COLEGIUL ECONOMIC „MARIA TEIULEANU”

PROIECT PENTRU SUSŢINEREA EXAMENULUI DE COMPETENŢĂ PROFESIONALĂ

SPECIALIZAREA: TEHINICIAN ÎN ACTIVITĂŢI ECONOMICE

PROF. ÎNDRUMĂTOR:
RADUŢ DANIELA

ELEV:
IORDACHE MIHAI

167

ORGANIZAREA ÎNTREPRINDERII

168

“FORESTA MUSCEL“ 169 .2 Funcţiunile întreprinderii CAPITOLUL 2 – Organizarea structurală a Întreprinderii 2.2Tipuri de structuri STUDIU DE CAZ – S.1 Obiectivele întreprinderii 1.1 Structura organizatorică organizatorice 2.C.CUPRINS ARGUMENT CAPITOLUL 1 – Organizarea procesuala a întreprinderii 1.

în principal. proces. tehnice şi de personal în vederea realizării obiectivelor stabilite în condiţii de eficienţă sporită. Dacă ne referim la firmă ca obiect al managementului.S. obiect sau activitate în părţile sale elementare. analiza lor în scopul recompunerii într-un efect de sinteză ameliorat. CÂMPULUNG MUSCEL CAPITOLUL 1 ORGANIZAREA PROCESUALA A ÎNTREPRINDERII De regulă. în studierea principalelor categorii de muncă. În funcţie de conţinutul său organizarea îmbracă două forme fundamentale: organizarea procesuală şi organizarea structurală. analiza acestora în vederea recompunerii lor în raport cu anumite criterii economice. prin organizare se înţelege descompunerea unui fenomen.A. Organizarea procesuală constă. cunoscută sub denumirea de organizare procesuală. O deosebită importanţă în organizarea unei firme revine organizării ansamblului de procese de muncă ce se desfăşoară în cadrul acesteia. a proceselor necesare realizării ansamblului de obiective ale firmei. organizarea acesteia constă în descompunerea ei în elemente componente ale procesului de producţie. Rezultatul organizării îl 170 .

Sarcina ca element constitutiv al atribuţiei reprezintă o parte elementară a unui proces de muncă complex sau a unui proces de muncă simplu desfăşurat în scopul îndeplinirii unui obiectiv individual care de obicei se repartizează unei singure persoane. se poate vorbi de organizarea structurală a acesteia. activităţile. al obiectelor muncii şi al mijloacelor de muncă precum şi al relaţiilor ce se stabilesc între ele în vederea realizării obiectivelor stabilite.1 Oiectivele întreprinderii Obiectivele întreprinderii reprezintă caracterizări cantitative şi/sau calitative ale scopurilor întreprinderii.reprezintă în fond funcţiunile. În functie de sfera lor de cuprindere si importanta pentru întreprindere există următoarele 5 tipuri de obiective : 171 . atribuţiile şi sarcinile. Pe lângă organizarea procesuală. ca o componentă a organizării procesuale. Continuând procesul de detaliere. Activitatea poate fi definită ca ansamblul atribuţiilor omogene ce se îndeplinesc de personalul ce posedă cunoştinţe de specialitate dintr-un domeniu mai restrâns în vederea realizării obiectivelor derivate de gradul II. poate fi denumit ansamblul activităţilor omogene sau complementare desfăşurate de personal de o anumită specialitate. În acest sens dacă ne referim la structura firmei ca ansamblul personalului. 1. folosind metode şi tehnici specifice în vederea realizării obiectivelor derivate de gradul I. prin atribuţie ca şi componentă a organizării procesuale se înţelege ansamblul muncilor executate periodic de personalul cu cunoştinţe specifice unui domeniu restrâns şi care concură la realizarea unui obiectiv specific. organizarea firmei ca obiect al managementului mai are în vedere şi alte laturi sau forme concrete de manifestare. Funcţiune a întreprinderii.

iar relizarea lor implică o parte din procesele de munca desfăsurate în întreprindere . A.2.  Obiective individuale reprezinta obiective specifice pentru fiecare persoană a întreprinderii.  Obiective specifice sintetizează utilitatea unor lucrări care contribuie la realizarea obiectivelor derivate. Obiective fundamentale care exprimă scopul principal urmarit de întreprindere in asamblul său . C) producţie. cu aceleaşi caracteristici esentiale.dezvoltare Funcţiunea de cercetare-dezvoltare este reprezentată de ansamblul activităţilor care se desfăşoară în cardul întreprinderii 172 . D) financiar-contabilă. binenţeles cu intensităţi diferite în raport de etapa de dezvoltare a acesteia şi de natura şi nivelul obiectivelor stabilite.  Obiective derivate de gradul II ( secundare) se deduc din obiectivele de gradul I şi sunt caracterizate prin procese de muncă restrânse . Marea majoritate a celor care se ocupă cu teoria managementului recunosc ca şi funcţiuni ale unei întreprinderi (firme) următoarele: A) cercetare-dezvoltare. Funcţiunile întreprinderii Îndeplinirea obiectivelor stabilite pentru o anumită perioadă în cadrul întreprinderii depinde de manifestarea în strânsă interdependenţă a tuturor funcţiunilor sale.  Obiective derivate de gradul I (principale) se deduc din obiectivele fundamentale . E) personal(resurse umane). Funcţiunea de cercetare . B) comercială. 1.

în principal. b) controlul tehnic de calitate al materiilor prime. financiare şi de energie. funcţiunea de producţie cuprinde.în vederea realizării obiectivelor din domeniul producerii de noi idei şi transformării ideilor în noutăţi utile dezvoltării în viitor a acesteia. B. b) investiţii şi construcţii. precum şi al produselor finite. în adevărul de necontestat că ştiinţa reprezintă un vector al dezvoltării societăţii. ingineria tehnologică şi introducerea progresului tehnic. semifabricatelor şi subansamblelor pe întregul flux de fabricaţie. Având în vedere importanţa obiectivelor din punctul de vedere al ponderii şi naturii proceselor de muncă. materiale. c) organizarea producţiei şi a muncii. executării lucrărilor şi prestării serviciilor din cadrul întreprinderii. servicii sau lucrări care fac obiectul de bază al activităţii întreprinderii. Funcţiunea de cercetare-dezvoltare are un caracter complex prin faptul că se manifestă în toate domeniile. următoarele activităţi: a) fabricaţia sau exploatarea. Între principalele activităţi pot fi enumerate: a) cercetarea ştiinţifică. constând în transformarea obiectelor muncii în produse. potrivit metodelor frecvenţei şi 173 .Importanţa acestei funcţiuni rezidă în necesitatea adaptării permanente a firmelor la noile cuceriri ale ştiinţei şi tehnicii contemporane. Un obiectiv important al întreprinderii. auxiliare şi deservire prin care se realizează obiectivele din domeniul fabricării produselor. Funcţiunea de producţie Funcţiunea de producţie reprezintă ansamblul activităţilor de bază. dar specific în primul rând acestei funcţii este economisirea resurselor de muncă.

astfel că în mod eronat unii conducători îşi concentrează întreaga atenţie asupra producţiei. în detrimentul celor de perspectivă. având drept scop crearea şi descoperirea necesităţilor consumatorilor în vederea orientării producţiei proprii spre satisfacerea acestor necesităţi. Această funcţiune cuprinde trei activităţi principale: a) aprovizionarea tehnico-materială. c) întreţinerea şi repararea utilajelor în vederea menţinerii acestora în stare de funcţionare. d) producţia auxiliară prin care se asigură condiţiile pentru buna desfăşurare a fabricaţiei de bază din cadrul firmei. c) marketingul. a obligaţiilor cotidiene. menită să asigure în mod complet. vizând livrarea produselor. Funcţiunea comercială Funcţiunea comercială cuprinde activităţile menite să concure la realizarea obiectivelor din domeniul stabilirii legăturilor unităţii economice cu mediul ambiant în vederea procurării mijloacelor necesare şi desfacerii produselor. precum şi încasarea contravalorii acestora. D. Funcţiunea financiar . serviciilor şi lucrărilor. Desfăşurarea activităţilor cuprinse în funcţiunea de producţie reprezintă o condiţie necesară realizării obiectivelor fundamentale. trecerea produselor din sfera de producţie în sfera circulaţiei. C. complex şi la timp mijloacele de producţie necesare desfăşurării neîntrerupte şi în bune condiţii a procesului de producţie. dar nu şi suficientă.mijloacelor prevăzute în documentaţia tehnică. b) desfacerea. preîntâmpinării şi evitării pe cât posibil a efectelor uzurii fizice şi morale a acestora.contabilă 174 . serviciilor şi lucrărilor care fac obiectul de bază al unităţii.

În prezentarea funcţiunilor întreprinderii şi în general a unei firme nu au fost epuizate toate activităţile componente care concură la realizarea diversităţii de obiective derivate dintr-un anumit domeniu de activitate al întreprinderii. ceea ce poate constitui uneori obstacol în introducerea noului şi chiar în manifestarea celorlalte funcţiuni. E. recrutarea. care se referă la obţinerea şi folosirea raţională a mijloacelor financiare necesare firmei. Funcţiunea de personal Funcţiunea de personal cuprinde ansamblul activităţilor desfăşurate în cadrul firmei pentru realizarea obiectivelor din domeniul asigurării şi dezvoltării potenţialului uman necesar. motivarea. b) activitatea contabilă. care vizează înregistrarea şi evidenţa în expresie valorică a fenomenelor din cadrul firmei. Principalele activităţi cuprinse în funcţiunea de personal se referă la planificarea. În general rolul funcţiunii financiar-contabile este static. salarizarea şi protecţia personalului. precum şi înregistrarea şi evidenţa în expresie valorică a fenomenelor economice din cadrul unităţii. mai ales.Funcţiunea financiar-contabilă reprezintă ansamblul activităţilor prin care se realizează obiectivele privind obţinerea şi folosirea mijloacelor financiare necesare unităţii. În manifestarea acestei funcţiuni. selecţia. 175 . Între activităţile acestei funcţiuni menţionăm: a) activitatea financiară. perfecţionarea. pasiv. conducerea trebuie să asigure în orice moment un echilibru. de altfel greu de realizat. dacă avem în vedere. având în vedere diversitatea reacţiilor indivizilor care compun colectivitatea din unitatea economică. evidenţa rezultatelor.

Structura organizatorică este definită ca fiind ansamblul persoanelor. tehnice şi de personal necesare desfăşurării procesului managerial şi a proceselor de execuţie.funcţiunile. Structura organizatorică privită în ansamblul ei are două părţi distincte: structura de conducere sau funcţională şi structura de producţie sau operaţională. atributele şi sarcinile încadrându-le în structuri organizatorice adecvate caracteristicilor şi posibilităţilor fiecărei organizaţii economice în parte. Structura organizatorică Structura organizatorică poate fi considerată ca fiind scheletul organismului care este întreprinderea. activităţile.1. Structura de conducere sau funcţională cuprinde ansamblul persoanelor. 2. buna funcţionare a acesteia fiind dependentă de modul în care sunt plasate şi utilizate resursele umane de care dispune într-o anumită etapă. constituite în aşa fel încât să asigure premisele organizatorice adecvate îndeplinirii obiectivelor stabilite. compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale constituite şi plasate astfel încât să asigure condiţiile economice.CAPITOLUL 2 ORGANIZAREA STRUCTURALĂ A ÎNTREPRINDERII Organizarea structurală preia rezultatele organizării procesuale . subdiviziunilor organizatorice şi al relaţiilor dintre acestea. Structura de producţie sau operaţională este formată din 176 .

Acest tip de autoritate se exercită la nivel operaţional. Responsabilitatea este obligaţia de a îndeplini anumite sarcini sau atribuţii. sarcinilor. compartimentul. compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale constituite în scopul realizării directe a obiectului de activitate al întreprinderii. funcţia. nivelul ierarhic şi relaţiile organizatorice. fiind asemănătoare puterii executive. de a realiza obiectivele individuale ce revin fiecărui post. Pentru a-şi putea realiza obiectivele. Autoritatea funcţională se exercită asupra unor activităţi şi se materializează în proceduri. b) Funcţia constituie factorul de generalizare al unor posturi asemănătoare din punctul de vedere al ariei de cuprindere a autorităţii şi responsabilităţii. Autoritatea ierarhică acţionează asupra persoanelor şi se concretizează în declanşarea unor acţiuni sau decizii exprimând ce şi când trebuie realizat. În raport de domeniul în care se exercită. competenţelor şi responsabilităţilor desemnate pe un interval de timp fiecărui membru al întreprinderii. responsabilităţilor şi sarcinilor. autoritatea formală poate fi ierarhică sau funcţională. titularului de post îi sunt conferite sarcini şi atribuţii.ansamblul persoanelor. Examinate după natura componentelor. Acest tip de autoritate este asemănător cu puterea legislativă. indicaţii de specialitate care exprimă cum trebuie executate diferite activităţi ale întreprinderii. posturile şi respectiv funcţiile pot fi clasificate în posturi sau funcţii de conducere şi posturi sau funcţii de execuţie. Primele se caracterizează printr-o pondere mare a competenţelor sarcinilor şi responsabilităţilor ce implică 177 . a) Postul este alcătuit din ansamblul obiectivelor. Atât la nivelul structurii de conducere cât şi la al celei de producţie se regăsesc elementele primare şi anume: postul.

După modul de participare la actul de conducere. compartimentele pot fi:  de comandă.  de stat major. Compartimentul de comandă este acela care ia decizii privind activitatea ce se desfăşoară în întreprindere. sarcini şi responsabilităţi a căror efectuare implică transpunerea în practică a deciziilor emise de titularii posturilor sau funcţiilor de conducere. După modul de exercitare a autorităţii.exercitarea atributelor conducerii. De exemplu. compartimentele pot fi ierarhice şi funcţionale. Compartimentul de stat major desfăşoară activităţi de pregătire a elemenelor necesare procesului de luare a deciziilor de către compartimentul de comandă. Compartimentele ierarhice au autoritatea delegată asupra activităţilor ce se desfăşoară în compartimentele de la nivelurile ierarhice inferioare. c) Compartimentul reprezintă o unitate structurală alcătuită dintr-un număr de persoane subordonate unei autorităţi unice şi care execută în mod permanent anumite activităţi precis determinate. d) Nivelul ierarhic desemnează poziţia succesivă faţă de 178 . În cel de al doilea caz se regăsesc competenţe. avantajele acesteia fiind că se poate păstra uşor disciplina şi se poate folosi eficient competenţa oamenilor. dar are autoritate asupra activităţii economico-financiare ce se desfăşoară în acea secţie. contabilul şef nu are autoritate asupra şefului secţiei. În practică există o structură combinată a celor două compartimente. Compartimentul de execuţie desfăşoară activităţi de transpunere în practică a deciziilor luate de compartimentele de comandă.  de execuţie.

 complexitatea producţiei.  competenţa cadrelor.  presupune cheltuieli mai mici cu aparatul de conducere.  deciziile pot avea într-o măsură mai mare 179 . Dezavantajele acesteia sunt:  creşte dificultatea cuprinderii ansamblului problemelor. cu un număr mic de niveluri ierarhice.  tipul producţiei. Ansamblul posturilor de conducere situate pe diferite niveluri ierarhice privite în spaţiu constituie piramida ierarhică. Piramida ierarhică aplatizată.  dispersarea teritorială a subunităţilor.  asigură o operativitate mai mare a sistemelor informaţionale. În stabilirea nivelurilor ierarhice se ţine seama de factori precum:  dimensiunea întreprinderii.  asigură operativitatea şi rapiditatea luării deciziilor. Între înălţime şi baza piramidei este necesar să existe un raport optim care să permită fructificarea maximă a avantajelor pe care le oferă aplatizarea şi să elimine neajunsurile pe care le poate produce aplatizarea excesivă. Elementele prin care se caracterizează piramida ierarhică sunt înălţimea şi baza piramidei.  creşte încărcarea excesivă a personalului de conducere.organul superior de conducere a posturilor de conducere ale diferitelor compartimente situate pe aceeaşi linie ierarhică.  diversitatea activităţilor. are următoarele avantaje:  asigură apropierea conducerii de producţie.

Ponderea ierarhică este influenţată de o multitudine de factori ca: natura şi complexitatea sarcinilor. acestea se pot regla într-o foarte mare măsură prin delegarea autorităţii şi răspunderii cu care înălţimea piramidei se află în raport invers proporţional.elemente subiective şi pot să conducă la o centralizare excesivă. În general se apreciază că ponderea ierarhică optimă se situează între 4-6 subordonaţi la nivelurile ierarhice superioare şi ea poate ajunge până la 20-30 sau mai mult la nivelurile ierarhice inferioare. Ponderea ierarhică trebuie astfel stabilită încât să asigure încărcarea completă a conducătorului şi să asigure atât conducerea întregului colectiv cât şi a fiecărui lucrător în parte. f) Relaţiile sunt contactele care se stabilesc între 180 . e) Ponderea ierarhică (norma de conducere) reprezintă numărul de persoane conduse nemijlocit de către un cadru de conducere. crescând pe sensul coborârii scării ierarhice. Cu cât nivelul de pregătire şi capacitatea organizatorică a cadrelor sunt mai ridicate. cu atât mai rar apare necesitatea legăturii dintre conducător şi executant şi cu atât mai mare poate fi ponderea ierarhică. nivelul de pregătire al cadrelor. Ponderea ierarhică variază şi pe verticală. Pe fondul factorilor de care depinde stabilirea nivelurilor ierarhice. ca urmare a simplificării şi creşterii repetabilităţii sarcinilor. posibilitatea de percepere şi prelucrare a informaţiilor. mai redusă în cadrul compartimentelor care realizează activităţi de concepţie şi mai mare în compartimentele unde ponderea o au lucrările de rutină. dispersarea teritorială a obiectivelor conduse. După natura şi complexitatea sarcinilor se poate remarca o variaţie a ponderii ierarhice pe orizontală.

Relaţiile de autoritate sunt cele instituite de conducerea firmei prin acte sau norme care atrag după sine obligativitatea exercitării lor.  relaţii de reprezentare. Relaţiile de autoritate ierarhică sunt denumite şi relaţii liniaradministrative sau militare. Relaţiile de autoritate funcţională sunt acele relaţii care se nasc şi se stabilesc între şefii unor compartimente de specialitate diferită care au unul asupra altuia autoritate funcţională.  relaţii de cooperare. Relaţiile de autoritate ierarhică sunt considerate adevăratele relaţii de autoritate în virtutea cărora întreprinderea poate fi reprezentată sub forma unei piramide.  relaţii de autoritate de stat major. Din punctul de vedere al structurii de conducere relaţiile pot fi de patru feluri:  relaţii de autoritate. În cadrul acestor relaţii se disting trei tipuri:  relaţii de autoritate ierarhică. Aceste relaţii se materializează în dispoziţii sau ordine transmise de sus în jos şi în rapoarte sau informări privind realizarea sarcinilor transmise de jos în sus.  relaţii de autoritate funcţională.  relaţii de control.funcţiile şi compartimentele aparatului de conducere în procesul desfăşurării activităţii acestora. Relaţiile de autoritate ierarhică sunt acele relaţii care se stabilesc între funcţii situate pe niveluri ierarhice diferite. Sunt cele mai eficiente relaţii. dar pe aceeaşi linie ierarhică. 181 . Ele sunt specifice raporturilor dintre conducătorul unui compartiment şi subordonaţii săi. asigurând unitatea de acţiune a întregului organism al întreprinderii.

Relaţiile de cooperare sunt preponderent neformale. Relaţiile de control sunt relaţiile care se stabilesc între anumite persoane care efectuează controlul şi personalul întreprinderii care este controlat. ele au un caracter facultativ. Cel mai utilizat este cel după modul de subordonare. distingându-se următoarele tipuri de structuri: structura ierarhică. există câteva sisteme de clasificare pe tipuri a structurii organizatorice de management a întreprinderii. ci în calitate de reprezentanţi ai conducerii.2 Tipuri de structuri organizatorice Aplicarea principiilor de organizare a conducerii întreprinderii la condiţiile specifice destul de diferite ale acestora.Asemenea compartimente sunt plasate în cadrul structurii în afara liniei ierarhice. structura funcţională şi structura ierarhic 182 . 2. Aceste persoane nu intervin în nume propriu sau a unei anumite competenţe. Relaţiile de reprezentare sunt acele relaţii ce se stabilesc între anumite persoane (lideri) şi conducerea firmei. determină existenţa unui număr însemnat de structuri cu trăsături individuale. Relaţiile de autoritate de stat major se stabilesc atunci când unele persoane sau colective primesc pe o durată provizorie din partea conducerii întreprinderii sarcina rezolvării unei probleme. Din punct de vedere teoretic. Relaţiile de cooperare se pot stabili în două modalităţi: ca relaţii de colaborare şi ca relaţii de consultare. Trebuie remarcat faptul că valorificarea rezultatelor controlului se face de către organul ierarhic superior celui controlat. se realizează în mod nereglementat şi se manifestă pe orizontală între compartimente sau persoane situate pe acelaşi nivel ierarhic.

2. conducătorii de compartimente de la centrul întreprinderii. un subaltern nu este condus de către un singur şef. Pentru aceste motive structura ierarhică constituie o schemă de bază a multor variante îmbunătăţite. preferabile.2. se caracterizează prin aceea că printr-un sistem de delegări de autoritate. fiecare şef este conducătorul unităţii. pot să dea dispoziţii pe linie ierarhică unor conducători ai aceloraşi compartimente funcţionale existente în subunităţile întreprinderii. Taylor care a căutat să remedieze unele dezavantaje ale sistemului liniar. 2. Structura funcţională Acest mod de organizare a conducerii a fost preconizat de F. 183 . În acest sistem de organizare structurală fiecare şef este obligat prin răspunderile sale să cunoască.2.1. Astfel. O întreprindere organizată liniar reprezintă o alianţă de unităţi de producţie unde.funcţională.Structura ierarhic-liniară Acest tip de structură care absolutizează principiul unităţii de decizie şi acţiune. Fiecare conducător specializat într-un anumit domeniu are autoritate deplină asupra nivelurilor ierarhice inferioare. să coreleze şi să optimizeze toate activităţile cerute în realizarea unui obiectiv. 2. mai ales la organizarea subunităţilor componente ale întreprinderii. de fapt. Întrucât acest tip de structură are elemente organizaţionale simple şi reduse ea poate fi înţeleasă şi aplicată uşor în procesul conducerii. Prin structura funcţională se crează însă un mare dezavantaj cu privire la nerespectarea principiului unicităţii conducerii şi răspunderii prin exagerarea diviziunii şi specializării muncii. ci de mai mulţi.

sunt considerate ca fiind depăşite.2. Şefii. sub forma lor clasică. Structura ierarhic-liniară ca şi cea funcţională pot constitui bază de discuţie sau termen de comparaţie pentru orice proiect de organizare a structurii de conducere. Structura ierarhic-funcţională (mixtă) Cele două tipuri de structuri examinate anterior nu se exclud reciproc. conduc funcţii şi nu obiective ale producţiei. menţinând autoritatea şi responsabilitatea conducătorilor specifici structurii ierarhice asupra activităţii de producţie. Este tipul de structură cel mai răspândit în prezent.fiecare în specialitatea lui.3. Rămân totuşi importante şi în prezent datorită diverselor combinaţii la care se pretează. 2. care pot întruni avantajele şi elimina neajunsurile ambelor concepţii. Conducătorii compartimentelor de pe linia ierarhică (linia continuă) au dreptul de a da dispoziţii. spre 184 . Prin structura mixtă se reunesc avantajele structurii ierarhice şi funcţionale îmbinând şi specializând cadre din anumite domenii. iar cei ai compartiementelor de pe liniile funcţionale (linie întreruptă). nu este nevoie de un număr mare de conducători compleţi şi în acelaşi timp asigură o competenţă mare în luarea deciziilor. de asemenea. ci din combinarea multiplelor variante ale acestora reies soluţii pentru cele mai diferite şi complexe întreprinderi. Se pot semnala ca avantaje ale acestei structuri o punere în valoare a cunoştinţelor specialiştilor care atrage după sine şi o mai mare elasticitate în organizarea lucrului şi evitarea timpilor neocupaţi. Ambele tipuri de structuri. ierarhic-liniară şi funcţională. aplicând tipuri noi şi adecvate tehnicii moderne. în cadrul structurii funcţionale.

A.I.C.F.C. Foresta Muscel S. a existat înca din anul 1923 un gater pentru prelucrarea 185 .deosebire de situaţia lor în structura funcţională. • E cale ferată şi râul Târgului. S. MOV S. Protecţia muncii). având codul unic de înregistrare fiscală R 10693710 din data de 27. P. Câmpulung – zona industrială Locuinţe şi proprietăţi – zona rezidenţială • S S.A.F. parcarea auto Societatea. pe malul drept al acestuia.A. Foresta Muscel S.. Pitesti în anul 1998 în conformitate cu Legea 31/1990. • V S. S. 158.02. în partea de nord a municipiului Câmpulung Muscel. conform relatărilor celor intervievaţi (muncitori în vârstă).A. ELAR S. pe strada Traian la nr.C. este luată în evidenţa D. S. MOV S.P.2002.A.A.A. este situată în bazinul hidrografic al Râului Târgului. “FORESTA MUSCEL“ S.C. sanitar. nu mai au acest drept. în apropierea DN 73 Câmpulung – Braşov.C. CÂMPULUNG MUSCEL S. este o societate cu capital privat având numărul de înregistrare la Oficiul Registrului Comerţului J03/368/1998 şi s-a format prin divizarea S. Foresta Muscel S.S.C. Câmpulung – zona industrială. dispune de toate autorizaţiile necesare funcţionării în conformitate cu legislaţia în vigoare (mediu.C. Suprafaţa amplasamentului are următoarele vecinătăţi: • N cale ferată.

5 RON. AG. din care vărsat 535.A.84 RON. operează prin Banca Comercială Română şi Banca Română de Dezvoltare şi dispune de 2 capacităţi de producţie: Fabrica Voineşti-Câmpulung şi Fabrica Rucăr. Foresta Muscel S. Deţine în proprietate o autobază de transport buşteni care este situată pe platforma Voineşti. împarţit în 214.13/1999.468. funiculare. ajungându-se prin modificarea succesivă în diverse etape la stadiul actual.primară a lemnului iar mai târziu activitatea s-a amplificat.287. fără aşi modifica profilul. 2000 mc/lună). Obiectul de activitate 186 .287.5 RON. 50%. utilaje de încărcare si transport cu capacităţi între 14-18 t.721. S. Capitalul social al societăţii este 535. valoarea totală a contractului ajungând la suma de 1. Exploatarea se face în diverse parchete forestiere obţinute prin licitaţii. a căror dotare actuală este compusă din fierăstraie mecanice independente.115 acţiuni nominative cu valoare nominală de 2. acţiunea adjudecându-se la preţul de 13.5 lei RON. Asociaţia Foresta Muscel a cumpărat 51% din acţiunile societăţii de la Fondul Proprietăţii de Stat în iunie 1999 încheinduse contractul de vânzare-cumpărare nr. cu un grad de uzură de cca. conform Hotărârii Guvernului 500/1994. aici realizându-se şi produse finale (binale). În cele două capacităţi de producţie se execută prelucrarea primară a lemnului de răşinoase (Fabrica Rucăr – cca.45 RON/bucată. 500 mc/lună) şi de fag (Fabrica Voineşti – cca.C.

fabricarea de elemente de dulgherie şi tâmplărie pentru construcţii. producţia de scaune.C.C.În conformitate cu Contractul de Societate. În cadrul structurii organizatorice a S. 7. Foresta Muscel S. 5. specifice proceselor executate.C. În afara acestor activităţi obiectul de activitate mai cuprinde un număr de 65 coduri de activităţi care se execută ocazional iar societatea urmăreşte modernizarea capacităţilor de producţie existente şi dotarea cu instalaţii moderne.A. 6. 4. 2. producţia de mobilier de birou. Conducerea.A. producţia de ambalaje din lemn.A. magazine. organizarea şi coordonarea S. Foresta Muscel S. servicii anexe silviculturii şi exploatării forestiere. conform Codului CAEN 2010. se deosebesc două componente principale: structura managerială şi structura de producţie. Foresta Muscel S. Alte activităţi care se pot executa în cadrul societăţii sunt următoarele: 1. activităţi de comerţ.A. 9. transport buşteni.C. obiectul de activitate al S. este asigurată prin intermediul 187 . 3. fabricarea jocuri şi jucării. S. are o structurǎ organizatorică de tip ierarhic funcţional aprobată de către Consiliul de Administraţie. Foresta Muscel S. exploatarea forestieră. aprobat de Adunarea Generală a Acţionarilor la data de 27 ianuarie 1998. lucrări de tâmplărie şi dulgherie. este următorul: „Prelucrarea brută şi impregnarea lemnului”. bucătării şi alte tipuri de mobilier. etc. 8. 10.

• Consiliul de Administraţie (nivel ierarhic 2) – administrează şi reprezintă societatea. • Compartimentele funcţionale şi de conceptie constructivă şi tehnologică (nivel ierarhic 5). Directorul General Executiv are în subordine: . • Directorii executivi – Director Tehnic Exploatare. în principal activităţile de producţie.Director Tehnic Producţie. . în cadrul cărora se desfaşoară activităţile operaţionale. Consiliului de Administraţie. cum sunt: elementul organizatoric. Structura de producţie este alcătuită din totalitatea subdiviziunilor organizatorice ale firmei.Compartiment Resurse Umane. ce hotăreşte asupra activităţii firmei şi asigură politica economică şi comercială.următoarelor organisme: • Adunarea Generală a Acţionarilor (nivel ierarhic 1) – organul suprem de conducere al societăţii. Director Tehnic Producţie şi Director Economic (nivel ierarhic 4) – propun şi fundamentează programe şi orientări tactice pentru îndeplinirea obiectivelor stabilite.Director Tehnic Exploatare. Comitetului de Direcţie. Formula organizatorică defineşte aplicarea alături de managementul prin bugete şi a unor elemente ale managementului participativ. • Preşedintele – Director General Executiv (nivel ierarhic 3) – asigură conducerea curentă a societăţii şi ia toate măsurile rezonabile pentru asigurarea executării operaţiunilor societăţii într-o formă legală şi corectă în scopul realizării obiectivelor stabilite. . fiind ales de către Adunarea Generală a Acţionarilor pe o perioadă de 4 ani. alcătuit din trei membri. din care fac parte cei trei directori executivi şi directorul general care 188 . prin existenţa: Adunării Generale a Acţionarilor.

o acordarea de sarcini sporite personalului. o analiza fluxului de fabricaţie. o promovarea unor investiţii în hala gatere care să modernizeze procesul tehnologic şi să crească volumul capacităţii de producţie.este şi preşedintele Consiliului de Administraţie şi elementul decizional. S-au observat urmǎtoarele aspecte organizatorice: o îmbunătăţirea pregătirii şi perfecţionării personalului. o cu salariaţii disponibilizaţi din activitatea de exploatare să se dezvolte activitatea de semifabricate pentru piaţa externă. 189 . . o creşterea vitezei de circulaţie şi procesare a informaţiilor. măsuri de eficientizare. o modernizarea spaţiilor sociale. prin participarea componentelor societăţii la derularea proceselor decizionale. strategice şi curente.

Bucuresti. CARSTEA Gh.- Managementul productiei. Ed..BIBLIOGRAFIE 1.Prioritati in domeniul resurselor umame ale intrprinderii. ECONOMICA. Ed. 1999 3. 190 . 1998 4. LEFTETR V.. LEFTER V. 1994 2.Economia si gestiunea întreprinderii. Inteprint.Economia întreprinderii. Bucuresti. PARVU F. Bucuresti. (coordonatori). 11/ 1997 5. Ed.. CARSTEA Gh. Manual de “Economia întreprinderii” aprobat de: VIOREL LEFTER SI IULIA CHIVU. GAVRILA T. revista “Tribuna economica” nr.. ECONOMICA.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful