TEHNICI INOVATIVE DE PIAȚĂ

- Benchmarking -

Benchmarking-ul provine din SUA, devenind in anii '90 unul dintre cele mai performante
instrumente manageriale.
Benchmarking-ul este o metoda a managementului modern menit sa conduca la cresterea
performantelor firmei prin „observarea” mediului inconjurator si stabilirea performantelor care
trebuie egalate.
Conceptul de b este definit astfel :
- prima definitie prezinta benchmarkingul ca fiind “procesul de masurare si comparare a
performantei unei afaceri cu procese comparabile din principalele organizatii pentru obtinerea
de informatii care sa ajute organizatia in a-si identifica si implementa imbunatatiri”- Benson,
1998.
- in cea de-a doua definitie benchmarkingul este “procesul de continuu de masurare a
produselor, serviciilor si metodelor de afaceri ale firmei proprii, in raport cu cele ale celor mai
puternici concurenti si a acelor companii recunoscute drept lideri ai industriei. (Xerox
definition of benchmarking).
Firma care doreste sa practice benchmarking urmareste sa realizeze o superioritate fata de
firmele concurente, masurand distanta care le separa si stabilind masurile de intreprins
pentru mobilizarea energiilor firmei pentru cresterea performantelor. Benchmarking-ul
vizeaza calitatea, performanta, calea catre excelenta si urmareste un transfer al modurilor de
gestionare si de actiune menite sa amelioreze managementul firmei.
Acest procedeu este chiar usor de explicat, teoretic, dar e extraordinar de dificil de realizat cu
success in practica. Daca este condus intr-un mod intelept, un proiect de benchmarking
poate fi de ajutor unei organizatii, intrucat obliga participantii sa priveasca indeaproape
procesele propriei organizatii si sa-si ridice intrebari in ceea ce priveste activitatea
desfasurata.
Partenerii de benchmarking trebuiesc alesi cu mare grija pentru ca doua organizatii nu sunt
exact la fel. Este remarcabil cum organizatii diferite sunt la acelasi nivel cand sunt implicate
in aceeasi afacere, idiferent daca e o cu totul alta. Aceasta situatie tinde sa-I determine pe
participanti sa examineze arii generale (universale) de operatii, care pot dilua puterea
exercitiului.
Un alt punct important este acela ca partenerii de benchmarking pot, din motive proprii, sa nu
fie strict deschisi si cinstiti cu ceilalti implicati in exercitiu. De exemplu, competitorii s-ar potrivi
in aceasta categorie. Toate informatiile derivate din process trebuie luate in considerarea si
masurate cu atentie in lumina dovezilor confirmate. Nu trebuie luat totul drept purul adevar,
intrucat asta ar putea trimite organizatia pe un drum nu foarte promitator.
Merita subliniat faptul ca unii detractori sugereaza ca benchmarkingul serveste doar la a
determina organizatia sa aspire la un nivel mediu, decat sa conduca domeniul. Aceasta
poate fi adevarata in anumite domenii de afaceri, dar, de asemenea, e valabil si faptul ca
organizatiile pot invata una de la alta, benchmarking-ul fiind modul care usureaza acest
process de invatare.
Prin definitie, benchmarking-ul obliga o organizatie sa-si indrepte atentia din mediul intern
catre cel extern, incercand sa compare propriile performante cu cele ale celor mai bune
companii.
O intrebare des intalnita ar fi legata de motivul pentru care o organizatie ar trebui sa se
implice in benchmarking. Cel mai simplu raspuns este acela de a ramane in competitie.
Benchmarking-ul institutionalizat determina organizatia sa inteleaga mai bine mediul
concurentei si nevoile propriilor clienti.

Din totdeauna firmele şi-au comparat propriile lor produse şi servicii cu cele oferite pe
piaţă de către concurenţii lor. Uneori, aceste comparaţii au îmbrăcat un aspect oficial, dar de cele
mai multe ori, comparaţiile s-au efectuat în mod neoficial.
Astăzi, această autoevaluare este stipulată şi standardul SR EN ISO 9000:2001 – „Sisteme
de management al calităţii. Principii fundamentale şi vocabular”, al cărui paragraf 2.8 “Evaluarea
sistemelor de management al calităţii” prevede că: “Evaluarea unui sistem de management al
calităţii poate varia ca domeniu de aplicare şi poate conţine o serie de activităţi, cum ar fi:
auditarea şi analizarea sistemului de management al calităţii, precum şi autoevaluări”. În spiritul
acestui standard:
 auditarea (primă parte, secundă parte şi terţă parte) reprezintă activitatea prin care se
urmăreşte măsura în care cerinţele sistemului de management al calităţii sunt îndeplinite,
constatările auditului fiind utilizate pentru a evalua eficacitatea sistemului de management al
calităţii şi pentru a identifica oportunităţi de îmbunătăţire;
 analiza sistemului de management al calităţii este desfăşurată de managementul la cel mai
înalt nivel, prin intermediul unor evaluări sistematice şi regulate cu privire la adecvarea,
eficacitatea şi eficienţa sistemului de management al calităţii, în raport cu politica referitoare la
calitate şi cu obiectivele calităţii, luând în considerare inclusiv nevoia de adaptarea a acestora
la nevoile şi aşteptările clientului;
 autoevaluarea reprezintă o analiză cuprinzătoare, sistematică şi periodică a activităţilor şi a
rezultatelor organizaţiei în raport cu sistemului de management al calităţii sau cu un model de
excelenţă. Ea poate furniza o privire de ansamblu a gradului de maturitate a sistemului de
management al calităţii şi poate ajuta la identificarea priorităţilor şi a zonelor din organizaţie
care necesită îmbunătăţiri. De obicei, autoevaluarea este realizată de propriul management al
organizaţiei, intenţia fiind aceea de a furniza îndrumări bazate pe fapte referitor la investirea
cât mai eficientă a resurselor.
La fel ca şi auditarea, autoevaluarea permite unei organizaţii să se aprecieze în comparaţie
cu standardele relevante, dar şi cu clienţii ei, identificând totodată şi oportunităţile de îmbunătăţire
a activităţii, precum şi resursele existente în cadrul organizaţiei.
La ora actuală, după opiniile unor specialişti, mult mai benefică şi mai eficientă pentru o
organizaţie este o combinare a informaţiilor oferite de autoevaluare, cu cele furnizate prin
auditurile interne, informaţii care vor sta la baza dezvoltării unei strategii care va conduce la
obţinerea unui succes în îmbunătăţirea continuă a activităţii.
Conduse în mod corect, autoevaluarea faţă de standardele externe sau faţă de alte
organizaţii şi auditarea propriilor performanţelor interne permit obţinerea unor informaţii
pertinente în legătură cu poziţia competitivă a organizaţiei în cauză.
Cele mai multe dintre certificări implică descoperirea modului în care organizaţia este
condusă în mod curent, îndepărtarea deficienţelor şi apoi verificarea cu standardele de certificare
şi atâta timp cât autoevaluarea furnizează o înţelegere asupra modului în care organizaţia îşi
desfăşoară activitatea, ea devine şi un instrument valoros în cadrul procesului de certificare.
Istoria teoriei, a metodologiei dar şi a transpunerii în practică a concluziilor oferite de
autoevaluare începe în 1981, când firma Xerox a devenit ţinta unui atac direct al companiei sale
rivale, Cannon.
 Iniţiatorul acestei metode de autoevaluare este firma Rank Xerox. Fiind îmbătată de
succesul obţinut cu fotocopiatoarele sale, în anii '60 pe Wall Street, Rank Xerox nu a supravegheat
decât competitorii săi direcţi, IBM şi Kodak, însă a neglijat concurenţa din Orientul Îndepărtat.
Totul a culminat în anul 1981, când compania Cannon a declarat în mod direct un război total
împotriva companiei Xerox, aceasta devenind ţinta pentru un atac direct.
Xerox, prin directorul său David Kearns, a acceptat provocarea şi a luat decizia de
schimbare semnificativă a modului de operare a întregii activităţi, prin adoptarea unei noi strategii.
Noua filozofie adoptată a luat ca model arta clasică a războiului chinezesc, ilustrată prin maxima
filosofului Sun Tzu (anul 500 Î.H): „Dacă-ţi cunoşti duşmanul şi te cunoşti şi pe tine însuţi, nu
trebuie să-ţi fie frică de rezultatul a 100 de războaie”, pe care a combinat-o, în practică şi teorie, cu
cuvântul antic japonez „dantotsu” (a cărei semnificaţie este de „năzuinţă de a deveni cel mai bun
dintre cei mai buni”).
Această maximă a stat la baza elaborării viitoarei strategii a companiei Xerox, care s-a
bazat pe colectarea sistematică a informaţiilor referitoare atât la competitorii săi direcţi, cât şi la
cele referitoare la propria sa activitate. Astăzi, această metodă care a stat la baza recâştigării
locului pe piaţă a firmei Rank Xerox, este binecunoscută sub numele de „benchmarking”.
David Kearns a formulat pentru prima oară o definiţie a benchmarkingului ca fiind „un
proces continuu de măsurare a produselor, serviciilor şi practicilor proprii, în comparaţie cu cei
mai puternici concurenţi sau cu acele companii recunoscute ca leaderi în domeniul respectiv”.
De atunci au fost emise şi alte definiţii, printre care:
 „benchmarkingul este un proces de măsurare continuă şi sistematică şi de comparare a
activităţii unei organizaţii cu cea a unor leaderi, indiferent în ce parte a lumii s-ar afla
aceştia, în vederea obţinerii de informaţii care să-i permită organizaţiei respective să
acţioneze pentru îmbunătăţirea propriilor sale performanţe” (definiţie publicată în anul 1992
de Centrul American pentru Calitate şi Productivitate);
 „benchmarkingul este un proces continuu şi sistematic de evaluare a companiilor recunoscute
ca leaderi industriali şi care încorporează cele mai bune practici care stau la baza unor
performanţe naţionale, în vederea dezvoltării propriei activităţi şi a proceselor de muncă”
(John Banks - „The Essence of Total Quality Management”) etc.
În concluzie, o organizaţie care şi-a planificat un benchmarking va realiza practic o
evaluare a propriei organizaţii, comparându-şi performanţe cu un set de standarde sau cu
performanţele celei mai bune organizaţii din aria sa de activitate, informaţiile obţinute
reprezentând sursa de creştere a propriilor performanţe.
Motivele desfăşurării unui benchmarking sunt multiple şi variate.
Astfel, o organizaţie se poate angaja într-un benchmarking pentru a determina dacă
îndeplineşte cerinţele de calitate impuse de clienţi, evidenţiindu-se astfel zonele unde se impun
modificări, anterior încheierii unor contracte.
Pe o scară mai largă, benchmarkingul poate fi folosit şi pentru a se determina dacă o
organizaţie este aptă să îndeplinească cerinţele corespunzătoare din seriile de standarde ISO 9000
şi ISO 14000 sau din cerinţele impuse pentru acordarea unor premii naţionale de calitate.
Informaţiile culese prin benchmarking ghidează o firmă în obiectivele sale de
îmbunătăţire continuă a activităţii şi a calităţii, prin elaborarea unor planuri şi proiecte, pornindu-
se de la întrebări de genul:
 Sistemul de calitate al organizaţiei este elaborat şi documentat în mod adecvat?
 Care este zona care necesită cele mai ample îmbunătăţiri?
 Sistemele existente permit furnizarea de fonduri şi resurse necesare?
 Care sunt nevoile clienţilor interni şi externi? etc.
Beneficiul primar al benchmarkingului îl reprezintă tocmai aceste informaţii obţinute
referitoare la statutul organizaţiei în cauză, la situaţia sa reală, atunci când se face comparaţia cu
standardele stabilite de clienţi, cu sine, cu cerinţele sistemului naţional de certificare sau cu
cerinţele unor premii de calitate.
Importanţa benchmarkingului constă în aceea că el este totodată şi o componentă vitală a
oricărui program al calităţii totale, cel puţin din următoarele motive:
  benchmarkingul permite definirea cerinţelor clienţilor;
 se stabilesc obiective şi ţeluri efective;
 organizaţia devine mai competitivă;
 se stabileşte cea mai bună practică în domeniu etc.
Ceea ce trebuie subliniat este faptul că benchmarkingul nu trebuie însă confundat cu un
proces de copiere a activităţilor desfăşurate de alte companii, fiecare organizaţie fiind în sine o
entitate distinctă, cu anumite particularităţi. Organizaţiile ce aplică un benchmarking pot însă
învăţa din experienţa altora, a unor lideri consacraţi şi pot identifica propriile şanse reale de
îmbunătăţire a activităţii. Acest adevăr a fost subliniat de W.E. Deming încă din anul 1993, când,
într-un discurs ţinut la sediul firmei Hewlett Packard, a afirmat: „Este hazardant să copiezi, trebuie
doar să înţelegi teoria ce stă la baza dorinţei de a face ceva........Soluţiile adoptate de unele
companii pot fi doar foarte rar adoptate de altele, dar înţelegerea „teoriei” care se află în spatele
performanţelor va reprezenta baza unei îmbunătăţiri necesare”.

Tipuri de benchmarking

Există în principal trei tipuri de benchmarking:

 benchmarking intern;
 benchmarking competitiv;
 benchmarking generic sau funcţional.
Obiectul benchmarkingului intern îl constituie propriile birouri, departamente, agenţii sau
filiale, în vederea identificării celor mai bune performanţe ale unei activităţi date, din cadrul
aceleaşi organizaţii. Acesta urmăreşte îmbunătăţirea activităţii interne, reducerea variaţiilor
calităţii şi a productivităţii, precum şi creşterea satisfacţiei clienţilor interni (a angajaţilor) prin
îmbunătăţirea abilităţii de comunicare şi de cooperare în cadrul organizaţiei.
Unele organizaţii pot desfăşura şi un benchmarking intern la nivel de percepţie, prin care
se urmăreşte modul în care organizaţia este percepută în mod curent de către proprii ei angajaţi.
Un asemenea benchmarking se poate concentra pe aspectele interne, pe modul cum gândesc
angajaţii despre ei înşişi, despre conducere, despre organizaţie în general, sau despre procesul de
îmbunătăţire a calităţii. Asemenea evaluări relevă informaţii preţioase asupra nivelurilor curente
ale performanţelor organizaţiei în cauză şi pot servi mai târziu şi ca un punct de plecare în
desfăşurarea celorlalte tipuri de benchmarking.
Organizaţiile care urmăresc certificarea ISO 9000, o certificare ca furnizori agreaţi sau
obţinerea unui premiu naţional pentru calitate pot alege să efectueze şi un benchmarking de
concordanţă. Această experienţă de benchmarking, mult mai profundă, verifică gradul de
concordanţă a activităţilor desfăşurate în mod curent la nivelul organizaţiei respective cu cerinţele
stipulate în contracte sau în standarde, permiţându-le identificarea ariilor ce necesită îmbunătăţirea
performanţelor.
Tot în cadrul benchmarkingului intern se încadrează şi benchmarkingul care investighează
eficienţa proiectării şi implementării sistemului de management al calităţii. Satisfacerea cerinţelor
sistemului, cum ar fi, de exemplu, elaborarea Manualului calităţii, nu garantează şi aplicarea
acestui manual. Un benchmarking de eficienţă verifică dacă o organizaţie întruneşte cerinţele şi
dacă are şi sistemele eficiente care să asigure satisfacerea totală a acestor cerinţe.
Un alt tip de benchmarking se referă la îmbunătăţirile continue prin care se verifică dacă
toate activităţile care pun în prim plan calitatea reprezintă o faţetă integrată şi permanentă a
organizaţiei. Prin benchmarking se judecă dacă organizaţia sprijină numai verbal calitatea sau
chiar a adoptat o filosofie a calităţii şi a implementat un sistem care să suţină îmbunătăţirile
continue, de zi cu zi, ale calităţii.
Percepţiile, concordanţa, eficienţa şi îmbunătăţirile continue pot fi verficate prin
desfăşurarea unor analize directe şi complete a practicilor existente în activitatea permanentă a
organizaţiei. Analiza trebuie să se desfăşoare într-o formă organizată, activităţile putînd fi judecate
de către analişti pe bază de observaţii vizuale, de interviuri cu cei direct implicaţi, de cunoştinţe
personale sau de documentaţie faptică.
 Prin benchmarkingul competitiv organizaţia se compară cu concurenţii prezenţi sau cu cei
potenţiali din acelaşi domeniu de activitate (de pe piaţa aceleaşi game de produse), în vederea
obţinerii de informaţii asupra produselor, proceselor şi rezultatelor concurenţilor şi comparării
acestora cu rezultatele propriei organizaţii.
Obţinerea informaţiilor despre comportamentul concurenţei reprezintă un interes major al
unei organizaţii. Avantajul acestui benchmarking competitiv constă în aceea că, pe lângă faptul că
organizaţia în cauză se situează într-o poziţie clară de comparaţie cu concurenţa, atenţia se
îndreaptă de la bun început către aşteptările clienţilor (satisfăcute de organizaţiile cu care se
compară, efectul fiind tocmai poziţia concurenţilor pe piaţa respectivă). Rezultatele obţinute au un
grad ridicat de comparabilitate atâta timp cât producţia şi structura de bază a acesteia sunt identice.
Dezavantajul îl constituie dificultatea de obţinere a datelor, de cele mai multe ori apelându-se la
informaţii indirecte.
Cel de-al treilea tip de benchmarking este denumit benchmarking generic sau funcţional,
în care partenerul de comparaţie potenţial este orice organizaţie care a obţinut reputaţia de a fi
excelentă în cadrul zonei sale de evaluare. Organizaţia ce desfăşoară un benchmarking nu trebuie
să se limiteze doar la domeniul său de activitate, ci să urmărească „cea mai bună practică”.
Avantajul constă în aceea că probabilitatea de a găsi o bază de comparaţie creşte o dată cu
creşterea numărului de parteneri, obţinerea datelor devenind mai simplă de la organizaţii care
operează în alte domenii de activitate.
Benchmarkingul poate fi desfăşurat pe mai multe nivele de complexitate, în general putând
fi evaluate:
 produsele şi serviciile livrate clienţilor interni şi externi (cea mai veche formă de benchmarking
este cea prin care organizaţia se compară cu concurenţii prezenţi sau cu cei potenţiali, din
acelaşi domeniu de activitate, modul cel mai obişnuit de realizare fiind acela de a deveni client
al firmei concurente, comparând apoi produsele acesteia cu propriile produse);
 operaţii, strategii operaţionale, proceduri, procese desfăşurate la nivelul tuturor
departamentelor şi al funcţiilor organizaţiei;
 cultura afacerii şi a calităţii, eforturi de îmbunătăţire a calităţii, marketing, nivelul de pregătire
profesională a angajaţilor etc.

Implementarea şi desfăşurarea unui benchmarking

Există o mare varietate de planuri şi de metode care pot veni în sprijinul organizaţiilor ce
doresc efectuarea unui benchmarking.
În momentul aplicării benchmarkingului, problema cea mai importantă şi dificilă este
planificarea şi aplicarea efectivă a unei strategii, al cărui scop final va fi satisfacerea în totalitate a
cerinţelor clienţilor.
Unul dintre modelele de implementare a benchmarkingului se bazează pe binecunoscutul
ciclul P.D.C.A. al lui Deming.
Ciclul este perpetuu, aceasta însemnând că odată implementate şi începute îmbunătăţirile,
trebuie demarate un nou plan şi o nouă căutare.
În mod practic, benchmarkingul este implementat în 5 etape - Figura nr. 1.

1. Etapa de planificare este una dintre cele mai importante și necesită un volum de timp
foarte mare. În această etapă:
- Se alege un proces concret pentru studiul de benchmarking. Selectarea procesului supus
benchmarking-ului se poate face pe baza factorului critic de succes: preț, calitate, timp de livrare,
atributele produsului, service-ul etc.;
- Se formează o echipă de benchmarking, cu membri competenți care posedă cunoștințe despre
unitatea și procesul asupra cărora se desfășoară studiul de benchmarking. Echipa trebuie să conste
din reprezentantul managerului, una sau două persoane care execută procesul și de preferat, un
furnizor și un client al procesului;
- Se studiază procesul propriu care va fi supus benchmarking-ului, în ceea ce privește modul de
desfășurare și de măsurare a rezultatelor.
- Se selectează organizațiile partenere de benchmarking care ar putea aplica practici mai bune.

Planificarea conţine activităţile ce vor fi supuse comparaţiei:

 stabilirea indicatorilor de evaluare şi de comparaţie;
 stabilirea criteriilor de selecţie a partenerilor de comparaţie;
 determinarea metodelor de colectare a datelor;
 determinarea resurselor necesare.
Plan
Planificare

Act Do
Acţiune: Aplicare:
implementarea căutare;
îmbunătăţirilor; observare
modificări

Check
Verificare
(analiză)

Figura nr. 1- Etape în implementarea unui benchmarking

2. Etapa de colectare. Se colectează informații și date de la organizațiile partenere.

Informațiile se pot obține asupra nivelului de performanță al partenerului și asupra nivelului
proiectării pentru a atinge nivelul de performanță. Informațiile și datele se colectează prin
utilizarea de chestionare, interviuri telefonice și/sau vizite la fața locului.

Aplicarea (transpunerea în practică) presupune:

 alegerea concretă a partenerului de comparare;
 colectarea datelor.
Alegerea partenerului de comparare va avea la bază criteriul potrivit căruia rezultatele
obţinute să poată fi transferabile organizaţiei în cauză, iar practica acestuia să fie considerată de
cea mai înaltă clasă.
Colectarea datelor se poate face atât direct, cât şi indirect-Tabel 1.
Întrebările la care se caută un răspuns pot fi de genul:
 Este concurentul mai bun? Dacă da, în ce măsură este mai bun?
 Dacă este mai bun, care este cauza (de ce)?
 Ce se poate învăţa de la el?
 Cum se pot aplica la propria organizaţiie concluziile la care s-a ajuns?

Tabel 1

Modalităţi de colectare a datelor într-un proces de benchmarking

Modalitate de colectare/zonă Direct Indirect

de colectare
Intern 1. Observare directă a procesului 1. Colecţiile de date interne nu
 selectat; sunt în mod normal folosite în
2. Studiul unor benchmarkingul intern
documente/materiale interne
Extern 1. Vizită la faţa locului; 1. Analize comerciale;
2. Chestionare 2. Studii din literatură;
3.Conferinţe şi consultări;
4. Grupuri experimentale
(Sursă: Dahlgaard J.J.; Kristensen K.; Kanji G.P. – „Fundamentals of Total Quality
Management”)

În această etapă, câteodată, este necesară întoarcerea la faza anterioară, cea de planificare,
în cazul în care datele planificate de a fi colectate sunt imposibil de obţinut de la partenerul
selectat.

3. Etapa de analizare. Obiectivele etapei de analizare sunt de a identifica lipsurile de

performanță ale procesului propriu în comparație cu cel al partenerului. Analiza presupune
următoarele faze:
- se compară datele proprii cu cele ale partenerilor, atât cele numerice cât și cele descriptive;
- se analizează diferențele dintre performanțele proprii și cele ale partenerilor;
- se identifică practicile care cauzează performanțe diferite.

Verificarea (analiza) presupune:

 corectarea datelor;
 identificarea şi cuantificarea diferenţelor dintre performanţele proprii şi cele ale partenerului
ales;
 identificarea cauzelor acestor diferenţe de performanţă.
Corectarea datelor se face ţinând cont de erorile sistematice care conduc la imposibilitatea
de comparare a datelor aflate într-o stare primară. De asemenea, pot fi corectate ţinându-se cont de
diferenţele existente în condiţiile de piaţă, între nivelurile de costuri etc. Ulterior acestor corecţii,
vor fi identificate diferenţele la nivelul performanţelor calitative şi ale productivităţii şi în final, se
încearcă găsirea unor explicaţii ale cauzelor generatoare de diferenţe.

4. Etapa de adaptare. Se creează obiective pentru adaptarea procesului la condițiile unității

proprii. Se dezvoltă planuri de acțiune pentru a atinge obiectivele. Se implementează modificările și se
monitorizează planurile de acțiune. Se închide studiul de benchmarking cu un raport final..
Acţiunea. În această etapă, rezultatele obţinute sunt ajustate în vederea adaptării lor la
propria situaţie şi sunt implementate îmbunătăţirile rezultate ca necesare. Acţiunea constă în
următoarele activităţi:
 comunicarea rezultatelor obţinute;
 acceptarea de către părţile implicate a acestor rezultate;
 adaptarea rezultatelor obţinute la propria situaţie şi stabilirea scopurilor funcţionale;
 întocmirea unui plan de acţiune;

5. Etapa de maturitate: cele mai bune practici ale industriei sunt total integrate în procese.

 implementarea planului de acţiune.

Această ultimă fază, aceea de implementare a unui plan de acţiune, nu este simplu de
realizat. Implementarea trebuie făcută în propriul ciclu P.D.C.A., astfel încât treptele procesului să
poată fi supravegheate în permanenţă şi reluate neîntrerupt.
Succesul ciclului P.D.C.A. al unui benchmarking depinde de angajarea şi de implicarea
managementului organizaţiei pentru că, în mod obişnuit, benchmarkingul conduce la anumite
modificări, iar responsabilitatea acestora cade în sarcina directă a conducerii organizaţiei
respective.
Un dicton japonez spune că „sarcina managementului este aceea de a conduce
schimbările. Dacă managementul eşuează, acesta trebuie schimbat”.
Un alt model de desfăşurare a unui benchmarking presupune parcurgerea mai multor
trepte, prezentate în Figura nr. 2.
1. Determinarea domeniului de interes (de concentrare). La începutul desfăşurării unui
proces de benchmarking, organizaţia în cauză trebuie să se decidă asupra cărui aspect îşi va
concentra atenţia: cerinţe ale consumatorilor, cerinţe ale standardelor, proces general de
îmbunătăţire continuă a calităţii, produse şi servicii, nivelul pregătirii profesionale al angajaţilor,
toate departamentele, cultura calităţii etc., informaţiile obţinute de-a lungul experienţei de
benchmarking venind în sprijinul evaluării generale a firmei. Trebuie avut în vedere că
benchmarkingul şi informaţiile furnizate sunt de o mai mare valoare decât concentrarea asupra
măsurării absolute a unuia sau a altuia dintre aspectele de mai sus. O concentrare pe un domeniu
îngust de măsurare poate duce la împiedicarea comparaţiilor, pe când concentrarea asupra
proceselor încurajează îmbunătăţirile şi adoptarea de noi metode. Pentru a avea o valoare mai
mare, benchmarkingul va fi utilizat ca un instrument în susţinerea unor obiective strategice mai
ample.
 2. Înţelegerea propriei organizaţii este critică pentru desfăşurarea acestui proces,
pornindu-se de la definirea şi înţelegerea de către organizaţia în cauză a tututor aspectelor de fapt.
Pentru a crea un plan şi a conduce procesele, informaţiile referitoare la clienţii externi,
clienţii interni, intrările şi ieşirile firmei sunt vitale pentru înţelegerea sistemului aflat în studiu.
Atâta timp cât oamenii care muncesc pentru organizaţia respectivă sunt şi cei care desfăşoară
benchmarkingurile, organizaţia este o entitate cunoscută. Totuşi, este recomandată folosirea de
scheme logice care să descrie procesele implicate în studiu, acestea sporind capacitatea de
înţelegere a sistemului ce va fi studiat.
3. Stabilirea a ceea ce se va măsura. În această etapă se ridică problema de selectare a
diverselor activităţi sau aspecte ale firmei ce vor fi evaluate şi comparate, alegerea îndreptându-se
către zonele în care se manifestă unele disfuncţionalităţi (puncte slabe ale firmei).
Aceste evaluări vor permite celor care vor conduce benchmarkingul să judece
performanţele propriei organizaţii şi ale concurenţilor şi, de aceea, ei trebuie să dezvolte o
strategie de culegere a datelor necesară pentru efectuarea unor comparaţii valide şi de esenţă. Este
momentul în care se defineşte ce este într-adevăr critic pentru ca respectiva companie să rămână
competitivă (factorii critici de succes). Benchmarkingul va puncta întrebările la care trebuie să se
răspundă, problemele care trebuie rezolvate, precum şi procesele şi procedurile necesar a fi
perfecţionate.

Determinarea
domeniului de interes

Înţelegerea propriei
organizaţii

Stabilirea a ceea ce se
va măsura
 Selectarea şi stabilirea
concurenţilor

Desfăşurarea
benchmarkingului

Implementarea
rezultatelor

Figura nr. 3. Etape în desfăşurarea unui benchmarking

Pentru a obţine o evaluare şi o comparaţie cât mai consistente este necesar să se

întocmească o listă de aspecte, de performanţe concrete ce se vor măsura: produse, servicii, proces
general de îmbunătăţire continuă a calităţii, nivelul pregătirii profesionale a personalului, nivelul
calităţii etc. şi se stabilească indicatorii de evaluare şi de comparaţie, precum şi metodele de
colectare a datelor şi modalităţile de măsurare ce se vor aplica în definirea performanţelor proprii
şi ale concurenţilor.
4. Selectarea şi stabilirea concurenţilor. Alegerea organizaţiei faţă de care se va face
autoevaluarea şi comparaţia se va realiza în funcţie de activităţile şi operaţiile supuse
investigaţiilor, de mărimea organizaţiei respective, de numărul şi de tipul clienţilor, de tipul de
tranzacţii şi chiar de localizarea diferitelor facilităţi. De exemplu, biroul de trezorerie al unei
universităţi poate alege să efectueze un benchmarking faţă de operaţii bancare de succes şi nu faţă
de o altă trezorerie universitară.
Cea mai mare atenţie trebuie acordată stabilirii criteriilor de selecţie a partenerilor de
comparaţie faţă de care se va efectua benchmarkingul. În general, vor fi selectaţi concurenţii care
sunt cei mai puternici în domeniul ales pentru comparare (produse şi servicii, afaceri, procese,
angajaţi etc.).
În mod normal, organizaţiile pot face selecţia dintre concurenţii lor direcţi, dar îşi pot
extinde sfera de comparare şi la liderii absoluţi într-un domeniu, lideri care au o faimă pentru
anumite practici.
5. Desfăşurarea benchmarkingului. Ariile organizaţiei care au fost selectate pot fi
notificate anterior începerii benchmarkingului. Notificarea trebuie să vină de la cele mai înalte
niveluri ale organizaţiei, în vederea asigurării unei bune cooperări şi conlucrări pe tot parcursul
benchmarkingului iar autorizarea trebuie obţinută anterior începerii benchmarkingului propriu-zis.
Pentru succesul unei organizaţii, sunt critice măsurarea performanţelor şi a standardelor
organizaţiei faţă de care se desfăşoară un benchmarking.
6. Implementarea rezultatelor benchmarkingului (îmbunătăţirea performanţelor).
Odată ce informaţiile au fost adunate, se întocmeşte un raport în care se evidenţiază punctele forte
şi slabe ale ariilor studiate, prin identificarea şi cuantificarea diferenţelor dintre performanţele
proprii şi cele ale partenerului ales, la nivelul performanţelor calitative şi ale productivităţii şi al
cauzelor acestor diferenţe de performanţă (se încearcă găsirea unor explicaţii ale cauzelor
generatoare de diferenţe, care pot fi de natură tehnologică, de sistem sau datorate factorului uman).
 În acest raport, se va documenta diferenţa dintre nivelurile existente şi cele dorite ale
performaneţelor diverselor aspecte studiate (indicatori). Un raport bine întocmit se va focaliza
asupra aspectelor de încălcare a standardelor şi asupra elementelor care lipsesc sistemului şi va
include recomandări pentru îmbunătăţirea proceselor.
În această ultimă etapă, rezultatele trebuie comunicate şi acceptate, sunt ajustate în vederea
adaptării lor la propria situaţie, se realizează un plan de acţiune şi sunt implementate
îmbunătăţirile rezultate ca necesare.
Această ultimă fază, aceea de implementare a unui plan de acţiune, este de multe ori
dificil de realizat. Modificările ce se impun sunt deseori privite cu suspiciune, scepticism şi
opoziţie şi de aceea, acceptarea de către părţile implicate a concluziilor şi rezultatelor la care s-a
ajuns este crucială.
Benchmarkingul reprezintă însă un proces care necesită timp iar organizaţiile care îşi
planifică o asemenea activitate trebuie să acorde o mare atenţie factorului motivaţional. De cele
mai multe ori, eşecul unui benchmarking apare nu în desfăşurarea lui, ci tocmai în valorificarea
informaţiilor obţinute pentru susţinerea unei strategii de îmbunătăţiri profunde ale activităţii.
Ca urmare, informaţiile culese prin benchmarking, care vor permite organizaţiei să-şi
stabilească obiectivele concrete de îmbunătăţire continuă a activităţii şi a calităţii, vor trebui
transpuse în o serie de planuri şi proiecte.
O altă modalitate mai simplă de aplicare a benchmarkingului este aşa numitul „ciclu
benchmarking”. Acest ciclu demarează cu discuţii şi dezbateri prin care se definesc factorii critici
de succes ai afacerii organizaţiei în cauză. Odată stabiliţi, este esenţial să se determine printre
concurenţi cea mai bună practică în materie de performanţă. Colectarea datelor se va face făcându-
se abstracţie de performanţele ridicate ale competitorilor, pentru că sarcina principală este aceea de
a se crea programe şi proiecte prin care să se atingă cel mai bun nivel şi să se depăşească nivelul
celor mai buni competitori. Aplicându-se modalităţile de măsurare reală cele mai corespunzătoare,
sunt monitorizate performanţele proprii şi ale competitorilor, se măsoară progresul înregistrat şi
apoi se reia întregul ciclu, avansându-se pe spirala îmbunătăţirii activităţii.
Un exemplu de benchmarking îl oferă Poşta Regală a Marii Britanii, care şi-a propus un
dublu scop şi anume: să ofere cele mai bune servicii poştale din Europa şi să elaboreze standarde
comune în domeniul serviciilor poştale. Pentru aceasta, au fost expediate scrisori din diferite
puncte ale Europei: Marea Britanie, Germania, Franţa, Olanda, Italia şi Spania şi a fost măsurat
timpul din momentul depunerii lor la oficiile poştale până la ajungerea acestora la un destinatar
situat la aceeaşi distanţă faţă de emitent. Concluziile la care s-a ajuns au fost următoarele:
 Marea Britanie avea cel mai ieftin serviciu „first class”, preţul unui timbru fiind inferior celor
practicate de celelalte ţări;
 Marea Britanie s-a situat pe primul loc din punct de vedere al rapidităţii de expediţie, 86%
dintre scrisori fiind livrate destinatarilor după o singură zi de la expedierea lor; pe locul al doilea
din punct de vedere al rapidităţii de expediţie s-a situat Germania, cu 68% dintre scrisori livrate
la o zi de la expediere, pe locul al III-lea, Franţa cu 65%, urmată de Italia cu 17%, pe ultimul
loc, situându-se Spania, cu 15%;
 Marea Britanie s-a situat cert în topul serviciilor poştale din toate punctele de vedere, inculsiv
din cel al încrederii pe care o conferă clienţilor săi.
Un alt exemplu de benchmarking îl constituie cel desfăşurat în domeniul personalului de
către firma de coletărie Federal Express, care, cu toate că s-a lansat pe piaţa Marii Britanii în 1985,
în prezent deţine un loc important pe piaţă. Federal Express a fost înfiinţată în S.U.A. în anul 1973
şi a avut la bază ideea unui transport şi a unei livrări la domiciliu, inclusiv pe timp de noapte.
Filosofia acestei firme a constat în legătura pe care a surprins-o dintre oameni (personalul
firmei), serviciu prestat şi profit, pe care a sintetizat-o astfel: „Aveţi grijă de angajaţi şi ei, în
schimb, vă vor răsplăti cu prestarea unor servicii impecabile faţă de clienţi, care vor aduce la
rândul lor profituri ce vor asigura viitorul firmei”.
Chiar dacă rezultatele benchmarkingului sunt utilizate pe planul intern al unei organizaţii
sau sunt publicate în cadrul campaniilor promoţionale, trebuie să se acorde o mare atenţie
acurateţei şi conţinutului comparaţiilor. În acest sens, în literatura de specialitate este dat exemplul
căilor ferate din Marea Britanie care au desfăşurat o campanie de publicitate, în care se afirma că
dispuneau de cel mai mare număr de trenuri rapide din Europa. Criteriul de benchmarking ales a
fost viteza trenurilor, respectiv o viteză de 100 de mile/h. Piaţa şi concurenţa au demonstrat însă
că, dacă la o viteză de 100 mile/h pretenţia englezilor era valabilă, la o viteză de 110 mile/oră,
British Railway nu mai deţinea supremaţia şi cum benchmarkingul presupune raportarea la cea
mai înaltă performanţă, prin raportarea la 125 mile/h, căile ferate engleze ieşeau din competiţie,
Germania deţinând topul. În final, această campanie publicitară, foarte scumpă şi cuprinzând în
fapt o neînţelegere, a avut exact efectul opus faţă de cel intenţionat. În „Sunday Times” a apărut
un articol cu următorul conţinut: „ ceea ce reclama nu spune este că printr-o raportare mai
ambiţioasă, respectiv la 136 mile/h, japonezii au 407 trenuri pe zi, francezii 142 şi germanii, 40.
Englezii nu au nici unul”.
Benchmarkingul a fost şi este utilizat şi în prezent de o serie de firme româneşti, care sunt
preocupate pe linia perfecţionării propriilor activităţi şi a obţinerii unei poziţii cât mai favorabile
pe piaţă.
În practica firmelor din România se află în atenţie cele trei tipuri de benchmarking,
respectiv:
 benchmarkingul intern între diversele departamente sau secţii ale aceleaşi organizaţii, în
vederea identificării celor mai bune practici, a disfuncţionalităţilor existente precum şi a
modalităţilor concrete de depăşire a lor pe baza experienţei acumulate;
 benchmarking competitiv, prin care se compară propriile produse cu cele ale competitorilor
direcţi, autohtoni sau de pe piaţa externă, mai puţin în mod direct şi mai mult indirect, prin
intermediul chestionarelor înmânate clienţilor;
 benchmarking generic, care foloseşte drept surse principale de informaţii, în special,
prospecte, reviste de specialitate, studii, comunicări ştiinţifice etc.
În general, partenerii de comparaţie sunt aleşi în funcţie de: poziţia organizaţiei respective
în cadrul ramurii în care acţionează; numărul mediu al personalului şi cota de piaţă deţinută.
Benchmarkingul de pe piaţa românească se bazează în principal pe tehnici de marketing,
cum ar fi: evaluarea imaginii consumatorilor asupra diverselor produse sau mărci, testarea
produselor pe baza utilizării scalelor etc.
Informaţiile sunt culese cu ajutorul chestionarelor care sunt înmânate clienţilor şi care
cuprind întrebări referitoare la: caracteristici de calitate sau funcţionale ale grupelor de mărfuri
analizate şi comparate (produse proprii în comparaţie cu cele ale competitorilor direcţi), preţ,
ambalaj etc. Prin tehnici de chestionare specifice, persoanele intervievate sunt rugate să acorde o
notă pe o scală, de exemplu, de tipul unei diferenţiale semantice cu cinci niveluri: foarte bun, bun,
acceptabil, nesatisfăcător şi total nesatisfăcător, cărora le corespund următoarele valori: 5, 4, 3, 2,
1.
Pentru evaluarea tuturor informaţiilor obţinute se calculează o medie ponderată a
aprecierilor celor chestionaţi, rezultând astfel aprecieri medii ale propriilor produse (din diferite
unghiuri de vedere: calitativ sau calitativ în raport cu preţul şi cu ambalajul etc.) în comparaţie cu
cele ale competitorilor direcţi de pe piaţa produsului respectiv.
De asemenea, pentru testarea preferinţelor consumatorilor asupra unui anumit tip de
produs se solicită într-o primă fază celor chestionaţi să indice o ordine de importanţă a diferitelor
caracteristici de calitate ale produsului respectiv, în cadrul unei evaluări globale a calităţii acestuia.
Ulterior, sunt prezentate produsele ce urmează a fi comparate, respectiv propriul produs şi cele ale
firmelor concurente existente pe piaţa românească, subiecţilor solicitându-li-se opinia în legătură
cu nivelul atins de fiecare dintre caracteristicile de calitate analizate, pe o scală de la 1 la 5. Pe
baza informaţiilor obţinute se poate determina atât produsul care întruneşte cele mai bune aprecieri
cât şi informaţii cu privire la importanţa pe care consumatorii o acordă diferitelor caracteristici de
calitate, astfel încât producătorii se pot concentra în viitor asupra acestora.