ADMINISTRAREA

ÎNTREPRINDERII DE COMERȚ,
TURISM ȘI SERVICII

an univ. 2020-2021
Curs pentru studenţii anului III
ECTS
 Modalitatea de evaluare:
- pe parcurs: 33%;
- finală: testare teoretică: 67%
 Cerinţe pentru nota 5:
– Cunoaşterea şi înţelegerea conţinutului cursurilor
la nivelul ideilor esenţiale, îndeplinirea cerințelor de
la seminar;
– Rezolvarea a cel puţin cinci din totalul de 12 grile
în cadrul examenului scris.

 Cerinţe pentru nota 10:

– Cunoaşterea şi înţelegerea integrală a conţinutului
cursurilor, îndeplinirea cerințelor de la seminar;
– Abordarea tuturor grilelor din cadrul examenului
scris.
 Capitolul 1. Administrarea întreprinderilor:
noțiuni fundamentale
1.1 Definirea întreprinderilor
Organizaţia este un termen generic care desemnează orice
entitate organizată, creată de oameni pentru a-i ajuta să-şi
îndeplinească anumite scopuri. Scopurile pot fi de două tipuri:
de natură economică, cum ar fi producerea de bunuri şi servicii.
În această ipostază termenul de organizaţie poate fi substituit
de alte denumiri, cum ar fi: întreprindere, firmă, companie,
societate comercială sau agent economic.
de natură neeconomică, cum ar fi, de exemplu, promovarea
unor idei. În această categorie se includ ONG-uri (care
promovează ideea de caritate), guverne, ministere, agenţii
guvernamentale sau instituţii, universităţi sau şcoli, sindicate
(care promovează solidaritatea şi apărarea unor interese),
partide politice (promovând o ideologie).
Cadrul pentru desfăşurarea afacerilor este organizaţia
economică (întreprindere, firmă, companie), adică entitatea în
care se desfăşoară activităţi organizate, create de oameni, în
scopul satisfacerii nevoii oamenilor de bunuri şi servicii.

Întreprinderea poate fi definită ca o unitate legală – organizată

ca persoană fizică sau juridică – şi care produce bunuri
materiale sau servicii vandabile, bucurându-se de autonomie
de decizie.

Întreprinderea reprezintă ”orice formă de organizare a unei

activităţi economice, autonomă patrimonial şi autorizată potrivit
legilor în vigoare să facă acte şi fapte de comerţ, în scopul
obţinerii de profit, în condiţii de concurenţă, respectiv: societăţi
comerciale, societăţi cooperative, persoane fizice care
desfăşoară activităţi economice în mod independent şi asociaţii
familiale autorizate potrivit dispoziţiilor legale în vigoare.
” (Legea 346/2004 actualizată)
 Funcțiile întreprinderii
 Activităţile desfăşurate în cadrul întreprinderii sunt multiple şi
variate şi pentru a putea fi mai bine înţelese şi gestionate au
fost grupate pe categorii. Astfel a apărut conceptul de funcţie a
întreprinderii, definită ca un ansamblu relativ omogen de
activităţi, care de regulă contribuie la îndeplinirea unor obiective
specifice şi utilizează tehnici specializate.
Fayol (1916) a descris primul şase funcţii ale organizaţiei:
Tehnică (producerea de bunuri şi servicii);
Comercială (cumpărarea de resurse şi vinderea de bunuri şi
servicii);
Contabilă (înregistrarea operaţiunilor);
Financiară (asigurarea fondurilor financiare);
De securitate (a bunurilor şi persoanelor);
Administrativă (prin care se realizează funcţiile
managementului).
În prezent, în literatura de specialitate este utilizată
următoarea clasificare a funcțiilor întreprinderii:
Cercetare - dezvoltare (activităţi de cercetare pentru
dezvoltarea produselor şi tehnologiilor, proiectare, investiţii,
modernizarea şi dezvoltarea capacităţilor de producţie,
informare-documentare)
Producţie (planificarea şi lansarea producţiei, fabricarea sau
prestarea serviciului, urmărirea producţiei, CTC, transport
intern)
Comercială (aprovizionarea, desfacerea, servicii postvânzare,
gestiune stocuri, depozitare, publicitate, transport extern...)
Financiar-contabilă (planificare, execuţie financiară, audit
intern, analiza rezultatelor, contabilitate...);
Personal (analiza nevoilor de personal, recrutare şi selecţie,
evaluarea performanţei, remunerarea, motivarea, dezvoltarea
profesională, asigurarea sănătăţii, serviciile sociale)
1.2. Clasificarea întreprinderilor
A) După criterii economice
Mărimea unei întreprinderii poate fi evaluată după mai multe
criterii, cum ar fi:
numărul de angajaţi;
cifra de afaceri anuală;
valoarea adăugată creată;
beneficiile realizate;
valoarea echipamentelor productive etc.

Indicatorii cei mai des utilizaţi sunt: numărul de angajaţi, cifra

de afaceri şi valoarea adăugată.
 În ce priveşte numărul de angajaţi, acest criteriu permite
distingerea următoarelor categorii:
– microîntreprinderile, care au mai puţin de 10 salariaţi;
– întreprinderile mici şi mijlocii (IMM) care au între 10 şi 249
de salariaţi, inclusiv;
– întreprinderile mari, care au mai mult de 250 de salariaţi.
În România (în sensul dat de Codul fiscal), este considerată
microîntreprindere o persoană juridică care îndeplineşte
cumulativ următoarele condiţii, la data de 31 decembrie a
anului fiscal precedent:
a) a realizat venituri care nu au depăşit echivalentul în lei a 1.000.000 euro.
Cursul de schimb pentru determinarea echivalentului în euro este cel valabil
la închiderea exerciţiului financiar în care s-au înregistrat veniturile;
b) capitalul social al persoanei juridice este deţinut de persoane, altele decât
statul și unitățile administrativ-teritoriale;
c) nu se află în dizolvare, urmată de lichidare, înregistrată în registrul comerţului
sau la instanţele judecătoreşti, potrivit legii.
!!! Începând cu 1 ianuarie 2018 intră în sfera impozitului
micro (cu condiția ca cifra de afaceri să nu depășească
1.000.000 euro/an) și persoanele juridice române care
desfășoară activităţi în domeniul bancar, în domeniile
asigurărilor şi reasigurărilor, al pieţei de capital, al jocurilor
de noroc, activităţi de explorare, dezvoltare, exploatare a
zăcămintelor petroliere şi gazelor naturale.

Cotele de impozitare pe venit sunt de 1% pentru

microîntreprinderile care au unul sau mai mulți salariați
sau de 3%, pentru microîntreprinderile care nu au salariați.

Posibilitatea de a opta pentru aplicarea prevederilor

Titlului II -Impozitul pe profit din Codul fiscal, în cazul în
care o microîntreprindere a subscris un capital social de
cel puţin 45.000 lei și are cel puţin 2 salariaţi.
 Potrivit legislatiei românești (Legea Nr. 346 din 14 iulie 2004 cu
modificarile si completarile ulterioare) întreprinderile mici si
mijlocii sunt definite ca fiind acele întreprinderi care îndeplinesc
cumulativ următoarele condiții:
a) au un număr mediu anual de salariaţi mai mic de 250;
b) realizează o cifră de afaceri anuală netă de până la 50
milioane euro, echivalent în lei, sau dețin active totale care nu
depășesc echivalentul în lei a 43 milioane euro, conform
ultimei situații financiare aprobate. Prin active totale se
înțelege active imobilizate plus active circulante plus cheltuieli
în avans.
 întreprinderi mici - au între 10 și 49 de salariați și realizează o
cifra de afaceri anuală netă sau dețin active totale de până la 10
milioane euro, echivalent în lei;
 întreprinderi mijlocii - au între 50 și 249 de salariați și realizează o
cifră de afaceri anuală netă de până la 50 milioane euro, echivalent
în lei, sau dețin active totale care nu depașesc echivalentul în lei a
43 milioane euro.
B) După forma juridică
Forma juridică permite distingerea următoarelor tipuri principale
de întreprinderi:
1) întreprinderi individuale în care personalitatea juridică a
întreprinderii se confundă cu cea a întreprinzătorului;
2) societăţile de persoane: societate în nume colectiv şi
societate în comandită simplă;
Societatea in nume colectiv este acea formă de societate
comercială în care obligaţiile sociale sunt garantate cu
patrimoniul social şi cu răspunderea nelimitată şi solidară a
tuturor asociaţilor.
Societatea în comandită simplă este acea formă de societate
comercială în care obligaţiile sociale sunt garantate cu
patrimoniul social şi cu răspunderea nelimitată şi solidară a
tuturor asociaţilor comanditaţi. Asociaţii comanditari răspund
numai până la limita aportului lor.

3) societăţi de capitaluri: societate pe acţiuni şi societate în

comandită pe acţiuni;
Societatea pe acţiuni este acea formă de societate comercială
al cărei capital social este împărţit în acţiuni, iar obligaţiile
sociale sunt garantate cu patrimoniul social. Acţionarii răspund
numai în limita aportului lor.
Societatea în comandită pe acţiuni este acea formă de
societate comercială al cărei capital social este împărţit în
acţiuni, iar obligaţiile sociale sunt garantate cu patrimoniul
social şi cu răspunderea nelimitată şi solidară a asociaţilor
comanditaţi. Asociaţii comanditari răspund numai până la
limita aportului lor.

4) societate cu răspundere limitată;

Societatea cu răspundere limitată este acea formă de
societate comercială ale cărei obligaţii sociale sunt garantate
cu patrimoniul social, iar asociaţii răspund numai în limita
aportului lor.
C) După proprietatea asupra capitalului
Acest criteriu permite clasificarea întreprinderilor în:

1) întreprinderi private: întreprinderi individuale sau

societăţi ale căror capitaluri aparţin unor persoane private;

2) întreprinderi publice şi societăţi mixte: întreprinderi

cu statut juridic divers (întreprinderi publice industriale şi
comerciale, societăţi naţionale, societăţi mixte) al căror
capital şi putere de decizie aparţin în totalitate sau în parte
statului sau unor colectivităţi locale.
1.3. Particularități ale întreprinderilor de comerț,
turism și servicii
Studierea întreprinderilor de comerţ, turism, servicii pare o
activitate greu de realizat, dacă ne gândim că obiectul analizei
îl constituie, de fapt, trei tipuri diferite de întreprinderi. De
aceea, găsirea specificului a trei tipuri diferite de întreprinderi
se dovedeşte un demers ambiţios. Totuşi, efortul analitic
porneşte de la numitorul comun al acestor tipuri de
întreprinderi, lăsând deosebirile, cel puţin în această fază,
deoparte. Cercetarea punctelor comune ale întreprinderilor de
comerţ, turism, servicii vine în sprijinul formulării unor concluzii
utile întreprinzătorilor, managerilor, administratorilor acestora.
Existenţa unui specific antrenează după sine utilizarea unui
anume instrumentar de conducere adaptat, administrarea
după anumite principii a resurselor întreprinderilor, un anume
comportament pe piaţă (atât în raport cu clienţii, cât şi în
raport cu concurenţii).

Este clar că problemele administrative ale întreprinderilor de

comerţ, turism, servicii sunt în mare măsură diferite de
activităţile industriale, astfel încât solicită o „teorie“ numai a
lor. De asemenea, este clar că în ciuda multor diferenţe,
activităţile de comerţ, turism, servicii se confruntă cu
probleme foarte asemănătoare.
Două aspecte ale activităţilor de comerţ, turism, servicii
determină provocările manageriale şi administrative ale
acestor întreprinderi.
Primul se referă la faptul că întreprinderile de comerţ, turism,
servicii implică un grad ridicat de adaptare a activităţii.
Principiile şi abordările manageriale utilizate în sectorul
industrial, bazate pe standardizare, supervizare şi pe sarcini şi
produse repetitive nu numai ca nu sunt aplicabile în sectorul
comerţului, turismului, serviciilor, dar chiar pot fi periculoase.
Al doilea aspect se concretizează în faptul că majoritatea
întreprinderilor de comerţ, turism, servicii dezvoltă o
componentă puternică a interacţiunii face-to-face cu clienţii.
Acest fapt face ca definiţiile calităţii şi service-ului să
dobândească înţelesuri speciale. Calitatea şi service-ul trebuie
gestionate cu atenţie, fiind condiţii ale performanţei.
Ambele caracteristici (adaptarea şi contactul cu clienţii)
necesită ca întreprinderea să atragă (şi să reţină) angajaţi
foarte bine pregătiţi. Din acest motiv, întreprinderile de
comerţ, turism, servicii reprezintă ultima concretizare a
celebrei afirmaţii „activele noastre sunt oamenii noştri”. Ceea
ce întreprinderea de comerţ, turism, servicii vinde clienţilor săi
este adesea mai puţin serviciile per se şi mai mult serviciile
anumitor angajaţi (sau echipe).
O primă consecinţă a acestor caracteristici este aceea că
întreprinderea de comerţ, turism, servicii trebuie să concureze
activ pe două pieţe simultan: pe o piaţă a „output“-urilor
pentru serviciile sale (oferta sa) şi pe o piaţă a „input“-urilor
pentru resursele productive de care are nevoie (inclusiv forţa
de muncă). Apare astfel nevoia de a echilibra solicitări
contradictorii şi constrângeri impuse de cele două pieţe, care
generează provocări aparte administratorilor acestor
întreprinderi.
Diferenţe între Întreprinderea Întreprinderea
întreprinderile producătoare de bunuri prestatoare de servicii
producătoare de bunuri
şi cele prestatoare de
servicii
Rezultatul acţiunii Bunuri (tangibil) Servicii (cu diferite grade
de intangibilitate )

Ciclul de producţie Se formează stocuri Se vinde (uneori consumă)

în momentul producerii

Relaţia cu consumatorii Indirectă Directă, uneori sunt parte

a prestării

Resursele de bază Baza materială, Oamenii, echipamentele,

echipamentele, oamenii baza materială

Elementele de control a Standarde de calitate În multe cazuri, doar

calităţii satisfacţia consumatorului

Tipul de activitate Permanentă, poate să nu Depinde de fluctuaţiile

depindă de fluctuaţiile cererii
cererii
Specificul întreprinderilor de comerţ, turism, servicii provine, în
primul rând, din aspectele descrise în continuare.

A) Ciclul de viaţă al întreprinderii de comerţ, turism, servicii

O caracteristică importantă a întreprinderilor de comerţ, turism,

servicii vizează ciclul de viaţă al acestor întreprinderi. În
general, ciclul de viaţă al unei întreprinderi este, asemenea
celui al produselor, compus din patru faze: lansare, creştere,
maturitate şi declin.
Această abordare este valabilă şi în cazul întreprinderilor de
comerţ, turism, servicii dar, dat fiind specificul activităţii
acestora, ciclul de viaţă poate dobândi trăsături specifice,
pornind de la trei beneficii majore pe care le urmăresc clienţii:
expertiza, experienţa şi eficienţa.
1. Primul stadiu: expertiza

În această etapă, firma este în căutarea celor mai potriviţi

angajaţi, de regulă cu experienţă, programele de training
completează pregătirea acestora, se stabilesc
proceduri/standarde de acţiune, în general se „construieşte“
expertiza firmei. Din punct de vedere al marketingului, în
această etapă este recomandat ca întreprinderea să fie cât
mai prezentă în media, reprezentanţi ai acesteia să publice
articole (sau chiar cărţi), să intervină cu opinii competente în
situaţii de interes public, cu alte cuvinte, să întreprindă
demersuri care să îi construiască firmei imaginea de „expert“.
2. Al doilea stadiu: experienţa

În această etapă, firma are acumulată suficientă practică din

contractele/activităţile anterioare, astfel încât acum poate să
identifice, documenteze şi promoveze cunoştinţele/abilităţile
specifice, prin broşuri care să descrie experienţa, prin scrisori
de tip newsletter adresate clienţilor sau chiar prin organizarea
de seminarii pe teme legate de aria de experienţă.
În stadiul experienţei, întreprinderea tinde spre o clientelă
mai clar ţintită şi mai stabilă, stabilirea de relaţii de durată
devenind tot mai importantă. Activitatea este orientată mai
puţin spre diagnoză şi mai mult pe sarcini predictibile. Ca
atare, poate creşte ponderea tinerilor în totalul angajaţilor,
atâta vreme cât pregătirea capătă aspecte formale şi se
poate baza pe manuale de practică.
3. Al treilea stadiu: eficienţa

