MODELUL LEADERSHIP-ULUI PARTICIPATIV

Ce este leadership-ul?

Termenul de leadership apare atunci când face referință la comunicarea inter- sau
intragrupuri. Stricto sensu, accepțiunea sa este influență asupra comunicării. Prin leadership
desemnăm “ capacitatea unui lider de a conduce și de a determina un grup de persoane să
conlucreze cu acesta în realizarea unui obiectiv pe baza puternicei lor implicări” (Nicolescu,
Verboncu, 1999, p.516). Aceiași autori desemnează leadership-ul drept interfața dintre lider și
personalul ce îl urmează, ca “ influență interpersonală pe care o exercită un manager asupra
subordonaților în procesul stabilirii, și îndeosebi, al realizării obiectivelor”(Nicolescu,
Verboncu, p.514). Jaques Clement, care a consacrat o lucrare bine apreciată de specialiștii
leadership-ului, îl definește de o manieră complexă: “în accepțiunea sa, leadershipul este
procesul prin care o persoană stabilește un scop sau o direcție pentru una sau mai multe persoane
și-i determină să acționeze împreună cu competență și deplină dedicare în vederea realizării
lor”. (apud Nicolescu, Verboncu, 1999, p.362)

În termeni mai conciși, leadership-ul presupune capacitatea unui individ de a crea o viziune¸ a
stabili o traiectorie a acțiunilor, de a strânge și unii oamenii pentru atingerea acelei viziuni, de
a realiza viziunea împreună cu membrii echipei, a urmări proiectul în procesualitatea lui, a
atinge rezultate concrete prin organizare, control și rezolvare a problemelor, de a lucra în
echipă, toate acestea văzute ca un cumul de factori necesari pentru îndeplinirea unui scop
comun. ( Păuș, 2006, p.19)

În lucrarea A Theory of Leadership Effectiveness, F.E.Fiedler ( apud Prodan, 1999, p.85), unde
se referă la un nou model de leadership, și arată că liderul are rolul de a crea și întreține o
atmosferă creativă pentru ca grupul să muncească în condiții creative. Într-un grup mic, leaderul
se axează pe relațiile interumane și valorificarea unor bune relații pentru atingerea obiectivelor
comune, iar într-o organizație mare, accentul cade pe îndeplinirea sarcinilor, unde importanța
de stabilire a unor relații coboară la baza piramidei, unde prezența liderului devine importantă
pentru menținerea coeziunii și a motivației în îndeplinirea sarcinilor.
 Pentru ca un lider să realizeze o activitate cu grupul său, acesta trebuie să îndeplinească
următoarele obiective:

1. să obțină implicarea și deschiderea spre comunicare a întregii echipei de muncă;

2. să motiveze grupul în vederea atingerii obiectivelor comune ale organizației;
3. să folosească în cel mai eficient mod aptitudinile, talentele și energiile echipei.

Dintre caracteristicile unui lider, cele mai importante ar fi ( apud Păuș, 2006, p.19):

1. creează viziuni și își asumă conducerea oamenilor;

2. au încredere în ei înșiși și inspiră încredere mai departe;
3. experiența lor este calea spre succes;
4. îi fac pe oameni să se simtă mai puternici și mai capabili prin preajma lor.

Firmele și organizațiile de tot felul au început să se reorienteze spre un nou tip de lider. Liderul
charismatic, transformațional, deschis spre schimbare și spre comunicare interpersonală. Pentru
ca viziunea acestui noi tip de lider să fie dusă la îndeplinire, acesta trebuiă să aibă simțul
organizației, să respecte, să folosească și să aibă grijă de personalul subordonat lui. El este
modelul după care oamenii ar trebui să învețe valorile transparente și să vadă ce este acea
integritate. Una din capacitatea liderului trebuie să fie managementul schimbării, lucru din ce
în ce mai important în condițiile prezentului unde fiecare face eforturi pentru a rămâne
competitiv. Conducerea trebuie să facă față concurenței, prin costuri reduse, să ridice calitatea
produselor și să îmbunătățească serviciile pentru clienți. Capacitatea de a fi lider a
conducătorului nu este aprobată în mod real de către grup decât dacă acesta și-a demonstrat
valoarea, altfel doar statutul de conducător nu va putea menține un leadership real.

Care este diferența între manager și lider?

