COLEGIUL ECONOMIC „MARIA TEIULEANU”

PROIECT PENTRU SUSŢINEREA EXAMENULUI DE COMPETENŢĂ PROFESIONALĂ

SPECIALIZAREA: TEHINICIAN ÎN ACTIVITĂŢI ECONOMICE

PROF. ÎNDRUMĂTOR:
RADUŢ DANIELA

ELEV:
IORDACHE MIHAI

167

ORGANIZAREA ÎNTREPRINDERII

168

“FORESTA MUSCEL“ 169 .2 Funcţiunile întreprinderii CAPITOLUL 2 – Organizarea structurală a Întreprinderii 2.1 Structura organizatorică organizatorice 2.C.2Tipuri de structuri STUDIU DE CAZ – S.CUPRINS ARGUMENT CAPITOLUL 1 – Organizarea procesuala a întreprinderii 1.1 Obiectivele întreprinderii 1.

Organizarea procesuală constă. tehnice şi de personal în vederea realizării obiectivelor stabilite în condiţii de eficienţă sporită. Rezultatul organizării îl 170 . analiza lor în scopul recompunerii într-un efect de sinteză ameliorat. în principal. O deosebită importanţă în organizarea unei firme revine organizării ansamblului de procese de muncă ce se desfăşoară în cadrul acesteia. analiza acestora în vederea recompunerii lor în raport cu anumite criterii economice. Dacă ne referim la firmă ca obiect al managementului. În funcţie de conţinutul său organizarea îmbracă două forme fundamentale: organizarea procesuală şi organizarea structurală. obiect sau activitate în părţile sale elementare. proces.S. cunoscută sub denumirea de organizare procesuală. prin organizare se înţelege descompunerea unui fenomen.A. în studierea principalelor categorii de muncă. a proceselor necesare realizării ansamblului de obiective ale firmei. organizarea acesteia constă în descompunerea ei în elemente componente ale procesului de producţie. CÂMPULUNG MUSCEL CAPITOLUL 1 ORGANIZAREA PROCESUALA A ÎNTREPRINDERII De regulă.

se poate vorbi de organizarea structurală a acesteia. Funcţiune a întreprinderii. Pe lângă organizarea procesuală.1 Oiectivele întreprinderii Obiectivele întreprinderii reprezintă caracterizări cantitative şi/sau calitative ale scopurilor întreprinderii.reprezintă în fond funcţiunile. organizarea firmei ca obiect al managementului mai are în vedere şi alte laturi sau forme concrete de manifestare. prin atribuţie ca şi componentă a organizării procesuale se înţelege ansamblul muncilor executate periodic de personalul cu cunoştinţe specifice unui domeniu restrâns şi care concură la realizarea unui obiectiv specific. Activitatea poate fi definită ca ansamblul atribuţiilor omogene ce se îndeplinesc de personalul ce posedă cunoştinţe de specialitate dintr-un domeniu mai restrâns în vederea realizării obiectivelor derivate de gradul II. folosind metode şi tehnici specifice în vederea realizării obiectivelor derivate de gradul I. activităţile. 1. În acest sens dacă ne referim la structura firmei ca ansamblul personalului. poate fi denumit ansamblul activităţilor omogene sau complementare desfăşurate de personal de o anumită specialitate. atribuţiile şi sarcinile. al obiectelor muncii şi al mijloacelor de muncă precum şi al relaţiilor ce se stabilesc între ele în vederea realizării obiectivelor stabilite. În functie de sfera lor de cuprindere si importanta pentru întreprindere există următoarele 5 tipuri de obiective : 171 . Sarcina ca element constitutiv al atribuţiei reprezintă o parte elementară a unui proces de muncă complex sau a unui proces de muncă simplu desfăşurat în scopul îndeplinirii unui obiectiv individual care de obicei se repartizează unei singure persoane. Continuând procesul de detaliere. ca o componentă a organizării procesuale.

