Universitatea Lucian Blaga" din Sibiu

Facultatea de Stiinte Economice

EXAMEN DE LICEN
- sesiunea iulie 2012 SPECIALIZAREA ECONOMIA COMERTULUI, TURISMULUI SI
SERVICIILOR
TEMATIC, BIBLIOGRAFIE, SUPORT CURS
MANAGEMENT IN COMERT, TURISM SI SERVICII

UNIVERSITATEA "LUCIAN BLAGA" DIN SIBIU

MANAGEMENT N COMER,
TURISM I SERVICII
VIRGIL NICULA

Sibiu, 2012
1

CUPRINS
Capitolul I. Managementul activitii de turism
1.1. Managementul, art i tiin
1.1.1.Fundamentele teoretice ale managementului
organizaiilor
1.1.2.Principiile managementului i sistemul de management
1.1.3. Funciile managemetului i atributele conducerii
1.2. Managerul de hotel
1.2.1. Cine este managerul ntr-o organizaie hotelier ?
1.2.2. Trsturi, caliti, responsabilii i activiti manageriale
1.2.3. Stilurui de conducere
1.2.4. Putere, influen, autoritate
1.2.5. Conducerea echipei
1.2.6. Competena managerial
1.2.7. Reguli de comportament ale managerului n raport cu subordonaii
ntrebri recapitulative
Teste de evaluare
Teste de autoevaluare
Capitolul II. Sistemul de management al unitilor comerciale. Evaluarea rezultatelor activitii
ntreprinderilor de comer i turism
2.1. Activitatea de vnzare
2.2 Distribuia
2.3. Trsturile i tipologia proceselor manageriale n comerul modern
2.4. Funciile procesului managerial
2.5. Componntele sistemului managerial
2.6. Principiile generale ale managementului comercial 2.7.
Organizarea activitii ntreprinderilor comerciale
2.8. Proiectarea structurii organizatorice a ntreprinderilor comerciale
2.9. Modaliti de reprezentarea structurii organizatorice a ntreprinderilor comerciale
2.10. Veniturile ntreprinderilor de comer i turism
2.11. Cheltuielile ntreprinderilor de comer i turism
ntrebri recapitulative
Teste de evaluare
Teste de autoevaluare
Capitolul 3. Lanurile hoteliere. Contractul de management hotelier. Contractul de franciz
hotelier
3.1. Lanurile hoteliere
3.2. Montajul financiar-juridic i contractual al grupurilor de societi
3.3. Contractul de management hotelier
3.4.Contractul de franciz hotelier
ntrebri recapitulative
Teste de evaluare
Teste de autoevaluare
Capitolul 4. Tour-operatorii pe piaa turistic.
4.1. Consideraii generale
4.2. Funciile i riscurile tour-operatorului
4.3. Categoriile de touroperatori
4.4. Strategii pentru vnzarea cltoriilor turistice
4.5. Firme touroperatoare n turismul mondial
4.5.1. Touroperatorii din Marea Britanie
4.5.2. Touroperatorii din Germania
4.5.3. Touroperatorii din Frana
4.5.4. Touroperatorii din Olanda, Elveia, rile Scandinave
4.5.5. Touroperatorii nord-americani
4.5.6. Touroperatorii din Japonia

4.5.7. Ali touroperatori

4
4
4
6
8
8
12
12
13
15
15
17
17
21
22
22
22
24
24
25
29
31
33
34
35
40
42
44
46
47
47
48
49
49
57
60
63
68
69
69
70
70
71
74
74
75
76
77
84
86
87
88

2
4

.6. Touroperatorii din Romnia

ntrebri recapitulative
Teste de evaluare
Teste de autoevaluare
Capitolul 5. Misiunea, obiectivele i strategiile firmei. Previziunea i planificarea activitilor
turistice
5.1. Misiunea si obiectivele firmei
5.2. Strategiile firmei
5.2.1. Strategii organizaionale
5.2.1.1.Strategia de cretere
5.2.1.2.Strategia stabilitii
5.2.1.3. Strategia de descretere
5.2.1.4. Strategia mixt
5.2.2. Strategiile concureniale la nivel de afaceri
5.2.2.1. Strategiile ofensive
5.2.2.2.Strategiile defensive
5.3. Strategiile funcionale
5.4. Implementarea strategiei
5.4.1. Ce reprezint previziunea i planificarea?
5.5. Procesul de planificare
5.6. Pregtirea planurilor sau a programelor de msuri
5.7. Sistemul decizional
5.8. Procesul de elaborare a deciziilor
5.9. Procesul de luare a deciziilor
5.10. Clasificarea deciziilor
5.11. Instrumente n sprijinul procesului decizional
5.12. Monitorizarea i controlul planificrii 5.13.
Coninutul activitilor de planificare
5.14. Managementul schimbrii
ntrebri recapitulative
Teste de evaluare
Teste de autoevaluare
Bibliografie

88
88
94
95
96
97
97
98
98
98
100
100
100
100
100
101
101
101
102
103
104
104
105
114
120
121
122
123
124
125
125
126
126

Capitolul I
MANAGEMENTUL ACTIVITII DE TURISM
Obiective
- Cunoaterea i nsuirea noiunilor specifice organizrii formale i informale n cadrul firmei de
turism
- .cunoaterea funciilor managementului i a atributelor conducerii
cunoaterea trsturilor, calitilor, responsabilitilor i a activitilor manageriale n cadrul firmei
de turism
Rezumat
Pornind de la fundamentele teoretice ale managementului organizaiilor i de la principiile
managementului, n acest capitol este prezentat sistemul organizatoric al firmei, organizarea formal i
informal, precum i managementul schimbrii.
Principalele trsturi, caliti, responsabilii i activiti manageriale, precum i stilurile de
conducere sunt analizate pe exemplul managerului unei firme de turism.
Cuvinte cheie: Organizare formal, organizare informal, managementul schimbrii
1.1. MANAGEMENTUL, ART I TIIN
1.1.1.Fundamentele teoretice ale managementului organizaiilor
Etimologic, cuvntul management" i are rdcina n latinescul manus" care nseamn strunirea cailor
care trag o cru prin intermediul hurilor "; preluat nenglez din italianul managiare", cuvntul s-a
transformat n verbul to manage" cu semnificaia de a pregti, a administra, a rezolva, a duce la bun sfrit, a
manevra etc.", substantivndu-se n management", termen devenit universal.
Ce este managementul? F. W. Taylor spunea c este arta de a ti precis ce trebuie fcut, ct mai
bine i mai ieftin". H. Fayol nelegea prin management tiina de a conduce prin atributele de a prevedea, a
organiza, a comanda, a coordona i a controla". P. F. Drucker afirm c necesitile marilor ntreprinderi
trebuie satisfcute de oameni obinuii, capabili de performane neobinuite".
Definiia curent astzi mai ales n SUA este to have things done through others" o definiie care presupune,
printr-o exprimare concis stabilirea obiectivelor, coordonarea activitii pentru a obine profit printr-o
comunicare adecvat de oameni formai i motivai.
Noiunea de management are o tripl semnificaie si anume:
a) Aceea de proces, activitate avnd n componen funciile sau atributele conducerii, respectiv
previziunea, organizarea, antrenarea, coordonarea i controlul-evaluarea;
b) Aceea de tiin;
c) Aceea de totalitate a persoanelor i organelor care conduc o organizaie (ntreprindere, firm).
Pentru c face parte din cultura profesional a managerului de hotel, ne vom opri puin asupra
istoricului managementului. n evoluia gndirii i practicilor manageriale, secolul XIX a fost cel care a pus
bazele cristalizrii acestora ca tiin. Astfel coala clasic" a managementului a fost reprezentat de:
Henry Fayol (1841-1925), inginer minier francez, cel care a propus o analiz teoretic a
activitilor manageriale, analiz care a realizat unei jumti de secol de discuii critice i
ntemeietorul teoriei celor 5 funcii ale managementului, respectiv:
prevederea i planificarea (examinarea viitorului i ntocmirea planului de aciune"),
organizarea (crearea structurii materiale i umane a ntreprinderii"),
coordonarea (corelarea, unificarea i amortizarea tuturor activitilor"),
controlul (supravegherea activitilor pentru a asigura desfurarea lor n conformatate cu
regulile stabilite i ordinile transmise);
Frederick Winslow Taylor (1856-1917), fonadatorul managementului tiinific", cel care
spunea c obiectul principal al managementului trebuie s fie asigurarea maximei

rosperiti pentru patroni i de o potriv a maximei prosperiti pentru salariat" i care a

propus patru mari principii fundamentale ale managementului":
Dezvoltarea unei tiine reale a muncii,
selecia tiinific i perfecionarea progresiv a muncitorului,
armonizarea tiinei muncii cu fora de munc atent selecionat i perfecionat,
cooperarea constant dintre conducere i muncitori;
Max Weber (1864-1920), profesor berlinez a crui principal contribuie la studiul
organizaiilor a fost teoria relaiilor de autoritate, fcnd disticia dintre putere, adic
ndeplinirea ordinelor n mod voluntar de ctre cei care le primesc, socotindu-le legitime.
Weber clasifica organizaiile n funcie de felul n care autoritatea era recunoscut, n
organizaii de tip carismatic", tradiional" (ereditar) i raional-legal" (birocratic).
coala relaiilor umane a avut ca principali reprezentani pe:
Douglas McGregor (1906-1964), specialist n psihologie social i ntemeietorul teoriei X"
i a teoriei Y" privind motivaia uman n direcionarea i controlul managerial al
ntreprinderilor i a membrilor ei;
Rensis Likert (1903-1981), specialist american n psihologie social, cel care a nfiinat n
1946 Institutul de Cercetare Social din cadrul Universitii Michigan. Dup Likert,
managementul este un proces relativ; pentru a fi eficieni i pentru a comunica, liderii trebuie
s-i adapteze permanent conduita i s in cont de cei pe care i conduc, neexistnd reguli
specifice care s funcioneze bine n toate situaiile, ci numai principii generale care trebuie
interpretate n funcie de ateptrile, valoarea i pregtirea celor cu care managerul intr n
contact, sensibilitatea fa de aceste ateptri i valori fiind o calitate esenial liderilor;
Frederick Hertzberg, a crui teorie motivaional se bazeaz pe dou categorii de factori:
igienici i motivatori; n opinia lui, satisfacia n munc se datoreaz factorului motivator, iar
insatisfacia factorului igienic; teoria motivaional a lui Hertzberg a determinat introducerea
conceptului de timp flexibil" i a automatului pentru gustri", ca elemente concrete de
cretere a profitabilitii ntreprinderii;
Abraham Maslow, ntemeietorul ierarhiei nevoilor umane, cunoscut sub numele de scara
lui Maslow", cel care spunea: o dat ce nevoile fiziologice (hran, locuin, securitate
personal) au fost satisfcute, nevoile de tip superior (amiciie, tiin, autorizare) vor ntregi
potenialul uman i personalitatea individului";
Fred E. Fiedler, profesor de psihologie i management la Universitatea din Washington,
care s-a axat pe comportamentul liderului, identificnd dou stiluri principale de conducere
i anume:
Liderul preocupat de relaii, cel care i ncurajeaz pe subordonai s participe activ la
viaa organizaiei i s i exprime ideile;
Liderul preocupat de sarcin, interesat s ndeplineasc cu succes orice obiectiv care i-a
fost ncredinat.
Henry Mintzberg, profesor de management la Universitatea McGill din Montreal, cel care a
afirmat c rolul managementului este determinat pentru bunul mers al organizaiei; teoria lui a
dus de la trecerea personalului pentru a realiza sarcini, la formarea i detvoltarea acestuia n
vederea exercitrii anumitor roluri.
coala contemporan de management este reprezentat mai ales prin:
Herbert A. Simon, ilustr sociolog i politolog american, deintor al premiului NOBEL
pentru economie (1978); pentru Simon managementul" este echivalent cu elaborarea deciziilor iar
atenia sa vizeaz mai ales modul n care deciziile sunt elaborate i pot fi fundamentate pentru o mai
mare eficacitate;
Victor H. Vroom, cercettor, profesor i consultant n domeniul analizei psihologice i a
comportamentului organizaiilor;
Alfred D. Chandler, profesor de istorie a afacerilor la Graduate School of Business
Administration din cadrul Universitii Harvard, care afirm n studiile sale, c structura unei
organizaii rezult din strategia adoptat, strategia fiind determinat de elurile fundamentale ale
organizaiei i a obiectivelor pe termen lung, mpreun cu direciile de aciune adoptate i cu
resursele alocate n vederea realizrii lor; aadar structura este organizarea pus la punct pentru a
administra activitile declanate de strategia adoptat;

Thomas J. Peters i Robert H. Waterman, patroni ai organizaiei McKinsey, o reputat

firm de consultan managerial; lor li se datoreaz cele opt caracteristici pentru companiile
americane, care s-au dovedit a sta la baza unor excelente performane:
1. nclinaia spre aciune;
2. apropierea de client;
3. autonomia i spiritul ntreprinztor;
4. productivatatea obinut prin intermediul oamenilor;
5. braul de treab, mintea de calitate;
6. fidelitatea fa de domeniu;
7. forma simpl, nivelul de conducere redus;
8. atribute simultan rigide i suple;
William Ouchi, american de origine japonez, profesor la coala de Management din cadrul
Universitii din Los Angeles, iniiatorul teoriei Z", adic a adoptrii modelului japonez n vest;
aceast teorie construiete pe temelia teoriei Y" a lui Mc Gregor, un management bazat pe anjajri pe
termen lung, investind n perfecionarea angajailor i politica de promovare lent n cadrul aceleiai
ntreprinderi.
1.1.2. Principiile managementului i sistemul de management
Rolul managementului este acela de a armoniza interesele membrilor unei organizaii cu cele,
deseori diferite, ale proprietilor respectivei organizaii. Colaboratorul, lucrtorul i dorete s munceasc
ntr-un climat plcut cu o retribuie satisfctoare; proprietarul i dorete prosperitatea organizaiei i un
profit ct mai mare; ntre membrii organizaiei i patron se afl managerul. Iat de ce, directorul hotelului
Garden Terme din Montegrotto, domnul Gottardo, pe care l-a cunoscut personal, ni se prezint oftnd": Din
pcate, sunt proprietarul i directorul acestui hotel".
Activitatea pe care trebuie s o efectueze managerul este extrem de complex i trebuie s in cont
de urmtoarele principii:
1. Principiul asigurrii concordanei dintre parametrii sistemului de management al formei i
caracteristicile eseniale ale acesteia i ale mediului ambiant;
Funcionarea i competitivitatea structurii ospitalierii implic o permanent corelare cu situaia
efectiv exitent n cadrul acesteia (capacitatea de cazare i de alimentaie, categoria de clasificare, starea
cldirii, echipamentelor i instalaiilor, posturile, numrul de persoane pe post) cu caracteristiciile vnzrii
serviciilor ospitaliere (tipologia serviciilor, structura clientelei, sezonalitatea) i cu contextul socio-economic
n care i desfoar activitatea. Managerul trebuie s se adapteze unui tip de activitate specific,
perfecionndu-se continuu.
2. Principiul managementului participativ;
Exercitarea celor mai importante i complexe procese i relaii de management din cadrul structurii
ospialiere trebuie s se bazeze pe implicarea unor grupuri de manageri, de top, de nivel mediu (directorii
compartimentelor de cazare, de alimentaie, de ntreinere, etc.) i de nivelul inferior (efii sectoarelor de
recepie, de etaj, de producie culinar, de servire n restaurant, de birou vnzri, etc.) i de reprezentani ai
proprietarilor.
3. Principiul motivrii tuturor factorilor implicai n activitatea firmei;
Motivarea, ca principiu al managementului, se exprim prin necesitatea stabilirii i utilizrii
stimulentelor materiale (colarizare, bonusuri, premii, mese zilnice oferite lucrtorilor, gratuitii sau
reducerii la unele servicii, etc.) i morale (introducerea mndriei de a reprezenta casa", prestigiul social al
unei activiti care se desfoar ntr-o continu relaie cu publicul, posibilitatea de a cunoate personaliti
ale vieii politice, culturale, sportive, etc.) de ctre factorii decizionali, care s asigure o implicare
armonioas a intereselor tuturor prilor implicate.
4. Principiul eficienei;
Dimensionarea, structura i combinarea tuturor proceselor i relaiilor manageriale trebuie s aib n
vedere maximizarea efectelor economico-sociale cuantificabile (volumul ncasriilor din totalul serviciilor i
pe sectoare, gradul de ocupare al capacitii de cazare, numrul de nopi/cazare, numrul total al clienilor,

ejurul mediu, ncasarea medie/zi/turist, numrul clienilor fideli) i necuantificabile (imaginea pe piaa
hotelier, implicarea n viaa social a comunitii, etc.) n vederea asigurrii unei competitiviti ridicate.

Sistemul de managemet are urmtoarele componente:

a) Pentru sistemul organizatoric:
- regulamentul de organizare i funcionare;
- organigrama care ine cont de specificitatea posturilor i ierarhiei tipice pentru activitatea
hotelier;
- descrierea funciilor i posturilor, cu toate caracteristiciile care deriv din specificitatea activitii
hoteliere i ine cont de condiiile concrete ale acestuia (categori de clasificare, tipul de structur
de primire, sezonalitatea, etc.);
- grupul informal;
- rolul informal;
- liderul informal.
b) Pentru sistemul informaional:
- data transmiterii i respectiv, primirii informaiei; un raport al camerelor ocupate i libere de
astzi este valabil numai astzi, nainte de nceperea oficial" a zilei hoteliere;
- informaia, coninutul ei;
- circuitul informaional: de la cine i ctre cine trebuie transmis informaia;
- procedura informaional: verbal, n scris;
- mijloacele de tratare a informaiei, cum trebuie ea neleas i ce aciuni trebuie s se determine.
c) Pentru sistemul decizional:
- ansamblul deciziilor adoptate i aplicate de manager n cadrul hotelului; acest ansamblu
direcioneaz dezvoltarea firmei, ca ntreg i pentru componente (numrul serviciilor, viaa
produsului hotelier, necesitatea adaptrii la tendinele pieei pe termen mediu i lung, etc.) i
declanarea aciunilor angajailor.
d) Pentru subsistemul metode i tehnici de management:
- ansamblul metodelor, tehnicilor i procedurilor managementului hotelier avnd ca funcii:
asigurarea suportului logic i metodologic pentru exercitarea ansamblului proceselor i
relaiilor de management;
eficientizarea muncii managerului;
dezvoltarea potenialului personalului managerial i de execuie din hotel.
1.1.3. Funciile managemetului i atributele conducerii
Dup opinia mai multor specialiti procesul de management poate fi realizat prin cinci funcii
(provenind din cele ale lui Henri Fayol) i anume:
1. previziunea; 2.
organizarea; 3.
coordonarea;
4. antrenarea;
5. evaluarea/controlul.
Aceste cinci funcii vor fi dezbtute pe larg n capitolele care urmeaz, structurnd n bun parte
coninutul prezentului manual.
1.1.3.1. Sistemul organizatoric
Sistemul organizatoric asigur diviziunea, combinarea i funcionarea proceselor de munc.
Componentele lui sunt organizarea formal i organizarea informal.
Organizarea formal este reglementat de acte normative cu caracter intern i cuprinde organizarea
procesual i organizarea structural.

A. Organizarea procesual asigur delimitarea i dimensionarea sarcinilor, atribuiilor, activitilor

i funciunilor firmei i corelarea acestora cu obiectivele i componentele structural organizatorice
(compartimente, sectoare, posturi, etc).
Funciile firmei sunt:
- cercetare-dezvoltare;
- comercial;
- producie; personal;
- financiar-contabil.
a) Funcia de cercetare-dezvoltare cuprinde activiti prin care se asigur proiecia viitorului
hotelier sub forma strategiilor i politicilor globale, prin conceperea i punerea n act a
managementului i prin promovarea procesului tehnologic i economic. Procesele de munc
specifice acestei funcii se deruleaz la nivelul:
- previzionrii;
- organizrii manageriale;
- investiiilor n construcii, echipamente, instalaii; concepiei tehnice.
b) Funcia comercial asigur racordarea hotelului la cerinele i exigenele mediului ambiant i la
valorificarea necesitilor i oportunitilor acestuia.
Activitile specifice acestei funcii se refer la:
- marketing;
- vnzare;
- aprovizionare-depozitare.
c) Funcia de producie cuprinde activitile prin care se produc bunurile economice n care este
specializat hotelul i condiiile materiale favorabile derulrii acestora. Activitile specifice
acestei funcii vizeaz managementul operativ al produciei (programarea i urmrirea serviciilor
hotelului), ntreinerea i remedierea echipamentelor, controlul calitaii, asigurarea nivelului
calitativ al serviciilor i chiar depirea acestuia.
d) Funcia de personal asigur gestionarea resurselor umane, respectiv:
Selecia, angajarea, evaluarea, motivarea, pregtirea, perfecionarea i promovarea lucrrilor;
Activitile de relaii cu publicul, secretariatul, activitile administrative.
Funcia financiar contabil asigur utilizarea eficace a prghiilor economico-financiare, evidena i
gestionarea patrimoniului i controlului financiar al gestiunii.
B. Organizarea structural
Structura face posibil aplicarea managemetului i creeaz un cadru pentru transmiterea
ordinelor i comenzilor care fac posibile planificarea, organizarea, coordonarea i controlul
activitilor din cadrul organizaiei " (Mullins, 1993).
n stabilirea unei bune structuri organizatorice trebuie luate n calcul apte aspecte:
- amploarea controlului;
- ierarhia organizaiei nalte" i plate";
- centralizarea i descentralizarea;
- specializarea;
- definirea posturilor;
- unitatea de comand i dubl subordonare; comunicarea.
a) Amploarea controlului se face la numrul de subordonai aflai sub conducerea direct a unui
manager. De pild, dac la recepie lucreaz 4 recepioneri i 4 curieri bagajiti, amploarea
acestui post de low management" care este eful de recepie este de 8 persoane. Dac un
director de cazare are n subordine un ef de recepie i o guvernant, amploarea controlului su
este de 2 persoane, chiar dac n realitate, n ntregul compartiment lucreaz 30 de persoane.
b) Ierarhia: organizaii nalte i plate
Nivelurile manageriale formeaz o ierarhie. Numrul nivelelor dintr-o organizaie este stns
legat de amploarea controlului. Dac mrimea unei organizaii rmne aceeasi, dar se mrete
amploarea controlului, numrul de nivel managerial se reduce, ducnd la o aplatizare" sau
descentralizare" a structurii. Aplatizarea face parte din tendinele actuale ale organizaiilor

oderne, unul din motive fiind convingerea c nmulirea nivelelor manageriale (organizaii
nalte) defavorizeaz comunicarea i accentueaz inutil tendinele birocratice. Pe de alt parte,
criticatele organizaii nalte" ofer managerilor mai multe motivaii prin multiplicarea
oportunitilor de promovare i deci a provocrilor profesionale.
c) Centralizarea i descentralizarea
Puterea pe care o deine un manager, indiferent de nivel, reflect msura centralizrii sau
descentralizrii managementului unei organizaii.
Cnd puterea este centralizat, procesul de implementare a deciziilor dureaz mai mult timp
pentru c trebuie obinute aprobri de la toate nivelele ierarhice superioare. De pild, atunci cnd
un ef de recepie are restricie pentru vnzarea camerelor la un pre negociabil i cere aprobarea
directorului de cazare, care la rndul lui cere aprobarea directorului de hotel, clientul are mult de
ateptat; centralizarea n acest caz devine o povar. De aceea, n ultimul timp, tendina de
descentralizare este din ce n ce mai puternic afirmat i este sprijinit i de performanele
echipamentelor moderne i de durata instruirii necesare ndeplinirii anumitor sarcini.
Centralizarea i descentralizarea (delegarea) sunt metode la care unitatea recurge pentru a-i
menine controlul asupra procesului decizional. n cadrul unui proces centralizat deciziile
urmeaz un proces descendent ctre nivelele ierarhice inferioare.
n organizaiile descentralizate, autoritatea decizional este acreditat celor care sunt situai
mai aproape de problemele care trebuiesc rezolvate.
d) Specializarea se refer la atribuiile postului unui angajat. Specializarea cunotiinelor deriv din
nevoia hotelului de a angaja personal cu aptitudini i cunotine profesionale; specializarea de rutin
decurge din mprirea sarcinilor n elemente mai simple din domeniul activitilor de producie sau
administrative (de tipul specializrilor din Front-Office: casier, lucrtor concierge, night audit etc.).
e) Definirea posturilor
Definirea clar a posturilor presupune efortul managerilor de a nltura orice ambiguiti, de a
clarifica baza pe care se poate face evaluarea performanei, de a defini coordonarea activitii
respectivului post cu cea ale celorlalte i de a gndi o ct mai mare libertate de aciuni pentru
posturile aflate pe un nivel ierarhic inferior. De pild, atunci cnd se definete potul unui recepioner
trebuie s se precizeze limita minim a camerelor vandabile i libertatea de a negocia preul cu
clientul.
f) Unitatea de comand i dubl subordonare
Unitatea de comand este sistemul structural prin care angajatul se subordoneaz unui singur
manager, nelegnd n felul acesta mult mai bine ce se ateapt de la el. Dubla subordonare poate
crea confuzii i poate duce la subminarea autoritii unuia sau altuia dintre manageri.
g) Comunicarea
Structura organizatoric trebuie stabilit n aa fel nct fluxul informaional s nu fie
obstrucionat. ntr-u hotel acest lucru este esenial ntruct, de cele mai multe ori neplcerile
clientului se datoreaz tocmai modului defectuos n care circul inkformaia ntre sectoare i
compartimente".

Structurile organizaionale se pot construi fie ca structuri ierarhice tradiionale, n care personalul
este clasificat dup funcii, produse, servicii sau amplasare i structuri cu linii de subordonare multiple cum ar
fi echipele de proiect sau structurile matriciale.
Structurile funcionale se potrivesc organizaiilor cu departament extrem de specializare n care
comunicarea interdepartamental regulat este esenial. Dat fiind c n aceste organizaii evoluiile n carier
sunt limitate i c muli din membrii personalului ajung n situaia de a nu ntlni niciodat un client extern, nu
poate fi considerat o structur adecvat hotelului.
Structurile de produse sau servicii grupeaz personalul pe linii de produse sau servicii, contribuind la
dezvoltarea unor produse capabile s rspund necesitilor clienilor, la orientarea interesului personalului ctre
client i la creterea motivrii.
Structurile geografice pot fi adaptate de marile lanuri hoteliere multinaionale i naionale, ca i de
lanurile de restauraie sau de ageniile de turism. Avantajele acestui tip de structur constau n exploatarea pe
plan local a diferenelor dintre pieele vizate, iar dezavantajele n fluxul informaional, adesea costisitor i
dificil, ca i n apariia paralelismelor n activitile fiecrei sucursale.

Echipele de proiect sunt formate din angajai provenii din mai multe compartimente ale
organizaiei, avnd o dubl subordonare: fa de eful compartimentului din care provin i fa de managerul de
proiect.
Structurile matriceale reprezint o form permanent a structurii de proiect, permanetiznd dubla
subordonare cu dezavantajele care deriv din aceasta; este o structur folosit de puine companii, din care
unele de renume, cum ar fi NASA sau Shell.
C. Structurile mecaniciste i organice
Structurile ierarhic tradiionale pot fi, prin raportarea la capacitatea de adaptare la mediul ambiant,
fie mecaniciste, fie organice. Cele mecaniciste se adapteaz la un mediu relativ stabil iar activitatea
angajailor este mprirea n aptitudini sau cunotine clar identificabile. Organizaile organice sunt cele care se
adapteaz la un mediu instabil, n care schimbrile i turbulenele" sunt fenomene obinuite. n forma ei cea
mai pur o organizaie organic nu are o structur organizatoric formal pentru c o consider total
nepotrivit.
Detectarea schimbrilor din mediul intern n cel extern se face prin scanarea mediului . Scanarea
mediului extern se poate realiza dup cum urmeaz:
SURSA
Ziare, reviste, radio, TV

FRECVENA
Zinic, sptmnal

UTILITATEA
Gsirea informaiilor utile

Astfel hotelul scaneaz mediul pentru a afla informaii cu privire la vacane, concedii, calendarul
evenimentelor, pentru a-i contacta distribuitorii de vnzare i a-i face rezervrile , ducnd la creterea
gradului de ocupare i a ncasrilor, dar i la eventuala suplimentare a personalului i la organizarea
judicioas a aprovizionrii cu materiale i a depozitrii acestora.
Scanarea mediului intern este i ea foarte important, ntruct modificrile mediului intern i poate
afecta pe manageri chiar mai mult dect cele a mediului extern.
SURSA
Rapoarte financiare, operative

FRECVENA
Sptmna, lunar, trimestrial etc.

UTILITATEA
Informarea supra problemelor
general utile

Nu este deloc de neglijat un sistem prin care, de exemplu, n fiecare luni, s le fie distribuit
angajailor un buletin informativ, din care acetia s afle care este gradul de ocupare prognozat, care sunt
aciunile pentru sptmna n curs, care este programarea turelor, etc.
Informaiile pe care managerul trebuie s le foloseasc pot fi:
- despre resursele la care are acces; personalul, aptitudinile i cunotinele acestora, bugetul per
total i pe sectoare, etc.;
- despre ceea ce urmeaz s realizeze: factorii motivaionali, clientela, furnizorii etc.;
- despre sistemul de reglementare: legi i normative de specialitate sau conexe activitii hoteliere.
Organizarea informal poate fi prezentat alturi de cea formal prin dou tipuri de structuri i
anume structura politic i structura de carier.
A. structurile politice
Activitatea de reea, format din relaii i canale de comunicare, i ajut pe manageri s-i
nfptuiasc obiectivele. Dezvoltarea contactelor personale reprezint, probabil, cea mai acceptat form de
manevr politic, ntruct ea poate fi ntlnit n toate organizaiile, avnd avantajul c permite un schimb de
informaii utile i i ajut pe manageri n gsirea resurselor sau n sprijinirea obinerii lor.
B. structurile de carier
Un slogan publicitar de recrutare de tipul venii la noi s facei carier" este un pic prea comun
pentru a mai avea astzi ecou. De aceea, organizaiile moderne au nceput s transfere individului
rspunderea pentru planificarea carierei. Semnificaia carierei este diferit de la un om la altul i, chiar pentru
acelai om, ea este diferit n funcie de stadiul de via n care acesta se afl. Avantajele care decurg din
dezvoltarea unei cariere n cadrul aceleiai organizaii deriv din faptul c angajatul:

10

tie dac se poate adapta la cultura acesteia;

poate fi membru al unei reele;
nelege aspectele postului n care vrea s fie promovat.
1.2. MANAGERUL DE HOTEL

1.2.1. Cine este managerul ntr-o organizaie hotelier ?

Managerul este persoana care realizeaz obiectivele organizaiei prin intermediul altor persoane. Din
acest punct de vedere, manager este i directorul general al hotelului (care alturi de managerii
compartimentelor: economic, resurse umane, comercial, etc alctuiete nivelul superior al piramidei
manageriale) i directorul de cazare (care alturi de directorul de restaurant i eventual directorul tehnic,
alctuiete nivelul mediu al managementului), dar i eful de recepie sau guvernanta (care fac parte din
nivelul inferior al piramidei manageriale). El este persoana care administreaz resurse n vederea ndeplinirii
unui obiectiv.
Resursele general valabile oricrui tip de ntreprindere sunt:
- de timp,
- financiare, materiale,
- informaionale, - umane.
Aceste resurse sunt valabile i pentru unitatela ospitalier de tip hotel avnd forme specifice; de
pild, resursele de timp n hotelrie presupun gestionarea corect a ocuprii capacitii de cazare (cazarea
fiind un serviciu dependent de o dat calendaristic irepetabil; cu alte cuvinte, "camerele pe care nu le-am
vndut azi, sunt definitiv pierdute"), dar i stabilirea foarte precis a "orarului" zilei hoteliere (care, n mod
convenional, n toata lumea, nseamna timpul cuprins ntre ora 12 a unei zile pn la ora 12 a zilei
urmtoare; la acest orar ns pot interveni excepiile legate de momentul cazrii propriu-zise, dictate de
sezon, de specificul localitii; deasemeni, acelai orar poate fi "amendat" cu orele de la care clientul este
considerat cazat n contul zilei care urmeaz, sau cu orele la care clientul poate ocupa spaiul fr a fi taxat
pentru ziua urmtoare; toate aceste ore trebuie scrise si fcute cunoscute lucrtorilor, clienilor i
distribuitorilor de servicii hoteliere), a perioadelor de sezon si extrasezon, a perioadelor de eventual
nefuncionare a hotelului (aa cum se ntmpl ntre 1 octombrie i 1 mai cu marea majoritate a hotelurilor de
pe litoralul romnesc, respectiv a acelor hoteluri care nu au instalaii de nclzire central).1
Exemplu de administrare a resurselor de timp la un hotel citadin:
n planul anual : obinerea unui grad de ocupare de 62% (n nici o zi mai puin de
18%).
n regulile ,,casei si eventual", pe legitimaia de hotel":
Ziua hotelier ncepe astzi la ora 12 i se termin mine la 12;
Clienii care n ziua plecrii vor ntrzia dupa ora 12; pot sta gratuit pn la ora 14;
ntre 14 i 16 vor plti 25% din tariful de cazare 0a0 zilei care ncepe la 12;ntre 16i 1800 vor plti
50% din tariful de cazare al zilei care ncepe la ora 12 ; dup ora 18 vor plti tariful integral al zilei care
ncepe la ora 12.
Clienii cazai nainte de ora 0600 vor plti ziua hotelier.
Pentru grupurile organizate ziua hotelier ncepe la ora 14 i se sfrete la ora 10.
Comanda de rezervare este valabil pn la ora 19 a zilei de ncepere a sejurului. Dup aceast or,
clientului i se va repartiza orice camer rmas liber.
Managerul de hotel este acea persoan care, prin atingerea obiectivului propus trebuie s satisfac n
egal msur forele interne (clienii, colaboratorii, patronatul) i forele exteme (autoritile, asociaiile
profesionale, furnizorii, creditorii, distribuitorii serviciilor, publicul) ale hotelului. Mintzberg spunea, fcnd o
reuit paralel cu arta muzical c managerul este un dirijor care se strduiete s menin linia melodic a
unei piese interpretative, coordonnd, modelnd, dnd un ritm unitar contribuiei diferitelor instrumente,
1

Cojocariu Steliana (coordonator), Manualul directorului de hotel, ed. THL-CG, Bucureti, 2004

11

asta n vreme ce membrii orchestrei au diferite probleme personale, pupitrele de note se mute de colo-colo,
frigul i cldura excesiv creeaz probleme publicului i interpreilor iar sponsorul programului insist asupra
unei schimbri imediate a repertoriului".
1.2.2. Trsturi, caliti, responsabilii i activiti manageriale
Trsturi:
I. Inteligena : managerul ideal ar trebui s fie ceva mai inteligent dect colaboratorii si;
II. Spirit de iniiativ : managerul trebuie s perceap nevoia de a aciona i dup aceea;
III. ncrederea n sine: un bun manager trebuie s cread n ceea ce face i s fie sigur pe el;
IV. Capacitatea de a vedea "din clicopter": un bun manager trebuie s tie s se detaeze pentru a
privi o anumit situaie ntr-un context mai larg pentru a reveni apoi i pentru a se ocupa de detalii;
Caliti
I. Tehnice: este vorba despre ndemnarea necesar pentru realizarea unei activiti specializate
(cum se organizeaz o conferin, cum se cazeaz un client VIP etc);
II. Conceptuale: acestea se refer la capacitatea de a gndi n termeni abstraci, de a avea o
imagine de ansamblu i de nelege cum prile acestui ansamblu pot funciona mpreun;
III.. Interpersonale: abiliti de a lucra i reaciona cu ali oameni att din interiorul ct i din
exteriorul hotelului;
IV. De diagnosticare, respectiv calitatea lor de a aprecia corect o anumit situaie i de a-i stabili
cauzele;
V. Analilice: caliti folosite pentru identificarea problemelor, a conexiunii acestora cu ali factori i
pentru aprecierea importanei respectivelor probleme ntr-un context dat.
Pe lng aceste caliti educabile n timp, managerul trebuie s posede i alte caliti, precum:
- sntate fizic i mental,
- capacitatea de a lua decizii i de a-i asuma riscuri,
- cultura general i profesional,
- curiozitate profesional i deschiderea ctre schimbri.
Este puin probabil s existe n viaa real un manager avnd toate calitile de mai sus; important
este ca un manager s ncerce s se educe, tinznd ctre ideal i ncercnd s evite erorile.
Responsabiliti:
Indiferent de nivelul ierarhic la care s-ar afla, managerii au trei principale categorii de
responsabiliti, i anume:
I. Orientarea organizaiei n concordan cu misiunea i obiectivele stabilite;
II. Lucrul cu oamenii (crearea unui climat de munc favorabil i dezvoltarea relaiilor interpersonale;
III. Direcionarea activitii n funcie de particularitile domeniului.
Activiti:
n legatur cu activitile desfurate de manageri s-au emis de-alungul timpului mai multe teorii:
cele mai relevante sunt considerate teoriile lui FAYOL i cele ale lui MINTZBERG.
Managcrul "de tip FAYOL" conduce prin exemplul personal; ca lider are cunointe
profesionale, i cunoate personalul cu care este ntr-un permanent contact, pstreaz o
imagine de ansamblu asupra a tot ce se petrece, combin fora intelectual cu impactul
emoional. Dup FAYOL, activitile managerului sunt dictate de cele 5 funcii ale
managementului pe care le-am amintit i n subcapitolul 1.1. al prezentului capitol i care,
aduse la zi, vor alctui celelalte capitole ale prezentului manual.
MINTZBERG identific rolurile managerului:
Rolurile interpersonale sunt cele de:
- figur reprezentativ,
- l i de r ,
- persoan de legatur,
Rolurile informaionale, de:
- monitor, difuzor,
- purttor de cuvnt;

12

Rolurile decizionale, ca:

- antreprenor,
- factor de rezolvare a problemelor,
- alocator de resurse, negociator.
Managerul "de tip MINTZBERG" este mai afectat de agitaia cotidian, este preocupat de "acum" i
de "aici", trecnd permanent de la o provocare la alta.
ntelegcrca rolurilor manageriale ofer structura n care conductorul i poate desfura eficient
activitatea i demonstreaz necesitatea de a lua n considerare asteptrile celorlali.
Managerii care vor s-i mbuntaeasc performana trebuie s i analizeze att eficacitatea, ct i
eficiena.
Eficacitatea nseamna a realiza ceea ce trebuie, adic a-i ndeplini sarcinile.
Eficiena nseamna a realiza respectiva lucrare aa cum trebuie, utiliznd minimum de resurse.
Eficacitatea este mai important dect eficiena, deoarece fiecare trebuie s realizeze sarcina pe care o are,
dupa care se pune problema dac a ndeplinit-o cu eficien.
Conform Ghidului propus de The Economist Book", o activitate managerial eficient necesit
aptitudini deosebite, i anume:
- s tii s vorbeti, dar i s asculi;
- s conduci prin propriul tu exemplu;
- s dai instruciuni clare atunci cnd sunt necesare;
- s alegi oameni competeni;
- s tii s ncurajezi spiritul inventiv a celor din jur;
- s acorzi credit cui trebuie i cnd este cazul; - s fii
cinstit, consecvent, abordabil i hotrt;
- s-i poi mputernici pe ceilali
n loc de concluzie la acest capitol, l citm pe Adair, care ine un foarte scurt curs asupra conducerii
spunnd urmatoarele:
"Cele mai importante ase cuvinte ale unui manager sunt:
Admit c am comis o greeala
Cele mai importance cinci cuvinte sunt:
Sunt foarte mndru de voi
Cele mai importante patru cuvinte sunt:
Care-este prerea voastr?
Cele mai importante trei cuvinte:
Dac suntei amabili,
Cele mai importante dou cuvinte: V
mulumesc.
Cel mai important cuvnt:
NOI
Cel mai puin important cuvnt:
EU"
1.2..3. Stiluri de conducere
Teorii bazate pe stilul de conducere
Una din cele mai cunoscute i mai utilizate teorii bazate pe stilul de conducere a fost cea dezvoltat
de BLAKE i MOUTON, care identific dou dimensiuni principale ale stilului managerial:
- preocuparea fa de producie- felul n care percep managerii diferitele aspecte ale sarcinii de care
rspund;
- preocuparea fa de oameni- felul n care se ocup managerii de diferite aspecte legate de cei cu
care lucreaz.
BLAKE si MOUTON sugereaz c stilul managerial de echip, orientat ntr-un grad nalt att ctre
producie, ct i ctre oameni, are n toate condiiile cea mai mare eficacitate, deoarece stimuleaz ncrederea i
dezvoltarea pe termen lung a oamenilor.
Importana studiului lui Blake i Mouton rezid n sugestia ca managerii i pot modifica stilurile i
c aptitudinile de conducere pot fi dobndite, ceea ce contravine teoriilor iniiale ale calitilor personale n
care accentul era pus pe trsturile nscute.

13

T
eorii conjuncturale asupra conducerii
Cel mai puternic model actual al stilului managerial, mai ales ntr-un mediu rapid, schimbtor, este
cel dezvoltat de FIEDLER, cunoscut sub numele de "abordare conjunctural", acest stil fiind determinat de 4
variabile:
- l i de r ul , - s a r c i na
,
- subordonaii,
- c ont e xt ul .
Teoria lui F1DLER conduce ctre ideea unui stil conjunctural de conducere, dependent de variabilele
situaiei. Cnd sarcina este bine definit, iar poziia liderului este clar, atunci este de ateptat ca acesta s
reueasc:
- sarcina ambigu; un grup format mai mult din colegi dect din subordonai i mult timp
disponibil, iat ce ncurajeaz o abordare mai cooperant, mai PARTICIPATIV;
- dac totui liderul nu este deloc agreat sau respectat de colegi, dac sarcina trebuie ndeplinit n
timp scurt i dac, n plus, colegii sunt incompeteni, atunci el se afl ntr-o situaie defavorabil, care-l poate
ndrepta ctre un stil AUTORITAR ca singura cale de ieire din aceast situaie.
Fiedler aduce n discuie i ideea "distanei psihologice" prin care definete nclinaia multor lideri de a
pstra o anumit distan emoional ntre ei i grup. Fiedler consider aceast nclinaie ntructva
rezonabil pentru c permite adoptarea unui stil mai autoritar, dac i unde situaia o cere.
Cu ct eti mai "distant" cu att i-e mai uor s comanzi. Dac esti prea apropiat de oameni este
dificil s le dai dispoziii s fac ceva. La ntrebarea dac poi fi lider i poi aparine n acelai timp grupului,
Fiedler consider c nu,dei astzi stilul de "lider-coechipier" este relativ rspndit.
Liderii care-i plaseaz stilul spre extremitatea democratic a axei i ncurajeaz oamenii s
participe la procesul decizional prin:
- CONSULT ARE - ascult ideile grupului, dar ia el decizia
- CONSIMTMNT- echipa are drept de veto asupra oricrei decizii; CONSENS.
1.2.4. Putere, influen si autoritate
PUTEREA - reprezint capacitatea unei persoane sau unui grup de a influena alte persoane sau alte grupuri;
INFLUENA - este procesul prin care o persoana sau un grup afecteaz ceea ce fac sau gndesc alte
persoane sau grupuri;
AUTORITATEA - este dreptul de a exercita puterea.
a) Caracterisitici ale puterii:
1. Puterea este o trstur a relaiei (este o trstur pe care o are cineva, indiferent ce gndesc sau fac
ceilali;
Exemplu: ncercai s v convingei colegii s v susina o anumit propunere oferindu-le ceva in
schimb.
2. Puterea decurge din deosebiri;
Exemplu: diferenele de experien managerial n cadrul echipei de conducere, diferenele n ceea ce
privete accesul la resurse. Dac suntei de parere c un coleg are mai mult expcrien dect
dumneavoastr, v lsai mai uor influenat de judecata sa.
3. Puterea se bazeaz pe convingeri;
Puterea nu se bazeaz ntr-att pe resursele existente aflate sub controlul dumneavoastr, ct mai degraba
pe convingerea oamenilor n aceas privin.
4. Puterea nu se afl niciodat de o singur parte;
Relaiile de putere sunt caracterizate de un anumit grad de reciprocitate. Cu alte cuvinte, ntr-o relaie,
fiecare parte o poate influena pe cealalt. Exemplu: ameninarea cu retragerca cooperrii.
5. Pulerea este contextual;
Potenialul unui individ sau grup de a influena un alt individ sau grup depinde de contextul relaiei
respective.