Nu există echivalență între lider și manager. În mod ideal, s-ar vrea ca toți managerii să fie
buni lideri, dar acest lucru nu este și obligatoriu. Managerul își exercită influența asupra echipei
pentru a decurge acțiunile spre îndeplinirea scopurilor și obiectivelor propuse. În afaceri
succesul depinde de abilitatea liderului de a transmite echipei viziunea, entuziasmul și pasiunea
intențiilor sale. Se cunoaște că un leadership de calitate este esențial, dar nu suficient pentru un
management reușit. Un lider bun poate deveni un manager bun, dar reciprocitatea nu este
obligatorie. Între manager și lider există o relație de incluziune (Prodan, 1999, p.84).
Perspectiva apreciativă în leadership

În contextul tendințelor de modernizare a leadership-ului, specialiștii în domeniu au început să

acorde un rol deosebit de important conceptului de leadership participativ. Dinamismul
dezvoltării economice contemporane determină apariția unor probleme tot mai complexe, a
căror rezolvare eficientă nu are loc decât prin organele de conducere. Responsabilitatea și gama
largă de cunoștințe specializate pot fi întrunite doar prin implicarea a mai multor persoane.
Astfel, se cere contribuția salariaților în activitatea de conducere, care, prin înalte calificări și
experiențe profesionale acumulate, vor asigura elaborarea și adoptarea unor decizii
performante. (Nicolescu, Burduș, Căprărescu, Verboncu, Hidegcuti, Cochină, Comănescu,
1994, p.51). Altfel zis, ” leadership-ul participativ favorizează consultarea cu subordonații și
ține cont de sugestiile și opțiunile lor în luarea deciziilor;[…] implică împărțirea informației, a
puterii și a influenței între lider și subordonații săi. „ ( Păuș, 2006, p.48) În funcție de
modalitatea prin care salariații sunt implicați în procesul de conducere, participarea poate fi
directă ( forma superioară a leadership-ului participativ), și indirectă, mijlocită. Cele două
forme se completează reciproc, asigurând libertatea democratică și utilizarea eficientă a
potențialului uman, factori promovați de leadership.

În țările dezvoltate din punct de vedere industrial (țările vest-europene ca S.U.A., Japonia,
Suedia) se utilizează forme participative, cum ar fi: consiliul de conducere sau consiliul
directorilor, comitete mixte conducători-subordonați, comitete comune, reproiectarea
funcțiilor, proceduri participative și consultative de conducere, proceduri de control.
(Nicolescu, Verboncu, 1999, p.74). În țările socialiste ca Iugoslavia și China, au apărut și aici
cai de exercitate a managementului participativ. Spre exemplu, în Iugoslavia se manifestă prin:
participarea salariaților la conducerea activității întreprinderii, referendumul, adunarea generală
a lucrătorilor, consiliul muncitoresc, care desemnează directorul, în urma susținerii unui
concurs. În țările în curs de dezvoltare managementul participativ capătă tot mai mult teren. În
firmele din Algeria a fost instituționalizată participarea muncitorilor la procesul de elaborare și
adoptare a deciziilor, având organisme ca: adunarea generală a muncitorilor, consiliul
muncitorilor și comitetul de gestiune. În România, managementul participativ a trecut printr-o
zonă de tranziție. De la comunism cu o economie centralizată, la democrație cu economia de
piață, managementul participativ și liderul căutat în zilele noastre au avut oportunitatea de a se
dezvolta în cadrul firmelor. În România, în prezent, formele de manifestare a managementului
participativ există într-o formă mai restrânsă decât în alte țări, ele fiind legate în primul rând de
responsabilitățile și competențelor ce revin organismelor participative, de parametrii funcționali
ai acestora. Astfel, principalele organisme de management participativ din România sunt:
consiliul de administrație (la nivelul societăților comerciale și regiilor autonome), adunarea
generală a acționarilor (asociaților), comitetul de direcție, comisia de cenzori.

Leadershipul participativ este o abordare preferată de firmele competitive pe plan mondial și în

România. Dimensiunile se reflectă din modul de abordare al firmelor:
1. implicarea organismelor participative de leadership în adoptarea celor mai importante
decizii pentru prezentul și viitorul firmei;
2. crearea unor condiții organizatorice în așa fel încât să faciliteze participarea
componenților firmei în momentele de procese decizionale;
3. un acces mai ușor la informațiile firmei pentru salariați;
4. intensificarea relațiilor interpersonale.

Sistemul procesului participativ presupune un ansambu de fundamente:

1. Fundamentul organizatoric-asigură un suport structural și procesual al unui real

leadership participativ, prin:
a) existența sistemului organelor de leadership participativ direct și indirect;
b) posibilitatea de eligibilitate și revocabilitate a componenților;
c) existența unui sistem circular de acordare a puterii ( presupune ca fiecare
salariat să aibă posibilitatea de a fi atât pe postura de conducător, cât și de
subordonat în cadrul întreprinderii).
2. Fundamentul decizional- implicarea intensă a salariaților, prin lucru în comun al
executanților cu subordonații, este ceea în ce constă managementul participativ.
Deciziile strategice pentru firmă, cât și deciziile de maxim interes pentru salariați sunt
luate în considerare, fiind concretizate în planul și programul firmei. Leadership-ul
participativ asigură afirmarea liberă a tuturor angajaților, luarea deciziilor fiind luate
la comun și prin drept de vot cu majoritate simplă.
3. Fundamentul motivațional- este necesară operaționalizarea unor mecanisme
motivaționale adecvate, axate pe nivelul de realizare al obiectivelor prestabilite și pe
 gradul de participare al angajaților. Implicarea recomponselor de natură materială și
alte stimulente țin cont de nevoile individuale ale fiecărui angajat. Climatul
motivațional creează dimensiunea participativă a leadership-ului, și trebuie întreținut
permanent prin eliminarea abordărilor colectiviste în ceea ce privește acordarea de
recompense și sancțiuni.
4. Fundamentul moral-spiritual – schimbările din mentalitatea personalului alături de
leadership-ul participativ reprezintă un proces complex și are ca scop stimularea
eforturilor angajaților în firmă. De altfel, acest fundament declanșează modificări la
nivelul culturii organizaționale tocmai prin apariția unor mentalități diferite din cadrul
personalului. Acestea trebuiesc susținute prin promovarea unor sisteme flexibile de
leadership.
5. Fundamentul juridic- este dat de reglementările normative apărute în leadershipul
pariticipativ, concretizate în legi, ordonanțe de urgențe, hotărâri de guvern etc., din
care ca importanță este legea 31/1990 cu privire la societățile comerciale. Acestea
prevăd o gamă largă de atribuții, responsabilități și competențe pentru organismele
participative de leadership, de care salariații trebuie să țină cont odată ce și-au luat un
angajament.

Implicațiile leadership-ului participativ

Leadership-ul participativ are profunde implicații asupra componentelor sistemului de

conducere:

a) Influența asupra organizării structurale- instituționalizarea organelor de conducere,

care determină modificări de ordin funcțional, și care amplifică obiectivele și
responsabilitățile cadrelor de execuție, redistribuiri de sarcini/ competențe între
organele de conduIncere etc.
b) Impactul asupra procesului decizional se concentrează pe:
 principalele decizii ce vizează problemele majore ale societății luate de
cadrele de conducere participative;
 sporirea numărului de angajați care participă la conceperea, adoptarea și
aplicarea deciziilor;
 fundamentarea deciziilor devine mai riguroasă, în special a celor strategice
și tactice.
 c) Sistemul informațional este influențat de promovarea leadership-ului participativ
prin:
 creșterea numărului beneficiarilor de informații;
 instituirea și/sau dispariția unor puncte de culegere a informațiilor;
 apariția și modificarea unor fluxuri informaționale;
 elaborarea de noi situații informaționale;
 diversificarea și perfecționarea procedurilor informaționale.
d) Influența asupra stilului de muncă și de management:
 promovarea unor abordări de tip cooperativ;
 crearea unei atmosfere de lucru destinse;
 folosirea delegării în vederea fundamentării superioare a deciziilor;
 individualizarea sarcinilor;
 participarea activă a mai multor salariați la conducere.

Modelul leadership-ului participativ al lui Vroom-Jago

Victor Vroom și Arthur Jago au stabilit un model de leadership axat pe rolurile jucate de
conducători în luarea deciziilor. Aceștia au ajuns la concluzia că în funcție de situația cu care
un leader se confruntă, se va cere o măsură diferită de participare la luarea deciziilor. Ei
consideră că liderii trebuie să-și schimbe modul de abordare în funcție de situație în urma unei
evaluări a acesteia. Este un model ce propune un set de reguli care să ajute la adoptarea unor
decizii în grup. Modelul conturează faptul că deciziilor sunt eficiente numai dacă sunt de
calitate și dacă au fost validate și acceptate de toți membrii grupului. Leaderul, pornind de la o
analiză pe situație, poate aborda unul dintre cele cinci stiluri propuse de autori:

A I- AUTOCRITIC I- Leaderul ia singur deciziile.

A II- AUTOCRITIC II- Leaderul se consultă cu echipa, dar ia singur deciziile; membrii
echipei pot sau nu s[ fie informați asupra situației.

C I- CONSULTATIV I- Leaderul îi relatează situația fiecărui membru din echipă, îl consultă

și evaluează informațiile.

C II- CONSULTATIV II- Leaderul și membrii echipei se întâlnesc și discută împreună

situația, dar leaderul ia singur decizia.
G II- DE GRUP- Leaderul și membrii echipei se întâlnesc și discută împreună situația, dar
leaderul ia singur decizia.