1. A. Obiective fundamentale care exprimă scopul principal urmarit de întreprindere in asamblul său .  Obiective specifice sintetizează utilitatea unor lucrări care contribuie la realizarea obiectivelor derivate. Funcţiunea de cercetare .2.  Obiective derivate de gradul I (principale) se deduc din obiectivele fundamentale . C) producţie. Marea majoritate a celor care se ocupă cu teoria managementului recunosc ca şi funcţiuni ale unei întreprinderi (firme) următoarele: A) cercetare-dezvoltare.dezvoltare Funcţiunea de cercetare-dezvoltare este reprezentată de ansamblul activităţilor care se desfăşoară în cardul întreprinderii 172 . B) comercială.  Obiective derivate de gradul II ( secundare) se deduc din obiectivele de gradul I şi sunt caracterizate prin procese de muncă restrânse .  Obiective individuale reprezinta obiective specifice pentru fiecare persoană a întreprinderii. D) financiar-contabilă. Funcţiunile întreprinderii Îndeplinirea obiectivelor stabilite pentru o anumită perioadă în cadrul întreprinderii depinde de manifestarea în strânsă interdependenţă a tuturor funcţiunilor sale. iar relizarea lor implică o parte din procesele de munca desfăsurate în întreprindere . E) personal(resurse umane). binenţeles cu intensităţi diferite în raport de etapa de dezvoltare a acesteia şi de natura şi nivelul obiectivelor stabilite. cu aceleaşi caracteristici esentiale.

auxiliare şi deservire prin care se realizează obiectivele din domeniul fabricării produselor. c) organizarea producţiei şi a muncii. Având în vedere importanţa obiectivelor din punctul de vedere al ponderii şi naturii proceselor de muncă. Funcţiunea de cercetare-dezvoltare are un caracter complex prin faptul că se manifestă în toate domeniile. materiale. Funcţiunea de producţie Funcţiunea de producţie reprezintă ansamblul activităţilor de bază.Importanţa acestei funcţiuni rezidă în necesitatea adaptării permanente a firmelor la noile cuceriri ale ştiinţei şi tehnicii contemporane. în principal. următoarele activităţi: a) fabricaţia sau exploatarea. b) investiţii şi construcţii.în vederea realizării obiectivelor din domeniul producerii de noi idei şi transformării ideilor în noutăţi utile dezvoltării în viitor a acesteia. precum şi al produselor finite. B. funcţiunea de producţie cuprinde. Un obiectiv important al întreprinderii. în adevărul de necontestat că ştiinţa reprezintă un vector al dezvoltării societăţii. financiare şi de energie. potrivit metodelor frecvenţei şi 173 . ingineria tehnologică şi introducerea progresului tehnic. dar specific în primul rând acestei funcţii este economisirea resurselor de muncă. b) controlul tehnic de calitate al materiilor prime. executării lucrărilor şi prestării serviciilor din cadrul întreprinderii. semifabricatelor şi subansamblelor pe întregul flux de fabricaţie. servicii sau lucrări care fac obiectul de bază al activităţii întreprinderii. constând în transformarea obiectelor muncii în produse. Între principalele activităţi pot fi enumerate: a) cercetarea ştiinţifică.

serviciilor şi lucrărilor. Această funcţiune cuprinde trei activităţi principale: a) aprovizionarea tehnico-materială. menită să asigure în mod complet. astfel că în mod eronat unii conducători îşi concentrează întreaga atenţie asupra producţiei. serviciilor şi lucrărilor care fac obiectul de bază al unităţii. precum şi încasarea contravalorii acestora. vizând livrarea produselor. D.contabilă 174 . dar nu şi suficientă. Desfăşurarea activităţilor cuprinse în funcţiunea de producţie reprezintă o condiţie necesară realizării obiectivelor fundamentale. a obligaţiilor cotidiene.mijloacelor prevăzute în documentaţia tehnică. având drept scop crearea şi descoperirea necesităţilor consumatorilor în vederea orientării producţiei proprii spre satisfacerea acestor necesităţi. complex şi la timp mijloacele de producţie necesare desfăşurării neîntrerupte şi în bune condiţii a procesului de producţie. trecerea produselor din sfera de producţie în sfera circulaţiei. Funcţiunea financiar . în detrimentul celor de perspectivă. c) întreţinerea şi repararea utilajelor în vederea menţinerii acestora în stare de funcţionare. d) producţia auxiliară prin care se asigură condiţiile pentru buna desfăşurare a fabricaţiei de bază din cadrul firmei. Funcţiunea comercială Funcţiunea comercială cuprinde activităţile menite să concure la realizarea obiectivelor din domeniul stabilirii legăturilor unităţii economice cu mediul ambiant în vederea procurării mijloacelor necesare şi desfacerii produselor. preîntâmpinării şi evitării pe cât posibil a efectelor uzurii fizice şi morale a acestora. b) desfacerea. c) marketingul. C.

motivarea. care vizează înregistrarea şi evidenţa în expresie valorică a fenomenelor din cadrul firmei. ceea ce poate constitui uneori obstacol în introducerea noului şi chiar în manifestarea celorlalte funcţiuni. care se referă la obţinerea şi folosirea raţională a mijloacelor financiare necesare firmei.Funcţiunea financiar-contabilă reprezintă ansamblul activităţilor prin care se realizează obiectivele privind obţinerea şi folosirea mijloacelor financiare necesare unităţii. Funcţiunea de personal Funcţiunea de personal cuprinde ansamblul activităţilor desfăşurate în cadrul firmei pentru realizarea obiectivelor din domeniul asigurării şi dezvoltării potenţialului uman necesar. În manifestarea acestei funcţiuni. E. Principalele activităţi cuprinse în funcţiunea de personal se referă la planificarea. de altfel greu de realizat. În general rolul funcţiunii financiar-contabile este static. conducerea trebuie să asigure în orice moment un echilibru. având în vedere diversitatea reacţiilor indivizilor care compun colectivitatea din unitatea economică. pasiv. recrutarea. dacă avem în vedere. mai ales. 175 . salarizarea şi protecţia personalului. evidenţa rezultatelor. selecţia. perfecţionarea. Între activităţile acestei funcţiuni menţionăm: a) activitatea financiară. În prezentarea funcţiunilor întreprinderii şi în general a unei firme nu au fost epuizate toate activităţile componente care concură la realizarea diversităţii de obiective derivate dintr-un anumit domeniu de activitate al întreprinderii. precum şi înregistrarea şi evidenţa în expresie valorică a fenomenelor economice din cadrul unităţii. b) activitatea contabilă.

funcţiunile. Structura organizatorică Structura organizatorică poate fi considerată ca fiind scheletul organismului care este întreprinderea. buna funcţionare a acesteia fiind dependentă de modul în care sunt plasate şi utilizate resursele umane de care dispune într-o anumită etapă. subdiviziunilor organizatorice şi al relaţiilor dintre acestea. constituite în aşa fel încât să asigure premisele organizatorice adecvate îndeplinirii obiectivelor stabilite. Structura organizatorică este definită ca fiind ansamblul persoanelor. activităţile. atributele şi sarcinile încadrându-le în structuri organizatorice adecvate caracteristicilor şi posibilităţilor fiecărei organizaţii economice în parte. tehnice şi de personal necesare desfăşurării procesului managerial şi a proceselor de execuţie. compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale constituite şi plasate astfel încât să asigure condiţiile economice. 2. Structura de conducere sau funcţională cuprinde ansamblul persoanelor. Structura organizatorică privită în ansamblul ei are două părţi distincte: structura de conducere sau funcţională şi structura de producţie sau operaţională. Structura de producţie sau operaţională este formată din 176 .CAPITOLUL 2 ORGANIZAREA STRUCTURALĂ A ÎNTREPRINDERII Organizarea structurală preia rezultatele organizării procesuale .1.

