CAPITOLUL 1

PROBLEMATICA MANAGEMENTULUI

1.1. Concept şi definire

Încercarea de a delimita sfera de preocupare a ceea ce numim „management”, cât şi eventuala

definire a conceptului, trebuie să ţină seama de contextul socio-economic actual, de caracterul global al
economiei mondiale, de interdependenţa profundă între ţări/companii, de viteza cu care se propagă
schimbarea în viaţa zilnică a fiecărui individ, de faptul că un nou tip de societate, anume societatea
cunoaşterii, este pe cale de a se impune definitiv în zilele noastre. Mai simplu spus, remarcăm cu toţii că
anumiţi „actori” economici se dezvoltă/ prosperă pe parcursul anilor, plătesc salarii generoase, uneori de
milioane de Euro, plătesc dividende semnificative şi polarizează capitalurile, în timp ce alţi „actori”
economici ajung la faliment şi ies din afaceri, ceea se traduce prin şomaj, dezechilibre şi pierderi pentru
creditori; cel mai adesea percepem că diferenţa între cele două tipuri de „actori” economici este dată de
managementul aplicat.
Cum se explică acest lucru?
Cine sau ce diferenţiază succesul /insuccesul în economia reală?
Ce anume fac managerii eficienţi în viaţa zilnică?
Ce reguli/principii/proceduri aplică companiile de succes?

1.1.1. Momente majore în evoluţia managementului

Dezvoltarea şi individualizarea în timp a ceea ce numim astăzi “management” s-a cristalizat treptat
ca o expresie directă a necesităţii unei mai bune utilizări a resurselor la nivel de organizaţie. Unii autori
consideră că primele cristalizări ale managementului trebuiesc identificate încă din sec. XV–XVI, dar marea
majoritate a specialiştilor/analiştilor situează individualizarea managementului în jurul anului 1900, deci cu
aproximativ un secol în urmă. Astfel, la începutul secolului XX, doi mari gânditori în management, unul din
SUA şi unul din Europa, respectiv Frederick Winslow Taylor şi Henri Fayol, prin iniţierea unor studii de
amploare în întreprinderile industriale au pus bazele a ceea ce astăzi numim management. Apreciem că un
alt moment de cotitură în evoluţia managementului ca ştiinţă şi/sau ca practică este dat de anii 50 ai
secolului trecut, când apar primele lucrări ale lui Peter Drucker, considerat a fi părintele managementului
modern. Din punctul de vedere al principalelor momente din evoluţia istorică a managementului, sinteza
grafică ce urmează oferă o primă perspectivă.

Figura nr. 1.1. Momente majore în evoluţia managementului

F.W.Taylor Harrington 
P.Drucker
H.Fayol Harrington

1900 1950 2008

Management clasic Management modern

Pentru a contura problematica managementului, respectiv aspectele esenţiale specifice acestui
domeniu, trebuie să facem distincţie, credem noi, între anumite tipuri de organizaţii/instituţii/entităţi; în
sensul cel mai general avem noţiunea de organizaţie/instituţie, ca noţiune de maximă generalitate, ca
sintagmă ce include orice structură organizată a unei colectivităţi umane, a unui grup de persoane (firmă,
întreprindere, asociaţie, primărie, spital, club, universitate, partid etc.). Această sintagmă vom considera că
oferă o maximă generalitate de exprimare, deci vizează orice tip de instituţie socială; în conţinut, ea include
două tipuri de organizaţii complet diferite:
- noţiunea de firmă/companie (întreprindere, companie, corporaţie, societate comercială, organizaţii
cooperatiste, holding etc.), ca tip particular de organizaţie, care este orientată spre obţinerea de profit în
urma activităţii desfăşurate, deci care are un scop lucrativ; altfel spus, acest tip de entitate se întâlneşte în
economia reală, sub diverse denumiri, în calitate de „actor” economic; pe parcursul a „n” ani, existenţa sa
este condiţionată de obţinerea de profit, întrucât în caz contrar ajunge la faliment;
- noţiunea de organizaţie non-lucrativă (primărie, spital, club, universitate, asociaţie, ONG etc.) care
include o structură organizată a unui grup de persoane, structură ce îşi obţine veniturile din diverse surse, cel
mai frecvent de la bugetul public, oferă servicii/produse de un anume tip însă existenţa sa pe „n” ani nu este
condiţionată de obţinerea profitului.
Din punct de vedere al limbajului uzual, o altă distincţie ce se impune este cea între „ştiinţa
managementului” şi managementul ştiinţific la nivel de firmă; aceasta întrucât atunci când utilizăm sintagma
“managementul firmei”, explicit sau nu, avem în vedere altceva decât un management empiric, bazat
exclusiv pe experienţă şi logică. Într-o schematizare grafică simplă putem considera următoarele tipuri de
organizaţii şi managementul asociat acestora:
Figura nr. 1.2. Ştiinţa managementului şi entităţi asociate
Vom utiliza şi sintagma de firmă

Managementul firmei Managementul public/

sau administrarea administrativ sau Managementul
afacerilor non-lucrativ

ORGANIZAŢII ORGANIZAŢII
LUCRATIVE NON -LUCRATIVE

întreprindere primărie
întreprindere primărie
companie spital
companie spital
corporaţie club
corporaţie club
holding universitate
holding universitate
societate asociaţie
societate asociaţie
comercială ONG
comercială ONG
regie autonomă Biserică
regie autonomă Biserică
organizaţie
organizaţie
cooperatistă
cooperatistă

Aşadar, ştiinţa managementului vizează tot ceea ce implică cunoştinţe de management, indiferent
dacă demersul se raportează la firmă sau alt tip de organizaţie. Pe de altă parte, managementul firmei se
ocupă exclusiv de aplicarea managementului ştiinţific la nivel de firmă, respectiv vizează a identifica
principii şi reguli după care arŞTIINŢA MANAGEMENTULUI
trebui să fie administrate afacerile şi orientată firma către performanţă pe
termen lung. Astăzi cunoştinţele de management sunt indispensabile în afaceri (şi nu numai), indiferent de
dimensiunea întreprinderii sau obiectul ei de activitate. Managementul a devenit un factor fundamental al
progresului în societatea modernă, factorul care poate contribui decisiv la succesul în plan economic în ţările
în curs de dezvoltare (sau/şi tranziţie cum este România). “Managementul este unul dintre factorii esenţiali
care explică de ce o ţară este bogată sau săracă” spune Richard Farmer.

1.1.2. Managementul ca artă, ştiinţă şi practică

Din punct de vedere istoric, managementul a început a se individualiza ca o artă (în sensul că se baza
pe intuiţie, talent, imaginaţie etc.), stare de fapt ce o regăsim/acceptăm până în anul 1900; pe măsura
acumulării experienţei şi a formulării unor noi concepte teoretice verificate în practică, managementul a
căpătat tot mai pregnant caracteristicile unei ştiinţe. De asemenea, există o opinie destul de răspândită între
cei care lucrează în economia reală, în sensul că managementul reprezintă predominant o activitate practică,

36
de un anume tip, şi că înglobează mai puţin elemente ce ţin de artă sau ştiinţă. Localizarea conceptului de
management între artă, ştiinţă şi practică se prezintă în tabelul următor.

Tabelul 1.1.Planuri de abordare a managementului

TREI PLANURI DE ABORDARE A MANAGEMENTULUI
Artă Ştiinţă Practică
 Se bazează pe calităţi personale  Se bazează pe calităţile  Se bazează exclusiv pe
(intuiţia, bunul simţ, imaginaţia, personale şi cunoaşterea completă experienţă şi talent;
capacitatea de reacţie, talentul a realităţii;  O persoană se naşte sau nu cu
etc.);  Analizează procesele, identifică calităţi de manager;
 Persoana implicată observă principiile şi regulile;  Cunoştinţele teoretice şi
evenimentele şi acumulează  Se corelează experienţa cu raportarea la manuale au efecte
experienţă; cercetarea prospectivă a evoluţiei nesemnificative;
 Problemele se soluţionează după factorilor interni/externi;  Diversele teorii decizionale
metoda “încercărilor şi erorilor”;  Analiza diverşilor factori de sunt aproape deliberat ignorate;
 Orientarea preponderentă este influenţă se face permanent;  O decizie bună este decizia
pe termen scurt;  Orientarea predominantă este pe luată la timp;
 Capacitatea de inovare şi termen lung;  Eforturile se concentrează pe
adaptarea la schimbare este  Se realizează o informare termen scurt şi pe rezultate
redusă. completă şi complexă; imediate;
 Se orientează spre acţiune,  Modelarea şi simularea
creativitate şi adaptare. proceselor economice este rar
sau deloc aplicată;
 Profitul este singurul obiectiv
vizat de manager.
Sursa: Adaptat după Panaite C. Nica (coord.) - Managementul firmei, Editura Condor S.R.L, Chişinău, 1994.; Ioan
Mihuţ(Coord.), – Management general, Editura Carpatica, Cluj Napoca, 2003; E. Burduş – Tratat de management, Editura
Economică, Bucureşti, 2005. Copyright  All rights reserved.

De o manieră sintetică şi sugestivă, credem noi, managementul poate fi reprezentat grafic ca o

„sumă” sau rezultantă a celor trei planuri majore de abordare, respectiv ca artă, ca ştiinţă sau ca practică;
această rezultantă ia forma unui triunghi echilateral, precum se sugerează în schiţa următoare.

Figura nr.1.3. Managementul: artă, ştiinţă, practică

Managementul ca ştiinţă

Management
ul

Managementul ca artă Managementul ca practică

Din ideea sugerată în figura 1.3. deducem, în bună măsură intuitiv, că ceea ce numim management se
localizează relativ echilibrat în zona „artă, ştiinţă, practică”; altfel spus, înţelegem că un management
eficace, ce poate să promoveze firma spre succes în afaceri, ar trebui să includă componente din cele trei
domenii, fără a putea spune însă care sunt proporţiile din fiecare.
Într-o lucrare celebră, Henry Mintzberg remarcă explicit că managementul este predominant o
activitate practică şi că rezidă într-un anumit meşteşug bazat pe experienţa acumulată în timp; totuşi, autorul
invocat acceptă ideea că ceea ce numim management se localizează într-un triunghi delimitat de „ştiinţă,
37
artă, meşteşug”; în plus, el spune că managementul de succes necesită o combinaţie eficace a celor trei
componente. Într-adevăr, inclusiv Drucker, în lucrarea The Practice of Management, accentuează importanţa
experienţei în aplicarea unui management de succes; prin lucrarea Managers not MBAs, Mintzberg
subliniază în fapt aceeaşi idee, însă el discută pe larg despre „mixajul” între artă, ştiinţă, meşteşug pentru a
plica un management performant.
Corespunzător celor trei planuri majore de abordare a managementului, respectiv ca artă, ştiinţă sau
practică, analiştii au propus şi propun sute de definiţii cu privire la conceptul de management; accentul şi
unghiul din care se defineşte această disciplină diferă de la un autor la altul, însă cel mai adesea este vorba
de o activitate de conducere, de dirijare/direcţionare a unui grup de indivizi, de orientare a unei entităţi
socio-economice către anumite obiective propuse.

1.1.3. Optici/abordări în definirea managementului

Între diversele definiţii privind managementul, amintim selectiv unele puncte de vedere întâlnite în
literatură:
 Dicţionarele universale definesc cel mai adesea managementul ca fiind “activitatea/arta de a
conduce”, cu referire la anumite structuri organizate cum ar fi întreprinderea.
 I. Ursachi apreciază că managementul este procesul de statuare/îndeplinire a obiectivelor prin
realizarea unor funcţii de bază (planificarea, organizarea, coordonarea, motivarea şi controlul) pe
fondul utilizării unor resurse date.
 Robbins şi Coulter definesc managementul ca fiind munca de coordonare a activităţilor astfel
încât acestea să fie făcute/completate eficient şi eficace, cu şi prin alţi oameni.
 În fine, alţi autori accentuează „obiectul” asupra căruia se concentrează managerii şi maniera în
care ei îşi ating obiectivele; în această optică managementul este definit ca activitatea prin care
se operează cu trei elemente fundamentale – idei, lucruri, oameni – realizând obiectivele prin
alţii.
În concepţia sistemică asupra firmei, când firma este privită ca un sistem deschis, în vederea definirii
managementului se face apel la două noţiuni:
- relaţiile de management;
- procesele de management.
a) Relaţiile de management sunt raporturile ce se stabilesc între componenţii unui sistem, cât şi între
aceştia, pe de o parte, şi componenţii altui sistem, în contextul materializării actului de conducere. Abordată
drept sistem, firma este considerată a fi compusă din subsisteme:
- subsistemul tehnologic;
- subsistemul organizatoric;
- subsistemul informaţional;
- subsistemul decizional;
- subsistemul metode şi tehnici de conducere (al relaţiilor umane).
b) Toate activităţile ce se desfăşoară la nivel de firmă (organizaţie) se materializează prin procese de
muncă, procese care se compun din:
– procese de execuţie, prin care forţa de muncă (individul) acţionează nemijlocit asupra obiectelor
de muncă sau ia contact direct cu obiectul specific de activitate al firmei; această categorie de salariaţi o vom
numi executanţi, aceştia însumând cea mai mare parte din angajaţii firmei, cel mai adesea, între 90-95% din
total;
– procese de management, prin care o parte a forţei de muncă, parte numită manageri/decidenţi,
acţionează asupra celeilalte părţi, în scopul direcţionării spre un obiectiv comun; această categorie de
salariaţi o vom numi generic executivi, ei deţinând un procent redus în total număr de salariaţi, respectiv 5-
10% din total.
În această concepţie, managementul rezidă în studierea proceselor şi relaţiilor de management ce au
loc la nivel de firmă/organizaţie; totuşi această abordare exclude oarecum din sfera managementului
procesele de execuţie ce au loc la baza piramidei organizaţionale, relaţiile dintre supervizori/supraveghetori
şi executanţi, importanţa calificării resurselor umane în managementul modern etc.

38
 Concluzionând, vom defini managementul ca fiind activitatea/procesul de planificare, organizare,
coordonare, motivare şi control al membrilor unei organizaţii pentru atingerea unui anumit obiectiv, pe
fondul utilizării cu maximum de eficienţă a resurselor de care dispune acea organizaţie.
Resursele de care dispun organizaţiile pot fi: materiale (infrastructură, maşini, utilaje, materii prime
etc.), financiare (capital avansat), umane (forţa de muncă, numeric şi calificarea ei), informaţia şi timpul;
este de menţionat faptul că, în economia contemporană, conceptele de firmă bazată pe cunoştinţe şi/sau
economia cunoaşterii sunt deja unanim acceptate, ceea ce face ca exploatarea informaţiei ca resursă distinctă
şi gradul de calificare a salariaţilor să deţină o poziţie determinantă în competiţia globală.

1.2. Ce înseamnă a fi manager?

Este, la prima vedere, simplu de răspuns la întrebarea invocată, întrucât în poziţia de manager la
nivel de companii sau instituţii se află acele persoane care deţin funcţii executive, deci persoanele/salariaţii
ce deţin puterea şi capacitatea de a decide, de a dirija resursele din cadrul acestor organizaţii; anterior am
amintit că în poziţia de executivi în cadrul organizaţiilor de afaceri se află circa 5-10% din total număr de
salariaţi, însă influenţa/impactul acestora pentru succesul unei organizaţii rămâne hotărâtor.
Aşa cum remarcă profesorul Ursachi, se autoimpune oarecum întrebarea: „Este managementul la fel
în toate organizaţiile?”; răspunsul corect este atât „Da” cât şi „Nu”, întrucât anumite funcţii/activităţi
îndeplinite de manageri sunt aceleaşi în orice tip de organizaţie, însă îndeplinirea efectivă a acestora diferă
de la un tip de organizaţie la alta şi de la o persoană la alta.
Acea parte a forţei de muncă care acţionează asupra alteia sunt managerii/decidenţii, respectiv cei
care deţin rolul esenţial în succesul sau eşecul unei organizaţii de afaceri; putem spune că ei îşi realizează
obiectivele prin alţii sau, mai general, managerii lucrează cu alţi oameni; noţiunea de “alţi oameni”, în
sensul invocat de către noi, include:
- subordonaţii, aflaţi la nivel inferior faţă decident, respectiv o anumită echipă de salariaţi, un grup
de lucru, echipă pe care o dirijează un „şef”;
- alţi manageri, aflaţi la acelaşi nivel sau la nivel superior, faţă de decidentul/managerul de
referinţă;
- alte persoane din afara firmei (furnizori, clienţi, bănci, administraţie etc.); această categorie se
mai întâlneşte în literatură sub sintagma de stakeholders, înţelegând un grup de persoane ce au
interese faţă de activitatea companiei.
Aşadar, prin manageri/decidenţi desemnăm persoanele chemate să materializeze actul de conducere,
respectiv persoanele investite cu autoritate, capacitate decizională şi responsabilitate privind folosirea cu
eficienţă maximă a resurselor disponibile ale firmei. O persoană/salariat ce deţine în structura internă de
funcţionare a unei firme o poziţie de manager sau decident dispune de anumite competenţe (de a lua decizii,
de a aloca resurse, de a influenţa comportamentul altora etc.), însă îi revin şi anumite răspunderi sau
responsabilităţi (faţă de acţionari sau proprietari, faţă de şeful ierarhic, faţă de alţi colegi, faţă de diverse
instituţii ale statului etc.).
Putem discuta de trei tipuri distincte de responsabilitate a unui manager, anume: juridică, de imagine
şi de conştiinţă. În concluzie, există două „faţete”, adică două „ipostaze” puternic conexate una cu cealaltă,
ale fiecărui salariat aflat în poziţia de manager; cele două „faţete” există numai împreună, în sensul că dacă
salariatul are competenţe, el are implicit şi responsabilităţi; cele două ipostaze ale unui manager pot fi
schematizate grafic astfel:

COMPETENŢE
- de a decide
- de a aloca resurse
- de a influenţa comportamentul
- juridică
- de imagine
- de conştiinţă

39
RESPONSABILITĂŢI
 Atunci când ne referim la firmă/companie, idee valabilă însă şi pentru alte tipuri de instituţii, în
raport de autoritate, puterea de decizie şi responsabilitate, managerii din structura acesteia se pot situa pe 3
nivele de importanţă (teoria discută de trei tipuri distincte de manageri); cel mai adesea, firma sau
organizaţia de alt tip se prezintă grafic ca o structură piramidală, respectiv:

1 managerii superiori (TOP-MANAGERII;

SENIOR-MANAGERII)
2 managerii de nivel mediu
managerii de nivel inferior (supervizorii)
3 non-manageri (executanţi)

Prin urmare, o primă concluzie importantă este aceea că nu toţi salariaţii executivi din structura unei
organizaţii vor avea acelaşi rol/importanţă în succesul acelei organizaţii pe termen lung; intuitiv, înţelegem
că top managementul şi îndeosebi CEO (Chief Executive Officer) vor avea contribuţia decisivă în destinul
unei companii pe o anumită piaţă. Oricum, marea majoritate a lucrărilor de management au consacrat
„partajarea” managerilor dintr-o organizaţie pe cele trei nivele de importanţă amintite; echivalentul în limba
engleză şi distincţia explicită între salariaţii executivi şi executanţi se prezintă în figura nr.1.4.

Figura nr.1.4. Categorii de salariaţi şi manageri în structura firmei

1.Top managers (CEO, Vicepresident

etc.)
1
Salariaţi executivi
(5-10% din total) 2. Middle managers (Director, Manager
etc.)
2
3. First-line managers (Sales manager,
3 Supervisor etc.)
Salariaţi executanţi
(90-95% din total) 4. Nonmanagerial employees
4

Sursa: Adaptat după S. Robbins, M. Coulter – Management, 8th Edition, Prentice Hall, New Jersey, 2005, pag. 6; G. Dessler –
Management, Pearson Education Inc., New Jersey, 2004, pag.6. Copyright  All rights reserved.

O persoană/salariat va deţine în structura organizatorică a unei firme/companii o anumită funcţie de

manager, în sensul că este „poziţionat” undeva între top şi baza piramidei; acea poziţie obligă la îndeplinirea
anumitor sarcini/responsabilităţi; pentru exercitarea cu succes a acelor sarcini îi sunt necesare anumite
cunoştinţe şi abilităţi esenţiale; subînţelegem că astfel de abilităţi/aptitudini pot să fie acumulate de către
salariat numai în timp şi pe baza unei calificări adecvate. Prin urmare, putem discuta de un anumit tip de
„binom” compus din sarcini, pe de o parte, şi aptitudini, pe de altă parte; în măsura în care înţelegem
structura fiecărei componente a binomului invocat, în aceeaşi măsură reuşim să sugerăm răspunsuri la
întrebarea „Ce înseamnă a fi manager?”.
Teoretic se discută de trei mari categorii de aptitudini:
- Aptitudinile conceptuale (conceptual skills) ce constau în capacitatea managerilor de a asigura
orientarea strategică a organizaţiei, ca un tot unitar, în acord cu misiunea şi obiectivele stabilite, de a formula
şi implementa strategii eficiente şi eficace.

40
 - Aptitudinile umane (interpersonal/human skills) ce permit crearea unui climat favorabil
cooperării şi comunicării deschise între componenţii grupurilor de lucru, precum şi armonizarea intereselor
individuale cu interesele de grup şi cele organizaţionale. Un astfel de climat este propice dezvoltării unei
culturii organizaţionale orientate spre performanţă şi inovare, constituind baza „organizaţiei care învaţă”
(learning organization).
- Aptitudinile profesionale (technical skills) ce sunt date de totalitatea cunoştinţelor profesionale,
de specialitate, pe care managerul este capabil să le aplice în efectuarea unor activităţi concrete sau în
îndrumarea personalului din subordine; fiecare manager are o anumită calificare (inginer, economist, jurist,
medic etc.), ceea ce îi conferă aptitudini profesionale/tehnice.
Dacă ţinem seama de cea de-a doua componentă a „binomului” menţionat, adică sarcinile ce trebuie
îndeplinite, pentru orice manager, începând cu şeful de birou al unei mici firme şi până la preşedintele unei
mari corporaţii internaţionale, acesta va avea în munca zilnică depusă în cadrul organizaţiei trei categorii
globale de sarcini:
I. ORIENTARE STRATEGICĂ (în sensul de a orienta firma în timp, după un anumit plan conceput,
pentru a-şi atinge misiunea şi obiectivele );
II. SĂ LUCREZE CU OAMENII (în sensul de a crea un climat favorabil conlucrării/dezvoltării
relaţiilor inter-umane, respectiv o atmosferă agreabilă);
III. SĂ ACŢIONEZE CA SPECIALIST (în sensul de a aplica anumite cunoştinţe/profesionale, fie
direct, fie prin coordonarea unei echipe).
Sintetizat grafic, cele trei categorii globale de sarcini ce revin managerului, cu diferenţierea explicită
de la un nivel ierarhic la altul (fiind vorba de nivelele de importanţă sugerate în figura nr. 1.5.), se prezintă
după cum urmează:
Figura 1.5. Categorii globale de sarcini ale managerului

Există, în mod evident, o corelaţie imediată între structurarea piramidei organizaţionale pe diverse
nivele ierarhice (de importanţă), localizarea managerilor pe aceste nivele şi principalele sarcini globale
şi/sau aptitudini ale persoanelor ce ocupă aceste funcţii, după cum sugerăm în figura ce urmează.

Figura 1.6. Corelaţia între tipuri de manageri şi sarcinile asociate

Manageri
superiori 1
1
Manageri
mijlocii
2 2

Manageri de
primă linie
3 3
41
Non-Manageri
4 4
 Sursa: Adaptat după: P. Nica, A. Iftimescu – Management. Concepte şi aplicaţii, Ed. Universităţii “Alexandru Ioan Cuza”, Iaşi,
2003; Panaite C. Nica (coord.) – Managementul firmei, Editura Condor S.R.L, Chişinău, 1994. Copyright  All rights reserved.

Prin urmare, la nivelele ierarhice superioare (CEO; Vicepreşedinte etc.) sunt esenţiale capacitatea de
orientare strategică şi dezvoltarea relaţiilor umane pentru orice manager din top-management, fiind în plan
secundar calităţile lui ca specialist/tehnician în acel domeniu; situaţia este exact opusă atunci când
„vizualizăm” baza piramidei, respectiv supervisorii; aceştia necesită abilităţi ample ca specialişti şi,
respectiv, abilităţi minore de orientare strategică.
După cum aminteam, la nivelul organizaţiilor de afaceri, o parte restrânsă a forţei de muncă
activează în calitate de manageri, în timp ce marea majoritate a salariaţilor activează pe diverse funcţii de
execuţie. “În poziţia de manageri sunt acele persoane care dispun de autoritatea de a lua decizii privind
angajarea (cheltuirea) resurselor lor şi ale altora în vederea atingerii unor scopuri (ţeluri/obiective).” Peter
Drucker şi mulţi alţii – cum ar fi, de pildă, Toffler, Burnham sau Galbraith – au evidenţiat în repetate rânduri
statutul/rolul unic ce revine managerilor organizaţiilor de afaceri în consolidarea societăţii moderne.
Managerii sunt “… în esenţă liantul, catalizatorul, forţa ce conduce schimbarea, coordonarea şi controlul
într-o organizaţie”. Prin aceasta, ei sunt primii ce răspund de “promovarea” firmei spre succes pe termen
lung sau spre declin şi, eventual, faliment; remarca vizează îndeosebi top managementul, fiind unanim
admisă ideea că CEO are cea mai complexă misiune, o poziţie oarecum ingrată, sarcini şi responsabilităţi
majore (însă şi avantaje asociate funcţiei!).
Un număr mare dintre salariaţi, dacă nu aproape fiecare salariat în parte, visează că într-o zi va
deveni „şef” în organizaţia în care lucrează la un moment dat, spun Buckingham şi Coffman; realitatea dură
din lumea afacerilor arată însă că a deveni manager is not about becoming a boss, spune Linda Hill; a deveni
manager înseamnă a deveni „ostatic”, adaugă ea.

1.3 Roluri şi activităţi specifice managerilor

1.3.1. Rolurile manageriale în optica lui Mintzberg

Discutând despre ceea ce trebuie să facă managerii în cadrul organizaţiei, urmare a unei analize
profunde cu privire la ceea ce fac managerii în munca zilnică în diverse companii/instituţii, Henry
Mintzberg delimitează zece roluri principale – pe trei domenii distincte – roluri pe care trebuie să le “joace”
orice manager:
 domeniul interpersonal:
- reprezintă firma în relaţiile ei curente cu diferite grupuri de interese, semnează documente /
contracte, primeşte vizitatori etc.;
- acţionează ca un leader, preluând asupra sa avantajele şi dezavantajele ce decurg din poziţia de
conducător, motivează subordonaţii, asigură training, consiliere, comunicare permanentă etc.;
- acţionează ca legătură sau ca un „ax” de transmitere a informaţiei în interiorul şi exteriorul
organizaţiei, pentru care recurge la întâlniri curente, telefoane, e-mail etc.;
 domeniul informaţional:
- culege şi sintetizează informaţiile, întocmeşte şi prezintă rapoarte, dezvoltă contacte personale,
în interiorul şi exteriorul firmei;
- are rolul de diseminator, adică propagă informaţiile în cadrul firmei şi în alte medii, după caz
prin informări, rapoarte, situaţii financiare etc.;
- acţionează ca purtător de cuvânt al organizaţiei, putând sau nu să delege unele sarcini de acest
tip;

 domeniul decizional:

42
 - acţionează ca un antreprenor, căutând schimbarea, iniţiind proiecte, identificând noi idei,
delegând responsabilităţi la alţii etc.;
- adoptă decizii vizând diminuarea riscurilor, gândeşte conceptual şi analitic, stabileşte priorităţile,
supervizează bugetele şi programele, alocă resurse pe diverse destinaţii, gândeşte întotdeauna cu
un caracter preventiv;
- acţionează ca un negociator în interiorul şi exteriorul organizaţiei, în relaţia cu sindicatele,
furnizorii, clienţii sau alţi stakeholders;
- mediază conflictele între salariaţi şi le direcţionează efortul; menţine firma în legătură cu
“exteriorul”, anticipează schimbările din mediul extern, încearcă să deducă consecinţele unor
evenimente certe etc.
Aşadar, managerul şi managementul aplicat rămân factorul esenţial în orice economie bazată pe
competiţie, aspect acceptat de către toţi analiştii îndeosebi începând cu anii '70 şi până în prezent; referindu-
se la economia americană, Dessler spune că 90% din noile afaceri începute într-un an vor eşua pe parcursul
următorilor 5 ani datorită managementului aplicat.
Managerii vor dori în mod natural să se simtă în control cu privire la tot ceea ce se întâmplă în
organizaţiile conduse de către ei, însă unii decidenţi devin excesivi cu privire la detaliile cerute
subordonaţilor, ceea ce va însemna sute de ore de muncă/documente risipite în van din partea acelor
subordonaţi; deşi competiţia globală este din ce în ce mai complexă, spune R. Ashkenas, cauza reală a
complexităţii derivă din însăşi structura internă a personalităţii fiecărui manager.

1.3.2. Alte abordări privind activitatea unui manager

Atunci când dorim să identificăm ce anume fac sau ar trebui să facă managerii/ decidenţii în munca
zilnică a organizaţiilor, este util să reinvocăm cele trei categorii mari de sarcini şi aptitudini necesare unei
persoane pentru o poziţie de management; este vorba de „binomul” sarcini-aptitudini invocat anterior
(sarcini: orientare strategică, lucru cu oamenii, ca specialist; aptitudini: conceptuale, umane şi de
specialitate). Totuşi, materializarea acestor aptitudini şi îndeplinirea celor trei categorii mari de sarcini de
către un manager – adică, de orientare strategică, de lucru cu oamenii şi ca specialist – cunosc în practică un
număr aproape nelimitat de „mixaje” posibile; inclusiv teoria a preluat şi prezintă aceste roluri/activităţi ale
managerilor din diverse ipostaze.
În esenţă, aşa cum am menţionat, sarcinile globale ale managerilor sunt de a orienta strategic firma,
de a dezvolta relaţii inter-umane şi de a acţiona ca specialist într-un anume domeniu. Cu toate acestea,
materializarea acestor sarcini globale de către manageri – ca indivizi şi în cadrul echipelor din care fac parte
– este departe de a fi simplă şi se particularizează aproape pentru fiecare caz în parte. Discutând despre
statutul/poziţia managerilor în organizaţiile de afaceri specifice economiilor postindustriale, Reddin
consideră că fiecare manager este un “nod” sau o “celulă” a unei reţele complexe ce se structurează în timp.
Altfel spus, identificăm şi anumite restricţii „externe” faţă de persoana în cauză, restricţii ce vor influenţa
uneori performanţa obţinută de către manageri. Din această perspectivă, Reddin prezintă grafic poziţia unui
manager în organigrama firmei, astfel:

Figura 1.7. – Managerul privit ca un „nod” în structura organizaţiei

Superior
Organizare

Colegi Manager

Tehnologie
Subordonaţi

Prin urmare, inclusiv anumiţi factori independenţi de manageri (colegii, organizarea, tehnologia etc.)
îşi pun amprenta asupra comportamentului manifestat şi succesului atins în materializarea sarcinilor ce le
revin; îndeosebi, după cum vom vedea ulterior, stilul de management aplicat de o persoană şi tipul de
leadership rămân influenţate de anumiţi factori „exteriori”.

43
 Deşi procesul de management diferă mult de la o firmă la alta, idee invocată şi anterior, într-o
abordare mai detaliată putem identifica următoarele activităţi/roluri ce revin unui manager:
 managerul lucrează cu şi prin alţi oameni, răspunzând pentru activitatea lui proprie, dar şi pentru
cea a subordonaţilor lui; rezultă că el îşi atinge obiectivele prin alţii însă şi prin efortul propriu
depus;
 managerul asigură creşterea/expansiunea firmei, dezvoltarea tehnologică şi creşterea
performanţelor ei în timp; el trebuie să ţină seama de caracterul ciclic al evoluţiei firmei pe „n”
ani;
 managerul asigură un echilibru între scopurile şi priorităţile existente în contextul alocării
resurselor disponibile, ţinând seama de faptul că resursele sunt întotdeauna limitate;
 o mare parte din activitatea managerilor constă în adoptarea de decizii curente şi de perspectivă,
pe baza unui ansamblu de informaţii; unii autori consideră că adoptarea deciziilor este însăşi
esenţa a ceea ce face un manager;
 managerul asigură motivarea/satisfacerea salariaţilor (salarii, premii, promovare, participare la
decizii etc.), acţionând inclusiv ca mediator între diferite grupuri, în relaţia cu sindicatele etc.;
 managerii devin în timp un simbol, atât în relaţiile cu proprii salariaţi ai firmei, cât şi în relaţiile
cu persoane din afara ei, cu toţi stakeholder-ii săi; ei trebuie să-şi dezvolte un stil adecvat de
management şi să adopte un comportament etic în afaceri.

1.4. Funcţiile managementului

Procesul de management a fost delimitat pentru prima dată pe funcţii de către Henri Fayol, inginer
francez, considerat a fi unul dintre „părinţii” managementului; el discută de cinci funcţii ale procesului de
management: previziune, organizare, comandă, coordonare şi control. De atunci şi până în prezent, în
analiza managementului firmei delimitarea pe funcţii – iar apoi tratarea analitică pentru fiecare funcţie – a
cunoscut diferenţe semnificative de la o şcoală la alta de management; totuşi, cel mai adesea regăsim
funcţiile de planificare, organizare şi control, la care se adaugă, sub diverse denumiri, funcţia de coordonare
şi/sau motivare, funcţia de leading şi/sau staffing etc.
Aşadar, actualmente partajarea/divizarea activităţilor ce compun procesul de management (actul de
conducere) de la nivelul firmei / organizaţiei se face relativ diferit de la un autor la altul în literatura de
specialitate; totuşi, cel mai frecvent întâlnim partajarea pe cinci sau patru funcţii de management:
planificarea, organizarea, coordonarea, motivarea, controlul. Totodată, remarcăm că îndeosebi în literatura
americană de management este frecvent inclusă şi funcţia de staffing (semnificând: angajare cu personal de
specialitate, promovarea/motivarea acestuia etc.), care însumează oarecum coordonarea şi motivarea din
enumerarea noastră; uneori, în anumite lucrări, regăsim funcţia de leading (semnificând actul de conducere
în sine, respectiv însăşi esenţa managementului), funcţie ce preia implicit aspecte ce pot fi incluse în sfera
coordonării şi motivării.
În structura prezentei lucrări vom partaja managementul pe cele cinci funcţii amintite anterior
(remarcăm explicit că punem semnul egalităţii între „funcţiile managementului” şi „funcţiile procesului de
management”), respectiv:
- funcţia de planificare;
- funcţia de organizare;
- funcţia de coordonare;
- funcţia de motivare;
- funcţia de control.
În prealabil tratării analitice a fiecărei funcţii, arătăm că, în sinteză, conţinutul celor cinci funcţii ale
managementului firmei se prezintă după cum urmează:
 Planificarea: include analiza direcţiei pe care ar trebui s-o urmeze firma, a restricţiilor
externe şi interne, stabilirea obiectivelor, dezvoltarea de strategii şi politici adecvate; în cadrul activităţii
specifice acestei funcţii se precizează misiunea şi obiectivele firmei, se adoptă planuri şi programe, se

44
 elaborează diverse variante strategice, se studiază permanent restricţiile şi oportunităţile oferite de
mediul/piaţa pe care activează firma etc.
 Organizarea: în cadrul acestei funcţii se decide cine şi ce anume face, se grupează activităţile
pe posturi şi compartimente, se definesc responsabilităţile, se stabilesc mijloacele ce se vor utiliza pentru
comunicare, coordonare şi control; această funcţie presupune elaborarea/adaptarea organigramei firmei şi
convenirea unor modalităţi adecvate de comunicare şi control în structura organizaţiei. Un atribut esenţial al
funcţiei de conducere este cel de adoptare de decizii, atât în munca zilnică ce necesită decizii de rutină cât şi
pentru orientarea strategică a organizaţiei când sunt necesare decizii fundamentate ştiinţific pe un ansamblu
de informaţii.
 Coordonarea: în cadrul acestei funcţii se gândeşte maniera de corelare a subsistemelor
componente, se pune de acord munca fiecărui individ şi a echipelor de salariaţi/manageri şi se orientează
eforturile spre obiective comune; o bună parte din chestiunile specifice acestei funcţii se regăsesc în lucrări
dedicate managementului resurselor umane.
 Motivarea: această funcţie include stabilirea de proceduri clare de training şi motivare a
salariaţilor, de integrare a muncii în echipă pentru a obţine împreună performanţe maxime; apreciem că o
bună parte din motivarea/polarizarea salariaţilor rămâne dependentă de procedurile de salarizare ale firmei.
 Controlul: în cadrul aceste funcţii se includ activităţile de măsurare/evaluare a rezultatelor
atinse de firmă, pe diverse perioade de timp (după caz: zilnic, săptămânal, lunar, semestrial, anual, etc.), de
comparare a rezultatelor cu obiectivele propuse/standard şi adoptarea din timp a măsurilor de corecţie etc.;
teoria modernă discută şi despre autocontrolul în management, în măsura în care există un climat
organizaţional adecvat.
În fond, nu atât gruparea activităţilor ce revin managerilor pe cele patru sau cinci funcţii are influenţe
deosebite în plan pragmatic, adică în economia reală, – şi ar putea, deci, contribui la prevenirea situaţiilor de
criză din viaţa firmei şi la succesul/prosperitatea ei – dar mai ales caracterul sistemic al acestui proces şi
feedback-ul ce survine în aplicarea lui pot contribui la atenuarea crizelor şi „modelarea” ciclului de afaceri
(acest caracter sistemic se încearcă a fi surprins în figura nr. 1.8.). După opinia noastră, complexitatea
actului de conducere derivă din faptul că fiecare acţiune sau decizie a unui manager din cadrul firmei se
intercondiţionează permanent cu toate acţiunile şi/sau deciziile celorlalţi manageri; simultan
intercondiţionarea se manifestă faţă de ceea ce s-a făcut anterior – ca individ sau echipă – cu acţiunile şi
deciziile actuale şi cu proiecţiile asupra viitorului firmei. Altfel spus, plecând de la procesul de management
(figura 1.8), sarcina prevenirii situaţiilor de criză în viaţa unei organizaţii de afaceri nu se localizează doar la
nivelul funcţiei de previziune şi a managerilor implicaţi pentru materializarea ei; această sarcină vizează
deopotrivă toate funcţiile managementului firmei şi pe toţi managerii (inclusiv şi salariaţii) chiar dacă
intensitatea diferă pe nivele ierarhice.

Figura nr. 1.8. Procesul de management

Planificarea Organizarea Coordonarea Motivarea Controlul

Feedback

Sursa: Adaptat după: M. Armstrong – A Handbook of Management Techniques, Second Edition, Kogan Page Ltd. UK, 1993, pag.
21. Copyright © All rights reserved.

Aşadar, remarcăm că celor cinci funcţii ale managementului firmei le pot fi asociate anumite
caracteristici/trăsături comune:
- activităţile respective sunt specifice numai managerilor, prin aceasta diferenţiindu-se net de
personalul de execuţie; începând cu şeful unui mic atelier şi până la preşedintele unei corporaţii,
vom regăsi în munca lor zilnică activităţi de tipul invocat;

45
 - aceste funcţii se exercită în orice firmă/organizaţie, indiferent de profilul şi dimensiunea ei, de
sectorul economic în care se localizează, de măsura în care conducerea firmei doreşte sau nu să
se raporteze la teoria managementului;
- pe nivele ierarhice, ponderea celor cinci funcţii diferă notabil dinspre vârf înspre baza piramidei;
înspre topul sau vârful piramidei, uzual se exercită mai ales prevederea, organizarea şi unele
atribuţii ale funcţiilor de coordonare/motivare etc.; în zona de mijloc a piramidei organizaţionale
se exercită îndeosebi funcţiile de organizare, coordonare, motivare şi control, iar la baza
piramidei predomină funcţia de control curent al operaţiunilor cu atribuţii parţiale de coordonare
etc.

1.5. Concepţia sistemică în economie

1.5.1. Concepţia clasică asupra sistemelor

Amintim că unele elemente ce prefigurau teoria generală a sistemelor (TGS) sunt întâlnite încă din
lucrările unor personalităţi din Antichitate. Totuşi, bazele acestei teorii generale au fost fundamentate în anii
1928-1950 de către L. von Bertalanffy, un biolog german, care este recunoscut unanim ca fiind “părintele”
teoriei generale asupra sistemelor. Pentru Bertalanffy, o mulţime de elemente M formează un sistem atunci
când pe această mulţime se realizează o relaţie R ce exprimă o legătură de ordine în sistem şi are
proprietăţile P bine determinate. “Există multe definiţii ale noţiunii de sistem – spune R. G. Coyle – una
dintre cele mai cunoscute fiind aceea că un sistem este o colecţie a unor părţi organizate, conectate pentru
un anume scop”. După opinia noastră, prin sistem desemnăm un concept transpus în planul gândirii
abstracte despre un fapt (obiect, proces etc.) aparţinător lumii reale, transpunerea urmând o structură
logică predefinită.
Perspectivele din care s-a procedat la clasificarea sistemelor sunt diverse, iar criteriile luate în
considerare sunt multiple, funcţie de obiectivele urmărite de utilizator; totuşi două criterii de clasificare s-au
impus pregnant:
 după domeniul de aplicare, caz în care atenţia noastră se concentrează asupra sistemelor socio-
economice, ce sunt utilizate în mod curent în economie;
 după conectarea sistemelor la mediul în care acestea funcţionează, caz în care se departajează două
categorii:
- sistemele închise;
- sistemele deschise.
Sistemele închise se definesc prin aceea că sunt “izolate” sau neconectate la mediul în care ele
funcţionează; altfel spus, nu se manifestă cunoscuta relaţie de dependenţă între “intrările” de la un moment
dat faţă de “ieşirile” anterioare, în contextul funcţionării lor normale. Arhitectura generală a unui sistem
închis se poate trasa schematic ca în figura nr. 1.9.
Figura nr. 1.9. Modelul de bază al unui sistem închis

PROCES DE
INPUTS OUTPUTS
TRANSFORMARE

Sistemele deschise se definesc PROCES DE cu cele analizate anterior, respectiv sunt sistemele
prin antiteză
INPUTS OUTPUTS
conectate la mediul în care acesteaTRANSFORMARE
funcţionează, relaţia de feedback fiind o condiţie admisă de utilizator
pentru funcţionarea lor normală. Evident că, în acest caz, arhitectura generală a unui sistem deschis se
completează prin includerea relaţiei de feedback, aşa cum sugerează figura nr. 1.10.

Figura nr. 1.10. Modelul de bază al unui sistem deschis

46

FEEDBACK
 În general, în economie specialiştii operează frecvent cu sisteme socio-economice deschise, categorie
care a polarizat atenţia economiştilor în mod special datorită valenţelor majore în soluţionarea unor
probleme complexe; exemple de astfel de sisteme: individul, o maşină, un grup social, o organizaţie, o
ramură a economiei etc. În acest domeniu (economia), operatorii se află permanent în faţa unor probleme
complexe, soluţionarea acestora fiind mult favorizată de perspectiva sistemică prin care decidentul
abordează fiecare problemă ca un sistem socio-economic deschis. Astfel de sisteme au întotdeauna “un
comportament dinamic”, în sensul că pe măsura trecerii timpului „ ... variabilele cu care măsurăm starea
lor... fluctuează în mod semnificativ.” Fluctuarea invocată derivă îndeosebi de dependenţa firmei abordată
ca sistem, faţă de mediul exterior ei. Conform cu profesorul Ursachi, fiecare firmă primeşte anumite
„intrări” pe care le transformă, apoi livrează anumite „ieşiri” în mediul său exterior; simultan are loc
revitalizarea sistemului; grafic, relaţiile descrise se prezintă ca în figura nr. 1.11, relaţii denumite de autor
„Modelul intrări-ieşiri”.

Figura nr. 1.11. – Modelul intrări-ieşiri

Mediu ambiant

Proces de
Intrări transformare Ieşiri

Revitalizarea
sistemului

Sursa: I. Ursachi, coord. – Management, ASE Bucureşti, 2005, pag. 15.

Copyright  All rights reserved.

Pe de altă parte, două direcţii în evoluţia concepţiei clasice asupra sistemelor – delimitarea între
“sistem general” şi “subsistem”, în paralel cu divizarea sistemelor – şi-au pus în mod egal amprenta asupra
procesului de cunoaştere a individului faţă de realitatea concretă. Fără a detalia aceste aspecte, amintim doar
delimitarea cunoscută între:
- un sistem (general) denotând ansamblul unei entităţi de referinţă, cum ar fi, de exemplu, o
companie/firmă, o economie naţională etc.;
- un subsistem, ca parte componentă a sistemului (general) sau ca parte a entităţii de referinţă,
cum ar, de pildă, o divizie/direcţie a corporaţiei.

47
 “Sistemul general poate fi divizat, în mai multe moduri, în subsisteme. Este important de subliniat că
diviziunea pe subsisteme nu constituie o operaţie arbitrară, ci depinde de punctul de vedere şi de scopul
urmărit”. În domeniul economic, uzual, firma/întreprinderea este considerată ca fiind sistemul general, iar
divizarea pe subsisteme componente pleacă de la două criterii de bază:
- criteriul structural (subsisteme: tehnologic, organizatoric, informaţional, decizional, al relaţiilor
umane);
- criteriul funcţional (subsisteme: cercetare-dezvoltare, producţie, comercial, financiar-contabil, de
personal).
În cadrul acestor dezvoltări succesive din teoria generală asupra sistemelor acumulările au fost
uneori doar de “nuanţă”, însă global, inclusiv sub raport aplicativ, rezultatele au fost extrem de benefice
pentru progresul cunoaşterii. O tendinţă recentă asociată dezvoltării conceptului de sistem clasic este
delimitarea unui nou tip de sistem şi anume sistemul holonic, asupra căruia ne concentrăm atenţia în
subparagraful următor.

