COLEGIUL ECONOMIC „MARIA TEIULEANU”

PROIECT PENTRU SUSŢINEREA EXAMENULUI DE COMPETENŢĂ PROFESIONALĂ

SPECIALIZAREA: TEHINICIAN ÎN ACTIVITĂŢI ECONOMICE

PROF. ÎNDRUMĂTOR:
RADUŢ DANIELA

ELEV:
IORDACHE MIHAI

167

ORGANIZAREA ÎNTREPRINDERII

168

“FORESTA MUSCEL“ 169 .C.2Tipuri de structuri STUDIU DE CAZ – S.2 Funcţiunile întreprinderii CAPITOLUL 2 – Organizarea structurală a Întreprinderii 2.1 Obiectivele întreprinderii 1.CUPRINS ARGUMENT CAPITOLUL 1 – Organizarea procesuala a întreprinderii 1.1 Structura organizatorică organizatorice 2.

CÂMPULUNG MUSCEL CAPITOLUL 1 ORGANIZAREA PROCESUALA A ÎNTREPRINDERII De regulă. O deosebită importanţă în organizarea unei firme revine organizării ansamblului de procese de muncă ce se desfăşoară în cadrul acesteia. în studierea principalelor categorii de muncă.S. În funcţie de conţinutul său organizarea îmbracă două forme fundamentale: organizarea procesuală şi organizarea structurală. cunoscută sub denumirea de organizare procesuală. Rezultatul organizării îl 170 .A. a proceselor necesare realizării ansamblului de obiective ale firmei. obiect sau activitate în părţile sale elementare. analiza lor în scopul recompunerii într-un efect de sinteză ameliorat. Dacă ne referim la firmă ca obiect al managementului. analiza acestora în vederea recompunerii lor în raport cu anumite criterii economice. prin organizare se înţelege descompunerea unui fenomen. Organizarea procesuală constă. tehnice şi de personal în vederea realizării obiectivelor stabilite în condiţii de eficienţă sporită. în principal. proces. organizarea acesteia constă în descompunerea ei în elemente componente ale procesului de producţie.

se poate vorbi de organizarea structurală a acesteia. atribuţiile şi sarcinile. Pe lângă organizarea procesuală. În functie de sfera lor de cuprindere si importanta pentru întreprindere există următoarele 5 tipuri de obiective : 171 .1 Oiectivele întreprinderii Obiectivele întreprinderii reprezintă caracterizări cantitative şi/sau calitative ale scopurilor întreprinderii. ca o componentă a organizării procesuale. În acest sens dacă ne referim la structura firmei ca ansamblul personalului. Sarcina ca element constitutiv al atribuţiei reprezintă o parte elementară a unui proces de muncă complex sau a unui proces de muncă simplu desfăşurat în scopul îndeplinirii unui obiectiv individual care de obicei se repartizează unei singure persoane. Activitatea poate fi definită ca ansamblul atribuţiilor omogene ce se îndeplinesc de personalul ce posedă cunoştinţe de specialitate dintr-un domeniu mai restrâns în vederea realizării obiectivelor derivate de gradul II. folosind metode şi tehnici specifice în vederea realizării obiectivelor derivate de gradul I. organizarea firmei ca obiect al managementului mai are în vedere şi alte laturi sau forme concrete de manifestare. activităţile.reprezintă în fond funcţiunile. 1. prin atribuţie ca şi componentă a organizării procesuale se înţelege ansamblul muncilor executate periodic de personalul cu cunoştinţe specifice unui domeniu restrâns şi care concură la realizarea unui obiectiv specific. al obiectelor muncii şi al mijloacelor de muncă precum şi al relaţiilor ce se stabilesc între ele în vederea realizării obiectivelor stabilite. Continuând procesul de detaliere. poate fi denumit ansamblul activităţilor omogene sau complementare desfăşurate de personal de o anumită specialitate. Funcţiune a întreprinderii.

A. D) financiar-contabilă.  Obiective individuale reprezinta obiective specifice pentru fiecare persoană a întreprinderii.  Obiective derivate de gradul II ( secundare) se deduc din obiectivele de gradul I şi sunt caracterizate prin procese de muncă restrânse . 1. Funcţiunile întreprinderii Îndeplinirea obiectivelor stabilite pentru o anumită perioadă în cadrul întreprinderii depinde de manifestarea în strânsă interdependenţă a tuturor funcţiunilor sale. C) producţie. Obiective fundamentale care exprimă scopul principal urmarit de întreprindere in asamblul său . B) comercială. iar relizarea lor implică o parte din procesele de munca desfăsurate în întreprindere . binenţeles cu intensităţi diferite în raport de etapa de dezvoltare a acesteia şi de natura şi nivelul obiectivelor stabilite. cu aceleaşi caracteristici esentiale.dezvoltare Funcţiunea de cercetare-dezvoltare este reprezentată de ansamblul activităţilor care se desfăşoară în cardul întreprinderii 172 .  Obiective specifice sintetizează utilitatea unor lucrări care contribuie la realizarea obiectivelor derivate. Marea majoritate a celor care se ocupă cu teoria managementului recunosc ca şi funcţiuni ale unei întreprinderi (firme) următoarele: A) cercetare-dezvoltare.2. Funcţiunea de cercetare .  Obiective derivate de gradul I (principale) se deduc din obiectivele fundamentale . E) personal(resurse umane).

servicii sau lucrări care fac obiectul de bază al activităţii întreprinderii. Între principalele activităţi pot fi enumerate: a) cercetarea ştiinţifică. precum şi al produselor finite. dar specific în primul rând acestei funcţii este economisirea resurselor de muncă. semifabricatelor şi subansamblelor pe întregul flux de fabricaţie. materiale. Având în vedere importanţa obiectivelor din punctul de vedere al ponderii şi naturii proceselor de muncă. ingineria tehnologică şi introducerea progresului tehnic. Un obiectiv important al întreprinderii. constând în transformarea obiectelor muncii în produse. potrivit metodelor frecvenţei şi 173 .Importanţa acestei funcţiuni rezidă în necesitatea adaptării permanente a firmelor la noile cuceriri ale ştiinţei şi tehnicii contemporane. c) organizarea producţiei şi a muncii. Funcţiunea de producţie Funcţiunea de producţie reprezintă ansamblul activităţilor de bază. Funcţiunea de cercetare-dezvoltare are un caracter complex prin faptul că se manifestă în toate domeniile. b) controlul tehnic de calitate al materiilor prime. B. funcţiunea de producţie cuprinde. executării lucrărilor şi prestării serviciilor din cadrul întreprinderii.în vederea realizării obiectivelor din domeniul producerii de noi idei şi transformării ideilor în noutăţi utile dezvoltării în viitor a acesteia. în principal. în adevărul de necontestat că ştiinţa reprezintă un vector al dezvoltării societăţii. următoarele activităţi: a) fabricaţia sau exploatarea. b) investiţii şi construcţii. auxiliare şi deservire prin care se realizează obiectivele din domeniul fabricării produselor. financiare şi de energie.

serviciilor şi lucrărilor care fac obiectul de bază al unităţii. b) desfacerea.mijloacelor prevăzute în documentaţia tehnică. c) întreţinerea şi repararea utilajelor în vederea menţinerii acestora în stare de funcţionare.contabilă 174 . complex şi la timp mijloacele de producţie necesare desfăşurării neîntrerupte şi în bune condiţii a procesului de producţie. Funcţiunea financiar . dar nu şi suficientă. astfel că în mod eronat unii conducători îşi concentrează întreaga atenţie asupra producţiei. D. în detrimentul celor de perspectivă. preîntâmpinării şi evitării pe cât posibil a efectelor uzurii fizice şi morale a acestora. vizând livrarea produselor. Funcţiunea comercială Funcţiunea comercială cuprinde activităţile menite să concure la realizarea obiectivelor din domeniul stabilirii legăturilor unităţii economice cu mediul ambiant în vederea procurării mijloacelor necesare şi desfacerii produselor. având drept scop crearea şi descoperirea necesităţilor consumatorilor în vederea orientării producţiei proprii spre satisfacerea acestor necesităţi. c) marketingul. trecerea produselor din sfera de producţie în sfera circulaţiei. a obligaţiilor cotidiene. d) producţia auxiliară prin care se asigură condiţiile pentru buna desfăşurare a fabricaţiei de bază din cadrul firmei. menită să asigure în mod complet. Desfăşurarea activităţilor cuprinse în funcţiunea de producţie reprezintă o condiţie necesară realizării obiectivelor fundamentale. C. serviciilor şi lucrărilor. Această funcţiune cuprinde trei activităţi principale: a) aprovizionarea tehnico-materială. precum şi încasarea contravalorii acestora.

