DINCU ANA-MARIANA

MANAGEMENT ÎN TURISM

TIMIŞOARA
2017
 1. FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI TURISTIC

În cadrul unităţilor turistice, procesul de management se desfăşoară continuu şi

neîntrerupt, acesta debutând cu stabilirea obiectivelor de realizat, continuând cu
elaborarea deciziilor, stabilirea sarcinilor şi se încheie cu realizarea acestora.
Având un caracter ciclic, procesul de management cuprinde un complex de
activităţi specifice desfăşurate de către manageri. Pentru a facilita punerea în practică a
acestor activităţi a fost necesară ordonarea şi gruparea acestora în funcţii/atribute de
management, ele reprezentând esenţa managementului.
Francezul Henry Fayol a fost primul care a încercat să divizeze procesul de
management în funcţii/atribute, în anul 1916. Prin urmare, procesul de management
presupune următoarele funcţii:
- funcţia de previziune-planificare;
- funcţia de organizare;
- funcţia de coordonare;
- funcţia de antrenare;
- funcţia de evaluare-control.

1. Funcţia de previziune-planificare
Funcţia de previziune-planificare cuprinde ansamblul proceselor de muncă prin
intermediul cărora se determină viitorul unităţii turistice, a componentelor sale, se
formulează modalităţile de acţiune în vederea realizării acestora şi se alocă resursele
necesare.
După Henri Fayol, planificarea reprezintă cea mai importantă funcţie pe care o
îndeplinesc managerii. Odată cu trecerea timpului, orice unitate turistică se schimbă,
aceste schimbări fiind determinate de mediul economic, politic, tehnologic şi
competiţional aflat într-o permanentă transformare. În consecinţă, funcţia de previziune-
planificare nu se încheie odată cu stabilirea unui plan sau obiectiv, ci apare şi continuă la
toate nivelele unităţii turistice.
Un management eficient începe întotdeauna cu planificarea, adică cu stabilirea
obiectivelor, a planurilor şi a programelor de acţiune.
Planificarea este o activitate de luare a deciziilor care reprezintă baza procesului
de management şi care îi ajută pe manageri să organizeze, să conducă, să controleze,
oferind unităţii o ţintă şi o direcţie.
În funcţie de orizont, de gradul de detaliere şi obligativitate, previziunile se împart
în trei categorii prognoze, planuri şi programe.
Prognozele, identifică tendinţe existente şi anticipează fenomenele şi procesele
care au loc în unitatea turistică, pe o perioadă de cel puţin 10 ani.
Prognozele permit stabilirea obiectivelor pe termen lung şi adoptarea deciziilor
strategice.
2
 Planurile sunt diferenţiate în funcţie de nivelul ierarhic, obiectivele ce trebuiesc
realizate, precum mijloacele şi termenele de realizare. Acestea se referă la perioade mai
scurte de timp, în general, până la un an.
Planul este un mijloc cu ajutorul căruia se face alocarea resurselor, se stabilesc
termenele de înfăptuire a obiectivelor şi se asigură baza informaţională de urmărire a
rezultatelor.
Succesul unui plan depinde de mai mulţi factori, cum ar fi:
- complexitatea, cu cât planul este mai complex, cu atât şansele ca să fie
îndeplinit sunt mai mici. Simplitatea planificării este o virtute în sine;
- orizontul de planificare, cu cât un plan se referă la un timp mai îndepărtat,
cu atât este mai probabil să întâlnească obstacole;
- numărul de persoane implicate, cu cât planul priveşte mai multe persoane
şi structuri, cu atât creşte probabilitatea eşecului;
Programele reprezintă un ansamblu de activităţi, de lucrări sau operaţii,
eşalonate în timp, fiecare având durata stabilită şi resurse alocate pentru realizarea
obiectivului.
Programele se referă la un orizont redus de timp (decadă, săptămână, schimb,
oră), sunt mult mai detaliate decât planurile şi au un grad de certitudine ridicat.

2. Funcţia de organizare
După Ovidiu Nicolescu, funcţia de organizare reprezintă „ansamblul proceselor de
management prin intermediul cărora se stabilesc şi se delimitează procesele de muncă
fizică şi intelectuală şi componentele lor, precum şi gruparea acestora pe posturi, formaţii de
lucru şi atribuirea lor personalului, corespunzător anumitor criterii economice, tehnice şi
sociale, în vederea realizării obiectivelor previzionate".
Funcţia de organizare are drept scop stabilirea activităţilor principale, realizarea
obiectivelor, gruparea pe anumite criterii şi repartizarea resurselor pe activităţi.
Această funcţie răspunde la următoarele întrebări cine şi cum contribuie la
realizarea obiectivelor unităţii turistice?
O bună organizare trebuie să fie capabilă să preîntâmpine sau să soluţioneze
situaţiile de urgenţă destul de frecvente în acest domeniu.
Importanţa acestei funcţii decurge din conţinutul ei, şi anume din necesitatea
stabilirii modului în care oamenii lucrează împreună, în cadrul unităţii turistice, pentru
realizarea obiectivelor acesteia.
Organizarea se regăseşte la toate nivelurile de conducere. Din acest punct de
vedere, aceasta se realizează pe două niveluri principale:
- organizarea de ansamblu care este exercitată de conducerea superioară a
întreprinderii şi este o premisă fundamentală a însăşi eficienţei procesului de
conducere în ansamblul lui.
- organizarea compartimentală are drept obiectiv principal aducerea fiecărui
3
 compartiment de muncă, prin mobilizarea tuturor resurselor de care dispune, în
stare de a realiza obiectivele ce i-au fost stabilite prin planurile curente şi
programele de execuţie.

3. Funcţia de coordonare
Funcţia de coordonare sau funcţia de personal reprezintă ansamblul proceselor
de muncă prin care se armonizează deciziile şi acţiunile personalului dintr-o unitate
turistică.
Această funcţie a apărut ca o necesitate de a contopi toate activităţile care se
desfăşoară la diferite nivele ierarhice dintr-o unitate turistică, pentru a le canaliza spre
realizarea obiectivelor prestabilite.
Pentru asigurarea unei coordonări eficiente trebuie să ne asigurăm de existenţa
unei comunicări adecvate la toate nivelurile unităţii.
Coordonarea îmbracă următoarele forme:
- bilaterală, are loc între un manager şi un subordonat şi asigură obţinerea
“feed-back-ului”.
- multilaterală care presupune comunicarea între un manager şi mai mulţi
subordonaţi, fiind folosită mai des în cadrul şedinţelor.
Coordonarea este strâns legată şi de stilul de management aplicat, de libertatea
de acţiune atribuită subordonaţilor, astfel încât să-şi manifeste posibilităţile creative,
mărind operativitatea în desfăşurarea acţiunilor.

4. Funcţia de antrenare
Funcţia de antrenare reprezintă ansamblul proceselor de muncă prin care
determină personalul unităţii să contribuie la stabilirea şi atingerea obiectivelor firmei,
luând în considerare factorii care îi motivează.
Prin intermediul funcţiei de antrenare, managerii şi personalul de execuţie sunt
implicaţi direct la stabilirea obiectivelor unităţii turistice.
Fundamentul antrenării îl reprezintă motivarea, care are drept scop satisfacerea
nevoilor şi a intereselor personalului.
Unităţile turistice, pentru a funcţiona şi a fi viabile într-o lume competitivă, trebuie
să îşi motiveze angajaţii să facă următoarele lucruri:
- să se alăture unităţii şi să rămână în ea;
- să îndeplinească sarcinile pentru care au fost angajaţi;
- să adopte un comportament creativ, spontan şi inovativ.
În funcţie de modul de condiţionare a satisfacţiilor personalului şi de rezultatele
obţinute, motivarea, este de două feluri:
- motivarea pozitivă se bazează pe amplificarea satisfacţiilor personalului prin
participarea la procesul muncii, ca urmare a realizării sarcinilor atribuite, în
condiţiile în care nivelul sarcinilor obligatorii de realizat este accesibil majorităţii
4
 executanţilor.
- motivarea negativă se bazează pe ameninţarea personalului cu reducerea
satisfacţiilor, dacă nu realizează întocmai obiectivele şi sarcinile repartizate.
Antrenarea joacă un rol important în procesul de management al unei unităţi
turistice, deoarece constituie un instrument aflat la îndemâna managerului, care bine
folosit îi permite să obţină aportul subordonaţilor la desfăşurarea activităţii unităţii.
Astfel, este necesar ca procesul motivării personalului să fie complex, diferenţial,
gradual pentru a realiza o antrenare eficace.

5. Funcţia de control-evaluare
Funcţia de control-evaluare este considerată de specialişti ca fiind cea mai
importantă funcţie a managementului.
Prin control se înţelege ansamblul prin care performanţele firmei sunt măsurate şi
comparate cu obiectivele şi standardele stabilite în vederea eliminării deficienţelor. Acest
proces se desfăşoară de către managerii de diferite nivele ierarhice, dar şi de către
fiecare individ la postul său de lucru şi are un caracter permanent.
În industria ospitalităţii, funcţia de control se referă la domeniile în care ponderile
costurilor în costul total sunt cele mai mari, şi anume: costurile preparatelor culinare şi ale
forţei de muncă.
Controlul asupra angajaţilor înseamnă că fiecare trebuie să cunoască foarte bine
fişa postului, care trebuie să includă abilităţile necesare pentru îndeplinirea, în bune
condiţii, a atribuţiilor precum şi locul postului respectiv în organigramă. Această funcţie,
într-o unitate turistică, se concentrează pe monitorizarea şi evaluarea performanţelor
angajaţilor cu scopul de o obţine şi menţine o îmbunătăţire continuă a calităţii activităţii lor.
În final, controlul va conduce la crearea unei forţe de muncă loiale şi pregătite, la
un nivel minim posibil al costurilor cu munca, fără a împiedica, însă, realizarea unor
servicii de calitate.
Controlul mai poate fi folosit în scopuri diferite cum ar fi: standardizarea
performanţelor, protejarea activelor din organizaţie de furturi şi risipă, precum şi
standardizarea calităţii produselor. Într-o unitate turistică, procesul de control poate fi
aplicat unui mare număr de aspecte, şi dacă se doreşte ca organizaţia să obţină un
avantaj maxim din control, trebuie să pună accentul pe fiecare din aceste aspecte.
În industria ospitalităţii, controlul furturilor reprezintă, de asemenea, un factor
important.
2. FORME DE POTENŢIAL TURISTIC

Structura potenţialului turistic al oricărei ţări este compusă din: potenţialul turistic
natural şi potenţialul turistic antropic. Complexitatea potenţialului turistic natural şi
gradul de atractivitate sunt în strânsă corelaţie cu particularităţile reliefului şi climei. [37]

5
 2.1. Potenţialul natural

Potenţialul turistic natural este definit de totalitatea posibilităţilor, capacităţilor,

condiţiilor şi inclusiv a rezervelor materiale pe care le oferă cadrul natural al peisajului
geografic pentru orice formă de activitate turistică. [17]
Se poate afirma că potenţialul natural îndeplineşte un dublu rol, şi anume cel de
suport material al tuturor activităţilor din domeniul turismului, precum şi cel de motivaţie
esenţială a acestora, atunci când frumuseţea sa determină constituirea fluxurilor turistice.
Potenţialul turistic natural este alcătuit din: relief, climă, hidrografie, vegetaţie, faună şi
rezervaţii naturale.
POTENŢIAL TURISTIC NATURAL

Relief şi geologie

Clima

Hidrografie

Vegetaţie

Faună

Rezervaţii naturale

Figura 1. Potenţialul turistic natural

Relieful reprezentat prin tipul vulcanic, carstic şi glaciar, trepte şi atitudini,

reprezintă un element de atracţie turistică de sine stătător, stimulând practicarea
drumeţiei, alpinismului, odihnei şi recreerii, speoturismului, cât şi un suport pentru alte
elemente de potenţial. Acesta reprezintă elementul cel mai variat şi important al
potenţialului turistic, atât prin valoarea peisagistică, cât şi prin posibilităţile largi de
practicare a turismului pe care le oferă. Principalele atracţii ale reliefului sunt:
 treptele şi formele de relief (relieful glaciar, carstic, vulcanic);
 stâncile cu formă bizară
 fenomenele geologice.
Ca element component al potenţialului turistic natural, clima contribuie, pe de o
parte, la crearea ambianţei favorabile călătoriilor, şi pe de altă parte, reprezintă un motiv
special de deplasare.
Clima constituie o condiţie de bază pentru practicarea unor forme de turism:
sporturile de iarnă prin prezenţa, consistenţa şi menţinerea stratului de zăpadă, cura
heliomarină, climatoterapia.

