Universitatea de Științe Agricole și

Medicină Veterinară

FUNCȚIILE
MANAGEMENTULUI
Facultatea de Horticultură
Specializarea I.M.I.T
Disciplina Bazele managementului
Proiect realizat de Butaci Aurica
Cebotari Veronica
Profesor îndrumător : Poruțiu Andra

Cluj – Napoca 2016 1

 Cuprins
1. Previziunea..........................3
2. Organizarea.........................5
3. Coordonarea........................9
4. Antrenarea..........................11
5. Evaluare – control..............13
6. Leadership-ul......................15

2
 1. Previziunea
 Stabilirea obiectivelor firmei, identificarea modalităţilor
concrete de îndeplinire a acestora şi fundamentarea
necesarului de resurse pe care le presupune realizarea
lor.
 Exercitarea funcţiei de previziune la nivelul firmei se
concretizează în prognoze,planuri, programe, strategii,
tactici şi politici, diferenţiate în funcţie de orizontul de
timp la care se referă, gradul de detaliere şi
obligativitatea îndeplinirii.
 Prognozele sunt rezultatul unui management
previzional, se referă la un orizont de timp de minim
10 ani, au caracter aproximativ, nefiind obligatorii.

3
 Previziunea
 Strategia vizează un orizont temporal mediu şi
lung, având un grad de detaliere mai pronunţat,
până la nivel de acţiuni concrete, resurse, termene
şi responsabili.
 Planurile se referă la perioade cuprinse între 5 ani
şi 1 lună, gradul de detaliere este foarte mare şi
au caracter obligatoriu.
 Programele se caracterizează printr-un orizont
temporal redus (o decadă, o zi, un schimb, o oră),
detaliind în timp şi spaţiu obiectivele planificate.

4
 2. Organizarea
 Organizarea presupune gruparea resurselor şi
activităţilor pentru îndeplinirea eficientă a obiectivelor
previzionate. Se realizează pe două paliere: organizarea
de ansamblu a firmei (SM) şi organizarea funcţiunilor
firmei (domenii de activitate).

 Organizarea de ansamblu se concretizează în definirea

sistemului organizatoric şi informaţional, în timp ce
organizarea funcţiunilor se referă la C&D, producţie,
HRM, comercială, financiar-contabilă,

5
 Organizarea
 respectiv, delimitarea proceselor de muncă fizică şi
intelectuală,componentele acestora, gruparea pe
posturi, formaţii de muncă,departamente şi atribuirea
lor personalului corespunzător anumitor criterii
manageriale, tehnice, economice şi sociale.

Se stabilesc şi delimitează acţiunile prin care se constituie

structura managementului şi sistemul informaţional al
acestuia.

6
 Organizarea
 Se recomandă organizarea în viziune suplă şi flexibilă,
pe fondul accentuării profesionalismului şi specializării
echipelor manageriale

 Eficienţa organizării se evaluează folosind un set de

indicatori, de tipul: numărul cadrelor de conducere, al
compartimentelor, ponderea ierarhică, numărul
nivelelor ierahice, volumul informaţiilor care se
vehiculează în cadrul SM, modernitatea mijloacelor de
tratare a informaţiilor, indicatori cantitativi (valoarea
producţiei nete,
7
 Organizarea

 producţia fizică, volumul investiţiilor), indicatori

calitativi (productivitatea muncii, rentabilitatea,
costurile de producţie, costul calităţii), indicatori sociali
(salariul mediu, mobilitatea personalului),indicatori
psihologici (stres organizaţional, cultura
organizaţională,climatul de muncă, relaţiile
interpersonale).

8
 3. Coordonarea
 Coordonarea reprezintă “ansamblul acţiunilor prin
care un manager crează şi menţine armonia între
activităţile şi oamenii pe care îi conduce, într-un mediu
care se află într-o continuă schimbare”.
 Corelată cu funcţia de organizare, coordonarea conferă
operaţionalitate structurii organizatorice proiectate.
 Forme: bilaterală şi multilaterală
 Gradul de formalizare al funcţiei de coordonare este
redus, exercitarea acesteia fiind fundamental
influenţată de latura umană a managerilor, drept
urmareeste dificil de comensurat.

9
 Coordonarea
 Managerii trebuie să urmărească echilibrarea
sarcinilor, creşterea nivelului de competenţă,
utilizarea unor metode de conducere şi procedee de
lucru adaptate diferitelor categorii de
personal,aplicarea delegării de autoritate, valorificarea
capacităţii compartimentelorde stat major, ş.a.
 Într-un climat favorabil de muncă, exercitarea funcţiei
de coordonare prin stimularea iniţiativei şi spiritului
de echipă, poate asigura implicarea efectivă a
salariaţilor la realizarea obiectivelor previzionate şi
îndeplinirea criteriilor de performanţă.

10
 4.Antrenarea
 Antrenarea reprezintă “ansamblul acţiunilor prin care
un manager influenţează
activităţile colaboratorilor săi în vederea atingerii
obiectivelor stabilite prin satisfacerea nevoilor care îi
motivează”.
 Fundamentul funcţiei de antrenare îl reprezintă

motivarea, ce rezidă practic în corelarea satisfacerii

necesităţilor şi intereselor personalului cu realizarea
obiectivelor şi sarcinilor atribuite.
 Caracteristicile procesului de motivare:

 • Complex, în sensul utilizării combinate a

stimulentelor materiale şi moralspirituale, în funcţie

de contextul concret managerial; 11
 Antrenarea
 • Diferenţiat, în sensul că motivarea trebuie să ţină
cont de caracteristicile
fiecărei persoane şi ale echipei din care face parte,
astfel încât rezultatul să
fie maximum de implicare în stabilirea şi îndeplinirea
obiectivelor firmei;
 • Gradual, adică să satisfacă succesiv nevoile

personalului, în strânsă
corelaţie cu aportul acestora, luând în considerare
interdependenţele dintre
diferite categorii de necesităţi.
12
 5.Control-evaluarea
 Reprezintă “ansamblul acţiunilor de evaluare a
rezultatelor firmei, a verigilor ei organizatorice şi a
fiecărui salariat, de identificare a abaterilor care apar de
la obiectivele, normele, standardele, termenele stabilite
iniţial, a cauzelor care le-au generat, precum şi de
adoptare de măsuri care să asigure eliminarea
abaterilor, menţinându-se prin aceasta echilibrul
dinamic al firmei”.
 Etape specifice exercitării funcţiei de control-evaluare:
 • Stabilirea obiectivelor controlului, determinarea
nivelelor de performanţă cunatificabile, proiectarea
sistemului de control

13
 5.Control-evaluarea
 • Evaluarea rezultatelor şi comensurarea acestora
 • Analiza comparativă rezultate obţinute –
obiective stabilite
 • Identificarea abaterilor, a cauzelor care le-au
generat şi stabilirea unui set de măsuri corective
 • Recompensarea şi/sau sancţionarea
personalului
 • Evaluarea controlului şi luarea deciziei de
operaţionalizare a măsurilor corective

14
 Leadership-ul
 Conținutul principal al lidership-lui este dat de
funcțiunea de comunicare și de antrenare. In
acest sens lidership-ul reprezintă arta de a
conduce grupurile prin mijloace informale.
Adică este un proces de mobilizare, antrenare și
orientare a oamenilor și a iedilor lor intr-o
anumită direcție.
 Subiectul principal al lideship-ului este liderul.
Liderul este prin definiție un inovator, face
lucruri pe care alți oameni nu le-au facut sau nu
le fac, le face inaintea altora.
15
 Leadership-ul
 Ei știu : cine sunt, ce calități au, cum să
comunice altora ceea ce doresc. Prin calitatea
liderului promovat ei se impart in lideri buni și
lideri mari.
 Liderul bun reușește să caștige increderea
lideranților.
 Liderul mare caștigă increderea lideranților dar
ii face să aibe incredere și in ei inșiși.
 Aceștia pentru a reuși trebuie să aibe
caracteristici inăscute cum ar fi :
16
 Lidership-ul
 Inteligență
 Temperament
 Carismă
 Educație
 Experiență
 Reputație
 Capital de relații
 Un lider trebuie să poată transmite mesajul
intr-o formă foarte organizată și convingătoare.

17
 Bibliografie:
 E. Merce, Ileana Andreica, Felix H. Arion, D.
Dumitraș, Cristina B. Pocol - Managementul și
gestiunea unitaților economice cu profil agricol,
Editura Digital Data Cluj, 2010, pag. 33 – 41
 http://www.stiucum.com/management/mana
gement-general/Functiile-
managementului34614.php

18
Vă mulțumim pentru atenție!

19