Ministerul Educaiei al Republicii Moldova

Universitatea Tehnica din Moldova

Facultatea de Calculatoare, informatic i Microelectronic
Catedra de Informatica Aplicat








Teza de an
MANAGEMENTUL TOTAL AL CALITII (TQA)






A elaborat: Vera Cire
Studenta grupei MAI 131-M
A verificat: conf. univ. Lucia Stadler







Chiinu, 2014
2

CUPRINS
INTRODUCERE ............................................................................................................... 3
1. Managementul Calitatii Totale (TQM) ............................................................................. 5
2. Principiile de baza ale TQM ............................................................................................ 6
3. TQM - Factori critici ...................................................................................................... 9
CONCLUZII ................................................................................................................... 18
RESURSE BIBLIOGRAFICE .......................................................................................... 19




3

INTRODUCERE
Scopul lucrarii
Scopul studiului care a stat la baza elaborrii lucrrii de an a fost analiza literaturii n
domeniul managementului total al calitii i prezentarea succint a principalelor elemente ce
stau la baza acestei teorii i prezentarea metodelor practice de implementare a TQM.
Obiectivele tezei de an
Analiza surselor bibliografice existente n domeniul managementului calitii la capitolul
Managementului total al calitii (TQM).
Prezentarea principiilor care stau la baza managementului total al calitii.
Analiza factorilor critici n managemenul calitii.
Prezentarea metodelor de implementare a managementului total al calitii la ntreprinderi
i organizaii.
Obiectul cercetri
Obiectul cercetarii acestei lucrari l reprezinta crearea unei imagini generale despre
principiile, metodele de implementare a unui sistem total al calitii n organizaii, pe baza
studierii i analizei experienelor anterioare de la apariia acestei noiuni i pn la implementarea
lor n lumea cotidian.
Actualitatea temei
Controlul calitii a aprut ca disciplin distinct n SUA n perioada 1920-1930, cu
accent pe inspecia procesului de producie i pe sortarea produselor defecte de ctre ali angajai
dect cei care le realizau. Principalii fondatori au fost americanii: Shewhart, Deming, Juran,
Crosby, i japonezii: Ishikawa, Taguchi, Massaki i Imai.
n schema prezentat n figura 1.1 poate fi opservat o dendin bine reliefat de
dezvoltare li de preluare a elementelor principale a unui sistem de management al calitii totale.


4


Figura 1.1 Evoluia managementului total al calitii n timp i spaiu [3].
Structura tezei de an
Lucrarea este format din introducere, 4 capitole, concluzii i resurse bibliografice.
n capitolul I Managementul Calitatii Totale (TQM) este prezentat noiunea de TQM
si semnificaiile acesteia. Acest capitol are scopul de a prezenta ct mai succint i mai clar esena
managemetului total al calitii.
Capitolul II Principiile de baza ale TQM ofer o imagine general a principiilor
existente la acest moment n ntreaga lume, care stau la baza managementului total al calitii. De
asemenea sunt prezentate i cneva principii elaborate de aa numitele guri al calitii, adic al
specialitilor n acest domeniu.
Capitolul III TQM - Factori critici prezint 7 factori critici de care depinde succesul
implementrii TQM.
n al IV-lea capitol sunt prezentate 7 etape spre implementarea unui sistem de
management total al calitii, cu indicaiile necesare pentru toi participanii unei ntreprinderi.

5

1. Managementul Calitatii Totale (TQM)
Cu toate c ncercrile sunt numeroase nu s-a reuit nc s se stabileasc exact originea
expresiei de calitate totala. Se pare c aceast expresie s-a impus treptat, printr-un consens
implicit. Pentru unii autori calitate total nseamn calitatea produsului, pentru alii satisfacerea
clientului.
O alt noiune, mai larg dect noiunile de calitate a produsului i calitate a produciei
este aceea de calitate total. Ea presupune satisfacerea cerinelor consumatorilor n ceea ce
privete calitatea produselor i serviciilor, precum ilivrarea acestora la momentul, locul i n
cantitile stabilite, n condiiile unor costuri minime pentru clieni i pentru firm. De asemenea,
firma trebuie s depeasc ateptrile consumatorilor, s vin n ntmpinarea acestora cu
produse i servicii care s-i ncnte, s-i entuziasmeze prin proprietile lor
Legat de noiunea de calitate total poate fi definit conceptul de management al calitii
totale (TQM). Acesta este o filosofie de management care orienteaz spre client toate activitile
firmei n scopul obinerii de beneficii pe termen lung. Prin TQM se asigur satisfacerea
cerinelor clienilor n condiiile unor costuri minime, cu implicarea ntregului personal al
ntreprinderii. TQM are la baz ideea c nimic nu este perfect, de unde rezult c totul poate fi
mbuntit, cu participarea ntregului personal. n realizarea calitii totale, toate
compartimentele i toi salariaii firmei au importan egal.
TQM reprezint o strategie puternic a ntreprinderii pe termen lung care determino
mbuntire continu a calitii produselor/serviciilor, precum i a abilitii conduceriide a
satisface nevoile clienilor i, n acelai timp, s creeze condiii de cretere a productivitii
muncii i, implicit, a profitului.
TQM nseamn conducerea tuturor elementelor unei organizaii (procese, practici,
sisteme, metodologii, echipamente) i a tuturor persoanelor care sunt implicate sau afecteaz n
orice mod calitatea produsului i/sau serviciului.
Elementele definitorii ale TQM sunt urmtoarele:
punctul central al tuturor activitilor firmei l constituie
calitatea se realizeaz prin antrenarea tuturor salariailor firmei;
firma urmrete asigurarea succesului pe termen lung prin satisfacerea clientului i
obinerea de avantaje pentru salariaii si i pentru societate.
6

2. Principiile de baza ale TQM
La baza managementului calitii totale se afl o serie de principii:
1. principiul orientrii spre client;
2. principiul mbuntirii continue;
3. principiul zero defecte;
4. principiul internalizrii relaiei dintre client i furnizor;
5. principiul siturii calitii pe primul plan.
Principiul orientriispre client const n definirea calitii n funcie de exigenele
clienilor, determinate de nevoile, dorineleiateptrileacestora. Cerinele clienilor se regsesc
n specificaii pe baza crora serealizeaz produsele. nunelecazurins, cerinele nu sunt
cunoscute sau sunt necuantificabile.
Principiul mbuntirii continue. Creterea calitii produselor i serviciilor unei firme
se poate realiza numai prin mbuntirea continu a tuturor activitilor i proceselor sale din
fiecare etap a spiralei calitii. n acest scop, fiecare salariat trebuie s-i mbunteasc
permanent propria activitate. De asemenea, este necesar o bun colaborare ntre salariai i
promovarea muncii n echip.
Principiul zero defecteconstnafacetotulbine de prima dat i de fiecare dat. Aceasta
nseamn c toate activitile firmei trebuie s se desfoare fr erori (zerostocuri n
aprovizionare, zero ntreruperi n producie, zero pierderi de clieni, n marketing etc. ), ceea ce
se poate realiza prin aciuni preventive desfurate n mod sistematic de ctre toi salariaii
firmei.
Principiul internalizrii relaiei dintre client i furnizor presupune abordarea
proceselordininteriorulfirmei ca o succesiune de relaii ntre clieni i furnizori. n raporturile cu
ceilali salariai, fiecare lucrtor este considerat client intern i furnizor intern. n postura de
client, el trebuie s comunice exigenele sale furnizorului din amonte i s obin informaii
referitoare la capacitatea acestuia de a le ndeplini. Ca furnizor, acelai salariat trebuie s se
asigure c satisface cerinele clientului din aval i s-i ofere acestuia informaii privind
posibilitile sale. n acest fel fiecare salariat i poate mbunti propria activitate, cu efecte
favorabile asupra ntregii firme.

7

Principiul siturii calitii pe primul plan.
Toate activitile i procesele din cadrul firmei trebuie s se desfoare n aa fel nct s se
asigure mbuntirea calitii, prin implicarea permanent atuturor salariailor i a
managementuluin realizarea acestui obiectiv.
In ultimii 30 de ani au aparut un numar de guru ai calitatii experti care au avut o
contributie semnificativa la avansarea calitatii si, in particular, a TQM. Cei mai cunoscuti experti
si domeniile principale abordate de fiecare sunt urmatorii:
Juran Planificarea calitatii si Costurile calitatii;
Deming Filosofia managementului;
Feigenbaum Calitatea totala;
Crosby Motivarea;
Ishikawa Instrumente, Calitatea in intreaga intreprindere;
Moiler Calitatea personalului;
Peters Orientarea catre client.
Principiile lui Crosby
PhilipB. Crosbyesteunfaimospracticianamericansi autor in domeniul TQM, promovand
urmatoarele principii:
TQM trebuie sa fie dirijat de catre management;
Trebuie sa existe conformitate cu cerintele;
Focalizareatrebuiesafiepepreveniresinupe evaluare;
Tintirea catre zero a defectelor;
Contabilizarea separata a costurilor neconformitatilor.
Principiile lui Peters
Tom Peters a facut un studiu despre companiile americane de succes, pentru a determina
secretele acestui succes. El a determinat urmatoarele aspecte, care sunt publicate in cartile sale -
Best Seller:
Unsprezece elemente necesare pentru o revolutie a calitatii prezentate de Tom Peters au
fost urmtoarele:
1. Ascultarea cu atentie a clientului;
2. Succesul unei companii depinde de oameni;
3. Managerii trbuie sa traiasca calitatea;
8

4. Sistemele utilizate pentru realizarea calitatii trebuie sa fie sensibile la cerintele clientilor;
5. Masurarea calitatii;
6. Recompensarea performantei in calitate;
7. Instruirea si reinstruirea;
8. Utilizarea echipelor pentru imbunatatirea calitatii;
9. Alcatuirea de echipe interdisciplinare;
10. Oricat de mici ar fi imbunatatirile, acestea sunt foarte utile;
11. Implicarea intregului personal in TQM.
Principiile lui Joseph M. Juran
Nascut in Romania si desavarsindu-si studiile in SUA. Dr. Josep Juran publica cea mai
faimoasa carte a sa Handbook of Quality considerata de multi specialisti ca fiind Biblia
Calitatii. Dintre expresiile sale cele mai notabile sunt: Calitatea este ceea ce adecvat utilizarii
iar costurile calitatii sunt aur in mina.
Juran este de parere ca:
1. Calitatea nu este accidentala ci trebuie planificata;
2. Majoritateaproblemelordecalitatesedatoreazaunui management slab, maidegraba
decatproastei prelucrari in fabrica;
3. Elementelecheiepentruimplementareauneiplanificari strategice a calitatii in intreaga
intreprindere sunt:
a. identificarea clientilor si a necesitatilor acestora;
b. stabilirea obiectivelor;
c. planificarea proceselor capabile de a indeplini obiectivele calitatii;
d. implementarea actiunilor de ameliorare a calitatii.
4. Planificarea calitatii trebuie sa contina urmatorii pasi:
a. stabilirea obiectivelor specifice de atins;
b. stabilirea programelor de atingere a obiectivelor;
c. alocarea de responsabilitati clare pentru fiecare obiectiv;
d. bazarea recompenselor pe rezultatele obtinute;

9

Principiile lui Edwards Deming
Deming acorda multa importanta responsabilitatii managementului, atat la nivel
individual cat si la nivelul intreprinderii, pentru mentinerea calitatii. El introduce conceptul de
cunoastere profunda, termen folosit pentru a descrie intelegerea acumulata si constientizarea:
Coerentascopului;
Asumarearesponsabilitatiischimbarii;
Incorporareacalitatiiinproiectsireducereanecesitatii inspectiei;
Imbunatatireaconstantasidefinitivapentrureducerea costurilorpetermen lung;
Instruirea personalului la locul de munca
Instruirealeadership;
Indepartareafricii;
Inlaturareabarierelortehnicesicomerciale;
Dreptullamandriaprofesionala;
Antrenareafiecaruisalariatpentrurealizareaschimbarii.
Principiile lui Kaoru Ishikawa
Diagramele cauza efect permit o reprezentare grafica a unei probleme si a cauzelor
posibile. Diagrama s-a dezvoltat ca un instrument puternic de diagnosticare in domeniul calitatii
datorita expertului japonez Kaoru Iushikawa. El autilizat diagrama pentru a ajuta personalul de
executie sa rezolve o serie efect de probleme in timpul sedintelor de brainstorming [4].
Ce se poate obtine prin utilizarea metodei?
Generarea de idei;
Metoda vizuala de inregistrare;
Identificarea de relatii neavute in vedere;
Identificarea originii unei probleme.
3. TQM - Factori critici
Succesul implementrii TQM depinde de urmtorii factori critici:
Definirea clar a politicii calitii de ctre managementul de nivel superior. n
procesul elaborrii acestei politici trebuie luate n considerare realitile din cadrul firmei. Acest
demers are ca punct de pornire efectuarea unei analizediagnosticndomeniulcalitii, realizndu-
10

seo evaluare a calitii n raport cu cerinele clienilor, innd cont totodat de contextual
economic, ethnic i social. n continuare se recomand realizarea unei analize previzionale a
performanelor firmei n domeniul calitii n condiiile modificrilor din mediu. Esena politicii
calitii const n satisfacia clienilor, satisfacia angajailor, perfecionarea continu a
produselor i serviciilor, responsabilitatea fa de societate,eficieni rentabilitate.
Determinarea riguroas a obiectivelor referitoare la calitate pn la nivelul fiecrui
salariat al firmei. Serecomandcastabilireaobiectivelor sserealizeze cu participarea salariailor
i s se asigurecointeresarea acestora n funcie de nivelul ndeplinirii obiectivelor
Definirea strategiilor i tacticilor ce vor fi puse n aplicare n scopul realizrii
obiectivelor. n teoria i practica economic s-aconturatca strategie general a firmelor n TQM
strategia mbuntirii continue. Pentru obinerea unor rezultate superioare, aceasta poate fi
combinat cu strategia inovrii. Reproiectarea subsistemuluiorganizatoric astfel nct s
permitvalorificareantreguluipotenialal resurselor umane. Responsabilitile privind aplicarea
principiilor TQM trebuie definite clar la nivelul fiecrei entiti organizatorice. Implicarea
ntregului personal n procesul mbuntirii continue a tuturor activitilor este favorizat de
promovarea muncii n echip. De aceea, n organizarea activitilor se recomand orientarea
spre proces, care presupune desfiinarea barierelor dintre compartimente i constituirea de
echipe intercompartimentale pentru analiza i rezolvarea problemelor.
Asigurarea unei bune coordonriatuturor activitilor i proceselor din cadrul
firmei n spiritul principiilor TQM. Pentru aceasta este necesar o comunicare eficient att cu
salariaii, ct i cu clienii firmei. Personalul firmei trebuie s contientizeze necesitatea
mbuntirii continue a propriei activiti, n strns legtur cu rezultatele finaleale firmei.
Comunicareacuclieniiare un rolimportantpentruoptimizarea deciziilor, ncepnd cu faza de
proiectare a produsului i pn la urmrirea comportrii acestuia n exploatare.
Antrenarea resurselor umane din cadrul firmei. TQM are la baz folosirea unor
tehnici de motivare pozitiv. n procesul de organizarea muncii trebuie s se in cont de nevoile,
aspiraiile i capacitatea fiecrui individ. Este necesar s se promoveze un management
participativ, s se asigure un climat deschis care s permit punerea n valoare a personalitii
salariailor i stimularea capacitii de creaie a acestora.
Tinerea sub control a tuturor proceselor astfel nct calitatea produselor s fie
continuumbuntit. Aceasta implic existena unor premise tehnice, organizatorice i de
11

personal care s permit supravegherea continu a proceselor i evaluarea rezultatelor n
domeniul calitii n raport cu obiectivele prestabilite. De asemenea, este necesar un sistem
informaionalcarespermitvalorificareainformaiilor referitoare la cerinele fa deprodus,
caracteristicile de calitate i comportamentul acestuia nprocesulutilizrii, impactul su asupra
mediului ambiant.
Asigurarea calitii prin activiti preventive desfurate n mod sistematiceste un
factorcare condiioneaz realizarea principiului zero defecte. Se recomand adoptarea unui
sistem de asigurare a calitiin conformitate cu standardele ISO seria 9001 din anul 2000, care
creeaz condiii pentru optimizarea tuturor proceselor din cadrul firmei. Lund n considerare
numeroasele opinii se pot pune n eviden urmtoarele orientri principale n definirea calitii
totale:
calitatea total este o politic sau o strategie a ntreprinderii n domeniul calitii:
conceptul de calitate total i managementul calitii totale sunt echivalente;
calitatea total reprezint scopul, iar managementul total al calitii, mijlocul pentru
realizarea ei.
Standardul ISO 8402 definete TQM ca un sistem de management al unei organizaii,
centrat pe calitate, bazat pe participarea tuturor membrilor si, prin care se urmrete asigurarea
pe termen lung, prin satisfacerea clientului i obinerea de avantaje pentru toi membrii
organizaiei i pentru societate. TQM adaug conceptului de management al calitii o strategie
pe termen lung, ca i participarea ntregului personal n interesul ntreprinderii, al lor nsi, al
clienilor acesteia ca i al societii n ansamblu [5].
Principii de instruire
Unul din cele mai interesante aspecteinrenasterea japoneza de dupa razboi a fost
dezvoltarea schemelorde participare a muncitorilor si, in primul rand metoda cercurilor de
calitate. Foarte pe scurt, un centru de calitate este un grupde angajati care se intruneste periodic
pentru:
A identifica probleme;
A analiza cauzele care le-au provocat (folosind deseori metode statistice);
A sugera solutii;
A imbunatati comunicarea intre muncitori si conducere.
12

De obicei se incepe cu problemele legate de calitatea produselor dar, in stadii de
maturitate a cercurilor, se ataca si alt gen de probleme (protectia muncii, mediul inconjurator,
relatii intre diverse nivele/compartimente ale firmei). Iatacateva principii de functionare:
Dimensiunea grupului de obicei mici (max. 10 membri);
Voluntariat participarea este benevola;
Conducatorulpoate fi maistrul sau alti participant cu experienta si expertiza;
Facilitatorul este o persoana importanta, care inprimele sedinte,asistagrupulrealizand:
demararea activitatii;
pregatirea liderului si a celorlalti membri;
acorda consultanta in probleme tehnice;
comunica managementului problemele ce necesita interventia acestuia.
Comitetul director este format din reprezentanti ai tuturor functiilor si poate include:
seful fabricatiei;
un reprezentant al resurselor umane;
un reprezentant al proiectarii;
un reprezentant al compartimentului demarketing;
liderii cercurilor;
facilitatorii.
Sarcinile lui principale sunt:
directionarea activitatii cercurilor;
obtinerea resurselor necesare pentru desfasurarea activitatii cercurilor;
intocmirea procedurilor de lucru;
asigurarea autoritatii cercurilor in relatiile lor externe;
incurajarea membrilor cercurilor;
asigurarea mijloacelor pentru masurarea eficacitatii activitatii;
publicarea rezultatelor cercurilor calitatii;
atribuirea de recompense
Pregatirea necesara (instruirea):
Pentru toti membrii cercurilor este necesar sa aibe un minim de cunostinte despre:
participarea in activitatile de grup;
13

braistorming;
diagrame Ishikawa si utilizarea lor;
analizaPareto;
constientizarea aspectelor legate de calitate si productivitate;
cunoasterea produsului aflatin fabricatie.
Durata:
De obicei cercurile se intalnesc odata pesaptamana,in afara orelor de serviciu, se
concentreaza pe o anumita problema si se raporteaza stadiul sarcinilor asumate in sedintele
anterioare.
Valoarea:
Valoarea cercurilor este mult mai mare decat rezultatele realizate prin rezolvarea
problemelor. Este, de fapt, un mod diferit de abordare a managementului referitor la forta de
munca pentru ca grupuri de oameni sunt pusi sa gandeasca, opus abordarii eu gandesc, ceilalti
executa.
4. IMPLEMENTAREA MANAGEMENTULUI TOTAL AL CALITII
Managementul schimbrilor organizaionale
Schimbrile organizaionale pot fi de mic anvergur, cum ar fi organizarea muncii, sau
de mare anvergur influennd organizaia n ansamblul ei. Acestea din urm poart numele de
schimbri organizaionale programate i pot fi determinate de creterea concurenei i
globalizarea economiei.
Schimbarea nu este un simplu eveniment ci un proces complex cu confruntri ntre
forele pro i anti schimbare. O schimbare poate s fie iniiat i de manager pentru a
reduce puterea forelor care se opun schimbrii i presiunile pieei, prin strategii corespunztoare
pentru ctigarea clienilor pe baza criteriilor de competitivitate existente pe pia n acel
moment. Criteriile de competitivitate conduc piaa, organizaia nu le poate modifica, iar mediul
creeaz presiuni externe care determin schimbri. Organizaiile care ignor modificrile
condiiilor pieei pot plti scump evitarea aciunilor de schimbare.
Orice schimbare n organizaie produce efecte dincolo de zona n care are loc schimbarea,
dar pentru schimbare trebuie cunoscui factorii de influen ai acesteia, ei sunt de 2 feluri:
1. factori externi,
14

2. factori interni.
Factorii externi ai schimbrii deriv din factorii mediului organizaional extern: generali
i specifici. Mediul organizaional specific are o influen puternic asupra schimbrilor dintr-o
organizaie. Competitorii influeneaz organizaia prin modul de formare al preurilor i prin
liniile de producie, clienii determin ce produs poate fi vndut i la ce pre, iar furnizorii
afecteaz o organizaie prin creterea sau reducerea preurilor. Organizaiile guvernamentale sau
neguvernamentale pot opri sau nchide o linie de producie, pe cnd sindicatele constituie o for
considerabil care trebuie lat n considerare la negocierea unor salarii mai mari sau la
declanarea unei greve; acionarii por determina schimbarea consiliului de administraie, iar
partenerii pot ncerca s fac diferite modificri.
Factorii interni pot cauza schimbri importante. Conducerea superioar poate s
revizuiasc strategia organizaiei i ca urmare poate determina schimbarea profilului produciei,
o anumit rat de cretere a vnzrilor, modificarea programului i condiiilor de munc,
schimbarea atitudinii fa de calitate, etc.
n contextul economic actual toate culturile organizaionale trebuie s agreeze i s
sprijine sistemele calitii, ca fiind cele mai eficiente prghii de meninere i de extindere a
poziiilor ocupate pe diversele piee de diferite organizaii. O posibil schimbare organizaional
care vizeaz trecerea la o cultur orientat spre schimbare este posibil prin implementarea
valorilor caracteristice conceptului de managementul calitii prin realizarea unor aciuni
specifice.
Implementarea managementului calitii
Managerii din diverse organizaii recunosc n general nevoia pentru schimbare, ca o
modalitate de a face fa presiunilor competitive, dar muli nu neleg cum trebuie s fie
implementat schimbarea. Comportamentul angajailor este determinat n mare msur de rolul
pe care acetia trebuie s i-l asume. Dac vom crea pentru ei noi responsabiliti, roluri n
echipe i un comportament coordonat pe procese, se va crea o nou situaie, care va fora atenia
i activitatea lor asupra proceselor. Aceasta va conduce la schimbarea culturii. Echipele
reprezint un element de baz al Managementului Calitii Totale. Dac se urmresc schimbri n
calitate, pia, costuri, dezvoltare produs sau serviciu, trebuie s existe o coordonare ndeaproape
cu grupurile de marketing, proiectare, producie i distribuie. Angajamentul este elementul de
sprijin pentru nivelurile superioare de cooperare, iniiativ i efort care vor fi necesare pentru a
15

nelege i a lucra n labirintul de procese care exist n cele mai multe organizaii. La acesta se
mai adaug cunoaterea organizaiei ca un ntreg, a factorilor de succes critici, a descompunerii
proceselor, a anumitor instrumente i tehnici i competene interpersonale pentru o comunicare
eficient n cadrul proceselor. Acestea sunt eseniale dac se dorete identificarea i rezolvarea
problemelor prin echipe. Dac unele dintre aceste elemente lipsesc, procesul de schimbare va
intra n colaps. Dificultile cu care s-au confruntat multe organizaii sunt cauzate de faptul c
acestea rezolv doar o parte din aceste cerine.
Organizaiile vor evita problemele programelor de schimbare doar printr-o concentrare
asupra structurii de procese i recunoscnd rolul i responsabilitile angajailor relativ la
procesele n care lucreaz. Managementul superior trebuie s nceap dezvoltarea noii structuri
orientate pe proces respectnd anumite etape. Ordinea acestor etape este important, pentru c
unele dintre activiti se vor dovedi a fi necorespunztoare dac ncep prea curnd [6].
Etapele implementrii managemetului calitii totale
Etapa 1. Obinerea angajamentului pentru schimbare prin organizarea echipei
manageriale
Punctul de start trebuie s fie o analiz general a organizaiei i a transformrilor
solicitate de echipa managerial. Prin realizarea acestei analize diagnostic asupra schimbrilor
impuse, asupra problemelor care exist i asupra domeniilor care trebuie mbuntite, se obine
un angajament iniial, vital pentru nceperea procesului de transformare.
Etapa 2. Dezvoltarea viziunii i misiunii
Odat ce echipa managerial s-a angajat n analiza schimbrilor necesare, se poate
dezvolta o viziune i o misiune care vor ajuta la definirea noii strategii, a rolurilor i
responsabilitilor. Aceasta va conduce la un flux coordonat al analizei proceselor care
traverseaz domeniile funcionale tradiionale la toate nivelurile organizaiei, fr a schimba
structurile formale, funciile i sistemele care pot crea rezisten.
Etapa 3. Descompunere misiunii n factori critici de succes
Definirea unei misiuni nu este suficient pentru a se asigura i implementarea ei, ea
trebuie transformat prin factorii si critici de succes n procese de baz. Factorii critici de succes
pot fi definii: ce trebuie s fac organizaia pentru a atinge misiunea? Identificarea factorilor
critici de succes pornind de la misiune se realizeaz prin brainstorming n cadrul cruia se
16

analizeaz impacturile posibile ale misiunii. n acest fel pot fi identificai factori pornind de la
politici la costuri, de la culturi naionale la particulariti ale pieelor regionale, etc.
Exemple de factori critici de succes: furnizori de prim rang, angajai instruii i motivai,
dezvoltarea de produse noi care s satisfac cerinele pieei, noi oportuniti de afaceri, produse
de cea mai bun calitate.
Etapa 4. Definirea indicatorilor cheie de performan
Odat terminat CE trebuie fcut, este necesar s fie identificai indicatorii cheie de
performan, care se recomand s fie mrimi msurabile. Aceasta ne va ajuta s transformm
declaraiile generale cuprinse n misiune n inte clare. Fiecare factor critic trebuie s aib un
responsabil, membru al echipei manageriale care sprijin misiunea i factorii critici de succes.
Sarcinile acestui responsabil sunt: s defineasc indicatorii cheie de performan i intele
corespunztoare; s asigure colectarea i nregistrarea datelor; s monitorizeze i s raporteze
progresul pentru realizarea factorilor critici de succes; s analizeze i s modifice indicatorii
cheie de performan acolo unde este cazul.
Etapa 5. Identificarea proceselor de baz
n aceast etap echipa managerial trebuie s instituionalizeze misiunea sau schimbarea
sub forma proceselor care vor continua s fie puse n practic dup ce schimbrile au fost
realizate. Procesele de baz descriu ce se realizeaz sau ce trebuie s fie fcut astfel nct
organizaia s realizeze factorii critici de succes. Pentru fiecare factor critic de succes este
identificat un proces, procesele rezultate trebuie s fie suficiente pentru ca factorii critici de
succes s fie atini. Fiecare proces trebuie s aib un responsabil, de preferat membru al echipei
manageriale.
Etapa 6. Descompunerea proceselor de baz n suprocese, activiti i sarcini
iformarea echipelor de mbuntire
Odat procesele de baz definite, este necesar ca o nou structur de procese s fie fcut
s funcioneze. Pentru aceasta este necesar descompunerea proceselor de baz n suprocese,
activiti i sarcini. Sarcinile sunt realizate de ctre indivizi (elaborarea unui suport de curs).
Dup analiza proceselor trebuie elaborai indicatori pentru msurarea performanei proceselor,
suproceselor, activitilor i sarcinilor.
Etapa 7. Integrarea angajailor i proceselor prin desfurarea politicii sau
procesulde transformare a obiectivelor
17

Dac misiunea i obiectivele msurabile au fost analizate n termenii factorilor de succes
critici i a proceselor de baz, organizaia trebuie s neleag acum cum poate s realizeze
misiunea.
mbuntirea continu reprezint probabil unul dintre cele mai puternice concepte
manageriale. Conceptul necesit o abordare sistemic a managementului calitii, care are
urmtoarele componente: planificarea proceselor i a intrrilor acestora; furnizarea intrrilor;
realizarea proceselor; evaluarea ieirilor (rezultatelor); examinarea performanei proceselor;
modificarea proceselor i a intrrilor lor. Sistemul trebuie s fie conectat foarte bine cu evaluarea
continua a nevoilor clienilor i depinde de fluxul de idei pentru a face mbuntiri, reduce
variaia, genera o mai mare satisfacie a clienilor.
Focalizarea pe client scopul tuturor activitilor i eforturilor oricrei organizaii este
acela de a face mbuntiri pentru a-i servi ct mai bine pe clieni. Aceasta nseamn c trebuie
s cunoasc n permanen, prin msurare i feed-back, opinia clienilor referitor la produsele i
serviciile achiziionate.
nelegerea proceselor. Pentru desfurarea corespunztoare a unui proces este esenial
s se neleag ce determin performana i rezultatele (ieirile) sale. Aceasta nseamn o
focalizare pe proiectarea i controlul intrrilor, lucrnd ndeaproape cu furnizorii i nelegnd
fluxurile proceselor pentru a determina ntreruperile i a reduce pierderile.
Angajamentul ntregului personal pentru calitate. Primul pas este de a convinge pe
fiecare angajat de rolul su n calitatea sistemului de management al calitii. Managerii trebuie s
ia iniiativa, iar managementul de la cel mai nalt nivel are o responsabilitate personal pentru
calitate. Gradul de entuziasm i motivare al managementului va determina uurina cu care
ntreaga for de munc este motivat.


18

CONCLUZII
n urma analizei materialelor existente n domeniul managementului total al calitii i
prezentrii principiilor de baz i a metodelor de implementare au fost stabilite urmtoarele
concluzii:
Pentru asigurarea unei abordri unitare a calitii este important formularea unor
principii de baz, care s fie luate n considerare n elaborarea politicii calitii.
importan deosebit se acord stabilirii unor asemenea principii de baz, n cazul
implementrii unui sistem de managementul calitii.
n literatura de specialitate sunt formulate opinii diferite privind principiile de baz ale
TQM.
Unii autori le menioneaz n mod explicit, alteori ele pot fi deduse din elementele de
definire ale TQM sau ale calitii totale. Astfel, principiilor orientare spre client i
mbuntire continu li se adaug, potrivit unor opinii, zero defecte (totul trebuie fcut de
prima dat i de fiecare dat) i accentul pe prevenire. Alii definesc, n plus, ca principii de
baz ale TQM, calitatea pe primul plan i internalizarea relaiei client furnizor. O serie de
alte elemente sunt considerate, de asemenea, ca fiind principii de baz ale TQM: angajarea
conducerii, implicarea ntregului personal, asigurarea calitii proceselor.
19

RESURSE BIBLIOGRAFICE
1. CIUREA, S., DRGULNESC, N. Managementul Calittii Totale, Editura
Economic, Bucureti, 1995.
2. ILIE, L. Managementul Calitii Totale, Editura Dacia, Cluj Napoca, 2003.
3. Managementul Total Al CalitII N BIBLIOTECILE UNIVERSITARE CU
APLICARE LA SERVICIUL REFERRINE AL BCU. [online] Citat la data de 14. 03.
2014. Disponibil online: <http://bcub. ro/continut/unibib/miron. php>.
4. CIUREA, S. ; DRGULNESCU, N. Managementul calitii totale standardele ISO
9004 comentate. Bucureti: Editura Economic, 1995, 560p.
5. DRGULNESCU, N.; DRGULNESCU, M. Managementul calitii serviciilor.
Bucureti: AGIR, 2003, 273p.
6. OLARU, M. Managementul calitii. Bucureti: Editura Economic, 1995, 352p.