În această etapă firma poate demonstra că a stabilit sisteme şi

proceduri pentru gestionarea diferitelor tipuri de probleme.
Costurile, rapiditatea şi alte caracteristici vin în primul rând, iar
dezvoltarea tacticilor de acţiune implică elaborarea de broşuri
clar ţintite şi înalt specializate, prezentări competitive şi, în
unele domenii (cum ar fi contabilitatea, medicina, arhitectura,
investiţiile bancare), utilizarea unei publicităţi selective care să
promoveze servicii specifice.
Dincolo de nevoia accentuată de „judecăţi de valoare“ în
practica bazată pe expertiză (etapa anterioară) care se
regăseşte şi aici, practica eficienţei are o nevoie ridicată de
sisteme de măsurare pe termen scurt atât a asigurării calităţii,
cât şi a productivităţii.
Pe lângă un stil de leadership „inspiraţional”, practica bazată
pe eficienţă are nevoie de manageri disciplinaţi, organizaţi şi
foarte bine orientaţi.
Valoarea adăugată în firmă se bazează într-o măsură foarte
mare pe sisteme de operare, proceduri şi programe de
marketing şi mai puţin pe talente individuale.
Ceea ce este important legat de acest ciclu de viaţă, este
faptul că el nu este obligatoriu de parcurs de fiecare
întreprindere. Dată fiind marea diversitate a nevoilor
clienţilor, pe piaţă există mult spaţiu pentru toate tipurile de
întreprinderi de comerţ, turism, servicii. Întotdeauna va fi
nevoie de firme bazate pe expertiză, pe experienţă sau pe
eficienţă. Fiecare dintre acestea, conduse corespunzător,
poate avea acelaşi succes ca oricare alta. Este vizibil faptul
că aceste întreprinderi sunt conduse şi funcţionează în
moduri foarte diferite. Mesajul este simplu: potriviţi practica
managementului practicii din întreprindere.
B) Calitatea muncii/activităţii nu înseamnă calitatea
serviciilor
Calitatea muncii nu înseamnă automat calitatea serviciilor
prestate clienţilor. Să presupunem următorul scenariu: un
individ îşi repară autoturismul la un atelier nou deschis. O
săptămână-două mai târziu, o vecină, curioasă să afle dacă ar
trebui să apeleze la acel nou atelier de reparaţii auto, îl
întreabă: „Au reparat maşina?“ „Cred că da“, răspunde
vecinul. „Merge bine, şi, deci, presupun că au făcut o treabă
bună“. Apoi vecina pune o a doua întrebare foarte interesantă:
„Ai primit un serviciu de calitate?“. Ce vrea să însemne
această a doua întrebare? Repararea unei maşini nu
înseamnă un serviciu? Da şi nu! Repararea maşinii reprezintă
o parte a serviciului şi încă una importantă, însă doar
repararea în sine nu constituie un serviciu de calitate.
Un serviciu de calitate înseamnă întreaga gamă de activităţi
sau aspecte care influenţează satisfacţia unui client:
accesibilitate, promptitudine, explicaţii oferite clienţilor (într-un
limbaj corespunzător nivelului de înţelegere al fiecăruia) despre
ceea ce au descoperit, ce au făcut şi de ce.
Aşa cum arată şi aceste întrebări, înţelesul obişnuit al sintagmei
serviciu de calitate în repararea maşinilor se prelungeşte
dincolo de excelenţa tehnică. Serviciul nu trebuie să se
adreseze doar maşinii, ci şi clientului. De multe ori poate fi mai
important ca prestatorul să exceleze în servirea clienţilor,
deoarece mulţi dintre ei nu pot face o astfel de distincţie şi
acordă mai multă atenţie calităţii serviciului decât calităţii
activităţii tehnice.
Chiar şi în cazul în care clienţii sunt suficient de sofisticaţi pentru a
face distincţie între o servire remarcabilă şi o activitate tehnic
competentă, ei apelează la prestatorul ce oferă un serviciu (o
servire) de calitate. Un astfel de client ştie că există mai mulţi
prestatori care îi pot repara maşina şi, în loc să caute unul dintre cei
mai calificaţi tehnicieni (şi, probabil, cel mai scump) din oraş, acest
client inteligent va apela la prestatorul ales după un număr de
criterii, incluzând atitudinea, entuziasmul şi alte criterii non-tehnice.
Acest exemplu poate fi extins dincolo de domeniul reparaţiilor auto.
Poate fi aplicat oricărui serviciu. Firmele care oferă consiliere legală,
fiscală, în domeniul investiţiilor, servicii de publicitate şi consultanţă,
toate au în comun aceeaşi nevoie ca şi service-ul auto: să
servească clientul la fel de bine ca şi maşina. Clientul poate gândi
că prestatorul a realizat o treabă bună din punct de vedere tehnic,
dar el nu este un expert. Totuşi, pe măsură ce trece timpul, el învaţă
tot mai mult, astfel încât poate aprecia singur dacă maşina continuă
să meargă bine, dacă apar probleme în derularea contractelor
legale, dacă „politica“ sa financiară sau fiscală generează profit,
dacă preluarea unei întreprinderi a avut succes etc.
Însă, uneori, chiar trecerea timpului nu-l va ajuta pe client să judece fără
echivoc calitatea serviciilor primite, deoarece pot apărea factori externi
care să afecteze rezultatele urmărite; de exemplu, un client poate pierde
un caz, chiar dacă are alături de el avocatul cu cea mai strălucitoare minte;
sau chiar şi cel mai talentat consultant nu-şi poate preveni un client cu
privire la un eveniment major (de regulă, imprevizibil) care să facă strategia
aleasă să nu mai valoreze nimic.
Într-un astfel de context, chiar şi clienţii cei mai sofisticaţi, în mod logic sau
ilogic, se concentrează mai mult pe calitatea serviciului decât pe calitatea
muncii (activităţii). Din cauza ambiguităţii care înconjoară excelenţa tehnică
(şi a dificultăţii pe care o are clientul în a o evalua), relaţiile personale între
client şi prestator dobândesc o mare semnificaţie în toate domeniile. Când
un client găseşte un furnizor/prestator în care are încredere şi care îi
conferă linişte şi îl scapă de griji, acesta doreşte să rămână cu acel
prestator. Fiecare individ, când apelează la servicii pentru rezolvarea unor
probleme care ies din sfera sa de competenţă, „cumpără“ mai mult
încrederea, liniştea, lipsa grijilor şi mai puţin o activitate tehnică „rece“, la
care el nu se pricepe. Cei mai mulţi clienţi iau în considerare stilul, maniera
de lucru şi, mai presus de toate, atitudinea atunci când aleg un prestator de
servicii.
Este important de remarcat că în timp ce produsele sunt
consumate, serviciile sunt experimentate, simţite.
Întreprinzătorul-prestator este (sau ar trebui să fie) un
manager al experienţelor clienţilor la fel de priceput pe cât
este în executarea sarcinilor tehnice. Pe scurt, clientul are o
anumită percepţie asupra calităţii serviciilor, ceea ce poate
conduce la „prima lege în domeniul serviciilor“:
SATISFACŢIA = PERCEPŢIE – AŞTEPTARE
Dacă un client percepe serviciul la un anumit nivel, dar
aşteaptă ceva mai mult (sau diferit), atunci el va fi
nesatisfăcut.
Semnificaţia acestei aparent simple formule rezidă în
observaţia că atât percepţiile cât şi aşteptările nu reflectă în
mod necesar realitatea. Ambele sunt mai degrabă o stare
psihologică. De aceea, provocarea majoră a unui
întreprinzător-prestator este să managerizeze nu doar ceea ce
poate face pentru clienţi, ci şi aşteptările şi percepţiile
acestora. De aici apare nevoia centrării pe client. Se spune că
cele mai importante chei ale succesului unui prestator de
servicii sunt: disponibilitatea, amabilitatea şi abilitatea
(profesională).

Concluzia poate fi următoarea: îmbunătăţirea calităţii muncii

poate fi costisitoare şi greu de demonstrat; îmbunătăţirea
calităţii serviciului prestat poate costa mai puţin, poate genera
o atitudine mai responsabilă din partea angajaţilor şi poate fi
cu mult mai vizibilă pentru clienţi.
1.4. Structura puterii în întreprinderi şi impactul
asupra administrării acestora
În economia de piaţă, întreprinderea este privită ca
proprietate privată. Într-o viziune pragmatică, proprietatea asupra
întreprinderii se traduce în existenţa unui capital repartizat în
părţi sociale sau acţiuni.
Fiecare proprietar – acţionar poate uza de dreptul său de
proprietate individuală (acţiunea) cumpărând sau vânzând pe o
piaţă (bursa) şi este implicat în asigurarea menţinerii pe piaţă a
întreprinderii, participând anual la întâlnirile Adunării generale a
acţionarilor, instituţia de bază a întreprinderii. În schimbul dorinţei
sale de control, proprietarul – acţionar obţine o parte din profitul
rezidual (dacă există): dividendul. În mod legal, acţionariatul este
instituit ca având puterea suverană în întreprindere: în ultimă
instanţă, acesta este cel care determină interesele superioare
ale întreprinderii. Din acest motiv, o schimbare de acţionariat
poate induce modificări radicale în strategie sau management.
Ca şi în cazul cetăţenilor unui stat, acţionarii deleagă puterea
lor suverană unor reprezentanţi însărcinaţi să dea socoteală
de modul în care gestionează întreprinderea. Desemnarea
mandatarilor sociali sau administratorilor se face prin votul
Adunării generale, chiar dacă această alegere se face, cel
mai adesea, în unanimitate şi după o listă scurtă.
Întreprinderea este gestionată de un Consiliu de administraţie
care alege din sânul său un preşedinte abilitat să angajeze
întreprinderea în diverse acţiuni, dar nesolidar financiar.
Preşedintele numeşte un Director general, însărcinat cu
administrarea curentă.
De obicei, funcţia de preşedinte (chairman, président) şi de
director general (CEO, directeur général) sunt încredinţate
aceleiaşi persoane. Acest fapt pune, în mod evident, o
problemă de separare a puterii, din moment ce aceeaşi
persoană prezidează consiliul însărcinat să controleze
managementul operaţional a cărui responsabilitate, de
asemenea, şi-o asumă.
Pe plan internaţional este tot mai vizibilă tendinţa de a
separa puterea. Consiliul de administraţie este investit cu o
misiune sporită de control şi audit. Sunt create comitete
specializate de control şi remunerare a managerilor. În
paralel, se pune problema recrutării administratorilor şi
competenţelor acestora. Independenţa acestora, adesea
invocată ca o necesitate, nu este totuşi decât un detaliu într-
o evoluţie mai profundă care conduce la stabilirea Consiliului
de administraţie ca o veritabilă contra-pondere la latitudinea
discreţionară a administratorului căruia i se cere să dea
socoteală, în mod regulat şi mai serios. Acesta este spiritul
modelului german, care separă strict funcţiile de control
(consiliul de supraveghere) şi de conducere (director).
Structura puterii în întreprindere este, de regulă,
triunghiulară, cuprinzând puterea suverană, puterea
executivă şi puterea de control.
Puterea suverană conduce la definirea, în ultimă instanţă, a
intereselor întreprinderii. Aceasta aparţine acţionarilor. În
consecinţă, numărul, natura, mărimea şi diversitatea
acţionarilor constituie structura capitalului şi determină tipul
intereselor care au tendinţa de a privilegia:
- rentabilitatea pe termen lung sau imediată, în funcţie
de natura acţionariatului (dominanţa familială sau a
fondurilor de investiţii, de exemplu);
- păstrarea locurilor de muncă sau privilegierea
fuziunilor, după cum influenţa aparţine acţionariatului salariat
sau unui partener strategic influent.
Modul în care acţionarii intervin pentru a face convergente
aşteptările lor este, de asemenea, important. Aceştia pot:
- fi divizaţi în nenumărate părţi sau, dimpotrivă, pot fi
reprezentaţi de câţiva „purtători de cuvânt“;
- participa activ la adunări sau, dimpotrivă, să se
mulţumească să işi vândă acţiunile în caz de dezacord;
- fi retraşi, fideli, speculativi.

În consecinţă, observarea compoziţiei acţionariatului permite

cunoaşterea capacităţii acestuia de a influenţa efectiv
întreprinderea.
Puterea executivă aparţine directorului şi echipei sale.
Exercitarea efectivă a acestei puteri depinde, la rândul său, de
factori multipli:
- carisma personală;
- jocul de relaţii dintre indivizi;
- forţele de contra-putere;
- istoria şi cultura societăţii, care poate accepta sau nu
personalităţi puternice în vârful ierarhiei;
- situaţia economică a întreprinderii care poate cere la
conducere un întreprinzător cu o mare putere discreţionară,
mai degrabă decât un manager.

Mai departe, trebuie depăşite clişeele care impun viziunea

unui patron cu putere absolută şi autoritară. Viaţa reală a
întreprinderilor arată situaţii foarte contrastante. Eficienţa
puterii executive este, în mod esenţial, consecinţa unei
adaptări a funcţiei de autoritate la istoria şi practicile
întreprinderii.
În sfârşit, puterea de control aparţine în primul rând administratorilor
(sau membrilor Consiliului de supraveghere). În exercitarea acestei
puteri sunt determinanţi următorii factori:
- numărul, competenţele şi independenţa administratorilor;
- capacitatea administratorilor de a critica, de a da sfaturi
argumentate, de a se opune puterii executive, dacă este necesar.

Acestei contra-puteri directe se adaugă o contra-putere indirectă a

celor care controlează informaţia şi formează opinia: auditori, analişti,
factori media etc. Cu cât întreprinderea se înscrie ca un actor esenţial
în societate (prin producţia sa, influenţa asupra modului şi nivelului
de viaţă, asupra politicii economice, sociale şi chiar culturale), cu atât
aceasta va fi considerată ca „un bun public“ şi, deci, supusă contra-
puterii sporite a factorilor de opinie. Într-o logică generală, proprie
unei societăţi democratice, modul în care comunică întreprinderea,
înscriindu-se ea însăşi în jocul opiniei, este determinant pentru a
exercita sau nu această contra-putere.
Fiecare vârf al triunghiului defineşte capacitatea de influenţă
pe care fiecare tip de putere o poate exercita asupra
guvernării întreprinderii. Dar fiecare putere delimitează
celelalte puteri: de exemplu, cu cât se exercită mai mult
puterea suverană, cu atât mai mult acţionarii impun
întreprinderii interesele lor, cu atât puterea executivă este
mai limitată, iar puterea de control acţionează în sensul
aşteptărilor acţionarilor.
Invers, cu cât puterea executivă este mai mare, cu atât
aceasta îşi poate exercita influenţa asupra puterii de control,
gestionând informaţia şi impunându-şi acţionarilor punctele
de vedere. Toate jocurile de influenţă sunt avute în vedere.
Acest triunghi de putere defineşte, astfel, spaţiile de decizie
şi de acţiune. Pentru fiecare întreprindere, întreprinzătorul
sau managerul, administratorul sau acţionariatul, auditorul
sau analistul exercită efectiv un rol şi construieşte în felul
acesta guvernarea întreprinderii. În consecinţă, orice
modificare în structura puterii (schimbarea acţionariatului,
succesiunea directorilor, listarea la bursa, modificarea
Consiliului de administraţie, schimbarea regulilor de
auditare etc.) are un anumit impact: aceasta poate
transforma alegerile de finanţare (apelarea sau nu la
împrumuturi, emiterea sau nu de acţiuni), alegerile
strategice (alianţe, competenţa de bază, internaţionalizarea)
şi, în final, dezvoltarea întreprinderii.
În acest sens, guvernarea întreprinderii delimitează
condiţiile generale în care tehnicile de management
(strategie, finanţe, resurse umane etc.) pot fi apoi
dezvoltate.
 Capitolul 2. Conţinutul şi
obiectivele întreprinderii de
comerţ, turism şi servicii
Bunurile şi serviciile oferite pe piaţă sunt rezultatul
acţiunii unor sisteme economice.
Sistemul economic este definit ca fiind un complex
ordonat de elemente ce interacţionează şi care este
capabil să realizeze sub acţiunea a diverşi stimuli un
anumit obiectiv cu anumite performanţe.
Vom căuta delimitări între noţiuni extrem de uzitate:
întreprindere, organizaţie, unitate economică, firmă.
Organizaţia este definită ca un grup de persoane cu
concepţii sau preocupări comune, care are un
regulament sau statut propriu constituit în vederea
depunerii unei activităţi organizate.
Unitatea economică este înţeleasă ca o componentă a
complexului economic naţional care contribuie la producţia
socială şi care funcţionează sub forma de întreprindere,
companie, organizaţie cooperatistă, institut de cercetare de
profil etc.

Întreprinderea este definită ca o unitate economică

producătoare ce se caracterizează printr-un gen specific de
activitate, printr-o funcţionalitate şi organizare tehnologică,
prin capacitatea de a produce anumite bunuri şi servicii, de a
se conduce şi gestiona raţional, precum şi prin autonomia sa
financiară.
Un alt termen foarte utilizat este cel de firmă, denumire sub
care acţionează o întreprindere comercială.
Aşadar vom spune că administrarea întreprinderii este
ansamblul deciziilor şi acţiunilor aferente cu privire la
materiile prime, materialele, procesele ce au loc în cadrul ei
astfel încât bunurile şi serviciile obţinute să corespundă
obiectivelor stabilite.
Administrarea întreprinderii (asimilată cu conducerea) de
servicii cuprinde două grupe de activităţi:
a. Proiectarea sistemului economic al întreprinderii, care
presupune luarea de decizii pe termen lung:
- Alegerea formei juridice de constituire;
- Selectarea şi proiectarea produselor pe care vrea să le
ofere;
- Alegerea bazei materiale;
- Organizarea activităţilor de bază şi a celor auxiliare;
 - Organizarea generală a întreprinderii.
b. Luarea unor decizii cu privire la urmărirea derulării
proceselor, exploatării unităţii, controlul activităţilor.
Principalele subactivităţi ale conducerii întreprinderii de servicii
sunt:
1. Programarea activităţilor în vederea atingerii obiectivelor din
planul strategic al întreprinderii. Programarea se face pe
perioade (trimestre, luni) şi unităţi (magazine, depozite, spaţii
de prestare).
Cu această ocazie se va face:
- Previziunea cererii în perioada imediat următoare;
- Calculul unor normative de bază: necesarul de materii
prime, produse (la nivel de magazin), circulaţia produselor
(perioada de vânzare, de epuizare a stocurilor),
- Stabilirea de programe de activitate pe subunităţi
operative pentru perioade scurte de timp (pe un raion pentru o
lună).
2. Lansarea programelor de activitate-realizarea şi transmiterea
acestora în vederea completării necesarului de resurse
(materiale, de personal etc.). În baza acestor programe se va
realiza documentaţia ce cuprinde cheltuielile ce stau la baza
prestării serviciilor.

3. Execuţia programelor de activitate -se referă la îndeplinirea

efectivă a sarcinilor fixate conform documentaţiei lansării. Are
loc pregătirea spaţiilor prestării, a echipamentelor, a locurilor de
muncă.

4. Controlul activităţilor-se verifică gradul de îndeplinire a

programelor stabilite, măsurile de corectare a situaţiilor
nedorite. Are loc controlul calitativ şi cantitativ al serviciilor şi
produselor, al costurilor de prestare şi executării anumitor
produse. Spre exemplu, într-un restaurant se verifică atât
produsul finit-preparatul-cât şi procesul de realizare (consumul
de resurse de materiale, energie, timp etc.).
Obiectivul firesc al administrării oricărei firme este de a
furniza produse şi servicii în conformitate cu cerinţele
clienţilor în condiţii de eficienţă maximă a întreprinderii
(maxim de rezultat/unitate de resursă). Înseamnă
satisfacerea clienţilor în condiţii de profitabilitate pentru
întreprindere.
Întreprinderea, înţeleasă ca un sistem economic constituit în
vederea atingerii unor obiective, întruneşte simultam trei
trăsături de bază:
1. Este o unitate tehnico-productivă care: produce în
mod specializat produse sau servicii; dispune de condiţiile
tehnice şi materiale pentru realizarea obiectului său de
activitate; dispune de personalul necesar din punct de
vedere cantitativ şi calitativ şi are la dispoziţie unităţile
auxiliare care sprijină activitatea de bază.
2. Este o unitate organizatorico-administrativă, în sensul
că: are o structură organizatorică bine precizată; are un
colectiv de angajaţi şi o conducere individualizată; are un
sediu declarat, o denumire şi un obiect de activitate bine
precizat.

3. Este o unitate economică, care: funcţionează pe baza

autonomiei gestiunii; are capital propriu concretizat în
capital social şi fonduri proprii; înfiinţează diferite fonduri;
elaborează şi implementează programe de activitate
proprii; poate fi dizolvată, reorganizată etc.

Toate aceste trăsături le întâlnim şi la întreprinderile

producătoare de bunuri şi la cele prestatoare de servicii.
În servicii, elementul cheie îl reprezintă păstrarea unui
echilibru între cererea care există la un moment dat şi
oferta întreprinderii la respectivul moment.
Se face o comparaţie între:
-costurile şi riscurile existenţei unei oferte prea mari şi
-costurile şi riscurile inexistenţei unei oferte suficiente la un
moment dat.
O altă problemă este cea a sezonalităţii multor activităţi de
servicii, ceea ce impune modificarea volumului ofertei.
Capacităţile de prestare trebuie să anticipeze sub aspect
cantitativ şi calitativ evoluţia ulterioară a cererii. Există riscul
să se investească în unităţi supradimensionate comparativ cu
cererea sau peste nivelul de calitate suportat financiar de
cerere.
 Capitolul 3. Caracteristicile serviciilor şi impactul
asupra prestatorului de servicii
Întreprinderea de servicii se diferenţiază de întreprinderile
producătoare de bunuri, datorită naturii speciale a rezultatului
acţiunii sale - adică a serviciilor. Acestea prezintă o serie de
caracteristici :
1. Caracteristica esenţială sau reprezentativă a serviciilor,
este unanim considerată intangibilitatea. Intangibilitatea
serviciilor exprimă faptul că acestea nu pot fi văzute, gustate,
simţite, auzite sau încercate, înainte de a fi cumpărate şi
consumate. Această caracteristică obligă consumatorii
potenţiali să fie atenţi la părţile tangibile ale serviciilor. Ei pot să
vadă de exemplu: facilităţile acordate cumpărătorilor,
personalul de contact, reţeaua de comunicaţii, listele de preţuri,
etc. O trăsătură tratată distinct de intangibilitate, este forma
nematerială a serviciilor. Caracterul nematerial al serviciilor
argumentează denumirea dată acestora de „invizibile”, comerţul
cu servicii fiind denumit „comerţ invizibil”.
Consecinţa acestei trăsături este, preocuparea permanentă
a managerilor de servicii de a evidenţia părţile tangibile ale
serviciilor, comunicaţiile firmei cu exteriorul având un rol
important în acest sens.
Jean Paul Flipo oferă ca elemente de „materializare” a
serviciilor următoarele: ambianţa, elementele materiale
necesare realizării prestaţiei, elementele materiale care
disting personalul aflat în contact. În afară de acestea, se
mai recomandă: preţul şi comunicaţiile. Ambianţa în care
este prestat un serviciu formează prima imagine a acestuia
(ex: arhitectura, designul, temperatura, zgomotul,
personalul firmei etc.).
Componentele mediului fizic ambiental
Comunicaţiile reprezintă o altă cale de tangibilizare a
serviciilor. Ele pot proveni fie de la întreprinderea
prestatoare, fie de la alte surse interesate de pe piaţă. Prin
intermediul comunicaţiilor, se pot sublinia reprezentările
tangibile existente sau se pot crea altele noi. Comunicaţiile în
servicii pot contribui la tangibilizarea mesajului prin:
încurajarea comunicărilor verbale favorabile, garantarea
serviciilor şi folosirea creativă a reprezentărilor tangibile cu
reclama.
Preţul, unicul element al mixului care creează venit, poate fi
folosit ca expresie a calităţii serviciilor, pentru că adesea
consumatorii fac o legătură directă între nivelul preţului şi
nivelul calităţii.
2. O altă caracteristică a serviciilor este: nestocabilitatea,
înţeleasă ca fiind incapacitatea serviciilor de a fi stocate pentru
un consum ulterior. Această caracteristică prezintă unele
avantaje în desfăşurarea activităţii, legate de eliminarea
dificultăţilor cu distribuţia fizică a serviciilor, cu manipularea,
depozitarea şi cheltuielile legate de aceste operaţiuni.
Neajunsurile deloc neglijabile, se referă la necesitatea
asigurării echilibrului dintre cerere şi ofertă. Serviciile oferite şi
neconsumate reprezintă pierderi ireparabile. Unii autori
tratează această caracteristică ca perisabilitate sau non-
durabilitate, dar noţiunile nu se suprapun în totalitate. Ca o
soluţie ce decurge din această caracteristică, este
sincronizarea ofertei cu cererea de servicii.
3. Inseparabilitatea, respectiv coincidenţa în timp şi spaţiu a
producţiei şi consumului serviciilor, este una dintre
caracteristicile considerate reprezentative de către unii autori.
Această caracteristică se regăseşte aproape la toate
serviciile, indiferent dacă sunt prestate de om sau maşină.
Orice neconcordanţă în timp sau spaţiu, dintre producţie şi
consum, se soldează cu pierderi de ofertă şi/sau cu cereri
neacoperite. Realizarea serviciilor presupune contactul dintre
prestator şi consumator.
Serviciile încetează să mai existe în momentul încetării
acţiunii prestatorului.
4. Inseparabilitatea dintre prestator şi consumator, este o
caracteristică din care decurg câteva particularităţi, referitoare
la organizarea şi comercializarea serviciilor: contactul direct
dintre prestator şi beneficiar; participarea nemijlocită, activă a
clientului la realizarea serviciului.
Aceste condiţii presupun un efort continuu de adaptare a
prestatorului la cerinţele şi personalitatea fiecărui client,
calitatea serviciului fiind inseparabilă de cea a prestatorului.
Marketingul intern trebuie să pună accent pe recrutarea,
instruirea şi motivarea personalului. Integrarea clientului în
procesul de producţie a serviciilor, numit servucţie, face ca
uneori de aceasta să depindă propria satisfacţie. Un efect
negativ al participării clientului, este rezistenţa la schimbare, la
modernizare pe care acesta o opune. Inseparabilitatea de
persoana prestatorului limitează posibilităţile de diversificare a
serviciilor, datorită cerinţelor de calificare, etc.
5. Dependenţa de persoana prestatorului impune o nouă
caracteristică a serviciilor, şi anume eterogenitatea sau
variabilitatea serviciilor. Aceasta este privită atât în raport cu
sectorul terţiar cât şi cu fiecare serviciu în parte. Această
caracteristică influenţează negativ standardizarea serviciilor,
şi posibilitatea de a interveni în controlul calităţii prestaţiei.
Această variabilitate este percepută de consumatori ca un
factor de risc, ei încercând să obţină cât mai multe informaţii
în legătură cu prestatorul. O soluţie foarte potrivită la acest
inconvenient, ar fi personalizarea serviciilor, respectiv tratarea
individuală a fiecărui client.
6. Lipsa proprietăţii este o altă caracteristică a serviciilor.
Acest lucru presupune că vânzarea acestora nu presupune
transferul titlului de proprietate. Această caracteristică are
influenţe şi asupra prestatorului iniţiator, care nu poate deţine
controlul asupra prestării unui serviciu. Un serviciu inovativ,
atractiv poate fi uşor copiat de concurenţă. O firmă
prestatoare de servicii se poate impune pe piaţă doar prin
oferirea în permanenţă de servicii noi, care să satisfacă mai
bine nevoile consumatorilor.
 MARKETINGUL ÎN
ÎNTREPRINDERILE DE
COMERŢ,
TURISM ȘI SERVICII
Marketingul reprezintă funcţia care constă în
conceperea ofertei unui produs sau a unui serviciu
conform aşteptărilor consumatorilor identificate cu
precizie, ţinând cont de capacitatea întreprinderii, de
diferitele costuri, precum şi de toate constrângerile
mediului în care evoluează întreprinderea.
În 2004, Asociaţia Americană de Marketing (AMA) a
propus redefinirea marketingului astfel: Marketingul
reprezintă o funcţie a organizaţiei şi un ansamblu de
procese pentru crearea, comunicarea şi oferirea de
valoare consumatorilor şi pentru gestiunea relaţiei cu
clienţii în aşa fel încât acestea (procesele) să poată
aduce beneficii atât organizaţiei, cât şi părţilor
interesate (stakeholders).
Din definiţia AMA 2004 ne propunem să dezvoltăm
câteva aspecte legate de gestionarea relaţiei cu
clienţii (sau CRM – Customer Relationship
Management).
CRM desemnează conceperea, dezvoltarea, punerea
în practică şi administrarea unei strategii care să
optimizeze relaţia pe care o întreprindere o dezvoltă
cu clienţii săi. În esenţă, această strategie nu este
nouă deoarece orice întreprindere aspiră în mod
logic, sub o formă sau alta, să îşi dezvolte activitatea
în această manieră. Dar rolul şi importanţa strategică
a CRM generează totuşi un avantaj concurenţial
esenţial şi incontestabil. Astăzi a devenit vitală
fidelizarea celor mai buni clienţi şi dezvoltarea
potenţialului acestora.
 Comportamentul consumatorilor
Un studiu intitulat Shopper Typology 2005 (INCOMA
Research and GfK Praha), care a analizat
comportamentul cumpărătorilor, a indicat posibilitatea
grupării acestora în opt tipuri fundamentale (cu
relevanţă internaţională). La baza tipologiei stau trei
factori principali, fiecare fiind asociat cu o serie de
alte caracteristici (demografice, sociale şi
comportamentale): (1) mobilitatea (adică dorinţa sau
abilitatea de a conduce până la magazine; (2)
sensibilitatea la pret ca factor în alegerea produselor;
(3) cererea (în special pentru „piaţa în creştere a
serviciilor“).
Tipurile de clienţi au fost denumite astfel incât să
reflecte caracteristicile lor fundamentale:
Economiştii (16%)
Aceştia sunt, de obicei, persoane tinere, cu copii şi
cu studii medii. Doresc să cumpere cu plăcere,
preferă marile magazine şi cumpără cantităţi mari
(cu o frecvenţă redusă). Comparativ cu alte tipuri
generate de factorulul mobilitate, sunt mai puţin
impulsivi, dar sunt atenţi la acţiunile promoţionale ale
detailiştilor. Preferă hypermarketurile, magazinele
cash and carry şi de discount (Carrefour, Lidl,
Kaufland, Tesco). Mai mult decât media înregistrată
în totalul cumpărătorilor, economiştii decid să
cumpere pe baza unei combinaţii de preţuri atractive,
gamă largă a produselor din ofertă şi mediul ambiant
din magazin.
Pragmaticii mobili (15%)
Pragmaticii mobili tind să se încadreze în categoria
„între două vârste“ şi cu venituri medii spre ridicate.
Sunt cei mai puţin impulsivi dintre tipurile „mobile“.
În mod vădit, aceştia preferă să cumpere cu o
frecvenţă mai redusă, dar în cantităţi mai mari. Sunt
atenţi la publicitate şi fluturaşi promoţionali. Preferă
lanţurile de magazine care au o susţinută politică de
discount sau magazinele cash and carry (Lidl,
Kaufland, Penny Market, Plus). Prioritatea acestora
o reprezintă preţurile mici şi gama largă de produse.
Accesul cu maşina şi programul prelungit până
târziu sunt, de asemenea, importante.
Solicitanţii (13%)
Consumatorii solicitanţi sunt persoane active din
punct de vedere economic, în categoria de vârstă
tineri spre maturi. Cei mai mulţi au un singur copil.
Au studii şi venituri superioare (un număr peste
medie). Când cumpără sunt adesea impulsivi; nu
sunt conservatori. Dintre toate grupurile, aceştia
acordă cea mai mică atenţie preţului şi nu au
încredere prea mare în ofertele cu discount. Preferă
magazinele mari (Carrefour, Tesco, Metro).
Alegerea magazinelor este influenţată de gama de
produse, dar, de asemenea, sunt importante: un
mediu ambiant plăcut în magazin, program de
funcţionare până târziu şi accesul cu maşina.
Generoşii (Liberalii) (16%)
În general, liberalii au doi copii, sunt mai degrabă de
vârstă mijlocie, au educaţie superioară şi venituri
peste medie. Au tendinţa să cumpere pe baza
impulsului, dar nu au încredere în fluturaşii
promoţionali şi ofertele cu discount. Preferă
magazine moderne, hypermaketuri şi
supermarketuri.
Casnicele vorbăreţe (9%)
Sunt femei mai în vârstă, cu venituri sub
medie şi cu nivel de educaţie relativ scăzut.
Acestea cumpără raţional, dar pun accent pe
conversaţiile cu personalul magazinului şi pe
accesibilitatea transportului public. De cele
mai multe ori, ele aleg magazine mici sau
supermarketuri (Penny, Lidl, comercianţi
independenţi). Amplasarea magazinului şi
discountul sunt importante pentru ele; îşi
bazează cumpărăturile pe fluturaşi într-o
măsură mai mare decât media
cumpărătorilor.
Cumpătaţii (Economii) (13%)
Cumpătaţii sunt, în mod semnificativ, persoane în
vârstă, cu venituri mici şi educaţie puţină. Sunt
foarte raţionali când fac cumpărături, ceea ce
înseamnă că sunt cei mai puţin conservatori din
categoria „imobili“. Sunt atenţi la promoţii şi adeseori
îşi bazează alegerile pe acestea. Cel mai adesea,
aleg mini-marketuri, supermarketuri şi comercianţi
independenţi. Proximitatea şi ofertele cu discount
sunt factori semnificativi când aleg de unde să
cumpere.
Oportuniştii comozi (6%)
Aceştia sunt persoane în vârstă, fără copii acasă şi,
adesea, cu un singur susţinător financiar. Au un
nivel de educaţie mai scăzut şi venituri sub medie.
Petrec cât mai puţin timp posibil la cumpărături, au
puţină încredere în anunţurile promoţionale şi
ofertele cu discount, preferă magazinele mai mici
(chiar comercianţi independenţi). Proximitatea este
factorul cheie când aleg un magazin, la fel ca şi
serviciul rapid la casă.
Conservatorii nepretenţioşi (12%)
Ca şi categoria anterioară, aceştia sunt mai puţin
şcoliţi şi în vârstă, locuind fără copii şi având venituri
sub-medie (de cele mai multe ori existând un singur
susţinător financiar în familie). Aceştia îşi planifică în
detaliu cumpărăturile, cumpără des dar cantităţi mici
de fiecare dată şi sunt foarte conservatori în
obiceiurile de cumpărare. De obicei, frecventează
magazine mici. Proximitatea este factorul cheie în
alegerea magazinului, alături de posibilitatea de a
plăti rapid.
Clienţii existenţi sau clienţii noi?
Mulţi practicieni sunt de părere că sursa cea mai
probabilă (şi adesea cea mai profitabilă) pentru o
nouă afacere o reprezintă clienţii existenţi. Totuşi,
dacă le este examinat comportamentul se observă că
cei mai mulţi au bine puse la punct programe pentru
clienţi noi, în timp ce puţini, sau deloc, depun eforturi
pentru noi afaceri adresate clienţilor existenţi. Pe
scurt, marketerii afirmă un lucru, însă par să pună în
practică altul.
De ce clienţii existenţi au un bun potenţial?
Cel mai bun punct de pornire în investigarea acestui
aparent paradox este examinarea motivelor pentru care
clienţii existenţi sunt consideraţi cea mai bună sursă pentru
o nouă activitate. Explicaţiile posibile sunt mai multe.
Prima explicaţie vine din faptul că abilitatea de a câştiga
încrederea clienţilor reprezintă o influenţă dominantă în
procesul de vânzare. De multe ori, acest singur criteriu
este un factor decisiv în situaţii concurenţiale.
Alte aspecte ale procesului de vânzare, cum ar fi
descoperirea adevăratelor nevoi (de multe ori nedeclarate)
ale clienţilor, pot fi mai uşor rezolvate în cazul clienţilor
existenţi. Un al treilea factor care sporeşte probabilitatea
succesului unor afaceri destinate clienţilor existenţi este
acela că astfel de oportunităţi sunt, de obicei, non-
concurenţiale, neatrăgând riposta concurenţilor.
O a doua explicaţie pentru atragerea în afaceri noi a
clienţilor existenţi este aceea că, în cele mai multe
cazuri, costurile activităţii de marketing pentru
obţinerea unui anumit volum în noua activitate sunt
mai mici. Întreprinderile nu trebuie să consume atât
de mult timp (nefacturat) pentru găsirea clienţilor şi
nu mai trebuie să pună în practică o mare varietate
de activităţi necesare în cazul noilor clienţi:
prezentări, interviuri, acţiuni pentru câştigarea
încrederii etc.
Un al treilea avantaj vine din faptul că acest tip de
angajament „de urmărire“ a clienţilor existenţi este de
multe ori mai profitabil decât primul angajament luat
în faţa clienţilor noi. Riscul unui start greşit sau al
unei neînţelegeri a dimensiunilor proiectului este mai
mic, ceea ce conduce la câştigarea unui timp preţios.
Lipsa concurenţei înseamnă cheltuieli mai puţine,
deoarece clientul cunoaşte deja întreprinderea şi
capacitatea acesteia de a oferi valoare în schimbul
banilor.
În cazul clienţilor noi, când întreprinderea şi abilităţile
sale sunt necunoscute, există o doză mai mare de
scepticism din partea acestora, ceea ce antrenează
cheltuieli mai mari.
De ce se observă o neglijare a clienţilor existenţi?
Numeroşi specialişti (de obicei, din categoria consultanţilor,
experţilor-contabili etc.) sunt de părere că principalul motiv pentru o
anumită supra-accentuare a atenţiei acordate noilor clienţi este
simplu fapt că „urmărirea“ şi convingerea unui client nou sunt mai
interesante. Dacă într-adevăr aceasta este înclinaţia fundamentală a
oamenilor („Întotdeauna oferim mai multă dragoste şi atenţie acelora
pe care încercăm să-i cucerim decât acelora cu care ne-am căsătorit
deja.“), atunci este păcat că practicile manageriale ale întreprinderilor
întăresc în loc să contracareze această predispoziţie naturală.

