MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE

I. Definiţii, principii
Succesul unei afaceri este determinat de modul în care clientul percepe calitatea
produsului sau serviciului pentru care a plătit o sumă de bani. Percepţia consumatorului este
cea care va determina atitudinea lui de cumpărare în viitor de la aceeaşi firmă. De aceea,
întreaga activitate a organizaţiei trebuie îndreptată spre cunoaşterea perfectă a cerinţelor tot
mai exigente a consumatorului modern. Calitatea produselor sau serviciilor este, la
consumatorul de azi, criteriul de bază în alegerea unei firme care s-a impus într-un anumit
domeniu chiar prin calitate.
Fiecare afacere trebuie concepută print-o susţinută activitate îndreptată către
consumatori, prin cunoaşterea nevoilor acestora, pentru satisfacerea sau chiar depăşirea
nevoilor acestora. Promovarea în practică a conceptului “calitatea percepută de client”aduce o
serie de avantaje, care va duce la: creşterea profitului, creşterea ponderii clienţilor fideli,
reducerea costurilor (micşorarea pierderilor), creşterea implicării angajaţilor, scăderea
fluctuaţiei acestora.

I.1. Evoluţia conceptului de calitate

În etapa incipientă responsabilitatea pentru calitate revenea meşteşugarului,care îşi
concepea şi realiza produsul pentru piaţă,pentru un anumit client. Prin dezvoltarea producţiei
în fabrici, calitatea a revenit şefului de atelier sau unui supraveghetor. Au apărut ulterior
laboratoarele de încercări şi măsurători dotate cu aparatură de măsură şi control şi odată cu
acestea o nouă denumire,”Inspecţie şi Control”
Inspecţia calităţii s-a pus iniţial pe produsul finit, prin identificarea produselor
necorespunzătoare şi separarea lor de cele conforme prin supravegherea lor la capătul benzii
de lucru.
Controlul calităţii prin metode statistice apare la începutul secolului XX, iniţiată de
Shewart, continuată de Deming şi Juran şi consta în eliminarea componentelor finite care nu
corespund standardelor, proces realizat “după-eveniment” de experţi profesionişti. După
război apar o abundenţă de produse, o mare competitivitate între producători şi conceptual de
calitate se modifică din nou, conform “buclei” sau “spiralei” lui Juran fiind cunoscute ca şi
“Controlul Calităţii Totale”, respectiv,la nivel de intreprindere “Asdigurarea Calităţii Totale”.
Acum se pune accent pe controlul fluxului tehnologic şi pe cauzele apariţiei defectelor. Se
aplicau metodele controlului statistic, ”prin sondaj”, „prin eşantionare”, metodă care reduce
mult costurile.
Conceptul cheie promovat era “nivel de calitate acceptabil” - adică se acceptau loturile
cu un anumit procent de exemplare defecte.
Asigurarea calităţii este procesul care are drept obiectiv eliminarea greşelilor şi
prevenirea defectelor. Ea a fost fundamentată de Philip Crosby, prin care calitatea unui bun
este garantată de un sistem de asigurare al calităţii, care arată cum trebuie să aibă loc procesul
de producţie prin proceduri elaborate prin Standardul ISO 9000.
Acest concept apare în secolul XX-deceniul 6 în SUA, avându-l ca promotor pe
J.M.Juran, la început având două funcţii: construirea ţi verificarea calităţii. Prin aplicarea lui
în Japonia i se mai adaugă două funcţii, şi anume: instruirea personalului şi îmbunătăţirea
continuă a calităţii (metoda Kaizen).
Metodele de lucru sunt cuprinse într-un sistem de conducere prin coordonarea tuturor
activităţilor prin proceduri scrise pe fiecare compartiment,gradul de implicare al angajaţilor

1
creşte iar Sistemul de Asigurare al Calităţii face obiectul Standardelor din familia ISO-
9000,iar din 2001 al celor ISO-9000 din 2000.
Sistemul de management al calităţii face trecerea de la sistemul de asigurare al calităţii
la managementul calităţii totale. Obiectivul său este îmbunătăţirea performanţelor
intreprinderii, iar conceptele cheie sunt: abordarea procesuală a activităţilor şi ţinerea sub
control a calităţii organizaţiei. Metodele de lucru sunt: PEVA, adică, planifică, execută,
verifică, acţionează.
Prin asigurarea calităţii se înţelege totalitatea acţiunilor menite să asigure Încrederea
că un produs sau serviciu satisface condiţiile de calitate, iar prin “Managementul Calităţii“ se
asigură succesul uinei companii pentru satisfacerea clientului.

I.2. Managementul Calităţii Totale

Este un sistem centrat pe calitate,bazat pe participarea tuturor membrilor săi, prin care
se urmăreşte succesul pe termen lung, prin satisfacerea clientului şi obţinerea de avantaje
pentru toţi membrii organizaţiei.
Principiile de bază sunt:
- concentrare asupra clientului
- îmbunătăţirea continuă a calităţii
- prevenirea defectelor
- responsabilitatea universală asupra calităţii
Managementul Calităţii Totale este un nou concept,care se transpune în practică
printr-o nouă viziune (calitatea totală,adică depăşirea aşteptării clenţilor) şi o nouă organizare
a activităţilor.
Implementarea TQM într-o instituţie presupune o schimbare de atitudine, de
mentalitate a întregului personal,începând cu managerul la vârf şi pînă la ultimul executant
“Pregătirea terenului“ într-o organizaţie presupune transformarea “culturii organizaţionale”-a
modului zilnic de manifestare,într-o cultură adecvată calităţii.
Implementarea unui program de calitate totală şi TQM durează o perioadă de
timp,tocmai datorită neîncrederii unora în “schimbare”.
Pentru o reuşită a implementării TQM este necesară o angajare deplină a managerului
la toate nivelurile:la cel mai înalt nivel dezvoltă strategii, la mijloc este responsabil cu
implementarea la nivel operaţional se folosesc tehnici şi instrumente adecvate
managementului calităţii.

I.3. Politica calităţii şi relaţia ei cu politica organizaţiei

Conform concepţiei lui Joseph M.Juran organizaţia trebuie să adopte o astfel de
politică prin care să-şi dovedească poziţia pe care doreşte să o deţină pe piaţă prin calitate.
Conform concepţiei sale există patu terorii pe baza cărora se formuleză politica în domeniul
calităţii,şi anume:
1. Teoria capabilităţii-în care atenţia este concentrată asupra desfăşurării
procesului de producţie
2. Teoria competitivităţii-care pune accent pe atragerea clienţilor fideli
organizaţiei.
3. Teoria utilizării care pune accent pe diversificarea produselor şi serviciilor
pentru satisfacerea cerinţelor cleinţilor
4. Teoria performanţei maxime-care urmăreşte ca organizaţia să devină lider în
domeniul respectiv
În timpurile noastre există o redefinire aconceptelor manageriale şi o reformulare a
politicii calităţii.După unii autori în politica calităţii ar trebui să se ţină seama de:

2
 - Calitatea să fie definită de conducerea organizaţiei care să se şi implice în realizarea
ei;
- Elaborarea politicii calităţii este făcută de conducerea organizaţiei,firmei şi este un
angajament al acesteia faţă de clienţi,angajaţi,societate.
- Politica în domeniul calităţii trebuie detaliată la toate nivelurile organizaţiei.
- Aprecierea finală o face clientul,societatea.
- Competenţa în domeniul calităţii înseamnă clienţi mulţumiţi,câştigaţi.
Cultura organizaţională este manifestarea de fiecare zi prin care se pot scoate în
evidenţă valorile, tradiţiile. Ea se referă la modul de comportare a angajaţilor la locul de
muncă, aşteptările lor de la organizaţie, de la ceilalţi angajaţi. Unul dintre cele mai mari
obstacole cu care se confruntă organizaţiile în implementarea managementului calităţii este
bariera culturală. Elementele culturii organizaţionale sunt:
- mediul de afaceri-dacă este „competitiv” cultura organizaţională este orientată spre
schimbare.
- dacă piaţa este stabilă şi cultura organizaţională este la fel
- valori organizaţionale - sunt „sufletul” culturii organizaţionale şi descriu ceea ce
gândesc membrii organizaţiei.
- Rituri, ritualuri şi deprinderi organizaţionale - exprimă regulile nescrise ale
organizaţiei şi constituie modul prin care o cultură organizaţională este transmisă din
generaţie în generaţie.
- Mijloace de promovare a culturii - depind de modul în care managerii tratează
angajaţii,modul în care interacţionează aceştia,sistemele de valori la nivelul decizional,
valorile culturale la care se raportează.
Implementarea unui sistem de management total al calităţii reprezintă o
schimbare,care va parcurge mai multe etape, cum ar fi:
- implicarea tuturor angajaţilor
- planificarea activităţilor ce vor determina schimbarea
- punerea în aplicare a elementelor planificate
- evaluarea rezultatelor obţinute
- instituţionalizarea schimbării
Succesul unui sistem al calităţii este strâns legat de modul în care răspunde personalul
la acest proces din punct de vedere cultural. În acest scop personalul trebuie instruit pentru a
cunoaşte şi înţelege problemele cu care se va confrunta, va deveni capabil să rezolve
problemele ce pot apare, va crea o „atitudine pozitivă”relativ la păropriile responsabilităţi.
Aceasta nu se poate realiza „peste noapte”, este un proces de durată care începe cu angajarea
managerului la vârf se continuă cu implicarea tuturor angajaţilor şi continuă cu îmbunătăţirea
continuă.
Deci, o cultură organizaţională orientată spre calitate are nevoie de o schimbare
planificată,participativă şi negociată.
După implementarea sistemului calităţii elementele culturale pe care le presupune
acesta permit organizaţiei o mai bună adaptare la noi condiţii,asigurând menţinerea şi
îmbunătăţirea ei continuă.
Sistemul de valori - reprezintă principiile profunde care formează esenţa a ceea ce
suntemiar comportamentul etic include: onestitate, obiectivitate, dependabilitate, integritate,
încredere iar pentru o performanţă deosebită - realizare, contribuţie, audodepăşire,
creativitate, calitate, oportunitate.

3
 I.4. Principii ale managementului calităţii totale
În literatura de specialitate există mai multe teorii referitoare la aceste principii, cum
ar fi:
- satisfacerea clientului (Chonberger) cu îmbunătăţirea continuă şi asigurarea calităţii
proceselor.
- satisfacerea clientului, îmbunătăţirea continuă, implicarea întregului personal (Merli)
- angajarea conducerii, adeziunea întregului personal, îmbunătăţirea raţională a
calităţii (Stora şi Montaigne)
- orientare spre client, ”zero defecte”, îmbunătăţire continuă, accent pe prevenire.
(Haist)
- orientare spre client, competitivitate continuă, îmbunătăţire, internalizarea relaţiei
client-furnizor cu puternică implicare aconducerii la vărf - (Juran)
ISO a făcut propriile anchete la peste 1000 de firme şi a găsit următoarele principii:

-Focalizare spre client

-Leadership
-Implicarea angajaţilor
-Abordarea bazată pe proces
-Abordarea sistemică a managementului
-Îmbunătăţirea continuă
-Luarea deciziilor pe baza faptelor
-Relaţia reciproc avantajoasă cu furnizorii.
Pe aceasta se va baza seria de standarde ISO 9000-2000.

I.4.1. Focalizarea pe client

Pentru a supravieţui ca organizaţie trebuie neapărat să-ţi adaptezi serviciile la nevoile
clienţilor, fără ca aceasta să fie şi o garanţie a reuşitei.
Calitatea este ceea ce vrea clintul nu ceea ce ar impune o firmă.
Aplicarea acestui principiu presupune:
- înţelegerea nevoilor şi aştetărilor clienţilor,legate strâns şi de preţ
- echilibrarea acestor nevoi cu posibilităţile organizaţiei, furnizori, comunitatea locală.
- comunicarea acestor nevoi şi aşteptări întregii organizaţii
- evaluarea satisfacţiei clienţilor
- managementul relaţiilor cu clienţii

I.4.2. Leadership
În opinia lui John Kotter (Harward Business School) prin leadership se înţelege
procesul de orientare a unui grup sau grupuri de persoane prin mijloace necoergitive pentru
realizarea unor obiective definite cum ar fi:atitudine proactivă,înţelegerea schimbărilor
intervenite,cunoaşterea cerinţelor clienţilor,viziune clară privind viitorul
organizaţiei,comunicare deschisă şi onestă,
În scopul relizării obiectivelor sunt necesare câteva condiţii,cum ar fi:declararea
misiunii şi a obiectivelor organizaţiei,strategii eficiente şi clare,găsirea factorilor critici
desucces,analiza structurii manageriale,împuternicirea-încurajarea participării angajaţilor în
luarea deciziilor.

I.4.3. Implicarea personalului

Aplicarea acestui principiu presupune asumarea răspunderii pentru rezolvarea
problemelor, implicarea activă, punerea în valoare a competenţelor, împărtăşirea acestora în

4
cadrul echipelor şi grupelor de lucru, concentrarea asupra satisfacerii clienţilor, spirit creativ,
relaţie bună cu comunitatea locală şi societatea în general, satisfacţii din munca desfăşurată.

I.4.4. Abordarea bazată pe proces

Aplicarea acestui principiu presupune o serie de activităţi care pornesc de la ideea că
un proces este o transformare care adaugă valoare. Fiecare proces are intrări, ieşiri,
implicând persoane şi alte resurse. Intrările şi ieşirile sunt de diferite tipuri şi anume:
- referitoare la produse,materii prime,produse intermediare şifinite.
- referitoare la informaţii-feed-backul informaţional referitor la nevoi şi utilizarea
produsului.
Managementul calităţii se realizează prin administrarea proceselor sub două aspecte:
- din punct de vedere al structurii şi funcţionării proceselor în cadrul cărora intervin
produsele şi informaţiile.
- din punct de vedere al calităţii produselor şi informaţiilor.
Pentru eficacitatea sistemului de management al calităţii procesele, responsabilităţile,
procedurile şi resursele trebuie definite într-o manieră coerentă şi corectă. Deasemenea este
deosebit de important ca, în scopul evaluării sistemului de management al calităţii să se ia în
considerare următoarele aspecte:
- Procesele şio procedurile lor să fie definite şi documentate.
- Desfăşurarea proceselor să se facă potrivit procedurilor.
- Procesele să fie eficiente astfel încât să se obţină rezultatele aşteptate.

I.4.5. Abordarea sistemică

Aplicarea acestui principiu presupune:
- Definirea sistemului de procese
- Structurarea sistemului de procese pentru realizarea obiectivelor în mod eficient
- Îmbunătăţirea continuă a sistemului de procese.
- Stabilirea resurselor critice pentru desfăşurarea activităţilor.
Standardele ISO 9000 acordă o deosebită importanţă abordării sistemice a reţelei de
procese a organizaţiei,începând cu cu definirea cerinţelor referitoare la conducere,
identificarea resurselor, realizarea produselor, evaluarea şi analiza rezultatelor. Această
analiză este efectuată în scopul identificării posibilităţilor de îmbunătăţire a sistemului de
management al calităţii.
Potrivit acestui principiu, managementu calităţii cuprinde toate elementele de sistem
şi procesele unei organizaţii. Acestea sunt definite de conceptul „Key Quality Checkpoints”.
Sunt considerate puncte cheie acele puncte ale sistemului unei organizaţii în care pot fi puşi
în evidenţă factori relevanţi pentru calitate. (pag.145-schema)
- Sistemele de intrare cuprind organizaţiile şi persoanele interne şi externe de la
care o organizaţie primeşte produse şi informaţii,şi anume –furnizori,comercianţi,cumpărători.
- Intrările-sunt resursele m,ateriale,umane,financiare,necesare obţinerii rezultatelor
dorite.
- Procesele de transformare a” intrărilor „în „ieşiri” terbuie să fie eficace
pentru a realiza cerinţelor calităţii.
- Ieşirile sunt reprezentate deprodusele şi serviciile pe care le obţine organizaţia.
- Sistemele de ieşire cuprind organizaţiile,persoanele care primesc produsele şi
serviciile,evident cu satisfacerea deplină a dorinţelor şi aştetărilor clenţilor.
Perceperea nevoilor clienţilor, reflectarea lor în calitatea produsele finite trebuie să
constituie baza deciziilor şi măsurilor în toate celelalte puncte ale sistemului.

5
 Aceste măsuri sunt:instruirea personalului,utilizarea metodelor statistice şi a altor
tehnici caracteristice managemntului calităţii. Dar,toate aceste activităţi sunt legate de
competenţa angajaţilor, de pregătirea lor continuă, de spiritul de echipă.

I.4.6. Îmbunătăţirea continuă

Aplicarea acestui principiu presupune o îmbunătăţire continuă a proceselor şi
produselor,aplicarea principiilor de bază ale îmbunătăţirii continue,evaluarea periodică a
criteriilor de excelenţă,îmbunătăţirea eficacităţii şi eficienţei tuturor proceselor unei
organizaţii,educarea şi instruirea fiecărui angajat, stabilirea obiectivelor referitoare la
îmbunătăţire şi a măsurilor de realizarea acestora, recunoaşterea rezultatelor obţinute de
personalul organizaţiei.

I.4.7. Argumentarea cu date şi informaţii a deciziilor

Acest principiu presupune colectarea datelşor cu privire la obiectivele
stabilite,informaţii clare, accesibile care pot fi analizate corespuzător prin metode statistice
pentru luarea unor decizii corecte şi a unor măsuri necesare, evident după o analiză corectă.
Datele trebuie catualizate şi reactualizate continuu.

I.4.8. Relaţii reciproc avantajoase cu furnizorii

Dependenţa unei organizaţii de furnizorii ei este evidentă,la fel cum e valabilă şi
reciproca. Aplicarea acestui principiu presupune:
- identificarea furnizorilor principali
- stabilirea cu aceştia a unor relaţii avantajoase pe termen scurt şi lung
- asigurarea unui sistem deschis de colaborare şi comunicare.
- înţelegerea nevoilor clienţilor
- comunicarea planurilor de viitor ale organizaţiei
- recunoaşterea rezultatelor şi a progreselor înregistrate de furnizori.
O organizaţie şi furnizorii săi trebuie să aibă orelaţie benefică.

Aceste opt principii ale Managementului Calităţii Totale reprezintă „filozofia”

îmbunătăţirii continue iar punerea în practică se face cu ajutorul unui sistem.

II. PRINCIPALII PRECURSORI AI MANAGEMENTULUI CALITĂŢII

Cei mai importanţi precursori ai managementului calităţii sunt consideraţi: Walter

Shewhart, W. Edward Deming, Joseph M. Juran, Armand V. Feigenbaum, Kaoru Ishikawa,
Philip B. Crosby, Taguchi şi Groocock .
În revista "Total Quality Management" (vol. 5, nr. 4, 1994, pag. 53-69), Abby
Ghobadian şi Simon Speller prezintă succint ideile celor mai mari personalităţi în domeniul
calităţii şi o scurtă comparaţie a concepţiilor acestora.
Este interesant pentru noi românii să vedem care sunt curentele de idei principale, care
au influenţat dezvoltarea calitologiei după anii '80. Ghobadin şi Speller si-au propus să
compare ideile următoarelor personalităţi: Deming, Juran, Crosby, Feigenbaum, Ishikawa,
Taguchi şi Groocock.
Criteriile (sau factorii) de comparare sunt:
- Cum este definită şi caracterizată calitatea;
- Cum se leagă programele pentru calitate de cerinţele clienţilor (aşa-zisa "interfaţă
externă");
- Ce factori interni inhibă activitatea pentru atingerea calităţii propuse (contextul
organizaţional);

6
 - Ce investiţii şi angajamente sunt necesare pentru reuşita programului pentru calitate
(cerinţele organizaţionale);
- Ce metode sunt folosite pentru implementarea ideilor referitoare la calitate (mijloace
şi tehnici);
- În acest sens, se pot analiza concepţiile de bază ale personalităţilor menţionate mai
sus.

II. 1. Walter Shewhart, „Controlul economic al calităţii produselor

fabricate”
Walter Shewhart preşedintele Comitetul reunit pentru dezvoltarea
aplicaţiilor statisticii în proiectare şi execuţie, inventatorul fişelor de
control (1924), publică prima carte de ţinere sub control cu mijloace
statistice a proceselor industriale: "Controlul economic al calităţii
produselor manufacturate"; se introduce conceptul "capablitate proces
tehnologic", definit ca raportul dintre lungimea intervalului de toleranţă
specificat pentru un anumit produs şi toleranţele naturale ale procesului
("6 Sigma"). Expresia "control calitate", larg utilizat şi astăzi, este o
prescurtare de la "control economic al calităţii produselor" sau de la
"controlul calităţii produselor în timpul procesului", introduse de Shewhart. Lipsa de interes
real a industriaşilor pentru metodele statistice a făcut ca editorul acestei cărţi fundamentale
pentru eficienţa industrială să fie Ministerul Agriculturii.
" În articolul <Când trebuie lăsat un lucru pe seama întâmplării?>, Shewhart îşi
prezintă principala teză: "existenţa inevitabilă a variaţiei între unităţi de producţie industrială
similare nominal reclamă utilizarea de metode pentru analiza datelor, care vor ajuta inginerul
să hotărască dacă o parte a acestei variaţii poate fi atribuită unor cauze care pot fi identificate
şi apoi ţinute sub control sau eliminate; sau dacă diferenţele trebuie atribuite unor cauze
aleatoare necontrolabile, care nu pot fi eliminate fără modificarea întregului proces de
fabricaţie"
Shewhart asociază controlul calităţii cu conducerea lucrătorilor şi vede în această
relaţie un domeniu important pentru ingineri.
Într-un articol publicat în Bell System Technical Journal, "Natura şi originea
standardelor calităţii", W. Shewhart prezintă prima cerinţă pentru controlul calităţii -
specificarea nivelului urmărit (standard) pentru calitate. De exemplu, pentru un reper simplu,
acest nivel-obiectiv al calităţii este definit prin toleranţele la dimensiuni.
În "Metoda statistică din punctul de vedere al controlului calităţii", W. Shewhart
prezintă teoria completă a fişelor de control; este definit conceptul "toleranţă naturală proces";
stilul greoi al testului a făcut să nu se găsească decât cu greutate un editor - Ministerul
Agriculturii SUA; cartea a fost redactată de Ed. Deming, cel care, peste decenii, avea să
inspire un nou model managerial bazat pe calitate (TQM) şi să afirme: "nu există învăţare
acolo unde nu există teorie. Experienţa singură nu ne învaţă nimic. Dacă avem o teorie, atunci
experienţa ne poate ajuta să învăţăm".

II. 2. Programul lui Deming privind îmbunătăţirea calităţii

W. Edward Deming, elev a statisticianului W.A. Shewhart, a fost
preocupat, îndeosebi, de interpretarea statistică a erorilor apărute în procesul
de producţie. Mult mai târziu, şi anume începând cu anii '50, această
abordare a stat la baza cursurilor pe care Deming le-a ţinut, alături de J.M.
Juran, în Japonia. Prin activitatea pe care a desfăşurat-o, timp de 30 de ani,
în domeniul perfecţionării profesionale a lucrărilor din industria japoneză,
Deming şi-a câştigat un prestigiu deosebit. Ca o recunoaştere a meritelor sale, Premiul

7
naţional pentru calitate, instituit în Japonia în 1951, a primit numele său. Contribuţia lui
Deming, în domeniul managementului calităţii, a fost recunoscută în S.U.A., ţara sa de
origine, abia începând cu anul 1980, an în care s-a tras pentru prima dată semnalul de alarmă
în legătură cu progresele spectaculoase ale industriei japoneze.
Lucrarea sa de referinţă, în acest domeniu, a apărut în 1982. în ultimii ani, conceptele
lui Deming au fost preluate şi în ţările vest-europene.
De un succes deosebit se bucură, în prezent, " Programul în 14 puncte ", referitor la
îmbunătăţirea calităţii şi a productivităţii. Programul este destinat conducerii întreprinderii, pe
care Deming o considera responsabilă pentru asigurarea cadrului necesar acestei îmbunătăţiri,
respectând cele "14 puncte".
Asiguraţi îmbunătăţirea continuă a calităţii produselor şi serviciilor, pe baza unui
plan, pentru a deveni competitivi şi pentru a putea rămâne în afaceri.
Adoptaţi o nouă filozofie, renunţând la "nivelul acceptabil" al calităţii. Trăim într-o
nouă eră economică: nu putem supravieţui cu "niveluri acceptabile" de neconformităţi,
defecte, întârzieri în livrare.
Renunţaţi la controlul integral al produselor, introducând metode de control statistic,
pentru a stabili conformitatea cu cerinţele specificate. (Este de preferat să prevenim defectele
decât să le identificam).
Solicitaţi dovezi, din partea furnizorului, privind evidenţa statistică a calităţii.
Afacerile se bazează, în prezent, mai mult pe calitate, decât pe preţ: eliminaţi furnizorii care
nu fac dovada unei asemenea evidente.
Descoperiţi problemele. Conducerea este cea care trebuie să se ocupe de
îmbunătăţirea continuă a tuturor proceselor din fiecare etapă a traiectoriei produsului,
începând cu proiectarea şi până la asigurarea service-ului în utilizare.
Utilizaţi metode moderne de instruire a întregului personal din întreprindere.
Asiguraţi tuturor angajaţilor instrumentele necesare pentru desfăşurarea
corespunzătoare a activităţilor. Responsabilitatea şefilor de echipă trebuie concentrată pe
calitate, iar conducerea trebuie să fie pregătita să acţioneze imediat, pe baza rapoartelor
acestora, referitoare la deficienţele constatate.
Eliminaţi frica: încurajaţi comunicarea, astfel încât fiecare angajat să-şi poată
prezenta punctul de vedere în mod deschis.
Înlăturaţi barierele dintre compartimentele întreprinderii. Formaţi echipe, cuprinzând
persoane din compartimente diferite (cercetare, proiectare, producţie, desfacere) pentru
identificarea problemelor şi prevenirea apariţiei lor în procesele ulterioare.
Eliminaţi afişele, sloganurile specifice muncii forţate. Înainte de a urmări creşterea
productivităţii, asiguraţi-vă că acesta nu este în defavoarea calităţii pe care trebuie să o
îmbunătăţiţi continuu.
Revedeţi timpii de muncă normaţi, astfel încât să nu devină un obstacol în calea
productivităţii sau a calităţii.
Eliminaţi toate obstacolele care-i împiedică pe oameni să fie mândri de munca lor.
Introduceţi un program riguros de instruire a personalului, în relaţie cu evoluţia
procedeelor, metodelor şi tehnicilor utilizate în toate compartimentele întreprinderii.
Creaţi o structură corespunzătoare, la nivelul conducerii de vârf, care să asigure
îndeplinirea celor 13 puncte.
Contribuţiile lui Deming şi concepţia japoneză
• Deming - este considerat "părintele" mişcării moderne în domeniul calitologiei, în
special datorită succeselor sale reputate în Japonia. Opera sa este preponderent axată pe
metode cantitative de măsurare a variabilităţii proceselor, el fiind - spre deosebire de ceilalţi
guru - un as al utilizării metodelor statistice. Dar, ca şi toţi ceilalţi, Deming pune şi el accentul

8
pe cerinţele clientului şi pe procesul de fabricaţie, insistând pe crearea unei culturi a calităţii
ca obiectiv esenţial al programului pentru calitate.
În anii '94 -'95 exista o adevărată avalanşă de lucrări consacrate concepţiei lui Deming
despre TQM, comparării cu gândirea japoneză (Ishikawa, Taguchi, Mizuno, Imaizumi ş.a) şi
legăturii cu seria de standardele ISO 9000.
După cum se ştie, W. Edward Deming a ţinut în Japonia anilor '50 o serie de
conferinţe (de tipul "all day long" - care durează o zi întreagă) timp de opt zile.
În prima sa conferinţă, Deming a pus accentul pe filozofia calităţii şi pe clarificarea
rolului metodelor statistice în controlul calităţii. El a introdus noţiunea de "ciclu de proiectare
al produsului" (product design cycle) diferit de managementul procesului - cunoscut mai
târziu sub denumirea de ciclu de tip PDCA (proiectează – realizează – verifică - acţionează).
Deming a pus în evidenţă cinci puncte esenţiale ale acestei activităţi:
- Proiectarea produsului pe baza unor modele adecvate;
- Realizarea acestuia şi testarea sa atât în laborator cât şi în linia de fabricaţie;
- "Aruncarea" produsului pe piaţă" ;
- Testarea acestuia la beneficiar iar cu ajutorul unor cercetări de marketing depistarea
opiniei ; utilizatorilor despre produs, dar şi a faptului că "neutilizatorii" acelui produs
nu le-au cumpărat;
- Reproiectarea produsului în lumina reacţiei consumatorilor relativ la calitate şi preţ.
În această conferinţă "De introducere", Deming a mai pus în evidenţă deosebirile între
inspecţie şi control al calităţii arătând că acestea au fost de mult discutate de W.A. Shewhart
(in 1939), inspecţia (verificarea calităţii la recepţie şi/sau livrare) având un rol post-procesual,
constatator în vreme ce controlul calităţii - în sensul cibernetic de stăpânire şi comandă - se
referă exclusiv la conducerea (managementul) procesului tehnologic.
Confuzia dintre rolurile distincte ale celor două activităţi (inspecţia şi controlul
procesului) s-a menţinut o vreme şi în S.U.A. iar în Europa - îndeosebi în ţările în care limba
franceză a avut o răspândire mai mare (inclusiv România) - această confuzie a durat până în
anii '70 când ing. D.V. Iliescu a iniţiat o acţiune de lămurire a specialiştilor români asupra
adevăratului sens (shewhartian) al controlului statistic.
Deming a dezvoltat ulterior aceste idei în 1982 prin lucrarea "Quality, Productivity
and Competitive Position" publicată la celebrul Massachusets Institute of Technology.
În 1986, M. Walton a publicat o carte intitulată chiar "The Deming Management
Method" (Dodd-Mead Publ.House, New York) în care a prezentat pe larg ideile lui Deming
de-a lungul întregii sale cariere.
Cu toate că japonezii au asimilat şi aplicat efectiv învăţăturile lui Deming, ei şi-au
construit propria lor concepţie managerială care nu este identică neapărat cu aceea a lui
Deming.
Howard S. Gitlow, face în "The American Statistician" (vol. 48 nr. 3, pag. 197-203,
august 1994) o comparaţie interesantă între controlul total al calitătii conform doctrinei
japoneze şi teoria managementului după Deming.
Conform cu M. Imai (1968) cheia succesului competitivităţii japoneze se bazează pe
doctrina KAIZEN a îmbunătăţirii continue a calităţii şi se referă la:
- tehnologia propriu-zisă;
- motivarea personalului;
- mijloacele disponibile;
- scopurile urmărite.
Japonezii au dezvoltat aşa-numitul Company-Wide-Quiality-Control (CWQC) -
controlul calităţii la nivelul întregii întreprinderi (Ishikawa) - care includea partea de
management ca o componentă esenţiala a aplicării (organizarea şi conducerea procesului de
aplicare).

9
 Teoria managerială a lui Deming cuprinde două puncte cheie şi anume: evaluarea
sistemului de producţie şi teoria variaţiei - aceasta din urmă fiind un motiv principal al
gândirii lui Deming ce implică utilizarea fără drept de apel a metodologiilor statistice.
Gitlow arată în analiza sa din 1994 că aceste două mari curente de idei nu sunt
contradictorii şi tocmai de aceea ar trebui unificate într-o doctrină comună asupra TQM.
B. Concepţia lui Deming asupra cercurilor pentru calitate
Responsabilitatea pentru calitate în proporţie de 90% (spune Deming) o are eşalonul
conducerii superioare a întreprinderii.
În plus, se ştie că muncitorul vestic:
- nu este obişnuit să facă ore suplimentare pe gratis;
- nu priveşte firma la care lucrează "ca pe o mamă" ci ca pe un simplu loc de muncă
(eventual pasager);
- este oricând dispus să migreze la o altă întreprindere dacă salariul este mai mare
(mobilitatea foarte ridicată a forţei de muncă).
Or, tocmai condiţiile specifice întreprinderilor japoneze (paternalismul, stabilitatea,
avansarea pe bază de vechime etc.) care au permis succesul QC.
Să nu mai amintim faptul că în ţările ex-comuniste cercurile pentru calitate erau o
activitate organizată "prin sindicat" care era considerată un fel de alt gen "de muncă
patriotică". Rezultatele, evident au fost nule.
Deming a sesizat diversiunea ideologică a japonezilor, dar semnalele sale de alarmă
nu au fost luate în seamă, ceea ce este cu totul curios.
Desigur, el a subliniat că aceste QC nu sunt inutile dar nu trebuie să li se acorde
importanţă exagerată, energia şi fondurile alocate de până acum.

II. 3. Contribuţia lui Juran în domeniul managementului calităţii

Joseph M. Juran, profesor american de origine română, a iniţiat şi

coordonat, la începutul anilor '50, cursurile de perfecţionare a
lucrătorilor din industria japoneză, sub deviza "calitatea este o
problema a tuturor". Amintim câteva din reperele activităţii sale
prodigioase: este licenţiat în inginerie a Facultăţii din Minnesota -
1924, doctor în ştiinţe juridice al Universităţii din Loyola - 1935
profesor de inginerie industrială al Universităţii din New York; expert
la Western Electric C.N. şi al Administraţiei SUA pentru Economia
Mondială; consultant internaţional în management a susţinut la
începutul anilor '50 un program de instruire în Japonia, fiind apreciat drept unul dintre
iniţiatorii "miracolului japonez" în domeniul calităţii.
JURAN a fost preocupat să identifice, să cerceteze şi să formuleze principiile în baza
cărora se desfăşoară toate activităţile de management eficient. Aplicând aceste principii în
domeniul managementului calităţii, JURAN a elaborat lucrări de referinţă precum :
Managerial Breakthroug în care enunţa principiile schimbării avantajoase şi ale prevenirii
reacţiilor adverse, Quality Planing and Analysis în care, printre altele, defineşte conceptele
aptitudine de utilizare, subliniind faptul că fără o planificare adecvată calitate nu se poate
realiza.
În 1951 a apărut prima sa carte intitulată "Quality control Handbook". Aceasta
ajunsese în 1988 la a patra ediţie şi depăşise 100.000 de exemplare vândute în întreaga lume.
Printre cele 12 cărţi publicate, care marchează momente importante în evoluţia
abordării calităţii, dr. Juran a sprijinit trecerea de la inspecţia pasivă la managementul calităţii.
Imediat după cel de-al doilea război mondial a participat alături de Deming la
programul de formare a specialiştilor japonezi în controlul statistic al calităţii.

10
 Astăzi JURAN este cunoscut ca fiind cel mai important expert contemporan în
managementul calităţii.
Contribuţia excepţională a dr. J.M. JURAN la dezvoltarea managementului calităţii i-a
fost recunoscută prin acordarea a peste 40 de titluri şi medalii onorifice. Membru de onoare al
Academiei Romane din 1992 şi al Fundaţiei Române pentru Promovarea Calităţii, dr. J.M.
JURAN a acceptat cu plăcere ca Premiul Român pentru Calitate să-i poarte numele.
În anul 1972, profesorul Juran a prezentat în ţara noastră un ciclu de conferinţe în
domeniul calităţii. Cu acea ocazie domnia sa menţiona: "Încerc un sentiment de profundă
recunoştinţă pentru prilejul ce mi s-a conferit de a împărtăşi experienţa mea românilor, pe
care i-am descoperit …. şi cărora le port o nemărginită admiraţie şi afecţiune".
Prin Editura Tehnică apărea (în Bucureşti, în 1973) tradusă o importanta lucrare a sa:
"Calitatea produselor". Principiile prezentate îşi păstrează pe deplin actualitatea.
Fără a insista asupra aspectelor tehnice, de specialitate subliniem câteva din ideile
domniei sale:
"Realizarea calităţii trebuie să constituie rezultatul unui efort colectiv. Ea reclamă
din partea tuturor celor interesaţi - lucrători, specialişti şi conducători - participarea în
comun la elaborarea şi înfăptuirea unui plan care sa asigure realizarea calităţii".
"Întreprinderea industrială posedă un grad înalt de integrare, necesită o conducere
atentă a eforturilor personale, pentru a se ajunge la o balanţă echilibrată între nevoile
întreprinderii şi cerinţele individuale ."
Pentru meritele în promovarea calităţii, în educarea unor generaţii de caliticieni, dr.
Juran i s-au conferit peste 30 de medalii, titluri de membru şi membru de onoare al unor
asociaţii şi societăţi ştiinţifice, între care: Academia Internaţională a Managementului,
Institutul Britanic al Asigurării Calităţii, Organizaţia Europeană pentru Calitate, Societatea
Americană pentru Controlul calităţii şi Academia Naţională a Ingineriei din Japonia.
Dr. JURAN, o personalitate activă şi pe plan
internaţional: participarea domniei sale a constituit un punct
central al conferinţelor Organizaţiei Europene pentru Calitate
(EOQ), desfăşurate în 1990 la Dublin şi în 1991 la Praga.
În 1990 dr. Juran arată că principalele aspecte noi pe care le presupune abordarea
calităţii se referă la creşterea aportului ştiinţific, abordarea structurata şi formarea unor
adevăraţi profesionişti ai calităţii.
A predat în peste 30 de ţări, la diferite universităţi şi institute, cursul "Conducerea
calităţii"; între 1990 - 1992 a condus seminariile şi cursurile pe această temă în 24 de oraşe
americane. Domnia sa este fondatorul şi preşedintele de onoare al "Institutului Juran" -
Connecticut SUA.
I s-a oferit de către preşedintele Bush "Medalia Naţională pentru
tehnologie devenind unul dintre puţinii locuitori ai planetei decoraţi
atât de împăratul Japoniei cât şi de preşedintele SUA.
Pentru a înţelege meritele unui adevărat Profesor, îl vom cita pe
Leonardo da Vinci: "Învaţă mai întâi ştiinţa, apoi practica
decurgând din acea ştiinţă" . Incontestabil, Profesorul este cel ce
învaţă, formează specialişti cunoscători al legilor, principiilor ce
guvernează un anumit domeniu, le creează acestora deprinderi şi
aptitudini de profesionalism şi modelează pe cei care, la rândul lor
vor fi purtătorii progresului. Cu atât mai mult, contribuţia înaltelor personalităţi ca J. Juran,
alături de K. Ishikawa (n. 1915), A.V. Feigenbum (n. 1920), P.B. Crosby (n. 1925), este cea a
precursorilor constituirii ştiinţei calităţii, cât şi abordării sale ştiinţifice şi a managementului
calităţii totale. în vocabularul internaţional s-a preluat şi se utilizează termenul de " guru ", ca
un superlativ absolut, mai mult decât de înţelept.

11
 JURAN este creatorul definiţiei în sens larg a calităţii ca "fitness for purpore or use".
Aceasta idee reflectă o centrare a conceptului calitate pe doleanţele beneficiarului, în contrast
cu abordarea tradiţională a calităţii drept conformanţă cu specificaţiile. Acest tip de abordare
are o influenţă importantă asupra întregului ciclu de obţinere a produsului - începând cu
proiectarea şi încheind cu performanţele în utilizare. Ca şi ceilalţi mari specialişti, Juran
considera calitatea o problemă de management. El recomanda insistent practica aşa-numitelor
"cercuri pentru calitate" (a la Japonaise), care în opinia sa, contribuie la o mai bună legătura
între personalul operativ şi management.
Juran defineşte managementul calităţii în termenii "trilogiei calităţii" (quality trilogy).
în opinia lui, managementul calităţii ar cuprinde trei categorii de procese: planificarea, tinerea
sub control şi îmbunătăţirea calităţii.
Cartea sa "Quality Control Handbook", publicată pentru prima dată în anul 1951 , a
devenit o lucrare de referinţă în organizarea controlului calităţii în întreprinderi, nu numai în
Japonia, dar şi într-o serie de ţări vest-europene. Ca şi în cazul lui Deming, meritele lui Juran
în domeniul managementului calităţii au fost recunoscute, în S.U.A., abia începând cu anii
'80.
Susţinând necesitatea unei îmbunătăţiri continue a calităţii, Juran face deosebire între
"problemele sporadice" şi cele "cronice". În timp ce primele pot fi rezolvate de lucrători, cele
cronice cad în sarcina managerilor. Acestea din urmă au o pondere de 80%, astfel încât,
pentru îmbunătăţirea calităţii este deosebit de importantă rezolvarea problemelor cronice.
Lucrarea sa "Managerial Breakthrough" s-a dorit a fi un ghid pentru soluţionarea
problemelor cronice ale calităţii.
Pentru a asigura îmbunătăţirea continuă a calităţii, Juran propune următoarea
succesiune a etapelor de parcurs:
- Convingeţi-i pe ceilalţi de necesitatea îmbunătăţirii.
- Identificaţi "proiectele vitale" (utilizând diagrama Pareto).
- Asiguraţi un progres în cunoaşterea problemelor.
- Conduceţi analiza pentru descoperirea cauzelor problemelor.
- Determinaţi efectul schimbărilor propuse asupra personalului implicat şi descoperiţi
posibilitatea de a învinge rezistenţa la aceste schimbări.
- Acţionaţi pentru realizarea schimbărilor preconizate, asigurând inclusiv pregătirea
personalului implicat.
- Introduceţi un sistem corespunzător de supraveghere a noului nivel al calităţii, care
să nu frâneze procesul îmbunătăţirii continue.
Pentru rezolvarea sistematica a problemelor, Juran considera ca sunt necesare doua
faze: o faza de "diagnostic" (analiza problemei), care conduce de la simptom la cauza şi o faza
"terapeutica" (eliminarea cauzelor), în care se stabileste terapia necesara pentru rezolvarea
problemelor.
În concepţia lui Juran calitatea înseamnă "corespunzător pentru utilizare". El se
numără printre primii care au susţinut faptul că nu trebuie abordată calitatea ca o entitate
omogenă, acelaşi produs trebuind să satisfacă cerinţele diferite ale clienţilor.
Pentru realizarea de produse "corespunzătoare pentru utilitate", este important ca
cerinţele acestora, definite pe baza studiilor de piaţă, să fie "traduse" în termeni tehnici, sub
forma specificaţiilor. În opinia lui Juran "conformitatea cu specificaţiile" (conformance to
specification) nu spune însă nimic despre gradul de satisfacere a cerinţelor clienţilor.
În vederea asigurării "conformităţii pentru utilizare", trebuie luate în considerare o
multitudine de activităţi intercorelate, pe care Juran le-a reprezentat sub forma cunoscutei
"spirale a calităţii".
Această spirală reprezintă, de fapt, întreaga traiectorie a produsului, de la cercetarea
pieţei pentru identificarea nevoilor, trecând prin proiectare, producţie, vânzări, servicii post-

12
vânzare, ajungând din nou la cercetare. Realizarea dezideratului "corespunzător pentru
utilizare" depinde de toate compartimentele întreprinderii, deci teza potrivit căreia
compartimentul calitate este singurul răspunzător pentru calitate este, în opinia lui Juran,
inadecvată.
"Dacă facem un lucru, să-l facem bine de la început!"
Asemenea lui Feigenbaum, Juran considera că rolul esenţial în asigurarea calităţii
trebuie să-l aibă conducerea de vârf a întreprinderii, căreia îi revine întreaga răspundere
pentru iniţierea şi implementarea proceselor de îmbunătăţire a calităţii.

II. 4. Caracteristicile conceptului Total Quality Control, definit de

Feigenbaum
Armand V. Feigenbaum este creatorul conceptului "Total quality
control" (controlul total al calităţii) în sensul că toate compartimentele
firmei trebuie să participe la programul calităţii specific organizaţiei
respective. El considera calitatea inseparabilă de costul de producţie. El a
definit prima dată acest concept într-un articol apărut în revista "Harvard
Business", în anul 1956, astfel : " principiul de bază al conceptului de
calitate totală, care reflectă şi diferenţa fundamentală faţă de alte
concepte, constă în aceea că, pentru a obţine o eficienţă corespunzătoare,
ţinerea sub control a calităţii trebuie să înceapă cu identificarea cerinţelor
de calitate ale consumatorilor şi să înceteze numai după ce produsul a
ajuns la consumator, iar acesta este satisfăcut.
Total Quality Control înseamnă coordonarea acţiunilor lucrătorilor, a maşinilor şi
informaţiilor pentru atingerea acestui obiectiv ".
În principala sa lucrare, Total Quality Control , considerată şi în prezent de referinţă în
domeniu, Feigenbaum formulează o definiţie mai completă a conceptului: " Total Quality
Control reprezintă un sistem efectiv pentru integrarea eforturilor din toate compartimentele
întreprinderii (marketing, engineering, productie şi service) privind realizarea, menţinerea şi
îmbunătăţirea calităţii în scopul satisfacerii totale a clientului, în condiţii de eficienţă ".
Prin urmare, asemenea lui Deming şi Juran, el opinează că un produs sau serviciu
poate fi considerat de calitate, numai atunci când satisface aşteptările consumatorului . El
acorda însă o importanţă deosebită corelaţiei dintre calitate şi preţ, demonstrând o "orientare
spre costuri", în definirea calităţii produselor .
Feigenbaum îşi defineşte conceptul sau de TQC prin intermediul următoarelor
elemente :
- formularea clară a politicii calităţii;
- orientare absolută spre client;
- integrarea activităţilor la nivelul întreprinderii;
- stabilirea clara a atribuţiilor şi responsabilităţilor;
- stabilirea unor măsuri speciale de asigurare a calităţii la subfurnizori;
- asigurarea echipamentelor necesare de inspecţie şi încercări;
- asigurarea unor procese, metode de supraveghere şi a unui sistem informaţional
eficient, referitor la calitate;
- motivarea şi pregătirea lucrătorilor în domeniul calităţii;
- evaluarea nivelului calităţii prin costuri;
- măsuri corective eficiente;
- supravegherea continuă a sistemului calităţii, cu asigurarea unui feedback
informaţional;
- audituri periodice ale sistemului calităţii

13
 Pentru implementarea acestui concept, Feigenbaum ia în considerare aşa-numitele
subsisteme, prezentate în fig. 1.

Feigenbaum pune accentul pe următoarele trei aspecte, pe care le considera deosebit

de importante în abordarea calităţii:
- cerinţele consumatorului determină calitatea;
- toţi sunt răspunzători pentru calitate, începând cu conducerea de vârf a întreprinderii
şi până la ultimul lucrător;
- toate compartimentele întreprinderii, deci nu numai producţia, participă la realizarea
calităţii.
Îndeosebi, el atrage atenţia asupra faptului că, pe întreaga durată a ciclului de viaţă a
produsului, conducerea de vârf trebuie să se preocupe de satisfacerea nevoilor, în continuă
schimbare ale cumpărătorului.
Feigenbaum se numără printre primii specialişti în domeniul calităţii, care a evidenţiat
faptul că fiecare dintre etapele "ciclului industrial" (industrial cycle) intervine în realizarea şi
asigurarea calităţii. Etapele acestui ciclu sunt considerate: marketingul, proiectarea,
aprovizionarea, producţia, ţinerea sub control a producţiei, inspecţiile şi încercările,
transportul, instalarea la cumpărător şi service-ul.
O altă contribuţie importantă a lui Feigenbaum o reprezintă clarificările pe care le
aduce în domeniul costurilor referitoare la calitate.

II. 5. Componentele de baza ale Company Wide Quality Control, în

concepţia lui Ishikawa
Kaoru Ishikawa, principala autoritate în domeniul calităţii în Japonia, a dezvoltat
teoriile experţilor americani Feigenbaum, Deming şi Juran. Asemenea acestora, a promovat

14
ideea implicării tuturor compartimentelor şi a fiecărui lucrator din întreprindere în realizarea
calităţii, punând accentul pe un management participativ.
Kaoru Ishikawa are şi o serie de contribuţii personale în domeniul managementului
calităţii. Astfel, el se află la originea Cercurilor de control al calităţii ("Quality Control
Circles") denumite mai târziu Cercurile calităţii , care au căpătat o
largă extindere în Japonia. De asemenea, el a conceput şi dezvoltat
"Diagrama Cauză-efect", care-i poartă numele (Diagrama Ishikawa).
Aceasta diagramă a devenit una dintre cele mai cunoscute şi utilizate
instrumente ale calităţii.
Deşi este de acord cu conceptul TQC, dezvoltat de
Feigenbaum, Ishikawa pledează pentru o abordare mai largă a
calităţii, în afara domeniului strict profesional, apreciind că trebuie
acordată mai multă încredere nespecialiştilor.
Pentru a se diferenţia de opiniile lui Feigenbaum, începând cu
anul 1968, Ishikawa şi-a denumit propriul concept "Company Wide
Quality Control" (CWQC) . Ulterior o serie de aspecte au fost
clarificate, ajungându-se, în prezent, ca cele două concepte să aibă aproape aceeaşi
semnificaţie. Atât Feigenbaum cât şi Ishikawa pledează, de fapt, pentru o implicare totală a
întreprinderii în realizarea şi îmbunătăţirea continuă a calităţii.
Cele trei componente de bază ale Company Wide Quality Control sunt :
- asigurarea calităţii;
- ţinerea sub control a calităţii;
- ţinerea sub control a costurilor, cantităţilor şi termenelor de livrare (fig.2.).
Cercul interior "asigurarea calităţii" reprezintă nucleul conceptului CWOC. Termenul
de asigurare a calităţii este utilizat într-un sens restrâns, referindu-se în special la ţinerea sub
control a dezvoltării noilor produse.
Măsurile de ţinere sub control, corespunzătoare nivelului al doilea, se referă la toate
activităţile relevante pentru calitate.
Cercul al treilea, "ţinerea sub control", se referă la supravegherea desfăşurării tuturor
activităţilor întreprinderii, în scopul prevenirii deficienţelor. Pentru satisfacerea cerinţelor
clienţilor, este deosebit de importantă realizarea unor produse de calitate corespunzătoare, dar
în acelaşi timp, trebuie luate în considerare costurile cantităţile solicitate, termenele de livrare
stabilite.
Supravegherea şi îmbunătăţirea activităţilor se poate realiza parcurgând cele patru
etape ale ciclului PEVA (planifică – execută – verifică - acţionează). Aşa cum rezultă din fig.
2. la toate cele trei niveluri ale CWQC, cercurile calităţii joacă un rol important.

15
 Ishikawa dă o dimensiune internă principiului orientării spre client: el atribuie această
calitate persoanelor implicate în procesul de realizare a produselor din diferitele
compartimente ale întreprinderii (marketing, proiectare, producţie, vânzări etc.),
considerându-le "clienţi interni", spre deosebire de beneficiarii finali ai produselor, care sunt
"clienţii externi". Acest principiu ("next process is your customer") va deveni unul dintre
principiile de bază ale managementului total al calităţii.
O altă contribuţie importantă a lui Ishikawa o reprezintă clarificarea unor aspecte
statistice ale asigurării calităţii.
Plecând de la premisa că nu este posibilă ţinerea sub control a calităţii fără utilizarea
unor metode statistice, el clasifică aceste metode în trei categorii, în funcţie de dificultatea
aplicării lor (Tabelul 1.).
În opinia lui Ishikawa, metodele statistice intermediare şi avansate sunt destinate
specialiştilor, în timp ce metodele statistice elementare (considerate "instrumente de baza" ale
calităţii), ar trebui să fie însuşite de întregul personal al întreprinderii, începând cu conducerea
de vârf şi până la ultimul lucrător.
Pe baza experienţei dobândite în aplicarea celor şapte instrumente de bază, Ishikawa
ajunge la concluzia că circa 95% dintre problemele care se pot ivi în cadrul unei întreprinderi,
în domeniul calităţii, pot fi soluţionate cu ajutorul acestor instrumente.
Ishikawa consideră că rezultatele mai bune înregistrate de industria japoneză,
comparativ cu cea occidentală, s-ar datora modului diferit de abordare a calităţii, la nivelul
întreprinderii. în ţările vest-europene asigurarea calităţii reprezintă apanajul specialiştilor, în
Japonia preocuparea pentru calitate este totală şi permanentă.

16
 Tabel 1. Metodele statistice propuse de Ishikawa pentru ţinerea sub control a calităţii

Nr. Metode statisticeMetode statisticeMetode statistice avansate

crt. elementare intermediare
1. Diagrama Pareto Teoria supravegherii statistice Proiectare avansată (asistată
de calculator)
2. Diagrama cauza-efect Controlul statistic prinAnaliza multicriterială
eşantionare
3. Stratificare Metode de estimare statistică şiMetode de cercetare
de testare a ipotezelor operaţională
4. Fisa de verificare Metode de analiza senzorială
5. Histograme Metode de proiectare-
experiment
6. Diagrama de corelaţie
7. Diagrama de control
statistic al procesului

În sinteză, putem considera că punctele-cheie ale filosofiei lui Ishikawa în domeniul

calităţii sunt următoarele:
- calitatea este mai importanta decât obţinerea unui profit imediat;
- orientarea politicii calităţii spre client şi nu spre producător;
- internalizarea relaţiei "client-furnizor" şi desfiinţarea barierelor dintre
compartimente;
- utilizarea metodelor statistice;
- promovarea unui management participativ;
- promovarea unui spirit de colaborare permanentă între compartimentele
întreprinderii, pentru rezolvarea problemelor calităţii.

II. 6. Principiile de bază ale managementului calităţii, formulate de

Crosby
Philip B. Crosby, vicepreşedinte şi director pentru calitate al Trustului Internaţional de
Telegrafie şi Telefonie din S.U.A., este iniţiatorul conceptului "zero defecte". Acest concept,
larg dezbătut în literatura de specialitate, este promovat, în prezent, de multe întreprinderi, în
cadrul strategiilor lor referitoare la calitate.
În opinia lui Crosby în realizarea calităţii trebuie luate în considerare următoarele
patru principii de bază:
- Asigurarea conformităţii cu cerinţele. Calitatea înseamnă satisfacerea
exigenţelor consumatorului, dar aceste exigenţe trebuie să fie clar
definite şi măsurabile. Prin urmare, nu putem cere cuiva să realizeze
produse de calitate "bună", în schimb putem să-i cerem respectarea
cerinţelor specificate printr-un standard sau un alt document normativ.
Crosby consideră că acest principiu este valabil nu numai pentru
produse şi servicii, dar şi în cazul tuturor activităţilor întreprinderii.
Responsabilitatea definirii acestor cerinţe revine conducerii
întreprinderii, care trebuie să asigure toate condiţiile necesare pentru ca lucrătorii să le
realizeze, stimulându-l în acest scop, material şi moral.
- Asigurarea calităţii prin prevenire . O deviză bine cunoscută a lui Crosby este
următoarea: "calitatea nu trebuie controlată, ea trebuie realizată". Nu putem asigura calitatea
doar printr-un sistem riguros de control, capabil să descopere toate anomaliile. Un asemenea

17
sistem permite numai detectarea non-calităţii. Pentru realizarea unei calităţi corespunzătoare,
este necesar să punem accentul pe prevenire.
- Promovarea conceptului "zero defecte ". Crosby consideră că nu putem opera cu
"niveluri acceptabile" ale calităţii, plecând de la premisa greşită ca non-calitatea este
inevitabilă. Singurul nivel acceptabil al calităţii, în opinia lui, este "zero defecte". Esenţa
conceptului "zero defecte" constă în aceea că "totul trebuie făcut de prima dată şi de fiecare
dată". în concepţia lui Crosby, defectele au două cauze principale: nivelul insuficient de
cunoştinţe şi neatenţia. Prima cauză poate fi uşor eliminată, prin mijloace adecvate. Neatenţia
este, în schimb, o problemă de atitudine, care trebuie rezolvată de fiecare individ în parte.
Evident că această rezolvare este mult facilitată în condiţiile în care calitatea devine problema
centrală a întreprinderii.
- Măsura calităţii o reprezintă costurile datorate nesatisfacerii cerinţelor . în opinia lui
Crosby, calitatea nu costă ("quality is free") . Cea care costă este, de fapt, non-calitatea. El
propune, de aceea, ca evaluarea calităţii, la nivelul întreprinderii, să se realizeze prin "preţul
neconformităţii cu cerinţele".

Pentru aplicarea acestor principii, Crosby propune un "program în 14 puncte":

1) implicarea conducerii;
3) măsurarea calităţii;
5) cunoştinţe în domeniul calităţii;
7) plan "zero defecte";
9) ziua calităţii;
11) stabilirea cauzelor defectelor;
13) grupe de experţi;
2) grupe de control al calităţii;
4) costurile referitoare la calitate;
6) acţiuni corective;
8) instruirea lucrătorilor;
10) definirea obiectivelor;
12) recunoaşterea meritelor;
14) a începe mereu cu începutul

C. Crosby acordă o importanţă mai mică aspectelor tehnice ale asigurării calităţii,
accentuând necesitatea creării "unei culturi" a întreprinderii în domeniul calităţii, prin
implicarea conducerii de vârf a acesteia.
C. Crosby - abordează calitatea din punctul de vedere al managemetului de vârf. în
lucrarea sa intitulată sugestiv "Quality is Free" (calitatea este pe gratis) el ne convinge că
preţul plătit pentru remanieri, experimentări inutile etc. este mult mai mare faţă de costul
firesc ce trebuie alocat constituirii calităţii în procesul de fabricaţie.
Ideile lui Crosby diferă de ale celorlalţi « guru » îndeosebi în ceea ce priveşte
acceptarea sloganului "zero defecte".

II. 7. Abordarea managementului calităţii în concepţia lui G. Taguchi

Taguchi abordează problema calităţii mai mult din punctul de

vedere al impactului social al acesteia. Taguchi defineşte calitatea în
termeni de "pierdere socială", ce include nu numai aspectele strict
tehnice ale produsului ce conduc la neîndeplinirea misiunii acestuia, dar
şi efectele negative din punct de vedere economic şi de poluare a
mediului ambiant.
Taguchi pune accentul îndeosebi pe faza de proiectare, fiind de
părere că este mai economic să faci un proces insensibil la variaţii, decât
să desfăşori apoi acţiuni corective. El nu este de acord cu obiectivul
"zero defecte" deoarece susţine (pe bună dreptate) că întotdeauna vor
exista factori aleatori incontrolabili ce pot cauza probleme - fie acestea şi
minore. (Filosofia lui Taguchi a fost pe larg analizată la lucrarea "Off-line QC, Parameter

18
Desing and the Taguchi Method" de R.N. Kackar, în Journal of Quality Technology, vol. 17
1985.

II. 8. Câteva comentarii

Din cele prezentate se pot înţelege relativ uşor punctele comune şi cele divergente în
concepţiile celor 7 « înţelepţi » ai calitologiei. Diferenţa esenţială între abordările respective
constă în proporţia (ponderea acordată metodelor statistice în analiză). Din acest punct de
vedere, Deming şi Ishikawa sunt cei doi specialişti care pun metodele cantitative de analiză pe
primul loc. Desigur, managementul calităţii nu este identic cu metodele statistico-matematice,
dar fără acestea din urmă, este imposibil de ajuns la rezultatele scontate. Aceasta, deoarece
fără o imagine cantitativă (materializată în fracţiuni neconforme, intervale naturale de
toleranţă, indici de capabilitate, legături analitice între diverse caracteristici etc.) nu se poate
şti care este nivelul atins şi ce anume măsuri trebuie luate pentru corectare şi/sau
îmbunătăţire.
În lucrarea " How to Apply CWQC în Foreign Countries ", Kaoru Ishikawa arată că
prioritară este utilizarea metodelor statistice - în primul rând a celor elementare (denumite de
el "cele 7 instrumente": histograma, fişele de control, regresia liniară etc.) şi apoi a celor
avansate (teste neparametrice, experimente factoriale, analiza secvenţială etc.)
După cum se ştie, J.M. Juran s-a ocupat îndeosebi de probleme de management al
calităţii, de analiză globală comparativă (evoluţie pe plan mondial, specificităţi regionale etc.)
precum şi de aspectele juridice (de responsabilitate asupra produsului).
Philip B. Crosby a fost o lungă perioadă de timp vicepreşedintele însărcinat exclusiv
cu problemele calităţii la corporaţia ITT. El a fost cel care a lansat conceptul "zero defecte",
care a creat prin anii '70, o stare de spirit favorabilă măsurilor de îmbunătăţire a calităţii în
industria americană.
Tot Ishikawa, arata în 1975 că a avut deja loc "Failure of ZD Movement" (prăbuşirea
mişcării zero defecte), care în opinia sa nu este altceva decât o "campanie publicitară" ce
conduce, inevitabil, la revitalizarea exploatării de tip Taylorist. în plus, spune Ishikawa,
promotorii ZD Movement consideră în mod eronat că toate defectele pot şi trebuie să fie
stăpânite de către operatori.
Crosby a devenit celebru - după cum se ştie - prin cartea sa Quality is Free - dedicată
în special managerilor - şi care cu un limbaj simplu abordează problema "conducerii calităţii"
în aspectele ei organizatorice, filosofice şi juridice. Lucrarea a făcut carieră, deoarece spune
direct (fără ocolişuri) o serie de lucruri pe care mulţi manageri ar dori să le treacă sub tăcere.
Dar, o serie de idei sunt reluări (exprimate altfel) ale unor "maxime calitologice"
lansate iniţial de Shewhart şi Deming.
Genichi Taguchi, inginer de profesie, şi-a început activitatea în anii '70 publicând două
volume la o cunoscută editură din Tokyo (Maruzen) referitoare la proiectarea experimentelor.
La Conferinţa Internaţională de QC din 1978 de la Tokyo, el a prezentat un articol sub titlul "
Off-line and online quality control systems " în care îşi expune pentru prima oară - ceea ce
avea să devină cunoscut sub denumirea de "Metoda Taguchi". În 1980 (împreună cu Y. Wu)
el publică "Introduction to off-line quality control" iar în 1986 o monografie independentă
consacrată propriei metode, pe care a lansat-o la Conferinţa Anuală a EOQC desfăşurată în
acelaşi an la Stockholm.
Taguchi acordă o mare importanţă metodelor cantitative, insistând îndeosebi pe rolul
proiectării toleranţelor şi a proiectării statistice a experimentelor pentru stabilirea optimă a
parametrilor unui produs, cu scopul de a reduce variabilitatea performanţelor acestuia.
În concluzia acestor comentarii: Deming, Ishikawa şi Taguchi sunt promotorii folosirii
cu predilecţie a metodelor cantitative de analiză a calităţii, în vreme ce ceilalţi pun mai mult
accentul pe aspectele "extramatematice" ale complexei probleme a calităţii.

19
 III. ETAPE ÎN EVOLUŢIA MANAGEMENTULUI CALITĂŢII

Preocuparea pentru calitate este foarte veche astfel cel mai vechi tratat e controlul
calităţii a fost descoperit în Egipt la Teba cu 1450 de ani Î.C. Aristotel inventează conceptul
de calitate, iar Cicero dă numele clasic conceptului pornind de la cuvântul latin „qualis”.
1900. E. Molina de la Bell Telephone Laboratories elaborează primele tabele de
eşantionare statistică pe baza repartiţiei Poisson.
În anul 1907 în SUA, în cadrul companiei Ford, pe baza teoriei lui W. Taylor în cadrul
procesului de fabricaţie a maşinilor era prevăzut că inspecţia calităţii este un fundament al
organizării muncii.
În anul 1914, este creat Departamentul Inspecţiei Aeronautice, AID la Royal Flying
Corps (Anglia); AID elaborează un sistem de înregistrări prin care se asigură trasabilitatea
fiecărui incident şi un sistem de certificare a conformităţii produsului şi procesului cu
cerinţele specificate.
În anul 1916 un industriaş francez Henri Fayol, în cartea sa privind conducerea unei
întreprinderi siderurgice din Commentry descrie la unul din capitole, problemele de
coordonare şi de control, după care controlul înseamnă: "a veghea pentru ca totul să aibă loc,
în conformitate cu regulile stabilite şi cu dispoziţiile date, a verifica continuu dacă activitate a
corespunde normelor înainte stabilite şi dacă rămâne adecvată în raport cu scopul atins".
În anul 1920, la compania Western Electric din SUA care fabrică centrale telefonice,
erau create două departamente de calitate care ulterior au fost scoase din subordinea
fabricaţiei lucrând ca funcţiuni independente. Georges Edwards face ca această funcţie
(calitatea) să depindă direct de management.
Comitetul W estern Electric pentru inspecţia de eşantionare statistică (din care făcea
parte şi Jospeh M. Juran (născut la 25 decembrie 1904 la Brăila), aplica eşantionarea la
controlul operaţiilor de vânzare.
În jurul anului 1930, în SUA, Walter Shewhart a introdus statistica ca un mijloc de
conducere a calităţii. Alături de acesta a lucrat Abraham Wald (născut în Transilvania), a
studiat la Cluj şi Viena (1938), a lucrat la Universitatea Columbia din New York. Ocupându-
se de verificarea calităţii la recepţie, în anul 1947 publică lucrarea "Analiza secvenţială"
(Sequential Analysis).
În perioada anilor 1941 - 1944, Harold F. Dodge şi Henry C. Roming de la
întreprinderea Bell Sistem din SUA, au pus la punct tabele pentru eşantionarea loturilor în
vederea efectuării controlului de calitate în fabricile de armament. Aceste tabele, după
operarea unor îmbunătăţiri, se regăsesc azi şi în standardele de specialitate.
În anul 1945, în SUA, dr. Armand V. Feigenbaum care lucra la Institutul de Inginerie
Electrotehnică, a publicat un articol intitulat" Calitatea ca o componentă pentru management”,
iar în 1951, urmare a dezvoltării experienţei în controlul calităţii la General Electric, a
publicat cartea "Total quality control".
Începând. din anul 1950 profesorii W. Edwards Deming şi Joseph M Juran au început
formarea cadrelor din industria japoneză în cadrul asistenţei oferite de SUA a căror rezultate
le constatăm astăzi şi care au ca slogan "calitatea este problemă a tuturor".
În anul 1951, profesorul Joseph M Juran a publicat cartea "Quality Control Handbook"
(Manualul pentru controlul calităţii) care a devenit cartea de căpătâi în domeniul organizării
controlului calităţii în întreprinderi. În urma vizitelor şi conferinţelor susţinute în România în
anii 1971 şi 1972, J. M. Juran a acceptat ca această carte să fie tradusă în limba română şi în
anul 1973 apare sub titlul "Calitatea produselor". Dacă până în anii 1960 calitatea era un
domeniu de acţiune a inginerilor şi directorilor, ulterior s-a introdus principiul "calitatea este
responsabilitatea tuturor" factorilor din producţie, din toate,sectoarele de activitate şi că
"defectele se produc în cea mai mare parte datorită erori/or umane ".

20
 În anul 1950, ca urmare a războiului rece dintre USA şi URSS, începe cursa cuceririi
spaţiului cosmic. Astfel NASA elaborează un program minuţios pentru calitate sub codul
NBH 5300 - 4 1/B, Quality Program Provisions for aeronautical and space system
contractors" - 1959, care explică şi justifică ajungerea pe lună câţiva ani mai târziu.
În jurul aimlui 1950 se lansează industria nucleară şi începe construcţia centralelor
nucleare. Americanii stabilesc o lege federală: 10 CFR 50 appendix B " Quality assurance
criteria for nuclear power plants".
În anii 1961 şi 1969, Philip B. Crosby, vicepreşedinte pentru calitate la Trustul
Internaţional Telegraph and Telephone - SUA, a experimentat conceptul " zero defecte" a
cărui principal subiect l-a constituit eliminarea numeroaselor controale succesive şi
conştientizarea tuturor factorilor că trebuie "făcut bine de prima oară" având în vedere pentru
aceasta 14 principii de bază.
Începând cu anul 1975, calitatea a devenit strategia de redresare a industriei japoneze;
au evoluat teoriile privind costurile totale ale calităţii precum şi costurile lipsei de calitate şi s-
au luat în considerare şi costurile de mentenanţă.
1968. Preşedintele SUA numeşte Comisia Naţională pentru Siguranţa Produselor de
Consum (CPSC), cu sarcina de a studia expunerea consumatorilor (utilizatorilor) la produse
care pot prezenta riscuri inacceptabile pentru sănătate şi viaţă. CPSC recomandă măsuri
vizând reducerea acestor riscuri, inclusiv adoptarea cu caracter obligatoriu (cca 5% din
standardele SUA au caracter obligatoriu). În 1969 Comisia inventariase 15 milioane accidente
cu produse de consum altele decât automobile. În 1971, rata naţională de accidente era de 4,8
la un milion - om - ore expunere. În anii 1980, ţările Comunităţilor Europene înregistrau anual
30.000 decese şi 40 milioane accidente generate de echipamente casnice. În casele lor,
oamenii se aflau într-un pericol mai mare decât în uzină a-şi pierde viaţa, la locul de muncă.
Nu era de mirare, deci, explozia legilor, directivelor europene, reglementărilor privind
siguranţa produselor de consum şi răspunderea juridică pentru produs.
Regatul Unit - intră în vigoare Trade Descriptions Act (Lege a Descrierilor
Comerciale): constituie infracţiune vânzarea sau oferirea spre vânzare a unor bunuri însoţite
de descrieri (specificaţii) neadevărate; dacă bunurile nu sunt conforme cu descrierea
(specificaţia), aceasta este falsă şi s-a comis o in fracţiune.
S.U.A. - sunt adoptate primele standarde obligatorii; acestea se referă la siguranţa
automobilelor (sistemele de direcţie, frânare; uleiul...). În 1992, dr. Juran avea să constate
"fanatismul siguranţei vehiculelor".
Japonia - este elaborat conceptul "ţinere sub control calitate în întreaga companie" (şi
chiar la nivelul întregii naţiuni).
1969. S.U,A.- John Riordan, director cu politica privind standardizarea şi controlul de
calitate în Departamentul Apărării: În toate ţările industriale din lume, dacă există vreun
domeniu tehnologic care poate fi considerat ca subestimat şi subdezvoltat, acesta este
domeniul pe care l-aş numi "tehnologia specificaţiei". Problema specificaţiei este centrală în
managementul afacerii şi nici la guvern, nici în industrie, nu văd să se recunoască faptul că
omul care scrie specificaţiile are un cec în alb asupra Trezoreriei. Omul care introduce o
anumită încercare sau o anumită cerinţă într-o specificaţie poate obliga Guvernul SUA la
risipirea unor sume de bani”.
Japonia: la Tokyo are loc prima conferinţă internaţională pentru Controlul Calităţii,
din ale cărei concluzii menţionăm: participarea totală a oamenilor la calitate începe cu un
angajament total al conducerii de vârf; fără o educare prealabilă şi instruire permanentă a
tuturor angajaţilor, de la directorul general la muncitor, calitatea este un edificiu fără temelie;
"control total de calitate" înseamnă să decidem în mod colegial să înlăturăm bariere le create
de privilegiul unei funcţii în favoarea obiectivelor organizaţiei muncitorului");
Are loc la Praga, al 13-lea Congres al Organizaţiei Europene pentru Controlul

21
Calităţii; este abordat rolul omului în sistemul de asigurarea calităţii; controlul calităţii -
şcoala democraţiei în organizaţie; calitatea nu poate sa fie rezultatul unei administrări
autoritare, al unui "las că merge", ea trebuie sa fie fructul unei cooperări democratice.
În URSS se generalizează semnul de calitate acordat de stat prin organismul naţional
de standardizare - Gost.
În Franţa se apreciază că "în conceptul calităţii" lipseşte acordul principal, şi anume
conducătorul organizaţiei, preocupat în primul rând de profit.
1969-1970. În Japonia: în contextul mişcării "controlul total calitate", focalizat pe
îmbunătăţirea modului de lucru, Joji Akao, profesor la Tamagawa University inventează unul
dintre cele mai eficiente instrumente - Desfăşurarea Funcţiei Calitate (Quality Function
Deployment, QFD). "Înainte de QFD noi încercam pur şi simplu să ne imaginăm ce doreau
clienţii .de la produsele noastre". QFD este o metodă laborioasă a cărei aplicare necesită o
echipă multi disciplinară. Un exemplu: în 1988 la NEC , după enumerarea problemelor de
soluţionat, 21 de ingineri au lucrat timp de 6 luni pentru a elabora matricea complexă calitate
prevăzută de metodă. QFD asociază în procesul de concepţie a produsului, rezultatele
cercetării şi nevoile şi preferinţele clientului. Pentru prima data, QFD avea să fie aplicată în
1972 la Şantierele Navale Kobe din cadrul Mitsubishi Heavy Industries, LTD.
1965-1970. Este cercetat aportul omului în deţinerea calităţii, sub impulsul unor
eşecuri imputabile omului în cadrul programului spaţial american, precum şi al contestării de
către studenţi a societăţii de consum (v. Franţa, mai 1968): creativitatea umană = ULTIMA
RESURSĂ; prefigurări ale erei creativităţii şi inovării; principala modalitate pentru a realiza
calitatea excepţională a produselor este crearea şi menţinerea unei atitudini pozitive a
muncitorilor"; "poţi procura capital necesar pentru maşinile tale, sisteme de control automat
sau roboţi comandaţi prin computer; poţi cumpăra tehnologie sau poţi produce pe bază de
licenţă, având toate documentele şi schemele pe care le doreşti; însă fără o dăruire totală din
partea oamenilor nu va exista nici calitate, nici productivitate; nu poţi cumpăra de la oameni
această dăruire adevărată şi sinceră", afirma vicepreşedintele SONY SUA.
Organizarea se adaptează la cerinţele de valorificare a creativităţii umane; conceptele
clasice - organizare, administraţie, organizare ştiinţifică a muncii încep să coexiste cu unele
nou apărute, cum ar fi managementul afacerii, strategia calităţii.
Rolul esenţial al managementului este de a face faţă în mod inteligent schimbărilor
prin pregătirea metodică a acţiunii, valorificarea factorului uman, decizie colectivă,
flexibilitate, adaptare continuă la schimbări, căutarea pennanentă a adevărului din spatele
faptelor şi cifrelor (atitudine obiectivă), folosirea accentuată a matematicii şi informaţiei
(atitudine ştiinţifică), construirea de echipe intercompartimentale.
1978 - crearea organismelor de certificare a laboratoarelor: în Anglia NATLAS, în
Franţa RNE.
1980 - în Anglia BSI, în Olanda KEMA, în Canada QMI
1984 - Anglia NACCB (National Accreditation Council for Certfication)
1988 - Franţa l'AFAQ (Association Francaise pour l'Assurance de la Qualite)
Germania DQS, TUV, Loyds; Italia - UNI; Spania - AENOR; Suedia - SQS; USA –
AGA
În 1979, I'AIEA (Agence Internationale pour le developpement de l'Energie
Atomique" editează: CODE 50 CQA: Assurance de la qualite pour la surete des centrales
nucleares".
1985. Kaoru Ishikawa: What is a Total Quality
1986. În contextul creat de Acordul privind barierele tehnice în comerţ (denumit şi
"Codul standardelor"; GATT, 1980), apare primul standard internaţional consacrat exclusiv
(principiilor abordării) calităţii: prin ISO 8402, se inaugurează seria ISO 9000, una dintre cele
mai celebre serii de standarde internaţionale.

22
 ISO nu este o prescurtare de la Organizaţia Internaţională pentru Standardizare, ci un
cuvânt, derivat din grecescul ISOS, egal.
Genichi, Taguchi: Introduction to Quality Engineering.
Ed. Deming: Out of the Crisis
1987. Japonia - Se dezvoltă conceptul KAIZEN.
La Tokyo are loc a 7- a conferinţă a Academiei Internaţionale pentru Calitate cu tema
generală "Calitatea întâi - tot mereu" şi subteme ca: elaborarea şi menţinerea sistemelor de
control calitate, calitatea şi analiza proceselor, relaţii vânzător - cumpărător, educaţie şi forme
continue, asigurarea calităţii.
SUA - se lansează Premiul naţional pentru calitate Malcolm Baldrige, "prima
declarare a voinţei noastre naţionale de a obţine supremaţia prin calitate" (Armand V.
Feigenbaum). Premiul a fost decernat pentru prima data în 1988, de către Preşedintele SUA,
R. Regan.
Motorola îşi declară ca obiectiv cincinal atingerea nivelului Şase Sigma, adică 3,4
defecte la un milion de componente (99,9997 % sub curba Gauss) în toate procesele ("în tot
ceea ce facem"). Nivelul din 1986 fusese de 6/1000. "Obiectivul final este satisfacerea totală a
clientului - să furnizăm produse inovative înainte chiar ca clienţii să îşi dea seama că şi le
doresc" (M. C. Fisher, preşedintele firmei).
În 1988, Motorola avea să fie unul dintre primii laureaţi ai Premiului naţional de
calitate SUA. La începutul anilor 1990, Motorola ajunge la maximum 60 defecte la fiecare
miliard de componente.
1988. 14 mari firme din Vestul Europei - Siemens, Philips, Renault, Olivetti, VW etc.,
creează European Foundation for Quality Management (Fundaţia Europeană pentru
Managementul Calităţii), EFQM, cu rolul de a promova calitatea ca proces fundamental
pentru îmbunătăţirea continuă în cadrul afacerii. La începutul anilor 1990, EFQM avea 200
membri - mari organizaţii europene convinse de rolul calităţii în realizarea avantajului
concurenţial.
SUA -Ministerul Apărării anunţă introducerea TQM (Total Quality Management,
adică Managementul Calităţii Totale) în activităţile sale de aprovizionare. Echipa de acţiune
constituită din reprezentanţi ai ministerului şi ai fabricanţilor de armament recomanda
ministerului: să elaboreze şi să aplice, în acordarea contractelor, un sistem de clasificare a
furnizorilor care să ţină seama de realizările acestora în domeniul calităţii, să-i prefere pe acei
furnizori care fac dovada unor eforturi pentru a ţine sub control calitatea, să reducă aspectele
de ordin tehnologic în directive (instrucţiuni / specificaţii / standarde, ideea de bază fiind
aceea că Guvernul - client trebuie să se concentreze pe definirea clară şi exactă a ceea ce
doreşte şi nu pe cum trebuie fabricate produsele (să nu se îngrădească libertatea furnizorului şi
să nu se preia din responsabilitatea acestuia).
Este creat Institutul federal pentru calitate al Guvernului federal pentru a contribui la
răspândirea abordării Deming a calităţii prin cursuri de înstruire pentru conştientizare în
calitate a echipelor de management din Guvernul federal; de exemplu, într-un curs de o zi se
oferă managerilor guvernamentali informaţiile necesare pentru a elabora decizia privind
"călătoria TQM"; institutul asistă organizaţiile în implementarea TQM şi conduce un centru
de informare (bibliotecă) privind calitatea şi productivitatea.
Joseph M. Juran: Making Quality Happen. Upper management' s role.
Managerii superiori au, în privinţa controlului calităţii, două roluri majore:
- să exercite personal control în ceea ce priveşte obiectivele strategice;
- să se asigure că este introdus un sistem de ţinere sub control pentru restul piramidei
ierarhice. Prin audit, managerii de rang superior se asigură că sistemul de ţinere sub control
este adecvat. Managerii de rang superior. asigură ţinerea sub control a sistemului de calităţii
prin: asigurarea elaborării unui manual de asigurarea calităţii, definirea criteriilor de

23
îndeplinit, aprobarea proiectului final, auditarea periodică a actualizării manualului şi a
gradului de respectare.
Ţinerea sub control a calităţii reprezintă Asigurarea calităţii.
Japonia - Spa Resort Hawaians, complex de distracţii din prefectura Fukushima, este
primul câştigător - după 37 de ani - al Premiului Deming din afara sferei producţiei
industriale.
"O organizaţie reprezintă efortul combinat al unor indivizi. Creşterea gradului de
cultură privind calitatea presupune, deci, o schimbare de comportament la nivel individual.
TQM nu implică echipamentele şi metodele, ci modul de utilizare a acestora". G. M.
Harrington, viitor preşedinte al Academiei Internaţionale pentru Calitate.
În 1989, CEN (Comite Europeep. de Normalisation) editează seria de norme EN
45000 în care se găseşte norma: EN 45012: "Criteres generaux concernant les organismes de
certification procedant a la certification des systemes qualite".
În anul 1989 în SUA. Premiul pentru calitate al Preşedintelui, echivalent
guvernamental pentru Premiul naţional calitate.
Motorola le solicită subcontractanţilor săi potenţiali să se înscrie la Premiul naţional
calitate.
Florida Power and Light este prima întreprindere din SUA care obţine Premiul
Deming. Documentaţia de înscriere a însumat 1.000 pagini. Un alt deţinător al premiului,
NEC, a depus o documentaţie totalizând 244.000 pagini (planuri, proceduri, rapoarte); numai
prezentarea scurtă destinată judecătorilor premiului (din partea JUSE) avea 3000 pagini dense
de date.
20.000 de manageri, plătind 84 milioane $ au urmat în anul 1989 cursurile firmei de
consultanţă Philip Crosby Associates Inc. Philip Crosby, autor celebru în calitate, şi-a început
cariera ca inspector în linia de asamblare şi a ajuns vicepreşedinte pentru calitate la ITT.

IV STANDARDELE ISO 9000 – LEGI DE BAZĂ ÎN

MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE

IV.1. Evoluţia standardelor internaţionale ISO 9000

Standardele internaţionale ISO 9000 sunt standarde generale, care conţin cerinţe
referitoare la sistemul de management al calităţii organizaţiilor şi recomandări privind
îmbunătăţirea performanţelor acestora.
Standardele internaţionale ISO 9000 referitoare la sistemele de management calităţii
reprezintă rezultatul unui îndelungat proces de evoluţie, care a debutat în anii '60 în SUA.
Pentru asigurarea securităţii echipamentelor, NASA - în calitate de organism coordonator al
programelor spaţiale americane - a iniţiat o serie de specificaţii referitoare la calitate. Acestea
au devenit obligatorii pentru toţi furnizorii şi distribuitorii echipamentelor respective.
Prima încercare de standardizare în domeniul asigurării calităţii a costituit-o
standardul american MIL-Q-9858A, elaborat în anul 1963, în domeniul militar.
Ulterior, au fost dezvoltate standarde referitoare la asigurarea calităţii pentru centralele
termo - energetice (standardele canadiene CSA -Z.299) şi mai târziu pentru cele nucleare,
domenii în care se impunea definirea unor exigenţe deosebite privind securitatea
echipamentelor. În România, în domeniul nuclear, au fost elaborate standardele AQ 01 - AQ
04, pe baza celor canadiene.
În anul 1980, GATT (în prezent Organizaţia Mondială a Comerţului) adoptă "Acordul
privind barierele tehnice în comerţ", denumit şi "Codul standardelor". Pentru a evita
transformarea sistemelor naţionale de certificare în adevărate obstacole în calea comerţului
mondial, documentul respectiv recomanda, pentru prima dată, ca aceste sisteme să se bazeze
pe standarde intenaţionale.

24
 Luand în considerare această recomandare, în anul 1987, Comitetul Tehnic al
Organizaţiei Internaţionale de Standardizare ISO/TC 176 "Managementul calităţii şi
asigurarea calităţii", elaborează standardele din familia ISO 9000. În acelaşi an, standardele
ISO 9000 au fost preluate ca standarde europene şi, într-o perioadă relativ scurtă, au fost
adoptate ca standarde naţionale în circa 100 de ţări. Pentru lărgirea domeniului lor de aplicare
şi în vederea eliminării neajunsurilor constatate de utilizatori, standardelor ISO 9000 au făcut
obiectul a două revizuiri, în anul 1994 şi în anul 2000. În România, aceste standarde au fost
adoptate ca standarde naţionale în anul 1991, sub forma seriei SR ISO 9000.

IV.2. În ce scop pot fi utilizate standardele ISO 9000

Standardele ISO 9000 au fost dezvoltate în scopul facilitării relaţiilor comerciale,
mai ales la nivel regional şi internaţional şi pentru a da mai multă încredere clienţilor
privind capacitatea unui anumit furnizor de a satisface în mod constant cerinţele referitoare la
calitatea produselor/ serviciilor.

• în scopul organizaţia urmăreşte să-şi îmbunătăţească

îmbunătăţirii performanţele, prin implementarea unui sistem de
performanţelor management al calităţii eficient
• în situaţii clientul prevede prin contract anumite cerinţe privind
contractuale, între o sistemul de management al calităţii organizaţiei
organizaţie şi clientul
acesteia
• pentru obţinerea unei sistemul de management al calităţii organizaţiei este
aprobări sau în scopul evaluat de către client, în scopul recunoaşterii
înregistrării de către o conformităţii acestuia cu standardul de referinţă
secundă parte
sistemul de management al calităţii este evaluat de către
organismul de certificare, organizaţia în cauză menţinând
• în scopul certificării acest sistem pentru toţi clienţii săi, cu excepţia situaţiilor
de către o terţă parte în care, prin contract, se stabilesc alte cerinţe.
Adoptarea unei asemenea soluţii este avantajoasă, pentru
că permite reducerea numărului evaluărilor sistemului de
management al calităţii organizaţiei, efectuate de clienţi.

IV.3. Structura generală a standardelor ISO 9000:2000

ISO 9000 - Sisteme de management al calităţii. Principii de bază şi vocabular

ISO 9001 - Sisteme de management al calităţii. Cerinţe
ISO 9004 - Sisteme mamagement al calităţii. Ghid pentru îmbunătăţirea
performanţelor
ISO 19011 - Ghid pentru auditarea sistemelor de management al calităţii şi/sau
de management de mediu
În prezent se utilizează un singur model de sistem de management al calităţii, în
scopuri externe (ISO 9001), spre deosebire de ediţia din anul 1994 care cuprindea trei
asemenea modele: ISO 9001, ISO 9002 şi ISO 9003;iar definirea unui model de sistem de
management al calităţii, orientat spre TQM, utilizabil pentru îmbunătăţirea performanţelor
organizaţiei (ISO 9004);

25
 Structurarea elementelor sistemului de management al calităţii în cadrul ambelor
modele, potrivit ciclului PEVA constă în:
- orientarea politicii calităţii către îmbunătăţirea continuă a proceselor organizaţiei
şi rezultatelor acestora, asigurându-se compatibilitatea cu celelalte politici sectoriale ale
organizaţiei, în cadrul politicii sale generale;
- asigurarea uni sistem informaţional eficient, care să permită evaluarea riguroasă a
gradului de îndeplinire a obiectivelor referitoare la calitate şi îmbunătăţirea continuă a
rezultatelor obţinute;
- accentul se pune pe eficacitatea proceselor în mai mare măsură decât pe
documentarea acestora;
- facilitarea procesului de autoevaluare a măsurii în care sunt îndeplinite cerinţele
prevăzute de standardele ISO 9000;
- asigurarea unei compatibilităţi sporite cu standardele ISO 14000 referitoare la
sistemele de management de mediu.
Standardul ISO 9000:2000 descrie principiile pricipiile fundamentale ale
managementului calităţii, precizează terminologia specifică referitoare la aceste sisteme.
Standardul ISO 9001:2000 specifică cerinţele referitoare la sistemul de management al
calităţii, aplicabile atunci când o organizaţie trebuie să demonstreze aptitudinea sa de a
furniza produse care satisfac cerinţele clienţilor şi cele decurgand din reglementările
aplicabile. cerinţele referitoare la sistemul de management al calităţii sunt complementare
celor prevăzute în specificaţiile produselor. Acest standard reprezintă standardul de
referinţă pentru certificarea sistemului de management al calităţii, devenind baza pentru
recunoaşterea reciprocă a certificatelor pe plan internaţional
Standardul ISO 9004:2000 furnizează recomandări cu privire la sistemul de
management al calităţii, aplicabile în scopul îmbunătăţirii performanţelor organizaţiei, astfel
încat să fie mai bine satisfăcute cerinţele clienţelor şi cerinţele altor părţi interesate.
Prevederile sale depăşesc cerinţele definite de standardul ISO 9001:2000, luând în considerare
nu numai eficacitatea sistemului de management al calităţii în satisfacerea cerinţelor
clientului, dar şi eficienţa acestui sistem în îmbunătăţirea performanţelor organizaţiei în
afaceri. Serveşte ca bază pentru evaluarea progreselor înregistrate de organizaţii în ceea ce
priveşte performanţele lor în afaceri, pe seama unui sistem de management al calităţii care
îndeplineşte recomandările sale. Nu este destinat pentru utilizări în situaţii contractuale,
reglementate sau în scopul certificării. Nu reprezintă un ghid pentru aplicarea standardului
ISO 9001:2000. Nu este un standard de referinţă pentru auditul sistemului de management al
calităţii, în scopul certificării acestuia.
Deşi standardele ISO 9001 şi ISO 9004 au domenii de aplicare diferite, structura lor
generală este identică, ceea ce facilitează demersul organizaţiilor care, după implementarea
unui sistem de management al calităţii conform cu standardul ISO 9001, doresc să ia în
considerare recomandările standardului ISO 9004 referitoare la îmbunătăţirea continuă a
performanţelor.

