TEMA 4 Mediul de activitate al organizaţiei

1 MEDIUL EXTERIOR AL ORGANIZAŢIEI

Asigurarea unei funcţionalităţi eficiente a organizaţiei necesită cunoaşterea de către manageri a
tuturor variabilelor endogene şi exogene care influenţează activitatea organizaţiei. Succesul
organizaţiei depin de gradul în care întreprinderea reuşeşte să se acomodeze şi să controleze
influenţa factorilor din mediul exterior. Factorii din exteriorul organizaţiei care acţionează într-o
formă sau alta asupra acestea reprezintă contextul în care organizaţia există.
Astfel mediul exterior este compus din totalitatea factorilor din afara organizaţiei care influenţează
asupra derulării evenimentelor din cadrul ei. După modul de acţiune asupra întreprinderii distingem
două grupe de factori care formează:
1 mediu exterior direct - factorii cu influenţă directă asupra firmei sau care interceptează influenţa
ei este format din: consumatorii, concurenţii, furnizorii, organizaţiile statale, sindicatele.
2 mediul exterior genera l(indirect) - factorii cu acţiune indirectă asupra firmei manifestându-şi
influenţa prin intermediul primilor: mediul macroeconomic, informaţional, internaţional. politic,
social-cultural, tehnologic.
CARACTERISTICILE ME:
1. interdependenţa factorilor ME – raportul în care schimbarea unui factor acţionează asupra altor
factori. Ex. La creşterea nivelului preţului la materia primă în organizaţii creşte interesul faţă de
tehnica şi tehnologia mai economicoasă.
2. complexitatea mediului extern – numărul factorilor la care organizaţia este obligată să reacţioneze
şi de asemenea nivelul varietăţii fiecărui factor. Cu cît firma este mai mare cu atât este mai
complex mediul.
3. mobilitatea mediului –se caracterizează prin viteza cu care au loc schimbările în exteriorul
organizaţiei. Majoritatea savanţilor sunt de părerea că mediul organizaţiilor contemporane se
modifică cu o viteză în creştere. Cel mai mobil este mediul pentru firmele din domeniul
tehnologiilor înalte. În afară de acesta mobilitatea mediului poate fi mai înaltă pentru unele
subdiviziuni ale organizaţiei (secţia cercetări) şi mai mică pentru altele (secţii de producţie). Dacă
însă firma este internaţională şi fabricarea se efectuează în diferite ţări – mediul pentru secţiile de
producţie este mai dinamic.
4. incertitudinea mediului - cantitatea şi calitatea informaţiei de care dispune organizaţia în privinţa
unui factor concret şi, de asemenea, siguranţa în exactitatea ei. Dacă informaţie e insuficientă şi
sunt îndoieli în exactitatea ei, mediul devine mai incert decât în situaţia posedăm informaţia
adecvată şi sigură. Cu cât mediul este mai incert – cu atât e mai dificilă primirea deciziilor
efective.

Mediul intern

MEDIUL EXTERIOR DIRECT

1. furnizorii – organizaţiile la care apelează întreprinderea pentru a se asigura cu resursele
necesare. În această categorie se includ resursele de materie primă şi materiale, de
energie, financiare, informaţionale. etc. Un element aparte – piaţa forţei de muncă. La
evaluarea surselor de forţă de muncă trebuie luate în consideraţie codul muncii şi
acţiunile organizaţiilor profesionale.
2. consumatorii – sunt beneficiarii de produsele sau serviciile organizaţiei. Pentru a
supravieţui organizaţia trebuie să tindă la satisfacerea permanentă a dorinţelor şi
necesităţilor clienţilor şi să lărgească cercul lor . Astfel viabilitatea firmei este direct
legată de capacitatea de satisface cerinţele consumatorilor. Nu sunt consumatori, nu va
exista nici firma.
3. concurenţii – influenţa concurenţilor este în dependenţă de gradul de satisfacere a
nevoilor consumatorilor. Uşurinţa întrării pe piaţă este indicatorul cheie al
competitivităţii. Uneori nu consumatorii dar anume concurenţii prin produsele şi
preţurile sale ne afectează activitatea firmei noastre. Orice iniţiativă a unei organizaţii
provoacă o reacţie competiţională din partea altor firme. Cu cât replica competitivă este
mai puternică – gradul concurenţei este mai sporit. Concurenţii au o dublă influenţă
deoarece ei sunt în acelaşi timp prestatori de servicii ori mărfuri şi consumatori de
resurse.
4. organizaţiile guvernamentale – astfel ele reglamentează genurile de activitate, politica
preţurilor, regulile de securitate a muncii, protecţia mediului ambiant, salarizarea,
protecţia consumatorilor, impozitele etc.
5. sindicatele- ele pot înainta diferite cerinţe referitor la utilizarea forţei de muncă.