În multe întreprinderi (chiar şi în cele mici) există tendinţa de a supra-

recompensa aducerea de noi clienţi şi de a sub-recompensa oferirea
de noi activităţi clienţilor existenţi. Un consultant exprimă acest lucru
astfel: „când este adus un nou client se lansează artificii, sună
clopotele, numele „eroului“ apare în news-letter-ul firmei şi în contul
din bancă apare un important bonus. Dacă aduci o sumă echivalentă
dintr-o afacere pentru clienţii existenţi, conducerea cască a plictiseală
şi spune «în sfârşit şi-a făcut treaba»“.
O explicaţie mai profundă a fenomenului de
intensificare a eforturilor pentru cucerirea de noi
clienţi şi de eforturi de marketing pentru clienţii
existenţi este aceea că cele două tipuri de activităţi
de marketing adresate celor două tipuri de clienţi
sunt fundamental diferite. Dezvoltarea unei noi
activităţi pentru clienţii existenţi necesită o implicare
însemnată a clientului în afacere, presupune a ţine
clientul „aproape“ şi dezvoltarea unui nivel ridicat al
încrederii reciproce. În schimb, o campanie
adresată noilor clienţi este mai detaşată: cercetări
cu privire la clienţi, elaborare de propuneri,
seminarii, prezentări etc. Se pare că oamenii de
marketing se simt mai confortabil atunci când caută
noi clienţi.
În întreprinderile mici, mai ales, întreprinzătorul este
cel care derulează şi activităţile de marketing. De
aceea, este de presupus că acesta are suficientă
disponibilitate pentru a găsi noi clienţi fără a-i
neglija pe clienţii existenţi. Chiar şi atunci când
există un departament de marketing este indicat să
se analizeze cu atenţie cum este distribuit efortul
între clienţii vechi şi noi şi chiar ar fi bine să se
implementeze un program în sensul acesta.
Procesul, mai uşor de descris decât de implementat,
poate începe cu identificarea clienţilor cheie în baza
de clienţi existenţi. Ca în orice acţiune de marketing,
regula fundamentală este aceea de centrare a
efortului pe cele mai promiţătoare oportunităţi. De
aceea, nu este înţelept să se lanseze un program de
marketing pentru toţi clienţii existenţi, ci doar pentru
aceia selectaţi cu atenţie şi despre care
întreprinderea crede că (a) au nevoi suplimentare
pe care firma le poate satisface şi (b) relaţia cu ei
este suficient de bună astfel încât să sporească
probabilitatea ca efortul de marketing să fie
recompensat.
Apoi, este necesar să se stabilească un buget pentru
fiecare ţintă, incluzând şi costurile nepecuniare şi,
mai important, timpul alocat. Odată bugetul stabilit,
trebuie pus la punct un plan de marketing privind
noile activităţi sau noii clienţi. Planul are rolul de a
oferi structura şi disciplina care să asigure
îndeplinirea activităţilor. În aproape toate cazurile,
aceasta este o activitate de echipă.
Un marketing de succes pentru clienţii existenţi conţine, în
principal, trei etape concretizate în:
1) generarea dorinţei de a apela din nou la întreprindere;
2) sporirea capacităţii firmei de a servi clienţii;
3) găsirea şi derularea unor noi angajamente.
1. Generarea dorinţei clienţilor de a apela din nou la
serviciile întreprinderii
Această primă etapă este, probabil, cea mai critică din
întreg procesul. Dacă întreprinderea doreşte să dezvolte
noi activităţi pentru un client existent, atunci acest client nu
trebuie să fie doar „satisfăcut“ de serviciile întreprinderii, ci
trebuie să fie „încântat“. Pentru această etapă există
câteva tactici specifice. Printre aceste tactici se regăsesc:
realizarea de progrese în activităţile curente; sporirea
numărului de contacte cu clienţii; stabilirea de relaţii de
afaceri; stabilirea de relaţii personale.
2. Sporirea capacităţii întreprinderii
A doua etapă în marketingul pentru clienţii existenţi constă
în investiţia pentru a spori capacitatea întreprinderii de a
servi clienţii. Scopul acestei etape este de a face acele
lucruri care conving clientul că talentul şi cunoştinţele
angajaţilor întreprinderii nu doar există, ci sunt adaptate
situaţiei specifice a fiecărui client.
Activităţile pe care le poate desfăşura întreprinderea în
acest scop nu reprezintă doar căi simbolice de a face
plăcere clientului şi de a demonstra interesul faţă de
acesta. Derulate cu simţ de răspundere, într-un mod
sistematic (ca parte a planului de marketing), acestea pot
satisface nevoi neacoperite ale clienţilor, ar putea scoate
la iveală zone în care clienţii sunt nesatisfăcuţi de starea
curentă a afacerii (condiţie critică pentru lansarea într-un
nou proiect) şi, de asemenea, pot oferi „dovezi“ care să
Sporirea capacităţii întreprinderii se poate realiza prin:
creşterea volumului de cunoştinţe despre domeniul de
activitate al clientului, creşterea volumului de informaţii
despre afacerea clientului, despre organizarea
întreprinderii clientului şi despre însuşi clientul.
În esenţă, întreprinderea pregăteşte o propunere
pentru clienţii săi şi, în acelaşi timp, îşi îmbunătăţeşte
capacitatea de a oferi valoare acestor clienţi.
3. Găsirea şi derularea de noi angajamente
A treia etapă constă în procesul propriu-zis de vânzare în
cadrul noilor proiecte. Desigur, această sarcină nu a fost
neglijată nici în primele două etape care includ sarcinile
tradiţionale în realizarea vânzării, cum ar fi construirea
încrederii, descoperirea nevoilor clienţilor, demonstrarea
capacităţilor întreprinderii.
În concluzie, în întreprinderi poate fi necesară o schimbare de
optică prin care să se încerce capitalizarea noilor oportunităţi
de afaceri (în funcţie de domeniul de activitate) utilizând baza
de clienţi existenţi şi apoi să se înţeleagă procesul de
cumpărare (care nu reprezintă acelaşi lucru cu procesul de
vânzare). Pentru aceasta, este nevoie ca managerii să încerce
să gândească precum un client, în felul acesta fiindu-le mai
uşor să acţioneze corect. Din fericire, nu este dificil să facă
acest lucru. În fond, şi ei, la rândul lor, sunt clienţii altor
întreprinderi, fie că sunt contabili, consultanţi sau diverşi
prestatori.
Gestiunea strategică a relaţiei cu clienţii
În orice sistem concurenţial, întreprinderea aspiră la
satisfacerea clienţilor săi. Dacă nu ar atinge acest
obiectiv, clienţii ar finaliza procesul de cumpărare prin
alegerea ofertei altor întreprinderi de pe piaţă. Chiar
dacă afirmaţia introductivă are o logică aproape
banală, în prezent nu este întotdeauna simplu de
satisfăcut un client.
Dacă întreprinderea este preocupată de satisfacerea
clienţilor, acest lucru nu se întâmplă nici pentru a
face plăcere acestora, nici din filantropie.
Întreprinderea nu face în felul acesta decât să
răspundă unei obligaţii concurenţiale. Fără
concurenţă pe piaţa pe care acţionează, obiectivul
satisfacerii clienţilor devine secundar sau chiar în
mod intenţionat eludat. Clienţii nu au altă alegere
decât să consume produsele şi serviciile care le sunt
propuse. Singurul obiectiv al întreprinderii devine
reducerea maximală a costurilor şi, în consecinţă,
maximizarea profitului. Însă, într-un context de
globalizare a pieţelor, aceste ecosisteme monopoliste
sunt din ce în ce mai rare. Prin natura sa, un sistem
concurenţial introduce posibilitatea alternativei.
În acest fel, întreprinderea trebuie, în mod imperativ,
să genereze satisfacţie în rândul clienţilor săi, descrisă
dintotdeauna ca sursa generatoare a fidelităţii
acestora. A priori, un client satisfăcut nu poate deveni
decât un client fidel. Un demers elementar de
marketing a permis identificarea cu precizie a unei
nevoi. Oferta întreprinderii răspunde cel mai bine
acestei nevoi. Clientul este satisfăcut! Dacă el este
satisfăcut în totalitate, va reînnoi cumpărările în
favoarea mărcii care a răspuns cel mai bine aşteptării
sale. Ori, un client fidel generează o activitate mai
importantă şi mai rentabilă pentru întreprindere decât
un client ocazional. Apare astfel esenţială satisfacerea
unui număr cât mai mare de clienţi, dacă nu chiar
totalitatea acestora.
Mai mulţi indicatori pot măsura sau doar să urmărească
fidelitatea clienţilor. Printre cei mai utilizaţi, reţinem trei
care desemnează o analiză a valorii unui client.
RFM: variabilele reţinute sunt recency (cât de recent),
adică data ultimei cumpărări; frequency (frecvenţa), sau
periodicitatea medie a cumpărărilor în perioada
analizată; monetary (valoarea monetară), sau suma
cumpărărilor realizate de client în perioada analizată.
FRAT: variabilele reţinute sunt frequency (frecvenţa),
sau periodicitatea medie a cumpărărilor în perioada
analizată; recency (cât de recent), adică data ultimei
cumpărări; amount (valoarea) sau suma cumpărărilor
realizate de client în perioada analizată şi type (tipul) de
produs cumpărat de client.
LTV: Life time value. Acest indicator reuneşte
valoarea efectivă (valoarea actuală netă) şi valoarea
potenţială a unui client. Aceasta poate da naştere
unei modelări complexe care să permită integrarea
de numeroase costuri şi investiţiile realizate pentru
dobândirea şi apoi păstrarea pe termen mediu/ lung a
unui client identificat.
Un proiect de CRM necesită o abordare strategică riguroasă
în amonte. Capcana unei miopii devine aici potenţial
importantă, ţinând cont de soluţiile operaţionale ce pot fi
utilizate. În 1960, Theodore Levitt (în articolul Miopia
Marketing) a descris acest fenomen ca pe o viziune pe termen
scurt care conduce adesea la decizii pur tactice. La polul
opus, întreprinderea trebuie să aibă asupra activităţilor şi
mediului viziunea cea mai largă posibil, pentru a concepe un
plan pe termen mediu-lung, care să permită obţinerea în mod
natural a fidelităţii celor mai buni clienţi ai săi. Odata ce
întreprinderea decide să să îşi centreze activitatea pe client,
aceasta nu poate avea în vedere acest obiectiv doar în unele
din departamentele sale şi să acţioneze diferit în altele. Numai
o interrelaţionare sinergică între diferitele departamente (C&D,
marketing, producţie, comercializare, logistică, finanţe şi
contabilitate, resurse umane, administrare...) poate permite
conceperea şi punerea în practică a unui demers CRM
coerent, atât în interior, cât şi în exterior.
Prima etapă, fără de care nu se poate, constă în
sensibilizarea ansamblului angajaţilor în favoarea
proiectului CRM. Nicio gestiune a relaţiei cu clienţii nu ar
putea fi performantă fără o gestiune prealabilă, de
asemenea performantă, a relaţiei cu angajaţii, de unde
acronimul ERM (Employee Relationship Management)
utilizat uneori. Cu alte cuvinte, înainte de a încerca
fidelizarea clienţilor, este necesară asigurarea fidelizării şi
motivării personalului. Această dinamică internă
indispensabilă trebuie să se regăsească de la front office
până la back office şi să nu neglijeze nici activităţile
eventual sub-contractate sau externalizate. În acest scop
este nevoie de o importantă muncă de comunicare şi de o
adevărată pedagogie care trebuie realizată pentru ca
fiecare să poată înţelege clar importanţa proiectului CRM
pentru întreaga întreprindere.
În această fază de sensibilizare, cel mai dificil pentru
un producător poate fi mobilizarea actorilor externi, în
special a partenerilor din distribuţie. Deşi constituie o
verigă esenţială în lanţul satisfacţiei-fidelizării, aceştia
nu îşi percep întotdeauna propriul interes în
participarea la proiectul CRM al furnizorului. În unele
situaţii, distribuitorii pot constitui un ecran care
alterează vizibilitatea clientelei finale iar
neparticiparea lor poate duce spre eşecul proiectului.
Un producător trebuie să utilizeze rezultatele
anchetelor de satisfacţie în rândul clienţilor sau
acţiunea clientului misterios (mystery shopping),
pentru a informa distribuitorii asupra mizei comune şi
pentru a-i convinge să devină parteneri în proiect, în
cadrul unei relaţii de tip câştig – câştig.
Mystery shopping. Presudo-cumpărările sau
cumpărările – mister reprezintă o tehnică de
control care constă în trimiterea unor anchetatori
în punctele de vânzare, unde aceştia se prezintă
sub forma unor clienţi obişnuiţi. Scopul este de a
testa în mod anonim punctul de vânzare sau în
mod direct vânzătorii. Acest demers permite în
special verificarea respectării condiţiilor generale
de vânzare recomandate, competenţa şi
motivarea forţei de vânzare, precum şi
întâmpinarea clienţilor şi calitatea servirii în
general.
Odată cadrul participativ creat, a doua etapă constă în
valorificarea ansamblului de informaţii colectate
pentru analiza portofoliului de clienţi în vederea realizării
segmentării celei mai pertinente posibil din punct de
vedere al marketingului, precum şi din punct de vedere
tehnic şi financiar. Criteriile de segmentare, utilizabile
individual sau combinat, sunt multiple şi variate
(caracteristici sociodemografice, localizarea geografică,
RFM, FRAT, LTV...). Însă, de vreme ce CRM aspiră la
fidelizarea clienţilor întreprinderii, iniţial este posibilă
distingerea a patru categorii care privesc tipul de relaţie
pe care aceşti clienţi îl întreţin cu marca (sau produsele
întreprinderii, în general). Dincolo de simplitatea punerii
în aplicare, avantajul acestei segmentări este acela că
permite întreprinderii să îşi diferenţieze politicile de
marketing utilizate pentru fiecare segment.
Primul segment regrupează clienţii excepţionali, în
sensul în care aceştia nu consumă produsele întreprinderii
decât ca excepţie. Marketingul utilizat este astfel unul
nediferenţiat, nicio altă investiţie nefiind rentabilă.
Al doilea segment adună clienţii ocazionali pentru care
se aplică un marketing diferenţiat. Frecvenţa şi volumul
cumpărărilor lor sunt mai importante decât în cazul
clienţilor excepţionali. Se justifică astfel o atenţie
particulară, fără a concentra totuşi întregul efort al
întreprinderii spre aceşti clienţi.
Al treilea segment reuneşte clienţii obişnuiţi pentru
care se aplică un marketing concentrat, conceput special
pentru acest segment în urma analizelor informaţiilor
colectate despre ei şi despre cumpărările pe care le fac.
Regularitatea consumului lor face din aceşti clienţi ţinte a
priori propice pentru a deveni clienţi exclusivi.
Al patrulea segment este compus din clienţii
exclusivi, altfel spus, din cei care, pentru o
categorie dată de produse sau servicii, nu consumă
decât marca vizată. Acestor clienţi fideli trebuie
oferit un marketing personalizat al cărui efort este
justificat de cifra de afaceri sau de profitul pe care
aceştia îl generează.
Pe măsură ce se progresează către al patrulea
segment devine tot mai îndreptăţită utilizarea unui
marketing relaţional personalizat. Dacă potenţialul
va fi important, relaţia poate fi individualizată până
spre o strategie de marketing de tipul one-to-one
(marketing 1 to 1 sau marketing 1:1).
Dar, dincolo de satisfacţie, fidelitatea unui client se
construieşte pe avantajul concurenţial pe care
acesta îl obţine consumând o marcă şi nu alta. Din
acest motiv, CRM trebuie să construiască o relaţie
de încredere cu clienţii bazată pe numele mărcii.
Aceasta trebuie să devină progresiv simbolul tuturor
aşteptărilor clienţilor: simbolul calităţii, al
performanţei, al servirii, al câştigului de timp, al
preţului avantajos şi al înnoirii ofertei, dar, în acelaşi
timp, simbolul respectului faţă de valorile societăţii.
Strategia întreprinderilor de comerţ,
turism, servicii
 1. Conceptul de strategie; rolul
managementului strategic

Termenul “strategie” are o istorie multimilenară.

Utilizat pentru prima dată pentru a defini “arta
războiului” în China antică, în urmă cu circa 2500 de
ani de către Sun-Tzu, termenul nu le-a fost străin nici
istoricilor antici Tucidide şi Xenofon, sau
împăratului roman Cezar. De altfel, în antichitatea
greacă, termenul se folosea încă referitor la
rolul comandantului unei armate. Excepţia a fost
reprezentată de “secolul lui Pericle”, cca 400-500
Î.H, când termenului i s-a atribuit şi sensul de
abilitate de conducere şi administrativă, putere şi
convingere prin arta oratorie.
A. Chandler (1962) defineşte strategia ca fiind “determinarea pe
termen lung a scopurilor şi obiectivelor unei întreprinderi,
adoptarea cursului de acţiune şi alocarea resurselor necesare
pentru realizarea obiectivelor”.
I. Ansoff (1965) tratează strategia ca “axul comun al acţiunilor
organizaţiilor şi produselor/pieţelor ce definesc natura
esenţială a activităţilor economice pe care organizaţia le
realizează sau prevede să o facă în viitor”. În viziunea sa,
strategia cuprinde patru componente:
1) vectorul de creştere geografică, bazat pe cuplul
produs/piaţă, care precizează orientarea şi mărimea activităţilor
viitoare ale firmei;
2) avantajul competitiv, care se referă la câştigarea unei poziţii
competitive mai puternice, prin identificarea proprietăţilor fiecărui
cuplu produs/piaţă;
3) sinergia utilizării resurselor firmei;
4) flexibilitatea strategică, bazată pe resurse şi competenţe
transmisibile de la un domeniu de activitate la altul.
 H. Mintzberg (1987) consideră că strategia nu poate fi redusă
la o simplă definire, de aceea propune prezentarea conceptului
în cinci moduri, într-o manieră complexă:
1. Strategia ca plan, prin care desemnează un curs prestabilit
de acţiune, o linie directoare sau un set de linii directoare
pentru a soluţiona o situaţie. Astfel definită, strategia prezintă
două caracteristici:
- premerge situaţia căreia i se aplică;
- este dezvoltată conştient şi cu un anumit scop.
2. Strategia ca tactică, manevră, aplicată în scopul dejucării
intenţiilor concurenţilor sau oponenţilor;
3. Strategia ca model, ce stabileşte o suită de acţiuni în
plan comportamental, deoarece strategia rezultă din acţiunile
oamenilor şi nu din intenţiile lor;
4. Strategia ca poziţie, care specifică modalităţile de
identificare a locului pe care-l ocupă organizaţia în
mediul său, cel mai adesea pe piaţă. Prin această
definire, strategia devine o forţă de mediere între
contextul intern şi extern al organizaţiei.
5. Strategia ca perspectivă, care implică nu doar o
poziţionare pe piaţă, dar şi o modalitate proprie de a
percepe mediul extern. Această ultimă definiţie
sugerează că, înainte de toate, strategia rămâne un
concept, o reprezentare abstractă.
C.Russu defineşte strategia ca „ un produs al
managementului strategic, ce constă într-un plan
cuprinzător, unitar şi integrator de acţiune
managerială stabilit în vederea îndeplinirii obiectivelor
fixate, care precizează cum va fi condusă firma şi cum
va acţiona, precum şi ce acţiuni vor fi desfăşurate
pentru a asigura firmei îndeplinirea misiunii asumate.”
O. Nicolescu (1999) consideră că strategia poate fi
definită ca “ansamblul obiectivelor majore ale
organizaţiei pe termen lung, principalele modalităţi
de realizare împreună cu resursele alocate, în
vederea obţinerii avantajului competitiv potrivit
misiunii organizaţiei”.
În firmele contemporane, chiar şi în cele mai mici
dimensiuni, strategia are, de regulă, un caracter
formalizat, îmbrăcând forma unui plan. Frecvent,
acesta este un „business plan”, mai ales în
întreprinderile mici. În schimb, în marile corporaţii,
strategiile au de regulă, forma unor planuri sau
programe pe termen lung, ale căror componente,
proceduri şi mecanisme de elaborare şi implementare
sunt bine precizate.
Menţinerea avantajului competitiv, referitor
esenţialmente la costul sau calitatea produsului,
constituie scopul principal al elaborării strategiei şi
criteriul cel mai important de evaluare a calităţii sale. O
strategie, care nu vizează şi nu asigură obţinerea
avantajului competitiv, nu prezintă, în fapt, utilitate
Managementul este activitatea care vizează ca, prin
intermediul deciziilor optime în domeniul previziunii,
organizării, coordonării, antrenării şi control-evaluării
activităţii întreprinderii să se obţină cele mai bune
rezultate.
Managementul strategic a apărut şi a fost conceput ca o
formă evoluată de conducere, capabilă să asigure
anticiparea schimbărilor şi să pregătească firma pentru a
le înfrunta cu succes, să mărească capacitatea adaptivă a
acesteia şi, implicit, viteza sa de reacţie şi răspuns la noile
provocări cu care se confruntă în prezent lumea afacerilor.
Aceasta este definiţia pe care o dă Igor Ansoff, cel care
este considerat „ fondatorul şi părintele managementului
strategic” datorită activităţii sale, care cuprinde peste 120
de lucrări publicate şi articole traduse în 8 limbi.
În practică indiferent de domeniul în care activează,
managerul trebuie să fie omul cu viziune care să vadă
direcţia şi, bazându-se pe echipa sa şi pe specialişti, să
facă lucrurile să se întâmple.
Managementul strategic reprezintă deci „o nouă formă de
conducere a firmei, prin care managerii de vârf urmăresc
să asigure evoluţia şi performanţa organizaţiei, sens în
care accentul se pune pe formularea riguroasă a
strategiei, ea reprezentând practic un instrument al
conducerii, o cale sau un mijloc principal de orientare şi
concentrare a eforturilor organizaţiei pentru realizarea
scopurilor şi finalităţilor sale economice şi sociale.
Managementul strategic este considerat un proces
tridimensional care vizează dimensiunea economică,
umană şi organizaţională.
În general, se consideră că managementul strategic
are cinci sarcini principale de îndeplinit care pot fi
reprezentate ca în figura de mai jos:

Figura 1. Cele 5 sarcini ale

managementului strategic
Managementul strategic se caracterizează nu doar
printr-un instrumentar aparte, ci şi printr-un
vocabular specific. În acest context, au devenit
extrem de cunoscuți termenii de viziune şi misiune.
Prima sarcină a managementului strategic se referă
la dobândirea unei gândiri strategice cu privire la
structura viitoare a organizaţiei şi la formarea unei
viziuni asupra viitorului firmei în 5 – 10 ani.
Misiunea organizaţiei reflectă viziunea
managementului asupra a ceea ce firma vrea să
facă şi să devină, oferă o perspectivă clară asupra a
ceea ce firma încearcă să realizeze pentru clienţii săi
şi indică intenţia firmei de a avea o anumită poziţie în
domeniul afacerilor.
În stabilirea strategiei, firma poate apela la ajutorul pe
care îl oferă câteva întrebări specifice:
1. Care este tipul de afacere pe care o derulează
întreprinderea în prezent?
2. Care este tipul de afacere pe care doreşte
întreprinderea să o deruleze?
3. Ce vor dori clienţii în viitor?
4. Care sunt aşteptările stakeholderilor?
5. Care vor fi concurenţii, furnizorii şi partenerii
întreprinderii?
6. Cum va influenţa tehnologia industria în care
activează întreprinderea?
7. Care sunt scenariile posibile cu privire la mediu?
Un exemplu de viziune / misiune pentru o companie rent-a-car
poate fi:
Afacerea noastră este să oferim maşini spre închiriere.
Misiunea noastră este satisfacerea completă a nevoilor
clienţilor.
Stabilirea obiectivelor vizează în principal două mari
categorii de aspecte: financiare (rezultatele legate de
îmbunătăţirea performanţei financiare a întreprinderii) şi
strategice (rezultatele care vizează o competitivitate sporită şi o
puternică poziţie pe termen lung pe piaţa vizată). Exemple de
obiective financiare pot fi: creşterea ratei profitului de la 10 la
15%, creşterea valorii dividendelor, dobândirea şi menţinerea
cotaţiei AA pentru obligaţiunile emise de întreprindere.
Exemplele de obiective strategice se pot referi la: creşterea
cotei de piaţă de la 18 la 22%, depăşirea concurenţilor prin
calitate sau servicii pentru clienţi, obţinerea unor costuri mai
mici decât concurenţii, atingerea poziţiei de lider în introducerea
de noi produse, atingerea unei superiorităţi tehnologice.
Modelarea strategiei vizează următoarele aspecte:
- cum să se realizeze obiectivele strategice şi financiare;
- cum să se depăşească rivalii şi să se dobândească un avantaj
concurenţial;
- cum să răspundă întreprinderea la schimbările din domeniul
de activitate şi ale condiţiilor concurenţiale;
- cum să se apere împotriva ameninţărilor din mediu;
- cum să dezvolte afacerea.
Ca urmare, strategia actuală a unei întreprinderi este un
amestec între strategia planificată, intenţionată (acţiuni
deliberate care privesc scopul şi obiectivele stabilite) şi
strategia adaptivă, neintenţionată (reacţii necesare la presiuni
concurenţiale).
 Figura 2. Strategia actuală a unei
întreprinderi
Implementarea strategiei reprezintă o activitate internă de
organizare, stabilire a bugetelor, motivare, construirea culturii,
supervizare şi conducere pentru a face strategia să acţioneze
conform planificării. Implementarea strategiei implică obţinerea
concordanţei între modul în care sunt făcute lucrurile şi ceea ce
este necesar pentru realizarea eficientă a strategiei. Cele mai
importante concordanţe sunt între strategie şi: aptitudinile
organizaţionale, structură, sistemele interne de sprijin, cultura
organizaţiei.
Evaluarea şi corectarea strategiei, ca sarcină finală
a managementului strategic, subliniază ideea că
strategia, odată elaborată şi implementată, nu este
veşnică. Această sarcină contribuie esenţial la
atingerea rolului managementului strategic şi anume
acela de a transforma întreprinderea într-o
organizaţie flexibilă, uşor de adaptat la schimbare.
Problema formulării strategiei poate diferi mult de la o
situaţie la alta, însă există un anumit număr de
elemente comune sau de paşi aplicabili în multe
cazuri. În cei mai simpli termeni, aceştia pot fi reduşi la
o secvenţă fundamentală de şapte paşi-cheie:
1. stabilirea (provizorie) a obiectivelor;
2. previzionarea mediului extern;
3. aprecierea situaţiei firmei;
4. formularea variantelor strategice;
5. evaluarea variantelor;
6. stabilirea celei mai potrivite strategii (incluzând
revizuirea obiectivelor);
7. elaborarea planurilor necesare implementării
strategiei alese.
 2. Viziunea strategică asupra administrării
întreprinderii
Unul dintre marii teoreticieni dar şi practicieni ai
gândirii strategice, Michael Porter – profesor la
Harvard Business School şi consultant - asociază
afacerea cu un joc de strategie, căutând toate
resursele de câştig. În acest scop, se pot formula
două mari întrebări care să ajute administratorul unei
întreprinderi să „câştige jocul“: cât de bun este jocul?
şi cât de bine îl joacă?
2.1. Modelul celor cinci forţe ale concurenţei
Modelul celor cinci forţe ale pieţei a fost elaborat de
Michael Porter pentru a răspunde primei întrebări (cât
de bun este jocul?).
Porter a propus analizarea celor cinci „forţe“ care
acţionează asupra tuturor întreprinderilor aparţinând
aceluiaşi sector economic:
a) rivalitatea între firmele existente;
b) puterea de negociere a furnizorilor;
c) puterea de negociere a clienţilor;
d) riscul din partea nou intraţilor în sector;
e) riscul produselor sau serviciilor de substituţie
În viziunea lui Porter, cele cinci forţe acţionează de o
manieră care poate fi reprezentată grafic astfel:

Figura 3. Schema de actiune a celor cinci forte

1. Rivalitatea dintre firme este accentuată de următorii
factori:
creşterea lenta a pieţei (în condiţiile în care unele întreprinderi
vor încerca cu orice preţ să crească cota de piaţă);
nivelul ridicat al cheltuielilor fixe (de unde, rivalitatea accentuată
pentru a cuceri cota de piaţă care să le permită acoperirea
acestor cheltuieli prin repartizarea lor pe un număr mai mare de
produse);
slaba diferenţiere a ofertei, fapt care antrenează non-fidelitatea
faţă de marcă (factor care agravează concurenţa prin tendinţa
de a lupta prin preţ);
bariere de ieşire puternice, ceea ce are drept consecinţă directă
determinarea întreprinderilor de a se „lupta“ mai mult timp
înainte de a părăsi sectorul;
concurenţi numeroşi şi de talii apropiate (ceea ce are ca efect,
de cele mai multe ori, de a-i determina pe cei mai ambiţioşi să
încerce să-i elimine pe ceilalţi);
diversitatea în ceea ce priveşte provenienţa concurenţilor,
având astfel culturi diferite şi, în consecinţă, acţiuni
destabilizatoare (diferenţa între culturi antrenează neînţelegeri
cu privire la mişcările strategice ale concurenţilor şi, deci, riscul
unor răspunsuri disproporţionate);
indivizibilitatea capitalului tehnic (care nu poate fi utilizat în alt
sector, întreprinderile accentuând astfel tendinţa de a se lupta
pentru a rămâne în sectorul în care se găsesc);
inovaţia tehnologică ce presupune cheltuieli de cercetare
ridicate (de unde necesitatea de a obţine volum).