Între activităţile acestei funcţiuni menţionăm: a) activitatea financiară. de altfel greu de realizat. care se referă la obţinerea şi folosirea raţională a mijloacelor financiare necesare firmei. E. În manifestarea acestei funcţiuni. recrutarea. dacă avem în vedere. În prezentarea funcţiunilor întreprinderii şi în general a unei firme nu au fost epuizate toate activităţile componente care concură la realizarea diversităţii de obiective derivate dintr-un anumit domeniu de activitate al întreprinderii. selecţia. precum şi înregistrarea şi evidenţa în expresie valorică a fenomenelor economice din cadrul unităţii. evidenţa rezultatelor. În general rolul funcţiunii financiar-contabile este static. care vizează înregistrarea şi evidenţa în expresie valorică a fenomenelor din cadrul firmei. ceea ce poate constitui uneori obstacol în introducerea noului şi chiar în manifestarea celorlalte funcţiuni. conducerea trebuie să asigure în orice moment un echilibru. perfecţionarea. Principalele activităţi cuprinse în funcţiunea de personal se referă la planificarea. Funcţiunea de personal Funcţiunea de personal cuprinde ansamblul activităţilor desfăşurate în cadrul firmei pentru realizarea obiectivelor din domeniul asigurării şi dezvoltării potenţialului uman necesar. salarizarea şi protecţia personalului. b) activitatea contabilă. pasiv.Funcţiunea financiar-contabilă reprezintă ansamblul activităţilor prin care se realizează obiectivele privind obţinerea şi folosirea mijloacelor financiare necesare unităţii. 175 . având în vedere diversitatea reacţiilor indivizilor care compun colectivitatea din unitatea economică. motivarea. mai ales.

constituite în aşa fel încât să asigure premisele organizatorice adecvate îndeplinirii obiectivelor stabilite. compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale constituite şi plasate astfel încât să asigure condiţiile economice. activităţile. 2. buna funcţionare a acesteia fiind dependentă de modul în care sunt plasate şi utilizate resursele umane de care dispune într-o anumită etapă. subdiviziunilor organizatorice şi al relaţiilor dintre acestea. Structura de producţie sau operaţională este formată din 176 .funcţiunile.CAPITOLUL 2 ORGANIZAREA STRUCTURALĂ A ÎNTREPRINDERII Organizarea structurală preia rezultatele organizării procesuale . Structura organizatorică Structura organizatorică poate fi considerată ca fiind scheletul organismului care este întreprinderea. Structura de conducere sau funcţională cuprinde ansamblul persoanelor. Structura organizatorică privită în ansamblul ei are două părţi distincte: structura de conducere sau funcţională şi structura de producţie sau operaţională. atributele şi sarcinile încadrându-le în structuri organizatorice adecvate caracteristicilor şi posibilităţilor fiecărei organizaţii economice în parte.1. Structura organizatorică este definită ca fiind ansamblul persoanelor. tehnice şi de personal necesare desfăşurării procesului managerial şi a proceselor de execuţie.