14

Exemplu: influena directorului se exercit altfel n timpul orelor de serviciu dect in afara lor.
b) Surse de putere
1. PUTEREA POZIIEI- este puterea pe care o deine o persoan sau un grup datorit rolului sau poziiei
ocupate n organizaie;
2
PUTEREA BAZAT PE RESURSE- activitatea oricrei organizaii depinde de existena unor
. resurse; controlul asupra acestor resurse, n special atunci cnd sunt deficitare, poate fi o important sursa
de putere att in cadrul unei organizaii, ct i n relaia dintre ele;
PUTEREA SOCIAL- importana legturilor sociale ca surs de putere este sugerat de zicala: "nu
conteaz ce stii, conteaza pe cine tii";
PUTEREA EXPERTULUI- dac oamenii v consider mai expert dect ei ntr-o anumit problem
3.
putei influena ceea ce ei cred i ceea ce fac;
PUTEREA PERSONAL- deriv din calitaile personale ale individului si din personalitatea
4.
acestuia. Inteligena, sigurana, ncrederea n sine, caracterul activ i sociabil, sunt calitai care v pot spori
5. credibilitatea si influena asupra celorlali. Despre cei care posed astfel de caliti se spune adesea c au
charism;
PUTEREA BAZATA PE INFORMAIE- capacitatea de a controla informaiile este o alt surs
important de putere.
6.
c) Strategii de influenare:
1.
RECURSUL LA AUTORITATE: oamenii pot incerca s-i influeneze pe ceilali recurgnd la
autoritatea conferit de pozitie (ORDIN);
2. STRATEGIILE DE MPINGERE: urmresc influenarea oamenilor prin impunerea unor costuri
indivizilor sau grupurilor care refuz s se conformeze. Aceste costuri pot fi reprezentate de: retragerea
unor avantaje; sanciuni; msuri disciplinare; mustrri; critici aduse n public;
3. STRATEGIILE DE ATRAGERE: se recurge la recompense, "i dau dac mi dai":
4. METODA CONVINGERII: este influenarea bazat pe apelul la raiune, pe puterea argumentelor; este
mijlocul preferat de majoritatea organizaiilor;
5. STRATEGIILE DE PREGTIRE: urmresc s pregteasc terenul pentru eventualele strategii de
influenare, cum ar fi oferirea ajutorului unui coleg, n sperana influerii mai uoare pe viitor;
6. STRATEGIILE PREVENTIVE: influena poate fi realizat i prin prevenirea anumitor aciuni cum ar fi:
blocarea unor ntrebri ce ar putea fi adresate, pstrarea secretului asupra unor informaii sau nabuirea unor
dezacorduri.
1.2.5. Conducerea echipei
Abordarea funional
Modelul funcional de conducere a lui ADAIR se bazeaz pe 3 domenii de necesitati: ale individului,
ale grupului, ale sarcinii.
Acest model este sinergetic, adic pornete de la ideea implicit c atribuiile dumneavoastr de
conducere constau n a conjuga necesitile individului, ale grupului i ale sarcinii ntr-un tot productiv.
Prin urmare, dac oricare dintre cele trei variabile- sarcina, grupul, sau individul- se afl n
dezechilibru fa de celelalte, eforturile liderului eueaz.
ADAIR identific opt funciuni manageriale:
- DEFINIREA SARCINII: n calitate de lider se impune s definii sarcina n termenii obiectivelor,
s i dai un caracler colectiv, comunicnd-o i mprtind-o i celorlali;
- PLANIFICAREA: exist patru factori care pot determina care metoda de planificare este cea mai
adecvat, respectiv: condiiile impuse de timp, resursele existente, poziia pe care o avei n cadrul
echipei, experiena i competena echipei;
- BRIEFING-UL: se pune echipa n tem printr-o edint la care particip toi cei implicai n
activitate i se are n vedere realizarea unui echilibru ntre necesitile grupului, ale individului i
ale sarcinii;
- CONTROLUL: secretul aciunilor de control este acela de a avea o idee clar despre ce anume
urmeaz s se ntample, unde anume, cine va aciona i cum. Ideal ar fi ca grupul sau individul cu
care cooperai s exercite un auto-control, corelndu-i propria performan cu standardcle fixate;

15

- EVALUAREA presupune: analiza, clasificare, notare, estimare i judecare. Aptitudinile care i sunt
necesare unui lider pentru a putea realiza aceste lucruri sunt: aprecierea consecinelor; evaluarea
performanelor echipei; judecarea contribuiei oamenilor;
- MOTIVAREA: pentru a asigura motivarea echipei trebuie sa descoperii ce fel de recompense
apreciaz membrii echipei; s-i faceti s le atepte ca rsplat pentru o bun performan; s avei
grij ca recompensele s fie oferite doar dac sunt meritate;
- ORGANIZAREA: se pune la punct o structur n cadrul crceia echipa s i poat desfura
activitatea;
- STABILIREA UNUI BUN EXEMPLU- trebuie s inei cont de efectele comportamentului
dumneavoastr asupra celorlali, ntruct dumneavoastr conducei prin exemplele pe care le oferii.
1.2.6. Competena managerial
Preocuparea pentru competena managerial a aprut pentru a furniza un parametru important n
definirea i evaluarea contribuiilor managerilor la succesul organizaiei n momente de ample dezvoltri i
schimbri. Competena se refer la capacitatea general de a obine performane conforme unor standarde
precise. Competena vizeaz rezultatele i comportamentele msurabile i mai puin factori cum ar fi
inteligena i nivelul de clasificare sau educaie.
Competenele manageriale de baz, identificate de BOYATZIS reprezint un amestec de aptitudini,
motivaii i roluri sociale.
Aceste competene se grupeaz n cinci categorii (asa cum se vede n tabelul nr.l), iar in tabelul nr.2
este ilustrat raportarea acestor competene la paleta de sarcini i funciuni ndeplinite de manageri.

Tabelul nr.l
SET DE COMPETENE

COMPETENE

el i aciune

- Gndire logic (aptitudine, rol social);

- Preocoparea n ceea ce privete impactul (aptitudine, motivaie);
- Utilizarea conceptelor n scopuri de diagnosticare (aptitudine, rol social),
- Orientarea spre eficien (aptitudine, rol social, motivaii), Sim practic (aptitudine).

Conducere

- Gndire logic (aptitudine, rol social),

- Conceptualizare (aptitudine),
- ncredere n sine (aptitudine, rol social);
- Utilizarea prezentrilor orale (aptitudine, rol social).

Managementul resurselor
umane
ndrumarea subordoniailor

Concentrarea asupra
celorlali
Cunotine de specialitate

- Autoevaluare corect (aptitudine);

- Managementul proceselor de grup (aptitudine);
- Utilizarea puterii de socializare (aptitudine, rol social).
- Atitudine pozitiv (aptitudine);
- Dezvoltarea celorlali (aptitudine, rol social);
- Spontaneitate (aptitudine);
- Utilizarea puterii unilaterale (aptiludine, rol social).
- Percepie obiectiv (aptitudine), Autocontrol (culitafi personale);
- Energie i adaptabilitate (caliti personale).
- Cunotine de specialitate( rol social).

16

F
UN
CI
UN
EA

Tabelul nr. 2 - Legturile dintre funciile manageriale i seturile de competene

SARCINI
SETUL DE COMPETENE
RELEVANTE

PLANIFICARE

1 . Determinarea elurilor organizatorice;

2. Stabilirea planurilor de aciune pentru
realizarea acestor eluri;
3. Determinarea modului n care trebuie
ndeplinit planul;
4. Informarea celorlali asupra coninutului
planului

- Competene din setul managementului,

elului i aciunii
-Competene din setul conducerii.

1 . Determinarea necesarului de personal i

resurse pentru realizarea planului;
2. Decizie privind modul de repartiie i
organizare a personalului i resurselor;

-Competene din setul managementului,

elului i aciunii
-Competene din setul conducerii;
-Competene din setul managementului
resurselor umane;

1. Monitorizarea performanelor individuale

i a grupului;
2. Furnizarea de feedback indivizilor i
grupurilor;
3. Aplicarea unor sisteme disciplinare sau
de recompense pe baza performanei.

- Competene din setul managementului,

elului i aciunii;
- Competene din setul . ndrumrii
subordonailor i al managementului
resurselor umane.

1 . Crearea unui sistem de angajare, de

identitate, de satisfaie i a spiritului de
echip n organizaie;
2. Stimularea interesului fa de munc;
3. Dezvoltarea aptitudinilor subordonailor.

- Competene din setul managementului

resurselor umane i cel al conducerii;
- Competene din setul ndrumrii
subordonailor.

1 . Stimularea cooperrii dintre

departamente, divizii i alte grupuri de
lucru;
2. Negocierea soluionrii conflictelor;
3. Reprezentarea organizaiei fa de diferite
grupuri externe.

- Competene din setul managementului

resurselor umane, cu luarea n considerare i
a celorlalte seturi.

ORGANIZARE

CONTROL

MOTIVARE

COORDONARE

De pild, n reeaua NOVOTEL se utilizeaz un document de evaluare si autoevaluare a directorului

unui hotel din respectivul brand. Documentul poarta denumirea de "Criteriile succesului unui director de
hotel" i are n vedere:
1. Reprezentativitatea
Prin propriul exemplu (stil de prezentare, comportament), prin carism, directorul trebuie s reprezinte
hotelul i s fie rspunztor de imaginea brandului, s fie ef i ambasador al grupului (Accor).
S joace un rol important n relaiile cu publicul (s fie la curent cu viaa economic local, s trimit i s
primeasc invitaii la o serie de manifestri).
S aib ,,agenda" pe care s fie capabil s o creeze, s o dezvolte, s o
gestioneze i s o menin.
2. Primirea clienilor/ simul serviciului/generozitatea
S construiasc relatii clduroase cu clienii i cu propria echip. S fie
ospitalier.
S tie s activeze contractele.
S arate interes fa de satisfacia clientului S tie
s i manifeste generozitatea.
S ofere clienilor mai mult dect se asteapt acetia s primeasc, surprinzndu-i plcut.
3
.

17

C le de negociator
a S tie s asculte, s discute, s negocieze, s conving i s vnd. S i
l cunoasc clienii i partenerii.
i S se implice n ct mai multe contracte. S-i
t dezvolte reeaua informaional.
S-i asiste clienii, s le fie loiali.
S dezvolte motivaia clientului pentru plata serviciilor.
i S coopereze cu departamentul de vnzri al Grupului i cu specialitii.
4. Comunicarea/Deschiderea
S comunice clar si eficient, att verbal ct i n scris cu propria echipa, cu efii de compartimente, cu
Grupul, cu clienii, cu furnizorii.
S stabileasc, s dezvolte i s menina relaiile cu ceilali. S se asigure c toat lumea e bine informat i s
dea informaiile pe care le asteapt interlocutorul. S nu-i fie fric s spun ceea ce trebuie s spun.
5. Coordonarea echipei
S organizeze recrutarea, integrarea, formarca, angajarea i dezvoltarea n carier a personalului.
S defineasc i s msoare obiectivele, s delege sarcinile.
S coordoneze competenele i s fie capabil s creeze competene noi.
6. Calitatea de lider/Spiritul de echip
S-i motiveze i s-i stimuleze echipa pentru a ndeplini obiectivele propuse, dnd exemplul propriu.
S dezvolte spiritul de solidaritate i de asisten mutual.
S fie capabili s-i mprteasc viziunea strategic, s ofere sprijin i s se fac neles de ctre fiecare
lucrtor.
7. Inovaia
S ia iniiativa schimbrii metodelor de abordare a situaiilor existente i s-i ncurajeze echipa s
procedeze la fel.
S aiba mintea deschis pentru inovaii. S fie curios, s-i aduc informaiile la zi.
8. Luarea deciziilor/autonomia
S decid rezolvarea operativ a problemelor, determinnd aciuni care in de aria lui/ei de competen,
colabornd i cu diferitele departamente ale grupului. S nu lase nici o ocazie s-i scape printre degete.
9. Tenacitate/determinare
S-i urmareasc elurile cu perseveren pn la sfrit.
S-i pun n aplicare planurile de aciune i s msoare regulat rezultatele. S fie
capabili s promoveze i s sprijine un proiect. S reziste la stress.

10. Organizarea
S stabileasc prioritile necesare indeplinirii obiectivelor. S
mpart sarcini.
S stabileasc procedeele i metodele de lucru.
S implementeze, organizeze, coordoneze i monitorizeze proiectele lanului. S
utilizeze resursele materiale i umane cele mai potrivite.
11. Adaptarea
S in cont de aspectele culturale i socio-culturale ale locului n care este amplasat hotelul i s le
respecte (i n ceea ce privete echipa dc lucru i n ceea ce-i privete pe clieni).
S cunoasc, s neleag i s integereze lanul n mediul dat (produs, clientel, tehnologie, etc.)
S-i adapteze comportamentul la situaiile i persoanele date i s fie capabil s reacioneze rapid (chiar ntrun context neclar).
S-i foloseasc propria experien sau experiena celorlali pentru a influena adaptarea lanului la
specificul rii.

18

1
2. Capacitatea de analiza i prognozare.
S cunoasc i s i analizeze produsul, concurena, piaa, rezultatele economice, n funcie de contextul
politic, social i economic local.
S-i utilizeze capacitate de a anticipa, de a corecta i mbunti rezultatele. S
atrag echipa n activitile de analiz, utilizndu-i capacitatea specific.
S-i dezvolte curiozitatea pentru orice element care i-ar putea influena afacerea.
13. Simul apartenenei
S fie de acord cu politicile, strategiile i valorile Grupului i ale brand-ului i s le optimizeze.
S-si mreasc profitabilitatea n beneficiul Grupului i al clienilor. S fie o for n viaa social
a Grupului.
Tot Grupul ACCOR, are o definiie mai "poetic", de data aceasta pentru reteaua Sofitel.
"UN MANAGER HOTRT
Este puternic datorit competeei i nu certitudinilor. Asculta i nelege. tie s anticipeze i s
impresioneze. i cunoate limitele, este realist.
intete cu precizie i msoar riscurile. Risc i i asum consecinele. Este
prezent, activ i antrenant, dar tie i s pstreze distana necesar.
Echilibrat, exemplar, vigilent, cu simul umilinei, al echiti, al receptivitii, al ndoielii i al
umorului. E capabil s antreneze entuziasmul i s se fac neles".
1.2.7. Reguli de comportament ale managerilor in raport cu subordonaii
Pentru a asigura omogenitatea echipei cu care lucreaz i n spiritul capacitii de a lucra n echipa
orice manager trebuie s-i fundamenteze munca, pe baza unor reguli de comportament care, n raport cu
subordonaii, s-ar putea defini astfel:
1. S tratezi pe alii aa cum ai vrea tu s fii tratat;
2. S respeci personalitatea i demnitatea fiecrei persoane;
3. S iei oamenii aa cum sunt i nu aa cum i nchipui c ar trebui s fie i prin urmare s nu
atepi de la ei imposibilul;
4. Personalul, preocuprile i aptitudinile lui se cunosc cel mai bine prin contacte directe i
frecvente;
5. S tratezi n mod difereniat fiecare persoan, cutnd s-i nelegi colaboratorii, s te situezi n
locul lor, bazndu-te pe calitile, cunotinele, deprinderile i aptitudinile pe care efectiv le
posed;
6. S nu "predici", ci s dai exemplul personal;
7. S fii imparial;
8. S fii sever n ceea ce privete principiile i suplu n privina firmei;
9. S-i respeci ntocmai cuvntul dat, ntruct managerul trebuie s fie cunoscut ca un om de
cuvnt;
10. Orice salariat trebuie informat dinainte cu privire la modificrile ce-i vor afecta situaia n cadrul
firmei;
11. S acionezi continuu pentru dezvoltarea spiritului de colaborare, pentru crearea unui climat de
ncredere reciproc;
12. S analizezi competenele i responsabilitile atribuite cu tact, impundu-te n faa
subordonailor prin puterea cunotinelor i nu prin constrngeri; 13.
Zvonurile trebuie combtute prin fapte cunoscute sau verificabile;
14. Comunicarea i aplicarea sanciunilor trebuie efectuate cu tact;
15. Cnd se produc dificulti sau insuccese datorit colaboratorilor, managerul trebuie s depisteze
mai nti partea sa de vina.
Dup cum se observ, se fac deja simite caracteristici noi n profilul psiho-socio-profesional al
managerului, care conduc la accentuarea unor trsturi cum ar fi:
- responsabilitatea sporit prin asumarea consecinelor deciziilor sale;
- exemplul de munc al grupului pe care l reprezint, att n interiorul ct i
n afara organizaiei;
- prestigiul n faa grupului n condiiile suprapunerii autoritii formale

19

p
este cea profesional;
- ndeplinirea unor roluri specifice ca: inovator, evaluator, conciliator, arbitru, ghid i educator,
consilier i susintor.

NTREBRI RECAPITULATIVE
1. Analizai principiile managementulu pe exemplul unei firme de turism
2. Descriei organizarea structural n cadrul unei unii hotelier
3. De ce este necesar schimbarea n cadrul unei firme
4. Care sunt principalelel trsturi i caliti ale unui manager n turism
5. Analizai principalele stiluri de conducere
TESTE DE EVALUARE
1.Cui aparine urmtoarea afirmaie: Cel mai important cuvnt: NOI; cel mai puin important
cuvnt: EU":
a. MINTZBERG
b. ADAIR c.
FAYOL
d. KOTLER
2. Documentul de evaluare i autoevaluare intitulat Criteriile succesului unui director de hotel" este
utilizat n reeaua lanului hotelier:
a. NOVOTEL
b. SOFITEL
c. IBIS
d. BEST WESTERN
3. Directorul de cazare face parte din: a.
nivelul mediu al managementului
b. nivelul superior al piramidei manageriale
c. nivelul inferior al managementului
d. nici un rspuns corect
4. Organizarea procesual este parte component a:
a. organizrii formale
b. organizrii informale
c. organizrii structurle
5.Teama de sresul datorat schimbrii reprezint:
a. o for motrice
b. o for de frnare
c. o caracteristic a etapei dezgherii
TESTE DE AUTOEVALUARE
1. Organizarea unei conferine ntr-un hotel presupune din partea managerului, deinerea unor
caliti, n primul rnd:
a. conceptuale
b. de diagnosticare
c. tehnice
d. analitice

20

2. n cazul serviciilor, deciziile manageriale conin un procent mai mare de risc. Aceasta se
datoreaz faptului c:
a. n procesul de consum, serviciul este nsoit de garanii
b. serviciile manifest o pronunat omogenitate
c. eventuala neconsumare a serviciului nu permite recuperarea cheltuielilor atrase pentru obinerea lui d.
exist situaii n care se pot satisface nevoile de consum fr s se apeleze la unitile prestatoare de
servicii e . ( c , d) f .
( a , b)
g. (a, b, c)
h. nici un rspuns corect
3.Sistemul de valori este un element al:
a. nivelului de profunzime
b. puterii unei firme
c. culturii organizaionale
d. organizaiilor axate pe clieni
4.Cauzele care genereaz suprasolicitarea fizic i intelectual a unui manager pot fi:
a. folosirea delegrii de responsabiliti
b. recurgerea la degrevarea propriei activiti de sarcinile minore
c. utilizarea neraional a timpului de munc d.
incorecta structurare a timpului de munc
e. (a, b, c)
f . ( a , b)
g. (a, b, d)
h. (c, d)
i. nici un rspuns corect
5.Principalele obstacole n procesul de aplicare a principiilor managementului modern n turism sunt:
a. infrastructura turistic
b. structura organizatoric inflexibil
c. structura organizatoric flexibil
d. necesitatea adoptrii unor schimbri
e . ( a , b, d) f. (a, b, c)
g. nici un rspuns corect

21

CAPITOLUL II
SISTEMUL DE MANAGEMENT AL UNITILOR COMERCIALE.
EVALUAREA REZULTATELOR ACTIVITII NTREPRINDERILOR
DE COMER I TURISM
Obiective:
- cunoaterea sistemului de management al unitilor comerciale
- evaluarea rezultatelor ce decurg din activitatea ntreprinderilor de comer i turism
- cunoaterea i aplicarea indicatorilor specifici de eficien ai activitii de comer i turism
- analiza eficienei economice i evaluarea posibilitilor de a decide corect pentru continuarea i
dezvoltarea activitii de comer i turism
Rezumat:
Valorificarea rezultatelor produciei, ca moment al activitii de desfacere i component a funciei
comerciale, se realizeaz prin vnzarea produselor, serviciilor, prestaiilor.
Prin valorificarea resurselor financiare, materiale i umane, o firm de servicii obine un profit,
devine eficient. Aceast eficien are componente economice i sociale.
Indicatorii specifici de eficien ai activitii de comer i turism demonstreaz implicarea profund a
celor dou domenii n viaa socio - economic a populaiei. Ca raport ntre efectul util i efortul fcut pentru
obinerea lui, eficiena economic st la baza lurii celor mai potrivite decizii pentru continuarea activitii,
pentru dezvoltarea acesteia
Cuvinte cheie: comer, mixul de marketing, proces managerial
2.1. ACTIVITATEA DE VNZARE
Vnzarea poate avea loc pe baza unui contract economic ncheiat anticipat, pe baza unei comenzi
ferme sau la cererea neprogramat.
Att n comer ct i n turism, vnzarea se poate realiza direct sau prin intermediari i are o form
complex , cuprinznd att servicii ct i produse, oferite de un singur vnztor - productor - prestator, unui
singur consumator (client, turist).
ntre vnztor i cumprtor pot avea loc, n prealabil, negocieri - tranzacionri n scris, telefonic,
prin fax, prin ntlniri directe ntre parteneri sau mixt (combinnd modalitile menionate).
Preschimbarea bunurilor i/sau serviciilor n bani, este denumit n variate moduri ca desfacere,
distribuie, vnzare, marketing. Dincolo de delimitrile strict-conceptuale, se poate spune c vnzarea este o
parte a desfacerii, iar distribuia desemneaz mai mult latura tehnic a valorificrii rezultatelor unui proces. n
acelai timp, marketingul nseamn cu mult mai mult dect desfacerea, acesta devenind o prghie
important n conducerea ntreprinderii i cuprinznd analize ale mediului i prefigurri ale ntregii activiti, n
funcie de cererea consumatorilor i de mediul concurenial.
n comer i turism sunt practicate att vnzrile directe, ct i cele prin intermediar, cu plata
anticipat (parial sau total) sau pe loc i ntr-un caz i n cellalt, produsele pot fi vndute mpreun cu unele
servicii suplimentare care le sporete atractivitatea.
n cazul turismului, cel care creeaz produsul turistic" (turoperatorul) asigur i prestaiile
componente pe baz de contract sau comenzi confirmate i l poate distribui direct sau prin intermediari
(agenii vnztoare) solicitanilor.
Activitatea de vnzare n comer ndeplinete, n general, funciile specifice sferei distribuiei.
Dintre acestea, menionm urmtoarele:
funcii tranzacionale (cumprare, vnzare, asumarea riscurilor);
funcii logistice (sortare, depozitare, divizare, transporturi);
funcii facilitare (finanare, stabilirea claselor de calitate, cercetri de marketing);

22

Aceti intermediari (unitile comerciale) pot fi grupai astfel2:

1.Comercianii de gros: realizeaz legtura ntre productori i comercianii cu amnuntul, prin cumprarea
unor cantiti mari i revnzarea acestora n cantiti mai mici. ntr-o msur mai mic revnzarea se poate
face i ctre utilizatori instituionali sau consumatori finali.
Grositii pot fi ntlnii n S.U.A., n urmtoarele ipostaze:
- cei care ofer servicii complete - ca firme independente;
- comerciantul denumit rak jobler": vinde ctre unitile cu amnuntul n regim de
consignaie cu plata dup vnzare;
- comerciantul denumit truck jobler": distribuie, contra numerar, produse de uz curent
comercianilor cu amnuntul;
- reprezentanii productorului: vnd pentru mai muli productori, care nu se concureaz,
contra comision (piese auto, nclminte, bijuterii, calculatoare etc.);
- agenii i brokerii: nu preiau titlul de proprietate asupra mrfurilor, vnd contra comision sau
onorariu;
2. Comercianii cu amnuntul: vnd direct consumatorilor finali, prin intermediul magazinelor, uniti
comerciale simple (standuri, chiocuri) sau uniti complexe (specializate, supermagazine, magazine
universale etc.)
Formele de vnzare utilizate sunt urmtoarele:
- vnzarea direct (inclusiv livrarea la domiciliu);
- vnzarea la distan (prin pot, prin telefon, videotext, internet, etc.)
n funcie de mixul de marketing utilizat3 , comercianii cu amnuntul utilizeaz numeroase
variante dintre care amintim:
- magazinul de proximitate;
- supermagazinul;
- magazinul - depozit;
- magazinul specializat;
- magazinul universal;
- magazinul discount" cu linie complet;
3.Comercianii integrai se extind n amonte sau n aval pe canalele de distribuie, sub urmtoarele forme
(vnznd cu ridicata i cu amnuntul): ntreprinderile cu sucursale, marile magazine, magazinele populare,
supermagazinele, hipermagazinele, marile suprafee comerciale specializate etc.
4.Tipuri de magazine:
a) Pentru mrfuri alimentare:
- magazinul general cu autoservire - supermagazinul;
- magazinul general Alimentara";
- magazinul cu servirea la domiciliu;
- uniti specializate: carne, pete;
- uniti strict specializate: bombonerie, ape minerale, etc.;
- uniti combinate: mezeluri, brnzeturi, carne i preparate din carne, lapte i produse lactate,
legume - fructe, etc.
b) Pentru mrfuri nealimentare:
- strict specializate: blnuri, plrii;
- specializate pe grupe de mrfuri: confecii, nclminte;
- specializate pe complexe de nevoi: dotarea locuinelor, petrecerea timpului liber, uz personal
(femei, brbai, copii);
- combinate;
- generale;
- universale,
2.2. DISTRIBUIA
-

"traseul" pe care-l parcurg mrfurile pe pia pn ajung la consumatori; productorii, intermediarii i

consumatorul alcatuiesc ceea ce n terminologia marketingului se numete "canal de distribuie."

Ristea A. L., Purcrea Th. Patriche, D. - coordonatori, Meseria de a fi comerciant, Editura didactic i Pedagogic,
Bucureti, 1995;
3
Bearden O. W. , Ingram N. Th. , LaForge W. R., Marketing Principles & Perspectives, Richard D. Irwin, Inc. , 1995,

23

ansamblul operaiunilor (vnzare, cumprare, consignaie, concesiune, etc.) care marcheaz trecerea
succesiv a informaiilor de la un agent de pia la altul pn la intrarea definitiv n sfera consumului; el
include lanul proceselor operative
la care sunt supuse mrfurile n traseul lor spre consumator
(distribuia fizic sau logistic.)
- aparatul tehnic (reea de uniti, dotri, personal, etc.) care realizeaz aceste procese i operaiuni.
Distribuia se refer deci la circuitul fizic i cel economic al mrfurilor, la sistemul de relaii care
intervin ntre agenii de pia, la activitile unei mase largi i eterogene de uniti aparinnd mai multor
profile economice.
Rolul economic i social al distribuiei
- prin intermediul distribuiei se finalizeaz activitatea economic a ntreprinderilor, se ncheie ciclul
economic al produselor: agentul economic producator (comerciantul) redobndete n forma
bneasc resursele investite n producie (comercializare) mpreun cu un profit pentru activitatea
desfaurat, iar consumatorul intr n posesia bunurilor necesare.
Distribuia realizeaz legtura ntre producie i consum, importana ei putndu-se analiza pe dou
planuri:
- spaial, distribuia pune n contact centrele de producie cu cele de consum, conecteaz la circuitul
economic naional i internaional diferitele zone cu profilul lor specific n ceea ce privete producia i
consumul.
- temporal, distribuia apare ca un regulator ntre producie i consum, amortiznd efectele
nesincronizrii lor.
Distribuia are un rol activ n informarea productorului i consumatorului, sporind ansele
vnzrii produciei i satisfacerii cerinelor de consum.
Rolul distribuiei este ntr-o continu cretere :
- asigur distribuia de produse i servicii n continua cretere i diversificare;
- trebuie s rspund exigenelor tot mai ridicate ale consumatorului; deci,
trebuie s-i perfecioneze formele i metodele de realizare .
Problematica distribuiei ca i variabil a mixului de marketing, vizeaz dou domenii eseniale:
- stabilirea i funcionarea canalelor de distribuie, a formelor de distribuie, de circulaie economic a
informaiilor;
- distribuia fizic a informaiilor, respectiv a proceselor operative prin care informaiile trec succesiv
pentru a ajunge la consumator
Canalul de distribuie este constituit din mai multe organizaii independente (verigi intermediare,
intermediari) implicate n procesul de livrare a unui produs sau servicii, asigurnd astfel trecerea produsului de
la locul de producere, la locul de consum.
Funciile canalului de distribuie:
- asigur legtura ntre producie i consum
- asigur trecerea proprietii de la producator la consumator
Membrii canalului de distribuie ndeplinesc urmatoarele funcii-cheie:
-informarea
-promovarea
-contactarea
-corelarea
-negocierea
-distribuia fizic
-finanarea
-asumarea riscului
Dimensiunile canalului de distribuie:
-lungimea canalului = numrul de verigi intermediare prin care trec mrfurile de la producator la
consumator( canal de marketing direct; canal de marketing indirect-scurt sau lung) vezi fig.1.
-limea canalului = numrul unitilor prin care se asigur distribuirea unui produs n cadrul fiecrei
faze a canalului de distribuie. La bunurile de consum , canalul de distribuie are o lime incomparabil mai
mare dect n cazul bunurilor cu utilizare productiv ; dimensiunea nu este aceeai de-a lungul canalului, ci

24

m
ai mare n partea inferioar, difuzarea produselor la consumator efectundu-se prin mii de puncte de
vnzare.
-adncimea canalului=msura apropierii distribuitorului de punctele efective de consum. La bunurile de
larg consum canalul de distribuie este mult mai adnc , acestea fiind aduse foarte aproape de locurile
efective de consum.
Organizarea i comportamentul canalelor de distribuie :
Existena unor neinelegeri asupra obiectivelor i rolurilor participanilor din cadrul canalului de ditribuie =
conflicte n interiorul canalului( conflicte orizontale, conflicte verticale)
Conflict orizontal = conflict ntre firmele situate la acelai nivel n cadrul canalului
Conflict vertical = conflicte ntre diferitele niveluri ale aceluiai canal (putere sporit de negociere pentru
marii angrositi)
a) Canal de distribuie convenional = unul sau mai muli productori, angrositi i detailiti fiecare
reprezentnd o afacere separat i urmrind maximizarea propriului profit chiar i n detrimentul ntregului
sistem.
b) Sistem de marketing vertical (SMV) = productori, angrositi, detailiti care acioneaz n
cadrul unui sistem unificat:
-SMV corporativ = e xistena unui proprietar pe diferite nivele ale canalului
(productorii de bere care desfac produsul n localuri proprii)
-SMV contractual = verigi diferite ale canalului de distribuie sunt legate ntre ele prin contracte care le
permit obinerea de performane i economii mai mari dect dac ar aciona pe cont propriu (contractul de
franchis)
-SMV administrat = conducerea este asumat de unul sau un numr restrns de membrii ai canalului
(firme cu brand-name)
c) Sistem de marketing orizontal=dou sau mai multe firme situate pe un anumit nivel al canalului
i unesc forele (capital, faciliti de producie, resurse de marketing) pentru a valorifica o nou oportunitate
oferit de pia
ex: Nestle & Coca-Cola au nfiinat o societate mixt pentru a vinde cafea i ceaiuri gata preparate
d) sistem de marketing hibrid =opiunea unei firme de a folosi dou sau mai multe canale de
marketing pentru a livra mrfurile ctre unul sau mai multe segmente de piat vezi fig.2.
Tipologia intermediarilor:
Gruparea i clasificarea intermediarilor se face dup mai multe criterii :
-natura fluxurilor care alctuiesc activitatea n cadrul unui canal de distribuie. Unii intermediari
(firmele de gros sau de detail) au n obiectul de activitate toate fluxurile , ali intermediari se limiteaz la 2-3
fluxuri sau se specializeaz pe unul singur.
-locul ocupat n lungimea canalului de distribuie . Dup cum opereraz n apropierea intrrii sau
ieirii canalului de distribuie intermediarii ndeplinesc funcii diferite .
-gradul de independen . Intermediarii pot lucra n numele i pe cont propriu sau n contul altuia,
pot dobndi sau nu proprietatea pentru marfa care formez obiectul tranzaciei, pot avea sau nu latitudinea de a
stabili preuri, forme de vnzare , condiii de livrare ,etc.
Distribuia fizic = planificarea, implementarea i controlul fluxului fizic de materiale, produse
finite ,informaii ntre punctul de origine i punctul de consum n scopul satisfacerii nevoilor clientului i
obinerii unui profit corespunzator .
Logistica analizeaz nu numai fluxul parcurs de o marf de la productor la consumator, ci i fluxul
produselor i al materialelor de la furnizori la productori .
Rolul logisticii = coordonarea activitii furnizorilor, a agenilor de aprovizionare, a operatorilor de
pia , a membrilor canalului de distribuie i a clienilor .
Creterea importanei acordate logisticii a fost determinat de :
- necesitatea de a ctiga i pstra ct mai muli clieni=servicii mai bune i preuri reduse prin intermediul
unui sistem mbuntait de distribuie fizic
- necesitatea reducerii costurilor=coordonarea nivelului stocurilor, a modalitilor de transport,etc
- creterea exponenial a varietii produselor
Obiectivul major al sistemului logistic=asigurarea nivelului planificat de servicii la cel mai
redus cost
Funciile primare ale logisticii includ :
- nregistrarea comenzilor;
- depozitarea;

25

gestionarea stocurilor;
- activitatea de transport;
- manipularea fizic;
- fluxurile informaionale.
Depozitarea implic luarea unor decizii referitoare la amplasarea, proiectarea i alegerea spaiilor de
depozitare.
Stocarea produselor: a doua component ca i pondere n totalul costurilor; gestiunea eficient a
stocurilor =economii de fonduri. Obiectivul urmrit de aceast activitate are n vedere asigurarea unei
aprovizionri continue , adaptat specificului cererii i cu costuri ct mai mici fapt ce implic decizii
referitoare la : mrimea unei comenzi, frecvena i momentul lansrii comenzilor, mrimea stocului de
siguran pentru evitarea rupturilor de stoc.
n general minimizarea costului total se face pe baza unei foarte atente analize a costurilor de
stocare propriu-zise, a costurilor de lansare a comenzilor i a celor generate de ruptura de stoc.
Transportul = cea mai important component a mixului logistic, deinnd aproape dou treimi din
costurile aferente tuturor activitilor logistice.
Printre cele mai importante domenii decizionale privind transportul produselor se pot meniona:
- alegerea modalitii de transport;
- alegerea rutelor de transport;
- programarea operativ a vehiculelor pentru transportul produselor.
Selectarea celei mai potrivite modaliti de transport presupune la rndul su analiza unor factori ca
:
- disponibilitatea mijloacelor de transport n locurile dorite;
- costul transportului;
- durata acestuia;
- sigurana n respectarea termenelor;
- gradul de adaptabilitate la particularitile produsului;
- capacitatea de a menine calitatea i integritatea produsului.
Manipularea fizic a produselor are ca i obiective prioritare minimizarea costurilor de manipulare i
utilizarea la maxim a spaiilor de depozitare .
Deciziile n acest domeniu vizeaz:
-stabilirea celei mai bune mrimi a lotului supus unei manipulri (folosirea paletizrii i containerizrii)
- alocarea spaiilor pentru depozitarea i manipularea produselor
- alegerea echipamentelor de manipulare manual, parial mecanizat sau total mecanizat .
Fluxurile informaionale = component esential la creterea eficienei circuitului produselor.
Sistemul informaional logistic faciliteaz luarea deciziilor prin :
- transformarea datelor ntr-o form util i accesibil;
- transferarea datelor n reea acolo unde ele sunt necesare;
- stocarea datelor pn n momentul n care ele sunt utilizate.
Proiectarea sistemelor informaionale logistice se poate face pe trei nivele :
- un nivel de baz pentru prelucrarea datelor care nu presupune o analiz prea sofisticat;
- un nivel n care modelele statistico-matematice devin parte integrant a sistemului;
- un nivel la care analiza datelor , luarea deciziilor i declanarea aciunilor se realizeaz cu ajutorul
sistemului.
Pentru corelarea activitilor sistemului logistic se au n vedere trei planuri distincte :
- gsirea celei mai bune formule organizatorice pentru integrarea i coordonarea activitilor logistice din
interiorul unitii economice;
- integrarea eficient a funciei logistice alturi de celelalte funcii ale unitii economice;
- realizarea unei conduceri la nivel interorganizaional printr-o cooperare adecvat n interiorul canalului de
distribuie.
Pentru optimizarea separat a fazelor procesului de distribuie fizic se pot utilza: programarea
matematic, teoria gestiunii stocurilor, teoria firelor de ateptare, etc
Pentru optimizarea la nivelul ntregului sistem logistic se pot folosi metode ca: simularea, tehnicile
Forrester , analiza numeric.
Identificarea variantelor strategiei de distribuie se face pornind de la mai multe criterii:
- dimensiunile canalului: distribuia direct, distribuia prin canale scurte, distribuia prin canale lungi cu
doua sau mai multe verigi intermediare

26

amploarea distribuiei are n vedere limea canalului de distribuie i poate viza : distibuia extensiv
prin cele mai diverse tipuri de intermediari, distribuia selectiv prin numr redus de intermediari
specializai pe difuzarea anumitor produse, distribuia exclusiv printr-un singur intermediar cu drept de
exclusivitate
- gradul de participare al firmei n activitatea canalului de distribuie: prin aparatul propriu de distribuie,
exclusiv prin intermediari, prin aparatul propriu i prin intermediari
- gradul de control asupra distribuiei: control total, control inexistent. Variantele intermediare control
sczut, mediu i ridicat se diferentiaz prin intensitatea controlului exercitat i prin natura elementelor care
formeaz obiectul controlului (condiii de comercializare, volumul vnzrilor, volumul stocurilor etc):
- gradul de flexibilitate : flexibilitate ridicat, medie , sczut;
- logistica mrfurilor vizeaz orientarea nteprinderii n privina modului de condiionare i livrare a
produselor (n vrac, preambalate, paletizate, etc) , a sistemului de aprovizionare (ritmicitate, condiii de
livrare, modaliti de recepie), a formelor de transport (cu mijloace proprii , nchiriate etc)
Operaionalizarea strategiei n activitatea practic presupune posibilitatea introducerii unor
modificri i adaptri.
n cazul n care ntreprinderea se orienteaz asupra intermediarilor stimulandu-i sub diverse
forme ( rabaturi, credite, exclusiviti etc) mpingnd produsul ctre consumator = push strategy.
n cazul n care nteprinderea se orienteaz spre consumator, ncercnd s-i sporeasc interesul
printr-o gam larg de instrumente promoionale , distribuitorii vor fi determinai s absoarb produsele n
reeaua lor i s le comercializeze n cantiti ct mai mari = pull strategy.
2.3. TRSTURILE I TIPOLOGIA PROCESELOR MANAGERIALE
N COMERUL MODERN
Evoluia managementului este marcat de orientarea ctre o educaie de management, n contexul
noilor tendine n evoluia societii. Factorii care determin aceast orientare sunt:
cerinele din ce n ce mai complexe crora trebuie s le fac fa toi conductorii existeni i cei n
curs de formare;
schimbrile structurale i demografice n fora de munc;
influena tot mai puternic a forei de munc;
conveniile i obligaiile ce decurg din aderarea la Uniunea European.
Dei principiile, metodele i tehnicile de conducere a comerului n ansamblul su i la nivel
macroeconomic sunt, n esen, similare cu cele ale conducerii tuturor ramurilor i ntreprinderilor, datorit
faptului c activitatea comercial este o etap intermediar ntre producie i consum, coninutul
managementului ntreprinderilor comerciale prezint urmtoarele caracteristici:
caracterul sistemic al conduceriiacest caracter este determinat de faptul c adoptarea deciziilor
pentru rezolvarea problemelor manageriale trebuie realizat pe dou planuri profund ntreptrunse:
interorganizaie, adic ntre sistemele ntreprinderii comerciale, respectiv ntre activitile i
compartimentele ei;
ntre ntreprinderea comercial i mediul ei de existen i aciune.
caracterul tiinific al conduceriiacest caracter este dat de formalizarea ntr-un cadru tiinific a
ntregului proces managerial, care ncepe cu studiul problemelor. n acest cadru se impune cu necesitate
folosirea de metode i mijloace noi, altele dect formele clasice de conducere bazate pe intuiie i empirism.
caracterul interdisciplinar al conduceriiacest caracter este determinat de faptul c domeniul
tiinei i practicii manageriale n comer a reprezentat i continu s reprezinte terenul de absorbie i
integrare a noi i noi elemente din alte tiine, adaptate i utilizate potrivit nevoilor specifice ale ntreprinderii
comerciale.
accentuarea caracterului finalist al aciunilor managerialeeste determinat de faptul c toate
demersurile manageriale dintr-o ntreprindere comercial trebuie s aib, logic, o finalitate. Determinarea
finalist a aciunilor manageriale are patru aspecte:
nomologic: privete condiiile reciproce dintre activitile ntreprinderii comerciale;
psihologic: privete gama larg de aspiraii individuale ale personalului ntreprinderii
comerciale;
sociologic: privete relaia aspiraiilor psihologice cu obiectivele ntreprinderii comerciale;
axiologic: privete ordinea de importan a obiectivelor ntreprinderii comerciale.

27

caracterul previzional al conduceriiacest caracter este determinat de faptul c, n evoluia oricrei

ntreprinderi comerciale, rolul determinant l are strategia dezvoltrii, prin care se definesc direciile evoluiei
viitoare.
utilizarea modelelor de ctre conducereaceast caracteristic este determinat de faptul c, n
multe situaii, ntreprinderea comercial va trebui s-i fundamenteze decizia nu n raport cu realitatea
complex a pieei, ci n raport cu o reprezentare simplificat a acesteia, cu un model. Constituirea unui model
poate fi un proces costisitor, dar beneficiile aduse managementului vor acoperi costurile sau vor minimiza
pierderile.
utilizarea computerului n activitatea de conducereeste determinat de faptul c dinamismul
mediului ambiant, competitivitatea crescnd, necesitatea unei eficiene economice ct mai ridicate reclam
un comportament creativ, receptiv la inovaii. n acest context, utilizarea computerului devine decisiv n
cazul managementului ntreprinderii comerciale. Zona n care utilizarea computerului este benefic este
legat de decontri bancare, de contracte i comenzi, precum i de elaborarea i verificarea metodelor.
caracterul profesionist al conduceriieste determinat de complexitatea i dinamismul vieii
economico-sociale, care a generat i n activitatea comercial tendina trecerii de la conducerea empiric la
cea tiinific i cristalizarea profesiunii de manager bazat pe cunotine, metode, tehnici, aptitudini i
comportament specific acestei noi profesiuni.
Complexitatea i dinamismul mediului n care ntreprinderea comercial i desfoar activitatea,
confer procesului managerial urmtoarele trsturi definitorii:
stabilitatea este rezultatul consacrrii unor metode, tehnici i modaliti de lucru utilizate n
operaionalizarea procesului de management;
dinamismul este determinat de mobilitatea, schimbarea, potenial posibil n orice moment, a
procesului managerial datorit modificrii problemelor de rezolvat;
continuitatea este determinat de nsi continuitatea procesului de comercializare i/sau
producie;
consecvena este determinat de necesitatea respectrii coninutului metodologic al procesului
managerial;
repetabilitatea este determinat att de continuitatea procesului de management, ct i de
caracterul ciclic al relaiei cauz efect.
n funcie de condiiile concrete n care se desfoar i de posibilitile fiecrei ntreprinderi
comerciale n parte, procesul managerial poate fi:
proces managerial de tip linear se bazeaz pe respectarea riguroas a celor patru etape ale
coninutului su metodologic (scop, situaie, problem, decizie) i se folosete atunci cnd
ntreprinderea comercial are posibiliti certe pentru realizarea integral a acestor etape;
proces managerial de tip corecional este utilizat de ntreprinderea comercial n cazurile de
incertitudine i const n introducerea de corecturi la fiecare etap a coninutului metodologic;
proces managerial de tip situaional este utilizat de ntreprinderea comercial atunci cnd scopul
nu poate fi conturat din lips de timp sau din cauza ineficienei informaionale;
proces managerial de tip informaional este utilizat de ntreprinderea comercial atunci cnd, din
cauza insuficienei informaionale, decizia este luat numai n raport cu scopul propus (complet i
temeinic fundamentat);
Fiind determinate de existena unor restricii (ineficien informaional, timp scurt, incertitudine
etc.), tipurile corecional, situaional i investigaional reprezint forme particulare de proiectare a procesului
managerial. Ele sunt recomandate ntreprinderilor comerciale numai atunci cnd se confrunt cu asemenea
restricii i numai pe un orizont de timp ct mai scurt.
2.4. FUNCIILE PROCESULUI MANAGERIAL
i n cazul ntreprinderii comerciale, realizarea procesului managerial presupune identificarea
unor aciuni specifice, grupate n cteva funcii definitorii.
Delimitarea acestor funcii i numrul lor reprezint nc subiecte de controvers, realitate
confirmat de opiniile unor autori de notorietate (tabelul 2.1).
n ara noastr s-a ajuns la un consens cvasiunanim al specialitilor privind coninutul funcional al
procesului managerial. n consecin, se consider ca fiind funcii ale managementului: previziunea,
organizarea, coordonarea, antrenarea, control-evaluarea.

28

D
iferite concepii privind funciile managementului
H.Fayol (Frana)
-previziune
-organizare
-coordonare
-comand
-control.

L.Kazmier (Australia)
-planificare
-organizare
-dirijare
-control.
-coordonare

Tabelul 2.1
Carlson (Suedia)
Ross Weber (SUA)
-previziune
-formularea planurilor i
-organizare
exercitarea controalelor
-ndrumare i
-structurarea sarcinilor i
comand
adoptarea deciziilor
-comunicarea informaiilor
-control.
critice
-alocarea resurselor
-soluionarea conflictelor
-dirijarea schimbrilor.

Romnia
-previziune
-organizare
-coordonare
-antrenare
-controlevaluare.

a)
funcia de previziune constituie cea mai important funcie a managementului modern.
Prin exercitarea sa se anticipeaz evoluia condiiilor n care se afl sistemul economico-social condus
(ntreprinderea comercial), precum i starea, comportarea i funcionarea acestuia.
A previziona demersul managerial al unei ntreprinderi comerciale presupune a estima procesele i
fenomenele viitoare, efectele pozitive i negative pe care le poate induce asupra sistemului condus, precum i
diferitele strategii i scenarii de aciune pentru minimizarea riscurilor i maximizarea gradului de ndeplinire a
obiectivelor urmrite.
Funcia de previziune se concretizeaz n prognoze, planuri i programe.
Prognoza reprezint evaluarea efectuat pe baz tiinific a evoluiei componentelor cantitative
i calitative ale unui domeniu de activitate, pentru o perioad determinat;
Planificarea reprezint stabilirea i fundamentarea, pe baza prognozelor efectuate, a obiectivelor i
modalitilor de realizare a acestora, precum i a planului stabilit (anual, trimestrial etc.), n vederea
asigurrii premiselor indispensabile atingerii obiectivelor fixate. Planurile au un caracter obligatoriu.
Programarea presupune defalcarea obiectivelor actualizate ale ntreprinderii comerciale n timp
(decad, sptmn, zi, schimb etc.) i n spaiu (secii, raioane, ateliere etc.), precum i coordonarea
activitilor ce concur la executarea programelor stabilite. Programele au, deasemenea, un caracter
obligatoriu.
Previziunea rspunde la ntrebrile "ce trebuie i ce se poate realiza n cadrul ntreprinderii
comerciale?";
b)
funcia de organizare desemneaz ansamblul proceselor de management prin intermediul
crora se stabilesc i delimiteaz procesele de munc fizic i intelectual i componentele lor (micri,
sarcini, atribuii etc.), precum i guparea lor pe posturi, funciuni, compartimente i atribuirea lor
personalului ntreprinderii comerciale, corespunztor unor criterii economice, tehnice i sociale, n vederea
realizrii n ct mai bune condiii a obiectivelor previzionate.
Funcia de organizare rspunde la ntrebarea "cine i cum contribuie la realizarea obiectivelor
ntreprinderii comerciale?";
c)
funcia de coordonare const n ansamblul proceselor de munc prin care se armonizeaz
deciziile i aciunile personalului ntreprinderii comerciale, n cadrul previziunilor i sistemului organizatoric
stabilit anterior.
Suportul practic al coordonrii l constituie comunicarea dintre manageri i subordonai;
d)
funcia de antrenare ncorporeaz ansamblul proceselor de munc prin care se determin
personalul ntreprinderii comerciale s contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor previzionate, prin
luarea n considerare a factorilor ce i motiveaz.
Suportul practic al antrenrii l costituie motivarea;
e)
funcia de control-evaluare const n ansamblul proceselor de munc prin care
performanele ntreprinderii comerciale, subsistemelor i personalului acesteia sunt msurate i comparate cu
obiectivele i standardele stabilite iniial, n vederea eliminrii deficienelor constatate i integrrii abaterilor
pozitive.
Funcia de control-evaluare comport urmtoarele etape:
evaluarea rezultatelor obinute de ntrepriderea comercial;
compararea rezultatelor cu obiectivele i standardele stabilite, evideniindu-se abaterile produse;
identificarea cauzelor care au generat abaterile constatate;
29

corectarea abaterilor nregistrate prin decizii de corecii i/sau decizii de actualizare.

