Capitolul 1. Aspecte fundamentale ale managementului întreprinderii.

1. Definirea științei managementului.

1.1.Sensurile noțiunii de management (activitate practică, artă, știință).
2. Rolurile managerului.
3. Doctrine și școli de management.

1. Definirea științei managementului.

Considerăm necesar de a începe acest curs prin explicarea semnificației pe care o are azi
termenul managemant atît în lucrările științifice cît și în activitatea practică.
Managementul ne influenţează pe toţi.
Fiecare dintre noi este influenţat de acţiunile zilnice ale managerilor, fiindcă venim în contact cu
organizaţii în fiecare zi. Toate organizaţiile sunt ghidate şi dirijate de deciziile unuia sau ale mai multor indivizi
care conduc organizaţia.
Conceptul de management, necunoscut la începutul secolului XX, a urmat o evoluţie rapidă în
cursul secolului trecut. În prezent, managementul este o ştiinţă bine conturată, cu un fundal teoretic
puternic şi o serie de instrumente menite să îmbogăţească gândirea şi practica managerială şi să ofere
flexibilitate în faţa schimbărilor şi provocărilor cu care se confruntă orice întreprindere.
Dezvoltarea şi individualizarea în timp a ceea ce numim astăzi “management” s-a cristalizat
treptat ca o expresie directă a necesităţii unei mai bune utilizări a resurselor la nivel de organizaţie.1
Unii autori consideră că primele cristalizări ale managementului trebuiesc identificate încă din sec.
XV–XVI, dar marea majoritate a specialiştilor/analiştilor situează individualizarea managementului în
jurul anului 1900, deci cu aproximativ un secol în urmă. Astfel, la începutul secolului XX, doi mari
gânditori în management, unul din SUA şi unul din Europa, respectiv Frederick Winslow Taylor şi
Henri Fayol, prin iniţierea unor studii de amploare în întreprinderile industriale au pus bazele a ceea
ce astăzi numim management.2 Menționăm că un alt moment de cotitură în evoluţia managementului
ca ştiinţă şi ca practică este dat de anii 50 ai secolului trecut, când apar primele lucrări ale lui Peter
Drucker, considerat a fi părintele managementului modern.3 Principalele momente ale evolutiei
istorice a managementului pot fi prezentate cu ajutorul figurei de mai jos.

F.W.Taylor P.Drucker Harrington

H.Fayol Harrington

1900 1950 2008

Management clasic Management modern

Fig.1. Momente în evoluția mangementului.

1
S. Anderson ş.a. – Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, London, 2002
2
F.W. Taylor – The Principles of Scientific Management, 1911; citat după ediţia W. W. Norton, London, 1967; H.Fayol –
Administrati
on Industrielle et Generale, lucrare publicată iniţial în 1915 într–o revistă industrială; lucrarea va apare sub titlul
Administration Industrielle et Generale în 1925 la Editura Dundot; varianta cea mai cunoscută a lucrării este C. Storrs –
General and Industrial Management, London, Pitman, 1949; vezi M. Witzel – Fifty Key Figures in Management,
Routledge, London and New York, 2003
3
P. F. Drucker – The Practice of Management, Heinemann Professional Publishing Ltd., London, 1954; J. Maciariello –
The Daily Drucker, Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005;
1
 Pentru a contura aspectele esențiale ale managementului , este necesară distincția dintre
diferite tipuri de organizații/instituții/entități. În cel mai general sens noțiunea de organizație/instituție
include orice structură organizată a unei colectivități umane, a unui grup de personae. (îtreprindere,
firmă, asociație, spital, club, primărie, universitate,etc.). Această sintagmă vom considera că oferă o
maximă generalitate de exprimare, deci vizează orice tip de instituţie socială; în conţinut, ea include două
tipuri de organizaţii complet diferite:
- noțiunea de firmă/companie (întreprindere, companie, corporație, societate comercială,
holding, etc.), ca tip particular de organizație, care are drept scop obținerea profitului în
rezultatul activității desfășurate (are un scop lucrativ);
- noțiunea de organizație non-profit (non-lucrativă), (primăriii,spital, club, universitate, asociație,
ONG, etc.), care include o structură organizată a unui grup de persone, structură ce își obține
veniturile din diverse surse, cel mai frecvent de la bugetul public, oferă produse sau servicii de
un anumit tip însă existent sa nu este condiționată de obținerea profitului.
Din punct de vedere al limbajului uzual, o altă distincţie ce se impune este cea între „ştiinţa
managementului” şi managementul ştiinţific la nivel de firmă; aceasta întrucât atunci când utilizăm
sintagma “managementul firmei”, explicit sau nu, avem în vedere altceva decât un management
empiric, bazat exclusiv pe experienţă şi logică. Într-o schematizare grafică simplă putem considera
următoarele tipuri de organizaţii şi managementul asociat acestora:

Managementul firmei sau Managementul public/

administrarea afacerilor administrativ sau Managementul
non-lucrativ

ORGANIZAŢII ORGANIZAŢII
LUCRATIVE NON -LUCRATIVE
Vom utiliza şi sintagma de firmă

întreprindere primărie
întreprindere primărie
companie spital
companie spital
corporaţie club
corporaţie club
holding universitate
holding universitate
societate asociaţie
societate asociaţie
comercială ONG
comercială ONG
regie autonomă Biserică
regie autonomă Biserică
organizaţie
organizaţie
cooperatistă
cooperatistă

ŞTIINŢA MANAGEMENTULUI

Fig. 1.2. Știința managementului și entități associate.

Știinţa managementului vizează tot ceea ce implică cunoştinţe de management, indiferent dacă
demersul se raportează la firmă sau alt tip de organizaţie. 4 Pe de altă parte, managementul firmei se
ocupă exclusiv de aplicarea managementului ştiinţific la nivel de firmă, respectiv vizează a identifica
principii şi reguli după care ar trebui să fie administrate afacerile şi orientată firma către performanţă
pe termen lung.
Astăzi cunoştinţele de management sunt indispensabile în afaceri (şi nu numai), indiferent de
dimensiunea întreprinderii sau obiectul ei de activitate. 5 Managementul a devenit un factor
4
J. Maciariello – The Daily Drucker, Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005
5
C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. VIII, Managerial Economics, edited
byR.E. McAuliffe, Blackwell Publishing, USA, 2005
2
fundamental al progresului în societatea modernă, factorul care poate contribui decisiv la succesul în
plan economic în ţările în curs de dezvoltare (sau/şi tranziţie cum este R. Moldova). “Managementul
este unul dintre factorii esenţiali care explică de ce o ţară este bogată sau săracă” spune Richard
Farmer.6
1.1.Sensurile noțiunii de management (activitate practică, artă, știință)

Management – proces prin care se acţionează împreună, cu şi prin alţii pentru a realiza
obiectivele organizaţiei într-un mediu în continuă schimbare.
Management - este cuvânt american care nu poate fi tradus în alte limbi dar este preluat şi
utilizat.
La origine – cuvântul latin “manus” – mână, adică mânuirea hăţurilor la caii ce trag o căruţă.
În limbaj modern ar fi manevrare sau pilotare.
In engleza „to manage’’- a ţine un cal de frâu, a administra, a duce ceva la bun sfârşit.
In franceza „manager’’- a dirija, a organiza o afacere sau un serviciu.
Managementul a apărut iniţial in sfera afacerilor, dar în prezent el şi-a lărgit sfera de
cuprindere şi se utilizează în toate sferele de activitate; cultura, medicina, sport etc. reprezentând
activitatea de conducere, de administrare.
Se definesc câteva sensuri a noţiunii management:
1.Managementul este un proces (activitate).
2. Managementul este un grup de persoane
3. Managementul este o ştiinţă şi o arta.
Managementul ca activitate – este procesul de conducere nemijlocită a organizaţiei în scopul
atingerii obiectivelor ei. Taylor susţine că conducerea este un gen specific de activitate care
transformă o gloată neorganizată într-o grupă efectivă şi productivă.
Conducerea – tip de interacţiune, existent între două părţi, una dintre care se află în poziţia de
subiect de gestiune, alta – obiect de gestiune. Subiectul generează comenzi. Obiectul primeşte
comenzile şi activează în corespundere cu ele.
Funcţiile conducerii sunt ansamblul de acţiuni interdependente care se succed într-o anumită
consecutivitate şi sunt efectuate de orice subiect conducător ce exercită o influenţă raţională asupra
obiectului condus în vederea stabilirii obiectivelor şi realizării lor. Procesul de management (MG) e
exercitat de manager (conductor) care este subiectul procesului de management.
MG (conducerea) ca proces reprezintă ansamblul integral al acţiunii de planificare, organizare,
motivare şi control exercitate de sistemul conducător . Deci ca proces managementul are 4 funcţii:
1.Planificarea-stabilirea obiectivelor şi a căilor de realizare a lor.
2.Organizarea-repartizarea responsabilităţilor pentru realizarea sarcinilor, crearea sistemului
de conducere.
3.Motivarea-iniţierea angajaţilor in activitate, crearea imboldurilor pentru o activitate
productivă.
4.Control-evaluarea şi compararea rezultatelor cu cele preconizate.
Managementul ca proces operează cu câteva elemente fundamentale:
1.Resurse umane.
2.Resurse materiale.
3.Resurse financiare.
4.Resurse informaţionale.
Managementul ca proces – presupune optimizarearea utilizării resurselor umane, financiare,e,
materiale şi informaţionale în scopul atingerii obiectivelor organizaţiei.
Ca proces Mg are o serie de trasaturi:
a. Este unitar –adică funcţiile sunt corelate şi constituie ceva întreg
b. Este tipic –adică funcţiile Mg sunt exercitate în toate tipurile de organizaţii şi toate nivelele
c. Este contextual – adică se adaptează la situaţia concretă
d. Este orientat spre conducerea oamenilor
e. Este continuu

6
R. Farmer – Advances in International Comparative Management, Greenwich, UK, 1984
3
 Ca grup de persoane Managementul este organul de conducere, care gestionează activitatea
unei organizaţii, firme, întreprinderi, deci totalitatea celor care exercită procese de management dar nu
de execuţie.
Managementul ca ştiinţa - ansamblul organizat de cunoştinţe, concepte, principii, metode și şi
tehnici prin care se explica in mod sistematic fenomenele şi procesele ce au loc în conducerea
organizaţiilor.
Managementul ca ştiinţă studiază fenomenul de conducere, astfel conducerea este un proces de
influenta a subiectului asupra obiectului cu un anumit scop după o anumita schema(algoritm) şi se
produce cu ajutorul unor mijloace speciale. Elementele principale ale ştiinţei management sunt:
1.Teoria 3.Tehnologia
2.Metodologia 4.Practica
Teoria-este o forma de reflectare a realităţii in gândire, o forma de cunoaştere abstractă a
generalizată într-un sistem de noţiuni ştiinţifice, legi, categorii, principii.
Metodologia-este sistemul de metode, moduri de cercetare folosite atât in teorie cît şi în n
practica cu ajutorul cărora pot fi înţelese fenomenele şi optimizate rezultatele.
Metodele sunt:
- economice - matematice - statistice
- organizatorice - administrative - social psihologice
Tehnologia-poate fi reprezentata prin algoritmul de realizare a deciziilor.
Practica – setul de cunoştinţe şi deprinderi acumulate în activitatea de conducere şi terenul pe e
care sunt aplicate realizările teoretice.
Ca artă managementul este măiestria managerului de a aplica la realităţile diferitor situaţii în
condiţii de maximă eficienţă cunoştinţele teoretice.
Ceea ce numim management se localizează relativ echilibrat în zona „artă, ştiinţă, practică”;
altfel spus, înţelegem că un management eficace, ce poate să promoveze firma spre succes în afaceri,
ar trebui să includă componente din cele trei domenii, fără a putea spune însă care sunt proporţiile din
fiecare.
Într-o lucrarea sa, Henry Mintzberg remarcă explicit că managementul este predominant o
activitate practică şi că rezidă într-un anumit meşteşug bazat pe experienţa acumulată în timp; totuşi,
autorul invocat acceptă ideea că ceea ce numim management se localizează într-un triunghi delimitat
de „ştiinţă, artă, meşteşug”; în plus, el spune că managementul de succes necesită o combinaţie eficace
a celor trei componente.7 Într-adevăr,
inclusiv Drucker, în lucrarea The Practice of Management, accentuează importanţa experienţei
în aplicarea unui management de succes;8 prin lucrarea Managers not MBAs, Mintzberg subliniază în
fapt aceeaşi idee, însă el discută pe larg despre „mixajul” între artă, ştiinţă, meşteşug pentru a plica un
management performant.9
Corespunzător celor trei planuri majore de abordare a managementului, respectiv ca artă, ştiinţă
sau practică, analiştii au propus şi propun sute de definiţii cu privire la conceptul de management;
accentul şi unghiul din care se defineşte această disciplină diferă de la un autor la altul, însă cel mai
adesea este vorba de o activitate de conducere, de dirijare/direcţionare a unui grup de indivizi, de
orientare a unei entităţi socio-economice către anumite obiective propuse.
Concluzionând, vom defini managementul ca fiind activitatea/procesul de planificare,
organizare, coordonare, motivare şi control al membrilor unei organizaţii pentru atingerea unui anumit
obiectiv, pe fondul utilizării cu maximum de eficienţă a resurselor de care dispune acea organizaţie.
Resursele de care dispun organizaţiile pot fi: materiale (infrastructură, maşini, utilaje, materii
prime etc.), financiare (capital avansat), umane (forţa de muncă, numeric şi calificarea ei), informaţia
şi timpul; este de menţionat faptul că, în economia contemporană, conceptele de firmă bazată pe
cunoştinţe şi/sau economia cunoaşterii sunt deja unanim acceptate, ceea ce face ca exploatarea

7
H. Mintzberg – Managers not MBAs – A Hard Look at the Soft Practice of Managing and Management Development,
Berrett – Kohler Publisher, 2004; traducere în limba română Editura METEOR PRESS sub titlul Manager nu MBA,
Bucureşti, 2007
8
P. F. Drucker – The Practice of Management, Heinemann Professional Publishing Ltd., London, 1954
9
H. Mintzberg – Managers not MBAs – A Hard Look at the Soft Practice of Managing and Management Development,
Berrett – Kohler Publisher, 2004; traducere în limba română Editura METEOR PRESS sub titlul Manager nu MBA,
Bucureşti, 2007;
4
informaţiei ca resursă distinctă şi gradul de calificare a salariaţilor să deţină o poziţie determinantă în
competiţia globală. 20
2. Rolurile managerului.
Managerul este persoana implicată în administrarea organizaţiei cu autoritate în folosirea şi
coordonarea resurselor umane, financiare, materiale, informaţionale în scopul atingerii obiectivelor
organizaţiei. Managerul este persoana care execută activitatea de conducere. Indiferent de sferele de
activitate, munca managerului este foarte asemănătoare. Astfel conţinutul lucrului managerului are
comun pentru toţi rolurile conducătorului.
În viziunea lui H. Mintzberg, rolul managerial reprezintă un set de reguli de conduită care
corespund unui anumit post. Managerul, ocupând un anumit post în calitate de conducător,
îndeplineşte unele roluri care nu depind de personalitatea lui, dar de funcţiile postului, el influenţând
doar modul de executare al acestor roluri, dar nu şi conţinutul. Sunt evidenţiate 10 roluri ale
managerului care sunt grupate în 3 categorii:
Rolurile informaţionale descriu tipurile de activităţi de gestiune îndreptate spre crearea şi
dezvoltarea reţelei informaţionale a organizaţiei. Rolul de observator presupune acumularea
informaţiei curente dintr-o mulţime de surse: şefi, colegi, subalterni, mass-media şi alţi subiecţi
externi. Rolurile de diseminator şi purtător de cuvânt sunt opuse celui de observator, întrucât
exercitarea lor presupune transmiterea informaţiei curente altor persoane atât în cadrul organizaţiei, cât
şi din exteriorul ei.
Rolurile interpersonale presupun relaţiile cu alte persoane şi utilizarea abilităţilor de interacţiune cu
resursele umane. În postura de reprezentare managerul organizează în subdiviziunea sau organizaţia sa diferite
ceremonii şi activităţi cu caracter simbolic prin care reprezintă organizaţia. Drept exemplu ar fi înmânarea
diplomelor sau altor recompense celor mai buni angajaţi. În rolul de lider, de la manager sunt aşteptate acţiuni
îndreptate spre motivarea subalternilor şi exercitarea influenţei. În calitate de agent de legătură managerul
asigură stabilitatea legăturilor informaţionale în perimetrul organizaţiei şi în afara ei.
Rolurile decizionale apar în vizor la momentul în care managerul este plasat în situaţia de a
adopta o anumită linie de acţiune şi întreprinde anumite acţiuni şi de cele mai dese ori necesită abilităţi
conceptuale şi umane. Rolul de întreprinzător presupune iniţierea schimbărilor în organizaţie,
managerul este preocupat de transformarea viitorului în acţiuni prezente. Managerul pompier se ocupă
de soluţionarea neînţelegerilor dintre subalterni sau subdiviziunile companiei, armonizarea relaţiilor.
Rolul de repartizator al resurselor este legat de deciziile cu privire la optimizarea utilizării resurselor
umane, utilajului, bugetului, timpului etc. Managerul va decide prioritatea proiectelor şi modul de
repartiţie a propriului timp de lucru. Ca negociator, managerul realizează comunicarea şi încheie
contracte, care contribuie la realizarea obiectivelor asumate de către subdiviziunea sau organizaţia sa.
Tabela1.1.
Domenii distincte ale rolurilor managerilor.
Categoria Roluri Descrierea
1.interperson a) reprezentare Managmentul participă la ceremonii, are obligaţii juridice de legalizare
ale a documentelor oficiale. Este un simbol al organizaţiei.
b) lider Este responsabil de motivarea şi activitatea subalternilor, selectare,
aprecierea şi remunerarea lor.
c) agent de Asigură legătura informaţională în interiorul şi exteriorul organizaţiei,
legătura prelucrează informaţia, participă la consfătuire, şedinţe, consilii.
2.informațion a) observator Culegerea şi relevarea informaţiei interne şi externe.
ale b)deseminator Transmiterea informaţiilor subdiviziunilor.
c)purtător de Informarea subiecţilor din afara organizaţiei, declaraţii, rapoarte, dări
cuvânt de seama.
3.decizorii a)Rolul de Managerul caută, elaborează noi idei, noi proiecte, noi metode şi
întreprinzător strategii.
b)De pompier Acţiuni de corectare, lichidare a greşelilor, a crizelor şi conflictelor.
c) Repartizator Adoptarea deciziilor privitor la alocarea resurselor, elaborarea
al resurselor graficelor, schemelor şi algoritmilor de activitate.
d)Negociator Participa la tratative, negocieri, încheierea contractelor, reprezentarea
intereselor subdiviziunii sale.

5
 Atunci când dorim să identificăm ce anume fac sau ar trebui să facă managerii în munca
zilnică a organizaţiilor, este util să reinvocăm cele trei categorii mari de sarcini şi aptitudini necesare
unei persoane pentru o poziţie de management; este vorba de „binomul” sarcini-aptitudini invocat
anterior (sarcini: orientare strategică, lucru cu oamenii, ca specialist; aptitudini: conceptuale, umane şi
de specialitate). Totuşi, materializarea acestor aptitudini şi îndeplinirea celor trei categorii mari de
sarcini de către un manager – adică, de orientare strategică, de lucru cu oamenii şi ca specialist –
cunosc în practică un număr aproape nelimitat de „mixaje” posibile; inclusiv teoria a preluat şi prezintă
aceste roluri/activităţi ale managerilor din diverse ipostaze.10
Discutând despre statutul managerilor în organizaţiile de afaceri specifice economiilor
postindustriale, Reddin consideră că fiecare manager este un “nod” sau o “celulă” a unei reţele
complexe ce se structurează în timp.11 Din această perspectivă, Reddin prezintă grafic poziţia unui
manager în organigrama firmei, astfel:12
Superior
Organizare

Colegi Manager

Tehnologie
Subordonaţi

Fig.1.3. Managerul privit ca un nod în structura organizației.

Prin urmare, inclusiv anumiţi factori independenţi de manageri (colegii, organizarea, tehnologia etc.) îşi
pun amprenta asupra comportamentului manifestat şi succesului atins în materializarea sarcinilor ce le revin;
îndeosebi, după cum vom vedea ulterior, stilul de management aplicat de o persoană şi tipul de leadership rămân
influenţate de anumiţi factori „exteriori”. 13
Deşi procesul de management diferă mult de la o firmă la alta, idee invocată şi anterior, într-o
abordare mai detaliată putem identifica următoarele activităţi/roluri ce revin unui manager:14
 managerul lucrează cu şi prin alţi oameni, răspunzând pentru activitatea lui proprie, dar şi
pentru cea a subordonaţilor lui; rezultă că el îşi atinge obiectivele prin alţii însă şi prin
efortul propriu depus;
 managerul asigură creşterea/expansiunea firmei, dezvoltarea tehnologică şi creşterea
performanţelor ei în timp; el trebuie să ţină seama de caracterul ciclic al evoluţiei firmei pe
„n” ani;
 managerul asigură un echilibru între scopurile şi priorităţile existente în contextul alocării
resurselor disponibile, ţinând seama de faptul că resursele sunt întotdeauna limitate;
 o mare parte din activitatea managerilor constă în adoptarea de decizii curente şi de
perspectivă, pe baza unui ansamblu de informaţii; unii autori consideră că adoptarea
deciziilor este însăşi esenţa a ceea ce face un manager;15
 managerul asigură motivarea/satisfacerea salariaţilor (salarii, premii, promovare,
participare la decizii etc.), acţionând inclusiv ca mediator între diferite grupuri, în relaţia cu
sindicatele etc.;
 managerii devin în timp un simbol, atât în relaţiile cu proprii salariaţi ai firmei, cât şi în
relaţiile cu persoane din afara ei, cu toţi stakeholder-ii săi; ei trebuie să-şi dezvolte un stil
adecvat de management şi să adopte un comportament etic în afaceri.

10
J. Maciariello – The Daily Drucker, Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005
11
W. Reddin – Effective MBO, Ed. BIT, 1971, pag. 168
12
W. Reddin – Effective MBO, Ed. BIT, 1971
13
Asupra acestui subiect se revine mai pe larg în Capitolul 15 al lucrării, „Personalitate şi stil în management”.
14
P. Nica, coord. – Managementul firmei, Chişinău, 1994, pp. 9–11; S. Robbins, M. Coulter – Management, 8th Edition,
Pearson Education, Prentice Hall, SUA, 2005; I. Ursachi – Management, ASE Bucureşti, 2005
15
S. Robbins, M. Coulter – Management, 8th Edition, Pearson Education, Prentice Hall, SUA, 2005, pag. 133 şi
următoarele
6
 3. Doctrine și școli de management
Deşi este o ştiinţă relativ tânără, însumând aproximativ un secol „vechime”, ştiinţa
managementului a avut un impact deosebit asupra dezvoltării societăţii umane, contribuind
direct/indirect la creşterea productivităţii în diverse sectoare, acest lucru reflectându-se mai întâi în
sectorul producţiei, iar ulterior în cel al serviciilor.16
Dezvoltarea conducerii poate fi structura în 2 etape principale:
Conducerea empirică – utilizarea experienţei şi intuiţiei în procesul decizional, în coordonarea
şi controlul activităţilor. În această etapă funcţia de conducere revenea proprietarilor organizaţiei,
neexistînd diferenţa dintre proprietar şi conducător. Creşterea dimensiunilor organizaţiilor a dus la
incapacitatea de a conduce numai pe baza aptitudinilor individuale. PTŞ, interesul obţinerii unui profit
ridicat au provocat modificări asupra relaţiilor de muncă. Iată de ce sarcina conducerii a fost
încredinţată unor specialişti în principalele domenii de activitate a organizaţiei. Astfel apare şi,
începând cu sec. XX, devine important caracterul mediator al managementului între interesele
membrilor organizaţiei şi cele a proprietarilor. Separarea proprietăţii de actul de management a impus
proprietarilor o gestiune generală a capitalului, participând la adoptarea celor mai importante decizii.
Ideile referitoare la actul de conducere nu au apărut pe un teren gol, ele au rădăcini milenare.
Primele sugestii şi gânduri au fost expuse încă în perioada dezvoltării Egiptului şi Babilonului, când
apar primele formaţiuni statale.
Platon 424-342 î.e.n. primul introduce idea referitor la diviziunea a muncii. Omul, spune el, nu
poate lucra şi cu lemnul, şi cu ferul, şi cu piatra deoarece el nu poate reuşi în toate.
Socrate analizînd munca unui bun comerciant, militar, industriaş spune că în fond ele sunt
asemănătoare, principalul constă în faptul de a pune la locul cuvenit omul necesar şi a obţine ca acesta
să îndeplinească întocmai indicaţiile primite.
Katon cel Mare introduce idea despre planificare, existenţa planului scris pentru un an. Astfel
proprietarul examinând terenurile agricole trebuie să observe ce sa făcut şi ce a rămas de făcut.
Ulterior el trebuie să ceară de la supraveghetorul terenului darea de seamă despre lucrul efectuat, să
compare rezultatele cu cele preconizate şi să obţină explicaţii dacă ceva nu este executat.
T.Gobs demonstrează că motivul de bază al activităţii umane este dorinţa de putere.
R. Oyen 1800-1828 face primele experienţe cu caracter social pentru a demonstra eficienţa
măsurilor de protecţie socială a lucrătorilor. (grădiniţe de copii, şcoli, magazine, locuinţe, durata zilei
de muncă, munca copiilor) (experienţa cu remunerarea morală -
Inventatorul maşinii de calcul Babbage expune concepţia diviziunii muncii fizice şi
intelectuale.
În baza acestor premise, la începutul sec. XX s-a conturat conducerea ştiinţifică cu
următoarele trăsături:
- se bazează pe progresul ştiinţei conducerii, utilizând şi cunoştinţe furnizate de alte discipline;
- ia în evidenţă legile şi principiile care generează fenomenele;
- abordează realitatea într-un mod obiectiv;
- recurge la metode, tehnici şi procedee ale analizei ştiinţifice.
Grupând teoriile elaborate în domeniul ştiinţei conducerii, se diferenţiază şcolile sau curentele de
gândire principale:
1. Şcoala clasică sau universală
Această şcoală are trei componente.
1. Managementul ştiinţific. F. Taylor (1856-1915), G. Emerson, F.,L. Gilberth ,H Gant ş.a
2. Managementul administrativ. H. Fayol (1841-1925),.
3. Managementul birocratic. M. Veber.
Managementul ştiinţific pune accentul pe creşterea productivităţii muncii prin intermediul
organizării raţionale a muncii . Aceasta presupune înlocuirea metodelor tradiţionale de muncă cu o
serie de reguli formulate în mod ştiinţific. Astfel Taylor a înaintat teoria “gestiunii ştiinţifice”, bazată
pe înţelegerea mecanicistă a omului, a locului său în organizaţie, esenţei activităţii lui. Sarcina
managerului – sporirea productivităţii muncii, soluţionarea – prin raţionalizarea operaţiunilor de
muncă în baza organizării ştiinţifice a activităţilor efectuate de muncitori. Iniţial în raţionalizarea
16
C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. III, Entrepreneurship, edited by M.
A. Hitt, R.D. Ireland, Blackwell Publishing, USA, 2005
7
 muncii are loc studiul sarcinii –pentru a oferi informaţii la elaborarea setului raţional de operaţiuni la
soluţionarea sarcinii date. Taylor a presupus că raţionalizarea, ce va duce la creşterea beneficiului şi
va fi acceptată de muncitor numai în cazul când venitul lui tot va creşte. Adepţii şcolii examinează
procesul de conducere ca pe o maşină, în care managerii gândesc, iar muncitorii – lucrează. Mg.
ştiinţific pune accentul pe gestiunea producerii , adică se preocupau de ridicarea eficienţei la nivel mai
mic decât cel de conducere generală.
Taylor cu experienţa decreştere a productiv. muncii în baza raţionalizării lopeţii pentru mineri.
Precum şi datorită majorării salariului.
1. Înlocuirea metodelor tradiţionale, bazate pe experienţă prin metode ştiinţifice . Analiza
proceselor de muncă prin descompunerea în elemente componente. Evidenţa strictă a timpului de
muncă şi normarea muncii.
2. Selectarea salariaţilor în mod ştiinţific, antrenarea şi instruirea lor.
3. Diviziunea muncii intelectuale de cele fizice. Delimitarea funcţiilor de conducere de cele de
execuţie. Divizarea procesului de planificare a lucrărilor de cel de executare.
4. Aplicarea salarizării în acord. Salariul depinde de volumul de producţie, iar prima de nivelul
de supraîndeplinire a planului.
Gant propune renumitul său grafic utilizat în procesul de planificare.
Gilberth despre perfecţionarea muncii pietrarilor şi chirurgilor prin înlăturarea mişcărilor de
prisos.(experienţe de a găsi cel mai bun mod de a îndeplini un lucru oarecare;)
Meritele solii
- fost demonstrată ipoteza despre importanţa salariului
- au fost efectuate cercetări ştiinţifice privitor la procesul de executare a anumitor lucrări şi
sarcini
- sa demonstrat necesitatea selectării şi instruirii personalului.
Neajunsuri
- nu se lua în seamă contextul social al lucrului şi cerinţele în creştere ale lucrătorilor
-nu se recunoştea diferenţa dintre indivizi
- managerii apreciau insuficient profesionalismul lucrătorilor şi ignorau ideile şi propunerile lor
Managementul administrativ acordă atenţie nu muncitorilor dar organizaţiei în întregime.
Adepţii şcolii priveau organizaţia în general încercând să determine caracteristicile şi legităţile
organizaţiei. Scopul era - elaborarea unor principii generale de conducere, folosirea cărora va duce la
succes. Daca managementul ştiinţific privea la om ca la maşină, apoi managementul administrativ
priveşte la organizaţie ca la o maşină care trebuie bine reglată.
Fayol primul efectuează o grupare sistemică a funcţiunilor întreprinderii,( de producere,
comercială, financiară, contabilă, securitate.) delimitând-o pe cea administrativă cu principalele
operaţiuni administrative: previziune, organizare, motivare, coordonare, control.
Deoarece funcţia administrativă e considerată de bază, teoria lui Fayol – “administrativă”. În această
teorie se pleacă de la ipoteza că există o manieră ideală de organizare a muncii. Organizaţia – maşină ghidată de
legi universale. Scopul managementului este stabilirea acestora şi respectarea lor strictă. Conform teoriei
lucrătorii trebuie specializaţi adânc. Coordonarea şi planificarea în organizaţie se efectuează strict şi riguros.
Concomitent, responsabilitatea poartă un singur manager şi tot el centralizează adoptarea deciziilor.
Autorul înaintează principiile conducerii ştiinţifice, care trebuie utilizate în orce organizaţie
indiferent de structura internă.
1. Diviziunea muncii prin specializare. Cu cit mai mult muncitorii se concentrează asupra unei
lucrări cu atit mai bine se dezvoltă aptitudinile lor şi drept consecinţă creşte
productivitatea muncii.
2. Autoritatea şi responsabilitatea. Dreptul de a adopta decizii şi responsabilitatea pe cate a
au cadrele da conducere reiese din împuternicirile formale.
3. Disciplina în muncă. esenţa disciplinei constă în respectarea strictă a normelor şi instrucţiunilor.
4. Unitatea de comandă - la executarea oricărei activităţi muncitorul trebuie să primească dispoziţii
de la un singur conducător.
5. Unitatea de conducere- un singur centru de coordonare şi un singur plan de activitate pentru un
grup de muncitori.
6. Subordonarea intereselor personale intereselor organizaţiei.
7. Recompensarea personalului trebuie să fie cît mai echitabilă pentru a satisface atît firma cît şi
muncitorii.

