[Link]

php

1. Leadership-ul inseamna viziune, incurajare, entuziasm, dragoste, energie, pasiune, obsesie, consecventa, utilizarea simbolurilor, a fi atent la prioritatile altora, drama adevarata (cauzata si de management), crearea eroilor la toate nivelurile, instruire, plimbari eficiente prin organizatie si inca o gramada de alte lucruri" (Tom Peters & Nancy A Passion for Excellence. The Leadership Difference. London ,Austin Fontana; 1986. p. 5-6). 2. "Leadership-ul este o interactiune intre doi sau mai multi membri ai unui grup, grup care adesea implica o structurare sau o restructurare a situatiei, perceptiilor si asteptarilor membrilor. Leadership-ul apare cand unul dintre membrii grupului modifica gradul de motivare sau competentele 525j95f celorlalti in grup. Oricare membru al grupului poate prezenta intr-o anume masura caracteristici ale leadership-ului." (Bass, B. Bass & Stogdill's Handbook of Leadership. New York: The Free Press. 1990. p. 19-20). 3. "Consideram leadership-ul ca pe o activitate prin care se influenteaza comportamentul, credintele si sentimentele membrilor grupului intr-o directie intentionata" (Wright, Peter L. and Taylor, David S. Improving Leadership Performance. Great Britain: Prentice-Hall International Ltd; 1984. p. 2). 4. "Leadership-ul este o relatie reciproca intre cei care aleg sa conduca si cei care aleg sa ii urmeze" (James Kouzes and Barry Posner. Credibility: How leaders Gain it and Lose it - Why People Demand it. Jossey-Bass. March 1997) 5. Leadership-ul este un set de abilitati, comportamente si practici reglate precizie, cu care pot fi invatate indiferent daca persoana in cauza este sau nu intr-o pozitie manageriala." (David Turner. Liberating Leadership. A Managers Guide to the New Leadership. The Industrial Society. 1998). 6. "Definitia pe care o dau unui leader. este un om care ii poate convinge pe ceilalti sa faca ceea ce nu doresc sa faca, sau ceea ce le e lene sa faca." (Harry S. Truman, 1884-1972, Discursul legat de Planul More). 7. "Un leader are abilitatea de a face oamenii sa fie multumiti cu ceea ce fac si ajuta oamenii sa simta ca munca lor ajuta la atingerea scopului pe termen lung pe care il are organizatia. Un leader provoaca angajatii sa treaca de nivelul de baza de eficienta si sa incerce sa atinga potentialul lor maxim; se straduiesc sa obtina ceea ce este mai bun de la angajati. Un leader este cel care recunoaste realizarile, succesele si recompenseaza persoanele in cauza cum se cuvine. Una dintre cele mai importante trasaturi ale leaderului este ca trateaza greselile ca experiente de invatare." (Kouzes, J.M., Pozner, B.Z. Student leadership practices inventory. San Francisco, CA: Jossey-Bass Publishers. 1998). 8. Leadership-ul consta in crearea unei zone in care oamenii isi aprofundeaza continuu intelegerea realitatii si devin mai capabili sa descifreze lumea. In ultima instanta leadership-ul consta in a crea noi realitati" (Peter Senge, Presedintele Societatii Invatarii Organizationale in introducerea cartii "Synchronicity: the Inner Path of Leadership", de Joseph Jaworski) 9. Liderul este o rezultanta a tendintei patologice a oamenilor de a-si detesta propria persoana si de a idealiza "marile personalitati", considerand ca doar o mica parte sunt suficient de buni pentru a exercita initiativa. Se creeaza social ideea absurda ca am avea nevoie de acestia. (Gary Gemmil and Judith Oakley, in Keith Grint, 1997) Tabelul 3. Manager versus lider

Manager Controleaza riscul Este reactiv Impune, aplica regulile organizatiei Cauta si apoi urmeaza o directie Coordoneaza efortul Fac lucrul (sarcina) bine Putere derivata din rolul formal Munca tehnica Specialist in sarcina Lider Isi asuma riscuri Este proactiv Schimba regulile organizatiei Furnizeaza ceva in care sa crezi Inspira realizarile, creatiile, rezultatele Fac ceea ce trebuie (componenta etica) Putere derivata din rolul informal Munca de adaptare, modelare Specialist in relatiile sociale Adaptare dupa: Abraham Zelesnik, 1977; Taffinder, Paul, 2006. p 7; Grint Keith, 1997, p.6,7,12; Hunter, James C, 2004, p.31. Tabelul 3 Lider versus non-lider CE FACE UN LEADER Duce apa angajatilor

Apeleaza la ceea ce este mai bun in fiecare persoana, deschide usile, rezolva problemele, da sfaturi si [Link] gandeste la modalitati de a face oamenii mai productivi, mai focusati pe obiectivele companiei si la recompensare. Confortabil cu oamenii la locul de munca. Nu are un loc de parcare rezervat. Conduce plimbandu-se prin organizatie. Soseste devreme si pleaca tarziu. Discuta cu toata lumea. Stie sa asculte. Stie sa asculte. Simplifica atunci cand este vorba de valorile organizatiei. Disponibil. Corect. Modest. Incapatanat - confrunta problemele dificile. Persistent. Simplifica, face ca totul sa para mai simplu. Tolerant in fata opiniilor deschise care il contrazic. Cunoaste oamenii pe nume. Are convingeri puternice. Munceste ca un caine atunci cand este necesar. Are incredere in oameni . Deleaga atributiile importante in intregime. Petrece cat mai putin timp cu directori din afara, in activitati exterioare organizatiei. Vrea anonimitate pentru sine. Ia adesea vina asupra sa. Recunoaste meritele altora. Da feedback onest si frecvent. Stie cand si din ce motive sa concedieze oamenii. "Pliveste buruienile". Merge acolo unde apar problemele si ajuta. Vede dezvoltarea organizatiei ca un produs secundar al dezvoltarii personale. Respecta toti oamenii din organizatie. Cunoaste afacerea si tipul de oameni care o fac sa mearga. Onest atunci cand este sub presiune. Cauta sa elimine controalele. Prefera sa discute fata-in-fata cu angajatii in loc sa trimita memorii. Deschis, sincer. Consecvent si credibil in fata echipei. Recunoaste propriile greseli si ii consoleaza pe altii atunci cand si le recunosc. Nu exista manuale de proceduri. Deschidere. Putina birocratie in planificarea activitatilor. Promoveaza persoanele din interior. Isi tine promisiunile. Birou simplu. Considera ca mai sunt cel putin doua persoane in companie care sa fie pe postul lui. Este fixat pe obiectivele si valorile companiei. Compania este prioritatea numarul 1. Vede greselile ca oportunitate de invatare. CE FACE UN NON-LEADER Sta in capul mesei. Invizibil, da ordine angajatilor si asteapta ca acestea sa fie duse la indeplinire. Se gandeste la castigul personal, la statut si cum pare el sau ea in ochii celor din afara. Inconfortabil cu oamenii. Are loc de parcare rezervat. Nu se plimba prin organizatie. Ajunge tarziu si pleaca la timp. Retinut cu "gulerele albastre". Stie sa vorbeasca. Bun in a demonstra motivul puterii sale in toata complexitatea lui. Greu de contactat de cei de pe pozitiile inferioare. Corect cu cei din varf, dar ii exploateaza pe toti ceilalti. Arogant. Evaziv - stapaneste arta evitarii. Persistent doar cand propriile interese sunt in joc. Complica lucrurile, le face sa para mai dificile decat sunt in realitate. Intolerant fata de discutiile in contradictoriu. . Nu cunoaste oamenii pe nume. Ezita cand trebuie sa se ia o decizie. Nu este dispus sa faca asemenea efort. Are incredere doar in cuvintele si numerele de pe hartie. Mentine decizia finala pentru sine. Petrece mult timp interactionand cu alti directori din afara organizatiei. Vrea toti laurii pentru sine. Cauta un Isi tap ispasitor. Isi aroga toate meritele si se plange tot timpul ca ii lipsesc oamenii buni. Informatie merge intr-o singura directie - inspre biroul lui sau al ei. Se fereste de sarcinile neplacute. Ii place ca totul sa se dezvolte sa devina mai complex. Intrerupe oamenii in mijlocul situatiilor de criza si le cere sa vina la el. Vede dezvoltarea firmei ca scop principal. Considera ca "gulerele albastre" si"gulerele roz" sunt lenese si incompetente. Nu i-a cunoscut niciodata pe cei care duc greul. Improvizeaza, este echivoc. Adora sa controleze oamenii. Prefera memorii si rapoarte de activitate. Siret, manipuleaza. Imprevizibil, spune ceea ce crede ca angajatii doresc sa auda. "Nu face niciodata greseli", ii acuza pe altii, porneste "vanatori de vrajitoare" pentru a gasi responsabili. Exista manuale de proceduri. Secretomanie. Se prada hartie in planificare. Cauta intotdeauna in exteriorul companiei. Nu isi tine promisiunile. Birou opulent. Prioritatea numarul unu este ca nimeni care ii poate ameninta pozitia sa nu se afle pe statul de plata. Nefocusat, exceptand propria persoana. El este prioritatea numarul 1. Vede greselile ca ofense care trebuie pedepsite. Sursa: Tom Peters & Nancy Austin. A Passion for Excelence. The Leadership Difference. Harper Collins Publishers. 1985. Kurt Lewin (1939), psiholog american de origine germana este printre primii autori care propun stiluri distincte de leadership: autoritar, democratic si delegativ. Lewin este considerat parintele psihologiei sociale

_i a fost unul dintre primii cercetatori in domeniul dinamicii grupurilor _i dezvoltarii organiza_ionale. In mare, stilul autoritar este caracterizat de o lipsa de implicare a angaja_ilor in luarea deciziilor, liderul avand autoritate absoluta in stabilirea sarcinilor, in recompensare _i pedepsire. Stilul democratic implica angaja_ii in procesul de luare a deciziilor, rolul liderului fiind de asista, de facilita acest proces. Inainte de a alege direc_ia de urmat, sunt analizate mai multe perspective in cadrul discu_iilor de grup. Laudele sau mustrarile pot fi date de oricine din grup. Stilul delegativ da libertate maxima grupului in stabilirea direc_iilor de urmat, fara a exista implicare din partea liderului (decat daca este solicitata ca urmare a expertizei personale). Foarte rar acesta este implicat in diviziunea muncii sau ofera recompense. Leadership-ul tranzac_ional _i leadership-ul transforma_ional sunt doua stiluri de leadership conturate de James MacGregor Burns, in 1978. Cartea lui James McGregor Burns "Leadership" a deschis calea cercetarilor in domeniu devenind piatra de temelie a acestora. Coordonatele in functie de care sunt sintetizate cele doua stiluri cuprind: orientare temporala, asteptarile liderului si ale aderentilor, detinatorul puterii, interesele liderului, motivarea aderentilor, efectele celor doua tipuri de leadership si activitatile asociate . Tabelul 5 Stilul autoritar, democratic _i delegativ Kurt Lewin AUTORITAR DEMOCRATIC DELEGATIV

Implicarea angajatilor in decizia luarea deciziei

Liderul spune angajatului ce sa

Liderul include unul sau mai multi angajati

Liderul permite angajatului sa ia

faca, fara sa ceara

in luarea deciziilor .

Este absent din proces.

sfatul cuiva. Tipul de medie, sarcina Simpla, sau de Complexa, Simpla, sau

simplitate cunoscuta de

medie,

nestructurata,

este

structurata,

structurata, exista delegata. reguli si proceduri pentru abordarea ei.

vorba de un teritoriu

catre persoana

relativ nou, sau in care unele elemente lipsesc.

Nivelul de informare al liderului

Liderul are toate informatiile necesare pt a rezolva problema

Liderul are parti din informatie, iar angajatii au alte parti (se recunoaste ca

Atunci cand angajatii pot analiza situatia si stabili ce trebuie facut independent de

prezenta liderul nu poate sa cunoasca totul). Responsabilitatea Liderului ii revine intreaga responsabilitate. Liderul imparte partial responsabilitatea cu angajatii. Situatii in care este cunoaste Indicat mai Cand: exista o Cand: exista o echipa Liderul are o parte de responsabilitate, dar cea mai mare parte revine angajatilor. Cand: angajatul fizica a liderului.

situatie urgenta, o

care stie sa-si faca

la fel de multe sau

criza aspectul in

de

timp;

cand

treaba;

deciziile

care

multe

despre

personalul volumul de

este

nou

urmeaza

sa

fie

luate

cauza;

cand

si inca invata; mare

sunt complexe iar

munca este prea

liderul este liderul

liderul nu are toate

pentru lider, cand

informatiile competent.

trebuie sa fie in mai multe locuri de o

data.

Gradul de simt motivare al libertatea de angajatilor parte.

Redus. Angajatii

Mediu. Angajatii simt

Mare. Angajatii se

sunt putin motivati

ca fac parte dintr-o

motivati, de

de un asemenea stil.

echipa, ca ideile lor

decizie de care au

sunt luate in considerare. Increderea de care se bucura angajatii liderului. Incredere redusa din partea liderului. Incredere medie. Incredere mare in angajati din partea

Tabelul 6 Leadership tranzac_ional _i leadership transforma_ional LEADERSHIP TRANZACTIONAL Descriere: Schimbul de lucruri considerate pretioase, de natura economica sau alaturi politica. In cadrul firmelor contractele de munca, planurile de pensii asigura loialitatea si obligatia angajatilor fata de organizatie. Daca acestea sunt incalcate, loialitatea se pierde. Orientare: Orientati spre prezent (sarcina). Mentin, gestioneaza ceea ce au primit in grija. Abordare pe Orientati spre viitor, (viziune). Schimba fundamental institutiile in care apar. Abordare pe termen lung. de lider, in asa fel incat liderul si aderentii lui se ridica impreuna, la un nivel superior de motivare si moralitate" LEADERSHIP TRANSFORMATIONAL "Se manifesta atunci cand unul sau mai multi oameni se angajeaza

termen scurt. Asteptari: Aderentii asteapta o recompensa sau o penalizare, un schimb care sa acopere raportul "contractual" dintre cei doi actori. Liderul asteapta supunere. Puterea: Puterea este in mainile liderului. Angajatii pot influenta deciziile, pot incerca sa renegocieze oamenii) "contractul". Interesele liderului: Interesul liderului se identifica cu interesul actionarilor si anume profitul pe termen scurt. Aceasta poate duce la neglijarea intereselor clientilor, scade cota de piata, demoralizeaza angajatii. Motivarea aderentilor: Aderentii sunt motivati de recompensele financiare si nonfinanciare care le asigura anumite standarde de trai. Efectele: Efectul acestui tip de leadership: o continua lupta strategica intre lider si aderenti in vederea redefinirii Efectul acestui tip de leadership: stimuleaza aderentii sa-si realizeze propriul potential de leadership si Aderentii sunt motivati de succesul lor ca echipa, de dezvoltarea lor personala. Interesul liderului include pe toti cei care au o miza in companie (clienti, angajati, actionari, furnizori, comunitate) Aderentii asteapta ceva in care sa creada (valori), pe cineva cu care sa se identifice. Liderul asteapta ca aderentii sa creada in cauza. Puterea este distribuita, liderul nu o considera ca in privilegiu limitat, ci ca un bun difuzabil (imputerniceste

limitelor contractuale. Activitati: Spune, dirijeaza, coordoneaza, controleaza, verifica.

putere. Inspira, argumenteaza, vinde, convinge.

Leadership-ul primar/primordial este un tip leadership conturat de Daniel Goleman, Richard Boyatzis si Annie McKee in 2002, care are la baza inteligenta emotionala. Leadership-ul a jucat intotdeauna un rol emotional primordial, succesul liderilor fiind dat de impactul emotional pe care acestia l-au avut asupra celorlalti. Liderul a avut de-a lungul timpului rolul de ghid emotional pentru grup in momentele dificile, iar astazi, in mediul organizational liderul isi pastreaza acelasi rol -"canalizarea, directionarea emotiilor colective intr-o directie pozitiva si curatarea smogului produs de catre emotiile toxice" (Daniel Goleman, Richard Boyatzis si Annie McKee, 2004, p.5). Daca emotiile oamenilor sunt directionate spre entuziasm, performanta poate sa-si ia zborul deoarece se obtine un efect derezonanta; dar daca emotiile sunt directionate spre dusmanie si anxietate atunci se va rupe ritmul obtinandu-se un efect de disonanta, de dezacord. Cheia succesului in ce priveste leadership-ul primar sta intr-un anumit set de competentele ale liderului grupate sub forma inteligentei emotionale (cat de bine se descurca in relatiile cu ceilalti, administrandu-si administreaza propriile reactii emotionale cat si ale celor din jur). Perspective ale conflictului Conflictul este considerat disfunctional apare atunci cand "interactiunea sau confruntarea intre persoane sau grupuri impiedica realizarea obiectivelor organizatiei."1 (Zorlentan T., Burdus E., Caprarescu G., 1998, p. 532). Idea de conflict vazut ca si piedica in calea organizatiei isi are originea in perspectiva clasica asupra conflictului. Aceasta perspectiva milita pentru: evitarea conflictului cu orice pret; identificarea "responsabililor" - adesea fiind persoanele problema, persoanele neatente sau vedetele din organizatie; respectarea autoritatii legale; respectarea canalelor formale de comunicare etc2. Reprezentarile teoretice ale unor elemente ale organizatiei (structura piramidala rigida, comunicare pe canale formale, luarea deciziilor pe criterii ierarhice, respectarea regulilor si procedurilor, valorizarea stabilitatii etc) se regasesc din abundenta in modalitatile in care conflictul era perceput si abordat. Conflictul provoaca disfunctionalitate - conflictul trebuia eliminat. 1 Zorlentan T., Burdus E., Caprarescu G. (1998) impart conflictul in functie de efectele pe care le are asupra organizatiei in: conflict functional si conflict disfunctional. 2 Perspectiva sintetizata de Luthans (1977) Conflictul este considerat functional atunci cand catalizeaza constructiv evolutia organizatiei, sustine schimbarile interne, potenteaza creativitatea si dinamizeaza organizatia. In aceasta perspectiva conflictul este considerat un fenomen organizational inevitabil, determinat de factori structurali, care insoteste orice schimbare care intervine in organizatie. Un nivel minim de conflict este optim - da adrenalina sistemului, subminand birocratia. Conflictul in sine nu este nici bun nici rau (este neutru). Fiecare angajat sau manager semnifica acest fenomen organizational in functie de interesele proprii, cunostintele pe care le are, grupul

din care face parte etc. Eforturile de elimina conflictul sunt inutile - sunt in schimb binevenite eforturile de a mentine conflictul in limitele sale "creative sau constructive". In aceasta ordine de idei un management al conflictului bun, in care partine recunosc aspectele pozitive aduse in discutie de catre cealalta parte si este dispusa la un compromis sau mai mult la o colaborare, contribuie la eficacitatea organizatiei. Un management al conflictului defectuos poate duce la un comportament cotraproductiv, la un adevarat razboi intraorganizational in care resursele sunt consumate pentru ca cealalta parte sa piarda si nu pentru ca organizatia sa-si atinga obiectivele. Daca sumarizam aspectele pozitive si negative pe care le poate genera conflictul intr-o organizatie facand apel la Mullins Laurie J. (1996). Aspectele pozitive ale conflictului se datoreaza urmatoarelor efecte: stimuleaza producerea ideilor, sileste angajatii sa caute solutii mai bune, problemele cronice ale organizatiei sunt aduse treptat la suprafata si rezolvate, perspectivele individuale sunt clarificate, creste interesul individual, este stimulata creativitatea si oamenii isi testeaza si isi formeaza abilitatile de management a conflictului. Aspectele negative ale conflictului se datoreaza faptului ca: unele persoane sufera de pe urma infrangerilor, relatiile interpersonale se racesc, se poate dezvolta o atmosfera de neancredere si suspiciune, indivizii si grupurile urmaresc interesele lor inguste, se dezvolta izolare iar munca in echipa este subminata, iar in cazuri extreme unii angajati parasesc organizatia. Managementul conflictelor Modul in care liderul reactioneaza intr-o situatie conflictuala este esential pentru succesul sau. Thomas3 citat de (Cole 1995) identifica cinci stiluri de reactie in situatiile conflictuale, plecand de la gradul de implicare pe de o parte si gradul de cooperare pe de alta parte. Implicarea consta in urmarirea atingerii intereselor proprii fara a incerca cu rea vointa afectarea intereselor celeilalte parti - implicare constructiva. Altfel spus se acorda o atentie speciala intereselor / obiectivelor / scopurilor proprii. Cooperarea implica luarea in considerare si a intereselor / obiectivelor / scopurilor celeilalte parti aflate in conflict - se acorda o atentie speciala relatiilor. Cele cinci stiluri sunt: confruntare, reconciliere, fortare, compromis si retragere. Retragerea. Persoana care adopta o astfel de strategie se "retrage in carapace" pentru a evita conflictul. Renunta la scopurile personale si la relatiile cu ceilalti. Sta departe de zonele de conflict si evita persoanele care pot crea conflicte sau cu care este in conflict. Persoana care adopta strategia de retragere considera ca nu exista sperante in a incerca sa rezolvi un conflict. Se simte neajutorata. Crede ca este mai bine sa te retragi fizic si psihologic dintrun conflict decat sa-l confrunti; nu este pregatita pentru stresul psihologic pe care il implica. Nu exista motivarea suficienta pentru ca persoana sa se implice in directia atingerii scopurilor proprii, iar interesele celeilalte parti implicate in conflict nu au nici o valoare. In felul acesta ambele parti pierd, rezultatul unui astfel de conflict fiind pierdere - pierdere. Contextul in care poate sa apara retragerea poate cuprinde trei factori: miza conflictului este mica; pastrarea relatiilor de cooperare cu cealalta parte nu este importanta si exista o criza de timp. Fortarea. Persoanele caracterizate de o astfel de strategie incearca sa isi domine adversarii, sa ii faca sa adopte solutia pe care o doresc ei. Scopurile lor sunt foarte importante pentru ei in timp ce relatiile interpersonale sunt de o importanta minima. Cauta sa-si atinga telurile cu orice pret fara a-i interesa nevoile celorlalti. De asemenea nu conteaza daca ceilalti il / o plac sau il / o accepta. Persoana care forteaza presupune ca un conflict se incheie cand o persoana castiga si alta pierde. El / ea vrea sa fie castigatorul. A pierde creeaza un sentiment de slabiciune, nedreptate si ratare. Mijloacele mai mult sau mai putin legitimate, prin care se poate forta o situatie conflictuala sunt: autoritatea, amenintarile, intimidarea, agresivitatea, manipularea sau ignorarea pretentiilor celeilalte parti. Rezultatul unui conflict abordat cu acest

stil este de tip pierdere- castig. Cel mai adesea fortarea este folosita atunci cand este necesara mentinerea "controlului ierarhic", cand exista termene limita presante, cand castigarea "respectului" (miza) este mai important decat a fi pe plac, cand avem de-a face cu un conflict de valori sau perspective in urma caruia se incearca impunerea punctului de vedere propriu, considerat ca fiind cel"corect". Aplanare sau reconciliere. Persoanele care au o astfel de strategie valorizeaza mult relatiile interpersonale, in timp ce scopurile proprii au o mai mica importanta. O astfel de persoana doreste sa fie placuta si acceptata de catre ceilalti adoptand in consecinta un stil altruist. Ea crede ca ar trebui evitate conflictele in favoarea armoniei si mai crede ca oamenii nu pot discuta in contradictoriu fara a strica relatiile dintre ei. Se tem ca daca ar continua conflictul cineva ar avea de suferit si asta ar compromite relatia cu acea persoana. Cine are un astfel de stil este in stare sa renunte la scopurile personale pentru a pastra relatia cu cineva. Sloganul unei astfel de persoane este "renunt la scopurile sau interesele mele si te las sa obtii ceea ce vrei din dorinta de a ma face placut tie". Este o abordare defectuoasa deoarece, in timp, partea altruista va deveni constienta de propriile nevoi, insa de obicei este prea tarziu. Rezultatul unui conflict la care se reactioneaza prin reconciliere este de rezolvarea problemei nu este vitala pentru interesele proprii; cand criza de timp, este mare; cand este valorizata pastrarea relatiilor bune de munca si cand una dintre parti are puterea (seful, expertul, sotia sau sotul, etc.). Compromisul. Un astfel de stil indica un dublu interes - atat pentru scopurile personale cat si pentru scopurile celuilalt. Persoana care isi asuma un astfel de stil tinde sa faca unele compromisuri; renunta partial la scopurile personale convingand cealalta parte sa faca la fel. Intr-o situatie conflictuala solutia va fi ca fiecare parte implicata sa castige ceva - solutia de mijloc intre doua extreme. Se renunta partial la scopuri si relatii pentru a ajunge la o intelegere. Rezultatul este combinat: atat castig - castig cat si castig - pierdere pentru fiecare parte. Compromisul este potrivit in cazurile in care interesul ambelor parti, in legatura cu problema ce a stat la baza conflictului este foarte mare, cand nu exista solutii simple pentru problema in cauza si cand timpul nu preseaza. La fel ca si in cazul colaborarii, compromisul are mai mare succes atunci cand ambele parti detin aceeasi putere si doresc sa mentina relatiile de durata. Confruntarea sau colaborare. Persoanele cu acest stil pretuiesc extrem de mult atat scopurile personale cat si relatiile interpersonale. Ele vad conflictele ca probleme ce trebuie rezolvate si cauta solutii care sa satisfaca atat interesele personale cat si cele ale celeilalte tabere. Conflictul este vazut ca si o metoda de imbunatatire a relatiilor prin reducerea tensiunilor dintre doua persoane. Ele incearca sa porneasca o discutie care sa identifice conflictul ca si problema si apoi cauta solutii care sa multumeasca ambele parti, mentinand astfel relatiile. O astfel de persoana nu este multumita cu rezultate intermediare, doreste sa gaseasca cea mai buna solutie pentru ambele parti si sa rezolve toate tensiunile si sentimentele negative care nu au fost pe deplin rezolvate. Confruntarea este considerata adesea ca fiind singura alegere daca se doreste "rezolvarea definitiva" a problemelor deoarece ambele parti simt ca au castigat. Avem de a face cu un rezultat al conflictului de tip castig - castig. Din pacate acest gen de management a conflictelor nu este usor de aplicat in fiecare situatie. Conflictele intre persoanele aflate la acelasi nivel de putere si intre care relatiile de colaborare sunt stranse sunt cele mai susceptibile sa fie dezamorsate cu ajutorul acestui stil. De asemenea trebuie sa existe un context anume pentru a putea folosi confruntarea: miza si relatia sa fie importante si sa nu existe limitari de timp. Adaptarea stilurilor de management a conflictului la context Pentru fiecare dintre stilurile amintite mai sus au fost identificate contextele in care acestea au cea mai mare eficienta. David Whetten Kim Cameron si Mike Woods (2000) au realizat un tabel ce urmareste facilitarea identificarii tehnicii potrivite de abordare a conflictului in contexte diferite. Contextele diferite au fost conturate in functie de patru factori: importanta problemei ce sta la baza conflictului, importanta relatiei dintre cele doua parti implicate in conflict, puterea detinuta de cele doua parti si constrangerile temporale. Principalele diferente dintre grup si echipa

Grup Coordonarea Lider Este coordonat de catre un lider Liderul este formal, nu este acceptat de catre grup Rolul liderului Stabilirea scopului si a obiectivelor Obiectivele De cele mai multe ori personale, fara a se suprapune cu ale altora Motivare Muncesc pentru ca sun angajati, platiti sau fortati Fluxul Comunicarii Preponderent vertical: de sus in jos si de jos in sus De a coordona, de a spune De catre "organizatie" si sunt transmise de catre lideri membrilor

Echipa Este coordonata de un "facilitator" Liderul este informal, este acceptat de catre grup De a facilita, de a ajuta echipa Scopul si obiectivele sunt stabilite de catre membrii

Sunt recunoscute atat obiectivele personale cat si ale celor din jur Muncesc deoarece cred in valori, in scopul comun Multidirectional, de tip retea

Luarea deciziilor De catre lider Colaborarea Membrii rezolva sarcinile Individual. Se bazeaza doar pe sine. Comunicarea Competitia intre membii Daca este necesara Se foloseste competitia si rivalitatile dintre membrii grupului pentru a se ajunge la rezultatul dorit Responsabilitatea Revine liderului sau unui "tap ispasitor" Fazele unui grup/echipe - Tuckman 4. Functionare / /

De catre toti membrii grupului Membrii rezolva sarcinile impreuna. Se bazeaza pe ceilalti Continua Membrii grupului muncesc impreuna, independent ,pentru atingerea rezultatelor Revine fiecarui membru al echipei in parte; responsabilitate comuna

3. Normare / 2. Confruntare / 1. Rolurile intr-o echipa. Formare

/ 5. Retragere

"Rolul este un model anume de comportament considerat ca fiind tipic pentru o persoana care ocupa o anume pozitie sociala, de exemplu sot, mama, novice, manager etc." (Graham 1995, p.94). Intr-o alta definitie rolul este "O tendinta de a ne comporta, de a contribui si interactiona cu alte persoane intr-un anumit mod" (Belbin, [Link]). Este important sa se retina ca aceeasi persoana poate sa indeplineasca mai multe roluri in planuri diferite. O persoana poate fi in acelasi timp frate, parinte, fiu, supervizor, coleg, instructor, fiecarui rol fiindu-i atasat un set de comportamente specifice. Legat de roluri fiecare dintre noi isi construieste treptat un "dictionar" al relatiilor interpersonale, semnificand modul in care ar trebui sa se comporte o persoana ce se incadreaza intr-o categorie30. Folosim generalizari care urmaresc simplificarea relatiilor interumane - astfel, un politist este de asteptat sa fie intruchiparea "mainii lungi a legii", un coleg este de asteptat30 Categoriile de roluri descriu clasa de indivizi care apartin unei diviziuni sociale specifice (conducere, persoana in varsta, politie, etc). sa fie alaturi de tine in situatii de negociere cu patronatul, iar o mama este de asteptat sa fie atenta, iubitoare si blanda etc. Sunt create astfel stereotipuri (catalogari) care absolva persoana de efortul de a mai analiza fiecare persoana pe care o intalneste in fiecare context. Trecand in plan organizational, daca rolul care ne este atribuit in situatiile de munca este detaliat si clar (prin fisa postului, discutiile cu managerul si cu colegii), atunci ne este mult mai usor sa ne conformam lui. Ambiguitatile duc la nesiguranta, la stres si treptat la pierderea increderii in sine. Neavand un rol clar la care sa ne raportam nu ne putem evalua comportamentul sau nu putem identifica ariile in care trebuie sa ne dezvoltam profesional. Legat de rolurile pe care le are un angajat intr-un cadru organizational si mai specific in cadrul unei echipe, Meredith Belbin31 identifica noua tipuri de roluri. Plecand de la ideea de diversitate si de complementaritate Belbin considera ca echipa poate atinge potentialul sau maxim (etapa functionala) doar daca aceste roluri sunt ocupate. Aceste roluri pe care le vom detalia mai jos sunt: coordonator, formator, creator, evaluator, investigator de resurse, lucrator in echipa, implementator, finisor si specialist. Rolurile personale nu sunt fixe ele putand sa se dilueze treptat si sa dispara sau sa se dezvolte si sa se maturizeze, in functie de experientele avute si de alegerile constiente facute. Pe baza acestor roluri a fost conceput un test psihometric de masurare a rolurilor in echipa32 care are drept scop cresterea intelegerii rolurilor personale si ale celorlalti in echipa, valorificarea cat mai buna a rolului ocupat si formarea asteptarilor legate de comportamentul celorlalti. Daca se doreste obtinerea unei imagini exterioare, independente, testul poate fi aplicat unui observator - evaluare facuta de un observator - iar daca se doreste clarificarea personala a rolurilor testul se aplica persoanei in cauza - autoevaluare facuta printr-un test de autoperceptie. In acest din urma caz trebuie atentionat asupra faptului ca uneori persoanele chestionate raspund in termeni de cum ar dori sa contribuie intr-o echipa si nu cum se comporta in realitate. Coordonator. Este rolul pe care il joaca persoana care clarifica obiectivele grupului, planifica activitatea grupului, deleaga sarcinile, stimuleaza luarea deciziilor, se asigura ca fiecare membru al echipei lucreaza la potentialul sau maxim, cunoaste punctele tari si slabe ale echipei etc. Ca si persoana este calm, are incredere in sine, poate controla lucrurile, este matur si este capabil sa lucreze bine sub presiune. Uneori incearca sa se debaraseze de munca personala prin delegare si poate fi tentat sa manipuleze echipa. Acest rol este bine sa fie detinut de persoana cea mai matura din echipa si cea mai pregatita din punct de vedere profesional. Formator. Este rolul care urmareste sintetizarea ideilor, coordoneaza efortul de aplicare a ideilor de catre echipa, mentine atentia membrilor la obiectivele si prioritatile convenite. Ca si persoana este pragmatica si dinamica, lucreaza bine sub presiune si este foarte motivata sa depaseasca obstacolele intalnite in calea

proiectului. Din pacate uneori poate provoca persoanele si nu ignora sentimentele unor membrii ai grupului. Acest rol este bine sa fie alocat unei persoane pragmatice, care are dezvoltat simtul urgentei si este capabila sa catalizeze trecerea de la idei la actiune. Creator. Este rolul care pune accent pe generarea ideilor, pe redefinirea problemei si conceperea strategii. Orice problema dificila este o provocare pentru persoana din echipa care indeplineste acest rol. si persoana este creativa, imaginativa, "neortodoxa" si individualista. Uneori este prea concentrat comunicare si prea putin pe aplicare. De asemenea este prea concentrat pe comunicare si prea putin aplicare. De asemenea este bine sa fie alocat persoanei cu cel mai mare potential creativ si care concentreaza intotdeauna pe rezolvarea problemelor. de Ca pe pe se

Evaluator. Este rolul care urmareste analiza problemelor, evaluarea ideilor noi si a tuturor optiunilor pentru a se ajunge la decizia cea mai buna. Trasaturile personale dominante sunt: sobrietatea, prudenta, lipsa implicarii emotionala, spirit analitic dezvoltat si orientarea spre rezultat. Dintre punctele slabe posibile ale evaluatorului amintim entuziasmul scazut de care da dovada si capacitatea redusa de a motiva ceilalti membrii ai echipei. Acest rol este bine sa fie alocat persoanelor care sunt dispuse sa se implice activ in planificare si care cantaresc bine toate optiunile inainte de a se decide. Investigator de resurse. Acest rol accentueaza identificarea resurselor externe care pot ajuta la indeplinirea obiectivelor, crearea contactelor externe, conducerea negocierilor si identificarea oportunitatilor pentru echipa. Trasaturile personale ale investigatorului de resurse sunt: entuziasmul, personalitate extrovertita, sociabilitatea si abilitati dezvoltate de comunicare si spirit explorator. Uneori persoanele ce indeplinesc acest rol tind sa devina prea optimiste, iar entuziasmul lor scade odata cu primele obstacole. Acest rol este bine sa fie indeplinit de catre persoane cu abilitati de negociere dezvoltate, care stie cum sa vanda ideile echipei si cu o retea de contacte bine dezvoltata. Lucrator in echipa. Acest rol urmareste sustinerea membrilor in situatiile dificile sau pentru folosirea la maxim a unei oportunitati; imbunatatirea relatiilor si comunicarii din echipa. Persoanele ce au acest rol sunt sensibile, temperate, prietenoase, atente si comunicative. Punctele slabe care pot sa apara sunt legate de incapacitatea de decizie rapida in situatii de urgenta datorita atentiei pe care o acorda intereselor fiecarui membru al grupului. Acest rol este bine sa fie alocat persoanelor flexibile, dispuse sai ajute colegii si sa lucreze in echipa mai mult decat ceilalti membrii ai echipei. Implementator. Rolul de implementator urmareste implementarea deciziilor in cel mai mic detaliu - asigura materializarea pragmatica a ideilor aparute in echipa. Implementatorul este disciplinat, conservator, demn de incredere, eficient, perfectionist, decis si perseverent. Uneori devine inflexibil si reactioneaza lent la noi posibilitati fiind concentrat pe aplicarea planurilor convenite initial. Acest rol este bine sa fie detinut de o persoana responsabila, cu bune abilitati organizatorice, care se descurca bine in hatisul procedurilor, termenelor si tehnicilor proiectului. Finalizatorul. Este rolul jucat de o persoana care cauta toate aspectele omise, toate situatiile viitoare periculoase care pot sa apara, toate punctele slabe ale proiectului. Este o persoana constiincioasa, nerabdatoare, cu un simt al urgentei si securitatii innascut. Uneori finisorul munceste prea mult, evita sa delege munca pe care trebuie sa o faca si ca urmare oboseste. De asemenea reactioneaza lent la schimbari majore - fiind natural concentrat pe detaliu, o avalansa de informatii noi il depasesc. Acest rol este bine sa fie de o persoana centrata pe respectarea standardelor de calitate, pretentioasa, capabila sa identifice si sa corecteze erorile. Specialist. Acest rol urmareste informarea curenta a grupului cu informatii noi si relevante si dezvoltarea abilitatilor necesare in cadrul. Dintre trasaturile personale ale specialistului amintim inclinatia catre detaliu, spirit pedagogic si determinarea. Uneori specialistii pierd intreaga imagine concentrandu-se pe un domeniu restrans, pe detalii tehnice. Acest rol este bine sa fie alocat persoanelor cu experienta si cunostinte in

domeniu, care au mai trecut prin proiecte asemanatoare si care detin informatii tehnice care nu sunt disponibile in general. Tipuri de cultura Williams, Dobson si Walter21 sintetizand munca altor autori22, stabilesc patru categorii de culturi organizationale: cultura orientata spre putere, cultura orientata spre rol, cultura orientata spre sarcina si cultura orientata spre oameni. Aceste tipuri de cultura sunt construite pe idea de structura organizationala structura piramidala, structura functionala, structura matriciala si structura de tip retea. O sinteza a acestor tipuri este facuta in Tabelul 14. Fiecarui tip de cultura ii corespunde o reprezentare grafica cu valoare de simbol pentru cultura in cauza - Figura 15. Culturii orientate spre putere ii corespunde panza de paianjen, culturii orientate spre rol ii corespunde templul, culturii orientate spre sarcina ii corespunde matricea, iar culturii orientate spre oameni ii corespunde un roi de stele. Tipurile de cultura - Williams, Dobson si Walter Cultura orientata Dimensiuni oameni Trasatura servii centrala membrilor spre putere spre rol spre sarcina spre orientata Cultura orientata Cultura orientata Cultura

Obtinerea

unui

Respectarea

unui

Indeplinirea

sarcinii

Pentru

nivel de putere si

sistem de reguli

intereselor

control ridicat Concentrarea puterii Organizatia La nivelul persoanei aflate in La nivelul grupului cel mai inalt nivel La nivelul Nu exista pol de putere.

specialistilor sau al

mijlocul retele putere Sursa puterii Carisma, controlul resurselor, adeptii Tipuri de avocati, Organizatii consultanta, Micile firme

ierarhic

echipele de proiect

nu detine

Regulile si regulamentele Organizatiile mari,

Cunostintele si competenta profesionala Organizatii ce pun

Barourile de

antreprenoriale,

birocratice -

accent pe cercetare,

firmele de

unele uniuni publicitate sindicale si

institutiile publice

dezvoltare, investitii,

firmele de

marketing, si

asociatiile

partidele politice etc Luarea individual, Deciziei bazat Proces individual Proces individual,

publicitate.

profesionale

Proces

de

echipa,

Proces

bazat pe intuitiei

logic si rational,

logic si rational, bazat

logic si rational,

influentat de personala regulamente Tipologia Inclinat intreprinzator, persoanelor inclinat spre Conformist,

pe expertiza membrilor

pe experienta

interesat

Creativ,

inovativ,

Spirit

putere, ambitios si

de securitatea proprie,

flexibil, capabil sa

individualist,

confortabil perfectionism

in

nu

face

fata

bine

lucreze

in

echipa

si

sa

spre

situatii conflictuale Valorile performanta, centrale ale cooperarea si organizatiei Performanta

conflictului Respectarea

rezolve conflictele Creativitatea, Individul,

individuala,

procedurilor,

responsabilitatea,

experienta,

egocentrismul, rezistenta fizica si psihica

legalitatii, a ierarhiei si a rolurilor atribuite

munca in echipa, realizarea sarcinilor comune, increderea

consultare

Forme de Manifestare Culturala

Predomina ritualurile de umilire, diferentiere si degradare

Ritualurile de diferentiere care separa conducere de restul organizatiei

Predomina ritualuri de integrare pentru membrii echipelor

Povestiri si mituri despre eroi

Eficienta in Atingerea ridicata

Relativ mare. Dependenta

Redusa. Dependenta de limitele impuse de

Foarte mare datorita colaborarii intre

Relativ mare. Dependenta

Obiectivelor

ridicata de Capacitatea individului in cauza

reguli si regulamente

diferite arii de expertiza

de experienta personala

Perspectivele Limitate. Depind Angajatilor personala de agresivitate,

Limitate. Depind de conformism si sunt

Relativ mari. Depind de rezultatele

Relativ mari. Depind obtinute de valoarea

carisma si resursele avute Securitatea Angajatilor Redusa. Depinde de bunul plac al Sefului Mediul fiecare Specific Instabil, marcat de

legate de un rol specializat. Ridicata. Depinde de respectarea regulilor Medie. Depinde de rezultatele echipei Ridicata. Depinde de alegerile personale.

Stabil, axat pe

Dinamic, in care

Stabil, in care

o lupta continua pentru putere

mentinerea starii de fapt Coordonate cu ajutorul

creativitatea si inovatia sunt dorite Autonomie. Fiecare face cum stie ca e mai

individ se poate remarca Independenta totala. Fiecare face ceea ce

Activitatile Controlate. Fiecare activitate necesita e acordul centrului de putere Simbolul Panza de paianjen

regulamentelor

bine pentru realizarea sarcinii

mai bine pentru sine

Templu grecesc

Matrice

Roi de stele

Tipurile de cultura - Scholz Orientarea riscurilor Cultura stabila Cultura reactiva Cultura anticipativa Spre trecut Spre prezent Spre prezent Nu asuma riscuri Accepta riscuri minime Accepta riscuri medii temporala Asumarea

Cultura exploratorie Cultura creativa Tipurile de cultura - Deal si Kennedy

Spre prezent si viitor Spre viitor

Accepta riscuri mari Riscul este "normal"

Asumarea Riscurilor Cultura de tip "macho" Cultura de tip "work hard - play hard" Membrii isi asuma riscuri mari Risc scazut pentru membrii si pentru organizatie Cultura "bet the company" Cultura de tip Proces Risc foarte mare pentru companiei Riscul pentru organizatie si individ este redus

Feedback asupra actiunilor Accepta feedback asupra actiunilor Feedbackul este dat foarte rapid

Tipuri de organizatii Departamente de politie, medicii, jurnalistii Organizatii bazate pe vanzari

Feedbackul vine greu, in timp Feedbackul pentru actiuni este lent

Organizatii cu proiecte pe ani Banci, institutii publice, companii de asigurare

Reteaua culturala din cadrul firmei "Paper Unlimited" Povestiri & Fiul fondator (decedat influenta lui si practicilor companie orientata oameni. & Nevoia extinde frecventa angajati si familiile lor spre & Premii pentru calitate de & Premii pentru excelenta in a asupra de Simboluri patronului & Cladiri administrative si curand) depozite noi politicilor & Piscina si facilitati pentru o si

spatiile -

de

depozitare

a utilizarea computerelor

hartiei

exemplu de succes continuu Ritualuri si rutina puterii & Management patronul informeaza compania intotdeauna implica: angajatilor. dar & Managerii in & Se sarcinilor. organizatie. termen & Sistem recompensare aternalist. pentru dar excursii a angajatul pot fi care se Paradigma Structura

Dedicata filosofiei & Manageri si angaja_i vechi original (decedat), & Poti sa ajungi sus daca mai bine muncesti din greu. de 40

statuate

de

catre

continuu

care

condus

la

dispozitia

de

ani.

Aceasta

& Organizatia centrata & Pozitiile ocupate pe baza intrerupti dedicata de experientei in afacere si nu pe mult

pe

oameni

asemenea

performantei

discuta

in baza calificarilor. furniza angajare

indeplinirea

& Organizatia & Stil de management

pe

lung.

de p

anului

si

& Organizatie & Valorizarea continuitatii in acelasi

constienta

de

succes

pentru

familii.

constienta & Atitudine relaxata

timp

de

nevoia

de

analiza continuu mediul de afaceri si de a descoperi noi piete. & Organizatie orientata spre schimbari Incrementale

Sistem de control

Structura organizatiei

& Control computerizat pentru central majoritatea umana. & Masurarea/numararea erorilor filiale, cu & Se acorda ajutor pentru echipelor. dezvoltare personala. profit operatiilor.

& Ierarhica in biroul

birocratie

cu

fata

& Munca in echipa in

recompense acordate

& Salarii in functie de

& Responsabilitati definite LIDERUL POLITIC. ACIUNE SPECIFIC sI RESPONSABILITI N PROCESUL DOBNDIRII sI EXERCITRII N MOD DEMOCRATIC A PUTERII POLITICE

clar

Prin lider politic se ntelege, de regula, individul cu potentialul de influenta si autoritate cel mai ridicat si, implicit, cu gradul de preferinta si dezirabilitate cel mai nalt din cadrul organizatiei/comunitatii de interese politice. Spre el tind sau cu el se identifica sau se asociaza cei mai multi membri ai colectivitatii n cauza, pentru ca abilitatile si calitatile sale manageriale, psihologice, morale asigura conducerea acesteia spre performanta, integrare si stabilitate. Adevaratul lider si demonstreaza autoritatea si influenta fara a apela la constrngere, control excesiv, manipulare, ndoctrinare. Recunoasterea puterii sale, de catre cei pe care i conduce, depinde, ntr-o masura mai mare sau mai mica, de unele cerinte, trasaturi si principii asupra carora ne propunem sa ne oprim, pe scurt, n cele ce urmeaza. 11.1. TRSTURI DEFINITORII ALE COMPORTAMENTULUI sI PERSONALITII LIDERULUI POLITIC Cercetarile efectuate n domeniile politologiei, sociologiei politice, psihosociologiei etc. au pus n evidenta o serie de trasaturi ale comportamentului liderului, n masura sa faca din acesta o personalitate politica[1], care sa se implice plenar si eficient n procesul dobndirii si exercitarii puterii. ntre acestea mentionam: Vocatia puterii (conducatorului). Eficienta (reusita) activitatii oamenilor politici angrenati n procesul cuceririi si exercitarii puterii depinde, n mare masura, de existenta unor motivatii, scopuri si calitati manageriale, psihologice, psihosociologice si morale adecvate, dar si de folosirea, de catre ei si/sau staff-urile lor, a mijloacelor si resurselor institutionale si politice cores 757i88h punzatoare pentru a stimula si satisface asteptarile adeptilor si sustinatorilor lor. Competenta[2] politica. Cucerirea si exercitarea puterii politice presupune astazi, mai mult ca oricnd, un sistem coerent de cunostinte, deprinderi, priceperi, abilitati si aptitudini speciale (organizatorice si manageriale) pentru influentarea si orientarea vietii sociale n directia ceruta de idealurile comunitare fundamentale. Pentru atingerea acestui scop, liderul politic trebuie sa faca dovada capacitatii de a influenta si conduce/comanda pe ceilalti, sa ntruneasca calitatile profesionistului desavrsit, care stapneste pna la nivel de detaliu stiinta si arta elaborarii politicii majore - megapolitica. Daca n perioadele anterioare, omul politic se definea mai ales prin legitimitate, societatile moderne sunt guvernate de politicieni profesionisti. Nivelul ridicat al pregatirii profesionale ntr-un domeniu, imaginea specialistului sau a expertului poate determina ncrederea celor guvernati ntr-o mai buna si eficienta administrare a intereselor lor[3]. Autoritatea charismatica. Charisma are un rol ce nu poate fi ignorat n viata si destinul conducatorului politic, n activitatea sa orientata spre obtinerea si exercitarea puterii. Ea induce acceptarea neconditionata a acestuia, identificarea cu el, coincidenta convingerilor adeptilor cu cele ale sale, implicarea emotionala n misiunea grupului. Focalizarea interesului multimii asupra liderului genereaza fidelitate, speranta, fascinatie. Charisma unui lider consta n: prestigiul personal aureolat

de credinta ntr-un ideal, intuitie (perceptia directa si spontana a elementelor concrete ale realitatii politice), inspiratie, imaginatie, capacitate de persuasiune, instinct de dominare, capacitate de adecvare a prezentei scenice[4]. Conform opiniei lui G. Hermet ("Poporul contra democratiei"), liderul charismatic are o serie de particularitati, ntre care: a) accede la putere n virtutea unui drept istoric si nu a unui consens explicit; b) se "confunda" cu un proiect pe care l ntruchipeaza n timp; c) se legitimeaza doar prin destinul sau istoric[5]. Gheorghe Teodorescu enumera, n acelasi context, charisma (ideea de gratie, har, cu aspect providential) ntre cele mai importante elemente de structura ale personalitatii liderului politic, alaturi de: competenta (pregatire solida ntr-un domeniu de activitate); sarm (farmec) personal - varianta materiala a charismei: aspect fizic, timbru vocal, stil de vorbire, vestimentatie; capacitatea de garantare a existentei celor guvernati (axa responsabilitatii); ideile si programul politic pe care le promoveaza (axa ideologica);capacitatea de reprezentare si identificare cu interesele colectivitatii pe care o reprezinta si o conduce (axa psihologica); comportamentul moral (relatia de continuitate ntre tinuta, atitudinile si ideile pe care le promoveaza)[6]. Prestigiul, considerat aici drept capacitatea liderului politic de a influenta si determina comportamentul maselor n directia dorita, confera acestuia o mare putere, capacitate persuasiva a discursului si relatiilor sale de comunicare cu societatea. Gustave Le Bon supralicita, fara ndoiala, rolul prestigiului atunci cnd arata ca influenta conducatorilor politici se "bazeaza prea putin pe rationamentele lor si foarte mult pe prestigiul lor. Daca prestigiul [Link], ei nu mai au nici o [Link] ramne supusa prestigiului conducatorului."[7]. Afirmatia gnditorului francez surprinde, nsa, o dimensiune a realitatii politice ce nu poate fi ignorata. Inteligenta si instructia. Liderii politici de succes nu trebuie sa aiba doar un coeficient de inteligenta (IQ) ridicat si performante scolare deosebite, ci si un coeficient ridicat de inteligenta emotionala (IE), care presupune autocunoastere emotionala (constientizarea si stapnirea propriilor emotii). Conform lui Anthony Giddens, utilizarea adecvata de catre lider a limbajului emotional are un mare efect de motivare asupra celor pe care i conduce, ca urmare a mai bunei ntelegeri a conceptiilor si atitudinilor lor[8]. Inteligenta emotionala (la D. Goleman) sau interpersonala (la Gardner) nu este ereditara, mostenita, ci se cultiva prin educatie[9]. n conceptia lui D. Misin (studiul "Inteligenta politica si politicomul"), inteligenta politica a liderului se materializeaza n: dovedirea competentei necesare pentru ndeplinirea n conditii de eficienta a sarcinilor asumate/ncredintate; recunoasterea si respectarea competentei celorlalti n exercitiul actului politic; acceptarea retragerii, la momentul oportun, din pozitia de frunte pe care o detine pentru a lasa locul celor mai tineri; refuzul de a transforma pozitia de lider ntr-o sursa de privilegii; responsabilitatea morala pentru faptele si actiunile ntreprinse, fata de cei care l-au ales, dar si fata de propria constiinta; ncrederea n valorile nationale si efortul n vederea afirmarii lor pe plan international[10]. Flexibilitatea, adaptabilitatea, arta de a negocia sunt tot attea mijloace de a realiza o buna comunicare cu cercurile puterii, opozitiei politice, cu societatea civila. Liderul trebuie sa se adapteze, sa se sincronizeze cu dinamica situatiilor politice concrete, sa se manifeste ca o adevarata "personalitate tranzactionala" prin stapnirea "artei compromisului" si "manevrarea oamenilor"[11] n sensul atingerii obiectivelor obtinerii si exercitarii n conditii de eficienta a puterii. * Studii sociologice si de psihologie sociala valoroase scot n evidenta ca numai realismul, rationalitatea politica, inteligenta nu sunt suficiente pentru cstigarea ncrederii/sustinerii adeptilor si simpatizantilor n vederea exercitarii puterii. Adesea, n perceptia si opinia publica sunt mai apreciati liderii politici care se remarca prin efortul si angajarea n rezolvarea problemelor cu care se confrunta marea masa a cetatenilor. Angajarea. Aceasta trasatura exprima devotamentul complet pe care liderul politic trebuie sa l manifeste fata de ndatoririle si atributiile ce i revin, el consolidndu-si, astfel, legitimitatea si autoritatea. Una din conditiile sine qua non ale reusitei activitatii liderului implicat n obtinerea si exercitarea puterii este daruireapentru aceasta cauza, care trebuie completata, pe buna dreptate, de constientizarea pozitiei sale si a sarcinilor pe care le are de ndeplinit, simtul proportiilor, evaluarea efectelor si urmarilor faptelor sale. Energia. Energia face trimitere la entuziasmul (elanul si efortul de asumare a initiativei) pe care este necesar sa l demonstreze liderul politic n realizarea scopului si intereselor urmarite. Este de retinut ca eficienta energiei cu care el si ndeplineste ndatoririle si atributiile ncredintate depinde de loialitatea si integritatea manifestate.

Nu de putine ori, entuziasmul liderului are un rol la fel de important ca si calitatea pregatirii sau munca sustinuta pentru realizarea scopurilor politice propuse si poate suplini un coeficient de inteligenta mai redus, competenta, calitatile deficitare. n acest sens, este cu att mai ndreptatita remarca potrivit careia: "Capacitatea de a transmite altor oameni entuziasmul pentru un tel comun este aproape o definitie a calitatii de lider"[12]. Hotarrea exprima dorinta de actiune, perseverenta, vointa, ncrederea n victorie, concentrarea, disciplina, si asumarea responsabilitatii liderului n raport cu sarcinile politice asumate/ncredintate. Trebuie retinut ca liderul politic, care are o vointa puternica si de lunga durata, exercita o influenta importanta asupra maselor si este urmat (ascultat) de acestea pe o perioada mai ndelungata. "Un mare geniu politic - arata, foarte sugestiv, Emil Cioran - trebuie sa fie un dominator. Daca stie si nu poate comanda, n-are nici o valoare"[13].

Integritatea. Integritatea presupune aderarea de catre lider la un set de valori morale (onestitate, corectitudine etc.) n activitatea politica pe care o desfasoara, fara de care nu poate obtine si/sau consolida ncrederea celor pe care i conduce. Loialitatea reprezinta sinceritatea abordarii responsabilitatilor politice asumate/ncredintate, fata de superiori, fata de sine si fata de subalterni. Pentru o reusita deplina n atingerea scopurilor propuse, loialitatea pe care liderul o pretinde subalternilor trebuie completata cu cea manifestata de acesta fata de nivele ierarhice inferioare. Altruismul. Altruismul implica sacrificarea intereselor si ambitiilor personale si angajarea plenara a liderului politic n rezolvarea si realizarea intereselor colective si performantei grupului/organizatiei pe care le reprezinta, dar si stabilirea, n egala masura, de relatii interpersonale pozitive cu membrii acestora, destinate scopului n cauza. ncrederea n subordonati este acea trasatura care conduce spre stabilirea de relatii interpersonale bazate pe ncredere reciproca, ntruct ncrederea liderului n subordonatii sai implica, n mod direct, ncrederea acestora n autoritatea si personalitatea sa. Capitalul de ncredere cstigat, astfel, de lider are efecte benefice n planul initiativei, angajarii sale n rezolvarea sarcinilor ncredintate si convingerii cu care le abordeaza. Succesul si performanta lidership-ului (activitatea de conducere) politic sunt obtinute, n mod special, de liderii care se sprijina mai mult pe subalterni, pe experienta, participarea, capacitatea, competenta si initiativa acestora. n acelasi timp, liderul de succes trebuie sa-si constientizeze subalternii de rolul sau determinant n cadrul organizatiei si de faptul ca fara sprijinul si competenta sa organizatia va esua[14]. 11.2. PRINCIPII sI CERINE ALE ACTIVITII LIDERULUI POLITIC Eficienta activitatii de lidership depinde de respectarea/aplicarea n practica a unor principii (reguli si norme specifice, rezultate din experienta pozitiva a acelor lideri si organizatii politice care realizeaza performante notabile ori de cte ori le respecta) si cerinte menite sa-i consolideze liderului puterea si pozitia n cadrul grupului/colectivitatii pe care o conduce. Cele mai semnificative tehnici manageriale si mecanisme psihosociale prin care conducatorul politic si exercita puterea si influenta sunt[15]: Organizarea si directionarea activitatii politice spre ndeplinirea obiectivelor colectivitatii pe care o conduce. Practica exercitarii eficiente a puterii politice face necesara cunoasterea si sustinerea corespunzatoare, de catre lider, a obiectivelor si standardelor de calitate ale activitatii de conducere, ndeplinirea functiilor si responsabilitatilor specifice ce-i revin. ntre acestea, organizarea si coordonarea activitatii unei anumite comunitati de interese politice au un rol esential. n context, conducatorul trebuie sa faca dovada capacitatii de a motiva si concentra eforturile celor pe care i conduce (sa aiba aptitudini organizatorice), de a le supraveghea si evalua corect si obiectiv contributiile n acest sens (sa manifeste, de asemenea, calitati psihosociale, exprimate prin inteligenta interpersonala si emotionala sau sociala). Demonstrarea competentei si abilitatii politice si manageriale. Competenta (capacitatea) si abilitatea conducatorului politic deriva din cunoasterea si pregatirea ndeplinirii adecvate a raspunderilor si responsabilitatilor rezultate din rolul/statutul sau. Demonstrarea competentei si autoritatii, esentiale n activitatea de organizare si conducere pe care o desfasoara, depind de nivelul pregatirii sale politice, dar si de cel al pregatirii psihologice si psihosociologice. Orice lider politic, cu att mai mult cel care se pregateste sa exercite puterea politica, trebuie sa aiba un "simt" psihologic si psihosociologic dezvoltat, n masura sa i permita sa recepteze corect mesajele si informatiile primite, sa le prelucreze si sa le valorifice n favoarea sa. Prin pregatirea si competenta dovedite, liderul poate fi un model viabil pentru cei pe care i conduce si le poate mari capitalul de ncredere n capacitatea sa de a gestiona problemele fundamentale ale colectivitatii, n conformitate cu

orizontul lor de asteptare. n mod obisnuit, sunt preferati si acceptati liderii pragmatici, n proportie mai mare dect cei sofisticati, la care prevaleaza mai ales abordarile teoretice ale realitatii politice. Comunicarea eficienta cu subordonatii (guvernatii). Comunicarea este un principiu si, totodata, o cerinta de mare importanta n activitatea liderului politic. Ea are rolul de a realiza coeziunea si legatura dintre acesta si membrii organizatiei/colectivitatii pe care o conduce, de a le orienta, confirma, infirma, analiza si evalua activitatea pentru ndeplinirea n bune conditiuni a scopului si obiectivelor asumate/ncredintate (de lider/liderului) sau, dupa caz, n legatura cu care se exprima sperante, asteptari n directia realizarii (de catre colectivitate/populatie). Comunicarea/informarea bilaterala corecta, eficienta n cadrul activitatii de exercitare a puterii politice specifica binomului lider-guvernati determina efecte pozitive: pe de o parte, liderul reuseste sa evalueze n mod realist activitatea, sperantele celor pe care i conduce si, pe cale de consecinta, sa ia cele mai oportune si eficiente decizii; pe de alta parte, se diminueaza suspiciunea, nencrederea subordonatilor (guvernatilor) fata de lider si sporeste autoritatea acestuia. Nu putine studii sociologice si de psihologie sociala au abordat si explicat convingator rolul benefic al comunicarii asupra eficientizarii raportului dintre conducatori-condusi n procesul exercitarii puterii. Comunicarea politica faciliteaza, astfel: a) reactii pozitive, care pot determina sentimente/atitudini de solidaritate prin care cei doi termeni ai relatiei de putere se ncurajeaza /se ajuta reciproc; reactii de destindere prin care se ncearca diminuarea tensiunii acumulate n timp (se utilizeaza, n acest sens, unele "artificii" ce intra n recuzita si retorica politicii - gluma, anecdota, acordul disimulat, ntelegerea si acceptarea tacita, consensul); b) formularea de raspunsuri prin care liderul politic ofera sugestii si indicatii la problemele presante cu care se confrunta comunitatea. Exprimarea opiniilor personale, a sentimentelor si dorintelor liderului cu privire la probleme politice, sociale, economice etc. de interes major pentru colectivitate, informarea cetatenilor, criticarea unor solutii si initiative ale adversarilor politici, asumarea responsabilitatii, ntr-un cuvnt transparenta relatiei cu obiectul actului puterii i ntareste autoritatea si pozitia. Cetatenii si arata, de multe ori, preferinta si sustinerea pentru liderii politici care comunica, dialogheaza, se implica direct n rezolvarea problemelor comunitare, dect fata de cei care conduc "din umbra" si sunt lipsiti de transparenta; c) reactii negative, ce vizeaza dezacordul, dezaprobarea, refuzul, tensiunea, ncordarea si, n consecinta, respingerea liderului de catre organizatie/populatie sau respingerea acestora de catre lider. Reactiile negative rezultate n procesul comunicarii au rolul de a contribui la rezolvarea unor probleme latente care agraveaza tensiunea si predispun la conflicte organizationale si, n ultima instanta, conduc la scaderea autoritatii si legitimitatii liderului si a structurii de putere din cadrul grupurilor, organizatiilor, comunitatilor politice. Motivarea subordonatilor (guvernatilor). Un lider politic eficient trebuie sa asigure conditii favorabile, stimulative ale motivatiei celor condusi de a-i recunoaste competenta si autoritatea n procesul exercitarii puterii. Exista diferite modalitati prin care guvernatii pot fi motivati ntr-o asemenea directie. Cele mai semnificative sunt: atitudinea pozitiva (angajarea) si interesul (preocuparea) manifestate cu privire la satisfacerea nevoilor lor personale; recunoasterea competentei acestora n ndeplinirea unor misiuni si atributii; recompensarea succesului si performantelor obtinute; crearea si ntretinerea unui climat psihosocial favorabil si a unei coeziuni ridicate; existenta unor structuri si facilitati care sa le permita ascensiunea n mod democratic spre functii de conducere politica (puterea politica). Controlul ndeplinirii de catre subordonati (guvernati) a sarcinilor si obligatiilor ce le revin. Una din cerintele fundamentale ale activitatii conducatorului politic este controlul direct sau prin organisme statale specializate a modului de ndeplinire a atributiilor si obligatiilor pe care le au subordonatii (guvernatii). Prin evaluarea si urmarirea executarii unor asemenea atributii si obligatii, liderul are posibilitatea sa cunoasca daca cei pe care i conduce constientizeaza responsabilitatile ce le revin si sa dispuna, dupa caz, aplicarea unor masuri corective adecvate n raport cu abordarile de factura negativa (superficialitate, incompetenta, dezinteres etc.) manifestate de acestia n context. Necunoasterea modului n care subordonatii si ndeplinesc sarcinile si obligatiile ncredintate determina scaderea performantelor, a autoritatii si legitimitatii liderului si se rasfrnge negativ, n ultima instanta, asupra eficientei activitatii grupului/colectivitatii. Educatia si instruirea. Eficienta si performanta activitatii liderului de exercitare a puterii politice presupune, n mod neconditionat, competenta si profesionalism. Acestea sunt rezultatul unui proces permanent de educatie si instruire att a conducatorului, ct si a celor pe care i conduce. Educatia nu vizeaza numai formarea/dezvoltarea unor abilitati, deprinderi, calitati specifice domeniului politic si culturii politice, ci si dimensiunilor civica, morala, de cultura generala ale personalitatii umane. n acest sens, o atentie aparte trebuie acordata formarii liderului politic n spiritul valorilor tolerantei, fair-play-ului, bunavointei, bunului simt si respectului fata de subalterni.

Cunoasterea de sine. Autocunoasterea l determina pe liderul politic, implicat n procesul cuceririi si exercitarii puterii, sa-si formeze o imagine corecta asupra personalitatii sale (cunoasterea trasaturilor acesteia, a propriilor capacitati si limite etc.), care sa-l determine sa adopte un comportament adecvat realizarii obiectivelor propuse/ncredintate. Respectarea acestui principiu conduce la punerea n valoare a potentialului managerial, moral si psihofizic al liderului, la dozarea corespunzatoare a eforturilor depuse pentru depasirea anumitor limite si vulnerabilitati, deschide calea autoperfectionarii, determina consolidarea autoritatii si legitimitatii puterii sale. Modelul (exemplul) psihocomportamental personal. Modelul liderului este un principiu si, n acelasi timp, un mecanism de functionare al oricarui grup sau organizatie. Puterea poate fi creata si sustinuta, n mod direct, prin comportamentul si prin personalitatea liderului, aflate n corespondenta. Pe cale de consecinta, liderul politic trebuie sa fie sau sa devina un model comportamental si moral pentru cei pe care i conduce, ntruct tocmai acest model constituie substratul motivational al recunoasterii autoritatii si legitimitatii sale. Reusita angajarii si mobilizarii corespunzatoare a subalternilor (guvernatilor), respectiv eficienta activitatii de conducere, depinde, ntr-o masura semnificativa, de capacitatea liderului de a-si demonstra calitatile prin modelul psihocomportamental pe care l ofera (angajare, initiativa, competenta, fermitate, consecventa, asumarea riscului, integritate morala, convingerea n ceea ce afirma si mai ales, n ceea ce face). Formarea de noi lideri si echipe de conducere. ntre cerintele fundamentale ale activitatii conducatorului politic, figureaza si aceea a selectarii si formarii de noi lideri, care sa continue exercitarea puterii, n conformitate cu ideologia si practica politica specifice organizatiei/grupului/colectivitatii pe care o reprezinta (de provenienta). Eforturile subsumate identificarii, pregatirii si promovarii de indivizi compatibili cu aceasta cerinta trebuie ferite de practicile daunatoare (voluntarism, subiectivism, clientelism politic, arbitrariu etc.) care se manifesta, din pacate, nu de putine ori, n prezent. Cnd activitatea n cauza este desfasurata corect si eficient ea are ca efecte nu numai dezvoltarea spiritului si solidaritatii de grup (care motiveaza subalternii n participarea responsabila la actul deciziei politice, prin conturarea sperantei ca pot accede, astfel, la putere), dar si ntarirea autoritatii si legitimitatii liderului aflat n exercitiul mandatului. 11.3. STRATEGII sI TACTICI UTILIZATE DE LIDERUL POLITIC PENTRU DOBNDIREA sI EXERCITAREA PUTERII Practica social-istorica releva ca liderul politic, angrenat n procesul obtinerii si exercitarii puterii, foloseste o serie de strategii, tactici si tehnici menite a conduce la ndeplinirea obiectivelor pe care si le-a asumat. Unele dintre acestea au valente pozitive, altele fac parte dintr-un "arsenal" aflat n dezacord cu normele morale. Asupra ctorva dintre ele ne vom opri, pe scurt, n cele ce urmeaza[16]. Recurgerea la consilieri. Recurgerea la consilieri consta n consilierea liderului politic sau a staff-ului acestuia de catre specialistii n diferite domenii. O asemenea tactica este menita sa dea consistenta si eficienta sporite actului de management politic nfaptuit de lider, cu efecte benefice asupra cresterii cotelor sale de autoritate, legitimitate si popularitate. Aliantele-coalitiile. Consolidarea puterii liderului si a grupului/organizatiei din care face parte se poate realiza, ntre altele, prin folosirea aliantelor-coalitiilor cu lideri si grupuri/organizatii care au convingeri sau interese politice asemanatoare. Punerea de acord si coroborarea, pe anumite paliere, a strategiilor, tacticilor si resurselor de care dispun, la un moment dat, grupurile/organizatiile politice animate de interese convergente este, de regula, de bun augur pentru ndeplinirea obiectivelor fixate. Practica demonstreaza nsa ca rolul coalitiilor, n acest context, nu trebuie absolutizat: ele pot produce si efecte contrare, determinate de interesele ascunse ale anumitor organizatii/grupuri de a patrunde n intimitatea procesului decizional al celor concurente, sub acoperirea ncheierii de aliante formale cu acestea. Comunicarea. Comunicarea are un rol esential n ntarirea autoritatii si legitimitatii liderului la nivelul organizatiei politice care este angrenata n procesul dobndirii/exercitarii puterii. Liderul cu abilitati relationale si de comunicare are sanse superioare sa-si mareasca influenta, att asupra organizatiei/grupului, ca ntreg, ct si asupra fiecaruia din membrii acestora, sa le mentina sub control, sa prevada si sa anihileze actiunile ce pot sa-i submineze autoritatea. Comunicarea favorizeaza relationarea liderului cu subordonatii (prin nlesnirea cunoasterii reciproce) n actiunea de coroborare a eforturilor pentru atingerea obiectivelor politice de interes comun. Manipularea. Manipularea, respectiv tactica de care cel care manipuleaza se foloseste pentru a determina un actor social (persoana, grup, colectivitate) sa gndeasca si sa actioneze n functie de interesele sale, apelnd la tehnici de persuasiune ce induc, n mod fals, impresia libertatii de decizie a respectivului actor social, este din ce n ce mai prezenta astazi n procesul obtinerii si exercitarii puterii politice. Nu de putine ori, liderul politic utilizeaza instrumente specifice manipularii (minciuna, demagogia, optimismul triumfalist afisat, argumentul falsificat etc.) pentru convingerea membrilor grupului din care provine sau ai altor colectivitati, animate de interese comune sau apropiate, cu privire la justetea si eficienta activitatii de organizare si conducere pe care el o desfasoara.

Compromisul. Ca tactica utilizata mai ales n rezolvarea starilor conflictuale, ce au o anvergura ridicata si un impact complex, compromisul politic este caracterizat prin cedarea temporara de catre majoritate n raport cu minoritatea. Realizarea compromisului presupune constientizarea reciproca, de catre majoritate si minoritate, a intereselor lor politice prezente si de perspectiva si cautarea unor solutii care sa conduca spre convergenta acestor interese, satisfacerea, pe ct posibil, a intentiilor nedeclarate, evitarea viitoarelor conflicte si asigurarea stabilitatii/echilibrului de forte n cadrul unor structuri sau zone geografice de influenta. Avnd n vedere rolul foarte important pe care liderul politic l are n actiunile de obtinere, mentinere sau exercitare a puterii de catre grupul/organizatia din care provine si ale carei interese le promoveaza, se impune ca el sa stapneasca perfect tactica compromisului. Este relevant, astfel, ca desi, pentru moment, compromisul determina scaderea autoritatii si puterii partilor care intra n relatie (majoritatea si minoritatea), o asemenea tactica va contribui, n timp, la refacerea sau chiar la cresterea credibilitatii lor si a liderilor acestora. Utilitatea si eficienta compromisului, devenit o modalitate curenta de rezolvare a numeroase probleme politice contemporane, sunt determinate de abilitatile celor care negociaza si impun conditii si solutii favorabile acceptarii sale. ncrederea. Crearea unui capital consistent de credibilitate (ncredere) n rndul subordonatilor/guvernatilor este, de asemenea, o problema de importanta majora cu care se confrunta liderul politic preocupat de obtinerea/exercitarea puterii. Cstigarea si mentinerea ncrederii este un proces complex, care presupune competenta, cunoastere, realism etc.. Ea limiteaza sentimentul de incertitudine al colectivitatii pe care o conduce liderul si, pe cale de consecinta, mareste autoritatea si legitimitatea acestuia. Entuziasmul. Din "arsenalul" si "recuzita" de tactici si tehnici politice utilizate n scopul mai sus mentionat nu poate lipsi entuziasmul. Acesta reflecta optimismul si ncrederea liderului politic n viabilitatea si eficienta actiunilor specifice de organizare si conducere pe care le desfasoara, uneori chiar n dezacord cu realitatea si posibilitatile oferite, si este menit sa alimenteze/stimuleze ncrederea comunitatii n persoana sa. Cnd un asemenea comportament depaseste anumite limite ale rationalitatii, liderul si puterea pot cadea n derizoriu si desuetudine. Temporizarea. Tactica temporizarii presupune amnarea (dar nu si renuntarea definitiva) realizarii proiectului politic initial sau chiar schimbari de ordin decizional si strategic, ca urmare a anticiparii insuccesului si scaderii credibilitatii liderului si puterii. Recurgerea la temporizare este determinata de lipsa, la un moment dat, a resurselor organizationale necesare (materiale, umane etc.) sau de presiuni externe si vizeaza refacerea acestor resurse pentru ndeplinirea obiectivelor asumate. Tactica "cacialmalei"/bluffing-ului. O asemenea tactica presupune adoptarea de catre liderul politic a unui comportament apropiat celui al jucatorului de pocker, lundu-se n calcul analogia existenta uneori ntre "etica" jocului n cauza si etica politica. Este relevant de retinut, n context, ca imperativul ndeplinirii obiectivelor asumate, cere liderului politic, ca oricarui "jucator", pe lnga pregatire, experienta etc. - ndrazneala, fler, risc asumat, disimularea atitudinilor, determinndu-l, uneori, sa apeleze la modalitati "neortodoxe" de actiune si relationare (santaj, trisare etc.). Fara ndoiala ca, n final, un asemenea comportament va conduce la "cacialma", care are efecte negative, la nivel individual si comunitar.

RECOMANDRI BIBLIOGRAFICE ARON, Raymond, Democratie si totalitarism, Editura "All Educational", Bucuresti, 2001. CARNEGIE, D.; LEVINE, S.R.; CROM, M.A., Liderul poti fi tu, Editura "Curtea Veche", 2002.
CIORAN, Emil, Schimbarea la fata a Romniei, Editura "Humanitas", Bucuresti, 1990.

GIDDENS, Anthony, Sociologie, Editura "Bic All", Bucuresti, 2001. HERMET, G., Poporul contra democratiei, Institutul European, Iasi, 1998.

JUDE, Ioan, Paradigmele si mecanismele puterii. Kratologia - o posibila stiinta despre putere, Editura Didactica si Pedagogica, Bucuresti, 2003. LE BON, Gustave, Psihologia multimilor, Editura "Anima", Bucuresti, 1990. MORRIS, D., Noul principe. Machiavelli n secolul XXI-lea, Editura "Ziua", Bucuresti. NAZARE, Vasile, Liderul politic. Note de personalitate si tipologie, n "Sfera politicii", Bucuresti, anul XII, 2004, nr. 110-111. SNTION, F.; PAPARI, A., Psihologie manageriala, Editura Fundatiei "Andrei saguna", Constanta, 2000. TEODORESCU, Gheorghe, Putere, autoritate si comunicare politica, Editura "Nemira", Bucuresti, 2000.

[1] Personalitatea politica este caracterizata prin capacitati si realizari iesite din comun, rod al unui urias efort de instructie,
de munca, de nsusire a valorilor autentice ale culturii universale. Ea exprima si influenteaza, prin trasaturile si activitatea sa, fizionomia politica, morala si intelectuala a fortelor sociale pe care le reprezinta si le conduce. Natura nsasi a politicului face ca nici dobndirea si pastrarea puterii statale, nici exercitarea efectiva a acesteia sa nu fie posibile fara contributia personalitatii politice, capabile de a organiza si conduce actiunea, de a sesiza si exprima interesele anumitor categorii sociale, de a surprinde perspectiva istorica a activitatii acestora, de a se orienta n complexitatea situatiilor si raporturilor de forte, de a formula scopuri si de a elabora strategii si tactici politice adecvate.

[2] Competenta - definita aici ca aptitudinea recunoscuta de a ndeplini un act, o actiune sau o activitate a carei realizare
presupune performanta si eficienta si care se consolideaza prin anumite deprinderi rezultate din exercitarea rolului detinut este o valoare si un atribut indispensabil sferei politicului si puterii.

[3] Gheorghe Teodorescu, op. cit., p. 89, 187. [4] Vasile Nazare, Liderul politic., p. 76. [5] G. Hermet, Poporul contra democratiei, Institutul European, Iasi, 1998, p. 190, 193. [6] Gheorghe Teodorescu, op. cit., p. 186-190. [7] Gustave Le Bon, Psihologia multimilor, Editura "Anima", Bucuresti, 1990, p. 106-107. [8] Anthony Giddens, Sociologie, Editura "Bic All", Bucuresti, 2001, p. 460. [9] Apud Vasile Nazare, Liderul politic., p. 76. [10] Ibidem. [11] Raymond Aron, Democratie si totalitarism, Editura "All Educational", Bucuresti, 2001, p.99. [12] D. Carnegie, S.R. Levine, M.A. Crom, Liderul poti fi tu, Editura "Curtea Veche", 2002, p. 197-201.

[13] Emil Cioran, Schimbarea la fata a Romniei, Editura "Humanitas", Bucuresti, 1990, p. 166. [14] Ioan Jude, op. cit., p. 157. [15] A se vedea, pe larg, ibidem, p. 149-155 si 160-167. [16] Ibidem, p. 123-127