De regulă, rivalitatea între concurenţi este cea mai puternică

forţă din cele cinci. „Armele“ acestei forţe sunt: preţul, calitatea,
performanţa, serviciile oferite clienţilor, garanţiile, publicitatea şi
alte metode de promovare, reţeaua dealer-ilor, inovarea
produsului.
2. Puterea de negociere a furnizorilor (adică întreprinderile situate
în amonte, chiar dacă nu sunt furnizori direcţi) este accentuată de:
concentrarea furnizorilor (număr redus al furnizorilor, fapt ce le
conferă acestora un plus de putere);
dependenţa de produsele sectorului lor (întreprinderile întâmpină
mari dificultăţi în a găsi produse de substituţie la furnizori din afara
sectorului);
importanţa produsului pentru cumpărător, în special pentru a se
diferenţia (cu cât produsul cumpărat prezintă un caracter strategic
puternic, cu atât mai mult furnizorul deţine o putere de negociere mai
mare);
costul ridicat de transfer de la un furnizor la altul (se părăseşte cu
atât mai greu un furnizor cu cât acesta a reuşit să se diferenţieze,
crescând astfel costul de transfer);
excedentul cererii faţă de ofertă;
situaţia în care sectorul de activitate al clienţilor nu reprezintă pentru
furnizori o miză majoră (în consecinţă, aceştia nu sunt dispuşi să facă
eforturi importante, în special legate de preţuri, pentru a-şi păstra
clienţii).
3. Puterea de negociere a clienţilor (şi a tuturor participanţilor
din avalul întreprinderii) este accentuată de:
cumpărarea de cantităţi importante (clientul reprezentând astfel
o piaţă interesantă pentru furnizor/furnizori);
costul de transfer scăzut în special ca urmare a faptului că
produsele cumpărate sunt puţin diferenţiate sau au o imagine
slabă (fiind astfel uşor de înlocuit un furnizor cu altul);
importanţa pe care o au pentru clienţi costurile aprovizionării
(de aceea, ei vor foarte atenţi la condiţiile de cumpărare);
ameninţarea integrării în amonte pe care o reprezintă clienţii
(de unde presiunea asupra furnizorilor aflaţi astfel într-o postură
mai degrabă nefavorabilă negocierii);
situaţia în care produsele sectorului nu influenţează calitatea
ofertelor clienţilor (care vor avea tendinţa să se aprovizioneze
mai ieftin);
obligaţia clienţilor de a reduce costurile;
profiturile scăzute ale clienţilor (un sector sărac nu contribuie la
îmbogăţirea furnizorilor săi, căci un astfel de sector rămâne
foarte preocupat de nivelul preturilor);
informaţiile complete de care dispun clienţii (în special, legate de
profitul furnizorilor, aflându-se deci într-o bună poziţie de
negociere).
Însă, în foarte numeroase situaţii, întreprinderea nu vinde direct
consumatorilor sau utilizatorilor, astfel că puterea de negociere
se împarte şi între intermediari, adică distribuţia.
Puterea de negociere a distribuţiei este cu atât mai ridicată cu
cât:
- distribuţia este mai concentrată decât întreprinderile sectorului;
- distribuţia reprezintă în sine o parte importantă a vânzărilor;
- clienţii sunt mai fideli unui mod de distribuţie;
- distribuţia furnizează toate sau o parte din serviciile
indispensabile utilizatorului, iar aceste servicii sunt importante
pentru cumpărare.
Subliniem faptul că, pentru o mai precisă determinare a
intensităţii acestei forţe, este esenţial să se ţină seama de
modul în care puterea de negociere se împarte între toţi agenţii
economici care intervin în avalul întreprinderii (până la
consumatorul final).
4. Riscul asociat noilor intraţi în sector
Este accentuat de existenţa barierelor slabe de intrare. Cu alte
cuvinte, de fiecare dată când va fi posibil, întreprinderile dintr-
un sector vor ridica bariere care să limiteze dorinţa
întreprinderilor exterioare sectorului să pătrundă în sector.
Tipuri posibile de bariere de intrare sunt următoarele:
- economii de scară (obligă noii intraţi la o strategie de volum,
deci la investiţii ridicate);
- diferenţierea din partea întreprinderilor capabile să: creeze o
imagine puternică; fidelizeze clienţii; ofere servicii specifice;
conceapă un produs recunoscut ca noutate.
- intensitatea nevoii de capital (ceea ce sporeşte riscul şi
descurajează pe cei cu mijloace financiare reduse);
- dificultatea de acces la circuitele de distribuţie (dacă
întreprinderile din sector au un control real asupra lor);
- avantajul costului deţinut de concurenţii actuali (adus, printre
altele, de accesul la tehnologie sau la materiile prime, la
subvenţii publice, de amplasamente favorabile) şi antrenat de
efectul experienţei;
- politica statului care poate favoriza sau defavoriza concurenţii
străini;
-situaţia geografică, înţelegând amplasamentul fizic al punctelor
de vânzare;
Protecţia sectorului poate fi întărită şi de existenţa
barierelor de ieşire:
- dificultatea de a revinde activele deoarece modul de
producţie este specific;
- capitalul tehnic, care poate fi utilizat în alt sector cu
mare dificultate.
Michael Porter a demonstrat că există o legătură
directă între rentabilitatea unui sector şi importanţa
barierelor de intrare şi de ieşire. Cu cât barierele de
intrare sunt mai ridicate, cu atât veniturile au şansa să
fie mai mari, iar cu cât barierele de ieşire sunt mai
slabe, cu cât veniturile au şansă să fie mai stabile.
5. Riscul produselor sau serviciilor de substituţie
Există în toate sectoarele. Riscul esenţial constă în interesul pe
care piaţa îl poate găsi în aceste produse sau servicii de
substituţie, interes care va avea ca efect accelerarea
obsolescenţei ofertei existente şi, deci, diminuarea valorii de
piaţă a produselor şi serviciilor oferite în prezent.
Interesul pentru aceste produse poate lua forme variate
precum:
-produsul de substituţie oferă funcţionalităţi suplimentare;
-avantaje la nivelul costului de cumpărare sau de aprovizionare;
-o mai bună adaptare la nevoile clienţilor;
-un produs ce înregistrează o puternică diminuare a costurilor
la care s-a ajuns fie printr-o concepţie diferită, fie printr-un nou
mod de prezentare;
-un produs prezentat de sectoarele performante, deci puternic
rentabile şi care au plătit deja în mare parte costurile dezvoltării
în acele sectoare.
Substituţia este, în general, influenţată, direct sau indirect, de
factori precum:
-nivelul relativ al preţului produselor sau serviciilor de
substituţie;
-costul conversiei, de adaptare în consum;
-comportamentul mai mult sau mai puţin fidel al clienţilor.
Adevărata problemă însă rezidă în dificultatea identificării
produselor sau serviciilor de substituţie.
Implicaţiile stategice ale celor cinci forţe pot fi prezentate
sintetic astfel:

Figura 5. Implicaţiile strategice ale celor cinci

forţe concurenţiale
2.2 Avantajul concurenţial şi strategiile generice
Modelul lui Porter care permite organizarea informaţiilor pentru
a răspunde la cea de-a doua întrebare (Cât de bine este jucat
jocul?) se numeşte matricea strategiilor generice.
Înainte de a prezenta această matrice, este necesar să
înţelegem în ce constă un avantaj concurenţial. Acest lucru
înseamnă, de fapt, a răspunde la întrebarea: Care sunt
strategiile posibil de pus în practică pentru a se poziţiona
avantajos faţă de concurenţă?
Michael Porter a arătat că pentru a asigura perenitatea
întreprinderii într-un sistem de liberă concurenţă este absolut
necesar ca aceasta să posede un avantaj care să determine
clienţii, consumatorii sau utilizatorii să găsească un interes
anume şi să acorde pe termen lung favoarea lor acestei
întreprinderi.
Porter identifică două tipuri distincte de avantaje
concurenţiale pe care le poate concepe o întreprindere:
- fie întreprinderea posedă un „metabolism“ al costurilor
care îi permite să obţină marje de profit superioare (ceea ce
face posibil ca întreprinderea respectivă să ofere mai mult la
acelaşi preţ sau să propună o ofertă identică la un preţ
inferior); M. Porter a denumit această situaţie strategie de
dominare globală prin costuri;
- fie întreprinderea este capabilă să conceapă o ofertă care
să prezinte un avantaj unic prin raport cu oferta
concurenţilor, avantaj unic care să fie perceput de piaţă; M.
Porter a denumit această situaţie diferenţiere.
Întreprinderea poate exersa unul dintre aceste două tipuri de
avantaje:
- fie pe întreaga piaţă;
- fie pe un segment specific de piaţă, caz în care vorbim de
strategie de focalizare sau de concentrare sau de nişă.
 Se poate constata că rezultă patru strategii concurenţiale
posibile:
- dominarea prin costuri pe întreaga piaţă (sau cât mai mult din
aceasta);
- dominarea prin costuri pe un segment restrâns de piaţă;
- diferenţiere la nivelul pieţei;
- diferenţiere pe un segment restrâns.
Acestea sunt cunoscute sub denumirea de strategii generice.
Figura 6. Strategiile generice
Oricare din strategiile alese de o întreprindere trebuie să fie
implementate cu costuri optime.
Dominarea globală prin costuri
Această strategie a fost cu siguranţă una dintre cele mai
practicate în anii ’70, în parte graţie lucrărilor Boston Consulting
Group legate de curba de experienţă care arată ca pentru un
anumit număr de produse „costul valorii adăugate scade cu
aproximativ 20 – 30% la fiecare dublare a producţiei cumulate“.
Dominarea prin costuri impune obţinerea unor facilităţi din
punct de vedere al economiilor de scară, reducerea
semnificativă a costurilor pe baza experienţei, controlul
cheltuielilor generale, evitarea clienţilor nesemnificativi.
Obiectivul unei astfel de strategii este de a crea şi păstra un
avantaj de cost faţă de concurenţi, utilizându-l fie pentru a vinde
mai ieftin decât aceştia urmărind creşterea cotei de piaţă, fie
pentru a obţine o rată mai mare a profitului vânzând la acelaşi
preţ.
Strategia de dominare prin costuri implică şi
anumite riscuri care pot avea două cauze
fundamentale: tehnologice şi economice.
1. Schimbările tehnologice anulează efectele
curbei de experienţă. Întreprinderea trebuie să
poată urmări foarte atent evoluţiile tehnologice
pentru a nu pierde capacitatea de a fabrica
produsul cerut.
2. Invenţii moderne ale concurenţilor.
3. „Obsesia costurilor“ poate diminua capacitatea
de a înnoi produsele.
4. Inflaţia prin costuri; afectează în special
întreprinderile ce operează în străinătate, în zone
în care inflaţia poate fi mai mare decât în alte zone
unde acţionează concurenţii.
Diferenţierea
Reprezintă capacitatea unei întreprinderi de a crea o
ofertă diferită de aceea a concurenţilor, înţelegând
faptul că diferenţierea nu există decât dacă este
percepută de piaţă. Astfel, apar multe situaţii când
avantajul concurenţial nu există decât în mintea celui
care l-a conceput, rezultând de aici false diferenţieri
ca rezultat al neînţelegerii de către piaţă.
Ce presupune punerea în practică a unei astfel de
strategii?
Nu întotdeauna este uşor de determinat potenţialul
de diferenţiere pe care îl rezervă o piaţă sau un
segment de piaţă.
Pentru ca potenţialul de diferenţiere să fie real trebuie ca pe
piaţă să existe utilizatori sau consumatori care să aibă nevoi
distincte şi foarte diferite de ale celorlalţi. Dacă această condiţie
nu este îndeplinită, este o iluzie să se creadă că este posibilă
diferenţierea . În orice caz, pentru a exista diferenţiere, clientul
trebuie să acorde o valoare de piaţă diferenţelor dintre oferte,
valoare care justifică suplimentul de preţ solicitat clientului
pentru a plăti costul diferenţierii. Căci, în realitate, este un cost
pe care clientul îl plăteşte.
Dacă acest postulat nu este evident pentru toţi, cauza este
faptul că diferenţierea nu este clar înţeleasă. Nu se poate
pretinde că o ofertă este diferenţiată dacă aceasta nu include,
de exemplu, funcţionalităţi suplimentare sau servicii asociate pe
care alţi concurenţi nu le oferă. Din acest motiv, şi în toate
cazurile, diferenţierea reprezintă un cost suplimentar pentru
întreprinderea care practică o astfel de strategie.
Diferenţierea înseamnă a concepe oferta astfel încât să
dobândească unicitate în respectivul sector de activitate.
Diferenţierea poate fi obţinută prin intermediul proiectării, al
tehnologiei, al caracteristicilor funcţionale, al servirii clienţilor, al
reţelei de distribuţie etc.
Exemplu:
Restaurarea antichităţilor, un domeniu cu marjă foarte mare de
profit, (statisticile occidentale arată că un atelier de restaurare
de nivel mediu are un randament financiar mai bun decât o
bancă!), are, aparent, puţine surse de diferenţiere.
În România, una din firmele cu rezultate financiare foarte bune
din restaurări este Amadeus Antiques, care s-a folosit de
internet pentru a-i găsi pe cei care au mobilier de epocă, dar şi
alte antichităţi. Avantajul ofertei celor de la Amadeus
Antiques este că furnizează un pachet complet d servicii
care, pe lângă restaurarea propriu-zisă, include şi o estimare a
noii valori a obiectului după restaurare. Cheia succesului este
cunoaşterea foarte bună a oamenilor cu care se lucrează.
Şi strategia de diferenţiere implică anumite riscuri ce se referă
la:
a) adaos prea ridicat pentru a menţine diferenţierea.
Diferenţierea costă scump. Ea nu are sens dacă nu există
utilizatori care să accepte să plătească un adaos la preţ faţă de
oferta obişnuită. La un moment dat, şi din motive diverse,
clienţii pot considera acest adaos prea ridicat şi, refuzând să
plătească preţul, anulează diferenţierea.
b) pierderea importanţei factorilor de diferenţiere, fie prin
banalizarea produsului, fie printr-o schimbare a nevoilor
consumatorilor. Un avantaj concurenţial nu este etern şi
intreprinderea trebuie să ştie să transforme oferta pentru a
urma evoluţia nevoilor clienţilor.
c) comportamentul de imitare. Concurenţii, în
general, nu rămân pe loc. Concurenţii care au adoptat
o strategie de dominaţie prin costuri pot, la un moment
dat, sa găsească util să adauge o anumită
specificitate ofertei lor şi astfel, puţin câte puţin, fac să
dispară factorii de diferenţiere ai ofertei întreprinderii
care a adoptat iniţial strategia de diferenţiere; acest
fenomen este cu atât mai periculos cu cât aceşti
concurenţi, având capacitatea dominării prin costuri,
se pot dovedi capabili să facă acest lucru la un preţ
mai bun pentru client.
Concentrarea
Michael Porter a analizat cumulat strategiile de nişă, realizând
un hibrid între dominarea prin costuri şi diferenţiere.
Strategia de concentrare constă în alegerea de a acţiona pe o
nişă şi nu pe întreaga piaţă. Această alegere este adesea
motivată de talia întreprinderii care este conştientă că nu
poate mobiliza resursele necesare întregii pieţe. Însă poate fi
şi o alegere voluntară a managerilor care preferă să
acţioneze acolo unde nu este nimeni sau sunt prea puţini,
căci o astfel de alegere permite întreprinderii să se situeze pe
acel segment de piaţă care oferă cea mai mare rentabilitate.
Totuşi, pe această nişă întreprinderea va trebui să exercite un
avantaj concurenţial „dominare prin costuri“ sau „diferenţiere“.
Revenim, astfel, la cele două avantaje concurenţiale descrise.
Concentrarea înglobează, din acest motiv, riscurile inerente
ale strategiei generice la care face apel, însă se mai adaugă
riscul specific de a vedea cum concurenţii reuşesc o
„suprasegmentare“ în interiorul „ţintei“ vizate de întreprindere.
Trăsătura esenţială a concentrării este aceea că presupune
servirea în condiţii excelente a unei „ţinte“ limitate. O firmă
care adoptă strategia de concentrare poate obţine câştiguri
peste media din respectivul sector de activitate.
Concentrarea poate fi utilizată pentru selectarea ţintelor care
sunt mai puţin vulnerabile în raport cu produsele de substituţie
sau a ţintelor prin raport cu care concurenţii manifestă cele
mai mari slăbiciuni.
O strategie de concentrare nu se poate aplica decât pentru o
anumită perioadă, deoarece nişa poate să dispară, prin
plecarea consumatorilor sau se poate lărgi, prin adăugarea de
noi consumatori, ţinta putând astfel atrage noi întreprinderi.
Managerii firmelor care adoptă o astfel de strategie
trebuie să fie foarte „mobili“ în plan intelectual, pentru
a fi capabili să părăsească nişa înainte ca pericolul
să devină prea mare. Este nevoie de manageri care
să aibă mentalitatea unui „şef de gherilă“ pentru a
merge acolo unde alţii nu au ajuns şi pentru a pleca
atunci când sosesc prea mulţi.
În orice situaţie, un segment devine atractiv pentru
concentrare dacă:
- este suficent de mare pentru a fi profitabil;
- are un bun potenţial de creştere;
- nu este suficient de important pentru concurenţii
majori;
- întreprinderea îl poate apăra de concurenţi.
Managementul resurselor umane
în întreprinderile de comerț,
turism și servicii
1. Motivație și performanță
2. Managementul motivării resurselor umane
 ADMINISTRAREA
PROCESULUI DE PRESTARE
A SERVICIILOR
O caracteristică esenţială a serviciilor este interacţiunea dintre
consumator şi prestator, consumatorul fiind mai mult decât un
simplu spectator. Această interacţiune îşi pune amprenta
asupra calităţii serviciilor şi necesită programe speciale de
instruire a consumatorilor. Vorbim despre o triadă a relaţionării
în servicii, cuvântul relaţionare fiind cheia satisfacerii
consumatorului.
 1. Triada relaţionării în servicii
Una dintre caracteristicile reprezentative ale serviciilor
este participarea activă a consumatorului la procesul
de prestare.
Managerul unei întreprinderi orientată spre profit este interesat în
furnizarea de servicii în condiţii de eficienţă, pentru a-şi proteja
interesele şi a păstra preţuri competitive. În efortul de a controla
furnizarea serviciilor, managerii tind să impună reguli
personalului de contact pentru a le limita autonomia şi deciziile în
servirea consumatorilor. Aceleaşi reguli se aplică şi în relaţia cu
consumatorii, ceea ce duce la o slabă adaptare a serviciilor la
nevoile personale ale consumatorilor şi deci insatisfacţie.