8
 8. Centralizarea - este problema atingerii unui raport optim dintre centralizare şi decentralizare
pentru organizaţie. Acest raport este în dependenţă de situaţia concretă.
9. Verigii scalare (ierarhie). Trebuie să existe o verigă clară a ierarhiei.
10. Ordinea- fiecare biect trebuie să aibă locul său ceia ce va duce în final la economisirea timpului.
11. Echitatea- atitudinea managerilor faţă de muncitori trebuie sa fie cu respect şi prietenoasă.
12. Stabilitatea locurilor de muncă a personalului conduce la creşterea eficienţei.
13. Iniţiativă trebuie să fie încurajată şi susţinută iniţiativa din partea subalternilor ce poate servi ca
sursă de noi idei şi mijloc de recompensă pentru subalterni.
14. Spirit de echipă- înţelegerea şi armonia din colectiv este o forţă uriaşă.
După Fayol gestiunea nu este un talent înnăscut dar o artă ce poate fi învăţată .

Managementul birocratic- acoră atenţia principală conducerii raţionale, impersonale în baza

determinării clare a obligaţiunilor şi responsabilităţilor lucrătorilor, introducerii rapoartelor formale, a
diviziunii gestiunii de proprietate.
Concepţia birocraţiei raţionale după M Weber
1. separarea conducătorilor de proprietari
2. diviziunea muncii după principiul funcţional
3. existenţa biroului (oficiului) –bazei materială în care conducătorul este dominant, unde
sunt păstrate documentele şi unde are loc procesul de gestiune
4. o structură clară după principiul ierarhic, dependenţa numărului de nivele de conducere
în funcţie de numărul lucrătorilor
5. responsabilitatea fiecăruia în faţa superiorilor p-u acţiunile sale şi ale subalternilor
6. loialitatea angajaţilor faţă de organizaţie
7. sistemul de norme, legi, proceduri formale obligatorii ce determină drepturile şi
obligaţiile angajaţilor
8. corespunderea postului cu calificarea şi recompensa numai după nivelul de competenţă
9. constituirea sistemului intern de relaţii în baza principiilor formale , adică a posturilor
dar nu a personalităţilor
10. angajarea personalului după principii formale în baza concursului şi ascensiunea în
funcţie de rezultatele atinse şi stagiu.
Avantajele birocraţiei după Weber:
- luarea rapidă a deciziei
- competenţa
- stabilitatea
- conflictualitatea minimă asigurată de unitatea în dispoziţie

2. Şcoala relaţiilor umane / relaţioniştilor Mayo, McGregor, M.P.Follet

Este orientată prioritar la clasificarea rolului şi locului omului în procesul producţiei materiale.
Mayo considera că atitudinea muncitorilor referitor la schimbarea la care sunt supuşi e mai
importantă decât condiţiile obiective ale schimbării. Adepţii propun favorizarea colaborării între
indivizi în scopul de a rezolva problemele la nivel de grup şi de a funcţiona pe baza unor relaţii
informale.
Idei generale:
- factorul uman este în prim plan în orice formă de organizare;
- metodele de conducere trebuie să asigure condiţii de colaborare atât între manageri, cât şi între aceştia
şi executanţi;
- activitatea omului nu este determinată numai de recompense băneşti, ci şi de satisfacerea unor
anumite cerinţe de ordin moral;
- recunoaşterea influenţei structurilor informale.
Mayo cu experienţa de la Hotorn. Maslow cu teoria necesităţilor. McGregor cu teoria X şi Y.
Şcoala cantitativă (după unele surse reuneşte două şcoli: şcoala deciziilor şi şcoala
matematică) – consideră conducerea ca un sistem de modele şi procese matematice, concentrează
atenţia asupra proceselor decizionale, soluţionarea problemelor legate de decizie, conţinutul şi
fundamentarea ei, elaborarea modelului matematic fiind problema principală. Limitele şcolii date
constau în faptul că aparatul matematic este incapabil de a rezolva problemele de ordin social care apar
în cadrul organizaţiei

9
 Şcoala sistemică nu este un set de principii şi indicaţii referitor la procesul de conducere, dar
mai degrabă un mod de gândire referitor la organizaţie. Astfel ea este privită ca un sistem deschis care
este caracterizat prin entropie, sinergism şi interdependenţa subsistemelor.
Org. este un sistem deschis care are intrări şi ieşiri, iar în interior se desfăşoară un proces de
transformare a resurselor în bunuri prin intermediul unei tehnologii. Entropia este o caracteristică a
tuturor sistemelor ce reflectă tendinţa lor de epuizare treptată şi apoi de dispariţie. Lipsa resurselor şi a
energiei din exterior va duce inevitabil la moartea org. dacă nu va fi un monitoring adecvat asupra
mediului. Sinergismul presupune că sistemul ca ceva integru generează ieşiri mai mari decât fiecare
element al ei în parte. Deci subdiviziunile firmei lucrând împreună au rezultate mai mari decât în cazul
când ar face aceasta sine stătător.
O concepţie sistemică populară în anii 80 este teoria 7S. Potrivit acestei teorii o organizaţie
este efectiva se formează în baza a şapte componente interdependente. Modificarea unei componente
impune şi modificarea celorlalte componente. Aceste componente sunt:
1. strategia-planurile şi direcţiile de activitate
2. structura - compoziţia internă a organizaţiei ce reflectă subdiviziunile şi relaţiile
3. sistema –procedurile şi procesele
4. statele – grupele de personal
5. stilul – maniera în care este gestionată organizaţia
6. calificarea – nivelul de aptitudini a personalului
7. valorile.

Lucru individual

10
1. Studiu individual
-relațiile de management;
-principiile generale ale managementului întreprinderii;
- caracteristicile și instrumentele managementului întreprinderii.
2. Teme pentru referate.

11