1.5.2. Concepţia holonică asupra sistemelor

În dezvoltarea teoriei generale a sistemelor – de la data fundamentării ei de către L. von Bertalanffy
şi până în prezent – opinăm că se pot identifica două perioade:
- perioada dintre 1930–1980 în care s-a dezvoltat şi îmbogăţit foarte mult concepţia clasică asupra
sistemelor;
- perioada anilor '80 şi până în prezent care este dominată de concepţia holonică asupra sistemelor,
concepţie ce poate oferi noi perspective în procesul cunoaşterii, inclusiv în economie.
Termenul de holon a fost utilizat pentru prima dată de către Arthur Koestler în anul 1967 în lucrarea
sa The Ghost in the Machine (Duhul din maşină) şi este o derivare a termenului din limba greacă holos care
înseamnă “un întreg dedus din părţi”. Utilizând noţiunea de holon, Koestler a fost primul care a scris despre
sisteme operând în cadrul altor sisteme; ulterior, alţi specialişti au preluat această noţiune păstrând în linii
generale sensul iniţial. În esenţă, un sistem holonic este un sistem de referinţă în cadrul căruia funcţionează
alte două sau mai multe sisteme autonome. Altfel spus, două sau mai multe sisteme autonome se pot integra,
pe baza unor criterii bine definite şi pentru a atinge obiective bine determinate, pentru a forma un nou sistem
de referinţă, respectiv sistemul holonic. Noul sistem holonic, având rolul de integrator, optimizează
funcţionarea şi rezultatele atinse de sistemele încorporate.
Dacă ne raportăm la cazul în care trei sau mai multe sisteme autonome constituie un sistem holonic,
putem desprinde trăsăturile esenţiale ale sistemului holonic, prin care acesta se diferenţiază de sistemul
clasic:
- noţiunea clasică de sistem, aparent de “generalitate excesivă” (Coyle, 1977; Boldur, 1992),
rămâne valabilă dar cu introducerea anumitor limitări în procesul de operare cu sisteme
holonice;
- într-un sistem holonic, “desprinderea” şi “ataşarea” de sisteme autonome poate avea loc atât în
plan abstract cât şi-n plan real, aspect ce nu este valabil pentru sistemul clasic;
- între subsistemele componente ale unui sistem general şi sistemele autonome ale unui sistem
holonic există puncte de comparaţie dar şi diferenţe reale (rol, funcţii, proprietăţi, optimizare
etc.).
Urmare a aspectelor arătate privind specificul unui sistem holonic – cât şi prin comparaţie cu
modelul de bază al unui sistem clasic deschis – se poate contura arhitectura generală a unui sistem holonic,
ca în figura nr. 1.12.
Aşadar, orice companie/întreprindere constituie un tip aparte de organizaţie, în sensul că este
constituită pe criteriul lucrativ, respectiv vizează obţinerea de profit la finele exerciţiului financiar. Acest tip
aparte de organizaţie, anume compania, corespunde pe deplin unui sistem socio-economic deschis; pentru
funcţionarea sa, antreprenorii „aduc” anumite intrări, ce sunt mixate/transformate în decursul anului într-un
produs/serviciu, respectiv ieşirile din sistem; acest output al sistemului se raportează întotdeauna la cerinţele
impuse de piaţă şi/sau client ce va confirma sau nu munca şi riscurile asumate de întreprinzători.
În societatea globală de astăzi, organizaţiile de diverse tipuri au devenit esenţiale pentru prosperitatea
şi succesul oricărei naţiuni/ţări. Un rol cu totul aparte revine organizaţiilor de afaceri întrucât activitatea
acestora contribuie decisiv la GDP-ul/PIB-ul realizat de orice ţară. La nivelul organizaţiilor de afaceri
48
directorii sunt astăzi obligaţi să nu neglijeze viitorul companiei conduse; foarte adesea, spune Drucker,
directorii neglijează viitorul pentru că nu pot să evadeze din prezent.
Lucrarea de faţă are titlul propus Introducere în management întrucât se raportează explicit la ceea
ce fac sau ar trebui să facă organizaţiile de afaceri (primele dezvoltări în teoria managementului s-au
structurat la nivelul acestui tip de organizaţii); un alt titlu echivalent este cel de Introducere în Business
Administration; distincţia invocată este însă numai una metodologică. Lucrarea se concentrează în mod
esenţial pe structura celor cinci funcţii ale procesului de management (planificarea, organizarea,
coordonarea, motivarea şi controlul). Diverse subiecte abordate în structura viitoarelor capitole au ţinut
seama, pe cât posibil, de caracteristicile societăţii globale în care trăim astăzi şi în care se mişcă toţi „actorii”
economici, de influenţele pe care le induce computerul şi Internetul în viaţa fiecărui individ, de direcţiile ce
pot fi prefigurate pentru lumea afacerilor de mâine. Teoriile economice ale organizaţiilor au început cu
teoria firmelor, elaborată de Ronald Coase (1937); el sugerează că deciziile eficiente pentru alocarea
resurselor se adoptă numai în organizaţiile structurate ierarhic; mai recent, Fukuyama argumentează că
teoria organizaţiilor gravitează în jurul unui concept central, anume discreţionaritatea delegată (eficienţa
impune delegarea discreţionarităţii cu privire la autoritate/decizie, însă actul de delegare va genera el însuşi
chestiuni birocratice de control şi supervizare). Aşadar, nu avem încă o teorie unitară cu privire la modelul
optim de organizaţie de afaceri şi este greu de prezumat că o astfel de construcţie teoretică va surveni în
deceniile următoare. În plus, alţi analişti de valoare mondială discută de „o piaţă sănătoasă şi chibzuită” ca
model ce diferă însă de o „economie capitalistă”; primul tip de piaţă trebuie să funcţioneze în contextul unei
culturi etice, de afirmare a vieţii şi într-un cadru solid de politici publice şi reglementări; este iluzoriu să
credem că vom avea o „societate bună” cu o economie în care „actorii” economici sunt eliberaţi de orice
obligaţie morală, exceptând maximizarea profitului anual..

CAPITOLUL 2
REPERE ISTORICE ÎN EVOLUŢIA MANAGEMENTULUI

2.1. Evoluţia managementului pe plan mondial

Deşi este o ştiinţă relativ tânără, însumând aproximativ un secol „vechime”, ştiinţa managementului
a avut un impact deosebit asupra dezvoltării societăţii umane, contribuind direct/indirect la creşterea
productivităţii în diverse sectoare, acest lucru reflectându-se mai întâi în sectorul producţiei, iar ulterior în
cel al serviciilor. Începând cu 1776 şi Adam Smith, putem discuta de preocupări permanente pentru
îmbunătăţirea metodelor/proceselor de producţie în cadrul firmei industriale, preocupări ce ulterior se vor
regăsi în domeniul a ceea ce numim astăzi management. Trebuie să recunoaştem însă că impactul
managementului a fost mai evident în ţările Occidentale şi relativ mai modest  îndeosebi în perioada 1950 -
1989  în fostele ţări cu economie centralizată. În lucrarea sa fundamentală, acum peste 50 de ani, Peter
Drucker spunea că managementul s-a impus rapid ca o nouă instituţie esenţială şi ca un eveniment central în
istoria modernă; „doar rareori în istoria umanităţii o nouă instituţie s-a dovedit atât de repede a fi
indispensabilă; şi în puţine cazuri o nouă instituţie a apărut cu atât de neînsemnată opoziţie, tulburare sau
controverse cum s-a întâmplat în cazul managementului.” Indiscutabil, credem noi, aprecierea formulată de
Drucker s-a confirmat pe deplin, din anii '50 şi până în prezent, iar rolul managementului în dezvoltarea
socială se va accentua şi mai mult în deceniile ce vor urma; teoria actuală în management oferă sute de
concepte/modele cu privire la creşterea eficienţei în economia reală, urmând ca practica şi timpul să
„filtreze” aceste dezvoltări teoretice, unele dintre ele impunându-se ca principii, reguli şi proceduri de
organizare modernă a afacerilor.
1900 În sinteza grafică ce urmează sugerăm 2007
1950 o primă „imagine” a evoluţiei
managementului pe plan mondial începând cu 1900 şi până în prezent.

Figura nr. 2.1. Evoluţia teoriilor în managementul mondial

Şcoala clasică şi Şcoala relaţiilor Managementul
Şcoala clasică şi
managementul Şcoala relaţiilor
umane: Managementul
modern:
A.
A. Smith,
Smith, managementul
ştiinţific, E.umane:
Mayo -H.modern:
Simon
revoluţia
revoluţia ştiinţific, etc.:
administrativ A.E. Mayo
Maslow -H. Simon
- P.Drucker
industrială
industrială şi
şi administrativ etc.: A. Maslow
F.W. Taylor F. Herzberg -T.- Peters
P.Drucker
primele
primele aplicaţii
aplicaţii F.W.
H. Fayol Taylor F. 49
Herzberg
D. McGregor -T. Peters
- R. Watermann
în
în H.H. Fayol
Gantt D. McGregor
C. Argyris - R. Watermann
- K. Ohmae
managementul
managementul H. Gantt C. Argyris - K. Ohmae
F.Gilbreth
industrial
industrial M.F.Gilbreth
Weber
M. Weber
 Devansând problematica managementului românesc, faţă de care suntem direct interesaţi, remarcăm
că instituţia managementului este astăzi mai necesară şi mai solicitată decât oricând  ca factor de sprijin –
în cadrul “civilizaţiei de Est”; între diverse ţări europene ce au reconsiderat rolul managementului, atât în
plan teoretic cât şi practic, sperându-se într-o contribuţie majoră a acestui factor la construirea unei noi
societăţi se află şi România, îndeosebi după aderarea la UE şi pe fondul accentuării competiţiei intra-
comunitare între toţi „actorii” economici. În cazul României, deşi preocupările faţă de ştiinţa
managementului s-au manifestat încă din perioada în care se cristalizau ideile lui F.W. Taylor şi H. Fayol
(1900), perioada economiei centralizate (1948-1989) a echivalat cu un regres sub aspectul aplicării
managementului.
În ceea ce priveşte evoluţia şcolilor de management pe plan mondial, literatura de specialitate oferă
mai multe clasificări (E. Dale, R. Daft, I. Petrescu, P. Nica, Haimann ş.a., Stoner şi Freeman, S. Robbins şi
M. Coulter, G. Dessler, O Nicolescu, E. Burduş, I. Ursachi etc.), deosebirile între autori fiind însă notabile.
Totuşi, anumite lucrări de management şi anumiţi gânditori în acest domeniu s-au impus oarecum irevocabil
pe parcursul consolidării instituţiei managementului ca domeniu distinct de preocupare. În mod îndreptăţit,
credem noi, profesori reputaţi în managementul românesc discută de veritabili „guru” în managementul
mondial atunci când trec în revistă principalele contribuţii ale unor gânditori în acest domeniu.
Într-o lucrare remarcabilă, lucrare ce redirecţionează structurarea/consolidarea şcolii româneşti de
management, profesorul Panaite Nica discută de evoluţia gândirii şi practicilor manageriale pe trei şcoli şi
curente asociate acestora, astfel:
- şcoala clasică, cu trei curente distincte (managementul ştiinţific, administrativ şi birocratic);
reprezentanţi: F. W. Taylor, H. Fayol, soţii Gilbreth, M. Weber, L. Urwick etc.;
- şcoala relaţiilor umane (reprezentanţi: E. Mayo, A. Maslow, F. Herzberg etc.);
- managementul modern (reprezentanţi: H. Simon, P. Drucker, Th. Peters, R. Waterman, H.
Mintzberg, K. Ohmae etc.).
În alte lucrări româneşti de management vom regăsi evoluţia managementului mondial partajată pe
patru/cinci şcoli, discutându-se însă în bună măsură despre aceeaşi autori şi lucrări consacrate;
exemplificativ, alături de optica lui P. Nica, amintim optica de tratare a lui I. Petrescu şi I. Ursachi.
Profesorii americani Haimann, Scott şi Connor grupează evoluţia teoriilor de management în şapte
şcoli/abordări distincte; un punct de vedere relativ apropiat vom întâlni la J. Stoner şi R. Freeman, cât şi la
alţi autori din managementul nord-american:
- managementul ştiinţific şi psihologia industrială (Taylor, Gantt, Gilbreth etc.);
- şcoala birocratică (Weber);
- abordarea procesului de management (Fayol);
- şcoala relaţiilor umane (Mayo, Dickson etc);
- teoria clasică asupra organizaţiei (Urwick etc.);
- teoria trecerii de la societatea industrială la cea managerială (Burnham, Follett etc);
- abordările moderne în management (Drucker, Simon, Forrester, Peters, Mintzberg, Ohmae etc).
În cadrul fiecărei şcoli/etape din evoluţia managementului pe plan mondial există o serie de curente
specifice, fiecare şcoală fiind reprezentată de nume şi lucrări consacrate în management; este de remarcat
faptul că delimitarea între şcoli/etape din evoluţia pe parcursul secolului trecut rămâne destul de relativă,
întrucât diverse curente de gândire pe un subiect sau altul s-au structurat treptat, prin acumulări de „nuanţă”.

50
Din punctul de vedere al prezentei lucrări, plecând de la clasificarea propusă de Panaite Nica, sugerăm
următoarea sinteză grafică a principalelor şcoli de management:

Figura nr. 2.2. Şcoli/curente în managementul mondial

Managementul ştiinţific
Şcoala
Şcoala clasică
clasică Managementul administrativ

Managementul birocratic
Evoluţia
managementului Şcoala
Şcoala relaţiilor
relaţiilor Diverse curente/teorii
umane
umane Diverse
precum curente/teorii
MBO ş.a.
mondial precum MBO ş.a.

Diverse curente/teorii
Managementul
Managementul Diverse
precum curente/teorii
excelenţa în
modern
modern precum excelenţa în
afaceri, reengineering-ul
afaceri,
etc. reengineering-ul
etc.

În paginile ce urmează vom insista asupra fiecărei şcoli în managementul mondial cât şi asupra unora
dintre autorii impuşi pe un subiect sau altul.

2.1.1. Şcoala clasică

Începând cu finele secolului XIX şi primele două decenii ale secolului XX, simultan în SUA şi
Europa, atât prin dezvoltări teoretice cât şi prin aplicaţii în întreprinderi industriale, s-au pus treptat bazele
a ceea ce astăzi numim management (iniţial sub sintagme precum „organizarea producţiei”, „organizarea
ştiinţifică a muncii”, „administrarea industrială” etc.). Este de remarcat faptul că în jurul anului 1900,
Frederick W. Taylor, un inginer american, patron al unei mici întreprinderi industriale, cât şi Henri Fayol, un
inginer francez, au criticat simultan metodele tradiţionale de organizare a producţiei industriale şi au propus
noi metode/principii de organizare şi administrare a unei afaceri. Ideile celor doi gânditori au fost benefic
completate de către Max Weber, un sociolog german, care a construit o perspectivă sociologică nouă cu
privire la organizarea societăţii, inclusiv cu privire la relaţiile de muncă din întreprinderi şi regulile
normative ce trebuie să le guverneze.
În cadrul şcolii clasice din managementul mondial identificăm trei curente de bază ale concepţiei de
început asupra managementului, fiecare având reprezentanţi proeminenţi şi lucrări consacrate:
- managementul ştiinţific, reprezentat de Frederick W. Taylor, şi lucrarea The Principles of
Scientific Management, 1911;
- managementul administrativ, reprezentat de Henri Fayol, şi lucrarea Administration Industrielle
et Generale, 1915;
- managementul birocratic, reprezentat de Max Weber şi lucrarea Theory of Social and Economic
Organization, 1915.

 Managementul ştiinţific

F. W. TAYLOR(1856-1915)
F. W. Taylor a fost printre primii ce au analizat conducerea atelierelor din cadrul firmei industriale,
cât şi condiţiile de lucru ale salariaţilor la sfârşit de secol XIX; nemulţumit de realităţile constate la acel
moment, el propune o serie de principii ştiinţifice de organizare a producţiei. Alţi mari gânditori, inclusiv
Drucker, îl consideră pe Taylor ca fiind „părintele” managementului ştiinţific şi un veritabil „guru” al tuturor
analiştilor în acest domeniu. Cariera lui Taylor a început ca ucenic la Midvale Steel Company, continuând
până la cea de manager şi consultant în management industrial.

51
 În lucrarea sa fundamentală, The Principles of Scientific Management, Taylor expune, în esenţă, 11
principii de management şi o formulare cu caracter de lege:
 Cele 11 principii:
1. este necesară înlocuirea metodelor tradiţionale de conducere, bazate pe experienţă, cu metode
fundamentate ştiinţific;
2. selecţia salariaţilor prin metode ştiinţifice, instruirea şi training-ul lor, îndeosebi când este vorba
de un post/job nou creat în întreprindere;
3. colaborarea salariaţi-administraţie pentru a se aplica principii noi de organizare a întregii
activităţi;
4. diviziunea clară între munca intelectuală şi munca fizică, ţinând seama de faptul că rezultatul
muncii intelectuale este mai greu de partajat şi cuantificat;
5. creşterea conţinutului economic al muncii depuse de către tehnicienii şi inginerii din
întreprindere;
6. analiza procesului de muncă prin descompunerea lui în elemente componente (sistemul MTM);
el a descompus munca depusă de fiecare executant pe un post pentru a identifica the one best
way of working;
7. evidenţa asupra timpului lucrat de fiecare salariat şi normarea muncii (sistemul MTM); el a
măsurat cantitatea maximă de muncă/timp pentru the first class worker can do in a day;
8. standardizarea SDV (scule, dispozitive şi verificatoare) şi a proceselor tehnologice din
întreprindere, inclusiv standarde de calitate;
9. controlul tehnic asupra tuturor operaţiunilor tehnologice, ceea ce necesită un departament de
control al calităţii; Taylor a propus şi departamente pentru planificare, personal, financiar etc.
10. plata în acord, pentru fiecare salariat, pe bază de indicatori specifici, inclusiv scheme separate
pentru rewards (recompense financiare), sugestion schemes (sugestii din partea salariatului
pentru îmbunătăţirea muncii) şi financial incentives (stimulente financiare);
11. delimitarea strictă, după sarcini şi răspunderi alocate, între funcţiile de conducere şi funcţiile de
execuţie, respectiv între ceea ce am numit salariaţii executivi şi salariaţii executanţi.
 Lege: Gradul de ataşament şi participare al muncitorului în activitatea firmei este direct
proporţional cu încrederea sa în faptul că va fi apreciat şi recompensat conform aportului adus la
realizarea obiectivelor.
Alături de F. W. Taylor, în contextul aceluiaşi curent de gândire, şi-au adus contribuţii semnificative
la impunerea managementului ştiinţific soţii Frank şi Lillian Gilbreth, cât şi Henry Gantt.

FRANK şi LILLIAN GILBRETH (1868-1924; 1878-1972)

Soţii Gilbreth au detaliat unele dintre regulile sugerate de Taylor pentru organizarea producţiei, ei
analizând îndeosebi mişcarea corpului în procesul muncii şi a timpului necesar pentru diverse activităţi; în
esenţă, ei au fost preocupaţi să identifice, pe diverse profesii, the best way of doing any job. De exemplu, ei
au studiat îndeaproape cum poate fi eficientizată munca depusă de un zidar, identificând o succesiune
optimă de operaţii de aşezare a unei cărămizi; pe baza acestui studiu s-au redus mişcările inutile cu 70% şi a
crescut productivitatea de 3 ori (clasificarea propusă au denumit-o therbligs).

HENRY GANTT (1861-1919)

Henry Gantt a fost preocupat de creşterea eficienţei în întreprinderea industrială, aplicarea plăţii în
acord (banii încasaţi de salariat pentru fiecare piesă produsă), alături de un sistem de premiere; acest autor a
rămas în literatura de management pentru graficul Gantt, ca instrument de planificare a unor
sarcini/activităţi pentru un anumit interval de timp (pentru n săptămâni, n luni etc.).

 Managementul administrativ

HENRI FAYOL (1841-1925)

Henri Fayol s-a preocupat aproape exclusiv de întreprinderea industrială, el fiind aproape unanim
recunoscut drept unul dintre „părinţii” managementului; el este unul dintre primii gânditori care a partajat

52
procesul de management pe cinci funcţii şi care a înţeles că orice firmă industrială este implicată în anumite
activităţi/domenii (tehnic, comercial, financiar, contabil etc., acestea devenind ulterior ceea ce numim
funcţiunile firmei). Lucrarea Administration industrielle et générale, publicată de Fayol în 1915, a rămas
până în prezent un punct de referinţă în toată teoria managementului mondial. Între diverse idei valoroase
avansate de Fayol, amintim de enunţarea funcţiilor procesului de management şi de descrierea funcţiunilor
firmei; sintetic, cele două idei invocate de acest gânditor pot fi structurate grafic ca în figura următoare.

Figura nr. 2.3. Funcţiile/funcţiunile în optica lui Fayol

Funcţiile managementului
la Fayol
Planificare
Organizare
Comandă
Coordonare
Control
MANAGEMENT
SECURITATE
COMERCIAL

FINANCIAR

CONTABIL
TEHNIC

Henri Fayol şi-a început activitatea ca inginer în domeniul minelor şi metalurgiei, ulterior fiind numit
director; lucrarea sa iniţială, publicată în limba franceză (1915) nu a generat nici un interes notabil în
Europa, la acel moment; abia în 1950, prin publicarea lucrării General and Industrial Management, autorul
şi-a câştigat un renume mondial. Un alt merit notabil al acestui gânditor este dat de faptul că Fayol a fost
primul care a considerat că managementul poate fi predat şi învăţat de către studenţi şi manageri, ca oricare
altă disciplină. Funcţiunile firmei la Fayol
În lucrarea invocată, Fayol enunţă 14 principii de management:
1. diviziunea muncii, conform principiului enunţat de A. Smith şi care duce la creşterea
productivităţii;
2. autoritatea, constând în atributul şefilor de a emite ordine pentru care îşi asumă răspunderea;
3. disciplina, constând în subordonarea salariaţilor faţă de managerii ce aplică un good leadership;
4. principiul unităţii de comandă, respectiv one man, one boss (fiecare salariat primeşte ordine doar
de la o singură persoană);
5. principiul unităţii de direcţie (acelaşi obiectiv va fi gestionat de un singur manager şi după un
singur plan);
6. subordonarea intereselor individuale faţă de cele ale firmei/organizaţiei, mai general însemnând
că individul este subordonat grupului;
7. remunerarea şi plata corectă, pentru a încuraja productivitatea şi efortul suplimentar depus de un
salariat;
8. centralizarea managementului înspre vârful piramidei, în paralel cu o anumită libertate acordată
subordonaţilor;
9. ierarhia (scalar chain), în sensul că organizaţiile se structurează piramidal însă trebuie încurajată
şi comunicarea laterală;
10. ordinea (order), în sensul că materialele şi oamenii se vor afla la locul şi timpul potrivit, pentru a
evita risipa de resurse/timp;
11. echitatea, în sensul că şefii trebuie să fie corecţi şi echitabili cu subordonaţii;
12. stabilitatea personalului/angajării pentru a asigura succesul organizaţiei pe termen lung;

53
 13. iniţiativa liberă a salariaţilor, chiar dacă survin unele erori, acceptându-se unele
sugestii/propuneri dinspre baza piramidei;
14. spiritul de echipă, respectiv organizarea întreprinderii ca o „sumă” de echipe de management.

 Managementul birocratic

MAX WEBER (1864-1920)

Max Weber a fost profesor de Economie politică la diverse universităţi din Germania, fiind interesat
de relaţiile de putere/autoritate în societate, inclusiv la nivelul organizaţiilor; el a reuşit să se impună ca un
gânditor original prin lucrarea The Protestant Ethic and the Spirit of Capitalism. În mod tradiţional, spune
Weber, leader-ii sociali au obţinut autoritatea în virtutea unei poziţii sociale deţinute; acest mod de a
conduce organizaţiile apare ca fiind depăşit, motiv pentru care Weber propune un model de autoritate legală
bazat pe un sistem de reguli precise de organizare; acest model de organizare birocratică a fost preluat la
începutul secolului XX de către marile concerne din SUA şi Europa, cum ar fi Alfred Sloan de la General
Motors. Conceptul de organizare birocratică formulat de Max Weber prin lucrarea The Theory of Social
and Economic Organizations, poate fi caracterizat prin următoarele aspecte:
– departamentele/serviciile în firmă sunt organizate în ordine ierarhică;
– activităţile/operaţiunile sunt conduse pe baza unor reguli impersonale;
– regulile, deciziile şi acţiunile administrative se emit numai pe bază de documente scrise;
– fiecare departament/birou va fi însărcinat cu o sferă precisă de responsabilităţi;
– numirea unui „şef”/manager pentru orice echipă de management, se va face pe bază de
calificare/abilităţi dovedite;
– managementul operativ al firmei este separat de proprietarii companiei.
Conceptul de organizare birocratică propus de Weber rămâne o încercare interesantă de a sugera un
prototip sau un model ideal de structurare a unei companii, pentru a obţine o eficienţă maximă. Parte din
regulile sugerate de Weber sunt valabile şi în organizarea contemporană din lumea afacerilor; sintetizat
grafic birocraţia ideală preconizată de Weber se prezintă ca în figura ce urmează.

Figura nr. 2.4. Organizarea birocratică la Weber

Diviziunea muncii
Diviziunea muncii
Orientarea
Orientarea în
în Autoritate/ierarhie
carieră
carieră Autoritate/ierarhie

ORGANIZAREA

BIROCRATICĂ

Selecţie formală
Impersonalitate
Impersonalitate Selecţie formală

Reguli
Reguli formale
formale
Sursa: Adaptat după S. Robbins, M. Coulter – Management, 8th edition, Pearson, Prentice Hall, 2005, pag. 31.
Copyright  All rights reserved.

2.1.2.Şcoala relaţiilor umane

În cadrul acestei şcoli şi-au adus contribuţia un număr însemnat de cercetători, profesori şi manageri,
atât din Europa cât şi din SUA; anumiţi reprezentanţi principali, cât şi unele lucrări devenite clasice în
management, rămân puncte majore de reper şi în contextul managementului contemporan. În sinteza noastră
am reţinut un număr de trei analişti în managementul mondial, anume:

54
  Elton Mayo (1880-1949), psiholog, profesor la diverse universităţi americane, a studiat în mod
direct comportamentul uman în organizaţiile de afaceri; împreună cu alţi profesori de la Harvard, el a făcut
experimente originale la Western Electric Company (SUA) între 1927-1932, experimente cunoscute astăzi
sub sintagma Studiile Hawthorne. Astfel, Mayo a încercat să identifice factorii ce influenţează performanţele
muncitorilor, sens în care a supravegheat în timp rezultatele şi comportamentul a două grupuri de muncitori.
În mod vizibil, au fost stabilite diferenţiat condiţiile fizice în care urmau să lucreze cele două grupuri:
- un grup lucrând în condiţii nefavorabile (iluminat, salariu, durata zilei de lucru, pauze de masă
etc.);
- un grup lucrând în condiţii mai avantajoase (s-au asigurat permanent condiţii mai bune de
iluminat, s-au acordat pauze mai lungi etc.).
Urmare a experimentelor efectuate, Mayo şi colaboratorii lui ajung la concluzia paradoxală că
performanţele salariaţilor cresc dacă: muncitorii ştiu că sunt strict supravegheaţi; ei ştiu că se consemnează
strict rezultatele lor; ei simt că aparţin unei echipe relativ omogene; fiecare muncitor participă la
gândirea/proiectarea acţiunilor ce se vor desfăşura. Între alte contribuţii ale lui Mayo amintim conceptul de
TWI (Training Within Industry), conceput ca o schemă de training pentru managerii din industrie cu scopul
de a-şi îmbunătăţi stilul de management şi de a înţelege mecanismul de motivare morală a salariaţilor.
 Abraham Maslow (1908-1970), psiholog, profesor la diverse universităţi americane, a studiat
îndeosebi comportamentul organizaţional al salariaţilor; el a inventat noţiunea de ierarhie a nevoilor şi a
fundamentat o teorie a motivaţiei, cu intenţia de a explica motivarea individului şi comportamentul acestuia
într-o organizaţie. Teoria motivaţiei elaborată de Maslow a devenit ulterior un reper esenţial în toate
lucrările de management privind comportamentul organizaţional. Totodată, Maslow a încercat să
demonstreze valabilitatea în practică a teoriilor X şi Y ale lui Douglas McGregor, demers ce nu a fost însă
finalizat; Maslow a fost contemporan cu Herzberg şi McGregor, el admirând în mod deosebit teoriile
elaborate de McGregor, deşi a manifestat rezerve notabile faţă de Teoria Y.
Lucrarea fundamentală a lui Maslow rămâne Motivation and Personality, publicată în 1954, lucrare
în care îşi expune concepţia privind ierarhia nevoilor şi motivarea individului în muncă. În esenţă, Maslow
spune că orice individ este condiţionat de anumite nevoi fiziologice, considerate nevoi primare (alimente,
apă, căldură, odihnă etc.); altfel spus, această grupă de nevoi constituie primul motivator al individului în
munca depusă. Alte grupe de nevoi identificate de Maslow, între care unele pot fi satisfăcute pe deplin
numai în plan social şi nu la nivel de companie, urmează o structură ierarhică, pe cinci nivele, la bază
rămânând localizate nevoile primare.
 Frederick Herzberg (1923–2000), psiholog, cercetător şi consultant în management, a dezvoltat
o altă teorie a motivaţiei prin care grupează factorii ce motivează individul în muncă în două grupe:
– factorii igienici (plata, securitatea, condiţii de lucru etc.), cu influenţă indirectă asupra motivării
salariatului în muncă, în sensul că lipsa lor generează o non-satisfacţie;
– factorii motivatori (responsabilitatea, promovarea, recunoaşterea etc.), cu influenţă directă asupra
motivării salariatului în munca depusă.
Lucrarea fundamentală a lui Herzberg, The Motivation to Work, 1959, în care îşi expune rezultatul
cercetărilor sale cu privire la motivarea salariaţilor în context organizaţional, a rămas un reper esenţial în
comportamentul organizaţional până în prezent; între diverse concluzii la care a ajuns autorul amintim aceea
că motivarea provine predominant din surse interne individului, fiind relativ dificil de indus din afara sa,
prin anumite instrumente organizaţionale.

2.1.3. Managementul modern

Şcoala de management structurată începând cu 1950 la nivel mondial, având în centrul ei gânditori
precum Peter Drucker şi Alvin Toffler, a fost în bună măsură impusă de realităţile tehnice şi economice de
după cel de-al doilea Război Mondial; computerul, telecomunicaţiile, Internetul şi Inteligenţa Artificială sunt
câteva din instrumentele ce au revoluţionat munca managerilor şi orientarea în afaceri a companiilor. În
continuare ne rezumăm la a prezenta opiniile/ideile a şase personalităţi din managementul mondial de după
1950, respectiv:
 Herbert Simon (1916-2001), profesor la mai multe universităţi din SUA, consultant, laureat al
premiului Nobel pentru economie (1978), a publicat numeroase lucrări în computere şi teoria deciziilor,
55
conectând puternic teoria economică de matematică şi statistică; în lucrarea Administrative Behaviour, 1947,
H. Simon analizează procesul conştient de fundamentare a unei decizii, ca alegere raţională între două sau
mai multe variante, el concluzionând că o astfel de alegere rămâne dependentă de intuiţia/experienţa
managerului.
În teoria sa privind deciziile, H. Simon arată că raţionalitatea acţiunii umane în organizaţii, cât şi în
societate în general, are unele limite determinate de: zestrea genetică a individului, de gradul său de
motivare şi de nivelul său de informare asupra situaţiei în care urmează să decidă; altfel spus, deciziile
eficiente din lumea afacerilor vor include întotdeauna şi o mică „parte” non-raţională, respectiv o „parte” ce
derivă din intuiţia, imaginaţia şi experienţa managerului. H. Simon va rămâne cunoscut în management şi
microeconomie pentru conceptul de bounded rationality, cât şi pentru contribuţia sa în domeniul Inteligenţei
Artificiale (programele GPS – General Problem Solver şi Logic Theory Machine).
 Alvin Toffler, cunoscut ca futurologist şi scriitor, fost editor la Fortune, a fost preocupat
îndeosebi de impactul tehnologiei, schimbarea socială şi rolul puterii în societate; alături de Bill Gates şi
Peter Drucker, el este considerat una din cele mai influente voci pentru leaderii de opinie şi leaderii politici
de astăzi. Alvin Toffler este cunoscut îndeosebi pentru trilogia sa excepţională, compusă din lucrările :
- Future Shock, în care atenţionează asupra schimbărilor sociale dramatice ce vor fi generate de
revoluţia cunoaşterii în societate;
- The Third Wave, în care prezintă evoluţia umanităţii ca o succesiune de trei valuri istorice (revoluţia
agrară, revoluţia industrială şi revoluţia computerului);
- Powershift, în care accentuează importanţa cunoaşterii ca resursă generatoare de avuţie şi rolul
puterii în societatea de azi.
 Peter F. Drucker (1909-2005), economist, profesor (management, filozofie, economie etc.),
consultant, redactor etc. se impune prin lucrarea The Practice of Management, 1954, în care dezvoltă
sistemul MBO şi alte concepţii originale; prin Management by Objectives Drucker propune o nouă filozofie
în relaţiile dintre şefi şi subordonaţi, care, în timp, ar trebui să conducă spre o cultură organizaţională
orientată spre performanţă. Pentru a-şi susţine şi argumenta ideile despre instituţia managementului şi
schimbările din societatea contemporană, P. Drucker a scris alte peste 20 de lucrări în management şi
economie (Concept of the Corporation; The Effective Executive; Management:Tasks, Responsabilities,
Practices; Managing in Turbulent Times ş.a.). După opinia lui Drucker, managementul este „funcţia
esenţială a timpurilor noastre” iar importanţa sa în societatea modernă se va amplifica şi mai mult în viitor;
această opinie s-a confirmat pe deplin întrucât astăzi managementul face diferenţa între succes şi insucces în
afaceri, dar şi între „câştigători” şi „perdanţi” din orice tip de organizaţie (ONG-uri, administraţia publică,
instituţii non-profit etc.). Între diverse sarcini ce revin managementului, conform cu Drucker, unele fac
diferenţa în mare măsură între succes/insucces în afaceri:
- stabilirea obiectivelor firmei;
- organizarea producţiei şi a muncii;
- motivarea şi comunicarea pe ansamblul organizaţiei;
- stabilirea de metode de măsurare a performanţelor atinse;
- dezvoltarea capacităţii şi performanţelor oamenilor.
Conform cu Harvard Business Review, Peter Drucker a fost considerat şi rămâne numărul 1 în
management pe plan mondial, influenţa sa fiind enormă în managementul japonez şi în succesul acestor
companii în competiţia cu SUA şi Europa; treptat, gândirea lui Drucker a fost acceptată şi în managementul
american şi cel european, el fiind solicitat de mari corporaţii pentru a oferi consultanţă şi soluţii în diverse
situaţii.
 Thomas Peters şi Robert Waterman sunt şi rămân celebri în literatura de management prin
lucrarea In Search of Excellence, 1982, considerată a fi cea mai bună carte în domeniul afacerilor publicată
până în prezent. Lucrarea se bazează pe un studiu asupra unui eşantion de firme considerate a fi cel mai bine
conduse din lume (au fost iniţial 75 firme, apoi se scot 12 firme din Europa ca nefiind introduse corect în
eşantion, rămânând 63; pe parcurs o parte nu vor îndeplini criteriile şi vor rămâne 43). Autorii încearcă să
identifice ce elemente sunt comune în managementul celor 43 firme, respectiv care sunt regulile/principiile
ce conduc la succes în afaceri. Drept concluzii la studiul realizat de Peters şi Waterman, putem spune că ei

56
au enunţat 8 reguli, care, dacă sunt aplicate cu pricepere şi imaginaţie, vor conduce la succes în afacerile
oricărei firme:
- orientarea spre acţiune, în sensul de a experimenta şi comunica rapid, adaptând permanent
strategia;
- apropierea de consumator/client, în sensul de a mulţumi fiecare client, de trata calitatea ca o
„obsesie” şi a forţa inovaţia în funcţie de cerinţele pieţei;
- o cultură specifică de firmă, ce încurajează inovaţia, inclusiv tolerarea unor erori şi „celebrarea”
câştigătorilor;
- creşterea productivităţii prin motivarea complexă a fiecărui salariat al firmei;
- credinţa comună în câteva valori cheie, precum „a fi cel mai bun”, „importanţa salariaţilor ca
indivizi” etc.;
- orientarea către afaceri “cunoscute”, respectiv extinderea în afaceri/domenii ce sunt bine
stăpânite;
- forme simple de organizare, flexibile şi dinamice, mai ales la vârful piramidei;
- promovarea principiului „centralizare simultan cu descentralizare” în managementul zilnic.
 Kenichi Ohmae este unul din reprezentanţii japonezi în literatura de management, el impunându-
se prin conceptul de strategie globală, concept dezvoltat în urma unei analize minuţioase asupra gândirii
strategice aplicate de corporaţiile japoneze. Între diverse lucrări ale lui Ohmae amintim: The Mind of
Strategist, 1982, şi Triad Power, 1985; între ideile de bază ale lui Ohmae reţinem faptul că în planificarea
strategică corporatistă se poate utiliza atât analiza cât şi intuiţia/imaginaţia. Altfel spus, o strategie de succes
a companiei va fi un mixaj de analiză raţională şi intuiţie; el recomandă patru tipuri de strategii pentru a
obţine un avantaj competitiv:
- strategia bazată pe creşterea cotei de piaţă;
- strategia bazată pe un avantaj relativ deţinut;
- strategia bazată pe iniţiative agresive;
- strategia bazată pe strategic degrees of freedom.

2.2. Managementul românesc faţă de managementul mondial

Privită în ansamblu, dezvoltarea managementului românesc s-a raportat/sprijinit diferenţiat la/pe

curentele teoretice înregistrate la nivel mondial; intensitatea raportării diferă îndeosebi pe cele trei perioade
parcurse de România:
- perioada de până la 1948, când România a fost direct conectată la noutăţile apărute în domeniu
pe plan mondial şi a făcut eforturi remarcabile de asimilare şi de formare a unei şcoli proprii de
management;
- perioada economiei centralizate, cuprinsă între 1948-1989, în care, pe ansamblu, se constată o
anumită izolare a României faţă de teoria şi practica în management la nivel mondial;
- perioada de după 1990, în care se fac eforturi deosebite pentru dezvoltarea şcolii româneşti de
management şi, pe baza cunoaşterii a ceea ce este pertinent în managementul mondial, de
aplicare a acestor cunoştinţe la realităţile României.
O sinteză grafică privind raportarea evoluţiei managementului românesc la evoluţia acestei ştiinţe pe
plan mondial se prezintă în figura nr. 2.5.
2.2.1. Conectarea României la realităţile mondiale în perioada 1900-
1948

Aşa cum am menţionat, România a manifestat interes direct faţă de conceptele vehiculate în sfera
managementului încă de la începutul secolului trecut. Ideile revoluţionare ale lui F.W. Taylor iar, mai apoi,
ale lui H. Fayol, au captat atenţia ţărilor europene, inclusiv a României. Pentru ţara noastră, aceste
preocupări s-au manifestat atât în plan teoretic cât şi în plan pragmatic, încă înainte de primul război
mondial; spre exemplu, în plan teoretic, în cadrul Academiei de Înalte Studii Comerciale şi Industriale
Bucureşti, la 25 ianuarie 1916, profesorul Virgil Madgearu introducea cursul Studiul practic al
57
întreprinderilor comerciale şi industriale prin care se contura obiectul ştiinţei managementului ce se
dezvolta în acea perioadă pe plan mondial. Totodată, în planul aplicării noilor concepte apărute pe plan
mondial, România a fost prima ţară din Europa (conform scrisorii către Institutul Român pentru Organizarea
Ştiinţifică a Muncii, adresată de Ed. Launder, reprezentantul Belgiei în Consiliul Internaţional al Organizării
Ştiinţifice) care a aplicat sistemul MTM al lui Taylor la Ţesătoria românească de bumbac Piteşti.
Preocupările timpurii manifestate de România în domeniul organizării ştiinţifice a muncii şi al
conducerii şi administrării raţionale a întreprinderilor s-au accentuat vizibil pe parcursul perioadei
interbelice. Intensificarea acestor preocupări s-a materializat în acţiuni şi măsuri concrete de dezvoltare a
şcolii româneşti de profil şi de aplicare a noilor concepte/principii în practica afacerilor din România. Vom
aduce în acest sens câteva exemple edificatoare:
 S-a înfiinţat Institutul Român pentru Organizarea Ştiinţifică a Muncii (IROM), în 1927, care va
sprijini şi coordona eforturile de asimilare şi dezvoltare a unor concepte în domeniul conducerii şi
administrării întreprinderilor.
 În acea perioadă s-au experimentat metode şi tehnici noi de organizare a muncii, atât pentru
muncitori cât şi pentru personalul cu funcţii de conducere (întreprinderea Malaxa, zona minieră de pe Valea
Jiului etc.).
 Sub egida IROM s-au tradus importante lucrări de management, s-a publicat Buletinul IROM
etc. Această instituţie a avut un rol major în promovarea managementului în România, atât sub raport
teoretic cât şi în practica afacerilor.
 În 1925 a luat fiinţă Institutul de Ştiinţe Administrative a României, pe lângă care a funcţionat
un centru de pregătire profesională; totodată, acest institut a contribuit la promovarea unor discipline de
organizare a muncii.
Fără îndoială că promovarea ştiinţei managementului în România – sub forma unor
concepte/discipline de organizare ştiinţifică a muncii şi/sau de conducere şi administrare raţională a
întreprinderilor – se datorează extrem de mult unor reputaţi oameni de ştiinţă, aşa cum au fost:
– V. M. Madgearu care, alături de alte preocupări cunoscute, a militat deschis pentru dezvoltarea
managementului ca domeniu distinct al ştiinţelor economice din România (a scris lucrări de pionierat în
acest domeniu: Teoria şi tehnica întreprinderilor comerciale şi industriale, 1915; Introducere în studiul
practic al întreprinderilor industriale şi comerciale, 1916 etc.);
– V. Slăvescu care a avut preocupări directe şi a contribuit notabil la dezvoltarea unor discipline de
organizare şi finanţare a întreprinderilor (lucrări: Finanţarea întreprinderilor economice, 1927; Problema
coaliţiunilor industriale. Cartele şi trusturi, 1927 etc.)
– P. P. Dulfu care a avut contribuţii majore în dezvoltarea activităţii IROM, dar a scris şi lucrări
remarcabile pe acest domeniu (Specializarea inginerilor în economia întreprinderilor, 1928; Progresele
generale ale muncii şi organizării muncii naţionale, 1928 etc.)
– C. Bungeteanu care, de asemenea, a fost preocupat direct de domeniul organizării muncii la nivelul
întreprinderilor româneşti din acea perioadă; el a scris lucrări de referinţă pe această temă: Întreprinderile
particulare. Principii de organizare. Preţul de revenire, 1934; Întreprinderi comerciale şi industriale.
Organizare. Funcţionare. Rezultate, 1937; etc.;
– M. Manoilescu care, alături de preocupările din alte domenii, a susţinut şi promovat noile tendinţe
din domeniul organizării ştiinţifice a muncii (lucrări: Curs de ştiinţe economice, organizare şi raţionalizare,
1934; etc.).
Aspectele arătate atestă interesul manifestat de România, până la al doilea război mondial, faţă de
dezvoltarea managementului pe plan mondial din acea perioadă. De fapt, atât în practica cât şi în teoria de
management, în perioada vizată România s-a înscris în tendinţa normală de conectare a realităţilor româneşti
la valorile confirmate pe plan mondial. Dacă această tendinţă normală n-ar fi fost întreruptă de instaurarea
economiei centralizate la finele celui de-al doilea război mondial, probabil că arhitectura dezvoltării socio-
economice a României ar fi avut o configuraţie diferită de cea cunoscută.

2.2.2. România în perioada economiei centralizate (1948- 1989)

După cel de-al doilea război mondial, odată cu instaurarea comunismului în România, conform
“principiilor economiei centralizate”, elementele ce simbolizează piaţa, rolul firmei în economie,

58
managementul la nivel de organizaţie etc. – toate acestea au fost înlăturate expres sau ignorate. Acest lucru a
fost mai evident în prima jumătate a perioadei analizate, când sistemul de guvernare instituit “...a desfiinţat
organismele manageriale existente în perioada antebelică” “A fost o perioadă de regres în planul teoriei şi al
practicii managementului. În învăţământ şi cercetare preocupările pentru management au fost reduse ca
amploare.” şi au avut un corespondent relativ modest în practica întreprinderilor româneşti. În cea de-a doua
jumătate a perioadei analizate, începând din anii '70 şi până în decembrie 1989, România a manifestat la
începutul perioadei o anumită deschidere spre Occident, deschidere care a fost extrem de benefică în toate
domeniile, inclusiv în management. În cadrul acestor eforturi de asimilare a noutăţilor în management s-au
elaborat cursuri de conducere/organizare a întreprinderilor, cât şi o serie de lucrări importante în acest
domeniu: Enciclopedia conducerii întreprinderilor (1981); Dezvoltarea umană a întreprinderii (coord.
Zamfir, 1980); Structuri organizatorice ale întreprinderii moderne (Olteanu,1979) etc.
Aceste eforturi în plan teoretic şi instituţional s-au reflectat parţial şi în aplicarea managementului la
nivel microeconomic, deşi contextul aplicării era nespecific şi restrictiv. Această tendinţă favorabilă privind
teoria şi practica managementului în România, iniţiată din anii '70, a fost atenuată spre finele perioadei
economiei centralizate, “... în care teoria şi practica managerială a stagnat şi chiar a regresat”. Totuşi, pentru
perioada de ansamblu a anilor '70-'90, faţă de aplicarea şi difuzarea managementului în România putem
concluziona:
 “pe planul teoriei şi practicii se produce o difuzare apreciabilă a cunoştinţelor de management al
întreprinderii, în care se regăsesc o mare parte din conceptele şi instrumentarul managementului din ţările
dezvoltate”;
 aplicarea unor concepte şi instrumente moderne de management trebuia să se facă într-un mediu oarecum
restrictiv, mediu ce limita valenţele teoretice specifice unor domenii din ştiinţa managementului;
 s-a remarcat un anumit decalaj între teorie şi practică în managementul firmei, decalaj ce s-a accentuat
spre finele perioadei considerate.

