Sunteți pe pagina 1din 9

Curs 3 Managementul Calitii

Rodica ROHAN

2014

Principiile managementului calitii


Managementul calitii se bazeaz pe opt principii elementare, care pot constitui fundamentul oricrei
activiti manageriale eficiente. Un principiu al managementului calitii este o regul fundamental, pentru
conducerea unei organizaii, orientat spre mbuntirea continu a rezultatelor pe termen lung prin
concentrarea asupra clienilor dar i asupra cerinelor tuturor prilor interesate.
Cele opt principii ale managementului calitii sunt un mijloc de a orienta organizaia ctre elurile
propuse i de a mbunti n mod continuu performanele.
Aplicarea principiilor managementului calitii nu numai c aduce beneficii directe, dar asigur n acelasi
timp o contribuie semnificativ la managementul costurilor i riscurilor. Aceste principii sunt
interdependente, avnd caracter sistemic:
Principiul 1: Orientarea spre client
Organizaiile depind de clienii lor. Orientarea spre client nseamn nelegerea necesitilor existente
ale clieniilor, anticipate cele viitoare, identificarea i analiza continu i cuprinztoare a ateptrilor
acestora, transpunerea lor n realizarea produselor i serviciilor, cu scopul dezvoltrii i ntreinerii unor
relaii avantajoase pe termen lung.
Clienii fideli reprezint cel mai puternic avantaj competitiv al unei companii, ntruct ei reprezint o parte a
pieei inaccesibil concurenilor, dac sunt gestionai eficient.
A fi orientat catre client inseamna a avea o strategie clara, referitoare la serviciile oferite clientilor,
care este pusa in aplicare pe baza unei viziuni, a unui scop si a unor obiective si tinte clar definite.
Mentalitatea orientrii spre client nu apare de la sine: trebuie planificat, implementat i recompensat!
Aplicarea principiului acestui principiu duce la urmtoarele actiuni:
ntelegerea ntregii game de necesiti ale clienilor i asteptrilor acestora cu privire la produse,
servicii, pre, mod de comunicare etc
asigurarea unui echilibru ntre modul de abordare a nevoilor clienilor i a celorlalte pri interesate
(proprietari, personalul organizaiei, furnizori, comunitatea local, societatea n general);
comunicarea acestor nevoi i ateptri n ntreaga organizaie si crearea unei culturi de orientare
catre client;
evaluarea satisfaciei clienilor pentru mbuntirea continu a rezultatelor;
dezvoltarea managementului relaiilor cu clienii CRM (Customer Relationship Management), ca
strategie care s susin procese eficiente de marketing, vnzri i service.
Principiul 2: Leadership
Leadership-ul reprezint fenomenul de influenare a comportamentului angajatilor, cu ajutorul unui
instrumentar de natur psiho-social (motivare, implicare n realizarea obiectivelor, generarea satisfaciei
etc.) astfel nct acetia s realizeze anumite aciuni conform obiectivelor organizaionale, pe care altfel nu
le-ar fi iniiat. Inseamna practicarea unui stil de conducere eficient asupra oamenilor ce sunt condusi. La baza
leadership-ului st spiritul de echip, adic starea ce reflect dorina oamenilor de a gndi, simi i a se
comporta armonizat n vederea realizarii unui scop comun. Fr spiritul de echip leadershipul nu exist.
De ce leadership?
 Mediul business este supus unor schimbri economice i sociale rapide
 Companiile moderne trebuie s se adapteze i s fie flexibile ca s poat supravieui
 Aspectul cel mai provacator al afacerilor este leadership-ul i gestionarea schimbrii
 Problemele de leadership provin n principal din managementul resurselor umane
 Liderii trebuie s fie contieni de modul n care schimbarea are impact asupra angajailor
1

Curs 3 Managementul Calitii

Rodica ROHAN

2014

Conductorii stabilesc unitatea ntre scopul i orientarea strategic a unei organizaii. Ei trebuie s creeze
i s menin mediul intern adecvat implicrii personalului n activitile pentru realizarea obiectivelor
organizatiei i implic:

existena unor persoane care accept o direcionare, o orientare din partea liderilor;
abilitatea de a utiliza diferite forme de exercitare a puterii decizionale pentru a influena membrii
grupului n comportamentul lor i n desfurarea activitilor;
considerarea nevoilor acionarilor inclusiv a personalului, proprietarilor, cumparatorilor, furnizorilor,
comunitatii locale i intregii societati;
stabilirea unei viziuni clare asupra viitorului organizaiei;
stabilirea setului de valori i modelele ce trebuie urmate la toate nivelele organizaiei;
crearea i consolidarea unui climat bazat pe ncredere, favorabil pentru creterea eficienei i
dezvoltarea spiritului creativ prin reducerea stresului;
furnizarea resurselor necesare ctre angajati i oferirea libertii de a aciona cu responsabilitate;
nnoirea, incurajarea i recunoasterea contribuiei angajailor;
promovarea unei comunicri deschise i oneste;
educarea, formarea si antrenarea personalului;
conducerea prin exemple i proactiv;
stabilirea obiectivelor propuse, a intelor i implementarea strategiilor de atingere a lor.

Caracteristicile

Caracteristicile liderului

managerului clasic
Administreaz

Inoveaz

Copiaz

Este original

Menine

Dezvolt

Se concentreaz pe sistem i structur

Se concentreaz pe oameni

Se bazeaz pe control

Inspir ncredere

Orizont de vedere scurt

Perspectiv ndelungat

ntreab cum? i cnd?

ntreab ce? i de ce?

Imit

Creeaz

Bunul soldat clasic

Propriu-stpn

Face lucrurile bine

Face lucrurile bune

Angajaii furnizeaz organizaiei un rezervor de cunotine, talente i experien pe care le-au acumulat n
timp. Liderii de nalt performan se confrunt cu provocarea de a identifica i documenta cunotinele i
informaiile aflate n companie i de a le face disponibile cnd i unde sunt necesare. Se poate ajunge astfel la
o for de munc motivat, bine informat i stabil
Principiul 3: Implicarea personalului
Personalul organizatiei este principalul factor care asigura succesul organizatiei. Managerii, indiferent
de nivelul la care opereaz, pot influena comportamentul i ateptrile subalternilor, ncurajnd sau
descurajnd performana acestora i implicit, realizarea sarcinilor sau a obiectivelor organizaiei. De aceea,
managementul trebuie s se preocupe pentru a identifica modul n care trebuie s acioneze pentru a influena
competitivitatea angajatilor si pentru a stimula obtinerea performanelor. Acest principiu este expresia
calitii totale i legtura sa direct cu principiul de leadership este evident.
2

Curs 3 Managementul Calitii

Rodica ROHAN

2014

Angajaii de la toate nivelurile reprezint elementul central al unei organizaii i implicarea lor total permite
ca abilitile lor s fie valorificate pentru maximizarea beneficiilor organizaiei i implic:
asumarea rspunderii n rezolvarea problemelor;
implicarea activ n identificarea oportunitilor de mbuntire;
punerea n valoare a competenelor, cunotinelor i experienei n echipe i grupuri de lucru;
concentrarea n crearea de valori pentru clienti ;
satisfacia n munc, mndria de a fi parte a organizaiei i fidelizarea clienilor interni.
O implicare maxim a fiecrui membru al organizaiei (n reuita realizrii acestui principiu foarte
important este internalizarea relaiilor client-furnizor) n realizarea obiectivelor se poate obine prin
aplicarea eficient de ctre managementul resurselor a tehnicilor de comunicare, motivaie, instruire i de
adeziune. Implicarea angajatilor cere ca acestia sa se simta responsabili pentru deciziile luate, sa aiba un rol
in executarea deciziilor, dar si sa li se recunoasca meritele in cresterea productivitatii organizatiei.
Modalitati de incurajare a implicarii personalului:
identificarea cerintelor de competenta
selectare, instruire, planificarea carierei
stabilirea obiectivelor individuale
antrenare la adoptarea deciziilor
recunoastere si recompensare
stimularea participarii la comunicare
asigurarea lucrului in echipa
evaluarea satisfactiei personalului
investigarea cauzelor fluctuatiei personalului
Pentru ca responsabilitatea angajatilor sa existe in cadrul locului de munca, acestia trebuie considerati
investitii si nu un cost implicat in afacere.
Angajatorii trebuie sa gaseasca modalitati de a creste valoarea angajatilor prin extinderea educatiei si
pregatirii lor. Angajatii ce vor participa la training-uri vor fi mult mai pregatiti sa ia decizii ce, in timp, vor
duce la economii pentru firma.
Principiul 4: Abordarea bazat pe proces
Rezultatele ateptate sunt obinute mult mai eficient cnd resursele necesare i activitile sunt
organizate ca un proces. Sistemul de management al calitii reprezint un sistem de procese intercorelate.
Conform standardului de certificare SR EN ISO 9001:2008 un avantaj al abordarii bazate pe proces este
controlul permanent pe care acesta il asigura, atat asupra legaturii dintre procesele individuale in cadrul
sistemului cat si asupra combinarii si interactiunii acestora .

Curs 3 Managementul Calitii

Rodica ROHAN

2014

Abordarea bazat pe proces permite:


Controlul proceselor individuale
Controlul interaciunii dintre procese
Controlul sistemului de procese
nelegerea i satisfacerea cerinelor
Creterea performanei i eficacitatea procesului
Imbuntirea continu a proceselor
Atunci cnd toate activitaile i resursele organizaiei sunt conduse ca procese, rezultatele vor fi optime.
Esena orientrii ctre procese const in:
Definirea procesului de atingere a rezultatului ateptat
Identificarea i msurarea intrarilor i iesirilor procesului
Orientarea proceselor ctre cerinele clienilor, respectiv ale pieei
Identificarea interfeelor procesului cu funciile organizaiei
Identificarea i definirea clar a responsabilitilor i autoritilor persoanelor din cadrul unui
proces, reducerea suprapunerilor de responsabilitate
Utilizarea optim a resurselor i eficiena sporit a proceselor
Reducerea costurilor, prevenirea erorilor, scurtarea ciclului de timp necesar realizrii proceselor
Evaluarea posibilului risc, a consecintelor i impactul procesului asupra utilizatorilor, furnizorilor i a
altor pri interesate.
Modelul de sistem de management al calitii bazat pe proces se bazeaz pe ciclul propus de Deming
PDCA (Plan, Do, Check, Act) sau PEVA (Planific, Execut, Verific, Acioneaz).
Aplicarea principiului PEVA din perspectiva mbuntirii SMC

Principiul 5: Abordarea sistemului de management


Organizaia n sine este un sistem cu componente proprii i cu relaii specifice de interdependen
ntre acestea i la rndul su este o component a sistemului economic general, n cadrul cruia se afl n
relaii de interconditionare reciproc cu celelalte organizaii. A privi organizaia ca pe un sistem de procese,
favorizeaz nelegerea i corelarea prtilor ntr-un angrenaj, viziunea ansamblului generand soluii care s
satisfac toate prile interesate.
Abordarea sistemic i confer organizaei urmtoarele caracteristici:
sistem socio-economic, deoarece reuneste factori de producie i fora de munca, prin intermediul
crora i realizeaz funcionalitatea conform obiectivelor stabilite care decurg din nevoi sociale;
sistem dinamic- n sensul ca modificrile petrecute n organizatie sau n relaiile acestora cu mediul,
determin o anumit traiectorie n evolutia organizaiei, care definete viabilitatea sau nonviabilitatea
acesteia;
4

Curs 3 Managementul Calitii

Rodica ROHAN

2014

sistem complex- deoarece organizatia este constituit dintr-o reuniune de elemente, fora de munc i
factori de producie, ntre care se stabilesc legturi multiple i profunde;
sistem deschis- deoarece este un subsistem al sistemului economic i al societii;
sistem autoreglabil i autoorganizabil- n sensul c este un sistem cibernetic avnd proprietatea de ai pstra autocontrolul n ndeplinirea scopului final.
Efectele i beneficiile care se pot obine prin aplicarea acestui principiu sunt:
definirea cadrului general de desfurare a proceselor;
asigurarea interdependenei proceselor - controlul interfeelor proceselor esenial pentru atingerea
obiectivele organizaiei;
integrarea resurselor, stabilirea constrngerilor impuse de resurse n cadrul unui sistem orientat spre
obinerea obiectivelor;
armonizarea ntre obiectivele proceselor componente i obiectivele generale ale organizaiei;
existena unei concepii de ansamblu clare, definirea precis a obiectivelor la nivel unitii strategice
de afaceri, funcional i operaional;
reglarea sistemului respectiv pentru ntreprinderea unor aciuni eficiente pe baza nelegerii cauzelor
disfunciilor sistemului;
mbuntirea muncii n echip prin nelegerea mai bun a rolului fiecrui angajat n cadrul
sistemului;
evaluarea nivelului de performan atins de ctre sistem (organizaie) raportat la obiectivele
planificate spre realizare.
Recunoaterea legturilor dintre elemente permite nelegerea i influenarea lor.

Principiul 6: Imbuntirea continu


Principiul mbuntirii continue se refer la faptul c, pentru a menine organizaia n competiie,
managementul trebuie s abordeze schimbarea ca pe un proces continuu i s creeze mecanisme eficiente de
realizare a schimbrii. Aplicarea principiului se concretizeaz n aciuni sistematice, periodice, de analiz a
performanelor, stabilirea aciunilor de mbuntire a calitii - aciuni corective i preventive - i
implementarea lor.
Dezvoltarea continu ca obiectiv permanent al fiecrei organizaii, va fi posibil numai prin mbuntirea
continu a proceselor organizaiei, din fiecare etap a ciclului de via al produsului/serviciului, ncepnd cu
studiile de marketing pentru identificarea cerinelor clienilor i pn la asigurarea utilizrii corespunztoare a
produselor/serviciilor. Rolul esenial revine angajailor, care trebuie s se preocupe permanent de
mbuntirea activitilor pe care le desfoar.
Principalele msuri ce vizeaz mbuntirea calitii produselor sunt:
1. Perfecionarea constructiv i tehnologic a produselor. Caracteristicile de calitate a produselor
industriale se contureaz nc din faza de proiectare. De aceea, cercettorii i proiectanii trebuie s ia n
considerare criterii constructive i soluii tehnologice moderne.
2. Prevederea n documentaii a utilizrii unor materii prime i materiale de calitate superioar.
Calitatea produselor este influenat n mare msur de calitatea materiilor prime.
3. mbuntirea strii de funcionare a echipamentelor, instalaiilor,utilajelor. Funcionarea acestora la
parametrii proiectai constituie o premis pentru realizarea unor produse de calitate superioar. n acest scop
se impune asigurarea unui control sistematic al strii de funcionare a echipamentelor, precum i un sistem
adecvat de mentenana.
4. Ridicarea nivelului de instruire, pregtire i calificare a resurselor umane n concordan cu nivelul
tehnic al echipamentelor i tehnologiilor utilizate.
5. Motivarea resurselor umane i ntrirea rspunderii materiale.
5

Curs 3 Managementul Calitii

Rodica ROHAN

2014

Managerul trebuie s foloseasc un sistem de salarizare i premiere care s permit cointeresarea salariailor
n creterea nivelului calitii produselor.
6. mbuntirea organizrii produciei i a muncii i adncirea specializrii i cooperrii n producie.
Aceasta presupune utilizarea unor metode moderne de organizare a produciei i a muncii, asigurarea
ritmicitii produciei, existena unui sistem adecvat de aprovizionare i desfacere. Cooperarea ntre firme
specializate conduce la creterea calitii produselor ntruct acestea dispun de echipamente performante, de
personal bine pregtit profesional i se creeaz condiii bune pentru pregtirea produciei i pentru controlul
produselor pe ntregul flux de fabricaie.
Imbunatatirea continu este rezultatul utilizrii integrate a mai multor tehnici i instrumente n cadrul
unui demers sistematic.
Categorii de factori critici care asigur succesul implementrii i utilizrii tehnicilor i instrumentelor pentru
mbunttirea calitii:
colectarea datelor;
utilizarea i aplicarea tehnicilor /instrumentelor;
rolul tehnicilor/instrumentelor in realizarea mbuntirilor;
msuri organizatorice i infrastructura necesara pentru implementarea lor.
Fiecare din acesti factori este influenat de management, experien, resurse, educaie i training.
De exemplu, strategia Kaizen adopta principiul mbuntirii treptate, cu pai mici, orientndu-se n
special asupra procesului, nu a produsului final. n strategia Kaizen lucrtorul este factorul principal n
derularea proceselor i n succesul firmelor.

Principalele etape ale procesului de mbuntire


Selectarea procesului care trebuie mbuntit
Organizarea echipei de mbuntire
Stabilirea obiectivelor
ntelegerea procesului
Simplificarea procesului si realizarea schimbarilor
Culegerea de date
Stabilitatea procesului
Capabilitatea procesului
mbunatatirea continua
Normalizarea i documentaia procesului
Costul activitatilor si mbunatatirea proceselor
6

Curs 3 Managementul Calitii

Rodica ROHAN

2014

Beneficiile imbunatatirii continue:


Ofera organizatiei avantajul competitiv al inovatiei colective, foarte greu de replicat de catre
competirori.
Permite organizatiei o utilizare superioara a potentialului resursei sale umane.
Inzestreaza organizatia cu o viteza superioara de progres si crestere a performantei.
Sporeste gradul de flexibilitate si adaptare al companiei la provocarile pietei;
O atitudine proactiva, o planificare riguroasa, orientarea catre preventie si nu combatere, stabilirea
unor solutii pe termen lung.
Principiul 7: Abordarea bazat pe fapte n luarea deciziilor
Autoreglarea funcionrii organizaiei se realizeaz prin intermediul managerilor i reprezint o nlnuire
de decizii interdependente. Creterea calitii deciziilor nu se poate realiza n absena unui sistem
informaional performant, tiut fiind faptul c o decizie nu poate fi mai bun dect informaia pe care se
bazeaz. Cnd este corect canalizat, informaia nu numai c mbuntete deciziile luate, dar devine un
mijloc de comunicare i de aliniere la strategia organizaiei.
Obinerea de avantaje concureniale pe seama factorului informaional depinde de abilitatea
managementului de a-i construi i administra inteligent propriul fond de informaii i de a-i dezvolta
infrastructura specific acestui domeniu.
Astfel, se iau decizii documentate, existnd posibilitatea de a dovedi eficacitatea anumitor decizii
trecute prin raportare la efectele obinute urmare a aplicrii acestora, se reduce riscul i se restrnge sfera de
incertitudine.
Pentru aplicarea acestui principiu, se impune:
 asigurarea c datele i informaiile sunt suficient de exacte i sigure i s fie asigurat accesibilitatea
la date pentru toi cei care, potrivit responsabilitilor, au nevoie de ele;
 deciziile efective s se bazeze pe o analiz logic a datelor i informaiilor;
 luarea msurilor i colectarea datelor i informatiilor relevante pentru obiective s se fac on-line i
just in time;
 analizarea datelor i informaiilor utiliznd metode valide;
 nelegerea valorilor alocate din tehnicile statistice i luarea deciziilor i aciunilor bazate pe
rezultatele balanelor de analiz logic, mbinate cu experien i intuiie.
Deciziile eficace sunt bazate pe analiza datelor i informaiilor.
n scopul creterii obiectivitii n luarea deciziilor, standardul ISO 9001: 2008, stabilete cerine privind
documentaia SMC si specifica, 21 tipuri de nregistrri pentru diverse tipuri de activiti .
Pentru alegerea celei mai bune decizii trebuie s existe urmtoarele elemente:
1. un obiectiv economic sau un scop care s se poat cuantifica;
2. un volum mare de informaii care sa reflecte ct mai bine fenomenele i procesele economice, care au
loc n realitate cu influene asupra deciziei;
3. un aparat de investigare i de prelucrare a datelor bine puse la punct, pentru a permite realizarea unui
proces raional de alegere.
Utilizarea sistemelor informatice au rolul de a automatiza procesul decizional n cazul deciziilor
programabile, respectiv de a asista managerul n procesul decizional n cazul deciziilor neprogramabile. Ele
ofera:
un nivel rapid de obtinere, analiza si interpretare a unei mari cantitati de date si informatie, ajutnd la
o adaptare rapida a decidentilor ntr-un mediu economic n permanenta dinamica;
asigura un nalt nivel de responsabilitate si putere de decizie spre nivelele inferioare.
ofer managerilor modele complexe i aprofundate de analiz n vederea fundamentrii deciziilor.
7

Curs 3 Managementul Calitii

Rodica ROHAN

2014

Sistemele suport de decizie (Decision Support Systems - DSS) valorific informaii interne oferite de
sistemul pentru prelucrarea tranzaciilor i de sistemul informatic de management, alturi de informaii
provenite din mediul economic exterior (curs valutar, preul produselor fabricate de firmele concurente,
preul de pia al materiilor prime etc.) si ofer utilizatorilor flexibilitate deosebit la cerinele formulate
returnnd rapid rspunsurile solicitate.
Ce obtinem prin aplicarea principiului:
Decizii bine informate
Aptitudine mai bun de a demonstra eficacitatea deciziilor anterioare prin referire la date faptice
nregistrate
Creterea aptitudinii de a examina, de a pune n discuie i de a schimba opiniile i deciziile.
Avantajele aplicarii principiului:
Garantarea c datele i informaiile sunt suficient de exacte i de fiabile.
Asigurarea accesului la date a celor care au nevoie de ele in conditii de siguranta.
Analizarea datelor i informaiilor cu ajutorul unor metode valabile
Luarea de decizii i ntreprinderea de aciuni bazate pe o analiz a faptelor, echilibrat prin experien
i intuiie.
Principiul 8: Relaii reciproc avantajoase cu furnizorul
Prin politica sa n domeniul calitii, organizaia trebuie s-i defineasc principiile coordonatoare
pe care le promoveaz n relaiile cu toi partenerii si.
O organizaie i furnizorii ei sunt interdependeni i o relaie mutual benefic crete abilitatea
amndorura de a crea valoare.
Pe baza lor organizaia poate s armonizeze obinerea unui ctig pe termen scurt cu necesitatea
asigurrii de avantaje pe termen lung, pentru a crea valoarea adaugat reciproc, furniznd informaiile,
mijloacele i metodele necesare pentru identificarea, selectarea i clasificarea furnizorilor, n urma unor
evaluri multicriteriale riguroase. Abilitatea unei organizatii i a furnizorilor si de a crea valoare este sporit
de existena relaiilor reciproc avantajoase.
Aplicarea acestui principiu presupune:
 identificarea i selectarea furnizorilor principali;
 stabilirea unor asemenea relaii cu furnizorii, care s armonizeze obinerea unui ctig pe termen
scurt cu necesitatea asigurrii de avantaje pe termen lung pentru organizaie i pentru societate n
general;
 asigurarea unui sistem deschis i clar de comunicare ntre organizaie i furnizorii acesteia;
 nelegerea clar a nevoilor clienilor, n relaia cu furnizorii;
 comunicarea planurilor viitoare ale organizaiei, furnizorilor acesteia;
 recunoaterea rezultatelor i a progreselor nregistrate de furnizori.
Condiiile economice actuale impun firmelor obiective pe termen scurt, ca de exemplu:
reducerea stocurilor;
creterea veniturilor n condiiile meninerii constante a cheltuielilor fixe;
mbuntirea performanelor.
Aplicaiile informatice de tip SCM (Supply Chain Management )faciliteaza gestionarea,
previzionarea cererii, sincroniznd aprovizionarea cu cererea (necesarul).
Corelarea ofertei cu cererea asigur produsul comandat la locul i n momentul cerut.
Reducerea numrului furnizorilor, cu posibilitatea dezvoltrii unor relaii de parteneriat pe termen lung cu
cei mai importani furnizori contribuie la raionalizarea i simplificarea procesului de aprovizionare.
Furnizorii - considerai ca secii exterioare ale ntreprinderii, furnizorul este considerat ca o resurs
8

Curs 3 Managementul Calitii

Rodica ROHAN

2014

Achizitiile pe termen lung de la acelasi furnizor se considera a fi o politica de baza care asigura dezvoltarea
continua si de durata, intre clienti si furnizori se stabilesc relatii de intrajutorare ce vizeaza cresterea
productiei si eficienta economica pentru ambii parteneri.
Dezvoltarea unor parteneriate de tip mono-surs cu principalii furnizori conduce la reducerea timpului
necesar pentru aprovizionare, reducerea cantitii minime ce poate fi aprovizionata, imbunatatirea calitatii
materialelor aprovizionate, stocuri mai mici i la un cost scazut.
Furnizorii reprezint surse de idei pentru materiale, tehnologii i procese, iar comunicarea i schimbul
de informaii n ambele sensuri fac ca promptitudinea i calitatea s atinga nivelele ateptate astfel nct
relaia de parteneriat dintre client i furnizor depsete cadrul obinuit al unor realaii comerciale
tradiionale.
O condiie esenial o constituie sincronizarea programelor de producie (alinierea programului
furnizorului la cel al clientului), numai astfel putndu-se obine reducerea stocurilor, a costurilor aferente
acestora, creterea calitii, a productivitii i a capacitii de adaptare la schimbri.
Dac inta declarat a parteneriatului este considerat ctigul pentru ambii parteneri, obiectivul
clientului l reprezint adaptarea furnizorului la preteniile sale, ambii devenind competitivi i ctignd
mpreun o flexibilitate deosebita fa de nevoile pieei.