26
 Îmbunătăţirea continuă a sistemului de management al calităţii

R E SP O N SA B IL IT A T E A
M ANAGE M E NTULUI

C L IE N T C L IE N T

M Ă SU R A RE ,
M ANAGEM ENTUL
A N A L IZĂ ,
CERIN ŢE RE SU RSELO R
ÎM B U N Ă T Ă Ţ IRE
SA T I SFA C Ţ I E

I N T RĂ RI R E A L IZ A R EPAR O C E S E I E ŞIRI
PRO D USU L UI PROD US

I N T RĂ RI

Fig. 1 Modelul de abordare procesuală a sistemului de management al calităţii în

viziunea standardelor ISO 9000:2000. Sursa: Standardul SR EN ISO 9001:2001,
Marieta Olaru – Suport de curs – Şcoala doctorală

IV.4. Cerinţele ISO 9001:2000 referitoare la sistemul de management

al calităţii
1. Sistemul de management al calităţii
Cerinţe generale - aspecte generale
Pentru implementarea unui sistem de management al calităţii care să respecte cerinţele
definite de standardul ISO 9001, organizaţia trebuie, mai întâi, să asigure:
- identificarea proceselor corespunzătoare sistemului de management al calităţii;
- determinarea succesiunii şi a interacţiunii acestor procese;
- determinarea criteriilor şi metodelor necesare pentru ţinerea sub control a
proceselor;
- disponibilitatea resurselor necesare pentru monitorizarea proceselor;
- monitorizarea şi analiza proceselor;
- implementarea de acţiuni necesare pentru obţinerea rezultatelor planificate şi
îmbunătăţirea continuă a proceselor.
Cerinţe referitoare la documentaţie: manualul calităţii, ţinerea sub control a
documentelor, ţinerea sub control a înregistrărilor,
a) Aspecte generale
Documentaţia sistemului de management al calităţii trebuie să includă:
- politica şi obiectivele organizaţiei în domeniul calităţii;
- un manual al calitătii;
- procedurile documentate cerute de standardul ISO 9001;
- documentele necesare organizaţiei pentru a asigura planificarea, desfăşura-rea şi
ţinerea sub control a eficacităţii proceselor sale;
- înregistrările cerute de standardul ISO 9001.
b) Manualul calităţii
Cerinţe principale
Manualul calităţii trebuie să cuprindă:
- domeniul de aplicare a sistemului de management al calităţii;

27
 - procedurile documentate care au fost stabilite pentru sistemul de management al
calităţii organizaţiei;
- o descriere a interacţiunilor dintre procesele sistemului de management al calităţii.
c) Ţinerea sub control a documentelor
Cerinţe principale
Pentru ţinerea sub control a documentaţiei sistemului de management al calităţii
trebuie elaborată o procedură documentată, care să prevadă modalitatea de desfăşurare a
următoarelor activităţi:
- aprobarea documentelor înainte de a fi utilizate;
- analiza şi actualizarea documentelor;
- asigurarea disponibilităţii documentelor acolo unde acestea sunt necesare;
- identificarea documentelor şi asigurarea lizibilităţii acestora;
- identificarea şi tinerea sub control a distribuirii documentelor de provenienţă
externă (documente provenind de la clienţi, reglementări aplicabile etc.);
- identificarea corespunzătoare a documentelor perimate (nevalabile) sau retragerea
acestora, pentru a preveni utilizarea lor neintenţionată.
d) Ţinerea sub control a înregistrărilor
Cerinţe principale
Pentru ţinerea sub control a înregistrărilor referitoare la sistemul de management al
calităţii trebuie elaborată o procedură documentată, care să prevadă modalitatea de
desfăşurare a următoarelor activităţi:
- identificarea înregistrărilor şi asigurarea lizibilităţii acestora;
- arhivarea şi păstrarea înregistrărilor pe o durată determinată;
- retragerea înregistrărilor nevalabile.
2. Responsabilitatea conducerii
angajamentul conducerii - responsabilitate, autoritate şi comunicare
Cerinţe principale:
- angajamentul conducerii organizaţiei privind implementarea şi îmbunătăţi-rea
continuă a sistemului de management al calităţii;
- demonstrarea orientării către client a organizaţiei;
- definirea politicii organizaţiei referitoare la calitate;
- planificarea obiectivelor referitoare la calitatea produselor şi a sistemului de
management al calităţii;
- stabilirea responsabilităţilor şi a unui sistem corespunzător de comunicare;
- desemnarea "reprezentantului conducerii", care să asigure menţinerea conformităţii
sistemului de management al calităţii cu standardul de referinţă;
- efectuarea de analize periodice, la nivelul conducerii organizaţiei, pentru evaluarea
conformităţii sistemului de management al calităţii cu standardul de referinţă.
Orientare spre client - responsabilitate şi autoritate
Politica în domeniul calităţii - reprezentantul conducerii
Planificare - comunicarea internă
Analiza efectuată de conducere
- obiectivele referitoare la calitate
- planificarea sistemului de management al calităţii- aspecte generale, datele de
intrare ale analizei, datele de iesire ale analizei
3. Managementul resurselor
- asigurarea resurselor
- resurse umane
- infrastructură
- mediul de lucru

28
 Cerinţe principale:
- asigurarea resurselor necesare pentru implementarea şi menţinerea sistemului de
management al calităţii;
- asigurarea competenţelor necesare prin programe corespunzătoare de instruire şi
de conştietizare a personalului;
- asigurarea elementelor de infrastructură necesare (clădiri, echipamente, servicii
suport) şi a unui mediu de lucru corespunzător.
4 Realizarea produsului
4.1. Planificarea realizării produsului
Cerinţe principale:
- determinarea obiectivelor şi a cerinţelor referitoare la produs;
- definirea proceselor şi alocarea resurselor necesare pentru realizarea produsului
- stabilirea sistemului de verificare şi de monitorizare specifice produsului;
- stabilirea înregistrărilor necesare pentru a dovedi desfăşurarea corespun-zătoare a
proceselor.
4.2. Procese în relaţie cu clientul
Cerinţe principale:
- determinarea cerinţelor referitoare la produs (cerinţele clientului, cerinţe legale
etc.);
- analiza cerinţelor referitoare la produs, pentru a se stabili dacă întreprinderea are
capacitatea de a îndeplini aceste cerinţe;
- stabilirea unui sistem corespunzător de comunicare cu clientul, pentru a se asigura
rezolvarea operativă a tuturor problemenlor care ar putea să apară în interpretarea
cerinţelor acestuia.
4.3. Proiectarea şi dezvoltarea (produsului)
Cerinţe principale:
- planificarea proiectării şi dezvoltării produsului, astfel încât să fie satisfăcute
integral cerinţele clientului: stabilirea etapelor proiectării, analiza, verificarea şi validarea
fiecărei etape;
- identificarea, documentarea şi analiza datelor de intrare ale proiectării produsului:
cerinţe referitoare la performanţele produsului, cerinţe legale, informaţii referitoar la un
proiect similar realizat anterior etc.;
- analiza, verificarea şi validarea proiectării pentru fiecare produs.
4.4. Aprovizionare
Cerinţe principale:
- specificarea clară a cerinţelor referitoare la produsele (materii prime, materiale
etc.) care urmează să fie achiziţionate, în documentele de aprovizionare;
- evaluarea şi selectarea subcontractanţilor pe baza capacităţii lor de a satisface
cerinţele impuse;
- verificarea produselor achiziţionate (materii prime, materiale etc.) la primire şi ,
dacă este cazul, la sediul furnizorilor.
4.5. Producţie şi furnizare de servicii
a) Ţinerea sub control a proceselor de producţie şi a furnizării serviciului
Cerinţe principale:
- disponibilitatea informaţiilor referitoare la caracteristicile produsului;
- disponibilitatea instrucţiunilor de lucru necesare;
- utilizarea unor utilaje, echipamente corespunzătoare şi asigurarea unui mediu de
lucru adecvat;
- disponibilitatea şi utilizarea dispozitivelor de măsurare şi de monitorizare necesare;
- monitorizarea parametrilor proceselor şi a caracteristicilor produselor;

29
 - desfăşurarea corespunzătoare a activităţilor de livrare şi prestarea serviciilor post-
livrare;
- stabilirea unor criterii clare pentru evaluarea competenţelor profesionale necesare.
b) Validarea proceselor de producţie şi de furnizare de servicii
Cerinţe principale:
- definirea criteriilor pentru analiza şi aprobarea proceselor;
- aprobarea utilizării echipamentelor şi a calificării personalului;
- aprobarea utilizării de metode şi proceduri specifice;
- definirea cerinţelor referitoare la înregistrările necesare.
c) Identificarea şi trasabilitatea produsului
Cerinţe principale:
- identificarea produselor, în fiecare din etapele de realizare, prin marcaje
corespunzătoare;
- asigurarea trasabilităţii produsului, printr-o identificare unică.
d) Proprietatea clientului (produs furnizat de client)
Cerinţe principale:
- verificarea la primire a produselor furnizate de client;
- asigurarea depozitării şi verificarea periodică a acestor produse;
- asigurarea identificării lor, printr-un marcaj corespunzător.
e) Păstrarea produsului
Cerinţe principale
- menţinerea conformităţii produsului (componentelor) pe parcursul procesului de
prelucrare şi de livrare printr-un sistem corespunzător de identificare, manipulare,
ambalare, depozitare şi de protecţie;
- stabilirea responsabilităţilor pentru primirea şi expedierea produselor;
- asigurarea unei manipulări corespunzătoare a produselor, astfel încât să se evite
deteriorarea acestora;
- asigurarea condiţiilor corespunzătoare de depozitare a produselor, astfel încât să
poată fi menţinute caracteristile acestora;
- verificarea periodică a produselor în timpul depozitării, pentru a se putea lua
măsurile necesare pentru remedierea eventualelor abateri constate.
f) Ţinerea sub control a echipamentelor de monitorizare şi măsurare
Cerinţe principale:
- etalonarea sau verificarea după caz a echipamentelor de monitorizare şi măsurare
utilizate, ajustarea/ reajustarea acestora;
- asigurarea protecţiei echipamentelor împotriva reglajelor neautorizate.
- identificarea şi întreţinerea corespunzătoare a echipamentelor;
- păstrarea înregistrărilor referiotare la etalonări şi verificări.
5 Măsurare, analiză şi îmbunătăţire
5.1 Generalităţi
Cerinţe
. demonstrarea conformităţii produsului;
. asigurarea conformităţii sistemului de management al calităţii;
. îmbunătăţirea continuă a eficacităţii sistemului de management al calităţii.
5.2 Monitorizare şi evaluare
a) evaluarea satisfacţiei clientului
- stabilirea metodelor necesare pentru evaluarea satisfacţiei clientului;
- monitorizarea informaţiilor referitoare la satisfacţia clientului;
b) auditul intern
Cerinţe principale:

30
 - auditurile interne trebuie planificate în funcţie de complexitatea domeniului/ zonei
auditate şi trebuie efectuate de "personal independent";
- rezultatele auditurilor trebuie înregistrate (în "raportul de audit") şi trebuie aduse la
cunoştinţa conducerii domeniului/ zonei auditate, care va lua măsurile corective necesare
pentru eliminarea neconformităţilor constatate;
- aplicarea măsurilor corective stabilite va fi verificată cu prilejul auditului următor;
- responsabilităţile şi cerinţele privind planificarea şi efectuarea auditurilor trebuie
definite într-o procedură documentată.
c) Monitorizarea şi evaluarea conformităţii proceselor
Cerinţe
- utilizarea de metode corespunzătoare pentru monitorizarea şi evaluarea proceselor
sistemului de management al calităţii pentru a demonstra capabilitatea acestora de a obţine
rezultatele planificate;
- desfăşurarea de acţiuni corective pentru eliminarea cauzelor neconformi-tăţii
proceselor.
d) Monitorizarea şi evaluarea conformitătii produsului
Cerinţe
- monitorizarea şi măsurarea caracteristicilor produsului pentru a stabili dacă sunt
satisfăcute cerinţele referitoare la produs;
- păstrarea dovezilor privind conformitatea produsului cu cerinţele.
5.3 Ţinerea sub control a produsului neconform
Cerinţe
- identificarea şi izolarea produsului neconform de cele conforme, pentru a se evita
utilizarea lui neintenţionată în procesele ulterioare;
- stabilirea responsabilităţilor pentru tratarea produsului neconform;
- stabilirea modului de tratare a produsui neconform (remediere, rebutare,
acceptarea produsului cu derogare etc);
- păstrarea înregistrărilor referitoare la neconformităţi şi la acţiunile întreprinse.

6. Principalele concepte ale Sistemului Integrat

6.1. ISO 9001: 2008 - are în vedere o abordare bazată pe managementul proceselor
organizatiei şi, de aici, o structură mult mai logică, orientarea către client şi evaluarea
satisfacţiei acestuia, precum şi angajamentul top managementului pentru o îmbunătăţire
continuă.
• Produs: Rezultat al unui proces; asigurarea calitǎţii este în principal concentratǎ pe
produsul avut în vedere (intenţionat, destinat unui client).
• Planificarea(calitǎţii): (parte a managementului calitǎţii) este concentratǎ pe
stabilirea obiectivelor (calitǎţii) şi specificarea proceselor operaţionale şi resurselor aferente
necesare pentru a îndeplini obiectivele (calitǎţii).
• Controlul (calitǎţii): (parte managementului calitǎţii) este concentrat pe îndeplinirea
cerinţelor referitoare la calitate. PREZENT!
• Asigurarea (privind calitatea): (parte a managementului calitǎţii) este concentratǎ pe
furnizarea încrederii cǎ vor fi cerinţele referitoare la calitate îndeplinite. VIITOR!
• Îmbunǎtǎţirea (calitǎţii) este concentratǎ pe creşterea abilitǎţii de a îndeplini cerinţe (
ale calitǎţii- eficacitate, eficienţǎ, trasabilitate).
• Eficacitate (conformitate = îndeplinirea unei cerinţe); mǎsura în care activitǎţile
planificate sunt realizate şi sunt obţinute rezultatele planificate.
• Eficienţa: relaţie rezultat obţinut- resurse utilizate.

6.2. ISO 14001: 2005

31
 • Aspect de mediu: element al activitǎţilor sau produselor unei organizaţii care poate
interacţiona cu mediul (de la interiorul organizaţiei pânǎ la sistemul global).
• Impact (plural impacturi) asupra mediului: orice modificare, dǎunǎtoare sau
beneficǎ, care rezultǎ total sau parţial din activitǎţile sau produsele unei organizaţii.
• Performanţa de mediu: rezultate mǎsurabile ale S.M.M, legate de controlul
organizaţiei asupra aspectelor sale de mediu, bazate pe politica, obiectivele generale şi
obiectivele specifice ale acesteia.
• S.M.M: Componentǎ a sistemului de management general care include structura
organizatoricǎ, activitǎţile de planificare, responsabilitǎţile, practicile, procedurile, procesele
şi resursele pentru elaborarea, implemetarea, realizarea, analizarea şi menţinerea politicii de
mediu Aceasta metodologie este reprezentata in figura 5.

Sursa: www.....

Standardele ISO 9001/2008, ISO 14001/2005 permit unei organizaţii să-şi alinieze ori
să-şi integreze propriul sistem de management cu cerinţele acestor standarde.
Un sistem de management integrat este eficient şi acţionează activ, numai dacă
realizează o îmbunătăţire continuă a performanţei organizaţiei.
Practic un SMI reprezintă un proces complex de îmbinare a resurselor şi a activităţilor
de planificare, organizare, dirijare şi control, în vederea realizării obiectivelor organizaţiei.
Pentru acestea, este necesară o activitate amplă de conducere, administrare şi
gestiune care presupune:
- conducătorul, sau nivelul de decizie să ia în considerare în procesul decizional,
simultan, mai multe probleme;
- conducătorul trebuie să prioritizeze problemele, în funcţie de o ierarhie de criterii;
- conducătorul trebuie să fie capabil să se concentreze pe problemele esenţiale şi de
actualitate, iar dacă este întrerupt trebuie să poată relua imediat după rezolvarea întreruperii
raţionamentul, sau lucrarea în cursul căreia a fost întrerupt;

32
 - conducătorul trebuie să prevadă situaţiile posibile cu care se va confrunta;
- conducătorul trebuie să aiba instrumente de control şi să le utilizeze eficient,
corectând astfel perturbaţiile ce pot apare.
6.3. ISO 22000
ISO 22000 este un standard international, elaborat pentru a asigura securitatea
lanţurilor alimentare pe plan mondial. ISO 22000 permite crearea unui sistem de
management al siguranţei alimentare, cuprinzând principiile şi planul HACCP şi cerinţele
referitoare la siguranţa lanţului alimentar (comunicarea din interiorul societăţii, comunicarea
cu furnizorii şi clienţii, condiţii de depozitare, accesul la informaţiile cu privire la
produsele/serviciile alimentare furnizate, dezvoltarea de noi produse/servicii alimentare).
Cui se adresează?
Se aplică tuturor societăţilor din domeniul alimentar (producerea, ambalarea,
transportul, depozitarea, servirea şi comercializarea produselor alimentare) indiferent de
mărimea şi complexitatea lor şi care doresc să-şi implementeze un sistem care să ofere
premisele obţinerii unor produse alimentare sigure în vederea creşterii încrederii între clienţi,
furnizori şi autorităţile de supraveghere.
Beneficiile implementării ISO 22000
• asigură o mai bună implementare a sistemului HACCP
• include beneficiile implementării sistemului HACCP
• ISO 22000 este structurat ca şi standardul ISO 9001 ceea ce pemite o mai uşoară
implementare ISO 22000 în societăţile care sunt deja certificate ISO 9001.
Ce este HACCP?
Legislaţia internaţionala (Directiva Consiliului CE 93/43/EEC/14 iunie 1993,
Regulamentul U.E. 178/2002) şi cea din România (Legea 150/2004, H.G. 924 /11 august
2005) privind industria alimentară prevede aplicarea în toate societăţile implicate în producţia,
transportul, depozitarea, servirea şi comerţul alimentelor a principiilor unui sistem de
management al siguranţei produselor alimentare bazat pe evaluarea şi prevenirea riscurilor
contaminării, deci a unui sistem HACCP (Hazard Analysis and Critical Control Point -
Analiza riscurilor în cadrul sistemelor de management al igienei).
Principiile HACCP
• identificarea riscurilor contaminării şi evaluarea lor comparativ cu nocivitatea faţă de
consumatorul direct
• identificarea punctelor critice de control (PCC) care, menţinute sub control, sunt în
măsură să prevină, să elimine sau să reducă până la limite acceptabile riscul
contaminării
• stabilirea limitelor critice pentru fiecare PCC
• stabilirea sistemului de monitorizarea a PCC
• stabilirea de acţiuni corective, în cazul în care un anumit PCC nu mai este sub control
• stabilirea procedurilor de verificare a eficacităţii sistemului HACCP
• stabilirea documentelor şi înregistrărilor adecvate pentru realizarea planului HACCP
Beneficiile implementării HACCP
• este parte componentă a sistemului de management al calităţii
• este o metodă preventivă de autocontrol de asigurare a inocuităţii produselor
alimentare
• creşte competitivitatea pe plan naţional şi internaţional (îndeplinirea unor posibile
criterii de licitaţie)
• creşte încrederea clienţilor şi salariaţilor companiei în capacitatea acesteia de a realiza
exclusiv produse sigure pentru consum, în mod constant
• limiteaza incidentele ce implică responsabilitatea juridică a societăţii
• demonstrează conformitatea cu legislaţia specifică în vigoare

33
 • îmbunătăţeşte condiţiile de muncă ale salariaţilor.
6.4. OHSAS 18001
OHSAS 18001 este un standard internaţional care precizează cerinţele pentru un
sistem de management al sănătăţii şi securităţii ocupaţionale, pentru ca o societate să-şi
poată reduce (gestiona) riscurile sănătăţii şi securităţii ocupaţionale şi să-şi îmbunătăţească
performanţele manageriale (OHSAS - Occupational Health and Safety Assessment Series).
Cui se adresează?
OHSAS 18001 se aplică societăţilor a căror activitate presupune riscuri de sănătate şi
securitate ocupaţională şi vor să-şi motiveze angajaţii şi să-şi reducă cheltuielile determinate
de eventuale accidente de muncă sau îmbolnăviri.
Beneficiile aplicării OHSAS 18001?
• creşte eficienţa şi productivitatea activităţilor desfăşurate în cadrul societăţii.
• reduce numărul accidentelor de muncă
• reduce costurile cu orele nelucrate, datorate accidentelor de muncă
• reduce costurile cu primele de asigurare prin dovedirea scăderii gradului de
risc asociat evenimentelor cu implicaţii de sănătate şi siguranţă în muncă
• reduce pierderile materiale datorate accidentelor şi căderilor de producţie
• face dovada respectării normelor generale şi specifice de protecţia muncii
• asigură motivarea angajaţilor societăţii.
6.5. Sisteme integrate de management
Standardele internaţionale de management, ISO 9001 pentru sisteme de management
al calităţii, ISO 14001 pentru sisteme de management de mediu, OHSAS 18001 pentru
sisteme de management al sănătăţii şi securităţii ocupaţionale, sunt structurate asemănător
permiţând abordarea integrată a lor.
Sistemele integrate de management care pot fi aplcate sunt:
• sistem integrat Calitate - Mediu
• sistem integrat Calitate - OHSAS
• sistem integrat Calitate - Mediu - OHSAS
Cui se adresează?
Se aplică societăţilor din diferite domenii de activitate, indiferent de mărimea şi
complexitatea lor, care doresc să demonstreze abilităţile de a furniza, cu consecvenţă, produse
(servicii) de calitate, precum şi celor care doresc să îşi îmbunătăţească performanţele şi
competitivitatea pe piaţa naţională şi internaţională.
Beneficii ale unui sistem integrat de management
• reduce costurile privind implementarea şi certificarea sistemelor de management
conform standardelor ISO
• asigură o imagine de ansamblu asupra managementului societăţii.
• permite planificarea coerentă a activităţilor societăţii prin luarea în considerare, în
mod corelat, a aspectelor privind calitatea, mediul, sănătatea şi securitatea în muncă.
• optimizează procesul decizional
• optimizează consumul de resurse utilizate
• asigură beneficiile fiecărui sistem de management integrat
6.6. Compatibilităţi şi incompatibilităţi între ISO 9001/2001 şi ISO 14001/2005
Pentru a răspunde cererii şi aşteptărilor organizaţiilor care doresc să implementeze un sistem
integrat de managementul calităţii şi managementul mediului Organizatia Internationala de
Standardizare ISO a identificat următoarele:
▪ obţinerea de economii prin reducerea eforturilor în proiectare, implementarea, certificarea
şi menţinerea sistemelor integrate.
▪ o serie de asemănări între cele două sisteme.

34
 ▪ numai organizaţiile decid în privinţa propriei strategii (management al calităţii, al
mediului sau ambele)
▪ organizaţiile trebuie să stăpâneasca diferenţele fundamentale dintre cele două standarde
ISO 9001/2008 şi ISO 14001/2005.
Din punct de vedere al diferenţelor dintre cele două standarde trebuie cunoscut
că:
▪ ISO 9001/2008:
- are ca obiect controlul proceselor;
- demonstrează conformitatea cu cerinţele specifice
- gestionează procese care conduc la produse intenţionate de calitate
▪ ISO 14001/2005:
- are ca obiect controlul activităţilor, produselor, serviciilor
- demonstrează îmbunătăţirea performanţelor în managementul mediului
- gestionează procese care conduc la produse intenţionate şi neintenţionate (deşeuri,
agenţi poluanţi, reziduuri)
Din punct de vedere al asemănărilor trebuie avute în vedere următoarele:
▪ ambele standarde iau în considerare ca principiu de abordare bucla îmbunătăţirii
continue, asa dupa cum se observa in figura 4.

35
Sursa:
6.7. Principiile generale ale celor două standarde au la bază:
- recomandări pentru construcţia sistemului (linii directoare) ISO 9004 şi ISO 14004
- cerinţe pentru a demonstra eficacitatea sistemului (specificaţii) ISO 9001/2008 şi ISO
14001/2005
- recomandări pentru măsurarea conformităţii şi eficacităţii sistemului
(instrumente de evaluare) (ISO 19011/2001).
- cuplul de standarde ISO 9001/9004 şi ISO 14001/14004 se bazează ca structură pe modul
de proces compatibil cu ciclul PDCA:
- plan (stabileşte obiectivele şi procesele necesare obţinerii de produse conform cerinţelor
clientului politicii organizaţiei)
- DO (desfăşoară, implementează procesele)
- CHEK (monitorizează şi măsoara procesele şi produsele şi raportează rezultatele)
- ACT (aplică acţiuni pentru îmbunătăţirea continuă a performanţei procesului).
6.8. Concluzii:
▪ în ambele standarde se regăsesc asemănări de principii şi părţi ale unor paragrafe

36
 ▪ ambele standarde iau în considerare abordări de calitate şi mediu ca: îmbunătăţirea
continuă, prevenirea şi factorul “om” în centrul proceselor de construcţie, implementare şi
funcţiune a sistemului de management.
▪ introducerea unui management integrat este mult uşurată dacă organizaţia adoptă oricare
din sistemele de management reglementat (calitate, mediu, securitate), deoarece există
structuri organizatorice adecvate: manuale, de proceduri si instrucţiuni
▪ cerinţele celor două standarde permit determinarea cu uşurinţă a punctelor comune şi a
diferenţelor dintre cele două standarde cele două standarde permit ca cerinţele legate de
management să fie formulate în mod omogen, deoarece ele se bazează pe concepte comune şi
independente de domeniul respectiv, calitate, mediu, securitate, etc:
- definirea politicii
- derularea obiectivelor
- documentarea sistemului (manual, proceduri, înregistrări)
- instruire, conştientizare şi competenţă
- acţiuni corective şi preventive
- conducerea auditurilor
- analizele efectuate de management, etc.

V. IMPLEMENTAREA MANAGEMENTULUI CALITĂŢII

TOTALE

V.1. Managementul schimbărilor organizaţionale

Schimbările organizaţionale pot fi de mică anvergură, cum ar fi organizarea muncii,
sau de mare anvergură influenţând organizaţia în ansamblul ei. Acestea din urmă poartă
numele de schimbări organizaţionale programate şi pot fi determinate de creşterea
concurenţei şi globalizarea economiei.
Schimbarea nu este un simplu eveniment ci un proces complex cu confruntări între
forţele „pro” şi „anti” schimbare. O schimbare poate să fie iniţiată şi de manager – pentru a
reduce puterea forţelor care se opun schimbării şi presiunile pieţei, prin strategii
corespunzătoare pentru câştigarea clienţilor pe baza criteriilor de competitivitate existente pe
piaţă în acel moment. Criteriile de competitivitate conduc piaţa, organizaţia nu le poate
modifica, iar mediul crează presiuni externe care determină schimbări. Organizaţiile care
ignoră modificările condiţiilor pieţei pot plăti scump evitarea acţiunilor de schimbare.
Orice schimbare în organizaţie produce efecte dincolo de zona în care are loc
schimbarea, dar pentru schimbare trebuie cunoscuţi factorii de influenţă ai acesteia, ei sunt de
2 feluri:
a. factori externi,
b. factori interni.
Factorii externi ai schimbării derivă din factorii mediului organizaţional extern:
generali şi specifici. Mediul organizaţional specific are o influenţă puternică asupra
schimbărilor dintr-o organizaţie. Competitorii influenţează organizaţia prin modul de formare
al preţurilor şi prin liniile de producţie, clienţii determină ce produs poate fi vândut şi la ce
preţ, iarfurnizorii afectează o organizaţie prin creşterea sau reducerea preţurilor. Organizaţiile
guvernamentale sau neguvernamentale pot opri sau închide o linie de producţie, pe când
sindicatele constituie o forţă considerabilă care trebuie lată în considerare la negocierea unor
salarii mai mari sau la declanşarea unei greve; acţionarii por determina schimbarea consiliului
de administraţie, iar partenerii pot încerca să facă diferite modificări.
Factorii interni pot cauza schimbări importante. Conducerea superioară poate să
revizuiască strategia organizaţiei şi ca urmare poate determina schimbarea profilului

37
producţiei, o anumită rată de creştere a vânzărilor, modificarea programului şi condiţiilor de
muncă, schimbarea atitudinii faţă de calitate, etc.
În contextul economic actual toate culturile organizaţionale trebuie să agreeze şi să
sprijine sistemele calităţii, ca fiind cele mai eficiente pârghii de menţinere şi de extindere a
poziţiilor ocupate pe diversele pieţe de diferite organizaţii. O posibilă schimbare
organizaţională care vizează trecerea la o cultură orientată spre schimbare este posibilă prin
implementarea valorilor caracteristice conceptului de managementul calităţii prin realizarea
unor acţiuni specifice.

V.2. Implementarea managementului calităţii

Managerii din diverse organizaţii recunosc în general nevoia pentru schimbare, ca o
modalitate de a face faţă presiunilor competitive, dar mulţi nu înţeleg cum trebuie să fie
implementată schimbarea. Comportamentul angajaţilor este determinat în mare măsură de
rolul pe care aceştia trebuie să şi-l asume. Dacă vom crea pentru ei noi responsabilităţi, roluri
în echipe şi un comportament coordonat pe procese, se va crea o nouă situaţie, care va forţa
atenţia şi activitatea lor asupra proceselor. Aceasta va conduce la schimbarea culturii.
Echipele reprezintă un element de bază al Managementului Calităţii Totale. Dacă se urmăresc
schimbări în calitate, piaţă, costuri, dezvoltare produs sau serviciu, trebuie să existe o
coordonare îndeaproape cu grupurile de marketing, proiectare, producţie şi distribuţie.
Angajamentul este elementul de sprijin pentru nivelurile superioare de cooperare, iniţiativă şi
efort care vor fi necesare pentru a înţelege şi a lucra în labirintul de procese care există în cele
mai multe organizaţii. La acesta se mai adaugă cunoaşterea organizaţiei ca un întreg, a
factorilor de succes critici, a descompunerii proceselor, a anumitor instrumente şi tehnici şi
competenţe interpersonale pentru o comunicare eficientă în cadrul proceselor. Acestea sunt
esenţiale dacă se doreşte identificarea şi rezolvarea problemelor prin echipe. Dacă unele dintre
aceste elemente lipsesc, procesul de schimbare va intra în colaps. Dificultăţile cu care s-au
confruntat multe organizaţii sunt cauzate de faptul că acestea rezolvă doar o parte din aceste
cerinţe.
Organizaţiile vor evita problemele „programelor de schimbare” doar printr-o
concentrare asupra structurii de procese şi recunoscând rolul şi responsabilităţile angajaţilor
relativ la procesele în care lucrează. Managementul superior trebuie să înceapă dezvoltarea
noii structuri orientate pe proces respectând anumite etape. Ordinea acestor etape este
importantă, pentru că unele dintre activităţi se vor dovedi a fi necorespunzătoare dacă încep
prea curând.
Etapele implementării managemetului calităţii totale
Etapa 1. Obţinerea anagajamentului pentru schimbare prin organizarea echipei
manageriale
Punctul de start trebuie să fie o analiză generală a organizaţiei şi a transformărilor
solicitate de achipa managerială. Prin realizarea acestei analize diagnostic asupra schimbărilor
impuse, asupra problemelor care există şi asupra domeniilor care trebuie îmbunătăţite, se
obţine un angajament iniţial, vital pentru începerea procesului de transformare.
Etapa 2. Dezvoltarea viziunii şi misiunii
Odată ce echipa managerială s-a angajat în analiza schimbărilor necesare, se poate
dezvolta o viziune şi o misiune care vor ajuta la definirea noii strategii, a rolulrilor şi
responsabilităţilor. Aceasta va conduce la un flux coordonat al analizei proceselor care
traversează domeniile funcţionale tradiţionale la toate nivelurile organizaţiei, fără a schimba
structurile formale, funcţiile şi sistemele care pot crea rezistenţă.
Etapa 3. Descompunere misiunii în factori critici de succes
Definirea unei misiuni nu este suficientă pentru a se asigura şi implementarea ei, ea
trebuie transformată prin factorii săi critici de succes în precese de bază. Factorii critici de

38
succes pot fi definiţi: ce trebuie să facă organizaţia pentru a atinge misiunea? Identificarea
factorilor critici de succes pornind de la misiune se realizează prin brainstorming în cadrul
căruia se analizează impacturile posibile ale misiunii. În acest fel pot fi identificaţi factori
pornind de la politici la costuri, de la culturi naţionale la particularităţi ale pieţelor regionale,
etc.
Exemple de factori critici de succes: furnizori de prim rang, angajaţi instruiţi şi
motivaţi, dezvoltarea de produse noi care să satisfacă cerinţele pieţei, noi oportunităţi de
afaceri, produse de cea mai bună calitate.
Etapa 4. Definirea indicatroilor cheie de performanţă
Odată terminat CE trebuie făcut, este necesar să fie identificaţi indicatorii cheie de
performanţă, care se recomandă să fie mărimi măsurabile. Aceasta ne va ajuta să transformăm
declaraţiile generale cuprinse în misiune în ţinte clare. Fiecare factor critic trebuie să aibă un
responsabil, membru al echipei manageriale care sprijină misiunea şi factorii critici de succes.
Sarcinile acestui responsabil sunt: să definească indicatorii cheie de performanţă şi ţintele
corespunzătoare; să asigure colectarea şi înregistrarea datelor; să monitorizeze şi să raporteze
progresul pentru realizarea factorilor critici de succes; să analizeze şi să modifice indicatorii
cheie de performanţă acolo unde este cazul.
Etapa 5. Identificarea proceselor de bază
În această etapă echipa managerială trebuie să instituţionalizeze misiunea sau
schimbarea sub forma proceselor care vor continua să fie puse în practică după ce schimbările
au fost realizate.
Procesele de bază descriu ce se realizează sau ce trebuie să fie făcut astfel încât
organizaţia să realizeze factorii critici de succes. Pentru fiecare factor critic de succes este
identificat un proces, procesele rezultate trebuie să fie suficiente pentru ca factorii critici de
succes să fie atinşi. Fiecare proces trebuie să aibă un responsabil, de preferat membru al
echipei manageriale.
Etapa 6. Descompunerea proceselor de bază în suprocese, activităţi şi sarcini şi
formarea echipelor de îmbunătăţire
Odată procesele de bază definite, este necesar ca o nouă structură de procese să fie
făcută să funcţioneze. Pentru aceasta este necesară descompunerea proceselor de bază în
subprocese, activităţi şi sarcini. Sarcinile sunt realizate de către indivizi (elaborarea unui
suport de curs). După analiza proceselor trebuie elaboraţi indicatori pentru măsurarea
performanţei proceselor, subproceselor, activităţilor şi sarcinilor.
Etapa 7. Integrarea angajaţilor şi proceselor prin desfăşurarea politicii sau
procesul de transformare a obiectivelor
Dacă misiunea şi obiectivele măsurabile au fost analizate în termenii factorilor de
succes critici şi a proceselor de bază, organizaţia trebuie să înţeleagă acum cum poate să
realizeze misiunea.
Îmbunătăţirea continuă reprezintă probabil unul dintre cele mai puternice concepte
manageriale. Conceptul necesită o abordare sistemică a managementului calităţii, care are
următoarele componente: planificarea proceselor şi a intrărilor acestora; furnizarea intrărilor;
realizarea proceselor; evaluarea ieşirilor (rezultatelor); examinarea performanţei proceselor;
modificarea proceselor şi a intrărilor lor. Sistemul trebuie să fie conectat foarte bine cu
evaluarea continua a nevoilor clienţilor şi depinde de fluxul de idei pentru a face îmbunătăţiri,
reduce variaţia, genera o mai mare satisfacţie a clienţilor.
Focalizarea pe client – scopul tuturor activităţilor şi eforturilor oricărei organizaţii
este acela de a face îmbunătăţiri pentru a-i servi cât mai bine pe clienţi. Aceasta înseamnă că
trebuie să cunoască în permanenţă, prin măsurare şi feed-back, opinia clienţilor referitor la
produsele şi serviciile achiziţionate.

39
 Înţelegerea proceselor. Pentru desfăşurarea corespunzătoare a unui proces este
esenţial să se înţeleagă ce determină performanţa şi rezultatele (ieşirile) sale. Aceasta
înseamnă o focalizare pe proiectarea şi controlul intrărilor, lucrând îndeaproape cu furnizorii
şi înţelegând fluxurile proceselor pentru a determina întreruperile şi a reduce pierderile.
Angajamentul întregului personal pentru calitate. Primul pas este de a convinge pe
fiecare angajat de rolul său în calitatea sistemului de management al calităţii. Managerii
trebuie s ia iniţiativa, iar managementul de la cel mai înalt nivel are o responsabilitate
personală pentru calitate. Gradul de entuziasm şi motivare al managementului va determina
uşurinţa cu care întreaga forţă de muncă este motivată.

VI. CALITATEA SERVICIILOR

VI.1. Definirea calităţii serviciilor

Preocupările în domeniul calităţii serviciilor sunt mult mai recente (20-30 ani) decât
cele referitoare la calitatea produselor (de peste 100 de ani). Multe din problemele specifice
calităţii produselor se pot adapta la cele ale serviciilor cu anumite particularităţi. În sprijinul
acestei afirmaţii vine şi seria de standarde internaţionale din domeniul calităţii (ISO
9000:2000) în care se regăseşte ideea că acolo unde se foloseşte termenul de „produs” poate fi
şi „serviciu” .
Conceptul de „serviciu” poate fi definit din punct de vedere al:
- potenţialului - adică capacitatea de care dispune prestatorul (cunoştinţe,
îndemânare, aptitudini, motivare) pe care le-a obţinut în procesul
educaţiona1 şi care îi permit să furnizeze servicii;
- procesului - serviciul este o activitate creatoare de valoare făcută în contul
clientului; accentul se pune pe producerea şi consumul simultan;
- rezultatului - se identifică serviciul cu rezultatul material al prestării lui
(serviciu = bun material)
Din cele trei abordări rezultă că serviciile sunt acţiuni, activităţi care pot fi
tranzacţionate pe piaţă şi care implică participarea directă sau indirectă a potenţialului
prestatorului. Necesită combinarea factorilor interni şi externi în procesul prestării activităţilor
pentru a obţine efecte benefice asupra oamenilor sau a obiectelor lor.
Serviciul este un produs imaterial.
Majoritatea economiştilor privesc serviciile ca un sistem de utilităţi, în care
beneficiarul cumpără sau foloseşte nu un produs, ci o anumită utilitate, care-i conferă anumite
avantaje ori satisfacţii, neconcretizate în majoritatea cazurilor, într-un bun material şi
destinate satisfacerii unor nevoi personale sau sociale.
Asociaţia Americană de Marketing defineşte serviciile astfel: „serviciile reprezintă
activităţi, beneficii sau utilităţi care sunt oferite pe piaţă sau prestate în asociere cu vânzarea
unui bun material”. Definiţia aduce în discuţie ca element esenţial al serviciilor noţiunea de
activităţi. În plus, include în sfera serviciilor şi aşa-numitele servicii comerciale prestate în
asociere cu vânzarea unui bun material.
O altă definiţie dată de K. J. Blois defineşte serviciile ca reprezentând o activitate care
oferă beneficii fără să presupună în mod obligatoriu un schimb de bunuri tangibile. Deşi este
insuficientă această definiţie aduce în discuţie o altă caracteristică esenţială a serviciilor şi
anume intangibilitatea.
Pentru Philip Kotler serviciul reprezintă orice activitate sau beneficiu pe care o parte o
poate oferi alteia, care este în general intangibil şi al cărei rezultat nu presupune dreptul de
proprietate asupra unui bun material.
Definiţiile de mai sus delimitează serviciile în ansamblu, prin luarea în considerare a
elementelor care le deosebesc de bunuri. Evaluarea cât mai exactă a conţinutului acestora

40
necesită însă reliefarea şi a altor aspecte la fel de importante, care particularizează în detaliu
serviciile de bunuri. Ocupându-se pe larg de această problemă, numeroşi specialişti au pus în
evidenţă o serie de particularităţi ale serviciilor. Cea mai adecvată prezentare este cea făcută
de P. Kotler, potrivit căreia particularităţile serviciilor sunt: intangibilitatea, inseparabilitatea,
variabilitatea şi perisabilitatea

VI.2. Elementele specifice ale calităţii serviciilor

Particularităţile serviciilor
.
a) Intangibilitatea – caracteristica esenţială a
serviciilor. Intangibilitatea serviciilor exprimă faptul c acestea nu pot fi văzute, gustate,
simţite, auzite sau mirosite înainte de a fi cumpărate. Un bun material este un obiect iar un
serviciu este o activitate. Intangibilitatea serviciilor obligă consumatorii potenţiali să fie atenţi
la părţile „tangibile”, vizibile, cu late cuvinte la evidenţele serviciilor. Ei nu pot să vadă
serviciul dar pot observa diferite aspecte tangibile asociate acestuia. Ei „văd”, printre altele,
facilităţile acordate cumpărătorului, personalul firmei, reţeaua de comunicaţii, listele de
preţuri, etc. Prima sarcină a managerului unei întreprinderi de servicii este de a evidenţia
părţile vizibile ale serviciului în cel mai avantajos mod, ca o primă imagine a acestuia. În timp
ce marketingul bunurilor materiale tinde să creeze asociaţii abstracte, marketingul serviciilor,
dimpotrivă, se concentrează pe evidenţierea aspectelor concrete. Evidenţierea aspectelor
vizibile constituie un concept central al marketingului serviciilor. În literatura de marketing
sunt sugerate diverse modalităţi de a sublinia aspectele concrete ale unui serviciu. Acestea se
referă la ambianţa în care serviciile sunt produse, comunicaţiile şi preţul.
Ambianţa în care este prestat un serviciu reprezintă un prilej pentru formarea primei
imagini a serviciului. De exemplu: personalul, temperatura neadecvată, nivelul zgomotelor, o
serie e factori estetici care pot influenţa pozitiv sau negativ atitudinea consumatorilor.
Comunicaţiile reprezintă o altă modalitate de evidenţiere a acestuia. Ele pot proveni
din partea firmei prestatoare sau a altor agenţi interesaţi şi au o influenţă deosebită asupra
deciziei de cumpărare.
Un interes deosebit îl reprezintă preţul pentru că el este unicul element al mixului care
creează venit, preţul mai este folosit de consumatori ca un indicator de bază al calităţii
serviciilor. În acest context stabilirea unui preţ real este foarte importantă
b) Inseparabilitatea se exprimă prin aceea că prestarea
lor are loc simultan cu consumul. Serviciul nu poate exista separat e prestatorul său drept
urmare calitatea serviciului este inseparabilă de calitatea prestatorului. Simultaneitatea
producţiei şi a consumului serviciilor presupune totodată participarea consumatorului la
prestarea serviciului. Rolul pe care îl îndeplineşte consumatorul în procesul prestării
serviciului, are pe lângă aspectul pozitiv (de cunoaştere a serviciului, implicării şi chiar
împărţirii responsabilităţii cu prestatorul), şi un efect negativ: acesta face dificilă
modernizarea, modificarea sau introducerea unui nou serviciu deoarece implică şi schimbarea
obiceiurilor consumatorilor.
c) Variabilitatea serviciilor, denumită de unii autori
eterogenitate, semnifică imposibilitatea repetării acestora, în mod identic, de la o prestaţie la
alta, deoarece ele depind de persoana care le realizează, de locul şi momentul în care sunt
prestate, etc. s-a demonstrat că variabilitatea are influenţe deosebite asupra calităţii serviciilor,
făcând dificilă standardizarea şi asigurarea lor. Aceasta presupune o tratare individualizată a
clienţilor, lucru pe care unele firme de unii a nu-l realizează.
d) Perisabilitatea serviciilor reprezintă capacitatea
acestora de a nu fi stocate sau inventariate. Ca o consecinţă, în industria serviciilor, prestaţiile

41
nu pot fi înmagazinate şi folosite în perioadele de vârf. Ca urmare a acestei caracteristici este
sincronizarea cererii cu oferta. După cum este bine ştiut cererea variază în timpul unei zile sau
săptămâni, an de aceea un obiectiv esenţial al marketingului serviciilor îl reprezintă
sincronizarea ofertei cu cererea de servicii.
e) Proprietatea asupra serviciului. Absenţa dreptului
de proprietate este un elemente specific doar serviciilor. În cazul unui serviciu, clientul capătă
doar dreptul de acces sau de folosinţă a unei facilităţi sau a unei amenajări (cum sunt, de
exemplu, camerele de hotel). Plata este de obicei efectuată pentru folosirea, accesul sau
închirierea articolelor.
Ca şi concluzie particularităţile prezentate sunt elemente determinante în diferenţierea
serviciilor de bunurile materiale.
Particularităţile specifice serviciilor determină dificultăţi de apreciere a calităţii lor.
Dacă într-o „fabrică de bunuri” angajaţii pot avea unele atitudini nepotrivite, sau insatisfacţii
legate de locul de muncă, despre toate aceste aspecte clienţii nu vor şti niciodată şi nu va fi
influenţată perceperea calităţii produselor, numai dacă aceste insatisfacţii se repercutează
negativ asupra executării unor activităţi de realizare a produselor, cum, de altfel, s-ar putea
justifica apariţia unor defecte.