Interacţiunea dintre personalul de contact şi consumator oferă o

bună ocazie pentru consumator să influenţeze prestarea, şi îi dă
impresia unui control al procesului. Personalul de contact vrea să
controleze comportamentul consumatorului pentru a-şi face
munca mai uşoară şi fără abateri de la ritmul obişnuit.
Consumatorul încearcă să câştige controlul în momentul
interacţiunii pentru a obţine cât mai multe beneficii şi pentru a se
asigura că procesul prestării se adaptează nevoilor sale.
Ideal ar fi ca cele trei părţi să conlucreze.
Ca urmare a interacţiunii dintre părţi, pot rezulta
următoarele situaţii:
A. Interacţiune dominată de conducerea
întreprinderii de servicii
Pentru creşterea eficienţei se pot impune multe
standarde angajaţilor sub forma unor proceduri stricte
de operare. În acest caz, consumatorilor li se prezintă
câteva opţiuni de oferte standard din care pot să
aleagă, fără personalizarea serviciilor. În multe
francize de servicii cum ar fi McDonald’s s-au impus
cu succes astfel astfel de standarde. Mare parte din
succesul lor a provenit din creearea unor aşteptări
corecte de la consumatori. Consumatorii sunt învăţaţi
la ce să nu se aştepte de la ei. (exemplu: McDonald’s
nu este un restaurant în care să iei o cină romantică)
B. Interacţiune dominată de personalul de contact
Când personalul de contact este plasat într-o poziţie
autonomă, el se poate vedea ca având un anumit grad
de control asupra consumatorului. În acest caz,
consumatorul trebuie să aibă încredere totală în
judecata personalului de contact. Exemplu elocvent
este cel al relaţiei medic-pacient. Pacientul nu este
considerat consumator-client, ci mai degrabă el se află
într-o poziţie de subordonare faţă de medic. În acest
caz, spitalul nu are prea mult control asupra
personalului de contact. Elemente de control impuse
pentru asigurarea eficienţei sunt: durata aproximativă
pe consultaţie, bugetul de investigaţii pe pacient etc.
C. Interacţiune dominată de consumator
Pentru serviciile standardizate, auto-servirea este o
cale ce dă posibilitatea consumatorului să aibă
control asupra prestării. Exemplu, o pompă de
benzină cu aparat de citit cardul nu presupune
interacţiunea consumatorului cu niciun angajat.
 2. Întreprinderea de servicii
Întâlnirea dintre consumator şi personalul de contact
are loc în contextul cultural al întreprinderii de servicii
şi în condiţiile fizice impuse de ea. Valorile
organizaţiei sunt comunicate prin limbajul verbal
(poveşti, legende) şi prin limbajul nonverbal (aspectul
clădirilor, ţinuta personalului ş.a.).
O formă de organizare clasică a întreprinderii de
servicii este cea piramidală, eficientă în producţia de
masă a serviciilor, dar care lasă câmp redus de
decizie angajaţilor aflaţi în contact cu consumatorii.
Un nou model este cel al „T-ului” inversat, în care se delegă multe
sarcini şi funcţii personalului de contact, care va fi bine instruit şi
motivat. Personalul de contact va avea la dispoziţie tehnologie
informatică, care va avea rolul de a-l ajuta şi nu monitoriza. Un
exemplu în acest sens este fast-food-ul Taco Bell, care a devent
un model în ce priveşte modul de împuternicire a angajaţilor. Un
alt exemplu este cel al lanţulului Marriott. Principiile acestui tip de
organizare sunt: - Să investească în oameni la fel de mult sau mai
mult decât în maşini;
- Să utilizeze tehnologia pentru a sprijini personalul de contact mai
degrabă decât a-l monitoriza sau înlocui;
- Să considere că recrutarea şi instruirea personalului de contact
sunt critice pentru succesul firmei;
- Să lege compensaţiile de performanţe pentru angajaţii de la toate
nivelurile.
În aceste întreprinderi, deja redusul management de mijloc nu are
tradiţionalul rol de supervizare, ci de sprijinire a personalului de
contact.
 3. Personalul de contact
În mod ideal, personalul de contact trebuie să aibă atribute care
includ: flexibilitate, toleranţă faţă de indecizia consumatorilor,
abilitatea de a-şi monitoriza comportamentul şi de a şi-l
schimba în funcţie de situaţie şi empatie faţă de consumatori.
Pentru selectarea viitorilor angajaţi există mai multe procedee
de investigare care urmăresc să pună în evidenţă: experienţa
candidatului, capacitatea de interacţiune şi comunicare cu
oamenii, modelele de comportament cunoscute, aplicate şi
agreate, capacitatea de soluţionare a unor probleme atipice,
capacitatea de a colecta informaţii despre firmă etc. Foarte bine
pot fi verificate aceste aspecte prin prezentarea unei situaţii
concrete şi solicitarea candidatului să răspundă din perspectiva
personalului de contact. Se va verifica astfel capacitatea de
decizie, instinctele şi bunul simţ al individului.
Cele mai multe cursuri de instruire a angajaţilor se referă la
transmiterea de informaţii şi asigurarea de abilităţi de realizare
a procedurilor birocratice de rutină, pentru utilizarea tehnologiei
etc. Referitor la interacţiunea cu clientul, instruirea se rezumă
de cele mai multe ori la impunerea unor elemente simple de
comportament, cum ar fi zâmbetul şi o atitudine pozitivă faţă de
client.
Personalul de contact este cel care interacţionează cu
consumatorul iar conduita lui este un punct cheie al calităţii
serviciilor. El trebuie să facă faţă unor situaţii diferite la care
trebuie să găsească soluţii diferite. Fitzsimmons și Fitzsimmons
(Service Management for Competitive Advantage, McGraw-Hill,
Inc., 1994, pp.168-169) împart aceste situaţii în şase în funcţie
de pretenţiile exagerate ale consumatorilor:
1. Cereri nerezonabile ale clienţilor (exemplu: tratament
preferenţial de tipul să fie servit mai repede decât altii clienţi
deoarece el are lucruri importante de făcut).
2. Cereri împotriva politicii companiei (exemplu:
clientul vrea să fumeze o ţigară într-o instituţie unde
se interzice acest lucru).
3. Tratament inacceptabil al angajaţilor
(exemplu: jignirea unui angajat).
4. Prezenţa consumatorului în stare de ebrietate.
5. Încălcarea normelor sociale (exemplu:
deranjarea vecinilor de cameră dintr-un hotel).
6. Nevoi speciale ale consumatorilor (exemplu:
nevoia de o baby sitter sau nevoi de natură
medicală).
Paradoxal poate, în ciuda nevoii de precizie, de mecanisme
care să răspundă prompt, la obiect oricărei cerinţe, factorul
uman rămâne prestatorul cel mai de încredere. Doar el este
capabil să personalizeze serviciul, să ofere pe lângă calitatea
tehnică acea calitate funcţională, imposibil de înlocuit.
Într-un univers al intangibilului, personalul este un mijloc de
diferențiere, de individualizare a serviciilor, a firmelor
prestatoare.
Este recunoscut rolul vânzătorului în vânzarea unui produs-
marfă, în influenţarea deciziei de cumpărare, în oferirea de
informaţii cu privire la utilizarea produsului şi acţionarea în
diferite situaţii postvânzare. În servicii însă personalul este cel
care vinde serviciul, este chiar componentă a serviciului. De
comportamentul său depinde decizia de a achiziţiona,
satisfacţia în consum şi manifestarea postvânzare.
Personalul din servicii este format din: cei care prestează
serviciul şi intră în contact direct cu consumatorii, personalul
auxiliar format din cei care ajută la prestarea serviciului numit şi
personal de suport şi cei care vând serviciul. Evident că aceste
categorii pot să coincidă într-o firmă de mici dimensiuni. Rol în
promovarea serviciilor are cu precădere personalul prestator şi
cel de vânzare. Munca salariaţilor care se ocupă cu vânzarea
serviciilor se aseamănă cu cea a salariaţilor din “sfera
tangibilului”, deosebirile provenind evident din caracteristicile
speciale ale serviciilor.
Momentul interacţionării cu clientul este unul foarte prielnic
pentru sondarea acestuia, cu privire la: căutările sale, la
aşteptări, la imperfecţiunile constatate la serviciul în consum
sau consumat deja.
Personalul din prima linie are un rol cheie în promovarea
serviciilor. El este tratat distinct faţă de personalul de vânzare
cu toate că în servicii acesta poate să coincidă. Ca urmare, el
trebuie antrenat să trateze întâlnirile cu consumatorii, ca
oprtunităţi promoţionale. Abilităţile pe care angajaţii trebuie să
le aibă în atingerea ţelurilor comunicaţionale sunt:
- să fie dotaţi cu empatie şi să fie capabili să le sugereze
consumatorilor serviciile care li se potrivesc;
- să le fie clar definite responsabilităţile care ţin de politica
firmei;
- prin comportamentul lor să-i stimuleze pe consumatori să
revină;
- să încurajeze consumul prin sistemul de abonamente sau
oferirea de materiale promoţionale pe care aceştea să le dea
prietenilor.
În perioada de preachiziţie (preconsum), consumatorul
potenţial adună informaţii despre serviciile oferite, despre
modul cum acestea ar putea să-i satisfacă nevoile. La baza
deciziei de achiziţie stă în primul rând experienţa personală pe
care acesta a avut-o cu firma sau serviciile respective.
Contribuţia angajaţilor la calitatea serviciilor este de cele mai
multe ori esenţială.
Angajaţii angrenaţi în prestarea serviciilor pot fi, în funcţie de
perioada de contact şi rolul lor în comunicare, protagonişti sau
figuranţi.
Etapa în care consumatorii potenţiali cer detalii cu privire la
servicii este de o importanţă covârşitoare. Este momentul în care
firma (cel mai adesea producătorul coincide cu distribuitorul)
poate să-i descrie clientului potenţial modul în care serviciul va
răspunde dorinţelor sale, şi ce este mai important, serviciul
poate fi adaptat nevoilor clientului, poate fi ajustat, personalizat.
Personalului de contact i se cer o serie de calităţi. El trebuie să
aibă o uniformă impecabilă, o ţinută corespunzătoare, o mimică
anume, un vocabular adecvat, o atitudine pozitivă. Toate aceste
trăsături sunt mai mult sau mai puţin cuantificabile şi
controlabile. Setul de criterii pe care un angajat trebuie să-l
îndeplinească se îmbogăţeşte pe măsură ce durata contactului
cu potenţialii clienţi e mai mare. Standardizarea acestei relaţii
este imposibil de realizat în totalitate, cea mai viabilă unitate de
măsură este chiar mulţumirea clienţilor. Cu toate acestea multe
firme au încercat să controleze, să stăpânească cât mai bine
această interacţiune, ajungându-se uneori la reguli oarecum
ciudate, văzute din exterior.
În faza atragerii consumatorului, personalul apare adesea în
materialele publicitare. O modalitate de “tangibilizare” a
serviciului este prezentarea de documente care să ateste
competenţa profesională a personalului prestator. Prin aceasta
se încearcă oferirea unei garanţii privitor la calitatea serviciului.
Dovezi ale pregătirii profesionale ale angajaţilor sunt diverse
diplome, certificate, adeverinţe de certificare a nivelului de
instruire. Spre exemplu în turism acestea îmbracă forma
brevetelor de turism. Toată această documentaţie apare
adesea în reclame (exemplu: bucătar şef, specialist în
gastronomie, premiat la expoziţia culinară de la Paris din…) ca
mijloc de atragere.
Căile de cultivare şi valorificare a potenţialului personalului
sunt: instruirea, motivarea, cunoașterea culturii organizaţiei şi
asigurarea înţelegerii procesului de vânzare.
Cultura corporaţiei, ideologia de muncă şi chiar de viaţă indusă
angajaţilor este elementul cheie al “intrării în rol”, al identificării
acestora cu valorile organizaţiei, personalul fiind de altfel parte
a imaginii firmei. Aceasta este poate carenţa cea mai vizibilă a
lucrătorilor din servicii din România.
Exemple de situaţii în care angajaţii sunt “în rol”:
- personalul unui sat istoric cum ar fi Williamsburg (Virginia),
Plimoth Plantation (Massachusets) se consideră chiar populaţia
acelui sat;
- un alt rol se referă la angajaţii perfect asortaţi şi acordaţi cu
decorul, cu mediul prin: îmbrăcăminte, gestică, stare de spirit
chiar.
Sunt renumiţi pentru exemplara însuşire a valorilor organizaţiei,
angajaţii parcurilor de distracţii Walt Disney.
Pentru că a comunica înseamnă atât a furniza informaţii, a
transmite mesaje cât şi a recepţiona informaţii, acest lucru este
facilitat de interacţiunea dintre angajat şi client. Sondarea
opiniei consumatorului se realizează de către angajaţii firmelor
de servicii, în timpul perioadei de consum şi post consum a
serviciilor.
În perioada de post consum este foarte importantă păstrarea
relaţiei cu persoanele care au consumat serviciile. Un prim pas
spre fidelizarea consumatorilor este contactarea lor la iniţiativa
firmei prestatoare. Pe baza evidenţei celor care au consumat
serviciile, aceştia vor fi contactaţi, fie pentru a primi mici atenţii
din partea firmei, fie pentru a li se reînnoi oferta. De regulă
persoanele contactate se simt măgulite deoarece nu au fost
uitate şi dacă au fost mulţumite în trecut, le este mult mai uşor
să apeleze la aceeaşi unitate. Pe de altă parte între persoanele
prestatoare şi clienţi se pot contura relaţii de prietenie, ce vor
spori încrederea în oferta firmei.
Păstrarea contactului postconsum presupune şi înregistrarea şi
eventual soluţionarea reclamaţiilor primite de la cei care au
consumat serviciile. Reclamaţiile nu trebuie să sperie firma
prestatoare ci să le privească ca pe oportunităţi de îmbunătăţire
a ofertei. Cineva spunea:”Dragi clienţi, dacă sunteţi mulţumiţi
de noi spuneţi-le prietenilor, dacă nu , vă rugăm spuneţi-ne
nouă !” Tot de aici reiese şi oportunitatea stimulării
marketingului prin viu grai. De altfel în cazul serviciilor se poate
afla mult mai uşor dacă clientul este mulţumit sau nu după ce a
consumat serviciul. Cu această ocazie se pot identifica
punctele slabe şi punctele forte ale ofertei fără atât de mari
eforturi financiare şi cu o precizie superioară ofertei de produse.
O discuţie amicală pe care prestatorul o are cu clientul va
dezvălui aspecte aproape imposibil de identificat prin sondajele
clasice pe teren.
 4. Calitatea serviciilor
În cazul serviciilor, calitatea se măsoară pe tot parcursul
prestării, proces în care de regulă personalul se află în contact
direct cu consumatorul. Calitatea unui serviciu este dată de
măsura în care serviciul satisface nevoile consumatorului.
Ofertantul de servicii, adică prestatorul, dispune de o serie de
standarde de calitate care au rolul să conducă la prestarea unui
serviciu în concordanţă cu aşteptările consumatorului.

Satisfacţia consumatorului este dată de compararea percepţiei

cu privire la serviciile primite cu aşteptările cu privire la acele
servicii. Aşteptările create vor reprezenta reperul în evaluarea
calităţii serviciilor primite. Dacă aşteptările sunt mari, calitatea
serviciilor primite va trebui să fie la înălţimea fixată sau chiar să
le depăşească.
A. Evaluarea calităţii serviciilor
Dacă consumatorul primeşte ce se aştepta să primească va fi
satisfăcut, când primeşte mai mult decât se aştepta va fi
mulţumit. Când primeşte mai puţin va fi categoric nemulţumit.
Dacă măsura calităţii serviciilor este dată de consumator atunci
metodele de evaluare a calităţii serviciilor vor fi orientate către
acesta.
Una dintre metodele cele mai cunoscute de măsurare a calităţii
serviciilor este SERVQUAL, metodă elaborată de A.
Parasurasman, V.A. Zeithaml şi L.L. Berry (Parasurasman, A.;
Zeithaml, V.; Berry, L.L., SERVQUAL-A Multiple Item Scale for
Measuring Consumer Perceptions of Service Quality, Journal of
Retailing, vol. 64, no.1 spring 1988, pp.38-40)
Autorii acestui model au dezvoltat o scală cu multiple elemente
pentru a măsura cinci dimensiuni ale calităţii serviciilor:
1. siguranţă, încredere (reliability);
2. sensibilitate faţă de nevoile clienţilor (responsiveness);
3. garanţie, certitudine (assurance);
4. empatie (empathy);
5. tangibilitate (tangibles).
Într-un tabel se includ 22 de afirmaţii referitoare la servicii care
să descrie cele 5 aspecte ale dimensiunii calităţii serviciilor.
Scorul pentru calitatea serviciilor este calculat în funcţie de
raportul dintre aşteptări şi percepţii (se dă o anumită valoare
care arată importanţa caracteristicii pentru consumator şi apoi
se apreciază un serviciu în funcţie de acea caracteristică).
Acest model poate fi utilizat în mai multe domenii ale serviciilor
şi mai ales pentru măsurători periodice.
Modelul poate fi utilizat cu succes pentru a vedea punctele
slabe ale calităţii serviciilor prestate sau pentru compararea cu
concurenţa. Benchmarking-ul presupune compararea
performanţelor proprii cu a celui mai bun din domeniu. Calitatea
de „cel mai bun din domeniu” poate fi câştigată de o firmă de
servicii pe o singură dimensiune a calităţii serviciilor, cum ar fi:
siguranţa, rapiditatea etc.

Între calitatea cerută şi calitatea primită a unui serviciu pot să

apară mai multe discrepanţe, cauzele acestora fiind:
1. Diferenţe între aşteptările consumatorilor şi percepţia
managementului firmei cu privire la aceste aşteptări; (soluţiile ar
fi să se îmbunătăţească cercetarea pieţei şi să existe o mai
bună comunicare între management şi personalul de contact,
precum şi reducerea distanţei dintre management şi
consumatori)
2. Incapacitatea managementului de a formula nivele de
calitate a serviciilor care să corespundă aşteptărilor
consumatorilor şi abilitatea de a le converti în indicaţii posibil de
aplicat de către angajaţi; (soluţiile ar putea fi –stabilirea de
obiective realiste şi standardizarea serviciilor)
3. Diferenţe între prestarea serviciilor şi cerinţele
managementului. Acest lucru se poate datora lipsei unui echipe
de lucru eficiente, a slabei selecţii a personalului, instruire
necorespunzătoare, constituire nepotrivită a posturilor.
4. Discrepanţa dintre prestarea serviciilor şi comunicarea cu
exteriorul. Un mesaj promoţional care să exagereze calitatea
serviciilor face un rău incomensurabil unui ofertant de servicii.
Aşteptările prea mari ale consumatorilor vor duce inevitabil la
dezamăgire, abandonarea firmei şi denigrarea acesteia.
5. Diferenţa dintre caracteristicile de calitate a serviciilor
considerate importante pentru consumatori şi cele pe care o
firmă prestatoare pune accentul.
B. Administrarea calităţii serviciilor
Controlarea calităţii serviciilor se face prin 5 puncte: conţinutul
serviciilor, procesul de prestare, structura, rezultatul şi impactul.
Conţinutul serviciilor îşi pune amprenta asupra calităţii lor.
Orice serviciu se supune unor reguli de prestare impuse de
legile statului, legi internaţionale sau reglementări ale
asociaţiilor şi organizaţiilor profesionale sau ale altor categorii
de interes. Spre exemplu, serviciile de învăţământ universitar
oferite de Universitatea din Oradea se supun reglementărilor
naţionale şi celor impuse prin acordul de la Bologna. Nu putem
vorbi de calitatea serviciilor de învăţământ universitar din
România pentru servicii ce nu respectă standardele amintite
mai sus.
Procesul de prestare reprezintă un alt pilon al calităţii
serviciilor. Un proces de prestare coerent, ce conţine activităţi
bine coordonate, poziţionate într-o succesiune logică va creşte
eficienţa activităţii dar şi calitatea serviciilor. Spre exemplu
pentru serviciile de învăţământ universitar, succesiunea
disciplinelor în planul de învăţământ, în orarul studenţilor
asigură asimilarea cunoştinţelor de către studenţi, acumularea
creditelor, promovarea anilor deci şi o eficienţă a activităţii.

Structura bazei materiale. Se verifică dacă facilităţile fizice şi

echipamentul existent este în concordanţă cu procesul de
prestare şi nevoile părţilor. În exemplul dat, se verifică dacă
sunt suficiente săli de cursuri, laboratoare, suficiente cadre
didactice etc. Indicatorii fizici utilizaţi sunt: câţi studenţi revin la
un cadru didactic, câţi mp de sală de curs/seminar revin la un
student.
Rezultatul prestării este dat de efectul imediat al prestării şi se
măsoară prin gradul de satisfacere al consumatorului. Este
esenţial să se verifice periodic nivelul de satisfacere al
consumatorului. Rezultatul imediat al prestării serviciilor de
învăţământ ar fi numărul de absolvenţi, mediile de licenţă, gradul
de promovabilitate. Aceste cifre reflectă o anumită stare dar nu
înseamnă neaparat că serviciile sunt de calitate sau că îi satisfac
pe consumatori. Este cunoscută situaţia unor universităţi mai
slabe care înregistrează un procent de promovabilitate mai
ridicat decât media dar asta nu înseamnă şi că serviciile pe care
le prestează sunt de nivel ridicat. Colectarea reclamaţiilor este
una dintre cele mai eficiente modalităţi de identificare a punctelor
slabe ale calităţii serviciilor şi corectarea sau eliminarea lor.
Impactul este rezultatul în timp al prestării şi în fapt este
adevăratul rezultat al prestării. Se referă la impactul prestării
unui servicviu asupra unui individ şi asupra comunităţii din care
face parte. În exemplul pe care l-am dat un impact pozitiv asupra
unui consumator înseamnă că acesta şi-a folosit cunoştinţele
pentru a se realiza profesional şi prin activităţile sale a
impulsionat comunitatea din care face parte.
James A. Fitzsimmons şi Mona J. Fitzsimmons (Service
Management for Competitive Advantage, McGraw-Hill, Inc.,
1994, pp. 200-201) prezintă metoda de asigurare a calităţii a lui
Genichi Taguchi, care subliniază necesitatea proiectării robuste
a produselor în aşa fel încât să reziste în condiţii excepţionale de
utilizare. Cu alte cuvinte, Taguchi spune că spre exemplu, un
telefon mobil aşa trebuie proiectat să funcţioneze şi dacă este
scăpat pe jos, lovit, chiar dacă acestea nu sunt gesturi obişnuite
de utilizare. Taguchi a extins metoda sa de asigurare a calităţii şi
asupra procesului de producţie, care trebuie să decurgă în
parametrii stabiliţi şi dacă se modifică anumite condiţii.
Shigeo Shingo propune metoda poka-yoke, care se bazează pe
construirea unui sistem de verificare a angajaţilor prin utilizarea
unui liste de verificare sau a unui manual. El a observat că
angajaţii greşesc de multe ori nu datorită slabei pregătiri ci
scăderii atenţiei. Spre exemplu McDonald’s foloseşte un astfel
de sistem.
Evaluarea economică a
rezultatelor activităţii
întreprinderii de comerț,
turism și servicii
Principale criterii de evaluare a eficienţei activităţii
întreprinderii următoarele:
rentabilitatea
nivelul costurilor
eficienţa utilizării factorilor de producţie
eficienţa investiţiilor
eficienţa socială

În cazul întreprinderii de servicii, în absenţa unor

evidenţe tangibile (în cele mai multe cazuri), eficienţa
procesului de prestare a serviciilor este greu de
realizat.
I. Rentabilitatea constă în capacitatea unei
întreprinderi de a obţine profit sau venit net. Ea se
exprimă prin indicatori absoluţi sau relativi.
Nivelul absolut al profitului reprezintă diferenţa dintre
veniturile totale şi costurile totale. Calculul profitului
prezintă anumite particularităţi după cum este vorba
de activităţi de producţie, de comerţ, de alimentaţie
publică, turism sau altele.
Indicatorii relativi prezintă procentual rentabilitatea şi
se referă la rata rentabilităţii, care poate fi:
comercială, economică şi financiară.
Rata rentabilităţii comerciale

unde:
RE- rezultatul exerciţiului, după ce s-a scăzut
impozitul pe profit;
CA- cifra de afaceri;
Q- producţia exerciţiului.
Rata rentabilităţii economice

unde:

RE- rezultatul exerciţiului;

At = activele totale
Rata rentabilităţii financiare

unde:

RE- rezultatul exerciţiului;

Kp- capitaluri proprii
K- capitalul unităţii.
II. Nivelul costurilor- se exprimă cu indicatori
absoluţi şi relativi.

Nivelul absolut al costurilor se referă la suma totală a

cheltuielilor, ce cuprinde atât cheltuieli directe (ce pot
fi repartizate direct pe produse, activităţi sau
subunităţi), cât şi indirecte (amortizarea, chelt.
administrativ-gospodăreşti etc.). Cheltuielile se
repartizează şi pe cheltuieli fixe, constante şi
variabile.
Nivelul relativ al costurilor (n) exprimă cheltuielile
realizate la 100 sau 1000 lei cifră de afaceri,
arătând consumul de resurse în raport cu
rezultatele economice obţinute.
Cheltuielile fixe din structura cheltuielilor permite ca
prin sporirea cifrei de afaceri, să se reducă nivelul
relativ al costurilor, atunci când creşterea
cheltuielilor totale este inferioară creşterii cifrei de
afaceri.
III. Eficienţa utilizării factorilor de producţie-
reflectă nivelul producţiei pe unitatea de factor sau
factori de producţie consumaţi, arătând
productivitatea parţială sau totală a factorilor de
producţie.

Productivitatea medie a factorilor de producţie este:

unde:
Q- producţia;
X- consumul de factori de producţie;
Productivitatea marginală a factorilor de producţie:

unde:

dQ- modificarea producţiei;

dX- modificarea consumului de factori de producţie.
Eficienţa utilizării factorilor de producţie poate fi
exprimată prin indicatorii: profitul realizat în medie de
un salariat la 1000 lei capital fix, la 1000 lei cheltuieli,
etc.

În ce priveşte capitalul fix, ca indicatori specifici sunt:

coeficientul de utilizare a capacităţii, obţinut prin
raportarea capacităţii efectiv folosite la cea existentă;
încasările (cifra de afaceri) pe mp suprafaţă de
producţie sau comercială ş.a.
 Indicatori ai eficienţei utilizării capitalului:
- numărul de rotaţii a capitalului, ca raport între cifra de
afaceri realizată într-o perioadă de timp şi capitalul
utilizat în perioada respectivă (se urmăreşte
maximizarea acestuia);
- rata autonomiei financiare, ca raport între capitalul
propriu şi capitalul total al întreprinderii (se doreşte o cât
mai mare apropiere de valoarea 1);
- rata solvabilităţii generale, se obţine ca raport între
activele totale ale întreprinderii şi obligaţiile exigibile plus
creditele de rambursat într-o anumită perioadă de timp
(trebuie să fie superioară lui 1);
- fondul de rulment permanent, rezultat ca diferenţă între
capitalurile permanente şi activul imobilizat sau ca diferenţă
între activul circulant şi datoriile pe termen scurt.
Alţii indicatori de eficienţă a utilizării capitalului sunt:
rata curentă a lichidităţii (active curente/obligaţii
curente; rata rapidă a lichidităţii ((active curente –
stocuri)/obligaţii curente); rata de recuperare a
creanţelor (facturi emise şi neîncasate/vânzări) etc.

IV. Eficienţa investiţiilor- priveşte rezultatele

obţinute pe unitate de cheltuială realizată. În sens
restrâns, investiţia se referă la cheltuielile făcute cu
dezvoltarea sau modernizarea echipamentelor
tehnice (a capitalului fix).
Pentru fiecare proiect de investiţie trebuie reţinute
câteva criterii de eficienţă:
1. Durata sau termenul de recuperare a investiţiei (Tr).

Este perioada în care întreprinzătorul îşi recuperează

costul iniţial al investiţiei (I). Aceasta se realizează pe
seama profitului anual (P).

Este de dorit ca acest termen să nu depăşească 3-5

ani. Pentru investiţiile în anumite domenii, acest
termen poate fi mai mare.
2. Profitul actualizat ( Pa).
Având în vedere că orice indicator valoric se depreciază
în timp, se poate calcula termenul de recuperare a
investiţiei, utilizând formula profitului actualizat.

unde
n- numărul de ani;
a-rata de actualizare, care exprimă deprecierea unei
încasări viitoare în raport cu o încasare actuală, ca
urmare a fenomenului inflaţiei;
I-investiţia;
P- profitul obţinut în anul 1...n.
Termenul de recuperare se determină adunând
profiturile actualizate în fiecare an până când suma
acestora va fi egală (sau mai mare) cu valoarea
investiţiei.

3. Rata de rentabilitate minimă ( r ) sau rata de

rentabilitate a investiţiei

unde:

P-profitul estimat;
I- investiţia.
Exigenţa unei rate de rentabilitate minime este unul
din criteriile adesea folosite în practică. Se
urmăreşte o rată de rentabilitate cât mai ridicată.
În cazul investiţiilor de construire de noi unităţi,
valoarea investiţiei cuprinde: cheltuielile cu
construcţia propriu-zisă şi cele pentru dotarea
acesteia cu utilaje, mobilier, instalaţii, etc.
Dimensionarea unităţilor de prestări de servicii
pentru populaţie trebuie să se facă în funcţie de
cifra de afaceri previzionată şi randamentul scontat
pe mp.
unde:
S- suprafaţa noii unităţi;
C.A.- cifra de afaceri posibil de realizat;
r- randamentul (cifra de afaceri) pe 1 mp.

Cifra de afaceri posibil de realizat este influenţată de o

multitudine de factori, printre care: mărimea populaţiei,
respectiv numărul locuitorilor sau numărul gospodăriilor
din zona unde urmează a fi localizată unitatea respectivă,
structura populaţiei, etc; populaţia atrasă din afara
localităţii unde urmează să fie construită unitatea; puterea
de cumpărare a populaţiei care influenţează volumul şi
structura cererii de servicii; frecvenţa cererii şi altele.
V. Eficienţa socială, este mult mai greu de exprimat
cu ajutorul unor indicatori cantitativi.
Eficienta sociala se refera la efectele activitatii
economice asupra beneficiarilor, angajatilor,
stakeholderilor, la masura în care serviciile satisfac
trebuintele acestora, la nivelul calitativ. Acest lucru
presupune mai mult o dimensiune calitativă şi
asigurarea unei corespondenţe între aşteptări şi
ofertă. Caracteristicile serviciilor nu permit o evaluare
completă a calităţii acestora, decât sub aspectul
măsurii în care au răspuns nevoilor şi aşteptărilor
existente.
O încercare meritorie în acest sens îi aparţine lui L.S.
Simon (citat de Ioncică, Maria; Minciu, Rodica;
Stănciulescu, Gabriela, Economia serviciilor, Ed.
Uranus, Bucureşti, 1997, p.278)

unde:

Yi - nivelul de satisfacţie al clientului în raport cu

criteriul „i”;
fi - ponderi care exprimă importanţa relativă a
criteriului „i” în diferite situaţii specifice.
L.S. Simon propune cinci criterii pentru a evalua
nivelul de satisfacţie al clientului şi anume:

1. gradul de anticipare a nevoilor clientului, respectiv

procentul de servicii neconsumate pentru că nu au
fost oferite de furnizorii de servicii;
2. gradul de precizie în definirea conţinutului
serviciului, determinat prin numărul discuţiilor avute de
prestatorul şi beneficiarul serviciilor pentru a se stabilii
conţinutul serviciului;
3. gradul de satisfacere a cererii de servicii, respectiv
procentul de solicitări ale clienţilor ce nu pot fi
rezolvate din lipsă de bază materială sau personal;
4. gradul de flexibilitate cu care se răspunde la situaţii
de urgenţă, stabilit prin timpul mediu necesar din
momentul primirii cererii clientului până la oferirea
serviciului;
5. gradul de eficienţă în rezolvarea problemelor privind
serviciul, obţinut ca procent al problemelor pentru care
serviciul promis nu poate fi oferit în intervalul de timp
stabilit iniţial.

După cum se poate observa modelul nu reuşeşte să

atingă toate aspectele calitative ale serviciilor, dar e
un punct de pornire valoros.
Se încearcă exprimarea eficienţei sociale a serviciilor
prin indicatori cantitativi, de tipul: numărul de unităţi
(comerciale, de învăţământ, sănătate, ş.a.) la 1000
de locuitori sau de tipul: numărul de paturi de spital la
un doctor sau la 1000 de locuitori, număr de locuri în
unităţi de alimentaţie publică la 100.000 de locuitori
etc. Aceşti indicatori nu răspund însă în totalitate
aprecierii nivelului calitativ al serviciilor.
Creşterea eficienţei economice înseamnă fie
creşterea, maximizarea veniturilor, fie raţionalizarea
cheltuielilor.
În servicii, creşterea veniturilor se poate obţine prin:
A) creşterea cifrei de afaceri, a încasărilor, a valorii
adăugate de servicii. Acest lucru se realizează prin
creşterea cantitativă a producţiei (a spectacolelor într-
un teatru, a cantităţii de marfă transportată, ş.a.) sau
prin creşterea sa valorică, respectiv sporirea tarifelor.
B) aplicarea unei strategii competitive adecvate,
acest lucru putând însemna: diversificarea,
îmbunătăţirea, specializarea producţiei; extinderea
sau diversificarea pieţei; modificarea politicilor de preţ,
distribuţie sau promovare etc.
Raţionalizarea cheltuielilor presupune obţinerea unor
rezultate superioare, lucru posibil chiar prin sporirea
cheltuielilor actuale. Raţionalizarea cheltuielilor se
poate dobândi prin creşterea productivităţii factorilor
de producţie şi creşterea eficienţei de alocare.
Productivitatea factorilor de producţie se referă atât la
factorul uman cât şi la capitalul tehnic.
În ce priveşte factorul uman, căi de creştere a
productivităţii ar fi:
- instruirea şi permanenta perfecţionare
profesională;
- aplicarea unor strategii de management a
resurselor umane care să stimuleze material,
moral şi profesional forţa de muncă;
- planificarea, coordonarea, conducerea şi
evaluarea activităţii după principiile ştinţifice ale
managementului;
- stabilirea şi menţinerea unei relaţii deschise
cu clienţii, în calitatea lor de „resursă atrasă” a
întreprinderii;
În ce priveşte utilizarea capitalul tehnic, căi de
creştere a eficienţei acestuia sunt:
- utilizarea la capacitate optimă a spaţiilor de
producţie, a echipamentului şi maşinilor avute
în dotare;
- utilizarea raţională a resurselor;
- extinderea progresului tehnic;
- accelerarea vitezei de rotaţie a capitalului
prin reducerea relativă a stocurilor de mărfuri,
a termenului de recuperare a investiţiilor etc.