COLEGIUL ECONOMIC „MARIA TEIULEANU”

PROIECT PENTRU SUSŢINEREA EXAMENULUI DE COMPETENŢĂ PROFESIONALĂ

SPECIALIZAREA: TEHINICIAN ÎN ACTIVITĂŢI ECONOMICE

PROF. ÎNDRUMĂTOR:
RADUŢ DANIELA

ELEV:
IORDACHE MIHAI

167

ORGANIZAREA ÎNTREPRINDERII

168

2Tipuri de structuri STUDIU DE CAZ – S.CUPRINS ARGUMENT CAPITOLUL 1 – Organizarea procesuala a întreprinderii 1.1 Obiectivele întreprinderii 1.C.1 Structura organizatorică organizatorice 2. “FORESTA MUSCEL“ 169 .2 Funcţiunile întreprinderii CAPITOLUL 2 – Organizarea structurală a Întreprinderii 2.

în principal. Dacă ne referim la firmă ca obiect al managementului. În funcţie de conţinutul său organizarea îmbracă două forme fundamentale: organizarea procesuală şi organizarea structurală. Rezultatul organizării îl 170 .S. O deosebită importanţă în organizarea unei firme revine organizării ansamblului de procese de muncă ce se desfăşoară în cadrul acesteia. proces.A. obiect sau activitate în părţile sale elementare. analiza lor în scopul recompunerii într-un efect de sinteză ameliorat. tehnice şi de personal în vederea realizării obiectivelor stabilite în condiţii de eficienţă sporită. CÂMPULUNG MUSCEL CAPITOLUL 1 ORGANIZAREA PROCESUALA A ÎNTREPRINDERII De regulă. prin organizare se înţelege descompunerea unui fenomen. organizarea acesteia constă în descompunerea ei în elemente componente ale procesului de producţie. analiza acestora în vederea recompunerii lor în raport cu anumite criterii economice. în studierea principalelor categorii de muncă. Organizarea procesuală constă. cunoscută sub denumirea de organizare procesuală. a proceselor necesare realizării ansamblului de obiective ale firmei.

al obiectelor muncii şi al mijloacelor de muncă precum şi al relaţiilor ce se stabilesc între ele în vederea realizării obiectivelor stabilite. Pe lângă organizarea procesuală. folosind metode şi tehnici specifice în vederea realizării obiectivelor derivate de gradul I. Activitatea poate fi definită ca ansamblul atribuţiilor omogene ce se îndeplinesc de personalul ce posedă cunoştinţe de specialitate dintr-un domeniu mai restrâns în vederea realizării obiectivelor derivate de gradul II. poate fi denumit ansamblul activităţilor omogene sau complementare desfăşurate de personal de o anumită specialitate. organizarea firmei ca obiect al managementului mai are în vedere şi alte laturi sau forme concrete de manifestare. prin atribuţie ca şi componentă a organizării procesuale se înţelege ansamblul muncilor executate periodic de personalul cu cunoştinţe specifice unui domeniu restrâns şi care concură la realizarea unui obiectiv specific. 1. Continuând procesul de detaliere. ca o componentă a organizării procesuale. Sarcina ca element constitutiv al atribuţiei reprezintă o parte elementară a unui proces de muncă complex sau a unui proces de muncă simplu desfăşurat în scopul îndeplinirii unui obiectiv individual care de obicei se repartizează unei singure persoane. Funcţiune a întreprinderii. activităţile. În acest sens dacă ne referim la structura firmei ca ansamblul personalului.1 Oiectivele întreprinderii Obiectivele întreprinderii reprezintă caracterizări cantitative şi/sau calitative ale scopurilor întreprinderii.reprezintă în fond funcţiunile. atribuţiile şi sarcinile. se poate vorbi de organizarea structurală a acesteia. În functie de sfera lor de cuprindere si importanta pentru întreprindere există următoarele 5 tipuri de obiective : 171 .

 Obiective individuale reprezinta obiective specifice pentru fiecare persoană a întreprinderii. Marea majoritate a celor care se ocupă cu teoria managementului recunosc ca şi funcţiuni ale unei întreprinderi (firme) următoarele: A) cercetare-dezvoltare. A. Funcţiunile întreprinderii Îndeplinirea obiectivelor stabilite pentru o anumită perioadă în cadrul întreprinderii depinde de manifestarea în strânsă interdependenţă a tuturor funcţiunilor sale.  Obiective derivate de gradul II ( secundare) se deduc din obiectivele de gradul I şi sunt caracterizate prin procese de muncă restrânse . Obiective fundamentale care exprimă scopul principal urmarit de întreprindere in asamblul său . binenţeles cu intensităţi diferite în raport de etapa de dezvoltare a acesteia şi de natura şi nivelul obiectivelor stabilite. E) personal(resurse umane).  Obiective specifice sintetizează utilitatea unor lucrări care contribuie la realizarea obiectivelor derivate. cu aceleaşi caracteristici esentiale.dezvoltare Funcţiunea de cercetare-dezvoltare este reprezentată de ansamblul activităţilor care se desfăşoară în cardul întreprinderii 172 . iar relizarea lor implică o parte din procesele de munca desfăsurate în întreprindere . Funcţiunea de cercetare .  Obiective derivate de gradul I (principale) se deduc din obiectivele fundamentale . B) comercială. C) producţie. D) financiar-contabilă.2. 1.

Un obiectiv important al întreprinderii. Funcţiunea de producţie Funcţiunea de producţie reprezintă ansamblul activităţilor de bază. executării lucrărilor şi prestării serviciilor din cadrul întreprinderii. dar specific în primul rând acestei funcţii este economisirea resurselor de muncă. funcţiunea de producţie cuprinde. ingineria tehnologică şi introducerea progresului tehnic. potrivit metodelor frecvenţei şi 173 . următoarele activităţi: a) fabricaţia sau exploatarea. materiale. b) controlul tehnic de calitate al materiilor prime. constând în transformarea obiectelor muncii în produse. b) investiţii şi construcţii. precum şi al produselor finite. B. semifabricatelor şi subansamblelor pe întregul flux de fabricaţie. financiare şi de energie. Între principalele activităţi pot fi enumerate: a) cercetarea ştiinţifică. servicii sau lucrări care fac obiectul de bază al activităţii întreprinderii. auxiliare şi deservire prin care se realizează obiectivele din domeniul fabricării produselor. în adevărul de necontestat că ştiinţa reprezintă un vector al dezvoltării societăţii. în principal. Având în vedere importanţa obiectivelor din punctul de vedere al ponderii şi naturii proceselor de muncă.Importanţa acestei funcţiuni rezidă în necesitatea adaptării permanente a firmelor la noile cuceriri ale ştiinţei şi tehnicii contemporane.în vederea realizării obiectivelor din domeniul producerii de noi idei şi transformării ideilor în noutăţi utile dezvoltării în viitor a acesteia. Funcţiunea de cercetare-dezvoltare are un caracter complex prin faptul că se manifestă în toate domeniile. c) organizarea producţiei şi a muncii.

dar nu şi suficientă. Desfăşurarea activităţilor cuprinse în funcţiunea de producţie reprezintă o condiţie necesară realizării obiectivelor fundamentale. precum şi încasarea contravalorii acestora. Funcţiunea comercială Funcţiunea comercială cuprinde activităţile menite să concure la realizarea obiectivelor din domeniul stabilirii legăturilor unităţii economice cu mediul ambiant în vederea procurării mijloacelor necesare şi desfacerii produselor. astfel că în mod eronat unii conducători îşi concentrează întreaga atenţie asupra producţiei. a obligaţiilor cotidiene. complex şi la timp mijloacele de producţie necesare desfăşurării neîntrerupte şi în bune condiţii a procesului de producţie. C. c) marketingul. Funcţiunea financiar . preîntâmpinării şi evitării pe cât posibil a efectelor uzurii fizice şi morale a acestora.mijloacelor prevăzute în documentaţia tehnică.contabilă 174 . menită să asigure în mod complet. serviciilor şi lucrărilor care fac obiectul de bază al unităţii. Această funcţiune cuprinde trei activităţi principale: a) aprovizionarea tehnico-materială. având drept scop crearea şi descoperirea necesităţilor consumatorilor în vederea orientării producţiei proprii spre satisfacerea acestor necesităţi. b) desfacerea. serviciilor şi lucrărilor. vizând livrarea produselor. trecerea produselor din sfera de producţie în sfera circulaţiei. în detrimentul celor de perspectivă. d) producţia auxiliară prin care se asigură condiţiile pentru buna desfăşurare a fabricaţiei de bază din cadrul firmei. c) întreţinerea şi repararea utilajelor în vederea menţinerii acestora în stare de funcţionare. D.

recrutarea. ceea ce poate constitui uneori obstacol în introducerea noului şi chiar în manifestarea celorlalte funcţiuni. În manifestarea acestei funcţiuni. perfecţionarea. În prezentarea funcţiunilor întreprinderii şi în general a unei firme nu au fost epuizate toate activităţile componente care concură la realizarea diversităţii de obiective derivate dintr-un anumit domeniu de activitate al întreprinderii. dacă avem în vedere. precum şi înregistrarea şi evidenţa în expresie valorică a fenomenelor economice din cadrul unităţii. de altfel greu de realizat. mai ales. În general rolul funcţiunii financiar-contabile este static. conducerea trebuie să asigure în orice moment un echilibru. pasiv. selecţia. Funcţiunea de personal Funcţiunea de personal cuprinde ansamblul activităţilor desfăşurate în cadrul firmei pentru realizarea obiectivelor din domeniul asigurării şi dezvoltării potenţialului uman necesar. 175 . care vizează înregistrarea şi evidenţa în expresie valorică a fenomenelor din cadrul firmei. Principalele activităţi cuprinse în funcţiunea de personal se referă la planificarea. Între activităţile acestei funcţiuni menţionăm: a) activitatea financiară.Funcţiunea financiar-contabilă reprezintă ansamblul activităţilor prin care se realizează obiectivele privind obţinerea şi folosirea mijloacelor financiare necesare unităţii. b) activitatea contabilă. care se referă la obţinerea şi folosirea raţională a mijloacelor financiare necesare firmei. salarizarea şi protecţia personalului. motivarea. E. având în vedere diversitatea reacţiilor indivizilor care compun colectivitatea din unitatea economică. evidenţa rezultatelor.

constituite în aşa fel încât să asigure premisele organizatorice adecvate îndeplinirii obiectivelor stabilite.CAPITOLUL 2 ORGANIZAREA STRUCTURALĂ A ÎNTREPRINDERII Organizarea structurală preia rezultatele organizării procesuale . subdiviziunilor organizatorice şi al relaţiilor dintre acestea. Structura de producţie sau operaţională este formată din 176 . tehnice şi de personal necesare desfăşurării procesului managerial şi a proceselor de execuţie. Structura organizatorică privită în ansamblul ei are două părţi distincte: structura de conducere sau funcţională şi structura de producţie sau operaţională. atributele şi sarcinile încadrându-le în structuri organizatorice adecvate caracteristicilor şi posibilităţilor fiecărei organizaţii economice în parte. buna funcţionare a acesteia fiind dependentă de modul în care sunt plasate şi utilizate resursele umane de care dispune într-o anumită etapă. compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale constituite şi plasate astfel încât să asigure condiţiile economice. Structura organizatorică Structura organizatorică poate fi considerată ca fiind scheletul organismului care este întreprinderea.1. Structura de conducere sau funcţională cuprinde ansamblul persoanelor. Structura organizatorică este definită ca fiind ansamblul persoanelor.funcţiunile. 2. activităţile.

Acest tip de autoritate este asemănător cu puterea legislativă. Acest tip de autoritate se exercită la nivel operaţional. Autoritatea ierarhică acţionează asupra persoanelor şi se concretizează în declanşarea unor acţiuni sau decizii exprimând ce şi când trebuie realizat. Autoritatea funcţională se exercită asupra unor activităţi şi se materializează în proceduri. În raport de domeniul în care se exercită. competenţelor şi responsabilităţilor desemnate pe un interval de timp fiecărui membru al întreprinderii. nivelul ierarhic şi relaţiile organizatorice. Pentru a-şi putea realiza obiectivele. b) Funcţia constituie factorul de generalizare al unor posturi asemănătoare din punctul de vedere al ariei de cuprindere a autorităţii şi responsabilităţii. posturile şi respectiv funcţiile pot fi clasificate în posturi sau funcţii de conducere şi posturi sau funcţii de execuţie. compartimentul. compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale constituite în scopul realizării directe a obiectului de activitate al întreprinderii. de a realiza obiectivele individuale ce revin fiecărui post. Responsabilitatea este obligaţia de a îndeplini anumite sarcini sau atribuţii. Primele se caracterizează printr-o pondere mare a competenţelor sarcinilor şi responsabilităţilor ce implică 177 . Atât la nivelul structurii de conducere cât şi la al celei de producţie se regăsesc elementele primare şi anume: postul. a) Postul este alcătuit din ansamblul obiectivelor. funcţia. Examinate după natura componentelor. responsabilităţilor şi sarcinilor. indicaţii de specialitate care exprimă cum trebuie executate diferite activităţi ale întreprinderii. autoritatea formală poate fi ierarhică sau funcţională. sarcinilor.ansamblul persoanelor. titularului de post îi sunt conferite sarcini şi atribuţii. fiind asemănătoare puterii executive.

 de stat major.exercitarea atributelor conducerii. Compartimentul de stat major desfăşoară activităţi de pregătire a elemenelor necesare procesului de luare a deciziilor de către compartimentul de comandă. După modul de participare la actul de conducere. În cel de al doilea caz se regăsesc competenţe. dar are autoritate asupra activităţii economico-financiare ce se desfăşoară în acea secţie. Compartimentele ierarhice au autoritatea delegată asupra activităţilor ce se desfăşoară în compartimentele de la nivelurile ierarhice inferioare. compartimentele pot fi:  de comandă. compartimentele pot fi ierarhice şi funcţionale.  de execuţie. După modul de exercitare a autorităţii. De exemplu. c) Compartimentul reprezintă o unitate structurală alcătuită dintr-un număr de persoane subordonate unei autorităţi unice şi care execută în mod permanent anumite activităţi precis determinate. sarcini şi responsabilităţi a căror efectuare implică transpunerea în practică a deciziilor emise de titularii posturilor sau funcţiilor de conducere. Compartimentul de execuţie desfăşoară activităţi de transpunere în practică a deciziilor luate de compartimentele de comandă. Compartimentul de comandă este acela care ia decizii privind activitatea ce se desfăşoară în întreprindere. avantajele acesteia fiind că se poate păstra uşor disciplina şi se poate folosi eficient competenţa oamenilor. contabilul şef nu are autoritate asupra şefului secţiei. În practică există o structură combinată a celor două compartimente. d) Nivelul ierarhic desemnează poziţia succesivă faţă de 178 .

Ansamblul posturilor de conducere situate pe diferite niveluri ierarhice privite în spaţiu constituie piramida ierarhică.  tipul producţiei. Dezavantajele acesteia sunt:  creşte dificultatea cuprinderii ansamblului problemelor.  presupune cheltuieli mai mici cu aparatul de conducere. cu un număr mic de niveluri ierarhice. Piramida ierarhică aplatizată.  creşte încărcarea excesivă a personalului de conducere.  complexitatea producţiei.  deciziile pot avea într-o măsură mai mare 179 .  competenţa cadrelor.  asigură o operativitate mai mare a sistemelor informaţionale. Elementele prin care se caracterizează piramida ierarhică sunt înălţimea şi baza piramidei. Între înălţime şi baza piramidei este necesar să existe un raport optim care să permită fructificarea maximă a avantajelor pe care le oferă aplatizarea şi să elimine neajunsurile pe care le poate produce aplatizarea excesivă. are următoarele avantaje:  asigură apropierea conducerii de producţie.  diversitatea activităţilor.  dispersarea teritorială a subunităţilor.organul superior de conducere a posturilor de conducere ale diferitelor compartimente situate pe aceeaşi linie ierarhică.  asigură operativitatea şi rapiditatea luării deciziilor. În stabilirea nivelurilor ierarhice se ţine seama de factori precum:  dimensiunea întreprinderii.

crescând pe sensul coborârii scării ierarhice. f) Relaţiile sunt contactele care se stabilesc între 180 . Cu cât nivelul de pregătire şi capacitatea organizatorică a cadrelor sunt mai ridicate. acestea se pot regla într-o foarte mare măsură prin delegarea autorităţii şi răspunderii cu care înălţimea piramidei se află în raport invers proporţional. posibilitatea de percepere şi prelucrare a informaţiilor. nivelul de pregătire al cadrelor. În general se apreciază că ponderea ierarhică optimă se situează între 4-6 subordonaţi la nivelurile ierarhice superioare şi ea poate ajunge până la 20-30 sau mai mult la nivelurile ierarhice inferioare. Ponderea ierarhică este influenţată de o multitudine de factori ca: natura şi complexitatea sarcinilor. Ponderea ierarhică trebuie astfel stabilită încât să asigure încărcarea completă a conducătorului şi să asigure atât conducerea întregului colectiv cât şi a fiecărui lucrător în parte. e) Ponderea ierarhică (norma de conducere) reprezintă numărul de persoane conduse nemijlocit de către un cadru de conducere.elemente subiective şi pot să conducă la o centralizare excesivă. cu atât mai rar apare necesitatea legăturii dintre conducător şi executant şi cu atât mai mare poate fi ponderea ierarhică. mai redusă în cadrul compartimentelor care realizează activităţi de concepţie şi mai mare în compartimentele unde ponderea o au lucrările de rutină. Pe fondul factorilor de care depinde stabilirea nivelurilor ierarhice. Ponderea ierarhică variază şi pe verticală. După natura şi complexitatea sarcinilor se poate remarca o variaţie a ponderii ierarhice pe orizontală. dispersarea teritorială a obiectivelor conduse. ca urmare a simplificării şi creşterii repetabilităţii sarcinilor.

Relaţiile de autoritate sunt cele instituite de conducerea firmei prin acte sau norme care atrag după sine obligativitatea exercitării lor.  relaţii de reprezentare. Din punctul de vedere al structurii de conducere relaţiile pot fi de patru feluri:  relaţii de autoritate. Relaţiile de autoritate funcţională sunt acele relaţii care se nasc şi se stabilesc între şefii unor compartimente de specialitate diferită care au unul asupra altuia autoritate funcţională. Relaţiile de autoritate ierarhică sunt denumite şi relaţii liniaradministrative sau militare.  relaţii de cooperare. asigurând unitatea de acţiune a întregului organism al întreprinderii.  relaţii de autoritate funcţională. Sunt cele mai eficiente relaţii. Aceste relaţii se materializează în dispoziţii sau ordine transmise de sus în jos şi în rapoarte sau informări privind realizarea sarcinilor transmise de jos în sus.  relaţii de control. Relaţiile de autoritate ierarhică sunt considerate adevăratele relaţii de autoritate în virtutea cărora întreprinderea poate fi reprezentată sub forma unei piramide. Ele sunt specifice raporturilor dintre conducătorul unui compartiment şi subordonaţii săi. 181 . dar pe aceeaşi linie ierarhică. Relaţiile de autoritate ierarhică sunt acele relaţii care se stabilesc între funcţii situate pe niveluri ierarhice diferite.funcţiile şi compartimentele aparatului de conducere în procesul desfăşurării activităţii acestora.  relaţii de autoritate de stat major. În cadrul acestor relaţii se disting trei tipuri:  relaţii de autoritate ierarhică.

Din punct de vedere teoretic. Cel mai utilizat este cel după modul de subordonare. Relaţiile de cooperare se pot stabili în două modalităţi: ca relaţii de colaborare şi ca relaţii de consultare. ci în calitate de reprezentanţi ai conducerii. 2. Relaţiile de autoritate de stat major se stabilesc atunci când unele persoane sau colective primesc pe o durată provizorie din partea conducerii întreprinderii sarcina rezolvării unei probleme. Relaţiile de reprezentare sunt acele relaţii ce se stabilesc între anumite persoane (lideri) şi conducerea firmei. se realizează în mod nereglementat şi se manifestă pe orizontală între compartimente sau persoane situate pe acelaşi nivel ierarhic. distingându-se următoarele tipuri de structuri: structura ierarhică. ele au un caracter facultativ. structura funcţională şi structura ierarhic 182 .Asemenea compartimente sunt plasate în cadrul structurii în afara liniei ierarhice. Relaţiile de cooperare sunt preponderent neformale. Relaţiile de control sunt relaţiile care se stabilesc între anumite persoane care efectuează controlul şi personalul întreprinderii care este controlat. există câteva sisteme de clasificare pe tipuri a structurii organizatorice de management a întreprinderii. determină existenţa unui număr însemnat de structuri cu trăsături individuale.2 Tipuri de structuri organizatorice Aplicarea principiilor de organizare a conducerii întreprinderii la condiţiile specifice destul de diferite ale acestora. Trebuie remarcat faptul că valorificarea rezultatelor controlului se face de către organul ierarhic superior celui controlat. Aceste persoane nu intervin în nume propriu sau a unei anumite competenţe.

fiecare şef este conducătorul unităţii.2. 2. ci de mai mulţi. Pentru aceste motive structura ierarhică constituie o schemă de bază a multor variante îmbunătăţite. 183 . 2.funcţională. pot să dea dispoziţii pe linie ierarhică unor conducători ai aceloraşi compartimente funcţionale existente în subunităţile întreprinderii. se caracterizează prin aceea că printr-un sistem de delegări de autoritate. O întreprindere organizată liniar reprezintă o alianţă de unităţi de producţie unde.1. În acest sistem de organizare structurală fiecare şef este obligat prin răspunderile sale să cunoască. un subaltern nu este condus de către un singur şef. Taylor care a căutat să remedieze unele dezavantaje ale sistemului liniar. conducătorii de compartimente de la centrul întreprinderii. Astfel. de fapt. Fiecare conducător specializat într-un anumit domeniu are autoritate deplină asupra nivelurilor ierarhice inferioare. mai ales la organizarea subunităţilor componente ale întreprinderii. Întrucât acest tip de structură are elemente organizaţionale simple şi reduse ea poate fi înţeleasă şi aplicată uşor în procesul conducerii.2. preferabile. Structura funcţională Acest mod de organizare a conducerii a fost preconizat de F. să coreleze şi să optimizeze toate activităţile cerute în realizarea unui obiectiv. Prin structura funcţională se crează însă un mare dezavantaj cu privire la nerespectarea principiului unicităţii conducerii şi răspunderii prin exagerarea diviziunii şi specializării muncii.2.Structura ierarhic-liniară Acest tip de structură care absolutizează principiul unităţii de decizie şi acţiune.

în cadrul structurii funcţionale. Structura ierarhic-liniară ca şi cea funcţională pot constitui bază de discuţie sau termen de comparaţie pentru orice proiect de organizare a structurii de conducere. spre 184 . 2. ci din combinarea multiplelor variante ale acestora reies soluţii pentru cele mai diferite şi complexe întreprinderi. Prin structura mixtă se reunesc avantajele structurii ierarhice şi funcţionale îmbinând şi specializând cadre din anumite domenii. de asemenea. nu este nevoie de un număr mare de conducători compleţi şi în acelaşi timp asigură o competenţă mare în luarea deciziilor. sub forma lor clasică. sunt considerate ca fiind depăşite. Se pot semnala ca avantaje ale acestei structuri o punere în valoare a cunoştinţelor specialiştilor care atrage după sine şi o mai mare elasticitate în organizarea lucrului şi evitarea timpilor neocupaţi. Rămân totuşi importante şi în prezent datorită diverselor combinaţii la care se pretează. Este tipul de structură cel mai răspândit în prezent.fiecare în specialitatea lui. ierarhic-liniară şi funcţională. Şefii. menţinând autoritatea şi responsabilitatea conducătorilor specifici structurii ierarhice asupra activităţii de producţie.3. Structura ierarhic-funcţională (mixtă) Cele două tipuri de structuri examinate anterior nu se exclud reciproc. conduc funcţii şi nu obiective ale producţiei.2. Ambele tipuri de structuri. care pot întruni avantajele şi elimina neajunsurile ambelor concepţii. aplicând tipuri noi şi adecvate tehnicii moderne. Conducătorii compartimentelor de pe linia ierarhică (linia continuă) au dreptul de a da dispoziţii. iar cei ai compartiementelor de pe liniile funcţionale (linie întreruptă).

C.C. CÂMPULUNG MUSCEL S. • E cale ferată şi râul Târgului. Câmpulung – zona industrială. ELAR S. P. dispune de toate autorizaţiile necesare funcţionării în conformitate cu legislaţia în vigoare (mediu.A.deosebire de situaţia lor în structura funcţională. conform relatărilor celor intervievaţi (muncitori în vârstă). Suprafaţa amplasamentului are următoarele vecinătăţi: • N cale ferată. sanitar. nu mai au acest drept. S.A.C. parcarea auto Societatea.A. 158. a existat înca din anul 1923 un gater pentru prelucrarea 185 .P.C. MOV S.C.C. este luată în evidenţa D.. Pitesti în anul 1998 în conformitate cu Legea 31/1990. MOV S.02. S.A.F.I. • V S. Câmpulung – zona industrială Locuinţe şi proprietăţi – zona rezidenţială • S S.2002. este o societate cu capital privat având numărul de înregistrare la Oficiul Registrului Comerţului J03/368/1998 şi s-a format prin divizarea S. pe strada Traian la nr.A. Foresta Muscel S. având codul unic de înregistrare fiscală R 10693710 din data de 27. Foresta Muscel S.S.A. în apropierea DN 73 Câmpulung – Braşov. S.F. este situată în bazinul hidrografic al Râului Târgului. Protecţia muncii). în partea de nord a municipiului Câmpulung Muscel. “FORESTA MUSCEL“ S. pe malul drept al acestuia. Foresta Muscel S.A.C.

C. fără aşi modifica profilul. operează prin Banca Comercială Română şi Banca Română de Dezvoltare şi dispune de 2 capacităţi de producţie: Fabrica Voineşti-Câmpulung şi Fabrica Rucăr. aici realizându-se şi produse finale (binale). S.primară a lemnului iar mai târziu activitatea s-a amplificat.5 RON. cu un grad de uzură de cca.5 RON.115 acţiuni nominative cu valoare nominală de 2.287. a căror dotare actuală este compusă din fierăstraie mecanice independente. utilaje de încărcare si transport cu capacităţi între 14-18 t. din care vărsat 535. Exploatarea se face în diverse parchete forestiere obţinute prin licitaţii. conform Hotărârii Guvernului 500/1994. funiculare.721. valoarea totală a contractului ajungând la suma de 1. Obiectul de activitate 186 . 2000 mc/lună). AG. 500 mc/lună) şi de fag (Fabrica Voineşti – cca. În cele două capacităţi de producţie se execută prelucrarea primară a lemnului de răşinoase (Fabrica Rucăr – cca. Asociaţia Foresta Muscel a cumpărat 51% din acţiunile societăţii de la Fondul Proprietăţii de Stat în iunie 1999 încheinduse contractul de vânzare-cumpărare nr.468.13/1999. ajungându-se prin modificarea succesivă în diverse etape la stadiul actual.A. acţiunea adjudecându-se la preţul de 13.5 lei RON. Capitalul social al societăţii este 535.287.84 RON.45 RON/bucată. Foresta Muscel S. Deţine în proprietate o autobază de transport buşteni care este situată pe platforma Voineşti. 50%. împarţit în 214.

C. Conducerea. Foresta Muscel S. conform Codului CAEN 2010. producţia de ambalaje din lemn. obiectul de activitate al S. activităţi de comerţ. 9. este următorul: „Prelucrarea brută şi impregnarea lemnului”. exploatarea forestieră. specifice proceselor executate. 7. transport buşteni. bucătării şi alte tipuri de mobilier. servicii anexe silviculturii şi exploatării forestiere. 4.C.C. aprobat de Adunarea Generală a Acţionarilor la data de 27 ianuarie 1998. organizarea şi coordonarea S. Foresta Muscel S. magazine. fabricarea de elemente de dulgherie şi tâmplărie pentru construcţii.A. are o structurǎ organizatorică de tip ierarhic funcţional aprobată de către Consiliul de Administraţie. 10. producţia de scaune. este asigurată prin intermediul 187 . 8. etc. producţia de mobilier de birou.În conformitate cu Contractul de Societate. În afara acestor activităţi obiectul de activitate mai cuprinde un număr de 65 coduri de activităţi care se execută ocazional iar societatea urmăreşte modernizarea capacităţilor de producţie existente şi dotarea cu instalaţii moderne. Alte activităţi care se pot executa în cadrul societăţii sunt următoarele: 1. S. În cadrul structurii organizatorice a S. se deosebesc două componente principale: structura managerială şi structura de producţie. 6. lucrări de tâmplărie şi dulgherie.A.A. Foresta Muscel S. 5.A. fabricarea jocuri şi jucării. 3. Foresta Muscel S. 2.C.

cum sunt: elementul organizatoric. Directorul General Executiv are în subordine: . . în cadrul cărora se desfaşoară activităţile operaţionale. . alcătuit din trei membri. • Consiliul de Administraţie (nivel ierarhic 2) – administrează şi reprezintă societatea. Consiliului de Administraţie. Comitetului de Direcţie. din care fac parte cei trei directori executivi şi directorul general care 188 .Director Tehnic Producţie.Compartiment Resurse Umane. • Directorii executivi – Director Tehnic Exploatare. • Preşedintele – Director General Executiv (nivel ierarhic 3) – asigură conducerea curentă a societăţii şi ia toate măsurile rezonabile pentru asigurarea executării operaţiunilor societăţii într-o formă legală şi corectă în scopul realizării obiectivelor stabilite. • Compartimentele funcţionale şi de conceptie constructivă şi tehnologică (nivel ierarhic 5). fiind ales de către Adunarea Generală a Acţionarilor pe o perioadă de 4 ani.următoarelor organisme: • Adunarea Generală a Acţionarilor (nivel ierarhic 1) – organul suprem de conducere al societăţii. Formula organizatorică defineşte aplicarea alături de managementul prin bugete şi a unor elemente ale managementului participativ. prin existenţa: Adunării Generale a Acţionarilor. în principal activităţile de producţie. ce hotăreşte asupra activităţii firmei şi asigură politica economică şi comercială. Director Tehnic Producţie şi Director Economic (nivel ierarhic 4) – propun şi fundamentează programe şi orientări tactice pentru îndeplinirea obiectivelor stabilite. Structura de producţie este alcătuită din totalitatea subdiviziunilor organizatorice ale firmei.Director Tehnic Exploatare.

este şi preşedintele Consiliului de Administraţie şi elementul decizional. o cu salariaţii disponibilizaţi din activitatea de exploatare să se dezvolte activitatea de semifabricate pentru piaţa externă. măsuri de eficientizare. strategice şi curente. o acordarea de sarcini sporite personalului. o promovarea unor investiţii în hala gatere care să modernizeze procesul tehnologic şi să crească volumul capacităţii de producţie. o analiza fluxului de fabricaţie. . o modernizarea spaţiilor sociale. S-au observat urmǎtoarele aspecte organizatorice: o îmbunătăţirea pregătirii şi perfecţionării personalului. 189 . prin participarea componentelor societăţii la derularea proceselor decizionale. o creşterea vitezei de circulaţie şi procesare a informaţiilor.

. CARSTEA Gh. ECONOMICA. Bucuresti. LEFTER V. 11/ 1997 5. CARSTEA Gh. ECONOMICA. Ed. Manual de “Economia întreprinderii” aprobat de: VIOREL LEFTER SI IULIA CHIVU. revista “Tribuna economica” nr. Ed.Prioritati in domeniul resurselor umame ale intrprinderii. Bucuresti.BIBLIOGRAFIE 1. 1998 4. 1999 3. 190 . GAVRILA T.Economia întreprinderii. 1994 2. LEFTETR V.. Inteprint..- Managementul productiei. Bucuresti.Economia si gestiunea întreprinderii. PARVU F.. (coordonatori). Ed.