FACULTATEA DE MANAGEMENT FINANCIAR CONTABIL

Principiile managementului calitii

Principiile managementului calitii

TQM is a set of systematic activities carried out by the entire organization to effectively and efficiently achieve company objectives so as to provide products and services with a level of quality that satisfies customers, at the appropriate time and price.1" "Calitatea produsului nu este totul, dar totul este nimic fr calitate." (Peters i Waterman - "In search of Excellence"). Problema calitii, ca principiu i concept, esenial n evoluia lucrurilor i a fenomenelor, a fost ndelung abordat i studiat n profunzime de ctre specialitii din diferite domenii de activitate pe parcursul istoriei. Cu toate acestea, cercetarea ei nu s-a dovedit niciodat exhaustiv i nici ncheiat definitiv, tocmai din cauza complexitii i a unghiurilor reluate, sau mereu altele din care a fost tratat, spre relevarea esenelor ei. Astfel nct exist, i e firesc s fie astfel cnd cercetarea se vrea riguroas i obiectiv, preri, opinii contradictorii chiar i n definirea conceptual a acesteia. Probleme cu att mai mari sunt disputate n zona nivelurilor de calitate ce nu pot fi generalizate i unanim acceptate de toat lumea. Raiunea percepiei difereniate sau chiar diferite a acestor aspecte rezid din varietatea multipl a beneficiarului acesteia clientul. Experiena a demonstrat c existena organizaiilor este rezultatul meninerii unor stri de echilibru, pe fondul unor dezechilibre puternice cauzate de aciunea constrngerilor interne i externe pentru obinerea profitului, acest rezultat al procesului organizaional care justific supravieuirea. n acest context, organizaiile i concentreaz strategiile manageriale, astfel nct toate eforturile s fie focalizate pe client, pe satisfacerea cerinelor i nevoilor acestuia, n condiiile n care ncrederea actorilor interesai n realizarea produsului s fie demonstrat de asigurarea 2

calitii. Deschiderea frontierelor permite circulaia liber a produselor, serviciilor, capitalurilor i oamenilor n ntreaga lume, aa cum experiena o dovedete tot mai mult, favorizat de spaiul Uniunii Europene. Ca o consecin a acestui fapt, vom putea constata tot mai mult personalizarea unor produse, care vor fi mai cunoscute dect numele multor ri de pe globul pmntesc. Aceast personalizare de produse se va impune n lumea ntreag numai prin atingerea unui nivel de calitate care le poziioneaz n topul unui portofoliu de produse similare. Pentru a atinge acest nivel de competitivitate ntr-o economie concurenial, n care oferta este tot mai mare n raport cu cererea, eforturile organizaiilor sunt considerabile. n aceast situaie, managementul calitii dezvoltat i implementat la nivel organizaional constituie un mijloc important pentru atingerea obiectivelor din planurile strategice ale organizaiilor. Calitatea, ceea ce nseamn calitatea proceselor i a rezultatelor, este i va fi ntotdeauna un factor de competiie important, dac nu cel mai important. Standardul ISO 8402 definete calitatea ca reprezentnd "ansamblul caracteristicilor unei entiti, care i confer aptitudinea de a satisface nevoile exprimate sau implicite". Conform acestei definiii: calitatea nu este exprimat printr-o singur caracteristic, ci printr-un ansamblu de caracteristici; calitatea nu este de sine stttoare, ea exist numai n relaia cu nevoile clienilor; calitatea este o variabil continu i nu discret; prin calitate trebuie satisfacute nu numai nevoile exprimate, dar i cele implicite. Cei mai importanti precursori ai managementului calitatii sunt considerati: Walter Shewhart, W. Edward Deming, Joseph M. Juran, Armand V. Feigenbaum, Kaoru Ishikawa, Philip B. Crosby, Taguchi si Groocock . Managementul calitii reprezint un ansamblu de activiti avnd ca scop realizarea unor obiective, prin utilizarea optim a resurselor. Acest ansamblu cuprinde activiti de planificare, coordonare, organizare, control i asigurare a calitii. Intreprinderea i propune o serie de "obiective strategice": economice, sociale, tehnice, comerciale, care se realizeaz prin intermediul unor "obiective1 1 Deming Prize Committee, Union of Japanese Scientists and Engineers(JUSE) 3

operaionale". Acestea din urm ar fi: obinerea unor produse i servicii de calitate corespunztoare cerinelor, n cantitatea solicitat, la termenul convenit i care s fie disponibile la locul sau pe piaa dorit, toate acestea, in condiiile unor costuri minime. Un bun Sistem de Management al Calitaii trebuie s aib urmtoarele caracteristici: - s fie stabilit n scris; - s asigure indeplinirea cerinelor clienilor; - s asigure indeplinirea cerinelor organizaiei; - s fie aplicabil n toate activitaile organizaiei. Avantajele implementrii sistemului de management al calitii, sunt evidente pentru clieni dar i pentru organizaia care le furnizeaz: - cresterea veniturilor i reducerea costurilor; - credibilitatea (clientii i potenialii clieni prefer s faca achiziii de la furnizori certificati ISO, stiind ca acestia controleaz in mod riguros toate procesele din cadrul organizaiei achiziioneaz produse cu costuri minime si de calitate garantat) - mbuntirea imaginii organizaiei; - diferenierea fa de concuren; - cresterea satisfaciei clienilor; - facilitarea participrii la licitaii; - controlul tuturor proceselor din cadrul organizaiei; - constientizarea (responsabilizarea) personalului de implicarea sa la realizarea obiectivelor organizaiei; - certificatul care atest funcionarea ntr-un sistem de management al calitii este un valoros instrument de marketing. Funcionarea permanent a unei organizaii impune ca aceasta s fie coordonat i controlat n mod sistematic i transparent. Activitatea de management a unei organizaii include i managementul calitii (MC), care trebuie s in seama de anumite principii specifice. Au fost identificate i formulate urmtoarele opt principii de MC, care pot fi utilizate de ctre managementul de cel mai nalt nivel (conducerea), pentru a conduce organizaia spre mbuntirea performanelor: 1. Orientarea ctre client. Deoarece organizaiile depind de clienii lor, acestea trebuie s cunoasc necesitile curente i s le intuiasc pe cele viitoare ale clienilor. Totodat, 4

organizaiile nu numai c trebuie s satisfac cerinele clienilor, dar ar trebui s se preocupe de depirea chiar a ateptrilor acestora. Organizaia trebuie s fie preocupat de: - mbuntirea n mod continuu a gradului de satisfacie al clienilor i de depirea ateptrilor acestora - mbuntirea ratei de meninere a clienilor (cost de 5-6 ori mai mult s atragi un nou client, dect s i menii pe cei existeni) Forme de comunicare (ctigarea i meninerea ncrederii clienilor n capacitatea organizaiei de a realiza produse/servicii de calitate pe termen lung): - publicitate - concursuri publicitare - cadouri promoionale - cultivarea i meninerea unor contacte directe cu alte organizaii, cu persoane influente din mass-media, instituii ale statului, societatea civil - participarea la trguri naionale i internaionale de profil Aplicarea principiului orientrii ctre client conduce la: cutarea i nelegerea nevoilor i ateptrilor clientului; asigurarea c obiectivele organizaiei sunt legate de nevoile i ateptrile clientului; difuzarea nevoilor i ateptrilor clientului n organizaie; msurarea satisfaciei clientului i la iniierea de aciuni n funcie de rezultate; gestionarea sistematic a relaiei cu clientul; asigurarea unei abordri echilibrate ntre satisfacerea clienilor i a celorlalte pri interesate (cum ar fi: proprietari-acionari, In orice organizatie, TQM (total quality management)trebuie sa se concentreze pe satisfacerea clientilor si toate celelalte demersuri ale organizatiei trebuie sa se concentreze pe acest principiu. Asteptarile clientului si modul in care se reflecta acea in termeni de calitate. Satisfactia clientului e o masura a performantei bazata pe metode statistice valide. Avand in vedere ca pt. majoritatea lucratorilor din sectoarele de fabricatie, clientul pe care nu-l vad niciodata e o notiune abstracta, a fost introdusa notiunea de "client intern". In esenta, TQM (total quality management) inseamna ca organizatia trebuie sa vina cu produsele si serviciile sale in intampinarea clientului. pentru aplicarea TQM, e foarte importanta satisfactia 5

angajatilor, ei fiind aceia prin care se realizeaza obiectivele organizatiei. Un rol important in obtinerea acei satisfactii ii revine managerului de varf. Calitatea trebuie definit n raport cu cerinele clienilor, cerine determinate de nevoile, dorinele i ateptrile lor.

2. Asumarea conducerii (Leadership, n englez). Conductorii sau liderii realizeaz unitatea dintre scopul i orientarea organizaiei. Acetia trebuie s creeze i s menin mediul intern, n care personalul poate deveni implicat pe deplin, n realizarea obiectivelor organizaiei. Pentru aceasta, conductorul trebuie s reuneasc o serie de trsturi, dup cum urmeaz: - s fie activ i s conduc prin exemplu; - s cunoasc, s neleag i s rspund la schimbrile din mediul extern; - s promoveze o comunicare deschis i onest; - s inspire , s ncurajeze i s recunoasc contribuiile personalului; - s construiasc ncrederea i s elimine teama. Totodat, aplicarea de ctre conductori a acestui principiu presupune ca acetia s desfoare urmtoarele aciuni: - s educe, s instruiasc i s ndrume personalul; - s stabileasc valorile comune i modelele de etic la toate nivelurile organizaiei; 6

- s asigure personalului resursele necesare i libertatea de a aciona cu responsabilitate i rspundere; - s ia n considerare nevoile tuturor prilor interesate (clieni, proprietari, furnizori, personal, comuniti locale i societatea n ansamblu); - s stabileasc obiective i inte ndrznee; - s implementeze strategii pentru realizarea acestor obiective i inte; s stabileasc o viziune clar pentru viitorul organizaiei. Categorii de lideri : - liderul formal este cel numit (impus) de un grup de interese - liderul informal este rezultatul emanaiei din interiorul unui grup (dat de autoritatea informat a unui grup) Calitatea deciziilor luate de lider depinde de: - experien - calitatea angajailor (calitatea informaiilor furnizate de ctre acetia) - nivelul de responsabilitate pe care dorete s i-l asume - factori necontrolabili (de natur financiar aprecierea sau deprecierea monedei naionale) Prin aplicarea in practica a acestui principiu se obtin urmatoarele efecte benefice pentru organizatie : * formularea politicii si strategiei, stabilirea si comunicarea unei viziuni clare a viitorului organizatiei; * stabilirea obiectivelor, transpunerea viziunii organizatiei in obiective masurabile; * managementul functional, personalul autorizat si implicat indepline obiectivele organizatiei; * managementul resurselor umane, se asigura existenta personalului autorizat, motivat, bine informat si stabil ; 3. Implicarea personalului. Personalul de la toate nivelurile reprezint esena unei organizaii i implicarea lui total permite ca abilitile tuturor angajailor s fie utilizate n beneficiul organizaiei. Implicarea, dezvoltarea i susinerea personalului se poate face pe urmtoarele ci: - definirea responsabilitilor i autoritilor personalului; - stabilirea obiectivelor individuale i de echip; - asigurarea lucrului eficace n echip; 7

- facilitarea implicrii n stabilirea obiectivelor i n luarea deciziilor; - crearea condiiilor care s ncurajeze inovaia; - facilitarea unei comunicri deschise, a circulaiei informaiei n ambele sensuri, comunicarea sugestiilor i opiniilor; - instruirea permanent i stabilirea planurilor de carier; - recunoateri i recompense; - msurarea satisfaciei personalului; - revizuirea permanent a necesitilor personalului; - investigarea motivelor pentru care personalul se angajeaz n organizaie, precum i ale acelora pentru care se pleac din aceasta. Aplicarea principiului implicrii personalului conduce la: nelegerea de ctre angajai a importanei contribuiei i rolului lor n cadrul organizaiei;angajaii pot s identifice constrngerile referitoare la performanele lor; angajaii accept problemele i i asum responsabilitatea rezolvrii lor; salariaii i pot evalua propriile performane n raport cu obiectivele personale; personalul va cuta n mod activ oportuniti menite s le creasc competena,cunotinele i experiena; angajaii i vor mprti n mod liber cunotinele i experiena; personalul va discuta n mod deschis despre probleme i rezultate. 4. Abordarea bazat pe proces. Procesul este un grup de activiti corelate sau n interaciune care transform datele de intrare n date de ieire. O activitate poate fi un proces sau o component a unui proces.Rezultatul dorit este obinut mai eficient, atunci cnd activitile i resursele aferente sunt conduse ca un proces. Abordarea bazat pe proces presupune ca, n cadrul unei organizaii, s se aplice un sistem de procese, s se identifice interaciunile dintre acestea i s se realizeze conducerea lor. Avantajele utilizrii abordrii pe baz de proces: ofer posibilitatea monitorizrii activitilor concur la nelegerea i satisfacerea cerinelor tuturor prilor interesate (societate, clieni, angajai, acionari, furnizori, parteneri) scoate n eviden gradul de importan al proceselor n funcie de valoarea pe care o adaug produsului scoate n eviden gradul de interdependen dintre activiti

contribuie la mbuntirea calitii activitii cu implicaii fireti asupra calitii produsului final focalizeaz monitorizarea satisfaciei tuturor prilor interesate

Aplicarea principiului abordrii ca proces conduce, de obicei, la: definirea sistematic a activitilor necesare atingerii rezultatului dorit; stabilirea de responsabiliti clare i cuantificabile pentru activitile importante de conducere; analiza i msurarea capabilitii activitilor cheie; identificarea interfeelor dintre activitile cheie ale acestora cu restul funciunilor organizaiei; concentrarea pe factorii care pot duce la mbuntirea activitilor organizaiei (ca de exemplu: resurse, metode i materiale); evaluarea riscurilor, consecinelor i impactului activitilor asupra clienilor, furnizorilor i a celorlalte pri interesate. 5. Abordarea managementului ca sistem. Identificarea, nelegerea i conducerea

proceselor, corelate ca un sistem, contribuie la eficacitatea i eficiena unei organizaii, n realizarea obiectivelor sale. Astfel, printr-un Sistem de Management (SM) se nelege un ansamblu de elemente corelate sau n interaciune, prin care se stabilesc obiective i politica prin care acestea se realizeaz. Sistemul de Management al Calitii (SMC) este acea parte a SM al organizaiei, orientat ctre ndeplinirea obiectivelor calitii, pentru satisfacerea necesitilor, cerinelor sau ateptrilor prilor interesate. Cu alte cuvinte, SMC este SM prin care se orienteaz i se controleaz organizaia, n ceea ce privete calitatea . SM global al unei organizaii mai poate cuprinde, n afara SMC, urmtoarele sisteme de management specifice: financiar (SMF), de mediu (SMM), al riscului (SMR) i al sntii i securitii ocupaionale (SMS). Elementele comune ale SM dedicate i integrarea acestora n SM global al organizaiei faciliteaz alocarea resurselor, definirea obiectivelor, planificarea i evaluarea eficacitii globale a organizaiei. Beneficii: integrarea i alinierea proceselor va permite o mai bun realizare a obiectivelor dorite; capacitatea de concentrare asupra proceselor cheie; 9

 furnizarea ncrederii prilor interesate asupra existenei, eficienei i consecvenei organizaiei. Aplicarea principiului abordrii ca sistem a managementului poate conduce la: structurarea unui sistem prin care obiectivele organizaiei s fie atinse n mod real i cu eficien; nelegerea interdependenelor dintre procesele din cadrul organizaiei; abordarea structurat a armonizrii i integrrii proceselor; realizarea unei nelegeri mai bune a rolurilor i responsabilitilor de care este nevoie pentru atingerea obiectivelor comune i pentru reducerea disfuncionalitilor; nelegerea capabilitii organizaiei i stabilirea prioritilor de aciune n acord cu constrngerile materiale; definirea modului n care activitile specifice din cadrul sistemului se vor desfura; urmrirea continuei mbuntiri a sistemului prin msurare i evaluare. Top-managementul organizaiei trebuie s se implice n proiectarea, implementarea, certificarea i mbuntirea SMC-ului. Implementarea unui SMC trebuie s fie o decizie strategic a organizaiei. Prin implementarea, certificarea i mbuntirea continu a unui SMC, o organizaie dorete s demonstreze capacitatea sa de a furniza n mod constant produse ce satisfac cerinele tuturor prilor interesate. SMC-ul este acea parte a sistemului de management al organizaiei orientat spre realizarea obiectivelor referitoare la calitate, n scopul satisfacerii cerinelor tuturor prilor interesate i depirea ateptrilor acestora. Abordarea calitilor produselor (serviciilor) n cadrul unei organizaii, prin intermediul unui SMC, permite identificarea punctelor tari i slabe referitoare la calitate. Cerine generale referitoare la elaborarea documentaiei SMC trebuie realizat de acele persoane care sunt implicate n derularea proceselor i activitilor procedurile i instruciunile de lucru pot fi elaborate nainte de finalizarea manualului calitii folosirea schemelor flux (diagramelor flux) n vederea mbuntirii tipului de document determinarea structurii i formatului documentelor 10

instruirea persoanelor implicate difuzarea controlat a copiilor documentaiei aprobare de ctre management analizarea documentaiei de persoane autorizate trebuie s fie pus la punct procesul de iniiere, realizare, analiz i control a modificrii documentaiei

6. mbuntirea continu. mbuntirea continu a performanei globale ar trebui s fie un obiectiv permanent al organizaiei. Aciunile de mbuntire includ urmtoarele: - analizarea i evaluarea situaiei existente, pentru a identifica zonele susceptibile de mbuntire; - stabilirea obiectivelor pentru mbuntire; - evidenierea soluiilor posibile, de realizare a obiectivelor; - evaluarea i selectarea acestor soluii; - implementarea soluiei selectate; - analizarea i evaluarea rezultatelor implementrii, pentru a determina dac obiectivele au fost ndeplinite; - oficializarea modificrilor. Analiza rezultatelor poate evidenia, n plus, oportuniti ulterioare de mbuntire, astfel nct mbuntirea se constituie ntr-o activitate continu. Reacia clienilor i a altor pri interesate, de la audituri i analize, poate fi utilizat, de asemenea, pentru a identifica posibilitile de mbuntire. mbuntirea performanelor referitoare la calitate presupune: - aplicarea benchmarking-ului n vederea identificrii posibilitilor de mbuntire a nivelului calitativ al produselor (serviciilor) realizate - recunoaterea i recompensarea angajailor pentru mbuntirile aduse oricrui tip de activitate din cadrul organizaiei - stabilirea de obiective referitoare la calitate la toate nivelurile organizaiei Obiectivul strategic al organizaiei trebuie s fie mbuntirea continu a proceselor cu implicaii fireti asupra mbuntirea performanelor organizaiei i a beneficiilor prilor interesate. 11

mbuntirea continu a tuturor proceselor dintr-o organizaie va avea ca finalitate atingerea principiului TQM zero defecte, adic toate procesele din organizaie trebuie s se desfoare fr erori. Metodele si instrumentele de imbunatatire continua cele mai utilizate sunt : ciclul PDCA ; rezolvarea problemelor ; reengineering ; inovarea in procese ; stabilirea masurilor si obiectivelor pt. urmarirea imbunatatirilor ; recunoasterea realizarilor. Procesul de imbunatatire continua se refera la : ciclul Deming (planificare, realizare, control si actiune- PDCA), managementul strategic, teoria Kaizen, gandirea statistica, standardizarea etc. mbuntirea continu (KAIZEN) este un mecanism de management inventat de ctre japonezi i care prezint urmtoarele caracteristici: - antreneaz toi angajaii ntreprinderii; - este permanent; - necesit investiii reduse; - presupune un grad ridicat de motivaie a personalului; - mbuntirea este rezultatul a nenumrate creteri mici realizate n mod continuu, prin eforturile tuturor. Principiile de baz ale mbuntairii continue sunt : 1. mbuntirea continu integreaz toate departamentele i persoanele din ntreprindere, toate componentele procesului de realizare a produselor i serviciilor. 2. mbuntirea continu const ntr-o succesiune de mbuntiri i menineri la nivel ( Figura 1).

Figura 1 - Schema mbuntirii continue 12

3. La baza mbuntirii continue se gsete managementul, care stabilete regulile necesare pentru organizare i funcionare. 4. Regulile stabilite trebuite s ndeplineasc condiiile: - s fie obiective i simple; - s fie baza instruirii i mbuntirii; - s valorifice experiena pozitiv; - s menin nivelul calitii; - s fie baza de control; - s fie elementul fundamental al prevenirii. 5. Managementul trebuie s fie orientat spre proces i aciune Observaie: Spre deosebire de mbuntirea obinut prin inovare tehnologic (numit n japonez KAIRYO) care se bazeaz pe salturi mari i investiii substaniale, strategia KAIZEN, a mbuntirii graduale presupune investiii limitate dar o mare implicare uman (Figura 2).

Figura 2 - Tipuri de mbuntire continu

Fazele mbuntirii continue O metod de organizare i desfurare a activitilor de activitilor de

13

conducere, orientat n direcia mbuntirii continue este ciclul PDCA (Plan Do Check Act respectiv Planific Execut Verific Acioneaz), prezentat n Figura 3 . Figura 3 - Ciclul PDCA i metodologia de abordare a fazelor componente

Dup cum se vede i din figur, fiecare faz cuprinde mai multe etape: I. Plan (planific): 1 - identificarea problemei i planificarea; 2 - observaii i analize; 3 - izolarea cauzelor reale; 4 - definirea aciunilor corective. II. Do (execuia): 1 pregtire; 2 aplicare; 3 verificarea modului de aplicare. III. Check (verificarea): 1 verificarea rezultatelor; 2 compararea cu obiectivele. IV. Act (aciunea): 1 standardizarea i consolidarea regulii; 2 pregtirea fazei urmtoare. Dup parcurgerea complet a ciclului PDCA este necesar s se asigure 14

meninerea nivelului de calitate atins. Pentru aceasta se aplic aa numitul ciclu de meninere la nivel care presupune respectarea sistemului de reguli prin standardizarea avansului atins, verificarea faptului dac normalizarea este efectiv i introducerea eventualelor corecii pentru atingerea acestui obiectiv. De menionat c metodologia PDCA trebuie aplicat i n interiorul fazelor care compun acest ciclu aa cum rezult i din Figura 4.

Figura 4 - Aplicarea PDCA la fazele sale componente

De un succes deosebit se bucura, in prezent, " Programul in 14 puncte ", referitor la imbunatatirea calitatii si a productivitatii. Programul este destinat conducerii intreprinderii, pe care Deming o considera responsabila pentru asigurarea cadrului necesar acestei imbunatatiri, respectand cele "14 puncte". 1. Asigurati imbunatatirea continua a calitatii produselor si serviciilor, pe baza unui plan, pentru a deveni competitivi si pentru a putea ramane in afaceri. 2. Adoptati o noua filozofie, renuntand la "nivelul acceptabil" al calitatii. Traim intro noua era economica: nu putem supravietui cu "niveluri acceptabile" de neconformitati, defecte, intarzieri in livrare. 3. Renuntati la controlul integral al produselor, introducand metode de control statistic, pentru a stabili conformitatea cu cerintele specificate. (Este de preferat sa prevenim defectele decat sa le identificam). 4. Solicitati dovezi, din partea furnizorului, privind evidenta statistica a calitatii. Afacerile se bazeaza, in prezent, mai mult pe calitate, decat pe pret: eliminati furnizorii care nu fac dovada unei asemenea evidente. 15

5. Descoperiti problemele. Conducerea este cea care trebuie sa se ocupe de imbunatatirea continua a tuturor proceselor din fiecare etapa a traiectoriei produsului, incepand cu proiectarea si pana la asiguraea service-ului in utilizare. 6. Utilizati metode moderne de instruire a intregului personal din intreprindere. 7. Asigurati tuturor angajatilor intrumentele necesare pentru desfasurarea corespunzatoare a activitatilor. Responsabilitatea sefilor de echipa trebuie concentrata pe calitate, iar conducerea trebuie sa fie pregatita sa actioneze imediat, pe baza rapoartelor acestora, referitoare la deficientele constatate. 8. Eliminati frica: incurajati comunicarea, astfel incat fiecare angajat sa-si poata prezenta punctul de vedere in mod deschis. 9. Inlaturati barierele dintre compartimentele intreprinderii. Formati echipe, cuprinzand persoane din compartimente diferite (cercetare, proiectare, productie, desfacre) pentru identificarea problemelor si prevenirea aparitiei lor in procesele ulterioare. 10. Eliminati afisele, sloganurile specifice muncii fortate. Inainte de a urmari cresterea productivitatii, asigurati-va ca acesta nu este in defavoarea calitatii pe care trebuie sa o inbunatatiti continuu. 11. Revedeti timpii de munca normati, astfel incat sa nu devina un obstacol in calea productivitatii sau a calitatii. 12. Eliminati toate obstacolele care-I impiedica pe oameni sa fie mandri de munca lor. 13. Introduceti un program riguros de instruire a personalului, in relatie cu evolutia procedeelor, metodelor si tehnicilor utilizate in toate compartimentele intreprinderii. 14. Creati o structura corespunzatoare, la nivelul conducerii de varf, care sa asigure indeplinirea celor 13 puncte.

7. Abordarea pe baz de fapte n luarea deciziilor.Calitatea procesului decizional influeneaz rezultatele organizaiei. Procesul de luare a deciziei presupune parcurgerea urmtoarelor etape: - identificarea i definirea problemei - stabilirea intereselor, a obiectivelor decizionale i a variantelor posibile - alegerea i aplicarea variantei optime - evaluarea rezultatelor Criterii avute n vedere la luarea unei decizii: profitul 16

calitatea produsului preul (tariful) termenul de plat modalitatea de plat etc. trebuie s se aib n vedere realitile din cadrul organizaiei trebuie luat de managerul n a crui competen se afl problema respectiv trebuie s fie clar i concis pentru a fi neleas de toate persoanele implicate n activitatea supus deciziei trebuie s corespund momentului de aciune trebuie s fie complet (obiectivul urmrit, modalitatea de aciune, persoana responsabil cu aplicarea deciziei etc.) trebuie s fie eficient adic s se obin rezultate n urma aplicrii ei

Caracteristici specifice deciziei:

Aplicarea acestui principiu duce la implementarea urmatoarelor actiuni : efectuarea de masuratori si colectarea de date si informatii relevante pt. obiectiv ; asigurarea ca datele si informatiile sunt corecte, accesibile si de incredere ; analiza datelor si informatilor utilizand metode valide ; intelegerea importantei tehnicilor statistice ; luarea de decizii si implementarea de actiuni pe baza rezultatelor echilibrului dintre analiza logica, experienta si intuitie. In domeniile manageriale fundamentale, aplicarea acestui principiu aduce urmatoarele beneficii : * formularea policitii si strategiei, strategiile bazate pe date si informatii relevante sunt mai realiste si usor de indeplinit; * stabilirea obiectivelor, utilizarea unor date si informatii comparative relevante pt. a stabili obiective realiste; * managementul functional, datele si informatiile reprezinta baza , a intelege performanta proceselor si sistemului, a urmari imbunatatirile si a preveni eventualele probleme viitoare; * managementul resurselor umane, analiza datelor si informatiilor din surse cum ar fi supravegherea personalului, grupuri de sugestii si grupuri de orientare ajuta la formularea politicilor de resurse umane. 17

8. Relaii reciproc avantajoase cu furnizorii. O organizaie i furnizorii si sunt interdependeni i o relaie reciproc avantajoas crete abilitatea ambilor de a crea valoare. Forme de concretizare a unor relaii reciproc avantajoase cu furnizorii: - relaii privilegiate prile implicate i acord reciproc cele mai bune condiii posibile (pre acceptabil pentru toate prile, meninerea partenerilor i n situaii de criz etc.), se manifest dup muli ani de afaceri - relaii de alian strategic apar atunci cnd se urmrete din partea prilor o mprire a riscurilor de natur economic, tehnologic i politic - relaii de parteneriat se bazeaz pe colaborarea prilor implicate n urmtoarele direcii: siguran i stabilitate n timp, suportarea mpreun a riscurilor unor programe de cercetare comune - relaii conform principiului just in time se bazeaz pe stabilirea unor legturi foarte speciale ntre pri (calitate total, relaii agreabile i eficiente, comunicare ireproabil etc.) Una din cerintele clare ale standardului ISO 9001:2000 se refer la evaluarea, selectia si monitorizarea furnizorilor. Utilizarea unor furnizori de valoare reprezint unul din elementele cheie ale succesului organizatiei pe termen lung, n termeni de calitate a produselor si serviciilor furnizate ctre clienti, precum si pentru reducerea costurilor organizatiei si implicit cresterea profiturilor. Procesul de aprovizionare este o veriga esentiala n ciclul de dezvoltare al unui produs, iar tinerea lui sub control reprezinta o cerinta obligatorie a standardului ISO 9001:2000 Organizatia trebuie sa evalueze si sa selecteze furnizorii pe baza capabilitatii acestora de a furniza un produs n concordanta cu cerintele organizatiei. Trebuie stabilite criteriile de selectie, de evaluare si de reevaluare. Astfel, organizatia si furnizorii sai au interese comune pentru relatii reciproc avantajoase; mbunatatirea acestor relatii creste abilitatea acestora de a crea valoare. Conceptul nou despre calitate impune, prin urmare, o colaborare strnsa ntre producator si furnizorii sai de materiale si componente pentru a se asigura premisele calitatii cerute de produsul de baza. Furnizorul, la rndul sau, este si el interesat sa cunoasca modul n care sunt cotate calitativ produsele sale de catre beneficiari, pentru a evita reclamatiile si cheltuielile suplimentare generate de acestea si a-si mentine si mbunatati permanent calitatea si produselor sale.. Notiunea de evaluare a furnizorilor, este sinonima cu cea de caracterizare a furnizorilor care se poate ntlni n unele articole de specialitate si a fost aleasa ca denumire pentru procedura, sugernd si actiunea dinamica, evolutiva a acestora. Deoarece este o cerinta 18

impusa de standardele din seria ISO 9000, evaluarea si selectarea furnizorilor se va realiza pe baza capabilitatii acestora de a respecta anumite criterii stabilite de organizatie. Evaluarea furnizorilor constituie un instrument de orientare a strategiei n domeniul calitatii dusa de ntreprinderea beneficiara n directia satisfacerii ct mai depline a cerintelor utilizatorilor produsului final. Deoarece este o cerinta impusa de standardele din seria ISO 9000, evaluarea si selectarea furnizorilor se va realiza pe baza capabilitatii acestora de a respecta anumite criterii stabilite de organizatie. Evaluarea furnizorilor reprezinta o etapa importanta n elaborarea strategiei de aprovizionare materiala, n cadrul careia este precedata de identificarea si evaluarea necesitatilor materiale ale companiei, identificarea ofertelor de produse si identificarea surselor potentiale de furnizare. Furnizorii trebuie comparati pe baza impactului pe care l au att asupra valorii suplimentare create, ct si asupra costului total corespunzator supply-chain-ului. Din pacate, n foarte multe cazuri, deciziile de aprovizionare se axeaza exclusiv pe criteriul pretului practicat de furnizor (se alege furnizorului cu pretul minim). Multe alte aspecte legate de furnizor, cum ar fi timpul de livrare, gradul de ncredere, calitatea produselor, flexibilitatea ofertei, posibilitatea de a interveni n conceperea produselor sunt ignorate sau tratate cu minima atentie, n ciuda faptului ca aceste aspecte n realitate afecteaza costul total al aprovizionarii (privit n ansamblu). O metoda eficienta de evaluare a furnizorilor trebuia sa permita identificarea si urmarirea performantelor unui furnizor din perspectiva tuturor elementelor ce influenteaza costul total al colaborarii cu acesta. Aceste investigatii au ca finalitatea acordarea de note sau calificative diverse furnizorilor, pe baza acestora alegndu-se ulterior varianta optima. O posibila solutie ar putea fi ca - pe parcursul etapei de evaluare a furnizorilor sa se ntocmeasca o lista cu caracteristicile pe care trebuie sa le aiba acestia si importanta relativa a acestora.

Adoptarea unui sistem de management al calitii ar trebui s fie o decizie strategic a managementului de la cel mai nalt nivel al unei organizaii. Proiectarea i implementarea unui sistem de management al calitii pentru o organizaie sunt influenate de obiective, de produsele/serviciile pe care le furnizeaz, de procesele existente, precum i de mrimea i de structura organizaiei.
19

Aplicarea principiilor de management al calitii nu numai c furnizeaz beneficii directe, dar aduce i o contribuie important n managementul costurilor i al riscurilor. Ediiile din anul 2000 ale standardelor ISO 9001 i ISO 9004 au fost elaborate ca o pereche unitar de standarde ale sistemului de management al calitii destinate s se completeze unul pe cellalt, dar care s poat fi utilizate independent. ISO 9001 specific cerinele unui sistem de management al calitii, care poate fi utilizat pentru aplicarea acestuia de organizaii n scopuri interne, pentru certificare sau pentru scopuri contractuale. ISO 9004 furnizeaz ndrumri ntr-un domeniu mai larg de obiective ale unui sistem de management al calitii dect ISO 9001, ndeosebi pentru mbuntirea continu a performanelor i a eficienei globale a unei organizaii, precum i a eficacitii acesteia.

Toate aceste opt principii ale managementului calitii reprezint filozofia mbuntirii continue. Suportul practic pentru a realiza acest lucru trebuie s provin din existena unui sistem care prin cerinele sale specifice s permit punerea n practic a acestor principii.

Bibliografie : 1. Constantinescu, D., Managementul calitii, Editura Printech, Bucureti, 2002 ; 2. Colecia de Standarde Internaionale ISO 9000-9004 ; 3. Drgulnescu, N.,Managementul calitii serviciilor,Editura Agir, Bucureti, 2003 ; 4. Froman, B., Manualul calitii, Editura Tehnic, Bucureti 5. Hinescu,A. (coord), Managementul calitii, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2004 ; 20

6. Juran,J.M. ,Planificarea calitii, Editura Teora,Bucureti, 2000 ; 7. Olaru, M.,.a.,Tehnici i instrumente utilizate n managementul calitii, Editura Economic, Bucureti, 2000. Un Sistem de Management al Calitatii certificat aduce beneficii : a. Prin documentarea si tinerea sub control a fluxurilor de lucru creste eficienta proceselor si calitatea produselor/ serviciilor oferite. b. Creste gradul de responsabilizare si incredere a personalului, oferind un cadru clar de desfasurare a atributiilor. c. Existenta procedurilor accelereaza integrarea noilor angajati. d. Procedurile permit implementarea unor aplicatii informatice de Managementul Documentelor si Fluxurilor de Lucru, precum si a aplicatiilor de Management Integrat (ERP). e. Existenta unui Sistem de Management al Calitatii este aproape obligatorie in relatiile cu partenerii externi, demonstrand inscrierea organizatiei in tendinta mondiala din domeniul calitatii. De multe ori, certificatul ISO 9001 este o cerinta expresa a acestor parteneri. f. Manualul Calitatii este un document pretios pentru promovarea imaginii organizatiei. g. Certificatul ISO 9001 reprezinta cartea de vizita a organizatiei, marind increderea partenerilor in calitatea produselor sau serviciilor oferite. h. Certificatul ISO 9001 este un argument puternic in cazul participarii la licitatii sau concursuri de oferte, in cele mai multe cazuri fiind cerinta obligatorie exprimata in caietele de sarcini. i. Certificatul ISO 9001 este un argument pentru accesul organizatiei la programe de finantare.

21