Funciile procesului managerial al ntreprinderii comerciale prezint urmtoarele caracteristici:
sunt specifice, n ansamblul lor, cadrelor de conducere. Ele difereniaz activitatea de conducere de
cea de execuie;
au un caracter general, deci se aplic la toate tipurile de ntreprinderi comerciale i la toate
nivelurile ierarhice;
au un coninut i forme de manifestare diferite, n funcie de:
nivelul ierarhic;
specificul activitii personale;
caracteristicile domeniului de activitate;
se realizeaz ntr-o pondere diferit, n funcie de:
nivelul ierarhic;
autonomia domeniului de activitate;
se aplic ntr-o concepie sistemic, fapt ce se refer la:
interdependena lor;
legturile ntreprinderii comerciale cu ali parteneri.
Un sondaj la nivelul managementului de top arat urmtoarele proporii optime n care se regsete
aplicarea funciilor conducerii:
previziune
36%
organizare
25%
coordonare
16%
antrenare
12%
control-evaluare
11%
TOTAL
100%
n corelaia dintre timpul afectat exercitrii diferitelor funcii ale managementului exist urmtoarea
relaie de aur:
(Tp+T0)>Tcoord.+Tc+e ,
n care:

Tp =
timpul afectat previziunii
T0 =
timpul afectat organizrii
Tcoord. = timpul afectat coordonrii
T c+e =
timpul afectat control-evalurii

Explicaia rezid n faptul c msura n care un manager i rezerv mai mult timp previziunii (T p) i
organizrii (T0), are toate condiiile ca mecanismul de funcionare a ntreprinderii comerciale s se nscrie n
parametri normali, ceea ce conduce la economisirea preocuprilor pentru coordonare (T coord.) i controlevaluare (Tc+e), preocupri oricum mai puin productive.
2.5. COMPONENTELE SISTEMULUI DE MANAGEMENT
Indiferent de caracteristicile ntreprinderii comerciale, sistemul de management cuprinde
urmtoarele componente:
a)
subsistemul organizatoric const n ansamblul elementelor de natur organizatoric ce
asigur cadrul, combinarea, divizarea i funcionalitatea proceselor de munc n vederea realizrii
obiectivelor previzionate. n cadrul lui sunt reunite cele dou principale categorii de organizare existente n
orice ntreprindere comercial:
organizare formal;
organizare informal.
Subsistemul organizatoric reprezint principala component a sistemului de management prin care
se realizeaz funcia de organizare.
n cadrul ntreprinderii comerciale, subsistemul organizatoric ndeplinete urmtoarele funcii:
stabilete principalele componente organizatorice;
combin resursele ntreprinderii cu respectarea anumitor cerine;
asigur cadrul organizatoric pentru desfurarea ansamblului activitilor ntreprinderii.
b)
subsistemul informaional cuprinde totalitatea datelor, informaiilor, circuitelor i
fluxurilor informaionale, procedurilor i mijloacelor de tratare a informaiilor existente ntr-o ntreprindere

30

co
mercial. Calitatea subsistemului informaional este decisiv pentru asigurarea unei funcionaliti
corespunztoare a sistemului de management, furniznd acestuia materia de bazinformaia.
n cadrul ntreprinderii comerciale, subsistemul informaional ndeplinete urmtoarele funcii:
asigur ansamblul informaiilor pentru iniierea, fundamentarea i adoptarea deciziilor (funcia
decizional);
asigur personalului ansamblul informaiilor necesare realizrii aciunilor implicate de ndeplinirea
sarcinilor atribuite (funcia operaional);
exprim menirea gnoseologic a sistemului informaional (funcia de documentare).
c)
subsistemul decizional const n ansamblul deciziilor adoptate i aplicate n cadrul
ntreprinderii comerciale.
Subsistemul decizional reprezint partea cea mai activ a sistemului de management al
ntreprinderii comerciale. Prin intermediul acestui subsistem se exercit toate funciile conducerii.
Subsistemul decizional ndeplinete urmtoarele funcii:
direcioneaz dezvoltarea de ansamblu a ntreprinderii comerciale i a componentelor sale;
declaneaz aciunile personalului din cadrul ntreprinderii comerciale.
d)
subsistemul metodologic este format din ansamblul metodelor, tehnicilor i procedurilor
utilizate n conducerea unei ntreprinderi comerciale.
Avnd un puternic caracter metodologic-experimental, acest subsistem contribuie sensibil la
sporirea raionalitii i eficienei procesului managerial.
Subsistemul metodologic ndeplinete urmtoarele funcii:
asigur suport logistic, metodologic pentru exercitarea ansamblului proceselor i relaiilor de
management;
dezvolt potenialul personalului managerial i de execuie din ntreprinderea comercial;
profesionalizeaz funcia de manager.
2.6. PRINCIPIILE GENERALE ALE MANAGEMENTULUI COMERCIAL
La baza conducerii i exercitrii managementului n cadrul ntreprinderii comerciale st ansamblul
de principii care au o tripl determinare: economico-social, tehnico-material i uman. Aceste principii se
mpart n dou gupe:
principii generale;
principii specifice diferitelor componente majore ale sistemului de management (vor fi
prezentate n cadrul analizei fiecrui sistem).
Principiile generale exprim nivelul de dezvoltare al tiinei managementului i fundamentele
teoretice preconizate pentru modelarea de ansamblu a sistemului de management al ntreprinderii comerciale.
Cunoaterea i aplicarea lor sunt indispensabile pentru toi managerii.
a)
Principiul managementului participativ. n esen, acest principiu const n participarea
personalului de execuie din ntreprinderea comercial la exercitarea procesului de management. Elementele
care impun conducerea participativ a ntreprinderii comerciale sunt: dinamismul, complexitatea activitii
comerciale, modificrile din mediul ambiant, necesitatea valorificrii nivelului de pregtire pe care l posed
majoritatea personalului de execuie, amplificarea autonomiei decizionale a ntreprinderii comerciale etc.
Practica managerial din comerul modern evideniaz urmtoarele forme de participare a
salariailor la conducere:
managerul se consult bilateral cu fiecare dintre subalterni pentru a cunoate prerile acestora i
a obine idei, sugestii, raionamente, n vederea adoptrii deciziei;
managerul conlucreaz n cadrul unor reuniuni colective cu colaboratorii si, realiznd un
schimb reciproc de informaii, necesare pentru decizia pe care o va adopta;
deciziile importante se iau n comun, n cadrul organului colectiv de conducere (consiliul de
administraie), pe baza schimbului de idei i opinii.
Stimularea creativitii personalului ntreprinderii comerciale presupune utilizarea unor metode
moderne, bazate pe teoria dinamicii de grup, cum ar fi: Adunarea General a Acionarilor, brainstorming-ul,
reuniunea Phillips 66, reuniunea Panel etc.
b)
Principiul asigurrii concordanei dintre parametrii sistemului de management al
ntreprinderii comerciale i caracteristicile sale eseniale i ale mediului ambiant. Potrivit acestui principiu,
funcionalitatea i competitivitatea ntreprinderii comerciale implic o permanent corelare, perfecionare i

31

ad
aptare a sistemului de management la situaia efectiv existent n cadrul ntreprinderii i n contextul
social-economic n care i desfoar activitatea.
Dac, spre exemplu, activitatea ntreprinderii industriale se bazeaz pe comenzi ferme, cea a
ntreprinderii comerciale se orienteaz dup cererile probabile.
c) Principiul motivrii materiale i morale. Potrivit acestui principiu, motivarea exprim necesitatea
unei asemenea stabiliri i utilizri a stimulentelor materiale i morale de ctre factorii de decizii, nct s
asigure o mbinare armonioas a intereselor tuturor salariailor ntreprinderii comerciale.
d) Principiul creterii continue a eficienei economice. Acest principiu presupune c orice sistem de
managementdeci i al ntreprinderii comercialeurmrete obinerea unor rezultate maxime cu cheltuieli
minime.
n esen, principiul creterii continue a eficienei economice exprim necesitatea modelrii sistemului de
conducere a ntreprinderii comerciale, astfel nct s se determine obinerea unei eficiene economice
ridicate.
e) Principiul autonomiei ntreprinderii comerciale. Pricipiul se materializeaz n practic, n
posibilitatea ntreprinderii comerciale de a-i orienta i dezvolta activitatea proprie, a-i elabora planul de
afaceri, programele de afaceri, programele economice i bugetele de venituri i cheltuieli, a adopta acele
decizii care consider c-i vizeaz activitatea curent i de perspectiv.
Autonomia ntreprinderii comerciale i are izvorul n forma de proprietate, n principal cea privat,
i se realizeaz n contextul reglementrilor generale ale statului (politica fiscal, protecia cosumatorilor
etc.).
f) Principiul seleciei, repartizrii i promovrii personalului pe baza competenelor profesionale.
Acesta este unul din principiile generale ale managementului pe toate treptele ierarhice, cu un rol deosebit n
condiiile economiei de pia i ale progresului tehnico-tiinific contemporan.
g) Optimizarea raportului dintre conducerea curent i cea de perspectiv. Potrivit acestui
principiu, managerii ntrepriderilor comerciale trebuie s manifeste o preocupare constant att pentru
rezolvarea problemelor curente (aprovizionare, vnzare etc.), ct i pentru problemele care vizeaz
perspectiva activitii de pia a ntreprinderii (elaborarea de strategii i tactici prospective).
Aplicarea principiilor generale n managementul ntreprinderii comerciale implic imperios
respectarea urmtoarelor cerine:
definirea clar i precis a drepturilor i obligaiilor fiecrui lucrtor comercial, a competenei
necesare fiecrui post i a gradului de ncrcare cu sarcini;
corelarea judicioas a autoritii i responsabilitii individuale;
studierea i valorificarea corespunztoare a experienei ntreprinderilor comerciale din ar i din
strintate n probleme de management i tehnologie comercial, n vederea practicrii unui
comer modern;
diviziunea muncii n activitatea de conducere i de execuie;
respectarea ierarhiei att n transmitarea sarcinilor, ct i a informaiilor;
primirea sarcinilor de la o singur surs i subordonarea la un singur ef etc.
Complexitatea i dificultatea problemelor cu care se confrunt ntreprinderile comerciale romneti
determin necesitatea cunoaterii i nsuirii principiilor generale de conducere de ctre toi cei implicai
direct sau indirect n activitile comerciale.
2.7. ORGANIZAREA ACTIVITII NTREPRINDERII COMERCIALE
n funcie de coninut, organizarea formal a ntreprinderii comerciale mbrac dou forme speciale:
organizarea procesual i organizarea structural.
La nivelul ntreprinderii comerciale, organizarea procesual const n stabilirea principalelor
categorii de munc (fig. 2.1), a proceselor necesare realizrii ansamblului de obiective pe care aceasta i le- a
propus.

32
F

UNC I

UN

C
T
I

A
T
R
I
B
U

I
I

S
A
R
C
I
N
I

Organizare
formal

Figura 2.1
Componentele organizrii procesuale

Obiectivele ntreprinderii comerciale pot fi privite drept caracterizri cantitative i calitative ale
scopurilor urmrite de aceast activitate.
Elementele componente ale organizrii formale abordate procesual, aa cum rezult din fig. 2.1, sunt:
funciunea, activitatea, atribuia, sarcina.
Funciunea ntreprinderii comerciale const n ansamblul activitilor omogene, distincte i/sau
complementare i specializate, care contribuie la realizarea aceluiai sau acelorai obiective derivate de
gradul I.
n contextul actual al dinamicii economiei contemporane, n cadrul ntreprinderii comerciale ntlnim
urmtoarele funciuni:
- funciunea de cercetare-dezvoltare, care cuprinde activitile care in de concepie (analize, calcule
etc) avnd drept scop organizarea activitii ntreprinderii comerciale pe baze tiinifice;
- funciunea de producie, care se ntlnete numai n cadrul anumitor ntreprinderi comerciale i
care cuprinde ansamblul activitilor ce genereaz fluxul material, de la eliberarea materiei prime
din depozit, trecnd prin transformri succesive, pn la punerea n vnzare a mrfurilor realizate;
- funciunea comercial, care ocup locul principal, reprezentnd funciunea principal i cea mai
complex a ntreprinderii comerciale. Ea cuprinde activiti legate de aprovizionarea, stocarea i
vnzarea mrfurilor i serviciilor;
- funciunea financiar-contabil, care cuprinde activitile destinate s asigure ntreprinderii
comerciale fondurile bneti, folosirea lor raional, obinerea i repartizarea rezultatelor
financiare, organizarea contabilitii i ntocmirea bugetului de venituri i cheltuieli i a
bilanurilor periodice;
- funciunea de marketing, cuprinde activitile desfurate n scopul conectrii dinamice a
ntreprinderilor comerciale la mediul lor economico-social. Funciunea de marketing se
interfereaz cu celelalte funciuni, avnd un rol integrator datorit importanei informaiei de
marketing n fundamentarea deciziilor strategice i funcionale ale ntreprinderii comerciale;
- funciunea de personal, urmrete s asigure ntreprinderii comerciale fora de munc necesar i
cuprinde activitile care se refer la previziunea necesarului de personal, recrutarea, selecionarea,
ncadrarea, promovarea, perfecionarea i protecia salariailor.
Funciunile ntreprinderii comerciale, ca i celelalte elemente ale organizrii procesuale, au un
caracter dinamic, iar elementele lor de specificitate sunt determinate de ponderea lor diferit, datorit
mrimii ntreprinderii comerciale i specificul activitii (en gros, en detail sau alimentaie public).
Prin activitate se desemneaz ansamblul proceselor omogene sau nrudite ce concur nemijlocit la
realizarea acelorai obiective derivate de gradul II. n cadrul unei ntreprinderi comerciale, eficiena
activitilor sale depinde foarte mult de activitile desfurate n cadrul funciunii comerciale, fapt subliniat i
de H.Fayol, care preciza c "a tii s cumperi i s vinzi este tot att de important ca a ti s fabrici bine".
Atribuia desemneaz un proces de munc precis conturat, care se execut periodic i uneori
continuu, ce implic cunotine specializate i concur la realizarea unui obiectiv specific comercial

33

Sarcina reprezint o component de baz a unui proces de munc complex sau a unui proces de
munc simplu, ce contribuie la realizarea unui obiectiv individual, care, de regul, se atribuie, spre realizare,
unei singure persoane.
Reprezentnd a doua component a organizrii formale a ntreprinderii comerciale, organizarea
structural asigur modelarea organizrii procesuale n conformitate cu necesitile i posibilitile fiecrei
ntreprinderi n parte. Principala expresie a organizrii structurale o reprezint structura organizatoric.
Structura organizatoric a ntreprinderii comerciale reprezint ansamblul persoanelor i
subdiviziunilor organizatorice, astfel constituite nct s asigure premisele organizatorice n vederea
realizrii obiectivelor previzionate. n mod concret, structura organizatoric reprezint ansamblul
compartimentelor de munc, modul cum acestea sunt constituite i grupate, precum i principalele legturi
care se stabilesc ntre ele n vederea realizrii n ct mai bune condiii a obiectivelor strategice i tactice.
Structura organizatoric a ntreprinderii comerciale reprezint sistemul de baz pe care sunt grefate
toate celelalte structuri (economic, tehnic, social etc).
La nivelul ntreprinderii comerciale, n structura sa organizatoric se deosebesc dou componente:
structura managerial i structura comercial (operaional).
Structura managerial poate fi definit ca ansamblul managerilor de nivel superior i a
subdiviziunilor organizatorice prin ale cror decizii i aciuni se asigur condiiile economice, tehnice i de
personal necesare desfurrii activitii compartimentelor comerciale.
Structura comercial (operaional) este alctuit din totalitatea subdiviziunilor
organizatoice ale ntreprinderii, n cadrul crora se desfoar activitile comerciale.
Structura organizatoric a ntreprinderii comerciale este o expresie att a resurselor umane,
materiale, financiare i informaionale ncorporate, ct i a caracteristicilor mediului n care aceasta i
desfoar activitile. n consecin, structura organizatoric a ntreprinderii comerciale trebuie s fie supl,
raional i s se poat adapta la modificrile mediului ambiant.
Principalele componente ale structurii organizatorice sunt: postul, funcia, ponderea ierarhic (norma
de conducere), compartimentul, nivelul ierarhic, relaiile organizatorice (fig. 2.2).
Postul, reprezint cea mai simpl subdiviziune organizatoric a ntreprinderii comerciale i poate fi
definit ca ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor care, n mod regulat, revin
spre executare unui salariat al ntreprinderii.

Organizarea
structural

P
O
S
T
U
L

F
U
N
C

I
A

P
O
N
D
E
R
E
A

I
E
R
A
R
H
I
C

C
O
M
P
A
R
T
I
M
E
N
T
U
L

N
I
V
E
L
U
L
I
E
R
A
R
H
I
C

E
L
A

O
R
G
A
N
I
Z
A
T
O
R
I
C
E

Fi g u ra 2 .2
Componentele organizrii structurale

34

Descrierea postului comport dou pri: prezentarea postului i cerinele postului (fig. 2.3).

P
r
e

Denumirea
compartimentului
Sarcini, atribuii
Competene
Relaii organizatorice

z
e
n
t
a
r
ea
pos t ul ui

D
e
s
c
r
i
e
r

Condiii de munc
Alte aspecte
Cerinele
pos t ul ui
ea

Studii, specializri
Experien, deprinderi
Aptitudini

Raionalitatea unui post i, implicit, eficacitatea muncii depuse de titularul su, este condiionat ntr- o
msur hotrtoare de corelare judicioas a sarcinilor competenelor i responsabilitilor (fig. 2.4).

Figura 2.4
"Triunghiul de aur" al organizrii
Funcia constituie o alt component primar a structurii organizatorice a ntreprinderii comerciale i
reprezint totalitatea posturilor care prezint aceleai caracteristici principale.
n raport cu funcia, postul reprezint o adaptare a principalelor elemente care definesc funcia la
condiiile specifice fiecrui loc de munc i la caracteristicile titularului care l ocup.
n cadrul ntreprinderii comerciale, n funcie de natura i amploarea obiectivelor, sarcinilor,
competenelor i responsabilitilor, se deosebesc dou tipuri de funcii: manageriale i de execuie.
Funcia managerial se caracterizeaz printr-o sfer mai larg de competene i responsabiliti
referitoare la obiectivele colectivului condus.
Funcia de execuie se caracterizeaz prin obiective individuale limitate, crora le sunt asociate
competene i responsabiliti mai reduse.
Ponderea ierarhic (norma de conducere) reprezint numrul de persoane (salariai)
conduse nemijlocit de un manager.
Compartimentul reprezint ansamblul persoanelor (salariailor) ce efectueaz munci
omogene i/sau complementare, care contribuie la realizarea acelorai obiective derivate i sunt subordonate

nemijlocit aceluiai manager.

n cadrul ntreprinderii comerciale pot fi ntlnite dou tipuri de compartimente: operaionale i
funcionale.
Compartimentele operaionale se caracterizeaz prin faptul c furnizeaz produse i servicii
destinate desfurii activitii comerciale.
Compartimentele funcionale se caracterizeaz prin faptul c pregtesc deciziile pentru
managementul superior i mediu al ntreprinderii comerciale.
Nivelul ierarhic reprezint o alt component a structurii organizatorice situate la aceeai
distan ierarhic de managementul de top al ntreprinderii comerciale.

35

Plecnd de la situaia prezentat n fig. 2.5, care cuprinde toate nivelurile ierarhice ce pot exista n
stuctura organizatoric a unei ntreprinderi, n cazul ntreprinderilor comerciale, n realitate, ntlnim o
diversitate de situaii: ntreprinderi comerciale n care patronul este i manager; ntreprinderi comerciale
n care acionarii ndeplinesc atribuiile managerilor funcionali; ntreprinderi comerciale cu unul sau
maxim dou niveluri ierarhice, etc
Situaiile particulare, referitoare la numrul nivelurilor ierarhice din cadrul unei ntreprinderi
comerciale, sunt determinate de urmtorii factori: statutul juridic al ntreprinderii; natura proprietii;
complexitatea activitii desfurate; dispersia teritorial a eventualelor subdiviziuni ale ntreprinderii;
legislaia n vigoare care reglementeaz activitatea comercial etc.
Numrul nivelurilor ierarhice dintr-o ntreprindere comercial are o importan deosebit pentru
buna desfurare a activitii manageriale ntruct reducerea lor nseamn scurtarea circuitelor
informaionale, creterea operativitii, diminuarea posibilitilor de distorsionare a informaiilor etc
Relaiile organizatorice reprezint ultima component a structurii organizatorice a unei
ntreprinderi comerciale. Relaiile organizatorice pot fi definite ca raporturi ce se stabilesc ntre
subdiviziunile organizatorice (posturi, funcii, compartimente etc.) n procesul muncii, raporturi instituite prin
reglementri oficiale.
n cadrul ntreprinderii comerciale pot fi ntlnite urmtoarele grupe de relaii organizatorice:
relaii de autoritate; relaii de cooperare; relaii de control i relaii de reprezentare.
Relaiile de autoritate, a cror exercitare este imperativ, se instituie ca rezultat al diferitelor acte i
norme, elaborate de conducerea ntreprinderii comerciale i condiioneaz n mod decisiv buna desfurare a
activitilor. Relaiile de autoritate mbrac trei forme de manifestare: relaii ierarhice, prin care se asigur
unitatea de aciune a personalului ntreprinderii; relaii funcionale, stabilite ntre dou compartimente, dintre
care unul are asupra celuilalt autoritate funcional; relaii de stat-major, independente de primele dou, se
stabilesc atunci cnd unor persoane sau colective li se deleag de ctre conducerea ntreprinderii comerciale
sarcina soluionrii unor probleme care afecteaz realizarea obiectivelor unuia sau mai multor
compartimente.
Relaiile de cooperare se stabilesc ntre posturi situate la acelai nivel ierarhic, dar care aparin unor
compartimente diferite. Ele faciliteaz soluionarea unor probleme care apar cu o anumit periodicitate,
manifestndu-se n mod spontan, pe baza relaiilor personale ntre titularii de posturi.
Relaiile de control apar n cadrul structurii organizatorice a ntreprinderii comerciale ntre
compartimentele specializate de control i celelalte compartimente.
Relaiile de reprezentare se stabilesc ntre managerii de nivel superior ai ntreprinderii comerciale i
reprezentanii sindicatului, ai unor organizaii profesionale etc.

Adunarea General a
A
cionarilor

nivel 1
nivel 2

C ons i l i ul de
administraie

nivel 3

Manager general
nivel 4
Manageri funcionali
(directori adjunci)
efi servicii

nivel 5
nivel 6

efi birouri
Figura 2.5
Nivelurile ierarhice ale unei ntreprinderi
36

2.8. PROIECTAREA STRUCTURII ORGANIZATORICE

A NTREPRINDERII COMERCIALE
n prezentarea structurii organizatorice a unei ntreprinderi comerciale se pornete de la un set de
principii i criterii ce sintetizeaz elementele de raionalitate proprii organizrii structurale.
Principiile care trebuie s stea la baza elaborrii i raionalizrii structurilor organizatorice ale
ntreprinderilor comerciale, sunt:
principiul managementului participativ - exprim necesitatea crerii de sisteme de conducere
participativ la nivelul ntreprinderii;
principiul supremaiei obiectivelor - exprim faptul c fiecare subdiviziune organizatoric a
ntreprinderii comerciale trebuie s serveasc realizrii obiectivelor stabilite;
principiul unitii de decizie i de aciune - presupune o astfel de ierarhizare a subdiviziunilor
organizatorice, n aa fel nct fiecare compartiment i fiecare titular de post s fie subordonat direct unui
singur ef;
principiul economiei de legturi ierarhice i funcionale - exprim necesitatea apropierii conducerii
de execuie;
principiul economiei de personal i obinerii unui grad raional de ncrcare a acestuia -evideniaz
necesitatea repetrii urmtoarelor dou reguli: "omul potrivit la locul potrivit" i asigurarea folosirii integrale
a potenialului fiecrui angajat;
principiul flexibilitii structurii organizatorice - evideniaz necesitatea ca structura organizatoric
a ntreprinderii comerciale s reflecte obiectivele acesteia, starea resurselor i condiiile de mediu existente;
principiul determinrii variantei optime a structurii organizatorice - potrivit acestui principiu,
structura organizatoric a ntreprinderii comerciale trebuie s fie elaborat n mai multe variante;
principiul eficienei structurilor organizatorice - este un principiu sintez, potrivit cruia structura
organizatoric trebuie astfel conceput nct s asigure utilizarea cu eficien maxim a tuturor resurselor
ntreprinderii comerciale.
n acelai timp, gruparea compartimentelor n cadrul ntreprinderii comerciale se realizeaz avndu-se
n vedere urmtoarele criterii:
criteriul frecvenei de legturi - presupune conducerea compartimentelor de ctre conductorul cu
care acestea au cele mai frecvente i complexe legturi;
criteriul importanei relative - ine seama de obiectivele de realizat ntr-o anumit perioad;
criteriul de independen - are la baz ideea potrivit creia nu trebuie subordonate aceluiai
conductor compartimente care se controleaz unele pe altele;
criteriul permanenei conducerii - impune ca pentru fiecare post de conducere s fie prevzut o
persoan care s poat nlocui oricnd titularul su;
criteriul definirii corecte i armonizate a posturilor i funciilor.
n raport de mrimea ntreprinderii comerciale, complexitatea activitii desfurate, nivelul dotrii
tehnice, caracteristicile procesului de aproviziorare i vnzare, gradul de mecanizare i automatizare a tratrii
informaiilor, pot fi evideniate trei tipuri de structuri oganizatorice: de tip ierarhic, de tip funcional, de tip
ierarhic-funcional .
n structura aparatului tehnico-administrativ i de specialitate al ntreprinderii comerciale sunt ntlnite,
de regul, dou compartimente speciale:
serviciul, mai frecvent ntlnit n cadrul ntreprinderilor comerciale cu ridicata;
biroul, ntlnit n structura ntreprinderilor cu amnuntul.
Serviciul reprezint compartimentul funcional care rezolv o anumit sfer de probleme cu caracter
relativ omogen, sau mai multe activiti complementare, a cror conducere trebuie realizat unitar, iar
volumul de munc necesit minimum 15 lucrtori.
Biroul reprezint cea mai mic diviziune funcional, care se poate constitui pentru ndeplinirea
unor activiti omogene, care presupun o organizare distinct i un numr redus de persoane - pn la 5.
La nivelul ntreprinderilor comerciale foarte mici i mici, aparatul de conducere i administrativ
nu este organizat pe cele trei diviziuni prezentate. n cazul acestor ntreprinderi, lucrtorii sunt
subordonai direct patronului, care ndeplinete i funcia de manager.
Proiectarea structurii organizatorice a ntreprinderii comerciale presupune parcugerea
urmtoarelor etape:
analiza obiectivelor ntreprinderii comerciale i a caracteristicilor mediului su de referin -orice
coresponden stuctural trebuie s participe, direct sau indirect, la realizarea obiectivelor;
definirea activitilor necesare i a coninutului lor;

37

a
naliza funciunilor ntreprinderii i a funciilor procesului de management;
determinarea volumului de munc specializat, necesar pentru fiecare activitate n parte i crearea
compartimentelor corespunztoare;
stabilirea propriu-zis a structurii, constnd n alegerea tipului de structur adecvat particularitilor
ntreprinderii comerciale;
definirea fluxurilor informaionale i a componentelor decizionale n structura organizatoric
adoptat;
evaluarea structurii organizatorice adoptate: numrul de compartimente prevzute, numrul de
niveluri ierarhice, ponderea ierarhic pe funcii i compartimente, ponderea personalului TESA.
n ceea ce privete gruparea adecvat a sarcinilor n cadrul structurii ntreprinderii comerciale,
este necesar s fie avute n vedere cerinele diviziunii pe orizontal i vertical a muncii de conducere.
Diviziunea pe orizontal implic specializarea, respectiv proiectarea posturilor, n timp ce diviziunea pe
vertical implic rezolvarea problemelor legate de "centrele" decizionale i de practicarea centralizrii descentralizrii.
2.9. MODALITI DE REPREZENTARE A STRUCTURII ORGANIZATORICE
A NTREPRINDERII COMERCIALE
Cunoaterea i analiza structurii organizatorice a ntreprinderii comerciale implic folosirea unor
modaliti adecvate pentru descrierea sa. Organigrama constituie mijlocul cel mai frecvent utilizat n acest s c
op.
Organigrama poate fi definit ca reprezentarea grafic a structurii organizatorice cu ajutorul anumitor
simboluri i pe baza unor reguli specifice.
Organigrama ofer n fapt o viziune imediat a dezvoltrii structurii ierarhice i funcionale a
ntreprinderii comerciale, prezentnd un cadru panoramic al distribuiei funciilor i sarcinilor n interiorul
ntreprinderii i relevnd caracteristicile fundamentale, structurale ale acestuia.
Reprezentarea grafic a structurii organizatorice a ntreprinderii comerciale se poate face n mai
multe variante, deosebite prin coninut i form:
organigrama vertical (piramidal), ordonat de sus n jos. Organigrama piramidal este
considerat ca fiind cea mai expresiv deoarece, prin examinarea ei, se identific uor compartimentele
ntreprinderii, relaiile dintre diferitele trepte ierarhice, funcionale i de stat major;
organigrama orizontal (de la stnga la dreapta), utilizat mai ales din motive
psihologice, pentru a nu scoate n relief n mod deosebit ierarhia conducerii
organigrama radial (circular), reproduce forme de structuri foarte complexe. Este
format din cercuri concentrice, n primul cerc figurnd organele cele mai nalte de conducere.
n practica managerial, organigrama vertical este cel mai des utilizat pentru a evidenia
compartimentele principale i relaiile de subordonare din cadrul ntreprinderii comerciale. Organigrama
vertical poate fi: pe funciuni, pe produse, dup criteriul geografic i pe clieni.
Organigrama pe funciuni
Manager general

Manager

Manager

Manager

Manager

Manager

Manager

C&D

Comercial

Producie

Financiar

Marketing

Personal

38

Organigrama pe produse
Manager general

Manager

Manager

Manager

pr odus A

pr odus B

pr odus N

Manager

Manager

aprovizionare

vnzare

pr odus B

pr odus B

Manager
finanecontabilitate

Organigrama pe funciuni i pe produse

Manager general

Finane

Personal

Produs P1

Produs Pn

Aprovizionare-

Marketing

Aprovizionare-

Marketing

desfacere P1

P1

desfacere Pn

Pn

Organigrama dup criteriul geografic

Manager general

Manager

Manager

Manager

Manager

financiar

personal

marketing

comercial

Aprovizionare-

Marketing

Marketing

desfacere P1

P1

Pn

39

Organigrama pe clieni
Manager general

Manager

Manager

Manager

financiar

personal

comercial

Aprovizionare-

Marketing

desfacere P1

Pn

Toate tipurile de structuri, descrise n cele cinci organigrame, sunt ncadrate n categoria
"mecanismic" sau "birocratic" i rezult din aplicarea principiilor clasice ale managementului formulate
de Fayol i dezvoltate de Max Weber. Dintre acestea se detaeaz, ca fiind cel mai influent, principiul
"unitii de comand". El asigur existena unei ierarhii formale a autoritii, potrivit creia fiecare persoan
dintr-o organizaie trebuie s fie supravegheat i controlat de ctre un singur superior.
2.10. VENITURILE NTREPRINDERILOR DE COMER I TURISM
Venitul global ca surplus al produciei - prestaiei vndute, ntr-o anumit perioad de timp,
constituie sursa relurii activitii economice, a satisfacerii nevoilor personale i colective.
Formele pe care le poate mbrca venitul sunt urmtoarele4:
- Venitul personal, exprimnd veniturile curente ale persoanelor, provenite dintr-o activitate, la
care se adaug transferurile de la guvern i firme n viaa de toate zilele, salariul poart nume
diferite (militarul primete solda, funcionarul dispune de salariu, angajatul primete leaf,
medicul i avocatul ori artistul primesc onorarii, inventatorul primete drepturi de inventator
etc.);
- Venitul disponibil, reprezentnd o parte din venitul personal, din care s-au redus impozitele pe
veniturile pltite administraiilor centrale i locale;
- Venitul naional, ca suma veniturilor personale la care :
- se adaug profiturile obinute de societile anonime; cotizaiiloe pentru asigurrile
sociale i excedentele de salarii ;
- se scad transferurile efectuate de ntreprinderi i de stat, dobnzile la mprumuturile
de consum i dividendele.
- Venitul minim garantat;
- Veniturile proprietii care sunt atribuite n funcie de deinerea unui capital i sunt legate de
dreptul de exploatare sau de utilizare a unui bun sau de utilizare a bunului n capital; Formele
sub care apar aceste venituri sunt: dobnda, renta funciar, profiturile ntreprinderilor,
dividendele etc.
- Veniturile agenilor economici care constituie ansamblul drepturilor asupra resurselor
disponibile care le sunt atribuite n cursul unei anumite perioade, fr prelevare asupra
patrimoniului lor;
- Veniturile de transfer reprezentnd veniturile atribuite agenilor economici n vederea
asumrii unor riscuri determinate fr contrapartid echivalent i simultan (prestaii sociale
care se refer la sntate, pensionare, alocatii familiale, asigurare, omaj etc.);
- Alte forme de exprimare a veniturilor: bnesc, global, marginal, mediu, net, real, rezidual,
suplimentar, total etc.

Ionescu Ion, (coordonator), - Economia ntreprinderii de turism i comer", Editura Uranus, Bucureti, 2002, p. 206 209;

40

Veniturile ntreprinderilor de comer i turism au drept surs principal vnzarea mrfurilor i

serviciilor. La acestea pot fi adugate vaniturile financiare (provenite din dobnzi, diferene de curs valutar,
participaii etc.) i veniturile excepionale (ce provin din operaiuni de gestiune, subvenii, reevaluari)
Mrimea veniturilor este influenat de volumul vnzrilor i de preurile mrfurilor i serviciilor, iar
preurile la rndul lor sunt determinate de adaosul comercial practicat, costurile de aprovizionare i efectele
inflaioniste.
Principalele surse de venit provin din comerul cu amnuntul, din comerul cu ridicata, din
alimentaia public, din cazare, din comisioane i din export.
n turism, veniturile provenite din activitile de cazare, alimentaie public, agrement, tratament
balnear, comercializarea mrfurilor i serviciilor, organizarea de aciuni turistice, sunt determinate de
circulaia turistic, de utilizarea spaiilor de care dispun, de oferta suplimentar de servicii.
Referitor la firmele de turism, dificultatea comensurrii exacte a efectelor economice este hotrtor
determinat de sezonalitatea activitii care face ca, cheltuielile din extrasezon s nu fie incluse n rezultate n
perioadele n care s-a efectuat, ci n perioadele cu activitate maxim.
n hotelrie, gradul de utilizare a capacitii de utilizare este principalul indicator i exprim raportul
dintre capacitatea utilizat i cea comercializabil ntr-o perioad dat (lun, sezon, an etc.). Acest indicator
depinde de numrul de turiti cazai i de mrimea duratei medii a sejurului. Rezultatele financiare sunt
apreciate sintetic sub forma ncasrilor/zi turist i a ncasrilor/loc de cazare, evideniindu-se n acest fel i
contribuia serviciilor suplimentare la obinerea veniturilor.
Pentru dezvoltarea activitii sale de pia, firma de turism poate aciona pe dou ci - extensiv i
intensiv.
Calea extensiv, att pentru ansamblul activitii firmei, ct i pentru produsele (serviciile) proprii
are n vedere atragerea unor noi segmente de clientel din cadrul pieei poteniale (din rndul
nonconsumatorilor relativi) sau o extindere a pieei prin atragerea clienilor firmelor concurente.
n cadru turismului intern calea extensiv se concretizeaz, mai ales, n abordarea de noi segmente de
consumatori, n timp ce n turismul internaional ea presupune abordarea unor noi zone geografice, a unor noi
piee externe, emitoare sau receptoare de fluxuri turistice.
Calea intensiv const n sporirea ncasrilor medii obinute de la un turist. Sporirea ncasrilor se
poate realiza prin: creterea numrului de zile n care turistul consum produsul (serviciile) unei firme n
cadrul unui sejur; prin revenirea consumatorului n unitile firmei dup o perioad ct mai scurt de timp;
printr-un consum sporit n unitile de alimentaie; prin creterea ncasrilor pentru serviciile complementare i
de agrement, etc. Calea intensiv prezint o serie de limite, delimitate de o serie de factori obiectivi. Astfel,
n unitile de alimentaie o asemenea cale presupune, teoretic, o ridicare a consumului pn la nivelul limitelor
fiziologice ale acestuia; n schimb, pentru serviciile de agrement posibilitile de dezvoltare a pieei pe aceast
cale sunt mult mai mari. Oferirea unor cantiti" tot mai mari dintr-unul sau mai multe elemente care definesc
produsul turistic (serviciile de baz i complementare) pe fondul unei diversificri a acestora, determin, n
acelai timp, o cretere a numrului celor care apeleaz la produsul turistic i, implicit, o extindere a pieei
acestuia pe cale extensiv.
Datorit complexitii produsului turistic, utilizarea celor dou ci - extensiv i intensiv - se
nfptuiete de ctre firm n mod combinat, ntruct proporile n care acestea intervin n dezvoltarea pieei
variaz de la un produs la altul.
Legtura dintre gradul de ocupare i eficiena activitii turistice demonstreaz c ntre cile
importante de sporire a acesteia un loc important l deine atenuarea sezonalitii prin creterea numrului de
sosiri n extrasezon i sporirea duratei medii a sejurului.
ncasarea medie pe zi/ turist i loc de cazare depinde de nivelul tarifelor practicate, de structura
unitilor de cazare, de categoria de confort a structurilor de primire turistice, de ncasrile din servicii
suplimentare.
Veniturile din alimentaia public i desfacerea mrfurilor depind de numrul consumatorilor,
ncasare medie pe zi/ consumator, nivelul preurilor, categoria de ncadrare a unitii, mrimea adaosului
comercial i a celui de alimentaie public, structura desfacerilor etc.
Unitile de alimentaie pentru turism (care se clasific de la unu la cinci stele) satisfac att nevoile
turitilor ct i ale populaiei locale, aceast situaie necesitnd o abordare difereniat a fiecrui segment de
consumatori, ca i a turitilor sosii n grup sau pe cont propriu.
n cazul turismului organizat alimentaia constituie un element important al motivaiei turistice n
strns legtur cu manifestrile organizate cu prilejul unor evenimente sportive, culturale sau de agrement,
aciuni care duc i la creterea ncasrilor din activitatea de cazare.

41

Veniturile unitilor de alimentaie pentru turism provin att din vnzarea unor mrfuri ct i a
produciei proprii (a preparatelor culinare) i depind de numrul de turiti i durata sejurului, de preurile i
calitatea serviciilor oferite.
Pot fi utilizai indicatori ai ncasrilor zilnice, ncasrilor pe lucrtori sau/ i ai ncasrilor/ loc la
mas ntr-un anumit interval de timp (zi, lun, sejur, an) i ali indicatori cum sunt: ncasrile/ m2de suprafa
total a unitii sau numai pe suprafa comercial, ncasri/ zi n cazul existenei unor oferte de agrement
(tarafuri, soliti vocali etc.) n unitile de alimentaie pentru turism.
Serviciile suplimentare prestate de firmele turistice reprezint o surs important de venituri care
contribuie la creterea ncasrilor medii pe turist. Acestea au rolul de a compensa calitatea mai redus a
elementelor naturale din structura ofertei, sporirea lor constituind o cale general de cretere a eficienei
economice n activitatea turistic, mai ales n extrasezon.
Touroperatorii, ageniile de turism obin venituri din comercializarea pachetelor de servicii turistice
(bilete de odihn i tratament, organizarea de excursii interne i externe, ticheting, schimb valutar, prestaiile
speciale legate de vntoare, reuniuni, trguri, expoziii i evenimente familiale, asigurri medicale).
Principalii indicatori utilizai sunt: numrul de turiti, numrul de zile - turist, durata medie a
sejurului, ncasarea pe zi/ turist, ncasarea pe agent de turism ntr-un timp dat (zi, lun, sezon, an etc.).
n comer veniturile provin din adaosul comercial, din alte servicii oferite clientului (divizare,
ambalare, transport la domiciliu etc.) i din dobnzi bancare, diferene de curs valutar, chirii etc..
Principalii indicatori ai activitii de comer sunt: volumul total al vnzrilor (n mii lei); vnzri
medii pe metru patrat de suprafa comercial de vnzare; vnzri la X" lei fonduri fixe, vnzri la Y" lei
mijloace circulare; ncasri medii pe lucrtor comercial; ncasri medii zilnice, lunare sau pe sezon.
Nivelul veniturilor este influenat de dimensiunea i mrimea cererii, politica de aprovizionare a
firmei, adaosul comercial practicat, efectele inflaiei, apariia produselor noi, strategia de marketing n raport
cu concurena etc.
2.11. CHELTUIELILE NTREPRINDERILOR DE COMER I TURISM
Costurile activitii desfurate de unitile comerciale i de turism condiioneaz mrimea
beneficiului realizat ntr-o perioad dat, reducerea lor reprezentnd una din cile eseniale ale creterii
eficienei economice.
n funcie de modificarea lor n raport cu volumul ncasrilor costurile se clasific n dou grupe:
convenional - constante, necesare meninerii n stare de funcionare a unitii i variabile, considerate ca
cheltuieli medii/ zi/ client.
n unitile turistice sezonalitatea activitii impune separarea costurilor constante n costuri
constante permanente i sezoniere.
Costurile variabile i modific volumul n concordan cu evoluia activitii, nivelul lor relativ
depinznd de volumul ncasrilor, iar n turism i de cheltuiala medie/ zi/ turist. Volumul cheltuielilor care
revine pe un turist este mai ridicat n extrasezon, el crescnd datorit unor cheltuieli suplimentare
determinate de promovarea i distribuia produsului turistic att la locul de sejur ct i la cel de formare a
cererii.
Dup coninutul lor economic cheltuielile pot fi grupate n: salarii i contribuii asupra salarilor
pltite de ntreprindere, amortizarea mijloacelor fixe, cheltuielile de transport, depozitarea, pstrarea i
desfacerea mrfurilor cheltuieli de publicitate etc.
n ntreprinderea turistic cheltuielile pot fi grupate pe activiti: cheltuieli din activitatea de cazare,
din alimentaia public, din organizarea aciunilor turistice, cu promovarea ofertei etc.
Sezonalitatea activitilor de turism impune reducerea judicioas a unor cheltuieli n extrasezon sau
compensarea acestora prin prestarea serviciilor suplimentare i altor activiti specifice.
n activitatea comercial, n afara costului mrfurilor vndute, cheltuielile ntreprinderii reflect
consumul de mijloace de producie, for de munc i capit5al efectuat pentru distribuie i
comercializare.
n funcie de natura cheltuielilor pot fi menionate :
- cheltuieli de exploatare: pentru materii prime, materiale, mrfuri, lucrri i servicii efectuate de teri,
impozite, taxe, cheltuieli cu personalul;
- cheltuieli financiare: dobnzi, titluri de plasament, sconturi etc.;
- cheltuieli excepionale: despgubiri, donaii, amenzi, penaliti, subvenii etc.
5

Kerbalec, I. (coordonator), - Economia i gestiunea ntreprinderii", Editura Economic, Bucureti, 1999;

42

n funcie de volumul activitii, cheltuielile ntreprinderii de comer sunt delimitate astfel:

- cheltuieli variabile: transport, cheltuieli cu personalul, dobnzi i speze bancare; cheltuieli fixe: de organizare i conducere, de ntreinere etc.
n funcie de natura economic cheltuielile pot fi:
- cheltuieli materiale: costuri de aprovizionare, consumul de materii prime etc;
- cheltuieli cu munca vie;
Din punct de vedere al coninutului sau a modului i locului de calcul cheltuielile de producie
mbrac dou forme:
- costul contabil care reprezint totalitatea cheltuielilor de producie nregistrate n contabilitatea
ntreprinderii privind consumurile materiale, amortizarea, salariile etc;
- costul de oportunitate care reprezint evaluarea cantitilor de bunuri, care vor putea fi produse atunci cnd
ntreprinztorul opteaz pentru producerea unui bun, renunnd la alte soluii sau produse.
NTREBRI RECAPITULATIVE
1. Explicai principiul managementului participativ.
2. Care sunt trsturile definitoale procesului managerial din ntreprinderea comercial?
3. Ce tipuri de relaii organzatorice se stabilesc n ntreprinderea comercial?
4. Enunai principiile care stau la baza elaborrii i raionalizrii structurilor organizatorice ale ntreprinderii
comerciale.
5. Descriei formele venitului.
TESTE DE EVALUARE
1. Atribuia desemneaz
a. ansamblul proceselor omogene sau nrudite ce concur nemijlocit la realizarea acelorai obiective
derivate
b. deviza a tii s cumperi i s vinzi este tot att de important ca a ti s fabrici bine".
c. un proces de munc precis conturat, care se execut periodic i uneori continuu, ce implic
cunotine specializate i concur la realizarea unui obiectiv specific comercial
d. o component de baz a unui proces de munc complex sau a unui proces de munc simplu, ce
contribuie la realizarea unui obiectiv individual, care, de regul, se atribuie, spre realizare, unei singure
persoane.
2. Funciunea comercial cuprinde:
a. activitile care in de concepie (analize, calcule etc)
b. activitile desfurate n scopul conectrii dinamice a ntreprinderilor comerciale la mediul lor
economico-social.
c. activitile destinate s asigure ntreprinderii comerciale fondurile bneti, folosirea lor raional,
obinerea i repartizarea rezultatelor financiare, organizarea contabilitii i ntocmirea bugetului de
venituri i cheltuieli i a bilanurilor periodice;
d. activiti legate de aprovizionarea, stocarea i vnzarea mrfurilor i serviciilor;
3. Procesul managerial de tip linear
a. se bazeaz pe respectarea riguroas a celor patru etape ale coninutului su metodologic
(scop, situaie, problem, decizie)
b. este utilizat de ntreprinderea comercial n cazurile de incertitudine
c. este utilizat de ntreprinderea comercial atunci cnd scopul nu poate fi conturat din lips de timp
sau din cauza ineficienei informaionale
d. este utilizat de ntreprinderea comercial atunci cnd, din cauza insuficienei informaionale,
decizia este luat numai n raport cu scopul propus
4. Aspectul nomologic n accentuarea caracterului finalist al aciunilor manageriale se refer la
a. ordinea de importan a obiectivelor ntreprinderii comerciale
b. condiiile reciproce dintre activitile ntreprinderii comerciale

43

. gama larg de aspiraii individuale ale personalului ntreprinderii comerciale;

d. relaia aspiraiilor psihologice cu obiectivele ntreprinderii comerciale;