În raport de domeniul în care se exercită. Acest tip de autoritate se exercită la nivel operaţional. Pentru a-şi putea realiza obiectivele. competenţelor şi responsabilităţilor desemnate pe un interval de timp fiecărui membru al întreprinderii. posturile şi respectiv funcţiile pot fi clasificate în posturi sau funcţii de conducere şi posturi sau funcţii de execuţie. indicaţii de specialitate care exprimă cum trebuie executate diferite activităţi ale întreprinderii. b) Funcţia constituie factorul de generalizare al unor posturi asemănătoare din punctul de vedere al ariei de cuprindere a autorităţii şi responsabilităţii. Atât la nivelul structurii de conducere cât şi la al celei de producţie se regăsesc elementele primare şi anume: postul. titularului de post îi sunt conferite sarcini şi atribuţii. funcţia. Acest tip de autoritate este asemănător cu puterea legislativă. fiind asemănătoare puterii executive. nivelul ierarhic şi relaţiile organizatorice. de a realiza obiectivele individuale ce revin fiecărui post. Responsabilitatea este obligaţia de a îndeplini anumite sarcini sau atribuţii. compartimentul. Autoritatea ierarhică acţionează asupra persoanelor şi se concretizează în declanşarea unor acţiuni sau decizii exprimând ce şi când trebuie realizat. Primele se caracterizează printr-o pondere mare a competenţelor sarcinilor şi responsabilităţilor ce implică 177 . Autoritatea funcţională se exercită asupra unor activităţi şi se materializează în proceduri. sarcinilor. compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale constituite în scopul realizării directe a obiectului de activitate al întreprinderii. Examinate după natura componentelor. a) Postul este alcătuit din ansamblul obiectivelor. responsabilităţilor şi sarcinilor.ansamblul persoanelor. autoritatea formală poate fi ierarhică sau funcţională.

d) Nivelul ierarhic desemnează poziţia succesivă faţă de 178 . În practică există o structură combinată a celor două compartimente.exercitarea atributelor conducerii. Compartimentul de execuţie desfăşoară activităţi de transpunere în practică a deciziilor luate de compartimentele de comandă. avantajele acesteia fiind că se poate păstra uşor disciplina şi se poate folosi eficient competenţa oamenilor.  de stat major. dar are autoritate asupra activităţii economico-financiare ce se desfăşoară în acea secţie. sarcini şi responsabilităţi a căror efectuare implică transpunerea în practică a deciziilor emise de titularii posturilor sau funcţiilor de conducere. compartimentele pot fi ierarhice şi funcţionale. De exemplu. După modul de exercitare a autorităţii. compartimentele pot fi:  de comandă. Compartimentul de stat major desfăşoară activităţi de pregătire a elemenelor necesare procesului de luare a deciziilor de către compartimentul de comandă.  de execuţie. După modul de participare la actul de conducere. În cel de al doilea caz se regăsesc competenţe. contabilul şef nu are autoritate asupra şefului secţiei. Compartimentul de comandă este acela care ia decizii privind activitatea ce se desfăşoară în întreprindere. c) Compartimentul reprezintă o unitate structurală alcătuită dintr-un număr de persoane subordonate unei autorităţi unice şi care execută în mod permanent anumite activităţi precis determinate. Compartimentele ierarhice au autoritatea delegată asupra activităţilor ce se desfăşoară în compartimentele de la nivelurile ierarhice inferioare.

 complexitatea producţiei. are următoarele avantaje:  asigură apropierea conducerii de producţie.organul superior de conducere a posturilor de conducere ale diferitelor compartimente situate pe aceeaşi linie ierarhică. Ansamblul posturilor de conducere situate pe diferite niveluri ierarhice privite în spaţiu constituie piramida ierarhică.  asigură o operativitate mai mare a sistemelor informaţionale.  dispersarea teritorială a subunităţilor. cu un număr mic de niveluri ierarhice.  asigură operativitatea şi rapiditatea luării deciziilor. Dezavantajele acesteia sunt:  creşte dificultatea cuprinderii ansamblului problemelor.  tipul producţiei.  creşte încărcarea excesivă a personalului de conducere.  deciziile pot avea într-o măsură mai mare 179 . Piramida ierarhică aplatizată.  diversitatea activităţilor.  competenţa cadrelor.  presupune cheltuieli mai mici cu aparatul de conducere. Elementele prin care se caracterizează piramida ierarhică sunt înălţimea şi baza piramidei. În stabilirea nivelurilor ierarhice se ţine seama de factori precum:  dimensiunea întreprinderii. Între înălţime şi baza piramidei este necesar să existe un raport optim care să permită fructificarea maximă a avantajelor pe care le oferă aplatizarea şi să elimine neajunsurile pe care le poate produce aplatizarea excesivă.

e) Ponderea ierarhică (norma de conducere) reprezintă numărul de persoane conduse nemijlocit de către un cadru de conducere. Cu cât nivelul de pregătire şi capacitatea organizatorică a cadrelor sunt mai ridicate. nivelul de pregătire al cadrelor. posibilitatea de percepere şi prelucrare a informaţiilor. dispersarea teritorială a obiectivelor conduse. f) Relaţiile sunt contactele care se stabilesc între 180 . Ponderea ierarhică variază şi pe verticală. Pe fondul factorilor de care depinde stabilirea nivelurilor ierarhice. După natura şi complexitatea sarcinilor se poate remarca o variaţie a ponderii ierarhice pe orizontală. Ponderea ierarhică trebuie astfel stabilită încât să asigure încărcarea completă a conducătorului şi să asigure atât conducerea întregului colectiv cât şi a fiecărui lucrător în parte. ca urmare a simplificării şi creşterii repetabilităţii sarcinilor. mai redusă în cadrul compartimentelor care realizează activităţi de concepţie şi mai mare în compartimentele unde ponderea o au lucrările de rutină. crescând pe sensul coborârii scării ierarhice.elemente subiective şi pot să conducă la o centralizare excesivă. Ponderea ierarhică este influenţată de o multitudine de factori ca: natura şi complexitatea sarcinilor. acestea se pot regla într-o foarte mare măsură prin delegarea autorităţii şi răspunderii cu care înălţimea piramidei se află în raport invers proporţional. În general se apreciază că ponderea ierarhică optimă se situează între 4-6 subordonaţi la nivelurile ierarhice superioare şi ea poate ajunge până la 20-30 sau mai mult la nivelurile ierarhice inferioare. cu atât mai rar apare necesitatea legăturii dintre conducător şi executant şi cu atât mai mare poate fi ponderea ierarhică.

Relaţiile de autoritate ierarhică sunt considerate adevăratele relaţii de autoritate în virtutea cărora întreprinderea poate fi reprezentată sub forma unei piramide. Din punctul de vedere al structurii de conducere relaţiile pot fi de patru feluri:  relaţii de autoritate.  relaţii de reprezentare. În cadrul acestor relaţii se disting trei tipuri:  relaţii de autoritate ierarhică. Sunt cele mai eficiente relaţii. Relaţiile de autoritate ierarhică sunt denumite şi relaţii liniaradministrative sau militare.funcţiile şi compartimentele aparatului de conducere în procesul desfăşurării activităţii acestora. Relaţiile de autoritate funcţională sunt acele relaţii care se nasc şi se stabilesc între şefii unor compartimente de specialitate diferită care au unul asupra altuia autoritate funcţională.  relaţii de autoritate de stat major.  relaţii de autoritate funcţională. 181 . Ele sunt specifice raporturilor dintre conducătorul unui compartiment şi subordonaţii săi. Relaţiile de autoritate sunt cele instituite de conducerea firmei prin acte sau norme care atrag după sine obligativitatea exercitării lor. Aceste relaţii se materializează în dispoziţii sau ordine transmise de sus în jos şi în rapoarte sau informări privind realizarea sarcinilor transmise de jos în sus. asigurând unitatea de acţiune a întregului organism al întreprinderii. dar pe aceeaşi linie ierarhică.  relaţii de cooperare.  relaţii de control. Relaţiile de autoritate ierarhică sunt acele relaţii care se stabilesc între funcţii situate pe niveluri ierarhice diferite.

Relaţiile de control sunt relaţiile care se stabilesc între anumite persoane care efectuează controlul şi personalul întreprinderii care este controlat.Asemenea compartimente sunt plasate în cadrul structurii în afara liniei ierarhice. ele au un caracter facultativ. se realizează în mod nereglementat şi se manifestă pe orizontală între compartimente sau persoane situate pe acelaşi nivel ierarhic. există câteva sisteme de clasificare pe tipuri a structurii organizatorice de management a întreprinderii. 2. Cel mai utilizat este cel după modul de subordonare. Relaţiile de reprezentare sunt acele relaţii ce se stabilesc între anumite persoane (lideri) şi conducerea firmei. Relaţiile de cooperare sunt preponderent neformale. ci în calitate de reprezentanţi ai conducerii. Din punct de vedere teoretic. determină existenţa unui număr însemnat de structuri cu trăsături individuale. structura funcţională şi structura ierarhic 182 . Relaţiile de autoritate de stat major se stabilesc atunci când unele persoane sau colective primesc pe o durată provizorie din partea conducerii întreprinderii sarcina rezolvării unei probleme. Relaţiile de cooperare se pot stabili în două modalităţi: ca relaţii de colaborare şi ca relaţii de consultare. distingându-se următoarele tipuri de structuri: structura ierarhică. Aceste persoane nu intervin în nume propriu sau a unei anumite competenţe.2 Tipuri de structuri organizatorice Aplicarea principiilor de organizare a conducerii întreprinderii la condiţiile specifice destul de diferite ale acestora. Trebuie remarcat faptul că valorificarea rezultatelor controlului se face de către organul ierarhic superior celui controlat.

conducătorii de compartimente de la centrul întreprinderii.funcţională. Prin structura funcţională se crează însă un mare dezavantaj cu privire la nerespectarea principiului unicităţii conducerii şi răspunderii prin exagerarea diviziunii şi specializării muncii. O întreprindere organizată liniar reprezintă o alianţă de unităţi de producţie unde. Astfel. să coreleze şi să optimizeze toate activităţile cerute în realizarea unui obiectiv. În acest sistem de organizare structurală fiecare şef este obligat prin răspunderile sale să cunoască. se caracterizează prin aceea că printr-un sistem de delegări de autoritate. 2. Întrucât acest tip de structură are elemente organizaţionale simple şi reduse ea poate fi înţeleasă şi aplicată uşor în procesul conducerii.2.2.2.Structura ierarhic-liniară Acest tip de structură care absolutizează principiul unităţii de decizie şi acţiune. 2. de fapt. ci de mai mulţi. mai ales la organizarea subunităţilor componente ale întreprinderii. preferabile. Structura funcţională Acest mod de organizare a conducerii a fost preconizat de F. pot să dea dispoziţii pe linie ierarhică unor conducători ai aceloraşi compartimente funcţionale existente în subunităţile întreprinderii. un subaltern nu este condus de către un singur şef. Taylor care a căutat să remedieze unele dezavantaje ale sistemului liniar. 183 . fiecare şef este conducătorul unităţii.1. Fiecare conducător specializat într-un anumit domeniu are autoritate deplină asupra nivelurilor ierarhice inferioare. Pentru aceste motive structura ierarhică constituie o schemă de bază a multor variante îmbunătăţite.

3. Şefii. Este tipul de structură cel mai răspândit în prezent.fiecare în specialitatea lui. spre 184 . sunt considerate ca fiind depăşite. Structura ierarhic-liniară ca şi cea funcţională pot constitui bază de discuţie sau termen de comparaţie pentru orice proiect de organizare a structurii de conducere. nu este nevoie de un număr mare de conducători compleţi şi în acelaşi timp asigură o competenţă mare în luarea deciziilor. 2. Ambele tipuri de structuri. Prin structura mixtă se reunesc avantajele structurii ierarhice şi funcţionale îmbinând şi specializând cadre din anumite domenii. ci din combinarea multiplelor variante ale acestora reies soluţii pentru cele mai diferite şi complexe întreprinderi. conduc funcţii şi nu obiective ale producţiei. de asemenea. iar cei ai compartiementelor de pe liniile funcţionale (linie întreruptă). Rămân totuşi importante şi în prezent datorită diverselor combinaţii la care se pretează. aplicând tipuri noi şi adecvate tehnicii moderne. care pot întruni avantajele şi elimina neajunsurile ambelor concepţii. sub forma lor clasică. Conducătorii compartimentelor de pe linia ierarhică (linia continuă) au dreptul de a da dispoziţii. menţinând autoritatea şi responsabilitatea conducătorilor specifici structurii ierarhice asupra activităţii de producţie. Se pot semnala ca avantaje ale acestei structuri o punere în valoare a cunoştinţelor specialiştilor care atrage după sine şi o mai mare elasticitate în organizarea lucrului şi evitarea timpilor neocupaţi.2. Structura ierarhic-funcţională (mixtă) Cele două tipuri de structuri examinate anterior nu se exclud reciproc. în cadrul structurii funcţionale. ierarhic-liniară şi funcţională.

“FORESTA MUSCEL“ S.C. Protecţia muncii).C.S. ELAR S. Suprafaţa amplasamentului are următoarele vecinătăţi: • N cale ferată. parcarea auto Societatea.F. Foresta Muscel S. • V S.A.deosebire de situaţia lor în structura funcţională.F. în partea de nord a municipiului Câmpulung Muscel. S. nu mai au acest drept. Pitesti în anul 1998 în conformitate cu Legea 31/1990.02. P.I.A. sanitar.C. Foresta Muscel S. • E cale ferată şi râul Târgului. MOV S. având codul unic de înregistrare fiscală R 10693710 din data de 27. CÂMPULUNG MUSCEL S. Câmpulung – zona industrială Locuinţe şi proprietăţi – zona rezidenţială • S S.A.A.A. pe strada Traian la nr. MOV S.A.A.. Câmpulung – zona industrială. S. a existat înca din anul 1923 un gater pentru prelucrarea 185 . în apropierea DN 73 Câmpulung – Braşov. conform relatărilor celor intervievaţi (muncitori în vârstă). este luată în evidenţa D. pe malul drept al acestuia. Foresta Muscel S. este o societate cu capital privat având numărul de înregistrare la Oficiul Registrului Comerţului J03/368/1998 şi s-a format prin divizarea S.P.C. 158.C.C. dispune de toate autorizaţiile necesare funcţionării în conformitate cu legislaţia în vigoare (mediu. S. este situată în bazinul hidrografic al Râului Târgului.C.2002.

500 mc/lună) şi de fag (Fabrica Voineşti – cca.45 RON/bucată.115 acţiuni nominative cu valoare nominală de 2. cu un grad de uzură de cca. funiculare.A.721. Exploatarea se face în diverse parchete forestiere obţinute prin licitaţii.primară a lemnului iar mai târziu activitatea s-a amplificat.287. 50%. Obiectul de activitate 186 .5 RON. În cele două capacităţi de producţie se execută prelucrarea primară a lemnului de răşinoase (Fabrica Rucăr – cca. utilaje de încărcare si transport cu capacităţi între 14-18 t. Capitalul social al societăţii este 535. Asociaţia Foresta Muscel a cumpărat 51% din acţiunile societăţii de la Fondul Proprietăţii de Stat în iunie 1999 încheinduse contractul de vânzare-cumpărare nr. valoarea totală a contractului ajungând la suma de 1. Deţine în proprietate o autobază de transport buşteni care este situată pe platforma Voineşti. 2000 mc/lună). acţiunea adjudecându-se la preţul de 13.84 RON. Foresta Muscel S. S. din care vărsat 535. aici realizându-se şi produse finale (binale).13/1999.5 RON.5 lei RON. împarţit în 214. a căror dotare actuală este compusă din fierăstraie mecanice independente. ajungându-se prin modificarea succesivă în diverse etape la stadiul actual. conform Hotărârii Guvernului 500/1994.C. AG.287. operează prin Banca Comercială Română şi Banca Română de Dezvoltare şi dispune de 2 capacităţi de producţie: Fabrica Voineşti-Câmpulung şi Fabrica Rucăr.468. fără aşi modifica profilul.

producţia de ambalaje din lemn. obiectul de activitate al S. specifice proceselor executate.C. exploatarea forestieră. este asigurată prin intermediul 187 . transport buşteni.C. 5. magazine. 9. este următorul: „Prelucrarea brută şi impregnarea lemnului”. fabricarea jocuri şi jucării.A.C. 8. se deosebesc două componente principale: structura managerială şi structura de producţie. Conducerea.C. servicii anexe silviculturii şi exploatării forestiere. 2. 7.A. Foresta Muscel S. lucrări de tâmplărie şi dulgherie. aprobat de Adunarea Generală a Acţionarilor la data de 27 ianuarie 1998. 3. activităţi de comerţ. organizarea şi coordonarea S. Foresta Muscel S. În afara acestor activităţi obiectul de activitate mai cuprinde un număr de 65 coduri de activităţi care se execută ocazional iar societatea urmăreşte modernizarea capacităţilor de producţie existente şi dotarea cu instalaţii moderne. În cadrul structurii organizatorice a S. etc. 10. fabricarea de elemente de dulgherie şi tâmplărie pentru construcţii.A. Alte activităţi care se pot executa în cadrul societăţii sunt următoarele: 1.A. bucătării şi alte tipuri de mobilier. producţia de scaune. Foresta Muscel S. S. conform Codului CAEN 2010. Foresta Muscel S. 6.În conformitate cu Contractul de Societate. are o structurǎ organizatorică de tip ierarhic funcţional aprobată de către Consiliul de Administraţie. 4. producţia de mobilier de birou.

Formula organizatorică defineşte aplicarea alături de managementul prin bugete şi a unor elemente ale managementului participativ. cum sunt: elementul organizatoric. fiind ales de către Adunarea Generală a Acţionarilor pe o perioadă de 4 ani. • Directorii executivi – Director Tehnic Exploatare. din care fac parte cei trei directori executivi şi directorul general care 188 .următoarelor organisme: • Adunarea Generală a Acţionarilor (nivel ierarhic 1) – organul suprem de conducere al societăţii. . • Consiliul de Administraţie (nivel ierarhic 2) – administrează şi reprezintă societatea. • Preşedintele – Director General Executiv (nivel ierarhic 3) – asigură conducerea curentă a societăţii şi ia toate măsurile rezonabile pentru asigurarea executării operaţiunilor societăţii într-o formă legală şi corectă în scopul realizării obiectivelor stabilite.Director Tehnic Producţie. în cadrul cărora se desfaşoară activităţile operaţionale.Director Tehnic Exploatare. Structura de producţie este alcătuită din totalitatea subdiviziunilor organizatorice ale firmei. în principal activităţile de producţie. Consiliului de Administraţie. • Compartimentele funcţionale şi de conceptie constructivă şi tehnologică (nivel ierarhic 5). . Comitetului de Direcţie. Directorul General Executiv are în subordine: . alcătuit din trei membri. Director Tehnic Producţie şi Director Economic (nivel ierarhic 4) – propun şi fundamentează programe şi orientări tactice pentru îndeplinirea obiectivelor stabilite. prin existenţa: Adunării Generale a Acţionarilor.Compartiment Resurse Umane. ce hotăreşte asupra activităţii firmei şi asigură politica economică şi comercială.

S-au observat urmǎtoarele aspecte organizatorice: o îmbunătăţirea pregătirii şi perfecţionării personalului. măsuri de eficientizare. o acordarea de sarcini sporite personalului. o cu salariaţii disponibilizaţi din activitatea de exploatare să se dezvolte activitatea de semifabricate pentru piaţa externă. prin participarea componentelor societăţii la derularea proceselor decizionale. o analiza fluxului de fabricaţie. o modernizarea spaţiilor sociale. 189 . . o promovarea unor investiţii în hala gatere care să modernizeze procesul tehnologic şi să crească volumul capacităţii de producţie. o creşterea vitezei de circulaţie şi procesare a informaţiilor. strategice şi curente.este şi preşedintele Consiliului de Administraţie şi elementul decizional.

. Bucuresti.. 1994 2. Ed. Ed. Bucuresti. GAVRILA T. Manual de “Economia întreprinderii” aprobat de: VIOREL LEFTER SI IULIA CHIVU. Inteprint. 11/ 1997 5. LEFTER V.. PARVU F. Ed. Bucuresti. LEFTETR V. ECONOMICA. (coordonatori).Prioritati in domeniul resurselor umame ale intrprinderii. 1999 3. CARSTEA Gh.Economia întreprinderii..BIBLIOGRAFIE 1. 1998 4. revista “Tribuna economica” nr.- Managementul productiei. 190 .Economia si gestiunea întreprinderii. CARSTEA Gh. ECONOMICA.