2.2.3. România ca membră UE

În paralel cu materializarea treptată a procesului de tranziţie şi reformă din economie, începând din
1989 şi până în prezent s-a creat un context cu totul diferit de cel anterior pentru aplicarea şi difuzarea
managementului în România, îndeosebi după aderarea la UE. În acest context, managementul trebuie privit
ca fiind unul dintre factorii esenţiali ce pot sprijini şi favoriza dezvoltarea economiei româneşti după
modelul unei economii moderne de piaţă. Suntem de părere că, plecându-se de la realităţile economiei
româneşti, se impune adoptarea unei strategii coerente la nivel macroeconomic prin care să se coordoneze
toate eforturile de valorizare a valenţelor reale oferite de ştiinţa managementului şi de aplicare creatoare la
nivel de firmă. Desigur, importul de tehnică/tehnologie de ultimă oră, pe fondul restructurării şi regândirii
componentei materiale a întreprinderilor româneşti  regii autonome şi societăţi comerciale, în primul rând 
sunt cerinţe obligatorii ale actualei etape parcurse de economia românească; în egală măsură însă  şi cu
efecte cel puţin la fel de benefice  se impune “a gândi” importul de “cunoştinţe”, inclusiv importul de
management.
 Între principalele direcţii urmate în plan teoretic şi instituţional, vizând promovarea şi difuzarea
managementului în România după 1989, amintim :
 Restructurarea învăţământului superior şi a cercetării ştiinţifice din acest domeniu, au constituit
primii paşi asociaţi eforturilor de promovare a managementului în România; în cadrul acestei direcţii urmate
s-a format deja baza instituţională necesară pregătirii viitorilor specialişti în management cât şi training-ului
managerilor români.
 Organizarea în România a numeroase conferinţe/cursuri/seminarii în management, cu sprijinul
unor experţi din ţară şi din străinătate, contribuie într-o măsură remarcabilă la difuzarea largă a acestei
ştiinţe pe ansamblul societăţii; se acreditează, astfel, funcţia socială şi rolul conducător specifice instituţiei
managementului.
 Publicarea de numeroase cursuri şi alte lucrări de management în limba română, ca şi traducerile
unor lucrări de referinţă din literatura mondială de management şi alte domenii economice (Drucker, Blaug,
Jolibert, Dubois, Friedman, Aluja, Toffler, Hammer, Champy, Schneider, Porter, Hausman etc.); ambele
direcţii urmate devin un suport valoros pentru dezvoltarea pe termen lung a managementului romanesc.
59
  Constituirea şi dezvoltarea unor firme de consultanţă în management, alături şi de unii specialişti
ce oferă pe cont propriu astfel de servicii, sunt expresia unor eforturi de consacrare a profesiei de consultant
în management în economia românească; această profesie va reprezenta “axul” punerii de acord între teorie
şi practică în managementul românesc.
 În ceea ce priveşte aplicarea şi asimilarea managementului, la nivelul firmelor şi altor organizaţii
din societatea românească de după 1989, se poate constata un anumit decalaj faţă de asimilarea în plan
teoretic; până în prezent s-a reuşit descentralizarea sistemului de management al economiei naţionale şi s-a
produs un transfer de competenţe înspre companii/firme. Totuşi, implementarea unui nou tip de management
la nivel de firmă – atât cele cu capital de stat cât şi cele cu capital particular – este relativ mai lentă.
Pe măsură ce ponderea sectorului particular în economia românească devine tot mai semnificativă,
cât şi pe măsură ce se accentuează concurenţa, îndeosebi competiţia directă cu firme/companii din celelalte
ţări membre UE, tendinţa de asimilare/aplicare a unui management modern la nivel de firmă se va accentua
tot mai mult.
Pe de altă parte, tendinţa de difuzare/răspândire a principiilor şi practicilor moderne de management
la nivelul societăţii româneşti ar trebui să antreneze, atât direct cât şi indirect, o îmbunătăţire a rezultatelor
obţinute în administrarea curentă a afacerilor. “Pe măsură ce factorii de decizie muncesc pentru a deveni
eficienţi – spune acelaşi Drucker – ei ridică nivelul de performanţă al întregii organizaţii.” Pentru a rămâne
în afaceri, îndeosebi factorii de decizie din cadrul firmelor particulare trebuie să vizeze eficienţa maximă în
combinarea unui volum dat de resurse. Atingerea acestui deziderat presupune, nu numai difuzarea largă a
managementului în economia românească, ci şi inovarea permanentă, experimentarea cu privire la
principii/metode/ tehnici utilizate în administrarea afacerilor.

2.3. Abordări în managementul contemporan

Lumea afacerilor este într-o continuă schimbare, reflectând însăşi schimbarea socială permanentă, pe
măsură ce distanţele în spaţiu şi timp se reduc, pe măsură ce Internetul şi revoluţia cunoaşterii tind a impune
o societate globală. În contextul societăţii de mâine, spune Toffler, frontierele s-au dizolvat, iar timpul
presează permanent pentru a reduce ciclul de producţie şi fiecare operaţiune în parte; în acest context, spune
el, „ne îndreptăm spre un viitor în care ...mulţi oameni muncesc dar mai puţini au locuri de muncă”; altfel
spus, organizaţiile de afaceri din viitor, pentru a supravieţui şi a avea succes, vor trebui să îşi restructureze
complet managementul aplicat. În societatea şi organizaţiile de mâine succesul şi avuţia vor fi determinate
de active intangibile şi mai puţin de activele tangibile clasice, precum capitalul, pământul sau alte resurse
materiale; în această zonă de exploatare a cunoştinţelor ca noi resurse se poate predicţiona că va fi organizat
managementul şi firma de afaceri din viitor; este de prezumat că societatea din viitor va rămâne capitalistă în
esenţa ei, că statul-naţiune va supravieţui însă managementul diverselor organizaţii/instituţii va fi de un alt
tip.
Managementul influenţează întreaga viaţă a organizaţiei moderne, atât în afaceri cât şi în zona ONG-
urilor sau non-profit; societatea nu ar putea exista în forma pe care o cunoaştem astăzi şi nici nu ar putea să
progreseze fără manageri care să administreze organizaţiile; Peter Drucker a accentuat acest aspect atunci
când a susţinut că managementul eficient este, probabil, principala resursă a ţărilor dezvoltate şi resursa de
care au cea mai mare nevoie ţările în curs de dezvoltare. În mod esenţial, rolul managerilor a fost şi este
acela de a conduce organizaţiile înspre atingerea obiectivelor, pe fondul respectării unor restricţii etice şi/sau
de mediu; toate organizaţiile există pentru îndeplinirea anumitor scopuri sociale, iar managerii sunt
responsabili pentru combinarea şi folosirea resurselor astfel încât organizaţiile lor să-şi atingă scopurile.
În ultima perioadă, teoria în domeniul economics şi management, practica economică şi realităţile din
lumea afacerilor, la care se adaugă competiţia globală şi constituirea a trei poli de putere economică la nivel
mondial (UE, SUA şi Japonia), au determinat/impus conturarea unor noi teorii în management, a unor noi
abordări/concepte. Unele dintre conceptele de acest tip par a fi relativ abstracte, aparent fără o conexiune cu
realităţile din managementul practic, însă implicaţiile aplicării lor sunt adesea surprinzătoare. În continuare
invocăm câteva dintre noile concepte/abordări din managementul contemporan:

o Teoria sistemelor şi afacerile de succes

60
 Un sistem reprezintă, aşa cum am arătat anterior, o serie de părţi interdependente care sunt conexate
pentru a funcţiona ca un întreg. De exemplu, pentru a înţelege modul în care funcţionează organizaţia, va
trebui să înţelegem modul în care funcţionează părţile sale interdependente. Sintetic, firma/compania se
prezintă grafic ca un sistem compus din anumite intrări, un proces de transformare şi anumite ieşiri, după
cum sugerăm în figura următoare (este vorba de aceeaşi idee prezentată în figura nr. 1.9., însă în cazul de
faţă se prezintă o variantă mai „finisată” a acesteia).

Figura nr. 2.6. Organizaţia ca sistem

MEDIU
INTRĂRI IEŞIRI

Materii Sursa: Adaptat după Daft Richard L. – Management, Thompson

SatisfacţiaEducation, 2003.
prime Copyright  All rights reserved.angajatulu
i
Informaţ PROCES DE
Explicit sau nu, organizaţiile
ii de TRANSFORMARE
afaceri de succes,
precum ar fi eşantionul supravegheat de Peters şi
Profit/
Resurse Management pierder
Waterman, topulumane anual Fortune 500, Business Week 100, aplică îndeosebi e la vârful piramidei
organizaţionale o abordare sistemică asupra competiţiei în care sunt implicate;
Resurse Produse această viziune sistemică
financiar /
permite concentrarea eforturilor
e pe aspecte cheie şi tratarea organizaţiei
serviciica un întreg, ceea ce explică
succesul pe termen lung în competiţia cu alţi „actori” economici.

o Concepţia contingency (situaţională)

Aproximativ prin anii 60, în paralelFEED-BACK
cu extinderea concepţiei sistemice în management, o nouă
abordare a generat un anumit interes în teorie şi practică. Astfel, diverse studii efectuate în companii din
SUA şi Europa au arătat că managerii ţin seama de mediul extern firmei şi de ceea ce impune piaţa la un
moment dat, de contextul situaţional în care se află organizaţia şi mai puţin de principiile teoretice. Această
situaţie de facto constantă în practica afacerilor s-a reflectat în teorie sub sintagma abordarea contingency.
Concepţia contingency, respectiv raportarea managerului la situaţia concretă în care se află, chiar prin
ignorarea principiilor teoretice, constituie abordarea prin care decidenţii îşi fundamentează strategiile
generale şi/sau de resurse umane potrivit principiului the best fit. Studii efectuate mai recent, precum
Buckingham şi Coffman, inclusiv Mintzberg sau Toffler, confirmă indirect importanţa viziunii pragmatice în
managementul de succes.

o Organizaţia care învaţă

O organizaţie care învaţă este o organizaţie care obţine rezultate bune în crearea, dobândirea şi
transferul de cunoştinţe, precum şi în modificarea comportamentului pentru a reflecta noile cunoştinţe.
Organizaţiile care învaţă pun accentul pe rezolvarea sistemică a problemelor, pe experimentarea unor noi
idei, pe învăţarea din experienţa altora, precum şi pe transferul rapid al cunoştinţelor în interiorul
organizaţiei; cei ce îşi propun să construiască o organizaţie care învaţă, trebuie să creeze un mediu înclinat
spre învăţare şi să încurajeze schimbul de informaţii între toţi membrii organizaţiei.
Organizaţia care învaţă reprezintă o nouă paradigmă specifică de management sau un mod de a
percepe şi a privi managementul contemporan. Peter Senge a început o analiză profundă privind
organizaţiile care învaţă în 1990, prin cartea sa The Fifth Discipline: The Art &Practice of the Learning
Organization, în această lucrare autorul sugerând „direcţii” pentru a construi organizaţii capabile să înveţe
permanent. Nu există un model anume după care să fie „construită” o organizaţie care învaţă întrucât nu mai
există „modele” de imitat/copiat în management, arată Toffler. Între diverse „legităţi” ale celei de-a cincea
discipline, conform cu Senge, amintim următoarele:
1. Problemele de astăzi decurg din „soluţiile” aplicate ieri.
2. Cu cât mai mult forţezi un sistem, cu atât mai „dur” va fi feedback-ul.
3. Comportamentul uman se schimbă mai întâi în rău şi apoi în bine.
4. Vindecarea poate fi mai rea decât boala.
5. Micile schimbări pot produce mari rezultate.
6. A „împărţi” un elefant în două nu înseamnă a avea doi elefanţi mai mici.
61
 Figura următoare identifică trei caracteristici importante ale organizaţiei care învaţă: echipa ca
structură de bază a organizaţiei, investirea angajaţilor cu autoritate şi responsabilităţi, libera circulaţie a
informaţiei.

Figura nr. 2.7. Caracteristici ale organizaţiei care învaţă

Structură bazată pe echipă

Organizaţia care
învaţă

Circulaţia liberă a
Investirea cu autoritate a
informaţiei
angajaţilor

Sursa: Daft, Richard L. – Management, Thomson Education, 2003. Copyright  All rights reserved.

Pe baza unei anchete efectuate în 2006 incluzând 100 de executivi şi 125 seniori executivi, autorii
sugerează 4 direcţii de orientare a organizaţiilor care învaţă (pentru a menţine un anume climat specific),
anume:
- implicarea numai a leadership-ului este insuficientă;
- organizaţiile nu sunt construcţii monolitice;
- comparative performance constituie un indicator critic;
- learning este o caracteristică multidimensională, inclusiv pentru fiecare blocks din organigramă.

o Abordarea etică a afacerilor

Într-un mediu de muncă în continuă schimbare, într-o societate în care corporaţiile se află într-un
„război pe viaţă şi pe moarte”, într-o competiţie extrem de dură în care aproape orice procedură este
utilizată, totuşi este nevoie de o anumită atitudine faţă de complexitatea/incertitudinea unor probleme ce pot
genera dileme etice. În esenţă, se apreciază că decidenţii în afaceri ar trebui să ţină seama de un minim de
reguli aplicabile:
- ei vor trebui să se asigure că înţeleg dilema etică cu care se confruntă, într-un context sau altul;
- ei trebuie să identifice grupurile de indivizi care vor fi afectaţi de o decizie sau alta şi să
minimizeze efectele potenţiale negative.
În ciuda faptului că cei mai mulţi manageri se comportă într-o manieră etică în afaceri, totuşi sunt
situaţii în care companiile afectează deliberat mediul natural, afectează sănătatea şi/sau protecţia
consumatorului, folosesc ilegal munca tinerilor ca salariaţi etc. Acest subiect a devenit „la modă” cu circa
două decenii în urmă, chiar dacă teoreticienii au fost preocupaţi de spiritul şi etica întreprinzătorului
capitalist încă în urmă cu peste un secol. Totuşi, mai recent, teoreticienii au accentuat necesitatea
comportamentului etic în succesul unei afaceri pe termen lung. Lipsa de etică în afaceri, apreciază Dan
Crăciun, poate să coste mult, inclusiv falimentul şi ieşirea din afaceri; bad ethics înseamnă bad business,
spune acelaşi autor, iar câştigurile pe termen scurt sunt rareori avantajoase în succesul pe termen lung.

o Antreprenoriatul
Antreprenoriatul este procesul prin care un individ sau un grup de indivizi, numiţi întreprinzători sau
antreprenori, depun eforturi organizate pentru a exploata oportunităţile existente pe piaţă, apelând explicit la
62
inovare şi adaptare la schimbare. Conform lui Drucker, managementul a fost noua tehnologie ce a
transformat economia americană în una de tip antreprenorial; este vorba de inovaţii succesive în educaţie,
îngrijirea sănătăţii, administraţie publică, afaceri, economie şi societate. Antreprenoriatul înseamnă
urmărirea tendinţelor mediului şi a schimbărilor de pe piaţă sau din societate pe care nimeni nu le-a văzut
sau nu le-a acordat atenţie până atunci. În mod tradiţional, antreprenorul era considerat o persoană ce îşi
începe propria sa afacere de mici proporţii; astăzi se consideră aproape unanim că şi întreprinderile
existente, mici sau mari corporaţii, pot să dezvolte o concepţie antreprenorială. Aspectul cel mai important
privind antreprenoriatul este cel legat de inovare şi adaptare la schimbarea impusă de piaţă şi/sau societate;
el implică schimbare, introducerea unor produse/servicii noi sau a unor modalităţi noi de a face afaceri.

o Intraprenoriatul
Apropiat de conceptul anterior, în literatura de management s-a impus şi sintagma de intraprenoriat,
de dată relativ mai recentă, urmare a puterii şi flexibilităţii companiilor mari şi medii. În măsura în care un
comportament orientat spre inovare şi schimbare este posibil într-o mică firmă, teoretic se poate „construi”
aceeaşi atitudine într-o mare corporaţie. Mai concret, intraprenoriatul constă în înfiinţarea unor
nuclee/echipe intraprenoriale în cadrul unor companii medii/mari existente; o astfel de echipă îşi va asuma
riscuri şi va recurge la inovare în operaţiunile/activităţile firmei. Aşadar, cel puţin teoretic, şi marile
corporaţii pot prelua anumite „practici pozitive” aplicate în firmele mici.
Un intraprenor se deosebeşte de întreprinzătorul clasic prin aspecte precum:
- asumarea de riscuri mai modeste, deoarece în „spatele” său se află o companie puternică ce
oferă resurse, prestigiu şi protecţie;
- intraprenorul este relativ mai „disciplinat”, are o experienţă anterioară în domeniu şi va
respecta cutume specifice companiei respective;
- pentru succese similare, veniturile realizate de intraprenor sunt mai reduse decât în cazul
întreprinzătorului clasic.

o Managementul într-o lume a afacerilor electronice (E-business)

E-business (electronic-business) este un termen cuprinzător care descrie modul în care o organizaţie
utilizează link-uri electronice, mai precis reţele de computere precum Internetul sau alt tip, prin intermediul
cărora sunt conectaţi permanent angajaţii, managerii, consumatorii, clienţii, furnizorii şi partenerii. Recursul
la e-business a fost indus de către computer şi revoluţia cunoaşterii, datorită avantajelor formidabile pe care
le oferă acest instrument în managementul zilnic, în comunicarea şi conectarea indivizilor, în scurtarea
distanţelor în timp şi spaţiu.
Una dintre variantele afacerilor e-business este cea tip e-commerce, aceasta luând deja mai multe
forme concrete de aplicare:
- business to consumer (B2C), precum tranzacţiile de pe www.amazon.com;
- business to business (B2B), prin care se fac tranzacţii între firme prin EDI (Electronic Data
Interchange);
- consumer to consumer (C2C), cum ar fi tranzacţiile pe www.ebay.com.

o Conceptul de calitate totală

Abordările referitoare la calitate, la ceea ce doreşte clientul, rămân o direcţie importantă în
managementul contemporan; managerii şi angajaţii din organizaţiile de succes au devenit conştienţi de
importanţa calităţii, de avantajul competitiv generat de ea şi abilitatea de a furniza tot timpul bunuri/servicii
de calitate clienţilor lor. Conceptul de TQM (Total Quality Management) a fost impus în literatura de
management de profesorii americani Joseph Juran şi Eduard Deming, prin mai multe lucrări ce au devenit
puncte de referinţă pentru toate organizaţiile performante din lume. În mod deosebit amintim că firmele
japoneze au importat conceptul de TQM, l-au aplicat cu foarte multă rigoare şi au reuşit în anii 80 să îşi
impună supremaţia pe chestiuni de calitate în competiţia cu firmele occidentale. Este în bună măsură
cunoscut faptul că, asociat conceptului de TQM, s-au dezvoltat în teorie şi alte concepte precum JIT (Just in
Time), cercurile de calitate, sistemul Kanban în managementul japonez, conceptul de LM (Lean
Management) etc.

63
 CAPITOLUL 3
ORGANIZAŢII LUCRATIVE ÎN ECONOMIA CUNOAŞTERII

3.1 Despre teoria firmei şi faliment

3.1.1. Teoria firmei

Pe parcursul a peste două secole de teorie economică, începând cu The Wealth of Nations a lui Adam
Smith până în prezent, economiştii nu au reuşit să răspundă complet şi concis la întrebarea „Care este
modelul optim/ideal de organizare a unei afaceri?”. Evident, asociat acestei întrebări, se impune a formula
întrebarea „Care este tipul de management ce conduce la performanţă?”; altfel spus, care sunt
principiile/regulile/procedurile ce trebuie să fie aplicate de către proprietari/manageri pentru a fi siguri că
„investiţia” lor într-o firmă sau companie va fi una de succes?
În literatura economică întâlnim un număr mare de abordări explicite sau implicite pe marginea
subiectului invocat, dar nu s-a conturat încă un punct de vedere comun privind trăsăturile ce definesc un tip
ideal sau optim de firmă; de fapt, dată fiind diversitatea extrem de mare sub care regăsim firma în economia
reală – ca sectoare de localizare, ca obiect de activitate sau ca dimensiune – este extrem de dificil de a
“acoperi” printr-un singur model abstract de firmă o realitate atât de diversă. Iar dacă această realitate
diversă nu poate fi simplificată într-atât încât să fie inclusă într-un singur model teoretic, atunci, după cum
afirmă Lipsey, economiştii ar avea nevoie de zeci de teorii diferite sau chiar de “... o teorie pentru fiecare tip
de firmă”, situaţie în care, poate, s-ar ajunge la un anume consens pe acest subiect.
Atunci când firma/compania ajunge într-un anumit impas, când poziţia ei pe piaţă este ameninţată,
când diverşi parteneri devin creditori neplătiţi, societatea şi comunitatea percep că acea firmă urmează un
trend descendent în afaceri; acest trend descendent poate continua până când firma ajunge la faliment, ceea
ce înseamnă consecinţe negative pentru proprietari, salariaţi, bănci şi alte grupuri de interes (aceste grupuri
vor fi numite în continuare stakeholders).
Amintim că ceea ce numim firmă însumează două componente aflate într-o interdependenţă
profundă:
- componenta umană, respectiv managerii şi salariaţii executanţi;
- componenta materială, respectiv întreaga infrastructură de care dispune ea.
Axul la care s-au raportat cercetătorii în teoria firmei nu a fost întotdeauna median între cele două
componente; în plus, firma reală (creşterea şi dezvoltarea ei, producţia şi preţul obţinut, finanţarea, formele
juridice de constituire, managementul aplicat etc.) va rămâne dependentă de elemente exterioare ei:
- piaţa pe care activează;
- tipul de concurenţă cu care se confruntă;
- ramura economică în care se localizează;
- sectorul economic;
- conjunctura economică (evoluţia ciclică);
- economia naţională şi politica publică.
În teoria economică s-a făcut treptat demarcarea între comportamentul activ, având la bază strategii
agresive, de veritabil „război” faţă de alţi „actori” economici, şi comportamentul pasiv manifestat de firmă.
Referindu-se la firma industrială, Hay şi Morris tratează patru grupe de probleme:
– structură (costuri, concentrare, diferenţiere produse şi bariere de intrare);
– obiective (maximizare profit – alternative);
– conducerea curentă (stabilire preţuri, marketing, finanţare, investiţii, cercetare–dezvoltare şi
fuziuni);
– performanţă (profitabilitate, eficienţă, creştere şi bunăstare).
Plecând de la premisa comportamentului activ manifestat de firmă, Hay şi Morris introduc noi
elemente în analiză pentru a defini firma în economia industrială; “primul ...este acela că firmele nu pot să
aibă ele însele obiective. Numai oamenii pot avea obiective”. “În orice mare organizaţie trebuie să existe,
64
înainte de toate – spune Galbraith – un foarte bine dezvoltat sens al scopului comun”. Similar, au fost
necesare reevaluarea şi redefinirea rolului factorului uman în atingerea obiectivelor organizaţionale. „…
Odată ce au apărut semne ale unei expansiuni economice considerabile – spune Robbins – este aproape cert
că va urma o scădere bruscă şi o depresiune”; nu putem prezice când va surveni depresiunea şi cât va dura,
aceasta fiind funcţie de “cum vor acţiona voinţele umane după apariţia respectivelor semne”.
După Marea Depresiune, direcţiile de analiză în teoria firmei s-au multiplicat. Unele opinii „atipice”
despre firmă au fost iniţial ignorate, precum concepţia lui Ronald H. Coase privind natura firmei. El propune
– după expresia sa – o teorie realistă şi novativă vizând soluţionarea contradicţiei aparente dintre alocarea
resurselor prin mecanismul preţurilor şi rolul antreprenorului într-o economie concurenţială. Cea mai
remarcabilă contribuţie a lui Coase, prin lucrarea Natura firmei, rezidă în introducerea explicită în analiza
economică a conceptului de costuri de tranzacţionare (costurile de organizare a unei anumite activităţi
diferă de la o firmă la alta, deci o firmă apare şi rămâne în afaceri în condiţiile în care costurile sale
operaţionale, pentru a obţine rezultatul propus, sunt inferioare costurilor similare din cadrul altor firme şi
celor aferente unor tranzacţii de piaţă, pentru a obţine acelaşi rezultat). Concepţia lui Coase se concentrează
îndeosebi în a explica contextual apariţia unei firme în afaceri, dar ea nu ignoră rolul managementului – ce
induce costuri operaţionale diferite de la o firmă la alta – pentru a explica evoluţia firmei în afaceri pe un
orizont de timp.
Concepţia holonică asupra firmei, adică firma holonică, este probabil cea mai recentă şi argumentată
contribuţie adusă în teoria firmei. Trei autori (McHugh, Merli şi Wheeler III) dezvoltă această concepţie în
lucrarea: Beyond Business Process Reengineering – Towards the Holonic Enterprise (1995). În esenţă, două
sau mai multe companii se pot integra într-o reţea (sistem) holonică plecând de la cerinţele impuse de
clienţii comuni şi de la ceea ce fiecare produce perfect.
În ceea ce priveşte situaţia unei firme existente pe piaţă la un moment dat, cât însă şi în cazul unei
firme nou înfiinţate, atunci când situaţia ei economico-financiară se îndepărtează foarte mult de modelul
optim de evoluţie, subînţelegem că, de fapt, acea firmă se apropie treptat de zona falimentului. Evident, este
vorba de evoluţia firmei pe parcursul a n ani, deci pentru un anumit interval de timp, în sensul că este posibil
ca ea să încheie unul/două exerciţii financiare cu pierderi şi totuşi ea să nu ajungă în situaţia de faliment.
Prin urmare, se autoimpun câteva întrebări atunci când discutăm despre teoria firmei şi falimentul asociat:
Care ar fi ritmul normal de creştere şi consolidare a unei afaceri?; Care este dimensiunea optimă a unei
firme?; Care ar fi modelul general de evoluţie a unei firme?; Există numai un trend ascendent în evoluţia
unei afaceri sau dimpotrivă?; Marile corporaţii înregistrează perioade de declin în evoluţia afacerilor sau nu?
În figura ce urmează sugerăm o schiţă a unui model general de evoluţie a unei firme pentru un număr
de n ani, model din care rezultă că trendul pe care îl urmează afacerile în economia reală este unul de tip
Creştere/dezvoltare

ciclic şi nu unul de tip liniar ascendent (figura nr.3.1.).

Figura nr. 3.1. Evoluţia “fragmentată” a afacerilor unei firme în economia reală

65

1 2 3 4 5 n Timp
 Sursa: Adaptat după A. Burciu – MBO & Ciclul afacerilor, Editura Economică, Bucureşti, 1999. Copyright  All rights
reserved.

Din cele sugerate în figura nr. 3.1., deducem că, în mod obiectiv, în evoluţia afacerilor unei firme vor
surveni şi perioade de declin, după o perioadă de succes; acest aspect trebuie avut în vedere şi gestionat de
către manager/decident prin măsuri şi strategii adecvate; concepţia sau viziunea top managementului rămâne
esenţială pentru a proiecta viitorul unei organizaţii de afaceri.
Există multipli factori ce, în mod obiectiv, pot să genereze falimentul unei organizaţii de afaceri,
îndeosebi atunci când ea este de tip small business; în medie, spune Korten, pentru fiecare nou Wal - Mart
deschis trag obloanele 100 de magazine locale, cele mai multe dintre ele fiind afaceri ce au slujit
comunităţile pe parcurs de decenii; managerii de la acest supermarket sunt instruiţi pentru a concedia
salariaţi angajaţi cu ora în orice perioadă în care scad vânzările şi afacerile merg mai „prost”. Norocul, şansa
şi catastrofele influenţează firmele, spune Drucker, iar managerii trebuie să facă eforturi pentru a preveni
şi/sau exploata contextele induse de astfel de factori; numai norocul singur însă nu va construi niciodată o
afacere de succes.

3.1.2. Instituţia falimentului

În general, falimentul este definit ca o stare de insolvabilitate, de imposibilitate de plată la un
moment dat a unei firme (debitor), stare confirmată oficial. Unii autori definesc falimentul ca fiind “...o
stare de insolvabilitate a unei persoane fizice sau juridice recunoscută ca atare de un organ judecătoresc”.
“Dacă o firmă nu poate să facă plăţile pe care ea le datorează, ea este falimentară. Creditorii acesteia (adică
furnizorii de materiale neplătiţi, muncitorii neplătiţi, proprietarii şi deţinătorii de obligaţiuni) au dreptul să
forţeze firma să-şi vândă unele dintre activele ei sau chiar toate pentru a-şi plăti debitele.”
Orice aprecieri pe marginea acestui subiect se pot aduce din două perspective diferite: perspectiva
juridică şi perspectiva economică.
 Reglementarea juridică a falimentului într-o ţară sau alta este dependentă de apartenenţa ei la un
anumit sistem de drept:
*0 Sistemul de drept anglo-saxon (Anglia, SUA etc.), unde practica modernă arată că principial, se
vizează protecţia firmei aflată în dificultate la un moment dat, faţă de intenţiile exprimate direct sau nu de
creditori (se pleacă de la premisa că firma în evoluţia ei ciclică în viaţă, poate traversa şi momente de criză,
nefiind recomandată “forţarea” ei prin lege de a dispare ca entitate socio-economică). În aceste ţări regăsim
acreditată ideea că falimentul este doar un moment în ciclul de viaţă al firmei şi, deci, rămâne o soluţie
marginală specifică de activare a mecanismului economiei de piaţă.
*1 Sistemul de drept latin (Franţa, România, Italia, Portugalia, Spania, Belgia etc.), unde exigenţa
legiuitorului în reglementarea instituţiei falimentului prin legea scrisă diferă de la o ţară la alta (inclusiv
premisele economice de la care se pleacă). Oricum, în tratarea falimentului prin legea scrisă (parte complexă
a sistemului juridic de ansamblu), credem că trebuie să se plece de la premisa economică ce spune că
societatea în ansamblul ei este interesată în existenţa firmei ca centru de stabilitate pe termen lung, chiar
dacă afacerile ei evoluează ciclic şi nu liniar ascendent. Altfel spus, prin lege firma trebuie protejată în cea
mai mare măsură, atâta timp cât intenţiile şi dorinţele/obiectivele decidentului superior aflat în vârful
piramidei – vizăm acum Consiliul de Administraţie, Comitetul director, CEO, alţi reprezentanţi din top
management – sunt şi rămân oneste şi se identifică cu opţiunea/obiectivele salariaţilor, cu opţiunea altor
grupuri de interes şi cu cea a societăţii în ansamblu.
Prin legea scrisă, în derularea procedurii de faliment, se reglementează două momente/instituţii
distincte:
– moratoriu (când se dispune de către instanţă o suspendare pe termen scurt a executării silite);
– concordat (când creditorii se pun de acord în renunţarea la cererile lor iniţiale iar instanţa anulează
procedura declanşată).
66
 Se poate spune că ambele instituţii vizează protecţia firmei aflată în dificultate şi echivalează
esenţialmente cu concesii speciale făcute firmei aflate în faza de declin a ciclului propriu în afaceri, urmând
ca după redresare şi pe parcursul fazei de consolidare aceasta să-şi onoreze toate obligaţiile faţă de creditori.
Totodată, suntem de părere că analiza falimentului, atât perspectiva juridică a ambelor sisteme de drept cât şi
perspectiva economică, ar trebui să trateze diferit cele două situaţii posibile:
 situaţiile pe care le putem numi subiective de atingere a falimentului (exemple: fraude, situaţii de
tipul bancrutei etc.);
 situaţiile pe care le putem numi obiective de atingere a falimentului (intenţiile sunt oneste, dar
factorii obiectivi împing firma spre faliment).
În economia românească instituţia falimentului a fost reglementată prin Legea nr. 64/1995, prin
aceasta asigurându-se suficientă protecţie firmei aflată în dificultate; după diverse completări/modificări,
această instituţie este reglementată prin legea privind procedura insolvenţei din anul 2006, act normativ ce
este în general mai sever cu privire la introducerea cererii creditorilor şi gestionarea averii debitorului pe
parcursul executării procedurii de faliment. În prezent, în economia românească a rămas instituită procedura
insolvenţei, prin aceasta desemnându-se starea unui debitor aflat în insuficienţa fondurilor băneşti pentru
plata datoriilor exigibile, mai mari de 30 de zile de la scadenţă; ea se aplică tuturor „actorilor” economici,
persoane juridice sau fizice, oricare ar fi denumirea sub care operează (societăţi comerciale, societăţi
cooperative, organizaţii cooperatiste, societăţi agricole, grupuri de interes economic, alte persoane juridice
de drept privat).
 Din perspectivă economică, teoria falimentului se concentrează îndeosebi asupra situaţiilor din cea
de-a doua grupă, respectiv situaţiile în care conjunctura economică şi condiţiile de piaţă „împing” firma
înspre zona falimentului. În esenţă, putem considera că top managementul unei firme se confruntă în mod
curent cu două grupe de cauze majore ce pot determina falimentul, anume:
- cauze ce derivă din înrăutăţirea situaţiei financiar-contabile pe parcursul unuia sau mai
multor exerciţii financiare, în esenţă fiind vorba de costuri de operare mai mari decât
veniturile obţinute;
- cauze ce derivă din gestionarea prudentă sau nu a cash-flow-ului curent al companiei, ceea
ce înseamnă obligaţii de plată mai mari decât încasările curente (fluxul de plăţi şi încasări
lunare).
Sintetizat grafic, cauzele ce pot determina apariţia falimentului unei firme şi ieşirea ei de pe piaţă se
prezintă ca în figura nr. 3.2.

Figura nr. 3.2. Cauze majore ale falimentului

Cauze
Cauze derivând
derivând din
din
situaţia
situaţia economico-
economico-
financiară
financiară aa firmei,
firmei, aa
sectorului
sectorului economic,
economic,
aa economiei
economiei
naţionale/mondiale
naţionale/mondiale

Starea Radierea din

de registrul comerţului
+ faliment şi ieşirea de pe
piaţă

Cauze
Cauze ce
ce ţin
ţin de
de
gestionarea
gestionarea cash-flow-
cash-flow-
ului
ului

Pentru situaţii de tipul invocat, teoria economică a analizat şi în bună măsură a şi reuşit să ofere
instrumente/modele de estimare cât mai corectă a riscului de faliment al unei întreprinderi; între astfel de

67
modele amintim Modelul Z, al profesorului Altman, Modelul Conan Holder, Metoda scorurilor aplicată de
băncile comerciale etc. Aşadar, înţelegem că există multiple cauze şi/sau factori ce ţin de situaţia economică
generală şi/sau conjunctura pieţei pe care operează firma, cauze ce, prin natura lor, pot induce multiple
dezechilibre în funcţionarea firmei. Un echilibru perfect al firmei există numai în organigramă, spune
Drucker; în practică, o firmă se va găsi întotdeauna într-o situaţie de dezechilibru, evoluând bine într-o
direcţie şi înregistrând rezultate negative în alta. Conform lui Drucker, există trei domenii/surse majore în
care se manifestă restricţiile ce induc permanent dezechilibre asupra firmei, anume:
- procesul de producţie (industrial);
- aspectele economice ale sectorului în care se localizează firma;
- aspectele economice ale pieţei.
Altfel spus, ceea ce am numit anterior „cauze derivând din situaţia economico-financiară a firmei, a
sectorului economic şi a economiei naţionale/mondiale” se pot partaja în trei domenii şi/sau surse majore la
care se referă P. Ducker, după cum sugerăm grafic:

procesul de Restricţii şi
Cauze
Cauze derivând
derivând din
din dezechilibre
situaţia
situaţia economico-
economico- producţie
asupra
financiară
financiară aa firmei,
firmei, aa sectorul managementului
sectorului
sectorului economic,
economic, aa economic zilnic aplicat de
economiei
economiei piaţa firmă
naţionale/mondiale
naţionale/mondiale

În ultimă instanţă deciziile zilnice ale tuturor managerilor dintr-o organizaţie de afaceri, îndeosebi la
nivel de CEO, se vor mixa într-un tip de „puzzle” care va deveni, după caz, fie un instrument ce creează
strategia unei companii, fie, dimpotrivă, un instrument ce va distruge acea companie.

3.2 Denumiri şi sintagme utilizate

3.2.1.Sintagme uzuale în lumea Occidentală

După cum argumentează acelaşi Drucker, „o organizaţie este un grup uman, compus din specialişti
lucrând împreună la o sarcină comună”; există sute de tipuri de organizaţii create de civilizaţia occidentală,
astfel că mai toate sarcinile sociale sunt îndeplinite în şi de către organizaţii. Într-adevăr, după cum am
amintit şi în capitolul introductiv al lucrării, în societatea de astăzi întâlnim zeci de tipuri de organizaţii, sub
diverse denumiri: firme, întreprinderi, companii, şcoli, universităţi, spitale, sindicate, agenţii
guvernamentale, ONG-uri etc. Distincţia majoră, credem noi, este dată de faptul că unele dintre ele au un
scop lucrativ; unele organizaţii le regăsim în ipostaza de „actori” economici, sub diverse denumiri; singurul
lucru pe care îl putem spune cu certitudine despre orice firmă este că activitatea acesteia consumă eforturi şi
presupune costuri, iar rezultatele ei depind de cineva din afara organizaţiei, adică de client. Managementul,
în forma sa actuală a apărut mai întâi în marile organizaţii de afaceri, iar apoi s-a extins ca o necesitate
vitală în alte tipuri de organizaţii; prototipul organizaţiei moderne de tip lucrativ este, după opinia noastră,
modelul oferit de „orchestra simfonică” (ca mod de structurare şi muncă în echipă între toţi „n” membri ce
compun o organizaţie, ca mod de lucru între un „şef”, adică dirijorul orchestrei, şi toţi ceilalţi „subordonaţi”
etc.).
Între diverse sintagme sub care întâlnim în economia mondială, în diverse ţări, organizaţia de tip
lucrativ, amintim următoarele:
1. Sintagma de firmă, întâlnită îndeosebi în ţările de drept anglo-saxon (SUA, Anglia etc.), prin
aceasta desemnând o afacere de dimensiuni medii sau mici localizată îndeosebi în domeniul serviciilor; din
perspectiva prezentei lucrări utilizăm noţiunea de firmă ca una generică pentru întreprindere, companie,
societate comercială sau alt tip de „actor” economic.
2. Noţiunea de întreprindere, noţiune care este probabil între primele ce desemnează în economie
acel tip de organizaţie ce este constituită pe criteriul profitului şi care urmează să combine factorii de
producţie (munca, pământul şi capitalul – conform concepţiei de început în teoria economică) pe criterii de
eficienţă şi profitabilitate. Întreprinderea se întâlneşte şi în prezent în diverse ţări, după cum statuează
legislaţia în dreptul comercial, prin această sintagmă desemnându-se îndeosebi firmele/organizaţiile de
68
afaceri din domeniul producţiei (în industria auto, petrochimie, minerit, transporturi etc.); totuşi, aceeaşi
denumire generică o putem regăsi şi în cadrul unor entităţi din domeniul serviciilor.
În limba engleză şi/sau în ţările ce aparţin de Common Law sintagma enterprise defineşte o entitate
capabilă să răspundă la cerinţele pieţei prin inovare, deci o entitate care are anumite abilităţi, un anumit
know-how acumulat în timp; acelaşi context a consacrat şi noţiunea de free enterprise, cu referire la o
economie capitalistă funcţională, în care primează libera iniţiativă şi este protejată proprietatea privată.
În limba română s-a impus abrevierea IMM-uri (Întreprinderi Mici şi Mijlocii), deşi legea în materie,
respectiv Codul comercial român de la 1887, consacră explicit sintagma de societăţi comerciale; în fond este
vorba de aceeaşi entitate socio-economică, anume „actorul” economic ce primează ca pondere şi influenţă în
economia naţională; echivalentul în limba engleză pentru IMM-uri este cel de small business şi/sau SME
(Small and Medium Enterprises). Conform legislaţiei actuale, o companie/firmă românească intră în
categoria IMM-urilor dacă are cifra de afaceri sub 50 milioane Euro şi valoarea activelor sub 43 milioane
Euro, clasificarea pe tipuri fiind dată de numărul de salariaţi şi cifra de afaceri:
- microîntreprinderi, cele care au până la 9 salariaţi şi realizează o cifră de afaceri de până la 2
milioane Euro;
- întreprinderi mici, cele care au între 10 şi 49 de salariaţi şi realizează o cifră de afaceri de până
la 10 milioane Euro;
- întreprinderi mijlocii, cele care au între 50 şi 249 salariaţi şi realizează o cifră de afaceri de până
la 50 milioane Euro.
3. Noţiunea de societate comercială este specifică îndeosebi ţărilor de drept latin (România, Italia,
Franţa, Belgia, Spania, Portugalia etc.) şi presupune asocierea de persoane sau/şi capitaluri pentru a forma o
entitate economică de tip lucrativ.
Trebuie să mai amintim că în practică (ca şi în teorie, de altfel) se întâlneşte frecvent categoria de
societate mixtă. Această noţiune acoperă două sensuri:
- de societate mixtă constituită cu capital particular şi public (al statului), în proporţii diferite;
- de societate mixtă cu participare străină de capital (când partenerii sunt din ţări diferite).
În economia românească, conform Legii 31/1990, cu modificările ulterioare, s-au instituit cinci
forme juridice de structuri societare, fiecare prezentând avantaje/dezavantaje pentru orice întreprinzător
lansat în afaceri:
- societate în nume colectiv (SNC);
- societate în comandită simplă (SCS);
- societate în comandită pe acţiuni (SCA);
- societate pe acţiuni (SA);
- societate cu răspundere limitată (SRL).
4. Noţiunea de companie (company) desemnează acea entitate economică constituită prin asocierea
de capitaluri între două sau mai multe persoane fizice sau juridice; în conţinut ea poate lua forma de
societate pe acţiuni sau societate cu răspundere limitată etc. Important este să reţinem că, sub raport tehnic, o
companie este o persoană juridică care are o identitate legală separată de cea a membrilor ce au înfiinţat-o;
scopul ei este o activitate comercială de tip business.
5. Noţiunea de corporaţie (corporation) prin care înţelegem o firmă/companie de dimensiuni mai
mari, acţionând în unul sau mai multe domenii de activitate; uzual ea activează nu numai pe piaţa internă a
unei ţări ci şi pe diverse pieţe externe prin diverse forme de penetrare, de internaţionalizare a afacerii; sub
raport juridic, corporaţia ia forma unei societăţi pe acţiuni, cel mai adesea membri fiind alte persoane
juridice/fizice. Apreciem că, prin antiteză cu alţi „actori” economici, corporaţia este definită de dimensiunea
ei şi de gradul ei de internaţionalizare, inclusiv tendinţa de a opera pe piaţa globală.
6. Noţiunea de holding company, ca tip aparte de societate comercială/companie care a acumulat în
mod legal un procent important din acţiunile altor companii, prin aceasta controlând sau influenţând
activitatea curentă a firmelor incluse în holding; în mod obişnuit, compania holding nu produce ea însăşi
bunuri sau servicii pe care să le vândă pe piaţă, structura ei de management rezumându-se la controlul
asupra participaţiilor financiare asupra firmelor din holding. Exercitarea dreptului de influenţă prin pachetul
de acţiuni deţinut permite holding-ului să impună strategia şi politica comercială pentru firmele componente,
mai ales pe chestiuni financiare şi de comercializare a produselor realizate. În Anglia şi SUA societăţile

69
controlate de holding se numesc „subsidiaries”. Principalele tipuri de holding întâlnite în economia reală
sunt holdingul industrial, holdingul financiar, holdingul bancar etc.
În conexiune directă cu holding company în literatura de management se vehiculează frecvent
sintagme precum parent company, personal holding company etc.; unele dintre aceste noţiuni se explicitează
în continuare.
7. Societatea mamă (parent company) desemnează o firmă de tip holding înfiinţată prin
cumpărarea/preluarea pachetelor majoritare de acţiuni de la alte companii mai mici; firma –mamă deţine, în
mod obişnuit, un pachet de acţiuni suficient de mare pentru a impune board of directors în companiile din
componenţa sa, prin aceasta influenţându-i managementul strategic.
8. Societatea fiică (subsidiary) are pachetul majoritar de acţiuni controlat de o companie strategică
(mamă), relaţia între cele două entităţi fiind predominant de natură financiară; în mod obişnuit, firma fiică
păstrează totuşi un „câmp” de manevră suficient de larg în managementul zilnic, putând concepe strategii
proprii de resurse umane, de distribuţie etc.
9. Compania transnaţională (TNC – transnational company) este organizată ca o societate pe
acţiuni, de regulă o companie mai mare de tip corporation, având sediul central într-o ţară şi un număr de
filiale în străinătate; operează îndeosebi în activităţi de export şi conexe, în producţie, IT, care necesită
investiţii directe în străinătate; mulţi autori consideră că sunt sinonime sintagmele de companie
transnaţională şi companie multinaţională, anumite diferenţe între ele fiind doar formale; există şi opinia că
o TNC rezultă ca o fuziune dintre două sau mai multe companii din ţări diferite, ce decid să constituie o
nouă entitate.
10. Compania multinaţională (MNC – multinational company), societate pe acţiuni de tip
corporation, activează în mai multe ţări, realizează o pondere mare din cifra anuală de afaceri în străinătate
şi recurge la investiţii directe majore în străinătate; frecvent, proprietarii semnificativi ce controlează o
MNC provin din ţări diferite, ceea ce va induce un caracter multicultural în managementul şi viziunea
acestei entităţi economice; distinctiv pentru acest tip de „actor” economic este faptul că MNC gândeşte şi
acţionează prin prisma postulatului că întreaga economie globală sau o parte semnificativă a ei constituie
însăşi piaţa ei de referinţă.
11. Compania globală (global company), societate pe acţiuni de tip corporation, companie ce operează
în industrii/activităţi devenite globale, precum petrol, energie, telecomunicaţii, finanţe etc.; în fapt, o
companie globală se va regăsi sub forma unei TNC sau MNC în contextul în care gradul ei de
internaţionalizare este dus la extrem, respectiv capitalul ei este multicultural, o pondere majoră din cifra de
afaceri provine din străinătate etc.
Diverşi analişti, precum Peter Drucker, Alvin Toffler, Kenichi Ohmae sugerează faptul că graniţele
naţionale ale afacerilor din lumea întreagă au dispărut, iar entităţile de tip MNC sau TNC, ce realizează
uneori cifre de afaceri de 50-100 miliarde USD au reuşit să „acapareze” puteri mai mari decât reveneau
statului tradiţional. Sub influenţa procesului de globalizare, proces generat de factori politici şi tehnici în
egală măsură, „actorii” economici de diverse tipuri sunt obligaţi să gândească global, să îşi reducă costurile
de operare şi să recurgă la soluţii impuse de revoluţia cunoaşterii, soluţii precum networking-ul, clusterele şi
e-business.
12. Firma de tip joint venture este o societate comercială, de tip companie, care sub raport juridic se
constituie ca societate pe acţiuni, societate cu răspundere limitată sau partnership; esenţial pentru această
entitate este faptul că partenerii avansează capitalul social ca un capital de risc, cel mai adesea capitalul
provenind din ţări diferite. În mod tipic afacerile joint venture le vom regăsi în industria petrolului şi a
gazelor naturale, unde circa ¾ din astfel de asocieri au un caracter internaţional, în cadrul cărora partenerii
îşi propun să partajeze echitabil riscurile şi managementul noii entităţi create.

