Ministerul Educatiei Tineretului si Sportului al Republicii Moldova Universitatea Tehnica a Moldova

Referat
La disciplina management

LIDERI I LEADERSHIP

A efectuat: st.gr.ARH-092 Niculica Radu

Chisinau- 2012

LIDERI I LEADERSHIP Consideraii generale

n lumea de astzi, caracterizat prin numeroase schimbri, complexitatea factorilor de mediu este ntr-o continu cretere. n aceste condiii conductorii t r e b u i e s fie capabili s mobilizeze spiritul celor cu care lucreaz p e n t r u asigurarea susinerii responsabilitilor managementului. Preul acestei susineri este echivalent cu abandonarea unor practici obinuite i asigurarea participrii reale la actul creativ al organizaiei a unui numr ct mai mare dintre oamenii instituiei sau firmei. Astfel, oamenii trebuie s renune la rolul lor confortabil, p a s i v , p e n t r u a s e a n g r e n a n p r o c e s u l d e s o l u i o n a r e a l c e l o r m a i m u l t e p r o b l e me . De o a r e c e a c e s t p r o c e s i mp l i c o s e r i e d e a s p e c t e c u l t u r a l e i d e contientizare a realitii, se poate afirma c este un fenomen spiritual .Aceast nou abordare n domeniul managementului firmelor a impus n ultimele decenii leadership-ul i liderii ca modaliti eficiente de promovare ac e l o r ma i n o i t e n d i n e n c u l t u r a o r g a n i z a i o n a l , c u i n f l u e n e d i r e c t e a s u p r a performanelor firmelor.Or i d e c t e o r i s e d i s c u t d e s p r e Lideri i leadership, atenia noastr se ndreapt invariabil n jurul iluzoriei probleme a puterii. n esen, leadership-ul e s t e u n p r o c e s d e d e t e r mi n a r e a o a me n i l o r s n t r e p r i n d c o n t i e n t a n u mi te a c i u n i . P e n t r u a c e a s t a , l i d e r i i s e c o n c e n t r e a z a s u p r a mo d u l u i d e u t i l iz a r e a puterii astfel nct s determine aciunea discipolilor. Astfel spus, leadership-ul este maniera de folosire neleapt a puterii de ctre lideri.Tema liderilor i leadership - ului prezint o serie de aspecte teoretice i p r a c t i c e d e ma r e a c t u a l i t a t e i f o a r t e u t i l e n ma n a g e me n t u l i n s t i tu i i l o r i firmelor modern.

Conceptul de lider
n prima jumtate a secolului al XX-lea se considera c liderii s u n t p e r s o a n e c a r e s e n a s c c u a n u mi t e c a l i t i , s p e c i f i c e ma r i l o r p e r s o n a l i t i a l e istoriei. Concluzia era descurajatoare: cine nu se nate cu caliti specifice, nu va deveni niciodat lider! Dup 1950 aceast concepie s-a modificat substanial i se consider c printr-o pregtire adecvat orice persoan, care posed un set dec a l i t i d o b n d i t e p e p a r c u r s u l v i e i i , p o a t e d e v e n i l i d e r . n a c e s t s e n s , e s t e edificatoare afirmaia renumitului profesor american Warren Bennis, care spune:Liderii se fac, nu se nasc! n trecutul apropiat, se cerea directorilor de ntreprinderi s asimileze n fabricaie produse noi, dup un program prestabilit, la un cost rezonabil, ceea ce presupunea o planificare judicioas, o organizare raional, coordonare atent etc. adic un management bun. n prezent se cere acelorai directori s adopte strategii de restructurare fr conflicte sociale, s creeze noi familii de produse folosind tehnologii i utilaje moderne cu oameni calificai i costuri ct mai mici i a p l i c n d s o l u i i i n e d i t e . n a c e s t e c o n d i i i ma n a g e me n t u l b un n u ma i e s t e suficient i sunt necesari conductori care s transforme cultura instituiei/firmei pentru a o face mai competitiv. Aceti conductori sunt adevrai lideri care se deosebesc n mod semnificativ de fotii directori/manageri. Liderii sunt necesari la toate nivelele ierarhice ns la

nivelul de vrf sunt indispensabili mai ales n era informaticii pe care o parcurgem.Dobndirea calitilor de lider este posibil dac se accept urmtoareleadevruri: a face bine ceva, este mplinirea muncii a realiza bine ceva prin alii, n condiii normale, este mplinirea managerului a arta altora s fac bine ceva, este mplinirea profesorului a inspira pe alii s fac bine ceva, n orice condiii, este mplinirea liderului.n contextul celor artate mai sus se poate da urmtorul enun cu privire laconceptul de lider: L i d e r i i s u n t p e r s o a n e , d e r e g u l c u f u n c i i d e c o n d u c e r e , c a r e o b in rezultate inedite, cu eficien sigur, n orice domeniu, indiferent de obstacole i fr a neglija grija fa de oameni. Afirmaia din enunul de mai sus prin care se sugereaz c liderii ar putea exista i fr a deine funcii de conducere este susinut prin noile particulariti ale pieei muncii de astzi. Marile companii de intermediere ale pieei muncii caut s descopere i s atrag n parteneriat liderii profesioniti, acei specialiti care se bucur de o mare popularitate i care pot s constituie echipe ad -hoc cu care s soluioneze, de la domiciliu, mari probleme ale marilor instituii i firme

Caracteristicile liderilor
c aracteristicile liderilor se pot ordona n patru grupe eseniale: caliti p e r s o n a l e ; numeroase relaii sociale; cunoaterea profund a afacerii; cunoaterea profund a oamenilor . Aceste caracteristici i au originea n trei domenii de baz: familia, coala i organizaia. C a l i t i l e p e r s on a l e r e p r e z i n t u n a n s a m b l u d e n s u i r i p s i h i c e , intelectuale, comportamentale, motivaionale i de reputaie prin care liderii se d e o s e b e s c d e ma r e a ma j o r i t a t e a o a me n i l o r . Di n t r e a c e s t e n s u i r i s e d i s t i n g urmtoarele: aptitudinea, atitudinea, spiritul penetrant, viziunea, competena,intuiia, motivaia i reputaia. Aptitudinea e s t e n s u i r e a p s i h i c , i n d i v i d u a l , c a r e c o n f e r l i d e r u l u i capacitatea de a ndeplini n bune condiii i cu o anumit nclinaie (particu - laritate) o munc sau aciune,n orice situaie Atitudinea este n cazul liderului nsuirea prin care exprim o concepie constructiv n toate mprejurrile , manifestnd toleran i nelegere fa de toi interlocutorii.

Caracteristicile liderilor i originea caracteristicilor

Spiritul penetrant este nsuirea prin care se reflect contiina, gndirea,raiunea i inteligena ptrunztoare manifestate de lider n orice fel de condiii. Viziunea s e ma n i f e s t p r i n n c l i n a i a l i d e r u l u i d e a s e l s a d o mi n a t d e idealuri, nelegate de realitatea imediat, prevestind apropierea unor situaii sau evenimente n mediul instituiei/firmei. n aceste condiii el pregtete terenul pentru prevenirea unor crize. Competena este capacitatea intrinsec a liderului de a se pronuna asuprasoluiilor unor probleme, n condiii deosebite, pe temeiul cunoaterii profundea t u t u r o r f a c t o r i l o r c a r e l e p r o v o a c , f r a f a c e u z d e a u t o r i t a t e a i responsabilitile formale conferite de puterea ierarhic n instituie/firm. Intuiia reprezint capacitatea liderului de a descoperi, n mod spontan, instinctiv, pe cale raional, esena i sensul unei situaii concrete excepionale. Motivaia s e c o n s t i t u i e d i n t o t a l i t a t e a mo t i v e l o r ( c o n t i e n t e s a u n u ) s i stimulentelor intrinseci care l determin pe lider s efectueze o anumit aciunesau s tind spre anumite obiective,n situaii de excepie. Reputaia este prerea public favorabil despre lider, format ca urmarea realizrilor sale de excepie, n condiii inedite, determinate de mobilitatea ifluctuaiile factorilor de mediu.Toate calitile personale prezentate anterior compun portretul liderului.Aceste caliti sunt cunoscute i apreciate unanim ntr- o comunitate social iconstituie aa numita carism a liderului. Relaiile sociale s e b a z e a z p e t o t a l i t a t e a p e r s o a n e l o r c a r e c o m p u n reeaua proprie de comunicare a liderului att n interiorul ct i n exteriorul instituiei/firmei. Aceast reea are o arie de extindere mult mai mare dect n cazul managerilor.

Cunoaterea profund a afacerii presupune o serie ntreag de cuno - tine n domeniul tehnic, economic, social i de pia, care sunt permanent m - prosptate n memoria i n tabloul de bord ale liderului pe baza crora se potfundamenta i adopta decizii optime n orice situaie. Cunoaterea profund a oamenilor se manifest n uurina de a comu-nica eficace, n orice situaie, cu toi colaboratorii i personalul din subordine,opernd cu uurin n domeniul antrenrii, coordonrii i controlului oamenilor. n c o n c e p i a l i d e r i l o r , a c o n d u c e n s e a m n a n v a p e a l i i a r t a d e a conduce. Nu se poate vorbi de lider dect atunci cnd puterea i nelepciunea seregsesc la aceeai persoan, cnd acea persoan, investit cu putere, d dovadde mult omenie, manifestndu-i grija fa de alii [7].Interdependena dintre nelepciune i putere scoate n eviden, n mod pregnant, caracteristicile liderului n raport cu alte modele umane

To t a l i t a t e a c a r a c t e r i s t i c i l o r p r e z e n t a t e c o n f e r l i d e r i l o r integritatea necesar n relaia cu toi oamenii, indiferent de poziia lor social i de puterea pe care o dein la un moment dat. Integritatea este n general un lux pe cale ded i s p a r i i e n l u m e a mo d e r n . O p e r s o a n e s t e i n t e g r a t u n c i c nd a d o p t i r e s p e c t u n s i s t e m d e v a l o r i e t i c i mo r a l c o n f o r m c r u i a i ju d e c n t r e a g a v i a . I n t e g r i t a t e a n u e s t e a t t c e e a c e f a c e m c t c e e a c e s u n t e m. I a r c e e a c e suntem determin ceea ce facem.Proba de foc a integritii estecredibilitatea. A fi credibil nseamn a fi predictibil n relaia cu oamenii. n aceste relaii oamenii nu au niciodat ocazias constate c ntre ceea ce gndete, ceea ce spune i ceea ce face un lider ar exista diferene.

I ma g i n e a l i d e r i l o r e s t e c e e a c e c r e d o a me n i i c s u n t n r e a l i t a t e a c e t i conductori. Secretul evoluiei fr involuie este integritatea iar aceasta se cl-d e t e p e n c r e d e r e c a r e , l a r n d u l e i , p r e s u p u n e : m a r e p u t e r e d e i n f l u e n , idealuri nalte, reputaie solid, o scar a drepturilor i ndatoririlor.

Analiz comparat manager lider

A a c u m s e p o a t e d e d u c e d i n p r e z e n t a r e a f c u t a s u p r a c o n c e p t u l u i d e lider i a caracteristicilor sale, reiese c managerii i liderii nu se exclud unii pealii. Fiecare din aceste dou categorii are rolul ei n dezvoltarea echilibrat ainstituiei/firmei. Nevoia pentru una sau alta dintre aceste categorii poate s semodifice n funcie de dezvoltarea n timp i de fluctuaia factorilor de mediucare acioneaz asupra instituiei/firmei.M a n a g e r i i d e s f o a r a c t i v i t i c a r e s e n s c r i u n a r i a r o l u l u i p e c a r e l susi n n procesul de management orientarea strategic, asigurarea climatuluisocial armonios i dinamizarea optim a proceselor de munc i de prelucrri.Din acest punct de vedere, managerii se aseamn cu liderii deoarece att unii,ct i ceilali, stabilesc obiective, organizeaz, antreneaz .a.m.d. n acelaitimp exist o serie de particulariti, n sensul c, la orientarea strategic spree x e mp l u , l i d e r i i o p e r e a z c u ma i mu l t u u r i n n s t a b i l i r e a o b i e c t i v e l o r p e termen mediu i lung, pe baz de viziune i intuiie, n timp ce managerii aplict e h n i c i r i g u r o a s e , b a z a t e p e r a i o n a me n t l o g i c i p e e x p e r i me n t e c o n c r e t e . M a n a g e r i i r e s p e c t ma i mu l t s t r u c t u r a i e r a r h i c a i n s t i t u i e i/ f i r me i ntreg sistemul de norme i reglementri formale, care uneori i m p i e d i c s reacioneze rapid la cerinele competiiei. M a n a g er i i a u t en d i n a de a f i r i g i zi , c u n cl i na i i s pr e bi r o cr a i e i m a i puin creativi. Liderii au tendine contrare i fr calitile de manager, necesareinerii activitilor sub control, risc s devieze spre tiranie deoarece ei se bucurde autoritate intrinsec i atribuit, pe o anumit poziie de putere. n acest senseste sugestiv antiteza prezentat n figura.

Leadership
Una dintre temele de actualitate, adus n atenie de specialitii americanin domeniul managementului, constituii n Par Group, este cea care se referla leaderschip, [30] .nelegerea aspectelor legate de activitile liderilor necesito cunoaterea noiunilor privind leadership-ul, a factorilor care intervin n acest proces specific precum i a stilurilor posibile, adoptate de conductorii care l practic.

Conceptul de lidership
Schim brile profunde care s-au produs n ultimii ani n toat lumea din p u n c t d e vedere politic, economic i social, au adus n domeniul manageme n t u l u i s o l u i i n o i . Li d e r s h i p - u l e s t e u n a d i n t r e e l e i a s u p r a a c e s t e i a s a u e x p r i ma t n u me r o a s e o p i n i i . M a j o r i t a t e a l u c r r i l or a p r u t e p e a c e a s t t e m exprim opinia c leadershipul este un proces care s e m a n i f e s t n management, n situaii de excepie, n condiii d e s c h i m b a r e p r o f u n d a factorilor de mediu, sau n situaiile de criz pe care le provoac modificrile impuse de adoptarea unui nou model cultural n sistemul instituiei/firmei. L e a d e r s h i p - u l e s t e u n p r o c e s ma n a g e r i a l s p e c i a l p r i n c a r e u n l i d e r determin un grup s acioneze n orice situaie mpreun, cu competen i deplin implicare, pentru cunoaterea, nelegerea i realizarea cu succes aunor obiective unanim acceptate. Realizarea leadership-ului se ntemeiazpe spiritul de echip

existent ncadrul grupului condus de lider, reflectat prin dorina comun a oamenilor de asimi, a se comporta i a gndi la fel pentru ndeplinirea obiectivelor comune. Starea de spirit colectiv sau de echip se obine n urma p a r c u r g e r i i urmtoarelor etape [30]: formarea ncrederii ntre membrii grupului/organizaiei dobndirea aderenei membrilor la misiunea i obiectivele urmrite practicarea proceselor decizionale participate ve mo t i v a i a p r o f u n d , i n d i v i d u a l i c o l e c t i v , p e n t r u r e a l i z a r e a obiectivelor asumate. Leadership-ul nu poate exista fr spiritul de echip. Realizarea cu succesa obiectivelor, mai ales n situaii de criz, nu este posibil dect atunci cnd liderul este urmat de toi discipolii care se implic puternic, afectiv, n obinerearezultatelor scontate [24].Relaia dintre management i lidership este relevat n diferite moduri.Exist opinii care delimiteaz managementul de leadership. Astfel,seconsiderc p r e v i z i u n e a i a n t r e n a r e a s u n t c u p r i n s e n d o m e n i u l l e a d e r s h i p u l u i i a r organizarea, coordonarea i controla u d i t u l s u n t s p e c i f i c e ma n a g e me n t u l u i . Marea majoritate a specialitilor consider c leadership -ul este un proces demanagement evoluat, care se manifest mai ales n situaiile de schimbri saucrize provocate de interac iunea factorilor de mediu n procesul cronologic al ciclurilor istorice ale dezvoltrii societii umane [30]

Factorii de influenare ai leadership-ului

Eficacitatea i eficiena leadership-ului se afl sub influena determinanta trei grupe de factori: (1) integritatea liderului; (2) pregtirea managerial aliderului; (3) contextul general al instituiei sau firmei (figura.19.4.). n mod obinuit, aceti factori acioneaz simultan fiind n acelai timp interdependeni. Integritatea liderilor e s t e , a a c u m a m a r t a t a n t e r i o r , n s u m a r e a ca racteristicilor specifice personalitii umane prin intermediul crora se ctig n c r e d e r e a c e l o r c u c a r e s e l u c r e a z . Ev i d e n t , c u c t c r e d i b i l i ta t e a o f e r i t d e integritatea liderului este mai mare, angajarea responsabil a tuturor membrilor g r u p u l u i c o n d u s p e n t r u n d e p l i n i r e a o b i e c t i v e l o r a s u m a t e e s t e m a i m a r e . Intensitatea procesului de leadership este direct proporional cu intensitatea credibilitii i, implicit, cu integritatea liderilor. Pregtirea managerial a liderilorinflueneaz evoluia procesul u i d e leadership n mod direct. Ignorarea funciilor i funciunilor specifice sistemului instituiei/firmei, a modalitilor de adoptare a deciziilor, a principiilor dup care sunt ordonate activitile de conducere, are ca efect degradarea proces uluimanagerial. ntr-o asemenea situaie se poate instala cu uurin un climat socialtensionat, pe care liderul nu-l mai poate controla

Factorii de influen asupra procesului de leadership 1 integritatea liderului; 2 pregtirea managerial a liderului; 3 contextul general n care se afl instituia/firma. Contextul general al instituiei sau firmei este relevat de modul n care este perceput imaginea instituiei/firmei n situaiile unor schimbri care au locatt n interiorul lor ct i n exterior factori politici, economici, sociali etc. na s e m e n e a s i t u a i i s e p r o d u c i m p o r t a n t e d e z e c h i l i b r e a l e r e l a i i l o r d i n t r e instituii/firme care afecteaz profund procesele din interiorul organizaiilor.Chiar i atunci cnd au loc schimbri ale managementului ierarhic de vrf se produc asemenea tendine de degradare a echilibrului intern n instituii/firme.Readucerea la normal a acestor relaii depinde n mare msur de leadership.

Stiluri de lidership
Cultura organizaional i cultura managerial sunt determinate n cea maimare msur de existena i modul de manifestare al liderilor n instituii sau firme. Liderii, la fel ca i managerii, adopt diverse stiluri de conduit n relaiilelor cu colaboratorii i cu membrii grupurilor pe care le conduc. Literatura de specialitate ordoneaz stilurile de management dup dou criterii fundamentale:manifestarea autoritii liderului i evoluia istoric a lidershipului [30]. Stilurile de lidership apreciate prin autoritatea liderului sunt grupaten trei modele convenionale: autocratice, birocratice, permisive i democratice. Stilul autocratic se caracterizeaz prin supravegherea strict a membrilor grupului de ctre lider. Comunicarea i circuitele informaionale sunt organizate p e d i r e c i e v e r t i c a l , p r e p o n d e r e n t d e s u s n j o s i i n d u c o s t a r e d e t e a m membrilor grupului, frica acionnd ca o modalitate de control i autoreglare Stilul birocratic s e e v i d e n i a z p r i n p r a c t i c a c o mu n ic r i i n s c r i s , c u c a r a c t e r s t r i c t f o r ma l . Do c u me n t e l e s u n t a c c e p t a t e n m s u r a n c a r e p o a r t s e mn t u r i i s i g i l i i / t a mp i l e o f i c i a l e . Ac e s t s t i l d e s c u r a je a z c r e a t i v i t a t e a i inovarea i afecteaz negativ spiritul de echip.

Stilul permisiv relev posibilitatea membrilor grupului de a aciona liber n c a d r u l u n o r l i mi t e d e t e r mi n a t e d e c t r e ma n a g e me n t u l s u p e r i o r a l f i r me i , controlul fiind eliminat aproape n totalitate. n firmele mici i mijlocii, aflate n primii ani de activitate, n care se aplic tehnologii de nalt performan i suntutilizai specialiti cu calificare superioar, se practic n general acest tip de lidership. S t i l u l d em o c r a t ic s e c a r a c t e r i z e a z p r i n s o c i a b i l i t a t e , f l e x i b i l i t a t e , cooperare, comunicare n toate direciile i sensurile, spirit afectiv ntre membriigrupului. Acest stil este promovat n firmele recunoscute prin modele culturale organizaionale de mare performan. Stilurile apreciate prin evoluia istoric a leadership-ului Au fost evideniate de cunoscutul specialist n management , M a r k E d w a r d s . O r d o n a r e a i s t o r i c p u n e n e v i d e n t r e i mo d e l e c o n v e n i o n a l e : a u t o c r a t i c (clasic), participativ (actual) i simbiotic (de viitor). n tabelul 19.2. se prezint comparativ principalele caracteristici ale celor trei stiluri de leadership.S t i l u l s i m b i o t i c a p a r e c a o n o u t a t e n l i d e r s h i p . A c e s t s t i l s e fundamenteaz pe ncrederea reciproc ntre membrii grupului i dintre grup il i d e r d a r i p e r e n u m e l e e c h i p e i i a n c r e d e r i i c a r e e x i s t n t r e a c e a s t a i celelalte compartimente structurale ale organizaiei

Prin stilul simbiotic, considerat al viitorului, se ncurajeaz n cea mai mare m s u r i n i i a t i v a i n d i v i d u a l i s e d e z v o l t u n s p i r i t d e e c h i p puternic. n acest mod se pot obine rezultate de mare performan nceea ce privete productivitatea cu cele mai mici costuri.Stilul autocratic este similar stilului definit prin criteriul autoritii iar cel participativ se aseamn foarte mult cu stilul democratic prezentate anterior. Ci de promovare a ledership-ului P r o m o v a r e a l e a d e r s h i p u l u i t r e b u i e s s e r e a l i z e z e p r i n a s i g u r a r e a de rulrii proceselor integratoare ale strii de spirit n cadrul grupului condus. na c e s t s e n s s e p o t e v i d e n i a c e l p u i n t r e i c i p r i n c i p a l e c a r e t r e b u i e u r ma t e s i mu l t a n :

a t r a g e r e a o a me n i l o r ; mo d e l a r e a d is c i p o l i l o r ; i n f l u e n a r e a e c h i p e i . Aceste modaliti de aciune sunt la ndemna oricrui lider. Atragerea oamenilor Atragerea oamenilor se fundamenteaz prin capitalul de simpatie pe caretrebuie s -l acumuleze liderul din partea membrilor grupului cu care lucreaz.C t i g a r e a s i mp a t i e i o a m e n i l o r p r e s u p u n e r e s p e c t a r e a c t o r v a p r i n c i p i i d e conduit i comportament ale liderului n relaia sa direct cu colaboratorii i membrii echipei pe care o conduce. Intereseaz -t e sincer de oameni dac vrei s fii pretutindeni binevenit! Acest principiu trebuie neles i aplicat cu convingere, fr a scormoni n viaaintim a fiecruia aflnd ns n mod spontan problemele oamenilor grupului, t r e b u i e s le oferim sfaturi sau soluii care pot fi urmate sau aplicate d e persoanele n cauz. Poi face uor impresie bun dac tii s surzi. Aceasta este regula decomportament la ndemna oricui ns nu poate fi niciodat ignorat de lideri.Sursul spontan, neforat, ncurajeaz co municarea i apropierea ntre oameni. U n a f o r i s m c u n o s c u t a r a t c sursul este precum tergtorul de parbriz, folosirea lui ne deschide calea ctre cei din jurCred c trebuie aplicat. Am i n t e t e - i c p r e n um e l e u n u i om e s t e c e l m a i i m po r t a n t i c e l m ai p l c u t c u v n t p e n t r u e l ! n t r - o e c h i p , a p e l a r e a n t r e c o l e g i s e r e a l i z e a z folosind numele sau prenumele. Utilizarea simultan a numelui i prenumelui p r o v o a c o d i s t a n n t r e i n t e r l o c u t o r i i c a r e c o mu n i c . S i mp l a p r o n u n a r e a p r e n u me l u i r e d u c e d i s t a n a , n t i mp c e f o l o s i re a d o a r a n u me l u i o m r e t e considerabil. A nu ti nici numele nici prenumele celor cu care lucrm, nseamndesprire sigur de acetia. nva s asculi i ncurajeaz oamenii s vorbeasc despre ei! Respectnd acest principiu reuim s - i cunoatem bine pe cei cu care lucrm i putem s - i ajutm s suporte bine stresul profesional, s se integreze ct mai bine n echip i s acioneze pentru realizarea unui climat constructiv de muncalturi de noi Oamenii pot fi cointeresai dac le vorbeti de ceea ce - i preocup, de ceea ce-i ngrijoreaz.Colaboratorii se apropie de noi cu ncredere atunci cnd t i u c v o r a u z i c e e a c e i p r e o c u p z i d e z i i c v o r p r i mi s u g e s t i i d e mn e d e urmat n legtur cu rezolvarea problemelor pe care le au, nu numai la locul de munc ci i n viaa extraprofesional. Preocupndu- te cu grij ca fiecare s - i simt importana n echip i atragi cu siguran simpatia. At u n c i c n d a p r e c i e m e f o r t u r i l e c e l o r c u c a r e lucrm le oferim satisfacia muncii mplinite alturi de noi. Nu este ns posibilacest lucru dect dac ne ocupm permanent s-i nvm pe coechipieri cum sfac bine ceea ce le revine din misiunea i obiectivele asumate mpreun.n cazul liderilor carismatici aces te reguli i principii sunt nnscute nsnu ne mpiedic nimeni s devenim lideri integri i credibili dac le nsuim, leexersm i le aplicm cu consecven.

Modelarea discipolilor Am vzut cum pot fi atrai oamenii pentru a forma o echip dar nu este suficient s facem doar att pentru a crea spiritul de echip. Un cunoscut aforismn domeniul lidershipului relev c cel care crede c este un bun conductor inu are discipoli s-l urmeze, se plimb doar fr a realiza ceva.Dup ce au fost atrai, membrii echipei trebuie s ne urmeze, s nvee is gndeasc ca noi, s ne devin discipoli. Acest lucru este posibil dac tim, nensuim i aplicm cu grij cteva reguli de baz. C e a m a i s i g u r m od a l i ta t e d e a tr i um f a n t r - o c e a r t e s t e s o e v i i . C e r t u r i l e n d e p r t e a z o a me n i i , p r o v o c n d u l e t e a m i l i p s d e i n i i a t i v . Argumentaia temeinic i disputa de idei privind atingerea obiectivelor asumatede echip este incitant dar nu provoac conflicte disfuncionale. Constrngerile psihologice violente degenereaz n conflicte disfuncionale (certuri) care nu aduc nimic bun pentru climatul interuman al echipei. Respect prerile interlocutorului i nu - i spune direct c greete! Dec e l e m a i m u l t e o r i o a m e n i i n v a , e x e r s e a z i a p o i e x e c u t o p e r a i u n i l e profesionale n mod aproape reflex. Rutina profesional confer executanilor oanumit stare de confort la care nu pot renuna din proprie iniiativ. Rutina este cauza a numeroase greeli mai ales n situaiile speciale. Dac surprindem dintimp, mpreun cu discipolii, prefigurarea unor greeli atunci suntem siguri cacetia i vor modifica uor prerile lor n legtur cu implicarea i atenia n procesul comunicrii i execuiei unor misiuni. Cnd greeti recunoate repede i din toat inima! S ne amintim un alt binecunoscut aforism: d i s c i p o l i i r e u e s c d e c e l e m a i m u l t e o r i , s - i depeasc mentorii.Este un adevr pe care dac l acceptm ne poate provocao anumit satisfacie atunci cnd suntem lideri adevrai . Cnd recunoatem cgreim, fr rezerve i din toat inima, nseamn c cei pe care i- am nvat s g n d e a s c a a c u m n e a m d o r i t , s u n t a l t u r i d e n o i , n e u r m r e s c a t e n t raionamentele i ne susin n demersurile noastre. Este un semn convingtor c modelarea funcioneaz. Dac vrei s ctigi pe cineva s gndeasc ca tine, trateaz -l c u blndee! N i c i o d a t n u v o m r e u i s - i mo d e l m p e d i s c i p o l i d a c n u v o m f i o me n o i , p a n i c i i p r i e t e n o i c u e i . C o mp o r t a me n t u l s e v e r , e x i g e n t , i n h i b raionamentele i atenia celor crora ne adresm. Aplic secretul lui Socrate: determin-l pe adversar s spun DAde lanceput!.Dac acest lucru nu ne reuete, nu avem anse mari de modelare cu c e i c a r e v e n i m n a s e m e n e a c o n t a c t e i e s t e b i n e s n u i n s i s t m . C e i c e n e accept la prima vedere nu ne vor nela ncrederea niciodat i putem conta c sunt dispui s ne urmreasc i s neleag corect modul nostru de a gndi ide aciona. C n d v r e i s f a c i p e c i n e v a s g n d e a s c c a t i n e l a s - l s v o r b e a s c fr s l stinghereti! Modelarea se realizeaz mai uor atunci cnd descoperimd o a r r a i o n a m e n t e l e c a r e n e d e s p a r t d e c e i l a l i . A c e s t e d e o s e b i r i n u p o t f i depistate dect dac discipolii notri sunt ncurajai s vorbeasc ct mai mult.

Las oamenii s cread c ceea ce fac este din proprie iniiativ! Stimularea i ncurajarea raionamentelor discipolilor n situaiile de adoptare ad e c i z i i l o r , l e p r o v o a c s e n t i m e n t u l c c e e a c e u r m e a z s f a c e s t e r o d u l concepiei lor, cu condiia ca procesul de gndire i creaie s fie abil condus denoi. Dac vrei s-i corectezi pe oameni, fr a-i supra sau ofensa, ncearcs - i nelegi! E s t e u n a d e v r a x i o ma t i c c o a me n i i n o r ma l i n u - i p r o p u n s premediteze greelile. Cunoaterea cauzelor reale ale nereuitelor echipei ne ajut s nelegem corect desfurarea evenimentelor i motivele care determinun anumit deznodmnt. Apoi, putem s intervenim pentru a-i ajuta pe discipoli,c u a n s e r e a l e d e s u c c e s , f r a l e p r o v o c a s u p r r i i n u t i l e . A t u n c i c n d descoperim totui reaua intenie a cuiva, echipa trebuie i n f o r ma t c o r e c t i trebuie s decid msurile care se impun. Perfecioneaz continuu stilul de comunicare, acionnd asupra vzului p e n t r u a te face mai uor neles! S u n t n u m e r o a s e e x p e r i m e n t e c a r e a u demonstrat c atunci cnd comunicm pe cale auditiv se percepe jumtate din c e e a c e t r a n s mi t e m, s e n e l e g e ju m t a t e d i n c e e a c e s e p e r c e p e i s e r e i n e j u m t a t e d i n c e e a c e s e n e l e g e . U t i l i z a r e a a u z u l u i i v z u l u i n p r o c e s u l comunicrii mbuntete foarte mult percepia, nelegerea i reinerea infor -maiilor i cunotinelor de ctre discipoli. Da c a i n c e r c at t o t u l i a f o s t z a d a r n i c , p u n e r m a g ! N u r e u i m ntotdeauna s convingem pe toat lumea c ceea ce tim i modul cum gndimeste corect, cinstit i adevrat. n asemenea situaii trebuie s ne asumm risculd e a p a r i a c u c e i c a r e n e s u n t u t i l i , d a r n u n e a c o r d n c r e d e r e n e c e s a r . R e a l i t a t e a o b i e c t i v c l a r i f i c n mo d i n d u b i t a b i l t e z e le n o a s t r e i - i c t i g m definitiv de partea noastr pe cei care nu ne-au crezut.M o d e l a r e a d i s c i p o l i l o r s e r e a l i z e a z a p l i c n d r e g u l i l e d e m a i s u s n c o n t e x t u l s p e c i f i c a l f i e c r e i o r g a n i z a i i i a l c o mp l e x u l u i d e f a c t o r i c a r e s e detaeaz n mediul instituiei sau firmei. Influenarea echipei Cunoscutul specialist n domeniu Serven Schreiber, afirma n legtur cuarta conducerii: m a n a g e m e n t u l e s t e a r t a a r t e l o r , n t r u c t a r e n v e d e r e influenarea talentului altora Aa cum am mai artat n cadrul acestui capitol, leadership-ul se fundamenteaz pe capacitatea de influen a liderilor.Influena este aciunea pe care liderii o exercit involuntar, prin renumele,autoritatea i puterea pe care o au asupra oamenilor cu care acetia lucreaz.I n f l u e n a e s t e c a l i t a t e a c a r e a p a r e i s e d e z v o l t n t i m p , e v o l u n d n m o d obinuit n cinci etape, aa cum se prezint n cele ce urmeaz. Etapa 1.Oamenii urmeaz eful pentru c sunt obligai s o fac, datoritinstruciunilor i normelor de organizare i funcionare ale firmei, faz n care influena nu trece dincolo de fia formal a postului de lucru. Etapa 2. Dincolo de autoritatea formal oamenii ncep s -l accepte pe conductor

deoarece le este simpatic. Etapa 3. Succesele ncep s apar i sunt percepute de majoritatea celor cu care liderullucreaz. n acest stadiu oamenii ncep s se modeleze deoarece vd n lider un mijloc de ndeplinire a propriilor dorine. Etapa 4.ncepe s se manifeste influena de anvergur, liderul angajndu-se n formarea unor lideri noi, capabili s dezvolte firma i s ofere oamenilor sigurana locurilor de munc i creterea propriilor puteri. Etapa 5. Fora personalitii se manifest deplin deoarece, ani la rnd, l i d e r u l a f o r ma t n o i e c h i pe i l i d e r i , r e c u n o s c u i p r i n s u c c e s e l e l o r . n a c e s t stadiu influena este cea mai mare i oamenii urmeaz liderul pentru ceea ce eleste i ceea ce reprezint faptele sale.Ex e r c i t a r e a i n f l u e n e i p r e s u p u n e c u n o a t e r e a , d e p r i n d e r e a i a pl i c a r e a ctorva reguli de baz. Un om mare i arat mreia n felul cum trateaz oamenii mici. Esteimportant s ne amintim c am ctigat simpatia oamenilor interesndu -ne sincer d e ei. Atunci am tiut s comunicm cu ei i trebuie s facem la f e l n continuare, coborndu- ne la nivelul de nelepciune al fiecruia i fcndu ne nelei ct mai bine. Nimic nu descurajeaz mai mult iniiativele dect critica exagerat asuperiorilor.Da c n e a mi n t i m a c e s t a d e v r v o m r e u i s p r e g t i m o a me n i i p e n t r u a l u c r a b i n e i mu l t c u e i . t i m b i n e c p e n t r u n d r e p t a r e a o a me n i l o r avem nevoie s - i cunoatem i s - i nelegem pentru c astfel obinem de la ei rezultatele dorite, fr a-i enerva sau ofensa Strnete coechipierilor dorina de a face ceea ce le propui. Acest lucrueste posibil dac tim s facem apel la bunele sentimente ale oamenilor i dacle inspirm convingerea c ceea ce fac este din proprie iniiativ. Trebuie s cunoti ct mai bine nzuinele oamenilor. A t i c e e a c e i frmnt pe oameni nseamn s tim care este starea lor de sntate, care estes t a n d a r d u l l o r d e v i a , c a r e s u n t d o r i n e l e l o r d e e v o l u i e n c a r i e r e t c . Cunoscnd toate acestea putem s le influenm in voluntar existena pentru c, la rndul nostru, avem nevoie de ei.Influena liderilor este cu att mai mare cu ct poziia lor de putere este ma i i mp o r t a n t n i n s t i t u i e s a u f i r m . n e x e r c i t a r e a f u n c i e i d e l i d e r e s t e e s e n i a l s f i e a t r a i t o i c e i l a l i l i d e r i d i n c a d r ul f i r me i , r e a l i z n d a s t f e l o i n f l u e n colectiv. Dac acest lucru nu se produce, pot apare separri d e interese i de loialitate care se rsfrng negativ asupra rezultatelor de ansamblu ale instituiei sau firmei. Concluzii 1. Schimbrile de mare amploare care s-au produs n ultimii ani au impus, ndomeniul managementului, leadership-ul i liderii ca modaliti sigure pentrumeninerea i dezvoltarea instituiilor i firmelor. 2. Conceptul de lider a cptat nuane noi. Concepia potrivit crei a lideriisunt personaliti marcante cu caliti speciale, nnscute, a fost revizuit. n prezent se consider c pot fi deprinse calitile carismatice ale liderului, prin nvare i

exersare. Cu suficient voin, prin motivaie spiritual,cognitiv i intrinsec, numrul liderilor care poate fi format n prezent este mu l t ma i ma r e d e c t n t r e c u t . Li d e r u l e s t e t i p u l d e ma n a g e r e v o l u a t c a r e utilizeaz puterea atribuit cu nelepciune. 3. Leadership-ul este procesul de conducere prin care, un grup de perso anee s t e d e t e r mi n a t s a c i o n e z e n o r i c e c o n d i i i , c u c o mp e t e n i d e p l i n i mp l i c a r e , s u b c o n d u c e r e a u n u i l i d e r , p e n t r u c u n o a t e r e a , n e l e g e r e a i realizarea cu succes a unor obiective unanim acceptate. 4. Leadership-ul se afl sub influena a trei grupe principale de f a c t o r i : integritatea liderilor, pregtirea managerial a liderilor i contextul general alfirmei. Aciunea acestor factori este simultan i asigur echilibrul dinamic al proceselor de leadership. Ignorarea sau supralicitarea unei grupe de factori p o a t e c o n d u ce l a i n s t a u r a r e a u n e i s t r i d e c r i z , c u e f e c t e n e g a t i v e a s u p r a evoluiei viitoare a instituiei/firmei. 5. Practica leadership- ului a scos n eviden existena unor stiluri adoptatede lideri n procesul conducerii. Trecerea de la stilul autoritar, practicat ntrecut, la stilul participativ, practicat n prezent, continund cu stilul simbioticcare se prefigureaz pentru viitor, reflect dinamica accelerat a schimbrilor care au loc n domeniul lidershipului. Aceast dinamic mi-a sugerat s scot n e v i d e n p r i n c i p a l e l e c i d e p r o mo v a r e a l i d er i l o r i l e a d e r s h ip - u l u i c a modaliti de formare i perfecionare n managementul modern.

19 august 2010

Diferente intre lider si manager

Conform autorului Max Lindsberg, formula dupa care actioneaza un lider eficient este urmatoarea: Leadership = viziune x motivatie x avant Majoritatea cercetarilor arata ca liderii gandesc strategic, un lider eficient cunoscandu-si atat punctele forte cat si limitele. Ajunsi aici sa revenim putin asupra caracteristicilor unui lider eficient, asa cum le vede de data asta Lindsberg, si anume: hotarat, curajos, capabil sa atraga, optimist, intelept, echilibrat, principial, carismatic. Categoric nu toti liderii poseda aceste trasaturi in intregul lor, insa este clar ca toti autorii sunt de acord in privinta elementelor de caracter care stau la baza formarii unui lider eficient. Max Lindsberg formuleaz diferentele dintre lider si manager impartindu-le in 3 categorii sau puncte de vedere: al viziunii, al motivatiei si al elanului. Din punct de vedere al VIZIUNII Manager: Face lucrurile cum trebuie Se concentreaza asupra prezentului, asupra rezultatelor pe termen scurt si asupra directiei generale de actiune Cauta ordinea Limiteaza riscurile Apeleaza mai mult la rariune decat la emorie Lider: Face ceea ce trebuie Se concentreaza asupra viitorului, pe rezultatele pe termen lung si asupra orizonturilor Savureaza schimbarea

Isi asuma riscuri Apeleaz atat la emotie, cat si la ratiune Din punct de vedere al MOTIVATIEI Manager Foloseste controlul Structureaza echipa si o organizeaza Aplica stimulente Apeleaza la abordarea oficiala Pune accentul pe structura, tactica si sisteme Lider Se bazeaza pe incredere Atrage oamenii si ii aliniaza la noua directie Inspira Apeleaza la o cauza comuna Pune accentul pe valorile esentiale, pe filozofia comuna si binele comun Din punct de vedere al ELANULUI Manager Se orienteaza spre eficienta Intreaba cum, cand? Administreaza Optimizeaza intr-un cadru rigid Exercita autoritatea conferita de pozitie Lider Se centreaza pe eficient Intreaba ce, de ce? Inoveaza Eludeaza regulile si politicile sau le schimba Foloseste influenta personala

Un alt autor, Abraham Zaleznik delimiteaza si el diferentele cam in aceleasi linii (de altfel, acesta fiind precursor al lui Lindsberg e de presupus ca cel din urm a utilizat lucrarile lui Zaleznik ca sursa de documentare), desemnand 12 diferente dintre cele 2 grupuri, manageri si lideri: 1. Managerii administreaza, liderii inoveaza 2. Managerii intreaba cum si cand, liderii intreab ce si de ce 3. Managerii se concentreaza asupra sistemului liderii se concentreaza asupraoamenilor 4. Managerii fac lucrurile cum trebuie, liderii fac ce trebuie 5. Managerii mentin, liderii dezvolta 6. Managerii se bazeaza pe control, liderii pe incredere 7. Managerii au o perspectiva pe termen scurt, liderii o perspectiva pe termen lung 8. Managerii accepta situatiile pe care nu le pot influenta ca atare, liderii le sfideaza 9. Managerii privesc catre finalizarea obiectivului, liderii privesc catre noi orizonturi

10. Managerii imita, liderii creeaza 11. Managerii sunt avansati dintre clasicii buni soldati, liderii sunt caractere individuale 12. Managerii copiaza, liderii dau dovada de originalitate

Citete mai mult: http://neculaifantanaru.com/produs-atingerea-maestrului.html#ixzz2gqRpQSGy

Liderii sunt nzestrai cu nsuiri excepionale, nsuiri care ntrec cu mult calitile obinuite ale oamenilor de rnd, i pe care doar timpul i viaa le scot la iveal. Inteligeni, ambiioi uneori pn la exces, se pregtesc n mod deosebit, nc din cea mai fraged tineree, pentru misiunea lor. Ascensiunea celor mai muli dintre ei se realizeaz, dimpotriv, lent i struitor, prin sacrificii i munca enorm. Dar n cele din urm reuesc s-i ating scopurile propuse datorit perseverenei, credinei i druirii pe care le manifest, mereu, fa de idealurile lor. Uneori reuesc s se impun prin metode numai de ei tiute, prin viclenie i diplomaie precoce, alteori prin for, dar de multe ori printr-o conduit etic exemplar, prin imaginaie i ingeniozitate. Pentru unii lideri a conduce nseamn mai mult a juca un joc de ah, un joc de inteligen i perspicacitate; pentru alii nseamn un joc de noroc, un joc pe care cred c-l pot ctiga mergnd de fiecare dat la risc i pariind totul pe o singur carte. Dar ntotdeauna balana se nclin n favoarea celor tari, care joac i vor juca ntotdeauna dur, i care vor adopta toate strategiile posibile pentru a ctiga, spre disperarea i dezamgirea multora. Din fericire sau din nefericire, soarta ntotdeauna i favorizeaz doar pe cei puternici, care se ncpneaz s ctige cu orice pre, iar pe cei slabi, fr o permanent credin i voin, i doboar negreit. Celor nemerituoi ascensiunea spre putere se datoreaz unor mprejurri deosebite i nu muncii lor. Ei vor rezista puin fiind, n chip brusc, nlturai de cei cu adevrat merituoi. Atingerea maestrului este o culegere de exemple prin care doresc s accentuez mai bine ce anume i caracterizeaz pe lideri, i prile lor bune, dar i prile lor rele, de ce sunt ei n stare, care sunt valorile n care cred, care sunt strategiile de dobndire a puterii i planurile pe care le iniiaz i, de asemenea, nvmintele pe care trebuie s le tragem din tot ceea ce ei fac.