P. 1
ATESTAT - Organizarea întreprinderii

ATESTAT - Organizarea întreprinderii

|Views: 681|Likes:

More info:

Published by: Mihai Alexandru Iordache on May 21, 2012
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOC, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

02/09/2015

pdf

text

original

COLEGIUL ECONOMIC „MARIA TEIULEANU”

PROIECT PENTRU SUSŢINEREA EXAMENULUI DE COMPETENŢĂ PROFESIONALĂ

SPECIALIZAREA: TEHINICIAN ÎN ACTIVITĂŢI ECONOMICE

PROF. ÎNDRUMĂTOR:
RADUŢ DANIELA

ELEV:
IORDACHE MIHAI

167

ORGANIZAREA ÎNTREPRINDERII

168

“FORESTA MUSCEL“ 169 .CUPRINS ARGUMENT CAPITOLUL 1 – Organizarea procesuala a întreprinderii 1.1 Structura organizatorică organizatorice 2.C.2 Funcţiunile întreprinderii CAPITOLUL 2 – Organizarea structurală a Întreprinderii 2.2Tipuri de structuri STUDIU DE CAZ – S.1 Obiectivele întreprinderii 1.

organizarea acesteia constă în descompunerea ei în elemente componente ale procesului de producţie. În funcţie de conţinutul său organizarea îmbracă două forme fundamentale: organizarea procesuală şi organizarea structurală. a proceselor necesare realizării ansamblului de obiective ale firmei.A. proces. Organizarea procesuală constă. analiza lor în scopul recompunerii într-un efect de sinteză ameliorat. CÂMPULUNG MUSCEL CAPITOLUL 1 ORGANIZAREA PROCESUALA A ÎNTREPRINDERII De regulă.S. în principal. prin organizare se înţelege descompunerea unui fenomen. în studierea principalelor categorii de muncă. tehnice şi de personal în vederea realizării obiectivelor stabilite în condiţii de eficienţă sporită. Rezultatul organizării îl 170 . O deosebită importanţă în organizarea unei firme revine organizării ansamblului de procese de muncă ce se desfăşoară în cadrul acesteia. analiza acestora în vederea recompunerii lor în raport cu anumite criterii economice. obiect sau activitate în părţile sale elementare. Dacă ne referim la firmă ca obiect al managementului. cunoscută sub denumirea de organizare procesuală.

prin atribuţie ca şi componentă a organizării procesuale se înţelege ansamblul muncilor executate periodic de personalul cu cunoştinţe specifice unui domeniu restrâns şi care concură la realizarea unui obiectiv specific.1 Oiectivele întreprinderii Obiectivele întreprinderii reprezintă caracterizări cantitative şi/sau calitative ale scopurilor întreprinderii. folosind metode şi tehnici specifice în vederea realizării obiectivelor derivate de gradul I. se poate vorbi de organizarea structurală a acesteia. atribuţiile şi sarcinile. În acest sens dacă ne referim la structura firmei ca ansamblul personalului. În functie de sfera lor de cuprindere si importanta pentru întreprindere există următoarele 5 tipuri de obiective : 171 . 1. Activitatea poate fi definită ca ansamblul atribuţiilor omogene ce se îndeplinesc de personalul ce posedă cunoştinţe de specialitate dintr-un domeniu mai restrâns în vederea realizării obiectivelor derivate de gradul II. Continuând procesul de detaliere. al obiectelor muncii şi al mijloacelor de muncă precum şi al relaţiilor ce se stabilesc între ele în vederea realizării obiectivelor stabilite. Sarcina ca element constitutiv al atribuţiei reprezintă o parte elementară a unui proces de muncă complex sau a unui proces de muncă simplu desfăşurat în scopul îndeplinirii unui obiectiv individual care de obicei se repartizează unei singure persoane.reprezintă în fond funcţiunile. ca o componentă a organizării procesuale. Pe lângă organizarea procesuală. Funcţiune a întreprinderii. organizarea firmei ca obiect al managementului mai are în vedere şi alte laturi sau forme concrete de manifestare. activităţile. poate fi denumit ansamblul activităţilor omogene sau complementare desfăşurate de personal de o anumită specialitate.

dezvoltare Funcţiunea de cercetare-dezvoltare este reprezentată de ansamblul activităţilor care se desfăşoară în cardul întreprinderii 172 .  Obiective specifice sintetizează utilitatea unor lucrări care contribuie la realizarea obiectivelor derivate.  Obiective derivate de gradul I (principale) se deduc din obiectivele fundamentale . Marea majoritate a celor care se ocupă cu teoria managementului recunosc ca şi funcţiuni ale unei întreprinderi (firme) următoarele: A) cercetare-dezvoltare. A. 1. binenţeles cu intensităţi diferite în raport de etapa de dezvoltare a acesteia şi de natura şi nivelul obiectivelor stabilite. Funcţiunea de cercetare . D) financiar-contabilă. cu aceleaşi caracteristici esentiale. Obiective fundamentale care exprimă scopul principal urmarit de întreprindere in asamblul său . B) comercială.  Obiective individuale reprezinta obiective specifice pentru fiecare persoană a întreprinderii. iar relizarea lor implică o parte din procesele de munca desfăsurate în întreprindere .  Obiective derivate de gradul II ( secundare) se deduc din obiectivele de gradul I şi sunt caracterizate prin procese de muncă restrânse . C) producţie. E) personal(resurse umane). Funcţiunile întreprinderii Îndeplinirea obiectivelor stabilite pentru o anumită perioadă în cadrul întreprinderii depinde de manifestarea în strânsă interdependenţă a tuturor funcţiunilor sale.2.

funcţiunea de producţie cuprinde. materiale. constând în transformarea obiectelor muncii în produse.în vederea realizării obiectivelor din domeniul producerii de noi idei şi transformării ideilor în noutăţi utile dezvoltării în viitor a acesteia. Funcţiunea de producţie Funcţiunea de producţie reprezintă ansamblul activităţilor de bază. precum şi al produselor finite. c) organizarea producţiei şi a muncii. ingineria tehnologică şi introducerea progresului tehnic. Între principalele activităţi pot fi enumerate: a) cercetarea ştiinţifică. Având în vedere importanţa obiectivelor din punctul de vedere al ponderii şi naturii proceselor de muncă. financiare şi de energie. b) controlul tehnic de calitate al materiilor prime. B. Funcţiunea de cercetare-dezvoltare are un caracter complex prin faptul că se manifestă în toate domeniile. în adevărul de necontestat că ştiinţa reprezintă un vector al dezvoltării societăţii.Importanţa acestei funcţiuni rezidă în necesitatea adaptării permanente a firmelor la noile cuceriri ale ştiinţei şi tehnicii contemporane. servicii sau lucrări care fac obiectul de bază al activităţii întreprinderii. auxiliare şi deservire prin care se realizează obiectivele din domeniul fabricării produselor. semifabricatelor şi subansamblelor pe întregul flux de fabricaţie. următoarele activităţi: a) fabricaţia sau exploatarea. executării lucrărilor şi prestării serviciilor din cadrul întreprinderii. dar specific în primul rând acestei funcţii este economisirea resurselor de muncă. în principal. b) investiţii şi construcţii. Un obiectiv important al întreprinderii. potrivit metodelor frecvenţei şi 173 .

a obligaţiilor cotidiene. precum şi încasarea contravalorii acestora. D.contabilă 174 . vizând livrarea produselor. în detrimentul celor de perspectivă.mijloacelor prevăzute în documentaţia tehnică. menită să asigure în mod complet. Funcţiunea financiar . C. d) producţia auxiliară prin care se asigură condiţiile pentru buna desfăşurare a fabricaţiei de bază din cadrul firmei. astfel că în mod eronat unii conducători îşi concentrează întreaga atenţie asupra producţiei. serviciilor şi lucrărilor care fac obiectul de bază al unităţii. trecerea produselor din sfera de producţie în sfera circulaţiei. c) întreţinerea şi repararea utilajelor în vederea menţinerii acestora în stare de funcţionare. b) desfacerea. c) marketingul. serviciilor şi lucrărilor. Funcţiunea comercială Funcţiunea comercială cuprinde activităţile menite să concure la realizarea obiectivelor din domeniul stabilirii legăturilor unităţii economice cu mediul ambiant în vederea procurării mijloacelor necesare şi desfacerii produselor. preîntâmpinării şi evitării pe cât posibil a efectelor uzurii fizice şi morale a acestora. complex şi la timp mijloacele de producţie necesare desfăşurării neîntrerupte şi în bune condiţii a procesului de producţie. dar nu şi suficientă. Desfăşurarea activităţilor cuprinse în funcţiunea de producţie reprezintă o condiţie necesară realizării obiectivelor fundamentale. Această funcţiune cuprinde trei activităţi principale: a) aprovizionarea tehnico-materială. având drept scop crearea şi descoperirea necesităţilor consumatorilor în vederea orientării producţiei proprii spre satisfacerea acestor necesităţi.

b) activitatea contabilă. 175 . mai ales. În general rolul funcţiunii financiar-contabile este static. Principalele activităţi cuprinse în funcţiunea de personal se referă la planificarea. având în vedere diversitatea reacţiilor indivizilor care compun colectivitatea din unitatea economică. perfecţionarea. În manifestarea acestei funcţiuni. conducerea trebuie să asigure în orice moment un echilibru. care se referă la obţinerea şi folosirea raţională a mijloacelor financiare necesare firmei. În prezentarea funcţiunilor întreprinderii şi în general a unei firme nu au fost epuizate toate activităţile componente care concură la realizarea diversităţii de obiective derivate dintr-un anumit domeniu de activitate al întreprinderii. dacă avem în vedere.Funcţiunea financiar-contabilă reprezintă ansamblul activităţilor prin care se realizează obiectivele privind obţinerea şi folosirea mijloacelor financiare necesare unităţii. E. Funcţiunea de personal Funcţiunea de personal cuprinde ansamblul activităţilor desfăşurate în cadrul firmei pentru realizarea obiectivelor din domeniul asigurării şi dezvoltării potenţialului uman necesar. evidenţa rezultatelor. motivarea. care vizează înregistrarea şi evidenţa în expresie valorică a fenomenelor din cadrul firmei. Între activităţile acestei funcţiuni menţionăm: a) activitatea financiară. recrutarea. pasiv. selecţia. ceea ce poate constitui uneori obstacol în introducerea noului şi chiar în manifestarea celorlalte funcţiuni. precum şi înregistrarea şi evidenţa în expresie valorică a fenomenelor economice din cadrul unităţii. salarizarea şi protecţia personalului. de altfel greu de realizat.

funcţiunile. Structura organizatorică este definită ca fiind ansamblul persoanelor. Structura de producţie sau operaţională este formată din 176 . subdiviziunilor organizatorice şi al relaţiilor dintre acestea. tehnice şi de personal necesare desfăşurării procesului managerial şi a proceselor de execuţie. constituite în aşa fel încât să asigure premisele organizatorice adecvate îndeplinirii obiectivelor stabilite.CAPITOLUL 2 ORGANIZAREA STRUCTURALĂ A ÎNTREPRINDERII Organizarea structurală preia rezultatele organizării procesuale . Structura organizatorică privită în ansamblul ei are două părţi distincte: structura de conducere sau funcţională şi structura de producţie sau operaţională. buna funcţionare a acesteia fiind dependentă de modul în care sunt plasate şi utilizate resursele umane de care dispune într-o anumită etapă. 2.1. Structura de conducere sau funcţională cuprinde ansamblul persoanelor. atributele şi sarcinile încadrându-le în structuri organizatorice adecvate caracteristicilor şi posibilităţilor fiecărei organizaţii economice în parte. compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale constituite şi plasate astfel încât să asigure condiţiile economice. activităţile. Structura organizatorică Structura organizatorică poate fi considerată ca fiind scheletul organismului care este întreprinderea.

ansamblul persoanelor. Primele se caracterizează printr-o pondere mare a competenţelor sarcinilor şi responsabilităţilor ce implică 177 . autoritatea formală poate fi ierarhică sau funcţională. competenţelor şi responsabilităţilor desemnate pe un interval de timp fiecărui membru al întreprinderii. Responsabilitatea este obligaţia de a îndeplini anumite sarcini sau atribuţii. Pentru a-şi putea realiza obiectivele. indicaţii de specialitate care exprimă cum trebuie executate diferite activităţi ale întreprinderii. compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale constituite în scopul realizării directe a obiectului de activitate al întreprinderii. Autoritatea ierarhică acţionează asupra persoanelor şi se concretizează în declanşarea unor acţiuni sau decizii exprimând ce şi când trebuie realizat. Autoritatea funcţională se exercită asupra unor activităţi şi se materializează în proceduri. sarcinilor. posturile şi respectiv funcţiile pot fi clasificate în posturi sau funcţii de conducere şi posturi sau funcţii de execuţie. de a realiza obiectivele individuale ce revin fiecărui post. a) Postul este alcătuit din ansamblul obiectivelor. nivelul ierarhic şi relaţiile organizatorice. titularului de post îi sunt conferite sarcini şi atribuţii. funcţia. În raport de domeniul în care se exercită. compartimentul. responsabilităţilor şi sarcinilor. b) Funcţia constituie factorul de generalizare al unor posturi asemănătoare din punctul de vedere al ariei de cuprindere a autorităţii şi responsabilităţii. Examinate după natura componentelor. fiind asemănătoare puterii executive. Acest tip de autoritate se exercită la nivel operaţional. Acest tip de autoritate este asemănător cu puterea legislativă. Atât la nivelul structurii de conducere cât şi la al celei de producţie se regăsesc elementele primare şi anume: postul.

 de execuţie.exercitarea atributelor conducerii. d) Nivelul ierarhic desemnează poziţia succesivă faţă de 178 . Compartimentul de comandă este acela care ia decizii privind activitatea ce se desfăşoară în întreprindere. După modul de exercitare a autorităţii. contabilul şef nu are autoritate asupra şefului secţiei. sarcini şi responsabilităţi a căror efectuare implică transpunerea în practică a deciziilor emise de titularii posturilor sau funcţiilor de conducere. În cel de al doilea caz se regăsesc competenţe. De exemplu. Compartimentul de execuţie desfăşoară activităţi de transpunere în practică a deciziilor luate de compartimentele de comandă. avantajele acesteia fiind că se poate păstra uşor disciplina şi se poate folosi eficient competenţa oamenilor. După modul de participare la actul de conducere. c) Compartimentul reprezintă o unitate structurală alcătuită dintr-un număr de persoane subordonate unei autorităţi unice şi care execută în mod permanent anumite activităţi precis determinate. compartimentele pot fi ierarhice şi funcţionale. dar are autoritate asupra activităţii economico-financiare ce se desfăşoară în acea secţie.  de stat major. În practică există o structură combinată a celor două compartimente. compartimentele pot fi:  de comandă. Compartimentul de stat major desfăşoară activităţi de pregătire a elemenelor necesare procesului de luare a deciziilor de către compartimentul de comandă. Compartimentele ierarhice au autoritatea delegată asupra activităţilor ce se desfăşoară în compartimentele de la nivelurile ierarhice inferioare.

În stabilirea nivelurilor ierarhice se ţine seama de factori precum:  dimensiunea întreprinderii. Piramida ierarhică aplatizată.  dispersarea teritorială a subunităţilor.  competenţa cadrelor. Dezavantajele acesteia sunt:  creşte dificultatea cuprinderii ansamblului problemelor.  asigură operativitatea şi rapiditatea luării deciziilor.  presupune cheltuieli mai mici cu aparatul de conducere. Elementele prin care se caracterizează piramida ierarhică sunt înălţimea şi baza piramidei.  deciziile pot avea într-o măsură mai mare 179 .  diversitatea activităţilor.  complexitatea producţiei.  asigură o operativitate mai mare a sistemelor informaţionale. are următoarele avantaje:  asigură apropierea conducerii de producţie.organul superior de conducere a posturilor de conducere ale diferitelor compartimente situate pe aceeaşi linie ierarhică. cu un număr mic de niveluri ierarhice.  tipul producţiei.  creşte încărcarea excesivă a personalului de conducere. Între înălţime şi baza piramidei este necesar să existe un raport optim care să permită fructificarea maximă a avantajelor pe care le oferă aplatizarea şi să elimine neajunsurile pe care le poate produce aplatizarea excesivă. Ansamblul posturilor de conducere situate pe diferite niveluri ierarhice privite în spaţiu constituie piramida ierarhică.

elemente subiective şi pot să conducă la o centralizare excesivă. e) Ponderea ierarhică (norma de conducere) reprezintă numărul de persoane conduse nemijlocit de către un cadru de conducere. Ponderea ierarhică variază şi pe verticală. ca urmare a simplificării şi creşterii repetabilităţii sarcinilor. nivelul de pregătire al cadrelor. Pe fondul factorilor de care depinde stabilirea nivelurilor ierarhice. După natura şi complexitatea sarcinilor se poate remarca o variaţie a ponderii ierarhice pe orizontală. Cu cât nivelul de pregătire şi capacitatea organizatorică a cadrelor sunt mai ridicate. crescând pe sensul coborârii scării ierarhice. Ponderea ierarhică este influenţată de o multitudine de factori ca: natura şi complexitatea sarcinilor. În general se apreciază că ponderea ierarhică optimă se situează între 4-6 subordonaţi la nivelurile ierarhice superioare şi ea poate ajunge până la 20-30 sau mai mult la nivelurile ierarhice inferioare. cu atât mai rar apare necesitatea legăturii dintre conducător şi executant şi cu atât mai mare poate fi ponderea ierarhică. acestea se pot regla într-o foarte mare măsură prin delegarea autorităţii şi răspunderii cu care înălţimea piramidei se află în raport invers proporţional. f) Relaţiile sunt contactele care se stabilesc între 180 . mai redusă în cadrul compartimentelor care realizează activităţi de concepţie şi mai mare în compartimentele unde ponderea o au lucrările de rutină. posibilitatea de percepere şi prelucrare a informaţiilor. Ponderea ierarhică trebuie astfel stabilită încât să asigure încărcarea completă a conducătorului şi să asigure atât conducerea întregului colectiv cât şi a fiecărui lucrător în parte. dispersarea teritorială a obiectivelor conduse.

181 .funcţiile şi compartimentele aparatului de conducere în procesul desfăşurării activităţii acestora.  relaţii de autoritate de stat major.  relaţii de control. Relaţiile de autoritate ierarhică sunt acele relaţii care se stabilesc între funcţii situate pe niveluri ierarhice diferite.  relaţii de cooperare. dar pe aceeaşi linie ierarhică. Aceste relaţii se materializează în dispoziţii sau ordine transmise de sus în jos şi în rapoarte sau informări privind realizarea sarcinilor transmise de jos în sus. asigurând unitatea de acţiune a întregului organism al întreprinderii. Relaţiile de autoritate funcţională sunt acele relaţii care se nasc şi se stabilesc între şefii unor compartimente de specialitate diferită care au unul asupra altuia autoritate funcţională. Din punctul de vedere al structurii de conducere relaţiile pot fi de patru feluri:  relaţii de autoritate. Relaţiile de autoritate ierarhică sunt considerate adevăratele relaţii de autoritate în virtutea cărora întreprinderea poate fi reprezentată sub forma unei piramide.  relaţii de reprezentare. Relaţiile de autoritate sunt cele instituite de conducerea firmei prin acte sau norme care atrag după sine obligativitatea exercitării lor. Ele sunt specifice raporturilor dintre conducătorul unui compartiment şi subordonaţii săi. În cadrul acestor relaţii se disting trei tipuri:  relaţii de autoritate ierarhică. Relaţiile de autoritate ierarhică sunt denumite şi relaţii liniaradministrative sau militare. Sunt cele mai eficiente relaţii.  relaţii de autoritate funcţională.

Relaţiile de control sunt relaţiile care se stabilesc între anumite persoane care efectuează controlul şi personalul întreprinderii care este controlat. structura funcţională şi structura ierarhic 182 . 2. există câteva sisteme de clasificare pe tipuri a structurii organizatorice de management a întreprinderii. Relaţiile de cooperare se pot stabili în două modalităţi: ca relaţii de colaborare şi ca relaţii de consultare. se realizează în mod nereglementat şi se manifestă pe orizontală între compartimente sau persoane situate pe acelaşi nivel ierarhic. Aceste persoane nu intervin în nume propriu sau a unei anumite competenţe. ci în calitate de reprezentanţi ai conducerii. Relaţiile de autoritate de stat major se stabilesc atunci când unele persoane sau colective primesc pe o durată provizorie din partea conducerii întreprinderii sarcina rezolvării unei probleme.Asemenea compartimente sunt plasate în cadrul structurii în afara liniei ierarhice. Trebuie remarcat faptul că valorificarea rezultatelor controlului se face de către organul ierarhic superior celui controlat. determină existenţa unui număr însemnat de structuri cu trăsături individuale. distingându-se următoarele tipuri de structuri: structura ierarhică. Din punct de vedere teoretic. Relaţiile de reprezentare sunt acele relaţii ce se stabilesc între anumite persoane (lideri) şi conducerea firmei. Relaţiile de cooperare sunt preponderent neformale.2 Tipuri de structuri organizatorice Aplicarea principiilor de organizare a conducerii întreprinderii la condiţiile specifice destul de diferite ale acestora. ele au un caracter facultativ. Cel mai utilizat este cel după modul de subordonare.

O întreprindere organizată liniar reprezintă o alianţă de unităţi de producţie unde.funcţională. mai ales la organizarea subunităţilor componente ale întreprinderii. preferabile.2.Structura ierarhic-liniară Acest tip de structură care absolutizează principiul unităţii de decizie şi acţiune. Pentru aceste motive structura ierarhică constituie o schemă de bază a multor variante îmbunătăţite. de fapt. ci de mai mulţi. În acest sistem de organizare structurală fiecare şef este obligat prin răspunderile sale să cunoască. să coreleze şi să optimizeze toate activităţile cerute în realizarea unui obiectiv. Fiecare conducător specializat într-un anumit domeniu are autoritate deplină asupra nivelurilor ierarhice inferioare. conducătorii de compartimente de la centrul întreprinderii. Astfel. 2.1. Întrucât acest tip de structură are elemente organizaţionale simple şi reduse ea poate fi înţeleasă şi aplicată uşor în procesul conducerii. un subaltern nu este condus de către un singur şef. se caracterizează prin aceea că printr-un sistem de delegări de autoritate.2. 183 . fiecare şef este conducătorul unităţii. 2. Taylor care a căutat să remedieze unele dezavantaje ale sistemului liniar. Structura funcţională Acest mod de organizare a conducerii a fost preconizat de F. pot să dea dispoziţii pe linie ierarhică unor conducători ai aceloraşi compartimente funcţionale existente în subunităţile întreprinderii.2. Prin structura funcţională se crează însă un mare dezavantaj cu privire la nerespectarea principiului unicităţii conducerii şi răspunderii prin exagerarea diviziunii şi specializării muncii.

menţinând autoritatea şi responsabilitatea conducătorilor specifici structurii ierarhice asupra activităţii de producţie. aplicând tipuri noi şi adecvate tehnicii moderne.fiecare în specialitatea lui. Structura ierarhic-funcţională (mixtă) Cele două tipuri de structuri examinate anterior nu se exclud reciproc. sunt considerate ca fiind depăşite. Structura ierarhic-liniară ca şi cea funcţională pot constitui bază de discuţie sau termen de comparaţie pentru orice proiect de organizare a structurii de conducere. Ambele tipuri de structuri. ierarhic-liniară şi funcţională. 2. conduc funcţii şi nu obiective ale producţiei. în cadrul structurii funcţionale. iar cei ai compartiementelor de pe liniile funcţionale (linie întreruptă). Rămân totuşi importante şi în prezent datorită diverselor combinaţii la care se pretează. de asemenea.2. ci din combinarea multiplelor variante ale acestora reies soluţii pentru cele mai diferite şi complexe întreprinderi. nu este nevoie de un număr mare de conducători compleţi şi în acelaşi timp asigură o competenţă mare în luarea deciziilor. Conducătorii compartimentelor de pe linia ierarhică (linia continuă) au dreptul de a da dispoziţii.3. spre 184 . care pot întruni avantajele şi elimina neajunsurile ambelor concepţii. Şefii. Prin structura mixtă se reunesc avantajele structurii ierarhice şi funcţionale îmbinând şi specializând cadre din anumite domenii. Se pot semnala ca avantaje ale acestei structuri o punere în valoare a cunoştinţelor specialiştilor care atrage după sine şi o mai mare elasticitate în organizarea lucrului şi evitarea timpilor neocupaţi. sub forma lor clasică. Este tipul de structură cel mai răspândit în prezent.

S. S. având codul unic de înregistrare fiscală R 10693710 din data de 27.2002.S. Foresta Muscel S. Foresta Muscel S. Protecţia muncii). parcarea auto Societatea.I. Câmpulung – zona industrială Locuinţe şi proprietăţi – zona rezidenţială • S S. sanitar.A. este o societate cu capital privat având numărul de înregistrare la Oficiul Registrului Comerţului J03/368/1998 şi s-a format prin divizarea S.C. pe strada Traian la nr. în partea de nord a municipiului Câmpulung Muscel. conform relatărilor celor intervievaţi (muncitori în vârstă). ELAR S.C. pe malul drept al acestuia. S. Suprafaţa amplasamentului are următoarele vecinătăţi: • N cale ferată.02. P. 158..C.F. Pitesti în anul 1998 în conformitate cu Legea 31/1990. dispune de toate autorizaţiile necesare funcţionării în conformitate cu legislaţia în vigoare (mediu. CÂMPULUNG MUSCEL S. a existat înca din anul 1923 un gater pentru prelucrarea 185 .C.A.A.F. este situată în bazinul hidrografic al Râului Târgului.A.A. este luată în evidenţa D. Foresta Muscel S.A.C. MOV S.A. în apropierea DN 73 Câmpulung – Braşov. MOV S. • E cale ferată şi râul Târgului.deosebire de situaţia lor în structura funcţională. Câmpulung – zona industrială. nu mai au acest drept.C. • V S. “FORESTA MUSCEL“ S.C.P.

13/1999. fără aşi modifica profilul. aici realizându-se şi produse finale (binale). utilaje de încărcare si transport cu capacităţi între 14-18 t.721.A.468.5 lei RON.115 acţiuni nominative cu valoare nominală de 2. conform Hotărârii Guvernului 500/1994.5 RON. operează prin Banca Comercială Română şi Banca Română de Dezvoltare şi dispune de 2 capacităţi de producţie: Fabrica Voineşti-Câmpulung şi Fabrica Rucăr.C. funiculare. a căror dotare actuală este compusă din fierăstraie mecanice independente. Deţine în proprietate o autobază de transport buşteni care este situată pe platforma Voineşti.5 RON. Capitalul social al societăţii este 535. AG. 50%. Foresta Muscel S. cu un grad de uzură de cca.45 RON/bucată. ajungându-se prin modificarea succesivă în diverse etape la stadiul actual. S. 2000 mc/lună). din care vărsat 535. împarţit în 214.primară a lemnului iar mai târziu activitatea s-a amplificat. În cele două capacităţi de producţie se execută prelucrarea primară a lemnului de răşinoase (Fabrica Rucăr – cca. Asociaţia Foresta Muscel a cumpărat 51% din acţiunile societăţii de la Fondul Proprietăţii de Stat în iunie 1999 încheinduse contractul de vânzare-cumpărare nr.287.84 RON.287. Obiectul de activitate 186 . 500 mc/lună) şi de fag (Fabrica Voineşti – cca. acţiunea adjudecându-se la preţul de 13. Exploatarea se face în diverse parchete forestiere obţinute prin licitaţii. valoarea totală a contractului ajungând la suma de 1.

obiectul de activitate al S. aprobat de Adunarea Generală a Acţionarilor la data de 27 ianuarie 1998. conform Codului CAEN 2010. transport buşteni. Foresta Muscel S.C. servicii anexe silviculturii şi exploatării forestiere. are o structurǎ organizatorică de tip ierarhic funcţional aprobată de către Consiliul de Administraţie. lucrări de tâmplărie şi dulgherie.A. exploatarea forestieră. 10. În afara acestor activităţi obiectul de activitate mai cuprinde un număr de 65 coduri de activităţi care se execută ocazional iar societatea urmăreşte modernizarea capacităţilor de producţie existente şi dotarea cu instalaţii moderne. se deosebesc două componente principale: structura managerială şi structura de producţie. fabricarea de elemente de dulgherie şi tâmplărie pentru construcţii. Alte activităţi care se pot executa în cadrul societăţii sunt următoarele: 1. 2.A. magazine.C. producţia de ambalaje din lemn. Foresta Muscel S.A. bucătării şi alte tipuri de mobilier. 8.C. este asigurată prin intermediul 187 . 5. 9. 3. 4. S. producţia de mobilier de birou.C. producţia de scaune. etc. Conducerea. activităţi de comerţ. 6. organizarea şi coordonarea S.În conformitate cu Contractul de Societate. 7. specifice proceselor executate. În cadrul structurii organizatorice a S. este următorul: „Prelucrarea brută şi impregnarea lemnului”. Foresta Muscel S.A. Foresta Muscel S. fabricarea jocuri şi jucării.

Structura de producţie este alcătuită din totalitatea subdiviziunilor organizatorice ale firmei. Consiliului de Administraţie. Directorul General Executiv are în subordine: . • Directorii executivi – Director Tehnic Exploatare.Director Tehnic Exploatare. Formula organizatorică defineşte aplicarea alături de managementul prin bugete şi a unor elemente ale managementului participativ. • Compartimentele funcţionale şi de conceptie constructivă şi tehnologică (nivel ierarhic 5). prin existenţa: Adunării Generale a Acţionarilor. cum sunt: elementul organizatoric. fiind ales de către Adunarea Generală a Acţionarilor pe o perioadă de 4 ani. din care fac parte cei trei directori executivi şi directorul general care 188 .Compartiment Resurse Umane. în principal activităţile de producţie. Comitetului de Direcţie.următoarelor organisme: • Adunarea Generală a Acţionarilor (nivel ierarhic 1) – organul suprem de conducere al societăţii. Director Tehnic Producţie şi Director Economic (nivel ierarhic 4) – propun şi fundamentează programe şi orientări tactice pentru îndeplinirea obiectivelor stabilite. . • Preşedintele – Director General Executiv (nivel ierarhic 3) – asigură conducerea curentă a societăţii şi ia toate măsurile rezonabile pentru asigurarea executării operaţiunilor societăţii într-o formă legală şi corectă în scopul realizării obiectivelor stabilite. în cadrul cărora se desfaşoară activităţile operaţionale. ce hotăreşte asupra activităţii firmei şi asigură politica economică şi comercială.Director Tehnic Producţie. alcătuit din trei membri. • Consiliul de Administraţie (nivel ierarhic 2) – administrează şi reprezintă societatea. .

o cu salariaţii disponibilizaţi din activitatea de exploatare să se dezvolte activitatea de semifabricate pentru piaţa externă. . o creşterea vitezei de circulaţie şi procesare a informaţiilor. o analiza fluxului de fabricaţie. o acordarea de sarcini sporite personalului. o modernizarea spaţiilor sociale. 189 . măsuri de eficientizare. S-au observat urmǎtoarele aspecte organizatorice: o îmbunătăţirea pregătirii şi perfecţionării personalului. strategice şi curente.este şi preşedintele Consiliului de Administraţie şi elementul decizional. prin participarea componentelor societăţii la derularea proceselor decizionale. o promovarea unor investiţii în hala gatere care să modernizeze procesul tehnologic şi să crească volumul capacităţii de producţie.

Ed. ECONOMICA. 1998 4. GAVRILA T.- Managementul productiei. CARSTEA Gh. ECONOMICA. 1999 3.Economia întreprinderii.. 190 . Ed. Bucuresti. Inteprint. Ed. LEFTER V. PARVU F. 1994 2.. (coordonatori).. Manual de “Economia întreprinderii” aprobat de: VIOREL LEFTER SI IULIA CHIVU. CARSTEA Gh.. Bucuresti.BIBLIOGRAFIE 1. LEFTETR V.Economia si gestiunea întreprinderii. Bucuresti.Prioritati in domeniul resurselor umame ale intrprinderii. 11/ 1997 5. revista “Tribuna economica” nr.

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->