Este oportun să menţionăm faptul că vom întâlni în economia reală şi alte sintagme/noţiuni cu privire
la organizaţiile lucrative; există, în egală măsură, nuanţe diferite în abordările teoretice în management; de
pildă, sunt autori care prezintă holdingul ca o modalitate de asociere/grupare între diverse persoane juridice.
În plus, în diverse ţări occidentale, întâlnim alte noţiuni apropiate de cea de holding, noţiuni precum cartel,
concern, grup de întreprinderi, trust etc.; o situaţie cu totul aparte este cea din Japonia, în care regăsim
marile grupuri economice sub sintagma de Zaibatsu. Important este să reţinem ideea că, dincolo de diverse

70
denumiri, orice organizaţie de afaceri ce activează într-o economice bazată pe competiţie se află permanent
sub ameninţarea falimentului; orice poziţie de leader este tranzitorie şi are o „viaţă” scurtă.
Exemplificativ, întrucât situaţia din ţările de drept latin (Franţa, Italia, Belgia, Portugalia etc.) este în
bună măsură comparabilă cu cea din România, amintim în continuare principalele forme de structurare a
proprietăţii în ţările de drept anglo-saxon, în speţă SUA şi Anglia.

3.2.2. Forme juridice ale proprietăţii în SUA

Evident, aspectele invocate până acum cu privire la diverse noţiuni/sintagme folosite pentru a
desemna entităţile economice au doar un caracter orientativ; în raport de specificul dreptului comercial dintr-
o ţară sau alta, constatăm că legiuitorul s-a străduit să consacre prin legea în materie forme cât mai flexibile
de organizare a proprietăţii la nivel microeconomic, prin aceasta favorizând antreprenoriatul şi
managementul aplicat în diverse contexte culturale.
De exemplu, în SUA principalele forme juridice de organizare a proprietăţii sunt următoarele
(Haitani, 1986; Samuelson, 1995):
 Sole Proprietorship (firma cu asociat unic, de tip familial) care se caracterizează prin:
formalităţi minore de înfiinţare, orice sumă de bani drept capital, venituri aparţinând integral proprietarului,
răspundere nelimitată etc.; este o formă juridică de tip unincorporated.
 Partnership (asociaţia sau parteneriatul dintre două sau mai multe persoane) este practic o
“societate comercială” formată de două sau mai multe persoane, dintre care cel puţin una este asociat
principal, care răspunde nelimitat pentru datoriile angajate de societate; uzual, partnership-ul este de tip
limited (Ltd). Caracteristicile de bază ale acestei forme juridice sunt un cost/capital scăzut la înfiinţare,
răspunderea nelimitată pentru unii parteneri, capitalul divizat în acţiuni sau “părţi sociale” etc.
 The Corporation (corporaţia), este forma juridică de bază în economia SUA şi se
caracterizează prin următoarele aspecte: procedură mai complexă de înfiinţare, capitalul divizat în acţiuni,
răspunderea limitată a proprietarilor la valoarea fondurilor subscrise, existenţa mai lungă în timp, recurgerea
la un management profesionalizat, transferul permanent de acţiuni între diverse grupuri de persoane etc.
Comparativ cu legislaţia românească, corporaţia este comparabilă ca trăsături cu societatea pe acţiuni
(SA). Acest „actor” economic se constituie de către investitori individuali, alături de participarea unor
persoane juridice de tipul fondurilor financiare, alte instituţii, inclusiv statul; membrii proprietari pot
desemna anual board-ul de conducere şi CEO (Chief Executive Officer).
 Joint-Stock Company este comparabilă ca trăsături cu forma de corporation, dar diferă de
aceasta în primul rând prin faptul că aportul de capital se aduce sub forma unor “pachete de acţiuni”,
asocierea având un caracter anonim; în cazul acestei entităţi se separă încă de la constituire proprietatea de
managementul aplicat (ownership and management).

3.2.3. Forme juridice ale proprietăţii în Anglia

În Anglia formele juridice de constituire a proprietăţii sunt comparabile cu cele din SUA, însă sunt
necesare unele distincţii prealabile:
 Public Limited Companies, care oferă acţiunile spre vânzare publică, deci au un caracter deschis
şi pot fi cu capital de stat, particular sau mixt; se constituie prin asocierea a cel puţin două persoane; în acest
caz legea reglementează expres aportul în natură, minimul de capital vărsat la subscriere, alegerea
administratorilor, documentele contabile etc.; această formă juridică de companie adaugă sigla PLC sau Plc
la denumire.
 Private Companies, care nu oferă acţiunile spre vânzare publică, nu le transferă şi au un caracter
închis; adaugă la denumire Limited sau Ltd atunci când sunt cu răspundere limitată; în acest caz acţiunile
sale nu se cotează la bursă, nu se fac subscripţii publice, sunt restricţii mai mici privind aportul de capital,
relaţiile cu administratorii, documentele contabile etc.
Conform Legii societăţilor comerciale din Regatul Unit al Marii Britanii (Companies Act, 1985), cele
cinci tipuri de societăţi comerciale sunt:
 public company limited by shares, care este o societate publică pe acţiuni cu răspundere
limitată, similară cu SA din dreptul comercial românesc şi cu corporation din dreptul comercial american;

71
ea adaugă la denumire Plc sau Inc., după caz; în mod obişnuit astfel de entităţi se formează pentru a deveni
apoi corporations, care sunt capabile să atragă mari sume de bani sub formă de capital.
 private company limited by shares este o societate privată pe acţiuni cu răspundere limitată,
ce corespunde aproximativ cu SRL din România; totuşi, ea se apropie şi de caracteristicile unei
fundaţii/asociaţii, după caz.
 private unlimited company having a share capital este o societate privată cu capital social şi
răspundere nelimitată, formă ce prezintă unele trăsături comparabile cu SNC din dreptul nostru comercial
( abreviat PUCHSC); comparaţia cu legea română sau cea din SUA se poate face dacă ţinem seama şi de
numărul de parteneri ce compun entitatea, raportul dintre aceştia etc.
 private unlimited company not having a share capital este o societate privată fără capital
social şi având răspundere nelimitată, formă de asemenea similară cu SNC din România (PUCNHSC); ea se
apropie, ca trăsături, de o fundaţie/asociaţie, după caz.
 private company limited by guarantee and without share capital este o societate privată fără
capital social şi cu răspundere limitată la o garanţie, formă juridică inexistentă în legislaţia noastră sau în
dreptul comercial american, fiind vorba, mai degrabă de o asociaţie/fundaţie, după caz.
Drept concluzii la cele arătate, rezultă că există unele diferenţe formale între maniera de consacrare
prin legislaţia dintr-o ţară sau alta a celor cinci forme de structuri societare. Totuşi, în conţinut este posibilă
o comparaţie între ţări a formelor de structuri societare legiferate în dreptul comercial, ceea ce înseamnă, în
fapt, o comparaţie a formelor juridice de constituire a proprietăţii (comparaţie la care ne oprim la finele
următorului paragraf); o comparaţie de acest tip întâlnim şi în Wikipedia, Types of Companies.

3.3. Situaţia din România. Definirea societăţilor comerciale

3.3.1. Codul Comercial român

În definirea şi problematica societăţilor comerciale, ca entităţi specifice, s-au formulat în timp opinii
diferite; aceste opinii au evoluat, s-au completat plecând de la doctrina juridică şi aplicarea ei în practică. În
esenţă, natura contractuală bazată pe asocierea liberă a membrilor societăţilor comerciale se păstrează încă
din anii 1700-1800 î.e.n. şi până în prezent. Imaginea completă a ceea ce numim astăzi “societatea
comercială”, apare ca o completare a elementelor menţionate (natura contractuală şi asocierea liberă) cu
elemente noi privind:
- săvârşirea unor acte de comerţ, ca obiect de activitate;
- realizarea de beneficii în urma asocierii (dividende);
- aducerea de către asociaţi a unui aport în bani sau bunuri;
- completarea naturii contractuale şi comerciale printr-o natură de tip instituţional;
- funcţionarea acestei structuri socio-economice într-un cadru stabilit de lege.
Faţă de conceptul de “întreprindere”, cel de “societate comercială” are o sferă mai largă de includere
şi, în plus, forme mai diverse de structurare în economia reală. Prin urmare, credem că noţiunea de societate
comercială defineşte o entitate de natură contractuală specifică, constituită în limita legii, prin voinţa şi cu
aportul asociaţilor pentru a desfăşura acte de comerţ din care să obţină profit.
Treptat, în economia românească societăţile comerciale au devenit „actorii” economici principali,
comparativ cu alte forme de structurare a proprietăţii la nivel microeconomic; statutul privilegiat al acestui
tip de firmă s-a consolidat pe măsură ce a crescut ponderea sectorului particular în realizarea GDP-ului
(Gross Domestic Product) anual; totodată rolul invocat derivă din următoarele funcţii sau atribute ce revin
societăţilor comerciale:
 funcţia de organizare a unei structuri proprii (organe de conducere, de control, sucursale, filiale
etc.), care urmează să combine factorii de producţie pe criterii de eficienţă;
 funcţia de antrenare a unui management specific (organigrama societăţilor comerciale, puterea de
decizie a diferitelor nivele ierarhice, control riguros din partea asociaţilor, autoritatea conferită factorilor de
decizie, contractul de management etc.);
 funcţia de concentrare a capitalului, atât la constituire cât şi pe parcursul funcţionării (lansarea de
acţiuni şi obligaţiuni);

72
  funcţia de reevaluare a activelor fixe şi circulante, în condiţii de inflaţie, pentru stabilirea preţului
de piaţă al firmei etc. (cel puţin pentru societăţile de capitaluri);
funcţia de garantare a drepturilor pe care le au creditorii, prin însuşi capitalul social al societăţii;
 funcţia de potenţare a intereselor asociaţilor, prin nelimitarea dividendelor, ceea ce contribuie la
activarea mediului concurenţial;
 funcţia lucrativă (realizarea de profit), care generează mediu concurenţial şi constituie un obiectiv
de bază al oricărei afaceri.
În calitate de persoană juridică (subiect de drept), societăţile comerciale intră în raporturi juridice cu
alte subiecte de drept, pentru a exercita drepturi şi a-şi asuma obligaţii în nume propriu; pentru a deveni
subiect de drept şi a angaja raporturi juridice, o societate comercială trebuie să îndeplinească următoarele
condiţii:
 să dispună de o structură şi o organizare de sine stătătoare (organe de conducere, de control,
mod de organizare etc.);
 să dispună de un patrimoniu propriu (capitalul social total, iniţial şi cel realizat ulterior);
 să adopte o denumire, prin statut sau actul de constituire;
 să dispună de un sediu (cel central înscris în statut, care determină şi naţionalitatea, la care se
adaugă sucursale, filiale etc.);
 să beneficieze de o naţionalitate (prin care se raportează la un sistem de drept).
Clasificarea societăţilor comerciale, implicit formele de funcţionare sub care se regăsesc în
economia reală, se poate face după mai multe criterii: obiectul de activitate, întinderea răspunderii, modul de
împărţire a capitalului între asociaţi etc. Cel mai important criteriu de clasificare considerăm a fi natura
asocierii, după care întâlnim:
- societăţi de persoane;
- societăţi de capitaluri.
Pe baza acestui criteriu (corelat cu întinderea răspunderii, modul de împărţire a capitalului între
asociaţi, calitatea de a emite sau nu titluri de valoare) delimităm cele cinci forme principale de existenţă a
societăţilor comerciale în economia mondială; aceleaşi forme juridice se regăsesc şi în economia
românească, după cum aminteam anterior. Aşadar, în momentul de faţă în România funcţionează
următoarele tipuri de structuri societare (fiecare tip se va prezenta sintetic, aşa cum îl statuează legislaţia în
materie):
- societatea în nume colectiv (SNC);
- societatea în comandită simplă (SCS);
- societatea în comandită pe acţiuni(SCA);
- societatea pe acţiuni(SA);
- societatea cu răspundere limitată (SRL).
Primele două tipuri sunt societăţi de persoane (în care elementul personal primează), următoarele
două sunt societăţi de capitaluri (în care primează capitalul adus ca aport), iar societatea cu răspundere
limitată are o poziţie intermediară, preluând din avantajele statuate de ambele structuri societare. Sintetizat
grafic, poziţia societăţilor comerciale una faţă de cealaltă, aşa cum stabileşte legislaţia română, se prezintă ca
în figura ce urmează.

Figura nr. 3.3. – „Poziţionarea” structurilor societare în România

SNC SCA
Societăţi
Societăţi de
de Societăţi de
persoane
persoane Societăţi de
capitaluri
capitaluri
SCS SA

SRL
Preia din avantajele/facilităţile ce revin
73 de
societăţilor de persoane şi societăţilor
capitaluri; deţin peste 90% din total
înmatriculări în Registrul Comerţului.
 3.3.2. Structuri societare în economia românească
Putem sintetiza principalele elemente caracteristice ce diferenţiază cele cinci forme de societăţi
comerciale ce se găsesc, în prezent, în economia românească:
 Societăţile în nume colectiv (SNC) sunt societăţi de persoane, în care predomină elementul
personal şi mai puţin valoarea capitalului adus ca aport; se caracterizează prin aceea că obligaţiile sociale pe
care şi le asumă societatea se garantează cu patrimoniul social şi cu răspunderea nelimitată şi solidară a
tuturor asociaţilor. În principiu, societatea este administrată de către toţi asociaţii, organul suprem de decizie
fiind dat de “ansamblul asociaţilor” (deşi nereglementat expres de lege acest “organ” poate fi prevăzut în
statut), iar părţile sociale ale asociaţilor nu circulă ca titluri de valoare. De obicei, acest tip de societate
comercială are dimensiuni şi putere economică reduse, dar are continuitate în timp; în economia
românească, societăţile în nume colectiv s-au constituit prin aport de capital particular în unele domenii
(servicii, comerţ, mica industrie etc.) şi deţin circa 2,7% din numărul total al societăţilor comerciale
înregistrate până în prezent.
 Societăţile în comandită simplă (SCS) sunt societăţi de persoane, în care predomină elementul
personal ca şi în cazul societăţilor în nume colectiv; se caracterizează esenţial prin reunirea a două categorii
diferite de asociaţi: comanditaţii şi comanditarii. Obligaţiile sociale pe care le angajează societatea se
garantează cu patrimoniul social, dar cu răspunderea diferită a asociaţilor:
 comanditaţii răspund nelimitat şi solidar, deoarece ei organizează şi conduc societatea,
gestionează şi administrează afacerile curente, sunt factorul de management al firmei;
 comanditarii răspund numai în limita aportului adus, deoarece nu se amestecă în
administrarea societăţii, nu sunt cunoscuţi de terţi etc.
Administrarea societăţii în comandită simplă se face numai de asociaţii comanditaţi, nefiind admisă
numirea unor administratori din afară (ca în cazul societăţilor în nume colectiv) şi cu atât mai puţin
administrarea de către comanditari; părţile sociale ale asociaţilor nu circulă ca titluri de valoare; legea
limitează numărul asociaţilor la minimum 2 şi mărimea capitalului la 200 RON, dar acest tip de societate
este mai puţin extins faţă de celelalte forme societare (circa 0,13% în luna iunie 2007).
 Societăţile în comandită pe acţiuni (SCA) se constituie ca societăţi de capitaluri şi nu de
persoane şi sunt similare cu societăţile în comandită simplă, cu diferenţa că aportul asociaţilor se divide în
acţiuni; acestea sunt, în bună măsură, comparabile şi cu societăţile pe acţiuni (SA). În acest caz, legea
stabileşte că numărul acţionarilor nu poate fi mai mic de 2 iar valoarea capitalului social subscris mai mică
de 25.000 Euro; capitalul social se divide în acţiuni, valoarea nominală a unei acţiuni fiind de minim 2,5
RON. Acest tip de societate este puţin reprezentat în ţările dezvoltate, inclusiv în România (6 societăţi în
luna iunie a anului 2007). În ceea ce priveşte circulaţia acţiunilor, funcţionarea, dizolvarea, lichidarea,
situaţia este comparabilă cu societatea pe acţiuni.
 Societăţile pe acţiuni (SA) sunt societăţi de capitaluri şi se caracterizează prin aceea că obligaţiile
sociale se garantează cu patrimoniul social, acţionarii fiind obligaţi numai la vărsarea sumelor subscrise
pentru acţiuni. În acest caz, răspunderea asociaţilor este limitată la valoarea capitalului subscris; această
formă de societate are, în mod uzual, un caracter anonim, în sensul că nu se cunosc proprietarii, deoarece
acţiunile – atât cele nominative cât şi cele la purtător – sunt negociabile şi se transmit de la o persoană la
alta. Conform legislaţiei în vigoare, valoarea minimă a unei acţiuni este de 2,5 RON, valoarea minimă a
capitalului social 25.000 Euro, pentru înfiinţarea acestei entităţi fiind nevoie de minimum 2 asociaţi. Fiecare
acţiune dă dreptul la un vot în adunarea generală a acţionarilor, ca organ suprem de decizie, şi la o cotă parte
din profit, numită dividend. Pentru nevoi de finanţare curentă, societăţile pe acţiuni pot emite obligaţiuni
care sunt în esenţă titluri de credit ce urmează a fi răscumpărate ulterior de societate, contra unei dobânzi sau
unui comision. O altă caracteristică a acestui tip de societate comercială este dată de tendinţa de preluare a
controlului de unul sau mai mulţi acţionari în detrimentul majorităţii acţionarilor, prin achiziţionarea de

74
pachete de acţiuni (din momentul deţinerii a 51% din acţiuni controlul este total). Această tendinţă specifică
face ca, în condiţiile extinderii acestei forme societare într-o economie să se armonizeze interesul particular
cu controlul public, cel puţin într-o anumită măsură, deşi în timp controlul din partea micilor acţionari se
diluează (Haitani, 1986; Lipsey, 1990; Samuelson, 1995). Date fiind implicaţiile acestei forme societare în
plan economico-social, principiile de organizare, funcţionare şi răspundere sunt stabilite de lege, statutul şi
contractul de societate completând doar aceste principii; între diverse instituţii/forme de management ale
SA, legea impune consiliul de administraţie, consiliul de supraveghere, cenzorii, auditorii etc. Această
situaţie este valabilă pentru România, dar şi pentru ţările occidentale şi cele aflate în tranziţie. “Sunt autori
care, pe bună dreptate, înscriu societăţile anonime între marile invenţii ale omenirii” şi lasă de înţeles că
societatea capitalistă modernă nu s-ar fi dezvoltat fără ele”.
În România, societăţile pe acţiuni deţin 2,6 % din totalul numărului de înmatriculări de societăţi
comerciale, dar puterea lor economică este considerabilă faţă de celelalte forme juridice de societăţi
comerciale.
 Societăţile cu răspunde limitată (SRL) reprezintă, aşa cum am menţionat anterior, o formă
intermediară între societăţile de persoane şi cele de capitaluri şi se bazează pe principiile de constituire,
organizare, funcţionare şi răspundere a celor două forme societare. În ţara noastră, conform legii se pot
constitui societăţi de acest tip de maximum 50 de asociaţi şi cu capital minim de 200 RON, divizat în părţi
sociale de minimum 10 RON; se caracterizează prin aceea că obligaţiile sociale sunt garantate cu
patrimoniul social al societăţii, iar asociaţii răspund numai în limita părţilor sociale ce le revin. Fiecare parte
socială dă dreptul la un vot în adunarea generală a asociaţilor, deci funcţionează ca o acţiune. Societatea cu
răspundere limitată este gestionată curent de unul sau mai mulţi administratori, asociaţi sau nu la societate;
acest tip de societate nu poate emite obligaţiuni, iar părţile sociale sunt negociabile şi se transmit, în
principiu, numai între asociaţi. În prezent, în România, acest tip de societate comercială deţine ponderea
absolută în totalul înscrierilor de societăţi la Registrul Comerţului (circa 94, 48%), ceea ce face ca SRL să fi
devenit o prezenţă extrem de familiară în viaţa cotidiană.

3.3.3. Analiză comparativă

Anticipând analiza comparativă între poziţia societăţilor comerciale, faţă de a altor „actori”
economici din economia românească, trebuie să ţinem seama că, alături de structurile societare, în România
funcţionează alte trei tipuri distincte de firme: asociaţiile familiale şi persoanele fizice autorizate să
desfăşoare activităţi lucrative (AF+PF), regiile autonome (RA) şi organizaţiile cooperatiste (OC). Pentru
societăţile comerciale, organizaţiile cooperatiste şi asociaţiile familiale se poate face o comparaţie, pe forme
juridice, cu situaţia din SUA şi Anglia, care a fost invocată anterior; o astfel de comparaţie se sugerează
grafic de către noi în figura nr. 3.4.

Figura nr. 3.4. Situaţia comparativă a formelor juridice ale proprietăţii (firme)
între România şi SUA – Anglia
ROMÂNIA SUA ANGLIA
AF + PF SOLE – SOLE TRADERS
– PROPRIETORSHIPS – PARTNERSHIPS
S SNC PUCHSC + PUCNHSC
O SRL
C
I SCS
E SCA – PARTNERSHIPS – PARTNERSHIPS
T – PRIVATE COMPANY
Ă SRL LIMITED BY
Ţ SHARES
I

75
 C
O
M – CORPORATIONS – PLC BY SHARES
E – JOINT-STOCK
R SA COMPANIES
C
I
A
L
E
RA + OC
Sursa: Adaptat după A. Burciu – MBO & Ciclul afacerilor, Editura Economică, Bucureşti, 1999, pag. 51. Copyright  All rights
reserved.

Evident că, în cazul unei astfel de comparaţii pe forme juridice de firme – ca aceea din figura 3.4. –
“suprapunerea” completă nu este posibilă între două sau mai multe forme de societăţi comerciale din două
sau mai multe ţări; în analiza noastră am avut în vedere doar trăsăturile principale ce definesc un tip sau
altul de societate comercială; spre exemplu, forma juridică de SRL din legea română suportă anumite
comparaţii dacă firma are un asociat unic şi alte comparaţii dacă este înfiinţată de zece sau douăzeci de
asociaţi.

3.4. Poziţia societăţilor comerciale în sistemul economic românesc

Este oportun să amintim că în economia românească, la momentul actual, alături de societăţile

comerciale, funcţionează alte trei categorii distincte de „actori” economici, anume:
- asociaţiile familiale şi persoanele fizice autorizate să desfăşoare activităţi lucrative (AF+PF), ce
constituie un tip de firmă individuală, de mică dimensiune, având o contabilitate simplificată
etc.;
- regiile autonome (RA), ce sunt constituite numai cu capital de stat, în domenii de interes public
la nivel central/local, care funcţionează ca un tip de întreprindere adaptată la principiile
economiei concurenţiale;
- organizaţiile cooperatiste (OC), ce sunt constituite numai cu capital particular, având o tradiţie
de peste un secol, în domenii precum serviciile şi mica producţie; chiar atunci când iau o formă
societară, aceste organizaţii se administrează pe principiul „o persoană, un vot”.
În sinteză, pentru perioada decembrie 1990-iunie 2007, situaţia înmatriculărilor pe categorii de
„actori” economici la Registrul Comerţului se prezintă în tabelul ce urmează; totuşi, simpla comparaţie a
numărului de înmatriculări pe forme juridice, cât şi a „actorilor” economici ce funcţionează, oferă doar o
idee generală despre poziţia/puterea structurilor societare în economia românească.

Tabel nr.3.1. Situaţia „actorilor” economici pe categorii

Pondere în
Categorii de Pondere în „Actori”
Număr totalul Nr.
comercianţi pe totalul economici
înmatriculări societăţilor radieri
forme de organizare comercianţilor în funcţiune
comerciale
PF+AF 420101 - 25,75 110.000 310101
SOCIETĂŢI
COMERCIALE
TOTAL: 1204223 100 73,83 384.213 820.010
- SRL 1137860 94,48 69,76
- SA 32135 2,66 1,97
- SNC 32655 2,71 2,00
- SCS 1567 0,13 0,09
- SCA 6 - -

RA 1342 - 0,08 12 1330

OC 5397 - 0,33 197 5200

76
 TOTAL 1631063 100 494422 1136641
Sursa: Prelucrat de autori după Anuarul statistic al României 2005, www.insse.ro; Sinteză statistică publicată de Oficiul Naţional
al Registrului Comerţului la 30 iunie 2007, www.registrulcomertului.ro; datele pentru numărul de radieri pe forme juridice sunt
aproximative; evaluarea numărului de societăţi comerciale aflate în funcţiune este dificilă întrucât un număr important de firme nu
depun bilanţul contabil şi situaţiile financiare la Direcţiile Finanţelor Publice judeţene. Copyright  All right reserved

Din datele sintetizate în tabelul anterior rezultă că structurile societare deţin o poziţie numerică
predominantă (74%), fiind urmate ca număr de înmatriculări de PF+AF (25%); totuşi, poziţia economică şi
importanţa socială a RA şi a OC rămâne considerabilă prin capitalul social controlat, numărul de salariaţi
angajaţi şi contribuţia lor pe diverse sectoare economice (deşi numeric însumează circa 1% din total
înmatriculări); în plus, trebuie să ţinem seama de situaţia existentă la momentul actual, respectiv de radierile
operate în Registrul Comerţului şi de firmele care nu depun situaţiile financiare la Direcţia Finanţelor
Publice şi Registrul Comerţului. În măsura în care ne punem problema determinării locului şi implicit a
rolului ce revine societăţilor comerciale, comparativ cu celelalte trei structuri organizatorice la nivel
microeconomic (RA; OC; AF+PF), trebuie să ţinem seama de activele controlate, de contribuţia lor la PIB,
de numărul de salariaţi ce activează în diverse firme etc.; ajungem astfel la o analiză relativ mai complexă şi
care depăşeşte obiectivul lucrării de faţă. În ambele cazuri, poziţia derivă nu atât din ponderea societăţilor
comerciale în totalul agenţilor economici, cât din corelarea unor indicatori cum ar fi:
– valoarea capitalului social subscris şi vărsat la data înfiinţării pentru ansamblul societăţilor
comerciale;
– valoarea unor active acumulate, ce revin societăţilor comerciale;
– valoarea bunurilor şi serviciilor realizate de aceste firme pe principalele sectoare economice;
– numărul de salariaţi ce revin structurilor societare, din total populaţie activă ocupată;
– condiţiile de profitabilitate în care activează aceste structuri socio-economice;
– structura şi formele de societăţi comerciale care predomină, implicit sistemul de management
aplicat;
– contribuţia acestor agenţi economici în PIB, ca pondere deţinută faţă de regiile autonome şi alte
categorii de firme non-societare etc.
Apreciem că regiile autonome deţin o pondere notabilă în economia românească, prin valoarea
activelor controlate, numărul de salariaţi ce lucrează în aceste instituţii şi contribuţia lor anuală în PIB; într-o
evaluare ce ţine seama de mai mulţi indicatori cumulaţi, estimăm poziţia acestor actori economici la circa
10-12% din total economie.
Sectorul cooperatist din România ocupă o pondere semnificativă în sistemul economic naţional, prin
cooperaţia de consum (CENTROCOOP) şi cooperaţia meşteşugărească (UCECOM); cele două sectoare au
contribuţii semnificative mai ales în comerţ, servicii şi mica producţie. Ambele sisteme cooperatiste deţin la
nivel de ţară, în momentul de faţă, pe ansamblul sistemului economic din România o pondere de 2-3%,
pondere dată de valoarea activelor şi realizările înregistrate în comerţ, servicii şi producţie.
Urmare a aspectelor invocate până acum, putem formula o serie de concluzii sintetice cu privire la
poziţia structurilor societare în economia românească:
a) dacă se are în vedere doar PIB ca indicator macroeconomic, atunci evaluarea comparativă arată
următoarele:
- primul loc revine societăţilor comerciale (de stat, particulare şi mixte) care contribuie cu circa
70%;
- pe locul doi se situează regiile autonome, cu circa 12%;
- diferenţa de 15% este acoperită de agricultură, organizaţii cooperatiste, asociaţii familiale etc.
Putem concluziona că, abordate global, societăţile comerciale deţin în prezent circa 2/3 din sistemul
economic românesc, iar potenţial pot să-şi amplifice această poziţie în viitor.
b) dacă luăm în calcul un număr mai mare de indicatori analitici (capital social, salariaţi, ponderi pe
sectoare etc.) atunci se păstrează concluzia privind importanţa şi rolul aferent societăţilor comerciale,
respectiv acestea controlează circa 2/3 din economia românească iar, în perspectivă, vor controla până la
3/4 din economia românească.

77
 Pentru a materializa poziţia estimată de către noi ca fiind aferentă societăţilor comerciale,
considerăm că factorii de decizie/managerii de la nivelul acestora trebuie să vizeze o serie de alternative
strategice precum:
 implementarea unui nou tip de management şi conducerea curentă prin intermediul managerilor
specializaţi;
 apropierea de piaţă (client) deoarece, după cum afirmă Drucker, “scopul oricărei afaceri este
acela de a crea un client”;
 modernizarea aparatului productiv, importul de tehnică/tehnologie, inclusiv importul de
cunoştinţe generale şi de management etc.;
 redefinirea accentului pus pe resursele umane, pregătirea şi motivarea salariaţilor, întrucât
salariaţii sunt cei care exploatează/procesează cunoaşterea ca un tip distinct de resursă etc.
În concluzie, putem spune că structurile societare în România deţin şi vor deţine o poziţie privilegiată
atât ca număr de „actori” economici, cât şi ca putere/influenţă în economia reală, comparativ cu alte tipuri de
firme; acest lucru se sugerează grafic în diagramele ce urmează:

Poziţia structurilor societare după Poziţia structurilor societare după

numărul de „actori” economici puterea/influenţa deţinută în economia reală
funcţionali

200000 25%

SC SC

Alţi "actori"(AF, Alţi "actori"(AF,

PF, RA, OC) PF, RA, OC)

600000 75%

3.5. Economia cunoaşterii

3.5.1. Un nou tip de „resursă”?

Sub raport istoric, din cele mai vechi timpuri, puterea şi bogăţia erau asociate cu active materiale, cu
diverse resurse fizice (capital, aur, domenii, infrastructură etc.); Revoluţia Industrială de la finele secolului
XVII s-a bazat pe forţa aburului, munca fizică a salariaţilor şi capitalul bănesc; ea a pus bazele unor
schimbări fără precedent în istoria umanităţii, generând noi „revoluţii” şi o economie „spasmodică”, după
cum spune Toffler.
În perioada actuală se discută tot mai insistent despre o revoluţie a cunoaşterii şi/sau o revoluţie
informaţională, ca o trecere insesizabilă de la o economie bazată pe resurse materiale la o economie bazată
pe cunoştinţe; este greu de distins clar între cele două revoluţii întrucât fondul lor se „mixează” permanent.
În centrul acestei revoluţii informaţionale se localizează Internetul şi reţelele de computere, cu toate
implicaţiile socio-economice induse de această componentă tehnică; acest ultim tip de economie s-a impus
sub sintagma economia cunoaşterii. „Adevăratul impact al revoluţiei informaţionale, spune Drucker, abia
începe să de facă simţit”; însă nu informaţiile sau computerul se află la originea acestei revoluţii, ci
fenomenul Internetului şi comerţul electronic, care a devenit mijlocul principal de distribuţie a mărfurilor,
locurilor Revoluţiaşi managerilor;
de muncă 1950 acest Revoluţia
fenomen modifică1980 profund
Revoluţia
economiile,2008
pieţele, structurile
1776
industriale, distribuţia bunurilor, comportamentul
industrială consumatorilor, categoriile
informatică de valori şi piaţa muncii.
cunoaşterii
Sintetic, ţinând seama şi de „valurile” progresului predicţionate de Toffler, putem considera
succesiunea a trei revoluţii distincte, localizate în două tipuri diferite de economie, după cum sugerăm în
figura nr. 3.5.17 decenii 3 decenii 3 decenii

Fig. nr.3.5. Tipuri de economii şi firme asociate

ECONOMIA
CUNOAŞTERII
ECONOMIA CLASICĂ 78

FIRMA BAZATĂ
FIRMA CLASICĂ
PE CUNOŞTINŢE
 În cadrul economiei cunoaşterii, denumită adesea şi economie bazată pe cunoştinţe, firma sau
întreprinderea de succes – pentru a rămâne şi a prospera în afaceri – este nevoită să reconsidere rolul acordat
cunoştinţelor şi managementul aplicat. Ea va opera în continuare cu anumite active materiale/tangibile, cu o
anumită infrastructură, însă valoarea de piaţă a firmei este determinată tot mai semnificativ de activele ei
intangibile, de stocul de cunoştinţe acumulat, de capacitatea intelectuală a salariaţilor ei, de capacitatea de a
procura cunoştinţe, de capacitatea de a fabrica şi vinde cunoştinţe. Proprietatea şi capitalismul tradiţional,
spune Toffler, se transformă în prezent în „ceva nou şi straniu”; din ce în ce mai mult, alături de aspectele
fizice ce definesc proprietatea şi îi dau valoare, aspectele intangibile pe care le ataşăm proprietăţii se
multiplică rapid şi permanent. Pentru a activa cu succes în acest nou tip de economie, firma şi salariaţii ce o
compun trebuie să înveţe permanent, să se raporteze explicit la diverse dezvoltări teoretice şi să accepte
schimbarea ca o conduită firească în managementul aplicat zilnic.

3.5.2. Caracteristici ale economiei cunoaşterii

Pe acest subiect există o vastă literatură de management şi economics, respectiv pot fi invocaţi
Toffler, Drucker, Buckingham, Harrington & Harrington şi mulţi alţii; apreciem că
principalele caracteristici ce definesc economia cunoaşterii sunt următoarele:
o Valoarea de piaţă a unei firme/întreprinderi este dată predominant de activele ei intangibile şi mai
puţin de componenta ei materială, respectiv valoarea firmei este dată de cunoştinţele, ideile şi informaţiile pe
care le deţin salariaţii din organizaţie; salariaţii devin principalul activ al firmei, întrucât numai ei pot să
procure şi să proceseze cunoştinţele. Conform unui studiu despre economia SUA şi valoarea contabilă a
firmelor din această ţară, rezultă că în anii 70 activele tangibile/contabile deţineau circa 95% în valoarea de
piaţă a firmelor, iar în prezent acest procent a scăzut la 25%; ideea invocată se sugerează grafic astfel:

VALOAREA DE PIAŢĂ A FIRMELOR

Anul 1970

95 % 5%
active contabile active intangibile

VALOAREA DE PIAŢĂ A FIRMELOR

Anul 2008

25 % 75 %
active contabile active intangibile
79
 o Distanţa geografică între pieţe, companii, sucursale, filiale, cât şi între ofertanţi şi consumatori, s-a
„comprimat” în termeni relativi şi a devenit mai puţin relevantă în strategiile de afaceri, amplasarea unor
fabrici, deschiderea unor reprezentanţe etc.; motivaţia principală este dată de Internet şi reţelele de
computere întrucât, spune Drucker, e-business reprezintă pentru Revoluţia Informaţională ceea ce a
însemnat calea ferată pentru Revoluţia Industrială. Aşadar, astăzi, chiar pentru un mic comerciant sau o mică
firmă de consultanţă financiară, „există o singură economie şi o singură piaţă”; explicit spus, toate firmele
trebuie să devină competitive la nivel global, indiferent dacă produc sau vând pe o piaţă locală sau regională,
remarcă acelaşi autor.
o Îndeosebi în ramurile de vârf creşte numărul anual de inovaţii/invenţii, iar perioada de realizare şi
difuzare a unei inovaţii se reduce permanent; spre exemplu, realizarea şi difuzarea extinsă a unor invenţii
cunoscute a necesitat circa 10 decenii pentru exploatarea motorului cu aburi, 4 decenii pentru electricitate, 3
decenii pentru computere şi 5 ani pentru Internet. Oricare ar fi obiectul de activitate sau dimensiunea unei
firme, componenta de RD (Research and Development) trebuie să rămână în atenţia top-managementului,
iar procesul de inovare să constituie o caracteristică a culturii organizaţionale.
o Salariaţii devin treptat activul cel mai valoros al unei organizaţii sau ţări, iar competiţia între firme
se rezumă la competiţia între grupuri de indivizi cu o anumită calificare, cunoştinţe, capacitate de învăţare,
inovare, motivare de a lucra în organizaţie, loialitate etc. Aşa cum spun Buckingham şi Coffman, astăzi cea
mai mare parte din valoarea unei companii constă în mintea angajaţilor ei. Analiştii estimează că aşa-
numitul knowledge worker (salariatul ce procesează cunoştinţe), asociat economiei cunoaşterii, necesită
patru tipuri de abilităţi, anume:
- exploatarea propriei sale baze de cunoştinţe acumulată prin educaţie şi experienţă;
- combinarea şi procesarea informaţiilor/cunoştinţelor, inclusiv prin apelul la IT,
pentru a produce noi cunoştinţe, mai complexe;
- acumularea de noi cunoştinţe şi partajarea acestora cu alţi salariaţi;
- învăţarea continuă din experienţa proprie şi cu ajutorul bazelor de date oferite de reţelele de
computere.
o Creşterea economică la nivel de firmă şi economie naţională se bazează din ce în ce mai
semnificativ pe construcţii de tip reţea (networking), top managementul acceptând că este reciproc favorabil
partajarea cunoştinţelor, exploatarea lor în comun etc. Firmele de succes se organizează în reţele simple sau
reţele holonice ceea ce le conferă un pas în avans în competiţia globală. Altfel spus, competiţia dură din
lumea afacerilor nu exclude cooperarea pe aceeaşi piaţă, sub rezerva generării unui avantaj pentru clienţii
comuni; în măsura în care favorizează reducerea costurilor, aproape orice formulă de colaborare/strategie
devine astăzi admisibilă.
o Cumpărătorii dobândesc o putere mai mare de influenţă asupra vânzătorilor, întrucât dispun de
informaţii din surse multiple, şi pot analiza comparativ mai rapid; ei se unesc în diverse asociaţii, alte tipuri
de instituţii menite a le proteja interesele şi care direct, cât şi prin intermediul mass-media, exercită o
presiune permanentă asupra producătorilor. Produsele şi serviciile devin mai personalizate chiar atunci când
se fabrică/oferă în serii mari (de exemplu, clientul îşi poate selecta şi comanda un anume tip de automobil);
un produs/serviciu devine disponibil pretutindeni iar afacerile de tip e-business se extind exponenţial.

3.6. Modelul PESTLE

În prealabil stabilirii strategiei şi misiunii organizaţiei de afaceri, este oportun ca decidentul să

recurgă la evaluarea condiţiilor din mediul extern în care este localizată firma, inclusiv a condiţiilor de pe
piaţa de referinţă, pentru a identifica restricţiile/oportunităţile pe care le induce acest mediu, respectiv
punctele forte/slabe ale firmei faţă de competitorii ei. O formă simplificată a unei evaluări de acest tip asupra
mediului extern este dată de utilizarea analizei SWOT, instrument extrem de utilizat în diverse contexte din
evoluţia firmei pe piaţă. Conform concepţiei sistemice asupra firmei, ea constituie un sistem deschis ce
interacţionează permanent cu elemente din mediul ei extern; companiile „trăiesc” într-un anumit spaţiu
denumit generic „mediu extern” în care trebuie să supravieţuiască; unii autori discută de mediu direct

80
(clienţii, furnizorii, concurenţii, statul) şi mediu general (economia naţională, mediul tehnologic, social,
politic şi internaţional).
Huczynski şi Buchanan afirmă că organizaţiile de afaceri nu acţionează în vid, ele sunt localizate
într-o anumită ţară, regiune, ramură economică, mediu social-politic etc.; deci, ele sunt implicate într-un flux
permanent de relaţii curente cu furnizorii, clienţii şi alte entităţi, precum acţionarii, sindicatele, administraţia
de stat etc. Aşadar, decidentul din cadrul firmei trebuie să intuiască modificările viitoare din mediul extern,
să le cuantifice pe cele prezente şi să le interpreteze pe cele trecute; o metodă prin care se poate face o astfel
de evaluare este analiza diagnostic, caracterizată de Verboncu şi Popa ca fiind o metodă de analiză ce
prefaţează elaborarea strategiei, prin punctele forte, punctele slabe şi recomandările pe care le face
managementului în legătură cu mediul extern şi şansele firmei de a supravieţui pe piaţa pe care activează.
Conform cu Huczynski şi Buchanan, anumite cunoştinţe/informaţii cu privire la mediul extern al
firmei pot să fie obţinute prin recurgerea la Modelul PESTLE, ca un instrument de scanare a mediului extern
şi de identificare a factorilor principali cu influenţă asupra evoluţiei viitoare a firmei; este vorba de
identificarea factorilor politici, economici, sociali, tehnologici, legali şi ecologici care afectează organizaţia
(în engleză: Political, Economic, Social, Technological, Legal, Ecological ).
Figura ce urmează include variabilele care influenţează compania în ansamblul său, respectiv factorii
grupaţi după Modelul PESTLE; totuşi, simpla informare asupra condiţiilor de mediu nu este suficientă, fiind
necesară analiza, sinteza şi, în final, elaborarea de decizii în domeniul general al afacerii (se enunţă misiunea
organizaţiei şi se schiţează strategiile majore ce vor fi avute în vedere).

81
 Figura nr. 3.7. Factorii PESTLE care influenţează organizaţia

PP EEconomic
olitic conomic
olitic
-politica -modele de creştere
-politica -modele de creştere
guvernamentală economică
guvernamentală economică
-război -comportamentul
-război -comportamentul
-terorism competitorilor
-terorism competitorilor
-„grupuri de -comportamentul
-„grupuri de -comportamentul
interes” furnizorilor
interes” furnizorilor
-politica sindicală -cursul de schimb
-politica sindicală -cursul de schimb
-fiscalitatea
-fiscalitatea

EEcologic SSocial
ocial
cologic
-demografie
-protecţia mediului -demografie
-protecţia mediului ORGANIZAŢIA DE - valori sociale
-reducerea emisiilor - valori sociale
-reducerea emisiilor AFACERI -mobilitatea
toxice -mobilitatea
toxice salariaţilor
- reglementări vizând salariaţilor
- reglementări vizând -nivelul de instruire
anumite tehnici (ex. -nivelul de instruire
anumite tehnici (ex. -modele de consum
modificarea genetică -modele de consum
modificarea genetică
a alimentelor)
a alimentelor)
-prevenirea
-prevenirea
hazardelor
hazardelor
-noxe poluante
-noxe poluante LLegal TTehnologic
ehnologic
egal
-legislaţia specifică -grad de
-legislaţia specifică -grad de
-armonizarea informatizare
-armonizarea informatizare
legislaţiei cu cea a UE -produse/facilităţi noi
legislaţiei cu cea a UE -produse/facilităţi noi
- dreptul -comerţul electronic
- dreptul -comerţul electronic
internaţional - inovaţii în
internaţional - inovaţii în
-acordurile comerciale transporturi
-acordurile comerciale transporturi
internaţionale - materiale noi
internaţionale - materiale noi
- drepturile omului
- drepturile omului

Sursa: Adaptat după Huczynski, Andrzej, Buchanan, D. – Organizational Behaviour – An Introductory Text, Prentice Hall,
Harlow, 2001, p. 45. Copyright  All rights reserved.

Evident că fiecare organizaţie este liberă să îşi elaboreze un algoritm propriu de cercetare a mediului
extern. Pentru a avea însă succes pe termen lung în afaceri, decidentul trebuie să cunoască, să accepte
anumite „instrumente” de sprijin în încercarea de a construi viitorul dorit pentru organizaţia sa, chiar atunci
când se acceptă sintagma că viitorul nu poate fi cunoscut.
CAPITOLUL 4
CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ

4.1 Conceptul de cultură

În mod obişnuit, definim cultura ca fiind „ansamblul aspectelor intelectuale ale unei civilizaţii”, deşi
diferenţierea între cultură şi civilizaţie rămâne oarecum confuză. În limbaj uzual punem semnul egalităţii
între noţiunile de cultură şi civilizaţie, respectiv se acceptă ca regulă faptul că o civilizaţie este o entitate
culturală.

82
 În literatura mondială de management s-au formulat diverse definiţii pentru noţiunea de cultură,
abordarea făcându-se din unghiuri diferite funcţie de interesul manifestat de analişti, între care amintim:
 Geert Hofstede consideră cultura drept “o programare mentală colectivă care ne face să
acceptăm ceva împreună, ca membri ai grupului/naţiunii din care facem parte”; evident autorul
se referă la un grup social mare, apropiat de naţiune/stat;
 Edgar Schein defineşte cultura ca fiind “modalitatea prin care un grup de oameni rezolvă
problemele (P) cu care se confruntă permanent”, înţelegând că este vorba despre relaţiile
interumane din societate şi/sau din activitatea zilnică a unei organizaţii.
Din perspectiva prezentei lucrări ne vom focaliza în direcţia explicării sintagmei de cultură în context
organizaţional, fie că e vorba de o instituţie oarecare, fie că e vorba de o companie; mai întâi este util să
înţelegem care sunt elementele/componentele majore ale culturii în sensul ei cel mai general.

4.1.1. Elemente culturale cheie

În ultimele decenii, termenul cultură a fost utilizat de unii cercetători/manageri pentru a desemna
climatul/practicile pe care organizaţiile le dezvoltă în munca zilnică cu „ceilalţi” sau în expunerea
valorilor/credo-ului companiei respective. În acest context managerii discută despre the right kind of culture
(tipul potrivit de cultură), despre culture of quality (o cultură a calităţii) sau culture of customer service (o
cultură orientată către client), înţelegând că noţiunea de cultură are legătură cu anumite valori pe care
managerii încearcă să le inducă în organizaţiile lor. Aşadar, percepem că putem aborda termenul de cultură
din trei unghiuri diferite, respectiv din perspectivă macro, din perspectiva unor instituţii şi din perspectiva
individului. Dar care sunt componentele majore ale culturii în sensul ei general?
Din perspectivă macro, conform cu Samuel Huntington, popoarele se definesc pe ele însele în
termeni de vechime, religie, limbă, istorie, valori, obiceiuri şi instituţii; asociat popoarelor avem cel mai
frecvent grupurile etnice, comunităţile religioase şi naţiunile; reflectarea cea mai amplă o regăsim însă sub
noţiunea de civilizaţii. Elementele culturale cheie ce definesc o civilizaţie au fost istoria, vechimea, religia,
limba, tradiţiile, valorile, obiceiurile, relaţiile de sânge/familie, relaţiile politice, comerciale şi de altă natură
etc. “Istoria umană este istoria civilizaţiilor”, dar în perioada contemporană statul pierde din
puterea/atribuţiile clasice, deşi statele rămân actori principali în afacerile internaţionale. Putem concluziona
spunând că acele elemente culturale esenţiale/cheie ce definesc o civilizaţie se reflectă direct în modul cum
înţeleg şi acţionează indivizii în societate şi/sau în cadrul organizaţional; adică, ei au un anumit
comportament în managementul şi munca zilnică din organizaţiile de afaceri unde lucrează. Aşadar, sesizăm
o conexiune puternică între realităţile culturale la nivel macro şi ceea ce se întâmplă zilnic în viaţa
organizaţiilor, aspect sugerat grafic în figura următoare.