5. n funcie de volumul activitii, cheltuielile ntreprinderii de comer pot fi

a. cheltuieli fixe (de organizare i conducere, de ntreinere) i cheltuieli variabile (transport,
cheltuieli cu personalul, dobnzi i speze bancare)
b. cheltuieli financiare (dobnzi, titluri de plasament, sconturi etc.)
c. cheltuieli materiale (costuri de aprovizionare, consumul de materii prime)
d. cheltuieli de exploatare (pentru materii prime, materiale, mrfuri, lucrri i servicii efectuate de
teri, impozite, taxe, cheltuieli cu personalul)
TESTE DE AUTOEVALUARE
1. Controlul calitativ al actorilor" comerciali nu presupune:
a. cunoaterea mijloacelor comerciale
b.respectarea politicii comerciale
c. pragul de rentabilitate
d. calitatea deservirii
2. Prima etap n procesul de proiectare a structurii organizatorice a ntreprinderii comerciale este:
a. definirea activitilor i a coninutului lor
b. determinarea volumului de munc specializat
c. analiza funciunilor ntreprinderii comerciale i a funciilor procesului managerial
d. analiza obiectivelor ntreprinderii comerciale i a mediului su extern
3. Ca etap premergtoare a procesului decizional, precizarea i definirea obiectivului comercial se bazeaz
pe principiul:
a. definiiei
b. economiei informaionale
c. individualizrii i fundamentrii
d. argumentrii selective
4. Definirea sectoarelor de vnzare prin armonizarea cu profilul clientului presupune luarea n calcul a
urmtorilor factori:
a. exigenele clientului
b. potenialul sectorului de vnzare
c. obiectivele comerciale
d. conjunctura pieei
5. Unul dintre riscurile financiare, care influeneaz fundamentarea deciziei manageriale n comer este:
a. riscul rmnerii fr lichiditi
b. riscul de vnzare c. riscul
rebuturilor
d. riscul investiional

44

CAPITOLUL 3
LANTURILE HOTELIERE. CONTRACTUL DE MANAGEMENT HOTELIER. CONTRACTUL
DE FRANCIZA HOTELIERA
Obiective:
- Cunoaterea specificului industriei hoteliere
- Cunoaterea i nsuirea noiunilor de lan hotelier, contract de franciz i contract de
management hotelier.
- Diferenierea lanurilor hoteliere integrate de cele voluntare
- Cunoaterea Normelor metodologice de clasificare a strucuirilor de primire cu funciune de
cazare turistic i a unitilor de alimentaie pentru turism din Romnia
Rezumat
n acest capitol sunt prezentate caracteristicile pieei hoteliere, hotelurile tip exploataie individual,
lanurile hoteliere voluntare i integrate, contractul de franciz i contractul de management hotelier. De
asemenea, sunt prezentate Normele metodologice de clasificare a strucuirilor de primire cu funciune de
cazare turistic turism din Romnia i a unitilor de alimentaie pentru prevzute n O.M.T. nr 510/2002.
Cuvinte cheie: lanuri hoteliere voluntare, lanuri hoteliere integrate, contract de franciz, contract
de management hotelier
3.1. Lanurile hoteliere
Turismul de afaceri a nregistrat un ritm susinut i constant de cretere, fapt ce se reflect prin
extindere6a lanurilor hoteliere. Fiecare lan hotelier reprezint o imagine de marc susinut prin
standarde
specifice .
Hotelurile reprezint forma tradiional de cazare turistic, devenit, n zilele noastre, o activitate
economic integrat, creatoare7de locuri de munc numeroase, directe i indirecte i care reprezint o
surs
important de venituri valutare (atunci cnd este vorba de turism internaional).
Dei, n rile cu industrie turistic dezvoltat, hotelurile dein principala pondere n structura
unitilor de cazare turistic, totui, ponderea acestora n ansamblul mijloacelor de cazare se afl n scdere i
cunoate transformri profunde n ultimii ani. Astfel, hotelurile mici, independente, cu gestiune familial,
sunt n scdere ca pondere, n timp ce lanurile hoteliere se afl n plin expansiune.
Secolul XX a fost marcat de dezvoltarea hotelurilor, n special a unor hoteluri de lux care aveau s
funcioneze 8sub acelai nume i s promoveze o politic de management i marketing unitar,
constituind un
lan hotelier .
Primul lan hotelier a purtat numele proprietarului su Ritz. Acesta a deschis primul su hotel la
Paris, n 1898, al doilea la Londra, iar al treilea la Madrid n 1909. Imaginea de marc creat de proprietarul
acelui lan s-a meninut pn astzi.
Valoarea conceptului de lan include: achiziiile imobiliare, facilitile de construcie i design,
franciza, managementul operaional, managementul resurselor umane, marketing i vnzri, rezervri i
informaii, controlul administraiei, serviciile pentru clieni.
De-a lungul timpului, pe plan mondial, s-au consacrat dou categorii fundamentale de lanuri
hoteliere: lanuri voluntare, care grupeaz hoteluri independente i lanurile hoteliere integrate. Independena
se refer 9la autonomia juridic, financiar i patrimonial a ntreprinderii hoteliere, ca entitate de
sine
stttoare . Hotelurile independente sunt caracterizate, n general, prin dimensiunea lor mic, au un grad de
echipare redus, sunt puin rentabile i au o structur familial. Dificultatea lor de a se adapta la evoluia
cererii, n special a cererii internaionale, le determin s le grupeze n lanuri hoteliere care au o for
6

Daniela-Anca Stnciulescu (coordinator)- "Tehnologie hotelier (Front Office)", Ed. Gemma-Print, Bucureti,
2002, p.159
7

8
9

Nicula,V. "Gestiune hotelier." ,Ed.Alma Mater, Sibiu, 2002, p.12

Stnciulescu D.,op.cit., p.160
Nicolae Lupu "Strategia de concentrare a ntreprinderilor de turism", Ed. Economic, Bucureti, 2003, p.135

45

promoional ridicat i posibiliti de adaptare. Asocierea la un lan hotelier a devenit pe piaa turistic
strategia dominant pentru ridicarea nivelului de rentabilitate a unui hotel, penetrarea pe noi segmente de
pia sau atragerea prii superioare a cererii (turismul de ntlniri). Ea este cu att mai necesar cu ct
hotelul se afl ntr-o zon turistic cu sezonalitate ridicat, nu dispune de o imagine de marc sau se afl la
distan de polii turistici (centrul oraului, staiune etc.).
3.1.1. Lanurile hoteliere voluntare
Lanurile hoteliere voluntare reprezint o asociere liber a unor hoteluri care se caracterizeaz printro ofert apropiat ca specific, scopul constituindu-l promovarea unei imagini de marc 10. Asocierea are la
baz unele elemente comune care determin o anumit afinitate, cum ar fi:
dispunerea n aceeai zon turistic, geografic;
specificitatea comun a produsului.
Fenomenul lanurilor hoteliere voluntare a luat avnt o dat cu intrarea n deceniul 8 al secolului
trecut, ca reacie de aprare la extinderea lanurilor hoteliere integrate. Alarmist, Jacques THE, preedintele
Federation nationale de l'industrie hoteliere din Frana, intitula un editorial din revista Espaces" - n 1994 Hotellerie: se regrouper ou mourir".
Un lan hotelier voluntar este o uniune benevol de hotelieri independeni, care - oferind un produs
hotelier relativ omogen din punct de vedere al confortului i al serviciului, dei dif 1e1reniat din punct de
vedere al arhitecturii i al amenajrii - promoveaz i dezvolt o marc unic, colectiv . Hotelurile aderente
nu sunt proiectate de la nceput pentru a respecta anumite norme.
De regul, un lan voluntar se creeaz la iniiativa unui grup de hotelieri, pe care i leag apartenena
la o anumit regiune i care, propunndu-i s ofere un produs relativ tipizat, definesc un numr de criterii
obligatorii, mai mult sau mai puin restrictive. Multe dintre lanuri reuesc s defineasc un produs-tip,
suficient de difereniat prin tematic, ceea ce le confer o poziionare comercial distinct. De exemplu, n
Frana:
RELAIS ET CHATEAUX - confort, lux, tradiie i destindere;
NEOTEL - amplasamente n Paris;
MOULIN ETAPE - amenajarea hotelurilor n vechi mori (de ap sau de vnt) restaurate;
HOTELS RELAIS SA1NT P1ERRE - amplasarea pe cursuri de ap i structurarea serviciilor n
legtur cu o activitate sportiv (pescuitul);
LOGIS DE FRANCE - caracter familial, frecvent de l*-2*, cu amplasamente n mediul rural sau
n alte localiti mici;
THERMOTEL - una dintre apariiile mai recente, cu 23 de hoteluri specializate n turismul de
sntate.
Treptat, lanurile hoteliere voluntare i extind cercul aderenilor la scar naional sau chiar
internaional.
Fiecare aderent i pstreaz independena juridic i financiar. Esena aciunilor ntreprinse vizeaz
adoptarea i aplicarea unei strategii promoionale i comerciale comune. De altfel, uneori, lanurile hoteliere
voluntare au fost numite lanuri de publicitate. Totui, de regul, hotelurile i pstreaz numele iniial,
adugndu-i ns la vedere noua emblem.
Din punct de vedere juridic, la nivelul fiecrui lan hotelier voluntar se creeaz o societate
comercial sau asociaie fr scop lucrativ, ca entitate juridic distinct de fondatori. Calitatea de aderent nu
este ceva imuabil: anual se nregistreaz noi hoteluri care ader, tot aa cum se nregistreaz i retrageri sau
sanciuni, soldate cu excluderea hotelurilor care nu se conformeaz exigenelor. Se apreciaz c succesul n
realizarea obiectivelor specifice se bazeaz tocmai pe o politic riguroas, cu controale severe.
Dintre cele aproximativ 40 de lanuri hoteliere voluntare din Frana, majoritatea includ ntre 20 i
200 de hoteluri. n acelai timp, aproape 20% dintre hotelurile aderente fac parte, concomitent, din mai multe
lanuri hoteliere voluntare. n Elveia, lanurile hoteliere voluntare nregistreaz de asemenea o prezen
susinut, ponderea pe care o dein fiind de cteva ori mai mare dect n Austria - ar vecin, de altfel. n
Spania, totalul de 805 hoteluri aparine unui numr de nou lanuri hoteliere voluntare, fiecare avnd ntre
474 de hoteluri (HOTUSA EUROSTAR, aproape 60% din total) i 12 hoteluri.

10

Daniela-Anca Stnciulescu (coordonator)- "Tehnologie hotelier (Front Office)", Ed. Gemma-Print, Bucureti,

21002, p.160
1 Nicula,V., op.cit., p.13

46

Costurile de aderare depind de serviciile oferite. Acestea pot fi exprimate sub forma de tax fix sau
redeven din cifra de afaceri, n funcie de lan, cuprinse ntre 0.5-1%12.
Coerena politicilor comerciale i serviciile propuse aderenilor difer de la un lan la altul. Unele
lanuri au mijloace restrnse de aciune (urmare a unui numr insuficient de adereni), notorietate limitat (pe
care o imagine favorabil nu poate s o compenseze), credibilitate aproximativ. Altele ns creeaz produse cu
tem i desfoar o activitate apropiat de cea a lanurilor hoteliere integrate: impun norme, ntreprind
aciuni de marketing direct (mailing), ntocmesc i utilizeaz fiiere de clieni, efectueaz controale de
calitate, dispun de ageni de vnzri, pun la dispoziie produse de primire cu sigl (spun tip turist etc.). Cu
privire la verigile" lanului, dac un numr insuficient limiteaz mijloacele de aciune, nici un numr foarte
mare nu se dovedete neaprat benefic. n acest caz, produsul hotelier oferit va fi puin omogen, iar imaginea de
marc mai puin coerent.

Principalele avantaje-servicii care pot fi oferite hotelurilor aderente de un lan voluntar sunt13:
campanii promoionale i editarea de ghiduri incluznd toate hotelurile aderente, cu difuzare pe
scar larg n hotelurile lanului, agenii de voiaj etc;
central de rezervri/birou de rezervri informatizat;
asocierea la lanul hotelier a unei societi furnizoare de echipamente sau produse alimentare ori
obinerea de preuri prefereniale n relaiile cu furnizorii agreai; constituirea unei liste a
furnizorilor agreai;
acordarea de asisten tehnic i consultan de gestiune de ctre responsabilii alei i salariaii
permaneni de la nivelul lanului;
posibiliti de finanare preferenial;
splarea lenjeriei.
Toate acestea dau coninut unui principiu de baz al structurilor de lan, anume utilizarea n comun a
serviciilor specializate. Totui, un numr destul de mare de lanuri hoteliere voluntare nu ofer structuri de
reprezentare complexe, precum: birou de rezervri, fore de vnzare (ageni de vnzri), campanii
promoionale, profesioniti (specialiti) care s fac parte din rndul responsabililor la nivel de lan - n afara
hotelierilor alei.
Printre cele mai prestigioase asociaii de acest tip se numr LEADING HOTELS OF THE
WORLD, cu 450 de hoteluri i 93.000 de camere n 2010 (fa de 295 de hoteluri n 1994). Hoteluri precum
Ritz Paris i Madrid, ca i Negresco Nice (dup numele romnului Negrescu, deschis n 1912, monument
istoric) - printre cele mai cunoscute din ntreaga lume - sunt i ele prezente n ghidul anual, ntr-un fel de
selecie a celor mai impozante hoteluri i palate, cu cea mai mare tradiie a ospitalitii pe care lumea a
putut-o cunoate, unde serviciul este o tradiie i nu un lux". Concluzia este c i cele mai mari hoteluri din
lume au nevoie de asociere, cu att mai mult hotelurile mici, puin cunoscute. Ghidul LEADING HOTELS
OF THE WORLD atinge un tiraj de 1.300.000 de exemplare.
Cu 3.517 hoteluri (logis") i 66.881 de camere, LOGIS DE FRANCE se situeaz de asemenea pe
unul dintre primele locuri ale clasamentului mondial al lanurilor hoteliere voluntare. LOGIS DE FRANCE
dateaz din 1949 i este o federaie naional constituit din 92 de asociaii departamentale. Amplasamentul
predilect este mediul rural, peste 80% dintre hoteluri fiind amplasate n localiti cu mai puin de 5.000 de
locuitori. Federaia - care din punct de vedere juridic este o asociaie fr scop lucrativ - a fost creat tocmai
pentru a promova activitatea hotelurilor din localitile rurale. Pentru viitor, obiectivul recrutrii de noi
adereni are n vedere i hotelurile amplasate n orae.
n general, lanurile voluntare gsesc teren prielnic n localitile mai mici, pe cnd lanurile integrate
i fac simit prezena ndeosebi n marile metropole.
Se poate afirma c - prin numrul i specificitatea hotelurilor - LOGIS DE FRANCE reprezint unul
dintre produsele hoteliere naionale ale Franei. Imaginea promovat este cea a unui serviciu personalizat,
cuprinznd o cazare agreabila i o mas gustoas, pe baz de specialiti locale, totul la preuri rezonabile.

12

Daniela-Anca Stnciulescu (coordonator)- "Tehnologie hotelier (Front Office)", Ed. Gemma-Print, Bucureti,

23002, p.161
1 Nicula,V. "Gestiune hotelier." ,Ed.Alma Mater, Sibiu, 2002, p.13

47

n acelai timp, conceptul LOGIS" a depit graniele Franei: dup norme similare, n Marea
Britanie, n 1992, a fost creat lanul hotelier voluntar LOGIS OF GREAT BRITAIN - care, cu 540 de
hoteluri, deja este cel mai mare lan voluntar britanic - iar n Irlanda a fost fondat LOGIS OF IRELAND. n
1999, LOGIS DE BELGIQUE i LOGIS GD DE LUXEMBOURG numrau mpreun 135 de hoteluri.
Punerea n aplicare a unor proiecte asemntoare n Italia (LOGIS D' ITALIA), Germania i Elveia certific
reprezentarea european, n cadrul unui concept denumit LOGIS EUROPE.
Alegerea unui lan hotelier voluntar trebuie fcut prin raportare la criterii precise. Principalele
aspecte care trebuie cunoscute naintea lurii deciziei de a adera la o reea sunt:
importana lanului i evoluia sa;
originea centralei de rezervare (vechime, evoluia rezervrilor, principalele ri ai cror ceteni
sunt atrai pe aceast cale, locul de amplasare al centralei etc.);
nivelul gradului de ocupare sau a cifrei de afaceri;
discuie cu ali adereni din regiune;
aciuni comerciale realizate sub marca respectiv (reprezentani la saloane, aciuni de promovare
etc.);
servicii propuse ( central de aprovizionare, formare, etc.);
cunoaterea zonei de exclusivitate geografic;
studiu de impact al potenialului n raport cu localizarea hotelului i cu natura clientelei;
simularea contului de exploatare pe trei ani innd cont de redevene i de creterea cifrei de
afaceri;
obligaile fa de reea;
omogenitatea clientelei.
Este foarte important informarea i solicitarea de informaii precise naintea lurii deciziei, deoarece
se dovedete c, cu excepia anumitor reele bine organizate, multe nu urmresc cifrele cu precizie i necesit
aplicarea de tablouri de bord precise i de anchete regulate.
3.1.2. Lanurile hoteliere integrate
Lanurile hoteliere s-au dezvoltat ntr-un ritm intens dup anii 1960. Cele mai numeroase grupuri
hote1liere, constituite pe conceptul de integrare i au sediul n Statele Unite. Extinderea lanurilor s-a
fcut4
prin :

contracte de franciz;
contracte de management;
construcii noi aflate n proprietatea lanului;
fuziuni; achiziii.
Conceptul de integrare are la baz o filozofie managerial i de marketing de centru de comand
exercitat prin intermediul standardelor. Secretul ascensiunii marilor companii hoteliere const n
meninerea unei imagini de marc, garantate printr-un nivel crescut al serviciilor.
La nivel mondial, principalele lanuri integrate sunt de origine american. Marea majoritate a
lanurilor hoteliere folosesc strategia integrrii pe vertical. Exist un top al acestor lanuri care a1r5at
efectele
integrrii mai ales din punct de vedere cantativ (numr de camere i numr de uniti ospitaliere) .
Compania MK Hospitality realizeaz n ultimii ani studii de marketing pe piaa mondial a marilor
lanuri hoteliere. Primele zece poziii n ultimii ani, numrul hotelurilor deinute de grupuri, de evoluia lor,
capacitatea total din anii 2010 i 2011 i evoluia ei procentual sunt prezentate n tabelul 2.1.:

14

Daniela-Anca Stnciulescu (coordonator)- "Tehnologie hotelier (Front Office)", Ed. Gemma-Print, Bucureti, 2002,

p5.161
1 Nicula,V. "Gestiune hotelier." ,Ed.Alma Mater, Sibiu, 2002, p.16

48

Tabel 2.1. Topul lanurilor hoteliere integrate n funcie de numrul de camere

2011
1

Anul
2010
1

5
6

5
6

10

10

Companie
Inter
Continental
Hotels Group
Hilton Hotels
Corp
Wyndham
Hotel Group
Marriott
International
ACCOR
Choice Hotels
International
Starwood
Hotels&Resort
Worldwide
Best Western
International
Carlson
Hospitality
Worldwide
Global Hyatt
Total

ar
Anglia

Hoteluri
2011
2010
4437
4432

Evoluie
Hoteluri
5

Camere
2011
2010
647161
643787

Evoluie
%
0.5%

US A

3689

3526

163

605938

587813

3,1%

US A

7152

7112

40

605713

597674

1,3%

US A

3446

3329

117

602056

580876

3.6%

FRA
US A

4229
6142

4111
6021

118
121

507306
495145

492675
487410

3,0%
1,6%

US A

1041

979

62

308700

291638

5,9%

US A

4015

4048

-33

307155

308477

-0.4%

US A

1078

1059

19

165061

159756

3,3%

US A

423
35652

399
35016

24
636

120806
4365041

120031
4270137

0.6%
22,5%

Sursa: MKG Hospitality Database, martie 2011

Dac n cazul capacitii totale, Inter Continental Hotels Group rmne liber, grupul Wyndham deine
cele mai multe uniti, urmat de grupul Choice. De menionat c poziiile ocupate au rmas aceleai din 2009
pn n 2010. Cele mai multe uniti noi deschise aparin grupului Hilton, 163 de hoteluri, rezultatul fiind o
cretere substanial a numrului de camere cu 3,1%. Grupul Starwood Hotels&Resort i-a majorat cel mai
mult capacitatea de cazare cu 5,9%, fiind n concuren cu grupul Best Western care a avut o scdere de 0.4%.
Widham Hotel Group a czut de pe locul doi pe locul trei la doar 250 de camere diferen fa de Hilton
Hotels Corp. Dac grupul Best Western a nchis trei uniti n 2009 , scznd capacitatea cu 1,1% , n 2011 a
sczut capacitatea cu 0,4% afectnd numrul total de camere. Grupul Accor a trecut de jumtate de milion de
camere, n faa grupului Choise International care nc ncearc s curee" reeaua sa de francize.
Intercontinental Hotels Group a crescut prin expansiunea brandului Crowne Plaza, intrarea n Europa a
brandului Long-stay Staybridge Suites i a boutique-hotelurilor Indigo.
Wyndham Hotels Group a achiziionat dou branduri Global Hyatt, brandul Microtel Inns&Suites
(hoteluri clas economic) i long-stay-urile Howthorn Suites. Marriot Internarional a continuat investiiile n
brandurile existente.
Grupul Hilton Hotels s-a axat pe francize n Statele Unite i a nceput extinderea global pentru
brandurile Doubletree, Homewood Suites i mai ales Hilton Garden i Hampton Inn.
Lanurile hoteliere franceze sunt dominate de un grup principal, ACCOR, care i-a consolidat
considerabil rolul de lider, lund n 1991 controlul societii Pullman Internaional Hotel aparinnd lui
Wagon- Lits. ACCOR dispune i de o poziie privilegiat n snul grupului Barriere prin societatea Hotels et
Casinos de Deauville (20%) i prin S.S. Cannes Balneaire (15%). Printre sectoarele n cretere puternic,
lanurile cu hoteluri de 1 i 2 stele au cunoscut o dezvoltare foarte rapid, graie sistemului de franciz
hotelier. Acest mod de dezvoltare s-a extins n timp i n rile europene. Lanul Ibis-Urbis al grupului
ACCOR, care n 1990 poseda 257 hoteluri, a dezvoltat ncepnd cu 1991 un program de expansiune n
Europa - n Germania i Regatul Unit al Marii Britanii (530 noi hoteluri), apoi n Italia, Spania i Portugalia.
Grupul francez Accor a repoziionat brandul Sofitel la categoria lux i a creat linile Softitel Luxury, So
by Sofitel i Sofitel Legend; Mgallery pentru cltoriile de recreere, All Seasons - hoteluri nestandardizate
de 2 stele.
Grupurile hoteliere din SUA domin topul, doar IHG cu sediul central n Marea Britanie i grupul
francez ACCOR sunt excepiile. Marile grupuri hoteliere includ mai multe lanuri hoteliere integrate. Lanul

49

ho
telier reprezint un ansamblu de uniti operaionale care se adres 6eaz unui
segment de clientele
determinat, sub aceeai marc i n cadrul unei politici comerciale comune1 .
Segmentarea ofertei reprezint una din coordonatele majore ale strategiilor comerciale adoptate de
marile grupuri hoteliere. Prin aceasta, se urmrete satisfacerea mai multor segmente de clientel (fiecare
dintre ele precis determinat), asigurndu-se obinerea unui grad nalt de ocupare a camerelor.
Segmentarea ofertei unui grup se concretizeaz prin crearea i dezvoltarea mai multor lanuri
integrate, care propun produse proprii, fiecare n parte distingndu-se de celelalte.
n funcie de numrul de hoteluri, de specificul lor, grupurile hoteliere se mpart n17:
grupuri hoteliere care reunesc mai multe lanuri;
grupuri hoteliere care dezvolt un lan independent, unic;
grupuri care i-au creat o reea de uniti cu activitate hotelier de tip club.
Lanul hotelier integrat este un ansamblu de uniti operaionale (hoteluri), care se adreseaz unui
segment de clientel determinat, sub aceeai marc i n cadrul unei logistici comerciale comune.
Lanurile hoteliere integrate ofer un produs coerent i omogen, sub direcia unui stat major unic,
care planific extinderea lanului, politica de nfiinare de noi hoteluri, structura organizatoric, angajarea
personalului, pregtirea personalului i asigur un sistem comun de gestiune.
Lanurilor hoteliere integrate le este caracteristic adoptarea unei strategii comune, impus cu
strictee de ctre centrul unic de decizie de la nivelul grupului.
Exist o concepie unic de arhitectur i amenajare interioar la nivelul fiecrui grup, dar se
individualizeaz pentru fiecare hotel n parte, care trebuiesc s se ncadreze cu arhitecturile lor n mediul
ambiant.
Lanurile hoteliere de clas economic realizeaz o multiplicare la indigo a arhitecturii i a
amenajrii, chiar i a tarifului, care devine norma de produs.
Dup etapa de lansare a afacerii, majoritatea marilor grupuri i lanuri hoteliere i-au dezvoltat
reelele respective fr s mai investeasc n proprieti, ceea ce ar corespunde imobilizrii de fonduri i
ngreunrii situaiei financiare. Prin urmare, se recurge la ncheierea de contracte de franciz, de
management, de locaie a gestiunii sau de nchiriere. Indiferent dac gestiunea activelor este asigurat de
proprietarul-investitor (cazul francizei) sau nu, este garantat utilizarea mrcii i a mijloacelor de exploatare i
comercializare, precum i tipicul i nivelul calitativ al serviciilor18.
3.2. Montajul financiar-juridic i contractual al grupurilor de societi
Concentrarea orizontal a ofertei n industria hotelier se realizeaz sub forma lanurilor hoteliere
integrate, al cror suport juridic este reprezentat de grupuri de societi sau de sucursale.
Potrivit definiiei UIOOT, concentrarea orizontal este gruparea prin fuziune, achiziie sau acorduri de
cooperare sau de asociere a unor societi avnd acelai gen de activitate sau o clientel identic, pentru a- i
spori beneficiile prin economiile de scar, reunindu-i direcia, finanarea, marketingul i promovarea".
Concentrarea progresiv - orizontal i vertical (integrarea) - se manifest ca o caracteristic a economiei
contemporane, indiferent de sfera de activitate. Prin activitatea hotelier, dar i prin organizarea de voiaje
forfetare etc, turismul nu face excepie.
n rile europene, camerele n hotelurile de lan integrat dein ponderi diferite (n 2002): Frana 38%,
Spania 34%, Germania 24%, Irlanda 21 %, dar Elveia 8% i Italia numai 4,4%. Pentru fiecare ar n parte,
ponderea n numrul total de hoteluri este inferioar, dat fiind faptul c, n general, hotelurile de lan au o
capacitate peste medie.
Lanurile hoteliere integrate constituie latura comercial a concentrrii orizontale a ofertei. Din punct
de vedere financiar-juridic, frecvent, acelai fenomen ia forma grupurilor de societi. Mecanismul nsui de
concentrare a ofertei este cel care a determinat unele ntreprinderi s adopte o structur descentralizat, mai
uor de condus, sub forma grupului, ca alternativ la societatea unic. Cu aceeai semnificaie, n dreptul
englez i american este utilizat termenul trust", iar n dreptul german, acela de concern". Grupul (de
societi) este un ansamblu de societi aparent autonome, dar supuse unei direcii economice unitare,
asigurat prin una sau mai multe dintre ele" (prof. CHAMPAUD). Ceea ce primeaz este deinerea
controlului de ctre societatea-mam. Matematic, n principiu, o societate deine controlul alteia dac posed
16
17
18

Gabriela Stnciulescu -"Managementul operaiunilor n turismul de evenimente", Ed. ASE, Bucureti,2010,p.35

Nicula,V.,op.cit., p.17
Nicolae Lupu-"Strategia de neangajare financiar a marilor lanuri hoteliere", Revista de turism, nr.1/2006

50

Societate holding

Societate
financiar

Societate
de
participaie

Societi
de
gestiune

Hoteluri
franizate

Societi
imobiliare

Societate
de studii
i
dezvoltare

Hoteluri gestiune
direct

Societate
pentru
finanarea
investiiilor

Societate de
aprovizionar
e

Birou
de
rezervri

Societi
imobiliare

Societi
de
exploatare

mai mult de 50% din capitalul su social. Prin societi intermediare, o societate poate deine controlul alteia
fr s fie acionar n mod direct.
Un mare grup de societi hoteliere poate avea urmtoarea structur juridic: 19
a) Societatea holding este o societate a crui obiect principal const n dobndirea de titluri ale altor
societi, n numr suficient pentru a deine majoritatea i puterea necesar controlului operaiunilor realizate de
aceste societi. Dezvoltarea grupurilor de companii multinaionale a determinat i creterea complexitii
structurilor de tip holding astfel nct s asigure avantaje maxime att din perspectiva fiscal ct i
operaional. De aceea, de cele mai multe ori n practic se folosesc combinaii de societi holding, care s
asigure maximum de eficien din perspectiva administrrii att a unor linii de afaceri independente ct i a
unui grup de societi n ansamblul su.
b) Societatea financiar (societate subholding de finanare). Pentru a-i exercita controlul asupra sa n
toate mprejurrile, societatea mam trebuie s dein cel putin 2/3 din capitalul societii financiare. Partea
ce rmne din capitalul social este deinut de ctre acionari minoritari. Printr-un contract de concesiune,
societatea holding va ceda societii financiare dreptul de exploatare a elementelor de fond de comer pe care
le deine n proprietate (concept, marc, savoir-fair); practic societatea financiar deine controlul asupra
grupului.
c) Societatea de participaie. Societatea financiar deine controlul unei societi de participaie, care,
la rndul su, va finana crearea societilor imobiliare i de exploatare a fondului de comer. n acest fel, se
asigur respectarea principiului disocierii fondului de comer i patrimoniul imobiliar.
d) Societile de gestiune naional i internaional. Printr-un contract de concesiune, societatea
financiar pune la dispoziia societii de gestiune savoir-fair-ul i asistena tehnic. Societile de gestiune
exploateaz savoir-fair-ul, ncheie contracte de locaie a gestiunii, de management hotelier sau de franciz,
dup caz, n baza crora societile de exploatare a hotelurilor independente beneficiaz de marc i de
savoir-fair sau chiar de gestiune direct din partea grupului, prin intermediul societilor de gestiune. Astfel se
asigur extinderea lanurilor hoteliere integrate n afara structurii juridice a grupului de origine.

19

Nicolae Lupu- Hotelul-Economie i management", Ediia a III a, Ed .ALL BECK 2002 , Bucureti, p. 186.

51

e) Societatea de studii i dezvoltare funcioneaz pentru a atrage investitori, ale cror hoteluri odat
construite, vor ncheia contracte cu societile de gestiune. n baza unui contract de mandat de construcie
ncheiat cu investitorul, societatea de studii elaboreaz studiul de pia i studiul de fezabilitate, asigur
controlul, urmrirea i recepia lucrrilor, i ofer investitorului asisten i consultan pe toat perioada de
realizare a contractului.
f) Societatea pentru finanarea investiiilor este constituit de grup (prin societatea financiar), n
asociere cu alte instituii financiare. n baza contractului ncheiat cu antreprenorul independent, societatea de
investiii finaneaz cumprarea terenului de construcie i construcia hotelului (70-80% din valoarea
investiiei) i creaz societatea imobiliar aferent. Dup ce lucrrile de construcie sunt realizate, imobilul
este ncredinat antreprenorului-hotelier printr-un contract de locaie sau de leasing imobiliar.
Antreprenorului i revine finanarea investiiei mobiliare (fondul de comer), la nivelul a 20-30% din valoarea
total a investiiei i crearea societii de exploatare hotelier. Gestiunea fondului de comer se realizeaz
prin intermediul unui contract de franciz sau de management hotelier ncheiat cu societatea de gestiune a
grupului. n cazul unui contract de leasing imobiliar, societatea pentru finanarea investiiilor se angajeaz ca, la
expirarea acestuia, s-i vnd antreprenorului imobilul, cu transmiterea implicit a societii imobiliare create
sau, potrivit opiunii acestuia, s-l primeasc napoi sau s prelungeasc contractul de leasing. n acest fel, se
evit ca fondul de comer i patrimoniul imobiliar s se regseasc n cadrul unei societi unice. ntre
societatea de exploatare i societatea imobiliar raporturile se stabilesc n baza unui contract de nchiriere sau
de concesiune imobiliar.
g) Societatea de aprovizionare i alte societi de servicii (sistem de rezervare, coala profesional).
Montajul financiar-juridic al grupurilor de societi se sprijin pe o organizare contractual. Fiecare grup de
societi poate da natere la unul sau mai multe lanuri hoteliere, n funcie de numrul de mrci pe care le
promoveaz i le dezvolt.
3.3. Contractul de management hotelier
Contractul de management este un act prin care o persoan (mandant) i acord alteia (mandatar)
puterea de a produce n contul su unul sau mai multe efecte juridice. Mandatarul acione 2az0 n nume
propriu, pe contul mandantului i fr s-l reprezinte pe acesta din urm cu adevrat, n practic .
Contractul de locaie a gestiunii corespunde situaiei n care locatarul exercit exploatarea direct a
hotelului pe contul su.
n ambele tipuri de contract, proprietarul fondului de comer, investitor independent sau societate de
exploatare (filiala) ncredineaz gestiunea acestuia societii de gestiune a grupului, detintoare a unui
savoir-fair recunoscut.
n cazul contractului de management, remuneraia la care este ndreptit societatea de gestiune este
condiionat de rezultatele obtinute: 3-6% din cifra de afaceri, la care se adaug pn la 20% din rezultatul
brut de exploatare. Aceasta remuneraie recompenseaz concesiunea mrcii i serviciile de gestiune a
hotelului.
Durata contractului de management se ntinde pe o perioad de 15-20 de ani sau se limiteaza iniial, la
o perioad de 3-5 ani. O durat de 15-20 de ani corespunde i perioadei medii de amortizare a investiiei i de
achitare a creditelor pe termen lung.
Distinct de contractul de mandat de construcie - ncheiat de ctre investitor cu societatea de studii a
grupului - n baza contractul2ui de management, nainte chiar de deschiderea hotelului, mandatarul
furnizeaza
o serie de servicii specifice: 1
mpreun cu investitorul, stabilirea bugetului i calendarului activitailor de inaugurare;
recrutarea i pregtirea profesional a personalului;
asisten pentru organizarea diferitelor servicii ale hotelului;
aprovizionarea i formarea stocurilor iniiale;
definete i aplic politica de comercializare, precum i programele de publicitate i de relaii
publice.
Pe toat durata contractului, mandatarul asigur:
utilizarea mrcii;
publicitatea la nivel de lan, prin integrarea hotelului ntre celelalte hoteluri;
utilizarea sistemului de rezervri;
20
21

Nicula,V.,op.cit., p.22
Nicolae Lupu, "Hotelul-Economie i management", Ediia a III a, Ed .ALL BECK 2002 , Bucureti. p. 192.

52

promovarea vnzrilor i distribuirea brourii hotelului;

aplicarea politicii comerciale generale a lanului;
stabilirea tarifelor i preurilor, precum i a politicii de credite;
controlul permanent i analiza rezultatelor;
La nivelul gestiunii cotidiene a activitii, serviciile mandatarului constau n:
organizarea general a hotelului;
gestiunea personalului;
ncasarea prestaiilor hoteliere;
politica de aprovizionare (alegerea produselor, selecia furnizorilor, negocierea i semnarea
contractelor);
ntreinerea echipamentelor;
gestiunea financiar-contabil.
Condiiile de reziliere a contractului sunt: mandantul nu finaneaz n suficient msur fondul de
rulment necesar, nu rennoiete echipamentele uzate, vinde fondul de comer sau patrimoniul imobiliar;
societatea de gestiune nu-i atinge obiectivele de grad de ocupare, rat a rentabilitii, flux de numerar,
calitate a serviciului.
Contractul de management hotelier ncheiat cu proprietarii independeni ai unor hoteluri devine
formula favorit a grupurilor hoteliere. Potrivit unui asemenea aranjament funcioneaz hotelul SOFlTEL
Bucureti pe baza unui contract ncheiat ntre World Trade Center Bucharest-CCIB S.R.L. care este
proprietarul hotelului i grupul ACCOR. Tot mai mult, grupurile se prezint ca uniti specializate pe studii - n
legtur cu construirea de hoteluri - i, mai ales, n management hotelier, ceea ce le confer autonomie
gestionar pe contul proprietarului de drept.
Tabelul 3.2. Top 10 companii care opereaz cu contracte de management, 2010
Poziie

Compania

Marriott International Inc.

Accor

Extended Stay Hotels

IHG (InterContinental Hotels
Group)
Starwood Hotels & Resorts
Worldwide
Tharaldson Lodging Cos.
Hilton Hotels Corp.
Interstate Hotels & Resorts
Hyatt Hotels&Resorts
The Rezidor Hotel Group

5
6

10

Total hoteluri operate prin

contract de management
1499
45%
904
22%

Total hoteluri in companie

3329
4111

100% 2
100%

686
639

100%
14,4%

686
4437

100% 4
100%

440

45%

979

100%

372
423
338
290
168

100%
372
100% 7
12%
3526
100% 8
100%
338
100% 9
73%
399
100%
54%
312
100%
Sursa: Realizat dup MKG Hospitality Database, 2010

3.4. Contractul de franciz hotelier

Franciza este preferat de cele mai multe grupuri hoteliere americane (Karyn Strauss, Mary Scoviak,
2005) i nu numai (Grard Cliquet, 2002), tocmai pe aceast cale realizndu-i cele mai mari concentrri. De
altfel, implicaera de la sediul lanului i schimbrile impuse n organizarea i m 2anagementul afacerii
fiind
sensibil mai reduse, multiplicarea contractelor de franciz se poate face mai rapid2 .
Sistemul de franciz a permis un grad important de rennoire a capacitilor hoteliere, n special n
sectorul hotelurilor de dou sau chiar de o stea, datorit dublului avantaj pe care l reprezint att pentru
francizor, ct i pentru francizat. 23
Principalele avantaje sunt :
22
23

Nicolae Lupu-"Strategia de neangajare financiar a marilor lanuri hoteliere", Revista de turism, nr.1/2006
Stnciulescu G. -"Managementul operaiunilor n turismul de evenimente", Ed. ASE, Bucureti,2010,p.33

53

pstrarea independenei hotelului;

includerea n sistemul centralizat de rezervri;
participarea comun la trgurile internaionale;
cataloage de prezentare;
strategii de marketing comune;
furnizori comuni i deci costuri mai mici pentru hoteluri.
Francizorul aduce normele sale, firma, experiena i reputaia sa. Societatea de franciz este o
societate comercial (n general o societate anonim) pentru care hotelierul este un client, dar i un asociat.
Societatea de franciz aduce francizatului ajutorul su tehnic i financiar pentru a "monta" investiia, ea ajut
la administrare, prin serviciul su comercial i 2de rezervare centralizat i informatizat, prin publicitate
i prin
consiliere n materie de echipament i gestiune 4.
Francizatul aduce capitalul su personal de ordinul a 30% din investiie i i asum riscul financiar pe
ansamblul investiiei hoteliere. Hotelul su beneficiaz de criteriile de standardizare i rentabilizare ale
lanului. De exemplu, n Frana redevenele sunt de ordinul a 2-4% din cifra de afaceri, n funcie de lanurile
implantate. Dreptul de intrare, de ordinul a 10% din investiii, este cerut de contrapartida se 2r5viciilor fcute
de ctre lan pentru efectuarea studiilor de fezabilitate, de pia, i de aranjamentele financiare .
Contractul de franciz se refer la administrarea unitii. El cuprinde concesiunea mrcii,
promovarea i comercializarea, rezervarea central, coerena explaotrii i, gestiunea complet pentru
investitorii care o doresc. n contrapartida acestor servicii, francizatul trebuie s adopte criteriile lanului n
materie de confort i servicii i s achite redevenele prevzute. Aceast formul a permis noilor lanuri
franceze cu 2 stele: Campanile Climat de France, Arcade, Ibis, i cu o stea: Formule1, Balladin, s
construiasc n 10 ani mai multe sute de hoteluri de 40-50 camere.
Contractul de franciz este o form relativ recent a contractului de concesiune, prin care o
ntreprindere productoare sau prestatoare de servicii - denumit cedent sau francizor - concesioneaz altei
ntreprinderi - denumit cesionar, francizat sau beneficiar - n schimbul unei remuneraii, marca sa de produs
sau de serviciu, mpreun cu asisten tehnic i ansamblul mijloacelor i metodelor de comercializare, apte s
asigure gestiunea n cele mai bune condiii de rentabilitate26.
Contractul de franciz seamn cu un contract de afiliere sau de adeziune, iar elementele sale
eseniale constau n:27
beneficiarul care este hotelier independent i francizorul sunt independeni din punct de vedere
financiar-juridic;
beneficiarul utilizeaz n interesul su marca francizorului;
beneficiarul i desfoar activitatea pe baza know-how-ului;
franciza este nsoit, de regul, de o garanie de neconcuren;
remuneraia francizorului const ntr-o tax de afiliere, urmat de redevene de exploatare a
hotelului
n topul realizat de Franchise Times la nivelul anului 2009, a primelor zece lanuri hoteliere care
opereaz n franciz poziiile sunt deinute de Marriott Hotels Resort&Suites al Marriott International Hotels
Group i de Hilton al Hilton Hotel Corporation, fiind pe poziiile 10 i 11 n topul general al francizelor, dup
cum se poate observa n tabelul 3.3., n ciuda faptului c brandurile sunt operate n acest sistem n proporie
de 41% respectiv 44%.

24
25
26
27

Nicula,V., op.cit., p.24

Nicula V., op.cit., p.24-25
Nicula V., op.cit., p.24
Nicolae Lupu- Hotelul-Economie i management", Ediia a V- a, Ed .ALL BECK 2009 , Bucureti. p. 194.

54

Tabelul 3.3. Top 10 francize la nivel mondial, dup volumul vnzrilor, 2009
2009

2008

10

10

11

11

15

14

16

16

24

26

25

24

30

28

31

30

33

32

37

39

Franciza

Companie

Vnzri
$mil

Marriott Hotels
R&S
Hilton

Marriott
International
Hilton Hotel
Corporation
Inter
Continental
Starwoods
Hotels&Resorts
Worldwide
IHG

8539

Uniti francizate
n
n
ar strintate
348
183

7700

253

5840

Hilton Hotel
Corporation
Marriott
International
Choise Hotel
International
Carlson Hotels
Worldwide
IHG

Holiday Inn
Hotels&Resorts
Sheraton
Holiday Inn
Express
Hampton
Inn&Suites
Courtyard
Comfort inns
comfort suites
Radisson
Hotels
Crowne Plaza
Hotels&Resorts

Total
uniti
531

Procent
francize
n ar
41%

273

526

44%

920

433

1353

100%

5650

208

201

409

5%

4260

1722

210

1932

100%

4200

1666

44

1710

98%

3600

728

80

808

61%

3437

2012

545

2557

100%

3100

141

266

407

94%

2800

187

155

342

100%

Sursa:Preluat dup Franchise Times: Top 2000, 2009

Inter Continental Hotels Group deine 3 dintre primele lanuri francizate, Holiday Inn
Hotels&Resort, Holiday Inn Express i Crowne Plaza Hotels&Resort, acestea fiind brandurile exclusive
oferite n sistem de franciz.
Se remarc n cazul lanurilor Hampton Inn&Suites, Courtyard i Comfort inns comfort suites o
pondere major a unitilor deschise n ara de origine, n schimb lanurile Hilton i Radisson Hotels au mai
multe uniti n afara rii, grupul deinut de Carlson Hotels Worldwide aproape dublu. Grupul Accor intr n
top cu lanul Motel 6 i grupul Marriott cu lanul Courtyard. Lanul La quinta inns&suites deinut de grupul
spaniol La Quinta Management nchide topul.
Tabelul 3.4. Top 10 lanuri hoteliere, dup numrul unitilor francizate, 2010
Poziie
2
3
4
5
6
7
8

General Franciz
Companie
Uniti 1
35
Comfort Innss comfort suites
Choise Hotel International
2608
43
Holiday Inn Express
IHG
2600
46
Day Inn
Wyndham
1860
47
Hampton Inn&Suites
Hilton
1792
59
Quality Inn&Suites
Choise Hotel International
1401
62
Holiday Inn Hotels&Resorts
IHG
1317
76
Motel6
ACCOR
1028
78
Ramada
Wyndham
901 9
82
Courtyard
Marriot
855 10
87
La quinta inns&suites
La Quinta Management
772
Sursa: Realizat pe baza informaiilor din Entrepreneur 2010, Top 500

De remarcat c primele zece lanuri hoteliere din lume, ca numr de uniti nu se afl n topul
primelor 20 de lanuri din industria turistic, dar domin topul ncepnd cu poziia 35, n ciuda faptului c
nivelul investiiilor ntr-o franciz hotelier este ridicat.

55

1
. Difereniai lanurile hoteliere integrate de cele voluntare.
2. Care sunt elementele caracteristice ale contractului de franciz?
3. Care sunt elementele caracteristice ale contractului de management hotelier?
4. Enumerai tipurile de structuri de primire cu funciuni de cazare turistic din Romnia.
5. Enumerai principalele tipuri de uniti de alimentaie pentru turism
TESTE DE EVALUARE
1. Lanul hotelier al grupului Accor cu cele mai multe uniti hoteliere este:
a. Motel 6
b. Ibis
c. Mercure
d. Sofitel
2. Maitre d`Hotel este:
a. pe nivelul ierarhic imediat inferior efului de rang
b. administratorul de hotel
c. echivalentul efului de sal
d. directorul de cazare
3. Care funcie nu oblig la deinerea brevetului de turism:
a. director de restaurant cu o capacitate mai mare de 50 locuri la mese
b. cabanier
c. director de cazare al unui hotel
d. director de agenie de turism care nu este ndreptit s organizeze voiaje pe cont propriu
4. Printre touroperatorii din Frana se numr:
a. Best Travel, Cosmosair Pic, Sun, Belair, Leisure Travel;
b. Fram, Sotair, Mondial Tours;
c. Venturex, Cartan, Jet Tours, Hotel Plan, Airtours;
d. Gateway, Holidays, Aviatour, Franco Rosso, Club Valtur, Alpitour, Alyolimpic Airtours.
5. Prin asemnare cu contractul de concesiune, n cadrul contractului de franciz, ntreprinderea
productoare sau prestatoare de servicii care concesioneaz marca sa de produs sau de serviciu este denumit:
a. cesionar sau francizat b.
cedent sau francizor
c. beneficiar d.
francizat
TESTE DE AUTOEVALUARE
1. Garania contractual este o sum pe care agenia de turism se oblig s o plteasc n schimbul
punerii la dispoziie, n mod ferm, a unui contingent de locuri de cazare, de ctre:
a. tour-operator
b. alt agenie de turism
c. managerul hotelului
d. Autoritatea Naional de Turism
2. In Romnia unitile de alimentaie pentru turism se clasific astfel:
a. ntre categoria special i a III - a
b. ntre categoria lux i a III-a
c. ntre 5 stele i o stea
d. ntre categoria 4 stele si o stea

56

3. In cadrul contractului de management hotelier, activitatea se desfoar pe contul (riscul):

a. mandatarului b.
mandantului
c. locatorului d.
locatarului
4. n contractul de franciz hotelier, care dintre pri trebuie s adopte criteriile lanului n materie
de confort i servicii:
a. francizorul b.
francizatul
c. cedentul
d. concesionarul
5. Care touroperator a dezvoltat un concept integrat privind comercializarea pachetelor de servicii
turistice proprii satelor de vacan:
a. Nouvelles Frontieres;
b. Club Med; c.
Thomson;
d. Thomas Cook AG.

57

CAPITOLUL 4
TOUR-OPERATORII PE PIAA TURISTIC
Obiective:
- cunoaterea touroperatorilor pe plan mondial, a funciilor i riscurilor acestora;
- dobndirea capacitii de a utiliza corect conceptele specifice activitii de agenturare turistic; operarea cu metodele, tehnicile i procedeele fundamentale proprii activitii touroperatorilor; formarea abilitatilor profesionale specifice funciei de agent de turism.
Rezumat:
n acest capitol sunt prezentai principalii touroperatori pe plan mondial, fiind abordate probleme
legate de funciile i caracteristicile acestora, strategii de comercializare a produsului turistic, tipuri de
pachete de servicii turistice.
Sunt analizai touroperatorii: TUI, Thomas Cook, Nouvelles Frontieres, Club Med i J'Info Tours.
Cuvinte cheie:Touroperator, voiaj forfetar, incoming, outgoing.
4.1. Cosideraii generale
Touroperatorii sunt productorii sau fabricanii" de voiaje forfetare, considerai de unii specialiti
drept angrositii industriei turistice, care, spre deosebire de ageniile de turism, sunt ntreprinderi de mari
dimensiuni, puternic concentrate pe plan naional i internaional, att pe orizontal ct i pe vertical.
Specializarea touroperatorilor n fabricarea voiajelor forfetare i difereniaz de ageniile de turism
care nu intervin dect n comercializarea produselor turistice. Touroperatorii au deci statutul juridic de agent
de turism, dar i de asociaie care fabric i vinde forfetar produsele turistice integrate.
Touroperatorii moderni sau organizatorii voiajelor de grup sau individuale, acioneaz nc de la
jumtatea secolului al XIX-lea; prezena acestora este mai frecvent n Europa, n special n Anglia i
Germania, dar este mai dinamic n celelalte ri europene i n Japonia.
Touroperatorul este un organizator de voiaje care face oficiul de productor pentru industria
turistic. Procesul de producie n acest caz acoper o perioad care poate varia ntre 12 i 13 luni.
Touroperatorii se difereniaz dup nivelul de integrare a produselor turistice i dup capacitatea
lor de ofert. De asemenea, ei se pot diferenia dup poziionare, dup destinaie, dup profilul sociodemografic al clientelei, dup activitile oferite (F. Vellas, 1995).
Touroperatorii sunt ntreprinderi turistice comerciale, specializate n crearea de voiaje forfetare. De
capacitatea lor de a atrage i a direciona un numr ct mai mare de persoane ctre cltoriile externe depinde n
cea mai mare msur creterea viitoare a circulaiei turistice internaionale i, astfel, schimbul de valori
spirituale i materiale ntre rile lumii.
Voiajul forfetar este un voiaj organizat dup un program detaliat, cuprinznd un ansamblu mai
mult sau mai puin complex de prestaii turistice, pentru un pre fix, determinat dinainte (Stnciulescu
Gabriela, 2002). Crearea produsului turistic are loc naintea manifestrii cererii; destinaia, mijloacele de
transport, orarele, cazarea, serviciile complementare se aleg anterior, la fel i modul de nsoire; pachetul
oferit se refer la un sejur i cuprinde cltoria dus-ntors, nsoirea, transferurile, serviciile de mas,
serviciile de cazare, divertismentul, asigurarea (inclusiv asigurarea n cazul anulrii voiajului) i eventual
serviciile speciale (pentru turismul de sntate sau turismul cultural). Dei preul este predeterminat i n
general pltit naintea nceperii voiajului, n cazul unor produse turistice, cum sunt cluburile de vacan i
circuitele ndeprtate, tinde s se dezvolte plata prin diferite forme de credite.
Voiajele forfetare pot fi prezentate n form tradiional, respectiv n formulele totul inclus" sau n
formulele mixte" n care se furnizeaz numai o parte din prestaiile turistice (F. Vellas , 1995).
n formula "totul inclus" intr sejururile cu pensiune complet, circuitele organizate i croazierele.
Sejurul cu pensiune complet include voiajul dus-ntors i transferul, cazare i mas. Aceasta este o formul
tradiional practicat de hotelurile din staiunile turistice, dar i o formul modern propus de cluburile de
turism, care adaug un program de animaie i de sporturi. Tendina actual este evoluia formulei totul
inclus" spre demi-pensiune, cazare i mic dejun sau cazare simpl, mai ales prin dezvoltarea hotelurilorapartament. Circuitele sunt o combinaie de excursii sau vizite, care pot fi nsoite sau nu de cazare, cu

58

pe
nsiune complet, demi-pensiune sau cu mic dejun. Cel mai adesea, mijlocul de transport utilizat este
autocarul sau avionul, mai rar trenul. Croazierele reprezint acel voiaj forfetar practicat n transportul
maritim de pasageri.
Formula mixt" a voiajului forfetar asociaz transportul cu anumite prestaii. Este cazul formulelor
fly and drive" i fly and hotel", care pe lng transport cu avionul ofer vouchere pentru hotel care pot fi
utilizate n mai multe staiuni turistice. Unele formule mai originale ofer produse turistice asociate cu
practicarea unui sport, o tem cultural, un sejur de sntate, participarea la un congres etc.
4.2. Funciile i riscurile touroperatorului
n structura organizatoric a unui productor de voiaje, departamentul producie joac un rol esenial,
touroperatorul avnd ca misiune, n funcie de obiectivele i strategia aplicat, conceperea i crearea de
produse turistice. El ndeplinete urmtoarele patru funcii (Gabriela Stnciulescu, 2000):
o funcie de studiu de pia i de previziune;
o funcie de cercetare a produselor;
o funcie tehnic de fabricare a produselor turistice; o
funcie economic, legat de fixarea preurilor.
Produsul pe care touroperatorii l ofer este pachetul de servicii format din servicii de transport,
cazare n hotel, transfer la i de la aeroport. Pe lng acestea, pachetul poate cuprinde i servicii de
divertisment, plimbri, nchirieri de maini i altele. Avantajul pe care l prezint acest produs pentru turiti
este preul forfetar, care este mai mic dect suma tarifelor serviciilor incluse n pachet, dac acestea ar fi fost
cumprate separat.
Un alt avantaj pe care l prezint voiajul forfetar pentru turist este comoditatea achiziionrii unui
singur produs de cltorie, turistul fiind scutit de grija lurii unei decizii pentru achiziionarea fiecrui
serviciu pentru a compune o vacan complet i pentru alctuirea unui program de vacan (traseu,
obiective, divertisment etc.). n plus, achiziionarea unui produs al unui touroperator cu tradiie reduce
posibilitatea apariiei riscurilor legate de calitatea produsului (G. Syratt, 1992).
Sunt cunoscute dou tipuri de pachete de vacan:
pachetul de vacan care are ca destinaie un hotel de staiune i care se caracterizeaz prin lipsa
atraciilor prea scumpe;
turul cu ghid, care include peisajul i alte atracii speciale i care este nsoit de un ghid poliglot,
comunicativ i capabil s rezolve o serie de probleme ce pot aprea.
Pe lng touroperatori activeaz i companiile aeriene, implementate tot mai mult n afacerile
hoteliere; ele pot propune pachete de servicii de transport aerian i cazare hotelier.
Majoritatea voiajelor forfetare includ cltoria cu avionul, iar pentru destinaiile aflate la distan
medie sau scurt, zborurile charter reprezint forma de transport dominant.
Contractele cu companiile de transport aerian pun la punct detalii referitoare la modalitile de
folosire a aeronavelor, la costurile implicate, precum i la penalitile ce trebuie pltite n cazul nerespectrii
contractelor.
Contractele ncheiate cu transportatorul aerian avnd ca obiect cursele regulate constau n alocarea
unui numr de locuri touroperatorului. Se cade de acord asupra unei date dup care compania aerian poate
vinde locurile alocate touroperatorului, dac acesta nu a asigurat ocuparea lor. Pentru cursele charter,
touroperatorul pltete 10% din valoarea cursei naintea zborului i restul dup efectuarea acestuia.
n ultima vreme s-au rspndit pachetele de vacan n care este asigurat doar cazarea, serviciile de
mas fiind asigurate de turist i pachetele de vacan n care transportul se face cu automobilul condus de
turist (n acest caz, elementul de transport asigurat de voiajul forfetar este feribotul).
Pachetele de vacan sunt concepute i oferite de touroperatori pe baze speculative i de aceea este
important pentru acetia s poat influena cererea n favoarea voiajelor forfetare.
n categoria touroperatorilor intr i companiile maritime, produsul oferit de acestea fiind
croazierele, care vizeaz un pachet de servicii de vacan prestate n cadrul unui hotel plutitor.
Croazierele prezint urmtoarele avantaje pentru turiti:
servirea mesei se poate face 24 de ore din 24, de la un mic dejun consistent la cin;
un steward se ocup de cel mult doi pasageri;
turitii au o gam larg de posibiliti de divertisment: baruri, restaurante, sal de fitness,
cinema i cazino.
Cele mai des ntlnite tipuri de croaziere sunt:
- croaziere care ofer un circuit prin mai multe porturi;

59

zbor i croazier - fly and cruise"- introdus n anul 1980;

- cruise and stay" - croazierele de tip fly and cruise" pot fi combinate cu cazare la un hotel pe
uscat, pentru o anumit perioad de timp;
- croazier n jurul lumii;
- croazier cu tematic; croaziere pentru vizitarea unor vestigii istorice din estul Mediteranei;
croaziere muzicale.
Rezervarea pe un vapor de croazier ncepe prin alegerea cabinei. Aceast alegere depinde de
numrul de pasageri care doresc s stea mpreun, facilitile sanitare, preul care trebuie pltit, poziia
cabinei pe vas.
Organizatorii de croaziere europeni cei mai cunoscui sunt cei francezi (Paquet, Club Mediterranee), greci
(Chandris, Epirotiki), italieni (Costa), scandinavi (Kloster, Royal Caribbean Cruise Line), rui, englezi (PO,
White Star Line, Cunard Line).
Zilele i orele curselor organizate de touroperatori pot fi oricnd schimbate i aceasta datorit
faptului c nu au fost vndute toate pachetele de servicii; touroperatorul organizator va anula rezervrile deja
fcute i va oferi o alternativ sigur; acest lucru nu este de dorit s se ntmple pentru c aa cum
touroperatorilor nu le convine s efectueze un tur n pierdere, nici clienilor nu le convine anularea zborului.
Exist ase motive pentru care un turist ar apela la un touroperator pentru achiziionarea unui pachet
de vacan:
cazarea: touroperatorii achiziioneaz un contingent considerabil de camere cu mult timp nainte; ei
garanteaz cazarea turitilor la destinaiile de vacane cele mai populare, care altfel ar putea s nu fie
disponibile la momentul lurii deciziei privind destinaia de vacan;
reducerile: prin negocierile pe care le fac, touroperatorii obin reduceri importante pe care le transmit
mai departe turitilor; aceste pachete de vacan pot fi cu 25% mai ieftine dect alternativa de
achiziionare direct a serviciilor turistice ce le compun;
accesibilitatea: ca parte a pachetului de vacan se include i vizitarea unor atracii populare sau
participarea la diverse distracii la care, altfel, turistul ar avea un acces mai dificil;
confortul: voiajele forfetare au avantajul efecturii unei singure pli pentru toate serviciile i
facilitile incluse, ceea ce scutete turistul de grija achiziionrii fiecrui serviciu i efectuarea
fiecrei pli n parte;
varietatea: voiajele forfetare ofer toate serviciile, atraciile i facilitile disponibile n zon, ceea ce
ar fi greu de obinut de turist pe cont propriu;
securitatea financiar: asigurat de legislaia n materie.
4.3. Categorii de touroperatori
Numrul i structura touroperatorilor depind de gradul de integrare al produselor pe care le asigur i
de capacitile de care dispun. Ei se pot mpri n trei categorii principale:
a) generaliti (universali), care creeaz i pun la dispoziia beneficiarilor categorii diverse de
produse;
b)specializai, care sunt profilai pe un singur gen de turism;
c) punctuali, care sunt profilai pe produse oferite la comanda unor grupuri de clieni.
Dezvoltarea rapid a touroperatorilor a generat schimbri n managementul firmelor i n modul lor de
operare, devenind absolut necesar o baz financiar solid, pentru a se putea achita preul curselor charter. n
consecin, unii touroperatori de dimensiuni modeste au fost absorbii de mari corporaii cu activitate
diversificat, alii s-au asociat cu companii aeriene sau lanuri hoteliere, iar alii s-au implicat n dezvoltarea
staiunilor turistice.
Contractele privind cazarea turitilor pe care le ncheie touroperatorii prezint o serie de diferenieri
n urmtoarele situaii:
- cnd acetia se oblig s plteasc un numr de paturi chiar dac acestea vor fi ocupate sau nu
ulterior; n acest caz, avantajul const n faptul c touroperatorul poate oferi un pre mai bun, iar dezavantajul
este c orice loc neocupat este o pierdere pentru touroperator;
- cnd touroperatorului i se aloc un numr de locuri pn la o anumit dat; acest tip de contract
prezint avantajul c, n urma negocierilor, se poate obine un pre rezonabil, iar pentru touroperator scade
riscul neocuprii locurilor; dup expirarea datei, touroperatorul poate face rezervri prin fax pentru locurile
neocupate;

60

- rezervarea n ultimul moment prin fax a locurilor solicitate de clieni, al crei avantaj este faptul c
touroperatorul nu-i asum nici un risc; exist i dezavantajul costului prea mare pentru client.
Din punct de vedere al localizrii, touroperatorii se deosebesc de hoteluri, care de obicei sunt
localizate n numr mai mare n ri receptoare de turiti, ei fiind localizai n ri emitoare de turiti, avnd
totui filiale n unele ri receptoare mai mari.
Experiena touroperatorilor ca productori i distribuitori de produse turistice, cunoaterea pieei
internaionale i accesul lor la servicii complementare creeaz o dependen a rilor receptoare de acetia.
Activitatea touroperatorilor se desfoar uneori prin integrarea pe orizontal, caz n care civa
touroperatori mari domin sectorul. Alteori, touroperatorii se integreaz pe vertical, cu liniile aeriene i/sau
cu lanurile hoteliere.
4.4. Strategii pentru vnzarea cltoriilor turistice
n general, n aprecierea importanei unei firme de turism se iau n considerare cifra de afaceri,
valoarea adugat i numrul de clieni. n cazul touroperatorilor, cifrele obinute trebuie interpretate diferit.
De fapt, aceast activitate presupune un produs cuprinznd un mijloc de transport la care se adaug una sau
mai multe prestaii (de hotelrie, de agrement).
Unii touroperatorii vnd doar zboruri, ei comportndu-se ca nite angrositi cu activitate de ticheting.
Vnzarea doar de zboruri/cltorii cu avionul presupune adoptarea de ctre touroperator a uneia din
strategiile urmtoare:

cumpr deliberat locuri n avion n numr mare pentru a beneficia de reduceri importante i
a monta voiaje forfetare la preuri atractive; n acest caz, activitatea de ticheting constituie o ax de vnzare
structural;

rezerv un anumit numr de locuri doar pentru circuitele pe care le programeaz; dac
ansamblul de programe nu-i gsete clieni, el propune atunci doar locurile pentru zborurile respective, n
acest caz, tichetingul prezint dimensiuni pur conjuncturale.
n general, touroperatorii pot opta pentru dou tipuri de strategii:
strategia de specializare: exist touroperatori specializai pe o destinaie geografic anumit;
specializarea mai poate fi pe o anumit tem, (pelerinajul, aventurile .a.) sau pe un segment de clientel
(tineri cstorii, persoane handicapate, persoane n vrst i orice alt categorie de populaie); strategia
specializrii constituie pentru numeroi touroperatori o soluie pentru eliminarea concurenei, pentru a evita
instabilitatea pieei i a clientelei.
strategia generalist are dou orientri:
- strategia de integrare se regsete n toate sectoarele de activitate economic i constituie pentru
firm o chestiune de politic general; refuzul unor ntreprinderi de a integra ansamblul lor de prestaii se
datoreaz urmtorilor factori: probleme de competen (datorit multitudinii de cunotine pe care trebuie s le
aib un prestator), pericolul pieelor captive (pe acele piee captive prestatorii se obinuiesc cu lipsa
concurenei, putnd deveni mai puin competitivi), mrimea capitalului necesar (pentru a se diversifica n
numeroase activiti, prestatorul trebuie s mobilizeze mase importante de capital), prezena furnizorilor
dominani (un touroperator poate fi forat s se adreseze unui prestator aflat ntr-o poziie de monopol, care
poate abuza de puterea sa), absena prestaiilor adaptate, performanele mediocre ale furnizorilor, competene
limitate necesare pentru negocieri;
- strategia masei critice const n alegerea acelei dimensiuni care s permit confruntarea direct cu
concurena; aceasta poate s mbrace mai multe forme:
strategia apropierii" de concuren;
strategia de achiziie a concurentului;
strategia de protecie, pentru a fi mai puin vulnerabil i a rectiga credibilitatea pieei.
Industria turismului, n general, se bazeaz pe afaceri repetitive. Aceiai oameni pleac n vacan an
dup an, deseori chiar de mai multe ori pe an; ali oameni stau acas. Pierderea unei oportuniti n turism se
poate datora mai multor factori: dac un client triete o experien neplcut cnd cltorete cu un anumit
touroperator i rezultatul nu este satisfctor sau dac are un prieten care i-a povestit o ntmplare neplcut
despre o anumit excursie, el nu va mai solicita serviciile acestui touroperator (G. Syratt, 1992).
Ali factori determinani sunt detaliile legate de zbor (linia aerian folosit, tipul avionului, orarul
zborului): de multe ori un client este dispus s plteasc mai mult pentru o vacan ale crei zboruri se
desfoar la ore ce se potrivesc cu stilul su de via; de asemenea, zborul de zi se poate dovedi foarte
important, mai ales pentru familiile cu copii mici: o zi ntreag petrecut ntr-o staiune n ateptarea
mbarcrii la miezul nopii poate fi lung i obositoare, mai ales dac la ora 12 trebuie eliberat camera de

61

ho
tel; muli clieni prefer s se mbarce pentru zborul de ntoarcere n ultima zi a sejurului; localizarea
aeroportului poate fi, de asemenea, important: clienii pot prefera s plteasc mai mult i s plece de pe un
aeroport mai apropiat de reedina proprie, dect s plteasc mai puin i s aib o cltorie cu automobilul
pn la aeroport.
4.5. Firme touroperatoare n turismul mondial
Primul tour a fost realizat n 1841 de Thomas Cook, care a oferit pachete de servicii n ntreaga lume.
Firma a rmas o putere n industria cltoriilor, dei structura proprietii s-a modificat de multe ori.
Touroperatorii sunt prezeni n numr mai mare n Anglia i Germania, apoi n rile scandinave i
Japonia. Cei din rile Europei de Nord ofer voiaje forfetare la preuri medii, iar cei din Europa de Sud
propun produse sofisticate unei clientele restrnse.
Touroperatorii din rile emitoare au anumite avantaje fa de concurenii lor din rile receptoare,
i anume (Gabriela Stnciulescu, 2000):

posibilitatea mai bun a vnzrii;

cunoaterea mai temeinic a gusturilor i nevoilor clienilor poteniali;

apropierea de poteniali clieni;

posibilitatea de transfer al turitilor ctre i din rile receptoare;

asigurarea unei percepii adecvate a turitilor asupra performanelor acestora.

Firmele touroperatoare mondiale nu se implic doar n producerea i comercializarea programelor
turistice, ci i n domeniul transportului aerian sau al serviciilor hoteliere. n funcie de ara de origine, modul de
formare i aciune pe pia este diferit.
4.5.1.Touroperatorii din MAREA BRITANIE
n Marea Britanie, ara n care au aprut pentru prima dat touroperatorii, principalii productori sunt
Thomson, Owners Abroad ,Thomas Cook UK LTD i Air Tours, primii doi concentrnd 60% din volumul
vnzrilor naionale de voiaje forfetare. Alte nume prezente pe aceast pia sunt Yugotours, Iberotravel, Best
Travel, Unijet Travel, Cosmosair Pic, Aspro Travel i The Air Travel Group, Kuoni, Leisure Travel, Ski Tour,
Sun, Belair. Dei n perioada 1989-1990 a avut loc o criz puternic, n urma creia climatul concurenial al
pieei britanice a provocat o mare concentrare n paralel cu falimentarea unor ntreprinderi, piaa voiajelor
forfetare n aceast ar este foarte larg, cu aproximativ 10 milioane de voiaje forfetare vndute pe an
(Gabriela Stnciulescu, 1998).
Thomson, cel mai important touroperator din Marea Britanie, creat n anul 1965, este i liderul
mondial n materie de voiaje forfetare. Firma deine aproape o treime din piaa britanic de vacane, vnznd
anual peste 4 milioane de pachete de vacan; opereaz pe o gam larg de staiuni, oferind o varietate de
tipuri de vacane pentru toate vrstele i gusturile; toate produsele sale sunt alctuite pe acelai principiu: s fie
cel mai bun pe pia, s asigure clienilor cea mai bun vacan posibil pentru banii lor. Thomson dispune de
peste 4.000 hoteluri i apartamente i ofer cltorii la peste 21.000 de turiti. Thomson Holidays Limited de
compune din: Thomson Holidays, Just, Portland Direct, Club Freestyle, Thomson Gold, Thomson Platinum i
Sky Tour. Thomson Holidays Limited este divizia operativ pentru voiaje a grupului de turism Thomson
Travel Group.
Thomas Cook este unul dintre cei mai mari touroperatori din lume, declarndu-i ca misiune
perfecionarea experienei personale legate de petrecerea timpului liber.
n anul 1841 Thomas Cook organizeaz o cltorie din Leicester pn n Loughborough cu un tren
special pentru 500 de turiti pe o distan de 12 mile n schimbul unui shilling.
n anul 1855 el organizeaz primul tour continental, ca n anul 1872 s organizeze primul tour n jurul
lumii.
Din anul 1864 intr n afacere i fiul su John Mason Cook, n vrst de 30 de ani, care din 1879
devine partener exclusiv n conducerea companiei.
Thomas Cook a introdus un sistem bazat pe cupoane pentru cazarea n hoteluri selectate n marile
orae (1868); n anul 1874 se lanseaz la New York Circular Note, o form primar a cecului de cltorie,
stabilind departamente distincte pentru schimb valutar i operaiuni bancare internaionale.
Din anul 1899, odat cu moartea subit la vrsta de 65 de ani, a lui John Mason Cook, compania este
preluat de cei trei fii ai si: Frank, Ernest i Thomas Bert.

62

n anul 1927 Thomas Cook & Son LTD organizeaza primul tour aerian din New York la Chicago
pentru un concurs de box la categoria grea Dempsey - Tunney, aprnd i primele brouri difereniate pe
var/iarn.
Compania devine proprietatea statului n anul 1948, sub deinerea British Transport Holding
Company, n anul 1972 fiind privatizat i cumprat de un consorium al Midland Bank.
Printre aciunile novatoare ale companiei se numr: introducerea unei scheme de credit pentru
cltorii i serviciile aferente; introducerea Holidaymaker - un sistem privat de vizualizare a datelor care
permite agenilor turistici s aib acces direct la sistemul de rezervare etc.
n anul 1992 Westdeutsche Landesbank i Grupul LTU din Germania achiziioneaz Grupul Thomas
Cook de la Midland Bank, iar afacerea de travel management este vndut ctre American Express.
Din anul 2001 C&N Touristic AG devine unicul proprietar al brandului Thomas Cook, schimbndu- i
i numele n Thomas Cook AG.
n Marea Britanie afacerea este continuat de ctre Thomas Cook UK & Ireland, deinut de ctre
Thomas Cook AG, care pentru anul 2005 a anunat un profit de peste 80 milioane de lire sterline. Astzi,
operaiunile Thomas Cook UK includ: linia aerian Thomas Cook Airlines, agenii touroperatoare, lanurile de
peste 615 magazine Thomas Cook, centrele de vnzri, televiziune, activitate editorial, website-ul
thomascook.com.
De-a lungul anului 2006 Thomas Cook AG a ctigat mai mult de 40 de premii importante n cadrul
industriei turismului, devenind al doilea mare grup de turism n Europa i al treilea n lume.
Suntem n secolul al XXI-lea i numele Thomas Cook continu s supravieuiasc ca i unul dintre
cele mai cunoscute i respectate branduri din turism. i n timp ce lumea s-a schimbat considerabil, la fel s-a
transformat i afacerea Thomas Cook din Marea Britanie. Lund n considerare creterea companiei, aceasta
continu s in cont de impactul semnificativ pe care l are pe plan social, economic i asupra mediului,
opernd ntr-o manier responsabil i optimist. Prin urmare, Thomas Cook UK & Ireland urmrete s
reduc aspectele negative, mbuntindu-le pe cele pozitive i construind o abordare proprie a modului de
organizare a tuturor activitilor sale.
Pentru ndeplinirea acestor obiective, Thomas Cook UK & Ireland urmrete:
s asigure slujbe, training i educaie, sprijinind astfel economiile locale i dezvoltarea comunitii,
acolo unde este posibil;
s mbunteasc angajamentul n rndul personalului, clienilor i acionarilor majoritari ai
Thomas Cook, prin atragerea ateniei asupra turismului durabil i asigurarea oportunitilor de training i
educaie, acolo unde este mediul adecvat;
s verifice i s mbunteasc performanele interne i s identifice impactele negative n aa
manier nct s se ia msuri relevante pentru a conserva mediul.
Thomas Cook ofer produse i servicii la standarde de calitate internaional, printre care:
a.Vacane individuale i de grup:
- Sun Holidays (vacane la soare) - Majorca, Ibiza, Grecia, Cipru;
- Faraway Holidays (vacane n locuri ndeprtate) - Caraibe, India, Mexic, Egipt, Tunisia, Maroc;
- Snow Holidays (vacane de iarna);
- Clubbing Holidays (vacane n cluburi) - includ destinaii clasice cu cluburi, precum Ibiza i Ayia
Napa, dar i destinaii precum New York sau Miami;
- Villas Holidays (vacane n vile) - vilele din Algarve, Cipru, Florida, etc.;
- Active Holidays (vacane dinamice) - vizeaz navigaie, surfing, mountain biking, scufundri,
navigare cu yahtul, etc.
Croaziere
Turism de afaceri, evenimente speciale, organizarea de misiuni economice n strintate, etc.
Rezervri online n strintate
Pachete turistice complete i programe la cerere
Programe de week-end
Servicii de nchiriere auto, de avioane, asisten la aeroport
Asigurri de sntate, auto i de cltorie
Bilete de avion pentru zboruri interne i internaionale
Servicii de parcare
Servicii de schimb valutar, cecuri de cltorie, etc.
Relaiile ntre touroperatorii din Marea Britanie au tendine antagoniste aa cum stau mrturie
diferitele aciuni ntreprinse de acetia: rzboaiele preurilor, numeroase discounturi, stimulente i
comisioane oferite ageniilor de turism care vnd vacane. Costurile sczute de intrare nu numai n cazul

63

to
uroperatorilor, ca sector, dar i pe segmente specifice ale acestuia, indic o posibil izbucnire a rzboiului
preului, deoarece touroperatorii ncearc s-i menin sau s-i creasc cota de pia i ctig din economia
de scar i nu din carteluri oficializate sau nu.
Pentru touroperatori, conform autorilor N. Evans i Stabler (1995), exist trei niveluri de companii
identificate prin dimensiune, capitalizare, segment de pia i gama de produse oferite:
- primul nivel, constnd din aproximativ 10 operatori, este mai integrat i bine capitalizat i servete
mai multe segmente de pia, realizeaz economii de scar i deine o putere considerabil pe pia;
- al doilea nivel, de la 20 la 30 de firme, este mai specializat dar are un segment de pia considerabil; al treilea nivel este format din numeroase companii mici, adesea de sine stttoare, cu investiii
reduse.
Cei mai mari touroperatori au fost supui unor constrngeri legislative viznd strategiile lor
anticompetitive i s-au lovit de o competiie puternic din partea omologilor lor aparinnd nivelului doi; dei
pentru operatorii din al doilea nivel" s-au nregistrat cele mai mari creteri la nceputul anilor `90, o parte a
acestora fiind capabili s ofere clienilor produse la cerere; la mijlocul anilor `90 au nceput s piard teren,
att n cazul pieei globale de vacan, ct i n cazul pieelor specializate.
Datorit strategiilor adoptate de operatorii din primul nivel de a-i consolida cota de pia i pentru a o
mpri n segmente specializate, un mare numr de touroperatori din nivelul al doilea i din nivelul al treilea
s-au confruntat cu un nivel ridicat de risc. Anumite companii sunt foarte expuse la risc, deoarece vnd pachete
de produse standardizate pe o pia care este controlat de marile companii integrate pe vertical. Aceste
firme ofertante de produse standardizate eueaz cel mai frecvent n cazul n care nu realizeaz n mod clar
diversificarea produselor i nu-i clarific segmentul de pia. Vntoarea pentru piee i pentru vechiul
turism de mas nu mai este o strategie viabil, excepie fcnd poate primii 5-10 touroperatori, chiar dac vor
continua s nregistreze ciclic profituri sczute sau pierderi.
Din punct de vedere al performanelor, se pare c touroperatorii din Marea Britanie nu au nregistrat
venituri mari pn la mijlocul anilor '90, profitul a fost relativ sczut din cauza variabilitii cererii, costurilor
sczute de intrare, ratei ridicate a firmelor care au intrat i au i ieit de pe pia.
Pentru a stabiliza piaa i pentru a-i asigura o profitabilitate pe termen lung touroperatorii dispun de
urmtoarele instrumente: stimulente pentru a-i convinge pe ageni s fie unici distribuitori; limitarea
sistemelor universale de tehnologie a informaiilor; francize; licene i aranjamente pe baz de reciprocitate;
diferenierea produselor; marketingul n nie i diferenierea preurilor (F. Vellas, 1995).
4.5.2.Touroperatorii din GERMANIA
Principala pia european pentru vnzarea voiajelor forfetare este Germania, ara n care
concentrarea este cea mai extins, ntruct primii doi touroperatori - TUI KG (Touristik Union International) i
NUR (Touristic Neckermann und Reisen), concentreaz 50% din vnzri, primul 33%, iar al doilea 16%.
Alturi de acetia, pe piaa german mai opereaz LTT (Luft Transport Touristik), ITS (International Travel
Service), ALL Tours Flugreisen, Der TourS, Thomas Cook AG.
Touroperatorii germani s-au dezvoltat avnd la baz reele comerciale de mari magazine, bnci i
grupuri de agenii de turism, sindicate i comitete de ntreprindere.
Touristik Union International (TUI)

La nivelul anului 1991, Touristik Union International (TUI) era cel mai mare touroperator din
lume. Cheia reuitei sale este diversitatea destinaiilor produse i o extrem de bogat promovare (cataloage
editate n peste 20 milioane de exemplare):
- TUI a luat fiin n anul 1968 prin fuzionarea unor touroperatori de nivel mediu - Touropa,
Scharnow-Reise, Humel Reise i Dr. Tigges-Fahrten - i, ulterior, s-a transformat ntr-un concern de

64

urism internaional. Lund n considerare cifra de afaceri, TUI este considerat ca fiind cel mai
important touroperator din Europa;
- n anul 1970, cel mai mare touroperator n turismul de vacan, Airtours International, devine parte
din TUI i n acelai timp ia natere TUI Service, responsabil cu aranjamentele pentru primirea
clienilor la destinaie;
- n anul 1971 a fuzionat cu TUI i societatea Trans Europa, iar n colaborare cu Steigenberger, TUI a
nfiinat Robinson Tour i a deschis primul club Jandia Playa pe insula spaniol Fuerteventura;
- n anul 1972, lanul hotelier Iberotel a fuzionat cu TUI;
- n anul 1977, TUI investete n societatea hotelier spaniol RIU, iar n anul 1981 mpreun cu
partenerii greci inaugureaz lanul GRECOTEL;
- n anul 1989, TUI introduce sistemul de franiz n departamentul de vnzri i se transform n
Urlaub Center, astzi Reise Center;
- n anul 1995 se nfiineaz TUI Olanda i TUI Austria i din nou TUI investete n touroperatorul
belgian Jet Air;
- n anul 1996 ia fiin TUI Elveia, iar grupul TUI devine membru al comitetului de organizare al
Expoziiei Mondiale de la Hanovra;
- n anul 1998, n urma fuziunii cu Hapag Loyd, TUI a devenit parte integrant a grupului Hapag
Touristik Union (HTU).
Marca de baz a concernului este TUI Schone Ferien, care are un grad de recunoatere pe piaa
turistic de 89% (1998).
n cadrul concernului TUI se regsesc 13 touroperatori care i ofer produsele turistice pe 6 piee
importante din Europa Central (Germania, Olanda, Belgia, Austria, Elveia i Polonia), 30 de produse
prezentate n peste 120 de cataloage, mai mult de 10.000 de hoteluri sau case de vacane de categorii diferite,
plus o ofert bogat de excursii opionale, circuite, evenimente sportive i culturale, nchirieri autoturisme i
rulote etc.
Structura organizatoric a concernului TUI dateaz din 1997 i este rezultatul creterii rapide a
acestuia ca urmare a investiiilor i achiziiilor. Grupul TUI este structurat pe cinci domenii de activitate,
conduse de ctre un consiliu de direcie. De asemenea, grupul a fost mprit n cinci compartimente: divizia
touroperatorilor din Europa Central, divizia touroperatorilor din Europa Vestic, divizia hotelrie, divizia
contractare i asisten la destinaie, divizia tehnologie informatic.
Nici o alt ntreprindere german nu a ntlnit asemenea schimbri ca i societatea TUI AG, care i
are originea n societatea Preussag. n decursul a puini ani, concernul cu un numr de 65.000 de colaboratori
din conglomeratul industrial, s-a dezvoltat ntr-un concern turistic inovator care este lider de pia n Europa la
ora actual, o schimbare pentru care economiile politice au necesitat decenii".
La mijlocul anilor `90, ntr-un context economic dificil, managementul societii Preussag a luat
hotrrea s intre pe piaa promitoare a domeniului turistic. A nceput un proces riscant, marcat de
restructurri i investiii. Preluarea a 99,4 % din aciunile societii Hapag-Lloid, n septembrie 1997, a fost
pasul esenial pentru transformarea societii Preussag ntr-un concern care acioneaz n sectorul tertiar, n
anul 1998 desprindu-se de activitiile din industria oelului. Astfel cu participarea complet la TUI
Germania, concernul i-a asigurat eticheta calitii pentru voiajele forfetare, iar odat cu preluarea lanului de
agenii de voiaj First i cu participarea la Magic Life, lanul de valori nou creat s-a rotunjit s-a nscut
concernul de turism integrat". nainte de preluarea de ctre Preussag a touroperatorului german TUI, acesta era
deja cel mai mare touroperator din lume, cheia reuitei sale fiind diversitatea destinaiilor i o extrem de
bogat promovare.
n anul 2000, TUI a fcut un pas important pe piaa european prin preluarea complet a Grupului
Thomson Travel, cucerind spaiul scandinav Fritidsresor" i prin nceperea procesului de achiziionare a
concernului francez Nouvelle Frontieres. Astfel TUI a reuit n anul 2006 o poziionare excelent de lider de
pia cu o cifr de afaceri de 12,7 miliarde de Euro reuind s presteze servicii turistice la peste 80% din
totalul turitilor europeni, touroperatorului aparinndu-i n momentul de fa peste 3.600 agenii de turism,
103 aeronave, 290 de hoteluri n 30 de ri.
Numrul cltoriilor ntreprinse de turitii germani n afara granielor rii n anul 2006 a fost de 73,8
milioane de excursii. n timp ce majoritatea acestor cltorii au fost cltorii de vacan, pe lng acestea au
existat de asemenea i cltorii de afaceri sau de natur privat, avnd ca i perioad de sejur ntr-o ar
strin cel puin o noapte.
Etalnd un asemenea volum de cltorii ntreprinse, Germania este de departe liderul European pe
piaa de turism n ceea ce privete destinaiile externe de vacan i nu numai, i din acest motiv este o pia de
desfacere de o importan major pe firmamentul turismului European. O urmtoare direcie sau orientare

65

po
zitiv, cu toate c nivelul este deja ridicat, poate fi stabilit n ceea ce privete destinaiile de vacan
externe efectuate de turitii germani. Ca o comparaie: Marea Britanie, a doua pia de turism ca mrime n
Europa, a nregistrat peste 60 milioane de cltorii externe n anul 2006.
Cu 10,8 milioane de cltorii ntreprinse (care corespund unei cote de pia de 15%), Austria a fost
destinaia cea mai cutat pentru turitii germani, care in proportie de 65 % au beneficiat de serviciile oferite
de TUI.
Pe locurile doi i trei se situeaz, relativ aproape de Austria, destinaiile ctre Spania (cu 9,8 cltorii
ntreprinse) i Italia (cu 9,1 milioane de cltorii ntreprinse), ri unde touroperatorul TUI detine 29 i
respectiv 15 hoteluri.
Urmeaz Frana n topul celor mai cutate destinaii externe;
De aceea, n anul 2006 aproape jumtate din totalul cltoriilor efectuate n afara granielor
Germaniei au fost efectuate n mai mult de patru destinaii.
n anul 2006, cele mai importante destinaii externe pentru turitii germani au fost urmtoarele
(tabelul nr.6.1):
Tabelul nr.5.1. Destinaii externe pentru turitii germani
Destinaii
Numr cltori
Cota de pia
Austria
10,8 milioane
15%
Spania
9,8 milioane
13%
9,1
milioane
12%
Italia
6,9 milioane
9%
Frana
4,1 milioane
6%
Olanda
4,1 milioane
6%
Turcia
2,9
milioane
4%
Marea Britanie
2,8 milioane
4%
Elveia
2,3 milioane
3%
Asia
2,1 milioane
3%
Grecia
1,9
milioane
3%
Australia
1,7 milioane
2%
Ungaria
1,6 milioane
2%
Croaia
1,5
milioane
2%
Danemarca
1,5
milioane
2%
USA
0,4 milioane
1%
Romnia
Referitor la poziia Romniei pe piaa german de turism, aceasta se situeaz pe poziia 27 n topul
destinaiilor externe alese de turitii germani n anul 2006, cu aproximativ 400.000 cltorii efectuate.
n felul acesta, Romnia are pe piaa german de turism:
- o poziie mai sczut dect Bulgaria, cu aproximativ 650.000 cltorii ntreprinse de turitii
germani;
- o poziie mai bun dect a Sloveniei sau a Slovaciei, cu aproximativ 250.000 cltorii ntreprinse de
turitii germani.
Pentru activitatea de comercializare a produselor TUI, 2006 a fost un an difcil datorit cererii n
scdere. n vederea unor reorientri au fost nchise ageniile neprofitabile i n paralel s-au dezvoltat noi ci
de desfacere, precum internetul sau centralele telefonice call center".
Totui, ageniile au fost, ca i pn acum stlpii de susinere ai organizatorului. Dei a cunoscut o rat
de dezvoltare mare, internetul, nu a adus dect 3% din cifra de afaceri a TUI Germania. n anul 2006 TUI
Leisure Travel deinea peste 1.390 de agenii proprii i peste 1.800 agenii partenere.
Cotele procentuale referitoare la tipul cltoriilor externe ntreprinse de turitii germani se prezint
astfel:
- n anul 2006, 70% din cltoriile ntreprinse de turitii germani n afara granielor rii au fost de
tipul vacane, 21% au fost cltorii private, iar 9% au fost cltorii de afaceri (cu o noapte
petrecut n ara respectiv);
- vacanele pot fi vzute n acest fel ca fiind segmentul predominant n alegerea destinaiilor alese de
turitii germani, ele facand de altfel parte din oferta prezentata pe piata de catre touroperatorul TUI.
Cifrele vorbesc de la sine n acest caz, mai precis n anul 2006, din totalul cltoriilor externe
ntreprinse de turitii germani n afara granielor rii, 51,4 milioane au fost cltorii de plcere sau

66

tip vacane, 65% dintre acestea fiind achizitionate prin intermediul TUI.
Dincolo de caracterizarea vacanelor externe n general, vom considera ca obiect de studiu de
asemenea i destinaiile de vacan n Sud-Estul Europei (incluznd ri ca Romnia, Bulgaria, Croatia,
Slovenia, Serbia, Grecia, Turcia i Cipru).
n anul 2006 turitii germani i-au petrecut vacanele n strintate n urmtorul mod:
cu o cot de 38% n 2006, cele mai cutate destinaii de vacan externe de ctre turitii germani au
fost vacanele la mare;
urmeaz pe poziia a doua circuitele turistice cu o cot de 13% i vacanele cu scop de vizitare a
oraelor, n procent de 10% ;
dintre cltoriile organizate n zona Sud-Est european se evideniaz predilecia spre vacanele la
mare cu o cot ridicat de 66%;
Comparativ cu vacanele nsorite de la mare, circuitele turistice cu cota de 11% i vizitarea oraelor
cu un procent de 3% au o mai mic cutare n spaiile Sud -Est europene.
O cerere mai redus se observ pe segmentul celorlalte oferte de vacane la fel ca i pentru
destinaiile ctre Sud-Estul Europei, ca de exemplu:
- vacane de iarn la ski;
- vacane la munte sau n zona rural;
- vacane n staiuni balneo-climaterice;
- croaziere;
- vacane culturale;
- vizitarea unor parcuri de distracii;
Reprezentativ pentru piaa german de turism este cota ridicat a cererilor pentru vacanele la mare
comparativ cu situaia de pe piaa de turism a altor ri europene sau a destinaiilor ctre rile Sud-Est
Europene.
n anul 2006 turitii germani au utilizat urmtoarele mijloace de transport pentru destinaiile de
vacan externe:
n anul 2006, 43% din turitii germani au ales ca mijloc de deplasare n strintate, att avionul ct
i autoturismul;
n ceea ce privete rile Sud-Est Europene, avionul a fost principalul mijloc de transport (74%);
n comparaie cu avionul sau autoturismul, celelalte mijloace de transport au o importan minor.
Din punctul de vedere al transportului aerian touroperatorul german TUI este el nsui garantul
calitii serviciilor pe care le presteaz, neexistnd pericolul de a contracta zboruri cu diferite companii care
printr-o prestaie necalitativ ar putea tirbii reputaia TUI. Touroperatorul german dispune de propria flota
de avioane prin intermediul creia desfoar toate serviciile de transport aerian contractate.

Turitii germani au preferat n anul 2006 urmtoarele variante de cazare pentru vacanele organizate
n strintate:
a) Turistii germani au preferat n procent de 51% alegerea hotelurilor ca mijloc de cazare pentru
vacanele n strintate;
b) Cazarea la hotel a fost de asemenea alegerea preferat i chiar ntr-un procent mai ridicat (62%)
pentru destinaiile de vacan ctre rile Est-Europene;
c) Pentru destinaiile de vacan n rile Sud-europene, n anul 2006 s-a remarcat o cretere notabil a
alegerii hotelurilor de 4-5 stele n procent de 39%;
d) n general, turitii germani au ales ntr-o oarecare msur cazarea n hotelurile de clas superioar i

67

nu n hotelurile de clas medie sau redus;

e) 14% din turitii germani au ales s-i petreac vacanele n case de vacan sau apartamente; ctre
destinaiile Sud-Est europene alegerea acestui tip de cazare a fost total nesemnificativ (7%);
f) n anul 2006, 16% din turitii germani au ales tipul de cazare privat pentru vacanele n strintate.
n anul 2006 turitii germani i-au organizat n felul urmtor cltoriile de vacan n afara granielor
rii (tabelul nr 6.2.):
Tabelul nr.5.2. Planificarea destinaiilor de vacan
DESTINAII DE VACAN EXTERNE
PLAN DE CLTORIE
Total
Ctre S-E Europei
Rezervri prin intermediul ageniilor de turism proprii sau
43%
65%
partenere ale touroperatorului TUI:
27%
52%
- pachet complet
- alte rezervri pentru un singur seviciu (de exemplu: doar
16%
13%
zbor sau numai cazare)
32%
14%
Rezervri directe:
18%
6%
- direct prin touroperatorul TUI
7%
4%
- direct cu hotelurile
3%
- birouri de turism partenere
3%
4%
- al t el e
79%
75%
Total cu rezervri prealabile n cadrul TUI
21%
25%
Turiti care au apelat la serviciile TUI fr rezervri
prealabile
Pentru organizarea vacanelor din anul 2006 turitii germani au accesat internetul dup cum urmeaz:
n anul 2006, internetul a fost folosit pentru planificarea i pregtirea a peste 40% din totalul
vacanelor externe nterprinse de turitii germani:
- 21% din persoane au utilizat internetul doar n scopul obinerii de informaii;
- 20% din persoane au folosit internetul n scopul de a efectua rezervri pentru vacane.
Accesul la internet pentru rezervrile de vacane ctre Sud-Estul Europei prin intermediul
touroperatorului TUI, a fost sczut, dei exist acceai necesitate de informaii pentru aceste regiuni.
n afara accesrii serviciilor de internet, turitii germani au apelat i la alte surse de informaii, n
vederea planificrii vacanelor n afara granielor Germaniei, cum ar fi cele prezentate n tabelul nr. 6.3.
Mai mult de 80% din vilegiaturitii germani au folosit alte surse de informaii n scopul organizrii
vacanelor n strintate:
- agenii de turism (TUI);
- prieteni/rude;
- ofertele operatorilor de turism; ghiduri sau pliante de cltorie.
Tabelul nr. 5.3. Surse de informaii pentru planificarea vacanei turitilor germani
DESTINAII DE VACANE
EXTERNE
PLAN DE
Total
Ctre S-E Europei
CLTORIE
63 %
45%
23%
18%
Agenie de turism (TUI)
34%
20%
Prieteni/Rude
14%
10%
Alti operatori de turism
3%
4%
Ghid de cltorii
3%
4%
Cri/Reviste
2%
3%
Agenii CF/Aeriene
2%
2%
Televiziune
2%
2%
Ziare
1%
2%
Oficii locale de turism
1%
1%
Oficii naionale de turism
1%
1%
Media/Publicitate (pliante)
Servicii interactive de televiziune

68

Trg de turism
Altele
Surse de informaii folosite pentru cltorii
Fr folosirea surselor de informaii

1%
1%
85%
15%

92%
8%

Acelai fapt se ntmpl i n cazul alegerii de vacane cu destinaii ctre rile Sud-Est Europene, n
timp ce ageniile de turism i operatorii de turism au o mai mare cutare pentru acest tip de cltorii.
Celelalte surse de informaii nu prezint un interes major. n consecin reiese c oficiile de turism i
ofertele/brourile acestora joac un rol mai puin important n alegerea destinaiilor de vacan de ctre turitii
germani.
n anul 2006 turitii germani au alocat urmtoarele sume de bani pentru petrecerea vacanelor n
strintate:
n medie, turitii germani au cheltuit suma de 870 euro de persoan n vacanele petrecute n
strintate n decursul anului 2006. Acest lucru corespunde cu cheltuirea sumei de 90 euro/cazare/noapte.
Cuantumul cheltuielilor pentru vacanele petrecute de turitii germani n Sud-Estul Europei sunt peste
medie (990 euro), n schimb se situeaz sub medie cheltuielile pentru cazarea pe noapte la hotel (78 euro).
Caracteristicile socio-demografice ale operatorului de turism extern TUI
Urmtoarele caracteristici socio-demografice definesc turitii germani care i-au petrecut vacanele n
strintate n perioada anului 2006:
n anul 2006 un procent aproape egal de turiti, brbai i femei, i-au petrecut vacanele n
strinatate. n ceea ce privete vacanele avnd ca destinaie rile Sud-Est Europene, procentul
turitilor de sex feminin a fost mai ridicat fa de cel al persoanelor de sex masculin.
n ceea ce privete media de vrst se poate observa c dei n planul operatorilor de turism sunt
cuprinse toate mediile de vrst, grupurile de turiti cu vrsta mijlocie au avut o cot mai ridicat de
participare: astfel 42% din vilegiaturitii germani au vrste cuprinse ntre 35- 54 ani. Aceast situaie se
reflect i mai mult n planul vacanelor cu destinaie ctre rile Sud-Europene, n acest caz
procentul ajunnd la 46%.
n consecin, media de vrst a vilegiaturitilor germani ce cltoresc n strintate este de 44 ani,
iar media de vrst a turitilor ce aleg ca destinaie de vacan rile Est-Europene este de 45 ani.
n ceea ce privete nivelul de educaie se observa existena tuturor nivelelor de educaie n rndul
vilegiaturitilor ce cltoresc n rile Sud-Est Europene, destinaie n care se observa mai pronunat
nivelul de educaie redus i mediu.
Referitor la venitul familiar, predomin clasa medie i superioar, inclusiv la grupurile de persoane
ce aleg ca destinaie de vacan rile Sud-Europene.
Un sfert din totalul turitilor germani ce cltoresc n strintate au copii cu vrste de pn la 15 ani;
majoritatea turitilor germani aleg s i petreac vacanele n strintate, ct i n rile Est Europene fr copii.
Vilegiaturitii germani ce cltoresc n strintate (inclusiv aceia dintre ei care aleg ca destinaii
rile Sud -Est Europene) vin practic din toate colurile rii. Cu toate acestea, datorit volumului
diferit al populaiei din cteva state federale, ca i surs de pia pentru destinaiile de vacan
externe (inclusiv destinaiile ctre rile Sud-Est Europene) domin urmtoarele zone:
- Nord Rhine-Westphalia;
- Bavaria;
- Baden-Wuerttemberg.
Peste jumtate din totalul vilegiaturitilor germani ce cltoresc n strintate i n rile EstEuropene provin din aceste trei zone regionale de pia.
Aproximativ 80% din cltoriile efectuate de turitii germani n anul 2006 au fost ntreprinse de
persoanele care provin din partea de Vest, iar 20% din cltorii, de ctre germanii din partea de Est,
pe ct vreme destinaiile de vacan n Sud-Estul Europei au relevat ntr-o oarecare msur o
cretere a mediei de participare printre turitii din partea de Est a Germaniei.
Politica de comercializare a pachetelor de servicii turistice
Atunci cnd TUI dorete s scoat pe pia un pachet turistic nou, face n aa fel ca aceast oferta s
fie cunoscut n cel mai scurt timp, de ct mai mult lume.
TUI dispune de un departament de marketing care promoveaz o politic foarte agresiv n acest
domeniu.

69

De asemenea, touroperatorul TUI pune accent foarte mare pe desfasurarea turismului extern prin
intermediul organizaiilor proprii, avand n foarte multe ri, propriile baze turistice i utilizeaz propriile linii
de zbor avnd o asemenea capacitate nct toat activitatea de turism pe care o desfoar ar putea s se bazeze
numai pe aceste organizaii proprii.
ncepnd cu anul 2002, TUI i-a mprit oferta turistic n trei mari categori, n funcie de tipul de
clieni pentru care este gndit;
Oferta TUI distracie", n general pentru segmentul de turiti tineri
Pentru acest segment de turism, TUI a ales anumite destinaii lund n considerare anumite
caracteristici comune ale acestora. n primul rnd pe acest segment, TUI a cutat s ofere clienilor
distracie mare cu cheltuial puin", de aceea nu s-a pus accentul pe calitatea spaiilor de cazare, ci mai ales pe
infrastructur, din punct de vedere a posibilitilor de petrecere a timpului liber n cadrul acestor locaii
turistice.
De remarcat c, totui, calitatea serviciilor de cazare a nceput s joace un rol foarte important n
decizia de achiziionare a unor asemenea pachete turistice.
De departe, cea mai frecventat locaie care face parte din acest segment de turism practicat de
touroperatorul TUI este IBIZA, considerat de turitii germani polul distraciei totale". n lupta cu ceilali
touroperatori de pe piaa german, TUI a reuit s ctige supremaia n numrul de turiti care aleg IBIZA ca
loc de petrecere a vacanei, prin intermediul TUI.
Oferta TUI descoper lumea", adresat unui segment amplu de turiti, de la cei mai tineri pn la cei n
vrst i de la muncitori la intelectuali sau oameni de afaceri.
Setea de cunoatere a turitilor germani a fcut, ca aceast ni din piaa turismului s se dezvolte
ncontinuu, indiferent de segmentul de turiti la care se preteaz.
TUI descoper lumea", este un program turistic dedicat cunoaterii istoriei internaionale,
arheologiei i a diferitelor civilizaii din trecut, care i-au lsat amprenta n evoluia omenirii.
TUI organizeaz sejururi TUI descoper lumea", ncepnd cu inuturile ndeprtate ale civilizaiei
Incae", tururi organizate la anumite monumente istorice din Europa i ncepnd cu acest an a introdus n
harta intelor turistice de anvergur i SIBIUL Capitala Cultural a Europei".
Oferta TUI lux", ndreptat spre segmentul de turiti care dispun de foarte muli bani i i permit
anumite extravagane.
Diversitatea ofertei turistice a touroperatorului German TUI deriva i din faptul c dispune de foarte
multe agenii colaboratoare n ntreaga lume, dispune de mijloace de transport proprii, iar prin prestaia avut
de-a lungul anilor, sigla reprezint garania calitii pentru turitii germani.

Lupta pentru ctigarea acestui segment de turistim de pe piaa Germaniei este o lupt acerb, dar
singurul concurent de luat n seam de ctre Touroperatorul TUI este Thomas Cook AG.
Din acest program turistic fac parte i croazierele de lux pe care TUI, are posibilitatea s le efectueze la
standardele cele mai nalte de calitate, deinnd propriile nave.

TUI organizeaz astfel de voiaje pe nave de croazier de lux, n toat lumea, din Australia i S.U.A.

70

n Marea Mediteran i pn pe fluviul Dunrea.

4.5.3. Touroperatorii DIN FRANA

n Frana, dezvoltarea touroperatorilor este mai redus dect n alte ri europene, respectiv Germania i
Marea Britanie. Pe piaa francez exist peste 300 de organizatori de turism cu aproximativ 20.000 de
salariai. Principalii touroperatorii francezi sunt Club Mediterranee (singurul implantat puternic i pe pieele
externe), Nouvelles Frontieres (care a adoptat o politic de creare de agenii exclusive n Frana i n
Europa), Fram, Sotair, Chorus Tours, Frantour Voyages, Club Aquarius, Mondial Tours, Voyages du
Monde. Primii trei touroperatori concentreaz doar 30% din vnzrile naionale. Dezvoltarea touroperatorilor sa realizat pe baza vnzrii formulelor de voiaje (transport aerian i ntmpinarea la aeroport sau circuite de tip
"trekking").
A. CLUB MDITERANE (CLUB MED)
Fondat n 1950, Club Med este lider n pachete de vacan all inclusive. Poziionat n upmarket,
atmosfer prietenoas, segment multicultural, Club Med opereaz n peste 40 de ri, deinnd peste 90 de
sate de vacan i 2 vase de croazier.
Vacanele Club Med sunt distribuite n peste 1500 de agenii de turism, prin reele directe sau
indirecte.
Club Med a aprut n Frana, sub forma unei societi pe aciuni cu rspundere limitat, cu un capital
vrsat de 77.432.020 i este garantat financiar de Asociaia Solidar Profesional pentru Turism.
Cotele de participare ale acionarilor la capitalul social al Club Med sunt urmtoarele:
1. Flottant - 41 %
2. Richelieu Finance - 26 %
3. Casa de Depozite i Gestiune din Maroc - 10 %
4. Accor - 6 %
5. Air France - 2 %
6. Alii - 15 %
Structura acionariatului este prezentat n figura nr. 5.1:
Structura acionariatului
15%

Flottant
Richelieu Finance

2%
6%

41%

CDG Maroc
Accor

10%

26%

Air France
Alii

Figura 5.1. Structura acionariatului CLUB MED

Noul cuvnt definitoriu pentru Club Med este incomparabil", acesta potrivindu-se perfect acestei
companii unice:
- cu o lung istorie: Club Med a nceput n 1950, ca i locaie camping, non- profit, pe plaja
mediteranean;
- first-up: all inclusive" de decenii;
- globe-trotter: are peste 90 de sate de vacan n 40 de ri cu peste 1,2 milioane vizitatori pe an.
De la primul camping multe s-au schimbat n timp, Club Med s-a extins la scar mondial i doar
anumite lucruri au ramas la fel. Cel mai notabil l reprezint faptul c nc de la nceput satele de vacan
Club Med au avut:
GM - guests - Gentils membres" (Membri amabili);
GO - staff - Gentils Organisateurs" (Organizatori amabili);
Ambele grupuri s-au combinat, i n ziua de azi acest lucru ofer o ambian prietenoas, mai ales n
staiunile preferate de familii (copiii ador s mpart o mas, de exemplu, cu leaderul Mini Club).

71

Numrul GM difer de la ar la ar i variaz de la an la an dup cum se observ i n tabelul nr.

3 .4 .:
Tabelul 5.4. Numrul membrilor amabili (GM)
ara
2004
2005
2006
Frana
266
262
259
Belgia
47
45
48
Italia
17
19
19
Elveia
12
11
11
Germania
18
16
1213
Olanda
17
16
1211
Marea Britanie
12
10
2123
Israel
11
11
8
Turcia
21
21
401
Austria
13
13
8239
Spania
12
9
8
Rusia
9
415
406
Altele
142
88
91
Total Europa
40
43
39
Statele Unite- Canada
75
11
849
Brazilia
8
14 75
143
Mexic
618
45
149
Altele
10
47
46
11
Total America
2
16
Japonia
10
Australia
81
17
Malaezia
639
87
Singapore
642
Altele
Total Asia
TOTAL
Sursa: Club Med - Date interne
Club Med Villas reprezint o colecie de hoteluri originale, ce funcioneaz ca la carte". Autentice i
primitoare, hotelurile sunt atent alese, n funcie de locaiile lor, cu spectaculoase priveliti naturale i
apropiate de fascinante situri arheologice.
Mulumit celor 18. 000 de angajai i datorit devotamentului lor, de a servi 1,2 milioane clieni,
Club Med a nregistrat venituri de 1,7 miliarde .
Club Med gzduiete peste 1,2 milioane de vizitatori n fiecare an, muli dintre ei venind ca parte din
grupuri sociale, pentru ntlniri de afaceri sau doar pentru c au fost trimii de propria organizaie.
Departamentul Group and Incentive Travel are diverse oferte pentru locaii i programe.
n cadrul Club Med s-au dezvoltat o serie de programe, care pot s ndeplineasc nevoile oricarui
grup:
1. Rent a Village:
Doar la Club Med, vizitatorii pot nchiria un ntreg sat de vacan, exclusiv pentru ntlnirile
companiei lor, sau pentru programul de stimulente al acesteia. Club Med deine o ofert special, creat
pentru a veni n ntmpinarea nevoilor personale sau individuale.
2. Reuniuni Familiale, care servesc ca punct pentru recuperarea timpului pierdut. 3.
Nuni.
4. Grupuri sociale. 5.
Grupuri sportive.
Club Med este organizator pentru ATP Tennis n Caraibe i Bahamas, 18 campionate de golf
localizate on-site n satul de vacan din Florida, downhile, snow-skiing i snowboarding, la frumoasa locaie
din Crested Butte.
6. Business Groups
Club Med gzduiete ntlniri i business incentives, business team buildings i business retreats.

72

7. Exclusiv pentru aduli.

Odat cu dezvoltarea societii n ansamblul su, asistm n prezent la o cretere a experienei
turistice care, se pare c are la origini n special cultura societtii occidentale. i asta, deoarece, la nivelul
rilor din Uniunea European, n ultima perioad, ponderea populaiei care practic anual cel puin o dat o
cltorie turistic, se ridic la 60-80%. De altfel, pe plan european se manifest i o tendin de generalizare a
vacanelor, aspect care a determinat opiuni ale clienilor ctre destinaii mai puin clasice. Dup anii '80 n
special, odat cu diminuarea cererii pentru turismul de masa i litoral, au aprut noi modaliti de a petrece
timpul liber, promovndu-se de fapt valori de genul: s vezi", s faci", iar mai recent, chiar s nvei". La nivel
internaional, noile tendine ale modului de manifestare a cererii, au fost rapid materializate de ctre ofertanii
de produse turistice, punndu-se la dispoziia turitilor pachete all inclusive" ns, nu ntr-un spaiu bine
cunoscut, ci n cadrul satelor de vacan. Din acest punct de vedere, Club Med a fost primul care a tiut s
rspund cerinelor legate de petrecerea activ a vacanei.
De ce sunt preferate de ctre turitii internaionali din ce n ce mai mult alte variante de petrecere a
vacanei? Rspunsurile la aceast ntrebare sunt urmtoarele: hotelul este prea scump, hotelul nu este adaptat
sejururilor n familiile cu copii, hotelul impune prea multe constrngeri, hotelul induce o lips de autenticitate
prin amenajarea impersonal a camerelor etc .Din categoria avantajelor oferite de ctre satele de vacan se pot
enuna: extinderea activitilor complementare, distractive (spectacole, muzic live, dans, animaie, karaoke),
de meninere a formei fizice, sportive, ofertele de excursii, etc.
De exemplu, satul de vacan, care constituie produsul tradiional al Club Med, propune n perioada
estival practicarea urmtoarelor sporturi: gimnastic (inclusiv n piscin), mai multe jocuri de echip, tir cu
arcul, tenis, caiac; se adaug formele de animaie: jocuri la piscin, difuzarea de concerte nregistrate, ringul
de dans, spectacolele, clubul de noapte, salonul de ceai, jocuri de cafenea. Pentru copii exist chiar i un
mini club" (pentru vrste ntre 4 i 12 ani) i petit club" (ntre 2 i 4 ani).
Aceste posibiliti pe care le are un sat de vacan sunt reflectate att n capacitatea de cazare ct i n
rata de ocupare.
Capacitatea de cazare i rata de ocupare pe regiuni n iarna anului 2005 i iarna anului 2006 sunt
prezentate n tabelul nr. 3.5.
Tabelul nr. 5.5. Capacitatea de cazare i rata de ocupare
Capacitatea de cazare
Rata de ocupare
(mii uniti)
(%)
REGIUNI
Iarna
Iarna
Iarna
Iarna
2005
2006
2005
2006
Europa
2901
2984
78,2%
78,7%
Asia
869
786
54,0%
48,1%
America
1776
1461
70,1%
73,8%
Total
5546
5231
71,8%
72,7%
Sursa: Club Med - Date interne
Cu un nou management, sub conducerea lui Henry Giscard d'Estaing, fiul cel mare al fostului
preedinte francez, grupul turistic, care promova un pachet complet de servicii turistice, se afl n cel mai
ambiios proces de schimbare din istoria sa de 54 de ani.
Club Med pune la dispoziia turistilor n acest moment 95 de sate de vacan, rspndite n toat
lumea. Grupul a investit 500 milioane euro n modernizarea stabilimentelor sale turistice, pentru a atinge
niveluri de confort fr precedent n istoria sa. Patruzeci de amplasamente au fost deja nchise, fiind
considerate incompatibile cu noua imagine de pia pe care ncearc s o promoveze Club Med.
n 2004, Club Med a renceput s creasc ntr-un mediu economic, care a variat de la o regiune la
alta, nregistrnd venituri operaionale de 17 milioane euro, iar pierderi operaionale de 6 milioane de euro.
Aceste rezultate reflect impactul aciunilor ntreprinse de-a lungul anilor precedenti, pentru a mbunti
profitabilitatea satelor de vacan i pentru a spori performanele vnzrilor. Mai mult, pentru prima dat, din
2001 Jet Tours i celelalte afaceri au avut un impact pozitiv asupra ctigurilor, contribuind cu 2 milioane
euro pentru anul 2004.
Club Med a urmrit s ctige de partea sa pieele iar, la nivelul satisfacerii clienilor a nregistrat an
de an noi recorduri.
n ultimii ani, Club Med s-a dedicat unui proces de schimbri noi, moderne, ale procesului de
portofoliu, pentru a opera mai eficient, ca rspuns la ateptrile clienilor, care caut o vacan

73

in
comparabil. Schimbrile sunt simbolizate de o nou generaie de upmarket", amabil, de satele de
vacan multiculturale i de oferta rafinat, n continu cretere, care are ceva pentru toi turitii.
Printre noile proiecte i contracte se numr:
** Buzios (Brazilia): Club Med semneaz un contract cu o societate de dezvoltare hotelier prin care
352 de camere care fuseser comercializate de particulari se nchiriaz la Club Med.
** Albion (Maurice): Proiect de construcie, n parteneriat cu Orascom, de 50 de vile foarte
confortabile, pe un teren de 13 ha, adiacente unui viitor sat din Albion , care sunt vndute la particulari i
comercializate prin Club Med deoarece proprietarii nu le ocupau.
Pentru Club Med interesul pentru aceste proiecte sunt triple:
- o extensie a capacitii de cazare realizat fr investiii
- o participare a beneficiarilor de promoii imobiliare
- o absorbie la cote fixe a satelor
Prin concepia lor inovativ, cele dou proiecte imobiliare constituie noile surse de dezvoltare, fr
riscuri pentru Club Med, care studiaz posibilitatea de valorificare i deci atractivitatea rennoit a pieei sale.
Prin urmare, a crea oferte diverse i bine orientate ctre anumite segmente int, reprezint
actualmente la nivel internaional singura modalitate care st la baza existenei pe termen lung a firmelor.
Subliniem acest aspect deoarece, n Romnia, ofertanii de produse turistice nu reusesc n foarte multe situaii
s identifice nevoile reale manifestate pe pia. Aceasta este cu siguran i cauza pentru care oferta de sate de
vacane din ara noastr se las mult ateptat.
Poate fi un avantaj lansarea pe pia a produsului sat de vacan" traditional n Romnia? Cu
siguran da, i asta deoarece cultura turistic care este din ce n ce mai evident i n rndul turitilor romni
trebuie s determine o reorientare a cererii de vacane interne. Mai mult chiar, prezena unui grup
internaional n domeniu, ca de exemplu Club Med, poate reprezenta o opiune strategic pe termen lung.
Avantajele prezenei Club Med n Romnia sunt: dezvoltarea sistemelor informaionale,
infrastructura modern, pregtirea personalului, servicii de foarte bun calitate combinate cu un management
performant, etc.
Pentru turiti, beneficiile sunt multiple, avnd n vedere faptul c produsul tradiional al Club Med
ofer satisfacii participanilor prin: descoperirea de activiti interactive, posibilitatea practicrii a
numeroase sporturi, oferirea unor servicii personalizate pentru tineri i persoane singure i, nu n ultimul
rnd, produse inedite pentru familiile cu copii.
Pentru renumitul grup, Romnia poate fi o alternativ a extinderii la nivel european i asta deoarece,
dac pn nu demult, regiunea Asia de Est i Pacific a reprezentat o int n extinderea pieei de aciune, n
prezent riscurile evidente n aceast zon (atacurile teroriste, cataclismele naturale, etc.) determin modificri
importante n structura investiional a acestuia.
O perioad lung, Club Med a preferat destinaiile de soare din Europa i America, staiunile
montane sau rile asiatice. Datorit scderii gradului de securitate n rile din Asia, - zone frecventate masiv
de turiti -, n viitorul apropiat Club Med poate nregistra o scdere drastic a ncasrilor ce provin din aceste
destinaii; prin urmare, investiiile n ri sigure din punct de vedere economic,politic (aa cum este ara
noastr n prezent) pot deveni o prioritate.
n concluzie Romnia - cu potenialul su turistic insuficient valorificat, la care se altur integrarea n
Uniunea European - poate reprezenta o alternativ viabil pentru extinderea i diversificarea ofertei
pentru vacane, iar satul de vacan tradiional este una dintre posibilitile nc neexploatate n ara noastr.
Indiferent dac turitii caut un loc izolat sau compania altora, recreaie sau pace i linite, aventur i
siguran, vacane fr risc, Club Med mbin cu bucurie starea de bine cu aventura, neobinuitul cu
familiarul i rmne fidel, ca ntotdeauna sufletului i spiritului Club Med. La Club Med se ntlnesc oameni
din toate colurile lumii, toate rasele, culorile i credinele, aici depindu-se aceste bariere, iar turiti se simt
ca acas.
Strategii i proiecte lansate
Inventator al conceptului de vacane de tip club", Club Med a inaugurat segmentul de upmarket,
friendly, multicultural", prin mutarea unui val upmarket, spre un produs care deine cele mai nalte standarde n
termeni de confort i servicii cu aceast nou strategie de poziionare.
n anul 2004, Club Med a lansat un numr mare de proiecte de-a lungul anului, pentru a accelera
implementarea strategiei sale i a hotrt c o strategie valoroas este singurul mod de a reveni repede , la
nivelurile de performan de care s-a bucurat n trecut.
n anul 2005, Club Med culegea beneficiile, ndeplinindu-i primul i cel mai important obiectiv,
acela de a-i muta satele de vacan upmarket".

74

Totodat, au fost eliminate sursele de pierderi i lrgite canalele indirecte de distribuie, pentru a
crete cota de pia, n special n Frana, au reorganizat sectoarele de aprovizionare i distribuie, cu scopul de
a economisi 30 milioane euro pn n 2007.
n momentul de fa, Club Med poate intra n cea de-a doua faz din dezvoltarea sa, care este
concentrat pe ctigarea i meninerea ct mai multor clieni potentiali, prin intermediul serviciilor
personalizate. Scopul declarat este Head for the Incomparable" (s se ndrepte spre incomparabil), i a fost
introdus la mijlocul anului 2004, an care a fcut din satisfacerea clienilor fora conductoare din spatele
deciziilor strategice.
Club Med a raportat un profit operaional i ctigurile sale s-au mbuntit pe tot globul, n ciuda
diferenierilor regionale, n mediile economice. Cifra de afaceri comparabil pe zone i activiti este
prezentat n tabelul nr. 5.6.:
Tabelul nr. 5.6. Cifra de afaceri comparabil pe zone i activiti - mil. Euro
Zone/ Activiti
2005
2006
Variaii
EUROPA
421
462
+9,8%
ASIA
56
64
+13,8% +0
AMERICA
133
134
,6%+8,2%
610
660
+6,1%+3,
TOTAL
132
140
7%+7,7%
JET TOURS
27
28
ALTE ACTIVITI
769
828
TOTAL GRUP
Sursa: Club Med - Date interne
Cifra de afaceri a nregistrat creteri de la un an la altul att pe zone ct i pe activiti. Evoluia sa n
anul 2006 comparativ cu anul 2005 este reprezentat grafic n figura. 5.2:

Figura 5.2. Evoluia cifrei de afaceri pe zone i activiti n perioada 2005-2006

Evoluia cifrei de afaceri pe zone i activiti,
n perioada 2005 - 2006
28
27

A
l
t
e

2006
140
132
134
133

a
c
t
i
v
i
t
a
t
i

2005

64
56
421

462

Jet Tours
America
Asia
Europa

Sursa: Club Med - Date interne

O alt important strategie a fost legat de decizia Grupului hotelier Accor de a ctiga o participare n
Club Med, oferindu-i acestuia un nucleu de acionari industriali, pentru a susine creterea lui pe termen lung.

Club Med nu este implicat n turismul de mas, el dorind s fie cel mai bun, nu cel mai mare.
Au fost deja identificate ariile pentru crearea de noi sinergii, iar implementarea lor a reprezentat cel
mai important obiectiv n 2006. Pe lng proiectul n desfurare: Setting Cours for the incomparable", Club
Med i-a fixat un obiectiv clar, acela de a ajunge la un venit operaional de aproximativ 100 milioane

75

eu
ro anual, prin implementarea strategiei de An upmarket, friendly, multicultural Club Med". n general
satele de vacan, ca baz, sunt capabile s ating acest scop, dar trebuie adaptate i resursele.
Acum, Club Med trebuie neaparat s satisfac ateptrile clientelei upmarket, precum i activitile,
ambiana i distracia hotelier, care trebuie s proiecteze o atmosfer de lux i mulumire. El trebuie s
inoveze, iar acest proces de transformare este condus de asociaii i clienii si.
Club Med a obinut un parteneriat cu alte cluburi, care, prin dezvoltarea sinergiilor, va susine
implementarea noii poziionri strategice a Club Med i va ajuta la ndeplinirea obiectivelor acestuia.
Datorit creativitii i pasiunii lor pentru neestimata capacitate de a facilita relatiile, GO reprezint
parte a imaginii exprimate de brand.
Cuprinznd 80 de naionaliti i vorbind 30 de limbi, ei i folosesc multitudinea de talente i
deprinderi n contactul cu oamenii, pentru a conduce lumea multicultural din satele de vacan.
GO sunt n acelai timp sufletul Club Med i ntruchiparea Club Med. Ca dovad a sentimentelor
solide ale clienilor si, referitoare la aceti organizatori fr egal, rata clienilor care sunt satisfcui de GO- ul
lor a crescut cu 14 % n 2006 i se afl printre ratele Club Med cu cea mai mare satisfacie.
n fiecare an, 7000 de GO sunt recrutai din toat lumea i li se ofer mai mult dect o slujb - o
experien de via. Club Med vrea s atrag indivizi talentai, care arat un comportament pozitiv i au
deprinderi care ndeplinesc condiiile specifice.
Ca deschizator de relaii, un GO trebuie s demonstreze valori precum: responsabilitate, buntate,
amabilitate i un spirit inovator, multicultural.
Dei strategia a fost iniiat de managementul senior, GO i GM au contribuit cu o multitudine de
idei la proiectul corporaiei Head for the Incomparable". Printr-un studiu de pia, 3000 de GM i GO din ri
diferite au fost invitai pentru a-i expune sugestiile n legtur cu Club-ul viitorului.
Proiectul organizaiei este construit n jurul a 5 proiecte prioritare: principii de management;
vnzri/marketing/transport; servicii; GO/GM i organizarea satelor de vacan.
Accor susine Club Med n implementarea stategiilor benefice pentru ambele companii i n
dezvoltarea unei noi poziionri pentru Club Med: atmosfera cald, multicultural i de o calitate superioar.
Tranzacia vine ntr-un moment ideal, cnd toate resursele Club Med sunt concentrate n implementarea
strategiei upmarket, iar datorit resurselor suplimentare, acesta i poate atinge inta ct mai repede, ambii
parteneri avnd de ctigat din aceast alian.
Club Med nu-i pierde identitatea atta timp ct brand-ul joac un rol important n ctigarea i
meninerea clienilor, i nici organizaia, care este croit" pentru caracteristica special a pieei.
Obiectivul comun al celor dou companii l reprezint creterea veniturilor, care se ateapt s
contribuie cu realizri de 19 milioane euro n 2007, din care 5 milioane pentru Grupul Accor, iar 14 milioane
euro pentru Club Med.
Accor furnizeaz clienilor si un mai mare acces la 4000 de hoteluri n 90 de ri, reele de agenii de
turism (peste 6000 n Europa) i parteneriate cu liniile aeriene.
Club Med i ofer Accor-ului o experien recunoscut n activiti pentru timp liber i un portofoliu
de locaii remarcabile.
Un ir complet de oportuniti de cross-selling vor fi urmrite, n special:
- o ofert accesibil pe website-urile celor dou companii, link-uri incruciate fiind deja instalate i
operabile;
- program de loialitate tie-ins, la sfritul anului 2004 Club Med devenind partener la cardul de
fidelitate Accor;
- suportul reelei de distribuie Accor n piee relativ noi pentru Club Med i legturi cu reeaua
L'Alliance, care cuprinde 6000 de agenii de turism, pentru Club Med;
- distribuia hotelurilor sale prin Jet Tours, pentru Accor;
- o ofert a ambelor companii, extins pentru ceilali, de afaceri sau loisir.
Sinergiile se vor concentra asupra serviciilor de calitate, prin mbuntirea serviciului de call center i
utiliznd expertiza Club Med Gym, pentru nmulirea serviciilor de fitness ale hotelurilor Accor i crend Go
Voyages - tehnologic on-line, pe website-ul Jet Tours.
Principalele obiective avute n vedere de Club Med sunt:
Orientarea activitii spre satisfacerea clienilor
ncepand cu anul 2004, Club Med a continuat s-i clarifice, armonizeze i repoziioneze oferta,
aliniind-o la importana strategiei i la ateptrile clienilor.
Serviciile au fost substanial mbuntite de-a lungul anului, concentrarea fcndu-se asupra unui
confort mai mare i servicii mai personalizate.
Clienii sunt fidelizai prin:

76

eriozitatea demonstrat respectnd conformitatea i calitatea produselor i a pachetelor turistice

comercializate
oferirea unor programe de calitate, destinaii turistice de calitate
faciliti precum:
- acordarea unei gratuiti la 20 de turiti
- introducerea unui card de fidelitate care i va permite posesorului s cumpere bilete cu o reducere
de comision, pentru nceput pe o perioad de un an
- rezolvarea solicitrilor unui client fidel, care dorete un program pe care agenia nu l are, dar pe
care l va lua de la un alt agent, cu riscul renunrii la comision
- acordarea unor cadouri promoionale clienilor fideli (de exemplu: pixuri, brichete, calendare
personalizate, dar i trimiterea unor felicitri cu ocazia zilei de natere, srbtori, etc.)
- voucher premiu
Un portofoliu al satelor de vacan mai sporit, mai renovat
ntre 1998 i 2004, bazele proprietii au fost transformate prin extindere, 18 sate de vacan au fost
adugate, 60 renovate, 18 mbuntite i 50 nchise. n 2004, strategia de upmarket a fost aplicat prin
restructurarea unor sate de vacan mari, precum Coral Beach n Israel, Cherating Beach n Malaysia,
Turquoise - Clubul de referin situat n America i Byssatis n Tunisia. Au fost deschise dou noi sate de
vacan de categoria 3 i 4 stele - Trident: Marrakech La Palmerde" n Maroc i El Gouna" la Marea Rosie,
n Egipt.
Satele de vacan noi ilustreaz o strategie de preluare a serviciilor premium din locaii excepionale n
destinaii de prestigiu, care apeleaz la o clientel internaional, multicultural, ntr-un mediu care ofer
sezoane mai lungi dect media i astfel, o profitabilitate sporit.
Deschiderea din februarie 2005 a Le Riad Marrakech, caracteristic conceptului Club Med Finest,
reprezint apogeul strategiei de upmarket. Unicatul loc de ntlnire, cu 60 de apartamente, ofer servicii de
premium hotel, incluznd utilizarea unei terase, gradini private, un mini-bar i room-service.
Noile sate de vacan sunt de tipul 3 n 1" acestea oferind 3 variante:
- timp liber, o palet larg de activiti sportive
- descoperiri, locaiile fiind centre istorice prestigiu.
inta - o reea de distribuie revitalizat.
Peste tot n lume, Club Med i-a ntrit reelele sale directe i indirecte de agenii, care ajut ca
strategia de cretere pozitiv s fie de tip vrf de suli".
n 2004 au fost organizate tururi de vizit i familiarizare cu satele de vacan, pentru un numar mare de
profesioniti ai industriei turistice, cu scopul de a stimula vnzrile, permind ageniilor de turism s testeze
produsul first-hand". Dup fiecare tur, vnzrile la satele de vacan au crescut considerabil, atestnd
eficiena programului.
n Europa i America, ageniile certificate au acces la un sistem informaional, care le permite
acestora s vad destinaiile disponibile prin sistemul global de distribuie, conectat la platformele de
rezervri pentru liniile aeriene. n 2007 sistemul a fost extins i spre Asia, Club Med va continua, de
asemenea, s deschid canale de distribuie n orae int, care au un potenial ridicat.
Acest marketing pozitiv a dus la o cretere a vnzrilor prin reelele indirecte de agenii de turism, n
ciuda declinului abrupt nregistrat de Thomas Cook( partener vechi), declin rezultat din schimbrile fcute n
afacerea sa.
Cretere rapid a vnzrilor on-line.
Internetul reprezint o cale important de extindere a bazei de clieni.
O surs indispensabil de informare pentru clieni, site-ul Club Med a raportat o cretere semnificativ a
rezervrilor, prin creterea vnzrilor on-line cu 78% ntre 2003 i 2006.
O ofert mai mbuntit, mai personalizat.
Portofoliul de vacan" a primit o linie aerodinamic, pe care a difereniat-o competitiv, pentru a-l
face i mai atractiv. O nou caracteristic foarte popular este Sistemul de Bonusuri pentru Rezervri,
introdus n iarna anului 2004.
Un nou catalog segmentat dup dorinele clienilor.
Prima legtur direct cu clienii, Catalogul Trident", vara 2005, ilustreaz, totodat strategia de
upmarket a firmei, cu scopul atragerii de noi clieni, dar i meninerea celor existeni.
Accentul este pus pe o ofert mai personalizat, segmentat n sase dorine ale clienilor: locaii
distinse, sporturi, relaxare, via social, o varietate de activiti sau excursii.

77

Totodat, pentru prima dat, prezentarea satelor de vacan n catalog sunt nsoite de descrierea
atraciilor turistice din mprejurimi.
O alegere pentru noile categorii de spaii de cazare.
n satele de vacan-emblem, a fost introdus un nou sistem de rating al camerelor, care integreaz
apartamente sau camere mai diversificate.
Extinderea gradual a sistemului all inclusive"
Introdus cu succes n anul 2003 n America, conceptul de vacan Total All Inclusive", care
include servicii de open-bar, snack i alte opiuni de cin n preul pachetului de servicii, contribuind la
creterea numarului total de clieni cu 14.6%, iar a gradului de ocupare cu 4.8 %.
Servicii personalizate mai flexibile
a) Zboruri directe mai confortabile. Pentru a face vacanele cu adevrat mai confortabile, Club Med
ofer zboruri din aeroporturile situate n zonele proximale, ntr-un timp scurt i la clasa dorit de client, cu o
concentrare pe calitate, siguran, servicii.
Clienii pot, de asemenea, s-i cumpere biletele on-line de pe website-ul Clubului.
Noile parteneriate ncheiate cu companiile aeriene au fcut mai uoar ajungerea la destinaiile
flagship. Exemple: parteneriatele ncheiate cu Asian Currier Fat, cu Star Airlines etc.
a) Un salut de ntmpinare mai personalizat, mai calduros
n satul de vacan Djerba a fost introdus un nou serviciu: baby welcome", unde doi GO sunt alocai
special pentru a-i ajuta pe parinii cu copii mici. Noul serviciu va fi gradual extins i n alte sate de vacan,
care nu au cluburi pentru copii. Un program inovator pentru adolesceni a fost introdus n Punta Cana i va fi
extins i n Les Almadies, Djerba, Merdiana i Yasmina. Numit The Ramp", conceptul este o trastur
caracteristic unei arii speciale i unor GO implicai, pentru ca tinerele persoane s-i poat organiza singure
activitile zilnice.
c) Dedicai serviciilor excelente i rafinate
De-a lungul anului, a fost introdus un numr mare de servicii inovative pentru creterea calitii
acestora, fcndu-le excelente i oferind mai multe opiuni.
d) Mrete experiena cinei
n 45 de sate de vacan, tradiionalele bar-vouchers au fost nlocuite cu carduri Club Med Pass,
moderne i uor de utilizat.
e) Creeaz atmosfera i ambiana, satele de vacan, organiznd de asemenea, evenimente speciale i
surprize.
f) Cei mai buni n sport. Recunoscut pentru aciunile sale n domeniul sportului, Club Med este hotrt
s fac experienele sportive ale clienilor si de neuitat, mbuntindu-le i divesificndu-le permanent.
De asemenea, a fost dezvoltat experienta fitness a Club Med Gym, acesta fiind lansat n numeroase
locaii.
Mutarea celorlalte afaceri upmarket, strategia de upmarket implicnd, de asemenea repoziionarea
celorlalte afaceri Club Med prin:
Jet Tours: o uoar reducere de preuri pentru strategia upmarket.Introdus n 2001, Jet Tours a fost
ales, n 2004, touroperatorul anului, de ctre Thomas Cook, Aflat i reeaua Selectour, ca recompensa la
iniiativa sa de a oferi acestora servicii mai bune, mbuntind eficiena call center"-ului i la crearea de
brouri atractive, de o calitate superioar.
Club Med Gym a celebrat cea de-a 26-a aniversare n 2005 i i concentreaz activitatea n Paris i
Belgia. De asemenea aloc brandul i expertiza pentru a susine satele de vacan, unde vor fi organizate
sptmni speciale de fitness, pentru a deschide i nchide sezonul.
Club Med World se concentreaz pe dezvoltarea parteneriatelor cu Club Med Affaires i Accor.
nltur limitele pentru a obine o cretere profitabil pe termen lung.
Club Med cu acest portofoliu de calitate superioar, cu un brand puternic, i concentrndu-se pe
securitatea i bunstarea clientului, utilizeaz numeroase resurse pentru a-i asigura un leadership ndelungat
n vacane de tip upmarket, multiculturale, all-inclusive.
Pe termen lung, provocarea o reprezint adaptarea i revitalizarea principiilor sale pentru a asigura
durabilitatea lor pe o pia n continu schimbare i n care competitivitatea este n continu cretere.
Satisfacerea clientului reprezint obiectivul final al proiectului corporaiei.
Vacana reprezint o investiie major pentru clienii si i, de aceea, cresc de la an la an ateptrile
specifice privind calitatea experienelor trite n vacan, a serviciilor oferite, care trebuie s fie inovative i
rafinate, iar oferta tot mai personalizat.

78

Rezultatele anului 2005 arat faptul c Club Med evolueaz n raport cu acest trend. n decursul
anului, numrul clienilor foarte satisfcui a crescut cu 20%, a celor mulumii de raportul pre/calitate cu
15%, iar ponderea clienilor care au spus ca le-ar plcea s mai revin la Club Med a atins 90%.
Printre instrumentele utilizate pentru monitorizarea i mbuntirea calitii se numar:
- GM feedback, satisfacia clienilor este masurat prin aplicarea unui chestionar, adresat clienilor
care cuprinde 100 de ntrebri. Ponderea rspunsurilor date de acetia este extrem de ridicat, n jur de
40% n fiecare an. n 2005, formatul a fost revzut i noi seciuni au fost introduse, pentru prima dat
chestionarul fiind trimis n format electronic.
- Quali Signs, aceste standarde de calitate fiind implementate n toate satele de vacan.
- Mystery Guests
- Pro Signs - un nou instrument, proiectat pentru a armoniza cele mai bune practici i expertize ale
satelor de vacan i pentru a spori capacitile i aptitudinile profesionale ale membrilor echipei
Club Med.
Optimizarea achiziiilor
Achiziiile reprezint 75% din vnzrile consolidate, deci performana acestora joac un rol cheie n
rentoarcerea Club Med la profitabilitate i cretere economic. n perioada urmatoare, acest program de
optimizare se ateapt s genereze economii n valoare de 30 milioane de euro anual, parte din care vor fi
reinvestite i n creterea calitii serviciilor.
Politicile resurselor umane, pregtite pentru noi provocri.
- The right GO, in the right place, at the right time". Sistemul Helios ERP conine date amnunite
despre GO n toat lumea, fcnd posibil adaptarea resurselor umane la nevoile satului de
vacan;
- O nou organizare a satelor de vacan; Sporirea capacitilor de vnzare.
Angajaii ca partener cheie.
Ca parte a strategiei pe termen lung, Club Med i-a definit clar obligaiile sale cu privire la angajai:
- Promovarea activ a principiilor non-discriminare (egalitatea ntre sexe i angajarea minoritilor);
- Promovarea diversitii printre staff-ul satelor de vacan;
- Extinderea programelor de nmulire a deprinderilor i de control al angajailor, cu scopul de a
evalua o dat pe an performanele GO i GM;
- Asigur condiii de lucru oportune pentru indivizi.
Un brand puternic, ntrit, repoziionat.
Pentru a-i mbunti calitatea, Club Med se concentreaz asupra serviciilor din interiorul businessului i celor din out-sourcing" auxiliar la partenerii de ncredere.
n 2004 s-a semnat un contract cu Spa des Cinq Mondes, pentru a administra Spa-urile clubului din
Marrakech i Chamonix.
Boutique-urile Club Med au, de asemenea ca trstur, branduri bine cotate ca Dorotennis, Puma,
Roxy, Faconnable i Rossigoe.
Primul concept de co-brading-Okaidi pentru Club Med a fost introdus cu succes n timpul anului
2004, alte parteneriate fiind n stadiul de dezvoltare, cum ar fi linia Club Med by Carr Blanc.
Club Med are o personalitate i valori puternice, strns legate de lumea luxului i a distraciei,
brandul fiind un bun critic i o rscruce" pentru viabilitatea pe termen lung a Club Med.
n 2004, n privina proiectului Setting Course for the Incomparable", repoziionarea calitativ a
brandului Club Med a cuprins trei arii critice de focalizare: togetherness, enjoyment i creativity (mpreun,
distracie, creativitate).
Companiile de publicitate i marketing, susinute de o real performan on the job", sunt concentrate pe
revitalizarea conceptului de club", acum prezentat ca o comunitate select de indivizi, cu dorine i interese
mprtite. Noiunea de divertisment este asociat cu rafinament i alternativ, cu ideea de: "Club Med - mai
bine dect mai mult", iar creativitatea are i ea un nou neles: rennoirea spiritului de pioner i a evenimentelor
ndrznee ale Clubului, precum i activiti organizate ca rspuns la cererea clienilor.
Aceast implicare, pentru mrirea brand-ului, a condus la introducerea unui nou motto: Il reste tant
de monde a dcouvrir i a unui nou logo, susinute de o campanie global.
Un model de afaceri dinamic i profitabil.
Implementat n 2003, noul model de afaceri Club Med const n realizarea unei creteri profitabile,
prin calitate mai mult dect prin cantitate i este construit pe urmatoarele fundamente :
- o baz internaional de clieni, dispui s plteasc pentru calitate;
- servicii i sate de vacan n upmarket, care s genereze venituri mari;

79

- o organizare mai uoar, mai flexibil, capabil s adapteze costurile fixe la cerere;
- o strategie de achiziii raionalizat, centralizat.
Un proces de dezvoltare eficient.
ntreaga strategie Club Med este bazat pe raionalizarea procedurilor operaionale pentru a optimiza
diferena dintre veniturile generate de strategia de upmarket i costul marginal, proporional cu nivelul de
confort pe care l obin. Eficiena acestei abordri a fost demonstrat n 2004, cu impactul pozitiv avut de
preul de mix.
Viabilitatea modelului Club Med pe termen lung este legat de satisfacerea clientului, creterea
confortului atrgnd creterea loialitii clientului.
Club Med este astfel angajat ntr-un ciclu virtuos, n care chiar i cea mai mic mbuntire n
servicii se vede n creterea percepiei clienilor de a plti orict pentru calitate.
B.. NOUVELLES FRONTIRES
Nouvelles Frontires, cel mai mare touroperator francez, este totodat unul dintre cei mai mari
touroperatori de pe piaa turistic european, situat n permanen pe primele trei locuri n clasamentele
ntocmite n Frana. A fost creat n 1967 de ctre Jacques Maillot ca o societate pe aciuni, devenind n 1984 un
holding (G. Stnciulescu, 2000).
Reeaua de distribuie conine 210 puncte de vnzare i franize i folosete ca metode de
comercializare i distribuie: broura, comerul electronic, licitaiile pe pagina web, catalogul celor mai bune
oferte.
Activitile de baz ale grupului sunt:
organizarea de voiaje la carte"(la comanda turistului), de circuite i sejururi;
oferirea de tarife de transport aerian negociate;
cazarea n hoteluri i hoteluri-club Paladiens, inclusiv cu spaii de joac pentru copii;
deine o reea de agenii de turism exclusive, companiile aeriene Corsair i AeroLyon,
societile de nchirieri de autoturisme Pops CA;
alte tipuri de produse turistice oferite sunt: sejururi lingvistice, servicii pentru grupuri i
colectiviti, incoming;
Centrul de formare U.E.T." funcioneaz la Paris, Lyon, Roma, Milano i Torino;
ofer produse tip afaceri" i produse care nu fceau iniial obiectul cltoriei: yachting
(nchiriere de veliere cu sau fr echipaj), croaziere (deinnd dou pacheboturi), scufundri
submarine n 26 de localiti, organizarea de circuite cu autocarul;
- punctele de vnzare sunt situate n: Paris (20 de agenii), suburbiile Parisului (31, din care 5
franize), provincie (110 agenii, din care 50 franize) i strintate (75).
Grupul Nouvelles Frontires se divide n urmtoarele departamente:
1. Departamentul de transport aerian
Corsair ofer dou clase de servicii (Economic-Horizon i Business-Grand Large), servind
n general destinaiile ndeprtate; deine drepturi de trafic n toat lumea i opereaz curse tip Long Courrier
i Moyen Courrier;
AeroLyon, prima i singura companie avnd sediul n provincie i care opereaz curse Long
Courrier, deservete destinaii ca: Antilele Franceze, Insulele La Runion, Atena, Malaga, Tenerife, Dakar,
Djerba (Tunisia).
2. Departamentul de distribuie
Nouvelles Frontires Distribution reunete totalitatea forelor de vnzare, a ageniilor i a celorlali
distribuitori. Reeaua de distribuie cuprinde 236 de agenii, plus alte puncte de vnzare n aeroporturi: Paris
Orly-Est, Lyon Satolas, Toulouse, Marsilia, Fort-de France.
Nouvelles Frontires Hotellerie
Filial a Nouvelles Frontires, Touraventure a fost creat pentru a dezvolta lanul hotelier Paladien
n jurul unui triplu concept: hotel de sejur (odihn), descoperire (cltorii) i hotel-club (animaie); n prezent
funcioneaz 19 uniti hoteliere. Hotelurile Paladien au fost mprite n 4 tipuri: din sud (permit
descoperirea inuturilor deertice), litoral (prezint srbtoarea mrii), de altitudine (staiuni montane de iarn
i var) i rural (odihn n snul naturii). De asemenea, hotelurile Paladien se mpart n trei categorii: hotelclub (categoria emblem a lanului, de 3 stele); hotel-reziden (nu dispune de servicii de animaie i de spaii
pentru copii; camerele includ o mic buctrie; dispun de piscine, terenuri de tenis, jacuzzi, sli de fitness,
echipamente sportive, restaurant, bar) i hotel clasic.

80

N
ouvelles Frontires International
Se ocup cu gestiunea celor 38 de filiale din lume (n Italia, Belgia, Europa de Vest, Europa de Est,
America de Nord, Asia etc.).
3. Departamentul croaziere
Prezint o ofert diversificat, care se dorete novatoare fr a renuna la anumite elemente
(cocktailurile de primire i desprire, cina cpitanului).
VPM - Yachting
Filial creat n 1994, ocup locul 4 n lume; activitile desfurate sunt: nchirierea de vase cu sau
fr echipaj, nchirierea de cabine pentru 8 programe noi (de exemplu, Croaziere confort i Croaziere sport),
coal de croaziere.
Nouvelles Frontires Plonge
Aduce scufundarea marin (diving) la ndemna tuturor, activitile propuse fiind: stagii de
descoperire"(3 edine pentru nceptori), stagiu de iniiere (6 edine dup care se obine o diplom de nivel 1),
stagiu de perfecionare (pregtirea pentru diplomele 2,3 i 4 pentru a deveni scufundtor autonom), stagiu de
exploatare (6 pn la 12 scufundri pentru a descoperi flora i fauna marin), stagiu copii", croaziere de
scufundri, scufundri n hotelurile-club Paladien.
4. Serviciul afaceri
Propune peste 150 de destinaii, la clasa business, la tarife prefereniale. Produsele oferite sunt
urmtoarele: transport aerian, hoteluri, nchirieri de autoturisme.
5. Departamentul Incentive
Are activiti diversificate: organizare de seminarii, cltorii de studii, vacane stimulative, congrese,
cltorii de nfrire.
Nouvelles Frontires Receptive
Rspunde cererilor de servicii la sol n Frana, provenind de pe mai mult de 25 de piee; produsele
oferite sunt: cazare, excursii, parcuri de distracii, nchirieri de autoturisme (n colaborare cu Europcar).
6. Departamentul de informatic
Realizeaz vnzrile la distan; exploateaz eficient serviciile multimedia, foarte utile sunt paginile
web, site-urile (francez, american, italian, belgian, spaniol, grec, canadian etc.).
7. Alte departamente:
- agenia Pavloffs Associs, care se ocup cu publicitatea grupului;
- Pops Car, ce asigur serviciile de nchirieri de autoturisme n Frana.
4. 5. 4. Touroperatori din OLANDA, ELVEIA i RILE SCANDIVAVE
n rile nordice, piaa este caracterizat printr-un procent foarte ridicat de ptrundere a
touroperatorilor. Aceast cerere ridicat de voiaje se datoreaz nivelului ridicat al veniturilor pe locuitor al
acestor ri i poziiei geografice ce impune utilizarea avionului ca mijloc de transport pentru vacanele la
soare. Succesul touroperatorilor din aceste ri este asigurat de calitatea prestaiilor; de asemenea, se observ o
concentrare puternic a pieei voiajelor forfetare.
n cazul Suediei acest procent este de 40%: Vingresor, Atlas, SPIES i Reso concentreaz 70% din
producia de voiaje forfetare.
n Danemarca principalii touroperatori sunt: Spies Tjaereborg, DSB (Danske Staat Bener), Falke
Rejser, Globe Trotter, Prisma Tours, Sas Rejse Bureau.
n Olanda, primii trei touroperatori HIT (Holland International), Arke Reisen i Neckerman
Hollande dein 50% din pia, iar n Elveia, Kuoni, Hotelplan, Airtours i Imholg concentreaz 70% din
vnzri.
4.5.5. Touroperatori NORD-AMERICANI
n cazul continentului nord-american touroperatorii i orienteaz producia spre destinaiile
americane sau canadiene (Florida, California, Hawaii etc.); alte destinaii sunt: Insulele Caraibe, Europa,
America Latin. Aceti touroperatori au o arie mai restrns de aciune dect cei europeni, datorit varietii
demografice, a varietii formelor de turism i proximitii unor destinaii populare ca Mexic sau Canada.
n Statele Unite, 70% din producia de voiaje forfetare se orienteaz spre destinaii nord-americane
populare. Printre principalele destinaii externe, pe lng cele menionate anterior, se afl Asia de Sud-Est.

81

Cel mai mare touroperator american este American Express Travel, care este o parte a marii societi
de servicii financiare, American Express, urmat de Cartan, (parte a societii AVCO Financial Services). Ali
touroperatori importani pe aceast pia sunt: Gateway Holidays (nfiinat de linia aerian TWA), ETC
Travel Club (nfiinat de Eastern Airlines).
n Canada, cei mai importani touroperatori sunt: Canadian Pacific, Tour-Montreal i Venturex.
4.5.6. Touroperatori din JAPONIA
n Japonia turitii au o mare nclinaie spre cltorii n strintate n grupuri i n sistem Inclusive
Tour (IT). Aceasta se datoreaz meninerii unor preuri relativ nalte la cltoriile companiilor aeriene
regulate din Japonia, limitrii zborurilor charter n interes turistic, reglementrilor stricte privind facilitile
acordate transportului aerian, barierei lingvistice ntmpinate de japonezi atunci cnd cltoresc peste hotare i
dorinei acestora de a vizita mai multe destinaii n cadrul aceluiai voiaj extern.
Ca urmare a acestor particulariti, voiajele organizate n Japonia au dou forme: voiaje de grup
organizate la nivelul ntreprinderii pentru angajai i familiile lor i voiajul forfetar pentru turiti individuali
sau grupuri.
Touroperatorii japonezi sunt companii de mari dimensiuni, implicate n turismul intern i extern,
precum i n unele domenii ale industriei de loisir. Ei se asociaz cu liniile aeriene i lanurile hoteliere mai
puin dect cei din Europa. Pe primele locuri ca mrime se afl: Japan Creative Tours, Jet Tours, Japan
Travels Bureaux, Nippon Travel Agency i Kiuki Nippon Tourist Ltd (F. Vellas, 1995).
Pentru turism, dezvoltarea touroperatorilor americani i japonezi prezint o mare importan, mai ales
pentru lanurile hoteliere i liniile aeriene.
4.5.7. ALI TOUROPERATORI
n Republica Ceh, unul dintre cei mai importani touroperatori este AVE Travel Ltd. Are
aproximativ 100 de angajai i 10 sedii n Praga; numrul de turiti strini, clieni ai AVE, este de 150.000 pe
an; colaboreaz cu 150 de uniti de cazare turistic i n plus ofer 200 de apartamente private, studiouri i
camere; AVE are reprezentani n SUA i Germania.
Cel mai mare touroperator din Egipt este Travco Travel Company of Egipt, cu o activitate de 17 ani n
domeniu, peste 123 de milioane de lire sterline n active i un profit anual de 185 milioane dolari. El are 1000
de angajai vorbitori de limbi strine i colaboreaz cu o serie de touroperatori cu activitate internaional.
Principalii touroperatori din Grecia sunt: ALL Sun, Ginis, Manos Travel, Olympic Airtours, Travel
Plan.
Pe piaa Italiei opereaz: Alpitour, Aviatour, Club Valtur, Comitours, Diplomat Tours, Franco Rosso,
Italia Tours, Ital Turist, Orizzoni, Grandi Viaggi, Ventana.
n Spania se ntlnesc urmtorii touroperatori: Tiempo Libre, Pullman Tour, Club De Vacaciones,
Ecuador, Melia, El Corte Ingles, Iber Rail, Viajes Iberia iar n Portugalia: Air Portugal Tours, Club Vip .a.
4.6.TOUROPERATORII DIN ROMNIA
Pn n anul 1990, n condiiile unei economii centralizate, activitatea de producere a serviciilor
turistice n Romnia era desfurat de ONT Carpai, ntreprindere nfiinat n anul 1960, cu atribuii de
contractare a produselor turistice i de vnzare a acestora ctre clientela extern. ONT Litoral avea atribuii
de producere a serviciilor turistice n zona litoralului Mrii Negre, iar ACR se ocupa de activiti legate de
turismul automobilistic.
Dup anul 1990, n urma procesului de privatizare i ca urmare a liberei iniiative au aprut peste 3.200 de
firme care au n obiectul de activitate turism intern i internaional", din care 840 sunt membre
ANAT(Asociaia Naional a Ageniilor de Turism).
Dintre acestea, nu toate au statut de touroperatori. Ageniile de turism touroperatoare sunt definite ca
fiind specializate n organizarea de programe i aciuni turistice pe care le comercializeaz direct sau prin
intermediul altor agenii de turism, pe baz de contracte sau convenii". Aceste agenii dein licen de
turism categoria touroperatoare", spre deosebire de ageniile revnztoare, care dein licen de turism
categoria detailist".

82

Datorit situaiei economice din Romnia, o caracteristic important a agenilor economici din
turism o constituie fora financiar redus. Aceasta nu a permis firmelor romneti din domeniu aderarea la
tendina mondial, de integrare a tuturor elementelor pachetului de servicii.
n plus, oferta turistic romneasc are o serie de puncte slabe:
valorificarea necorespunztoare a resurselor turistice, fapt care a contribuit la diminuarea valorii de
pia a acestora, la prezentarea necompetitiv a produselor turistice la nivel internaional;
carene n adaptarea ofertei turistice la cererea turistic intern i internaional;
inexistena unui cadru adecvat de promovare a produselor turistice pe piaa internaional;
aplicarea unei politici tarifare greite, precum i lipsa unei concepii clare privind politica economic
i tarifar.
Cu toate acestea, au existat ncercri, mai mult sau mai puin reuite, de integrare a unor activiti
conexe, n afara celei de baz. Unitile hoteliere sau ntreprinderile de transport i-au deschis agenii de
turism proprii, de exemplu: lanul de hoteluri Continental, societile Romtur i Tarom, Atlassib, SNCFR. De
asemenea, mari grupuri financiare, comerciale i industriale s-au implicat n domeniul turismului, cum este
cazul grupului de firme Ion iriac", care a nfiinat o companie aviatic, o agenie de turism, activnd i n
domeniul nchirierilor de autoturisme.
Dei dein o for financiar mai sczut i marile agenii de turism au ncercat integrarea altor
activiti; scopul lor a fost de a controla preul, calitatea componentelor ofertei turistice, pentru a oferi
clienilor cel mai bun raport calitate-pre. n acest sens pot fi citate ageniile Mara i Atlantic Tour, Marshall
Tourism, care au propriile uniti hoteliere.
De asemenea, transportul auto fiind unul dintre elementele eseniale ale pachetului de servicii, multe
agenii au ncercat constituirea unui parc auto propriu, prin achiziionarea de microbuze i autocare
(exemplul ageniilor Danubius sau JInfo Tours). Mai putem aminti ncercarea de nfiinare a unei societi
de nchirieri de autoturisme fcut de agenia Nouvelles Frontires - Simpa Turism n anii 1995-1996.
Printre touroperatorii care activeaz cu succes pe piaa romneasc, putem meniona: Atlantic Tours,
Danubius - Constana, Marshall Tourism, Paralela 45, Simpa Turism, J`Info Tours, Eximtur, Omnia Turism,
Kartago Tour, Best Reisen, ONT Carpai, Vacana s.a.
Turismul se confrunt, asemenea ntregii economii romneti, cu mari dificulti:
- ponderea turismului de mas a sczut, ca urmare a reducerii nivelului general de trai al populaiei,
determinnd renunarea la practicarea turismului organizat de ctre segmentul populaiei cu venituri
modeste;
- durata medie a sejurului a sczut ca urmare a creterii cererii turistice pentru vacane scurte n
staiuni montane sau pentru activiti de week-end care presupun eforturi financiare reduse;
- cererea turistic internaional a sczut datorit instabilitii politice, calitii serviciilor turistice
oferite, nediversificrii ofertelor turistice etc.;
- cererea turistic internaional pentru turismul de litoral s-a diminuat n favoarea celorlalte forme
de turism (n special cel cultural) datorit monotoniei serviciilor respective, precum i a unor
recomandri medicale care semnaleaz efecte negative ale radiaiilor solare.
Cu toate acestea, Romnia poate redeveni una din destinaiile importante ale turismului secolului
actual, pentru ca n acest fel touroperatorii romni s i gseasc locul n contextul turismului european i
mondial.
n concluzie se poate afirma c agenii economici intermediari, ageniile de voiaj i touroperatorii
constituie verigi importante n desfurarea activitii turistice, indiferent de statutul lor, create ca rezultat al
dezvoltrii i intensificrii circulaiei turistice, iar activitatea lor este reglementat att pe plan naional (prin
norme privind acordarea brevetelor i licenelor de turism), ct i pe plan regional (prin msurile adoptate de
Uniunea European) i internaional.
J'INFO TOURS
J'Info Tours este o agenie de turism care a creat o tradiie n cei peste 16 ani de existen,
principalul su obiectiv fiind gsirea soluiilor optime pentru clienii si. Ca o recunoatere a meritelor sale att pe plan intern ct i pe plan internaional agenia a fost distins cu:
INTERNATIONAL GOLDEN AWARD FOR QUALITY & BUSINESS PRESTIGE" i deintor
al certificatului TOP QUALITY CUSTOMER SATISFACTION STANDARDS" acordate de Association
OTHERWAYS MANAGEMENT & CONSULTING - GENEVA" - martie, 2004
Trofeul Internaional pentru Industria Turistic i Hoteluri" - Madrid, 2002
Steaua de aur a calitii" - Geneva, 2000

83


Cel mai bun TOUR OPERATOR romn" - Paris, 1998

Premiul revistei Bucharest Business Week Cea mai dinamic intreprindere mic-mijlocie"
Locul I in Topul Guvernului Romniei i Ministerului Intreprinderilor Mici i Mijlocii pentru

performane economico-financiare n domeniul turismului 2001-2003, iar n clasamentul ntocmit de Camera

de Comer i Industrie a Romniei s-a aflat n ultimii ase ani n TOP-3 (primele trei agenii din Bucureti i din
ar).
n octombrie 2000, J'Info Tours a semnat un parteneriat cu firma britanic HRG (lider mondial n
Travel Management"), care ofer soluii complete de cltorie pentru companii naionale i multinaionale cu
vnzri anuale de peste 35 miliarde USD. Partenerii HRG sunt selectai atent n funcie de standarde i
calitatea serviciilor i nu n ultimul rnd grija fa de client. Astzi sunt deschise mai mult de 3000 de birouri
HRG in 87 de ri din Europa, America de Nord i America de Sud, Asia, Orientul Mijlociu i Africa.
Principalii beneficiari ai parteneriatului J'Info Tours - HRG sunt clienii care au la dispoziie
importante facilitti, printre care:
Asisten 24 de ore din 24 att n Romnia ct i n exterior
Preuri speciale, negociate la nivel de reea HRG n ntreaga lume pentru zboruri, cazri,
transferuri, rent-a-car etc.
Tehnologie modern care optimizeaz procesele genernd importante economii de timp i bani.
Logistica i know-how la standarde internaionale
Personal special instruit
J'Info Tours are deschise 3 birouri n Bucureti i patru filiale n ar: Braov, Constana, Timioara
i Cluj, dar i reprezentani n toate oraele mari ale rii: Iai, Baia Mare, Arad, Oradea, Sibiu, Ploieti,
Piteti, Suceava, Botoani, Tulcea, Sf. Gheorghe, Craiova.
Pentru a veni n sprijinul oamenilor de afaceri care cltoresc n ntreaga lume, agenia J'Info Tours a
dezvoltat un departament specializat de Corporate/Business Travel - care satisface cele mai exigente cerine n
turismul de afaceri.
Acest departament este permanent n contact cu clienii, asigurnd asistena de urgena 24 de ore din
24.
Oferta J'Info Tours general pentru companii este urmtoarea:
rezervri la hoteluri din ar i strintate
bilete de avion pentru orice destinaie
organizri de conferine, traininguri i ntlniri de afaceri
transferuri la/de la aeroport
curse charter
polie de asigurare de sntate pentru cltorie
catering
organizri de cocktail-uri, activiti de protocol i evenimente speciale
rent-a-car n Romnia i n strintate
excursii n ar i n strintate
studiu pentru optimizarea cheltuielilor
curierat rapid pentru documente
Aceast poziie de lider i-a ctigat-o de-a lungul timpului, prin aducerea n turismul romnesc a unui
concept complex i unic de oferte, prin permanenta diversificare i nnoire a serviciilor, prin asigurarea tuturor
prestaiilor la un nivel calitativ i, nu n ultimul rnd, prin seriozitatea i profesionalismul echipei J'info
Tours".
Strategia de pia a companiei s-a bazat, nc de la nceput, pe orientarea activitii spre client,
materializat n aciuni susinute de personalizare a serviciilor n scopul creterii gradului de satisfacie a
clientului.
C o n f o r m l i c e n e i d e t u r i s m o b i n u t d e l a M i n i s t e r u l T u r i s mu l u i a g e n i a d e t u r i s m J ' IN F O
TOURS are condiii materiale i capacitatea profesional de a desfura urmtoarele activiti
turistice:
touroperator n domeniul turismului intern i internaional;
comercializarea ctre turiti a programelor i aciunilor turistice i a celor contractate cu alte agentii
t o ur op e r a t oa r e ;
alte servicii turistice specifice
Agenia de turism J'INFO TOURS are ca obiect de activitate:
Rezervri i emitere de bilete de avion pe rute interne i internaionale;

84


Rezervri on-line n peste 100.000 de hoteluri din ntreaga lume;
Cazri la preuri prefereniale n hoteluri din Bucureti i din ar;
Rezervri i emitere de bilete de odihn i tratament pe litoralul romnesc i n staiuni montane;
Transferuri aeroport - hotel -aeroport;
nchirieri maini;
Logistic pentru organizarea de conferine, congrese, simpozioane n Romnia i strintate;
Organizarea de misiuni economice n strintate, pentru participarea la trguri i expoziii;
Organizarea de excursii externe pentru grupuri i turiti individuali;
Vacane exotice;
Croaziere;
Programe de weekend;
Programe de shopping;
nscrieri pentru cursuri de limbi strine organizate peste hotare;
Tururi inedite n jurul lumii;
Tururi n orae;
Circuite;
Emitere de asigurri medicale ;
Vnzare de hri turistice, rutiere, planuri de ora;
Serviciile turistice achizionate pot fi achitate cu card-uri emise de Banca Comercial Romn,
Banca Comercial Ion iriac, Banc Post, Raiffeisen Bank, Finansbank.
J'info Tours opereaz cu urmtoarele sisteme de rezervare on-line: Gulliver's Travel Associates, Go
Global Travel, Octopustravel i American Tours International n peste 100.000 de hoteluri din ar i
strintate, ceea ce reduce considerabil timpul planificrii unei cltorii.
J'info Tours mpreun cu Banca Comercial Ion iriac, ofer celor ce nu au posibiliti financiare,
ansa de a cltorii unde vor i n plus s primeasc i bani de buzunar, prin Creditul de Vacan".
Avantajele creditului constau n faptul c nu este necesar un avans i nu este nevoie de girani,
existnd i posibilitatea obinerii unor bani de buzunar (20% din sum).
Suma finanat este de minim 300 euro i maxim 3000 de euro ( sau echivalentul n lei sau dolari), n
funcie de venitul lunar.
Perioada minim de creditare este de 2 luni, iar perioada maxim este de 12 luni.
Plata ratelor se poate face la orice sucursal sau agenie a Bncii iriac, dobnda fiind fix pe toat
durata de creditare.
Pentru toate serviciile turistice oferite J'info Tours asigur consultan i asisten.
Prin departamentul specializat Ticketing, J'info Tours nu doar rezerv i emite bilete de avion pe
rute interne i internaionale, ci le i prezint clienilor si, programele prin care companiile aeriene i
premiaz pasagerii fideli cu servicii speciale sau bilete de avion gratuite.
Din componenta ageniei fac parte urmtoarele birouri:
1. Ticheting
2. Turism
3. Financiar-Contabil
4. Dezvoltare - Marketing
Departamentele specializate ale ageniei J'Info Tours, prin care se ofer clienilor servicii complete,
la standarde internaionale, sunt:
o Ticketing; o
Incoming; o Outgoing;
o Turism Intern; o Turism
Extern;
o Turism de Afaceri;
o Servicii American Express; o
Organizare Evenimente.
Pe lng departamentele specializate prin care li se ofer clienilor srviciile turistce, n cadrul ageniei
J'Info Tours exist i alte departamente printre care: marketing, financiar - contabil, personal.
Din punct de vedere structural, agenia J'INFO TOURS este organizat pe componente operative
(turism, ticketing, dezvoltare - marketing) i servicii funcionale (financiar - contabil). Funciile
care se regsesc n compartimentele i serviciile menionate sunt:

85

a
) funcii de conducere: director general, director de marketing;
b) funcii de execuie (economist, contabil, ageni de turism, ageni vnzri, ofer, casier).
Atribuiile i responsabilitile fiecrui angajat sunt specificate n fia postului, care nu este ceva
izolat, ci mereu n legtur cu alte poziii i funcii, att n cadrul compartimentului, ct i n afara lui.
ntre birourile i, mai exact, ntre angajaii ageniei de turism J'Info Tours exist o strns legatur,
chiar dac, aparent, au funcii de sine stttoare. Toate birourile sunt importante n derularea n bune condiii
a activitaii ageniei, dar cele care lucreaz efectiv cu clienii sunt: biroul de ticketing si biroul de turism.
Biroul de ticketing realizeaz, toate operaiunile ce in de transportul pasagerilor de la locul de
reedin spre localitatea de destinaie. n acest scop ncheie contracte de transport aerian cu societi
specializate n acest domeniu (Tarom, Air France, Alitalia, British Airways, Lufthansa, Swissair, LAR, KLM
Malev etc.) . n cadrul acestui compartiment se ntocmesc i instruciunile cu privire la vnzarea biletelor,
contabilizarea i plata lor, trateaz toate problemele de principiu cu furnizorii n ceea ce privete aplicarea
exact a normelor contractuale. Agenia de turism J'info Tours promoveaz n prezent sistemul de rezervri de
bilete de avion ON-LINE, turistul fcand rezervarea prin INTERNET.
Biroul de turism - n cadrul acestui birou se gsesc dou departamente i anume: in-coming i outgoing.
Departamentul pentru turism intern - in-coming - are n vedere:
turismul pentru agrement, care are ca obiect vnzarea biletelor de odihn i tratament pentru
toate staiunile balneoclimaterice i de odihn din Romnia. Vnzarea se face pe baz de
c o n t r a c t e n c h e i a t e d e a ge n i e c u o f e r t a n i i d i n s t a i un i l e r e s p e c t i ve , n c a d r u l t r gu r i l o r i b u r s e l or
de turism organizate primvara i toamna, la care particip hotelurile i ageniile de turism. Numrul
de locuri contractate de ctre agenie la un anumit hotel se numete contingent" sau
allotment";
turismul pentru afaceri
Departamentul de incoming are urmtoarele atribuii:
contractarea spaiilor de cazare cu prestatorii interni;
contractarea serviciilor de transport auto;
conceperea de programe turistice pentru piaa extern:
ncheierea de contracte de agrement cu partenerii externi;
derularea contractelor ncheiate cu prestatorii interni i urmrirea plilor;
derularea contractelor ncheiate cu prestatorii externi, urmrirea i verificarea ncasrilor pe
perioade de timp (luna, trimestru, an).
Departamentul pentru turism extern - aut-going - are dou compartimente:
turism pentru agrement - include:
- serviciul de programe care contacteaz partenerii externi (hoteluri, companii de transport,
touroperatori, agenii de turism) cu care negociaz preurile i ncheie contracte de colaborare.
Contractarea se face prin fax, e-mail sau trguri i expoziii de turism interne i internaionale.
Atribuiile acestui serviciu sunt:
contractarea de spaii de cazare la hoteluri i staiuni din strintate i de programe turistice (excursii,
vacante);
alctuirea de programe turistice externe pentru cetenii romni, individuali sau grupuri; planificarea
rezervrilor pe curse de transport auto;
derularea contractelor cu transportatorii;
promovarea vnzrilor prin agenia proprie i prin ali colaboratori.
- serviciul de vnzri propriu-zise are urmtoarele atribuii:
c u n o a t e r e a n d e t a l i u a p r o g r a me l o r t u r i s t i c e , s e r v i c i i d e c a z a r e , d e t r a n s p o r t c e f a c p a r te
din oferta ageniei de turism J'Info Tours;
legatura strns cu clienii i informarea lor despre condiiile de nscriere i calitatea serviciilor
oferite;
evidena vnzrilor structurate pe destinaii i natura serviciilor oferite;
ntocmirea documentelor necesare turistului pentru serviciile cumprate (chitan fiscal, documente
de cltorie, bilete de mbarcare etc.);
efectuarea de rezervri pe rutele stabilite conform programelor, pentru individuali sau grupuri
organizate;
urmarirea deconturilor.

86

 turismul de afaceri se ocup de prelucrarea informaiilor obinute de pe pia i are ca atribuii:

- preluarea cererilor de programe turistice;

- ntocmirea programelor turistice;
- urmrirea i derularea programelor stabilite; rezervarea biletelor de avion.
La nivelul acestui birou de turism se organizeaz i deruleaz fabricarea produsului turistic. Acesta se
ocup cu studiul programelor de voiaj care cuprind urmtoarele operaiuni: stabilirea itinerarului, alctuirea
devizului estimativ al costului pe baza informaiilor i tarifelor preluate din documentaia ageniei sau din
fondurile speciale facute cu furnizori sau agenii corespondente pentru serviciile prestate i pentru preurile
aplicate fiecrui tip de serviciu; face rezervri anticipate ale camerelor de hotel i la mijloacele de transport n
limitele contractuale. n acest scop, agenia de turism J'Info Tours ncheie contracte pe perioade determinate
(de regul 6 luni sau 1 an) cu uniti de cazare i de alimentaie, precum i cu uniti specializate n agrement
i ncearc pe aceast baz s alctuiasca programe ct mai diversificate i atractive. Tot n cadrul acestui
compartiment se iau decizii privind modalitile de executare i de rezervare a voiajelor. De asemenea, se pun
n execuie voiajele de grup programate, precum i elaborarea de programe individuale, la cerere.
n cadrul activitii de vnzare, personalul intr n contact direct cu clientul i i poate influena modul
de comportament privitor la achiziionarea produsului turistic. Fiind acelai
personal care a organizat
programul respectiv, el poate furniza toate detaliile referitoare la elementele de atractivitate ale acestuia, la
preuri i formalitile care trebuie ndeplinite pentru realizarea n ct mai bune condiii a procesului de
vnzare.
B i ro u l d e zv o l t are - m a r k et i n g
Acest compartiment are ca atribuii:
crearea imaginii de marc a firmei;
realizarea periodic a unor analize privind structura vnzrilor;
redactarea materialelor de prezentare a firmei i a programelor realizate pentru vnzare;
conceperea de programe de promovare;
realizarea unor analize de pia privind oferta i cererea turistic;
alimenteaz i ntreine baza de date cu clienii.
Tot n cadrul acestui compartiment se ncheie contracte i se pregtesc planurile publicitare, devizele i
comenzile pentru publicitatea activ sau pasiv. Biroul dezvoltare are rolul de asigurare a creterii vnzrilor.
Acest birou trebuie s aib ntocmit un fiier general al ntreprinderilor i persoanelor cu care au strnse
legturi de afaceri pentru a le putea expedia programe, scrisori, oferte etc. O vast documentaie st la
dispoziia biroului (ghiduri profesionale, anuare publice i private, buletine tehnice etc.), pentru a fi posibil
cunoaterea nu numai a numelor i titlurilor diverselor persoane ce trebuie contactate, dar i importana pe
care acestea o au n mediul lor.
B i ro u l f i n a n c i ar- c o nt a b i l
Acest birou centralizeaz toate documentele pe baza crora:
se efectueaz toate operaiunile de eviden contabil primar;
se in nregistrrile financiar - contabile la zi;
se face analiza periodic a conturilor;
se ntocmesc balanele i bilanul, bugetul de venituri i cheltuieli al ageniei;
se ntocmesc statele de plat i pltesc salariile;
se urmrete i are responsabilitatea achitrii la timp a datoriilor ctre stat;
se pstreaz contactul cu autoritile financiare;
se efectueaz operaiunile de banc;
se efectueaz inventarele anuale;
se opereaz modificrile n contractele i crile de munc i se pstreaz legtura cu Camera de
Munc.
NTREBRI RECAPITULATIVE
1.
3.
4.
5.

Prin ce se caracterizeaz i se difereniaz touroperatorii? 2.

Definii noiunea de voiaj forfetar.
Care sunt strategiile pentru care pot opta touroperatorii?

87
6. 7.8. 9.
10.

D
e
l
i
m
i
t
a

i
p
r

incipalele categorii de touroperatori.

Care sunt motivele pentru care un turist ar apela la un touroperator pentru achiziionarea unui
pachet de vacan?
Caracterizai principalii touroperatori din Frana.
Caracterizai touroperatorii din Romnia.
Care sunt principalele funcii ndeplinite de un touroperator?
Comparai touroperatorii din Marea Britanie cu cei din Germania.
Precizai care sunt avantajele voiajelor forfetare.

EVALUARE

TESTE DE

1.Deontologia relaiilor ntre prestatori i ageniile de turism a consacrat principiul conform cruia tarifele cu
care un intermediar vinde un serviciu (cazare, mas, bilet de transport etc.) s aib un nivel:
a. mai mic sau cel mult egal cu cel practicat de prestator
b. mai mare dect cel practicat de prestator
c. mai mic dect cel practicat de prestator
d. nu exist o limitare a tarifului
2. Garania contractual este o sum pe care agenia de turism se oblig s o plteasc n schimbul punerii
la dispoziie, n mod ferm, a unui contingent de locuri de cazare, de ctre:
a. tour-operator
b. alt agenie de turism c.
managerul hotelului
d. Autoritatea Naional de Turism
3. Care dintre urmatoarele afirmatii este adevarata:
a. touroperatorii sunt organizatori de voiaje care fac oficiul de producatori pentru industria
turistica
b. agentiile de turism touroperatoare vand sau ofera spre vanzare in contul unei agentii
touroperatoare pachete de servicii turistice sau componente ale acestora
c. directorul de agentie detailista poate ocupa si functia de director de agentie touroperatoare
d. cel mai cunoscut touroperator din Japonia este KUONI
4. Care dintre urmatoarele afirmatii nu este adevarata:
a. cel mai mare touroperator german este Touristik Union International
b. cel mai mare touroperator francez este Club Mediterrane
c. in Statele Unite 70% din productia de voiaje forfetare se orienteaza spre destinatii nord-americane
populare
d. in Marea Britanie principalii touroperatori sunt Owners Abroad, Air Tours si Thomson
5. Voiajul forfetar este un voiaj organizat dup un program detaliat:
a. numai n formula totul inclus (ALL - INCLUSIVE)
b. pentru un pre fix determinat dinainte
c. specific touroperatorilor din Uniunea European. d. n
formula mixt".

AUTOEVALUARE

TESTE DE

1. Care dintre urmtoarele afirmaii nu este adevrat:

a. crearea produsului turistic al touroperatorilor are loc naintea manifestrii cererii;
b. touroperatorii se difereniaz dup nivelul de integrare a produselor turistice, dup poziionare,
dup destinaie, dup profilul socio-demografic al clientelei;
c. touroperatorii au statutul juridic de agent de turism, dar i de asociaie care fabric" i vinde
forfetar produsele turistice integrate;

d. activitatea touroperatorilor se desfoar prin integrarea pe vertical cu liniile aeriene i/sau cu

lanurile hoteliere.
2. Care dintre urmtoarele nu reprezint o funcie pe care o ndeplinete un touroperator:
a. funcia de studiu de pia i de previziune;
b. funcia tehnic de fabricare a produselor turistice;
b. funcia economic legat de fixarea preurilor;
c. funcia de check-in" i check-list"
3. Printre touroperatorii din Frana se numr:
a. Best Travel, Cosmosair Pic, Sun, Belair, Leisure Travel;
b. Fram, Sotair, Mondial Tours;
c. Venturex, Cartan, Jet Tours, Hotel Plan, Airtours;
d. Gateway, Holidays, Aviatour, Franco Rosso, Club Valtur, Alpitour, Alyolimpic Airtours.
4. Care dintre urmtoarele afirmaii nu este adevrat:
a. Touroperatorii sunt considerai angrositii industriei turistice;
b. Touroperatorii organizeaz curse charter i apeleaz la curse regulate, fr a se implica n
domeniul transportului aerian
c. Touroperatorii sunt ntreprinderi turistceconcentrate att pe orizontal ct i pe vertical; d.
Touroperatorii sunt productori sau fabricani" de voiaje forfetare.
5. Care dintre touroperatorii europeni organizeaz activiti legate de scufundri (diving):
a. Nouvelles Frontieres;
b. Club Med; c.
Thomson;
d. Thomas Cook AG.

89

CAPITOLUL 5
Misiunea, obiectivele i strategiile firmei.
Previziunea i planificarea activitilor turistice
Obiective
- Cunoaterea misiunii, obiectivelor i strategiilor firmelor de turism i servicii
- Diferenierea prncipalelor tipuri de strategii Cunoaterea procesului de planificare.
- Cunoaterea procesului de elaborare i de luare a deciziilor.
Rezumat
Problematica abordat n acest capitol se refer la misiunea, obiectivele i strategiile firmelor de
turism i servicii, privind organizarea i planificarea activitii de turism. Cunoaterea proceselor de
planificare, pregtirea planurilor sau a programelor de msuri, instrumentele utilizate n procesul decizional,
monitorizarea i controlul planificrii sunt deosebit de importante pentru activitatea firmelorde turism i
servicii.
Cuvinte cheie: misiune, strategii, planificare, prognozare, programare
5.1. Misiunea si obiectivele firmei
Misiunea este expresia general a raiunii de a exista a unei organizaii, reprezentarea unui numr de
idei abstracte care vor direciona evoluia organizaiei respective. O misiune corect formulat trebuie s
rspund urmtoarelor ntrebri:
- Cine este firma?
- Ce face firma?
- ncotro se ndreapt?
Procesul de definire a misiunii unei organizaii va fi orientat ctre identificarea grupurilor de
consumatori, ctre definirea nevoilor acestora, ctre procedurile i metodele care vor fi aplicate pentru a
asigura satisfacerea nevoilor clienilor.
Aadar definirea misiunii presupune stabilirea:
- grupurilor de consumatori
- nevoilor consumatorilor
- tehnologiilor folosite i funciilor performante

- Cine va fi consumatorul?
- Ce nevoi trebuie satisfcute?
- Cum vor fi satisfcute nevoile consumatorului?

De pild, declaraia de misiune a hotelului Jury's din Dublin este format astfel: Noi, compania
Jury's, suntem o echip dedicat satisfacerii, clienilor notri, furnizndu-le produse i servicii de cea mai
bun calitate, angajaii notri dezvoltndu-i personalitatea i competenele profesionale i ndeplinindu-i
atribuiile cu mndrie i deosebit grij pentru succesul companiei i al colaboratorilor".
n definirea misiunii unei firme se mai iau n considerare i alte elemente distincte, precum:
- istoricul firmei (a obiectivelor, politicilor i realizrilor);
- performanele actuale ale proprietarilor i managerilor;
- conjunctura pieei;
- resursele firmei;
- capacitile sale specifice.
Formularea obiectivului/obiectivelor
Dup analiza mediului intern i extern al firmei i dup de finirea misiunii, se poate trece la stabilirea
obiectivelor specifice pentru o perioad dat (planificat).
Cele mai multe firme nu urmresc un obiectiv, ci un grup de obiective cum ar fi:
- profitabilitatea;

90

creterea volumului de vnzri;

- creterea cotei de pia;
- reducerea riscurilor;
- inovaia, reechiparea, retehnologizarea etc.
Firma este cea care stabilete obiectivele i se conduce prin obiective. Pentru ca acest sistem s fie
funcional, obiectivele trebuie s fie:
- ierarhizabile (creterea treptat a eficienei investiiilor);
- msurabile (de exemplu creterea gradului de ocupare anual cu cte 5% n fiecare din urmtorii 5
ani);
- realiste (s fie rezultatul analizei oportunitilor i punctele tari ale hotelului); compatibile.
5.2. Strategiile firmei
Dac obiectivele definesc ceea ce vrea s realizeze firma, strategiile trebuie s i arate calea prin care
realizarea devine posibil. n management una din cele mai rspndite accepiuni ale termenului l definete ca
fiind determinarea i evaluarea cilor alternative de aciune pentru realizarea unei misiuni sau a unui
obiectiv deja stabilit i eventual, alegerea unuia dintre aceste alternative". Strategiile au un puternic caracter
antreprenorial, menin organizaia activ i competitiv, permit acionarea la momentul oportun.
O firm poate utiliza trei tipuri de categorii de strategii i anume strategii organizaionale, strategii
concureniale la nivel de afaceri i strategii funcionale.
5.2.1. Strategiile organizaionale
Strategiile organizaionale sunt cele prin care firma stabilete ce domenii de afaceri va aborda i cum
i va distribui resursele ntre aceste domenii.
Principalele strategii organizaionale sunt:
- strategia de cretere,
- strategia stbilitii,
- strategia de descretere, strategia mixt.
5.2.1.1. Strategia de cretere contribuie la extinderea semnificativ a volumului de activitate i
implicit a volumului de vnzri. Principalele strategii de cretere sunt:
concentrarea
integrarea pe vertical
diversificarea
a) Strategia concentrrii extinde volumul de activitate n domeniul de afaceri curent. Acest lucru se poate
obine prin:
dezvoltare pieei, adic prin ctigarea unei pri mari din piaa curent, prin extinderea n zone
geografice noi i prin ctigarea unor noi segmente de pia. Este modalitatea cea mai utilizat de ctre
marile lanuri hoteliere care se extind ctre Europa de Est i Asia;
dezvoltarea produsului, respectiv prin mbuntiri calitative ale produsului de baz (de pild renovarea i
echiparea unui hotel pentru a trece la un numr superior de stele, ceea ce echivaleaz cu
mbuntirea produsului cazare) sau prin adugarea (diversificarea) unui produs nrudit sau a unui
serviciu care poate fi vndut prin canalele de distribuie deja existente (de pild, n cazul grupului
ACCOR, diversificarea de lanuri de categorii diferite, la preuri diferite: Sofitel (de categoria de lux ,
Novotel de (****), Mercur (de ***), Ibis (de **), Formula 1 (de*);
integrarea organizal, prin absorbirea unor firme sau servicii similare cu cele ale firmei absorbante (
acelai grup ACCOR a realizat o extindere masiv prin intermediul formelor juridice de tipul
contractului de management sau a franizei, ajungnd s se situeze n topul celor 300 de lanuri gigant
din lume, pe locul 4; in topul primelor 10 lanuri franizoare, pe locul 6, iar n topul primelor 10 lanuri
care opereaz cu contracte de management, pe locul 3, cu un numr de 475 hoteluri din totalul de 3894 de
hoteluri aparintoare companiei).
b) Strategia integrrii verticale const n extinderea operaiunilor firmei n afaceri conexe, exploatate de
furnizorii sau clienii firmei respective. Prin ptrunderea n domenii de afaceri furnizoare se realizeaz o

91

int
egrare n amonte; n aceast situaie se afl grupul ACCOR atunci cnd i-a extins afacerea de operare n
domeniul construciilor hoteliere prin intermediul companiei Buygues.
Deplasarea afacerilor i n domeniul valorificat de clienii produselor sau serviciilor curente ale
organizaiei constituie integrarea n aval ; tot grupul ACCOR a ptruns n zone exploatate pn atunci doar de
clieni i anume ageniile de turism i a nfiinat propriile agenii care vnd n principal produsul hotelier
al grupului (ACCOR TOUR, ACCOR EPISODES, FRANTOUR)
Printr-o strategie de integrare n amonte firma poate obine o cretere a calitii, a materiilor prime i o
reducere a costurilor acestora. Prin strategia de integrare n aval, firma i poate spori profiturile i/sau poate
obine o cretere a calitii produsului oferit consumatorului.
Marea majoritate a lanurilor hoteliere folosesc strategia integrrii pe vertical. Exist un top al
acestor lanuri care arat efectele integrrii mai ales din punct de vedere cantativ ( numr de camere i numr de
uniti ospitaliere).
Cel mai vizibil efect al integrrii este chiar existena pe piaa hotelier romneasc a unor uniti
aparintoare lanurilor integrate : hotel Inter Continental-Bucureti i Holiday Inn Crowne Plaza-Bucureti
(Inter*Continental), Sofitel Bucureti i Ibis-Bucureti (ACOOR), Hilton Athenee Palace-Bucureti ( Hilton
International ), Parc-Bucureti, Best-Western-Balvanyos, Savoy-Mamaia, Central-Arad, Gura Humorului,
Topaz Cluj ( Best Western ), Marriott Grand Hotel-Bucureti (Marriott), Howard Johnson Grand Plaza (
Cendant ).
c) Strategia diversificrii const n promovarea unor activiti n domenii de afaceri
care se difereniaz n mod clar de domeniul de afaceri curent al firmei.
Diversificarea poate fi concentric, atunci cnd se realizeaz prin ptrunderea
n domenii de afaceri diferite de cel curent, dar oarecum nrudite. De pild, grupul
ACCOR a preluat ,,produsul" cazinouri, nfiinnd ACCOR CASINOS; tot el a
preluat i spatii pentru reuniuni vocaionale sub denumirea de ATRIA-10, pachete
servicii cuprinznd tratamente prin relaxare i descoperire a unor regiuni pitoreti
( 10 destinaii n Frana ) sub denumirea de THALASSA International, ca i
nchirierea de resedine secundare" sub denumirea de PARTHENON . Acelai lucru
s-a ntmplat i cu sublanul Holiday Inn care propune - n afara mrcilor
consacrate, cum sunt : Holiday Inn Crowne Plaza", Holiday Inn Resort",
Holiday Inn Express" - nite completri n America, de tipul :
Holiday Inn Select Hotels, cu faciliti n camere i n spaiile destinate oamenilor de afaceri i
organizrii de evenimente;
Holiday Inn Hotels & Suites, ca locuine secundare;
Crowne Plaza Hotels & Resort, cu toate camerele echipate cu spaii de lucru i faciliti pentru
oamenii de afaceri.
Diversificarea prin conglomerare este utilizat de firm cnd aceasta i propune s patrund n
domenii de afaceri complet diferite i fr nici o legtur cu domeniul curent al firmei; grupul ACCOR a
nfiinat n 1989 Academia ACCOR, prima universitate de meserii din Europa. Deintori de pensiuni din
Horezu au ateliere de ceramic, mici fabrici de materiale de construcii, etc. n Italia am cunoscut un
proprietar de pensiune agro-turistic, n regiunea Veneto, care avea o fabrica de avioane utilitare.
Avantajele acestei strategii sunt mari i ele constau n principal din distribuia riscurilor i din
posibilitatea de a obine profituri mai mari i mai stabile.
5.2.1.2. Strategia stabilitii este promovat de firm atunci cnd este satisfcut de activitatea
curent i dorete s i pstreze status-quo-ul. Domeniul hotelier este unul puternic concurenial, bazndu-se pe
o via a produsului destul de scurt (7-10 ani); de aceea strategia stabilitii i se potrivete foarte bine,
dei este foarte greu s menii satisfacia clienilor la aceleai cote n perioada relativ stabil" de 7-10 ani.
5.2.1.3. Strategia de descretere vizeaz reducerea n diverse procente a volumului operaiilor
firmei n scopul redresrii unei tendine negative sau a realizrii unei situaii critice. Aceast
strategie presupune trei ci de realizare i anume:
- reducerea parial a volumului de activitate, aa cum se ntmpl cu multe hoteluri afectate de
extrasezonalitate;
- lichidarea;
- captivitatea, respectiv cazul n care firma independent renun la dreptul ei de decizie intr-o serie
de domenii, n favoarea altei firme.
5.2.1.4. Strategia mixt este o combinaie a 2 sau mai multor strategii.
5.2.2. Strategiile concureniale la nivel de afaceri

92

Prin strategia organizaional firma i precizeaz domeniile de afaceri pe care le va aborda i

modalitile de distribuire a resurselor pe aceste domenii. Dup care, firma stabilete aciunile pe care
intenioneaz s le intreprind pentru a fi competitiv n domeniu : cu alte cuvinte, i eleboreaz o strategie
concurenialla nivel de afaceri. Exist o diversitate de strategii concureniale pentru un domeniu de afaceri,
dar ele se pot evidenia, prin 3 alternative fundamentale :
- dominarea global prin costuri
- diversificarea produsului sau serviciului
- concentrarea asupra unui segment de pia
Un rol important n conturarea strategiilor concureniale la nivel de afaceri l are caracterul ofensiv
sau defensiv al acestora.
5.2.2.1. Strategiile ofensive se pot promova prin urmtoarele ci :
a) Atacul asupra poziiilor tari ale competitorilor; de pild, atacul unui hotel cu o amplasare mai
bun, dar cu un personal mai slab dect competitorul de aceeai categorie i viznd acelai segment de
clientel : prin motivaie i convingere personalul mai bun a fost atras n primul hotel, aducnd cu ei i o
bun parte din clientela hotelului de la care a venit.
b) Funcionarea punctelor slabe ale competitorilor, fie prin orientarea afacerilor firmei spre zone n
care rivalii au o pia sczut, aa cum fac lanurile hoteliere cnd i ndreapt atenia catre zone geografice n
care exist hoteluri independente uzate moral si/sau exist un nivel sczut al competiiei, fie n cazul n care
competitorii neglijeaz anumite segmente de clieni disponibile. Vizarea punctelor slabe ale concurenei are
anse de reuit mai mari dect atacul punctelor tari, mai ales atunci cnd o astfel de strategie se constituie
intr-o surpriz pentru competitor, care nu mai poate reaciona n timp util. n ceast strategie s-ar putea
ncadra apariia pe piaa hotelier bucuretean a hotelului Marriott, care tiind c tarifele practicate de celelalte
hoteluri de lan, se situau la pragul de sus al tarifelor din lanutile respective, au practicat la nceput tarife
promoionale la servicii cel puin echivalente,din punct de vedere al calitii, cu cele ale celorlalte lanuri.
c) Iniierea unei ofensive de amploare, presupunnd ntreprinderea unei ntregi game de aciuni,
orientate n mai multe direcii, n scopul nclinrii balanei n favoarea organizaiei sau a protejrii poziiei
ctigate.
d) Ofensiva cu caracter de pionierat presupune abordarea unor poziii noi i instalarea ca lider pe un
teren nou. Aceasta nseamn a fi primul care se extinde n noi arii geografice, a ncepe s creezi noi segmente
prin introducerea produselor cu atribute diferite i caracteristici care vin cel mai bine n ntmpinarea
dorinelor noilor consumatori.
n domeniul hotelier romnesc, pionierat a fost introducerea Inter*Continentalului, primul hotel de
lan internaional, tot pionierat a fost investiia firmei Bayndr n hotelul Majestic etc. Ideea de baz ntr-o
astfel de strategie este de a ctiga o cot semnificativ pe o pia nou.
e) Ofensiva de gueril este caracteristic ntreprinztorilor care nu au resursele necesare unui atac de
amploare. Ea se bazeaz pe principiul lovete i fugi", acionnd n locuri i momente prielnice. Principalele
proceduri folosite sunt : promovarea unei ofensive nguste, pe muchie de cuit", bine orientat ctre
segmentele mai slab aprate de competitori; atacul frontal, acolo unde competitorii au unele probleme;
reclama incorect i practicile neloiale fa de clieni. Este o strategie rar utilizat de ntreprinderile hoteliere
ale cror investiii mizeaz pe stabilitatea indus de o clientel fidel.
f) Loviturile prioritare prealabile. O astfel de strategie se realizeaz prin : crearea imaginii c firma
este cea mai bun n domeniu i c toi competitorii nu sunt dect nite imitatori (imaginea de siguran i de
permanen, de prestigiu, obinerea celor mai bune poziii geografice); extinderea capacitii de producie
pentru descurajarea competitorilor; ncercarea de a avea cele mai bune materiale; contractele pe termen lung,
prin integrare vertical, urmrind sufocarea competitorilor. Aceasta este o strategie comun lanurilor
hoteliere integrate i voluntare: toate i exhib avantajele n detrimentul unitilor individuale.
5.2.2.2. Strategiile defensive au ca scop protejarea avantajelor competitive ale firmei. Pe o pia
competitiv toate firmele sunt supuse atacurilor concurenei; atacurile ofensive pot veni din partea noilor
firme, dar i de la cele existente, care doresc s- i mbunteasc poziia strategic.
Strategiile defensive pot viza: micorarea riscului firmei de a fi surprins de concuren; slbirea
intensitii oricrui atac strategic; meninerea propriei poziii competitive.
Principalele ci de protecie a poziiei competitive a firmei sunt urmtoarele:
- asigurarea unei game sortimentale largi, pentru a nchide orice ni care ar putea fi fructificat de
competitori; de pild: camerele sau etajele( executive floor) special dotate pentru clientul "om de

93

faceri", centrele de afaceri, complexele pentru fitness n hotelurile citadine; dotrile pentru
reuniuni i banchete n hotelurile din staiuni montane, litorale sau balneo-climaterice etc.
- introducerea modelelor sau a sortimentelor care se aseaman cu cele pe care competitorii
intenioneaz s le produc; de pild, pachetele cu tem de tip "Valentine Day", "week-end-ul
tinerilor cstorii" etc.;
- meninerea preurilor, la un nivel mai sczut dect ale competitorilor (fr a renuna la nivelul
calitii al serviciilor);
- semnarea unor contracte cu clauz de exclusivitate cu furnizorii i distribuitorii, pentru a ine
competitorii departe de firm;
- acordarea unor discount-uri (reduceri) pentru un anumit volum al vanzrilor; aceast cale este
uzual n contractele hotelurilor cu ageniile de turism (distribuitori);
- oferta gratuit sau la un pre sczut a produselor firmei pentru uzul personal al salariailor (cazare
redus cu 95% pentru personalul hotelurilor n reeaua romneasc Continental, sejururi gratuite
pentru distribuitorii serviciilor hoteliere);
- creterea perioadei de garanie a propriilor produse, peste cea oferit de concuren renunarea la furnizorii care i servesc i pe competitori etc.
5.3. Strategiile funcionale
Strategiile funcionale sunt cele care precizeaz aciunile concrete prin care pot fi nfptuite
strategiile concureniale n domeniile afacerilor respective.
5.4. Implementarea strategiei
Managerii sunt cei care au responsabilitatea transpunerii planului strategic n aciuni i de a obtine
rezultatele preconizate prin obiective. Punerea n practic a strategiei necesit adesea o serie de modificri
structurale i instituirea unui nou sistem administrativ (politici, proceduri, sistem informaional i de control). n
procesul implementrii noilor strategii, printre primele ntrebri la care managerul trebuie s gseasc un
rspuns concret, se afl urmatoarele:
- Ce trebuie fcut vis--vis de trecut?
- Care sunt activitile care necesit mai mult timp i mai mult personal?
- Ce sarcini pot fi delegate ctre nivelele ierarhice inferioare?
Dei strategiile organizaionale provin n mare parte de la managerul general, fiind i orchestrate de
acesta, ceilali manageri, de la nivelele superioare, medii i inferioare ale organizaiei au i ei un rol
important n procesul de elaborare i implementare a strategiilor specifice fiecrui detaliu al problemei.
ntregul personal, indiferent de compartimentul din care face parte trebuie s-i poat rspunde la
ntrebrile: "CE mi se cere i CUM putem face asta mai bine?". n felul acesta, toi managerii vor putea
implementa strategia n sfera lor de autoritate i responsabilitate.
Desigur, succesul realizrii strategiei depinde de o bun organizare intern i de existena unui
personal competent i motivat.
Obiectivele fundamentale determinate de implementarea strategiei i care nu trebuie pierdute din
vedere sunt: observarea permanent a modului n care strategia este implementat; promovarea culturii
manageriale a firmei; dinamizarea implementrii i obinerea performanelor; meninerea organizaiei n
situaia de a putea reaciona prompt la schimbarea condiiilor de mediu; respectarea standardelor etice;
aplicarea de aciuni corective pentru perfecionarea executrii strategiei.
A conduce n baza unei strategii i impune managerului o gndire invers, ncepnd de la viziunea
asupra viitorului, pentru a adopta un mod de aciune eficient n prezent.
Toate strategiile de succes ndeplinesc urmtoarele criterii:
- i fac pe membrii organizaiei s se concentreze asupra unui obiectiv unic specific pe termen lung;
- se refer la un produs sau la un serviciu realizabil, nu doar la o idee abstract;
- furnizeaz ceva ce clienii si doresc cu adevarat;
- este realizabil;
- impune un punct de vedere global, nu fragmentat;
- poate fi dezvaluit clienilor, poate fi transpus n forme grafice
- depete ceea ce a organizat deja firma;
- implic riscuri;
- furnizeaz tuturor un nou sistem de referin.

