COLEGIUL ECONOMIC „MARIA TEIULEANU”

PROIECT PENTRU SUSŢINEREA EXAMENULUI DE COMPETENŢĂ PROFESIONALĂ

SPECIALIZAREA: TEHINICIAN ÎN ACTIVITĂŢI ECONOMICE

PROF. ÎNDRUMĂTOR:
RADUŢ DANIELA

ELEV:
IORDACHE MIHAI

167

ORGANIZAREA ÎNTREPRINDERII

168

1 Obiectivele întreprinderii 1.2Tipuri de structuri STUDIU DE CAZ – S.CUPRINS ARGUMENT CAPITOLUL 1 – Organizarea procesuala a întreprinderii 1.2 Funcţiunile întreprinderii CAPITOLUL 2 – Organizarea structurală a Întreprinderii 2. “FORESTA MUSCEL“ 169 .C.1 Structura organizatorică organizatorice 2.

A. Dacă ne referim la firmă ca obiect al managementului. în studierea principalelor categorii de muncă. analiza lor în scopul recompunerii într-un efect de sinteză ameliorat. Rezultatul organizării îl 170 . tehnice şi de personal în vederea realizării obiectivelor stabilite în condiţii de eficienţă sporită. obiect sau activitate în părţile sale elementare. În funcţie de conţinutul său organizarea îmbracă două forme fundamentale: organizarea procesuală şi organizarea structurală. a proceselor necesare realizării ansamblului de obiective ale firmei. analiza acestora în vederea recompunerii lor în raport cu anumite criterii economice. Organizarea procesuală constă.S. prin organizare se înţelege descompunerea unui fenomen. în principal. proces. cunoscută sub denumirea de organizare procesuală. O deosebită importanţă în organizarea unei firme revine organizării ansamblului de procese de muncă ce se desfăşoară în cadrul acesteia. organizarea acesteia constă în descompunerea ei în elemente componente ale procesului de producţie. CÂMPULUNG MUSCEL CAPITOLUL 1 ORGANIZAREA PROCESUALA A ÎNTREPRINDERII De regulă.

În functie de sfera lor de cuprindere si importanta pentru întreprindere există următoarele 5 tipuri de obiective : 171 . Activitatea poate fi definită ca ansamblul atribuţiilor omogene ce se îndeplinesc de personalul ce posedă cunoştinţe de specialitate dintr-un domeniu mai restrâns în vederea realizării obiectivelor derivate de gradul II. poate fi denumit ansamblul activităţilor omogene sau complementare desfăşurate de personal de o anumită specialitate. Funcţiune a întreprinderii. folosind metode şi tehnici specifice în vederea realizării obiectivelor derivate de gradul I. 1. atribuţiile şi sarcinile. Pe lângă organizarea procesuală. Sarcina ca element constitutiv al atribuţiei reprezintă o parte elementară a unui proces de muncă complex sau a unui proces de muncă simplu desfăşurat în scopul îndeplinirii unui obiectiv individual care de obicei se repartizează unei singure persoane. Continuând procesul de detaliere. ca o componentă a organizării procesuale. organizarea firmei ca obiect al managementului mai are în vedere şi alte laturi sau forme concrete de manifestare.reprezintă în fond funcţiunile. prin atribuţie ca şi componentă a organizării procesuale se înţelege ansamblul muncilor executate periodic de personalul cu cunoştinţe specifice unui domeniu restrâns şi care concură la realizarea unui obiectiv specific. activităţile. se poate vorbi de organizarea structurală a acesteia.1 Oiectivele întreprinderii Obiectivele întreprinderii reprezintă caracterizări cantitative şi/sau calitative ale scopurilor întreprinderii. al obiectelor muncii şi al mijloacelor de muncă precum şi al relaţiilor ce se stabilesc între ele în vederea realizării obiectivelor stabilite. În acest sens dacă ne referim la structura firmei ca ansamblul personalului.

C) producţie. D) financiar-contabilă. iar relizarea lor implică o parte din procesele de munca desfăsurate în întreprindere . Marea majoritate a celor care se ocupă cu teoria managementului recunosc ca şi funcţiuni ale unei întreprinderi (firme) următoarele: A) cercetare-dezvoltare. cu aceleaşi caracteristici esentiale. Obiective fundamentale care exprimă scopul principal urmarit de întreprindere in asamblul său . Funcţiunile întreprinderii Îndeplinirea obiectivelor stabilite pentru o anumită perioadă în cadrul întreprinderii depinde de manifestarea în strânsă interdependenţă a tuturor funcţiunilor sale.2. B) comercială. binenţeles cu intensităţi diferite în raport de etapa de dezvoltare a acesteia şi de natura şi nivelul obiectivelor stabilite. E) personal(resurse umane).  Obiective individuale reprezinta obiective specifice pentru fiecare persoană a întreprinderii. Funcţiunea de cercetare .dezvoltare Funcţiunea de cercetare-dezvoltare este reprezentată de ansamblul activităţilor care se desfăşoară în cardul întreprinderii 172 .  Obiective derivate de gradul I (principale) se deduc din obiectivele fundamentale . 1. A.  Obiective specifice sintetizează utilitatea unor lucrări care contribuie la realizarea obiectivelor derivate.  Obiective derivate de gradul II ( secundare) se deduc din obiectivele de gradul I şi sunt caracterizate prin procese de muncă restrânse .

Importanţa acestei funcţiuni rezidă în necesitatea adaptării permanente a firmelor la noile cuceriri ale ştiinţei şi tehnicii contemporane. următoarele activităţi: a) fabricaţia sau exploatarea. în principal. Funcţiunea de cercetare-dezvoltare are un caracter complex prin faptul că se manifestă în toate domeniile. semifabricatelor şi subansamblelor pe întregul flux de fabricaţie. b) investiţii şi construcţii. executării lucrărilor şi prestării serviciilor din cadrul întreprinderii. Un obiectiv important al întreprinderii. auxiliare şi deservire prin care se realizează obiectivele din domeniul fabricării produselor. în adevărul de necontestat că ştiinţa reprezintă un vector al dezvoltării societăţii. ingineria tehnologică şi introducerea progresului tehnic. Între principalele activităţi pot fi enumerate: a) cercetarea ştiinţifică. funcţiunea de producţie cuprinde. b) controlul tehnic de calitate al materiilor prime. dar specific în primul rând acestei funcţii este economisirea resurselor de muncă. constând în transformarea obiectelor muncii în produse. servicii sau lucrări care fac obiectul de bază al activităţii întreprinderii. potrivit metodelor frecvenţei şi 173 . materiale. B. Funcţiunea de producţie Funcţiunea de producţie reprezintă ansamblul activităţilor de bază. c) organizarea producţiei şi a muncii. precum şi al produselor finite. financiare şi de energie. Având în vedere importanţa obiectivelor din punctul de vedere al ponderii şi naturii proceselor de muncă.în vederea realizării obiectivelor din domeniul producerii de noi idei şi transformării ideilor în noutăţi utile dezvoltării în viitor a acesteia.

Desfăşurarea activităţilor cuprinse în funcţiunea de producţie reprezintă o condiţie necesară realizării obiectivelor fundamentale.contabilă 174 . c) întreţinerea şi repararea utilajelor în vederea menţinerii acestora în stare de funcţionare. serviciilor şi lucrărilor. dar nu şi suficientă. Funcţiunea financiar .mijloacelor prevăzute în documentaţia tehnică. D. preîntâmpinării şi evitării pe cât posibil a efectelor uzurii fizice şi morale a acestora. menită să asigure în mod complet. C. trecerea produselor din sfera de producţie în sfera circulaţiei. serviciilor şi lucrărilor care fac obiectul de bază al unităţii. Această funcţiune cuprinde trei activităţi principale: a) aprovizionarea tehnico-materială. Funcţiunea comercială Funcţiunea comercială cuprinde activităţile menite să concure la realizarea obiectivelor din domeniul stabilirii legăturilor unităţii economice cu mediul ambiant în vederea procurării mijloacelor necesare şi desfacerii produselor. astfel că în mod eronat unii conducători îşi concentrează întreaga atenţie asupra producţiei. precum şi încasarea contravalorii acestora. a obligaţiilor cotidiene. d) producţia auxiliară prin care se asigură condiţiile pentru buna desfăşurare a fabricaţiei de bază din cadrul firmei. b) desfacerea. complex şi la timp mijloacele de producţie necesare desfăşurării neîntrerupte şi în bune condiţii a procesului de producţie. având drept scop crearea şi descoperirea necesităţilor consumatorilor în vederea orientării producţiei proprii spre satisfacerea acestor necesităţi. c) marketingul. vizând livrarea produselor. în detrimentul celor de perspectivă.

În prezentarea funcţiunilor întreprinderii şi în general a unei firme nu au fost epuizate toate activităţile componente care concură la realizarea diversităţii de obiective derivate dintr-un anumit domeniu de activitate al întreprinderii. În manifestarea acestei funcţiuni. de altfel greu de realizat. perfecţionarea. mai ales. ceea ce poate constitui uneori obstacol în introducerea noului şi chiar în manifestarea celorlalte funcţiuni. evidenţa rezultatelor. În general rolul funcţiunii financiar-contabile este static. precum şi înregistrarea şi evidenţa în expresie valorică a fenomenelor economice din cadrul unităţii. E. care se referă la obţinerea şi folosirea raţională a mijloacelor financiare necesare firmei. Funcţiunea de personal Funcţiunea de personal cuprinde ansamblul activităţilor desfăşurate în cadrul firmei pentru realizarea obiectivelor din domeniul asigurării şi dezvoltării potenţialului uman necesar. pasiv. motivarea. selecţia.Funcţiunea financiar-contabilă reprezintă ansamblul activităţilor prin care se realizează obiectivele privind obţinerea şi folosirea mijloacelor financiare necesare unităţii. salarizarea şi protecţia personalului. Între activităţile acestei funcţiuni menţionăm: a) activitatea financiară. recrutarea. având în vedere diversitatea reacţiilor indivizilor care compun colectivitatea din unitatea economică. Principalele activităţi cuprinse în funcţiunea de personal se referă la planificarea. conducerea trebuie să asigure în orice moment un echilibru. dacă avem în vedere. 175 . care vizează înregistrarea şi evidenţa în expresie valorică a fenomenelor din cadrul firmei. b) activitatea contabilă.

tehnice şi de personal necesare desfăşurării procesului managerial şi a proceselor de execuţie. Structura de conducere sau funcţională cuprinde ansamblul persoanelor.1. 2. Structura organizatorică privită în ansamblul ei are două părţi distincte: structura de conducere sau funcţională şi structura de producţie sau operaţională.funcţiunile. atributele şi sarcinile încadrându-le în structuri organizatorice adecvate caracteristicilor şi posibilităţilor fiecărei organizaţii economice în parte. constituite în aşa fel încât să asigure premisele organizatorice adecvate îndeplinirii obiectivelor stabilite. compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale constituite şi plasate astfel încât să asigure condiţiile economice. buna funcţionare a acesteia fiind dependentă de modul în care sunt plasate şi utilizate resursele umane de care dispune într-o anumită etapă. Structura de producţie sau operaţională este formată din 176 . subdiviziunilor organizatorice şi al relaţiilor dintre acestea. Structura organizatorică Structura organizatorică poate fi considerată ca fiind scheletul organismului care este întreprinderea. activităţile. Structura organizatorică este definită ca fiind ansamblul persoanelor.CAPITOLUL 2 ORGANIZAREA STRUCTURALĂ A ÎNTREPRINDERII Organizarea structurală preia rezultatele organizării procesuale .

b) Funcţia constituie factorul de generalizare al unor posturi asemănătoare din punctul de vedere al ariei de cuprindere a autorităţii şi responsabilităţii. autoritatea formală poate fi ierarhică sau funcţională. funcţia. Autoritatea funcţională se exercită asupra unor activităţi şi se materializează în proceduri. Atât la nivelul structurii de conducere cât şi la al celei de producţie se regăsesc elementele primare şi anume: postul. competenţelor şi responsabilităţilor desemnate pe un interval de timp fiecărui membru al întreprinderii. Pentru a-şi putea realiza obiectivele. fiind asemănătoare puterii executive. posturile şi respectiv funcţiile pot fi clasificate în posturi sau funcţii de conducere şi posturi sau funcţii de execuţie. titularului de post îi sunt conferite sarcini şi atribuţii. a) Postul este alcătuit din ansamblul obiectivelor. sarcinilor. Acest tip de autoritate se exercită la nivel operaţional. Primele se caracterizează printr-o pondere mare a competenţelor sarcinilor şi responsabilităţilor ce implică 177 . Responsabilitatea este obligaţia de a îndeplini anumite sarcini sau atribuţii. responsabilităţilor şi sarcinilor. indicaţii de specialitate care exprimă cum trebuie executate diferite activităţi ale întreprinderii. de a realiza obiectivele individuale ce revin fiecărui post. nivelul ierarhic şi relaţiile organizatorice. compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale constituite în scopul realizării directe a obiectului de activitate al întreprinderii. Acest tip de autoritate este asemănător cu puterea legislativă. compartimentul. Examinate după natura componentelor.ansamblul persoanelor. Autoritatea ierarhică acţionează asupra persoanelor şi se concretizează în declanşarea unor acţiuni sau decizii exprimând ce şi când trebuie realizat. În raport de domeniul în care se exercită.

compartimentele pot fi ierarhice şi funcţionale. avantajele acesteia fiind că se poate păstra uşor disciplina şi se poate folosi eficient competenţa oamenilor. După modul de participare la actul de conducere. contabilul şef nu are autoritate asupra şefului secţiei. d) Nivelul ierarhic desemnează poziţia succesivă faţă de 178 . Compartimentul de execuţie desfăşoară activităţi de transpunere în practică a deciziilor luate de compartimentele de comandă. Compartimentul de stat major desfăşoară activităţi de pregătire a elemenelor necesare procesului de luare a deciziilor de către compartimentul de comandă.  de stat major. Compartimentele ierarhice au autoritatea delegată asupra activităţilor ce se desfăşoară în compartimentele de la nivelurile ierarhice inferioare.  de execuţie. În practică există o structură combinată a celor două compartimente.exercitarea atributelor conducerii. compartimentele pot fi:  de comandă. În cel de al doilea caz se regăsesc competenţe. Compartimentul de comandă este acela care ia decizii privind activitatea ce se desfăşoară în întreprindere. dar are autoritate asupra activităţii economico-financiare ce se desfăşoară în acea secţie. După modul de exercitare a autorităţii. sarcini şi responsabilităţi a căror efectuare implică transpunerea în practică a deciziilor emise de titularii posturilor sau funcţiilor de conducere. c) Compartimentul reprezintă o unitate structurală alcătuită dintr-un număr de persoane subordonate unei autorităţi unice şi care execută în mod permanent anumite activităţi precis determinate. De exemplu.

 diversitatea activităţilor.  asigură operativitatea şi rapiditatea luării deciziilor. Ansamblul posturilor de conducere situate pe diferite niveluri ierarhice privite în spaţiu constituie piramida ierarhică. În stabilirea nivelurilor ierarhice se ţine seama de factori precum:  dimensiunea întreprinderii. cu un număr mic de niveluri ierarhice.  tipul producţiei. Piramida ierarhică aplatizată. Dezavantajele acesteia sunt:  creşte dificultatea cuprinderii ansamblului problemelor.  creşte încărcarea excesivă a personalului de conducere.  competenţa cadrelor.  deciziile pot avea într-o măsură mai mare 179 . are următoarele avantaje:  asigură apropierea conducerii de producţie.  presupune cheltuieli mai mici cu aparatul de conducere. Între înălţime şi baza piramidei este necesar să existe un raport optim care să permită fructificarea maximă a avantajelor pe care le oferă aplatizarea şi să elimine neajunsurile pe care le poate produce aplatizarea excesivă.  asigură o operativitate mai mare a sistemelor informaţionale.  complexitatea producţiei.organul superior de conducere a posturilor de conducere ale diferitelor compartimente situate pe aceeaşi linie ierarhică. Elementele prin care se caracterizează piramida ierarhică sunt înălţimea şi baza piramidei.  dispersarea teritorială a subunităţilor.

crescând pe sensul coborârii scării ierarhice. acestea se pot regla într-o foarte mare măsură prin delegarea autorităţii şi răspunderii cu care înălţimea piramidei se află în raport invers proporţional. f) Relaţiile sunt contactele care se stabilesc între 180 . Pe fondul factorilor de care depinde stabilirea nivelurilor ierarhice. dispersarea teritorială a obiectivelor conduse. mai redusă în cadrul compartimentelor care realizează activităţi de concepţie şi mai mare în compartimentele unde ponderea o au lucrările de rutină. posibilitatea de percepere şi prelucrare a informaţiilor.elemente subiective şi pot să conducă la o centralizare excesivă. După natura şi complexitatea sarcinilor se poate remarca o variaţie a ponderii ierarhice pe orizontală. Ponderea ierarhică este influenţată de o multitudine de factori ca: natura şi complexitatea sarcinilor. Cu cât nivelul de pregătire şi capacitatea organizatorică a cadrelor sunt mai ridicate. Ponderea ierarhică trebuie astfel stabilită încât să asigure încărcarea completă a conducătorului şi să asigure atât conducerea întregului colectiv cât şi a fiecărui lucrător în parte. ca urmare a simplificării şi creşterii repetabilităţii sarcinilor. Ponderea ierarhică variază şi pe verticală. nivelul de pregătire al cadrelor. cu atât mai rar apare necesitatea legăturii dintre conducător şi executant şi cu atât mai mare poate fi ponderea ierarhică. În general se apreciază că ponderea ierarhică optimă se situează între 4-6 subordonaţi la nivelurile ierarhice superioare şi ea poate ajunge până la 20-30 sau mai mult la nivelurile ierarhice inferioare. e) Ponderea ierarhică (norma de conducere) reprezintă numărul de persoane conduse nemijlocit de către un cadru de conducere.

 relaţii de autoritate funcţională.  relaţii de autoritate de stat major. Aceste relaţii se materializează în dispoziţii sau ordine transmise de sus în jos şi în rapoarte sau informări privind realizarea sarcinilor transmise de jos în sus. Relaţiile de autoritate ierarhică sunt acele relaţii care se stabilesc între funcţii situate pe niveluri ierarhice diferite.funcţiile şi compartimentele aparatului de conducere în procesul desfăşurării activităţii acestora. dar pe aceeaşi linie ierarhică.  relaţii de control. Relaţiile de autoritate sunt cele instituite de conducerea firmei prin acte sau norme care atrag după sine obligativitatea exercitării lor.  relaţii de cooperare. asigurând unitatea de acţiune a întregului organism al întreprinderii. Sunt cele mai eficiente relaţii. Relaţiile de autoritate ierarhică sunt considerate adevăratele relaţii de autoritate în virtutea cărora întreprinderea poate fi reprezentată sub forma unei piramide. Din punctul de vedere al structurii de conducere relaţiile pot fi de patru feluri:  relaţii de autoritate. În cadrul acestor relaţii se disting trei tipuri:  relaţii de autoritate ierarhică. Relaţiile de autoritate ierarhică sunt denumite şi relaţii liniaradministrative sau militare. Relaţiile de autoritate funcţională sunt acele relaţii care se nasc şi se stabilesc între şefii unor compartimente de specialitate diferită care au unul asupra altuia autoritate funcţională. Ele sunt specifice raporturilor dintre conducătorul unui compartiment şi subordonaţii săi.  relaţii de reprezentare. 181 .

Trebuie remarcat faptul că valorificarea rezultatelor controlului se face de către organul ierarhic superior celui controlat. Relaţiile de reprezentare sunt acele relaţii ce se stabilesc între anumite persoane (lideri) şi conducerea firmei. Relaţiile de cooperare sunt preponderent neformale. ele au un caracter facultativ. se realizează în mod nereglementat şi se manifestă pe orizontală între compartimente sau persoane situate pe acelaşi nivel ierarhic. 2. Relaţiile de autoritate de stat major se stabilesc atunci când unele persoane sau colective primesc pe o durată provizorie din partea conducerii întreprinderii sarcina rezolvării unei probleme. există câteva sisteme de clasificare pe tipuri a structurii organizatorice de management a întreprinderii.2 Tipuri de structuri organizatorice Aplicarea principiilor de organizare a conducerii întreprinderii la condiţiile specifice destul de diferite ale acestora. distingându-se următoarele tipuri de structuri: structura ierarhică. Din punct de vedere teoretic. Aceste persoane nu intervin în nume propriu sau a unei anumite competenţe.Asemenea compartimente sunt plasate în cadrul structurii în afara liniei ierarhice. Relaţiile de cooperare se pot stabili în două modalităţi: ca relaţii de colaborare şi ca relaţii de consultare. Relaţiile de control sunt relaţiile care se stabilesc între anumite persoane care efectuează controlul şi personalul întreprinderii care este controlat. ci în calitate de reprezentanţi ai conducerii. determină existenţa unui număr însemnat de structuri cu trăsături individuale. Cel mai utilizat este cel după modul de subordonare. structura funcţională şi structura ierarhic 182 .

1. Fiecare conducător specializat într-un anumit domeniu are autoritate deplină asupra nivelurilor ierarhice inferioare. mai ales la organizarea subunităţilor componente ale întreprinderii. Prin structura funcţională se crează însă un mare dezavantaj cu privire la nerespectarea principiului unicităţii conducerii şi răspunderii prin exagerarea diviziunii şi specializării muncii.2. O întreprindere organizată liniar reprezintă o alianţă de unităţi de producţie unde.Structura ierarhic-liniară Acest tip de structură care absolutizează principiul unităţii de decizie şi acţiune. ci de mai mulţi. se caracterizează prin aceea că printr-un sistem de delegări de autoritate. În acest sistem de organizare structurală fiecare şef este obligat prin răspunderile sale să cunoască.2. Astfel. Întrucât acest tip de structură are elemente organizaţionale simple şi reduse ea poate fi înţeleasă şi aplicată uşor în procesul conducerii. pot să dea dispoziţii pe linie ierarhică unor conducători ai aceloraşi compartimente funcţionale existente în subunităţile întreprinderii. 2. un subaltern nu este condus de către un singur şef.2. Structura funcţională Acest mod de organizare a conducerii a fost preconizat de F. preferabile. 183 . conducătorii de compartimente de la centrul întreprinderii. 2. să coreleze şi să optimizeze toate activităţile cerute în realizarea unui obiectiv.funcţională. fiecare şef este conducătorul unităţii. Pentru aceste motive structura ierarhică constituie o schemă de bază a multor variante îmbunătăţite. de fapt. Taylor care a căutat să remedieze unele dezavantaje ale sistemului liniar.

conduc funcţii şi nu obiective ale producţiei. iar cei ai compartiementelor de pe liniile funcţionale (linie întreruptă).2. Este tipul de structură cel mai răspândit în prezent. Rămân totuşi importante şi în prezent datorită diverselor combinaţii la care se pretează. Şefii. menţinând autoritatea şi responsabilitatea conducătorilor specifici structurii ierarhice asupra activităţii de producţie. Structura ierarhic-funcţională (mixtă) Cele două tipuri de structuri examinate anterior nu se exclud reciproc. 2. de asemenea. în cadrul structurii funcţionale. Ambele tipuri de structuri. Prin structura mixtă se reunesc avantajele structurii ierarhice şi funcţionale îmbinând şi specializând cadre din anumite domenii. aplicând tipuri noi şi adecvate tehnicii moderne. Structura ierarhic-liniară ca şi cea funcţională pot constitui bază de discuţie sau termen de comparaţie pentru orice proiect de organizare a structurii de conducere. sunt considerate ca fiind depăşite. nu este nevoie de un număr mare de conducători compleţi şi în acelaşi timp asigură o competenţă mare în luarea deciziilor.3. ci din combinarea multiplelor variante ale acestora reies soluţii pentru cele mai diferite şi complexe întreprinderi. ierarhic-liniară şi funcţională. Conducătorii compartimentelor de pe linia ierarhică (linia continuă) au dreptul de a da dispoziţii. spre 184 . care pot întruni avantajele şi elimina neajunsurile ambelor concepţii. sub forma lor clasică.fiecare în specialitatea lui. Se pot semnala ca avantaje ale acestei structuri o punere în valoare a cunoştinţelor specialiştilor care atrage după sine şi o mai mare elasticitate în organizarea lucrului şi evitarea timpilor neocupaţi.

S. nu mai au acest drept.A.deosebire de situaţia lor în structura funcţională.F. Protecţia muncii). Foresta Muscel S. pe strada Traian la nr.C.I.F. este luată în evidenţa D.C.2002.C. P. CÂMPULUNG MUSCEL S. în apropierea DN 73 Câmpulung – Braşov.A.C. • E cale ferată şi râul Târgului. Pitesti în anul 1998 în conformitate cu Legea 31/1990. 158. este situată în bazinul hidrografic al Râului Târgului. este o societate cu capital privat având numărul de înregistrare la Oficiul Registrului Comerţului J03/368/1998 şi s-a format prin divizarea S. MOV S.. în partea de nord a municipiului Câmpulung Muscel. a existat înca din anul 1923 un gater pentru prelucrarea 185 .P. Foresta Muscel S.A.C. Câmpulung – zona industrială. ELAR S. dispune de toate autorizaţiile necesare funcţionării în conformitate cu legislaţia în vigoare (mediu. S. pe malul drept al acestuia. S. MOV S.A. parcarea auto Societatea.C. “FORESTA MUSCEL“ S.A.A.C. sanitar.02. având codul unic de înregistrare fiscală R 10693710 din data de 27. Suprafaţa amplasamentului are următoarele vecinătăţi: • N cale ferată.A. Câmpulung – zona industrială Locuinţe şi proprietăţi – zona rezidenţială • S S.S. Foresta Muscel S. • V S. conform relatărilor celor intervievaţi (muncitori în vârstă).

conform Hotărârii Guvernului 500/1994. Deţine în proprietate o autobază de transport buşteni care este situată pe platforma Voineşti. a căror dotare actuală este compusă din fierăstraie mecanice independente. S.45 RON/bucată. AG.84 RON.primară a lemnului iar mai târziu activitatea s-a amplificat. aici realizându-se şi produse finale (binale).5 lei RON. funiculare. utilaje de încărcare si transport cu capacităţi între 14-18 t.C.287. împarţit în 214. Exploatarea se face în diverse parchete forestiere obţinute prin licitaţii. operează prin Banca Comercială Română şi Banca Română de Dezvoltare şi dispune de 2 capacităţi de producţie: Fabrica Voineşti-Câmpulung şi Fabrica Rucăr. cu un grad de uzură de cca.13/1999. Capitalul social al societăţii este 535. Obiectul de activitate 186 . ajungându-se prin modificarea succesivă în diverse etape la stadiul actual.287. Asociaţia Foresta Muscel a cumpărat 51% din acţiunile societăţii de la Fondul Proprietăţii de Stat în iunie 1999 încheinduse contractul de vânzare-cumpărare nr. valoarea totală a contractului ajungând la suma de 1.468. acţiunea adjudecându-se la preţul de 13.721.A. fără aşi modifica profilul. 500 mc/lună) şi de fag (Fabrica Voineşti – cca.115 acţiuni nominative cu valoare nominală de 2. 2000 mc/lună).5 RON.5 RON. În cele două capacităţi de producţie se execută prelucrarea primară a lemnului de răşinoase (Fabrica Rucăr – cca. din care vărsat 535. Foresta Muscel S. 50%.

producţia de mobilier de birou. 4. 8. activităţi de comerţ. În cadrul structurii organizatorice a S. conform Codului CAEN 2010. aprobat de Adunarea Generală a Acţionarilor la data de 27 ianuarie 1998. În afara acestor activităţi obiectul de activitate mai cuprinde un număr de 65 coduri de activităţi care se execută ocazional iar societatea urmăreşte modernizarea capacităţilor de producţie existente şi dotarea cu instalaţii moderne. lucrări de tâmplărie şi dulgherie. 3. Conducerea.A. Foresta Muscel S. este următorul: „Prelucrarea brută şi impregnarea lemnului”. 7. Foresta Muscel S.A. este asigurată prin intermediul 187 . exploatarea forestieră.C.A. etc. fabricarea jocuri şi jucării. fabricarea de elemente de dulgherie şi tâmplărie pentru construcţii. 5. specifice proceselor executate.În conformitate cu Contractul de Societate. Foresta Muscel S. se deosebesc două componente principale: structura managerială şi structura de producţie. 9.C.C. obiectul de activitate al S. organizarea şi coordonarea S. Alte activităţi care se pot executa în cadrul societăţii sunt următoarele: 1. magazine. 10. bucătării şi alte tipuri de mobilier. servicii anexe silviculturii şi exploatării forestiere. 6.A. Foresta Muscel S. are o structurǎ organizatorică de tip ierarhic funcţional aprobată de către Consiliul de Administraţie. S. transport buşteni. producţia de ambalaje din lemn.C. 2. producţia de scaune.

• Directorii executivi – Director Tehnic Exploatare. . Directorul General Executiv are în subordine: . în cadrul cărora se desfaşoară activităţile operaţionale. • Consiliul de Administraţie (nivel ierarhic 2) – administrează şi reprezintă societatea.Director Tehnic Producţie. din care fac parte cei trei directori executivi şi directorul general care 188 . • Compartimentele funcţionale şi de conceptie constructivă şi tehnologică (nivel ierarhic 5). fiind ales de către Adunarea Generală a Acţionarilor pe o perioadă de 4 ani.Director Tehnic Exploatare. Director Tehnic Producţie şi Director Economic (nivel ierarhic 4) – propun şi fundamentează programe şi orientări tactice pentru îndeplinirea obiectivelor stabilite. Structura de producţie este alcătuită din totalitatea subdiviziunilor organizatorice ale firmei. .Compartiment Resurse Umane. alcătuit din trei membri. Formula organizatorică defineşte aplicarea alături de managementul prin bugete şi a unor elemente ale managementului participativ. • Preşedintele – Director General Executiv (nivel ierarhic 3) – asigură conducerea curentă a societăţii şi ia toate măsurile rezonabile pentru asigurarea executării operaţiunilor societăţii într-o formă legală şi corectă în scopul realizării obiectivelor stabilite. ce hotăreşte asupra activităţii firmei şi asigură politica economică şi comercială. în principal activităţile de producţie. Consiliului de Administraţie. cum sunt: elementul organizatoric. prin existenţa: Adunării Generale a Acţionarilor.următoarelor organisme: • Adunarea Generală a Acţionarilor (nivel ierarhic 1) – organul suprem de conducere al societăţii. Comitetului de Direcţie.

este şi preşedintele Consiliului de Administraţie şi elementul decizional. prin participarea componentelor societăţii la derularea proceselor decizionale. o creşterea vitezei de circulaţie şi procesare a informaţiilor. strategice şi curente. o modernizarea spaţiilor sociale. S-au observat urmǎtoarele aspecte organizatorice: o îmbunătăţirea pregătirii şi perfecţionării personalului. măsuri de eficientizare. o analiza fluxului de fabricaţie. . o cu salariaţii disponibilizaţi din activitatea de exploatare să se dezvolte activitatea de semifabricate pentru piaţa externă. o acordarea de sarcini sporite personalului. 189 . o promovarea unor investiţii în hala gatere care să modernizeze procesul tehnologic şi să crească volumul capacităţii de producţie.

1998 4. Manual de “Economia întreprinderii” aprobat de: VIOREL LEFTER SI IULIA CHIVU. Bucuresti. Bucuresti. 190 . CARSTEA Gh.Prioritati in domeniul resurselor umame ale intrprinderii.. PARVU F.Economia întreprinderii. ECONOMICA.. Bucuresti.. 1994 2. (coordonatori). LEFTETR V.BIBLIOGRAFIE 1. LEFTER V. Ed. Ed. 1999 3. revista “Tribuna economica” nr. 11/ 1997 5.. CARSTEA Gh. Ed. Inteprint. GAVRILA T. ECONOMICA.- Managementul productiei.Economia si gestiunea întreprinderii.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful