UNIVERSITATEA "LUCIAN BLAGA" DIN SIBIU

MANAGEMENT ÎN COMERŢ,
TURISM ŞI SERVICII
SUPORT CURS AN II ECTS

VIRGIL NICULA

Sibiu, 2015

1
Stimate student,

Îţi doresc succes în parcurgerea acestui curs universitar, care sper că-ţi va fi de
ajutor în activitatea ta şi te va ajuta să te instruieşti într-un domeniu de permanentă
actualitate.
Cursul de faţă defineşte clar obiectivele propuse prin studierea fiecărui capitol,
prezintă informaţiile necesare parcurgerii unităţilor tematice, cu scopul de a asigura
aprofundarea cunoştinţelor şi autoevaluarea periodică.
Prin utilizarea unei diversităţi de instrumente pedagogice, am combinat textul
cu schematizarea şi introducerea unor elemente grafice care să-ţi focalizeze interesul
şi să poţi asimila cu uşurinţă conţinutul suportului de curs. Materialul didactic este
organizat şi proiectat pe principii educaţionale, cu prezentarea informaţiilor într-o
formă accesibilă, concisă şi riguroasă şi cu o distribuţie echilibrată de grafică şi text.
Spaţiile libere, destinate răspunsurilor pe care le aşteptăm de la tine la întrebările de
evaluare a cunoştinţelor, determină caracterul interactiv al suportului de curs.
Prezentul material de studiu include obiectivele specifice, organizarea
sarcinilor de lucru, elemente aplicative pentru clarificarea şi consolidarea
cunoştinţelor, recomandări bibliografice şi teme de control. Sarcina de învăţare îţi
este facilitată de prezentarea unui rezumat şi a unor cuvinte-cheie la începutul
fiecărui capitol sau unitate tematică, de multitudinea de exemple şi de posibilitatea
autoevaluării periodice, astfel ca feed-back-ul să fie unul pozitiv.
Pentru consultarea suplimentară a unor titluri de referinţă, ai condiţii optime de
documentare la Biblioteca Universităţii „Lucian Blaga” din Sibiu.
Manualul este o resursă de învăţământ destinată procesului de pregătire şi este
proiectată corespunzător obiectivelor declarate în programa analitică. Acesta conţine
o prezentare preliminară a rezultatelor aşteptate şi a competenţelor dobândite prin
însuşirea conţinutului. Conţinutul materialului didactic este subdivizat în unităţi de
studiu care facilitează învăţarea graduală si structurată; aplicaţiile (studiile de caz)
ilustrează cele mai potrivite metode de soluţionare, în raport cu complexitatea
problemelor / situaţiilor abordate.
Manualul conţine instrucţiuni clare pentru ghidarea ta privind modul în care să
parcurgi resursa de învăţământ prezentată, care este elaborată într-un mod atractiv şi
într-un format convenabil.
Obiectul cursului îl reprezintă dobândirea capacităţii de a utiliza corect
conceptele specifice tmanagementului operațiunilor de turism, al comerţului şi
serviciilor; organizarea unui sistem propriu de valori cu logică internă adecvat
disciplinei de studiu; operarea cu metodele, tehnicile şi procedeele fundamentale
proprii în domeniul turismului, comerţului şi serviciilor; formarea abilităților
profesionale in domeniul turismului, comerţului şi serviciilor.

Obiective principale:
• identificarea de termeni, relaţii, procese, perceperea unor relaţii şi conexiuni
specifice managementului operațiunilor de turism, comerţului şi serviciilor;
• utilizarea corectă a termenilor de specialitate;

2
 • definirea/nominalizarea de concepte privind impactul globalizării asupra
activităţilor specifice din comerţ, turism şi servicii;
• generalizarea, particularizarea, integrarea cunoştinţelor de Management în
comerț, turism și servicii în domeniul de activitate;
• realizarea de conexiuni între rezultate şi capacitatea de analiză şi sinteză a
situaţiilor existente pe piața turistică;
• capacitatea de organizare şi planificare.

Descrierea structurii manualului:

Manualul este structurat pe teme de studiu. Structura fiecărei teme de studiu este
următoarea:
I. Obiective (rezultatele aşteptate ale temei)
II. Competenţele dobândite de student (utilitatea temei pentru student)
III. Termeni de referinţă (concepte cheie)
IV. Structura unităţii de studiu
V. Rezumatul ideilor principale
VI. Conţinutul dezvoltat de idei al modulului
VII. Bibliografia recomandată
VIII. Întrebări recapitulative
IX. Teste de autoevaluare, teste de evaluare, teme de casă
Prezentul manual constituie bibliografia generală minimală obligatorie pentru
studiul disciplinei ”Management în comerț, turism și servicii” şi reprezintă minimul
de informaţie necesară pentru înţelegerea şi însuşirea noţiunilor fundamentale ale
disciplinei.

Pentru realizarea unor studii ştiinţifice, a temelor pentru acasă, a temelor de

control, a lucrării de licenţă precum şi pentru aprofundarea disciplinei studentul se va
adresa pentru bibliografie suplimentară tutorelui de disciplină.

3
 Cuprins

Introducere
Capitolul 1. MANAGEMENTUL ACTIVITĂŢII DE
TURISM.PROCESUL MANAGERIAL ÎN TURISMUL ROMÂNESC

1.1. Managementul, artă şi ştiinţă

1.1.1. Fundamentele teoretice ale managementului organizaţiilor
1.1.2. Principiile managementului şi sistemul de management
1.1.3. Funcţiile managemetului şi atributele conducerii
1.1.4. Sistemul organizatoric
1.2. Managementul turismului românesc
1.2.1. Managementul turismului românesc între istorie şi actualitate
1.2.2. Managementul turismului românesc în abordarea sistemică și
procesuală
1.2.3. Sistemul de management al firmei turistice-structura, metode
de conducere
1.2.4. Managementul sistemic al turismului românesc
1.2.5. Managementul organizaţiilor profesionale din turismul
românesc
1.2.6. Procesul managerial în turismul românesc
1.3. Dimensiunea strategică a managementului turismului
1.3.1. Strategia naţională de dezvoltare a ecoturismului
1.3.2. Strategia dezvoltării durabile a sectorului turistic, premisă în
creşterea competitivităţii ofertei turistice pe piaţa mondială
1.4. Managementul elaborării strategiei serviciilor turistice
1.5. Arii de impact ale managementului turismului românesc
1.5.1. Managementul turismului rural
1.5.2. Programe de dezvoltare durabilă a turismului românesc prin
activităţi de ecoturism. Componenta ecologică a calităţii
1.6. Provocările viitoare ale turismului românesc
1.6.1. Globalizarea şi managementul turismului românesc
1.6.2. Dezvoltarea infrastructurii turistice şi a activităţii inovative
1.6.3. Managementul ecoturismului – o nouă filozofie a dezvoltării
turismului românesc
1.6.4. Managementul turismului în contextul schimbărilor climatice
1.7. Domenii şi particularităţi ale turismului ca obiect al
managementului
1.7.1. Managementul serviciilor hoteliere
1.7.2. Managementul operaţiilor specifice activităţilor de restauraţie
1.8. Managementul resurselor umane din turism
1.8.1. Consideratii generale privind managementul resurselor umane
1.8.2. Trăsături, calităţi, responsabiliăţi şi activităţi manageriale

4
 1.8.3.
Stiluri de conducere
Putere, influenţă si autoritate
1.8.4.
1.8.5.
Conducerea echipei
Competenţa managerială
1.8.6.
1.8.7.
Reguli de comportament ale managerilor in raport cu
subordonaţii
Întrebări recapitulative
Teste de evaluare

Capitolul 2. MISIUNEA, OBIECTIVELE SI STRATEGIILE FIRMEI.

PREVIZIUNEA SI PLANIFICAREA ACTIVITATILOR ÎN CADRUL
FIRMELOR DE TURISM SI SERVICII

2.1.Misiunea si obiectivele firmei

2.2.Strategiile firmei
2.2.1. Strategii organizaţionale
2.2.1.1. Strategia de creştere
2.2.1.2. Strategia stabilităţii
2.2.1.3. Strategia de descreştere
2.2.1.4. Strategia mixtă
2.2.2. Strategiile concurenţiale la nivel de afaceri
2.2.2.1. Strategiile ofensive
2.2.2.2. Strategiile defensive
2.3. Strategiile funcţionale
2.4. Implementarea strategiei
2.5. Procesul de planificare
2.6. Pregătirea planurilor sau a programelor de măsuri
2.7. Sistemul decisional
2.8. Procesul de elaborare a deciziilor
2.9. Procesul de luare a deciziilor
2.10. Clasificarea deciziilor
2.11. Instrumente în sprijinul procesului decisional
2.12. Monitorizarea şi controlul planificării
2.13. Conţinutul activităţilor de planificare
2.14. Managementul schimbării
Întrebări recapitulative
Teste de evaluare

Capitolul 3. LANŢURILE HOTELIERE. CONTRACTUL DE

MANAGEMENT HOTELIER. CONTRACTUL DE FRANCIZĂ
HOTELIERĂ

3.1. Lanţurile hoteliere

3.1.1.Lanţurile hoteliere voluntare
3.1.2.Lanţurile hoteliere integrate
5
3.2. Montajul financiar-juridic şi contractual al grupurilor de societăţi
3.3. Contractul de management hotelier
3.4. Contractul de franciză hotelieră
Întrebări recapitulative
Teste de evaluare

Capitolul 4. MANAGEMENTUL AGENŢIEI DE TURISM. FIRME

TOUROPEAROTOARE ÎN TURISMUL MONDIAL

4.1. Consideraţii generale privind activitatea agenţiilor touroperatoare

4.2. Categorii de touroperatori
4.3. Strategii pentru vânzarea călătoriilor turistice în cadrul
touroperatorilor 4.4.Schimbări fundamentele în activitatea de intermediere
turistică.
Rolul touroperatorilor în dezvoltarea turismului durabil
4.5. Firme touroperatoare în turismul mondial
4.6.Companii de croaziere
4.7. Touroperaorii din România
Întrebări recapitulative
Teste de autoevaluare

Capitolul 5. SISTEMUL DE MANAGEMENT AL UNITĂŢILOR

COMERCIALE. EVALUAREA REZULTATELOR ACTIVITĂŢII
ÎNTREPRINDERILOR DE COMERŢ ŞI TURISM

5.1. Activitatea de vânzare

5.2. Distribuţia
5.3. Trăsăturile şi tipologia proceselor manageriale în comerţul modern
5.4. Funcţiile procesului managerial
5.5. Componentele sistemului managerial
5.6. Principiile generale ale managementului comercial
5.7. Organizarea activităţii întreprinderilor comerciale
5.8. Proiectarea structurii organizatorice a întreprinderilor comerciale
5.9. Modalităţi de reprezentarea structurii organizatorice a întreprinderilor
comerciale
5.10. Veniturile întreprinderilor de comerţ şi turism
5.11. Cheltuielile întreprinderilor de comerţ şi turism

Întrebări recapitulative
Teste de evaluare
Concluzii
Bibliografie

6
 Introducere

Termenul turism îşi are originile lingvistice în semnificaţiile cuvintelor

latine: "tornare" - a se întoarce şi "tornus" - mişcare circulară, care nu presupune
schimbarea rezidenţei. Limbile europene moderne au reţinut termenul din
franţuzescul "tour" care înseamnă călătorie în circuit, deci cu revenirea la punctul
de plecare, semnificaţie care stă la baza cuvintelor "tourisme" la francezi,
"tourismo" la italieni, "tourismus" la germani, "tourism" la englezi, "turizm" la
ruşi sau "turism" la români.
Turismul presupune experimentarea elementelor de patrimoniu atât materiale
(tangibile), cât și imateriale (intangibile) ale unui teritoriu. Patrimoniul este un
indicator de identitate și o particularitate care diferențiază un anumit areal, o anumită
comunitate. Patrimoniul natural și imaterial al unei destinații turistice este un avantaj
competitiv al zonei, iar recunoașterea acestuia și includerea sa în dezvoltarea unor noi
piețe și produse turistice este cheia creării unui mediu economic stimulativ pentru
comunitățile locale, cu beneficii reale și armonios conectate la protejarea calității
mediului. Specificitatea activităţilor turistice derivă din operarea nu cu servicii
pure, ci cu asocieri de elemente cu caracter diferit, produsul turistic reprezentând
unitatea organică a efectelor patrimoniului, bunurilor şi serviciilor. Fiecare
componentă are propriile trăsături specifice, mecanisme de funcţionare şi o mare
varietate de forme de manifestare. Toate acestea contribuie la permanenta varietate și
responsabilitate a activității managerilor din sfera turismului.
Importanţa economică a turismului la nivel mondial se reflectă în ponderea pe
care acest sector o deţine în PIB-ul total la nivel mondial, respective 9,3 %, la care se
adaugă efectele directe, indirecte şi induse. În plus, sosirile de călători internaţionali
reprezintă, pentru ţările care primesc valută sau venituri din turismul extern,
aproximativ 1,3 mii mld. de dolari. România, de exemplu, înregistrează un număr de
până la 8 milioane de turişti străini anual și încasează din turismul internaţional
aproximativ un milliard de dolari, ceea ce reprezintă foarte puţin în comparative cu
alte ţări.
Contribuţia directă a industriei călătoriilor şi turismului la economia
globală este de 2,9%, dar dacă se ia în considerare atât impactul direct cât şi cel
indirect, aceasta ajunge la 9,3%. Contribuţia sectorului turismului la PIB în 2014 a
crescut pentru al cincilea an consecutiv, ca urmare a creşterii numărului de turişti la
nivel international la 1,135 miliarde de persoane.
Turismul reprezintă 9,3% din Produsul Intern Brut (PIB) global, potrivit celui
mai recent studiu realizat de World Travel & Tourism Council (WTTC) cu privire la
impactul sectorului în economia globală. Acesta se situează mai presus de alte
activităţi, cum ar fi industria chimică şi minieră, care contribuie cu 8,7% sau
contribuţia de 8% a fabricanţilor de automobile, dar departe de 19,3%, cât reprezintă
sectorul serviciile financiare.
În ceea ce priveşte locurile de muncă, importanţa sectorului este şi mai
relevantă, deoarece peste 102 milioane de persoane lucrează în domeniu, ceea ce

reprezintă de cinci ori mai mult decât numărul angajaților în domeniul producţiei de
7
automobile, de cinci ori mai mult decât al celor din industria chimică, de patru ori
mai mult decât în industria minieră.
Dacă se ţine cont de locurile de muncă indirecte, nivelul de ocupare ajunge la
266 de milioane de locuri de muncă. Adică unul din 11 locuri de muncă din lume este
ocupat în domeniul turismului şi al serviciilor, mai mult decât se înregistrează în
activităţi precum industria constructoare de mașini, industria chimică, minerit,
activităţi bancare, învăţământ superior şi la un nivel similar cu învăţământul general,
dar mai puţin decât numărul de angajați din serviciile de comunicaţii şi financiare
Prin analizarea și dezvoltarea componentelor manageriale în procesul de
performanță a activității de turism şi servicii, firma, în noua viziune managerială,
trebuie orientată spre consumator și celelalte componente ale mediului economic, un
rol important revenind implementării managementului calității. Managerii din
activităţile de comerţ, turism şi servicii trebuie să orienteze utilizarea tuturor
resurselor de care dispun pentru a satisface și depăși cerințele și interesele
consumatorilor, aceasta fiind calea prin care firma își poate atinge obiectivele şi îşi
poate fideliza clienţii, toate acestea realizându-se în armonie cu mediul
înconjurător.Managementul firmelor de comerţ, turism şi servicii trebuie să se
bazeze pe spiritul creator și întreprinzător al resursei umane în general și al
managerilor în special, coroborat cu motivarea și antrenarea corespunzătoare a
acestora în realizarea sarcinilor ce le-au fost atribuite.
Legislația românească asigură un cadru adecvat de dezvoltare pe termen lung a
activității turistice, în concordanță cu documentele strategice elaborate la nivel
central: Master Planul privind turismul naţional, Strategia de dezvoltare a
ecoturismului, Strategia de dezvoltare a turismului balnear. Programele implementate
de ANT au ca scop ridicarea nivelului calitativ al serviciilor turistice şi corelarea cu
recomandările actuale ale UE în domeniul turismului (Strategia Europa 2020-
Declaraţia de la Madrid, Tratatul de la Lisabona).
Managementul turismului românesc şi al activităţilor legate de comerţ şi
servicii, în general, va trebui să-şi găsească propriul drum, în armonie cu modelele de
succes ale unor ţări cu tradiţie în domeniu, în condiţiile unei globalizări tot mai
accentuate, fără a pierde însă identitatea naţională.

8
 Capitolul 1
MANAGEMENTUL ACTIVITĂŢII DE TURISM. PROCESUL
MANAGERIAL ÎN TURISMUL ROMÂNESC

Obiective
Scopul demersului științific din cadrul acestui capitol îl reprezintă
perfecţionarea bazei teoretico-metodologice a managementului turismului românesc
şi elaborarea unor direcții de eficientizare a managementului regiunilor turistice în
conformitate cu cerințele UE.
Pentru realizarea scopului propus, s-au urmărit o serie de obiective precum
cercetarea evoluţiei şi a condiţiilor de dezvoltare ale managementului turismului
românesc, determinarea particularităţilor de dezvoltare a turismului autohton în
condiţiile armonizării cu cele existente în Uniunea Europeană, evaluarea eficacităţii
funcţionării managementului turismului românesc, fundamentarea necesităţii de
reorganizare şi perfecţionare a managementului turismului și argumentarea direcţiilor
de eficientizare a turismului românesc.
Abordarea unor aspecte ale managementului turistic trebuie realizată prin
prisma managementului general adaptat la particularitățile activității turistice la nivel
de destinație, evidențiind indicatorii de evaluare ai eficienței economico-sociale
privind activitatea firmelor turistice și utilizând cele mai adecvate metode și tehnici
de management.
Identificarea punctele vulnerabile din industria turistică a României permite
elaborarea direcţiilor strategice privind modul în care aceasta poate fi restructurată
pentru a putea concura eficient pe piaţa mondială, cu scopul de a transforma România
într-o destinaţie turistică de calitate. Formularea unui cadru general al politicilor
pentru dezvoltarea și managementul durabil al industriei turismului reprezintă
politica de umbrelă care include diferite planuri si strategii, descrise astfel încât să
optimizeze contribuția sectorului la economia națională.

Obiective specifice
- cunoaşterea şi însuşirea noţiunilor specifice organizării formale şi informale în
cadrul firmei de turism
- cunoaşterea funcţiilor managementului şi a atributelor conducerii
- cunoaşterea trăsăturilor, calităţilor, responsabilităţilor şi a activităţilor
manageriale în cadrul firmei de turism

Rezumat
Pornind de la fundamentele teoretice ale managementului organizaţiilor şi de la
principiile managementului, în acest capitol este prezentat sistemul organizatoric al
firmei, organizarea formală şi informală, precum şi managementul schimbării.
9
 Principalele trăsături, calităţi, responsabiliăţi şi activităţi manageriale, precum
şi stilurile de conducere sunt analizate pe exemplul managerului unei firme de turism.

Cuvinte cheie: Organizare formală, organizare informală, managementul schimbării

1.1. MANAGEMENTUL, ARTĂ ŞI ŞTIINŢĂ

Etimologic, cuvântul „management” îşi are rădăcina în latinescul „manus” care

înseamnă „ strunirea cailor care trag o căruţă prin intermediul hăţurilor ”; preluat
înengleză din italianul „managiare”, cuvântul s-a transformat în verbul „to manage”
cu semnificaţia de „a pregăti, a administra, a rezolva, a duce la bun sfârşit, a manevra
etc.”, substantivându-se în „management”, termen devenit universal.

1.1.1. Fundamentele teoretice ale managementului organizaţiilor

Ce este managementul? F. W. Taylor spunea că este „arta de a şti precis ce

trebuie făcut, cât mai bine şi mai ieftin”. H. Fayol înţelegea prin management ştiinţa
de a conduce prin atributele de „a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona şi a
controla”. P. F. Drucker afirmă că „necesităţile marilor întreprinderi trebuie
satisfăcute de oameni obişnuiţi, capabili de performanţe neobişnuite”.
Definiţia curentă astăzi mai ales în SUA este „to have things done through others” o
definiţie care presupune, printr-o exprimare concisă stabilirea obiectivelor,
coordonarea activităţii pentru a obţine profit printr-o comunicare adecvată de oameni
formaţi şi motivaţi.
Noţiunea de management are o triplă semnificaţie si anume1:
a) Aceea de proces, activitate având în componenţă funcţiile sau atributele
conducerii, respectiv previziunea, organizarea, antrenarea, coordonarea şi
controlul-evaluarea;
b) Aceea de ştiinţă;
c) Aceea de totalitate a persoanelor şi organelor care conduc o organizaţie
(întreprindere, firmă).
Pentru că face parte din cultura profesională a managerului de hotel, ne vom
opri puţin asupra istoricului managementului. În evoluţia gândirii şi practicilor
manageriale, secolul XIX a fost cel care a pus bazele cristalizării acestora ca ştiinţă.
Astfel „şcoala clasică” a managementului a fost reprezentată de:
➢ Henry Fayol (1841-1925), inginer minier francez, cel care a propus o
analiză teoretică a activităţilor manageriale, analiză care a realizat unei
jumătăţi de secol de discuţii critice şi întemeietorul teoriei celor 5 funcţii
ale managementului, respectiv:
• prevederea şi planificarea („examinarea viitorului şi întocmirea
planului de acţiune”),
• organizarea („crearea structurii materiale şi umane a întreprinderii”),

1
Cojocariu Steliana (coordonator), Manualul directorului de hotel, ed. THL-CG, Bucureşti, 2004
10
 • coordonarea („corelarea, unificarea şi amortizarea tuturor
activităţilor”),
• controlul (supravegherea activităţilor pentru a asigura desfăşurarea lor
în conformatate cu regulile stabilite şi ordinile transmise);
➢ Frederick Winslow Taylor (1856-1917), fonadatorul „managementului
ştiinţific”, cel care spunea că „obiectul principal al managementului
trebuie să fie asigurarea maximei prosperităţi pentru patroni şi de o
potrivă a maximei prosperităţi pentru salariat” şi care a propus patru
„mari principii fundamentale ale managementului”:
• Dezvoltarea unei ştiinţe reale a muncii,
• selecţia ştiinţifică şi perfecţionarea progresivă a muncitorului,
• armonizarea ştiinţei muncii cu forţa de muncă atent selecţionată şi
perfecţionată,
• cooperarea constantă dintre conducere şi muncitori;
➢ Max Weber (1864-1920), profesor berlinez a cărui principală
contribuţie la studiul organizaţiilor a fost teoria relaţiilor de autoritate,
făcând disticţia dintre putere, adică îndeplinirea ordinelor în mod
voluntar de către cei care le primesc, socotindu-le legitime. Weber
clasifica organizaţiile în funcţie de felul în care autoritatea era
recunoscută, în organizaţii de tip „carismatic”, „tradiţional” (ereditar) şi
„raţional-legal” (birocratic).
Şcoala relaţiilor umane a avut ca principali reprezentanţi pe:
➢ Douglas McGregor (1906-1964), specialist în psihologie socială şi
întemeietorul „teoriei X” şi a „teoriei Y” privind motivaţia umană în
direcţionarea şi controlul managerial al întreprinderilor şi a membrilor
ei;
➢ Rensis Likert (1903-1981), specialist american în psihologie socială, cel
care a înfiinţat în 1946 Institutul de Cercetare Socială din cadrul
Universităţii Michigan. După Likert, managementul este un proces
relativ; pentru a fi eficienţi şi pentru a comunica, liderii trebuie să-şi
adapteze permanent conduita şi să ţină cont de cei pe care îi conduc,
neexistând reguli specifice care să funcţioneze bine în toate situaţiile, ci
numai principii generale care trebuie interpretate în funcţie de
aşteptările, valoarea şi pregătirea celor cu care managerul intră în
contact, sensibilitatea faţă de aceste aşteptări şi valori fiind o calitate
esenţială liderilor;
➢ Frederick Hertzberg, a cărui teorie motivaţională se bazează pe două
categorii de factori: igienici şi motivatori; în opinia lui, satisfacţia în
muncă se datorează factorului motivator, iar insatisfacţia factorului
igienic; teoria motivaţională a lui Hertzberg a determinat introducerea
conceptului de „timp flexibil” şi a „automatului pentru gustări”, ca
elemente concrete de creştere a profitabilităţii întreprinderii;
➢ Abraham Maslow, întemeietorul ierarhiei nevoilor umane, cunoscută
sub numele de „scara lui Maslow”, cel care spunea: „o dată ce nevoile

11
 fiziologice (hrană, locuinţă, securitate personală) au fost satisfăcute,
nevoile de tip superior (amiciţie, ştiinţă, autorizare) vor întregi
potenţialul uman şi personalitatea individului”;
➢ Fred E. Fiedler, profesor de psihologie şi management la Universitatea
din Washington, care s-a axat pe comportamentul liderului, identificând
două stiluri principale de conducere şi anume:
• Liderul preocupat de relaţii, cel care îi încurajează pe subordonaţi să
participe activ la viaţa organizaţiei şi să îşi exprime ideile;
• Liderul preocupat de sarcină, interesat să îndeplinească cu succes
orice obiectiv care i-a fost încredinţat.
➢ Henry Mintzberg, profesor de management la Universitatea McGill din
Montreal, cel care a afirmat că rolul managementului este determinat
pentru bunul mers al organizaţiei; teoria lui a dus de la trecerea
personalului pentru a realiza sarcini, la formarea şi detvoltarea acestuia
în vederea exercitării anumitor roluri.
Şcoala contemporană de management este reprezentată mai ales prin2:
➢ Herbert A. Simon, ilustr sociolog şi politolog american, deţinător al
premiului NOBEL pentru economie (1978); pentru Simon „managementul”
este echivalent cu elaborarea deciziilor iar atenţia sa vizează mai ales modul în
care deciziile sunt elaborate şi pot fi fundamentate pentru o mai mare
eficacitate;
➢ Victor H. Vroom, cercetător, profesor şi consultant în domeniul analizei
psihologice şi a comportamentului organizaţiilor;
➢ Alfred D. Chandler, profesor de istorie a afacerilor la Graduate School
of Business Administration din cadrul Universităţii Harvard, care afirmă în
studiile sale, că structura unei organizaţii rezultă din strategia adoptată,
strategia fiind determinată de ţelurile fundamentale ale organizaţiei şi a
obiectivelor pe termen lung, împreună cu direcţiile de acţiune adoptate şi cu
resursele alocate în vederea realizării lor; aşadar structura este organizarea pusă
la punct pentru a administra activităţile declanşate de strategia adoptată;
➢ Thomas J. Peters şi Robert H. Waterman, patroni ai organizaţiei
McKinsey, o reputată firmă de consultanţă managerială; lor li se datorează cele
opt caracteristici pentru companiile americane, care s-au dovedit a sta la baza
unor excelente performanţe:
1. înclinaţia spre acţiune;
2. apropierea de client;
3. autonomia şi spiritul întreprinzător;
4. productivatatea obţinută prin intermediul oamenilor;
5. braţul de treabă, mintea de calitate;
6. fidelitatea faţă de domeniu;
7. forma simplă, nivelul de conducere redus;
8. atribute simultan rigide şi suple;

2 Cojocariu Steliana (coordonator), Manualul directorului de hotel, ed. THL-CG, Bucureşti, 2004
12
 ➢ William Ouchi, american de origine japoneză, profesor la Şcoala de
Management din cadrul Universităţii din Los Angeles, iniţiatorul „teoriei Z”,
adică a adoptării modelului japonez în vest; această teorie construieşte pe
temelia „teoriei Y” a lui Mc Gregor, un management bazat pe anjajări pe
termen lung, investind în perfecţionarea angajaţilor şi politica de promovare
lentă în cadrul aceleiaşi întreprinderi.

1.1.2. Principiile managementului şi sistemul de management

Rolul managementului este acela de a armoniza interesele membrilor unei

organizaţii cu cele, deseori diferite, ale proprietăţilor respectivei organizaţii.
Colaboratorul, lucrătorul îşi doreşte să muncească într-un climat plăcut cu o retribuţie
satisfăcătoare; proprietarul îşi doreşte prosperitatea organizaţiei şi un profit cât mai
mare; între membrii organizaţiei şi patron se află managerul. Iată de ce, directorul
hotelului Garden Terme din Montegrotto, domnul Gottardo, pe care l-a cunoscut
personal, ni se prezintă „oftând”: „Din păcate, sunt proprietarul şi directorul acestui
hotel”.
Activitatea pe care trebuie să o efectueze managerul este extrem de complexă
şi trebuie să ţină cont de următoarele principii3:
a. Principiul asigurării concordanţei dintre parametrii sistemului de
management al formei şi caracteristicile esenţiale ale acesteia şi ale
mediului ambiant;
Funcţionarea şi competitivitatea structurii ospitalierii implică o permanentă
corelare cu situaţia efectiv exitentă în cadrul acesteia (capacitatea de cazare şi de
alimentaţie, categoria de clasificare, starea clădirii, echipamentelor şi instalaţiilor,
posturile, numărul de persoane pe post) cu caracteristiciile vânzării serviciilor
ospitaliere (tipologia serviciilor, structura clientelei, sezonalitatea) şi cu contextul
socio-economic în care îşi desfăşoară activitatea. Managerul trebuie să se adapteze
unui tip de activitate specific, perfecţionându-se continuu.
b. Principiul managementului participativ;
Exercitarea celor mai importante şi complexe procese şi relaţii de management
din cadrul structurii ospialiere trebuie să se bazeze pe implicarea unor grupuri de
manageri, de top, de nivel mediu (directorii compartimentelor de cazare, de
alimentaţie, de întreţinere, etc.) şi de nivelul inferior (şefii sectoarelor de recepţie, de
etaj, de producţie culinară, de servire în restaurant, de birou vânzări, etc.) şi de
reprezentanţi ai proprietarilor.
c. Principiul motivării tuturor factorilor implicaţi în activitatea firmei;
Motivarea, ca principiu al managementului, se exprimă prin necesitatea
stabilirii şi utilizării stimulentelor materiale (şcolarizare, bonusuri, premii, mese
zilnice oferite lucrătorilor, gratuităţii sau reducerii la unele servicii, etc.) şi morale
(introducerea mândriei de a reprezenta „casa”, prestigiul social al unei activităţi care
se desfăşoară într-o continuă relaţie cu publicul, posibilitatea de a cunoaşte

3 Cojocariu Steliana (coordonator), Manualul directorului de hotel, ed. THL-CG, Bucureşti, 2004
13
personalităţi ale vieţii politice, culturale, sportive, etc.) de către factorii decizionali,
care să asigure o implicare armonioasă a intereselor tuturor părţilor implicate.
d. Principiul eficienţei;
Dimensionarea, structura şi combinarea tuturor proceselor şi relaţiilor
manageriale trebuie să aibă în vedere maximizarea efectelor economico-sociale
cuantificabile (volumul încasăriilor din totalul serviciilor şi pe sectoare, gradul de
ocupare al capacităţii de cazare, numărul de nopţi/cazare, numărul total al clienţilor,
sejurul mediu, încasarea medie/zi/turist, numărul clienţilor fideli) şi necuantificabile
(imaginea pe piaţa hotelieră, implicarea în viaţa socială a comunităţii, etc.) în vederea
asigurării unei competitivităţi ridicate.
Sistemul de managemet are următoarele componente4:
a) Pentru sistemul organizatoric:
- regulamentul de organizare şi funcţionare;
- organigrama care ţine cont de specificitatea posturilor şi ierarhiei tipice
pentru activitatea hotelieră;
- descrierea funcţiilor şi posturilor, cu toate caracteristiciile care derivă din
specificitatea activităţii hoteliere şi ţine cont de condiţiile concrete ale
acestuia (categori de clasificare, tipul de structură de primire, sezonalitatea,
etc.);
- grupul informal;
- rolul informal;
- liderul informal.
b) Pentru sistemul informaţional:
- data transmiterii şi respectiv, primirii informaţiei; un raport al camerelor
ocupate şi libere de astăzi este valabil numai astăzi, înainte de începerea
„oficială” a zilei hoteliere;
- informaţia, conţinutul ei;
- circuitul informaţional: de la cine şi către cine trebuie transmisă informaţia;
- procedura informaţională: verbală, în scris;
- mijloacele de tratare a informaţiei, cum trebuie ea înţeleasă şi ce acţiuni
trebuie să se determine.
c) Pentru sistemul decizional:
- ansamblul deciziilor adoptate şi aplicate de manager în cadrul hotelului;
acest ansamblu direcţionează dezvoltarea firmei, ca întreg şi pentru
componente (numărul serviciilor, viaţa produsului hotelier, necesitatea
adaptării la tendinţele pieţei pe termen mediu şi lung, etc.) şi declanşarea
acţiunilor angajaţilor.
d) Pentru subsistemul metode şi tehnici de management:
- ansamblul metodelor, tehnicilor şi procedurilor managementului hotelier
având ca funcţii:
▪ asigurarea suportului logic şi metodologic pentru exercitarea
ansamblului proceselor şi relaţiilor de management;
▪ eficientizarea muncii managerului;

4 Cojocariu Steliana (coordonator), Manualul directorului de hotel, ed. THL-CG, Bucureşti, 2004
14
 ▪ dezvoltarea potenţialului personalului managerial şi de execuţie din
hotel.

1.1.3. Funcţiile managemetului şi atributele conducerii

După opinia mai multor specialişti procesul de management poate fi realizat

prin cinci funcţii (provenind din cele ale lui Henri Fayol) şi anume:
1. previziunea;
2. organizarea;
3. coordonarea;
4. antrenarea;
5. evaluarea/controlul.
Aceste cinci funcţii vor fi dezbătute pe larg în capitolele care urmează,
structurând în bună parte conţinutul prezentului manual.

1.1.4.istemul organizatoric

Sistemul organizatoric asigură diviziunea, combinarea şi funcţionarea

proceselor de muncă. Componentele lui sunt organizarea formală şi organizarea
informală.
Organizarea formală este reglementată de acte normative cu caracter intern şi
cuprinde organizarea procesuală şi organizarea structurală.
A. Organizarea procesuală asigură delimitarea şi dimensionarea sarcinilor,
atribuţiilor, activităţilor şi funcţiunilor firmei şi corelarea acestora cu obiectivele şi
componentele structural organizatorice (compartimente, sectoare, posturi, etc).
Funcţiile firmei sunt5:
- cercetare-dezvoltare;
- comercială;
- producţie;
- personal;
- financiar-contabilă.
a) Funcţia de cercetare-dezvoltare cuprinde activităţi prin care se asigură
proiecţia viitorului hotelier sub forma strategiilor şi politicilor globale, prin
conceperea şi punerea în act a managementului şi prin promovarea
procesului tehnologic şi economic. Procesele de muncă specifice acestei
funcţii se derulează la nivelul:
- previzionării;
- organizării manageriale;
- investiţiilor în construcţii, echipamente, instalaţii;
- concepţiei tehnice.
b) Funcţia comercială asigură racordarea hotelului la cerinţele şi exigenţele
mediului ambiant şi la valorificarea necesităţilor şi oportunităţilor acestuia.
Activităţile specifice acestei funcţii se referă la:

5 Cojocariu Steliana (coordonator), Manualul directorului de hotel, ed. THL-CG, Bucureşti, 2004
15
 - marketing;
- vânzare;
- aprovizionare-depozitare.
c) Funcţia de producţie cuprinde activităţile prin care se produc bunurile
economice în care este specializat hotelul şi condiţiile materiale favorabile
derulării acestora. Activităţile specifice acestei funcţii vizează
managementul operativ al producţiei (programarea şi urmărirea serviciilor
hotelului), întreţinerea şi remedierea echipamentelor, controlul calitaţii,
asigurarea nivelului calitativ al serviciilor şi chiar depăşirea acestuia.
d) Funcţia de personal asigură gestionarea resurselor umane, respectiv:
▪ Selecţia, angajarea, evaluarea, motivarea, pregătirea, perfecţionarea şi
promovarea lucrărilor;
▪ Activităţile de relaţii cu publicul, secretariatul, activităţile administrative.
Funcţia financiar contabilă asigură utilizarea eficace a pârghiilor economico-
financiare, evidenţa şi gestionarea patrimoniului şi controlului financiar al
gestiunii.
B. Organizarea structurală
„ Structura face posibilă aplicarea managemetului şi creează un cadru
pentru transmiterea ordinelor şi comenzilor care fac posibile planificarea,
organizarea, coordonarea şi controlul activităţilor din cadrul organizaţiei ”
(Mullins, 1993).
În stabilirea unei bune structuri organizatorice trebuie luate în calcul
şapte aspecte6:
- amploarea controlului;
- ierarhia organizaţiei „înalte” şi „plate”;
- centralizarea şi descentralizarea;
- specializarea;
- definirea posturilor;
- unitatea de comandă şi dublă subordonare;
- comunicarea.
a) Amploarea controlului se face la numărul de subordonaţi aflaţi sub
conducerea directă a unui manager. De pildă, dacă la recepţie lucrează 4
recepţioneri şi 4 curieri bagajişti, amploarea acestui post de „low
management” care este şeful de recepţie este de 8 persoane. Dacă un
director de cazare are în subordine un şef de recepţie şi o guvernantă,
amploarea controlului său este de 2 persoane, chiar dacă în realitate, în
întregul compartiment lucrează 30 de persoane.
b) Ierarhia: organizaţii înalte şi plate
Nivelurile manageriale formează o ierarhie. Numărul nivelelor dintr-o
organizaţie este stâns legat de amploarea controlului. Dacă mărimea unei
organizaţii rămâne aceeasi, dar se măreşte amploarea controlului, numărul
de nivel managerial se reduce, ducând la o „aplatizare” sau
„descentralizare” a structurii. Aplatizarea face parte din tendinţele actuale

6 Cojocariu Steliana (coordonator), Manualul directorului de hotel, ed. THL-CG, Bucureşti, 2004
16
 ale organizaţiilor moderne, unul din motive fiind convingerea că înmulţirea
nivelelor manageriale (organizaţii înalte) defavorizează comunicarea şi
accentuează inutil tendinţele birocratice. Pe de altă parte, criticatele
organizaţii „înalte” oferă managerilor mai multe motivaţii prin multiplicarea
oportunităţilor de promovare şi deci a provocărilor profesionale.
c) Centralizarea şi descentralizarea
Puterea pe care o deţine un manager, indiferent de nivel, reflectă măsura
centralizării sau descentralizării managementului unei organizaţii.
Când puterea este centralizată, procesul de implementare a deciziilor
durează mai mult timp pentru că trebuie obţinute aprobări de la toate
nivelele ierarhice superioare. De pildă, atunci când un şef de recepţie are
restricţie pentru vânzarea camerelor la un preţ negociabil şi cere aprobarea
directorului de cazare, care la rândul lui cere aprobarea directorului de
hotel, clientul are mult de aşteptat; centralizarea în acest caz devine o
povară. De aceea, în ultimul timp, tendinţa de descentralizare este din ce în
ce mai puternic afirmată şi este sprijinită şi de performanţele
echipamentelor moderne şi de durata instruirii necesare îndeplinirii
anumitor sarcini. Centralizarea şi descentralizarea (delegarea) sunt metode
la care unitatea recurge pentru a-şi menţine controlul asupra procesului
decizional. În cadrul unui proces centralizat deciziile urmează un proces
descendent către nivelele ierarhice inferioare.
În organizaţiile descentralizate, autoritatea decizională este acreditată
celor care sunt situaţi mai aproape de problemele care trebuiesc rezolvate.
d) Specializarea se referă la atribuţiile postului unui angajat. Specializarea
cunoştiinţelor derivă din nevoia hotelului de a angaja personal cu aptitudini şi
cunoştinţe profesionale; specializarea de rutină decurge din împărţirea
sarcinilor în elemente mai simple din domeniul activităţilor de producţie sau
administrative (de tipul specializărilor din Front-Office: casier, lucrător
concierge, night audit etc.).
e) Definirea posturilor
Definirea clară a posturilor presupune efortul managerilor de a înlătura
orice ambiguităţi, de a clarifica baza pe care se poate face evaluarea
performanţei, de a defini coordonarea activităţii respectivului post cu cea ale
celorlalte şi de a gândi o cât mai mare libertate de acţiuni pentru posturile
aflate pe un nivel ierarhic inferior. De pildă, atunci când se defineşte potul unui
recepţioner trebuie să se precizeze limita minimă a camerelor vandabile şi
libertatea de a negocia preţul cu clientul.
f) Unitatea de comandă şi dublă subordonare
Unitatea de comandă este sistemul structural prin care angajatul se
subordonează unui singur manager, înţelegând în felul acesta mult mai bine ce
se aşteaptă de la el. Dubla subordonare poate crea confuzii şi poate duce la
subminarea autorităţii unuia sau altuia dintre manageri.
g) Comunicarea
Structura organizatorică trebuie stabilită în aşa fel încât fluxul
informaţional să nu fie obstrucţionat. Într-u hotel acest lucru este esenţial
17
 întrucât, de cele mai multe ori „neplăcerile clientului se datorează tocmai
modului defectuos în care circulă inkformaţia între sectoare şi compartimente”.
Structurile organizaţionale se pot construi fie ca structuri ierarhice
tradiţionale, în care personalul este clasificat după funcţii, produse, servicii sau
amplasare şi structuri cu linii de subordonare multiple cum ar fi echipele de proiect
sau structurile matriciale.
Structurile funcţionale se potrivesc organizaţiilor cu departament extrem de
specializare în care comunicarea interdepartamentală regulată este esenţială. Dat fiind
că în aceste organizaţii evoluţiile în carieră sunt limitate şi că mulţi din membrii
personalului ajung în situaţia de a nu întâlni niciodată un client extern, nu poate fi
considerată o structură adecvată hotelului.
Structurile de produse sau servicii grupează personalul pe linii de produse sau
servicii, contribuind la dezvoltarea unor produse capabile să răspundă necesităţilor
clienţilor, la orientarea interesului personalului către client şi la creşterea motivării.
Structurile geografice pot fi adaptate de marile lanţuri hoteliere multinaţionale
şi naţionale, ca şi de lanţurile de restauraţie sau de agenţiile de turism. Avantajele
acestui tip de structură constau în exploatarea pe plan local a diferenţelor dintre
pieţele vizate, iar dezavantajele în fluxul informaţional, adesea costisitor şi dificil, ca
şi în apariţia paralelismelor în activităţile fiecărei sucursale.
Echipele de proiect sunt formate din angajaţi proveniţi din mai multe
compartimente ale organizaţiei, având o dublă subordonare: faţă de şeful
compartimentului din care provin şi faţă de managerul de proiect.
Structurile matriceale reprezintă o formă permanentă a structurii de proiect,
permanetizând dubla subordonare cu dezavantajele care derivă din aceasta; este o
structură folosită de puţine companii, din care unele de renume, cum ar fi NASA sau
Shell.
C. Structurile mecaniciste şi organice
Structurile ierarhic tradiţionale pot fi, prin raportarea la capacitatea de adaptare
la mediul ambiant, fie mecaniciste, fie organice. Cele mecaniciste se adaptează la un
mediu relativ stabil iar activitatea angajaţilor este împărţirea în aptitudini sau
cunoştinţe clar identificabile. Organizaţile organice sunt cele care se adaptează la un
mediu instabil, în care schimbările şi „turbulenţele” sunt fenomene obişnuite. În
forma ei cea mai pură o organizaţie organică nu are o structură organizatorică formală
pentru că o consideră total nepotrivită.
Detectarea schimbărilor din mediul intern în cel extern se face prin scanarea
mediului. Astfel hotelul scanează mediul pentru a afla informaţii cu privire la
vacanţe, concedii, calendarul evenimentelor, pentru a-şi contacta distribuitorii de
vânzare şi a-şi face rezervările , ducând la creşterea gradului de ocupare şi a
încasărilor, dar şi la eventuala suplimentare a personalului şi la organizarea judicioasă
a aprovizionării cu materiale şi a depozitării acestora.
Scanarea mediului extern se poate realiza după cum urmează:

SURSA FRECVENŢA UTILITATEA

Ziare, reviste, radio, TV Zinic, săptămânal Găsirea informaţiilor utile

18
 Scanarea mediului intern este şi ea foarte importantă, întrucât modificările
mediului intern îi poate afecta pe manageri chiar mai mult decât cele a mediului
extern.

SURSA FRECVENŢA UTILITATEA

Rapoarte financiare, Săptămâna, lunar, Informare asupra problemelor
operative trimestrial etc. general utile
Sursa: Cojocariu Steliana (coordonator), Manualul directorului de hotel, ed. THL-CG, Bucureşti, 2004

Nu este deloc de neglijat un sistem prin care, de exemplu, în fiecare luni, să le

fie distribuit angajaţilor un buletin informativ, din care aceştia să afle care este gradul
de ocupare prognozat, care sunt acţiunile pentru săptămâna în curs, care este
programarea turelor, etc.
Informaţiile pe care managerul trebuie să le folosească pot fi:
- despre resursele la care are acces; personalul, aptitudinile şi cunoştinţele
acestora, bugetul per total şi pe sectoare, etc.;
- despre ceea ce urmează să realizeze: factorii motivaţionali, clientela,
furnizorii etc.;
- despre sistemul de reglementare: legi şi normative de specialitate sau
conexe activităţii hoteliere.
Organizarea informală poate fi prezentată alături de cea formală prin două
tipuri de structuri şi anume structura politică şi structura de carieră.
A. structurile politice
Activitatea de reţea, formată din relaţii şi canale de comunicare, îi ajută pe
manageri să-şi înfăptuiască obiectivele. Dezvoltarea contactelor personale reprezintă,
probabil, cea mai acceptată formă de manevră politică, întrucât ea poate fi întâlnită în
toate organizaţiile, având avantajul că permite un schimb de informaţii utile şi îi ajută
pe manageri în găsirea resurselor sau în sprijinirea obţinerii lor.
B. structurile de carieră
Un slogan publicitar de recrutare de tipul „veniţi la noi să faceţi carieră” este
un pic prea comun pentru a mai avea astăzi ecou. De aceea, organizaţiile moderne au
început să transfere individului răspunderea pentru planificarea carierei. Semnificaţia
carierei este diferită de la un om la altul şi, chiar pentru acelaşi om, ea este diferită în
funcţie de stadiul de viaţă în care acesta se află. Avantajele care decurg din
dezvoltarea unei cariere în cadrul aceleiaşi organizaţii derivă din faptul că angajatul:
- ştie dacă se poate adapta la cultura acesteia;
- poate fi membru al unei reţele;
- înţelege aspectele postului în care vrea să fie promovat.

1.2. Managementul turismului românesc

Activitatea de management turistic din România, în toată complexitatea sa,

este rezultatul unor acumulări treptate, experienţe pozitive şi neajunsuri, al multor
transformări survenite în cei peste 40 de ani de existenţă organizată, modernă și

19
mai ales, a celor din ultimii 24 de ani, de trecere de la o economie centralizată la
una de piaţă, cu mecanisme economico-financiare specifice.

1.2.1. Managementul turismului românesc între istorie şi actualitate

Activitatea turistică este în mod cert mai tânără decât conducerea, însă în mod
sigur ambele au evoluat de la empirism către sfera concretului, de la o structură
clasică către una modernă. Dacă tipul managerial clasic era descriptiv, conservator,
rigid, imperativ și fragmentar, autarhic, cel modern a trecut la profesionalizare
devenind anticipativ, metodologico-aplicativ, inovațional și motivațional,
informatizat, sistemic și participativ. Bunele rezultate economice se obţin numai
printr-o judicioasă organizare şi gestiune a activităţilor, motiv pentru care, firesc, a
fost marcat şi comportamentul celor care exercită actul de conducere, realizându-se
cu timpul trecerea de la amatorism la profesionalism. Deşi managerii din industria
turismului nu sunt unanimi în clasificarea trăsăturilor ospitalităţii, majoritatea sunt de
acord că succesul unui manager este dat de trăsături precum un ridicat standard al
eticii și responsabilităţii; priceperea în detensionarea și soluționarea crizelor;
capacitatea de tratare în mod efectiv a conflictului; posibilitatea de a fi vizionar, dar
mai ales capacitatea de a transforma viziunile în realitate; aptitudinea de a-i motiva pe
alţii, promovarea unei atitudini pozitive.
La fel ca în alte activități economice, şi în turism calitatea procesului de
management, comensurat prin rezultatele economice ale organizaţiei, depinde de
calitatea managerilor. Tipologia, caracteristicile managementului şi tendinţele ce se
înregistrează în turismul intern sunt publicate în rapoartele anuale ale Autorităţii
Naționale de Turism (ANT).
Turismul reprezintă „ansamblul de măsuri puse în aplicare pentru organizarea
şi desfăşurarea unor călătorii de agrement sau în alte scopuri, realizate fie prin
intermediul unor organizaţii, societăţi sau agenţii specializate, fie pe cont propriu, pe
o durată limitată de timp, precum şi industria care concură la satisfacerea nevoilor
turiştilor” (Snak O.,1994).
Problemele legate de dezvoltarea turismului, natura, structura şi mecanismele
de piață turistică sunt abordate în literatura de specialitate începând cu Snak O. și
continuând cu Balaure V., Barbu Gh., Baron P., Berbecaru I., Botez M., Bugan,M.,
Bărănescu Rodica., Cătoiu I., Cândea Melinda, Cocean P., Cojocariu Steliana,
Cosmescu I., Cristureanu Cristiana, Dobrescu E., Emilian R., Florea C., Ene
Cornelia, Erdeli G., Glăvan V., Ionescu I., Istrate I., Luca C., Lupu N., Minciu
Rodica, Neacşu N., Nicolescu E., Nicolescu R., Nistoreanu P., Petrescu I., Postelnicu
Gh., Stăncioiu Aurelia Felicia, Stănciulescu Gabriela, Țigu Gabriela etc. Cu toate
acestea, modalităţile eficientizării managementului turismului românesc prin prisma
statutului de țară membră a Uniunii Europene nu este studiat îndeajuns, de unde și
necesitatea de a crea un mediu care să permităîmbunătăţirea managementului
turismului românesc în scopul de maximizare a valorificării superioare a potenţialului
său.
Pe teritoriul României, primele organizaţii ce aveau ca scop încurajarea
călătoriilor au apărut în a doua jumătate a secolului al XIX-lea: Asociaţia Alpină a
20
Transilvaniei fondată la Braşov în 1873, Societatea română de geografie (1875),
Societatea carpatină din Sinaia (1895), Asociaţia Carpatină Transilvania (S.K.V),
fondată în 1880 la Sibiu ş.a.
În anul 1921 a fost înfiinţat Turing Clubul României (T.C.R) care întreţinea
legături cu societăţi similare din străinătate, fiind reprezentantul României pe plan
european şi care a devenit, în timp, cea mai puternică asociaţie de turism din ţară.
În 1933 se instituţionalizează turismul când O.N.T., sub numele de
Consilieratul pentru pregătirea organizării turismului în România, devine organism
cu activitate de sine stătătoare pe lângă preşedinţia Consiliului de Miniştri. În 1934 a
fost creată Federaţia Societăţilor de Turism din România, cu rol de coordonare şi
sprijinire a asociaţiilor şi cluburilor turistice. Primul serviciu public specializat în
turism a fost Oficiul Naţional de Turism înfiinţat în 1936 în subordinea Ministerului
Sănătăţii şi care avea ca scop coordonarea activităţii staţiunilor balneoclimaterice. Tot
în 1936 a fost adoptată prima lege a turismului, care stabileşte locul ONT pe lângă
Ministerul de Interne şi rolul său în organizarea şi dezvoltarea turismului.
În 1948 are loc naţionalizarea tuturor bunurilor şi dotărilor societăţilor turistice
private, care trec în patrimoniul Consiliului Central al Sindicatelor. Rolul
coordonator în activitatea turistică îi revine Comisiei Centrale a Sindicatelor prin
Direcţia pentru Turism şi Excursii, iar mai târziu Comisiei balneo-climaterice şi
Comisiei Sport-Turism. Din 1959, coordonarea activităţii turistice este preluată de
Oficiul Naţional de TurismCarpaţi. Dezvoltarea continuă a activităţii turistice în
România a impus înfiinţarea în 1971 a Ministerului Turismului, ca organism central
specializat al administraţiei de stat.
Din 1990, România trece la economia de piaţă şi activitatea turistică este
reorganizată în conformitate cu noile cerinţe şi cu evoluţia turismului european. După
anul 1990, turismul românesc a cunoscut profunde transformări structurale,
patrimoniale, comerciale şi legislative.Activitatea turistică a avut o evoluție oscilantă,
înregistrându-se creșteri ușoare în anii 1999- 2000, iar în perioada 2003-2008 creșteri
în medie de 15%, ca în perioada de după 2009 şi până în prezent să cunoască o
stagnare datorată în principal crizei economico-financiare globale. Dinamica
înregistrată de către industria turismului în România este argumentată în principal
prin stabilitatea politică, economică, dar în mod deosebit de promovarea intensă a
valorilor și resurselor turistice pe plan internațional.
Sub aspect structural şi organizatoric s-a realizat descentralizarea activităţii
de turism prin: desfiinţarea Oficiilor Judeţene de Turism, a ONT Carpaţi Bucureşti
şi ONT Litoral, a Întreprinderii de Turism şi Restaurante Bucureşti (ITHR) şi a altor
întreprinderi ale sindicatelor, cooperaţiei etc. şi crearea de societăţi comerciale, în
special întreprinderi mici şi mijlocii sau asociaţii familiale, prin privatizarea
activităţii de turism şi înfiinţarea noilor societăţi de turism în baza Legii 31/1990.
Astfel, s-a realizat retragerea Ministerului Turismului de la administrarea bazei
materiale a turismului (spaţii de cazare, de alimentaţie pentru turism, transport
turistic, agrement), şi de la organismele de promovare şi comercializare a
produselor turistice. Prin privatizarea bazei tehnico-materiale a turismului (a
structurilor de primire turistică) şi formarea societăţilor comerciale s-a trecut la

21
crearea mecanismului de piaţă concurenţială şi la liberalizarea preţurilor şi
tarifelor.
După evenimentele din decembrie 1989, autoritatea centrală în domeniul
turismului a cunoscut o serie de schimbări organizatorice care au reflectat o anumită
inconsecvenţă la nivel de organizare guvernamentală. La 20 iulie 1990 se înfiinţează
Ministerul Comerţului şi Turismului care avea în componenţă Departamentul de
Turism cu atribuţii în promovarea politicii în domeniul turismului. În 1992, acest
departament s-a transformat în Ministerul Turismului, exercitând funcţiile de
reglementare, protecţie şi control al dezvoltării turismului şi de organism de
consultanţă pentru toate autorităţile publice sau private şi agenţi economici privind
activităţile turistice din România. În anul 1998 se înfiinţează Autoritatea Naţională
pentru Turism (ANT), iar în anul 2001 s-a reînfiinţat, pentru o scurtă perioadă,
Ministerul Turismului. În anul 2004, se reînfiinţează Autoritatea Naţională pentru
Turism (HGR 412/23.03.2004), aflată în subordinea Ministerului Transporturilor,
Construcţiilor şi Turismului. În aprilie 2007, prin reorganizarea guvernamentală,
funcţionează Ministerul pentru Întreprinderi Mici şi Mijlocii, Comerţ, Turism şi
profesii liberale. În prezent, ANT este în subordinea Ministerului Economiei, iar
până în anul 2012 a fost în subordinea Ministerului Dezvoltării Regionale şi
Turismului.
Reglementarea organizării, coordonării şi desfăşurării activităţii de turism în
România se realizează prin Ordonanţa Guvernului României nr. 58/1998, aprobată
prin Legea nr. 755/2001, cu modificările ulterioare, care creează cadrul general al
activităţii de turism(în lipsa unei legi a turismului). Ordonanţa Guvernului nr.
58/1998 învederează faptul că turismul reprezintă un domeniu prioritar al economiei
naţionale, iar coordonarea dezvoltării turismului şi controlul activităţii de turism se
realizează de către organul central de specialitate al administraţiei publice centrale
(minister sau autoritate naţională). Prin această ordonanţă se mai precizează, pe lângă
prioritatea turismului ca domeniu al economiei naţionale, şi: atestarea, evidenţierea şi
monitorizarea patrimoniului turistic şi instituirea certificatului de patrimoniu şi
Registrul patrimoniului din turism (H.G. nr. 33/2000); atestarea staţiunilor turistice;
principalii termeni utilizaţi în activitatea de turism; atribuţiile ce revin consiliilor
judeţene în domeniul turismului (monitorizarea patrimoniului turistic, amenajarea şi
exploatarea pârtiilor de schi, protecţia turiştilor (asigurare, salvamont, salvamar) etc.
În ceea ce priveşte organizarea activităţii de turism, Autoritatea Naţională
pentru Turism elaborează Strategia de dezvoltare a turismului pe termen mediu şi
lung, precum şi Programul anual de dezvoltare a turismului, care vor fi aprobate de
Guvern. Acţiunile cu caracter turistic, iniţiate la nivel teritorial de către autorităţile
administraţiei publice locale, trebuie să se înscrie în strategia de dezvoltare a
turismului pe termen mediu şi lung şi să respecte reglementările specifice pentru toate
formele de turism practicate în România.
În cadrul Planului Naţional de Dezvoltare (PND) 2007-2013s-a realizato
analiză extinsă a turismului, subcapitolele ”Turismul” şi ”Infrastructura în domeniul
turismului” abordând aspectele relevante pentru acest domeniu prin prisma
potenţialului, capacităţii de cazare, circulaţiei turistice, ocupării, specificităţii
turismului în România, dezvoltării turismului regional şi local. Tematica turismului
22
este, de asemenea interconectată cu tematici precum impactul activităţilor economice
asupra mediului, activităţile economice neagricole, creşterea competitivităţii
economice şi dezvoltarea economiei bazate pe cunoaştere, creşterea competitivităţii
prin îmbunătăţirea accesului pe piaţă al întreprinderilor, în special al celor mici şi
mijlocii, creşterea standardelor de viaţă în zonele rurale prin diversificarea
activităţilor rurale, diminuarea disparităţilor de dezvoltare intra și interregionale etc.
Turismul este analizat din perspectiva competitivităţii economiei româneşti şi a
perspectivelor de creştere a acesteia. Aspecte relevante pentru dezvoltarea turismului
sunt analizate în contextul secţiunilor dedicate dimensiunii teritoriale, a dezvoltării
rurale și a promovării unei dezvoltări teritoriale echilibrate. Prin intermediul Planului
Naţional de Reformă s-au trasat coordonatele de dezvoltare economică prioritare
pentru perioada 2011-2013, printre acestea înscriindu-se şi cele pentru sectorul
turismului. S-au putut astfel corela tendinţele de dezvoltare turistică la nivel regional
cu priorităţile naţionale, asigurându-se astfel oportunitatea aplicării unui plan integrat
şi sustenabil pentru atingerea obiectivelor vizate.
Pentru a alinia activitatea agenţiilor de turism din România la Directiva
Consiliului Uniunii Europene nr. 90/314/E.C.C./1990, privind obligativitatea
licenţierii şi brevetării agenţiilor în vederea autorizării şi acreditării acestora, s-a
aprobat Hotărârea Guvernului nr. 238/2001, modificată prin Hotărârea nr. 1267/2010,
care prevede obligativitatea funcţionării agenţiei de turism în baza licenţei de turism,
iar pentru persoanele care asigură conducerea operativă a agenţiilor de turism sau a
structurilor de primire turistică obligativitatea de a deţine brevet de turism.
Normele privind criteriile şi metodologia pentru eliberarea licenţelor şi
brevetelor de turism au fost aprobate prin Ordinul Ministrului Turismului nr.
170/2001 cu completările ulterioare(Ordinul Preşedintelui ANT nr.65/2013).
În vederea armonizării clasificării structurilor de primire turistică cu aceea a
ţărilor din UE, Guvernul a aprobat prin H.G. nr. 1328/2001, cu completările
ulterioare, clasificarea pe stele a structurilor de primire turistică. Astfel, Ministerul
Turismului reglementează modul de clasificare a structurilor de primire turistică în
baza unor criterii stabilite prin OMT nr. 510/2002 cu modificările ulterioare aduse de
Ordinul Preşedintelui ANT nr.65/2013 pentru aprobarea Normelor metodologice
privind clasificarea structurilor de primire turistică. Armonizarea legislaţiei românești
cu cea a statelor membre ale UE privind vânzarea sau oferirea spre vânzare pe
teritoriul României a pachetelor de servicii turistice, indiferent de locul de realizare al
acestora, a impus O.G. nr. 107/1999 privind activitatea de comercializare a
pachetelor de servicii turistice, care a fost aprobată prin Legea nr. 631/2001.
În baza O.G. nr. 107/1999, Autoritatea Naţională de Turism a emis Ordinul
M.T. nr. 69/2003 pentru aprobarea contractului-cadru de comercializare a pachetelor
de servicii turistice, care cuprinde: titularul contractului de comercializare, variantele
de comercializare, apariţia raporturilor de contractare, preţul şi modalităţile de plată,
drepturile şi obligaţiile agenţiei de turism şi ale turistului, asigurarea pentru risc de
insolvabilitate şi/sau de faliment a agenţiei, penalizări, despăgubiri etc.
Prin O.G. nr. 58/1998, s-a stabilit şi definit un portofoliu de termeni şi noţiuni
utilizat în activitatea de turism şi care va fi completat prin O.G. nr. 107/1999 și
Ordinul Preşedintelui ANT nr.65/2013.
23
 Aceşti termeni, noţiuni şi categorii economice sunt: turism, resursă turistică
(naturală şi antropică); patrimoniu turistic; structură de primire turistică (cu funcţie de
cazare, de alimentaţie publică, de agrement, de transport, tratament balnear, complex
balnear); zonă turistică; zonă de recreere periurbană; obiectiv turistic; punct turistic;
localitate turistică; staţiune turistică; funcţie turistică; produs turistic; pachet de
servicii turistice etc.
HGR nr. 852/2008 reglementează normele şi criteriile de atestare a staţiunilor
turistice în scopul protejării, conservării şi valorificării resurselor turistice. Atestarea
staţiunilor turistice se face de către Ministerul Economiei, la solicitarea autorităţilor
administraţiei publice locale, şi se aprobă prin hotărâre de guvern.Pe lângă elementele
strict administrative legate de procedura de atestare, actul normativ include prevederi
menite sa asigure creşterea vizibilităţii respectivelor localităţi pentru turişti şi
potenţialii turişti.
HGR nr. 77/2010 reglementează conţinutul şi procedura de aprobare a
Programului anual de marketing şi promovare şi a Programului anual de dezvoltare a
destinaţiilor şi a produselor turistice, în limita fondurilor aprobate cu această
destinaţie. Programul anual de marketing şi promovare urmăreşte promovarea celor
mai importante destinaţii şi forme de turism din Romania pe piaţa internă şi pe
principalele pieţe turistice din străinătate.
Prin HGR nr. 120/2010 s-a aprobat Lista cuprinzând programele şi proiectele
de investiţii în turism şi a surselor de finanţare a documentaţiilor tehnice şi a
lucrărilor de execuţie a programelor şi obiectivelor de investiţii în turism. Finanţarea
realizării documentaţiilor tehnice şi a lucrărilor de execuţie a programelor şi
obiectivelor de investiţii în turism, ai căror beneficiari sunt autorităţile administraţiei
publice locale, se asigură de la bugetul de stat şi din bugetele locale, prin bugetele
unităţilor administrativ-teritoriale. HGR nr. 120/2010 pune în evidenţă localităţile cu
potenţial turistic de dezvoltare, respectiv destinaţiile turistice care şi-au propus să
îmbunătăţească infrastructura de primire a turiştilor prin proiectele de investiţii
finanţate din fonduri bugetare. Aceasta a fost emisă pentru modificarea Listei
cuprinzând programele şi proiectele de investiţii în turism şi a surselor de finanţare a
documentaţiilor tehnice şi a lucrărilor de execuţie a programelor şi obiectivelor de
investiţii în turism, fiind Ordinul Preşedintelui ANT nr.65/2013 pentru aprobarea
Normelor metodologice privind clasificarea structurilor de primire turistică
completată și modificată prin HG nr. 320/2011 privind criteriile de eligibilitate a
programelor şi proiectelor de investiţii în turism.
De o deosebită importanță pentru dezvoltarea sustenabilă a turismului
românesc au fost elaborarea: Master Planului privind turismul național în perioada
2007-2026, a Strategiei de dezvoltare a turismului balnear și Strategia de dezvoltare a
ecoturismului în România (faza I și faza a II-a).

1.2.2. Managementul turismului românesc în abordarea sistemică și

procesuală

Diversitatea activităților din domeniul turismului, interdependența și legăturile

existente între acestea și alte ramuri ale economiei naționale coroborată cu varietatea
24
motivațiilor turistice au făcut ca turismul să devină o adevărată industrie, cu un rol
mereu în ascensiune. Astfel, este pe deplin justificată necesitatea unei analize
științifice a managementului firmei turistice.
În condițiile unei concurențe tot mai acerbe, managementul firmei turistice,
respectiv conducerea, gestiunea, administrarea și organizarea firmelor turistice,
dobândește valențe majore în promovarea și eficientizarea activității turistice, prin
punerea la dispoziție a unui set coerent de concepte, principii, metode și tehnici
manageriale, a căror cunoaștere și implementare practică contribuie la viabilitatea și
dezvoltarea firmelor turistice, și implicit la creșterea profitabilității acestora. Altfel
spus, managementul firmei turistice reprezintă un vector în optimizarea relațiilor
firmelor turistice cu mediul social-economic extern, în promovarea eficienței
turismului, prin energizarea și potențarea resurselor din fiecare societate de turism.
Cunoașterea particularităților activității turistice are o mare importanță pentru
managerul de turism dându-i posibilitatea să ia cele mai potrivite decizii pentru
creşterea satisfacției turiștilor și implicit pentru sporirea eficienței activității
turistice, în condiţiile asumării responsabilităţii sociale şi ale dezvoltării durabile.
Pornind de la caracteristicele dominante ale turismului se impune
dimensionarea acestuia din faza de previziune până la etapa de realizare, studiind
totodată evoluțiile tridimensionale la nivel macronomic, mezoeconomic și
microeconomic, ale fenomenului turistic.
Turismul, fenomen economic și social de mare complexitate, implică asigurarea unei
game largi de servicii și produse care sunt furnizate de o varietate de agenți
economici din sectorul public și privat, caracterizați de diverse interese, roluri și
responsabilități.
Managementul turistic, parte componentă a științei manageriale, reprezintă
ansamblul activităților, metodelor, tehnicilor care înglobează activitățile specifice
conducerii, gestiunii, administrării și organizării firmei turistice.
Prin adoptarea deciziilor optime în proiectarea și realizarea activităților
turistice se urmăreşte antrenarea resurselor umane în vederea creşterii profitabilităţii
firmei. Firma turistică trebuie să aibă o structură organizatorică flexibilă, care să
permită adaptarea acesteia la evoluțiile mediului ambiant.
Obținerea performanței și desfășurarea eficientă a activității firmelor turistice
impune identificarea și valorificarea oportunităților oferite de mediul înconjurător,
mediul de afaceri și de piața turistică.

1.2.3. Sistemul de management al firmei turistice-structura, metode de

conducere

În firma turistică, procesul de management se caracterizează printr-o serie de

trăsături specifice, printre care se pot menționa:
- complexitatea și dinamismul: solicită din partea managerului adoptarea și
implementarea de soluții unice și inedite. În aceste condiții, deciziile adoptate în
conducerea firmei turistice prezintă un procent mai mare de risc, datorită
următoarelor caracteristici ale produsului turistic:

25
 - existența unor alternative mai largi de achiziționare a produselor turistice
comparativ cu produsele materiale;
- necesitatea deplasării consumatorului la firma prestatoare de servicii turistice;
- datorită caracterului intangibil al produsului turistic există o probabilitate mult
mai mare decât în cazul produselor materiale ca turiștii să achiziționeze produse
neconforme cu așteptările lor;
- posibilitatea consumatorului de produse turistice de a își satisface singur
propriile nevoi;
- consumul produsului turistic, este cel mai adesea lipsit de garanții;
- imposibilitatea separării prestatorului de servicii de consumator;
- serviciul turistic depinde în majoritatea cazurilor de un anumit peisaj turistic;
- față de produsele materiale, produsele turistice prezintă o eterogenitate mult mai
mare;
- imposibilitatea de a stoca produsele turistice.
- obiectul muncii conducătorului, această caracteristică se referă la faptul că:
- un manager în activitatea de turism, conduce în primul rând oameni și apoi
procese comerciale sau economico-financiare;
- baza tehnico-materială specifică, este formată din capacități de cazare, capacități
de alimentație publică, mijloace de transport, agrement, etc. Elementele acesteia
trebuind identificate, dozate, analizate și administrate într-o manieră capabilă să
asigure randamentul muncii de conducere și a celei de execuție;
- ideile novatoare nu trebuie să lipsească din activitatea managerului în turism.
Acest lucru, se explică prin faptul că, acceptând tot ce este nou, managerul va
evita superficialitatea, empirismul excesiv și nejustificat, putând selecta și
supune rigorilor raționamentului științific doar ceea ce este cu adevărat novator
și racordat la realitate.
O altă caracteristică a managementului în turism ”rezidă în unitate, continuitate
și ciclicitate, aceasta însemnând că, sub incidența acțiunii managerului intră toate
componentele întreprinderii turistice” (Crișan S., 2003).
Procesul de conducere în turism abordat prin prisma unor perspective imediate
sau mai îndepărtate relevă o serie de aspecte:
- creșterea ponderii activităților de conducere în detrimentul celor de execuție;
- preocuparea de a crește productivitatea muncii, concomitent cu mărirea
productivității cunoștințelor și prin urmare, a muncii intelectuale. Deoarece
activitatea intelectuală se materializează, în primul rând, prin idei noi (idei
promovate pentru a îmbunătăți calitatea serviciilor prestate), este foarte important
să se găsească metodele și instrumentele prin care munca intelectuală să poată fi
evaluată și măsurată;
- eficacitatea muncii de conducere se află în raport direct cu capacitatea managerului
de a transforma inovațiile în acțiuni concrete. Acest lucru este posibil, în măsura în
care există receptivitate față de această componentă esențială a progresului –
identificarea și valorificarea ideilor noi. În turism este esențială alinierea
activităților din întreprinderea turistică la tendința generală manifestată în
domeniul vânzărilor și anume, creșterea ponderii produselor noi lansate pe piață.
Una dintre preocupările prioritare ale managerilor din întreprinderea turistică este
26
 de a încuraja crearea și lansarea de noi servicii turistice sau pachete de servicii
turistice, de a le moderniza pe cele existente, de a îmbunătăți nivelul general al
calității acestora. Toate acestea sunt necesare pentru a rezista concurenței interne și
internaționale;
- necesitatea abordării sistematice a structurii organizatorice a întreprinderilor
turistice. Concepție modernă a teoriei și practicii managementului, teoria
sistemelor presupune acceptarea ideii de grup a unei organizații, a faptului că între
elementele componente ale acesteia există relații de interdependență și
interacțiune. Deci, întreprinderea turistică nu este o simplă însumare de elemente
componente, ci un ansamblu unicat, ”o entitate organizatorică și funcțională bine
definită” (Boldur-Lățescu G., 1976) care funcționează după reguli foarte precise și
puternic conturate. De asemenea pentru dezvoltarea în timp a organizației de
turism, este de mare importanță stabilirea și întreținerea unor relații de tip sistem-
organizație, adică a unor relații permanente între întreprindere și mediul ambiant
aflat într-o continuă modificare. De măsura în care întreprinderea turistică este
capabilă să se adapteze condițiilor mediului exterior depinde însuşi supraviețuirea
ei;
- apariția prelucrării automate a datelor și în special a calculatoarelor personale
influențează în mod hotărâtor întreaga activitate a întreprinderii turistice.
Posibilitatea prelucrării unui volum foarte mare de date și posibilitatea obținerii
informațiilor în timp real au un efect benefic în special în procesul decizional,
creându-se premisele obținerii în timp util a unor decizii fundamentate științific,
indiferent de complexitatea lor.
Înțelegerea procesului de conducere în turism, impune raportarea acestuia la
cele cinci funcții ale managementului. Astfel se confirmă și susține aprecierea că
”procesul de conducere în activitatea turistică reprezintă un tot inseparabil, între
atributele conducerii – previziunea, organizarea, antrenarea, coordonarea, controlul -
existând o interdependență scrisă” (Popescu A., 1975). Relațiile de management,
constau în rezultatul interacțiunii participanților la procesele de management și sunt
definite ca ”raporturile ce se stabilesc între componenții unui sistem și între aceștia și
componenții altor sisteme, în procesul previzionării, organizării, coordonării,
antrenării și control – evaluării activităților firmei” (Nicolescu O., Verboncu I.,
1996).
Firma de turism este o societate comercială care are un sistem de management
format din următoarele componente :
- subsistemul organizatoric alcătuit din elemente cu caracter organizatoric:
regulamentul de organizare şi funcţionare (ROF); organigrama care ţine cont de
specificitatea posturilor şi ierarhiei tipice pentru activitatea hotelieră sau pentru
activitatea de agenturare turistică;descrierea funcţiilor şi posturilor, cu toate
caracteristicile care derivă din specificitatea activităţii hoteliere şi de agenturare
(categoria de clasificare, tipul de structură de primire turistică, tipul de agenţie de
turism, sezonalitatea etc.); compartimente de activitate și niveluri ierarhice etc.
menite să asigure funcționalitatea agenției de turism în vederea atingerii obiectivelor
stabilite în condiții de eficiență și eficacitate;grupul informal; rolul informal; liderul
informal.
27
 - subsistemul informaţional format din: date diverse; informaţii, conţinutul
acestora; circuite și fluxuri informaţionale: de la cine şi către cine trebuie transmisă
informaţia; modalități de culegere, înregistrare, transmitere, prelucrare și stocare a
informațiilor (procedura informaţională: verbală, în scris); mijloace de tratare a
informaţiilor (computere, servere, echipamente etc.).
- subsistemul decizional este elementul cu cel mai pregnant specific
managerial și cuprinde în structura sa totalitatea deciziilor adoptate şi aplicate de
către managerii firmelor de turism. Acest ansamblu direcţionează dezvoltarea firmei,
ca întreg şi pentru componente (numărul serviciilor, ciclul de viaţa al produsului
turistic, necesitatea adaptării la tendinţele pieţei pe termen mediu şi lung etc.) şi
declanşarea acţiunilor angajaţilor.
- subsistemul metodelor şi tehnicilor de management reprezintă ansamblul
metodelor, tehnicilor şi procedurilor utilizate pentru a asigura conceperea și
exercitarea proceselor și relațiilor manageriale în cadrul firmei turistice, având ca
funcţii: asigurarea suportului logic şi metodologic, eficientizarea muncii managerului,
dezvoltarea potenţialului personalului managerial şi de execuţie din firma de turism.
În viziunea managerială, metoda de conducere reflectă un ansamblu de
instrumente, procedee şi tehnici utilizate pentru a asigura conducerea operativă a unei
organizații în vederea obținerii excelenței și performanței.
Literatura de specialitate abundă în studii consacrate metodelor de conducere,
astfel încât se cunosc peste o sută de metode şi tehnici de conducere operativă
(Petrescu I., Domokos E., 1993). În acest context, metodele de conducere pot fi
clasificate în funcție de numeroase criterii – sfera de aplicabilitate, obiectivul urmărit
etc. – însă cele mai utilizate în managementul firmei turistice sunt următoarele:
- managementul prin proiecte (MPP) este definit ca „un sistem de management cu o
durată de acţiune limitată, cel mai adesea de câţiva ani, conceput în soluţionarea
unor probleme complexe, dar definite precis, cu un puternic caracter inovaţional,
care implică aportul unor specialişti diverşi, din compartimente diferite, integraţi
într-o reţea organizatorică autonomă“. În cadrul unei firme de turism se poate
adopta în situaţii speciale: de creare şi promovare a unui anumit produs turistic, de
procesul de informatizare a activităţii, de faliment, de cercetare-dezvoltare a firmei
etc. (Glăvan V., Nicula V., Copețchi M., 2011).
- managementul prin obiective (MPO) are la baza trinomul obiective – rezultate –
recompense/sancțiuni și constă în stabilirea cu exactitate a obiectivelor
(fundamentale, derivate 1, derivate 2, specifice și individuale) până la nivelul
persoanelor responsabile cu executarea lor, care astfel vor fi sancționate sau
recompensate în funcție de nivelul realizării obiectivelor fixate. Esenţa sistemului
constă în aceea că eficacitatea unei firme depinde de întrepătrunderea obiectivelor
sale cu obiectivele subsistemelor, ceea ce implică o corelare strânsă a trinomului:
Obiective – Rezultate – Recompense/Sancţiuni (Ionescu şi colab., 2004).
Conceptul constă în stabilirea obiectivelor fundamentale, derivate 1, derivate 2,
specifice şi individuale; apoi, se trece la întocmirea programelor de acţiuni pe
ansamblul organizaţiei şi pentru fiecare compartiment cu stabilirea resurselor
umane, materiale şi financiare necesare şi specificarea acţiunilor şi mijloacelor
necesare în acest scop, precum şi la stabilirea calendarelor de termene şi
28
 sincronizarea lor în timp, urmărindu-se principiul numărătorii inverse. Urmează
estimarea bugetelor de venituri şi cheltuieli ce reprezintă fundamentul economic şi
motivaţional al MPO, iar în funcţie de îndeplinirea lor se diferenţiază corect
recompensele şi sancţiunile. Repertoarele de metode reprezintă suportul logistic al
MPO, ca un proces de selecţie a celor mai adecvate metode şi tehnici de conducere
în raport cu obiectivele stabilite şi procesele de muncă implicate. Ultima
componentă a MPO este elaborarea instrucţiunilor ce trebuie respectate în raport
cu modul de realizare a obiectivelor în contextul legislaţiei în vigoare (sunt
generale şi parţiale).
- metoda de conducere prin produs constă în crearea în structura organizatorică a
funcţiei de conducător de produs sau de grupă de produse, acesta având
responsabilitatea unitară a organizării, coordonării şi controlului tuturor
activităţilor succesive implicate în realizarea produsului sau grupei de produse, din
momentul conceperii acestuia până la scoaterea lui din fabricaţie (Russu C.,
1996).Metoda de conducere prin produs îşi are originea în încercarea de a satisface
trebuinţele consumatorilor pe de o parte şi dorinţa prestatorilor, pe de altă parte, de
a realiza o activitate cât mai rentabilă prin implicarea factorilor umani, materiali şi
financiari în realizarea obiectivelor preconizate. Pe plan organizatoric, în raport cu
obiectivele propuse, se numeşte un coordonator/manager de produs turistic sau
grupe de produse, fie în raport cu câştigarea unei pieţei turistice. În cadrul firmei
de turism, conducerea prin produs are în vedere elaborarea unor strategii,
precum: strategii privind paleta de servicii după barometrul pieţei; strategia de
preţuri şi tarife pentru competitivitate; disponibilitatea ofertei în raport cu baza
materială, cerinţele pieţei şi disponibilitatea prestatorilor de servicii; strategia
calităţii serviciilor; conceptul de produs turistic (utilitatea, realizarea,
comercializarea, competitivitatea); localizarea pieţei de desfacere; controlul
operaţiunilor de derulare a serviciilor; cunoaşterea întreprinderilor concurente
(competitoare) şi potenţialul lor etc
- managementul prin excepţie (MPE)se aplică în situaţii deosebite şi este un sistem
simplificat de conducere bazat pe vehicularea ascendentă a informaţiilor care
reflectă abateri de la limitele de toleranţă stabilite şi pe concentrarea celor mai buni
conducători şi specialişti în zonele decizionale şi operaţionale cheie pentru
competitivitatea întreprinderii (Niculescu O., Verboncu I., 1996).
- managementul prin bugete constă în stabilirea de bugete pentru fiecare
departament al organizației în vederea evaluării modalității în care fiecare dintre
acestea contribuie la realizarea profitului sau a pierderilor totale, a veniturilor şi
cheltuielilor necesare desfăşurării activităţii şi urmărirea plafoanelor stabilite la
cheltuielile de circulaţie şi cu caracter administrativ sau tehnic ( în cazul unei
unităţi de cazare cheltuielile cu întreţinerea, reparaţiile curente şi capitale,
investiţii), cercetare, consultanţă etc.
- managementul prin diagnosticare are la bază utilizarea analizei SWOT, altfel spus
se analizează cu rigurozitate caracteristicile esențiale ale firmei pentru a putea
stabili oportunitățile și restricțiile ce pot să apară în activitatea unei organizații.
- managementul bazat pe arborele decizional. Arborele decizional este o construcţie
grafică, un instrument de tip stohastic utilizat pentru adoptarea deciziilor în condiţii
29
 de risc şi incertitudine sau chiar de certitudine. Arborele decizional permite
secvenţierea unei probleme manageriale complexă într-o suită logică şi ordonată de
probleme mai simple şi evaluarea matematică concretă a câştigurilor sau
pierderilor la fiecare nivel decizional. În turism, se utilizează în realizarea şi
promovarea unor produse turistice noi, în strategia de valorificare a unei regiuni,
staţiuni turistice, lansarea sau extinderea unei agenţii de turism sau construirea
unui hotel (Glăvan V., Nicula V., Copețchi M., 2011).
- managementul prin tabloul de bord este un ansamblu de informaţii curente,
prezentate într-o formă sinoptică, prestabilită, referitoare la principalele rezultate
ale activităţii avute şi la factorii principali ce condiţionează derularea ei eficientă.
Prin intermediul „tabloului de bord” se asigură o informare completă, rapidă şi
operativă a managerilor asupra activităţii agenţiei de turism în scopul luării unei
decizii optime.
În concluzie, putem afirma că metoda de conducere reflectă modul în care sunt
utilizate resursele materiale, financiare și umane ale agenției în vederea atingerii
obiectivelor preconizate de către conducător.

1.2.4. Managementul sistemic al turismului românesc

Nicolas Georgescu-Roengen a adus o contribuţie fundamentală la modificarea

opticii asupra dezvoltării economice: “în ultimele secole, progresul tehnic, industrial
a fost asigurat în condiţiile înlocuirii tot mai accentuate a sursei solare de energie
(sursă primară, cea mai bogată în entropie joasă de o infinită bogăţie şi putere de
regenerare) cu sursele de energie provenind din utilizarea resurselor minerale terestre
(surse finite, cele mai sărace în entropie joasă, cu o putere infinit mai mică).
Consumul masiv şi ireversibil de astfel de resurse provoacă un consum rapid al
zestrei speciei umane şi îi scurtează cariera(Georgescu-Roengen, N., 1996).
Managementul defectuos al resurselor afectează cele patru ecosisteme care
constituie sursele de hrană ale omenirii: pădurile, păşunile, suprafeţele agricole şi
zonele piscicole. Pe lângă deficienţele biologice înregistrate, dezvoltarea activităţii
economice a generat dezechilibre fundamentale în natură şi în special asupra climei.
Desfăşurându-se în condiţiile unor resurse limitate şi în mare măsură
neregenerabile şi nerecuperabile, procesul creşterii economice nu este un set continuu
de fluxuri circulare, ai cărui poli sunt producţia şi consumul personal final. Aceasta
înseamnă că, pe de o parte, dezvoltarea economică este dependentă de mediul natural,
de calitatea lui. Pe de altă parte, orice activitate economică provoacă dereglări între
natură şi economie, între om şi mediul său natural.
Managementul dezvoltării durabile, vizează un nou echilibru între mizele
conservării mediului, creşterii economice şi echităţii sociale(Petrescu I.,
2009).Managementul dezvoltării durabile în turism este axat pe obiective ce
evidențiază necesitatea analizei costurilor şi a beneficiilor, nu numai în dimensiunea
microeconomică dar şi în cea macroeconomică.
Obiectivele ecologice ale managementului dezvoltării durabile ale turismului
au în vedere: impactul asupra biodiversităţii, emisiile de gaz cu efect de seră şi
încălzirea globală a planetei, rezervele de apă potabilă, poluarea apei, aerului şi
30
solului, ploile acide, consumul energetic, practicile urbane si rurale, gospodărirea
rezervelor.
În dezvoltarea durabilă, turismului îi revine un rol esenţial contribuind cu o
pondere ridicată la relansarea şi redresarea economică a României. Ridicarea
produsului turistic de la valorile consacrate la cele corespunzătoare standardelor şi
preferinţelor turiştilor străini presupune iniţierea şi promovarea unor acţiuni care să
includă, pe de o parte, derularea proceselor de educare şi formare a unei mentalităţi
adecvate actualului tip de dezvoltare, iar pe de altă parte, accentuarea dezvoltării
durabile în regiunile de recepţie turistică.
În privinţa dezvoltării durabile a turismului în România, putem menționa două
dintre cele mai importante strategii de dezvoltare durabilă şi anume cele ce vizează
zona Carpaților şi arealul Dunării şi Deltei.
Strategia dezvoltării durabile a Carpaților vizează dezvoltarea unui proces
continuu de conștientizare, creștere a capacităţii instituţionale, educare și formare
pentru turism durabil la toate nivelurile. Se urmărește reducerea dezechilibrului între
regiunile mai favorizate și cele montane defavorizate, marcate de constrângeri
naturale permanente, vizând ansamblul problematicii economice, sociale, culturale și
de mediu înconjurător
Strategia dezvoltării durabile a Dunării vizează posibilitatea de a fi susţinute
investiţii care să genereze creştere economică, prin valorificarea potenţialului turistic,
sporirea coeziunii sociale şi crearea de noi locuri de muncă. Protecţia mediului în
regiunea Dunării se concentrează pe trei zone prioritare, pentru: refacerea şi
menţinerea calităţii apelor; gestionarea riscurilor de mediu; conservarea
biodiversităţii, a peisajelor şi a calităţii aerului şi a solului. Aşa cum reiese din
strategia Uniunii Europene pentru Regiunea Dunării (SUERD),aceste obiective
trebuie integrate în alte politici. Programul Dunăre - Carpaţi lucrează pentru
conservarea biodiversităţi Deltei Dunării, prin promovarea activităţilor socio-
economice în folosul comunităţilor locale. Datorită importanţei sale globale pentru
conservare şi pentru economia regională, Delta Dunării are oportunitatea de a deveni
un model de dezvoltare durabilă. Pe lângă restaurarea ecologică, proiectul Delta
Dunării – o poartă naturală spre Europa îşi propune şi promovarea unor bune practici
în ecoturism şi alternative de dezvoltare durabilă pentru navigaţie şi dezvoltare
portuară.
Necesitatea unei dezvoltări durabile conform Strategiei Naţionale pentru Dezvoltare
Durabilă 2013- 2020-2030 porneşte de la constatarea că, la sfârşitul primului deceniu
al secolului XXI, după o tranziţie prelungită şi traumatizantă la democraţia pluralistă
şi economia de piaţă, România mai are de recuperat decalaje considerabile faţă de
celelalte state membre ale Uniunii Europene, simultan cu însuşirea şi transpunerea în
practică a principiilor şi practicilor dezvoltării durabile în contextul globalizării. Cu
toate progresele realizate în ultimii ani, este o realitate că România are încă o
economie bazată pe consumul intensiv de resurse, o societate şi o administraţie aflate
încă în căutarea unei viziuni unitare şi un capital natural afectat de riscul unor
deteriorări ce pot deveni ireversibile. Dezvoltarea unui turism durabil (ecologic)
trebuie să fie intersectorială şi integrată în economia locală sau regională (naţională)
şi presupune, la nivel de decizie, dar şi de execuţie şi control, o colaborare a
31
organizatorilor de turism, organismelor publice, societăţilor private, agenţiilor de
protecţie a mediului, asociaţiilor nonguvernamentale, a turiştilor şi populaţiei locale.
Turismul, aşa cum se cunoaşte, este un utilizator important al resurselor naturale şi,
ca urmare contribuie semnificativ la deteriorarea mediului natural şi antropic iar
intensificarea călătoriilor accentuează impactul său negative. În acelaşi timp, turismul
dispune şi de mijloace necesare contracarării acestor efecte.
Transpunerea conceptului de dezvoltare sustenabilă în cadrul afacerilor din
turism prezintă unele particularităţi majore, reieşite din formele şi tipurile de afaceri
care se regăsesc în această sferă de activitate, cât şi din diferitele influenţe ale
acţiunilor companiilor asupra mediului ambiental. Multe companii de succes din
domeniul turismului au atins niveluri competitive prin dezvoltarea strategiilor
referitoare la dezvoltarea relaţiilor strânse cu clienţii, a modurilor de motivare şi
determinare a productivităţii angajaţilor şi, bineînţeles, dorinţa incontestabilă de a
excela. Ca în orice ecuaţie simplă de pe piaţa turismului, există cererea şi oferta care
din punct de vedere practic, ar echivala cu turistul şi agentul de turism (operator din
turism sau alte organizaţii).Dezvoltarea unui turism durabil trebuie să se realizeze în
strânsă legătură cu competitivitatea. (Emilian R., Ţuclea Claudia Elena, Ţală
Mădălina Lavinia, Brînduşoiu Cătălina, 2009).
Turismul, prin natura lui, este unul din principalii utilizatori ai mediului şi
implicit,un important contribuitor la deteriorarea acestuia. Intensificarea călătoriilor
turistice generează, cum este şi firesc, o creştere a impactului negativ asupra mediului
şi, pe termen lung, o diminuare a oportunităţilor dezvoltării turismului.
Rodica Minciu şi colaboratorii argumentează faptul că, în acest context, se
pune tot mai acut problema găsirii şi promovării acelor forme de călătorie cu impact
redus asupra mediului, între care ecoturism, turism rural, turismul în ariile protejate,
turismul cultural, turismul de aventură etc., concomitent cu încurajarea, stimularea
turiştilor potenţiali pentru consumarea acestor categorii de produse turistice(Minciu
Rodica, Pădurean Mihaela, Popescu Delia, Hornoiu R., 2012).
Considerându-se o piaţă unică, Uniunea Europeană are cea mai dezvoltată
economie din sectorul Călătoriilor şi Turismului, cota sa crescând semnificativ în
ultimii ani, în conformitate cu extinderea UE, dincolo de graniţele sale iniţiale, la cele
28 de state membre actuale.
O politică europeană revizuită în domeniul turismului prevede un parteneriat
solid pentru turismul european.Uniunea Europeană acordă importanţa cuvenită
turismului, care contribuie substanţial la atingerea obiectivelor sale economice şi
sociale.
Oportunităţile pe care le oferă regiunilor mai puţin dezvoltate de a progresa
economic, contribuţiile la protejarea mediului înconjurător, la consolidarea identităţii
şi viziunii europene, justifică interesul Uniunii Europene şi al fiecărui stat membru
pentru dezvoltarea industriei turistice.Preocupările UE în turism arată implicarea
directă la nivelul comunităţii, prin acţiunea instituţiilor de specialitate, implicare
necesară pentru menţinerea la un nivel redus, competitiv al preţului pachetului de
servicii turistice prin contribuţia financiară alocată industriei turistice de autorităţile
publice.

32
 1.2.5. Managementul organizaţiilor profesionale din turismul românesc

Pentru a da credibilitate şi garanţii reale în relaţiile cu partenerii externi, un loc

important, pe lângă acţiunile companiilor româneşti şi intervenţia statului, îl au
participarea României la asociaţiile internaţionale de turism şi integrarea
touroperatorilor şi prestatorilor de servicii turistice din România în reţeaua globală
internaţională de turism.
Asociațiile profesionale românești stimulează și promovează turismul în țară și
străinătate.
În cadrul turismului naţional un rol important revine următoarelor asociaţii şi
organizaţii de turism:

Asociaţia Naţională a Agenţiilor de Turism – ANAT

Asociaţia Naţională a Agenţiilor de Turism – ANAT este o organizaţie

profesională-patronală, cu scop nelucrativ, constituită în baza Legii nr. 21/1924, care
şi-a dobândit personalitatea juridică în anul 1990.
Scopul constituirii acestei asociaţii este reprezentarea şi apărarea intereselor
profesionale ale membrilor aderenţi – agenţii de turism tour-operatoare şi detailiste,
care îşi desfăşoară activitatea pe baza autorizării Ministerului Turismului.
ANAT reuneşte în prezent un număr de 85 membri din circa 3.000 agenţi de
turism existenţi în ţară7 – agenţii de turism şi filiale ale acestora, inclusiv un număr de
10 membri asociaţi – pensiuni turistice, agenţi generali ai companiilor aeriene străine,
instituţii de învăţământ cu profil turistic, publicaţii de specialitate, structuri de cazare,
centre de informare turistică şi secţii de turism ale reprezentanţelor consulare în
România. Organizarea teritorială a asociaţiei este structurată în 13 Consilii Teritoriale
care acoperă întreg teritoriul ţării.
Cele mai importante realizări ale asociaţiei sunt:
➢ din anul 1993 este membră a Federaţiei Universale a Asociaţiilor Agenţiilor de
Turism – UFTAA/FUAAV, subgrupa 4 D Europa;
➢ din anul 1996 este Centru Autorizat de Instruire al Asociaţiei Internaţionale de
Transport Aerian (IATA) şi al Federaţiei Universale a Asociaţiilor Agenţiilor de
Turism;
➢ din anul 1998 ANAT este membru fondator al Asociaţiei de Cooperare în
Domeniul Turismului din Zona Mării Negre – BSTC;
➢ din anul 1998 ANAT este membru observator şi din anul 2000 membru afiliat al
Asociaţiei Agenţiilor de Turism din Uniunea Europeană – ECTAA;
➢ este unul din iniţiatorii organizării Târgului Naţional de Turism (TNT) din cadrul
Complexului Expoziţional – ROMEXPO, împreună cu asociaţiile profesionale din
turism – FIHR, ANTREC, FPT, OPTBR – sub patronajul Ministerului Turismului;

7
Sursa: ANAT, ANT, 2009.

33
➢ a contribuit la realizarea legislaţiei în turism, înaintând Ministerului Turismului
propuneri de acte normative (1996 – proiect de Hotărâre de Guvern privind
licenţierea şi brevetarea în turism; 1998 – proiect de Lege a Turismului; 2001 –
proiect de contract de comercializare a pachetelor de servicii turistice), observaţii şi
propuneri la proiectele de acte normative elaborate de Ministerul Turismului;
➢ a întocmit, împreună cu Federaţia Industriei Hoteliere, Codul de practici pentru
reglementarea relaţiilor contractuale dintre societăţile hoteliere şi agenţiile de turism;
➢ a gestionat fondul de garanţie în caz de faliment sau insolvabilitate al agenţiei,
constituit la ANAT, potrivit prevederilor legale în vigoare;
➢ a fost reprezentată la toate întâlnirile organizate de asociaţiile şi organismele
internaţionale (ECTAA, UFTAA, BSTC, IATA) din care face parte şi a păstrat
legături strânse cu asociaţiile similare din celelalte ţări;
➢ a militat pentru introducerea corectă şi rapidă a sistemului de lucru IATA/BSP în
domeniul activităţii de ticketing;
➢ a colaborat cu Ministerul Turismului, Ministerul Finanţelor, companiile aeriene,
ambasadele şi cu alte organisme din domeniul turismului;
➢ a sprijinit membrii ANAT în crearea propriului sistem de asigurări în turism, prin
participarea alături de agenţiile membre la majorarea capitalului SC Asigurare-
Reasigurare CITY INSURANCE SA;
➢ a editat anual Catalogul membrilor ANAT şi bilunar Buletinul Informativ cu o
largă difuzare – agenţii de turism, asociaţii profesionale, mass-media, companii
aeriene;
➢ a militat la nivelul Companiei Naţionale Tarom şi al ECTAA pentru introducerea
Rezoluţiei 814 în România, care reglementează la un nivel superior relaţia companie
aeriană – agenţie de turism;
➢ a negociat cu Tarom un protocol privind principiile de cooperare între agenţiile de
turism acreditate IATA şi companiile aeriene.
Obiectivele principale ale ANAT sunt:
➢ supravegherea ca activitatea de turism să fie exercitată numai de persoane fizice şi
juridice care îndeplinesc condiţiile legale în vigoare, acţionând pentru interzicerea
utilizării titlului de agenţie de turism fără deţinerea licenţei de turism;
➢ susţinerea, prin reprezentanţii săi împuterniciţi de Adunarea Generală, a intereselor
agenţiilor de turism în consiliile de conducere ale Ministerului Turismului;
➢ îndeplinirea responsabilităţilor legale, direct sau prin intermediul consiliilor
teritoriale, propunând criterii de licenţiere şi alte acte normative care reglementează
activitatea agenţiilor de turism;
➢ facilitarea relaţiilor dintre membrii asociaţiei, precum şi între membri şi autorităţi;
➢ susţinerea activităţilor menite a spori calificarea celor ce lucrează în domeniul
turismului, prin organizarea de cursuri de calificare în meseria de agent ticketing;
➢ acţionarea pentru constituirea de cauţiuni şi garanţii de către agenţiile de turism,
potrivit prevederilor legale în vigoare;
➢ sprijinirea membrilor pentru integrarea în sistemul asigurărilor, având ca
preocupare crearea propriului sistem de asigurări;
➢ reprezentarea profesiunii de agent de turism în relaţiile cu organizaţiile naţionale şi
internaţionale care au ca obiect activitatea de turism;
34
➢ informarea periodică a membrilor printr-un buletin de informare;
➢ programe de perfecţionare a personalului din agenţiile de turism;
➢ asistenţă profesională pentru firme.
Planul de dezvoltare pentru perioada următoare are în vedere:
➢ să dezvolte relaţiile cu Ministerul Turismului;
➢ să includă noi membri;
➢ să sprijine implementarea condiţiilor legale pentru activitatea agenţiilor de turism;
➢ să facă reclamă comercială agenţiilor de turism;
➢ noi programe de pregătire pentru angajaţi şi manageri;
➢ să dezvolte relaţii cu organizaţii profesionale similare din alte ţări.

Asociaţia Naţională de Turism Rural, Ecologic şi Cultural

(ANTREC)

ANTREC – Asociaţia Naţională de Turism Rural, Ecologic şi Cultural din

România este o organizaţie neguvernamentală, apolitică, non-profit, membră a
Federaţiei Europene de Turism Rural (EUROGITES) din anul 1994.
Turismul rural a fost practicat în România şi înainte de 1990, dar nu în mod
organizat, ca urmare a preferinţei manifestate de orăşeni pentru acest tip de turism,
românii căutându-şi o gazdă care să le ofere o cameră de închiriat. De altfel, până în
1990, prin lege a fost interzisă găzduirea turiştilor străini. Printr-o campanie eficientă,
ANTREC a reuşit să implice un mare număr din rândul membrilor săi să realizeze
programe turistice apreciate atât pe plan intern cât şi pe plan extern.
ANTREC a luat fiinţă în anul 1994, având în prezent o reţea de 30 de filiale, cu
un număr de 2.225 membri, peste 2.500 de pensiuni turistice şi pensiuni agroturistice,
în mare parte, omologate, însumând 7.500 de camere. Parcurgând întreg teritoriul de
la Marea Neagră spre Bucovina şi Maramureş, peste 3.000 de case au condiţii proprii
pentru practicarea turismului rural. Binecunoscutul patrimoniu natural şi cultural al
României împreună cu ospitalitatea tradiţională sunt principalele atu-uri în
dezvoltarea acestui tip de turism.
Scopul ANTREC este:
➢ de a identifica şi promova potenţialul turistic rural;
➢ de a organiza cursuri de pregătire profesională pentru gazde (agenţii de turism
rural), prin seminarii, cursuri de scurtă şi lungă durată, schimburi de experienţă între
ANTREC şi organizaţii similare din ţară şi din străinătate;
➢ de a transmite informaţii legate de turismul rural întregii reţele ANTREC şi
instituţiilor implicate în mod direct sau indirect în promovarea şi dezvoltarea
turismului rural;
➢ de a organiza campanii de publicitate pentru unităţile clasificate şi omologate,
incluse în reţea, prin mijloace mass-media;
➢ de a participa la evenimentele importante specifice, atât pe plan intern
(regional şi naţional), cât şi extern (târguri şi burse de turism), cu o ofertă diversă.
35
 Prin Ordinul Preşedintelui Autorităţii Naţionale pentru Turism nr. 61/27 aprilie
1997 toate unităţile din turismul rural trebuie să îndeplinească anumite condiţii, în
funcţie de confort, pentru a fi omologate şi clasificate pe margarete. Comisia Tehnică
este formată din reprezentanţi ai Autorităţii Naţionale de Turism şi ai ANTREC (un
grup de 30 membri ai asociaţiei, fiind experţi în clasificarea şi omologarea unităţilor
din turismul rural, în urma absolvirii cursurilor de specialitate).
Împreună cu o firmă specializată de soft, ANTREC lucrează la realizarea unui
sistem naţional de rezervări în turismul rural, proiect care se află în prezent în curs de
finalizare. S-a lansat la târgul de Turism Rural Ediţia I, Braşov 17-19 aprilie 1997,
CD-ROM-ul ANTREC de prezentare a activităţii de turism rural din România. Lunar,
ANTREC editează un buletin informativ pentru membrii săi şi pentru cei interesaţi să
devină membrii ai asociaţiei, care cuprinde informaţii referitoare la activităţile
ANTREC, evenimente din cadrul asociaţiei atât la nivel central cât şi local,
recomandări, decizii etc.
Din anul 1994 ANTREC a devenit membră a EUROGITES fiind inclusă în
catalogul acesteia în ediţiile din 1995, 1996 şi 1997, pe lângă unităţi reprezentative
ale reţelei de turism european. Alături de Franţa, Germania, Belgia, Portugalia,
Spania şi alte ţări europene (în număr de 17) pot fi văzute în catalog şi case
tradiţionale pentru cele 30 de filiale ale ANTREC.
Pe parcursul activităţii sale, ANTREC şi-a demonstrat iniţiativa şi capacitatea
sa organizatorică în crearea unei reţele viabile în această parte a Europei, aflată în
competiţie cu ţări cu o veche tradiţie în acest domeniu.

Federaţia Industriei Hoteliere din România – FIHR

Pe data de 24 martie 1990 a luat fiinţă Asociaţia Hotelierilor din România –

AHR. Începând cu 22 martie 1996, aceasta şi-a schimbat denumirea în Federaţia
Industriei Hoteliere din România – FIHR, fiind o asociaţie profesional-patronală non-
profit, cu scopul de a deveni „vocea“ reprezentativă a industriei ospitalităţii din
România – hoteluri şi restaurante.
Membrii FIHR sunt: unităţile hoteliere (peste 100 de hoteluri), membrii
asociaţi (Asociaţia Naţională a Bucătarilor şi Cofetarilor din Turism, Asociaţia
Naţională Maitred'Hôtel, Fundaţia Europeană pentru Învăţământul Hotelier-Turistic
şi Clubul Naţional al Someleriei) şi membrii afiliaţi (companii, furnizori ai industriei
hoteliere şi restaurantelor).
Începând din anul 1991, Federaţia Industriei Hoteliere din România este
membră a International Hotel & Restaurant Association – IHRA, care are 300.000
hoteluri în toată lumea, iar din 1999 este membru observator al Confederaţiei
Asociaţiilor Naţionale de Hoteluri, Restaurante, Café şi Similare din Uniunea
Europeană şi Spaţiul Economic European. Are legături cu Federaţia Universală a
Asociaţiilor Agenţiilor de Voiaj (UFTAA/FUAAV) pentru contractarea dintre
agenţiile de turism şi hoteluri.
Obiectiveleasociaţiei sunt:

36
➢ promovarea şi protejarea intereselor de afaceri specifice, ale tuturor operatorilor din
hoteluri şi restaurante, fără nici o discriminare, indiferent de modul de administrare,
tipul de proprietate sau de capitalul implicat (proprietate de stat, stat- privat, capital
integral românesc, capital mixt-român şi străin, orice tip de joint- ventures etc.);
➢ urgentarea procesului de privatizare totală a activelor nerevendicabile din industria
hotelieră, furnizând în acest sens organismelor legislative şi guvernamentale soluţii şi
expertiză membrilor sau partenerilor externi din asociaţiile internaţionale la care sunt
membri;
➢ contribuţia, prin experienţă şi profesionalism, la îmbunătăţirea şi compatibilizarea
cu normele europene ale legislaţiei din sectorul turism, hoteluri şi restaurante, cât
şi a celei din ramurile conexe, care pot influenţa direct sau indirect dezvoltarea
durabilă şi profitabilitatea;
➢ modernizarea şi reabilitarea hotelurilor şi a restaurantelor pentru îmbunătăţirea
standardelor de dotare, echipare şi confort, în concordanţă cu recomandările
OMT şi ale Uniunii Europene;
➢ acţionarea drept catalizator în atragerea de investiţii străine, know-how şi expertiză,
pe baza calităţii de membru la organizaţiile internaţionale, pe un lobby susţinut la
fonduri internaţionale de investiţii, bănci, lanţuri hoteliere recunoscute la nivel
mondial; promovarea României ca ţară europeană şi ca o adevărată destinaţie
pentru turism, inclusiv prin protecţia mediului şi atitudine ecologică;
➢ ridicarea calităţii serviciilor oferite prin pregătire profesională, educaţie,
ospitalitate şi management performant.
Domeniile în care se concentrează activitatea FIHR sunt:
➢ cu începere din anul 2000, când FIHR a devenit o organizaţie profesional- patronală
naţională, preocupările sale se orientează în direcţia forţei de muncă, dialogului
social, negocierii contractului de muncă la nivel naţional;
➢ standardizarea informatică a serviciilor şi tehnologia informaţiei;
➢ relaţiile şi mediul de afaceri al sectorului industriei ospitalităţii;
➢ statistici în industria hotelieră, restaurante şi turism;
➢ taxe, impozite şi alte aspecte fiscale care afectează activitatea industriei
ospitalităţii;
➢ resursele umane, pregătirea profesională de bază şi continuă şi promovarea în
carieră;
➢ protecţia consumatorilor;
➢ protecţia mediului şi problemele de mediu ce derivă din operarea hotelieră şi a
restaurantelor;
➢ siguranţa şi igiena alimentaţiei/preparatelor culinare;
➢ clasificarea hotelurilor şi restaurantelor;
➢ problemele economice ale operatorilor şi dezvoltarea durabilă a sectorului turistic;
➢ politici de vânzări şi marketing în industria ospitalităţii;
➢ relaţiile cu agenţiile de turism şi ANAT;
➢ impactul EURO asupra pieţei turistice din România;
➢ siguranţa şi securitatea clienţilor;

37
➢ promovarea României ca destinaţie pentru turism – în ţară şi în exterior.

Federaţia Patronală din Turism – FPT

Federaţia Patronală din Turism – FPT a fost fondata în aprilie 1992 având ca
membrii colectivi – 13 societăţii de turism şi individuali – 53 de patroni sau directori
de societăţii de turism.
Asociaţia este de tip nonguvernamental, apolitică, non-profit, bazată pe criterii
profesionale. Federaţia Patronală din Turism face parte din Confederaţia Naţională a
Patronatului Român, membră a Patronatului Român, care din 1996 este membră a
Organizaţiei Internaţionale a Patronilor (I.O.E.) cu sediul la Geneva. Organizaţia
Internaţională a Patronilor este membră a Organizaţiei Internaţionale a Muncii.
Activităţile principale ale FPT sunt:
➢ informarea membrilor;
➢ oferirea de servicii membrilor;
➢ reprezentarea şi protejarea interesele societăţilor membre;
➢ dezvoltarea activităţii de turism naţional;
În cadrul Confederaţiei Naţionale a Patronatului Român, FPT este cea care
reprezintă sectorul de turism, comunicând cu alte sectoare industriale şi promovând
interesele membrilor săi în raport cu diverse instituţii: Guvern, Parlament,
Administraţia Publică, instituţii naţionale şi locale, alte confederaţii, organizaţii
sindicale, mass-media etc.
Politica FPT este de promovare a dezvoltării sectorului de turism, în strânsă
colaborare cu ceilalţi factori implicaţi în acest sector.
Membru al FPT poate fi orice agent economic prin reprezentantul său legal,
managerul societăţii sau organizaţie patronală din turism, care şi-a manifestat în mod
liber voinţa de a face parte din federaţie. Membrii individuali pot fi persoane fizice
aflate în funcţii de conducere în societăţile de turism. Calitatea de membru se poate
obţine pe baza de adeziune, în care se declară în mod expres că acceptă Statutul
Federaţiei Patronale din Turism şi plata cotizaţiei anuale şi a taxei de afiliere.

Organizaţia Patronală a Turismului Balnear din România – OPTBR

Organizaţia Patronală a Turismului Balnear din România – OPTBR şi-a

început activitatea în anul 1993, nucleului de bază alăturându-i-se în decursul anilor
tot mai multe societăţi comerciale balneo-turistice.
Astfel, în momentul de faţă. organizaţia este compusă din 34 de membri. Toţi
membrii organizaţiei activează în domeniul turismului de întreţinere şi de sănătate,
fiind societăţi comerciale recunoscute în ţară şi străinătate.
Scopulorganizaţiei este:

38
 ➢ realizarea unui larg schimb de informaţii în vederea dezvoltării relaţiilor de
colaborare şi cooperare complexă între membrii pentru promovarea produsului
balneo-turistic al fiecărei societăţi membre;
➢ dezvoltarea unor politici comerciale specifice ale membrilor pe terţe pieţe;
➢ colaborarea între membrii organizaţiei şi între organizaţie şi organele de stat
competente în vederea realizării unei legislaţii adecvate pentru protecţia
patrimoniului hidro-climatic şi balneo-medical naţional, pentru stimularea dezvoltării
turismului balnear;
➢ efectuarea unor studii de marketing şi fezabilitate în interesul membrilor
organizaţiei;
➢ optimizarea tehnicilor de reclamă comercială prin diverse mijloace publicitare
şi de informare prin editarea de publicaţii proprii, cataloage de ofertă precum şi alte
materiale promoţionale;
➢ combaterea fenomenelor de concurenţă neloială şi a tendinţelor de monopol;
➢ apărarea intereselor membrilor organizaţiei în faţa diferitelor persoane juridice
şi fizice, organe de stat în care aceste interese au un caracter comun;
➢ organizarea de acţiuni pentru pregătirea profesională şi managerială a
personalului care îşi desfăşoară activitatea în cadrul societăţilor comerciale membre
ale organizaţiei;
➢ supravegherea activităţii de turism balnear în ansamblu şi a activităţilor
componente ale produsului balnear în parte, numai de către persoane juridice sau
fizice autorizate, acţionând pentru interzicerea practicării acestora în lipsa autorizaţiei
şi a documentelor prevăzute de lege;
➢ întreţinerea şi dezvoltarea dialogului cu sindicatele, iniţierea în acest scop de
comisii mixte sindicat-patronat, precum şi reprezentarea membrilor în cadrul
negocierii cu sindicatele la nivel de ramură/federaţie;
➢ acordarea de asistenţă tehnică şi comercială în sprijinul staţiunilor şi
localităţilor balneare membre ale organizaţiei;
➢ stabilirea şi a altor obiective, cu acordul majorităţii membrilor şi cu respectarea
legislaţiei în vigoare pentru organizaţiile profesionale.
Desigur, sunt şi touroperatori români, care colaborează cu touroperatori
internaţionali şi sunt membri ai asociaţiilor internaţionale de turism, ca o recunoaştere
a activităţii turistice a lor de incoming şi outgoing. Între aceştia amintim:
J'Info Tours – ASTA, FUAAV, IATA;
Paralela 45 – ASTA, IATA, FUAAV;
Danubius Tour – ASTA, IATA;
Eximtur – IATA, TUI, NUR, Thomas Cook;
Happy Tour – PrincessCruises, Royal Caribbean Int., NorwegianCruisse Line,
ADAC Reisen etc.

39
 Organizaţii profesionale internaţionale

Organizaţia Mondială a Turismului (OMT), creată în

1975 prin transformarea Uniunii Internaţionale a Organismelor Oficiale de Turism
(UIOOT) într-un organism internaţional cu caracter guvernamental – OMT. Scopul
OMT este de „a promova şi dezvolta turismul, pentru a contribui la dezvoltarea
economică, la înţelegerea internaţională, la pace şi prosperitate, precum şi la respectul
universal şi aplicarea drepturilor şi libertăţilor omului fără diferenţă de rasă, sex,
limbă şi religie“ – art. 3 din Statutul OMT. Este organizaţie consultativă oficială a
ONU, în special a ECOSOC (Consiliul Economic şi Social al ONU). Membrii OMT
sunt: 154 membrii ordinari, adică statele care au ratificat statutul OMT; 7 teritorii; 2
observatori permanenţi şi 400 membrii afiliaţi, ca organizaţii neguvernamentale
internaţionale şi organizaţii naţionale publice şi private cu activitate în turism.
Structura OMT: Secretariat general; Adunarea generală; Consiliul Executiv;
Comitetele Regionale (Africa, America, Asia de Est şi Pacific, Asia de Sud, Europa şi
Orientul Mijlociu); Comitetul membrilor Afiliaţi şi diferite comisii şi comitete
specializate.
România este membră a OMT încă de la înfiinţarea acesteia.

Consiliul Mondial al Voiajului şi Turismului (WTTC) –

organizaţie neguvernamentală, ca o coaliţie globală a tuturor directorilor executivi din
toate sectoarele industriei turistice, respectiv transporturi, cazare, alimentaţie,
recreere, cultură, servicii de voiaj. Are sediul central la Bruxelles şi filiale în Canada,
Anglia şi New York. Scopul este de a: promova expansiunea pieţelor turistice şi de
voiaj în armonie cu mediul înconjurător; convinge guvernele de contribuţia voiajului
şi turismului la dezvoltarea economică naţională şi internaţională; elimină barierele în
calea progresului industriei turismului.

Asociaţia Internaţională a Transporturilor Aeriene (IATA),

organizaţie globală pentru toate transporturile aeriene internaţionale având ca scop
facilitarea transportului persoanelor inclusiv a turiştilor, şi bunurilor în toată reţeaua
aeriană mondială, prin combinarea diferitelor rute aeriene. Deplasarea se face cu un
bilet unic, cumpărat la un preţ unic, într-o monedă unică şi întrunind aceeaşi calitate a
serviciului în oricare loc al lumii (pe curse regulate).

Alte asociaţii internaţionale neguvernamentale (federaţii etc.)

Federaţia Universală a Asociaţiilor şi Agenţiilor de

Turism (UFTAA), fondată în 1966 prin fuziunea Federaţiei Internaţionale a
Agenţiilor de Voiaj cu Organizaţia Universală a Asociaţiilor Agenţiilor de Voiaj. Are

40
ca scop să negocieze cu principalele organisme internaţionale în numele industriilor
agenţiilor de voiaj şi agenţiilor de turism şi să promoveze standarde, să protejeze şi să
acorde asistenţă asociaţiilor naţionale. Membrii sunt asociaţii naţionale în număr de
peste 50.000 de membrii, reprezentând mai mult de 80 de ţări.

Asociaţia Mondială a Agenţiilor de Voiaj (WATA), fondată în

1949 cu scopul să contribuie la profitul membrilor şi la protecţia lor, luând parte la
dezvoltarea şi organizarea turismului şi furnizând informaţii referitoare la dezvoltarea
şi reducerea riscurilor prin acţiuni comune.Numără peste 226 de agenţii de voiaj
independente.

Academia Internaţională de Turism, fondată în 1951 pentru a

dezvolta aspecte umane şi culturale din turismul internaţional; publică un dicţionar de
turism internaţional în mai multe limbi. Are sediul la Geneva.
Comitetul European de Coordonare pentru Turismul Social, fondat în
1984 şi cuprinde cooperative, asociaţii şi societăţi mutuale lucrative din turismul
social din ţările UE cu scopul de reprezentare în relaţiile cu instituţiile comunitare şi
de a realiza în comun unele acţiuni.
Federaţia Europeană a Asociaţiilor Ghizilor de Turism formată 1986 şi
reuneşte peste 5.000 de ghizi de turism.

Asociaţia Tour-operatorilor şi a Agenţiilor de Turism, din

Uniunea Europeană – ECTAA este o organizaţie formată din asociaţiile naţionale
reprezentative din turism (una pentru fiecare ţară) din 15 ţări membre UE, 5 asociaţii
naţionale cu statut de membru afiliat (România, Turcia, Cipru, Slovenia şi Bulgaria)
şi 3 asociaţii cu statut de observator (Elveţia, Malta şi Estonia). ANAT a fost membru
cu statut de observator începând cu Adunarea Generală de la Stockholm din 31 mai
1999, iar statutul de membru afiliat – cu drept de vot – a fost obţinut cu ocazia
Reuniunii bianuale ECTAA de la Istanbul din mai 2000.
ECTAA a fost înfiinţată în anul 1961, primii preşedinţi fiind M.J. Schloessing
(Franţa) şi M.E. Kipfmuller (Germania). Încă de la primele întâlniri s-au discutat
statutul asociaţiei şi problemele din industria turismului la nivel european, ca de
exemplu: actul constitutiv ECTAA, regulile economice în Piaţa Comună,
recunoaşterea diplomelor şi licenţelor, schimbul de informaţii tehnice şi legislative
etc. Primul secretariat general permanent a fost constituit în anul 1989 şi de atunci
relaţiile cu comisarii Uniunii Europene s-au intensificat.
Scopul acestui organism este de a reprezenta interesele comune ale asociaţiilor
naţionale membre, de a trata şi negocia în numele lor, la un nivel înalt, cu
organismele Uniunii Europene şi cu alte foruri problemele ce apar în industria
turismului.
ECTAA participă la conferinţele internaţionale ale companiilor aeriene
(PACONF şi EUROFORUM), la congresele UFTAA, unde are un rol activ,
reprezentând interesele membrilor. Împreună cu IATA si UFTAA a constituit mai

41
multe comitete de iniţiativă în diferite domenii de activitate – ticketing, asigurări,
sisteme de rezervare etc. Unul din organismele înfiinţate care acţionează şi în prezent
este Global Consulting Committee – GCC, care se ocupă cu implementarea noului
sistem de asigurare globală a companiilor aeriene şi a agenţilor acreditaţi.
Rezolvarea situaţiilor conflictuale sau neconcordanţele în sistemul economic,
legislativ sau de taxe în spaţiul european, în care membrii asociaţiei îşi desfăşoară
activitatea, se face conform următoarei proceduri: asociaţia naţională sesizată de
membrii săi depune o plângere sau sesizare la secretariatul ECTAA, care analizează
subiectul şi după caz supune problema în cauză atenţiei comitetului director şi
comisiilor de specialitate. Comitetul director decide măsurile ce trebuie luate pentru
rezolvarea situaţiei prin următoarele demersuri: trimiterea de întâmpinări către
comisarii de resort ai Uniunii Europene şi întâlniri cu aceştia la sediul de la
Bruxelles; intervenţii la diferite nivele ale Uniunii Europene; sesizarea companiilor
aeriene, a transportatorilor etc. La solicitarea membrilor transmite material
documentar privind Directivele Uniunii Europene pentru diferite domenii de
activitate în scopul susţinerii unor demersuri pe plan naţional în faţa ministerelor de
resort (ex. problema caselor de marcat), sesizează din oficiu în legătura cu actele
legislative neconforme cu interesele fireşti ale agenţiilor de turism (ex. aplicarea
TVA la comision, vize între statele europene), acţionează în judecată şi întocmeşte
proteste adresate miniştrilor de externe din ţările respective etc.
Principalele direcţii de acţiune ale organizaţiei ECTAA sunt: armonizarea
legislaţiei; protecţia consumatorului; protecţia intereselor membrilor; politici în
turism; politici sociale; politici şi reguli ale concurenţei; unificarea monetară şi
economică; piaţa internă; politica de taxe şi impozite; regulamente şi principii în
domeniul transportului aerian, maritim şi terestru; probleme profesionale si cursuri de
perfecţionare; probleme de mediu şi altele.
ANAT a fost sprijinită de ECTAA pentru rezolvarea următoarelor probleme:
implementarea BSP în România, implementarea Rezoluţiei 814, sistemul de
asigurări pentru faliment şi insolvabilitate a agenţiilor de turism, cooptarea ANAT în
comisia tripartită de armonizare a legislaţiei (Guvern, reprezentanţii Uniunii
Europene, asociaţii profesionale), case de marcat, suspendarea vizelor de intrare în
România pentru cetăţenii Uniunii Europene.
La Adunarea Generala ECTAA care a avut loc în perioada 17-18 mai 2001 la
Budapesta au participat 15 asociaţii naţionale din ţările membre ale Uniunii
Europene, 5 ţări cu statut de membru afiliat (printre care şi ANAT) şi 3 ţări cu statut
de observator.
În cadrul lucrărilor Adunării Generale s-au dezbătut şi aprobat bilanţul pe anul
2000 şi documentele Adunării Generale din noiembrie 2000 – Cipru.
Principalele puncte de pe ordinea de zi a Adunării Generale ECTAA au fost:
• Raportul delegaţiei ECTAA la Congresul extraordinar UFTAA care a avut loc
la Bangkok; s-a hotărât ca asociaţia ECTAA să rămână independentă de UFTAA,
considerându-se că problemele europene din activitatea de turism se pot rezolva mult
mai bine la nivelul organismelor europene.

42
 • Aplicarea TVA-ului în Europa: mai multe ţări se confruntă cu aplicarea
defectuoasă a taxei pe valoarea adăugată asupra serviciilor de turism; se va milita
pentru o aplicare a TVA-ului în mod egal şi echilibrat la toţi membrii ECTAA.
• Relaţiile cu companiile aeriene: s-au dezbătut problemele acute privind
raporturile dintre agenţiile de turism şi companiile aeriene legate de comisioane, taxe,
restituiri, raporturi contractuale bazate pe principii de parteneriat etc. ECTAA
participă la întrunirile companiilor aeriene la nivel european denumite
EUROFORUM, unde se discută politici la nivel european, care au impact major în
piaţa de distribuţie. Delegaţia ANAT a prezentat succesul ANAT în relaţia cu
compania naţională TAROM cu privire la includerea pe ordinea de zi a Conferinţei
Internaţionale de la Hong Kong (PACONF 11-15 iulie 2001), a propunerii în legătură
cu implementarea rezoluţiei IATA nr. 814 în România începând cu anul 2002.

1.2.6.Procesul managerial în turismul românesc

În analiza procesului managerial, profesorul român C. Pintilie oferă un punct

de vedere personal, anume că acest proces presupune exercitarea a șase funcții:
previziunea, organizarea, motivarea sau comanda, coordonarea, controlul, menținerea
și dezvoltarea unui climat de muncă corespunzător.
Practica dovedeşte că procesul de management se desfăşoară continuu şi
neîntrerupt şi începe prin stabilirea obiectivelor de realizat, continuă cu elaborarea
deciziilor şi trasarea sarcinilor şi se încheie odată cu realizarea acestor sarcini şi, prin
ele, a obiectivelor stabilite. În definirea funcțiilor managementului turistic, trebuie
avute în vedere mai multe aspecte care condiționează calitatea procesului managerial,
fundamentat la rândul lui, mai întâi prin definirea scopului, continuat cu stabilirea
sarcinilor și finalizat cu îndeplinirea lor. Se poate deci vorbi de desfășurare ciclică a
procesului managerial, în care efectuarea operațiilor, cu toate că rămâne la latitudinea
managerului, trebuie să se facă într-o anumită ordine (Crișan S., 2003).
Particularităţile managementului turistic pot fi evidențiate şi din perspectiva
funcţiilor managementului: de previziune, de organizare, de coordonare, de antrenare
şi de evaluare-control. În turism, planificarea intervine în procesul managerial în toate
etapele acestuia: organizare, coordonare, antrenare, control - evaluare.
Funcția de previziune constă în ansamblul proceselor de muncă prin intermediul
cărora se determină principalele obiective ale firmei și componentele sale, precum și
resursele și principalele mijloace necesare realizării lor ( Nicolescu O., Verboncu I.,
1999).
Previziunea-planificarea reprezintă munca pe care managerii şi angajaţii o
realizează pentru a vizualiza viitorul într-un mod concret şi pentru a determina căile
de acţiune care vor conduce la îndeplinirea scopurilor organizaţiei într-o anumită
perioadă. Nerealizarea previziunii contribuie la apariţia problemelor, crizelor,
conflictelor într-o organizaţie.
Rezultatele exercitării funcției de previziune pot fi împărțite în funcție de
orizontul de manifestare în trei categorii: prognoze, planuri, programe.

43
 Previziunea, ca funcţie a managementului constă „într-un ansamblu de procese
şi activităţi prin intermediul cărora se determină perspectiva economică a firmei în
întreaga structură organizatorică, se formulează modalităţile de acţiune în vederea
realizării obiectivelor sale şi se alocă resursele necesare”.
Previziunea deschide un ciclu managerial, concretizat în şirul de activităţi prin
care organizaţia pregăteşte căile de acţiune pentru a preveni eventualele probleme,
anticipând răspunsul la o serie de întrebări:
- ce trebuie produs: numai servicii de cazare? servicii de cazare şi restauraţie?servicii
de cazare şi suplimentare? care servicii suplimentare? comercializarea unor produse
turistice de tipul excursiilor interne? doar excursii externe? desfăşurarea activităţii de
ticketing?
- în ce mod: ce tip de structură de cazare va efectua aceste servicii (hotel, motel, vilă,
cabană etc.)? ce categorie de clasificare va avea (câte stele sau margarete)? prin ce fel
de organizare? ce tip de agenţie de turism(touroperatoare sau detailistă?
Comercializarea produselor turistice prin agenţiile proprii sau şi prin revânzători ?
- cât de eficient: ce investiţii sunt necesare şi în cât timp pot fi amortizate? ce
categorii de cheltuieli sunt necesare? cum pot fi acoperite cheltuielile prin gradul de
ocupare, prin frecvenţa cererii de servicii? extinderea gamei de produse turistice
comercializate prin agenţiile de turism?achiziţionarea unor mijloace de transport
proprii?
Previziunea, ca primă funcţie a managementului, se realizează prin prognoză,
planificare şi programare.
Prognozarea urmăreşte anticiparea activităţilor pe termen lung. Cu ajutorul
prognozelor managerii din activitatea de turism stabilesc obiectivele de perspectivă şi
fundamentează deciziile strategice. Acest lucru impune necesitatea ca aceştia să
anticipeze diferite variante posibile, pentru a fi în măsură să adopte deciziile cele mai
eficiente.
Planificarea este modalitatea cea mai eficace de a valorifica potenţialul uman,
material, comercial şi managerial de care dispune o organizaţie (firmă, întreprindere).
Planificarea trebuie să fie un proces analitic şi social în egală măsură, să reprezinte o
viziune managerială prin care se realizează încadrarea activităţilor turistice în
tendinţele de perspectivă (de la un 1 an la 5 ani), stabilindu-se obiectivele şi
eşalonarea în timp a măsurilor şi acţiunilor de realizare a acestora.
Planurile de dezvoltare turistică trebuie să reunească cele trei medii (geografic,
economic şi politic) şi să detalieze căile de acţiune începând cu nivelul
macroeconomic şi terminând cu staţiunea turistică sau satul turistic. Liniile directoare
trebuie să includă:
- fundamentarea dezvoltării turismului în plan teritorial pe o cercetare
ştiinţifică riguroasă;
- stabilirea ritmului de dezvoltare şi a structurilor turismului pe zone şi forme
de turism;
- armonizarea dezvoltării turismului cu celelalte sectoare economice,
- asigurarea unei flexibilităţi în dezvoltarea turismului în scopul adaptării
rapide la eventualele schimbări ale cererii;

44
 - etapizarea dezvoltării în sensul ierarhizării zonelor şi stabilirii programelor
prioritare;
- alegerea tipului de dezvoltare concentrată sau dispersată a centrelor turistice
astfel încât să se poată asigura infrastructura necesară;
- protejarea mediului natural şi socio-uman şi adoptarea unor măsuri de
creştere a calităţii acestuia.
Planul de dezvoltare turistică trebuie să îndeplinească cel puţin trei condiţii:
- utilizarea superioară a resurselor naturale, culturale şi umane;
- folosirea cât mai raţională a capitalului destinat investiţiilor;
- obţinerea unei rentabilităţi ridicate în urma implementării diverselor
proiecte.
Un rol important în acţiunea de planificare a turismului o are amenajarea
turistică care reprezintă de fapt o strategie fundamentală de dezvoltare a ofertei
turistice. Amenajarea turistică poate fi privită ca un proces de amenajare ştiinţifică a
spaţiului turistic dar şi ca o rezultantă a relaţiilor ce se dezvoltă între aria pieţei
turistice şi zona de receptive (Glăvan V., 2000).
Obiectivele principale ale unei strategii de amenajare turistică trebuie să
vizeze:
- valorificarea superioară a potenţialului turistic din fiecare regiune;
- dimensionarea ofertei în raport cu cererea potenţială
- atragerea unui număr cât mai mare de turişti, fără a depăşi capacitatea fizică
sau psihologică de primire;
- dezvoltarea unor forme variate de turism cu scopul de a reduce sezonalitatea
şi a prelungi sezonul turistic;
- asigurarea unei dezvoltări echilibrate a zonelor turistice;
- conservarea şi îmbunătăţirea mediului înconjurător în condiţiile dezvoltării
durabile a turismului.
Programarea, ca a treia modalitate de exprimare a previziunii, stabilește un
program mult mai detaliat decât planul, în care orizontul de timp este mai redus
(decadă, săptămână, zi) şi prezintă un nivel de certitudine mai ridicat.
În industria ospitalităţii este respinsă ideea conform căreia activitatea de
planificare-previziune este exclusiv o funcţie a managementului. Ea apare la toate
nivelele organizaţiei.
Organizarea, ca atribut al managementului se poate realiza la două niveluri
principale: primul, este organizarea de ansamblu, respectiv elaborarea structurii
organizatorice şi a sistemului informaţional; în acest sens, organizarea este exercitată
de conducerea la nivelul superior al managementului întreprinderii de turism şi este o
premisă fundamentală a eficienţei procesului de conducere în ansamblul său; şi al
doilea, organizarea comportamentală, care are scopul de a antrena fiecare
compartiment de muncă(front–office, alimentaţie, agrement şi animaţie în cadrul unei
unităţi de cazare sau excursii interne, excursii externe, odihnă şi tratament, ticketing
ş.a.), prin definirea poziţiei şi rolului fiecăruia, dar şi prin utilizarea tuturor resurselor
de care dispune, la realizarea obiectivelor ce i-au fost stabilite prin planurile curente
şi programele de execuţie. Prin intermediul acestor două componente, organizarea
este exercitată de conducerea la nivelul managementului superior al firmei turistice şi
45
reprezintă o premisă fundamentală a eficienţei procesului de conducere în ansamblul
său (Ene Cornelia, 2004).
Organizarea eficientă a unei firme turistice vizează mai multe direcții, între
care coordonarea, antrenarea, motivarea (Emilian R., 2000):
Funcţia de coordonare într-o firmă de turism şi servicii are în vedere
următoarele: stabilirea sarcinilor, atribuţiilor, competenţelor şi responsabilităţilor
individuale; stabilirea sistemului de comunicaţii (informaţional); stabilirea
standardelor de performanţă a personalului; proiectarea şi realizarea sistemului de
comunicare între compartimentele de muncă; precizarea modalităţilor de motivare a
personalului.
Exercitarea funcţiei de coordonare presupune ca managerul să utilizeze în
activitatea sa o serie de instrumente, informaţii şi să cunoască evoluţia diferitelor
procese şi fenomene din agenţie, precum şi modul de a acţiona al persoanelor de la
diferite ranguri ierarhice. De aici, decurge existenţa unui sistem informaţional care să
asigure informaţiile necesare în timp optim.
Firmele din turism sunt, de regulă, întreprinderi mici şi mijlocii în care
coordonarea managerială este foarte prezentă şi importantă şi se realizează prin
discuţii bilaterale cu angajaţii, de unde şi concluzia că o bună coordonare într-o astfel
de firmă depinde foarte mult de calitatea comunicării (Glăvan V., Nicula V.,
Copețchi M., 2011). De cele mai multe ori, în cadrul agenţiilor de turism cu 2-3
angajaţi sau în cazul pensiunilor agroturistice cu o capacitate mică (până la 8
camere), deciziile revin exclusiv conducătorului unităţii respective.
În cazul firmelor de dimensiuni mai importante, însă, informaţiile şi datele,
componente importante ale sistemului informaţional al managerilor şi conducătorilor
ierarhici inferiori, pot fi obţinute şi pe alte căi, adică prin şedinţe scurte, întâlniri
bilaterale, e-mail-uri etc.
În realizarea funcției de coordonare într-o firmă turistică, managerul trebuie să
aibă în vedere următoarele:
- utilizarea motivației în toate etapele procesului managerial;
- eșalonarea rațională a sarcinilor, atribuțiilor și responsabilităților individuale;
- utilizarea unui complex de metode și tehnici de conducere și în mod special
pe cea a delegării de autoritate;
- pregătirea permanentă a personalului (conform prevederilor Ordinului
Preşedintelui ANT nr 65/2013 este stabilită obligativitatea diferitelor categorii de
personal de a urma cursuri de perfecţionare în domeniu: recepţioneri, manageri în
activitatea de turism ş.a.);
- asigurarea posibilității exercitării unui management prin consultare.
Stilul managerial şi cultura managerială, asumarea rolului de leadership,
constituie factori majori în determinarea unui climat deschis şi cooperant în cadrul
firmei turistice. Realizarea planurilor de dezvoltare nu se poate obţine fără o acţiune
de coordonareprin care să fie armonizate toate resursele umane şi materiale implicate
în acest proces. Având în vedere complexitatea activităţii turistice, statul prin
instituţiile sale centrale şi locale realizează o coordonare care constă în elaborarea
strategiei de dezvoltare a turismului la nivel național şi local, cu fixarea
principalelor obiective şi a modalităţilor de îndeplinire a acestora. Acest aspect poate
46
fi realizat prin evitarea dezechilibrelor bugetare, controlul inflaţiei, al şomajului,
promovarea unei legislaţii adecvate.
Motivarea şi antrenarea salariaţilor (Nicolescu O., 1992), spre atingerea
obiectivelor propuse şi către o muncă performantă, este o sarcină complexă a unui
manager în calitate de leader în firma pe care o conduce.
Managerii din activitatea de turism dispun de numeroase pârghii sau mijloace
pentru a-şi motiva angajaţii: mijloace financiare (organizarea de concursuri în cadrul
hotelurilor de lanţ cum ar fi cel mai bun recepţioner, bucătar, ospătar al lunii),
autonomie, delegarea de responsabilităţi sporite, putere. Pentru a realiza o antrenare
eficace este necesar ca procesul motivării personalului să întrunească simultan mai
multe caracteristici:
- să fie complex, în sensul utilizării atât a stimulentelor materiale, cât și morale,
pe baza luării în considerare a principalilor factori implicați, endogeni și exogeni ai
societății comerciale sau regiei autonome.
- să fie diferențiat, adică motivațiile considerate și modul lor de folosire să țină
cont de caracteristicile fiecărei persoane și ale fiecărui colectiv de muncă, astfel încât
să se obțină maximum de participare la stabilirea și realizarea obiectivelor firmei.
- să fie gradual, adică să satisfacă succesiv necesitățile personalului și în
strânsă corelație cu aportul său, ținând cont de interdependențele dintre diferitele
categorii de necesități. Caracterul gradual al motivării este cerut și de volumul limitat
al resurselor material utilizabile pentru motivare. De calitatea exercitării antrenării,
depinde într-o mare măsură concretizarea eficientă a funcțiilor situate în amonte -
previziunea, organizarea și coordonarea- precum și eficacitatea evaluării care
urmează antrenării.
Funcția de evaluare-control se desfăşoară de către managerii de diferite
niveluri ierarhice, dar şi de către fiecare salariat la postul său de lucru şi are un
caracter permanent. Procesul de control înseamnă: stabilirea standardelor de
performanţă; măsurarea performanţelor efective; compararea performanţelor cu
standardele şi stabilirea abaterilor şi a cauzelor acestora; adoptarea şi aplicarea
măsurilor de corectare a abaterilor. În cadrul firmelor de turism se poate utiliza bucla
de control (Nicolescu, O.,1999 , Glăvan V., Nicula V., Agenția de Turism, 2008).
Operaționalizarea procesului de evaluare-control în cadrul firmei turistice, impune
luarea în considerare a următoarelor aspecte:
- să fie continuu, nelimitându-se la perioadele de încheiere a planului sau
programului, ci luând în considerare și îndeplinire propriu-zisă a obiectivelor
previzionate;
- să aibă un caracter preventiv, deci de preîntâmpinare a deficiențelor și, dacă acestea
s-au produs, corectiv;
- să fie activ, realizând o analiză permanentă a relației de cauzalitate și vizând
evaluarea realistă a fiecărei acțiuni manageriale.
Funcția de evaluare-control încheie ciclul de management, de conținutul și
eficacitatea sa depinzând într-o manieră semnificativă calitatea de ansamblu a
procesului de conducere și, în special, eficiența muncii depuse de personal pe termen
scurt, mediu și lung. Următoarele aspecte sunt relevante:

47
 - prin analizarea și dezvoltarea componentelor manageriale în procesul de
performanță a activității de turism firma turistică în noua viziune managerială, trebuie
orientată spre consumator și celelalte componente ale mediului economic;
- managerii de turism trebuie să orienteze utilizarea tuturor resurselor pentru a
satisface și depăși, cerințele și interesele consumatorilor aceasta fiind calea prin care
firma își poate atinge obiectivele şi îşi poate fideliza clienţii.
- managementul firmei turistice în prezent trebuie să se bazeze pe spiritul
creator și întreprinzător al resursei umane în general, și în special al managerilor,
coroborat cu motivarea și antrenarea corespunzătoare a acestora, în realizarea
sarcinilor ce le-au fost atribuite.
- abordarea unor aspecte de management turistic trebuie realizată prin prisma
managementului general, identificând particularitățile turismului, pe de o parte,
evidențiind, indicatori pe baza cărora se poate evalua eficiența economică și socială a
activității firmelor turistice și ansamblul de, metode și tehnici de management care
prin emergența lor s-au dovedit eficiente, pe de altă parte;
- legislația românească asigură un cadru adecvat de dezvoltare pe termen lung a
activității turistice,corelată cu documentele strategice: Master Planul privind turismul
naţional, Strategia de dezvoltare a ecoturismului, Strategia de dezvoltare a turismului
balnear.
- programele implementate de ANT au ca scop ridicarea nivelului calitativ al
serviciilor turistice şi corelarea cu recomandările actuale ale UE în domeniul
turismului (Strategia Europa 2020- Declaraţia de la Madrid , Tratatul de la
Lisabona).

1.3. Dimensiunea strategică a managementului turismului

Sectorul turismului din România a fost afectat de absența unei politici generale
de dirijare și orientare a sectorului. Un Master Plan pentru dezvoltarea turismului din
România a fost întocmit cu peste zece ani in urmă; totuși, spre marea frustrare a
acționarilor din sectorul turismului, recomandările acestuia nu au fost niciodată
implementate. În ultimii ani, asistența tehnică a fost asigurată de Programul de
Dezvoltare al Națiunilor Unite (UNDP) și câteva organizații neguvernamentale și
agenții donatoare inclusiv USAID, GTZ și CHF International pentru o serie de
proiecte separate (de exemplu la nivelul Autorității Naționale pentru Turism
dezvoltarea website-ului, cercetare de piață, consultanță la nivel local, înființarea
centrelor de informare a turiștilor).
Deși sectorul turismului a beneficiat fără îndoială în cea mai mare parte de
această asistență, implementarea izolată a acestor măsuri, fără a fi integrate într-un
plan strategic general, generează rezultate parțiale.

1.3.1. Strategia națională de dezvoltare a ecoturismului

Strategia de dezvoltare a ecoturismului la nivel naţional reprezintă un studiu

conceput pentru a sprijini organizaţiile şi microîntreprinderile, întreprinderile mici şi
mijlocii de turism din comunităţile locale, precum şi asociaţiile familiale care
48
activează în domeniul turismului, în luarea măsurilor specifice pentru a contribui la
dezvoltarea durabilă a serviciilor. Rezultă aşadar:
- importanţa ecoturismului şi a turismului durabil, inclusiv prin evidenţierea
unor cazuri de succes care arată modul cum mişcarea ecoturismului a ajutat
comunităţi din întreaga lume să îşi păstreze natura şi să îşi menţină modul de viaţă
prin sprijin economic, obţinut şi din activităţi de turism;
- avantajele pe care le oferă ecoturiştilor vizitarea, în mod responsabil, a unor
zone în care natura a rămas nealterată;
- ineditul oferit de experienţa contactului cu cultura locală;
- evidenţierea faptului că oamenii de ştiinţă, institutele de cercetare şi ONG-
urile au descoperit, prin relaţia cu ecoturismul şi organizaţiile aferente, un nou sprijin
şi donatori pentru activitatea de cercetare şi conservare;
- creşterea interesului pentru ecoturism, apărută atât ca urmare a cererii tot mai
mari de experienţe turistice autentice, cât şi a interesului crescut pentru conservarea
mediului.
Astfel, ecoturismul presupune, în practicarea sa, desfăşurarea atât a activităţilor
turistice, cât şi a celor economice conexe acestora, într-un mediu agreabil, nepoluat,
cu privelişti pitoreşti, reconfortante şi nealterate. În cadrul activităţilor ecoturistice
pot fi incluse:
- tipuri de activităţi de aventură (rafting, canoeing, turism ecvestru pe trasee
prestabilite, schi fond, cicloturism pe trasee amenajate etc.);
- excursii / drumeţii organizate cu ghid;
- tururi pentru observarea naturii (floră, faună);
- excursii de experimentare a activităţilor de conservare a naturii;
- excursii în comunităţile locale (vizitarea de obiective culturale şi a fermelor
tradiţionale, vizionarea de manifestări culturale tradiţionale, consumul de produse
alimentare tradiţionale, achiziţionarea de produse tradiţionale non alimentare etc.).
Ecoturismul presupune conducerea, organizarea şi dezvoltarea activităţii de
turism cu scopul de a nu deranja sau distruge echilibrul natural, mediul înconjurător
cu resursele turistice naturale şi valorile cultural-istorice sau tehnico-economice şi de
a realiza o exploatare durabilă a acestora.Dezvoltarea ecologică a turismului vizează
patru direcţii:
- exploatarea durabilă a resurselor turistice şi mediului înconjurător natural şi
construit;
- reducerea presiunii asupra arealelor celor mai intens exploatate prin
introducerea în circuit a altor areale turistice (direcţia economică);
- protejarea şi conservarea resurselor turistice şi a ecosistemelor ce se
circumscriu acestora;
- reducerea şi eliminarea deşeurilor, reciclarea lor, diminuarea scoaterii
terenurilor din circuitul agricol şi silvic (direcţia ecologică);
- protejarea şi dezvoltarea economică şi socio-culturală a comunităţilor locale
din arealul respectiv sau din apropierea acestuia, dezvoltarea economiei tradiţionale şi
creşterea numărului de locuri de muncă;
- valorificarea elementelor cultural-istorice care exprimă identitatea culturală şi
dezvoltă spiritul de toleranţă (direcţia socială);
49
 - surse de finanţare pentru protejarea mediului, a habitatelor naturale şi
construite şi a economiei comunităţilor locale (surse de finanţare).
Aceste obiective, prin conţinutul lor, promovează două concepte:
- exploatarea optimă şi durabilă a resurselor
- protejarea şi dezvoltarea economico-socială a comunităţilor locale.
Turismul rural cu componenta sa agroturismul, turismul ştiinţific şi cel
profesional, se vor impune ca forme ale turismului ecologic. De menţionat, în acest
sens, contribuţia turismului la dezvoltarea rurală, dacă populaţia locală participă la
desfăşurarea lui, acesta fiind, totodată, şi un mijloc de protecţie a mediului, a
tradiţiilor economice şi cultural - istorice rurale, locale.Industria ecoturismului este
viabilă din punct de vedere comercial, durabilă din punct de vedere ecologic şi
responsabilă din punct de vedere cultural.
Este recomandat ca fiecare regiune în care se practică ecoturismul să
dezvolte propriul sistem de principii, linii directoare şi criterii de certificare, bazate
pe materialele disponibile pe plan internaţional.
Enumerăm câteva din avantajele economice ale ecoturismului:este unul din
mijloacele cele mai eficiente de a combina conservarea naturii cu dezvoltarea socio-
economică;mai mult decât oricare altă activitate economică, ecoturismul conferă
naturii sălbatice o valoare economică;aduce mai multe beneficii şi cauzează mult mai
puţine distrugeri naturii decât turismul convenţional-industrial;este mai compatibil cu
modul de viaţă tradiţional decât celelalte forme de turism;are nevoie de investiţii mult
mai mici decât turismul convenţional-industrial;creează locuri de muncă şi alternative
de dezvoltare sprijinind şi susţinând natura şi cultura locală;creează o imagine
penetrantă ce poate fi utilizată în marketing-ul produselor locale, regionale şi la nivel
naţional.
Dezvoltarea activităţilor ecoturistice în ariile protejate implică o serie de
beneficii socio-economice şi anume:generează apariţia locurilor de muncă pe plan
local (direct în sectorul turistic sau în sectoarele conexe);stimulează economia locală
prin dezvoltarea serviciilor (hoteluri, restaurante, sistem de transport, industria
suvenirurilor, produse meşteşugăreşti şi servicii de ghidaj);generează schimburi
economice cu exteriorul ariilor protejate;determină diversificarea economiei locale, în
mod particular în mediul rural, acolo unde oamenii au activitate (în domeniul
agricol) doar un sezon pe an;stimulează mai ales economia rurală prin crearea sau
creşterea cererii de produse agricole necesară asigurării serviciilor turistice şi prin
inserţia de capital;impulsionează dezvoltarea infrastructurii, fapt ce aduce beneficii în
egală măsură şi populaţiei locale;odată dezvoltat turismul într-o arie protejată,
autorităţile locale/regionale/ naţionale pot fi stimulate să contribuie şi la dezvoltarea
regiunilor periferice prin inserţii de capital;încurajează creşterea productivităţii
agricole pe suprafeţe restrânse (agricultură intensivă) pentru a păstra o suprafaţă cât
mai mare cu vegetaţie naturală;contribuie la îmbunătăţirea relaţiilor interculturale
dintr-o regiune (adesea turiştii caută să cunoască tradiţiile şi obiceiurile specifice unei
regiuni etnografice, iar comunitatea gazdă este astfel stimulată să revigoreze tradiţiile
populare); în condiţiile unei dezvoltări normale turismul poate duce la autofinanţarea
mecanismelor dezvoltării de care pot beneficia şi autorităţile parcului ca instrument
pentru conservarea ariilor naturale;creează facilităţi recreative care pot fi folosite şi
50
de comunităţile locale peste an;sprijină atingerea scopului conservării, prin
convingerea guvernelor şi a publicului asupra importanţei arealelor naturale.
Beneficiile socio-economiceimplică adesea şi anumite concesii.Activitatea
autorităţilor manageriale ale ariilor protejate suferă din cauza lipsei resurselor
economice, tehnice şi organizaţionale necesare dezvoltării activităţilor turistice.
Acestea ar trebui puse la dispoziţie de autorităţile centrale şi locale. În aceste cazuri,
este mai potrivită concesionarea (custodia) ariilor protejate şi oferirea spre
administrare a infrastructurii şi dotărilor turistice. Acest aspect a fost reglementat în
anul 2003 de Guvernul României, dar sistemul poate fi aplicat mai ales rezervaţiilor
ştiinţifice şi monumentelor naturii. Pentru parcuri naţionale şi naturale, care au
suprafeţe foarte mari este indicat parteneriatul dintre reprezentanţi ai guvernului în
teritoriu - organizaţii nonguvernamentale - autorităţi locale.
Activităţile turistice desfăşurate într-o arie protejată trebuie să se bazeze pe un
plan de management întocmit de custozii parcului prin consultarea tuturor actorilor
implicaţi. Este necesară o bună colaborare şi comunicare între toţi factorii de decizie
implicaţi (comunitate locală, centrală, comunitatea ştiinţifică).
Prin activitatea de concesionare, populaţia locală poate avea beneficii de pe
urma naturii şi astfel poate deveni, prin implicare directă, cel mai bun apărător al
protecţiei naturii.
Prin ecoturism se poate asigura lărgirea spectrului de activităţi economice
tradiţionale, fără a le marginaliza sau înlocui, pentru ca economia locală să nu fie
subordonată schimbărilor şi influenţelor externe şi interne. Activităţile turistice
desfăşurate sub emblema ecoturismului oferă oportunităţi specifice, populaţia locală
şi industria turistică fiind nevoite să utilizeze resursele naturale într-o manieră
durabilă şi să aprecieze obiectivele naturale şi culturale valoroase.
Deşi iniţial industria turistică a fost considerată ca o activitate cu impact mai
redus asupra mediului, în realitate multe destinaţii turistice de prim rang au suferit în
timp şi spaţiu numeroase degradări. Dorinţa unor câştiguri ridicate, supraexploatarea
resurselor naturale şi culturale, creează riscul unei dezvoltări haotice în cadrul acestor
areale sensibile, determinând numeroase probleme, cum ar fi: creşterea densităţii
clădirilor; solicitarea excesivă de către vizitatori a unor obiective turistice; zgomotul;
poluarea atmosferică; lipsa unor măsuri eficiente de protecţie; pericole care pot afecta
valoarea turistică a arealului; restrângerea calitativă şi cantitativă a resurselor
disponibile; chiar dispariţia obiectivelor turistice. Acest lucru aduce prejudicii
importante mediului şi determină pierderi destinaţiei turistice şi a posibilităţilor
viitoare de dezvoltare.
Ecoturismul este o formă de turism de nişă, dar deosebit de dinamică, ţinând
cont de reglementările privind protecţia mediului adoptate în ţara noastră, de
beneficiile economice, sociale şi culturale pe care turismul le poate aduce
comunităţilor locale. Odată recunoscută importanţa acestui sector pentru protejarea şi
conservarea patrimoniului natural şi cultural, pentru dezvoltarea economică şi socială
a comunităţilor locale din zonele rurale naturale şi pentru creşterea experienţei
turistice, ar trebui depuse eforturi susținute pentru valorificarea eficientă a bogatului
patrimoniu de care dispune ţara noastră.

51
 Strategia de dezvoltare a ecoturismului în Romaniaelaborată în 2010 are drept
finalitate crearea unei corespondenţe funcţionale între premisele reale ale turismului
românesc în spaţii naturale deosebite, cerinţele de protecţie a mediului şi tendinţele
actuale ale pieţei turistice internaţionale. În vederea atingerii acestui deziderat şi
orientarea lui către o direcţie durabilă, trebuie dezvoltate mecanisme de finanţare şi
programe de conservare a biodiversităţii, revizuirea instrumentelor legislative care au
ca temă acest domeniu, conştientizarea în rândul factorilor implicaţi, educarea la
nivel local cu scopul orientării către principiile unei gândiri durabile, întărirea
capacităţii instituţionale în vederea implementării legislaţiei de mediu.
Ecoturismul promovează principiile dezvoltării durabile, care să permită
localnicilor şi furnizorilor de servicii de ecoturism să menţină standarde ridicate de
viaţă. Ecoturismul reprezintă o consecinţă a aplicării principiilor actuale de
dezvoltare a turismului durabil menit să respecte integritatea peisajelor naturale, a
biodiversităţii ecologice, a identităţilor culturale în concordanţă cu cerinţele turiştilor
amatori de natură şi cultură autentică.

1.3.2. Strategia dezvoltării durabile a sectorului turistic, premisă în

creșterea competitivității ofertei turistice pe piața mondială

Guvernul României a stabilit că este absolut necesar un Master Plan al

dezvoltării turismului, pentru a pune bazele implementării unei abordări durabile a
dezvoltării turismului din România. Obiectivul Master Planului este de a identifica
punctele vulnerabile din industria turistică a României şi de a trasa direcţiile
strategice privind modul în care aceasta poate fi restructurată şi în care pot fi
asigurate resursele, precum şi modul în care poate fi regenerată pentru a putea
concura eficient pe piaţa mondială, cu scopul de a transforma România într-o
destinaţie turistică de calitate, pe baza patrimoniului său natural şi cultural care să
corespundă standardelor Uniunii Europene privind furnizarea produselor şi
serviciilor.
Obiectivul imediat vizează formularea unui cadru general al politicilor pentru
dezvoltarea și managementul durabil al industriei turismului în ceea ce privește
resursele naturale și culturale, și prezentarea acestui obiectiv în forma unui Master
Plan al dezvoltării turismului pe termen lung, pentru perioada 2007-2026. Acest plan
reprezintă politica de umbrelă care include diferite planuri si strategii, descrise astfel
încât să optimizeze contribuția sectorului la economia națională.
Punctul slab al strategiilor anterioare de dezvoltare a turismului românesc a
fost lipsa transpunerii în practică a recomandărilor. Disponibilitatea fondurilor
structurale de la Uniunea Europeană până în 2013 a reprezentat o resursă majoră de
facilitare a implementării recomandărilor Master Planului, care au fost incluse în
Planul de acțiune, alături de organizațiile "lider" care au fost identificate ca fiind
responsabile cu implementarea.
Master Planul de dezvoltare a Turismului a fost elaborat din necesitatea
implementării unei abordări durabile a dezvoltării turismului din România. Acest
deziderat se explică prin faptul că economia națională beneficiază din dezvoltarea
turismului prin sporirea încasărilor valutare și face posibilă aducerea economiei și
52
societății românești la nivelul existent în țările Uniunii Europene, atât prin păstrarea
și dezvoltarea resurselor naturale și culturale, cât și prin crearea de locuri de muncă și
ridicarea calității vieții.
Master Planul cuprinde câteva direcţii principale printre care: cercetarea pieţei,
asigurarea de structuri instituţionale funcţionale, o strategie de marketing care
vizează pieţele cu potenţial şi pregătirea profesională a angajaţilor.Master Planului
pentru Dezvoltarea Turismului Național învederează ideea conform căreia pentru a
demonstra că România este o destinație turistică de succes, trebuie analizate puncte
slabe ale turismului românesc și desfășurate activități menite să ducă la redresarea
acestei industrii.
Organizaţia Mondială pentru Turism a criticat sloganul actual al turismului
românesc, pentru că el nu comunică esenţa României pentru potenţialii vizitatori.
Aceştia s-au arătat surprinşi de faptul că aşteptările lor despre ţară au fost mult
depăşite. Provocarea cu care se confruntă turismul românesc este să arate lumii
întregi, înainte ca turiștii să ajungă în ţară, cât de multe lucruri frumoase şi experienţe
unice poate oferi.
Turismul poate fi considerat o prioritate pentru programul de dezvoltare
regional, având în vedere atât resursele existente, cât şi necesitatea realizării coeziunii
economice şi sociale la nivel național, prin extinderea numărului de zone și resurse
ce pot fi valorificate superior, printr-o abordare bazată pe integrare și sustenabilitate.
Implementarea politicilor de dezvoltare turistică reprezintă o responsabilitate
atât a autorităţilor, cât şi a sectorului privat.
Sectorul public răspunde de stabilirea planificării şi programelor,
implementarea acțiunilor generale de marketing din regiune, includerea și crearea de
legături între punctele de atracție turistică și ofertele diferitelor locații/ale diferiților
operatori, realizarea infrastructurii de bază, dezvoltarea anumitor atracţii turistice,
stabilirea şi administrarea normelor de oferire a facilităţilor şi serviciilor, stabilirea
măsurilor de administrare şi valorificare a teritoriului şi de protecţie a mediului
înconjurător, stabilirea standardelor pentru pregătirea şi perfecţionarea în domeniul
turismului, menţinerea sănătăţii şi securităţii publice, implementarea de politici
pentru dezvoltarea resurselor umane din sectorul turistic.
Sectorul privat răspunde de managementul integrat prin dezvoltarea serviciilor
de cazare, alimentaţie şi agrement, a operaţiunilor agenţiilor de turism, de activitatea
întreprinderilor comerciale cu specific turistic şi se bazează pe infrastructură, pe
dezvoltarea unor atracţii turistice şi promovarea acestora prin activităţi specifice de
marketing.

1.4. Managementul elaborării strategiei serviciilor turistice

Strategia de dezvoltare a turismului la nivel regional propune o abordare nouă

și inovativă a ideii de valorificare a potențialului turistic din fiecare regiune, respectiv
pune în valoare beneficiile și avantajele ce pot fi obținute printr-o viziune integrată a
dezvoltării turismului la nivelul regiunii, care exprimă valoarea adăugată ce poate
rezulta și din promovarea conexiunilor ce se pot crea între diferite puncte de atracție
localizate pe întreg teritoriul regiunii. Astfel, această prioritate este o componentă
53
fundamentală ce va asigura dezvoltarea turistică a regiunii pentru intervalul 2014-
2020.
Iniţiativele autorităţilor locale şi regionale, precum şi ale reţelelor regionale
europene sunt emblematice pentru dezvoltarea modelelor de turism durabil şi este
fundamental să se exploateze la maximum experienţa şi cunoştinţele respective, prin
promovarea cooperării locale şi regionale în întreaga Uniune Europeană. În Regiunile
de dezvoltare pot fi identificate şi introduse o serie de mărci regionale şi locale care
să se integreze în mărcile europene, cu accent pe păstrarea identităţii naţionale.
Impactul potenţial al anumitor probleme structurale asupra destinaţiilor turistice
europene, cum ar fi schimbările climatice sau deficitul de apă şi energie, sunt
probleme ce pot fi depăşite numai dacă durabilitatea va fi promovată mult mai intens
în cadrul strategiilor turistice ale regiunilor afectate.
Provocări cum ar fi evoluţia demografică în Europa, diversificarea ofertei
turistice sau impactul crescând al tehnologiilor informaţiei şi comunicaţiilor,
reprezintă elemente care ar trebui explorate, în colaborare cu autorităţile regionale şi
locale.
Valoarea pe care o capătă teritoriul, din punctul de vedere al patrimoniului,
devine un factor strategic pentru dezvoltarea sa, iar România este extrem de bogată în
acest sens, întrucât există numeroase areale care au un potenţial turistic enorm, deşi
se află încă într-o fază incipientă a dezvoltării lor turistice.
În dezvoltarea produselor turistice specifice fiecărei regiuni, care pot mări
atractivitatea zonelor făcând sejurul turistului mai plăcut, se are în vedere şi
stimularea unor activităţi conexe turismului, cum ar fi: încurajarea desfăşurării unor
târguri de artă populară şi artizanat, a spectacolelor cultural-folclorice tradiţionale şi a
unor manifestări religioase.Sprijinirea investiţiilor turistice care promovează
bucătăria tradiţională specifică diverselor zone sau a unor iniţiative de valorificare
turistică a resurselor locale, pot constitui de asemenea teme pentru viitoarele proiecte
şi chiar susţinerea financiară a unor activităţi de producere a obiectelor de artizanat şi
meşteşugăreşti tradiţionale.
În managerierea strategică a turismului se au în vedere următoarele acțiuni de
dezvoltare regională a turismului: necesitatea modernizării ofertelor turistice;
dezvoltarea produselor turistice regionale; calificarea şi perfecţionarea continuă a
forţei de muncă din regiune; îmbunătăţirea calităţii serviciilor turistice; crearea unei
reţele între participanţii la actul turistic şi îmbunătăţirea colaborării şi a
parteneriatului public-privat; îmbunătăţirea promovării turistice - producerea şi
distribuirea de materiale publicitare şi de promovare, creşterea rolului Târgurilor de
turism locale; înfiinţarea şi extinderea punctelor de informare turistică locale şi
regionale.
În această radiografie a strategiei dezvoltării durabile, apare nevoia cunoaşterii
strategiei din fiecare judeţ, în scopul asigurării convergenţei dezvoltării durabile la
nivelul întregii regiuni. Elaborarea unor planuri, strategii şi politici de turism, precum
şi stabilirea unui sistem unitar şi precis de colectare şi analizare a datelor statistice are
menirea să sprijine identificarea celor mai potrivite soluţii de promovare.
Provocările cu care se confruntă sectorul turistic la nivel regional demonstrează
importanța anticipării schimbărilor şi utilitatea unui răspuns fundamentat dat
54
concurenţei tot mai acerbe din acest sector, în continuă evoluţie. Priorităţile în
dezvoltarea turismului urmăresc, pe termen mediu şi lung, dezvoltarea unei oferte
turistice complexe, care să valorifice la maxim resursele naturale şi antropice
existente, în corelaţie cu conservarea mediului şi a patrimoniului. Pe termen lung,
aceasta va contribui la creşterea nivelului de viaţă al locuitorilor, mai ales a unor
categorii sociale cu şanse mai scăzute de reintegrare pe piaţa muncii (persoane
disponibilizate din industrie, persoane în vârstă etc.).
În cadrul Strategiei de dezvoltare a turismului au fost prevăzute o serie de
obiective care sunt coerente cu documentele programatice naţionale şi europene,
vizând asigurarea unei dezvoltări echilibrate a teritoriului regiunii, prin valorificarea
resurselor locale şi susţinerea economiilor locale, cu protejarea mediului înconjurător
şi asigurarea condiţiilor de oportunităţi egale pentru întreaga populaţie. Un alt rezultat
al aplicării acestei strategii de dezvoltare va fi asigurarea unei dezvoltări policentrice
echilibrate a regiunii şi restrângerea disparităţilor intraregionale.
Dat fiind că întreprinderile din turism sunt în principal IMM-uri, ar fi oportun
să se promoveze dezvoltarea acestora prin constituirea de clustere. Ajutoarele menite
să sporească productivitatea, competitivitatea, formarea şi calitatea pot juca un rol la
fel de important. În acest sens, se recomandă crearea de instrumente care să sprijine
IMM-urile din turism, în special în ceea ce priveşte toate aspectele formării
personalului acestora, crearea de locuri de muncă şi orientarea spre implicarea
tinerilor, permiţându-le acestora să utilizeze o serie de competenţe foarte utile în
dezvoltarea lor profesională.

1.5.Arii de impact ale managementului turismului românesc

Pentru a da credibilitate şi garanţii reale în relaţiile cu partenerii externi, un loc

important, pe lângă acţiunile companiilor româneşti şi intervenţia statului, îl au
participarea României la asociaţiile internaţionale de turism şi integrarea
touroperatorilor şi prestatorilor de servicii turistice din România în reţeaua globală
internaţională de turism.

1.5.1. Managementul turismului rural

Aflat în plină expansiune, turismul rural reprezintă una dintre cele mai
dinamice forme de călătorie, ceea ce oferă o şansă comunităţilor locale de a se
dezvolta economic, reprezentând o alternativă la declinul activităţii agricole prin
valorificarea resurselor locale, ocuparea mai bună a forţei de muncă, încurajarea
antreprenoriatului şi creşterea veniturilor individuale şi colective.
O condiţie obligatorie a dezvoltării turismului rural este implicarea
administraţiei publice locale în asigurarea infrastructurii şi a unor servicii minime
tehnico-edilitare, comerciale, de agrement şi de sănătate. Conform Legii 69/1996 a
administraţiei publice locale, aceasta poate sprijini iniţiativele locale privind
dezvoltarea turismului şi în special a celui rural.

55
 Un alt factor important de decizie îl constituie Autoritatea Naţională de
Turism , care prin organismele sale, poate participa la stimularea dezvoltării acestei
forme de turism.
Autoritatea Naţională de Turism colaborează în teritoriu cu organizaţiile şi
asociaţiile profesionale nonguvernamentale pentru a facilita aplicarea Normelor
metodologice de clasificare a pensiunilor turistice şi pensiunilor agroturistice.
În strategia de organizare şi promovare a turismului rural şi agroturismului în
teritoriu este necesară constituirea unui parteneriat între prestatorii de servicii
turistice (gospodarii/ fermierii din comunitatea rurală), autorităţile locale, alţi agenţi
economici furnizori de servicii conexe turismului, agenţii de turism etc. Numai prin
această conlucrare se pot rezolva problemele majore ale dezvoltării şi promovării
agroturismului şi, în general, a turismului rural, în contextul dezvoltării economico–
sociale a comunităţii rurale, cu efecte benefice asupra turismului local. Fără o
dezvoltare a infrastructurii generale şi a dotărilor tehnico–edilitare şi turistice, a
iniţierii unor măsuri de protecţie a mediului înconjurător natural şi construit, nu se
poate vorbi de un turism competitiv la nivelul localităţii rurale.
Pentru sprijinirea populaţiei locale în dezvoltarea turismului rural şi implicit în
organizarea şi funcţionarea "satului turistic" se poate constitui la nivel local Asociaţia
Sătească de Turism Rural–ASTRpe bază de adeziune, din rândul gospodarilor care
oferă servicii agroturistice, dar şi a altor persoane fizice sau juridice care practică
turismul sau servicii conexe acestuia, la care participă şi autoritatea locală (V. Glăvan
şi colab. 1997). Asociaţia este nonguvernamentală, apolitică şi nonprofit. Această
asociaţie are ca scop coordonarea activităţilor economice cu profil turistic: rezervări
de locuri, promovare, publicitate şi alte prestări de servicii, dezvoltare, animaţie etc.

1.5.2. Programe de dezvoltare durabilă a turismului românesc prin

activități de ecoturism. Componenta ecologică a calității

În România, activitatea de turism pe principii ecologice trebuie să aibă la bază

legislaţia românească şi alte acte normative sau directive în domeniu ale ţărilor
Uniunii Europene sau ale unor organizaţii mondiale, care sprijină aceste demersuri şi
cu care se va armoniza în perspectivă. În anul 2007 s-a lansat iniţiativa globală pentru
stabilirea unui set minim de standarde pentru turism durabil, propusă de Programul
pentru Mediu al Naţiunilor Unite (UNEP) şi Organizaţia Mondiala a Turismului
(WTO) şi implementată de Parteneriatul pentru Criterii Globale privind Turismul
Durabil.
Documentul Local Agenda 21 (http://ec.europa.eu/enterprise/tourism/) şi
Iniţiativa europeană VISIT (VoluntaryInitiative for Sustainability in Tourism)
susţinute de WTO şi World Business Council for SustainableDevelopment
(www.wtoelibrary.org/content) demonstrează contribuţia eco-clasificării la
direcţionarea pieţei de turism spre durabilitate. La nivel naţional au fost elaborate, în
anul 2009, Criteriile de acreditare în ecoturism şi Certificarea calităţii în ecoturism,
bazate pe modelul australian (http://www.ecoturism.org/, www.eco-romania.ro.,
www.ecoroute.eu).

56
 Ideea eco-certificării este nouă şi la nivel mondial. Asociaţia de Ecoturism din
Romania (AER) a considerat ca fiind de importanţă majoră crearea unui Sistem de
certificare în ecoturism, ca mecanism de punere în practică a principiilor esenţiale de
ecoturism, pentru a asigura conservarea naturii şi dezvoltarea durabilă a comunităţilor
locale prin turism. Acest fapt reprezintă un pas important în contextul mai larg în
care, din martie 2003, Organizaţia Mondială a Turismului a recomandat guvernelor să
sprijine iniţiativele care promovează certificarea în turism durabil.
Sistemul de certificare în ecoturism elaborat de AER a adaptat experienţa
internaţională la condiţiile specifice ale ecoturismului în România. Sistemul are la
bază Programul de acreditare pentru natură şi ecoturism promovat de Asociaţia
Australiană de Ecoturism şi programul Nature's Best elaborat de Asociaţia Suedeză
de Ecoturism. Având în vedere politica Uniunii Europene privind produsele cu
impact redus asupra mediului, în noua legislaţie turistică ar trebui acordată o atenţie
specială sprijinirii produselor şi serviciilor care au implementat un model de bune
practici în ecoturism (etichetă ecologică, certificare ecoturistică recunoscută oficial)
şi totodată, promovării gratuite si prioritare din partea Ministerului Dezvoltării
Regionale si Turismului a satelor „turistice verzi” în cadrul unui program general
„România turistică verde”.
În AER sunt înregistraţi peste 30 de operatori turistici care promovează
turismul ecologic din România şi care au reuşit să iniţieze dezvoltarea unui lanţ de
destinaţii ecoturistice la nivel de micro-regiuni, promovate sub marca „Discover Eco-
Romania”. Reţeaua conţine pensiuni din Parcul Naţional Retezat - Ţara Haţegului,
Parcul Naţional Călimani - Ţara Dornelor, Delta Dunării, Parcul Naţional Măcin –
Dobrogea de Nord, Parcul Naţional Piatra Craiului - Ţara Branului.Asociaţia de
Ecoturism din România a certificat, începând din anul 2006 o serie de pensiuni
turistice, cu un total de peste 300 locuri de cazare, majoritatea situate în interiorul
sau în imediata apropiere a unor arii protejate,situate în special în judeţul Hunedoara,
comuna Râu de Mori. Studii recente (Nicula V., Spânu Simona, Ciortea G., 2012) au
extins posibilitatea eco-certificării și în Mărginimea Sibiului, zonă cu tradiție
agroturistică și cu un mare potențial ecoturistic dat de localizarea în SCI-ul Frumoasa,
sit Natura 2000. Alte zone cu valențe de certificare ecoturistică sunt Viscri - Braşov,
Valea Zălanului și Micloșoara - Covasna care, cu sprijinul coroanei britanice, vor
alcătui un lanţ de pensiuni ce va acoperi zonele săsească şi secuiască.
Pentru administratorii de pensiuni turistice și agroturistice care au făcut
investiţii verzi şi îşi pot transforma unităţile de cazare în pensiuni ecologice, există
posibilitatea obţinerii certificării pentru ecoturism. În procesul de evaluare este foarte
importantă relaţia cu comunitatea locală, cu administratorii de arii protejate şi cu
producătorii locali, pentru ca afacerile derulate prin eco-pensiuni să aducă beneficii
întregii comunităţi (Nicula V., Spânu Simona, Ciortea G., 2012).
O firmă care doreşte să-şi certifice produsele ecoturistice trebuie să facă
dovada că a elaborat un plan de management durabil al operaţiunilor turistice ale
firmei, ce include: viziunea şi obiectivele firmei, alături de un plan de acţiune format
dintr-un set de măsuri simple, aplicabile şi precise care ia în considerare aspectele
socio-culturale, de calitate, sănătate, siguranţa muncii şi mediu. Operatorul trebuie să
fie înregistrat ca entitate economică, conform legislaţiei româneşti sau echivalentul
57
într-o altă ţară europeană şi să respecte legile naţionale relevante dar şi internaţionale
în domeniile: sănătate, siguranţa muncii şi mediul înconjurător. Firma trebuie să
organizeze o instruire periodică (cel puţin o dată pe an) pentru informarea
personalului asupra planului de management durabil şi punerea în practică a planului
de acţiuni în operaţiunile zilnice. Totodată, elaborează şi distribuie personalului său
un manual de management durabil al operaţiunilor turistice. În procesul de realizare a
certificării ecoturistice, trebuie să fie incluse şi primăriile, administraţiile ariilor
protejate, ONG-urile, alţi actori locali. Asociaţia de Ecoturism din România a
elaborat o serie de criterii de acreditare în ecoturism, care se bazează pe un set de
principii ce au în vedere spaţiile de cazare, programele turistice oferite de
touroperatori şi destinaţiile turistice.
Eco-certificarea AER cuprinde o serie de cerinţe, iar locaţiile care doresc să
treacă la acest sistem afişează simbolul ghindei.Scopul certificării este acela de a se
acorda o etichetă ecologică prin care se evidenţiază eforturile de limitare a impactului
asupra mediului.
În cadrul procesului de valorificare turistică a ariilor protejate, un rol important
îl joacă infrastructura specifică de acces(drumuri, poteci, trasee amenajate). În
majoritatea parcurilor naţionale şi naturale din România au fost create reţele de trasee
turistice, în mare parte omologate sau în curs de omologare. Cele mai multe trasee
sunt de drumeţie, dar au fost amenajate şi trasee cicloturistice sau trasee pe apă. În
ultima perioadă s-au realizat şi câteva trasee educative.
În România, programele de ecoturism au o istorie relativ recentă. Primele astfel
de pachete turistice au apărut în jurul anului 2000, când o serie de parcuri naţionale
sau naturale au început să deruleze proiecte ce aveau şi o componentă de ecoturism
(Retezat, Piatra Craiului, Vânători Neamţ, Apuseni).
Programele de ecoturism din România sunt oferite spre vânzare prin
intermediul unor touroperatori locali, care colaborează de regulă cu touroperatori din
străinătate. Dintre aceştia se remarcă şi o serie de touroperatori care comercializează
programe de ecoturism certificate de către Asociaţia de Ecoturism din România
(Discover Romania, Carpathian Tours, InterPares din Sibiu, TiocNature&Study
Travel, Equus Silvania). Dintre marile agenţii de turism din România ce au dezvoltat
în ultimii ani programe de turism în natură se remarcă Paralela 45, J’Info Tours,
Perfect Tour, Transilvania Tour, Eximtur, Eurolines etc.
Ecoturismul s-a dovedit a fi un business de criză, după ce recesiunea
economică a lovit din plin turismul european şi pe cel românesc. Ariile protejate din
România au reprezentat o motivaţie importantă de călătorie pentru numeroşi turişti
rezidenţi şi străini, cu precădere din ţările central europene. În prezent, cât timp nu
există un sistem de taxare a turiştilor la intrarea în cadrul parcurilor, nu există o
evidenţă a numărului de vizitatori, acesta putând fi doar aproximat.
Alte categorii de turişti ce vizitează parcurile naţionale / naturale din România
sunt:
- turişti de week-end (în majoritatea parcurilor, dar mai ales în cele aflate în
apropierea marilor oraşe)
- turişti ce practică turismul religios (Vânători Neamţ, Cozia, Buila-Vânturariţa,
Lunca Mureşului, Ceahlău, Comana)
58
- turişti ce practică pescuitul sportiv (Delta Dunării, Porţile de Fier, Lunca Mureşului,
Balta Mică a Brăilei, Lunca Joasă a Prutului Inferior, Comana),
- turişti montani (drumeţii, ascensiuni montane, alpinism, sporturi de iarnă - în
parcurile naţionale şi naturale din zonele montane)
- turişti de aventură, cercetători, elevi, studenţi (turism ştiinţific), cicloturişti etc.
Este important de subliniat faptul că folosind un management şi infrastructura
potrivită, ariile protejate (cu anumite excepţii, ca Parcul Natural Bucegi) ar putea
primi mai mulţi vizitatori, fără impact negativ asupra mediului. S-ar putea genera
astfel mai multe venituri din turism şi îmbunătăţirea situaţiei actuale precare a
finanţării ariilor protejate.
Consumatorii de ecoturism sunt dispuşi să cheltuiască mai mulţi bani pentru o
astfel de vacanţă şi sunt interesaţi şi de activităţile din ofertele agenţiilor de turism
touroperatoare care oferă pachete de servicii (cazare, masa, agrement şi animaţie:
mountain-biking, cicloturism, observarea păsărilor şi carnivorelor mari - în special
urşi, observarea urmelor de animale, tururi culturale, drumeţie, schi de tură, echitaţie,
speologie, participarea la diverse obiceiuri tradiţionale, vizitarea castelelor din zonă
etc.), în diverse formule: cazare cu mic dejun, cazare cu demipensiune, pensiune
completă etc. Impactul economic produs de programele de ecoturism derulate de
operatorii turistici membri AER în ţara noastă este în creştere evidentă,dar ceea
ceeste remarcabil este faptul că impactul la nivel local este cu mult peste media
turismului clasic.

1.6. Provocările viitoare ale turismului românesc

Într-o epocă în care consumatorii de turism sunt din ce în ce mai experimentați

şi concurenţa din ce în ce mai strânsă, lupta oricărei ţări pentru a se poziționa ca una
atractivă din punct de vedere turistic este complexă.
Pentru a ieşi învingătoare din această cursă, România trebuie să ţină cont de
conștientizarea problemelor pe care le întâmpină turismul nostru şi de un mai bun
management al lui, atât din partea autorităţilor locale şi naționale cât şi a mediului
privat. Fiecare decizie strategică ce vizează dezvoltarea turistică trebuie să fie
planificată la nivel macro (social, cultural, de mediu şi economic), deoarece
consecinţele pot fi pe cat de benefice pe termen scurt, pe atât de devastatoare pe
termen lung.
Turismul românesc va trebui să-şi urmeze propriul drum, ţinând seama de
experienţele altor ţări, pentru că nu există un model de dezvoltare universal valabil.

1.6.1. Globalizarea şi managementul turismului românesc

Turismul internaţional este partea foarte cunoscută a turismului în general, deşi

, nu reprezintă decât cca 20% din totalul călătoriilor, 80% din acestea , fiind “turism
intern”, denumit în limbajul de specialitate şi ca turism “domestic”.
Turismul internaţional a devenit vedeta activităţii de turism atât pentru
contribuţia sa la balanţele de plăţi externe, dar mai ales, pentru faptul că în perioada
războiului rece, când a explodat “turismul de masă internaţional“ reprezenta o
59
excepţie, menită a proba “libertatea de circulaţie a persoanei” şi superioritatea
sistemului democratic capitalist.
Conform OMT8 (Organizaţia Mondială a Turismului) turismul cuprinde
activităţi desfăşurate de persoane în cursul călătoriei şi sejurului în afara reşedinţei
obişnuite pentru perioade care nu depăşesc un an, în scop de loisir, afaceri sau alte
motive. „Vizitatorii” sunt persoanele care se deplasează spre un alt loc situat în afara
reşedinţei obişnuite pe o perioada mai mică de 12 luni şi al căror scop principal este
altul decât cel de a exercita o activitate remunerată în locul vizitat.
Turismul internaţional cuprinde doua mişcări concomitente suprapuse: plecarea
în străinătate ( sosirea în ţara de destinaţie ) şi sosirea în ţara de destinaţie (plecarea
din ţara de origine). Sunt cunoscute ca “incoming” şi ”outgoing
În literatura de specialitate şi în presa de largă circulaţie s-au consemnat
dezbateri cuprinzătoare despre problema globalizării, motiv pentru care se impune să-
i examinăm elementele. Globalizarea înseamnă lucruri diferite pentru oameni diferiţi.
Globalizarea şi impactul ei asupra ţărilor, firmelor şi oamenilor sunt influenţate de
numeroase elemente.
Capacitatea tehnologică a unei ţări şi capacitatea sa de a se adapta nevoilor în
schimbare constituie elemente majore în globalizarea afacerilor.
La rândul ei, globalizarea va spori concurenţa între firme şi sectoare de
activitate. În cele din urmă, rolul guvernelor devine din ce în ce mai important în
influenţarea locului în care firmele îşi vor amplasa sediile, în special în cazul firmelor
angajate în investiţiile străine mobile.9
Noţiunea de "globalizare" înseamnă atât definiţia din DEX, cât şi de Webster –
rezultând câteva caracteristici definitorii ale globalizării în turism:
- organizarea acţiunilor turistice internaţionale obligă la depăşirea graniţelor
propriei ţări şi la apariţia de structuri regionale de tip global
- concentrarea capitalurilor în infrastructura turistică este foarte rapidă,
lanţurile hoteliere, companiile de croaziere, trenurile internaţionale etc. apărând încă
înainte de primul război mondial (şi de termenul de "turism"). Logistica necesară
transportului: cu autoturismul, trenul, avionul etc. a trebuit organizată de structuri
globale sau chiar mondiale
- volumul capitalurilor necesare unor elemente de infrastructură a necesitat
efortul concertat al unor structuri regionale, uneori chiar al statelor
- produsul turistic fiind unul intangibil, determinat în mod hotărâtor de calitatea
muncii personalului angajat în turism a dus, pe de o parte la apariţia timpurie a unor
reguli de conduită oficioase sau oficiale dar şi la structuri şi reglementări suprastatale
sau internaţionale, unele adoptate liber de agenţii economici ai altor state, altele
aplicate de nevoie, chiar împotriva voinţei lor.

8
După „Recomandări privind statistica în turism” seria M nr. 83, New York 1994 p.9 şi 20, citate în Tourism
Satelite Account (TSA) in raportul conferinţei internaţionale de la Nisa, iunie 1999 urmare a eforturilor făcute
de OMT și WTTC pentru elaborarea unui sistem statistic unitar
9
Frank Bradley, Marketing International, Traducere Smaranda Nistor și Cosmin Crișan, 2001, Ed. Teora, p.
24
60
 - imediat ce a devenit turism de masă au apărut instituţii şi reglementări
transnaţionale sau internaţionale
- una din cele mai subtile acţiuni ale globalismului în turism este lobby-ul
imens pe care şi-l face. Se ajunge până acolo încât o zonă nu va exista - pur şi simplu
- ca destinaţie turistică dacă structuri globale profesionale ale tehnocraţiei globale din
turism nu au penetrat în acea regiune.
- turismul este un mijloc de mass media global având toate caracteristicile
mijloacelor de informare în masă, dar cu o putere de convingere mult, mult mai mare
- turismul este o activitate globală de la începuturile sale, din momentul în care
s-a trecut de la călătorii (rezervate oamenilor cu bani) la folosirea timpului liber al
muncitorului pentru a produce profit. 10
În prezent, industria turismului a devenit domeniul cu dinamica cea mai
accentuată implicând diverse sectoare de activitate, fiind de astfel un stimulator
economic
important global,
sector impreună
alșieconomiei cu activitățiile
deeconomice
altă reprezintă
implicateeste cel mai
și cel mai
angajator
cauzate deal
călătoriile economiei
terorism
internaționale. altemondiale.
mondiale
și de turbulențe Pecare
și va continua parte
ausăafectatturismul
fie impotrivă
în ultimaactualelor
perioadă de mare
recesiuni
timp
Actualmente,
în prezent industria
la un fenomen din turismului se află
ce în ce mai în plin
evident proces
în care globali-Asistăm
de globalizare.
-jucătorii domină
piața,
pentru în timp ce partenerii
a supraviețuii trebuielor
să depind de ei,condițiilor
se adapteze impuseși de
de preferințele de aceștia.
strategiile lor, iar
Turismul
nu reprezintă doar cea mai complexă industrie din lume, ci de asemenea are rolul de a

implica un număr extrem de mare de participanți de pe toată suprafața globului, fiind

considerat un factor al schimbărilor din ziua de azi, și, dupa părerea multor

specialiști, este expresia cea mai vizibilă a globalizarii. Efectele globalizării au

produs schimbării în sectorul turistic și în zona marketingului, a profitului turiștilor,

și nu în ultimul rând în cadrul tehnologiei, noile concepte turistice bazându-se pe

durabilitate și pe ecoturism. Turismul este industria care are cel mai mare succes în
exportul culturii datorită susținerii media pe care o are la nivel internațional, în ziua

de azi realizandu-se un număr tot mai mare de documentare pe teme turistice, show-

uri de televiziune, seriale video, ziare și reviste, fapt ce este foarte benefic intr-o lume
în care internaționalizarea și integrarea devin pe zi ce trece tot mai accentuate.11
Turismul internaţional a luat treptat locul, ca dinamică, în ultima jumătate de
secol, turismului intern, continuând să se dezvolte ca urmare a desfiinţării barierelor
administrative si politice din cadrul comerţului si călătoriilor, a creşterii ecoomice
globale si a progresului care a facilitat accesul spre regiunile periferice ale globului.
Creşterea specataculoasă a circulaţiei turistice internaţionale a creat noi posibilităţi de
extindere a pieţei de desfacere, mai ales pentru companiile hoteliere din ţările în care
61
piaţa serviciilor de cazare intrase in faza de maturitate si atinsese pragul de saturare.

10
Ilie Rotariu, Globalizare şi turism: cazul României, Sibiu, Editura Continent, 2004, p. 93-96
11Daniela Firoiu, Camelia Gheorghe „Turismul în perspective globalizării”, Ed. Pro Universitaria,
Bucuresti, 2007, pg 53

62
 Pentru a dezvolta industria turistică în ţările în care resursele de capital sunt
modeste, statul stimulează prin măsuri fiscale şi administrative atragerea
investitorilor străini pentru a construi hoteluri, amplificând avantajele care decurg din
costul redus al factorilor de producţie abundenţi – terenuri şi forţă de muncă.12
Cererea turistică a încetinit semnificativ de-a lungul anilor 2008-2010 sub
influenţa unei economii mondiale extreme de volatile ( criza economico - financiară,
creşteri ale preţului petrolului, fluctuaţii mari ale cursului de schimb) astfel,
subminând încrederea şi rezultatele atât consumatorului, cât şi omului de afaceri în
timpul actualei recesiuni economice la nivel global.
Importanţa economică a turismului la nivel mondial se reflectă în ponderea pe
care acest sector o deţine în PIB-ul total la nivel mondial, respective 9,3 %, la care se
adaugă efectele directe, indirecte şi induse. În plus, sosirile de călători internaţionali
reprezintă, pentru ţările care primesc valută sau venituri din turismul extern,
aproximativ 1,3 mii mld. de dolari. România, de exemplu, înregistrează un număr de
până la 8 milioane de turişti străini anual și încasează din turismul internaţional
aproximativ un milliard de dolari, ceea ce reprezintă foarte puţin în comparative cu
alte ţări.
Contribuţia directă a industriei călătoriilor şi turismului la economia
globală este de 2,9%, dar dacă se ia în considerare atât impactul direct cât şi cel
indirect, aceasta ajunge la 9,3%. Contribuţia sectorului turismului la PIB în 2014 a
crescut pentru al cincilea an consecutiv, ca urmare a creşterii numărului de turişti la
nivel international la 1,135 miliarde.
Turismul reprezintă 9,3% din Produsul Intern Brut (PIB) global, potrivit celui
mai recent studiu realizat de World Travel & Tourism Council (WTTC) cu privire la
impactul sectorului în economia globală. Acesta se situează mai presus de alte
activităţi, cum ar fi industria chimică şi minieră, care contribuie cu 8,7% sau
contribuţia de 8% a fabricanţilor de automobile, dar departe de 19,3%, cât reprezintă
sectorul serviciile financiare.
Distribuţia PIB-ului mondial pe sectoare economice este prezentată în Fig.1.1.

12
Lupu,N.-Hotelul-Economie si management,Ed.All Beck, Ediţia a –VI-a,,Bucuresti, 2010, pag.69
63
 Fig. 1.1. Cota din PIB pe sectoare de activitate în 2013 (%)
Sursa: Nicula, V. – Euroeconomia, nr. 408, 2014

În ceea ce priveşte locurile de muncă, importanţa sectorului este şi mai

relevantă, deoarece peste 102 milioane de persoane lucrează în domeniu, ceea ce
reprezintă de cinci ori mai mult decât numărul angajaților în domeniul producţiei de
automobile, de cinci ori mai mult decât al celor din industria chimică, de patru ori
mai mult decât în industria minieră.
Dacă se ţine cont de locurile de muncă indirecte, nivelul de ocupare ajunge la
266 de milioane de locuri de muncă. Adică unul din 11 locuri de muncă din lume este
ocupat în domeniul turismului şi al serviciilor, mai mult decât se înregistrează în
activităţi precum industria constructoare de mașini, industria chimică, minerit,
activităţi bancare, învăţământ superior şi la un nivel similar cu învăţământul general,
dar mai puţin decât numărul de angajați din serviciile de comunicaţii şi financiare
(Fig.1.2).

Fig. 1.2. Numărul total de angajați (%) în 2013, pe sectoare de activitate

Sursa: Nicula, V. – Euroeconomia, nr. 408, 2014

64
 Studiul analizează, de asemenea, impactul veniturilor din turism în economie şi
concluzionează că pentru fiecare dolar investit se obţin 3,2 dolari, peste media
obținută în diferite alte sectoare de activitate, care au un profit de 2,7 de dolari la
fiecare dolar investit. Adică, aşa cum rezultă din acest raport, industria călătoriilor şi
turismului generează cu 18,5% mai mult pentru un dolar investit decât media în alte
sectoare ale economiei.
Curentul tulbure al economiei actuale se aşteaptă să se continue şi în anii
urmatori, poate chiar mai mult, iar primele previziuni ale UNWTO13 pentru anul 2015
sunt şi mai modeste. Potrivit estimărilor UNWTO- barometrul turismului, din anul
2014, se aşteaptă ca turismul internaţional să stagneze sau chiar să înregistreze un
declin uşor în următorii ani. Dar, există totuşi un grad mare de incertitudine şi multe
depind de condiţiile evoluţiei economiei şi stabilităţii politice internaţionale (cazul
Ucrainei, Irak-ului, Siriei ş.a.). Dacă economia începe să arate semne de o uşoară
revenire, atunci turismul internaţional va putea înregistra o creştere uşoară. În
schimb, dacă economia va continua trendul descendent, actuala previziune va trebui
revizuită în sensul invers, adică în jos.
Este încă devreme pentru a evalua posibilele consecinţe pe care le poate avea
criza din Ucraina sau Siria, asupra turismului mondial, dar cea mai nefastă consecinţă
o poate avea restricţionarea vizelor pentru turiştii ruşi, pe care au propus-o miniştrii
Afacerilor Externe ale Uniunii Europene , ca răspuns la acţiunea militară rusă din
Crimeea. Rifai consideră că este legitimă orice acțiune politică pe care o vor decide
guvernele, dar a subliniat că aceste decizii nu ar trebui să aibă consecinţe
asupra liberei circulaţii a cetăţenilor şi a avertizat că Europa va fi în primul rând cea
prejudiciată, dar şi restul ţărilor, mai ales cele care impun restricţiile.
Veniturile generate de turism în lume au crescut cu 4% în 2014, ajungând la
1.200 miliarde de dolari, adică, 9% din PIB-ul mondial, potrivit datelor anunţate
de Organizaţia Mondială a Turismului. Această creştere ar fi de 3,7% “în termeni
reali”, luând în considerare inflaţia şi fluctuaţia cursurilor de schimb, precizează
organizaţia. OMT aminteşte că, în 2013, ţările de destinaţie a călătorilor au
încasat 1.187 miliarde de dolari, luând în considerare cheltuielile pe transport, cazare
şi întreţinere, pe lângă cele aferente, pe lângă cele legate de cumpărături, agrement şi
alte servicii.
SUA s-a aflat în frunte în ceea ce priveşte veniturile din turism anul trecut, cu
177.200 milioane de dolari, cu 2,5% mai mult decât în anul trecut, urmată de Spania,
cu 65.200 milioane, cu 4,2% mai mult.China depăşeşte Franţa şi a ajuns pe locul trei
faţă de al cincilea loc înregistrat cu un an mai devreme. Ea a înregistrat venituri de
56.900 milioane de dolari, cu 10,2% mai mult, comparativ cu cele 55.400 obţinute de
ţara galică, destinaţia aflată pe primul loc ca număr de vizitatori şi pe al patrulea în
ceea ce priveşte veniturile în 2014, reducându-se cu 2,3% veniturile sale din turism.
Acestea sunt urmate de Macao, teritoriu sub tutela chineză, ale cărui
numeroase cazinouri îl transformă în numărul unu mondial al jocurilor de acest
tip, Italia şi Marea Britanie, care urcă, de asemenea, două locuri faţă de anul trecut.

13
United Nations World Tourism Organisation (UNWTO), 2014
65
Pe cheltuieli, “China, cea mai mare piaţă de turism extern din lume, şi-a mentinut
ritmul său susţinut de crestere, cheltuielile turiştilor chinezi în străinătate crescând cu
27% în 2014, ajungând la un total de 165.000 milioane de dolari”, a subliniat OMT.
Americanii (+6,4%, la 110.800 milioane de dolari) şi germanii (+0,9%, la 92.200
milioane de dolari), completează podiumul.
Turcia, Grecia şi Insulele Canare vor fi destinaţiile concurente cele mai
puternice în următorul sezon de vară, aşa cum au recunoscut profesioniştii din turism
care au participat la târgul ITB Berlin din luna martie 2015. Germanii, britanicii şi
olandezii sunt turiştii europeni care rezervă cu cel mai mult timp în avans vacanţele
pentru vara următoare, potrivit companiei de studii de piaţă Gfk, iar italienii şi ruşii ar
fi pe ultimul loc.
Asociaţia de agenţii de turism germane DRV confirmă recuperarea rapidă a
Greciei în 2014 si 2015, care se simte deja în rezervările în avans pentru vară, în
creştere cu 52% faţă de anul trecut.Turcia şi Spania arată o creştere “solidă”, potrivit
Gfk, în timp ce cererea pentru a călători în Egipt, în timpul verii, scade din nou.
Numărul total de turişti care au călătorit în lume în 2014 a crescut cu 4,7%, la
1.135 milioane de persoane, potrivit OMT, care prevede că această creştere se va
diminua în 2015, ajungând la 3% - 4%.
WTTC estimează că industria turismului va creşte cu 4,2% pe an în următorii
zece ani, valoare care este mai mare decât cele aferente estimărilor pentru
învăţământul superior, industria constructoare de mașini, minerit, educaţia generală,
precum şi economia în general, care urmează să crească cu 3,6% pe an până în 2023.
Toate regiunile din lume au beneficiat de această creştere, în special Europa,
cea mai vizitată regiune,care, cu mai mult de jumătate din numărul de sosiri
internaţionale, a realizat o creştere de 22 de milioane de vizitatori noi în 2014,
ajungând la 588 de milioane de turişti. Raportul ITB World Travel Trends Report
este întocmit anual de către compania de cercetare de piaţă IPK International, la
comanda târgului internaţional de turism ITB Berlin. Potrivit datelor prezentate,
creşterea medie de 3% a turismului emitent european prevăzută pentru anul 2015 se
va menţine la nivelul anului 2014.
Referitor la continentul european, turismul va continua să ofere oportunităţi de
creştere a locurilor de muncă. În prezent, această activitate reprezintă deja 8,9% din
PIB-ul Europei şi peste 30 de milioane de locuri de muncă pe continent, sectorul
turistic devenind în ultimii ani un factor-cheie al economiei europene.
Principalele tendinţe menţionate în raport cu privire la călătoriile efectuate de
europeni în 2014 sunt următoarele: turiştii au preferat să facă călătorii mai scurte; au
crescut cheltuielile pe noapte cu peste 4%; rezervările online au crescut cu 7%;
rezervările prin intermediul agenţiilor de turism au stagnat; călătoriile de vacanţă au
crescut cu 5%; turismul urban a înregistrat o creştere semnificativă de 10%;
călătoriile pentru sporturi de iarnă şi turism rural au înregistrat un declin; călătoriile
de afaceri (MICE) au crescut cu 4%; călătoriile internaţionale în interiorul granițelor
Europei au crescut cu 3%; călătoriile europenilor în Asia au crescut cu 7%, în
America de Nord şi Caraibe cu 6%, iar în America de Sud şi Pacific cu 5%.
Mai mult decât atât, potrivit datelor compilate de IPK, companiile de turism
care au înregistrat cea mai bună evoluţie în 2014 sunt cele specializate în rezervările
66
online prin intermediul smartphone-ului (în special în Statele Unite, Japonia şi
China), precum şi noii intermediari de cazare privată.
IPK scoate, de asemenea, în evidenţă creşterea de 58% a călătoriilor în
segmentul de citybreaks şi de 32% a turismului de aventură în ultimii cinci ani.Pe de
altă parte, vacanţele la mare au crescut cu 18%, creştere datorată în principal
segmentului de turiști din Europa de Est.
Trebuie subliniat progresul sectorului în pofida crizei care au afectat toate
ţările. În ultimii ani, turismul s-a dovedit a fi o activitate economică surprinzător de
puternică şi rezistentă şi cu o capacitate mare de a contribui la redresarea economică,
deoarece generează miliarde de dolari în exporturi şi crează milioane de locuri de
muncă.
Taleb Rifai, secretarul general al OMT, sublinia că turismul trebuie să fie
considerat ca un motor al economiei mondiale, exprimându-şi regretul că, în unele
cazuri, încă nu este apreciat la adevărata sa importanță. Domnia Sa a evidenţiat
totodată că turismul este a treia industrie din lume ca generatoare de beneficii şi că
“nu putem impozita turismul ca şi ţigările, pentru că omorâm găina cu ouăle de aur”,
afirmând că turismul se impozitează în multe ţări doar pentru a rezolva probleme
economice prezente şi fără o gândire pe termen mediu şi lung.
Piaţa turistică rusă a înregistrat o importantă consolidare în ultimii ani,
devenind piaţa emitentă cu cea mai mare creştere din Europa în termeni absoluţi şi a
treia din lume, după China şi India. Cu toate acestea, economia Federaţiei Ruse riscă
să se îndrepte spre o nouă stagnare, astfel că boom-ul turismului rusesc se “răceşte“.
Durata medie a sejurului pentru turiştii ruşi este de 9,7 nopţi, iar bugetul de călătorie
ajunge la 1.535 euro pe persoană.
Escaladarea tensiunilor dintre Uniunea Europeană și Rusia ar putea frâna
deplasările turiştilor din această ţară. Cu puţin timp în urmă, liderii europeni au oprit
negocierile privind eliminarea obligativității vizelor pentru cetăţenii ruşi care doresc
să călătorească în ţările membre UE, ca represalii pentru invazia Crimeii. Mai
mult decât situaţia politică, devalorizarea rublei comparativ cu celelalte monede este
factorul ce poate influenţa decizia ruşilor de a călători în străinătate.
Procentul populaţiei care are nevoie de o viză de turist s-a redus de la 77% la
64% în ultimii trei ani, conform raportului actualizat despre deschiderea turistică în
materie de vize realizat de OMT. Din ce în ce mai multe ţări aleg să elimine vizele
sau să simplifice la maxim eliberarea lor, pentru a da un impuls sosirilor de turişti,
mai ales din pieţele emergente.
Aşa cum a informat OMT, economiile țărilor G20 au convenit “să acorde în
continuare prioritate simplificării procedurii de eliberare a vizei turistice, cu scopul
de a stimula creşterea economică şi de a crea mai multe locuri de muncă prin
intermediul turismului”. De fapt, un raport întocmit de OMT şi WTTC arată că
simplificarea acordării vizelor în economiile G20 ar putea genera până la 5,1
milioane de noi locuri de muncă în 2015 și venituri de peste 200 miliarde de dolari
din turismul internaţional.
Îmbunătăţirile în domeniul simplificării regimului de vize între economiile G20
includ o serie de măsuri, cum ar fi de exemplu externalizarea procesului de solicitare
67
a vizelor pentru a reduce timpul de aşteptare şi a creşte capacitatea de emitere. Alte

68
măsuri constau în creşterea resurselor necesare pentru funcționarea consulatelor şi
deschiderea de noi consulate, în special în pieţele emergente cheie. De asemenea,
sunt foarte eficiente vizele de intrări multiple sau scutirea de viză pentru pasagerii
aflaţi în tranzit.
Astfel, în ultima perioadă se remarcă următoarele iniţiative: Kenya, Uganda şi
Rwanda lansează viza turistică comună în 2014; OMT îndeamnă să se accelereze
acordarea de vize pentru a stimula economia din Asia-Pacific;Uniunea Europeană va
face mai flexibile vizele pentru turiştii din China şi Brazilia; se elimină vizele între
Mexic, Peru, Columbia şi Chile; Jamaica elimină vizele pentru turiştii ruşi; Marea
Britanie a anunţat o serie de modificări menite să “raţionalizeze şi să simplifice
procesul de solicitare a vizei pentru turiştii chinezi”.
Clasamentul celor mai vizitate 100 de oraşe din lume este condus de trei mari
aglomerări urbane din Asia: Hong Kong, Singapore şi Bangkok. Bucureştiul se află
pe locul 64, pierzând 5 locuri faţă de anul precedent. Lista a fost întocmită de firma
de consultanţă Euromonitor International şi ţine cont de numărul de sosiri şi
înnoptări turistice. Sosirile de turişti în Hong Kong au crescut cu 6,5%, ajungând la
23,77 milioane de turişti. Podiumul este completat de Singapore, cu 21,3 milioane de
turişti (+7,7%) şi Bangkok, cu 15,8 milioane (+14,6%). Oraşul european aflat pe
primul loc este Londra, situat pe a patra poziţie (căzând un loc față de 2012), cu 15,4
milioane de turişti (+2,3%).Primul oraş american este New York, situat pe locul al
optulea, cu 11,6 milioane de turişti străini (+8,9%).
Istoria dovedeşte că, crizele pot oferi oportunităţi deoarece creează
posibilitatea de apel pentru eforturi substanţiale şi solidaritatea industriilor. Mai mult
decât atât, dacă acţiunile crizei pe termen scurt pot fi aliniate cu continuarea pe
termen lung a nivelului global al sărăciei şi nevoile climatice, în ansamblu structura
industriei poate fi chiar consolidată. În acest context, UNWTO, îşi intensifică forţele
şi îşi îndreaptă eforturile pentru a oferi acestui sector, şi în special membrilor
acestuia, suportul necesar pentru a depăşi aceste încercări. UNWTO se va axa pe
două iniţiative interdependente: prioritatea promovării turismului prin includerea în
măsurile de stimulare a economiei; promovarea turismului în noua Economie
Ecologică ca un sector ce poate aduce mari creşteri, infrastructură inteligentă şi locuri
de muncă pentru creare de energie ecologică.14
Evoluţia turismului internaţional se poate aprecia prin acţiunea a doi indicatori:
sosirile/plecările de turişti şi încasările/cheltuielile din turismul internaţional.
Indicatorul „încasări" prezintă o creştere mult mai accentuată, care se datorează şi
fenomenului inflaţionist, pe lângă ceilalţi factori de influenţă (creşterea numărului de
sosiri, a duratei sejurului, a cheltuielilor ocazionate de activitatea turistică, a distanţei
de deplasare). WTO consideră că în anul 2020 numărul de sosiri din turismul
internaţional va ajunge la 1,56 mld. Din acest număr, 1,2 mld vor reprezenta
călătoriile în ţările învecinate (regionale) şi 0.4 mld vor fi călătorii pe distanţe lungi
(inter-regionale).

14
Sursa: UNWTO (United Nations World Tourism Organisation), Madrid, 2011

69
 În privinţa încasărilor din turismul internaţional se apreciază atingerea sumei
de 2000 mld USD în anul 2020. Astfel se apreciază că se vor cheltui ~ 5 mld USD în
fiecare zi în întreaga lume. Pâna în anul 2020, numărul turiştilor, la nivel mondial, va
ajunge la 1,6 miliarde, mai mult decât dublu faţă de evidenţele existente la nivelul
anului 2005, aproximativ 700 milioane.
Referitor la piaţa europeană din care face parte şi România, WTO identifică
următoarele tendinţe macroeconomice care se vor manifesta în viitorul apropiat:
- se previzionează că sosirile internaţionale de turişti să atingă 1,56 miliarde în
2020 cu o creştere medie anuală de 4,1%. Se estimează ca vor creşte călătoriile pe
distanţe lungi (de la 18% la 24% în 2020) în detrimentul călătoriilor inter-regionale;
- până în 2020 Europa Centrală şi de Est va atrage mai mulţi turişti decât ţările
din Europa de Vest;
-sosirile internaţionale de turişti în Europa vor ajunge la 717 milioane în 2020,
cu o creştere anuală de 3%, sub media mondială de 4,1% fapt care va diminua cota de
piaţă a Europei;
-Franţa va rămâne cea mai importantă ţară receptoare de turişti din Europa
(până în 2020 se va ajunge la aproape 106 milioane de turişti internaţionali);
-cele 10 ţări balcanice vor ajunge să primească în 2020 pâna la 79 milioane
turişti, 92% dintre ei fiind atraşi de Grecia, Bulgaria, România şi Croaţia. Acest lucru
se datorează unei creşteri anuale de 4,6% în perioada 1995-2020;
Pe lângă aceste previziuni de natură pur economică sunt necesare şi anumite
previziuni de natură social-psihologică pentru a putea înţelege nevoile / dorinţele
noilor turişti şi a veni în întâmpinarea lor cu produse şi servicii care să satisfacă
întocmai aşteptările acestora. Aceste previziuni sunt necesare pentru crearea unei
oferte turistice corespunzătoare evoluţiei şi cerinţelor pieţei. Aceasta este o abordare
la nivel macro-economic care va trebui aprofundată prin analize pe termen scurt ale
pieţei.
În domeniul turismul, fenomenul de globalizare este prezent într-o perspectivă
complexă: economică, geopolitică şi culturală. Instituția economică de bază la nivel
global a devenit corporația transnațională care îşi comercializează produsele sau îşi
amplasează filialele fără a se mai lua în calcul granițele statelor. Fenomenul
globalizării a provocat numeroase schimbări în sectorul turismului precum: definirea
unor reguli internaționale de conduită, organizarea logisticii necesare transportului pe
structuri regionale sau chiar mondiale, dezvoltarea şi specializarea diferitelor forme
de turism, transformarea unor zone în destinaţie turistică numai după accesarea unor
structuri globale profesionale din turism în acea regiune.
Nivelul competitivității pe piețele internaționale a devenit astăzi un reper pentru
măsurarea prosperității națiunilor. Astfel, competitivitatea a devenit un subiect de
maximă importanţă pentru fiecare actor al economiei globale şi pentru fiecare
domeniu economic.
În acest context, România trebuie să realizeze multe schimbări pentru a deveni
competitivă în domeniul turismului. Potențialul turistic al României este apreciat ca
fiind promiţător, turismul românesc este încă în faza de dezvoltare şi reabilitare. În
evoluția sa către succes, turismul românesc trebuie să adopte o mentalitate globală şi
să tină cont de concurenţa internațională.
70
 Consolidarea comunicării şi colaborării dintre mediul de afaceri românesc şi
autorităţile publice, creşterea eforturilor de promovare a imaginii turistice a
României, acordarea unei importanţe mai mari turismului rural, ecoturismului şi
turismului cultural reprezintă cele mai stringente aspecte ce trebuie luate în
considerare în vederea dezvoltării sectorului turismului şi călătoriilor în România.
Populația României este încă una din cele mai sărace din Europa, în ciuda
creșterii economice susținute din ultimii ani. în Planul Naţional de Dezvoltare,
turismul şi călătoriile au fost identificate ca fiind un catalizator pentru îmbunătăţirea
nivelului de trai.
O atenţie majoră trebuie acordată dezvoltării şi extinderii infrastructurii
turistice, modernizării şi îmbunătăţirii structurilor hoteliere şi a celorlalte servicii şi
facilităţi turistice, precum şi creşterea competitivităţii capitalului uman. Acestea vor
asigura României o creştere a cheltuielilor turiştilor, mărirea exporturilor ţării şi
îmbunătăţirea activităţii comerciale.

1.6.2. Dezvoltarea infrastructurii turistice și a activității inovative

Potenţialul turistic al unei zone şi gradul lui de valorificare este reflectat în

principal de volumul echipamentelor şi de intensitatea fluxurilor turistice interne şi
internaţionale. Orice deplasare în scopuri turistice presupune şi existenta unor
elemente specifice bazei tehnico-materiale (capacităţi de cazare, alimentație,
agrement) astfel se impune necesitatea definirii şi prezentării modului de dezvoltare a
infrastructurii, respectiv de amenajare a destinaţiilor de vacantă.
Aducerea la standarde europene a infrastructurii de bază românești pune
accentul pe dezvoltarea durabilă a infrastructurii şi mijloacelor de transport prin
reducerea impactului asupra mediului, promovarea transportului intermodal,
îmbunătăţirea siguranţei traficului şi protecţia elementelor critice de infrastructură.
Necesitatea unei absorbţii optime a fondurilor de cofinanţare comunitară, a
cerinţelor de dezvoltare în profil regional şi de nevoia de a atrage investiţii
suplimentare, mai ales pentru modernizarea infrastructurii edilitare, de transport şi de
susţinere a agriculturii, impune un efort sporit pentru constituirea şi actualizarea
permanentă a unui portofoliu de proiecte viabile, însoţite de analize de prefezabilitate
pertinente, care sa întrunească sprijinul activ al tuturor factorilor de decizie şi al
comunităţii locale.
Condiţia esenţială pentru realizarea obiectivelor coeziunii teritoriale la nivel
european şi ale Strategiei Lisabona privind creşterea economică şi a gradului de
ocupare a populaţiei, o reprezintă dezvoltarea infrastructurii de transport între
centrele urbane şi a legăturii lor cu zonele învecinate.
Modernizarea, dezvoltarea şi crearea infrastructurii specifice pentru
valorificarea sustenabilă a resurselor naturale şi pentru creşterea calităţii serviciilor
turistice se poate realiza urmând următoarele măsuri:
- proiectarea unei imagini pozitive a României, definirea şi promovarea brandului
turistic naţional;

71
- dezvoltarea turismului intern prin diversificarea ofertei şi a activităţilor de
marketing specifice, inclusiv prin realizarea unui sistem unitar de informare şi
statistică turistică on-line.
- amenajarea obiectivelor turistice naturale cu potenţial turistic (canioane, defileuri,
peşteri, lacuri glaciare, Delta Dunării şi alte zone umede etc.) în condiţiile
monitorizării permanente a presiunii asupra mediului în conformitate cu planurile
de management pentru ariile naturale protejate, inclusiv siturile;
- dezvoltarea turismului balnear; crearea, modernizarea şi extinderea structurilor de
cazare şi de agrement precum şi ale utilităţilor aferente;
- valorificarea potenţialului turismului montan, inclusiv amenajarea căilor de acces,
a platformelor de campare şi a refugiilor alpine, marcarea traseelor turistice,
instalarea de posturi Salvamont;
În cadrul Strategiei Carpaţi, dezvoltarea nu s-a realizat de o manieră durabilă și
cel mai frecvent nu a fost corelată cu dezvoltarea infrastructurii de transport, a
serviciilor și unităţilor de agrement. Este încă precară infrastructura de turism în
privinţa marcajelor turistice, a cabanelor montane sau a deservirii monumentelor
naturale și istorice. Dezvoltarea infrastructurii de turism din zonele protejate trebuie
făcută astfel încât aceasta să nu dăuneze mediului, iar locuitorii să poată beneficia în
mod direct de investiţiile respective.
O altă măsură vizează investiţiile în infrastructura energetică, ce trebuie să se
facă respectând cele trei obiective propuse la nivel european, și anume durabilitate,
competitivitate și siguranţă. O posibilă soluționare pentru o dezvoltare planificată se
poate realiza prin excluderea unor zone din dezvoltarea infrastructurii, totul cu
participarea comunităților locale în luarea deciziilor, într-un mod transparent.
Regiunea Dunării cuprinde o cincime din teritoriul UE, existând legături
strânse între bunăstarea acestei regiuni şi cea a Uniunii în ansamblu. Multe dintre
problemele regiunii nu cunosc frontiere: inundaţiile, legăturile de transport şi energie,
protecţia mediului şi dificultăţile care ameninţă securitatea – toate acestea impun o
abordare unită.
În cadrul Strategiei pentru Regiunea Dunării, România a propus proiecte
majore precum:
- amenajarea râului Argeş pentru apărarea împotriva inundaţiilor, pentru irigaţii şi
alte folosinţe (Canalul Dunăre – Bucureşti);
- înfiinţarea unui Centru Internaţional pentru Studii Avansate Dunăre – Delta
Dunării – Marea Neagră;
- construcţia unor poduri noi peste Dunăre împreună cu partenerii bulgari (Bechet-
Orehovo, Calafat-Silistra);
- implementarea unui proiect de management al riscurilor în Delta Dunării
(inundaţii, accidente cu impact transfrontalier).
Aceste obiective trebuie integrate în alte politici. De exemplu, infrastructura de
transport are un impact pozitiv asupra creşterii, dar, planificată în mod
necorespunzător, ar putea avea un impact negativ asupra biodiversităţii şi a calităţii
aerului şi apei.

72
 1.6.3. Managementul ecoturismului –o nouă filozofie a dezvoltării
turismului românesc

Conform definiției agreate de AER, “Ecoturismul este o formă de turism în

care principala motivaţie a turistului este observarea şi aprecierea naturii şi a
tradiţiilor locale legate de natură şi care trebuie să îndeplinească următoarele condiţii:
conservarea şi protejarea naturii; folosirea resurselor umane locale; caracter educativ,
respect pentru natură – conştientizarea turiştilor şi a comunităţilor locale; impactul
negativ minim asupra mediului natural şi socio-cultural.”
Ecoturismul ajută la o mai bună cunoaștere și atenție asupra mediului
înconjurător prin crearea posibilității de petrecere a timpului liber în natură și
plăcerea de a descoperii și proteja cultura tradițională locală și natura.
Există un anumit segment de turiști care sunt interesați de produsele de
ecoturism și care vor să intre în interacțiune cu mediul natural dorind să-l înțeleagă și
să își lărgească nivelul de cunoaștere și apreciere. Din acest motiv aceia care creează
și coordonează activități ecoturistice trebuie să prezinte un nivel corespunzător de
conștientizare a valorilor culturale și naturale ale zonelor turistice prin oferirea de
informații corecte și prin utilizarea de ghizi calificați. Standardul și tipul interpretării
serviciului turistic este planificat în așa fel încât sa întrunească interesele și nevoile
clientului fără a deteriora sau a avea un impact negativ asupra naturii. În același timp
programul turistic desfășurat în cadrul unei oferte turistice trebuie creat într-un mod
transparent pentru membrii comunităților locale unde se desfășoară activitatea.
Datorită dezvoltării rapide a turismului, mediul natural este amenințat de
provocări semnificative. Creșterea rapidă atât a numărului călătoriilor internaționale
și interne, tendințele de a călătorii spre destinații cât mai îndepărtate dar întru-un timp
cât mai scurt, preferința acordată în special mijloacelor de transport, mari
consumatoare de energie și gaz, provoacă o mare amenințare asupra mediului în ceea
se constă poluarea și efectul de seră. Alte provocări includ consumul excesiv de apă
în comparație cu uzul rezidențial, generarea de deșeuri, deteriorarea biodiversității
terestre și maritime dar și amenințările la adresa culturilor locale a patrimoniului și a
tradițiilor.
Pe de altă parte turismul verde are un mare potențial în ceea ce constă crearea
de noi locuri de muncă în cadrul turismului ecologic. Se estimează că un post în
cadrul central al industriei turismului creează unul și jumătate în industriile conexe
turismului. Se așteaptă de la industria ecoturismului, ce implică îmbunătățirea
eficienței energetice și consumului de apă, să consolideze potențialul de angajare la
nivel local și generarea de oportunități semnificative în turism orientate spre cultura
locală și mediul natural.
Investiția în ecologizarea turismul poate reduce costurile de energie, apă și
deșeuri și spori valoarea biodiversități, a ecosistemelor și a patrimoniului
cultural.Investițiile în eficiența energetică au dovedit că pot genera profituri
semnificative într-o perioadă de amortizare scurtă . Îmbunătățirea managementului
deșeurilor poate economisi bani pentru industria turismului, poate crea locuri de
muncă și sporii atractivitatea destinațiilor turistice. Valoarea ecosistemelor pentru
turiști, rămâne subevaluată în multe cazuri iar investiția în patrimoniul cultural , cea
73
mai mare componentă a cererii de consum pentru turismul durabil , se numără printre
investițiile cele mai importante și ,de obicei, profitabile.
Turiștii cer ecologizarea turismului. S-a identificat că mai mult de o treime din
călători, iau în considerare ecoturismul și sunt dispuși să plătească între 2-40% mai
mult pentru această experiență. Turismul de masă tradițional a ajuns la un stadiu de
creștere stabilă. În contrast, ecoturismul, natura, patrimoniul cultural și turismul de
aventură iau conducerea și se previzionează o creștere rapidă în următoarele doua
decenii. Cheltuielile globale în ecoturism sunt estimate în creștere, într-o rată mai
înaltă față de creșterea medie a industriei turismului în general.
În ciuda faptului că ţara noastră deţine un patrimoniu ecoturistic deosebit cu
potenţial mare de valorificare, ecoturismul este încă un segment destul de îngust al
pieţei turistice, confruntat cu numeroase probleme, cum ar fi: slaba cooperare la nivel
local, promovarea modestă la nivel naţional şi internaţional, existenţa unei oferte
limitate, slab diversificate, slaba dezvoltare a infrastructurii specifice ecoturismului la
nivelul ariilor protejate, migraţia forţei de muncă, nivelul redus de pregătire al celor
angajaţi în domeniu etc.
România are un capital natural deosebit de variat. Datorită condiţiilor fizico-
geografice, care includ munţi, câmpii, reţele hidrografice majore, zone umede şi unul
din cele mai frumoase sisteme de deltă (Delta Dunării), România este singura ţară de
pe continent pe teritoriul căreia sunt prezente 5 din cele 11 regiuni biogeografice
europene (alpină, continentală, panonică, stepică şi pontică). Ţara noastră are o
diversitate biologică ridicată, exprimată atât la nivel de ecosisteme, cât şi la nivel de
specii. În plus, lipsa mecanizării în sectorul forestier şi slaba dezvoltare economică au
determinat o exploatare mai redusă a resurselor decât în majoritatea altor zone din
Europa.
Managementul ecoturismului în România se poate împărții pe două planuri:
- Planul de management al ariilor protejate - este documentul oficial de stabilire a
obiectivelor şi a măsurilor de management care trebuie întreprinse pentru realizarea
unei gestionări eficiente, responsabile a zonelor respective.
- Planul de management al vizitatorilor - acesta direcţionează tipul potrivit de
vizitator către zona potrivită din parc sau vecinătatea acestuia, creând cele mai bune
oportunităţi pentru îndeplinirea experienţei imaginată de vizitator, de a petrece timpul
liber în natură, producând un impact negativ minim asupra naturii şi a comunităţilor
locale şi creând cele mai bune şanse pentru dezvoltarea de afaceri locale ecologice
din sfera turismului.
Există o serie de actori care sunt implicați în dezvoltarea ecoturismului în
România, unii dintre aceștia jucând un rol mai important decât alții, dar oricare dintre
ei aducând o contribuție deosebită în dezvoltarea turismului verde. Actori importanți
pot fi: administraţiile publice locale, membri ai sectorului turistic privat, instituţii
guvernamentale, organizaţii neguvernamentale, administraţii ale ariilor protejate,
comunităţi locale, finanţatori, mediul universitar, turişti.
În Romania programele de ecoturism au o istorie relativ recentă. Primele astfel
de pachete turistice au apărut în jurul anului 2000, când o serie de parcuri naţionale
sau naturale au început să deruleze proiecte ce aveau şi o componentă de ecoturism
(Retezat, Piatra Craiului, Vânători Neamţ, Apuseni). Începând cu anul 2005, pe harta
74
eco-turismului românesc s-a înscris primul geoparc, Geoparcul Dinozaurilor – Hațeg,
care se adresează unui segment dedicat de turiști și care are un management specific
(Andrășanu A., 2014), astfel încât, în funcție de zonarea interioară a Geoparcului, să
se aleagă acele activități turistice care să aibă tangență cu interpretarea și educația.
Acest lucru presupune existența unui management adecvat dezvoltării sistemelor de
transport durabile; expunerea completă a strategiei promoționale și de comunicare
pentru promovarea ideii de zonă naturală protejată, în contextul realizării de noi
produse turistice și a aplicării unui management tehnic; stabilirea programelor de
monitorizare a informațiilor despre zonele naturale protejate privind circulația
turistică, consecințele și revizuirea periodică a planurilor de dezvoltare turistică în
vederea respectării standardelor de calitate a mediului; analiza gradului de exploatare
a resurselor, luând în considerație cerințele de protecție; realizarea condițiilor de
transpunere în practică a planurilor de amenajare și valorificare economică complexă.
Geoparcul este un teritoriu ce cuprinde elemente de geodiversitate, biodiversitate și
de identitate culturală deosebite și care merită să fie conservate și valorificate într-un
mod durabil. Geoparcul este totodată un parteneriat ce poate contribui la
descoperirea, cercetarea, interpretarea și promovarea valorilor locale. Concept
recunoscut internațional și susținut de UNESCO, pentru conservarea patrimoniului
local, natural și cultural, material și imaterial, Geoparcul este un instrument ce poate
genera, pentru teritoriul și comunitățile sale, o identitate de piață, în schimburile
internaționale și în comunicarea globală.Geoparcul dinozaurilor – Hațeg are statut
internațional, fiind evaluat și acceptat în Rețeaua Globală a Geoparcurilor (UNESCO)
și care participă activ la activitățile și obligațiile rețelei, fiind supus, la fiecare patru
ani, unui proces de reevaluare și reconsiderare a statutului. Cageoparc internațional,
cel de la Hațeg beneficiază de instrumente și structuri de susținere în promovarea și
cooperarea la nivel globalșide susținerea unor organisme internaționale (Uniunea
Europeană, IUCN, IUGS). Dincolo de rolul său în conservarea patrimoniului natural
şi cultural, geoparculeste un mijloc de a pătrunde în tărâmul fabulos al legăturilor
nevăzute şi pline de simboluri dintre spaţiul fizic şi cel spiritual, pe care o comunitate
l-a construit generaţie de generaţie.

1.6.4. Managementul turismului în contextul schimbărilor climatice

Provocarea secolului 21 o constituie schimbarea climei. Aceasta are trei

caracteristici distinctive: caracter cumulativ, efecte ireversibile și manifestare globală.
Turismul românesc este direct afectat de aceste schimbări, în condițiile în care
domeniul schiabil depinde direct de durata și grosimea stratului de zăpadă, iar
activitățile turistice sunt supuse, pe durata întregului an, manifestărilor violente la e
fenomenelor climatice de risc (furtuni, excedent pluviometric, vânt puternic, viscol,
alterarea valorilor indicelui de confort umiditate-temperatură). De altfel, numeroase
zone ale țării sunt vulnerabile la manifestările excesive ale factorilor climatici: zona
litorală, zona montană înaltă, câmpiile și luncile largi. Pentru fiecare din aceste zone,
managementul turismului trebuie adaptat la manifestările neperiodice excesive la
climei, astfel încât să se reducă efectul generat de acestea, în scopul asigurării unei
desfășurări firești a activităților turistice și a siguranței consumatorilor de turism.
75
 Elaborarea unor strategii turistice implică un proces complex, care necesită un
matur spirit ecologic, economic şi social din partea tuturor actorilor publici şi privaţi
care intervin în etapele procesului decizional de iniţiere, adoptare şi aplicare a
programelor de acţiune. Reflectând o gestionare pe baze durabile, potenţialul turistic
natural şi antropic poate să aibă de câştigat în ideea prezervării şi dezvoltării de o
manieră ecologică, durabilă.

1.7. Domenii și particularităţi ale turismului ca obiect al managementului

Industria ospitalităţii reprezintă un ansamblu de activităţi ce presupun

adăpostirea şi hrănirea persoanelor aflate în afara zonei de reşedinţă. Industria
ospitalităţii înseamnă industria serviciilor de cazare şi industria serviciilor de
alimentaţie, care sunt consumate în afară de locuinţa individuală sau familială
(Stănciulescu Gabriela, 2003). Industria ospitalităţii conţine mai multe subsectoare:
industria serviciilor de alimentaţie, industria serviciilor de cazare, industria turistică,
activităţi de organizare de conferinţe şi convenţii etc.
Principalele activităţi ale industriei turismului sunt: cazarea comercială,
operaţiuni legate de alimentaţie, servicii de transport, puncte de vânzare cu
amănuntul, agrement, iar ale industriei ospitalităţii cazarea comercială, operaţiuni
legate de alimentaţie, catering social, alte servicii de cazare.

1.7.1. Managementul serviciilor hoteliere

Industria ospitalităţii reprezintă un ansamblu de activităţi ce presupun

adăpostirea şi hrănirea persoanelor aflate în afara zonei de reşedinţă. Industria
ospitalităţii înseamnă industria serviciilor de cazare şi industria serviciilor de
alimentaţie, care sunt consumate în afară de locuinţa individuală sau familială
(Stănciulescu Gabriela, 2003). Industria ospitalităţii conţine mai multe subsectoare:
industria serviciilor de alimentaţie, industria serviciilor de cazare, industria turistică,
activităţi de organizare de conferinţe şi convenţii etc.
Principalele activităţi ale industriei turismului sunt: cazarea comercială,
operaţiuni legate de alimentaţie, servicii de transport, puncte de vânzare cu
amănuntul, agrement, iar ale industriei ospitalităţii cazarea comercială, operaţiuni
legate de alimentaţie, catering social, alte servicii de cazare.
Între turism şi industria ospitalităţii există o strânsă legătură prin intermediul
industriei hoteliere care este parte integrantă a fiecăreia, dar atât turismul cât şi
industria ospitalităţii mai conţin şi alte elemente în afară de industria hotelieră
(Stănciulescu Gabriela, 2003).
Importanţa industriei hoteliere este majoră, întrucât prin intermediul acesteia se
derulează principalele servicii: cazarea (asigură odihna turiştilor) și restauraţia
(asigură alimentaţia turiştilor). În afara acestor servicii care satisfac necesităţile vitale
(primare) ale turiştilor, industria hotelieră trebuie să răspundă şi altor nevoi sau
cerinţe superioare ale acestora, cum ar fi: recunoaşterea statutului social, dorinţa de
cunoaştere a unei alte culturi sau tradiţii, petrecerea agreabilă a timpului etc.
Oferta industriei hoteliere prezintă anumite particularităţi, și anume:
76
- produsul hotelier, ca orice produs turistic este compus dintr-un ansamblu de bunuri
materiale şi servicii menite să satisfacă nevoile turiştilor; produsul hotelier are în
componenţă elemente tangibile, materiale (echipamente tehnice, alimente, metode
de lucru, etc.), şi elemente intangibile, nemateriale (atmosfera, comportamentul
personalului);
- clientul nu poate şti dinainte ce cumpără, deci el investeşte bani şi aşteptări într-un
produs ale cărui caracteristici le va cunoaşte ulterior;
- clientul este nevoit să se deplaseze la locul de producţie al serviciilor pentru a
beneficia de ele;
- clientul vine în contact direct şi permanent cu prestatorul serviciilor.
Clasificarea hotelurilor la nivel mondial se realizează în funcţie de dimensiune,
grad de echipare, confort, varietatea şi calitatea serviciilor hoteliere şi conform unui
sistem de norme. Pe această bază, hotelurile se împart în omologate pentru turism şi
neomologate. Cele omologate cuprind cinci grupe (de la o stea la 5 stele), conform
standardelor generale şi specifice adoptate de țările europene, între care și România
(Stănciulescu Daniela-Anca ş.a., 2002).
Fiecare ţară îşi poate elabora şi adopta propriul sistem de clasificare, ţinându-se
cont de elementele de specificitate naţională,ministerelor de resort şi asociaţiilor
hoteliere naţionale revenindu-le aceste sarcini. Standardele au fost elaborate din
dorinţa creării unui cadru unitar internaţional pentru clasificarea unităţilor de cazare.
Hotelăria mică cuprinde hotelurile mici careau mai puţin de 100 de camere, hotelăria
medie pe cele care au între 100 şi 200 de camere, iar hotelăria mare pe cele careau
mai mult de 200 de camere. Mărimea hotelurilor determină organizarea si
funcţionarea lor.
Hotelurile diferă de asemenea prin standardele serviciilor asigurate: hoteluri
care asigură servicii complete (full-servicehotels), hoteluri care asigură parţial servicii
pentru clienţii lor (budget hotels) şi hoteluri care asigură doar serviciile de cazare şi,
ocazional, o dată pe săptămână, servicii de curăţenie (self cateringhotels).
O altă modalitate de a clasifica hotelurile, este cea în funcţie de tipul de
proprietate. Ele pot fi: private (un hotel independent deţinut de o persoană, de mai
multe, sau de o companie privată); aparţinând de un grup local, deţinut de o singură
companie; aparţinând de un grup internaţional, fiind integrate într-un lanţ
internaţional.
Para-hotelăria, sub forma de rezidenţă de turism sau de turism verde, face
parte din alte forme de cazare (campinguri, sate de vacanţă, reşedinţe secundare şi
locaţii). Camerele mobilate destinate închirierii sezoniere ocupă un loc considerabil
în cazarea turistică, în special în anumite ţări în care este răspândită formula de cazare
cu mic dejun “bed & breakfast”. Popasurile turistice rurale au ca scop
descongestionarea şi dispersarea fluxului turistic către zonele rurale, dotate cu forme
de cazare noi şi ieftine. Cazarea socială, în dezvoltare rapidă, este constituită din sate
de vacanţă sau din centre de cazare, hanuri pentru tineret, case familiale de vacanţă,
asociaţii, comitete de întreprinderi fără scop lucrativ.
Rentabilitatea hotelurilor tip exploataţie individuală depinde de zona de
amplasament. Cele mai bune rezultate le înregistrează hotelurile amplasate în zonele
cu afluenţă turistică ridicată în tot cursul anului (cele aflate în centrul marilor oraşe).
77
O mare parte a acestor tipuri de hoteluri se află amplasate în localităţile mici, în
mediul rural, hotelurile de aici beneficiind, cel mai adesea de o clientelă familială, în
perioadele de vacanţă. Hotelurile amplasate în zone de litoral şi de munte se
confruntă cu efectele sezonalităţii. Efectelor cauzate de sezonalitatea activităţii
turistice li se adaugă, în plan general, concurenţa marilor lanţuri hoteliere, care
captează interesul clientelei de afaceri şi a celei aflate în tranzit.
Secolul XX a fost marcat de dezvoltarea hotelurilor, în special a unor hoteluri
de lux care aveau să funcţioneze sub acelaşi nume şi să promoveze o politică de
management şi marketing unitară, constituind un lanţ hotelier. Primul lanţ hotelier a
purtat numele proprietarului său Ritz. Acesta a deschis primul său hotel la Paris, în
1898, al doilea la Londra, iar al treilea la Madrid în 1909. Imaginea de marcă creată
de proprietarul acestui lanţ s-a menţinut până astăzi. Un lanţ hotelier se definește ca
un ansamblu de unităţi operaţionale (hoteluri), care se adresează unui segment de
clientelă determinat, sub aceeaşi marcă şi în cadrul unei logistici comerciale comune
(Lupu N., 2002).
În România, lanţurile hoteliere internaţionale prezente pe piaţă aparţin
grupurilor SixContinents, MariottIntl., Accor, Best Western Intl. si Hilton Group.
Grupul SixContinents regrupează, în prezent, mărcile care au aparţinut grupurilor
HolidayHospitality Corporation şi Inter-Continental Hotels &Resorts. Din prima
categorie fac parte Crowne Plaza (49 mii camere, hoteluri de lux, hoteluri pentru
sejururi de afaceri), HolidayInn (pentru turiştii cu buget mediu destinat călătoriei),
HolidayInn Select (pentru călătoriile de afaceri şi reuniunile de peste 250 de
persoane), HolidayInnSunspree Resort - în America şi HolidayInn Resort - în Europa
(pentru vacanţe), HolidayInn Garden Court (piaţa afacerilor la preţ mediu, în Europa
şi Africa de Sud, având un stil personalizat), HolidayInn Expres serviciu rapid. La
acestea se adaugă HolidayInnFamilySuitesResorts şi StaybridgeSuitesbyHolidayInn
(cu apartamente). Majoritatea acestor mărci sunt reunite în cadrul lanţului hotelier
HolidayInn.
În ţara noastră, trei hoteluri utilizează mărci aparţinând grupului SixContinents:
Intercontinental Bucureşti, aflat sub contract de franciză( lanţul hotelier a adoptat o
strtegie de pionierat, fiind prezent înainte de 1989 în România), Crowne Plaza
Bucureşti (fost Flora), aflat sub contract de management şi HolidayInn Resort Sinaia
(fost Mara), sub contract de franciză.
În anul 2000, a fost deschis la Bucureşti hotelul MariottGrand (prin contract de
management), făcând parte din lanţul Mariott Hotels Resorts&Suites, principala
componentă a grupului Mariott International.
În România, prin intermediul unor contracte de franciză, au fost incluse în
lanţul Best Western hotelurile: Best Western Balvanyos, Parc Bucureşti (din anul
1999), Savoy Mamaia şi Central Arad (din 2000), precum şi Bucovina - Club de
munte Gura Humorului (din 2001), Silva din Sibiu(2013) ş.a.. Categoria acestor
hoteluri trebuie să fie de cel puţin 3 stele.
Hotelul Athénée Palace Hilton din Bucureşti (5 stele) funcţionează printr-un
contract de management cu grupul Hilton Hotels(Hilton Worldwide este prezent în
România din 1997 ) ca şi hotelul Palace Dumbrava din Sibiu. Având peste 1.900 de
proprietăţi la nivel global, care totalizează peste 186.000 de camere în 13 ţări,
78
hotelurile Hampton fac parte din Hilton Worldwide, una dintre cele mai mari
companii din industria ospitalităţii la nivel global.
SIF Banat-Crişana şi Calipso SA au deschis al doilea hotel sub brandul
DoubleTreeby Hilton din România, hotelul DoubleTreeby Hilton Oradea.
Lanţul internaţional Hilton, a inaugurat primul hotel sub brandul Hamptonby
Hilton în Cluj-Napoca, care a crescut numărul de hoteluri Hilton deschise şi în curs
de dezvoltare pe piaţa românească, urmând cel de-al şaselea hotel Hilton din
România sub brandul Hampton la Braşov. Tot în provincie va fi deschis şi primul
hotel Hilton Garden Inn din România, oraşe precum Iaşi sau Craiova fiind pe lista
celor de la Hilton. Pentru Bucureşti, Hilton are în plan aducerea uneia dintre cele
două mărci de super-lux Waldorf Astoria sau Conrad..
Hotelul Sofitel Bucureşti (4 stele) are încheiat un contract de management, din anul
1994, cu lanţul Sofitel, component al grupului ACCOR. Hotelurile Ibis din
Bucureşti(două), Sibiu şi Constanţa sunt proprietate a grupului cu capital românesc
Continental.În anul 2003, fostul hotel Dorobanţi din Bucureşti a fost inaugurat sub
numele Howard Johnson Plaza, ca primul hotel din România (franciză a lanţului
Howard Johnson) aparţinând grupului Cedant Corp.
Un top al celor mai bune hoteluri de lux din capitală realizat de compania de
consultanţă CPP pe baza unor criterii ce ţin de serviciile acordate de hoteluri,
facilităţile si dotările specifice hotelurilor de lux, clasează hotelurile la nivelul anului
2011 astfel: locul întâi: JW Marriott pentru cele mai bune servicii pentru conferinţe;
cele mai bune camere; cele mai bune servicii SPA/Fitness/Health; locul al doilea :
Howard Johnson pentru călătorii de afaceri; cea mai bună locaţie şi parcare; locul al
treilea : Hilton AthénéePalace pentru cele mai bune servicii; cea mai buna mâncare.
Ana Hotels operează şapte hoteluri care sunt situate în Bucureşti( hotelul de
cinci stele Athénée Palace Hilton Bucharest şi hotelul de patru stele Crowne Plaza),
în Eforie Nord şi în Poiana Braşov şi care oferă servicii de cazare, de alimentaţie,
organizări de conferinţe şi de evenimente, de agrement indoor şi outdoor, de relaxare
şi întreţinere corporală, precum şi alte servicii conexe.
Grand Hotels operează hotelul de 5 stele JW Marriott BucharestGrand Hotel
cu 402 camere, 3 restaurante, cafenea, două săli de evenimente, facilităţi extinse
pentru conferinţe, Clubul de Sănătate World ClassHealth Academy, cu piscină,
saună, SPA şi trei terenuri de squash; The Grand Parking cu 511 de locuri de parcare
securizate, situate în subteran şi în afara clădirii.
Lanţul hotelier Continental Hotels SA deţine proprietăţi în importante oraşe din
România, precum: Grand Hotel Continental din Bucureşti (inaugurat in 2009),
Continental Forum din Arad, Oradea, Sibiu, Continental din Suceava, Timişu de Sus,
Târgu-Mureş, Drobeta Turnu-Severin, Hello Hotels din Bucureşti, Ibis (prin contract
de management cu grupul Accor): Bucureşti, Constanţa, Sibiu. Toate hotelurile sunt
amplasate în centrul oraşelor. Continental Hotels oferă facilităţi atât pentru oaspeţii
de business, cât şi pentru turiştii de tip leisure: cazare, spaţii pentru conferinţe şi
evenimente, food&beverage.
Lanţul hotelier Intercontinental România SA (RCHI) deţine hotelul de cinci
stele InterContinental Bucureşti.

79
 Lanţul hotelier Wyndham Hotel Group – deţine Grand Plaza Hotel, care face
parte din Wyndham Hotel Group, o mare companie hotelieră, cu un portofoliu de
aproximativ 7200 de hoteluri la nivel global. Cuprinzând branduri cu renume
internaţional atât pentru categoria „lux” cât şi pentru cea „economy”, Wyndham
Hotel Group oferă, pe lângă cea mai largă varietate de posibilităţi de cazare, servicii
excelente şi un foarte bun raport calitate- preţ.
Care vor fi efectele pe care criza încă persistentă le va avea asupra industriei
hoteliere din România în perioada următoare este greu de anticipat. Cert este că piaţa
va deveni mult mai competitivă, în ciuda faptului că se preconizează o scădere a
gradului de ocupare a hotelurilor, ceea ce va influenţa negativ veniturile. Totuşi, chiar
în astfel de vremuri, unii manageri ai hotelurilor de lux din România recomandă
reprezentanţilor hotelieri să aibă grijă de angajaţii lor, să menţină nivelurile de
servicii la cel mai ridicat nivel, sa fie flexibili şi cât mai originali.
Efectele crizei economico-financiare actuale sunt şi vor fi resimţite la capitolul
tarife şi preţuri. Unii hotelieri vor opta pentru scăderea costurilor, practicând chiar
preţuri foarte mici la nivelul categoriei de clasificare. Această strategie, nu poate fi
susţinută însă de un volum mai mare de activitate, pentru că ne confruntăm cu o
reducere a circulaţiei turistice, în plus, produce pierderi pentru hoteluri, acestea fiind
nevoite să scadă calitatea serviciilor oferite.
Ca urmare, după părerea mai multor manageri ai hotelurilor din Bucureşti,
pentru un preţ sau tarif aparent mai mic, oaspetele ar putea avea surprize neplăcute
legate de calitatea serviciilor. Este un bumerang care se va întoarce asupra
hotelierilor, a brandurilor pe care le reprezintă, chiar pe termen scurt şi, cu siguranţă,
pe termen mediu si lung.
Speranţa de redresare poate veni însă şi de la Autoritatea Naţională de Turism
care este dispusă să investească în jur de 75 de milioane de euro într-un exerciţiu de
imagine pentru a aduce în ţara noastră cat mai mulţi turişti străini în perioada
următoare şi prin mai buna promovare la Târgurile de turism internaţionale la care
participă anual, aşa cum s-a întâmplat şi la Berlin la ITB, care este cel mai mare târg
de profil din industria turismului.
Conform Normelor metodologice elaborate prin Ordinul Preşedintelui ANT
nr.65/2013, în România pot funcţiona următoarele tipuri de structuri de primire cu
funcţiune de cazare turistică: hoteluri, moteluri, hoteluri-apartamente, hoteluri pentru
tineret,hosteluri,vile, cabane turistice,cabane de vânătoare şi de pescuit bungalowuri,
refugii turistice, campinguri, popasuri turistice, sate de vacanţă,apartamentele sau
camerele de închiriat în locuinţe familiale, nave maritime sau fluviale, pensiuni
turistice rurale şi agroturistice.
Principalele divizii (sau departamente) in cadrul unui hotel cu servicii complete
sunt: proprietarii hotelului; managerul hotelului; restauraţie(alimentaţie);
administrativ şi financiar-contabil; pază şi securitate; cazare; vânzări şi marketing;
întreţinere (tehnic); personal şi training (resurse umane):
Activităţile desfăşurate în cadrul unui hotel sunt cele de front-office, care
comportă în mod curent un contact nemijlocit cu clientela şi activităţi de back-
office,mai ales cele cu caracter birocratic.

80
 Un hotel poate fi considerat o organizaţie deoarece este înfiinţat pentru a
atinge anumite obiective, precum serviciile de alimentaţie şi cazare pentru clienţi, cu
scopul de a obţine un profit; planifică şi coordonează activităţile personalului său
pentru îndeplinirea obiectivului; personalul este împărţit in departamente funcţionale,
fiecare având propria sa zonă de autoritate şi responsabilitate. Structura managerială
a unui hotel include toate nivelurile ierarhiceaflate în subordinea managementului
superior. Structura organizaţională a unui hotel este diferită în funcţie de mărimea şi
tipul hotelului (Baker Sue, Bradley Pam, Huyton J., 2002). Structurile unui hotel
mare şi ale unui hotel mic diferă foarte mult, în sensul căîntr-un hotel mic managerul
poate fi şi proprietarul, în timp ce într-unul mare, proprietarul este reprezentat de
consiliul director. Şefii departamentelor sunt direct subordonaţi consiliului director
sau directorului şi sunt responsabili cu planificarea pe termen scurt sau lung a
activităţilor financiar-contabile, de marketing, şi a celor ce ţin de personalul din
departamentele pe care le conduc.
Structura managerială a departamentului de cazare include serviciulfront office
(recepție, concierge, centralătelefonică, casierie), condus de un front office manager
și serviciul de etaj (housekeeping), condus de o guvernantă generală.
Managerul general (directorul) are următoarele responsabilităţi principale:
participă activ la formularea politicilor şi a strategiilor hotelului; implementează
politicile şi strategiile adoptate; răspunde pentru bunul mers şi pentru performanţele
hotelului; este răspunzător in faţa consiliului managerilor şi a asociaţilor de
performanța economică a hotelului; coordonează activităţile tuturor departamentelor.
Principalele domenii de care managerul sau asistentul managerului executiveste
răspunzător sunt următoarele: managementul zilnic al hotelului; tratarea urgenţelor,
reclamaţiilor şi evenimentelor speciale; asigurarea securităţii personalului,
proprietăţii şi clienţilor.

Cine este managerul într-o organizaţie hotelieră ?

Managerul este persoana care realizează obiectivele organizaţiei prin
intermediul altor persoane. Din acest punct de vedere, manager este şi directorul
general al hotelului (care alături de managerii compartimentelor: economic, resurse
umane, comercial, etc alcătuieşte nivelul superior al piramidei manageriale) şi
directorul de cazare (care alături de directorul de restaurant şi eventual directorul
tehnic, alcătuieşte nivelul mediu al managementului), dar şi şeful de recepţie sau
guvernanta (care fac parte din nivelul inferior al piramidei manageriale). El este
persoana care administrează resurse în vederea îndeplinirii unui obiectiv.
Resursele general valabile oricărui tip de întreprindere sunt15:
- de timp,
- financiare,
- materiale,
- informaţionale,
- umane.

15 Cojocariu Steliana (coordonator), op.cit., 2004

79
 Aceste resurse sunt valabile şi pentru unitatela ospitalieră de tip hotel având
forme specifice; de pildă, resursele de timp în hotelărie presupun gestionarea corectă
a ocupării capacităţii de cazare (cazarea fiind un serviciu dependent de o dată
calendaristică irepetabilă; cu alte cuvinte, "camerele pe care nu le-am văndut azi, sunt
definitiv pierdute"), dar şi stabilirea foarte precisă a "orarului" zilei hoteliere (care, în
mod convenţional, în toata lumea, înseamna timpul cuprins între ora 12 a unei zile
până la ora 12 a zilei următoare; la acest orar însă pot interveni excepţiile legate de
momentul cazării propriu-zise, dictate de sezon, de specificul localităţii; deasemeni,
acelaşi orar poate fi "amendat" cu orele de la care clientul este considerat cazat în
contul zilei care urmează, sau cu orele la care clientul poate ocupa spaţiul fără a fi
taxat pentru ziua următoare; toate aceste ore trebuie scrise si făcute cunoscute
lucrătorilor, clienţilor şi distribuitorilor de servicii hoteliere), a perioadelor de sezon
si extrasezon, a perioadelor de eventuală nefuncţionare a hotelului (aşa cum se
întâmplă între 1 octombrie şi 1 mai cu marea majoritate a hotelurilor de pe litoralul
românesc, respectiv a acelor hoteluri care nu au instalaţii de încălzire centrală).16

Exemplu de administrare a resurselor de timp la un hotel citadin:

În planul anual : obţinerea unui grad de ocupare de 62% (în nici o zi mai puţin
de 18%).
În regulile ,,casei si eventual", pe „legitimaţia de hotel":
• Ziua hotelieră începe astăzi la ora 12°° şi se termină mâine la 12°°;
• Clienţii care în ziua plecării vor întârzia dupa ora 12°°; pot sta gratuit până la
ora 14°°;
între 14 ° şi 16°° vor plăti 25% din tariful de cazare a zilei care începe la 12°°;între
16°°şi 1800 vor plăti 50% din tariful de cazare al zilei care începe la ora 1200; după
ora 18°° vor plăti tariful integral al zilei care începe la ora 12°°.
• Clienţii cazaţi înainte de ora 0600 vor plăti ziua hotelieră.
• Pentru grupurile organizate ziua hotelieră începe la ora 14° şi se sfârşeşte la ora
10°°.
• Comanda de rezervare este valabilă până la ora 19°° a zilei de începere a
sejurului. După această oră, clientului i se va repartiza orice cameră rămasă liberă.

Managerul de hotel este acea persoană care, prin atingerea obiectivului propus
trebuie să satisfacă în egală măsură forţele interne (clienţii, colaboratorii, patronatul)
şi forţele exteme (autorităile, asociaţiile profesionale, furnizorii, creditorii,
distribuitorii serviciilor, publicul) ale hotelului. Mintzberg spunea, făcând o reuşită
paralelă cu arta muzicală că „managerul este un dirijor care se străduieşte să menţină
linia melodică a unei piese interpretative, coordonând, modelând, dând un ritm unitar
contribuţiei diferitelor instrumente, asta în vreme ce membrii orchestrei au diferite
probleme personale, pupitrele de note se muta de colo-colo, frigul şi căldura excesivă
creează probleme publicului şi interpreţilor iar sponsorul programului insistă asupra
unei schimbări imediate a repertoriului".

16 Cojocariu Steliana (coordonator),op.cit., 2004

80
 1.7.2. Managementul operaţiilor specifice activităţilor de restauraţie

Deşi îndeplineşte o funcţie de bază, alimentaţia publică nu este prezentă

obligatoriu în toate unităţile de cazare. Acolo unde funcţionează, ea presupune
existenţa unor varietăţi de compartimente şi tipuri de unităţi care să satisfacă turiştii
în orice moment atât din punct de vedere al hranei, cât şi sub aspectul agrementului.
Restauraţia (alimentaţia publică) este o componentă deosebit de complexă, alături de
activitatea de cazare. Se evidenţiază în mod firesc, relaţii de intercondiţionare cu
celelalte activităţi, devenind un important factor în calitatea prestaţiei turistice şi
influenţează conţinutul acestei activităţi.
Pe timpul deplasărilor, turiștii solicită condiţii superioare de confort, îndeosebi
pentru serviciile de alimentaţie, condiţii traduse în practică printr-o atmosfera
deosebită a sălilor de consumaţie, printr-o ofertă diversificată şi calitativ superioară şi
printr-o servire promptă şi ireproşabilă. Alimentaţia publică determină calitatea
prestaţiei turistice în ansamblul ei, influenţează conţinutul şi atractivitatea ofertei
turistice.
Organizarea şi efectuarea servirii în spaţiile de cazare se face în sala de mese a
celor trei mese principale ale zilei (mic dejun, dejun, cină) precum şi a altor comenzi
pe care clienţii le solicită. Restaurantele moderne dispun de un sistem informatizat de
preluare a comenzii din momentul cererii, astfel încât prepararea meniurilor şi
servirea lor să se realizeze în cel mai scurt timp posibil, fie că este vorba de o
întâlnire de afaceri, fie că se doreşte o masă cu prietenii.
Activităţile specifice în procesul de prestare a unui serviciu de bază în industria
ospitalităţii sunt legate de: producţia culinară; servirea produselor; catering; room-
service; mini-baruri; organizarea de banchete etc. Trebuie făcută distincţia între
restauraţia aşa-zisă “comercială” şi cea “colectivă" care priveşte, în principal:
restaurante; restauraţia de spitale, închisori, armată, cantine şcolare; restaurante
universitare; sate de vacanţă, colonii; restauraţia socială. În acelaşi timp nu trebuie
neglijată restauraţia hotelăriei de lanţuri care face să fie propriul lor concurent, încât
nu priveşte doar clientela turistică sau de afaceri.
Structura sectorului restauraţiei comerciale este identică cu cea a hotelăriei,
fiind compusă din: restauratori independenţi, lanţuri integrateşilanţuri voluntare.
Restauraţia comercială este segmentată de următoarea manieră: restauraţia
tradiţională; restauraţia rapidă; cafeteria; restauraţia cu specific; pizzeria; grill. Marile
lanţuri de restaurante sunt principalii furnizori pentru turism, în afara restaurantelor
hotelurilor, întrucât sunt preferate de turismul de masă pentru stabilitatea serviciilor
oferite. Aproape 60% din hotelurile integrate în lanţuri, propun cel puţin un
restaurant în completarea cazării. Cât privește para-restauraţia, în acest segment al
pieţei restauraţiei se încadrează: staţiile-service, brutăriile, mezelăriile etc.
Directorul unui restaurant de categorie superioară (F&B manager) planifică și
organizează sarcinile personalului din bucătărieși a celui de servire. Funcţiile
specifice activităţii de servire a clienţilor pentru un hotel cu restaurant clasic (de
capacitate mare şi încadrat la o categorie de clasificare superioară) sunt. lucrător bar,
barman, responsabil bar, Maître d′ hotel, şef de rang, chelner, somelier, şef bucătar,
şef partidă, lucrător bucătărie, bufetier, cofetar, spălător, pivnicier, casier etc.
81
 În vederea obţinerii brevetului de turism pentru funcţia de director de
restaurant, în conformitate cu Normele metodologice privind eliberarea certificatelor
de clasificare a structurilor de primire turistice cu funcţiuni de cazare şi alimentaţie
publică, a licenţelor şi brevetelor de turism, stabilite prin Ordinul Preşedintelui
Autorităţii Naţionale de Turism nr.65/2013, solicitantul trebuie să îndeplinească una
din următoarele cerinţe:
- este absolvent cu examen de licenţă al unei facultăţi acreditate şi al unui curs de
formare managerială specific activităţii de restauraţie, are o vechime în muncă de
minim 2 ani în domeniul turismului într-o funcţie de conducere şi deţine un atestat de
limbă străină de circulaţie internaţională(după caz);
- este absolvent al unui liceu, cu diplomă de bacalaureat şi al unui curs de formare
managerială specific activităţii de restauraţie, are o vechime în muncă de minim 3 ani
în domeniul turismului într-o funcţie de conducere sau o vechime în muncă de minim
5 ani în domeniul turismului într-o activitate calificată de specialitate şi deţine un
atestat de limbă străină de circulaţie internaţională.
Deşi managerii cunosc şi aplică metodele generale şi specifice de conducere
identificate în literatura de specialitate, se pare că acestea nu reuşesc să contracareze
efectele negative ale unor factori externi (legislaţie necorespunzătoare, infrastructură
deficitară etc.) sau a unor factori interni (insuficienta pregătire a personalului
operaţional, dotări necorespunzătoare a facilităţilor etc.). În acest context, devine
necesară cunoaşterea celor mai bune practici din domeniul ospitalităţii, menţinerea
unui nivel constant al calităţii şi standardelor serviciilor, diferenţierea faţă de
concurenţă şi diversitatea serviciilor oferite, precum şi crearea unui brand şi a unei
imagini organizaţionale puternice.

1.8. Managementul resurselor umane din turism

Managementul resurselor umane presupune o abordare sau o tratare totală,

globală, interdisciplinara și profesională a problematicii personalului din cadrul unei
firme turistice.

1.8.1.Consideratii generale privind managementul resurselor umane din

turism

Domeniul managementului resurselor umane se află nu doar sub influenţa

managementului intreprinderii, dar şi sub cea a legislației referitoare la forţa de
muncă (salariul minim, legislaţia referitoare la încadrarea în muncă, promovare,
sindicate, programul de asistenţă socială, concedii etc.), managerul trebuind să
dispună de cunoştinţe în acest domeniu.
Conducerea resurselor umane ca funcţie specializată a managementului este
responsabilă de desfăşurarea a trei mari categorii de activităţi: activităţi strategice;
activităţi de consultanţă; activităţi operaţionale.
Activităţile strategice au un pronunţat caracter creativ şi constau în formularea,
propunerea şi obţinerea aprobării pentru politicile şi strategiile de personal al

82
organizaţiei, precum şi înţelegerea şi anticiparea consecinţelor schimbărilor. Aceste
activităţi revin directorului de resurse umane.
Activităţile de consultanţă au rolul de a acorda asistenţa, în cadrul organizaţiei,
celorlalţi manageri în rezolvarea problemelor legate de personal. Consultanţii pot
oferi informaţii cu privire la planificarea necesarului forţei de muncă, pot furniza
aprecieri referitoare la impactul asupra organizaţiei al unor modificări în legea
salarizării, pot oferi sugestii cu privire la dezvoltarea conducerii, la antrenarea şi
motivarea angajaţilor.
Activităţile operaţionale revin administratorului de personal, care se ocupă de
aspecte de rutină, fiind însărcinaţi cu gestionarea detaliilor activităţii de conducere a
resurselor umane, elaborarea fişelor de post, înregistrarea personalului, elaborarea
procedurilor privind disciplina.
Unele activităţi de conducere a resurselor umane vizează toate cele trei tipuri
de specialişti în domeniul personalului. Un exemplu este recrutarea personalului care
trebuie să se facă în conformitate cu politica firmei în acest sens, şi pot apărea
diferenţe în funcţie de compartimentul vizat. Pentru organizarea recrutării se
întreprind acţiuni precum: anunţurile de recrutare, organizarea de interviuri.
Principalele zone asociate cu managementul resurselor umane sunt (Emilian C. R.,
1999):
- relaţiile management – sindicate şi negociere;
- instruire – dezvoltare; identificarea necesarului de instruire şi propunerea de
soluţii de instruire;
- analiza posturilor – sarcini, relaţii de subordonare; rezultate aşteptate, criterii de
măsurare a performanţei şi standarde de performanţă;
- managementul recompenselor – evaluarea posturilor;
- planificarea resurselor umane şi acoperirea nevoilor prin recrutarea şi selecţia de
personal;
- managementul carierei, inclusiv evaluarea performanţelor;
- activităţi de consultanţă;
- relaţii de muncă: proceduri disciplinare şi coercitive;
- politica: definirea şi implementarea politicilor cu ajutorul cărora activităţile
menţionate mai sus sunt puse în practică.
În realizarea activităţii turistice, resursele umane constituie un factor ce asigură
funcţionalitatea celorlalte componente ale ofertei. Factorul uman transformă resursele
naturale şi materiale din potenţiale în efective.
Volumul şi calitatea activităţii turistice depind într-o măsură mare de
încadrarea cu personal, de numărul lucrătorilor şi nivelul de calificare al acestora.
Evoluţia turismului se află în corelaţie directă cu dinamica şi structura personalului.
Rolul factorului uman creşte pe măsura sporirii exigenţelor consumatorilor faţă de
calitatea serviciilor, la rândul său dezvoltarea turismului având consecinţe asupra
utilizării resurselor umane prin crearea de noi locuri de muncă, determinarea unui
nivel mai ridicat de instruire şi a unor structuri profesionale pe funcţii. Aşadar, relaţia
dintre turism şi capitalul uman este complexă, de intercondiţionare. Turismul
imprimă muncii prestate în acest sector o sumă de caracteristici care se reflectă
asupra nevoii forţei de muncă şi efectelor folosirii acesteia. Printre cele mai
83
importante trăsături pot fi enumerate: consum mare de muncă vie; răspundere
materială şi morală superioară; nivel relativ ridicat şi complex de pregătire; relaţii
directe lucrător – client; sezonalitate accentuată; utilizarea muncii cu timp parţial
(Minciu Rodica, 2000).
Alte caracteristici ar mai putea fi feminizarea forţei de muncă,egalitatea de
şanse, mobilitatea ridicată datorată altor cauze decât sezonalitatea, angajarea
întregului timp de muncă al unei zile.
În ansamblul lor, particularităţile muncii în turism influenţează nemijlocit
numărul şi dinamica lucrătorilor, structura acestora, nivelul productivităţii muncii,
sistemele de cointeresare şi politicile de selecţie şi recrutare, organizarea pregătirii
profesionale.
În conformitate cu condiţiile generale de încadrare în muncă, în domeniul
turismului apar o serie de particularităţi specifice acestui domeniu cu privire la
studiile şi specializările necesare pentru anumite posturi şi funcţii. În Ordinul
Preşedintelui Autorităţii Naţionale de Turism nr.65/2013 sunt prevăzute aceste
reglementări. Astfel, referitor la Brevetul de manager în activitatea de turism, se
specifică următoarele: brevetul de turism este „documentul prin care se atestă
capacitatea profesională în domeniul turismului a persoanelor fizice care asigură
conducerea agenţiilor de turism şi/sau a structurilor de primire turistice”.
Conducerea operativă a unei structuri de primire turistice cu funcţiuni de
cazare/de alimentaţie publică sau a unei agenţii de turism, cu excepţiile prevăzute în
normele metodologice, poate fi asigurată numai de către o persoană deţinătoare a
brevetului de turism specific funcţiei/ a certificatului de absolvire a unui curs de
formare managerială în domeniu, organizat de un furnizor de formare profesională
autorizat sau în baza diplomei de licenţă/masterat/doctorat prin care atestă absolvirea
cursurilor universitare/postuniversitare în domeniul turismului. Brevetul de turism
este netransmisibil şi se afişează în copie autentificată la loc vizibil în incinta agenţiei
turism şi a filialelor acesteia, pentru a da posibilitatea turiştilor să cunoască dacă
agenţia în cauză funcţionează legal.
În funcţie de nivelul şi de pregătirea profesională, precum şi de îndeplinirea
criteriilor minime obligatorii prevăzute în prezentele norme metodologice, brevetul
de turism se poate elibera pentru următoarele funcţii: manager în activitatea de
turism; director de agenţie de turism; director de hotel; director de restaurant;
cabanier. În funcţie de tipul de brevet obţinut, posesorul acestuia poate ocupa şi alte
funcţii, astfel:
- persoana care deţine brevet pentru funcţia de manager în activitatea de turism poate
ocupa oricare dintre funcţiile de mai sus;
- persoana care deţine brevet pentru funcţia de director de hotel poate ocupa fie
funcţia înscrisă în brevet, fie funcţie de conducere operativă a activităţilor oricărui alt
tip de structură de primire turistică cu funcţiuni de cazare.
În vederea obţinerii brevetului de turism pentru funcţia de manager în
activitatea de turism, solicitantul trebuie să îndeplinească una din următoarele
cerinţe:

84
- este absolvent cu examen de licenţă al unei facultăţi acreditate cu specializare
turism şi al unui curs de formare managerială/masterat/doctorat în domeniul
turismului, după caz;
- este absolvent cu examen de licenţă al unei facultăţi acreditate cu specializare
turism şi care deţine o vechime în muncă de minim 2 ani în domeniul turismului, într-
o funcţie de conducere sau de specialitate;
- este absolvent cu examen de licenţă al unei facultăţi acreditate şi al unui curs de
formare managerială/masterat/doctorat în domeniul turismului, are o vechime în
muncă de minim 2 ani în domeniul turismului într-o funcţie de conducere şi deţine un
atestat de limbă străină de circulaţie internaţională(după caz);
- este absolvent cu examen de licenţă al unei facultăţi acreditate şi are o vechime de
minim 3 ani într-o funcţie de specialitate în cadrul instituţiei publice centrale
responsabile în domeniul turismului.
În vederea obţinerii brevetului de turism pentru funcţia de director de hotel,
solicitantul trebuie să îndeplinească una din următoarele cerinţe:
- este absolvent cu examen de licenţă al unei facultăţi acreditate şi al unui curs de
formare managerială specific activităţii hoteliere, are o vechime în muncă de minim 2
ani în domeniul turismului într-o funcţie de conducere şi deţine atestat de limbă
străină de circulaţie internaţională (după caz);
- este absolvent al unui liceu, cu diplomă de bacalaureat şi al unui curs de formare
managerială specific activităţii hoteliere, are o vechime în muncă de minim 3 ani în
domeniul turismului într-o funcţie de conducere sau o vechime în muncă de minim 5
ani în domeniul turismului într-o activitate calificată de specialitate şi deţine un
atestat de limbă străină de circulaţie internaţională.
Conform Cod COR: 122 501, un Manager în activitatea de turism
(Responsabil complex hotel-restaurant) planifică, coordonează şi supraveghează
activitatea unităţii de turism de care răspunde şi utilizează eficient resursele aflate în
administrare.
Printre activităţile şi competenţele specifice managerului unei firme de turism
putem menționa: urmăreşte în permanenţă creşterea profitabilităţii unităţii pe care o
conduce prin oferte competitive şi prin controlul costurilor; coordonează şi
supervizează activitatea subordonaţilor din unitate; gestionează eficient fondurile
unităţii şi se ocupă de creşterea eficienţei financiare a organizaţiei; urmăreşte în
permanenţă ofertele firmelor concurente de pe piaţă; discută cu clienţii şi cu ceilalţi
operatori de turism pentru a elabora o ofertă competitivă; se asigură de dezvoltarea
unor bune relaţii de colaborare cu reprezentanţii agenţiilor de turism şi a celorlalţi
operatori de turism; menţine relaţii cu organisme şi organizaţii locale în scopul
funcţionării în condiţii de maxima eficienţă şi profitabilitate; participă la întrunirile şi
târgurile periodice ale operatorilor de turism; negociază preţurile cu furnizorii în
vederea rentabilizării activităţii; aprobă bugetul unităţii, verifică corectitudinea
întocmirii documentelor financiare pentru a face bilanţul activităţilor din unitate;
organizează şi coordonează serviciile de cazare şi alimentaţie publică; recepţionează
şi soluţionează prompt reclamaţiile clienţilor şi monitorizează starea de spirit a
clienţilor unităţii; stabileşte obiectivele financiare de îndeplinit şi necesarul de resurse
pentru realizarea acestora;aprobă alocarea de materiale şi de personal pentru
85
îndeplinirea obiectivelor fixate şi urmăreşte buna derulare a programelor turistice;
verifică menţinerea aspectului corespunzător al personalului ce deserveşte unitatea,
pentru a se asigura că acesta este conform standardelor activităţilor specifice; se
asigură de respectarea tuturor reglementărilor legale în vigoare care reglementează
desfăşurarea activităţii de turism; se preocupă în permanenţă de creşterea calităţii
serviciilor oferite de unitate în funcţie de nevoile clienţilor; stabileşte sarcinile
personalului şi verifică îndeplinirea acestora.
Deasemenea,un bun manager desfăşoară activităţi de: satisfacere a cerinţelor
clientului;gestionare a resurselor materiale, informaționale, financiare și umane;
respectare a reglementărilor legale cu privire la protecţia muncii, a consumatorului, a
mediului etc.;
Referitor la contextul muncii, această componentă conţine informaţiile
esenţiale despre mediul în care practicanţii acestei ocupaţii îşi exercită activităţile
menite să ducă la îndeplinire sarcinile aferente şi eventualele riscuri la care aceştia se
expun, respectiv mediul fizic (spaţiul în care se desfăşoară majoritatea activităţilor
este protejat) si mediul socio-organizaţional( munca se desfăşoară în echipă, sarcinile
sunt preponderent nestructurate şi variate, posibile situaţii conflictuale cu clienţii).
Referitor la nivelul de educaţie, în standardul ocupațional menţionat mai sus se
prevede obligativitatea studiilor de licenţă, corelată cu prevederile Ordinului
Preşedintelui ANT nr. 65 din 10 iunie 2013 privind obţinerea brevetului de director
de hotel sau de restaurant.
Un manager de hotel trebuie să aibă cunoştinţe referitoare la administraţie şi
management, servicii clienţi şi personal, vânzări şi marketing, legislaţie şi guvernare,
funcţionăreşti, transport, limbi străine. De asemenea, el trebuie să aibă o serie de
deprinderi, cum ar fi: deprinderi de gestionare a resurselor, deprinderi sociale,
deprinderi folosite în învăţare, eprinderi de rezolvare de probleme.
Principalele aptitudini necesare unui manager de hotel sunt: aptitudini
cognitive (abilităţi generale de învăţare şi funcţionăreşti; aptitudini verbale,
numerice,spaţiale şi de percepţie a formei; rapiditatea în reacţii, capacitatea
decizională); aptitudini psihomotorii, senzoriale (claritate în vorbire) şi fizice.
Un manager în activitatea de turism ar trebui să fie o persoană care manifestă
bune abilităţi de organizare şi coordonare, pe de altă parte necesită abilităţi de
comunicare, capabilitate de a munci în echipă. Abilitatea de a rămâne menţine
echilibrul emoţional şi în situaţii de stres fără a prezenta manifestări extreme şi
neconcordante cu situaţia este de asemenea o cerinţă importantă. Datorită specificului
activităţii (domeniul serviciilor), managerul trebuie să manifeste o atitudine amabilă,
orientată spre nevoile clientului şi în acelaşi timp rigurozitate în organizarea şi
controlul activităţilor interne.Managerul este persoana care administrează resursele
de care dispune firma în vederea îndeplinirii unor obiective stabilite cu anticipaţie.
Resursele general valabile oricărui tip de întreprindere sunt: de timp, financiare,
materiale, informaţionale, umane.
Resursele de timp în hotelărie presupun gestionarea corectă a ocupării
capacităţii de cazare (cazarea fiind un serviciu dependent de o dată calendaristică
irepetabilă, nestocabil), dar şi stabilirea foarte precisă a "orarului" zilei hoteliere,
care face parte dintr-un regulament de ordine interioară, comunicat lucrătorilor,
86
clienţilor şi distribuitorilor de servicii hoteliere, a perioadelor de sezon si extrasezon,
a perioadelor de eventuală nefuncţionare a hotelului (Cojocariu Steliana (coord.),
2004).
Managerul de hotel este acea persoană care, prin atingerea obiectivului propus
trebuie să satisfacă în egală măsură forţele interne (clienţii, colaboratorii, patronatul)
şi forţele exteme (autoritățile, asociaţiile profesionale, furnizorii, creditorii,
distribuitorii serviciilor, publicul) ale hotelului.
Perspectiva pe piaţa muncii ilustrează dinamica dezvoltării ocupaţiei
respective, în raport cu ansamblul ocupaţiilor prezente pe piaţă. Pentru managerii din
activitatea de turism, se consideră că ne aflăm în situaţia unei tendinţe de creştere,
respectiv dinamica ocupaţiei e mai mare decât pentru celelalte ocupaţii, per
ansamblu. Ca surse ale satisfacţiei profesionale, putem enumera: creativitate în
muncă, realizare personală, independenţa în muncă, varietatea sarcinilor. Specialiştii
în ştiinţa conducerii consideră că managerii, în general, trebuie să îndeplinească
anumite trăsături, calităţi şi competenţe, care, în mare parte sunt comune şi celor din
domeniul turismului. Între trăsături se amintesc inteligenţa, capacitatea de a avea
ințiativă și a acționa în situații critice, încrederea în sine (un bun manager trebuie să
creadă în ceea ce face şi să fie sigur pe el) şi capacitatea de a privi şi analiza la nivel
de ansamblu întreaga activitate iar, calităţile necesare unui manager sunt cele
tehnice(îndemânarea necesară pentru realizarea unei activităţi specializate),
conceptuale(capacitatea de a gândi în termeni abstracţi, de a avea o imagine de
ansamblu şi de înţelege cum părţile acestui ansamblu pot funcţiona împreună;
interpersonale (cultura relaţiilor cu oamenii, relaționare cu persoane atât din
interiorul cât și din exteriorul organizației turistice), de diagnosticare (calitatea de a
aprecia corect o anumită situaţie şi de a-i stabili cauzele)şi analitice(calităţi folosite
pentru identificarea problemelor, a conexiunii acestora cu alţi factori şi pentru
aprecierea importanţei respectivelor probleme într-un context dat).
De asemenea, un manager, trebuie să aibă o bună sănătate fizică şi mentală,
personalitate şi caracter, competenţă profesională, cultura generală şi profesională
,capacitatea de a comunica, negocia, capacitatea de a lua decizii şi a-şi asuma riscuri,
capacitatea de a prognoza pe termen lung, deschidere la nou, curiozitate profesională
şi deschiderea către schimbări, motivaţie etc.
Alături de aceste trăsături şi calităţi, competenţa managerială are un rol
important. Aceasta vizează rezultate şi comportamente măsurabile şi este un amestec
de aptitudini, motivaţii şi roluri sociale şi mai puţin de factori ca inteligenţa şi nivelul
de calificare sau educaţie, atfel spus, managerul trebuie să aibă capacitatea de a lua
decizii în situații limită și de a-și asuma riscuri, de a comunica cu persoane situate la
diferite niveluri ierarhice, de a-și păstra calmul și de a acționa rațional în condiții de
stres, și nu în ultimul rând ar trebui să posede o profundă și solidă cunoaștere a
sistemului de afaceri al agenției de turism sau al unei structuri de primire cu funcţiune
de cazare, respectiv a clienților și furnizorilor.
Aceste competenţe care îl vizează pe managerul general se pot grupa astfel:
- acordă o atenţie primordială clientului;
- adoptă cel mai potrivit stil managerial (relaţiile cu angajaţii, cu furnizorii, cu
concurenţa);
87
- gestionează comunicarea în cadrul firmei la toate nivelurile(verbal, scris, non-
verbal), intra-şi interdepartamentală, circuitul informaţiei
- gestionează activităţile de marketing și cele specifice mediului de afaceri – relații
contractuale, de colaborare, etc.
În lucrarea “Manualul directorului de hotel” (Cojocariu, S. si alţii, 2004) sunt
sintetizate o serie de competenţe ale managerului de hotel raportate la paleta de
sarcini şi funcţiuni pe care acesta trebuie sa le îndeplinească.
Activităţile şi competenţele unui director de agenţie de turism (tour-operatoare
şi detailistă) sunt prezentate pe larg în cursurile de specialitate (Luca C şi colab.,
2004; Eurocor, 2004).
Directorul de agenţie de turism tour-operatoare stabileşte relaţii cu angajaţii
(agenţi, ghizi, personalul din sectoarele de evidenţă contabilă, de personal etc.) şi cu
partenerii de afaceri din ţară şi străinătate. Între activităţile şi competenţele
directorilor de agenţie de turism se numără: activităţi principale (activitatea de
satisfacere a cerinţelor clientului; activitatea de gestionare a resurselor umane,
materiale şi financiare, activitatea de gestionare a informaţiilor; activitatea de
protejare a mediului înconjurător, activitatea de conducere specifică a unităţii;
orientare a firmei în concordanță cu obiectivele stabilite), competenţe generale
(urmăreşte respectarea reglementărilor legale specifice - protecţia muncii, a
consumatorului, a mediului, prevenirea şi stingerea incendiilor; acordă o atenţie
primordială clientului (relaţii publice de comunicare); adoptă un comportament
organizaţional corespunzător (relaţiile cu angajaţii); gestionează comunicarea în
cadrul agenţiei (circuitul informaţiei, comunicări), competenţe specifice (gestionează
resursele agenţiei - materiale, financiare, umane, gestionează activităţile de marketing
ale agenţiei - cercetarea pieţii, târguri de specialitate, concepte şi reînnoieşte oferta,
promovare, publicitate, gestionează activităţile specifice agenţiei -relaţii contractuale,
relaţii de parteneriat, probleme administrative etc.
Recrutarea și selecția în cadrul întreprinderilor mici si mijlocii din turism
trebuie să aibă la bază deplina înţelegere a cerinţelor si specificul fiecărui post,
precum şi identificarea persoanelor care corespund cel mai bine cerinţelor
posturilor respective. Pentru domeniul turismului trebuie să avem în vedere anumite
cerinţe fizice, intelectuale, emoţionale şi atitudinale.
Activităţile dintr-o unitate de alimentaţie publică, sau specifice serviciilor de
front-office, agrement şi animaţie(săli de fitness, SPA ş.a.), impun ca personalul ce
deserveşte clienţii să facă dovada unor calităţi fizice, intelectuale, morale, care să-i
permită îndeplinirea sarcinilor ce decurg din funcţia sau meseria pe care o practică în
respectiva unitate.
Una dintre cele mai importante activități pentru managerul firmei turistice este
să canalizeze competenţa membrilor organizaţiei într-un efort conjugat pentru
atingerea obiectivelor întreprinderii de turism şi servicii. Deoarece într-o
întreprindere mică (așa cum sunt majoritatea in domeniul turismului) există un
număr mic de angajaţi, fiecare dintre aceştia trebuie să îndeplinească roluri multiple.
Aceasta implica o pregătire complexă, care să dea posibilitatea fiecaruia să
îndeplinească sarcinile specifice mai multor posturi. În cadrul structurilor de primire
cu funcţiune de cazare încadrate la categoria 4 - 5 stele, personalul care ocupă
88
anumite posturi trebuie să deţină informaţii specifice şi altor posturi, pentru o
comunicare eficientă cu clienţii, la toate nivelurile: verbal, scris si non-verbal. Nu
este posibil ca un lucrător în alimentaţie să nu poată să ofere informaţii generale unui
om de afaceri despre facilităţile hotelului, despre posibilităţile de petrecere a
timpului liber în împrejurimi sau despre serviciile oferite în cadrul SPA –urilor de
exemplu, chiar dacă nu reprezintă o sarcină de serviciu prevăzută în fişa postului.
Ca o particularitate pentru întreprinderile mici si mijlocii, se impune recrutarea
de indivizi a caror capacități și calificări le completează pe cele ale întreprinzătorilor.
Pentru evaluarea abilităților și reducerea ambiguității în procesul de evaluare a
candidaților, se impune folosirea unor instrumente cum ar fi interviurile și testele
psihologice. Tehnicile individuale trebuie aplicate cu profesionalism.
Raportarea unui salariu la salariul minim pe economie este un indicator relativ
constant şi foarte informativ, independent de fluctuaţiile salariale. Ca atare, în
domeniul turismului vor exista ocupaţii remunerate cu salariul minim pe economie şi
ocupaţii remunerate cu o sumă care reprezintă contravaloarea a 2-4 salarii minime,
pentru posturi sau funcţii specifice nivelului mediu al managementului sau a 6-7
salarii minime pentru posturi sau funcţii specifice nivelului superior al
managementului.
Conform opiniei specialiştilor, sunt prezentate 2-5 ocupaţii similare care fac
parte din aceeaşi grupă: organizator relaţii, referent relaţii externe, director agenţie
de turism, șef complex hotelier.
Managerul este persoana care realizează obiectivele organizaţiei prin
intermediul altor persoane. Din acest punct de vedere, managerul este şi directorul
general al hotelului (care alături de managerii compartimentelor administrativ-
financiar, resurse umane, comercial etc. alcătuieşte nivelul superior al piramidei
manageriale) şi directorul de cazare (care alături de directorul de restaurant şi,
eventual, directorul tehnic, alcătuieşte nivelul mediu al managementului), dar şi şeful
de recepţie sau guvernanta (care fac parte din nivelul inferior al piramidei
manageriale).
În cadrul agenţiei de turism, managerul/directorul agenţiei de turism, asistentul
manager agenţie, alături de directorii/şefii de compartimente turism intern, outgoing,
incoming, programe, marketing, ticketing, transport, dar şi şefii de sucursale şi filiale,
fac parte din personalul de conducere.
Programele de pregătire trebuie privite ca un element cheie în menţinerea
calităţii produselor turistice. Adesea, firmele care activează in domeniul serviciilor
consideră că secretul succesului consta în acordarea unei atenţii deosebite detaliilor.
Pentru întreprinzători și manageri apar limite obiective, structura timpului
nepermițându-le abordarea unor programe de pregătire la locul de muncă.
Reprezentanţii lanţurilor hoteliere care operează pe piaţa din România au
recrutat de multe ori personal care să aibă cunoştinţe solide în ceea ce priveşte limbile
de circulaţie internaţională şi calculatorul, în detrimentul cunoştinţelor de specialitate,
mizând pe pregătirea suplimentară la locul de muncă. În cadrul agenţiilor de turism
este angajat personal care a urmat cursuri de ticketing sau de agent de turism – ghid
de turism (local, naţional sau specializat), pe lângă absolvenţii de studii de
specialitate (licenţă sau master) din cadrul facultăţilor cu profil de turism.
89
 Problematica resurselor umane în turism este deosebit de complexă şi diversă
şi cuprinde aspecte ca: recrutarea personalului, formarea şi perfecţionarea lui,
repartizarea lucrătorilor pe diferite sectoare şi perfecţionarea lui, repartizarea
lucrătorilor pe diferite sectoare în funcţie de priorităţi, implicaţiile sezonalităţii asupra
activităţii turistice, cooperarea internaţională în problema cadrelor etc. Remarcăm
formarea şi perfecţionarea personalului, nivelul de pregătire şi specializare al fiecărui
lucrător din turism. Acest fapt comportă două direcţii mari de acţiune: ridicarea
gradului de pregătire profesională şi schimbarea mentalităţii lucrătorului din turism,
proces de durată şi nu lipsit de complexitate.
Analiza procesului formării profesionale a forţei de muncă din sectorul turistic
pune în evidenţă deopotrivă procesele şi mutaţiile semnificative sub aspectul
modernizării sistemului, a unei racordări mai bune la valorile europene şi a
valorificării tradiţiilor naţionale, dar şi numeroase locuri înguste, incertitudini,
tendinţe mai puţin pozitive.
Pregătirea profesională a personalului din turism implică atât formarea
profesională cât şi perfecţionarea pregătirii profesionale prin şcolarizarea publică şi
şcolarizarea departamentală, realizată la nivel central prin institute naţionale şi direct
de agenţii economici. Învăţământul public se înfăptuieşte prin sistemul naţional de
învăţământ, constituit din ansamblul unităţilor şi instituţiilor de învăţământ de stat şi
particulare şi acoperă practic întreaga gamă a formelor de pregătire profesională:
şcoli profesionale, licee de specialitate, reconsiderarea vechii ucenicii, şcoli
postliceale şi universitare. Deşi toate aceste tipuri de şcoli asigură la absolvire
certificate/diplome care atestă pregătirea într-o ocupaţie/profesie a posesorilor
acestora, de cele mai multe ori ele nu reprezintă o garanţie a calităţii pregătirii.
Efectele se regăsesc, în primul rând, în numărul mare de absolvenţi neabsorbiţi de
piaţa muncii, dar şi în slaba calitate a serviciilor oferite.
În Master Planul privind turismul naţional în perioada 2007-2026 sunt
prezentate în mod realist o serie de deficienţe. Sintetizând aceste neajunsuri, s-ar
putea aprecia o lipsă a responsabilităţii în domeniul pregătirii tinerilor prin şcoală,
care duce nemijlocit, nu numai la neadaptarea acestora la cerinţele pieţei interne dar
şi la o activitate necompetitivă, incapabilă să asigure servicii de calitate recunoscute
de piaţa internaţională.
În sectorul turistic, apare evidentă necesitatea educaţiei permanente. Formarea
şi perfecţionarea profesională în cadrul educaţiei permanente cade în sarcina ANT,
prin Centrul Naţional de Învăţământ Turistic (CNIT), precum şi a agenţilor
economici din turism, cu respectarea reglementărilor legale.
În domeniul învăţământului se manifestă o necesitate crescândă de a se insista
pe educaţie; este vorba de exemplu de a dezvolta mijloacele de învăţământ pentru a
furniza turismului un personal cu spirit de întreprinzător, capacitatea de a rezolva
probleme şi conflicte, o competenţă socială şi cunoaşterea limbilor străine, sau noi
profiluri de post în materie, fără însă a neglija pregătirea de bază în domeniul prestării
serviciilor turistice.
Managerii se confruntă cu asumarea unor riscuri economice majore în actuala
perioadă (cazul falimentului unor firme partenere), ceea ce se reflectă şi asupra
fluctuației de personal. Strategiile de dezvoltare a turismului la nivel național şi
90
regional trebuie să promoveze egalitatea de şanse, nediscriminarea și incluziunea
socială, să contribuie la promovarea egalităţii si tratamentului egal dintre femei şi
bărbaţi. Abordarea integratoare a egalităţii de gen este combinată cu acţiuni specifice
pentru creşterea participării durabile și progresului femeilor în activitatea
profesională. În identificarea priorităților de dezvoltare turistică, trebuiesc respectate
prevederile legislaţiei europene în vigoare cu privire la egalitatea de şanse și de
tratament între femei si bărbaţi, egalitate de şanse și nediscriminare, fiind luate in
considerare toate aspectele privind politicile și practicile de implementare, astfel
încât să nu se realizeze nici o deosebire, excludere, restricţie sau preferinţă, indiferent
de: rasă, naţionalitate, etnie, limbă, religie, categorie socială, convingeri, gen,
orientare sexuală, vârstă, handicap, boală cronică necontagioasă, infectare HIV,
apartenenţă la o categorie defavorizată, precum și orice alt criteriu care are ca scop
sau efect restrângerea, înlăturarea recunoaşterii, folosinţei sau exercitării, în condiţii
de egalitate, a drepturilor omului si a libertăţilor fundamentale sau a drepturilor
recunoscute de lege, în domeniul politic, economic, social si cultural sau în orice alte
domenii ale vieţii publice.
Strategia Europa 2020 confruntă politica de coeziune cu o serie nouă de
încercări. Din experienţa acumulată din momentul aplicării Strategiei de la Lisabona
pentru creştere economică şi locuri de muncă, politica UE contribuie fundamental la
succesul Strategiei Europa 2020 prin eforturi către atingerea coeziunii economice,
sociale şi teritoriale.

1.8.2.Trăsături, calităţi, responsabiliăţi şi activităţi manageriale

Trăsături:
I. Inteligenţa : managerul ideal ar trebui să fie ceva mai inteligent decât
colaboratorii săi;
II. Spirit de iniţiativă : managerul trebuie să perceapă nevoia de a acţiona şi
după aceea;
III. Încrederea în sine: un bun manager trebuie să creadă în ceea ce face şi să
fie sigur pe el;
IV. Capacitatea de a vedea "din elicopter": un bun manager trebuie să ştie să
se detaşeze pentru a privi o anumită situaţie într-un context mai larg pentru a reveni
apoi şi pentru a se ocupa de detalii;
Calităţi
I. Tehnice: este vorba despre îndemânarea necesară pentru realizarea unei
activităţi specializate (cum se organizează o conferinţă, cum se cazează un client VIP
etc);
II. Conceptuale: acestea se referă la capacitatea de a gândi în termeni
abstracţi, de a avea o imagine de ansamblu şi de înţelege cum părţile acestui
ansamblu pot funcţiona împreună;
III. Interpersonale: abilităţi de a lucra şi reacţiona cu alţi oameni atât din
interiorul cât şi din exteriorul hotelului;
IV. De diagnosticare, respectiv calitatea lor de a aprecia corect o anumită
situaţie şi de a-i stabili cauzele;
91
 V. Analilice: calităţi folosite pentru identificarea problemelor, a conexiunii
acestora cu alţi factori şi pentru aprecierea importanţei respectivelor probleme într-un
context dat.
Pe lângă aceste calităţi educabile în timp, managerul trebuie să posede şi alte
calităţi, precum:
- sănătate fizică şi mentală,
- capacitatea de a lua decizii şi de a-şi asuma riscuri,
- cultura generală şi profesională,
- curiozitate profesională şi deschiderea către schimbări.
Este puţin probabil să existe în viaţa reală un manager având toate calităţile de
mai sus; important este ca un manager să încerce să se educe, tinzând către ideal şi
încercând să evite erorile.
Responsabilităţi:
Indiferent de nivelul ierarhic la care s-ar afla, managerii au trei principale
categorii de responsabilităţi, şi anume:
I. Orientarea organizaţiei în concordanţă cu misiunea şi obiectivele stabilite;
II. Lucrul cu oamenii (crearea unui climat de muncă favorabil şi dezvoltarea
relaţiilor interpersonale;
III. Direcţionarea activităţii în funcţie de particularităţile domeniului.
Activităţi:
În legatură cu activităţile desfăşurate de manageri s-au emis de-alungul
timpului mai multe teorii: cele mai relevante sunt considerate teoriile lui FAYOL şi
cele ale lui MINTZBERG17.
➢ Managcrul "de tip FAYOL" conduce prin exemplul personal; ca lider
are cunoşţinte profesionale, îşi cunoaşte personalul cu care este într-un
permanent contact, păstrează o imagine de ansamblu asupra a tot ce se
petrece, combină forţa intelectuală cu impactul emoţional. După
FAYOL, activităţile managerului sunt dictate de cele 5 funcţii ale
managementului pe care le-am amintit şi în subcapitolul 1.1. al
prezentului capitol şi care, aduse la zi, vor alcătui celelalte capitole ale
prezentului manual.
➢ MINTZBERG identifică rolurile managerului:
• Rolurile interpersonale sunt cele de:
- figură reprezentativă,
- lider,
- persoană de legatură,
• Rolurile informaţionale, de:
- monitor,
- difuzor,
- purtător de cuvânt;
• Rolurile decizionale, ca:
- antreprenor,
- factor de rezolvare a problemelor,

17 Cojocariu Steliana (coordonator), op.cit., 2004

92
 - alocator de resurse,
- negociator.
Managerul "de tip MINTZBERG" este mai afectat de agitaţia cotidiană, este
preocupat de "acum" şi de "aici", trecând permanent de la o provocare la alta.
Întelegcrca rolurilor manageriale oferă structura în care conducătorul îşi poate
desfăşura eficient activitatea şi demonstrează necesitatea de a lua în considerare
asteptările celorlalţi.
Managerii care vor să-şi îmbunătaţească performanţa trebuie să îşi analizeze
atât eficacitatea, cât şi eficienţa.
Eficacitatea înseamna a realiza ceea ce trebuie, adică a-ţi îndeplini sarcinile.
Eficienţa înseamna a realiza respectiva lucrare aşa cum trebuie, utilizând
minimum de resurse. Eficacitatea este mai importantă decât eficienţa, deoarece
fiecare trebuie să realizeze sarcina pe care o are, dupa care se pune problema dacă a
îndeplinit-o cu eficienţă.
Conform Ghidului propus de The Economist Book", o activitate managerială
eficientă necesită aptitudini deosebite, şi anume18:
- să ştii să vorbeşti, dar şi să asculţi;
- să conduci prin propriul tău exemplu;
- să dai instrucţiuni clare atunci când sunt necesare;
- să alegi oameni competenţi;
- să ştii să încurajezi spiritul inventiv a celor din jur;
- să acorzi credit cui trebuie şi când este cazul;
- să fii cinstit, consecvent, abordabil şi hotărât;
- să-i poţi împuternici pe ceilalţi
În loc de concluzie la acest capitol, îl cităm pe Adair, care ţine un foarte scurt
curs asupra conducerii spunând urmatoarele:
"Cele mai importante şase cuvinte ale unui manager sunt:
Admit că am comis o greşeala
Cele mai importance cinci cuvinte sunt:
Sunt foarte mândru de voi
Cele mai importante patru cuvinte sunt:
Care-este părerea voastră?
Cele mai importante trei cuvinte:
Dacă sunteţi amabili,
Cele mai importante două cuvinte:
Vă mulţumesc.
Cel mai important cuvânt:
NOI
Cel mai puţin important cuvânt:
EU"

18 Cojocariu Steliana (coordonator), op.cit., 2004

93
 1.8.3. Stiluri de conducere

Teorii bazate pe stilul de conducere

Una din cele mai cunoscute şi mai utilizate teorii bazate pe stilul de conducere
a fost cea dezvoltată de BLAKE şi MOUTON, care identifică două dimensiuni
principale ale stilului managerial19:
- preocuparea faţă de producţie- felul în care percep managerii diferitele
aspecte ale sarcinii de care răspund;
- preocuparea faţă de oameni- felul în care se ocupă managerii de diferite
aspecte legate de cei cu care lucrează.
BLAKE si MOUTON sugerează că stilul managerial de echipă, orientat într-un
grad înalt atât către producţie, cât şi către oameni, are în toate condiţiile cea mai mare
eficacitate, deoarece stimulează încrederea şi dezvoltarea pe termen lung a oamenilor.
Importanţa studiului lui Blake şi Mouton rezidă în sugestia ca managerii îşi pot
modifica stilurile şi că aptitudinile de conducere pot fi dobândite, ceea ce contravine
teoriilor iniţiale ale calităţilor personale în care accentul era pus pe trăsăturile
înăscute.
Teorii conjuncturale asupra conducerii
Cel mai puternic model actual al stilului managerial, mai ales într-un mediu
rapid, schimbător, este cel dezvoltat de FIEDLER, cunoscut sub numele de "abordare
conjuncturală", acest stil fiind determinat de 4 variabile:
- liderul,
- sarcina,
- subordonaţii,
- contextul.
Teoria lui F1DLER conduce către ideea unui stil conjunctural de conducere,
dependent de variabilele situaţiei. Când sarcina este bine definită, iar poziţia liderului
este clară, atunci este de aşteptat ca acesta să reuşească:
- sarcina ambiguă; un grup format mai mult din colegi decât din subordonaţi
şi mult timp disponibil, iată ce încurajează o abordare mai cooperantă, mai
PARTICIPATIVĂ;
- dacă totuşi liderul nu este deloc agreat sau respectat de colegi, dacă sarcina
trebuie îndeplinită în timp scurt şi dacă, în plus, colegii sunt incompetenţi, atunci el se
află într-o situaţie defavorabilă, care-l poate îndrepta către un stil AUTORITAR ca
singura cale de ieşire din această situaţie.
Fiedler aduce în discuţie şi ideea "distanţei psihologice" prin care defineşte
înclinaţia multor lideri de a păstra o anumită distanţă emoţională între ei şi grup.
Fiedler consideră această înclinaţie întrucâtva rezonabilă pentru că permite adoptarea
unui stil mai autoritar, dacă şi unde situaţia o cere.
Cu cât eşti mai "distant" cu atât ţi-e mai uşor să comanzi. Dacă esti prea
apropiat de oameni este dificil să le dai dispoziţii să facă ceva. La întrebarea dacă poţi
fi lider şi poţi aparţine în acelaşi timp grupului, Fiedler consideră că nu,deşi astăzi
stilul de "lider-coechipier" este relativ răspândit.

19 Cojocariu Steliana (coordonator), op.cit., 2004

94
 Liderii care-şi plasează stilul spre extremitatea democratică a axei îşi
încurajează oamenii să participe la procesul decizional prin:
- CONSULT ARE - ascultă ideile grupului, dar ia el decizia
- CONSIMTĂMÂNT- echipa are drept de veto asupra oricărei decizii;
- CONSENS.

1.8.4. Putere, influenţă si autoritate

PUTEREA - reprezintă capacitatea unei persoane sau unui grup de a influenţa

alte persoane sau alte grupuri;
INFLUENŢA - este procesul prin care o persoana sau un grup afectează ceea
ce fac sau gândesc alte persoane sau grupuri;
AUTORITATEA - este dreptul de a exercita puterea.

a) Caracterisitici ale puterii20:

1. Puterea este o trăsătură a relaţiei (este o trăsătură pe care o are cineva, indiferent
ce gândesc sau fac ceilalţi;
Exemplu: încercaţi să vă convingeţi colegii să vă susţina o anumită propunere
oferindu-le ceva in schimb.
2. Puterea decurge din deosebiri;
Exemplu: diferenţele de experienţă managerială în cadrul echipei de conducere,
diferenţele în ceea ce priveşte accesul la resurse. Dacă sunteţi de parere că un
coleg are mai multă expcrienţă decăt dumneavoastră, vă lăsaţi mai uşor influenţat
de judecata sa.
3.Puterea se bazează pe convingeri;
Puterea nu se bazează într-atât pe resursele existente aflate sub controlul
dumneavoastră, cât mai degraba pe convingerea oamenilor în aceasă privinţă.
4.Puterea nu se află niciodată de o singură parte;
Relaţiile de putere sunt caracterizate de un anumit grad de reciprocitate. Cu alte
cuvinte, într-o relaţie, fiecare parte o poate influenţa pe cealaltă. Exemplu:
ameninţarea cu retragerca cooperării.
5. Pulerea este contextuală;
Potenţialul unui individ sau grup de a influenţa un alt individ sau grup depinde de
contextul relaţiei respective.
Exemplu: influenţa directorului se exercită altfel în timpul orelor de serviciu
decât in afara lor.
b) Surse de putere
1. PUTEREA POZIŢIEI- este puterea pe care o deţine o persoană sau un grup
datorită rolului sau poziţiei ocupate în organizaţie;
2. PUTEREA BAZATĂ PE RESURSE- activitatea oricărei organizaţii depinde
de existenţa unor resurse; controlul asupra acestor resurse, în special atunci când
sunt deficitare, poate fi o importantă sursa de putere atât in cadrul unei organizaţii,
cât şi în relaţia dintre ele;

20 Cojocariu Steliana (coordonator), op.cit., 2004

95
3. PUTEREA SOCIALĂ- importanţa legăturilor sociale ca sursă de putere este
sugerată de zicala: "nu contează ce sştii, conteaza pe cine ştii";
4. PUTEREA EXPERTULUI- dacă oamenii vă consideră mai expert decât ei
într-o anumită problemă puteţi influenţa ceea ce ei cred şi ceea ce fac;
5. PUTEREA PERSONALĂ- derivă din calitaţile personale ale individului si din
personalitatea acestuia. Inteligenţa, siguranţa, încrederea în sine, caracterul activ şi
sociabil, sunt calitaţi care vă pot spori credibilitatea si influenţa asupra celorlalţi.
Despre cei care posedă astfel de calităţi se spune adesea că au charismă;
6. PUTEREA BAZATA PE INFORMAŢIE- capacitatea de a controla
informaţiile este o altă sursă importantă de putere.

c)Strategii de influenţare:

1. RECURSUL LA AUTORITATE: oamenii pot incerca să-i influenţeze pe ceilalţi

recurgând la autoritatea conferită de pozitie (ORDIN);
2. STRATEGIILE DE ÎMPINGERE: urmăresc influenţarea oamenilor prin
impunerea unor costuri indivizilor sau grupurilor care refuză să se conformeze.
Aceste costuri pot fi reprezentate de: retragerea unor avantaje; sancţiuni; măsuri
disciplinare; mustrări; critici aduse în public;
3. STRATEGIILE DE ATRAGERE: se recurge la recompense, "îţi dau dacă îmi
dai":
4. METODA CONVINGERII: este influenţarea bazată pe apelul la raţiune, pe
puterea argumentelor; este mijlocul preferat de majoritatea organizaţiilor;
5. STRATEGIILE DE PREGĂTIRE: urmăresc să pregătească terenul pentru
eventualele strategii de influenţare, cum ar fi oferirea ajutorului unui coleg, în
speranţa influeţării mai uşoare pe viitor;
6. STRATEGIILE PREVENTIVE: influenţa poate fi realizată şi prin prevenirea
anumitor acţiuni cum ar fi: blocarea unor întrebări ce ar putea fi adresate, păstrarea
secretului asupra unor informaţii sau înabuşirea unor dezacorduri.

1.8.5. Conducerea echipei

Abordarea funţională
Modelul funcţional de conducere a lui ADAIR se bazează pe 3 domenii de
necesitati: ale individului, ale grupului, ale sarcinii.
Acest model este sinergetic, adică porneşte de la ideea implicită că atribuţiile
dumneavoastră de conducere constau în a conjuga necesităţile individului, ale
grupului şi ale sarcinii într-un tot productiv.
Prin urmare, dacă oricare dintre cele trei variabile- sarcina, grupul, sau
individul- se află în dezechilibru faţă de celelalte, eforturile liderului eşuează.
ADAIR identifică opt funcţiuni manageriale21:

21 Cojocariu Steliana (coordonator), op.cit., 2004

96
 - DEFINIREA SARCINII: în calitate de lider se impune să definiţi sarcina în
termenii obiectivelor, să îi daţi un caracler colectiv, comunicând-o şi împărtăşind-o şi
celorlalţi;
- PLANIFICAREA: există patru factori care pot determina care metoda de
planificare este cea mai adecvată, respectiv: condiţiile impuse de timp, resursele
existente, poziţia pe care o aveţi în cadrul echipei, experienţa şi competenţa echipei;
- BRIEFING-UL: se pune echipa în temă printr-o şedintă la care participă toţi
cei implicaţi în activitate şi se are în vedere realizarea unui echilibru între necesităţile
grupului, ale individului şi ale sarcinii;
- CONTROLUL: secretul acţiunilor de control este acela de a avea o idee clară
despre ce anume urmează să se întample, unde anume, cine va acţiona şi cum. Ideal
ar fi ca grupul sau individul cu care cooperaţi să exercite un auto-control, corelându-
şi propria performanţă cu standardcle fixate;
- EVALUAREA presupune: analiza, clasificare, notare, estimare şi judecare.
Aptitudinile care îi sunt necesare unui lider pentru a putea realiza aceste lucruri sunt:
aprecierea consecinţelor; evaluarea performanţelor echipei; judecarea contribuţiei
oamenilor;
- MOTIVAREA: pentru a asigura motivarea echipei trebuie sa descoperiţi ce fel
de recompense apreciază membrii echipei; să-i faceti să le aştepte ca răsplată pentru o
bună performanţă; să aveţi grijă ca recompensele să fie oferite doar dacă sunt
meritate;
- ORGANIZAREA: se pune la punct o structură în cadrul cărceia echipa să îşi
poată desfăşura activitatea;
- STABILIREA UNUI BUN EXEMPLU- trebuie să ţineţi cont de efectele
comportamentului dumneavoastră asupra celorlalţi, întrucât dumneavoastră conduceţi
prin exemplele pe care le oferiţi.

1.8.6. Competenţa managerială

Preocuparea pentru competenţa managerială a apărut pentru a furniza un

parametru important în definirea şi evaluarea contribuţiilor managerilor la succesul
organizaţiei în momente de ample dezvoltări şi schimbări. Competenţa se referă la
capacitatea generală de a obţine performanţe conforme unor standarde precise.
Competenţa vizează rezultatele şi comportamentele măsurabile şi mai puţin factori
cum ar fi inteligenţa şi nivelul de clasificare sau educaţie.
Competenţele manageriale de bază, identificate de BOYATZIS reprezintă un
amestec de aptitudini, motivaţii şi roluri sociale. Aceste competenţe se grupează în
cinci categorii (asa cum se vede în tabelul nr.l), iar in tabelul nr.2 este ilustrată
raportarea acestor competenţe la paleta de sarcini şi funcţiuni îndeplinite de
manageri.

97
 Tabelul nr. l.1. Raportarea competenţelor la paleta de sarcini

SET DE COMPETENŢE
COMPETENŢE
Ţel şi acţiune - Gândire logică (aptitudine, rol social);
- Preocoparea în ceea ce priveşte impactul (aptitudine, motivaţie);
- Utilizarea conceptelor în scopuri de diagnosticare (aptitudine, rol
social),
- Orientarea spre eficienţă (aptitudine, rol social, motivaţii),
- Simţ practic (aptitudine).
Conducere - Găndire logică (aptitudine, rol social),
- Conceptualizare (aptitudine),
- Încredere în sine (aptitudine, rol social);
- Utilizarea prezentărilor orale (aptitudine, rol social).
Managementul resurselor - Autoevaluare corectă (aptitudine);
umane - Managementul proceselor de grup (aptitudine);
- Utilizarea puterii de socializare (aptitudine, rol social).
Îndrumarea - Atitudine pozitivă (aptitudine);
subordoniaţilor - Dezvoltarea celorlalţi (aptitudine, rol social);
- Spontaneitate (aptitudine);
- Utilizarea puterii unilaterale (aptiludine, rol social).
Concentrarea asupra - Percepţie obiectivă (aptitudine),
celorlalţi - Autocontrol (culitafi personale);
- Energie şi adaptabilitate (calităţi personale).
Cunoştinţe de specialitate - Cunoştinţe de specialitate( rol social).
Sursa: Cojocariu Steliana (coordonator), Manualul directorului de hotel, ed. THL-CG, Bucureşti, 2004

Tabelul nr. 1.2 - Legăturile dintre funcţiile manageriale şi seturile de competenţe

Funcţiunea Sarcini Setul de competenţe
PLANIFICARE 1 Determinarea ţelurilor organizatorice; - Competenţe din setul
2. Stabilirea planurilor de acţiune pentru managementului, ţelului şi
realizarea acestor ţeluri; acţiunii
3. Determinarea modului în care trebuie - Competenţe din setul
îndeplinit planul; conducerii.
4. Informarea celorlalţi asupra conţinutului
planului
ORGANIZARE 1 . Determinarea necesarului de personal şi - Competenţe din setul
resurse pentru realizarea planului; managementului, ţelului şi
2. Decizie privind modul de repartiţie şi acţiunii
organizare a personalului şi resurselor; - Competenţe din setul
conducerii;
CONTROL 1. Monitorizarea performanţelor individuale - Competenţe din setul
şi a grupului; managementului, ţelului şi
2. Furnizarea de feedback indivizilor şi acţiunii;
grupurilor; - Competenţe din setul .
3. Aplicarea unor sisteme disciplinare sau de îndrumării subordonaţilor şi al
recompense pe baza performanţei. managementului resurselor
umane.

98
MOTIVARE 1. Crearea unui sistem de angajare, de - Competenţe din setul
identitate, de satisfaţie şi a spiritului de managementului resurselor
echipă în organizaţie; umane şi cel al conducerii;
2. Stimularea interesului faţă de muncă; - Competenţe din setul
3. Dezvoltarea aptitudinilor subordonaţilor. îndrumării subordonaţilor.
COORDONARE 1. Stimularea cooperării dintre - Competenţe din setul
departamente, divizii şi alte grupuri de managementului resurselor
lucru; umane, cu luarea în
2. Negocierea soluţionării conflictelor; considerare şi a celorlalte
3. Reprezentarea organizaţiei faţă de diferite seturi.
grupuri externe.
Sursa: Cojocariu Steliana (coordonator), Manualul directorului de hotel, ed. THL-CG, Bucureşti, 2004

De pildă, în reţeaua NOVOTEL se utilizează un document de evaluare si

autoevaluare a directorului unui hotel din respectivul brand. Documentul poarta
denumirea de "Criteriile succesului unui director de hotel" şi are în vedere22:
1.Reprezentativitatea
• Prin propriul exemplu (stil de prezentare, comportament), prin carismă, directorul
trebuie să reprezinte hotelul şi să fie răspunzător de imaginea brandului, să fie şef şi
ambasador al grupului (Accor).
• Să joace un rol important în relaţiile cu publicul (să fie la curent cu viaţa
economică locală, să trimită şi să primească invitaţii la o serie de manifestări).
• Să aibă ,,agenda" pe care să fie capabil să o creeze, să o dezvolte, să o
gestioneze şi să o menţină.
2.Primirea clienţilor/ simţul serviciului/generozitatea
• Să construiască relatii călduroase cu clienţii şi cu propria echipă.
• Să fie ospitalier.
• Să ştie să activeze contractele.
• Să arate interes faţă de satisfacţia clientului
• Să ştie să îşi manifeste generozitatea.
• Să ofere clienţilor mai mult decât se asteaptă aceştia să primească, surprinzându-i
plăcut.
3.Calităţile de negociator
• Să ştie să asculte, să discute, să negocieze, să convingă şi să vândă.
• Să îşi cunoască clienţii şi partenerii.
• Să se implice în cât mai multe contracte.
• Să-şi dezvolte reţeaua informaţională.
• Să-şi asiste clienţii, să le fie loiali.
• Să dezvolte motivaţia clientului pentru plata serviciilor.
• Să coopereze cu departamentul de vânzări al Grupului şi cu specialiştii.
4. Comunicarea/Deschiderea
• Să comunice clar si eficient, atât verbal cât şi în scris cu propria echipa, cu şefii
de compartimente, cu Grupul, cu clienţii, cu furnizorii.

22
Cojocariu Steliana (coordonator), op.cit., 2004
99
• Să stabilească, să dezvolte şi să menţina relaţiile cu ceilalţi. Să se asigure că toată
lumea e bine informată şi să dea informaţiile pe care le asteaptă interlocutorul. Să nu-
i fie frică să spună ceea ce trebuie să spună.
5. Coordonarea echipei
• Să organizeze recrutarea, integrarea, formarca, angajarea şi dezvoltarea în carieră
a personalului.
• Să definească şi să măsoare obiectivele, să delege sarcinile.
• Să coordoneze competenţele şi să fie capabil să creeze competenţe noi.
6. Calitatea de lider/Spiritul de echipă
• Să-şi motiveze şi să-şi stimuleze echipa pentru a îndeplini obiectivele propuse,
dând exemplul propriu.
• Să dezvolte spiritul de solidaritate şi de asistenţă mutuală.
• Să fie capabili să-şi împărtăşească viziunea strategică, să ofere sprijin şi să se facă
înţeles de către fiecare lucrător.
7.Inovaţia
• Să ia iniţiativa schimbării metodelor de abordare a situaţiilor existente şi să-şi
încurajeze echipa să procedeze la fel.
• Să aiba mintea deschisă pentru inovaţii. Să fie curios, să-şi aducă informaţiile la
zi.
8.Luarea deciziilor/autonomia
• Să decidă rezolvarea operativă a problemelor, determinând acţiuni care ţin de aria
lui/ei de competenţă, colaborând şi cu diferitele departamente ale grupului.
• Să nu lase nici o ocazie să-i scape printre degete.
9. Tenacitate/determinare
• Să-şi urmarească ţelurile cu perseverenţă până la sfârşit.
• Să-şi pună în aplicare planurile de acţiune şi să măsoare regulat rezultatele.
• Să fie capabili să promoveze şi să sprijine un proiect.
• Să reziste la stress.
10. Organizarea
• Să stabilească priorităţile necesare indeplinirii obiectivelor.
• Să împartă sarcini.
• Să stabilească procedeele şi metodele de lucru.
• Să implementeze, organizeze, coordoneze şi monitorizeze proiectele lanţului.
• Să utilizeze resursele materiale şi umane cele mai potrivite.
11. Adaptarea
• Să ţină cont de aspectele culturale şi socio-culturale ale locului în care este
amplasat hotelul şi să le respecte (şi în ceea ce priveşte echipa dc lucru şi în ceea ce-i
priveşte pe clienţi).
• Să cunoască, să înţeleagă şi să integereze lanţul în mediul dat (produs, clientelă,
tehnologie, etc.)
• Să-şi adapteze comportamentul la situaţiile şi persoanele date şi să fie capabil să
reacţioneze rapid (chiar într-un context neclar).
• Să-şi folosească propria experienţă sau experienţa celorlalţi pentru a influenţa
adaptarea lanţului la specificul ţării.
12.Capacitatea de analiza şi prognozare.
100
• Să cunoască şi să îşi analizeze produsul, concurenţa, piaţa, rezultatele economice,
în funcţie de contextul politic, social şi economic local.
• Să-şi utilizeze capacitate de a anticipa, de a corecta şi îmbunătăţi rezultatele.
• Să atragă echipa în activităţile de analiză, utilizându-i capacitatea specifică.
• Să-şi dezvolte curiozitatea pentru orice element care i-ar putea influenţa
afacerea.
13.Simţul apartenenţei
• Să fie de acord cu politicile, strategiile şi valorile Grupului şi ale brand-ului şi să
le optimizeze.
• Să-si mărească profitabilitatea în beneficiul Grupului şi al clienţilor.
• Să fie o forţă în viaţa socială a Grupului.
Tot Grupul ACCOR, are o definiţie mai "poetică", de data aceasta pentru
reteaua Sofitel.
"UN MANAGER HOTĂRÂT
Este puternic datorită competeţei şi nu certitudinilor. Asculta şi înţelege. Ştie să
anticipeze şi să impresioneze. Îşi cunoaşte limitele, este realist.
Ţinteşte cu precizie şi măsoară riscurile. Riscă şi îşi asumă consecinţele.
Este prezent, activ şi antrenant, dar ştie şi să păstreze distanţa necesară.
Echilibrat, exemplar, vigilent, cu simţul umilinţei, al echităţi, al receptivităţii,
al îndoielii şi al umorului. E capabil să antreneze entuziasmul şi să se facă înţeles".

1.8.7. Reguli de comportament ale managerilor in raport cu subordonaţii

Pentru a asigura omogenitatea echipei cu care lucrează şi în spiritul capacităţii

de a lucra în echipa orice manager trebuie să-şi fundamenteze munca, pe baza unor
reguli de comportament care, în raport cu subordonaţii, s-ar putea defini astfel23:
1. Să tratezi pe alţii aşa cum ai vrea tu să fii tratat;
2. Să respecţi personalitatea şi demnitatea fiecărei persoane;
3. Să iei oamenii aşa cum sunt şi nu aşa cum îţi închipui că ar trebui să fie şi prin
urmare să nu aştepţi de la ei imposibilul;
4. Personalul, preocupările şi aptitudinile lui se cunosc cel mai bine prin contacte
directe şi frecvente;
5. Să tratezi în mod diferenţiat fiecare persoană, căutând să-ţi înţelegi colaboratorii,
să te situezi în locul lor, bazându-te pe calităţile, cunoştinţele, deprinderile şi
aptitudinile pe care efectiv le posedă;
6. Să nu "predici", ci să dai exemplul personal;
7. Să fii imparţial;
8. Să fii sever în ceea ce priveşte principiile şi suplu în privinţa firmei;
9. Să-ţi respecţi întocmai cuvântul dat, întrucât managerul trebuie să fie cunoscut
ca un om de cuvânt;
10. Orice salariat trebuie informat dinainte cu privire la modificările ce-i vor afecta
situaţia în cadrul firmei;

23
Cojocariu Steliana (coordonator), op.cit., 2004
101
 11. Să acţionezi continuu pentru dezvoltarea spiritului de colaborare, pentru
crearea unui climat de încredere reciprocă;
12. Să analizezi competenţele şi responsabilităţile atribuite cu tact, impunâdu-te în
faţa subordonaţilor prin puterea cunoştinţelor şi nu prin constrângeri;
13. Zvonurile trebuie combătute prin fapte cunoscute sau verificabile;
14. Comunicarea şi aplicarea sancţiunilor trebuie efectuate cu tact;
15. Când se produc dificultăţi sau insuccese datorită colaboratorilor, managerul
trebuie să depisteze mai întâi partea sa de vina.
După cum se observă, se fac deja simţite caracteristici noi în profilul psiho-
socio-profesional al managerului, care conduc la accentuarea unor trăsături cum ar fi:
- responsabilitatea sporită prin asumarea consecinţelor deciziilor sale;
- exemplul de muncă al grupului pe care îl reprezintă, atât în interiorul cât şi
în afara organizaţiei;
- prestigiul în faţa grupului în condiţiile suprapunerii autorităţii formale
peste cea profesională;
- îndeplinirea unor roluri specifice ca: inovator, evaluator, conciliator, arbitru,
ghid şi educator, consilier şi susţinător.

ÎNTREBĂRI RECAPITULATIVE

1. Analizaţi principiile managementului pe exemplul unei firme de turism

2. Descrieţi organizarea structurală în cadrul unei unităţi hoteliere
3. De ce este necesară schimbarea în cadrul unei firme?
4. Care sunt principalele trăsături şi calităţi ale unui manager în turism?
5. Analizaţi principalele stiluri de conducere
6. Care sunt organizaţiile de turism cu rol în promovarea turismului rural şi a
celui balnear?
7. Cum se manifestă globalizarea în cadrul agenţiilor touroperatoare?
8. Enumeraţi regulile de comportament ale managerilor în raport cu
subordonaţii
9. Cum se poate obţine brevetul de turism pentru funcţia de manager în
activitatea de turism?
10. După Adair, care sunt cele mai importante şase cuvinte ale unui manager?

TESTE DE EVALUARE

1.Cui aparţine următoarea afirmaţie: „Cel mai important cuvânt: NOI; cel mai puţin
important cuvânt: EU”:
a. MINTZBERG
b. ADAIR
c. FAYOL
d. KOTLER
102
2. Documentul de evaluare şi autoevaluare intitulat „Criteriile succesului unui
director de hotel” este utilizat în reţeaua lanţului hotelier:
a. NOVOTEL
b. SOFITEL
c. IBIS
d. BEST WESTERN

3. Directorul de cazare face parte din:

a. nivelul mediu al managementului
b. nivelul superior al piramidei manageriale
c. nivelul inferior al managementului
d. nici un răspuns corect

4. Organizarea procesuală este parte componentă a:

a. organizării formale
b. organizării informale
c. organizării structurle

5.Teama de stresul datorat schimbării reprezintă:

a. o forţă motrice
b. o forţă de frânare
c. o caracteristică a etapei dezgheţării

6. Organizarea unei conferinţe într-un hotel presupune din partea managerului,

deţinerea unor calităţi, în primul rând:
a. conceptuale
b. de diagnosticare
c. tehnice
d. analitice

7. În cazul serviciilor, deciziile manageriale conţin un procent mai mare de risc.

Aceasta se datorează faptului că:
a. în procesul de consum, serviciul este însoţit de garanţii
b. serviciile manifestă o pronunţată omogenitate
c. eventuala neconsumare a serviciului nu permite recuperarea cheltuielilor
atrase pentru obţinerea lui
d. există situaţii în care se pot satisface nevoile de consum fără să se apeleze la
unităţile prestatoare de servicii
e. (c, d)
f. (a, b)
g. (a, b, c)
h. nici un răspuns corect

8.Sistemul de valori este un element al:

103
 a. nivelului de profunzime
b. puterii unei firme
c. culturii organizaţionale
d. organizaţiilor axate pe clienţi

9. Cauzele care generează suprasolicitarea fizică şi intelectuală a unui manager pot fi:
a. folosirea delegării de responsabilităţi
b. recurgerea la degrevarea propriei activităţi de sarcinile minore
c. utilizarea neraţională a timpului de muncă
d. incorecta structurare a timpului de muncă
e. (a, b, c)
f. (a, b)
g. (a, b, d)
h. (c, d)
i. nici un răspuns corect

10.Principalele obstacole în procesul de aplicare a principiilor managementului

modern în turism sunt:
a. infrastructura turistică
b. structura organizatorică inflexibilă
c. structura organizatorică flexibilă
d. necesitatea adoptării unor schimbări
e. (a, b, d)
f. (a, b, c)
g. nici un răspuns corect

TESTE DE AUTOEVALUARE

1. Care dintre următoarele acte normative reglementează în prezent eliberarea

certificatelor de clasificare pentru structurile de primire cu funcţiune de cazare
turistică, a brevetelor şi licenţelor de turism în România:
a. Ordinul Ministrului Turismului nr. 510 / 2002
b.Ordinul Ministrului Turismuluinr.170 / 2001
c. Ordinul Preşedintelui Autorităţii Naţionale de Turism nr. 65/ 2013
d. Ordinul Ministrului Dezvoltării Regionale şi Turismului nr.1051/2011

2. În România unităţile de alimentaţie pentru turism se clasifică astfel:

a. între categoria specială şi a III – a
b. între categoria lux şi a III-a
c. între 5 stele şi o stea
d. între categoria 4 stele si o stea

104
 3. Care dintre următoarele nu reprezintă o modalitate de realizare a globalizării în
turism:
• extinderea relaţiilor sociale, culturale, economice şi politice autocuprinzătoare la
nivel de bazine emitente de turişti şi de bazine receptoare de turişti (destinaţii
turistice) formându-se o piaţă turistică globală;
• regionalizarea, adică amplificarea interconexiunilor dintre ţări;
• intensificarea mutaţiilor în turismul mondial, date fiind interacţiunile sporite pe plan
mondial cu impacte puternice inclusiv în turism şi care facilitează apariţia de noi
forme de turism;
• integrarea tour-operatorilor locali cu cei la nivel naţional.

4.ANTREC reprezintă:
a.Asociaţia Naţională de Turism Rural şi Ecologic din România
b.Asociaţia Naţională de Turism Rural şi Cultural din România
c.Asociaţia Naţională de Turism Rural, Ecologic şi Cultural din România
d.Asociaţia Naţională de Turism Ecologic şi Cultural din România

5. Care funcţie nu obligă la deţinerea brevetului de turism:

a. director de restaurant cu o capacitate mai mare de 50 locuri la mese
b. cabanier
c. director de cazare al unui hotel
d. director de agenţie de turism care nu organizează voiaje pe cont propriu

105
 Capitolul 2.

MISIUNEA, OBIECTIVELE SI STRATEGIILE FIRMEI. PREVIZIUNEA SI

PLANIFICAREA ACTIVITATILOR IN CADRUL FIRMELOR DE TURISM
SI SERVICII

Obiective
- Cunoaşterea misiunii, obiectivelor şi strategiilor firmelor de turism şi servicii
- Diferenţierea prncipalelor tipuri de strategii
- Cunoaşterea procesului de planificare.
- Cunoaşterea procesului de elaborare şi de luare a deciziilor.

Rezumat
Problematica abordată în acest capitol se referă la misiunea, obiectivele şi
strategiile firmelor de turism şi servicii, privind organizarea şi planificarea activităţii
de turism. Cunoaşterea proceselor de planificare, pregătirea planurilor sau a
programelor de măsuri, instrumentele utilizate în procesul decizional, monitorizarea
şi controlul planificării sunt deosebit de importante pentru activitatea firmelorde
turism şi servicii.

Cuvinte cheie: misiune, strategii, planificare, prognozare, programare

2.1. Misiunea si obiectivele firmei

Misiunea este expresia generală a raţiunii de a exista a unei organizaţii,

reprezentarea unui număr de idei abstracte care vor direcţiona evoluţia organizaţiei
respective. O misiune corect formulată trebuie să răspundă următoarelor întrebări24:
- Cine este firma?
- Ce face firma?
- Încotro se îndreaptă?
Procesul de definire a misiunii unei organizaţii va fi orientat către identificarea
grupurilor de consumatori, către definirea nevoilor acestora, către procedurile şi
metodele care vor fi aplicate pentru a asigura satisfacerea nevoilor clienţilor.
Aşadar definirea misiunii presupune stabilirea:

- grupurilor de consumatori - Cine va fi consumatorul?

- nevoilor consumatorilor - Ce nevoi trebuie satisfăcute?
- tehnologiilor folosite şi funcţiilor - Cum vor fi satisfăcute nevoile consumatorului?
performante

24
Cojocariu Steliana (coordonator), op.cit., 2004
106
 De pildă, declaraţia de misiune a hotelului Jury's din Dublin este formată
astfel: „Noi, compania Jury's, suntem o echipă dedicată satisfacerii, clienţilor noştri,
furnizându-le produse şi servicii de cea mai bună calitate, angajaţii noştri
dezvoltându-şi personalitatea şi competenţele profesionale şi îndeplinindu-şi
atribuţiile cu mândrie şi deosebită grijă pentru succesul companiei şi al
colaboratorilor”.
În definirea misiunii unei firme se mai iau în considerare şi alte elemente
distincte, precum:
- istoricul firmei (a obiectivelor, politicilor şi realizărilor);
- performanţele actuale ale proprietarilor şi managerilor;
- conjunctura pieţei;
- resursele firmei;
- capacităţile sale specifice.
Formularea obiectivului/obiectivelor
După analiza mediului intern şi extern al firmei şi după de finirea misiunii, se
poate trece la stabilirea obiectivelor specifice pentru o perioadă dată (planificată).
Cele mai multe firme nu urmăresc un obiectiv, ci un grup de obiective cum ar fi:
- profitabilitatea;
- creşterea volumului de vânzări;
- creşterea cotei de piaţă;
- reducerea riscurilor;
- inovaţia, reechiparea, retehnologizarea etc.
Firma este cea care stabileşte obiectivele şi se conduce prin obiective. Pentru ca acest
sistem să fie funcţional, obiectivele trebuie să fie:
- ierarhizabile (creşterea treptată a eficienţei investiţiilor);
- măsurabile (de exemplu creşterea gradului de ocupare anual cu câte 5% în
fiecare din următorii 5 ani);
- realiste (să fie rezultatul analizei oportunităţilor şi punctele tari ale
hotelului);
- compatibile.

2.2. Strategiile firmei

Dacă obiectivele definesc ceea ce vrea să realizeze firma, strategiile trebuie să

îi arate calea prin care realizarea devine posibilă. În management una din cele mai
răspândite accepţiuni ale termenului îl defineşte ca fiind „determinarea şi evaluarea
căilor alternative de acţiune pentru realizarea unei misiuni sau a unui obiectiv deja
stabilit şi eventual, alegerea unuia dintre aceste alternative”.
Strategiile au un puternic caracter antreprenorial, menţin organizaţia activă şi
competitivă, permit acţionarea la momentul oportun.
O firmă poate utiliza trei tipuri de categorii de strategii şi anume strategii
organizaţionale, strategii concurenţiale la nivel de afaceri şi strategii funcţionale.

107
 2.2.1. Strategiile organizaţionale

Strategiile organizaţionale sunt cele prin care firma stabileşte ce domenii de

afaceri va aborda şi cum îşi va distribui resursele între aceste domenii.
Principalele strategii organizaţionale sunt25:
- strategia de creştere,
- strategia stabilităţii,
- strategia de descreştere,
- strategia mixtă.

2.2.1.1. Strategia de creştere contribuie la extinderea semnificativă a

volumului de activitate şi implicit a volumului de vânzări. Principalele strategii de
creştere sunt:
• concentrarea
• integrarea pe verticală
• diversificarea
a) Strategia concentrării extinde volumul de activitate în domeniul de afaceri curent.
Acest lucru se poate obţine prin26:
➢ dezvoltare pieţei, adică prin câştigarea unei părţi mari din piaţa curentă, prin
extinderea în zone geografice noi şi prin câştigarea unor noi segmente de piaţă.
Este modalitatea cea mai utilizată de cître marile lanţuri hoteliere care se extind
către Europa de Est şi Asia;
➢ dezvoltarea produsului, respectiv prin îmbunătăţiri calitative ale produsului de
bază (de pildă renovarea şi echiparea unui hotel pentru a trece la un număr
superior de stele, ceea ce echivalează cu îmbunătăţirea produsului cazare) sau
prin adăugarea (diversificarea) unui produs înrudit sau a unui serviciu care poate
fi vândut prin canalele de distribuţie deja existente (de pildă, în cazul grupului
ACCOR, diversificarea de lanţuri de categorii diferite, la preţuri diferite: Sofitel
(de categoria de lux , Novotel de (****), Mercur (de ***), Ibis (de **), Formula
1 (de*);
➢ integrarea organizală, prin absorbirea unor firme sau servicii similare cu cele ale
firmei absorbante ( acelaşi grup ACCOR a realizat o extindere masivă prin
intermediul formelor juridice de tipul contractului de management sau a
franşizei, ajungând să se situeze în topul celor 300 de lanţuri gigant din lume, pe
locul 4; in topul primelor 10 lanţuri franşizoare, pe locul 6, iar în topul primelor
10 lanţuri care operează cu contracte de management, pe locul 3, cu un număr de
475 hoteluri din totalul de 3894 de hoteluri aparţinătoare companiei).
b) Strategia integrării verticale constă în extinderea operaţiunilor firmei în afaceri
conexe, exploatate de furnizorii sau clienţii firmei respective. Prin pătrunderea în
domenii de afaceri furnizoare se realizează o integrare în amonte; în această situaţie
se află grupul ACCOR atunci când şi-a extins afacerea de operare în domeniul
construcţiilor hoteliere prin intermediul companiei Buygues.

25
Cojocariu Steliana (coordonator), op.cit., 2004
26
Idem
108
 Deplasarea afacerilor şi în domeniul valorificat de clienţii produselor sau
serviciilor curente ale organizaţiei constituie integrarea în aval ; tot grupul ACCOR a
pătruns în zone exploatate până atunci doar de clienţi şi anume agenţiile de turism
şi a înfiinţat propriile agenţii care vând în principal produsul hotelier al grupului
(ACCOR TOUR, ACCOR EPISODES, FRANTOUR)
Printr-o strategie de integrare în amonte firma poate obţine o creştere a calităţii,
a materiilor prime şi o reducere a costurilor acestora. Prin strategia de integrare în
aval, firma îşi poate spori profiturile şi/sau poate obţine o creştere a calităţii
produsului oferit consumatorului.
Marea majoritate a lanţurilor hoteliere folosesc strategia integrării pe
verticală. Există un top al acestor lanţuri care arată efectele integrării mai ales din
punct de vedere cantativ ( număr de camere şi număr de unităţi ospitaliere).
Cel mai vizibil efect al integrării este chiar existenţa pe piaţa hotelieră
românească a unor unităţi aparţinătoare lanţurilor integrate : hotel Inter Continental-
Bucureşti şi Holiday Inn Crowne Plaza-Bucureşti (Inter*Continental), Sofitel
Bucureşti şi Ibis-Bucureşti (ACOOR), Hilton Athenee Palace-Bucureşti ( Hilton
International ), Parc-Bucureşti, Best-Western-Balvanyos, Savoy-Mamaia, Central-
Arad, Gura Humorului, Topaz Cluj ( Best Western ), Marriott Grand Hotel-Bucureşti
(Marriott), Howard Johnson Grand Plaza ( Cendant ).
c) Strategia diversificării constă în promovarea unor activităţi în domenii de
afaceri care se diferenţiază în mod clar de domeniul de afaceri curent al firmei.
Diversificarea poate fi concentrică, atunci când se realizează prin pătrunderea
În domenii de afaceri diferite de cel curent, dar oarecum înrudite. De pildă,
grupul ACCOR a preluat ,,produsul” cazinouri, înfiinţând ACCOR CASINOS; tot el
a preluat şi spatii pentru reuniuni vocaţionale sub denumirea de ATRIA-10, pachete
de servicii cuprinzând tratamente prin relaxare şi descoperire a unor regiuni pitoreşti
(10 destinaţii în Franţa ) sub denumirea de THALASSA International, ca şi
închirierea de „resedinţe secundare” sub denumirea de PARTHENON. Acelaşi lucru
s-a întâmplat şi cu sublanţul Holiday Inn care propune – în afara mărcilor
consacrate, cum sunt : „Holiday Inn Crowne Plaza”, „Holiday Inn Resort”, „Holiday
Inn Express” – nişte completări în America, de tipul:
➢ Holiday Inn Select Hotels, cu facilităţi în camere şi în spaţiile destinate
oamenilor de afaceri şi organizării de evenimente;
➢ Holiday Inn Hotels & Suites, ca locuinţe secundare;
➢ Crowne Plaza Hotels & Resort, cu toate camerele echipate cu spaţii de lucru
şi facilităţi pentru oamenii de afaceri.
Diversificarea prin conglomerare este utilizată de firmă când aceasta îşi
propune să patrundă în domenii de afaceri complet diferite şi fără nici o legătură cu
domeniul curent al firmei; grupul ACCOR a înfiinţat în 1989 Academia ACCOR,
prima universitate de meserii din Europa. Deţinători de pensiuni din Horezu au
ateliere de ceramică, mici fabrici de materiale de construcţii, etc. În Italia am
cunoscut un proprietar de pensiune agro-turistică, în regiunea Veneto, care avea o
fabrica de avioane utilitare.
Avantajele acestei strategii sunt mari şi ele constau în principal din distribuţia
riscurilor şi din posibilitatea de a obţine profituri mai mari şi mai stabile.
109
 2.2.1.2. Strategia stabilităţii este promovată de firmă atunci când este
satisfăcută de activitatea curentă şi doreşte să îşi păstreze status-quo-ul. Domeniul
hotelier este unul puternic concurenţial, bazându-se pe o viaţă a produsului destul de
scurtă (7-10 ani); de aceea strategia stabilităţii i se potriveşte foarte bine, deşi este
foarte greu să menţii satisfacţia clienţilor la aceleaşi cote în perioada relativ „stabilă”
de 7-10 ani.
2.2.1.3. Strategia de descreştere vizează reducerea în diverse procente a
volumului operaţiilor firmei în scopul redresării unei tendinţe negative sau a realizării
unei situaţii critice. Această strategie presupune trei căi de realizare şi anume:
- reducerea parţială a volumului de activitate, aşa cum se întâmplă cu multe
hoteluri afectate de extrasezonalitate;
- lichidarea;
- captivitatea, respectiv cazul în care firma independentă renunţă la dreptul ei
de decizie intr-o serie de domenii, în favoarea altei firme.
2.2.1.4. Strategia mixtă este o combinaţie a 2 sau mai multor strategii.

2.2.2. Strategiile concurenţiale la nivel de afaceri

Prin strategia organizaţională firma âşi precizează domeniile de afaceri pe care

le va aborda şi modalităţile de distribuire a resurselor pe aceste domenii. După care,
firma stabileşte acţiunile pe care intenţionează să le intreprindă pentru a fi
competitivă în domeniu : cu alte cuvinte, îşi eleborează o strategie concurenţialăla
nivel de afaceri. Există o diversitate de strategii concurenţiale pentru un domeniu de
afaceri, dar ele se pot evidenţia, prin 3 alternative fundamentale :
- dominarea globală prin costuri
- diversificarea produsului sau serviciului
- concentrarea asupra unui segment de piaţă
Un rol important în conturarea strategiilor concurenţiale la nivel de afaceri îl
are caracterul ofensiv sau defensiv al acestora.

2.2.2.1. Strategiile ofensive se pot promova prin următoarele căi27 :

a) Atacul asupra poziţiilor tari ale competitorilor; de pildă, atacul unui hotel
cu o amplasare mai bună, dar cu un personal mai slab decât competitorul de aceeaşi
categorie şi vizând acelaşi segment de clientelă : prin motivaţie şi convingere
personalul mai bun a fost atras în primul hotel, aducând cu ei şi o bună parte din
clientela hotelului de la care a venit.
b) Funcţionarea punctelor slabe ale competitorilor, fie prin orientarea
afacerilor firmei spre zone în care rivalii au o piaţă scăzută, aşa cum fac lanţurile
hoteliere când îşi îndreaptă atenţia catre zone geografice în care există hoteluri
independente uzate moral si/sau există un nivel scăzut al competiţiei, fie în cazul în
care competitorii neglijează anumite segmente de clienţi disponibile. Vizarea
punctelor slabe ale concurenţei are şanse de reuşită mai mari decât atacul punctelor
tari, mai ales atunci când o astfel de strategie se constituie intr-o surpriză pentru

27 Cojocariu Steliana (coordonator), op.cit., 2004

110
competitor, care nu mai poate reacţiona în timp util. În ceastă strategie s-ar putea
încadra apariţia pe piaţa hotelieră bucureşteană a hotelului Marriott, care ştiind că
tarifele practicate de celelalte hoteluri de lanţ, se situau la pragul de sus al tarifelor
din lanţutile respective, au practicat la început tarife promoţionale la servicii cel puţin
echivalente,din punct de vedere al calităţii, cu cele ale celorlalte lanţuri.
c) Iniţierea unei ofensive de amploare, presupunând întreprinderea unei întregi
game de acţiuni, orientate în mai multe direcţii, în scopul înclinării balanţei în
favoarea organizaţiei sau a protejării poziţiei câştigate.
d) Ofensiva cu caracter de pionierat presupune abordarea unor poziţii noi şi
instalarea ca lider pe un teren nou. Aceasta înseamnă a fi primul care se extinde în noi
arii geografice, a începe să creezi noi segmente prin introducerea produselor cu
atribute diferite şi caracteristici care vin cel mai bine în întâmpinarea dorinţelor noilor
consumatori.
În domeniul hotelier românesc, pionierat a fost introducerea
Inter*Continentalului, primul hotel de lanţ internaţional, tot pionierat a fost investiţia
firmei Bayndîr în hotelul Majestic etc. Ideea de bază într-o astfel de strategie este de
a câştiga o cotă semnificativă pe o piaţă nouă.
e) Ofensiva de guerilă este caracteristică întreprinzătorilor care nu au resursele
necesare unui atac de amploare. Ea se bazează pe principiul „loveşte şi fugi”,
acţionând în locuri şi momente prielnice. Principalele proceduri folosite sunt :
promovarea unei ofensive înguste, „pe muchie de cuţit”, bine orientată către
segmentele mai slab apărate de competitori; atacul frontal, acolo unde competitorii au
unele probleme; reclama incorectă şi practicile neloiale faţă de clienţi. Este o strategie
rar utilizată de întreprinderile hoteliere ale căror investiţii mizează pe stabilitatea
indusă de o clientelă fidelă.
f) Loviturile prioritare prealabile. O astfel de strategie se realizează prin :
crearea imaginii că firma este cea mai bună în domeniu şi că toţi competitorii nu sunt
decât nişte imitatori (imaginea de siguranţă şi de permanenţă, de prestigiu, obţinerea
celor mai bune poziţii geografice); extinderea capacităţii de producţie pentru
descurajarea competitorilor; încercarea de a avea cele mai bune materiale; contractele
pe termen lung, prin integrare verticală, urmărind sufocarea competitorilor. Aceasta
este o strategie comună lanţurilor hoteliere integrate şi voluntare: toate îşi exhibă
avantajele în detrimentul unităţilor individuale.
2.2.2.2. Strategiile defensive au ca scop protejarea avantajelor competitive ale
firmei. Pe o piaţă competitivă toate firmele sunt supuse atacurilor concurenţei;
atacurile ofensive pot veni din partea noilor firme, dar şi de la cele existente, care
doresc să- şi îmbunătăţească poziţia strategică.
Strategiile defensive pot viza: micşorarea riscului firmei de a fi surprinsă de
concurenţă; slăbirea intensităţii oricărui atac strategic; menţinerea propriei poziţii
competitive.
Principalele căi de protecţie a poziţiei competitive a firmei sunt următoarele28:
- asigurarea unei game sortimentale largi, pentru a închide orice nişă care ar
putea fi fructificată de competitori; de pildă: camerele sau etajele( executive

28 Cojocariu Steliana (coordonator), op.cit., 2004

111
 floor) special dotate pentru clientul "om de afaceri", centrele de afaceri,
complexele pentru fitness în hotelurile citadine; dotările pentru reuniuni şi
banchete în hotelurile din staţiuni montane, litorale sau balneo-climaterice
etc.
- introducerea modelelor sau a sortimentelor care se aseamană cu cele pe care
competitorii intenţionează să le producă; de pildă, pachetele cu temă de tip
"Valentine Day", "week-end-ul tinerilor căsătoriţi" etc.;
- menţinerea preţurilor, la un nivel mai scăzut decât ale competitorilor (fără a
renunţa la nivelul calităţii al serviciilor);
- semnarea unor contracte cu clauză de exclusivitate cu furnizorii şi
distribuitorii, pentru a ţine competitorii departe de firmă;
- acordarea unor discount-uri (reduceri) pentru un anumit volum al vanzărilor;
această cale este uzuală în contractele hotelurilor cu agenţiile de turism
(distribuitori);
- oferta gratuită sau la un preţ scăzut a produselor firmei pentru uzul personal
al salariaţilor (cazare redusă cu 95% pentru personalul hotelurilor în reţeaua
românească Continental, sejururi gratuite pentru distribuitorii serviciilor
hoteliere);
- creşterea perioadei de garanţie a propriilor produse, peste cea oferită de
concurenţă
- renunţarea la furnizorii care îi servesc şi pe competitori etc.

2.3. Strategiile funcţionale

Strategiile funcţionale sunt cele care precizează acţiunile concrete prin care pot
fi înfăptuite strategiile concurenţiale în domeniile afacerilor respective.

2.4. Implementarea strategiei

Managerii sunt cei care au responsabilitatea transpunerii planului strategic în

acţiuni şi de a obtine rezultatele preconizate prin obiective. Punerea în practică a
strategiei necesită adesea o serie de modificări structurale şi instituirea unui nou
sistem administrativ (politici, proceduri, sistem informaţional şi de control). În
procesul implementării noilor strategii, printre primele întrebări la care managerul
trebuie să găsească un răspuns concret, se află urmatoarele:
- Ce trebuie făcut vis-à-vis de trecut?
- Care sunt activităţile care necesită mai mult timp şi mai mult personal?
- Ce sarcini pot fi delegate către nivelele ierarhice inferioare?
Deşi strategiile organizaţionale provin în mare parte de la managerul general,
fiind şi orchestrate de acesta, ceilalţi manageri, de la nivelele superioare, medii şi
inferioare ale organizaţiei au şi ei un rol important în procesul de elaborare şi
implementare a strategiilor specifice fiecărui detaliu al problemei.
Întregul personal, indiferent de compartimentul din care face parte trebuie să-şi
poată răspunde la întrebările: "CE mi se cere şi CUM putem face asta mai bine?". În

112
felul acesta, toţi managerii vor putea implementa strategia în sfera lor de autoritate şi
responsabilitate.
Desigur, succesul realizării strategiei depinde de o bună organizare internă şi
de existenţa unui personal competent şi motivat.
Obiectivele fundamentale determinate de implementarea strategiei şi care nu
trebuie pierdute din vedere sunt: observarea permanentă a modului în care strategia
este implementată; promovarea culturii manageriale a firmei; dinamizarea
implementării şi obţinerea performanţelor; menţinerea organizaţiei în situaţia de a
putea reacţiona prompt la schimbarea condiţiilor de mediu; respectarea standardelor
etice; aplicarea de acţiuni corective pentru perfecţionarea executării strategiei.
A conduce în baza unei strategii îi impune managerului o gândire inversă,
începând de la viziunea asupra viitorului, pentru a adopta un mod de acţiune eficient
în prezent.
Toate strategiile de succes îndeplinesc următoarele criterii29:
- îi fac pe membrii organizaţiei să se concentreze asupra unui obiectiv unic specific
pe termen lung;
- se referă la un produs sau la un serviciu realizabil, nu doar la o idee abstractă;
- furnizează ceva ce clienţii îsi doresc cu adevarat;
- este realizabilă;
- impune un punct de vedere global, nu fragmentat;
- poate fi dezvaluită clienţilor, poate fi transpusă în forme grafice
- depăşeşte ceea ce a organizat deja firma;
- implică riscuri;
- furnizează tuturor un nou sistem de referinţă.
Ce reprezintă previziunea şi planificarea ?
Este prima funcţie a managementului, funcţie de bază care reuneşte activităţi
legate de prefigurarea viitorului prin detectarea anticipată a problemelor cu care
organizaţia urmează să se confrunte; este totodată şirul de activităţi prin care
organizaţia pregăteşte căile de acţiune pentru a preveni eventualele probleme.
Aşadar, previziunea deschide un ciclu managerial, anticipând:
• ce trebuie produs?; numai servicii de cazare?; servicii de cazare şi
restauraţie?; servicii de cazare şi suplimentare?; care servicii suplimentare?;
• în ce mod?; ce tip de unitate ospitalieră va efectua aceste servicii (hotel,
motel, vilă, cabană etc.)?; ce categorie de clasificare va avea (câte stele)?;
prin ce fel de organizare ?;
• cât de eficient?; ce investiţii sunt necesare şi în cât timp pot fi amortizate?;
ce categorii de cheltuieli sunt necesare?; cum pot fi acoperite cheltuielile prin
gradul de ocupare şi prin frecvenţa cererii de servicii?.
Exercitarea acestei funcţii se concretizează în trei importante activităţi
microeconomice:
• prognozarea (anticiparea activităţilor pe termen lung);
• planificarea (stabilirea activităţilor pe termen mediu: de la un 1 an la 5
ani);

29
Cojocariu Steliana (coordonator), op.cit., 2004
113
 • programarea (stabilirea activităţilor pe termen scurt, începand de la o oră,
trecând prin săptămână, decadă, lună, trimestru, semestru şi ajungând la un an).
Acţiunile specifice ale acestei prime funcţii a managementului vizează:
• stabilirea strategiilor;
• defalcarea strategiilor în funcţii;
• eşalonaea în timp;
• determinarea factorilor perturbatori şi măsurarea influenţei acestora;
• stabilirea resurselor;
• determinarea modului de măsurare a rezultatelor.
Să presupunem că managerul unui hotel optează pentru o strategie de creştere
prin suplimentarea capacităţii de cazare, întrucât cererea este mare, capacitatea
actuală a hotelului este exploatată la un grad de ocupare anual de 80%, ceea ce
înseamnă o scurtare a vieţii produsului, prin uzarea accelerată a bazei materiale;
există premise ca cererea să fie în continuare mare, ca urmare a numărului de
investiţii străine în localitate şi a creşterii importanţei localităţii la nivel zonal.
Aşadar, strategia de creştere devine legitimă şi justifică alegerea managerului, chiar
dacă - prin apariţia sau dezvoltarea concurenţei, gradul de ocupare a capacităţii de
cazare poate ajunge în 5, 6, 7 ani, la 60%. Ce înseamnă, practic, realizarea acestei
strategii? Înseamnă să se evalueze domeniile care trebuie activate (o firmă de
construcţii performantă, un proiectant specializat, furnizorii de mobilier şi accesorii
de calitate, creditori viabili; dar şi personalul existent, care urmează să lucreze în
conditţii mai deosebite, într-un mediu poluat fonic şi ambiental şi chiar clienţii, în
cazul în care se decide continuarea activităţii), să se eşaloneze activităţile (până când
se ridică noua construcţie, până când se rezolvă problema instalaţiilor şi cea a utilării
şi dotării) şi cum anume pot fi măsurate rezultatele (nivelul cheltuielilor, comparativ
cu cel al veniturilor, eventuala îndepărtare a unor clienţi, ponderea clienţilor fideli
etc.). Cu alte cuvinte, imprimarea unei dimensiuni de perspectiva managementului
necesită:
• elaborarea de strategii (cuprinzând formularea scopului general, cât şi a
principalclor căi şi mijloace de realizare, luând în considerare condiţiile
mediului ambient şi cele interne);
• elaborarea planurilor (detalierea strategică);
Ca să funcţioneze adecvat, o organizaţie are nevoie de un plan caracterizat de
unitate (îmbinarea corespunzătoare a obiectivelor specifice fiecărui compartiment),
continuitate (combinarea planificării pe termen scurt cu cea pe termen mediu sau
lung), flexibilitate (adaptarea planului la condiţiile reale de desfăşurare) şi precizie
(prognozarea corectă a direcţiilor de acţiune).

2.5. Procesul de planificare

Planificarea este modalitatea cea mai eficace de a valorifica potenţialul uman,

material, comercial şi managerial de care dispune o organizaţie (firmă, întreprindere).
Planificarea trebuie să fie un proces analitic şi social în egală masură.

114
 Etapele planificării
a. Stabilirea obiectivelor cste etapa care raspunde la intrebarea: ce planificafi?
Pentru reu§ita aclivitatii de planificare, trebuie sS va stabiliji prioritatile, alcatuind
lisle cu obiectivele pc termen lung §i pe termen scurt sj analizandu-le pc cclc absolut
cscntiale fata de cele dezirabile. lata o lists dc objective ale brand-ului Sofitel,
Începand cu obiectivul pennanent ji continunnd cu obiectivele pe termen mediu §i
lung:
OBIECTIVELE HOTELULUI O
FITEL
SATISFACTIA CLIENTILOR NO§TRI
S
Adaptabilitatea tuturor colaboratorilor la toate situaţiile.
Fidelizarea clieţilor noştri.
Implicarea totală a fiecăruia pentru o reuşită globală.
Rentabilitatea activităţii.
Menţinerea mijloacelor de muncă în perfectă stare.
A forma colaboratorii.
Regularitatea calităţii prestaţiilor.
Evoluţia continuă a întreprinderii in funcţie de mediu.
b. Generarea şi evaluarea opţiunilor
Pentru a atinge obiectivele propuse trebuie căutate căile de acţiune, trebuie
evaluate şi alese cele mai potrivite. Pentru generarea opţiunilor, tehnica cea mai
potrivită este "brainstorming"-ul, datorită potenţialului său psihologic de creativitate.
Pentru a evalua opţiunile, trebuie să vă asiguraţi că dispuneţi de criterii adecvate
pentru a lua cea mai bună decizie.
c. Identificarca activităţilor
Pentru a atinge un obiectiv ca cel al fidelizării clienţilor, prin opţiunile30:
• înfiinţarea unui card de fidelitate,
• înfiintarea unui club al clienţilor fideli, trebuie să identificaţi căile prin care aceste
obiective pot fi realizate:
• stabilirca conţinutului cardului de fidelitate (fidelilaţile oferite clienţilor: ce fel de
reduceri, la ce servicii etc.):
• tipărirea cardului (pe ce tip de suport? cu ce dimensiune?, culoare?, elemente de
siguranţă?);
• stabilirea modalităţilor de a-l promova;
• alegerea spaţiului pentru club;
• stabilirea facilităţilor existente în club (ce servicii gratuite?, ce reduceri
pentru servicii?);
• ce personal va servi în club, în câte ture?.
d. Ordinea activitatilor
Care din activităţile de mai sus pot fi aduse la îndeplinire mai întai? Principala
dumneavoastră grijă trebuie să fie identificarea acelor activităţi care nu pot
ăncepe înainte de finalizarea altora (de exemplu, nu pot face publicitate card-ului
înainte de a-l tipări).
e. Identificarea resurselor
30
Cojocariu Steliana (coordonator), op.cit., 2004
115
 Nici un plan nu este complet dacă nu ia în considerare tipurile de resurse
necesare: personalul, echipamentul, spaţiul, timpul şi banii. În această etapă,
estimarea costurilor este decisivă.
f. Revizuirea planului
Va funcţiona planul? Da sau nu. Dacă nu, înseamna că va trebui să reveniţi la
etapele 2, 3 sau chiar 1, pentru a vedea dacă nu aţi uitat ceva sau dacă vreo activitate
nu a fost corect fundamentată.

2.6. Pregatirea planurilor sau a programelor de măsuri

Pentru efectuarea riguroasă a activităţilor şi a controlului acestora, se trece la

redactarea planului.
Una dintre cele mai răspândite tehnici de planificare secvenţială, cu indicarea
duratei, este diagrama GANTT. Aceasta reprezintă planul într-o formă grafică,
extrem de utilă atunci când trebuie comunicate activităţile, ordinea lor şi timpul
necesar pentru fiecare. Ea este utilă la orice nivel al planificării, de la realizarea
schiţei planului de ansamblu, până la programarea sarcinilor individuale.

2.7. Sistemul decizional

Decizia este o parte integrantă a procesului de planificare. Ea poate fi definită

ca modalitatea aleasă - din mai multe posibile - pentru realizarea unui (unor) obiectiv
(obiective).
Decizia de management - concretizare firească a exercitării procesului de
management şi a fiecărei funcţii a acestuia - este decizia care influenţează
comportamentul decizional şi operaţional al altor personae. Adoptarea de decizii de
management reprezintă elemental esenţial al muncii managerilor, de calitatea
acestora depinzând realizarea obiectivelor asumate, în condiţii de eficienţă31.
Elaborarea deciziilor presupune alegere, vizează rezultate de un anumit tip şi
depinde de un număr de factori: subiectivi (depinzând de decident), obiectivi
(depinzând de mediul ambiant); interni sau externi.
Un factor important îl constitute timpul, care trebuie abordat în perspectiva
timpului lung sau scurt al acţiunilor presupuse de îndeplinirea obiectivelor. O
activitate decizională temeinică ar trebui să coreleze urmările pe termen lung, cu
efectele imediate, oricât de atrăgătoare sau nu ar fi acestea din urmă. Influenţa
factorilor asupra elaborării şi imiplicării deciziilor poate fi surprinsă prin următoarea
relaţie care poartă denumirea de "ecuație a deciziei"32:

D = f ( Fi, Fn, V, M, R)
în care: Fi = factori influenţabili materializaţi în informaţii cunoscute;
Fn = factori influenţabili a căror apariţie poate fi intuită;

31
Cojocariu Steliana (coordonator), op.cit., 2004
32
Idem
116
 V = valoarea factonilui uman reprezentat de experienţa şi capacitatea de
adaptare a managerilor;
M = motivaţia socială şi individuală;
R = responsabilitatea.
Dintre toţi factorii deciziei, o importanţă deosebită are valoarea factorului
uman, determinate de cunostinţele profesionale şi de experienţa decidentului (C),
precum şi de capacitatea lui de adaptare (Q). Asadar:
V=f(C,Q)

2.8. Procesul de elaborare a deciziilor

Procesul dc elaborare a deciziilor presupune mai multe etape, precum cele

identificnte dc Herbert Simon33:

a) Înţelegerea problemei este etapa în care se analizează amănunţit situaţia

pentru care trebuie luată o decizie şi în care se adună informaţii relevante
pentru găsirea soluţiilor. În această etapă trebuie specificate clar si criteriile
care trebuie satisfăcute. Să presupunem că managerul unui hotel de 2 stele,
singurul dintr-o localitate destul de tranzitată, propune să amelioreze
calitatea scrviciilor începând cu logistica, respectiv cu trecerea de la 2 stele
la 3 stele, existând cerere pentru aşa ceva. Pentru acest lucru, în vederea
elaborării deciziei, acest manager trebuie să recurgă la informaţiile din actul
normativ care stabileşte metodologia de clasificare pe stele a "structurilor de
primire" (unităţile ospitaliere) din ţara noastră, care actualmente este OMT
nr. 510/2002 şi să-şi extragă din acesta criteriile de clasificare pentru tipul
(hotel) şi categoria (3 stele) aleasă. El va face un tabel comparativ între
criteriile solicitate în actul normativ şi cele real existente în unitatea pe care
o conduce.
b) Proiectarea reprezintă cercetarea sistematică în vederea găsirii soluţiilor la
problema respectivă:
• poate fi angajat personal suplimentar, în condiţiile în care cheltuiala cu
personalul per total are o pondere de .......%?;
• investiţiile în reamenajări, instalaţii şi echipamente justifică un grad de
ocupare prognozat pentru primul an, de 42%? etc.
c) Alegerea constă în găsirea solutiei care satisface cel mai bine criteriile
stabilite.
"Majoritatea deciziilor nu vizează căutarea celui mai ascuţit ac în carul cu fan,
ci căutarea unui ac destul de ascţtit cu care să putem coase".

2.9. Procesul de luare a deciziilor

Exista o diferenţă între elaborarea deciziei şi luarea deciziei. Prima ţine cont de
întregul proces - de la definirea problemei până la acceptarea unuia dintre

33 Cojocariu Steliana (coordonator), op.cit., 2004

117
răspunsurile posibile. Cea de-a doua reprezintă ullimul pas: identificarea unui
răspuns. Acţiunile cheie ale luării deciziei sunt34:
a. Reflectaţi:
• definiţi problema (de exemplu, îmbunătăţirea calităţii logistice a
hotelului - de la 2 stele la 3 stele); « determinaţi cauza şi efectul (de exemplu,
insatisfacţia clientelei/satisfacţia clientelei);
• asiguraţi-vă că sunteţi cel în măsură să o luaţi (acordul patronilor, acordul
colaboratorilor);
• stabiliţi-vă timpul limită şi obiectivele finale (după 18 luni, acţiune de
promovare organizată); « întrebaţi-vă şi întrebaţi-i şi pe alţii, care sunt
informaţiile de care aveţi nevoie (asociaţiile patronale, asociaţia profesională de
profil, colegi
etc.).
b. Consultaţi:
• asiguraţi-vă ca aveţi la dispoziţie cât mai multă informaţie. Managerul
hotelului Fenyo din Miercurea Ciuc, Todor Etelka, atunci când a hotărât
transformarea fostului hotel Bradul în cel mai bun hotel din oras, a studiat toate actele
normative romaneşti, a făcut vizite de documentarcă (şi fotografii) la cele mai noi
hoteluri din Poiana Brasov, Braşov, Balvanyos;
• convocaţi o întâlnire cu cei implicaţi. Acelaşi Etelka a fixat o întâlnire de
anvergură, înainte să demareze lucrările, cu patronul, un consultant de specialitate,
reprezentantul autorităţii de profil din teritoriu, câţiva tour-operatori din Romania şi
din Ungaria, arhitectul.
c. Prelucraţi:
• strângeţi toate opţiunile;
• luaţi decizii:
• redactaţi planul pentru implementare.
d. Comunicaţi:
• explicaţi-le colaboratorilor ce se va întâmpla?, de ce? şi pe cine va afecta
decizia?;
• transmiteţi personalului o confirmare scrisă a deciziei;
• asiguraţi-vă că toata lumea a înţeles când se va implementa decizia.
e. Verificaţi:
• verificaţi dacă s-a înţeles conţinutul deciziei;
• verificaţi prin sondaj eficacitatea implementarii;
• revizuiţi decizia şi luaţi eventualele măsuri corective necesare.

2.10. Clasificarea deciziilor

a) Pentru Herbert SIMON (ilustru sociolog şi psiholog american, care a primit

în 1978, premiul Nobel pentru economie), managementul este - echivalent cu
elaborarea deciziilor.

34 Cojocariu Steliana (coordonator), op.cit., 2004

118
 Îndreptându-şi atenţia asupra modului în care sunt elaborate deciziile şi a
modului în care pot fi mai bine fundamentate, el distinge două categorii de decizii35:
• programate, cele care presupun situaţii repetitive, de rutină, sau existenta unor
proceduri clare pentru rezolvarea problemelor, astfel încăt să nu fie considerate
noi, de fiecare dată când apar (de exemplu deciziile de concediu ale personalului
hotelier, deciziile legate de condiţiile în care se încheie contractele cu agenţiile
tour-operatoare, cu agenţiile de voiaj, cu diferitele instituţii - partener etc.);
• neprogramate, cele noi, nestructurate, pentru care nu există o metodă bine pusă la
punct de rezolvare a problemei (de exemplu, lansarea unui nou produs al hotelului,
pe piata locală, cum ar fi: "weekend-ul tinerilor căsătoriti", restaurantul japonez
etc.).
Statisticile arată că la nivelul ierarhic superior al piramidei manageriale, 75%
din totalitatea deciziilor sunt neprogramate şi impun un grad deosebit de
responsabilitate, în vreme ce, la nivelurilc ierarhice inferioare, doar 25% din decizii
sunt neprogramate.
b) În funcţie de orizontul de timp şi implicaţiile asupra firmei, deciziile pot fi:
• strategice, cu orizonturi mari de timp, grad mai redus de detaliere a obiectivelor şi
impact nemijlocit asupra firmei în ansamblul ei;
• tactice, cu orizonturi variabile de timp, de la o lună la un an, cu un grad de detaliere
a obiectivelor invers proporţional cu orizontul de timp;
• curente, cu orizonturi mici de timp şi impact asupra uneia dintre componentele
procesuale sau structurale ale firmei.
c) În funcţie de natura variabilelor implicate şi a posibilităţilor de anticipare a
rezultatelor, deciziile pot fi:
• certe, în care variabilele sunt controlate, iar anticiparea rezultatelor se
face cu precizie;
• incerte, cu variabile parţial necontrolabile şi cu anticiparea cu aproximaţie a
rezultatelor;
• de risc, în care variabilele sunt necontrolabile, iar rezultatele stau sub semnul
probabilului.
d) Amplasarea decidentului pe un anumit ,,etaj" al piramidei manageriale
permite delimitarea a trei tipuri de decizii:
• de nivel superior (director general, director executiv); ..
• de nivel mediu (managerii compartimentelor functionale şi operaţionale: director
cazare, director restauraţie, manager compartiment întreţinere - tehnic);
• de nivel inferior (şef recepţie, guvernantă, şef birou vânzări, şef sală,
şef room - service etc.)
În desfăşurarea procesului de management există două posibilităţi extreme de
repartizare a centrelor de decizie. Centralizarea se manifestă prin reducerea la
minimum a centrelor de decizie şi localizarea acestora la nivelul conducerii
superioare. Descentralizarea se realizează prin situarea centrelor de decizie cât mai
aproape de locul de execute.

35 Cojocariu Steliana (coordonator), op.cit., 2004

119
 2.11. Instrumente in sprijinul procesului decizional

Din multitudinea de instrumente prezentate în manualele de management, am

ales doar trei, considerându-le utile pentru luarea unei decizii eficiente, şi anume:
a) listele,
b) arborele de decizie şi
c) diagrama cauza - efect.
a) Listele
Listele sunt instrumente cu ajutorul cărora se pot inventaria opţiunile sau
răspunsurile, care pot fi de mare ajutor în clarificarea unei probleme. Lista, ca
instrument în procesul decizional, trebuie să cuprindă 3 rubrici: opţiunile, avantajele
şi dezavantajele. De pildă, în situaţia în care un manager îşi propune să crească gradul
de ocupare al capacităţii de cazare, lista ar putea fi următoarea: 36

Opţiuni Avantaje Dezavantaje

- Contactarea unui număr de agenţii
de turism, instituţii, ambasade,
organizaţii, asociaţii etc.
- Încheierea de contracte cu
organismele de mai sus
- Publicitate ziare, ghiduri, reviste
de profil, radio, TV
- Creşterea calităţii serviciilor prin
achiziţionarea de standarde de
calitate
- Creşterea calităţii serviciilor prin
calificarea întregului personal
- Mărirea numărului de - Costul mare al telefoanelor,
clienţi potenţiali fax-urilor, contactelor personale
- Mărirea numărului de - Investiţii mari de timp, cost
clienţi potenţiali suport hârtie, multiplicări etc.
- Mărirea numărului de Costuri mari
clienţi potenţiali
- Satisfacţia clienţilor - Costuri ridicate legate de
- Fidelizarea clienţilor achiziţionarea şi implementarca
standardelor
- Motivarea personalului - Costuri mari legate de
→ creşterea satisfacţiei calificare
clienţilor→fidelizarea
clicntilor

b) Arborele de decizie
Cu ajutorul acestui instrument se pot proiecta evoluţiile viitoare care afectează
decizia, determinându-se un set de valori privind rezultatul fiecărei decizii luate în
calcul. Construind un arbore de decizie, managerul se află în fata unui tablou
complex care îi arată ce opţiuni are la dispoziţie.
Spre exemplificare, să ne imaginăm situaţia unui manager care urmează să
deschidă un nou hotel, în care operaţiunile de finisare se află pe ultima sută de metri;
personalul a fost selectat, dar criteriile de selecţie şi amplasamentul hotelului nu au
făcut posibilă angajarea unor lucrători calificaţi. Aşadar, problema managerului este
cea a elaborării şi luării unei decizii în ceea ce priveşte instruirea personalului.
Opţiunile lui pot fi:
• instruire imediată prin cursuri de calificare instituţionalizate

36 Cojocariu Steliana (coordonator), op.cit., 2004

120
 • începerea activităţii personalului, urmând ca instruirea să se facă din mers
sau mai târziu
Arborele de decizie
motivare
Curs plătit de firmă
Contract pe o perioadă de minimum 3 ani
Rezultate bune pentru firmă
Instruire imediată
Curs plătit de lucrător
Nemotivat, poate pleca oricând
Curs plătit 50% de firmă şi 50% de lucrător
Motivat, selectabil din nou
În funcţie de reuşită
Decident
Cursurile mai târziu, eşalonate
Începerea „in house training”
Personal
Activităţi cu personalul
Fără certificat
Neinstruit
Nu mă interesează calificarea
Fără perspectivă
Evoluţie în carieră
c) Diagrama cauza – efect Este o diagrama simplă, dar sugestivă, reprezentată
grafic printr-un schelet de peşte. Să presupunem că problema asupra căreia trebuie
luată decizia este cea a proastei relaţii dintre sectorul de etaj şi cel de recepţie (lipsa
de comunicare dintre guvernantă, cameriste şi şef de recepţie, recepţioneri); lipsa de
comunicare reprezintă "coloana vertebrală", iar cauzele sunt reprezentate prin
"oasele" laterale37:
Grafic de lucru Lipsa de calificare

Lipsa de
Lipsa de punctualitate Nerecunoaşterea situaţiilor comunicare a
„etajului” cu
recepţia

Calificare/ motivare Redefinirea postului

Insatisfacţia clientului Perturbarea activităţii
Fig. 2.1. Diagrama cauza - efect
Sursa: Cojocariu Steliana (coordonator), op.cit., 2004

Așa cum am precizat la începutul subcapitolului, există multe alte instrumente

utilizabile în sprijinul elaborării deciziei. Indiferent însă de instrumentul decizional la
37 Cojocariu Steliana (coordonator), op.cit., 2004
121
care apelează managerul, este necesară mai întâi asigurarea fondului de informaţii
necesare fundamentării proceselor decizionale şi calitatea acestor informaţii. Este
riscant să vă imaginaţi că, urmărind orbeşte o abordare sistematică, puteţi lua
exclusiv decizii bune. Cu toate acestea, este mai bine să aveţi un model decât să nu îl
aveţi, iar dacă parcurgeţi cu grijă fiecare etapă, puteţi lua decizii din ce în ce mai
bune.

2.12. Monitorizarea şi controlul planificarii

Planificarea se aseamănă cu procesul de elaborare a deciziilor, pentru că ea

include elaborarea de decizii.
Etapele procesului pot fi reprezentate printr-o buclă de control şi ele sunt38:
1. Scoaterea obiectivelor (mari, importante) în afara buclei, deoarece, de cele
mai multe ori, acestea nu generează responsabilităţi de control, decât ca
rezultat. Dacă obiectivul managementului general este crearea unei imagini
de marcă a hotelului, ceea ce trebuie monitorizat si controlat este ceea ce
derivă din el.
2. Identificarea obiectivelor fiecărui compartiment şi sector, în contextul
obiectivelor organizaţionale. Cum se poate atinge imaginea de marcă la
nivelul compartimentului de cazare? Prin următoarele obiective specifice:
• crearea unui sistem de rezervare bine pus la punct;
• calitatea serviciului de cazare şi a celor suplimentare;
• efortul de a satisface orice exigenţă a clienţilor;
• crearea unui sistem de promovare şi de vânzare eficient;
• fidelizarea clientelei.
3. Alegerea criteriilor de măsură corespunzatoare;
4. Stabilirea standardelor de realizat;
5. Strângerea de informaţii despre activităţile în desfaşurare;
6. Măsurarea realizărilor;
7. Compararea activităţilor realizate cu standardele;
8. Elaborarea şi luarea eventualelor măsuri corective;
9. Continuarea activităţii fără modificări;
10. Aplicarea corecturilor;
11. Revizuirea standardelor. (vezi fig. nr.2.2.)
Avantajele controlului rezidă în faptul că acesta:
• "legitimează" planificarea (fără control, degeaba se planifică);
• orientează activitătile către îndeplinirea obiectivelor;
• duce la fixarea de standarde, reducând motivele de dispută sau conflict;
• duce la crearea unui sentiment de încredere, coeziune şi fermitate a echipei;
• asigură o bază pentru prognozare, estimare şi planificare, prin evaluarea
performanţei şi compararea cu standardele;
• permite evaluarea colaboratorilor, în vederea promovării sau a instruirii

38 Cojocariu Steliana (coordonator), op.cit., 2004

122
 Atunci când managerul fixează standarde, monitorizează performanţa şi
efectuează controlul, el trebuie să ţină cont de unii dintre factorii de motivare a
personalului, precum:
• faptul că oamenii sunt influentaţi mai mult de recompense decât de teama de
sancţiuni;
• faptul că motivaţia devine mai redusă dacă standardele sunt percepute ca
prea groaie sau uăoare;
• faptul că standardele cantitative generează un răspuns mai bun decât cele
calitative;
• faptul că, atrăgând lucrătorul, colaboratorul, la fixarea unui standard, el
ajunge să dorească să îl atingă.

Ţeluri, obiective Identificarea Identificarea obiectivelor

relevante (1) obiectivelor (2) (11)

Se iau măsuri corective

Stabilirea criterilor (10)
de măsurare a
obiectivelor (3)
Se continuă fără
modificări (9)
Stabilirea
standardelor de
realizare (4) Decizie asupra
măsurilor corective (8)
Primirea informaţiilor
despre activităţi în
desfăşurare (5)

Măsurarea realizărilor
(6)

Compararea realizărilor
(7)

Fig. nr. 2.2. Bucla de control

Sursa: Cojocariu Steliana (coordonator), op.cit., 2004

2.13. Conţinutul activităţor de planificare

Întreaga activitate de planificare se desfăşoară pe trei nivele şi are ca rezultat:

• planul strategic, bazat pe existenţa unei declaraţii clare a misiunii;
• planul de afaceri, în care se prevăd veniturile şi cheltuielile pe următorii trei
- cinci ani, demonstrându-se fezabilitatea intenţiilor întreprinderii hoteliere;
• planul operaţional, în care se stabilesc concret persoanele care trebuie să
efectueze activitaţile prevăzute, termenele de execuţie, resursele necesare

123
 exprimate în termeni măsurabili; acest plan poate fi făcut pe o perioadă de
trei ani, şase sau douăsprezece luni.

2.14. Managementul schimbării

Nu există dezvoltare în afara schimbării, dezvoltarea însemnând o serie de

schimbări consecutive sau simultane la nivel social, economic, politic, cultural,
comportamental. Sigur că schimbările care compun dezvoltarea pot fi planificate sau
nu, pot fi intenţionate sau întâmplătoare, pot fi controlate, necontrolate sau
incontrolabile. De aceea, consecinţele dezvoltării nu sunt întotdeauna benefice,
existând posibilitatea apariţiei unor fenomene îngrijorătoare, cu consecinţe
dezastruoase (cum ar fi poluarea mediului, de exemplu). În aceste condiţii, apariţia
ideii administrării şi planificării schimbării s-a dovedit absolut necesară.
Schimbările care intervin într-o organizaţie pot îmbrăca o multitudine de aspect
- tehnologiile de ultimă oră pot reprezenta o schimbare culturală, în care
filozofia, valorile şi modul de lucru trebuie schimbate de către conducere. În
cazul hotelurilor, tehnologiile informatice au dus la schimbarea
modalităţilor de a gestiona contabilitatea, de a face rezervări prin aderarea la
GDS; probabil că GDS-urile vor dispărea datorită evoluţiei internetului; în
structura organizaţională pot apărea schimbări care să ducă la concedieri sau
la crearea de noi posturi;
- procedurile sau strategiile datorate schimbarii pot impune instruirea
angajaţilor.
În "Manualul de gestiune a schimbării", Fred Fisher propune aşa numitul "test
de temperatură" care îi poate arăta managerului general în ce măsură este necesară
schimbarea în organizaţia pe care o conduce. Cu ajutorul acestui test se ia
temperatura organizaţiei punând note între 0 şi 50 fiecăruia dintre indicatorii care
urmează (0 arata că nu sunt probleme, iar nota 50 arată ca organizaţia are probleme
serioase cu indicativul respectiv) 39:
1. Costurile cresc mai rapid decât veniturile (...)
2. Calitatea muncii este sub aşteptări (...)
3. Nu se ating obiectivele pe termen scurt (...)
4. Cresc nemulţumirile angajaţilor (...)
5. Munca nu este distribuită uniform (...)
6. Angajaţii nu primesc informaţiile necesare (...)
7. Echipamentele se defectează frecvent (...)
8. Angajaţii nu transmit informaţiile necesare (...)
9. Se depăşesc termenele limită (...)
10. Fluctuaţia de personal este mai mare decât de obicei (...)
11. Moralul angajaţilor este în scadere (...)
12. Conflictele personale sunt frecvente (...)
13. Ideile creatoare sau sugestiile sunt rare (...)
14. Angajaţii nu doresc să-şi asume riscuri (...)

39 Cojocariu Steliana (coordonator), op.cit., 2004

124
 15. Neaplicarea regulamentelor e frecventă (...)
16. Rata absenteismului este ridicată (...)
17. Cooperarea dintre compartimente este slabă (...)
18. Erorile se repetă (...)
19. Echipamentele sunt insuficiente (...)
20. Utilizarea mijloacelor (bani, matcriale etc) este ineficientă (...)

SCOR BRUT (suma notelor)

SCOR EFECTIV (scor brut/20)
Dacă temperatura organizaţiei este mare, schimbarea devine absolut necesară.

Analiza campului de forţe

Pentru a înlesni dezvoltarea, managerul trebuie să cunoască în detaliu starea de
fapt (iniţială) şi starea dorită (finală) a organizaţiei. Ambele stări sunt considerate, din
punct de vedere teoretic, stări de echilibru, iar trecerea de la o stare la alta este de fapt
schimbarea. Managementul schimbării este un concept teoretic care se referă la
analiza câmpului de forţe ce acţionează asupra stării de echilibru initiale şi la
stabilirea strategiei şi a modalităţilor necesare atingerii stării finale, a "obiectivului".
Creatorul metodei analizei câmpului de forţe este Kurt Lewin, cel care a descoperit că
orice situaţie susceptibilă de schimbare presupune existenţa unui câmp de forţe -
organizaţionale, sociale, politice - care menţin situaţia în echilibru. Aceste forţe sunt
de 2 feluri: forte motrice (care impun schimbarea) şi forţe de frânare (obstacole). În
centrul câmpului de forţe se află punctul de echilibru. O dezechilibrare a forţelor
poate impinge punctul de echilibru către "obiectiv".

E
C
H
I
L OBIECTIV
I
B
R
U

Fortele motrice sunt in general urmatoarele40:

- factorii sociologici;
- factorii tehnologici;
- factorii politici;
- cererea pieţei;
- ofertele de pe piaţă;
- concurenţa;
- dorinţa de a creşte productivitatea;

40 Cojocariu Steliana (coordonator), op.cit., 2004

125
 dorinţa de îmbunătăţi calitatea;
-
dorinţa de a creşte volumul vânzărilor;
-
dorinţa de a diversifica serviciile;
-
dorinţa de a îmbunătăţii motivarea personalului şi de a-l păstra în
-
organizaţie.
Forţele de franare sunt:
• interesul personal limitativ (convingerea oamenilor că schimbarea i-ar putea
priva de unele aspecte pe care le preţuiesc în prezent);
• înţelegerea greşită şi lipsa de înţelegere (datorate unei comunicări
neadecvate între manageri si angajaţi);
• deosebirile de percepţie în evaluarea situaţiei;
• toleranţa scazută faţă de schimbare (teama de a nu-şi însuşi aptitudinile sau
comportamentele profesionale presupuse de schimbarea practicilor de lucru);
• presiunile exercitate de colegi (proliferarea zvonurilor din pricina lipsei
informaţiilor suficiente);
• teama de stresul datorat schimbării;
• experienţele negative legate de schimbările trecute.
Opoziţia oamenilor faţă de schimbare poate fi eliminată prin:
- instruire,
- comunicare,
- participare şi implicare,
- facilitare şi sprijin,
- negociere şi acord şi eventual,
- manipulare şi cooptare (costisitoare, eficace, dar posibile izvoare de
probleme in viitor),
- constrângere explicită şi implicită (riscantă).
O metoda uzuală pentru evaluarea foreelor este alocarea pentru fiecare grupă
de forţe a unei intensităţi cumulate de 100 de puncte, fiecare forţă motrică sau de
frânare fiind o fracţiune din această valoare. În funcţie de această evaluare pot fi
adoptate trei strategii pentru producerea schimbării:
- suplimentarea forţelor motrice( strategie care presupune un consum mare
de resurse şi o sporire a tensiunii şi deci mai puţin de dorit);
- reducerea forţelor de frânare (metoda cea mai simpla);
- transformarea unei parţi a forţelor de frânare în forîe motrice (metoda cea
mai rapidă şi mai folosită).
Exista 3 ctape de implenetare a schimbării41:
- dezgheţarea,
- schimbarea,
- reîngheţarea.
a) Actiunilc presupuse de dezgheţare sunt:
- comunicarea planurilor dc schimbare;
- implicarea persoanelor afectate de schimbare;
- acordarea sprijinului necesar;

41 Cojocariu Steliana (coordonator), op.cit., 2004

126
 - acordarea răgazului necesar adaptării la schimbare.
Problemele legate de această etapă sunt legate de identificarea şi înlăturarea
opoziţiei şi obţinerea asentimentului oamenilor pentru adoptarea şi implementarea
schimbării, lucru care poate fi obţinut prin sprijin, comunicare şi instruire.
b) Acţiunile etapei schimbării sunt: .
- implementarea schimbării,
- asigurarea instruirii şi a sprijinului,
- monitorizarea schimbării.
Punerea în practică a schimbării necesită o planificare foarte atentă şi adoptarea
mai multor strategii care trebuie să ţină cont de intensitatea şi natura rezistenţei
anticipate, de puterea deţinută de iniţiatorul schimbării, de nevoia de a obţine
informaţii şi de a atrage angajarea colaboratorilor şi de riscurile renunţării la
schimbare. În această etapă este importantă alocarea timpului suficient pentru
obţinerea entuziasmului angajaţilor prin informări frecvente despre progresul realizat.
c) Reingheţarea presupune atragerea angajării oamenilor organizaţiei faţă de
noua situaţie pentru a asigura permanentizarea schimbării.
Schimbarea poate fi ilustrată prin introducerea sistemului de gestiune SITEL
(promotor al gestiunii FIDELIO, cel mai cunoscut soft de gestiune hotelieră pe plan
internaţional), în hotelurile romaneşti care au de la 3 stele in sus.
Aşadar:
ETAPA 1
- Definirea schimbării: introducerea sistemului de gestiune SITEL la recepţie,
restaurant, centrală telefonică etc
- Diagnosticarea nevoii de schimbare42:
• necesitatea înlocuirii sistemelor de rezervare manuală (fie pe registre de
evidenţă a comenzilor, însoţite de mape pe zile/luni, fie prin sistemul
Whitney (panou cu buzunăraşe, afişat pe perete, în care erau puse cartonaşe
cu rezervări/zile) şi a sistemului de gestiune manuală sau mecanică (situaţia
prestaţiilor, Raport dc gestiune, Notă de plată, etc) cu un sistem mai
performant şi viabil, care poate contribui la:
- optimizarea activităţior,
- creşterea productivităţii muncii,
- facilitatea activităţii de control a managerilor,
- sporirea încrederii clientelei,
- înţelegerea necesităţii de a trece la soft-ul FIDELIO.
- Analiza câmpului de forţe :
Forţele motrice în interioml organizaţiei:
• dorinţa de a creşte productivitatea ;
• dorinţa de a uşura munca oamenilor;
• posibilitatea de a prognoza activitatea pe termen scurt si mediu;
• posibilitatea înregistrarii instantanee a comenzilor de rezervare, a consumurilor
clienţilor, etc;

42 Cojocariu Steliana (coordonator), op.cit., 2004

127
• posibilitatca de a rezolva pe loc comenzile de rezervare şi notele de plată;
posibilitatea de a avea în orice moment viziunea de ansamblu şi pe sectoare a
volumului de încasări;
• posibilitatea de a economisi hârtie de scris, hârtie de fax, tuş, costul convorbirilor
telefonice,etc.
Forţele motrice din interiorul organizaţiei43:
• social: necesitatea creşterii operativităţii în relaţia dintre beneficiarul de
servicii şi furnizorul acestora;
• tehnologic: pătrunderea în forţă a tehnologiilor informaţionale de
comunicare;
• economic:
- creşterea numărului de hoteluri integrabile în lanţuri hoteliere
internaţionale sau naţionale;
- necesitatea optimizării exploatării capacitaţilor de cazare;
- operativitatea crescută a cazării clienţilor;
- posibilitatea ţinerii unei mai bune evidenţe a clienţilor fidelizabili şi
fidelizaţi;
• politic: respectarea prevederilor normativelor de clasificare (OMT 510/2002).
Forţele de respingere:
• interesul personal al operatorilor hotelieri (recepţioneri, casieri, ospătari,
centraliste,etc)
• toleranţa scăzuta faţă de schimbare: teama lucrătorilor că nu vor reuşi să-şi
însuşească noile cunostinţe şi aptitudini necesare operării programului
instalat;
• teama de stresul asociat schimbării ("dacă greşesc?", "dacă şterg?", "dacă
cedează reţeaua?","dacă nu-l găsesc pe cel care ne-a instruit?")
ETAPA 2 - Dezgheţarea
- conducerea comunică lucrătorilor planul legal de schimbare;
- se organizează un curs de operare a programului SITEL pentru toţi cei
implicaţi.
ETAPA 3 - Schimbarea
Punerea în practică a schimbării s-a făcut rapid în timpul instruirii (mulţi
lucrători recunoscând uşurinţa transpunerii sistemelor de gestiune manuală cu care
erau obişnuiţi) de aproximativ o lună de zile şi după instalarea programului, pe
perioada de asistenţă a furnizorului de program, când programatorii erau gata să
răspundă la orice nelămurire.
ETAPA 4 - Reîngheţarea
Lucrătorii s-au obişnuit cu noua procedură de operare şi s-au entuziasmat când
au realizat cât de mult le uşurează activitatea, economisindu-le şi timpul şi
determinându-i să acorde mai multă importanţă contactului real cu clientul.
ETAPA 5 - Evaluarea

43
Idem
128
 Reuşita schimbării a fost evidenţiată prin intermediul unui chestionar conceput
de conducere din care a rezultat că noul program are mult mai multe avantaje decât
vechiul sistem de lucru.
Managementul turismului vizează un nou echilibru între mizele conservării
mediului, creşterii economice şi echităţii sociale.Managementul dezvoltării durabile
în turism este axat pe obiective ce evidențiază necesitatea impusă de analiza
costurilor şi a beneficiilor, nu numai în dimensiunea microeconomică, dar şi în cea
macroeconomică.Obiectivele ecologice ale managementului dezvoltării durabile ale
turismului au în vedere: impactul asupra biodiversităţii, emisiile de gaz cu efect de
seră şi încălzirea globală a planetei, rezervele de apă potabilă, poluarea apei, aerului
şi solului, ploile acide, consumul energetic, practicile urbane si rurale, gospodărirea
rezervelor .
În dezvoltarea durabilă, turismului îi revine un rol esenţial contribuind cu o
pondere ridicată la relansarea şi redresarea economică a României. Ridicarea
produsului turistic de la valorile consacrate la cele corespunzătoare standardelor şi
preferinţelor turiştilor presupune iniţierea şi promovarea unor acţiuni care să includă,
pe de o parte, derularea proceselor de educare şi formare a unei mentalităţi adecvate
actualului tip de dezvoltare, iar pe de altă parte, accentuarea dezvoltării durabile în
regiunile de recepţie turistică.

ÎNTREBĂRI RECAPITULATIVE

1. Care sunt principalele strategii de creştere?(exemplificări pe firmele de

turism)
2. Care sunt principalele strategii concurenţiale? (exemplificări pe firmele de
turism)
3. Enumeraţi principalele căi de protecţie a poziţiei competitive a firmei de
turism.
4. Diferenţiaţi activităţile de prognozare de cele de planificare şi programare.
5. Exemple de utilizare a diagramei GANTT.

TESTE DE AUTOEVALUARE

1. Creşterea gradului de ocupare anual cu 5% în fiecare dintre următorii 3 ani

reprezintă unul dintre obiectivele:
a. ierarhizabile
b. măsurabile
c. realiste
d. compatibile

129
2. Strategiile prin care firma stabileşte ce domenii de afaceri va aborda şi cum îşi va
distribui resursele între aceste domenii sunt de tipul:
a. de implementare
b. organizaţionale
c. funcţionale
d. concurenţiale

3. Extinderea unui lanţ hotelier prin intermediul formelor juridice de tipul

contractului de management sau franciză este specifică:
a. strategiei diversificării
b. strategiei integrării orizontale
c. strategiei integrării verticale
d. strategiei ofensivei

4.Înfiinţarea propriilor agenţii de turism care vând produsul hotelier al grupului este
proprie:
a. integrării în aval
b. integrării în amonte
c. strategiei diversificării prin conglomerare
d. strategiei ofensivei de gherilă

5. Extinderea afacerii de operare a unor grupuri hoteliere în domeniul construcţiilor

hoteliere este proprie:
a. integrării în aval
b. integrării în amonte
c. strategiei ofensivei de gherilă
d. atacului asupra poziţiilor tari ale competitorilor

6. Stabilirea activităţilor pentru următorii trei ani, pentru o firmă de turism, reprezintă
o activitate:
a. de prognozare
b. de planificare
c. de programare
d. de organizare

7. Cel mai utilizat instrument de control în activitatea hotelieră este:

a. cartea de onoare a hotelului
b. inspectorul anonim
c. check-list
d. chestionarul din camera de hotel

8. Sistemul de valori este un element al:

a. nivelului de profunzime
b. puterii unei firme
130
 c. culturii organizaţionale
d. organizaţiilor axate pe clienţi

9. Îmbunătăţirea calitativă a produsului cazare este o cale de realizare a strategiilor de

tipul:
a. strategii mixte
b. strategii de creştere
c. strategii ofensive
d. strategii funcţionale

10. Diversificarea de lanţuri de categorii diferite, la preţuri diferite, în cadrul unui

grup hotelier, se încadrează într-una dintre următoarele căi de realizare a strategiilor
organizaţionale:
a. dezvoltarea pieţei
b. dezvoltarea produsului
c. funcţionarea punctelor slabe ale competitorilor
d. ofensiva cu caracter de pionerat

11.Lansarea pachetelor de servicii turistice cu tema de tipul „VALENTINE DAY”

reprezintă:
a. o cale de realizare a strategiilor ofensive concretizate in lovituri prioritare
prealabile
b. o cale de protecţie a poziţiei competitive a firmei de turism
c. o strategie de diversificare prin conglomerare
d. un atac asupra poziţiilor tari ale competitorilor

12.Organizarea unei conferinţe într-un hotel presupune din partea managerului,

deţinerea unor calităţi, în primul rând:
a. conceptuale
b. de diagnosticare
c. tehnice
d. analitice

13. Introducerea unor produse turistice integrate de tipul: participare la o reuniune +

cofee break se referă la diversificarea serviciilor:
a. de cazare
b. de restauraţie
c. suplimentare
d. de afaceri (bancheting)

131
 Capitolul 3

LANTURILE HOTELIERE. CONTRACTUL DE MANAGEMENT

HOTELIER. CONTRACTUL DE FRANCIZA HOTELIERA

Obiective:
- Cunoaşterea specificului industriei hoteliere
- Cunoaşterea şi însuşirea noţiunilor de lanţ hotelier, contract de franciză şi
contract de management hotelier.
- Diferenţierea lanţurilor hoteliere integrate de cele voluntare
- Cunoaşterea Normelor metodologice de clasificare a strucuirilor de primire
cu funcţiune de cazare turistică şi a unităţilor de alimentaţie pentru turism
din România

Rezumat
În acest capitol sunt prezentate caracteristicile pieţei hoteliere, hotelurile tip
exploataţie individuală, lanţurile hoteliere voluntare şi integrate, contractul de
franciză şi contractul de management hotelier. De asemenea, sunt prezentate Normele
metodologice de clasificare a strucuirilor de primire cu funcţiune de cazare turistică
turism din România şi a unităţilor de alimentaţie pentru prevăzute în O.M.T. nr
510/2002.

Cuvinte cheie: lanţuri hoteliere voluntare, lanţuri hoteliere integrate, contract

de franciză, contract de management hotelier

3.1. Lanţurile şi grupurile hoteliere internaţionale

Turismul de afaceri a înregistrat un ritm susţinut şi constant de creştere, fapt ce

se reflectă prin extinderea lanţurilor hoteliere. Fiecare lanţ hotelier reprezintă o
imagine de marcă susţinută prin standarde specifice44.
Hotelurile reprezintă forma tradiţională de cazare turistică, devenită, în zilele
noastre, o activitate economică integrată, creatoare de locuri de muncă numeroase,
directe şi indirecte şi care reprezintă o sursă importantă de venituri valutare45 (atunci
când este vorba de turism internaţional). Deşi, în ţările cu industrie turistică
dezvoltată, hotelurile deţin principala pondere în structura unităţilor de cazare
turistică, totuşi, ponderea acestora în ansamblul mijloacelor de cazare se află în
scădere şi cunoaşte transformări profunde în ultimii ani. Astfel, hotelurile mici,

44
Daniela-Anca Stănciulescu (coordinator)- “Tehnologie hotelieră (Front Office)”, Ed. Gemma-Print,
Bucureşti, 2002, p.159
45
Nicula,V. “Gestiune hotelieră.”, Ed.Alma Mater, Sibiu, 2002, p.12
132
independente, cu gestiune familială, sunt în scădere ca pondere, în timp ce lanţurile
hoteliere se află în plină expansiune.
Secolul XX a fost marcat de dezvoltarea hotelurilor, în special a unor hoteluri
de lux care aveau să funcţioneze sub acelaşi nume şi să promoveze o politică de
management şi marketing unitară, constituind un lanţ hotelier46.
Primul lanţ hotelier a purtat numele proprietarului său Ritz. Acesta a deschis
primul său hotel la Paris, în 1898, al doilea la Londra, iar al treilea la Madrid în 1909.
Imaginea de marcă creată de proprietarul acelui lanţ s-a menţinut până astăzi.
De-a lungul timpului, pe plan mondial, s-au consacrat două categorii
fundamentale de lanţuri hoteliere: lanţuri voluntare, care grupează hoteluri
independente şi lanţurile hoteliere integrate. Independenţa se referă la autonomia
juridică, financiară şi patrimonială a întreprinderii hoteliere, ca entitate de sine
stătătoare47. Hotelurile independente sunt caracterizate, în general, prin dimensiunea
lor mică, au un grad de echipare redus, sunt puţin rentabile şi au o structură familială.
Dificultatea lor de a se adapta la evoluţia cererii, în special a cererii internaţionale, le
determină să le grupeze în lanţuri hoteliere care au o forţă promoţională ridicată şi
posibilităţi de adaptare. Asocierea la un lanţ hotelier a devenit pe piaţa turistică
strategia dominantă pentru ridicarea nivelului de rentabilitate a unui hotel, penetrarea
pe noi segmente de piaţă sau atragerea părţii superioare a cererii (turismul de
întâlniri). Ea este cu atât mai necesară cu cât hotelul se află într-o zonă turistică cu
sezonalitate ridicată, nu dispune de o imagine de marcă sau se află la distanţă de polii
turistici (centrul oraşului, staţiune etc.).
Valoarea conceptului de lanţ include: achiziţiile imobiliare, facilităţi de
construcţie şi design, franciza, managementul operaţional, managementul resurselor
umane, marketing şi vânzări, rezervări şi informaţii, controlul administraţiei,
serviciile pentru clienţi. Analiza MKG Hospitality48 relevă faptul că noile standarde
de calitate şi lansarea unei noi generaţii de hoteluri au penalizat reţelele mari din
domeniu (Tabelul 3.1.). În Tabelul nr. 3.1. am prezentat topul grupurilor hoteliere
prezente pe piaţa europeană la 1 ianuarie 2014:

Tabelul nr. 3.1. Top 10 grupuri hoteliere care opereaza în Europa

Nr. Clasificare Grupul hotelier Nr. hoteluri în Nr. camere în Rata de
crt. 2013 2013 2013 creştere (%)
1 1 Ibis Mega Brand 1277 121882 5,0
2 2 Best Western 1313 90738 1,1
3 3 Mercure 505 58968 0,1
4 4 Premier Inn 641 50744 11,2
5 5 NH Hoteles 311 45391 -0,1
6 6 Holiday Inn 266 42150 1,1
7 7 Novotel 235 38642 -3,4
8 10 Travelodge 533 38551 9,6
9 9 Hilton International 139 34285 -3,8

46
Stănciulescu D.,op.cit., p.160
47
Nicolae Lupu “Strategia de concentrare a întreprinderilor de turism”, Ed. Economică, Bucureşti, 2003,
p.135
48
dailybusiness.ro
133
10 11 Radisson Blu 132 29929 1,6
Total 5352 549277 2,5
Sursa: MKG Hospitality, 2014

În Fig. 3.1. am prezentat evoluţia grupurilor hoteliere după rata de creştere:

12 11,2

9,6
10

6 5

% 4

1,6
2 1,1 1,1
0,1

0 -0,1

-2
-3,4 -3,8

-4
Ibis Mega Best Mercure Premier Inn NH Hoteles Holiday Inn Novotel Travelodge Hilton Radisson
Brand Western International Blu

Fig. 3.1. Top 10 lanţuri hoteliere în Europa după rata de creştere

La nivelul anului 2013, lanţul Best Western deţinea în Europa cele mai multe
hoteluri, iar Ibis Mega brand ocupă primul loc în privinţa numărului de camere. Cea
mai mare rată de creştere calculată pentru intervalul martie 2012- martie 2013 este de
11,2% şi se înregistrează în cadrul lanţului hotelier Premier Inn. Lanţul hotelier Best
Western are o rata pozitivă de creştere, de 1,1% în Europa şi de 5,5% la nivel
mondial, aşa cum reiese din tabelul 3.1.
După o scurtă pauză din cauza crizei economice, marile grupuri hoteliere se
luptă pentru supremaţia în ţările emergente precum Brazilia, Rusia, India şi China,
unde infrastructura hotelieră este considerată săracă. Comparativ cu 2011, datele
statistice din 2012 indică pentru lanţul hotelier Best Western o creştere cu 0,7%,
brandurile cu creşterea cea mai semnificativă fiind Best Western, Best Western
Premier, Best Western Plus.
Intercontinental Hotels Group a crescut prin expansiunea brandului Crowne
Plaza, intrarea în Europa a brandului Long-stay Staybridge Suites şi a boutique-
hotelurilor Indigo.Wyndham Hotels Group a achiziţionat două branduri Global Hyatt,
brandul Microtel Inns&Suites (hoteluri clasă economic) şi long-stay-urile Howthorn
Suites. Marriot Internarional a continuat investiţiile în brandurile existente.
Grupul Hilton Hotels s-a axat pe francize în Statele Unite şi a început
extinderea globală pentru brandurile Doubletree, Homewood Suites şi mai ales Hilton
Garden şi Hampton Inn.

134
 Lanţurile hoteliere franceze sunt dominate de un grup principal, Accor, care
şi-a consolidat considerabil rolul de lider, prin preluarea în 1991, a controlului
societăţii Pullman International Hotel ce aparţinea lui Wagon-Lits.
Grupul francez Accor a repoziţionat brandul Sofitel la categoria lux şi a creat
liniile Softitel Luxury, So by Sofitel şi Sofitel Legend; Mgallery pentru călătoriile de
recreere şi All Seasons - hoteluri nestandardizate de 2 stele.
Grupurile hoteliere din SUA domină topul, doar IHG cu sediul central în
Marea Britanie şi grupul francez Accor sunt excepţiile. Marile grupuri hoteliere
includ mai multe lanţuri hoteliere integrate.
Lista primelor 15 branduri hoteliere din lume a fost afectată de restructurarea
internă a marilor grupuri şi tendinţei de ale unifica sub branduri umbrelă. Astfel,
Holiday Inn şi Holiday Inn Express ocupă primele poziţii, datorită lansării celei de-a
doua în 2012, cu 9.000 de camere, a compansat scădere ofertei în cazul “surorii sale
mai mari”, cu 6.350 mai puţine camere.
Această strategie a diferitelor branduri este cea care i-a permis lui Best
Western să se menţină pe primele locuri ale calasamentului pe o perioadă lungă de
timp şi, deşi acum a căzut pe locul al doilea, lansarea a Best Western Plus a
determinat creşterea în Statele Unite cu noi destinaţii care s-au alăturat reţelei.
Asociaţia Hotelieră din România sublinia faptul că “strategia de a crea
branduri pentru a consolida branduri-umbrelă a devenit un imperativ vital pentru
grupurile hoteliere. În acest sens, asistăm la “repoziţionarea completă a Holiday Inn
şi succesul brandului Ibis” , care sunt exemple bune legate de acest aspect, dar este
important să se consolideze atributele reale ale brandului: conştientizarea, fidelizarea
şi studierea preferinţelor turiştilor. Acest lucru este obţinut prin consolidarea
activităţilor de marketing şi comunicare.

3.1.1. Lanţurile hoteliere voluntare

Lanţurile hoteliere voluntare reprezintă o asociere liberă a unor hoteluri care se

caracterizează printr-o ofertă apropiată ca specific, scopul constituindu-l promovarea
unei imagini de marcă49. Asocierea are la bază unele elemente comune care
determină o anumită afinitate, cum ar fi:
➢ dispunerea în aceeaşi zonă turistică, geografică;
➢ specificitatea comună a produsului.
Fenomenul lanţurilor hoteliere voluntare a luat avânt o dată cu intrarea în
deceniul 8 al secolului trecut, ca reacţie de apărare la extinderea lanţurilor hoteliere
integrate. Alarmist, Jacques THE, preşedintele Federation nationale de l’industrie
hoteliere din Franţa, intitula un editorial din revista „Espaces" - în 1994 - „Hotellerie:
se regrouper ou mourir”.
Un lanţ hotelier voluntar este o uniune benevolă de hotelieri independenţi, care
- oferind un produs hotelier relativ omogen din punct de vedere al confortului şi al
serviciului, deşi diferenţiat din punct de vedere al arhitecturii şi al amenajării -

Daniela-Anca Stănciulescu (coordonator)- “Tehnologie hotelieră (Front Office)”, Ed. Gemma-Print,

49

Bucureşti, 2002, p.160

135
promovează şi dezvoltă o marcă unică, colectivă50. Hotelurile aderente nu sunt
proiectate de la început pentru a respecta anumite norme.
De regulă, un lanţ voluntar se creează la iniţiativa unui grup de hotelieri, pe
care îi leagă apartenenţa la o anumită regiune şi care, propunându-şi să ofere un
produs relativ tipizat, definesc un număr de criterii obligatorii, mai mult sau mai puţin
restrictive. Multe dintre lanţuri reuşesc să definească un produs-tip, suficient de
diferenţiat prin tematică, ceea ce le conferă o poziţionare comercială distinctă. De
exemplu, în Franţa:
➢ RELAIS ET CHATEAUX - confort, lux, tradiţie şi destindere;
➢ NEOTEL - amplasamente în Paris;
➢ MOULIN ETAPE - amenajarea hotelurilor în vechi mori (de apă sau de
vânt) restaurate;
➢ HOTELS RELAIS SA1NT P1ERRE - amplasarea pe cursuri de apă şi
structurarea serviciilor în legătură cu o activitate sportivă (pescuitul);
➢ LOGIS DE FRANCE - caracter familial, frecvent de l*-2*, cu
amplasamente în mediul rural sau în alte localităţi mici;
➢ THERMOTEL - una dintre apariţiile mai recente, cu 23 de hoteluri
specializate în turismul de sănătate.
Treptat, lanţurile hoteliere voluntare îşi extind cercul aderenţilor la scară
naţională sau chiar internaţională.
Fiecare aderent îşi păstrează independenţa juridică şi financiară. Esenţa
acţiunilor întreprinse vizează adoptarea şi aplicarea unei strategii promoţionale şi
comerciale comune. De altfel, uneori, lanţurile hoteliere voluntare au fost numite
lanţuri de publicitate. Totuşi, de regulă, hotelurile îşi păstrează numele iniţial,
adăugându-şi însă la vedere noua emblemă.
Din punct de vedere juridic, la nivelul fiecărui lanţ hotelier voluntar se creează
o societate comercială sau asociaţie fără scop lucrativ, ca entitate juridică distinctă de
fondatori. Calitatea de aderent nu este ceva imuabil: anual se înregistrează noi
hoteluri care aderă, tot aşa cum se înregistrează şi retrageri sau sancţiuni, soldate cu
excluderea hotelurilor care nu se conformează exigenţelor. Se apreciază că succesul
în realizarea obiectivelor specifice se bazează tocmai pe o politică riguroasă, cu
controale severe.
Dintre cele aproximativ 40 de lanţuri hoteliere voluntare din Franţa,
majoritatea includ între 20 şi 200 de hoteluri. În acelaşi timp, aproape 20% dintre
hotelurile aderente fac parte, concomitent, din mai multe lanţuri hoteliere voluntare.
În Elveţia, lanţurile hoteliere voluntare înregistrează de asemenea o prezenţă
susţinută, ponderea pe care o deţin fiind de câteva ori mai mare decât în Austria - ţară
vecină, de altfel. În Spania, totalul de 805 hoteluri aparţine unui număr de nouă
lanţuri hoteliere voluntare, fiecare având între 474 de hoteluri (HOTUSA
EUROSTAR, aproape 60% din total) şi 12 hoteluri.
Costurile de aderare depind de serviciile oferite. Acestea pot fi exprimate sub
forma de taxă fixă sau redevenţă din cifra de afaceri, în funcţie de lanţ, cuprinse între
0.5-1%51.

50
Nicula,V., op.cit., p.13
136
 Coerenţa politicilor comerciale şi serviciile propuse aderenţilor diferă de la un
lanţ la altul. Unele lanţuri au mijloace restrânse de acţiune (urmare a unui număr
insuficient de aderenţi), notorietate limitată (pe care o imagine favorabilă nu poate să
o compenseze), credibilitate aproximativă. Altele însă creează produse cu temă şi
desfăşoară o activitate apropiată de cea a lanţurilor hoteliere integrate: impun norme,
întreprind acţiuni de marketing direct (mailing), întocmesc şi utilizează fişiere de
clienţi, efectuează controale de calitate, dispun de agenţi de vânzări, pun la dispoziţie
produse de primire cu siglă (săpun tip turist etc.). Cu privire la „verigile” lanţului,
dacă un număr insuficient limitează mijloacele de acţiune, nici un număr foarte mare
nu se dovedeşte neapărat benefic. În acest caz, produsul hotelier oferit va fi puţin
omogen, iar imaginea de marcă mai puţin coerentă.
Principalele avantaje-servicii care pot fi oferite hotelurilor aderente de un lanţ
voluntar sunt52:
➢ campanii promoţionale şi editarea de ghiduri incluzând toate hotelurile
aderente, cu difuzare pe scară largă în hotelurile lanţului, agenţii de voiaj
etc;
➢ centrală de rezervări/birou de rezervări informatizat;
➢ asocierea la lanţul hotelier a unei societăţi furnizoare de echipamente sau
produse alimentare ori obţinerea de preţuri preferenţiale în relaţiile cu
furnizorii agreaţi; constituirea unei liste a furnizorilor agreaţi;
➢ acordarea de asistenţă tehnică şi consultanţă de gestiune de către
responsabilii aleşi şi salariaţii permanenţi de la nivelul lanţului;
➢ posibilităţi de finanţare preferenţială;
➢ spălarea lenjeriei.
Toate acestea dau conţinut unui principiu de bază al structurilor de lanţ, anume
utilizarea în comun a serviciilor specializate. Totuşi, un număr destul de mare de
lanţuri hoteliere voluntare nu oferă structuri de reprezentare complexe, precum: birou
de rezervări, forţe de vânzare (agenţi de vânzări), campanii promoţionale,
profesionişti (specialişti) care să facă parte din rândul responsabililor la nivel de lanţ -
în afara hotelierilor aleşi.
Printre cele mai prestigioase asociaţii de acest tip se numără LEADING
HOTELS OF THE WORLD, cu 450 de hoteluri şi 93.000 de camere în 2010 (faţă de
295 de hoteluri în 1994). Hoteluri precum Ritz Paris şi Madrid, ca şi Negresco Nice
(după numele românului Negrescu, deschis în 1912, monument istoric) - printre cele
mai cunoscute din întreaga lume - sunt şi ele prezente în ghidul anual, într-un fel de
selecţie a celor mai impozante hoteluri şi palate, cu „cea mai mare tradiţie a
ospitalităţii pe care lumea a putut-o cunoaşte, unde serviciul este o tradiţie şi nu un
lux". Concluzia este că şi cele mai mari hoteluri din lume au nevoie de asociere, cu
atât mai mult hotelurile mici, puţin cunoscute. Ghidul LEADING HOTELS OF THE
WORLD atinge un tiraj de 1.300.000 de exemplare.

51
Daniela-Anca Stănciulescu (coordonator)- “Tehnologie hotelieră (Front Office)”, Ed. Gemma-Print,
Bucureşti, 2002, p.161
52
Nicula,V. “Gestiune hotelieră.” ,Ed.Alma Mater, Sibiu, 2002, p.13

137
 Cu 3.517 hoteluri („logis") şi 66.881 de camere, LOGIS DE FRANCE se
situează de asemenea pe unul dintre primele locuri ale clasamentului mondial al
lanţurilor hoteliere voluntare. LOGIS DE FRANCE datează din 1949 şi este o
federaţie naţională constituită din 92 de asociaţii departamentale. Amplasamentul
predilect este mediul rural, peste 80% dintre hoteluri fiind amplasate în localităţi cu
mai puţin de 5.000 de locuitori. În general, lanţurile voluntare găsesc teren prielnic în
localităţile mai mici, pe când lanţurile integrate îşi fac simţită prezenţa îndeosebi în
marile metropole.
Alegerea unui lanţ hotelier voluntar trebuie făcută prin raportare la criterii
precise. Principalele aspecte care trebuie cunoscute înaintea luării deciziei de a adera
la o reţea sunt:
➢ importanţa lanţului şi evoluţia sa;
➢ originea centralei de rezervare (vechime, evoluţia rezervărilor, principalele
ţări ai căror cetăţeni sunt atraşi pe această cale, locul de amplasare al
centralei etc.);
➢ nivelul gradului de ocupare sau a cifrei de afaceri;
➢ discuţie cu alţi aderenţi din regiune;
➢ acţiuni comerciale realizate sub marca respectivă (reprezentanţi la saloane,
acţiuni de promovare etc.);
➢ servicii propuse ( centrală de aprovizionare, formare, etc.);
➢ cunoaşterea zonei de exclusivitate geografică;
➢ studiu de impact al potenţialului în raport cu localizarea hotelului şi cu
natura clientelei;
➢ simularea contului de exploatare pe trei ani ţinând cont de redevenţe şi de
creşterea cifrei de afaceri;
➢ obligaţile faţă de reţea; omogenitatea clientelei.
Este foarte importantă informarea şi solicitarea de informaţii precise înaintea
luării deciziei, deoarece se dovedeşte că, cu excepţia anumitor reţele bine organizate,
multe nu urmăresc cifrele cu precizie şi necesită aplicarea de tablouri de bord precise
şi de anchete regulate.

3.1.2. Lanţurile hoteliere integrate

Lanţurile hoteliere s-au dezvoltat într-un ritm intens după anii 1960. Cele mai
numeroase grupuri hoteliere, constituite pe conceptul de integrare îşi au sediul în
Statele Unite. Extinderea lanţurilor s-a făcut prin53:
➢ contracte de franciză;
➢ contracte de management;
➢ construcţii noi aflate în proprietatea lanţului;
➢ fuziuni; achiziţii.
Conceptul de integrare are la bază o filozofie managerială şi de marketing de
centru de comandă exercitată prin intermediul standardelor. Secretul ascensiunii

Daniela-Anca Stănciulescu (coordonator)- “Tehnologie hotelieră (Front Office)”, Ed. Gemma-Print,

53

Bucureşti, 2002, p.161

138
marilor companii hoteliere constă în menţinerea unei imagini de marcă, garantate
printr-un nivel crescut al serviciilor.
La nivel mondial, principalele lanţuri integrate folosesc strategia integrării pe
verticală. Există un top al acestor lanţuri care arată efectele integrării mai ales din
punct de vedere cantativ (număr de camere şi număr de unităţi ospitaliere)54.
De asemenea, industria hotelieră este cea care trebuie să creeze condiţiile
pentru ca un număr tot mai mare din populaţie să beneficieze de posibilităţile
petrecerii vacanţei sau sfârşitului de săptămână într-o zonă de destinaţie turistică. În
felul acesta nivelul de dezvoltare a industriei hoteliere exprimă măsura satisfacerii
nevoii pentru turism a populaţiei. Într-o astfel de relaţie, dacă serviciile hoteliere, în
ansamblu sau într-o anumită zonă, sunt insuficiente comparativ cu potenţialul cererii
sau necorespunzătoare calitativ, nu numai că vor determina schimbări în destinaţia
vacanţelor, dar şi în cea a veniturilor şi disponibilităţilor de timp liber şi, indirect,
scăderii în circulaţia turistică.55
La nivel mondial, principalele 4 lanţuri integrate sunt de origine
americană, printre ele numărându-se şi lanţul hotelier Hilton. Marea majoritate a
lanţurilor hoteliere folosesc strategia integrării pe verticală. Există un top al acestor
lanţuri care arată efectele integrării mai ales din punct de vedere cantitativ (număr de
camere şi număr de unităţi ospitaliere)56.
Compania MKG Hospitality realizează în ultimii ani studii de marketing pe
piaţa mondială a marilor lanţuri hoteliere. Primele zece poziţii în ultimii ani, numărul
hotelurilor deţinute de grupuri, de evoluţia lor, capacitatea totală din anii 2013 şi
2012 şi evoluţia ei procentuală sunt prezentate în tabelul nr. 2.4.:

Tabel nr. 2.4. Topul lanţurilor hoteliere integrate în funcţie de numărul de camere
Anul Hoteluri Evoluţie Camere Evoluţ
ie
2013 2012 Companie Ţară 2013 2012 Hoteluri 2013 2012 %
1 1 Inter Anglia 4602 4480 165 675982 647161 2,7%
Continental
Hotels Group
2 2 Hilton Hotels USA 3992 3861 131 652378 631131 3,4%
Corp
3 3 Marriott USA 3672 3595 77 638793 622279 2,7%
International
4 5 Wyndham USA 7342 7205 37 627437 613126 2,3%
Hotel Group
5 4 ACCOR FRA 3515 4426 -911 450199 531714 -
15,3%
6 6 Choice Hotels USA 6198 6203 5 497023 502460 1,1%
International
7 7 Starwood USA 1121 1076 45 328055 315346 4 %
Hotels&Resort
54
Nicula,V. “Gestiune hotelieră.” ,Ed.Alma Mater, Sibiu, 2002, p.16
55
Cosmescu , I.(coord.), Nicula,V, Cosmin Tileagă, Diversitatea şi calitatea serviciilor turistice-premisele
dezvoltării economice durabile în Bazinul Mării Negre, 2004, Ed. Constant, Sibiu, p. 69
56
MKG Hospitality Database, 2014

139
 Worldwide
8 8 Best Western USA 4024 4018 6 311611 295254 5,5 %
International
9 9 Carlson USA 1077 1077 - 166245 165802 0,3%
Hospitality
Worldwide
10 10 Global Hyatt USA 423 399 24 120806 120031 0.6%
Sursa: MKG Hospitality Database, 2014

Dacă în cazul capacităţii totale, Inter Continental Hotels Group rămâne liber,
grupul Wyndham deţine cele mai multe unităţi, urmat de grupul Choice. De
menţionat că poziţiile ocupate au rămas aceleaşi din 2009 până în 2010. Cele mai
multe unităţi noi deschise aparţin grupului Hilton, 163 de hoteluri, rezultatul fiind o
creştere substanţială a numărului de camere cu 3,1%. Grupul Starwood
Hotels&Resort şi-a majorat cel mai mult capacitatea de cazare cu 5,9%, fiind în
concurenţă cu grupul Best Western care a avut o scădere de 0.4%. Widham Hotel
Group a căzut de pe locul doi pe locul trei la doar 250 de camere diferenţă faţă de
Hilton Hotels Corp. Dacă grupul Best Western a închis trei unităţi în 2009 , scăzând
capacitatea cu 1,1% , în 2011 a scăzut capacitatea cu 0,4% afectând numărul total de
camere. Grupul Accor a trecut de jumătate de milion de camere, în faţa grupului
Choise International care încă încearcă să „cureţe” reţeaua sa de francize.
Intercontinental Hotels Group a crescut prin expansiunea brandului Crowne
Plaza, intrarea în Europa a brandului Long-stay Staybridge Suites şi a boutique-
hotelurilor Indigo.
Wyndham Hotels Group a achiziţionat două branduri Global Hyatt, brandul
Microtel Inns&Suites (hoteluri clasă economic) şi long-stay-urile Howthorn Suites.
Marriot Internarional a continuat investiţiile în brandurile existente.
Grupul Hilton Hotels s-a axat pe francize în Statele Unite şi a început
extinderea globală pentru brandurile Doubletree, Homewood Suites şi mai ales Hilton
Garden şi Hampton Inn.
Lanţurile hoteliere franceze sunt dominate de un grup principal, ACCOR, care
şi-a consolidat considerabil rolul de lider, luând în 1991 controlul societăţii Pullman
Internaţional Hotel aparţinând lui Wagon- Lits. ACCOR dispune şi de o poziţie
privilegiată în sânul grupului Barriere prin societatea Hotels et Casinos de Deauville
(20%) şi prin S.S. Cannes Balneaire (15%). Printre sectoarele în creştere puternică,
lanţurile cu hoteluri de 1 şi 2 stele au cunoscut o dezvoltare foarte rapidă, graţie
sistemului de franciză hotelieră. Acest mod de dezvoltare s-a extins în timp şi în
ţările europene. Lanţul Ibis-Urbis al grupului ACCOR, care în 1990 poseda 257
hoteluri, a dezvoltat începând cu 1991 un program de expansiune în Europa – în
Germania şi Regatul Unit al Marii Britanii (530 noi hoteluri), apoi în Italia, Spania şi
Portugalia.
Grupul francez Accor a repoziţionat brandul Sofitel la categoria lux şi a creat
linile Softitel Luxury, So by Sofitel şi Sofitel Legend; Mgallery pentru călătoriile de
recreere, All Seasons - hoteluri nestandardizate de 2 stele.
Grupurile hoteliere din SUA domină topul, doar IHG cu sediul central în
Marea Britanie şi grupul francez ACCOR sunt excepţiile. Marile grupuri hoteliere
140
includ mai multe lanţuri hoteliere integrate. Lanţul hotelier reprezintă un ansamblu de
unităţi operaţionale care se adresează unui segment de clientele determinat, sub
aceeaşi marcă şi în cadrul unei politici comerciale comune57.
Segmentarea ofertei reprezintă una din coordonatele majore ale strategiilor
comerciale adoptate de marile grupuri hoteliere. Prin aceasta, se urmăreşte
satisfacerea mai multor segmente de clientelă (fiecare dintre ele precis determinat),
asigurându-se obţinerea unui grad înalt de ocupare a camerelor.
Segmentarea ofertei unui grup se concretizează prin crearea şi dezvoltarea mai
multor lanţuri integrate, care propun produse proprii, fiecare în parte distingându-se
de celelalte.
În funcţie de numărul de hoteluri, de specificul lor, grupurile hoteliere se
împart în58:
➢ grupuri hoteliere care reunesc mai multe lanţuri;
➢ grupuri hoteliere care dezvoltă un lanţ independent, unic;
➢ grupuri care şi-au creat o reţea de unităţi cu activitate hotelieră de tip club.
Lanţul hotelier integrat este un ansamblu de unităţi operaţionale (hoteluri), care
se adresează unui segment de clientelă determinat, sub aceeaşi marcă şi în cadrul unei
logistici comerciale comune.
Lanţurile hoteliere integrate oferă un produs coerent şi omogen, sub direcţia
unui stat major unic, care planifică extinderea lanţului, politica de înfiinţare de noi
hoteluri, structura organizatorică, angajarea personalului, pregătirea personalului şi
asigură un sistem comun de gestiune.
Lanţurilor hoteliere integrate le este caracteristică adoptarea unei strategii
comune, impusă cu stricteţe de către centrul unic de decizie de la nivelul grupului.
Există o concepţie unică de arhitectură şi amenajare interioară la nivelul
fiecărui grup, dar se individualizează pentru fiecare hotel în parte, care trebuiesc să se
încadreze cu arhitecturile lor în mediul ambiant.
Lanţurile hoteliere de clasă economică realizează o multiplicare la indigo a
arhitecturii şi a amenajării, chiar şi a tarifului, care devine norma de produs.
După etapa de lansare a afacerii, majoritatea marilor grupuri şi lanţuri hoteliere
şi-au dezvoltat reţelele respective fără să mai investească în proprietăţi, ceea ce ar
corespunde imobilizării de fonduri şi îngreunării situaţiei financiare. Prin urmare, se
recurge la încheierea de contracte de franciză, de management, de locaţie a gestiunii
sau de închiriere. Indiferent dacă gestiunea activelor este asigurată de proprietarul-
investitor (cazul francizei) sau nu, este garantată utilizarea mărcii şi a mijloacelor de
exploatare şi comercializare, precum şi tipicul şi nivelul calitativ al serviciilor59.
Strategii specifice lanţurilor hoteliere integrate
Strategia reprezintă „arta de a câştiga războiul”60, ceea ce, aplicat
întreprinderii după Ansoff61, este „ansamblul criteriilor de decizie care ghidează

57
Gabriela Stănciulescu –“Managementul operaţiunilor în turismul de evenimente”, Ed. ASE,
Bucureşti,2010,p.35
58
Nicula,V.,op.cit., p.17
59
Nicolae Lupu, - “Strategia de neangajare financiară a marilor lanţuri hoteliere”, Revista de turism,
nr.1/2006
60
Ciobanu I., Managementul strategic, Ed. Polirom, Iaşi, 1998
141
comportamentul ei” în vederea realizării obiectivelor propuse. Ea include decizii
privitoare la alegerea şi prospectarea pieţei şi sunt fixate în forma planurilor globale
de comportament pentru unităţi strategice ale întreprinderii62 sau, cu alte cuvinte,
desemnează „liniile definitorii ale atitudinii şi conduitei întreprinderii în vederea
atingerii obiectivelor sale”63.
Atingerea obiectivelor prevăzute în planificarea activităţii se realizează într-o
perioadă de timp de ordinul anilor. Se exprimă folosind termeni din domeniul militar
foarte concişi şi urmăreşte doar modul în care se doreşte să se ajungă la scopul fixat
(exemplu, penetrarea pieţei, atragerea de noi segmente pe piaţă, diversificarea).
Prin strategie turistică se înţelege acţiunea de conducere înfăptuită de
diferitele centre de decizie pentru alegerea căilor de urmat, ţinând seama de resursele
existente, în vederea atingerii unor obiective de dezvoltare.
Strategia turistică şi în general orice strategie, se concretizează prin
întrebuinţarea mijloacelor de acţiune asupra sistemului economic, de către centrele de
decizie, spre atingerea anumitor scopuri. Este evident că strategia turistică urmăreşte,
în special, să stăpânească schimbarea, asigurând inovaţia şi adaptarea continuă a
activităţilor specifice la ritmul modificărilor produse în mediul înconjurător.
Strategia turistică se constituie prin pregătirea sistematică a unei perspective
de lungă durată şi prin elaborarea unor orientări ştiinţifice. Rolul strategiei turistice
este de a integra funcţiunile sistemului, ca un tot coerent, şi a le polariza potrivit
cerinţelor mediului înconjurător ale turiştilor şi ale pieţei turistice interne şi externe.
Elaborarea strategiei turistice are, desigur, în vedere evoluţia tehnicilor de
conducere, precum şi influenţa exercitată de mediul extern asupra unei firme
turistice.64 Complexitatea problematicii unei firme turistice impune o gamă largă de
strategii ce trebuie abordate în cadrul politicii de marketing, cea mai cuprinzătoare şi
importantă strategie fiind strategia de piaţă, denumită şi „nucleul politicii de
marketing”, celelalte având un câmp relativ limitat.65
După poziţia întreprinderii faţă de structurile pieţei sunt cunoscute strategia
nediferenţiată, strategia diferenţiată şi strategia concentrată. 66 În funcţie de poziţia
întreprinderii faţă de schimbările pieţei, în literatura de specialitate sunt recunoscute
ca opţiuni strategice sau alternative de comportament, strategia activă, strategia
adaptivă şi strategia pasivă.67
După poziţia firmei faţă de exigenţele pieţei, opţiunile strategice ale acesteia
pot lua forma strategiei exigenţei ridicate, strategiei exigenţei medii sau a exigenţei
reduse. În funcţie de poziţia firmei faţă de nivelul competiţiei, ca opţiune strategică se
poate adopta o strategie ofensivă sau o strategie defensivă.

61
Ansoff I., Strategie du Developpement de L’Entreprise, Les Editions d’Organisation, Paris, 1989
62
Bruhn M., Marketing, Ed. Economică, Bucureşti, 1999
63
Florescu C.(coord.)- Marketing, Ed. Marketer, Bucureşti,1992
64
G., Niculescu, Cecilia Răbonţu, Mugurel Surupăţeanu, Marketing turistic, Ed. Academică Brâncuşi, Tg-
Jiu, 2005
65
Florescu C.(coord.), Marketing, Ed. Marketer, București, 1992
66
Iacob Cătoiu Virgil Balaure, Călin Vegheş, Marketing turistic ,Bucuresti, Ed. Uranus, 2007, p. 91-92
67
Mâlcomete P., Vorzsake M.- Strategii de marketing, Ed. Junimea, Iaşi, 1976
142
 3.2. Montajul financiar-juridic şi contractual al grupurilor de societăţi

Concentrarea orizontală a ofertei în industria hotelieră se realizează sub forma

lanţurilor hoteliere integrate, al căror suport juridic este reprezentat de grupuri de
societăţi sau de sucursale.
Potrivit definiţiei UIOOT, concentrarea orizontală este „gruparea prin fuziune,
achiziţie sau acorduri de cooperare sau de asociere a unor societăţi având acelaşi gen
de activitate sau o clientelă identică, pentru a-şi spori beneficiile prin economiile de
scară, reunindu-şi direcţia, finanţarea, marketingul şi promovarea”. Concentrarea
progresivă - orizontală şi verticală (integrarea) - se manifestă ca o caracteristică a
economiei contemporane, indiferent de sfera de activitate. Prin activitatea hotelieră,
dar şi prin organizarea de voiaje forfetare etc, turismul nu face excepţie.
În ţările europene, camerele în hotelurile de lanţ integrat deţin ponderi diferite
(în 2002): Franţa 38%, Spania 34%, Germania 24%, Irlanda 21 %, dar Elveţia 8% şi
Italia numai 4,4%. Pentru fiecare ţară în parte, ponderea în numărul total de hoteluri
este inferioară, dat fiind faptul că, în general, hotelurile de lanţ au o capacitate peste
medie.
Lanţurile hoteliere integrate constituie latura comercială a concentrării
orizontale a ofertei. Din punct de vedere financiar-juridic, frecvent, acelaşi fenomen
ia forma grupurilor de societăţi. Mecanismul însuşi de concentrare a ofertei este cel
care a determinat unele întreprinderi să adopte o structură descentralizată, mai uşor de
condus, sub forma grupului, ca alternativă la societatea unică. Cu aceeaşi
semnificaţie, în dreptul englez şi american este utilizat termenul „trust", iar în dreptul
german, acela de „concern”. Grupul (de societăţi) este „un ansamblu de societăţi
aparent autonome, dar supuse unei direcţii economice unitare, asigurată prin una sau
mai multe dintre ele” (prof. CHAMPAUD).
Un mare grup de societăţi hoteliere poate avea următoarea structură juridică: 68
a. Societatea holding este o societate a cărui obiect principal constă în
dobândirea de titluri ale altor societăţi, în număr suficient pentru a deţine majoritatea
şi puterea necesară controlului operaţiunilor realizate de aceste societăţi. Dezvoltarea
grupurilor de companii multinaţionale a determinat şi creşterea complexităţii
structurilor de tip holding astfel încât să asigure avantaje maxime atât din perspectiva
fiscală cât şi operaţională. De aceea, de cele mai multe ori în practică se folosesc
combinaţii de societăţi holding, care să asigure maximum de eficienţă din perspectiva
administrării atât a unor linii de afaceri independente cât şi a unui grup de societăţi în
ansamblul său.
b. Societatea financiară (societate subholding de finanţare). Pentru a-şi
exercita controlul asupra sa în toate împrejurările, societatea mamă trebuie să deţină
cel putin 2/3 din capitalul societăţii financiare. Partea ce rămâne din capitalul social
este deţinută de către acţionari minoritari.

68
Nicolae Lupu-„ Hotelul-Economie şi management”, Ediţia a III a, Ed .ALL BECK 2002 , Bucureşti, p.
186.
143
 Societate holding

Societate

Societat Societate Societate de Birou

Societate Societăţi e aprovizionar
pentru de
de de de studii finanţarea rezervă
gestiune şi investiţiilor

Hoteluri Hoteluri Societăţi

franşizate gestiune imobiliare

Societăţi Societăţi
imobiliare de
exploatare

Printr-un contract de concesiune, societatea holding va ceda societăţii

financiare dreptul de exploatare a elementelor de fond de comerţ pe care le deţine în
proprietate (concept, marcă, savoir-fair); practic societatea financiară deţine controlul
asupra grupului.
c. Societatea de participaţie. Societatea financiară deţine controlul unei
societăţi de participaţie, care, la răndul său, va finanţa crearea societăţilor imobiliare
şi de exploatare a fondului de comerţ. În acest fel, se asigură respectarea principiului
disocierii fondului de comerţ şi patrimoniul imobiliar.
d. Societăţile de gestiune naţională şi internaţională. Printr-un contract de
concesiune, societatea financiară pune la dispoziţia societăţii de gestiune savoir-fair-
ul şi asistenţa tehnică. Societăţile de gestiune exploatează savoir-fair-ul, încheie
contracte de locaţie a gestiunii, de management hotelier sau de franciză, după caz, în
baza cărora societăţile de exploatare a hotelurilor independente beneficiază de marcă
şi de savoir-fair sau chiar de gestiune directă din partea grupului, prin intermediul
societăţilor de gestiune. Astfel se asigură extinderea lanţurilor hoteliere integrate în
afara structurii juridice a grupului de origine.
e) Societatea de studii şi dezvoltare funcţionează pentru a atrage investitori, ale
căror hoteluri odată construite, vor încheia contracte cu societăţile de gestiune. În
baza unui contract de mandat de construcţie încheiat cu investitorul, societatea de
studii elaborează studiul de piaţă şi studiul de fezabilitate, asigură controlul,
urmărirea şi recepţia lucrărilor, îi oferă investitorului asistenţă şi consultanţă pe toată
perioada de realizare a contractului.
f) Societatea pentru finanţarea investiţiilor este constituită de grup (prin
societatea financiară), în asociere cu alte instituţii financiare. În baza contractului
144
încheiat cu antreprenorul independent, societatea de investiţii finanţează cumpărarea
terenului de construcţie şi construcţia hotelului (70-80% din valoarea investiţiei) şi
crează societatea imobiliară aferentă. După ce lucrările de construcţie sunt realizate,
imobilul este încredinţat antreprenorului-hotelier printr-un contract de locaţie sau de
leasing imobiliar. Antreprenorului îi revine finanţarea investiţiei mobiliare (fondul de
comerţ), la nivelul a 20-30% din valoarea totală a investiţiei şi crearea societăţii de
exploatare hotelieră. Gestiunea fondului de comerţ se realizează prin intermediul unui
contract de franciză sau de management hotelier încheiat cu societatea de gestiune a
grupului. În cazul unui contract de leasing imobiliar, societatea pentru finanţarea
investiţiilor se angajează ca, la expirarea acestuia, să-i vândă antreprenorului
imobilul, cu transmiterea implicită a societăţii imobiliare create sau, potrivit opţiunii
acestuia, să-l primească înapoi sau să prelungească contractul de leasing. În acest fel,
se evită ca fondul de comerţ şi patrimoniul imobiliar să se regăsească în cadrul unei
societăţi unice. Între societatea de exploatare şi societatea imobiliară raporturile se
stabilesc în baza unui contract de închiriere sau de concesiune imobiliară.
g) Societatea de aprovizionare şi alte societăţi de servicii (sistem de rezervare,
şcoala profesională). Montajul financiar-juridic al grupurilor de societăţi se sprijină
pe o organizare contractuală. Fiecare grup de societăţi poate da naştere la unul sau
mai multe lanţuri hoteliere, în funcţie de numărul de mărci pe care le promovează şi
le dezvoltă.

3.3. Contractul de management hotelier

Contractul de management este un act prin care o persoană (mandant) îi acordă

alteia (mandatar) puterea de a produce în contul său unul sau mai multe efecte
juridice. Mandatarul acţionează în nume propriu, pe contul mandantului şi fără să-l
reprezinte pe acesta din urmă cu adevărat, în practică69.
Contractul de locaţie a gestiunii corespunde situaţiei în care locatarul exercită
exploatarea directă a hotelului pe contul său.
În ambele tipuri de contract, proprietarul fondului de comerţ, investitor
independent sau societate de exploatare (filiala) încredinţează gestiunea acestuia
societăţii de gestiune a grupului, detinătoare a unui savoir-fair recunoscut.
În cazul contractului de management, remuneraţia la care este îndreptăţită
societatea de gestiune este condiţionată de rezultatele obtinute: 3-6% din cifra de
afaceri, la care se adaugă până la 20% din rezultatul brut de exploatare. Aceasta
remuneraţie recompensează concesiunea mărcii şi serviciile de gestiune a hotelului.
Durata contractului de management se întinde pe o perioadă de 15-20 de ani
sau se limiteaza iniţial, la o perioadă de 3-5 ani. O durată de 15-20 de ani corespunde
şi perioadei medii de amortizare a investiţiei şi de achitare a creditelor pe termen
lung.

69
Nicula,V.,op.cit., p.22
145
 Distinct de contractul de mandat de construcţie - încheiat de către investitor cu
societatea de studii a grupului - în baza contractului de management, înainte chiar de
deschiderea hotelului, mandatarul furnizeaza o serie de servicii specifice:70
➢ împreună cu investitorul, stabilirea bugetului şi calendarului activitaţilor de
inaugurare;
➢ recrutarea şi pregătirea profesională a personalului;
➢ asistenţă pentru organizarea diferitelor servicii ale hotelului;
➢ aprovizionarea şi formarea stocurilor iniţiale;
➢ defineşte şi aplică politica de comercializare, precum şi programele de
publicitate şi de relaţii publice.
Pe toată durata contractului, mandatarul asigură:
➢ utilizarea mărcii;
➢ publicitatea la nivel de lanţ, prin integrarea hotelului între celelalte hoteluri;
➢ utilizarea sistemului de rezervări;
➢ promovarea vânzărilor şi distribuirea broşurii hotelului;
➢ aplicarea politicii comerciale generale a lanţului;
➢ stabilirea tarifelor şi preţurilor, precum şi a politicii de credite;
➢ controlul permanent şi analiza rezultatelor;
La nivelul gestiunii cotidiene a activităţii, serviciile mandatarului constau în:
➢ organizarea generală a hotelului; gestiunea personalului;
➢ încasarea prestaţiilor hoteliere;
➢ politica de aprovizionare (alegerea produselor, selecţia furnizorilor,
negocierea şi semnarea contractelor);
➢ întreţinerea echipamentelor;
➢ gestiunea financiar-contabilă.
Condiţiile de reziliere a contractului sunt: mandantul nu finanţează în
suficientă măsură fondul de rulment necesar, nu reînnoieşte echipamentele uzate,
vinde fondul de comerţ sau patrimoniul imobiliar; societatea de gestiune nu-şi atinge
obiectivele de grad de ocupare, rată a rentabilităţii, flux de numerar, calitate a
serviciului.
Contractul de management hotelier încheiat cu proprietarii independenţi ai
unor hoteluri devine formula favorită a grupurilor hoteliere. Potrivit unui asemenea
aranjament funcţionează hotelul SOFlTEL Bucureşti pe baza unui contract încheiat
între World Trade Center Bucharest-CCIB S.R.L. care este proprietarul hotelului şi
grupul ACCOR.

Tabelul nr. 3.2. Top 10 companii care operează cu contracte de management

Poziţie Compania Total hoteluri operate prin ri in
contract de management e
1 Marriott International Inc. 1499 45% 3329 100%
2 Accor 904 22% 4111 100%
3 Extended Stay Hotels 686 100% 686 100%
4 IHG (InterContinental Hotels Group) 639 14,4% 4437 100%

70
Nicolae Lupu, ”Hotelul-Economie şi management”, Ediţia a III a, Ed .ALL BECK 2002 , Bucureşti. p.
192.
146
 5 Starwood Hotels & Resorts 440 45% 979 100%
Worldwide
6 Tharaldson Lodging Cos. 372 100% 372 100%
7 Hilton Hotels Corp. 423 12% 3526 100%
8 Interstate Hotels & Resorts 338 100% 338 100%
9 Hyatt Hotels&Resorts 290 73% 399 100%
10 The Rezidor Hotel Group 168 54% 312 100%
Sursa: Realizat după MKG Hospitality Database, 2010

Tot mai mult, grupurile se prezintă ca unităţi specializate pe studii -în legătură
cu construirea de hoteluri - şi, mai ales, în management hotelier, ceea ce le conferă
autonomie gestionară pe contul proprietarului de drept.

3.4. Contractul de franciză hotelieră

Franciza este preferată de cele mai multe grupuri hoteliere americane (Karyn
Strauss, Mary Scoviak, 2005) şi nu numai (Gérard Cliquet, 2002), tocmai pe această
cale realizându-şi cele mai mari concentrări. De altfel, implicaera de la sediul lanţului
şi schimbările impuse în organizarea şi managementul afacerii fiind sensibil mai
reduse, multiplicarea contractelor de franciză se poate face mai rapid71.
Sistemul de franciză a permis un grad important de reînnoire a capacităţilor
hoteliere, în special în sectorul hotelurilor de două sau chiar de o stea, datorită
dublului avantaj pe care îl reprezintă atât pentru francizor, cât şi pentru francizat.
Principalele avantaje sunt72:
➢ păstrarea independenţei hotelului;
➢ includerea în sistemul centralizat de rezervări;
➢ participarea comună la târgurile internaţionale;
➢ cataloage de prezentare;
➢ strategii de marketing comune;
➢ furnizori comuni şi deci costuri mai mici pentru hoteluri.
Contractul de franciză se referă la administrarea unităţii. El cuprinde
concesiunea mărcii, promovarea şi comercializarea, rezervarea centrală, coerenţa
explaotării şi, gestiunea completă pentru investitorii care o doresc. În contrapartida
acestor servicii, francizatul trebuie să adopte criteriile lanţului în materie de confort şi
servicii şi să achite redevenţele prevăzute. Această formulă a permis noilor lanţuri
franceze cu 2 stele: Campanile Climat de France, Arcade, Ibis, şi cu o stea: Formule1,
Balladin, să construiască în 10 ani mai multe sute de hoteluri de 40-50 camere.
În topul realizat de Franchise Times la nivelul anului 2009, a primelor zece
lanţuri hoteliere care operează în franciză poziţiile sunt deţinute de Marriott Hotels
Resort&Suites al Marriott International Hotels Group şi de Hilton al Hilton Hotel
Corporation, fiind pe poziţiile 10 şi 11 în topul general al francizelor, după cum se

71
Nicolae Lupu - “Strategia de neangajare financiară a marilor lanţuri hoteliere”, Revista de turism,
nr.1/2006
72
Stănciulescu G. –“Managementul operaţiunilor în turismul de evenimente”, Ed. ASE, Bucureşti,2010,p.33
147
poate observa în tabelul 3.3., în ciuda faptului că brandurile sunt operate în acest
sistem în proporţie de 41% respectiv 44%.

Tabelul 3.3. Top 10 francize la nivel mondial, după volumul vânzărilor, 2009
2009 2008 Franciza Companie Vânzări Unităţi francizate Total Procent
$mil În În unităţi francize
ţară străinătate în ţară
10 10 Marriott Hotels Marriott 8539 348 183 531 41%
R&S International
11 11 Hilton Hilton Hotel 7700 253 273 526 44%
Corporation
15 14 Holiday Inn Inter 5840 920 433 1353 100%
Hotels&Resorts Continental
16 16 Sheraton Starwoods 5650 208 201 409 5%
Hotels&Resorts
Worldwide
24 26 Holiday Inn IHG 4260 1722 210 1932 100%
Express
25 24 Hampton Hilton Hotel 4200 1666 44 1710 98%
Inn&Suites Corporation
30 28 Courtyard Marriott 3600 728 80 808 61%
International
31 30 Comfort inns Choise Hotel 3437 2012 545 2557 100%
comfort suites International
33 32 Radisson Carlson Hotels 3100 141 266 407 94%
Hotels Worldwide
37 39 Crowne Plaza IHG 2800 187 155 342 100%
Hotels&Resorts
Sursa:Preluat după Franchise Times: Top 2000, 2009

Inter Continental Hotels Group deţine 3 dintre primele lanţuri francizate,

Holiday Inn Hotels&Resort, Holiday Inn Express şi Crowne Plaza Hotels&Resort,
acestea fiind brandurile exclusive oferite în sistem de franciză.
Se remarcă în cazul lanţurilor Hampton Inn&Suites, Courtyard şi Comfort inns
comfort suites o pondere majoră a unităţilor deschise în ţara de origine, în schimb
lanţurile Hilton şi Radisson Hotels au mai multe unităţi în afara ţării, grupul deţinut
de Carlson Hotels Worldwide aproape dublu. Grupul Accor intră în top cu lanţul
Motel 6 şi grupul Marriott cu lanţul Courtyard. Lanţul La quinta inns&suites deţinut
de grupul spaniol La Quinta Management închide topul.
Contractul de franciză este o formă relativ recentă a contractului de
concesiune, prin care o întreprindere producătoare sau prestatoare de servicii -
denumită cedent sau francizor - concesionează altei întreprinderi - denumită cesionar,
francizat sau beneficiar - în schimbul unei remuneraţii, marca sa de produs sau de
serviciu, împreună cu asistenţă tehnică şi ansamblul mijloacelor şi metodelor de
comercializare, apte să asigure gestiunea în cele mai bune condiţii de rentabilitate73.

73
Nicula V., op.cit., p.24
148
 Francizorul aduce normele sale, firma, experienţa şi reputaţia sa. Societatea de
franciză este o societate comercială (în general o societate anonimă) pentru care
hotelierul este un client, dar şi un asociat. Societatea de franciză aduce francizatului
ajutorul său tehnic şi financiar pentru a “monta” investiţia, ea ajută la administrare,
prin serviciul său comercial şi de rezervare centralizat şi informatizat, prin publicitate
şi prin consiliere în materie de echipament şi gestiune74.
Francizatul aduce capitalul său personal de ordinul a 30% din investiţie şi îşi
asumă riscul financiar pe ansamblul investiţiei hoteliere. Hotelul său beneficiază de
criteriile de standardizare şi rentabilizare ale lanţului. De exemplu, în Franţa
redevenţele sunt de ordinul a 2-4% din cifra de afaceri, în funcţie de lanţurile
implantate. Dreptul de intrare, de ordinul a 10% din investiţii, este cerut de
contrapartida serviciilor făcute de către lanţ pentru efectuarea studiilor de fezabilitate,
de piaţă, şi de aranjamentele financiare75.
Contractul de franciză seamănă cu un contract de afiliere sau de adeziune, iar
elementele sale esenţiale constau în:76
➢ beneficiarul care este hotelier independent şi francizorul sunt independenţi
din punct de vedere financiar-juridic;
➢ beneficiarul utilizează în interesul său marca francizorului;
➢ beneficiarul îşi desfăşoară activitatea pe baza know-how-ului;
➢ franciza este însoţită, de regulă, de o garanţie de neconcurenţă;
➢ remuneraţia francizorului constă într-o taxă de afiliere, urmată de redevenţe
de exploatare a hotelului
Tabelul 3.4. Top 10 lanţuri hoteliere, după numărul unităţilor francizate, 2010

Poziţie General Franciză Companie Unităţi

1 35 Comfort Innss comfort suites Choise Hotel International 2608
2 43 Holiday Inn Express IHG 2600
3 46 Day Inn Wyndham 1860
4 47 Hampton Inn&Suites Hilton 1792
5 59 Quality Inn&Suites Choise Hotel International 1401
6 62 Holiday Inn Hotels&Resorts IHG 1317
7 76 Motel6 ACCOR 1028
8 78 Ramada Wyndham 901
9 82 Courtyard Marriot 855
10 87 La quinta inns&suites La Quinta Management 772
Sursa: Realizat pe baza informaţiilor din Entrepreneur 2010, Top 500

De remarcat că primele zece lanţuri hoteliere din lume, ca număr de unităţi nu

se află în topul primelor 20 de lanţuri din industria turistică, dar domină topul
începând cu poziţia 35, în ciuda faptului că nivelul investiţiilor într-o franciză
hotelieră este ridicat.

74
Nicula,V., op.cit., p.24
75
Idem, p.24-25
76
Nicolae Lupu- „Hotelul-Economie şi management”, Ediţia a VI- a, Ed .ALL BECK 2010 , Bucureşti. p.
194.
149
 INTREBARI RECAPITULATIVE

1. Diferenţiaţi lanţurile hoteliere integrate de cele voluntare.

2. Care sunt elementele caracteristice ale contractului de franciză?
3. Care sunt elementele caracteristice ale contractului de management hotelier?
4. Enumeraţi tipurile de structuri de primire cu funcţiuni de cazare turistică din
România.
5. Enumeraţi principalele tipuri de unităţi de alimentaţie pentru turism

TESTE DE AUTOEVALUARE

1. Maitre d`Hotel este:

a. pe nivelul ierarhic imediat inferior şefului de rang
b. administratorul de hotel
c. echivalentul şefului de sală
d. directorul de cazare

2. Care funcţie nu obligă la deţinerea brevetului de turism:

a. director de restaurant cu o capacitate mai mare de 50 locuri la mese
b. cabanier
c. director de cazare al unui hotel
d. director de agenţie de turism care nu este îndreptăţit să organizeze voiaje
pe cont propriu

3. Prin asemănare cu contractul de concesiune, în cadrul contractului de franciză,

întreprinderea producătoare sau prestatoare de servicii care concesionează marca sa de
produs sau de serviciu este denumită:
a. cesionar sau francizat
b. cedent sau francizor
c. beneficiar
d. francizat

4. Garanţia contractuală este o sumă pe care agenţia de turism se obligă să o plătească

în schimbul punerii la dispoziţie, în mod ferm, a unui contingent de locuri de cazare,
de către:
a. tour-operator
b. altă agenţie de turism
c. managerul hotelului
d. Autoritatea Naţională de Turism
150
5. In România unităţile de alimentaţie pentru turism se clasifică astfel:
a. între categoria specială şi a III – a
b. între categoria lux şi a III-a
c. între 5 stele şi o stea
d. între categoria 4 stele si o stea

6. In cadrul contractului de management hotelier, activitatea se desfăşoară pe contul

(riscul):
a. mandatarului
b. mandantului
c. locatorului
d. locatarului

7. În contractul de franciză hotelieră, care dintre părţi trebuie să adopte criteriile

lanţului în materie de confort şi servicii:
a. francizorul
b. francizatul
c. cedentul
d. concesionarul

151
 Capitolul 4
MANAGEMENTUL AGENŢIEI DE TURISM. FIRME
TOUROPEAROTOARE ÎN TURISMUL MONDIAL

Obiective:
- cunoaşterea touroperatorilor pe plan mondial, a funcţiilor şi riscurilor acestora;
- dobândirea capacităţii de a utiliza corect conceptele specifice activităţii de
agenturare turistică;
- operarea cu metodele, tehnicile şi procedeele fundamentale proprii activităţii
touroperatorilor;
- formarea abilitatilor profesionale specifice funcţiei de agent de turism.

Rezumat:
În acest capitol sunt prezentaţi principalii touroperatori pe plan mondial,
precum şi două agenţii touroperatoare din România, fiind abordate probleme legate
de funcţiile şi caracteristicile acestora, strategii de comercializare a produsului
turistic, tipurile de pachete de servicii turistice comercializate.Sunt analizaţi
touroperatorii: TUI, Thomas Cook, NouvellesFrontières, Club Med, Happy Tour şi
J’Info Tours.

Cuvinte cheie:Touroperator, voiaj forfetar, incoming, outgoing.

4.1. Organizarea activităţilor în cadrul agenţiilor de turism

Managementul agenţiei de turism este aproape similar cu cel al unei firme şi

funcţionează ca un sistem deschis, alcătuit din următoarele componente: subsistemul
organizatoric; subsistemul informaţional; subsistemul decizional; subsistemul
metodelor şi tehnicilor de management. Practica dovedeşte că procesul de
management se desfăşoară continuu şi neîntrerupt şi începe prin stabilirea
obiectivelor de realizat, continuă cu elaborarea deciziilor şi trasarea sarcinilor şi se
încheie odată cu realizarea acestor sarcini şi, prin ele, a obiectivelor stabilite.
Managementul organizațional al agenției de turism presupune gruparea activității
agenției conform organigramei și structurii organizaționale prin luarea în considerare
a sistemului relațional și informațional al acesteia.
Persoana care asigură conducerea operativă a unei agenţii de turism trebuie să
fie angajată cu contract individual de muncă cu normă întreagă, înregistrat în registrul
de evidenţă a salariaţilor şi să deţină cel putin unul dintre următoarele documente:
certificat de absolvire a unui curs de formare managerială în domeniu, organizat de
un furnizor de formare profesională autorizat, diplomă de licenţă/masterat/doctorat
privind absolvirea de cursuri universitare/ postuniversitare în domeniul turismului sau
152
brevet de turism specific funcţiei. În cazul filialei/sucursalei/sediului secundar/
reprezentanţei agenţiei de turism, este suficient ca persoana care asigură conducerea
operativă a acesteia să fie numită responsabil împuternicit de către operatorul
economic, printr-un document oficial (ordin intern/mandat/ împuternicire/ decizie/
procură specială de reprezentare) şi să fie calificată cel puţin ca agent de turism-ghid,
atestat prin certificat de absolvire a unui curs de calificare organizat de către un
furnizor de formare profesională autorizat sau să deţină certificat de competenţe
profesionale pentru ocupaţia/calificarea agent de turism emis de un centru de evaluare
şi certificare acreditat/ autorizat.
Organizarea generală a unei agenții de turism vizează două obiective mari:
gruparea activităţii după criteriile din organigramă şi elaborarea structurii
organizatorice a firmei. Gruparea activităţilorîn cadrul firmei se realizează în raport
cu profilul şi mărimea fiecărei agenții de turism. Activitățile agenției de turism pot fi
împărțite în trei categorii, astfel:
- vânzarea produselor turistice – cele mai căutate călătorii turistice (voiaje,
excursii) sunt cele de forfetare (în preţ sunt incluse toate cheltuielile, respectiv,
contravaloarea mai multor servicii turistice (transport la/de la destinaţie, cazare,
masă, transport local etc.). Acestea deţin circa 30% din volumul de afaceri al unei
agenţii.
- vânzarea de bilete de transport (cu avionul, trenul, vaporul etc.). Statisticile
OMT arată că circa 60% din cifra de afaceri a unei agenţii o reprezintă eliberarea
biletelor de transport aerian, activitate numită ticketing sau billeterie. Asociaţia
Internaţională a Transporturilor Aeriene (IATA) permite emiterea de bilete pentru un
număr de 80 de companii aeriene din lume pe linii internaţionale, activitate pentru
care agenţiile de turism primesc un comision, acelaşi pentru toate agenţiile din lume,
procent negociat între IATA şi FUAAV (Federaţia Universală a Asociaţiilor
Agenţiilor de Turism).
- vânzarea serviciilor complementare reprezintă circa 10% din cifra de afaceri
a unei agenţii. Printre acestea se numără: serviciul de bancă (schimb valutar,
repartizări de valută, emiterea de „travellerscheques“); serviciul de expediere a
bagajelor, cu fiecare mijloc de transport; serviciul de asigurări: emiterea de poliţe de
asigurare medicală, a bagajelor şi asigurarea contra riscurilor navigaţiei aeriene;
serviciul de rezervări/cumpărări de bilete pentru diverse spectacole şi manifestări;
serviciul de vânzare a ghidurilor turistice; serviciul de corespondenţă pentru clientelă;
servicii secundare: formalităţi pentru obţinerea paşaportului sau a vizelor de intrare în
ţările de destinaţie etc.
În România, agenţiile de turism, în marea majoritate, sunt întreprinderi mici cu
mai puţin de 50 de angajaţi, sau microîntreprinderi cu până la 10 angajaţi. Numărul
posturilor şi al compartimentelor variază de la o întreprindere la alta. Unele
întreprinderi mici şi mijlocii sunt organizate ca SRL, având o schemă organizatorică
redusă: un proprietar (director) şi câţiva angajaţi (administrativ, agenţi de turism,
contabilitate).
În raport cu multitudinea de servicii şi aranjamente turistice, în funcţie de
varietatea formelor de turism la care se referă, unele agenţii de turism, îndeosebi cele
tour-operatoare internaţionale, au o structură tehnică complexă cu birouri,
153
compartimente, furnizori de servicii etc. şi un număr mare de personal, atât
administrativ, cât şi tehnic şi specializat, cu funcţii multiple, deci o organigramă
cuprinzătoare şi compartimentată pe posturi.
Structura tehnică a unei agenţii de turism mai este alcătuită, în afara organelor
de conducere (Consiliul de administraţie, Preşedinte-Director sau Administrator,
Comitet Director, directori etc.) din mai multe birouri, compartimente, oficii. De
regulă, organigrama unei întreprinderi nu se face publică. Astfel, sunt agenţii tour-
operatoare care au o organigramă destul de complexă cu multe birouri şi
compartimente: secretariat, birouri de dezvoltare, transporturi, de turism, tarife,
publicitate etc., iar în schema organizatorică a marilor tour-operatori internaţionali se
regăsesc birouri şi conduceri zonale, pe ţări, pe grupuri de ţări. În derularea
programelor turistice, agenţia de turism intră în relaţii şi încheie acorduri cu furnizorii
de servicii primare(transport, cazare, alimentaţie etc.) şi cu furnizorii de servicii
secundare (corespondenţii), adică, agenţia încheie un acord cu altă agenţie căreia îi
furnizează propriile ei programe sau invers. Se poate defini „corespondentă” o
agenţie de turism care asistă clientela altei agenţii sau vinde servicii organizate de
aceasta. În organigrama marilor tour-operatori se regăsesc asemenea birouri şi
conduceri zonale pe ţări sau grupuri de ţări, sau pe regiuni în interiorul unei ţări.
O agenţie de mărime medie din țara noastră, are de cele mai multe ori o
structură organizatorică formată din următoarele compartimente:
- turism naţional (intern) centrat pe organizarea de programe turistice –
sejururi, excursii, tratamente balneare – atât pentru turişti străini care vin în România
(incoming) cât şi pentru turiştii români;
- turism internaţional: are în vedere crearea și organizarea de produse și servicii
pentru turiștii români la hoteluri și în stațiunile din străinătate (outgoing);
- transporturi turistice: axat pe activitățile de vânzare a serviciilor de transport
auto, feroviar, naval, și eventual aerian (ticketing);
- marketing, dezvoltare şi promovare;
- financiar contabil: cu activități precum: gestionarea întregului patrimoniu al
agenţiei; stabilirea necesarului de resurse umane și financiare; informarea asupra
legislaţiei în vigoare cu privire la activitatea financiar-contabilă; întocmirea și
depunerea balanţelor, bilanţurilor şi a altor situaţii financiar-contabile conform
legislației în vigoare, etc.
Aceste compartimente, care alcătuiesc structura operaţională, sunt conduse de
şefi de compartimente sau directori asistenţi.
Conceperea sistemică a unei firme implică abordarea resurselor umane în
strânsă interdependenţă cu celelalte resurse: financiare, materiale şi informaţionale.
Eficacitatea folosirii resurselor materiale şi informaţionale depind, într-o măsură
hotărâtoare, de resursa umană, singura creatoare atât sub aspect economic, cât şi sub
aspectul spiritual, ştiinţific. În acest sens, problemele de selecţie, încadrare şi
pregătire a personalului sunt încredinţate directorului agenţiei. La selecţia şi
încadrarea personalului, directorul, ţine cont atât de pregătirea profesională, cât mai
ales de calităţile morale ale lucrătorilor, referitoare la corectitudine, răbdare,
solicitudine, capacitate de a descifra trăsăturile de caracter ale turistului şi de a
anticipa nevoile acestuia. De asemenea, ţine seama şi de însuşirile fizice care trebuie
154
să fie agreabile, pentru crearea unei atmosfere de bună dispoziţie şi stimularea
consumatorilor. Între criteriile de selecţie menţionăm: studiile atestate de certificate
sau diplome; vechimea în muncă; cunoştinţele, deprinderile, aptitudinile şi
comportamentul persoanei în cauză.
În structura organizatorică a unei agenţii de turism în funcţie de mărime, volum
de afaceri şi specificul activităţilor derulate există următoarele categorii de personal
(Luca,C., colab., 2004; Radu Emilian, 2002):
- personalul de conducere eşalonat, de regulă, pe trei niveluri: conducător la vârf:
manager în activitatea de turism, director de agenţie, conducătorul sau patronul
firmei; conducerea de mijloc, conduce, coordonează şi supraveghează activităţile
unor conducători de nivel inferior; este reprezentată prin director-asistent (adjunct) de
departament, director de filială de turism din altă localitate; - conducerea la nivel
inferior respectiv, şefi de servicii turistice, de birou sau compartimente: marketing,
turism extern (outgoing), sosiri turişti străini (incoming), odihnă şi tratament, turism
de afaceri, ticketing etc.
- personal de execuţie calificat/specializat, care asigură realizarea obiectivelor finale
ale agenţiei prin specializarea posturilor acestor compartimente: economist în turism,
tehnician prestaţii turistice, agent de turism, ghid de turism, şoferpentru transporturi
turistice interne şi internaţionale
- personalul de conducere şi execuţie din domeniile: resurse umane, financiar-
contabil, informatic, administrativ
În literatura de specialitate (Stănciulescu Gabriela, 2004) se evidenţiază şi alte
structuri pe posturi şi compartimente ale personalului unei agenţii europene, şi
anume: personaluladministrativ alcătuit din: personal cu funcţii de conducere;
personal ordinar (obişnuit, de execuţie); personal de ordine; personal de îngrijire;
personal tehnic format din: personal cu funcţii de conducere; personal destinat
vânzărilor de produse turistice; personal de execuţie; personal specializat (de
asistenţă tehnică) specific unei agenţii europene, compus din: curieri;asistentele
turistice (hostesses), sau animatoare, ghizii turistici şi interpreţii, care însoţesc turiştii
pe durata acţiunii turistice.

4.2. Consideraţii generale privind activitatea agenţiilor touroperatoare

Touroperatorii sunt producătorii sau „fabricanţii“ de voiaje forfetare,

consideraţi de unii specialişti drept angrosiştii industriei turistice, care, spre deosebire
de agenţiile de turism, sunt întreprinderi de mari dimensiuni, puternic concentrate pe
plan naţional şi internaţional, atât pe orizontală cât şi pe verticală.
Specializarea touroperatorilor în fabricarea voiajelor forfetare îi diferenţiază de
agenţiile de turism care nu intervin decât în comercializarea programelor turistice.
Touroperatorii au deci statutul juridic de agent de turism, dar şi de asociaţie care
fabrică şi vinde forfetar produsele turistice integrate.
Touroperatorii moderni sau organizatorii voiajelor de grup sau individuale,
acţionează încă de la jumătatea secolului al XIX-lea; prezenţa acestora este mai
frecventă în Europa, în special în Anglia şi Germania, dar este mai dinamică în
celelalte ţări europene şi în Japonia.
155
 Touroperatorul este „un organizator de voiaje care face oficiul de producător
pentru industria turistică. Procesul de producţie în acest caz acoperă o perioadă
care poate varia între 12 şi 13 luni”.
Touroperatorii se diferenţiază după: nivelul de integrare a produselor turistice
şi după capacitatea lor de ofertă. De asemenea, ei se pot diferenţia după:
poziţionare, după destinaţie, după profilul socio-demografic al clientelei, după
activităţile oferite (Vellas, 1995).
Touroperatorii sunt întreprinderi turistice comerciale, specializate în crearea
de voiaje forfetare. De capacitatea lor de a atrage şi a direcţiona un număr cât mai
mare de persoane către călătoriile externe depinde în cea mai mare măsură creşterea
viitoare a circulaţiei turistice internaţionale şi, astfel, schimbul de valori spirituale şi
materiale între ţările lumii.
În structura organizatorică a unui producător de voiaje, departamentul
producţie joacă un rol esenţial, touroperatorul având ca misiune, în funcţie de
obiectivele şi strategia aplicată, conceperea şi crearea de produse turistice. El
îndeplineşte următoarele patru funcţii (Gabriela Stănciulescu, 2000):
• de studiu de piaţă şi de previziune;
• de cercetare a produselor;
• tehnică, de fabricare a produselor turistice;
• economică, legată de fixarea preţurilor.
Numărul şi structura touroperatorilor depind de gradul de integrare al
produselor pe care le asigură şi de capacităţile de care dispun. Ei se pot împărţi în trei
categorii principale:
a) generalişti (universali), care creează şi pun la dispoziţia beneficiarilor
categorii diverse de produse;
b) specializaţi, care sunt profilaţi pe un singur gen de turism;
c) punctuali, care sunt profilaţi pe produse oferite la comanda unor grupuri
de clienţi.
Dezvoltarea rapidă a touroperatorilor a generat schimbări în managementul
firmelor şi în modul lor de operare, devenind absolut necesară o bază financiară
solidă, pentru a se putea achita preţul curselor charter. În consecinţă, unii
touroperatori de dimensiuni modeste au fost absorbiţi de mari corporaţii cu activitate
diversificată, alţii s-au asociat cu companii aeriene sau lanţuri hoteliere, iar alţii s-au
implicat în dezvoltarea staţiunilor turistice.
Contractele privind cazarea turiştilor pe care le încheie touroperatorii prezintă o
serie de diferenţieri în următoarele situaţii:
➢ când aceştia se obligă să plătească un număr de paturi chiar dacă acestea
vor fi ocupate sau nu ulterior; în acest caz, avantajul constă în faptul că touroperatorul
poate oferi un preţ mai bun, iar dezavantajul este că orice loc neocupat este o pierdere
pentru touroperator;
➢ când touroperatorului i se alocă un număr de locuri până la o anumită
dată; acest tip de contract prezintă avantajul că, în urma negocierilor, se poate obţine
un preţ rezonabil, iar pentru touroperator scade riscul neocupării locurilor; după
expirarea datei, touroperatorul poate face rezervări prin fax pentru locurile neocupate;

156
 ➢ rezervarea în ultimul moment prin fax a locurilor solicitate de clienţi, al
cărei avantaj este faptul că touroperatorul nu-şi asumă nici un risc; există şi
dezavantajul costului prea mare pentru client.
Din punct de vedere al localizării, touroperatorii se deosebesc de hoteluri, care
de obicei sunt localizate în număr mai mare în ţări receptoare de turişti, ei fiind
localizaţi în ţări emiţătoare de turişti, având totuşi filiale în unele ţări receptoare mai
mari.
Experienţa touroperatorilor ca producători şi distribuitori de produse turistice,
cunoaşterea pieţei internaţionale şi accesul lor la servicii complementare creează o
dependenţă a ţărilor receptoare de aceştia.
Activitatea touroperatorilor se desfăşoară uneori prin integrarea pe orizontală,
caz în care câţiva touroperatori mari domină sectorul. Alteori, touroperatorii se
integrează pe verticală, cu liniile aeriene şi/sau cu lanţurile hoteliere.

4.3. Strategii pentru vânzarea călătoriilor turistice în cadrul

touroperatorilor

În general, în aprecierea importanţei unei firme de turism se iau în considerare

cifra de afaceri, valoarea adăugată şi numărul de clienţi. În cazul touroperatorilor,
cifrele obţinute trebuie interpretate diferit. De fapt, această activitate presupune un
produs cuprinzând un mijloc de transport la care se adaugă una sau mai multe
prestaţii (de hotelărie, de agrement).
Specialiştii arată că touroperatorii s-au specializat.
Astfel, unii touroperatorii vând doar zboruri, ei comportându-se ca nişte
angrosişti cu activitate de ticketing. Vânzarea doar de zboruri/călătorii cu avionul
presupune adoptarea de către touroperator a uneia din strategiile următoare:
• cumpără deliberat locuri în avion în număr mare pentru a beneficia de reduceri
importante şi a monta voiaje forfetare la preţuri atractive; în acest caz, activitatea de
ticketing constituie o axă de vânzare structurală;
• rezervă un anumit număr de locuri doar pentru circuitele pe care le
programează; dacă ansamblul de programe nu-şi găseşte clienţi, el propune atunci
doar locurile pentru zborurile respective, în acest caz, ticketing-ul prezintă dimensiuni
pur conjuncturale.
În general, touroperatorii pot opta pentru două tipuri de strategii (Syratt,
1992):
strategia de specializare: există touroperatori specializaţi pe o destinaţie
geografică anumită; specializarea mai poate fi pe o anumită temă, (pelerinajul,
aventurile ş.a.) sau pe un segment de clientelă (tineri căsătoriţi, persoane handicapate,
persoane în vârstă şi orice altă categorie de populaţie); strategia specializării
constituie pentru numeroşi touroperatori o soluţie pentru eliminarea concurenţei,
pentru a evita instabilitatea pieţei şi a clientelei.
strategia generalistă, care are două orientări:
• strategia de integrare se regăseşte în toate sectoarele de activitate
economică şi constituie pentru firmă o chestiune de politică generală; refuzul
unor întreprinderi de a integra ansamblul lor de prestaţii se datorează următorilor
157
 factori: probleme de competenţă (datorită multitudinii de cunoştinţe pe care
trebuie să le aibă un prestator), pericolul pieţelor captive (pe acele pieţe captive
prestatorii se obişnuiesc cu lipsa concurenţei, putând deveni mai puţin
competitivi), mărimea capitalului necesar (pentru a se diversifica în numeroase
activităţi, prestatorul trebuie să mobilizeze mase importante de capital), prezenţa
furnizorilor dominanţi (un touroperator poate fi forţat să se adreseze unui
prestator aflat într-o poziţie de monopol, care poate abuza de puterea sa),
absenţa prestaţiilor adaptate, performanţele mediocre ale furnizorilor,
competenţe limitate necesare pentru negocieri;
• strategia masei critice constă în alegerea acelei dimensiuni care să permită
confruntarea directă cu concurenţa; aceasta poate să îmbrace mai multe forme:
➢ strategia „apropierii“ de concurenţă;
➢ strategia de achiziţie a concurentului;
➢ strategia de protecţie, pentru a fi mai puţin vulnerabil şi a recâştiga
credibilitatea pieţei.
Industria turismului, în general, se bazează pe afaceri repetitive. Aceiaşi
oameni pleacă în vacanţă an după an, deseori chiar de mai multe ori pe an; alţi
oameni stau acasă. Pierderea unei oportunităţi în turism se poate datora mai multor
factori: dacă un client trăieşte o experienţă neplăcută când călătoreşte cu un anumit
touroperator şi rezultatul nu este satisfăcător sau dacă are un prieten care i-a povestit
o întâmplare neplăcută despre o anumită excursie, el nu va mai solicita serviciile
acestui touroperator (G. Syratt, 1992).
Alţi factori determinanţi sunt detaliile legate de zbor (linia aeriană folosită,
tipul avionului, orarul zborului): de multe ori un client este dispus să plătească mai
mult pentru o vacanţă ale cărei zboruri se desfăşoară la ore ce se potrivesc cu stilul
său de viaţă; de asemenea, zborul de zi se poate dovedi foarte important, mai ales
pentru familiile cu copii mici: o zi întreagă petrecută într-o staţiune în aşteptarea
îmbarcării la miezul nopţii poate fi lungă şi obositoare, mai ales dacă la ora 12 trebuie
eliberată camera de hotel; mulţi clienţi preferă să se îmbarce pentru zborul de
întoarcere în ultima zi a sejurului; localizarea aeroportului poate fi, de asemenea,
importantă: clienţii pot prefera să plătească mai mult şi să plece de pe un aeroport mai
apropiat de reşedinţa proprie, decât să plătească mai puţin şi să aibă o călătorie cu
automobilul până la aeroport.
În strategia de comercializare şi de marketing a touroperatorilor se regăsesc trei
direcţii de acţiune comercială (Vellas, 1995):
• editarea de tipărituri turistice: cataloage, pliante, afişe, albume, fluturaşi, hărţi,
cu conţinut tematic (cultural, religios, sportiv etc.) sau orientate spre promovarea unei
destinaţii turistice, ţară, regiune;
• publicitatea şi promovarea, care se realizează prin mai multe modalităţi: la
nivel instituţional, adică, programele de informare şi promovare turistică se fac de
către autoritatea centrală sau colectivităţile locale, la nivelul ţării sau local; de
touroperatorii şi agenţiile de turism detailiste, care fac promovarea comercială pentru
produsele turistice pe care le vând; de reţeaua integrată, când produsul turistic
dispune de prestaţii de servicii integrate, în baza unui program coordonat de
promovarea comercială (companie aeriană cu o filială touroperator şi o filială
158
hotelieră, de exemplu); prin finanţare internaţională (ajutor provenind din UE şi
PNUD cu sprijinul OMT) pentru ţările în curs de dezvoltare. În toate situaţiile,
mesajul publicitar conţine trei elemente principale, referitoare la: preţul mesajului,
conţinutul produsului şi imaginea de marcă a touroperatorului/producătorului.
• marketingul direct pe lângă agenţiile de turism, care sunt interesate să vândă
produsul turistic.
Una dintre cele mai mari provocări din industria turismului european este
aceea de a facilita sosirea turiştilor chinezi, facilitându-le obţinerea vizei, aşa cum
s-aprocedat cu turiştii ruşi.
Marile grupuri turistice europene încearcă să promoveze vânzările de produse
diferenţiate mai mult decât ale produselor standard şi încearcă să se apropie mai
mult de aşteptările clienţilor lor, oferindu-le cea mai recentă tehnologie.
Regii produselor standard, marii touroperatori europeni, optează pentru opusul
a ceea ce au făcut până acum, orientându-se din ce în ce mai mult spre produse
exclusive şi diferenţiate. Motivul este clar: acestea sunt produsele care se vând cel
mai bine în pieţele majore.
Este vorba de o revizuire a pachetului turistic în care operatorii de turism
încearcă să ofere ceea ce chiar turistul ar fi propus, prin ample studii de cercetare de
piaţă. Între timp, ei abandonează treptat produsul lor standard şi rup relaţiile cu acele
lanţuri hoteliere care nu pot furniza produsul exclusivist pe care ei îl caută.
Branduri cum ar fi Puravida, Sensatori o Viverde în cazul TUI Travel, sau
Aquamania, Style Collection sau Smartline ale Thomas Cook oferă clienţilor
concepte diferenţiate care sunt prezente în tot mai multe cataloage. În acelaşi timp,
scopul de a satisface nevoile clientului cel mai exigent şi de a fi mai aproape de
acesta, îi determină să utilizeze noile tehnologii, lansând noi aplicaţii pentru a
îmbunătăţii experienţa de călătorie a clientului. Astfel, TUI Travel a lansat ”Digital
Assistant”, o aplicaţie mobilă care permite păstrarea relaţiei cu clientul înainte, în
timpul şi după călătorie. Acest lucru facilitează pentru TUI tratamentul individual cu
clientul, pe care compania doreşte să îl utilizeze ca un avantaj competitiv. La rândul
său, Thomas Cook a lansat recent un nou serviciu în interiorul resort-urilor sale,
numit ”Connected”, pentru ca fiecare client să poată să fie conectat în mod
permanent cu un consultant de călătorie şi informat cu privire la toate activităţile.
În paralel, cele două mari grupuri dezvoltă un nou concept de agenţie pentru a
profita de avantajul contactului personal, dar cu sprijinul noilor tehnologii. Este vorba
de agenţii spaţioase cu ecrane tactile, unde clienţii pot consulta informaţii despre
produse, pot să vadă video-uri ale destinaţiilor şi chiar comentarii făcute de alţi
clienţi. Cu aceasta, ele încearcă să creeze o experienţă completă în procesul de
cumpărare, pentru a satisface clienţii care sunt tot mai exigenţi.
O altă tendinţă observată în rândul marilor grupuri europene se îndreaptă spre
renunţarea la active care nu sunt interesante pentru nucleul afacerii sau pentru a
continua tendinţa pieţii şi concentrarea pe ceea ce contează. La rândul său, al treilea
touroperator european ca mărime, Kuoni, a dezvoltat, de asemenea, o strategie de
acest tip. Grupul elveţian a vândut touroperatorii săi din Spania, Rusia şi Olanda, cu
intenţia de a se concentra pe pieţele sale emiţătoare majore din nordul Europei.

159
 O bună parte din tendinţele care transformă industria turismului provin din
pieţele emergente, unde va continua să crească clasa de mijloc, în pofida crizei
economice care afectează Europa şi Statele Unite, fenomen care va continua şi în
următorii ani, principalii beneficiari fiind marile oraşe care vor detrona destinaţiile
turistice tradiţionale.
Preşedintele grupului de companii aeriene, făcând referire la tendinţele
tehnologice şi de consum care schimbă piaţa turistică, menţiona: “cu ani în urmă,
pentru un serviciu personalizat trebuia să alegi pe cele mai scumpe; acum, cu noile
tehnologii, aproape că poţi avea un dialog direct cu furnizorul de servicii. De aceea,
va fi foarte important să putem segmenta bine grupurile de clienţi cărora ne adresăm,
pentru a nu pierde clienți, datorită unei comunicări prea globale în campanii de
publicitate prea mari”.
La rândul său, preşedintele grupului hotelier Jumeirah Group, referindu-se la
creşterea de 5% a turismului internaţional înregistrată în 2013 a făcut trimitere la
creşterea pieţelor emergente, dar a remarcat, de asemenea, faptul că clasele de
mijloc din Europa “nu mai au atât de multă teamă că îşi vor pierde locul de muncă
ca acum trei sau patru ani”.
Progresele tehnice care vor accelera schimbările din industria
turismului: avioane mai mari şi eficiente, precum şi utilizarea pe scară largă a
tehnologiilor informaţiei, vor precede viitoarea revoluţie, care se va afirma pe
deplin atunci când smartphone-urile vor fi utilizate la o capacitate de 100% în
destinaţiile turistice, iar provocările nu vor consta atât de mult în oferirea unei
cantităţi mari de informaţii, ci în a le oferi credibilitate, distracţie şi sprijin.
Tendinţele din turism determinate de noile tehnologii au fost evidenţiate şi de CEO-
ul Amadeus IT Group: “călătorul doreşte simplificarea, ca totul să fie uşor. Vor
exista mai multe date, mai multe opţiuni şi alternative, tehnologia trebuie să le
integreze. Acum turistul are prea multă informaţie, iar tehnologia va trebui să o
rafineze, să o adapteze, oferind instrumente inteligente, pentru că acum există o
dispersare foarte mare de informaţii şi acest lucru este rău”.
În acest sens, Google identifică un “nucleu emoţional” al călătorului, unde
acesta ar căuta fuga de realitate, starea sau emoţia, iar pe de altă parte există o “bază
raţională” care determină consumatorul să ia în considerare alte aspecte: existenţa
unor activităţi pentru copii, călătoria să fie accesibilă, turistul să beneficieze de o
gamă largă de servicii şi facilităţi.
Clipurile video, în rolul lor de catalog de vânzare de călătorii, trebuie să fie
proiectate pentru a răspunde acestor diferite preocupări ale călătorului.
Astfel, conţinutul audiovizual ar trebui să includă informaţii practice cu privire la
rezervarea on-line sau offline, sau să includă un ghid video pentru a obţine biletul
electronic etc.
Agenţia Europeană de Siguranţă Aeriană (EASA) a publicat ghidul oficial
de utilizare al dispozitivelor electronice personale (PED) la bordul avioanelor, care
includ smartphone-urile, tabletele şi e-readers.
Cele două companii aeriene majore din Europa, Lufthansa şi Air France, au
făcut evaluarea flotelor lor şi au solicitat aprobarea finală a autorităţilor de aviaţie şi

160
vor permite pasagerilor utilizarea PED în toate fazele de zbor, inclusiv în timpul
decolării, aterizării şi rulării pe pistă.
După noile reglementări, companiile aeriene - urmând propiile evaluări - vor
putea permite pasagerilor utilizarea acestor dispozitive în “modul avion”. British
Airways a fost prima companie aeriană care a permis acest lucru pasagerilor săi în
luna decembrie a anului trecut.
Cu acest nou permis acordat flotei sale Airbus, utilizarea dispozitivelor
electronice va fi posibilă în aproape 250 de avioane ale Lufthansa. Compania
germană a cerut, de asemenea, aprobarea pentru alte tipuri de avioane; cu toate
acestea, din consideraţie pentru ceilalţi pasageri, încă nu vor fi permise apelurile
telefonice în timpul zborului. În zborurile de distanţă lungă, Lufthansa oferă acces la
Internet de mare viteză, FlyNet, precum şi accesul mobil”, permiţând pasagerilor să
utilizeze mesageria de text şi serviciile de date ca MMS şi e-mail.
Pasagerii Air France pot beneficia, de asemenea, de noua reglementare şi vor
putea utiliza aparatele electronice în timp ce avionul se află în rulare, la decolare, în
timpul zborului şi la aterizare. Purtătorii de cuvânt ai companiei aeriene amintesc
că “nu este permisă utilizarea dispozitivelor şi accesoriilor care funcţionează cu
Bluetooth sau Wi-Fi şi dispozitivele PED trebuie oprite atunci când condiţiile de
funcţionare cer acest lucru”. Ei adaugă că “societatea lucrează zilnic pentru a oferi
pasagerilor o autonomie mai mare. Începând cu iulie 2013, Air France oferă
pasagerilor săi oportunitatea de a se bucura de programul de divertisment de la
îmbarcare până în momentul sosirii la destinaţie, indiferent de decolare, aterizare şi
fazele de rulare, permiţându-le să se bucure în medie de o oră în plus de
divertisment”. KLMa devenit prima companie aeriană din lume în dezvoltarea unui
sistem care permite clienţilor să plătească biletele de avion prin intermediul reţelelor
sociale, concret Facebook şi Twitter, pentru canalele în care se făcea deja check-in, se
rezerva un loc sau bagaj suplimentar. Compania aeriană olandeza a devenit, de
asemenea, prima compania aeriană din lume cu cei mai mulţi fani pe Facebook (peste
5,2 milioane). Cu noul sistem, KLM trimite clientului un link într-un mesaj privat pe
Facebook sau Twitter. Clientul alege metoda de plată dorită şi finalizează tranzacţia.
Agentul de serviciu pe reţelele sociale ale KLM primeşte un mesaj de notificare că
plata a fost făcută şi clientul, la rândul său, primeşte confirmarea plăţii.
Cei 130 de agenţi care gestionează conturile sociale ale KLM răspund la
aproximativ 35.000 de întrebări pe Facebook şi Twitter în fiecare săptămână (KLM a
primit fanul său cu numărul 5 milioane pe Facebook, devenind astfel compania
aeriană cu cei mai mulţi fani din lume).
Un alt aspect important îl reprezintă tendinţa de reducere a zborurilor charter
pe piaţă, care este confirmată de cifrele pe care le prezintă TUI Travel, prin Thomson
şi Thomas Cook. Potrivit datelor Autorităţii Aviaţiei Civile din Marea Britanie
(CAA), Thomson a transportat 15,5 milioane de pasageri în 83.000 de zboruri în
2005, în timp ce în 2013 a transportat 10,5 milioane de clienți în 55.000 de avioane.
În cazul Thomas Cook, compania a transportat 9.3 milioane de pasageri în 47.000 de
zboruri în 2005, în timp ce în 2013 au fost 6 milioane de pasageri în 28.000 de
zboruri.Acest lucru nu înseamnă că zborurile charter vor muri definitiv, Thomson
operând în această modalitate 60 de avioane şi Thomas Cook 30, dar se observă o
161
evoluţie negativă clară al unui model de operare care a avut zilele sale de glorie în
anii 60.
Mulţi hotelieri folosesc Facebookşi Twitter ca instrument de vânzări, dar
trebuie să ţinem cont că fiecare reţea de socializare rezolvă în mod diferit
obiectivele unei afaceri şi are o proprie și unică comunitate on-line. Acest lucru
înseamnă că hotelierul poate atrage parteneri de afaceri şi clienţi potenţiali pe
LinkedIn, reţea care are peste 175 de milioane de utilizatori, toţi cu un obiectiv
similar, şi anume acela de a crea contacte profesionale.
În anul 2013, peste 32% dintre utilizatorii europeni de Internet au făcut
achiziţii on-line de călătorii şi vacanțe. Acest procent reprezintă un progres
semnificativ comparativ cu cinci ani în urmă, când rata cumpărătorilor online era de
doar 21%. În total, în cele 28 de state membre ale Uniunii Europene, 75% dintre
cetăţenii cu vârsta cuprinsă între 16 şi 74 de ani utilizează Internetul, iar dintre aceștia
59% au efectuat cumpărături online. Potrivit datelor colectate de Eurostat, cheltuielile
pentru călătorii şi vacanţe sunt cele mai frecvente în rândul utilizatorilor de Internet
europeni, 32% dintre ei au cumpărat produse sau servicii turistice anul trecut.
La nivelul anului 2014, mai mult de jumătate (62%) dintre utilizatorii
de smartphone care cumpără online cel puţin o dată pe lună, nu intră în agenţiile de
turism pentru a-şi achiziţiona călătoria, potrivit unui raport al Tradedoubler,
compania de marketing online şi programe de afiliere. Cu toate acestea, studiul nu
detaliază nivelul de complexitate al călătoriilor achiziţionate, în sensul că deşi
comunicatul este intitulat “62% dintre consumatori evită agenţiile de turism atunci
când achiziţionează călătorii”, explicaţiile de la sfârşitul textului, indică faptul că se
referă la “călătorii care au un smartphone şi cumpără online cel puţin o dată pe
lună“.În ceea ce priveşte eşantionul studiului, acesta a fost realizat online printre
2.500 de utilizatori de smartphone, care cumpără cel puţin o dată pe lună în Marea
Britanie, Franţa, Germania, Italia, Olanda, Spania, Suedia şi Polonia.
Ţările incluse în studiu reprezintă 89% din piaţa de retail referitoare la
comerţul electronic în Europa.Aceste programe de afiliere permit captarea
traficului şi a posibilele rezervări prin intermediul reclamelor puse pe site-urile
afiliaţilor (orice site, fie al unei companii, instituţii sau particular). În schimb acesteia,
cel care face publicitate plăteşte un comision afiliatului. Tocmai aceste comisioane au
creat divergenţe cu mult timp în urmă între asociaţiile de agenţii de turism, pentru că
acestea, sunt, de obicei, mai mari decât cele plătite de furnizori agenţiilor de turism.
Potrivit raportului, mai mult de jumătate din călătorii experţi în utilizarea
tehnologiilor evită agenţiile de turism pentru a-şi planifica vacanţele dorite fără a
depăşi bugetul: printre cei care au rezervat în ultimii doi ani, 59% aleg să-şi
alcătuiască propriul itinerariu, rezervând biletele de avion şi serviciile de cazare, în
timp ce un procent de 41% se decide pentru formule tradiţionale concepute pentru a
reduce costurile, cum ar fi pachetele de vacanţă sau călătoriile all-inclusive.
Tradedoubler menţionează că “a doua cea mai importantă tendinţă relevată de
studiu este că turiştii utilizează din ce în ce mai multe site-uri şi aplicaţii de marketing
de rezultate, cum ar fi cele oferite de comparatoarele de preţuri şi tarife (Kayak),
coduri cadou (Cuponation), loialitate (TravelClub) şi cadouri sau rambursări

162
(BeRuby). Mai mult de jumătate utilizează site-uri care îi ajută să găsească cel mai
bun preţ: 59% pentru vacanţe, 57% pentru hoteluri şi 53% pentru bilete de avion.
În ceea ce priveşte tehnologia mobilă, 20% dintre turişti îşi rezervă călătoria
prin intermediul telefonului mobil. Aceasta este o cifră care ajunge la 28% dintre
utilizatorii de dispozitive mobile cu vârste cuprinse între 25 şi 34 de ani. Companiile
aeriene, hotelurile şi touroperatorii fără prezenţă pe canalele adecvate de marketing
vor pierde poziţii importante în viitor
Clasamentul utilizatorilor de Internet europeni care cumpără cele mai multe
călătorii online se prezintă astfel: Suedia (60%); Norvegia (58%. nu face parte din
UE, dar Eurostat oferă datele sale); Danemarca (56%); Luxemburg (52%); Marea
Britanie (51%); Finlanda (50%); Irlanda (43%); Olanda (42%); Germania (39%);
Franţa (39%); Austria (33%). Țările sub media europeană în cumpărături online de
călătorii şi vacanţe sunt77: Belgia (28%); Malta (21%); Slovenia (20%); Cipru (20%);
Portugalia (17%); Grecia (15%); Slovacia (15%); Italia (14%); Ungaria (13%);
Estonia (12%); Letonia (11%); Croaţia (9%); Polonia (8%); Republica Cehă (6%);
Lituania (6%); Bulgaria (5%); România (4%).
În anul 2013, touroperatorii europeni au înregistrat rezervări online în valoare
de 9.200 milioane de euro, şi este de așteptat ca pentru 2015, acestea să
crească la10.100 milioane de euro. Deşi, această creştere este încă modestă, ea arată
că touroperatorii sunt un segment care încă se află printre cei mai mari concurenţi de
pe piaţa europeană.
Vânzarea online de alte produse şi servicii a crescut, de asemenea, în ultimii
cinci ani în Europa. Acesta este cazul hainelor şi echipamentelor sportive (de la 21%
la 32%), al cărţilor, revistelor şi cursurilor online (de la 19% la 23%), precum şi
cumpărarea de alimente (de la 6% la 9%).
Industria turismului se confruntă cu o cursă tehnologică în care participă mii de
actori, începând cu companiile start-up până la cele multinaţionale, aşa cum nu s-a
mai întâmplat niciodată până acum.
Toţi reprezentanţii sectorului sunt de acord că agențiile fac eforturi pentru a se
adapta noului mediu şi a face din aceste tehnologii, care le fac mai competitive, aliaţi
care să le faciliteze munca, dar avertizează, totodată, că majoritatea clienţilor este din
ce în ce mai informată, şi de multe ori, chiar mai bine decât agentul de turism. Dacă o
agenţie de turism nu este cu un pas înaintea clienţilor săi şi nu oferă servicii
specializate, aceasta nu va fi capabilă să reziste concurenţei.
Potrivit studiului din 2014 realizat de JD Power&Associates, în piaţa
competitivă de astăzi a oferi un preţ scăzut este o necesitate, dar nu este garantată în
mod automat satisfacţia clienţilor, astfel încât rezultă vital pentru agenţiile online “să
ofere o experienţă web uşor de utilizat”.Pentru a măsura satisfacţia generală a
clientului şi a alege care este cea mai bună agenţie online, raportul ţine cont de şapte
puncte: primul lucru care este analizat este competitivitatea preţurilor, apoi utilitatea
informaţiilor; urmează disponibilitatea opţiunilor de rezervare; site web/magazin
online; usurinţa de rezervare; competitivitatea vânzărilor şi promoţiilor şi, în cele din
urmă, serviciul de contact oferit clienţilor.

163
 Raportul JD Power detaliază că principalul motiv pentru a rezerva şi/sau
cumpăra de la o agenţie online este preţul (66%), dar se ţine cont, de asemenea, de
experienţa anterioară legată de brand (44%); reputaţia (22%) şi recenziile pozitive
care le-au gasit pe site-uri, articole, blogs etc. (19%).
Mai mult de jumătate din clienţi, respectiv 58%, vizitează site-urile de turism
pentru a rezerva hoteluri, 52% pentru a rezerva zboruri, 33% pentru a rezerva
pachete turistice şi 31% pentru a închiria autoturisme.
Concurenţa între companii şi destinaţii va fi din ce în ce mai globală, precum şi
nivelul de exigenţă a clienţilor. Prin urmare, există o presiune tot mai mare pe
industria turismului, care caută neîncetat noi sisteme pentru a reduce cheltuielile, a
creşte vânzările şi a îmbunătăţi experienţa călătorului.
Tehnologia Informaţiei (IT) va avea un rol major, dar există şi alte inovaţii
tehnice care trebuie luate în considerare, cum ar fi: utilizarea telefoanelor mobile în
creştere exponenţială, site-ul de pe mobil; lo; soseşte revoluţia Big Data; micro-
segmentarea în campania de vânzare; personalizarea pentru a îmbunătăţi experienţa
de călătorie; birouri virtuale de turism prin intermediul reţelelor sociale; tablete şi
Smart TV în hoteluri: o nouă relaţie cu clientul; automatizarea check-in-ului prin
intermediul telefoanelor mobile; check-out şi plăţi prin biometria amprentelor
digitale; Wi-Fi gratuit, dar cum?; clienţii hotelului socializaţi; plăţile prin telefonul
sunt în creştere; consumatorii multi-screen, noua provocare; managementul digital
integrat: hotelul informatizat.
Agenţiile de turism din întreaga lume utilizează Sistemele de Distribuţie
Globală (GDS) mai mult decât oricând, potrivit “2013 Bi-Annual Global travel agent
GDS Study” realizat printre 650 de agenţii din 34 de ţări.
GDS-ul este singurul din cele două canale pe care agenţii le utilizează mai mult decât
în trecut, cu o creştere a gradului de utilizare de 14% pe an, începând cu 2011.
Celălalt canal, care creşte, de asemenea, este site-ul direct al hotelului, a cărui
utilizare a crescut cu 3%. Cu toate acestea, celelalte canale în ansamblu (cum ar fi
apelul telefonic la hotel, directoarele de hoteluri sau e-mail sau fax) au scăzut cu 21%
în ultimii ani.
GDS-urile sunt mai populare pentru agenţii de turism mai mult decât oricând.
În anul 2014, GDS-urile au produs peste 58 de milioane de rezervări
hoteliere. Afacerea GDS-urilor rămâne solidă în pofida schimbărilor care au loc pe
piaţă. Cele trei mari GDS-uri, Amadeus, Travelport şi Sabre, au obţinut rezultate
financiare excelente în 2014, în termeni de rentabilitate şi cifră de afaceri, renunţând
la afacerile neprofitabile şi bazându-se pe noile soluţii tehnologice.
Amadeus a obţinut un profit ajustat de 681,1 milioane de euro în 2014, cu
9,9% mai mult faţă de 2013. Această creştere a contribuit la ajustarea veniturilor cu
10,1% , ajungând la 3.417,7 milioane de euro. Compania a depăşit performanţa
sectorului, deoarece rezervările de zboruri prin intermediul agenţiilor de turism au
crescut cu 3,2% pe an, în timp ce, cele realizate prin intermediul sistemului Amadeus
au crescut cu 5,2%, ceea ce a dus la o creştere a cotei de piaţă mai ales în America de
Nord şi Asia-Pacific. În total, compania deţine o cotă de piaţă de 40,7% la nivel
mondial, reprezentând o creştere de 0,7% de anul trecut.

164
În cazul Travelport, această companie a revenit pe profit în 2014, realizând 91
milioane de dolari (80 de milioane de euro). Cifra de afaceri a grupului a ajuns la
2.148 milioane de dolari (1.900 milioane de euro), reprezentând o creştere de 3% faţă
de cele 2.076 milioane de dolari (1.835 milioane de euro) din 2013.
La rândul său, Sabre a obţinut câştiguri de 111 milioane de dolari (98 milioane
de euro) în 2014, reprezentând o dublare a veniturilor comparativ cu cele 52 milioane
de dolari (46 de milioane de euro) din 2013. Cifra sa de afaceri a ajuns la 2.631
milioane de dolari (2.327 milioane de euro), ceea ce înseamnă o creştere anuală de
4,3%.Şi Sabre semnalează că partea de afacere care funcţionează cel mai bine este
cea a soluţiilor tehnologice legate de companiile aeriene, aeroporturi şi hoteluri

4.4. Schimbări fundamentele în activitatea de intermediere turistică.

Rolul touroperatorilor în dezvoltarea turismului durabil

Principalele schimbări fundamentele în activitatea de intermediere turistică,

din ultimele două decenii, sunt următoarele.
a. Touroperatorii au trăit apariţia concurenţei puternice din partea agenţiilor
online, odată cu apariţia Internetului şi au trebuit să se adapteze la ea. Touroperatorii
au trebuit să îşi adapteze activitatea pentru a nu pierde cota de piaţă, să adauge noile
tehnologii şi să facă faţă noilor operatori care lucrează exclusiv prin intermediul
acestor noi tehnologii,de aceea, au optat din ce în ce mai mult pentru vânzarea
directă.
b. Touroperatorii au trebuit să-şi adapteze tehnologia la ceea ce cere acum
clientul. Înainte detaliile zborului şi cele legate de rezervarea hotelului erau
cunoscute cu cel mult două săptămâni înainte de plecare, dar acum clientul vrea să le
ştie imediat şi trebuie să i se ofere această posibilitateîn timp util.
c. Agentul de turism, mai mult decât vânzător, este acum consultant. Înainte
informaţia îi era oferită clientului, dar acum acesta vine cu decizia deja luată, deşi
caută încă încredere în agentul de turism. Dar acum, agentul de turism nu mai poate
să îi vândă ce vrea: clientul are toată informaţia, uneori are mai multă decât agentul,
şi dacă încerci să îi vinzi un hotel cu recenzii foarte proaste în mod clar nu îl va dori.
Pentru activitatea de agenturare turistică din prezent, touroperatorii lucrează cu
rating-uri şi deja cer hotelurilor un punctaj mare, astfel încât agenţii nu recomandă
nicio ofertă care nu este verificată, la fel se întâmplă şi în cazul rezervărilor pentru
companiile aeriene. Clientul are acces la multe informaţii şi nu îi poţi ascunde nimic.
d. Apariţia intermedierii peste intermediere, cu operarea metasearch-
urilor care sunt prezente tocmai ca răspuns la nevoia de simplificare a deciziei de
cumpărare, în condiţiile în care, pe piaţă există o cantitate mare de informaţii legate
de ofertele turistice.
e. Creşterea popularităţii produsului de croaziere în Europa. În timp ce în urmă
cu 20 de ani, croazierele erau un produs pentru clasele sociale cu venituri ridicate,
puţin popular în Europa (deşi popular în SUA), în prezent, peste şase milioane de
europeni au ales croazierele pentru vacanţa lor. Cu toate acestea, dacă în anii
precedenţi produsul de croazieră era unul dintre cele mai rentabile pentru agenţii, în

165
ultimii ani a încetat să mai fie, croazierele au devenit populare, dar a scăzut
profitabilitatea lor pentru companiile care operează pe acest segment.
f. Agenţiile s-au îndreptat spre specializare. Acum se vând destinaţii şi
experienţe, multe agenţii mici, în imposibilitatea de a concura cu internetul şi marile
agenţii, tind să se specializeze în anumite destinaţii sau nişe de piaţă, touroperatorii
adaptându-se, prin comercializarea unor produse turistice specifice.
g. Pachetul turistic pierde importanţă.
h. Apariţia pachetelor dinamice a adus pe piaţă un produs mai personalizat.
i. În ceea ce priveşte specialiştii de astăzi este mult mai apreciată o formare
profesională bazată pe cunoaşterea şi aplicarea noilor tehnologii, decât utilizarea
cunoştinţelor legate de industria turismului.
j. Apariţia noilor tehnologii a adus, de asemenea, o schimbare în relaţia cu
furnizorii turistici, unii dintre ei au devenit din simpli furnizori concurenţi în
distribuţia de servicii. Agenţiile şi touroperatorii trebuie să vândă acum experienţe.
k. Agenţiile şi touroperatorii au trebuit să se adapteze la economia low
cost, care predomină în piaţă, atât în cea de turism emiţător cât şi receptor, pentru a
putea lucra cu marje foarte reduse. Vechile companii, foarte structurate şi
supradimensionate, au un viitor foarte nesigur.
l. Perceperea costurilor de administrare ale clienţilor s-a consolidat în rândul
agenţiilor specializate în vânzarea de zboruri, odată ce companiile aeriene au
eliminat plăţile şi au impus “comisionul zero”.
m. Sfârşitul parităţii preţurilor a complicat relaţiile între intermediari şi
hotelieri. Agenţiile se plâng des că hotelurile afişează tarife şi preţuri mai mici pe
site-urile lor, iar, în schimb hotelierii se plâng că unele OTA oferă tarife mai mici
decât le oferă ei în vânzarea directă.
n. Agenţiile de turism mari, ca şi IMM-urile, au găsit în reţelele sociale un nou
instrument de promovare, ca o modalitate eficientă de a se apropia de clienţii lor.
o. La nivel european, touroperatorii optează puternic pentru propriile hoteluri
concept,ca produse diferenţiate oferite exclusiv pentru clienţii lor.
Impactul turismului asupra mediului şi comunităţii a reprezentat o problemă
controversată în ultimii ani, pe măsură ce acest fenomen a cunoscut o dezvoltare
extrem de rapidă, deseori neplanificată şi necontrolată, cu efecte diverse asupra
mediului înconjurător şi a celui socio-cultural. S-a observat în timp că beneficiile
economice pe termen lung pot fi mai reduse atunci când nu se ţine cont de un plan de
dezvoltare care să aibă la bază şi componenta protejării mediului. În acest context se
delimitează importanţa şi rolul de necontestat al touroperatorilor şi agenţiilor de
călătorii turistice în protecţia şi conservarea mediului, rol datorat în primul rând
statutului acestora de promotori ai dezvoltării turismului şi formatori de fluxuri
turistice (Daniela Firoiu, Patricia Dodu, Catrinel Dridea, Camelia Gheorghe –
„Industria turismulu şi a călătoriilor, 2006).
Având în vedere punctele negative ale turismului care au apărut asupra
mediului în ultimii ani, s-au detașat o serie de agenți economici care au fost încântați
de ideea aplicării principilor de dezvoltare a turismului durabil. Printre aceștia s-au
evidențiat numeroși touroperatori care au înțeles că este necesar intervenția lor în
protejarea mediului, prin adoptarea și aplicarea unor strategii moderne, impuse sau nu
166
de legislație, de etica turistică sau de responsabilitatea ce trebuie manifestată de
fiecare individ în parte.
Printre strategiile de dezvoltare durabilă adoptate și implementate de către
touroperatori se numără:
✓ Implementarea unei politici de turism răspunzătoare de instruirea personalului
✓ Oferirea unei poziții mai bune produselor ecologice și promovarea produselor
nepoluante
✓ Sincronizarea respectiv coordonarea fluxurilor de turiști pentru evitarea
aglomerațiilor la destinație
✓ Promovarea dezvoltării durabile
✓ Politicile de management au început să reflecte ideile dezvoltării durabile
✓ Reducerea uzului de hârtie prin utilizarea mijloacelor de comunicare
electronică
✓ Ideea de dezvoltare durabilă a început să fie evidențiată în programele de
training respectiv sistemele de management
✓ Stabilirea țintelor de dezvoltare durabilă
Printre cele mai importante programe în scopul dezvoltării durabile inițiat de
touroperatori se numără „Global Reporting Initiative” (GRI). Acest program
evidențiază performanțele mediului înconjurător, economic și social în dezvoltarea
touroperatorilor cu ajutorul unor indicatori, grupați ulterior în cinci categorii astfel:
✓ PMD –„Managementul producției și dezvoltării”, indicator care include
activități legate de alegerea atât a destinației cât și a serviciilor incluse în oferta
turistică
✓ IM – „Managementul internațional” indicator care arată întreaga activitate
desfășurată la sediul central al touroperatorului
✓ SCM – „Managementul lanțului de distribuție a produselor”, acest indicator
face referire la modalităţile de contractare a serviciilor, respectiv la selectarea
detailiştilor
✓ CR – „Relații cu publicul”, se referă la relațiile cu consumatorii și înştiinţarea
acestora cu privire la programul de dezvoltare durabilă
✓ D – „Cooperarea cu destinațiile”, acest indicator face referire la tot ceea ce ține
de destinații precum și la colaborarea cu acestea pentru a identifica impactul
turismului.
Principalul obiectiv GRI este de a impune raportarea acțiunilor de dezvoltare
durabilă inițiate de touroperatori. Această raportare trebuie să conțină informații
despre achizițiile economice și impactul social și de mediu al unei companii turistice,
cât și planurile de viitor ale touroperatorului(Daniela Firoiu, Patricia Dodu, Catrinel
Dridea, Camelia Gheorghe, 2006).
În ceea ce privește instruirea touroperatorilor spre dezvoltarea durabilă, Global
Reporting Initiative folosește unul dintre grupurile de lucru specializate care se
numește: „Tour Operators Initiative for Sustainable Tourism Development” (TOI).
TOI reprezintă o grupare a 25 de touroperatori care doresc și încearcă să integreze
principiile durabilității în operațiunile pe care aceștia le desăvârșesc, lucrând
împreună pentru a promova și distribui practici de dezvoltare durabilă. Încă din
2002, de la lansare, TOI a pus la dispoziția touroperatorilor o platformă neutră pentru
167
discuții unde aceștia puteau să își exprime propriile păreri și idee cu privire la
conceptul care doreau să-l inițieze.
Tour Operators Initiative for Sustainable Tourism Development reprezintă o
asociație non profit deschisă orcărui touroperator, având ca principală cerință
semnarea unei polițe conform căreia touroperatorul acceptă adoptarea principilor
durabilității, obligându-se ca acestea să fie implementate într-o politică proprie. Atât
buna implementare a acestor principii cât și progresele touroperatorului sunt
monitorizate și raportate periodic.
În prezent, fiecare touroperator ce face parte asociației TOI are datoria de a
garanta durabilitatea fiecărui element inclus în pachetele turistice concepute și
vândute de aceștia. Această configurație presupune faptul că ar fi ideal ca
touroperatorul să urmeze drumul schimbării în politica de desfășurare a activității,
deoarece așa cum spune și Directorul executiv – Untitled Nașions Environment
Programe, Klaus Topfe: „Consumatorii sunt din ce în ce mai interesați de lumea din
spatele produsului pe care îl cumpără. De la cel mai mic la cel mai mare, fiecare are
un rol în circuitul vieții și trebuie luate în considerare și asumate responsabilități
pentru fiecare impact.”
Tour Operators Initiative for Sustainable Tourism Development constituie în
același timp un model de transfotmare a touroperatorilor în agenții cu principii, care
merg spre drumul dezvoltării durabile. Pentru ca fiecare touroperator să își
îndeplinească obiectivele este necesară adoptarea unei politici de dezvoltare durabilă
care va fi implementată în lanțul de comercializare în felul următor:
➢ Agenția touroperatoare trebuie să pună la dispoziție resurse de înaltă calitate,
precum și suportul de implementare a programului
➢ Managerii de producție sunt obligați să atingă diverse obiective precum
organizarea de trening-uri pentru detailiști, trimitere de feedback, identificarea
unor noi furnizori dispuși să aplice principiile durabilității, încorporarea de
clauze de durabilitate în contractele cu furnizorii etc.
➢ Departamentul resurselor umane este nevoit să specifice în fișa postului
fiecărui angajat programul de dezvoltare durabilă
➢ Responsabilul departamentului de marketing este obligat să promoveze
programul de dezvoltare durabilă, respectiv să premieze detailiștii care adoptă
cel mai bine principiile durabilității.
➢ Departamentul de producție trebuie să calculeze costurile implicate în acest
program respectiv să analizeze diferențele existente.
➢ Este necesară înființarea unui departament care să se ocupe strict de acest
program asigurând o coordonare riguroasă a programului și sprijin
necondiționat.
Pentru ca rezultatele să fie cât se poate de favorabile este ideal să se stabilească
atat cu concurența cât și cu instituțiile localeo tehnică comună de promovare a
identicelor proceduri de dezvoltare durabilă.
Deoarece de-a lungul timpului mulți touroperatori au întâlnit dificultăți în
adoptarea principiilor durabilității, TOI, alături de „Conservation International” a
elaborat un ghid practic intitulat „Coordonarea problemelor mediului social și
înconjurător din sectorul unităților de cazare”,ghid ce oferă informați cu privire la
168
diferite aspecte precum folosirea elementelor chimice, achiziții în turism,
managementul energiei electrice si a apei, sisteme de conducere etc.

4.5. Firme touroperatoare în turismul mondial

Primul tur a fost realizat în 1841 de Thomas Cook, care a oferit pachete de
servicii în întreaga lume. Firma a rămas o putere în industria călătoriilor, deşi
structura proprietăţii s-a modificat de multe ori.
Touroperatorii sunt prezenţi în număr mai mare în Anglia şi Germania, apoi în
ţările scandinave şi Japonia. Cei din ţările Europei de Nord oferă voiaje forfetare la
preţuri medii, iar cei din Europa de Sud propun produse sofisticate unei clientele
restrânse.
Touroperatorii din ţările emiţătoare au anumite avantajefaţă de concurenţii lor
din ţările receptoare, şi anume (Gabriela Stănciulescu, 2000):
• posibilitatea mai bună a vânzării;
• cunoaşterea mai temeinică a gusturilor şi nevoilor clienţilor potenţiali;
• apropierea de potenţiali clienţi;
• posibilitatea de transfer al turiştilor către şi din ţările receptoare;
• asigurarea unei percepţii adecvate a turiştilor asupra performanţelor
acestora.
Firmele touroperatoare mondiale nu se implică doar în producerea şi
comercializarea programelor turistice, ci şi în domeniul transportului aerian sau al
serviciilor hoteliere. În funcţie de ţara de origine, modul de formare şi acţiune pe
piaţă este diferit.
Ceea ce este sigur este faptul că marii touroperatori continuă să facă afaceri
solide în Europa, care au în fiecare an o cifră de afaceri de şi mai multe miliarde şi
care fac tot posibilul pentru a se adapta la schimbările consumatorului şi ale pieţei.

Touroperatorii din MAREA BRITANIE

În Marea Britanie, ţara în care au apărut pentru prima dată touroperatorii,

principalii producători sunt Thomson, Owners Abroad,Thomas Cook UK LTD şi Air
Tours, primii doi concentrând 60% din volumul vânzărilor naţionale de voiaje
forfetare. Alte nume prezente pe această piaţă sunt Yugotours, Iberotravel, Best
Travel, Unijet Travel, Cosmosair Pic, Aspro Travel şi The Air Travel Group, Kuoni,
Leisure Travel, Ski Tour, Sun, Belair. Deşi în perioada 1989-1990 a avut loc o criză
puternică, în urma căreia climatul concurenţial al pieţei britanice a provocat o mare
concentrare în paralel cu falimentarea unor întreprinderi, piaţa voiajelor forfetare în
această ţară este foarte largă, cu aproximativ 10 milioane de voiaje forfetare vândute
pe an (Gabriela Stănciulescu, 1998).
Relaţiile între touroperatorii din Marea Britanie au tendinţe antagoniste aşa
cum stau mărturie diferitele acţiuni întreprinse de aceştia: războaiele preţurilor,
numeroase discount-uri, stimulente şi comisioane oferite agenţiilor de turism care
vând vacanţe. Costurile scăzute de intrare nu numai în cazul touroperatorilor, ca

169
sector, dar şi pe segmente specifice ale acestuia, indică o posibilă izbucnire a
războiului preţului, deoarece touroperatorii încearcă să-şi menţină sau să-şi crească
cota de piaţă şi câştigă din economia de scară şi nu din carteluri oficializate sau nu.
Pentru touroperatori, conform autorilor N. Evans şi Stabler (1995), există trei
niveluri de companii identificate prin dimensiune, capitalizare, segment de piaţă şi
gama de produse oferite:
- primul nivel, constând din aproximativ 10 operatori, este mai integrat şi bine
capitalizat şi serveşte mai multe segmente de piaţă, realizează economii de scară şi
deţine o putere considerabilă pe piaţă;
- al doilea nivel, de la 20 la 30 de firme, este mai specializat, dar are un
segment de piaţă considerabil;
- al treilea nivel este format din numeroase companii mici, adesea de sine
stătătoare, cu investiţii reduse.
Cei mai mari touroperatori au fost supuşi unor constrângeri legislative vizând
strategiile lor anticompetitive şi s-au lovit de o competiţie puternică din partea
omologilor lor aparţinând nivelului doi. Deşi pentru operatorii din „al doilea nivel“ s-
au înregistrat cele mai mari creşteri la începutul anilor `90, o parte a acestora fiind
capabili să ofere clienţilor produse la cerere, la mijlocul anilor `90 au început să
piardă teren, atât în cazul pieţei globale de vacanţă, cât şi în cazul pieţelor
specializate.
Datorită strategiilor adoptate de operatorii din primul nivel, de a-şi consolida
cota de piaţă şi pentru a o împărţi în segmente specializate, un mare număr de
touroperatori din nivelul al doilea şi din nivelul al treilea s-au confruntat cu un nivel
ridicat de risc. Anumite companii sunt foarte expuse la risc, deoarece vând pachete de
produse standardizate pe o piaţă care este controlată de marile companii integrate pe
verticală. Aceste firme ofertante de produse standardizate eşuează cel mai frecvent în
cazul în care nu realizează în mod clar diversificarea produselor şi nu-şi clarifică
segmentul de piaţă. Vânătoarea pentru pieţe şi pentru vechiul turism de masă nu mai
este o strategie viabilă, excepţie făcând poate primii 5-10 touroperatori, chiar dacă
vor continua să înregistreze ciclic profituri scăzute sau pierderi semnificative.
Din punct de vedere al performanţelor, se pare că touroperatorii din Marea
Britanie nu au înregistrat venituri mari până la mijlocul anilor '90, profitul a fost
relativ scăzut din cauza variabilităţii cererii, costurilor scăzute de intrare, ratei ridicate
a firmelor care au intrat şi au şi ieşit de pe piaţă.
Pentru a stabiliza piaţa şi pentru a-şi asigura o profitabilitate pe termen lung
touroperatorii dispun de următoarele instrumente: stimulente pentru a-i convinge pe
agenţi să fie unici distribuitori; limitarea sistemelor universale de tehnologie a
informaţiilor; francize; licenţe şi aranjamente pe bază de reciprocitate; diferenţierea
produselor; marketingul modern şi diferenţierea preţurilor (F. Vellas, 1995).
La nivelul anului 2014, aproximativ unul din cinci turişti, respectiv 19% din
consumatori, se afirmă într-un sondaj realizat de Asociaţia agenţiilor de turism
britanice (ABTA), va cheltui mai mult pe călătorii în viitor, comparativ cu 16% care
spun că vor cheltui mai puţin. Trebuie evidenţiat că în cazul tinerilor între 16 şi 24 de
ani tendinţa este de creştere , 29% afirmând că vor cheltui mai mult. Pe de altă parte,

170
generaţia baby boomers (între 55 şi 64 de ani) estimează că va creşte numărul de
rezervări pentru anul 2015.
Relaţia preţ-calitate este aspectul cheie, de care vor ţine cel mai mult cont
consumatorii care, potrivit ABTA, nu vor mai pune atât de mult accent pe a obţine cel
mai mic preţ în favoarea unei calităţi superioare a serviciilor.
Vacanţele de plajă şi city breaks vor fi opţiuni mai populare în viitor, împreună
cu creştereacroazierelor şi a all inclusive-ului. Peste 10% din consumatori iau în
considerare posibilitatea de a face o croazieră, dublu faţă de anii anteriori, în timp ce
o persoană din cinci (21%) intenţionează să cumpere o vacanţă all inclusive,
comparativ cu 15% cu un an în urmă.
Destinaţiile de distanţă scurtă căutate de britanici sunt din nou Spania, Grecia
,Italia, Turcia şi Franţa, deşi mulţi şi-au exprimat un interes clar de a alege diferite
staţiuni sau destinaţii din aceste ţări dintre cele pe care le-au ales în trecut, pentru a-şi
îmbogăţi experienţa.
În ceea ce priveşte destinaţiile de distanţă lungă se remarcă Mexic, Florida şi
Caraibe în timp ce creşte interesul pentru Birmania, Vietnam şi Sri Lanka ca
destinaţii emergente şi, de asemenea, popularitatea Thailandei. O altă destinaţie
foarte căutată, în special de familii, este Dubai.
Numărul de agenţii de turism tradiţionale în Marea Britanie a scăzut cu 4,85%
în 2014, ceea ce înseamnă că s-au închis un total de 53 de agenţii, potrivit datelor
Pricewaterhouse Coopers (PwC). Firma de consultanţă se aşteaptă ca această
tendinţă să continue în următorii ani.
Studiul relevă că “vedem din nou efectul continuu al revoluţiei digitale şi
schimbarea în consecinţă în comportamentul consumatorului;aceste tendinţe sunt deja
prezente de destul de mult timp şi ne aşteptăm ca rata de închideri să continue;
canalele tradiţionale de vânzare sunt şterse şi noi canale au fost create, frecvent mai
mult online decât în lumea reală”.
Thomson, cel mai important touroperator din Marea Britanie, creat în anul
1965, este şi liderul mondial în materie de voiaje forfetare. Firma deţine aproape o
treime din piaţa britanică de vacanţe, vânzând anual peste 4 milioane de pachete de
vacanţă; operează pe o gamă largă de staţiuni, oferind o varietate de tipuri de vacanţe
pentru toate vârstele şi gusturile; toate produsele sale sunt alcătuite pe acelaşi
principiu: să fie cel mai bun pe piaţă, să asigure clienţilor cea mai bună vacanţă
posibilă pentru banii lor. Thomson dispune de peste 4.000 hoteluri şi apartamente şi
oferă călătorii la peste 21.000 de turişti. Thomson Holidays Limited de compune din:
Thomson Holidays, Just, Portland Direct, Club Freestyle, Thomson Gold, Thomson
Platinum şi Sky Tour. Thomson Holidays Limited este divizia operativă pentru voiaje
a grupului de turism Thomson Travel Group.
La nivelul anului 2014, în timp ce destinaţiile clasice mediteraneene, cum ar fi
Spania, GreciasauCipruau în continuare o cerere puternică, Thomson Holidays
prezice o creştere pentru destinaţiile de lungă distanţă şi destinaţiile emergente.
Touroperatorul a observat că 20% din clienţii săi caută destinaţii de lungă distanţă( în
anul 2013 rezervările Thomson şi Thomson Cruises pentru destinaţiile de lungă
distanţă au crescut cu 28%) şi este de aşteptat să crească şi în anii următori.

171
 Destinaţiile a căror popularitate creşte cel mai mult în prezent sunt: Puerto
Vallarta (Mexic), Khao Lak (Thailanda), Croaţia, Insula Mauritius, Jamaica, Sochi
(Rusia), Panama, Ucraina, Muntenegru şi Roatan (Honduras).

Thomas Cook - unul dintre cei mai mari touroperatori din lume - date
semnificative

Thomas Cook este unul dintre cei mai cunoscuţi touroperatori în industria
călătoriilor de vacanţă, cu siguranţă cunoscut pentru ceea ce înseamnă într-adevăr un
pachet modern de vacanţă. Thomas Cook şi unicul său fiu John Mason au format
Thomas Cook & Fiul, desfăşurându-şi activitatea în Londra. Ei au pus bazele liniei
aeriene Thomas Cook,fiind astăzi a doua dintre cele mai mari linii aeriene din Marea
Britanie.
Thomas Cook AG este al doilea mare grup european de călătorie fiind pe
primul loc în Marea Britanie & Irlanda, Germania, Franţa, Benelux şi Europa de Est.
Acesta cuprinde 33 branduri touroperatoare, aproximativ 2400 agenţii de voiaj, o
flotă de 66 de aeronave, precum şi forţa de muncă de 19,775 de angajaţi cu normă
întreagă. Brandurile principale de funcţionare includ Thomas Cook, Thomas Cook
Signature, Neckermann şi Condor. El este asociat şi cu alte branduri din lume,
precum: Airtours, Manos, Neilson, Sunset,Thomas Cook Holidays şi Thomas Cook
Flights. Thomas Cook AG a fost compania mamă a lui Thomas Cook până în anul
2007.
În prezent, grupul Thomas Cook – Neckermann Reisen aparţine unui grup
german – West Deutche Bundesbank (WEST LB) – care deţine, de asemenea, acţiuni
şi la touroperatorul german TUI – şi la grupul Carlson Companies INC, asociat cu
grupul hotelier Accor, pentru crearea marii companii multinaţionale Carlson
Wagonlit. Prin aceste alianţe, Thomas Cook dispune de mii de birouri distribuite în
peste 100 de ţări din întreaga lume (doar în Marea Britanie numără peste 525 de
birouri) şi are peste 20 000 de angajaţi. Recent, acest grup a realizat alte numeroase
acorduri: pe de o parte a vândut reţeaua de agenţii de voiaj din America, compusă din
140 de birouri şi agenţia internaţională de voiaje, grupului American Express şi, pe de
altă parte, a semnat o alianţă cu American Automobile Association (AAA) pentru a
oferi programele sale turistice în peste 1000 de birouri şi agenţii de voiaj americane.
Thomas Cook deţine şi afaceri cu cecuri de călătorie şi cu birourile de schimb de
devize din marile aeroporturi internaţionale.
La nivel mondial, Thomas Cook se află pe poziţia a doua, după TUI Group, cu
o cifră de afaceri la nivelul anului 2014, de 11,9 miliarde de EURO.
Thomas Cookşi-a declarat ca misiune perfecţionarea experienţei personale
legate de petrecerea timpului liber.
Scurt istoric
1808: Thomas Cook s-a născut pe 22 noiembrie în Melbourne, Derbyshire. A
fost un agent de turism englez, fondatorul agenţiei de turism care îi poartă numele.
1834: Fiul său, John Mason Cook se naşte pe 13 ianuarie în Market
Harborough, lângă Leicester.

172
 1841: Thomas Cook organizează prima sa excursie, o călătorie din Leicester
până în Loughborough. În data de 5 iulie un tren special transportă 500 pasageri pe o
distanţă de 12 mile şi înapoi în schimbul unui shilling.
1845: Thomas Cook organizează prima excursie pentru profit, cu trenul din
Leicester, Nottingham şi Derby la Liverpool. Tarifele sunt diferenţiate în funcţie de
prima şi a doua clasă.
1846: Thomas vizitează Scoţia pentru prima dată. Un grup de 350 persoane
călătoresc din Leicester la Fleetwood, apoi la Ardrossan cu vaporul şi mai departe cu
trenul la Glasgow. Excursii speciale sunt realizate în Edinburgh, Stirling şi Ayr.
1851: Thomas Cook promovează excursii la Marea Expoziţie din Hyde Park,
mai mult de 150.000 persoane din Yorkshire şi Midlands, inclusiv un grup de 3.000
de copii din Leicester, Derby şi Nottingham, călătorind la Londra.
1855: Este realizat primul tur continental Thomas Cook. El a condus personal
două grupuri din Harwich la Antwerp, apoi la Bruxelles, Cologne, Frankfurt,
Heidelberg, Strasbourg şi, în final, la Paris pentru Expoziţia Internaţională.
1863: Thomas Cook a condus primul său grup de 62 persoane la Switzerland,
via Paris. Un jurnal al excursiei sale, păstrat de doamna Jemima Morrell, este păstrat
în Arhivele Thomas Cook.
1864: John Mason Cook, în vârstă de 30, se alătură tatălui său în afaceri.
1865: Thomas Cook deschide un birou în Fleet Street, Londra.
1866: John Mason Cook conduce personal primul tur în America.
1868 :Thomas Cook introduce un sistem bazat pe cupoane pentru hotel (pe care
l-a testat anul precedent) într-o încercare de a avea preţuri fixe pentru cazare.
1869: Thomas Cook escortă primul său grup în Egipt şi Palestina.
1871: Thomas Cook & Son devine numele oficial al firmei, atunci când John
Mason Cook se alătură tatălui său ca şi partener de afaceri.
1872: Thomas Cook organizează şi conduce primul tur în jurul lumii. El este la
222 zile distanţă faţă de casă şi străbate mai mult de 25.000 mile.
1873: Thomas Cook & Son deschide primul sediu central în Ludgate Circus,
Londra. Apare prima ediţie Continental Time Tables & Tourist's Handbook.
1874: Se lansează la New York “Circular Note”- o formă primară a cecului de
călătorie.
1878: Se stabileşte un departament distinct pentru schimb monetar şi operaţiuni
internaţionale bancare.
1879: John Mason Cook devine “partener exclusiv” în conducerea companiei
1884: Forţa trimisă pentru a salva pe generalul Gordon din Khartoum este
transportată pe Nil până la Wadi Halfa de Thomas Cook & Son.
1892: Thomas Cook moare la 83 de ani.
1898:Turul Holy Land a lui Kaiser Wilhelm al II-lea este organizat de John
Mason Cook şi fiul acestuia Frank.
1899: John Mason Cook moare subit la vârsta de 65 ani. Compania trece în
mâinile celor trei fii ai săi: Frank, Ernest şi Thomas (“Bert”).
1908: Thomas Cook & Son emite prima broşură a sa despre sporturile de iarnă.
1919:Thomas Cook & Son este prima agenţie de turism care oferă excursii cu
avionul pentru petrecerea timpului liber.
173
 1922: Thomas Cook & Son organizează primul tur care acoperă întregul
continent african. Turul durează cinci luni şi include o lună în safari.
1924: Thomas Cook & Son LTD este încorporat.
1926: Sediul central al Thomas Cook & Son LTD se mută pe Berkeley Street
1927: Thomas Cook & Son LTD organizează primul tur aerian condus
personal, din New York la Chicago, pentru un meci de box: Dempsey-Tunney.
1928: Frank şi Ernest Cook, cei doi nepoţi supravieţuitori ai lui Thomas Cook
(Bert a murit în 1914), se retrag, vânzând afacerea firmei “Compagnie Internationale
des Wagons-Lits et Des Grands Express Européens”.
1939: Vacanţe cu avioane charter în French Riviera sunt incluse pentru prima
dată în broşura de vară a lui Cook.
1948: Thomas Cook & Son LTD devin proprietatea statului sub deţinerea
British Transport Holding Company.
1959: Thomas Cook introduce clienţilor din lumea întreagă o nouă schemă de
credit pentru călătorii şi servicii legate de acestea.
1966: Cea de a 125 aniversare Thomas Cook.
1972: Thomas Cook este privatizată, fiind cumpărată de un consorțiu al
Midland Bank, Trust House Forte şi Automobile Association
1974: Thomas Cook lansează o garanţie de protecţie pentru clienţi în
magazinele sale din Marea Britanie.
1977: Deschide noul său sediu central administrativ la Thorpe Wood în
Peterborough.
1980: Premiile Thomas Cook pentru Travel Book (Cărţile cu impresii de
călătorie) sunt pentru prima dată prezentate.
1981: Thomas Cook introduce “Holidaymaker”, un sistem privat de vizualizare
a datelor, permiţând agenţilor turistici să aibă acces direct la sistemul de rezervare de
vacanţe Thomas Cook.
1982: Thomas Cook cumpără Rankin Kuhn Travel Ltd.
1986: Airfare Warehouse este lansată.
1989: Acordul pe termen lung cu Wagons-Lits se încheie şi începe astfel
dezvoltarea unei reţele mondiale.
1991: Thomas Cook sărbătoreşte cea de-a 150-a sa aniversare. Este organizată
a 34-a zi în jurul lumii pentru a comemora această sărbătoare şi pe 5 iulie are loc o
repunere în scenă a primei călătorii cu trenul din Leicester la Loughborough.
1992: Westdeutsche Landesbank, cea de-a treia mare bancă a Germaniei şi
Grupul LTU, cea mai importantă linie aeriană charter din Germania achiziţionează
Grupul Thomas Cook de la Midland Bank.
1994: Thomas Cook achiziţionează Interpayment Services Limited (cecul de
călătorie), pentru a deveni cel mai mare furnizor de cecuri de călătorie din afara SUA
şi vinde afacerea sa de travel management către American Express.
1996: Thomas Cook cumpără Sunworld, cel de-al patrulea touroperator din
Marea Britanie şi Time Off ; lansează propriul său site pe internet.
1997: Se lansează Thomas Cook On-Line, Thomas Cook fiind prima agenţie de
turism din Marea Britanie care oferă clienţilor posibilitatea de a cumpăra vacanţe,
monedă străină, cecuri de călătorie şi ghiduri pe internet.
174
 1998: Comisia Europeană aprobă fuziunea Thomas Cook cu Carlson Leisure
Group din Marea Britanie. Sediul central din Londra se mută din strada Berkeley în
Midford Place. Preussag AG devine acţionarul principal în cadrul Thomas Cook
Holdings când creşte pachetul de acţiuni deţinute de la 24,9% la 50,1%.
2001: Thomas Cook încheie vânzarea diviziunii sale Global and Financial
Services către Travelex. C&N Touristic AG devine unicul proprietar al Thomas Cook
pe 30 martie. C&N Touristic AG îşi schimbă numele în Thomas Cook AG şi lansează
un nou logo; are loc cea de-a 160-a aniversare Thomas Cook.
2002: Brandul Thomas Cook – ca şi numele companiei, este utilizat pentru
activităţile de vânzare şi pentru serviciile sale, apărând la toate nivelurile lanţului.
2004: Thomas Cook anunţă parteneriatul său cu Variety Club din Marea
Britanie ca şi act de caritate. Relaţia stabilită implică colectarea de fonduri şi zboruri
de Crăciun pentru copiii cu probleme financiare şi de sănătate; se lansează un brand
nou numit Flexible Trips, pentru a permite clienţilor să-şi construiască propria
vacanţă online, fiind utilizat şi în magazinele Thomas Cook.
2005: Thomas Cook UK & Ireland anunţă cele mai mari profituri realizate, de
50 milioane lire sterline, de-a lungul anului financiar 2003/2004.Thomas Cook
sărbătoreşte 150 de ani de la prima călătorie peste hotarele Marii Britanii şi lansează
vacanţe în Brazilia pentru prima dată.
2006: My Travel începe auditul în cazul hotelurilor; Club 18-30 lansează
sloganul: “Make a Difference While You Party ”proiect susţinut de Travel
Foundation -, care publică un studiu de caz în revista ABTA despre parteneriatul
Thomas Cook şi My Travel; începe sponsorizarea Facultăţii turce de Management în
Turism împreună cu Travel Foundation.
2007:My Travel Group fuzionează cu Thomas Cook pentru a forma Thomas
Cook Group, compania de turism Nr.1 în lume;au loc peste 150 de audituri la
hoteluri; Thomas Cook contribuie cu peste 500,000 £ într-un an, devenind cel mai
mare sponsor al fundaţiei de turism(Travel Foundation).
Doi dintre cei mai importanţi operatori turistici, MyTravel şi Thomas Cook – al
doilea jucător european, şi-au anunţat intenţia de a fuziona, decizie ce ar putea duce
la schimbarea raportului de forţe pe piaţa mondială de profil,noul grup fiind intitulat
Thomas Cook Group, cu sediul în Marea Britanie. În urma fuziunii, care a fost
finalizată în luna iunie 2007, au rezultat economii de 75 de milioane de lire sterline
pe an (aproximativ 112,5 milioane de euro). Noul grup este deţinut în proporţie de
52% de firma Karstadt Quelle, proprietara Thomas Cook şi 48% de acţionarii
MyTravel, KarstadtQuelle, renumitul retailer german ce deţinea 50% din Thomas
Cook cumpărând de la compania Lufthansa şi restul acţiunilor în decembrie 2006,
contra sumei de 800 milioane euro.
Thomas Cook, a doua agenţie de turism din Europa, împreună cu compania
aeriană Lufthansa şi lanţul german de retail Karstadt au achiziţionat agenţia de turism
cehă Travel Plus. Aceasta operează în Praga şi în alte trei oraşe din Cehia sub brandul
Lufthansa City Center. Suma achitată a fost de 3,1 milioane de euro, agenţia urmând
a vinde pachete turistice sub brandul Neckermann Reisen, deţinut de Thomas Cook,
dar şi pachete de vacanţă oferite de operatorii cehi.

175
 2008:Thomas Cook lansează primul său raport complet de responsabilitate
socială online(RCS) şi site-ul propriu; se deschide Centrul de îngrijire pentru copii în
Spitalul Kings College din Londra –, prin strângerea de fonduri de la personalul
Thomas Cook şi generozitatea clienţilor agenţiei; câştigă locul al doilea la premiile
British Travel la secţiunea “Cea mai bună companie aeriană” şi la “Cel mai bun
touroperator”.
Thomas Cook achiziţionează Jet Tours pentru suma de 70 milioane de euro,
care face parte din corporaţia specializată pe proprietăţi de vacanţă Club
Mediterranee. Totodată, compania britanică Thomas Cook a anunţat şi achiziţia
agenţiei de turism TriWest Travel Holdings, pentru aproape 75 milioane de euro.
Compania a făcut achiziţii de alte 250 milioane de euro în India şi în Orientul
Mijlociu şi a purtat negocieri pentru a intra pe piaţa din Rusia într-un efort al
companiei de a se extinde pe pieţele emergente. Jet Tours, cu sediul în Paris, are în
portofoliul său branduri precum Club Eldorador şi Austral Lagons, şi este considerat
un operator premium, având aproape 300.000 de clienţi anual. Reprezentanţii agenţiei
britanice vor combina operaţiunile Jet Tours cu cele ale Thomas Cook Franţa,
rezultând cel de-al treilea operator de turism din Franţa ca mărime.
2009: România a obţinut premiul clientelei Thomas Cook Franţa pentru
Programul “L’âme des Carpates”. Thomas Cook Franţa are, an de an, o clientelă
formată din peste 400.000 de turişti. În fiecare an, programele sunt supuse unui
sistem de evaluare globală în faţa clientelei Thomas Cook, cu scopul evident de a se
îmbunatăţi comunicarea, fidelizarea, calitatea programelor de pe piaţă, condiţii
esenţiale de menţinere a touroperatorilor. Această recunoaştere a fost acordată la
Gala Premiilor Thomas Cook şi a avut în broşura 2010 o poziţionare şi o semnalizare
de excepţie. Fiind menţionată în cataloagele Thomas Cook Franţa, distincţia a
constituit un vector de publicitate, promovare, marketing de vânzare a produsului,
acest succes antrenând prin similitudine creşterea interesului turistului european faţă
de destinaţia România.

Prezentarea generală a performanţelor financiare şi poziţia Thomas Cook în

perioada 2010-2014
2010:
Rezervările atât pentru iarnă, cât şi vară au fost refăcute cu succes după ce
touroperatorul s-a confruntat cu condiţiile nefavorabile din Europa şi în special din
Marea Britanie, la începutul lunii ianuarie.
Marea Britanie: procentul celor care apelează la ofertele all inclusive Thomas
Cook este de până la 11%, iar cererile pentru 4* şi 5 * au fost in creştere in anul
2010 fata de anul 2009.
Europa Continentală: de la an la an, comercializarea biletelor tour-operatorului
Thomas Cook, s-a îmbunătăţit,însă, în Germania, cea mai mare piaţă a agenţiei
touroperatoare Thomas Cook, rezervările au fost în scădere cu 7%, iar preţurile medii
de vânzare au scăzut cu 9% începând cu anul 2010.
Pe pieţele din Vest şi Est din Europa Continentală, comercializarea pachetelor
de călătorie variază în mod semnificativ,fiind influenţate de poziţia
geografică(aceasta se intensifică în Ţările de Jos).
176
 În concluzie, comercializarea biletelor a scăzut în anul 2010 cu 11%, iar media
preţurilor de vânzare a pachetelor de vacanţă cu 4%.
Europa de Nord: vânzarea pachetelor Thomas Cook a mers bine în anul 2010
faţă de estimările pesimiste de la începutul anului,în sensul că cifra de afaceri a
grupului a crescut în anul 2010 cu 11% faţă de anul 2009.
America de Nord: pasagerii nord-americani reprezintă aproximativ o jumătate
din totalul călătorilor în sezonul de vârf şi reprezintă o parte considerabilă a celor
care călătoresc şi în scop de afaceri.
Germania Airlines: comercializarea biletelor de avion a fost în scădere cu 3%
in anul 2010 faţă de anul anterior. Pentru sezonul de iarnă, locurile au fost ocupate în
proporţie de 75% în iarna 2009/2010, comparativ cu 73% în iarna 2008/2009.
2011: Marea Britanie: touroperatorul Thomas Cook şi –a propus pentru vara
anului 2011 creşterea rezervărilor pe distanţe mai mari.
Bugetul turiştilor din Marea Britanie este structurat astfel :Sănătate&Sport
(16%), vacanţa în UK(17%), cumpărarea de noi haine şi pantofi (18%), servitul mesei
în oraş (19%), decorarea casei (27%), economii şi investiţii (36%), vacanţa în
străinătate (37%).
Europa Continentală: în Germania rezervările sunt în scădere cu 3%,deşi
preţurile şi tarifele scad cu 4%. Pe pieţele din Vestul si Estul Europei, rezervările şi
media preţurilor de vânzare sunt plate.
Europa de Nord: în timp ce Danemarca rămâne o provocare şi stilul propriu de
rezervare al lui Thomas Cook persistă, angajaţii companiei sunt încrezători că, cu cât
se vor apropia de perioada de vârf a sezonului de vară,rezervările vor creşte
considerabil, deşi capacitatea de ocupare scade în medie cu 1%, iar media preţurilor
de vânzare creşte cu până la 8%.
În urma achiziţiei în aprilie 2009 a 50,01% acţiuni din Gold Metal, compania
independentă de turism Thomas Cook a căzut de acord să dobândească şi restul de
acţiuni de 49,99% în anii 2010 si 2011.
2012:Declinul rezervărilor a avut loc în domeniul pachetelor generaliste ale
touroperatorilor, ceea ce se observă în special pe piaţa britanică. În acest segment se
menţine o scădere a rezervărilor de 11% în timpul iernii, în timp ce la filiala
Specialist & Independent a avut loc o creştere de 2% faţă de anul 2011. În mod
similar, în vară, businessul generalist continuă să înregistreze o scădere de 9%, în
timp ce cererea pentru produsele diferenţiate şi specializate, este cu 18% mai mare
decât la aceeaşi dată în anul 2011.
Pierderile de 615 milioane de lire sterline suferite de Thomas Chook în acelaşi
an contabil, încheiat la 30 septembrie 2011, au fost făcute publice la câteva zile după
cele ale lui TUI Travel, concurentul cel mai important pe piaţa Germaniei. De
asemenea, grupul german TUI a aşteptat soluţionarea crizei datoriilor grupului
Thomas Cook, şi ca acesta să-si prezinte bilanţul pe 2011, pe care l-a amânat până a
obţinut lichiditatea suplimentară pe care a cerut-o băncilor pentru a supravieţui
sezonului de iarnă, catalogat ca „dur”. Thomas Cook a suferit o scădere de 11% în
Marea Britanie, de 5% în Germania şi 20% în Franţa şi în Europa de Est.
Cifra de afaceri totală a grupului s-a ridicat la 3,22 miliarde de lire (3,81
miliarde de euro), reprezentând o scădere de 2,5% comparativ cu cele 3,31 miliarde
177
de lire (3,91 miliarde de euro) în anul precedent. Pe zone, veniturile au fost de 906,7
milioane de lire sterline (1.072,4 milioane de euro) în Marea Britanie; de 540,4
milioane de lire sterline (639 milioane de euro) în Europa Continentală; de 79,1
milioane de lire sterline (93,4 milioane de euro) în Franţa şi de 325,2 milioane de lire
(384,5 milioane de euro) în ţările nordice.
În ceea ce priveşte pierderile, ies în evidenţă cele 147,4 milioane de lire
sterline (174,3 milioane de euro) din Marea Britanie, cele 25 milioane de lire (29.5
milioane de euro) în Belgia şi cele 17,5 milioane de lire sterline (20,7 milioane de
euro) în Franţa.
Pe de altă parte, datoria netă s-a redus cu 175,4 milioane de lire (207,5
milioane de euro), rămânând la 1.214,5 miliarde de lire (1.436,7 miliarde de euro).
Grupul a anunţat un acord cu creditorii săi pentru a refinanţa datoria în valoare de 1,6
miliarde de lire (1,891 miliarde de euro), cu care reuşeşte să extindă scadenţa
acordurilor sale.
În timp ce Thomas Cook a confirmat închiderea a 200 de locaţii, TUI Travel,
concurentul său direct pe piaţa Germaniei a anunţat în luna noiembrie 2013 că va
fuziona agenţiile detailiste ale Thomson şi First Choice, revizuind profitabilitatea
fiecărui punct de vânzare. Concedierile anunţate în Germania şi Franţa au fost
declarate ca sigure la nivelul a 550 de locuri de muncă, justificate de necesitatea de a
se adapta la schimbările pieţei, pentru a îmbunătăţi profitabilitatea şi de a se
concentra în viitor pe hoteluri exclusiviste şi care promovează noile tehnologii,
pentru a-şi îndeplini planul de competitivitate pentru perioada 2012 - 2016.
Pe de altă parte, atrage atenţia, de asemenea, în cazul Thomas Cook, succesul
companiei aeriene în Germania, cu rezervări în creştere în timpul iernii (cu 20% mai
mari faţă de anul 2011).
Thomas Cook a confirmat închiderea a încă 13 agenţii în Marea Britanie cu o
pierdere de 70 de locuri de muncă. Această măsură face parte din planurile sale de
dezinvestiţii şi de ajustare de costuri în cadrul companiei, de a închide un total de
200 de agenţii într-o perioadă de doi ani, grupul anunţând o reducere importantă a
cheltuielilor. Închiderile menţionate au avut loc după o consultare de 30 de zile cu
personalul,unii angajaţi fiind redistribuiţi la alte agenţii.
Trebuie amintit că pe lângă aceste reduceri de personal, Thomas Cook a
realizat în ultimele luni ale anului 2012 diferite operaţiuni, cum ar fi vânzarea filialei
sale din India pentru 117 milioane de euro, vânzarea reţelei sale de franciză în
Canada, sau cea a unui birou regional cu peste 500 de angajaţi.
În urma acestor măsuri,Thomas Cook şi –a îmbunătăţit situaţia financiară, în
ciuda pierderilorde 262,7 milioane de lire sterline (329,4 milioane de euro) pentru
prima jumătate a anului fiscal. Optimismul său s-a bazat mai ales pe îmbunătăţirea
rezervărilor pentru vară în principalele sale pieţe şi pe acordul său de refinanţare a
datoriei şi a ultimelor vânzări pe care le-a făcut pentru a obţine lichiditate.
Thomas Cook a fost susţinător oficial al Jocurilor Olimpice din Londra din
2012, oferind o gamă variată de pachete turistice care includ cazare,transport şi bilete
la toate evenimentele din cadrul acestui important eveniment şi asigurând
organizatorii că fiecare participant are posibilitatea să ajungă acolo indiferent de ţara
în care trăieşte.
178
 2013:Thomas Cook a înregistrat pierderi de 390,9 milioane de lire sterline
(461,9 milioane de euro) în primul său semestru fiscal al anului 2012-2013, finalizat
la 31 martie, ceea ce reprezintă o reducere de 33% comparativ cu cele 584,1 milioane
de lire sterline (cca. 690,5 milioane de euro) din aceeaşi perioadă a anului fiscal 2011
- 2012.
Thomas Cook vinde reţeaua sa de francize din Canada, precum şi divizia sa de
afaceri corporate din Marea Britanie unei filiale a grupului din Orientul Mijlociu, Al
Tayyar Group, pentru 13,5 milioane de lire sterline (16,6 milioane de euro).Vânzarea
a fost făcută către Mawasem Travel & Tourism Ltd., filiala din Marea Britanie a
grupului Al Tayyar, cu sediul în Arabia Saudită, care a cumpărat de la Thomas Cook
şi Elegant Resorts. Afacerea de corporate travel, Co-operative Travel Management
este parte a joint-venture-ul dintre Thomas Cook, Co-operative Group si Midlands
Co-operative.Această vânzare a permis intensificarea în continuare a concentrării
pe acele branduri şi produse cheie, care se află în centrul strategiei firmei de
dezvoltare durabilă şi profitabilă.
Agenţiile Thomas Cook au realizat creşteri importante în anul 2013 pe
segmentul pachetelor turistice last minute, potrivit unui raport al firmei de
consultanţă Gfk. Pe piaţa britanică rezervările s-au situat cu 1% sub nivelul celor
de anul trecut, dar în Europa Centrală afacerea a mers mai bine, cu o creştere
de 2% a rezervărilor, ieşind în evidenţă cazul Germaniei, unde acestea s-au situat la
peste 3 % faţă de anul anterior.
Thomas Cook îşi reduce pierderile de 470 de milioane de lire sterline (538
milioane de euro) în noul an fiscal 2013-2014, reprezentând o scădere de 29,5%,
comparativ cu cele 667 milioane de lire sterline (763,7 milioane de euro) înregistrate
ca pierdere în anul fiscal 2012 -2013.

Tabelul nr.4.1. Cifra de afaceri si pierderile grupului Thomas COOK (mil. Euro)
2011 2012 2013
Cifra de afaceri 3.810 6.360 6.386
Pierderi 746 763,7 538

2014:
Potrivit CEO-ului Thomas Cook: “am continuat să facem o transformare
progresivă semnificativă a Thomas Cook. Succesul refinanţării noastre recente de
capital de 1,6 milioane de lire sterline ne-a permis să ne concentrăm şi mai mult pe
transformare, care este în continuare rapidă. De când am anunţat rezultatele noastre
ne-am îndeplinit obiectivele referitoare la reducerea costurilor, un număr în creştere
de produse web ş.a. Acesta este doar începutul, vedem un potenţial enorm în Thomas
Cook şi creşterea performanţei este obiectivul nostru prioritar. Sperăm să dăm mult
mai mult acţionarilor noştri”.
Thomas Cook şi-a propus să crească prezenţa sa on-line, ca unul dintre
obiectivele sale principale de repoziţionare pe piaţă. În acest scop, în luna martie a
creat un consiliu digital, numit Digital Advisory Board (DAB) ca “un pas înainte în
extinderea capacităţii on-line”.

179
 La început de sezon estival, ţările nordice au înregistrat pentru Thomas Cook o
creştere de 1% a rezervărilor şi o scădere a preţurilor de 2%. Trebuie amintit faptul că
touroperatorul TUI Travel, de asemenea, a fost nevoit să reducă preţurile pe aceste
pieţe emitente din cauza concurenţei puternice care există pe piaţă.
Potrivit declaraţiilor făcute de CEO-ul grupului: “strategia noastră de creştere
a rezervărilor pentru vară, a avut succes, afacerea de iarnă a fost satisfăcătoare, în
pofida dezorganizării pieţei cauzate de evenimentele politico-sociale semnificative
din Egipt, dar compania noastră a încercat cu succes să ofere o mare varietate de
destinaţii”.Compania are peste 200 de angajaţi şi 16 birouri în Marea Britanie şi se
mândreşte cu faptul că media de şedere a angajaţilor în companie este de cca.10 ani.
Thomas Cooka suferit pierderi de 373 de milioane de lire sterline (457 milioane
de euro) în primul său semestru fiscal, încheiat la 31 martie 2014, reprezentând o
scădere de 38% faţă de cele 270 milioane de lire sterline (330 milioane de euro)
înregistraţi anul trecut. Colapsul pieţei de outgoing egiptene a fost cauza a unei părţi
importante din această pierdere.
Cifra de afaceri a ajuns la 3.011 milioane de lire sterline (3.689 milioane de
euro), reprezentând o scădere de 6,6%, comparativ cu cele 3.224 milioane de lire
sterline (3.951 milioane de euro) din aceeaşi perioadă a anului 2013. Vestea bună
pentru companie este că s-a redus în mod substanţial datoria netă, cu 33%, de la
1.215 milioane de lire sterline (1.488 milioane de euro) la 811 milioane de lire
sterline (933 milioane de euro).
GrupulThomas Cook a închis sute de agenţii în ultimii ani. În septembrie
2014 a anunţat că analizează închiderea a încă 300 şi la începutul anului 2015 a
anunţat închiderea sediului său din Dublin. Compania a explicat că doar “un număr
mic de clienţi” va fi afectat şi, începând cu acel moment, clienţii din Irlanda vor
trebui să rezerve pachete dinamice pe website-ul touroperatorului. Grupul subliniază
că această decizie a fost luată datorită numărului tot mai mare de clienţi din această
ţară care rezervă online şi că, în acest mod, vor fi mai bine satisfăcute nevoile şi
cerinţele lor.
În primul său semestru al anului fiscal 2014, rezervările online la Thomas
Cook au crescut cu 39%, vânzările pe site aducând venituri anuale de 3.000 de
milioane de lire sterline (3.676 milioane de euro), în timp ce, cele realizate prin
intermediul dispozitivelor mobile reprezintă o cifră de afaceri de 500 de milioane de
lire sterline (612 milioane de euro).
Aşa cum a explicat compania, în acest an, planul său strategic se va concentra
pe reducerea numărului de agenţii şi va concentra obiectivul său spre vânzarea online
ca parte din acest nou plan strategic, consolidând în acest sens brandurile sale şi
extinzând produsele vândute pe Internet.
CEO-ul TUI Travel, a felicitat public pe Thomas Cook pentru recuperarea
realizată şi i-a urat bun venit din nou în competiţie. Într-o întâlnire cu analiştii Long a
fost întrebat dacă este îngrijorat de recenta îmbunătăţire a lui Thomas Cook, la care a
răspuns că noua generaţie Thomas Cook face o “treabă fantastică” în recuperarea şi
refinanţarea companiei. El a dat asigurări că este bine că TUI are un concurent
puternic: “cred ca acest lucru este bun pentru sănătatea industriei turistice şi înseamnă
că avem o concurenţă sănătoasă”.
180
 Thomas Cook efectuează o intensă politică de vânzare de active. Cele mai
importante operaţiuni sunt vânzarea Essential Travel pentru 2,4 milioane de euro, a
Gold Metal pentru 54 milioane de euro şi vânzarea touroperatorului Neilson pentru
aproape 11 milioane de euro, ca o tendinţă conservată în rândul marilor grupuri
europene şi care pare să se îndreapte spre renunţarea la active care nu sunt
interesante. Astfel, Thomas Cook a vândut cinci hoteluri lanţului Iberostar, a vândut
companiile sale din America de Nord şi din Egipt şi Liban şi compania de servicii
auxiliare Essential Travel. De asemenea, a renunţat la afacerea sa de vânzare de
valută pentru companii, totul ca o modalitate de a face rost de bani pentru a reduce
datoria sa, dar şi pentru a se concentra asupra activităţii sale de bază.
Thomas Cook a lansat un nou serviciu în interiorul resort-urilor sale
numit “Connected” pentru ca, turistul să poată să fie conectat în mod permanent cu
un consultant de călătorie şi informat la timp cu privire la toate activităţile.
Grupul intenţionează să crească oferta pentru hotelurile exclusiviste de la 309,
în prezent, la 800 în următorii patru ani pentru a rentabiliza activitatea. Concret,
acesta aşteaptă să ducă pentru sezonul 2016/2017 două milioane de clienţi în 250 de
hoteluri exclusiviste şi 1,8 milioane în 550 de hoteluri ale partenerilor.
Pe de altă parte, numărul de locuri de cazare în hoteluri de city breaks în
Europa va creşte de la 7.000 la 20.000 de locuri în următorii ani.

Caracteristicile vacanţelor oferite de către touroperatorul Thomas Cook

Thomas Cook oferă în jur de o mie de destinaţii interne şi internaţionale de

vacanţă. Unul dintre cele mai mari avantaje oferite de Thomas Cook este că se pot
obţine preţuri accesibile pentru zboruri, iar pasagerilor li se permite o greutate la
bagaje generoasă. Zborurile regulate oferite de Thomas Cook oferă cele mai eficiente
tarife de pe piaţă în prezent, cu destinaţii spre: Bangkok,Dubai,Ibiza, Johannesburg,
Hong Kong, Las Vegas, New York,Sydney sau Toronto. Zborurile
programateThomas Cook sunt oferite în asociere cu unele dintre cele mai mari
companii aeriene din lume, respectiv Qantas, Emirates, Singapore, Virgin, British
Airways şi American Airlines. Qantas este cea mai veche companie aeriană din
lume, şi oferă zboruri regulate către Australia şi Noua Zeelandă, precum şi către
Bangkok şi Singapore. Emirates oferă zboruri regulate către Dubai (peste 14 zboruri
pe zi, de la şase aeroporturi britanice), dar şi spre Australia şi Noua Zeelandă.
Thomas Cook oferă zboruri regulate către Caraibe, Orientul Îndepărtat, Orientul
Mijlociu, Africa de Sud şi SUA, care sunt disponibile prin intermediul Virgin
Atlantic, care este o altă linie aeriană ce operează la standarde ridicate. British
Airways oferă zboruri regulate în peste 600 de destinaţii internaţionale, inclusiv
pentru distanţe scurte în Europa şi distanţe lungi în Australia, Africa de Sud şi SUA,
cu cele mai multe zboruri spre Londra( ultra modernul Terminal Cinci din aeroportul
Heathrow), compania fiind cunoscută pentru serviciile de calitate oferite.Thomas
Cook oferă zboruri regulate prin intermediul American Airlines, care zboară de la
Gatwick, Heathrow şi Manchester, în peste 240 de locaţii din SUA. Thomas Cook
utilizează un număr important de alte companii aeriene: KLM, Air France, Cathy
Pacific, Etihad, Delta, Sri Lanka, Thailanda şi IMC.
181
 Compania aeriană Thomas Cook oferă pachete de servicii turistice în
numeroase destinaţii: Insulele Caraibe, Barbados, Republica Dominicană, Jamaica;
Cuba, Mexic; Canada, Statele Unite; Cipru; Austria, Bulgaria, Croaţia, Franţa,
Finlanda, Grecia, Irlanda, Italia, Malta, Portugalia, Spania, Turcia, Elveţia, Anglia,
Nordul Irlandei, Scoţia ş.a.
Mulţumirea turiştilor Thomas Cook ocupă în continuare un loc foarte
important în activitatea companiei. Reprezentanţii companiei sunt bine instruiţi
pentru a asigura clienţii că vor avea o vacanţă reuşită. Ei vizitează frecvent hotelurile
şi apartamentele companiei, iar pentru informaţii suplimentare merg o dată pe
săptămână la hotelul unde sunt cazaţi clienţii. Personalul Thomas Cook este instruit
să-i lase pe călători să-şi organizeze timpul după bunul lor plac, dacă aceştia doresc.
Oaspeţii care călătoresc cu agenţiile Thomas Cook,vor primi la sosire un pachet
detaliat de oferte,iar reprezentanţii companiei vor vizita hotelul doar dacă sunt
solicitaţi. Asistenţa turistului începe de la aeroportul de îmbarcare, unde prezenţa este
obligatorie cu două ore înainte de decolare. Dacă cei care îşi petrec vacanţa prin
intermediul touroperatorului Thomas Cook au vreo plângere,cei care reprezintă
agenţia trebuie să fie puşi la curent şi vor face tot posibilul ca să o rezolve pe loc şi să
reducă la minim orice neplăcere. Acest lucru, de asemenea,va ajuta touroperatorul să-
şi îmbunătăţească serviciile de vacanţă pentru clienţii acestuia. Siguranţa clienţilor
Thomas Cook este o preocupare primordială pentru touroperatorul britanic, în special
când călătoresc şi copii.
Compania are peste 5000 de reprezentanţi în slujba clienţilor, ca garanţie a
unui sejur sigur. Aceştia vorbesc mai multe limbi străine, sunt policalificaţi şi sunt
recunoscuţi pe plan internaţional, ca fiind unii dintre cei mai prietenoşi şi mai atenţi
parteneri ai turiştilor. Încheierea unui contract de călătorie nu înseamnă automat
încheierea relaţiei agent de turism-turist, ci mai degrabă, începutul acestei colaborări.
Produsele şi serviciile companiei
Thomas Cook este unul din touroperatori cu experienţă pe piaţa serviciilor
turistice, care şi-a câştigat prestigiul prin calitatea şi promptitudinea serviciilor, având
în spate o echipă de adevăraţi profesionişti. Dezvoltarea unui produs care îndeplineşte
aşteptările şi cerinţele clienţilor de astăzi este cea mai importantă premisă pentru
managementul agenţiei touroperatoare Thomas Cook, calitatea produsului trebuie să
existe înainte, în timpul şi după încheierea călătorie/prestarea serviciului. Thomas
Cook promovează turismul de calitate care se adresează direct necesitaţilor şi
exigentelor clienţilor prin oferirea de servicii la cele mai ridicate standarde
internaţionale, care vin să completeze gama de produse turistice necesare atât pentru
activitatea de “Business Travel”, cât şi pentru turismul individual. Thomas Cook pune
la dispoziţia clienţilor o gamă variată de programe turistice interne şi internaţionale
şi servicii auxiliare:
•rezervări la hoteluri, cluburi, vile şi pensiuni în toate oraşele şi staţiunile lumii;
•programe turistice externe şi interne pentru grupuri organizate;
•programe individuale la cerere, asigurând satisfacerea opţiunilor clientului:
servicii de masă, transport, excursii opţionale etc.;

182
 •croaziere pe mările şi oceanele lumii care oferă turiştilor avantaje multiple, o
gamă largă de posibilităţi de divertisment: baruri, restaurante, săli de fitness,
cinema şi cazino, varietatea porturilor vizitate;
•bilete la circuitele de Formula 1;
•programe speciale cu excursii de week-end în capitalele sau marile oraşe ale
lumii.
Turismul de afaceri reprezintă un alt produs turistic de succes. Thomas Cook
organizează evenimente speciale, asigurând toată gama de servicii aferente:
• organizarea de evenimente: meetings, incentives, conferinţe, seminarii;
• team buildings, petreceri,transport şi transferuri;
• programe “outgoing”: business, individual & charter; programe “incoming”:
business, individual & charter; echipamente de conferinţă
• servicii de traduceri, consultanţă etc, atât pe plan extern cât şi intern.
Ca servicii adiţionale se pot menţiona :
• închirieri de maşini în sistem Rent a Car, închirieri de elicoptere şi avioane
mici, ghizi specializaţi pentru grupuri;
• asigurări medicale,translatori pentru programele individuale şi de grup.
Transportul aerian reprezintă un alt tip de produs turistic oferit la înalte standarde.
Thomas Cook, agent acreditat IATA (International Air Transport Association),
utilizând sistemul internaţional de rezervări AMADEUS, oferă:
• bilete de avion pe toate rutele interne şi externe, la cele mai bune preţuri;
• consultanţă oferită clientului în vederea alegerii rutei optime de călătorie şi a
orarului de zbor dorit;
• livrarea biletelor de avion la firmă sau domiciliul clientului;
• serviciul de protocol, asigurarea transferului la şi de la aeroport;
• informarea permanentă a clientului în legătură cu ofertele speciale ale liniilor
aeriene;
• analiza permanentă a bugetului de călătorie al unei firme, precum şi analiza
(monitorizarea) cheltuielilor anterioare făcute de firmă pe o anumită perioadă,
informarea constantă a clientului printr-un raport de vânzări.
Pentru programele de incentive organizate pe destinaţii aflate la distanţă
scurtă, zborurile charter reprezintă forma de transport dominantă. În contractele cu
companiile de transport aerian sunt stabilite detalii referitoare la costurile implicate,
precum şi la penalităţile ce trebuie plătite în cazul nerespectării contractelor.

Cursele charter Thomas Cook

Zborurile charter presupun anumite servicii utilizate pentru turiştii care
călătoresc cu avionul dinspre şi spre staţiuni. Thomas Cook oferă zboruri cu anumite
companii aeriene,inclusiv cu propria sa companie,precum şi cu First Choice şi
Monarch Airlines.
Compania aeriană Thomas Cook oferă o gamă largă de zboruri charter spre
numeroase destinaţii la preţuri competitive. Zborurile ieftine sunt disponibile în
peste 80 de destinaţii din întreaga lume, incluzând staţiuni la mare şi la
munte.Preţurile mici ale touroperatorului Thomas Cook nu sunt disponibile numai
183
pentru cei care aleg să rezerve un loc din timp,chiar şi cei care rezervă mai târziu pot
beneficia de oferte competitive. Noul serviciu de rezervare al locului se numeşte
“Your seat” sau ”Your choice”, acest lucru presupunând că se poate alege locul dorit
de călător(la fereastră,în faţă,în spate, clientul putând beneficia de un plan al locurilor
din avion).
Tipuri de cazare
Reprezentanţii Thomas Cook sunt tot timpul pe drumuri, ca turiştii să
beneficieze de ofertele cele mai bune(tipurile de cazare, care să corespundă
aşteptărilor concernului lor şi bineînţeles să satisfacă toate categoriile de vârstă:
hoteluri,apartamente sau bungalowuri).
Thomas Cook A.G este prezent la unele dintre hotelurile de 3,4 şi 5 stele şi ca
proprietar-asociat, fapt care reprezintă o garanţie a calităţii serviciilor şi a
confortului. Categoriile hotelurilor sunt prezentate la fiecare descriere sub formă de
steluţe sau litere, şi se referă la clasificarea naţională a hotelurilor din fiecare ţară în
parte.Pe baza descrierilor, turistul poate fi uşor informat şi orientat spre categoria pe
care o doreşte.
Neckermann de Luxe
Dintre ofertele Thomas Cook, unele hoteluri poartă sigla Neckermann de Luxe.
Acestea, în cadrul categoriei lor, pot oferi un anumit serviciu mai deosebit, din acest
motiv au primit titlul Neckermann de Luxe.
Atmosfera deosebită, dotarea şi amenajarea hotelului, situarea lui de excepţie,
multitudinea ofertelor de practicare a sporturilor, pe lângă posibilităţile distractive
oferite,serviciile personalului din hotel sunt la nivelul cerinţelor agenţiei pentru
hotelurile purtătoare ale acestui însemn( servicii pentru tineri aflaţi în voiaj de nuntă,
mici atenţii în cameră, transfer cu taxi, servicii de golf sau alte preferinţe sportive
etc.).
În cazul touroperatorului Thomas Cook, în urma unei analize cu privire la
performanţa afacerii în anul 2014, acesta a subliniat că atribuie o bună parte din
creşterea afacerii, succesului înregistrat de hotelurile sale concept, respectiv creşterii
cererii pentru aceste produse, de la care grupul obţine o profitabilitate ridicată.
Exemple de branduri diferenţiate pentru acest touroperator sunt Aquamania sau
Smartline.
Expansiunea rapidă a francizelor de hoteluri concept continuă, începând cu
anul 2014, cu 57 de hoteluri noi care vor fi comercializate, ajungând la un total de
150 de hoteluri. În plus, grupul intenţionează să crească numărul de hoteluri
exclusive de la 309, în prezent, la 800 în următorii patru ani, urmând a fi cazaţi în
sezonul 2016/2017 peste două milioane de clienţi în 250 de hoteluri concept şî 1,8
milioane în 550 de hoteluri ale partenerilor.
Pe de altă parte, numărul de locuri în hoteluri de city breaks în Europa va
creşte de la 7.000 la 20.000 de locuri în următorii doi ani pentru a creşte numărul de
cross-sellings cu clienţii din segmental “soare şi plajă”.

Organizarea călătoriei
Thomas Cook este unul din cei trei coloşi ai turismului internaţional şi
oferă vacanţa pe care turiştii o merită sau la care visează.
184
 Călătorii au libertatea de a-şi personaliza zborurile lor, prin selectarea uneia
dintre cele trei opţiuni: TC Traveller,TC Traveller Plus, sau TC Premium.
- TC Traveller: extra spaţiu personal furnizat de avioanele puse la dispoziţie de
Thomas Cook şi un kit de îngrijire personală; această opţiune include băuturi
gratuite, o masă în timpul zborului şi o gustare caldă, plus ecrane pe care poţi
urmări filme, desene animate, precum şi programele TV favorite;
- TC Traveller Plus: pasagerii care selectează această opţiune se vor bucura de
toate beneficiile Traveller TC, plus cote de bagaj suplimentar,au prioritate la
check-in, o sticlă de vin la masă ş.a.;
- TC Premium: pasagerii care selectează această opţiune se vor bucura de toate
beneficiile TC Traveller Plus şi de alte avantaje suplimentare:vor fi aşezaţi în
prima cabină cu scaune de piele, se vor bucura de serviciu gratuit de bar şi o
atenţie deosebită din partea personalului pe toată durata zborului;
Utilizarea internetului
Thomas Cook a creat www.thomascook.com în 1996, pentru a oferi clienţilor o
alegere din cadrul modalităţilor de acces la produsele şi serviciile turistice. Website-
ul nu vinde doar vacanţe Thomas Cook, ci majoritatea altor servicii valabile în
magazinele Thomas Cook. Acesta include: croaziere, minivacanţe, parcare maşini,
asigurări şi nu numai. Clienţii au posibilitatea “să construiască propria lor vacanţă”
utilizând o bază de date a tuturor zborurilor şi hotelurilor valabile. Thomascook.com
oferă online mai multe poze ale hotelurilor decât prezintă broşurile şi asigură
filmuleţe cu anumite hoteluri prin intermediul televiziunii Thomas Cook. Există, de
asemenea, site-uri dedicate pentru JMC şi Sunset şi alte site-uri specializate.
În materie de tehnologie, compania precizează că avea în anul 2014 o accesare
a paginii de web de 35%, sperând să ajungă la 50% în 2015 şi portalul
www.thomascook.comeste site-ul de vacanţă cel mai vizibil în Regatul Unit,
acaparând 59% din căutările generice de pe calculator.
Site-ul Thomas Cook este unul dintre cele mai bune pentru alegerea călătoriei,
oferă mai multă flexibilitate cu privire la datele necesare, numărul de
persoane,destinaţia de călătorie.
Pe multe site-uri trebuie specificată o zi exactă de plecare,după care se
primeşte un mesaj de genul:”această dată nu este disponibilă”, deci potenţialii
pasageri vor trebui să specifice fiecare zi din luna respectivă,un demers foare
plictisitor şi costisitor ca timp, în timp ce site-ul Thomas Cook oferă flexibilitatea de
a specifica "orice zi", în termen de o lună.
În ceea ce priveşte suma de bani pe care călătorii vor să o cheltuiască, site-ul
Thomas Cook solicită specificarea bugetului: dacă nu se găseşte destinaţia dorită
pentru acea sumă, se vor oferi alte alternative(de exemplu, dacă se specifică o sumă
pentru Tenerife, şi nu se găseşte destinaţia corespunzătoare, se oferă Gran
Canaria,sau, de obicei, Ibiza). De asemenea, trebuie remarcat că unele dintre preţurile
menţionate vor fi reduse odată cu rezervarea(dacă rezervarea se face online sau cu
mult timp înainte de plecare se primeşte un discount substanţial).
În concluzie, Thomascook.comoferă un mod relaxant de a pregăti şi rezerva un
bilet de călătorie.

185
 Modul de informare practicat de către touroperatorul Thomas Cook

Televiziunea Thomas Cook TV (TCTV)este un canal specializat în vânzarea de

vacanţe şi funcţionează 24 de ore pe zi, 7 zile pe săptămână.
Thomas Cook TV s-a lansat în decembrie 2002 şi a fost prima marcă faimoasă
din Marea Britanie care şi-a deschis propriul canal de shopping – programe de
jumătate de oră dedicate diferitelor destinaţii pentru vacanţe din întreaga lume, având
oferte şi preţuri unice.
Echipa de televiziune Thomas Cook a ajuns la concluzia că lansarea unui canal
de televiziune deţinut de brandul Thomas Cook, ar reprezenta o şansă unică în ceea
ce priveşte obiectivele de afaceri ale companiei. Thomas Cook şi media grupul ETV
au încheiat un parteneriat de afaceri de succes, care s-a extins( televiziune digitală,
internet), furnizând un conţinut video relevant şi informativ care inspiră publicul.
Cele mai mari companii din lume care oferă servicii complete, având birouri
în majoritatea ţărilor lumii, sunt AMERICAN EXPRESS şi THOMAS COOK.
Activitatea editorială Thomas Cook – Thomas Cook a produs materiale de
calitate pentru toate tipurile de călătorii, de peste 125 de ani(o paletă largă de ghiduri,
hărţi, mersul trenurilor ş. a):
- “Travellers” – ghiduri utile pentru cele mai populare destinaţii turistice;
- “Independent Travellers” – ghiduri pentru călătorii care au bugetul mai redus
(Australia, Marea Britanie & Irlanda, Europa, Noua Zeelandă, Thailanda,
SUA);
- “Drive Around” – ghiduri pentru vacanţe în Franţa, Germania, Italia, Spania,
Marea Britanie şi Nordul Americii;
- “ Out Around” – ghiduri pentru călătorii homosexuali;
- hărţi pentru căi ferate şi mersul trenurilor pentru Europa şi restul lumii.

Touroperatorii din GERMANIA

Principala piaţă europeană pentru vânzarea voiajelor forfetare este Germania,

ţara în care concentrarea este cea mai extinsă, întrucât primii doi touroperatori – TUI
KG (Touristik Union International) şi NUR (Touristic Neckermann und Reisen),
concentrau la începutul secolului actual 50% din vânzări, primul 33%, iar al doilea
16%. Alături de aceştia, pe piaţa germană mai operează LTT (Luft Transport
Touristik), ITS (International Travel Service), ALL Tours Flugreisen, Der TourS,
Thomas Cook AG.
Touroperatorii germani s-au dezvoltat având la bază reţele comerciale de mari
magazine, bănci şi grupuri de agenţii de turism, sindicate şi comitete de întreprindere.
În anul 2014, TUI Germania, Thomas Cook, DER Touristik, FTI, Alltours şi
Schauinsland Reisen acaparau 60% din afacerea de touroperare din Germania, cifra
de afaceri a touroperatorilor ajungând la 26.300 milioane de euro, comparativ cu cele
25.300 milioane în anul precedent. Potrivit unui raport întocmit de asociaţia de
agenţii de turism şi touroperatori germani DRV, TUI Germania a avut o cotă de piaţă
de 16,7%, realizând o cifră de afaceri de 4.400 milioane de euro, numai în Germania.

186
Totuşi, aceasta reprezintă o scădere de 1,7% faţă de cele 4.470 milioane de euro
aferente anului 2013, an în care deţinea o cotă de piaţă de 17,7%.
Pe locul al doilea se menţine Thomas Cook, cu o cifră de afaceri de 3.440
milioane de euro numai pe piaţa germană, reprezentând cu 1,1% mai mult faţă de
anul precedent( respectiv, 3.400 milioane de euro), în timp ce deţinea o cotă de piaţă
de 13,1%, comparativ cu 13,4% în anul 2013.
Al treilea loc este ocupat de DER Touristik, care cu o cifră de afaceri de 3.220
milioane euro în anul 2014, a realizat o creştere de 1,6%, comparativ cu cele 3.168
milioane de euro în anul 2013, această cifră reprezentând 9% din totalul
activităţii REWE Group, al patrulea grup german ca număr de angajaţi, respectiv
336.000 de salariaţi. Cu toate acestea, cota sa de piaţă scade de la 12,5% la 12,2% în
anul 2014. Rewe Group a lansat în anul 2013 noul brand umbrelă DER Touristik,
acesta fiind noul brand Rewe Touristik. Sub acest brand operează aproximativ 14
turoperatori, 2.100 de agenţii de turism, 42 de hoteluri şi o barcă.
Comisia Europeană a aprobat achiziţionarea afacerii de operator de turism a
touroperatorului Kuoni Group în Elveţia, Marea Britanie, Scandinavia şi Benelux de
către operatorul de turism german DER Touristik, deţinut de Rewe Group.
Turoperatorul german devine astfel al treilea grup de turism european, şi al doilea
turoperator german, ca mărime, în ceea ce priveşte vânzarea de pachete de vacanţă şi
produse specializate, pe lângă faptul că are cea mai mare reţea de agenţii. În plus,
desfăşoară activităţi şi în Austria, cu ITS Billa Reisen, în Elveţia cu ITA Coop
Travel şi deţine divizii de touroperatori pe piaţa din Europa Centrală şi de Est,
prin Exim Tours.
Cu adăugarea afacerii Kuoni, grupul german va deveni lider pe piaţă din
Elveţia, numărul trei din Scandinavia şi cel mai mare operator de distanţă lungă din
Marea Britanie.
Organismul european a considerat că nu există obstacole în calea concurenţei
prin efectuarea acestei tranzacţii, argumentând că “pe pieţele în care ambele companii
îşi desfăşoară activitatea, efectele tranzacţiei sunt foarte limitate, deoarece cota de
piaţă este mică sau creşterea de piaţa generată de tranzacţie este foarte limitată”.
CE consideră că, în toate aceste ţări grupul se confruntă cu concurenţi foarte
puternici şi de renume. După achiziţie, grupul va ajunge la o cifră de afaceri de
aproape 7.000 milioane de euro pe an, ceea ce îl va transforma în al treilea grup
european, fiind depăşit doar de TUI Group şi Thomas Cook.
În plus, în luna august grupul a semnat un acord cu compania canadiană Fairfax
Financial prin intermediul furnizorului de călătorii Thomas Cook India pentru a le
vinde activităţile de turism din India şi touroperatorul Kuoni Hong Kong. Anterior, în
decembrie 2012, grupul elveţian a anunţat deja prima fază de vânzare a acestei părţi
din afacerea sa, respectiv a celei deţinute de touroperatorii săi din din Spania, Rusia
şi Olanda.
Pe locul al patrulea se află FTI Touristik, a cărui participare în afacere a crescut
de la 7,8% în 2013 la 8% în 2014. Cifra sa de afaceri creşte cu 13,5% de la 1.850 de
milioane de euro la 2.100 milioane de euro un an mai târziu.
La rândul său, Alltours, situat pe al cincilea lor, cu 1.830 de milioane de euro,
şi-a crescut veniturile cu 1,4% şi cota sa scade de la 5,7% la 5,6%. Schauinsland
187
Reisen şi-a crescut cota de participare de la 3,1% la 3,7%, în timp ce, Aida
Cruises deţinea 4,9% din afacere, iar restul touroperatorilor de mărime mai mică
concentrează 35,8% comparativ cu 35,4% în anul 2013.
Dacă ne referim la piaţa globală,nu numai la cea germană, la sfârşitul anului
2014, TUI este lider de necontestat în toată Europa, cu o cifră de afaceri de 18.300
milioane de euro, fiind urmat de Thomas Cook cu 11.300 milioane de euro.
Cei mai mari doi operatori de turism din Europa au o cotă de piaţă mai mare
de 50% în ţări ca Marea Britanie, ţările nordice, Olanda şi Belgia, şi peste 30% din
piaţa germană.
Asociaţia germană DRV a estimat la 9.753 numărul de agenţii de turism care
există în ţară, inclusiv cele de leisure şi business travel. Acest lucru înseamnă încă un
număr foarte mare, afirmă DRV, pentru că sunt 11,1 agenţii la 100.000 de locuitori,
faţă de 11,3 în 2012 sau 12,3 în 2008.Din total, 2.581 agenţii au o licenţă de tip
IATA sau Deutsche Bahn, în timp ce restul de 6.392 sunt specializate în produse de
vacanţă şi 780 în produse corporate.
În 2014, reducerea de agenţii a avut loc mai ales în oraşele mari şi în zonele
urbane, precum Schleswig-Holstein. În 2013, închiderile de agenţii de turism au avut
loc mai ales în Germania de Est. Pe de altă parte, Berlin, Hamburg, München, Köln
şi Frankfurt sunt oraşele germane cu cel mai mare număr de agenţii de turism în
raport cu locuitorii lor.
Numărul călătoriilor întreprinse de turiştii germani în afara graniţelor ţării
era,la nivelul anului 2006, de peste 73,8 milioane de excursii anual. În timp ce
majoritatea acestor călătorii au fost călătorii de vacanţă, pe lângă acestea au existat de
asemenea şi călătorii de afaceri sau de natură privată, având ca şi perioadă de sejur,
într-o ţară străină, cel puţin o noapte.
Etalând un asemenea volum de călătorii întreprinse, Germania este de departe
liderul European pe piaţa de turism emiţător, în ceea ce priveşte destinaţiile externe
de vacanţă şi nu numai, şi din acest motiv este o piaţă de desfacere de o importanţă
majoră pe firmamentul turismului European şi mondial. O următoare direcţie sau
orientare pozitivă, cu toate că nivelul este deja ridicat, poate fi stabilită în ceea ce
priveşte destinaţiile de vacanţă externe efectuate de turiştii germani. Ca o comparaţie:
Marea Britanie, a doua piaţă de turism ca mărime în Europa, înregistrează peste 60
milioane de călătorii externe anual.
Cu peste 10 milioane de călătorii întreprinse (care corespund unei cote de piaţă
de 15%), Austria este destinaţia cea mai căutată pentru turiştii germani, care in
proporție de 65 % au beneficiat de serviciile oferite de TUI.
Pe locurile doi şi trei se situează, relativ aproape de Austria, destinaţiile către
Spania (cu peste 9 milioane călătorii întreprinse) şi Italia (cu peste 9 milioane de
călătorii întreprinse), ţări unde touroperatorul TUI deține 29 şi respectiv 15 hoteluri.
Urmează Franţa în topul celor mai căutate destinaţii externe;
Aproape jumătate din totalul călătoriilor efectuate în afara graniţelor Germaniei
au fost efectuate în mai mult de patru destinaţii.
Cele mai importante destinaţii externe pentru turiştii germani au fost, la nivelul
anului 2006, următoarele (Tabelul nr.4.2):

188
 Tabelul nr.4.2. Destinaţii externe pentru turiştii germani
Destinaţii Număr călători Cota de piaţă
Austria 10,8 milioane 15%
Spania 9,8 milioane 13%
Italia 9,1 milioane 12%
Franţa 6,9 milioane 9%
Olanda 4,1 milioane 6%
Turcia 4,1 milioane 6%
Marea Britanie 2,9 milioane 4%
Elveţia 2,8 milioane 4%
Asia 2,3 milioane 3%
Grecia 2,1 milioane 3%
Australia 1,9 milioane 3%
Ungaria 1,7 milioane 2%
Croaţia 1,6 milioane 2%
Danemarca 1,5 milioane 2%
USA 1,5 milioane 2%
România 0,4 milioane 1%

Referitor la poziţia României pe piaţa germană de turism, aceasta se situează

pe poziţia 27 în topul destinaţiilor externe alese de turiştii germani, cu aproximativ
400.1 călătorii efectuate anual.
În felul acesta, România avea pe piaţa germană de turism:
– o poziţie mai scăzută decât Bulgaria, cu aproximativ 650.000 călătorii
întreprinse de turiştii germani;
– o poziţie mai bună decât a Sloveniei sau a Slovaciei, cu aproximativ 250.000
călătorii întreprinse de turiştii germani.
Cotele procentuale referitoare la tipul călătoriilor externe întreprinse de turiştii
germani în anul 2006 se prezintă astfel:
- 70% din călătoriile întreprinse de turiştii germani în afara graniţelor ţării au fost
de tipul vacanţe, 21% au fost călătorii private, iar 9% au fost călătorii de afaceri
(cu minim o noapte petrecută în ţara respectivă);
- vacanţele pot fi văzute în acest fel ca fiind segmentul predominant în alegerea
destinaţiilor de către turiştii germani, ele făcând, de altfel, parte, din oferta
prezentată pe piaţă de către touroperatorul TUI. Cifrele vorbesc de la sine în
acest caz, mai precis, din totalul călătoriilor externe întreprinse de turiştii
germani în afara graniţelor ţării, 51,4 milioane au fost călătorii de plăcere sau de
tip vacanţe, 65% dintre acestea fiind achiziţionate prin intermediul TUI.
Dincolo de caracterizarea vacanţelor externe în general, vom considera ca obiect
de studiu de asemenea şi destinaţiile de vacanţă în sud-estul Europei (incluzând ţări
ca România, Bulgaria, Croaţia, Slovenia, Serbia, Grecia, Turcia şi Cipru).
Turiştii germani şi-au petrecut vacanţele în străinătate în următorul mod:
• cu o cotă de 38%, cele mai căutate destinaţii de vacanţă externe de către turiştii
germani au fost vacanţele la mare;
• urmează pe poziţia a doua circuitele turistice cu o cotă de 13% şi vacanţele cu
scop de vizitare a oraşelor, în procent de 10% ;

189
 • dintre călătoriile organizate în zona sud-est europeană se evidenţiază
predilecţia spre vacanţele la mare cu o cotă ridicată de 66%;
Comparativ cu vacanţele însorite de la mare, circuitele turistice cu cota de 11%
şi vizitarea oraşelor cu un procent de 3%, au o mai mică căutare în spaţiile Sud -Est
europene.
O cerere mai redusă se observă pe segmentul celorlalte oferte de vacanţe, la fel
ca şi pentru destinaţiile către sud-estul Europei, ca de exemplu:
– vacanţe de iarnă la schi;
– vacanţe la munte sau în zona rurală;
– vacanţe în staţiuni balneo-climaterice;
– croaziere;
– vacanţe culturale;
– vizitarea unor parcuri de distracţii.
Reprezentativă pentru piaţa germană de turism este cota ridicată a cererilor
pentru vacanţele la mare comparativ cu situaţia de pe piaţa de turism a altor ţări
europene sau a destinaţiilor către ţările sud-est europene.
Turiştii germani au utilizat următoarele mijloace de transport pentru destinaţiile
de vacanţă externe:
• 43% din turiştii germani au ales ca mijloc de deplasare în străinătate, atât
avionul cât şi autoturismul;
• în ceea ce priveşte ţările sud-est europene, avionul a fost principalul mijloc de
transport (74%);
• în comparaţie cu avionul sau autoturismul, celelalte mijloace de transport au o
importanţă minoră.
Din punctul de vedere al transportului aerian touroperatorul german TUI este el
însuşi garantul calităţii serviciilor pe care le prestează, neexistând pericolul de a
contracta zboruri cu diferite companii, care printr-o prestaţie necalitativă ar putea
ştirbii reputaţia TUI. Touroperatorul german dispune de propria flotă de avioane prin
intermediul căreia desfăşoară toate serviciile de transport aerian contractate.
Turiştii germani au preferat următoarele variante de cazare pentru vacanţele
organizate în străinătate:
a) În procent de 51% au ales hotelurile ca mijloc de cazare pentru vacanţele în
străinătate;
b) Cazarea la hotel a fost de asemenea alegerea preferată şi chiar într-un procent mai
ridicat (62%) pentru destinaţiile de vacanţă către ţările Est-europene,
remarcându-se o creştere notabilă a alegerii hotelurilor de 4-5 stele( în procent de
39%);
c) În general, turiştii germani au ales într-o oarecare măsură cazarea în hotelurile de
clasă superioară şi nu în hotelurile de clasă medie sau redusă;
d) 14% din turiştii germani au ales să-şi petreacă vacanţele în case de vacanţă sau
apartamente; către destinaţiile Sud-Est europene alegerea acestui tip de cazare a
fost total nesemnificativă (7%);
e) 16% din turiştii germani au ales tipul de cazare privat pentru vacanţele în
străinătate.
Turiştii germani şi-au organizat în felul următor călătoriile de vacanţă în afara
190
graniţelor ţării (Tabelul nr 4.3.):

Tabelul nr.4.3. Planificarea destinaţiilor de vacanţă

Destinaţii de vacanţă externe
Plan de călătorie
Total Către S-E Europei
Rezervări prin intermediul agenţiilor de turism proprii 43% 65%
sau partenere ale touroperatorului TUI:
- pachet complet 27% 52%
- alte rezervări pentru un singur serviciu (de exemplu:
doar zbor sau numai cazare) 16% 13%
Rezervări directe: 32% 14%
- direct prin touroperatorul TUI 18% 6%
- direct cu hotelurile 7% 4%
- birouri de turism partenere 3% -
- altele 4% 3%
Total cu rezervări prealabile în cadrul TUI 75% 79%
Turişti care au apelat la serviciile TUI fără rezervări 25% 21%
prealabile

Pentru organizarea vacanţelor, la nivelul anului 2006, turiştii germani au accesat

internetul după cum urmează:
• internetul a fost folosit pentru planificarea şi pregătirea a peste 40% din totalul
vacanţelor externe întreprinse:
– 21% din persoane au utilizat internetul doar în scopul obţinerii de
informaţii;
– 20% din persoane au folosit internetul în scopul de a efectua rezervări
pentru vacanţe.
• accesul la internet pentru rezervările de vacanţe către sud-estul Europei prin
intermediul touroperatorului TUI, a fost mai scăzut, deşi există aceeaşi necesitate de
informaţii pentru aceste regiuni. În afara accesării serviciilor de internet, turiştii
germani au apelat şi la alte surse de informaţii, în vederea planificării vacanţelor în
afara graniţelor Germaniei, cum ar fi cele prezentate în tabelul nr. 4.4.
• mai mult de 80% din vilegiaturiştii germani au folosit alte surse de informaţii
în scopul organizării vacanţelor în străinătate:
– agenţii de turism (TUI);
– prieteni/rude;
– ofertele operatorilor de turism;
– ghiduri sau pliante de călătorie.

Tabelul nr. 4.4. Surse de informaţii pentru planificarea vacanţei turiştilor germani
Destinaţii de vacanţe externe
Plan de călătorie
Total Către S-E Europei
Agenţie de turism (TUI) 63 % 45%
Prieteni/Rude 23% 18%
Alti operatori de turism 34% 20%
Ghid de călătorii 14% 10%
Cărţi/Reviste 3% 4%

191
 Agenţii CF/Aeriene 3% 4%
Televiziune 2% 3%
Ziare 2% 2%
Oficii locale de turism 2% 2%
Oficii naţionale de turism 1% 2%
Media/Publicitate (pliante) 1% 1%
Servicii interactive de televiziune 1% 1%
Târg de turism 1% -
Altele 1% -
Surse de informaţii folosite pentru călătorii 85% 92%
Fără folosirea surselor de informaţii 15% 8%

• Acelaşi fapt se întâmplă şi în cazul alegerii de vacanţe cu destinaţii către ţările

sud-est europene, în timp ce agenţiile de turism şi operatorii de turism au o mai mare
căutare pentru acest tip de călătorii.
• Celelalte surse de informaţii nu prezintă un interes major. În consecinţă reiese
că oficiile de turism şi ofertele/broşurile acestora joacă un rol mai puţin important în
alegerea destinaţiilor de vacanţă de către turiştii germani.
Turiştii germani au alocat următoarele sume de bani pentru petrecerea
vacanţelor în străinătate:
• în medie, turiştii germani au cheltuit suma de 870 euro de persoană în
vacanţele petrecute în străinătate. Acest lucru corespunde cu cheltuirea sumei de 90
euro/cazare/noapte.
• cuantumul cheltuielilor pentru vacanţele petrecute de turiştii germani în sud-
estul Europei sunt peste medie (990 euro), în schimb se situează sub medie
cheltuielile pentru cazarea pe noapte la hotel (78 euro).
Următoarele caracteristici socio-demografice definesc turiştii germani care şi-au
petrecut vacanţele în străinătate :
• un procent aproape egal de turişti, bărbaţi şi femei, şi-au petrecut vacanţele în
străinătate. În ceea ce priveşte vacanţele având ca destinaţie ţările sud-est
europene, procentul turiştilor de sex feminin a fost mai ridicat faţă de cel al
persoanelor de sex masculin.
• în ceea ce priveşte media de vârstă se poate observa că deşi în planul
operatorilor de turism sunt cuprinse toate mediile de vârstă, grupurile de turişti
cu vârsta mijlocie au avut o cotă mai ridicată de participare: astfel 42% din
vilegiaturiştii germani au vârste cuprinse între 35– 54 ani. Această situaţie se
reflectă şi mai mult în planul vacanţelor cu destinaţie către ţările Sud-europene,
în acest caz procentul ajunând la 46%.
• în consecinţă, media de vârstă a vilegiaturiştilor germani ce călătoresc în
străinătate este de 44 ani, iar media de vârstă a turiştilor ce aleg ca destinaţie de
vacanţă ţările Est-europene este de 45 ani.
• în ceea ce priveşte nivelul de educaţie se observă existenţa tuturor nivelelor de
educaţie în rândul vilegiaturiştilor ce călătoresc în ţările sud-est europene,
destinaţie în care se observă mai pronunţat nivelul de educaţie redus şi mediu.
• referitor la venitul familiar, predomină clasa medie şi superioară, inclusiv la
grupurile de persoane ce aleg ca destinaţie de vacanţă ţările Sud-europene.
192
• un sfert din totalul turiştilor germani ce călătoresc în străinătate au copii cu
vârste de până la 15 ani; majoritatea turiştilor germani aleg să îşi petreacă
vacanţele în străinătate, cât şi în ţările est-europene fără copii.
• vilegiaturiştii germani ce călătoresc în străinătate (inclusiv aceia dintre ei care
aleg ca destinaţii ţările Sud -Est europene) vin practic din toate colţurile ţării. Cu
toate acestea, datorită volumului diferit al populaţiei din câteva state federale, ca şi
sursă de piaţă pentru destinaţiile de vacanţă externe (inclusiv destinaţiile către
ţările sud-est europene) domină următoarele zone: Nord Rhine - Westphalia;
Bavaria; Baden - Wuerttemberg.
• peste jumătate din totalul vilegiaturiştilor germani ce călătoresc în străinătate şi în
ţările Est-europene provin din aceste trei zone regionale de piaţă.
• aproximativ 80% din călătoriile efectuate de turiştii germani au fost întreprinse de
persoanele care provin din partea de Vest, iar 20% din călătorii, de către germanii
din partea de Est, pe câtă vreme destinaţiile de vacanţă în Sud-Estul Europei
au relevat într-o oarecare măsură o creştere a mediei de participare printre turiştii
din partea de Est a Germaniei.
Comparativ cu anul 2006,la nivelul anului 2013, referitor la destinaţiile de
distanţă medie, Grecia a fost cea mai importantă, cu o creştere a cifrei de afaceri de
7,2%. Mai ales insulele, au fost din nou la moda, astfel că, de exemplu, în Kos,
cererea a crescut cu 17,5%. Printre destinaţiile care au triumfat în 2013 se află, de
asemenea, Turcia (+6,6%), Republica Capului Verde (+6,5%). În ceea ce priveşte
destinaţiile îndepărtate, cea mai mare cerere a înregistrat-o Thailanda (+12,3%)
şi RepublicaDominicană (+5%), precum şi Mauritius şi Maldive (ambele destinaţii cu
o creştere de 6,5%). Pe de altă parte, vânzările pentru Bulgaria şi Myanmar au suferit
scăderi, precum şiGermania şiAustria, din cauza vremii nefavorabile.
TUI Germania s-a bucurat de o creştere a vânzărilor spre Spania de 3% în vara
anului 2013, ieşind în evidenţă mai ales Insulele Baleare, cu o creştere de 7%. Pe de
altă parte, unul din doi clienţi TUI (echivalentul a 53%) îşi petrece vacanţa de iarnă
în Insulele Canare, regiune unde încasările au crescut cu 3%.
La nivelul anului 2014, analiza destinaţiilor de vacanţă ale călătoriilor
efectuate de germani pe tot parcursul anului permite gruparea acestora în trei
categorii, cu o pondere relativă din total foarte similară: călătoriile în Germania,
călătoriile pe coasta Mediteraneană şi călătoriile în alte ţări.
Conform Analizei de Calatorii 2014 (ReiseAnalyze) realizate de Institutul
German pentru Cercetare în Turism(FUR), călătoria de vacanţă rămâne o prioritate de
consum pentru consumatorul german, care este influențat în deciziile sale în foarte
mică măsură de situația economică, mai ales atunci când este vorba de călătoria
principală pe durata unui an calendaristic. De fapt, încrederea consumatorilor
germani marchează maximul istoric din ultimii şapte ani.
Principalele regiuni emitente de turism în străinătate, potrivit datelor furnizate
de Destatis sunt: Hesse (Frankfurt), Bavaria (Múnchen) şi Renania Nord-Westfalia
(Düsseldorf, Bonn/Köln, Dortmund).Dintre toate aceste regiuni se remarcă însă
Berlinul, oraşul cu cea mai mare densitate a populaţiei în Germania, cu mai mult de
nouă milioane de pasageri.

193
 Asociaţia germană de utilizatori de turism FUR a prezentat la Târgul de turism
ITB Berlin 2015 raportul său anual, în care evidenţiază o serie de date cu privire la
piaţa emitentă germană:
▪ Cheltuielile turistice ale pieţei emitente germane pentru călătoriile de cinci
nopţi şi mai mult au crescut cu 5% în anul 2014, ajungând la un volum total de
67.000 de milioane de euro, un nou record.
▪ Cheltuielile pentru vacanţele de scurtă durată ( între două şi patru zile) s-au
ridicat la 20.000 de milioane de euro.
▪ Aproape 55 de milioane de turişti au făcut un total de 70 de milioane de
călătorii de vacanţă în 2014.
Printre destinaţiile care au crescut cel mai mult în 2014 ies în evidenţă Grecia,
Tunisia şi Insulele Canare, în timp ce dintre destinaţiile de distanţă lungă se remarcă
Cuba, Republica Dominicană şi Mexic. Preşedintele DRV remarca faptul că
rezultatul bun al anului 2014 este un triumf, având în vedere problemele care au
apărut: criza din Ucraina, Egipt, Israel, Siria şi Irak, urgenţa cauzată de Ebola în
Africa, la care s-au adăugat grevele piloţilor şi operatorilor de tren în Germania.
În ceea ce priveşte tendinţele pentru 2015, raportul prezintă câteva elemente
cheie:
▪ la începutul anului, 55% din populaţia germană avea planuri de călătorii
concrete şi doar 11% erau siguri că nu vor pleca în vacanţă în acest an.
▪ majoritatea îşi planifică vacanţele având un buget disponibil ca şi cel de anul
trecut. Doar 12% estimează că vor cheltui mai mult, în timp ce 9% îşi vor reduce
cheltuielile.
▪ Spania continuă să fie destinaţia preferată din străinătate pentru turiştii
germani, cu o cotă de piaţă de 13%, urmată de Italia, Turcia şi Austria. Franţa se
situează pe locul al cincilea ca preferinţe, dar ar putea fi depăşită de Croaţia şi Grecia.
▪ rezervările online câştigă în continuare teren în Germania. Dacă în anul 2013
acestea reprezentau 11% din piaţa călătoriilor de leisure, în 2014 acestea au ajuns la
34%. Este de aşteptat ca în 2020 călătoriile de leisure să fie rezervate în cea mai
mare parte online.
▪ numărul de călători care ar cheltui mai mult pe vacanţele lor este în continuă
creştere. Astfel, volumul de călătorii al segementului “high-end”,cu cheltuieli mai
mari de 3.000 de euro pe persoană, s-a dublat în ultimul deceniu, ajungând la un
volum de 2,4 milioane de călătorii în 2014, reprezentând cca. 3% din totalul
călătoriilor de leisure din Germania. Comparativ cu totalul cheltuielilor, ponderea
segmentului “high-end” este mult mai mare, deoarece cheltuielile anuale de peste
9.500 de euro pe persoană făcute de aceşti călători cu o mare putere de cumpărare
echivalează cu 14% din totalul cheltuielilor de vacanţă din Germania.

Touristik Union International (TUI)

La nivelul anului 1991, Touristik Union International (TUI) era cel mai mare
touroperator din lume. Cheia reuşitei sale este diversitatea destinaţiilor oferite şi o
extrem de bogată promovare (cataloage editate în peste 20 milioane de exemplare):
194
 - TUI a luat fiinţă în anul 1968 prin fuzionarea unor touroperatori de nivel
mediu – Touropa, Scharnow-Reise, Humel Reise şi Dr. Tigges-Fahrten – şi,
ulterior, s-a transformat într-un concern de turism internaţional. Luând în
considerare cifra de afaceri, TUI este considerat ca fiind cel mai important
touroperator din Europa;
- în anul 1970, cel mai mare touroperator în turismul de vacanţă, Airtours
International, devine parte din TUI şi în acelaşi timp ia naştere TUI Service,
responsabil cu aranjamentele pentru primirea clienţilor la destinaţie;
- în anul 1971 a fuzionat cu TUI şi societatea Trans Europa, iar în colaborare cu
Steigenberger, TUI a înfiinţat Robinson Tour şi a deschis primul club Jandia
Playa pe insula spaniolă Fuerteventura;
- în anul 1972, lanţul hotelier Iberotel a fuzionat cu TUI;
- în anul 1977, TUI investeşte în societatea hotelieră spaniolă RIU, iar în anul
1981 împreună cu partenerii greci inaugurează lanţul GRECOTEL;
- în anul 1989, TUI introduce sistemul de franşiză în departamentul de vânzări şi
se transformă în Urlaub Center, astăzi Reise Center;
- în anul 1995 se înfiinţează TUI Olanda şi TUI Austria şi din nou TUI
investeşte în touroperatorul belgian Jet Air;
- în anul 1996 ia fiinţă TUI Elveţia, iar grupul TUI devine membru al
comitetului de organizare al Expoziţiei Mondiale de la Hanovra;
- în anul 1998, în urma fuziunii cu Hapag Loyd, TUI a devenit parte integrantă a
grupului Hapag Touristik Union (HTU).
- în anul 1999 agențiile de turism FIRST și Thomas Cook se alătură grupului
Hapag Touristik Union. La 30 Septembrie ia ființă TUI Deutschland Gmbh.
- 2000: HTU este redenumit ca TUI Group.
- 2001: TUI Group trece în Preussag AG.
- 2002: Preussag AG se redenumește în TUI AG.
- 2007: apare un nou grup de turism, după o fuziune de succes a TUI AG, First
Choice Holidays și TUI Germania, şi anume TUI Travel PLC din Londra.
- 2008: compania din Hanovra este lider al touroperatori din Europa.
- 2009: cu “TUI Wald” din Mallorca, TUI și Guvernul Insulelor Baleare lansează
un proiect de reîmpădurire comun. TUI Travel PLC și Air Berlin fuzionează,
Air Berlin preluând rețeaua de rute orașului.
- 2010: erupția vulcanică din Islanda și interdicția de zbor au făcut ca traficul
aerian să fie paralizat în Europa.
- 2011: cu Viverde, TUI aduce propriul hotel de brand pentru turiști pe piață.
- 2014: la 17 decembrie, fuziunea dintre TUI AG și TUI Travel PLC a fost
finalizată. Noul TUI Group este cel mai mare grup de turism integrat la nivel
mondial, având sediul în Germania (Honnover/Berlin).
Noul TUI Group este o companie cu nenumărate oportunități atât pentru turiști,
cât și pentru parteneri și angajați. TUI Group dispune, în urma fuzionării, de un
portofoliu unic de hoteluri (peste 300, cu 210 000 de paturi în 24 de țări), propriile
linii de croazieră (12), șase linii aeriene cu 130 de aeronave, peste 77.000 de angaja şi
peste 1 800 de agenții turistice și portaluri online în peste 180 de destinații turistice.
Fiind numărul unu în lume în ceea ce privește turismul integrat, TUI Group oferă
195
experiențe de vacanță de neuitat pentru 30 de milioane de turiști în peste 180 de
regiuni ale lumii.
Marca de bază a concernului este TUI Schone Ferien, care avea un grad de
recunoaştere pe piaţa turistică de 89% la nivelul anului 1998.
În cadrul concernului TUI se regăsesc 13 touroperatori care îşi oferă produsele
turistice pe 6 pieţe importante din Europa Centrală (Germania, Olanda, Belgia,
Austria, Elveţia şi Polonia), 30 de produse prezentate în peste 120 de cataloage, mai
mult de 10.000 de hoteluri sau case de vacanţe de categorii diferite, plus o ofertă
bogată de excursii opţionale, circuite, evenimente sportive şi culturale, închirieri
autoturisme şi rulote etc.
Structura organizatorică a concernului TUI datează din 1997 şi este rezultatul
creşterii rapide a acestuia ca urmare a investiţiilor şi achiziţiilor. Grupul TUI este
structurat pe cinci domenii de activitate, conduse de către un consiliu de direcţie. De
asemenea, grupul a fost împărţit în cinci compartimente: divizia touroperatorilor din
Europa Centrală, divizia touroperatorilor din Europa Vestică, divizia hotelărie,
divizia contractare şi asistenţă la destinaţie, divizia tehnologie informatică.
Nici o altă întreprindere germană nu a întâlnit asemenea schimbări ca şi
societatea TUI AG, care îşi are originea în societatea Preussag. În decursul a puţini
ani, concernul cu un număr de peste 65.000 de colaboratori din conglomeratul
industrial, s-a dezvoltat într-un concern turistic inovator care este lider de piaţă în
Europa la ora actuală, „o schimbare pentru care economiile politice au necesitat
decenii“.
La mijlocul anilor `90, într-un context economic dificil, managementul
societăţii Preussag a luat hotărârea să intre pe piaţa promiţătoare a domeniului
turistic. A început un proces riscant, marcat de restructurări şi investiţii. Preluarea a
99,4 % din acţiunile societăţii Hapag-Lloid, în septembrie 1997, a fost pasul esenţial
pentru transformarea societăţii Preussag într-un concern care acţionează în sectorul
terţiar, în anul 1998 despărţindu-se de activităţile din industria oţelului. Astfel, cu
participarea completă la TUI Germania, concernul şi-a asigurat eticheta calităţii
pentru voiajele forfetare, iar odată cu preluarea lanţului de agenţii de voiaj First şi cu
participarea la Magic Life, lanţul de valori nou creat s-a rotunjit, practic, „s-a născut
concernul de turism integrat“. Înainte de preluarea de către Preussag a
touroperatorului german TUI, acesta era deja cel mai mare touroperator din lume,
cheia reuşitei sale fiind diversitatea destinaţiilor şi o extrem de bogată promovare.
În anul 2000, TUI a făcut un pas important pe piaţa europeană prin preluarea
completă a Grupului Thomson Travel, cucerind spaţiul scandinav „Fritidsresor“ şi
prin începerea procesului de achiziţionare a concernului francez Nouvelles
Frontieres. Astfel TUI a reuşit o poziţionare excelentă de lider de piaţă cu o cifră de
afaceri de 12,7 miliarde de euro reuşind să presteze servicii turistice la peste 80% din
totalul turiştilor europeni, touroperatorului aparţinându-i peste 3.600 agenţii de
turism, 103 aeronave, 290 de hoteluri în 30 de ţări.

Politica de comercializare a pachetelor de servicii turistice

Atunci când TUI doreşte să scoată pe piaţă un pachet turistic nou, face în aşa
fel ca această oferta să fie cunoscută în cel mai scurt timp, de cât mai multă lume.
196
 TUI dispune de un departament de marketing care promovează o politică foarte
agresivă în acest domeniu. De asemenea, touroperatorul TUI pune accent foarte mare
pe activitatea de turism extern prin intermediul organizaţiilor proprii, având în foarte
multe ţări, propriile baze turistice şi utilizează propriile linii de zbor, având o
asemenea capacitate încât toată activitatea de turism pe care o desfăşoară ar putea să
se bazeze numai pe aceste organizaţii proprii.
Începând cu anul 2002, TUI şi-a împărţit oferta turistică în trei mari categorii,
în funcţie de tipul de clienţi pentru care este gândită:
• Oferta „TUI distracţie“, în general pentru segmentul de turişti tineri
Pentru acest segment de turism, TUI a ales anumite destinaţii luând în
considerare anumite caracteristici comune ale acestora. În primul rând, pe acest
segment, TUI a căutat să ofere clienţilor „distracţie mare cu cheltuială puţină“, de
aceea nu s-a pus accentul pe calitatea spaţiilor de cazare, ci mai ales pe infrastructură,
din punct de vedere al posibilităţilor de petrecere a timpului liber în cadrul acestor
locaţii turistice.
De remarcat că, totuşi, calitatea serviciilor de cazare a început să joace un rol
foarte important în decizia de achiziţionare a unor asemenea pachete turistice.
De departe, cea mai frecventată locaţie care face parte din acest segment de
turism practicat de touroperatorul TUI este IBIZA, considerată de turiştii germani
„polul distracţiei totale“. În lupta cu ceilalţi touroperatori de pe piaţa germană, TUI a
reuşit să câştige supremaţia în numărul de turişti care aleg IBIZA ca loc de petrecere
a vacanţei, prin intermediul TUI.
• Oferta „TUI descoperă lumea“, adresată unui segment amplu de turişti, de la cei
mai tineri până la cei în vârstă şi de la muncitori la intelectuali sau oameni de
afaceri.
Setea de cunoaştere a turiştilor germani a făcut, ca această nişă din piaţa
turismului să se dezvolte încontinuu, indiferent de segmentul de turişti la care se
pretează.„TUI descoperă lumea“, este un program turistic dedicat cunoaşterii istoriei
internaţionale, arheologiei şi a diferitelor civilizaţii din trecut, care şi-au lăsat
amprenta în evoluţia omenirii.
TUI organizează sejururi „TUI descoperă lumea“, începând cu ţinuturile
îndepărtate ale civilizaţiei „Incaşe“, tururi organizate la anumite monumente istorice
din Europa şi începând cu anul 2007, a introdus în harta ţintelor turistice de anvergură
şi SIBIUL „Capitala Culturală a Europei“.
• Oferta „TUI lux“, îndreptată spre segmentul de turişti care dispun de foarte mulţi
bani şi îşi permit anumite extravaganţe.
Diversitatea ofertei turistice a touroperatorului german TUI derivă şi din faptul
că dispune de foarte multe agenţii colaboratoare în întreaga lume, de mijloace de
transport proprii, iar prin prestaţia avută de-a lungul anilor, sigla reprezintă garanţia
calităţii pentru turiştii germani.

Lupta pentru câştigarea acestui segment de turisti de pe piaţa

Germaniei este o luptă acerbă, dar singurul concurent de luat în seamă de către
Touroperatorul TUI este Thomas Cook AG.
197
 Din acest program turistic fac parte şi croazierele de lux pe care TUI are
posibilitatea să le efectueze la standardele cele mai înalte de calitate, deţinând
propriile nave de croazieră.
TUI organizează astfel de voiaje pe nave de croazieră de lux, în toată lumea,
din Australia şi S.U.A. în Marea Mediterană şi până pe fluviul Dunărea.
Obiectivul celui mai mare grup de turism european este că în câţiva ani 80%
din portofoliul său de hoteluri să fie axat pe un segment-cheie al cererii. Astfel, TUI a
consolidat branduri hoteliere ca Sensimar (only adults), Magic Life (all inclusive cu
activităţi sportive), sau TUI Best Family (pentru familii cu copii). În anul
2014, vânzările acestor produse diferenţiate au crescut cu 14% în cazul Sensimar, cu
22% în cazul hotelurilor Magic Life şi cu 19% în cel al TUI Best Family. În plus,
nivelul de satisfacţie al clienţilor este mai mare(peste 90% din clienţii cazaţi în aceste
hoteluri) şi rata de recomandare este mult mai mare decât pentru oricare alt produs
din portofoliul grupului.
Şi, aşa cum recunoaşte directorul TUI: “acum câţiva ani, majoritatea
touroperatorilor tradiţionali eram poziţionaţi în preţ şi siguranţa pe care o ofeream
clientului, dar în prezent, tendinţa se află în noile branduri. Trebuia să dezvoltăm
produse legate de calitate, experienţă şi diferenţiere. Aşa au luat naştere hotelurile
concept”.
Şi cel mai mare grup de turism din Europa va intensifica acest proces cu noile
branduri:
▪ Lifestyle (hoteluri moderne, aproape de zonele care au o ofertă bogată de
divertisment şi restaurante de calitate).
▪ TUI Nature (pentru familii care doresc vacanţe în natură).
▪ TUI Scene (hoteluri situate în centru pentru clienţii între 30-45 de ani, care caută
un preţ mai accesibil, în regim de cazare şi mic dejun disponibil până la prânz).
În anul 2013 a crescut semnificativ cererea de hoteluri conceptuale ale TUI şi
a aşa numitelor TUI Reisewelten. TUI Germania a beneficiat, de asemenea, de gradul
de ocupare ridicat al companiei sale aeriene TUIfly, care s-a situat la 93,4% în timpul
verii. Hotelurile concepute de grupul TUI, sunt autentice bestseller-uri, acestea
înregistrând un grad ridicat de ocupare în timpul lunilor de vară. Popularitatea şi
calitatea acestora sunt demonstrate, nu doar prin gradul ridicat de ocupare, ci şi prin
ratele ridicate de recomandare către prieteni şi rude. Strategia de diferenţiere utilizată
cu succes este garanţia pentru dezvoltarea afacerii şi această cale va continua cu mai
multe hoteluri conceptuale, precum şi cu noul brand Suneo Clubs.
Aproximativ 37% dintre hotelurile conceptuale TUI din întreaga lume sunt în
Spania: hotelul de patu stele plus, Puravida Resort Jardin Tropical din Tenerife,
inaugurat în vara anului 2013, sau Viverde Hotel Sa Bassa Rotja, de patru stele, care
a fost deschis în Mallorca, sunt exemple de bune practice a ofertei TUI.
Aceste hoteluri au devenit parte din grupul de hoteluri exclusiviste concepute
pentru grupuri de destinaţii concrete pe care TUI le oferă în Spania: patru
cluburi Robinson, un Club Magic Life, patru hoteluri Sensimar Hotels, două Puravida
Resorts, două hoteluri Viverde, nouă hoteluri TUI Best Family, şapte cluburi 1-2-Fly
Fun, trei cluburi Suneo cu un hotel Splash World, hotelurile Riu Hotels &
Resorts.aparţin portofoliului exclusiv de hoteluri. În perioada următoare vor fi
198
redeschise hotelurile Riu San Francisco în Mallorca şi Riu Palace Meloneras Resort
în Gran Canaria, după ce au fost complet renovate.
În Spania, TUI oferă 158 de hoteluri exclusiviste, dintre care un număr de 63
în Insulele Baleare.
La acestea, se adaugă în anul 2014, un hotel Sensimar in Corfu şi un Club
Magic Life în Turcia, precum şi patru noi complexe TUI Best Family. Hotelurile
Suneo Clubs sunt primul concept dezvoltat de TUI Travel pentru toate pieţele
europene şi care sunt comercializate la nivel internaţional. În Germania hotelurile
Suneo Clubs (situate în Grecia, Spania şi Turcia) pot fi rezervate doar prin brandul 1-
2-Fly.
Ca strategie a preţurilor şi tarifelor,TUI a menţinut în general preţurile stabile
pentru sezonul 2014 şi a permis, ca în multe destinaţii, vacanţele să fie chiar mai
iefitne ca în anii trecuţi. Astfel, au scăzut preţurile călătoriilor spre Egipt, Grecia şi
Tunisia, precum şi cele ale destinaţiilor de distanţă lungă din Africa şi Canada. De
asemenea, am asistat la o tendinţă de a călători spre destinaţii turistice precum:
Dalaman şi Izmir, în Turcia, Ibiza şi Menorca, în Spania, sau Kos, Corfu şi Rodos în
Grecia, care au înregistrat o creştere mai mare, TUI crescând semnificativ locurile în
zborurile spre aceste destinaţii(o creştere cu 14%).
TUI Group revizuieşte toate brandurile sale din Europa pentru a evalua dacă ar
trebui să se reorganizeze sub un singur brand. Acest lucru ar putea însemna că
branduri atât de consolidate, cum ar fi Thomson ar putea fi înlocuite în cadrul noii
strategii după fuziunea TUI Travel şi TUI AG. Această mișcare ar putea fi o extensie
a strategiei pe care grupul a anunţat-o deja în luna februarie 2014, de a organiza cele
cinci branduri ale companiilor aeriene charter cu crearea unei singure companii
aeriene, Thomson Airways.
Grupul foloseşte în prezent TUI ca brand principal în Germania, dar operează
sub brandurile Thomson şi First Choice în Marea Britanie, First Choice în
Irlanda, Arke în Olanda, Jetair în Belgia, Marmara în Franta şi Fritisresor în ţările
nordice.
Conform condiţiilor convenite de ambele părţi în vederea fuziunii, acţionarii
TUI Travel vor primi 0,399 acţiuni noi ale TUI AG pentru fiecare acţiune a TUI
Travel pe care ei o deţin. Astfel, acţionarii TUI Travel vor avea 46% din noul grup
combinat şi acţionarii TUI AG vor avea 54% din acesta.
Astfel, va fi creat un grup de afaceri care este estimate la 6.500 milioane de
euro şi, care, “va avea ca rezultat crearea companiei de turism numărul unu, în mod
clar poziţionată ca un touroperator complet integrat pe verticală cu perspective de
creştere pe termen lung”, aşa cum au explicat ambele părţi.
Tranzacţia va crea sinergii semnificative prin combinarea celor două afaceri,
inclusiv economii de costuri potenţiale de 45 milioane de euro pe an, adăugate la
beneficiile în ceea ce priveşte impozitele. De asemenea, acţionarii consideră că se va
realiza o creştere importantă referitor la extinderea portofoliul de experienţe unice de
vacanţă, crescând gradurile de ocupare ale hotelurilor, de la viitoarea extindere a
activităţilor hoteliere ale TUI AG, precum şi activităţile de croazieră şi o îmbunătăţire
a managementului integrat. Şi în afara de touroperare această companie are alte două
divizii, TUI Hotels & Resorts şi TUI Cruises.
199
 Acţionarii asigură, de asemenea, ca va avea loc o simplificare a structurii
actuale şi o creştere rapidă a activităţii de bază, precum şi o creştere a conţinutului
portofoliului şi a investiţiilor în platforme digitale.
Magnatul rus Alexei Mordashov, acţionarul principal al TUI AG, cu 25% din
acţiuni, şi-a exprimat de la bun început sprijinul său pentru fuziune. Prin majorarea
capitalului deţinut de TUI cu această operaţiune, atât participaţia lui Mordashov cât şi
a lanţului Riu Hotels & Resorts va fi redusă. Lanţul spaniol a crescut în februarie
2014 participaţia sa în TUI AG de la 6% la 8%, după ce a achiziţionat acţiuni puse în
vânzare de către magnatul norvegian John Fredkrise, lanţul hotelier devenind astfel,
al doilea acţionar al grupului TUI.
Ca urmare a fuziunii între TUI Travel PLC și TUI AG, în anul 2015, TUI
Travel Accommodations and Destinations anunţă că de acum înainte se va
numi Hotelbeds Group.
Grupul include Hotelbeds, banca de paturi numărul unu la nivel mondial, plus
o gamă largă de afaceri locale cu poziţii de lider în fiecare din segmentele lor de
afaceri.Printre alte branduri, Hotelbeds Group include Destination Services,
Activities, Laterooms.com, Intercruises şi Roiback. Această schimbare recunoaşte
faptul că Hotelbeds este o parte semnificativă a afacerii.
În ceea ce priveşte rezultatele diviziei TUI Travel Accommodation &
Destinations (A&D), aceasta a încheiat anul fiscal cu o creştere a vânzărilor de 10%
în 2014, ajungând la 4.048 milioane de euro în vânzări brute. Cu aceste rezultate,
compania creşte din nou mai mult decât industria turismului la nivel mondial, care a
înregistrat o creştere a numărului de turişti internaţionali de 5%.
A avut loc o creştere a numărului de nopţi vândute pentru banca sa de
paturi Hotelbeds de 18%, în timp ce escalele în porturi ale Intercruises au crescut cu
11%. Vânzările brute de activităţi şi transferuri au crescut la rândul lor cu 39%.
Pe de altă parte, numărul de angajaţi ai TUI A&D la nivel mondial a crescut cu 12%,
ajungând la 11.789 de persoane în 68 de ţări.
Potrivit afirmaţiilor directorului general al TUI Travel A&D: “a fost un an
foarte bun pentru A&D; în pofida creşterii concurenţei, am obţinut din nou rezultate
financiare excelente în aproape toate segmentele noastre de afacere; modelele noastre
de afaceri solide ne-au permis să depăşim din nou creşterea medie a pieţei la nivel
mondial;în următorii ani, sperăm că afacerea noastră să crească în continuare şi să se
extindă la nivel mondial;mai exact, vom continua să ne concentrăm asupra regiunilor
din America şi MEAPAC (Orientul Mijlociu şi Asia Pacific), precum şi în
dezvoltarea prezenţei noastre în Africa; fuziunea cu TUI AG va fi un sprijin pentru
companie şi va îmbunătăţi, de asemenea, creşterea pe termen lung a produselor de
vacanţe unice şi va oferi un stimul avantajului nostru competitiv în controlul asupra
experienţei finale a clientului; aceasta va marca începutul unei noi faze interesante de
creştere, oferind oportunităţi semnificative şi valoare pentru clienţii noştri, angajaţi şi
acţionari”.
TUI Group se aşteaptă să obţină câştiguri de 1.000 de milioane de euro în
primul an după fuziune. Pentru moment, compania a înregistrat pierderi de 136,2
milioane de euro în trimestrul fiscal al anului fiscal 2014-2015, reducându-se astfel
cu 12% faţă de cele 154,7 milioane de euro în aceeaşi perioadă a anului 2013.
200
 Grupul subliniază în special o îmbunătăţire a profitului operaţional de bază de
15%, cu excepţia beneficiului de 16 milioane de euro din vânzarea a Riu Waikiki.
În anul 2014 grupul german TUI Group a avut o cifră de afaceri de 14.619
milioane de lire sterline (18.600 milioane de euro), reprezentând, însă, o scădere de
2,8% faţă de cele 15.051 milioane de lire sterline (19.152 milioane de euro) din anul
precedent.
Profitul de operare de bază a crescut cu 11%, la 654 milioane de lire sterline
(832 milioane de euro), creştere determinată de un impuls al pieţelor
britanică,germană şi olandeză, în timp ce pe piaţa franceză a operat cu pierderi. În
cazul pieţelor din Rusia şi Ucraina, grupul recunoaşte că mediul de afaceri rămâne
dificil. Vânzarea de produse diferenţiate a însemnat 71%, vacanţele distribuite
direct reprezentând 68%, cu o creştere de 2 puncte, diferenţa fiind determinată de
38% din vânzările online.
Rezervările online au depăşit 37% din vânzările pentru TUI Travel în vara
anului 2014 în afacerea sa principală de touroperare, ceea ce reprezintă cu trei puncte
mai mult decât în sezonul trecut. Grupul este din ce în ce mai concentrat pe creşterea
afacerii sale online, ceea ce duce la reducerea activităţii sale în agenţiile tradiţionale.
În ceea ce priveşte vacanţele unice sau produsele diferenţiate, în principal în
jurul hotelurilor concept, grupul declară că acestea au reprezentat 70% din rezervările
pentru vara 2014 în afacerea de touroperare a TUI.
Pentru activitatea de comercializare a produselor TUI, în ultimii ani au fost
închise agenţiile neprofitabile şi în paralel s-au dezvoltat noi canale de distribuţie a
produselor turistice, precum internetul sau centralele telefonice „call center“.
Totuşi, agenţiile au fost, ca şi până acum stâlpii de susţinere ai organizatorului.
TUI Leisure Travel deţine peste 1.390 de agenţii proprii şi peste 1.800 agenţii
partenere.
Un alt indicator că touroperarea este în schimbare este tendinţa marilor grupuri
de a se concentra pe aşa numitele hoteluri concept, a căror prezenţă creşte din ce în ce
mai mult în portofoliul lor de produse, o formulă de a crea pentru consumatori
servicii personalizate, având în vedere multitudinea de opţiuni, foarte îndepărtate de
produsul standard care a luat naştere odată cu turismul de masă.
TUI AG s-a unit cu First Choice creând TUI Travel, o campanie care a facturat
în primele nouă luni ale anului fiscal 2014 un total de 8.987 milioane de lire sterline
(o cifră de afaceri de 11.286 milioane de euro). TUI AG a obţinut un profit de 283 de
milioane de euro în 2014, cu o creştere de 70% faţă de cele 166 milioane de euro cu
care a încheiat anul 2013.
Cele trei divizii ale grupului sunt:TUI Travel,TUI Hotels & Resorts şiTUI
Cruises,
TUI Travel a menţionat în ultima prezentare a rezultatelor aferente anului 2014,
că în ceea ce priveşte produsele personalizate sau exclusive are loc o creştere
însemnată a cererii, deoarece acestea reprezintă deja 72% din afacere, cu 2% mai
mult decât în anul 2013. În acest sens, TUI consolidează branduri hoteliere
ca Sensimar (doar pentru adulţi), Magic Life (de all-inclusive cu activităţi
sportive), TUI Best Family (pentru familii cu copii) sau TUI Scene (pentru tinerii
care caută petreceri de noapte de calitate, cu micul dejun disponibil până la prânz).
201
 Divizia de touroperare şi distribuţie, TUI Travel, a grupului a ajuns la 3.369,9
milioane de euro, înregistrând o creştere de 5,1%, comparativ cu cele 3.207,9
milioane de euro din anul anterior.
TUI Travel a realizat o multiplicare cu trei a profitului de 54 de milioane de
lire sterline (68 de milioane de euro) din anul fiscal2013. Rezultatele bune au fost
determinate de performanţa bună din Marea Britanie, Germania şi Olanda. Strategia
de abordare în afacerea de bază, segmentul de pachete turistice, a fost un pilon pentru
profitabilitate. În plus, rezultatele operaţionale au beneficiat de economii de costuri
datorate de programul de eficienţă.
Directorul executiv al TUI Travel a subliniat datele de creştere a profitului
operativ de bază de 11% şi a declarat că: “acestea arată puterea şi rezistenţa
modelului nostru de afacere într-un mediu competitiv pentru multe companii aeriene
şi touroperatori; combinaţia demonstrează poziţia de lider pe piaţă, extinderea, axarea
pe vacanţe unice distribuite tot mai mult online şi relaţiile noastre cu clienţii prin
toată gama de vacanţe nou experimentate, toate acestea continuând să ofere o bază
solidă pentru o creştere durabilă şi profitabilă”.
CEO-ul TUI Travel a declarat că touroperatorul este foarte mulţumit referitor
la vânzările, în special, în Marea Britanie şi Germania:” afacerea noastră solidă
rămâne în continuare determinată de o creştere a cererii clienţilor pentru vacanţe
unice şi o rată de conversie pe platformele noastre web, determinată de strategia
noastră de transformare digitală.Valoarea noastră pentru client este contactul direct cu
el, în agenţiile de turism TUI, sau în hotelurile TUI”. Conform opiniei directorului
general al grupului, hotelurile concept sunt unul dintre pilonii campaniei de
marketing, de care hotelierii vor beneficia: obţin exclusivitatea cu agenţiile TUI şi li
se oferă o garanţie de rezervări. Competiţia dintre touroperatori nu a crescut, cea mai
mare concurenţă este cea a creşterii pieţei online, mai ales cea a agenţiilor online de
turism (OTA), cum ar fi Expedia sau Booking.com. Pentru a contracara aceste efecte,
TUI acoperă întreg lanţul de călătorie, de la rezervare până la pregătirea călătoriei,
zborul, transferul, hotelul şi grija pentru client la destinaţie. Prin urmare, dorinţele şi
nevoile clientului sunt cunoscute mai bine, acestea influenţând direct dezvoltarea
produsului turistic. Foarte puţini concurenţi de pe piaţă oferă astfel de produse
specializate în acoperirea nevoilor clienţilor. Diferenţa dintre TUI şi cei care oferă
online este, conform CEO-ului TUI Travel, că “noi nu suntem doar o maşină, care nu
mai este prezentă, după rezervare, există un schimb activ între client şi TUI. Aici
avem un mare avantaj faţă de OTA. Distribuţia noastră este prezentă pe smartphone-
uri, tablete şi pe site-uri specializate. Ca profesionişti în domeniul turismului suntem
prezenţi pe toate canalele, prin urmare combinăm totul pentru a avea soluţii bune
pentru client. Studiile arată că turiştii operează pe toate canalele”.
Rezervările online au reprezentat 37% din vânzări pentru TUI Travel în vara
anului 2014 din principala sa afacere de touroperare, reprezentând cu 3 puncte
procentuale mai mult decât în sezonul trecut. În plus, au crescut cu 9% faţă de
sezonul trecut, reprezentând o creştere puternică dacă se ia în considerare că vânzările
sale globale pentru vară nu au crescut în comparaţie cu 2013, atât pe piaţa britanică
cât şi pe cea germană.

202
 Grupul este implicat din ce în ce mai mult în creşterea afacerii sale online, ceea
ce determină reducerea activităţii sale în agenţiile offline. De fapt, la sfârşitul lunii
septembrie a anunţat că va închide sediul său din Coventry, 600 de locuri de muncă
fiind în pericol. Compania a explicat atunci că această închidere face parte din
strategia sa de a se concentra mai mult pe afacerea online, deşi a asigurat că unii
salariaţi vor fi relocaţi.
Tot în toamna anului 2014, grupul a decis să propună agenţilor săi de turism
din agenţiile revânzătoare din ţară o reducere a programului de lucru, ca parte a
revizuirii afacerii, care va afecta aproximativ 270 de agenţii micialeThomsonşiFirst
Choice. Obiectivul, potrivit companiei este “să opereze un model mai eficient de
forţă de muncă”. TUI a menţionat, prin managerii săi, că mişcarea face parte dintr-o
strategie pe termen lung pentru a deveni o afacere în principal online, deoarece în
ultimii cinci ani a avut loc o schimbare semnificativă în acest sens. Cu toate acestea,
ei asigură că “agenţiile tradiţionale sunt un canal de distribuţie important, care face
parte din oferta actuală a TUI ”.
Un alt aspect legat de creşterea vânzărilor online, este creşterea rezervărilor
mobile. În datele de vârf ale comercializării, cum este cazul Crăciunului sau
Revelionului, Thomson şi First Choice au observat o creştere a rezervărilor de
pe smartphone-uri de 97% şi de pe tablete de 61%. Pentru ziua de Crăciun rezervările
mobile au crescut cu 158% comparativ cu aceeaşi zi a anilor trecuţi.
Marketingul digital se află în centrul strategiei de modernizare digitală şi
online, prin urmare, este important ca în cadrul grupului să opereze cei mai buni
agenţi de turism, pentru a se asigura valorificarea superioară a oportunităţilor
disponibile.
Dintre cele trei divizii, cea care a obţinut o creştere mai mare a cifrei de afacere
a fost TUI Hotels & Resorts, cu o creştere de 15,3%, la 464 milioane de euro, pe care
compania o atribuie performanţei puternice a Riu Hotels & Resorts şi Robinson. În
ciuda creşterii capacităţii, brandul Riu şi-a crescut gradul de ocupare al hotelurilor şi
şi-a îmbunătăţit venitul mediu pe cameră, crescând, de asemenea, randamentul
investiţiilor. În cazul Robinson, au crescut veniturile pe cameră şi profitabilitate,
astfel bazele pentru o viitoare extindere au fost consolidate. Brandul intenţionează să
deschidă 17 noi cluburi în următorii cinci ani, ajungând de la 23 de locaţii la 40.
Grupul subliniază că profitul de bază a TUI Hotels & Resorts a crescut de la 26
milioane de euro la 51 milioane de euro, cu un grad de ocupare care a crescut cu 3,6
puncte la 77,6%, iar venitul pe pat a crescut cu 2,2%.
TUI Group a decis să susţină importanţa industriei hoteliere pentru strategia sa
de creştere cu crearea unei companii separate pentru a gestiona noul brand hotelier al
grupului, respectiv TUI Hotel Betriebsgesellschaft mbH, identificând hotelurile
adecvate şi sprijinind activităţile de marketing. TUI Group intenţionează să aibă peste
50 de hoteluri ale brandului TUI în următorii trei până la cinci ani.
TUI Group planifică să lanseze TUI Hotels ca noul brand umbrelă pentru a
comercializa lanţurile mai mici, cum ar fi Iberotel, Grupotel şi Grecotel. Cu toate
acestea, Riu şi Robinson, care generează cea mai mare parte din veniturile hoteliere
ale grupului, vor funcţiona în continuare separat.

203
 În ceea ce priveşte TUI Cruises, veniturile industriei de croazieră sunt
combinate cu cele ale Hapap-Lloyd Kreuzfahrten, acestea crescând cu 7,7% la 281
milioane de euro, în timp ce rezultatul operaţional s-a îmbunătăţit cu 9,7%. Concret,
pentru TUI Cruises, joint-venture-ul cu Royal Caribbean, a înregistrat creşteri ale
veniturilor, odată cu lansarea cu succes a Mein Shiff 3.
Gradul de ocupare al flotei s-a îmbunătăţit cu 1%, iar tariful mediu pe pasager
şi zi a crescut cu 9%. TUI Cruises va creşte capacitatea sa cu 7.500 de locuri până în
2017,cu adăugarea de trei nave noi. A existat, de asemenea, o îmbunătăţire a afacerii
TUI Cruises în acest sens, cu un profit de exploatare de bază de 2 milioane de euro,
comparativ cu pierderile de 16 milioane din anul 2013.
În această perioadă, grupul a crescut numărul angajaţilor cu 2,3%, la 65.278 de
persoane, comparativ cu 63.802 salariaţi în anul 2013.

Touroperatorii DIN FRANŢA

În Franţa, dezvoltarea touroperatorilor este mai redusă decât în alte ţări

europene, respectiv Germania şi Marea Britanie. Pe piaţa franceză există peste 300 de
organizatori de turism cu aproximativ 20.000 de salariaţi. Principalii touroperatorii
francezi sunt Club Méditerranée (singurul implantat puternic şi pe pieţele externe),
NouvellesFrontières(care a adoptat o politică de creare de agenţii exclusive în Franţa
şi în Europa), Fram, Sotair, Chorus Tours, Frantour Voyages, Club Aquarius,
Mondial Tours, Voyages du Monde. Primii trei touroperatori concentrează doar 30%
din vânzările naţionale. Dezvoltarea touroperatorilor s-a realizat pe baza vânzării
formulelor de voiaje (transport aerian şi întâmpinarea la aeroport sau circuite de tip
“trekking”).

A. CLUB MẾDITERANẾE (CLUB MED)

Sursa: imagine Shutterstock.

204
 Fondat în 1950, Club Med este lider în pachete de vacanţă all inclusive.
Poziţionat în upmarket, atmosferă prietenoasă, segment multicultural, Club Med
operează în peste 40 de ţări, deţinând peste 90 de sate de vacanţă şi 2 vase de
croazieră.
Vacanţele Club Med sunt distribuite în peste 1500 de agenţii de turism, prin
reţele directe sau indirecte.
Club Med a apărut în Franţa, sub forma unei societăţi pe acţiuni cu răspundere
limitată, cu un capital vărsat de 77.432.020 € şi este garantată financiar de Asociaţia
Solidară Profesională pentru Turism.
Cotele de participare ale acţionarilor la capitalul social al Club Med sunt
următoarele:
• Flottant – 41 %
• Richelieu Finance – 26 %
• Casa de Depozite şi Gestiune din Maroc – 10 %
• Accor – 6 %
• Air France – 2 %
• Alţii – 15 %
Structura acţionariatului este prezentată în figura 4.1:

Fig. 4.1. Structura acţionariatului CLUB MED

Noul cuvânt definitoriu pentru Club Med este „incomparabil“, acesta

potrivindu-se perfect acestei companii unice:
- cu o lungă istorie: Club Med a început în 1950, ca şi locaţie camping, nonprofit, pe
plaja mediteraneană;
- first-up: „all inclusive“ de decenii;
- globe-trotter: are peste 90 de sate de vacanţă în 40 de ţări cu peste 1,2 milioane
vizitatori pe an.
De la primul camping multe s-au schimbat în timp, Club Med s-a extins la scară
mondială şi doar anumite lucruri au rămas la fel. Cel mai notabil îl reprezintă faptul
că încă de la început satele de vacanţă Club Med au avut:

205
 • GM - guests - „Gentils membres“ (membri amabili);
• GO - staff - „Gentils Organisateurs“ (organizatori amabili);
Ambele grupuri s-au combinat, şi în ziua de azi acest lucru oferă o ambianţă
prietenoasă, mai ales în staţiunile preferate de familii (copiii adoră să împartă o masă,
de exemplu, cu leaderul Mini Club).
Numărul GM diferă de la ţară la ţară şi variază de la an la an după cum se
observă şi în tabelul nr. 4.5.:

Tabelul 4.5. Numărul membrilor amabili (GM)

Ţara 2010 2011 2012
Franţa 266 262 259
Belgia 47 45 48
Italia 17 19 19
Elveţia 12 11 11
Germania 18 16 12
Olanda 17 16 13
Marea Britanie 12 10 12
Israel 11 11 11
Turcia 2 2 2
Austria 1 1 1
Spania 1 1 2
Rusia 3 3 3
Altele 9 8 8
Total Europa 415 406 401
Statele Unite- Canada 88 91 82
Brazilia 43 39 39
Mexic 7 11 12
Altele 5 8 9
Total America 143 149 142
Japonia 45 47 40
Australia 10 11 8
Malaezia 4 2 4
Singapore 6 10 9
Altele 16 17 14
Total Asia 81 87 75
TOTAL 639 642 618
Sursa: Club Med – Date interne, 2013

Club Med Villas reprezintă o colecţie de hoteluri originale, ce funcţionează în

sistemul „a la carte“. Autentice şi primitoare, hotelurile sunt atent alese, în funcţie de
locaţiile lor, cu spectaculoase privelişti naturale şi apropiate de fascinante situri
arheologice.
Mulţumită celor 18. 000 de angajaţi şi datorită devotamentului lor, de a servi
1,2 milioane clienţi, Club Med a înregistrat venituri de peste 1,7 miliarde € anual.
Club Med găzduieşte peste 1,2 milioane de vizitatori în fiecare an, mulţi dintre
ei venind ca parte din grupuri sociale, pentru întâlniri de afaceri sau doar pentru că au
fost recompensaţi de propria organizaţie.Departamentul Group and Incentive Travel
are diverse oferte pentru locaţii şi programe.
206
 În cadrul Club Med s-au dezvoltat o serie de programe, care pot să
îndeplinească nevoile oricărui grup:
a. Rent a Village:
Doar la Club Med, vizitatorii pot închiria un întreg sat de vacanţă, exclusiv
pentru întâlnirile companiei lor, sau pentru programul de stimulente al acesteia. Club
Med deţine o ofertă specială, creată pentru a veni în întâmpinarea nevoilor personale
sau individuale.
✓ Reuniuni familiale, care servesc ca punct pentru recuperarea timpului
pierdut.
✓ Nunţi.
✓ Grupuri sociale.
✓ Grupuri sportive.
Club Med este organizator pentru ATP Tennis în Caraibe şi Bahamas, 18
campionate de golf localizate on-site în satul de vacanţă din Florida, downhile, snow-
skiing şi snowboarding, la frumoasa locaţie din Crested Butte.
a. Business Groups
Club Med găzduieşte întâlniri şi business incentives, business team buildings şi
business retreats.
b. Exclusiv pentru adulţi.
Odată cu dezvoltarea societăţii în ansamblul său, asistăm în prezent la o
creştere a experienţei turistice care, se pare că are la origini în special cultura
societătii occidentale. Şi asta, deoarece, la nivelul ţărilor din Uniunea Europeană, în
ultima perioadă, ponderea populaţiei care practică anual cel puţin o călătorie turistică,
se ridică la 60-80%. De altfel, pe plan european se manifestă şi o tendinţă de
generalizare a vacanţelor, aspect care a determinat opţiuni ale clienţilor către
destinaţii mai puţin clasice. După anii '80 în special, odată cu diminuarea cererii
pentru turismul de masă(mai ales cel de litoral), au apărut noi modalităţi de a petrece
timpul liber, promovându-se de fapt valori de genul: „să vezi“, „să faci“, iar mai
recent, chiar „să înveţi“. La nivel internaţional, noile tendinţe ale modului de
manifestare a cererii, au fost rapid materializate de către ofertanţii de produse
turistice, punându-se la dispoziţia turiştilor pachete „all inclusive“, însă, nu într-un
spaţiu bine cunoscut, ci în cadrul satelor de vacanţă. Din acest punct de vedere, Club
Med a fost primul care a ştiut să răspundă cerinţelor legate de petrecerea activă a
vacanţei.
De ce sunt preferate de către turiştii internaţionali din ce în ce mai mult alte
variante de petrecere a vacanţei? Răspunsurile la această întrebare sunt următoarele:
hotelul este prea scump; hotelul nu este adaptat sejururilor în familiile cu copii;
hotelul impune prea multe constrângeri; hotelul induce o lipsă de autenticitate prin
amenajarea impersonală a camerelor etc. Din categoria avantajelor oferite de către
satele de vacanţă se pot enumera: extinderea activităţilor complementare, distractive
(spectacole, muzică live, dans, animaţie, karaoke), de menţinere a formei fizice,
sportive, ofertele de excursii, etc.
De exemplu, satul de vacanţă, care constituie produsul tradiţional al Club Med,
propune în perioada estivală practicarea următoarelor sporturi: gimnastică (inclusiv în

207
 piscine), mai multe jocuri de echipă, tir cu arcul, tenis, caiac; se adaugă formele de
animaţie: jocuri la piscină, difuzarea de concerte înregistrate, cursuri de dans,
spectacolele, clubul de noapte, salonul de ceai, jocuri de cafenea. Pentru copii există
chiar şi un „mini club“ (pentru vârste între 4 şi 12 ani) şi „petit club“ (între 2 şi 4 ani).
Aceste posibilităţi pe care le are un sat de vacanţă sunt reflectate atât în
capacitatea de cazare cât şi în rata de ocupare.
Cu un nou management, sub conducerea lui Henry Giscard d'Estaing, fiul cel
mare al fostului preşedinte francez, grupul turistic, care promova un pachet complet
de servicii turistice, se află în cel mai ambiţios proces de schimbare din istoria sa de
peste 65 de ani.
Club Med pune la dispoziţia turiştilor 95 de sate de vacanţă, răspândite în toată
lumea. Grupul a investit peste 500 milioane euro în modernizarea stabilimentelor sale
turistice, pentru a atinge niveluri de confort fără precedent în istoria sa. Patruzeci de
amplasamente au fost deja închise, fiind considerate incompatibile cu noua imagine
de piaţă pe care încearcă să o promoveze Club Med.
Club Med a reînceput să crească într-un mediu economic, care a variat de la o
regiune la alta, urmărind să câştige de partea sa pieţele, iar, la nivelul satisfacerii
clienţilor a înregistrat an de an noi recorduri.
În ultimii ani, Club Med s-a dedicat unui proces de schimbări noi, moderne, ale
procesului de portofoliu, pentru a opera mai eficient, ca răspuns la aşteptările
clienţilor, care caută o vacanţă incomparabilă. Schimbările sunt simbolizate de o nouă
generaţie de „upmarket“, amabilă, de satele de vacanţă multiculturale şi de oferta
rafinată, în continuă creştere, care are ceva pentru toţi turiştii.
Printre noile proiecte şi contracte se numără:
** Buzios (Brazilia): Club Med semnează un contract cu o societate de
dezvoltare hotelieră prin care 352 de camere care fuseseră comercializate de
particulari se închiriază la Club Med.
** Albion (Maurice): proiect de construcţie, în parteneriat cu Orascom, de 50
de vile foarte confortabile, pe un teren de 13 ha, adiacente unui viitor sat din Albion ,
care sunt vândute la particulari şi comercializate prin Club Med deoarece proprietarii
nu le ocupau.
Pentru Club Med interesul pentru aceste proiecte sunt multiple:
- o extensie a capacităţii de cazare realizată fără investiţii mari
- o participare a beneficiarilor de promoţii imobiliare
- o absorbţie la cote fixe a satelor cu potenţial turistic
Prin concepţia lor inovativă, cele două proiecte imobiliare constituie noile surse
de dezvoltare, fără riscuri pentru Club Med, care studiază posibilitatea de valorificare
şi deci atractivitatea reînnoită a pieţei sale.
Prin urmare, a crea oferte diverse şi bine orientate către anumite segmente
ţintă, reprezintă actualmente la nivel internaţional singura modalitate care stă la baza
existenţei pe termen lung a firmelor. Subliniem acest aspect deoarece, în România,
ofertanţii de produse turistice nu reușesc în foarte multe situaţii să identifice nevoile
reale manifestate pe piaţă. Aceasta este cu siguranţă şi cauza pentru care oferta de
sate de vacanţe din ţara noastră se lasă mult aşteptată.

208
 Poate fi un avantaj lansarea pe piaţă a produsului „sat de vacanţă“ tradiţional în
România? Cu siguranţă da, şi asta deoarece cultura turistică care este din ce în ce mai
evidentă şi în rândul turiştilor români trebuie să determine o reorientare a cererii de
vacanţe interne. Mai mult chiar, prezenţa unui grup internaţional în domeniu, ca de
exemplu Club Med, poate reprezenta o opţiune strategică pe termen lung.
Avantajele prezenţei Club Med în România sunt: dezvoltarea sistemelor
informaţionale, infrastructura modernă, pregătirea personalului, servicii de foarte
bună calitate combinate cu un management performant etc.
Pentru turişti, beneficiile sunt multiple, având în vedere faptul că produsul
tradiţional al Club Med oferă satisfacţii participanţilor prin: descoperirea de activităţi
interactive, posibilitatea practicării a numeroase sporturi, oferirea unor servicii
personalizate pentru tineri şi persoane singure şi, nu în ultimul rând, produse inedite
pentru familiile cu copii.
Pentru renumitul grup, România poate fi o alternativă a extinderii la nivel
european şi asta deoarece, dacă până nu demult, regiunile Asia de Est şi Pacific , sau
Africa de Nord au reprezentat o ţintă în extinderea pieţei de acţiune, în prezent
riscurile evidente în aceste zone (atacurile teroriste, evoluţiile politico-sociale din
Siria, Irak, Tunisia sau Egipt, cataclismele naturale, schimbările climatice etc.)
determină modificări importante în structura investiţională a acestuia.
O perioadă lungă, Club Med a preferat destinaţiile de soare din Europa şi
America, staţiunile montane sau ţările asiatice. Datorită scăderii gradului de
securitate în ţările din Asia, – zone frecventate masiv de turişti –, în viitorul apropiat
Club Med poate înregistra o scădere drastică a încasărilor ce provin din aceste
destinaţii; prin urmare, investiţiile în ţări sigure din punct de vedere economic, politic
(aşa cum este ţara noastră în prezent) pot deveni o prioritate.
În concluzie România – cu potenţialul său turistic insuficient valorificat, poate
reprezenta o alternativă viabilă pentru extinderea şi diversificarea ofertei pentru
vacanţe, iar satul de vacanţă tradiţional este una dintre posibilităţile încă neexploatate
în ţara noastră.
Indiferent dacă turiştii caută un loc izolat sau compania altora, recreaţie sau
linişte, aventură şi siguranţă, vacanţe fără risc, grupul francez îmbină cu bucurie
starea de bine cu aventura, neobişnuitul cu familiarul şi rămâne fidel, ca întotdeauna
sufletului şi spiritului Club Med. La Club Med se întâlnesc oameni din toate colţurile
lumii, toate rasele, culorile şi credinţele, aici depăşindu-se aceste bariere, iar turişti se
simt ca acasă.

Strategii şi proiecte lansate

Inventator al conceptului de vacanţe de tip „club“, Club Med a inaugurat

segmentul de „upmarket, friendly, multicultural“, prin mutarea unui val upmarket,
spre un produs care deţine cele mai înalte standarde în termeni de confort şi servicii
cu această nouă strategie de poziţionare.
Club Med a lansat un număr mare de proiecte de-a lungul timpului, pentru a
accelera implementarea strategiei sale şi a hotărât că o strategie valoroasă este

209
singurul mod de a reveni repede , la nivelurile de performanţă de care s-a bucurat în
trecut.
În urmă cu peste zece ani, Club Med culegea beneficiile, îndeplinindu-şi primul
şi cel mai important obiectiv, acela de a-şi muta satele de vacanţă „upmarket“.
Totodată, au fost eliminate sursele de pierderi şi lărgite canalele indirecte de
distribuţie, pentru a creşte cota de piaţă, în special în Franţa, au reorganizat sectoarele
de aprovizionare şi distribuţie, cu scopul de a economisi 30 milioane euro.
În momentul de faţă, Club Med poate intra în cea de-a doua fază din
dezvoltarea sa, care este concentrată pe câştigarea şi menţinerea cât mai multor clienţi
potențiali, prin intermediul serviciilor personalizate. Scopul declarat este „Head for
the Incomparable“ (să se îndrepte spre incomparabil), concept care a făcut din
satisfacerea clienţilor, forţa conducătoare din spatele deciziilor strategice.
Club Med a raportat un profit operaţional şi câştigurile sale s-au îmbunătăţit, în
ciuda diferenţierilor regionale de natură economic sau politică.
O altă importantă strategie a fost legată de decizia Grupului hotelier Accor de a
câştiga o participare în cadrul Club Med, oferindu-i acestuia un nucleu de acţionari
industriali, pentru a susţine creşterea lui pe termen lung.
Club Med nu este implicat în turismul de masă, el dorind să fie cel mai bun, nu
cel mai mare.
Au fost deja identificate ariile pentru crearea de noi sinergii, iar implementarea
lor a reprezentat una dintre cele mai importante decizii din ultimii ani. Pe lângă
proiectul : „Setting Cours for the incomparable“, Club Med şi-a fixat un obiectiv clar,
acela de a ajunge la un venit operaţional de aproximativ 100 milioane euro anual, prin
implementarea strategiei de „An upmarket, friendly, multicultural Club Med“. În
general satele de vacanţă, ca bază, sunt capabile să atingă acest scop, dar trebuie
adaptate şi resursele umane, materiale sau financiare necesare.
Acum, Club Med trebuie neapărat să satisfacă aşteptările clientelei upmarket,
precum şi activităţile, ambianţa şi animaţia hotelieră, care trebuie să proiecteze o
atmosferă de lux şi mulţumire. El trebuie să inoveze, iar acest proces de transformare
este condus de asociaţii şi clienţii săi.
Club Med a obţinut un parteneriat cu alte cluburi, care, prin dezvoltarea
sinergiilor, va susţine implementarea noii poziţionări strategice a Club Med şi va
ajuta la îndeplinirea obiectivelor acestuia.
Datorită creativităţii şi pasiunii lor pentru neestimata capacitate de a facilita
relaţiile, GO reprezintă parte a imaginii exprimate de brand.
Cuprinzând 80 de naţionalităţi şi vorbind 30 de limbi, ei îşi folosesc
multitudinea de talente şi deprinderi în contactul cu oamenii, pentru a conduce lumea
multiculturală din satele de vacanţă.
În fiecare an, 7000 de GO sunt recrutaţi din toată lumea şi li se oferă mai mult
decât o slujbă – o experienţă de viaţă. Club Med vrea să atragă indivizi talentaţi, care
arată un comportament pozitiv şi au deprinderi şi competenţe care îndeplinesc
cerinţele din cadrul grupului.
Ca deschizator de relaţii, un GO trebuie să demonstreze valori precum:
responsabilitate, bunătate, amabilitate şi un spirit inovator, multicultural.

210
 Deşi strategia a fost iniţiată de managementul senior, GO şi GM au contribuit
cu o multitudine de idei la proiectul corporaţiei „Head for the Incomparable“. Printr-
un studiu de piaţă, 3000 de GM şi GO din ţări diferite au fost invitaţi pentru a-şi
expune sugestiile în legătură cu Club-ul viitorului.
Proiectul organizaţiei este construit în jurul a cinci proiecte prioritare: principii
de management;vânzări/marketing/transport; servicii; GO/GM şi organizarea satelor
de vacanţă.
Accor susţine Club Med în implementarea strategiilor benefice pentru ambele
companii şi în dezvoltarea unei noi poziţionări pentru grup: atmosfera caldă,
multiculturală şi de o calitate superioară. Tranzacţia vine într-un moment ideal, când
toate resursele Club Med sunt concentrate în implementarea strategiei upmarket, iar
datorită resurselor suplimentare, acesta îşi poate atinge ţinta cât mai repede, ambii
parteneri având de câştigat din această alianţă.
Club Med nu-şi pierde identitatea atâta timp cât brand-ul joacă un rol important
în câştigarea şi menţinerea clienţilor, şi nici organizaţia, care este „croită“ pentru
caracteristica specială a pieţei.
Obiectivul comun al celor două companii îl reprezintă creşterea veniturilor,
care se aşteaptă să contribuie cu realizări de peste 19 milioane euro anual, din care 5
milioane pentru Grupul Accor, iar 14 milioane euro pentru Club Med.
Accor furnizează clienţilor săi un mai mare acces la 4000 de hoteluri în 90 de
ţări, reţele de agenţii de turism (peste 6000 în Europa) şi parteneriate cu liniile
aeriene.
Club Med îi oferă grupului hotelier Accor o experienţă recunoscută în activităţi
pentru timp liber şi un portofoliu de locaţii remarcabile.
Un şir complet de oportunităţi de cross-selling vor fi urmărite cu prioritate:
- o ofertă accesibilă pe website-urile celor două companii, link-uri încrucişate fiind
deja instalate şi operabile;
- program de loialitate tie-ins, Club Med devenind partener la cardul de fidelitate
Accor;
- suportul reţelei de distribuţie Accor în pieţe relativ noi pentru Club Med şi
legături cu reţeaua L’Alliance, care cuprinde peste 6000 de agenţii de turism;
- distribuţia hotelurilor sale prin Jet Tours, pentru Accor;
- o ofertă a ambelor companii, extinsă pentru alţi parteneri de afaceri sau loisir.
Sinergiile se vor concentra asupra serviciilor de calitate, prin îmbunătăţirea
serviciului de “call center” şi utilizând expertiza Club Med Gym, pentru înmulţirea
serviciilor de fitness ale hotelurilor Accor şi creând Go Voyages – tehnologic on-line,
pe website-ul Jet Tours.
Principalele obiective avute în vedere de Club Med sunt:
• Orientarea activităţii spre satisfacerea clienţilor
În ultimii ani Club Med a continuat să-şi clarifice, armonizeze şi repoziţioneze
oferta, aliniind-o la importanţa strategiei şi la aşteptările clienţilor. Serviciile au fost
substanţial îmbunătăţite de-a lungul anului, concentrarea făcându-se asupra unui
confort mai mare şi servicii mai personalizate.
Clienţii sunt fidelizaţi prin:

211
 ✓ seriozitatea demonstrată respectând conformitatea şi calitatea produselor şi a
pachetelor turistice comercializate;
✓ oferirea unor programe de calitate, destinaţii turistice de calitate;
✓ facilităţi precum:
- acordarea unei gratuităţi la 20 de turişti
- introducerea unui card de fidelitate care îi va permite posesorului să cumpere
bilete cu o reducere de comision, pentru început pe o perioadă de un an
- rezolvarea solicitărilor unui client fidel, care doreşte un program pe care agenţia
nu îl are, dar pe care îl va lua de la un alt agent, cu riscul renunţării la comision
- acordarea unor cadouri promoţionale clienţilor fideli (de exemplu: pixuri,
brichete, calendare personalizate, dar şi trimiterea unor felicitări cu ocazia zilei
de naştere, sărbători, etc.)
- voucher premiu.
• Un portofoliu al satelor de vacanţă mai sporit, mai renovat
După anul 2000, bazele proprietăţii au fost transformate prin extindere, 18 sate
de vacanţă au fost adăugate, 60 renovate, 18 îmbunătăţite şi 50 închise; strategia de
upmarket a fost aplicată prin restructurarea unor sate de vacanţă mari, precum Coral
Beach în Israel, Cherating Beach în Malaysia, Turquoise – Clubul de referinţă situat
în America şi Byssatis în Tunisia; au fost deschise două noi sate de vacanţă de
categoria 3 şi 4 stele – Trident: „Marrakech La Palmerde“ în Maroc şi „El Gouna“ la
Marea Rosie, în Egipt.
Satele de vacanţă noi ilustrează o strategie de preluare a serviciilor premium
din locaţii excepţionale în destinaţii de prestigiu, care apelează la o clientelă
internaţională, multiculturală, într-un mediu care oferă sezoane mai lungi decât media
şi astfel, o profitabilitate sporită.
Deschiderea în anul 2005 a Le Riad Marrakech, caracteristic conceptului Club
Med Finest, reprezintă apogeul strategiei de upmarket. Acest loc unic de întâlnire, cu
60 de apartamente, oferă servicii de premium hotel, incluzând utilizarea unei terase,
grădini private, un mini-bar şi room-service.
Noile sate de vacanţă sunt de tipul „3 în 1“ acestea oferind 3 variante:
- «timp liber», o paletă largă de activităţi sportive;
- «descoperiri», locaţiile fiind centre istorice;
- «prestigiu».
• Ţinta – o reţea de distribuţie revitalizată.
Peste tot în lume, Club Med şi-a întărit reţelele sale directe şi indirecte de
agenţii, care ajută ca strategia de creştere pozitivă să fie de tip „vârf de suliţă“.
În ultimii ani au fost organizate tururi de vizită şi familiarizare cu satele de
vacanţă, pentru un număr mare de profesionişti ai industriei turistice, cu scopul de a
stimula vânzările, permiţând agenţiilor de turism să testeze produsul „first-hand“.
După fiecare tur, vânzările la satele de vacanţă au crescut considerabil, atestând
eficienţa programului.
În Europa şi America, agenţiile certificate au acces la un sistem informaţional,
care le permite acestora să “vadă” destinaţiile disponibile prin sistemul global de
distribuţie, conectat la platformele de rezervări pentru liniile aeriene. În 2007 sistemul

212
a fost extins şi spre Asia, Club Med va continua, de asemenea, să deschidă canale de
distribuţie în oraşe ţintă, care au un potenţial ridicat.
Acest marketing pozitiv a dus la o creştere a vânzărilor prin reţelele indirecte
de agenţii de turism, în ciuda declinului abrupt înregistrat de Thomas Cook(partener
vechi), declin rezultat din schimbările făcute în afacerea sa.
• Creştere rapidă a vânzărilor on-line.
Internetul reprezintă o cale importantă de extindere a bazei de clienţi.
O sursă indispensabilă de informare pentru clienţi, site-ul Club Med a raportat o
creştere semnificativă a rezervărilor, prin creşterea vânzărilor on-line cu 78% între
2011 si 2013.
• O ofertă mai îmbunătăţită, mai personalizată.
Portofoliul „de vacanţă“ a primit o linie aerodinamică, pe care a diferenţiat-o
competitiv, pentru a-l face şi mai atractiv. O nouă caracteristică foarte populară
este Sistemul de Bonusuri pentru Rezervări.
• Un nou catalog segmentat după dorinţele clienţilor.
Prima legătură directă cu clienţii, „Catalogul Trident“, ilustrează, totodată strategia de
upmarket a firmei, cu scopul atragerii de noi clienţi, dar şi menţinerea celor
existenţi.
Accentul este pus pe o ofertă mai personalizată, segmentată în sase dorinţe ale
clienţilor: locaţii distinse, sporturi, relaxare, viaţă socială, o varietate de activităţi
sau excursii.
Totodată, pentru prima dată, prezentarea satelor de vacanţă în catalog sunt însoţite de
descrierea atracţiilor turistice din împrejurimi.
• O alegere pentru noile categorii de spaţii de cazare.
În satele de vacanţă-emblemă, a fost introdus un nou sistem de rating al camerelor,
care integrează apartamente sau camere mai diversificate.
• Extinderea graduală a sistemului „all inclusive“
Introdus cu succes în anul 2003 în America, conceptul de vacanţă „Total All
Inclusive™“, care include servicii de open-bar, snack şi alte opţiuni de cină în
preţul pachetului de servicii, contribuind la creşterea numarului total de clienţi cu
14.6%, iar a gradului de ocupare cu 4.8 %.
• Servicii personalizate mai flexibile
a) Zboruri directe mai confortabile. Pentru a face vacanţele cu adevărat mai
confortabile, Club Med oferă zboruri din aeroporturile situate în zonele proximale,
într-un timp scurt şi la clasa dorită de client, cu o concentrare pe calitate, siguranţă,
servicii.
Clienţii pot, de asemenea, să-şi cumpere biletele on-line de pe website-ul
Clubului.
Noile parteneriate încheiate cu companiile aeriene au făcut mai uşoară
ajungerea la destinaţiile flagship. Exemple: parteneriatele încheiate cu Asian Currier
Fat, cu Star Airlines etc.
a) Un salut de întâmpinare mai personalizat, mai calduros
În satul de vacanţă Djerba a fost introdus un nou serviciu: „baby welcome“,
unde doi GO sunt alocaţi special pentru a-i ajuta pe parinţii cu copii mici. Noul

213
serviciu va fi gradual extins şi în alte sate de vacanţă, care nu au cluburi pentru copii.
Un program inovator pentru adolescenţi a fost introdus în Punta Cana şi va fi extins şi
în Les Almadies, Djerba, Merdiana şi Yasmina. Numit „The Ramp“, conceptul este o
trăsătură caracteristică unei arii speciale şi unor GO implicaţi, pentru ca tinerele
persoane să-şi poată organiza singure activităţile zilnice.
c) Dedicaţi serviciilor excelente şi rafinate
De-a lungul anului, a fost introdus un număr mare de servicii inovative pentru
creşterea calităţii acestora, făcându-le excelente şi oferind mai multe opţiuni.
d) Măreşte experienţa cinei
În 45 de sate de vacanţă, tradiţionalele bar-vouchers au fost înlocuite cu carduri
Club Med Pass, moderne şi uşor de utilizat.
e) Creează atmosfera şi ambianţa, satele de vacanţă, organizând de asemenea,
evenimente speciale şi surprize.
f) Cei mai buni în sport. Recunoscut pentru acţiunile sale în domeniul sportului,
Club Med este hotărât să facă experienţele sportive ale clienţilor săi de neuitat,
îmbunătăţindu-le şi diversificându-le permanent.
De asemenea, a fost dezvoltată experiența fitness a Club Med Gym, acesta
fiind lansat în numeroase locaţii.
• Mutarea celorlalte afaceri upmarket, strategia de upmarket implicând, de
asemenea repoziţionarea celorlalte afaceri Club Med prin:
Jet Tours: o uşoară reducere de preţuri pentru strategia upmarket. Introdus în
2001, Jet Tours a fost ales, în mai multi ani, touroperatorul anului, de către Thomas
Cook, Aflat şi reţeaua Selectour, ca recompensa la iniţiativa sa de a oferi acestora
servicii mai bune, îmbunătăţind eficienţa „call center“-ului şi la crearea de broşuri
atractive, de o calitate superioară.
Club Med Gym îşi concentrează activitatea în Paris şi Belgia. De asemenea
alocă brandul şi expertiza pentru a susţine satele de vacanţă, unde vor fi organizate
săptămâni speciale de fitness, pentru a deschide şi închide sezonul.
Club Med World se concentrează pe dezvoltarea parteneriatelor cu Club Med Affaires
şi Accor.
• Înlătură limitele pentru a obţine o creştere profitabilă pe termen lung.
Club Med cu acest portofoliu de calitate superioară, cu un brand puternic, şi
concentrându-se pe securitatea şi bunăstarea clientului, utilizează numeroase
resurse pentru a-şi asigura un leadership îndelungat în vacanţe de tip upmarket,
multiculturale, all-inclusive.
Pe termen lung, provocarea o reprezintă adaptarea şi revitalizarea principiilor sale
pentru a asigura durabilitatea lor pe o piaţă în continuă schimbare şi în care
competitivitatea este în continuă creştere.
• Satisfacerea clientului reprezintă obiectivul final al proiectului corporaţiei.
Vacanţa reprezintă o investiţie majoră pentru clienţii săi şi, de aceea, cresc de la an la
an aşteptările specifice privind calitatea experienţelor trăite în vacanţă, a
serviciilor oferite, care trebuie să fie inovative şi rafinate, iar oferta tot mai
personalizată.
Printre instrumentele utilizate pentru monitorizarea şi îmbunătăţirea calităţii se
numără:
214
- GM feedback, satisfacţia clienţilor este masurată prin aplicarea unui chestionar,
adresat clienţilor care cuprinde 100 de întrebări. Ponderea răspunsurilor date de
aceştia este extrem de ridicată, în jur de 40% în fiecare an. În 2005, formatul a
fost revăzut şi noi secţiuni au fost introduse, pentru prima dată chestionarul fiind
trimis în format electronic.
- Quali Signs, aceste standarde de calitate fiind implementate în toate satele de
vacanţă.
- Mystery Guests
- Pro Signs – un nou instrument, proiectat pentru a armoniza cele mai bune
practici şi expertize ale satelor de vacanţă şi pentru a spori capacităţile şi
aptitudinile profesionale ale membrilor echipei Club Med.
• Optimizarea achiziţiilor
Achiziţiile reprezintă 75% din vânzările consolidate, deci performanţa acestora joacă
un rol cheie în reîntoarcerea Club Med la profitabilitate şi creştere economică. În
perioada următoare, acest program de optimizare se aşteaptă să genereze
economii în valoare de 30 milioane de euro anual, parte din care vor fi
reinvestite şi în creşterea calităţii serviciilor.
• Politicile resurselor umane, pregătite pentru noi provocări.
- „The right GO, in the right place, at the right time“. Sistemul Helios ERP conţine
date amănunţite despre GO în toată lumea, făcând posibilă adaptarea resurselor
umane la nevoile satului de vacanţă;
- O nouă organizare a satelor de vacanţă;
- Sporirea capacităţilor de vânzare.
• Angajaţii ca partener cheie
Ca parte a strategiei pe termen lung, Club Med şi-a definit clar obligaţiile sale
cu privire la angajaţi:
- Promovarea activă a principiilor non-discriminare (egalitatea între sexe şi
angajarea minorităţilor);
- Promovarea diversităţii printre staff-ul satelor de vacanţă;
- Extinderea programelor de înmulţire a deprinderilor şi de control al angajaţilor,
cu scopul de a evalua o dată pe an performanţele GO şi GM;
- Asigură condiţii de lucru oportune pentru indivizi.
• Un brand puternic, întărit, repoziţionat.
Pentru a-şi îmbunătăţi calitatea, Club Med se concentrează asupra serviciilor
din interiorul business-ului şi celor din „out-sourcing“ auxiliar la partenerii de
încredere.
Boutique-urile Club Med au, de asemenea ca trăsătură, branduri bine cotate ca
Dorotennis, Puma, Roxy, Faconnable şi Rossigoe.
Primul concept de co-brading-Okaidi pentru Club Med a fost introdus cu
succes în timpul anului 2004, alte parteneriate fiind operaţionalizate ulterior, cum ar
fi linia Club Med by Carré Blanc.
Club Med are o personalitate şi valori puternice, strâns legate de lumea luxului
şi a distracţiei, brandul fiind un bun critic şi o „răscruce“ pentru viabilitatea pe termen
lung a Club Med.

215
 În privinţa proiectului „Setting Course for the Incomparable“, repoziţionarea
calitativă a brandului Club Med a cuprins trei arii critice de focalizare: togetherness,
enjoyment şi creativity (împreună, distracţie, creativitate).
Companiile de publicitate şi marketing, susţinute de o reală performanţă „on
the job“, sunt concentrate pe revitalizarea conceptului de „club“, acum prezentat ca o
comunitate selectă de indivizi, cu dorinţe şi interese împărtăşite. Noţiunea de
divertisment este asociată cu rafinament şi alternativă, cu ideea de: ”Club Med – mai
bine decât mai mult”, iar creativitatea are şi ea un nou înţeles: reînnoirea spiritului de
pioner şi a evenimentelor îndrăzneţe ale Clubului, precum şi activităţi organizate ca
răspuns la cererea clienţilor.
Această implicare, pentru mărirea brand-ului, a condus la introducerea unui
nou motto: «Il reste tant de monde a découvrir» şi a unui nou logo, susţinute de o
campanie globală.
• Un model de afaceri dinamic şi profitabil
Implementat în 2003, noul model de afaceri Club Med constă în realizarea unei
creşteri profitabile, prin calitate mai mult decât prin cantitate şi este construit pe
următoarele fundamente :
- o bază internaţională de clienţi, dispuşi să plătească pentru calitate;
- servicii şi sate de vacanţă în upmarket, care să genereze venituri mari;
- o organizare mai uşoară, mai flexibilă, capabilă să adapteze costurile fixe la
cerere;
- o strategie de achiziţii raţionalizată, centralizată.
• Un proces de dezvoltare eficient.
Întreaga strategie Club Med este bazată pe raţionalizarea procedurilor
operaţionale pentru a optimiza diferenţa dintre veniturile generate de strategia de
upmarket şi costul marginal, proporţional cu nivelul de confort pe care îl obţin.
Viabilitatea modelului Club Med pe termen lung este legată de satisfacerea clientului,
creşterea confortului atrăgând creşterea loialităţii clientului.
Club Med este astfel angajat într-un ciclu bine conturat, în care chiar şi cea mai
mică îmbunătăţire în servicii se vede în creşterea percepţiei clienţilor de a plăti oricât
pentru calitate.
Club Med a avut o cifră de afaceri de 1,5 miliarde de euro la nivelul anului
2014.
Consorţiul condus de fondul chinez Fosun International este câştigătorul clar în
lupta pentru achiziţionarea touroperatorului francez Club Med, evaluat la 939
milioane de euro.după retragerea Investindustrial Group.
Touroperatorul francez a prezentat la începutul lunii decembrie rezultatele
aferente anului fiscal 2014, încheiat la 31 decembrie, în care a menţionat aceleaşi
pierderi de 9 milioane de euro din anul precedent. Cifrele grupului indică, însă, o
uşoară creştere a veniturilor de 0,2%, la 1.367 milioane de euro, şi un total de 1,2
milioane de clienţi în 2014.
În America, veniturile au crescut cu 6.7%, determinate de extinderea afacerilor
în Brazilia, Statele Unite şi Canada; în Asia au crescut cu 2,2%, înpofida scăderii
cererii turistice din China spre oraşeledinMalaeziaşiThailandadincauza problemelor
conjuncturale (dezastre aeriene, probleme geopolitice).
216
 În cazul Europei şi Africii a existat o scădere de 1,5%, în principal din cauza
diminuării cererii turistice în cele două ţări principale, Franţa, lovită de criza
economică şi mediul fiscal dificil, şi Belgia, a cărei cerere a fost foarte afectată de
problemele geopolitice din Africa de Nord şi Orientul Mijlociu.

B. NOUVELLES FRONTIÉRES

Nouvelles Frontiéres,cel mai mare touroperator francez, este totodată unul

dintre cei mai mari touroperatori de pe piaţa turistică europeană, situat în permanenţă
pe primele trei locuri în clasamentele întocmite în Franţa. A fost creat în 1967 de
către Jacques Maillot ca o societate pe acţiuni, devenind în 1984 un holding.

Sursa: imagine Shutterstock.

Reţeaua de distribuţie conţine 210 puncte de vânzare şi franşize şi foloseşte ca

metode şi tehnici de comercializare şi distribuţie: broşura, comerţul electronic,
licitaţiile pe pagina web, catalogul celor mai bune oferte.
Activităţile de bază ale grupului sunt:
- organizarea de voiaje „à la carte“(la comanda turistului), de circuite şi sejururi;
- oferirea de tarife de transport aerian negociate;
- cazarea în hoteluri şi hoteluri-club Paladiens, dotate inclusiv cu spaţii de joacă
pentru copii;
- deţine o reţea de agenţii de turism exclusive, companiile aeriene Corsair şi
AeroLyon, societăţile de închirieri de autoturisme Pops CA;
- alte tipuri de produse turistice oferite sunt: sejururi lingvistice, servicii pentru
grupuri şi colectivităţi, activităţi de incoming;
- Centrul de formare „U.E.T.“ funcţionează la Paris, Lyon, Roma, Milano şi
Torino;
- oferă produse tip „afaceri“ şi produse care nu făceau iniţial obiectul călătoriei:
yachting (închiriere de veliere cu sau fără echipaj), croaziere (deţinând două
pacheboturi), scufundări submarine în 26 de localităţi, organizarea de circuite cu
autocarul;

217
- punctele de vânzare sunt situate în: Paris (20 de agenţii), suburbiile Parisului
(31, din care 5 franşize), provincie (110 agenţii, din care 50 franşize) şi
străinătate (75).
Grupul Nouvelles Frontiéres se divide în următoarele departamente:
1. Departamentul de transport aerian
- Corsair oferă două clase de servicii (Economică-Horizon şi Business-Grand
Large), servind în general destinaţiile îndepărtate; deţine drepturi de trafic în toată
lumea şi operează curse tip Long Courrier şi Moyen Courrier;
- AeroLyon, prima şi singura companie având sediul în provincie şi care
operează curse Long Courrier, deserveşte destinaţii ca: Antilele Franceze, Insulele La
Réunion, Atena, Malaga, Tenerife, Dakar, Djerba (Tunisia).
2. Departamentul de distribuţie
Nouvelles Frontiéres Distribution reuneşte totalitatea forţelor de vânzare, a
agenţiilor şi a celorlalţi distribuitori. Reţeaua de distribuţie cuprinde 236 de agenţii,
plus alte puncte de vânzare în aeroporturi: Paris Orly-Est, Lyon Satolas, Toulouse,
Marsilia, Fort-de France.
Nouvelles Frontiéres Hotellerie
Filială a Nouvelles Frontiéres, Touraventure a fost creată pentru a dezvolta
lanţul hotelier Paladien în jurul unui triplu concept: hotel de sejur (odihnă),
descoperire (călătorii) şi hotel-club (animaţie); în prezent funcţionează 19 unităţi
hoteliere. Hotelurile Paladien au fost împărţite în 4 tipuri: din sud (permit
descoperirea ţinuturilor deşertice), litoral (prezintă sărbătoarea mării), de altitudine
(staţiuni montane de iarnă şi vară) şi rural (odihnă în sânul naturii). De asemenea,
hotelurile Paladien se împart în trei categorii: hotel-club (categoria emblemă a
lanţului, de 3 stele); hotel-rezidenţă (nu dispune de servicii de animaţie şi de spaţii
pentru copii; camerele includ o mică bucătărie; dispun de piscine, terenuri de tenis,
jacuzzi, săli de fitness, echipamente sportive, restaurant, bar) şi hotel clasic.
Nouvelles Frontiéres International
Se ocupă cu gestiunea celor 38 de filiale din lume (în Italia, Belgia, Europa de
Vest, Europa Centrală şi de Est, America de Nord, Asia etc.).
3. Departamentul croaziere
Prezintă o ofertă diversificată, care se doreşte novatoare, fără a renunţa la
anumite elemente (cocktailurile de primire şi despărţire, cina căpitanului).
VPM - Yachting
Filială creată în 1994, ocupă locul 4 în lume; activităţile desfăşurate sunt:
închirierea de vase cu sau fără echipaj, închirierea de cabine pentru 8 programe noi
(de exemplu, Croaziere confort şi Croaziere sport), şcoală de croaziere.
Nouvelles Frontiéres Plongée
Aduce scufundarea marină (diving) la îndemâna tuturor, activităţile propuse
fiind: stagii „de descoperire“(3 şedinţe pentru începători), stagiu de iniţiere (6 şedinţe
după care se obţine o diplomă de nivel 1), stagiu de perfecţionare (pregătirea pentru
diplomele 2,3 şi 4 pentru a deveni scufundător autonom), stagiu de exploatare (6 până
la 12 scufundări pentru a descoperi flora şi fauna marină), stagiu „copii“, croaziere de
scufundări, scufundări în hotelurile-club Paladien.
4. Serviciul afaceri
218
 Propune peste 150 de destinaţii, la clasa business, la tarife preferenţiale.
Produsele oferite sunt următoarele: transport aerian, hoteluri, închirieri de
autoturisme.
5. Departamentul Incentive
Are activităţi diversificate: organizare de seminarii, călătorii de studii, vacanţe
stimulative, congrese, călătorii de înfrăţire.
Nouvelles Frontiéres Receptive
Răspunde cererilor de servicii la sol în Franţa, provenind de pe mai mult de 25
de pieţe; produsele oferite sunt: cazare, excursii, parcuri de distracţii, închirieri de
autoturisme (în colaborare cu Europcar).
6. Departamentul de informatică
Realizează vânzările la distanţă; exploatează eficient serviciile multimedia,
foarte utile sunt paginile web, site-urile (francez, american, italian, belgian, spaniol,
grec, canadian etc.).
7. Alte departamente:
- agenţia Pavloffs Associés, care se ocupă cu publicitatea grupului;
- Pops Car, ce asigură serviciile de închirieri de autoturisme în Franţa.
În anul 2014, Brandul Nouvelles Frontières (TUI Franţa) a ajuns la un acord de
distribuţie cu cel mai mare grup de gestiune franceză Selectour Afat (1.200 de agenţii
de turism).Ca urmare a acestui acord, 1.200 de agenţii ale grupului Selectour Afat vor
avea acces la tot produsul Nouvelles Frontières, operator cu care TUI Francia a
fuzionat celelalte branduri ale sale Marmara, Tourinter şi Aventuria, la sfârşitul
anului 2011.

Touroperatori din Olanda, Elveţia şi ţările scandinave

În ţările nordice, piaţa este caracterizată printr-un procent foarte ridicat de

pătrundere a touroperatorilor. Această cerere ridicată de voiaje se datorează nivelului
ridicat al veniturilor pe locuitor al acestor ţări şi poziţiei geografice ce impune
utilizarea avionului ca mijloc de transport pentru vacanţele la soare. Succesul
touroperatorilor din aceste ţări este asigurat de calitatea prestaţiilor; de asemenea, se
observă o concentrare puternică a pieţei voiajelor forfetare.
În cazul Suediei acest procent este de 40%: Vingresor, Atlas, SPIES şi
Resoconcentrează 70% din producţia de voiaje forfetare.
Touroperatorul scandinav Primera Group avea o cifră de afaceri semnificativă
la nivelul anului 2014.
În Danemarcaprincipalii touroperatori sunt: Spies Tjaereborg, DSB (Danske
Staat Bener), Falke Rejser, Globe Trotter, Prisma Tours, Sas Rejse Bureau.
În Olanda, primii trei touroperatori HIT (Holland International), Arke Reisen şi
Neckerman Hollande deţin 50% din piaţă.
În Elveţia, Kuoni, Hotelplan, Airtours şi Imholg concentrau 70% din vânzări,
înainte de achiziţionarea grupului Kuoni de către DER Touristik.
Al treilea operator de turism european este Kuoni, cu o cifră de afaceri la
nivelul anului 2013, de 4,8 miliarde de euro. În 2013 compania a renunţat la afacerile

219
din mai multe ţări europene, printre care, Benelux, Franţa, Spania şi Rusia pentru a se
concentra pe serviciile aferente destinaţiilor turistice şi în special pieţei asiatice.

Sursa: imagine Shutterstock.

Hotelplan, cu o cifră de afaceri de 975 de milioane de euro, se situa pe locul al

zecelea în Europa la nivelul anului 2014.
În afară de aceşti operatori de turism care ocupă locurile cele mai imporatnte ,
există un număr important de operatori, care au o cifră de afaceri de trei cifre, printre
care se numără şi ruşii Pegasus, Tez Tour şi OTI.

Touroperatori nord-americani

În cazul continentului nord-americantouroperatorii îşi orientează producţia

spre destinaţiile americane sau canadiene (Florida, California, Hawai etc.); alte
destinaţii sunt: Insulele Caraibe, Europa, America Latină. Aceşti touroperatori au o
arie mai restrânsă de acţiune decât cei europeni, datorită varietăţii demografice, a
varietăţii formelor de turism şi proximităţii unor destinaţii populare ca Mexic sau
Canada.
În Statele Unite, 70% din producţia de voiaje forfetare se orientează spre
destinaţii nord-americane populare. Printre principalele destinaţii externe, pe lângă
cele menţionate anterior, se află Asia de sud-est.
Londra se află în fruntea listei celor mai populare destinaţii internaţionale
pentru vara anului 2015 potrivit unui studiu realizat de American Society of Travel
Agents (ASTA) în rândul membrilor săi.Potrivit raportului, Londra acaparează 7%
din rezervări, fiind urmată de Roma(7%) şi Paris(6%), Cancun(4%), Punta Cana (3%)
şi Barcelona cu 1%, acelaşi procent ca Florenţa, Veneţia, Dublin şi Riviera Maya.
Primele patru oraşe îşi menţin locul pe care l-au ocupat în ultimii 13 ani. Cu toate

220
acestea, sunt noi pe listă Dublin şi Veneţia, care au eliminat din top destinaţii ca
Amsterdam şi Montego Bay.
În Statele Unite, Orlando conduce cele mai populare destinaţii, aceasta fiind
indicată de 17% dintre intervievaţi, urmată de Las Vegas (13%), San Francisco (4%),
New York City (3%), Miami (3%), Los Angeles (2%), Anaheim (2%), San Diego
(2%), New Orleans (2%) şi Washington D.C. (2%).Orlando şi Las Vegas nu au
înregistrat schimbări în ultimii 13 ani, în schimb Washington D.C. a intrat în top 10
pe anul 2014.
Cel mai mare touroperator american este American Express Travel, care este o
parte a marii societăţi de servicii financiare, American Express, urmat de Cartan,
(parte a societăţii AVCO Financial Services). Alţi touroperatori importanţi pe această
piaţă sunt: Gateway Holidays (înfiinţat de linia aeriană TWA), ETC Travel Club
(înfiinţat de Eastern Airlines).
American Expressa realizat un sondaj pe un eşantion de 200 de agenţi de
turismîn Statele Unite, cu scopul de a descoperi cele mai noi tendinţe în
comportamentul de cumpărare al consumatorilor, precum şi impactul semnificativpe
care Internetul l-a avut asupra comunităţii profesionale de agenţi. Raportul arată o
creştere a rezervărilor în agenţiile de turism, cu menţiunea că utilizarea sporită a
Internetului a consolidat industria turistică.
Mai mult de jumătate din respondenţi (61%) sunt de acord că Internetul le-a
uşurat munca, oferindu-le un acces mai mare şi mai rapid la conţinut şi informaţie
pentru a servi clienţii, dar subliniază, de asemenea, că, într-un procent de 52%,
turiştii sunt mai informaţi decât oricând, pentru că mulţi caută destinaţii turistice pe
cont propriu, ceea ce determină o schimbare în relaţia dintre consumator şi agentul de
turism.
Directorul Travel & Lifestyle Services al American Express menţiona că în
prezent: “agenţii de turism profită de puterea Internetului pentru a crea experienţe
extraordinare pentru clienţii lor; pe măsură ce avansează tehnologia, avansează şi
aşteptările; clienţii sunt omnivori digitali şi consumă informaţii prin o sută sau chiar
mii de surse pe mai multe dispozitive 24 de ore pe zi; agenţii noştri de turism pot
ajuta clienţii să reducă excesul de informaţii pentru a crea cea mai bună experienţă de
călătorie; mai multe informaţii nu duc neapărat la o mai bună luare a deciziilor,
consumatorii se simt copleşiţi de cantitatea de informaţii existentă cu privire la
călătorii şi duc lipsa orientării şi cunoştinţelor pe care le poate oferi un profesionist
din industrie; agenţii noştri oferă un nivel ridicat de personalizare şi experienţa pe
care consumatorii nu o pot găsi ei înșişi pe Internet”.
Având în vedere că turiştii caută informaţii din ce în ce mai calificate şi
specifice cu recomandări de la experţi, agenţii au fost nevoiţi să se specializeze. Mai
mult de o treime dintre respondenţi (38%) cred că, ţinând cont de cum evoluează
industria turismului, cunoştinţele de specialitate despre o anumită
destinaţie,completate de o vastă experienţă în turismul de familie, culinar sau de
aventură, reprezintă instrumentul cel mai important al arsenalului lor.
Touroperatorul American Express menţiona că rezervările de croaziere, pentru
anul 2014, au crescut cu 42%, destinaţiile de top incluzând întotdeauna populara
Caraibe (22%), Marea Mediterană (36%) şi Europa (26%), râul Po din Italia (19%),
221
Cambodgia şi Vietnam pe râul Mekong (27%) şi în toată America de Sud pe râul
Amazon (20%).
Consumatorii americani conduc o tendinţă spre opţiunea de a se lăsa sfătuiţi de
un agent de turism în ultimii cinci ani şi grupul celor mai tineri, numiţi Millennials,
sunt cei care dau cel mai mare impuls acestei mişcări, aşa cum se menţionează într-un
articol al WYSE TravelConfederation, asociaţia internaţională de companii de turism
şi destinaţii specializate în turismul de tineret. În 2014, 18% din turiştii din America
de Nord au apelat la un agent de turism, comparativ cu 12% în 2013. Unul dintre
aspectele importante care reies din studiu se referă la faptul că turiştii millennials
apelează la agenţii de turism tradiţionali într-un procent mai mare decât restul
grupelor de vârstă.
În 2014, 28% dintre Millennials (16-35 de ani) au folosit agenții, in comparație
cu 13% dintre babyboomers (50-65 de ani) sau 15% din Generaţia X(36-49 de ani).
Există două motive principale care conduc turiştiimillennials spre agenţii de
turism: ei sunt cei mai aventurieri călători, doresc să facă ceva neobişnuit, dar sunt în
acelaşi timp călători mai puţin sofisticaţi şi cu experienţă mai puţină; doresc să
meargă undeva unde nu a mai fost nimeni, ceea ce înseamnă că într-adevăr au nevoie
de o terţă parte, care să îi ajute să clarifice detaliile legate de călătorie.
În schimb, babyboomers nu au îndoieli cu privire la utilizarea instrumentelor online
deoarece repetă experienţe de călătorii, de multe ori revin la acelaşi hotel sau
destinaţie vizitată anterior. Aceştia sunt călători cu mai multă experienţă şi au nevoie
mai puţin de un agent de turism care să îi ghideze în deciziile lor.
În Canada, cei mai importanţi touroperatori sunt: Canadian Pacific, Tour-
Montreal şi Venturex.

Touroperatori din Japonia

În Japonia, turiştii au o mare înclinaţie spre călătorii în străinătate în grupuri şi

în sistem Inclusive Tour (IT). Aceasta se datorează menţinerii unor preţuri relativ
înalte la călătoriile companiilor aeriene regulate din Japonia, limitării zborurilor
charter în interes turistic, reglementărilor stricte privind facilităţile acordate
transportului aerian, barierei lingvistice întâmpinate de japonezi atunci când
călătoresc peste hotare şi dorinţei acestora de a vizita mai multe destinaţii în cadrul
aceluiaşi voiaj extern.
Ca urmare a acestor particularităţi, voiajele organizate în Japonia au două
forme: voiaje de grup organizate la nivelul întreprinderii pentru angajaţi şi familiile
lor şi voiajul forfetar pentru turişti individuali sau grupuri.
Touroperatorii japonezi sunt companii de mari dimensiuni, implicate în
turismul intern şi extern, precum şi în unele domenii ale industriei de loisir. Ei se
asociază cu liniile aeriene şi lanţurile hoteliere mai puţin decât cei din Europa. Pe
primele locuri ca mărime se află: Japan Creative Tours, Jet Tours, Japan Travels
Bureaux, Nippon Travel Agency şi KiukiNippon Tourist Ltd (F. Vellas, 1995).
Pentru turism, dezvoltarea touroperatorilor americani şi japonezi prezintă o
mare importanţă, mai ales pentru lanţurile hoteliere şi liniile aeriene.

222
 Alţi touroperatori

În Republica Cehă, unul dintre cei mai importanţitouroperatori este AVE Travel
Ltd. Are aproximativ 100 de angajaţi şi 10 sedii în Praga; numărul de turişti străini,
clienţi ai AVE, este de 150.000 pe an; colaborează cu 150 de unităţi de cazare
turistică şi în plus oferă 200 de apartamente private, studiouri şi camere; AVE are
reprezentanţi în SUA şi Germania.
Anul 2012 a fost cel mai bun an turistic pentru Republica Cehă,până la acea
dată, ţara înregistrând 7.170.385 de turişti internaţionali, o cifră care a reprezentat o
creştere de 6,8% comparativ cu anul precedent.
Sezonul turistic din anul 2013 a fost cel mai bun pentru agenţii de turism cehi,
din ultimii cinci ani, aşa cum a informat site-ul ihned.czcitând declaraţiile mai multor
companii de turism.
În pofida problemelor din Egipt, una dintre principalele destinaţii populare
printre turiştii cehi, agenţia Zajedy.cz a obţinut o creştere de 4% a vânzărilor. La
rândul său, agenţia Alexandria a vândut cu 10% mai mult în anul 2013.
Una dintre destinaţiile care a crescut cel mai mult pentru agenţiile cehe
este Grecia, care în anii anteriori a înregistrat scăderi. Potrivit purtătorului de cuvânt a
agenţiei Fischer, vânzările spre Turcia şi Spania au crescut cu aproximativ 30%.
Cel mai mare touroperator din Egipt este Travco Travel Company of Egipt, cu
o activitate de 17 ani în domeniu, peste 123 de milioane de lire sterline în active şi un
profit anual de 185 milioane dolari.El are 1000 de angajaţi vorbitori de limbi străine
şi colaborează cu o serie de touroperatori cu activitate internaţională.
Principalii touroperatori din Greciasunt: ALL Sun, Ginis, Manos Travel,
Olympic Airtours, Travel Plan.
Pe piaţa Italiei operează: Alpitour, Aviatour, Club Valtur, Comitours, Diplomat
Tours, Franco Rosso, Italia Tours, Ital Turist, Orizzoni, Grandi Viaggi, Ventana.
În Spania se întâlnesc următorii touroperatori: Tiempo Libre, Pullman Tour,
Club De Vacaciones, Ecuador, Melia, El Corte Ingles, Iber Rail, Viajes Iberia iar în
Portugalia: Air Portugal Tours, Club Vip ş.a.

4.6.Companii de croaziere

Piaţa mondială a croazierelor şi-o împart 20 de companii aparţinând de patru

mari grupuri, conform raportului Cruise Industry 2015, realizat de Cruise Industry
News. Topul 10 în funcţie de cota de piaţă este condus de Carnival Cruise, urmată
de Royal Caribbean International şi este închis de compania spaniolă Pullmantur.
Cele nouă companii ale Carnival deţin împreună 44,8% din cifra de afaceri
aferentă sectorului de croaziere la nivel mondial.

Tabelul nr.4.6. Clasamentul companiilor de croaziere (2015)

Companie Nave Paturi Cota de piață
1 Carnival Cruise (grup Carnival) 24 61890 17,8%
2 Royal Caribbean Int. (grupul Royal Carribean) 23 67454 16,0%
3 Princes Cruises (grupul Carnival) 18 44210 8,0%

223
4 Norvegian Cruise Line (NCL) 14 38530 8,0%
5 Costa Crociere (grup Carnival) 15 36147 7,1%
6 MSC Cruises 12 31680 6,4%
7 Celebrity Cruises (grupul Royal Carribean) 10 22336 3.9%
8 AIDA Cruises 11 21762 3.8%
9 P&O Cruises (grup Carnival) 8 17991 2.4%
10 Pullmatur (grupul Royal Carribean) 4 6230 2.1%
Sursa: Cruyse Industry News. Evisonturism

Cele patru companii care domină în prezent piaţa de croazieră, Carnival

Corporation, Royal Caribbean, Norwegian Cruise Line şi MSC Cruises,vor continua
să fie liderii pieţei în următorul deceniu, conform raportului State of the Industry
Report al Cruise Industry News pe anul 2015.
Carnival Corporation şi Royal Caribbean deţin 70% din capacitatea de
croaziere la nivel mondial, cu un total de 145 de nave, potrivit unui inforgraphic
elaborat de Cruise Industry News.
Carnival Corporation este liderul pieţei, cu zece branduri şi 102 nave, cu o
ofertă de 8,7 milioane de locuri, deţinând o cotă de piaţă de 45,8%. Brandurile sale
cele mai puternice sunt Carnival Cruise Line, care acaparează 18,7% din capacitatea
mondială, urmată la distanţă, deşi pe un loc foarte bun de Costa Crociere, care deţine
7% din capacitate.
Royal Caribbean Cruises are şase branduri şi 43 de nave şi o ofertă de 4,7
milioane de locuri, având o cotă de piaţă de 22%. Principalul său brand este Royal
Caribbean International,care deţine 15,8% din capacitatea la nivel mondial, urmată
de Celebrity Cruises, care deţine 4,2%.
La rândul lor, cele trei companii ale NCL deţin împreună 8%.
MSC Cruises(prima companie din Europa) deţine 6,4%,situându-se pe al treilea loc la
nivel mondial, cu o capacitate de 1.451.370 de locuri, la o diferenţă mică
de Norwegian Cruise Line (NCL),situată pe locul al patrulea, cu 7,1% şi 1.447.000 de
locuri.
Un procent de 16% din capacitatea globală a pieţei în 2014 este acaparat de
către celelalte 50 de branduri care operează 126 de nave.
Potrivit datelor din raport, acestea vor acoperi un total estimat de 83% din capacitate
în 2021, pe baza flotei existente şi a noilor nave în construcţie.
În ceea ce priveşte clasamentul companiilor de croazieră în funcţie de
capacitatea lor, Carnival CruiseLine şi Royal Caribbean International ocupă primele
locuri,în timp ce Norwegian Cruise Line(NCL) a reuşit să urce pe locul al treilea în
2014.
Potrivit raportului Cruise Industry News Annual Report(2014-2015), Carnival
ocupă primul loc în ceea ce priveşte capacitatea la nivel mondial, pe care o va
consolida odată cu încorporarea în 2016 a navei Carnival Vista.
La rândul său, Royal Caribbean ocupă al doilea loc, încorporând în anul 2014 la
flota sa nava Quantum of the Seas, cu o capacitate de 4.100 de pasageri.
Poziţia a treia este ocupată de NCL, care şi-a crescut capacitatea cu 19% în
2014, pentru un total de 1,7 milioane de pasageri, prin încorporarea noului

224
Norwegian Getaway, urmând ca în anul 2015 să încorporeze şi nava Norwegian
Escape, iar în 2017 navaNorwegian Bliss.

Sursa: imagine Shutterstock

Princess Cruises ocupă al patrulea loc cu o creştere de 18,5% a capacităţii sale

la 1,6 milioane de pasageri, datorită adăugării a două nave noi.
Pe locul al cincilea se află Costa Cruises, care cu o nouă barcă şi-a crescut uşor
capacitatea, în timp ce al şaselea loc este ocupat de MSC Cruises, cu o capacitate de
1,4 milioane de pasageri.
Potrivit acestui raport, MSC Cruises cade de pe locul al treilea pe care îl ocupa
în 2013, dar compania intenţionează să adauge un nou vapor, ceea ce va duce la
creşterea capacităţii sale în anul 2016.

4.7. Touroperatori din România

Până în anul 1990, în condiţiile unei economii centralizate, activitatea de

producere a serviciilor turistice în România era desfăşurată de ONT Carpaţi,
întreprindere înfiinţată în anul 1960, cu atribuţii de contractare a produselor turistice
şi de vânzare a acestora către clientela externă. ONT Litoral avea atribuţii de
producere a serviciilor turistice în zona litoralului Mării Negre, iar ACR se ocupa de
activităţi legate de turismul automobilistic.
După anul 1990, în urma procesului de privatizare şi ca urmare a liberei
iniţiative au apărut peste 3.200 de firme care au în obiectul de activitate „turism
intern şi internaţional“, din care 840 sunt membre ANAT(Asociaţia Naţională a
Agenţiilor de Turism).
Dintre acestea, nu toate au statut de touroperatori. Agenţiile de turism
touroperatoare sunt definite ca fiind „specializate în organizarea de programe şi
acţiuni turistice pe care le comercializează direct sau prin intermediul altor agenţii
de turism, pe bază de contracte sau convenţii“. Aceste agenţii deţin licenţă de turism

225
categoria „touroperatoare“, spre deosebire de agenţiile revânzătoare, care deţin
licenţă de turism categoria „detailistă“.
Datorită situaţiei economice din România, o caracteristică importantă a
agenţilor economici din turism o constituie forţa financiară redusă. Aceasta nu a
permis firmelor româneşti din domeniu aderarea la tendinţa mondială, de integrare a
tuturor elementelor pachetului de servicii.
În plus, oferta turistică românească are o serie de puncte slabe:
• valorificarea necorespunzătoare a resurselor turistice, fapt care a contribuit la
diminuarea valorii de piaţă a acestora, la prezentarea necompetitivă a produselor
turistice la nivel internaţional;
• carenţe în adaptarea ofertei turistice la cererea turistică internă şi internaţională;
• inexistenţa unui cadru adecvat de promovare a produselor turistice pe piaţa
internaţională;
• aplicarea unei politici tarifare greşite, precum şi lipsa unei concepţii clare privind
politica economică şi tarifară.
Cu toate acestea, au existat încercări, mai mult sau mai puţin reuşite, de
integrare a unor activităţi conexe, în afara celei de bază. Unităţile hoteliere sau
întreprinderile de transport şi-au deschis agenţii de turism proprii, de exemplu: lanţul
de hoteluri Continental, societăţile Romtur şi Tarom, Atlassib, SNCFR. De asemenea,
mari grupuri financiare, comerciale şi industriale s-au implicat în domeniul
turismului, cum este cazul grupului de firme „Ion Ţiriac“, care a înfiinţat o companie
aviatică, o agenţie de turism, activând şi în domeniul închirierilor de autoturisme.
Deşi deţin o forţă financiară mai scăzută şi marile agenţii de turism au încercat
integrarea altor activităţi; scopul lor a fost de a controla preţul, calitatea
componentelor ofertei turistice, pentru a oferi clienţilor cel mai bun raport calitate-
preţ. În acest sens pot fi citate agenţiile Mara şi Atlantic Tour, Marshall Tourism, care
au propriile unităţi hoteliere.
De asemenea, transportul auto fiind unul dintre elementele esenţiale ale
pachetului de servicii, multe agenţii au încercat constituirea unui parc auto propriu,
prin achiziţionarea de microbuze şi autocare (exemplul agenţiilor Danubius sau JInfo
Tours). Mai putem aminti încercarea de înfiinţare a unei societăţi de închirieri de
autoturisme făcută de agenţia Nouvelles Frontiéres – Simpa Turism în anii 1995-
1996.
Printre touroperatorii care activează cu succes pe piaţa românească, putem
menţiona: Happy Tour, Paralela 45, Christian Tour,Atlantic Tours, Danubius –
Constanţa, Marshall Tourism, Simpa Turism, J`Info Tours, Eximtur, Omnia Turism,
Kartago Tour, Best Reisen, ONT Carpaţi, Vacanţa s.a.
Turismul se confruntă, asemenea întregii economii româneşti, cu mari
dificultăţi:
- ponderea turismului de masă a scăzut, ca urmare a reducerii nivelului general de
trai al populaţiei, determinând renunţarea la practicarea turismului organizat de
către segmentul populaţiei cu venituri modeste;

226
- durata medie a sejurului a scăzut ca urmare a creşterii cererii turistice pentru
vacanţe scurte în staţiuni montane sau pentru activităţi de week-end care presupun
eforturi financiare reduse;
- cererea turistică internaţională a scăzut datorită instabilităţii politice, calităţii
serviciilor turistice oferite, nediversificării ofertelor turistice etc.;
- cererea turistică internaţională pentru turismul de litoral s-a diminuat în favoarea
celorlalte forme de turism (în special cel cultural) datorită monotoniei serviciilor
respective, precum şi a unor recomandări medicale care semnalează efecte negative
ale radiaţiilor solare.
Cu toate acestea, România poate redeveni una din destinaţiile importante ale
turismului secolului actual, pentru ca în acest fel touroperatorii români să îşi găsească
locul în contextul turismului european şi mondial.
În concluzie, se poate afirma că agenţii economici intermediari, agenţiile de
voiaj şi touroperatorii constituie verigi importante în desfăşurarea activităţii turistice,
indiferent de statutul lor, create ca rezultat al dezvoltării şi intensificării circulaţiei
turistice, iar activitatea lor este reglementată atât pe plan naţional (prin norme privind
acordarea brevetelor şi licenţelor de turism), cât şi pe plan regional (prin măsurile
adoptate de Uniunea Europeană) şi internaţional.
Agenţiile de turism care distribuie produse turistice de la Dertour sunt:
Paralela 45, Happy Tour, Carpatour, Aerotravel Lufthansa City Center, Eurolines,
Perfect Tour, 4U Travel, Alltur, Agetur, Dal Travel, Karpaten Turism, Mara Boutique
Travel, Cocktail Holidays, RTW – Round the World, Ruefa sau Vel Travel.
În oricare dintre aceste agenţii se pot obţine informații despre produsele
Dertour Deluxe – având acces la cataloage si oferte special(una dintre cele mai
solicitate vacanţe marca Dertour din anul 2014 a fost charterul pe Kenya de
Revelion, organizat împreuna cu Paralela 45 si Happy Tour).
În anul 2012 topul agenţiilor de turism din România, alcătuit după cifra de
afaceri, se prezenta astfel:

Tabelul 4.8. Clasificarea agenţiilor touroperatoare din România

Nr.crt. Agenţia de Cifra de afaceri (mil.lei) /comparaţii Acţionariat/segmente abordate
turism cu anul 2011 în ultimii ani
touroperatoare
1. Happy Tour 181,9 mil. lei grupul spaniol GED

2 Christian Tour 180 mil.lei, o creştere a afacerilor
cu 25,6% (faţă de 110 mil. lei), a
urcat o poziţie în topul agențiilor
3 Eximtur 157 mil. lei, şi-a majorat vânzările cu
17% faţă de anul 2011
4 Perfect Tour 110 mil. lei, o creştere a afacerilor cu
16,6%, a coborât o poziţie în topul
agenţiilor
5 Vola.ro 92,8 mil. lei, în creştere cu 40%
turism extern, acţionar român
acţionari români
(familie);turism de business şi
vacanţe interne
acţionar român; corporate
firma este deţinută de un fond

227

6 Accent Travel & a coborât două poziţii, deşi afacerile
Events au urcat cu 5%, la 75 mil. lei
7 Hotel Air 74,2 mil. lei, în creştere cu 30%
8 Business Travel a coborât un loc, cu o cifră de afaceri
Turism de 66,4 mil. lei, cu 18,5% mai mare
9 Mareea 64 mil. lei, în creştere cu 47% faţă
de anul 2011
10 Prompt Service 63,8 mil. lei, în creştere cu aproape
26% faţă de anul 2011.
Sursă: Ministerul Finanţelor, Bucureşti, 2013
de investiţii polonez,
înregistrat în Cipru (66,6%) şi
de un acţionar român (33,3%);
agenţie on line: city- break,
ticketing
acţionar român, turism intern
firma este deţinută de un
cetăţean grec
acţionar român
acţionar român, unul dintre cei
mai mari touroperatori
specializaţi pe turismul de
litoral
acţionar român

Acest top a luat în calcul doar cifrele de afaceri înregistrate de firme la

Ministerul Finanţelor, agenţiile putând opta să înregistreze fie valoarea cifrei de
afaceri, fie doar comisionul aferent serviciilor turistice.Au fost unele agenţii de
turism, ca Touring Europabus sau Paralela 45, care s-au considerat nemulţumite,
considerând din acest punct de vedere topul alcătuit, ca fiind neconcludent.
Proprietarul grupului Eurolines, susţine că una dintre firmele pe care le deţine,
Touring Europabus, este "liderul pieţei de turism" din România, cu afaceri de 226 de
milioane de lei. Pe site-ul Ministerului Finanţelor, însă, firma este clasificată la "alte
transporturi terestre de călători" după codul CAEN, iar mulţi jucători din piaţa de
turism susţin că o mare parte dintre afacerile acesteia provin din transportul regulat de
persoane cu autocarul. De altfel, Touring Europabus este considerat în piaţa
autocarelor ca al doilea mare transportator de persoane, după Atlassib.
Vânzările de pachete turistice ale Touring Europabus (reţelele TUI Travel Center
şi Eurolines) au ajuns la aproape 70 de milioane de lei în 2013, iar vânzările de bilete
de avion prin aceeaşi companie au atins 39 de milioane de lei. În total, 109 milioane
de lei, valoare care ar plasa Touring Europabus pe locul al şaselea în clasament, dacă
topul ar ţine cont şi de firmele cu cod CAEN "transporturi".
Următorul clasament este alcătuit în funcţie de profitul sau pierderile
înregistrate de agenţiile touroperatoare în anul 2012:

Tabelul nr. 4.9. Evidenţierea pierderilor, respectiv a profiturilor agenţiilor

touroperatoare din România
Productivitate
Cifra de Pierderi Marja Productivitate
Nr. Nume Profit Salariați Profit/pers
afaceri - profit CA/pers
crt. Agenţie -mil.lei- (nr.pers.) - mii lei -
-mil.lei- mil.lei- (%) -mil.lei-
1 Happy Tour
181,936 - 52,721 108 - 1,684,599 -
Srl
2 Touring 178,365 0,820 - 242 0.46 737,049 3,392

228
 Europabus
Romania Srl
3 Eximtur
157,059 1,766 - 129 1.12 1,217,513 13,689
S.R.L.
4 Christian'76
155,829 3,134 - 94 2.01 1,657,765 33,346
Tour S.R.L.
5 Paralela 45
127,566 1,699 - 200 1.33 637,832 8,499
Turism Srl
6 Concept
Consult & 4,791
126,918 - 46 3.78 2,759,095 104,172
Prospect
S.R.L.
Perfect Tour
110,000 1,047 - 153 0.95 718,957 6,847
Srl
Vola.Ro
92,837 369,584 - 52 0.40 1,785,330 7,107
S.R.L.
Hotelair Srl 74,234 846,158 - 10 1.14 7,423,471 84,616
Accent
Travel & 72,863 1,028 - 49 1.41 1,487,004 20,992
Events Srl
Business
Travel 66,412 3,409 - 40 5.13 1,660,318 85,245
Turism Srl
Mareea
Comtur 64,053 26,520 - 76 0.04 842,807 349
S.R.L.
Sunmedair
Travel &
Tourism 63,964 489,159 - 62 0.76 1,031,688 7,890
Services
S.R.L.
Prompt
Service
Travel 63,856 329,950 - 34 0.52 1,878,124 9,704
Company
Srl
Prestige
Tours
57,904 - 2,793 37 - 1,564,976 -
International
S.R.L.
Sursă: Ministerul Finanţelor Bucureşti, 2013

Perfect Tour şi Christian Tour au devenit cele mai mari agenţii din România în
anul 2013, după ce în ultimii zece ani topul a fost condus de Happy Tour, care a
coborât acum pe locul 3 şi a ajuns ca în ultimii doi ani să aibă pierderi.
Conform datelor publicate de economica.net, în clasament au fost incluse cele
mai mari agenţii de turism, ce au ca obiect de activitate activităţi ale agenţiilor
turistice şi activităţi ale touroperatorilor, în funcţie de cifra de afaceri înregistrată în
2013, transformată în euro la cursul mediu de 4,41 lei/euro.

229
 Anul 2013 a adus modificări în top zece al celor mai mari agenţii din România,
în funcţie de cifra de afaceri. Dacă anul precedent agenţia Perfect Tour s-a plasat pe
locul patru, în 2013 ocupă prima poziţie, cu o cifră de afaceri de 46,8 milioane de
euro, potrivit datelor de la Ministerul Finanţelor.
Cu o creştere a afacerilor de peste 87%, Perfect Tour a urcat de pe locul al
patrulea pe prima poziţie în topul agenţiilor de turism, cu o cifră de afaceri de 206,4
milioane de lei în 2013. La această creştere a contat şi faptul că, Perfect Tour a
7câştigat la începutul anului trecut cel mai mare contract al unei agenţii de turism
din8 România, în valoare de aproximativ 10 milioane de euro pe an, în urma căruia
asig9ură serviciile de turism pentru OMV Petrom, după ce compania petrolieră a
lucra10t cu Happy Tour în ultimii ani. Agenţia şi-a extins portofoliul de clienţi
corpora11te şi, totodată, a crescut o creştere a cererii pentru vacanţe la Disneyland
Paris şi pe12ntru vasele de croazieră.
Perfect13 Tour a avut un profit net de 1,3 milioane de lei, faţă de 1 milion de
lei în 2012, ş14i şi-a crescut numărul de angajaţi de la 153 la 163.
Pe locul al15 doilea se plasează agenţia Christian Tour, cel mai mare
touroperator român, din punct de vedere al creării de pachete turistice, în urcare cu o
poziţie faţă de anul anterior Afacerile agenţiei în 2013 au fost de 44,2 milioane de
euro, urmând o creştere de peste 25% a afacerilor, cu un profit de 4,3 milioane de
lei, faţă de 3,1 milioane de lei în 2012.
Christian Tour a achiziţionat în 2012 agenţia Europa Travel, care a avut vânzări de
aproape 25,8 milioane de lei, deţinând, de asemenea un pachet de acţiuni la agenţia
Bibi Touring, cu afaceri de 9,5 milioane de lei în anul 2013.
Christian Tour avea în anul 2013, un număr de 100 de angajaţi, faţă de 96 în
2012.Surse din cadrul conducerii grupului, menţionau, că:"am început de la zero în
1997, am muncit foarte mult ca să ajungem aici, am fost mai întâi revânzători şi am
făcut toţi paşii. Vindem şi vacanţe ieftine, şi vacanţe scumpe, pentru că în ultimii trei
ani am introdus în ofertă şi servicii premium. Am început să facem şi turism intern de
anul trecut, iar din acest an vom dezvolta şi activitatea de incoming. Nu avem niciun
contract în zona publică şi nici departament de corporate. Tot ce vindem este doar
turism pur, doar vacanţe pentru persoane fizice, în topul destinaţiilor aflându-se
Grecia, Turcia, Spania, România, Bulgaria şi Italia. "
De pe prima poziţie ocupată în 2012, Happy Tour se plasează pe locul al treilea
în ceea ce priveşte rezultatele financiare pentru anul 2013. Agenţia a înregistrat o
cifră de afaceri de 161,8 milioane de lei(36,7 milioane de euro), faţă de 181,9
milioane de lei în 2012.
După ce a condus detaşat mai bine de un deceniu topul agenţiilor de turism din
România, Happy Tour a coborât un loc, resimţindu-se după ce a pierdut contractul de
10 milioane de euro cu OMV Petrom. În plus, Happy Tour a înregistrat, pentru al
doilea an consecutiv, pierderi, respectiv 2,99 milioane de lei în 2013 şi 527.000 de lei
cu un an în urmă. În acelaşi timp, scăderea indicatorilor este reflectată şi de evoluţia
numărului de angajaţi, care a coborât la 86, faţă de 108, în 2012.
Eximtura pierdut două poziţii faţă de anul 2012 şi se plasează pe locul al
patrulea, cu o cifră de afaceri de 36,2 milioane de euro, în creştere cu 3 milioane de

230
leifaţă de anul anterior. Agenţia a avut un profit net de 1,4 milioane de lei, faţă de 1,7
milioane de lei în 2012, şi 130 de angajaţi faţă de 129 în 2012.
Conducerea companiei menţiona, că:"anul trecut a fost un an foarte greu. Noi am avut
un an de consolidare şi am fost foarte atenţi la selectarea clienţilor companiei. Nu ne-
am dorit niciodată să creştem fără profitabilitate şi să ne extindem. Într-un an în care
taxele şi impozitele pe salarii au reprezentat 1 milion de euro, am crescut numărul de
angajaţi”.
Paralela 45, agenţia care deţine unul dintre cele mai cunoscute branduri din
turismul românesc, a încheiat anul cu o cifră de afaceri de 157 de milioane de lei,
plasând-o pe locul al cincilea în top. În acelaşi timp, profitul net a fost de 1,8
milioane de lei. "Fiecare an după 2009 a fost greu. La chartere am vândut bine
Grecia, am avut creşteri şi pe Antalya şi am mai deschis câteva agenţii. Am urmărit
să fim eficienţi pe fiecare destinaţie, nu doar pe total. Am avut creştere, dar o creştere
prudentă", a declarat patronul companiei.
Atât în cazul agenţiei Paralela 45, cât şi în cel al Vola.ro, nu au apărut pe site-
ul Ministerului Finanţelor cifra de afaceri şi profitul din 2013, aceste date fiind
transmise de firme către MediaFax.
Locul al şaselea este ocupat în top de cea mai mare agenţie online din
România, Vola.ro, cu o cifră de afaceri de 107,4 milioane de lei(25 de milioane de
euro), cu peste 15% mai mare faţă de anul precedent. Firma este deţinută de un fond
de investiţii polonez, înregistrat în Cipru (66,6%), şi un afacerist român
(33,3%).Profitul net al Vola.ro a depăşit 843.000 de lei(de 2,2 ori mai mare decât cel
înregistrat în anul 2012)."Majorarea din 2013 s-a bazat pe creşterea tuturor
departamentelor Vola.ro, în mod special cel de ticketing (bilete de avion) şi pachete
turistice", a afirmat unul dintre fondatorii companiei.
Pe locul al şaptelea se situează agenţia Hotel Air, cu o cifră de afaceri de de
81,4 milioane de lei (18,4 milioane de euro), urmată de Business Travel Turism, cu
15,9 milioane de euro, Mareea Comtur cu 15,3 milioane de euro, Prompt Service cu
14 milioane de euro şi Sunmedair Travel & Tourism Services, cu o cifră de afaceri de
13,9 milioane de euro.
Agenţia Hotel Air şi-a păstrat locul din clasamentul pe anul anterior,
înregistrând o creştere de 10%. Firma, deţinută de un afacerist grec, a înregistrat un
profit net de aproximativ 1 milion de lei, faţă de 846.000 de lei în anul anterior.
Business Travel Turism, a urmat o creştere cu 5% a afacerilor, până la 70 de
milioane de lei, obţinând un profit de 4,5 milioane de lei în 2013, faţă de 3,4 milioane
de lei în anul 2012. Fondatoarea companiei, menţiona, că: "2013 a fost un an în care
ne-am consolidat afacerea şi ne-am concentrat pe scăderea cheltuielilor
administrative. În acelaşi timp ne-am concentrat pe liniile de business care ne-ar
putea aduce profit - organizarea de congrese şi conferinţe. Volumul facturat pentru
evenimente în 2013 a fost mai mare cu 40% decât în anul precedent".
Agenţia Mareea, este cel mai mare vânzător de vacanţe interne din România şi
a avut afaceri de 67,5 milioane de lei (în creştere cu 5% faţă de anul anterior).
"A fost un an dificil, cu modificări ale comportamentului consumatorilor de turism.
Românii sunt mult mai atenţi când îşi cumpără vacanţele, urmăresc reducerile şi
campanile promoţionale.All inclusive-ul rămâne preferatul românilor, atât pentru
231
vacanţe externe, cât şi interne, pentru că nu mai solicită cheltuieli suplimentare", a
menţionat proprietarul Mareea.
Pe locul al zecelea s-a menţinut Prompt Service, care a avut o cifră de afaceri
de de 61,6 milioane de lei, faţă de 63,8 milioane de lei cu un an în urmă.
Topul ia în calcul doar cifrele de afaceri înregistrate de firme la Ministerul
Finanţelor. Agenţiile pot opta să înregistreze fie valoarea cifrei de afaceri, fie doar
comisionul aferent serviciilor turistice. Firma Aerotravel, de exemplu, a ales a doua
variantă şi la capitolul cifră de afaceri este înregistrată la Finanţe cu o cifră de afaceri
de 22,1 milioane de lei. Reprezentanţii agenţiei susţin însă că volumul vânzărilor a
ajuns anul trecut la 150 de milioane de lei.
De asemenea, se ţine cont de codurile CAEN "activităţi ale agenţiilor turistice"
şi "activități ale tur-operatorilor". Din acest motiv nu figurează în top firma New
Concept Travel care, chiar dacă se ocupă cu turismul de business şi are afaceri de 118
milioane de lei, codul său CAEN înregistrat este "activităţi de consultanţă pentru
afaceri şi management".
În conformitate cu datele publicate de ECONOMICA.net şi pe baza
informațiilor disponibile pe site-ul Ministerului de Finanțe, cele mai mari agenții de
turism din România, monitorizate de Forbes România (după codurile CAEN
„activități ale agențiilor turistice” și „activități ale tur-operatorilor”) sunt prezentate în
tabelul 6.10.
Datele financiare ale agenţiei Perfect Tour nu au fost actualizate pe site-ul
Ministerului Finanţelor Publice, acestea fiind comunicate de reprezentanţii Perfect
Tour.

Tabelul nr. 4.10. Clasificarea agenţiilor touroperatoare din România(2014)

Nr.
Agenţia de turism Cifra de afaceri netă Profit net Pierdere neta
crt.
Tui TravelCenter/
297 milioane lei (66,7 2,1 mil. lei (aprox.
1. Eurolines (Touring
mil. euro) 472.000 euro)
Europabus Romania)
226,7 milioane lei(51 1,1 mil. lei
2. Perfect Tour
mil.euro) (247.000 euro)
213 milioane lei (47,8 2,3 mil. lei
3. Christian Tour
mil. euro) (516.000 euro)
175 milioane lei (39 mil. 1,1 milioane lei
4. Eximtur
euro) (247.000 euro)
Happy Tour -parte din 168 milioane lei (37,7 1,5 milioane lei
5.
Happy Tour Group mil. euro) (337.000 euro)
122 milioane lei (27,4 892.857 lei
6. Vola.ro
mil. euro) (200.000 euro)
Paravion Tour -
77 milioane lei (17,3 mil. 2,5 milioane lei
7. parte din Happy Tour
euro) (561.000 euro)
Group
68 milioane lei (15,2 mil. 4 milioane lei
8. Business Travel Turism
euro) (900.000 euro)
Cocktail Holidays-
66 milioane lei (15 mil. 92.506 lei (peste
9. Prompt Service Travel
euro) 20.000 euro)
Company
232
 Prestige Tours-parte din 45,7 milioane lei (10,2 2 milioane lei
10.
Happy Tour Group mil. euro) (449.000 euro)
26 milioane lei (5,8 mil 1,8 milioane lei
11. Paralela 45
euro) (404.000 euro)
Sursa: ECONOMICA.net, 2015

Cea mai mare cifră de afaceri înregistrată în 2014 în domeniul turismului este
cea a companiei TUI Travel Center-Eurolines (Touring Europa Bus) – 66,7 milioane
de euro. Însă,în ceea ce priveşte profitul, agenţia Business Travel Turism conduce
topul, cu un profit net de aproximativ 4 milioane lei (900.000 euro).
Ce-i drept, cifra este în scădere de la 4,5 milioane lei în 2013, potrivit datelor
publicate pe site-ul Ministerului Finanţelor Publice.
O scădere semnificativă a profitului a avut şi agenţia Christian Tour, de la 4,3
mil. lei în 2013, la 2,3 mil. lei(516.000 de euro) în 2014. Totuşi, cifra de afaceri a
fost în creştere, de la 195 mil.lei în 2013, la 213 mil.lei (47,8 milioane de euro) în
2014.
Locul al doilea în topul cifrei de afaceri, este ocupat de Perfect Tour, care a
reușit să înregistreze 226,7 milioane lei (51 de milioane de euro) în 2014 și un profit
de 247.000 de euro.
În continuare, pe poziția următoare se află Eximtur, care a înregistrat o cifră de
afaceri de peste 39 de milioane de euro și un profit de 247.000 de euro.
Happy Tour Group cuprinde agenția de turism Happy Tour, portalul de
rezervări online Paravion, agenția Travel House și tour-operatorul Prestige Tours.
Separat, pentru anul 2014, agenția Happy Tour a înregistrat o cifră de afaceri de 37,7
milioane de euro, Paravion a avut afaceri de 17,3 milioane de euro, iar Prestige Tours
a înregistrat 10,2 milioane de euro.
Perfect Tour este cea mai mare agenţie de turism individuală, cu o cifră de
afaceri în creştere cu 20 mil. lei în 2014, de la 206 mil. lei în 2013. Profitul, în
schimb, a fost în uşoară scădere de la 1,3 mil lei (2013) la 1,1 mil. lei (2014), iar
explicaţia companiei este că a investit în deschiderea Travel Boutique Perfect Tour,
primul travel boutique din România, şi în tehnologie, în noul portal al companiei şi o
nouă platformă pentru agenţiile partenere.
În România, dintre cele peste 2.000 de agenţii de turism înregistrate, doar 30 au
activate de incoming preponderentă în structura afacerilor, un număr prea mic pentru
a putea atrage mai mulţi turişti străini.
Dintre acestea, în ultimii ani se remarcă:
- Karpaten Turism cu 172.000 de vizitatori străini pentru anul 2013, din care
150.1 de vizitatori au optat pentru croaziere şi 22.000 de turişti pentru circuite
(croaziere pe Dunăre, circuite în România, city break în Bucureşti, sejururi pe
litoralul românesc);
- Danubius Travel (Grupul TUI & EUROLINES) cu 65.000 de turişti străini
pentru anul 2013;
- Meshek Wings Tours Ltd, singura companie din România care operează două
curse charter pe săptămână din Israel, cu12.000 de turişti străini pentru anul 2014 şi
circa 15.000 în anul 2015;

233
 - Visit România cu 5.500 turişti străini pentru anul 2013;
- Nova Travel cu 4.000 turişti străini pentru anul 2013;
- Galeria de vacanţe cu 4.000 de turişti din Belarus pentru anul 2013;
- Christian Tour (circuite, city break Bucureşti) cu 2.000 de turişti străini pe
anul 2013;
- EXIMTUR cu 2.000 de turişti din Austria, Slovenia și Marea Britanie pentru
anul 2014;
- Mr.Tripp, agenție de turism specializată pe incoming cu un punct de
informare turistică activ în Piața Revoluției, cu peste 2.000 de turiști în tururi de o zi
sau două zile;
-Travel Maker cu 1.500 turişti străini în 2013 şi 2.500 în 2014;
- Splendid Holiday -cu1.000 de turişti străini pentru anul 2014 din
Israel(majoritatea sosiţi pentru ski în Poiana Braşov);
- Holiday Boutique cu 1.500 de turişti italieni în 2014(city break Bucureşti,
circuite; România);
- Trip2RO - Galați cu 1.000 de turişti italieni în 2014;
- Paralela 45, Invitation România, Seytour Travel & Events, AMC Travel,
Irene's Travel – Suceava, Escape Travel – Bucureşti, Come & Go Corporate Travel –
Bucureşti, 4x4 Tours – Bucureşti, Accent Travel, Velimed Mediaş, Bibi Touring,
Innovation România, Exact Travel, Atlantic Tour, Prestige Tours, Paloma Tours
(turism de evenimente si turism medical), Covinnus Travel – Bucureşti, World
Travel, World Sinergy, Transylvanian Dreams Tourism Agency.
Conform datelor furnizate de Institutul Naţional de Statistică, în anul 2013 s-
au înregistrat un număr de 1,7 mil turişti străini, din care 80 % sunt business travel
(1.360.000 persoane) şi 20 % leisure (340.000 persoane), iar în anul 2014 un număr
de 1,9 mil turişti străini. Marea majoritate a turiştilor străini care aleg ca destinaţie
România, nu sosesc prin agenţiile de turism.
În continuare am analizat succint activitatea a două agenţii de turism
touroperatoare: J'Info Tours şi Happy Tour.

J'Info Tours
J'Info Tours este o agenţie de turism care a creat o tradiţie de-a lungul
existenţei pe piaţa touroperatorilor din România, principalul său obiectiv fiind găsirea
soluţiilor optime pentru clienţii săi. Ca o recunoaştere a meritelor sale – atât pe plan
intern cât şi pe plan internaţional agenţia a fost distinsă cu:
• „International Golden Award for Quality & Business Prestige“ şi certificatul
„Top Quality Customer Satisfaction Standards“, acordate de „Association
Otherways Management & Consulting – Geneva“, 2004;
• „Trofeul Internaţional pentru Industria Turistică şi Hoteluri“ – Madrid, 2002
• „Steaua de aur a calităţii“ – Geneva, 2000
• „Cel mai bun touroperator român“ – Paris, 1998
• Premiul revistei Bucharest Business Week „Cea mai dinamică intreprindere
mică-mijlocie“

234
 • Locul I în Topul Guvernului României şi Ministerului Întreprinderilor Mici şi
Mijlocii pentru performanţe economico-financiare în domeniul turismului
2001–2003, iar în clasamentul întocmit de Camera de Comerţ şi Industrie a
României s-a aflat în ultimii şase ani în Top-3 (primele trei agenţii din
Bucureşti şi din ţară).
În octombrie 2000, J'Info Tours a semnat un parteneriat cu firma britanicăHRG
(lider mondial în „Travel Management“), care oferă soluţii complete de călătorie
pentru companii naţionale şi multinaţionale cu vânzări anuale de peste 35 miliarde
USD. Partenerii HRG sunt selectaţi atent în funcţie de standarde şi calitatea
serviciilor şi nu în ultimul rând grija faţă de client. Astăzi sunt deschise mai mult de
3000 de birouri HRG in 87 de ţări din Europa, America de Nord şi America de Sud,
Asia, Orientul Mijlociu şi Africa.
Principalii beneficiari ai parteneriatului J'Info Tours – HRG sunt clienţii care
au la dispoziţie importante facilităti, printre care:
• Asistenţă 24 de ore din 24 atât în România cât şi în exterior
• Preţuri speciale, negociate la nivel de reţea HRG în întreaga lume pentru
zboruri, cazări, transferuri, rent-a-car etc.
• Tehnologie modernă care optimizează procesele generând importante economii
de timp şi bani.
• Logistica şi know-how la standarde internaţionale
• Personal special instruit
J'Info Tours are deschise birouri în Bucureşti şi puncte de lucru în Braşov şi
Constanţa, dar şi reprezentanţe în toate oraşele mari ale ţării: Alba Iulia(franciză),
Iaşi, Baia Mare, Arad, Oradea, Ploieşti, Piteşti, Suceava, Botoşani, Tulcea, Sf.
Gheorghe, Craiova, Timişoara.
Pentru a veni în sprijinul oamenilor de afaceri care călătoresc în întreaga lume,
agenţia J’Info Tours a dezvoltat un departament specializat de Corporate/Business
Travel – care satisface cele mai exigente cerinţe în turismul de afaceri.
Acest departament este permanent în contact cu clienţii, asigurând asistenţa de
urgenţa 24 de ore din 24.
Oferta J’InfoTours generală pentru companii este următoarea:
• rezervări la hoteluri din ţară şi străinătate
• bilete de avion pentru orice destinaţie
• organizări de conferinţe, traininguri şi întâlniri de afaceri
• transferuri la/de la aeroport
• curse charter
• poliţe de asigurare de sănătate pentru călătorie
• catering
• organizări de cocktail-uri, activităţi de protocol şi evenimente speciale
• rent-a-car în România şi în străinătate
• excursii în ţară şi în străinătate
• studiu pentru optimizarea cheltuielilor
• curierat rapid pentru documente

235
 Această poziţie de agenţie de turism recunoscută pentru serviciile de calitate
oferite clienţilor săi, şi-a câştigat-o de-a lungul timpului, prin aducerea în turismul
românesc a unui concept complex şi unic de oferte, prin permanenta diversificare şi
înnoire a serviciilor, prin asigurarea tuturor prestaţiilor la un nivel calitativ şi, nu în
ultimul rând, prin seriozitatea şi profesionalismul echipei „J’info Tours“.
Strategia de piaţă a companiei s-a bazat, încă de la început, pe orientarea
activităţii spre client, materializată în acţiuni susţinute de personalizare a serviciilor
în scopul creşterii gradului de satisfacţie a clientului.
Conform licenţei de turism obţinută de la Ministerul Turismului agenţia de
turism J’INFO TOURS are condiţii materiale şi capacitatea profesională de a
desfăşura următoarele activităţi turistice:
➢ touroperator în domeniul turismului intern şi internaţional;
➢ comercializarea către turişti a programelor şi acţiunilor turistice şi a celor
contractate cu alte agentii touroperatoare;
➢ alte servicii turistice specifice
Agenţia de turism J’INFO TOURS are ca obiect de activitate:
• Rezervări şi emitere de bilete de avion pe rute interne şi internaţionale;
• Rezervări on-line în peste 100.000 de hoteluri din întreaga lume;
• Cazări la preţuri preferenţiale în hoteluri din Bucureşti şi din ţară;
• Rezervări şi emitere de bilete de odihnă şi tratament pe litoralul românesc şi în
staţiuni montane;
• Transferuri aeroport – hotel –aeroport;
• Închirieri maşini;
• Logistică pentru organizarea de conferinţe, congrese, simpozioane în România şi
străinătate;
• Organizarea de misiuni economice în străinătate, pentru participarea la târguri şi
expoziţii;
• Organizarea de excursii externe pentru grupuri şi turişti individuali;
• Vacanţe exotice;
• Croaziere;
• Programe de weekend;
• Programe de shopping;
• Înscrieri pentru cursuri de limbi străine organizate peste hotare;
• Tururi inedite în jurul lumii;
• Tururi în oraşe;
• Circuite;
• Emitere de asigurări medicale ;
• Vânzare de hărţi turistice, rutiere, planuri de oraş;
J’info Tours operează cu următoarele sisteme de rezervare on-line: Gulliver’s
Travel Associates, Go Global Travel, Octopustravel şi American Tours International
în peste 100.000 de hoteluri din ţară şi străinătate, ceea ce reduce considerabil timpul
planificării unei călătorii.

236
 J’info Tours împreună cu băncile comerciale, oferă celor ce nu au posibilităţi
financiare, şansa de a călătorii unde vor şi în plus să primească şi bani de buzunar,
prin „Creditul de Vacanţă“.
Avantajele creditului constau în faptul că nu este necesar un avans şi nu este
nevoie de giranţi, existând şi posibilitatea obţinerii unor bani de buzunar (20% din
sumă).Suma finanţată este de minim 300 euro şi maxim 3000 de euro ( sau
echivalentul în lei sau dolari), în funcţie de venitul lunar.Perioada minimă de
creditare este de 2 luni, iar perioada maximă este de 12 luni.Plata ratelor se poate face
la orice sucursală sau agenţie a Băncii Ţiriac, dobânda fiind fixă pe toată durata de
creditare.Pentru toate serviciile turistice oferite J’info Tours asigură consultanţă şi
asistenţă.
Prin departamentul specializat Ticketing, J’info Tours nu doar rezervă şi emite
bilete de avion pe rute interne şi internaţionale, ci le şi prezintă clienţilor săi,
programele prin care companiile aeriene îşi premiază pasagerii fideli cu servicii
speciale sau bilete de avion gratuite.
Din componenta agenţiei fac parte următoarele birouri:
- Ticketing
- Turism
- Financiar-Contabil
- Dezvoltare – Marketing
Departamentele specializate ale agenţiei J’Info Tours, prin care se oferă
clienţilor servicii complete, la standarde internaţionale, sunt:
-Ticketing;
-Incoming;
-Outgoing;
-Turism Intern;
-Turism Extern;
-Turism de Afaceri;
-Servicii American Express;
-Organizare Evenimente.
Pe lângă departamentele specializate prin care li se oferă clienţilor serviciile
turistice, în cadrul agenţiei J’Info Tours există şi alte departamente printre care:
marketing, financiar – contabil, personal.
Din punct de vedere structural, agenţia J’Info Tours este organizată pe
componente operative (turism, ticketing, dezvoltare – marketing) şi servicii
funcţionale (financiar – contabil).
Funcţiile care se regăsesc în compartimentele şi serviciile menţionate sunt:
a) funcţii de conducere: director general, director de marketing
b) funcţii de execuţie (economist, contabil, agenţi de turism, agenţi vânzări, şofer,
casier).
Atribuţiile şi responsabilităţile fiecărui angajat sunt specificate în fişa postului,
care nu este ceva izolat, ci mereu în legătură cu alte poziţii şi funcţii, atât în cadrul
compartimentului, cât şi în afara lui.
Între birourile şi, mai exact, între angajaţii agenţiei de turism J’Info Tours
există o strânsă legătură, chiar dacă, aparent, au funcţii de sine stătătoare. Toate
237
birourile sunt importante în derularea în bune condiţii a activităţii agenţiei, dar cele
care lucrează efectiv cu clienţii sunt: biroul de ticketing sibiroul de turism.
Biroul de ticketingrealizează toate operaţiunile ce ţin de transportul pasagerilor
de la locul de reşedinţă spre localitatea de destinaţie. În acest scop încheie contracte
de transport aerian cu societăţi specializate în acest domeniu (Tarom, Air France,
Alitalia, British Airways, Lufthansa, Swissair, LAR, KLM Malev etc.). În cadrul
acestui compartiment se întocmesc şi instrucţiunile cu privire la vânzarea biletelor,
contabilizarea şi plata lor, tratează toate problemele de principiu cu furnizorii în ceea
ce priveşte aplicarea exactă a normelor contractuale. Agenţia de turism J’info Tours
promovează sistemul de rezervări de bilete de avion on-line, turistul făcând
rezervarea prin Internet.
Biroul de turism -în cadrul acestui birou se găsesc două departamente şi
anume: incoming şi outgoing.
Departamentul pentru turism intern – incoming –are în vedere:
•turismul pentru agrement, care are ca obiect vânzarea biletelor de odihnă şi
tratament pentru toate staţiunile balneoclimaterice şi de odihnă din România şi din
străinătate. Vânzarea se face pe bază de contracte încheiate de agenţie cu ofertanţii
din staţiunile respective, în cadrul târgurilor şi burselor de turism organizate
primăvara şi toamna, la care participă hotelurile şi agenţiile de turism. Numărul de
locuri contractate de către agenţie la un anumit hotel se numeşte „contingent“ sau
„allotment“.
•turismul pentru afaceri
Departamentul de incoming are următoarele atribuţii:
• contractarea spaţiilor de cazare cu prestatorii interni;
• contractarea serviciilor de transport auto;
• conceperea de programe turistice pentru piaţa externă:
• încheierea de contracte de agrement cu partenerii externi;
• derularea contractelor încheiate cu prestatorii interni şi urmărirea plăţilor;
• derularea contractelor încheiate cu prestatorii externi, urmărirea şi verificarea
încasărilor pe perioade de timp (lună, trimestru, an).
Departamentul pentru turism extern – outgoing - are două compartimente:
• turismul pentru agrement- include:
– serviciul de programe care contactează partenerii externi (hoteluri, companii
de transport, touroperatori, agenţii de turism) cu care negociază preţurile şi încheie
contracte de colaborare. Contractarea se face prin fax, e-mail sau prin participarea la
târguri şi expoziţii de turism interne şi internaţionale.
Atribuţiile acestui serviciu sunt:
▪ contractarea de spaţii de cazare la hoteluri şi staţiuni din străinătate şi de
programe turistice (excursii, vacante);
▪ alcătuirea de programe turistice externe pentru cetăţenii români, individuali
sau grupuri; planificarea rezervărilor pe curse de transport auto;
▪ derularea contractelor cu transportatorii;
- promovarea vânzărilor prin agenţia proprie şi prin alţi colaboratori - serviciul
de vânzări propriu-zise are următoarele atribuţii:

238
 ▪ cunoaşterea în detaliu a programelor turistice, servicii de cazare, de transport
ce fac parte din oferta agenţiei de turism J’Info Tours;
▪ legătura strânsă cu clienţii şi informarea lor despre condiţiile de înscriere şi
calitatea serviciilor oferite;
▪ evidenţa vânzărilor structurate pe destinaţii şi natura serviciilor oferite;
▪ întocmirea documentelor necesare turistului pentru serviciile cumpărate
(chitanţă fiscală, documente de călătorie, bilete de îmbarcare etc.);
▪ efectuarea de rezervări pe rutele stabilite conform programelor, pentru
individuali sau grupuri organizate;
▪ urmărirea deconturilor.
• turismul de afaceri se ocupă de prelucrarea informaţiilor obţinute de pe - -
piaţă şi are ca atribuţii:
- preluarea cererilor de programe turistice;
- întocmirea programelor turistice;
- urmărirea şi derularea programelor stabilite;
- rezervarea biletelor de avion.
La nivelul acestui birou de turism se organizează şi derulează fabricarea
produsului turistic. Acesta se ocupă cu studiul programelor de voiaj care cuprind
următoarele operaţiuni: stabilirea itinerarului, alcătuirea devizului estimativ al
costului pe baza informaţiilor şi tarifelor şi preţurilor preluate din documentaţia
agenţiei sau din acordurile speciale făcute cu furnizori sau agenţii corespondente
pentru serviciile prestate şi pentru preţurile aplicate fiecărui tip de serviciu;
efectuează rezervări anticipate ale camerelor de hotel şi la mijloacele de transport în
limitele contractuale. În acest scop, agenţia de turism J’Info Tours încheie contracte
pe perioade determinate (de regulă 6 luni sau 1 an) cu unităţi de cazare şi de
alimentaţie, precum şi cu unităţi specializate în agrement şi încearcă pe această bază
să alcătuiască programe cât mai diversificate şi atractive. Tot în cadrul acestui
compartiment se iau decizii privind modalităţile de executare şi de rezervare a
voiajelor. De asemenea, se pun în execuţie voiajele de grup programate, precum şi
elaborarea de programe individuale, la cerere.
În cadrulactivităţii de vânzare, personalul intră în contact direct cu clientul şi îi
poate influenţa modul de comportament privitor la achiziţionarea produsului turistic.
Fiind acelaşi personal care a organizat programul respectiv, el poate furniza toate
detaliile referitoare la elementele de atractivitate ale acestuia, la preţuri şi
formalităţile care trebuiesc îndeplinite pentru realizarea în cât mai bune condiţii a
procesului de vânzare.
Biroul dezvoltare-marketing are ca atribuţii:
- redactarea materialelor de prezentare a firmei şi a programelor realizate pentru
vânzare;
- crearea imaginii de marcă a firmei;
- realizarea periodic a unor analize privind structura vânzărilor;
- conceperea de programe de promovare;
-realizarea unor analize de piaţă privind oferta şi cererea turistică;
-alimentarea şi întreţinerea bazei de date cu clienţii.

239
 Tot în cadrul acestui compartiment se încheie contracte şi se pregătesc
planurile publicitare, devizele şi comenzile pentru publicitatea activă sau pasivă.
Biroul dezvoltare are rolul de asigurare a creşterii vânzărilor. Acest birou trebuie să
aibă întocmit un fişier general al întreprinderilor şi persoanelor cu care firma are
strânse legături de afaceri pentru a le putea expedia programe, scrisori, oferte etc. O
vastă documentaţie stă la dispoziţia biroului (ghiduri profesionale, anuare publice şi
private, buletine tehnice, reţele sociale etc.), pentru a fi posibilă cunoaşterea nu
numai a numelor şi titlurilor diverselor persoane ce trebuie contactate, dar şi
importanţa pe care acestea o au în mediul lor.
Biroul financiar-contabil centralizeazătoate documentele pe baza cărora:
•se efectuează toate operaţiunile de evidenţă contabilă primară;
•se ţin înregistrările financiar - contabile la zi;
•se face analiza periodică a conturilor;
•se întocmesc balanţele şi bilanţul, bugetul de venituri şi cheltuieli al agenţiei;
•se întocmesc statele de plată şi plătesc salariile;
•se urmăreşte şi are responsabilitatea achitării la timp a datoriilor către stat;
•se păstrează contactul cu autorităţile financiare;
•se efectuează operaţiunile de bancă;
•se efectuează inventarele anuale;
•se operează modificările în contractele şi cărţile de muncă şi se păstrează
legătura cu Camera de Muncă.
În anul 2014, agenţia de turism J’Info Tours a înregistrat o cifră de afaceri de
peste 13 milioane de euro, în creştere cu 14% faţă de 2013.Turismul de business a
generat anul trecut 65% din veniturile companiei.În 25 de ani de activitate pe piaţa
din România, J’Info Tours a trimis în vacanţe peste trei milioane de turişti, numai în
2014, ajungând la 48.500 de segmente de zboruri.Cea mai vânduta destinaţie în 2014
a fost Antalya, iar în 2015, vedetele călătoriilor sunt Gran Canaria şi Costa Rica.
Agentia de turism J'Info Tours organizează circuite în peste 100 de destinaţii.Pe
lângă vacanţe externe, agenţia mizează pe turismul intern, dezvoltând propria bază
de turism la Snagov, Simon-Bran şi Zamora-Poiana Ţapului.

Happy Tour Group

Înfiinţată în anul 1996 ca afacere de familie, Happy Tour a avut de-a lungul
timpului un demers impresionant, fiind recunoscută în întreaga ţară ca cea mai
dezvoltată agenţie de turism din România. În anul 2007 agenţia a făcut trecerea de la
un business de familie, construit din pasiune, către modelul de business corporatist,
axat pe proceduri şi politici solide de lucru.
Începând cu anul 2011, Happy Tour, a devenit cel mai mare furnizor de
servicii turistice, devenind partenerul în România al FCM Travel Solutions - o reţea
mondială de companii de turism prezentă în 75 de ţări, fiind în prezent cea mai mare
agenţie de turism din Romania(titlu primit în urma votului în cadrul Hotel Tourism &
Leisure Investment Conference 2013), numită în acelaşi timp şi “Cea mai bună
agenție corporate & MICE (Meetings, Incentives, Congresses, Exhibitions) din ţară.

240
 Happy Tour Group este format din: Happy Tour – agenție de turism corporate,
care a dezvoltat o rețea națională de agenţii de turism în România, Bulgaria şi
Moldova; Paravion.ro - agenție de turism online cu birouri în România și Turcia, dar
și operațiuni în Bulgaria și Cipru, și Prestige Tours - turoperatorul pentru servicii de
incoming și outgoing al Grupului.
Happy Tour
Recunoscut în ultimii ani ca liderul companiilor de călătorii din România,
Happy Tour a fost achiziționat în decembrie 2007 de GED Capital, consolidându-și
poziția pe piața locală prin achiziția Paravion.ro și Travel House, în 2010, și Prestige
Tours, în 2011, constituind astfel Happy Tour Group – cel mai mare jucător de pe
piața de turism din România, cu o rețea de 72 de agenții proprii și associate.

FCm Travel Solutions

Happy Tour Group este partenerul în România al FCm Travel Solutions - o
reţea mondială de companii de turism, prezentă în 75 de ţări. În România,
reprezentantul legal al FCm Travel Solution a fost – începand din 2007 – Prestige
Tours. Apartenenţa la această reţea, permite grupului să garanteze clienţilor
corporate cele mai bune soluţii de reducere de costuri şi cele mai creative idei pentru
călătoriile de afaceri în conformitate cu - sloganul “Better ideas. Greater savings”.
Printre avantajele obţinute de către clienţii corporate din întreaga lume ai partenerilor
FCm Travel Solutions, se pot menţiona reducerile de cost şi uniformizarea
procedurilor de raportare.

Paravion
Singura agenţie 100% online din România, Paravion.ro este soluţia ideală
pentru clienţii care doresc să rezerve un bilet de avion sau o vacanţă printr-un simplu
click. Utilizând sistemul de rezervari, turistul are acces în timp real la ofertele
speciale ale Happy Tour Group, la programele de city break şi pachetele charter,
obţinând informaţii în timp real despre promoţiile companiilor aeriene, fără a părăsi
ambianţa căminului său.

Prestige Tours
Prestige Tours este touroperatorul Happy Tour Group, cel mai mare grup de
turism din Romania. Compania s-a specializat în deschiderea şi operarea de curse
charter pe toate continentele precum şi pe furnizarea de servicii de incoming de cea
mai înaltă calitate. Cu 25 de ani de experienţă pe piaţa turistică din România şi un
renume impecabil, Prestige Tours s-a impus atât pe piaţa româneasca, cât şi pe cea
internaţională, cu o reţea de prestigiu care numără peste 1500 de parteneri în ţară şi în

241
străinătate şi continuă procesul de dezvoltare şi diversificare a portofoliului
destinaţiilor de vacanţă.
În ultimii zece ani, agenţia Happy Tour reprezintă principlalul furnizor de
servicii de călătorii de afaceri din România, încercând continuu să livreze soluţii
inovative pentru nevoile oricărui client.
Agenţia Happy Tour este prezentă în majoritatea reşedinţelor de judeţ, precum
şi în capitalele altor două ţări: Moldova şi Bulgaria, are 96 puncte de lucru în 53 de
oraşe, dintre care, cele mai importante sunt prezentate în tabelul următor :

Tabelul nr. 4.11 Răspândirea sediilor agenţiei de turism Happy Tour

Adjud Călăraşi Miercurea Ciuc Roman
Alba Iulia Câmpina Odorheiu Secuiesc Satu Mare
Alexandria Chişinău Olteniţa Sebeş
Arad Cluj-Napoca Oneşti Sfântu Gheorghe
Bacău Craiova Oradea Sibiu
Baia Mare Drobeta Turnu Severin Petroşani Sighişoara
Blaj Focşani Piteşti Slatina
Braşov Giurgiu Ploiești Slobozia
Bucureşti Lugoj Râmnicu Vâlcea Sofia
Buzău Mediaş Reşiţa Târgovişte
Timişoara
Agenţia de turism Happy Tour îşi desfăşoară activitatea în baza licenţei de
turism numărul1052/09.12.2009, înregistrată la Registrul Comerţului cu nr.
J40/23452/1994, cu C.U.I RO6842431, fiind membră a asociaţiilor naţionale şi
internaţionale cum ar fi ANAT (Asociaţia Naţională a Agenţiilor deTurism din
România) şi IATA (International Air Transport Association). De asemenea agenţia
Happy Tour este certificată ISO 900:2008 pentru implementarea sistemului
managementului calităţii şi satisfacerea în permanenţă a nevoilor fiecărui client,
certificare oferită de RINA SIMTEX Bucureşti.
Pentru ca agenţia Happy Tour să îşi poată desfăşura activitatea în conformitate
cu prevederile legale, aceasta deţine atât licenţa de turism care atestă capacitatea
titularului de a-şi desfăşura activitatea de vânzare a produselor turistice în condiţii de
calitate şi siguranţă a turiştilor, cât şi brevetul de turism deţinut de managerul
agenţiei.
În ceea ce priveşte structura acţionariatului societăţii pe acţiuni care deţine
agenţia Happy Tour, în anul 2014, aceasta era formată din patru acţionari, cel
majoritar deţinând 98,94% din acţiuni, iar ceilalţi trei deţinând un procentaj de
0,10%, 0,27%,respectiv 0,69%:
Happy Tour deţinea în anul 2014 un număr de 82 de angajaţi, repartizaţi în
funcţie de competenţele pe care le deţin, în departamentele agenţiei.
Happy Tour pune la dispoziţia angajaţilor posibilitatea de a lucra într-o agenţie
de turism de renume, având următoarele beneficii:
✓ Condiţii de muncă moderne într-un mediu tânăr
✓ Sprijin permanent atât în problemele legate de serviciu cât şi în cele de natură
personală
✓ Instruire periodică gratuită

242
 ✓ Oportunităţi de dezvoltate personală
✓ Şansa de afirmare
✓ Şansa de a avansa cu rapiditate datorită evoluţiei profesionale în timp
✓ Salariu atractiv, câştiguri motivaţionale
Datorită evoluţiei favorabile pe care a urmat-o de aproape două decenii,
Happy Tour este clasată pe primele locuri în topurile agenţiilor de turism din
România. Deşi concurenţa în ceea ce priveşte lansarea pe piaţă a diferitelor produse
turistice este acerbă, din punct de vedere al cifrei de afaceri, Happy Tour şi-a
menţinut această poziţie până în 2012.
Anul 2012 a fost un an benefic pentru agenţia de turism Happy Tour, care a
avut o cifră de afaceri de 181,9 mil. lei, urmată îndeaproape de agenţia Christian
Tour, care a înregistrat în anul respectiv o cifră de afaceri de 180 mil lei, fapt ce a
condus la urcarea unei poziţii datorită unei creşterii de 26,7% a vânzărilor. Directorul
general al agenţiei Happy Tour a precizat sursa de provenienţă a cifrei de afaceri,
declarând că: „agenţia Happy Tour a realizat cea mai mare parte din veniturile de
181,9 milioane lei din corporate, pentru că partea de vacanţe a transferat-o către
Prestige Tours”.
Cu toate că agenţia Happy Tour este ocupanta locului întâi în clasamentul
agenţiilor de turism, aceasta a înregistrat în anul 2012 pierderi substanţiale.
Agenţia Happy Tour avea în anul 2012, un număr de 108 angajaţi, înregistrând
o pierdere de 52,72 milioane de lei. În acelaşi an, majoritatea agenţiilor de turism au
înregistrat profituri substanţiale, cu excepţia agenţiilor Happy Tour şi Prestige Tours.
Începând cu anul 2012 agenţia de turism Happy Tour a avut parte de
numeroase schimbări în ceea ce priveşte evoluţia cifrei de afaceri, a profitului precum
şi a numărului de angajaţi pe care compania îi deţine. Deşi anul 2012 a reprezentat un
an de glorie pentru Happy Tour, perioada ce urmează nu este tocmai favorabilă,
datorită scăderilor înregistrate. Astfel, cifra de afaceri urmează un trend descendent
în perioada anilor 2013 şi 2014, ca urmare a unor contracte pe care compania le-a
pierdut datorită evoluţiei nefavorabile a pieţei şi altor factori conjuncturali. Printre
cele mai importante aspecte care au condus la scăderea cifrei de afaceri de la 181,9
mil.lei în anul 2012, la 161,8 mil.lei în anul 2013 şi 168,48 mil.lei în 2014, se
numără şi pierderea unui contract în valoare de peste 10 mil. euro.
Happy Tour a avut atât o evoluţie ascendentă cât şi una descendentă între anii
2007-2014. Datorită faptului că agenţia de turism Happy Tour se bazează o bună
parte din activitatea sa pe serviciile corporate oferite companiilor romaneşti, criza
economic-socială şi-a făcut simţită prezenţa, astfel, că în anul 2009 afacerile au
scăzut cu 34%, în vreme ce profitul a scăzut cu 85%, pană la 1,1 mil. lei, scădere
determinată în mare parte de reducerea cu 25% a tarifelor şi preţurilor practicate.
În anii care au urmat, cifra de afaceri a urmat un curs de revenire, urcând cu
40% în intervalul 2009 – 2012. De altfel, 2012 a fost anul în care afacerile Happy
Tour au ajuns la 181,9 mil. lei, nivel foarte apropiat celui anterior crizei. Acest curs
nu a durat însă o perioadă prea mare de timp, deoarece în anul 2013 se înregistrează
o nouă scădere a cifrei de afaceri. În ceea ce priveşte anul 2014, cifra de afaceri a
agenţiei Happy Tour înregistrează o uşoară creştere, cu aproximativ 6 milioane de lei
faţă de anul precedent, aceasta fiind determinată de numărul mare de pachete turistice
243
vândute, care, aduce agenţiei speranţa de a ocupa din nou poziţia întâia, în viitor, în
topurile agenţiilor de turism din România.
Analizând evoluţia profitului între anii 2007-2014, putem afirma că, acesta
prezintă un trend descendent. Astfel, dacă în anul 2008 profitul se ridica la
aproximativ 7,5 milioane lei, în 2013 profitul evidenţiază o scădere constantă,
ajungându-se la o pierdere de aproximativ 1,5 milioane lei.
Această scădere a profitului pe care Happy Tour a înregistrat-o în ultimii ani se
datorează în primul rând concurenţei acerbe precum şi serviciilor diversificate pe
care agenţiile de turism concurente le pun la dispoziţia clienţilor lor.
În anul 2014, deşi agenţia nu a înregistrat profit, s-a recuperat o parte
importantă din pierderile aferente anului 2013.
Între anii 2012-2013, atât agenţia Happy Tour cât şi celelalte agenţii care aparţin
aceluiaşi grup au înregistrat scăderi însemnate ale profitului.Schimbările produse în
cadrul agenţiei Happy Tour nu s-au limitat doar la nivelul cifrei de afaceri şi a
profitului, ci şi în rândul angajaţilor. Astfel situaţia nefavorabilă a cifrei de afaceri
este reflectată şi în rândul angajaţilor grupului, care, între anii 2007-2012 au crescut
până la 110 angajaţi,urmând ca în perioada 2012-2014 numărul acestora să scadă cu
aproximativ 25%.
Deşi în anii analizaţi agenţia Happy Tour a avut o evoluţie descendentă, aceasta
poate reveni pe locul pe care l-a ocupat timp de un deceniu în topurile agenţiilor de
turism din România. Surse din interiorul agenţiei afirmă că turiştii au devenit mai
calculaţi şi şi-au rafinat opţiunile în ceea ce priveşte alegerea destinaţiilor de vacanţă.
Mai mult decât atât, managerul general al agenţiei Happy Tour declara, la începutul
anului 2015, că: „turiştii ştiu mai bine ceea ce îşi doresc de la vacanţa lor, au cerinţe
mai specifice şi se sedimentează un trend din ce în ce mai accentuat al turiştilor care
preferă vacanţe mai scurte sau mai puţine, dar la standarde de confort mai ridicate şi
cu servicii suplimentare incluse. În plus, din ce în ce mai mulţi turişti aleg să îşi
rezerve vacanţele din timp, beneficiind de reducerile de pană la 40% de tip Early
Booking. Practic bugetul lor de vacanţă nu a suferit foarte mari modificări, dar şi-au
rafinat alegerile”.
Pentru a evidenţia atât aspectele pozitive cât şi cele negative referitoare la
activitatea desfăşurată în cadrul agenţiei Happy Tour, se poate realiza analiza
SWOT, pe baza căreia se pot elabora o serie de strategii care să valorifice
oportunităţile, să amelioreze punctele slabe şi să poată să contracareze ameninţările
care sunt prezente pe o piaţă în continuă schimbare şi plină de incertitudini.

Tabelul nr. 4.12. Analiza SWOT în cadrul agenţiei Happy Tour

Puncte Forte
-ocuparea locului întâi în topul agenţiilor de
turism din România pe o perioadă de mai mulţi
ani
-circuit scurt al informaţiei
-printre obiectivele principale se numără
diversificarea portofoliului de servicii
-eficientizarea timpului de lucru
-calitatea ridicată a serviciilor oferite
Puncte Slabe
-strategia de piaţă este neperformantă și nu
corespunde scopurilor agenţiei
-utilizarea în cadrul compartimentului de
marketing a unui număr redus de specialişti
dar şi de angajaţi
-lipsa unor studii de cercetare a pieţei, a
nevoilor şi preferinţelor consumatorilor;
-inexistenţa unor previziuni de marketing

244
 -departamentul de marketing se ocupă într-
un mod eficient de realizarea programelor şi a
ofertelor turistice
-diferenţierea produselor turistice pe
sezoane
-utilizarea tarifelor forfetare
-utilizareq unor instrumente de plată variate
-acordarea diferitelor facilităţi incluse în
pachetele turistice sub formă de oferte
-serviciile oferite sunt în raport cu preţurile
şi tarifele acestora
-publicitatea prin viu grai este foarte
accentuată
-promovarea şi distribuirea produsului
global
-obţinerea unor reduceri prin încheierea de
contracte cu diferiţi parteneri
Oportunităţi
-ocuparea unui loc fruntaş printre agenţiile
din România în viitor
-dezvoltarea şi amploarea cunoscute în
ultimul timp de turismul de afaceri;
-investiţiile ce încearcă să se contureze în
domeniul turismului
-atragerea de fonduri europene pentru
investiţii, pregătirea personalului din turism,
conservarea şi păstrarea mediului, a tradiţiilor
şi obiceiurilor etc.
-lipsa activităţii de cercetare – dezvoltare a
produselor turistice
-existenţa unui număr redus de sponsorizări
-existenţa unui buget promoţional redus
- metoda utilizată pentru stabilirea bugetului
promoţional este ineficientă, cu toate că este
cea mai simplă, este cea mai vulnerabilă
Ameninţări
-politica şi regimul vizelor – proceduri
complicate privind acordarea vizei pentru
anumite ţări ;
-expansiunea şi dezvoltarea fără precedent a
Internetului, care creează posibilitatea fiecărei
staţiuni sau hotel să-şi facă cunoscută oferta în
ţară şi străinătate, concurenţa realizată de
agenţiile online;
-schimbările climatice, calamităţile naturale
fac ca zone turistice consacrate să fie retrase
de pe piaţa turistică datorită insecurităţii;
-climatul şi instabilitatea politică de pe
piaţa internaţională, evenimentele politice care
afectează activitatea turistică, atacurile
teroriste etc.;
-probleme privind aderarea României la
spaţiul Schengen, cele legate de imigraţie.

Având în vedere concurenţa acerbă care există pe piaţa agenţiilor touroperatoare

din România, la care se adaugă cea a touroperatorilor externi, care încep tot mai mult
să-şi facă simţită prezenţa, este foarte important ca agenţia să ofere servicii de calitate
superioară, astfel încât fiecare client să fie mulţumit de alegerea făcută şi să revină în
viitor.
Astfel, în perioada următoare, ne putem aşteptata la o revenire a cifrei de
afaceri a agenţiei, mai ales că în ultimii ani au fost implementate diferite strategii
pentru atragerea clienţilor, respectiv pentru promovarea noilor produse turistice care
urmează să fie lansate pe piaţă, şi, care, pot determina creşterea numărului de turişti
care călătoresc cu agenţia Happy Tour.
Pentru a fi întotdeauna pe placul clienţilor şi pentru a satisface de fiecare dată
nevoile acestora. indiferent de pretenţiile fiecăruia, agenţia Happy Tour a dezvoltat o
serie de strategii bine definite, după care şi-a ghidat întreaga activitate, care prezintă
atât puncte forte cât şi o serie de puncte slabe, după cum reiese din analiza de mai jos:
245
 Tabelul nr. 4.13. Strategiile adoptate de agenţia Happy Tour
Strategie Puncte forte Puncte slabe
Abordare prealabilă a -control efectuat înainte de cost -eforturi productive
călătoriei -potenţial ridicat de economisire suplimentare asociate cu
-permite managerului să alinieze cerinţele de aprobare ale
obiectivul călătoriei cu obiectivulmanagerului
agenţiei -creşterea tarifelor datorită
intervalului de timp dintre
rezervare şi emiterea biletelor
Aprobarea -adresează cheltuieli neconforme nealinierea costurilor şi
rambursurilor post - -nu îngreunează procesul de politicii, atunci când acestea nu
călătorie rezervare se referă la o situaţie particulară
Raportarea excepţiilor -niciun impact asupra călătorilor -cheltuielile au fost deja
post - călătorie sau managerilor înregistrate
-datele oferă o viziune agregată a -poate influenţa doar
conformității cheltuielile viitoare
Notificarea prealabilă a -reducerea intervalului de timp -pot să nu creeze economii
călătoriei între rezervare şi emiterea importante
biletelor -există riscul ca unii angajaţi
-permite angajaţilor să decidă să nu se conformeze cu politica
când trebuiesc schimbate existentă în cadrul companiei
rezervările care nu se încadrează
în politica firmei
Sursă: Date interne Happy Tour, 2015

Printre alte strategii care au fost adoptate de agenţia Happy Tour se numără:
strategia de poziţionare, strategia de creştere prin integrarea pe orizontală şi
integrarea pe verticală, strategii pe termen mediu şi lung etc.
Având în vedere serviciile oferite de Happy Tour, clienţii pot opta de la
alegerea unui loc pentru a-şi petrece vacanţa, rezervarea de bilete de avion sau
rezervarea unui hotel, până la închirierea de maşini precum şi accesarea serviciilor de
plată online. Agenţia pune la dispoziţia clienţilor o ofertă diversificată, de la vacanţe
în destinaţii cât mai exotice precum Thailanda sau Mexic, circuite cu tematică
istorică în diferite ţări precum Grecia sau Turcia, bilete charter, până la city break-uri
în ţări precum Spania, Anglia Franţa, Italia etc.
În vara anului 2014, Turcia a fost cea mai preferată destinaţie de către turiştii
români, 67% dintre solicitările de vacanţe primite incluzând Antalya printre
opţiuni.Pe langa Antalya, turiştii români au ales să îşi petreacă vacanţa de vară şi în
destinaţii precum insulele greceşti, în special Mykonos, Santorini, Corfu, Creta dar şi
în Palma de Mallorca sau în Tenerife.
În ceea ce priveşte city break-urile Berlin şi Londra se află printre destinaţiile
preferate de clienţii români. Acestea sunt urmate în preferinţe de Italia, Spania şi
Turcia. Costul mediu plătit de un turist român pentru un astfel de pachet de mini-
vacanţă, rezervată prin intermediul agenţiei este de 331 euro şi include biletul de
avion şi patru nopţi de cazare, cu mic dejun inclus.
În România, cele mai căutate destinaţii în sezonul de vara 2014 au fost
staţiunile litoralului românesc: Mamaia, Neptun şi Eforie Nord. Pentru restul anului,
foarte căutate au fost: zona Moeciu –Cheile Grădiştei, stațiunile de pe Valea
246
Prahovei, Sibiu, Maramureş şi staţiunile balneoclimaterice Băile Felix si Băile
Herculane.
În acelaşi timp agenţia stă la dispoziţia clienţilor prin organizarea de diferite
evenimente, fiind alături de aceştia în momentele cheie ale planificării, de la
stabilirea localului, până la desfăşurarea acţiunii propriu-zise. Agenţia a organizat în
2012 circa 1.500 de evenimente, la care au participat peste 45.000 de persoane. Cel
mai mare eveniment al Happy Tour din anul 2012 a fost o conferinţă de vanzări ce a
inclus şi servicii VIP premium, precum transfer cu avion privat sau cu elicopter şi
locatii exclusiviste, bugetul ridicându-se la 400.000 euro. Managerul de evenimente
al Happy Tour, din acea perioadă, declara că: „Industria M.I.C.E din România este
într-o continuă dezvoltare şi adaptare la condiţiile economice actuale. În prezent,
70% dintre evenimentele organizate de noi se desfăşoară în România şi 30% în
străinătate, aici ajutându-ne foarte mult şi experienţa noastră în organizarea de
călătorii de business în sistem de incentive. Organizăm evenimente variate, de la
reuniuni exclusiviste cu 10-15 participanţi, la petreceri tematice, seri de gală,
conferinţe, cursuri sau seminarii cu câteva sute de persoane”.
Anul 2014, numit ca anul în care au fost solicitate cele mai scumpe vacanţe de
către români,a fost un an în care turiştii nu au ţinut cont prea mult de bugetul alocat,
dând mii de euro pentru diferite vacanţe de lux. În acest sens, managerul general al
agenţiei Happy Tour, întăreşte această idee, afirmând că:„în 2014 am avut mai mulţi
clienţi care au optat pentru vacanţe exclusiviste în condiții de lux. Astfel, câţiva
clienţi au preferat un sejur de două săptămâni în resorturile de lux din Caraibe, Bali,
Thailanda sau Mexic, pentru care au plătit până la 10.000 de euro de persoană, cu
toate serviciile incluse, bilet de avion la Business Class, cazare de cinci stele, toate
mesele incluse, transferuri personalizate realizate cu limuzina. În topul vacanţelor de
lux sunt şi croazierele cu itinerarii deosebite în Galapagos, Australia sau Fiordurile
norvegiene, al căror preț depăşeşte 10.000 euro de persoană".

ÎNTREBĂRI RECAPITULATIVE

1. Prin ce se caracterizează şi se diferenţiază touroperatorii?Delimitaţi principalele

categorii de touroperatori
2. Definiţi noţiunea de voiaj forfetar.Precizaţi care sunt avantajele voiajelor
forfetare.
3. Care sunt strategiile pentru care pot opta touroperatorii?
4. Care sunt motivele pentru care un turist ar apela la un touroperator pentru
achiziţionarea unui pachet de vacanţă?
5. Comparaţi touroperatorii din Marea Britanie cu cei din Germania.

247
 TESTE DE AUTOEVALUARE

1. Garanţia contractuală este o sumă pe care agenţia de turism se obligă să o plătească

în schimbul punerii la dispoziţie, în mod ferm, a unui contingent de locuri de cazare,
de către:
a. tour-operator
b. altă agenţie de turism
c. managerul hotelului
d. Autoritatea Naţională de Turism

2. Care dintre urmatoarele afirmatii este adevarata:

a.touroperatorii sunt organizatori de voiaje care fac oficiul de producatori pentru
industria turistica
b. agentiile de turism touroperatoare vand sau ofera spre vanzare in contul unei
agentii touroperatoare pachete de servicii turistice sau componente ale acestora
c. directorul de agentie detailista poate ocupa si functia de director de agentie
touroperatoare
d. cel mai cunoscut touroperator din Japonia este KUONI

3. Care dintre urmatoarele afirmatii nu este adevarata:

a. cel mai mare touroperator german este Touristik Union International
b. cel mai mare touroperator francez este Club Mediterrane
c. in Statele Unite 70% din productia de voiaje forfetare se orienteaza spre
destinatii nord-americane populare
d. in Marea Britanie principalii touroperatori sunt Owners Abroad, Air Tours si
Thomson

4. Voiajul forfetar este un voiaj organizat după un program detaliat:

a. numai în formula totul inclus (ALL - INCLUSIVE)
b. pentru un preţ fix determinat dinainte
c. specific touroperatorilor din Uniunea Europeană.
d. în formula „mixtă”.

5. Care touroperator a dezvoltat un concept integrat privind comercializarea pachetelor

de servicii turistice proprii satelor de vacanţă:
a. Nouvelles Frontieres;
b. Club Med;
c. Thomson;
d. Thomas Cook AG.

248
6.Care dintre următoarele afirmaţii nu este adevărată:
a. crearea produsului turistic al touroperatorilor are loc înaintea manifestării
cererii;
b. touroperatorii se diferenţiază după nivelul de integrare a produselor turistice,
după poziţionare, după destinaţie, după profilul socio-demografic al clientelei;
c. touroperatorii au statutul juridic de agent de turism, dar şi de asociaţie care
„fabrică” şi vinde forfetar produsele turistice integrate;
d. activitatea touroperatorilor se desfăşoară prin integrarea pe verticală cu liniile
aeriene şi/sau cu lanţurile hoteliere.

7. Care dintre următoarele nu reprezintă o funcţie pe care o îndeplineşte un

touroperator:
a. funcţia de studiu de piaţă şi de previziune;
b. funcţia tehnică de fabricare a produselor turistice;
c. funcţia economică legată de fixarea preţurilor;
d. funcţia de „check-in” şi „check-list”

8.Printre touroperatorii din Franţa se numără:

a. Best Travel, Cosmosair Pic, Sun, Belair, Leisure Travel;
b. Fram, Sotair, Mondial Tours;
c. Venturex, Cartan, Jet Tours, Hotel Plan, Airtours;
d. Gateway, Holidays, Aviatour, Franco Rosso, Club Valtur, Alpitour, Alyolimpic
Airtours.

9. Care dintre următoarele afirmaţii nu este adevărată:

a. Touroperatorii sunt consideraţi angrosiştii industriei turistice;
b. Touroperatorii organizează curse charter şi apeleazîă la curse regulate, fără a se
implica în domeniul transportului aerian
c. Touroperatorii sunt întreprinderi turistceconcentrate atât pe orizontală cât şi pe
verticală;
d. Touroperatorii sunt producători sau „fabricanţi” de voiaje forfetare.

10.Care dintre touroperatorii europeni organizează activităţi legate de scufundări

(diving):
a. Nouvelles Frontieres;
b. Club Med;
c. Thomson;
d. Thomas Cook AG.

249
 Capitolul 5

SISTEMUL DE MANAGEMENT AL UNITĂŢILOR COMERCIALE.

EVALUAREA REZULTATELOR ACTIVITĂŢII ÎNTREPRINDERILOR
DE COMERŢ ŞI TURISM

Obiective:
- cunoaşterea sistemului de management al unităţilor comerciale
- evaluarea rezultatelor ce decurg din activitatea întreprinderilor de comerţ şi
turism
- cunoaşterea şi aplicarea indicatorilor specifici de eficienţă ai activităţii de
comerţ şi turism
- analiza eficienţei economice şi evaluarea posibilităţilor de a decide corect
pentru continuarea şi dezvoltarea activităţii de comerţ şi turism

Rezumat:
Valorificarea rezultatelor producţiei, ca moment al activităţii de desfacere şi
componentă a funcţiei comerciale, se realizează prin vânzarea produselor, serviciilor,
prestaţiilor. Prin valorificarea resurselor financiare, materiale şi umane, o firmă de
servicii obţine un profit, devine eficientă. Această eficienţă are componente
economice şi sociale.
Indicatorii specifici de eficienţă ai activităţii de comerţ şi turism demonstrează
implicarea profundă a celor două domenii în viaţa socio – economică a populaţiei. Ca
raport între efectul util şi efortul făcut pentru obţinerea lui, eficienţa economică stă la
baza luării celor mai potrivite decizii pentru continuarea activităţii, pentru dezvoltarea
acesteia

Cuvinte cheie: comerţ, mixul de marketing, proces managerial

5.1. Activitatea de vânzare

Vânzarea poate avea loc pe baza unui contract economic încheiat anticipat, pe
baza unei comenzi ferme sau la cererea neprogramată.
Atât în comerţ cât şi în turism, vânzarea se poate realiza direct sau prin
intermediari şi are o formă complexă, cuprinzând atât servicii cât şi produse, oferite
de un singur vânzător – producător – prestator, unui singur consumator (client, turist).
Între vânzător şi cumpărător pot avea loc, în prealabil, negocieri –
tranzacţionări în scris, telefonic, prin fax, prin întâlniri directe între parteneri sau mixt
(combinând modalităţile menţionate).

250
 Preschimbarea bunurilor şi/sau serviciilor în bani, este denumită în variate
moduri ca desfacere, distribuţie, vânzare, marketing. Dincolo de delimitările strict-
conceptuale, se poate spune că vânzarea este o parte a desfacerii, iar distribuţia
desemnează mai mult latura tehnică a valorificării rezultatelor unui proces. În acelaşi
timp, marketingul înseamnă cu mult mai mult decât desfacerea, acesta devenind o
pârghie importantă în conducerea întreprinderii şi cuprinzând analize ale mediului şi
prefigurări ale întregii activităţi, în funcţie de cererea consumatorilor şi de mediul
concurenţial.
În comerţ şi turism sunt practicate atât vânzările directe, cât şi cele prin
intermediar, cu plata anticipată (parţial sau total) sau pe loc şi într-un caz şi în
celălalt, produsele pot fi vândute împreună cu unele servicii suplimentare care le
sporeşte atractivitatea.
În cazul turismului, cel care creează „produsul turistic” (turoperatorul) asigură
şi prestaţiile componente pe bază de contract sau comenzi confirmate şi îl poate
distribui direct sau prin intermediari (agenţii vânzătoare) solicitanţilor.
Activitatea de vânzare în comerţ îndeplineşte, în general, funcţiile specifice
sferei distribuţiei. Dintre acestea, menţionăm următoarele:
- funcţii tranzacţionale (cumpărare, vânzare, asumarea riscurilor);
- funcţii logistice (sortare, depozitare, divizare, transporturi);
- funcţii facilitare (finanţare, stabilirea claselor de calitate, cercetări de
marketing);
Aceşti intermediari (unităţile comerciale) pot fi grupaţi astfel78:
A.Comercianţii de gros: realizează legătura între producători şi comercianţii cu
amănuntul, prin cumpărarea unor cantităţi mari şi revânzarea acestora în cantităţi mai
mici. Într-o măsură mai mică revânzarea se poate face şi către utilizatori instituţionali
sau consumatori finali.
Grosiştii pot fi întâlniţi în S.U.A., în următoarele ipostaze:
- cei care oferă servicii complete – ca firme independente;
- comerciantul denumit „rak jobler”: vinde către unităţile cu amănuntul în
regim de consignaţie cu plata după vânzare;
- comerciantul denumit „truck jobler”: distribuie, contra numerar, produse
de uz curent comercianţilor cu amănuntul;
- reprezentanţii producătorului: vând pentru mai mulţi producători, care
nu se concurează, contra comision (piese auto, încălţăminte, bijuterii,
calculatoare etc.);
- agenţii şi brokerii: nu preiau titlul de proprietate asupra mărfurilor, vând
contra comision sau onorariu;
B. Comercianţii cu amănuntul: vând direct consumatorilor finali, prin intermediul
magazinelor, unităţi comerciale simple (standuri, chioşcuri) sau unităţi complexe
(specializate, supermagazine, magazine universale etc.)
Formele de vânzare utilizate sunt următoarele:
- vânzarea directă (inclusiv livrarea la domiciliu);

78
Ristea A. L., Purcărea Th. Patriche, D. – coordonatori, Meseria de a fi comerciant, Editura didactică şi
Pedagogică, Bucureşti, 1995;
251
 - vânzarea la distanţă (prin poştă, prin telefon, videotext, internet, etc.)
În funcţie de mixul de marketing utilizat79 , comercianţii cu amănuntul
utilizează numeroase variante dintre care amintim:
- magazinul de proximitate;
- supermagazinul;
- magazinul – depozit;
- magazinul specializat;
- magazinul universal;
- magazinul „discount” cu linie completă;
C. Comercianţii integraţi se extind în amonte sau în aval pe canalele de distribuţie,
sub următoarele forme (vânzând cu ridicata şi cu amănuntul): întreprinderile cu
sucursale, marile magazine, magazinele populare, supermagazinele,
hipermagazinele, marile suprafeţe comerciale specializate etc.
D. Tipuri de magazine:
a) Pentru mărfuri alimentare:
- magazinul general cu autoservire – supermagazinul;
- magazinul general „Alimentara”;
- magazinul cu servirea la domiciliu;
- unităţi specializate: carne, peşte;
- unităţi strict specializate: bombonerie, ape minerale, etc.;
- unităţi combinate: mezeluri, brânzeturi, carne şi preparate din carne,
lapte şi produse lactate, legume – fructe, etc.
b) Pentru mărfuri nealimentare:
- strict specializate: blănuri, pălării;
- specializate pe grupe de mărfuri: confecţii, încălţăminte;
- specializate pe complexe de nevoi: dotarea locuinţelor, petrecerea
timpului liber, uz personal (femei, bărbaţi, copii);
- combinate;
- generale;
- universale,

5.2. Distributia

- “traseul” pe care-l parcurg mărfurile pe piaţă până ajung la consumatori;

producătorii, intermediarii şi consumatorul alcatuiesc ceea ce în terminologia
marketingului se numeşte “canal de distribuţie.”
- ansamblul operaţiunilor (vânzare, cumpărare, consignaţie, concesiune, etc.)
care marchează trecerea succesivă a informaţiilor de la un agent de piaţă la altul până
la intrarea definitivă în sfera consumului; el include lanţul proceselor operative la
care sunt supuse mărfurile în traseul lor spre consumator (distribuţia fizică sau
logistică.)

79
Bearden O. W. , Ingram N. Th. , LaForge W. R., Marketing Principles & Perspectives, Richard D. Irwin,
Inc. , 1995,
252
 - aparatul tehnic (reţea de unităţi, dotări, personal, etc.) care realizează aceste
procese şi operaţiuni.
Distribuţia se referă deci la circuitul fizic şi cel economic al mărfurilor, la
sistemul de relaţii care intervin între agenţii de piaţă, la activităţile unei mase largi şi
eterogene de unităţi aparţinând mai multor profile economice.
Rolul economic şi social al distribuţiei
- prin intermediul distribuţiei se finalizează activitatea economică a
întreprinderilor, se încheie ciclul economic al produselor: agentul economic
producator (comerciantul) redobândeşte în forma bănească resursele investite
în producţie (comercializare) împreună cu un profit pentru activitatea
desfaşurată, iar consumatorul intră în posesia bunurilor necesare.
Distribuţia realizează legătura între producţie şi consum, importanţa ei
putându-se analiza pe două planuri:
- spaţial, distribuţia pune în contact centrele de producţie cu cele de consum,
conectează la circuitul economic naţional şi internaţional diferitele zone cu
profilul lor specific în ceea ce priveşte producţia şi consumul.
- temporal, distribuţia apare ca un regulator între producţie şi consum,
amortizând efectele nesincronizării lor.
Distribuţia are un rol activ în informarea producătorului şi consumatorului,
sporind şansele vânzării producţiei şi satisfacerii cerinţelor de consum.
Rolul distribuţiei este într-o continuă creştere :
- asigură distribuţia de produse şi servicii în continua creştere şi diversificare;
- trebuie să răspundă exigenţelor tot mai ridicate ale consumatorului;
deci, trebuie să-şi perfecţioneze formele şi metodele de realizare .
Problematica distribuţiei ca şi variabilă a mixului de marketing, vizează două
domenii esenţiale:
- stabilirea şi funcţionarea canalelor de distribuţie, a formelor de distribuţie, de
circulaţie economică a informaţiilor;
- distribuţia fizică a informaţiilor, respectiv a proceselor operative prin care
informaţiile trec succesiv pentru a ajunge la consumator
Canalul de distribuţie este constituit din mai multe organizaţii independente
(verigi intermediare, intermediari) implicate în procesul de livrare a unui produs sau
servicii, asigurând astfel trecerea produsului de la locul de producere, la locul de
consum.
Funcţiile canalului de distribuţie:
- asigură legătura între producţie şi consum
- asigură trecerea proprietăţii de la producator la consumator
Membrii canalului de distribuţie îndeplinesc urmatoarele funcţii-cheie:
-informarea
-promovarea
-contactarea
-corelarea
-negocierea
-distribuţia fizică
-finanţarea
253
-asumarea riscului
Dimensiunile canalului de distribuţie:
-lungimea canalului = numărul de verigi intermediare prin care trec mărfurile de
la producator la consumator( canal de marketing direct; canal de marketing indirect-
scurt sau lung) vezi fig.1.
- lăţimea canalului = numărul unităţilor prin care se asigură distribuirea unui
produs în cadrul fiecărei faze a canalului de distribuţie. La bunurile de consum ,
canalul de distribuţie are o lăţime incomparabil mai mare decât în cazul bunurilor cu
utilizare productivă ; dimensiunea nu este aceeaşi de-a lungul canalului, ci mai mare
în partea inferioară, difuzarea produselor la consumator efectuându-se prin mii de
puncte de vânzare.
- adâncimea canalului=măsura apropierii distribuitorului de punctele efective de
consum. La bunurile de larg consum canalul de distribuţie este mult mai adânc ,
acestea fiind aduse foarte aproape de locurile efective de consum.
Organizarea şi comportamentul canalelor de distribuţie :
Existenţa unor neinţelegeri asupra obiectivelor şi rolurilor participanţilor din cadrul
canalului de ditribuţie = conflicte în interiorul canalului( conflicte orizontale,
conflicte verticale)
Conflict orizontal = conflict între firmele situate la acelaşi nivel în cadrul canalului
Conflict vertical = conflicte între diferitele niveluri ale aceluiaşi canal (putere sporită
de negociere pentru marii angrosişti)
a) Canal de distribuţie convenţional = unul sau mai mulţi producători,
angrosişti şi detailişti fiecare reprezentând o afacere separată şi urmărind
maximizarea propriului profit chiar şi în detrimentul întregului sistem.
b) Sistem de marketing vertical (SMV) = producători, angrosişti, detailişti
care acţionează în cadrul unui sistem unificat:
-SMV corporativ = e xistenţa unui proprietar pe diferite nivele ale canalului
(producătorii de bere care desfac produsul în localuri proprii)
-SMV contractual = verigi diferite ale canalului de distribuţie sunt legate între
ele prin contracte care le permit obţinerea de performanţe şi economii mai mari decât
dacă ar acţiona pe cont propriu (contractul de franchisă)
-SMV administrat = conducerea este asumată de unul sau un număr restrâns de
membrii ai canalului (firme cu brand-name)
c) Sistem de marketing orizontal=două sau mai multe firme situate pe un
anumit nivel al canalului îşi unesc forţele (capital, facilităţi de producţie, resurse de
marketing) pentru a valorifica o nouă oportunitate oferită de piaţă
ex: Nestle & Coca-Cola au înfiinţat o societate mixtă pentru a vinde cafea şi ceaiuri
gata preparate
d) sistem de marketing hibrid =opţiunea unei firme de a folosi două sau mai
multe canale de marketing pentru a livra mărfurile către unul sau mai multe segmente
de piată vezi fig.2.
Tipologia intermediarilor:
Gruparea şi clasificarea intermediarilor se face după mai multe criterii :
-natura fluxurilor care alcătuiesc activitatea în cadrul unui canal de
distribuţie. Unii intermediari (firmele de gros sau de detail) au în obiectul de
254
activitate toate fluxurile , alţi intermediari se limitează la 2-3 fluxuri sau se
specializează pe unul singur.
-locul ocupat în lungimea canalului de distribuţie . După cum opererază în
apropierea intrării sau ieşirii canalului de distribuţie intermediarii îndeplinesc funcţii
diferite .
-gradul de independenţă . Intermediarii pot lucra în numele şi pe cont propriu
sau în contul altuia, pot dobândi sau nu proprietatea pentru marfa care formeză
obiectul tranzacţiei, pot avea sau nu latitudinea de a stabili preţuri, forme de vânzare ,
condiţii de livrare ,etc.
Distribuţia fizică = planificarea, implementarea şi controlul fluxului fizic de
materiale, produse finite ,informaţii între punctul de origine şi punctul de consum în
scopul satisfacerii nevoilor clientului şi obţinerii unui profit corespunzator .
Logistica analizează nu numai fluxul parcurs de o marfă de la producător la
consumator, ci şi fluxul produselor şi al materialelor de la furnizori la producători .
Rolul logisticii = coordonarea activităţii furnizorilor, a agenţilor de
aprovizionare, a operatorilor de piaţă, a membrilor canalului de distribuţie şi a
clienţilor .
Creşterea importanţei acordate logisticii a fost determinată de :
- necesitatea de a câştiga şi păstra cât mai mulţi clienţi=servicii mai bune şi preţuri
reduse prin intermediul unui sistem îmbunătaţit de distribuţie fizică
- necesitatea reducerii costurilor=coordonarea nivelului stocurilor, a modalităţilor
de transport,etc
- creşterea exponenţială a varietăţii produselor
Obiectivul major al sistemului logistic=asigurarea nivelului planificat de
servicii la cel mai redus cost
Funcţiile primare ale logisticii includ :
- înregistrarea comenzilor;
- depozitarea;
- gestionarea stocurilor;
- activitatea de transport;
- manipularea fizică;
- fluxurile informaţionale.
Depozitarea implică luarea unor decizii referitoare la amplasarea, proiectarea
şi alegerea spaţiilor de depozitare.
Stocarea produselor: a doua componentă ca şi pondere în totalul costurilor;
gestiunea eficientă a stocurilor =economii de fonduri. Obiectivul urmărit de această
activitate are în vedere asigurarea unei aprovizionări continue , adaptată specificului
cererii şi cu costuri cât mai mici fapt ce implică decizii referitoare la : mărimea unei
comenzi, frecvenţa şi momentul lansării comenzilor, mărimea stocului de siguranţă
pentru evitarea rupturilor de stoc.
În general minimizarea costului total se face pe baza unei foarte atente analize
a costurilor de stocare propriu-zise, a costurilor de lansare a comenzilor şi a celor
generate de ruptura de stoc.
Transportul = cea mai importantă componentă a mixului logistic, deţinând
aproape două treimi din costurile aferente tuturor activităţilor logistice.
255
 Printre cele mai importante domenii decizionale privind transportul produselor
se pot menţiona:
- alegerea modalităţii de transport;
- alegerea rutelor de transport;
- programarea operativă a vehiculelor pentru transportul produselor.
Selectarea celei mai potrivite modalităţi de transport presupune la rândul său
analiza unor factori ca :
- disponibilitatea mijloacelor de transport în locurile dorite;
- costul transportului;
- durata acestuia;
- siguranţa în respectarea termenelor;
- gradul de adaptabilitate la particularităţile produsului;
- capacitatea de a menţine calitatea şi integritatea produsului.
Manipularea fizică a produselor are ca şi obiective prioritare minimizarea
costurilor de manipulare şi utilizarea la maxim a spaţiilor de depozitare .
Deciziile în acest domeniu vizează:
-stabilirea celei mai bune mărimi a lotului supus unei manipulări (folosirea paletizării
şi containerizării)
- alocarea spaţiilor pentru depozitarea şi manipularea produselor
- alegerea echipamentelor de manipulare manuală, parţial mecanizată sau total
mecanizată .
Fluxurile informaţionale = componentă esentială la creşterea eficienţei
circuitului produselor.
Sistemul informaţional logistic facilitează luarea deciziilor prin :
- transformarea datelor într-o formă utilă şi accesibilă;
- transferarea datelor în reţea acolo unde ele sunt necesare;
- stocarea datelor până în momentul în care ele sunt utilizate.
Proiectarea sistemelor informaţionale logistice se poate face pe trei nivele :
- un nivel de bază pentru prelucrarea datelor care nu presupune o analiză prea
sofisticată;
- un nivel în care modelele statistico-matematice devin parte integrantă a sistemului;
- un nivel la care analiza datelor , luarea deciziilor şi declanşarea acţiunilor se
realizează cu ajutorul sistemului.
Pentru corelarea activităţilor sistemului logistic se au în vedere trei planuri
distincte :
- găsirea celei mai bune formule organizatorice pentru integrarea şi coordonarea
activităţilor logistice din interiorul unităţii economice;
- integrarea eficientă a funcţiei logistice alături de celelalte funcţii ale unităţii
economice;
- realizarea unei conduceri la nivel interorganizaţional printr-o cooperare adecvată în
interiorul canalului de distribuţie.
Pentru optimizarea separată a fazelor procesului de distribuţie fizică se pot
utilza: programarea matematică, teoria gestiunii stocurilor, teoria firelor de aşteptare,
etc

256
 Pentru optimizarea la nivelul întregului sistem logistic se pot folosi metode ca:
simularea, tehnicile Forrester , analiza numerică.
Identificarea variantelor strategiei de distribuţie se face pornind de la mai
multe criterii:
- dimensiunile canalului: distribuţia directă, distribuţia prin canale scurte, distribuţia
prin canale lungi cu doua sau mai multe verigi intermediare
- amploarea distribuţiei are în vedere lăţimea canalului de distribuţie şi poate viza :
distibuţia extensivă prin cele mai diverse tipuri de intermediari, distribuţia selectivă
prin număr redus de intermediari specializaţi pe difuzarea anumitor produse,
distribuţia exclusivă printr-un singur intermediar cu drept de exclusivitate
- gradul de participare al firmei în activitatea canalului de distribuţie: prin aparatul
propriu de distribuţie, exclusiv prin intermediari, prin aparatul propriu şi prin
intermediari
- gradul de control asupra distribuţiei: control total, control inexistent. Variantele
intermediare control scăzut, mediu şi ridicat se diferentiază prin intensitatea
controlului exercitat şi prin natura elementelor care formează obiectul controlului
(condiţii de comercializare, volumul vânzărilor, volumul stocurilor etc):
- gradul de flexibilitate : flexibilitate ridicată, medie , scăzută;
- logistica mărfurilor vizează orientarea înteprinderii în privinţa modului de
condiţionare şi livrare a produselor (în vrac, preambalate, paletizate, etc) , a
sistemului de aprovizionare (ritmicitate, condiţii de livrare, modalităţi de recepţie), a
formelor de transport (cu mijloace proprii , închiriate etc)
Operaţionalizarea strategiei în activitatea practică presupune posibilitatea
introducerii unor modificări şi adaptări.
În cazul în care întreprinderea se orientează asupra intermediarilor
stimulandu-i sub diverse forme ( rabaturi, credite, exclusivităţi etc) împingând
produsul către consumator = push strategy.
În cazul în care înteprinderea se orientează spre consumator, încercând să-i
sporească interesul printr-o gamă largă de instrumente promoţionale , distribuitorii
vor fi determinaţi să absoarbă produsele în reţeaua lor şi să le comercializeze în
cantităţi cât mai mari = pull strategy.

5.3. Trasaturile si tipologia proceselor manageriale in comertul modern

Evoluţia managementului este marcată de orientarea către o educaţie de

management, în contexul noilor tendinţe în evoluţia societăţii. Factorii care determină
această orientare sunt:
➢ cerinţele din ce în ce mai complexe cărora trebuie să le facă faţă toţi
conducătorii existenţi şi cei în curs de formare;
➢ schimbările structurale şi demografice în forţa de muncă;
➢ influenţa tot mai puternică a forţei de muncă;
➢ convenţiile şi obligaţiile ce decurg din aderarea la Uniunea Europeană.
Deşi principiile, metodele şi tehnicile de conducere a comerţului în ansamblul
său şi la nivel macroeconomic sunt, în esenţă, similare cu cele ale conducerii tuturor
ramurilor şi întreprinderilor, datorită faptului că activitatea comercială este o etapă
257
intermediară între producţie şi consum, conţinutul managementului întreprinderilor
comerciale prezintă următoarele caracteristici:
➢ caracterul sistemic al conducerii—acest caracter este determinat de faptul că
adoptarea deciziilor pentru rezolvarea problemelor manageriale trebuie realizată pe
două planuri profund întrepătrunse:
✓ interorganizaţie, adică între sistemele întreprinderii comerciale, respectiv
între activităţile şi compartimentele ei;
✓ între întreprinderea comercială şi mediul ei de existenţă şi acţiune.
➢ caracterul ştiinţific al conducerii—acest caracter este dat de formalizarea într-
un cadru ştiinţific a întregului proces managerial, care începe cu studiul problemelor.
În acest cadru se impune cu necesitate folosirea de metode şi mijloace noi, altele
decât formele clasice de conducere bazate pe intuiţie şi empirism.
➢ caracterul interdisciplinar al conducerii—acest caracter este determinat de
faptul că domeniul ştiinţei şi practicii manageriale în comerţ a reprezentat şi continuă
să reprezinte terenul de absorbţie şi integrare a noi şi noi elemente din alte ştiinţe,
adaptate şi utilizate potrivit nevoilor specifice ale întreprinderii comerciale.
➢ accentuarea caracterului finalist al acţiunilor manageriale—este determinat
de faptul că toate demersurile manageriale dintr-o întreprindere comercială trebuie să
aibă, logic, o finalitate. Determinarea finalistă a acţiunilor manageriale are patru
aspecte:
▪ nomologic: priveşte condiţiile reciproce dintre activităţile întreprinderii
comerciale;
▪ psihologic: priveşte gama largă de aspiraţii individuale ale personalului
întreprinderii comerciale;
▪ sociologic: priveşte relaţia aspiraţiilor psihologice cu obiectivele întreprinderii
comerciale;
▪ axiologic: priveşte ordinea de importanţă a obiectivelor întreprinderii comerciale.
➢ caracterul previzional al conducerii—acest caracter este determinat de faptul
că, în evoluţia oricărei întreprinderi comerciale, rolul determinant îl are strategia
dezvoltării, prin care se definesc direcţiile evoluţiei viitoare.
➢ utilizarea modelelor de către conducere—această caracteristică este
determinată de faptul că, în multe situaţii, întreprinderea comercială va trebui să-şi
fundamenteze decizia nu în raport cu realitatea complexă a pieţei, ci în raport cu o
reprezentare simplificată a acesteia, cu un model. Constituirea unui model poate fi un
proces costisitor, dar beneficiile aduse managementului vor acoperi costurile sau vor
minimiza pierderile.
➢ utilizarea computerului în activitatea de conducere—este determinată de
faptul că dinamismul mediului ambiant, competitivitatea crescândă, necesitatea unei
eficienţe economice cât mai ridicate reclamă un comportament creativ, receptiv la
inovaţii. În acest context, utilizarea computerului devine decisivă în cazul
managementului întreprinderii comerciale. Zona în care utilizarea computerului este
benefică este legată de decontări bancare, de contracte şi comenzi, precum şi de
elaborarea şi verificarea metodelor.
➢ caracterul profesionist al conducerii—este determinat de complexitatea şi
dinamismul vieţii economico-sociale, care a generat şi în activitatea comercială
258
tendinţa trecerii de la conducerea empirică la cea ştiinţifică şi cristalizarea profesiunii
de manager bazată pe cunoştinţe, metode, tehnici, aptitudini şi comportament specific
acestei noi profesiuni.
Complexitatea şi dinamismul mediului în care întreprinderea comercială îşi
desfăşoară activitatea, conferă procesului managerial următoarele trăsături definitorii:
➢ stabilitatea — este rezultatul consacrării unor metode, tehnici şi modalităţi de
lucru utilizate în operaţionalizarea procesului de management;
➢ dinamismul — este determinat de mobilitatea, schimbarea, potenţial posibilă
în orice moment, a procesului managerial datorită modificării problemelor de
rezolvat;
➢ continuitatea — este determinată de însăşi continuitatea procesului de
comercializare şi/sau producţie;
➢ consecvenţa — este determinată de necesitatea respectării conţinutului
metodologic al procesului managerial;
➢ repetabilitatea — este determinată atât de continuitatea procesului de
management, cât şi de caracterul ciclic al relaţiei cauză — efect.
În funcţie de condiţiile concrete în care se desfăşoară şi de posibilităţile
fiecărei întreprinderi comerciale în parte, procesul managerial poate fi:
➢ proces managerial de tip linear — se bazează pe respectarea riguroasă a celor
patru etape ale conţinutului său metodologic (scop, situaţie, problemă, decizie)
şi se foloseşte atunci când întreprinderea comercială are posibilităţi certe
pentru realizarea integrală a acestor etape;
➢ proces managerial de tip corecţional — este utilizat de întreprinderea
comercială în cazurile de incertitudine şi constă în introducerea de corecturi la
fiecare etapă a conţinutului metodologic;
➢ proces managerial de tip situaţional — este utilizat de întreprinderea
comercială atunci când scopul nu poate fi conturat din lipsă de timp sau din
cauza ineficienţei informaţionale;
➢ proces managerial de tip informaţional — este utilizat de întreprinderea
comercială atunci când, din cauza insuficienţei informaţionale, decizia este
luată numai în raport cu scopul propus (complet şi temeinic fundamentat);
Fiind determinate de existenţa unor restricţii (ineficienţă informaţională, timp
scurt, incertitudine etc.), tipurile corecţional, situaţional şi investigaţional reprezintă
forme particulare de proiectare a procesului managerial. Ele sunt recomandate
întreprinderilor comerciale numai atunci când se confruntă cu asemenea restricţii şi
numai pe un orizont de timp cât mai scurt.

5.4. Functiile procesului managerial

Şi în cazul întreprinderii comerciale, realizarea procesului managerial

presupune identificarea unor acţiuni specifice, grupate în câteva funcţii definitorii.
Delimitarea acestor funcţii şi numărul lor reprezintă încă subiecte de
controversă, realitate confirmată de opiniile unor autori de notorietate (tabelul 5.1).
În ţara noastră s-a ajuns la un consens cvasiunanim al specialiştilor privind
conţinutul funcţional al procesului managerial. În consecinţă, se consideră ca fiind
259
funcţii ale managementului: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea,
control-evaluarea.
a) funcţia de previziune — constituie cea mai importantă funcţie a
managementului modern. Prin exercitarea sa se anticipează evoluţia condiţiilor în
care se află sistemul economico-social condus (întreprinderea comercială), precum şi
starea, comportarea şi funcţionarea acestuia.
A previziona demersul managerial al unei întreprinderi comerciale presupune a
estima procesele şi fenomenele viitoare, efectele pozitive şi negative pe care le poate
induce asupra sistemului condus, precum şi diferitele strategii şi scenarii de acţiune
pentru minimizarea riscurilor şi maximizarea gradului de îndeplinire a obiectivelor
urmărite.

Tabelul 5.1 Diferite concepţii privind funcţiile managementului

H.Fayol L.Kazmier Carlson Ross Weber (SUA)

România
(Franţa) (Australia) (Suedia)
- previziune - planificare - previziune - formularea planurilor şi - previziune
- organizare - organizare - organizare exercitarea controalelor - organizare
- coordonare -d irijare - îndrumare şi - structurarea sarcinilor şi - coordonare
- comandă - control. comandă adoptarea deciziilor - antrenare
- control. - coordonare - comunicarea informaţiilor critice - control
-control. - alocarea resurselor - evaluare.
- soluţionarea conflictelor
- dirijarea schimbărilor.

Funcţia de previziune se concretizează în prognoze, planuri şi programe.

➢ Prognoza - reprezintă evaluarea efectuată pe bază ştiinţifică a evoluţiei
componentelor cantitative şi calitative ale unui domeniu de activitate, pentru o
perioadă determinată;
➢ Planificarea - reprezintă stabilirea şi fundamentarea, pe baza prognozelor
efectuate, a obiectivelor şi modalităţilor de realizare a acestora, precum şi a
planului stabilit (anual, trimestrial etc.), în vederea asigurării premiselor
indispensabile atingerii obiectivelor fixate. Planurile au un caracter
obligatoriu.
➢ Programarea - presupune defalcarea obiectivelor actualizate ale întreprinderii
comerciale în timp (decadă, săptămână, zi, schimb etc.) şi în spaţiu (secţii,
raioane, ateliere etc.), precum şi coordonarea activităţilor ce concură la
executarea programelor stabilite. Programele au, deasemenea, un caracter
obligatoriu.
Previziunea răspunde la întrebările “ce trebuie şi ce se poate realiza în cadrul
întreprinderii comerciale?”;
b) funcţia de organizare - desemnează ansamblul proceselor de
management prin intermediul cărora se stabilesc şi delimitează procesele de muncă
fizică şi intelectuală şi componentele lor (mişcări, sarcini, atribuţii etc.), precum şi
guparea lor pe posturi, funcţiuni, compartimente şi atribuirea lor personalului

260
întreprinderii comerciale, corespunzător unor criterii economice, tehnice şi sociale, în
vederea realizării în cât mai bune condiţii a obiectivelor previzionate.
Funcţia de organizare răspunde la întrebarea “cine şi cum contribuie la
realizarea obiectivelor întreprinderii comerciale?”;
c) funcţia de coordonare — constă în ansamblul proceselor de muncă prin
care se armonizează deciziile şi acţiunile personalului întreprinderii comerciale, în
cadrul previziunilor şi sistemului organizatoric stabilit anterior.
Suportul practic al coordonării îl constituie comunicarea dintre manageri şi
subordonaţi;
d) funcţia de antrenare — încorporează ansamblul proceselor de muncă
prin care se determină personalul întreprinderii comerciale să contribuie la stabilirea
şi realizarea obiectivelor previzionate, prin luarea în considerare a factorilor ce îi
motivează.
Suportul practic al antrenării îl costituie motivarea;
e) funcţia de control-evaluare — constă în ansamblul proceselor de muncă
prin care performanţele întreprinderii comerciale, subsistemelor şi personalului
acesteia sunt măsurate şi comparate cu obiectivele şi standardele stabilite iniţial, în
vederea eliminării deficienţelor constatate şi integrării abaterilor pozitive.
Funcţia de control-evaluare comportă următoarele etape:
➢ evaluarea rezultatelor obţinute de întrepriderea comercială;
➢ compararea rezultatelor cu obiectivele şi standardele stabilite, evidenţiindu-se
abaterile produse;
➢ identificarea cauzelor care au generat abaterile constatate;
➢ corectarea abaterilor înregistrate prin decizii de corecţii şi/sau decizii de
actualizare.
Funcţiile procesului managerial al întreprinderii comerciale prezintă
următoarele caracteristici:
➢ sunt specifice, în ansamblul lor, cadrelor de conducere. Ele diferenţiază
activitatea de conducere de cea de execuţie;
➢ au un caracter general, deci se aplică la toate tipurile de întreprinderi
comerciale şi la toate nivelurile ierarhice;
➢ au un conţinut şi forme de manifestare diferite, în funcţie de:
▪ nivelul ierarhic;
▪ specificul activităţii personale;
▪ caracteristicile domeniului de activitate;
➢ se realizează într-o pondere diferită, în funcţie de:
▪ nivelul ierarhic;
▪ autonomia domeniului de activitate;
➢ se aplică într-o concepţie sistemică, fapt ce se referă la:
▪ interdependenţa lor;
▪ legăturile întreprinderii comerciale cu alţi parteneri.
Un sondaj la nivelul managementului de top arată următoarele proporţii
optime în care se regăseşte aplicarea funcţiilor conducerii:
➢ previziune 36%
➢ organizare 25%
261
 ➢ coordonare 16%
➢ antrenare 12%
➢ control-evaluare 11%
TOTAL 100%
În corelaţia dintre timpul afectat exercitării diferitelor funcţii ale
managementului există următoarea relaţie de aur:

(Tp+T0)>Tcoord.+Tc+e ,

în care: Tp = timpul afectat previziunii

T0 = timpul afectat organizării
Tcoord. = timpul afectat coordonării
Tc+e = timpul afectat control-evaluării

Explicaţia rezidă în faptul că măsura în care un manager îşi rezervă mai mult
timp previziunii (Tp) şi organizării (T0), are toate condiţiile ca mecanismul de
funcţionare a întreprinderii comerciale să se înscrie în parametri normali, ceea ce
conduce la economisirea preocupărilor pentru coordonare (Tcoord.) şi control-evaluare
(Tc+e), preocupări oricum mai puţin productive.

5.5. Componentele sistemului de management

Indiferent de caracteristicile întreprinderii comerciale, sistemul de

management cuprinde următoarele componente:
a) subsistemul organizatoric— constă în ansamblul elementelor de natură
organizatorică ce asigură cadrul, combinarea, divizarea şi funcţionalitatea proceselor
de muncă în vederea realizării obiectivelor previzionate. În cadrul lui sunt reunite
cele două principale categorii de organizare existente în orice întreprindere
comercială:
➢ organizare formală;
➢ organizare informală.
Subsistemul organizatoric reprezintă principala componentă a sistemului de
management prin care se realizează funcţia de organizare.
În cadrul întreprinderii comerciale, subsistemul organizatoric îndeplineşte
următoarele funcţii:
➢ stabileşte principalele componente organizatorice;
➢ combină resursele întreprinderii cu respectarea anumitor cerinţe;
➢ asigură cadrul organizatoric pentru desfăşurarea ansamblului activităţilor
întreprinderii.
b) subsistemul informaţional — cuprinde totalitatea datelor, informaţiilor,
circuitelor şi fluxurilor informaţionale, procedurilor şi mijloacelor de tratare a
informaţiilor existente într-o întreprindere comercială. Calitatea subsistemului
informaţional este decisivă pentru asigurarea unei funcţionalităţi corespunzătoare a
sistemului de management, furnizând acestuia materia de bază—informaţia.

262
 În cadrul întreprinderii comerciale, subsistemul informaţional îndeplineşte
următoarele funcţii:
➢ asigură ansamblul informaţiilor pentru iniţierea, fundamentarea şi adoptarea
deciziilor (funcţia decizională);
➢ asigură personalului ansamblul informaţiilor necesare realizării acţiunilor
implicate de îndeplinirea sarcinilor atribuite (funcţia operaţională);
➢ exprimă menirea gnoseologică a sistemului informaţional (funcţia de
documentare).
c) subsistemul decizional — constă în ansamblul deciziilor adoptate şi
aplicate în cadrul întreprinderii comerciale.
Subsistemul decizional reprezintă partea cea mai activă a sistemului de
management al întreprinderii comerciale. Prin intermediul acestui subsistem se
exercită toate funcţiile conducerii.
Subsistemul decizional îndeplineşte următoarele funcţii:
➢ direcţionează dezvoltarea de ansamblu a întreprinderii comerciale şi a
componentelor sale;
➢ declanşează acţiunile personalului din cadrul întreprinderii comerciale.
d) subsistemul metodologic — este format din ansamblul metodelor,
tehnicilor şi procedurilor utilizate în conducerea unei întreprinderi comerciale.
Având un puternic caracter metodologic-experimental, acest subsistem
contribuie sensibil la sporirea raţionalităţii şi eficienţei procesului managerial.
Subsistemul metodologic îndeplineşte următoarele funcţii:
➢ asigură suport logistic, metodologic pentru exercitarea ansamblului proceselor
şi relaţiilor de management;
➢ dezvoltă potenţialul personalului managerial şi de execuţie din întreprinderea
comercială;
➢ profesionalizează funcţia de manager.

5.6. Principiile generale ale managementului comercial

La baza conducerii şi exercitării managementului în cadrul întreprinderii

comerciale stă ansamblul de principii care au o triplă determinare: economico-
socială, tehnico-materială şi umană. Aceste principii se împart în două gupe:
➢ principii generale;
➢ principii specifice diferitelor componente majore ale sistemului de
management (vor fi prezentate în cadrul analizei fiecărui sistem).
Principiile generale exprimă nivelul de dezvoltare al ştiinţei managementului
şi fundamentele teoretice preconizate pentru modelarea de ansamblu a sistemului de
management al întreprinderii comerciale. Cunoaşterea şi aplicarea lor sunt
indispensabile pentru toţi managerii.
a) Principiul managementului participativ. În esenţă, acest principiu constă
în participarea personalului de execuţie din întreprinderea comercială la exercitarea
procesului de management. Elementele care impun conducerea participativă a
întreprinderii comerciale sunt: dinamismul, complexitatea activităţii comerciale,
modificările din mediul ambiant, necesitatea valorificării nivelului de pregătire pe
263
care îl posedă majoritatea personalului de execuţie, amplificarea autonomiei
decizionale a întreprinderii comerciale etc.
Practica managerială din comerţul modern evidenţiază următoarele forme
de participare a salariaţilor la conducere:
➢ managerul se consultă bilateral cu fiecare dintre subalterni pentru a
cunoaşte părerile acestora şi a obţine idei, sugestii, raţionamente, în vederea
adoptării deciziei;
➢ managerul conlucrează în cadrul unor reuniuni colective cu colaboratorii
săi, realizând un schimb reciproc de informaţii, necesare pentru decizia pe
care o va adopta;
➢ deciziile importante se iau în comun, în cadrul organului colectiv de
conducere (consiliul de administraţie), pe baza schimbului de idei şi opinii.
Stimularea creativităţii personalului întreprinderii comerciale presupune
utilizarea unor metode moderne, bazate pe teoria dinamicii de grup, cum ar fi:
Adunarea Generală a Acţionarilor, brainstorming-ul, reuniunea Phillips 66, reuniunea
Panel etc.
b) Principiul asigurării concordanţei dintre parametrii sistemului de
management al întreprinderii comerciale şi caracteristicile sale esenţiale şi ale
mediului ambiant. Potrivit acestui principiu, funcţionalitatea şi competitivitatea
întreprinderii comerciale implică o permanentă corelare, perfecţionare şi adaptare a
sistemului de management la situaţia efectiv existentă în cadrul întreprinderii şi în
contextul social-economic în care îşi desfăşoară activitatea.
Dacă, spre exemplu, activitatea întreprinderii industriale se bazează pe comenzi
ferme, cea a întreprinderii comerciale se orientează după cererile probabile.
c) Principiul motivării materiale şi morale. Potrivit acestui principiu,
motivarea exprimă necesitatea unei asemenea stabiliri şi utilizări a stimulentelor
materiale şi morale de către factorii de decizii, încât să asigure o îmbinare armonioasă
a intereselor tuturor salariaţilor întreprinderii comerciale.
d) Principiul creşterii continue a eficienţei economice. Acest principiu
presupune că orice sistem de management—deci şi al întreprinderii comerciale—
urmăreşte obţinerea unor rezultate maxime cu cheltuieli minime.
În esenţă, principiul creşterii continue a eficienţei economice exprimă necesitatea
modelării sistemului de conducere a întreprinderii comerciale, astfel încât să se
determine obţinerea unei eficienţe economice ridicate.
e) Principiul autonomiei întreprinderii comerciale. Pricipiul se materializează
în practică, în posibilitatea întreprinderii comerciale de a-şi orienta şi dezvolta
activitatea proprie, a-şi elabora planul de afaceri, programele de afaceri, programele
economice şi bugetele de venituri şi cheltuieli, a adopta acele decizii care consideră
că-i vizează activitatea curentă şi de perspectivă.
Autonomia întreprinderii comerciale îşi are izvorul în forma de proprietate, în
principal cea privată, şi se realizează în contextul reglementărilor generale ale statului
(politica fiscală, protecţia cosumatorilor etc.).
f) Principiul selecţiei, repartizării şi promovării personalului pe baza
competenţelor profesionale. Acesta este unul din principiile generale ale

264
managementului pe toate treptele ierarhice, cu un rol deosebit în condiţiile economiei
de piaţă şi ale progresului tehnico-ştiinţific contemporan.
g) Optimizarea raportului dintre conducerea curentă şi cea de perspectivă.
Potrivit acestui principiu, managerii întrepriderilor comerciale trebuie să manifeste o
preocupare constantă atât pentru rezolvarea problemelor curente (aprovizionare,
vânzare etc.), cât şi pentru problemele care vizează perspectiva activităţii de piaţă a
întreprinderii (elaborarea de strategii şi tactici prospective).
Aplicarea principiilor generale în managementul întreprinderii comerciale
implică imperios respectarea următoarelor cerinţe:
➢ definirea clară şi precisă a drepturilor şi obligaţiilor fiecărui lucrător
comercial, a competenţei necesare fiecărui post şi a gradului de încărcare cu
sarcini;
➢ corelarea judicioasă a autorităţii şi responsabilităţii individuale;
➢ studierea şi valorificarea corespunzătoare a experienţei întreprinderilor
comerciale din ţară şi din străinătate în probleme de management şi
tehnologie comercială, în vederea practicării unui comerţ modern;
➢ diviziunea muncii în activitatea de conducere şi de execuţie;
➢ respectarea ierarhiei atât în transmitarea sarcinilor, cât şi a informaţiilor;
➢ primirea sarcinilor de la o singură sursă şi subordonarea la un singur şef etc.
Complexitatea şi dificultatea problemelor cu care se confruntă întreprinderile
comerciale româneşti determină necesitatea cunoaşterii şi însuşirii principiilor
generale de conducere de către toţi cei implicaţi direct sau indirect în activităţile
comerciale.

5.7. Organizarea activitatii intreprinderilor comerciale

În funcţie de conţinut, organizarea formală a întreprinderii comerciale îmbracă

două forme speciale: organizarea procesuală şi organizarea structurală.
La nivelul întreprinderii comerciale, organizarea procesuală constă în stabilirea
principalelor categorii de muncă (fig. 5.1), a proceselor necesare realizării
ansamblului de obiective pe care aceasta şi le-a propus.

F A A
U T S
N R A
C C I R
Organizare
Ţ B C formală
I U I
U T Ţ N
N I I
I I

Figura 5.1
Componentele organizării procesuale

265
 Obiectivele întreprinderii comerciale pot fi privite drept caracterizări
cantitative şi calitative ale scopurilor urmărite de această activitate.
Elementele componente ale organizării formale abordate procesual, aşa cum
rezultă din fig. 5.1, sunt: funcţiunea, activitatea, atribuţia, sarcina.
➢ Funcţiunea întreprinderii comerciale constă în ansamblul activităţilor
omogene, distincte şi/sau complementare şi specializate, care contribuie la realizarea
aceluiaşi sau aceloraşi obiective derivate de gradul I.
În contextul actual al dinamicii economiei contemporane, în cadrul
întreprinderii comerciale întâlnim următoarele funcţiuni:
- funcţiunea de cercetare-dezvoltare, care cuprinde activităţile care ţin de
concepţie (analize, calcule etc) având drept scop organizarea activităţii
întreprinderii comerciale pe baze ştiinţifice;
- funcţiunea de producţie, care se întâlneşte numai în cadrul anumitor
întreprinderi comerciale şi care cuprinde ansamblul activităţilor ce generează
fluxul material, de la eliberarea materiei prime din depozit, trecând prin
transformări succesive, până la punerea în vânzare a mărfurilor realizate;
- funcţiunea comercială, care ocupă locul principal, reprezentând funcţiunea
principală şi cea mai complexă a întreprinderii comerciale. Ea cuprinde
activităţi legate de aprovizionarea, stocarea şi vânzarea mărfurilor şi
serviciilor;
- funcţiunea financiar-contabilă, care cuprinde activităţile destinate să asigure
întreprinderii comerciale fondurile băneşti, folosirea lor raţională, obţinerea şi
repartizarea rezultatelor financiare, organizarea contabilităţii şi întocmirea
bugetului de venituri şi cheltuieli şi a bilanţurilor periodice;
- funcţiunea de marketing, cuprinde activităţile desfăşurate în scopul conectării
dinamice a întreprinderilor comerciale la mediul lor economico-social.
Funcţiunea de marketing se interferează cu celelalte funcţiuni, având un rol
integrator datorită importanţei informaţiei de marketing în fundamentarea
deciziilor strategice şi funcţionale ale întreprinderii comerciale;
- funcţiunea de personal, urmăreşte să asigure întreprinderii comerciale forţa
de muncă necesară şi cuprinde activităţile care se referă la previziunea
necesarului de personal, recrutarea, selecţionarea, încadrarea, promovarea,
perfecţionarea şi protecţia salariaţilor.
Funcţiunile întreprinderii comerciale, ca şi celelalte elemente ale organizării
procesuale, au un caracter dinamic, iar elementele lor de specificitate sunt
determinate de ponderea lor diferită, datorită mărimii întreprinderii comerciale şi
specificul activităţii (en gros, en detail sau alimentaţie publică).
➢ Prin activitate se desemnează ansamblul proceselor omogene sau înrudite ce
concură nemijlocit la realizarea aceloraşi obiective derivate de gradul II. În cadrul
unei întreprinderi comerciale, eficienţa activităţilor sale depinde foarte mult de
activităţile desfăşurate în cadrul funcţiunii comerciale, fapt subliniat şi de H.Fayol,
care preciza că “a ştii să cumperi şi să vinzi este tot atât de important ca a şti să
fabrici bine”.

266
 ➢ Atribuţia desemnează un proces de muncă precis conturat, care se execută
periodic şi uneori continuu, ce implică cunoştinţe specializate şi concură la realizarea
unui obiectiv specific comercial
➢ Sarcina reprezintă o componentă de bază a unui proces de muncă complex
sau a unui proces de muncă simplu, ce contribuie la realizarea unui obiectiv
individual, care, de regulă, se atribuie, spre realizare, unei singure persoane.
Reprezentând a doua componentă a organizării formale a întreprinderii
comerciale, organizarea structurală asigură modelarea organizării procesuale în
conformitate cu necesităţile şi posibilităţile fiecărei întreprinderi în parte. Principala
expresie a organizării structurale o reprezintă structura organizatorică.
Structura organizatorică a întreprinderii comerciale reprezintă ansamblul
persoanelor şi subdiviziunilor organizatorice, astfel constituite încât să asigure
premisele organizatorice în vederea realizării obiectivelor previzionate. În mod
concret, structura organizatorică reprezintă ansamblul compartimentelor de muncă,
modul cum acestea sunt constituite şi grupate, precum şi principalele legături care se
stabilesc între ele în vederea realizării în cât mai bune condiţii a obiectivelor
strategice şi tactice.
Structura organizatorică a întreprinderii comerciale reprezintă sistemul de bază
pe care sunt grefate toate celelalte structuri (economică, tehnică, socială etc).
La nivelul întreprinderii comerciale, în structura sa organizatorică se deosebesc
două componente: structura managerială şi structura comercială (operaţională).
➢ Structura managerială poate fi definită ca ansamblul managerilor de
nivel superior şi a subdiviziunilor organizatorice prin ale căror decizii şi acţiuni se
asigură condiţiile economice, tehnice şi de personal necesare desfăşurării activităţii
compartimentelor comerciale.
➢ Structura comercială (operaţională) este alcătuită din totalitatea
subdiviziunilor organizatoice ale întreprinderii, în cadrul cărora se desfăşoară
activităţile comerciale.
Structura organizatorică a întreprinderii comerciale este o expresie atât a
resurselor umane, materiale, financiare şi informaţionale încorporate, cât şi a
caracteristicilor mediului în care aceasta îşi desfăşoară activităţile.
În consecinţă, structura organizatorică a întreprinderii comerciale trebuie să fie
suplă, raţională şi să se poată adapta la modificările mediului ambiant.
Principalele componente ale structurii organizatorice sunt: postul, funcţia,
ponderea ierarhică (norma de conducere), compartimentul, nivelul ierarhic, relaţiile
organizatorice (fig. 5.2).

267
 R
NI
C V
O E E
P M L
O
O P U
N IE A L L R
P F G
D R R
Organizarea O U A
E A TI IE
N NI
structurală S R R M R Z
T C
E HI E A
U ŢI A
A C N R T
Ă T HI O
U C RI
C
E

Figura 5.2
Componentele organizării structurale

➢ Postul, reprezintă cea mai simplă subdiviziune organizatorică a întreprinderii

comerciale şi poate fi definit ca ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi
responsabilităţilor care, în mod regulat, revin spre executare unui salariat al
întreprinderii.
Descrierea postului comportă două părţi: prezentarea postului şi cerinţele
postului (fig. 5.3).

➢ Denumirea
Prezentar compartimentului
ea ➢ Sarcini, atribuţii
➢ Competenţe
➢ Relaţii organizatorice
Descrier ➢ Condiţii de muncă
ea ➢ Alte aspecte

Cerinţele
postului
➢ Studii, specializări
➢ Experienţă, deprinderi
➢ Aptitudini

Raţionalitatea unui post şi, implicit, eficacitatea muncii depuse de titularul său,
este condiţionată într-o măsură hotărâtoare de corelare judicioasă a sarcinilor
competenţelor şi responsabilităţilor (fig. 5.4).

268
 Figura 5.4
“Triunghiul de aur” al organizării

➢ Funcţia constituie o altă componentă primară a structurii organizatorice a

întreprinderii comerciale şi reprezintă totalitatea posturilor care prezintă aceleaşi
caracteristici principale.
În raport cu funcţia, postul reprezintă o adaptare a principalelor elemente care
definesc funcţia la condiţiile specifice fiecărui loc de muncă şi la caracteristicile
titularului care îl ocupă.
În cadrul întreprinderii comerciale, în funcţie de natura şi amploarea
obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor, se deosebesc două tipuri
de funcţii: manageriale şi de execuţie.
Funcţia managerială se caracterizează printr-o sferă mai largă de competenţe
şi responsabilităţi referitoare la obiectivele colectivului condus.
Funcţia de execuţie se caracterizează prin obiective individuale limitate, cărora
le sunt asociate competenţe şi responsabilităţi mai reduse.
➢ Ponderea ierarhică (norma de conducere) reprezintă numărul de
persoane (salariaţi) conduse nemijlocit de un manager.
➢ Compartimentul reprezintă ansamblul persoanelor (salariaţilor) ce
efectuează munci omogene şi/sau complementare, care contribuie la realizarea
aceloraşi obiective derivate şi sunt subordonate nemijlocit aceluiaşi manager.
În cadrul întreprinderii comerciale pot fi întâlnite două tipuri de
compartimente: operaţionale şi funcţionale.
Compartimentele operaţionale se caracterizează prin faptul că furnizează
produse şi servicii destinate desfăşuării activităţii comerciale.
Compartimentele funcţionale se caracterizează prin faptul că pregătesc
deciziile pentru managementul superior şi mediu al întreprinderii comerciale.
➢ Nivelul ierarhic reprezintă o altă componentă a structurii organizatorice
situate la aceeaşi distanţă ierarhică de managementul de top al întreprinderii
comerciale.
Plecând de la situaţia prezentată în fig. 5.5, care cuprinde toate nivelurile
ierarhice ce pot exista în stuctura organizatorică a unei întreprinderi, în cazul
întreprinderilor comerciale, în realitate, întâlnim o diversitate de situaţii:
întreprinderi comerciale în care patronul este şi manager; întreprinderi comerciale
în care acţionarii îndeplinesc atribuţiile managerilor funcţionali; întreprinderi
comerciale cu unul sau maxim două niveluri ierarhice, etc
Numărul nivelurilor ierarhice dintr-o întreprindere comercială are o importanţă
deosebită pentru buna desfăşurare a activităţii manageriale întrucât reducerea lor
269
înseamnă scurtarea circuitelor informaţionale, creşterea operativităţii, diminuarea
posibilităţilor de distorsionare a informaţiilor etc
➢ Relaţiile organizatorice reprezintă ultima componentă a structurii
organizatorice a unei întreprinderi comerciale. Relaţiile organizatorice pot fi definite
ca raporturi ce se stabilesc între subdiviziunile organizatorice (posturi, funcţii,
compartimente etc.) în procesul muncii, raporturi instituite prin reglementări oficiale.
În cadrul întreprinderii comerciale pot fi întâlnite următoarele grupe de relaţii
organizatorice: relaţii de autoritate; relaţii de cooperare; relaţii de control şi relaţii
de reprezentare.
➢ Relaţiile de autoritate, a căror exercitare este imperativă, se instituie ca
rezultat al diferitelor acte şi norme; îmbracă trei forme de manifestare: relaţii
ierarhice, prin care se asigură unitatea de acţiune a personalului întreprinderii; relaţii
funcţionale, stabilite între două compartimente, dintre care unul are asupra celuilalt
autoritate funcţională; relaţii de stat-major, independente de primele două.
➢ Relaţiile de cooperare se stabilesc între posturi situate la acelaşi nivel
ierarhic, dar care aparţin unor compartimente diferite.
➢ Relaţiile de control apar în cadrul structurii organizatorice a întreprinderii
comerciale între compartimentele specializate de control şi celelalte compartimente.
➢ Relaţiile de reprezentare se stabilesc între managerii de nivel superior ai
întreprinderii comerciale şi reprezentanţii sindicatului, ai unor organizaţii
profesionale etc.

Adunarea Generală a
Acţionarilor nivel 1

Consiliul de nivel 2
administraţie
nivel 3
Manager general
nivel 4
Manageri funcţionali
(directori adjuncţi)
nivel 5

Şefi servicii
nivel 6

Şefi birouri

Figura 5.5
Nivelurile ierarhice ale unei întreprinderi

270
 5.8. Proiectarea structurii organizatorice a intreprinderii comerciale

În prezentarea structurii organizatorice a unei întreprinderi comerciale se

porneşte de la un set de principii şi criterii ce sintetizează elementele de raţionalitate
proprii organizării structurale.
Principiile care trebuie să stea la baza elaborării şi raţionalizării structurilor
organizatorice ale întreprinderilor comerciale, sunt:
➢ principiul managementului participativ - exprimă necesitatea creării de
sisteme de conducere participativă la nivelul întreprinderii;
➢ principiul supremaţiei obiectivelor - exprimă faptul că fiecare subdiviziune
organizatorică a întreprinderii comerciale trebuie să servească realizării
obiectivelor stabilite;
➢ principiul unităţii de decizie şi de acţiune - presupune o astfel de ierarhizare a
subdiviziunilor organizatorice, în aşa fel încât fiecare compartiment şi fiecare titular
de post să fie subordonat direct unui singur şef;
➢ principiul economiei de legături ierarhice şi funcţionale - exprimă necesitatea
apropierii conducerii de execuţie;
➢ principiul economiei de personal şi obţinerii unui grad raţional de încărcare a
acestuia -evidenţiază necesitatea repetării următoarelor două reguli: “omul potrivit la
locul potrivit” şi asigurarea folosirii integrale a potenţialului fiecărui angajat;
➢ principiul flexibilităţii structurii organizatorice - evidenţiază necesitatea ca
structura organizatorică a întreprinderii comerciale să reflecte obiectivele acesteia,
starea resurselor şi condiţiile de mediu existente;
➢ principiul determinării variantei optime a structurii organizatorice - potrivit
acestui principiu, structura organizatorică a întreprinderii comerciale trebuie să fie
elaborată în mai multe variante;
➢ principiul eficienţei structurilor organizatorice - este un principiu sinteză,
potrivit căruia structura organizatorică trebuie astfel concepută încât să asigure
utilizarea cu eficienţă maximă a tuturor resurselor întreprinderii comerciale.
În acelaşi timp, gruparea compartimentelor în cadrul întreprinderii comerciale se
realizează avându-se în vedere următoarele criterii:
➢ criteriul frecvenţei de legături - presupune conducerea compartimentelor de
către conducătorul cu care acestea au cele mai frecvente şi complexe legături;
➢ criteriul importanţei relative - ţine seama de obiectivele de realizat într-o
anumită perioadă;
➢ criteriul de independenţă - are la bază ideea potrivit căreia nu trebuie
subordonate aceluiaşi conducător compartimente care se controlează unele pe altele;
➢ criteriul permanenţei conducerii - impune ca pentru fiecare post de conducere
să fie prevăzută o persoană care să poată înlocui oricând titularul său;
➢ criteriul definirii corecte şi armonizate a posturilor şi funcţiilor.
În raport de mărimea întreprinderii comerciale, complexitatea activităţii
desfăşurate, nivelul dotării tehnice, caracteristicile procesului de aproviziorare şi
vânzare, gradul de mecanizare şi automatizare a tratării informaţiilor, pot fi
evidenţiate trei tipuri de structuri oganizatorice: de tip ierarhic, de tip funcţional, de
tip ierarhic-funcţional .
271
 În structura aparatului tehnico-administrativ şi de specialitate al întreprinderii
comerciale sunt întâlnite, de regulă, două compartimente speciale:
➢ serviciul, mai frecvent întâlnit în cadrul întreprinderilor comerciale cu
ridicata;
➢ biroul, întâlnit în structura întreprinderilor cu amănuntul.
Serviciul reprezintă compartimentul funcţional care rezolvă o anumită sferă de
probleme cu caracter relativ omogen, sau mai multe activităţi complementare, a căror
conducere trebuie realizată unitar, iar volumul de muncă necesită minimum 15
lucrători.
Biroul reprezintă cea mai mică diviziune funcţională, care se poate constitui
pentru îndeplinirea unor activităţi omogene, care presupun o organizare distinctă şi
un număr redus de persoane - până la 5.
La nivelul întreprinderilor comerciale foarte mici şi mici, aparatul de
conducere şi administrativ nu este organizat pe cele trei diviziuni prezentate. În cazul
acestor întreprinderi, lucrătorii sunt subordonaţi direct patronului, care îndeplineşte
şi funcţia de manager.
Proiectarea structurii organizatorice a întreprinderii comerciale presupune
parcugerea următoarelor etape:
➢ analiza obiectivelor întreprinderii comerciale şi a caracteristicilor mediului
său de referinţă -orice corespondenţă stucturală trebuie să participe, direct sau
indirect, la realizarea obiectivelor;
➢ definirea activităţilor necesare şi a conţinutului lor;
➢ analiza funcţiunilor întreprinderii şi a funcţiilor procesului de management;
➢ determinarea volumului de muncă specializată, necesară pentru fiecare
activitate în parte şi crearea compartimentelor corespunzătoare;
➢ stabilirea propriu-zisă a structurii, constând în alegerea tipului de structură
adecvat particularităţilor întreprinderii comerciale;
➢ definirea fluxurilor informaţionale şi a componentelor decizionale în structura
organizatorică adoptată;
➢ evaluarea structurii organizatorice adoptate: numărul de compartimente
prevăzute, numărul de niveluri ierarhice, ponderea ierarhică pe funcţii şi
compartimente, ponderea personalului TESA.
În ceea ce priveşte gruparea adecvată a sarcinilor în cadrul structurii
întreprinderii comerciale, este necesar să fie avute în vedere cerinţele diviziunii pe
orizontală şi verticală a muncii de conducere. Diviziunea pe orizontală implică
specializarea, respectiv proiectarea posturilor, în timp ce diviziunea pe verticală
implică rezolvarea problemelor legate de “centrele” decizionale şi de practicarea
centralizării - descentralizării.

5.9. Modalitati de reprezentare a structurii organizatorice a intreprinderii

comerciale

Cunoaşterea şi analiza structurii organizatorice a întreprinderii comerciale

implică folosirea unor modalităţi adecvate pentru descrierea sa. Organigrama
constituie mijlocul cel mai frecvent utilizat în acest scop.
272
 Organigrama poate fi definită ca reprezentarea grafică a structurii
organizatorice cu ajutorul anumitor simboluri şi pe baza unor reguli specifice.
Organigrama oferă în fapt o viziune imediată a dezvoltării structurii ierarhice şi
funcţionale a întreprinderii comerciale, prezentând un cadru panoramic al distribuţiei
funcţiilor şi sarcinilor în interiorul întreprinderii şi relevând caracteristicile
fundamentale, structurale ale acestuia.
Reprezentarea grafică a structurii organizatorice a întreprinderii comerciale se
poate face în mai multe variante, deosebite prin conţinut şi formă:
➢ organigrama verticală (piramidală), ordonată de sus în jos. Organigrama
piramidală este considerată ca fiind cea mai expresivă deoarece, prin examinarea ei,
se identifică uşor compartimentele întreprinderii, relaţiile dintre diferitele trepte
ierarhice, funcţionale şi de stat major;
➢ organigrama orizontală (de la stânga la dreapta), utilizată mai ales din
motive psihologice, pentru a nu scoate în relief în mod deosebit ierarhia conducerii
➢ organigrama radială (circulară), reproduce forme de structuri foarte
complexe. Este formată din cercuri concentrice, în primul cerc figurând organele cele
mai înalte de conducere.
În practica managerială, organigrama verticală este cel mai des utilizată pentru a
evidenţia compartimentele principale şi relaţiile de subordonare din cadrul
întreprinderii comerciale. Organigrama verticală poate fi: pe funcţiuni, pe produse,
după criteriul geografic şi pe clienţi.
Organigrama pe funcţiuni
Manager general

Manager Manager Manager Manager Manager Manager

C&D Comercial Producţie Financiar Marketing Personal

Organigrama pe produse
Manager general

Manager Manager Manager

produs A produs B produs N

Manager Manager Manager

aprovizionare vânzare finanţe-
produs B produs B contabilitate

273
Organigrama pe funcţiuni şi pe produse
Manager general

Finanţe Personal

Produs P1 Produs Pn

Aprovizionare- Marketing Aprovizionare- Marketing

desfacere P1 P1 desfacere Pn Pn

Organigrama după criteriul geografic

Manager general

Manager Manager Manager Manager

financiar personal marketing comercial

Aprovizionare- Marketing Marketing

desfacere P1 P1 Pn

Organigrama pe clienţi

Manager general

Manager Manager Manager

financiar personal comercial

Aprovizionare- Marketing
desfacere P1 Pn

274
 Toate tipurile de structuri, descrise în cele cinci organigrame, sunt încadrate în
categoria “mecanismică” sau “birocratică” şi rezultă din aplicarea principiilor
clasice ale managementului formulate de Fayol şi dezvoltate de Max Weber. Dintre
acestea se detaşează, ca fiind cel mai influent, principiul “unităţii de comandă”. El
asigură existenţa unei ierarhii formale a autorităţii, potrivit căreia fiecare persoană
dintr-o organizaţie trebuie să fie supravegheată şi controlată de către un singur
superior.

5.10. Veniturile intreprinderilor de comert si turism

Venitul global ca surplus al producţiei – prestaţiei vândute, într-o anumită

perioadă de timp, constituie sursa reluării activităţii economice, a satisfacerii nevoilor
personale şi colective.
Formele pe care le poate îmbrăca venitul sunt următoarele80:
- Venitul personal, exprimând veniturile curente ale persoanelor, provenite
dintr-o activitate, la care se adaugă transferurile de la guvern şi firme în
viaţa de toate zilele, salariul poartă nume diferite (militarul primeşte
solda, funcţionarul dispune de salariu, angajatul primeşte leafă, medicul şi
avocatul ori artistul primesc onorarii, inventatorul primeşte drepturi de
inventator etc.);
- Venitul disponibil, reprezentând o parte din venitul personal, din care s-au
redus impozitele pe veniturile plătite administraţiilor centrale şi locale;
- Venitul naţional, ca suma veniturilor personale la care :
- se adaugă profiturile obţinute de societăţile anonime; cotizaţiiloe
pentru asigurările sociale şi excedentele de salarii ;
- se scad transferurile efectuate de întreprinderi şi de stat, dobânzile
la împrumuturile de consum şi dividendele.
- Venitul minim garantat;
- Veniturile proprietăţii care sunt atribuite în funcţie de deţinerea unui
capital şi sunt legate de dreptul de exploatare sau de utilizare a unui bun
sau de utilizare a bunului în capital; Formele sub care apar aceste venituri
sunt: dobânda, renta funciară, profiturile întreprinderilor, dividendele etc.
- Veniturile agenţilor economici care constituie ansamblul drepturilor
asupra resurselor disponibile care le sunt atribuite în cursul unei anumite
perioade, fără prelevare asupra patrimoniului lor;
- Veniturile de transfer reprezentând veniturile atribuite agenţilor
economici în vederea asumării unor riscuri determinate fără contrapartidă
echivalentă şi simultană (prestaţii sociale care se referă la sănătate,
pensionare, alocatii familiale, asigurare, şomaj etc.);
- Alte forme de exprimare a veniturilor: bănesc, global, marginal, mediu,
net, real, rezidual, suplimentar, total etc.

80
Ionescu I., (coord.), - „Economia întreprinderii de turism şi comerţ”, Editura Uranus, Bucureşti, 2002, p.
206 – 209;
275
 Veniturile întreprinderilor de comerţ şi turism au drept sursă principală
vânzarea mărfurilor şi serviciilor. La acestea pot fi adăugate vaniturile financiare
(provenite din dobânzi, diferenţe de curs valutar, participaţii etc.) şi veniturile
excepţionale (ce provin din operaţiuni de gestiune, subvenţii, reevaluari)
Mărimea veniturilor este influenţată de volumul vânzărilor şi de preţurile
mărfurilor şi serviciilor, iar preţurile la rândul lor sunt determinate de adaosul
comercial practicat, costurile de aprovizionare şi efectele inflaţioniste.
Principalele surse de venit provin din comerţul cu amănuntul, din comerţul cu
ridicata, din alimentaţia publică, din cazare, din comisioane şi din export.
În turism, veniturile provenite din activităţile de cazare, alimentaţie publică,
agrement, tratament balnear, comercializarea mărfurilor şi serviciilor, organizarea de
acţiuni turistice, sunt determinate de circulaţia turistică, de utilizarea spaţiilor de care
dispun, de oferta suplimentară de servicii.
Referitor la firmele de turism, dificultatea comensurării exacte a efectelor
economice este hotărâtor determinată de sezonalitatea activităţii care face ca,
cheltuielile din extrasezon să nu fie incluse în rezultate în perioadele în care s-a
efectuat, ci în perioadele cu activitate maximă.
În hotelărie, gradul de utilizare a capacităţii de utilizare este principalul
indicator şi exprimă raportul dintre capacitatea utilizată şi cea comercializabilă într-o
perioadă dată (lună, sezon, an etc.). Acest indicator depinde de numărul de turişti
cazaţi şi de mărimea duratei medii a sejurului. Rezultatele financiare sunt apreciate
sintetic sub forma încasărilor/zi turist şi a încasărilor/loc de cazare, evidenţiindu-se în
acest fel şi contribuţia serviciilor suplimentare la obţinerea veniturilor.
Pentru dezvoltarea activităţii sale de piaţă, firma de turism poate acţiona pe
două căi – extensivă şi intensivă.
Calea extensivă, atât pentru ansamblul activităţii firmei, cât şi pentru produsele
(serviciile) proprii are în vedere atragerea unor noi segmente de clientelă din cadrul
pieţei potenţiale (din rândul nonconsumatorilor relativi) sau o extindere a pieţei prin
atragerea clienţilor firmelor concurente.
În cadru turismului intern calea extensivă se concretizează, mai ales, în
abordarea de noi segmente de consumatori, în timp ce în turismul internaţional ea
presupune abordarea unor noi zone geografice, a unor noi pieţe externe, emiţătoare
sau receptoare de fluxuri turistice.
Calea intensivă constă în sporirea încasărilor medii obţinute de la un turist.
Sporirea încasărilor se poate realiza prin: creşterea numărului de zile în care turistul
consumă produsul (serviciile) unei firme în cadrul unui sejur; prin revenirea
consumatorului în unităţile firmei după o perioadă cât mai scurtă de timp; printr-un
consum sporit în unităţile de alimentaţie; prin creşterea încasărilor pentru serviciile
complementare şi de agrement, etc. Calea intensivă prezintă o serie de limite,
delimitate de o serie de factori obiectivi. Astfel, în unităţile de alimentaţie o asemenea
cale presupune, teoretic, o ridicare a consumului până la nivelul limitelor fiziologice
ale acestuia; în schimb, pentru serviciile de agrement posibilităţile de dezvoltare a
pieţei pe această cale sunt mult mai mari. Oferirea unor „cantităţi” tot mai mari dintr-
unul sau mai multe elemente care definesc produsul turistic (serviciile de bază şi
complementare) pe fondul unei diversificări a acestora, determină, în acelaşi timp, o
276
creştere a numărului celor care apelează la produsul turistic şi, implicit, o extindere a
pieţei acestuia pe cale extensivă.
Datorită complexităţii produsului turistic, utilizarea celor două căi – extensivă
şi intensivă – se înfăptuieşte de către firmă în mod combinat, întrucât proporţile în
care acestea intervin în dezvoltarea pieţei variază de la un produs la altul.
Legătura dintre gradul de ocupare şi eficienţa activităţii turistice demonstrează
că între căile importante de sporire a acesteia un loc important îl deţine atenuarea
sezonalităţii prin creşterea numărului de sosiri în extrasezon şi sporirea duratei medii
a sejurului.
Încasarea medie pe zi/ turist şi loc de cazare depinde de nivelul tarifelor
practicate, de structura unităţilor de cazare, de categoria de confort a structurilor de
primire turistice, de încasările din servicii suplimentare.
Veniturile din alimentaţia publică şi desfacerea mărfurilor depind de numărul
consumatorilor, încasare medie pe zi/ consumator, nivelul preţurilor, categoria de
încadrare a unităţii, mărimea adaosului comercial şi a celui de alimentaţie publică,
structura desfacerilor etc.
Unităţile de alimentaţie pentru turism (care se clasifică de la unu la cinci stele)
satisfac atât nevoile turiştilor cât şi ale populaţiei locale, această situaţie necesitând o
abordare diferenţiată a fiecărui segment de consumatori, ca şi a turiştilor sosiţi în
grup sau pe cont propriu.
În cazul turismului organizat alimentaţia constituie un element important al
motivaţiei turistice în strânsă legătură cu manifestările organizate cu prilejul unor
evenimente sportive, culturale sau de agrement, acţiuni care duc şi la creşterea
încasărilor din activitatea de cazare.
Veniturile unităţilor de alimentaţie pentru turism provin atât din vânzarea unor
mărfuri cât şi a producţiei proprii (a preparatelor culinare) şi depind de numărul de
turişti şi durata sejurului, de preţurile şi calitatea serviciilor oferite.
Pot fi utilizaţi indicatori ai încasărilor zilnice, încasărilor pe lucrători sau/ şi ai
încasărilor/ loc la masă într-un anumit interval de timp (zi, lună, sejur, an) şi alţi
indicatori cum sunt: încasările/ m2de suprafaţă totală a unităţii sau numai pe suprafaţă
comercială, încasări/ zi în cazul existenţei unor oferte de agrement (tarafuri, solişti
vocali etc.) în unităţile de alimentaţie pentru turism.
Serviciile suplimentare prestate de firmele turistice reprezintă o sursă
importantă de venituri care contribuie la creşterea încasărilor medii pe turist. Acestea
au rolul de a compensa calitatea mai redusă a elementelor naturale din structura
ofertei, sporirea lor constituind o cale generală de creştere a eficienţei economice în
activitatea turistică, mai ales în extrasezon.
Touroperatorii, agenţiile de turism obţin venituri din comercializarea
pachetelor de servicii turistice (bilete de odihnă şi tratament, organizarea de excursii
interne şi externe, ticheting, schimb valutar, prestaţiile speciale legate de vânătoare,
reuniuni, târguri, expoziţii şi evenimente familiale, asigurări medicale).
Principalii indicatori utilizaţi sunt: numărul de turişti, numărul de zile – turist,
durata medie a sejurului, încasarea pe zi/ turist, încasarea pe agent de turism într-un
timp dat (zi, lună, sezon, an etc.).

277
 În comerţ veniturile provin din adaosul comercial, din alte servicii oferite
clientului (divizare, ambalare, transport la domiciliu etc.) şi din dobânzi bancare,
diferenţe de curs valutar, chirii etc..
Principalii indicatori ai activităţii de comerţ sunt: volumul total al vânzărilor (în
mii lei); vânzări medii pe metru patrat de suprafaţă comercială de vânzare; vânzări la
„X” lei fonduri fixe, vânzări la „Y” lei mijloace circulare; încasări medii pe lucrător
comercial; încasări medii zilnice, lunare sau pe sezon.
Nivelul veniturilor este influenţat de dimensiunea şi mărimea cererii, politica
de aprovizionare a firmei, adaosul comercial practicat, efectele inflaţiei, apariţia
produselor noi, strategia de marketing în raport cu concurenţa etc.

5.11. Cheltuielile intreprinderilor de comert si turism

Costurile activităţii desfăşurate de unităţile comerciale şi de turism

condiţionează mărimea beneficiului realizat într-o perioadă dată, reducerea lor
reprezentând una din căile esenţiale ale creşterii eficienţei economice.
În funcţie de modificarea lor în raport cu volumul încasărilor costurile se
clasifică în două grupe: convenţional – constante, necesare menţinerii în stare de
funcţionare a unităţii şi variabile, considerate ca cheltuieli medii/ zi/ client.
În unităţile turistice sezonalitatea activităţii impune separarea costurilor
constante în costuri constante permanente şi sezoniere.
Costurile variabile îşi modifică volumul în concordanţă cu evoluţia activităţii,
nivelul lor relativ depinzând de volumul încasărilor, iar în turism şi de cheltuiala
medie/ zi/ turist. Volumul cheltuielilor care revine pe un turist este mai ridicat în
extrasezon, el crescând datorită unor cheltuieli suplimentare determinate de
promovarea şi distribuţia produsului turistic atât la locul de sejur cât şi la cel de
formare a cererii.
După conţinutul lor economic cheltuielile pot fi grupate în: salarii şi contribuţii
asupra salarilor plătite de întreprindere, amortizarea mijloacelor fixe, cheltuielile de
transport, depozitarea, păstrarea şi desfacerea mărfurilor cheltuieli de publicitate etc.
În întreprinderea turistică cheltuielile pot fi grupate pe activităţi: cheltuieli din
activitatea de cazare, din alimentaţia publică, din organizarea acţiunilor turistice, cu
promovarea ofertei etc.
Sezonalitatea activităţilor de turism impune reducerea judicioasă a unor
cheltuieli în extrasezon sau compensarea acestora prin prestarea serviciilor
suplimentare şi altor activităţi specifice.
În activitatea comercială, în afara costului mărfurilor vândute, cheltuielile
întreprinderii reflectă consumul de mijloace de producţie, forţă de muncă şi capital
efectuat pentru distribuţie şi comercializare.
În funcţie de natura cheltuielilor pot fi menţionate81:
- cheltuieli de exploatare: pentru materii prime, materiale, mărfuri, lucrări şi servicii
efectuate de terţi, impozite, taxe, cheltuieli cu personalul;
- cheltuieli financiare: dobânzi, titluri de plasament, sconturi etc.;

81
Kerbalec, I. (coord.), - „Economia şi gestiunea întreprinderii”, Editura Economică, Bucureşti, 1999;
278
- cheltuieli excepţionale: despăgubiri, donaţii, amenzi, penalităţi, subvenţii etc.
În funcţie de volumul activităţii, cheltuielile întreprinderii de comerţ sunt
delimitate astfel:
- cheltuieli variabile: transport, cheltuieli cu personalul, dobânzi şi speze bancare;
- cheltuieli fixe: de organizare şi conducere, de întreţinere etc.
În funcţie de natura economică cheltuielile pot fi:
- cheltuieli materiale: costuri de aprovizionare, consumul de materii prime etc;
- cheltuieli cu munca vie;
Din punct de vedere al conţinutului sau a modului şi locului de calcul
cheltuielile de producţie îmbracă două forme:
- costul contabil care reprezintă totalitatea cheltuielilor de producţie înregistrate în
contabilitatea întreprinderii privind consumurile materiale, amortizarea, salariile etc;
- costul de oportunitate care reprezintă evaluarea cantităţilor de bunuri, care vor putea
fi produse atunci când întreprinzătorul optează pentru producerea unui bun, renunţând
la alte soluţii sau produse.

ÎNTREBĂRI RECAPITULATIVE

1. Explicaţi principiul managementului participativ.

2. Care sunt trăsăturile definitoale procesului managerial din întreprinderea
comercială?
3. Ce tipuri de relaţii organzatorice se stabilesc în întreprinderea comercială?
4. Enunţaţi principiile care stau la baza elaborării şi raţionalizării structurilor
organizatorice ale întreprinderii comerciale.
5. Descrieţi formele venitului.

TESTE DE AUTOEVALUARE

1. Atribuţia desemnează
a. ansamblul proceselor omogene sau înrudite ce concură nemijlocit la
realizarea aceloraşi obiective derivate
b. deviza „a ştii să cumperi şi să vinzi este tot atât de important ca a şti să
fabrici bine”.
c. un proces de muncă precis conturat, care se execută periodic şi uneori
continuu, ce implică cunoştinţe specializate şi concură la realizarea unui obiectiv
specific comercial
d. o componentă de bază a unui proces de muncă complex sau a unui proces de
muncă simplu, ce contribuie la realizarea unui obiectiv individual, care, de regulă, se
atribuie, spre realizare, unei singure persoane.

279
2. Funcţiunea comercială cuprinde:
a. activităţile care ţin de concepţie (analize, calcule etc)
b. activităţile desfăşurate în scopul conectării dinamice a întreprinderilor
comerciale la mediul lor economico-social.
c. activităţile destinate să asigure întreprinderii comerciale fondurile băneşti,
folosirea lor raţională, obţinerea şi repartizarea rezultatelor financiare,
organizarea contabilităţii şi întocmirea bugetului de venituri şi cheltuieli şi a
bilanţurilor periodice;
d. activităţi legate de aprovizionarea, stocarea şi vânzarea mărfurilor şi
serviciilor;

3. Procesul managerial de tip linear

a. se bazează pe respectarea riguroasă a celor patru etape ale conţinutului său
metodologic (scop, situaţie, problemă, decizie)
b. este utilizat de întreprinderea comercială în cazurile de incertitudine
c. este utilizat de întreprinderea comercială atunci când scopul nu poate fi
conturat din lipsă de timp sau din cauza ineficienţei informaţionale
d. este utilizat de întreprinderea comercială atunci când, din cauza insuficienţei
informaţionale, decizia este luată numai în raport cu scopul propus

4. Aspectul nomologic în accentuarea caracterului finalist al acţiunilor manageriale se

referă la
a. ordinea de importanţă a obiectivelor întreprinderii comerciale
b. condiţiile reciproce dintre activităţile întreprinderii comerciale
c. gama largă de aspiraţii individuale ale personalului întreprinderii comerciale;
d. relaţia aspiraţiilor psihologice cu obiectivele întreprinderii comerciale;

5. În funcţie de volumul activităţii, cheltuielile întreprinderii de comerţ pot fi

a. cheltuieli fixe (de organizare şi conducere, de întreţinere) şi cheltuieli
variabile (transport, cheltuieli cu personalul, dobânzi şi speze bancare)
b. cheltuieli financiare (dobânzi, titluri de plasament, sconturi etc.)
c. cheltuieli materiale (costuri de aprovizionare, consumul de materii prime)
d. cheltuieli de exploatare (pentru materii prime, materiale, mărfuri, lucrări şi
servicii efectuate de terţi, impozite, taxe, cheltuieli cu personalul)

6. Controlul calitativ al „actorilor” comerciali nu presupune:

a. cunoaşterea mijloacelor comerciale
b.respectarea politicii comerciale
c. pragul de rentabilitate
d. calitatea deservirii

7. Prima etapă în procesul de proiectare a structurii organizatorice a întreprinderii

comerciale este:
a. definirea activităţilor şi a conţinutului lor
b. determinarea volumului de muncă specializată
280
 c. analiza funcţiunilor întreprinderii comerciale şi a funcţiilor procesului
managerial
d. analiza obiectivelor întreprinderii comerciale şi a mediului său extern

8. Ca etapă premergătoare a procesului decizional, precizarea şi definirea obiectivului

comercial se bazează pe principiul:
a. definiţiei
b. economiei informaţionale
c. individualizării şi fundamentării
d. argumentării selective

9. Definirea sectoarelor de vânzare prin armonizarea cu profilul clientului presupune

luarea în calcul a următorilor factori:
a. exigenţele clientului
b. potenţialul sectorului de vânzare
c. obiectivele comerciale
d. conjunctura pieţei

10. Unul dintre riscurile financiare, care influenţează fundamentarea deciziei

manageriale în comerţ este:
a. riscul rămânerii fără lichidităţi
b. riscul de vânzare
c. riscul rebuturilor
d. riscul investiţional

281
 Concluzii

Evoluţia actuală a turismului este caracterizată de profunda înnoire a ofertei

turistice mondiale, în special prin dezvoltarea unei game de produse turistice noi,
superioare atât din punct de vedere calitativ cât şi cantitativ.
Turismul constituie şansa relansării după o perioadă de criză, alteori este cartea
de vizită pentru multe ţări, dar cel mai adesea se constituie şi într-o sursă pentru
degradarea mediului. În prezent asistăm la o creştere a presiunii ce se exercită asupra
factorilor decidenţi din domeniul dezvoltării turismului pentru eliminarea poluării şi
altor fenomene cu impact negativ asupra mediului. Evaluarea acestui impact devine
din ce în ce mai mult un element obligatoriu în analiza propunerilor de noi proiecte
de dezvoltare în domeniu.
Tot în cadrul acestor factori se include siguranţa călătoriilor, element vital în
domeniul calităţii din turism. Acest aspect a determinat oficialii din turism să-şi
concentreze eforturile, împreună cu alte autorităţi publice, mass-media, ONG-uri şi
alte grupuri interesate în crearea condiţiilor pentru siguranţă. Din ce în ce mai des se
exprimă dorinţa pentru produse şi servicii noi, alternative, iar consumatorul este tot
mai exigent, mai selectiv.
Deşi turismul internaţional şi-a continuat global progresul, în ciuda crizei
economice, el a intrat într-o perioadă marcată de multe incertitudini. Dinamismul
actual al turismului rămâne fragil, efectele mecanismelor economice, în special
monetare, necesitând întotdeauna un termen de reacţie de cel puţin şase luni. În aceste
condiţii, viitorul pieţei internaţionale a turismului depinde tot mai mult de factorii
calitativi.
Un total de 1,138 miliarde de turişti internaţionali au călătorit în lume în 2014,
număr care reprezintă o creştere de 4,7% faţă de datele înregistrate cu an înainte
(1,087 miliarde turişti), în contextul crizei care a afectat toate ţările lumii în ultimii
ani şi al intensificării tensiunilor geopolitice din unele ţări.Pe de altă parte, în pofida
ameninţărilor teroriste, temerilor de Ebola, a manifestării schimbărilor climatice şi
scăderii puterii de cumpărare în mai multe pieţe emitente, turismul a demonstrat
capacitatea sa de rezistenţă la efectele crizei economice şi financiare mondiale,
dovedindu-se a fi o activitate economică surprinzător de puternică, continuând să
crească peste aşteptări şi cu o capacitate mare de a contribui la creşterea economică în
economiile avansate şi emergente,la redresarea economică, la PIB-ul şi balanţa de
plăţi a multor altor ţări, deoarece generează miliarde de dolari în exporturi şi creează
milioane de locuri de muncă. Din ce în ce mai mult, guvernele percep turismul
dezvoltat într-un mod raţional, ca pe o activitate economică cu capacitate pentru a
stimula ţările şi a le ajuta la realizarea numeroaselor obiective economice naţionale.
O strategie naţională de turism, care să includă o strategie de dezvoltare a forţei de
muncă, este necesară pentru abordarea pe deplin a lipsei forţei de muncă şi a
posturilor specializate.
Experienţa recentei crize economice şi financiare care a lovit Europa în 2009
şi 2010 arată modele de comportament ale consumatorilor care s-ar putea repeta in
viitor.

282
 WTTC estimează că industria turismului va creşte cu 4,2% pe an în următorii
zece ani( în 2030 urmează să se înregistreze aproximativ 1.800 de milioane de
călători în întreaga lume), valoare care este mai mare decât cele aferente estimărilor
pentru învăţământul superior, industria constructoare de maşini, minerit, educaţia
generală, precum şi economia în general, care urmează să crească cu 3,6% pe an.
Secretarul general al OMT a avertizat că pentru a menţine această creştere sunt
necesare “o voinţă colectivă pentru a colabora“, atât între sectorul public şi privat,
precum şi între diferitele organisme ale entităţilor publice, dar şi îmbunătăţirea
conectivităţii, siguranţă şi investiţii importante în tehnologie şi inovare.
Aceste date ne determină să ne încredem în prognozele organismelor de
specialitate, care nu au dat greş până în prezent, chiar dacă în anumite regiuni ale
globului apar scăderi semnificative referitoare la circulaţia turistică, turismul
mondial demonstrând că este o forţă care ne marchează existenţa şi ne aduce multiple
satisfacţii.
Istoria recentă arată că ceea ce turismul a dobândit poate fi rapid contestat din
cauza evenimentelor politice (Tunisia, Egipt, Irak, Siria, Turcia, Grecia, Federaţia
Rusă, Ucraina ş.a.), a efectelor modei, a pierderii de competitivitate sau a oricărui alt
factor exogen (inundaţii catastrofale, uragane însoţite de tsunami, seisme puternice –
Indonezia, China, Mexic, S.U.A.).
Atentatele teroriste(ex.atacul de la Muzeul Bardo din Tunisia a provocat
scăderea cu 44% a rezervărilor, în timp ce atentatul de pe plajă din 2015 a provocat o
scădere cu 42% a cererii turistice).
În primul rând, întreaga industrie, în toate destinaţiile, va trebui să se
obişnuiască cu noi rutine şi protocoale de siguranţă pentru a preveni ameninţările
teroriste.La fel cum companiile de turism au inclus o mulţime de sarcini de rutină
legate de economisirea energiei, curăţenia, managementul clienţilor sau prevenirea
furturilor, în viitorul apropiat, acestea vor trebui să includă, de asemenea, în viaţa de
zi cu zi noi modele de organizare a activităţii şi protocoale legate de securitatea
antiterorism(cazurile din Paris, al cincilea oraş din lume la nivel global ca număr de
sosiri internaţionale - peste 15 milioane de turişti internaţionali anual,care a suferit
două atentate terorisite grave care au zguduit turismul: atacurile din ianuarie 2015
împotriva revistei de satiră Charlie Hebdo, atentatul din 13 noiembrie 2015).
Patru din 10 turişti britanici recunosc că în anul 2015 nu au putut să se relaxeze
pe deplin în timpul vacanţei pentru că la un moment dat le-a fost frică să nu fie
implicaţi într-un atentat.
Toate destinaţiile turistice din Europa, în special din mediul urban, dar şi
staţiunile de plajă şi soare, vor fi nevoite să-şi revizuiască urgent planurile pentru
managementul crizelor şi situaţiilor de urgenţă.
Crizele economice şi focarele de boli infecţioase(ex.focarul virusului MERS
din Coreea de Sud), cutremurele puternice(ex. în Haiti în 2010), pot avea un impact
semnificativ şi imediat în industria turismului, provocând mii de anulări şi frânând
cererea viitoare pentru anumite destinaţii.
Abordarea interdisciplinară a efectelor schimbărilor climatice asupra turismului
permite elaborarea unor produse turistice noi. Utilizarea noilor achiziţii conceptuale

283
si teoretice privind studiul factorilor climatici se reflectă în furnizarea de servicii
turistice adecvate pentru consumatorul de turism.
Elementele climatice se diferenţiază în timp şi în spaţiu, clima fiind un factor
dinamic ce poate susţine sau limita activitatea turistica.
Fenomenele climatice extreme sunt o ameninţare din ce în ce mai importantă
pentru industria turismului, devenind o ameninţare globală. Potrivit Organizaţiei
Metereologice Mondiale, Pământul a înregistrat situaţii climatice extreme fără
precedent în perioada 2001-2015. În al doilea deceniu al secolului XXI, tendinţa
fenomenelor meteorologice extreme continuă, ceea ce are efecte directe asupra
industriei turismului.
Recentele dezastre aeriene ale Germanwings, filiala low-cost a Lufthansa, plus
cele ale AirAsia şi Malaysia Airlines, problema siguranţei pasagerilor au fost unele
dintre temele cheie dezbătute cu ocazia întâlnirilor specialiştilor din domeniu.
În schimb, efectele negative ale unor factori ca poluarea, deteriorarea mediului,
eroarea de amenajare a teritoriului, rămân, chiar în caz de scădere a frecvenţei
turistice. În aceste condiţii, orice analiză a "filierei turismului" trebuie să se sprijine
pe studierea structurilor cererii şi ofertei existente şi pe studierea prospectivă a
evoluţiei previzibile a fluxurilor turistice în raport cu analizele pertinente ale
economiei mondiale.
Deşi Europa concentrează mai mult de jumătate din numărul de turişti
globali(în 2013 s-au înregistrat 564 de milioane, respectiv 52% din numărul total de
sosiri turistice), autorităţile europene sunt îngrijorate de scăderea procentuală din
ultimii ani ca şi de deteriorarea situaţiei politice în unele ţări.
O provocare majoră pentru industria europeană este axată pe
promovarea “Europei ca destinaţia turistică nr.1”, ca urmare a creşterii regiunilor în
curs de dezvoltare. Responsabilii pentru reuniune consideră că este necesar să fie
sporite eforturile pentru a încuraja turiştii să viziteze Vechiul Continent şi să- l
promoveze ca o destinaţie unică, în special în afara UE.
Forumul de Turism European şi Comisia Europeană (CE) au organizat
dezbateri care au avut ca temă “Turismul şi cultura în Europa - acţiuni inovatoare în
locuri de muncă şi creştere economică”, din concluzii reieşind cu fermitate că
“promovarea culturii şi îmbunătăţirea calităţii serviciilor turistice susţine coeziunea
socială şi integrarea, regenerarea zonelor defavorizate, creează locuri de muncă locale
şi creşte calitatea vieţii în comunităţile locale”.
Creşterea cererii pentru noi servicii de turism şi mai adaptate la nevoile fiecărui
profil de client şi creşterea concurenţei din afara Uniunii Europene,
sezonalitatea şi dificultăţile pentru a menţine personalul bine instruit, sunt unele
dintre principalele provocări cu care se va confrunta industria turismului în următorii
cinci sau zece ani în Vechiul Continent, potrivit unui raport al Comisiei Europene.
Dar toate aceste creşteri ale numărului de turişti au şi efecte negative asupra
mediului ambiant, determinând o supra-aglomerare a principalelor destinaţii turistice
şi o presiune în creştere asupra rezidenţilor. Oraşe precum Veneţia sau Barcelona, au
început deja să ia unele măsuri în vederea reducerii acestor efecte.
Concurenţa între companii şi destinaţii va fi din ce în ce mai intensă în
condiţiile globalizării, iar nivelul de exigenţă al clienţilor va fi în creştere. Prin
284
urmare, există o presiune tot mai mare pe industria turismului, care caută neîncentat
noi sisteme şi tehnologii pentru a reduce costurile, a creşte vânzările şi a îmbunătăţi
experienţa călătorului. Din cauza acestei nevoi de inovaţie permanentă, investiţiile în
tehnologie devin din ce în ce mai importante. Tehnologia Informaţiei (IT) va avea un
rol major, dar există şi alte inovaţii tehnice şi tendinţe care trebuie luate în
considerare în viitor, precum: utilizarea telefoanelor mobile în alegerea destinaţiei
turistice (creştere exponenţială de la an la an), aplicaţii pe site-ul mobil, micro-
segmentarea în campania de vânzare, personalizare pentru a îmbunătăţi experienţa de
călătorie, birouri virtuale de turism prin intermediul reţelelor sociale, Tablets şi Smart
TV în hoteluri; o nouă relaţie cu clientul, automatizarea check-in-ului prin
intermediul telefoanelor mobile, check-out şi plăţi prin biometria amprentelor
digitale, Wi-Fi gratuit, clienţii hotelului socializaţi, extinderea plăţilor prin telefonul
mobil, consumatorii multi-screen, managementul digital integrat; hotelul
informatizat.
Noile clase de mijloc din pieţele emergente, progresele tehnologice, creşterea
turismului urban şi impactul generaţiei “baby boomer” care începe să se pensioneze
sunt cele patru tendinţe majore care vor marca industria turismului în următorii ani.
Marile grupuri turistice europene încearcă să promoveze vânzările de produse
diferenţiate care să ofere exclusivitate clienţilor lor, mai mult decât ale produselor
standard şi încearcă să se apropie mai mult de aşteptările clienţilor lor, oferindu-le
cea mai recentă tehnologie.
Regii produselor standard, marii turoperatori europeni, optează pentru opusul a
ceea ce au facut până acum, orientându-se din ce în ce mai mult spre produse
exclusive şi diferenţiate. Motivul este clar: acestea sunt produsele care se vând cel
mai bine în pieţele majore. Este vorba de o revizuire a pachetului turistic în care
operatorii de turism încearcă să ofere ceea ce chiar turistul ar fi propus, prin ample
studii de cercetare de piaţă. Între timp, ei abandonează treptat produsul lor standard şi
rup relaţiile cu acele lanţuri hoteliere care nu pot furniza produsul exclusivist pe care
ei îl caută.
Brandurile prezente pe piaţă oferă clienţilor concepte diferenţiate care sunt
prezente în tot mai multe cataloage. În acelaşi timp, scopul de a satisface nevoile
clientului cel mai exigent şi de a fi mai aproape de acesta, îi determină să utilizeze
noile tehnologii, lansând noi aplicaţii pentru a îmbunătăţii experienţa de călătorie a
clientului. Aplicatiile mobile de genul „Digital Assistant” sau „Connected”,permit
păstrarea relaţiei cu clientul înainte, în timpul şi după călătorie. Acest lucru
facilitează pentru touroperatori tratamentul individual cu clientul, pe care companiile
doresc să îl utilizeze ca un avantaj competitiv, clientul fiind conectat în mod
permanent cu un consultant de călătorie şi informat cu privire la toate activităţile.
Marile grupuri touroperatoare dezvoltă un nou concept de agenţie pentru a profita de
avantajul contactului personal, dar cu sprijinul noilor tehnologii, încercand să creeze
o experienţă completă în procesul de cumpărare, pentru a satisface clienţii care sunt
tot mai exigenţ : agenţii spaţioase cu ecrane tactile, unde clienţii pot accesa
informaţii despre noile produse, pot viziona destinaţiile şi chiar comentariile făcute
de alţi clienţi.

285
 O bună parte din tendinţele care transformă industria turismului provin din
pieţele emergente, unde va continua să crească clasa de mijloc, în pofida crizei
economice care afectează Europa şi Statele Unite, fenomen care va continua şi în
următorii ani, principalii beneficiari fiind marile oraşe care vor detrona destinaţiile
turistice tradiţionale.
În prezent, 43% dintre consumatorii britanici care planifică o călătorie prin
intermediul Internetului, în realitate urmează un proces care durează mai multe zile,
săptămâni sau luni în care vor folosi mai multe dispozitive, folosind
alternativ calculatorul, laptop-ul, tableta sau un smartphone. Deasemenea, 85% din
călătorii britanici folosesc deja Internetul ca principala sursă pentru a-şi planifica
vacanţele şi conţinutul audiovizual va fi una dintre cele mai eficiente modalităţi
pentru a le atrage atenţia.
În plus, Google a descoperit că unul din doi utilizatori de smartphone în Marea
Britanie îşi utilizează telefonul mobil ”în timp ce se uită la televizor”, ceea ce poate
deschide noi oportunităţi pentru marketingul turistic. Viitoarele cataloage-video de
călătorii vor fi capabile să “spună poveşti care să emoţioneze potenţialul călător” şi să
ofere în acelaşi timp informaţii practice.
În acest sens, Google identifică un “nucleu emoţional” al călătorului, unde
acesta ar căuta fuga de realitate, starea sau emoţia, iar pe de altă parte există o “bază
raţională” care determină consumatorul să ia în considerare alte aspecte: existenţa
unor activităţi pentru copii, călătoria să fie accesibilă, turistul să beneficieze de o
gamă largă de servicii şi facilităţi.
Clipurile video, în rolul lor de catalog de vânzare de călătorii, trebuie să fie
proiectate pentru a răspunde acestor diferite preocupări ale călătorului.
Astfel, conţinutul audiovizual ar trebui să includă informaţii practice cu privire la
rezervarea on-line sau off-line, sau să includă un ghid video pentru a obţine biletul
electronic etc.
Multe companii folosesc Facebook şi Twitter ca instrument de vânzări, dar
trebuie să ţinem cont că fiecare reţea de socializare rezolvă în mod diferit
obiectivele unei afaceri şi are o proprie si unică comunitate on-line. Acest lucru
înseamnă că o firmă poate atrage parteneri de afaceri şi clienţi potenţiali pe LinkedIn,
reţea care are peste 175 de milioane de utilizatori, toţi cu un obiectiv similar, şi
anume acela de a creea contacte profesionale.
În cele 28 de state membre ale Uniunii Europene, la nivelul anului 2013,75%
dintre cetăţenii cu vârsta cuprinsă între 16 şi 74 de ani utilizează Internetul, iar dintre
aceştia 59% au efectuat cumpărături on-line. Potrivit datelor colectate de
Eurostat, cheltuielile pentru călătorii şi vacanţe sunt cele mai frecvente în rândul
utilizatorilor de Internet europeni, 32% dintre ei au făcut achiziţii on-line de călătorii
şi vacanţe în anul 2013, procent care reprezintă un progres semnificativ comparativ
cu cinci ani în urmă, când ponderea cumpărătorilor online era de doar 21%.
Industria turismului se confruntă cu o cursă tehnologică în care participă mii de
actori, începând cu companiile start-up până la cele multinaţionale, aşa cum nu s-a
mai întâmplat niciodată până acum.

286
 Despre piaţa românească ce putem spune? Că este oarecum atipică, comparativ
cu celelalte pieţe europene, site-urile de turism, broşurile şi cataloagele contând mai
puţin în deciziile turiştilor de a călători.
În ceea ce priveşte viitorul pieţei de turism din România, situaţia financiară va
continua să influenţeze mulţi români în deciziile lor de călătorie; românii vor
continua să opteze pentru destinaţiile interne şi din UE; vor prefera în continuare
unităţile de cazare mai mici sau închirierile de apartamente şi case de vacanţă şi
călătoriile de scurtă durată. Deşi Internetul este în creştere ca sursă de informare şi
planificare pentru călătorii, recomandările familiei şi prietenilor vor continua să aibă
cea mai mare importanţă. Astfel, este important ca afacerile de turism din România să
ofere servicii de calitate şi să motiveze clienţii să-şi împărtaşească experienţa atât
off-line cât şi on-line, pe reţelele de socializare sau pe site-urile de recenzii.
Introducerea treptată a tehnologiei ca un instrument de informare şi rezervare
de călătorii pune sub semnul întrebării rolul de intermediar al agenţiilor de turism.
Toţi reprezentanţii sectorului sunt de acord că agentiile fac eforturi pentru a se adapta
noului mediu şi a face din aceste tehnologii, care le fac competiţie, aliaţi care să le
faciliteze munca, dar avertizează că turistul este din ce în ce mai informat, şi de multe
ori, mai bine decât agentul de turism.
Dacă marile agenţii touroperatoare au adaptat afacerile lor la noile tehnologii,
companiile mici nu au reuşit, încă, să facă acest lucru, provocarea pentru ele fiind cu
atât mai mare.
În prezent clienţii au un acces mai mare la servicii şi produse care înainte
puteau fi rezervate doar prin intermediul agenţiilor de turism, aceştia începând să
facă o mare parte din munca pe care trebuie să o facă agenţii de turism, iar
consumatorii ajung la un agent de turism mult mai informaţi decât înainte.Dacă o
agenţie de turism nu este cu un pas înaintea clienţilor săi şi nu oferă servicii
specializate, aceasta nu va fi capabilă să reziste concurenţei.
În timp ce unele studii sugerează că profesia de agent de turism este în pericol
de dispariţie, cifrele gestionate de către asociaţiile de agenţii vorbesc de o
revalorizare datorită apariţiei de noi oportunităţi.
Pentru că din anumite motive, nu a putut să facă rezervarea, sau caută
consultanţă sau o a doua opinie, sau confirmarea că a găsit o călătorie care îi satisface
cel mai bine nevoile, turistul apelează în continuare la o agenţie de turism. Acest
lucru schimbă modul în care agentul stabileşte o relaţie cu consumatorul, şi înseamnă
că agentul trebuie să fie mai informat decât acesta, pentru a-şi demonstra valoarea şi a
încheia tranzacţia.
Turiştii apelează din nou la agenţii de turism din următoarele motive:
cunoaştere(profesioniştii au cunoştinte de specialitate cu privire la
destinaţii);timp(consumatorii dau o valoare din ce în ce mai mare timpului lor şi
apreciază ceea ce pot obţine în cinci minute de conversaţie cu un profesionist,
comparativ cu a petrece ore de căutări pe internet);preţul(turiştii sunt mai conştienţi
ca niciodată că profesionistul de turism are aceleaşi tarife pe care le oferă furnizorul);
siguranţa(daca lucrurile nu merg bine în timpul unei călătorii, ai pierdut un zbor, ai
avut o experienţă neplăcută sau o urgenţă în timpul călătoriei sau o problemă care

287
necesită asistenţă, din ce în ce mai mulţi turişti învaţă că fără ajutorul unui
profesionist de turism trebuie să rezolve problema pe cont propiu).
În ultimii ani profesioniştii din agenţiile de turism au demonstrat că sunt foarte
necesari atunci când clienţii se confruntă cu probleme, cum ar fi dezastre
naturale,atacuri teroriste sau falimente.
Agenţii de turism profită de puterea internetului pentru a crea experienţe
extraordinare pentru clienţii lor, în sensul că pot ajuta clienţii să reducă
supraîncarcarea de informaţii pentru a creea cea mai bună experienţa de călătorie.
Rolul agentului de turism este în curs de revalorificare, deoarece prezintă un
profil renovat care permite lupta împotriva impersonalităţii mediului online.
Probabil, adevărata revoluţie va fi atunci când smartphone-urile vor fi utilizate
la o capacitate de 100% în alegerea destinaţiei de vacanţă.
Până atunci o să asistăm la concurenţa acerbă care se manifestă pe piaţa
agenţiilor de turism, în condiţiile adâncirii globalizării la nivel mondial şi ale
manifestării factorilor şi fenomenelor de risc cu impact negativ asupra activităţii de
turism.

288
 Bibliografie

Baker Sue, Bradley Pam, Huyton J., Principiile operaţiunilor de la recepţia hotelului,
Ed. All Beck, Bucureşti, 2002
Balaure V., (coord.), Marketing, ediția a II-a revăzută și adăugită, Ed. Uranus,
București, 2002
Cătoiu I., Balaure V., Vegheş C., Marketing turistic, Ed. Uranus, București, 2007
Cetină Iuliana, Marketingul competitiv în sectorul serviciilor, Editura Teora,
București, 2001
Ciobanu I., Managementul strategic, Ed. Polirom, Iaşi, 1998
Cojocariu, Steliana şi alţii, Manualul directorului agentiei de turism, Ed.THR-CG,
București, 2004
Cojocariu Steliana (coord., Manualul directorului de hotel, ed. THL-CG, Bucureşti,
2004
Copetchi, M., Manual de tehnici operationale in activitatea de turism, Ed.
IRECSON, București, 2006;
Cosmescu, I.,Turismul – fenomen complex contemporan, Ed. Economică, Bucureşti,
1998
Cristureanu, C., Economia şi politica turismului internaţional, Ed. Abeona,
Bucureşti, 1992.
Dim Dima,C., 1996, Managementul organizaţional, Editura Scrisul Românesc,
Craiova.
Draica, C., Ghid practic de turism internaţional şi intern, Ed. ALL BECK,
Bucureşti, 1999.
Dumitrescu L., Management comercial, Ed. Alma Mater, Sibiu, 2004
Dumitrescu L., Apostu Camelia, Marketingul și calitatea serviciilor, Ed. Expert,
București, 2009
Emilian, R., Managementul serviciilor, Ed. Expert, București, 2000
Emilian R., Ţuclea Claudia, Administrarea întreprinderii de comerţ, turism şi
servicii, Ed. ASE, Bucureşti, 2006
Emilian R, Ţigu Gabriela, Şchiopu Andreea, Vasiu Monica, Management
operaţional, Ed. ASE, Bucureşti, 2006
Florea C., Belous M., Organizarea evenimentelor și Banquentingul în structurile de
primire, Ed. THR-CG, București, 2004
Florescu C.(coord.), Marketing, Ed. Marketer, Bucureşti,1992
Glăvan V., Nicula V., Agenţia de turism. Tehnica operaţiunilor de turism, Ed.
Fundaţiei România de Mâine, Bucureşti, 2008
Glăvan V., Nicula V., Copetchi M., Agenţia de turism, Ed. Pro Universitaria,
București, 2011
Glăvan V., Turism rural. Agroturism. Turism durabil. Ecoturism”, Ed. Economică,
Bucureşti, 2003;
Greg R., Rotariu I., The Impact of the 2007 European Cultural Capital in Sibiu: A
longterm perspective, Sibiu, Ed. Universităţii „Lucian Blaga”, Sibiu, 2010.
Kotler P., Jain D., Maesincee S., Marketingul în era digitală, o nouă viziune despre
profit, creștere și înnoire, Ed. Meteor Press, București, 2009
289
Kotler P., Keller K. L., Managementul marketingului”, ediția a V-a, Ed. Teora,
București, 2008
Kotler P., Kotler despre marketing, colecția Brandbuilders, Marketing & Advertising
Books, Curier Marketing, București, 2003
Luca C., Hurmuzescu D., Manualul practic al agentului de turism, Ed. THR- CG,
București, 2004
Lupu N., Strategia de concentrare a întreprinderilor de turism, Ed.
Economică,Bucureşti, 2003
Lupu N., Strategia de neangajare financiară a marilor lanţuri hoteliere, Revista de
turism, nr. 1/2006
Lupu, N., Tănase, M. O., Tontoroiu R.A., O radiografie (necosmetizată) a aplicării
etichetei ecologice în sfera afacerilor hoteliere, Amfiteatru Economic, Vol. XV,
Nr. special 7, 2013
Lupu N., Hotelul-Economie şi management, ediţia a VI-a, restructurată şi reanalizată,
Ed .CH Beck, Bucureşti, 2010
Mihail Adriana Gabriela (coordonator) – “Tehnologie hotelieră (Housekeeping)”, Ed.
Gemma-Print, Bucureşti, 2002
Minciu, Rodica. - “Economia turismului”, Editura Uranus, Ediţia a III-a, Bucureşti,
2004
Minciu Rodica, Pădurean Mihaela, Popescu Delia, Hornoiu R., Cererea pentru
vacanţe/călătorii în ariile protejate - dimensiune a comportamentului ecologic
al turiştilor, Amfiteatru Economic, Vol. XIV, Nr. 31, 2012
Negruş, M. (coordonator) – “Operaţiuni de plăţi şi compensări”, Ed. Alma Mater,
Sibiu, 2001.
Nicula V., Spânu Simona, Ciortea G., Ghidul eco-pensiunii agroturistice, Ed.
Universității ”Lucian Blaga” Sibiu, 2012
Nicula V., Tehnica operaţiunilor de turism, Editura Alma Mater, Sibiu, 2002.
Nicula, V., Turismul din perspectiva secolului XXI, Ed. Continent, Sibiu,2003
Nicula,V., Managementul turismului în România,(cap. 30 din lucrarea” Contribuţii
la conturarea unui model românesc de management”, vol.II., coord. Petrescu
Ion, Ed.Expert, Bucuresti, 2014
Nistoreanu P., Ghereş Marinela, Turism rural-Tratat, Ed. C. H. Beck, București,
2010
Petrescu I., Introducere în managementul dezvoltării durabile, Ed. Fundaţiei
România de Mâine, 2009
Radu E., Ţuclea Claudia Elena, Ţală Mădălina Lavinia, Brînduşoiu Cătălina,
Hospetitiveness – modelul empiric al competitivităţii în industria hotelieră din
România, Amfiteatru Economic,Vol XI, Nr. 26, 2009
Rotariu I., Globalizare şi turism: cazul României”, Ed. Continent, Sibiu, 2004, p.93
Smaranda S.J., Managementul turismului in ariile naturale protejate. Bucureşti,
Editura Risoprint, 2008
Stănciulescu Gabriela, Pantelescu Andreea, Tehnica operațiunilor de turism, Studii
de caz si probleme, Worksheetsandexercises for TourismOperationsTechniques,
Editura ASE, București, 2008
Stănciulescu Daniela-Anca (coord.), Tehnologie hotelieră (Front Office), Ed.
290
 Gemma-Print, Bucureşti, 2002
Stănciulescu Gabriela (coord.), Emilian R., Ţigu Gabriela, Nistoreanu P., Diaconescu
Claudia, Grofu Mihaela, Managementul turismului durabil în ţările riverane
Mării Negre, Editura All Beck, Bucureşti, 2000
Stănciulescu Gabriela, Managementul operaţiunilor de turism, Ediţia a II-a, Ed. All
Beck, Bucureşti, 2005
Stănciulescu, Gabriela, Managementul agenţiei de turism”, Editura ASE Bucureşti,
2005.
Syratt G., Manual of Travel Agency Practice, Butterworth Heinemann
PublishingHouse, Oxford, 1992
Ţigu, Gabriela., Diferenţe culturale, etică şi comportament turistic., Ed. ASE,
București, 2008
Tigu, Gabriela - Turismul montan. Strategii de amenajare şi dezvoltare a staţiunilor
montane, Editura Uranus, Bucureşti, 200
*
* *
*** Ministerul Dezvoltării Regionale şi Turismului – Strategia de dezvoltare a
ecoturismului,, faza I-a, Faza a II- a, 2010
***, Dimensiunea globală a dezvoltării durabile, Ed. Academiei Romana, 2000
***, Guvernul României, Strategia Naţională pentru Dezvoltarea Durabilă a
României – orizonturi 2013-2020-2030, 2008
***, Master Planul de dezvoltare a turismului, Strategia de dezvoltare a turismului
pe termen mediu și lung(2007-2026), Ministerul Dezvoltării Regionale si
Turismului, București, 2006
***, Ordinul Preşedintelui Autorităţii Naţionale de Turism nr. 65/2013 pentru
aprobarea Normelor metodologice privind eliberarea certificatelor de clasificare
a structurilor de primire turistice cu funcţiuni de cazare şi alimentaţie publică, a
licenţelor şi brevetelor de turism, 2013
***, Sistemul de certificare in ecoturism, A.E.R., Braşov, 2009

291