6
 Definită de o vastă reţea de râuri, de numeroasele lacuri naturale de factură
foarte diversă şi situate pe toate treptele de altitudine, de varietatea apelor subterane,
hidrografia reprezintă o remarcabilă atracţie turistică.
Aceasta favorizează practicarea turismului de sfârşit de săptămână, de pescuit,
de cură heliomarină, de practicare a sporturilor nautice, de tratament balnear.
Amenajările hidrotehnice realizate pe principalele râuri (Bistriţa, Argeş,Olt, Sebeş,
Cerna, râul mare, râul Sadu etc.) îmbogăţesc zestrea turistică a acestora, sporindu-le
atractivitatea şi utilizarea pentru recreere.
Litoralul românesc deţine o importantă salbă de lacuri, fie cu apă dulce (Siutghiol,
Tasaul, Neptun, Jupiter), ori cu apă sărată (Techirghiol, Nuntaşi) şi sulfuroasă
(Mangalia), folosite pentru agrement sau terapeutic.
Lacurile din lunca şi Delta Dunării sunt destul de numeroase şi de mare
atractivitate pentru turism prin aspectele peisagistice şi domeniul piscicol (Bistret,
Suhaia, Oltina, Dunăreni, Crapina, complex Razlem-Sinoe, Gorgova, Lumina-Pui, Roşu
etc.).
Vegetaţia reprezentată prin pajişti, areale forestiere şi prin existenţa unor specii
deosebite, este şi ea un factor de stimulare a călătoriilor turistice. Aceasta prezintă un
interes deosebit pentru turismul de odihnă, recreere, agrement şi o atracţie turistică prin
parcuri naturale ca destinaţii de vacanţă, parcuri dendrologice, rezervaţii ştiinţifice etc.
Fauna – reprezintă principala atracţie pentru turismul de vânătoare şi pescuitul
sportiv, datorită fondului cinegetic şi piscicol, bogăţiei şi varietăţii speciilor. Reprezentată
prin ursul cafeniu, capra neagră, căpriorul, râsul, cerbul carpatin, mistreţul, iepurele etc.,
fauna cinegetică, prezintă o importanţă deosebită pentru ţara noastră.
Rezervaţiile naturale – prezintă importanţă, atât sub aspect estetic – ca element
de atractivitate, cât şi sub aspect cognitiv – ştiinţific, ca bază a turismului profesional şi
de cunoaştere.
Între cele mai reprezentative zone turistice ale României distingem: Munţii
Carpaţi, litoralul Mării Negre şi Delta Dunării.
Munţii Carpaţi - prin întindere, uşoară accesibilitate, originalitatea şi frumuseţea
peisajelor montane, bogăţia de ape minerale şi multiple posibilităţi de practicare a
sporturilor de iarnă, constituie cea mai mare şi mai complexă zonă turistică a ţării.
Cea mai spectaculoasă şi impunătoare porţiune a Carpaţilor Româneşti o
constituie, fără nici un dubiu, Carpaţii Meridionali, între Culoarul Timiş-Cerna (la vest) şi
Valea Prahovei (la est). Supranumiţi şi Alpii Româneşti, ei ating în câteva vârfuri peste
2500 de metri: Omu (2505 m) în Masivul Bucegi, Moldoveanu (2544 m) şi Negoiu
(2535m) în Munţii Făgăraş, Parâng (2518 m) şi Peleaga (2529 m) în Munţii Retezat.
Valoarea turistică şi ştiinţifică a Carpaţilor este întregită de prezenţa unei faune
bogate şi deosebite, cu specii unice în Europa. Astfel, Carpaţii adăpostesc circa 8000
de exemplare de urs brun (cele mai multe fiind pe teritoriul României), 4000 exemplare
de lupi (aproape toată populaţia de lupi a Europei), 3000 exemplare de lyncşi, la care
7
se adaugă marmote (mai ales în Tatra), capre negre, bizoni, vulpi, vulturi şi multe alte
specii. Flora este şi ea de mare importanţă ştiinţifică, iar pădurile acoperă circa ½ din
suprafaţa Carpaţilor. Păşunile întinse şi activităţile pastorale, păstrate din vechime,
completează acest peisaj minunat.
Tot aici se găsesc renumitele staţiuni montane, Poiana Braşov, Sinaia, Predeal,
care alături de Borşa, Stâna de Vale, Păltiniş, Durău, Semenic, Muntele Mic, Bâlea,
dispun de hoteluri moderne şi vile cochete, restaurante, numeroase posibilităţi de
agrement, pârtii şi instalaţii pentru sporturile de iarnă şi transport pe cablu.
De asemenea, turismul balnear are puternice baze de tratament, cazare şi
agrement în frumoasele staţiuni din depresiunile sau culoarele de văi carpatine: Băile
Herculane, Băile Felix, Călimăneşti-Căciulata, Slănic-Moldova, Băile Tuşnad, Covasna,
Vatra Dornei, etc.
Litoralul Mării Negre reprezintă o zonă turistică de mare importanţă pentru ţara
noastră, oferind o gamă largă de atracţii, printre care: cura heliomarină, spaţii de
distracţie, acvarii, parcuri de agrement, sporturi nautice, pescuitul, gastronomia, etc.
Ţărmul mării, falezele înalte sau în trepte, lacurile litorale şi pădurile din sudul
regiunii, reprezintă resursele naturale principale ale litoralului, cărora li se adaugă valorile
antropice, culturale, reprezentate de cele peste 200 de monumente istorice din regiune
(143 numai în municipiul Constanţa).
Delta Dunării, situată în partea de nord a litoralului românesc, se prezintă ca o
imensă suprafaţă cu stuf, din care se desprind plauri cu nuferi, plante amfibii şi carnivore,
păduri de plopi şi sălcii pletoase. Delta Dunării este totodată şi cel mai bogat parc
faunistic din Europa, cu peste 300 specii de păsări, 60 specii de peşti de mare valoare
economică. Acesta a fost introdusă în lista patrimoniului mondial UNESCO, ca rezervaţie
naturală, în anul 1991. Din punct de vedere turistic este una dintre cele mai
reprezentative şi valoroase spaţii turistice din ţară, dar şi la scară continentală.

2.2. Potenţialul antropic

Potenţialul turistic antropic al unei destinaţii turistice însumează creaţiile omului

de-a lungul timpului, concretizate în elemente de cultură, istorie, artă şi civilizaţie,
tehnico-economice şi socio-demografice care prin caracteristicile lor atrag fluxuri de
turişti. [49]
Potenţialul turistic antropic reprezintă un ansamblu de elemente repartizate pe
categorii în funcţie de natura de provenienţă. Acesta se împarte în: vestigii istorice,
etnografie şi folclor, elemente ale tehnicii economice şi elementul cel mai dinamic
reprezentat de potenţialul socio-demografic care a dat naştere de-a lungul timpului la tot
ce ţine de potenţialul antropic.
Potenţialul turistic antropic este într-o permanentă transformare şi modificare
sub influenţa factorului timp şi a influenţei condiţiilor naturale. Noi atracţii apar în fiecare
8
an, fiind conştientizate ca atare, în timp ce altele dispar pentru totdeauna, fără a putea fi
reproduse sau refăcute, graţie însuşirii lor de unicitate.

POTENŢIAL TURISTIC ANTROPIC

Potenţialul cultural-istoric;

Potenţialul tehnico-economic;

Potenţialul socio-demografic.

Figura 2. Potenţialul turistic antropic

România dispune de un bogat şi valoros potenţial antropic, rezultat al istoriei de

peste două milenii al poporului nostru în acest spaţiu geografic.
Vestigiile arheologice sunt numeroase, de factură diversă, de mare valoare atât
pentru istoria, cultura şi civilizaţia poporului nostru, cât şi pentru cele universale:
 Cetăţile dacice (Sarmisegetuza dacică, Costeşti, Blidaru, Lozna, Brad –
Zargidava), greceşti (Histria, Tomis, Calatis), daco-romane (Sarmisegetuza Ulpia
Traiana, Apulum, Napoca sau cele din lungul Dunării şi din Dobrogea- Dierna,
Carsium, Axiopolis, Aegysus, Noviodunum).
 Ruinele unor cetăţi medievale (la Suceava, Cetatea Neamţului, Cluj-Napoca,
Sighişoara, Mediaş, Sibiu, Alba Iulia, Oradea, Timişoara, Deva etc.), cetăţi
ţărăneşti (Prejmer, Hărman, Alma Vii, Saschiz, Iacobeni, Biertan, Moşna în
Podişul Hârtibaciu), biserici întărite (în Transilvania), etc.
Monumentele istorice, de artă şi arhitectură, de o mare varietate, datând din
perioade istorice diferite şi reflectând evoluţia culturii şi civilizaţiei autohtone şi influenţele
diferitelor culturi ale lumii cu care au intrat în contact:
 Mănăstirile cu fresce exterioare din Bucovina, în stilul arhitectonic moldovenesc,
cu influenţe bizantine şi gotice;
 Bisericile de lemn din Maramureş, construite în sec. XVIII, în stilul arhitecturii
populare specifice zonei;
 Biserici şi cetăţi ţărăneşti fortificate din Transilvania şi Oltenia;
 Castele şi palate: Bran, Peleş, Corvineştilor, Mogoşoaia, Cotroceni, etc.;
 Edificii religioase, monumente şi statui: ansamblul Sculptural al lui Brâncuşi de la
Mărăşeşti, Turnul Chindiei de la Târgovişte, etc.
Obiective turistice cu caracter etno-folcloric, care pun în evidenţă obiceiuri
străbune, obiective ale creaţiei populare, festivaluri artistice populare. Trăsăturile
9
fundamentale ale culturii populare româneşti sunt: autenticitatea, originalitatea, unitatea în
varietate a fenomenelor, continuitatea, toate acestea împletindu-se cu ingeniozitatea şi
inventivitatea reflectate în creaţii de civilizaţie materială, în datini, obiceiuri, în creaţia literară
orală, în cântecul şi dansul popular. Aici avem:
 Muzee cu profil de artă şi arhitectură populară. Cele mai însemnate au caracter
complex, incluzând: case, acareturi ţărăneşti, stâne, instalaţii tehnice care
datează din secolele XVII-XVIII, ţesături, cusături, obiecte de uz gospodăresc, etc.
Prin construcţii şi obiecte se redă specificul satului românesc din diferite zone
etnofolclorice. Renumite sunt: Muzeul Satului din Bucureşti (primul din ţară,
înfiinţat de Dimitrie Gusti în anul 1936), Bujoreni-Vâlcea, Goleşti-Argeş,
Dumbrava Sibiului, Suceava lângă cetate, Negreşti-Oaş, Sighetul Marmaţiei,
Curţisoara-Gorj.
 Construcţii de lemn (case, porţi, biseici) aflate în diverse sate care au devenit
renumite prin acestea. Aici sunt porţile masive cu bogate decoraţii din judeţele
Marmureş, Gorj, Harghita, Covasna.
 Ateliere şi colecţii de linguri, furculiţe, furci de tors, linguri realizate de creatori
populari talentaţi din mai multe sate din judeţele Vâlcea, Alba, Olt şi Hunedoara.
Tot aici adaugă, piesele de mobilier din judeţele Bihor (Budureasa), Vâlcea, Argeş
şi Maramureş.
 Ceramica populară se lucrează în aproape 200 de centre din toată ţara, dintre
care o parte însemnată sunt legate de redarea artistică şi tradiţională. Se impun
obiectele din ceramică artistică; ceramică neagră lustruită cu pietre albe de râu la
Marginea (Suceava) şi Poiana Deleni (Iaşi); ceramică roşie lustruită la Săcel
(Maramureş), ceramică albă smălţuită la Horezu, Vlădeşti (Vâlcea), Oboga (Olt).
 Sărbătorile populare, târgurile şi nedeile legate de păstorit, de ciclurile vegetative
ale diferitelor plante, târgurile-concurs ale olarilor etc. Importante sunt cele de la
Târgul de Fete de pe Muntele Găina, Festivalul datinilor şi obiceiurilor de iarnă de
la Sighetu Marmaţiei, etc.
Potenţialul tehnico-economic. Obiectivele cu caracter economic, pe lângă
funcţia economică, exercită şi funcţia de atracţie turistică, unele dintre acestea atrăgând
numeroşi turişti. Acestea sunt mai puţine reflectând un anumit stil de construcţie sau
mod de exploatare economică, specifice unor perioade istorice.
Între cele păstrate sunt: unele poduri din piatră din sec. XVI-XVII, în Moldova pe
râul Bărlad, podurile peste Dunăre la Feteşti-Cernavodă, furnale vechi în Banat din sec.
XVIII, calea ferată cu cremalieră de la Oraviţa-Anina, muzeul locomotivelor (Reşiţa), farul
genovez de la Constanţa, barajele de la Vidraru, Porţile de Fier sau de pe Bistriţa,
Someşul Cald, Sebeş, Lotru etc.; mori din piatră sau de vânt, planul înclinat de la
Covasna; vechi exploatări de aur (Roşia Montană), sare (Cacica, Slănic, Târgu Ocna,
Turda etc.), cărbune, ardezie, petrol (Sărata Monteoru).

10
 Potenţialul socio-demografic cuprinde două elemente esenţiale: populaţia şi
aşezările umane. Pe lista motivelor de călătorie mai pot fi înscrise localităţile urbane sau
rurale, atractive pentru arhitectura specifică sau pentru valorile de artă, cultură, civilizaţie
pe care le găzduiesc.

3. METODE ŞI TEHNICI DE MANAGEMENT ÎN TURISM

3.1. METODE GENERALE DE MANAGEMENT

Metodele şi tehnicile generale de management, vizează ansamblul proceselor

şi relaţiilor manageriale din cadrul unităţii turistice, deţinând o influenţă, de multe ori
decisivă, asupra eficacităţii si funcţionalităţii managementului. Acestea sunt aplicabile în
toate domeniile de activitate, atât la nivelul unităţii turistice, cât şi al subdiviziunilor
acesteia. Din rândul acestora, amintim: managementul prin obiective, prin produs, prin
excepţii, prin proiecte, etc.

