Conceptul de benchmarking

Metoda initiata de Rank Xerox în anii 80, benchmarkingul a început sa fie utilizata
din ce în ce mai mult pentru evaluarea performantelor organizatiilor.
Metoda consta în compararea sistematica a două sau mai multor organizaţii sau domenii
prin analiza unor indicatori precis stabiliti în vederea determinării performantelor ce
trebuie egalate sau depasite şi a practicilor manageriale şi economice ce pot fi preluate şi
adoptate.

Definitii ale benchmarkingului in viziunile specialistilor:

-prima definitie prezinta benchmarkingul ca fiind “procesul de masurare si comparare a
performantei unei afaceri cu procese comparabile din principalele organizatii pentru
obtinerea de informatii care sa ajute organizatia in a-si identifica si implementa
imbunatatiri” Benson,1998;
-in cea de-a doua definitie benchmarkingul este “procesul de continuu de masurare a
produselor, serviciilor si metodelor de afaceri ale firmei proprii, in raport cu cele ale celor
mai puternici concurenti si a acelor companii recunoscute drept lideri ai industriei’
definitia companiei Xerox.

Firma care doreste sa practice benchmarking urmareste sa realizeze o superioritate fata

de firmele concurente, masurand distanta care le separa si stabilind masurile de intreprins
pentru mobilizarea energiilor firmei pentru cresterea performantelor. Benchmarking-ul
vizeaza calitatea, performanta, calea catre excelenta si urmareste un transfer al modurilor
de gestionare si de actiune menite sa amelioreze managementul firmei.
Acest procedeu este chiar usor de explicat, teoretic, dar e extraordinar de dificil de
realizat cu success in practica. Daca este condus intr-un mod intelept, un proiect de
benchmarking poate fi de ajutor unei organizatii, intrucat obliga participantii sa priveasca
indeaproape procesele propriei organizatii si sa-si ridice intrebari in ceea ce priveste
activitatea desfasurata.
Partenerii de benchmarking trebuiesc alesi cu mare grija pentru ca doua organizatii nu
sunt exact la fel. Este remarcabil cum organizatii diferite sunt la acelasi nivel cand sunt
implicate in aceeasi afacere, indiferent daca e o cu totul alta. Aceasta situatie tinde sa-l
determine pe participanti sa examineze arii generale (universale) de operatii, care pot
dilua puterea exercitiului. Un alt punct important este acela ca partenerii de
benchmarking pot, din motive proprii, sa nu fie strict deschisi si cinstiti cu ceilalti
implicati in exercitiu. De exemplu, competitorii s-ar potrivi in aceasta categorie.Toate
informatiile derivate din process trebuie luate in considerarea si masurate cu atentie in
lumina dovezilor confirmate.Nu trebuie luat totul drept purul adevar, intrucat asta ar
putea trimite organizatia pe un drum nu foarte promitator. Merita subliniat faptul ca unii
detractori sugereaza ca benchmarkingul serveste doar la a determina organizatia sa aspire
la un nivel mediu, decat sa conduca domeniul. Aceasta poate fi adevarata in anumite
domenii de afaceri, dar, de asemenea, e valabil si faptul ca organizatiile pot invata una de
la alta, benchmarking-ul fiind modul care usureaza acest proces de invatare.
Prin definitie, benchmarking-ul obliga o organizatie sa-si indrepte atentia din mediul
intern catre cel extern, incercand sa compare propriile performante cu cele ale celor mai
bune companii. O intrebare des intalnita ar fi legata de motivul pentru care o organizatie
ar trebui sa se implice in benchmarking. Cel mai simplu raspuns este acela de a ramane in
competitie. Benchmarking-ul institutionalizat determina organizatia sa inteleaga mai bine
mediul concurentei si nevoile propriilor clienti.

Benchmarkingul implică 10 etape grupate în 4 faze, după cum urmeaza:

Faza 1 . Planificarea, cu etapele:

1.1. Identificarea .targetului., a punctului ce trebuie atins;
1.2. Selectarea firmelor utilizate pentru comparatie;
1.3. Stabilirea metodelor de culegere a datelor pentru comparatii.

Faza 2 . Analiza, cu etapele:

2.1. Determinarea decalajului de performanta;
2.2. Proiectarea nivelului performantelor viitoare.

Faza 3 . Integrarea, cu etapele:

3.1. Comunicarea solutiilor;
3.2. Stabilirea obiectivelor functionale sau pe domenii.

Faza 4 . Actiunea, cu etapele:

4.1. Derularea programelor de actiune;
4.2. Implementarea actiunilor specifice si monitorizarea progresului;
4.3. Implementarea schimbarilor la nivelul organizaţiei şi a managementului.

Utilizata îndeosebi pentru evaluarea comparativa a firmelor si în descoperirea celor

mai adecvate si de succes abordari manageriale, metoda benchmarking poate fi folosita şi
adaptata în cazul formularii şi evaluarii strategiilor atat înainte cat şi dupa implementare.
Printre criteriile de performanţă ce pot fi utilizate pentru compararea firmelor şi
pentru stabilirea, pe baza rezultatelor compararii a celei mai adecvate strategii se pot
utiliza o serie de criterii care vizează: profitabilitatea, managementul financiar,
productivitatea, investitiile firmei, satisfactia clientilor, inovarea, ofertanti, furnizori,
managementul fortei de muncă, afaceri de excelenta.
La ora actuala, benchmarkingul reprezintă metoda de top dipsonibila în acest caz,
oferind posibilitatea întreprinzatorului de a lua decizii bazate pe etapele parcurse de
firmele concurente. Metoda promovează performantele superioare prin furnizarea unor
actiuni organizate, prin care organizatiile învata cum functioneaza cel mai bun, întelege
cum difera practicile între ele si implementeaza schimbările pentru eliminarea lacunelor.
Chintesenta acestei metode este împrumutarea unor idei, dar si adaptarea lor, pentru
obtinerea unor avantaje mari. Trebuie spus că benchmarking este si un instrument pentru
o permanentă îmbunătătire. Prin urmare, benchmarking este un studiu de marketing al
societătilor de succes dintr-o ramură de activitate, punând pe tapet etapele si actiunile
care au ajutat respectivele firme să ajungă la un anumit nivel.
Există două tipuri de benchmarking: competitiv si pentru colaborare. Prima varianta
foloseste analiza concurentei, mai precis include un studiu de cercetare a celor mai buni
întreprinzători dintr-un domeniu. Cea de-a doua varianta, implica observarea ramurilor
unei companii multinationale în tari diferite. Indiferent de varianta adoptata, cu ajutorul
bazei de date benchmark se va determina destul de usor cum a reusit liderul în domeniu
sa ajunga la respectivul nivel de performanta. Chiar daca etapele procesului pot varia de
la o societate la alta, exista sase pasi care pot fi considerati general valabili: a) luarea
deciziei privind procesul asupra caruia putem aplica benchmarking-ul; b) întelegerea
realizarilor curente; c) planul; d) studierea concurentilor; e) învatarea din informatii; f)
folosirea constatarilor. Procesul trebuie sa înceapa cu identificarea ariilor problematice pe
care le urmaresti în afacerea ta, spre exemplu: nivelul serviciilor pentru clienti. Apoi
trebuie sa identifici companiile de vârf în domeniu. Este recomandat să le alegi pe cele
care fac parte din grupul tau. Urmeaza verificarea firmelor concurente. Cum faci asta: pur
si simplu monitorizând fiecare pas al lor, aspecte legate de vanzari, servicii pentru clienti,
modul de solutionare al conflictelor etc. Toate aceste chestiuni le compari cu ceea ce
exista în afacerea ta. Astfel, bazându-te pe rapoarte clare, poti să stabilesti care este locul
tau pe piata si cat de bun esti tu în comparatie cu firmele concurente. Cert e un lucru.
Toate rezultatele dintr-un serviciu complet de benchmarking permit administratiei sa
conceapă si sa proiecteze planuri privind adoptarea celor mai bune practice.
În contrast cu metodele traditionale de extrapolare a obiectivelor viitoare fata de
realizarile trecute, benchmarkingul permite stabilirea scopurilor, pe baza informatiei
externe. Dupa ce personalul a aflat informatia externa, va fi motivat în atingerea
scopurilor si a obiectivelor. Va fi greu de argumentat faptul că un obiectiv este greu de
realizat, mai ales când se poate dovedi că o alta firma l-a obtinut deja. Un alt argument
este eficienta implementarii benchmarkingului, care se simte în costuri si în timp. Întrucat
procesul implica mai mult imitare si adaptare, decat pura inventie, banii si timpul
dumneavoastra vor fi economisiti. Tot benchmarking-ul este instrumentul care ajuta
firmele sa-si dezvolte punctele forte si sa-si reduca punctele slabe. De asemenea, procesul
identifica discrepanta existenta între performanta actuala si cele mai bune practici, dar
identifica si modul prin care au fost atinse cele mai bune practici. Evident, pentru ca
această îmbunatatire sa aiba loc, trebuie implementat un set de actiuni. Trebuie stiut că nu
este nevoie sa se identifice cea mai buna practica din lume pentru ca benchmarking-ul sa
aiba succes. În concluzie, benchmarking-ul nu este o strategie si nici o filosofie: este un
instrument de dezvoltare al unei firme.

Strategii pentru procesul de Benchmarking

Există 3 strategii pentru a stabili puncte de reper:
1. Strategia internă: departamentul de aprovizionare a dezvoltat un sistem eficient de a
elimina birocratia. Alte sectoare ale organizatiei pot studia sistemul si utiliza rezultatele
ca puncte de reper.
2. Cel mai bun în domeniu: organizatia studiază ramura industrială din care face parte si
determină care sunt competitorii cei mai eficienti în domenii specifice. Obiectivul
organizatiei este de a-i depăsi în acele domenii.
3. Clasa mondială: organizatia determina care organizatii au performante superioare
indiferent de ramura industriala (de ex.: o companie navală de transport a studiat un lant
de supermarketuri pentru a stabili un punct de reper pentru utilizarea eficienta a codului
de bare).
Pentru ce anume se pot stabili puncte de reper?
Procesul poate fi aplicat la produse sau servicii. Motorola utilizează benchmarkingul în
dezvoltarea de noi pagere si telefoane mobile, Ford Motor Company a stabilit ca puncte
de reper automobilele de clasă mondială când si-a dezvoltat linia Taurus.Benchmarkingul
se referă, de asemenea, la functii si procese, la sistemul de management si la procesul
calitate totală.

Câteva neîntelegeri comune privind benchmarkingul:

A. Benchmarking nu este întâmplător. El reprezintă o operaŃie planificată si sistematică

destinată atingerii unor obiective specifice.
B. Benchmarking nu este un proces punctual. El este un proces continuu de stabilire a
unor
obiective de performantă din ce în ce mai avansate.
C. Benchmarking nu înseamnă copierea altora. El implica a recunoaste practici care se
potrivesc specificului organizatiei si a adopta aceste practici.
D. Benchmarking nu este un proces de sine stătător. El reprezintă o fatetă a programului
general al calitătii totale. Procesul trebuie integrat în abordarea TQM.

BENEFICII CARE POT FI OBTINUTE PRIN BENCHMARKING

1.Benchmarking convinge organizatia să-si studieze atent propriile procese. Cercetarea

preliminară necesară contribuie la constientizarea calitătii si generează idei pentru
îmbunătătire.

2.Benchmarking introduce realitatea în obiectivele calitătii. Multe organizatii stabilesc

obiective interne punctuale (de ex.: managerii decid reducerea costurilor reprelucrărilor
cu 15% fată de anul anterior. Intre timp ei ignoră faptul ca alte organizatii utilizează
procese care generează un nivel de reprelucrare mai mic de 50 %). Cu benchmarking
îmbunătătirile radicale pot înlocui progresul incremental.

3.Benchmarking face ca obiectivele să fie specifice. Datele primite de la parteneri vor fi

specifice si cantitative si se va sti sigur unde se situează procesele organizatiei.

4.Benchmarking duce la o competitie reală. Stabilind obiective specifice relative la

concurentă, prin benchmarking întregul personal din organizatie este încurajat să depună
eforturi sporite pentru o calitate mai buna. Benchmarking furnizează o fotografie clară
care serveste ca tintă pentru îmbunătătirea calitătii.

5.Benchmarking încurajează îmbunătătirea continuă. Fabricantii auto din Statele Unite au

utilizat benchmarking pentru a stabili obiective ale calitătii în competitia lor cu fabricantii
japonezi. Când aceste obiective au fost atinse ei au descoperit că japonezii au evoluat,
astfel au fost necesare noi puncte de reper. Aplicat corespunzător, benchmarking
încurajează reevaluările regulate si stabilirea de standarde din ce în ce mai înalte.

6.Benchmarking scoate în evidentă cerintele nedescoperite ale clientului. În timpul

aplicării benchmarching, organizatia va afla de ce un competitor urmează o anumită
practică. Prin aceasta se pot clarifica cerintele clientului care au fost omise sau se pot
descoperi segmente ale pietei care au fost ignorate.
7.Benchmarking încurajează solutiile proactive. Studiind performantele leaderilor de
piată, organizatia este la zi în ce priveste noile metode si noile tehnologii. Se pot
evidentia idei din care rezulta avantaje competitive, aceste idei fiind adoptate înainte de a
deveni practice standard. Fără benchmarking, organizatia reactionează numai la
tendintele stabilite.

8.Benchmarking ajută la rezolvarea problemelor. Procesul spune ce trebuie făcut si cum

poate fi făcut. Echipele calitătii vor avea atât interesul de a rezolva o problemă –
presiunea din partea concurentei cat si mijloacele – idei provenite de la leaderi în
domeniu.

9.Benchmarking facilitează eliminarea punctelor slabe ale organizatiei. Benchmarking

permite compararea diferitelor functii cu altele din ramura industrială, organizatia putând
afla în ce domeniu personalul este înalt productiv si în ce domeniu exista lacune majore.
Concentrând reducerile în functiile cu productivitate scăzută si adoptând noi practici,
programul de reducere a costurilor va fi mult mai eficient.

Deşi benchmarkingul este un instrument larg răspândit pe plan mondial, în România,

mai ales în sectorul serviciilor, este foarte puţin utilizat, astfel că nu se poate vorbi de
existenţa unei experienţe cu privire la această practică.

In viziunea Management Romconsulting, benchmarkingul este un proces continuu de

evaluare a performanţelor economico-manageriale ale unei organizatii, prin comparaţia
acestuia cu cei mai puternici competitori de pe piaţă, în baza unui criterii incluse într-un
sistem de indicatori tehnici, financiari şi de continuitate, în vederea perfecţionării
activităţii proprii prin integrarea de bune practici şi modele eficiente de management
organizational.

Ţinând cont şi de experienţa acumulata in cadrul unor proiecte de analiza comparata la

nivel regional pe baza de indicatori de performanta, considerăm că implementarea
sistemelor de benchmarking trebuie să să facă concomitent în două planuri, cărora le
corespund două tipuri de benchmarking:

1. Benchmarkingul intern. Este cel care analizează comparativ practici, procese şi

performanţe ale unei subdiviziuni organizatorice a unei companii cu alte verigi
structurale ale aceleiaşi organizaţii. Acest tip de benchmarking este cel mai uşor
de implementat, deoarece informaţiile pot fi obţinute mult mai repede decât în
cazul benchmarkingului extern. Se poate compara spre exemplu eficienţa
managementului la nivel de centre de responsabilitate manageriala.
2. Benchmarkingul extern. Poate fi utilizat pentru analiza comparativă a
performanţelor mai multor companii dintr-un sector de activitate, în baza unui
sistem unic de indicatori de performanţă.
 Benchmarking-ul poate oferi multiple avantaje organizaţiilor, după cum urmează:
- îmbunătăţirea până la nivel de excelenţă prin observarea celor mai bune
practici;
- identificarea unor idei şi resurse de îmbunătăţire care se află dincolo de graniţele
mediului propriu, fie că este vorba de indivizi, departamente, companii, ţări, etc.;
- iniţierea unui proces activ de învăţare în cadrul companiei,
- nevoia pentru o mai bună înţelegere a proceselor din propria societate comercială;
- elaborarea unor obiective strategice eficace, prin cunoaşterea obiectivelor şi strategiilor
altor companii de succes;
- stabilirea unui standard de referinţă pentru măsurarea performanţei;
- înţelegerea şi satisfacerea nevoilor în continuă schimbare ale consumatorilor.

Două adevăruri istorice ilustrează în mod convingător de ce benchmarkingul este atât de

necesar. Primul, este vechi de peste 2500 de ani şi este originar din China. Cât despre cel
de-al doilea adevăr, este greu să se ştie de când datează, însă el provine din Japonia, ţară
în care este practicat cu foarte mare succes.
În anul 500 î.c., Sun Tzu, un general chinez, scria: „dacă îţi cunoşti duşmanul şi te
cunoşti şi pe tine însuţi, nu trebui să te temi de rezultatul a o sută de bătălii”. Cuvintele lui
Sun Tzu reprezintă de fapt calea succesului în toate tipurile de situaţii de afaceri.
Rezolvarea problemelor curente de afaceri, conducerea bătăliilor de management şi
supravieţuirea pe piaţă reprezintă toate forme de război, care pot fi conduse după aceleaşi
reguli ca cele ale generalului Sun Tzu.
Cel de-al doilea adevăr reprezintă un cuvânt din limba japoneză, „dantotsu”, care
înseamnă să fii „cel mai bun dintre cei mai buni”. Aceasta este chiar esenţa
benchmarking-ului.

Filosofia benchmarking-ului

Următorii paşi filosofici de bază ai benchmarking-ului sunt fundamentali

pentru succes:

� Cunoaşterea propriilor operaţiuni

Compania trebuie să cunoască care sunt punctele forte şi slăbiciunile funcţionării interne.
Această evidenţă a forţelor şi a slăbiciunilor trebuie să se bazeze pe înţelegerea faptului
că concurenţii, la rândul lor, vor face analiza acestor funcţiuni pentru a-şi ameliora
eficienţa. Dacă o organizaţie nu-şi cunoaşte forţele şi slăbiciunile, atunci ea nu va fi
capabilă să se apere, nu va şti ce operaţii trebuie accentuate pe piaţă şi ce operaţii trebuie
eliminate.
� Cunoaşterea concurenţilor şi a liderilor dintr-un domeniu de
activitate
De asemenea, o organizaţie va fi capabilă să-şi diferenţieze capacităţile pe piaţă doar în
situaţia în care va cunoaşte foarte bine care sunt punctele forte şi punctele slabe ale
concurenţei. Pe lângă acest aspect, este important de ştiut că numai comparaţia cu cei mai
buni şi înţelegerea celor mai bune practici va putea asigura superioritatea pe piaţă.
� Încorporarea celor mai bune practici
Organizaţia care doreşte să obţină beneficii din aplicarea tehnicii de benchmarking
trebuie să înveţe de la liderii din domeniu şi de la concurenţii direcţi, trebuie să caute cele
mai bune practici acolo unde ele există şi trebuie să nu ezite să le copieze şi să le
încorporeze în funcţionarea internă.
� Câştigarea superiorităţii
Atunci când cele mai bune practici au fost investigate cu atenţie, iar cele mai bune
dintre cele mai bune practici au fost puse în aplicare în mod corect, atunci această
situaţie va conduce în mod negreşit la obţinerea superiorităţii pe piaţă.
BIBLIOGRAFIE

1. Nicolescu O., Verboncu I., Metodologii manageriale, Editura Tribuna

Economică, Bucureşti, 2002

2. Victor BĂLĂŞOIU, Eugen DOBÂNDĂ, Oscar SNAK – Managementul calităţii

produselor şi serviciilor în turism. (Editura Orizonturi universitare, Timişoara, 2003,
pag. 68-72).

3. V. Balasoiu, E. Dobanda, O. Snak – op.citata, pag. 81

4. Ionut Pandelica “Companii transnationale”, Ediura Economica, Bucuresti, 2007

5. Ovidiu Nicolescu “Management comparat”, Editura Economica, Bucuresti, 2002