Pentru a-şi putea realiza obiectivele. fiind asemănătoare puterii executive. compartimentul. funcţia. competenţelor şi responsabilităţilor desemnate pe un interval de timp fiecărui membru al întreprinderii. Examinate după natura componentelor. Autoritatea funcţională se exercită asupra unor activităţi şi se materializează în proceduri. compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale constituite în scopul realizării directe a obiectului de activitate al întreprinderii. b) Funcţia constituie factorul de generalizare al unor posturi asemănătoare din punctul de vedere al ariei de cuprindere a autorităţii şi responsabilităţii. titularului de post îi sunt conferite sarcini şi atribuţii.ansamblul persoanelor. Acest tip de autoritate este asemănător cu puterea legislativă. Acest tip de autoritate se exercită la nivel operaţional. de a realiza obiectivele individuale ce revin fiecărui post. posturile şi respectiv funcţiile pot fi clasificate în posturi sau funcţii de conducere şi posturi sau funcţii de execuţie. nivelul ierarhic şi relaţiile organizatorice. indicaţii de specialitate care exprimă cum trebuie executate diferite activităţi ale întreprinderii. Autoritatea ierarhică acţionează asupra persoanelor şi se concretizează în declanşarea unor acţiuni sau decizii exprimând ce şi când trebuie realizat. autoritatea formală poate fi ierarhică sau funcţională. În raport de domeniul în care se exercită. sarcinilor. Responsabilitatea este obligaţia de a îndeplini anumite sarcini sau atribuţii. Primele se caracterizează printr-o pondere mare a competenţelor sarcinilor şi responsabilităţilor ce implică 177 . Atât la nivelul structurii de conducere cât şi la al celei de producţie se regăsesc elementele primare şi anume: postul. a) Postul este alcătuit din ansamblul obiectivelor. responsabilităţilor şi sarcinilor.

c) Compartimentul reprezintă o unitate structurală alcătuită dintr-un număr de persoane subordonate unei autorităţi unice şi care execută în mod permanent anumite activităţi precis determinate. De exemplu. În practică există o structură combinată a celor două compartimente. După modul de exercitare a autorităţii. În cel de al doilea caz se regăsesc competenţe.exercitarea atributelor conducerii. Compartimentul de comandă este acela care ia decizii privind activitatea ce se desfăşoară în întreprindere. Compartimentul de execuţie desfăşoară activităţi de transpunere în practică a deciziilor luate de compartimentele de comandă. Compartimentele ierarhice au autoritatea delegată asupra activităţilor ce se desfăşoară în compartimentele de la nivelurile ierarhice inferioare. compartimentele pot fi:  de comandă.  de execuţie. compartimentele pot fi ierarhice şi funcţionale. După modul de participare la actul de conducere. dar are autoritate asupra activităţii economico-financiare ce se desfăşoară în acea secţie. contabilul şef nu are autoritate asupra şefului secţiei.  de stat major. d) Nivelul ierarhic desemnează poziţia succesivă faţă de 178 . avantajele acesteia fiind că se poate păstra uşor disciplina şi se poate folosi eficient competenţa oamenilor. sarcini şi responsabilităţi a căror efectuare implică transpunerea în practică a deciziilor emise de titularii posturilor sau funcţiilor de conducere. Compartimentul de stat major desfăşoară activităţi de pregătire a elemenelor necesare procesului de luare a deciziilor de către compartimentul de comandă.

are următoarele avantaje:  asigură apropierea conducerii de producţie. Piramida ierarhică aplatizată.  competenţa cadrelor.  dispersarea teritorială a subunităţilor.  presupune cheltuieli mai mici cu aparatul de conducere. Între înălţime şi baza piramidei este necesar să existe un raport optim care să permită fructificarea maximă a avantajelor pe care le oferă aplatizarea şi să elimine neajunsurile pe care le poate produce aplatizarea excesivă. cu un număr mic de niveluri ierarhice.  diversitatea activităţilor.  deciziile pot avea într-o măsură mai mare 179 . Ansamblul posturilor de conducere situate pe diferite niveluri ierarhice privite în spaţiu constituie piramida ierarhică. În stabilirea nivelurilor ierarhice se ţine seama de factori precum:  dimensiunea întreprinderii.  asigură o operativitate mai mare a sistemelor informaţionale. Elementele prin care se caracterizează piramida ierarhică sunt înălţimea şi baza piramidei.  creşte încărcarea excesivă a personalului de conducere.  tipul producţiei.  asigură operativitatea şi rapiditatea luării deciziilor. Dezavantajele acesteia sunt:  creşte dificultatea cuprinderii ansamblului problemelor.organul superior de conducere a posturilor de conducere ale diferitelor compartimente situate pe aceeaşi linie ierarhică.  complexitatea producţiei.

Cu cât nivelul de pregătire şi capacitatea organizatorică a cadrelor sunt mai ridicate. Ponderea ierarhică este influenţată de o multitudine de factori ca: natura şi complexitatea sarcinilor. ca urmare a simplificării şi creşterii repetabilităţii sarcinilor. cu atât mai rar apare necesitatea legăturii dintre conducător şi executant şi cu atât mai mare poate fi ponderea ierarhică. Ponderea ierarhică trebuie astfel stabilită încât să asigure încărcarea completă a conducătorului şi să asigure atât conducerea întregului colectiv cât şi a fiecărui lucrător în parte. mai redusă în cadrul compartimentelor care realizează activităţi de concepţie şi mai mare în compartimentele unde ponderea o au lucrările de rutină. f) Relaţiile sunt contactele care se stabilesc între 180 . Pe fondul factorilor de care depinde stabilirea nivelurilor ierarhice. În general se apreciază că ponderea ierarhică optimă se situează între 4-6 subordonaţi la nivelurile ierarhice superioare şi ea poate ajunge până la 20-30 sau mai mult la nivelurile ierarhice inferioare. crescând pe sensul coborârii scării ierarhice. posibilitatea de percepere şi prelucrare a informaţiilor. După natura şi complexitatea sarcinilor se poate remarca o variaţie a ponderii ierarhice pe orizontală. Ponderea ierarhică variază şi pe verticală. dispersarea teritorială a obiectivelor conduse.elemente subiective şi pot să conducă la o centralizare excesivă. e) Ponderea ierarhică (norma de conducere) reprezintă numărul de persoane conduse nemijlocit de către un cadru de conducere. acestea se pot regla într-o foarte mare măsură prin delegarea autorităţii şi răspunderii cu care înălţimea piramidei se află în raport invers proporţional. nivelul de pregătire al cadrelor.

 relaţii de cooperare. În cadrul acestor relaţii se disting trei tipuri:  relaţii de autoritate ierarhică. Relaţiile de autoritate ierarhică sunt considerate adevăratele relaţii de autoritate în virtutea cărora întreprinderea poate fi reprezentată sub forma unei piramide. Relaţiile de autoritate funcţională sunt acele relaţii care se nasc şi se stabilesc între şefii unor compartimente de specialitate diferită care au unul asupra altuia autoritate funcţională. Ele sunt specifice raporturilor dintre conducătorul unui compartiment şi subordonaţii săi. 181 .  relaţii de reprezentare. dar pe aceeaşi linie ierarhică. Relaţiile de autoritate sunt cele instituite de conducerea firmei prin acte sau norme care atrag după sine obligativitatea exercitării lor. Sunt cele mai eficiente relaţii.funcţiile şi compartimentele aparatului de conducere în procesul desfăşurării activităţii acestora.  relaţii de autoritate de stat major. Aceste relaţii se materializează în dispoziţii sau ordine transmise de sus în jos şi în rapoarte sau informări privind realizarea sarcinilor transmise de jos în sus. Relaţiile de autoritate ierarhică sunt denumite şi relaţii liniaradministrative sau militare.  relaţii de control. Din punctul de vedere al structurii de conducere relaţiile pot fi de patru feluri:  relaţii de autoritate. asigurând unitatea de acţiune a întregului organism al întreprinderii. Relaţiile de autoritate ierarhică sunt acele relaţii care se stabilesc între funcţii situate pe niveluri ierarhice diferite.  relaţii de autoritate funcţională.

Aceste persoane nu intervin în nume propriu sau a unei anumite competenţe. distingându-se următoarele tipuri de structuri: structura ierarhică. Din punct de vedere teoretic. se realizează în mod nereglementat şi se manifestă pe orizontală între compartimente sau persoane situate pe acelaşi nivel ierarhic. ele au un caracter facultativ. Relaţiile de cooperare se pot stabili în două modalităţi: ca relaţii de colaborare şi ca relaţii de consultare. Relaţiile de reprezentare sunt acele relaţii ce se stabilesc între anumite persoane (lideri) şi conducerea firmei. Cel mai utilizat este cel după modul de subordonare. există câteva sisteme de clasificare pe tipuri a structurii organizatorice de management a întreprinderii. determină existenţa unui număr însemnat de structuri cu trăsături individuale. Relaţiile de autoritate de stat major se stabilesc atunci când unele persoane sau colective primesc pe o durată provizorie din partea conducerii întreprinderii sarcina rezolvării unei probleme. Relaţiile de control sunt relaţiile care se stabilesc între anumite persoane care efectuează controlul şi personalul întreprinderii care este controlat. ci în calitate de reprezentanţi ai conducerii. structura funcţională şi structura ierarhic 182 .2 Tipuri de structuri organizatorice Aplicarea principiilor de organizare a conducerii întreprinderii la condiţiile specifice destul de diferite ale acestora. Relaţiile de cooperare sunt preponderent neformale. Trebuie remarcat faptul că valorificarea rezultatelor controlului se face de către organul ierarhic superior celui controlat. 2.Asemenea compartimente sunt plasate în cadrul structurii în afara liniei ierarhice.

să coreleze şi să optimizeze toate activităţile cerute în realizarea unui obiectiv. de fapt. fiecare şef este conducătorul unităţii. 2.Structura ierarhic-liniară Acest tip de structură care absolutizează principiul unităţii de decizie şi acţiune.2. O întreprindere organizată liniar reprezintă o alianţă de unităţi de producţie unde. Taylor care a căutat să remedieze unele dezavantaje ale sistemului liniar. Pentru aceste motive structura ierarhică constituie o schemă de bază a multor variante îmbunătăţite. 183 . mai ales la organizarea subunităţilor componente ale întreprinderii. 2. Fiecare conducător specializat într-un anumit domeniu are autoritate deplină asupra nivelurilor ierarhice inferioare. ci de mai mulţi. preferabile. se caracterizează prin aceea că printr-un sistem de delegări de autoritate. Întrucât acest tip de structură are elemente organizaţionale simple şi reduse ea poate fi înţeleasă şi aplicată uşor în procesul conducerii. Structura funcţională Acest mod de organizare a conducerii a fost preconizat de F.2. conducătorii de compartimente de la centrul întreprinderii.1. pot să dea dispoziţii pe linie ierarhică unor conducători ai aceloraşi compartimente funcţionale existente în subunităţile întreprinderii.funcţională. În acest sistem de organizare structurală fiecare şef este obligat prin răspunderile sale să cunoască. Astfel. un subaltern nu este condus de către un singur şef.2. Prin structura funcţională se crează însă un mare dezavantaj cu privire la nerespectarea principiului unicităţii conducerii şi răspunderii prin exagerarea diviziunii şi specializării muncii.

menţinând autoritatea şi responsabilitatea conducătorilor specifici structurii ierarhice asupra activităţii de producţie. Structura ierarhic-liniară ca şi cea funcţională pot constitui bază de discuţie sau termen de comparaţie pentru orice proiect de organizare a structurii de conducere. în cadrul structurii funcţionale. ci din combinarea multiplelor variante ale acestora reies soluţii pentru cele mai diferite şi complexe întreprinderi. Este tipul de structură cel mai răspândit în prezent.3.2. sub forma lor clasică. Şefii. nu este nevoie de un număr mare de conducători compleţi şi în acelaşi timp asigură o competenţă mare în luarea deciziilor. Ambele tipuri de structuri. 2. care pot întruni avantajele şi elimina neajunsurile ambelor concepţii. spre 184 . Structura ierarhic-funcţională (mixtă) Cele două tipuri de structuri examinate anterior nu se exclud reciproc. aplicând tipuri noi şi adecvate tehnicii moderne. de asemenea. Prin structura mixtă se reunesc avantajele structurii ierarhice şi funcţionale îmbinând şi specializând cadre din anumite domenii. Conducătorii compartimentelor de pe linia ierarhică (linia continuă) au dreptul de a da dispoziţii. iar cei ai compartiementelor de pe liniile funcţionale (linie întreruptă). Se pot semnala ca avantaje ale acestei structuri o punere în valoare a cunoştinţelor specialiştilor care atrage după sine şi o mai mare elasticitate în organizarea lucrului şi evitarea timpilor neocupaţi. Rămân totuşi importante şi în prezent datorită diverselor combinaţii la care se pretează.fiecare în specialitatea lui. ierarhic-liniară şi funcţională. sunt considerate ca fiind depăşite. conduc funcţii şi nu obiective ale producţiei.

S.C. 158.C. Câmpulung – zona industrială Locuinţe şi proprietăţi – zona rezidenţială • S S.F.C. pe strada Traian la nr. MOV S. • V S.C.C. P. având codul unic de înregistrare fiscală R 10693710 din data de 27.A. Protecţia muncii). Suprafaţa amplasamentului are următoarele vecinătăţi: • N cale ferată. Foresta Muscel S. în partea de nord a municipiului Câmpulung Muscel. ELAR S. “FORESTA MUSCEL“ S.P.deosebire de situaţia lor în structura funcţională. este situată în bazinul hidrografic al Râului Târgului. este luată în evidenţa D. • E cale ferată şi râul Târgului. Foresta Muscel S.02. este o societate cu capital privat având numărul de înregistrare la Oficiul Registrului Comerţului J03/368/1998 şi s-a format prin divizarea S. CÂMPULUNG MUSCEL S. conform relatărilor celor intervievaţi (muncitori în vârstă). nu mai au acest drept. MOV S.. parcarea auto Societatea. Foresta Muscel S.2002.C.F.A. S. a existat înca din anul 1923 un gater pentru prelucrarea 185 . sanitar. Pitesti în anul 1998 în conformitate cu Legea 31/1990. în apropierea DN 73 Câmpulung – Braşov. Câmpulung – zona industrială.A. dispune de toate autorizaţiile necesare funcţionării în conformitate cu legislaţia în vigoare (mediu.A.A.A. pe malul drept al acestuia.I.S.C.A. S.

5 RON. Obiectul de activitate 186 . 50%. împarţit în 214.721. În cele două capacităţi de producţie se execută prelucrarea primară a lemnului de răşinoase (Fabrica Rucăr – cca.287.84 RON.C. conform Hotărârii Guvernului 500/1994.primară a lemnului iar mai târziu activitatea s-a amplificat. AG. valoarea totală a contractului ajungând la suma de 1. Exploatarea se face în diverse parchete forestiere obţinute prin licitaţii.A. Deţine în proprietate o autobază de transport buşteni care este situată pe platforma Voineşti.5 lei RON. din care vărsat 535. operează prin Banca Comercială Română şi Banca Română de Dezvoltare şi dispune de 2 capacităţi de producţie: Fabrica Voineşti-Câmpulung şi Fabrica Rucăr.468.287.13/1999.115 acţiuni nominative cu valoare nominală de 2. utilaje de încărcare si transport cu capacităţi între 14-18 t. cu un grad de uzură de cca. ajungându-se prin modificarea succesivă în diverse etape la stadiul actual.5 RON. funiculare. Capitalul social al societăţii este 535. S. aici realizându-se şi produse finale (binale). Asociaţia Foresta Muscel a cumpărat 51% din acţiunile societăţii de la Fondul Proprietăţii de Stat în iunie 1999 încheinduse contractul de vânzare-cumpărare nr. a căror dotare actuală este compusă din fierăstraie mecanice independente. 2000 mc/lună). Foresta Muscel S. 500 mc/lună) şi de fag (Fabrica Voineşti – cca. acţiunea adjudecându-se la preţul de 13. fără aşi modifica profilul.45 RON/bucată.

4. 2. obiectul de activitate al S.C. magazine. transport buşteni. fabricarea jocuri şi jucării. se deosebesc două componente principale: structura managerială şi structura de producţie. servicii anexe silviculturii şi exploatării forestiere. specifice proceselor executate. 7. Foresta Muscel S. 10.În conformitate cu Contractul de Societate. producţia de scaune.A. activităţi de comerţ. În cadrul structurii organizatorice a S. este asigurată prin intermediul 187 . S. producţia de ambalaje din lemn.C. exploatarea forestieră. 6. este următorul: „Prelucrarea brută şi impregnarea lemnului”. În afara acestor activităţi obiectul de activitate mai cuprinde un număr de 65 coduri de activităţi care se execută ocazional iar societatea urmăreşte modernizarea capacităţilor de producţie existente şi dotarea cu instalaţii moderne. conform Codului CAEN 2010. organizarea şi coordonarea S. Foresta Muscel S. are o structurǎ organizatorică de tip ierarhic funcţional aprobată de către Consiliul de Administraţie. Alte activităţi care se pot executa în cadrul societăţii sunt următoarele: 1. Foresta Muscel S.A. 3. aprobat de Adunarea Generală a Acţionarilor la data de 27 ianuarie 1998.A. fabricarea de elemente de dulgherie şi tâmplărie pentru construcţii. 9. 5.C. Conducerea. lucrări de tâmplărie şi dulgherie. etc. producţia de mobilier de birou. 8. bucătării şi alte tipuri de mobilier.C. Foresta Muscel S.A.

Consiliului de Administraţie. • Directorii executivi – Director Tehnic Exploatare. . în cadrul cărora se desfaşoară activităţile operaţionale. Comitetului de Direcţie.următoarelor organisme: • Adunarea Generală a Acţionarilor (nivel ierarhic 1) – organul suprem de conducere al societăţii. • Preşedintele – Director General Executiv (nivel ierarhic 3) – asigură conducerea curentă a societăţii şi ia toate măsurile rezonabile pentru asigurarea executării operaţiunilor societăţii într-o formă legală şi corectă în scopul realizării obiectivelor stabilite. • Compartimentele funcţionale şi de conceptie constructivă şi tehnologică (nivel ierarhic 5).Compartiment Resurse Umane.Director Tehnic Producţie. Directorul General Executiv are în subordine: .Director Tehnic Exploatare. . • Consiliul de Administraţie (nivel ierarhic 2) – administrează şi reprezintă societatea. Structura de producţie este alcătuită din totalitatea subdiviziunilor organizatorice ale firmei. în principal activităţile de producţie. prin existenţa: Adunării Generale a Acţionarilor. ce hotăreşte asupra activităţii firmei şi asigură politica economică şi comercială. cum sunt: elementul organizatoric. alcătuit din trei membri. din care fac parte cei trei directori executivi şi directorul general care 188 . Formula organizatorică defineşte aplicarea alături de managementul prin bugete şi a unor elemente ale managementului participativ. Director Tehnic Producţie şi Director Economic (nivel ierarhic 4) – propun şi fundamentează programe şi orientări tactice pentru îndeplinirea obiectivelor stabilite. fiind ales de către Adunarea Generală a Acţionarilor pe o perioadă de 4 ani.

S-au observat urmǎtoarele aspecte organizatorice: o îmbunătăţirea pregătirii şi perfecţionării personalului. o acordarea de sarcini sporite personalului. strategice şi curente. o analiza fluxului de fabricaţie. prin participarea componentelor societăţii la derularea proceselor decizionale. o cu salariaţii disponibilizaţi din activitatea de exploatare să se dezvolte activitatea de semifabricate pentru piaţa externă. . o creşterea vitezei de circulaţie şi procesare a informaţiilor. măsuri de eficientizare. 189 . o modernizarea spaţiilor sociale.este şi preşedintele Consiliului de Administraţie şi elementul decizional. o promovarea unor investiţii în hala gatere care să modernizeze procesul tehnologic şi să crească volumul capacităţii de producţie.

revista “Tribuna economica” nr. Bucuresti.BIBLIOGRAFIE 1. Ed. 1999 3. LEFTER V. 1998 4. Bucuresti. Manual de “Economia întreprinderii” aprobat de: VIOREL LEFTER SI IULIA CHIVU.- Managementul productiei. CARSTEA Gh... ECONOMICA. ECONOMICA. (coordonatori). Bucuresti. Ed. 190 .Economia întreprinderii. Inteprint..Economia si gestiunea întreprinderii. PARVU F. 11/ 1997 5. CARSTEA Gh. Ed. 1994 2. GAVRILA T. LEFTETR V.Prioritati in domeniul resurselor umame ale intrprinderii..

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful