ȘCOALA NAȚIONALĂ DE STUDII POLITICE ȘI ADMINISTRATIVE

FACULTATEA DE COMUNICARE ȘI RELAȚII PUBLICE

MASTERAT ÎN COMUNICARE MANAGERIALĂ ȘI RESURSE UMANE

PROIECT

Orientare spre producție sau spre oameni

Coordonator, Student,

2017-2018
 În literatura şi practica de specialitate sunt utilizate trei concepte: orientarea spre
marketing, orientarea spre piaţă şi orientarea spre client. Unii autori fac o diferenţiere
clară între aceşti termeni, alţii îi folosesc ca sinonime. Apariţia acestor concepte sunt
strâns legate de dezvoltarea gândirii de marketing. (Ionaşcu)

Orientarea spre client este plasată în anii ’90 ai secolului trecut, iar conceptul de
marketing este specific în relaţia cu clientul. După anul 2000, atitudinea de bază este
orientarea spre reţeaua de clienţi constituită, în scopul fidelizării şi ataşării pe termen
lung a clienţilor profitabili, corespunzător unei viziuni integratoare asupra marketingului.
Contribuţiile directe şi complexe care se ocupă de orientarea spre client, pot fi atribuite,
în principal următoarelor domenii de cercetare de marketing, şi anume: cercetarea
factorilor de succes; cercetarea inovaţională; cercetarea organizaţională şi cultura
întreprinderii; cercetarea calităţii serviciilor şi a satisfacţiei clientului. (Ionaşcu)

O firmă orientată spre client vizualizează o abordare diferită, denumită marketing

de tip intuitiv reactiv: clienţi, canale de distribuţie, oferte de piaţă intrări de producţie şi
active economice. Cunoaşterea judicioasă a clienţilor oferă unei întreprinderi posibilităţi
mult mai eficiente de a utiliza canalele de distribuţie, oportunităţile de piaţă, factorii de
producţie, precum şi a activelor. Orientarea spre client este legată direct de bunurile
şi/sau serviciile unei întreprinderi, cât şi interacţiunea dintre ofertant şi client. (Ionaşcu)

O întreprindere este orientată spre clienţi în condiţiile întrunirii următoarelor

trăsături caracteristici ale activităţii: calitate ridicată a produselor şi/sau serviciilor;
management activ al reclamaţiilor şi sesizărilor; reacţie rapidă şi necomplicată la
cererile deosebite ale clienţilor; motivare puternică a angajaţilor. (Ionaşcu)

Deci, orientarea spre client este o strategie care, cu ajutorul îmbunătăţirii calităţii
contactelor cu clienţi, se realizează ataşarea acestora faţă de întreprindere, în scopul
asigurării succesului întreprinderii pe o perioadă cât mai lungă de timp. În dezvoltarea
marketingului s-au succedat cronologic două perioade: dezvoltarea extensivă şi
dezvoltarea intensivă. În condiţiile intensificării acţiunii unor factori, precum calitate
ridicată, produse fiabile, nivel tehnic ridicat, rezolvarea reclamaţiilor, asistenţă tehnică,
serviciu flexibil etc., se accentuează dezvoltarea intensivă a marketingului. În această

2
perioadă este dominantă orientarea spre client. Trecerea de la dezvoltarea extensivă a
marketingului la dezvoltarea intensivă produce translaţia de la marketingul tradiţional la
marketingul relaţional. Până nu demult, în teoria şi practica de marketing preocupările
erau concentrate pentru atragerea de noi clienţi. (Ionaşcu)

În prezent cercetările de marketing sunt orientate tot mai mult spre clienţii
existenţi, în scopul ataşării acestora de întreprindere. Achiziţionarea de clienţi noi se
realizează dintre clienţii potenţiali, cu care se negociază o primă tranzacţie. Pentru
atingerea acestui deziderat, aşa zisele bariere de intrare sunt coborâte la un nivel cât mai
scăzut. Ataşarea clienţilor are drept ţintă clienţii existenţi despre care întreprinderea
dispune de anumite informaţii. Întreprinzătorii au devenit tot mai conştienţi de faptul
că pentru a-i atrage şi a-i fideliza pe clienţi este necesar să dispună de cât mai multe
informaţii despre aceştia spre a le putea face pe această bază oferte relevante, şi de o
manieră personalizată. Încă de prin anii ’80 ai secolului trecut, întreprinzătorii au început
să realizeze că, pentru a beneficia de o cât mai mare reuşită în lupta concurenţială, aveau
nevoie de informaţii pentru a-şi asigura o imagine cât mai cuprinzătoare, centralizată,
privind cumpărătorii, în condiţiile înţelegerii cât mai exacte a valorii acestora. În acest
scop este necesară asigurarea unei baze de date a MRC, utilizabilă, flexibilă şi de
performanţă. Această bază de date cuprinde un ansamblu de date, organizate coerent,
structurate cu o redundanţă minimă, accesibile cât mai multor utilizatori în acelaşi timp.
(Ionaşcu)

În proiectarea bazei de date, întreprinzătorii decid asupra:

a) felului de informaţii ce urmează a fi colectate, privind istoricul tranzacţiilor pentru

fiecare cumpărător, date de natură psihologică (vizând activităţile, interesele şi opiniile
clienţilor individuali, modul în care gândesc, iau decizii şi îi influenţează pe ceilalţi);

b) modul de obţinere a acestor informaţii;

c) întreţinerea şi actualizarea informaţiilor;

d) utilizarea informaţiilor, prin aplicarea unor tehnici avansate. (Ionaşcu)

3
 În scopul menţinerii relaţiei cu clienţii se pot constitui bariere care să îngreuneze
intenţia de migrare a clientului şi care se poate realiza printr-o serie de instrumente:
prevederea anumitor clauze în contracte, acordarea de facilităţi prin preţ, comunicarea
unor riscuri financiare, sociale sau psihologice, formarea unor deprinderi ale clienţilor,
etc. Relaţia cu clientul se realizează printr-o interacţiune continuă între client şi
întreprindere, relaţie care trebuie dezvoltată şi cultivată. Pentru ca un client potenţial să
devină un client ataşat unei întreprinderi, relaţia ofertant-client parcurge diferite etape:
client potenţial, client probabil, client la prima achiziţie, client ocazional, client fidel.
De la un nivel de cunoştinţe scăzut despre un client se poate ajunge prin această relaţie la
un nivel ridicat de cunoştinţe, iar nivelul de ataşare a clientului se măsoară prin: durata
relaţiei cu clientul şi prin numărul de tranzacţii. Unii specialişti fac o analogie a „duratei
de viaţă” în calitate de client cu ciclu de viaţă al produsului. Această analogie, de fapt,
sensibilizează pe întreprinzător asupra pericolului migrării clienţilor fideli. (Ionaşcu)

Întreprinderile orientate spre produs definesc piața și consumatorii în termenii

produsului pe care îl vând și nu în cei ai consumatorului care îl cumpără, ceea ce le poate
face sa cadă deseori în capcana ,,miopiei marketingului". Preocupată de îmbunatățirea
continuă a performanțelor și a imaginii produsului, firma neglijează cerințele
consumatorilor și ajunge să nu observe perimarea produsului etc.
(http://www.scritub.com)

Pe de alta parte, firmele care se bazează pe producția de masă au avantajul

economiilor rezultate din producția pe scară largă, ceea ce le permite să iasă pe piață cu
produse la prețuri atractive. Costul per unitate scade odată cu creșterea productivității.
Tentația de a produce cât mai mult scapă însa din vedere nevoia de a găsi noi piețe de
desfacere și adaptarea ofertei la cerintele, în schimbare, ale consumatorilor. Preocuparea
pentru creșterea producției prin îmbunatățirea productivității și reducerea costurilor
trebuie să fie însoțită și de o orientare spre client a firmei. (http://www.scritub.com)
Atât în literatura de specialitate, cât şi în practică sunt utilizate conceptele
marketing relaţional şi management relaţional. Managementul relaţional se referă mai
mult la realizarea relaţiei cu grupuri ale mediului întreprinzător (clienţi, concurenţi,
acţionari etc.), în timp ce marketingul relaţional are în vedere realizarea relaţiei de piaţă

4
cu partenerii de schimb, atât pe pieţele de distribuţie, cât şi pe pieţele de achiziţionare.
Gestionarea şi direcţionarea conştientă a relaţiei de afaceri se realizează prin respectarea
unor principii: individualizarea (vizează strângerea de informaţii individuale despre
clienţi, ţinând cont de necesităţile specifice ale fiecărui client); selectarea şi stabilirea
priorităţilor (vizează segmentarea, selecţia, particularizarea şi evaluarea portofoliului de
clienţi în funcţie de relaţia existentă); interacţiunea (acţiunile concrete ale clientului
sunt direct influenţate de relaţia cu ofertantul, ce se desfăşoară printr-o interacţiune
reciprocă); co-evoluţie (relaţia client-ofertant este adoptată dinamic). (Ionaşcu)

Pentru a obţine ataşarea clientului de întreprindere se impune corelarea tuturor

activităţilor de marketing, în condiţiile direcţionării tuturor funcţiilor marketingului spre
aceeaşi idee: orientarea spre client. Desigur, procesul deosebit de complex de ataşare a
clientului se desfăşoară etapizat:

a) analizarea clienţilor în funcţie de potenţial;

b) segmentarea clienţilor după criteriul valorii acestora;

c) cercetarea gradului de satisfacţie a clienţilor;

d) formularea unor recomandări de strategie şi acţiune .

Fiecare etapă presupune acţiuni multiple, cunoaşterea şi utilizarea unui

instrumentar specific. Ataşarea clientului faţă de ofertant este rezultatul unui proces de
implementare a orientării spre client. (Ionaşcu)

După opinia lui Ph. Kotler, „marketingul trebuie să devină motorul strategiei
de afaceri”, iar „managementul relaţiilor cu clienţii rămâne una din cele mai promiţătoare
dezvoltări de marketing din ultimii ani, iar eficienţa sa poate fi imensă, dacă este bine
orientat”. Diferitele abordări ale marketingului orientat spre client, în vederea ataşării
clientului de întreprindere contribuie la utilizarea şi interpretarea principiilor şi funcţiilor
de marketing într-un concept unitar, integrator. (Ionaşcu)

În opinia lui Ph. Kotler există 5 orientări fundamentale după care firmele îşi pot
realiza activităţile lor de marketing şi anume:

5
A. Orientarea spre producţie;

B. Orientarea spre produs;

C. Orientarea spre vânzări;

D. Orientarea spre marketing;

E. Orientarea de marketing societal. (V. Cornescu, 2003)

Robert Blake si Jane Mouton au utilizat dihotomia orientarea spre angajați versus
orientarea spre producție pentru a construi renumita grilă managerială care le poartă
numele. Aceasta se prezintă sub forma unei matrici, pe verticală fiind reprezentată
orientarea, interesul spre oameni și necesitățile acestora (IO), iar pe orizontală interesul
pentru producție, deci necesitățile de a obține rezultate, profit (IR).

Fiecare din cele două axe este concepută ca o scală cu 9 valori care indică
interesul managerului separat pentru cele două dimensiuni. Un scor egal cu 1 indică
interes scăzut, la cealaltă extremă fiind scorul 9 - un interes ridicat. (V. Cornescu, 2003)

Figure 1 Grila mangerială Blake-Mouton (http://www.scrigroup.com/)

Stilul (1,1) este denumit managementul neputincios, deoarece manifestă un

interes minim atât pentru rezultate cât și pentru oameni. (http://www.scrigroup.com/)

6
 Stilul (1,9) manifestă o grijă deosebită pentru resursele umane, motiv pentru care
a fost denumit managementul cluburilor de la țară (country-club management).
(http://www.scrigroup.com/)

Stilul (9,1) corespunde managerului autoritar, centrat exclusiv pe îndeplinirea

sarcinilor. (http://www.scrigroup.com/)

Stilul (5,5) corespunde managementului de compromis. Cei care se situează în

zona centrală a grilei manageriale se preocupa la un nivel moderat atât de oameni, cât și
de realizarea sarcinilor. (http://www.scrigroup.com/)

Stilul (9,9) este cel care îmbină în mod rațional interesul ridicat atât pentru
rezultate, cât și pentru oameni. (http://www.scrigroup.com/)

Este evident ca datorită influenței condițiilor impuse de regimul totalitarist, în țara

noastră nu s-au putut dezvolta germenii considerării valorilor umane ca resurse de prima
importanță în organizație, stilurile practicate fiind mai degrabă tehniciste. Managerii
neglijează și în prezent problema oamenilor, interesul fiind accentuat mai ales în zona
obținerii rezultatelor cu orice preț. În masura în care liderii structurilor organizate
românești vor înțelege la adevarata valoare virtuțiile managementului participativ, de
echipă, ne putem aștepta la o apropiere de stilul (9,9), mult mai rodnic pentru toate părțile
implicate în procesul de conducere. De altfel, leadershipul adevarat se înscrie pe acest
parteneriat definit de coordonatele interesului maxim pentru oameni și rezultate.
(http://www.scrigroup.com/)

Teoria lui Rensis Likert prezintă un continuum care pleacă de la stilul exploatator-
autoritar, trecând prin stilul binevoitor-autoritar, continuând cu stilul consultativ şi având
la celălalt capăt stilul participativ. (Stanciu, 2017)

Conducere Conducere Conducere Conducere

autoritară autoritar-permisivă consultativă participativă

Orientarea Orientare spre

spre angajat, producție,
grupuri înalt grupuri slab 7
productive productive
 Tabelul nr. 1 - Caracteristicile stilurilor exploatator-autoritar, binevoitor-autoritar, consultative și
participative (Cole, 2000)

Stilul exploatator-autoritar Stilul binevoitor-autoritar Stilul consultativ Stilul participativ

Puterea și îndrumarea se Similar cu stilul Deciziile se Sistem ideal. Totul

exercită de sus în jos. Se exploatator-autoritar, dar adoptă după este subordonat
apelează la amenințări și sunt îngăduite unele consultarea participării, care
la pedepse. Comunicarea posibilități de consultare subordonaților. duce la rezultate
este slabă. Spiritul de și de delegare a Comunicarea se deosebite.
echipă este inexistent. autoritații. Apare face în ambele Comunicarea este
Productivitatea mediocră. absenteismul și fluctuația sensuri. Este bogată. Se caută
forței de muncă. promovat satisfacerea nevoilor
Productivitate medie. spiritual de salariaților în cel mai
echipă. Se aplică mare grad.
motivarea Productivitate
pozitivă. excelentă.
Productivitate
bună.
Sursa: (Stanciu, 2017)

Există stiluri variate de conducere descriese în manualele, de obicei pornind de la

diverse teorii și/sau cercetări. De asemenea, sunt și suprapuneri și uneori amestecuri
și/sau simplificări ale criteriilor.

Pentru a descrie modelele de conducere, sunt esențiale:

1. Teoriile (teoria contingenței, comportamentală etc);

 Teoria resurselor umane (adaptarea la natura umană)

Deşi au fost mai mulţi cercetători care au contribuit la dezvoltarea acestei teorii,
poate cel mai citat este Douglas McGregor, care în 1960 a publicat lucrarea The Human
Side of Enterprise, în care abordează importanţa felului cum managerii îşi privesc

8
angajaţii, a prezumţiilor de la care pornesc aceştia şi care se constituie în baza
comportamentului lor, a stilului lor de conducere:

 Teoria X - managerii sunt pesimişti referitor la angajaţi: aceştia sunt consideraţi, prin
natura lor, leneşi, dezinteresaţi, lipsiţi de ambiţie şi, ca urmare, trebuie supravegheati
atent.
 Teoria Y - managerii sunt optimişti: ei consideră că angajaţii au capacitatea de
autocontrol, de a inova, iar munca este considerată de aceştia la fel de normală şi de
naturală ca odihna sau relaxarea.

McGregor consideră că asumpţiile teoriei X nu sunt valabile în cele mai multe

situaţii, aşa că trebuie utilizate cel mai adesea cele ale teoriei Y - abordarea pozitivă
referitoare la subordonaţi. (Preda, 2006)

 Teoriile contingenței (ale adaptării la context, ale interdependenţei)

Teoria lui Fiedler, a contingenţei stilurilor de conducere, consideră stilul de

conducere ca determinant al controlului situaţional şi al performanţei. El consideră că
managerii trebuie să-şi adapteze stilurile de conducere şi comportamentul la context,
adică la membrii grupului şi la situaţie. Aceasta este o condiţie esenţială pentru eficienţă.

O bună combinaţie (potrivire) între membrii grupului (cu posibilităţile şi

motivaţiile lor), situaţie (sarcina de îndeplinit, determinările de structură, de mediu) şi
lider (elementele de personalitate, experienţă şi comportament) poate conduce la
performanţă. (Preda, 2006)

În modelul birocratic, liderul este văzut ca un erou aflat în vârful unei piramide
complexe a puterii. Sarcina eroului este să analizeze problemele, să ia în considerare
alternativele și să ia deciziile raționale. Mare parte din puterea organizației este deținută
de erou și apar așteptări înalte, deoarece oamenii au încredere că el va rezolva problemele
și va înlătura amenințările din exterior. (Bush, 2015)

Leadershipul nu înseamnă titlu, poziție sau grafice, înseamnă un suflet influențând

un altul. Leadershipul și managementul sunt două lucruri complet diferite. Nu orice
manager de excepție poate fi un bun lider. (Moisan, 2014)

9
 Stilurile de conducere specifice acestei teorii sunt: conducere bazată pe obiective
şi conducere bazată pe relaţii, pe oameni. Fiedler a construit chiar un model în care, în
funcţie de combinaţiile intre:

a) relaţiile cu subordonaţii;

b) tipul de sarcină (repetitivă sau nu);

c) nivelul de putere al liderului (slab sau ridicat).

Rezultă opt situaţii din care, pentru patru dintre ele, accentul stilului de conducere
al liderului se recomandă să cadă pe sarcină, iar în celelalte patru, pe relaţiile cu
subordonaţii.

Teoria „park-goal” („cale-obiective”) a conducerii este parte a teoriilor

contingenţei şi presupune acelaşi principiu al adaptării stilului de conducere la context, cu
deosebirea că se raportează la angajaţi, în special prin prisma motivaţiei acestora de a
îndeplini scopurile organizaţiei şi a posibilităţilor de a face acest lucru presupunând mai
multe stiluri de conducere de referinţă şi mai multe elemente situaţionale. (Preda, 2006)

Rolul managerului este considerat acela de a sprijini/motiva angajaţii să găsească

modalitatea corectă de atingere a obiectivelor. Managerii trebuie să ia decizii, să facă
aserțiuni de tip predictiv. De aceea, autoritatea managerilor depinde în mare măsură de
corectitudinea predicțiilor. (Preda, 2006)

2. Contextul (grupul/carateristicile celor ce le urmează, presiunea timpului, tipul de

decizie etc);
3. Scopul în care sunt folosite modelele:

-Prescriptive (spun liderilor ce model să folosească într-o situație data);

-Descriptive (liderii aleg modelul pe baza propriei judecăți, iar ulterior, post factum, el
este descris). (Preda, 2006)

Stilurile de conducere foarte cunoscute sunt:

10
 Autoritar, democrat și permisiv (laissez-faire), clasificare lansată de Kurt Lewin și
colaboratorii săi la sfârșitul anilor ‘30 și extrem de citată în lucrările din România;
 Cele cinci stiluri rezultate din încrucișarea criteriilor ,,centrare pe oameni vs ,,centrare
pe producție, care au rezultat în celebra grilă managerială elaborată de Robert Blake
şi Jane Mouton:

- Stil centrat pe grup;

- Stil centrat pe sarcină;

- Stil mediu oscilant;

- Stil populist;

- Stil secătuit.

Modelul autoritar vs modelul democratic

Dintre modelele descrise în literatura de specialitate, am ales spre analiză mai

detaliată două, care sunt mai degrabă simple şi uşor de înţeles: modelul autoritar
(autocratic) versus modelul democratic. Acestea sunt mai curând comportamentale (şi
descriptive), decât orientate contingent (şi prescriptive); reprezintă mai degrabă referinţe
polare, decât un continuum, precum modelele normative sau cel al lui Schmidt. (Preda,
2006)

Există multe alte modele de conducere pe care le putem utiliza, dar este foarte
dificil să pornim de la clasificări şi modele şi este mult mai semnificativ să descriem post
factum caracteristicile stilului de conducere al cuiva sau propriul stil de conducere şi să-l
corectăm în funcţie de teorie. (Preda, 2006)

11
 Tabelul nr. 2. Diferențe între modelul autoritar și modelul democratic

Nr. Criterii Modelul autoritar Modelul democratic

Crt.
1. Se centrează pe: Sarcini/realizări Oameni
2. Abordarea privind Non-participativă, Participativă
luarea deciziei directivă
3. Autoritatea Centralizată Descentralizată, delegată
4. Abordarea privind Conflict/confruntare Cooperare/negociere
rezolvare de probleme
5. Strategia motivațională Extrinsecă și negativă Intrinsecă și pozitivă
6. Valorile promovate Muncă și conformism Libertate, permisivitate,
creativitate
7. Grup/susținători Slab educați, puțin Înalt educați, foarte
implicați implicați

Cercetarea comportamentului liderilor/managerilor

Un studiu realizat de J. Hall a analizat datele oferite de o anchetă realizată pe un

eșantion de peste 11.000 de manageri dintr-un mare număr de organizații, de pe diferite
nivele ierarhice și în diferite situații. Eșantionul studiat a fost împarțit în funcție de
realizările obținute de manageri (înalte, medii și scăzute). Mangerii care obțin
performanțe ridicate:

1. Utilizează într-o mare măsură precticile managementului parcipativ, spre deosebire de

managerii cu realizări sczute care le utilizează doar într-o foarte mica măsură;

2. Sunt recunoscuți ca posesori de competențe interpersonale dezvoltate și sunt descriși

ca fiind deschiși în comunicare și dornici să experimenteze noi idei și concept cu
subalternii;

12
3. Se concentrează pe crearea de provocări și pe oferirea de responsabilități mai mari
subalternilor. Pentru a-i motiva pe alții, managerii cu realizări scăzute folosesc de obicei
aspect legate de securitate;

4. Sunt cotați de către subaltern ca fiind puternic orientați spre sarcini și spre relații. Cei
cu realizări medii nu au aceste caracteristici.

Orientarea puternică spre sarcini indică faptul că eforturile sunt direcționate spre
activitățile care produc rezultate-planificare, atribuirea de responsabilități și stabilirea de
obiective.

Orientarea puternică spre stabilirea de relații indică faptul că managerul le permite

subalternilor să influențeze activitățile de muncă și este dispus dă permit participarea
subalternilor la procesele de planificare, stabilire de obiective și adaptare la decizii. (V.
Cornescu, 2003)

Mc Gregor a sugerat că liderii care adoptă premisele Teoriei X folosesc în grad

ridicat controlul asupra subalternilor, nu pun accent pe implicarea acestora și manifestă o
slabă preocupare față de creșterea și dezvoltarea angajaților. În opoziție, managerii care
pleacă de la premisele Teoriei Y acordă oamenilor multă responsabilitate, îi implică în
stabilirea obiectivelor și în luarea de decizii, și manifestă o puternică preocupare față de
dezvoltarea angajaților. Presupozițiile care stau la baza celor două teorii sunt următoarele:

1. Oamenii au o aversiune natural față de muncă și o evită pe cât posibil;

2. Pentru a fi determinați să producă, oamenii trebuie să fie constrânși, controlați,

direcționați și amenințați;

3. Oamenii prefer să fie direcționați în activitățile lor, doresc să evite asumarea

responsabilităților, au ambiții limitate și sunt preocupați în primul rând de siguranța
propriei persoane. (V. Cornescu, 2003)

Teoria Y:

1. Munca este la fel de naturală ca și jocul sau odihna, oamenii nu manifestă aversiune
inerentă față de muncă.

13
2. Controlul extern și amenințările nu reprezintă singurele modalități de influențare a
comportamentului.

3. Atașamentul față de obiective este în funcție de recompensele asociate cu atingerea lor.

Satisfacția de sine este cea mai importantă dintre aceste recompense și poate fi obținută
prin muncă în cadrul organizației.

4. Oamenii, în condițiile potrivite, învață nu numai să accepte, dar și să caute să își

assume mai multă responsabilitate.

5. Capacitatea de a-și manifesta într-o măsură ridicată imaginația, ingeniozitatea și

creativitatea în rezolvarea problemelor organizaționale este larg distribuită în rândul
populației. (V. Cornescu, 2003)

Teoria Y, stilul managerial 9,9 şi Sistemul IV au câteva trăsături comune. Toate

aceste modele pun accent pe latura participativă a oamenilor aflaţi în posturi de
conducere. Liderii încearcă să lucreze cu oamenii, să îi implice în adoptarea deciziilor şi
în activităţile organizaţiei, şi să îi ajute să se dezvolte prin munca lor. (V. Cornescu,
2003)

Modul în care susţinătorii acestor modele le-au prezentat studenţilor şi tinerilor

manageri a făcut ca, de multe ori, aceştia să perceapă că le-a fost prezentat un stil
universal valabil (Teoria Y, Sistemul IV) şi un altul universal greşit (Teoria X, 1,1,
Sistemul I). Mai târziu, apariţia teoriei situaţionale a pus accentul pe importanţa
înţelegerii cerinţelor fiecărei situaţii. Este posibil ca, într-o anumită situaţie, Sistemul I
sau stilul managerial 9,1 să fie potrivit şi eficient. (V. Cornescu, 2003)

14
 Studiu de caz

Dell Computers: succesul soluţiilor adaptate la nevoile consumatorilor

Dell este una dintre companiile mari producătoare de sisteme lT. Ea a fost
înfiinţată în 1984 de Michael Dell, cel care este şi acum preşedintele consiliului de
administraţie al firmei, fiind cel mai longeviv conducător al unei firme mari de IT. În
1992, Dell intra în Topul 500 al celor mai mari firme din lume, listat de revista Fortune,
iar în prezent este pe locul 25 în lume în topul aceleiaşi reviste, având, în iulie 2006, o
cifră de afaceri de 57 de miliarde de dolari pe ultimele 12 luni şi aproape 70 000 de
angajați în întreaga lume. Filozofia fundamentală a companiei este ceea ce s-a numit
„Efectul Dell”, o cultură a agresivităţii şi încrederii în succesul propriu, o cultură bazată
pe angajamentul faţă de clienţi, relaţiile directe, promovarea unor concepte precum
cetăţenie globală, succesul echipei şi spiritul de învingător. „Efectul Dell” trece dincolo
de beneficiile transformărilor pe bază de IT în mai multe segmente ale economiei şi
societăţii. Tintele Dell pe piaţă sunt, în special, micile afaceri, cărora le oferă suport
informaţional, îmbunătăţirea educaţiei publice, modernizarea educaţiei la nivelurile de
elită şi susţinerea cercetării avansate. (Preda, 2006)

Ca măsură a performantelor sale, poate cea mai evidentă este creşterea de

productivitate: Dell a înregistrat, în productivitatea pe angajat (numărul de calculatoare
construite/muncitor), o creștere de 240% în primii patru ani, de circa zece ori mai mare
decât a economiei în ansamblu.

Care sunt elementele concrete ale strategiei companiei Dell?

Câteva elemente au fost esenţiale pentru strategia lui Michael Dell de a produce
computere:

1. Evitarea distribuitorilor, restrângerea numărului dealerilor pentru produse, eliminând

astfel adaosurile comerciale la preţul produselor sale.

15
2. Producţia de computere, staţii de lucru şi servere adaptate la nevoile fiecărui client
(building to order), fapt ce a redus costurile şi riscurile asociate cu existenţa unor stocuri
mari de componente şi produse finite. Practic, neexistând producţie pe stoc, Dell reduce
drastic costurile.

3. Controlul calităţii. Toate uzinele de asamblare au capacitatea de a face teste de control

al calităţii inclusiv pentru părţile componente ale produselor Dell.

4. Parteneriatele cu furnizorii, care, de asemenea, au redus costurile.

5. Intrarea pe pieţe de mare potenţial cu soluţii adaptate la nevoile clientului şi servicii de

calitate prompte.

6. Fidelizarea clienţilor:

- prin updatarea continuă a informaţiilor despre nevoile acestora. Compania Dell

păstrează evidenţa achiziţiilor făcute de către un număr mare de clienţi din fiecare ţară,
din fiecare departament şi foloseşte datele despre nevoile fiecărui client, pentru a-l ajuta
să-şi planifice achiziţiile ulterioare:

-prin faptul că oferă angajaţilor clientului accesul online la informaţii despre toate
produsele Dell şi la configuraţiile pe care compania le-a cumpărat sau este la acel
moment autorizată să le cumpere;

-prin oferirea de servicii „la domiciliul clientului” corporaţiile-client plătesc taxe către
Dell care le furnizează suport tehnic la domiciliu şi le ajută să se descurce cu noile
tehnologii IT.

7. Oferirea de produse noi. (Preda, 2006)

8. Imaginea de cel mai ieftin furnizor dintre ofertanţii de branduri şi publicitatea

inovativă.

Componentele afacerii Dell se îmbină foarte bine între ele; vânzarea directă şi
modelul de afacere „producţie la comandă” ajută compania să-şi optimizeze
aprovizionarea, producţia şi distribuţia. Dell a creat un sistem ce permite fabricarea cu un
cost redus şi vânzările directe prin capacităţi permanente de furnizare a oricărei
configuratii solicitate pentru produsele sale oriunde în lume. Statutul de furnizor cu un
cost scăzut, suficient de ieftin pentru a putea fi semnificativ sub preţul produselor aflate

16
în competiţie, reprezintă un suport foarte bun pentru serviciile de marketing şi un
argument în obţinerea contractelor avantajoase cu furnizorii. Întâlnirile regionale cu
principalii clienţi din fiecare regiune şi analiza bazelor de date proprii cu informaţii
despre nevoile clienţilor au ajutat compania în prognozarea cererii de produse și clienţilor
săi importanţi. (Preda, 2006)

Perspective

Dell are şanse bune să-şi menţină poziţia de lider în furnizarea anumitor soluţii
computerizate şi in oferirea serviciilor de suport pentru acestea. Sistemul său simplu şi
inovativ de afaceri răspunde nevoilor clienţilor şi îşi asigură sustenabilitatea prin
menţinerea profitabilităţii. Dell se adaptează rapid, dar esenţa elementelor-cheie ale
strategiei sale rămâne la bază aceeaşi, asigurând coerenţă, ceea ce este un mare avantaj.
(Preda, 2006)

17
 Bibliografie

1. Bush, T. (2015). Leadership și management educațional. Polirom.

2. Cornescu V., P. M. (2003). Management de la teorie la practică. Universitatea din

București.

3. Ionaşcu, V. http://edumark.ase.ro/RePEc/rmko/4/8.pdf. REVISTA DE MARKETING

ONLINE VOL 1 NR 4 Tendinţe ale dezvoltării orientării spre client.

4. Moisan, A. (2014). Trăsături ale unui lider adevărat. Leadership.

5. Preda, M. (2006). Comportament organizațional-Teorii, exerciții și studii de caz.

Polirom.

6. Stanciu, Ș. (2017). Suport de curs-Cultură și comportament organizațional.

Surse online:

7. https://www.google.ro/search?q=balanta+oameni. Preluat de pe
https://www.google.ro/search?q=balanta+oameni&tbm=isch&tbs=rimg:CXzQmvKJ8Sb
mIjjRx0lKZIgmLdsHgg-
C7R6jSmdb2vUHjElltRT0YmoBmx39t86cGy8XpF_1e4modXG843wL4_1Vw0TSoSCd
HHSUpkiCYtEf16cAyjWNQtKhIJ2weCD4LtHqMRdnCwCJ2tywsqEglKZ1va9QeMSR
H0r0C3r1TL3yoSCWW1FPRiagGbEdfrK

8. http://www.scrigroup.com/. Preluat de pe
http://www.scrigroup.com/management/Stiluri-de-conducere-si-compor94759.php

9. http://www.scritub.com. Preluat de pe
http://www.scritub.com/management/marketing/ORIENTAREA-SPRE-PIATA-A-
FIRMEI43912512.php

18