Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Rodica ROHAN
2014
Rodica ROHAN
2014
Conductorii stabilesc unitatea ntre scopul i orientarea strategic a unei organizaii. Ei trebuie s creeze
i s menin mediul intern adecvat implicrii personalului n activitile pentru realizarea obiectivelor
organizatiei i implic:
existena unor persoane care accept o direcionare, o orientare din partea liderilor;
abilitatea de a utiliza diferite forme de exercitare a puterii decizionale pentru a influena membrii
grupului n comportamentul lor i n desfurarea activitilor;
considerarea nevoilor acionarilor inclusiv a personalului, proprietarilor, cumparatorilor, furnizorilor,
comunitatii locale i intregii societati;
stabilirea unei viziuni clare asupra viitorului organizaiei;
stabilirea setului de valori i modelele ce trebuie urmate la toate nivelele organizaiei;
crearea i consolidarea unui climat bazat pe ncredere, favorabil pentru creterea eficienei i
dezvoltarea spiritului creativ prin reducerea stresului;
furnizarea resurselor necesare ctre angajati i oferirea libertii de a aciona cu responsabilitate;
nnoirea, incurajarea i recunoasterea contribuiei angajailor;
promovarea unei comunicri deschise i oneste;
educarea, formarea si antrenarea personalului;
conducerea prin exemple i proactiv;
stabilirea obiectivelor propuse, a intelor i implementarea strategiilor de atingere a lor.
Caracteristicile
Caracteristicile liderului
managerului clasic
Administreaz
Inoveaz
Copiaz
Este original
Menine
Dezvolt
Se concentreaz pe oameni
Se bazeaz pe control
Inspir ncredere
Perspectiv ndelungat
Imit
Creeaz
Propriu-stpn
Angajaii furnizeaz organizaiei un rezervor de cunotine, talente i experien pe care le-au acumulat n
timp. Liderii de nalt performan se confrunt cu provocarea de a identifica i documenta cunotinele i
informaiile aflate n companie i de a le face disponibile cnd i unde sunt necesare. Se poate ajunge astfel la
o for de munc motivat, bine informat i stabil
Principiul 3: Implicarea personalului
Personalul organizatiei este principalul factor care asigura succesul organizatiei. Managerii, indiferent
de nivelul la care opereaz, pot influena comportamentul i ateptrile subalternilor, ncurajnd sau
descurajnd performana acestora i implicit, realizarea sarcinilor sau a obiectivelor organizaiei. De aceea,
managementul trebuie s se preocupe pentru a identifica modul n care trebuie s acioneze pentru a influena
competitivitatea angajatilor si pentru a stimula obtinerea performanelor. Acest principiu este expresia
calitii totale i legtura sa direct cu principiul de leadership este evident.
2
Rodica ROHAN
2014
Angajaii de la toate nivelurile reprezint elementul central al unei organizaii i implicarea lor total permite
ca abilitile lor s fie valorificate pentru maximizarea beneficiilor organizaiei i implic:
asumarea rspunderii n rezolvarea problemelor;
implicarea activ n identificarea oportunitilor de mbuntire;
punerea n valoare a competenelor, cunotinelor i experienei n echipe i grupuri de lucru;
concentrarea n crearea de valori pentru clienti ;
satisfacia n munc, mndria de a fi parte a organizaiei i fidelizarea clienilor interni.
O implicare maxim a fiecrui membru al organizaiei (n reuita realizrii acestui principiu foarte
important este internalizarea relaiilor client-furnizor) n realizarea obiectivelor se poate obine prin
aplicarea eficient de ctre managementul resurselor a tehnicilor de comunicare, motivaie, instruire i de
adeziune. Implicarea angajatilor cere ca acestia sa se simta responsabili pentru deciziile luate, sa aiba un rol
in executarea deciziilor, dar si sa li se recunoasca meritele in cresterea productivitatii organizatiei.
Modalitati de incurajare a implicarii personalului:
identificarea cerintelor de competenta
selectare, instruire, planificarea carierei
stabilirea obiectivelor individuale
antrenare la adoptarea deciziilor
recunoastere si recompensare
stimularea participarii la comunicare
asigurarea lucrului in echipa
evaluarea satisfactiei personalului
investigarea cauzelor fluctuatiei personalului
Pentru ca responsabilitatea angajatilor sa existe in cadrul locului de munca, acestia trebuie considerati
investitii si nu un cost implicat in afacere.
Angajatorii trebuie sa gaseasca modalitati de a creste valoarea angajatilor prin extinderea educatiei si
pregatirii lor. Angajatii ce vor participa la training-uri vor fi mult mai pregatiti sa ia decizii ce, in timp, vor
duce la economii pentru firma.
Principiul 4: Abordarea bazat pe proces
Rezultatele ateptate sunt obinute mult mai eficient cnd resursele necesare i activitile sunt
organizate ca un proces. Sistemul de management al calitii reprezint un sistem de procese intercorelate.
Conform standardului de certificare SR EN ISO 9001:2008 un avantaj al abordarii bazate pe proces este
controlul permanent pe care acesta il asigura, atat asupra legaturii dintre procesele individuale in cadrul
sistemului cat si asupra combinarii si interactiunii acestora .
Rodica ROHAN
2014
Rodica ROHAN
2014
sistem complex- deoarece organizatia este constituit dintr-o reuniune de elemente, fora de munc i
factori de producie, ntre care se stabilesc legturi multiple i profunde;
sistem deschis- deoarece este un subsistem al sistemului economic i al societii;
sistem autoreglabil i autoorganizabil- n sensul c este un sistem cibernetic avnd proprietatea de ai pstra autocontrolul n ndeplinirea scopului final.
Efectele i beneficiile care se pot obine prin aplicarea acestui principiu sunt:
definirea cadrului general de desfurare a proceselor;
asigurarea interdependenei proceselor - controlul interfeelor proceselor esenial pentru atingerea
obiectivele organizaiei;
integrarea resurselor, stabilirea constrngerilor impuse de resurse n cadrul unui sistem orientat spre
obinerea obiectivelor;
armonizarea ntre obiectivele proceselor componente i obiectivele generale ale organizaiei;
existena unei concepii de ansamblu clare, definirea precis a obiectivelor la nivel unitii strategice
de afaceri, funcional i operaional;
reglarea sistemului respectiv pentru ntreprinderea unor aciuni eficiente pe baza nelegerii cauzelor
disfunciilor sistemului;
mbuntirea muncii n echip prin nelegerea mai bun a rolului fiecrui angajat n cadrul
sistemului;
evaluarea nivelului de performan atins de ctre sistem (organizaie) raportat la obiectivele
planificate spre realizare.
Recunoaterea legturilor dintre elemente permite nelegerea i influenarea lor.
Rodica ROHAN
2014
Managerul trebuie s foloseasc un sistem de salarizare i premiere care s permit cointeresarea salariailor
n creterea nivelului calitii produselor.
6. mbuntirea organizrii produciei i a muncii i adncirea specializrii i cooperrii n producie.
Aceasta presupune utilizarea unor metode moderne de organizare a produciei i a muncii, asigurarea
ritmicitii produciei, existena unui sistem adecvat de aprovizionare i desfacere. Cooperarea ntre firme
specializate conduce la creterea calitii produselor ntruct acestea dispun de echipamente performante, de
personal bine pregtit profesional i se creeaz condiii bune pentru pregtirea produciei i pentru controlul
produselor pe ntregul flux de fabricaie.
Imbunatatirea continu este rezultatul utilizrii integrate a mai multor tehnici i instrumente n cadrul
unui demers sistematic.
Categorii de factori critici care asigur succesul implementrii i utilizrii tehnicilor i instrumentelor pentru
mbunttirea calitii:
colectarea datelor;
utilizarea i aplicarea tehnicilor /instrumentelor;
rolul tehnicilor/instrumentelor in realizarea mbuntirilor;
msuri organizatorice i infrastructura necesara pentru implementarea lor.
Fiecare din acesti factori este influenat de management, experien, resurse, educaie i training.
De exemplu, strategia Kaizen adopta principiul mbuntirii treptate, cu pai mici, orientndu-se n
special asupra procesului, nu a produsului final. n strategia Kaizen lucrtorul este factorul principal n
derularea proceselor i n succesul firmelor.
Rodica ROHAN
2014
Rodica ROHAN
2014
Sistemele suport de decizie (Decision Support Systems - DSS) valorific informaii interne oferite de
sistemul pentru prelucrarea tranzaciilor i de sistemul informatic de management, alturi de informaii
provenite din mediul economic exterior (curs valutar, preul produselor fabricate de firmele concurente,
preul de pia al materiilor prime etc.) si ofer utilizatorilor flexibilitate deosebit la cerinele formulate
returnnd rapid rspunsurile solicitate.
Ce obtinem prin aplicarea principiului:
Decizii bine informate
Aptitudine mai bun de a demonstra eficacitatea deciziilor anterioare prin referire la date faptice
nregistrate
Creterea aptitudinii de a examina, de a pune n discuie i de a schimba opiniile i deciziile.
Avantajele aplicarii principiului:
Garantarea c datele i informaiile sunt suficient de exacte i de fiabile.
Asigurarea accesului la date a celor care au nevoie de ele in conditii de siguranta.
Analizarea datelor i informaiilor cu ajutorul unor metode valabile
Luarea de decizii i ntreprinderea de aciuni bazate pe o analiz a faptelor, echilibrat prin experien
i intuiie.
Principiul 8: Relaii reciproc avantajoase cu furnizorul
Prin politica sa n domeniul calitii, organizaia trebuie s-i defineasc principiile coordonatoare
pe care le promoveaz n relaiile cu toi partenerii si.
O organizaie i furnizorii ei sunt interdependeni i o relaie mutual benefic crete abilitatea
amndorura de a crea valoare.
Pe baza lor organizaia poate s armonizeze obinerea unui ctig pe termen scurt cu necesitatea
asigurrii de avantaje pe termen lung, pentru a crea valoarea adaugat reciproc, furniznd informaiile,
mijloacele i metodele necesare pentru identificarea, selectarea i clasificarea furnizorilor, n urma unor
evaluri multicriteriale riguroase. Abilitatea unei organizatii i a furnizorilor si de a crea valoare este sporit
de existena relaiilor reciproc avantajoase.
Aplicarea acestui principiu presupune:
identificarea i selectarea furnizorilor principali;
stabilirea unor asemenea relaii cu furnizorii, care s armonizeze obinerea unui ctig pe termen
scurt cu necesitatea asigurrii de avantaje pe termen lung pentru organizaie i pentru societate n
general;
asigurarea unui sistem deschis i clar de comunicare ntre organizaie i furnizorii acesteia;
nelegerea clar a nevoilor clienilor, n relaia cu furnizorii;
comunicarea planurilor viitoare ale organizaiei, furnizorilor acesteia;
recunoaterea rezultatelor i a progreselor nregistrate de furnizori.
Condiiile economice actuale impun firmelor obiective pe termen scurt, ca de exemplu:
reducerea stocurilor;
creterea veniturilor n condiiile meninerii constante a cheltuielilor fixe;
mbuntirea performanelor.
Aplicaiile informatice de tip SCM (Supply Chain Management )faciliteaza gestionarea,
previzionarea cererii, sincroniznd aprovizionarea cu cererea (necesarul).
Corelarea ofertei cu cererea asigur produsul comandat la locul i n momentul cerut.
Reducerea numrului furnizorilor, cu posibilitatea dezvoltrii unor relaii de parteneriat pe termen lung cu
cei mai importani furnizori contribuie la raionalizarea i simplificarea procesului de aprovizionare.
Furnizorii - considerai ca secii exterioare ale ntreprinderii, furnizorul este considerat ca o resurs
8
Rodica ROHAN
2014
Achizitiile pe termen lung de la acelasi furnizor se considera a fi o politica de baza care asigura dezvoltarea
continua si de durata, intre clienti si furnizori se stabilesc relatii de intrajutorare ce vizeaza cresterea
productiei si eficienta economica pentru ambii parteneri.
Dezvoltarea unor parteneriate de tip mono-surs cu principalii furnizori conduce la reducerea timpului
necesar pentru aprovizionare, reducerea cantitii minime ce poate fi aprovizionata, imbunatatirea calitatii
materialelor aprovizionate, stocuri mai mici i la un cost scazut.
Furnizorii reprezint surse de idei pentru materiale, tehnologii i procese, iar comunicarea i schimbul
de informaii n ambele sensuri fac ca promptitudinea i calitatea s atinga nivelele ateptate astfel nct
relaia de parteneriat dintre client i furnizor depsete cadrul obinuit al unor realaii comerciale
tradiionale.
O condiie esenial o constituie sincronizarea programelor de producie (alinierea programului
furnizorului la cel al clientului), numai astfel putndu-se obine reducerea stocurilor, a costurilor aferente
acestora, creterea calitii, a productivitii i a capacitii de adaptare la schimbri.
Dac inta declarat a parteneriatului este considerat ctigul pentru ambii parteneri, obiectivul
clientului l reprezint adaptarea furnizorului la preteniile sale, ambii devenind competitivi i ctignd
mpreun o flexibilitate deosebita fa de nevoile pieei.