Caracteristici de calitate ale serviciilor

Calitatea serviciilor este apreciată prin prisma caracteristicilor esenţiale percepute de
client. „Calitatea percepută de client” este un concept care sintetizează caracteristicile
subiective şi obiective ale unui serviciu. De aceea, calitatea serviciului nu reprezintă
„conformitatea cu specificaţiile” din standarde, ci mai degrabă conformitatea cu „specificaţiile
clientului”.
Calitatea serviciului este în acelaşi timp realitate şi percepţie, un amestec între ceea ce
percepe clientul că a avut loc (ce se acceptă) în funcţie de aşteptările sale (ce se doreşte).
În domeniul calităţii serviciilor s-au identificat următoarele caracteristici observabile
şi susceptibile de a fi evaluate de client: încredere, politeţe, răbdare, credibilitate, experienţă,
cunoştinţe, competenţă şi securitate.
În condiţiile în care un serviciu îndeplineşte toate aceste caracteristici, se poate aprecia
că obiectivul calităţii a fost realizat. Totuşi, calităţii serviciilor îi lipseşte o caracteristică
aparte, greu de definit, de exemplu factorul „L”, care poate fi descris ca fiind dragoste de
meserie, simţ al cunoaşterii, înţelegere şi afecţiune. Dacă toate acestea s-ar putea realiza,
aşteptările clienţilor ar fi satisfăcute, iar dorinţele lor împlinite conform aşteptărilor, pentru că
dorinţele lor sunt cele care determină percepţia asupra calităţii serviciilor.
Autorii cei mai cunoscuţi în domeniul serviciilor, Leonard L. Berry, A. Parasuraman
şi V. Zeithamal, au identificat cinci dimensiuni globale ale calităţii serviciului:
- caracteristica de calitate a părţii tangibile;
- credibilitatea;
- amabilitatea;
- siguranţa;
- empatia.
a) Caracteristica de calitate a părţii tangibile
Partea tangibilă a unui serviciu este ceea ce „se vede”; adică clădirile, echipamentele şi
aspectul personalului de contact, care sunt nişte indicatori fizici ce exprimă natura serviciului
în sine. Deoarece serviciile sunt procese şi nu obiecte, este dificil pentru clienţi să le perceapă
mental şi imposibil să le surprindă fizic. De aceea, clienţii tind să caute caracteristica de
calitate a părţii tangibile asociată cu serviciul propriu-zis, pentru a-l putea aprecia şi compara
cu ceea ce aşteaptă.
b) Credibilitatea

42
 Înseamnă a-ţi ţine promisiunea făcută, adică îndeplinirea serviciului promis în mod
adecvat şi eficient. Erorile în prestarea unui serviciu sunt costisitoare, nu se pot separa, ele
distrug întotdeauna încrederea clientului în instituţia respectivă, iar scuzele au o valoare
limitată.
c) Amabilitatea
Exprimă disponibilitatea de a servi clienţii prompt şi eficient. Înseamnă să fi gata să-i
serveşti, să le arăţi că doreşti colaborarea cu ei şi îi apreciezi.
d) Siguranţa (încredere)
Se referă la competenta şi atenţia pe care o acordă prestatorul de servicii şi care
exprimă încredere clienţilor. Când furnizorii de servicii sunt cunoscători în domeniu şi sunt
plăcuţi, agreabili, clienţii sunt „reasiguraţi” că lucrează cu firma potrivită, serioasă în tot ce
face.
Competenţa fără atenţie sau atenţia fără competenţă nu are un impact benefic asupra
clienţilor, cum are combinaţia dintre aceste două caracteristici, deşi este greu să regăseşti
ambele atribute la acelaşi furnizor de servicii. Pentru atingerea acestui deziderat este necesar
să se facă o selecţie riguroasă a personalului de contact şi să se facă o pregătire continuă în
domeniul calităţii.
f) Empatia
Înseamnă mai mult decât amabilitate profesională, este un „angajament faţă de client”,
este disponibilitatea de a înţelege trebuinţele exacte are clientului şi de a găsi răspunsul precis
pentru ele. Empatia mai înseamnă efectuarea unui serviciu grijuliu, individualizat, care să
răspundă nevoilor clienţilor.
În condiţiile introducerii din ce în ce mai mult a tehnologiei de vârf în domeniul
serviciilor, empatia reprezintă un antidot, oferind o „amprentă umană”, care poate crea relaţii
autentice cu clienţii.
Din analiza celor cinci dimensiuni ale serviciului rezultă că toate au importanţa lor, dar
credibilitatea este considerată că se află deasupra celorlalte.

VI.3. Evaluarea calităţii serviciilor

Spre deosebire de produsele materiale, evaluarea calităţii unui serviciu se poate face
numai după consumarea lui. Aprecierea calităţii serviciilor nu este întotdeauna suficient de
clară, pentru că are un grad mai mare de subiectivism, greu de cuantificat. Când calitatea nu
corespunde cerinţelor formulate de client, acesta îşi manifestă imediat nemulţumirea, ceea ce
îi produce o mare insatisfacţie.
Evaluarea calităţii prin costuri. Dacă s-ar evalua calitatea serviciilor la scară monetară
sau valorică, aceasta s-ar traduce în dorinţa de a plăti mai mult sau mai puţin, în funcţie de
calitatea prestaţiei. De multe ori, clientul este dispus să plătească în plus pentru a beneficia de
o calitate mai bună. Se ştie că acei consumatori nesatisfăcuţi vor relata despre serviciul de
proastă calitate altor 10 cunoscuţi, care nu vor deveni clienţii firmei respective, fapt ce nu va
asigura supravieţuirea firmei respective în lupta concurenţială.
Philip B. Crosby arată în cartea sa: „Calitatea este gratuită”; „calitatea nu costă
nimic, noncalitatea şi supracalitatea costă şi, uneori, foarte scump”. Argumentul principal
adus este: dacă fiecare ar face bine de prima dată nu am avea ce să corectăm, nu ar exista
noncalitate şi nu am mai pierde clienţi nesatisfăcuţi. În aceeaşi carte, Crosby atrage atenţia că
„evitarea greşelilor este esenţială [...], este o sursă de îmbogăţire”. A. V. Feigenbaum evalua
costul calităţii astfel: „Producătorul care va oferi servicii la o calitate dorită de client fără să
mărească preţul, va deveni lider.”
Din studiile efectuate în întreprinderile prestatoare de servicii a reieşit că ponderea
noncalităţii şi supracalităţii reprezintă 40-50% din cifra de afaceri, ceea ce în costuri directe

43
sau indirecte necuantificabile ar putea însemna: pierderea clienţilor şi a pieţelor, plăţi
suplimentare pentru activităţi suplimentare, o imagine necorespunzătoare a întreprinderii care
îi afectează competitivitatea, reducerea resurselor disponibile şi a puterii de împrumut şi chiar
supravieţuirea firmei.
În antiteză cu noncalitatea şi supracalitate se află conceptele calitatea şi depăşirea
aşteptărilor clientului.
Există două niveluri de evaluare a calităţii serviciilor de către clienţi:
- nivelul acceptat care, reflectă ceea ce consideră clientul că este suficient
(nivelul minim al atributelor care stau la baza alegerii serviciilor);
- nivelul dorit care exprimă ceea ce consumatorul aşteaptă, speră să
primească.
Berry, Parasuraman şi Zeitham, cunoscuţi autori în domeniul serviciilor, denumesc
diferenţa dintre nivelul dorit şi cel aşteptat „zonă de tolerantă”.
Serviciul aşteptat are două niveluri: dorit şi acceptat. Serviciul dorit este determinat de
nevoia personală care poate avea forme diferite de manifestare de la individ la individ şi poate
fi presantă (de nivel mai scăzut) sau elevată (de nivel mai ridicat). Evaluarea serviciului dorit
se face după propria exigenţă şi care diferă de la individ la individ.
Serviciul acceptat se evaluează sub acţiunea factorilor accidentali sau a celor cu un
nivel previzionat mai bun al serviciului, determinând astfel diferite nivele de acceptare a
prestaţiei, mai scăzut sau mai ridicat.
Conceptul de depăşire a aşteptărilor clienţilor în domeniul serviciilor este obiectivul
central al calităţii totale. Aplicarea acestui concept presupune creşterea gradului de satisfacere
a nevoii, pentru că beneficiază de unele caracteristici realizate suplimentar fără să se modifice
costul, sau altfel spus, creşterile costului nu sunt semnificative în comparaţie cu satisfacţia
produsă.
Cumpărătorii de servicii apreciază calitatea serviciului pe două nivele. Primul nivel
este cel al serviciului obişnuit, regulat, care nu ridică, probleme deosebite. Al doilea nivel este
cazul în care apare o situaţie inedită, o greşeală. Firmele care rezolvă foarte bine problemele
deosebite care apar în urma greşelilor prin amabilitate, credibilitate, siguranţă şi empatie au
succes pe piaţă, faţă de cele care ignoră asemenea situaţii şi nu rezolvă problemele în mod
eficient.

VI.4. Clasificarea serviciilor

a) Clasificarea serviciilor în funcţie de conţinutul lor:

- servicii de închiriere a unor bunuri materiale;
- servicii care presupun adăugarea de valoare unui bun material;
- servicii care nu sunt încorporate într-un bun material
b) Clasificarea serviciilor în funcţie de caracteristicile lor:
- tipul vânzătorului;
- tipul cumpărătorului;
- obiectivele cumpărării;
- obiectivele utilizării;
- frecvenţa de cumpărare.
c) Clasificarea serviciilor în funcţie de natura lor:
1. natura serviciilor:
- servicii profesionale;
- alte servicii.
2. natura cumpărătorului:
- persoane individuale;

44
 - organizaţii.
d) Clasificarea serviciilor în funcţie de gradul de utilizare a echipamentelor şi
personalului:
1. servicii care au la bază utilizarea echipamentelor:
- automate;
- mânuite de personal necalificat;
- conduse de personal calificat.
2. servicii care au la bază utilizarea personalului:
- necalificat;
- calificat;
- specializat.
e) Clasificarea serviciilor în funcţie de gradul participare a consumatorului la
realizarea prestaţiei:
1. Gradul în care prestarea unui serviciu presupune implicarea consumatorului:
- relaţie puternică prestator-consumator;
- relaţie slabă prestator-consumator;
2. Gradul de interacţiune prestator – consumator şi posibilitatea de
personalizare a serviciului:
- scăzut;
- ridicat.
3. Gradul de calificare a personalului prestator:
- scăzut;
- ridicat.
4. Aspectul „material” al serviciilor:
- servicii „pure”;
- servicii care se livrează „asociate” cu un bun material;
- servicii încorporate într-un bun material.
f) Clasificarea multicriterială a serviciilor.
- servicii bazate pe utilizarea personalului şi servicii bazate pe folosirea
echipamentelor;
- servicii care necesită prezenţa consumatorului în timpul prestării serviciului şi
servicii care nu presupun implicarea consumatorului;
- servicii care se adresează nevoilor personale şi servicii care se adresează nevoilor
sociale (comune);
- servicii care urmăresc obţinerea unui profit şi servicii non-profit.
g) Clasificarea serviciilor în funcţie de perioada în care se desfăşoară prestarea:
- servicii prestate pe o perioadă mai îndelungată;
- servicii prestate sporadic.
h) Clasificarea serviciilor în funcţie de gradul de fluctuaţie a cererii:
- cerere care poate fi satisfăcută fără întârzieri majore;
- cerere care depăşeşte capacitatea de prestare şi presupune anumite întârzieri.
i) Clasificarea serviciilor în funcţie de forma distribuţiei:
- consumatorul se deplasează la sediul firmei;
- prestatorul se deplasează la domiciliul consumatorului;
- servicii prestate la distanţă.
j) Clasificarea serviciilor în funcţie de specificul firmei:
- un singur consumator;
- mai mulţi consumatori.

45
 A. Calitatea serviciilor bancare

1. Aspecte generale privind calitatea serviciilor bancare

Ramificarea sistemului bancar are importanţă nu numai din punct de vedere al
aspectului operaţional, să fie cât mai aproape de clienţi, să atragă resurse, să ofere facilităţi , ci
şi din punct de vedere al calităţii serviciilor, pentru educarea consumatorilor în vederea
economisirii şi utilizării instrumentelor bancare, al corectitudinii operaţiunilor bancare. După
mai bine de 15 ani de tranziţie nu s-a reuşit să se ajungă la un grad de conştientizare, de
maturitate, de profesionalism pe care îl aveau agenţii economici, şi o mai mare parte din
populaţie, înainte de al doilea război mondial.
Calitatea serviciilor bancare diferă de la un tip de bancă la altul. Sunt multe bănci care
oferă facilităţi deosebite la nivel mondial, cum ar fi e-banking, computerizarea operaţiunilor
bancare, dar din păcate sunt folosite doar de o mică parte din beneficiari. Calitatea serviciilor
bancare mai este afectată şi de gradul ridicat al infracţionalităţii prin falsificarea unor
instrumente cum ar fi cec-urile biletele la ordin, cambiile care afectează facilităţile pe care le
oferă faţă de operaţiunile cu cash.
Calitatea serviciilor de creditare este afectată de restricţiile impuse la obţinerea
creditelor , restricţii care îşi au originea în situaţia relativ grea în care se află agenţii
economici care nu-si respectă obligaţiile şi de aici apar credite restante cu influenţe negative
asupra unor bănci.
Acordarea creditelor nepreformante de unele bănci reprezintă cauza principală a
falimentelor bancare, pentru ca ajung în imposibilitatea de a le încasa, atunci băncile consumă
din capital, ajung pe capital negativ şi sunt la un pas de faliment.
Orice faliment are o incidenţă negativă asupra imaginii sistemului bancar.
În România s-a constat că nu există o capitalizare suficientă din care cauza agenţii
economici apelează prea mult la capitalul de împrumut. în condiţiile unei pieţe de capital
foarte slabă, agenţii economici nu pot lua credite la termene convenabile. Aici apare riscul
atât pentru agentul economic care are scadente prea scurte, iar în condiţii de inflaţie ridicată
dobânzile cresc, cât şi pentru bănci pentru că nu pot oferi credite fiind riscul foarte mare,
deoarece agentul economic nu mai poate face faţă scadenţei.
Integrarea europeană ne va obliga să trecem la introducerea metodelor de cuantificare
contabilă bazată pe standardele internaţionale IAS-urile (International Accounting
Standards). În prezent, raportările se fac în paralel, atât pe standardele româneşti de
contabilitate cât şi pe cele internaţionale, iar după o perioada de acomodare , de coexistenţă a
celor două tipuri de standard se va trece la IAS.

2. Criterii de evaluare având la bază cerinţele impuse de legislaţia în vigoare

Calitatea serviciilor bancare depinde şi de legislaţia din sistemul financiar-bancar, care
trebuie să fie accesibilă, să nu permită abuzuri sau ilegalităţi, să nu permită multe interpretări,
să fie înţeleasă şi aplicată în spirit şi în literă, cu proceduri simple şi eficiente. Acestea sunt
condiţiile necesare ca o lege să cuprindă elementele care să-i confere calitate.
Legislaţia trebuie să asigure un mediu concurenţial financiar normal. Concurenţa
reprezintă unica formă de evoluţie consistentă a unei economii. O lege este bună numai dacă
are un grad cât mai mic de permeabilitate la factorii exogeni.
Deşi legislaţia noastră este armonizată cu cea europeană, conţine componente
moderne, totuşi modalitatea de aplicare produce distorsiuni în manifestarea pe piaţă. De
exemplu, concurenţa de pe piaţa bancară este grav afectată de intervenţia trezoreriei statului
prin emisiunile de titluri de stat, cu risc zero. În aceste condiţii băncile comerciale numai sunt
interesate să se adreseze pieţei fireşti, ci investesc în aceste titluri. Influenţele se repercutează
în creşterea dobânzilor bancare, reducerea creditului, nediversificarea produselor bancare.

46
 Cu toate că în ultimii ani piaţa bancară s-a dezvoltat continuu, impactul cel mai mare
asupra satisfacţiei clienţilor cu privire la serviciile bancare este, în continuare, încrederea pe
care persoanele o au în respectiva bancă. Ambianţa sediului, amabilitatea personalului şi
promptitudinea în rezolvarea solicitărilor clienţilor, existenţa unor servicii care să i se
potrivească clientului şi consilierea în alegerea serviciului optim oferită de personalul băncii
au, de asemenea, un impact important asupra creşterii satisfacţiei clienţilor.

3. TQM în serviciile bancare

România este subbancarizată dacă ne comparăm cu anii '30, atât din punct de vedere al
numărului de bănci, 40 faţă de 1200, cât şi al numărului de salariaţi 50 000 faţă de 180 000.
Înainte erau toate entităţile de tip bancar: bănci comerciale, bănci populare şi cooperative de
credit.
În 1991, s-a înfiinţat în România, Asociaţia Română a Băncilor (ARS) în scopul de a
proteja interesele băncilor din cadrul asociaţiei împotriva falimentului ARB organizează
simpozioane, informări periodice, seminarii, activităţi profesionale. ARS este membră a
Federaţiei Bancare Europene şi a Camerei de Comerţ şi Industrie de la Paris.

Criteriile de calitate avute în vedere de către clienţi la alegerea unei bănci

Atragerea clienţilor şi îmbunătăţirea servirii lor constituie obiective comune atât
pentru studiile de marketing cât şi pentru acelea de TQM.
Clienţii îşi aleg o bancă în funcţie de mai multe criterii, în funcţie de vârstă, de nivelul
intelectual, de experienţa anterioară.
Siguranţa este criteriul pe care persoanele mai în vârstă îl preferă faţă de cele tinere
care sunt dispuse mai mult la risc.
Plafonul de garantare practicat de unele bănci în caz de faliment este luat în
considerare de majoritatea clienţilor.
Dar criteriul dobânzii este cel mai important dintre toate pentru că el reprezintă
remunerarea, preţul banilor pe care clientul îl ia în calcul cel mai des.
Confortul deosebit oferit de unele bănci prin mediu creat în incintă conferit de
calitatea mobilierului, a spaţiului necesar pentru aşteptare timp, care nu trebuie să fie mai mult
decât cel necesar efectuării diferitelor operaţii (crearea depozitelor, retragerii, creditare etc.)
Alte criterii sunt cele referitoare la distanţă până la sediul băncii, la colaborarea
anterioară care poate fi statornică, datorită afinităţii creată între clienţi şi personalul de la
ghişeu când este foarte amabil.
Securitatea, este de regulă, cel mai important criteriu, pentru că se referă la siguranţa
că banii depuşi sunt apăraţi împotriva riscului dat de un eventual faliment.
Calitatea serviciilor bancare depinde şi de alegerea segmentului ţintă de clienţi.
Fiecare bancă are strategia de dezvoltare, segmentul său de clienţi. Nici o bancă nu se poate
adresa tuturor categorii lor de clienţi, cu servicii de calitate, prompte şi cu preţuri bune.
Gama produselor reprezintă un criteriu important prin care se reflectă calitatea
serviciilor financiar-bancare. Sunt bănci care oferă doar 3 tipuri de depozite, iar altele puse la
dispoziţia clienţilor 10-15 tipuri de depozite, care sunt tot atâtea scheme de economisire, deci
oferă multă flexibilitate.
Sistemul de carduri s-a dezvoltat continuu, oferind diferite facilităţi clienţilor. De
exemplu, cardul ULTRA permite efectuarea de plăţi ale facturilor la telefoanele mobile
(Connex etc). Clientul este beneficiarul unui cont în bancă care este legat on-line cu un cont
deschis în cadrul direcţiei de carduri. Având o anumită sumă dispusă în contul de bancă şi
stabilind suma pe care o are de plătit către unul din agenţi, automat se realizează legătura între
cele 2 conturi, operându-se în contul clientului suma pe care o are de plătit. Alimentarea

47
costurilor se face automat prin convenţiile încheiate cu instituţiile la care lucrează clienţii deci
se alimentează automat contul la salariu.
Nivelul dobânzii este un criteriul esenţial în alegerea unei bănci. Acesta trebuie
coroborat cu gradul de risc, pentru că 2-3 puncte procentuale pe an înseamnă un câştig de 100
000 lei. Sunt şi situaţii când unele bănci nesigure oferă dobânzi foarte mari pentru a-şi atrage
clienţii. Se ştie, că riscul este direct proporţional cu dobânzile practicate de bancă. Aşadar, la
o bancă, criteriul major este siguranţa, la care se adaugă şi performanţa.
Confortul este un criteriu de calitate şi uneori dependent de interfaţa dintre client şi
persoana de la ghişeu, casierul. Această interfaţă nu este întotdeauna bine pusă la punct,
pentru că apar probleme inerente care ţin de trăsăturile de caracter ale funcţionarului băncii
sau de temperamentul clientului. Evitarea apariţiei acestor probleme se face prin folosirea
serviciilor oferite de internet-banking, care reduc costul operaţiilor (se scad comisioanele) şi
sunt mult mai confortabile.
Rapiditatea. Produsul on-line banking oferă o siguranţă suplimentară faţă de cele
clasice şi se adresează persoanelor fizice cu multe venituri şi utilizează mijloacele de
comunicare. Produsul se foloseşte de acele bănci care nu au o reţea dezvoltată în teritoriu
(sucursale). Un alt tip de produs oferit de unele bănci este serviciul de telefon-banking.
Clienţii pot suna la telefon pentru a face diferite operaţiuni bancare.
Puterea financiară. Calitatea serviciilor bancare este dependentă de puterea
financiară a băncii. Aceasta conferă siguranţă mare clienţilor şi îi apără de eventuale
falimente. Evaluarea băncilor este realizată de firme de rating (de exemplu Moody's). Acestea
sunt agenţii independente care dau ratinguri pe criterii economice foarte clar definite după
proceduri precise şi după propriu algoritm. În România, Banca Centrală urmăreşte băncile
printr-un proces de supraveghere şi dă un rating, exclusiv pentru uz intern.
Calitatea serviciilor bancare în relaţie cu legislaţia
Calitatea serviciilor, bancare depinde şi de legislaţia din sistemul financiar-bancar,
care trebuie să fie accesibilă, să nu permită abuzuri sau ilegalităţi, să nu permită multe
interpretări, să fie înţeleasă şi aplicată în spirit şi în literă, cu proceduri simple, şi eficiente.
Acestea sunt condiţiile necesare ca o lege să cuprindă elementele care să-i confere calitate. O
lege este bună numai dacă are un grad cât mai mic de permiabilitate la factorii exogeni.
Legislaţia trebuie să asigure un mediu concurenţial financiar normal. Concurenţa
reprezintă unica formă de evoluţie consistentă a unei economii.
Deşi legislaţia noastră este armonizată cu cea europeană, conţine componente
moderne, totuşi modalitatea de aplicare produce distorsiuni în manifestarea pe piaţă. De
exemplu, concurenţa de pe piaţa bancară este grav afectată de intervenţia trezoreriei statului
prin emisiunile de titluri de stat, cu risc zero.

4. Unele căi de îmbunătăţire a calităţii serviciilor bancare

Îmbunătăţirea continuă a calităţii în domeniul financiar bancar se referă la cele 2
elemente definitorii ale calităţii şi anume: calitatea concepţiei şi calitatea de conformitate.
Îmbunătăţirea calităţii serviciilor presupune şi introducerea unor elemente de noutate,
precum noi segmente de piaţă, produse şi servicii noi sau perfecţionate, o nouă abordare
strategică, instituţii, calificări noi şi mai ales o nouă mentalitate în abordarea afacerilor.
Calitatea serviciilor financiar-bancare reprezintă o problemă de cultură organizaţională
şi de etică care ţin de p anumită maturizare şi stabilitate a pieţei financiare în ansamblul său.
În acest sens, un rol important trebuie să-l aibă asociaţiile profesionale, organismele de
autoreglementare, organizaţiile patronale şi sindicale. Acceptarea unui cod de conduită
profesională nu reprezintă decât un pas spre realizarea obiectivelor menţionate.

48
 Un element al calităţii îl reprezintă şi armonizarea legislaţiei româneşti privind piaţa
financiar-bancară cu cea internaţională în general şi cu cea a UE în special, şi care, se
realizează progresiv.

B. Calitatea serviciilor publice

1. Caracterul calităţii în Administraţie şi în serviciile publice

Introducerea modelului Managementului Total al Calităţii în Administraţie şi Servicii
Publice implică un grad mai mare de dificultate.
În primul rând, în întreprinderea privată, estimarea randamentului se concretizează în
funcţie de beneficiul economic obţinut şi de numărul de clienţi. Totuşi, această perspectivă nu
este valabilă în organismele publice, care nu urmăresc beneficiul economic, ci satisfacerea
clienţilor. În plus, conceptul de client, aşa cum este el înţeles în domeniul privat, nu este
acelaşi în spaţiul public, fiind o problemă ce trebuie nuanţată.
Conform definiţiei calităţii, aceasta capătă semnificaţie în funcţie de client
(„satisfacerea clientului”). Însă trebuie să admitem că acesta o percepe în mod subiectiv. Deci,
calitatea nu este o condiţie obiectivă. Ea este determinată de client, şi, mai mult, de diferitele
tipuri de clienţi care vor avea la rândul lor necesităţi şi aşteptări diferenţiate.
Dar cine este clientul administraţiilor şi serviciilor publice? Putem spune că este
cetăţeanul, deşi acest cetăţean stabileşte diferite tipuri de relaţii cu organizaţii publice, având
un rol diferit şi complex.
Astfel, uneori el va cere Administraţiei să-i garanteze drepturile; în alte ocazii,
interesul său va fi acela că Administraţia să-i presteze anumite servicii. Uneori interesele vor
fi contradictorii, ca de exemplu atunci când este vorba despre servicii de încasare sau obţinere
a unei licenţe de funcţionare.
În plus, cetăţeanul se află de multe ori în imposibilitatea de a alege. Această limitare a
capacităţii de alegere îl face să fie un client special, pierzându-şi o capacitate (caracteristică)
pe care o au întreprinderile private (în care o funcţie dinamizatoare o are implementarea
Modelelor de Gestionare a Calităţii).
Un alt element special îl constituie faptul că cetăţeanul, în afară de a fi client, este şi
cel care susţine administraţiile publice prin impozite, deci, într-o anumită măsură, este
proprietarul lor.
Aceste precizări nuanţează termenul de „client”, aplicat celui care foloseşte serviciile
Administraţiei, până într-acolo încât poate părea că nu clientul este cel mai adecvat pentru a
defini relaţia existentă.
Însă poate că nu este greşită utilizarea lui în acest context, şi aceasta din două motive:
• denumirea de client accentuează imaginea cetăţeanului ca fiind cel care
foloseşte ceva cu dreptul de a cere şi, de asemenea, şi de a-i fi satisfăcute cererile;
• din punct de vedere administrativ, tehnic, definim drept client pe oricine
primeşte rezultatul unui proces şi aceasta indiferent de capacitatea lui de alegere sau de
interesele sale. De exemplu, când am vorbit despre conceptul de „client intern” ne refeream la
cel care primeşte produsul sau serviciul rezultat din procesul anterior şi finalizat în cadrul
aceleiaşi organizaţii. şi este mai mult decât probabil că acest client, în ciuda acestei calificări,
nu are capacitatea de alegere a propriilor furnizori şi că interesele sale nu coincid cu cele ale
organizaţiei în ansamblu.
În altă ordine de idei, este evidentă dificultatea ce provine din faptul că, în cadrul
organizaţiilor (organismelor) publice, există numeroşi factori critici care au interese diferite şi
care vor evolua în funcţie de propriile criterii de eficacitate şi calitate. Astfel spus,
întreprinderile publice combină diverse elemente cu interese şi percepţii despre calitate care
pot fi diferite între ele.

49
 Între aceşti agenţi critici putem cita:
• autorităţi politice şi centre ale puterii;
• cetăţeni, clienţi direcţi;
• furnizori;
• contractori;
• membri ai propriei organizaţii implicaţi în producerea serviciului;
• profesionişti şi administratori publici.
De aceea, trebuie ţinut cont de toţi factorii critici atunci când se instituie politici şi se
realizează acţiuni.
Totuşi, factorul critic cel mai important pare să fie clientul direct, adică cetăţeanul care
primeşte serviciul sau rezultatul unui proces.
Concluzia la care putem ajunge este că Managementul Calităţii trebuie să fie adaptat
caracteristicilor proprii ale Administratorilor şi Serviciilor Publice, nu realizând o transpunere
automată a metodelor folosite în sectorul privat, ci adaptându-le la idiosincrasia proprie.

2. Rolul Managementului Total al Calităţii în Administraţia Publică

Aplicarea Managementului Total al Calităţii în Administraţie şi Serviciile Publice
poate juca un rol foarte important.
1. Incidenţa în economie
Administraţiile Publice (centrale şi locale) au un rol important în economia mondială.
De altfel, reprezintă aproape 1/2 din P.I.B. în cea mai mare parte a ţărilor din Europa.
Administraţiile Publice care acţionează după criteriile Calităţii Totale vor constitui un
model, accentuând valori culturale care să stimuleze căutarea eficienţei şi calităţii în alte
medii de cele strict publice.
2. Resurse limitate
Resursele limitate, criza fiscală şi încercarea de a reduce deficitul public impun o
gestionare corectă a acestora. Pe de altă parte, cetăţeanul este din ce în ce mai exigent, atât în
privinţa calităţii serviciilor publice, cât şi în privinţa gestionării impozitelor, pe care într-o
formă sau alta le plăteşte. Se cere calitate sporită, dar mijloacele disponibile nu cresc în
aceeaşi măsură.
3. Reafirmarea valorilor democratice
Odată stabilită egalitatea drepturilor şi indicatorilor în faţa legii, accentuarea valorilor
democratice va presupune corelarea activităţii statului şi administraţiilor publice cu cererile şi
necesităţile sociale.
Responsabilitatea organizaţiilor publice trebuie să aibă în plus obiectivul unor planuri
publice adecvate, însuşindu-şi ideea îmbunătăţirii serviciilor la un cost mai mic.
În planul lor, vor trebui să se ţină seama de factorii relativi, adică de diferitele
segmente ale cetăţenilor (populaţiei).
În mod tradiţional, planificarea standardelor serviciului a fost definită de către
profesionişti, revenind apoi factorilor politici evaluarea randamentului organizaţiilor publice.
În actualul concept de calitate, cetăţeanul care foloseşte serviciile publice este
protagonistul (cel care evaluează) şi fiecare acţiune trebuie să ia în calcul aşteptările, cerinţele
şi nevoile sale.
De asemenea, calitatea diferitelor servicii publice trebuie să fie evaluată de acesta
(cetăţean), care în ultimă instanţă trebuie să devină autenticul judecător al calităţii serviciilor.
De asemenea, societatea, cetăţenii, sunt cei care impun cu adevărat standardele
serviciilor publice, evaluează prestarea lor şi astfel se reafirmă valorile democratice.
Apare implicit condiţia ca diferitele măsuri să sporească responsabilitatea democratică
a conducătorilor politici, pentru că ei trebuie să recunoască paleta largă de actori care trebuie
să fie activ implicaţi în evaluarea programelor publice.

50
 4. Legitimarea domeniului public
În prezent, se tinde să se creadă că domeniul public este în mod intrinsec ineficient,
pierzând în consecinţă acceptarea din partea societăţii.
Dintre cauzele acestei percepţii a randamentului organizaţiilor publice putem cita:
• contrastul între aşteptările privind randamentul existent în organizaţiile private
şi cele publice. În primul caz, acestea tind să fie specifice şi stabile din punct de vedere al
fixării propriilor obiective, în timp ce în al doilea, schimbările politice pot genera rupturi în
planurile trasate pentru atingerea obiectivelor şi chiar în cadrul obiectivelor în sine.
• foarte adesea, întâlnim o exagerare privind greşelile comise într-un serviciu
prestat în cadrul Administraţiei Publice. De exemplu, dacă un client este tratat
necorespunzător sau este nemulţumit de un produs al unei întreprinderi, nu se tinde spre
generalizarea proastei funcţionări şi asupra celorlalte întreprinderi din ramură şi, bineînţeles ,
nici asupra totalităţii întreprinderilor private, lucru care se întâmplă în schimb când relaţia
respectivă se stabileşte cu vreo administraţie (publică, locală etc.).
Această problemă trebuie să atragă atenţia asupra faptului că fiecare organism al
Administraţiei Publice iradiază şi difuzează o imagine cât mai pozitivă posibil, nu doar pentru
propriul prestigiu , ci şi pentru recunoaşterea meritelor celorlalte administraţii.
Pentru schimbarea opiniei publice critice şi negative ce există în societate cu privire la
organizaţiile din administraţia publică, este necesară o creştere a productivităţii şi calităţii în
serviciile publice care să le facă competitive în cazurile în care concurează cu întreprinderile
private (sănătate, educaţie etc.).
5. Presiunea cetăţenilor
În ultimul timp, o dată cu creşterea numărului populaţiei a evoluat şi relaţia pe care
cetăţeanul o avea cu statul şi cu administraţiile publice, acesta trecând de la statutul de
beneficiar la acela de instanţă ce are drepturi şi care pretinde să primească unele servicii sau
prestări.
Putem să afirmăm, că în general, cetăţeanul este din ce în ce mai informat, se bucură
de un nivel cultural mai ridicat şi este mai conştient de faptul că el susţine statul şi
administraţiile cu impozitele sale (indirecte sau directe) şi de aceea aşteaptă un răspuns la
cerinţele sale. Societatea face presiuni pentru ca administraţiile să-şi gestioneze resursele mai
raţional şi să-şi conducă activitatea spre satisfacerea cerinţelor acesteia. Uneori aceste cerinţe
nu sunt explicite, dar aceasta s-ar putea datora deficitului de mecanisme care facilitează
participarea şi comunicarea cetăţean-administraţie.
Este esenţial pentru administraţie să determine necesităţile şi expectativele cetăţenilor
pentru a stabili politicile care să permită satisfacerea lor, astfel putând să înfrunte provocarea
unei societăţi din ce în ce mai exigente, conştientă de drepturile sale şi care are capacitatea de
a alege.
Metodologiile pe care le implică managementul calităţii se ocupă din plin de această
problemă, permiţând o corelare cu cerinţele, precum şi o îmbunătăţire a gestionării ca
filosofie şi metodă.
În privinţa organismelor locale, putem spune că ele posedă anumite caracteristici care
le fac deosebit de permeabile la implementarea noilor moduri de gestiune. În acest sens, ar
putea fi enumerate o serie de motive care fac posibilă şi, mai mult decât atât, uneori chiar
necesară implementarea schimbărilor privind maniera de gestionare:
• Primăriile fac parte dintr-un mediu de piaţă, mai mult decât oricare
administraţie. Serviciile publice şi calitatea vieţii pe care le oferă sunt elemente care îi
determină pe cetăţeni să facă diferenţa între municipii.
• Există o mare concurenţă între municipii. Municipiile rivalizează în obţinerea
resurselor şi atragerea investiţiilor. Fiecare organizaţie publică locală trebuie să efectueze o
analiză strategică pentru a stabili bazele ce îi vor permite să se situeze în viitor pe o poziţie

51
care să-i permită obţinerea de avantaje pentru a le oferi cetăţenilor, actuali sau potenţiali, o
viaţă de calitate şi bunăstare economică.
• Au o relaţie mai directă cu cetăţeanul. Acesta poate participa şi influenţa în
mod mai direct decât asupra altor administraţii.
• Activitatea şi serviciile pe care le prestează sunt în contact direct şi nemijlocit
cu cetăţeanul. Traficul, transportul public, curăţenia străzilor, zgomotul, iluminatul, spatiile
verzi etc., în definitiv tot ceea ce are legătură cu viaţa cotidiană a cetăţenilor împreună cu alte
elemente ca serviciile sociale, educaţie etc., toate acestea fac din municipalitate un furnizor de
servicii către cetăţean.
• În plus, prezenta unei mai mari flexibilităţi organizatorice în organizaţiile
locale permite să fie mai simpla schimbarea în gestionarea şi implementarea noilor modele.

3. Iniţiative de introducere a Managementului Calităţii Totale în Administraţia

Publică
Numărul de iniţiative care tind să introducă sisteme de management al calităţii este în
creştere.
Calitatea serviciilor se situează în centrul atenţiei încercărilor de reformă a gestionarii
Sectorului Public. „Se ajunge la concluzia că Administraţiile Publice sunt interesate mai mult
de prestarea unui serviciu sau furnizarea unui produs către un client (consumator) decât de
asigurarea unui loc de muncă pentru funcţionari. Se admite, în general, că este vorba de a lua
decizii importante, fără a apela la o examinare formală şi adecvată”.
Clienţii pot aparţine Administraţiilor Publice sau pot fi din afară, ca de exemplu un
particular sau o societate.
În general, în cazul serviciilor, se vorbeşte mai mult de calitate în prestarea serviciului
decât de rezultate
Calitatea serviciului în Administraţiile Publice pare să fie transparentă în ceea ce
priveşte participarea contribuabilului, satisfacerea cetăţeanului şi accesibilitate. Totuşi, se
estimează că aceste caracteristici pot varia de la o ţară la alta, iar calitatea se pare că se
bazează pe anumite principii:
• cetăţenii participă la decizii sau sunt consultaţi în ceea ce priveşte nivelul şi
tipul serviciilor furnizate;
• cetăţenii sunt informaţi în ceea ce priveşte nivelul şi tipul serviciilor care se
prestează;
• cetăţenii pot spera, în mod rezonabil, să ajungă la acest nivel de serviciu;
• cetăţenii pot alege între diferiţi prestatori de servicii, care le vor prezenta
ofertele;
• cetăţenii pot formula plângeri când nu primesc serviciul adecvat;
• agenţiile prestatoare de servicii îşi fixează obiectivele calităţii şi au mijloace ca
să le atingă;
• Administraţiile Publice iniţiază transformări care fac din cetăţean punctul
iniţial pentru prestarea serviciilor lor;
• formarea şi specializarea personalului care trebuie să lucreze în contact direct
cu publicul;
• aspectul fundamental pentru contribuabil trebuie să fie profesionalitatea şi
etica Serviciului Public. Acesta se poate realiza sub auspiciile:
 presiuni în ceea ce priveşte resursele, cu scopul de a îmbunătăţi calitatea şi
scăderea costurilor;
 nemulţumirea generală a publicului în ceea ce priveşte Serviciile Publice;

52
  presiuni pentru a determina creşterea legitimităţii şi transparenta
Administraţiei;
 posibilităţi noi de ameliorare a calităţii serviciului, datorită utilizării de noi
tehnologii;
 schimbări în tonusul gestiunii sectorului privat, considerate ca fiind
pertinente şi aplicabile gestiunii Sectorului Public;
 democratizarea progresivă pentru garantarea drepturilor şi promovarea
egalităţii.
Dintre aceste linii generale, servesc drept exemplu descentralizarea, adecvarea
structurilor, divizarea lor în unităţi mai mici, preocuparea pentru rezultatele obţinute,
aplicarea conducerii pe baza obiectivelor (fapt ce permite cunoaşterea a ceea ce se obţine în
anumite organisme care niciodată n-au informat despre rezultatele lor, adică un control al
calităţii). Trecerea către tehnici tot mai adecvate Managementului Total al Calităţii aşa cum ar
fi: dezvoltarea relaţiilor Administraţiei cu cetăţeanul şi cunoaşterea priorităţilor şi dorinţelor
acestuia; „Documente de Serviciu”; preocuparea pentru codul bunelor maniere ale
funcţionarului şi pentru formarea sa; impulsionarea pentru un schimb de cultură; dezvoltarea
unor noi procedee pentru redactarea şi revizuirea regulamentelor ce constituie o reprezentare a
proceselor în Administraţia Publică, dezvoltare care presupune recunoaşterea rolului
important al acestora în atingerea obiectivelor; aplicarea tehnologiilor informării.

4. Introducerea Managementului Calităţii Totale în Administraţia Publică

Introducerea unui sistem al Managementului Calităţii Totale trebuie să fie consecinţa
unei decizii a conducerii superioare. În Administraţia Publică, aceasta este o decizie care
corespunde oamenilor politici. Această decizie este de obicei consecinţa propunerilor unui
grup al organizaţiei.
Argumentele care susţin ideea de a introduce Managementul Calităţii Totale se
bazează pe:
1. Reducerea cheltuielilor. Cu cât este mai puţin necesar să se repete un lucru şi cu
cât se foloseşte mai puţin timp în servirea clienţilor, cu atât se optimizează mai mult folosirea
resurselor şi cu atât mai mult va fi posibilă folosirea surplusului în alte scopuri.
2. Creşterea veniturilor. Clienţii satisfăcuţi vor tinde mai mult către folosirea
serviciului sau produsului care li se oferă. În cazul Administraţiei Publice, poate, se aşteaptă
la mai puţine întârzieri în privinţa plăţii impozitelor.
3. Creşterea productivităţii. Asigurarea calităţii tinde să crească productivitatea, deci
numărul de repetări se micşorează, cu folosirea corespunzătoare mai eficientă a resurselor. Pe
de altă parte, cultura colaborării organizaţiei tinde să reducă costurile de coordonare a
structurii. Cu alte cuvinte, face mai mici costurile de tranzacţie. Introducerea calităţii totale
reduce costurile, nu le măreşte. Astfel spus, eficienţa creşte, nu se diminuează.
4. Îmbunătăţirea imaginii. Cu cât serviciul este mai bun, cu atât imaginea va fi mai
bună. Va exista tendinţa de creştere a numărului de tranzacţii sau folosirea aceleia pe care o
oferă Administraţia fără a utiliza serviciile sau procesele alternative.
5. Creşterea competitivităţii. O imagine mai bună şi unele scăderi de costuri
determină creşterea competitivităţii. De acest efect beneficiază societatea în ansamblul ei. Se
pot menţiona ca exemple: Serviciile Poştale, Sănătatea, Învăţământul, Asigurarea Socială,
Poliţia; mai mult, un serviciu public (cum sunt cele menţionate mai sus) este substituit total
sau parţial de întreprinderi private care, în multe cazuri, sunt contractate de persoane sau
entităţi care creează foarte ineficient sau inadecvat serviciul public.
6. Îmbunătăţirea mediului ambiant în care îşi desfăşoară activitatea funcţionarii.
Cultura calităţii totale face ca prestarea unui serviciu mai bun în Administraţia Publică să se
considere un obiectiv comun. Îmbunătăţirea continuă se obţine doar prin intermediul

53
colaborării şi pregătirii personalului. Schiţarea locurilor de muncă se face ţinând seama de
ultimele cunoştinţe legate de motivaţie şi calitatea de lider.
7. Postura proactivă. O planificare mai bună permite concentrarea eforturilor în
rezolvarea problemelor mai importante şi reduce timpul dedicat „stingerii focului”.
În majoritatea cazurilor, îmbunătăţirea calităţii a determinat diminuări ale consumului.
Introducerea Managementului Calităţii Totale nu înseamnă acelaşi lucru cu
desprinderea din schemă a unei noi structuri şi pregătiri care, printr-o schimbare radicală,
măreşte eficienţa şi îmbunătăţeşte imaginea organizaţiei. Din contră, înseamnă să se pună în
discuţie existenţa unei excelenţe, îndepărtată dar accesibilă, iar paşii care trebuie parcurşi
pentru atingerea excelenţei sunt cei pe care îi propun teoriile de bază ale gestionării
modelului. Chiar în acelaşi organism, pot exista neconcordanţe importante între
departamentele sale şi secţiunile care privesc gradul în care a fost obţinută excelenţa. Punctul
de bază este că orice situaţie poate fi ameliorată şi că toate eforturile trebuie să fie canalizate
spre obţinerea de îmbunătăţire.
Primii paşi pornesc întotdeauna de la realizarea unui diagnostic în care este bine să se
separe:
• controlul calităţii sau verificarea îndeplinirii de către servicii şi instalaţii a unor
caracteristici anterior fixate;
• asigurarea calităţii sau verificarea modului în care sunt îndeplinite regulile
stabilite în organizaţie şi analiza proceselor care se desfăşoară în cadrul acesteia;
• Managementul Calităţii Totale sau căutarea excelenţei prin intermediul
îmbunătăţirii continue, bazată pe un schimb de pregătire a organizaţiei.
Este important să fie învăţate propriile departamente să realizeze diagnosticarea.
Întotdeauna va fi necesar să se realizeze un diagnostic iniţial, dar o organizaţie care
aspiră la procesul de îmbunătăţire va trebui să diagnosticheze rapid, poate chiar în fiecare zi.
Odată ce a fost realizat acest prim diagnostic , este indicată apoi crearea a patru tipuri
de grupuri:
1. Consiliul calităţii
Va fi format din directorul general al organizaţiei, directorul care răspunde de calitate,
directorii mai reprezentativi ai altor departamente şi reprezentanţii personalului.
Funcţiile sale pot fi următoarele:
- stabilirea politicilor şi strategiilor în materie de calitate;
- promovarea constientizării faptului că, în strategia Guvernului, Ministerului
sau Organismului Public luat în discuţie, calitatea este o componentă cheie;
- asigurarea faptului că toate aspectele calităţii sunt tratate sistematic;
- impulsionarea dezvoltării iniţiativelor calităţii, sprijinindu-le şi aprobându-le;
- aprobarea proiectelor de îmbunătăţire care se propun;
- cunoaşterea normelor grupurilor care proiectează şi ale celor care se ocupă cu
îmbunătăţirea;
- identificarea necesităţilor resurselor pentru continuarea îmbunătăţirii şi
repetarea identificării lor când este nevoie;
- impulsionarea formării personalului.
2. Departamentul de asigurare a calităţii. Acesta are următoarele funcţii:
- formarea, pentru celelalte departamente sau sectoare ale organismului, a metodelor şi
cunoştinţelor cu privire la gestionarea calităţii;
- crearea şi răspândirea informaţiilor necesare pentru a duce la bun sfârşit diagnosticul
şi planul calităţii şi colaborarea cu celelalte sectoare în ceea ce priveşte introducerea şi
dezvoltarea sa;

54
 - crearea, împreună cu celelalte sectoare, a unor manuale referitoare la calitate;
contribuirea la definirea standardelor şi indicatorilor şi la redactarea tablourilor de comanda
ale calităţii;
- contribuirea la formarea unor grupuri care urmăresc îmbunătăţirea şi la promovarea
„grupurilor naturale”, (cum este numit grupul format din şef şi colaboratorii săi mai
apropiaţi);
- participarea la toate acţiunile organismelor care au legătură cu calitatea;
- propuneri ale comitetului calităţii în ceea ce priveşte acordarea de premii diferitelor
departamente sau sectoare care s-au evidenţiat în mod deosebit;
- contribuirea la difuzarea pentru întreaga organizaţie a tot ceea ce s-a obţinut în
materie de calitate;
- participarea la seminarii, congrese sau orice alt tip de reuniuni la care se vorbeşte
despre calitate.
Pe scurt, departamentul de asigurare a calităţii va explica celorlalte departamente ce
înseamnă Managementul Total al Calităţii şi le va îndruma către introducerea sistemului
calităţii în toate aspectele sale.
3. Grupuri care proiectează. Grupurile proiectante sunt formate din funcţionari care
aparţin departamentelor influenţate de un proiect care se doreşte a fi pus în practică. Sunt, prin
urmare, interfuncţionale. Rolul lor rezidă în continuarea liniilor trasate de modelul
Managementului Total al Calităţii.
4. Grupuri de îmbunătăţire (a serviciului). Sunt compuse dintr-un număr mic de
persoane, în general între trei şi nouă, având ca misiune analizarea unei probleme concrete a
organizaţiei şi propunerea unei soluţii pentru aceasta. Membrii aparţin diferitelor
departamente sau sectoare, celor care sunt influenţaţi de acea problemă. Printre membrii
grupului, este unul numit „facilitant”, a cărui misiune este să-i instruiască pe ceilalţi în
folosirea instrumentelor calităţii, ca şi în tehnicile de lucru în grup. „Facilitantul” nu aparţine
nici unuia din departamente afectate de problemă şi este persoana care a fost formată intens
pentru a-şi putea desfăşura munca.

Paşii care pot fi urmaţi în introducere depind, în orice caz, de situaţia fiecărei
organizaţii. Este necesar să se arate, totuşi, că introducerea Managementului Total al Calităţii
nu trebuie făcută forţat. Întregul personal trebuie să accepte noile teorii, un mod nou de
realizare şi aceasta cere mult timp şi nu serveşte la nimic dacă s-ar impune. Doar dacă aceste
teorii sunt acceptate, există posibilităţi de atingere a excelenţei. În acelaşi timp, calitatea este
opera efortului zilnic al tuturor şi simpla revizuire a unor procedee administrative poate să nu
conducă la obiectivul dorit.
Ca o concluzie a ceea ce s-a prezentat mai sus, putem sintetiza că pentru introducerea
Managementului Calităţii Totale trebuie să parcurgem următoarele etape:
1. acordul conducerii;
2. crearea comitetului şi a departamentului de gestionare a calităţii.
3. formularea de strategii şi politici;
4. alegerea modelului excelentei;
5. redactarea documentelor necesare pentru prediagnostic.

Se încearcă favorizarea sectoarelor care se interesează de instrucţiuni pentru:

• identificarea clienţilor
• identificarea atributelor calităţii serviciului prestat, percepute de clienţi
• proiectarea cartei calităţii la serviciu
• identificarea caracteristicilor produsului sau serviciului care se prestează,
ţinându-se seama de: suportul fizic; acţiuni umane;

55
 • instrucţiuni pentru redactarea de liste de examinare pentru finalizarea
controlului calităţii
• instrucţiuni pentru analiza proceselor
• instrucţiuni pentru redactarea normelor
• instrucţiuni pentru alegerea standardelor şi a indicatorilor
• instrucţiuni pentru compararea organismului cu modelul de excelenţă propus, în mod
deosebit în ceea ce priveşte schimbul de cunoştinţe organizatorice.

C. Calitatea serviciilor turistice

1. T.Q.M. în serviciile de turism

Serviciile de turism reprezintă, în structura actuală, grupa cea mai importantă cu o
pondere de 63,6% (în 2006). Totuşi, ele au cunoscut o tendinţă descrescătoare atât în privinţa
turismului intern cât şi internaţional. Pentru turiştii interni există o explicaţie datorată nu
neapărat scăderii puterii de cumpărare dar în special contrastului între tarifele aplicate şi
calitatea serviciilor oferite. Aceste aspecte au deteriorat permanent imaginea turistică a
României cu o scăzută politică de publicitate şi promovare turistică cât şi eforturilor reduse de
modernizare a bazei tehnico-materiale şi o slabă calitate a serviciilor.
Este evident că analiza serviciilor din turism şi a cauzelor deteriorării lor reprezintă o
prioritate de maximă importanţă pentru a transforma această industrie a “ospitalităţii” într-o
resursă rentabilă pentru economie. Pentru aceasta e necesar ca să se creeze un “cult al
calităţii” la toate nivelurile de la manageri până la ultimul lucrător din cadrul unităţilor de
alimentaţie publică. Aceasta presupune debarasarea de unele practici inadecvate statornicite în
aceste unităţi, o reformare a mentalităţilor - un proces de durată. Dar calitatea serviciilor lasă
de dorit nu numai din cauza condiţiilor materiale care sunt evaluate şi certificate în momentul
clasificării lor ci, mai ales prin atitudinea personalului.
Însemne ale calităţii în turism
a) Stelele. Toate unităţile de cazare turistică trebuie să fie marcate cu numărul de stele
conform criteriilor stabilite prin certificatele de clasificare emise de Oficiul de Autorizare şi
Control în Turism (după H.G. nr.601/oct.97).
Printre cele mai importante criterii de clasificare sunt:
- luminozitatea firmei;
- frecvenţa schimbării lejeriei de pat (la două zile pentru cele de 5 şi 4 stele, la 3 zile
pentru cele de 3 stele, la 4 zile pentru cele de 2 stele şi 1 stea ),
- numărul de servicii suplimentare oferite (cel puţin 18 la cele cu 5 şi 4 stele,15 la
cele cu3 stele 10 la cele cu 2 stele 5 la cel e cu 1 stea).
- numărul locurilor de parcare auto;
- suprafaţa holurilor;
- climatizarea;
- suprafaţa camerelor;
- dimensiunile paturilor etc.
Numărul maxim de stele este de 5 (pentru spatii de cazare) iar pentru autocare de 4,
funcţie de puterea motorului, de sistemele de frânare confort, climatizare, sonorizare etc.
b) Margaretele. Calitatea pensiunilor turistice rurale este semnalată prin margarete
(3,2,1). Pentru cele cu 2 sau 3 margarete este nevoie să fie dotate cu apă caldă, radio - TV,
mobilier pentru servirea mesei, etc.
c) Delfinii. Numărul de delfini (3,2,1) simbolizează clasele de calitate ale plajelor în
funcţie de calitatea nisipului, grosimea stratului de nisip, existenta dusurilor, cabinelor de
schimb curăţirea apei, grupurile sanitare, dotări de agrement, frecvenţa curăţirii plajei.

56
 d) Categoriile sunt însemne ale calităţii restaurantelor, barurilor, cofetăriilor şi
anume: lux şi categoria I.
Calitatea serviciilor turistice este strategia de bază în turismul romanesc şi firmele de
turism trebuie să-şi îmbunătăţească serviciile prin:
- aplicarea managementului calităţii totale;
- cercetări de marketing şi implicarea serviciului de marketing direct în creşterea
calităţii serviciilor (prin publicitate, intermedierea relaţiei client angajaţi pentru
satisfacerea aşteptărilor, ba chiar depăşirea lor);
- implicarea totală a personalului societăţii;
- implementarea unor sisteme de evaluare şi recompensare;
- formarea continuă şi instruirea personalului
T.Q.M. este modalitatea cea mai adecvată de asigurare a competitivităţii produselor şi
serviciilor firmei pe piaţă. Calitatea nu costă nimic în plus, dar presupune eliminarea unor
costuri legate de defecţiuni, reparaţii. Ea depinde în mod hotărâtor de pregătirea angajaţilor,
de capacitatea managerială, de acea “cultură” a firmei, care dă flexibilitate, rapiditate,
iniţiativă în acţiuni.

2. Calitatea în turismul european

Organizaţia Mondială a Turismului defineşte astfel calitatea: ”Rezultatul unui proces
care implică satisfacerea nevoilor, cerinţelor şi aşteptărilor legitime ale consumatorilor pentru
produse şi servicii, la un preţ acceptabil, în conformitate cu caracteristicile de calitate ca:
securitatea, igiena, accesibilitatea, transparenţa, autenticitatea, armonia activităţii turistice
preocupată de mediul său natural şi uman.
Datorită concurenţei calitatea a devenit un element cheie în efortul ţărilor de a menţine
competitivitatea turismului european. Integrarea tehnologiei societăţilor informaţionale în
turism este un domeniu prioritar în care Comisia Europeană joacă un rol esenţial. Folosirea
instrumentelor oferite de reţeaua informatică şi comerţul electronic facilitează schimburile de
informaţii în domeniul cererii şi ofertei. Un aspect important care trebuie relevat este
managementul durabil al resurselor naturale şi culturale care se poate deprecia în contextul
unui turism necontrolat.
Ţările membre U.E. şi cele aspirante la aderare au în vedere câteva strategii în
domeniu, şi anume:
- Managementul calităţii totale recunoscut ca element esenţial în orice strategie
pentru o dezvoltare durabilă a Europei, deziderat care se realizează în contextul
păstrării diversităţii patrimoniului cultural, uman, natural, să îşi modernizeze
infrastructurile turistice, să dezvolte forme de turism alternative, să pregătească şi
motiveze personalul.
- Promovarea managementului calităţii totale presupune o cooperare a sectorului
public cu cel privat. Strategia calităţii implică o colaborare între tot ce implică
turismul şi anume: introducerea monedei unice (euro), angajarea forţei de muncă,
coeziunea şi dezvoltarea regională, pregătirea profesională, etc.
- Acţiunile stabilite în U.E. trebuie să urmeze strategia dezvoltată la toate nivelurile.
Direcţiile în care se manifestă întărirea competitivităţii turismului european sunt
două şi anume:
o utilizarea întregului potenţial al politicilor comunitare privind operaţiunile
efective pe pieţele interne (noile tehnologii, euro în turism, sprijinirea
zonelor defavorizate);
o Coordonarea cooperării tuturor partenerilor de pe diferite niveluri de
responsabilitate, autorităţi naţionale, regionale, profesionişti din toate

57
 sectoarele cu segmentele “industriei ospitalităţii”, organisme internaţionale
privind subiecte de interes comun care afectează poziţia turismului în lume.

3. Standardele de calitate în turism

Una din problemele esenţiale ale unui manager este să fixeze realiste, dar care să
motiveze pe angajaţi să le îndeplinească şi să le adopte.
Ideal este ca aceste standarde să poată fi percepute de către cei care vor trebui să le
realizeze ca fiind:
1 Semnificative, esenţiale pentru realizarea unor obiective importante;
2 Clare, să nu existe nici un dubiu cu privire la rezultatul aşteptat;
3 Echitabile, tuturor trebuie să li se fixeze obiective la fel de pretenţioase;
4 Adaptabile, obiectivele trebuie să fie ferme, dar trebuie să îngăduie anumite
ajustări atunci când oamenii lucrează bine dar nu-şi pot îndeplini sarcinile în
totalitate;
5 Onorate, atingerea unui obiectiv sau apropierea de atingerea acestuia nu
trebuie să ducă pur şi simplu la sporirea exigenţei.
La stabilirea standardelor organizaţiei sau departamentului pe care-l conduce
managerul organizaţiei sau departamentului trebuie să se asigure de compatibilitatea
standardelor cu cele impuse din exterior şi de relevanţa lor pentru activitatea sa.
În stabilirea unor standarde există cinci posibilităţi:
1. Folosirea unor standarde adoptate în trecut ,cum anume s-a considerat până
acum că trebuie realizată performanţa;
2. Aplicarea unor formule de calcul care folosesc estimări sau date istorice
asupra timpului necesar pentru realizarea anumitor sarcini;
3. Convenirea sau autoimpunerea unor standarde, se discută şi se negociază cu
persoanele implicate ceea ce este raţional să se facă sau dacă li se permite
să-şi fixeze propriile standarde;
4. Să se adopte practici bune de urmat, respectiv o atitudine curentă faţă de
felul în care trebuie să fie performanţa, o atitudine care derivă din succesul
altor experienţe anterioare;
5. Se urmează propria inspiraţie, se recurge la intuiţie, aprecieri, estimări,
prognoze.
La stabilirea standardelor activităţii, în special pentru deciderea unor încărcări
corespunzătoare a personalului, pot apare trei probleme:
1 Este raţională încărcarea personalului. Un manager poate impune (sau un
angajat extrem de motivat îşi poate asuma) un volum de muncă excesiv, care
să nu poată fi pur şi simplu îndeplinit. Sau, dimpotrivă, este posibil ca
personalul să nu fie utilizat la întreaga lui capacitate din cauza dorinţei de a
face rezerve pentru preântâmpinarea fluctuaţiilor în volumul de lucrări.
2 Obiective sau standarde minime? Standardele pot fi utilizate în mai multe
feluri. Unei echipe i se poate fixa un obiectiv care să ofere membrilor ei o
provocare, să-i motiveze să realizeze performanţă. Chiar dacă un astfel de
obiectiv nu poate fi atins realizările sunt mai bune decât dacă s-ar fi propus
unul mai modest dar mai sigur. Uneori însă standardele sunt utilizate pentru a
defini nivelul minim acceptabil de performanţă. Ambele abordări sunt
importante, deşi fiecare poate duce la abordări specifice. Când se introduce un
standard minim acceptat acesta tinde să devină o normă care este rareori
depăşită-astfel performanţa poate suferi în ansamblu. Pe de altă parte
obiectivele ce nu pot fi atinse pot crea senzaţia unui eşec. Deci cel mai

58
 important lucru este să se clarifice felul în care este utilizat un anumit
standard sau obiectiv.
3 Standardele trebuie să fie măsurabile. Se insistă ca un standard pentru a fi
util trebuie să fie măsurat într-un fel sau altul. O abordare calitativă nu pretinde
ca obiectivele să fie definite în termeni numerici ci în afirmaţii ce pot fi
verificate din punct de vedere descriptiv. O abordare cantitativă conferă
obiectivelor o definiţie numerică. de exemplu nici un client nu trebuie să
aştepte mai mult de 30 secunde înainte de a fi întâmpinat de un ospătar la
intrarea în restaurant.
Este bine de evitat standardele care pot genera dispute şi neînţelegeri.
Oricare ar fi scopurile, cele mai bune standarde sunt cele care permit angajatului să
sesizeze cu uşurinţă efectele performanţei.
Prin urmare, în stabilirea standardelor trebuie luate în considerare următoarele aspecte:
ce vrea cu adevărat clientul, aptitudinile personalului, angajarea personalului în
îmbunătăţirea standardelor, constrângeri, spaţiu disponibil, echipamente, timp
disponibil pentru realizarea sarcinilor, limitările externe impuse de legislaţie.
Unităţile turistice folosesc o varietate de standarde:
1 Standarde de performanţă;
2 Standarde de serviciu;
3 Standarde profesionale referenţiale;
4 Standarde care includ specificaţii;
5 Standarde cu proceduri de operare.
Standardele de performanţă. În domeniul serviciilor turistice sunt necesare anumite
criterii de performanţă pentru a stabili cât de bine sau de rău funcţionează o activitate. Aceste
criterii sunt de: economie, de eficienţă, de eficacitate.
Criteriile de economie se referă în primul rând la costurile bunurilor şi serviciilor
necesare procesului operaţional şi reprezintă cheia unor măsuri reale de economie, ele
reprezintă costul total al aprovizionării, nu preţul de achiziţie al bunurilor şi serviciilor.
Criteriile de eficienţă se pot baza pe volumul ieşirilor sau pe valoarea lor. De exemplu
numărul de clienţi serviţi/angajat sau numărul vânzărilor/angajat.
Criteriile de eficacitate se referă la rezultatele obţinute de proces în raport cu nevoile,
cerinţele şi aşteptările clientului. Ele sunt adesea mai dificil de determinat. Pot fi stabilite în
funcţie de cota de participare pe piaţă sau de răspunsurile clienţilor la chestionare.
De multe ori, organizaţiile recurg la criterii definite din interior. De exemplu la un
restaurant numărul de clienţi serviţi pe oră, la un hotel gradul de ocupare, la o agenţie de
turism numărul de produse turistice valorificate.
Criteriile de performanţă pot fi utilizate în organizaţii pentru determinarea succesului
unei activităţi, numai dacă există etaloanele cu care îşi pot compara rezultatele. Aceste
etaloane pot fi: rezultatele trecute ale organizaţiei, bugetul anual sau obiectivele de plan,
performanţele concurenţilor direcţi, cele mai bune practici de urmat în ramură sau la
organizaţii neconcurente din alte ramuri, cerinţele pieţei deoarece standardele de performanţă
trebuie indisolubil legate de satisfacerea clienţilor.
Standardele de serviciu. Acestea identifică punctele cheie ale producerii serviciilor
în termenii comportamentului şi a factorului uman. Ele se corelează cu regulile
organizaţionale necesare obţinerii unui nivel dorit al calităţii serviciilor.
Aceste standarde presupun: o organizare bună; instruirea şi informarea echipei;
dezvoltarea aptitudinilor specifice; stabilirea responsabilităţilor de serviciu.
Un serviciu de calitate la Disney World Orlando se realizează prin respectarea de către
angajaţi a standardelor explicite de serviciu: siguranţă, eficienţă, curtoazie, spectacol. Cele
patru standarde de serviciu nu sunt respectate doar o parte din timp, ci tot timpul, permanent.

59
 Walt Disney spunea „află ce-şi doresc oamenii şi construieşte acest lucru”.
În mod surprinzător această atitudine este rară în lumea afacerilor. În ciuda relatării
despre clientul rege, cele mai multe companii operează în afara acestui cadru. Ele acţionează
aşa cum vor directorii, nu aşa cum vor clienţii.
Toate companiile aspiră la succes, dar deşi toate se străduiesc să cultive precizia,
măsurabilitatea, atractivitatea, siguranţa, relevanţa, promptitudinea, nu toate reuşesc. Succesul
înseamnă o angajare fundamentală, o responsabilizare, nu doar o îmbunătăţire a unui proces, a
unei structuri sau a unei proceduri.
Standarde profesionale referenţiale. Reprezintă o formă adaptată a necesităţilor
industriei de profil .Ele detaliază şi actualizează:
- compartimentul în care se desfăşoară activitatea;
- descrierea activităţilor, atribuţiilor, sarcinilor, pe care le realizează, având meseria,
funcţia respectivă;
- competenţele generale şi specifice;
- cerinţele funcţiei, ale meseriei;
- îndrumătorul necesar evaluării lucrătorilor care desfăşoară efectiv munca în
respectivele funcţii/meserii sau care urmează a fi angajaţi.
Ele sunt un auxiliar preţios pentru cei care întocmesc organigrame sau state de
funcţiuni, precum şi pentru cei care se ocupă cu recrutarea, selecţia, promovarea şi motivarea
personalului.
Standardele profesionale referenţiale detaliază trăsăturile definitorii ale majorităţii
funcţiilor cu care se operează în unităţile de profil, inclusiv cu cele din segmentul managerial
sau cu cele din segmentul de lucrători aflaţi la începutul carierei.
Un astfel de standard referenţial este cel care defineşte „Managerul în turism”.
Capitole:
Meserie/Funcţie-manager în turism
Compartiment: agenţie de turism, hotel, restaurant, cabana;
Descrierea funcţiei: atribuţii, sarcini, activităţi:
1 Activităţi de satisfacere a cerinţelor şi aşteptărilor clienţilor;
2 Activităţi de gestionare a resurselor financiare şi materiale;
3 Activităţi de gestionare a resurselor umane:
4 Activităţi de gestionare a eficienţei informaţiilor;
5 Activităţi de protejare a mediului;
6 Activităţi de conducere a unităţii.
Competenţe: generale şi specifice:
Cerinţe ale funcţiei: fizice, medicale, speciale (cazier), educaţionale, experienţă
profesională, cerinţe intelectuale, psihice, morale, trăsături de personalitate.
Standarde care includ specificaţii. În această categorie sunt cuprinse toate condiţiile
pe care trebuie să le îndeplinească elementele din dotarea unităţii. De exemplu specificaţii
pentru prosoape în ceea ce privesc mărimile, culoarea, textura, fibra componentă, toate
acestea pentru a satisface aşteptările clienţilor în ceea ce priveşte confortul, igiena.
Standarde cu proceduri de operare. Acestea indică cum trebuie să se desfăşoare
activitatea. Ele sunt create pentru a satisface necesităţile şi interesele firmei(atingerea şi
menţinerea calităţii dorite la un cost optim) precum şi interesele şi aşteptările clientului,
încrederea acestuia în capacitatea firmei de a furniza calitatea dorită şi respectiv menţinerea
consecventă a acestei calităţi.
Verificarea conformităţii activităţilor din cadrul unităţilor turistice cu standardele
cerute se realizează prin:
- controlul efectuat de manager sau de responsabilul cu calitatea;

60
 - vizitele misterioase efectuate de firme specializate care cunosc standardele
unităţii respective şi evaluează astfel nivelul serviciilor. Ei nu sunt cunoscuţi de salariaţii
organizaţiei şi urmăresc o perioadă bine determinată cum se desfăşoară activităţile.
Un standard de proceduri de operare într-o agenţie de turism conţine:
Aşteptări ale clienţilor:
1 Să primească un răspuns prompt şi eficient la solicitare;
2 Să aibă un contact cordial cu personalul agenţiei;
3 Să fie sigur de conformitatea produselor sau a pachetului de servicii turistice
cu prezentarea ofertei de către agenţie.
Aşteptările agenţiei de turism:
1 Profesionalism: oferirea de informaţii complete pentru toate ofertele de
destinaţii ale agenţiei;
2 Ospitalitate şi consideraţie: orice client să fie bine primit.
Pentru realizarea acestor cerinţe se impun anumite proceduri, dintre care menţionăm:
- clientul este întâmpinat cu un zâmbet; este salutat;
- este ascultat;
- se fac remarci încurajatoare (se oferă apă, ceai);
- se pun întrebări legate de produsul pe care vrea să-l achiziţioneze;
- se comunică cu clientul numai prin exprimări afirmative chiar dacă
mesajul pe care salariatul doreşte să-l transmită este unul contradictoriu cu opiniile
clientului;
- clientul este întotdeauna întâmpinat cu un zâmbet, este salutat;
- se mulţumeşte clientului că a ales agenţia respectivă.

4. Sisteme de management al calităţii în serviciile turistice

Aplicarea tehnologiei calităţii în sectorul serviciilor turistice este dificilă deoarece
calitatea serviciului prestat nu poate fi separată de unitatea care-l produce, pentru că altfel nu
s-ar putea garanta că un serviciu se prestează corect în fiecare zi.
De aceea este necesar să se definească şi să se verifice calitatea proceselor de
management şi procedurile necesare pentru garantarea calităţii serviciului turistic final.
Autorizările serviciilor ar trebui să includă o parte referitoare la calitatea produselor
comercializate, o parte referitoare la calitatea prestării serviciilor şi o alta referitoare la
calitatea gestionării şi organizării firmei de turism.
În momentul elaborării unui sistem al calităţii, primul pas este fixarea standardelor
produsului/serviciului în funcţie de necesităţile cererii. De aceea trebuie să se proiecteze
sisteme care să poată garanta îndeplinirea permanentă a standardelor de calitate.
Sistemele calităţii dezvoltă:
1 Norme specifice pentru fiecare firmă(valori minime pe care trebuie să le
atingă atât în ceea ce priveşte procedurile cât şi în ceea ce priveşte serviciile);
2 Proceduri specifice pentru menţinerea şi îmbunătăţirea calităţii, precum:
Manualul ghid pentru a pregăti informaţia cerută;
Instrumentele de rezumare şi procesare a informaţiei care se împart în funcţie de
sursele de informare de la client: sondaje în legătură cu satisfacţia clientului, serviciul de
gestionare a informaţiilor, rezumarea informaţiei obţinute de la intermediari;
Autoevaluaările;
Sistemul de indicatori interni.
Aceste surse de informare sunt uşor accesibile dar ceea ce este important de definit
sunt procesele adecvate pentru a organiza şi utiliza informaţia existentă.
1 Procedurile de analiză şi planificare pentru luarea deciziilor în legătură
cu informaţia rezumată. Procedurile legate de îmbunătăţirea calităţii(proiectele de

61
îmbunătăţire presupun formulări corecte, definirea caracteristicilor, aplicarea lor în practică,
analiza rezultatelor).
2 Instrumentele de evaluare şi formare a resurselor umane, care sunt cheia
succesului oricărei activităţi de întreţinere şi îmbunătăţire a calităţii.
Problema variaţiei în timp a standardelor, din cauza modificărilor în cea ce
priveşte cererea şi din cauza schimbărilor ce intervin în relaţiile interpersonale, impune
crearea mecanismelor de urmărire a satisfacerii cererilor clienţilor precum şi proiectarea unui
procedeu flexibil de modificare a standardelor.
Scopul final al sistemelor calităţii este o marcă care certifică îndeplinirea
standardelor şi procedurilor de sistem.
Marca care însoţeşte calitatea trebuie să fie popularizată pentru a putea fi
folosită drept criteriu de alegere a serviciului din partea clienţilor.
Pentru gestionarea sistemului de urmărire a calităţii se apelează la o organizaţie
specializată care trebuie să verifice îndeplinirea normelor sistemului,autorizarea firmei şi
stabilirea mărcii de calitate.
În România au fost stabilite şi implementate mai multe sisteme de management al
calităţii specifice standardului corespunzător fiecărui domeniu:
1 Sistem de management al calităţii bazat pe SR EN ISO 9001:2001;
2 Sistem de management al mediului bazat pe SR EN ISO 14 001:1997;
3 Sistem de management al siguranţei alimentare conform principiilor HACCP
bazat pe standardul ISO 22000;
4 Sistem de management al sănătăţii şi securităţii în muncă bazat pe OHSAS
18002 din 1999 (nu este un standard internaţional).
Rezultatele activităţii ISO (o federaţie mondială neguvernamentală cu sediul în
Elveţia)sunt înţelegeri internaţionale publicate în standarde internaţionale.
În România sistemele de management al calităţii, respectiv instrumentul prin
care conducerea unei organizaţii asigură stabilirea, implementarea şi realizarea politicii
şi obiectivelor referitoare la calitate, au la bază SR EN ISO 9001:2001.
Cerinţele SR EN ISO 9001:2001 sunt generice şi sunt destinate aplicării de către
toate organizaţiile, indiferent de tipul, mărimea şi produsul furnizat.
Acest standard internaţional cuprinde următoarele capitole:
1 Domeniu de aplicare: generalităţi, aplicare;
2 Referinţe normative;
3 Termeni şi definiţii;
4 Sistem de management al calităţii: cerinţe generale, cerinţe referitoare la
documentaţie;
5 Responsabilitatea managementului: angajamentul managementului,
Orientarea către client, politica referitoare la calitate, planificare,
responsabilitate, autoritate, comunicare, analiza efectuată de management;
6 Managementul resurselor: asigurarea resurselor, resurse umane
infrastructura, mediul de lucru;
7 Realizarea produsului: planificarea realizării produsului, procese
referitoare la relaţia cu clientul, proiectare şi dezvoltare, aprovizionare, producţie şi furnizarea
de servicii, controlul dispozitivelor de măsurare şi monitorizare;
8 Măsurare, analiză, îmbunătăţire: generalităţi, monitorizare şi măsurare,
controlul produsului neconform, analiza datelor, îmbunătăţire.
Pe baza acestui standard se poate implementa un sistem de management al calităţii în
orice organizaţie cu profil turistic.

62
 Evaluarea conformităţii sistemului de management al calităţii cu modelul conţinut în
SR EN ISO 9001 se realizează numai de către o organizaţie de certificare acreditată pentru a
desfăşura această activitate.
Conform acestui standard principiile managementului performant sunt:
1 Orientarea către client;
2 Leadership – aptitudinea (talentul) de a-i determina pe oameni să obţină
anumite rezultate urmărind anumite proceduri;
3 Implicarea personalului;
4 Abordarea bazată pe proces-procesele fabrică valoare care generează
satisfacţie pentru părţile interesate, detrminând satisfacţie între furnizori şi clienţi, prin
respectarea procedurilor rezultând „contracte interne” între compartimente;
5 Abordarea managementului ca sistem: procesele se leagă în sistem de procese
pentru ca risipa să fie redusă şi mai mult;
6 Îmbunătăţirea continuă a performanţei;
7 Abordarea bazată pe fapte în luarea deciziilor;
8 Relaţii reciproc avantajoase cu furnizorii.
Standarde de mediu - standardul internaţional pentru produse de ecoturism sau
Green Globe 21 stă la baza evaluării performanţelor mediului pentru produsele de ecoturism
şi ale cunoaşterii Codului de bună practică în ecoturism. El se adresează prin secţiuni distincte
celor trei sectoare ale industriei turismului: cazare, călătorii, atracţii.
Sistemul de management al siguranţei alimentare (HACCP) este un sistem
preventiv de control care să ofere încredere maximă în faptul că se poate obţine un nivel
ridicat al inocuităţii la un cost acceptabil.
ISO 22 000 care este bazat pe principiile HACCP (analiza riscurilor prin puncte
critice de control) nu este un standard de referinţă pentru certificare. În România este adoptat
de către RENAR (organismul naţional de acreditare) ca referenţial pentru certificare
standardul danez DS 3027 utilizat şi în Germania, Ţările Baltice.
Bune practici pentru Siguranţa Alimentară se aplică în toate hotelurile Marriott din
lume (peste 2500) inclusiv în cel din Bucureşti. De asemenea compania Hilton aplică
principiile HACCP în toate hotelurile din lanţ.
Aceste standarde se aplică pe toată lungimea fluxului urmat de un aliment în hotel,
pornind de la cunoaşterea furnizorilor, recepţia mărfurilor, depozitare şi servire, făcându-se o
monitorizare a punctelor critice de control identificate pe baza analizei riscurilor.
Bunele practici în siguranţa alimentară utilizate în hotelurile Marriott implică mai
multe categorii de standarde:
1 Practici legate direct de siguranţa alimentelor (temperaturi, timp, evitare
contaminare);
2 Curăţenie;
3 Practici ale angajaţilor, igiena personalului;
4 Traininguri şi programe;
5 Întreţinere;
6 Controlul dăunătorilor;
7 Documentaţie.
Introducerea unui sistem al calităţii aduce beneficii tuturor părţilor implicate: ţări ca
destinaţie, întreprinzători, consumatori, intermediari.
Din punctul de vedere al destinaţiei: creşterea competitivităţii României ca destinaţie
turistică, marketing mai eficient pentru promovarea României ca destinaţie turistică.
Din punctul de vedere al întreprinzătorilor: management mai eficient, monitorizarea
prestaţiei, marketing mai eficient, fidelizarea clienţilor, avantaj competitiv.

63
 Pentru consumatori şi intermediari: sistemul calităţii garantează nivelul calitativ, punct
de referinţă pentru alegerea prestatorului, buna informare a clientului.
A avea în organizaţie un sistem al calităţii este dovada uni management performant, a
unui management orientat spre valori culturale care consideră calitatea un factor fundamental
al progresului continuu.
Valorile culturale promovate odată cu implementarea sistemului calităţii sunt o
consecinţă a schimbărilor intervenite în cultura organizaţională.
Cultura managerială (organizaţională) este premiza implementării tuturor categoriilor
de management: al calităţii, al resurselor umane, al mediului.

D. Calitatea serviciilor de sănătate

Starea de sănătate este un fenomen complex, social şi biologic, care exprimă nivelul şi
caracteristicile sănătăţii membrilor unei colectivităţi privite în ansamblu, fiind strâns legată şi
de calitatea vieţii populaţiei.
În serviciile medicale, un element - cheie este Calitatea.
Înainte de a putea discuta despre managementul calităţii, trebuie definită calitatea
îngrijirii în interiorul unei instituţii de îngrijire a sănătăţii. Ce este calitatea îngrijirii?
Calitatea îngrijirii este un concept dinamic cu multe dimensiuni. Dimensiunile sale
sunt dependente atât de perspectiva persoanei care răspunde la întrebare, cât şi de contextul
social, organizaţional şi de mediu.
Calitatea este obiectivată prin evaluarea celor două laturi la nivelul serviciilor de
sănătate, acordându-se atenţie atât aspectelor cuantificabile, cât şi celor “subiective”(atitudini,
relaţii interpersonale) .
Calitatea se referă în egală măsură la creşterea satisfacţiei clientului/utilizatorului, la
auditul profesional şi la îmbunătăţirea eficienţei sau reducerea costurilor.
Cercetătorii din domeniul sanitar afirma că pentru a dezvolta o definiţie utilă este
necesară enumerarea tuturor elementelor implicate în obţinerea satisfacţiei pacientului:
 latura tehnică a îngrijirilor de sănătate-se referă la acurateţea diagnosticului şi
tratamentului, calitatea sa fiind evaluată prin comparaţie cu cel mai bun act medical
practicat la un moment dat (benkmarking).
 latura interpersonală a îngrijirilor de sănătate – este reprezentată de
elementele umaniste ale îngrijirilor de sănătate,de relaţiile sociale şi psihologice
stabilite între pacient şi furnizorul de servicii sanitare, de explicaţii privind boala,
tratamentul, precum şi informaţiile primite de furnizor de la pacientul său.
 accesibilitatea – se referă la timpul de aşteptare al pacientului pentru a face o
programare.
 disponibilitatea resurselor pentru îngrijirile de sănătate - numărul furnizorilor
de îngrijiri de sănătate;
 continuitatea îngrijirilor de sănătate-obţinerea unui beneficiu maxim sau
utilizare maxima a resurselor.
Atât aspectul tehnic, cât şi cel interpersonal aparţin în egală măsură ştiinţei şi artei,
însă pacienţii apreciază prioritar latura umană sau interpersonală a îngrijirilor, considerând-o
drept unul dintre cele mai importante aspecte luate în consideraţie atunci când sunt în situaţia
de a evalua calitatea serviciilor medicale.
Concluzia la care au ajuns specialiştii a fost că modul cel mai simplu şi mai puţin
costisitor de evaluare a calităţii serviciilor de sănătate este măsurarea satisfacţiei
pacienţilor. Această afirmaţie se înscrie în spiritul definiţiei celei mai acceptate a calităţii:
calitatea reprezintă satisfacerea necesităţilor clientului.

64
 Calitatea îngrijirilor de sănătate este abordată în mod diferit de fiecare categorie de
actori implicaţi în serviciile sanitare: guvernul, pacienţii, profesioniştii, conducerea
organizaţiilor sanitare.
Astfel, din punctul de vedere al guvernului sau al terţilor plătitori, calitatea este
asociată cu eficienţa şi cu utilizarea adecvată a resurselor. Această viziune pare a fi
îmbrăţişată în ansamblul ei şi de managerii unităţilor sanitare, conferindu-le o imagine de
competenţă şi excelenţă.
Profesioniştii din sănătate (personalul medical) sunt o grupă mai puţin omogenă
decât finanţatorii. Medicii fiind foarte implicaţi în definirea şi evaluarea calităţii îngrijirilor de
sănătate, pun accentul pe competenţa profesională şi pe mijloacele fizice adaptate proceselor
(dotările tehnice) şi consecinţele acestor procese asupra sănătăţii pacienţilor. Ei au tendinţa de
a acorda o importanţă mai mare competenţei tehnice şi de a neglija rolul relaţiilor
interpersonale, relaţii pe care le-am putea numi competenţă interpersonală.
Pacienţii (consumatori de servicii de sănătate), au cunoştinţe limitate despre actul
medical, şi consideră calitatea ca fiind „obţinerea unei mai bune sănătăţi şi a satisfacţiei”.
Pentru aceştia calitatea are mai intai o dimensiune dată de relaţiile interpersonale şi apoi de
competenţa profesională. Deoarece pacienţii nu constituie un grup omogen, modul în care ei
emit judecăţi asupra calităţii, variază în funcţie de caracteristicile personale, de gradul de
concordanţă dintre serviciile furnizate şi cele aşteptate.
Unităţile sanitare, prin modul de organizare şi funcţionare, influenţează nivelul de
calitate a serviciilor pe care le furnizează. Componenta economică influenţează şi ea conduita
managerilor unităţilor sanitare, obligaţi să facă faţă constrângerilor financiare. Din partea
puterilor publice, diminuarea resurselor duce la găsirea de noi mijloace (ex.: eficienţa şi
distribuirea raţională a fondurilor). De asemenea, este întărit rolul consumatorilor în
managementul calităţii, prin: reprezentarea în consiliile de administraţie, realizarea de anchete
de satisfacţie, dezvoltarea mecanismelor de asigurare a satisfacţiei.
Deoarece calitatea a devenit o măsură a performanţei şi pentru unităţile sanitare,
preocupările acestora pentru introducerea de programe de evaluare a calităţii au devenit tot
mai evidente.

1. Caracteristicile de calitate ale serviciilor de sănătate

Serviciile de sănătate asigurate de profesionişti pot fi clasificate în : îngrijiri

primare, secundare şi terţiare de sănătate
1. Îngrijirile primare de sănătate
Sunt îngrijiri esenţiale acordate la nivel comunitar în cadrul asistentei medicale
primare şi a nursingului comunitar de către profesionişti care lucrează în echipă, colaborând
între ei cu membrii comunităţii şi cu alte categorii de profesionişti comunitari. Ele sunt
centrate pe familie, comunitate şi membrii acesteia (clienti/beneficiari).Membrii echipei de
sănătate din comunitate asigură de obicei primul contact între individ şi sistemul de sănătate,
adică asigură punctul de intrare în sistem.
2. Îngrijirile secundare de sănătate
Sunt îngrijiri acordate la nivel de spital de către personal specializat şi sunt centrate pe
individ (pacient).
3. Îngrijirile terţiare de sănătate
Sunt îngrijirile acordate în instituţii specializate în recuperarea persoanelor cu
handicap şi/sau infirmităţi în ce priveşte asigurarea calităţii acestor servicii, OMS, prin
raportul Grupului de lucru pentru asigurarea calităţii precizează obiectivele care trebuie
atinse :

65
 1. Fiecare pacient să primească o combinaţie optimă de servicii (diagnostice şi
terapeutice) care să conducă cu o probabilitate maximă la obţinerea celei mai bune
consecinţe posibil de atins pentru starea sa de sănătate; aceste consecinţe trebuie să se
raporteze la practicarea medicinii la nivel de artă şi la factorii biologici (vârsta, boala
pacientului, afecţiuni secundare asociate, răspunsul la tratament, etc.)
2. Folosirea resurselor minime pentru atingerea rezultatelor dorite;
3. Asumarea riscului minim de apariţie a astrogenilor;
4. Satisfacţie maximă a pacientului privind interacţiunea sa cu sistemul sanitar şi
rezultatele obţinute.
Aceste deziderate pot fi obţinute numai prin continua monitorizare, evaluare şi în
final, îmbunătăţirea sistemului de îngrijiri primare, secundare şi terţiare precum şi a
promovării sănătăţii.
Criterii de calitate sunt considerate dimensiunile lui Maxwell precum şi lista JCAHO
a lui Wilkinson.
1. Dimensiunile calităţii serviciilor de sănătate ale lui Maxwell cuprind:
- accesibilitatea la servicii (include toate tipurile de accesibilitate)
- relevanţa faţă de nevoi (caracterul adecvat al serviciilor furnizate pentru întreaga
comunitate)
- eficacitatea (atingerea rezultatelor scontate)
- echitatea (se acordă fiecărui individ sau grup uman acele servicii de care are întradevăr
nevoie)
- egalitatea (pentru aceleaşi nevoi se oferă tuturor aceleaşi servicii)
- acceptabilitatea socială
- eficienta economica (utilizarea judicioasa a resurselor cu obtinerea de rezultate
maxime).
2. Lista JCAHO include:
- eficacitatea (este serviciul de sănătate folositor?)
- adecvarea (este potrivit pentru pacientul respectiv?)
- accesibilitatea (în cazul în care serviciul este potrivit, pacientul are acces la el?)
- acceptabilitatea (dacă serviciul este şi potrivit şi accesibil, pacientul îl doreşte şi-l
acceptă)
- eficienţa (este produs într-un mod cost-eficace?)
- continuitatea (s-a desfăşurat fără întreruperi, cu o urmărire, schimb de informaţii şi
îndrumare spre alte servicii optime, mai specializate?)

Din punct de vedere al actorilor implicaţi în piaţa serviciilor de sănătate, calitatea

acestor servicii diferă astfel:
1. Pentru consumatori prioritatea se pune pe:
• Răspunsul care este primit la rezolvarea nevoilor de îngrijiri; nivelul de comunicare;
• Grija arătata de personalul medical;
• Gradul de dispariţie al simptomelor şi nivelul îmbunătăţirii funcţionale (îmbunătăţirea
calităţii vieţii);
2. Pentru producători (profesionişti de sănătate) accentul se pune pe:
• Măsura în care îngrijirile se apropie de statutul tehnic de „artă”;
• Gradul de libertate pe care-l au de a acţiona în interesul deplin al pacientului;
3. Pentru prestatori (terţii plătitori, managerii) calitatea în special:
• Utilizarea eficientă şi eficace a fondurilor şi resurselor disponibile;
• Reducerea la maximum a productivităţii pierdute datorită stării de boală.

66
 2. Măsurare şi metodologie în asigurarea calităţii
Modificările biologice asociate unor îngrijiri tehnice pentru afecţiuni bine definite sunt
mai uşor de observat şi măsurat; monitorizarea schimbărilor legate de sănătate, a
percepţiilor, atitudinilor şi valorilor fiind mult mai dificila (aceste variabile nu pot fi
observate direct). Evaluarea calităţii îngrijirilor medicale depinde de multiple probleme şi
de măsurarea fenomenelor psiho-sociale intangibile, cum ar fi:
• dificultatea de a măsura consecinţele îngrijirilor datorită influenţei unor variabile sociale
asociate (dieta, condiţii de locuit, sărăcia, nivelul cunoştinţelor, atitudini, etc.).Nu se poate
afla cu precizie dacă modificarea stării de sănătate este rezultatul serviciilor primite sau un
răspuns la modificarea circumstanţelor.
• alegerea bazei de evidenţă pentru aprecierea calităţii. Toate observaţiile impun selectarea
informaţiilor şi au un impact major asupra concluziilor, mai ales în domeniul medical.
• alegerea ariei de investigat (lucru care va influenţa validitatea concluziilor) deoarece nu
este nici necesar şi nici practic să monitorizam permanent toate aspectele serviciilor de
sănătate.
Astfel există metode diverse care încearcă să reglementeze această problema, cum ar
fi:
• metodologia „trasorului” a lui Kessner (anumite condiţii selectate reprezintă „trasori” în
stabilirea calităţii)
• concepţia evenimentului santinela a lui Roberts (foloseşte screeningul unor incidente care
selectează anumite cazuri pentru un studiu retrospectiv complet).
• în SUA se foloseşte metoda revederii retrospective a cazurilor bazată pe înregistrările
medicale; avantaje: facilitate în execuţie, minima interferenţă a episoadelor de revizuit,
păstrarea confidenţialităţii; dezavantaje: dependenţa de acurateţea înregistrărilor medicale
şi de memoria participanţilor.
• metoda revizuirii concomitente prezintă o acurateţe şi o flexibilitate crescută însă
interferează cu procesul de îngrijire iar gradul de confidenţialitate pentru pacienţi şi
specialişti scade.

3. Managementul strategic al calităţii în serviciile sanitare

Managementul strategic este o abordare sistematică ce are ca scop fundamentarea şi
realizarea obiectivelor unei organizaţii.
Activităţile sale sunt: planificare strategică, control strategic, organizare,
direcţionare sau coordonare.
Structurarea filosofiei manageriale, inclusiv cea a calităţii, se face în funcţie de
răspunsurile pe care organizaţia trebuie să le dea în viziune, misiune, politică şi strategie.
Viziunea este un ideal către care tinde organizaţia, materializat într-o imagine slab
structurată a viitorului, creată prin intuiţie sau din dorinţe. Formarea viziunii se bazează pe
analiza trecutului, a prezentului, a viitorului, analiza referindu-se la oameni, cunoştinţe,
afaceri.
Misiunea calităţii este asigurarea competitivităţii(o condiţie a supravieţuirii), şi un
obiectiv ce asigură mobilizarea forţelor din organizaţie. În funcţie de sfera de cuprindere,
misiunea poate fi îngustă sau largă.
Politica pentru calitate are rolul să aducă o schimbare în mentalitatea salariaţilor, să le
menţină acestora trează atenţia asupra problemelor calităţii şi să indice valorile promovate în
acea perioadă.
Elaborarea politicii calităţii este o problemă internă a oricărei organizaţii şi revine în
sarcina managerilor.