(apud Păuș, 2006, p.49)

Pentru analiza situației, se pot utiliza opt întrebări de către manager ce au să stabilească
atributele problemei (apud Păuș, 2006, p.49):

1. IC- imperativul calității: Cât de importantă este calitatea tehnică a deciziei?

2. IA- imperativul adeziunii: Cât de importantă este adeziunea echipei în luarea deciziei?
3. IL- informarea liderului: Avem suficiente informații pentru a lua o decizie de calitate?
4. SP- structura problemei: Este bine structurată problema?
5. PA- probabilitatea adeziunii: Dacă ar fi să iau decizia, care este probabilitatea ca echipa
să o urmeze?
6. CO- conformitatea cu obiectivul: Membrii echipei vor împărtăși obiectivele
organizaționale vizare prin rezolvarea problemei?
7. CS- conflictul dintre subordonați: Ar putea apărea un conflict între subordonați legat de
soluțiile reținute?
8. IS- informarea subordonaților: Au membrii echipei suficiente informații pentru a luat
decizii de calitate? (Prodan, 1999, pp.110-112)

Acest model este foarte util pentru a determina gradul de participare a angajaților la luarea
deciziilor în organizație. Modelul Vroom-Jago aduce un progres semnificativ în abordarea
leadearship-ului, tocmai pentru că evaluează și atitudinea liderului în luarea deciziilor,
calitatea deciziei, adeziunea subordonaților, timpul și aplicarea deciziei de către
subordonați. În situațiile în care timpul nu presează, apare un aspect negativ deoarece
costurile pot fi pierdute pe un timp nejustificat al reuninilor. Autorii subliniază faptul că
modelul nu este eficient în situațiile în care nu se dispune de timp (consultarea echipelor),
ca de exemplu: deciziile luate de un controlor de trafic aerian, responsabilii dintr-o uzină
nucleară etc. În urma aplicării modelului, s-a constatat că rămân în dicuție problemele legate
de influența personalității liderului și de specificul situației pentru alegerea celei mai bune
decizii.

Avantajele și dezavantajele leadership-ului participativ

Avantajele modelului participativ

 1. Descentralizarea procesului de luare a deciziilor;
2. Creșterea gradului de înțelegere de ce au fost luate anumite decizii tocmai prin
participarea activă și implicarea a unui număr mai mare de salariați;
3. Folosirea eficientă a potențialului profesional și managerial al personalului firmei;
4. Prin colaborarea dintre salariați se creează un climat mai bun de muncă.

Dezavantajele modelului participativ

1. Dorința mai multor subalterni de a se implica prea mult în luarea deciziilor poate
conduce la un haos și luarea deciziei greșite;
2. Asumarea responsabilității per grup se stabilește mai greu;
3. Amplificarea cheltuielilor pe tot felul de materiale pentru pregătirea ședințelor,
transportul salariaților etc.
4. Operativitatea soluționării unor probleme scade;
5. Foarte mult timp acordat consultării subordonațiilor și participării la ședințele
conducerii.

Concluzii

Aplicarea leadership-ului participativ presupune folosirea unor metode și tehnici moderne de

conducere, bazate pe relaționarea și lucrul personalului de conducere cu cel de execuție, în
cadrul unor echipe bine organizate, care să determine stimularea creativității (jocuri,
brainstorming, simulări de situații) pentru luarea unor decizii riguroase și benefice pentru
viitorul firmei.

“Putem defini managementul participative ca un sistem de management bazat pe participarea

largă a întregului personal al unității la realizarea principalelor funcții ale conducerii, în
scopul creșterii rentabilității, competitivității și al adâncirii democratismului, bazat pe
puternica întrepătrundere a intereselor de grup și individuale, prin mecanisme de management,
economice, psihologice, juridice etc.” ( apud Nicolescu, Burduș, Căprărescu, Verboncu,
Hidegcuti, Cochină, Comănescu, 1994, pp.54-55)

Bibliografie
1. Nicolescu, Ovidiu, Verboncu, Ion, 1999, Management, ediția a III-a, Editura
Economică, București;
2. Nicolescu, O., Burduș, E., Căprărescu, Ghe., Verboncu, I., Hidegcuti, I., Cochină, I.,
Comănescu, M., Ghidul Managerului Eficient vol. 2, 1994, Editura Tehnică,
București;
3. Păuș, Viorica, Aura, 2006, Comunicare și Resurse Umane, Editura Polirom;
4. Pop, Cecilia, Pop, Viorel, 2007, Management și dezvoltare, Editura Tipo Moldova,
Iași;
5. Prodan, Adriana, 1999, Management de succes, Editura Polirom, Iași.