3.1.1. Managementul prin obiective (MPO)

Managementul prin obiective a apărut în anii 1950, în SUA şi se practică, în
prezent, în majoritatea ţărilor din lume.
Managementul prin obiective este considerat de către specialişti ca fiind cel mai
performant sistem de conducere şi de administrare al unei unităţi turistice, acesta
reunind armonios toate funcţiile managementului.
Managementul prin obiective este un sistem de management bazat pe
determinarea riguroasă a obiectivelor până la nivelul executanţilor şi pe corelarea
strânsă a recompenselor, şi respectiv sancţiunilor, cu nivelul realizării obiectivelor
stabilite.
Această metodă se caracterizează prin:
 participarea întregului personal la stabilirea obiectivelor şi la realizarea
acestora;
 stabilirea unui sistem de obiective detaliate până la nivelul executanţilor;
 individualizarea bugetului de cheltuieli pe fiecare subdiviziune
organizatorică;
 înfiinţarea unui sistem de control permanent al modului de realizare al
obiectivelor;
 corelarea recompenselor şi sancţiunilor cu rezultatele obţinute.
Practicarea acestei metode apelează la capacităţile managerilor şi presupune o
temeinică pregătire a acestora, o bună informare a întregului personal. Ea se realizează în

11
mod concret, în raport de calităţile managerilor existenţi în unitate, de sistemul de
comunicare adoptat, de condiţiile concrete în care îşi desfăşoară activitatea unitatea
turistică.
Etapele acestei metode sunt următoarele:
ETAPELE MANAGEMENTULUI PRIN OBIECTIVE

Stabilirea obiectivelor fundamentale

Elaborarea obiectivelor derivate

Adoptarea programelor de acţiuni, elaborarea bugetelor

şi stabilirea listei de metode,

Urmărirea realizării obiectivelor

Evaluarea şi recompensarea personalului

Figura 3. Etapele managementului prin obiective

Stabilirea obiectivelor fundamentale care trebuie să fie realiste, stimulatoare,

mobilizatoare, realizabile şi riguros argumentate ştiinţific. Desfăşurarea acestei metode
se face după elaborarea planului şi a strategiei de dezvoltare a unităţii turistice.
1. Elaborarea obiectivelor derivate, atât specifice cât şi individuale,
începând de la aprovizionare până la vânzarea produselor, folosind
dialogul bilateral şi multilateral dintre manageri şi angajaţi;
2. Adoptarea programelor de acţiuni, elaborarea bugetelor şi stabilirea
listei de metode, atât pe ansamblul unităţii turistice, cât şi pe fiecare
componentă a ei. Programele pe acţiuni cuprind resursele umane, materiale
şi financiare aferente realizării obiectivelor previzionate, împreună cu
specificarea acţiunilor necesare în acest scop.
3. Urmărirea realizării obiectivelor prin respectarea evoluţiei activităţilor
stabilite prin planul de activitate al unităţii turistice;
4. Evaluarea realizării obiectivelor şi recompensarea personalului
reprezintă etapa finală a managementului prin obiective. În această etapă
se vor compara rezultatele obţinute cu cele stabilite iniţial, în funcţie de
aceste rezultate, se stabileşte recompensa pentru fiecare angajat, sau,
dacă este cazul, penalităţi şi sancţiuni pentru cei vinovaţi.
Această metodă prezintă câteva avantaje, cum ar fi:
 creşterea realismului obiectivelor stabilite de unitatea turistică şi a
componentelor sale;

12
  mărirea nivelului de motivare al personalului pentru realizarea obiectivelor
prestabilite;
 dezvoltarea unui climat de creativitate;
 îmbunătăţirea condiţiilor optime pentru pregătirea managerilor;
 creşterea responsabilităţilor întregului personal faţă de realizarea
obiectivelor;
 corelarea mai strânsă a salariilor cu rezultatele efectiv obţinute;
Pe lângă aceste avantaje, metoda prezintă şi unele dezavantaje:
 uneori formularea prea generală a unor obiective, care face dificilă devierea lor
sau controlul rezultatelor;
 existenţa unor neconcordanţe între obiectivele managerilor sau ale diferitelor
niveluri ierarhice;

3.1.2. Managementul pe produs (MPPR)

Managementul pe produs este un sistem de management care se caracterizează
prin atribuirea de sarcini, competenţe şi responsabilităţi de conducere, privind
comercializarea unor servicii sau produse de mare importanţă pentru unitatea turistică.
Această metodă reprezintă modalitatea în care conducerea, cu ajutorul unor
instrumente, procedee şi tehnici, îşi exercită influenţa asupra factorilor umani, materiali şi
chiar financiari, în scopul folosirii raţionale a acestora în procesul muncii, în vederea
obţinerii rezultatelor preconizate.
Acest sistem se aplică, în special, la unităţile turistice care se află în competiţie cu
alte unităţi concurente, în vederea realizării de servicii şi produse noi şi cât mai
avantajoase.
Metoda poate fi aplicată atunci când se bazează pe realitatea obiectivă şi pe
armonizarea resurselor cu cerinţele. Scopul metodei constă în optimizarea folosirii
capacităţii de muncă a managerului, în eficientizarea comportamentului şi acţiunilor
salariaţilor şi în antrenarea întregului personal la atingerea obiectivelor unităţii.
Metoda de conducere prin produs îşi are originea în încercarea satisfacerii
trebuinţelor consumatorilor, pe de o parte, şi dorinţa prestatorilor, pe de altă parte, de a
realiza o activitate cât mai profitabilă.
Se poate afirma, în acest context, că nici o agenţie de turism nu riscă lansarea
unui produs turistic la întâmplare. Pregătirea pentru comercializare începe din momentul
în care studiile atestă utilitatea produsului şi va continua până în momentul când
produsul va fi apt pentru a fi comercializat.
Managementul agenţiilor de turism, în planurile strategice ale noilor produse,
trebuie să includă următoarele secţiuni:
- localizarea consumului serviciilor: ţara, zona, staţiunea etc.;
- dimensiunile capacităţilor receptoare de care poate dispune o agenţie de
turism;
13
 - pentru un manager nu este suficient să-şi cunoască foarte bine propria
agenţie şi clientela, ci trebuie să ştie şi cum acţionează întreprinderile
competitoare.
Ca urmare, această metodă parcurge următoarele etape:
stabilirea serviciului sau a produsului, după ce s-a realizat un studiu de
piaţă;
 desemnarea managerului pe produs şi fixarea atribuţiilor, autorităţii şi
responsabilităţii acestuia;
 elaborarea unor variante de strategii pentru realizarea şi comercializarea
produsului turistic.
 eventuale modificări de ordin structural-organizatoric în cadrul unităţii
turistice;
 evaluarea periodică a rezultatelor de către managerul de produs.
Avantajele acestei metode sunt:
- posibilitatea menţinerii pe piaţă o perioadă mai lungă a produsului
respectiv;
- o bună coordonare între compartimente;
- găsirea unei soluţii rapide a managementului pentru înnoirea produselor şi
adaptarea acestora la cerinţele pieţei;

Ca dezavantaje avem:
- apariţia conflictelor de competenţă,
- dificultate în asigurarea autonomiei managementului unităţii turistice.

3.1.3. Managementul prin excepţie (MPE)

Un număr mare de specialişti şi-au adus contribuţia la perfecţionarea conceptului
şi metodei de management prin excepţie. Această metodă o mai întâlnim şi sub
denumirea de managementul pe bază de abateri sau managementul pentru
semnalizarea cazurilor speciale.
Conceptul de management prin excepţie porneşte de la ideea că procesul de
management trebuie să fie simplificat, în aşa fel încât un manager să-şi poată concentra
atenţia asupra problemelor importante şi să intervină, doar în acele momente de
excepţie, când subordonaţii nu le pot rezolva.
Esenţa acestei metode constă în modul de a defini excepţiile şi a reglementa
funcţionarea sistemului de management pe baza lor. [60]
Aplicarea managementului prin excepţii necesită precizarea obiectivelor în
concordanţă cu amploarea sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor fiecărui nivel
ierarhic de management.

14
 Managerii de nivel imediat superior intervin numai atunci când abaterile, ca
urmare a factorilor de mediu, depăşesc posibilităţile cu care au fost investiţi succesiv
managerii de pe niveluri inferioare, adică în situaţii de excepţii.
Metoda managementului prin excepţii presupune parcurgerea mai multor etape:
- stabilirea obiectivelor unităţii turistice şi delimitarea responsabilităţilor
corespunzătoare fiecărui nivel ierarhic;
- stabilirea toleranţelor şi selectarea criteriilor de evaluare a rezultatelor; în această
etapă se stabilesc abaterile admise pentru fiecare manager şi transmiterea
acestora la nivelul ierarhic superior;
- stabilirea procedurilor pentru corectarea abaterilor;
- evaluarea periodică a proceselor de muncă şi înregistrarea eventualelor abateri
ale indicatorilor de produs;
- aplicarea corecţiilor de către cei abilitaţi, conform regulilor prestabilite.
Practicarea acestei metode prezintă o serie de avantaje, cum ar fi:
 o utilizare mai bună a timpului managerilor:
 simplificarea procesului de adoptare a deciziilor;
 utilizarea eficientă a activităţii personalului;
 sesizarea operativă a situaţiilor negative;
 creşterea delegării de autoritate.
Dezavantajele acestei metode sunt următoarele:
 adoptarea deciziilor de corecţie cu întârziere, din cauza netransmiterii la
timp a abaterilor apărute;
 neevidenţierea aspectelor de comportament a angajaţilor;
 crearea unei impresii de stabilitate, în activitatea unităţii turistice, aceasta
neexistând.

3.1.4. Managementul prin proiecte (MPP)

Managementul prin proiecte este definit ca ansamblul de procese de muncă, cu
caracter inovaţional, în mare parte de natură diferită, a căror realizare urmăreşte
îndeplinirea cu succes a unei misiuni complexe, cu o specificitate ridicată, care implică
participarea directă a mai multor specialişti din subdiviziuni organizatorice diferite, dar
integraţi temporar într-o organizaţie unitară.
Managementul prin proiecte are caracteristici asemănătoare cu managementul pe
produs. În comparaţie cu managementul pe produsul, proiectele au un grad mai mare de
dificultate şi de anvergură, necesită personal foarte divers calificat şi mobilizează resurse
deosebit de importante.
Specificul managementului prin proiecte constă în faptul că obiectivul de atins
este concret, cu adresabilitate exactă şi cu termene clare de realizat.
Managerul de proiect desemnat, trebuie să fie bun specialist în domeniu, cu o
capacitate decizională deosebită, să fie bun organizator şi coordonator, şi să deţină
15
capacitatea de a lucra, în mod eficient, în echipă. Autoritatea managerului de proiect,
trebuie dublată de abilitatea de a reuni competenţele tuturor membrilor echipei, în a crea
şi întreţine relaţii umane bune.
Managementul prin proiecte a fost impus de dezvoltarea, şi mai ales de
diversificarea activităţii de producţie, comercializare şi prestări servicii.
Această metodă prezintă o serie de avantaje:
- favorizarea schimbului de experienţă între structurile unităţii turistice şi alte
organizaţii;
- descoperirea de manageri competenţi şi dinamici.
Între dezavantaje menţionăm:
- dificultatea de a identifica manageri de proiect competenţi şi care să-şi
asume responsabilitatea şi riscurile care apar pe parcurs;
- dificultatea potrivirii reţelei organizatorice aferente proiectului cu structura
organizatorică a unităţii respective;
- manifestarea situaţiilor conflictuale în unitatea turistică.

3.2. METODE SPECIFICE DE MANAGEMENT

Metodele şi tehnicile specifice de management se aplică în cadrul unei funcţii,

cu o sferă mai restrânsă de aplicabilitate. În această categorie intră: brainstormingul,
tehnica Delphi, sinectica sau metoda lui Gordon şi tehnica Philips 66.
Metode şi tehnici specifice de management

Brainstormingul

Tehnica Delphi

Sinectica

Tehnica Philips 66

Figura 4. Metode şi tehnici specifice de management

3.2.1. Brainstormingul
Brainstormingul este o tehnică de creativitate în grup, menită să genereze un
număr mare de idei, pentru soluţionarea unei probleme. [71]
Această tehnică are o caracteristică de bază care constă în organizarea activităţii
grupului, astfel încât să permită şi să provoace emiterea unor idei importante, care în

16
alte împrejurări ar fi rămas neexprimate de teama de a nu greşi sau de a apărea într-o
situaţie nefavorabilă faţă de componenţii grupului.
Practicarea tehnicii are ca scop obţinerea unui număr cât mai mare de soluţii cu
privire la o anumită problemă, în ideea că printre acestea se află şi soluţia optimă pe
care o căutăm.
Prin aplicarea acestei metode, nu se urmăreşte direct rezolvarea problemei, ci
obţinerea unui număr cât mai mare de idei.
În cadrul şedinţei de brainstorming se urmăreşte stimularea şi dezvoltarea
creativităţii şi fiecare participant îşi va spune ideea fără teama de a fi criticat.
Pentru reducerea inhibiţiilor, care apar pe durata şedinţei, trebuie să respectăm
câteva reguli de bază:
- programarea şedinţelor în prima parte a zilei, atunci când participanţii sunt
odihniţi;
- fără critici sau comentarii negative;
- crearea unui climat favorabil desfăşurării şedinţelor;
- formularea propunerilor trebuie să fie clară şi concisă;
- încurajarea participanţilor în emiterea de noi idei, chiar dacă acestea sunt
mai neobişnuite;
- înregistrarea corectă a ideilor emise pe timpul şedinţei.
Etapele unei şedinţe de brainstorming sunt următoarele:
- Stabilirea problemei. În această etapă stabilim problema care va fi pusă în
discuţie, se aleg participanţii, numărul acestora fiind cuprins între 5-12 persoane.
Participanţii grupului trebuie să fie specialişti în domenii diferite şi sunt aleşi după
capacitatea lor de a formula idei, ci nu după funcţiile pe care le deţin. Tot aici se
stabileşte şi liderul de grup, de a cărui pregătire depinde rezultatul reuniunii.
Liderul grupului are o misiune extrem de delicată şi importantă, el trebuie să
asigure condiţiile ca fiecare participant să-şi formuleze ideile sale şi să urmărească ca
aceste idei să fie în legătură cu problema pusă în discuţie. În această etapă se stabilesc
locul, data şi ora reuniunii.
- Analiza problemei este cea de-a doua etapă, în care responsabilul grupului
expune problema, în mod clar, pentru care se cer soluţii de rezolvare şi prezintă modul
de desfăşurare a şedinţei. Recomandarea noastră este ca şedinţa să se desfăşoare
dimineaţa, când toţi participanţii sunt odihniţi şi să nu dureze mai mult de 45 minute. În
cadrul acestei etape, participanţii emit soluţii în legătură cu modul de soluţionare a
problemei. Aceste soluţii sunt înregistrate, fără a se preciza autorii lor.
- Selecţia şi evaluarea soluţiilor, este etapa care cuprinde: inventarierea şi
gruparea soluţiilor după mai multe criterii: soluţii realizabile şi cu aplicabilitate imediată,
realizabile, dar care vor fi aplicate în viitor şi soluţii nerealizabile.
În concluzie, atunci când vreţi să elaboraţi idei pentru soluţionarea unei
probleme, vă încurajez să folosiţi această metodă.
17
 3.2.2. Tehnica Delphi sau Reuniunea Panel
Tehnica "Delphi" se bazează pe principiul gândirii intuitive şi al perfecţionării
acesteia, considerând că deciziile strategice şi tactice pot şi trebuie să fie fundamentate,
într-o măsură apreciabilă, pe cunoştinţele şi intuiţia specialiştilor în domeniul respectiv.
[30]
Această tehnică solicită un dialog permanent între două grupuri de persoane,
întrunite pentru a dezbate şi a lua anumite decizii. O caracteristică importantă a acestei
tehnici constă în obţinerea unor păreri de la specialişti în legătură cu problema pusă în
discuţie.
Utilizarea tehnicii „Delphi” presupune parcurgerea a trei etape:
1. Pregătirea şi lansarea anchetei – în această etapă se stabileşte conducătorul
anchetei şi problema decizională pentru care se utilizează ancheta; se constituie
grupul de specialişti; se întocmeşte cât mai clar şi detaliat chestionarul care se
transmite componenţilor grupului pentru completare, acesta este însoţit şi de
instrucţiunile de completare;
2. Desfăşurarea anchetei – constă în efectuarea anchetei propriu-zise, prin
completarea chestionarului, restituirea răspunsurilor organizatorilor anchetei şi
îmbunătăţirea chestionarelor pe baza opiniilor exprimate de specialişti.
3. Prelucrarea datelor. În această etapă rezultatele sunt prezentate factorilor de
decizie, în vederea elaborării deciziei. Tot aici includem şi recompensarea
materială şi morală a membrilor grupului.
În activitatea de management din unităţile turistice, folosirea tehnicii “Delphi,”
asigură o serie de avantaje, dintre acestea fiind:
- fundamentarea deciziilor strategice şi tactice;
- realizarea de strategii în domenii complexe din activitatea unităţilor;
- punerea în valoare la un nivel superior a pregătirii, experienţei şi iniţiativei
specialiştilor din unitate.

3.2.3. Sinectica sau Metoda lui Gordon

Această metodă a fost concepută de Wiliam Gordon, cu scopul de a stimula
fantezia şi creativitatea participanţilor şi să-i aducă într-o stare similară copilăriei.
Sinectica sau Metoda lui Gordon este o variantă a brainstorming-ului,
deosebindu-se de aceasta prin faptul că, în afară de coordonatorul şedinţei, nici un
participant nu cunoaşte cu exactitate subiectul ce va fi discutat. Coordonatorul şedinţei
lansează un cuvânt cheie pentru a fi utilizat ca obiect de discuţie. De la acest cuvânt,
discuţia ar putea fi direcţionată într-o altă sferă de aplicabilitate decât cea luată în
discuţie. Această stratagemă a fost adoptată pentru a îmbunătăţi calitatea ideilor
nelimitând sfera de cuprindere a discuţiei.
Folosirea sinecticii se face de către un grup alcătuit, de regulă, din 5-8
persoane, având profesii cât mai diferite.
18
 Derularea sinecticii simulează procesele creative spontane, astfel:
- transformă necunoscutul în cunoscut prin definirea riguroasă, analiza şi eventual
reformularea problemei supuse procesului inovator;
- asigură îndepărtarea persoanelor implicate de subiect, în timp;
- asigură generarea de idei noi privind problema abordată.
Durata globală a discuţiilor este de câteva ore, într-un număr de câteva şedinţe
consecutive, fiecare şedinţă durează cam 20-60 minute. O şedinţă de sinectică nu este
obligatoriu să parcurgă toate etapele şi se întrerupe atunci când s-a obţinut un rezultat
pozitiv sau când este clar că discuţiile nu pot avea un final dorit.
Aceste reuniuni au o durată diferită, întinzându-se până la 2-3 săptămâni şi sunt
împărţite în mai multe etape, iar discuţiile sunt înregistrate pe bandă pentru a putea fi
reluate ori de câte ori este nevoie.
3.2.4. Tehnica Philips 66
O variantă a brainstorming-ului, tehnica Philips 66 se axează pe emiterea de idei
noi la nivelul mai multor grupuri de creativitate, numite şi echipe funcţionale, formate din
6 persoane, iar durata discuţiilor de grupuri este limitată la 6 minute. De aici ii revine şi
denumirea de 66, iar Philips provine de la numele celui care a descris-o, Donald Philips
de la Universitatea Michigan.
În comparaţie cu brainstorming-ul, metoda Philips 66 deţine câteva elemente
specifice: formularea clară a problemei ce urmează a fi dezbătută; numărul mult mai
mare de participanţi, aproximativ 30; repartizarea participanţilor în grupe de câte şase
persoane, fiecare grup fiind condus de un lider; durata şedinţei de creativitate nu se
recomandă să dureze mai mult de 2-3 ore; existenţa a trei categorii importante de
personaje: liderul reuniunii, liderii grupurilor şi membrii grupului.
Grupurile se constituie pe principiul eterogenităţii, iar reprezentantul grupului, care
este ales din cei şase participanţi, notează toate părerile exprimate în cadrul discuţiilor.
Fiecare grup îşi prezintă opiniile, prin reprezentantul lor, în cadrul unei reuniuni
generale, după care au loc dezbateri asupra acestora. La final se alegere soluţia optimă
de rezolvare a problemei, care este însuşită de toţi participanţii. Această tehnică are un
caracter operativ, ceea ce face ca aplicarea ei să fie posibilă în rezolvarea multor
probleme din activitatea unităţilor turistice.

4. DECIZIA MANAGERIALĂ

Decizia deţine un rol important în procesul de management, acesta aflându-se în

toate funcţiile managementului. În cadrul unităţii turistice, decizia are o sferă de
cuprindere practic nelimitată, acesta fiind prezentă în toate domeniile de activitate.
Decizia mai poate fi definită ca fiind o linie de acţiune, conştient aleasă din mai
multe variante posibile, în vederea realizării unui anumit scop sau obiectiv.

19
 Decizia managerială, pentru a conduce la realizarea obiectivelor propuse, trebuie
să îndeplinească următoarele cerinţe:
- să fie fundamentată ştiinţific, ceea ce înseamnă că decizia trebuie să fie în
concordanţă cu realităţile unităţii;
- să fie împuternicită, adică să fie adoptată de către persoane care au autoritate
în acest sens;
- să fie clară şi concisă - decizia trebuie să fie formulată astfel încât să cuprindă
toate elementele necesare înţelegerii corecte şi să nu dea naştere la interpretări
contradictorii;
- să fie eficientă, adică să urmărească obţinerea unui efect cât mai bun pentru
efortul depus;
- să fie oportună - adică să fie luată în timp util, atunci când situaţia impune
necesitatea luării deciziei.

4.1. ETAPELE PROCESULUI DECIZIONAL

Procesul decizional este un proces de elaborare a deciziilor, alcătuit dintr-o
succesiune de faze prin care se pregăteşte, se elaborează, se adoptă şi se
implementează decizia.
Elaborarea şi adoptarea unor decizii presupune parcurgerea mai multor etape,
după cum urmează:
1. identificarea problemei;
2. stabilirea obiectivelor;
3. alegerea variantei optime;
4. implementarea variantei optime;
5. evaluarea rezultatelor.

Etapele procesului decizional

identificarea problemei

stabilirea obiectivelor

alegerea variantei optime

implementarea variantei optime

evaluarea rezultatelor

Figura 5. Etapele procesului decizional

20
1. Identificarea problemei. Este cea mai importantă etapă a procesului decizional,
deoarece de identificarea corectă a problemei depinde elaborarea şi adoptarea
deciziei optime. Pe parcursul acestei etape decidentul identifică problema
decizională şi va prezenta principalele caracteristici ale acesteia printr-un scurt
rezumat, apoi va stabili situaţia existentă şi va comunica ideile sale, membrilor
grupului decident. Problema, în această fază, trebuie privită din punct de vedere
al discrepanţelor între situaţia existentă şi ceea ce se doreşte, precizându-se
cauzele care au condus la această situaţie.
2. Stabilirea obiectivelor. În această etapă sunt stabiliţi paşii ce trebuiesc urmaţi
pentru realizarea obiectivelor şi care sunt resursele necesare pentru atingerea
acestora. Adesea deciziile iau o direcţie diferită faţă de obiectivele fixate, şi din
această cauză devine necesară tratarea acestora pe fiecare obiectiv în parte.
Principalul obiectiv al procesului decizional îl reprezintă utilizarea eficientă a
resurselor tehnice, financiare şi umane, în vederea obţinerii rezultatelor dorite.
3. Alegerea variantei optime, această fază are implicaţiile cele mai mari asupra
rezultatelor finale ale unităţii turistice. De modul în care decidentul apreciază
consecinţele variantei pentru care optează, depinde, în mare măsură, mobilizarea
resurselor interne, îmbinarea factorilor de producţie şi, în final, realizarea
obiectivului propus. Alegerea variantei optime dintr-un număr mare de alternative,
fiecare cu consecinţele pe care le atrage adoptarea ei, este o operaţie dificilă care
presupune elaborarea unor criterii de alegere. O importanţă deosebită, în
alegerea deciziei, trebuie să i se acorde factorului uman, deoarece condiţionează,
de cele mai multe ori, transpunerea ei corectă în practică.
4. Implementarea variantei optime. Managerii trebuie să acorde multă atenţie
acestei etape, pentru ca procesul de luare a deciziilor să aibă succes. De aceea,
după ce am ales varianta optimă, urmează redactarea, transmiterea şi aplicarea
acesteia.
Astfel, o decizie poate fi considerată operaţională, în momentul în care diferitele
activităţi ale unităţii turistice se desfăşoară conform obiectivelor preconizate şi
încep să apară rezultatele preconizate prin decizie. Toţi cei implicaţi, în procesul
de implementare, trebuie să fie informaţi şi să ştie ce au de făcut.
5. Evaluarea rezultatelor este necesară pentru a vedea ce progrese s-au făcut în
unitatea turistică, din momentul în care s-a pus în aplicare varianta optimă ce a
fost adoptată. Evaluarea presupune compararea rezultatelor obţinute cu
obiectivelor propuse, în vederea depistării abaterilor şi măsurile corective ce se
impun. Tot aici se trag concluzii pentru viitor, pentru începutul unui nou ciclu
managerial. [7]

21
 4.2. ELEMENTELE PROCESULUI DECIZIONAL

Adoptarea deciziilor, în cadrul procesului managerial, necesită cunoaşterea

elementelor componente pe care trebuie să le avem în vedere la elaborarea acestora.

Elementele procesului decizional

Decidentul

Obiectivul sau obiectivele urmărite

Mulţimea alternativelor

Mulţimea consecinţelor

Mediul ambinat

Figura 6. Elementele procesului decizional

Decidentul reprezintă persoana care, în virtutea funcţiei pe care o ocupă, are

dreptul de a decide sau organul de conducere al unităţii turistice cu putere decizională.
Acesta reprezintă principalul element al procesului decizional, care prin activitatea sa de
elaborare a deciziilor, va alege varianta optimă din cele posibile, pe baza unor criterii bine
stabilite. De aceea, calitatea deciziilor adoptate într-o unitate turistică depinde, în mare
măsură, de pregătirea profesională a factorului decizional şi de experienţa acestuia în
activitatea managerială.
Un rol important în creşterea capacităţii decizionale a cadrelor manageriale din
unitatea turistică, îl au diversele forme de colaborare a acestora cu diferiţi specialişti în
probleme de conducere.
Obiectivul sau obiectivele urmărite se referă la atingerea nivelului propus de
decident în urma implementării variantei optime alese.
Mulţimea alternativelor, reprezintă variantele posibile de adoptat în vederea
realizării obiectivelor propuse. Diversitatea particularităţilor tehnice şi economice ale
economiei, în care îşi desfăşoară activitatea unitatea turistică, îşi pun amprenta asupra
procesului decizional şi amplifică elementele necesare de luat în considerare, prin
urmare creşte numărul de variante care conduc la realizarea aceloraşi obiective.
Mulţimea consecinţelor. Fiecărei alternative îi corespunde o anumită
consecinţă. Alegerea variantei optime de decizie constă în alegerea alternativei căreia
îi corespund consecinţele cele mai avantajoase, în raport cu scopul urmărit. Stabilirea
consecinţelor este o activitate care nu se realizează tot timpul cu exactitate, deoarece
22
nu se cunosc cu certitudine cauzele care determină producerea lor.
Mediul ambiant, reprezintă cadrul unde îşi desfăşoară activitatea decidentul.
Acesta are o influenţă majoră în asigurarea creşterii eficienţei procesului decizional.
Mediul ambiant este reprezentat de factorii interni şi externi ai unităţii turistice,
care influenţează direct sau indirect decizia. Pentru unităţile turistice româneşti, factorii
de influenţă specifici pot fi: complexitatea procesului de tranziţie la economia de piaţă;
schimbările care au loc în structura economiei naţionale şi situaţia economico-socială şi
politică existentă şi viitoare.
În cadrul unităţilor turistice, procesul decizional este un proces continuu, fiecare
decizie contribuind alături de ceilalţi factori la declanşarea unui alt proces decizional. În
concluzie, activitatea de conducere a unităţii turistice poate fi caracterizată ca o înlănţuire
de decizii.

4.3. TIPOLOGIA DECIZIILOR

Într-o unitate turistică întâlnim o gamă diversificată de decizii pe care le clasificăm

în funcţie de anumite criterii, cum ar fi: după natura şi sfera de cuprindere, după gradul
de cunoaştere a mediului ambiant, după numărul de persoane care participă la procesul
decizional, etc.
1. După natura şi sfera de cuprindere identificăm următoarele categorii de
decizii:
- decizii strategice, acestea influenţează întreaga activitate a unităţii turistice
şi se întind pe perioade mai mari de un an, de regulă, între 3 şi 5 ani.
Acestea contribuie la realizarea obiectivelor fundamentale şi se adoptă la
nivelul managementului superior, în colectiv. Deciziile strategice se
integrează în strategii, planuri sau programe pe termen lung sau mediu şi
mai poartă denumirea de decizii neprogramate, deoarece situaţia la care
se referă nu s-a mai întâlnit în trecut sau prezintă diferenţe mici, comparativ
cu perioada precedentă.
- deciziile tactice se referă la o perioadă de timp cuprinsă între o lună şi un
an şi vizează activitatea curentă a unităţii turistice prin care se asigură
atingerea obiectivelor stabilite. Se adoptă la nivelul managementului
superior, în grup sau individual şi se integrează în programe şi planuri
anuale şi semestriale.
- deciziile curente sau operative rezolvă problemele zilnice ce apar în
activitatea curentă a unităţii turistice. Se adoptă la niveluri ierarhice medii şi
inferioare, în condiţii de certitudine. Sunt decizii programate, deoarece se
referă la situaţii care au apărut şi în perioada precedentă şi se referă la
perioade scurte de timp, de până la o lună. Deciziile curente vizează buna

23
 desfăşurare a proceselor de muncă, implicându-se în organizarea şi
pregătirea acestora.
De regulă, acestea urmăresc stabilirea unor soluţii sau măsuri operative pentru
probleme ce privesc activitatea curentă.
2. După numărul de persoane care participă la procesul decizional, avem:
Deciziile colective se adoptă de către organele de management existente în
cadrul unităţii turistice. Deciziile colective sunt fundamentate riguros şi au calitatea de a fi
receptate mult mai uşor de către personalul executant. Acestea cuprind deciziile
strategice şi o parte din deciziile tactice.
Deciziile individuale se adoptă de organele de conducere situate la diferite
nivele ierarhice inferioare. Acest tip de decizii decurg din deciziile colective punând în
practică alternativele soluţionate în cadrul nivelurilor ierarhice superioare. În cadrul
deciziilor individuale se regăsesc o parte a deciziilor tactice şi toate deciziile curente.
3. În funcţie de nivelul ierarhic la care se situează decidentul, deosebim trei
tipuri de decizii:
- de nivel superior, acestea sunt adoptate de managerii situaţi la nivelurile
ierarhice cele mai înalte din unitatea turistică;
- de nivel mediu, fiind adoptate de managerii compartimentelor funcţionale şi
operaţionale situate la niveluri ierarhice medii;
- de nivel inferior, se adoptă de managerii situaţi la un nivel ierarhic inferior
al unităţii turistice, cum ar fi: şefii de sală sau de etaj, şefii de recepţie,
bucătarii şefi, etc.

5. MANAGERUL ŞI ROLUL ACESTUIA ÎN TURISM

Indiferent de domeniul de activitate, managerul reprezintă un personaj cheie de

care depinde viitorul unităţii turistice, bunăstarea oamenilor şi mai ales gestionarea
eficientă a resurselor de care depinde unitatea.
Cu alte cuvinte, putem spune că managerul este pentru unitate, ceea ce este dirijorul
pentru orchestră.
Pentru a desfăşura astfel de procese de muncă managerii trebuie să fie pregătiţi
în acest scop. De aceea, majoritatea specialiştilor în management consideră printre
trăsăturile definitorii ale managerilor cel puţin două:
- dubla profesionalizare, datorită faptului că pe lângă cunoştinţele de
specialitate, solicitate de profesiunea de bază (economist, inginer, jurist) managerul are
nevoie şi de cunoştinţe, calităţi şi aptitudini specifice managementului.
- caracterul accentuat creator al activităţii desfăşurate, datorită faptului că
managerii sunt confruntaţi în aproximativ 80% din cazuri cu situaţii inedite. [55]

24
 5.1. TIPURI ŞI STILURI DE MANAGERI

Prin tip de manager desemnăm ansamblul de caracteristici principale referitoare

la calităţile, cunoştinţele şi aptitudinile proprii ale unei categorii de cadre de conducere,
ce le conferă, în esenţă, aceeaşi abordare în ceea ce priveşte aspectele de bază ale
proceselor şi relaţiilor manageriale şi ale comportamentului managerial, deosebite de ale
altor manageri.
În cadrul unei unităţi turistice funcţionează mai multe categorii de manageri, care
pot fi grupaţi după:
1) nivelul ierarhic la care se situează;
2) sfera de cuprindere a activităţilor coordonate.

TIPURI DE
MANAGERI

După sfera de
După nivelul cuprindere a
ierarhic activităţilor
coordonate

Manageri de Manageri de Manageri de Manageri Manageri

nivel inferior nivel mediu nivel superior funcţionali generali

Figura 7. Tipuri de manageri

1) După nivelul ierarhic la care se situează postul pe care îl ocupă,

managerii se împart în trei categorii, şi anume:
- Manageri de nivel inferior sau managerii din linia întâi sunt cei care lucrează direct
cu muncitorii, aceştia nu au în subordine alţi manageri, ci numai executanţi.
Aceştia sunt responsabili pentru desfăşurarea activităţii de bază, conform
planurilor furnizate de superiori. Prezintă o importanţă deosebită pentru succesul
unităţii turistice, având responsabilitatea de a urmări conformitatea activităţilor
zilnice cu obiectivele propuse. Sunt în contact permanent cu subordonaţii şi
primesc aceste funcţii datorită pregătirii, experienţei şi abilităţii lor de a lucra cu
oamenii.
- Manageri de nivel mediu sau managerii de mijloc se situează la mai multe niveluri
ierarhice ale organizaţiei şi au în subordine alţi manageri. Managerii de mijloc
sunt şefi de departamente, directori executivi, şefi de divizie. Spre deosebire de
primii, ei planifică, organizează, conduc şi controlează activitatea celorlalte
25
 persoane cu atribuţii de conducere, constituind, totuşi, subiectul activităţii de
conducere a unui superior. Ei sunt răspunzători de implementarea planurilor
unităţii turistice, urmărind realizarea obiectivelor stabilite de aceasta. Numeroase
firme încearcă, în prezent, să micşoreze numărul managerilor de mijloc pentru a
reduce costurile, pentru a limita numărul persoanelor implicate în procesul
decizional şi pentru a facilita comunicarea.
- Manageri de nivel superior, reprezentaţi de un grup restrâns de executivi,
responsabili pentru toate celelalte niveluri ierarhice ale managementului unităţii
turistice. Aceştia mai sunt numiţi şi manageri de vârf.
Managerii de vârf includ directori generali, preşedinţi sau vicepreşedinţi. Ei sunt
responsabili de performanţa întregii unităţi turistice, prin intermediul managerilor de
mijloc. Nu sunt răspunzători faţă de nimeni altcineva în afară de proprietarii resurselor
utilizate de întreprindere, sunt puţini la număr, şi de obicei stabilesc strategia şi planul
general al organizaţiei, sprijină managerii de nivel mediu în implementarea planului şi
controlează întreaga activitate.
Managerii de vârf trebuie să urmărească atent schimbările din mediul extern, să
manifeste vigilenţă faţă de posibilele probleme şi oportunităţi de perspectivă şi să
identifice căile adecvate de abordare a acestora.
Conducerea de vârf poate fi definită prin nouă coordonate: valori, viziune,
perspectivă, comunicare, strategie, decizie, cunoştinţe, subordonaţi, propria persoană.
[19]
2) După sfera de cuprindere a activităţilor coordonate, managerii se împart
în două categorii:
- manageri funcţionali, care sunt responsabili pentru o singură activitate din cadrul
unităţii turistice, spre exemplu producţia, marketingul, etc.;
- manageri generali, care conduc unităţi complexe cum ar fi o companie, o filială
sau o divizie operativă independentă, în care se desfăşoară un complex de
activităţi variate.
Fiecărui tip de manager îi corespunde un stil managerial care reprezintă
manifestarea calităţilor, cunoştinţelor şi aptitudinilor managerului în relaţia sa cu
subordonaţii şi colegii.
Stilul managerial reprezintă totalitatea particularităţilor caracteristice activităţii
cadrelor de conducere, a modalităţilor lor specifice de a gândi, de a se comporta şi
acţiona, capacitatea lor de a se adapta la diferite situaţii, utilizând metode şi tehnici
adecvate. De aici, rezultă că stilul de muncă al managerilor este supus unei continue
schimbări, influenţate de colectivul din care face parte, iar la rândul său acesta poate să
influenţeze comportamentul subalternilor şi al colaboratorilor.
D. Constantinescu consideră că “stilul de management exprimă modalităţile
prin care managerii îşi exercită atribuţiile ce le revin în realizarea procesului de
management, precum şi atitudinea pe care o au faţă de subordonaţi”. [9]
26
 În literatura de specialitate, stilurile manageriale se clasifică după mai multe
criterii.

Autoritar
În funcţie de
autoritatea exercitată
de către manager
Democratic

Permisiv

Clasificarea stilurilor
manageriale

Repulsiv

În funcţie de
atitudinea faţă de
responsabilitate Dominant

Indiferent

Figura 8. Clasificarea stilurilor managerilor

În funcţie de autoritatea exercitată de către manager, stilul managerial poate

fi:
 autoritar,
 democratic
 permisiv.
Stilul autoritar este caracteristic managerilor rigizi, care nu acceptă ca
subordonaţii să participe la conducere. O altă caracteristică specifică acestui stil o
reprezintă adoptarea deciziilor în mod unipersonal, dând astfel naştere la tensiuni şi
conflicte cu oamenii. Managerul are plăcerea de a comanda, de aici şi climatul auster de
lucru.
Stilul democratic sau participativ reprezintă opusul stilului autoritar, adică se
exprimă prin cooperare cu colaboratorii în munca de conducere, menţinerea unui climat
favorabil şi permite dezvoltarea creativităţii şi personalităţii subordonaţilor. Acest stil
managerial asigură participarea activă a colaboratorilor la realizarea obiectivelor stabilite,
determinând reducerea tensiunilor, a stărilor conflictuale în cadrul colectivului.
Stilul permisiv îmbină caracteristicile celor două stiluri prezentate anterior.
Climatul acestui stil managerial este nesigur şi permite intervenţia subalternilor în
luarea deciziilor. În cadrul acestui stil, managerul nu intervine deloc, lăsând ca lucrurile

27
să se desfăşoare de la sine. Aici se evidenţiază non-vocaţia managerului în procesul de
educaţie al subordonatului şi totodată incompetenţa acestuia.
În funcţie de atitudinea faţă de responsabilitate, stilul de management se
clasifică astfel:
Stilul repulsiv caracterizează acele persoane care refuză promovarea în funcţii de
conducere şi efectuarea sarcinilor ce le revin. Aceşti manageri au în general complexe de
inferioritate, o încredere redusă în forţele proprii, şi prin urmare dorinţa expresă de a evita
responsabilităţile. Manifestând un respect exagerat pentru independenţa celorlalţi, aceşti
manageri vor adopta decizii mai puţin eficiente.
Stilul dominant este adoptat de către managerii dinamici, activi, dornici de a
ocupa funcţii cât mai înalte şi de a se impune cu orice preţ. Acest stil generează un climat
de tensiune, favorabil uneori declanşării conflictelor de muncă între subalterni. Managerii
care abordează acest stil au un grad ridicat de încredere în propriile forţe, fapt ce
determină realizarea obiectivelor propuse şi în situaţii de incertitudine.
Stilul indiferent se caracterizează prin lipsa de interes a managerilor faţă de
evoluţia lor în ierarhia unităţii turistice. Aceşti manageri odată promovaţi în posturi din
sistemul managerial au şanse reale de succes datorită îndeplinirii responsabilităţilor prin
adaptarea sa la situaţii noi, apărute în cadrul procesului managerial. Acest stil de
management realizează un climat favorabil de muncă şi desfăşoară o muncă eficientă.
Din cele prezentate, se poate afirma că în unităţile turistice se întâlnesc foarte rar
tipuri de conducători şi stiluri de management într-o forma pură, de obicei existând
combinaţii în funcţie de condiţiile din unitate şi de personalitatea managerilor.
Un manager foarte bun nu lasă nimic la voia întâmplării. Dacă ceva nu merge
bine, întotdeauna managerul trebuie să aibă şi un plan de rezervă pentru al pune în
aplicare. Acesta trebuie să caute tot timpul soluţii, indiferent de gravitatea problemelor cu
care se confruntă. Şi oricât de multe suişuri şi coborâşuri întâmpină, el continuă să
insiste până când îşi atinge toate obiectivele. [11]

28
 6. PRINCIPALELE ACTIVITĂŢI DESFĂŞURATE LA NIVELUL HOTELULUI

În cadrul structurii organizatorice a unei unităţi turistice întâlnim mai multe tipuri
de activităţi, care în funcţie de mărimea structurii turistice, de tipul sau
apartenenţa/nonapartenenţa la o reţea de hotelărie, au ponderi diferite. Aceste activităţi
sunt: activităţi operaţionale şi activităţi funcţionale.

6.1. Activităţi operaţionale

Activităţile operaţionale sunt acele activităţi care implică prestarea nemijlocită a

serviciilor hoteliere şi care fac obiectul departamentului de cazare (front-office şi hol), al
departamentului de alimentaţie, precum şi al altor servicii şi compartimente care
realizează nemijlocit prestaţii, acestea fiind generatoare de costuri cât şi de încasări.
În cadrul acestor activităţi sunt incluse următoarele servicii:
1. Serviciul front-office reprezintă nervul central al hotelului, acesta asigurând,
cu excepţia restaurantului, singurul contact între clienţii hotelului şi personalul acestuia.
[3]
În cadrul serviciului front-office, principalele sectoare de activitate sunt:
- rezervări;
- recepţie;
- concierge;
- casierie;
- centrală telefonică.
Rolul acestui serviciu este acela de a promova şi vinde servicii hoteliere, de
cazare şi servicii suplimentare.
Sectorul rezervări din cadrul unui hotel joacă rolul unui compartiment de vânzări,
iar de aici angajaţii trebuie să fie orientaţi spre vânzări şi să prezinte o imagine cât mai
favorabilă a hotelului. În cadrul acestui sector de activitate sunt stabilite tarifele de cazare
şi pentru celelalte tipuri de servicii solicitate.
Compartimentul Rezervări are un rol din ce în ce mai important pentru multe
unităţi de cazare. Modalitatea de rezervare se poate face prin telefon, fax sau internet.
Compartimentul de recepţie este foarte important, constituind elementul central
şi punctul de contact dintre turist şi hotel.
Această activitate este prima cu care turistul intră în contact la sosire,
reprezentând centrul de informaţii în timpul şederii, precum şi ultimul punct de contact
înainte de plecarea din hotel.
Acestui sector de activitate îi revin următoarele sarcini:
- de a întâmpina şi caza clienţii;
- de vânzare a serviciilor specifice hotelului;
- de menţinerea unei evidenţe a înregistrărilor rezidenţei clienţilor;
29
 -
de a furniza informaţii necesare pentru celelalte sectoare ale front-office-
ului sau celelalte departamente din hotel.
Compartimentul Concierge, prezent în majoritatea hotelurilor din întreaga lume,
reprezintă pentru turist, persoana de încredere care poate rezolva orice problemă, care
are răspuns la orice întrebare şi a cărei preocupare permanentă este asigurarea unui
sejur cât mai agreabil. Acesta se află tot timpul la dispoziţia clientului.
Activităţile de casierie şi facturare pot funcţiona împreună sau separat în cadrul
unui hotel.
Sarcinile specifice acestui sector de activitate sunt:
- înregistrarea contravalorii serviciilor de care clienţii au beneficiat, în baza
notelor de plată sau a bonurilor pentru servicii;
- întocmirea notelor de plată sau a facturilor;
- încasarea contravalorii acesteia în numerar sau prin virament;
- verificarea mijloacelor de plată;
- efectuarea operaţiilor de schimb valutar;
- păstrarea bonurilor de valoare şi a banilor.
Centrala telefonică este indispensabilă din cadrul unui hotel. Selectarea
centralistelor trebuie făcută cu mare grijă, acestea făcând parte din personalul de
contact. Centralistele au un rol complex, acestea furnizând informaţii cu privire la
amplasarea hotelului, serviciile oferite şi tarifele practicate.
După unii autori, cele mai importante activităţi desfăşurate în cadrul acestui
serviciu sunt: [45]
- promovarea şi vânzarea serviciilor hoteliere;
- planificarea rezervărilor şi înregistrarea acestora;
- evidenţa mişcării clienţilor şi a situaţiei camerelor;
- întâmpinarea clienţilor;
- alocarea spaţiului de cazare;
- înregistrarea datelor clientului;
- efectuarea serviciilor suplimentare;
- rezolvarea solicitărilor şi reclamaţiilor;
- înregistrarea consumurilor clienţilor;
- încasarea contravalorii serviciilor consumate de client;
- emiterea notelor de plată şi a facturilor;
- gestionarea cheilor;
- realizarea comunicaţiilor în interior şi în afara hotelului: prin telefon, telefax,
fax;
- întocmirea situatiilor şi a rapoartelor zilnice;
- întocmirea de statistici specifice;
- colaborarea cu cele două departamente;

30
 Serviciul front-office este cel mai vizibil dintr-un hotel şi reprezintă locul unde
clienţi îşi formează primele impresii semnificative despre hotel, centrul de comunicare
pentru toate operaţiunile desfăşurate în hotel.
Organizarea front-office-ului depinde de mai mulţi factori şi anume: [2]
 Mărimea hotelului. Hotelurile mari au personal mai numeros şi au tendinţa
unei mai mari specializări a sectoarelor şi personalului lor, în schimb, în
hotelurile mici, o gamă largă de sarcini sunt îndeplinite de către un singur
membru al personalului.
 Standardul serviciilor. Hotelurile de clasă superioară asigură clienţilor servicii
personalizate, din care cauză necesită o specializare mai mare.
 Tipul de clienţi. Oamenii de afaceri au nevoie de servicii eficiente de check-in
şi check-out, dar sunt dispuşi să-şi ducă singuri bagajele. În consecinţă un
hotel comercial are nevoie de mai mult personal în sectorul front-desk decât la
concierge. Turiştii solicită, de obicei, informaţii despre atracţiile locale, într-un
hotel turistic fiind necesar să se pună un accent mai mare pe furnizorii de
informaţii şi asistenţă şi mai mic pe activităţile administrative şi financiar-
contabile. În hotelurile de vacanţă clienţii pot veni şi pleca de la hotel la oricare
dintre cele 24 de ore ale zilei, fapt care necesită prezenţa completă şi continuă
a personalului front-office-ului.
Serviciul front-office împreună cu serviciul de etaj formează departamentul de
cazare.
2. Serviciul de etaj (housekeeping), este responsabil cu administrarea
camerelor pentru clienţi şi curăţenia şi igienizarea spaţiilor de cazare şi a celorlalte spatii
hoteliere, dotarea şi amenajarea spatiilor de cazare, întreţinerea şi gestionarea lenjeriei
hoteliere, efectuarea de servicii suplimentare specifice.
Conducerea serviciului de etaj depinde de mărimea, tipul şi localizarea structurii
de primire, după cum se poate observa în tabelul de mai jos.
Tabelul 6.1.
Funcţiile specifice serviciului de etaj, diferenţiate pe categorii de hoteluri
Mica hotelărie Hotelăria medie Marea hotelărie
Şefă guvernantă
Guvernantă Guvernantă
Cameristă Cameristă Cameristă
Valet Valet
Şefă lenjereasă
Lenjereasa Lenjereasă Lenjereasă
Echipier de curăţenie Echipier de curăţenie sau Echipier de curăţenie
sau menajeră menajeră Menajeră
Lucrător întreţinere Lucrător întreţinere
Cafegiu Cafegiu Cafegiu
Sursa: Lupu, N., Hotelul – Economie şi management, Ediţia a VI-a, Editura All Beck, Bucureşti, 2010,
p.71

31
 Serviciul de etaj este format din spaţiul cazabil, alcătuit din camere single (cu
un pat), duble (cu un pat matrimonial sau separate) sau apartamente, şi spaţiul
comun.
Se recomandă ca dispunerea camerelor să aibă, pe cât posibil, aceeaşi
orientare, ferite de zgomotele eventuale, ce ar putea fi auzite din exterior. Lifturile,
oficiile, spaţiile cu destinaţie tehnică, scările principale şi de serviciu, pot fi plasate în
spaţiile mai zgomotoase.
Numerotarea camerelor trebuie să se facă în ordine crescătoare, prin atribuirea
unui grup de numere fiecărui etaj ( de exemplu: etaj 1-100, 101, 102,...; etaj 2 - 200,
201, 202,...).
Coordonarea acestui serviciu este asigurată de directorul serviciului de etaj,
care avizează bugetele anuale programate pentru cumpărarea dotărilor şi obiectelor
de întreţinere, recomandând măsurile de remediere a eventualelor deficienţe în
întreţinerea şi curăţenia spaţiilor.
Gestiunea şi organizarea serviciilor de etaj se va face de către guvernantele de
etaj şi de spaţii comune aflate în subordinea guvernantei generale. Acestora le revine
şi sarcina amenajării spaţiilor cazabile şi comune.
Asigurarea curăţeniei specifică serviciului de etaj este diferenţiată în funcţie de
încăperile deservite: camerele sau spaţiul de cazare propriu-zis cu încăperile sale
anexe, toaleta şi antreul, precum şi spaţiile de folosinţă comună.
Guvernanta generală îşi asumă responsabilitatea întregului serviciu, respectiv
curăţenia, lenjeria, precum şi alegerea uniformei întregului personal al hotelului.
În cadrul hotelurilor de dimensiuni mari, structura organizatorică include în
subordinea guvernantei generale mai multe guvernante de etaj, care coordonează
cameristele şi valeţii, guvernanta pentru spatiile comune, şefa lenjereselor, responsabilul
călcătoriei, eventual un cafegiu.
GUVERNANTA GENERALĂ

Cameriste

Lenjerese

Menajere

Cafegiu

Figura 9. Posturile aflate în subordinea guvernantei generale

Guvernanta de etaj răspunde de curăţenia din fiecare cameră, de starea

echipamentelor, a produselor de primire. În acest sens, guvernantele de etaj

32
efectuează un control amănunţit al fiecărei camere şi transmite la recepţie camerele la
care s-a făcut curăţenia. De asemenea, aceasta trebuie să comunice mai departe,
eventuale probleme tehnice ale utilajelor, instalaţiilor şi mobilierului.
Guvernanta pentru spaţii comune este responsabilă de curăţenia şi
organizarea muncii în spaţiile comune şi de uz intern. Sarcinile sale nu diferă foarte mult
de cele ale unei guvernante de etaj, acestea sunt: semnarea condicii de prezenţă;
organizarea muncii echipelor; controlul spaţiilor comune şi a spaţiilor de uz intern;
semnalarea obiectelor uitate; programarea curăţeniei; completarea caietului de sarcini,
etc.
Camerista. Munca unei cameriste este aceea de a avea grijă şi de a pune la
dispoziţie tot ceea ce este necesar pentru camerele de hotel şi în alte zone din hotel,
destinate oaspeţilor.
Principalele atribuţii ce revin cameristelor sunt: curăţirea spaţiilor de cazare,
schimbarea lenjeriei, ţinerea evidenţei inventarului echipamentelor şi materialelor din
dotare, aprovizionarea cu materiale pentru curăţenie (perii), hârtie igienică, săpun,
aerisirea huselor, introducerea saltelei, aranjarea mobilei, lustruirea obiectelor de metal,
aşezarea ornamentelor, aspirarea, ştergerea prafului, frecarea, lustruirea podelelor,
folosind echipamentul adecvat; curăţirea ferestrelor, a tavanului, colţurilor aplicelor,
oglinzilor, veiozelor, lampadarelor, golirea coşurilor de gunoi şi păstrarea zonei grupului
sanitar curată; dotarea suplimentară cu paturi, perne, saltele; predarea obiectelor
pierdute, specificând numărul camerei şi locul exact unde au fost găsite; predarea
obiectele de întreţinere a curăţeniei, aspiratorul, căruciorul, periile, la sfârşitul fiecărei
ture; întocmirea unui raport cu situaţia camerelor libere şi ţinerea unui caiet de evidenţă
cu camerele din sectorul său de activitate; efectuează şi sarcinile trasate de conducerea
unităţii, etc.
Timpul necesar pentru aranjarea, curăţenia şi schimbarea în totalitate a lenjeriei şi
a prosoapelor, nu ar trebui să depăşească 20 minute.
Serviciul lenjerie. Existenţa acestui serviciu este obligatorie, indiferent dacă
aceasta este spălată în unitate sau la o altă spălătorie.
De regulă, lenjeria va fi depozitată în spaţii curate, special amenajate, prevăzute
cu rafturi sau dulapuri pentru depozitare, bine ventilate, ferite de insecte sau rozătoare.
Distribuirea lenjeriei pe servicii se face după un orar bine stabilit de către fiecare
unitate hotelieră, dar de obicei se face:
- dimineaţa pentru restaurant;
- la prânz pentru serviciul de etaj.
Spălarea lenjeriei se poate face fie în cadrul unei spălătorii proprii, fie la o
spălătorie specializată.
Între serviciul de etaj şi cel de front-office este necesară o legătură strânsă
pentru ca informaţiile despre starea camerelor să fie actualizate permanent.

33
 3. Departamentul de alimentaţie vizează producţia şi comercializarea unor
preparate culinare şi băuturi prin intermediul restaurantelor, cofee-shop-urilor, barurilor,
minibaruri în camere, restaurante, precum şi de departamentele: banchete şi room-
service.
Activitatea departamentului alimentaţie se desfăşoară la nivelul spaţiilor de producţie
(bucătărie, carmangerie, laborator de cofetărie-patiserie) şi servire (saloane de servire,
baruri).
Într-un hotel, o bucătărie poate să deservească mai multe unităţi de alimentaţie,
percepute ca atare. În alte cazuri, hotelul poate să aibă „bucătărie centrală”, respectiv
„bucătărie principală” şi „bucătării-satelit”. Şi în cazul acestui serviciu, funcţiile şi numărul
personalului se diferenţiază după capacitatea şi nivelul de confort al restaurantului
În cadrul unităţii turistice, diversitatea şi originalitatea gastronomică constituie un
element de atracţie principală sau complementară, de aceea trebuie acordată o
importanţă deosebită acestui serviciu.

6.2. Activităţi funcţionale

Activităţile funcţionale sunt acele activităţi care nu se concretizează în

prestarea de servicii hoteliere, dar care sunt în egală măsură indispensabile unei bune
funcţionări a hotelului, ele generând numai costuri.
Activităţile funcţionale din cadrul unui hotel sunt asigurate prin:
1. Departamentul vânzări - marketing are rolul de a genera noi încasări pentru
hotel şi de a realiza acţiunile de promovare (publicitate, promovarea vânzărilor, relaţii
publice).
Activităţile specifice desfăşurate în cadrul acestui departament sunt:
 prospectarea pieţei;
 încheierea contractelor privind organizarea de congrese, conferinţe,
simpozioane;
 organizarea şi asistarea derulării acţiunilor contractate;
 crearea şi promovarea imaginii de marcă;
 elaborarea studiilor privind profilul şi preferinţele clienţilor.

2. Departamentului administrativ şi financiar reuneşte următoarele servicii:

 Serviciul personal sau resurse umane – rolul acestuia este de a realiza
politica în domeniul resurselor umane: selecţia, recrutarea personalului,
normarea muncii, elaborarea standardelor, perfecţionarea, etc.
 Serviciul aprovizionare – atribuţiile ce revin acestuia au în vedere
comenzile transmise furnizorilor şi gestiunea stocurilor. Cu cât dimensiunile
hotelului cresc, cu atât sarcinile legate de aprovizionare devin mai complexe.
34
  Serviciul financiar - contabil – îndeplineşte toate funcţiile referitoare la
evidenţa şi controlul plăţilor.
3. Departamentul întreţinere – tehnic asigură funcţionarea optimă a instalaţiilor,
echipamentelor, mobilierului, accesoriilor din spaţiile hoteliere.
Activităţile specifice acestui departament sunt următoarele:
 întreţinerea instalaţiilor sanitare, a instalaţiilor electrice;
 întreţinerea sistemelor de încălzire şi climatizare;
 remedierea defecţiunilor;
 întreţinerea echipamentelor specifice din spălătorie - curăţătorie.
4. Departamentului de animaţie. Obiectivul principal al unui program de
animaţie este de a propune clienţilor o serie de activităţi, de care aceştia să fie conştienţi
că există şi la a căror desfăşurare să participe activ sau, din contră, să aleagă o viaţă
sedentară, fără să fie preocupaţi de respectivele activităţi. [46]

7. AGENŢIA DE TURSIM

7.1. CONSIDERATII GENERALE

Conform ordinului 65 din 10 iunie 2013, agenţia de turism reprezintă orice

unitate specializată, persoană juridică, care organizează, oferă şi vinde pachete de
servicii turistice sau componente ale acestora, în calitate de intermediar între prestatorul
de servicii turistice (cazare, alimentaţie publică, transport, tratament balnear, agrement,
etc.) şi consumatorul final. [63]
Agenţia de turism mai este întâlnită şi sub denumirea de „agenţie de voiaj”. Prin
urmare, aceasta joacă un rol important în lumea turismului şi este principalul distribuitor
al produselor turistice.
Obiectul de activitate al agenţiilor de turism este acela de a:
 organiza, promova şi vinde programe şi acţiuni turistice în ţară şi în
străinătate: excursii, sejururi, vacanţe, manifestări cultural-artistice, sportive, ştiinţifice şi
religioase, alte acţiuni interne şi internaţionale;
 rezerva şi comercializa serviciile de cazare, masă, transport, agrement,
tratament şi cură balneară, asistenţă turistică (ghizi), închirieri de autoturisme cu sau fără
şofer, obţinerea de vize turistice;
 rezerva şi comercializa bilete la mijloace de transport, spectacole şi
manifestări artistice, sportive sau la alte activităţi de divertisment şi agrement, în cadrul
sejurului sau programului turistic.

35
 Personalul agenţiei de turism
Într-o agenţie de turism activitatea desfăşurată presupune un contact permanent
cu clienţii, de aceea un element esenţial al acesteia, îl reprezintă personalul.
Personalul agenţiei de turism trebuie să fie calificat în concordanţă cu activitatea
pe care o desfăşoară şi să deţină o serie de cerinţe şi calităţi specifice postului pe care îl
ocupă.
O agenţie de turism lucrează cu următoarele categorii de personal:
- personalul administrativ care îndeplineşte sarcini de gestiune generală şi se
împarte în:
personal cu funcţii de conducere, cum ar fi: directorul agenţiei de turism
personal ordinar, aici avem: secretara, economistul, departamentul de
resurse umane, departamentul financiar-contabil, casieri.
personal de pază şi ordine, aici sunt incluşi: portarul şi paznicul;
personal de îngrijire;
- personal tehnic care este alcătuit din:
personal cu funcţii de conducere: directori de programe, directori de
vânzări. Cerinţele îndeplinite de acest personal sunt: capacitatea de a conduce
personalul, cunoaşterea de limbi străine, experienţă în domeniu, etc.
personal destinat vânzărilor: agenţi de ticketing, agenţi de vânzări.
Cerinţele pentru personalul destinat vânzărilor sunt: cunoaşterea în detaliu a serviciilor
vândute; cunoaşterea a cel puţin două limbi străine; să inspire încredere şi simpatie;
prezenţă şi educaţie ireproşabilă; spirit de iniţiativă şi adaptare la cele mai insolite
cerinţe, etc.;
personal de execuţie, este personalul care lucrează în spatele ghişeului,
acesta trebuie să cunoască mai multe limbi străine şi să cunoască foarte bine produsele
şi serviciile care se vând.
- personalul de asistenţă turistică sau personalul specializat, compus din:
şefii de grup sau curierii sunt profesioniştii care însoţesc turiştii în voiajuri,
punându-le la dispoziţie serviciile comandate cu anticipaţie de către agenţie, pentru ca
voiajul să se desfăşoare conform programului fixat, iar clienţii să nu aibă nici o
preocupare vizând organizarea turului.
asistentele turistice – sunt acele femei tinere care îndeplinesc rolul de

36
gazdă perfectă, prin întâmpinarea clienţilor în avioane, în trenuri, pe nave, în autobuzele
de linie, furnizând informaţii şi referiri explicative asupra localităţilor parcurse.
ghizii turistici – sunt acele persoane care se ocupă cu întâmpinarea
turiştilor şi însoţirea acestora cu scopul de a-i îndruma, explica şi povesti despre o zonă
turistică, despre obiectivele arheologice, artistice, folclorice şi istoria zonei respective.
interpreţii - profesionişti care se ocupă cu întâmpinarea clienţilor în
localităţile de sosire sau de tranzit, punându-se la dispoziţia lor pentru a-i ajuta în diferite
operaţiuni ce trebuie efectuate pentru a ajunge la locurile unde vor trebui să utilizeze
serviciile receptive sau alte mijloace de transport pentru a continua voiajul.

7.2. TIPOLOGIA AGENŢIILOR DE TURISM

În România, conform ordinului 65 din 10 iunie 2013, agenţiile de turism pot fi de

două tipuri:
- agenţie de turism tour-operatoare - având ca obiect de activitate organizarea
şi vânzarea pe cont propriu a pachetelor de servicii turistice sau a
componentelor acestora, direct sau prin intermediari;
- agenţie de turism detailistă, care vinde sau oferă spre vânzare, în contul unei
agenţii de turism tour-operatoare, pachete de servicii turistice sau componente
ale acestora contractate cu agenţia de turism tour-operatoare. [63]
Dacă o agenţie de turism acţionează în calitate de intermediar pentru o agenţie
tour-operatoare care nu este stabilită în România, aceasta este considerată ca
organizator de călătorii turistice în raporturile cu consumatorii.
În ţările Uniunii Europene, conform recomandărilor O.M.T., există, de asemenea,
două tipuri de agenţii de turism:
a. detailistă, care furnizează publicului informaţii asupra posibilităţilor de voiaj,
cazare şi asigurare a serviciilor suplimentare, informaţii despre tarife şi
condiţiile de acordare a serviciilor. De asemenea, ele sunt autorizate de către
furnizorii lor să vândă respectivele servicii la tarifele precizate. În contractul de
vânzare a produsului turistic (bilet, voucher) se precizează de altfel că agenţiile
acţionează ca intermediar.
b. angrosistă (tour-operatoare), care concepe, pregăteşte şi vinde produse turistice
forfetare destinate a fi vândute fie direct prin propriile oficii, fie prin agenţiile
detailiste. [47]
Agenţiile de turism s-au specializat de-a cursul timpului, datorită serviciilor
diversificate solicitate de turişti, ceea ce a determinat apariţia mai multor tipuri de agenţii
de turism.

37
 În funcţie de specializare, agenţiile de turism se pot clasifica astfel:
 agenţii cu ofertă de servicii complete;
 agenţii de stimulare (incentive);
 agenţii comerciale;
 agenţii pentru croaziere;
 agenţii „implant”;
 agenţii organizatoare de circuite;
 agenţii organizatoare de voiajuri prin poştă. [48]
Agenţiile cu ofertă de servicii complete se ocupă de toate tipurile de voiaje, cu
toate că mai mult de jumătate din cifra lor de afaceri provine din călătoriile individuale şi
de grup.
Agenţiile de stimulare (incentive) specializate în întocmirea programelor de
voiaj pentru grupuri şi firme care-şi recompensează angajaţii cu excursii plătite pentru ei
şi pentru familia lor. Aceste tipuri de voiajuri diferă de vacanţele clasice, ele putându-se
desfăşura în deşert, savane sau zburând cu balonul. La nivel mondial, acest tip de
călătorie reprezintă unul dintre domeniile cele mai promiţătoare ale turismului. Paris şi
Londra se află în topul destinaţiilor europene preferate de turişti.
Călătoriile incentive sunt oferite de firme unui grup de angajaţi, care călătoresc
împreună către aceeaşi destinaţie. Ele pot contribui şi la întărirea spiritului de echipă.
Întrucât voiajele incentive se adresează persoanelor care călătoresc ca urmare a unei
recompense acordate la locul de muncă, ele sunt socotite ca făcând parte din turismul
de afaceri. [10]
Agenţiile comerciale sunt specializate în intermedierea afacerilor din turism şi
intră foarte puţin în legătură cu clienţii, mai mult prin telefon, rezervând bilete de avion,
camere la hotel, servicii de închiriere maşini etc. În general, aceste agenţii organizează
întâlniri între clienţii lor.
Agenţii pentru croaziere sunt axate pe vinderea produselor turistice de
croazieră, pe vase amenajate special în acest sens. Un rol foarte important pentru
aceste agenţii, în vederea oferirii unor produse cu o atractivitate cât mai mare, îl are
cunoaşterea porturilor care oferă locuri interesante de văzut şi atracţii turistice deosebite.
În ultimul timp, s-au înfiinţat agenţii specializate, întrucât agenţiile de voiaj obişnuite nu
deţin o experienţă suficient de bogată, în acest domeniu.
Agenţiile „implant”, în general, se adresează turismului de masă. Acestea sunt
amplasate în sediile unor firme mari sau corporaţii, clienţii lor, care sunt de obicei
salariaţii acelor firme, putând obţine bilete şi alte aranjamente pe loc şi personal.
Agenţii organizatoare de circuite, acestea organizează excursii în circuit, care
sunt vândute direct către public, acţionând ca agenţii de voiaj.
Agenţiile organizatoare de voiajuri prin poştă nu au sedii proprii, ele
operând prin poştă, în special pentru persoanele în vârstă şi pentru grupuri speciale,

38
cum sunt persoanele invalide sau asociaţiile de handicapaţi. Totodată aceste agenţii
oferă voiaje pentru perioade mai îndelungate (o lună).

7.3. LICENŢIEREA ŞI BREVETAREA AGENŢIILOR DE TURISM ÎN ROMÂNIA

Aşa cum am precizat la începutul acestui capitol, agenţia de turism este o

societate comercială având ca obiect de activitate vânzarea produselor turistice,
Ministerul Turismului acordând la cerere licenţa de funcţionare pentru agenţie şi brevetul
de turism pentru conducătorul şi personalul său de specialitate.
Atât licenţa, cât şi brevetul de turism sunt netransmisibile şi se afişează în copie
autentificată la loc vizibil în incinta agenţiei de turism, pentru a da posibilitatea turiştilor
să vadă dacă agenţia funcţionează legal.

7.3.1. Licenţa de turism

Conform H. G. nr. 121/2013, publicată în Monitorul oficial nr. 175 din 29 martie
2013, la H.G. nr. nr. 1.267/2010 privind eliberarea certificatelor de clasificare, a licenţelor
şi brevetelor de turism, licenţa de turism reprezintă un document eliberat de către
autoritatea administraţiei publice centrale responsabilă în domeniul turismului, prin care
se atestă capacitatea unei persoane juridice - titularul licenţei, de a comercializa servicii
turistice în condiţii de calitate şi siguranţă pentru turişti/consumatori finali.
În vederea eliberării licenţei de turism sunt necesare următoarele documente:
- cerere de eliberare a licenţei de turism;

39
 - certificat constatator, emis de Oficiul Registrului Comerţului, din care să rezulte
următoarele informaţii: obiectul de activitate al societăţii, structura
acţionariatului, datele de identificare a societăţii ce se înscriu în certificatul de
înmatriculare şi sediul punctului de lucru unde se înfiinţează agenţia de turism;
- copie de pe brevetul de turism al persoanei care conduce agenţia de turism;
- copie de pe contractul de muncă al persoanei care deţine brevetul de turism;
- copie legalizată a actului de deţinere a spaţiului;
- dovada achitării taxei de eliberare a licenţei de turism.
În situaţia în care se schimbă sediul agenţiei de turism, agentul economic va
solicita eliberarea unei licenţe noi, întocmind următoarea documentaţie:
- cererea de eliberare a licenţei de turism;
- certificat constatator, în original, sau copie legalizată emis de Oficiul Registrului
Comerţului, privind noul sediu;
- licenţa de turism eliberată anterior, în original;
- dovada achitării contravalorii prestaţiei efectuate.
Pentru radierea licenţei de turism a unei agenţii de turism se va prezenta
următoarea documentaţie:
a. cerere privind radierea licenţei de turism;
b. licenţa de turism, în original;
c. dovada achitării contravalorii prestaţiei efectuate.
Licenţa de turism se suspendă în situaţia, în care:
- comercializarea pachetelor de servicii turistice se realizează fără
respectarea reglementărilor legale;
- neasigurarea de ghizi atestaţi pentru programele turistice;
- utilizarea de autocare neclasificate;
- asigurarea de servicii de cazare şi alimentaţie în structuri de primire
turistice care nu deţin certificate de clasificare;
- funcţionarea agenţiei de turism fără ca persoana care asigură conducerea
să deţină brevet de turism;
- se suspendă din oficiu pe perioada în care agentul economic nu are
încheiată poliţa de asigurare pentru riscul de insolvabilitate sau faliment al
agenţiei;
- atunci când, cu ocazia verificării efectuate în vederea vânzării licenţei de
turism, se constată că nu mai sunt îndeplinite condiţiile care au stat la
baza acordării acesteia, licenţa se suspendă până la remedierea
deficienţelor.
Suspendarea se face pentru o perioadă de până la 1 an.

40
 Licenţa de turism se retrage de către autoritatea administraţiei publice centrale
responsabilă în domeniul turismului, în următoarele situaţii:
a) ofertarea, comercializarea serviciilor/pachetelor de servicii turistice fără
respectarea reglementărilor legale în vigoare;
b) atunci când operatorul economic comunică, autorităţii administraţiei publice
centrale responsabile în domeniul turismului, renunţarea la desfăşurarea activităţii
de turism, din proprie iniţiativă;
c) atunci când titularul unei licenţe de turism transmite licenţa în scopul utilizării de
către alt operator economic.
Titularul unei licenţe de turism retrase nu mai poate desfăşura activitate de turism
prin agenţia de turism timp de 2 ani de la data retragerii.
În cazul în care nu au fost remediate deficienţele pentru care s-a retras licenţa de
turism, operatorul economic nu are dreptul de a solicita eliberarea unei noi licenţe, până
la remedierea deficienţelor menţionate mai sus.

7.3.2. Brevetul de turism

Brevetul de turism reprezintă un document prin care se atestă capacitatea

profesională în domeniul turismului a persoanelor fizice care asigură conducerea
agenţiilor de turism şi/sau a structurilor de primire turistice.
Conducerea operativă a unei structuri de primire turistice cu funcţiuni de
cazare/alimentaţie publică sau a unei agenţii de turism, poate fi asigurată numai de
către o persoană deţinătoare a brevetului de turism.
41
 În vederea obţinerii brevetului de turism, persoana fizică trebuie să prezinte
următoarea documentaţie:
- cerere tip de eliberare a brevetului de turism;
- curriculum vitae cu precizarea pregătirii si experienţei profesionale;
- copia actului de certificare a cetăţeniei;
- copii legalizate ale actelor de studii şi calificare;
- copia legalizată după cartea de muncă;
- cazier judiciar;
- copie de pe atestatul de limbă străină de circulaţie internaţională, certificată
pentru conformitate de către titular, cu excepţia următoarelor persoane:
- absolvenţii unei facultăţi cu specializare în turism, absolvenţii unui masterat
sau doctorat în turism;
- absolvenţii unor forme de învăţământ cu predare într-o limbă de circulaţie
internaţională;
- cele care fac dovada că au lucrat la firme de turism, în afara României, cel
puţin un an;
- cetăţenilor români cu dublă cetăţenie;
- absolvenţii unor cursuri postuniversitare de limbi străine;
- cabanierului.
După depunerea documentelor, cererea solicitantului este analizată şi soluţionată
în cel mai scurt termen, dar nu mai mult de 30 de zile calendaristice de la data depunerii
acesteia.
În funcţie de nivelul şi de pregătirea profesională, precum şi de îndeplinirea
criteriilor minime obligatorii, brevetul de turism se poate elibera pentru următoarele
funcţii:
 manager în activitatea de turism;
 director de agenţie de turism;
 director de hotel;
 director de restaurant;
 cabanier.
Posesorul unui brevet de turism poate ocupa şi alte funcţii decât cele înscrise pe
acesta, astfel: [70]
 persoana care deţine brevet pentru funcţia de manager în activitatea de
turism poate ocupa oricare dintre funcţiile de mai sus;

42
  directorul de hotel poate ocupa fie funcţia înscrisă în brevet, fie funcţia de
conducere operativă a activităţilor oricărui alt tip de structură de primire
turistică cu funcţiuni de cazare.
Ministerul Turismului poate retrage brevetul de turism în una dintre următoarele
situaţii:
- atunci când nu mai sunt îndeplinite criteriile care au stat la baza eliberării
acestuia;
- în momentul când, din diferite motive, titularului brevetului de turism îi este
anulată licenţa de turism sau certificatul de clasificare a structurii de primire
turistice pe care acesta o conduce.

7.4. PRINCIPALELE ACTIVITĂŢI ALE AGENŢIEI DE TURISM

Reprezentând o societate comercială cu rol de intermediar între turişti şi agenţi

economici prestatori direcţi de servicii turistice, activitatea agenţiei de turism, constă în:
organizarea (producţia), oferirea şi comercializarea unor pachete de servicii turistice sau
componente ale acestora, vânzarea unor servicii turistice izolate. [24]
Principalele activităţi desfăşurate într-o agenţie de turism, după obiectul său de
activitate, sunt următoarele: vânzarea de bilete de transport, vânzarea de servicii
turistice, vânzarea de servicii complementare.
Principalele activităţi
desfăşurate într-o
agenţie de turism

Vânzarea de bilete de Vânzarea de servicii Vânzarea de servicii

transport turistice complementare

Figura 10. Principalele activităţi desfăşurate într-o agenţie de turism

Vânzarea biletelor de transport. Agenţia de turism vinde bilete pentru orice fel
de transport rutier, maritim, feroviar sau aerian, în următoarele condiţii:
- cunoaşterea tarifelor şi a breviarelor respective (furnizate gratuit de către
transportatori);
- cunoaşterea biletelor şi a condiţiilor de emitere;
- cunoaşterea orarelor de serviciu ale diferitelor mijloace de transport.

43
 Agenţia de turism, pentru a presta astfel de servicii, trebuie să constituie o garanţie
financiară şi să deţină ştampila IATA (International Air Transport Association).
Conform statisticilor oficiale ale O.M.T., circa 60% din cifra de afaceri a agenţiilor
de transport, o reprezintă vânzarea biletelor de transport, în special transportul aerian.
Agenţiile, pentru această activitate, primesc un comision, a cărui valoare variază de la o
agenţie la alta.
Activitatea de eliberare a titlurilor de transport aerian poartă denumirea de
ticketing.

Vânzarea produselor turistice

Produsul turistic reprezintă un ansamblu de bunuri materiale şi servicii, capabil să
satisfacă nevoile legate de turism ale unei persoane. Acesta este constituit atât din bunuri
materiale, cât şi din servicii.
Vânzarea produselor turistice pot fi:
a) izolate, în acest caz agenţia se ocupă cu vânzarea serviciilor receptive de
acces la produse, acestea sunt de două feluri:
- servicii de primire („meeting” sau „transfer”) care constau în punerea la
dispoziţia clientului a unui mijloc de transport şi a unui funcţionar al agenţiei,
care să-l ajute în activităţile de staţionare (transport bagaje, vizare bilete) şi
care îi indică locurile unde îşi poate utiliza serviciile rezervate/achiziţionate;
- servicii de acces, prin care clientului i se pune la dispoziţie un mijloc de
transport şi unul sau mai mulţi ghizi, care îl însoţesc, în vizite sau excursii,
pe toată perioada sejurului şi ştiu să prezinte atractivitatea zonei.
b) complexe, cum sunt: voiajele generice şi voiajele forfetare. Fiecare dintre
acestea pot fi: individuale şi colective cu itinerariu stabilit de client, ori propus de agenţie.
 Voiajul colectiv este conceput, în primul rând, din punct de vedere al
itinerariului şi al preţului, şi, apoi este oferit pe piaţa turistică (cu condiţia
unui număr minim de participanţi).
 Voiajul forfetar este organizat conform unui program detaliat care cuprinde
un ansamblu de prestaţii turistice, la un preţ fix, global, determinat în
prealabil. Acesta se poate prezenta sub forma pachetului de vacanţă, având
ca destinaţie un hotel de staţiune sau tour-ul cu ghid, care include peisajul
sau alte atracţii speciale, însoţit de un ghid cunoscător al aranjamentelor şi
activităţilor cuprinse în călătorie.
 Voiajele forfetare îmbracă două forme:
- voiajul „all-inclusive” poate fi reprezentat de sejururi cu pensiune
completă (care includ pe lângă transport dus-întors, transferurile,
cazarea şi restauraţia), de circuite (combină excursii sau vizite
însoţite de personal calificat, precum şi restauraţia) sau de
croaziere, practicate în transportul fluvial sau maritim de pasageri.
44
 - voiajul mixt, la rândul lui, îmbracă mai multe forme: „fly and drive”
(transport cu avionul şi închirieri de maşini), „fly and bed” (transport
cu avionul şi cupoane de cazare ce pot fi utilizate în mai multe
localităţi), şi produse turistice asociate cu practicarea unui sport sau o
temă culturală.
Aceste servicii reprezintă circa 30% din cifra de afaceri a agenţiilor de turism.

Vânzarea serviciilor complementare

Componentele produsului turistic au menirea de a asigura consumatorilor
satisfacţie, lucru nu tocmai uşor de realizat. Agenţiile de turism, pentru a ajunge la acest
rezultat, asociază pe lângă vânzarea serviciilor de bază (transport, cazare, masă) şi o
serie de servicii complementare, cum ar fi:
- servicii bancare (schimb valutar);
- servicii de expediere a bagajelor, cu fiecare mijloc de transport;
- servicii de asigurări: emiterea de asigurări de sănătate, emiterea de poliţe de
asigurare a bagajelor şi asigurarea contra riscurilor navigaţiei aeriene;
- servicii de rezervări şi cumpărări de bilete la diferite obiective turistice,
spectacole, manifestări, etc.;
- serviciul de vânzare a ghidurilor şi hărţilor turistice, tipărite în limbi de
circulaţie internaţională;
- servicii secundare: formalităţi pentru obţinerea de paşaport şi vize de intrare
în anumite ţări solicitate.
Vânzarea serviciilor complementare reprezintă restul de 10%, din cifra de afaceri
a unei agenţii de turism.
În cadrul unei agenţii de turism, activităţile sunt cele care aduc veniturile, deci,
realizarea acestora trebuie să se facă cu atenţie, responsabilitate şi transparenţă.

45