complementare. În primul rând, grupul este
interesat de modul în care gândesc şi acţionează membrii săi deoarece aceste aspecte
pot influenţa capacitatea de atingere a scopurilor şi obiectivelor grupului. În al doilea
rând, fiecare membru al grupului doreşte frecvent să aibă aprobarea grupului pentru
acţiunile pe care le întreprinde.

La nivelul grupurilor există numeroase mijloace ce pot fi folosite pentru a

menţine membrii în sfera de influenţă a grupului, de exemplu:promovări, creşteri
salariale, distribuirea de sarcini mai mult sau mai puţin favorabile. La nivel informal
paleta acestor instrumente este mult mai largă.

Efectul cel mai important al dependenţei menţionate anterior este cel legat de
conformarea la normele sociale stabilite de către grup. Au fost identificate câteva
aspecte care contribuie la manifestarea conformării:
 acceptarea – conformarea la o normă socială, determinată de dorinţa
de obţine recompense sau de a evita pedepse. Acest aspect ţine mai
mult de dependenţa de efect menţionată anterior;
 identificarea – conformarea faţă de o normă socială determinată de
perceperea celor care o promovează ca fiind atractivi sau similari cu
noi. Această situaţie deşi implică şi o anumită dependenţă de efect, se
referă mai mult la dependenţa de informaţii. În situaţia în care o
anumită persoană este văzută ca fiind similară există motivaţia de a te
baza pe respectiva persoană cu privire la informaţiile despre cum
gândeşti sau acţionezi;

23
  internalizarea – conformarea la o normă socială, determinată de
acceptarea sinceră a credinţelor, valorilor şi atitudinilor pe care le
implică respectiva normă.

2. Socializarea în cadrul organizaţiilor

Socializarea reprezintă un proces prin care oamenii învaţă normele şi rolurile

care sunt necesare pentru a-şi îndeplini îndatoririle la nivelul uni grup sau unei
organizaţii. Prin intermediul acestui proces se obţine o anumită conformare din partea
membrilor grupului/organizaţiei.

Acest proces de socializare în cepe înainte de apartenenţa formală la un grup şi

se manifestă în mod continuu datorită interacţiunii permanente cu alţi oameni la locul
de muncă. Se apreciază totuşi că aceste proces se manifestă cu o intensitate sporită în
anumite etape ale schimbării apartenenţei individului la grup sau organizaţie, de
exemplu în momentul în care acesta se alătură organizaţiei sau este promovat sau
repartizat într-un nou grup de muncă.

Procesul de socializare cuprinde următoarele etape:

 Socializarea anticipativă – poate apărea în mare parte, chiar înainte ca
persoana să devină membru al unei organizaţii. Această etapă poate
presupune achiziţionarea la nivel formal, de abilităţi şi atitudini. La
nivel informal, aceasta se poate manifesta ca urmare a angajărilor
temporare sau imagini pe care ne-o formăm asupra organizaţiei din
emisiuni TV, filme. Din această perspectivă există grade diferite de
încurajare din partea organizaţiilor, dar şi un anumit grad de
corectitudine şi utilitate pentru un nou membru.
 Acomodarea – în această etapă noul venit, posedând anumite aşteptări
cu privire la organizaţia respectivă va fi confruntat cu realitatea. La
nivel formal, această etapă poate include programele de orientare
profesională, programele de instruire sau rotaţia pe posturi în cadrul
organizaţiei. Aspecte informale se referă la cunoaşterea şi înţelegerea
personalităţii şi stilului şefului şi colegilor de muncă. În această etapă
organizaţia şi membrii săi mai experimentaţi se aşteaptă la un grad
acceptabil de conformare la normele organizaţionale şi la
achiziţionarea graduală a unui comportament potrivit în cadrul rolului
asumat. Noii veniţi sunt interesaţi de satisfacerea nevoilor şi
aşteptărilor personale.
 Managementul rolului – după parcurgerea etapei de acomodare, în
cadrul căreia şi-a însuşit comportamentul de bază asociat rolului său
din cadrul organizaţiei se încercă realizarea acelor ajustări prin care
acest rol să fie modificat astfel încât să servească cât mai bine
organizaţia.

Exista mai multe metode de socializare ce pot fi folosite ţinând cont de

specificul posturilor şi organizaţiilor:
 Încredere în agenţi externi – situaţia în care anumite organizaţii se
folosesc de alte organizaţii pentru a realiza, în special, o socializare
anticipativă, a viitorilor membrii (pregătirea în şcoli sau universităţi de
exemplu). Această metodă nu trebuie privită ca singura soluţie, ci ar trebui

24
 (în multe cazuri fiind) suplimentată cu instruiri şi orientări
formale/informale la locul de muncă.
 Colectiv/individual – organizaţiile pot utiliza o strategie de socializare
colectivă sau individuală. În cazul socializării colective, noii veniţi sunt
socializaţi ca un grup, parcurgând experienţe şi confruntându-se cu
provocări similare (instruirea personalul de vânzări). Socializarea
individuală este adaptată fiecărui nou membru, de exemplu instruirea la
locul de muncă, sistemul de ucenicie etc.
 Degradarea şi ridiculizarea – organizaţiile îi pot trece uneori pe noi
membrii prin anumite experienţe menite să le reducă încrederea de sine
iniţială. Prin degradare se testează angajamentul noilor membrii şi se
corectează o anumită socializare anticipativă eronată. Unele experienţe de
acest gen pot fi formalizate şi planificate, altele mai puţin.
 Gradul de socializare - anumite organizaţii pornesc de la caracteristicile
fiecărui nou venit în procesul de socializare, evitând un proces de
socializare radical. În practică, organizaţiile se situează între cele două
extreme. Se poate menţiona existenţa, în cadrul firmelor orientate spre
calitate şi serviciile oferite clienţilor, a unei tendinţe spre o socializare
extensivă şi riguroasă.
Scopul declarat al procesului de socializare este acela de a obţine o anumită
conformare şi un anumit angajament din partea membrilor organizaţiei.
Angajamentul organizaţional este o atitudine care reflectă tăria legăturii dintre
angajat şi organizaţie. Specialiştii au identificat următoarele tipuri de angajament
organizaţional:
 angajamentul afectiv bazat pe identificarea şi implicarea persoanei cu
organizaţia. Oamenii care au un angajament afectiv înalt rămân în cadrul
organizaţiei pentru că aşa doresc;
 angajamentul de continuitate se bazează pe costurile implicate de părăsirea
organizaţiei. Acei oameni care manifestă un astfel de angajament rămân în
cadrul organizaţiei pentru că sunt nevoiţi să o facă;
 angajamentul normativ se bazează pe ideologie sau sentimentul de
obligaţie faţă de organizaţie. Cei ce manifestă un astfel de angajament
rămân în cadrul organizaţiei deoarece cred că aşa ar trebui să procedeze.

3. Cultura organizaţională

Conceptul de cultură organizaţională reprezintă un concept deloc uşor de

definit. În sens informal cultura organizaţională poate fi definită ca fiind stilul,
atmosfera sau personalitate unei organizaţiei. Marile organizaţii oferă medii de muncă
foarte diferite, conceptul de cultură organizaţională fiind cel ce asigură unicitatea şi
identitatea socială a organizaţiei.

Formal, cultura organizaţională poate fi definită ca fiind ansamblul

credinţelor, valorilor şi ipotezelor împărtăşite ce există în cadrul unei firme.
Aceste elemente determină normele care determină apariţia modelelor de
comportament. Noţiunea de împărtăşite poate însemna că membrii organizaţiei sunt
total de acord cu elementele menţionate sau au atins un anumit nivel de înţelegere a
acestora.

25
 Cultura organizaţională implică câteva caracteristici:
 Cultura organizaţională reprezintă un mod de viaţă pentru membrii
organizaţiei, influenţa sa fiind de la sine înţeleasă. Acest concept devine
evident, în momentul în care se face o comparaţie cu alte organizaţiei sau
se în cearcă o schimbare a acesteia;
 Cultura unei organizaţii tinde să fie destul de stabilă în timp, chiar şi în
ciuda fluctuaţiei personalului, asigurându-se o anumită continuiate socială;
 Cultura poate avea un impact foarte mare asupra performanţelor
organizaţionale şi satisfacţiei membrilor acesteia.

Specialiştii au demonstrat că în cadrul marilor companii pot apărea mai multe

subculturi. Acestea sunt culturi mai mici care se dezvoltă în cadrul unei culturi mai
mari şi care sunt bazate pe diferenţe în ceea ce priveşte instruirea, ocupaţia sau
scopurile diferitelor departamente.

Un alt concept ce trebuie prezentat este acela de cultură puternică, aceasta

fiind o cultură caracterizată prin credinţe, valori şi ipoteze intense şi cu tendinţa
de a se răspândi.

Între factorii care contribuie la apariţia şi menţinerea culturilor organizaţionale putem

menţiona:
 Rolul fondatorului - în cazul multor companii de succes, culturile
organizaţionale au beneficiate de influenţa valorilor fondatorilor organizaţiei
(de exemplu Microsoft, Disney, Wal-Mart);
 Socializarea - reprezintă un proces cheie în formarea unei culturi
organizaţionale, prin intermediul său indivizii putând învăţa credinţele,
valorile şi ipotezele acelei culturi. În cadrul culturilor puternice există un
proces de socializare etapizat:
 Selectarea angajaţilor - alegerea acelora care sunt capabili să se
adapteze unei culturi existente;
 Degradarea şi ridiculizarea - având drept scop pregătirea noilor
angajaţi pentru asimilarea noilor norme;
 Instruirea directă – confruntarea cu noua cultură a angajaţilor;
 Recompensarea şi promovarea - ce vor viza acei angajaţi care
sprijină obiectivele organizaţiei;
 Expunerea la cultura esenţială – componentele culturii sunt
prezentate angajaţilor pentru a le fi oferite modele oferite;
 Folclorul organizaţional – povestiri ce au rolul de a consolida cultura
organizaţională;
 Modele de roluri – în cadrul organizaţiei acei oameni care sunt
destinaţi unei cariere rapide sunt prezentaţi drept modele celorlalţi
angajaţi, drept modele de roluri ale căror acţiuni şi concepţii corespund
culturii. Aceste modele pot fi copiate de către noi membrii.

26
 COMUNICAREA ÎN CADRUL ORGANIZAŢIILOR

Comunicarea este prezentă pretutindeni în viaţa socială şi este esenţială pentru

orice activitate. Comunicarea este procesul care asigură suportul concret al relaţiilor
organizatorice şi al coordonării în cadrul organizaţiilor.

1. Definirea comunicării organizaţionale

Comunicarea, în cadrul organizaţiei, se defineşte ca fiind procesul prin care

are loc un transfer de mesaje (informaţii) de la un emitent la un primitor, în
condiţiile înţelegerii corecte a lor de către primitor.

O comunicare eficace implică realizarea aceluiaşi înţeles la cei doi subiecţi

(emitent şi primitor) a semnificaţiei mesajului ce face obiectul comunicării. Dacă este
prezentă înţelegerea comună a mesajului afirmăm că are loc o comunicare efectivă.
Asigurarea unei comunicări eficace depinde de un complex de factori ce reflectă atât
calitatea managementului (realismul obiectivelor, nivelul de pregătire al managerilor,
stilul de conducere etc.), cât şi a executanţilor (nivelul lor de pregătire generală şi în
domeniul respectiv, interesul faţă de soluţionarea problemelor implicate,
receptivitatea la nou şi schimbare etc).

2. Rolul comunicării în cadrul organizaţiei

Comunicarea îşi justifică rolul esenţial în cadrul organizaţiei prin câteva

aspecte:
 Constituie modalitatea prin care se pot uni activităţile şi oamenii organizaţiei
pentru a atinge un ţel comun.
 Integrează funcţiile manageriale, asigurând funcţionarea internă a
organizaţiei. Stabilirea obiectivelor, elaborarea structurii organizatorice,
armonizarea acţiunilor cu obiectivele fixate, eliminarea defecţiunilor,
antrenarea personalului, se bazează pe primirea şi transmiterea mesajelor.
 Leagă organizaţia de mediul său exterior, asigurând informaţii privind
preţurile, concurenţa, tehnologia, finanţele, precum şi despre legislaţie şi
hotărârile guvernului. Aceste informaţii sunt vitale firmelor de afaceri pentru
adoptarea deciziilor ce privesc sortimentul unui produs, loturile în care se
fabrică şi calitatea produselor, strategia de marketing, organizarea producţiei
etc.
 Contribuie la înţelegerea şi acceptarea schimbării ca pe o oportunitate,
facilitând dinamica schimbării şi favorizând acţiunile de modernizare şi
dezvoltare a firmei.
 Stabileşte şi menţine relaţiile dintre angajaţi şi compartimente, oferindu-le
informaţiile necesare orientării şi evaluării propriei munci.
 Prin feed-back–ul oferit, asigură posibilităţile de îmbunătăţire a
performanţelor individuale şi de ansamblu ale organizaţiei.
 Contribuie la instaurarea unor relaţii corecte, de înţelegere şi acceptare între
şefi şi subordonaţi şi între membrii grupurilor de muncă, determinând un
climat organizaţional favorabil cooperării şi colaborării şi orientând
atitudinile, comportamentul şi eforturile spre performanţe înalte.

27
 Complexitatea şi importanţa comunicării pentru orice organizaţie solicită
managerilor capacitatea de a comunica eficace, ca o condiţie de bază a succesului în
munca de conducere.

Problema reală a comunicării organizaţionale nu este cât de mult comunică

managerii, ci dacă ei comunică bine sau nesatisfăcător. De calitatea comunicării
manageriale depinde modul în care se foloseşte resursa umană a unei organizaţii, deci,
în ultimă instanţă, rezultatele activităţii desfăşurate în cadrul acesteia.

3. Procesul de comunicare

Comunicarea organizaţională este un proces în dublu sens, în care fiecare

subiect al comunicării este, pe rând, emitent şi primitor de informaţii. Fiecare angajat
transmite, primeşte şi interpretează mesaje. Procesul de comunicare constă în
ansamblul de operaţii prin care un emitent (expeditor) transmite unui primitor
(destinatar) un mesaj.

Procesul de comunicare presupune parcurgerea următoarelor etape:

I Formularea mesajului

Emitentul este unul din cei doi subiecţi ai comunicării. El poate fi orice
angajat care deţine idei, informaţii, intenţii, pe care doreşte să le transmită altei
persoane (primitor, receptor), printr-un mesaj, urmărind un anumit scop.
Având conturată ideea pe care vrea să o transmită, emitentul o codifică într-o
formă accesibilă înţelegerii primitorului.

Codificarea înseamnă uzual literele şi cuvintele limbii folosite de cei soi

subiecţi ai comunicării (emitent şi primitor). Prin codificarea mesajului, emitentul
stabileşte exact ceea ce vrea să comunice şi alege cu grijă limbajul adecvat, adică
formulează mesajul.

Mesajul este ansamblul simbolurilor transmise de emitent primitorului

(receptorului). El reprezintă conţinutul comunicării.

II Transmiterea mesajului

Mesajul poate fi transmis oral, scris sau nonverbal. Atunci când

comunicarea nu este directă (emitentul şi receptorul nu se află faţă în faţă) se
folosesc diverse mijloace de transmitere a mesajului, care constituie suportul
tehnic al procesului de comunicare. Acestea pot fi: scrisori, rapoarte, telefon,
telex, telefax, aparatură video şi audio pentru conferinţe, reţele de computere,
televiziunea prin circuit închis. Uneori se pot folosi două sau mai multe mijloace
de transmitere pentru acelaşi mesaj (de exemplu, două persoane pot stabili la
telefon o înţelegere, confirmată ulterior printr-o scrisoare).

Fiecare mijloc de transmitere are avantaje şi dezavantaje, aprecierea fiecăruia

făcându-se după contribuţia sa privind: viteza de vehiculare a informaţiei, acurateţea
mesajului, costul comunicării. Selecţia mijlocului de comunicare este esenţială pentru
o comunicare efectivă, rapidă şi economicoasă.

28
 III Recepţia mesajului

Primitorul (receptorul) este orice angajat (manager sau executant) care

primeşte mesajul. Importanţa primitorului în cadrul comunicării este la fel de mare ca
a emitentului, întrucât a asculta este la fel de important ca a vorbi (a transmite).
Reuşita comunicării este dată de calitatea recepţiei, adică de gradul de înţelegere a
mesajului de către primitor. El trebuie să aibă capacitatea de a decodifica şi a înţelege
mesajul în adevărata lui semnificaţie. Această capacitate este puternic influenţată de
nivelul de pregătire, experienţa şi starea de spirit a receptorului. O comunicare
caracterizată prin claritate se poate realiza numai dacă cei doi subiecţi ai comunicării
acordă acelaşi înţeles simbolurilor care compun mesajul. De aceea, este necesară
adecvarea conţinutului şi formei de exprimare a mesajului cu capacitatea de înţelegere
a primitorului şi chiar cu starea sa sufletească. Astfel, trebuie evitate expresiile elevate
sau prea subtile, cuvinte prea tehniciste adresate unui receptor insuficient pregătit,
deoarece comunicarea nu va fi înţeleasă corect.

Perturbaţiile sunt acele elemente sau factori care împiedică sau stingheresc
comunicarea. Ele se manifestă în toate etapele procesului de comunicare.
Astfel, zgomotele stradale sau conversaţiile într-un birou pot deranja emitentul
în elaborarea unei idei clare, acesta putând face codificări greşite, folosind simboluri
sau cuvinte neclare.

Transmiterea mesajului poate fi întreruptă de paraziţi sau de slaba fiabilitate a

mijlocului de transmitere ( telefon, radio, etc.).

Recepţia poate fi eronată datorită înţelegerii incorecte a cuvintelor şi a altor

simboluri.

Procesul de comunicare se încheie prin feed-back (reacţia inversă, de răspuns).

Prin intermediul lui se realizează controlul corectitudinii comunicării, emitentul
verificând (prin diverse simboluri: cuvinte, gesturi, mimica feţei) dacă mesajul său a
fost recepţionat şi înţeles corect sau a suferit modificări. Astfel, prin feed-back,
comunicarea este un proces în ambele sensuri.

4. Contextul şi canalele de comunicare

Contextul (sau mediul) comunicării este o componentă adiacentă a

comunicării, dar care poate influenţa mult calitatea comunicării. El se referă la locul,
timpul, starea psihică, interferenţele zgomotelor, temperatura, imaginile vizuale care
pot influenţa sau afecta comunicarea provocând întreruperi, confuzii.

Canalele de comunicare sunt traseele pe care circulă mesajele. După gradul de

formalizare acestea pot fi:
- Canale formale (oficiale), care se suprapun relaţiilor organizatorice din
cadrul structurii organizaţiei, vehiculând informaţii între posturi, compartimente şi
niveluri ierarhice diferite. Eficacitatea comunicării depinde de modul de funcţionare a
acestor canale. Apariţia unor blocaje frecvente în anumite puncte indică necesitatea
revizuirii posturilor sau a investigării climatului de muncă, a relaţiilor interpersonale.
- Canalele informale (neoficiale), ce sunt generate de organizarea informală.
Ele constituie căi adiţionale de comunicare care permit mesajelor să penetreze

29
canalele oficiale, depăşind barierele de statut şi ierarhice şi vehiculând ştiri, noutăţi,
informaţii mult mai rapid decât canalele formale. Deşi mesajele transmise prin
canalele informale sunt frecvent distorsionate şi filtrate ele prezintă avantajul
rapidităţii şi abundenţei.

5. Tipuri de comunicare în cadrul organizaţiilor

După modul de transmitere a mesajului, comunicarea poate fi : orală; scrisă;

nonverbală.

Comunicarea orală (verbală)

Este utilizată cel mai frecvent. Studii speciale au relevat că cea mai mare parte
(peste 70%) a informaţiilor vehiculate în cadrul organizaţiilor sunt transmise oral. În
mod frecvent comunicarea verbală cuprinde: relatări privind situaţii, fapte, întămplări;
sentimente, păreri; opinii; atitudini. Se poate comunica oral cu clienţii, beneficiarii,
presa, cu reprezentanţi ai băncilor, ai organelor statului, în interviurile de selecţie a
personalului, în acţiuni de reglare a stării disciplinare, în negocieri, la întruniri
(şedinţe, adunări), în coordonări de proiecte etc.

Comunicarea orală permite contactul direct între subiecţii comunicării atât în

cazul relaţiilor formale cât şi a celor informale.
Comunicarea verbală solicită subiecţilor comunicării nu numai capacitatea de a
emite mesaje ci şi capacitatea de a asculta.

Comunicarea orală în cadrul organizaţiilor prezintă o serie de avantaje:

 rapiditate de emisie şi reacţie de răspuns (feed-back) imediată,
favorizând o mai mare viteză de acţiune;
 transmiterea mesajului se poate face mai nuanţat şi persuasiv;
 se pot pune întrebări şi clarifica probleme;
 poate fi observat imediat efectul produs de mesaj asupra primitorului;
 stabileşte relaţii directe, personale dintre şefi şi subalterni, asigurând
subordonaţilor sentimentul de participare la viaţa organizaţiei şi
satisfacţia acordării consideraţiei.

Comunicarea orală conţine şi unele dezavantaje:

 produce cheltuială mare de timp, întrucât necesită prezenţa simultană a
interlocutorilor la procesul comunicării;
 transmiterea succesivă a mesajelor prin mai multe nivele ierarhice
provoacă pierderi apreciabile de conţinut informaţional.
 acurateţea mesajelor, respectiv înţelegerea semnificaţiei acestora nu
poate fi clar dovedită şi stabilită mai târziu.

Comunicarea scrisă

Deşi nu este foarte agreată, (puţini fiind managerii cărora le place să scrie sau să
citească rapoarte) comunicarea scrisă este inevitabilă în cadrul organizaţiilor. Ea este
utilizată cu preponderenţă pentru transmiterea de note interne, rapoarte, decizii,
planuri, anunţuri (la panoul de afişare), scrisori către persoane din interiorul sau din
afara organizaţiei.

30
 Comunicarea scrisă prezintă câteva avantaje:
 nu necesită prezenţa simultană a participanţilor la comunicare, reducând
costul comunicării (economie de timp);
 emitentul dispune de mai mult timp de gândire şi argumentare şi poate
elabora mesaje luând în considerare o mai mare diversitate de idei;
 mesajele scrise, bine elaborate, sunt clare, concise, necontradictorii şi
comprehensibile;
 mesajele scrise pot fi păstrate şi pot fi utilizate drept probe, privind
respectarea legalităţii;
 promovează uniformitatea în acţiuni şi proceduri pentru un număr mare
de angajaţi.

Dezavantajele comunicării scrise sunt:

 depersonalizarea comunicării, datorită inexistenţei relaţiei directe între
participanţii la comunicare;
 acumularea unui mare volum de mesaje scrise (multe documente, hârtii)
asociată cu ideea de birocraţie, în sensul său negativ;
 în cazul unor emitenţi nepricepuţi, mesajele scrise pot fi inexpresive,
neconvingătoare, neclare;
 reacţia de răspuns (feed-back-ul) nu este, de regulă, imediată.

Comunicarea nonverbală (body language) este, de regulă, un suport al

comunicării orale şi se realizerază prin expresia feţei (mimică), gesturi, mişcări ale
corpului, care reprezintă stimuli care pot amplifica eficacitatea comunicării
interpersonale.

6. Bariere în comunicare

Barierele (obstacolele) în comunicarea organizaţională reprezintă cauzele

care limitează comunicarea, o fac incompletă sau o blochează. Ele apar în toate
componentele procesului de comunicare şi pot fi grupate în două categorii:
 bariere în comunicarea interpersonală;
 bariere de natură organizaţională.

I. Bariere în comunicarea interpersonală

În această categorie se includ o serie de cauze care pot perturba comunicarea, ce
sunt datorate subiecţilor comunicării sau contextului în care se realizează aceasta.
Între acestea pot fi enumerate:

31
 Aprecierea subiectivă a emitentului
Înţelesul şi importanţa mesajului sunt influenţate de aprecierea credibilităţii
emitentului. Dacă emitentul prezintă încredere, mesajul va fi ascultat cu mai mult
interes. Invers, mesajul transmis de o persoană rău apreciată sau privită cu antipatie,
chiar dacă transmite un mesaj corect, informaţiile vor fi primite cu neîncredere, iar
comunicarea este limitată.

Folosirea neadecvată a mijloacelor de comunicare

Folosirea incorectă a faxului, calculatorului, etc, pot determina formulări greşite
sau incomplete a unor mesaje, acestea putând fi receptate greşit sau deloc.

Percepţii diferite
Oamenii provin din medii socio- culturale diverse, au experienţe şi sisteme de
valori diferenţiate. Toate acestea determină percepţii diferite, adică modalităţi de
recepţie şi interpretare a mesajelor diferite, care influenţează comunicarea. (Dacă un
manager spune unor subordonaţi să facă ceva imediat, unii vor înţelege că trebuie să
realizeze sarcina în următoarele secunde, ia alţii că o pot îndeplini în cursul zilei de
lucru).

Distorsiuni semantice
Unii oameni acordă înţelesuri diferite unor cuvinte, denaturând înţelesul
mesajului. De exemplu, folosirea cuvântului “fortuit” cu sensul de “forţat”, în loc de
“întâmplător”, care este sensul corect al termenului.
Problemele semantice pot apare şi în cazul când angajaţii folosesc în exprimare
cuvinte din jargonul tehnic (profesional), argou, neologisme, termeni strict tehnici şi
expresii prea pretenţioase.

Interferenţele
Este vorba de evenimente sau împrejurări care ţin de contextul (mediul)
comunicării. Ele pot deturna atenţia primitorului, sau pot împiedica realizarea
recepţiei. Astfel, indiferent de abilităţile de comunicare ale subiecţilor comunicării,
procesul de comunicare este împiedicat.

II. Bariere în comunicare de natură organizaţională

Barierele de natură organizaţională sunt datorate unor cauze diverse, cele mai
frecvente fiind:

Nivelurile (treptele) ierarhice

Acestea pot influenţa corectitudinea şi volumul informaţiilor transmise şi/sau
recepţionate.
Frecvent, pierderile de informaţii sunt determinate de distorsiune şi filtraj.
 Distorsiunea constă în modificarea parţială, întâmplătoare (neintenţionată) a
conţinutului mesajului pe parcursul transmiterii de la emitent la receptor (primitor).
Ea poate fi generată de :
 diferenţa de pregătire (intelectuală, profesională) a persoanelor implicate în
vehicularea informaţiilor;
 utilizarea de mijloace necorespunzătoare pentru înregistrarea şi transmiterea
informaţiilor.

32
  Filtrajul este înţeles ca un obstacol al comunicării, care capătă forma unei
trieri intenţionate a informaţiilor, cu scopul de a-l face pe receptor să privească în mod
favorabil sau defavorabil mesajul.
Filtrajul poate lua două forme: manipularea şi camuflarea.
 Manipularea constă în comunicarea trunchiată a unor informaţii.
 Camuflarea se referă la comunicarea în mod intenţionat ambiguă a
mesajului, pentru a determina interpretarea eronată a acestuia. Camuflarea
este de fapt o “dezinformare” care are consecinţe negative asupra relaţiilor
dintre partenerii de comunicare şi diminuează credibilitatea, încrederea şi
calitatea comunicărilor ulterioare.

Aria de control (numărul de persoane subordonate direct unui manager)

influenţează comunicarea în funcţie de dimensiunea ei, astfel:
 în sensul reducerii comunicării, a diminuării coordonării şi controlului,
când numărul de persoane din subordine este prea mare;
 în sensul intensificării comunicărilor, a amplificării coordonării
(numeroase îndrumări, indicaţii) şi apariţiei supracontrolului, când aria de
control este prea mică.

Diferenţele de poziţie în ierarhie a subiecţilor comunicării

Diferenţele de statut (poziţie ierarhică) între cei doi subiecţi pot afecta
conţinutul comunicării.

Astfel, la subordonaţi se poate manifesta o oarecare inhibiţie, atunci când

mesajul conţine informaţii care relevă deficienţe în activitate, care pot atrage sancţiuni
şi pedepse din partea unui şef excesiv de autoritar. Mesajul poate fi “cosmetizat”
sau”golit” de informaţiile inconvenabile de către subaltern, iar şeful primeşte un
mesaj “dorit”, dar neadevărat.

Dacă receptorul este un şef de rang înalt, el poate ignora informaţiile unui
angajat, aflat pe o treaptă joasă a ierarhiei, chiar dacă acestea sunt reale şi corecte.
Dacă şeful cu statut înalt (considerat, de regulă, corect şi bine informat) este emitent,
mesajele lui vor fi interpretate ca atare, chiar dacă, în realitate ele sunt false sau
incomplete.

Bariere determinate de manageri şi de subordonaţi

Interesant de cunoscut este şi aspectul privitor la modul în care cei doi subiecţi
ai comuncării, situaţi pe poziţii oficiale diferite în cadrul organizaţiei (manager şi
subordonaţi) generează obstacole în calea comunicării.
 Obstacole generate de manageri
Ca iniţiatori şi coordonatori ai comunicării, managerii produc, involuntar, o
serie de obstacole artificiale în comunicarea cu subordonaţii sau omologii lor din
următoarele cauze:
 dificultăţi în capacitatea de transmitere a informaţiilor datorită insuficientei
documentări;
 tendinţa de a transforma dialogul în monolog (din lipsă de timp, de încredere
în partenerul de dialog sau de interes faţă de părerea acestuia);
 stereotipii de frazare sau de prezentare a informaţiilor, care diminuează
atenţia interlocutorilor;

33
  utilizarea unui ton ridicat şi marcat de iritabilitate, care poate intimida
partenerul şi anula răspunsul;
 utilizarea unui limbaj neadecvat (termeni de strictă specialitate sau prea
elevaţi) care diminuează posibilităţile de receptare integrală şi corectă a
informaţilor comunicate;
 lipsa de abilitate în orientarea dialogului către obiectivul urmărit.

 Obstacole generate de subordonaţi

Acestea au ca sursă dorinţa de confort şi siguranţă a individului, temperamentul
şi climatul de muncă din organizaţie şi se manifestă prin:
 reţinerea subordonaţilor în exprimarea propriilor opinii, din teama de a nu-şi
crea neplăceri cu superiorii;
 convingerea că problemele subordonaţiilor nu-l interesează pe manager;
 lipsa de obişnuinţă în comunicare. Nedispunând de abilitatea de a se exprima
în scris sau oral, subordonatul renunţă, din proprie iniţiativă, să dea curs unei
comunicări;
 tendinţa de a considera că orice idee de perfecţionare presupune existenţa
unei defecţiuni tolerată de manager. În acest context, o propunere de
perfecţionare ar părea un denunţ la adresa şefului, care i-ar putea declanşa
ostilitatea.

34
 MANAGEMENTUL SCHIMBĂRILOR ORGANIZAŢIONALE

1. Conceptul de schimbare organizaţională

Conceptul de schimbare organizaţională vizează efectuarea unor modificări

esenţiale ale organizaţiei, în ansamblul său, acestea fiind diferite de micile schimbări,
care presupun modificări neesenţiale ale structurii organizatorice, ale programului de
lucru etc.

Schimbarea organizaţională presupune:

 modificarea misiunii şi a viziunii unei organizaţii,
 introducerea de noi tehnologii cu noi tipuri de activităţi,
 introducerea unui sistem de evaluare a performanţelor şi reconceperea
sistemului de salarizare,
 modificări de esenţă în structura organizaţională,
 orientarea spre noi grupuri de clienţi-ţintă cu alte necesităţi şi
comportament total diferit decât al clienţilor avuţi în vedere până atunci,
 introducerea sistemului de management al calităţii totale (TQM) etc.

Schimbarea organizaţională corespunde unei noi orientări, fundamental

radicale, privind modalităţile în care organizaţia urmează să-şi desfăşoare activitatea,
având implicaţii esenţiale asupra comportamentului tuturor componenţilor unei
organizaţii, de la şeful executiv, până la personalul de execuţie.

Spre deosebire de schimbarea individuală, care afectează modul de acţiune,

mijloacele cu care operează individul, responsabilităţile şi competenţele de care acesta
are nevoie sau de schimbarea la nivel de grup, schimbarea organizaţională le
include pe cele anterioare, dar mai presupune şi multe alte caracteristici ce ţin de
funcţionarea organizaţiei ca sistem.

Schimbarea organizaţională presupune însuşirea unor noi competenţe şi

abilităţi de către resursele umane. Schimbarea organizaţională vizează modificarea
de proceduri şi sisteme, de structuri organizatorice şi responsabilităţi. Aceasta implică
dar şi schimbarea de competenţe. în noul context, oamenilor le sunt necesare noi
cunoştinţe şi abilităţi pentru a acţiona. De asemenea, , managerii au nevoie de noi
deprinderi pentru a sprijini salariaţii să traverseze schimbarea.

Dezvoltarea noilor competenţe reclamă o nouă atitudine a oamenilor şi o nouă

abordare a problemelor. într-o organizaţie, implicit un nou tip de comportament.

Managementul schimbării presupune un ansamblu de activităţi specifice

(comunicare, antrenare, tutelare şi pregătire) pentru a orienta oamenii astfel încât să
se obţină rezultatele scontate.

Schimbarea competenţelor la nivelul organizaţiei vizează asigurarea capacităţii

de a aplica cu succes noile practici şi proceduri. Schimbarea competenţelor necesită o
legătură strânsă cu valorile şi cultura organizaţiei. Pentru realizarea schimbării
competenţelor, iniţiatorii trebuie să-şi orienteze atenţia de zi cu zi asupra personalului
de execuţie.

35
 Deşi în majoritatea cazurilor practice, personalul de execuţie a constituit
principalul obstacol pentru schimbare, adesea rolul acestora este subestimat. De aici
şi multe eşecuri ale programelor de schimbare iniţiate în ultimii ani.

Problemele organizatorice ce se impun a fi soluţionate înainte de

declanşarea procesului de schimbare organizaţională sunt următoarele:
• stabilirea structurii grupurilor implicate în managementul schimbării;
• stabilirea rolurilor managerilor în procesul de schimbare organizaţională;
• identificarea barierelor critice în implementarea schimbării;
• selectarea strategiilor şi planificarea activităţilor ce vor fi întreprinse
pentru realizarea schimbării;
• conturarea procedurilor ce vor fi utilizate pentru diminuarea rezistenţei la
schimbare;
• elaborarea metodologiei de schimbare organizaţională;
• elaborarea sistemului de promovare a schimbării organizaţionale de către
managerii superiori;
• elaborarea programelor de realizare a comunicării, prin identificarea
mesajelor, a canalelor de vehiculare a informaţiilor şi a responsabilităţii
persoanelor implicate;
• crearea programelor educaţionale şi de perfecţionare a resurselor umane.

Consecinţele schimbării organizaţionale. Schimbarea organizaţională

poate determina modificări esenţiale în:
• maniera de a face lucrurile şi de îndeplinire a responsabilităţilor;
• sistemele, procedurile, relaţiile şi instrumente de lucru;
• sistemul de evaluare şi raportare a performanţelor individuale, de grup şi
organizaţionale;
• sistemul de motivare şi antrenare a resurselor umane;
• numărul, structura şi rolul posturilor de muncă;
• produsele şi serviciile oferite;
• amplasarea geografică a pieţelor şi a locurilor de desfăşurare a
activităţilor.

Principalele avantaje ale celor care se integrează procesului de schimbare

organizaţională şi se situează în acele poziţii în care schimbarea este esenţială
pentru succesul organizaţiei sunt următoarele:
• creşterea respectului şi a reputaţiei în cadrul organizaţiei;
• îmbunătăţirea oportunităţilor de promovare în cadrul organizaţiei (în
special, pentru susţinătorii activi ai schimbării);
• creşterea satisfacţiei în muncă (cunoaşterea şi ajutarea organizaţiei să
reacţioneze la schimbările rapide ale pieţei);
• creşterea siguranţei posturilor şi o mai clară perspectivă a carierei în
cadrul organizaţiei.

Dificultăţile cu care se pot confrunta organizaţiile care declanşează o

schimbare organizaţională sunt dintre cele mai diverse. Printre cele mai frecvente
cauze care pot avea un impact negativ major asupra ducerii la bun sfârşit a procesului
de schimbare, menţionăm:
• schimbarea necesită, de regulă, mai mult timp decât a fost alocat;
• pe parcurs, apar o serie de probleme neprevăzute şi sunt posibile o serie de

36
 deficienţe de coordonare a activităţilor;
• apariţia unor crize care distrag preocuparea de la realizarea schimbării;
• insuficiente abilităţi şi capacitate limitată pentru realizarea implementării
schimbării;
• sistem inadecvat de formare şi perfecţionare a personalului;
• acţiunea unor factori externi necontrolabili cu un major impact negativ;
• susţinerea inadecvată a schimbării;
• deficienţe în definirea aşteptărilor şi nestabilirea cu claritate a
obiectivelor;
• neimplicarea celor care vor fi afectaţi de schimbare;
• decalaje mari între activităţile din cadrul procesului de schimbare şi obţinerea
unor rezultate aşteptate vizibile;
• deficienţe în procesul de planificare a schimbării, erori în stabilirea
priorităţilor şi în aprecierea reacţiilor adverse.

2. Rezistenţa la schimbare şi cauzele care o generează

Atitudinea de respingere a schimbării este generată de teama celor vizaţi că nu

vor fi capabili să asimileze noile proceduri, dar şi de o serie de alte considerente
generate de perspectiva necunoscutului. Din aceste considerente, schimbările
organizaţionale presupun o serie de acţiuni deosebit de complexe, nefiind la
îndemâna managerilor neavizaţi.

Principalele cauze care determină manifestarea rezistenţei la schimbare sunt

următoarele:

a) Interesul personal îngust. Oamenii se aşteaptă la o pierdere importantă, ca

urmare a schimbării, se tem că vor pierde poziţia câştigată, că vor pierde prestigiul şi
competenţa, că vor munci mai mult.
Cei care se opun schimbării sunt conştienţi că există riscul să-şi piardă
prestigiul şi competenţa pentru că ei ştiu bine numai vechile proceduri. Într-un nou
sistem este posibil să fie necesare noi competenţe cărora nu le-au acordat atenţie până
acum şi pentru a şi le însuşi au nevoie de timp şi de un volum apreciabil de muncă.

b) înţelegerea eronată are loc atunci când schimbarea fiind insuficient de

mediatizată, nu sunt înţelese implicaţiile ei. În acest caz, schimbările preconizate sunt
interpretate în mod deformat, iar zvonurile iau locul informaţiilor formale.

c) Evaluarea diferită a situaţiei, generată de diferenţele de percepţie a

situaţiei. Insuficienţa informaţiilor sau interpretarea diferită a acestora fac ca diferite
grupuri sau persoane să aibă o perspectivă diferită despre aceeaşi realitate. In
consecinţă, şi modalităţile de soluţionare sunt diferite.

d) Intoleranţa faţă de schimbare, care este generată de neîncrederea în

propria capacitate de a dobândi noile aptitudini şi competenţe. Ea este efectul undei de
şoc, determinată de dorinţa de evitare a surprizelor (anunţarea bruscă a intenţiilor
creează o stare de scepticism, de opoziţie deschisă). Oamenii au nevoie de timp pentru
a analiza lucrurile în linişte. Este necesară elaborarea unei strategii pe o perioadă mai
mare de timp, a unui plan strategic care să fie cunoscut din timp.

37
 Intoleranţa apare îndeosebi atunci când schimbarea reprezintă o ameninţare reală
(de exemplu: introducerea unui nou sistem de salarizare în funcţie de performanţe;
evaluarea performanţelor managerilor şi în funcţie de aprecierile personalului din
subordine).

e) Intoleranţa faţă de alte puncte de vedere contrare propriei viziuni, ca

manifestare a experienţei acumulate, a comportamentului intolerant sau a mediului
cultural de esenţă dictatorială care a stat la baza funcţionării firmelor şi instituţiilor
româneşti decenii de-a rândul. Este o consecinţă a fricii de pierdere a controlului, a
dezechilibrării raportului dintre ce pot eu să fac altora şi ce pot ei să-mi facă mie.
Reacţia cea mai frecventă în astfel de situaţii se concretizează în încercarea de salvare
a aparenţelor, de regulă, nefiind invocate adevăratele motive.

f) Neîncrederea în iniţiatorii schimbării, în capacitatea lor de a sesiza

adevărata situaţie şi de a propune măsuri eficiente de schimbare. Neîncrederea în
iniţiatorii schimbării poate viza fie capacitatea şi competenţa acestora de a concepe o
schimbare care să ducă la ameliorarea punctelor slabe şi întărirea poziţiei competitive
ale organizaţiei, fie bunele intenţii, corectitudinea şi sinceritatea iniţiatorilor. Dacă în
primul caz, rezistenţa la schimbare se poate diminua pe măsură ce rezultatele aşteptate
încep să apară, în cel de al doilea caz situaţia este mult mai dificilă deoarece oamenii
fac asocieri cu evenimente din trecutul organizaţiei, în care s-a dovedit că adevăratele
raţionamente ale unor acţiuni ale managerilor au fost total diferite de cele declarate.

3. Strategii de realizare a schimbării organizaţionale

Elaborarea strategiilor, ca ansambluri corelate de activităţi, exercitate în

scopul realizării schimbării organizaţionale, este de competenţa managerilor
superiori.

Din punct de vedere al principiilor generale care stau la baza conturării

procesului de schimbare organizaţională, al stimulentelor folosite, dar şi al
mijloacelor de atenuare a rezistenţei la schimbare, pot fi utilizate următoarele strategii
generale:
• Strategia bazată pe abordarea raţională a schimbării. O astfel de strategie
de schimbare se bazează pe elaborarea unui plan al schimbării, pe
comunicarea informaţiilor către cei implicaţi şi folosirea stimulentelor în
funcţie de rezultatele obţinute de participanţii la procesul de schimbare
organizaţională. Promovarea acestei strategii porneşte de la premisa că
oamenii vor avea un comportament raţional şi că vor urmări propriul lor
interes, dacă acesta este suficient de vizibil.

• Strategia normativă, cu rol de reeducare. Schimbarea organizaţională se

bazează pe redefinirea şi reinterpretarea normelor şi a valorilor existente,
precum şi prin iniţierea unui ansamblu de activităţi care să ducă la dezvoltarea
încrederii în acestea. în promovarea unei astfel de strategii se porneşte de la
premisa că oamenii vor adera la noile norme şi valori.

• Strategia coercitivă, bazată pe exercitarea puterii de către manageri şi prin

aplicarea de sancţiuni pentru cei care nu se conformează. Promovarea unei
astfel de strategii porneşte de la premisa că oamenii sunt îngăduitori şi, în

38
 general, fac tot ceea ce li se spune sau ceea ce pot să facă. Strategia coercitivă
este indisolubil legată de promovarea stilului autoritar, de neîncrederea în
subordonaţi, dar şi de desconsiderarea capacităţii personalului privind
posibilitatea acestuia de a contribui, într-o formă sau alta, la conturarea
programului de schimbare organizaţională. Este de altfel şi strategia cea mai
comodă pentru managerii superiori: dau dispoziţii şi cer ca acestea să fie
aplicate întocmai. Rezistenţa neexprimată este foarte mare iar oamenii fac
lucrurile nu din convingere, ci doar pentru a nu fi sancţionaţi. Simpla
schimbare a managerului executiv poate determina ca totul să revină la situaţia
anterioară.

• Strategia de schimbare prin adaptare la mediu se bazează pe efectuarea

unei succesiuni de schimbări organizaţionale ca răspuns la mutaţiile ce
intervin în mediul de afaceri. Această strategie are un caracter reactiv,
schimbările organizaţionale se produc numai după ce acestea au devenit
inevitabile. Nu presupune o planificare riguroasă a activităţilor, nefiind
posibilă valorificarea unor oportunităţi. Se porneşte de la ideea că oamenii,
chiar dacă sunt tentaţi să se opună, se vor adapta la noile circumstanţe atunci
când vor vedea că nu mai au o altă soluţie.

4. Conţinutul procesului de schimbare organizaţională

Declanşarea unui proces de schimbare porneşte de la conştientizarea

necesităţii schimbării şi continuă cu manifestarea dorinţei de schimbare,
achiziţionarea cunoştinţelor necesare, formarea abilităţilor şi consolidarea schimbării.

Schimbarea organizaţională este un proces complex care presupune ample

cunoştinţe şi abilităţi manageriale pentru:
• analiza organizaţională pentru identificarea situaţiei actuale, a problemelor şi a
forţelor care constituie cauzele posibile ale problemelor;
• analiza factorilor relevanţi în producerea schimbărilor necesare;
• alegerea strategiei schimbării, bazate pe analizele anterioare;
• monitorizarea procesului de implementare.

Etapele procesului de schimbare organizaţională sunt următoarele:

• Etapa 1. Analiza organizaţiei şi identificarea conţinutului şi a caracteristicilor
schimbării;
• Etapa 2. Pregătirea schimbării;
• Etapa 3. Efectuarea schimbării;
• Etapa 4. Monitorizarea şi consolidarea schimbării.

Fiecare dintre cele patru etape are un rol bine conturat în derularea, pe
ansamblu, a procesului de schimbare organizaţională, presupunând efectuarea unor
activităţi specifice în funcţie de caracterul şi conţinutul concret al schimbării
organizaţionale.

39
 CONFLICTELE ORGANIZAŢIONALE

1. Abordări şi concepţii privind conflictele organizaţionale

Prezentat iniţial într-o lumină nefavorabilă, termenul “conflict” are o conotaţie

negativă. Când cadrul de desfăşurare a conflictului este locul de muncă, acest termen
este total dezagreabil; el poate aduce după sine un climat de lucru nefavorabil,
sancţiuni sau chiar concedieri.

În această accepţiune, conflictul a fost definit ca o stare tensională (nelinişte;

ostilitate; rezistenţă; agresiune deschisă; opoziţie; interacţiune antagonică) ce apare
atunci când două sau mai multe părţi din cadrul organizaţiei trebuie să intre în
interacţiune pentru a îndeplini o sarcină, a lua o decizie şi a realiza un obiectiv sau a
soluţiona o problemă şi când:
 interesele lor sunt diferite;
 acţiunile unei părţi determină reacţii negative la alţii;
 părţile se acuză reciproc, fiind incapabile să soluţioneze controversa.

Părţile aflate în conflict îşi influenţează colegii, colaboratorii sau prietenii,

care fie că se alătură grupului, fie rămân în expectativă. Atâta timp cât conflictul
rămâne nerezolvat, performanţele organizaţiei sunt afectate, iar relaţiile de muncă ale
celor implicaţi direct (şi prin extensie, ale întregului grup), sunt deteriorate.

Privitor la rolul pe care conflictele îl au în cadrul organizaţiilor, părerile sunt

divergente, existând abordări şi concepţii diferite.

Concepţia managementului clasic

H. Fayol, F. Taylor şi M. Weber au fost cei dintâi care au abordat în lucrările

lor, semnificaţia cooperării pentru eficacitatea activităţii manageriale.
Abordarea clasică a conflictelor interpersonale sau intergrupuri consideră că
apariţia acestuia se datorează exclusiv unor disfuncţionalităţi în mecanismele
organizaţiei, încălcării unor principii şi reguli ale managementului ştiinţific.
Pentru aceşti clasici ai managementului, declanşarea şi derularea conflictelor
era percepută ca extrem de dăunătoare, consumatoare de energie şi de timp,
subminând coordonarea şi determinând, în consecinţă, diminuarea eficienţei.

Concepţia comportamentală

Adepţii acestei şcoli de management acceptă existenţa conflictului ca pe un

fapt inevitabil. Conflictele apar chiar şi în cadrul celor mai solide familii. Cu atât mai
mult, în grupurile organizaţionale pot apare conflicte între angajaţii care au legătură
cu obiectivul urmărit de manager. Ceea ce trebuie să îl preocupe pe manager nu este
eliminarea cu orice preţ a tuturor conflictelor, ci doar a acelora care se dovedesc reale
obstacole în calea realizării obiectivelor. Şi ce mai trebuie să îl preocupe este
temperarea conflictului, atunci când consideră că a luat o amploare prea mare,
ameninţând prin aceasta realizarea performanţei propuse.

40
 Mai mult decât atât, se consideră că unele surse şi niveluri ale conflictelor se
dovedesc benefice, întrucât confruntarea şi dezacordul pot deveni instrumente de
stimulare a inovaţiei şi schimbării.

Teoria interacţionistă

Mai radicală decât concepţiile anterioare, această teorie abordează conflictul

ca promotor al schimării şi progresului (“Conflictul este sămânţa din care răsare şi
apoi creşte progresul”).
Specialiştii nord americani, adepţi ai acestei teorii, consideră că pentru viaţa
organizaţiilor conflictele inter-personale reprezintă o necesitate. Conflictele sunt
fluidul vital al organizaţiilor solide, cu un climat stimulativ, aflate în expansiune.
Conflictele stimulează creativitatea, încurajează inovaţiile şi autodepăşirea.
Un conflict de nivel mediu este necesar pentru a permite evoluţia proceselor
organizaţionale şi a pregăti terenul pentru schimbare. Conflictul poate da naştere
motivaţiei de a rezolva problemele care altfel trec neobservate, putând conduce la un
comportament creativ.
Conflictul inter-grupuri poate duce la creşterea coeziunii grupului şi a
loialităţii dintre membrii lui; grupul devine astfel mai bine organizat, crescând
capacitatea sa de orientare în vederea îndeplinirii obiectivelor.
Realitatea relevă că fiecare organizaţie îşi are propriul nivel optim de conflict
care stimulează activitatea şi poate fi pus în corelaţie cu performanţa pozitivă. S-a
constatat că atunci când nivelul conflictelor este prea scăzut, acesta semnalează o stare
de apatie şi dezinteres general; inovaţia nu se produce, schimbarea se realizează greu,
iar organizaţia se adaptează cu mare dificultate la mediu.

2. Tipuri de conflicte

Conflictele organizaţionale sunt numeroase şi diverse. De aceea, o clasificare a

acestora apare necesară şi utilă.

a) Din punct de vedere al efectelor pe care le au asupra evoluţiei activităţii

organizaţiei, conflictele pot fi:

 Conflicte funcţionale
Se manifestă ca o confruntare de idei între indivizi sau grupuri, care
stimulează ameliorarea activităţii prin soluţii mai bune problemelor care le-au generat
şi contribuie la creşterea performanţei organizaţiei. Cazurile cele mai frecvente sunt
contradicţiile ce apar între persoane sau compartimente care participă la realizarea
unor obiective comune; acestea pot fi de acord cu obiectivele urmărite, dar pot intra în
conflict în privinţa modalităţilor de realizare a acestora.
Conflictele funcţionale fac ca indivizii şi organizaţiile să devină mai creative şi
mai productive, împiedică situaţiile de stagnare, elimină tensiunile, facilitează
efectuarea schimbărilor, asigură o motivaţie superioară personalului, contribuie la
creşterea gradului de organizare, coeziune şi loialitate a grupului. De aceea,
conflictele funcţionale sunt considerate deosebit de utile organizaţiilor, fiind apreciate
ca o tensiune creativă şi dinamizatoare a energiilor individuale şi de grup.

41
  Conflicte disfuncţionale
În această categorie intră orice contradicţie, confruntare sau interacţiune între
persoane ori grupuri, a căror desfăşurare împiedică realizarea obiectivelor
organizaţiei. Conflictul de muncă intervenit între conducere şi sindicate şi materializat
în grevă (parţială sau totală) reprezintă un astfel de conflict disfuncţional.
Întrucât absorb energiile individuale şi organizaţionale şi le canalizează spre
obiective diferite de ale organizaţiei, conflictele disfuncţionale se manifestă ca
tensiuni negative, cu efecte distructive, atât pentru indivizi cât şi pentru organizaţie
(reducerea eficienţei, scăderea câştigurilor, diminuarea forţei competitive, pierderea
clienţilor etc.).

b) Din punct de vedere al subiecţilor aflaţi în conflict (al sferei de

cuprindere) există următoarele tipuri de conflicte:
 Conflict intrinsec individului, care apare atunci când un individ nu ştie
să precizeze ce trebuie să facă şi ce anume se cere de la el, când cerinţele
muncii pe care trebuie s-o presteze sunt în contradicţie cu alte cerinţe sau
cu valorile proprii, sau când individul consideră că munca pe care o
desfăşoară este sub posibilităţile sale. O astfel de stare stimulează
acutizarea celorlalte categorii de conflicte.

 Conflict interpersonal, instalat între doi sau mai mulţi indivizi care
aparţin aceluiaşi grup, fie sunt situaţi în grupuri (formale sau informale)
diferite. De regulă, asemenea animozităţi sunt cauzate de diferenţele de
personalitate sau apar şi se amplifică datorită unor stări afective negative
(antipatie, invidie, dispreţ, ură etc.).

 Conflict între indivizi şi grupuri. Are de multe ori la bază relaţiile

interpersonale tensionate, existente între indivizi şi grupuri.

 Conflict între grupuri (formale sau informale). Are de regulă un caracter

complex, atât datorită genezei şi cauzelor apariţiei lui cât şi prin efectele
pe care le poate angrena şi metodele manageriale ce trebuie folosite pentru
soluţionare.Acest tip de conflict constituie cel mai frecvent tip de conflict
organizaţional. Multiplicarea energiilor negative, a animozităţilor, a
tensiunilor la scara grupului solicită în cel mai înalt grad abilitatea
managerului pentru a le deturna de la tendinţa distructivă şi a le canaliza
spre creativitate, idei noi şi soluţii constructive. De aceea, “stingerea” unor
astfel de conflicte intră în competenţa managerilor superiori. Conflictele
între grupuri apar adesea între sectoarele funcţionale şi cele de producţie
sau între conducerea administrativă şi sindicate.

c) Din punct de vedere al conţinutului lor, conflictele se pot împărţi în

două categorii: conflicte esenţiale (de substanţă) şi conflicte afective.

 Conflictele esenţiale (de substanţă) sunt provocate de existenţa unor

obiective diferite şi se manifestă cu o mai mare intensitate atunci când indivizii îşi
satisfac propriile necesităţi prin intermediul grupului. Reducerea stărilor conflictuale
se obţine prin orientarea acţiunii grupului spre acele obiective care permit realizarea
unui consens; şi cu cât obiectivul este mai clar definit, mai concret, cu atât şansele de
soluţionare a conflictului sunt mai mari.

42
 O formă aparte a conflictelor esenţiale o constituie conflictul dintre generaţii.
Deşi fără prea mare consistenţă la nivelul macro-grupurilor, cu caracter eterogen, el se
manifestă în grupurile de mai mici dimensiuni şi derivă din modul de abordare a
problemelor, din metodele folosite, sau din esenţa şi rapiditatea schimbărilor. Acest
tip de conflict este mai puternic în organizaţiile cu un sistem de conducere autoritar, în
care cei care deţin posturile de decizie cheie îşi impun propriile raţionamente, având
drept argument experienţa şi vechimea îndelungată; deciziile se adoptă empiric, prin
raportare la situaţiile trecute, schimbările sunt lente şi neesenţiale, iar promovarea se
face o dată cu înaintarea în vârstă şi nu pe baza competenţei (care deţine un rol minor
în prefigurarea carierei).

 Conflictele afective sunt generate de stări emoţionale care vizează

relaţii interpersonale. Starea de suspiciune, ostilitatea, antipatia, diferenţele de
educaţie, de caracter şi comportament sunt, de regulă, sursele acestui tip de conflict.

d) În funcţie de durata şi modul de evoluţie, se disting trei tipuri de

conflicte:
 Conflictul spontan. Este declanşat de cauze aleatorii, apărute brusc.
Gama de situaţii care pot provoca astfel de conflicte este largă, de la situaţiile
excepţionale şi până la problemele curente, cotidiene. Apariţia şi evoluţia acestor
conflicte ţin de ineditul uman şi de aceea ele sunt greu de prevăzut. De obicei,
conflictele spontane sunt de scurtă durată şi se manifestă la nivel interpersonal.

 Conflictul acut. Este generat de cauze evidente şi are o evoluţie scurtă,

dar cu manifestări intense. Grevele ocazionale, provocate de nemulţumiri salariale ori
de condiţiile de lucru reprezintă un astfel de conflict. Posibilitatea de a le preveni şi
stopa este sporită în comparaţie cu celelalte categorii de conflict.

 Conflict cronic. Este provocat de cauze ascunse, care ţin de latura

secretă a personalităţii (ambiţii, dorinţa de putere, inamiciţii, ranchiună, vechi răfuieli
etc.). Acumulate şi combinate în timp, aceste cauze, greu de depistat, generează
conflicte mocnite, cu evoluţie lentă şi de lungă durată. Sunt mai frecvente la nivelul
interpersonal, dar se pot dezvolta şi între compartimente, grupuri informale,
conducere şi sindicate.

3. Cauzele generatoare ale conflictelor

3.1. Cauze ale conflictelor interpersonale

La nivel interpersonal, cauzele cele mai frecvente, care concură la apariţia

conflictelor sunt:
a) Diferenţele personale: Conflictele provenite din diferenţele personale
sunt poate cel mai greu de rezolvat. Oamenii sunt diferiţi, iar deosebirile dintre ei,
care pot contribui, adesea, la generarea conflictelor sunt numeroase:

 Diferenţe în pregătirea profesională, capacitatea de muncă şi

rezistenţa la efort

43
 Aceste diferenţe sunt inerente în orice organizaţie şi conduc la suprasolicitarea
unor angajaţi competenţi şi laborioşi prin repartizarea unor sarcini şi obligaţii
suplimentare (depăşindu-se sfera lor de atribuţii) şi subsolicitarea altor salariaţi, mai
puţin capabili profesional. La început, dorind să facă dovada capacităţii lor
profesionale angajaţii sârguincioşi acceptă cu satisfacţie şi încredere sarcinile
suplimentare, ulterior cu resemnare, pentru ca apoi, perpetuarea acestei nedreptăţi să
provoace un justificat sentiment de revoltă; conflictul apare firesc, prin comparaţia
muncii depuse de angajatul competent cu munca omologilor lui.

 Diferenţe în percepţii şi aşteptări

Venind într-o nouă organizaţie, un individ aduce cu el o experienţă anterioară,

obişnuinţe deja formate şi nevoi specifice. Din acest motiv, interpretarea dată
evenimentelor, relaţiile cu ceilalţi şi aşteptările proprii diferă considerabil de la
individ la individ. Ceea ce pentru ceilalţi poate fi corect, pentru un individ poate fi
incorect şi imoral.

 Diferenţe de personalitate şi stil de muncă

Organizaţiile nu au ajuns încă la o asemenea abilitate în selecţia personalului

încât să se asigure nu numai o compatibilitate a angajatului cu postul, dar şi o
compatibilitate interpersonală în cadrul grupurilor formale. Astfel, în mod obişnuit, în
cadrul acestor grupuri se regăsesc indivizi cu personalităţi (temperamente, resurse
energetice, aptitudini, caractere şi comporatmente) diferite. Alături de extravertiţi
(sanguini şi colerici), persoane deschise, comunicative, dinamice, optimiste, se vor
afla introvertiţii (melancolici şi flegmatici), interiorizaţi, lenţi, metodici, pesimişti.

Trăsăturile de personalitate generează stiluri de muncă şi de stabilire a

relaţiilor diferite. O persoană dinamică, cu un mod de lucru bine organizat, adeptă a
relaţiilor deschise, cordiale, va sfârşi prin a fi iritată de o alta care lucrează lent,
greşeşte frecvent şi care nu comunică; dacă cele două persoane se vor situa pe poziţia
şef-subordonat, conflictul este iminent.

Pe de altă parte, orice persoană are tendinţa de a dezavua un comportament

opus comportamentului propriu. O persoană dinamică şi productivă va fi permanent
iritată dacă este obligată să lucreze cu o alta având un randament redus şi incapabilă
să ducă o lucrare până la sfârşit. Este sigur că ineficientul este la rândul lui, exasperat
de capacitatea de muncă şi metoda celuilalt, iar conflictul poate izbucni oricând.

Nu de puţine ori, în componenţa organizaţiilor se regăsesc angajaţi cu

comportamente dificile, care în timp ajung “angajaţi-problemă”. În opinia experţilor
în comportament antisocial, oamenii cu adevărat dificili sunt rari. În schimb, oricine
poate avea, la un moment dat, un comportament (conduită) dificil; aşadar, ar fi o
greşeală să se confunde un om dificil cu o conduită dificilă.

b) Cauze legate de executarea sarcinilor de serviciu care apar în

cazurile când:
 angajatul nu este convins de necesitatea şi utilitatea executării unei sarcini sau
de modul de efectuare stabilit;

44
  managerul ia decizia fără participarea persoanei sau grupului interesat, deşi
aceştia au o mare experienţă practică şi competenţă în domeniu;
 lipsa de claritate în fixarea atribuţiilor şi sarcinilor, fapt ce poate duce la
interferenţe şi tendinţe de extindere a prerogativelor unor persoane în dauna
altora.

c) Cauze generate de modul de evaluare a activităţii personalului

Lipsa unor criterii, a unor standarde sau deprinderi speciale ale managerului de
a aprecia activitatea diferiţilor angajaţi poate provoca nemulţumiri şi contradicţii.
Pentru cei mai mulţi lucrători, evaluarea meritelor, acordarea calificativelor şi
recompenselor se cuvine a fi făcută nu atât pe baza calităţilor lor profesionale şi
generale, sau prin comparaţie cu alte persoane, ci a comparării rezultatelor individuale
cu exigenţele şi sarcinile ce le revin pe postul respectiv.

d) Cauze datorate dificultăţilor personale sau vieţii de familie

Rezolvarea birocratică a problemelor personale ale angajaţilor, forma
autoritară a discuţiilor, neacordarea cu calm a explicaţiilor necesare, fac ca salariaţii
mai timizi, care nu-şi pot formula ferm solicitările să plece de la conducere
nemulţumiţi, cu problema nerezolvată sau incomplet rezolvată; iar acest fapt se va
repercuta în rezultatele activităţii lor şi în atitudinea faţă de organizaţie şi conducerea
ei.
De asemenea, o serie de împrejurări nefericite din viaţa de familie
(dezmembrare, boală, deces, copii dificili etc.) influenţează negativ randamentul şi
calitatea muncii angajatului; în asemenea cazuri, lipsa de înţelegere (din partea
managerului) pentru problemele dificile pe care le traversează subordonatul, poate
avea drept consecinţă fie căderea acestuia într-o stare depresivă, fie manifestarea lui
agresivă.

e) Diferenţierile ierarhice accentuate

Existenţa unui număr mare de niveluri ierarhice, accentuat diferenţiate prin
simboluri ale puterii (birou separat, cu anticameră şi linie telefonică directă, spaţiu de
parcare rezervat, maşină la dispoziţie din partea firmei etc.), precum şi niveluri de
salarizare exagerat diferenţiate pot constitui frecvente şi puternice surse de conflict.
Fiecare angajat va urmări o poziţie superioară şi mai multă putere în cadrul
organizaţiei; el îşi va orienta acţiunile cu prioritate în direcţia ascensiunii sale în
ierarhie, neglijându-şi problemele şi sarcinile proprii, ceea ce va da naştere, inevitabil,
conflictelor.

f) Comunicarea defectuoasă
O categorie destul de frecventă de conflicte poate apare din cauza proastei
comunicări, deficienţelor din sistemul informaţional, determinând o informare
deficitară. Un mesaj important poate ajunge cu întârziere, o instrucţiune a şefului
poate fi greşit înţeleasă, folosirea unui limbaj prea specializat poate duce la
interpretări personale, sau factorii de decizie pot să ajungă la concluzii diferite pentru
că folosesc surse de informare diferite.

Deoarece comunicarea defectuoasă nu afectează puternic sistemul personal de

valori (ca în cazul cauzelor legate de diferenţele personale) confruntările tind să fie

45
mai puţin emoţionale. Deîndată ce dificultăţile de informare au fost înlăturate, părţile
pot rezolva conflictul cu minimum de resentimente.

g) Incompatibilitatea cu funcţia
Conflictele generate de incompatibilitatea cu funcţia, cu rolul deţinut în cadrul
organizaţiei, sunt alimentate de particularităţile personale cât şi de o informare
deficitară. Pe de o parte, individul aduce cu sine, din organizaţia unde a lucrat anterior
pattern-uri funcţionale şi comportamentale care pot fi diferite de cele existente în
organizaţia unde lucrează în prezent, putând apare conflicte între el şi ceilalţi
componenţi ai compartimentului de muncă. Pe de altă parte, sursele diferite de
informaţii specifice fiecărui individ şi compartiment, precum şi orientările diferite ale
acestora (satisfacţia clienţilor, calitatea produselor, sporirea eficienţei, respectarea
prevederilor legale etc.) determină apariţia unor conflicte. Acest gen poate fi uşor
rezolvat prin intervenţia unui factor de decizie superior care trasează obiectivele
fiecărui compartiment/individ şi canalizează excesul de zel şi personalitate pe un
făgaş constructiv.

h) Stresul
O altă sursă majoră de conflicte este stresul. Conflictele generate de
diferenţele personale şi incompatibilitatea rolurilor sunt exacerbate de un mediu
stresant. Stresul face să scadă încrederea reciprocă, să crească etnocentrismul, şi să
reducă participarea la procesul de luare a deciziilor. Acestea sunt condiţii ideale
pentru apariţia conflictelor interpersonale.

O importantă sursă de stres o constituie incertitudinea. Când salariile,

îndatoririle, strategia firmei, poziţiile ierarhiei se schimbă foarte des, apar frustrări,
angajaţii nereuşind să se adapteze schimbărilor cu aceeaşi rapiditate cu care acestea se
produc.

i) Hărţuirea sexuală
Hărţuirea sexuală reprezintă o sursă destul de comună de conflicte
interpersonale în cadrul organizaţiilor. Deşi veche de când lumea, ea s-a impus
atenţiei specialiştilor doar în ultimile două decenii.

Pe plan teoretic, deşi se constată absenţa unui cadru conceptual unic,

recunoscut şi acceptat, cât şi a unei cercetări paradigmatice, există totuşi o problemă a
vieţii organizaţiei. Una din tendinţele cele mai evidente este de a aborda hărţuirea
sexuală ca pe o problemă de rol; în această accepţiune, hărţuirea sexuală la locul de
muncă se declanşează când un bărbat consideră că rolul sexual al femeii este superior
rolului ei de lucrător. Cercetări empirice privind hărţuirea sexuală a femeii la locul de
muncă dezvăluie că aceasta este rezultat al preponderenţei rolului sexual exprimat
prin aşteptări bazate pe sex, irelevante şi nepotrivite la locul de muncă.

j) Sexismul
O altă sursă de conflict este sexismul. Această practică include orice situaţie în
care există un tratament diferenţiat al sexelor prin care se promovează o discriminare
economică şi socială. Spre exemplu, un şef care îşi selectează colaboratorii numai din
rândul bărbaţilor respingând tinerele femei (pe considerentul că acestea se căsătoresc,
au copii, şi nu-şi pot îndeplini corespunzător sarcinile de serviciu) este un practicant al
sexismului.

46
47
3.2. Cauze ale conflictelor dintre grupuri

În cadrul organizaţiilor pot intreveni conflicte între grupurile formale şi între

acestea şi grupurile informale. Cele mai frecvente cauze ale conflictelor intergrupuri
sunt:

a) Existenţa unor obiective diferite

În cadrul organizaţiilor, grupurile tind să devină specializate şi să se
diferenţieze ca scopuri, obiective şi personal. Între compartimentele specializate ale
organizaţiei se dezvoltă adesea conflicte generate de obiectivele parţiale urmărite de
acestea, chiar şi atunci când se urmăresc aceleaşi scopuri organizaţionale. Spre
exemplu, între serviciile “Producţie”, “Aprovizionare” şi “Costuri” care trebuie să
colaboreze la înnoirea unor produse şi reducerea preţurilor, pot interveni uşor
conflicte de obiective; soluţiile tehnice spectaculoase, dar prea costisitoare avansate
de serviciul “Producţie” pot conduce la o depăşire a plafonului costurilor şi la o
schimbare totală a strategiei de aprovizionare.

În general conflictele determinate de existenţa unor obiective diferite sunt

alimentate şi de alte condiţii, între care, cel mai frecvent, apar alocarea resurselor şi
sistemele de evaluare şi recompensare. Cu cât resursele alocate (financiare, materiale,
umane, informaţii) sunt mai limitate, cu atât diferenţele de obiective apar mai
evidente, iar intensitatea conflictelor mai mare.

b) Schimbările în structura organizatorică

Astfel de schimbări pot stimula conflictul prin instalarea stării de nesiguranţă,
prin redimensionarea puterii şi prin schimbarea modului de subordonare.

c) Diferenţele în percepţie
De obicei, diferenţele în percepţie însoţesc diferenţele în obiective.
Apartenenţa la un anumit grup formal (compartiment), creează o serie de stereotipii în
gândire care pot genera conflicte, susţinute de diferenţe de statut şi clişee mentale
aplicate altor compartimente, funcţii sau persoane. De exemplu, există în practica
întreprinderii tradiţia de a considera că sectoarele de cercetare sunt mai prestigioase
decât cele de producţie.

d) Interdependenţele structurale
Munca devine interdependentă atunci când două sau mai multe componente
ale structurii formale (posturi, funcţii şi compartimente) depind una de alta pentru a-şi
putea rezolva sarcinile. Tendinţa de creştere a dimensiunilor organizaţiei face ca
numărul dependenţelor reciproce să se multiplice, iar pericolul conflictului potenţial
să crească progresiv.

În practica organizaţiilor apar zilnic conflicte între compartimente, deşi

acestea ar trebui să colaboreze perfect, întrucât de această colaborare depinde însăşi
realizarea obiectivelor organizaţiei. Conflictele între compartimente există sub formă
latentă, ca o consecinţă a modului de proiectare a structurii, manifestându-se cu o
intensitate mai mare sau mai mică în funcţie de importanţa deciziei ori problemei ce
trebuie realizată în comun de compartimentele care acţionează în interdependenţă.

48
 e) Normele culturale şi sistemul de valori
 Normele culturale pot determina atât cauzele ce pot declanşa un conflict cât şi
modalităţile de desfăşurare ale acestuia. Aşa se explică faptul că în Japonia,
unde predomină virtuţile culturii confucianiste (muncă asiduă, acţiune în
colectiv şi respect pentru autoritate), un comportament conflictual este mai
puţin acceptabil. Managerii japonezi acordă mai multă atenţie armoniei
grupului chiar decât performanţelor individuale; de aceea posibilitatea apariţiei
conflictului este mult mai redusă decât în ţările anglo-saxone sau în ţările de
origine latină unde sunt dominante alte norme culturale şi o altă atitudine faţă
de conflict, iar acceptarea confruntărilor în cadrul organizaţiilor se pune în alţi
termeni.

 Sistemul de valori poate genera conflicte vizând îndeosebi aspectele etice,

probitatea morală şi corectitudinea cu care este exercitată puterea în cadrul
organizaţiei. Astfel de diferenţe afectează atât alegerea obiectivelor cât şi a
metodelor. Acest tip de conflict are, probabil, cea mai largă răspândire în ţările
post-comuniste, în care sistemul de valori se conturează cu mare dificultate,
dintr-o mixtură de principii şi metode preluate din valorile democraţiei şi din
practicile comuniste, în funcţie de propriile raţionamente, pe care factorii de
decizie încearcă să le impună, prin forţă, celeilalte părţi.

49
 BIBLIOGRAFIE

1. Burduş, E, Căprărescu, Gh., Androniceanu, A., Miles, M. (2000).

Managementul schimbărilor organizaţionale , Editura Economică, Bucureşti.
2. Cornescu V., Mihăilescu I., Stanciu S. (2003) - "Managementul organizaţiei",
Editura All Beck, Bucureşti;
3. Cornescu V. coordonator (2003) - "Managementul organizaţiei. Ghid practic"
Editura All Beck, Bucureşti;
4. Frăţilă C., (2004), Comportament organizaţional, Editura Fundaţiei pentru
Studii Europene, Cluj-Napoca;
5. Hoffman, O.(2004), Sociologia organizaţiilor, Editura Economică, Bucureşti.
6. Johns, G. (1998), Comportament organizaţional, Editura Economică,
Bucureşti;
7. Nicolescu O., Verboncu I. (2008). Fundamentele managementului
organizaţiei, Editura Universitară, Bucureşti.
8. Rus, M.(2015). Leadership și comportament organizațional, Editura Pro
Universitaria, București.
9. Vlăsceanu, M. (2003). Organizaţii şi comportament organizaţional, Editura
Polirom, Bucureşti.

50