Ministerul Educaţiei şi Cercetării Ştiinţifice Aprobat

director,
Liceul Tehnologic “ Horea” prof.dr. Remus Mircea SABĂU
415300, MARGHITA – JUDEŢUL BIHOR
Str. Ion Luca Caragiale Nr. 44
Tel/Fax: 00 40 259 362302; 00 40 259 364422
e-mail: gra_horea_marghita@yahoo.com
Nr._______ din__________2015

PROIECT
PENTRU OBŢINEREA CERTIFICATULUI DE
CALIFICARE PROFESIONALĂ
NIVEL 4

Coordonator proiect
prof. ec. Gabriela Olimpia SABĂU

Candidat,
Şandor Cristian-Laurenţiu

Clasa: XII F
Profil: Servicii
Calificarea: Tehnician în activităţi de comert

2015
1
 Cuprins
Argumentul lucrării
CAPITOLUL 1. MEDIUL EXTERN
1.1. Generalităţi privind mediul extern
1.2. Factori determinanţi ai mediului extern
1.3. Scopul procesului de analiză a mediului extern
CAPITOLUL 2. ANALIZĂ MEDIULUI EXTERN
2.1. Analiză mediului concurenţial într-un mediu extern
2.2. Analiză mediului extern al întreprinderii
CAPITOLUL 3. STUDIU DE CAZ PRIVIND ANALIZĂ MEDIULUI EXTERN
Bibliografie

2015
1
 Argumentul lucrării
Am ales această temă, deoarece pentru continuitatea și succesul unei firme, în special a
noastră (Criss&Lau) este esențial să cunoaștem în permanență ce se întâmplă cu mediul extern.
Orice firmă, pentru a-și desfășura activitatea cât mai bine, și pentru a deveni un actor puternic pe
piață, trebuie în primul rând să cunoască mediul în care se află. Mediul extern reprezintă un
ansamblu de factori și forțe aflate în exteriorul firmei capabil să influențeze demersul firmei atât
în sens pozitiv (creșterea cifrei de afaceri, extindere, etc) cât și în sens negativ (scăderea cifrei de
afaceri, concurentă puternică care să ducă la falimentul afacerii).
Lucrarea mea este structurată după cum urmează: capitolul 1 conține informații generale
cu privire la mediul extern, descrierea si tipologia factorilor determinanți ai mediului extern și
totodată relațiile întreprinderii cu celelalte organizații.
De asemenea, am subliniat importanța analizei mediului extern deoarece în capitolul 2,
am prezentat ce presupune în detaliu această analiză pentru ca apoi, in capitolul 3 să pot realiza o
analiză asupra mediului extern în care își desfășoară activitatea firma tatălui meu.
În cadrul analizei, am pus accent pe analiza SWOT, adică am evidențiat punctele tari, punctele
slabe ale firmei, oportunitățile și amenințările din mediul extern.
Scopul cercetării a fost de a sesiza oportunităţile şi ameninţările mediului extern asupra
firmei, dar şi de a identifica factorii cheie de success ai sectorului de activitate, veritabile
variabile strategice externe pe care toate firmele trebuie să le cunoască şi să le stăpînească pentru
a supravieţui. Firma, indiferent de profilul şi dimensiunile ei, este dependentă de mediul său
extern, de multitudinea de elemente aflate în continuă mişcare care îl formează. Prin urmare,
pentru a putea acţiona adecvat în diferite situaţii, trebuie să ştim mai întîi cine ne înconjoară, care
sunt factorii cu care fie că vrem sau nu, trebuie să ne confruntăm, cum şi cât de des se schimbă ei
în imediata noastră vecinătate, pentru că relaţiile dintre întreprindere şi factorii din afară îşi pun
amprenta pe întreaga activitate a firmei.

2015
1
 CAPITOLUL 1. MEDIUL EXTERN
1.1. Generalităţi privind mediul extern
Prin mediul extern al întreprinderii se înţelege ansamblul factorilor externi acesteia,
factori a căror existenţa este susceptibilă de a-i influenţă comportamentul şi performanţele sale,
afectând-o într-un fel sau altul. Deoarece impactul poate fi direct (acţiunile concurenţei) sau
indirect (schimbări generale în climatul de afaceri), analiză mediului extern trebuie realizată în
două contexte diferite: contextul concurenţial (mezomediul), generat de elemente aflate în
imediată vecinătate a organizaţiei şi caracterizat prin posibilităţi sporite de influenţare a acesteia,
respectiv contextul general (macromediul), mai îndepărtat şi cu posibilităţi mai reduse de
influenţă asupra întreprinderii.
Mediul extern al întreprinderii reprezintă ansamblul factorilor externi şi al organizaţiilor
care influenţează direct şi indirect activitatea întreprinderii.
Mediul extern al întreprinderii este un ansamblu de factori eterogeni de natură: economică,
socială, politică, tehnico-ştiinţifică, juridică, geografică, demografică ce acţionează pe plan
naţional şi internaţional influenţând relaţiile de piaţă şi performanţele întreprinderii.
Mediul extern al firmei se referă în special la producători.
Evoluţia întreprinderii este marcată de creşterea interdependenţelor cu mediul în care îşi
desfăşoară activitatea. Întreprinderea este eficientă dacă cunoaşte acţiunea factorilor de mediu şi
se adaptează la această. Fixarea activităţilor, a structurii organizatorice, a proceselor economice
se realizează plecând de la mediul extern al întreprinderii. Întreprinderea la rândul sau
influenţează activ mediul.
Întreprinderea este sistem deschis către mediu sau. Are intrări din mediu că resurse
materiale, umane, tehnologice, informaţionale, financiare şi servicii. Are ieşiri în mediu sub
formă rezultatelor care constau în bunuri şi servicii, bani, informaţii.
Mediul extern este dinamic pentru că se schimbă datorită revoluţiei tehnico-ştiinţifice.
Organizaţiile din mediul extern al firmei sunt: clienţii, furnizorii, concurenţii, băncile,
societăţile de asigurări, mass-media, Camerele de Comerţ şi Industrie, instituţiile statului
(Camerele de Muncă, Administraţiile Financiare, Casele de Asigurări Sociale). Ele influenţează
direct activitatea firmei.