Figura nr. 4.1. Elemente culturale cheie şi influenţa lor

ELEMENTE
CULTURALE CHEIE
Realităţi Dimensiuni
vechime culturale la culturale
istorie nivel macro
religie
limbă
tradiţii
obiceiuri
valori
familie
politică Viaţa zilnică Dimensiunile
a culturii
organizaţiei organizaţionale

4.1.2. Studiile lui Trompenaars

Există doi autori renumiţi în literatura mondială de management cu privire la studierea conceptului
de cultură, respectiv Geert Hofstede şi Fons Trompenaars; după opinia noastră studiile lui Hofstede se
83
apropie predominant de managementul comparat (totuşi, din viziunea acestui analist vom prezenta selectiv
două aspecte: cele şase dimensiuni ale culturii organizaţionale identificate de el şi maniera în care
managementul se poate „sprijini” pe cultura organizaţională pentru a fi mai performant). În cele ce urmează
vom reţine numai analiza/studiile lui Trompenaars; conform acestui analist, director al Centrului Olandez de
Studii Internaţionale în Afaceri, diferenţele culturale derivă sau sunt generate de trei aspecte (evident că
există şi alţi autori pe acelaşi subiect, precum Charles H. Turner, Edward T. Hall etc.):
- relaţiile interumane;
- atitudinea faţă de timp;
- atitudinea faţă de natură.
F. Trompenaars consideră că cele trei aspecte sunt probleme universale la care
grupurile/colectivităţile oferă soluţii diferite. Autorul invocat ajunge să identifice şapte dimensiuni culturale
distincte asociate diverselor ways of solving (pentru a soluţiona problemele universale) cu care se confruntă
zilnic indivizii în diverse contexte; cea mai complexă problemă este cea care ţine de relaţiile interumane; ea
generează singură cinci dimensiuni culturale:
Universalism/particularism
Relaţiile Individualism/colectivism
Neutru/afectiv
interumane Specific/difuz
Statut câştigat/Statut atribuit

La cele cinci dimensiuni culturale se adaugă:

- a şasea – atitudinea faţă de timp;
- a şaptea – atitudinea faţă de natură.
Sintetic, aspectele principale ce diferenţiază cele şapte dimensiuni culturale conform analizei lui
Trompenaars se prezintă în tabelul ce urmează:

Tabelul nr. 4.1. Dimensiunile culturale la Trompenaars

Dimensiunea culturală
Universalism/particularism
Individualism/colectivism
Neutru/afectiv
Specific difuz
Statut câştigat/Statut atribuit
Atitudinea faţă de timp
Atitudinea faţă de natură
Caracteristici
O persoană universalistă va adera la un set de valori universale,
recunoscute în acea cultură şi va respinge valorile unei persoane/grup;
situaţia este inversă pentru o persoană din extrema opusă.
Persoana din culturile individualiste consideră că individul este mai
important decât grupul, că sunt importante libertăţile individuale
maxime; abordarea este exact opusă pentru persoanele din culturile
colectiviste.
Pentru persoanele din prima categorie primează raţiunea şi autocontrolul
asupra stărilor interioare trăite; indivizii din culturile afective preferă să
se manifeste deschis şi vizibil.
Persoanele din categoria „specific” abordează problemele de la
particular/esenţial la general, sunt informale ca atitudine, „reci” în
relaţiile cu ceilalţi etc.; situaţia este opusă pentru culturile de tip difuz.
În culturile din prima extremă statutul/poziţia socială se obţine prin
merite proprii; în cele cu statut atribuit, persoana obţine o poziţie prin
naştere sau apartenenţă la o „castă” socială.
Pentru unele persoane timpul curge secvenţial, iar evenimentele la care
participă ele se succed unul după altul; pentru alte persoane timpul
curge sincron şi inevitabil situaţia actuală preia „ceva” din trecut şi va
influenţa evenimentele viitoare.
În unele culturi individul consideră că trebuie să controleze/domine
natura şi să preia maximum de resurse; în alte culturi, dimpotrivă, se
consideră că omul trebuie să protejeze natura şi să evolueze odată cu ea.

Din perspectiva instituţională, este important să înţelegem cum se structurează în timp, în orice
organizaţie (întreprindere, primărie, ONG etc.) un climat organizaţional specific ce va condiţiona
performanţa atinsă de salariaţii respectivi; acest climat organizaţional s-a impus în literatură sub sintagma de
„cultură organizaţională”.
84
 La începutul secolului XX, atunci când începe a se individualiza managementul ca domeniu distinct,
mari gânditori precum F. W. Taylor şi H. Fayol lasă impresia că există o “singură modalitate de a conduce
un grup de oameni/organizaţie”, că această modalitate ar fi cea “mai bună” pentru a obţine o eficienţă E
maximă; dacă generalizăm, ajungem la a soluţiona o problemă oarecare, notată P, respectiv, se pune
întrebarea dacă o astfel de problemă admite o singură soluţie, notată WS (way of solving). Suntem de părere
că există uzual două sau mai multe metode de a soluţiona o problemă P de management şi că aplicarea
soluţiei WS trebuie să se facă întotdeauna în funcţie de indivizii implicaţi şi diverşi factori specifici; altfel
spus, în competiţia globală de astăzi au mai rămas puţine „modele”, dacă există vreunul, care să poată fi
copiate/preluate ad literam.
Din realităţile ce se degajă permanent din lumea afacerilor percepem că există unele companii ce se
consolidează şi prosperă de la un an la altul, în timp ce alte companii ajung la faliment sau se retrag din
afaceri. Analiştii discută de „câştigători” şi „perdanţi” în lumea afacerilor, însă nu este foarte clar ce factori
fac diferenţa între cele două extreme; există şi conjuncturi economice nefavorabile ce pot conduce la
faliment o firmă, însă tipul de management şi starea de spirit a organizaţiei contează major în această
„ecuaţie”. Această accepţiune a rolului determinant al managementului conduce la supoziţia potrivit căreia
există culturi mai bune sau mai rele, culturi mai puternice sau mai slabe, şi că the right kind of culture va
influenţa eficienţa unei organizaţii.

4.1.3. Perspective de abordare asupra culturii

Există diferenţe majore între ţări în ceea ce priveşte istoria, tradiţiile şi „matricea culturală” în care se
încadrează una sau alta, diferenţe ce se reflectă în competiţia globală chiar dacă această reflectare nu este
directă şi/sau complet vizibilă. Probabil că aspectul paradoxal al culturii ca şi concept, oricare ar fi unghiul
de abordare asupra ei, este faptul că punctează/reflectă „fenomene” care există dincolo de suprafaţă, care
sunt puternice ca impact, dar invizibile, şi cu un mare grad de subiectivism, de dependenţă de structura
internă a individului. În sensul invocat, cultura reprezintă pentru un grup ceea ce reprezintă
personalitatea/caracterul pentru un individ.
Urmare a aspectelor invocate până acum, vom concluziona că este recomandabil a aborda noţiunea
de cultură din trei mari perspective, anume:
a) Din perspectiva macroeconomică, respectiv din perspectiva naţiunii sau a unui grup social mare,
caz în care studiile lui Hofstede şi Trompenaars rămân două puncte majore de reper pentru a înţelege prin ce
diferă cultura unor ţări faţă de altele, pentru a înţelege ce avantaje competitive au ţări precum Japonia sau
Coreea de Sud în competiţia globală. Altfel spus, înţelegem că anumite dimensiuni culturale precum
individualismul sau statutul câştigat sunt mai favorizante pentru a aplica strategii agresive de afaceri în
competiţia dintre companiile multinaţionale.
b) Din perspectiva organizaţiilor, fie că sunt companii/întreprinderi, fie că sunt alte tipuri de
instituţii, caz în care sintagma de cultură organizaţională necesită o analiză mai detaliată; în esenţă, este
vorba despre o „sumă” de valori, tradiţii şi practici sedimentate în decursul timpului şi acceptate de către
membrii organizaţiei (cu precizarea că în multe situaţii salariaţii organizaţiei provin din culturi/ţări diferite).
c) Din perspectiva indivizilor, aflaţi cel mai adesea în ipostaza de salariaţi ce manifestă anumite
atitudini/comportamente în relaţia cu „ceilalţi”, în relaţia cu timpul şi în relaţia cu natura; în acest caz este
preferabil a discuta despre mentalitatea/personalitatea unui salariat şi modalităţile de a construi echipe de
management.
Aşadar putem discuta de trei noţiuni corespondente, respectiv de cultura naţională, de cultura
organizaţională şi de mentalitatea individului, între acestea existând o conexiune profundă şi o condiţionare
reciprocă, întrucât este evident vorba de faptul că una şi aceeaşi persoană se situează după caz în „ipostaze”
diferite. Dacă ne propunem să accentuăm corespondenţa celor trei perspective de abordare a culturii (adică
cele trei noţiuni corespondente invocate) atunci percepem o anumită „condiţionare” de la nivel macro către
individ; există însă o condiţionare şi în sens invers, adică dinspre individ către organizaţie/naţiune
(feedback); cele invocate se prezintă în figura ce urmează.
4.2. Componentele culturii organizaţionale

4.2.1. Filosofie, climat, cultură?

85
 În conexiune directă cu definirea misiunii firmei, cu strategiile aplicate de ea, cu practicile zilnice la
care recurge, se află conceptul de cultură organizaţională, respectiv cultura specifică de management a unei
organizaţii de afaceri. Funcţie de istoria sa proprie, abordarea specifică a problematicii cu care se confruntă
şi practicile de conducere aplicate curent, orice firmă îşi formează în timp o cultură proprie de management.
Cultura organizaţională este filozofia firmei privind modul de conducere a afacerilor, respectiv gândirea
managerilor, standardele etice aplicate, atitudinile managerilor şi tradiţia, întâmplările, evenimentele prin
care a trecut firma. Într-un sens mai general, cultura organizaţională poate fi echivalată cu noţiunea de
climat organizaţional, prin acesta înţelegând starea de spirit şi valorile ce definesc viaţa zilnică a unei
companii, privită ca entitate distinctă de o altă entitate similară, respectiv privită „per ansamblul ei”.
Aşadar, cultura organizaţională, prin însăşi natura/fondul ei, ridică importante întrebări etice şi/sau morale
cu privire la comportamentul oricărui actor economic; organizational culture şi organizational ethics or
business ethics se află într-o strânsă interdependenţă.
Huczynski şi Buchanan definesc cultura organizaţională ca fiind o „sumă” relativ uniformă de valori,
credinţe, obiceiuri şi practici acceptate de membrii unei organizaţii, învăţate/însuşite de noii angajaţi şi
transmise de la o generaţie la alta de salariaţi. Evident, mai întâi se pune problema înţelegerii „rădăcinilor”
din care se formează cultura unei organizaţii de afaceri; în sensul invocat, sursele de formare a acestei culturi
includ elemente precum:
- domeniul de activitate în care acţionează firma;
- managementul aplicat;
- stilurile de management adoptate de manageri;
- etica managerilor în afaceri;
- atitudinea faţă de risc şi competiţie;
- atitudinea faţă de consumatori (clienţi);
- atitudinea faţă de salariaţi;
- atitudinea faţă de alte grupuri de interes (bănci, administraţie).
Unii analişti consideră că sursa primară („rădăcina”) a culturii unei organizaţii de afaceri este dată
de filosofia fondatorului companiei; ulterior, pe parcursul deceniilor, anumite contexte concrete prin care va
trece compania vor filtra/selecta valorile majore la care se raportează ea ca un tot unitar. În fine, anumite
practici aplicate de top management şi socializarea curentă între salariaţii organizaţiei se constituie pe
parcursul timpului în surse de formare a culturii organizaţionale; cele două idei invocate sugerează împreună
sursele de formare a culturii organizaţionale (figura nr. 4.3).

Figura nr. 4.3. Surse de formare a culturii organizaţionale

Top
management

Filosofia
„Filtrare” Cultura
fondatorului
în timp organizaţională
companiei

Socializarea
salariaţilor

Sursa: Huczynski, A. , Buchanan, D. – Organizational Behaviour – An Introductory Text,

Prentice Hall, Harlow, 2001, pag. 632. Copyright  All rights reserved.

Aşadar, atunci când abordăm cultura organizaţională ne localizăm „undeva”, într-o zonă incertă,
delimitată de sintagme precum filosofie, climat, cultură, civilizaţie, socializare sau altele similare/apropiate.

86
 4.2.2. Componentele culturii organizaţionale. Matricea 7-S McKinsey
Există multiple abordări pe acest subiect în literatura de management, respectiv delimitarea
elementelor/componentelor ce dau conţinutul culturii organizaţionale; unele analize sunt mai generale, în
timp ce altele detaliază foarte mult aspecte de conţinut şi/sau tangente la acest concept.
Unele dintre componentele culturii organizaţionale sunt vizibile din afara firmei, altele pot fi sesizate
mai greu şi doar la o analiză mai atentă. Astfel, componente precum sloganurile, simbolurile, ritualurile,
miturile şi eroii, limbajul etc. sunt uşor vizibile din exteriorul firmei, în timp ce alte componente precum
valorile sau socializarea salariaţilor sunt mai greu sesizabile.
În sinteză, elementele/componentele culturii organizaţionale se prezintă astfel:
a) Sloganurile: o idee ce reflectă activitatea curentă a firmei, idee ce se schimbă periodic; se
foloseşte pentru a motiva salariaţii şi în politica de promovare a firmei; de exemplu, firma Nike (just do it),
firma GE (we bring good things to life) etc.
b) Simbolurile, denumite şi logo-uri , înregistrate sau nu ca mărci de comerţ/fabrică, reprezintă un
semn ce sugerează unul din ţelurile organizaţiei; de exemplu, litera G pentru firma Gucci, simbolul crucii
pentru Red Cross (fondul alb, ca revers al steagului elveţian, sugerează neutralitatea) etc.
c) Artefactele (mobilier, îmbrăcăminte, instrumente etc.) şi design-ul clădirilor ce constituie
infrastructura companiei, prin care firma doreşte a se individualiza în mentalul opiniei publice şi al
consumatorilor.
d) Limbajul utilizat în cadrul companiei, incluzând un anumit „vocabular tehnic” (uneori se discută
de un jargon specific în industria auto, în IT, în activitatea lanţurilor de supermarketuri etc.), cât şi diverse
sintagme folosite curent în raporturile cu angajaţii, clienţi sus alte grupuri de interes; de exemplu, Wal-Mart
are „asociaţi” şi nu salariaţi, Sainsburys discută de „colegi” şi nu salariaţi etc.
e) Miturile şi eroii din istoria trecută sau mai recentă a companiei, prin care se exemplifică anumite
valori/credinţe ce definesc cultura organizaţională; de exemplu, membrii familiei Henry Ford pentru Ford
Motor Company şi istorii din trecutul companiei; fondatorul companiei pentru Arthur Andersen  Co;
fondatorii Bill şi John pentru Harley-Davidson etc.
f) Ritualurile ce sunt prezente periodic în activitatea companiei, în anumite contexte, constituie un
alt element al culturii organizaţionale; prin ele managementul vizează a încorpora elemente ale culturii
organizaţionale în gândirea şi comportamentul salariaţilor; astfel de ritualuri iau forma unor ceremonii la
primirea de noi angajaţi, a unor şedinţe formale la începutul zilei de lucru, a unor activităţi sportive/culturale
etc.
g) Valorile constituie componenta esenţială a culturii organizaţionale, prin ele înglobându-se
concepţiile/normele stabilite pentru membrii organizaţiei, norme de la care aceştia nu au voie să se abată.
Altfel spus, discutăm de anumite valori şi credinţe asociate lor ce sunt determinante pentru organizaţia de
afaceri în ansamblul ei. Valorile în care crede compania se află în corespondenţă directă şi îşi pun amprenta
asupra concepţiei firmei privind etica afacerilor. Acest sistem de valori, privit drept componentă de bază a
culturii organizaţionale, include aspecte precum: interesul manifestat faţă de salariaţi şi clienţi; integritatea
morală şi standardele etice aplicate; onestitatea şi respectarea legii; onestitatea în practicile de marketing,
vânzări, aprovizionare, preţuri etc.
Mulţi analişti sunt de acord că valorile constituie componenta majoră ce diferenţiază o cultură a
unei organizaţii faţă de alta, fundamentul valorilor fiind dat de normele religioase, sociale şi morale pe care
individul le acumulează încă din primii ani de viaţă; prin urmare, este vorba de un „mixaj” ce se structurează
treptat între valorile fiecărui membru al organizaţiei, şi valorile declarate de către entitate per ansamblul ei.
Thomas Peters şi Robert Waterman, atunci când discută despre valorile la care se raportează
organizaţia, propun aşa-numita reţea 7-S McKinsey (Shared values, Structure, Systems, Style, Staff,
Strategy, Skills), ca element ce defineşte companiile de succes; în acest cadru, valorile se află în centrul
reţelei şi „susţin” ceilalţi 6 S, ceea ce conferă elementul-cheie pentru a obţine succesul în afaceri
Pe măsură ce se structurează în timp anumite valori la care se raportează compania, aceste valori
oferă un ghid pentru comportamentul salariaţilor şi asigură o direcţie comună pentru efortul depus în munca
zilnică. Aceste valori principale pot fi considerate un tip de valori comune ale unui grup (în sensul că fiecare
membru din organizaţie poate împărtăşi alte valori cu titlu individual, dar ca salariat va trebui să ţină seama
de valorile comune ale organizaţiei); ele vor lua forma unor „enunţuri” şi se vor regăsi frecvent în rapoartele

87
interne ale companiei şi materialele ei publicitare. De exemplu, între valorile principale ale companiei
Amazon vom regăsi: „grija obsesivă faţă de client”, „inovarea”, „înclinaţia spre acţiune” etc.; pentru
compania BAE Systems valorile principale sunt: „clienţii sunt prima prioritate”, „performanţa”, „parteneriat
tehnologic şi de inovare” etc. Odată identificate şi acceptate valorile principale (comune) la care se
raportează firma, ele se înscriu într-un cod, o listă de enunţuri, care se aduce la cunoştinţa salariaţilor; acelaşi
cod se va promova prin mijloace publicitare în rândul consumatorilor şi al opiniei publice.
h) Relaţia firmei cu mediul înconjurător prin care se reflectă comportamentul real al organizaţiei
faţă de interesul societăţii în protejarea mediului natural (derivă drept componentă a culturii prin „ceea ce
face” compania şi nu prin ceea ce declară public că „este necesar a se face”); această relaţie este mai dificil
de identificat din afara firmei, fiind cunoscută precis doar de persoanele din „vârful” organigramei.
i) Socializarea salariaţilor este componenta culturii organizaţionale ce derivă din relaţiile
formale/informale care se construiesc în timp în interiorul diverselor grupuri/echipe de lucru, ea reflectă o
anumită omogenitate şi unitate a grupurilor/echipelor în depunerea unor eforturi pentru a atinge un obiectiv
sau a aplica o strategie; practicile de socializare la locul de muncă sau în afara lui sunt extrem de importante
pentru „apropierea” noilor angajaţi în structura diverselor grupuri de salariaţi.

4.3. Orientarea culturii către performanţă

4.3.1. Performanţă prin cultură?

Orientarea culturii organizaţionale spre rezultate şi înaltă performanţă se realizează în strânsă
legătură cu satisfacerea salariaţilor, cu realizarea sentimentului de „mulţumire” a lor, cu inducerea unei
anumite loialităţi din partea lor etc. Pentru succesul dezvoltării unei astfel de culturi, salariaţii trebuie trataţi
cu respect şi încurajaţi să aibă iniţiativă, să fie creativi în tot ceea ce fac; în sensul invocat, este necesar ca
managerii să stabilească standarde rezonabile, clare şi să le acorde subordonaţilor suficientă autonomie
pentru a excela.
Într-o structură organizată, de afaceri (firmă) sau alt tip, întotdeauna se pun două întrebări esenţiale:
 “Cine are puterea de a decide?”
 “Ce reguli/proceduri vor fi urmate pentru a atinge scopul dorit?”
Maniera de a răspunde concret la aceste două întrebări diferă mult de la o firmă la alta, de la o
ţară/regiune la alta; în egală măsură, diferă succesul în afaceri obţinut de companii şi creşterea economică
înregistrată de ţări – explicaţia fiind dată într-o măsură apreciabilă (nu însă total) de diferenţele culturale ce
caracterizează ţările/grupurile de persoane; este vorba de un factor semnificativ pentru a explica diferenţa
dintre „câştigători” şi „perdanţi” în competiţia globală, însă se adaugă şi alţi factori (istorie, tradiţie, resurse
etc.) Conform cu Hofstede, nici o parte a vieţii noastre nu este exceptată de la influenţele culturii, ea
influenţează practicile noastre zilnice, modul de viaţă, modul în care suntem crescuţi, modul în care
conducem şi suntem conduşi, modul în care murim şi teoriile pe care suntem capabili să le dezvoltăm. Este
greu de afirmat şi/sau demonstrat în ce măsură utilizarea culturii organizaţionale poate constitui sau nu un
„vector” de promovare a unei entităţi către performanţă în afaceri; totuşi acest demers trebuie să aibă loc.
Anumite răspunsuri în sensul invocat, deşi oarecum indirect, oferă acelaşi Hofstede atunci când propune
anumite caracteristici ale culturii organizaţionale:
 cultura organizaţiei este holistică, adică include un “tot” ce este mai mult decât suma părţilor;
 ea este determinată istoric, adică reflectă evoluţia în timp a corporaţiei;
 are conexiune cu aspecte studiate de antropologi, cum ar fi ritualurile şi simbolurile;
 are un fundament social, în sensul că se creează/păstrează de un grup de oameni (din
organizaţie);
 cultura organizaţională este uşoară, deşi spun Peters şi Waterman că “ceea ce este uşor este
greu”;
 cultura organizaţională este greu de modificat / adaptat;
Pe cale strict logică, este uşor de dedus faptul că între cultura naţională şi cultura organizaţională
există diferenţe de fond, în sensul că pentru a doua noţiune se compară preponderent practicile acumulate
prin socializare la locul de muncă de către indivizi şi nu valori ce deja au fost programate mental încă din
familie şi şcoală.

88
 4.3.2. Analiza lui Hofstede
Pe baza studiului derulat în cadrul IRIC (Institute for Research Intercultural Cooperation), Hofstede
identifică în mod empiric şase dimensiuni distincte ale culturii organizaţionale:
 Orientarea spre proces faţă de orientarea spre rezultate: caz în care este preferabilă orientarea
spre rezultate; se confirmă una din opţiunile lui Peters şi Waterman, respectiv culturile puternice
sau omogene sunt eficace.
 Orientarea spre salariaţi în raport de orientarea spre muncă: se face distincţie între
preocupările top managerului pentru a îmbunătăţi calificarea resurselor umane, faţă de
preocupările de îmbunătăţire a condiţiilor de lucru; cultura înclină în timp într-o direcţie.
 Limitat (mărginit) în raport cu cel profesional: este dimensiunea ce distinge între cultura în care
salariaţii nu separă viaţa personală de serviciu şi consideră că firma are grijă de viitorul lor
personal, faţă de cultura în care salariaţii îşi tratează viaţa personală ca pe o afacere proprie.
 Sistem deschis în raport cu cel închis: este dimensiunea ce descrie climatul organizaţional faţă
de exterior şi/sau faţă de cei noi veniţi.
 Control redus faţă de control intens: reflectă structura internă a organizaţiei, adică un control
slab/solid asupra costurilor, disciplină, punctualitate etc.
 Prescriptiv/normativ în raport cu pragmatic: reflectă modul de raportare a organizaţiei la
client/piaţă; unităţile normative pun accent pe reguli şi standarde etice, iar cele pragmatice pun
accent major pe client şi rezultatele obţinute şi mai puţin pe proceduri.
Aşadar, cultura organizaţională se constituie preponderent din practicile acumulate treptat de
salariaţi, în munca de zi cu zi, şi într-o mai mică măsură din valori individuale cu sensul de valori la care se
raportează fiecare persoană în parte, întrucât individul şi-a format deja valorile şi/sau sistemul de valori la
care se raportează undeva între 0-18 ani, adică încă din copilărie, îndeosebi sub influenţa cumulată dintre
familie, şcoală şi mediul social). Ideea invocată anterior se structurează grafic precum în figura nr. 4.5.

Figura nr. 4.5. Niveluri de abordare a culturii şi factori de structurare

(conţinutul vizibil pentru oricine)
Cultura „naţională”

Naţiune
Familie
(cultură naţională)
Valori

Practici

Organizaţie
(climat) LOC MUNCĂ

Cultura organizaţională
(conţinutul ei poate fi apreciat numai de salariaţi)
În tabelul nr. 4.2. se prezintă o serie de paşi pentru orientarea culturii organizaţionale într-o anumită
direcţie; aceşti paşi/etape pot constitui un instrument de orientare/adaptare a culturii, însă modificarea
valorilor colective şi practicilor zilnice într-o anume direcţie, în mod deliberat, este extrem de dificilă dacă
nu chiar imposibilă.
Tabelul nr. 4.2. Principalele etape şi considerente cu privire la cultura organizaţională

MANAGEMENTUL (CU AJUTORUL) CULTURII ORGANIZAŢIONALE

Este o sarcină a managementului de nivel superior care nu poate fi transferată / delegată
89
 Cere atât putere, cât şi expertiză.
Trebuie să înceapă cu o cunoaştere a configuraţiei culturale a organizaţiei.
Cere o diagnoză culturală.
Necesită opţiuni strategice:
Cultura actuală se potriveşte cu strategia?
Dacă nu, strategia poate fi adaptată?
Dacă nu, ce modificare culturală este necesară?
Această modificare este eficientă – avem oamenii de care este nevoie?
Care vor fi rosturile în condiţiile de preocupare şi de bani ai managementului?
Profiturile scontate vor depăşi costurile?
Care este perioada de timp necesară pentru aceste schimbări?
Dacă sunt îndoieli, este mai bine să se modifice într-un anumit fel strategia?
Subculturile diferite pot să ceară abordări diferite?

Crearea unei reţele de agenţi de schimb în cadrul organizaţiei:

Câţiva oameni “cheie” la toate nivelurile.
Dacă oamenii “cheie” iniţiază acţiunea, ceilalţi le vor urma exemplul.
Oponenţii pot fi evitaţi?

Proiectarea modificărilor structurale adecvate:

Departamente de iniţiere şi de finalizare.
Departamente pentru fuzionare sau separare ori pentru sarcini de serviciu.
Deplasare individuală sau în grup?
Sarcinile se potrivesc aptitudinilor?
Proiectarea modificărilor de proces adecvate:
Eliminarea sau stabilirea modalităţilor de control.
Automatizarea sau dimpotrivă.
Stabilirea sau întreruperea legăturilor de comunicaţie.
Înlocuirea controlului datelor de intrare printr-un control al datelor de ieşire?
Revizuirea politicii de personal:
Reconsiderarea criteriilor de angajare.
Reconsiderarea criteriilor de promovare.
Personalul managerial este la curent cu noile sale sarcini?
Programarea periodică a rotaţiei posturilor.
A fi suspicios cu privire la proiectele de specializare a altor persoane;
Nevoia de specializare trebuie să fie resimţită chiar de către cei ce urmează să fie specializaţi.

Continuarea extinderii monitorizării culturii organizaţionale:

Atenţie susţinută, perseverentă.
Repetarea periodică a diagnozei culturale.

Sursa: Geert Hofstede – Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on Intercultural Cooperation
(IRIC), Published by McGraw – Hill Book Company Europe, London, 1991;
Copyright © All rights reserved.

Deşi este extrem de dificil sau chiar imposibil de schimbat/adaptat cultura organizaţională într-o
anumită direcţie, totuşi acest demers trebuie să aibă loc şi el poate să fie atins prin viziune şi efort susţinut
orientat în mai multe planuri:
 Orientarea spre acţiune. Managerii din firmele de succes îşi selectează valorile şi îşi
orientează activităţile din munca zilnică spre acţiunea rapidă; ei nu-şi irosesc timpul în discuţii sterile, ci
gândesc şi aplică rapid strategii, modifică şi adaptează diverse acţiuni „din mers”, menţin sub control
propriu doar una sau două chestiuni majore şi descentralizează problematica de detaliu; în astfel de firme,
majoritatea deciziilor se subordonează principiului „o decizie bună este decizia luată la timp” etc.
 Promovarea climatului inovativ. În firmele ce aşează la baza succesului lor procesele de
inovare permanentă, această preocupare se va reflecta de la vârf şi până la baza piramidei, cât şi în toate
domeniile în care regăsim prezentă compania; teoretic, atât inovaţia tehnică cât şi cea socială pot să fie
asimilate treptat şi exersate în munca zilnică de către fiecare salariat, aspect argumentat pertinent de către P.
Drucker. Stimularea climatului inovativ presupune ca managerii să adopte cât mai puţine decizii de detaliu,
ei trebuie să îşi consolideze permanent viziunea/concepţia, să definească periodic unul sau două obiective
90
majore de atins pentru organizaţie; ei trebuie să aplice strategia firmei, fără a dicta asupra modului în care va
fi realizată fiecare operaţiune în parte.
 Orientarea către învăţarea continuă. Aşa cum am argumentat anterior, trăim astăzi într-o
societate/economie a cunoaşterii, iar fiecare companie/instituţie trebuie să se bazeze pe cunoaştere şi să o
exploateze ca o resursă distinctă; „muncitorul” de astăzi a devenit un knowledge worker, deci un salariat
chemat să proceseze cunoştinţe pentru a fi performant. În această nouă realitate s-a impus conceptul de
organizaţie care învaţă şi cel de lifelong learning, ceea ce induce o competiţie fără precedent între indivizi,
companii şi ţări. Aşadar, întrebarea „Care este cel mai eficient mecanism de învăţare pentru
indivizi/companii?” capătă o nouă semnificaţie şi merită o analiză mai profundă.

4.4. Inovaţia la Peter Drucker

4.4.1.Despre inovaţia tehnică şi socială

Una dintre modalităţile evidente de a încuraja/dirija cultura organizaţională a unei firme către
performanţă este aceea de a promova explicit procesul de inovare în tot ceea ce face firma. La baza
proceselor de inovare se află creativitatea salariaţilor, prin aceasta înţelegând generarea de idei noi şi utile
cu privire la produse, servicii, metode de lucru, procese şi proceduri din activitatea organizaţiei. Termenul
de inovaţie vizează îndeosebi domeniul tehnic şi tehnologic, înţelegând prin aceasta un element de noutate
ce îmbunătăţeşte cunoaşterea sau practica din stadiul anterior; atunci când este brevetată inovaţia conduce la
acordarea unui patent/brevet autorului ei; acest patent poate sau nu să fie exploatat comercial ulterior.
Teoretic, aşa cum am mai spus şi anterior, activitatea curentă a oricărei organizaţii de afaceri
„însumează” sau cumulează cinci funcţiuni:
- funcţiunea de R&D (Research & Development);
- funcţiunea de producţie;
- funcţiunea de marketing (comercială);
- funcţiunea financiar-contabilă;
- funcţiunea de resurse umane.
În abordarea modernă, este necesar ca preocuparea pentru nou, pentru inovaţii / invenţii să
caracterizeze deopotrivă toate cele 5 funcţiuni ale firmei, respectiv inovaţia nu se rezumă numai la domeniul
de cercetare-dezvoltare; grafic, ideea invocată se structurează ca în figura 4.6.
„Orice practică se bazează pe teorie – spune Peter Drucker – chiar dacă practicienii însăşi nu sunt conştienţi
de aceasta”. În mod obişnuit, aşa cum arătam anterior, asociem noţiunea de inovaţie/invenţie, deci de
noutate/îmbunătăţire, cu ceea ce se întâmplă în domeniul tehnic; Drucker argumentează însă pertinent că
inovaţia este mai degrabă un termen social decât unul tehnic; inovaţia nu trebuie să fie tehnică şi nu trebuie
să fie neapărat „un lucru”; inovaţiile sociale precum ziarul, asigurarea, cumpărarea în rate, şcolile şi
universităţile, serviciul civil, băncile, relaţiile de muncă etc., spune Drucker, au schimbat fundamental
economia şi societatea modernă. Aspectele invocate până acum, despre inovaţia tehnică şi socială, se rezumă
sintetic în figura ce urmează.

Figura nr. 4.7. Tipuri de inovaţii

Inovaţia tehnică în
activitatea firmei

Influenţează şi
direcţionează cultura PERFORMANŢA
organizaţională ÎN AFACERI
Inovaţia socială: pe piaţa
proprie, în relaţia cu
clientul etc.

91
 Teoria abordează sintagma de inovaţie/invenţie din mai multe perspective, precum inovaţia ca produs,
inovaţia ca proces, managementul inovaţiei etc.; prin managementul inovaţiei înţelegem crearea acelei
culturi organizaţionale (mediu intern şi/sau climatul organizaţional) în care comportamentul inovativ să fie
încurajat şi răsplătit; acest enunţ este uşor de formulat însă extrem de dificil de transpus în practica zilnică a
unei companii.
În optica lui Peter Drucker, inovaţia a avut un impact enorm asupra evoluţiei societăţii moderne,
favorizând progresul în activitatea companiilor şi a altor tipuri de instituţii; succint, amintim unele repere
istorice:
a) În domeniul tehnic, până pe la 1850 inovaţia era oarecum „misteriosă”, necesita „o sclipire de
geniu”, eforturi individuale în „laboratoare de cercetare”, era rezervată unei elite; spre finele sec. al XIX-lea
activităţile de inovare/invenţie devin sistematice, planificate, cu un scop bine definit.
b) În domeniul social apariţia unei inovaţii/invenţii, brevetarea şi efectele ei imediate, sunt mai puţin
uzuale în evoluţia societăţii; altfel spus, astfel de elemente de noutate socială se structurează sub forma unui
know-how generalizat care însă, iniţial, nu este vizibil şi nu poate fi brevetat/înregistrat în evidenţa unei
agenţii a statului. Drept corespondent la know-how-ul social invocat, analiştii discută în cazul companiilor de
capitalul de inovaţie socială al firmei, respectiv de partea de active intangibile ce determină hotărâtor
valoarea de piaţă a unei companii; pentru manageri este dificil să măsoare şi să gestioneze adecvat aceste
active intangibile, deşi existenţa lor este certă (cunoştinţe, branduri, inovaţii, modele de afaceri etc.).
Exemplificativ, pot fi invocate o serie de inovaţii sociale cu impact major în structurarea societăţii moderne:
 Extinderea învăţământului general a fost posibilă datorită unei inovaţii minore, la mijlocul
secolului XVII, anume manualul inventat de Johann Comenius, un reformator ceh care este considerat
părintele sistemului de educaţie generală din ţările occidentale.
 În jurul anului 1800, Wilhelm von Humboldt, un diplomat german, a fondat Universitatea din
Berlin pentru a prelua conducerea intelectuală a Franţei; ideea de universitate modernă tip Humboldt a fost
importată ulterior în SUA, ţară care prin îmbunătăţirea modelului a câştigat treptat supremaţia în activitatea
ştiinţifică şi de cercetare, impunându-se în plan economic la nivel mondial.
 În anii 1940, fondatorul firmei McDonald’s a inventat un nou tip de restaurant american, de
distribuţie fast-food; el a plecat de la întrebarea “În ce constă valoarea pentru consumator?”; pe baza
concluziilor la care a ajuns, el a impus ulterior anumite standarde pentru produsele vândute, a reproiectat
tehnologia curentă şi a oferit un tip de serviciu diferit consumatorului modern.

4.4.2. Şapte surse de inovare

Aşadar, din aspectele invocate până acum înţelegem că oricum am aborda inovaţia (perspectiva
tehnică şi/sau socială), ea a constituit istoriceşte vorbind un formidabil factor de progres în evoluţia
umanităţii; în plus, ea rămâne indisolubil legată de creativitatea individului.
În conformitate cu opinia lui Peter Drucker, există şapte mari surse care favorizează procesul de
inovare pentru antreprenori; firmele antreprenoriale sunt considerate cele care situează în centrul
preocupărilor inovarea şi adaptarea la schimbare, exploatarea cunoştinţelor ca resursă separată etc., ceea ce
înseamnă că şi un IMM sau o mare corporaţie pot avea un comportament antreprenorial; cele şapte surse ce
conduc la inovare sunt:
 interne, în sensul că sunt vizibile iniţial salariaţilor din firmă sau dintr-un sector economic:
- neprevăzutul – succesul neprevăzut, eşecul neprevăzut, evenimentul neaşteptat din exterior;
- incongruenţa – dintre realitate aşa cum este de fapt şi realitatea aşa cum se pretinde că este
sau aşa cum ar trebui să fie;
- inovaţia bazată pe necesitatea procesului;
- schimbările din structura industriei sau din structura pieţei, care iau pe toată lumea pe
nepregătite.
 externe, în sensul că provin din afara firmei sau sectorului de activitate:
- demografice (trenduri în structura populaţiei);
- schimbări în receptivitate, dispoziţie şi înţelegere;
- cunoştinţe noi, atât ştiinţifice cât şi neştiinţifice.

92
 Aşadar, pentru a direcţiona cultura organizaţională în sensul dorit, prima condiţie este ca top
managementul să inducă un climat în care salariaţii se simt încurajaţi şi răsplătiţi să înveţe sistematic cele
şapte surse de inovare în munca zilnică. Într-o abordare mai amănunţită, cele şapte surse de inovare
identificate de Drucker (dar şi de alţi analişti în literatura mondială de management) se prezintă după cum
urmează:
1. Succesul neaşteptat reprezintă o ocazie ce trebuie luată în considerare şi impune o anumită
conduită pentru conducerea companiei; fiecare antreprenor este dator să-şi pună o serie de întrebări vis a vis
de un eventual succes neaşteptat: „Ce ar însemna pentru noi dacă l-am exploata ?”, “Unde ne-ar duce?”, “Ce
ar trebui să facem pentru a-l transforma într-o ocazie?”, “Cum ne comportăm noi?”. Este binecunoscut cazul
companiei DuPont ce şi-a propus în anii 20, prin divizia ei de cercetare, să fabrice o fibră polimerizată
(adică nylon-ul); timp de mai mulţi ani nu s-a obţinut nici un rezultat, însă în 1928 un cercetător tânăr din
cadrul echipei de proiect a uitat în week-end o mixtură de substanţe pe un încălzitor aprins; şeful echipei de
proiect a analizat minuţios compoziţia rezultată, iar în 1935 Du Pont înregistra fibra polimerizată ca
invenţie; DuPont rămâne şi astăzi o corporaţie multinaţională ce ştie să exploateze toate sursele de inovare.
Un alt exemplu este cel al companiei nipone Matshushita care, în anii 50, a acceptat ideea că populaţia
săracă din mediul rural îşi va permite să cumpere un televizor; compania a conceput o metodă originală de
distribuţie (door-to-door) şi a exploatat succesul neaşteptat pe această piaţă.
Spre deosebire de succesul neaşteptat, eşecul neprevăzut rareori trece neobservat; eşecul apare ca
rezultat al unei greşeli sau o serie de greşeli succesive în proiectare, execuţie etc. „Partea bună” a eşecului
este că atunci când se conştientizează greşeala ea poate atrage o schimbare majoră de optică/abordare, ceea
ce va conduce la apariţia inovaţiei; eşecul trebuie considerat un simptom al ocaziei de inovaţie şi trebuie
tratat cu seriozitate, spune Drucker. Un exemplu cunoscut privind exploatarea eşecului neprevăzut este cel al
firmei Ford, cu modelul de automobil „Edsel”, lansat în 1957; acest model a fost un eşec total, însă
conducerea Ford nu a dat vina pe „clientul iraţional”, a analizat atent comportamentul consumatorului,
înţelegând că treptat se impunea o altă segmentare a pieţei, după stilul de viaţă şi nu după dimensiunea
automobilului; ulterior, firma a proiectat modelul „Thunderbird” care a însemnat un succes major pe piaţă.
Oricare ar fi sursa de inovare pe care urmează a se concentra organizaţia de afaceri (succesul
neaşteptat, eşecul, incongruenţa etc.) este oportun de spus că actualmente preocupările pentru inovaţie sunt
printre priorităţile executivilor; R.M. Kanter creionează o serie de „lecţii” cu privire la strategia, structura şi
procesele asociate inovării în economia globală; inovatorii, spune el, nu pot lucra într-o stare de izolare, iar
succesul se bazează pe echipe unite şi un climat organizaţional adecvat.
2. Incongruenţa este dată de un simptom al schimbării şi reprezintă o distonanţă între ceea ce este şi
ceea ce „ar trebuie să fie”; ea poate fi privită ca o „falie” sau „ruptură” ce anunţă schimbări în cadrul unei
industrii, pieţe sau proces; firma are datoria de a-şi pune întrebări precum: „Ce ar putea exploata această
incongruenţă ?”, „Ce ar transforma-o într-o ocazie?”, „Ce se poate face ?” Există, spune Drucker, diverse
tipuri de incongruenţă:
- o incongruenţă între realitatea unei industrii şi presupunerile care se fac despre aceasta; se mai
numeşte incongruenţa dintre realitatea percepută şi cea adevărată;
- o incongruenţă între valorile/aşteptările unui furnizor şi valorile/aşteptările clienţilor respectivi;
întotdeauna când producătorul reclamă „lipsa de logică” a clientului, se naşte o ocazie de a
îmbunătăţi „ceva” în legătură cu produsul/serviciul furnizat, întrucât s-a schimbat percepţia clientului
cu privire la ceea ce are „valoare” pentru el.
3. Un vechi proverb spune că „necesitatea este mama invenţiei”; necesitatea trebuie înţeleasă pentru
a o putea defini cât mai bine şi pentru a-i putea vedea soluţia; necesitatea porneşte de la nevoia de a
perfecţiona o metodă, de a înlocui o „verigă slabă” într-un proces. O mare parte din inovaţiile bazate pe
necesitatea impusă de un proces exploatează incongruenţele, altele exploatează demografia. Un exemplu al
necesităţii bazate pe incongruenţă este cel al reproiectării linotipului pentru culegerea literelor, de către
Ottmar Mergenthaler, numit şi „al doilea Gutenberg”, în anul 1884, linotip care nu mai fusese schimbat de
pe vremea lui Gutenberg, deci de aproape 400 de ani; noul linotip, bazat pe selectarea mecanică a literelor, a
devenit standard în mai puţin de 5 ani şi a dus la o creştere fără precedent a materialelor tipărite; până la
acele moment ziarele aveau maxim 8 pagini, situaţie ce s-a schimbat complet ulterior.

93
 Un exemplu de necesitate bazată pe demografie este cel al companiei Bell Telephone System care, în
1909, în urma unei prognoze statistice pentru următorii 15 ani, ajungea la concluzia că numărul crescut de
convorbiri telefonice raportat la creşterea populaţiei ar duce la un necesar de operatori de telefonie foarte
mare; aceste cifre indicau că în anii 1925 sau 1930 toate femeile din America cu vârsta între 17 şi 60 de ani
ar trebui să muncească ca operatoare, dacă se continua sistemul manual al manevrării convorbirilor; doi ani
mai târziu compania Bell a pus în funcţiune prima centrală automată de telefonie.
4. Structurile industriei şi ale pieţei, deşi unele dintre ele durează, câteodată, ani de zile şi par stabile
sunt în fapt fragile; atunci când structura industriei/pieţei se dezintegrează, companiile din top sunt obligate
să „inventeze” un nou mod de a face afacerile pentru a supravieţui; astfel de momente echivalează cu ocazii
speciale pentru a promova inovarea în ceea ce face firma; în caz contrar, se pierde supremaţia firmei
respective care, de obicei, nu va mai putea fi niciodată redobândită. Putem aminti ca exemple:
- Henry Ford a înţeles că structura pieţei se schimba în America la început de secol XX, că
automobilul nu va mai fi un accesoriu al celor bogaţi; în 1908 el proiectează modelul T şi
inovează producţia de masă a acestuia, plecând de la ipoteza că proprii lui muncitori îşi vor
cumpăra un automobil, ipoteză ce s-a confirmat ulterior; mai mult, preocuparea sa pentru
reducerea costurilor pentru modelul T a condus în paralel la alte zeci de inovaţii tehnice;
- W. Durant, un alt american, care în 1905 a sesizat schimbări în structura pieţei; oarecum similar,
el a tratat această oportunitate ca o ocazie de a inova, înfiinţând în 1908 compania General
Motors (GM), cumpărând companii de automobile deja existente şi integrându-le într-o mare
afacere modernă; GM, cu sediul la Detroit, a rămas până în prezent o corporaţie multinaţională
de prestigiu, astăzi având 284.000 de salariaţi şi operaţiuni în 33 de ţări.
5. Demografia, privită prin atributele populaţiei precum mărime, structură, vârstă, ocupaţie, statut
educaţional şi venit reprezintă una dintre schimbările externe uşor de prevăzut. Am putea spune, remarcă
Drucker, că demografia a influenţat şi a condus aproape toate timpurile având o importanţă majoră pentru
ceea ce se va cumpăra, de către cine şi în ce cantitate/calitate, dar ea este în aceeaşi măsură importantă
pentru structura forţei de muncă; de exemplu, în anii 70 Citibank a fost singura companie americană ce a
acceptat să angajeze femei tinere, licenţiate în diverse domenii, considerând că acel moment este o ocazie de
a inova în privinţa promovării lor pe diverse poziţii de management.
6. Schimbările în modul de percepere creează ocazii de inovaţie în afaceri, politică, educaţie, sănătate
etc.; de exemplu, grija crescută pentru sănătate a favorizat apariţia unor noi pieţe: o piaţă a revistelor de
sănătate, a restaurantelor cu specific vegetarian, a farmaciilor naturiste etc.; tradiţional, sintagma „paharul
este plin pe jumătate” conduce la percepţii complet diferite, fiecare poziţionându-se faţă de ea după propriul
lui sistem de valori; de exemplu, evaluarea distincţiei între „clasa de mijloc” şi „clasa muncitoare” i-a
permis lui William Benton să distribuie cu mult succes Enciclopedia Britanica în SUA şi Japonia.
7. Inovaţia bazată pe cunoştinţe noi diferă de celelalte inovaţii prin timpul necesar dezvoltării, rata
eşecurilor, previzibilitatea şi provocările pe care le aduce antreprenorului.
Inovaţia care are la bază cunoştinţe noi, ştiinţifice şi neştiinţifice, are nevoie de un timp mai
îndelungat pentru aplicare; crizele majore din economie fac să se scurteze perioada de aplicare a unei noi
idei; o caracteristică a acestor inovaţii este faptul că ele nu se bazează niciodată pe un singur factor, ci pe
convergenţa mai multor cunoştinţe, nu toate ştiinţifice sau tehnologice; din zece patente, şapte sau opt
aparţin de inovaţii bazate pe idei geniale şi care, pentru a fi aplicate cu succes, necesită o muncă sistematică,
pe parcursul mai multor ani de zile; aşadar, companiile trebuie să îşi organizeze activitatea de RD conform
acestui principiu de căutare sistematică.

4.5. Învăţarea la Edward de Bono

Este oportun să discutăm despre procesul de învăţare, deci despre acumularea de cunoştinţe,
combinarea şi exploatarea lor, atât la nivel de individ cât şi la nivel de organizaţie. În fapt, orice organizaţie
de afaceri există şi progresează numai prin efortul comun al unui grup de salariaţi, respectiv dacă salariaţii
învaţă continuu prin recursul la metode moderne, în mod implicit şi organizaţia va învăţa permanent şi va
obţine succese ulterior. Din punct de vedere metodologic, putem discuta despre procese de învăţare
localizate la două nivele:

94
  În cazul organizaţiilor, ca urmare a unor procese de învăţare structurate în timp,
companiile/instituţiile îşi stabilesc o anumită poziţie în competiţia globală; ele cumulează treptat, ca
persoane juridice, diverse mărci, patente, invenţii, inovaţii, baze de date, baze de cunoştinţe, alte
componente ce ţin de know-how. Evident, exploatarea sau punerea în valoare a acestor cunoştinţe se face
numai prin intermediul salariaţilor dintr-o organizaţie.
 În cazul indivizilor, acumularea de cunoştinţe şi abilităţi se face tot pe parcursul anilor, însă pe
baza unor procese de învăţare ce sunt mai puţin înţelese şi/sau explicitate; orice persoană învaţă permanent
pe baza a două procese interdependente:
a. un proces de învăţare instituţională, respectiv prin participarea persoanei în structuri formal
organizate pentru activităţi de predare-învăţare; cel mai adesea acest proces acoperă un
interval de 20-25 de ani, în prima parte a vieţii persoanei;
b. un proces de învăţare informală, prin ipostazele induse de mediul social asupra individului,
prin restricţiile impuse de viaţa de zi cu zi asupra persoanei; acest proces are loc pe parcursul
întregii vieţi a persoanei; uneori nu conştientizăm şi/sau respingem importanţa învăţării de
tip informal , motiv pentru care teoria a impus conceptul de longlife learning.
Întrucât accentul nostru se localizează asupra procesului de învăţare la nivel de indivizi, în schema
grafică ce urmează se delimitează explicit cele două procese interdependente:

3 ani 25 ani

Perioada de învăţare instituţională

0 ani 70 ani

Perioada de învăţare continuă

Dacă ne referim la activităţile de predare-învăţare (specifice procesului de învăţare individuală), în

literatura mondială de management s-a impus definitiv analistul american Edward de Bono prin lucrarea Six
Thinking Hats; el a dezvoltat conceptul de gândire laterală şi o serie de tehnici de stimulare a creativităţii
salariaţilor; de Bono a scris mai multe cărţi cu referire la procesul de învăţare a individului, activând
simultan în calitate de consultant pentru corporaţii precum IBM, DuPont, Shell, Ericsson, McKinsey etc. În
lucrarea invocată, autorul a propus pentru prima dată metoda celor „şase pălării” – six hats – prin care se
amplifică enorm procesul de gândire în grup, orice şedinţă de brainstorming, practic orice problemă de
soluţionat prin învăţare rapidă şi gândire creativă. În esenţă, orice echipă de proiect, orice unitate de inovare
a firmei poate recurge la metoda lui de Bono; mai mult, aplicarea acestei metode poate fi utilizată cu succes
în şcoli şi universităţi pentru a „construi” procesul de gândire de tip selectiv sau pe problemă survenită, cu
referire la oricare viitor salariat.
Conform cu de Bono, dificultatea majoră în timpul procesului de gândire al unei persoane este dată
de confuzie; noi încercăm să „facem mental” prea multe lucruri în acelaşi timp, astfel că emoţiile,
informaţia, logica, speranţele şi creativitatea se „suprapun” în bună măsură, iar eficienţa procesului de
gândire va fi limitată. În esenţă, de Bono argumentează că este preferabil a separa procesul general de
gândire în şase părţi distincte, urmând a direcţiona fiecare parte a materiei cenuşii în funcţie de natura
problemei analizate. Aşadar, de Bono argumentează că materia cenuşie sau creierul se compune din şase
părţi distincte, fiecare având anumite funcţii, fiind oarecum specializate pentru un anumit tip de gândire şi
învăţare; autorul propune şase culori distincte pentru cele şase hats ale creierului uman, fiecare fiind mai
eficientă pentru un anume tip de gândire şi acumulare de cunoştinţe, deci de soluţionare a unor probleme
concrete; grafic se prezintă această „partajare” a creierului în figura nr. 4.8.

95
Figura nr. 4.8. Cele six hats propuse de E. de Bono

„Pălăria” albă
(gândire obiectivă, neutră,
bazată pe cifre, fapte etc.)

„Pălăria” galbenă „Pălăria” roşie

(gândire pozitivă, optimistă, (gândire emoţională, reflectă
reflectă speranţa etc.) sentimente, supărare etc.)

„Pălăria” verde „Pălăria” neagră

(gândire creativă şi (gândire prudentă,
generarea de noi idei ) preventivă, identifică partea
slabă a unei idei)
„Pălăria” albastră
(gândire sintetică, exprimă
controlul, mixează utilizarea
celorlalte cinci hats etc..)

Aşadar, conform cu de Bono, creierul uman este oarecum specializat (putem înţelege această
specializare ca fiind oarecum naturală, obiectivă, deci impusă de însăşi zestrea genetică a persoanei; totuşi,
acest aspect nu este pe deplin clarificat de către ştiinţă) şi orice proces de gândire poate fi direcţionat în mod
deliberat, după natura problemei ce urmează a fi soluţionată; această direcţionare a gândirii va evita confuzia
şi/sau suprapunerea în utilizarea celor 6 „părţi” ale creierului, conducând la eficienţă maximă în procesul de
învăţare. Altfel spus, în funcţie de natura problemei P de soluţionat , un număr de n salariaţi vor putea
utiliza succesiv cele şase hats - după un grafic , într-o ordine convenită în prealabil, pe bază de
autodisciplină etc. – obţinându-se un maximum de sinergie pe fiecare tip de gândire utilizată; grafic acest
lucru se poate sugera astfel:

Urmare a aspectelor invocate deja cu privire la optica lui de Bono, înţelegem că cele six hats se
intersectează substanţial cu conceptul de creativitate, concept ce a jucat şi continuă să joace un rol major în
managementul modern; nu ştim foarte precis în ce constă creativitatea salariaţilor; una dintre cele mai
argumentate abordări pe acest subiect prezintă creativitatea ca o rezultantă a trei „cercuri” distincte, anume
experienţa, gândirea creativă şi motivarea. Ideea invocată şi componentele majore ale creativităţii se
prezintă în figura 4.9.

Figura nr. 4.9. Trei componente ale creativităţii

CREATIVITATEA

Gândirea
Experienţa creativă

Motivarea

96
 Evident că subiectul denumit creativitate se află într-o conexiune profundă cu sintagma de talent al
salariaţilor; nu ştim foarte precis cum poate fi descătuşat talentul şi creativitatea salariaţilor, însă Coffman şi
Molina sugerează decidenţilor să recurgă la implicarea emoţională a salariaţilor şi clienţilor; acest ultim
concept ne conduce la cel de inteligenţă emoţională, astfel că inducem o amplificare nebănuită cu privire la
procesele de învăţare.
În sinteză, fiecare dintre cele six hats imaginate de Eduard de Bono includ aspecte precum:
 „Pălăria” albă sau partea albă a intelectului include gândirea analitică, obiectivă, neutră, bazată
pe cifre şi fapte precise. Pentru a exploata această componentă a gândirii, favorizând astfel unele
componente ale procesului de învăţare, este util să ne imaginăm relaţia avută cu un computer, faţă în faţă;
acesta prelucrează doar cifre şi date, afişează simboluri, figuri etc., însă el nu aduce „contraargumente”, nu
„contrazice” opinia noastră; această parte a gândirii distinge între fapte – probabilităţi, între fapte-credinţe,
reţine informaţiile/datele unei probleme aşa cum sunt ele expuse. În fapt, dacă discutăm despre procesele de
învăţare/predare ar trebui să clarificăm în prealabil aspecte mai puţin cunoscute cu privire la mecanismele de
funcţionare ale creierului uman. După opinia lui Buckingham şi Coffman, fiecare individ se naşte cu
anumite abilităţi intelectuale şi anumite talente native; cele două componente vor constitui „filtrul său
mental” ce va defini salariatul pe întreg parcursul vieţii; ei discută de talente competiţionale, mentale şi
relaţionale; ei argumentează că fiecare salariat va avea o anume combinaţie de „autostrăzi cu patru benzi”,
cât şi „străzi/terenuri” abandonate, ca structură proprie de conexiuni uzuale între cele 100 miliarde neuroni
ai creierului.
 „Pălăria” roşie sau partea roşie a intelectului include gândirea emoţională ce derivă din
sentimente, experienţă, acumulate în decursul timpului; rezultatul acestui tip de gândire ia forma unor
intuiţii, prezumţii sau presupuneri ce pot sau nu să corespundă cu realitatea. Exprimarea unei judecăţi de
valoare bazate pe red hat va fi de forma „cred că” , „este de prognozat că”, deci va conţine inevitabil o doză
de incertitudine, de aspecte non- raţionale ale gândirii; totuşi, deoarece derivă din experienţă, intuiţia poate
conduce la soluţii de succes maxim; pentru a obţine rezultate maxime este necesar ca individul să-şi exercite
neconstrâns gândirea emotivă şi intuiţia.
 „Pălăria” neagră sau partea neagră a intelectului include prudenţa, caracterul preventiv al
gândirii, baza evaluării critice a unui fapt/idei etc. Creierul unei persoane, spune de Bono, îşi formează
treptat o serie de „patterns de aşteptare” (forme/modele ale realităţii înconjurătoare); când venim în contact
cu un fapt ce nu corespunde unui pattern se accesează tendinţa nativă de supravieţuire a individului, de a
evita un pericol; este partea tradiţională a gândirii Occidentale, de a evita risipa inutilă şi asumarea de
riscuri excesive, de a remarca erorile în orice raţionament formal, de a sesiza orice neconcordanţă între o
predicţie şi experienţa din trecut etc. A nu omite însă că este cu mult mai uşor să fii critic decât constructiv,
deci este de dorit să folosim cu prudenţă argumentul şi contraargumentul.
 „Pălăria” galbenă sau partea galbenă a intelectului include gândirea pozitivă, concentrată pe
avantaje potenţiale şi mai puţin pe riscuri asociate, derivă din optimismul unei persoane, speranţa ei în mai
bine etc. Exersarea a aceea ce de Bono numeşte yellow hat trebuie făcută cu prudenţă de către o persoană
întrucât există şi indivizi optimişti că vor câştiga la loterie, atitudine ce înseamnă un optimism exagerat ce
trebuie evitat; apelul la gândirea pozitivă nu va face abstracţie de raţionament sau gândirea logică,
speculaţiile pozitive sub umbrela yellow hat echivalează cu o construcţie raţională de tip the best scenario
pentru a identifica diverse oportunităţi, deci partea galbenă a gândirii rămâne tangentă la green hat însă nu
se suprapune cu gândirea creativă.
 „Pălăria” verde sau partea verde a gândirii include gândirea creativă ce generează idei noi,
învaţă asocieri noi între aspecte cunoscute etc. Încercarea de a exersa voit această parte a gândirii de către un
grup de salariaţi ai firmei va avea drept consecinţă că - într-o perioadă dată de timp – fiecare va face un efort
să fie creativ, să aducă ceva nou la faptele deja cunoscute, deci fiecare ia parte la o întâlnire de tip
brainstorming, dar foloseşte deliberat numai gândirea creativă. Această parte a gândirii operează cu
schimbarea unghiului de analiză, cu noi optici de abordare, cu soluţii neortodoxe, cu provocări ale mediului
extern, cu asumarea de riscuri etc.; este posibil ca după un efort de gândire creativă în grup să nu rezulte idei
noi pertinente, însă este esenţial în a încerca generarea de idei noi, pe o perioadă convenită de timp. De

97
Bono propune conceptul de gândire laterală (lateral thinking) ca sintagmă înlocuitoare şi/sau apropiată de
sintagma de creativitate; în procesele de gândire laterală judecata/evaluarea stabilă se înlocuieşte cu o
judecată/evaluare dinamică, inclusiv prin recursul la principiul că nu există un adevăr absolut, dat pentru
totdeauna, că inclusiv cele mai celebre principii pot să fie puse la un moment dat sub semnul întrebării, dacă
reuşeşti să invoci argumentele potrivite.
 În fine, a şasea „parte” a intelectului, anume „pălăria” albastră (blue hat) are, spune de Bono,
rolul unui dirijor de orchestră în raport cu celelalte cinci hats, respectiv asigură „manipularea” celorlalte
componente ale gândirii, structurarea procesului de gândire; exersarea acestei părţi a materiei cenuşii va
conferi decidentului o anume poziţie în managementul firmei, în procesele de decizie/control. Dintr-un alt
unghi de vedere, analiştii tratează ideea invocată făcând o distincţie clară între gândirea integrativă şi
gândirea convenţională; majoritatea acceptă ideea că gândirea creativă este un habit of thought, respectiv
înţelegem că această abilitate poate să fie predată în şcolile de afaceri şi însuşită treptat de către viitorii
manageri. Altfel spus, rolul acestei blue hat este, în esenţă, de a proiecta software-ul necesar pentru
gândirea/învăţarea de către decident cu privire la chestiunea particulară, respectiv problema ce trebuie
soluţionată de manager şi echipa sa. Sintetic, ne putem imagina rolul propus de către E. de Bono pentru
blue hat, prin analogie cu rolul unui dirijor de orchestră, în următoarea formă grafică:

white hat
white hat

red hat Procese de

red hat management

blue hat black hat

blue hat black hat

yellow hat
yellow hat

blue hat
blue hat

Aşadar, îndeosebi CEO şi alţi reprezentanţi din top management trebuie să recurgă la exersarea voită
a blue hat, deşi este evident că acest atribut rămâne la latitudinea tuturor salariaţilor. În bună măsură
apropiat de concepţia lui Drucker cu privire la inovaţia tehnică şi socială , vom regăsi la E. de Bono opinia
că ideile noi nu se rezumă la domeniul tehnic; altfel spus, inovaţia poate fi asociată cu orice domeniu al
gândirii; creativitatea şi generarea de noi idei pot fi amplificate prin exersarea gândirii laterale de către
salariaţii unei organizaţii. Uzual, orice persoană învaţă şi acumulează cunoştinţe prin contact cu mediul
social şi forma instituţională a învăţării, respectiv şcoala, cu diferitele ei trepte; pe parcursul anilor fiecare
individ îşi structurează propriul mod de a gândi şi învăţa; procesele de gândire şi învăţare rămân non-
separate şi se potenţează reciproc, se susţin reciproc. Dacă revenim la conexiunea dintre abilităţi
intelectuale şi talente native ale unui salariat, se poate spune că managerii de succes ştiu să selecteze
salariaţii talentaţi şi să îi promoveze pe acele job-uri pe care vor da un randament maxim („omul potrivit la
locul potrivit!”). Dar ce anume înseamnă talentul? Talentul reprezintă un accident genetic, „o ciocnire a
cromozomilor”, spune etologul Robert Ardrey. Oamenii de ştiinţă încă mai încearcă să înţeleagă de ce
anumite rute mentale ale unei persoane adulte sunt mai des folosite decât altele, în timp ce alte „străzi” între
neuroni rămân abandonate; oricum, neuroştiinţa ne spune că undeva pe la 16-17 ani orice persoană şi-a
modelat deja un anumit pattern al creierului şi anumite talente asociate; ulterior, el va mai putea deprinde
noi abilităţi/cunoştinţe, dar va fi aproape imposibil să se schimbe fundamental. La baza procesului de
gândire/învăţare, spun psihologii, se află procesul de învăţare verticală sau logică; prin intermediul învăţării
logice cunoştinţele se structurează în cerinţe sub forma unor „forme sau tipare” (patterns); mintea va opera
98
apoi cu informaţiile acumulate într-o manieră specifică, logica şi judecata stopând procesele inutile; în
esenţă, mintea operează cu tipuri de pattern-uri şi relaţii sau „străzi” între aceste modele acumulate
(patterns). Aşa cum am amintit anterior de Bono propune conceptul de învăţare/gândire laterală ca un proces
distinct de învăţarea strict logică; pentru a stimula creativitatea, spune el, demersurile non-logice pot fi
acceptate ca fiind utile. Drept concluzie la cele arătate până acum vom sublinia conexiunea profundă între
procesele de învăţare permanentă de către fiecare salariat al companiei şi cel de organizaţie care învaţă, în
sensul că pe măsură ce creşte calificarea salariaţilor se amplifică treptat şi „cunoaşterea” acumulată de către
instituţie; sub raport instituţional, cunoştinţele se structurează în branduri, inovaţii, modele de afaceri etc. În
figura ce urmează sintetizăm aportul cunoştinţelor instituţionale de tipul invocat la creşterea valorii de piaţă
a unei companii începând cu anii 80 şi până în prezent.

Figura nr.4.12. Valoarea contabilă versus activele intangibile ale unei companii

Cunoştinţe
Active intangibile
Branduri
Inovaţii
aşteri
Econ
omia
cuno

Modele de afaceri
i

Proprietate
intelectuală

Valoare contabilă

1920 1950 1980 2000

Într-adevăr, sub forma unei concluzii parţiale putem spune că neuroştiinţa de astăzi sugerează zeci de
modalităţi pentru a îmbunătăţi performanţa în administrarea afacerilor; nu ştim care este cea mai bună
modalitate de „a învăţa” şi nici nu ştim măcar dacă există sau nu o astfel de tehnică de adaptare a
intelectului în viaţa reală; creierul nu este interesat de realitatea concretă , spune John Medina, el este
interesat de supravieţuire.
CAPITOLUL 5
ETICA ÎN AFACERI

5.1. Distincţia între etică şi morală

În contextul societăţii/economiei globale din zilele noastre, pe fondul acutizării „luptei” pentru
putere şi influenţă între diverşi actori economici, îndeosebi între marile MNC-uri (Multinational
Corporations), filosofi şi lideri de opinie dintre cei mai remarcabili au impus sintagma de etică şi/sau
morală în afaceri, cu referire la un minimum de reguli de comportament în lumea afacerilor. Este
incontestabil că în lupta pentru surse ieftine de aprovizionare, pentru cote cât mai mari de piaţă de desfacere,
pentru obţinerea de contracte publice, top managementul companiilor recurge frecvent la strategii şi practici
discutabile. Pot fi, într-adevăr, afacerile etice? Se poate obţine profit şi performanţă în afaceri fără abateri de
la un comportament etic/moral? Cine sau ce instituţie ar trebui să monitorizeze comportamentul etic sau mai
puţin etic al firmelor? Este dator statul să facă o astfel de monitorizare? În ce zonă se sprijină reciproc
interesul public cu interesul privat din afaceri?
Noţiunea de etică provine din termenul grecesc „ethos “, semnificând caracter sau obişnuinţă, iar
noţiunea de morală provine din latină – „mores “, semnificând aproape acelaşi lucru. Aşa cum remarcă Dan

99
Crăciun, termenii de etică şi morală, în limbaj obişnuit, îi utilizăm interşarjabil; considerăm că o persoană
acţionează etic atunci când ea acţionează moral, corect; invers, descriem o persoană ca fiind rea, imorală
atunci când percepem comportamentul ei ca fiind non-etic/imoral.
Totuşi, sub raport teoretic/filosofic, între acele două noţiuni se menţin unele distincţii, aşa cum
rezultă sintetic din tabelul următor:

Tabelul 5.1. Distincţia teoretică între etică şi morală

ETICA MORALA
Reflecţie ce ghidează acţiunea
DEFINIŢIE individului Normă impusă prin drept
 Fundament: libertatea  Fundament: cod social
judecăţii şi acţiunii
 Distincţia dintre bine şi rău,  Distincţia dintre bine şi
acţiune ce derivă în raport de rău şi acţiunea ce derivă
CARACTERISTICI ceea ce considerăm ca fiind în raport cu ceea ce este
bine conform
 Dă sens lucrurilor prin  Sens impus
alegerea făcută (valori la
care ne raportăm)
Adaptat după: D. Crăciun, V. Morar, V. Macoviciuc – Etica afacerilor, Editura Paideia, Bucureşti, 2005, pag.9. Copyright © All
rights reserved.

În mod obişnuit, în retorica zilnică acceptăm diverse observaţii/critici din partea celorlalţi, mai
puţin însă atunci când este vorba despre comportamentul etic în relaţie cu ceilalţi; nu putem tolera, spune
Andrei Pleşu, „să ni se spună că suntem moralmente precari, că suntem corupţi, necinstiţi, discutabili din
unghi etic”.
După cum vom vedea ulterior, distincţia între etică şi morală nu este una pur speculativă, întrucât
este în interesul public în sensul cel mai larg să se impună anumite norme de comportament etic în viaţa
economică (astfel de norme se impun prin lege în măsura în care există un interes comun confirmat de
normele morale acceptate).
Controversa „etic sau non-etic” nu se rezumă la „lumea afacerilor”, ea cere o întindere cu mult mai
amplă în plan social, la nivel de grupuri sociale mari/naţiuni, cât şi în viaţa de zi cu zi a individului. Într-
adevăr, fiecare dintre noi ne regăsim şi/sau acţionăm în diverse ipostaze, respectiv ca salariat, ca lider al unui
grup informal, ca membru al unui grup cultural/sportiv; este extrem de dificil, dacă nu chiar imposibil, de
separat complet comportamentul etic al unui grup de persoane (organizaţia de afaceri sau alt tip de
organizaţie ce se manifestă ca o entitate), faţă de comportamentul etic şi/sau non-etic la care recurge fiecare
membru din acel grup social. Deocamdată, apreciem că este util să facem o serie de clarificări cu privire la
conceptul de etică în afaceri (inclusiv raporturile dintre acest concept şi politică, religie, lege etc.), întinderea
acestuia şi conexiunea cu anumite valori culturale, după cum urmează:
 În sfera politicului, lupta dintre partidele aparţinătoare unui stat de drept (democratic, deci)
nu ar trebui să ignore complet comportamentul etic, respectiv un minim de reguli după care să se orienteze
competiţia politică, chiar dacă clasicii ştiinţelor politice au argumentat că „politica rămâne imorală“. În
sensul invocat de Machiavelli, decizia politică poate să facă abstracţie de o anume chestiune etică numai
atunci când, prin natura efectului ei, serveşte binelui comun, deci are o utilitate publică. Deciziile
macroeconomice sunt, prin definiţie, decizii politice şi trebuie fundamentate prin prisma interesului comun,
interes ce se prezumă a fi guvernat de norme morale; este adevărat însă că în anumite situaţii nu putem
defini cu certitudine care anume este interesul comun, întrucât două sau mai multe grupuri sociale se află în
opoziţie.
 În orice tip de profesie (medicină, juridic, ştiinţele exacte etc.), demersul etic rămâne un
vector la care individul ar trebui să se raporteze permanent, în caz contrar fiind predictibile dileme/
coşmaruri de mari proporţii; măsura în care o persoană abdică sau nu de la restricţiile etice în profesia pe
care o practică se raportează mai întâi la legislaţia în materie; în ultimă instanţă însă conştiinţa fiecăruia
rămâne judecătorul suprem cu privire la comportamentul etic.
 Demersul etic nu este subordonat religiei, chiar dacă orice religie enunţă/susţine standarde
etice înalte; sub raport istoric, uneori în numele religiei s-au comis orori şi crime de neimaginat astăzi.
100
Inclusiv în societatea contemporană, religia continuă să joace un rol fundamental în diverse culturi; normele
morale promovate de religie trebuie acceptate şi în afaceri ca un prim „cod etic”. Etica rămâne valabilă atât
pentru atei cât şi pentru persoanele religioase, atât în viaţa de zi cu zi, cât şi cu referire la afaceri; se remarcă
o percepţie diferită a eticii în lumea Occidentală, preponderent creştină, şi în lumea Orientului, în care
coexistă diverse curente religioase.
 Asocierea etic şi afectiv are arareori o susţinere de fond în diverse contexte; mai mult,
sentimentele şi raţiunea se exclud frecvent, deci anumite stări afective ne „conduc “ la abateri de la normele
etice. Aşadar, este greu să acceptăm un comportament non-etic şi/sau la limita eticii, atunci când o persoană
invocă argumente de ordin afectiv ce au determinat-o să acţioneze într-o anumită manieră.
 Distincţia între etic şi legal, distincţie argumentată strălucit de Dan Crăciun şi ceilalţi doi
autori ai volumului „Etica afacerilor “, rămâne o chestiune de fond şi, îndeosebi, ea se reflectă profund în
practica afacerilor din societatea contemporană. De pildă, sclavia din SUA înainte de Războiul Nord - Sud
era consacrată prin lege, apartheid-ul din Africa de Sud este şi azi impus prin forţa legii, discriminarea
femeilor în ţările radical islamice este consfinţită prin lege, sistemul social rasist în Germania lui Hitler era
perfect legiferat; este greu însă de conexat aceste exemple, pentru individul educat, ca fiind ipoteze ale unui
comportament etic, ca reflectând stări etice. Inclusiv astăzi, întâlnim situaţii în care corporaţii de renume
mondial declară public că au procedat perfect legal într-o ţară sau alta din Lumea a treia, ţări în care au
recurs la practici discutabile de salarizare şi/sau angajare a copiilor în fabrici. Chiar dacă au procedat legal în
astfel de situaţii, acele MNC-uri au procedat oare şi etic?
Într-o definiţie simplă, etica constituie o teorie filosofică despre morala individului, despre ceea ce
trebuie sau nu să facă individul muritor pentru a tinde către adevărul absolut, către autorealizarea sa deplină;
ce anume înseamnă însă morală nu este pe deplin convenit de filosofi pe parcurs de trei milenii; cel mai
frecvent se emit norme morale de tipul : „Să nu furi! “, „Să nu ucizi! “ etc.
Probabil că, într-o anumită măsură, distincţia între moral şi non-moral poartă şi o „amprentă“
specifică fiecăruia dintre noi, după personalitatea şi structura interioară a fiecăruia, după „matricea culturală
“ de care aparţine fiecare individ; analiştii în management au remarcat diferenţe semnificative între
conceptul de morală din Occident faţă de cel de morală din Japonia. Aşadar, am invocat anterior sintagma de
morală şi norme morale (înţelegând o sumă de reguli impuse de societate prin confirmarea lor în timp); în
plus, fiecare dintre noi conştientizăm că suntem în bună măsură „prizonieri” ai anumitor valori şi/sau al unui
sistem de valori la care ne raportăm în viaţa zilnică. De unde provine şi cum se structurează acest sistem de
valori? Se regăsesc sau nu aceleaşi valori şi în cadrul organizaţional?
Analiştii în etica afacerilor disting pe larg între:
 Normele morale, abordate ca o „sumă“ de reguli de conduită în plan social, reguli asumate de
individ în mod conştient; unele „norme morale “ se consacră de autoritatea normativă ca fiind imperative
sub forma unor reglementări juridice (Parlamentul, Executivul, autorităţile locale din fiecare ţară etc.); alte
instituţii, precum Biserica consacră „porunci religioase” ce vin să completeze „modelele de acţiune” la care
se raportează individul în profesia sa şi în viaţa de zi cu zi. Aşadar, norma morală diferă de reglementarea
juridică şi/sau porunca religioasă; norma morală reflectă un act liber, cu consecinţe asupra celorlalţi, bazat
pe autonomia de voinţă a individului şi impus de conştiinţa lui morală ca autoritate supremă.
Distincţia între normele morale şi reglementările juridice, spune Dan Crăciun, este de maximă
importanţă pentru ceea ce numim lumea afacerilor; întradevăr, îndeosebi atunci când este vorba de
negocieri, tratative comerciale, modificarea unor contracte, ipoteza unor litigii comerciale etc. cei profund
implicaţi în practica afacerilor invocă ideea că „tot ceea ce legea nu interzice în mod expres, înseamnă că
admite”.
 Valorile morale, abordate ca elemente ce compun „conştiinţa colectivă” a unor grupuri sociale
mari, în sensul cel mai larg al umanităţii, se referă la efectele/consecinţele actelor noastre asupra celorlalţi
sau asupra propriei noastre persoane; prin valori morale se optează între bine şi rău sub forma unor tipare
sociale de raportare confirmate în istoria umanităţii, ele exprimând apropierea explicită către bine. Astfel de
valori se iniţiază odată cu Eul conştient, însă au un caracter supraindividual, în sensul că se validează ca
valori morale numai preferinţele individuale ce întrunesc acordul social. Altfel spus, valorile morale
desemnează tipuri de raportare socială (nu individuală), preferenţială şi raţională, faţă de contextul concret în
care trăim cu toţii; ele sugerează o orientare spre coeziune şi ordine şi/sau spre un tip ideal de societate.

101
 „Legea morală nu e o lege de care să asculţi, spune Pleşu, ci una cu care comunici, care ştie să te
asculte”; ajungem, din nou, la acceptarea conştientă/deliberată a unor norme morale. Îndeosebi în ceea ce
priveşte lumea afacerilor decidenţii de la nivel de top management se confruntă zilnic cu situaţii non- tipice,
cu situaţii în care este suficient ca 1% din formularea unei decizii să contravină normelor morale pentru ca,
pe cale de consecinţă, însăşi decizia în sine să fie pusă sub semnul întrebării. Există împrejurări în care „nici
verticalitatea virtuţii, nici înălţimea inteligenţei nu sunt suficiente pentru a traversa corect un impas
existenţial”; este nevoie în plus de ceea ce Pleşu consideră a fi talent moral.

5.2. Definiţii şi „actori “ implicaţi

5.2.1. Definiţii propuse

Etica afacerilor, ca domeniu distinct de studiu, se localizează preponderent între
economie/management şi filosofie; definirea acestui concept ţine seama obligatoriu de ceea ce
sugerează/propun filosofii cu privire la noţiunea de etică, însă indirect se raportează la sociologie, psihologie
etc. Explicitarea acestui domeniu de studiu trebuie să ţină seama atât de norme/reguli recomandate pentru
CEO şi echipa sa, cât şi de comportamentul şi viziunea diverselor grupuri de interes faţă de evoluţia firmei;
la momentul actual în lume există peste 200 de Research Centers for Business Ethics, cel mai adesea fiind
organizate ca organizaţii non-profit de tip ONG, organizaţii ce studiază problematica eticii şi
responsabilităţii sociale a companiilor. Cum se explică această stare de fapt? Este de remarcat faptul că
începând din anii '80 şi până în prezent, atât la nivel global cât şi cu referire la raporturile dintre companii, se
înregistrează un trend ascendent pentru interesul manifestat faţă de etică şi/sau morală. Din perspectivă
globală, finalizarea Războiului Rece şi atenuarea disputelor de natură ideologică dintre ţări a fost însoţită de
o revitalizare a interesului manifestat de individ pentru religie. Am discutat anterior despre relaţia dintre
etică şi religie, motiv pentru care nu vom dezvolta această idee; însă raportarea la religie, explicit sau nu,
este asociată aproape automat cu ceea ce numim conştiinţa individului. Din acest punct de vedere, filosofii
discută despre conştiinţa morală, deşi tot ei arată că este dificil să definim însăşi termenul de „conştiinţă”.
Oricum am aborda lucrurile ajungem din nou la relaţia dintre membrii unui grup social, la modelele de
comportament promovate de aceştia; în această „zonă” vom identifica şi/sau vom putea înţelege esenţa
conceptului de etică în afaceri. „Realitatea contemporană demonstrează că, într-adevăr, gândirea morală,
spune Sorin Maxim, nu este numai inima filosofiei ci şi centrul în jurul căruia” gravitează şi/sau se
localizează toate dezvoltările teoretice din politică, ştiinţă, religie, cultură şi economie; aşadar, inclusiv
dezvoltările teoretice şi/sau aplicaţiile potenţiale ale eticii în lumea afacerilor vor rămâne să graviteze în
jurul conceptului de „gândire morală”. În contextul global de astăzi, în care, pe de o parte, corporaţiile tind a
se suprapune deciziei politice, deci tind a influenţa decizia guvernelor, iar pe de altă parte, componenta
morală a statului capitalist devine discutabilă, aşa cum argumentează Fukuyama, necesitatea demersului etic
devine cu atât mai evidentă. Într-o lume în care organizaţiile ajung să însemne din ce în ce mai mult, atât ca
prosperitate creată, cât şi ca decizie impusă, devine absolut necesar a impune reguli minime de
comportament etic pentru organizaţiile de afaceri.
În încercarea de a defini etica în afaceri vom invoca câteva opinii consacrate:
 Dan Crăciun spune că etica afacerilor este domeniul ce vizează a clarifica probleme de natură
morală întâlnite în mod curent în activitatea companiilor dintr-o economie competitivă.
 M. Velasquez spune că etica afacerilor este studiul privind modul în care standardele morale se
aplică persoanelor implicate/interesate în organizaţiile de afaceri.
 Shaw şi Barry spun că etica afacerilor este un studiu ce ţine de etica aplicată asupra ceea ce este
corect/incorect sau bine/rău în lumea afacerilor.
Aşadar, înţelegem că este vorba de un domeniu al eticii aplicate - alături de medicină, chimie sau
fizică – domeniu ce-şi propune să ofere norme/reguli ce trebuie să guverneze comportamentul „actorilor“
din afaceri, plecându-se de la realităţile din economia contemporană. Astfel de norme/reguli sunt necesare
întrucât, cel mai adesea, organizaţiile au scopuri non-clare; prima sursă de ambiguitate organizaţională este
dată de faptul că scopurile organizaţiilor sunt adeseori neclare, contradictorii şi slab conturate, argumentează
Fukuyama.

102
 În optica noastră vom defini etica afacerilor ca un domeniu de analiză asupra a ceea ce este
corect/incorect în comportamentul celor interesaţi în succesul organizaţilor de afaceri.
Atunci când discută despre excelenţă în afaceri, Tom Peters creionează mai multe caracteristici şi cu
privire la etică în afaceri; abordate cumulat toate aceste caracteristici dau conţinutul, adică fondul a ceea ce
numim etica în afaceri; sintetic, caracteristicile propuse de acest analist pentru conceptul de etică în afaceri
se prezintă după cum urmează:
 Standardele etice ridicate – în domeniul afacerilor sau în alte domenii – se referă, în esenţă, la
tratarea cu decenţă a persoanelor (ceea ce înseamnă respect pentru intimitatea, demnitatea şi opiniile altor
persoane, alţi salariaţi etc.).
 Etica vizează activitatea individului în viaţa de zi cu zi, respectiv în tot ceea ce face el, atunci
când lucrează şi/sau intră în raporturi cu alte persoane.
 Oamenii, inclusiv „sfinţii”, sunt egocentrici şi egoişti; noi suntem concepuţi „greşit” în parte
încă de la începutul umanităţii; prim urmare, este nevoie de un cadru etic în limita căruia să acţionăm în
structura unor grupuri sociale.
 Corporaţia este creată şi există pentru a servi oamenii, atât din interiorul organizaţiei, cât şi
din afara ei; prin însăşi natura ei, orice organizaţie va impune reguli cu privire la comportamentul
manifestat de salariaţi, reguli ce induc o anume stare de umilinţă şi de „lipsă de putere”.
 Se afirmă/consideră că toţi oamenii se nasc egali unii faţă de ceilalţi, însă cu siguranţă unii au
mai multă putere faţă de alţii în orice tip de societate; chestiunea etică centrală în orice structură organizată
(grup de salariaţi/oameni) este de a proteja şi sprijini salariatul/individul lipsit de putere, îndeosebi
executantul şi clientul.
 Sunt puţini aceia ce au şansa să lucreze într-o organizaţie ce aplică un standard etic superior
(şi este şi profitabilă în acelaşi timp), majoritatea petrecându-ne viaţa activă în organizaţiile ce mai mult
declară decât aplică un comportament etic.
 Inducerea unui comportament etic derivă mai degrabă din mesajul unor mari romane/nuvele
şi nu din cărţile de management; citiţi mai degrabă Dostoevsky sau Forster în loc de Drucker sau Peters.

5.2.2. Teoria stakeholder-ilor

Aşa cum am amintit în capitolele anterioare, există mai multe persoane fizice/juridice interesate de
succesul unei organizaţii de afaceri; anterior, am folosit sintagma de „grupuri de interese “, înţelegând
diverse entităţi exterioare şi/sau interioare companiei şi care, prin „zeci de fire nevăzute”, sunt legate de
evoluţia şi succesul organizaţiei de afaceri. Teoria modernă în management a desemnat acelaşi grup de
interese prin sintagma stakeholders; aceeaşi teorie include în această categorie următorii „actori”:
 Acţionarii sau proprietarii companiei ce sunt direct şi substanţial interesaţi de managementul
aplicat şi eficienţa obţinută; funcţie de profitabilitatea anuală, acţionarii încasează dividende,
ceea ce induce un interes major şi direct faţă de destinele companiei; în cazul firmelor tip IMM-
uri, deoarece în mod obişnuit nu sunt societăţi pe acţiuni, discutăm de proprietari.
 Salariaţii, adică angajaţii companiei şi care, funcţie de evoluţia firmei de afaceri, obţin sau nu
venituri constante, sporuri şi alte stimulente, deci sunt direct şi major interesaţi de prosperitatea
companiei; percepem imediat că pot surveni şi interese divergente între unele categorii de
stakeholders (de pildă, dacă se vor plăti salarii mari, teoretic dividendele vor fi mai mici).
 Investitorii sunt cei care-şi riscă fondurile proprii pentru a iniţia o afacere, parte din ei devenind
apoi acţionari/proprietari; cel mai adesea investitorii vizează să îşi maximizeze veniturile pe
termen cât mai scurt; parte dintre ei sunt preocupaţi şi de anumite investiţii speculative , cu toate
consecinţele ce derivă de aici.
 Managerii sunt un grup distinct de interes faţă de companie întrucât ei conduc/administrează
curent afacerea (s-a impus noţiunea de managerii profesionişti); în această categorie localizăm şi
ceea ce am numit CEO (Chief Executive Officer) şi echipa sa de management, remarcă deosebit
de importantă, întrucât modelul de comportament etic sau non-etic impus de CEO se va propaga
ulterior până la baza piramidei organizaţionale.

103
  Furnizorii sunt cei ce asigură input-ul necesar companiei şi sunt într-o relaţie directă cu firma;
relaţiile dintre firmă şi furnizori sunt în mod obişnuit de tip contractual, însă în decursul timpului
se instituie un veritabil web ce defineşte raporturile zilnice dintre cele două entităţi.
 CLIENŢII sunt şi rămân grupul cel mai important la care se raportează firma; în lipsa unui client
nu există o afacere, argumentează strălucit Drucker; teoria modernă în marketing argumentează
că orice companie de succes se bazează pe un grup de clienţi fideli.
 Guvernul şi administraţia statului (Garda Financiară etc.) rămân într-o relaţie permanentă, dar
indirectă cu firma.
 Grupurile politice: includ diverse persoane implicate politic şi care iniţiază acţiuni de lobby în
favoarea unor decizii economice şi/sau sociale la nivel central sau local.
 Comunitatea locală/naţională: este indirect interesată de evoluţia firmei, de stabilitatea ei, de
implicarea în acţiuni sociale etc.
 Alte grupuri de interes vor include, după caz, instituţii sau persoane ce intră în diverse raporturi
cu firma (bănci, transportatori, sindicate, patronate etc.).
Teoria modernă în management discută de teoria stakeholders în raport cu evoluţia firmei în afaceri,
inclusiv cu raportarea la comportamentul ei etic; evident că din cele zece grupuri de interes enumerate mai
sus există diferenţe de fond cu privire la gradul de interes pe care îl are fiecare grup faţă de destinul firmei.
Simplificat putem considera că avem următoarea grupare şi/sau poziţionare a stakeholder-ilor faţă de firmă:
 Grupuri primare de interes: investitorii, acţionarii, clienţii, salariaţii, managerii, furnizorii;
 Grupuri secundare de interes: guvern, grupuri politice, comunitatea locală, alte grupuri.
Într-o reprezentare grafică teoria stakeholder-ilor poate fi reprezentată ca în figura nr. 5.1.

Guvern Grupuri
Guvern Grupuri
politice
politice

Investito Acţionar
ri i

Furnizor CLIENŢI
i FIRMA

Teoreticienii în etica afacerilor discută de un model de dezvoltare morală ce include 6 trepte în

Manager de la minimal
evoluţia nivelului de moralitate, respectiv Salariaţi
la maximal; este vorba de nivelul de moralitate al
fiecăruia dintre noi, în calitate de simplă
i persoană, însă şi de nivelul de moralitate al unei organizaţii de
afaceri. Acest model de dezvoltare morală poate fi raportat la evoluţia unei companii/organizaţii, poate fi
pus în contextul Alte
afacerilor;
grupuri în acest context discutăm de eticăComunitatea
în afaceri, ca o „secvenţă” a culturii
Alte grupuri Comunitatea
organizaţionale a oricărei companii; din această perspectivă, cele şase trepte ale modelului sunt:
- prima treaptă: ca debut al raţionamentului moral, este redată de sintagma „forţa reprezintă
temeiul dreptăţii“; în fapt, se manifestă o lipsă totală de conştientizare morală şi funcţionează aşa
- numita „lege a junglei “;
- a doua treaptă: este redată de expresia „totul este admis “ pentru a avea succes în afaceri, pentru
a obţine profituri cât mai mari, sub rezerva de a nu fi descoperite practicile ilegale; se aplică
principiul „nu mă întreba de primul milion, deoarece pentru restul am acoperire legală “;
- a treia treaptă: are drept corespondent principiul „maximizează profiturile pe termen scurt “;
este momentul la care se începe a ţine seama de practicile acceptabile din punct de vedere legal
şi social;
- a patra treaptă: are drept corespondent principiul „maximizează profiturile pe termen lung “;
este stadiul la care se începe a evita încheierea de contracte cu organizaţii controversate ca

104
 imagine, cu furnizori/clienţi compromişi etc.; compania elaborează codurile etice şi impune
training salariaţilor pe probleme morale;
- a cincea treaptă: este caracterizată de conceptul stakeholders, aşa cum l-am invocat anterior; în
acest stadiu firma îşi face publică misiunea şi raporturile cu alte grupuri de interes; evaluarea
managementului aplicat include şi indicatori de comportament social al companiei;
- a şasea treaptă : este caracterizată pe deplin de conceptul corporaţie cetăţenească sau corporaţie
din „al patrulea val “, după cum remarcă Maynard şi Mehrtens; această corporaţie devine un
exemplu pentru celelalte instituţii, un susţinător al economiei bazate pe cunoştinţe, o comunitate
a bunăstării, un pionier în tehnologiile adecvate etc.

5.3. „Comercial “ şi etic?

Încă din Antichitate, de pe vremea lui Aristotel, activitatea economică cu o componentă de

„business/afacere “, cu un anume conţinut „comercial “, de obţinere a unui profit – ca o consecinţă a
implicării în afaceri, a asumării unor riscuri şi nu ca un rezultat al unei activităţi „concrete/productive “ – au
avut asociat un sens uşor peiorativ, uşor nedemn de persoanele educate/elevate, respectiv un sens uşor
imoral. Totuşi, realităţile lumii contemporane atestă indiscutabil că profesia de comerciant şi/sau de om de
afaceri poate fi pe deplin onorabilă, se poate exercita fără a încălca normele etice ce guvernează raporturile
sociale. Se poate afirma că această schimbare treptată de percepţie s-a accentuat în comportamentul social al
indivizilor îndeosebi după 1900 şi până în prezent; începând cu Adam Smith şi Schumpeter, teoria
economică a dezbătut pe larg relaţia dintre profitul obţinut de antreprenor şi implicarea sa socială/etică, fără
însă a răspunde la întrebarea: „Cât de mare poate fi profitul unei companii? “.Aşadar, obţinerea de profit nu
poate fi separată de latura „comercială “ a unei afaceri, însă mărimea profitului, în relaţie directă sau nu
respectarea unor anumite standarde etice, rămâne a fi analizat ca un subiect distinct; astăzi este deja puternic
ancorată ideea în mentalul colectiv că exercitarea oricărei profesii – deci şi cea de om de afaceri sau
comerciant, manager profesionist, preşedinte/CEO etc . – se subordonează unor standarde /norme etice.
„Calitatea de om, spune Dan Crăciun, este întotdeauna un risc pe cont propriu “...un mod de a-ţi
asuma acest atribut. În măsura în care orice organizaţie de afaceri există şi se manifestă în competiţia globală
numai prin intermediul oamenilor, deducem că atitudinea etică sau non-etică în afaceri a tuturor „actorilor “
rezultă ca o sumă a diverselor comportamente individuale ale membrilor ce compun o firmă; în timp, după
un număr de ani de existenţă, fiecare „actor “ economic va tinde să manifeste un comportament specific,
care reflectă în diverse grade standardele etice. Accentuăm ideea că modelul comportamental impus de CEO
şi echipa din vârful piramidei vor rămâne esenţiale pentru manifestarea etică sau mai puţin etică a
organizaţiei pe piaţă. „Omul autentic, spune Jonas Hans, există din totdeauna, cu suişurile şi coborâşurile
sale “, cu măreţia şi nimicnicia sa, cu şansa şi frământările sale, cu justificarea şi vinovăţia sa. Prin urmare,
chiar atunci când este „impus “ prin diverse norme juridice, Coduri de Etică sau regulamente,
comportamentul etic sau non-etic al unui „actor “ economic rămâne esenţialmente condiţionat de
valorile/normele pe care şi le asumă managerii/salariaţii acelei organizaţii de afaceri.
Orice companie/firmă are personalitate juridică, un sediu central, funcţionează ca entitate
independentă faţă de cei care au iniţiat investiţia, iar la finele fiecărui exerciţiu financiar existenţa ei rămâne
dependentă de profitul obţinut (caracterul lucrativ al acestei entităţi); calitatea de persoană juridică implică
automat drepturi şi responsabilităţi, însă nu este foarte clar în ce măsură putem discuta şi despre
„responsabilităţi “ morale asociate unei companii. A discuta pe fond despre responsabilităţile sociale ale
unei companii înseamnă, în ultimă instanţă, a reveni la chestiunea dimensiunii profitului pe care îl obţine
acea organizaţie; în mod obişnuit o rată a profitului de 30-40% este echivalentă pentru o afacere de succes;
dincolo de această dimensiune orientativă se pot formula aproape un număr nelimitat de speculaţii. Punctul
de vedere predominant în teoria economică este acela că orice corporaţie are şi responsabilităţi sociale însă
nu putem spune cât de mare este amploarea acestor responsabilităţi şi cum se cuantifică ele; cel mai adesea,
implicarea socială a firmelor se măsoară în sumele cheltuite pe destinaţii sociale/filantropice (însă acest
indicator este adesea înşelător); sunt invocate două tipuri de argumente:
a. argumente de ordin economic, în sensul că asumarea de responsabilităţi sociale de către companie
va influenţa pozitiv output-ul şi profitul obţinut:

105
 - dacă sunt percepute în mentalul colectiv ca fiind socialmente responsabile, companiile vor
beneficia de o clientelă mai largă, mulţumită etc.;
- angajaţii vor fi atraşi să lucreze, să obţină performanţă în firmele pe care le percep ca fiind
socialmente responsabile;
b. argumente de ordin moral şi social, întrucât orice „actor “ economic, pentru a funcţiona şi obţine
succes, dă naştere la multiple probleme/implicaţii sociale, deşi acest aspect este mai puţin vizibil şi
cuantificabil.
Formularea unei prime concluzii arată că orice firmă este responsabilă social şi că este în însăşi
interesul ei să aplice un astfel de comportament; aparent paradoxal însă implicarea socială nu exclude, ci
poate conduce la o creştere a profitabilităţii firmei.
Aşadar, orice corporaţie este socialmente responsabilă, responsabilităţile ei fiind economice, legale,
etice şi filantropice aşa cum sugerăm în figura următoare:

Figura nr. 5.2. – Modelul responsabilităţii sociale corporatiste

Responsabilităţi Dorite de societate

filantropice

Responsabilităţi Aşteptate de societate

etice

Responsabilităţi Pretinse de societate

legale

Responsabilităţi Pretinse de societate

Sursa: Dan Crăciun ş.a. – Etica afacerilor, Editura Paideia, Bucureşti, 2005, pag. 305.
Copyright © All rights reserved.

