Sunteți pe pagina 1din 21

Note de curs

Managementul Relatiilor publice

CAPITOLUL I PROBLEMATICA MANAGEMENTULUI

1.1. Concept şi practică managerială

Managementul reprezinta un cumul de activitati efectuate pentru atingerea obiectivelor organizatiei intr-o maniera eficace si eficienta prin previziune, organizare, coordonarea, antrenarea si controlul resurselor organizatiei. Aceasta definitie are avantajul de a specifica cele doua elemente de evaluare a rezultatelor managementului, eficacitatea si eficienta si de a nominaliza cele cinci functii ale personalului de conducere. Eficacitatea – (effectivnes) – reprezinta masura in care organizatia isi indeplineste obiectivele propuse fiind cel mai critic atribut al managementului. Se caracterizeaza prin acuratetea cu care se stabilesc obiectivele organizatiei, managerul eficace selectand doar obiective operante, stabilind apoi ce trebuie sa se faca si cum trebuie sa se actioneze, concentrand resursele in directiile respective.

Eficacitatea se calculeaza ca un raport intre rezultate maxime si obiective.

Eficienta – (efficiency) – sau randamentul poate fi defint cantitativ ca rezultat al utilizarii unei cantitati cat mai reduse de resurse – materii prime, energie, forta de munca – pentru a realiza un volum prestabilit de bunuri.

Eficienta se calculeaza ca un raport intre rezultate maxime si resurse minime.

Responsabilitatea manageriala reclama performanta atat in domeniul eficacitatii cat si al eficientei, insa, desi eficienta este importanta, lipsa eficacitatii nu poate fi compensata de nici un nivel inalt al randamentului. Eficacitatea este cheia succesului intr-o organizatie, este viabilitatea sa pe termen lung.

Managementul

- este un proces (un mod sistematic de a face lucrurile)

- utilizeaza eficient resursele

- obtine lucrurile prin si cu alte persoane

- atinge un scop/obiectiv stabilit, fixat.

Managerul:

- fixează standarde de performanta

- analizează problemele pe baza informatiilor din mediul intern si extern al firmei, ia decizii privind finalitatea firmei

- comunică obiectivele si deciziile si împarte sarcini si resurse angajatilor, le coordonează

eforturile spre atingerea scopurilor propuse, le monitorizează si recompensează performanta si evaluează modul în care s-au atins obiectivele si ia măsuri corective în cazul în care nu s-a

realizat performanta dorită.

Note de curs

Managementul Relatiilor Publice

Eficienţa conducerii se bazează pe rezultatele structurării şi corelării optime a funcţiilor conducerii. Din multitudinea perspectivelor din care pot fi privite conducerea şi funcţiile sale, cea mai utilă este perspectiva eficienţei, în temeiul căreia sunt ordonate activităţile vitale ale conducerii:

cunoaşterea domeniului condus, a totalităţii problemelor care sunt supuse soluţionării,

prin diagnoză;

detectarea tendinţelor evolutive ale organizaţiei şi construirea proiectului evoluţiei sale pentru rezolvarea noilor probleme cu care se confruntă, prin prognoză şi construcţie prospectivă;

momentul esenţial al formulării şi adoptării deciziei referitoare la soluţionarea unei probleme sau la viaţa întregii organizaţii; organizarea implementării deciziei, în primul rând prin planificare şi asigurarea cooperării în interiorul organizaţiei şi între organizaţii;

motivarea personalului organizaţiei pentru a se obţine acţiunea eficientă a acestuia;

controlul, drept funcţie a conducerii, prin care rezultatele sunt măsurate, sunt comparate cu costurile şi se stabilesc măsurile de corecţie corespunzătoare pentru noul ciclu de activitate, efectele controlului influenţând noua diagnoză ş.a.m.d.

Diagnoza este o operaţie premergătoare adoptării unei soluţii la o problemă, constând în identificarea cauzelor unor procese negative (procese care constituie substanţa problemei respective), a factorilor care ar putea influenţa pozitiv sau negativ soluţionarea problemei avute în vedere. Scopul fundamental al diagnozei constă în formularea problemei de rezolvat. Cu cât formularea acesteia este mai adecvată şi mai clară, cu atât probabilitatea de a identifica soluţia cea mai bună este mai ridicată.

Prognoza organizaţională (ca funcţie a conducerii organizaţiei) se întemeiază pe corelarea a două categorii de caracteristici ale organizaţiei (“variabile organizaţionale”):

- Variabile “dependente”, prin care este descrisă starea internă a organizaţiei (structură, membrii şi procese interioare); ele sunt “dependente”, în sensul că depind, sunt determinate de natura internă a organizaţiei, de funcţiile şi scopul organizaţiei; variabile “dependente” sunt şi “ieşirile” (output-urile) organizaţiei, acestea fiind rezultatul final al tuturor proceselor din interiorul organizaţiei; - Variabile “independente”, în cadrul cărora sunt inventariate influenţele actuale şi cele posibile (idei viitoare) asupra organizaţiei; variabilele independente, necontrolate de către organizaţie, provin din exteriorul organizaţiei şi sunt vizibile la intrarea în aceasta (“comanda socială”, decizii strategice ale macrosistemului în care este inclusă organizaţia, modificări în mediul natural şi social etc).

Cea mai cunoscută clasificare a motivelor este elaborată în funcţie de raporturile lor cu activitatea la care se referă:

A. Motivaţia extrinsecă e generată de factori sau stimuli exteriori activităţii (recompense sau sancţiuni) cum ar fi competiţia, dorinţa de câştig sau de laudă, evitarea mustrării sau a pedepselor etc. Motivaţia se manifestă subiectiv prin trăiri emoţionale care pot fi atât pozitive (reacţii de satisfacţie), cât şi negative (reacţii de aversiune). În consecinţă, motivaţia extrinsecă este fie pozitivă (atunci când se urmăresc recompensele), fie negativă (atunci când se evită sancţiunile). B. Motivaţia intrinsecă a muncii, prin care munca nu mai este doar un mijloc de dobândire a unor beneficii şi devine un scop al existenţei omului, o valoare care mobilizează potenţialul uman.

2

Note de curs

Managementul Relatiilor Publice

Managerul este persoana cu autoritate asupra unei organizaţii sau a unei subunităţi a acesteia şi care trebuie să îşi asume una sau mai multe dintre funcţiunile manageriale identificate de H. Fayol: planificare, organizare, conducere şi control. Previziunea este functia care vizeaza adoptarea deciziilor referitoare la definirea obiectivelor viitoare ale organizatiei si la mijloacele pentru atingerea acestora. Se stabileste cu ce resurse si cu ce activitati se pot indeplini obiectivele organizatiei, cat de aproape sau de departe se situeaza ea, la un moment dat, de obiectivele propuse, ce actiuni corective se impun in cazul abaterilor de la telurile propuse. Organizarea vizeaza actiunile de creare a structurii care va permite realizarea obiectivelor si actiunilor de coordonare efectiva a resurselor catre manager. Repartizarea sarcinilor, gruparea acestora in departamente functionale si alocarea resurselor pe departamente, stabilirea modului de colaborare dintre grupuri sau persoane, sunt activitati care apartin functiei manageriale de organizare. Conducerea (antrenarea si coordonarea) reprezinta functia care implica utilizarea influentei conducatorului pentru atragerea, motivarea si stimularea actiunilor angajatilor pentru realizarea obiectivelor propuse. Coordonarea reprezinta ansamblul proceselor de munca prin care se armonizeaza deciziile si actiunile personalului firmei si a subsistemelor sale, in cadrul previziunilor si sistemului organizatoric stabilite anterior. Coordonarea este o „organizare in dinamica”, a carei realizare depinde de existenta unei comunicari adecvate la toate nivelele organizationale. Antrenarea cuprinde ansamblul proceselor prin care personalul firmei este determinat (influentat) sa participe eficace la realizarea scopurilor organizatiei, luand in considerare factorii care ii motiveaza. Fundamentul antrenarii il reprezinta motivarea, ce rezida in corelarea satisfacerii nevoilor si intereselor personalului cu realizarea obiectivelor si sarcinilor atribuite. Controlul implica actiuni prin care se stabilesc standardele de performanta ale membrilor organizatiei, se compara performanta curenta cu standardele si se adopta actiuni corective in cazul abaterilor fata de standarde.

Managerii se deosebesc unii de altii prin nivelul organizational la care se situeaza si care le defineste aria responsabilitatilor si prin natura activitatilor coordonate.

a) Managerii de prima linie sau supraveghetorii – fac legatura intre executanti si managerii de pe nivelul superior lor. Ei raspund de productia curenta a bunurilor si serviciilor si petrec cea mai mare parte a timpului comunicand si rezolvand problemele legate de aceasta. Sunt cunoscuti sub denumiri ca: sef de sectie, sef de atelier, supraveghetor, maistru etc. Prima linie managerialã formeazã conducerea operativã a organizaţiei.

b) Managerii de nivel mediu – transforma strategiile si politicile globale comunicate de catre managerii de varf in obiective si programe specifice. Timpul lor este dedicat in principal diferitelor intalniri de lucru, intocmirii unor rapoarte si comunicari cu nivelele manageriale superior si inferior lor; sunt cunoscuţi sub numele de manageri de departament, manageri uzinali sau directori de operaţii.

c) Managerii de varf stabilesc obiectivele, strategiile si politicile, reprezinta organizatia in raporturile cu administratia centrala si/sau locala si cu partenerii de afaceri, fiind raspunzatori de procesele decizionale de ansamblu ale organizatiei. La nivelul III se gãsesc puţini oameni, incluzând în mod obişnuit pe preşedintele firmei şi vicepreşedinţii. Cea mai mare parte a timpului de munca o petrec comunicand cu alti manageri de varf din cadrul firmei si/sau cu persoanele importante din afara firmei.

3

Note de curs

Managementul Relatiilor Publice

Dupa natura activitatii coordonate managerii pot fi clasificati in:

a) Manageri functionali (sau specialisti) – cand sunt responsabilii unor arii specializate in operatiuni, cum ar fi: contabilitate, personal, financiar, marketing, productie,

cercetare-dezvoltare.

b) Manageri generali – detin pozitii cu unele responsabilitati multifunctionale.

Structura de autoritate şi responsabilitate

O problemă esenţială a organizării constă în structurarea relaţiilor de autoritate,

putere, răspundere şi responsabilitate. Autoritatea, în perspectivă organizaţională, înseamnă dreptul unui conducător de a lua decizii şi de a solicita subordonaţilor să se supună acestora în vederea realizării scopurilor organizaţionale. Reversul funcţional a autorităţii formale este legitimitatea, aceasta semnificând măsura în care o persoană (un grup de persoane) acceptă să fie condusă şi influenţată comportamental prin decizii luate în afara sa (de către conducător, de către cel investit cu autoritate). Autoritatea directă este specifică persoanelor care, aflate în diferite poziţii de conducere, dau ordine şi dispoziţiuni subordonaţilor lor direcţi; ea se realizează în sens descendent, de la vârf spre bază. Autoritatea auxiliară ("staff authority") semnifică autoritatea staff-ului, a echipei de experţi însărcinate cu asistenţa şi consultanţa acordată conducătorului (echipei de conducători); în perioada de pregătire a deciziilor, în organizaţiile moderne, este tot mai numeros şi mai intens folosit personalul "auxiliar" cu rol de susţinere a "personalului de bază", de conducere. Dacă autoritatea directă este, în principiu, nelimitată, autoritatea auxiliară este limitată la un domeniu de activitate. Sferele de cuprindere diferite şi diferenţa de intensitate în exercitare au condus la aşa numitul conflict între personalul de bază şi cel auxiliar. Sursele de conflict sunt amplificate prin întemeierea diferită a autorităţii celor două categorii de personal. Autoritatea directă este legitimată prin funcţia deţinută, în timp ce autoritatea auxiliară este bazată pe competenţa profesională a specialiştilor. Adesea conflictul este amplificat şi de diferenţele de vârstă şi generaţie profesională, de conservatorismul unora sau forţa imaginativă a altora. Riscurile unor relaţii conflictuale pot fi depăşite, în cea mai mare măsură, de organizarea comunicării interumane, de existenţa unui flux consistent şi biunivoc de comunicare profesională, de realizare a unui echilibru funcţional între decizii (ordine) şi sfaturi (consultanţă) pe baza asumării de către fiecare categorie în parte a răspunderii ce-i revine.

Autoritatea funcţională este autoritatea conferită unei persoane sau unui departament într-o anumită fază a procesului de realizare a unor activităţi; ea este limitată la o anumită perioadă de timp şi la un obiectiv anume şi este acordată numai celor care dispun de capacitatea realizării unor expertize de specialitate în scopul îmbunătăţirii eficienţei organizaţionale. Autoritatea funcţională este un caz particular de delegare a autorităţii (către o persoană şi doar pentru o fază a procesului). În general, delegarea autorităţii se referă la procesul prin care un conducător distribuie subordonaţilor sarcini de muncă împreună cu autoritatea necesară realizării lor. Responsabilitatea se referă la datoria sau obligaţia oricărui membru al unei organizii de a-şi îndeplini sarcinile sau activităţile ce i-au fost încredinţate. Responsabilitatea funcţionează ca datorie a unui individ faţă de el însuşi de a realiza în cele mai bune condiţii sarcinile ce-i revin şi, prin aceasta, este o condiţie necesară pentru realizarea eficientă a obiectivelor organizaţiei.

4

Note de curs

Managementul Relatiilor Publice

Puterea si autoritatea managerului

Specialiştii au identificat că există 6 surse de putere:

Poziţia în organizaţie;

Controlul resurselor acesteia;

Relaţiile sociale;

Expertiza (tehnică sau procedurală);

Controlul informaţiilor;

Caracteristici personale (carismă, elocvenţă, integritate, etc.)

1.2. Stiluri, roluri şi abilităţi ale managerului

Stilul de conducere este definit ca fiind mecanismul cognitiv şi social de luare a deciziilor în cadrul unei organizaţii; dimensiunile stilului:

Practicile de decizie. Este dimensiunea cea mai elocventă şi totodată criteriul de încadrare a stilului de conducere în majoritatea tipologiilor;

Competenţa. Este o variabilă importantă, care poate fi abordată în acest caz mai multe sensuri:

a. Competenţa profesională - se referă strict la competenţa managerului (liderului) în domeniul de specialitate pe care este profilată organizaţia;

b. Competenţa organizatorică - se referă la calităţile (managerului) liderului în

privinţa formării de echipe adecvate, a elaborării unor strategii de selectare şi de motivare a angajaţilor, de formare a unei structuri în care să fie plasat "omul potrivit la locul potrivit"; c. Competenţa social-umană - sensul cel mai puţin dezvoltat dar în ultimă perioadă considerat cel mai important; practic, acest sens se referă la modalitatea de a interacţiona cu

ceilalţi membri ai organizaţiei, la capacitatea liderului de a întreţine o atmosferă colegială, de

a preveni şi rezolva conflictele de muncă.

Atitudinea faţă de obiectivele colective ale grupului de muncă. Pe această dimensiune se pot înregistra mai multe poziţii posibile, de la liderul care se identifică total cu scopurile organizaţiei până la cel care foloseşte organizaţia şi resursele sale ca pe un vehicul pentru realizarea intereselor proprii;

Tehnicile de motivare. Strategiile de motivare pot fi preponderent extrinseci, preponderent intriseci, sau se pot realiza diverse combinaţii între cele două tipuri de motivatori;

Atitudinea faţă de angajat se poate înscrie într-o gamă diversă de posibilităţi, de la liderul intransigent (care cere angajaţilor să-şi "lase probleme personale la poarta întreprinderii") până la liderul paternalist (care foloseşte interesul faţă de oameni ca pe o monedă de schimb, instituind un pact între "şeful înţelegător" şi "angajatul conştiincios") - şi în fine, până la liderul centrat necondiţionat pe om.

Tipuri de stiluri

Literatura de specialitate menţionează câteva criterii de clasificare a stilului de lucru al managerilor. Una dintre modalităţi este în funcţie de situaţie, când se porneşte de la cele două categorii de comportament care pot mări la maximum eficienţa managerului, şi anume:

comportament orientat spre oameni şi relaţii (prin încurajare, sprijin, recunoaşterea meritelor);

comportament orientat pe sarcini (prin îndrumare şi organizare).

5

Note de curs

Managementul Relatiilor Publice

Prin corelarea acestor tipuri de comportament se obţin patru stiluri manageriale:

1. stil de îndrumare - se caracterizează prin faptul că managerul comunică subordonatului

modul în care urmează să acţioneze, organizează şi cooperează în vederea atingerii scopului; acest stil se recomandă în următoarele situaţii:

când subordonatul este nou angajat;

în cazul apariţiei unei stări de nemotivare de la executant;

când lipsa de siguranţă caracterizează pe cel ce urmează să execute sarcina;

2. stil de antrenare - se recomandă a fi utilizat în următoarele situaţii:

când angajatul, deşi dispune de calificare şi experienţă, totuşi are performanţe care îl situează sub nivelul mediu;

când angajatul doreşte să lucreze sub coordonarea şi îndrumarea managerului la realizarea unei anumite sarcini;

3. stil de conducere încurajator, care urmăreşte să contribuie la creşterea încrederii în sine şi a

capacităţii angajaţilor de a rezolva independent şi eficient o anumită sarcină; acest stil managerial implică capacitatea de a asculta şi de a comunica în dublu sens; el se poate utiliza

în următoarele situaţii:

executantul este motivat şi capabil să-şi asume responsabilitatea executării

sarcinii;

salariatul are performanţe ce depăşesc nivelul mediu;

4. stil de delegare: constă în trasarea sarcinii unui salariat, care o va rezolva singur; în timpul

execuţiei, salariatul îşi fixează singur obiectivele şi decide singur în toate problemele legate

de sarcina respectivă; stilul acesta se poate practica în următoarele situaţii:

salariatul căruia i se delegă o activitate, are cunoştinţe, experienţă, încredere în

sine, este motivat, are competenţă deosebită într-un anumit domeniu şi posedă simţul răspunderii dovedit în acţiuni anterioare;

între salariaţi este nevoie să existe un climat psihosocial deschis, de încredere reciprocă, iar părţile să se cunoască foarte temeinic, să aibă încredere şi respect reciproc.

O altă clasificare, cu patru componente privind raportul autoritar/democrat, a fost realizată de R.Likert în "New patterns of management":

1. Stilul autoritar-opresiv este cel în care variabila dominantă este supunerea; liderul poate avea o competenţă profesională scăzută în ce priveşte domeniul respectiv. Autoritatea nu se deleagă, structura managerilor de linie e reprezentată de un cerc de şefi de departament obedienţi. Foloseşte motivatorii extrinseci, este inflexibil în legătură cu programul şi cu alte detalii, şi aplică sancţiuni dure (cum ar fi concedierea), în mod arbitrar. Comunicarea managerială este predominant formală. În unele organizaţii această comunicare formală şi predominant descendentă (de la manager spre angajaţi) este completată de o dezvoltare a comunicării informale pe orizontală (între angajaţi) tocmai spre a realiza coeziunea grupului în vederea rezistenţei la sancţiunile excessive şi la măsurile dictatoriale luate.

2. Stilul autoritar-obiectiv

este

cel

în

care variabila dominantă este competenţa.

Liderul care adoptă acest stil este excesiv de raţional, lipsit de disponibilitate pentru contacte umane, ce evaluează rezultatele în mod obiectiv şi organizează cu o precizie ireproşabilă procesul de producţie. Acest tip de lider se implică extrem de mult în producţie (şi implicit în organizaţie) şi de aceea nu deleagă autoritatea. Comunicarea este predominant formală în întreaga organizaţie; acest tip de organizaţii în care accentual este pus pe sarcină, pe competenţă, au un ritm de lucru alert şi contactele informale se dezvoltă mai greu.

6

Note de curs

Managementul Relatiilor Publice

3. Stilul democrat-consultativ are ca variabilă dominantă relaţiile umane. În acest caz, funcţia de conducere se îmbină cu funcţia de execuţie; consultările cu membrii grupului de muncă sunt periodice şi sistematice (deşi sunt numai consultări oficiale, "tip şedinţă"). Sunt folosiţi motivatorii de ambele categorii (extrinseci şi intriseci), iar autoritatea se leagă într-un mod bine reglementat. Este un lider preponderent raţional, care însă nu pune accentul pe coeziunea grupului de muncă. Comunicarea este echilibrată în acest tip de organizaţii, atât formală cât şi informală. 4. Stilul democrat-participativ are ca variabilă dominantă: ataşamentul faţă de organizaţie. Liderul e mai curând un mediator - organizator al grupului de muncă şi al procesului de discuţie⁄decizie; de fapt, echipa de lucru este cea care ia decizia, în problemele care o privesc. Între cele două tipuri de structuri şi comunicare (formală şi informală), predomină structura şi comunicarea informală; liderul intervine când apar conflicte, pentru aplanarea lor. Se folosesc motivatorii intrinseci, iar cei care greşesc sunt ajutaţi de membrii grupului de muncă să se corecteze. Autoritatea se deleagă adesea, nu într-un mod riguros stabilit. Pentru a fi mai operantă, tipologia lui Likert ar putea fi completată şi cu:

5. Stilul permisiv (laissez-faire) are ca variabila dominantă: structura prestabilită. Liderul e un element simbolic, are rol de reprezentare în exterior a organizaţiei şi de simbol al organizaţiei pe plan intern. Ele se mărgineşte în a furniza materialele informative angajaţilor şi a marca momentul de început şi de sfârşit al unei sarcini (ciclu productiv). Acest stil de conducere poate funcţiona pe o structură stabilită anterior, cu poziţii, modalităţi de realizare a sarcinilor, sistem de sancţiuni şi recompense foarte clar. Comunicarea poate fi fie formală, fie informală, în funcţie de tipul de organizaţie.

S-a constatat că:

managerii orientaţi spre sarcină au rezultate mai bune în situaţii care sunt fie foarte favorabile, fie foarte nefavorabile (contextul);

managerii orientaţi spre relaţie au rezultate mai bune în situaţii cu caracter favorabil moderat;

performanţa managerilor depinde în aceeaşi măsură de situaţie, cât şi de stilul de conducere.

O altă definire a stilurilor de management se face în funcţie de competenţa şi de nivelul de motivaţie al managerului:

COMPETENŢĂ

Redusă

Ridicată

MOTIVAŢIE

Redusă

DIRECTIV

(Telling)

PERSUASIV

(Selling/Coaching)

PARTICIPATIV

(Participating)

DELEGATIV

(Delegating)

Ridicată

7

Note de curs

Managementul Relatiilor Publice

Directiv liderul structurează mediul stabilind obiective precise pe termen foarte scurt, supraveghind şi oferind ajutor constant colaboratorilor. Aceştia sunt dispuşi să accepte acest stil de conducere având o autonomie redusă.

Participativ liderul implică colaboratorii în luarea deciziilor bazându-se pe competenţa lor ridicată şi urmărind creşterea motivaţiei.

Persuasiv liderul stabileşte obiective pe termen scurt, acordă ajutor şi instruire, stabileşte sarcini de dificultate progresivă vizând creşterea încrederii în sine şi a competenţei colaboratorilor.

Delegativ liderul stabileşte obiective pe termen lung, pune la dispoziţie resursele necesare, înlătură obstacolele din calea colaboratorilor şi se constituie el însuşi ca o resursă la dispoziţia lor.

Stilul managerial este adoptat de manager în funcţie de:

Ø Tip de sarcină

Ø Echipă

Ø Situaţie / context / mediu

Ø Resurse

Dezvoltarea unui stil de management flexibil şi /sau participativ este importantăa pentru a se putea adapta la tipul de sarcină, subordonaţi şi context. De exemplu, dacă sarcina este urgentă şi managerul ştie exact ce trebuie făcut un stil directiv este mai adecvat decât unul participativ pentru a obţine rezultate. In situaţii de schimbare organizaţională sau când sarcina este confuză sau implică un grad mare de creativitate, un stil directiv nu este adecvat pe când unul participativ, sau de antrenare este mult mai adecvat. Flexibilizarea stilului înseamnă trecerea de la un stil managerial la altul, trecere care însa trebuie să fie credibilă. Flexibilitatea şi adaptabilitatea trebuie să caracterizeze pe fiecare manager.

Roluri manageriale

In rezolvarea problemelor cu care se confrunta managerii trebuie sa indeplineasca, in combinatii diferite (dupa nivelul ierarhic pe care se situeaza) functiile de baza ale managementului. Indeplinirea acestor functii de baza presupune cumulul unor comportamente sau set de roluri manageriale. Fiecare functie in parte presupune prezenta unei combinatii de roluri, iar

importanta relativa a diferitelor roluri variaza in functie de nivelul ierarhic pe care se situeaza managerul si de functia indeplinita la un moment dat. Henry Mintzberg a studiat comportamentul unui mare numar de manageri si a ajuns la concluzia ca exista 10 roluri fundamentale pe care le joaca managerii, grupate, dupa natura lor, in trei mari categorii: interpersonale, informationale si decizionale:

a. Roluri interpersonale – descind din autoritatea formala a managerului 1. Reprezentant oficial – reprezinta organizatia la diferite ceremonii oficiale, semneaza documentele oficiale, stimuleaza subordonatii, clientii etc –

Comportamentul specific acestui rol apare numai in raporturile directe cu subalternii, adica la angajarea, promovarea, destituirea, motivarea sau controlul personalului.

2. Conducator (lider)

in

directionarea si

coordonarea activitatii

subordonatilor.

8

Note de curs

Managementul Relatiilor Publice

3. Persoana de legatura – impus de raporturile cu alte persoane, subalternii sau

oficialitatile

superiorii,

administrative, etc.

respectiv

cu

membrii

consiliului

director,

furnizorii,

b. Roluri informationale

4. Observator activ al informatiilor, adica receptor, evaluator si selector al informatiilor

din mediu, care pot influenta performanta organizatiei.

5. Difuzor de informatii, transmitator al acestora inspre subordonati si alte persoane din cadrul organizatiei.

6. Purtator

a

de

cuvant

calitate

in

care

managerul

transmite

pozitia

oficiala

organizatiei, in special celor din exteriorul acesteia.

c. Roluri decizionale – sunt probabil cele mai importante din intreaga activitate

manageriala intrucat aici intervine managerul in adaptarea continua a organizatiei la mutatiile intervenite in mediul acesteia.

7. Intreprinzator, initiator, generator de schimbari planificate in viata organizatiei, cum ar fi: testarea unei noi piete, initierea unei anchete in randul consumatorilor, etc. si supervizor al desfasurarii acestor schimbari.

8. Regulator de perturbatii, care pot provoca schimbari nedorite: greve, anularea contractului incheiat cu un furnizor, intarziere in desfacerea produselor, etc. In acest sens el initiaza actiuni corective in perioade de dispute si a crizelor, rezolvand conflictele dintre subordonati.

9. Distribuitor de resurse – decide cum se distribuie resursele stabilind prioritatile si

bugetele (managerul hotaraste cine va beneficia de resursele organizatiei, cati bani se vor folosi pentru reclama si echipament, cum se satisface cererea suplimentara, cine va fi premiat si cu cat, cat afecteaza din timpul propriu managerul pentru discutiile cu diferiti solicitanti, etc.). 10. Negociator in discutiile cu diferite persoane sau grupuri, in vederea realizarii unor intelegeri (cu sindicatele, guvernul sau agentiile guvernamentale, furnizorii, clientii).

Distincţia între roluri şi responsabilităţi manageriale:

- Rolurile manageriale sunt rolurile pe care le îndeplineste curent un manager; - Responsabilităţile managerului derivă din cerinţele postului, aşteptările colegilor, cerinţele şefului, etc.

Managerul şi abilităţile de lider

Cultivarea reţelei de contacte: managerul va trebui să-şi folosească contactele şi să- şi construiască relaţii bune de lucru cu colaboratorii, furnizorii.

Îndeplinirea rolului de "ambasador": managerul trebuie să prezinte deciziile conducerii în faţa personalului. El va mai trebui să se asigure că organizaţia primeşte resursele de care are nevoie în cadrul înţelegerii cu noul partener.

Îndeplinirea rolului de model comportamental: felul în care se poartă managerul are un impact asupra celorlalţi. Dacă le arată oamenilor că e nesigur în privinţa schimbării, nu va fi în stare să-i convingă că este mişcarea cea mai nimerită pentru organizaţie.

Menţinerea moralului şi angajării grupului: trebuie să-şi prezinte convingător şi sigur viziunea asupra schimbării. El trebuie să poată demonstra oamenilor că e optimist şi entuziasmat în legătură cu oportunitatea oferită de contractul cu noul partener. Rămânând optimist, el trebuie şi să ia în considerare îngrijorările şi îndoielile celorlalţi.

9

Note de curs

Managementul Relatiilor Publice

Aptitudinile – privite ca insusiri, caracteristici innascute si dobandite ale managerilor – eficienta procesului managerial. Aptitudinile conceptuale – reflecta abilitatea managerului de a percepe si intelege organizatia ca intreg, dependentele dintre partile si functiile ei, de a diagnostica si evalua diferite tipuri de probleme manageriale. Ele implica procesul gandirii sistemice. Aptitudini tehnice – foarte concrete, sunt dezvoltate si accentuate in procesul instruirii managerului. Ele ii permit vehicularea unor metode, procedee si tehnici specifice domeniului pe care-l coordoneaza. Aptitudini umane – permit managerului sa imprime oamenilor motivatii, sa manuiasca conflictul si sa coordoneze munca de grup. Aptitudini de comunicare – sintetizeaza capacitatea managerului de a recepta si transmite informatii, ganduri, sentimente si atitudini (sunt importante pentru toate nivelele manageriale)

Prin abilităţi sau competenţe înţelegem comportamente observabile şi obişnuite, cu caracter de deprinderi.

Abilităţi strategice

facilitează generarea de

valoare

economică

- viziunea asupra afacerii

pentru

firmă

prin

adaptarea

superioară

la

- orientarea spre client

mediu

- luarea deciziilor

- gestiunea resurselor

Abilităţi

facilitează dezvoltarea capacităţii angajaţilor şi buna înţelegere dintre aceştia

- comunicare

organizaţionale

lucru în echipă şi conducerea acesteia

-

 

- coaching

- negociere

- organizare

- relaţionare

Abilităţi de eficacitate personală

facilitează conducerea propriei persoane într-o manieră eficace

- autocunoaştere

- iniţiativă

   

- motivaţiei

- învăţare

- autocontrol

- autocritică

- gestiunea timpului

- optimism

- creativitate

- integritate

- gestiunea stressului

gestiunea emoţiilor (inteligenţa emoţională)

-

1.3. Antreprenorul

Este, de multe ori, asociat cu termenul de „om de afaceri”. Antreprenorul este, de regula catalizatorul, cel care are o idee, gaseste resursele necesare si isi pune toata energia in a porni o afacere bazata pe acea idee. In toate aceste actiuni, riscul este unul dintre factorii hotaritori si care de cele mai multe ori fac diferenta intre spiritul antreprenorial si cel managerial.

10

Note de curs

Managementul Relatiilor Publice

Antreprenor

Manager

Are ideea, gaseste resurse si o pune in practica.

Odata lansata afacerea, o mentine, ca afacere.

Are un simt al riscului extrem.

Persoana hiper-rationala, evita pe cit posibil riscul.

Creeaza.

Gestioneaza.

Aduce ceva nou intr-un loc unde inainte nu exista nimic.

Se asigura ca noutatea nu va afecta in mod negativ firma, iar daca simte ca da, o va evita.

Isi va atinge telurile indiferent de parerea celor din jur si fara a tine cont de simtamintele si nevoile celorlalti.

Va incerca sa isi creeze un mediu social favorabil, va tinde sa aiba o echipa care sa il urmeze si pe care sa o poata controla.

1.4. Despre lidership

Lidershipul este principala componenta a schimbarii, asigurand viziunea, dar si dedicarea necesara pentru materializarea acesteia. Desi rezultatele impresionante ale liderilor lasa impresia ca nu pot fi atinse decat printr-o abilitate innascuta, lidershipul este, de fapt, o abilitate ce se formeaza prin educatie, experiente inedite, interactiune cu oameni inspirationali si, desigur, practica. Un aspect important in educatia pentru lidership este faptul ca ea nu se realizeaza numai intr-un cadru formal, un rol deosebit avand modelele de lidership din societate, dar si oportunitatile de a practica lidership-ul.

Definitii lidership:

un proces de mobilizare, antrenare si orientare a oamenilor si/sau ideilor lor intr-o anume directie, prin mijloace necoercitive;

un atribut al unor pozitii formale sau al grupului de persoane care conduce organizatia;

caracteristica a unei persoane (x este un lider innascut);

gen de comportament prin care se obtine participarea voluntara a oamenilor din organizatie la realizarea scopurilor acesteia;

procesul complex prin care are loc ghidarea, orientarea, si antrenarea unui grup, prin mijloace necoercitive, intr-o directie care va conduce la realizarea intereselor pe termen lung ale grupului insusi;

serviciul oferit de liderii organizatiei;

proces cu finalitate. El urmareste rezultatele ce privesc atat competitiv organizatia, cat si factorul uman al acestuia (satisfactia in munca, fluctuatia fortei de munca, absenteismul etc.).

Aparitia leadershipului depinde intotdeauna de interactiunea dintre lideri, followeri si situatie. Din acest motiv, nu exista o „formula” de leadership care poate fi aplicata universal, fiecare persoana, grup, companie avand propriul stil de leadership. Aceasta natura situationala a leadershipuului face posibil ca, in functie de context, o persoana sa fie deopotriva lider sau follower. Eficienta leadershipului depinde in mare masura de modul in care lideri isi definesc, urmeaza si impartasesc viziunea catre followeri. Liderul este responsabil de a-si face viziunea cat mai relevanta pentru followeri si de a-i motiva pe acestia in procesul de materializare a viziunii. Asadar, un bun lider este acela care are abilitatea, dar si responsabilitatea, de a determina, motiva, inspira si cauta metode de actiune, facandu-se astfel urmat.

11

Note de curs

Managementul Relatiilor Publice

Principalele trasaturi ale liderilor autentici, indiferent de domeniul lor, sunt:

- Viziunea

- Integritatea

- Competenta

- Responsabilitatea

- Credibilitatea

- Responsabilizarea

- Empatia

- Entuziasmul

Principalele componente ale leadershipului sunt viziunea si integritatea. Viziunea orienteaza liderul spre viitor, iar integritatea si realismul sunt cele care il fac sa traiasca in prezent.

In ce priveste comparatiile dintre management si lidership, parerea generala este din ce in ce mai mult ca lumea organizatiilor are prea multi manageri si prea putini lideri. Managerii de maine vor trebui sa fie si lideri. Problemele manageriale se rezolva prin control si evaluarea performantei iar cele ale lidership-ului prin motivatie, incurajare si libertate de actiune. Intre cele doua pot aparea si conflicte dar nu inseamna ca sunt incompatibile. Warren Bennis contureaza diferentele intre lider si manager in felul urmator:

- managerul administreaza; liderul inoveaza;

- managerul este o copie; liderul este un original;

- managerul mentine; liderul dezvolta;

- managerul pune accent pe sisteme si structuri; liderul pe oameni;

- managerul se bazeaza pe control; liderul inspira incredere;

- managerii au viziune pe termen scurt; liderii pe termen lung;

- managerul intreaba cum? si cine?; liderul ce? si de ce?;

- managerul imita; liderul initiaza;

- managerul face lucrurile cum se cuvine; liderul face lucrurile cuvenite;

- managerul este format si invata lucrurile prin instructie; liderul prin educatie. Organizatia in care sunt prezenti liderii (formali sau informali) functioneaza ca niste comunitati, nu ca ierarhii. Ele dau autonomie membrilor lor, le ofera oportunitati de promovare si recompense motivatoare.

Caracteristici lideri:

1. Liderii gandesc invers decat managerii. Managerii primesc semnale din treapta

superioara si le transpun in ordine si reguli interne. Liderii ajung in mijlocul oamenilor si vin cu reguli si solutii care vor aduce succesul pentru intreaga afacere. Liderii stiu cum sa interactioneze cu echipele lor, stiu cum sa comunice, cum sa interpreteze feedback-ul pe care il primesc, stiu cum sa il valorifice pentru bunul mers al afacerilor pe care le reprezinta;

2. Liderii detin o viziune clara si nu se abat de la ea. Viziunea poate fi atinsa atunci cand

suma de obiective si misiuni ajunge sa fie golita. Liderii de succes isi impun obiective realiste pe care le ating in mod strategic, obiective care lucreaza pentru inaintarea catre viziunea ce conduce o afacere catre succes;

3. Liderii sunt mai putin autoritari decat managerii, dar si ei impun anumite reguli si

sanctioneaza atunci cand acest lucru devine o necesitate. Multi cred ca liderii nu sunt deloc manati de autoritate si nu utilizeaza aceasta unealta in conducerea echipelor si aducerea afacerilor catre succes. In realitate, liderii trebuie sa conduca prin puterea exemplului personal, prin bunavointa, prin motivatie si insuflarea unei viziuni stabile.

12

Note de curs

1.5. Misiune, obiective, strategii

Managementul Relatiilor Publice

1. Misiunea

Misiunea caracterizeaza viziunea managerilor privind ceea ce firma intentioneaza sa faca si sa devina pe termen lung. Prin misiune sunt practic declarate specificul activitatilor pe care firma le va intreprinde si managementul in viitor. O misiune corect formulata trebuie sa

raspunda la intrebarile:

Cine este firma? Ce face ea? Incotro se indreapta?

Formularea misiunii are ca scop personalizarea, individualizarea firmei. Ea arata prin ce se va deosebi de celelalte firme, care vor fi identitatea proprie, caracterul si drumul pe care il va parcurge in dezvoltarea ei. Fara precizarea clara a ceea ce doreste si nu doreste, a sensului pe care il va da activitatii viitoare, o firma nu poate deveni un lider in domeniul sau de activitate. Misiunea trebuie:

sa cristalizeze punctele de vedere ale managerilor de top despre directionarea firmei pe termen lung;

sa specifice ajutorul pe care administratia firmei il va acorda managerilor de nivel mediu pentru ca acestia sa actioneze coform drumului ales;

sa comunice scopul organizational si faptul ca salariatii au capacitatea de a provoca o schimbare in munca lor;

sa arate cum se pregateste organizatia pentru orientarea ei viitoare.

Dupa ce misiunile firmei si ale afacerilor acesteia au fost definite, managerii trebuie sa actioneze pentru concretizarea lor in obiective si strategii. Toate acestea trebuie sa fie apoi aduse la cunostinta actionarilor, salariatilor, clientilor si altor parteneri de afaceri prin diferite mijloace de difuzare.

2. Obiectivele Obiectivele unei firme pot viza organizatia in totalitatea ei (obiective organizationale

si obiective strategice pe termen lung), o anumita afacere, un domeniu functional sau un compartiment. Obiectivele organizationale se refera la:

impactul consumatorilor asupra firmei, privind satisfactia clientilor, performantele produselor, concordanta dorintelor individuale cu cele ale firmei;

performante si rezultate interne dorite (segmentul de piata, crestere, profitabilitate,

flux monetar, lichiditate, recuperarea investitiilor, etc). Obiectivele dau o imagine concreta asupra orientarii generale a firmei in functie de scopul urmarit si misiunea intreprinderii. Ele trebuie sa fie concretizate in actiuni specifice, altfel risca sa ramana in stadiul de deziderate si bune intentii. Cand dorintele sunt concretizate si masurate prin obiective manageriale, prioritatile pot fi apreciate in mod concret dupa un sistem clar de evaluare, resursele putand fi alocate in mod optim, responsabilitatile putand fi stabilite cu claritate, fiecare manager sau executant putand fi apreciat dupa rezultatele obtinute. Se considera ca obiectivele organizationale trebuie sa se refere la performantele pe care firma le va obtine in urmatoarele domenii:

mentinerea si dezvoltarea pietei;

inovarea;

productivitatea;

13

Note de curs

Managementul Relatiilor Publice

resursele fizice si financiare;

profitabilitatea;

performantele managementului si dezvoltarea firmei;

performantele si atitudinea angajatilor;

responsabilitatile publice.

3. Strategiile Strategia reprezinta acele mutatii organizationale si manageriale folosite pentru atingerea obiectivelor prin promovarea misiunii firmei. In management, una dintre cele mai raspandite acceptiuni ale acestui termen defineste strategia ca fiind “determinarea si evaluarea cailor alternative de actiune pentru realizarea unei misiuni sau obiectiv deja stabilit si eventual, alegerea uneia dintre aceste alternative”. Rezulta deci ca strategia arata masurile sau actiunile principale pe care managerii planifica sa le intreprinda pentru a indeplini unul sau mai multe obiective. Strategia se concretizeaza prin elaborarea unui plan strategic.

Probleme strategice cheie:

UNDE este organizatia acum?

Daca nu se face nici o schimbare UNDE va fi organizatia peste 1,2,5, sau 10 ani? Este acceptabil raspunsul?

Daca raspunsul nu este acceptabil, CE actiuni specifice vor trebui intreprinse? CARE este riscul pe care il presupun aceste actiuni?

Concretizarea raspunsurilor:

CINE va elabora planul strategic?

CE va trebui sa se faca?

CUM se va face ceea ce este necesar?

In definirea continutului unei strategii un rol esential il are analiza factorilor interni (caracteristici firmei) si factorilor externi (de mediu). Una dintre cele mai utilizate metode de analiza este metoda SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats) – S (atuuri, puncte tari), W (deficiente, puncte slabe), O (oprtunitati), T (temeri, amenintari). Punctele tari (atuurile) si cele slabe (deficientele) sunt determinate, in general, de mediul intern al organizatiei (produsele sau proiectele aflate in executie, personalul, starea de spirit a personalului, fluxurile informationale) in timp ce oportunitatile si amenintarile sunt legate de mediul extern organizatiei (concurenta, climatul economic, piata, legislatia). Factorii externi mai sunt cunoscuti si drept factori STEEP (sociali, tehnologici, economici, ecologici si politici).

1.6. Comunicare managerială

Toate functiile manageriale sunt realizate cu ajutorul comunicarii, ca un proces de intelegere intre oameni cu ajutorul transferului de informatie. Comunicarea managerială eficientă este unul dintre instrumentele strategiilor de schimbare a organizaţiei. În multe dintre organizaţiile din economiile performante se constată în prezent tendinţa de descentralizare a structurii organizaţionale şi trecerea de la cea desfăşurată pe verticală la cea desfăşurată pe orizontală; există tendinţa de adoptare a

14

Note de curs

Managementul Relatiilor Publice

principiilor TQM (Total Quality Management), a ideii împuternicirii şi implicării angajaţilor şi a lucrului în echipe. Comunicarea manageriala implica doi parteneri: managerul si subordonatul sau colaboratorul acestuia. Ambii parteneri pot fi emitatori sau receptori si urmaresc in egala masura ca prin comunicare sa se faciliteze atingerea obiectivelor stabilite. Personalitatea managerului inhiba in multe cazuri comunicarea dintre cei doi parteneri. Este important sa se determine ce rol joaca fiecare in procesul de comunicare, care sunt obligatiile care le revin. Managerul, prin pozitia pe care o are, exercita o putere si o influenta considerabila asupra interlocutorului. Pentru unii dintre angajati conducatorul este primul reprezentant al autoritatii, o persoana inteleapta care indruma, protejeaza, sustine, da sfaturi. Comunicarea manageriala este puternic influentata de relatia manager-subordonat si genereaza adesea la cel din urma o atitudine atat pozitiva cat si negativa. Un specific aparte il prezinta relatia emitator-receptor in cadrul comunicarii dintre conducatori. Dificultatea transmiterii mesajelor si informatiilor este cunoscuta in practica de catre cadrele de conducere, de pe nivel mediu si inferior, care constituie veriga de legatura dintre cei care raspund de activitatea organizatiei si executanti.Managerii de mijloc ar trebui sa fie in masura sa transmita ascendent, descendent sau orizontal, datele importante deoarece au sarcina sa consilieze pe unii si sa conduca pe ceilalti.

Obiectivele comunicarii manageriale sunt:

1. receptarea corecta a mesajului

2. intelegerea corecta a mesajului

3. acceptarea masajului

4. provocarea unei reactii (o schimbare de comportament sau de atitudine)

Managerul trebuie să-şi însuşească anumite deprinderi, comportamente şi tehnici specifice.

Există diferenţe între deprindere şi aptitudini:

- deprinderea poate fi formată, dezvoltată şi perfecţionată; - aptitudinea este o abilitate înnăscută.

Comunicarea managerială include aspecte complexe corelate cu procesul de schimbare nu numai în comunicarea internă, cu angajaţii, ci şi în comunicarea externă, cu furnizorii, investitori, etc. Comunicarea internă eficace devine un element cheie al strategiei organizaţiei. Caracteristicile esenţiale ale acesteia devin astfel:

comunicarea trebuie să aibă loc fără încetare şi prin orice mijloace;

comunicarea trebuie să funcţioneze la nivel emoţional mai degrabă decât intelectual. Comunicarea externă impune efortul spre dezvoltarea deprinderilor de comunicare managerială între culturi organizaţionale şi naţionale diferite. Se observă schimbări fundamentale în comportarea presei şi a auditoriului organizaţiei:

apariţia unor probleme extrem de complexe (ex. responsabilitatea organizaţiei faţă de mediu);

nevoia de transparenţă a sistemului de decizii;

nevoia de a comunica totul şi imediat;

credibilitatea internă şi externă a conducerilor organizaţiilor;

nevoia schimbării percepţiei investitorilor faţă de organizaţie;

nevoia parteneriatului cu sindicatele.

15

Note de curs

Elementele manageriale importante sunt:

Managementul Relatiilor Publice

comunicarea (schimb de informaţii de naturi diferite pe cale orală şi scrisă), care ocupă aproximativ o treime din timpul de lucru;

managementul tradiţional (planificare, luare de decizii şi control), care ocupă aproximativ tot o treime din timpul de lucru;

corelarea (interacţiunea, tot prin comunicare, cu cei din jur, din interior şi exteriorul organizaţiei), care ocupă în jur de o cincime din timp;

managementul resurselor umane (motivare/ încurajare, sfătuire/ disciplinare, managementul conflictului, angajare de personal).

Toate aceste activităţi specifice activităţii manageriale au ca principiu fundamental comunicarea. Pentru realizarea obiectivelor sale managerul se va baza pe următoarele funcţii ale comunicării:

Funcţia de informare organizaţiile au nevoie de interacţiuni în mediul exterior în care funcţionează şi în mediul interior între părţile ei componente. Cei mai importanţi sunt oamenii. Managerul este pus în faţa monitorizării la două feluri de informaţie: informaţia externă trimisă şi primită prin intermediul activităţilor de marketing, reclama, aprovizionare, relaţii publice etc. şi informaţia internă – care circulă prin canalele formale şi neformale de comunicare.

Funcţia de comandă şi instruire această funcţie a comunicării se referă la modalităţile prin care managerii se asigură că oamenii şi departamentele acţionează continuu în direcţia obiectivelor organizaţiei.

Funcţia de influenţare şi convingere, îndrumare şi sfătuire prin această funcţie se realizează moduri specifice de control asupra informaţiei şi asupra comportării membrilor organizaţiei.

Funcţia de integrare şi menţinere funcţie ce trebuie privită sub următoarele aspecte:

păstrarea organizaţiei în stare operaţională prin cursivitatea informaţiei;

folosirea corectă a canalelor de comunicare pentru a evita încărcarea cu informaţie inutilă;

sortarea şi verificarea datelor; integrarea părţilor în întreg prin raportarea lor la

acesta şi la contextul în care părţile trebuie să funcţioneze. Tot prin comunicare managerul poate asigura circulaţia informaţiei; informaţia corectă şi utilă trebuie să ajungă la locul potrivit în momentul potrivit astfel că eforturile tuturor să se coordoneze între ele.

Comunicarea este formală atunci când mesajele sunt transmise pe canale prestabilite. Atunci când informaţiile circulă prin canale ce nu se înscriu în sfera relaţiilor de subordonare, este vorba despre comunicare informală.

Comunicarea formală

Comunicarea de sus în jos este iniţiată de manageri (care de cele mai multe ori sunt de formaţie tehnică şi nu se preocupă de aspectele legate de comunicare şi de modul în care circulă informaţiile) şi este îndreptată către nivelurile subordonate. De obicei, este folosită pentru transmiterea de dispoziţii şi directive, pentru explicarea regulamentelor şi practicilor specifice organizaţiilor, ca şi pentru delimitarea responsabilităţilor salariaţilor. În organizaţiile eficiente, comunicarea formală de sus în jos are ca scop şi motivarea angajaţilor ca şi punerea lor periodică la curent cu politica, scopurile şi strategia aleasă de organizaţie. Ideea de periodicitate este de maximă importanţă pentru că asigură o anume permanenţă şi fluiditate a comunicării. Din nefericire, în cadrul organizaţiilor în tranziţie, chiar şi comunicarea de sus în jos suferă sincope, ea îndreptându-se preferenţial spre anumiţi

16

Note de curs

Managementul Relatiilor Publice

salariaţi (care au responsabilităţi considerate prioritare sau care, dimpotrivă, au un anumit nivel de incompetenţă). Mai mult decât atât, ea nu are loc decât atunci când managerul consideră că are de transmis ordine şi directive subordonaţilor, fără a se preocupa de informarea acestora cu privire la deciziile luate de eşaloanele de conducere cu privire la activităţile, politica şi strategiile organizaţiei. În mod normal, mai ales dacă avem de-a face cu o organizaţie în schimbare (lucru inevitabil ţinând cont de contextul concurenţial), comunicarea formală de sus în jos ar trebui folosită în principal pentru a influenţa opiniile, pentru a schimba atitudinile, în conformitate cu noua politică a organizaţiei, pentru a diminua teama şi reticenţa generate de dezinformare sau de insuficienţa informaţiei, pentru a pregăti salariaţii pentru schimbările din organizaţie. Comunicarea de sus în jos trebuie folosită cu prudenţă pentru că prezintă pericolul desprinderii managerilor de realităţile din organizaţie, din cauza lipsei de feedback. Din acest motiv, comunicarea de sus în jos trebuie să fie completată de comunicarea de jos în sus, care are ca emiţători salariaţii şi ca destinatari pe manageri. Angajaţii îşi comunică în acest mod părerile şi măsura în care au înţeles comunicarea de sus în jos, fapt ce are rolul de a dezamorsa tensiunile emoţionale şi de a crea sentimentul de valoare personală. În acest sens, receptorul (managerul) trebuie să cântărească foarte atent informaţiile primite pe această cale, pentru că tendinţa firească a subordonaţilor este de a filtra foarte puternic conţinutul mesajului pentru a apărea într-o lumină cât mai favorabilă în faţa şefilor. Un alt palier al comunicării formale îl constituie comunicarea pe orizontală, ce se realizează fie între managerii aflaţi pe poziţii similare în interiorul organizaţiei, fie între alte persoane din cadrul diverselor departamente. În general, acest tip de comunicare are rolul de a realiza coordonarea activităţilor dintre departamente, mai ales dacă acestea sunt interdependente. În ceea ce priveşte comunicarea orizontală (în cazul fericit în care aceasta există şi nu este numai simulată), este constant trecută cu vederea ideea transmiterii concluziilor la care s-a ajuns în urma discuţiilor purtate de şefii de departamente. În plus, comunicarea între departamente este, de obicei, mediată (pe cale formală), aproape în exclusivitate de manageri. Acestea sunt greşeli grave care provin din ignorarea faptului că salariaţii sunt de fapt purtătorii valorilor organizaţiei în exterior. Insuficienţa comunicării formale nu are ca efect numai slaba coordonare a activităţilor interne şi lipsa de eficienţă la nivel global, ci şi crearea unei imagini negative a organizaţiei în exterior. Acest lucru este cauzat de faptul că, fiind greşit sau insuficient informaţi asupra scopurilor, politicii şi valorilor pe care organizaţia doreşte să le promoveze în exterior, salariaţii nu se pot constitui în transmiţători ai acestora.

Comunicarea informală

Comunicarea informală se poate defini drept schimbul de informaţii care are loc în afara canalelor de comunicare oficiale. Comunicarea informală se desfăşoară în general prin canale create spontan. Acestea apar şi există în mod necontrolat, se modifică permanent şi operează la toate nivelurile. Se poate spune că merg în paralel cu canalele de comunicare formale, mai ales dacă acestea din urmă sunt ineficiente sau dacă informaţia care ajunge pe această cale este săracă. Aceste canale nu pot fi nici interzise, nici desfiinţate. Pentru buna funcţionare a organizaţiei, ele trebuie pe de o parte contracarate de informaţiile transmise prin intermediul canalelor oficiale, iar pe de altă parte trebuie încurajate pentru că oferă un feedback optim. Este evident că şi canalele de comunicare formală de jos în sus sunt purtătoare de feedback. Aceasta însă are o altă natură, oferind date despre activitatea organizaţiei, despre eficienţa sau lipsa de eficienţă a acesteia, despre rezultatele obţinute în urma adoptării unei noi strategii etc. Salariatul oferă un feedback „profesional”, omul şi satisfacţiile sau frustrările sale nefiind

17

Note de curs

Managementul Relatiilor Publice

inclus în această ecuaţie. Dimpotrivă, canalele neformale au cel mai activ rol, mai ales în situaţii de reproiectare a organizaţiei. Managerii trebuie să le folosească pentru a cunoaşte şi a putea contracara zvonurile nereale şi dăunătoare pentru activitatea organizaţiei.

Modalităţi de Comunicare

Există patru criterii în raport de care se apreciază calitatea comunicării:

(1) rapiditatea sesizării erorilor, prin folosirea conexiunii inverse şi corectarea lor; (2) elaborarea mesajelor în funcţie de particularităţile specifice destinatarilor; (3) capacitatea de a transmite multe informaţii simultan; (4) bogăţia limbajului (limbajul verbal în raport cu cel numeric).

Pentru

a

înţelege

importanţa

şi

principalele canale de comunicare:

complexitatea

comunicării

prezentăm

mai

jos

Canal

Exemple şi

Avantaje

Dezavantaje

caracteristici

Poştă

Scrisori, memo-uri, rapoarte

înregistrări permanente. Mesaje consecvente către toţi primitorii. Pot fi citite şi li se poate răspunde la momentul potrivit.

Necesită spaţiu de depozitare. Lipsa implicării personale. Volum excesiv. Răspuns întârziat

Mijloace

Mesaje e-mail, fax-uri, conferinţe video

Rapide, cu un consum redus de hârtie, răspunsul poate fi imediat dacă receptorul se află pe linie. adesea costă mai puţin decât trimiterile poştale.

Posibil numai între cei care fac parte din reţea. Pericolul scurgerii de informaţii confidenţiale

electronice

Întruniri

Întâlnirea a două sau mai multe persoane. Formale-Neformale

Mecanisme efective de concentrare a eforturilor pentru transmiterea informaţiilor, soluţionarea problemelor, documentarea deciziilor etc. Pot asigura angajarea grupului faţă de obiectivele stabilite.

Consum mare de timp Nu toate discuţiile prezintă importanţă pentru toţi participanţii. Dacă nu sunt structurate pot fi manevrate în scopul evitării luării unor decizii.

Planificate-

Neplanificate

Structurate-

 

Nestructurate

Convorbiri

Modalitate concretă, imediată şi directă de transmitere sau obţinere de informaţii

Se poate obţine un răspuns imediat. Asigură un tip de contact personal

Nu se fac înregistrări scrise. Nu permit feed-back vizual

telefonice

Faţă în faţă

Cel mai utilizat şi obişnuit canal de comunicare. Canalul cel mai preferat

Cel mai utilizat şi obişnuit canal de comunicare. Canalul cel mai preferat

Consum de timp. Nu se fac înregistrări scrise

A. Comunicarea orală Situaţiile specifice de comunicare managerială orală sunt următoarele:

Comunicarea faţă în faţă cu o persoană are avantajul că este directă şi că permite folosirea tuturor mijloacelor verbale şi nonverbale de comunicare. De asemenea poate fi interactivă, permiţând ajustarea mesajelor pe parcurs, pe baza feed-back-ului verbal şi nonverbal;

18

Note de curs

Managementul Relatiilor Publice

Comunicarea interpersonală este importantă în situaţii de evaluare a performanţei şi motivare, de dare de instrucţiuni, de rezolvare de conflicte, de negociere etc. Comunicarea interpersonală focalizată pe construirea de relaţii interpersonale este necesară în procesul de îndrumare şi sfătuire a angajaţilor;

Comunicarea managerială în grup are funcţiuni caracteristice cum sunt: ajută la definirea grupului, sprijină procesul de implementare a deciziilor şi schimbării. O formă a comunicării în grup este comunicarea în faţa unui auditoriu; ea are ca scop formarea unei imagini proprii, a grupului sau a organizaţiei; Comunicarea orală, ca mod de comunicare a managerului, trebuie să ţină cont de mulţi factori de context cum ar fi: cultura organizaţională, experienţele avute de a lungul comunicării anterioare, diverse motive care stau la baza relaţiilor personale, sociale şi profesionale.

Tipuri de comunicare orala Adresarea orală are ca forme specifice mai importante prezentarea, briefingul, raportul de situaţie şi raportul final. Prezentările pot avea loc în interiorul organizaţiei sau în exteriorul ei. În cazul prezentărilor în interiorul organizaţiei se presupune, în general, că auditoriul are caracteristici comune. În legătură cu prezentările în faţa unui auditoriu extern organizaţiei, pot apărea două probleme importante:

dificultatea adaptării prezentării şi a vorbitorului la auditoriul şi cadrul extern, mai puţin cunoscute;

faza dificilă a întrebărilor şi răspunsurilor.

Câteva din neajunsurile frecvente, în legătură cu prezentările atât interne cât şi externe,

pot fi:

prezentările sunt confuze (informaţia trebuie astfel organizată încât să poată fi urmată şi înţeleasă)

prezentările sunt prea lungi (concizia, alături de claritate, este întotdeauna apreciată pozitiv)

prezentările sunt neconvingătoare (auditoriul trebuie convins că informaţia este importantă şi că argumentele sunt corecte)

stilul de prezentare a informaţiilor este deficitar.

Briefingul este o prezentare mai scurtă cu scop de rezumare a unor informaţii sau cu scop de informare la zi privind activităţi de afaceri, proiecte în desfăşurare, programe sau proceduri. Ca format, briefingul este de obicei o comunicare într-un singur sens, de la vorbitor spre auditoriu; procesul de informare poate să implice şi auditoriul. Raportul are ca scop analiza situaţiei unei activităţi sau proiect şi constă în prezentarea de informaţii relevante pentru o anumită fază a acestora sau pentru finalizarea lor.

Raportul de situaţie se face printr-o prezentare de 30-40 minute. Scopul raportului de situaţie este de a familiariza auditoriul cu starea la zi a proiectului sau activităţii şi, uneori, să facă referiri la proiecţii în viitor.

Raportul final este o prezentare formală majoră de 40-60 minute, destinată analizei muncii la întregul proiect, de la început până la sfârşit. Are ca scop recomandarea pentru luarea unor decizii sau rezolvarea unei probleme, prezentarea unui rezultat final al muncii în cadrul unui proiect. Situaţiile neprevăzute de comunicare orală apar frecvent în activitatea de comunicare a managerului. Calitatea acestei forme de comunicare poate creşte dacă avem în vedere faptul că perioada de graţie (intervalul dintre întrebare şi răspuns) furnizează timpul necesar pentru a decide asupra ideilor ce se vor emite şi pentru a lua decizii legate de mesaj.

19

Note de curs

Managementul Relatiilor Publice

Alt tip de comunicare orală este cea prin telefon. Aspectul distinctiv al acestei comunicări este lipsa din mesaj a elementelor de natură nonverbală. Aceasta generează o distanţă psihologică faţă de interlocutor care duce în mod firesc la un conţinut depersonalizat al mesajului. Comunicarea cu mass-media poate îmbrăca forme diferite: interviurile exclusive şi spontane, comunicatele de presa, conferinţele de presa. Planurile strategice ale organizaţiei trebuie să includă şi un plan în legătură cu relaţiile de comunicare cu mass-media.

B. Comunicarea în scris Caracteristicile pe care trebuie să le posede un mesaj scris pentru a fi eficient sunt următoarele:

trebuie să fie uşor de citit;

trebuie să fie corect;

trebuie să fie adecvat direcţiei de transmitere;

trebuie să fie bine gândit.

Înainte de a comunica ceva trebuie să stabilim scopul pentru care vrem să transmitem un

mesaj. Trebuie să clarificăm dacă:

este oportună transmiterea mesajului;

reacţia de răspuns este favorabilă;

mesajul transmis are şanse să-şi atingă scopul.

Pasul următor în procesul de scriere este clarificarea şi sistematizarea gândurilor în legătură cu materialul pe care am decis că este oportun să-l scriem. Acest proces cuprinde următoarele faze:

generarea;

sistematizarea;

organizarea materialului.

Ultimul pas constă în scrierea propriu-zisă a mesajului, începând cu redactarea lui şi continuând cu editarea şi punerea lui în forma adecvată. Este extrem de important să conştientizam faptul că a gândi şi a scrie sunt două procese diferite. În general, etapa de gândire constituie aproximativ 40% din timpul necesar întocmirii unui mesaj scris, iar etapa a doua, de scriere propriu-zisă, restul. Comunicarea în scris ajută oamenii să devină mai sistematici în gândire. Studierea atentă a semnificaţiei, pentru a cunoaşte precis nuanţele, este o condiţie a calităţii mesajului.

Documente oficiale folosite in activitatea manageriala Procesul verbal – este un document oficial in care se inregistreaza o anumita constatare sau se consemneaza pe scurt discutiile si hotararile unei anumite adunari. Minuta – este un document care consemneaza anumite lucruri, asemanadu-se cu procesul verbal de constatare. Se deosebeste de acesta prin faptul ca inregistreaza o propunere sau actiune intreprinsa la un moment dat care urmeaza a fi completata ulterior. Scrisoarea de afaceri – in lumea afacerilor, scrisoarea este inca unul din cele mai eficiente moduri de transmitere a informatiei. Referatul – este documentul scris in care sunt prezentate aspecte concrete, date si aprecieri in legatura cu o anumita probleme, precum si propuneri de modificare a situatiei existente. Structura sa este compusa din:

prezentarea succinta a problemei abordate;

concluzii si propuneri;

semnatura.

20

Note de curs

Managementul Relatiilor Publice

Raportul – cuprinde o relatare a unei activitati (pesonale sau de grup). Se face din oficiu sau la cererea unui organ ierarhic. Se bazeaza pe cercetari amanuntite, schimburi de experienta, documentari. Memoriul – este o prezentare amanuntita si documentata a unei probleme, a unei situatii. Structura unui memoriu este:

formula de adresare;

numele, prenumele, functia si adresa celui care l-a intocmit;

prezentarea si analiza problemei;

solutii preconizate;

semnatura;

functia adresantului si organizatia. Darea de seama – este documentul care cuprinde prezentarea si analiza activitatii unei organizatii, intr-o anumita etapa sau justificarea unei gestiuni. Se prezinta lunar, trimestrial, semestrial sau annual de catre conducerea in fata salariatilor sau a actionarilor. Materialul prezentat este critic, evidentiind dificultatile si cauzele lor si propunand solutii de remediere.

C. Comunicarea non-verbală În comunicarea orală (directă, faţă în faţă), oamenii transmit mesaje prin intermediul expresiilor faciale, modulaţiilor vocii, gesturilor şi a posturii corpului. Adesea nu suntem conştienţi de gesturile noastre şi de efectele pe care le au acestea asupra interlocutorului. În cadrul comunicării non-verbale putem să analizăm şi mediul în care are loc comunicarea. Este foarte important să ştim în ce mediu poate avea loc un dialog sau altul. Ambientul contribuie la o bună desfăşurare a şedinţelor sau întrevederilor de orice fel.

Elementele comunicarii nonverbale:

Element

 

Concretizare

 

Limbajul corpului

Expresia fetei, gesturi, pozitia corpului

 

Limbajul spatiului

Modul in care utilizam spatiul personal, social, intim, public

Limbajul timpului

A veni la timp sau a intarzia la o sedinta, a alege sau nu sa iti petreci timpul cu cineva

Prezenta personala

Comunica

prin

vestimentatie,

igiena

personala,

accesorii

vestimentare

Limbajul tacerii

Comunica aprobare, dezaprobare, pastrarea unei taine, admiratie, etc.

Limbajul lucrurilor

Colectiile, obiectele de uz curent (casa, masina, biblioteca)

 

Limbajul culorilor

Culorile calde stimuleaza comunicarea, cele reci o inhiba

 

Limbajul paraverbal

Calitatile vocii (ritm, rezonanta, viteza de vorbire). Caracteristicile vocale (ras, plans, soptit, oftat). Parametrii vocali (intensitate, inaltime).

 

21