67
 Controlul politicii este procesul de actualizare a acesteia, care trebuie să se desfăşoare
anual.
Revizuirea politicii se bazează pe evaluarea rezultatelor şi este o operaţiune efectuată
tot de manageri.
Strategia arată modul cum acţionează organizaţia, cum foloseşte resursele pentru a-şi
îndeplini misiunea respectând politica pe care a definit-o.
Strategia calităţii este o strategie concurenţială, scopul calităţii fiind
competitivitatea.
Formularea strategiei pentru calitate trebuie să răspundă implicit sau explicit la unele
aspecte:
- ce succesiune de activităţi contribuie la realizarea calităţii serviciilor
- ce elemente ale sistemului calităţii se pot ataşa fiecărei activităţi
- ce funcţii ale asigurării calităţii trebuie dezvoltate şi ce grad de severitate se impune

4. Managementul total al calităţii

Începând cu anii 80 sunt implementate concepte integratoare de asigurare a calităţii,
dintre care un interes deosebit suscită conceptul de Management Total al Calităţii (Total
Quality Management).
Standardul ISO defineşte Managementul Total al Calităţii (TQM) ca reprezentând
„un sistem de management al unei organizaţii, centrat pe calitate, bazat pe participarea
tuturor membrilor săi, prin care se urmăreşte asigurarea succesului pe termen lung, prin
satisfacerea clientului şi obţinerea de avantaje pentru toţi membrii organizaţiei şi pentru
societate”.
Această definiţie conţine elementele esenţiale pentru delimitarea cadrului conceptual al TQM,
şi anume:
• Calitatea este punctul central al activităţilor organizaţiei, se realizează cu participarea
întregului personal
• Organizaţia urmăreşte obţinerea succeselor prin satisfacerea clientului şi avantaje pt.
personal şi societate.
În literatura economică se consideră că principiile de bază ale TQM sunt următoarele:
• Orientare spre client (market in) - Cerinţele clienţilor se transpun în specificaţii,
pe baza cărora sunt realizate serviciile. Pentru satisfacerea cerinţelor clientului, se
impune îmbunătăţirea calităţii în toate compartimentele unităţii sanitare, şi
colaborarea lor cu alte compartimente. Fiecare compartiment trebuie să se
considere un „client intern”, şi un „furnizor intern”, în raporturile sale cu celelalte
compartimente.
Calitate pe primul plan - Acest principiu reprezintă cel mai bine filosofia TQM.
Calitatea trebuie să devină punctul central al tuturor activităţilor din unitatea
respectivă prin implicarea permanentă a conducerii de vârf şi a tuturor compartimentelor şi
angajaţilor în asigurarea calităţii.
„Zero defecte” şi îmbunătăţire continuă -„totul trebuie făcut bine de prima dată şi de fiecare
dată”.
Premisa pentru realizarea unor servicii de calitate, este desfăşurarea „fără erori” a
proceselor şi activităţilor din unitate( toate compartimentele şi toţi angajaţii trebuie să lucreze
preventiv, să excludă aparitia erorilor).
• Viziune sistemică - activităţile trebuie abordate procesual, împreuna cu alte activităţi din
amonte şi aval.
• Argumentare cu date - acest principiu este esenţial pentru TQM, dar şi pentru
managementul organizaţiei

68
 În cazul TQM, datele încep cu etapa identificării clienţilor şi cerinţelor lor şi până la
evaluarea satisfacţiei acestora. Datele trebuie riguros verificate înaintea utilizării şi
reactualizate continuu.
Pentru realizarea obiectivelor calităţii, se recomandă ca organizaţia să dezvolte şi să
implementeze un sistem al calităţii, structurat şi adaptat specificului de activitate, ţinând
seama de beneficii, costuri şi riscuri

E. Calitatea serviciilor de învăţământ

Învăţământul este considerat ca un furnizor de servicii în care se includ învăţarea,

evaluarea şi orientarea studenţilor. În acest context, clienţii sunt consideraţi depozitarii
serviciului şi sunt reprezentaţi de un grup foarte divers şi bine identificat.
Clienţii învăţământului sunt:
Studenti/elevi primul client extern
Părinţii/sponsorul al doilea client extern
Piaţa de muncă/societate/guvern al treilea client extern
Profesori/personal administrativ client intern
Această diversitate a clienţilor face tot mai importantă cercetarea asupra nevoilor
clienţilor şi dezvoltarea metodelor şi tehnicilor menite să răspundă acestora.
În acest sens s-au iniţiat multe programe, unele implementate cu succes, dar cel mai
recent este managementul calităţii totale (TQM). Calitatea nu apare pur şi simplu ea trebuie
planificată. Unul dintre punctele cheie ale unui program de îmbunătăţire a TQM este
planificarea strategică. Fără o direcţie clară pe termen lung, instituţia nu-şi poate planifica
îmbunătăţirea continuă a calităţii.
Procesul planificării strategice în educaţie este inspirat din cel folosit în industrie şi
comerţ şi presupune:
• Formularea misiunii;
• Stabilirea scopurilor şi a obiectivelor;
• Cercetarea pieţei;
• Analiza SWOT
Planificarea strategică permite formularea pe termen lung a priorităţilor şi înglobează
răspunsul la o serie de întrebări:
• Care este scopul?
• Care este imaginea, misiunea şi valorile?
• Cine sunt clienţii?
• Ce aşteaptă clienţii de la noi?
• De ce avem nevoie pentru a satisface nevoile clienţilor?
• Care sunt cerinţele celor care învaţă în instituţie?
• Ce metode folosim pentru a identifica nevoile clienţilor?
• Care sunt punctele forte şi slabe, oportunităţile şi ameninţările?
• Ce standarde o să stabilim?
• Ce facem ca să transmitem calitatea?
• Cum ar trebui să ne alegem personalul?
• Cum realizăm evaluarea personalului?
• Cum vom şti dacă am avut succes?
Analiza SWOT a devenit un instrument obişnuit a planificării strategice în educaţie.
Analiza se concentrează atât asupra cerinţelor clienţilor cât şi asupra contextului competitiv în
care instituţia acţionează.

69
 Un exemplu de analiză SWOT pentru o instituţie de învăţământ poate să aibă
următoarele caracteristici:

Puteri Slăbiciuni
O echipă managerială entuziastă; Clădiri vechi;
Rezultate excelente ale examinării; Vârstă medie ridicată a personalului;
Departamente durabile de sport, muzică, artă; Buget inadecvat.
Moralitate bună a personalului;
Conducători care sustin calitatea;
Sprijin din partea părinţilor.

Oportunităţi
Fuziune cu instituţiile locale cu vedere
excelentă, dar reputaţie mediocră;
Dezvoltarea reputaţiei în sport;
Oportunitatea de a lărgii experienţa
personalului pentru creşterea ofertei;
Instituţia care a fuzionat poate atrage
capitaluri suplimentare.
Ameninţări
Riscul de a pierde profesori experimentaţi
care pot ieşi mai devreme la pensie;
Prestigiul celorlalte instituţii poate deveni
dominant.

Planul de dezvoltare detaliază măsurile pe care instituţia intenţionează să le ia pentru

a-şi realiza misiunea. Acesta stabileşte o serie de măsuri pe termen mediu, de obicei o
perioadă mai mare de trei ani.
Într-o piaţă competitivă pentru educaţie elaborarea unui astfel de plan este de o mare
importanţă, deoarece orice instituţie trebuie să decidă asupra următoarelor obiective:
- Identificarea pieţei;
- Gradul de penetrare pe piaţă;
- Portofoliul de servicii;
- Dezvoltarea portofoliului;
- Strategii instituţionale de dezvoltare pe termen lung:
o Strategia cost-conducere - cere organizaţiei să aibă cele mai mici costuri din
interiorul pieţei sale. Calitatea nu trebuie sacrificată pentru a reduce costul
unităţii.
o Strategia de diferenţiere - cere instituţiei să fie unică într-un anumit fel, să aibă
o personalitate distinctă faţă de rivalii săi.
o Strategia de comunicare - implică o concentrare pe o arie geografică
particulară, un grup de clienţi sau un segment de piaţă. Este o strategie de
diferenţiere prin segmentarea pieţei.
Planul de acţiune este detaliat pe termen scurt, de obicei un an şi cuprinde aspecte
particulare ale strategiei pe termen lung.
Întrebările la care încearcă să găsească răspuns sunt următoarele:
- Există o definiţie clară a serviciului definit?
- Există o strategie precisă pentru producerea serviciului specificat?
- Au fost identificaţi toţi clienţii externi?
- Există diferenţe între aşteptările clienţilor şi specificaţiile curente ale serviciului?
- Există o definiţie clară a nevoilor consumatorilor externi?
- Sunt aşteptările clienţilor incluse în specificaţiile serviciului?
- Au fost identificaţi ofertanţii?
- Au fost identificate nevoile de perfecţionare ale personalului?
- Procesul corespunde aşteptărilor clienţilor?

70
 - Am definit ce înseamnă un rezultat de succes?

Diferenţele dintre o instituţie cu TMQ şi una obişnuită

Prima caracteristică a instituţiilor tradiţionale este aceea că ele fac faţă greu presiunii
schimbărilor din mediul extern. Se confruntă cu trecerea unor obstacole din partea cadrelor
didactice care au încredere mai mare în procedurile didactice de ani de zile. Îmbunătăţirile
atunci când sunt iniţiate, au drept obiectiv reducerea costurilor.
Instituţiile organizate după principiile TOM au şansa de a face o rotaţie de 180 de
grade, au cu totul altă imagine, total opusă modelului tradiţional. Aceste instituţii au calitatea
integrată în structura lor, în care se regăseşte contribuţia tuturor angajaţilor, la orice nivel s-ar
afla. Pentru a se atinge acest obiectiv este nevoie să se facă investiţii considerabile în oameni,
deoarece ei sunt cheia calităţii, cheie care asigură viitorul instituţiei.
Caracteristicile universităţilor organizate după principiile calităţii totaIe sunt:
- Optimizarea activităţii facultăţii - fiecare facultate, departament şi serviciu trebuie să lucreze
eficient, trebuie să aibă standarde de calitate clare, sub formă scrisă, după care să-şi
organizeze activitatea.
- Alinierea verticală - fiecare persoană trebuie să înţeleagă strategia instituţiei, direcţia şi
misiunea ei.
- Alinierea orizontală - nu trebuie să existe competiţie (concurenţă) între diferite facultăţi,
programe sau departamente ale unei instituţii.
- Singură comandă pentru toate activităţile - Procedurile-cheie fie că sunt programe de
învăţământ sau administrative, trebuie sa fie trasate şi organizate în aşa fel încât toate
procesele să fie aduse sub un singur lanţ de comenzi.
Principalele deosebiri între o instituţie cu TOM şi una obişnuită sunt prezentate în
tabelul următor:
Instituţia de calitate (TOM)
Instituţia obişnuită
Concentrată asupra clientului (studentului) Concentrată asupra nevoilor interne
Accentul pus pe prevenirea problemelor Accentul pus pe detectarea problemelor
Investeşte în oameni Nu are un program de dezvoltare a
personalului
Are o strategie pentru calitate Nu are o viziune strategică a calităţii
Tratează reclamaţiile ca pe o posibilitate de a Consideră reclamaţiile ca o pacoste
învăţa din greşeli
Are definite caracteristicile calităţii pentru Este nehotărâtă în legătură cu standardele de
toate compartimentele instituţiei calitate
Are un plan şi o politică a calităţii Nu are nici un plan al calităţii
Managementul asigură calitatea Rolul managementului este de a controla
Procesele de îmbunătăţire a calităţii Este implicată doar echipa managerială
implică întreg personalul
Oamenii sunt cei care creează calitatea. Procedurile şi regulile sunt toate importante,
Creativitatea este încurajată. fără discernământ
Rolul şi responsabilitatea fiecărui angajat Rolul şi responsabilitatea fiecăruia sunt vag
sunt bine cunoscute cunoscute.
Are strategii de dezvoltate bine stabilite Nu are nici o strategie de dezvoltare
sistematică
Calitatea este privită ca un mijloc de Calitatea este privită ca un mijloc de reducere
îmbunătăţire a satisfacţiei clientului a costului
Are planuri de dezvoltare pe termen lung Are planuri pe termen scurt

71
Calitatea este privită ca o parte integrată a Calitatea este privită ca o iniţiativă care dă
investiţiei probleme
Dezvoltă calitatea pe aceeaşi linie cu Examinează calitatea pentru a vedea cererea
problemele de prioritate strategică celorlalte instituţii

Managementul instituţiilor educaţionale de calitate

Calitatea totală are un principiu de bază: implicarea conducerii este factorul cel mai
important pentru implementarea sa într-o universitate. Conducerea trebuie să aibă o strategie
clară şi să fie capabilă să adopte tactici adecvate atingerii obiectivelor.
Caracteristicile unui manager în domeniul educaţiei sunt:
- viziune. Conducătorul universităţii trebuie să comunice atât personalului instituţiei
care sunt valorile ei, cât şi studenţilor, care sunt în postura de clienţi.
- Pentru studenţi. Această caracteristică este echivalent sintagmei: "aproapede
clienţi", adică se pune un mare accent pe principalii săi clienţi.
- Inovaţia şi experimentarea. Conducătorii trebuie să încurajeze inovaţiile şi să fie
pregătiţi pentru susţinerea eşecului care apare uneori după inovaţie .
- Să creeze un simţ al "familiei". Conducătorul trebuie să genereze un simţ al
comunităţii între profesori şi studenţi, părinţi şi personalul nedidactic.
- Simţ al întregului, ritmului, pasiunii, intensităţii şi entuziasmului.

Conceptul "zero defecte" în educaţie

În educaţie, conceptul de "zero defecte" a fost preluat de la PH. Crosby, cel care a
lansat acest concept. Când vorbim despre calitatea produselor de a nu avea defecte,
presupunem că toate specificaţiile sunt întrunite. În cazul produselor electronice ţinta este
p.m., adică o parte dintr-un milion nu întruneşte specificaţiile. Plecând de la acest exemplu, în
cazul universităţilor, acestea ar trebui să spună clienţilor: "Dacă vreţi ca studenţii să ştie să
folosească o metodă pentru a afla rezultatul, vă putem asigura că doar unul dintr-o mie nu vor
şti aceasta".
Aşadar studenţii cu "zero defecte" nu înseamnă că sunt perfecţi, în sensul că ştiu totul
ce li se predă. Ei satisfac doar cerinţele prevăzute în programele analitice impuse de profesori.
Pentru realizarea produsului cu "zero defecte" s-au folosit de-a lungul timpului multe
din tehnicile folosite astăzi, precum: controlul statistic al proceselor, TOM, OFD, etc. Acestea
se pot folosi şi în domeniul educaţiei prin prelucrarea rezultatelor de la examene, teste, teme
pentru acasă, referate, lucrări pentru laborator etc. Erorile tipice se pot înregistra în fişe de
verificare iar ordonarea lor după frecvenţa apariţiei şi gravitatea acestora se realizează cu
diagrama Pareto. Procedându-se astfel profesorul are posibilitatea de a cunoaşte greşelile
studenţilor şi de ale preveni în următorul an.

Evaluarea calităţii în educaţie

Costul calităţii se referă la măsurarea cheltuielilor şi beneficiilor ca urmare a
îmbunătăţirii calităţii. TOM ar trebui abordat din acest punct de vedere care aduce beneficii
măsurabile instituţiei. Ideile bune trebuie să fie măsurate, evaluate şi să li se stabilească
preţul. Orice proiect îmbunătăţit ar trebui acordat prin prisma obţinerii beneficiilor care să
depăşească costul lui.
Altă cale de apreciere a câştigurilor din TOM este măsurarea costurilor calităţii slabe -
cunoscute ca fiind costuri ale eşecului sau nonformalităţilor. Costurile pot fi generate dintr-un
număr de surse: părinţi nemulţumiţi, înregistrări pierdute, muncă suplimentară, risipirea

72
efortului personalului. Aportul TOM constă în încercarea de a face lucrurile corect de prima
dată şi de fiecare dată.
Costurile de prevenire sunt în esenţă acele costuri cerute să oprească activităţile care
merg greşit şi să asigure că ele vor fi făcute corect. În această categorie intră costurile
îmbunătăţirii calităţii, organizarea sistemelor calităţii, salariile coordonatorilor şi calitatea
managerilor, perfecţionarea şi susţinerea muncii în echipă.

VII. COSTURILE CALITĂŢII

1. Scopul efectuării analizei costurilor calităţii

Într-o economie bazată pe legea concurenţei, vandabilitatea produselor şi serviciilor

reprezintă o problemă de competitivitate. Ca urmare întreprinderile se luptă pentru a
valorifica cât mai bine puterea de cumpărare a clienţilor, oferindu-le o calitate superioară la
un preţ mai avantajos şi la termene de livrare sigure. Toate acestea se pot realiza dacă se
cunoaşte ponderea anumitor cheltuieli în costul final al produsului. Având în vedere aceste
aspecte în implementarea unui sistem de asigurare a calităţii trebuie luate în considerare şi
implementarea unei metodologii riguroase pentru determinarea costurilor calităţii produselor
sau serviciilor precum şi pentru urmărirea şi analizarea lor.
Abordările calităţii s-au adresat la momente tot mai din amonte în viaţa produsului,
cele mai moderne ies chiar din acest domeniu; inspecţia produsului (sau sortare la final) se
aplică înainte ca produsul finit să plece către client, ca urmare costul remedierii unei
neconformităţi descoperite la inspecţia finală este de zece ori mai mic decât dacă abaterea ar fi
devenit nemulţumiri a clientului.
Având în vedere aceste aspecte în implementarea unui sistem de asigurare a calităţii
trebuie luate în considerare şi implementarea unei metodologii riguroase pentru determinarea
costurilor calităţii produselor sau serviciilor precum şi pentru urmărirea şi analizarea lor.
Pentru o întreprindere este mai avantajos dacă sunt descoperite la timp tendinţe de
coborâre a calităţii deoarece pe măsură ce trece timpul ele se amplifică determinând pierderi
însemnate în gestiunea întreprinderii. Se ştie foarte clar că înlăturarea defectelor unui produs
şi readucerea lor la condiţia specificată (sau la nivelul de calitate pretins) costă cu atât mai
mult cu cât constatarea defectului s-a făcut mai târziu. Apar costuri reparative sau cheltuieli
consecutive pentru operaţiile sau sistemele ulterioare locului unde s-a produs defectul.
Impactul calităţii asupra situaţiei profitului şi pierderilor poate fi foarte semnificativ,
în special pe termen lung. De aceea este important ca eficienţa unui sistem al calităţii să fie
măsurată în termeni economici. Calitatea influenţează aspectele economice ale societăţii
comerciale şi are efecte asupra costurilor directe şi indirecte şi asupra cifrei de afaceri a
societăţii comerciale.
Competiţia între furnizori presupune numeroase aspecte ca de exemplu : preţul,
activitatea de service, calitatea etc. Preţul final al produsului este determinat de mai mulţi
factori printre care costurile realizării calităţii, costurile evaluării calităţii şi costurile datorate
non-calităţii la producător şi beneficiar.
Costurile calităţii îmbracă diferite forme, forme ce nu sunt încă valorificate în aceeaşi
măsură ca preţul sau serviciile şi presupune următoarele :
a) Cunoaşterea clară a condiţiilor de service acordate utilizatorilor, a costurilor pe care
trebuie să le suporte datorită întreruperilor în funcţionare, precum şi a costurilor în legătură cu
utilizarea produselor.
b) Cunoaşterea calităţii existente pe piaţă şi utilizarea acestor informaţii pentru
stabilirea preţului produselor.

73
 c) Garantarea calităţii produsului prin reducerea la minim a pierderilor pe care le-ar
putea suporta clientul în cazul defectării produsului livrat.
Luat în serios cu profesionalism, programul calităţii totale asigură amortizarea rapidă a
investiţiilor făcute cu introducerea lui, echilibrul social în organizaţie şi creşterea profiturilor
prin satisfacerea mai completă şi permanentă a nevoilor a tot mai mulţi clienţi.
Reducerea costurilor se poate efectua doar acolo unde există rezerve în acest sens.
În baza realizării obiectivelor legate de calitatea produselor / serviciilor, ce fac
obiectul de activitate al societăţii comerciale, ţinând cont de eficienţa economică a acesteia şi
de rentabilitate, stă studiul costurilor calităţii
Acest studiu are în vedere următoarele etape :
- identificarea tuturor activităţilor desfăşurate şi a acţiunilor întreprinse în vederea
realizării unor produse corespunzătoare pentru utilizare, indiferent de locul unde aceste
activităţi şi acţiuni se realizează.
- determinarea costurilor tuturor acestor activităţi şi acţiuni, interpretarea informaţiilor
obţinute şi punerea lor la dispoziţia factorilor interesaţi.
- identificarea posibilităţilor de optimizare a costurilor de calitate ale întreprinderii.
- elaborarea unui grafic de urmărire a evoluţiei tendinţelor pe care le înregistrează
costurile calităţii produselor şi/sau serviciilor ce fac obiectul studiului.
Printre metodele moderne de optimizare a calităţii produselor în raport cu costurile
aferente, s-a generalizat gestiunea calităţii produselor, metodă care acţionează pe baza
principiului că , printr-o creştere relativ redusă a cheltuielilor şi prevenirea apariţiei defectelor
de calitate, se obţine o dimensionare a costurilor cu identificarea lor şi o scădere substanţială a
celor datorate defectelor de calitate şi remediere în aşa fel încât pe ansamblu cheltuielile totale
cu calitatea se reduc considerabil, în condiţiile sporirii calităţii produselor.
Gestiunea calităţii produselor are următoarele obiective mai importante: identificarea
tuturor activităţilor generatoare de cheltuieli pentru obţinerea unor produse la un anumit nivel
de calitate, determinarea costurilor activităţilor de prevenire, evaluare şi de determinare a non-
calitatăţii; prelucrarea centralizată şi interpretarea costurilor calităţii; urmărirea evoluţiei
costurilor calităţii şi deci a nivelului calităţii. Globalizarea în continuă creştere a comerţului
face ca sistemul asigurării calităţii să fie tipizat.
Un astfel de sistem, tipizat, ar face posibil ca producătorii de mărfuri şi servicii să
asigure dovada obiectivă a funcţionării unui sistem al calităţii, ceea ce le-ar înlesni
îndeplinirea tuturor cerinţelor clientului. Pentru a preîntâmpina această nevoie ISO a formulat
seria de standarde ISO 9000, referitoare la asigurarea calităţii, standarde ce pot fi folosite ca
puncte de referinţă în scopuri contractuale. Aceste standarde se disting prin faptul că
implementarea lor poate fi verificată şi atestată de un terţ organism de certificare.
Sistemele de management al calităţii care satisfac cerinţele specificate în ISO 9000 au
în esenţă trei obiective:1
- să impună în livrarea de produse şi servicii, o abordare bazată pe principiul lucrului
bine făcut de la bun început
- să asigure livrarea unor produse şi servicii cu abateri minime
- să facă din prevenirea defectelor scopul sistemului de management al calităţii
Implementarea sistemelor calităţii inspiră încrederea clienţilor în situaţii contractuale.
Este de asemenea de o inestimabilă valoare pentru toţi furnizorii, pentru că transformă
sistemele ad-hoc ale controlului calităţii în sisteme organizate şi cu costuri rambursabile de
reglare a calităţii, care pot să asigure avantaje competitive imense firmelor prin combinarea
înaltei calităţi cu preţuri mici.
Un număr şi mai mare de firme, nu numai că implementează sistemele calităţii în
propriile operaţii, dar şi insistă ca furnizorii lor de materiale şi subansamble să aibă sisteme
1
Graham W. Parker "Costurile calităţii" Editura Codecs , Bucureşti. pag 115

74
ale calităţii certificate. Un sistem eficient de conducere a calităţii trebuie proiectat atât pentru
a satisface necesităţile şi aşteptările clientului cât şi pentru a servi în acelaşi timp la protejarea
intereselor companiei.
Un sistem al calităţii bine structurat este o resursă valoroasă de conducere pentru
optimizarea şi controlul calităţii în raport cu considerentele asupra riscului, costului şi
beneficiului.2
Ideal este ca problema costurilor calităţii produselor să fie integrată în sistemul
informatic al calităţii produselor. Marele avantaj ar fi că se pot obţine şi alte date necesare
analizei calităţii produselor cum sunt: perderile din rebuturi şi remanieri, reclamaţiile în
termenul de garanţie, pierderile din înlocuirea produselor defecte. Deci în acest fel s-ar putea
obţine toate informaţiile necesare analizei stării calităţii produselor în întreprindere în timp
scurt putând fi luate măsurile ce se impun.

2. Finanţarea sistemului calităţii

Programul calităţii, fără o finanţare adecvată rămâne o intenţie onorabilă. Decizia de
finanţare face alegerea între sursele proprii de capital şi cele împrumutate. Criteriul de selecţie
este costul procurării capitalurilor urmărindu-se reducerea acestuia.
I Sursele proprii. În cadrul surselor proprii se poate alege între autofinanţare şi aporturi
noi de capital.
Autofinanţarea este un mod benefic şi simplu de finanţare a programelor calităţii .
Fondurile folosite depind de existenţa profitului3.
Pentru a determina valoarea profitului şi sumele disponibile în finanţarea unui sistem
de asigurare a calităţii trebuie analizate rezultatele întreprinderii şi în urma acestei analize se
poate decide care este suma disponibilă pentru implementarea sistemului de asigurare a
calităţii.
Analiza rezultatelor întreprinderii se poate face cu ajutorul soldurilor intermediare de
gestiune. Soldurile intermediare de gestiune reprezintă de fapt paliere succesive în favoarea
rezultatului final.4
Marja comercială: vizează numai activitatea comercială a întreprinderilor. Activitatea
comercială presupune cumpărarea şi revânzarea mărfurilor (bunuri cumpărate pentru a fi
revândute în aceeaşi stare). Excedentul vânzărilor de mărfuri în raport cu costul de cumpărare
al acestora reprezintă marja comercială.

Marja comercială = vânzări de mărfuri - costul de cumpărare al mărfurilor

Producţia exerciţiului include valoarea bunurilor şi serviciilor fabricate de

întreprindere pentru a fi vândute, stocate sau utilizate pentru nevoile proprii. Ca urmare
producţia exerciţiului include trei elemente: producţia vândută, producţia stocată şi producţia
imobilizată.

Producţia exerciţiului = producţia vândută + producţia stocată + producţia imobilizată

Valoarea adăugată exprimă creşterea de valoare rezultată din utilizarea factorilor de

producţie îndeosebi a forţei de muncă şi capitalului, peste valoarea bunurilor şi serviciilor
provenind de la terţi, în cadrul activităţilor curente a întreprinderii.
Valoarea adăugată se calculează astfel:

2
Sorin Ciurea, Nicolae Drăgulescu "Managementul calităţii totale" Editura Economică Bucureşti 1995 pag 127
3
Sorin Ciurea , Nicolae Drăgulescu " Managementul calităţii totale " Editura Economică Bucureşti 1995.
4
Georgeta Vintilă "Gestiunea financiară a întreprinderii" Editura didactică şi pedagocidă Bucureşti 2002 pag.81

75
 Valoarea adăugată = producţia exerciţiului +
marja comercială -
consumuri de la terţi
în care: Consumuri de la terţi = cumpărări de materii prime şi materiale ±
variaţia stocurilor de materii prime şi materiale +
alte cheltuieli şi cumpărări externe

Excedentul brut al expolatării (EBE) se stabileşte ca diferenţă între valoarea adăugată

plus subvenţiile de explotare şi impozitele, taxele şi cheltuielile de personal pe de altă parte.

Execedentul brut al exploatării = Valoarea adăugată +

Subvenţii de exploatare -
Cheltuieli cu personalul -
Impozite, taxe şi vărsăminte asimilate

Excedentul brut al exploatării, exprimă acumularea brută din activitatea de exploatare

(operaţii strict legate de producţia industrială, de activitatea comercială sau prestări servicii)
resursă principală a întreprinderii cu influenţă hotărâtoare asupra rentabilităţii econimice şi a
capacităţii potenţiale de autofinanţare.
Excedentul brut al exploatării reprezintă o resursă financiară fundamentală pentru
întreprindere care poate fi utilizată pentru menţinerea sau creşterea capacităţii de producţie a
întreprinderii, plata cheltuielilor financiare, a impozitului pe profit şi dividentelor rambursarea
îmrumuturilor angajate anterior.

Rezultatul exploatării priveşte activitatea de explotare normală şi curentă a

întreprinderii.

Rezultatul exploatării = EBE +

Venituri din provizioane pentru exploatare +
Alte venituri din explotare -
Cheltuieli cu amortizările şi provizioanele -
Alte cheltuieli pentru explotare

Rezultatul exploatării exprimă mărimea absolută a rentabilităţii activităţii de

explotare , obţinută prin deducerea tuturor cheltuielilor (plătibile şi calculate) din veniturile
exploatării (încasabile şi calculate)
Rezultatul curent (profit sau pierdere) este determinat atât de rezultatul exploatării
normale şi curente, cât şi de al activităţii financiare. Este deci rezultatul tuturor operaţiilor
curente ale întreprinderii.

Rezultatul curent = Rezultatul exploatării +

Venituri financiare -
Cheltuieli financiare

Rezulatatul net al exerciţiului exprimă mărimea absolută a rentabilităţii financiare cu

care vor fi remuneraţi acţionarii pentru capitalurile proprii subscrise. Acest profit net trebuie
să fie susţinut de existenţa unor disponibilităţi monetare reale altfel el va rămâne doar un
potenţial de finanţare.

76
 Realizarea profitului ajută la implementarea mai uşoară a unui sistem al calităţii în
întreprindere deoarece independenţa financiară dă posibilitatea managerilor să-şi concentreze
atenţia pe cerinţele sistemului calităţii. O întreprindere care se luptă să supravieţuiască nu
poate plasa implementarea unui sistem de asigurare a calităţii în strategia ei.
Capacitatea de autofinanţare5 reflectă potenţialul financiar degajat de activitatea
rentabilă a intreprinderii, la sfârşitul exerciţiului financiar, destinat să remunereze capitalurile
proprii ( prin dividendele datorate ) şi să finanţeze investiţiile.
Capacitatea de autofinanţare se calculează pornind de la veniturile şi chletuielile
gestiunii curente susceptibile de a se transforma imediat sau la termen în fluxuri de trezorerie.

Exedentul brut al exploatării +

Alte venituri din exploatare-
Alte cheltuieli pentru explotare +
Venituri financiare -
Cheltuieli financiare +
Venituri excepţionale -
Cheltuieli excepţionale -
Impozit pe profit .
= Capacitatea de autofinanţare

Capacitatea de autofinanţare după distribuirea dividendelor reprezintă autofinanţarea

globală .Aceasta pune în evidenţă aptitudinea reală a intreprinderii de a se autofinanţa .
Calcularea acestori indicatori serveşte pentru analize de detaliu, comparative de
fundamentare a finanţării din autofinanţare într-o cât mai mare măsură a programelor de
management al calităţii totale. Scopul manageriilor este ca printr-o activitate economică
sănătoasă, prin reducerea costurilor să obţină valori cât mai mari ale profitului.
Întreprinderile mari pot să-şi asigure mai greu resurse financiare pentru programe de
promovare a calităţii totale. Procedând sectorial pe grupe de produse sau descompunând
programul calităţii prin încurajarea acţiunilor la nivelul secţiilor , atelierelor, se obţin atât
utilizări eficiente ale fondurilor financiare pentru nevoile programului de calitate, cât şi o stare
de spirit activă, angajantă pentru promovarea noului pentru construirea pas cu pas a calităţii
totale.
O altă modalitate de a obţine fonduri pentru susţinerea calităţii este încurajarea unor
proiecte , oferte de cercetare-proiectare, a sistemelor de încercări conform standardelor
europene şi internaţionale, care să mobilizeze înteresul beneficiarilor intreprinderii şi al
furnizorilor de materii prime, materiale şi componente precum şi al unor investitori străini
interesaţi într-un parteneriat
Toţi aceştia pot fi susţinători financiari ai programului calităţii totale.
Dacă autofinanţarea este insuficientă se poate apela la surse externe de capital:
aporturi noi de capital, subvenţii de la bugetul statului sau emisiunea şi vânzarea de acţiuni.
II. Surse împrumutate
În funcţie de provenienţa sau originea celor care le acordă capitalurile împrumutate pe
termen lung pot fi împrumuturi de la bănci sau alte organisme publice specializate şi
împrumuturi obligatarii6.
Programul calităţii ca orice program de dezvoltare poate fi finanţat prin credite
bancare. Pentru obţinerea creditelor programul de fezabilitate trebuie fundamentat şi conform
metodologiilor bancare.

5
Georgeta Vintilă " Gestiunea financiară a întreprinderii " Ed. didactică şi pedagocică Bucureşti 2002 pg.93.
6
Georgeta Vintilă " Gestiunea financiară a întreprinderii " Ed. Didactică şi pedagocică Bucureşti 2002 pag.389

77
 Împrumuturile de la bănci sunt surse preferate de finanţare pentru investiţiile realizate
de întreprinderile care care nu cotează la bursă. Acordarea împrumuturilor se face în condiţiile
garantării certe a rambursării acestora la scadenţă. Pentru aceasta banca trebuie să efectueze
analiza financiară a întreprinderii.
Împrumuturile obligatare reprezintă o formă deosebită a creditului pe termen lung,
care constă în emisiunea şi vinderea în public a obligaţiunilor.
Prin vinderea de obligaţiuni întreprinderea poate intra în posesia unor sume atrase cu
ajutorul cărora să îşi pună în operă programe majore de asigurare a calităţii. Pentru ca o
întreprindere să poată vinde cu succes obligaţiuni pe piaţă trebuie să poată garanta
cumpărătorilor că poate răscumpăra la scadenţă obligaţiunile.
Există părerea larg răspândită parţial acceptată conform căreia îmbunătăţirea calităţii
produselor şi serviciilor determină îmbunătăţirea poziţiei întreprinderii pe piaţă şi creşterea
marjelor de profit. Reducerea costurilor calităţii determină în mod direct marje de profit mai
bune.

3. Elementele costului calităţii

Costurile calităţii produselor reprezintă totalitatea cheltuielilor efectuate în vederea
menţinerii şi ridicării nivelului calitativ al produselor. Se consideră costuri ale calităţii toate
costurile care se referă la calitate indiferent de fondurile din care se suportă.
Există mai multe metode aplicabile în scopul grupării, prezentării şi analizării
elementelor referitoare la informaţii financiare
I. Metoda evaluării costului calităţii. Această metodă se referă la costurile calităţii
corespunzând în mare parte fie operaţiunilor interne, fie activităţilor externe.
Componentele costului sunt:
1. Prevenire: eforturi de prevenire a deficienţelor
2. Estimare: examinare pentru evaluarea menţinerii calităţii cerute
3. Deficienţe interne: costuri rezultând din incapacitatea unui produs de-a satisface
cerinţele calităţii înainte de livrare
4. Deficienţe externe: costuri rezultând din incapacitatea unui produs de a satisface
cerinţele de calitate după livrare.
Costurile de prevenire şi de estimare se consideră ca fiind investiţii, în timp ce
costurile deficienţelor sunt considerate ca fiind pierderi.
II. Metoda raportului câştig - cost.
Această metodă vizează satisfacerea clientului şi corelaţia venituri-costuri.
1. Costuri de conformitate: costurile suportate pentru a satisface toate cerinţele
specificate (explicite sau implicite) ale tuturor clienţilor,pentru toate procesele existente în
cadrul structurilor existente.
2. Costuri de non-conformitate: costurile suportate atunci când procesele nu satisfac
toate cerinţele specificate (explicite sau implicite) ale tuturor clienţilor,pentru toate procesele
existente în cadrul structurilor existente.
Pentru metoda câştig-cost, recomandăm să fie avut în vedere:
- evoluţia fluxului de numerar
- abordarea efectului pe termen lung 3-5 ani, mai ales prin prisma implicaţiilor şi
perspectivelor de durată, pe care le oferă îmbunătăţirea calităţii produselor şi serviciilor.
Într-un proces inflaţionist, cum este cel pe care îl parcurge România, există pericolul ca,
datorită unor dezechilibre financiare din prezent, stopării/reducerii proceselor investiţionale,
efectele asupra calităţii să fie atât de puternice, încât redresarea şi asigurarea competitivităţii
să fie mult, mult îngreunată peste câţiva ani.
Limitarea la fondul economic-financiar, fără componenta managerială, abordată într-
un spirit modern, reprezintă o imposibilitate certă de soluţionare favorabilă a dezvoltării pe

78
termen lung. Pe o piaţă mondială, aflată ea însăşi într-un proces dinamic de restructurare, nu
se poate îngheţa dezvoltarea datorită unor carenţe economico-financiare, fie de substanţă (de
fonduri necesare), fie procedurale (de metodă). Înteresul dezvoltării -completat printr-un
management performant- face ca, dovedind eficienţa prin raportul câştig/cost, să poată să fie
depăşite dificultăţile economico-financiare prin:
- investiţii de capital (inclusiv cel străin), ale persoanelor fizice şi juridice, sub formă
de investiţii directe sau de participaţii la capitalul social al întreprinderii;
- investiţii de portofoliu (acţiuni, obligaţiuni, titluri sau alte hârtii de valoare)
cumpărate de pe piaţa financiară;
- credite externe şi interne;
- transferuri de sume care au corespondent o compensaţie (prin livrări de mărfuri,
executări de lucrări, prestaţii de servicii).
III. Metoda pierderilor datorate non-calităţii
Această abordare vizează pierderile interne şi externe datorate proastei calităţi şi
identifică tipurile de pierderi materiale şi imateriale. Un exemplu tipic de pierderi externe
materiale se referă la pierderea viitoarelor vânzări datorită nesatisfacerii clientului. Exemple
tipice de pierderi interne materiale sunt cele care se referă la randamentul insuficient al
muncii datorită retuşurilor, ergonomiei deficitare, ratării unor ocazii etc.
Pierderile materiale sunt cele referitoare la costurile deficienţelor interne (constatate la
producător) şi externe (constate la beneficiar). Scopul programului de colectare a acestor
costuri este reducerea lor pe cât posibil prin investiţii în evaluarea calităţii şi activităţi de
prevenire a pierderilor datorate calităţii.
În ce priveşte cea dea treia metodă, "punând răul înainte", prin evidenţierea pierderilor
datorită non-calităţii, de multe ori efectul psiho-social este benefic şi, pentru
procese/programe de mai mică anvergură, poate fi favorabil.
Costurile calităţii pot fi grupate în linii mari în: costurile ante-factum ale calităţii şi
costurile post factum ale calităţii.
Clasificarea costurilor este următoarea:
-costurile de prevenire a defectelor şi de asigurare a calităţii.
- costurile evaluărilor calităţii produselor şi serviciilor adică toate cheltuielile efectuate
cu activităţile de control după efectuarea operaţiilor pentru determinarea conformităţii
acestora cu specificaţiile prevăzute.
- costurile pierderilor datorate non-calităţii produselor şi serviciilor, ce cuprinde toate
cheltuielile efectuate cu activităţile de punere în stare de funcţionare a produselor aflat la
client şi cheltuielilor datorate rebuturilor şi eliminării defectelor constatate pe fluxul de
fabricaţie.
Costurile pierderilor se grupează în :
- costul defectelor interne (costul defectelor la producător) : costurile rezultate din
incapacitatea unui produs sau serviciu de a satisface condiţiile referitoare la calitate înainte de
livrare; cheltuielile ce se datorează defectelor întâlnite pe fluxul de fabricaţie;
- costul defectelor externe : costurile rezultate din incapacitatea unui produs sau
serviciu de a satisface condiţiile referitoare la calitate după livrare : service-ul produsului ,
garanţii şi returnări, costuri directe şi despăgubiri, costuri de retragere a produsului, costuri
datorate răspunderii juridice.

I. Costuri de prevenire a defectelor

Pentru ridicarea calităţii produselor trebuie desfăşurate o serie de activităţi menite să
prevină apariţia defectelor.
În domeniul calităţii s-au produs mutaţii semnificative, trecerea de la unele aspecte ale
controlului de calitate, care are caracter ulterior spre controlul preventiv care permite reduceri

79
simţitoare ale costurilor impuse de creşterea calităţii. Astfel a apărut managementul calităţii
care cuprinde: decizia de implementare a sistemului calităţii la nivel de conducere, instruirea
personalului astfel încât necesitatea implementării sistemului calităţii să fie înţeles de fiecare
angajat, implementarea modalităţilor practice de realizare a produselor de calitate.
Activitatea şi acţiunile pentru prevenirea defectelor şi asigurarea calităţii generează o
serie de cheltuieli care se cumulează sub formă de coturi de prevenire a defectelor. prin
costuri de prevenire se înţelege suma cheltuielilor efectuate de activităţile de cercetare-
proiectare, producţie, aprovizionare, depozitare, conservare şi livrarea produselor în vederea
prevenirii apariţiei defectelor sau creşterii nivelului calitativ. Cheltuielile de prevenire a
efectelor non-calităţii reprezintă una dintre componentele economice importante ale
sistemului calităţii totale.
Aceste cheltuieli cresc uşor în cazul introducerii unui sistem de asigurare a calităţii
conform standardelor ISO, dar cu toate acestea costurile calităţii pe total întreprindere scad
dacă sistemul este aplicat cu profesionalism.
În cadrul acestui element al costurilor calităţii se au în vedere următorii indicatori:
1) Cpa (1) - Costurile implicate de studiul pieţii sub aspectul identificării cerinţelor de
calitate ale cumpărătorilor, al determinării reacţiilor probabile ale acestora faţă de noile
caracteristici de calitate.Pentru aceste costuri se au în vedere statele de plată de la
compartimentele de marketing şi desfacere ţinând cont care sunt salariaţii care au în fişa
postului ca responsabilităţi probleme de asigurare a calităţii.
2) Cpa (2) - Costurile implicate de activitatea de cercetare şi dezvoltare, în vederea
concepţiei produselor şi demonstrării posibilităţii de realizare tehnică a acestora luând în
calcul cheltuielile prevăzute pentru elaborarea documentelor.
3) Cpa (3) - Costurile implicate de activitatea de cercetare - proiectare, în vederea
traducerii concepţiei produselor în specificaţii care să permită fabricaţia, desfacerea şi
asigurarea operaţiilor de service pentru produsul respectiv. Se iau în calcul cotă parte din
salariile celor implicaţi şi materialele consumabile prevăzute.
4) Cpa (4) - Costurile implicate de activitatea de planificare a fabricaţiei necesară
pentru asigurarea unor procese tehnologice şi a unor mijloace de producţie capabile să
satisfacă specificaţiile de calitate.
5) Cpa (5) - Costurile de menţinere a preciziei de lucru a maşinilor şi utilajelor folosite
pentru executarea proceselor tehnologice necesare.Aceste costuri cuprind cheltuielile făcute
cu personalul implicat în întreţinerea şi repararea utilajelor, cheltuieli cu materialele
consumabile folosite pentru aceste activităţi şi cheltuieli generale ale secţiei.
6) Cpa (6) - Costurile legate de dotarea cu personal de specialitate şi pregătirea
acestuia privind acţionarea mijloacelor pentru controlul proceselor tehnologice.Informaţiile se
controlează la serviciul personal pe tipuri de cursuri. De asemenea se ţine cont de numărul de
persoane şi secţiile din care fac parte.
7) Cpa (7) - Costurile implicate de marketingul aspectelor calitative ale produsului
( demonstraţii, instruire, participare la expoziţii ). Costurile sunt calculate la nivel de secţie de
marketing şi desfacere şi reprezintă cota proporţională din activitatea personalului din aceste
secţii în funcie de fişa postului personalului implicat în aceste activităţi.
8) Cpa (8) - Costurile datorate auditurilor de sistem precum şi cele datorate auditurilor
efectuate la furnizor.
9) Cpa (9) - Costurile datorate programului de pregătire profesională periodică în
domeniul asigurării calităţii.
10) Cpa (10) - Costurile datorate reactualizării şi îmbunătăţirii sistemului de asigurare
a calităţii şi modernizării produselor ce fac obiectul de activitate al societăţii comerciale.
Pentru Cpa (8),(9) şi (10) se au în vedere toate cheltuielile efectuate de biroul de
asigurare a calităţii în perioada considerată, cheltuieli ce pot fi evidenţiate în conturi analitice

80
deschise în cadrul conturilor sintetice referitoare la salarii, cheltuieli generale secţie, cheltuieli
generale ale societăţii comerciale, etc. Aceste conturi trebuie să aibă în vedere cotele de
cheltuieli în domeniul asigurării calităţii pe produse.
Costurile generale de prevenire a defectelor şi asigurării calităţii se determină
însumând valorile rezultate din calculul acestori indicatori cu ajutorul formulei:

10
Cpa = ∑ Cpa (i )
i =1

II. Costurile evaluării calităţii produselor şi serviciilor

Produsele cu deficienţe sunt o povară pentru gestiunea întreprinderii. În vederea
evitării produselor cu defecte şi a fabricării de produse numai de calitate corespunzătoare, în
fiecare întreprindere s-a instituţionalizat controlul de calitate, care se execută pe întreaga scară
ierarhică, de cei care produc -autocontrolul- şi de organe specializate din cadrul întreprinderii
sau din afară.
În cadrul costurilor evaluării calităţii se cuprind toate cheltuielile legate de controlul
de calitate. Prin control de calitate se înţelege verificarea prin examinare, măsurare, încercare,
analiză a felului în care se încadrează
Cheltuielile de evaluare corespund în pricipal următoarelor destinaţii :
- evaluarea calităţii produselor, determinarea şi studiul nivelului tehnic
- controlul calităţii : inspecţii şi încercări
- omologarea prototipului şi a seriei 0
- punerea la punct a trasabilităţilor
- recepţia finală
- anchete de satisfacţie la beneficiari
-certificarea conformităţii, pentru produse sau sisteme ale calităţii, pentru autorizarea
laboratoarelor sau atestarea personalului conform standardului ISO.
Controlul calităţii într-o întreprindere trebuie să fie integrat, deoarece calitatea finală a
produsului este determinată de calitatea proiectului pentru fabricarea produsului, de calitatea
materiilor prime, materialelor, componentelor, subansamblelor şi semifabricatelor primite în
întreprindere, de dotarea laboratoarelor cu aparatura necesară încercărilor de stabilire a
calităţii tuturor valorilor materiale primite din afară, de dotarea secţiilor cu maşini unelte
corespunzătoare, de stabilirea corectă a reţetelor de fabricaţie, de proiectarea şi organizarea
activităţii de metrologie şi a standurilor de probă.
Controlul de calitate s-a tranformat ca urmare a introducerii sistemului de asigurare a
calităţii în activitatea de evaluare a non-conformităţilor. Această a ctivitate are un rol
preventiv şi ca urmare se pot lua măsuri de înlăturare a neconformităţilor, evitând
astfelfabricaţia de produse cu defecţiuni sau rebutate.
Cheltuielile cu evaluarea calităţii se calculează având în vedere următorii indicatori:
I. - Costurile datorate încercărilor şi inspecţiilor cu ocazia recepţionării produselor
aprovizionate.Se ţine cont de salariile angajaţilor din cadrul compartimentului de control
tehnic de calitate şi compartimentului de metrologie, luând valoarea proporţional cu
participarea efectivă la operaţiile prevăzute în planul de control de calitate, verificări şi
încercări al produsului aprovizionat. Cc(1)
II. - Costurile datorate testărilor, probelor, încercărilor de laborator a diferitelor
materiale în timpul fluxului de fabricaţie, ţinând cont de cheltuielile generale ale
compartimentelor control tehnic de conformitate, laboratoare şi metrologie.Cc(2)
III. - Costurile datorate activităţii efective de control de conformitate a pieselor,
subansamblelor pe fluxul de fabricaţie. Datele se extrag din fişele aparatelor din care se
extrag cheltuielile legate de întreţinerea AMC-urilor utilizate la activităţile ce fac

81
obiectul analizei. De asemenea se ţine cont de materialele auxiliare folosite pentru dotarea
AMC-urilor, şi pentru înregistrarea datelor. Cc(3).
IV. - Costurile dotării tehnice pentru activităţile de inspecţie şi încercări şi întreţinerea
echipamentelor, aparaturii de control şi încercări.Cc(4).
V. - Costurile analizării datelor obţinute prin încercări, verificări şi testări. Se ţine cont
de materialele consumabile folosite în activitatea de evaluare . Cc(5)
VI. - Costurile datorate evaluării stocurilor, şi a pieselor de rezervă.Cc(6)
VII. - Costuri datorate cheltuielilor generale de secţie şi generale ale întreprinderii
legate de controlul de conformitate ale produselor ce fac obiectul de activitate al acesteia pe
toate fazale de fabricaţie.Cc(7).
Costurile evaluării produselor se calculează cu formula:

7
Cc = ∑ Cc (i )
i =1
III. Costurile pierderilor datorate non - calităţii
Spre deosebire de costurile privind prevenirea de fectelor şi a evaluării defectelor,
costurile pierderilor datorate non-calităţii sunt o povară pentru întreprindere şi cu cât nivelul
lor este mai redus întreprinderea are beneficii mai mari.
Unul din scopurile aplicării sistemului de reducere a costurilor calităţii este
diminuarea pe cât posibil a costurilor pierderilor datorate non-calităţii.
Prin nonconformitatea unui produs se înţelege acea caracteristică prin care se
împiedică funcţionarea unui produsului şi ca urmare nu poate fi folosit în scopul în care a fost
creat.
Nonconformităţile se clasifică în minore şi majore. Nonconformitatea minoră se
defineşte ca acea neconformitate care, în urma unei analize, se consideră că poate conduce la
situaţii periculoase sau la ccidentarea personalului care în utilizează, sau poate împiedica
îndeplinirea misiunii unui produs finit, important întru-un sistem complex, în care acest
produs este parte componentă.
Nonconformităţile majore sunt acelea care împiedică desfăşurarea coresctă a
sistemului de asigurare a calităţii deoarece fac ca produsul să nu fie utilizabil în scopul pentru
care a fost creat dar nu prezintă pericol pentru cei care încearcă să-l utilizeze.
Pieţele internaţionale nu sunt accesibile întreprinderilor româneşti datorită non -
calităţii. De asemenea datorită unor preţuri care au ajuns prohibitive, piaţa internă a devenit
favorabilă concurenţei produselor firmelor străine , fenomen care în condiţiile unei pieţe unice
europene nu se va rezolva de la sine fără ca produsele româneştice se găsesc pe piaţă să fie de
calitate şi competitive.
Cheltuielile generale de non - calitate sunt structurate în două subgrupe : interne şi
externe. Producătorul care îşi respectă întrerpinderea şi ţine la prestigiul său nu permite să fie
livrate produse neconforme cu cerinţele clientului. Pe lângă faptul că instituie un control de
calitate sever, produsătorul ia măsuri de remediere a defectelor şi numai după aceea livrează
produsele. Activităţile pentru remedierea produselor înainte de livrare sunt reunite sub
denumirea de costuri datorare defectelor interne.
Costurile datorate defectelor interne sunt :
I. - costuri datorate remanierii rebuturilor ce sunt compuse din cheltuieli de manoperă
şi materiale pierdute prin rebutare precum şi cheltuieli pentru relansare. Cp(1)
II. - costuri datorate iniţierii de derogări, precum şi aplicării acestora în urma
constatării de abateri ale pieselor de la specificaţii pe fluxul de fabricaţie Cp(2)
III. - cheltuieli datorate necesităţii efectuării unor depanări la produsele proprii Cp(3)
IV. - cheltuieli datorate unor încercări suplimentare sau probe ce trebuie
efectuate Cp(4).

82
 V. - cheltuieli datorate unor rebuturi sau remanieri datorate furnizorilor Cp(5)
VI - cheltuieli datorate unor analize suplimentare ale materialelor utilizate precum şi
cheltuielile menţinerii stocurilor cu mişcare lentă şi fără mişcare Cp(6).
Prin însumarea acestor costuri se află costurile datorate defectelor interne.
Formula folosită este:

6
Cp = ∑ Cp (i )
i =1

Pentru calcularea costurilor totale datorate non - calităţii se calculează şi costurile

datorate defectelor externe (la beneficiar).
Reclamaţiile, remedierile, înlocuirea produselor, plata de daune şi alte cheltuieli care
apar în legătură cu produsele livrate constituie costurile defectelor externesau costul lipsei de
calitate la beneficiar. Costul defectelor externe reprezintă totalitatea pierderilor şi cheltuielilor
datorate deficienţelor de calitate constatate după livrarea produselor la beneficiari.
Pentru prevenirea reclamaţiilor de calitate, un rol foarte important revine controlului
de calitate care îşi desfăşoară activitatea de la recepţia materiilor prime şi materialelor până la
analiza modului de comportare al produselor la beneficiar.
În cadrul costurilor defectelor externe se includ:
I. cheltuieli cu produsele înlocuite în termen de garanţieCd(1)
II. bonificaţii şi alte cheltuieli pentru stingerea reclamaţiilor făcute de beneficiari în
perioada de garanţie a produselor.Cd(2)
III. cheltuielile cu reparaţii efectuate la piesele defecte de către beneficiari ce s-au
datorat calităţii acestora.Cd(3)
IV. cheltuieli suplimentare datorate penalităţilor suportate în urma decalării termenelor
de livrare.Cd(4)
Costurile datorate defectelor externe se determină cu ajutorul formulei:

4
Cd = ∑ Cd (i )
i =1

Defectele constatate la beneficiari dovedesc slăbiciunea procesului tehnologic dar şi a

controlului de calitate.
Reducerea mai accentuată a costurilor lipsei de calitate la beneficiari este foarte
importantă deoarece ea este mai costisitoare atrăgând după sine cheltuieli de transport,
cheltuieli cu trimiterea de specialişti pentru remediere, cu trimiterea de piese de schimb.
Pe lângă aceasta constatarea defectelor la beneficiari mai creează şi o stare de reţinere
din partea beneficiarilor pentru produsele livrate. Pentru a asigura pieţe de desfacere sigure
trebuie consolidată încrederea în produsele livrate numai livrând produse de calitate, iar
atunci când apar deficienţe, prin asigurarea remedierilor cu competenţă şi operativitate.
Costurile generale datorate non-calităţii se calculează astfel:

6 4
Cpd = Cd + Cd = ∑ Cp(i ) +
i =1
∑ Cd (i )
i =1

Datele necesare calculării costurilor non - calitate se extrag de la compartimentul de

contabilitate care se ocupă cu calculul cheltuielilor pe produse, de la compartimentul de
service din cadrul întreprinderii sau de la compartimentele de marketing şi vânzări - desfacere
ale produselor.

83
 Urmărirea şi gestionarea costurilor calităţii revine compartimentului Asigurarea
calităţii în colaborare cu compartimentele economice. Calea cea mai sănătoasă de creştere a
profitului este reducerea costurilor.
O întreprindere adoptă, în privinţa aparaţiei defectelor abordării active, în sensul de
ante-factum, cât şi reactive în sensul de post-factum.
Abordările active presupun adoptarea de măsuri în vederea prevenirii apariţiei de erori
sau defecte şi a detectării apariţiei lor cât mai din timp. Acest lucru are ca scop minimizarea
pierderilor sau daunelor şi este la fel de valabil pentru toate serviciile funcţionale sau
operaţionale ale întreprinderii, fără a se limita le erorile şi defectele produselor sau serviciilor
ca atare.
Abordările reactive cu privire la defecte şi erori presupun ca întreprinderea să suporte
consecinţele apariţiei defectelor şi să corecteze situaţia.
În gestiunea calităţii costul ocupă un loc central fiind purtătorul de cuvânt al modului
de conlucrare între toate funcţiile întreprinderii. Când într-o întreprindere se doreşte
introducerea unui sistem de asigurare a calităţii certificat, costurile de prevenire şi de
identificare a defectelor cresc uşor, iar cele ale lipsei de calitate scad.
Scopul programului de reducere a costurilor calităţii este ca, creşterea costurilor de
prevenire şi costurilor de evaluare să conducă la scăderea costurilor cu defectele interne şi a
celor cu defectele externe şi per total ponderea costurilor calităţii în total costuri să scadă.
Altfel spus investiţia în preveirea defectelor să fie recuperată printr-o incidenţă mai mică a
defectelor ce determină pierderi pentru întreprindere.

4. Culegerea din contabilitate a datelor referitoare la calitate

Pentru a obţine informaţii utile, şi consistente şi coerente despre costuri, datele trebuie
colectate şi comparate pe o bază organizaţională şi economică stabilă. Datele care se compară
trebuie să fie de aceeaşi natură şi să fie colectate pe o anumită perioadă de timp, pentru a
putea pune în aplicare politicile de reducere a costurilor şi pentru a li se constata eficienţa.
Evoluţia rapidă a mediului economic şi a factorilor de piaţă obligă din ce în ce mai mult
organizaţiile să adopte structuri mai organice procedând în mod regulat la redistribuirea şi
revizuirea responsabilităţilor, proceselor şi funcşiunilor manageriale. Ca urmare clasificarea,
caracterizarea şi colectarea corespunzătoare a datelor cu privire la elementele de cost
evoluează în timp.
În cea mai mare parte costurile privind calitatea produselor se extrag din contabilitate.
Astfel contabilitatea în domeniul costurilor privind calitatea produselor îi revin următoarele
sarcini: să înregistreze cu ajutorul conturilor sintetice şi analitice toate conturile care se referă
la calitatea produselor, să furnizeze date managerilor întreprinderii cu privire cu privire la
cuantumul costurilor privind calitatea pentru determinarea eficienţei economice în acest
domeniu şi a evoluţiei în timp a costurilor respective ca urmare a îmbunătăţirii calităţii
produselor.
Plecând de la faptul că nivelul calităţii produselor influenţează în special costurile de
producţie (rebuturile, remanierile, returnările de produse cu defecte, activitatea de control,
activitatea de prevenire, încercări şi analize, etc.) în viziunea nouă asupra calităţii costurile
privind calitatea produselor se integrează inevitabil în costul producţiei, inclunzând toate
activităţile legate de calitate. Însă spre deosebire de costurile de producţie, costurile calităţii
au o sferă de cuprindere mai mică.
Pentru înregistrarea costurilor calităţii se folosesc conturile din grupa 6 - conturi de
cheltuieli. La organizarea contabiliăţii financiare a cheltuielilor se ţine seama de unele
principii de organizare a contabilităţii.7

7
Colectiv - Contabilitate Financiară, Editura Intelcredo Deva, 1999, pag 333

84
 - potrivit principiului independenţei exerciţiului toate operaţiile care determină
cheltuieli sunt înregistrate în contabilitate în momentul producerii lor fără a ţine seama şi de
data plăţii lor. Reflectarea cheltuielilor în faza de angajare şi consum face din contabilitatea
financiară o contabilitate de angajamente.
- principiul prudenţei implică înregistrarea cheltuielilor cu amortizările indiferent de
rezultatele financiare favorabile
- principiul noncompensării interzice efectuarea de compensări între cheltuieli şi
venituri înregistrate la conturi de rezultate diferite.
Atribuţiile principale în domeniul asigurării calităţii revin compartimentului
contabilitate.
Conturi de cheltuieli nu sunt conturi patrimoniale ci de rezultate. Ele funcţionează
după regulile conturilor de activ, debitându-se cu cheltuielile efectuate în cursul lunii şi
creditându-se la sfârşitul lunii, când cheltuielile ocazionate se trec asupra rezultatului
exerciţiului. La sfârşitul lunii conturile de cheltuieli nu prezintă sold. Pentru evindenţierea
costurilor calităţii se ia în calcul rulajul debitor al contului de cheltuială integral sau o cotă
parte conform unor ponderi stabilite anterior.

Conturile folosite în înregistrarea cheltuielilor aferente conturilor calităţii sunt

următoarele:
• Contul 601 "Cheltuieli cu materiale consumabile"
Se consideră materiale consumabile acele materiale care se folosesc în procesul de
producţie alături de materiile prime şi care, de regulă, nu se regăsesc în substanţa produsului.
Cheltuielile cu materialele sunt formate din:
- preţul de înregistrare al materialelor date în consum
- preţul de înregistrare al materialelor constatate lipsă la inventar
- diferenţele de preţ aferente materialelor date în consum.

• Contul 602 "Cheltuieli privind obiectele de inventar"

Cheltuielile privind obiectele de inventar sunt reprezentate de uzura acestora
determinată de darea lor în folosinţă.
Uzura obiectelor de inventar se determină prin două modalităţi:
a) Integral, la darea în folosinţă, uzura lor înregistrîndu-se asupra cheltuielilor la
nivelul preţului de înregistrare al obiectului de invenar reflectat la contul 321 "Obiecte de
inventar". Ea se determină în baza documentului "Bon de consum", care stă la baza eliberării
din magazie a obiectelor de inventar trecute în explotare.
b) Eşalonat, pe durata a cel mult trei exerciţii financiare. În acest caz se utilizează
scadenţarea cheltuielilor în care uzura lunară se determină prin raportarea preţului de
înregistrare a obiectelor de inventar date în folosinţă la numărul de luni stabilite pentru
eşalonarea în timp a includerii în cheltuieli a acesteia.
• Contul 628 "Alte cheltuieli cu servicii executate de terţi"
În acest cont se înregistrează serviciile executate de terţi care sunt indirect legate de
desfăşurarea activităţii întreprinderiii ce nu pot fi delimitate pe conturile grupei 61 sau
conturile 621-626. Referitor la costurile calităţii în acest cont se înregistrează cheltuielile
ocazionate de auditul extern şi de certificarea întrerpinderii de firme autorizate. În momentul
primirii facturii se înregistrează în aceste conturi.
• Grupa de conturi 64 "Cheltuieli cu personalul"
Pentru munca prestată de către personalul angajat, întreprinderile datorează acestuia
salarii. Ele se negociază şi se prevăd în contracte de muncă încheiate cu salariaţii. pe lângă
salariile cuvenite se mai plătesc salariaţilor prime sau sporuri de diferite feluri.

85
 Toate datoriile către personal se plătesc lunar şi reprezintă pentru întreprinderi
cheltuieli de personal ale exerciţiului financiar în curs. Pe lângă salarii întrerpinderile
calculează şi datorează statului şi altor organisme sociale diferite impozite şi taxe, care pot fi
considerate cheltuieli asupra salariilor. Cheltuielile cu salariile se înregistrează lunar, pe baza
statelor de plată, la nivelul drepturilor salariale brute, cu ajutorul contului 641 "Cheltuieli cu
remunaraţiile personalului"
Cheltuielile privind asigurările şi protecţia socială fac parte din cheltuilelile pe care
întreprinderea le calculează şi le datorează statului sau altor organisme sociale. ele fac
obiectul contului 645 "Cheltuieli privind asigurările şi protecţia socială" care se dafalcă pe
următoarele conturi: 6451.1 "Cheltuielile privind contribuţia la asigurările sociale (CAS)";
6452 "Cheltuielile privind contribuţia la asigurările sociale de sănătate (CASS);
6452 "Cheltuieli privind contribuţia unităţii la ajutorul de şomaj"
• Contul 681"Cheltuieli de exploatare privind amortizările şi provizioanele"
Recuperarea treptată a valorii imobilizărilor aflate în patrimoniul întrerpinderii ca
urmare a deprecierii ireversibile a acestora se face prin amortizare.
Pentru calcularea amortizării imobilizărilor necorporale şi corporalese ţine seama de
următoarele elemente: valorile de intrare a imobilizărilor; duratele de utilizare normală a
imobilizărilor; regimul sau metoda de amortizare utilizată
Potrivit prevederilor legale agenţii economici sunt obligaţi să amortizeze mijloacele
fixe, utilizând unul dintre următoarele regimuri sau metode de amortizare: liniară, degresivă,
accelerată.
Amortizarea imobilizărilor reprezintă cheltuieli de exploatare şi se înregistrează în
debitul contului 681.

5. Analiza evoluţiei costurilor calităţii

În deciziile cu privire la alocarea resurselor necesare (efort şi bani) în scopul de a
prevenii ajungerea defectelor la client, trebuie avut în vedere că prin activităţile de prevenire
numărul de defecte se reduce, ceea ce permite atât diminuarea costurilor de evaluare cât şi a
costurilor defectelor, iar prin activităţile de evaluare defectele nu se reduc numeric, ci doar
sunt descoperite (cu diferite grade de eficacitate) şi trecute prin filtrul analizei ceea ce are
drept consecinţă sporirea costurilor de evaluare şi a celor cu defectele interne, dar în acelaşi
timp, reducerea costurilor externe ale defectelor.
În practică s-a demonstrat că investiţiile făcute în activitatea de prevenire sunt mai
eficiente decât cele făcute în activitatea de evaluare.
În cursul mai multor exerciţii financiare în întreprindere se pot calcula şi urmări din
punct de vedere evolutiv costurile evitabile după eliminarea tuturor defectelor şi de asemenea
se pot calcula costurile care nu se pot evita şi care trebuie recuperate în mod economic.
Costurile evitabile sunt: costurile defectelor interne, costurile defectelor externe,
cheltuielile suplimentare ocazionate de prezenţa defectelor.
În urma calculării costurilor evitabile în funcţie de mărimea lor în cadrul întreprinderii
se pot lua următoarele decizii :
- dacă îmbunătăţirea calităţii trebuie considerată o problemă majoră a societăţii
comerciale, legat de produsul analizat.
- cât de amplu trebuie să fie programul de îmbunătăţire.
- care sunt cele mai importante probleme ce trebuie atacate.
Pentru reducerea cu o cotă parte a costurilor de calitate evitabile sunt necesare o serie
de cheltuieli băneşti sub următoarele forme: cheltuieli pentru diagnosticare în scopul
determinării cauzelor defectelor, cheltuieli pentru remedieri, cheltuieli datorate schimbării de
soluţii constructive în cadrul proiectului.

86
 Pe măsură ce programul de implementare a calităţii evoluează, începe să se facă
simţită întotdeauna o creştere a costurilor totale ale calităţii, deoarece, în acţiunea de colectare
a datelor, sunt cuprinse categorii noi de elemente de cost, iar în categoriile deja luate în
considerare se identifică elemente de cost noi fiind vorba de o creştere a amplorii şi
capacităţii de discriminare a programului. Dar o asemenea creştere aparentă a costurilor poate
fi descurajantă doar până când cei implicaţi îşi amintesc că ţelul programului este realizarea
unor reduceri şi economii susţinute şi nu obţinerea unor valori absolute.
Cheltuielile efectuate pentru reducerea costurilor de calitate pot fi considerate o
investiţie, prin urmare se poate calcula eficienţa investiţiei.
În cadrul activităţii de evaluare şi analiză a costurilor calităţii se pot calcula indicatori
de eficienţă economică a îmbunătăţirii calităţii, în cadrul căruia se determină eficienţa calităţii
la producător şi beneficiar, şi dacă sistemul de asigurare a calităţii a adus beneficiile sperate
referitor la reducerea costurilor totale.
Pentru realizarea reducerii costurilor calităţii aceste costuri trebuie cunoscute şi
dimensionate.
Pentru a putea stabili ponderea reducerii costurilor calităţii se stabilesc nivele ale
costurilor considerate normale cu care se compară permanent comportamentul categoriilor de
costuri. Sunt considerate costuri normale cele care asigură un profit mediu anual echivalent
dobânzii oferite capitalului propriu sau nivelului cel mai scăzut al cheltuielilor de calitate
înregistrat în ramura de activitate respectivă.
Este important ca programul de reducere a coturilor calităţii să fie adaptat condiţiilor
concrete ale momentului. Activitatea practică de analiză a costurilor calităţii ajută la atingerea
pragului de costuri normale.
Costurile calităţii trebuie corelate şi raportate separat pentru a fi analizate, deoarece
sistemele tradiţionale de colectare şi contabilizare a costurilor nu au fost proiectate pentru a
identifica şi izola grupa costurilor calităţii, mai ales cele necuantificabile, precum pierderea
unor comenzi sau a unor clienţi în urma livrării unor produse necorespunzătoare calitativ.
Analiza costurilor calităţii vizează evoluţia lor şi factorii care le determină, în vederea
identificării posibilităţilor de diminuare a acestor costuri.
În analiza costurilor calităţii se folosesc în special metode de analiză cantitativă.
Aceste metode permit comesurarea acţiunii fiecărui element sau factor asupra costurilor
calităţii.
În mod practic în intreprinderi se pot calcula mai multe feluri de indicatori sau
coeficienţi în funcţie de profilul acitivităţii.
• coeficienţi de structură ce se determină prin raportarea unei componente la totalul costurilor
calităţii

componente ale cos turilor calitatii

C =
cos turi totale ale calitatii

• coeficienţi de eficienţă ce compară eforturile cu efectele obţinute în urma

căruia se determină raportul dintre costul total al defectelor şi costul asigurării
calităţii. Se calculează un coeficient K - care exprimă măsura în care nivelul
calităţii exprimat în costurile non-calităţii justifică efortul pentru realizarea
calităţii.

efect cos turi ale defectelor

K= =
efort cos turi de prevenire si identifica re

În literatura de specialitate sunt date trei zone de situare a coeficientului K

87
 a) zona îmbunătăţirilor în care costul abaterilor de la calitate este mai mare de 70% iar
costul asigurării calităţii este mai mic de 30%, caz în care se pot urma în contiuare
programele de reducere a costurilor prin investire mai mult în costurile de prevenire şi de
evaluare ceea ce va determina reducerea costurilor cu defectele la producător şi la beneficiar.
b) zona neutră (optimă) în care costul abaterilor de la calitate reprezintă aproximativ
50% din totalul costurilor calităţii, ceea ce denotă e existenţa unui echilibru între efort şi
efect, ceea ce înseamnă că procesul de fabricaţie s-a desfăşurat în limitele raţionale, pe baza
unor decizii care au asigurat o calitate corespunzătoare a producţiei realizate. Desfăşurarea
activităţii poate continua în aceleaşi limite decizionale.
c) zona perfecţionismului sau a super calităţii, în care costul abaterilor de la calitate
este mai mic de 40%, iar costul asigurării calităţii este mai mare de 60%. Situaţia relizării
producţiei a ajuns la perfecţiune. Deciziile trebuie îndreptate către menţinerea nivelului de
calitate şi reducerea unor costuri care pot fi considerate nejustificate pentru meţinerea calităţii.
Condiţia acestei decizii este de a se verifica în practică dacă situaţia creată nu este
urmarea unor fenomene de natura
- raportării nereale a costurilor
- nereflectarea unor chelturile în legătură cu defectele
- neînregistrarea întregului volum de costuri privind rebuturile atât la producător cât şi
la beneficiar
Datele se colectează din contabilitatea generală a întreprinderii, din contabilitatea de
gestiunede la nivelul secţiilor, şi din auditurile periodice organizate de compartimentul de
asigurare a calităţii.
Cuantificarea costurilor calităţii este destul de dificilă deoarece aceste costuri nu sunt
evidenţiate în mod distinct în contabilitate. Separarea acestor costuri este o problemă de
apreciere colectivă, nu numai o problemă de contabilitate.
Relaţia între costurile totale ale calităţii şi costurile de prevenire, de evaluare şi ale
defectelor trebuie să fie clară. În mod ideal costurile calităţii ar trebui înregistrate şi rapotate
cu regularitate, un studiu anual fiind mult prea puţin.
Analiza costurilor eferente veniturilor vizează evoluţia lor şi factorii care le determină
în vederea identificării posibilităţilor de sporire a rentabilităţii şi a posibilităţilor de diminiuare
a costurilor.
Indicatorul utilizat în acest scop este costuri la 1000 lei venituri şi se determină ca
raport dintre costurile totate şi veniturile totale conform relaţiei:

∑cos turi de calitate x 1000

∑venituri
Pentru determinarea eficienţei sistemului calităţii în întreprindere analiza costurilor
calităţii se poate face prin raportarea la diferiţi indici în funcţie de activitate, astfel încât să se
poată face comparaţii între diferite activităţi sau perioade de timp. Pentru raportare pot fi utile
mai multe baze de raportare pentru costurile calităţii. Ele trebuie să prezinte întreprinderea din
mai multe puncte de vedere şi să fie sensibile la schimbări.
Următoarele baze pot fi potrivite:

- costuri de personal:

Costurile defectelor constatate la producator

cos turi salariale directe

- costuri de producţie

88
 cos turi totale ale defectelor
cos turi de productie

- vânzări sau cifra de afaceri

cos turi totale ale calitatii

vanzari nete

- valoare adăugată

cos turi totale de prevenire

valoare adaugata

- unităţi de produs

cos turi de testare sau inspectie

unitate de produs

Costul calităţii pe unitatea de produs are multe avantaje, dar este întotdeauna necesar
să se ia în considerare efectele valorii, volumului şi ale structurii de produse/servicii.
Baza utilizată cel mai mult este volumul de vânzări sau cifra de afaceri, care are
marele avantaj de a fi înţeles de toţi ca măsură a activităţii unei organizaţii.
O schimbare în costurile calităţii poate fi imediat convertită în efect asupra profitului
impozabil al organizaţiei.
Pentru o întreprindere dată, raportul dintre profit şi cifra de afaceri este unul dintre
inducatorii succesului financiar, deci relaţia sa strânsă cu costurile calităţii este un alt motiv
pentru preferarea volumului ca bază de raportare a costurilor valităţii. Alegerea bazei poate fi
afectată de schimbări cunoscute sau previzionate, aşa cum ar fi următoarele: înlocuirea muncii
manuale prin automatizare; utilizarea materialelor sau metodelor alternative în procesele care
afectează costurile; schimbarea preţurilor de vânzare, a costurilor de distribuţie, a cererii
pieţei, a structurii de produse servicii. În raporatea costurilor calităţii trebuie luată în
considerare şi posibilitatea de interpretare greşită a informaţiilor.
Modificarea nivelului costurilor calităţii la 1000 lei venituri se datorează înfluenţei
structurii veniturilor şi a nivelului cheltuielilor.
Aplicarea gestiunii calităţii produselor nu trebuie să se limiteze doar la analiza
costurilor calităţii. Această analiză trebuie extinsă şi asupra cauzelor care au dus la lipsa de
calitate, cauze care sunt multiple.
Ele trebuie depistate pe secţii şi ateliere şi pe produse şi de-a lungul fluxului de
fabricaţie deoarece costurile calităţii apar în fiecare dintre etapele ciclurilor de viaţă al
produsului şi ale ciclului său de viaţă comercială precum şi în toate nivelurile structurale ale
întreprinderii8
Analiza se poate aprofundata şi extinde asupra producţiei rebutate sau a produselor
reclamate de beneficiari în termenul de garanţie, pentru analizarea cauzelor care au dus la
lipsa de calitate. Analiza producţiei rebutate se poate face pe total întrerpindere, pe secţii, pe
produse sau pe grupe de produse.
În cadrul analizei producţiei rebutate se poate calcula valoarea rebuturilor totale din
producţia rebutată definitiv sau valoarea producţiei declasate.
Pentru o mai bună analiză este necesar să se cunoască şi cauzele rebuturilor şi
motivele care au dus la această situaţie. În cadrul sistemului de asigurare a calităţii se
8
Graham W. Parker Costurile Calităţii, Editura Codecs, Bucureşti, 1998, pag. 55

89
analizează şi cauzele care au dus la apariţia non-conformităţilor pentru a putea acţiona în
sensul eliminării deficienţelor produselor.
Analiza cauzelor care duc la non-conformităţi se face direcţionată pe fazele de
realizare a unui produs: cercetare şi proiectare, lansarea în fabricaţie, fabricarea produsului,
depozitarea, ambalarea şi livrarea produsului, urmărirea comportării la client.
Lansarea în fabricaţie a unui produs trebuie efectuată tinând seama de cerinţele pieţei
determinate în urmaunor sudii de marketing.
Plecând de la caracteristicile produselor, analiza trebuie să urmărească cauzele non-
calitîţii provocate de concepţie, care pot fi stabilite pe bază de date statistice. Datele se obţin
din procesul de producţie sau din procesul utilizării lor la clienţi prin unităţile de service ce
pot clasifica defecţiunile după natura defectelor.
Defectele de concepţie pot la rândul lor să fie determinate de stabilirea unor reţete de
fabricaţie insugicient verificate, de executarea necorespunzătoare a prototipului, de procese
tehnologice insuficient bine puse la punct.
Calitatea finală a produsului esate determinată de calitatea componentelor ce intră în
componenţa produsului. Acesta impune ca furnizorii de materii prime şi materiale să fie
selectaţi după criterii bine stabilite şi ocntrolul la recepţie să fie riguros efectuat pentru a
elimina defecţiunile apărute din cauza materiei prime de slabă calitate.
În general deficinţele ce determină producerea unor produse pot fi grupate astfel:
factorul uman, calitatea materiei prime, organizarea produscţiei şi a muncii, controlul de
calitate.
Evaluarea calităţii trebuie extinsă şi la beneficiari analizând modul d ecomportare a
produselor după livrare. De la beneficiari se pot obţine informaţii care să-i permită
furnizorului să aprecieze produsele sale dintr-un punct de vedere identic cu cel al
utilizatorului.
După analiza costurilor privind calitatea produselor şi analiza cauzelor care au condus
la lipsa de calitate se pot face propuneri cu privire la îmbunătăţirea calităţii produselor. Fără a
lua decizii de îmbunătăţire a calităţii produselor, calculul costurilor calităţii, nu-şi justifică
aplicarea, este un efort fără nici o eficienţă. Din această cauză, pe baza concluziilor ce se
desprind trebuie întocmit un program anual de îmbunătăţire a calităţii produselor şi de
acţinare în domeniul calităţi
Informaţiile obţinute în cadrul activităţii de colectare, clasificare şi analizare a
costurilor calităţii trebuie prezentate sistematic celor care au răspunderi depinde de mai mulţi
factori.
De exemplu raportul prezentat managerilor trebuie să conţină date sintetice simple
reprezentând totaluri, clase principale de costuri şi tendinţe de variaţie în timp. Angajaţii
trebuie să le fie prezentate datele generale într-o formă sintetică accentuând şi detaliind datele
de la nivelul local.
De asemenea activitatea întreprinderii influenţează modul de raportare al datelor. În
general costurile calităţii reflectă activităţile de ansamblu ale întreprinderii dar la nivelul local
costurile pot reflecta o serie de parametri punctuali cum ar fi costurile manoperei directe de
producţie.
Pe scurt în prezentarea datelor trebuie să se ţină cont de:9
- necesitatea de a oferi informaţii simple, clare şi adecvate nivelului utilizatorului
- dependenţa costurilor de asigurare a calităţii de activităţile din cadrul
întreprinderii
- necesitatea de a netezi variabilele pe termen scurt ale nivelului cheltuielilor
printr-o metode de mediere

9
Graham W. Parker "Costurile calităţii" Editura Codecs, Bucureşti. 1998, pag. 91

90
 Cifrele, tabele trebuie însoţite de rapoarte descriptive care să scoată în evidenţă
schimbările esenţiale şi tendinţele.
Cu ajutorul rapoartelor se indică şi subliniază pragul eficienţei sub raportul costurilor
şi să arate posibilităţile de acţiune pentru realizarea de economii.
După analiza costurilor privind calitatea produselor şi analiza cauzelor care au condus
la lipsa de calitate trebuie făcute propuneri cu privire la îmbunătăţirea produselor.
Pe tot parcursul analizării sistemului calităţii, începând încă din etapa de identificare şi
clasificare a elementelor de cost, este bine să se atribuie fiecărui element de cost un cod 10.
Aceste coduri înlesnesc întocmirea unui raport ce urmează a fi prezentat în etapa finală.
Costurile calităţii pot fi corelate şi raportate prin serviciile sau birourile de asigurare a
calităţii pe baza datelor colectate de serviciul contabilitate.
În urma analizării costurilor de calitate serviciul calitate ia măsurile care se impun
pentru iniţierea investigării cauzelor şi recomandă soluţiile posibile pentru realizarea
obiectivelor privitoare la costurile calităţii, urmăreşte politica de reducere a costurilor calităţii
şi arbitrează alocarea responsabilităţii pentru costurile determinate de nerealizarea calităţii.
Este indicat ca în fiecare întreprindere să existe o politică despre cum trebuie incluse
costurile fixe în sistemul de analiză a costurilor calităţii. Multe costuri ale calităţii sunt în
mod normal incluse în costurile fixe, în timp ce altele sunt tratate ca şi costuri directe. Dacă
nu se clarifică acest aspect, imaginea obţinută poate fi nereală datorită considerării aceluiaşi
cost de două ori sau eliminării din calclul a unui cost aferent calităţii.
Conducerii întreprinderii trebuie prezentat un raport, pentru a avea o situaţie precisă a
costurilor defectelor şi a costurilor desfăşurării activităţii de control al calităţii. Pentru a avea
impact acest raport trebuie prezentat separat dar în acelaşi stil cu celelalte rapoarte financiare
şi trebuie însoţit de indicatorii financiari şi de analiză a tendinţelor, pentru a permite
conducerii să aloce resurse financiare relevante. Este esenţial ca clasificarea datelor
referitoare la costuri să fie relevantă şi în concordanţă cu alte practici contabile din
întreprindere, astfel încât să se poată face comparaţii între diferitele activităţi sau între diferite
perioade de timp.

6. Bilanţul calităţii produselor

Bilanţul calităţii produselor este un instrument util de întărire a gestiunii calităţii
produselor . Cu ajutorul bilanţului calităţii se compară din punct de vedere valoric costurile
asigurării calităţii cu efectele economico - financiare ale calităţii sau îmbunătăţirii sale.
Bilanţul se poate elabora pe un produs, pe o grupă de produse sau pe întreaga întreprindere şi
se elaborează anual pentru raportarea datelor legate de costurile calităţii.
Bilanţul calităţii în pasiv reflectă ansamblul cheltuielilor determinate de deficienţele
produselor la beneficiari şi producători respectiv costurile lipsei de calitate, iar în activ,
reflectă economiile realizate prin eliminarea deficienţelor calitative.
Când pasivul este mai mare, atunci diferenţa se cuprinde în activ, sub denumirea de
depăşiri ale costurilor privind lipsa de calitate.
Relaţia de egalitate a bilanţului este:

C1 + C2 = A + B + DC

Când pasivul este mai mic, diferenţa reprezintă reducerea costurilor privind lipsa de
calitate.
În acest caz relaţia de egalitate a bilanţului este:

A + B = C1 + C2 + RC
10
Graham W. Parker "Costurile calităţii", Editura Codecs, Bucureşrti, 1998, pag. 59.

91
 În cazul în care activul este egal cu pasivul rezultă un echilibru al costurilor calităţii
reflectat prin relaţia:
A + B = C1 + C2

Acest bilanţ este diferit de bilanţul contabil propriu-zis deoarece bilanţul calităţii se
întocmeşte pe baza culegerii unor date din diferite conturi, pe când bilanţul contabil se
întocmeşte pe baza soldurilor rezultate din conturi şi reflectate în balanţa de verificare.
Modelul de bilanţ al calităţii produselor privit prin prisma costurilor este următorul:

Activ Sume în Pasiv Sume în

mii lei mii lei
A.Costurile privind C1.Costurile lipsei de
prevenirea defectelor calitate la producător
B.Costurile C2. Costurile lipsei de
identificării defectelor calitate la beneficiar
DC-Depăşirea costurilor privind RC - Reducerea costurilor
asigurarea calităţii privind lipsa de calitate
Total activ Total pasiv
tab. 2. Bilanţul calităţii produselor

În completarea bilanţului pe lângă înregistrarea costurilor privind calitatea produselor

se pot calcula indici ai costurilor calităţii în raport cu valoarea producţiei marfă.
- Indicele costului prevenirii defectelor care se calculează prin relaţia:
CPD
ICPD = x 100
VPM
unde VPM = valoarea producţiei marfă

- Indicele costului identificării defectelor

CID
ICID = x100
VPM
unde CID = costul identificării defctelor

- Indicele costului remedierii defectelor la producător

CRDP
ICRDP = x 100
VPM
unde CRDP = costul remedierii defectelor la producător

- Indicele costului total al calităţii

CTC
ICTC = x 100
VPM
unde CTC = costul total al calităţii

Bilanţul calităţii are rolul de a furniza date pentru analiza calităţii produselor sau
întocmirea bugetului cheltuielilor pentru calitate.
Costurile calităţii trebuie urmărite şi corelate cu alţi indicatori de cost cum ar fi: cifra
de afaceri şi valoarea adăugată, pentru a evalua adecvarea şi eficienţa sistemului de conducere
a calităţii şi pentru a stabili obiectivele calităţii.
Azi mai mult ca oricând, managerii, conducătorii compartimentelor funcţionale din
întreprinderi trebuie să gândească în primul rând economic, prin prisma costurilor, deoarece

92
nici o problemă de specialitate nu poate fi soluţionată fără a o trata şi sub aspectul costului.
Acţiunile, activităţile şi procesele economice se întreprind după calcularea costurilor generate.
De aceea fiecare conducător şi fiecare angajat trebuie să privească totul, inclusiv calitatea
produselor prin această firmă.
Personalul implicat în probleme de calitate trebuie să înveţe să aplice criteriile
financiare la recomandările şi deciziile pe care le elaborează pentru a adăuga o dimensiune
economică calităţii produselor.

VIII. AUDITUL CALITĂŢII

1. Elemente de definire a auditului calităţii

În domeniul managementului calităţii, termenul de audit este utilizat în sensul de
examinare a calităţii produselor, serviciilor, proceselor unei intreprinderi sau a sistemului
calităţii în ansamblu.
Standardul ISO defineşte auditul calităţii ca reprezentând o examinare sistematică şi
independentă, efectuată pentru a determina dacă activităţile şi rezultatele lor, referitoare la
calitate, corespund dispoziţiilor prestabilite, dacă aceste dispoziţii sunt efectiv implementate
şi corespunzătoare pentru relizarea obiectivelor. în prezent, această definiţie este cea mai
larg acceptata.
Auditurile calităţii reprezintă, prin urmare, examinări "sistematice" ale activităţilor şi
rezultatele acestora, referitoare la calitate, fiind planificate şi programate în funcţie de natura
şi importanţa activităţilor respective. Ele sunt, pe de altă parte, examinări "independente ",
în sensul că trebuie conduse persoane care nu au responsabilităţi directe în domeniile auditate.
Prin auditurile calităţii se evaluează:
 sistemul calităţii întreprinderii în ansamblu sau elemente ale acestuia;
 procesele întreprinderii;
 rezultatele proceselor (produse, servicii).
Această evaluare se realizează în raport cu dispoziţiile prestabilite (standardele
aplicabile, manualul calităţii, proceduri, instrucţiuni, specificaţii tehnice etc.), pentru a stabili
în ce măsură ele sunt respectate.
Auditul calităţii nu se rezumă, însă, numai la stabilirea acestei corespondenţe, ci
urmăreşte evaluarea eficacităţii dispoziţiilor în realizarea obiectivelor propuse în domeniul
calităţii.
Pe baza rezultatelor auditului calităţii vor fi definite acţiunile corective necesare.
Aceste acţiuni au în vedere identificarea şi eliminarea cauzelor neconformităţilor constatate,
în scopul prevenirii repetării lor.
Acţiunile corective pot implica modificări în proceduri şi în sistemul calităţii, astfel
încât sa se asigure îmbunătăţirea calităţii în fiecare din etapele traiectoriei produsului.
Nu trebuie confundat auditul cu activităţile de supraveghere a calităţii, sau cu cele de
inspecţie, care au ca scop ţinerea sub control a unui proces, respectiv acceptarea unui anumit
produs.
Eficacitatea auditurilor calităţii depinde foarte mult de competenţa şi experienţa
auditorilor. Prin auditor (in domeniul calităţii) se înţelege o persoană care are calificarea
necesară pentru a efectua audituri ale calităţii. El trebuie să fie autorizat pentru efectuarea
unui anumit audit.

2. Obiectivele generale ale auditului calităţii

Auditul calităţii poate fi efectuat în următoarele scopuri principale:
• evaluarea conformităţii proceselor şi rezultatelor acestor procese (produse,
servicii) cu un anumit standard sau cu un alt document normativ;

93
 • evaluarea conformităţii unor elemente ale sistemului calităţii, sau a sistemului în
ansamblu, cu cerinţele specificate;
• evaluarea eficacităţii sistemului calităţii întreprinderii privind realizarea
obiectivelor stabilite;
• identificarea punctelor critice, surse ale deficientelor, în desfăşurarea activităţilor
din întreprindere;
• iniţierea măsurilor corective şi de îmbunătăţire necesare, privind procesele şi
rezultatele acestor procese (produse, servicii);
• urmărirea aplicării măsurilor corective şi de îmbunătăţire stabilite.
O întreprindere poate hotărî, prin urmare, efectuarea unor audituri periodice pentru a
stabili dacă produsele în curs de fabricaţie, sau cele noi, corespund cerinţelor specificate (in
standarde sau în alte documente normative) şi pentru a evalua în ce măsură procesele sunt
ţinute sub control.
Pe de altă parte, auditurile pot fi efectuate pentru evaluarea sistemului calităţii
întreprinderii, în raport cu un anumit standard sau pentru a verifica dacă acest sistem este
implementat şi satisface în mod constant cerinţele prestabilite.
Prin auditul calităţii întreprinderea urmăreşte, de asemenea, identificarea punctelor
critice, în vederea reducerii costurilor referitoare la calitate, ca şi supravegherea aplicării
măsurilor corective stabilite.
Pe baza rezultatelor auditurilor pot fi mai bine fundamentate acţiunile de îmbunătăţire
a calităţii proceselor, produselor şi a sistemului calităţii întreprinderii. În măsura în care aceste
audituri sunt corect planificate şi programate, ţinând seama de natura şi importanţa
activităţilor , şi sunt efectuate de auditori calificaţi, se poate ajunge la micşorarea continuă a
abaterilor şi implicit la creşterea gradului de satisfacere a cerinţelor.

3. Tipuri de audituri ale calităţii

Prin auditurile calităţii pot fi evaluate produse, servicii, procese sau sistemul calităţii
unei întreprinderi. În funcţie de obiectul lor, auditurile calităţii sunt de trei tipuri fig. 3.3.1.):
 auditul calităţii produsului/serviciului;
 auditul calităţii procesului;
 auditul sistemului calităţii.

Pe de altă parte, auditurile calităţii pot fi efectuate în scopuri interne sau externe. În
mod corespunzător, deosebim audituri interne şi externe ale calităţii.

Auditurile interne ale calităţii au ca scop evaluarea actiunilor corective sau de

îmbunatire necesare, în cadrul propriei organizaţii. Ele sunt efectuate de intreprinderea însăşi,
fiind denumite audituri "prima parte" (first part audits).
De regulă, aceste audituri reprezintă o combinaţie între auditul calităţii
produsului/serviciului, procesului şi sistemului calităţii intreprinderii.
Auditurile externe ale calităţii au ca scop principal obţinerea unei dovezi privind
capacitatea furnizorului de a asigura obţinerea calităţii cerute. Ele sunt efectuate şi în vederea
înregistrării (certificării) sistemului calităţii unei intreprinderi.
Auditurile externe, efectuate de beneficiari ai intreprinderii prin auditori proprii, în
scopul evaluării sistemului calităţii acestuia, sunt denumite audituri "secunda parte" (second-
part audits).

94
 Auditurile externe , efectuate de un organism neutru, la cererea intreprinderii care
doreşte auditarea sistemului calităţii sau la cererea unei alte părţi (beneficiar al intreprinderii
sau un organism independent) sunt denumite audituri "terta parte" (third-part audits).

4. Metodologia auditului sistemelor calităţii

Standardul internaţional ISO 10011 stabileşte principiile, criteriile, practicile de baza
şi furnizeaza linii directoare pentru planificarea, efectuarea şi documentarea auditului
sistemelor calităţii.
De asemenea, prevede criteriile minime cerute pentru calificarea auditorilor şi liniile
directoare pentru managementului programelor de audit.
Acest standard a fost adoptat şi de ţara noastră ca standard naţional. Potrivit
prevederilor sale, efectuarea unui audit al sistemului calităţii presupune parcurgerea
următoarelor etape: declanşarea, pregătirea şi realizarea auditului, elaborarea
documentelor acestuia, încheierea auditului şi urmărirea implementării acţiunilor
corective.
a) Declansarea auditului presupune stabilirea obiectului auditului, frecvenţei
acestuia şi examinarea preliminară (prin auditul de preevaluare).
Obiectul auditului este stabilit de client. Clientul stabileşte, standardele sau
documentele de referinţă pentru efectuarea auditului sistemului calităţii.
Frecventa auditurilor este stabilită tot de către client. În funcţie de eventualele
modificări importante intervenite în managementul întreprinderii, , de modificările aduse în
mod direct sistemului etc.
Examinarea preliminară (auditul de preevaluare) consta în analiza documentaţiei
referitoare la metodele utilizate de către cel auditat pentru satisfacerea cerinţelor sistemului
calităţii. Principalul document analizat este manualul calităţii, sau un document echivalent cu
acesta.
b)Pregătirea auditului presupune elaborarea unui plan de audit, organizarea echipei
de audit şi stabilirea documentelor de lucru, care vor fi utilizate pe parcursul desfăşurării
auditului.
Planul de audit trebuie aprobat de client şi comunicat auditorilor şi celui auditat.
Organizarea echipei de audit. Responsabilitatea generala a auditului revine
responsabilului de audit ("lead auditor").Responsabilul de audit stabileşte atribuţiile fiecărui
auditor din cadrul echipei de audit, pe elemente ale sistemului calităţii, sau pe
compartimentele întreprinderii. Echipa de audit poate cuprinde şi experţi, specialişti în
domeniul respectiv, auditori în curs de formare sau observatori.
Stabilirea documentelor de lucru. Pentru facilitarea desfăşurării auditului şi pentru
consemnarea şi raportarea concluziilor pot fi utilizate următoarele tipuri de documente: liste
de verificare, pentru evaluarea fiecărui element al sistemului calităţii (elaborate, de regulă, de
auditorul desemnat pentru auditarea acestor elemente); formulare pentru raportarea
observaţiilor auditorului; formulare pentru documentarea dovezilor care vor servi la
fundamentarea concluziilor finale ale auditorilor etc.
c) Efectuarea auditului presupune parcurgerea a trei etape: reuniunea de deschidere,
examinarea propriu-zisă a elementelor sistemului calităţii şi reuniunea de încheiere a
auditului,
Reuniunea de deschidere are loc în următoarele scopuri: prezentarea membrilor
echipei de audit conducerii intreprinderii auditate, discutarea obiectivelor şi domeniului de
aplicare al auditului, prezentarea succintă a metodelor şi procedurilor care vor fi utilizate
pentru efectuarea auditului, determinarea sistemului oficial de comunicare între echipa de
audit şi cel auditat, confirmarea asigurării mijioacelor şi facilităţilor necesare efectuării
auditului, confirmarea datei la care va avea loc reuniunea de încheiere, precum şi reuniunile

95
intermediare ale echipei de audit cu conducerea intreprinderii, clarificarea detaliilor planului
de audit.
Examinarea sistemului calităţii, sau a unor elemente ale acestuia, presupune
culegerea dovezilor şi formularea observatiilor auditorilor.
 Culegerea dovezilor se realizeaza prin analiza documentelor, chestionarea
personalului implicat în domeniul auditat şi prin observarea directă a desfaşurării activităţilor
în domeniul respectiv.
 Observaţiile auditorilor, formulate după auditarea tuturor activităţilor , sunt
analizate de echipa de audit, pentru a se stabili care din ele vor fi raportate ca neconformităţi.
Aceste neconformităţi trebuie sa fie documentate clar şi concis şi demonstrate pe baza unor
dovezi corespunzătoare. Identificarea neconformităţilor se realizează în raport cu cerinţele
specificate în standard sau în alte documente de referinţă ale auditului.

5. Stabilirea documentelor de lucru ale auditului sistemelor calităţii

Pentru desfăşurarea corespunzătoare a auditului sistemelor calităţii se recomandă
utilizarea unor documente de lucru.
Totuşi, nu trebuie căzut în capcana utilizării unui număr prea mare de asemenea
documente, care încetinesc auditul.
Auditorul şef poate avea documente de lucru într-un format standard, pentru a controla
cadrul general al desfăşurării auditului. Forma acestor documente de lucru nu este
importanţă . Contează mai mult ca ele să fie eficiente şi subordonate procesului de audit.
Pentru facilitarea desfăşurării auditului şi pentru consemnarea şi raportarea
concluziilor pot fi utilizate următoarele tipuri de documente:
• liste de verificare / chestionare de audit, utilizate pentru evaluarea sistemului calităţii /
zonei auditate;
• formulare pentru raportarea observaţiilor auditului;
• formulare pentru documentarea dovezilor de susţinere a concluziilor la care au ajuns
auditorii.
Documentele de lucru trebuie astfel concepute încât să nu limiteze activităţile sau
investigaţiile suplimentare, care pot deveni necesare pe parcursul desfăşurării auditului.

6. Liste de verificare
Dintre documentele de lucru o atenţie deosebită trebuie acordată elaborării listelor de
verificare / chestionarelor de audit.
Prin lista de verificare se înţelege un chestionar detaliat pe care îl foloseşte auditorul
în zona auditată. Acest document cuprinde toate întrebările posibile, referitoare la zona
respectivă.
Chestionarul rezolva o parte din obiectivele auditului, dar îi poate reduce eficienţa. O
listă de verificare prea detaliată poate deveni o piedică în desfăşurarea corespunzătoare a
auditului.
Listele de verificare / chestionarele de audit se pot întocmi luând în considerare:
• standardul de referinţă;
• rezultatele auditurilor anterioare;
• deficienţele constatate în ceea ce priveşte calitatea;
• priorităţi stabilite de conducere;
• documentele sistemului calităţii;
• alte documente ale organizaţiei;
• consideraţii ale auditorilor, bazate pe propriile cunoştinţe, experienţă, evaluări
preliminare etc.

96
 Un ghid bun pentru pregătirea listelor de verificare / chestionarelor de audit constă în a
gândi în termeni ca: "ce să văd?" "ce să caut?". Întrebările fundamentale sunt: ce?, cum?,
unde?, când?, cine?, de ce?
Nu trebuie să se piardă din vedere că, prin utilizarea listelor de verificare, trebuie să se
obtină dovezi obiective.
Un alt aspect, care trebuie avut în vedere la elaborarea listelor de verificare /
chestionarelor de audit, constă în aceea că prin întrebările formulate, auditorul trebuie sa afle
cum vor proceda compartimentele atunci când în sistemul calităţii apar disfuncţionalităţi
pentru a menţine cursul normal al activităţilor .
Listele de verificare bine întocmite au următoarele avantaje:
• permit auditorilor să fie bine informaţi cu privire la obiectivele şi cerinţele zonei
auditate;
• permit auditorului şef să evalueze activitatea de pregătire a auditului, desfăşurată
de ceilalţi membri ai echipei;
• ajută auditorii să menţină sub control "ritmul" auditului;
• sunt utile în cazul redistribuirii sarcinilor între membrii echipei de audit;
• asigură o înregistrare corespunzătoare a domeniilor şi activităţilor specifice,
investigate în timpul auditului.

7. „Aide – memoires”
Să presupunem că se auditează sistemul calităţii unei organizaţii, urmărindu-se
implementarea şi eficienţa acestui sistem.
De regulă, sistemul calităţii este definit prin manualul calităţii. Acest document este
folosit de auditor pentru evaluarea sistemului calităţii. Cel mai eficient „aide-memoires” pe
care îl poate utiliza auditorul este, prin urmare, chiar cuprinsul manualului calităţii.
Se recomandă ca, în faza pregătirii auditului, auditorul să se asigure ca sistemul definit
în manual este complet şi apt să permită realizarea obiectivelor organizaţiei în domeniul
calităţii.
Atunci când se evaluează conformitatea sistemului calităţii cu standardul de referinţă,
acest standard va constitui „lista de verificare” utilizată de auditor.
Auditorul poate, însă, să-şi elaboreze propriul „aide-memoire”, dar care nu trebuie să
fie foarte detaliat, ci să cuprindă numai aspectele importante.
Un auditor, când îşi planifică auditarea unei zone şi îşi întocmeşte lista de verificare
sau aide-memoire-ul, trebuie să aibă în vedere faptul că fiecare interviu ar trebui să cuprindă
întrebări cu privire la următoarele patru aspecte de bază:
• persoane - responsabilităţi şi autoritate, cerinţe de instruire;
• proceduri - sunt disponibile, acoperă activitatea auditată, se aplică în practică;
• echipamente - sunt cele specificate în proceduri, necesită manuale de utilizare, sunt acestea
disponibile;
• produse şi materiale - sunt cele specificate în proceduri, corespunzător identificate şi cu
stadiul inspecţiilor identificat corespunzător.
În zonele cheie trebuie să se aibă în vedere urmărirea feedback-ul, adică să se verifice
dacă iniţiatorul unei acţiuni primeşte un răspuns.
În continuare, sunt prezentate câteva exemple de întrebări de bază şi documente care
ar putea fi analizate pentru a obţine dovezi obiective prin care să se verifice răspunsul dat cu
ajutorul auditului sistemului calităţii.
Şeful unui compartiment
• ce activităţi desfăşoară compartimentul al cărui şef sunteţi?
• care sunt responsabilităţile dumneavoastră?

97
 Pentru a verifica răspunsurile, auditorul trebuie să examineze secţiunea din manualul
calităţii care prezintă responsabilităţile şi să verifice procedurile compartimentale.
Compartimentul aprovizionare: cum comandaţi produsele?
Pentru a verifica răspunsurile auditorul trebuie să examineze:
 procedurile compartimentului aprovizionare;
 câteva referate de aprovizionare şi comenzi de aprovizionare;
 specificaţii le de aprovizionare corespunzătoare;
 lista subcontractanţilor acceptaţi;
 modul în care este trecut pe listă un nou subcontractant.
Operatorii: Puteţi să prezentaţi activitatea pe care o desfăşuraţi?
Pentru a verifica răspunsurile auditorul trebuie să verifice:
 instrucţiunea de lucru, planul calităţii sau desenul, aplicabile;
 disponibilitatea şi stadiul confirmării metrologice pentru fiecare echipament de inspecţie,
măsurare şi încercare utilizat;
 materialele necesare pentru activitatea auditată, fişa de post a operatorului.
Inspectorii CTC: cum verificaţi conformitatea produselor?
Pentru a verifica răspunsurile, auditorul trebuie să verifice:
• planul calităţii, instrucţiunea de inspecţie a produsului respectiv sau tehnologia
corespunzătoare;
• disponibilitatea şi stadiul confirmării metrologice pentru fiecare echipament de inspecţie,
măsurare şi încercare utilizat;
• cum selecţionează inspectorul numărul de produse inspectate şi dacă acest mod corespunde
cu ceea ce se cere.
Controlul documentelor: Pe baza documentelor identificate, auditorul trebuie să
verifice:
 desenul / procedura originală, împreună cu înregistrările referitoare la analiză şi aprobare;
 modificările / amendamentele care au fost înregistrate;
 listele de distribuire şi modalitatea de editare a documentelor amendate şi/sau anulate;
 lista documentelor în vigoare;
 dacă formatul şi modul de identificare a documentelor, cât şi al ediţiei lor sunt în
conformitate cu cele precizate în procedurile referitoare la controlul documentelor şi al
datelor.

8. Diagrama de flux a procesului de audit

Diagrama de flux ajută auditorul să observe că auditul se desfăşoară sistematic şi că nu
au fost omise etape importante. În fig. 3.8.1 se prezintă, exemplificativ, diagrama de flux
pentru un audit, prin care se evaluează implementarea şi eficienţa sistemului calităţii.
Din figură rezultă etapele procesului de audit de la colectarea datelor, analiza şi
evaluarea lor până la raportarea rezultatelor auditului.
Diagrama prezentată poate fi modificată pentru a se adapta la cerinţele clientului şi ale
auditului.

Fig. 3.8.1. Diagrama de flux pentru un audit

98
Sursa: Stanciu I., Managementul calităţii totale, Bucureşti, Editura Cartea universitară, 2003

9. Alte documente de lucru

Fiecare echipă de audit îşi poate stabili propriile documente de lucru. Considerăm,
totuşi, că cel puţin următoarele documente de lucru ar trebui luate în considerare:
• la sosirea echipei de audit:
 autorizarea auditului;
 standardele sau alte specificaţii de baza pentru audit;
 planul de audit;
 documente de lucru tipizate, care se folosesc în timpul auditului;
 „aide-memoires”, liste de verificare, diagrame de flux etc.
• la şedinţa de deschidere a auditului:
 planul de audit;
 orice materiale de prezentare.
• în timpul colectării informaţiilor:
 standarde sau/şi specificaţii ;
 „aide-memoires” sau liste de verificare;
 fişe de observaţii;
• în faza de analiză şi evaluare:
 fişe de observaţii (completate);
 formulare pentru consemnarea neconformităţilor;
 înregistrări, note de lucru;

99
• la şedinţa de încheiere a auditului:
 materiale de prezentare;
 materiale care susţin afirmaţiile echipei de audit;

10. Tehnici de evaluare utilizate pe parcursul desfăşurării auditului sistemelor

calităţii
Tehnicile de evaluare sunt utilizate pentru a obţine informaţiile necesare privind
conformitatea sistemului calităţii organizaţiei auditate, cu standardul de referinţă.
Urmărind un plan logic, procesul de obţinere a dovezilor obiective se simplifică şi nu
există pericolul să se omite unele zone, funcţii sau operaţii.
Un astfel de plan logic ar trebui să conţină:
• analiza manualului calităţii, care identifică politica referitoare la calitate,
obiectivele, responsabilităţile şi autoritatea personalului cu rol esenţial în asigurarea
calităţii, altfel spus, modul de implementare a sistemului de management al calităţii, în
general;
• analiza procedurilor de sistem şi a celor de lucru, care detaliază ce este de făcut,
cum fi de către cine;
• examinarea zonelor de lucru, a operaţiilor şi proceselor;
• examinarea produsului realizat pentru a stabili conformitatea cu instrucţiunile de
lucru documentate şi cu desenele;
• analiza disponibilităţii resurselor (personal, materiale şi echipamente) în fiecare
zona;
• analiza modului de păstrare a documentaţiei, a rapoartelor şi înregistrărilor;
• formularea de întrebări pentru obţinerea informaţiilor necesare;
• examinarea documentelor care confirmă declaraţiile făcute şi verificarea
informaţiei obţinute , atunci când este cazul pe baza unui alt document.

11. Ascultarea activă

Ascultarea activă este o tehnică pe care ar trebui s-o înveţe şi s-o aplice în mod
constant toţi auditorii, aceasta fiind cheia comunicării eficiente. Ascultarea activă implică atât
ascultarea propriu-zisă, cât şi corecta înţelege re a tuturor mesajelor/semnalelor transmise de
vorbitor.
Ascultarea activă este o tehnică pe care mulţi o consideră dificil de utilizat pentru că
ei:
• nu-l lasă pe vorbitor să-şi urmeze ritmul şi aud numai ce vor sau ce aşteaptă ei să audă;
• reacţionează prematur şi / sau emoţional;
• permit divagaţiile, care afectează capacitatea de concentrare;
• se „dezacordează”, dacă subiectul devine dificil, din punct de vedere emoţional;
• vorbesc prea mult.
Pentru dezvoltarea iscusinţei de a asculta activ, un auditor trebuie:
- să pună întrebări scurte şi să nu vorbească mai mult de 20% din timp nealocat.
El trebuie să-şi amintească mereu că atunci când vorbeşte nu află nimic despre auditat;
- să nu-i fie frică de tăcere – „dă timp persoanei să se gândească şi lasă tăcerea să transmită
interesul şi nevoia de a spune mai mult”;
- să evite divagaţiile şi să încerce să stopeze intervenţiile inoportune ale altor persoane;
- să formuleze întrebări deschise;
- să sprijine pe vorbitor în exprimarea ideilor.

12. Tehnici generale de interviu

100
 Principalul mod în care auditorii pot obţine informaţii cu privire la funcţionarea
sistemului calităţii este prin a adresa întrebări persoanelor care desfăşoară activităţi în zona
auditată. Făcând acest lucru, ei îşi completează informaţiile obţinute din materialele scrise şi
oferă celor auditaţi prilejul de a explica sistemele şi metodele de lucru utilizate.
Totodată, se obţin informaţii asupra modului în care cei auditaţi înţeleg şi susţin
sistemul calităţii.
În fiecare zonă auditată, auditorul formulează întrebări referitoare la activitatea
desfăşurată, procedurile, documentaţia utilizată, echipamentele folosite şi care este stadiul
activităţii desfăşurate.
În general, nu este posibil să se analizeze totul, auditorul selectând un număr de dovezi
pentru a fi analizate.
La început, auditorii vor discuta despre sistemul calităţii cu responsabilul zonei
auditate, dar nu se vor limita la acesta, ci vor contacta şi alţi angajaţi din zona respectivă.
Dacă reprezentantul conducerii apreciază că întrebările nu sunt bine înţelese, sau
persoana intervievată nu este cea potrivită, atunci auditorul îi poate solicita ajutorul pentru a
găsi o formulare mai clară a întrebării sau pentru a identifica persoana autorizată să răspundă.
Se recomandă folosirea întrebărilor deschise, la care nu se poate răspunde cu „da” sau
„nu” (de ex.: „cum procedaţi când se întâmplă acest lucru?”). Trebuie avut grijă în formularea
acestor întrebări, pentru a obţine exact informaţia dorită, deoarece întrebările deschise sunt
mari consumatoare de timp.
Întrebările închise, adică acelea la care se poate răspunde cu „da” sau „nu”, ar trebui
folosite mai rar şi numai atunci când trebuie clarificată o neînţelegere, pentru că răspunsul la
asemenea întrebări poate ascunde unele informaţii importante. Întotdeauna, însă, trebuie să se
acorde atenţie tonului cu care se formulează întrebarea, astfel încât să nu pară un
interogatoriu.
Folosind cele sase întrebări: ce?, de ce?, cand?, cum?, unde?, cine? combinate cu
„altcineva” şi „dacă” (de ex.: „cum procedaţi dacă ?”; „cine altcineva?”) se obţin informaţii
esenţiale pentru un auditor.
Alte două formulări de bază sunt: „presupunând că… atunci ce?” , „vă rog, arătaţi-
mi”.
Prezentăm, în continuare, câteva recomandări privind utilizarea acestor întrebări în
timpul auditului.
„Ce?”
Este prima întrebare care se pune în procesul de colectare a informaţiilor. întrebarea
„ce?” permite compararea activităţii pe care auditatul o descrie cu ceea ce se întâmplă în
realitate, acest lucru ducând la alte întrebări. Abia după ce s-a folosit „ce?” se va pune
întrebarea „de ce?”.
„De ce?”
Formularea acestei întrebări permite auditorului să evalueze în ce măsură auditatul
înţelege şi îşi îndeplineşte atribuţiile care-i revin. Auditorul poate înţelege ce activităţi se
desfăşoară şi care sunt obiectivele activităţilor respective.
„Când?”
Este uşor de observat că, după ce se afla „ce” şi „de ce”, se desfăşoară o anumită
activitate, se simte nevoia de a şti când şi în cât timp se îndeplineşte sarcina respectivă.
Această ordonare a întrebărilor în timpul auditului poate fi omisă, de aceea chiar şi un auditor
experimentat trebuie să consulte lista sa de întrebări. De exemplu, este simplu să se verifice că
o anumită atribuţie a fost înţeleasă şi îndeplinită, dar se poate uita să se întrebe dacă ea a fost
îndeplinită la timp.
„Cum?”

101
 De obicei oamenii ştiu ce fac, de ce şi când, dar sunt situaţii în care nu se acordă
suficientă atenţie şi modului în care se face acest lucru. De exemplu, este simplu să se spună
„le-am spus să facă aşa”, dar poate ei nu au fost atenţi sau nu au înţeles ce au de făcut. Este
necesar să se stabilească „cum” s-a făcut, pentru a se observa dacă cei care trebuiau să facă
un anumit lucru nu au înţeles (datele de intrare fiind incorecte) sau incomplete sau nu au
realizat ceva în mod intenţionat.
Întrebarea „cum?” îl va duce pe auditor la verificarea practică a informaţiilor aflate
prin celelalte întrebări.
„Unde?”
Este important să se determine unde se desfăşoară activităţile care fac obiectul
auditului. Această întrebare poate să-l conducă pe auditor într-o zonă care nu a fost luată în
considerare sau care nu era cunoscută.
„Cine?”
Auditorul trebuie să identifice persoana care se ocupă de zona sau activitatea care se
auditează. Nu se fac presupuneri, ci se pun întrebări.

13. Recomandări privind desfăşurarea auditului

Nu se recomandă utilizarea întrebărilor „capcană”. Răspunsul la aceste întrebări este
în detrimentul auditorului. De aceea trebuie să se formuleze întrebări „oneste”.
Trebuie evitate întrebările:
• de tipul „evident, faceţi analize periodice, nu-i aşa?”;
• care conţin observaţii ascunse, astfel încât vorbitorul se simte pus la colt (de ex.: „sunteţi de
acord că aceasta este responsabilitatea dumneavoastră?”. Dacă trebuie făcută o astfel de
observaţie, este bine să fie făcută impersonal);
• care conţin declaraţii de opinie de felul „dacă as fi fost în locul dumneavoastră, ......” sau
„v-am spus că voi găsi acest ...... „.
Asemenea întrebări duc la distrugerea oricărui raport de încredere între auditor şi
auditat. Ţelul auditorilor este de a obţine dovezi obiective privind eficacitatea şi eficienţa
sistemului într-un mod politicos, amical dar totuşi profesional, şi nu de a găsi greşeli.
a) Înţelegerea întrebării
În primul rând, auditorul trebuie să formuleze întrebarea în mod clar, astfel încât să
poată fi înţeleasa de auditat. În al doilea rând, răspunsul trebuie înţeles de auditor.
Auditorul trebuie să formuleze întrebările având în vedere caracteristicile, activitatea
şi personalitatea celui chestionat. Confuziile pot să apară din neînţelegerea termenilor tehnici
sau din exprimarea neclară. De aceea auditorul trebuie să formuleze întrebarea în mai multe
feluri, pentru a obţine un răspuns clar şi consistent.
Unii auditori folosesc următoarea regulă: pun întrebarea în trei feluri şi acceptă ca
răspuns adevărat pe acela care dă aceeaşi informaţie în două din cele trei răspunsuri.
Acest procedeu pare simplu, dar auditorul trebuie să fie foarte atent la răspunsul primit
pentru a sesiza orice element care indică înţelegerea necorespunzătoare a întrebării. În acest
caz auditorul trebuie să reformuleze întrebarea.
b) Formularea întrebărilor
Modul în care se formulează întrebarea trebuie luat în considerare pentru obţinerea
unui răspuns corespunzător.
Întrebările nu trebuie formulate pentru răspunsuri cu „da” şi „nu”. În primul rând;
aceste răspunsuri oferă puţine informaţii şi, în al doilea rând, oamenilor le place să-şi etaleze
cunoştinţele şi însuşirile, explicând acţiunile şi motivele lor în domeniile care sunt analizate.
Auditorul trebuie să formuleze întrebarea astfel încât răspunsul să permită un anumit
nivel de explicare, în măsură să genereze celui întrebat un sentiment de mulţumire.

102
 Auditorul trebuie să folosească întotdeauna lista de verificare pentru a se asigura că
toate aspectele au fost acoperite.
Dacă în timpul chestionării se trece de la un subiect la altul, există riscul să se piardă
informaţii şi auditul sa devină ineficient.
c) Întrebarea „concluzie”
Când auditorul a ajuns să înţeleagă desfăşurarea activităţii pe care o analizează, el
poate pune o întrebare „concluzie” la sfârşitul secvenţei de întrebări.
Aceasta înseamnă, de fapt, că auditorul să spună de ex.: „Aţi putea să-mi daţi câteva
exemple referitoare la....?” sau „Să văd dacă am înţeles corect, vreţi să spuneţi că......?”, ceea
ce asigură rezolvarea unor ambiguităţi şi îl încurajează pe vorbitor să dea mai multe
informaţii. Acest tip de întrebări stabileşte un mecanism de autoverificare, pentru a vedea
dacă auditorul a înţeles informaţia.
Trebuie, însă, evitată tentaţia de a folosi aceste întrebări ca o capcană pentru vorbitor.
De asemenea, folosirea prea frecventă a unor asemenea întrebări poate lăsa impresia că
auditorul este incompetent, neatent ori neinteresat.
d) Întrebarea „pot fi stupid, dar........?”
Există două cazuri în care se poate pune această întrebare.
În primul rând, dacă auditorul doreşte să clarifice răspunsul pe care l-a primit. De
obicei, faptul că auditorul nu a înţeles ceva sau că doreşte în continuare informaţii, va
destinde relaţia dintre auditor şi auditat, îmbunătăţind contactul dintre ei.
A doua situaţie în care se pune această întrebare este atunci când răspunsul pare
evident, dar auditorul nu trebuie să considere nimic evident, punând întrebări şi pentru
elementele cele mai evidente. Deviza pe care orice auditor trebuie să o aibă este „să nu iei
nimic drept bun”.
Următorul exemplu este foarte elocvent: în cadrul unui audit la o întreprindere, în care
controlul verificărilor metrologice a calibrelor, sculelor şi accesoriilor se făcea cu ajutorul
calculatorului, situaţia părea foarte bună. Pe ecranul calculatorului apărea fiecare instrument
utilizat, indicându-se când este planificată verificarea, emiţându-se automat o listă de urmărire
către departamentele şi managerii răspunzători de unele întârzieri. Totuşi părea în ordine, dar
s-a pus acea întrebare stupidă „Ce se întâmplă dacă instrumentul nu este trimis la verificare?”.
Răspunsul a fost: „Se schimbă automat data de programare pentru următoarea perioadă de
verificare”.
Deci, în întreprinderea respectivă exista un sistem de evidenţă complex, care va fi total
lipsit de valoare daca oamenii îl vor ignora, deoarece înregistrările vor fi întotdeauna bune,
chiar dacă verificările nu vor fi efectuate la termenele stabilite.
Prin urmare, nu vă temeţi niciodată de întrebările stupide, răspunsul poate fi mai
stupid în felul cum este prezentat.
e) Pauzele
Auditorul poate apela în mod deliberat la pauze, în timpul intervalului. Simţindu-se
incomod pentru ca auditorul nu reacţionează la ceea ce spune, auditatul va furniza informaţii
care pot fi importante, informaţii pe care nu le-ar fi comunicat în alte situaţii.
Totuşi, această tehnică trebuie folosită cu atenţie, pentru că ar putea crea o ruptură în
raportul dintre auditor şi auditat.
f) Intervievarea „intrare contra ieşire”
Toate activităţile din întreprindere au „intrări” şi „ieşiri”. De aceea echipa de audit
trebuie să aibă în vedere că cele şase întrebări se folosesc atât în ceea ce priveşte intrările, cât
şi ieşirile. Există o tendinţă naturală de a acorda atenţie, în formularea întrebărilor,
elementelor de ieşire ale activităţilor, uitându-se că, de obicei, intrările au un efect mai mare
asupra performanţelor.

103
 Când se doreşte identificarea informaţiilor referitoare la intrări se pune următoarea
întrebare: „ce informaţie, ce serviciu sau ajutor aţi primit?”. Totuşi, scopul final al auditului
calităţii este de a descoperi dacă sistemul implementat este eficient. Din acest motiv, se
recomandă să se pună întrebări suplimentare, cum ar fi: „Primiţi toate informaţiile pe care le
solicitaţi?”.
g) Intervievarea aplicativă
Să presupunem că cele şase întrebări de bază sunt adresate într-un mediu deschis,
onest, prietenos unde oamenii sunt mulţumiţi de muncă şi funcţiile lor. Dar nu întotdeauna se
întâmplă astfel. Adesea auditorul întâlneşte o echipă a auditatului, care nu este mulţumită că
este auditată şi nici nu este încântată de statutul şi autoritatea sa. Auditorul trebuie să fie atent
la sentimentele acestor persoane şi să fie pregătit la tonul interogării. Pentru a te apropia de
oamenii care se simt marginalizaţi se preferă întrebarea: „Ce v-ar place să vedeţi făcut?” mai
degrabă decât întrebarea „Ce faceţi?”.
Obiectivul auditorului este de a obţine întotdeauna maximum de informaţii din orice
întrebare formulată, de aceea o întrebare simplă, exprimată în termeni obişnuiţi, pusă unui
auditat nemulţumit, va obţine de obicei o replică minimă. Întrebând asemenea persoane dacă
primesc tot sprijinul de care au nevoie, auditorul va deschide poarta plângerilor şi, astfel, el va
observa cum funcţionează sistemul de comunicare în realitate, decât cum ar trebui să
funcţioneze sau cum este planificat.
Prin urmare, auditorul trebuie sa aibă abilitatea să-l facă pe auditat să comunice în
mod firesc, având în vedere scopul interogării. De asemenea, el trebuie să fie capabil să-şi
schimbe modul de exprimare pentru a obţine datele de care are nevoie în vedere atingerii
obiectelor auditului.

14. Verificarea răspunsurilor primite de auditor

Auditorul nu-şi poate permite să ia cuvântul cuiva drept garanţie. De aceea, auditorul
trebuie să spună din când în când, auditatului: „Bine, cred ca am înţeles toate acestea, acum,
va rog, arătaţi-mi”.
„Arătaţi-mi” trebuie să fie permanent în atenţia auditorului. Fără această fază de
verificare nici o formă de audit nu are valoare.
Auditorul trebuie să verifice toate faptele, dacă tot ceea ce i s-a spus se şi aplică în
practică. Dar, trebuie avut grijă ca ceea ce i se arată auditorului să fie modul obişnuit de
desfăşurare a unei activităţi şi nu o demonstraţie specială.
Informaţiile obţinute pe bază de interviuri ar trebui verificate prin confruntarea lor cu
informaţii din alte surse independente, cum ar fi rezultatele unor inspecţii.
Dubla verificare a unei informaţii obţinute ar fi ideală. Este, totuşi, imposibil ca
auditorul să verifice de două ori fiecare informaţie, document sau declaraţie obţinută. De
aceea auditorul trebuie să decidă asupra numărului de documente pe care să le analizeze şi
asupra amplitudinii investigaţiei în orice zonă auditată. Auditorul nu trebuie să insiste în
analiza unei singure zone, în speranţa că va găsi ceva greşit, dacă la prima vedere lucrurile
merg bine. El trebuie să treacă la următorul punct al planului de audit, dacă se descoperă o
problemă, atunci auditorul trebuie să insiste pentru a afla dacă este un incident izolat sau un
aspect al unei probleme cu o extindere mai mare.
Dovezile obţinute trebuie să fie semnificative şi numai auditorul va decide câte sunt
necesare, pentru formularea unei concluzii. Exemplele încep să fie semnificative, dacă se
repetă în două, trei cazuri.

15. Probleme care apar în timpul auditului sistemelor calităţii

Problemele care apar în timpul auditului pot fi intenţionate sau neintenţionate.
Intenţionate sunt cele care apar datorită auditatului, care se opune desfăşurării normale a

104
auditului. Problemele neintenţionate apar tocmai pentru că cel auditat vrea să fie cât mai
ospitalier şi util în desfăşurarea auditului.
Probleme posibile în faza de pregătire a auditului
La prima vedere, un audit intern se desfăşoară şi se controlează mai uşor decât un
audit extern. Dar nu este aşa. Motivul îl reprezintă faptul că o echipă din afara întreprinderii
este mai bine primită decât o echipă internă. Aceasta deoarece statutul auditurilor interne nu
este dintre cele mai importante în structura managementului.
Managerii din zonele auditate nu vor asculta pe auditorii interni, considerând că le
sunt superiori. Ei nu înţeleg că auditorii interni sunt o autoritate delegată, superioară
managerilor de zonă. De asemenea, cei auditaţi au impresia că problemele lor zilnice au
prioritate faţă de audit.
Este un mod de gândire care nu trebuie să afecteze obiectivele şi scopurile auditului,
aşa cum au fost stabilite în planul de audit.
Cu cât întreprinderea are rezultate mai bune în domeniul asigurării calităţii, cu atât
auditurile interne vor fi tratate cu mai multă seriozitate, atât la nivelul conducerii de vârf, cât
şi al zonelor auditate.
Problemele specifice, care ar putea să apară în faza de planificare a auditului, sunt
prezentate în continuare.
a) Programarea auditului
După cum se ştie, stabilirea datei pentru audit se face de comun acord cu auditatul.
Dar, auditorul şef poate primi de la conducătorul secţiei auditate o cerere de amânare, pe
motiv că secţia are foarte mult de lucru la data respectivă (de exemplu, se lansează un produs
nou în perioada în care s-a prevăzut auditul).
În acest caz auditorul şef trebuie să analizeze situaţia şi să-şi dea seama dacă auditatul
chiar are un motiv întemeiat pentru amânarea auditului. Pentru aceasta el poate propune ca
scopul auditului să fie verificarea modului de lansare a unui nou produs. Răspunsul la această
propunere indică adevăratul scop al amânării.
Un alt răspuns al auditorului şef la cererea de amânare ar putea fi acela că unul dintre
obiectivele auditului este să verifice eficienţa sistemului, iar dacă „problema” ridicată de
auditat face parte din activităţile normale, atunci nu este nici un motiv de amânare a
auditului.
Auditorul şef trebuie să analizeze toţi factorii. În orice caz programarea auditurilor
interne trebuie riguros controlată. Cel auditat împreună cu auditorul şef trebuie să stabilească
de comun acord datele pentru efectuarea auditurilor.

b) Persoana care lipseşte

Un alt motiv de amânare a auditului este acela că la data auditului unele persoane
lipsesc din întreprindere. Trebuie reamintit auditatului că unul din obiectivele auditului este
de a verifica cum funcţionează sistemul calităţii în astfel de situaţii când cineva cu anumite
responsabilităţi lipseşte.

16. Probleme posibile în desfăşurarea auditului

Atunci când echipa de audit începe auditul, pot apărea o serie de probleme intenţionate
sau nu.
Dacă auditatul percepe auditul ca o „bătălie” în care trebuie să „marchezi puncte în
poarta auditorului”, atunci el va încerca prin orice mijloace să-l distragă pe auditor de la
programul prevăzut. Cea mai obişnuită problemă a auditului va fi pierderea de timp, fie
deliberat, fie pentru ca auditatul este prea zelos.
a) Pierderea de timp la şedinţa de deschidere

105
 Presupunând că auditul a fost corect planificat, atunci vor fi şanse mici să se piardă
timpul în şedinţe întâmplătoare, sau ca persoanele importante pentru desfăşurarea auditului să
lipsească.
Dacă planificarea şedinţei de deschidere a fost corect făcută şi agenda de lucru a fost
întocmită suficient de detaliat pentru fiecare element, atunci nu se va pierde timpul. Auditatul
poate pregăti o prezentare foarte lungă şi detaliată a activităţilor şi subiectului auditului.
Auditorul şef trebuie să asigure controlul şedinţei, astfel încât să se dea numai informaţiile
cerute de echipa de audit şi acestea cu cât mai puţine detalii. Un auditat care vrea să
obstrucţioneze auditul poate adopta această prezentare lungă, dar cu fermitate şi politeţe
auditorul şef îl poate aduce pe auditat la subiectul în cauză.
O altă tactică care poate fi adoptată de auditat o reprezintă abordarea „anticamera
subiectului”" (a nu intra în subiect). Aceasta se încearcă, uneori, în timpul auditului de
selectare a furnizorilor, unde, aparent, fiecare informaţie cerută este dată auditorului în şedinţa
iniţială, fără să se părăsească sala în care are loc şedinţa.
O asemenea abordare poate avea succes la un auditor neexperimentat, atunci când are
de-a face cu un manager care „cunoaşte foarte bine” sistemul calităţii. Întreprinderea are,
adesea, o prezentare impresionantă a activităţilor sale, cu înregistrări video, desene, dischete
etc. Desigur, multe din aceste informaţii pot fi bune pentru scopul auditului, dar nu trebuie să
înlocuiască niciodată faza „arătaţi-mi”, când lucrurile bine descrise trebuie demonstrate.
Această tactică se poate aplica şi într-o secţie mică sau departament, unde explicaţiile
şi toate informaţiile cerute sunt date de managerul secţiei în biroul lui. Auditorul are
responsabilitatea de a se asigura că teoria se aplică în practică şi de aceea trebuie să verifice ce
se întâmplă în realitate.
b) „Vorbăreţul”
Aceasta este abordarea prezentărilor lungi care nu spun nimic, făcute pentru a distrage
atenţia de la lucruri care pot fi dezavantajoase pentru auditat. În asemenea situaţii, auditorul
trebuie să formuleze întrebările într-un mod strict, la care se poate răspunde cu „da” sau „nu”,
sau dacă tot primeşte răspunsuri lungi trebuie să adreseze întrebările altei persoane mai puţin
vorbăreţe. Dacă o asemenea persoană nu există sau nu e disponibilă, atunci auditorul va
prelungi timpul de audit, astfel încât auditatul să-şi dea seama că este implicat pentru mai
mult timp, decât se aştepta, în audit.
c) Managerul „foarte ocupat”
Aceasta se poate întâmpla atunci când managerul sectorului auditat nu este informat
de către conducere ca auditul are loc în sectorul respectiv. În acest caz managerul poate
pretinde că are alte activităţi, neputându-se implica în desfăşurarea auditului. 0 asemenea
problemă este, de obicei, simplu de evitat prin afişarea anunţului cu data auditului la intrarea
secţiei. Echipa de audit trebuie să indice managerului secţiei auditate ora la care ajunge în
secţie. Sau se poate spune: „Dacă nu vă putem vedea acum pentru că sunteţi ocupaţi, putem
discuta după orele de program”.
d) Abateri de la programul auditului
Aceasta poate fi o problemă neintenţionată sau poate fi deliberată, pentru a încetini şi
pentru a dezorganiza auditul. Asemenea abateri sunt, de obicei, întârzierea la întâlnirea
stabilită sau abordarea „sunt prea ocupat acum”, sau chiar un telefon neaşteptat pentru care
persoana părăseşte şedinţa sau vorbeşte la telefon.
Auditorul trebuie să detecteze intenţiile deliberate de întrerupere a auditului şi sa le ia
în considerare. Poate să cheme pe reprezentantul auditatului, dacă el nu este de faţă, pentru a
ţine locul persoanei care lipseşte. Dacă se repetă întreruperile, auditorul şef ia legătura cu
conducerea pentru clarificările necesare.
Numai în cazurile severe se atenţionează clientul auditului. De regulă, aceste
întreruperi se rezolvă prin prelungirea perioadei de audit sau prin reprogramarea lui.

106
 Acolo unde este posibil, dacă această tactică de întârziere se foloseşte, auditorii
trebuie să-şi continue auditul în secţie, până când managerul secţiei se eliberează de problema
ivită. Gândul că auditorul vorbeşte cu alţii şi vede părţi le negative ale „imperiului”, îl va
aduce pe managerul secţiei înapoi mai repede decât se aştepta auditorul.
e) Distragerea atenţiei auditorului
Bine intenţionat sau nu auditatul poate oferi explicaţii/demonstraţii privind unele
elemente sau procese, care sunt nerelevante pentru audit, dar care potrivit opiniei auditatului,
l-ar interesa pe auditor. Depinde de auditor să nu se lase atras într-un domeniu care îl
interesează, dar care îl face să piardă timpul necesar auditului. Numai printr-o disciplină
riguroasă, auditorul poate evita o asemenea cursă.
f) Obstrucţionarea auditului
Influenţarea auditorului prin anumite exemple
În timpul auditului, auditatul poate încerca deliberat să-1 ghideze pe auditor către o
operaţie specifică, un anumit operator sau un document caracteristic. Auditorul trebuie să fie
atent la acest lucru şi să spună: „Bine ales acest exemplu, acum e rândul meu să-l aleg pe
acesta”. Un auditat de bună credinţă va ruga pe auditor să selecţioneze activităţile pe care
doreşte să le examineze.
Variaţiile în sistem
Adesea, când se descoperă o diferenţă între procedură şi practică, auditorului i se
poate spune că este un caz special. De fapt, dacă auditorul descoperă mai multe
neconcordanţe, îşi pune problema dacă procedura a fost implementată corespunzător în zona
auditată. De obicei, pentru că procedurile sunt corect documentate, cel auditat încearcă să
scuze o serie de diferenţe care apar în desfăşurarea activităţilor , prin circumstanţe „speciale”.
Punerea la încercare a auditorului
Aceasta se întâmplă acolo unde cel auditat îi testează pe auditori într-un fel sau altul,
punându-le la încercare calmul sau probându-le cunoştinţele şi însuşirile. Auditorul trebuie să
evite o discuţie care poate devenii necontrolată, de la probleme tehnice la probleme personale.

17. Pregătirea activităţii de audit

Managementul de la cel mai înalt nivel al organizaţiei ar trebui să acorde autoritatea
pentru conducerea programului de audit. Cei responsabili de conducerea programului de audit
ar trebui:
a) să stabilească, să implementeze, să monitorizeze, să analizeze şi să îmbunătăţească
programul de audit şi
b) să identifice resursele necesare şi să se asigure că sunt furnizate;

Fig. 4.1 Ilustrează fluxul procesului pentru managementul unui program de audit.

107
Sursa: Mills D., Quality Auditing , Chapman & Hall,1993.

Dacă o organizaţie care urmează a fi auditată utilizează ambele sisteme de

management, al calităţii şi de mediu poate decide ca programul de audit să includă audituri
combinate. în astfel de cazuri ar trebui acordată o atenţie sporită competenţei echipei de audit.
Două sau mai multe organizaţii pot coopera, ca parte a programelor lor de audit,
pentru a desfăşura un audit comun. în acest caz o atenţie sporită ar trebui acordată împărţirii
responsabilităţilor, prevederii unor resurse suplimentare, competenţei echipei de audit şi
procedurilor corespunzătoare. Acordul asupra acestor aspecte ar trebui obţinut înainte de
începerea auditului.
Îndrumări practice - Exemple de programe de audit
Exemplele de programe de audit includ următoarele:
a) O serie de audituri interne care acoperă întregul sistem de management al calităţii al
organizaţiei pentru anul în curs;
b) Audituri de secundă parte ale sistemului de management ale potenţialilor furnizori de
produse critice, care urmează a fi desfăşurate în următoarele 6 luni;
c) Auditurile de certificare/înregistrare şi supraveghere desfăşurate de un organism de
certificare/înregistrare de terţă parte pentru un sistem de management de mediu în cadrul
perioadei de timp, convenită prin contract între organismul de certificare şi client
Un program de audit include de asemenea planificarea corespunzătoare, fumizarea
resurselor şi stabilirea procedurilor de desfăşurare a auditurilor în cadrul programului.

www. racis.ro

108