2015
1
 1.2. Factori determinanţi ai mediului extern
Factorii externi de mediu cu influenţă: - directă, achiziţionarea de utilaje performanţe
-indirectă, care creează cadrul economic, tehnologic,
social, politic, demografic, cultural.
Factori de mediu Componente ale factorilor Explicarea componentelor
Factori -piaţă internă şi internaţională Piaţă=principala componentă Pentru
economici -puterea de cumpărare proiectarea producţiei se pleacă de la
-potenţialul financiar al studiul pieţei, a cererii, a puterii de
economiei cumpărare, nivelul preţurilor pt. produsele
-ritmul de dezvoltare economică similare, concurenţă.Apoi stabileşte tipul
-pârghiile economico-financiare produselor fabricate, volumul producţiei,
-structura pe ramuri pieţele de desfacere, canalele de
-bursă de valori distribuţie. Întreprinderea îşi ia de pe piaţă
- investiţiile resursele materiale.
- gradul de ocupare al forţei de Ritmul de dezvoltare economică
muncă influenţează decisiv firma. Un ritm înalt
determina lărgirea pieţei şi creşterea
puterii de cumpărare.
Factori tehnici si - nivelul tehnic al utilajelor Nivelul tehnologiei creşte productivitatea
tehnologici - tehnologiile şi calitatea şi profitul, reduce costurile.
- licenţele Influenţă acestor factori creşte datorită
- invenţiile şi inovaţiile accelerării gradului de uzură morală şi a
- nivelul cercetării diversificării cunoştinţelor ştiinţifico-
- reducerea poluării tehnice.
- capacitatea de inovare a
laboratoarelor
Factorii de - sistemul organizatoric al Sistemul organizatoric al întreprinderii şi
management întreprinderii al economiei= principala componentă.
- mecanismele de planificare şi Întreprinderile private au autonomie
control decizională deplină dar respectă hoatarari
guvernamentale (privind salariul minim pe
economie, condiţiile de muncă,durata zilei

2015
1
 de lucru, protecţia muncii).
Întreprinderile cu capital majoritar de stat
au o autonomie largă influenţată de
factoriide management: A.G.A., Consiliul
de administraţie sau administratorul.
Controlul e exercitat de Corpul de
Control, Garda Financiară, Curtea de
Conturi.
Factorii politici -politică internă şi externă Politică externă influenţează importul şi
-politică altor state exportul întreprinderilor.
-politică organismelor Factorii politici în sens larg se referă la
internaţionale partidele politice, Parlament, Guvern care
-stabilitatea climatului politic iniţiază şi adopta legi.
Integrarea României în structurile
europene şi a întreprinderilor în circuitul
internaţional sunt influenţate de factorii
politici.
Factorii socio- -structura socială a populaţiei O economie preponderent agrară ,
culturali -învăţământul atragerea populaţiei în celelalte ramuri
-cultură economice influenţează negativ
-ocrotirea sănătăţii performanţele firmei pentru o perioada.
-ştiinţă Nivelul de dezvoltare a învăţământului
mentalitatea influenţează calificarea şi pregătirea
profesională.
Ocrotirea sănătăţii contribuie la
menţinerea capacităţii de lucru.
Ştiinţă este o forţă nemijlocită de
producţie.
Mentalitatea reprezintă ansamblul de
concepţii şi convingeri care determina
comportamentul şi gândirea persoanelor.
Mentalitatea se referă la valori, obiceiuri,
scop in viata, indatoriri si drepturi, relatia

2015
1
 individ- societate.
Factorii juridici Legi ale parlamentului Factorii juridici = ansamblul
Decrete prezidenţiale reglementărilor juridice care influenţează
Hotărâri guvernamentale activitatea întreprinderii
Ordine ale miniştrilor Influenţează constituirea, funcţionarea,
Decizii ale primarilor, dezvoltarea întreprinderii.
prefecţilor
Factorii -nr. populaţie Factorii demografici influenţează indirect
demografici -structura populaţiei pe vârste şi numărul şi structura pe vârste şi sexe a
sexe resurselor umane accesibile întreprinderii.
-durata medie de viaţă
-populaţia ocupată şi activă
-natalitatea şi mortalitatea
Factorii de -relief Resursele subsolului şi apele au cea mai
mediu natural -structura geologică mare influenţă asupra organizaţiilor.
inconjurator -resursele subsolului Există temeri privind epuizarea resurselor,
-climă în special energetice.Să se evite risipă de
- solul apă prin reciclarea multiplă.
-apele Mediul natural influenţează întreprinderea
-vegetaţia încă de la proiectarea construciei ei.
- fauna

Relaţiile externe ale întreprinderii cu organizaţiile:

Organizaţiile Definire Caracterizare
Clienţii Sunt reprezentaţi de : Succesul firmei depinde de analiză
consumatori, utilizatorii comportamentului clienţilor, pentru a
industriali, întreprinderile identifica poziţia să faţă de firma, modul lor
comercilae, instituţiile publice. de gândire şi acţiune.
Ei consumă bunuri (lucrări,
servicii) produse de întreprindere.
Clienţii reprezintă destinatarul
eforturilor economice ale firmei.
Furnizorii Ei reprezintă partenerii firmei de Relaţiile economice cu clienţii şi

2015
1
 la care se aprovizionează cu furnizoriise concretizează în contracte
resurse materiale, servicii, forţă economice.
de muncă. Cuprinsul contractului de vânzare-
cumpărare:
1.denumire şi adrese contractanţi
2.persoanele împuternicite să semneze
3. obiectul contractului
4. condiţiile de calitate
5. conditiide ambalare, etichetare, transport
6. termene de realizare a contractului
7.conditiide recepţie
8.forme de asistenţă tehnică, de garanţie
9.preţ , modalităţi de plata
10.alte clauze care completează conţinutul
şi-l clarifica
Concurenţii Persoane fizice sau juridice care Analiză concurenţei pe piaţă ia în
îşi dispută aceleaşi categorii de considerare:
clienţi sau aceiaşi furnizori sau -intensitatea concurenţei
intermediari. -cauzele succesului concurenţilor
Există concurenţi direcţi şi -şansele de a câştigă competiţia
indirecţi.
Un concurent direct vinde un
produs similar cu al firmei.
Un concurent indirect vinde un
produs diferit, dar care se
adresează aceloraşi clienţi şi are
aceeaşi utilizare( margarină în loc
de unt)
Instituţiile _ Finanţează întreprinderile.
bancare Acordă consultanţă,informaţii.
Oferă servicii că:-rapoarte privind tendinţele
economiei interne şi mondiale,- rapoarte
privind solvabilitatea,- informaţii despre

2015
1
 credite, metode de plata, cursuri de schimb.
Societăţile de Sunt instituţii la care _
asigurări întreprinderea apelează pentru a-
şi proteja clădirile, construcţiile
împotriva incendiilor,
fenomenelor naturale, exploziilor.
Mass-media Grupuri de presă, posturi de Are dublu rol:de reprezentare pentru a face
radio, canale de televiziune publicitate şi reclamă produselor şi firmelor,
de informare că sursă de baza pentru ştirile
economice, politice şi sociale interne şi
internaţionale.
Camerele de Sunt organizaţii autonome Apară interesele comercianţilor care le sunt
Comerţ şi neguvernamentale înfiinţate prin membrii.
Industrie iniţiativa comercianţilor pentru a Există:
le apară interesele faţă de -Camere de Comerţ şi Industrie locale (una
instituţiile statului sau în fiecare judeţ şi în Bucureşti) , oferă
organismele din străinătate. informaţii despre reglementările comerciale
locale sau regionale,oferind oportunităţi de
afaceri firmelor;
- Camere de Comerţ şi Industrie naţionale
( a României) ;
- Camere de Comerţ şi Industrie BI-
naţionale ( ex.Franco- Română) dezvoltă
cooperarea economică între state;
-Camera Internaţională de Comerţ de la
Paris care are că membrii Camerele de
Comerţ şi Industrie naţionale prin
publicaţiile ei subliniază principalele
aspecte ale relaţiilor economice
internaţionale.
Instituţiile Camere de Muncă ,Casele de Au roluri de asigurare, finanţare, control-
statului Asigurări Sociale, Administraţiile evaluare, contribuind astfel la derularea
Financiare, Parlamentul, corespunzătoare a activităţii economice a

2015
1
 Preşedenţia, Guvernul, întreprinderii.
Ministerele,Primarii, Prefecturi,
autoritatea judecătorească, poliţia

2015
1
 1.1. Scopul procesului de analiză în mediul extern
 Analiză mediului extern vizează studiul acelor variabile majore prin care mediul
imediat sau cel lărgit influenţează întreprinderea, furnizând diagnosticului informaţii
asupra situaţiei strategice complementare în raport cu cele oferite de analiză internă. Fie
că sunt realizate în cadrul contextului concurenţial, fie că privesc contextul general al
macromediului, analizele realizate la acest nivel au scopul de a sesiza oportunităţile şi
ameninţările care există, dar şi de a identifica factorii cheie de succes ai sectorului de
activitate, veritabile variabile strategice externe pe care toate întreprinderile trebuie să le
cunoască şi să le stăpânească pentru a supravieţui.
 O oportunitate reprezintă o evoluţie a mediului extern apreciată că având un efect
pozitiv asupra întreprinderii. De exemplu, apariţia unor noi pieţe sau a unor noi
tehnologii reprezintă cele mai clasice oportunităţi pentru o firma. O oportunitate este cu
atât mai notabilă cu cât probabilitatea de succes şi atracţia ei sunt mai ridicate şi cu cât
este mai rapid sesizată decât concurenţii.
 O ameninţare reprezintă o evoluţie a mediului extern cu efect previzibil negativ
pentru întreprindere. O scădere continuă a puterii de cumpărare a populaţiei în condiţiile
economice actuale reprezintă practic o ameninţare majoră pentru toate întreprinderile. O
ameninţare este cu atât mai gravă cu cât are şanse mai mari de a se produce şi cu cât
afectează mai profund competitivitatea întreprinderii în cazul în care ea devine realitate.
 Câteva tipuri de ameninţări şi oportunităţi potenţiale ale mediului extern al unui
sistem de afaceri:
 ameninţări: tendinţa substituirii produselor, diminuarea resurselor de materii
prime, deschiderea pieţei naţionale pentru produsele străine, diminuarea subvenţiilor
pentru export, creşterea preţurilor şi reducerea puterii de cumpărare.
 oportunităţi: creşterea unei anumite pieţe cu 30%, creşterea comerţului
internaţional, noi sisteme de transport mai economice, apariţia unor tehnologii şi a unor
echipamente mai performante.

2015
1
 CAPITOLUL 2. ANALIZA MEDIULUI EXTERN
2.1. Analiză mediului concurenţial într-un mediu extern
Analiză contextului (mediului) concurenţial este utilă în evaluarea oportunităţilor şi
ameninţărilor generate de acele elemente (indivizi, grupuri sau organizaţii) care influenţează
direct întreprinderea, sau pot fi influenţate semnificativ de către această. Ea presupune, într-o
prima faza, definirea cadrului de referinţă în care se vor desfăşura analizele următoare, deci
alegerea corectă a câmpului de lucru. Odată acest cadru ales, analiză se va axa apoi pe studiul
forţelor concurenţiale care-l afectează, deoarece rezultanta acestor forţe determina performanţele
sale potenţiale.
Definirea cadrului de referinţă
Definirea cadrului de referinţă presupune în primul rând o delimitare precisă a pieţei
geografice de referinţă. M.Porter consideră că piaţă de referinţă poate fi identificată cu ajutorul
indicilor de import şi a celor de export, calculaţi cu formulele:
Ii = x 100, respectiv Ie = x 100.
Dacă cei doi indici sunt inferiori valorii de 10%, piaţă de referinţă a firmei o reprezintă
spaţiul naţional; în cazul în care ei au valori cuprinse între 10 şi 50%, analiză trebuie efectuată
atât la nivel naţional cât şi la nivel regional sau mondial; la valori ale indicilor superioare lui
50%, piaţă analizată trebuie să fie cea mondială.
O dată definită piaţă de referinţă, trebuie apoi realizat un demers de segmentare externă, demers
care vizează determinarea arenei, a sectoarelor şi segmentelor strategice în care firma acţionează,
permiţând deci o vizualizare a panoramei strategice a firmei.
Analiză contextului concurenţial trebuie condusă după un proces iterativ: întâi global pe
întinderea sectoarelor vizate, ajungând în cele din urmă la analize precise pe fiecare segment
strategic identificat.
Analiză forţelor concurenţiale ( analiză structurală)
În mediul sau concurenţial, firma este supusă unui sistem de forţe după aceleaşi principii
după care, în mecanică, un ansamblu de forţe acţionează asupra unui sistem de puncte materiale.
Ea va fi deci influenţată atât de un sistem de forţe interioare, reprezentând acţiunile mutuale pe
care diferitele elemente ale sistemului le exercită asupra să, cât şi de un sistem de forţe
exterioare, care acţionează asupra sistemului datorită altor elemente ce nu aparţin acum acestuia,
dar pe care el le poate asimila în viitor.

2015
1
 În principal, analiză forţelor concurenţiale are în vedere anticiparea modului în care se
vor deplasa factorii aflaţi la baza acestor forţe şi de a reacţiona corespunzător la deplasarea lor.
Analiză trebuie orientată către determinarea forţelor esenţiale ale sectorului analizat, către studiul
mărimii şi sensului acestor forţe, cât şi spre cunoaşterea posibilităţilor pe care le are firma de a le
influenţă.
Chiar dacă intensitatea competiţiei diferă de la un sector la altul, ea este determinată în
general de aceleaşi forţe de baza, reprezentate practice de entităţi identice. Aceste forţe sunt:
gradul de rivalitate între concurenţii existenţi, ameninţarea noilor intraţi, presiunea exercitată de
produsele de substituţie, puterea de negociere a clienţilor şi cea de negociere a furnizorilor.
1) Gradul de rivalitate între concurenţii existenţi
Confruntaţi cu aceleaşi probleme şi expuşi în general aceloraşi riscuri, concurenţii dintr-
un sector lupta unii împotriva altora pentru obţinerea unor poziţii avantajoase, iar rivalitatea lor
poate îmbracă diverse forme: concurenţă prin preţ, bătălii publicitare, introducerea de produse
noi, ameliorarea serviciilor sau garanţiilor pentru clienţi. O rivalitate intensă este în beneficiul
clienţilor şi evident în detrimentul rentabilităţii concurenţilor existenţi.
Rivalitatea intensă este după Porter rezultatul acţiunii unui complex de factori structurali, care se
găsesc în strânsă legătură unii cu alţii:
- prezenţa unui număr ridicat de concurenţi sau a unor concurenţi de dimensiuni relativ
egale, face deseori neobservată sporirea numărului "rebelilor", care consideră că acţiunile lor nu
vor fi observate de firmele rivale;
- ritmul lent de dezvoltare al sectorului, care determina firmele concurente să se angajeze
într-o lupta aprigă pentru cote de piaţă;
- costurile fixe înalte obligă firmele să-şi utilizeze complet capacităţile de care dispun, ceea
ce duce deseori la diminuarea sensibilă a preţurilor, mai ales în condiţiile unui exces de
capacitate;
- lipsa diferenţierii determina deseori cumpărătorii că în alegerile lor să se axeze pe preţ şi
calitate, generând astfel o concurenţă putemica;
- diversificarea concurenţilor şi mizele strategice înalte generează comportamente diferite
în sector;
- barierele înalte de ieşire din sector obligă unele firme să rămână şi să continue lupta aici,
chiar dacă câştigul lor este redus sau înregistrează pierderi.

2015
1
 2) Ameninţarea noilor intraţi
Noii intraţi reprezintă firme care pot intră sau care au intrat deja în sector, concurând firmele
existente. Aceştia aduc cu ei noi capacităţi strategice şi dorinţa de a cuceri părţi de piaţă.
După Porter, principalele tipuri de bariere de intrare într-un sector sunt:
- economiile de scară (sau de talie), adică fenomenul de scădere a costurilor medii pe
termen lung datorat creşterii volumului producţiei şi vânzării, care-l obligă pe noul intrat să
pătrundă pe piaţă fie pe scară mare, caz în care este posibilă o reacţie puternică a firmelor
concurente, fie pe scară redusă, caz în care el este nevoit să accepte un dezavantaj de cost,
ambele variante fiind deci indezirabile;
- diferenţierea prin produs realizată de firmele ce operează pe piaţă;
- nevoia de capital, deci necesitatea de a investi resurse financiare considerabile pot
constitui bariere serioase în special în sectoarele în care costurile ridicate de publicitate sau
cercetare-dezvoltare nu mai pot fi recuperate;
- costurile de schimbare a partenerului de afaceri, adică costurile cu care se confruntă
cumpărătorul atunci când trece de la produsul unui furnizor la produsul altui furnizor;
- accesul la canalele de distribuţie;
- dezavantaje de cost faţă de clienţii existenţi pe piaţă;
- politică guvernamentală dusă de stat în domeniul eliberării licenţelor, limitării accesului
la materiile prime, reglementării şi restricţionării anumitor activităţi poate avea efecte directe sau
indirecte asupra noilor intraţi, limitând sau împiedicând intrarea în sector.
3) Presiunea exercitată de produsele de substituţie
Produsele de substituţie sunt cele care îndeplinesc o funcţie identică cu cea a produsului
analizat.
Cele mai întâlnite astfel de produse sunt:
- cele unde evoluţia merge în sensul unei ameliorări a raportului calitate-preţ în
comparaţie cu ce propune actualmente sectorul;
- cele care sunt fabricate de sectoare cu profituri ridicate şi unde marja scăderii
preţului devine importantă.
4) Puterea de negociere a clienţilor
Clienţii încearcă să obţină reduceri de preţ negociind servicii mai întinse şi de mai bună
calitate şi aţâţând rivalitatea între concurenţii existenţi. Acţiunile lor pot avea un efect substanţial
asupra rentabilităţii sectorului, iar intensitatea lor este în funcţie de puterea deţinută de fiecare
grup.

2015
1
 - După Porter, un grup de cumpărători poate fi considerat puternic dacă se îndeplinesc
următoarele condiţii:
- este un grup concentrat sau achiziţionează o cantitate mare din produsele vânzătorului;
- produsul achiziţionat necesită importante cheltuieli de aprovizionare sau are o pondere
semnificativă în totalul achiziţiilor făcute de cumpărător;
- produsele achiziţionate din sectorul de activitate sunt standard sau nediferenţiate;
- când se confruntă cu un cost redus de schimbare al partenerului de afaceri;
- când obţine profituri reduse şi vrea deci să-şi reducă cheltuielile de aprovizionare;
- când produsul realizat de sectorul de activitate nu este important pentru calitatea
produselor a serviciilor cumpărătorului;
- când cumpărătorul dispune de informaţii complete despre cerere, preţurile de pe piaţă şi
chiar costurile furnizorului (el dispunând astfel de o putere mai mare de negociere).
5) Puterea de negociere a furnizorilor
Furnizorii, crescând preţul, reducând calitatea şi modificând condiţiile de livrare a
produselor lor, au posibilitatea de a reduce rentabilitatea sectorului. Mâna de lucru poate fi de
asemenea considerată că un furnizor capabil de a exersa o mare influenţă în diferite sectoare.
Angajaţi extrem de competenţi sunt greu de găsit pe piaţă, cum dealtfel o mâna de lucru
sindicalizată poate, prin negocieri, să-şi prevaleze o parte substanţială din profitul sectorului.
Un grup de furnizori devine puternic dacă:
- este dominat de un număr restrâns de firme şi este mai concentrat decât sectorul
de activitate în care-şi vinde produsele;
- nu este obligat să facă faţă unor produse substituibile care se adresează aceluiaşi
sector de activitate;
- sectorul de activitate nu constituie un client important al grupului de furnizori;
- produsul sau constituie o intrare importantă pentru activitatea derulată de
cumpărător;
- produsele grupului sunt diferenţiate sau impun costuri de schimbare a partenerului
de afaceri.
Statu1 este şi el o forţă care poate influenţă structura concurenţială a sectorului, dar este
mai adecvat de studiat această forţă prin intermediul celor cinci descrise anterior, decât
considerându-l o forţă aparte. Oricum, importantă celor cinci forţe prezentate este diferită de la
caz la caz, datorită condiţiilor specifice.

2015
1
 Este important însă pentru analist să înţeleagă faptul că aceste forţe nu sunt independente şi că
ele se influenţează reciproc. De exemplu, o putere a furnizorilor prea mare poate reprezenta o
motivaţie suplimentară pentru căutarea unor produse de substituţie şi în acelaşi timp o
descurajare evidenţă pentru noii intraţi. Invers, dacă există produse de substituţie asemănătoare,
atunci pe filiera furnizor-producător-beneficiar va există o stimulare suplimentară pentru o
distribuire echitabilă a câştigului şi o concertare a eforturilor pe linia conservării atractivităţii
sectorului.
Identificarea grupurilor şi segmentelor strategice atractive ( analiză structurală în
interiorul sectorului de activitate).
Analizele forţelor concurenţiale permit un prim diagnostic al structurii unui sector. Dar sectorul
se compune dintr-o diversitate de segmente care nu se supun forţelor concurenţei în aceeaşi
manieră şi cu aceeaşi intensitate. În plus, în cadrul sectorului, un anumit număr de firme
realizează aceleaşi practici strategice, urmărind aceeaşi strategie sau o strategie vecină pe un
anumit număr de dimensiuni strategice. Este important deci să se scindeze entitatea "sector" în
unităţi de analiză mai fine şi mai omogene (segmente sau grupuri strategice), studiind
intensitatea luptei concurenţiale şi determinând atractivitatea firmei la acest nivel.
Rezultat al segmentării strategice, harta grupurilor strategice reprezintă un instrument pertinent
pentru caracterizarea unui sector. Ea permite analiză contextului concurenţial 1a două niveluri
distincte:
- cel al intensităţii concurenţiale din interiorul fiecărui grup strategic;
- cel al luptei concurenţiale dintre grupurile strategice.
În urmă analizei mediului extern, mai multe soluţii posibile se oferă firmei, iar riscurile inerente
alegerii unei anumite opţiuni strategice sunt mai bine identificate.
Soluţii posibile: a crea un nou grup strategic pentru a exploata o nişă nepercepută de concurenţii
actuali; a intră într-un grup strategic în situaţia cea mai favorabilă; a ameliora poziţia
întreprinderii în grupul sau de apartenenţa; a intră într-un grup nou pentru a întări poziţia
structurală a acestuia.
Riscuri identificabile: riscuri de a vedea alte firme intrând în grupul strategic; riscuri reprezentate
de alţi factori susceptibili de a deteriora poziţia structurală a grupului; riscuri care însoţesc toate
investiţiile destinate a ameliora obstacolele de mobilitate.
Analiză cererii specifice şi evaluarea concurenţei (analiză pieţei şi concurenţei)
Această etapă de analiză presupune adâncirea studiului pentru două din forţele principale
identificate că existând în sector: clienţii şi concurenţii. Este evident că firmele trebuie să se

2015
1
 adapteze la ceea ce clienţii doresc şi la noile strategii ale concurenţilor pentru a satisface aceste
cerinţe. Firmele care practică un echilibru între orientarea spre consumator şi cea spre concurenţă
practică o adevărată orientare spre piaţă.
a) Analiza cererii specifice
Analiză clienţilor permite că utilizând metode tradiţionale de marketing pentru studiul
consumatorilor, să realizăm o prima imagine globală privind dimensiunea cererii în sector şi să
anticipăm posibilităţile noi de dezvoltare sau riscurile majore cu care întreprinderile de aici se
pot confruntă. Această imagine priveşte atât natură şi caracteristicile cererii cât şi evoluţia
acestei cereri.
b) Analiza si evaluarea concurenţei
Anterior, analiză competitorilor a furnizat o imagine globală asupra capacităţii sectorului
şi a gradului sau de concentrare, iar harta grupurilor strategice a permis să ne situăm în raport cu
veritabilii concurenţi şi să anticipăm ameninţările majore. Este însă necesară adâncirea analizei
competitorilor prin evaluarea principalilor concurenţi, deoarece succesul sau eşecul întreprinderii
pe piaţă depinde, în mare parte, de deciziile strategice pe care aceştia le pot lua. Este raţiunea
pentru care trebuie analizate punctele noastre ţări şi slăbiciunile în raport cu concurenţă, în
scopul determinării potenţialului de lupta cu această şi evaluării opţiunilor care ni se deschid.
În acest stadiu este important de a avea o idee precisă asupra obiectivelor strategice
urmărite de concurenţi, dar şi de a înţelege adânc concepţia lor concurenţială pentru a putea
anticipa eventualele lor acţiuni şi a lua la momentul oportun deciziile corespunzătoare.

Analiză profilului şi nivelului concurenţial ( analiză comparativă )

a) Această ultima analiză a contextului concurenţial, situată exact la interfaţă analizei
interne cu cea externă, reprezintă etapă cu cele mai mari câştiguri din punctul de vedere
al diagnosticului competitivităţii. Ea urmăreşte trei obiective principale:
b) a) de a certifica anumite rezultate ale analizei interne prin prisma unei viziuni
externe (punctele ţări şi cele slabe ale întreprinderii sunt validate odată cu realizarea
comparaţiilor externe );
c) b) de a identifica acei factori cheie existenţi în sector a căror stăpânire asigura
întreprinderii o poziţie superioară din punct de vedere competitiv;
d) c) şi în final, prin sinteză elementelor rezultate din analizele anterioare, determinarea
gradului de competitivitate al întreprinderii analizate.

2015
1
 Orice sector economic poate fi caracterizat printr-un lanţ al valorii adăugate, lanţ care
parcurge filiera tradiţională "furnizor-producător-distribuitor. La nivelul fiecărei astfel de verigi
se pot derula afaceri distincte, afaceri plasate pe segmente strategice diferite ale sectorului.
2.2 Analiza mediului extern al înteprinderii
- Ansamblul analizelor realizate în cadrul acestui modul ( cel mai adesea utilizând
şi corelând şi date ale mediului intern), pot scoate în evidenţă următoarele aspecte care
sunt esenţiale în cadrul unui diagnostic strategic al mediului extern:
- - caracteristicile generale ale sectorului (tip, grad de concentrare, indice de creştere)
şi elementele globale ce determina atractivitatea lui (oportunităţile şi ameninţările,
tendinţele creşterii şi rentabilităţii);
- - presiunea forţelor concurenţiale din sector: mărimea, caracteristicile, sensul şi
posibilităţile de influenţă a acestor forţe;
- - grupurile strategice existente în cadrul sectorului, precum şi intensitatea luptei
concurenţiale dintre grupuri şi în cadrul grupurilor, în condiţiile expansiunii corporaţiilor
transnaţionale;
- - strategiile şi poziţiile principalilor clienţi şi mai ales ai principalilor concurenţi ai
întreprinderii;
- - profilurile strategice comparative ale întreprinderii şi principalilor săi concurenţi;
- - factorii cheie de succes ai sectorului analizat şi gradul de satisfacere ai acestora de
către întreprinderea analizată;
- - oportunităţile de marketing (mediul socio-economic) pe o perioada de minim 3
ani;
- - oportunităţile macro-mediului în desfăşurarea procesului de globalizare:
orientarea corporaţiilor transnaţionale spre ţările şi sectoarele cu avantaj comparativ pe
termen mediu şi lung (manoperă specifică EUR / ora, calificarea şi flexibilitatea forţei de
muncă, poziţia geostrategică), inovarea tehnologică adaptabilă la nivelul sectorului şi
întreprinderii analizate, noile alianţe politice internaţionale capabile să dezvolte
parteneriate şi finanţări nerambursabile, transfer de noi tehnologii şi de management
performant;
- - ameninţările macro-mediului în desfăşurarea procesului de globalizare: eliminarea
din pieţele regionale / continentale semnificative, sărăcirea gravă a populaţiei, involuţia
demografică şi culturală, insecuritatea politică şi militară, distrugerea în continuare a

2015
1
 mediului natural şi catastrofele ecologice, transferul de fenomene degradante moral
(proliferarea drogurilor, traficul de fiinţe umane).
În acelaşi timp, etapele parcurse până în prezent permit analistului identificarea unor
prime direcţii de acţiune strategică sau chiar a unor opţiuni strategice. Pot rezultă astfel de
opţiuni strategice în urmă definirii corecte a cadrului de referinţă, o dată cu cunoaşterea
caracteristicilor sectorului şi a schimbărilor constatate în mediul concurenţial al firmei, din
topografia oferită de harta grupurilor strategice, din interpretarea profilurilor strategice ale
sectorului, prin punerea în evidenţă a punctelor ţări şi slabe ale întreprinderii în raport cu cele ale
concurenţei, din cunoaşterea strategiei concurenţilor şi a principalelor categorii de factori ai
macro-mediului. Oricum însă, fie că reprezintă un produs al analizei interne sau al celei externe,
fie că este un rezultat al ambelor module (cel mai probabil al coerenţei lor), lista acestor opţiuni
strategice trebuie întregită şi validată printr-un demers adecvat de prospectare strategică.

2015
1
 CAPITOLUL 3. STUDIU DE CAZ PRIVIND ANALIZA MEDIULUI EXTERN
Analiză mediului extern este o modalitate complexă care practic poate da startul unei
afaceri de succes. Orice persoană care doreşte să-şi deschidă propria afacere trebuie să realizeze
analize asupra mediului extern pentru a determina punctele ţări, punctele slabe, oportunităţile şi
ameninţările. Această analiză poate da şi starea reală a unei firme/afaceri şi pentru cei care au
demarat afaceri de-alungul timpului.
În cele ce urmează am să prezint analiză SWOT a afacerii demarată de către tatăl meu,
care poartă numele de „CRISLAU”.
Analiza SWOT este o metodă folosită în mediul de afaceri, pentru a ajuta la proiectarea
unei viziuni de ansamblu asupra firmei. Ea funcționează ca o radiografie a firmei sau a ideii de
afaceri și evaluează în același timp factorii de influență interni și externi ai unei organizații,
precum și poziția acesteia pe piață sau în raport cu ceilalți competitor cu scopul de a pune în
lumină punctele tari (strenghts) și slabe (weaknesses) ale unei companii, în relație cu
oportunitățile (opportunities) și amenințările (threats) existente la un moment dat pe piață.
Analiza SWOT s-a realizat pentru ca managerul firmei CrisLau să poată:
 fructifica punctele forte
 să îmbunătăţească punctele slabe prin programe de îmbunătăţire
 să exploateze oportunităţile externe
 să evite ameninţările sau cel puţin să diminueze impactul acestora asupra firmei în cazul
în care această sunt inevitabile.
Misiunea companiei:
Să furnizeze cu promptitudine servicii de încredere, care se dezvoltă permanent.
Această firma are perspective de dezvoltare datorită faptului că pe plan local are
următoarele categorii de concurenţi:
- Firme de transport similare care îşi desfăşoară activitatea pe o zona mai mare
datorită numărului de maşini mai mare avut în dotare;
- Firma de transport care doreşte doar o ruta anume;
- Transportatori particulari care prestează servicii de transport doar pentru copii
- Transportatori particulari care prestează servicii de transport doar pentru adulţi.
Segmentarea pieţei este o etapă foarte importantă care ne poate ajută în delimitarea zonei
de activitate pentru o coerentă în analiză SWOT.
Factorii geografici şi demografici dau starea reală a populaţiei dintr-o zona în care firma
îşi desfăşoară activitatea şi se poate studia orice modificare a nevoilor consumatorilor.

2015
1
 PUNCTE FORTE PUNCTE SLABE
 Firma se află în expansiune  Activitatea de service desfăşurată
deoarece CĂ a prezentat o tendinţa într-un mod haotic,
de creştere pe parcursul întregii  Oferte discriminatorii, create pentru
perioade de analiză. anumite regiuni si zone de
 Politică de plata a clienţilor care da influenţă;
posibilitatea asigurării unor resurse
de finanţare gratuite.
 Creşterea capacităţii de
autofinanţare a activităţii.
 Un bun control al serviciilor
acordate clienţilor.

OPORTUNITĂŢI AMENINŢĂRI
 Se urmăreşte de asemenea  Creşterea numărului de firme în
pătrunderea pe piaţă naţională şi nu domeniul în care activează firma şi
doar locală, prin dezvoltarea unui a concurenrei reale pe piaţă.
plan de promovare avansat  Instabilitatea economică şi politică.
 Potenţialul amplu al pieţei sau al  Procesul inflationist din economie.
segmentului ţintă.
 Firma urmăreşte să îşi menţină
clienţii fideli pe care şi i-a format
de-a lungul timpului şi să le
menţină încrederea în serviciile
oferite

Ca şi piaţă, raza de activitate se împarte astfel:

Indicii Segmentarea tipică Alegerea Numărul de purtători

2015
1
 segmentului potenţiali (mii persoane)
1 2 3 4
Geografic România 2916,7
Urban +
Rural +
+ 1236,7
1680,1
Demografic
Sex Masculin + 1374
Fiminin + 1542,7
Vârstă Bărbaţi 15-60 + 1001,6
Femei 15-60 + 1243,7

Segmentarea pieţii după criteriul geografic

Urban
Rural

Segmentarea pieţii după criteriul

demografic (sex)

Bărbaţi
Femei

Segmentarea pieţei
Concluzii
Pe piaţă din România se apreciază că în momentul de faţă operează destul de multe firme
în domeniu, fiecare dintre ele încercând să câştige o cota cât mai mare din piaţă. În realitate,circa
10-12% dintre aceste firme au progresat în ultimii ani, deţinând cote pe piaţa ce variază

2015
1
 intre 2% si 18%, restul firmelor având o cifra de afaceri mica, adică însumate aceste firme foarte
mici reprezintă aproximativ 15% din piaţă.
CrisLau prezintă o uşoară creşte în ceea ce priveşte cota de piaţă local, în zona în care îşi
desfăşoară activitatea însă pentru a deţine supremaţia, trebuie insistat pe următoarele aspecte:
În legătură cu abordarea calităţii, trebuie să se ţină cont de necesitatea integrării
managementului calităţii în această afacere. Succesul acestei afaceri depinde în mare
parte de organizarea sistematică a activităţii şi de implementarea unor concepte şi
strategii noi în ceea ce priveşte asigurarea calităţii conducând la:
- Creşterea numărului de persoane care călătoresc cu acest mijloc de transport
implicit creşterea cifrei de afaceri;
- Se recomandă construirea unui atelier propriu pentru efectuarea mentenantei
maşinilor de transport pentru a reduce costurile cu reparaţiile în ateliere mecanice
externe.
Afacerea are un caracter evolutiv dând cifrei de afaceri posibilitatea creşterii într-un timp
foarte scurt.
Concluzia finală: pe ansamblu activitatea de transport este apreciată favorabil de către
clienţii, având însă şi unele lacune (preţul serviciilor extra ceva mai mare, termene de plata care
nu convin unor clienţi, întârzieri în onorarea comenzilor). În direcţia rezolvării punctelor sale
nefavorabile, Criss&Lau ar trebui să înceapă o campanie de reducere a preţurilor,
transportând persoanen în regim de urgenţă la un preţ mai redus, ceea ce se reflectă în preţul cu
care firma participa pe piaţă. Referitor la timpul de onorare a comenzilor, firma justifică unele
întârzieri prin faptulc urmăreşte eficientizarea transportului (pe o singură direcţie sau tură să
satisfacă mai muIti clienţi), iar dacă un anumit colaborator, nu se află pe o anumită ruta, va trebui
să mai aştepte.

Bibliografie

2015
1
 http://www.scritub.com/management/MEDIUL-EXTERN-AL-INTREPRINDERI43688.php

www.referate-lucrari.com
http://ro.wikipedia.org/wiki/Analiza_SWOT

2015
1