Furnizorii Consumatorii

organizaţia

Organele de stat concurenţii

Sindicatele

MEDIU EXTERIOR GENERAL – elemente:

1. m. macroeconomic (starea economiei ţării) – priveşte economia în ansamblu şi se
caracterizează prin indicatori: rata dobânzii si inflaţiei, nivelul şi structura şomajului, cursul
valutar, faza ciclului economic (criză, declin, relansare, prosperitate),
2. m. tehnologic – dezvoltarea tehnologică (computerizare, robotizare, dezvoltarea
comunicaţiilor), care reflectă cunoştinţele, experienţa şi creativitatea tehnică. Dezvoltarea
tehnologică poate crea noi pieţe, oferă posibilităţi pentru realizarea produselor şi serviciilor noi,
schimba nivelul preţurilor. Accelerarea schimbărilor tehnologice - la scurtarea ciclului de viaţă
al unor produse şi tehnologii de fabricaţie.
3. m. socio-cultural – include cultura generală, valorile etice, tradiţiile şi obiceiurile locale.
Factorii socio-culturali ilustrează modul în care oamenii trăiesc, lucrează, precum şi felul în
care consumă. Asupra unei firme efectul componentelor sociale ale mediului se manifestă prin
angajaţi, clienţi şi grupuri sociale, factorii demografici
4. m. politic – consecinţele deciziilor guvernamentale privind politica economică şi se instalează
prin legi şi reglementări oficiale şi politici economice. Astfel, unele din acestea pot controla
accesul la sursele de aprovizionare (tarifele vamale la export), iar altele pot limita accesul la
pieţele de desfacere. Stabilitatea politică, embargourile, grupele de lobişti.
5. Internaţional-se răsfrânge în primul rând asupra companiilor multinaţionale. Componentele
mediului internaţional sunt de natură economică, politică, social – culturală, militară,
demografică etc.
Mediul economic Factori politici

organizaţia

Mediul
Socio-culturali
internaţional

Progresul tehnologic
 1. MEDIUL INTERIOR AL ORGANIZAŢIEI – factorii de situaţie din interiorul organizaţiei:
obiective, structura, sarcini, tehnologia, personalul.
Obiectivele (scopurile) – rezultatele finale sau starea dorită a sistemei la care tinde organizaţia.
Obiectivele sunt stabilite în procesul planificării de conducerea organizaţiei şi sunt aduse la cunoştinţa
membrilor săi.
Varietatea obiectivelor depinde de sfera de activitate: business – cheltuieli minime, beneficii
maxime; organizaţii necomerciale – cheltuieli minime şi responsabilitate socială. Organizaţiile mari au
mai multe obiective – sunt complexe – în domenii: ponderea de piaţă, elaborarea producţiei noi, calitatea
serviciilor, selectarea personalului etc.
Dar, obiectivele subdiviziunilor de acelaşi profil din diferite organizaţii sunt mai apropiate decât
obiectivele subdiviziunilor aceleaşi organizaţii.
Apare necesitatea în activitate de coordonare – obiectivele subdiviziunilor trebuie să fie tangente
obiectivelor organizaţiei şi să nu între în contradicţie cu obiectivele altor subdiviziuni.
Structura organizaţiei – interacţiunea logică a nivelurilor de gestiune şi subdiviziunilor structurale,
constituite astfel încât permit cel mai efectiv a realiza obiectivele organizaţiei.
La baza formării structurii organizaţiei se află:
1. diviziunea specializată a muncii,
2. raportul sfera de control – numărul nivelurilor ierarhice.
Sarcina – activitatea (o serie sau o parte din ea) prescrisă spre execuţie prin metoda stabilită şi în
termenii stabiliţi titularului postului (funcţiei). Din punct de vedere tehnic sarcinile se înaintează nu
persoanei ci postului.
Sarcinile se diferenţiază ca activitate cu: obiecte, informaţie, oameni.
Tehnologia – metoda de transformare a materiei prime (materia fizică sau informaţia) în produse şi
servicii finite. Tehnologia este algoritmul unui proces.
Personalul. Obiectivele organizaţiei se realizează prin activitatea membrilor ei – factorul central în
orice model de gestiune.
Conducătorul trebuie să orienteze comportamentul personalului astfel ca să atingă obiectivele
organizaţiei, folosind oameni cu calităţi necesare realizării sarcinilor concrete şi a forma mediul de lucru
care va menţine aceste calităţi.

Interdependenţa elementelor mediului interior al organizaţiei

Tehnologia

Personal Obiective Structura

Sarcini

TEMA 5 Procesul de comunicare în cadrul organizației

1.1. Procesul de comunicare şi rolul lui în conducere.

1. Procesul de comunicare. După unele date managerul de la 50% până la 90% din timpul
său cheltui pentru comunicarea cu lucrătorii săi. Comunicarea se bazează pe sistemul
informaţional-totalitatea datelor, cifrelor, informaţiilor, circuitelor şi fluxurilor informaţionale,
procese şi mijloace de tratare a informaţiei. Procesul de comunicare influenţează asupra
eficienţei lucrului de conducere, 73% manageri americani, 63% englezi şi 85% japonezi au
evidenţiat că comunicarea slabă duce la micşorarea eficienţei. Sistemul informaţional constă din
următoarele elemente: data, informaţia, circuitul şi fluxul informaţional, mijloacele de tratare a
informaţiei.
Data - o descriere letrică sau cifrică a unui fenomen, proces, obiect, fapt, eveniment, a
unei acţiuni petrecute în procesul de conducere interior sau exterior. Se înregistrează pe un
suport material (document), se prelucrează manual, mecanic, automat, combinat. Informaţia -
date care pot fi şi se folosesc pentru luarea deciziei şi realizarea ei.
Informaţia poate fi clasificată după unele criterii:
1). Modul de exprimare - orală sau scrisă; informaţiile orale nu necesită cheltuieli,
mijloace de prelucrare, au o viteză foarte mare de circulaţie, însă nu sunt controlabile. Informaţia
scrisă - se consemnează pe hârtie, poate fi păstrată, reprodusă, necesită cheltuieli; audiovizuală -
cheltuieli foarte mari pentru procurarea şi păstrarea suporturilor (tehnicii), o viteză mare de
circulaţie, capacitatea de a fi folosită la luarea deciziei de mai multe ori.
2). Direcţia vehiculării (mişcării). Ascendente (creştere). Descendente (descreştere),
orizontale.
- Ascendente - priveşte (explică) modul de executare a deciziilor de către subaltern,
mişcarea de la subaltern spre conducători;
- descendente - priveşte deciziile, insrtucţiunele, ordinele, cum au fost realizate, mişcarea
spre conducător;
- orizontale - informaţia destinată de către un conducător altui conducător de acelaşi
nivel (şeful secţiei de planificare - contabilul şef);
3). Provenienţă - exogene (externe) şi endogene (interne)
- exogene - sunt obligatorii pentru firma dată, provin de la sistemele de conducere
( legile, instrucţiunile etc.)
- endogene - apar în cadrul unităţii date, acţionează destul de multă vreme (instrucţiunea
de post)
4). Gradul de obligativitate - imperativă şi nonimperativă. Imperativă - pentru
subalterni ordinul conducătorului , nonimperativă - schimbări de informaţie, conducător -
conducător, specialist - specialist.
5). Gradul de prelucrare - primară, intermediară, finală.
Primară - n-a fost prelucrată, informaţia este analizată pentru prima dată.
Intermediară - se află la etapa de prelucrare la specialişti şi şefi funcţionali.
Finală - are forma cerută de conducător, beneficiar, se foloseşte pentru luarea deciziei.
6). Destinaţia - externe şi interne.
 Fluxul - un ansamblu de informaţie necesară pentru îndeplinirea unui lucru, ce se
transmite de la emitent la destinatar cu unele puncte intermediare de trecere; are următoarele
caracteristici: conţinut, volum, frecvenţă, calitate, direcţie, formă, suport.
Circuitul - este drumul, calea (traiectoria) de circulaţie a informaţiei din momentul
întocmirii (generării) până la arhivare sau distrugere (cancelarie - secţia de planificare -
arhivarius)
Fluxul, conform frecvenţei transmiterii informaţiei, poate fi:
- permanent - informaţia se transmite zilnic, sau pe anumite ore în cazul când are loc
producerea permanentă (circulaţia mărfurilor);
- periodice - se generează la un anumit timp, se întâlneşte în lucrul fiecărei firme, reflectă
unele segmente ale procesului de conducere, datorită unor evenimente, fapte neaşteptate,
neprevăzute (informaţie despre un control neplanificat);
fluxul - direcţia vehiculării - ascendentă, descendentă, orizontală:
- ascendent - se transmite la descendent de către executor, privind modul de executare;
- descendent - pornesc de la descendent la executor, de la superior la inferior;
- orizontale - transmiterea informaţiei între posturi egale.
Circuitul se clasifică în - intern şi extern;
intern - emitentul şi destinatarul se află în cadrul firmei (managerul-specialist);
extern - emitentul e în afara firmei (organele de conducere - managerul);
după traiectoria de circulaţie - verticală, orizontală, oblică:
verticală - circulă între diferite niveluri ierarhice, între care există relaţii de subordonare -
ascendente, descendente (şeful asociaţiei - şeful secţiei);
orizontală - circulă între niveluri care intră în relaţii de cooperare, coordonare (secţia
marketing - contabilitatea);
oblică - circulă între posturi, nivele diferite, însă care nu au relaţii de subordonare
nemijlocită (vicepreşedinte pe marketing-secţia de planificare).
Procedura informaţională - operaţiile îndeplinite după o anumită schemă-instalarea
informaţiei pe un suport (purtător) şi operaţii de prelucrare a informaţiei; în afară de fluxuri,
circuite ale informaţiei oficiale (formale) la fiecare întreprindere se întâlnesc fluxuri, comunicări
neformale sub formă de "strugure" - transmiterea informaţiei cu scopul de a-l induce în eroare pe
"duşman" (din auzite, zvonuri).
Această informaţie se mişcă cu o viteză rapidă, cu mult mai repede decât cea formală,
unii se folosesc de aceste canale ("fie vorba numai între noi"...)
 C.Davis demonstrează că informaţia neformală în multe cazuri e precisă, corectă,
adevărată.
Conţinutul acestor zvonuri poate fi următorul:
- informaţia despre reducerea ce va avea loc;
- noi metode de pedeapsă pentru încălcări;
- schimbări în structura firmei;
- avansarea în post a lucrătorului;
- despre conflictul a 2 conducători;
- viaţa personală a conducătorului, sau a colegilor.

1.2. Elementele şi etapele procesului de comunicare.

Procesul de comunicare - schimb de informaţie între două sau mai multe persoane. Ţelul
(scopul) principal al acestui proces - înţelegerea şi acceptarea informaţiei primite, (însă nu
întotdeauna schimbul informaţiei este eficient).
Procesul de comunicare constă din 4 elemente principale.
- emitentul - persoana care generează informaţia, culege, transmite (poate fi în acest caz
şi o întreprindere);
- înştiinţarea - informaţia propriu zisă (este redată cu ajutorul simbolurilor);
- mijloace şi proceduri de transmitere;
- destinatarul - cui e predestinată informaţia.
Schimbul de informaţie între emitent şi destinatar parcurge unele etape:
1. Formarea (naşterea) ideii;
2. Cifrarea şi alegerea procedeului de transmitere;
3. Transmiterea;
4. Recepţionarea şi descifrarea.
1. Formarea ideii - pentru a începe procesul de comunicare e necesar de înfăptuit un efort
de gândire, chibzuire, de pregătire a comunicării. Conducătorul trebuie să respecte aşa reguli:
- subalternul trebuie să înţeleagă ce e obligat să facă, ce schimbări vor avea loc în
activitatea sa;
- din ce cauză e nevoie de aceste schimbări;
- în ce fel, sau mod ele vor fi efectuate.
2. Cifrarea şi alegerea procedeului de transmitere - până a transmite idea spre subaltern ea
e cifrată cu ajutorul cuvintelor, intonaţiei, gesturilor - idea se transformă în comunicare.
Procedura transmiterii cu ajutorul vorbirii, materialele în scris, cu ajutorul mijloacelor tehnice,
fiecare informaţie are procedura sa cea eficientă, cel mai bine e de combinat informaţia orală cu
cea scrisă.
3. Transmiterea - mişcarea informaţiei de la conducător la subalterni, aceasta este numai
o etapă a procesului de comunicare, dar nu tot procesul.
4. Recepţionarea şi descifrarea - destinatarul primind informaţia o descifrează cu ajutorul
efortului de gândire, vizual, (audio), în caz dacă informaţia primită nu necesită o reacţie de
răspuns, procesul de comunicare a luat sfârşit. Nu în toate cazurile subalternul descifrând
informaţia, o înţelege în tocmai; comunicări neeficiente.
Procesul de comunicare conţine aşa elemente şi etape ca: legătura inversă, piedici în
comunicare.
Comunicarea inversă (FEEDBACK) - emitentul şi destinatarul se schimbă cu rolurile,
comunicarea inversă joacă un rol foarte important - ea arată, indică, ce informaţie a fost
recepţionată, înţeleasă, acceptată, lipsa ei duce la micşorarea eficienţei procesului de conducere.
Conducătorul poate să fie izolat de subalternii săi, sau şi mai rău, indus de ei in eroare.
Comunicarea inversă de asemenea permite de a micşora influenţa zgomotului (gălăgiei).
Factorii care pot denatura conţinutul informaţiei: defecte ale vorbirii, greşeli în cifrare-descifrare,
capacităţile de percepere ale subalternului, diferite niveluri ierarhice. După unele date, de la 50-
90% din timp conducătorului îl foloseşte pentru discuţii, convorbiri, comunicări interpersonale,
în cadrul cărora apar piedici, bariere - perceperea, semantica, schimbul informaţiei neverbale,
comunicarea inversă necalitativă, capacităţi de a recepţiona, a ascultă.
Perceperea - oamenii una şi aceeaşi informaţie o percep deosebit - în dependenţă de
stagiul de lucru, ţelul său, postul ocupat (părerea directorului şi a şefului de depozit despre
realizarea mărfurilor, secţia de realizare şi ţelul secţiei care se ocupă de calitate, contabilitatea-
reclama). în acest caz o parte de informaţie sau se respinge sau se denaturează.
Antipatiile personale - nu permit de a percepe pe deplin chiar şi o idee bună.
Climatul, starea social psihologică poate să mărească (micşoreze) gradul de percepere a
informaţiei în colectiv.
Semantica studiază mijloacele, metodele de folosire a cuvintelor şi sensul, înţelesul
transmis cu cuvinte. Multe cuvinte au înţeles diferit pentru lucrători.
- o reacţie diferită la unele simboluri, îmbinări de cuvinte: "Îndepliniţi acest lucru de cum
veţi avea timp liber, la prima posibilitate, cât se poate de urgent!?". "Comunicaţi-mi când socotiţi
de cuviinţă". Cercetările de asemenea au demonstrat că conducătorii au diferite păreri de aşa
noţiuni similare - cooperare, control pedeapsă etc.
 Conducătorul comunicând cu subalternul său trebuie să-l ajute să înţeleagă şi scopul
folosirii cuvintelor, frazelor - atunci va fi înţeles pe deplin.
Bariere neverbale - folosirea altor simboluri în afară de cuvinte - expresia feţei, zâmbetul,
privirea, sprâncenele, folosirea manipulării cu degetele.
Intonaţia şi manipularea cu ea - "Mai aveţi vre-o propunere!?" După unele date 55% din
comunicare este percepută de subalterni după expresia feţei, gesturilor, 38% după intonaţie, şi
numai 7% - din cuvinte. Perceperea informaţiei transmite depinde şi de aşa factori:
- maniera de a se purta, arta de a comunica;
- tactul psihologic al conducătorului.
Comunicarea inversă insuficientă - una din cauzele principale ale comunicării
insuficiente, lipsa calităţilor de a asculta şi de a recepţiona informaţia transmisă - unii manageri
din această cauză percep numai 25% din cele auzite.

1.3. Metode de perfecţionare a sistemului informaţional:

La comunicarea interpersonală: Lămuriţi, clasificaţi, concretizaţi idea înainte de a o
transmite subalternului; pentru a transmite o informaţie trebuie să aveţi o temă concretă, o dată
oarecare.
1). Comunicarea subalternului despre cum vedeţi, înţelegeţi d-stă viitoarele schimbări în
organizaţie.
2). Comunicarea informaţiei primite de la conducătorul d-stă.
3). Comunicarea conducătorului despre greşelile comise, cauzele lor.
4). Discutarea cu subalternul despre greutăţile lui la lucru.
5). Stimularea şi evidenţierea subalternilor.
6). Comunicarea subalternilor a ideii care necesită o soluţionare urgentă.
7). Discuţia cu subalternii despre perspectivele firmei.
8). Teme de cooperare cu conducătorii altor subdiviziuni.
9). Comunicarea subalternilor despre noul ţel, scop al firmei.
10). Comunicarea secretarului despre problemele primordiale.
11). Atenţie la cuvintele şi frazele folosite.
12). Controlul gesturilor, intonaţiei şi pozei, precum şi ţinutei în timpul convorbirii -
încercaţi efectul oglinzii - cum vă vede şi vă percepe subalternul.
13). încercarea de a te analiza în locul subalternului, de-ai înţelege, de-ai percepe scopul,
ţelul, nevoile, cerinţele etc.(nu înseamnă că sunteţi cu totul de acord cu ce vă comunică).
 14). Instalaţi legătura inversă - daţi multe întrebări - să-şi spună părerea; cereţi să vă
explice - ce doriţi de la ei, ce trebuie să îndeplinească - urmăriţi reacţia lor, mimica, gesturile,
expresia feţei.
Politica uşilor deschise - puteţi indica o oră anumită când subalternii pot veni cu idei,
propuneri etc.
Capacitatea (perfecţionarea ei) de a asculta (sfaturile lui C. Devis).
- Nu vorbiţi fără întrerupere. Opriţi-vă.
- Ajutaţi-l pe subaltern să se liniştească, să se simtă liber.
- Demonstraţi subalternului că sunteţi gata pentru a-l asculta, nu vorbiţi la telefon, nu
citiţi documente etc.
- Lichidaţi, înlăturaţi influenţa unor factori care pot să-i irite pe interlocutor - nu bateţi cu
degetul în masă, nu faceţi alte gesturi.
- Suferiţi, lăsaţi-vă cuprins de emoţii împreună cu interlocutorul, încercaţi să vă schimbaţi
cu el cu rolurile.
- Aveţi răbdare, nu economisiţi timpul, nu-l întrerupeţi pe subaltern.
- Controlaţi-vă permanent emoţiile, caracterul (nu vă daţi arama pe faţă).
- Nu permiteţi să se înceapă o ceartă, o critică a subalternului.
- Daţi întrebări subalternului, evidenţiaţi importanţa celor spuse de el pentru
dumneavoastră.
- Nu vorbiţi în continuu, tăceţi.

1.4. Comunicări organizatorice la nivelul firmei.

În afară de brierile şi obstacolele menţionate, există unele piedici informaţionale - cele
organizatorice (comunicare organizatorică). Piedicile sau barierile organizatorice pot fi:
1. Denaturarea informaţiei sau a comunicării:
- din cauze obiective - multe niveluri de conducere;
- subiective - nu convine unei persoane, unui grup de persoane;
- prelucrarea şi filtrarea informaţiei - nu toată, ci numai o parte este prelucrată - selectarea
ei insuficientă;
- încercările de a da informaţia dorită de şef;
- conducătorii aud, primesc numai informaţia de sus şi o ignoră pe cea de jos;
- frica subalternilor de a fi pedepsiţi pentru greşeli.
 2. Supraîncărcarea informaţională - fluxuri, torente neîntrerupte, conducătorul nu este
în stare să primească, să prelucreze toată informaţia, e nevoie de o selectare, e mare
probabilitatea de a selecta nu informaţia necesară, nu cea mai importantă.
3. Structura organizatorică neeficientă, - multe niveluri, cooperare şi coordonare slabă,
ne folosirea principiilor de delegare:
- coordonarea şi reglementarea fluxurilor de informaţie; aprecierea importanţei,
selectarea eficientă, reglarea dozei - nici prea multă, nici prea puţină, pentru conducător şi
subalternii săi;
- petrecerea convorbirilor, discuţiilor cu subalternii;
- introducerea sistemei legăturii inverse - comunicării inverse;
- anchetarea sau chestionarea lucrătorilor;
- sistema de recepţionare (strângerea, culegerea) a propunerilor subalternilor, cutiile
poştale - legătura telefonică specială - răspunsuri directe, operative.
- Crearea unor grupe speciale pentru analiza propunerilor:
- buletine de informaţii: multe firme, odată în lună elaborează, publică aşa buletine,
informaţie despre propunerile primite, răspunsurile conducătorilor, se foloseşte varianta video;
- folosirea avantajelor tehnicii contemporane - calculatoarele - poşta electronică, la
depărtări diferite o recepţionare ideală;
- video - conferinţele, întâlnirile etc.

Tema 6 Rolul procesului decizional în cadrul organizației

1. Conținutul și tipologia deciziilor
2. Metode și tehnici de luare a deciziilor

1) Decizia este definită ca actul de alegere a unei linii de acţiune prin care se urmăreşte realizarea
obiectivelor ţinându-se cont de resursele disponibile. A decide înseamnă a alege dintr-o mulţime de
variante posibile de acţiune, ţinând cont de anumite criterii, pe acea care este considerată cea mai
avantajoasă pentru atingerea unor obiective. Decizia este punctul central al activităţii de management,
întrucât ea se regăseşte în toate funcţiile acestuia.
Sistemul decizional – ansamblul elementelor interdependente care determină elaborarea şi fundamentarea
deciziilor (sau ansamblul deciziilor adoptate şi aplicate, structurate conform sistemului de obiective şi
configuraţiei ierarhiei manageriale).
Scopul principal al deciziei de management e optimizarea în dinamică a corelaţiei dintre posibilităţile
reale ale organizaţiei şi cererea de produse şi servicii. Pentru ca o decizie să fie calitativă (efectivă) ea
trebuie să corespundă următoarelor cerinţe:
1. Fundamentată ştiinţific.
2. Să fie adoptată de persoane care au dreptul legal, împuternicirea şi autoritatea necesară.
3. Decizia să fie clară, concisă, logică şi să nu se contrazică cu ea însăşi şi alte decizii luate anterior
la problema dată.
4. Să fie adoptată la momentul oportun şi timpul util.
5. Să fie completă

Elementele procesului decizional sînt:

A. Decidentul – individul sau mulţimea de indivizi care urmează să aleagă varianta cea mai
avantajoasă din mulţimea posibilă;
B. Alternativele – mulţimea variantelor decizionale.
C. Criteriile de decizie – puncte de vedere a decidentului în baza cărora se stabilesc alternativele şi
se selectează varianta optimă.
D. Stări ale naturii ( mediul ambiant)– sunt situaţii concrete care fac ca fiecărei alternative să
corespundă o anumită consecinţă
E. Obiectivele – consecinţele propuse care vor fi realizate. Mulţimea consecinţelor – ansamblul
rezultatelor potenţiale ce s-ar obţine potrivit fiecărui criteriu şi fiecărei stări a condiţiilor prin aplicarea
variantelor decizionale.

Tipologia deciziilor:

1. După importanţă:
a) Decizii strategice.
b) Decizii tactice (realizarea unei probleme reale în practică).
c) Operative sau curente – înlăturarea sau corectarea unor abateri şi perturbaţii.

2. După natura problemei avem:

a) decizii economice.
b) Decizii tehnice.
c) Decizii sociale.
d) Decizii organizatorice.

3. După gradul de cunoaştere a procesului studiat:

a) În condiţii de certitudine. Când se manifestă o singură stare a naturii pentru fiecare variantă
alternativă a cărei probabilitate este egală cu unu.
b) În condiţii de risc. Când unei alternative îi corespund mai multe stări ale naturii cunoscându-se
probabilitatea de manifestare a lor:
c) În condiţii de incertitudine - unei alternative îi corespund mai multe stări ale naturii dar nu se
cunoaşte probabilitatea de manifestare a lor.

4. După numărul criteriilor:

a) Unicriteriale.
b) Multicriteriale

5. După nivelul de creativitate necesar la adoptare:

a) Decizii programate – cînd există deja un anumit contur de acţiune prin procedee, norme, politici
reglementate şi stabilite preventiv. Cînd apare o problemă similară decizia se adoptă în baza experienţei
anterioare.
b) Decizii neprogramate – sînt decizii referitor la problemele de domenii importante ce nu se
încadrează în anumite scheme. Aceste decizii nu sunt limitate de careva politici, norme ori reguli. Există
numai principii generale de orientare.. De obicei sunt adoptate în cazul unor probleme neprevăzute. Se
bazează pe creativitatea, iniţiativa şi raţionamentul decidentului

6. După scopul urmărit:

a) Decizii de selectare a oportunităţilor - decizii adoptate de managerul ce doreşte să găsească căi de
primi şi majora profitul la firmă. Mai sunt numite şi decizii de cercetare.
b) Decizii de soluţionare – decizii adoptate ca răspuns la apariţia unor anumite probleme concrete .
Numărul mare al acestor decizii indică că firma are lacune în planificare şi nu sunt prevăzute toate
consecinţele. Este nevoie de perfecţionat procesul de adoptare a deciziilor ce vizează activităţi pe
perioade îndelungate. Ex. o avarie. Sunt legate strîns de deciziile de criză.
c) Decizii organizaţionale- sunt adoptate de manager în limitele formale ale puterii şi autorităţii
formale, au spiritul de impersonalitate. De obicei acestea sunt decizii programate şi adoptarea lor poate fi
transmisă subalternilor.
d) Decizii personale – adoptate de manager ca persoană particulară şi vizează satisfacerea
intereselor de ordin personal.
7. După numărul persoanelor implicate în adoptarea deciziilor:
a. decizii individuale
b. decizii de grup
8. După nivelul de centralizare:
a. decizii centralizate
b. decizii decentralizate

Avantajele deciziilor în grup Dezavantajele deciziilor în grup

1. o viziune mai largă asupra problemei şi analiză mai amănunţită
2. mai multe cunoştinţe, facte şi alternative
3. pe parcursul discuţiilor se concretizează problema şi se minimizează incertitudinea posibilelor
alternative
4. participarea la adoptarea deciziilor contribuie la creşterea satisfacţiei angajaţilor şi o străduinţă
mai înaltă în realizarea deciziilor în practică 1) ocupă mult timp, în cazul cînd deciziile sunt
programate este o irosire de resurse
2) deciziile de compromis pot să nu satisfacă integral pe nimeni
3) mentalitatea de grup, normele de grup împiedică la exprimarea părerilor şi punctelor de vedere
care diferă mult de celelalte.
4) Lipsa responsabilului de decizia adoptată

Sunt careva metode de a îmbunătăţi procesul de adoptare a deciziilor în grup şi a depăşi unele din
neajunsurile acestea.
1. În grup este o persoană(avocat al diavolului)care are dubii privitor la părerile şi propunerile celorlalţi.
Sarcina lui este de a trezi la membri grupului alte abordări a problemei, refuzul unui compromis prematur.
Ei impun managerii şi lucrătorii să cerceteze şi să explice riscurile legate de fiecare alternativă.

2. Metoda apărării multiplicative. În grup sunt câţiva avocaţi care apără diferite variante. Opiniile
minorităţii sau a nepopulare trebuie să fie apărate de colaboratorii cu influenţă maximă.

3. Metoda asaltului de idei (Brainstorming)