94

5.4.1. Ce reprezint previziunea i planificarea ?

Este prima funcie a managementului, funcie de baz care reunete activiti legate de prefigurarea
viitorului prin detectarea anticipat a problemelor cu care organizaia urmeaz s se confrunte; este totodat
irul de activiti prin care organizaia pregtete cile de aciune pentru a preveni eventualele probleme.
Aadar, previziunea deschide un ciclu managerial, anticipnd:
ce trebuie produs?; numai servicii de cazare?; servicii de cazare i restauraie?; servicii de cazare
i suplimentare?; care servicii suplimentare?;
n ce mod?; ce tip de unitate ospitalier va efectua aceste servicii (hotel, motel, vil, caban
etc.)?; ce categorie de clasificare va avea (cte stele)?; prin ce fel de organizare ?;
ct de eficient?; ce investiii sunt necesare i n ct timp pot fi amortizate?; ce categorii de
cheltuieli sunt necesare?; cum pot fi acoperite cheltuielile prin gradul de ocupare i prin frecvena
cererii de servicii?.
Exercitarea acestei funcii se concretizeaz n trei importante activiti microeconomice:
prognozarea (anticiparea activitilor pe termen lung);
planificarea (stabilirea activitilor pe termen mediu: de la un 1 an la 5 ani);
programarea (stabilirea activitilor pe termen scurt, ncepand de la o or, trecnd prin
sptmn, decad, lun, trimestru, semestru i ajungnd la un an).
Aciunile specifice ale acestei prime funcii a managementului vizeaz:
stabilirea strategiilor;
defalcarea strategiilor n funcii;
ealonaea n timp;
determinarea factorilor perturbatori i msurarea influenei acestora;
stabilirea resurselor;
determinarea modului de msurare a rezultatelor.
S presupunem c managerul unui hotel opteaz pentru o strategie de cretere prin suplimentarea
capacitii de cazare, ntruct cererea este mare, capacitatea actual a hotelului este exploatat la un grad de
ocupare anual de 80%, ceea ce nseamn o scurtare a vieii produsului, prin uzarea accelerat a bazei
materiale; exist premise ca cererea s fie n continuare mare, ca urmare a numrului de investiii strine n
localitate i a creterii importanei localitii la nivel zonal. Aadar, strategia de cretere devine legitim i
justific alegerea managerului, chiar dac - prin apariia sau dezvoltarea concurenei, gradul de ocupare a
capacitii de cazare poate ajunge n 5, 6, 7 ani, la 60%. Ce nseamn, practic, realizarea acestei strategii?
nseamn s se evalueze domeniile care trebuie activate (o firm de construcii performant, un proiectant
specializat, furnizorii de mobilier i accesorii de calitate, creditori viabili; dar i personalul existent, care
urmeaz s lucreze n conditii mai deosebite, ntr-un mediu poluat fonic i ambiental i chiar clienii, n
cazul n care se decide continuarea activitii), s se ealoneze activitile (pn cnd se ridic noua
construcie, pn cnd se rezolv problema instalaiilor i cea a utilrii i dotrii) i cum anume pot fi
msurate rezultatele (nivelul cheltuielilor, comparativ cu cel al veniturilor, eventuala ndeprtare a unor
clieni, ponderea clienilor fideli etc.).
Cu alte cuvinte, imprimarea unei dimensiuni de perspectiva managementului necesit:
elaborarea de strategii (cuprinznd formularea scopului general, ct i a principalclor ci i
mijloace de realizare, lund n considerare condiiile mediului ambient i cele interne);
elaborarea planurilor (detalierea strategic);
Ca s funcioneze adecvat, o organizaie are nevoie de un plan caracterizat de unitate (mbinarea
corespunztoare a obiectivelor specifice fiecrui compartiment), continuitate (combinarea planificrii pe
termen scurt cu cea pe termen mediu sau lung), flexibilitate (adaptarea planului la condiiile reale de
desfurare) i precizie (prognozarea corect a direciilor de aciune).
5.5. Procesul de planificare
Planificarea este modalitatea cea mai eficace de a valorifica potenialul uman, material, comercial i
managerial de care dispune o organizaie (firm, ntreprindere). Planificarea trebuie s fie un proces analitic i
social n egal masur.

95

E
tapele planificrii
1. Stabilirea obiectivelor cste etapa care raspunde la intrebarea: ce planificafi? Pentru reuita
aclivitatii de planificare, trebuie sS va stabiliji prioritatile, alcatuind lisle cu obiectivele pc termen lung i pe
termen scurt sj analizandu-le pc cclc absolut cscntiale fata de cele dezirabile. lata o lists dc objective ale
brand-ului Sofitel, Incepand cu obiectivul pennanent ji continunnd cu obiectivele pe termen mediu i lung:
OBIECTIVELE HOTELULUI
OFITEL
SATISFACTIA CLIENTILOR NOTRI
Adaptabilitatea tuturor colaboratorilor la toate situaiile.
Fidelizarea clieilor notri.
Implicarea total a fiecruia pentru o reuit global.
Rentabilitatea activitii.
Meninerea mijloacelor de munc n perfect stare. A
forma colaboratorii.
Regularitatea calitii prestaiilor.
Evoluia continu a ntreprinderii in funcie de mediu.

2. Generarea i evaluarea opiunilor

Pentru a atinge obiectivele propuse trebuie cutate cile de aciune, trebuie evaluate i alese cele mai
potrivite. Pentru generarea opiunilor, tehnica cea mai potrivit este "brainstorming"-ul, datorit potenialului
su psihologic de creativitate. Pentru a evalua opiunile, trebuie s v asigurai c dispunei de criterii
adecvate pentru a lua cea mai bun decizie.
3. Identificarca activitilor
Pentru a atinge un obiectiv ca cel al fidelizrii clienilor, prin opiunile:
nfiinarea unui card de fidelitate,
nfiintarea unui club al clienilor fideli, trebuie s identificai cile prin care aceste obiective pot fi
realizate:
stabilirca coninutului cardului de fidelitate (fidelilaile oferite clienilor: ce fel de reduceri, la ce
servicii etc.):
tiprirea cardului (pe ce tip de suport? cu ce dimensiune?, culoare?, elemente de siguran?);
stabilirea modalitilor de a-l promova;
alegerea spaiului pentru club;
stabilirea facilitilor existente n club (ce servicii gratuite?, ce reduceri
pentru servicii?);
ce personal va servi n club, n cte ture?.
4. Ordinea activitatilor
Care din activitile de mai sus pot fi aduse la ndeplinire mai ntai? Principala dumneavoastr grij
trebuie s fie identificarea acelor activiti care nu pot
ncepe nainte de finalizarea altora (de exemplu, nu pot face publicitate card-ului
nainte de a-l tipri).
5. Identificarea resurselor
Nici un plan nu este complet dac nu ia n considerare tipurile de resurse necesare: personalul,
echipamentul, spaiul, timpul i banii. n aceast etap, estimarea costurilor este decisiv.
6. Revizuirea planului
Va funciona planul? Da sau nu. Dac nu, nseamna c va trebui s revenii la etapele 2, 3 sau chiar
1, pentru a vedea dac nu ai uitat ceva sau dac vreo activitate nu a fost corect fundamentat.
5.6. Pregatirea planurilor sau a programelor de msuri
Pentru efectuarea riguroas a activitilor i a controlului acestora, se trece la redactarea planului.
Una dintre cele mai rspndite tehnici de planificare secvenial, cu indicarea duratei, este diagrama
GANTT. Aceasta reprezint planul ntr-o form grafic, extrem de util atunci cnd trebuie comunicate

96

tivitile, ordinea lor i timpul necesar pentru fiecare. Ea este util la orice nivel al planificrii, de la
realizarea schiei planului de ansamblu, pn la programarea sarcinilor individuale.

ac

5.7. Sistemul decizional

Decizia este o parte integrant a procesului de planificare. Ea poate fi definit ca modalitatea aleas din mai multe posibile - pentru realizarea unui (unor) obiectiv (obiective).
Decizia de management - concretizare fireasc a exercitrii procesului de management i a fiecrei
funcii a acestuia - este decizia care influeneaz comportamentul decizional i operaional al altor personae.
Adoptarea de decizii de management reprezint elemental esenial al muncii managerilor, de calitatea
acestora depinznd realizarea obiectivelor asumate, n condiii de eficien.
Elaborarea deciziilor presupune alegere, vizeaz rezultate de un anumit tip i depinde de un numr
de factori: subiectivi (depinznd de decident), obiectivi (depinznd de mediul ambiant); interni sau externi.
Un factor important l constitute timpul, care trebuie abordat n perspectiva timpului lung sau scurt al
aciunilor presupuse de ndeplinirea obiectivelor. O activitate decizional temeinic ar trebui s coreleze
urmrile pe termen lung, cu efectele imediate, orict de atrgtoare sau nu ar fi acestea din urm. Influena
factorilor asupra elaborrii i imiplicrii deciziilor poate fi surprins prin urmtoarea relaie care poart
denumirea de "ecuatie a deciziei":
D = f ( Fi, Fn, V, M, R)
n care: Fi = factori influenabili materializai n informaii cunoscute;
Fn = factori influenabili a cror apariie poate fi intuit;
V = valoarea factonilui uman reprezentat de experiena i capacitatea de adaptare a managerilor;
M = motivaia social i individual; R =
responsabilitatea.
Dintre toi factorii deciziei, o importan deosebit are valoarea factorului uman, determinate de
cunostinele profesionale i de experiena decidentului (C), precum i de capacitatea lui de adaptare (Q).
Asadar:
V=f(C,Q)
5.8. Procesul de elaborare a deciziilor
Procesul dc elaborare a deciziilor presupune mai multe etape, precum cele identificnte dc Herbert
Simon:
nelegerea problemei este etapa n care se analizeaz amnunit situaia pentru care trebuie
luat o decizie i n care se adun informaii relevante pentru gsirea soluiilor. n aceast etap
trebuie specificate clar si criteriile care trebuie satisfcute. S presupunem c managerul unui
hotel de 2 stele, singurul dintr-o localitate destul de tranzitat, propune s amelioreze calitatea
scrviciilor ncepnd cu logistica, respectiv cu trecerea de la 2 stele la 3 stele, existnd cerere
pentru aa ceva. Pentru acest lucru, n vederea elaborrii deciziei, acest manager trebuie s
recurg la informaiile din actul normativ care stabilete metodologia de clasificare pe stele a
"structurilor de primire" (unitile ospitaliere) din ara noastr, care actualmente este OMT nr.
510/2002 i s-i extrag din acesta criteriile de clasificare pentru tipul (hotel) i categoria (3
stele) aleas. El va face un tabel comparativ ntre criteriile solicitate n actul normativ i cele real
existente n unitatea pe care o conduce.
b) Proiectarea reprezint cercetarea sistematic n vederea gsirii soluiilor la problema
respectiv: poate fi angajat personal suplimentar, n condiiile n care cheltuiala cu personalul per
total are o
pondere de .......%?;
investiiile n reamenajri, instalaii i echipamente justific un grad de ocupare prognozat pentru
primul an, de 42%? etc.
c)
Alegerea const n gsirea solutiei care satisface cel mai bine criteriile stabilite.
"Majoritatea deciziilor nu vizeaz cutarea celui mai ascuit ac n carul cu fan, ci cutarea unui ac
destul de asctit cu care s putem coase".
a)

97

5
.9. Procesul de luare a deciziilor
Exista o diferen ntre elaborarea deciziei i luarea deciziei. Prima ine cont de ntregul proces - de
la definirea problemei pn la acceptarea unuia dintre rspunsurile posibile. Cea de-a doua reprezint ullimul
pas: identificarea unui rspuns.
Aciunile cheie ale lurii deciziei sunt:
1. Reflectai:
definii problema (de exemplu, mbuntirea calitii logistice a
hotelului - de la 2 stele la 3 stele); determinai cauza i efectul (de exemplu, insatisfacia
clientelei/satisfacia clientelei);
asigurai-v c suntei cel n msur s o luai (acordul patronilor, acordul colaboratorilor);
stabilii-v timpul limit i obiectivele finale (dup 18 luni, aciune de
promovare organizat); ntrebai-v i ntrebai-i i pe alii, care sunt informaiile de care avei nevoie
(asociaiile patronale, asociaia profesional de profil, colegi etc.).
2.

Consultai:
asigurai-v ca avei la dispoziie ct mai mult informaie. Managerul hotelului Fenyo din
Miercurea Ciuc, Todor Etelka, atunci cnd a hotrt transformarea fostului hotel Bradul n cel mai bun
hotel din oras, a studiat toate actele normative romaneti, a fcut vizite de documentarc (i fotografii)
la cele mai noi hoteluri din Poiana Brasov, Braov, Balvanyos;
convocai o ntlnire cu cei implicai. Acelai Etelka a fixat o ntlnire de anvergur, nainte s
demareze lucrrile, cu patronul, un consultant de specialitate, reprezentantul autoritii de profil din
teritoriu, civa tour-operatori din Romania i din Ungaria, arhitectul.

3. Prelucrai:
strngei toate opiunile;
luai decizii:
redactai planul pentru implementare.
4.

5.

Comunicai:

explicai-le colaboratorilor ce se va ntmpla?, de ce? i pe cine va afecta decizia?;

transmitei personalului o confirmare scris a deciziei;
asigurai-v c toata lumea a neles cnd se va implementa decizia.
Verificai:

verificai dac s-a neles coninutul deciziei;

verificai prin sondaj eficacitatea implementarii;
revizuii decizia i luai eventualele msuri corective necesare.
5.10. Clasificarea deciziilor

a) Pentru Herbert SIMON (ilustru sociolog i psiholog american, care a primit n 1978, premiul
Nobel pentru economie), managementul este - echivalent cu elaborarea deciziilor.
ndreptndu-i atenia asupra modului n care sunt elaborate deciziile i a modului n care pot fi mai
bine fundamentate, el distinge dou categorii de decizii:
programate, cele care presupun situaii repetitive, de rutin, sau existenta unor proceduri clare
pentru rezolvarea problemelor, astfel nct s nu fie considerate noi, de fiecare dat cnd apar (de
exemplu deciziile de concediu ale personalului hotelier, deciziile legate de condiiile n care se
ncheie contractele cu ageniile tour-operatoare, cu ageniile de voiaj, cu diferitele instituii partener etc.);
neprogramate, cele noi, nestructurate, pentru care nu exist o metod bine pus la punct de
rezolvare a problemei (de exemplu, lansarea unui nou produs al hotelului, pe piata local, cum ar
fi: "weekend-ul tinerilor cstoriti", restaurantul japonez etc.).

98

Statisticile arat c la nivelul ierarhic superior al piramidei manageriale, 75% din totalitatea
deciziilor sunt neprogramate i impun un grad deosebit de responsabilitate, n vreme ce, la nivelurilc
ierarhice inferioare, doar 25% din decizii sunt neprogramate.
b) n funcie de orizontul de timp i implicaiile asupra firmei, deciziile pot fi:
strategice, cu orizonturi mari de timp, grad mai redus de detaliere a obiectivelor i impact
nemijlocit asupra firmei n ansamblul ei;
tactice, cu orizonturi variabile de timp, de la o lun la un an, cu un grad de detaliere a obiectivelor
invers proporional cu orizontul de timp;
curente, cu orizonturi mici de timp i impact asupra uneia dintre componentele procesuale sau
structurale ale firmei.
c) n funcie de natura variabilelor implicate i a posibilitilor de anticipare a rezultatelor, deciziile
pot fi:
certe, n care variabilele sunt controlate, iar anticiparea rezultatelor se
face cu precizie;
incerte, cu variabile parial necontrolabile i cu anticiparea cu aproximaie a rezultatelor;
de risc, n care variabilele sunt necontrolabile, iar rezultatele stau sub semnul probabilului.
d) Amplasarea decidentului pe un anumit ,,etaj" al piramidei manageriale permite delimitarea a trei
tipuri de decizii:
de nivel superior (director general, director executiv); ..
de nivel mediu
(managerii compartimentelor functionale i operaionale: director cazare,
director restauraie, manager compartiment ntreinere - tehnic);
de nivel inferior (ef recepie, guvernant, ef birou vnzri, ef sal,
ef room - service etc.)
n desfurarea procesului de management exist dou posibiliti extreme de repartizare a centrelor
de decizie. Centralizarea se manifest prin reducerea la minimum a centrelor de decizie i localizarea
acestora la nivelul conducerii superioare. Descentralizarea se realizeaz prin situarea centrelor de decizie ct
mai aproape de locul de execute.
5.11. Instrumente in sprijinul procesului decizional
Din multitudinea de instrumente prezentate n manualele de management, am ales doar trei,
considerndu-le utile pentru luarea unei decizii eficiente, i anume:
a) listele,
b) arborele de decizie i
c) diagrama cauza - efect.
a) Listele
Listele sunt instrumente cu ajutorul crora se pot inventaria opiunile sau rspunsurile, care pot fi de
mare ajutor n clarificarea unei probleme. Lista, ca instrument n procesul decizional, trebuie s cuprind 3
rubrici: opiunile, avantajele i dezavantajele. De pild, n situaia n care un manager i propune s creasc
gradul de ocupare al capacitii de cazare, lista ar putea fi urmtoarea:
OPIUNI
AVANTAJE
- Contactarea unui numr de agenii de - Mrirea numrului de
turism, instituii, ambasade, organizaii, clieni poteniali
asociaii etc.

DEZAVANTAJE
- Costul mare al telefoanelor, faxurilor, contactelor personale

- ncheierea de contracte cu
organismele de mai sus
- Publicitate ziare, ghiduri, reviste de
profil, radio, TV
- Creterea calitii serviciilor prin
achiziionarea de standarde de calitate

- Mrirea numrului de
clieni poteniali
- Mrirea numrului de
clieni poteniali
- Satisfacia clienilor
- Fidelizarea clienilor

- Investiii mari de timp, cost suport

hrtie, multiplicri etc.
Costuri mari

- Creterea calitii serviciilor prin

calificarea ntregului personal

- Motivarea personalului
> creterea satisfaciei
clienilor fidelizarea
clicntilor

- Costuri ridicate legate de

achiziionarea i implementarca
standardelor
- Costuri mari legate de calificare

99

b) Arborele de decizie
Cu ajutorul acestui instrument se pot proiecta evoluiile viitoare care afecteaz decizia,
determinndu-se un set de valori privind rezultatul fiecrei decizii luate n
calcul. Construind un arbore de decizie, managerul se afl n fata unui tablou complex care i arat ce opiuni
are la dispoziie.
Spre exemplificare, s ne imaginm situaia unui manager care urmeaz s deschid un nou hotel, n
care operaiunile de finisare se afl pe ultima sut de metri; personalul a fost selectat, dar criteriile de selecie i
amplasamentul hotelului nu au fcut posibil angajarea unor lucrtori calificai. Aadar, problema
managerului este cea a elaborrii i lurii unei decizii n ceea ce privete instruirea personalului. Opiunile lui
pot fi:
instruire imediat prin cursuri de calificare instituionalizate
nceperea activitii personalului, urmnd ca instruirea s se fac din mers sau mai trziu
ARBORELE DE DECIZIE
MOTIVARE
CURS PLTIT DE FIRM
CONTRACT PE O PERIOAD DE MINIMUM 3 ANI
REZULTATE BUNE PENTRU FIRM
INSTRUIRE
IMEDIAT
CURS PLTIT DE LUCRTOR
NEMOTIVAT, POATE PLECA ORICND
CURS PLTIT 50% DE FIRM I 50% DE LUCRTOR
MOTIVAT, SELECTABIL DIN NOU
N FUNCIE DE REUIT
DECIDENT
CURSURILE MAI TRZIU, EALONATE
NCEPEREA
IN HOUSE TRAINING"
PERSONAL
ACTIVITI CU PERSONALUL
FR CERTIFICAT,
NEINSTRUIT
NU M INTERESEAZ CALIFICAREA
FR PERSPECTIV
EVOLUIE N CARIER
c) Diagrama cauza - efect
Este o diagrama simpl, dar sugestiv, reprezentat grafic printr-un schelet de pete. S presupunem
c problema asupra creia trebuie luat decizia este cea a proastei relaii dintre sectorul de etaj i cel de
recepie (lipsa de comunicare dintre guvernant, cameriste i ef de recepie, recepioneri); lipsa de
comunicare reprezint "coloana vertebral", iar cauzele sunt reprezentate prin "oasele" laterale:

Grafic de lucru
Lipsa de punctualitate

Lipsa de calificare
Nerecunoaterea situaiilor

Calificare/ motivare

Redefinirea postului

Insatisfacia clientului

Perturbarea activitii
Fig. 1. Diagrama cauza - efect

LIPSA
DE
COMUNICARE
AETAJULUI"
CU RECEPIA

100

Asa cum am precizat la nceputul subcapitolului, exist multe alte instrumente utilizabile n sprijinul
elaborrii deciziei. Indiferent ns de instrumentul decizional la care apeleaz managerul, este necesar mai
nti asigurarea fondului de informaii necesare fundamentrii proceselor decizionale i calitatea acestor
informaii. Este riscant s v imaginai c, urmrind orbete o abordare sistematic, putei lua exclusiv decizii
bune. Cu toate acestea, este mai bine s avei un model dect s nu l avei, iar dac parcurgei cu grij fiecare
etap, putei lua decizii din ce n ce mai bune.
5.12. Monitorizarea i controlul planificarii
Planificarea se aseamn cu procesul de elaborare a deciziilor, pentru c ea include elaborarea de
decizii.
Etapele procesului pot fi reprezentate printr-o bucl de control i ele sunt:
1. Scoaterea obiectivelor (mari, importante) n afara buclei, deoarece, de cele mai multe ori, acestea
nu genereaz responsabiliti de control, dect ca rezultat. Dac obiectivul managementului
general este crearea unei imagini de marc a hotelului, ceea ce trebuie monitorizat si controlat este
ceea ce deriv din el.
2.
Identificarea obiectivelor fiecrui compartiment i sector, n contextul obiectivelor
organizaionale. Cum se poate atinge imaginea de marc la nivelul compartimentului de cazare?
Prin urmtoarele obiective specifice:
crearea unui sistem de rezervare bine pus la punct;
calitatea serviciului de cazare i a celor suplimentare;
efortul de a satisface orice exigen a clienilor;
crearea unui sistem de promovare i de vnzare eficient;
fidelizarea clientelei.
3. Alegerea criteriilor de msur corespunzatoare;
4. Stabilirea standardelor de realizat;
5. Strngerea de informaii despre activitile n desfaurare;
6. Msurarea realizrilor;
7. Compararea activitilor realizate cu standardele;
8. Elaborarea i luarea eventualelor msuri corective;
9. Continuarea activitii fr modificri;
10. Aplicarea corecturilor;
11. Revizuirea standardelor. (vezi fig. nr.2)
Avantajele controlului rezid n faptul c acesta:
"legitimeaz" planificarea (fr control, degeaba se planific);
orienteaz activittile ctre ndeplinirea obiectivelor;
duce la fixarea de standarde, reducnd motivele de disput sau conflict;
duce la crearea unui sentiment de ncredere, coeziune i fermitate a echipei;
asigur o baz pentru prognozare, estimare i planificare, prin evaluarea performanei i
compararea cu standardele;
permite evaluarea colaboratorilor, n vederea promovrii sau a instruirii
Atunci cnd managerul fixeaz standarde, monitorizeaz performana i efectueaz controlul, el trebuie s
in cont de unii dintre factorii de motivare a personalului, precum:
faptul c oamenii sunt influentai mai mult de recompense dect de teama de sanciuni;
faptul c motivaia devine mai redus dac standardele sunt percepute ca prea groaie sau uoare;
faptul c standardele cantitative genereaz un rspuns mai bun dect cele calitative;
faptul c, atrgnd lucrtorul, colaboratorul, la fixarea unui standard, el ajunge s doreasc s l
ating.

101

el

uri,
obiective relevante

Fig. nr. 2 Bucla de control

(1)

Stabilirea
criterilor de
msurare a
obiectivelor
(3)

Identificarea
obiectivelor
(2)

Identificarea
obiectivelor
(11)

Se iau msuri corective

(10)

Stabilirea

standardelor de
realizare
(4)

Se continu fr
modificri
(9)

Decizie asupra
msurilor corective
(8)

Primirea informaiilor
despre activiti n
desfurare
(5)

Msurarea realizrilor
(6)

Compararea realizrilor
(7)

5.13. Coninutul activitor de planificare

ntreaga activitate de planificare se desfoar pe trei nivele i are ca rezultat:

10

planul strategic, bazat pe existena unei declaraii clare a misiunii;

planul de afaceri, n care se prevd veniturile i cheltuielile pe urmtorii trei - cinci ani,
demonstrndu-se fezabilitatea inteniilor ntreprinderii hoteliere;
planul operaional, n care se stabilesc concret persoanele care trebuie s efectueze activitaile
prevzute, termenele de execuie, resursele necesare exprimate n termeni msurabili; acest plan
poate fi fcut pe o perioad de trei ani, ase sau dousprezece luni.
5.14. Managementul schimbarii
Nu exist dezvoltare n afara schimbrii, dezvoltarea nsemnnd o serie de schimbri consecutive sau
simultane la nivel social, economic, politic, cultural, comportamental. Sigur c schimbrile care compun
dezvoltarea pot fi planificate sau nu, pot fi intenionate sau ntmpltoare, pot fi controlate, necontrolate sau
incontrolabile. De aceea, consecinele dezvoltrii nu sunt ntotdeauna benefice, existnd posibilitatea
apariiei unor fenomene ngrijortoare, cu consecine dezastruoase (cum ar fi poluarea mediului, de
exemplu). n aceste condiii, apariia ideii administrrii i planificrii schimbrii s-a dovedit absolut necesar.
Schimbrile care intervin ntr-o organizaie pot mbrca o multitudine de aspect
- tehnologiile de ultim or pot reprezenta o schimbare cultural, n care filozofia, valorile i modul
de lucru trebuie schimbate de ctre conducere. n cazul hotelurilor, tehnologiile informatice au dus
la schimbarea modalitilor de a gestiona contabilitatea, de a face rezervri prin aderarea la GDS;
probabil c GDS-urile vor disprea datorit evoluiei internetului; n structura
organizaional pot aprea schimbri care s duc la concedieri sau la crearea de noi posturi;
- procedurile sau strategiile datorate schimbarii pot impune instruirea angajailor.
n "Manualul de gestiune a schimbrii", Fred Fisher propune aa numitul "test de temperatur" care
i poate arta managerului general n ce msur este necesar schimbarea n organizaia pe care o conduce.
Cu ajutorul acestui test se ia temperatura organizaiei punnd note ntre 0 i 50 fiecruia dintre indicatorii
care urmeaz (0 arata c nu sunt probleme, iar nota 50 arat ca organizaia are probleme serioase cu
indicativul respectiv):
1. Costurile cresc mai rapid dect veniturile
( ...)
2. Calitatea muncii este sub ateptri
( ...)
3. Nu se ating obiectivele pe termen scurt
(...)
4. Cresc nemulumirile angajailor
( ...)
5. Munca nu este distribuit uniform
( ...)
6. Angajaii nu primesc informaiile necesare
( ...)
7. Echipamentele se defecteaz frecvent
( ...)
8. Angajaii nu transmit informaiile necesare
( ...)
9. Se depesc termenele limit
( ...)
10. Fluctuaia de personal este mai mare dect de obicei
(...)
11. Moralul angajailor este n scadere
( ...)
12. Conflictele personale sunt frecvente
( ...)
13. Ideile creatoare sau sugestiile sunt rare
( ...)
14. Angajaii nu doresc s-i asume riscuri
( ...)
15. Neaplicarea regulamentelor e frecvent
( ...)
16. Rata absenteismului este ridicat
( ...)
17. Cooperarea dintre compartimente este slab
( ...)
18. Erorile se repet
(...)
19. Echipamentele sunt insuficiente
(...)
20. Utilizarea mijloacelor (bani, matcriale etc) este ineficient (...)
SCOR BRUT ( suma notelor)
SCOR EFECTIV ( scor brut/20)
Dac temperatura organizaiei este mare, schimbarea devine absolut necesar.
Analiza campului de fore
Pentru a nlesni dezvoltarea, managerul trebuie s cunoasc n detaliu starea de fapt (iniial) i
starea dorit (final) a organizaiei. Ambele stri sunt considerate, din punct de vedere teoretic, stri de
echilibru, iar trecerea de la o stare la alta este de fapt schimbarea. Managementul schimbrii este un concept
teoretic care se refer la analiza cmpului de fore ce acioneaz asupra strii de echilibru initiale i la

103

stab
ilirea strategiei i a modalitilor necesare atingerii strii finale, a "obiectivului". Creatorul metodei
analizei cmpului de fore este Kurt Lewin, cel care a descoperit c orice situaie susceptibil de schimbare
presupune existena unui cmp de fore - organizaionale, sociale, politice - care menin situaia n echilibru.
Aceste fore sunt de 2 feluri: forte motrice (care impun schimbarea) i fore de frnare (obstacole). n centrul
cmpului de fore se afl punctul de echilibru. O dezechilibrare a forelor poate impinge punctul de echilibru
ctre "obiectiv".

E
C
H
I
L
I
B
R
U

OBIECTIV

Fortele motrice sunt in general urmatoarele:

- factorii sociologici; factorii tehnologici;
- factorii politici;
- cererea pieei;
- ofertele de pe pia;
- concurena;
- dorina de a crete productivitatea;
- dorina de mbunti calitatea;
- dorina de a crete volumul vnzrilor;
- dorina de a diversifica serviciile;
- dorina de a mbuntii motivarea personalului i de a-l pstra n organizaie.
Forele de franare sunt:
interesul personal limitativ (convingerea oamenilor c schimbarea i-ar putea priva de unele aspecte
pe care le preuiesc n prezent);
nelegerea greit i lipsa de nelegere (datorate unei comunicri neadecvate ntre
manageri si angajai);
deosebirile de percepie n evaluarea situaiei;
tolerana scazut fa de schimbare (teama de a nu-i nsui aptitudinile sau comportamentele
profesionale presupuse de schimbarea practicilor de lucru);
presiunile exercitate de colegi (proliferarea zvonurilor din pricina lipsei informaiilor suficiente);
teama de stresul datorat schimbrii;
experienele negative legate de schimbrile trecute.
Opoziia oamenilor fa de schimbare poate fi eliminat prin:
- instruire,
- comunicare,
- participare i implicare,
- facilitare i sprijin,
- negociere i acord i eventual,
- manipulare i cooptare (costisitoare, eficace, dar posibile izvoare de
probleme in viitor),
- constrngere explicit i implicit (riscant).

104

O metoda uzual pentru evaluarea foreelor este alocarea pentru fiecare grup de fore a unei
intensiti cumulate de 100 de puncte, fiecare for motric sau de frnare fiind o fraciune din aceast
valoare. n funcie de aceast evaluare pot fi adoptate trei strategii pentru producerea schimbrii:
- suplimentarea forelor motrice( strategie care presupune un consum mare
de resurse i o sporire a tensiunii i deci mai puin de dorit);
- reducerea forelor de frnare (metoda cea mai simpla);
- transformarea unei pari a forelor de frnare n fore motrice (metoda cea
mai rapid i mai folosit).
Exista 3 ctape de implenetare a schimbarii:
- dezghearea, schimbarea, renghearea.
a) Actiunilc presupuse de dezgheare sunt:
- comunicarea planurilor dc schimbare;
- implicarea persoanelor afectate de schimbare;
- acordarea sprijinului necesar;
- acordarea rgazului necesar adaptrii la schimbare.
Problemele legate de aceast etap sunt legate de identificarea i nlturarea opoziiei i obinerea
asentimentului oamenilor pentru adoptarea i implementarea schimbrii, lucru care poate fi obinut prin
sprijin, comunicare i instruire.
b) Aciunile etapei schimbrii sunt: .
- implementarea schimbrii,
- asigurarea instruirii i a sprijinului, monitorizarea schimbrii.
Punerea n practic a schimbrii necesit o planificare foarte atent i adoptarea mai multor strategii
care trebuie s in cont de intensitatea i natura rezistenei anticipate, de puterea deinut de iniiatorul
schimbrii, de nevoia de a obine informaii i de a atrage angajarea colaboratorilor i de riscurile renunrii la
schimbare. n aceast etap este important alocarea timpului suficient pentru obinerea entuziasmului
angajailor prin informri frecvente despre progresul realizat.
c) Reinghearea presupune atragerea angajrii oamenilor organizaiei fa de noua situaie pentru a
asigura permanentizarea schimbrii.
Schimbarea poate fi ilustrat prin introducerea sistemului de gestiune SITEL (promotor al gestiunii
FIDELIO, cel mai cunoscut soft de gestiune hotelier pe plan internaional), n hotelurile romaneti care au
de la 3 stele in sus.
Aadar:
ETAPA 1
- Definirea schimbrii: introducerea sistemului de gestiune SITEL la recepie, restaurant, central
telefonic etc
- Diagnosticarea nevoii de schimbare:
necesitatea nlocuirii sistemelor de rezervare manual (fie pe registre de eviden a comenzilor,
nsoite de mape pe zile/luni, fie prin sistemul Whitney (panou cu buzunrae, afiat pe perete, n
care erau puse cartonae cu rezervri/zile) i a sistemului de gestiune manual sau mecanic
(situaia prestaiilor, Raport dc gestiune, Not de plat, etc) cu un sistem mai performant i
viabil, care poate contribui la:
- optimizarea activitior,
- creterea productivitii muncii,
- facilitatea activitii de control a managerilor,
- sporirea ncrederii clientelei,
- nelegerea necesitii de a trece la soft-ul FIDELIO.
- Analiza cmpului de fore :
Forele motrice n interioml organizaiei:
dorina de a crete productivitatea ;
dorina de a uura munca oamenilor;
posibilitatea de a prognoza activitatea pe termen scurt si mediu;
posibilitatea nregistrarii instantanee a comenzilor de rezervare, a consumurilor clienilor, etc;

105

posibilitatca de a rezolva pe loc comenzile de rezervare i notele de plat; posibilitatea de a avea n orice
moment viziunea de ansamblu i pe sectoare a volumului de ncasri;
posibilitatea de a economisi hrtie de scris, hrtie de fax, tu, costul convorbirilor telefonice,etc.
Forele motrice din interiorul organizaiei:
social: necesitatea creterii operativitii n relaia dintre beneficiarul de servicii i furnizorul
acestora;
tehnologic: ptrunderea n for a tehnologiilor informaionale de comunicare;
economic:
- creterea numrului de hoteluri integrabile n lanuri hoteliere
internaionale sau naionale;
- necesitatea optimizrii exploatrii capacitailor de cazare;
- operativitatea crescut a cazrii clienilor;
- posibilitatea inerii unei mai bune evidene a clienilor fidelizabili i fidelizai;
politic: respectarea prevederilor normativelor de clasificare (OMT 510/2002).
Forele de respingere:
interesul personal al operatorilor hotelieri (recepioneri, casieri, osptari, centraliste,etc)
tolerana sczuta fa de schimbare: teama lucrtorilor c nu vor reui s-i nsueasc noile
cunostine i aptitudini necesare operrii programului instalat;
teama de stresul asociat schimbrii ("dac greesc?", "dac terg?", "dac cedeaz reeaua?","dac
nu-l gsesc pe cel care ne-a instruit?")
ETAPA 2 - Dezghearea
- conducerea comunic lucrtorilor planul legal de schimbare;
- se organizeaz un curs de operare a programului SITEL pentru toi cei
implicai.
ETAPA 3 - Schimbarea
Punerea n practic a schimbrii s-a fcut rapid n timpul instruirii (muli lucrtori recunoscnd
uurina transpunerii sistemelor de gestiune manual cu care erau obinuii) de aproximativ o lun de zile i
dup instalarea programului, pe perioada de asisten a furnizorului de program, cnd programatorii erau gata
s rspund la orice nelmurire.
ETAPA 4 - Renghearea
Lucrtorii s-au obinuit cu noua procedur de operare i s-au entuziasmat cnd au realizat ct de mult le
uureaz activitatea, economisindu-le i timpul i determinndu-i s acorde mai mult importan
contactului real cu clientul.
ETAPA 5 - Evaluarea
Reuita schimbrii a fost evideniat prin intermediul unui chestionar conceput de conducere din care a
rezultat c noul program are mult mai multe avantaje dect vechiul sistem de lucru.
NTREBRI RECAPITULATIVE
1. Care sunt principalele strategii de cretere (exemplificri pe firmele de turism)?
2. Care sunt principalele strategii concureniale (exemplificri pe firmele de turism)? 3.
Enumerai principalele ci de protecie a poziiei competitive a firmei de turism. 4.
Difereniai activitile de prognozare de cele de planificare i programare. 5. Exemple
de utilizare a diagramei GANTT.
TESTE DE EVALUARE
1. Creterea gradului de ocupare anual cu 5% n fiecare dintre urmtorii 3 ani reprezint unul dintre
obiectivele:
a. ierarhizabile b.
msurabile

106

. realiste
d. compatibile

2. Strategiile prin care firma stabilete ce domenii de afaceri va aborda i cum i va distribui resursele ntre
aceste domenii sunt de tipul:
a. de implementare b.
organizaionale
c. funcionale
d. concureniale
3. Extinderea unui lan hotelier prin intermediul formelor juridice de tipul contractului de management sau
franciz este specific:
a. strategiei diversificrii
b. strategiei integrrii orizontale
c. strategiei integrrii verticale
d. strategiei ofensivei
4.nfiinarea propriilor agenii de turism care vnd produsul hotelier al grupului este proprie:
a. integrrii n aval
b. integrrii n amonte
c. strategiei diversificrii prin conglomerare
d. strategiei ofensivei de gheril
5. Extinderea afacerii de operare a unor grupuri hoteliere n domeniul construciilor hoteliere este proprie:
a. integrrii n aval
b. integrrii n amonte
c. strategiei ofensivei de gheril
d. atacului asupra poziiilor tari ale competitorilor
6. Stabilirea activitilor pentru urmtorii trei ani, pentru o firm de turism, reprezint o activitate:
a. de prognozare b. de
planificare c. de
programare d. de
organizare
7. Cel mai utilizat instrument de control n activitatea hotelier este:
a. cartea de onoare a hotelului
b. inspectorul anonim
c. check-list
d. chestionarul din camera de hotel
8. Sistemul de valori este un element al:
a. nivelului de profunzime
b. puterii unei firme
c. culturii organizaionale
d. organizaiilor axate pe clieni
TESTE DE AUTOEVALUARE
1. mbuntirea calitativ a produsului cazare este o cale de realizare a strategiilor de tipul:
a. strategii mixte
b. strategii de cretere
c. strategii ofensive
d. strategii funcionale

107

Diversificarea de lanuri de categorii diferite, la preuri diferite, n cadrul unui grup hotelier, se ncadreaz
ntr-una dintre urmtoarele ci de realizare a strategiilor organizaionale:
a. dezvoltarea pieei
b. dezvoltarea produsului
c. funcionarea punctelor slabe ale competitorilor
d. ofensiva cu caracter de pionerat

2.

3.Lansarea pachetelor de servicii turistice cu tema de tipul VALENTINE DAY" reprezint:

a. o cale de realizare a strategiilor ofensive concretizate in lovituri prioritare prealabile
b. o cale de protecie a poziiei competitive a firmei de turism
c. o strategie de diversificare prin conglomerare d. un
atac asupra poziiilor tari ale competitorilor
4.Organizarea unei conferine ntr-un hotel presupune din partea managerului, deinerea unor caliti, n
primul rnd:
a. conceptuale
b. de diagnosticare
c. tehnice
d. analitice
5. Introducerea unor produse turistice integrate de tipul: participare la o reuniune + cofee break se refer la
diversificarea serviciilor:
a. de cazare
b. de restauraie c.
suplimentare
d. de afaceri (bancheting)

108
Bibliografia

Bibliografie obligatorie:

1
.
C
o
s
m
e
s
c
u
,
I.
"
T
u
ri
s
m
u
l
f
e
n
o
m
e
n
c
o
m
p
l
e

x contemporan", Editura
Economic, Bucureti, 1998
2. Cojocariu, S. i alii - "Manualul directorului de hotel", Ed. THR-CG,
Bucureti, 2004
3. Copetchi, M.,. - Manual de tehnici operaionale in activitatea de turism, Ed.
IRECSON, Bucureti, 2006
4. Crian S., - "Managementul serviciilor ", Ed. Universitii "Lucian Blaga" din
Sibiu, 2004
5. Dumitrescu L., - "Management comercial", Ed. Alma Mater, Sibiu, 2004
6. Minciu, Rodica. - "Economia turismului", Editura Uranus, Ediia a III-a,
Bucureti, 2004
7. Minciu Rodica (coordonator), Popescu Delia, Pdurean Mihaela, Hornoiu R.,
-Economia turismului-aplicaii", Editura Uranus, Bucureti, 2007
8. Emilian R., uclea Claudia, - Administrarea ntreprinderii de comer, turism i
servicii", Ed. ASE, Bucureti, 2006
9. uclea, Claudia, Raicu Roxana, - "Management strategic n turism - servicii.
Exerciii i studii de caz", Ed. Uranus, Bucureti, 2007;
xxx - Ministerul Dezvoltrii Regionale i Turismului - Master Planul de dezvoltare
a turismului, Strategia de dezvoltare a turismului pe termen mediu i lung,
Bucureti, 2007-2026
Complementar:
1. .Luca C., Hurmuzescu D., - Manualul practic al agentului de turism, Ed. THRCG, 2004
2. Nicula, V. - Turismul din perspectiva secolului XXI, Ed. Continent, Sibiu, 2003
3. Emilian R., (coordonator) - Managementul serviciilor, Editura Expert,
Bucureti, 2001;
4. Emilian R, igu Gabriela, chiopu Andreea, Vasiu Monica - "Management
operaional", Ed. ASE, Bucureti, 2006
5. Rondeli, V., Cojocariu, S., - Managementul calitii serviciilor din turism si
industria ospitalitii, Ed. THR, Bucureti, 2004
6. Stnciulescu, G. - "Managementul ageniei de turism", Editura ASE Bucureti, 2005.
7. Stnciulescu, G. - "Managementul operaiunilor de turism", Editura All Beck,
Bucureti, 2006
8. Tigu, Gabriela - "Turismul montan. Strategii de amenajare i dezvoltare a
staiunilor montane", Editura Uranus, Bucureti, 2005

109