ATESTAT - Organizarea întreprinderii

COLEGIUL ECONOMIC „MARIA TEIULEANU”

PROIECT PENTRU SUSŢINEREA EXAMENULUI DE COMPETENŢĂ PROFESIONALĂ

SPECIALIZAREA: TEHINICIAN ÎN ACTIVITĂŢI ECONOMICE

PROF. ÎNDRUMĂTOR:
RADUŢ DANIELA

ELEV:
IORDACHE MIHAI

167

ORGANIZAREA ÎNTREPRINDERII

168

1 Structura organizatorică organizatorice 2.C.2 Funcţiunile întreprinderii CAPITOLUL 2 – Organizarea structurală a Întreprinderii 2. “FORESTA MUSCEL“ 169 .CUPRINS ARGUMENT CAPITOLUL 1 – Organizarea procesuala a întreprinderii 1.1 Obiectivele întreprinderii 1.2Tipuri de structuri STUDIU DE CAZ – S.

prin organizare se înţelege descompunerea unui fenomen. analiza acestora în vederea recompunerii lor în raport cu anumite criterii economice. cunoscută sub denumirea de organizare procesuală. În funcţie de conţinutul său organizarea îmbracă două forme fundamentale: organizarea procesuală şi organizarea structurală.A. organizarea acesteia constă în descompunerea ei în elemente componente ale procesului de producţie. obiect sau activitate în părţile sale elementare.S. în principal. CÂMPULUNG MUSCEL CAPITOLUL 1 ORGANIZAREA PROCESUALA A ÎNTREPRINDERII De regulă. Dacă ne referim la firmă ca obiect al managementului. Rezultatul organizării îl 170 . tehnice şi de personal în vederea realizării obiectivelor stabilite în condiţii de eficienţă sporită. analiza lor în scopul recompunerii într-un efect de sinteză ameliorat. O deosebită importanţă în organizarea unei firme revine organizării ansamblului de procese de muncă ce se desfăşoară în cadrul acesteia. proces. Organizarea procesuală constă. în studierea principalelor categorii de muncă. a proceselor necesare realizării ansamblului de obiective ale firmei.

Pe lângă organizarea procesuală. În functie de sfera lor de cuprindere si importanta pentru întreprindere există următoarele 5 tipuri de obiective : 171 .1 Oiectivele întreprinderii Obiectivele întreprinderii reprezintă caracterizări cantitative şi/sau calitative ale scopurilor întreprinderii.reprezintă în fond funcţiunile. ca o componentă a organizării procesuale. se poate vorbi de organizarea structurală a acesteia. În acest sens dacă ne referim la structura firmei ca ansamblul personalului. al obiectelor muncii şi al mijloacelor de muncă precum şi al relaţiilor ce se stabilesc între ele în vederea realizării obiectivelor stabilite. Sarcina ca element constitutiv al atribuţiei reprezintă o parte elementară a unui proces de muncă complex sau a unui proces de muncă simplu desfăşurat în scopul îndeplinirii unui obiectiv individual care de obicei se repartizează unei singure persoane. atribuţiile şi sarcinile. Continuând procesul de detaliere. Funcţiune a întreprinderii. organizarea firmei ca obiect al managementului mai are în vedere şi alte laturi sau forme concrete de manifestare. poate fi denumit ansamblul activităţilor omogene sau complementare desfăşurate de personal de o anumită specialitate. folosind metode şi tehnici specifice în vederea realizării obiectivelor derivate de gradul I. prin atribuţie ca şi componentă a organizării procesuale se înţelege ansamblul muncilor executate periodic de personalul cu cunoştinţe specifice unui domeniu restrâns şi care concură la realizarea unui obiectiv specific. 1. Activitatea poate fi definită ca ansamblul atribuţiilor omogene ce se îndeplinesc de personalul ce posedă cunoştinţe de specialitate dintr-un domeniu mai restrâns în vederea realizării obiectivelor derivate de gradul II. activităţile.

C) producţie. Marea majoritate a celor care se ocupă cu teoria managementului recunosc ca şi funcţiuni ale unei întreprinderi (firme) următoarele: A) cercetare-dezvoltare. E) personal(resurse umane). Obiective fundamentale care exprimă scopul principal urmarit de întreprindere in asamblul său . Funcţiunile întreprinderii Îndeplinirea obiectivelor stabilite pentru o anumită perioadă în cadrul întreprinderii depinde de manifestarea în strânsă interdependenţă a tuturor funcţiunilor sale.2.  Obiective derivate de gradul I (principale) se deduc din obiectivele fundamentale . A. D) financiar-contabilă. cu aceleaşi caracteristici esentiale.  Obiective specifice sintetizează utilitatea unor lucrări care contribuie la realizarea obiectivelor derivate. B) comercială.  Obiective individuale reprezinta obiective specifice pentru fiecare persoană a întreprinderii. iar relizarea lor implică o parte din procesele de munca desfăsurate în întreprindere .  Obiective derivate de gradul II ( secundare) se deduc din obiectivele de gradul I şi sunt caracterizate prin procese de muncă restrânse .dezvoltare Funcţiunea de cercetare-dezvoltare este reprezentată de ansamblul activităţilor care se desfăşoară în cardul întreprinderii 172 . 1. Funcţiunea de cercetare . binenţeles cu intensităţi diferite în raport de etapa de dezvoltare a acesteia şi de natura şi nivelul obiectivelor stabilite.

materiale.în vederea realizării obiectivelor din domeniul producerii de noi idei şi transformării ideilor în noutăţi utile dezvoltării în viitor a acesteia. auxiliare şi deservire prin care se realizează obiectivele din domeniul fabricării produselor. Un obiectiv important al întreprinderii. executării lucrărilor şi prestării serviciilor din cadrul întreprinderii.Importanţa acestei funcţiuni rezidă în necesitatea adaptării permanente a firmelor la noile cuceriri ale ştiinţei şi tehnicii contemporane. Funcţiunea de producţie Funcţiunea de producţie reprezintă ansamblul activităţilor de bază. servicii sau lucrări care fac obiectul de bază al activităţii întreprinderii. în adevărul de necontestat că ştiinţa reprezintă un vector al dezvoltării societăţii. b) controlul tehnic de calitate al materiilor prime. financiare şi de energie. Între principalele activităţi pot fi enumerate: a) cercetarea ştiinţifică. c) organizarea producţiei şi a muncii. potrivit metodelor frecvenţei şi 173 . dar specific în primul rând acestei funcţii este economisirea resurselor de muncă. funcţiunea de producţie cuprinde. ingineria tehnologică şi introducerea progresului tehnic. semifabricatelor şi subansamblelor pe întregul flux de fabricaţie. B. precum şi al produselor finite. b) investiţii şi construcţii. Funcţiunea de cercetare-dezvoltare are un caracter complex prin faptul că se manifestă în toate domeniile. Având în vedere importanţa obiectivelor din punctul de vedere al ponderii şi naturii proceselor de muncă. următoarele activităţi: a) fabricaţia sau exploatarea. în principal. constând în transformarea obiectelor muncii în produse.

precum şi încasarea contravalorii acestora.contabilă 174 . având drept scop crearea şi descoperirea necesităţilor consumatorilor în vederea orientării producţiei proprii spre satisfacerea acestor necesităţi. menită să asigure în mod complet. serviciilor şi lucrărilor. D.mijloacelor prevăzute în documentaţia tehnică. a obligaţiilor cotidiene. Desfăşurarea activităţilor cuprinse în funcţiunea de producţie reprezintă o condiţie necesară realizării obiectivelor fundamentale. dar nu şi suficientă. Această funcţiune cuprinde trei activităţi principale: a) aprovizionarea tehnico-materială. C. astfel că în mod eronat unii conducători îşi concentrează întreaga atenţie asupra producţiei. Funcţiunea financiar . b) desfacerea. serviciilor şi lucrărilor care fac obiectul de bază al unităţii. complex şi la timp mijloacele de producţie necesare desfăşurării neîntrerupte şi în bune condiţii a procesului de producţie. în detrimentul celor de perspectivă. d) producţia auxiliară prin care se asigură condiţiile pentru buna desfăşurare a fabricaţiei de bază din cadrul firmei. trecerea produselor din sfera de producţie în sfera circulaţiei. preîntâmpinării şi evitării pe cât posibil a efectelor uzurii fizice şi morale a acestora. Funcţiunea comercială Funcţiunea comercială cuprinde activităţile menite să concure la realizarea obiectivelor din domeniul stabilirii legăturilor unităţii economice cu mediul ambiant în vederea procurării mijloacelor necesare şi desfacerii produselor. c) marketingul. c) întreţinerea şi repararea utilajelor în vederea menţinerii acestora în stare de funcţionare. vizând livrarea produselor.

motivarea. pasiv. precum şi înregistrarea şi evidenţa în expresie valorică a fenomenelor economice din cadrul unităţii. având în vedere diversitatea reacţiilor indivizilor care compun colectivitatea din unitatea economică. Funcţiunea de personal Funcţiunea de personal cuprinde ansamblul activităţilor desfăşurate în cadrul firmei pentru realizarea obiectivelor din domeniul asigurării şi dezvoltării potenţialului uman necesar. E. În prezentarea funcţiunilor întreprinderii şi în general a unei firme nu au fost epuizate toate activităţile componente care concură la realizarea diversităţii de obiective derivate dintr-un anumit domeniu de activitate al întreprinderii. selecţia. În manifestarea acestei funcţiuni.Funcţiunea financiar-contabilă reprezintă ansamblul activităţilor prin care se realizează obiectivele privind obţinerea şi folosirea mijloacelor financiare necesare unităţii. Principalele activităţi cuprinse în funcţiunea de personal se referă la planificarea. de altfel greu de realizat. ceea ce poate constitui uneori obstacol în introducerea noului şi chiar în manifestarea celorlalte funcţiuni. 175 . perfecţionarea. În general rolul funcţiunii financiar-contabile este static. care vizează înregistrarea şi evidenţa în expresie valorică a fenomenelor din cadrul firmei. mai ales. salarizarea şi protecţia personalului. b) activitatea contabilă. conducerea trebuie să asigure în orice moment un echilibru. evidenţa rezultatelor. Între activităţile acestei funcţiuni menţionăm: a) activitatea financiară. dacă avem în vedere. recrutarea. care se referă la obţinerea şi folosirea raţională a mijloacelor financiare necesare firmei.

Structura de producţie sau operaţională este formată din 176 . constituite în aşa fel încât să asigure premisele organizatorice adecvate îndeplinirii obiectivelor stabilite. subdiviziunilor organizatorice şi al relaţiilor dintre acestea. Structura organizatorică este definită ca fiind ansamblul persoanelor.1. Structura de conducere sau funcţională cuprinde ansamblul persoanelor. tehnice şi de personal necesare desfăşurării procesului managerial şi a proceselor de execuţie. atributele şi sarcinile încadrându-le în structuri organizatorice adecvate caracteristicilor şi posibilităţilor fiecărei organizaţii economice în parte. activităţile. buna funcţionare a acesteia fiind dependentă de modul în care sunt plasate şi utilizate resursele umane de care dispune într-o anumită etapă. Structura organizatorică privită în ansamblul ei are două părţi distincte: structura de conducere sau funcţională şi structura de producţie sau operaţională. 2. compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale constituite şi plasate astfel încât să asigure condiţiile economice. Structura organizatorică Structura organizatorică poate fi considerată ca fiind scheletul organismului care este întreprinderea.CAPITOLUL 2 ORGANIZAREA STRUCTURALĂ A ÎNTREPRINDERII Organizarea structurală preia rezultatele organizării procesuale .funcţiunile.

de a realiza obiectivele individuale ce revin fiecărui post. Autoritatea funcţională se exercită asupra unor activităţi şi se materializează în proceduri. nivelul ierarhic şi relaţiile organizatorice. Primele se caracterizează printr-o pondere mare a competenţelor sarcinilor şi responsabilităţilor ce implică 177 . compartimentul. Responsabilitatea este obligaţia de a îndeplini anumite sarcini sau atribuţii. Autoritatea ierarhică acţionează asupra persoanelor şi se concretizează în declanşarea unor acţiuni sau decizii exprimând ce şi când trebuie realizat. fiind asemănătoare puterii executive. funcţia. Examinate după natura componentelor. a) Postul este alcătuit din ansamblul obiectivelor. b) Funcţia constituie factorul de generalizare al unor posturi asemănătoare din punctul de vedere al ariei de cuprindere a autorităţii şi responsabilităţii. În raport de domeniul în care se exercită. compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale constituite în scopul realizării directe a obiectului de activitate al întreprinderii. Acest tip de autoritate se exercită la nivel operaţional. responsabilităţilor şi sarcinilor. sarcinilor. indicaţii de specialitate care exprimă cum trebuie executate diferite activităţi ale întreprinderii. Atât la nivelul structurii de conducere cât şi la al celei de producţie se regăsesc elementele primare şi anume: postul.ansamblul persoanelor. posturile şi respectiv funcţiile pot fi clasificate în posturi sau funcţii de conducere şi posturi sau funcţii de execuţie. Acest tip de autoritate este asemănător cu puterea legislativă. Pentru a-şi putea realiza obiectivele. titularului de post îi sunt conferite sarcini şi atribuţii. competenţelor şi responsabilităţilor desemnate pe un interval de timp fiecărui membru al întreprinderii. autoritatea formală poate fi ierarhică sau funcţională.

În cel de al doilea caz se regăsesc competenţe. sarcini şi responsabilităţi a căror efectuare implică transpunerea în practică a deciziilor emise de titularii posturilor sau funcţiilor de conducere. Compartimentul de execuţie desfăşoară activităţi de transpunere în practică a deciziilor luate de compartimentele de comandă. dar are autoritate asupra activităţii economico-financiare ce se desfăşoară în acea secţie. d) Nivelul ierarhic desemnează poziţia succesivă faţă de 178 . După modul de participare la actul de conducere.  de stat major. Compartimentele ierarhice au autoritatea delegată asupra activităţilor ce se desfăşoară în compartimentele de la nivelurile ierarhice inferioare.exercitarea atributelor conducerii. De exemplu. avantajele acesteia fiind că se poate păstra uşor disciplina şi se poate folosi eficient competenţa oamenilor. Compartimentul de stat major desfăşoară activităţi de pregătire a elemenelor necesare procesului de luare a deciziilor de către compartimentul de comandă.  de execuţie. În practică există o structură combinată a celor două compartimente. c) Compartimentul reprezintă o unitate structurală alcătuită dintr-un număr de persoane subordonate unei autorităţi unice şi care execută în mod permanent anumite activităţi precis determinate. Compartimentul de comandă este acela care ia decizii privind activitatea ce se desfăşoară în întreprindere. compartimentele pot fi ierarhice şi funcţionale. După modul de exercitare a autorităţii. compartimentele pot fi:  de comandă. contabilul şef nu are autoritate asupra şefului secţiei.

 asigură operativitatea şi rapiditatea luării deciziilor.organul superior de conducere a posturilor de conducere ale diferitelor compartimente situate pe aceeaşi linie ierarhică. cu un număr mic de niveluri ierarhice. are următoarele avantaje:  asigură apropierea conducerii de producţie.  creşte încărcarea excesivă a personalului de conducere. În stabilirea nivelurilor ierarhice se ţine seama de factori precum:  dimensiunea întreprinderii. Ansamblul posturilor de conducere situate pe diferite niveluri ierarhice privite în spaţiu constituie piramida ierarhică.  asigură o operativitate mai mare a sistemelor informaţionale.  deciziile pot avea într-o măsură mai mare 179 .  complexitatea producţiei. Elementele prin care se caracterizează piramida ierarhică sunt înălţimea şi baza piramidei. Piramida ierarhică aplatizată. Între înălţime şi baza piramidei este necesar să existe un raport optim care să permită fructificarea maximă a avantajelor pe care le oferă aplatizarea şi să elimine neajunsurile pe care le poate produce aplatizarea excesivă.  tipul producţiei.  competenţa cadrelor.  diversitatea activităţilor.  presupune cheltuieli mai mici cu aparatul de conducere. Dezavantajele acesteia sunt:  creşte dificultatea cuprinderii ansamblului problemelor.  dispersarea teritorială a subunităţilor.

elemente subiective şi pot să conducă la o centralizare excesivă. mai redusă în cadrul compartimentelor care realizează activităţi de concepţie şi mai mare în compartimentele unde ponderea o au lucrările de rutină. ca urmare a simplificării şi creşterii repetabilităţii sarcinilor. Ponderea ierarhică trebuie astfel stabilită încât să asigure încărcarea completă a conducătorului şi să asigure atât conducerea întregului colectiv cât şi a fiecărui lucrător în parte. f) Relaţiile sunt contactele care se stabilesc între 180 . e) Ponderea ierarhică (norma de conducere) reprezintă numărul de persoane conduse nemijlocit de către un cadru de conducere. Ponderea ierarhică este influenţată de o multitudine de factori ca: natura şi complexitatea sarcinilor. În general se apreciază că ponderea ierarhică optimă se situează între 4-6 subordonaţi la nivelurile ierarhice superioare şi ea poate ajunge până la 20-30 sau mai mult la nivelurile ierarhice inferioare. acestea se pot regla într-o foarte mare măsură prin delegarea autorităţii şi răspunderii cu care înălţimea piramidei se află în raport invers proporţional. Ponderea ierarhică variază şi pe verticală. Cu cât nivelul de pregătire şi capacitatea organizatorică a cadrelor sunt mai ridicate. dispersarea teritorială a obiectivelor conduse. După natura şi complexitatea sarcinilor se poate remarca o variaţie a ponderii ierarhice pe orizontală. crescând pe sensul coborârii scării ierarhice. cu atât mai rar apare necesitatea legăturii dintre conducător şi executant şi cu atât mai mare poate fi ponderea ierarhică. Pe fondul factorilor de care depinde stabilirea nivelurilor ierarhice. posibilitatea de percepere şi prelucrare a informaţiilor. nivelul de pregătire al cadrelor.

Ele sunt specifice raporturilor dintre conducătorul unui compartiment şi subordonaţii săi. Relaţiile de autoritate funcţională sunt acele relaţii care se nasc şi se stabilesc între şefii unor compartimente de specialitate diferită care au unul asupra altuia autoritate funcţională. În cadrul acestor relaţii se disting trei tipuri:  relaţii de autoritate ierarhică. Din punctul de vedere al structurii de conducere relaţiile pot fi de patru feluri:  relaţii de autoritate. Sunt cele mai eficiente relaţii.  relaţii de autoritate de stat major.  relaţii de cooperare. 181 . Relaţiile de autoritate ierarhică sunt denumite şi relaţii liniaradministrative sau militare. Aceste relaţii se materializează în dispoziţii sau ordine transmise de sus în jos şi în rapoarte sau informări privind realizarea sarcinilor transmise de jos în sus.funcţiile şi compartimentele aparatului de conducere în procesul desfăşurării activităţii acestora. Relaţiile de autoritate ierarhică sunt considerate adevăratele relaţii de autoritate în virtutea cărora întreprinderea poate fi reprezentată sub forma unei piramide. dar pe aceeaşi linie ierarhică.  relaţii de control.  relaţii de autoritate funcţională.  relaţii de reprezentare. asigurând unitatea de acţiune a întregului organism al întreprinderii. Relaţiile de autoritate ierarhică sunt acele relaţii care se stabilesc între funcţii situate pe niveluri ierarhice diferite. Relaţiile de autoritate sunt cele instituite de conducerea firmei prin acte sau norme care atrag după sine obligativitatea exercitării lor.

2 Tipuri de structuri organizatorice Aplicarea principiilor de organizare a conducerii întreprinderii la condiţiile specifice destul de diferite ale acestora. Aceste persoane nu intervin în nume propriu sau a unei anumite competenţe. distingându-se următoarele tipuri de structuri: structura ierarhică. structura funcţională şi structura ierarhic 182 . Relaţiile de reprezentare sunt acele relaţii ce se stabilesc între anumite persoane (lideri) şi conducerea firmei. există câteva sisteme de clasificare pe tipuri a structurii organizatorice de management a întreprinderii.Asemenea compartimente sunt plasate în cadrul structurii în afara liniei ierarhice. se realizează în mod nereglementat şi se manifestă pe orizontală între compartimente sau persoane situate pe acelaşi nivel ierarhic. Relaţiile de autoritate de stat major se stabilesc atunci când unele persoane sau colective primesc pe o durată provizorie din partea conducerii întreprinderii sarcina rezolvării unei probleme. ci în calitate de reprezentanţi ai conducerii. Trebuie remarcat faptul că valorificarea rezultatelor controlului se face de către organul ierarhic superior celui controlat. 2. determină existenţa unui număr însemnat de structuri cu trăsături individuale. Relaţiile de cooperare se pot stabili în două modalităţi: ca relaţii de colaborare şi ca relaţii de consultare. ele au un caracter facultativ. Relaţiile de cooperare sunt preponderent neformale. Din punct de vedere teoretic. Cel mai utilizat este cel după modul de subordonare. Relaţiile de control sunt relaţiile care se stabilesc între anumite persoane care efectuează controlul şi personalul întreprinderii care este controlat.

1. un subaltern nu este condus de către un singur şef.2. Fiecare conducător specializat într-un anumit domeniu are autoritate deplină asupra nivelurilor ierarhice inferioare.funcţională.2. Prin structura funcţională se crează însă un mare dezavantaj cu privire la nerespectarea principiului unicităţii conducerii şi răspunderii prin exagerarea diviziunii şi specializării muncii. Structura funcţională Acest mod de organizare a conducerii a fost preconizat de F.2. fiecare şef este conducătorul unităţii. să coreleze şi să optimizeze toate activităţile cerute în realizarea unui obiectiv. Taylor care a căutat să remedieze unele dezavantaje ale sistemului liniar. pot să dea dispoziţii pe linie ierarhică unor conducători ai aceloraşi compartimente funcţionale existente în subunităţile întreprinderii. O întreprindere organizată liniar reprezintă o alianţă de unităţi de producţie unde. Astfel. preferabile.Structura ierarhic-liniară Acest tip de structură care absolutizează principiul unităţii de decizie şi acţiune. de fapt. ci de mai mulţi. conducătorii de compartimente de la centrul întreprinderii. 2. Întrucât acest tip de structură are elemente organizaţionale simple şi reduse ea poate fi înţeleasă şi aplicată uşor în procesul conducerii. se caracterizează prin aceea că printr-un sistem de delegări de autoritate. 183 . mai ales la organizarea subunităţilor componente ale întreprinderii. Pentru aceste motive structura ierarhică constituie o schemă de bază a multor variante îmbunătăţite. 2. În acest sistem de organizare structurală fiecare şef este obligat prin răspunderile sale să cunoască.

sunt considerate ca fiind depăşite. Prin structura mixtă se reunesc avantajele structurii ierarhice şi funcţionale îmbinând şi specializând cadre din anumite domenii. Şefii.3.2. Structura ierarhic-funcţională (mixtă) Cele două tipuri de structuri examinate anterior nu se exclud reciproc. Rămân totuşi importante şi în prezent datorită diverselor combinaţii la care se pretează. Ambele tipuri de structuri. nu este nevoie de un număr mare de conducători compleţi şi în acelaşi timp asigură o competenţă mare în luarea deciziilor. ierarhic-liniară şi funcţională. Structura ierarhic-liniară ca şi cea funcţională pot constitui bază de discuţie sau termen de comparaţie pentru orice proiect de organizare a structurii de conducere. conduc funcţii şi nu obiective ale producţiei. în cadrul structurii funcţionale. menţinând autoritatea şi responsabilitatea conducătorilor specifici structurii ierarhice asupra activităţii de producţie. Este tipul de structură cel mai răspândit în prezent. Se pot semnala ca avantaje ale acestei structuri o punere în valoare a cunoştinţelor specialiştilor care atrage după sine şi o mai mare elasticitate în organizarea lucrului şi evitarea timpilor neocupaţi. de asemenea. iar cei ai compartiementelor de pe liniile funcţionale (linie întreruptă). aplicând tipuri noi şi adecvate tehnicii moderne.fiecare în specialitatea lui. ci din combinarea multiplelor variante ale acestora reies soluţii pentru cele mai diferite şi complexe întreprinderi. spre 184 . sub forma lor clasică. 2. Conducătorii compartimentelor de pe linia ierarhică (linia continuă) au dreptul de a da dispoziţii. care pot întruni avantajele şi elimina neajunsurile ambelor concepţii.

