Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
CAPITOLUL 1...........................................................................................................................................2
LEADERSHIP- STILURI DE CONDUCERE..........................................................................................2
1.1.Fenomenul puterii i procesul de conducere....................................................................................1
1.2 Abordarea prin prisma trsturilor leaderului..................................................................................6
1.3 Abordarea prin prisma comportamentului leaderului......................................................................7
1.4 Abordarea situaional, contingenial..........................................................................................12
1.5 Motivarea angajailor.....................................................................................................................12
CAPITOLUL 2.....................................................................................................................................26
MODELE DE LEADERSHIP.................................................................................................................26
2.1. Leadership orientat spre oameni..................................................................................................25
2.2. Leadership orientat spre proces....................................................................................................27
2.3. Leadership orientat spre organizaie..............................................................................................27
CAPITOLUL 3.........................................................................................................................................37
PROCESUL DE LEADERSHIP LA S.C Compania de Ap Some SA- Secia Jibou...........................37
3.1 Prezentarea general a societii comerciale Compania de Ap Some S.A- Secia Jibou.......36
3.2. Resursele umane din cadrul S.C. Compania de Ap Some S.A - Secia Jibou..........................38
3.3.Eficiena leadershipului de la S.C. Compania de Ap Some S.A................................................41
3.4. Constituirea i conducerea unei echipe........................................................................................45
CONCLUZII............................................................................................................................................49
BIBLIOGRAFIE......................................................................................................................................54
ANEXE....................................................................................................................................................50
CAPITOLUL 1
CONCEPTUL DE LEADERSHIP
1.1.Definirea noiunii, importan
Organizaia este alctuit din grupuri de oameni, iar coordonarea i direcionarea acestora spre
atingerea obiectivelor fixate constituie o parte nsemnat a managementului. Aceasta constituie
principalul motiv pentru care managerii trebuie s-i aleag un comportament adecvat i s nteleag
natura leadership-ului, privit sub forma priceperii, miestriei i iscusinei de a conduce ali oameni.
Leadership nseamn a face lucrurile, a rezolva probleme prin oameni, a atinge obiective sau a
ndeplini sarcini de munc cu ajutorul unei echipe sau a unui grup. Ideal ar fi ca toi managerii s fie i
lideri buni, ns acest lucru nu se ntmpl. Managerii pot face ceea ce i propun numai cu ajutorul
echipei pe care o determin s acioneze ntr-o anumit manier.
Leadership nseamn un proces de mobilizare, ncurajare i antrenare a indivizilor astfel nct
acetia s contribuie cu ce este mai bun la realizarea obiectivului dorit. Indivizii care sunt capabili s
ndeplineasc cele trei activiti se numesc leaderi. Leadership-ul joac rolul principal n managementul
la nivelul unu. Teoreticienii i practicienii n management sunt de acord c n afaceri totul depinde de
abilitatea liderului de a-i exprima viziunea, entuziasmul i sensul inteniei sale, n faa echipei pe care
o conduce. Un lider de calitate este esenial, dar nu suficient pentru un management reuit.
Creatorul unei firme este i un lider pentru c pornete afacerea cu o echip format din
indivizi care-i preuiesc talentele de antrenare i de coordonare i cred c-i vor atinge obiectivele
urmndu-l.
De aceea, se spune c un lider poate deveni un manager bun, n timp ce un manager bun nu
poate fi ntotdeauna un lider bun. Relaia fiind de incluziune (managerliderul), n lucrrile tiintifice
de management este utilizat cu precdere termenul de manager.
Succesul organizaiei depinde de muli factori, dar nu mai puin important este impactul
leadership-ului. Termen polisemantic, intraductibil n limba romna printr-un singur cuvnt care s
cuprind adevratele semnificaii ale noiunii, leadership-ul face n continuare carier n literatura
managerial. Atunci cnd se vorbete despre atributul de antrenare sau de coordonare a
managementului, inevitabil se face referire la leadership. Atunci cnd este vorba despre strategiile de
comunicare n organizaie, iarai este amintit noiunea de leadership. Dezvoltarea relaiilor
interpersonale agreabile bazate pe ncredere i cooperare sunt legate de leadership, iar punctul de
plecare n formularea unor politici difereniate de motivare a subordonailor l constituie tot leadershipul.
obiectivelor;
duce
comune.
elurilor
mediu;
organizaiei;
forei de munc.
Putem aprecia c leadership-ul constituie un fenomen social care necesit participarea total la
viaa grupului. Leadership-ul provoac schimbarea i este, la rndul su, un proces extrem de labil
4
deoarece, de-a lungul timpului, exigenele i nevoile grupului se modific. De asemenea, leadership-ul
se cucerete i se menine prin puterea interaciunilor care se nasc n cadrul organizaiei.
Aceast idee permite formularea unei prime diferenieri ntre ceea ce nseamn leadership i
influena exercitat prin management. n timp ce leadership-ul nu se impune ntr-un grup din exterior,
fiind un rezultat al vieii interne a grupului, managementul acioneaz prin fora autoritii ierarhice,
putnd fi numit i dinafara organizaiei.
Deseori funcia de conducere este ndeplinit de persoane care ajung n grupurile pe care le
conduc asemenea unor corpuri strine ce nu-i asum responsabilitatea prin legturi afective cu
persoanele dirijate ci, exclusiv, prin virtutea autoritii ierarhice, impersonale, pe care o dein. Rmne
aadar, nc o problem important pentru leadership, ca art a conducerii - ce comportamente disting
i caracterizeaz statutul de manager i cel de lider; cel de leadership sau cel de management.
Celebra expresie prin care se face diferenierea ntre manager i lider a rmas Managers are
people who do things right; leaders are people who are doing the right thing!(Managerii sunt oameni
care fac bine lucrurile; liderii sunt oameni care fac lucruri bune) i reprezint principala concluzie n
urma unor cercetri realizate de Warren Bennis asupra a 90 dintre cei mai recunoscui lideri de succes
din societatea american (un numr de 30 din sectorul de stat si 60 din sectorul privat). Bennis face o
paralel ntre comportamentele managerului i cele ale liderului, aratnd c liderul este prin definiie un
inovator, care, avnd nvtura trecutului, triete n prezent, cu un ochi n viitor.
Leadership-ul devine astfel, procesul care transform managementul n art, aa cum putem
deduce din elementele concrete de difereniere ntre manager i lider:
structuri romneti, ceea ce conduce inevitabil la faliment sau supravieuirea inoportun i sfidtoare a
unor organizaii n agonie.
dac printre liderii trecui pe list se afl oameni de afaceri, atunci cu certitudine
c lor le sunt asociate evenimente precum salvarea unor companii falimentare, iniierea unor
mari proiecte antreprenoriale, dezvoltarea unor noi produse sau serviciietc.;
pentru cei de pe list care sunt conductori politici, militari ori artiti ori lideri
spirituali putem descoperi aceleai realizri. Cel mai adesea vom identifica aceti lideri cu
apariia unor noi instituii, rezolvarea unor mari crize, ctigarea unor btlii, transformri
revoluionare, mbuntirea condiiilor sociale de via, inovaii;
situaii sau grupuri; liderii eficieni pornesc cu talentele lor, pe care le modeleaz i le ntregesc,
nvnd din succes i din insucces, din experiena lor i a altora.
Se spune c fiecare succes are liderul potrivit, pentru organizaia potrivit, la momentul ales.
Expertul britanic n leadership, John Adair, atribuie urmtoarele caliti unui ef de succes: fermitate,
capacitate de a mobiliza energii, integrare, entuziasm, imaginaie, dorina de a munci, abilitatea de a fi
analitic, capacitatea de a-i nelege pe ceilali, abilitatea de a sesiza oportunitile, abilitatea de a trece
peste situaii neplcute, de a se adapta la orice schimbare, dorina de a-i asuma riscul. Problemele care
se contureaz sunt acele de a defini general valabil aceste caliti i aceea c aceste caliti trebuie
exploatate n anumite circumstane i n dozri diferite.
Succesul activitii liderului depinde de calitile potrivite avute la momentul potrivit; aceste
caliti fiind influenate i contribuind la realizarea lor o serie de factori. Un studiu efectuat n Anglia pe
un numr reprezentativ de manageri a evideniat urmtoarea list de factori ca avnd influen asupra
succesului:
Aptitudinea de a avea mai multe idei dect ceilali membri ai grupului (62%);
Dei nu este posibil s definim abilitile ce caracterizeaz liderii de succes pentru orice
situaie, se pot evidenia cteva trsturi de personalitate general valabile pentru acetia: sunt mai
inteligeni dect cei condui, determinnd dificulti de comunicare; sunt mai adaptabili, cu o tendin
mai accentuat de dominare, extrovertire i cu o mare capacitate de a nelege oamenii.
Asa cum se observ i din figura 1.1., abilitile specifice unui lider sunt:
mputernicirea;
Intuiia;
Autonelegerea;
Viziunea;
Congruena valorilor.
mputernicirea
mputernicirea
Intuiie
Intuiie
Congruen
Congruen
aa
valorilor
valorilor
Autonelege
Autonelege
re
re
Viziunea
Viziunea
Calitile
Calitile liderului
liderului
ncrederea n sine;
10
sunt extrovertii;
Evident c prezena acestor trsturi nu se ntlnete numai la lideri. Sunt muli oameni care
dispun de aceste trsturi, dar cei mai muli dintre ei nu ajung niciodat n posturi de lideri. Studii
recente au scos n eviden, prin comparaia dintre trsturile liderilor eficieni i cele ale liderilor mai
puin eficieni, c un leadership eficace presupune inteligen, iniiativ i sigurana n propriile fore.
Caracteristicile liderilor autentici cuprind:
viziunea;
realismul;
etica ;
curajul.
Viziunea. Presupune o gndire ampl, grija constant pentru perspectiv, vigilen i claritate
ascuite. Pentru aceasta sunt necesare:
1. un spirit vizionar susinut de un raionament abstract i analitic. Vizionarul este
capabil
Etica. nseamn, n ultim instan a ine seama de ceilali, a acorda o importan real moralei
i cinstei. Etica nseamn a vedea lumea i dintr-un alt punct de vedere dect cel personal. Omul moral
nelege profund fiina uman, el nelege pe alii ca pe sine nsui. Morala i etica sunt aproape de
nelepciune. Privat de nelepciune puterea este tiranic (Platon). Pentru a fi etic sunt necesare:
11
nelegere a dezaprobrii;
nelegere a arbitrariului.
angajai;
oneti;
disciplinai;
loiali.
Angajarea M doare n cot nu este sloganul unui lider. Pentru a-i face pe ceilali s se
implice, liderii trebuie nti s se implice ei nii. Cei pe care nu-i intereseaza atingerea obiectivelor
organizaiei sau pstrarea standardelor sale nu se pot atepta ca celorlali s le pese. Nimic nu distruge
moralul mai eficient dect un manager pe care nu-l intereseaz spre ce nzuiete compania sa. O
asemenea atitudine este greu de ascuns; adevrata atitudine a managerului este descifrat rapid de cei
care lucreaza cu el. Nu nseamn c managerii trebuie s fie de acord cu tot ceea ce li se cere s fac
n acest caz, viaa ar deveni imposibil. Orice manager inteligent i cu independen de gndire poate
avea motive de a nu fi de acord cu anumite politici i metode, sau poate ntmpina dificulti n a se
nelege cu proprii si efi. Exist ns o diferen net ntre acest gen de dezacord (care provine de fapt
dintr-o implicare profund) i lipsa de angajare.
Onestitatea Fiecare lider triete ntr-o cas cu perei de sticl. Cum cei care lucreaz pentru
el vor avea mereu ochii aintii asupra sa, liderul necinstit va avea probleme.
Liderul trebuie s fie fr repro n domenii n care alii sunt tentai s ncalce regulile. Trebuie
s reziste ispitei de a falsifica registrele sau de a-l fura pe partenerul su, chiar n lucruri fr prea mare
nsemntate. Chiar i minciunile inofensive (Spune-i c nu sunt aici sau c nu am timp acum) pot fi
periculoase.
Neregulile minore pot deveni o problem atunci cnd managerul este promovat. Micile
nclcri ale regulilor devin deodat condamnabile. Atenia trebuie mrit, deci, pentru cei care ateapt
o promovare.
12
Disciplina Pentru a-i motiva oamenii, este necesar ca liderii s fie foarte disciplinai. Dac
acetia nu-i respect orarul nu pot cere nici celor care lucreaz pentru ei s-l respecte. Dac liderul
prelungete pauzele de prnz, dispare n ora n timpul lucrului sau pleac mai devreme vineri dupamiaz, ceilali vor face acelai lucru.
Disciplina se aplic i practicilor de lucru. Nu se fumeaz acolo unde nu este permis, se poart
ochelari de protecie i casc dac este nevoie, se folosesc utilajele n mod corect i se respect
procedurile.
i lipsa de disciplin n probleme mai personale poate reduce eficiena. O inut nengrijit va
ridica semne de ntrebare. Managerul care bea alcool n timpul serviciului va avea probleme; cei
implicai ntr-o legatur cu un coleg() sau membru() al staff-ului lor i vor distruge imaginea.
Loialitatea Loialitatea nate loialitate. Liderul trebuie s fie loial n toate direciile: fa de
subalternii si, fa de partenerii si, fa de colegii si. Nefiind loiali fa de superiorii si, cu greu va
putea obine loialitatea celor care lucreaz pentru el. Loialitatea datorat colegilor se poate dovedi cel
mai dificil test dintre toate, ns fr ea, rolul de lider va fi mult mai greu. Ca i n cazul implicrii n
companie ca ntreg, nici nevoia de loialitate nu implic acceptarea necondiionat a tot ceea ce se d de
fcut. Toat lumea cunoate ns diferena dintre dezacordul deschis, cinstit i brfa, neloialitate.
Calitile
negative ale
liderului
Pregtirea
liderului
Leadership
13
Situaia
managerial
Fig.1.2. Determinanii, coninutul i formele de manifestare ale leadership-ului.
1) Caracteristicile native ale persoanei sau liderului reprezint un prim determinant.
Leadership-ul se bazeaz pe o serie de caliti personale, dintre care se pot meniona urmtoarele:
inteligena, charisma, ambiia, hotrrea, insistena etc.
Inteligena nativ se reflect n capacitatea de a formula obiective eficace i atractive pentru
ceilali, n capacitatea de a stabili modalitile eficace de atragere a altor persoane la realizarea
obiectivelor, n sesizarea acelor argumente care, odat prezentate, atrag i conving pe ceilali s se
implice n derularea proceselor de munc necesare.
Esenial este considerat i o alt calitate charisma mai puin abordat n literatura
managerial din Romnia. Preluat din limba greac, conceptul de charism semnific harul sau datul
excepional cu care este nzestrat o persoan. Dac la nceput se considera un dar nnscut, dat de zei,
acum, o dat cu desacralizarea ei i cu identificarea dimensiunilor sale definitorii, tot mai multe voci
susin c influena charismatic se poate dezvolta. Charisma este ceea ce determin credincioii s
urmeze un lider religios, charisma este acea caracteristic a politicianului care entuziasmeaz masele
printr-un simplu discurs.
Psihologic vorbind, charisma definete un stil aparte, bazat pe nsuiri de personalitate de
excepie, stil care are ca efect nemijlocit influenarea conduitei celor din jur i transformarea lor n
adepi.
Prin charism se mai nelege i abilitatea unei prsoane de a inspira sau a amplifica implicarea
altor persoane n derularea anumitor aciuni. Charisma este o emanaie specific, proprie liderilor de
succes, ce explic n mare msur de ce sunt urmai n realizarea idealurilor i aciunilor demarate de
un numr mare de persoane. Aproape toi conductorii renumii de ri sau mari organizaii au posedat
charism la un nalt nivel.
Specialitii au decelat caracteristici pozitive ale charismei, atunci cnd aceasta ia n
considerare interesele i binele unei mari categorii de persoane. Concomitent, ali specialiti au punctat
existena unor caracteristici negative ale charismei, ce se manifest prin tendina liderului de a-i
supraimpune puterea i controlul personal asupra celorlali, neglijnd sau chiar strivind, n fond,
interesele, aspiraiile i/sau binele celor care lucreaz. Deci, elementul n funcie de care se
catalogheaz charisma ca fiind pozitiv sau negativ este dac aduce sau nu bine celor care urmeaz
liderul care o exercit
14
La acestea se adaug i alte caliti native. Potrivit lui M.Stoghill, care a examinat 163 de
studii consacrate leadership-ului, alte caliti foarte frecvent ncorporate de acesta sunt ambiia,
hotrrea, insistena si aservitatea. Dintre acestea, subliniem rolul major pe care-l are ambiia bazat pe
o puternic for interioar, pe posedarea unei energii superioare, care repezint n realitate
combustibilul pentru desfurarea aciunilor i obinerea de performane.
2) Pregtirea primit de lider constituie un alt determinant al leadership-ului. Pregtirea, n
raport cu aportul sau dezvoltarea leadership-ului este tratat pe cel puin trei paliere:
competena i prestana personal de mare importan n relaiile cu cei care lucreaz n acelai
domeniu;
pentru subordonai atribuiile delegate devin sarcini obligatorii, dar acestea trebuie s
fie nominale, s aib limite de acionare i termene de realizare;
unul din angajai dispune de un nivel de expertiz mai bun ca cel al superiorului
acestuia;
16
de ce s-a ales o anume persoan (dac existau i altele care puteau fi alese);
de informarea celorlalte persoane din colectiv asupra delegrii primite i a ceea ce are
de fcut fiecare.
pentru rezolvarea operativ a unor probleme ntruct cel ce primete delegarea se afl
mai aproape de fenomenele ce se realizeaz, ce au loc, ce se petrec, fiind n msur s
ia unele decizii;
17
n mod firesc stilurile liderului sunt organic legate de stilurile managerului, cu care se
suprapun ntr-o msur apreciabil, dar fa de care n acelai timp prezint i anumite elemente
specifice.
innd cont de acest punct de plecare, n continuare se prezint succint trei dintre cele mai larg
utilizate tipologii ale stilurilor liderului, accentundu-se asupra unor elemente de noutate.
O prim clasificare, cea mai larg utilizat n literatura de specialitate, delimiteaz n funcie de
caracteristicile manageriale i psihosociologice implicate, patru stiluri ale liderului:
1. autocratic;
2. birocratic;
3. laissez fair;
4. democratic.
1).stilul autocratic se caracterizeaz printr-o supraveghere strict a subordonailor de
ctre ef, prin fluxuri informaionale direcionate preponderent de sus n jos, prin insuflarea de teama
subordonailor, frica acionnd ca o modalitate de control.
2).stilul birocratic aici comunicarea se realizeaz ntr-o msur apreciabil n scris,
se pune accent pe documente i tampile ca mijloace principale de realizare i control al activitilor, se
descurajeaz iniiativa i inovarea i se afecteaz frecvent n mod negativ moralul salariailor.
3).stilul laissez-fair prin care, n cadrul unor direcii generale de aciune stabilite
de managementul superior, se d libertate de aciune foarte mare subordonailor, controlul fiind aproape
nul; se folosete ndeosebi n firmele mici n faza de nceput i n ntreprinderile centrate pe tehnici de
vrf ce utilizeaz specialiti de nalt calificare, pasionai de munca lor.
4).stilul democratic principalele dimensiuni ale acestuia sunt sociabilitatea,
flexibilitatea, cooperarea, comunicaiile bune ascendente, descendente i orizontale, spiritul de
deschidere i atmosfera prieteneasc n cadrul firmei.
De precizat c, innd cont de ultimile cercetri n domeniu, din cele patru stiluri prezentate
numai ultimul, cel democratic, poate fi considerat ca reprezentnd att un stil managerial, ct i de
leadership. S-au enunat succint toate deoarece ele sunt prezentate ca atare n toate lucrrile consacrate
de management.
Conform clasificrii realizate de A. Simionescu stilurile de conducere, bazate pe utilizarea
autoritii, se clasific dup modul n care liderul se folosete de autoritatea lui.
Dup acest criteriu, liderii ar aplica trei stiluri de baz:
Stilul autocratic liderul comand i se ateapt la ascultare (supunere), este dogmatic i
pozitiv i conduce prin abilitatea de a retrage sau de a acorda recompense i pedepse;
18
Subordonat
Subordonat
Subordonat
Subordonat
Subordonat
Subordonat
Lider liberal
Subordonat
Subordonat
19
Subordonat
20
Stiluri
Crt.
Caracteristici
Autocratic
Participativ
Simbiotic
0
1
1
Spiritul de echip
(conventional)
2
De
(curent)
3
Se dorete
(viitor)
4
Este esenial
Abordarea
convenien
Ierarhic
Ierarhic
Colegial
Organizaional
Rolul
Centrat pe
Centrat pe
Promoveaz
Managementului
Viziunea
control intens
De impunere
control
De indicare a
echilibrul
De
direciei
5
Motivarea
Codeterminare
Bazat pe
(cursului)
Bazat pe
Bazat pe
coerciiune
implicarea
Spiritul de
individual i
echip
Promovat
Sistematic
De ctre
Delegarea
Evitat
colectiv
Incurajat
Evaluarea
De ctre eful
De ctre eful
direct
direct
Echipa din
care face parte
21
Promovarea
Decis de
efi
Dezvoltarea
Recompensele
Decis de efi
i alte
Decis de
efi
10
eful
Decis de
echip
inputuri
Decis de efi
Decis de
i alte
Stabilite de
efi
echip
inputuri
Decise de efi
Decise de
i alte
echipe
inputuri
11
Disciplina
Vegheat
Vegheat de
de
efi i alte
echipe
inputuri
Vegheat de
echip
22
leadership-ul strategic;
managerului;
3.
i tradiiile, eficiena muncii subordonailor ca grup unitar, natura problemei i dac autoritatea
necesar rezolvrii ei poate fi delegat fr riscuri i presiunea timpului;
23
4.
24
1) Puterea opoziiei (postului ocupat). Aceasta reprezint gradul n care puterea ce decurge
din poziia ocupat, diferit de alte surse de putere (puterea carismatic sau puterea de expert) i
permite unui lider s impun membrilor grupului s se conformeze dispoziiilor. n acest caz,
managerii au puterea ce decurge din autoritatea organizaional. Aa cum subliniaz Fiedler, un lider cu
o poziie clar i important (director, ef sector) poate obine o aderen mai bun dect un lider fr o
asemenea putere.
2) Structura sarcinii. Prin aceast dimensiune, Fiedler avea n minte msura n care sarcinile
pot fi prezentate n mod clar i oamenii fcui responsabili pentru ele, n contrast cu situaiile n care
sarcinile sunt vagi i nestructurate. Cnd sarcinile sunt clare, calitatea execuiei poate fi mai uor
controlat i membrii grupului pot fi mult mai net fcui responsabili de ele, fa de cazul cnd sarcinile
sunt neclare.
3) Relaiile lider-membrii grupului. Aceast dimensiune este privit ca fiind cea mai
important din punctul de vedere al liderului, avnd n vedere c puterea postului ocupat i structura
sarcinii pot fi n mare msur sub controlul ntreprinderii, n timp ce relaiile lider-membrii grupului au
a face cu msura n care membrii grupului in la lider i au ncedere n el, respectiv sunt dispui i
doresc s-l urmeze.
n baza studiilor ntreprinse Fiedler a postulat dou stiluri majore de conducere a oamenilor:
stilul orientat n principal spre realizarea sarcinilor, n care un lider obine satisfacie atunci
cnd vede sarcinile realizndu-se;
stilul orientat n principal n direcia realizrii unor bune relaii interpersonale i atingerii unei
poziii de proeminen personal.
Avantajul situaiei este definit de Fiedler prin gradul n care o situaie dat permite liderului
s-i exercite influena asupra unui grup. Pentru a determina stilurile de conducere a oamenilor i
pentru a determina dac sunt orientate mai mult spre sarcini sau spre oameni, Fiedler a utilizat o tehnic
neobinuit de testare. El i-a bazat descoperirile pe dou tipuri de scoruri:
1. Scorurile referitoare la cel mai nepreferat coleg de munc, (UCM) punctajul fiind fcut de
oamenii grupului referitor la cei cu care ar dori cel mai puin s lucreze;
2. Scorurile referitoare la asemnri acceptate ntre opozani, punctajul fiind bazat pe gradul n
care liderii percep membrii grupului ca fiind la fel cu ei, n baza presupunerii c oamenii in cel
mai mult i lucreaz cel mai bine cu cei pe care i percep ca fiind cei mai asemntori cu ei
nii.
n studiile n care a utilizat aceast metod, susinute i de studiile altor cercettori, Fiedler a
constatat c oamenii care au obinut scor mare la colegii de munc (adic apreciai n termeni
favorabili) au fost cei care gsesc satisfacia major n relaiile interpersonale reuite. Oamenii care
25
noteaz la nivel inferior pe cel mai puin preferat coleg de munc (adic n termeni nefavorabili) au fost
cei care obin satisfacia lor major din realizarea sarcinii. De asemenea, el a constatat c oamenii care
apreciaz colegii de munc cu note mari pentru asemnri acceptate ntre opozani apreciaz, destul de
ridicat pe scara celui mai puin preferat coleg de munc i vice versa.
CAPITOLUL 2
EFICIENA CONDUCERII OAMENILOR
2.1. Factorul uman n ntreprinderi
Este evident c n timp ce obiectivele ntreprinderii pot fi, n oarecare msur, diferite de la o
firm la alta, indivizii implicai au, de asemenea, nevoi i obiective de importan deosebit pentru ei.
Prin exercitarea funciei de lider manageri i ajut pe oameni s vad c i pot satisface propriile lor
nevoi i s-i utilizeze potenialul, contribuind n acelai timp la obiectivele ntreprinderii. Ca urmare,
managerilor li se cere o nelegere cu privire la rolurile pe care i le asum oamenii, la individualitatea
i personalitatea lor.
n acest sens cteva adevruri trebuie recunoscute:
oamenii i asum roluri diferite. Indivizii sunt n ralitate mult mai mult dect un factor de
producie din previziunile manageriale. Ei sunt membri ai sistemelor sociale ale multor
organizaii, sunt consumatori de bunuri i servicii i deci influeneaz virtual cererea; sunt
membrii familiilor, instituiiilor colare i bisericilor; sunt ceteni. Pe scurt, managerii i
oamenii pe care i conduc sunt membrii unui larg sistem social;
nu exist persoan medie. Pe lng faptul c oamenii acioneaz n roluri diferite ei sunt i
diferii ntre ei. Nu exist om mediu; cu toate acestea n ntreprinderi aceast presupunere este
adesea acceptat. n elaborarea regulilor, programelor de munc, procedurilor, normelor de
securitate a muncii i descrierilor de posturi se consider c oamenii sunt identici. Desigur, o
26
asemenea presupunere este foarte necesar n cazul eforturilor organizate, dar este la fel de
important s se recunoasc cum c indivizii sunt unicate ei au nevoi, ambiii, atitudini,
dorine, nivele de cunotine, priceperi, poteniale diferite;
individul trebuie considerat n totalitatea lui. Nu se poate vorbi de natura uman fr a considera
omul n totalitatea lui i nu prin caracteristici separate i distincte cum ar fi cunotinele,
aptitudinile, priceperile sau trsturile de personalitate. Un om le are ntr-o anumit msur.
Mai mult, aceste caracteristici interacioneaz ntre ele i predominana uneia sau alteia n
situaii specifice se schimb rapid i imprevizibil. Fiina uman este influenat de factori externi cum
ar fi: familia, vecinii, colile, bisericile, organizaiile sindicale sau profesionale, politice sau de alte
genuri. Omul nu se poate desprinde de impactul acestor fore atunci cnd vine la lucru. Managerii
trebuie s recunoasc aceste aspecte i s fie pregtii s le trateze.
Cei care au abordat conducerea oamenilor ca un studiu psihologic vd ca prim sarcin a
managerilor conceperea i meninerea unui mediu al performanei. Colectivul frunta i realizrile
deosebite sunt cuvinte surogat pe care muli oameni nu vor s le mai aud. Dar jocul cinstit i
perfomana ridicat au nsemnat ntotdeauna aspecte pozitive n moralul oamenilor. Aproape fiecare rol
din ntreprindere devine mai satisfctor pentru participani i mai productiv pentru ntreprindere
datorit celor ce pot s-i ajute pe alii s-i satisfac dorine precum ar fi: bani, poziie (statut), i putere
sau mndria realizrii.
Principiul fundamental al funciei de lider este: dat fiind c oamenii tind s-i urmeze pe cei n
care vd un mijloc de a-i satisface propriile lor scopuri, cu ct managerii neleg mai bine ce i
motiveaz pe subordonaii lor i cum acioneaz aceste motivaii i cu ct se reflect mai mult aceast
nelegere n derularea aciunilor manageriale cu att este mai probabil ca liderii s fie eficieni.
Mecanismul leadership-ului organizaional
Punctul de plecare n nelegerea mecanismului leadership-ului l reprezint axioma: nu exist
lideri buni fr persoane de bun calitate care s-i urmeze. Deci, esena mecanismului leadership-ului
const n a determina s urmeze liderul persoanele capabile s contribuie la realizarea obiectivului avut
n vedere.
27
2.
3.
4.
n funcie de categoria de persoane ntlnite, liderul folosete diferite tipuri de putere. Astfel,
potrivit lui P. Hersley i K.Blanchard, pentru persoanele din prima categorie se recomand apelarea la
puterea coercitiv de care dispune ca ef. n schimb pentru persoanele din ultima categorie, apte i
doritoare s se implice, liderul recurge la puterea sa ca expert.
Pe parcursul fazelor menionate tratnd cu persoane manifestnd grade diferite de
disponibiliti, liderul n exercitare leadership-ului mbin deciziile, comportamentele i aciunile
centrate pe realizarea sarcinilor, cu cele ce sintetizeaz pe primul plan dimensiunea uman a relaiilor
cu celelalte persoane. Cele dou aspecte sunt complementare, diferitelor proporii de utilizare a
autoritii liderului, i respectiv, de acordare a libertii de decizie i aciune subordonailor
corespunzndu-le anumite tipuri de intervenii decizionale i comportamentale ale liderului.
Coninutul i eficacitatea leadership-ului depind sensibil de caracteristicile culturii
organizaionale implicate i de capacitatea liderului de a le nelege i lua n considerare.
28
mentoratul constituie o tehnic specific, conturat n ultimele decenii n rile dezvoltate prin
care managerii promoveaz leadership-ul. n esen, mentoratul const n realizarea de ntlniri
periodice dintre manager i subordonai, n mod individual, n cadrul crora, ntr-o atmosfer
destins i deschis, discut despre potenialul i evoluia sa profesional prin prisma
oportunitilor organizaiei. n cadrul acestor discuii se contureaz pentru subordonat o
abordare care s-i permit o dezvoltare i o avansare ct mai rapid n ierarhia organizaiei.
Periodic, se examineaz evoluia subordonatului n corelare cu cea a organizaiei, stabilind
modificrile necesare n realizarea dezvoltrii sale i a carierei preconizate;
apelarea la diverse metode de diminuare a stresului liderului bazate pe relaxare, diet i exerciii
fizice;
LEAP (Leader Effectiveness and Adaptability Profile Eficacitatea liderului i profitul adaptabilitii)
29
bazat pe luarea n considerare a relaiei dintre lider i cele patru categorii de persoane delimitate n
funcie de disponibilitatea lor pentru realizarea leadership-ului.
O alt tehnic, B.S.E. (Behavioral Style Evaluation evaluarea stilului de comportare), poate
identifica n funcie de un set de criterii specifice, 4 stiluri de lideri analiti, relaioniti, sociali i
dinamici care concretizeaz sensibil diferit leadership-ul.
n ultimul deceniu, ca urmare a sesizrii importanei i eficacitii deosebite a leadership-ului
s-a trecut la conceperea de programe speciale de dezvoltare a leadership-ului managerial n cadrul
companiilor. Acestea stabilesc modalitile concrete de aciune ce se adopt de ctre managementul
organizaiei. n concepia lui Jacques Clement acest program ncorporeaz dou componente.
Prima component cuprinde translatarea programelor de schimbare a companiei n rolurile
necesare ca numr i natur companiei n anii urmtori.
n paralel, examineaz i evalueaz personalul existent pentru a determina n ce msur va
satisface numrul i natura rolurilor de exercitat n perioada considerat. Instrumentarul de baz utilizat
este harta talentelor de leadership.
A doua component a programului se axeaz asupra evalurii i dezvoltrii carierelor
personalului organizaiei, astfel nct s se satisfac necesitile viitoare de leadership dimensionate
pentru urmtorii 1,3 i 5 ani.
2.3.Metode de conducere
Conducerea prin sistem
Evoluia sistemelor este condiionat de influena mediului i de posibilitile lor de adaptare i rspuns
la comenzile sociale controlate de societate prin mecanisme adecvate.
Caracteristicile specifice metodei sunt:
consider unitatea ca un tot unitar, ca sistem cu intrri proprii pe care le transform n procesul
de munc n ieiri necesare mediului, prin comenzile sociale emise de aceasta;
sistemul unitii are la baz mai multe subsisteme, care realizeaz prin elementele i conexiunile
sale, obiectivele proprii;
fiecare subsistem are la baz conexiuni care mbrac stri, poziii i configuraii diferite n
procesul condus i conductor;
reglarea intern i legturile cu sistmele complexe superioare se face prin conducerea proprie,
avnd la dispoziie fonduri proprii, independena juridic, autonomie operaional;
30
relaiile i conexiunile interne ale unitii sunt mai puternice dect relaiile ansamblului cu
mediul su nconjurtor.
Ierarhizarea orice sistem nu este izolat. El este un ntreg fa de prile lui componente i n
acelai timp o parte fa de ntregul n partea cruia este inclus. Nici ntrgul, nici partea nu sunt
numai ntreg sau numai parte ci i una i alta n acelai timp, dar permite totui limitarea
sistemului condus i cel conductor, a legturilor i conexiunilor, dar ca un tot unitar; permite
nominalizarea nivelelor ierarhice de la superior la inferior.
Reglarea scopul este meninerea strii de echilibru prin decizii care au la baz informaiile din
sistem-conexiunea invers. Reglarea este cunoscut prin cele patru forme ale sale i anume:
1. prereglarea sau reglarea prin anticipare se folosete, de exemplu, n reglarea produciecnd ntrzie materia prim-prin aprovizionarea de la rezervele de stat;
2. postreglarea reglarea dup rezultatele de ieire periodice;
3. reglarea prin alert reglarea n funcie de rezultatele intermediare, rebuturi, rupturi de
stoc;
4. reglarea combinat mbin cele trei tipuri de mai sus.
31
obiectivele generale se aleg pentru ntreaga mas de oameni ai muncii i pentru o perioad
mare, dar delimitat, de la 1 an la 3-5 ani;
obiectivele trebuie s fie realiste, s cuprind zonele cele mai semnificative ale ntreprinderii
pentru dezvoltarea de viitor.
Etapa a-II-a Stabilirea obiectivelor derivate i specifice, presupune:
se pun de acord interesele minore cu cele majore, concepiile de grup cu cele ale economiei de
pia.
Etapa a-III-a Realizarea cantitativ i calitativ a obiectivelor, se caracterizeaz prin:
se confrunt cu prima etap, de nceput, pentru a analiza i compara rezultatele (depire sau
nerealizare);
33
experimentri;
executri pariale;
34
s-au propus
fa de cele stabilite;
dinamismul metodei care permite dezvoltarea n timp a rezultatelor. Aici cile de rezolvare a
unor niveluri superioare pentru rezultatele stabilite (cantitativ i calitativ) constituie preocuparea
major a conductorilor.
Etape parcurse:
Etapa I Pregtirea aciunii care ncepe cu 3-6 luni nainte de analiz i proiectare.
Etapa a-II-a Analiza condiiilor i proiectarea metodei aceast etap cuprinde la rndul su
se fac exemplificri;
rezultatele potrivit unor motivri la stabilirea obiectivelor i rezultatelor; se vor avea n vedere:
35
activiti i pe unitate
Acum se vor definitiva: obiectivele, rezultatele i planul de atingere a lor; sistemul de
informare i control al conducerii se poate imagina ca o hart rutier a conducerii pe care se pot
marca performanele i rezultatele obinute.
Etapa a-III-a Implementarea aceasta se face pe baza unui program de implementare care
cuprinde, n principal:
responsabilitile de implementare;
penrtu atingerea rezultatelor depind exclusiv de conductorul respectiv, care trebuie s justifice numai
realizrile finale nu i tehnicile folosite. Metoda ofer posibilitatea analizei, comparrii i evalurii
rezultatelor.
CAPITOLUL 3
PROCESUL DE LEADERSHIP LA S.C CONFSTAR SA
3.1 Prezentarea general a societii comerciale CONFSTAR S.A.
Societatea comercial CONFSTAR S.A. cu sediul in Baia Mare, b-dul Republicii nr.2 a luat
fiin n 19.01.1976. Societatea comercial CONFSTAR S.A. a fost constituit n 1975 ca un atelier,
apoi ca secie a intreprinderii de confecii Mondiala Satu-Mare. Ulterior, datorit crerii de confecii, are
loc o dezvoltare a capacitii de producie existente, prin realizrea n 1980 a seciei de producie din
Sighetul Marmaiei, iar n 1985 prin preluarea seciei de confecii din omcuta Mare, mai trziu
realizndu-se o secie de finisaj i un nou sector de producie n incinta din Baia Mare. n prezent,
unitatea are contract n exclusivitate cu firma Habitex Internaional din Belgia, o firm care asigur
acoperirea integral a capacitilor de produse de confecii.
S.C. Confstar SA lucreaz n sistem LOHN, adic firma Habitex asigur materii prime i
materiale necesare confecionrii produselor de mbrcminte prevzute n contractul 67, ncheiat n 8
mai 1996, n acelai timp asigurnd documentaia tehnic i asistena tehnic necesar. Producia in
37
sistem LOHN are avantajul c scutete unitatea de problemele legate de aprovizionare i desfacere,
toat producia avnd baza material necesar asigurat i o pia de desfacere.
S.C. Confstar S.A. Baia Mare s-a constituit prin preluarea parial a patrimoniului fostei
ntreprinderi de Confecii, ca urmare a Hotrrii Guvernului numrul 1224 din 23 noiembrie 1990.
Societatea are personalitate juridic, fiind nregistrat la Camera de Comer i Industrie Maramure sub
numrul J24/39/1991 i avnd codul fiscal R2206040. Fiind unitae cu personalitate juridic, depune
bilan i are cont deschis la B.C.R., Sucursala Baia Mare, numrul 30.24.04.03 i cont n valut.
Obiectul principal de activitate al S.C. Confstar S.A. este producerea i comercializarea de confecii
textile pentru femei, barbai i copii, ntr-o structur variat: compleuri, impermeabile, jachete, fuste,
pantaloni, sacouri etc.
Societatea urmrete producerea i comercializarea:
1) produselor de confecii textile pentru femei, barbai i copii;
2) unor produse de confecii unicate i de serie mic;
3) unor piese de schimb specifice domeniului confecii;
4) crearea de modele noi pentru sondarea pietei interne i externe.
n cadrul domeniului de activitate enunat, firma realizeaz o structur variat, adaptat
cerintelor modei i celor dou sezoane principale: toamn iarn i primvar var. Piaa mondial a
confeciilor textile creia trebuie s-i fac fa societatea Confstar este caracterizat prin
competitivitate, poziie, accentuarea concurenei. Producia destinat pieei interne se distribuie n ar
prin societi comerciale cu capital de stat i privat i o mic parte din producie este prezentat i
distribuit printr-un punct de desfacere propriu situat n incinta societii.
Avnd n vedere volumul sczut de produse destinate pieei interne, societatea i desface i
comercializeaz cea mai mare parte din produse pe piele din Belgia i Germania. n prezent Confstar
colaboreaz cu firma Habitex International din Belgia, o firm cu renume n domeniul confeciilor
textile. Pentru mrirea volumului de desfacere pe piaa extern, societatea urmreste pstrarea
segmentului de piaa ocupat, obinerea unor contracte avantajoase din profitul crora s se efectueze
modernizarea produciei, precum i evitare oricror factori care ar genera goluri de producie. Pe viitor
societatea i propune pstrarea actualului client, care este un client serios.
38
numrul 26/23 martie 1995, societatea a fost privatizat, prelund att de la FPS ct i de la FPP ntreg
pachetul de aciuni.
Societatea a fost privatizat prin metoda MEBO, prin negociere direct cu FPS i FPP,
acionarii, n numr de 845, fiind salariai i foti salariai ai societii. n urma semnii contractului cu
FPS Bucureti, Asociaia PAS CONFECIA a cumprat 70% din capitalul social cu valoare de
1.580.025.000 lei, respectiv 63.201 aciuni cu valoare nominal de 25.000 lei. Privatizarea sociatii a
avut rezultate benefice asupra situaiei economico-financiare a unitii prin faptul c a crescut interesul
oamenilor muncii n utilizarea cu maxim eficien a ntregului potenial uman i material.
Tabelul 3.1.Capitalul social al societii este de 2.257.175.000 lei
Nr.
Crt.
1
2
3
Acionari
Salariai
Ali
acionari
Total
Nr.
acionari
476
Capital
Valoarea
Numr de
Procent din
(mii lei)
1.548.125
unei aciuni
25.000
aciuni
61.925
total capital
69%
298
709.050
25.000
28.362
31%
744
2.257.175
25.000
90.287
100%
39
Structura dup vrst a personalului este de asemenea foarte bun, categoria de vrst ntre 2040 de ani reprezentnd 62.47 % (fa de total).
Societatea are n prezent 1604 salariai, din care 1375 sunt feme.
40
Numr
1604
1518
1338
180
39
3
29
4
1
47
Procent
100 %
94.34%
83.42%
11.22%
2.43%
0.19%
1.81%
0.25%
0.06%
2.93%
Magazia
de
materii
prime
Croi
Sector
execuie
Finisaj
Magazin
de
produse
finite
articole de fabricaie
cantitile
personalului salariat, iar ponderea cea mai mare n totalul cheltuielilor de exploatare o reprezint
cheltuieli de personal, 86,16% respectiv 6.255.020.000 lei.
Eforturile susinute de echipa managerial pe linia mbuntirii, organizrii i conducerii
activitailor de producie, au avut ca rezultat mbuntirea indicelui de utilizare a capacitii de
producie. S-au luat msuri de utilizare mai eficient a materiilor prime i materialelor, prin utilizarea
integral a esturilor i prin realizarea de ncadrri optime a tiparelor pe suprafaa de material.
Utilizarea unor maini performante, a unor tehnici de ultim or a determinat faptul c doar 1.81% din
valoarea produciei finite, este reprezentat de materiile prime, achiziionate n scopul produciei.
Firma Confstar S.A. Baia Mare realizeaz 97.9% din producie pentru export, n mare msur
pentru Habitex Belgia . A fost realizat o structur diversificat a produciei, lucrnd att confecie
grea ct i uoar.
Pe ct posibil s-a urmrit specializarea echipelor pe acelai sortiment de producie, ns acest
lucru nu a fost posibil permanent, ceea ce a afectat realizarea productivitaii muncii.
Productivitile fizice la principalele produse din producia executat se prezint astfel:
Produs
Articol
Crt.
1
2
Jachete
Mantou
Stof
Stof
femei
Imperme-
Buci
Realizat
Realizat
Realizat
Procente
65.248
72.560
2001
1.71
1.59
2002
1.81
1.62
2003
3.20
2.70
176.80%
166.67%
Bumbac
3.512
1.37
1.39
2.10
151.08%
abil femei
Jachete
Bumbac
18.644
1.40
1.43
2.54
177.62%
femei
Blezer
Stof
228.645
2.15
2.59
3.6
138.99%
femei
Fust
Stof
5.314
3.49
3.65
6.7
183.56%
femei
42
cunoate bine posibilitile oamenilor cu care lucreaz i tie ce s le cear, din aceast cauz
obinnd rezultate de calitate;
manifest nelegere pentru problemele subordonailor, dar dac este cazul tie s fie i
intransigent.
Nivelul inferior de performane se refer la faptul c managerul se pretinde foarte exigent fa
de subordonai, formulnd sarcini pe care nici el nu le-ar putea ndeplini. Capacitatea de instruire se
refer la transmiterea de cunotine ctre subalterni. Referitor la performanele la cote superioare de
calitate ale liderului de la S.C.Confstar S.A.se mai pot adauga urmatoarele:
43
nu-i pierde rbdarea atunci cnd vede c nu este neles i revine cu explicaii
suplimentare;
Liderii trebuie s-i adapteze comportamentele la situaii specifice i la membrii grupului. Din
analiza testelor efectuate i aplicate liderului de la societatea comerciala Confstar S.A. privind
comportamentul acestuia, se pot formula urmtoarele concluzii:
Grupul percepe competena i cinstei lui. Competena liderului este judecat n mare prin modul
n care acesta distinge performana efectiv i neeficiena. Corectitudinea este evaluat pe baza
modului de recompensare i sancionare, n funcie de performane i nevoi individuale;
Perseverena i previzibilitatea oferite de lider determin mai mult certitudine n grup, iar
activitile se desfoar n linite;
Aciunile liderului sunt cea mai puternic form de comunicare cu grupul, puterea exemplului
fiind decisiv; acesta transform informaia n aciune fiind astfel mult mai eficient dect dac
ar vorbi i scrie pentru a comunica cu grupul;
Dezvolt sensul a ceea ce se face i a planurilor pentru evenimentele viitoare. Chiar dac nu
este necesar, el furnizeaz opiuni i identific posibilele capcane;
explica originalitatea comportamentelor sale. El poate acorda o atenie mai mare testelor de
personalitate sau de analiz a comportamentului profesional n vederea angajrii de personal. Aportul
psihologiei a fost deturnat ca element decizional: de multe ori, pentru a gsi esena din individ
abandonm utilitatea lui. Uitm c n realitate el se va confrunta cu anumite situaii n care
personalitatea are un rol decisiv.
Datoriile fundamentale ale liderului de la S.C.Confstar S.A. sunt:
ndeplinirea sarcinilor este motivul pentru care el i grupul su exist. Misiunea liderului este
de a se asigura c ceea ce-i propune grupul este atins. Dac nu, rezultatul nseamn frustrarea,
dezarmonia, critica i eventual dezintegrarea grupului.
Meninerea unor relaii armonioase ntre el i grup i ntre oamenii din grup. Aceste relaii pot
s ajute la divizarea sarcinilor n echip, moralul i sensul aciunii lor fiind date de modul de
motivare.
44
apreciat de colegi pentru calitile sale umane ndeplinete n mod frecvent rolul de ef, cu toate c nu
este cel mai competent. ntr-un grup se asist de obicei la emergena a doi lideri, unul acceptat pentru
ideile i eficiena sa, cellalt pentru farmecul su; influena lor se completeaz exact ca n monarhiile
constituionale (rege i prim-ministru) sau ca n familii ( tatl i mama). Sunt exemple bune pentru
colaborarea dintre manager i liderul sindical sau liderul neformal al grupului. Din punct de vedere al
practicii manageriale o problem major o reprezint creterea eficacitii leadership-ului aspect
deosebit de important n obinerea unor rezultate ct mai performante de ctre organizaie.
Din examinarea acestei structuri rezult c leadership-ul clasic este puternic centrat pe
realizarea sarcinilor de munc ale salariailor, acordnd o atenie redus relaiilor interpersonale, de
regul ntr-o abordare autocratic. Ulterior, cocomitent cu meninerea prioritii pentru realizarea
sarcinilor, se promoveaz relaii interpersonale mult mai intense.
ntr-un alt stadiu al leadership-ului, n situaia creterii gradului de pregtire i motivare a
personalului, a autodisciplinrii sale i a sporirii responsabilitii, scade preocuparea liderului pentru
realizarea sarcinilor, n condiiile unor intense relaii interpersonale. Aceste dou faze corespund, de
regul, stilurilor de leadership democratice, participative i simbiotice. Ultima structur se manifest,
de regul, pe fondul continurii perfecionrii calitii personalului i a sistemului managerial,
nregistrndu-se o diminuare a intensitii realiilor interpersonale cu manifestarea unei preocupri
relativ reduse pentru sarcinile de realizat. Acestor elemente le corespunde stilul de leadership laissezfair sau un stil democratic bazat pe o intens delegare. Optarea pentru unul sau altul din stilurile de
leadership prezentate depinde de caracteristicile de lider ale managerului, de situaia managerial i de
disponibilitatea sau maturitatea personalului implicat. Cu ct acesta este mai matur n concepii i
comportament i mai disponibil pentru efort i rezultate, cu att leadership-ul acord o atenie mai mare
elementelor umane cu rezultate superioare.
n mod firesc, probleme deosebite se ridic n planul leadership-ului atunci cnd n organizaie
se produc mari schimbri. n acest caz leadership-ul este necesar s ia n considerare cele trei faze
specifice ale oricrui proces de schimbare:
1) dezghearea sistemului actual;
2) schimbarea sa efectiv;
3) renghearea sa, prin decizii, regulamente etc.
45
Principalele elemente
Influenate de
Leadership.
46
1. Cunoaterea stilului. Liderul trebuie s tie cnd stilul su acioneaz n folosul companiei
i cnd nu. Atunci cnd este nepotrivit, stilul trebuie schimbat.
Stilul de lucru poate s difere n funcie de situaie. Sunt momente n care liderul trebuie s adopte un
stil de lucru felxibil, pentru a se potrivi necesitilor unei anumite situaii. Pe termen lung se dorete
continuarea dezvoltrii capacitii conductorului de adaptare a stilului de lucru, pentru a se potrivi
schimbrilor economice, legale i globale.
Liderul trebuie s cunoasc punctele tari i slbiciunile angajailor si. Aceste informaii vor fi
folosite pentru a mbunti rezultatele.
Deoarece nici o persoan nu poate ntruni toate calitile necesare pentru a lucra cu succes n
orice activitate, echipa trebuie modelat , astfel nct s i se poat folosi toate calitile. Adevrata
dificultate ca manager este de a gsi sau de a crea modaliti prin care s mbine aceste caliti diferite.
Liderul trebuie s-i cunoasc n primul rnd oamenii, dar i ce anume i motiveaz. O atenie
deosebit trebuie acordat stilului lor de munc, modului n care soluioneaz problemele. Avnd
aceste informaii, liderul poate obine ceea ce este mai bun de la toi i poate contopi calitile lor,
pentru a obine maximum de la ntreaga echip.
2. Situaii diferite necesit roluri diferite: cel care ia decizii, cel care d informaii, lider,
angajat, diplomat, om de echip, individualist. Liderul trebuie s defineasc i s comunice rolul su i
rolurile celor din echip.
Cteodat trebuie s fii lider, alt dat trebuie s urmezi un lider. Sunt momente cnd trebuie s
fii un instigator fi i momente cnd trebuie s fii un diplomat desvrit. Liderul trebuie s identifice
rolul care i se potrivete fiecrei situaii, urmnd apoi s se adapteze stilului de lucru pentru a
prentmpina problemele. Atunci cnd se lucreaz cu angajaii, acetia trebuie s tie ce anume se
ateapt de la ei. Dac, spre exemplu, asist la edine de planificare, ei trebuie s tie c se afl acolo
pentru a furniza informaii i nu neaprat pentru a lua decizii. Cnd sunt trimii la ntlniri de afaceri cu
alte persoane din afara firmei, trebuie mputernicii ca ambasadori sau ca negociatori, dup caz. Atunci
cnd managerul spune clar ceea ce dorete de la angajaii si, ansele de a obine lucrul respectiv sunt
mai mari dect n cazul unei formulri neclare a cerinelor.
3. Oamenii trebuie s tie ce se ateapt de la ei i cum vor fi apreciai. Reaciile liderului trbuie
sa fie oportune, regulate, constructive i oneste.
Nu numai c oamenii au nevoie s tie ce s fac, dar ei vor s tie acest lucru i vor s tie ct
de bine l fac. Reaciile pozitive ne fac s dorim repetarea unei comportri. Reaciile negative ne fac s
dorim nlturarea respectivului comportament. Reaciile trebuie s vin n aa fel, nct oamenii s
simt c managerul sau conductorul direct este de partea lor. Reacionnd pozitiv, ideea este s ajutm
prin rsplat i laud i nu s-i manipulm. Nu este un truc pentru a obine rezultate mai bune.
47
Reaciile trebuie s fie att oficiale, ct i neoficiale. Aprecierea oficial, prin contrast, cere ca
oamenii s tie ce se ateapt de la ei. Este nedrept s apreciezi angajaii atunci cnd ei nu cunosc
criteriile de evaluare. Este de datoria managerului s le fac cunoscute.
4. Oamenilor le place s joace i s ctige. Celebrnd succesele, chiar i pe cele mici, se
poate consolida comportamentul de nvingtor.
Unii conductori cred c angajaii ar trebui s fie motivai doar prin simpla rezolvare a
sarcinilor de serviciu i prin ncasarea salariului. Oamenii se comport astfel, deoarece au nevoie de
bani pentru a supravieui, dar asta nu-i va face s fie productivi sau motivai.
Oamenilor le place s ctige. Le place s fac parte din echipa ctigtoare. nvingtorii i
echipele nvingtoare sunt srbtorii n funcie de domeniul lor de activitate. Pentru o mai bun
motivare a angajailor i pentru rezultate mai bune este recomandat srbtorirea principalelor succese
ale organizaiei, la care i-au adus contribuia angajaii acesteia.
Cteva trsturi caracteristice unui lider slab:
Liderul trebuie s-i cunoasc echipa, s afle ct mai multe posibil despre punctele slabe i tari
ale fiecrui membru. n egal msur, trebuie respectate limitele oamenilor.
Echipa trebuie ajutat s-i mpart sarcinile i rolurile, astfel nct fiecare s se concentreze
asupra a ceea ce tie / poate s fac mai bine.
Fiecare membru al echipei trebuie s simt c este valorizat, apreciat i este pregtit s participe
la activitatea desfurat n cadrul ei.
48
Un bun constructor al unei echipe este o persoan care atribuie responsabiliti clare fiecrui
membru i-i d posibilitatea de a aciona cu toat ncrederea. Obligaia managerului este de a comunica
unde vrea s ajung echipa. Pentru aceasta va trebui:
CONCLUZII
Un lider de calitate este esenial, dar nu suficient pentru un management reuit.
De aceea, se spune c un lider poate deveni un manager bun, n timp ce un manager bun nu
poate fi ntotdeauna un lider bun. Relaia fiind de incluziune (managerliderul), n lucrrile tiintifice
de management este utilizat cu precdere termenul de manager.
La baza leadership-ului se afl spiritul de echip, definit ca fiind starea ce reflect dorina
oamenilor de a gndi, simi i a se comporta armonizat n vederea realizrii unui scop comun.
Eficiena leadership-ului se msoar, nu n cantitatea de efort depus, ci de investirea acestuia
pe drumul cel bun. Managrii pot fi simpli administratori. Liderii n schimb sunt personaliti deosebite,
aparte, rolul unic al liderilor este acela de a ne purta ntr-o cltorie spre locuri unde nimeni nu a mai
fost nainte. Liderul trebuie s fie loial n toate direciile: fa de subalternii si, fa de partenerii si,
fa de colegii si. Nefiind loiali fa de superiorii si, cu greu va putea obine loialitatea celor care
lucreaz pentru el. Loialitatea datorat colegilor se poate dovedi cel mai dificil test dintre toate, ns
fr ea, rolul de lider va fi mult mai greu. Un lider poate obine cunotine considerabile i o mai bun
angajare din partea persoanelor implicate prin consultarea subordonailor
Pentru mrirea volumului de desfacere pe piaa extern, societatea S.C. Confstar S.A. Baia
Mare urmreste pstrarea segmentului de piaa ocupat, obinerea unor contracte avantajoase din profitul
49
crora s se efectueze modernizarea produciei, precum i evitare oricror factori care ar genera goluri
de producie. Pe viitor societatea i propune pstrarea actualului client, care este un client serios.
Capacitatea de conducere a liderului se refer la: ordonarea sarcinilor pe colaboratori,
cunoaterea posibilitilor i problemelor subordonailor, colaborarea i controlul sarcinilor. Liderii
trebuie s-i adapteze comportamentele la situaii specifice i la membrii grupului Pentru a lucra cu
oamenii, liderul are menirea de a nelege specificul ficrui angajat i de a-i explica originalitatea
comportamentelor sale.
Liderul trebuie s cunoasc punctele tari i slbiciunile angajailor si. Aceste informaii vor
fi folosite pentru a mbunti rezultatele.
Liderul trebuie s-i cunoasc n primul rnd oamenii, dar i ce anume i motiveaz. O atenie
deosebit trebuie acordat stilului lor de munc, modului n care soluioneaz problemele. Avnd
aceste informaii, liderul poate obine ceea ce este mai bun de la toi i poate contopi calitile lor,
pentru a obine maximum de la ntreaga echip.
ANEXE
Anexa nr.1 Chestionar liderul de succes
ENUN
Pot arunca o privire seductoare, dac doresc
Am o voce cu o tonalitate captivant i plin de farmec
Pstrez un bun contact vizual cu cel cu care discut
mi pot exprima cu uurin emoiile la telefon
Cnd vorbesc, am o expresie animat a feei i gesticulez
Cnd ntalnesc pe cineva cunoscut, l ntmpin cu un zmbet
sincer
Gsesc modalitile de a captiva atenia oamenilor
mi place s mprtesc celorlali bucuriile, temerile, conflictele
sau alte experiene puternice trite de mine
ntr-o discuie liber mi gsesc repede cuvintele
mi adaptez comportamentul la situaia i persoanele cu care vin
3
x
x
x
x
x
x
x
x
x
X
n contact
Pot s mi dau seama cu uurin de starea afectiv a celui cu care
discut i s in cont de ea
Cnd cineva este suprat, gsesc cu uurin modalitile de a-l
face s se simt bine, s l ncurajez
M pricep la improvizarea unor discursuri ad-hoc
50
X
x
X
contextelor noi
mi place s vorbesc n public
mi place s fiu n centrul ateniei la ntruniri, petreceri
mi place activitatea ce implic schimbare, sarcini variate,
cltorii, chiar dac nu ofer siguran
M simt confortabil cnd discut cu necunoscui
mi pstrez calmul n situaiile tensionate
mi susin ideile cu fermitate i entuziasm
mi place s acord timp reflectrii asupra anumitor triri,
X
X
x
x
X
X
x
dorin de a le depi
Am talent pentru observarea detaliilor chiar dac sunt slabe
Consider c fac parte din categoria oamenilor activi, energici
Gsesc repede soluii la problemele aprute
mi descriu ideile n metafore, imagini vii
Iniiez sau susin schimbarea la locul meu de munc
Sunt considerat de cei din jur o persoan optimist
M simt bine n propria mea piele
Pot face fa unor probleme complexe i multiple
mi place s caut noi modaliti de rezolvare a diverselor
x
x
X
X
x
x
X
x
X
probleme
n timpul liber, mi place s m implic n jocuri de echip (fotbal,
volei)
nfiez obiectivele de urmat ntr-o form care suscit
entuziasmul celorlali
M impun uor n faa celorlali
i pot influena pe cei din jurul meu s fac anumite aciuni
Am ncredere n intuiia mea
Consider c succesul este o problem de voin
mi place mai mult s povestesc dect s ascult
mi place s mi asum rspunderea atunci cnd iau parte la o
lucrare colectiv
Viaa mea este plin de lucruri care mi trezesc interesul
Contez pe succes n aciunile pe care le realizez
Creez viziuni/planuri pentru viitor i le susin cu emoie
M implic cu tot sufletul n activitile mele
Stabilesc standarde ridicate pentru activitatea mea i a celorlali
51
X
x
X
X
x
x
x
x
x
x
x
x
Elemente
Crt.
Majore
0
1
1
Optica general a
2
Analizeaz, optimizeaz,
centrat pe schimbare
3
Realizeaz, ncearc,
abordrii.
deleag, organizeaz i
Ctigul pe aciune.
trebuie fcut.
Furnizarea de valoare
clienilor, salariailor i
Obinerea de resurse
proprietarilor.
materiale avantajoase
Asigurarea loialitii
firmei.
clienilor. Avantajul de a
Promovarea personal.
Toate exprimate
eseniale. Dezvoltarea
Numeric.
personal.
Prioritile finale.
Managerul clasic
bun
Managerul lider
contemporan
Satisfacerea clienilor i
3
Concepia pe care se
Centrat pe strategie.
muncitorilor.
Centrat pe aspiraiile
bazeaz leadershipul
Decide, deleag,
umane.
monitorizeaz i
revizuiete.
Cheltuietetimpul
problemele ce intereseaz
pentru probleme
oamenii.
importante.
Amplific capacitatea
Gospodrete timpul.
Leadershipului.
Sursele
rezolv totul!
Rezultatul investiiilor
productivitii i
anterioare i actuale.
i actual.
inovrii.
Tehnologii superioare.
Superioritatea personalului.
Controlul proceselor.
Inovarea proceselor.
52
Oamenii reprezint o
ce tebuie exploatat!
Obinerea
Msuri cuprinztoare,
special.
Un numr redus de msuri,
responsabilitii.
organizaiei.
ale organizaiei.
Stabilirea clar a
mbinarea
responsabilitilor
responsabilitilor
individuale.
Tu pori
grup).
responsabilitatea.
Noi avem
Riscuri, recompense,
Evit eecurile i
responsabilitatea!
Ateapt-te la eecuri,
avantaje.
nva i construiete
Bazeaz-te pe abordri
pornind de la ele.
verificate.
Limiteaz riscurile
prezint posibilitatea de a
carierei proprii.
realiza scopurile.
Analizeaz pn eti
sigur de rezultate.
propria
s greesc sau s
prsesc organizaia.
iese.
carier.
BIBLIOGRAFIE
53
1. Adkin, E., Gordon, J., Lieighton, P. - Resurse umane, Ghid propus de The Economist Books,
Nemira, Bucureti,1999.
2. Androniceanu, A., - Managementul schimbrilor, Valorificarea potenialului creativ al
resurselor umane, Editura All Educaional, Bucureti, 1998.
3. Brtianu, C. i Ciuc, I. Planul strategic instituional, Ed. Alternative, Bucureti, 1999.
4. Clarke, L., Managementul schimbrii (ghid practic privind producerea, meninerea i
controlul schimbrii ntr-o firm sau organizaie), traducere de Brndua Scarpet, Editura
Teora, 2002.
5. Fundatia Drucker Organizaia Viitorului, Ed.Teora, Bucureti, 2006.
6. Jaradat M., Bazele managementului, Ed. Risoprint, Cluj-Napoca, 2007.
7. Lefter, V., Manolescu, A. Managementul resurselor umane, Ed. Didactic i Pedagogic,
Bucureti, 1995.
8. Macra Oorhean, Maria, Purdea, D.-
Napoca, 2006.
9. Manolescu, A. - Managementul resurselor umane, Ed. Economica, Bucuresti, 2001.
10. Mathis, R., Nica, P., Rusu, C. - Mangementul resurselor umane, Bucureti, Ed. Economic, 1997.
11. Mihu, I. - Management, Seria Didactica, Ed. Dacia, Cluj Napoca, 1998.
12. Nicolescu, O., Verboncu, I. - Management, Ed. Economic, Bucureti, 1999.
13. Oran, F., - Management educaional, Editura Universitii din Oradea, Oradea, 2003.
14. Peretti, J.M. Ressources humaines et gestion du personnel, Ed. Vuibert Gestion, Paris, 1999.
15. Petrescu, P. i irinian, L. Management educaional, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 2002.
16. Popescu, D. Conducerea afacerilor, Ed. Scripta, Bucureti, 1998.
17. Porumb, E. - Capitalul uman i social, Ed. EFES, Cluj Napoca, 2001.
18. Porumb, E. - Managementul Resurselor Umane, Editura Fundatia pentru Studii Europene, ClujNapoca, 2001
19. Purdea, D., Samochi, B., Jaradat, M. - Managementul resurselor umane, Editura Risoprint,
Cluj-Napoca, 2003
20. Russu, C. Managementiul ntreprinderilor mici i mijlocii, Ed. Expert, Bucuresti, 1996.
21. Emilian, R., Conducerea resurselor umane, Editura Expert, Bucureti, 1999.
22. Haynes, M.E., Cum s facem edinele eficiente, Casa de Editur Capital, Bucureti, Editura
Codecs, 1999.
23. Hyland, B., Merle Y., Reflecii pentru manageri, Editura Rentrop & Straton, Bucureti 1998.
24. Ionescu, Gh., Andra D., Bazele managementului, Editura Wald Press, Timioara, 2000.
54
25. Ionescu, Gh., Cazac, E., Negrua, A.L., Management organizaional, Editura Tribuna
Economic, Bucureti, 2001.
26. Jelev, V., Educarea comportamentului n afaceri, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti,
1996.
27. Lefter, V, Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura Didactic i Pedagogic,
Bucureti, 1999.
28. Lefter, V., Manolescu, A., Chivu, I., Deaconu A., Rac, L., Popa, I., Mihalache, V.,
Managementul resurselor umane studii de caz, probleme, teste, Editura Economic,
Bucureti, 1999.
55