MANAGEMENTUL CALITATII TOTALE

O SCURTA INTRODUCERE

La inceputul anilor 80, calitatea a devenit cuvantul magic, dupa ce companiile japoneze
au cucerit pietele internationale, gratie designului si calitatii superioare a produselor.De
exemplu, fabricantii japonezi au castigat peste 30 % din piata auto a tatelor !nite
datorita faptului ca masinile lor aveau, dupa livrarea la client, mai putin de un sfert din
defectele celor produse la Detroit. "ceasta a impins pe noi culmi disciplina calitatii. La
mijlocul anilor 80, Departamentul "pararii a popularizat notiunea de management al
calitatii totale #$%&', extinzand disciplina calitatii in toate sectoarele economiei. (n baza
convingerii ca ). *d+ards Deming si ,osep- $. ,uran erau responsabili pentru miracolul
industrial petrecut in ,aponia postbelica, $%& a ajuns la moda. $anagerii au adoptat
$%& cu o incredere oarba, incurajati fiind de o multime de asa.zisi consultanti in
probleme de calitate. &oti cei care nu aveau un loc de munca si urmasera un curs de /0
#controlul statistic al proceselor' sau de metode de rezolvare a problemelor se auto.
intitulau consultanti in calitate.
(ntr.un sondaj efectuat de ocietatea "mericana pentru /ontrolul /alitatii in randul
organizatiilor care folosesc $%&, 31 % din respondenti au declarat ca au facut anumite
greseli. /ele mai frecvente dintre acestea au fost2
1.3u au inceput inceput mai devreme.
4.3u au facut din calitate o prioritate.
3."u facut din calitate un proiect, nu un proces continuu.
5..au asteptat la rezultate financiare immediate.
6.3u au implicat intreg personalul.
7.3u s.au concentrat asupra evaluarilor.
$%& este mult mai greu de definit decat managementul productivitatii totale, nefiind
niciodata clar definit de la inceput. .au scris numeroase carti despre acest subiect, dar
fiecare difera intrucatva de celelalte. e pare ca in anii 80 si la inceputul anilor 80 orice
program pe care cineva voia sa.l vada aprobat era botezat $%&.
0erceptele generale, fundamentale, ale procesului de $%& sunt2
1' (ncepeti cu implicarea conducerii superioare.
4' (nstruiti conducerea de la toate nivelurile.
3' (ntelegeti cerintele clientilor externi.
5' (ncercati sa prevedeti greselile.
6' 9olositi metode statistice pentru a rezolva problemele si a controla procesele.
7' (nvatati.va toti angajatii sa lucreze in ec-ipa si sa rezolve problemele.
:' /oncentrati.va asupra problemei reprezentate de proces nu de oameni.
8' "sigurati.va cativa furnizori buni.
8' tabiliti indicatori de calitate si de satisfacere a clientilor.
10' /oncentrati.va atat asupra clientilor interni, cat si asupra celor externi.
11' 9olositi la toate nivelurile ec-ipe pentru a rezolva probleme si a lua decizii.
!n studiu realizat de $"0( #$anufacturers "lliance for 0roductivit; and (nnovation'
asupra principalelor organizatii care folosesc $%&, a dus la urmatoarele rezultate2 50 % .
imbunatatire semnificativa< 56 % oarecare imbunatatire< 16 % . imbunatatire redusa< 0 %
nici o imbunatatire.
1
IMPLEMENTAREA MQT SI MANAGEMENTUL SCHIMBARII
$ulti manageri au inteles nevoia obiectiva de a implementa $%& insa nu au reusit sa
inteleaga in ce mod ar fi trebuit sa o faca. *i credeau ca sc-imband structura
organizationala, adopltand programe de =sc-imbare a culturii>, organizand cursuri de
instruire si un nou sistem de plati vor tranforma organizatia fara sa depuna alte eforturi.
$ulte lucrari de cercetare efectuate de catre /entrul *uropean pentru $%& al /entrului
de $anagement al !niversitatii ?radford arata ca exista o relatie inversa intre sc-imbarea
implementata cu succes si scimbarile formale intr.o organizatie.
(n multe dintre marile organizatii in care $%& a fost folosit corect pentru a efectua
sc-imbarea, managementul superior nu s.a concentrat asupra ordinii si structurii formale
a format insa ec-ipe care sa rezolve problemele reale ale organizatiei./-eia succesului in
acest domeniu este sa creezi o relatie intre angajati, rolurile si responsabilitatile acestora
si organizatia si procesele acesteia./and o organizatie se concentreaza asupra propriilor
procese c-eie si nu asupra unor probleme abstracte cum ar fi =cultura> sau =participarea>,
atunci procesul de sc-imbare poate serios sa inceapa.
!n mod de abordare al sc-imbarii, bazat pe procesul de creare al ec-ipelor, incepand cu
exprimarea obiectivelor, analizand factorii critici ai succesului si mergand mai departe
spre c-eia sau procesul critic este cea mai buna cale de a angaja ec-ipa intr.un proces de
durata al sc-imbarii.$ulte programe de sc-imbare dau gres pentru ca incep prin a incerca
sa sc-imbe cunostintele, atitudinea sau credinta indivizilor.&eoria arata ca sc-imbari in
aceste domenii vor duce la sc-imbari comportamentale in toata organizatia.
/e este totusi necesar depinde de procesul opus bazat pe recunoasterea ca modul de
comportare al oamenilor este determinat de angajamentele pe care acestia trebuie sa le
duca la bun sfarsit. Daca cream pentru ei noi responsabilitati, roluri de ec-ipa, va aparea
o noua situatie care ii va face pe angajati sa se concentreze asupra procesului. "cest lucru
va sc-imba cultura. Lucrul in ec-ipa este foarte important in implementarea $%&. Daca
se vor sc-imba calitatea, costurile, piata, produsele sau serviciile, stransa coordonare a
mar@etingului, designului, proceselor de productie si grupurile de distributie este
esentiala."cest lucru poate fi realizat numai cu ajutorul relatiilor multifunctionale lucrand
pentru realizarea procesului si intelegand rolul relatiilor interpersonale."ngajamentul este
un element c-eie in suportul nivelelor inalte de cooperare, initiativa si efort care vor fi
necesare pentru a intelege si lucra in labirintul procesului existent in majoritatea
organizatiilor. (n completarea cunoasterii afacerii ca intreg, ce se va realiza prin
intelegerea obiectivelor, vor trebui sa existe anumite instrumente, te-nici si experienta
impersonala pentru o buna comunicare in cadrul procesului. "ceste lucruri sunt esentiale
daca angajatii vor trebui sa identifice si sa rezolve probleme in cadrul unei ec-ipe.
Daca vreunul din aceste elemente ar lipsi intreg procesul de implementare a $%& ar fi
compromis. Dificultatile prin care trec multe organizatii sunt datorate faptilui ca acestea
nu respecta aceste necesitati. $ulte organizatii incercand sa creeze o noua filosofie
bazata pe lucrul in ec-ipa nu reusesc sa inteleaga ca angajatii nu stiu ce fel de ec-ipe sa
formeze sau cum ar trebui sa functioneze aceste ec-ipe. Daca organizatiile vor intelege ca
ec-ipele pentru a fi eficace trebuie sa se formeze in jurul proceselor si ca angajatii trebuie
4
sa fie ajutati ca indivizi, atunci va fi generata experienta impersonala si atitudinile
necesare sc-imbarii vor face ca noua structura sa functioneze.
Arganizatiile vor evita problemele create de catre =programele de sc-imbare>
concentrandu.se asupra =procesului de creare al ec-ipelor> B intelegand ca rolurile si
responsabilitatile oamenilor trebuie sa fie in relatie cu procesul de lucru. $anagerii
superiori pot sa inceapa procesul de relationare prin parcurgerea a : pasi distincti.
"ceasta cale recomandata dezvolta un ciclu de sc-imbari ale angajamentelor,
comunicatiei si culturii. Ardinea pasilor este importanta pentru ca anumite activitati sunt
inadecvate daca se incep prea devreme. (n implementarea $%& timpul este un factor
critic.

Pasul 1: Castigarea angaa!entului "e s#$i!%are a &rgani'atiei #u aut&rul e#$i(ei
"e )ar*+

0rocesul de creare al ec-ipelor se cere a fi inceput printr.o revizie generala a
organizatiei si a sc-imbarilor cerute de managerii superiori. 0rin aceasta se vor sublinia
problemele afacerii si se vor face sc-imbarile necesare solutionarii acestora. /el mai
important element in cadrul primului pas este relizarea ec-ipei de varf si functionarea
acesteia ca o ec-ipa.
Pasul ,: De')&ltarea unui &%ie#ti) #&!un sau a unei )i'iuni #&!une asu(ra
a*a#erii sau asur(a s#$i!%aril&r ne#esare+
Adata ce ec-ipa de varf a fost angajata in procesul de analizare a sc-imbarilor necesare
aceasta poate exprima obiectivele ce vor ajuta la definirea procesului de creare a
relatiilor, rolurilor si responsabilitatilor. "ceasta va duce la o coordonare continua a
analizei procesului ce va trece prin toata organizatia fara a.i sc-imba structurile formale,
functiile sau sistemele lucru care ar putea duce la opunerea de rezistenta.
*xprimarea obiectivelor ofera un scop organizatiei sau unitatii. "ceste obiective ar
trebui sa raspunda la intrebarea =De ce suntem noi aiciC> sau =/are este principalul
nostru scopC> si prin urmare sa defineasca limitele afacerii in care organizatia trebuie sa
opereze. Abiectivele trebuie sa fie coerente, acceptate de catre ec-ipele de management
superior, suficient de explicite pentru a inlesni verificarea posibilitatii de realizare a
acestora si ideal sa fie exprimate in nu mai mult de 5 propozitii. *xprimarea acestora
trebuie sa fie usor de inteles, de comunicat, de crezut si de folosit.
Pasul -: De*inirea &%ie#ti)el&r !asura%ile. #&!un a##e(tate "e #atre e#$i(a #a
*iin" in"i#at&rii #uanti*i#ati ai su##esului in ter!eni "e &%ie#ti)+
Abiectivele ofera viziunea si lumina ce te g-ideaza si stabilesc valorile esentiale, dar
acestea trebuie sa fie masurabile. "cest lucru va ajuta la intelegerea obiectivelor si
transformarea acestora in tinte clare, simplificand gandirea manageriala.*le vor putea fi
folosite in viitor ca evidenta a succesului ec-ipei atat interior cat si exterior.
Pasul /: De')&ltarea !isiunii "e reali'are a &%ie#ti)el&r #u aut&rul *a#t&ril&r
#riti#i "e #are "e(in"e su##esul 01CS2 si i!(ingerea a#esteia !ai "e(arte+
3
tabilirea obiectivelor nu este suficienta pentru a impune implementarea acestora. (n
aceasta capcana cad multe organizatii care isi stabilesc obiectivele nu insa si metodele de
a le realiza. (n acest stadiu puterea de conducere este cruciala. "ngajamentul fata de
sc-imbare, oricare ar fi acesta, este intotdeauna dezec-ilibrat2 unii dintre managerii
superiori vor adopta o pozitie antagonista, altii una neutra, iar altii vor fi entuziasmati sau
ingrijorati de procesul de sc-imbare.
Adata ce managerii superiori vor face o lista a factorilor critici de care depinde succesul
vor intelege mai bine obiectivele si sc-imbarile ce se fac necesare. !n prim pas ar fi
stabilirea posibilului impact al 9/ asupra realizarii obiectivelor.
9/ pot fi acum definiti B ce trebuie sa faca organizatia pentru a realiza obiectivele
stabilite, prin examinarea impactului. 9/ nu trebuie sa fie mai mult de 8. 9/ sunt
necesari organizatiei, pot fi uneori exprimari ale sperantelor sau fricii, dau insa directia ce
trebuie urmata si criteriile succesului. Adata 9/ exprimati ec-ipa manageriala trebuie sa
inteleaga ca fiecare dintre acestia este necesar si ca impreuna sunt suficienti pentru
realizarea obiectivelor.
*xemple de 9/ ar fi2 trebuie sa avem furnizori de incredere, trebuie sa avem angajati
talentati si motivati, avem nevoie de a crea noi produse pentru a satisface nevoile pietei,
avem nevoie de noi oportunitati de afacere.
Pasul 3: Trans*&r!area *a#t&ril&r #riti#i ne#esari su##esului in (r&#ese #riti#e si
sta%ilirea &!ului "e #&n"u#ere al (r&#esului+
"cesta este punctul in care ec-ipa manageriala de varf trebuie sa inceapa
institutionalizarea procesului de realizare al obiectivelor sau a sc-imbarilor intr.o forma
procesuala ce va ramane nesc-imbata si dupa ce orice sc-imbare ar fi efectuata.
0rocesul de desfasurare al afacerii descrie ceea ce trebuie facut pentru ca organizatia sa
realizeze cerintele 9/. &oate procesele necesare realizarii 9/ trebuie identificate.
0entru a se asigura enumerarea proceselor acestea trebuie sa ia urmatoarea forma2 verb D
adverb, de exemplu2 =studiati piata> sau =masurati performanta furnizorilor>.
9iecare proces al afacerii ar trebui sa fie condus de un membru al ec-ipei manageriale
ce a stabilit 9/. "cesta trebuie sa formeze o ec-ipa a procesului de calitate care sa
mearga mai departe in implementarea $%&. "ceasta trebuie sa inteleaga procesele critice
#0/' care au nevoie de imbunatatiri. 0entru a face aceasta ec-ipa trebuie sa stabileasca
ordinea proceselor. "numite sc-imbari identificate de catre ec-ipa manageriala
superioara se pot manifesta in 4 sau 3 procese critice altele nu necesitand stabilirea
vreunui 0/. "ceasta metoda va asigura fortificarea sc-imbarilor facute, identificarea
priceselor critice existenta oamenilor potriviti pentru a lua deciziile necesare si va fi
inceputul derularii procesului de ec-ipa al organizatiei.
Pasul 4: Trans*&r!area (r&#esel&r #riti#e in su%5(r&#ese. a#ti)itati si sar#ini si
*&r!area e#$i(el&r "e i!%unatatire in urul a#est&ra+
Adata ce organizatia si.a definit procesele critice angajatii trebuie sa inteleaga in ce fel
structura procesului va fi analizata si pusa in practica. *xistenta in sine a ec-ipelor
procesului de calitate #*0%' avand noi obiective si responsabilitati vor impinge
organizatia spre faza de studiu. cimbarile vor sprijini noile atitudini si comportamente.
5
arcinile trebuie initial sustinute de catre indivizi. "cestia trebuie sa isi inteleaga sarcina
si pozitia lor in ierar-ia procesului. Adata cu indeplinirea sarcinii rezultatele trebuiesc
analizate. 9olosind ierar-ia procesului este posibila efectuarea unei legaturi intre aceasta
si ierar-ia ec-ipelor procesului de calitate.
Adata ce procesul a fost analizat va fi posibila masurarea performantei acestuia, a sub.
proceselor, activitatilor si sarcinilor. "cestea trebuie sa fie pline de inteles cand e vorba
de outputul sau inputul procesului, de clienti sau de furnizori.
/u siguranta pentru ca toate acestea sa decurga normal va fi nevoie ca managerii
superiori si cei medii sa ofere suportul necesar. Adata ce angajatii de la toate nivelele vor
intelege ce fel de experienta este necesara vor cere anumite programe de instruire pentru
a.si dezvolta capacitatile cerute. "cesta este un domeniu c-eie deoarece lucrul in ec-ipa
va solicita mai mult angajatii iar acestia vor avea o mai mare nevoie de suportul din
partea managerilor.
"cesta a fost numit programul de instruire =just.in.time> deoarece descrie cel mai bine
natura acestui proces.
Pasul 6: M&nit&ri'area si austarea (r&#esului "e #reare a e#$i(el&r (entru a *a#e
*ata "i*i#ultatil&r intalnite in #a"rul (r&#esului "e s#$i!%are+
c-imbarea trebuie sa creeze ceva ce nu a existat inainte, adica o =organizatie de studiu>
capabila sa se adapteze unui mediu competitiv intr.o continua sc-imbare. &rebuie de
asemenea sa se invete cum sa se monitorizeze si sa se modifice noul comportament
pentru a se mentine mediul sensibil al sc-imbarii.
Desigur vor exista persoane incapabile de o asemenea sc-imbare insa aceste trebuie
inlocuite. 3iciodata acest lucru nu va fi usor mai ales cand aceste persoane sunt extrem
de talentate.
/and oamenii vor intelege de ce fel de manager si de angajat noua organizatie are
nevoie atunci vor accepta nevoia de a inlocui anumite persoane.
(mbunatatirea continua este probabil cel mai puternic concept dupa care se g-ideaza
managementul. "cest termen nu este foarte bine inteles de catre multe din organizatiile
existente insa acest lucru trebuie sa se sc-imbe daca aceste organizatii vor dori sa
supravietuiasca. 0entru a mentine valul interesului in calitate este necesara crearea unei
generatii de manageri care nu numai ca inteleg dar se si dedica unei imbunatatiri continue
din punctul de vedere al dorintelor clientilor interni si externi.
"cest concept necesita un mod de abordare sistematic al $%& si care are urmatoarele
componente2
istematizarea procesului si inputului acestuia.
9urnizarea inputului.
/onducerea procesului.
*valuarea outputului.
*xaminarea performantei procesului.
$odificarea procesului si a inputului.
6
"cest sistem depinde de o stransa legatura intre procesul de productie si nevoile
clientilor, depinde de un curs liber al ideilor despre felul in care ar trebui facuta
imbunatatirea, ar trebui redusa variatia si crescuta satisfactia clientilor.
(mbunatatirea continua ajuta ca organizatia sa invete din rezultate, sa documenteze ce
face aceasta mai bine cu ajutorul sistemului $%& si sa imbunatateasca operatiunile si
outputul. "ccentul trebuie pus pe modul planificat, sistematic si constiincios de a crea un
climat B un stil de viata B ce se va infiltra in intreaga organizatie.
*xista 3 principii ale imbunatatirii continue2 concentrarea asupra clientilor< intelegerea
procesului< angajamentul angajatilor fata de calitate.
NECESITATEA COMUNICARII SI A MUNCII IN ECHIPA
1. 9unctia calitatii
/alitatea este deseori folosita cu sensul de Eexcelenta al unui produs. (n definirea
calitatii asa cum se foloseste in mamagement trebuie sa includem adevaratele cerinte
ale clientiilor, precum si nevoile si asteptarile lor. /alitatea inseamna a face fata
cerintelor clientilor, atat in present cat si in viitor.
(n multe organizatii sistemul managerial este vazut ca fiind o dinamica interna ce
se desfasoara intre mar@eting, design, vanzari, productie, contabilitate, etc. *ste
nevoie ca aceasta atitudine sa se sc-imbe intr.un sistem care sa cuprinda si sa
integreze totodata atat nevoile cumparatorilor cat si a producatoriilor in afacere.
"stfel managementul trebuie sa adanceasca aceasta relatie pentru a se putea dezvolta
conceptual de parteneriat. (n acest sens functia calitatii ar trebui sa fie pe primul loc
in organizatie, si ar trebui sa standardizeze asteptarile cat si gradul de satisfacere a
clientiilor interni si externi. Deasemenea este necesar sa identifice deficientele
calitative in toate ramuriile afacerii si sa promoveze o imbunatatire. Folul calitatii
este acela de a face calitatea un lucru indespensabil pentru performantele si
responsabilitatiile fiecarui angajat al unei organizatii. *ste necesar ca toata lumea, de
la sefi, manageri pana la angajati sa creada in beneficial ce il atrage dupa sine
calitatea si ca aceasta trebuie sa aibe un rol integral in toate actiuniile unei organizatii.

4. De ce avem nevoie de munca in ec-ipa #team+or@'C
ingurul mod de a efectua efficient imbunatatirile necesare sau de a aborda
probleme ce apar intr.o organizatie este acela de a apela la team+or@. "cest mod de a
lucra in ec-ipa presupune unele avantaje in defavoarea muncii unui singur individ.
"stfel, in cadrul unui grup pot fi abordate mai multe subiecte sau probleme, iar
problemele sunt expuse unui auditoriu mai mare, cu diferite si mai multe cunostiinte,
experiente profesionale decat cele a unui singur individ, si astfel conflictele aparute pot
fi rezolvate mult mai eficient. "ceasta metoda este satisfacatoare pentru toti membrii
grupului, deoarece ii sprijina moral si le ofera apertenenta la grup prin participarea la
rezolvarea problemelor cat si la luarea decizilor. 0ropunerile facute in cadrul unui grup
sunt mult mai eficiente, asta deoarece calitatea decizilor luate in cadrul ec-ipelor bune
este foarte sus cotata. $ajoritatea acestor factori se bazeaza insa pe faptul ca oamenii
7
sunt dispusi sa faca eforturi mai mari pentru o cauza comuna la care au luat parte si la a
carei dezvoltari au contribuit.
$unca in ec-ipa este o componenta esentiala ce nu poate lipsi din cadrul unei
organizatii ce doreste sa indeplineasca ceea ce presupune managementul calitatii totate
#&%$', ce doreste sa fie fondata pe unele principii de incredere, ce doreste sa
imbunatateasca comunicarea si sa dezvolte interdependenta. (ntr.o munca de ec-ipa
unde se doreste o imbunatatire a calitatii, independenta se transforma in
interdependenta prin comunicare mai multa, incredere si cel mai important prin liberul
sc-imb de idei, cunostinte si informatii. 0rin comunicarea Eface.to.face , purtata intr.
un scop comun, dezvolta in timp o dependenta a unuia fata de celalalt. "cest fapt
constituie c-eia oricarui process de imbunatatire a calitatii, si le ofera angajatiilor
posibilitatea sa participe in cadrul activitatilor de grup unde sa se afirme expunandu.si
punctual de vedere. $unca in ec-ipa ofera un mediu in care oamenii pot sa.si
foloseasca resursele cat mai efficient posibil pentru a face imbunatatiri continuu. *ste
important sa mentionam ca angajatul nu va mai fi motivat sa lucreze la o imbunatatire
continua atata timp cat nu exista o incredintare a calitatii pentru top management, un
Eclimat organizational de calitate si un mecanism care sa ofere contributia fiecarui
individ spre a fi eficient. "ceasta strategie a calitatii a fost abordata de mai multe
organizatii spre a.i imputernicii pe oameni sa actioneze, si pentru a.i face sa fie
responsabili pentru actiunile ce le indeplinesc. Fesponsabilitatea este pentru oameni un
mod de a.si -rani mandria, de a fi multumiti de munca lor si astfel ei vor lucra mai
bine.
3. (ndeplinirea muncii in ec-ipa pentru a imbunatatii calitatea B modelul EDF(G*>
$odelul EDF(G* este un model pentru o abordare structutara in ceea ce priveste
rezolvarea un probleme ce pot aparea intr.o ec-ipa.
Define B definirea problemei
Review B revizuirea informatiei
Investigate B cercetarea problemei
Verify B verificarea solutiei
Execute B executarea sc-imbului
0rin incadrarea ec-ipei in modelul managementului calitatii totale #&%$', se
indeplineste si ultima necesitate manageriala B ec-ipele vor fi alaturate celorlalte
sisteme de operare completand astfel modelul.
0entru ca o organizatie sa fie cu adevarat eficienta, este nevoie ca fiecare parte a
ei sa lucreze impreuna. /aci insusi fiecare parte, fiecare activitate, fiecare persoana din
organizatie afecteaza si este la randul sau afectata si de ceilalti. &oti membrii unei
organizatii trebuie sa lucreze impreuna pentru a imbunatatii calitatea in cadrul companiei.
0entru a atinge Eperfectiunea este nevoie de cooperarea tuturor celor implicati in afacere.
$anagementul care se bazeaza pe indemnarea fortei de munca spre a executa munca
corect c-iar de prima oara sau care accepta ca nevoia calitatii este responsabilitatea lor,
va obtine calitatea dorita.
:
?ibliografie2
1. &otal %ualit; $anagement B &ext +it- cases, ,o-n . Aa@land
4. $anagement &otal in firma secolului 41, H. ,ames Harrington, ,ames .
Harrington

8