A.A. S. ELAR S.I.C.A. Protecţia muncii). Pitesti în anul 1998 în conformitate cu Legea 31/1990.C. pe malul drept al acestuia. este luată în evidenţa D. MOV S. în apropierea DN 73 Câmpulung – Braşov. 158.P. parcarea auto Societatea. MOV S. având codul unic de înregistrare fiscală R 10693710 din data de 27. CÂMPULUNG MUSCEL S.S. dispune de toate autorizaţiile necesare funcţionării în conformitate cu legislaţia în vigoare (mediu. este o societate cu capital privat având numărul de înregistrare la Oficiul Registrului Comerţului J03/368/1998 şi s-a format prin divizarea S.02.C. a existat înca din anul 1923 un gater pentru prelucrarea 185 . P.A. Foresta Muscel S.deosebire de situaţia lor în structura funcţională. Suprafaţa amplasamentului are următoarele vecinătăţi: • N cale ferată. S.A..C.A.F.C.A. pe strada Traian la nr. Câmpulung – zona industrială. nu mai au acest drept. Câmpulung – zona industrială Locuinţe şi proprietăţi – zona rezidenţială • S S. în partea de nord a municipiului Câmpulung Muscel. “FORESTA MUSCEL“ S.F. S.2002. este situată în bazinul hidrografic al Râului Târgului. Foresta Muscel S.C. • V S.C. • E cale ferată şi râul Târgului. Foresta Muscel S. conform relatărilor celor intervievaţi (muncitori în vârstă). sanitar.

Deţine în proprietate o autobază de transport buşteni care este situată pe platforma Voineşti. Exploatarea se face în diverse parchete forestiere obţinute prin licitaţii. Foresta Muscel S. cu un grad de uzură de cca. acţiunea adjudecându-se la preţul de 13. Asociaţia Foresta Muscel a cumpărat 51% din acţiunile societăţii de la Fondul Proprietăţii de Stat în iunie 1999 încheinduse contractul de vânzare-cumpărare nr. din care vărsat 535. 50%. valoarea totală a contractului ajungând la suma de 1. 2000 mc/lună). Obiectul de activitate 186 . În cele două capacităţi de producţie se execută prelucrarea primară a lemnului de răşinoase (Fabrica Rucăr – cca. conform Hotărârii Guvernului 500/1994. AG. S. aici realizându-se şi produse finale (binale).721. împarţit în 214.A. operează prin Banca Comercială Română şi Banca Română de Dezvoltare şi dispune de 2 capacităţi de producţie: Fabrica Voineşti-Câmpulung şi Fabrica Rucăr. ajungându-se prin modificarea succesivă în diverse etape la stadiul actual.C.primară a lemnului iar mai târziu activitatea s-a amplificat. Capitalul social al societăţii este 535.115 acţiuni nominative cu valoare nominală de 2.287.287. fără aşi modifica profilul. funiculare.468. utilaje de încărcare si transport cu capacităţi între 14-18 t.45 RON/bucată.5 lei RON.13/1999.5 RON. 500 mc/lună) şi de fag (Fabrica Voineşti – cca. a căror dotare actuală este compusă din fierăstraie mecanice independente.5 RON.84 RON.

10.C. 5. fabricarea jocuri şi jucării. organizarea şi coordonarea S. Foresta Muscel S. În afara acestor activităţi obiectul de activitate mai cuprinde un număr de 65 coduri de activităţi care se execută ocazional iar societatea urmăreşte modernizarea capacităţilor de producţie existente şi dotarea cu instalaţii moderne. 6. Foresta Muscel S. este următorul: „Prelucrarea brută şi impregnarea lemnului”.În conformitate cu Contractul de Societate. producţia de scaune. exploatarea forestieră.A.A. 9. 8. 7. obiectul de activitate al S. bucătării şi alte tipuri de mobilier. activităţi de comerţ. 4. specifice proceselor executate. Alte activităţi care se pot executa în cadrul societăţii sunt următoarele: 1. 3. producţia de ambalaje din lemn. fabricarea de elemente de dulgherie şi tâmplărie pentru construcţii. aprobat de Adunarea Generală a Acţionarilor la data de 27 ianuarie 1998.C. S. conform Codului CAEN 2010. Conducerea. se deosebesc două componente principale: structura managerială şi structura de producţie. lucrări de tâmplărie şi dulgherie.A.A.C. 2. servicii anexe silviculturii şi exploatării forestiere. magazine. are o structurǎ organizatorică de tip ierarhic funcţional aprobată de către Consiliul de Administraţie. Foresta Muscel S.C. este asigurată prin intermediul 187 . producţia de mobilier de birou. Foresta Muscel S. transport buşteni. În cadrul structurii organizatorice a S. etc.

următoarelor organisme: • Adunarea Generală a Acţionarilor (nivel ierarhic 1) – organul suprem de conducere al societăţii. • Compartimentele funcţionale şi de conceptie constructivă şi tehnologică (nivel ierarhic 5). ce hotăreşte asupra activităţii firmei şi asigură politica economică şi comercială. Consiliului de Administraţie. Comitetului de Direcţie. din care fac parte cei trei directori executivi şi directorul general care 188 . Formula organizatorică defineşte aplicarea alături de managementul prin bugete şi a unor elemente ale managementului participativ.Director Tehnic Producţie. . • Preşedintele – Director General Executiv (nivel ierarhic 3) – asigură conducerea curentă a societăţii şi ia toate măsurile rezonabile pentru asigurarea executării operaţiunilor societăţii într-o formă legală şi corectă în scopul realizării obiectivelor stabilite. • Directorii executivi – Director Tehnic Exploatare. alcătuit din trei membri. în principal activităţile de producţie. prin existenţa: Adunării Generale a Acţionarilor.Director Tehnic Exploatare. Directorul General Executiv are în subordine: . fiind ales de către Adunarea Generală a Acţionarilor pe o perioadă de 4 ani. cum sunt: elementul organizatoric. în cadrul cărora se desfaşoară activităţile operaţionale. Structura de producţie este alcătuită din totalitatea subdiviziunilor organizatorice ale firmei.Compartiment Resurse Umane. . Director Tehnic Producţie şi Director Economic (nivel ierarhic 4) – propun şi fundamentează programe şi orientări tactice pentru îndeplinirea obiectivelor stabilite. • Consiliul de Administraţie (nivel ierarhic 2) – administrează şi reprezintă societatea.

o cu salariaţii disponibilizaţi din activitatea de exploatare să se dezvolte activitatea de semifabricate pentru piaţa externă. prin participarea componentelor societăţii la derularea proceselor decizionale. măsuri de eficientizare.este şi preşedintele Consiliului de Administraţie şi elementul decizional. o promovarea unor investiţii în hala gatere care să modernizeze procesul tehnologic şi să crească volumul capacităţii de producţie. o analiza fluxului de fabricaţie. S-au observat urmǎtoarele aspecte organizatorice: o îmbunătăţirea pregătirii şi perfecţionării personalului. o modernizarea spaţiilor sociale. o acordarea de sarcini sporite personalului. 189 . . o creşterea vitezei de circulaţie şi procesare a informaţiilor. strategice şi curente.

. Inteprint.- Managementul productiei. revista “Tribuna economica” nr.. Bucuresti. PARVU F.Economia si gestiunea întreprinderii. 1999 3.Prioritati in domeniul resurselor umame ale intrprinderii. LEFTETR V. GAVRILA T. 11/ 1997 5.BIBLIOGRAFIE 1. CARSTEA Gh. LEFTER V. Bucuresti. 1994 2. Manual de “Economia întreprinderii” aprobat de: VIOREL LEFTER SI IULIA CHIVU. ECONOMICA. Ed. Ed.Economia întreprinderii. Bucuresti.. Ed. CARSTEA Gh. (coordonatori). ECONOMICA. 1998 4.. 190 .

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful