Cuprins

1. Conceptul de Benchmarking
2. Benchmarking-ul - un mecanism pentru imbunatatirea
continuua a activitatii
3. Benchmarking pas cu pas

1. Conceptul de Benchmarking
Definirea benchmarkingu-lui este foarte diferit n lumea specialitilor,
exist diferii experi care au tendina de a exprima o interpretare proprie.
Dicionarul Oxford, prezint benchmarking-ul drept: scop, el, etalon,
program folosit ca test sau ca referin. Dicionarul Webster(1990) definete
benchmarking-ul: un anumit punct al cunoaterii sau o presupus evaluare, fa
de care se pot stabili alte evaluri. Acelai dicionar n 1995 arat
bencmarking-ul este un standard sau un punct de referin prin care alii pot fi
evaluai i apreciai.
American Productivity an Quality Center (APQC, Huston 1993) definete
benchmarking-ul: un proces de msurare continu i de comparare a unei
organizaii cu altele din lume cu cele mai bune rezultate n scopul obinerii de
informaii care s ajute organizaia s ia msuri de dezvoltare a performanelor
sale. Aceast definiie trateaz benchmakingul ca o msur realizat la
superlativ care este recunoscut ca standard al perfeciunii pentru acel proces de
afaceri. Totodat benchmarking-ul este considerat ca practic prin care se admite
c cineva este mai bun la ceva, fiind nelept s nvei s-l egalezi i chiar s-l
depeti.
Ca o concluzie putem arta c benchmarking-ul este un proces de
abordare sistematic prin care o organizaie deine informaii de la alii, pentru a
identifica o anumit arie de soluii pentru dezvoltare, cerceteaz cele mai bune
practici ale altor organizaii pentru a mbuntii calitatea produselor/serviciilor,
proceselor i profitabilitatea.
ntruct benchmarking-ul este considerat un standard, n funcie de care se
msoar performana actual a organizaiei, el este folosit pentru a analiza
competitorii i pentru a nelege modalitatea lor de a produce calitate.
Pentru multe organizaii benchmarking-ul a devenit o component cheie a
programelor Managementului Calitii Totale (MCT)

Folosirea benchmarking-ului se bazeaz pe raionamentul simplu: De ce

s reinventezi roata cnd poi nva de la cineva care a descoperit-o deja?!
n cadrul Managementului Calitii Totale, benchmarking-ul nu este considerat
doar un instrument puternic pentru dezvoltarea noilor produse, care include
evaluarea oricrui nou produs comparativ cu produsele leaderului pieei, el este
folosit i pentru evaluarea i compararea sistemelor care le produc.
Prin benchmarking se urmrete obinerea unui avantaj competitiv. Se
refer la a gsi cine este cel mai bun i a-l depi. Benchmarking-ul nseamn a
nva de la alii i a fi mai bun dect leaderul pieei. El constituie i o metod de
identificare a ideilor noi i a cilor noi de mbuntire a procesului avnd ca
obiectiv ateptrile clienilor care constituie esena Managementului Calitii
Totale. Reducerea costurilor este una dintre mbuntirile ce rezult frecvent n
urma procesului de benchmaking, dar nu este suficient. Toate aciunile care
vizeaz organizarea standardelor de design i a proceselor de producie nu pot fi
concepute i implementate dect dup ce satisfacia clientului a fost definit i
determinat. Procesul de benchmaking trebuie s ia n considerare,s includ
variabile (factorii) care afecteaz decizia de cumprare a clientului.
Un program bine orientat, proiectat i implementat de benchmarking va
lua n considerare ntregul sistem, organizaia n ansamblul su, prin analiza
rolului acesteia n lanul furnizorilor (att canalele de furnizare ct i cele de
distribuie). Se va cuta avaluarea competitivitii furnizorilor pe pia i gradul
de integrare a acestora n procesul firmei, design-ul produselor, cererea, etc.
Curt.W.Reimann, directorul Premiului Malcom Baldrige SUA, consider c
benchmarkingul nu va mbunti performanele unei organizai, dac nu este
creat o infrastructur corespunztoare pentru un program al calitii totale. Fr
o cultur a calitii i componentele de baz ale MCT cum ar fi: sistemele de
informaii, procesele de control, programele managementului resurselor umane,
ncercarea de a imita leaderul pieei sau alte firme performante poate duce la
insucces [ ].

Pentru ca benchmarking-ul s aib success, MCT ia n considerare o serie

de alte aspecte considerate importante, cum sunt:
implicarea angajailor pentru a folosi informiile obinute n vederea
mbuntirii procesului;
legarea

mbuntirii

procesului

de

strategia

organizaiei

poziionarea competitiv. Nu se vor avea n vedere doar factorii care

afecteaz decizia de cumprare a clientului;
definirea propriului process doar dup colectarea informaiilor pentru a
putea asigura comparabilitatea;
perceperea benchmarking-ului ca un proces continuu, nu ca o activitate
limitat cu start finit i date complete;
extinderea ariei sau domeniului investigat. Nu se vor limita
organizaiile supuse benchmarkingu-lui pentru a evita o abordare
ngust n identificarea performanelor care corespund proceselor
urmtoare;
perceperea benchmarking-ului ca un process de mbuntire;
stabilirea obiectivelor de eliminare a diferenelor la un nivel aflat ntre
ceea ce exist (performana actual) i ceea ce poate fi (benchmark);
stimularea angajailor, vazui ca i clieni interni, pentru a aduce
mbuntiri, a rezolva probleme i a dezvolta planuri de aciune.
Iniierea i introducerea procesului de benchmarking se bazeaz pe dou moduri
de abordare:
- primul susine faptul c a ncerca s aplici metodele i tehnicile folosite de
ctre organizaiile cele mai performante, ar putea avea efect negativ, deoarece
organizaia care le va aplica va trebui s realizeze prea multe lucruri ntr-un timp
scurt,ritmul poate fi prea rapid.
O contribuie important n iniierea i aplicarea benchmarking-ului o are
managementul strategic al calitii, sintetizat prin MCT, care include att

calitatea produselor/serviciilor ct i calitatea proceselor i a tuturor funciunilor

organizaiei. Elementele specifice ale MCT, definesc i avantajele
benchmarking-ului prin prisma urmtoarelor aspecte: cultura organizaiei,
mbuntirea performanei i resursele umane.
Cultura organizaiei permite stabilirea unor noi inte de performan, iar
acest proces contribuie la formarea unei convingeri din partea angajailor c
acestea sunt realiste (creadibile). Problema cea mai sensibil cu care se
confrunt o organizaie este depirea convingerii bazat pe
automulimire,angajaii trebuie convini c exist i alte organizaii care pot face
mai bine dect ceea ce fac ei i chiar cu costuri mai reduse.
Benchmarking-ul permite organizaiilor s defineasc problemele care pot
afecta performanele lor n sens negativ i s pun n eviden procesele de
mbuntire. Performanele mai slabe pot genera programe de aciune i
obiective care se implementeaz la toate nivelele: angajai, grupuri, ntreaga
organizaie, pentru mbuntirea acestora.
Referitor la resursele umane, trebuie s artm c benchmarking-ul asigur o
baz important de instruire a angajailor. Acetia vor putea s vad diferena
ntre ceea ce fac ei i ceea ce fac cei mai buni n domeniu. Eliminarea acestei
diferene pune n eviden nevoia ca angajaii s se implice n metode i tehnici
de rezolvare a problemelor i de mbuntire a performanelor procesului. Mai
mult sinergia generat de ctre activitile organizaiei poate fi mbuntit
printr-o mai bun implicare a tuturor angajailor i prin cooperarea eficient
dintre diferitele funciuni din cadrul organizaiei.
Pasul cel mai important n analiza benchmarking este identificarea acelor
companii a cror performane, rezultate sunt superioare, numite leaderi, pentru
ca produsele/serviciile i procesele pe care acestea le fac s poat fi luate ca
model.
n domeniul nvmntului exist ci mai simple de manifestare a
benchmarkingului care pot fi folosite ca modaliti de dezvoltare a personalului.

Att personalul didactic ct i cel administrativ pot pur i simplu s

viziteze alte insituii pentru a vedea cum se desfoar lucrurile acolo. Ei pot
descoperi cele mai bune practici care se potrivesc cu scopurile lor, iar apoi pot
cuta s le mbunteasc.
Ca urmare a creterii popularitii benchmarking-ului i a numrului de
organizaii care apeleaz la aceast strategie, a aprut tendina gruprii
organizaiilor dup domeniul de activitate i crearea unor baze de date specifice
acestor domenii. La ora actual exist baze de date specializate pentru firme din
domeniul economic (intreprinderi, hoteluri, societi mobiliare, etc), spitale,
universiti. Aceast tendin are ca efect realizarea unor costuri mici pentru
crearea i dezvoltarea unor astfel de baze de date specifice.
Benchmarking-ul este o strategie care vizeaz mbuntirea performanei,
o mai mare eficien, o calitate superioar, toate acestea obinndu-se prin
acceptarea schimbrilor. El se bazeaz pe cercetarea care folosete indicatori
cantitativi i analize calitative asupra celei mai bune practici. Benchmarkingul indic nivelul de performan , inta care trebuie atins i cum s-a ajuns aici.
Prezentarea celei mai bune practici poate servi ca model pentru a nva cum si mbunteasc propria activitate , i chiar s depeasc performanele
modelului.
Benchmarking-ul aduce un mod sistematic de a identifica produse , servicii ,
sisteme i procese superioare , care pot fi integrate i adaptate n operaiile
curente ale unei companii.
Benchmarking-ul dezvluie cele mai bune companii , msoar i indic pentru
ce sunt buni factorii - cheie n competiia mondial.
- Companiile ctig experien din modul n care o alt companie i
redirecioneaz maniera de a face lucruri i ce msuri folosete pentru a asigura
continua mbuntire.
- Benchmarking-ul susine oportunitatea unei companii bazate pe propria
competiie

. Face de asemenea , o comparaie cu propriile standarde.

- Exist mai multe tipuri benchmarking: intern, competitiv , operaional.
- Meninerea unei firme pia este dat de competitivitatea ei, n raport cu
firmele
concurente.
Modelul Porter identific cinci fore care contribuie la competitivitatea unei
firme:
1. Posibilitatea intrrii de noi competitori pe pia (dat de dificultatea , uurina
cu care se poate intra cu succes n domeniul de activitate al firmei);
2. Riscul apariiei unor produse de substituie care s nlocuiasc produsele
firmei;
3. Puterea de negociere a furnizorului firmei, dat de numrul i structura
acestora;
4. Puterea de negociere a clienilor care se pot asocia i pot pune condiii
firmelor furnizoare;
5. Competiia intern ntre firmele care acioneaz n acelai domeniu.
Esena benchmarking-ului const ntr-un proces continuu de comparare a
strategiei, produselor/ serviciilor, proceselor organizaiei cu cele ale leaderilor
mondiali i a organizaiilor de succes, n vederea nvrii i asimilrii metodelor
i practicilor prin care acestea au atins exceden, avnd ca rezultat egalarea sau
chiar depirea performanelor lor.
2. Benchmarking-ul - un mecanism pentru imbunatatirea continuua a
activitatii
Ce este benchmarking-ul?
Benchmarking-ul reprezint un demers care const n confruntarea propiilor pra
ctici ale organizaiei cu cele ale altor organizaii. A practica benchmarking-ul
esteechivalent cu a merge n cutarea celor mai bune metode utilizate ntr-o

activitate, acestemetode permind companiei s-i amelioreze

performanele.Conceptul de benchmarking, care provine din cuvntul englez
benchmark
(born, referin) este foarte practicat n SUA. Acest concept se bazeaz pe
faptul clumea exterioar este ntr-o continu evoluie i const n compararea
propriei organizaiicu una sau mai multe organizaii identificate ca fiind de
referin ntrun anumit domeniu.Dou adevruri istorice ilustreaz n mod
convingtor de ce benchmarkingul esteatt de necesar. Primul, este vechi de
peste 2500 de ani i este originar din China. Ctdespre cel de-al doilea adevr,
este greu s se tie de cnd dateaz, ns el provine dinJaponia, ar n care este
practicat cu foarte mare succes.n anul 500 .c., Sun Tzu, un general chinez,
scria:
dac i cunoti dumanul ite cunoti i pe tine nsui, nu trebui s te temi de
rezultatul a o sut de btlii.
Cuvintele lui Sun Tzu reprezint de fapt calea succesului n toate tipurile de
situaii deafaceri. Rezolvarea problemelor curente de afaceri, conducerea
btliilor de managementi supravieuirea pe pia reprezint toate forme de
rzboi, care pot fi conduse dupaceleai reguli ca cele ale generalului Sun
Tzu.Cel de-al doilea adevr reprezint un cuvnt din limba japonez, dantotsu,
carenseamn s fii
cel mai bun dintre cei mai buni
. Aceasta este chiar esena benchmarking-ului.Benchmarking-ul este practicat
nc din anii 50 de ctre anumite companii detalie internaional. Termenul
acoper o idee destul de simpl, i anume aceea de a gsi nlume acea companie
sau acele companii care realizeaz n modul cel mai performant un proces sau o
sarcin, pentru a adapta ulterior acel proces n cadrul companiei proprii. Cualte
cuvinte, este vorba de a se compara cu campionii dintr-un anume domeniu, de a
seinspira din experiena lor n scopul apropierii de excelen. Uneori, rezultatele
uneiaciuni de benchmarking sunt spectaculoase.Metod iniiat de Rank Xerox

n anii 80, benchmarkingul a nceput s fieutilizat din ce n ce mai mult pentru

evaluarea performanelor organizaiilor.Conform definiiei lui david T. Kearns,
de la compania Xerox, benchmarking-ulreprezint un proces contiuu de
msurare a produselor, serviciilor i a practicilor unei companii cu cei mai
puternici competitori sau cu acele companii considerate ca fiind liderii ntr-un
anumit domeniu.Aceast definiie comport cteva aspecte care merit supuse
ateniei, i anume: Proces continuu
Benchmarkingul este un proces de management ce se manifest prin
autombuntire, deci este un proces care trebuie s fie realizat n mod continuu
pentrua-i dovedi eficiena. Astfel, nu poate fi vorba despre un proces care a fost
o dat executat.
Benchmarking-ul este o strategie care vizeaza imbunatatirea performantei,
cresterea eficientei, o calitate superioara a serviciilor oferite si initierea
schimbarilor necesare in acest sens.
Conceptul de baza in benchmarking se refera la a face ceea ce fac ceilalti, dar
mai bine. Conform principiilor din benchmarking, este de preferat sa nu
inventezi tu roata, ci sa o faci sa functioneze mai bine.
O firma care apeleaza la benchmarking intentioneaza sa imite, ori sa
imbunatateasca produsele realizate de alte firme, bazandu-se pe cele mai bune
practici folosite de acestea.
Cum pot managerii sa identifice firmele cu cele mai bune practici? Intr-o prima
etapa, ei pot chestiona clientii, furnizorii si distribuitorii, cerandu-le acestora sa
aprecieze cine anume cred ei ca se descurca cel mai bine. Ulterior pot apela la
firme de consultanta.
Dupa identificarea firmelor care aplica cele mai bune practici specialistii trebuie
sa masoare performantele acestor firme legate de costuri, timp si calitate.
Benchmarking-ul indica nivelul de performanta ca si tinta care trebuie atinsa.
Cea mai buna practica demonstreaza cum s-a ajuns sa se realizeze aceasta
performanta. Prezentarea celei mai bune practici va inspira pe cei interesati, si

poate sa le serveasca drept model pentru a invata cum sa-si imbunatateasca

propria activitate, si chiar sa depaseasca performantele modelului.
Daca te raportezi la liderii din domeniu sau la schimbarile de pe piata, poti gasi
noi idei si strategii de dezvoltare, ideea de baza fiind sa faci aceleasi lucruri pe
care le fac ceilalti dar mai bine.
Pe plan mondial sunt recunoscute urmatoarele tipuri de benchmarking:
Benchmarking-ul orizontal care vizeaza identificarea celor mai bune
practici in functionarea proceselor unor organizatii care sunt recunoscute ca
lideri de piata, dar care nu sunt concurente directe ale organizatiei ce efectueaza
benchmarking-ul.
De exemplu, se poate compara procesul de aprovizionare cu materiale
consumabile, practicat in cadrul unei organizatii furnizoare de servicii de
educatie, cu modul in care se desfasoara aceasta activitate intr-o firma ce
activeaza in domeniul industriei. Astfel, pot fi identificate practici sau metode ce
pot fi folosite (sau adaptate) si de organizatia initiatoare. Principalul avantaj
consta si in acest caz, in usurinta cu care pot fi obtinute datele, deoarece
organizatiile nu sunt concurente.
Benchmarking-ul extern este similar celui orizontal, dar vizeaza
organizatii direct concurente (din acelasi sector de activitate). Daca nu pot stabili
un parteneriat in practicarea benchmarking-ului, obtinerea datelor in acest caz se
face cu mare greutate.
Benchmarking-ul functional vizeaza compararea unei anumite functii din
organizatia ce efectueaza benchmarking-ul cu functia similara dintr-o anumita
organizatie referentiala performanta. Avantajul practicarii acestui tip de
benchmarking consta in relativa usurinta cu care pot fi obtinute datele, deoarece
nu sunt implicate organizatiile identificate drept concurenti directi.
Benchmarking-ul intern vizeaza analiza comparativa a proceselor dintre
doua compartimente ale aceleiasi organizatii (unul dintre ele fiind considerat ca
referential). Ca principal avantaj al practicarii benchmarking-ului intern poate fi

mentionat faptul ca organizatia, pastrand discretia asupra conditiilor de succes

pe care le depisteaza in cadrul analizei, le poate adapta si implementa in cadrul
altor departamente sau filiale proprii. Dezavantajul principal il constituie
caracterul limitat al rezultatelor obtinute, in lipsa depistarii unor practici
spectaculoase. Totusi, specialistii sunt de parere ca benchmarking-ul intern
trebuie sa constituie o etapa intermediara, in tentativa de raportare la liderul
identificat in domeniu.
Ceea ce este important la aplicarea benchmarking-ului este identificarea pasilor
ce trebuie parcursi pentru fiecare factor in parte.
3. Benchmarking pas cu pas
PLANIFICARE

stabiliti procesul pentru care este nevoie de benchmarking

identificati alte firme/institutii/organizatii similar

alegei metoda de culegere a datelor

incepeti strangerea informatiilor

ANALIZA

definiti rezultatele din present

aratati care vor fi rezultatele viitoare

INTEGRARE

informati intreaga organizatie cu privire la aceasta analiza

dezvoltati planuri de actiune

ACTIUNE

lansati planurile de actiune si monitorizati progresele

ajustati standardele

MATURIZARE
stabiliti care sunt tintele standard atinse
noile practici sunt complet integrate in organizatie
Simpla copiere a unui factor sau politici poate sa nu conduca la obtinerea
performantei dorite.
Slabiciuni ale benchmarkingului:
-

se impiedica propria creativitate

se egaleaza performantele la un moment t0 ale concurentilor. Probleme

este ca ei nu raman pe loc

-

pot fi pierdute din vedere nevoile de schimbare ale clientilor