Conform unor opinii mai recente, există trei stagii distincte în convergenţa dintre sectorul corporatist
şi societatea civilă; în prealabil parcurgerii celor trei stagii remarcăm că firmele şi ONG-urile adoptă
atitudini diferite, fiecare, faţă de liberalizare şi globalizare; cele trei stagii invocate sunt următoarele:
- companiile şi ONG-urile realizează că ele trebuie să coexiste împreună;
- companiile şi ONG-urile încearcă să înveţe unele de la altele şi să lucreze împreună;
- companiile şi ONG-urile intră treptat în relaţii de „afaceri” împreună (pentru a
cocreation astfel de relaţii).
Înainte de a fi om de afaceri, capitalistul este un om ca oricare altul, cu limitele şi aspiraţiile sale
morale, remarcă pertinent acelaşi D. Crăciun; în măsura în care acel capitalist realizează că este în interesul
său să conştientizeze că firma are şi responsabilităţi sociale, în aceeaşi măsură el însuşi va avea de câştigat,
atât ca om de afaceri, cât şi ca membru al societăţii.
Ca un răspuns la întrebarea sugerată de acest paragraf, vom concluziona că o afacere poate fi
„comercială”, poate fi condiţionată de obţinerea de profit şi totuşi să nu se îndepărteze de la minime reguli
etice; cele două noţiuni, etic şi comercial, sunt doar în aparenţă în antiteză.
Este dificil de spus cum vor evolua în viitor relaţiile dintre stat şi corporaţii şi în ce măsură anume,
organizaţiile de afaceri vor ţine seama sau nu de ceea ce recomandă lucrările de etică în afaceri; oricum,
economia ecologică şi relaţia cu mediul înconjurător vor induce noi constrângeri pentru un comportament
etic în afaceri. În prezent, spune Korten, corporaţiile au o viaţă nelimitată, se pot mişca peste tot pe Glob, pot
controla mijloacele de informare în masă, pot recurge la zeci de avocaţi pentru a-şi susţine interesele; ele
acumulează proprietăţi şi resurse financiare uriaşe şi pot da în judecată orice cetăţean privat sau ONG ce
formulează întrebări incomode; şi totuşi corporaţiile nu sunt oameni, ele nu au conştiinţă.

106
 5.4. Etica în codurile/reglementările companiilor

5.4.1.Etica în afacerile anilor '80

În ultimii ani, îndeosebi după 1980 şi până în prezent, la nivelul marilor corporaţii occidentale, se
discută cu insistenţă despre necesitatea ca managerii să adopte o conduită etică în administrarea afacerilor;
deşi mai puţin vizibil, ideea unui comportament etic în afaceri a fost acceptată/preluată şi de sectorul de
IMM-uri. Aceasta înseamnă că materializarea sarcinilor ce revin managerilor, oricum ar fi ele clasificate,
diverse strategii aplicate, diverse obiective propuse, nu pot avea loc în orice condiţii şi/sau fără respectarea
unor valori recunoscute de societate; înseamnă că obţinerea de profit şi creşterea economică de către firme
nu poate avea loc pe seama manevrelor oneroase, incorecte şi care produc prejudicii actuale sau viitoare
unor grupuri de interes (proprietari, salariaţi, clienţi, furnizori, comunitate etc.). Spre exemplu, “agresivitatea
“ unor organizaţii de afaceri faţă de mediul înconjurător, poluarea conştientă a acestuia, nu pot fi justificate
şi acceptate indiferent de profitul obţinut sau poziţia unor firme pe ansamblul sistemului economic naţional.
Există situaţii în care mari MNC-uri, inclusiv în ţările Occidentale, deţin o veritabilă poziţie de dictator ca
forţă economică şi sunt în măsură să îşi susţină interesele şi să influenţeze deciziile politice majore. În
general spus, conduita managerilor în afaceri, ca parte componentă a stilurilor de management, ar trebui să
nu abdice de la respectarea unor anumite “reguli de joc “; prin extensie, remarca invocată este perfect
valabilă şi pentru toate grupurile de interes faţă de firmă, conform teoriei stakeholders amintită. Aşadar,
două aspecte merită a fi subliniate în mod explicit, anume:
a. Începând cu anii 80 şi până în prezent, întreaga problematică a comportamentului etic în afaceri s-a
amplificat foarte mult sub presiunea unor reglementări internaţionale, reglementări europene, legi şi
reglementări naţionale, dar şi sub presiunea exercitată de opinia publică, mass-media şi alte surse similare de
constrângere a decidenţilor economici. Prin urmare, ultimele două decenii au consacrat ideea că şi marile
corporaţii trebuie să se supună unor reguli minime de comportament etic; ideea invocată se sugerează grafic
astfel:
Acceptarea conceptului de
etică în afaceri

1980 2008

Presiune asupra
-reglementări Presiune asupra
-reglementări managerilor şi altor
internaţionale/europene/ managerilor şi altor
internaţionale/europene/ grupuri de interes
b. Nu dispunem de
naţionale;
naţionale;
studii efectuate care să confirme/infirme acest
grupuri
pentru aspect, însă percepem că marea
de interes
a-şi preciza
-opinia
majoritate a comportamentului publică; pentru a-şi preciza
-opinia publică; etic/non-etic în afaceri al unei public
corporaţii estededeterminat sau indus de
poziţia faţă
- mass-media public poziţia faţă de
conduita pe care o impune CEO şi echipa sa de management pentru
- mass-media toate
etica înstructurile
afaceri. din organizaţia condusă.
etica în afaceri.
Vom considera, empiric, că 80% din comportamentul firmei în afaceri este indus de „modelul “ aplicat de
CEO şi echipa sa; percepem că diferenţa de 20% din acelaşi comportament se constituie treptat sub influenţa
diverselor grupuri de interes la care se raportează compania (acţionari, investitori, clienţi, salariaţi, furnizori,
guvern, grupuri politice, comunitatea locală etc.); ideea invocată se sugerează grafic astfel:

Acţionari;
Investitori; Generează sau CEO şi echipa de la
Salariaţi; influenţează 20% Manifestare
vârf – determină
Furnizori; din a companiei
80% din
Clienţi; comportamentul pe piaţă şi în
+ comportamentul societate
Guvern; etic al companiei etic al companiei
Grupuri politice;
Comunităţi locale

107
 5.4.2. Sursele comportamentului etic
Etica în afaceri, deci comportamentul etic al managerilor ce determină ponderea (80%, empiric)
comportamentului firmei pe piaţă şi în societate, derivă din mai multe surse şi/sau este rezultatul diverselor
contexte prin care trece firma:
- caracteristicile personale, educaţia şi pregătirea managerilor;
- reglementările internaţionale/europene;
- legi naţionale şi alte acte normative impuse în materie de afaceri;
- cutume formate de-a lungul timpului şi care tind a deveni “reflexe condiţionate “ ale
comportamentului unei comunităţi de afaceri;
- perioada pe care o parcurge firma în evoluţia propriului ciclu al afacerilor;
- coduri de etică, regulamente de organizare a firmelor etc.
Pentru firmele româneşti, până la momentul actual, putem afirma că managerii şi diverşi
stakeholders nu au realizat pe deplin problema comportamentului etic în afaceri; însă obţinerea de succes pe
termen lung va implica luarea în analiză şi a acestui aspect; oarecum timid, după anul 2000, pe măsură ce
marile întreprinderi româneşti au fost privatizate, unele companii precum Petrom sau Sidex Galaţi au
început să evoce problematica responsabilităţilor sociale şi a comportamentului etic în afaceri. După
aderarea României la UE, îndeosebi în relaţia cu mediul ambiant, prin standarde şi norme impuse de
instituţiile UE, problematica comportamentului etic devine deosebit de acută pentru „actorii” economici din
România. Este predictibil că, în deceniile ce vor urma, pe măsură ce avansăm către un nou tip de economie,
către un nou mod de obţinere a avuţiei, companiile de succes îşi vor redefini optica declarată şi aplicată
după care vor să facă afaceri; modul de structurare al corporaţiilor din „Al patrulea val “, spun Maynard şi
Merhtens, va fi complet diferit de cel de astăzi, restricţiile etice şi sociale fiind benevol acceptate de către
decidenţi.
Într-o abordare mai analitică, vom remarca faptul că diverse surse ce induc un anumit tip de
comportament etic în afacerile companiilor rămân, fiecare, caracterizate de aspecte destul de
nuanţate/complexe astfel:
 Caracteristicile personale, educaţia şi pregătirea managerilor îşi pun amprenta asupra a tot ceea ce
se întâmplă în interiorul firmei, cât şi în relaţiile ei cu exteriorul; în fapt, aceasta rămâne sursa majoră a
succesului/insuccesului obţinut de organizaţie, inclusiv a comportamentului ei moral sau imoral.
Fiecare individ este un rezultat al mediului social şi al educaţiei obţinute pe parcursul anilor, el
„incluzându-se” într-un anumit tipar de personalitate, funcţie de care va reflecta un anume mod de a lucra
cu ceilalţi, de a se comporta etc.; teoreticienii discută de trei stadii de dezvoltare morală a salariatului,
fiecare stadiu arătând măsura în care individul acceptă sau nu influenţe externe lui (figura nr.5.3.); aceste trei
stadii sunt, putem spune, o variantă simplificată a modelului de dezvoltare morală propus de Kohlberg
(model la care ne-am referit anterior). Oricare ar fi modelul de dezvoltare morală al unei persoane şi/sau al
unei organizaţii, este de dorit ca firma să ţină seama la angajare de caracteristicile morale ale viitorilor
salariaţi, cât şi să asigure salariaţilor ei, în cadrul programelor generale de training, anumite componente pe
chestiuni de etică.

Figura nr. 5.3. Stadii de dezvoltare morală

- Ţine seama de propriile convingeri etice chiar dacă ele nu se subscriu
Principial legii
- Evaluează drepturile altora şi defineşte valorile absolute şi în funcţie de
opinia majorităţii
Convenţional
- Acceptă ordinea convenţională respectându-ţi obligaţiile asumate
- Acţionează aşa cum se aşteaptă persoanele apropiate ţie

Preconvenţional
- Urmează regulile doar când este în interesul tău
- Respectă regulile pentru a evita pedeapsa fizică

108
Sursa: S. Robbins, M. Coulter - Management, 8th edition, Pearson Education, New Jersey, 2005, pag. 112. Copyright © All rights
reserved.

 Reglementările internaţionale/europene stabilesc anumite principii generale de protecţie, după caz, a

cetăţeanului, a mediului înconjurător etc.; ele produc efecte juridice în lume afacerilor, urmare a unor
convenţii/tratate semnate şi ratificate de ţările membre; unele dintre astfel de principii generale se prezintă în
tabelul nr. 5.2.
Tabelul nr. 5.2. Texte internaţionale/europene ce influenţează codurile etice
TEXTE INTERNAŢIONALE
 Cele 182 de convenţii internaţionale ale muncii
 Declaraţia de la Philadelphia (1944) – referitoare la întâietatea obiectivelor sociale în politica
internaţională
 Declaraţia universală a drepturilor omului (1948)
 Convenţiile internaţionale legate de drepturile civile şi politice şi cele care privesc drepturile
economice, sociale şi culturale(1966)
 Declaraţia tripartită a principiilor privitoare la întreprinderile multinaţionale şi la politică (ILO,
1977, revizuită în 2000)
 Liniile directoare pentru funcţionarea întreprinderilor multinaţionale (OECD, 1976)
 Convenţia de suprimare a tuturor formelor de discriminare a femeilor (1979)
 Convenţia Naţiunilor Unite asupra drepturilor copilului (1989)
 Declaraţia la nivel înalt de la Copenhaga (1995) – promovarea nevoilor sociale şi a drepturilor
fundamentale

TEXTE EUROPENE
 Carta socială europeană (1972)
 Carta comunitară a drepturilor sociale fundamentale(1989)
 Protocoale pentru politica socială (1992)
 Tratatul de la Amsterdam (1997)
 Norme comunitare aplicabile întreprinderilor europene operante în PED (ţări în curs de dezvoltare)
(1999) Constituţia Europeană
 Constituţia Europeană
Carta drepturilor fundamentale ale Uniunii Europene (2000) Convenţii/Tratate
 Convenţii/Tratate
Carta verde „ Promovarea unui cadru european pentru responsabilitateainternaţionale
socială a întreprinderilor
“(2001) internaţionale
Instituţii Europene
Instituţii Europene
 Legi naţionale şi reglementări guvernamentale prin care se conturează cadrul juridic al
Convenţii/Tratate
comportamentului în afaceri al diferiţilor „actori “ (firme, administraţia publică, ONG-uri, salariaţi,
Constituţia României Convenţii/Tratate
internaţionale
sindicate, patronate etc.). Constituţia
Astfel deRomâniei
reglementări includ diverse acte normative
internaţionale(legi, hotărâri de guvern,
ordine ale unor autorităţi etc.), practici comerciale, procedee şi uzanţe, norme de protecţie şi de fabricaţie
etc. În sensul cel mai general, putem discuta de surse de autoritate formală (aşa cum sugerăm în figura nr.
5.4. ) cu influenţă directă asupra
Legi practicilor pe care la întâlnim în lumea afacerilor; includem în aceeaşi
categorie codurile de etică şi alte reglementări ce se adoptă de către companii în mod unilateral, prin propria
Legi
lor voinţă, acestea urmând să completeze cadrul juridic general ce impune un anumit comportament în
competiţia economică. Cadrul Juridic general ce
Figura nr.5.4. Surse deHotărâri
autoritate formală pentru companiile din
Guvernamentale România
guvernează lumea
Hotărâri Guvernamentale afacerilor

Ordine, decizii ale

Ordine,
administraţiei decizii
de stat ale
administraţiei de stat

Statute, contracte
Statute, contracte

109

Coduri de
Coduri Etice Coduri de ROF ROI
Coduri Etice Conduită ROF ROI
Conduită
  Presiunea socială şi gradul de profitabilitate al firmei influenţează, în practică, indirect,
comportamentul concret pe care-l manifestă firma la un moment dat; la o extremă teoretică se află concepţia
lui Milton Friedman, ce spune că singura responsabilitate socială a companiei este obţinerea de profit; la
cealaltă extremă teoretică se află teoria stakeholders , care distribuie responsabilitatea socială a companiei
pentru toate grupurile interesate; teoria minimului de comportament etic încearcă să apropie cele două
extreme enunţând că scopul firmei este de a maximiza profitul însă cu respectarea unor minime reguli de
etică; aşadar avem două situaţii:
- dacă profitul este acceptabil sau spre creştere, sunt resurse şi se pot acorda fonduri pentru protecţia
mediului, premierea salariaţilor, bonificaţii pentru clienţi etc; într-o astfel de perioadă, este mai mică
tendinţa decidenţilor de a se implica în afaceri neclare şi/sau situate la limita legalităţii şi eticii;
- dacă profitul este în scădere sau firma este într-o perioadă de criză, se reduc fondurile pe diverse
destinaţii şi creşte tendinţa de a angaja anumite afaceri mai puţin etice sau dubioase (îndoielnice din punct
de vedere al prevederilor legale etc.).
5.4.3. Coduri de etică
Alături de alte surse ce induc un anumit comportament etic în afaceri (am amintit anterior: educaţia şi
pregătirea managerilor, reglementările internaţionale/europene, legile naţionale şi presiunea socială asupra
firmei), includem în aceeaşi categorie şi codurile şi/sau regulamentele de conduită ale firmelor. În sensul
invocat, întâlnim în economia reală diverse reglementări adoptate unilateral de către companii, între care
amintim documentele elaborate de către top management sub diverse denumiri, precum Coduri de etică,
Conduri de conduită, Regulamente de organizare şi funcţionare (ROF) şi Regulamente de ordine interioară
(ROI). Prin astfel de documente se definesc regulile/principiile specifice firmei, după acestea urmând a se
organiza procedurile aplicate de companie în managementul zilnic. Astfel de documente se constituie ca
acte juridice unilaterale ce rămân subordonate cadrului juridic general ce reglementează competiţia
economică. Toate firmele de renume, din întreaga lume, au elaborate coduri de etică sau coduri de conduită;
prin ele se adresează salariaţilor şi partenerilor de afaceri ca o carte de vizită prin care se creează o imagine
despre modul în care firma înţelege să facă afaceri. Aşadar, oricare ar fi denumirea sub care firmele
redactează astfel de documente, vom regăsi enunţate anumite proceduri aplicate instituţional în interiorul şi
exteriorul companiei. Primele coduri etice au fost adoptate de companiile japoneze şi cele americane,
ulterior devenind o „modă “ şi în Europa; amintim codul „Principii de acţiune “ al companiei Ciments
Lafarge, elaborat în 1977; ulterior putem discuta de o instituţionalizare a eticii în corporaţii, ideea de bază
110
fiind aceea că este în interesul companiilor să emită/aplice astfel de coduri de comportament.
Exemple de coduri etice:
a. Compania General Motors a elaborat un Cod de etică sub sintagma Winning With Integrity, în
structura căruia enunţă regulile aplicate de companie în interiorul şi exteriorul ei; între diverse reguli
enunţate amintim:
- integritate în relaţiile zilnice cu salariaţii, tratament corect, oportunităţi egale, prevenirea
conflictului de interese, accesul la informaţii etc.;
- integritate pe pieţele în care firma este prezentă, raporturile cu clienţii, furnizorii, media, instituţiile
publice, sindicatele etc.;
- integritate în angajamentele sociale şi raporturile pe pieţele externe;
- supunere faţă de prevederile legale şi integritate faţă de mediul ambiant.
b. Codul de etică al Companiei Unilever , intitulat Code of Business Principles, descrie standardele
operaţionale pe care fiecare angajat al companiei trebuie să le respect; el reflectă, de asemenea, modul de
abordare a responsabilităţii din partea top managementului; aceste principii se referă la angajaţi,
consumatori, acţionari, comunitate etc.. Printre principiile enunţate în acest cod amintim:
- conducerea operaţiunilor cu onestitate, integritate şi deschidere, cu interes faţă de angajaţi şi
respectarea drepturilor omului;
- derularea operaţiunilor pe principiul competiţiei corecte;
- respectarea legii şi a reglementărilor existente în fiecare ţară în care activează compania;
- asigurarea unui climat organizaţional în care fiecare angajat este tratat cu încredere şi respect,
fiindu-i insuflată responsabilitatea pentru performanţa şi reputaţia companiei;
- oferirea unei game de produse/servicii la un raport optim calitate-preţ;
- stabilirea unor relaţii reciproc avantajoase cu furnizorii, clienţii şi partenerii de afaceri;
- derularea unor parteneriate în probleme de mediu etc.
Odată ce a fost elaborat un cod etic, conducerea firmei distribuie acest document salariaţilor şi,
eventual, unor parteneri de afaceri; periodic, documentul poate fi actualizat/îmbunătăţit şi se poate dispune
un audit cu privire la impactul codului asupra performanţei companiei; există şi opinii potrivit cărora codul
etic nu este un instrument minune şi că, uneori acestea sunt imprecise, idealiste, greu de aplicat etc.; totuşi,
necesitatea unor coduri etice în competiţia globală este aproape unanim recunoscută.

5.5. Comportament non-etic în afacerile MNC-urilor

Dincolo de declaraţiile publice, dincolo de Codurile de Conduită şi/sau Regulamentele Interne

adoptate de marile corporaţii (MNC-uri), situaţia de facto în care îşi administrează afacerile anual/zilnic şi
politicile aplicate arată că frecvent cota de piaţă şi profiturile realizate sunt unicul obiectiv vizat. Dorim să
remarcăm explicit faptul că anumite situaţii de comportament non-etic se regăsesc şi în viaţa zilnică a unor
mici afaceri, tip small business sau IMM-uri; astfel de scandaluri sau situaţii sunt însă mai puţin mediatizate,
motiv pentru care uneori opinia publică le ignoră.
Mari scandaluri mediatice şi procese de impact în opinia publică arată că MNC-urile sunt frecvent
lipsite de orice dileme etice, că între declaraţii şi fapte se înregistrează un ecart considerabil, că acest ecart
se reflectă extrem de acut în administrarea afacerilor (filiale, fabrici, sucursale, reprezentanţe etc.) localizate
în ţările subdezvoltate şi/sau în ţările în curs de dezvoltare (inclusiv România). Nu este mai puţin adevărat
faptul că mari scandaluri de corupţie, de falimente şi fraude bancare, asociate cu marile companii, sunt
destul de frecvente şi în ţările Occidentale, ţări precum SUA, Germania, Franţa sau altele.
Într-o excepţională lucrare privind practicile imorale ale MNC-urilor, doi autori germani (K. Werner
şi H. Weiss, 2003) dezvăluie şocante stări de fapt întâlnite în competiţia globală, pe diverse pieţe de
produse/servicii:
a) Majoritatea ţărilor membre OECD au introdus prin legea naţională restricţii privind practicile
companiilor de a mitui/corupe funcţionarii publici din ţară/străinătate, în vederea susţinerii unor
proiecte/interese ale corporaţiilor. Efectul unor astfel de restricţii este însă zero ca reflectare în practica
multinaţionalelor, după cum argumentează Werner şi Weiss. De pildă, în ţări precum Germania, concernele
au introdus Coduri de Conduită şi diverse standarde ecologice/sociale însă continuă să cheltuiască enorm
pentru lobby industrial şi comercial; reprezentanţii patronatelor din industrie sau comerţ „tună şi fulgeră”
111
împotriva practicilor non-etice, însă în tribunalele germane nu au ajuns la nici un caz notabil de sancţionare
a practicilor imorale ale companiilor. Am ajuns astăzi în situaţia în care concernele investesc sume enorme
pentru a-şi cultiva imaginea şi mărcile lor în opinia publică (zeci de milioane USD anual); aceste sume
constituie însă totuşi 1-2% din profiturile realizate anual, profituri ce adesea derivă din economii cu privire
la condiţiile de muncă, la salariile plătite sau faţă de procese tehnologice aplicate deliberat „împotriva”
mediului înconjurător.
b) Multe dintre MNC-urile de renume/marcă declară public că sunt împotriva muncii/exploatării
copiilor, că sclavagismul este un fenomen totalmente reprobabil, că drepturile omului trebuie respectate în
întreaga lume etc.. În practica curentă a unor corporaţii survin însă şi situaţii incredibile: în Coasta de Fildeş
un copil de opt ani „costă “ 30 de Euro şi este exploatat prin muncă şi distrus după câţiva ani (cacao
neprelucrată provine din Coasta de Fildeş, unde proprietarii folosesc sclavi pe plantaţii, arată Kevin Boles;
fiecare „a treia muşcătură „ din ciocolată are gust de sclavie, spune acest analist); concernele UNOCAL şi
TOTAL au utilizat sclavi la construcţia unei conducte de gaz metan în Myanmar, mic stat în care sclavia
este acceptată legal. Se estimează că marile concerne folosesc peste 27 de milioane de persoane drept sclavi
în fabricile/sucursalele lor din lumea a treia. Este oarecum paradoxal, însă deşi avem o Universal
Declaration of Human Rights (1948), există în anul 2008 milioane de persoane afectate de sclavie; ONG-
urile ce monitorizează acest aspect au identificat nu mai puţin de şase tipuri de sclavie modernă (munca
neîntreruptă de 7 zile pe săptămână, munca forţată, traficul de persoane şi copii etc.) În ţările subdezvoltate,
arată Werner şi Weiss, spaţiul decizional al corporaţiilor este mai mare decât al ţărilor în care ele acţionează,
au o „putere” mai mare decât decidentul politic ceea ce le conferă o poziţie de „dictator “.
c) Păpuşile Barbie, jucăriile Pokemon sau Mickey Mouse sunt fabricate de „salariaţii “ care sunt
ei înşişi încă nişte copii din ţări asiatice (China, Thailanda, Indonezia, Filipine etc.); astfel de jucării sunt
fabricate cu sânge, sudoare şi lacrimi, spun Werner şi Weiss, aducând profituri de miliarde USD unor
companii multinaţionale. În 1993, la Kader Toy Factory din Bangkok, unde se fabricau păpuşi pentru
concernul MATTEL, au murit 87 de salariaţi într-un incendiu întrucât ferestrele aveau gratii iar uşile erau
zăvorâte; ei lucrau în medie 19 ore pe zi pentru 2,5 Euro, printre ei existând şi copii de 13 ani; alţi 47 de
salariaţi au fost grav răniţi, iar pedeapsa aplicată de către Guvern pentru cei ce administrau fabrica s-a
rezumat la câteva luni de închisoare. Tragedia invocată cu privire la fabrica de jucării de la Kader nu a fost
un caz izolat; acelaşi incident s-a repetat ulterior în ţări precum Thailanda, Indonezia sau China; pentru
concernele multinaţionale, spun cei doi autori, China este un paradis , întrucât aici sindicatele sunt interzise,
iar obligaţiile administratorilor sunt minime (nu este de mirare că în China se produc 1/3 din toate jucăriile
din lume).
d) Există şi exemple/situaţii recente ce atestă sau cel puţin sugerează un comportament non-etic
în cazul unor mari corporaţii europene. De pildă, scandalul recent survenit în Germania în legătură cu
problemele concernului Siemens afectează major mediul german de afaceri, inclusiv imaginea ţării pe plan
internaţional. Acest scandal a survenit în 2007 şi a vizat iniţial acuzaţii de corupţie doar la nivelul diviziei de
telecomunicaţii a Siemens; ulterior el s-a extins sub „efectul de domino” asupra filialelor companiei din
întreaga lume; actualmente sunt investigaţi peste 270 de angajaţi sau foşti angajaţi ai concernului, sub
acuzaţia de corupţie şi practici oneroase aplicate în decursul a mai mult de 10 ani de zile. Este oportun de
menţionat că la ora actuală Siemens are peste 435.000 salariaţi în întreaga lume, inclusiv în SUA şi Canada;
urmare a scandalului survenit, circa 17.000 de angajaţi ar putea fi concediaţi în urma restructurării
concernului. Conform ziarului Der Spiegel , Siemens ar fi plătit între anii 1978-1987 sume drept bacşiş în
valoare de 266 milioane mărci germane pentru a elimina Franţa şi Canada în cura de obţinere a două
contracte în Iran (pentru construirea de centrale nucleare); acuzaţiile ce sunt aduse în prezent o implică şi pe
Angela Merkel, Cancelar al Germaniei, inclusiv serviciile de informaţii şi alte instituţii ale statului de drept.
e) Firme de renume precum Nike, Adidas, Reebook, Polo sau Tommy utilizează practici
reprobabile în fabricile lor din Asia sau Africa realizând articole ce ulterior sunt vândute cu sigla Made in
USA la „preţuri occidentale “. În 1996 revista Life a publicat fotografiile unor copii pakistanezi ce coseau
sigla Nike pe mingi de fotbal, articol ce a generat un imens scandal (acei copii erau plătiţi cu 4-5- USD pe zi
şi lucrau 8 sau 10 ore zilnic). Revista Stern a făcut dezvăluiri similare despre munca subumană din fabricile
Nike şi Adidas (salarii derizorii, 14-16 ore de muncă pe zi, angajaţi tineri de 13-15 ani, condiţii mizerabile în
halele de producţie numite sweatshops etc.); au existat situaţii în care salariaţi ai firmelor Nike sau Adidas
au fost vânduţi drept sclavi, deşi ambele corporaţii au enunţate Codes of Conduct impecabile ca redactare.
112
Aşa cum argumentează Werner şi Weiss, dacă organizaţiile internaţionale, sindicatele, asociaţiile şi
diversele ONG-uri nu reacţionează nici într-un fel codurile de etică ale diverselor MNC-uri rămân simple
declaraţii; în plus, este bine să realizăm că orice categorie de consumatori pentru un produs/serviciu, dacă
sunt uniţi, constituie o forţă formidabilă ce poate pune restricţii oricărei firme. Alte exemple de tipul invocat:
pantofii sport Nike obţinuţi la un cost de 2 USD în Indonezia sunt vânduţi ulterior cu 100-180 USD în
Occident; în 1997 a survenit o mişcare de protest împotriva Nike Town din New York, rămânând celebră
sintagma spusă de o fetiţă afroamericană de 13 ani : „Nike, we made you, we will break you! “.
f) În SUA, concerne precum Exxon, Monsanto, Boeing, Philipp Morris sau Enron, Worldcom
sprijină campaniile electorale ale principalelor două partide politice cu milioane USD/anual, aşteptând în
schimb o politică favorabilă MNC –urilor, solicitând un climat care să le favorizeze politicile comerciale
curente, solicitând ajutor public pentru expansiune în străinătate etc. (fondul de investiţii Enron a cheltuit în
anul 2000 pentru campania lui G. Bush 1,9 milioane USD, a acordat sprijin în alte campanii electorale;
ulterior, în 2002 Enron a ajuns la faliment, urmare a unor practici incorecte în evidenţa contabilă, a faptului
că unii dintre managerii executivi au constituit parteneriate la limita legii şi pe seama unor activităţi
specifice acestui fond de investiţii; situaţia a fost oarecum similară pentru fondul de investiţii Worldcom).
Puterea şi influenţa acestor corporaţii se extinde permanent în competiţia globală, iar orice declaraţie sau
coduri de conduită rămân doar simple documente.

5.6. Etica în cazul I.M.M.-urilor

Atenţia opiniei publice, a mass-media, dar şi a teoreticienilor în management se concentrează

frecvent către organizarea/administrarea marilor companii, fie că discutăm de comportament etic, fie
abordăm alte concepte (gândirea strategică, motivarea, controlul etc.). Inclusiv atunci când abordăm distinct
conceptul de etică în afaceri percepţia noastră asociază acest subiect cu viaţa marilor corporaţii. Totuşi, chiar
în cazul unei mici afaceri de tip fast-food sau consultanţă financiară, problematica comportamentului etic îşi
menţine actualitatea; inclusiv astfel de firme ar trebui să dispună de Coduri Etice prin care să postuleze
precis regulile pe care le respectă în managementul zilnic. Ca şi în cazul corporaţiilor, fluxul autorităţii
formale se reflectă explicit în activităţile socio-economice, respectiv în spaţiul de localizare ale oricărei mici
afaceri (small business); proprietarii şi/sau decidenţii din structura acestor entităţi economice ar trebui să-şi
conceapă/proiecteze diverse strategii de consolidare a afacerii cu respectarea normelor etice.
Mai mult, şi în cazul I.M.M.-urilor fiecare „actor “ economic se raportează şi/sau este ţinut a fi
responsabil faţă de anumite grupuri de interese, incluzând: investitorii, proprietarii, salariaţii, decidenţii,
furnizorii, clienţii/consumatorii, guvernul şi administraţia statului, grupurile politice, comunitatea
locală/naţională şi alte grupuri de interese; putem invoca şi în acest caz teoria stakeholder-ilor, cu precizarea
că survin unele diferenţe de nuanţă. Aşadar, orice firmă de tip IMM îşi va avea propriul său grup de interes
sau de stakeholders, după cum sugerăm în figura nr. 5.5.
Figura nr.5.5. Grupuri de interese pentru I.M.M.-uri
Vom mai remarca ideea că şi în cazul IMM-urilor decidenţii trebuie să ţină seama, mai întâi, de
ansamblul cadrului juridic ce reglementează lumea afacerilor (invocat anterior în figura nr. 5.6.); ulterior,
funcţie de strategiile propuse, aceiaşi decidenţi nu trebuie să abdice de la respectarea unui minimum de
comportament etic în managementul zilnic şi în relaţiile cu alte entităţi.
Dintr-un alt punct de vedere, vom invoca forţa formidabilă de care dispun consumatorii din întreaga
lume dacă ar acţiona unitar faţă de diverse fenomene şi/sau semnale întâlnite în economia globală. De
pildă, oamenii de ştiinţă au avertizat încă în urmă cu 2-3 decenii asupra fenomenului de încălzire globală,
fenomen generat în primul rând de activităţile industriale, indiferent dacă la originea acestora se află MNC-
uri şi/sau IMM-uri. În măsura în care nu reacţionăm la momentul potrivit în aceeaşi măsură vom fi obligaţi
să plătim anumite „costuri sociale”, chiar dacă acest decont va avea loc cândva în viitor; în lucrarea Al
Patrulea val autorii atrag atenţia în mod argumentat asupra fragilităţii relaţiei dintre individ şi mediul
înconjurător; ei sugerează şi tipurile de economie ecologică către care se pot orienta încă de astăzi toate
categoriile de IMM-uri. Avertismentele formulate de către oamenii de ştiinţe cu 2-3 decenii în urmă încep să
se confirme la momentul actual, în sensul că a început un proces ireversibil de topire a gheţarilor de la Polul
Nord; calota glaciară se va topi între 70 şi 100% în vara anului 2008, avertizează Mark Serreze, cercetător
din SUA; eschimoşii ce trăiesc între Canada şi Groenlanda declară că gheaţa se topeşte „văzând cu ochii”;
113
acest fenomen va avea consecinţe dramatice asupra naturii; schimbările climatice vor obliga zeci de
milioane de persoane să se refugieze în alte zone, inclusiv în Europa.
CAPITOLUL 6
MISIUNEA ŞI OBIECTIVELE ORGANIZAŢIONALE

6.1. Misiunea firmei

6.1.1. Misiune, valori, strategii

Orice tip de organizaţie, fie lucrativă sau non-lucrativă, vizează ca, în decursul timpului, să obţină un
anumit rezultat, să îndeplinească sau nu un anumit „ideal”. Această remarcă este cu deosebire valabilă
pentru organizaţiile de afaceri întrucât astăzi, prin antiteză cu climatul de afaceri al anilor 80, climatul
corporativ a devenit „tot mai instabil, accelerativ şi revoluţionar”, iar managerii sunt obligaţi să gestioneze
forţe non-liniare, să fie adaptivi; în loc să construiască edificii permanente, spune Toffler, actualii manageri
adaptabili ar putea fi nevoiţi „să-şi deconstruiască companiile pentru a le maximiza manevrabilitatea”.
Aşadar, dincolo de ceea ce recomandă manualele de management, în societatea globală de azi nu mai
dispunem de modele sau repere de urmat, de strategii/proceduri ce pot fi imitate; fiecare trebuie să îşi forţeze
imaginaţia pentru a-şi „construi” propriul său drum în evoluţia zilnică a unei afaceri.
Misiunea firmei reprezintă viziunea top managementului asupra ceea ce firma va face pe termen
lung, asupra rolului pe care îl va juca în societate; în procesul definirii misiunii decidentul ţine sau trebuie să
ţină seama de două aspecte:
- se declară activităţile pe care le va întreprinde firma şi orientările de bază în management;
- se doreşte a răspunde cât mai pertinent la trei întrebări: Cine este firma? Ce face ea? Încotro se
îndreaptă?
Teoretic, fără o precizare clară a ceea ce doreşte sau nu să facă organizaţia în domeniul său, fără a
defini sensul pe care îl va da activităţii sale în viitor, fără a-şi exprima propria sa filosofie de afaceri, este
greu admisibil că o organizaţie va deveni leader în acel domeniu. Este oportun să subliniem explicit ideea că
survine o anumită condiţionare între următoarele trei concepte distincte:

MISIUNEA
FIRMEI OBIECTIVE STRATEGII

Aşadar, deducem că, înainte de a-şi formula obiective şi/sau strategii, decidenţii superiori trebuie să-
şi formuleze clar misiunea ce revine firmei administrate, să comunice această „doctrină” propriilor salariaţi
şi partenerilor de afaceri (de remarcat că această chestiune preocupă într-o mică măsură managerii români,
deşi există deja multe firme particulare ce au devenit leaderi în diverse domenii ale economiei româneşti; ca
regulă, aceste firme şi-au declarat explicit misiunea vizată de ele). Există multiple abordări pe acest subiect,
opinia generală fiind că misiunea firmei se asociază direct cu valorile în care crede firma, comportamentul
manifestat în afaceri şi strategiile propuse. Întrucât despre gândirea strategică în afaceri discutăm distinct
(capitolul următor), ne vom limita deocamdată la a evidenţia relaţia misiune-valori-comportament în afaceri-
obliective vizate-strategii propuse. Într-o SCOP
excelentă lucrare privind misiunea firmei, A Sense of Mission, A.
Campbell şi alţii discută de conotaţia filosofică
(De ce există inerentă în definirea misiunii unei afaceri; ei propun un
compania?)
model ce ar trebui să stea la baza definirii misiunii oricărei organizaţii de afaceri, model ce poate fi redat ca
în figura nr. 6.1.

Figura 6.1. „Model” de orientare în definirea misiunii firmei

VALORI
STRATEGIE (În ce anume crede
(Poziţie şi competenţe compania)
distincte)

114
COMPORTAMENT ŞI STANDARDE
(Politici şi comportamente asociate competenţelor
şi valorilor distincte)
 Sursa: A. Campbell, M. Devine, D. Young – A Sense of Mission, Ed. The Economist Books Ltd,
London, 1990, pag. 26. Copyright © All rights reserved.

Aparent banal, modelul schematizat mai sus (preluat de autori de la Ashride, firma McKinsey & Co)
oferă, credem, cel mai potrivit ghid pentru manageri în tentativa identificării/definirii misiunii firmei (ca fel
pe termen lung şi doctrină explicit formulată). “Orice afacere are o doctrină - spune Toffler - şi ea este cel
puţin la fel de importantă ca şi sistemul ei contabil ori ca sistemul autorităţii”; această doctrină se va
fundamenta pe forţele ce modelează viitorul şi pe relaţiile dintre organizaţie şi mediul său, “inclusiv factorii
sociali şi politici”. Ceea ce-şi propune ca specific firma să devină pe termen lung sau misiunea constituie
punctul de plecare în definirea obiectivelor, urmând ca ulterior să se stabilească anumite căi pentru a atinge
obiectivele (strategii). Declararea misiunii de către o corporaţie, îndeosebi a celor din categoria MNC-uri,
înseamnă cu mult mai mult decât o chestiune pur filosofică; prin puterea uriaşă de care dispun aceste
organizaţii, prin influenţa lor în societate, ele vor induce sau nu modele de comportament etic, vor afecta sau
nu libertăţile individuale etc. Referindu-se la libertatea individuală, Fukuyama spune că ea este simultan
preţioasă şi greu de definit întrucât se localizează undeva între ordine şi haos; nu există libertate în afara
unui sistem social ordonat coerent; ea nu există însă nici într-o ordine rigidă obţinută prin constrângere.

6.1.2. Misiuni declarate de MNC-uri

Există multiple abordări pe acest subiect în literatura mondială de management, cel mai adesea
sugerându-se ca misiunea să se declare sintetic şi concentrat în jurul unui singur vector de valoare; în plus,
majoritatea analiştilor pe acest subiect acceptă ideea că o misiune, odată declarată, nu este imuabilă;
dimpotrivă, ea trebuie actualizată/reformulată la un interval de câteva decenii.
Declararea misiunii unei companii ar trebui să ia o formă clară şi succintă, exprimând scopul major
vizat în viitor; această declaraţie (mission statement) trebuie să includă aspecte ce ţin de poziţia morală/etică
a firmei, imaginea publică, cota de piaţă, produse/servicii oferite, rata de creştere a afacerii etc. Formularea
mission statement, pentru diverse tipuri de companii mai cunoscute, se poate regăsi în practică după cum
urmează:
a) În varianta unui enunţ scurt şi semnificativ pentru companie, aşa cum rezultă din exemplele
următoare:
 Compania 3M, în domeniul tehnologiei diverse, declară că misiunea ei este de a „rezolva în mod
inovativ probleme nerezolvabile”;
 Compania Mary Kay Cosmetics declară că misiunea ei este de a „asigura oportunităţi nelimitate
pentru femei”;
 Compania Merk, în domeniul produselor farmaceutice, declară misiunea: „a conserva şi ameliora
calitatea vieţii”;
 Compania Wal-Mart, în domeniul distribuţiei, declară misiunea de a „asigura oamenilor
obişnuiţi şansa de a cumpăra acelaşi lucru precum oamenii bogaţi”;
 Compania Walt Disney declară misiunea: „ to make people happy”.
Din alt unghi, se apreciază că misiunea unei companii ar trebui să exprime a grand scale (viziune pe
termen lung), să fie utilă social şi să fie măsurabilă; iată câteva exemple „istorice” de misiuni declarate ale
unor firme:
115
 - Compania Ford Motor, la începutul anilor 1900: „Ford va democratiza automobilul”;
- Compania Sony, la începutul anilor 1950: „ să devină compania cea mai cunoscută în a schimba
imaginea de calitate slabă a produselor japoneze”;
- Compania Boeing, 1950: „să devină cel mai important jucător pe piaţa avioanelor comerciale şi
să aducă lumea în era jet”;
- Compania Wal-Mart, 1990: „să devină o companie de 125 miliarde dolari până în anul 2000”.
b) În varianta unui enunţ ce include un set de idei, declararea misiunii este conectată cu valorile
esenţiale în care crede compania, principiile pe care se bazează leadership-ul, după cum amintim
exemplificativ:
 Compania Bayer, sub sintagma Science for a better life, spune că declararea noii sale misiuni
defineşte perspectivele de viitor, obiectivele, valorile şi „ghidurile pentru strategii într-un timp al
schimbării”; misiunea sa include referiri la stockholders, clienţi, public şi salariaţi şi reflectă how we think
and behave as a company; de pildă, valorile în care crede compania Bayer, ca parte a misiunii declarate,
includ următoarele aspecte:
- voinţa de a câştiga;
- o pasiune pentru our stakeholders;
- integritate, deschidere şi onestitate;
- respect pentru oameni şi natură;
- sustenabilitate pentru acţiunile noastre.
 Corporaţia Sumitomo, una din companiile nipone din industria bunurilor de larg consum, declară
că we aim to be a global organization that constantly stays a step ahead in dealing with change,
propunându-şi să creeze valoare, să se implice social, să respecte legea şi standardele etice, să protejeze
mediul natural etc.; misiunea sa defineşte perspectivele de viitor, obiectivele şi anumite valori la care
compania se raportează:
- integritate şi un management performant şi etic;
- viziune clară asupra viitorului;
- inovaţie şi acceptarea schimbării ca o oportunitate;
- angajament pentru a iniţia şi atinge obiective;
- viteză în adoptarea/aplicarea unor decizii.
 Grupul Adidas declară că we strive to be the global leader in the sporting goods industry with
sports brands built on passion for sports and a sporting lifestyle, propunându-şi ofere un portofoliu larg de
branduri, inovaţie tehnică şi design care să satisfacă fiecare segment de clienţi; misiunea sa defineşte
perspectivele de viitor ale grupului şi anumite valori la care se raportează compania:
- focalizare asupra aşteptărilor clienţilor;
- leaderi în design şi inovare;
- responsabilitate faţă de mediu/salariaţi/acţionari;
- angajament pentru a-şi menţine poziţia competitivă;
- preocupare pentru rezultate financiare de excepţie.
Aşadar, există diverse modalităţi/formule prin intermediul cărora firma îşi poate enunţa explicit
misiunea propusă; formularea corectă a acestui enunţ implică oarecum direct conexiuni în zona valorilor şi
comportamentului propuse; altfel spus, anumite aspecte ce ţin de cultura organizaţională şi etica afacerilor
se vor regăsi, direct sau indirect, în enunţarea misiunii companiei; ideea invocată se sugerează grafic astfel:

Cultura organizaţională Etica afacerilor

Cultura organizaţională Etica afacerilor
VALORI COMPORTAMENT
VALORI COMPORTAMENT

inducerea unor aspecte

Enunţarea misiunii
companiei 116
 Într-un articol intitulat Building your companys vision (1996), autorii sugerează un cadru de
înţelegere a business vision şi de articulare a acestei viziuni în declararea misiunii; ei discută de trei
componente ce concură la business vision:
- valorile esenţiale la care se raportează firma (core values);
- scopul major al existenţei firmei (core purpose);
- obiective vizionare pentru a-şi îndeplini misiunea (visionary goals).
Grafic, ideea invocată de cei doi autori se prezintă astfel:

Core Core
values purpose

Business
vision

Visionary
goals

6.1.3. Last step for business vision

În general, se consideră că, în prealabil definirii obiectivelor organizaţionale, managerii trebuie să
răspundă la întrebări de tipul:
- În ce afacere suntem şi pentru ce existăm?
- Care este domeniul/sectorul în care ne localizăm?
- Care sunt clienţii sau utilizatorii noştri ?
- Care sunt produsele/serviciile noastre principale?
- Care sunt pieţele noastre principale?
- Care este situaţia/poziţia noastră pe piaţă?
- Ce politici de distribuţie sunt aplicate?
- Care este istoricul firmei şi proiectarea lui pentru viitor pe 5-10 ani (ciclul afacerilor)?
- Care este istoricul sectorului nostru şi cum va evolua în următorii 5-10 ani?
- Ce schimbări au intervenit şi/sau vor interveni în domeniu?
- Care sunt punctele noastre forte şi cele slabe faţă de concurenţi?
- Ce considerente speciale avem faţă de acţionari, salariaţi, furnizori, clienţi, publicul general,
alte grupuri de interese?
- Care sunt alte probleme specifice (cultura firmei, strategii aplicate, practici de management,
procesul de inovare etc.)?
Este evident că dacă decidenţii procedează la formularea unor astfel de întrebări - alături de altele
similare - şi reuşesc să contureze răspunsuri acceptabil de riguroase, atunci ei vor avea ulterior şanse
maxime de a identifica şi defini corect obiectivele organizaţiei de afaceri; pe această bază de identificare şi
definire, decidenţii vor reuşi ulterior să formuleze cele mai potrivite strategii manageriale de atingere a
acelor obiective.
De regulă, aşa cum am amintit şi anterior, formularea misiunii se face concis şi raportat la anumite
aspecte precum:
- produsul/serviciul oferit de firmă;
- piaţa pe care activează firma, îndeosebi clientul la care se raportează ea.

117
 În măsura în care acordăm credit aceluiaşi Drucker, orice organizaţie de afaceri este un organ al
societăţii, iar scopul oricărei companii (the purpose of a business) se localizează în afara afacerii, adică în
societate şi nu în companie; scopul unei afaceri, spune el, este „to create a customer”, întrucât clientul este
fundamentul oricărei afaceri şi asigură perpetuarea existenţei ei.
Aşa cum am amintit anterior, o misiune definită corect la un moment dat trebuie analizată permanent
sub impactul pe care-l impune schimbarea în afaceri. Dacă intervine un context favorabil sau dacă condiţiile
externe impun, managerii trebuie să redefinească misiunea şi să dea un nou curs orientării globale a
activităţii firmei: trecere de la un produs la altul, dintr-un domeniu de bază în domenii adiacente, de pe un
segment de piaţă pe altul etc. (de exemplu Philipp Morris, leader în producţia mondială de ţigarete, s-a
reorientat parţial spre industria alimentară).
Timpul este una din dimensiunile fundamentale în management, în sensul că fiecare „şef” îşi
desfăşoară munca zilnică oarecum „contra cronometru”; similar se prezintă situaţia cu privire la
proiectele/strategiile avansate de competitori pe o piaţă; sintagmele valabile astăzi devin irelevante peste un
an sau doi. Pe cale de consecinţă, înţelegem că este necesară redefinirea misiunii firmei şi că trebuie
anticipată, pe cât posibil, evoluţia în afaceri impusă de schimbarea rapidă a mediului. Misiunea definită (cât
şi-n caz de redefinire) se aduce oficial la cunoştinţa salariaţilor, moment la care se enunţă explicit:
- viziunea top managerilor privind orientarea pe termen lung;
- ajutorul/sprijinul acordat de administraţie pentru ceilalţi manageri şi salariaţi pentru a se integra
în direcţia dorită;
- scopul vizat de organizaţie şi modul cum se pregăteşte pentru a se adapta cu succes în viitor.
Între diversele supoziţii/ipoteze pe care trebuie să le ia în considerare decidentul superior şi întreaga
sa echipă (adică vârful piramidei organizaţionale) atunci când conturează viitorul firmei, amintim
următoarele:
- Nici rezultatele şi nici resursele nu se situează în interiorul firmei, ci în afara sa.
- Rezultatele sunt obţinute prin exploatarea ocaziilor şi nu prin rezolvarea problemelor.
- Pentru a duce la rezultate, resursele trebuie alocate ocaziilor şi nu problemelor.
- Pentru a obţine rezultate economice trebuie să te afli în frunte, nu doar să fii unul dintre cei mai
buni.
- Orice poziţie de leader este tranzitorie şi are o „viaţă” scurtă.
- Tot ce există, îmbătrâneşte.
- Tot ce există tinde să fie alocat greşit.
- Concentrarea este cheia rezultatelor economice.

6.2. Obiectivele firmei

6.2.1. Pericolul „ideilor ruginite”

În finalul prezentului capitol, vom reveni la relaţia de condiţionare dintre misiunea firmei, obiective,
strategii în afaceri; am acceptat ideea că determinantă rămâne filosofia/doctrina pe care o adoptă compania.
Totuşi, aplicarea anumitor strategii va fi condiţionată de obiectivele concret propuse a fi atinse pe un interval
de timp, iar aceste obiective rămân inevitabil raportate la fluenţa mediului de afaceri. Mai precis, considerăm
că firma şi-a definit misiunea, cu luarea în considerare a unor aspecte ce ţin de cultura organizaţională şi
etica afacerilor, urmând a-şi stabili obiectivele vizate, cu localizare pe domenii; este adevărat că prea multe
recomandări teoretice generează confuzie, însă top managementul companiei trebuie să rămână receptiv la
orice idee/opinie. Conform cu Toffler, dacă fondurile investite anual pentru noi active/echipamente sunt
reduse, orice companie va sesiza cu uşurinţă că maşinile sale sunt învechite la un moment dat; însă, spune el,
ideile ruginite sunt şi mai periculoase decât maşinile ruginite, ceea ce ne obligă să ajungem la o anumită
concluzie. Altfel spus, competiţia între companii pe termen lung va fi determinată majoritar de „lupta” între
ideile avansate de competitori, pe diverse planuri, şi mai puţin de instrumentele materiale la care recurge o
parte sau alta.
Este oportun să precizăm că prin afacere desemnăm, în continuare, orice structură socio-economică
de tipul unei societăţi comerciale sau companii ce funcţionează într-un mediu concurenţial. În accepţiunea
economică, prin obiectiv înţelegem scopul sau ţelul propus de o firmă pentru a fi atins într-o anumită
perioadă de timp; uneori, putem substitui noţiunea de obiectiv cu noţiunea de scop sau sarcină vizate a fi
118
atinse la finele unui anumit interval de timp. La nivel de organizaţie, prin stabilirea unor obiective clare se
furnizează un sens al direcţiei de urmat, se favorizează concentrarea eforturilor şi se asigură anumite ghiduri
după care se vor orienta deciziile curente şi evaluarea progreselor succesive. Unele aprecieri generale
privind obiectivele la care se raportează orice organizaţie, se impun a fi făcute distinct, deoarece:
- oricare ar fi obiectul de activitate al firmei, aceasta se raportează la o serie de obiective, mai mult
sau mai puţin riguros definite;
- în economia modernă, nu este recomandabilă absolutizarea profitului ca unic obiectiv vizat de
firmă;
- plecându-se de la obiective clare organizaţionale, se pot stabili apoi priorităţile şi aloca optim
resursele.
După cum se cunoaşte, o organizaţie ca atare nu are ea însăşi dorinţe sau obiective; acestea se
reflectă numai prin intermediul factorului uman; pentru a fi posibilă creşterea şi îndeplinirea menirii sale,
este necesar ca - prin intermediul membrilor ce o compun - orice organizaţie să-şi precizeze clar ţelurile
vizate, atât ca entitate în ansamblul ei, cât şi structural. În ceea ce priveşte obiectivele unei organizaţii de
afaceri, se recomandă ca acestea să fie structurate pe următoarele nivele:
- întreaga organizaţie (corporaţie);
- divizii, dacă este cazul;
- unităţi şi subunităţi componente (afaceri);
- domenii funcţionale;
- compartimente din structură;
- la nivel de salariaţi, în măsura în care este posibil.

6.2.2. Domenii în care se localizează obiectivele

Pe de altă parte, prezintă importanţă analiza domeniilor în care urmează a se stabili obiectivele vizate
de firmă. Drucker propune opt domenii în care firma trebuie să-şi definească obiective clare. În opinia lui
Drucker, cele opt domenii sunt fundamentale şi trebuiesc delimitate explicit pentru orice organizaţie de
afaceri, indiferent de obiectul ei de activitate sau de dimensiunea sa. Plecând de la aceste opt domenii,
decidentul trebuie să formuleze obiective clare vizate de firmă şi care, pe cât posibil, să poată fi măsurate:

– poziţia pe piaţă şi menţinerea ei;

– inovaţia;
TANGIBILE
– productivitatea;
(măsurabile)
– resursele fizice şi financiare;
– profitabilitatea.

INTANGIBILE – performanţa şi dezvoltarea managerilor;

(mai greu de – performanţa şi dezvoltarea muncitorilor;
cuantificat)
– responsabilităţile publice.
– performanţa şi dezvoltarea managerilor;
Dacă evaluăm retrospectiv, spune Fukuyama, am asistat la o anume distrugere a vieţii pentru bani, la
îmbogăţirea celor puţini, pe măsură– ce corporaţiile
performanţa şi totdezvoltarea
au câştigat mai multă putere; în fapt, corporaţia nu
este o fiinţă vie, nu este o persoană;muncitorilor;
ea este o structură fără viaţă ce are totuşi „vene” prin care curg bani şi
nu sânge.
– responsabilităţile
Cum pot fi direcţionate şi/sau publice.
ţinute sub controlul public diversele corporaţii din economia globală
de azi? Există vreo conexiune între valorile la care se referă misiunea companiei şi valorile sociale acceptate
de lumea civilizată? Dincolo de intenţionalitatea declarată de a conferi mai multă putere statului tradiţional
(acesta urmând ulterior să supervizeze regulile economiei de piaţă), anumite decizii/opţiuni rămân la
latitudinea managerilor ce conduc o firmă sau alta.

119
 Deşi denotă o secvenţă de idealism, regulile sugerate de Korten pentru o bună funcţionare a „pieţelor
chibzuite” prezintă o anumită relevanţă şi pentru corporaţiile ce urmează a-şi contura misiunea; în sinteză,
ideea invocată se prezintă astfel:

Folosiţi viaţa ca măsură a tuturor lucrurilor.

Puneţi costurile pe seama factorului de decizie.
Favorizaţi firmele mici, la scară umană, şi micii acţionari.
Luptaţi pentru echitate. Cele 10 reguli ale lui Korten
Favorizaţi transparenţa totală. pot fi avute în vedere la
Încurajaţi împărtăşirea ştiinţei şi a tehnologiei. declararea misiunii companiei;
Căutaţi diversitatea şi bazaţi-vă mai mult pe voi înşivă. implicit, ele vor fi avute în
Acordaţi atenţie frontierelor. vedere la formularea
Respectaţi rolul necesar al guvernului. obiectivelor companiei.
Promovaţi o cultură etică.

Conform concepţiei lui Drucker, invocate anterior, detalierea domeniilor fundamentale în care se vor
stabili obiectivele concrete, se prezintă astfel:
 poziţia pe piaţă şi menţinerea ei:
- situaţia actuală pe piaţa existentă, ca procent şi valoare, competitori direcţi şi indirecţi etc.;
- situaţia unor noi pieţe pentru actualele produse ale firmei;
- produse ce ar trebui abandonate datorită tehnologiilor, datorită unor factori sociali etc.;
- produse noi pe piaţa actuală şi/sau pe noi pieţe (număr, categorii, valoare, cote etc.);
- obiective legate de canalele de distribuţie, service etc.;
 inovaţia (deşi măsurarea este dificilă în acest domeniu):
- procese îmbunătăţite şi/sau noi de fabricaţie, costuri implicate etc.;
- produse şi servicii îmbunătăţite ce pot fi oferite;
- produse şi servicii noi cerute de piaţă, clienţi, posibilităţi de satisfacere etc.;
- inovări posibile în procesele tehnologice, marketing, conducere şi organizare etc.
 productivitatea:
- obiective ce reflectă direct modul de utilizare a resurselor de orice tip;
- creşterea ratei valorii adăugate din total vânzări;
- creşterea ratei valorii ce va rămâne ca profit din total valoare adăugată.
 resursele fizice şi financiare:
- situaţia actuală privind spaţiile utilizate, categorii de maşini şi instalaţii etc.;
- sursele proprii de finanţare, completarea acestora, noi proceduri de amortizare etc.;
- noi dotări tehnologice şi de oricare alt tip, pe obiective precise.
 profitabilitatea:
- decidentul va trata profitul ca o consecinţă a reuşitei de a menţine şi dezvolta o piaţă, ca un
premiu de risc şi/sau ca un cost necesar pentru a rămâne în afacere;
- obiective ce reflectă clar eficienţa finală, capitalul reinvestit etc.
Referitor la ultimele trei domenii, definirea obiectivelor este mai dificilă deoarece şi metodele de
măsurare sunt mai puţin riguroase; se va pleca de la situaţia concretă ce caracterizează firma.
De regulă, obiectivele organizaţionale au un caracter strategic şi se definesc pe termen lung; din
acestea derivă sau decurg obiectivele pe termen scurt care, la rândul lor, sunt definite şi alocate pe divizii
şi/sau subunităţi şi/sau compartimente din structura firmei. Conform lui Reddin, strategia companiei se
distribuie pe cel mai lung interval de timp; din ea derivă planul de afaceri al firmei pe cel puţin cinci ani,
apoi obiectivele anuale pe ansamblul organizaţiei, pe departamente şi pe manageri; grafic, autorul invocat
prezintă derivarea descrisă ca în figura nr. 6.2. :

Figura nr. 6.2. Relaţia strategie-planificare-obiective

120
 Sursa: W. Reddin – Effective MBO, Editura BIM, 1971, pag. 227. Copyright © All rights reserved.

Din perspectivă pragmatică, situaţia concretă ce caracterizează o anumită firmă, cât şi perioada
parcursă în evoluţia ei, sunt de natură a avea o mare importanţă în demersul decidentului de a selecta
principalele domenii de localizare a obiectivelor organizaţionale. După opinia noastră, este recomandabil să
se procedeze mai întâi la evidenţierea domeniilor globale sau de interes major pentru organizaţie, urmând ca
apoi în cadrul fiecărui domeniu global să se identifice principalele domenii de localizare a obiectivelor
propriu-zise. O posibilă delimitare de acest fel se poate realiza astfel:

TEHNIC TEHNIC

ECONOMIC ECONOMIC ECHILIBRARE

DOMENII OBIECTIVE

SOCIAL SOCIAL
În măsura în care se pun de acord şi se echilibrează domeniile de interes major pentru organizaţie,
prin aceasta se favorizează echilibrarea domeniilor delimitate şi aferente celor globale; în mod implicit se
creează premisa ajungerii la un echilibru între obiectivele propriu-zise. Desigur, reiterăm din nou ideea că
delimitarea domeniilor principale, plecând de la cele de interes major, se face întotdeauna şi în funcţie de
situaţia concretă ce caracterizează firma respectivă; o exemplificare în acest sens, aşa cum o vedem noi, se
prezintă în tabelul nr. 6.1.
Din punctul nostru de vedere, ţinând seama de aspectele aduse în discuţie până acum cu privire la
obiectivele organizaţionale, considerăm că:
- obiectivele corporatiste sunt, de regulă, obiective strategice ale decidentului şi se definesc cel
mai frecvent pe termen lung;
- obiectivele strategice trebuie să fie echilibrate plecând de la domeniile principale în care ele se
localizează;
- din obiectivele strategice derivă succesiv categorii de obiective pe termene medii şi scurte de
timp, obiective ce se regăsesc alocate pe divizii şi/sau subunităţi şi/sau compartimente;
- stabilirea obiectivelor organizaţionale constituie o parte a activităţii de planificare strategică, dar
cele două proceduri nu se suprapun (totuşi, întâlnim situaţii în care un obiectiv corporatist se
identifică cu un nivel din planul strategic);
- în condiţiile unui mediu concurenţial în care activează firma, este obligatoriu ca obiectivele pe
termen lung să fie “actualizate” anual/periodic.
Totodată, mai subliniem că formularea obiectivelor corporatiste sau strategice - plecând de la
misiune sau doctrină - se va baza pe o analiză detaliată a ceea ce Hammer şi Champy numesc forţe
acţionând separat şi în conjuncţie, respectiv clienţii, competiţia şi schimbarea; aceste forţe n-au denumiri
noi, dar caracteristicile lor sunt astăzi “... în mod remarcabil diferite de ceea ce erau înainte”. Aşadar, în
contextul competiţiei globale, chiar dacă mediul în care acţionează firmele este extrem de schimbător, chiar
haotic, anumite obiective/ţeluri, cât şi anumite linii strategice generale, trebuie să rămână permanent în

121
atenţia decidentului de la vârful piramidei organizaţionale; el este oarecum obligat să „simplifice” ţelul vizat
într-o anumită perioadă de timp, respectiv să vizeze un număr redus de obiective.
Este evident că nu putem formula “un răspuns precis la o întrebare vagă” - după cum amintea un
autor impus în managementul prin obiective - şi, prin urmare, nu putem să pretindem “îndeplinirea precisă a
unor obiective vagi”. Mai simplu spus, în definirea obiectivelor organizaţionale se recomandă a se evita
formulările generale sau confuze de tipul “vom maximiza profitul”; pe cât posibil acestea se vor formula
clar, precis, explicit şi raportate la o anume perioadă de timp (exemple de obiective definite corect am
amintit în tabelul 6.1.). Aşadar, după cum spune acelaşi Drucker, este esenţial pentru firmă ca, atunci când
îşi formulează obiectivele proprii, acestea să fie definite cu o claritate de cristal, să nu lase loc la interpretări,
să fie măsurabile, să fie realiste, să fie motivatoare şi să forţeze inovarea ca resursă inepuizabilă; în plus,
piaţa şi clientul cu ceea ce el consideră “valoare” se vor situa pe primul loc în ierarhia preocupărilor
decidentului.
În lucrarea care l-a făcut celebru (The Practice of Management), cât şi în lucrări ulterioare
(Management: Tasks, Responsabilities, Practices), Peter Drucker spune că între diverse sarcini ce revin unui
manager - precum organizarea, motivarea, comunicarea etc. - se află şi sarcina/responsabilitatea de a stabili
obiective pentru organizaţie şi pentru salariaţii pe care îi conduce.
Tabelul nr. 6.1. Exemple de obiective, cu localizare pe domenii

ECHILIBRE - CORELARE
DOMENII EXEMPLE DE OBIECTIVE POSIBILE A FI DEFINITE
DELIMITATE
DOMENIUL ECONOMIC DOMENIUL TEHNIC

OBIECTIVE ECONOMICE TEHNICEOBIECTIVE

- cercetarea - minimum cinci patente brevetate anual în domeniul TCM

- dezvoltarea - minimum 90% gradul de utilizare a capacităţilor de producţie
- producţia - minimum 1000 produse P1 anual/salariat operativ
- productivitatea - lansarea programului TQ până la .......... în secţia montaj
- calitatea totală

- atitudinea - trimestrial, un raport despre “succese neprevăzute” pe fiecare direcţie

antreprenorială generală (Drucker)
- poziţia pe piaţă - creşterea cotei de piaţă de la 32-34% până la...............
- aprovizionarea şi - menţinerea furnizorilor A şi B
resursele fizice - sporirea cu 40% a vânzărilor produsului P2 până la finele anului
- marketingul şi vânzările - pentru următorii cinci ani, reinvestirea a 60% din profitul net anual
- finanţarea - minimum 22% rata anuală a profitului
- training pentru 10 manageri, anual
- investiţiile - training pentru 120 persoane cu funcţie de execuţie, anual
- profitabilitatea - reinvestirea dividendelor cuvenite pe următorii cinci ani
- calitatea managerilor
- calitatea salariaţilor
- relaţiile cu acţionarii
- managementul aplicat
SOCIALEOBIECTIVE

- comunitatea locală - susţinerea anuală cu ... lei pentru clubul local de fotbal
- la nivel naţional - sponsorizarea simpozionului … cu suma de … lei
DOMENIUL SOCIAL

- problematica ecologică - montarea până la ....... a sistemului de filtraj aer de tipul ECOSIST la
secţia de asamblare

CAPITOLUL 7
STRATEGII DE AFACERI

7.1. Concepţia/viziunea strategică în afaceri

7.1.1. Optica lui Igor Ansoff

122
 Simpla definire a strategiei dată de dicţionarul de neologisme sugerează modul în care strategia
vizează îndeplinirea unor obiective prin utilizarea tuturor resurselor aflate la dispoziţie: “arta de a folosi cu
dibăcie toate mijloacele disponibile în vederea asigurării succesului într-o luptă”. Atunci când facem
translaţia de la doctrina militară înspre afaceri, înţelegem că este vorba despre „lupta/disputa” din viaţa
zilnică a unei companii, faţă de competitorii ei direcţi/indirecţi; înţelegem că este vorba despre acel „război”
real existent între marile corporaţii de pe piaţa globală; orice procent câştigat sau pierdut din cota de piaţă de
către o firmă echivalează în mod automat cu un pas către prosperitate sau eşec, cu includerea ei treptată între
câştigători sau perdanţi. Aşadar, succesul organizaţiilor poate fi atins doar prin exploatarea tuturor
condiţiilor favorabile de pe piaţă, prin anticiparea condiţiilor nefavorabile şi elaborarea unor acţiuni care să
minimizeze eventualele influenţe negative ale acestora.
În literatura mondială de management, cât şi în doctrina militară pe care se sprijină cea dintâi,
întâlnim diverse modalităţi/unghiuri de abordare a concepţiei strategice cu privire la un anume domeniu de
activitate; uneori, multitudinea de abordări este de natură a induce confuzii asupra decidentului în
management. Sintetic şi selectiv ne vom opri în continuare asupra unor anumite abordări asupra a ceea ce
înseamnă „concepţia strategică în afaceri”; astfel de abordări pleacă, explicit sau nu, de la ceea ce a impus
doctrina militară în domeniul gândirii strategice. Probabil că cea mai strălucită lucrare cu privire la locul pe
care îl ocupă strategia în doctrina militară rămâne lucrarea lui Sun Tzu, „The Art of War”, lucrare scrisă
acum două milenii şi jumătate. Totuşi, alţi gânditori, mai recent, şi-au adus contribuţii semnificative cu
privire la „translaţia” concepţiei strategice de la doctrina militară înspre lumea afacerilor; între astfel de
gânditori amintim pe Igor Ansoff, M. Armstrong, A. Chandler şi H. J. Harrington.
Analistul Igor Ansoff defineşte strategia ca fiind “ansamblul criteriilor de decizie” care
ghidează/influenţează comportamentul unui agent economic, el conturând diverse criterii în funcţie de care
ar trebui orientat acest comportament; el discută de relaţia firmei cu piaţa (o strategie comercială), de
relaţiile interne organizaţiei (o strategie administrativă) etc. Acest analist este recunoscut ca fiind “părintele”
managementului strategic, iar primele lui lucrări pe acest domeniu au fost publicate începând cu anii '50;
între diversele contribuţii ale lui Ansoff la dezvoltarea concepţiei strategice asupra afacerilor amintim grila
pieţelor/produselor, denumită şi grila/matricea Ansoff, aşa cum se prezintă în figura nr. 7.1:

Figura nr. 7.1. Matricea Ansoff

PIEŢE

PRODUSE
Existente Noi
Existente

Penetrarea Dezvoltarea
pieţei produsului
Noi

Dezvoltarea
Diversificare
pieţei
Sursa: Adaptat după http://www.12manage.com/methods_productmarketgrid.html.
Copyright © All rights reserved.

Conform lui Ansoff, înţelegem că există patru strategii distincte de „creştere” a unei afaceri;
reflectarea lor se face sub două dimensiuni, respectiv produse şi pieţe; sintetic, cele patru strategii pot fi
enunţate astfel:
a) strategia de penetrare a pieţei, când firma vinde o cantitate mai mare de produse/servicii pe
pieţele curente (reduce costurile, distribuţie mai eficientă, negociază cu furnizorii etc.);
123
 b) strategia de dezvoltare a pieţei, când firma vinde o cantitate mai mare din aceleaşi
produse/servicii pe noi pieţe (preia piaţa unui concurent, exportă în străinătate etc.);
c) strategia de dezvoltare a produsului, când firma vinde produse/servicii noi pe pieţele curente pe
care operează;
d) strategia de diversificare, când firma vinde produse/servicii noi pe pieţe noi (diversificarea poate
fi orizontală, verticală, concentrică etc.).

7.1.2. Armstrong, Chandler şi Harrington

În concepţia lui Johnson şi Scholes (1993), strategia este „direcţia şi scopul unei organizaţii pe
termen lung”, prin care se potrivesc într-un mod ideal resursele cu mediul său extern, îndeosebi cu piaţa pe
care activează firma. Aşadar, înţelegem că, prin strategiile construite de către o companie, ea trebuie să se
raporteze la piaţă/client şi că gândirea/viziunea strategică este esenţială pentru top-management. Mai precis,
persoana care se află în vârful piramidei unei organizaţii este obligată să îşi formeze treptat o
concepţie/viziune strategică care să „mixeze” elementele esenţiale ce definesc poziţia actuală/viitoare a
companiei: cota de piaţă deţinută şi perspective de creştere, cifra de afaceri obţinută, costurile cu care
operează faţă de concurenţi, trendul înregistrat de cursul afacerilor, volumul actual/viitor al profitului,
situaţia financiar-contabilă a companiei, situaţia şi predicţia cash-flow-ului etc.
Specialiştii din domeniul managementului anilor '60, în special Alfred Chandler Jr., au evidenţiat
legătura directă dintre structura organizaţiei şi strategie („organizaţia va fi dimensionată conform
strategiei”). Aşadar, pe măsură ce afacerea tinde să crească, decidentul este obligat să reconsidere strategia şi
organigrama companiei; Chandler a clasificat strategiile de creştere care determină modificări în structura
firmei în următoarele tipuri: strategii ce vizează expansiunea volumului, dispersia geografică, integrarea
verticală şi diversificarea produsului; teoriile lui Chandler au influenţat timp de circa două decenii teoria
strategiilor de management.
Atunci când discută despre companiile ce se încadrează în categoria „câştigători”, respectiv despre
organizaţiile de afaceri ce au succes pe termen lung, Harrington & Harrington sugerează că există trei mari
grupe de factori ce pot să conducă, cumulat, la un succes treptat în competiţia globală; cele trei grupe de
factori , în optica autorilor invocaţi, includ:
- o bună planificare a diverselor activităţi/acţiuni;
- o bună aplicare a diferitelor planuri/strategii;
- norocul, respectiv şansa sau non-şansa într-un context dat.
Ideea invocată anterior derivă din optica lui Harrington & Harrington formulată pe marginea
conceptului de „concentrare strategică”; ea poate fi rezumată într-o schematizare grafică precum în figura nr.
7.2:

Figura nr. 7.2. Factorii pentru succes la Harrington & Harrington

O
O bună
bună planificare
planificare

Succesul în afaceri şi
Succesul în afaceri
apartenenţa la şi
O
O bună
bună aplicare
aplicare apartenenţa la
ÎNVINGĂTORI
ÎNVINGĂTORI

NOROCUL
NOROCUL

124
Din punctul de vedere al top managementului, atunci când îşi propune să construiască diverse
strategii/planuri pentru a contracara acţiunile concurenţilor, este esenţial să identifice/înţeleagă cât mai
precis piaţa şi dorinţele clienţilor cărora firma li se adresează, mediul şi/sau contextul în care se localizează
firma, tendinţe previzibile la nivel global etc.; numai clientul, cu ceea ce el consideră ca având valoare,
trebuie să rămână punctul central de interes al decidentului superior. În plus decidentul superior trebuie să
aibă o concepţie clară despre viitorul organizaţiei pe care o conduce; printr-o astfel de concepţie înţelegem
imaginea asupra firmei peste 10 sau 20 de ani.
Totuşi, în literatura mondială de management există suficiente aspecte neclare, chiar confuze, atunci când se
discută despre scopuri/ţeluri vizate de firmă, despre declararea misiunii ei, despre comportamentul etic în
afaceri, despre strategii şi planuri propuse pe diverse orizonturi de timp; o sinteză coerentă pe subiectele
amintite oferă Harrington & Harrington, sinteză ce o prezentăm în tabelul ce urmează:

Tabelul nr. 7.1.Planificarea afacerilor la Harrington & Harrington

Scopuri 11 produse Orizont de timp Aprecieri
Direcţie - Concepţie de viitor 10-20 ani
- Misiune Nelimitat
- Valori Nelimitat
- Concentrare strategică 5 ani
- Factori critici de succes 3 ani
Aşteptări - Obiective economice 5-10 ani
(indicatori) - Obiective de performanţă 1-5 ani
Acţiuni 1-5 ani
- Strategii
1-3 ani
- Tactici
1-3 ani
- Bugete
3-12 luni
- Planuri de performanţă

Urmare a aspectelor invocate în structura acestui paragraf, vom concluziona spunând că ceea ce
numim concepţie/viziune strategică în afaceri rămâne o sintagmă esenţială pentru orice
firmă/companie/instituţie, deşi admitem că nu există nici un manual de management care să ofere un model
coerent sau o „reţetă” gata formulată pentru un preşedinte, manager general sau CEO. Prin urmare, fiecare
persoană aflată într-o poziţie de management trebuie să îşi dezvolte treptat abilitatea de a anticipa sintetic
poziţia actuală/viitoare a companiei conduse.
În plus, vom remarca faptul că a construi şi aplica strategii pe o piaţă cu mai mulţi concurenţi
necesită în mod inevitabil o susţinere financiară puternică; pe cale de consecinţă, apreciem că gestionarea
actuală şi perspectiva cash-flow-ului trebuie să rămână în centrul oricărei construcţii strategice de succes.
Referindu-ne la economia reală, în funcţie de situaţia concretă a companiei, apreciem că decidentul superior
(CEO, preşedinte etc.) este primul responsabil de concepţia/viziunea strategică asupra afacerii gestionate, el
având sarcina de a mixa/corela permanent aspecte/elemente precum:
- cercetare şi inovare
- cota actuală/viitoare de piaţă
- trendul înregistrat de sectorul
economic Mixarea Viziunea/concepţia
- ciclul propriu al afacerii elementelor în Viziunea/concepţia
strategică a CEO
- cifra actuală/viitoare de afaceri „n” combinaţii şi strategică a CEO
a echipei sale
- volum actual/viitor al profitului posibile şi a echipei sale
- costuri de operare
- gestionare cash-flow
7.1.3. Modelul general de evoluţie a unei firme

Fiecare firmă ce a reuşit să pătrundă şi să rămână în afaceri are o istorie proprie. Majoritatea
tentativelor de a contura astfel de istorii  intrarea în afaceri a micilor companii  se lovesc de rigorile
mediului concurenţial şi rămân anonime, eşuând înainte de “a-şi forma un nume”; prin consolidarea

125
începutului în afaceri şi a poziţiilor succesive dobândite de firmele medii şi mari, unele istorii de acest fel
devin mai cunoscute.
Firmele/companiile româneşti, atât cele de tip societăţi pe acţiuni (care sunt de dimensiuni mai mari,
pe principalele sectoare economice), cât şi cele de tip IMM-uri, sunt caracterizate în ansamblu de un context
particular/special, tot aşa cum particulare au fost caracteristicile procesului de tranziţie de la economia de
comandă la economia modernă de piaţă. Totuşi, ambele categorii de firme din economia românească se
confruntă treptat cu rigorile pieţei şi cu o concurenţă tot mai dură, pe măsură ce mecanismul instituţional
specific devine funcţional. Îndeosebi după aderarea României la UE (2007), toate companiile româneşti se
confruntă cu perspectiva unei competiţii directe şi foarte dure cu firmele din spaţiul comunitar; acest context
amplifică probabilitatea ca un număr însemnat de firme româneşti să ajungă la faliment în anii ce vor urma.
Un impact major cu privire la activizarea competiţiei în economia românească a revenit reglementărilor
introduse prin Legea nr. 64/1995 privind procedura reorganizării şi lichidării judiciare, cu toate modificările
ulterioare; la momentul actual se aplică legea nr. 85/2006 privind procedura insolvenţei. Aşadar,
mecanismul concurenţial existent actualmente în economia românească face ca falimentul să planeze
potenţial/ipotetic asupra oricărei firme. “Astăzi”, deci într-o perioadă anume, evoluţia afacerilor este
favorabilă  ceea ce înseamnă salarii substanţiale, fonduri de protocol, conferinţe, sponsorizări etc.  iar
“mâine”, care poate însemna peste doi sau trei ani, aparent fără o explicaţie raţională, situaţiile de criză
survin brusc şi întrerup viaţa sau evoluţia normală a firmei în lumea afacerilor. Atunci când situaţiile de
criză survenite în afaceri se finalizează prin lichidarea şi, deci, falimentarea firmei, apar implicaţii negative
pentru întreg sistemul economic naţional, care echivalează cu: şomaj pentru salariaţi, litigii pentru
administraţie, pierderi pentru creditori, pierderi pentru bănci etc.
Din punctul nostru de vedere, aşa cum am arătat anterior (în capitolul 3), vom considera că viaţa sau
evoluţia în afaceri a unei firme se derulează după un model fragmentat ca cel prezentat de noi în figura nr.
3.1., acest model fiind extrem de dificil de caracterizat unitar. Totuşi, acelaşi model poate fi trasat ca un
model general de evoluţie a unei firme, care include faţă de graficul anterior o tendinţă ce sugerează trendul
ascendent; tendinţa rezultă ca o medie între punctele de maxim şi minim ale ciclului propriu de afaceri al
firmei (grafic sugerăm acest lucru în figura nr. 7.3.). Figura nr. 7.3. Model general de evoluţie a unei firme

Dincolo de consideraţiile făcute, rămâne evident faptul că dificultăţile, situaţiile de criză şi perspectiva
falimentului însoţesc permanent fiecare “pas” marcat de firmă pe drumul ei în viaţă sau fiecare etapă din
evoluţia propriilor afaceri localizate într-o economie concurenţială. Chiar atunci când, din estimările făcute,
se concluzionează că firma se află la începutul unei perioade de prosperitate/creştere economică, nici la acel
moment decidentul superior nu îşi poate permite luxul de a adopta o perioadă „de respiro”; el
conştientizează sau trebuie să conştientizeze faptul că, în mod inevitabil, va urma şi o perioadă de evoluţie
descendentă pe ciclul propriu al afacerii. Cum şi-n ce măsură pot fi prevenite situaţiile/momentele negative
din viaţa firmei? Ce anume oferă, din acest punct de vedere, teoria economică şi managementul pentru
decidenţii de la nivel microeconomic? Este dificil de conturat răspunsuri globale şi fără nuanţări la astfel de
întrebări; cert este doar faptul că nu există reţete sau soluţii universale cu aplicare garantată, care să poată
fi oferite “de-a gata” unui întreprinzător, manager sau antreprenor.
Totuşi, învăţând din experienţa şi greşelile altor firme, plecând de la conceptele şi principiile
consacrate de teorie, fundamentând fiecare plan, strategie formulată şi decizie importantă, optând deschis
pentru noutate şi cunoaştere  managerii vor amplifica probabilitatea ca firma condusă să rămână în afaceri
pe termen lung, inclusiv să-şi apropie marea performanţă. Între toate acestea, gândirea/viziunea strategică
pe un orizont cât mai mare de timp ocupă un loc special pentru a modela evoluţia şi viitorul unei firme.
În concluzie, evoluţia unei firme în afaceri nu poate să fie surprinsă/caracterizată de un singur model
teoretic, oricât de complexă s-ar dori această construcţie teoretică; fiecare firmă ce reuşeşte să
pătrundă/rămână în afaceri, prin însăşi mediul competitiv specific, alături de alte sute de „actori” economici,
îşi structurează pe parcursul anilor propriul „model” de evoluţie.

7.2. Etape ale evoluţiei managementului strategic

7.2.1. Viziunea strategică la Drucker

126
 În ultimul timp, spune Peter Drucker, expresia “strategie în afaceri a devenit expresie cheie” în toate
cărţile scrise despre iniţierea/proiectarea/dezvoltarea unei afaceri. Termenul de “strategie” a fost pentru
prima dată utilizat în lucrările economice, cu referire la conducerea şi evoluţia în afaceri a marilor companii,
de către Alfred Chandler în Strategy and Structure, în anul 1962, autor la care ne-am referit anterior.
Aproximativ în aceeaşi perioadă, o analiză strălucită asupra strategiei afacerilor a oferit şi Peter Drucker prin
lucrarea Managing for Results, apărută în anul 1964; conform acestei lucrări, întreaga concepţie/viziune
strategică a decidentului superior se bazează pe o bună cunoaştere a realităţilor din propria organizaţie; mai
precis, construcţia unei strategii se va concentra în jurul a ceea ce doreşte clientul, a costurilor de operare ale
firmei şi a competenţelor de care dispune ea faţă de alţi competitori. Ulterior, un număr mare de lucrări în
management s-au concentrat asupra acestui subiect oferind, dacă nu reţete sau soluţii universale de
proiectare a evoluţiei unei afaceri, cel puţin un suport de proiecţie fundamentat al viitorului dorit şi posibil
al firmei. Aplicarea gândirii strategice în afaceri nu echivalează automat cu un viitor fără griji pentru firme,
dar este foarte probabil ca lipsa totală a unor strategii de management să echivaleze cu lipsa oricărui viitor
pentru firmă. “Noi ştim două lucruri cu privire la viitor”  spune Drucker:
- “Acesta nu poate fi cunoscut”;
- “Acesta va fi diferit de ceea ce există acum şi de ceea ce noi aşteptăm în prezent”.
Implicaţiile acestor afirmaţii aparent simple ale lui Drucker scot în evidenţă faptul că rareori ar putea
avea succes încercările de predicţie a unor evenimente viitoare, dar avem datoria să încercăm a anticipa
“efecte viitoare ale evenimentelor ce au avut loc deja în mod irevocabil”. Altfel spus, în gândirea strategică
 deoarece nu este posibil de eliminat riscurile şi incertitudinea în evoluţia unei afaceri  managerii nu
trebuie să încerce a proiecta viitorul ca fiind “în roz”, “fericit” sau “foarte probabil”.
Spre exemplu, teoria economică oferă numeroase modele pentru explorarea viitorului pe o bază
formalizată, inclusiv pentru analiza strategiilor pe termen lung “... prin intermediul unui număr de scenarii”.
Dar, în final, analiza şi selecţia între variante strategice revine tot factorului uman, modelele formalizate
sprijinind doar acest demers. După opinia lui Drucker, ceea ce-şi poate propune un manager este “... de a
identifica şi, în mod ocazional, de a estima corect riscul posibil de asumat şi de a exploata incertitudinea”.
“Scopul muncii de proiectare a viitorului este nu de a decide ce ar trebui să fie făcut mâine, ci ce ar trebui
să fie făcut astăzi pentru a avea un mâine”.

7.2.2. Stadii în dezvoltarea managementului strategic

Desigur că, de la opiniile avansate de Drucker în lucrarea menţionată şi până la opinii şi concepte mai
recente  formulate în cuprinsul unor lucrări de prestigiu de management strategic  înregistrăm o
amplificare fără precedent a problematicii tratate. Unii autori identifică în evoluţia managementului strategic
patru faze/etape distincte, deşi puţine companii reuşesc să dezvolte o variantă completă a managementului
Viziune explicită
strategic practicat; în figura ce urmează sunt prezentate cele patru a topstadii de evoluţie a managementului
strategic: managementului
Evaluarea poziţiei şi leadership;
competitive; construcţia unor
Figura nr. 7.4. Stadii în evoluţia managementului strategic
instrumente de
analiza sectorului,
analiză SWOT; sprijin:
crearea de organigramă,
alternative sisteme, staff,
strategice valori etc.
Bugete
multianuale şi
Bugete alocarea
anuale tuturor
resurselor
firmei

STADIUL I STADIUL II STADIUL III STADIUL IV

Planificare Planificare în Planificare Managementul
financiară, pe profunzime pe orientată pe strategic, ce
bază de buget baza resurselor mediul extern; include
anual firmei client/piaţă structură,
sisteme, staff etc.

Încadrare în Predicţionarea Gândirea Crearea

buget viitorului strategică 127 viitorului

VALORI
7.2.3. Managementul strategic în context global
În continuare, deşi nu enunţăm explicit o anumită etapă/fază din evoluţia managementului strategic,
vom trece în revistă anumit dezvoltări cu privire la această sintagmă. Îndeosebi pe fondul competiţiei
globale, de constituire a unor alianţe strategice între mari corporaţii, de constituire a unor network-uri pe
diverse teme de interes între competitori, problematica a ceea ce numim management strategic s-a
amplificat foarte mult. Cu titlul exemplificativ, amintim în continuare două concepţii incluse în
managementul internaţional:
 Autorii Allaire şi Fîrşirotu discută despre organizaţie ca fiind un acord în perpetuă modificare
între o anumită cultură (valori, credinţe, aşteptări etc.), o anumită structură organizatorică şi un număr de
indivizi/salariaţi; toate organizaţiile de afaceri ce au o poziţie semnificativă în competiţia globală, spun cei
doi autori, se compun din mai multe firme/entităţi autonome juridic. Astfel de organizaţii îşi construiesc un
sistem strategic de operare pe pieţele globale, prin care se coordonează resursele şi costurile dincolo de
frontierele juridice ale fiecărei entităţi. În această optică de abordare, aşa cum percepem noi, diverse aspecte
ce vor compune sistemul strategic al organizaţiei se vor concentra în jurul a trei componente majore, anume
produse, pieţe şi competenţe conform figurii nr. 7.5.
După opinia lui Allaire şi Fîrşirotu, cu privire la gândirea/viziunea strategică a marilor corporaţii
(MNC), s-au conturat de-a lungul timpului două şcoli de gândire; „fiecare firmă este singulară, spun cei doi
autori, neasemănându-se cu nici o alta, este suma şi rezultatul multiplelor opţiuni” din trecut şi ale unor
angajamente asumate ireversibil. Funcţie de specificul firmei şi accentul diferit pus de ea pe cele trei
dimensiuni ale domeniului strategic, se structurează cele două curente de gândire strategi

 După opinia lui Robert Mockler, competiţia globală actuală induce o presiune permanentă pentru
noi alianţe/achiziţii/fuziuni între marile MNC-uri din diverse domenii; în acest context, viziunea/gândirea
strategică a marilor corporaţii trebuie să ţină seama obligatoriu, pentru a reuşi pe diverse pieţe străine, de
diferenţele culturale ce separă ţările lumii. Altfel spus, marile companii îşi construiesc doar un „cadru
strategic iniţial”, ulterior recurgându-se la un ciclu al procesului de management strategic (se mixează
diverse strategii distincte, se schimbă/adaptează rapid dacă piaţa impune etc.); înţelegem că singurul element
de stabilitate în context global este doar acest cadru strategic iniţial, ulterior fiind chiar recomandată orice
adaptare/modificare; ideile invocate se structurează în figura nr. 7.6.

Figura 7.6. Procesul managementului strategic la Mockler

Marketing,
Producţie
Factori interni
Cadrul strategic
iniţial (după Dezvoltare,
COMPETENŢ planuri
E)
Factori externi
Filtrare/rafinar
e continuă

128
7.3. Sinteza principalelor strategii de management

După cum se cunoaşte, fundamentarea strategiei de management de către firmă are loc în principal în
două planuri distincte:
- la nivel de organizaţie, adică pe ansamblul firmei;
- la nivel de afaceri, adică pe activităţi şi domenii în care firma este implicată.

7.3.1. Strategii organizaţionale

Strategiile organizaţionale se elaborează la nivel de top management şi “...precizează ce domenii de
afaceri vor fi abordate şi cum se vor repartiza resursele firmei între aceste domenii”. La acest nivel, uzual,
clasificarea principalelor tipuri de alternative strategice la care poate recurge societatea comercială, include
următoarele:
 Strategiile de creştere rezidă în principal în creşterea cifrei de afaceri realizată de firmă; în această
categorie se includ:
- strategia concentrării (extinderea în acelaşi domeniu de afaceri prin: creşterea cotei de piaţă
deţinută; dezvoltarea şi diversificarea produsului sau serviciului; integrarea orizontală prin
absorbirea unor firme din domeniu);
- strategia integrării verticale (extinderea în amonte – deci în domeniile furnizorilor – sau în aval –
deci în domeniile clienţilor);
- strategia diversificării (extinderea activităţii firmei în afaceri complet diferite de domeniul curent
sau aflate într-o legătură indirectă cu acesta).
Desigur, “creşterea economică este vitală pentru orice întreprindere de afaceri” dar a forţa această
creştere dincolo de orice limită de normalitate poate antrena un efect de bumerang; mai ales lansarea în
aparente oportunităţi de afaceri şi extinderea excesivă a activelor fixe ale firmei poate avea un efect nefast pe
termen lung. Altfel spus, pentru oricare tip de strategie de creştere s-ar opta, aceasta trebuie aplicată cu o
anumită prudenţă.
 Strategiile de stabilitate sau neutre implică promovarea consecventă a unui statut dobândit de firmă
într-o “nişă” a pieţei (Drucker, 1986; Toffler, 1995) ce nu atrage concurenţi potenţiali. În acest caz,
modificarea atitudinii pe piaţă şi apelarea la nou privind produsele, pieţele sau tehnologiile la care urmează
să recurgă firma, vor fi modeste; implicit, cifra de afaceri va rămâne stabilă sau va creşte moderat. Pentru
firma ce adoptă o strategie de acest tip, putem afirma că modelul ei de evoluţie se apropie de modelul ideal
de evoluţie sau de creştere a unei companii, dar această creştere de tip liniar ascendent rămâne permanent
sub un unghi foarte mic. În plus, firmele ce practică această strategie “se aleg cu banii” – după cum spune
Drucker – dar vor rămâne în anonimat pentru ca “... nimeni să nu fie tentat să concureze”.
 Strategiile defensive sau de descreştere implică o reducere parţială sau, mai rar, totală a activităţii;
adoptarea poate avea loc deliberat de către decident sau urmare a unor factori obiectivi cu influenţe
restrictive pe termen scurt; totodată, adoptarea poate avea loc în lipsa unor soluţii mai bune. Variantele
strategice ce pot fi urmate în acest caz sunt:
- strategia reducerii parţiale a activităţilor ce implică costuri suplimentare de afaceri sau a
operaţiunilor derulate etc. (vânzări de active, concedieri temporare, reduceri de salarii şi/sau
sporuri şi premii etc.);
- strategia de renunţare (divestiture) care este comparabilă cu cea anterioară, dar implică vânzarea
completă a unei afaceri sau părţi a companiei; este o soluţie de revers pentru situaţia în care
strategia diversificării nu a funcţionat; uneori această variantă strategică implică divizarea
companiei în unităţi autonome de afaceri;
- strategia de prezentare pentru faliment (filing for bankruptcy), care implică iniţierea din proprie
iniţiativă a procedurii de reorganizare sub supraveghere judecătorească, dacă legea în materie
permite firmei un astfel de mijloc de protecţie preventivă faţă de o eventuală solicitare a
creditorilor;
- strategia captivităţii, prin care o firmă mică sau mijlocie devine subfurnizorul unei companii şi
acceptă deliberat controlul acesteia din urmă;

129
 - strategia lichidării implică vânzarea sau dizolvarea firmei, fie urmare a deciziei acţionarilor, fie
urmare a unei conjuncturi nefavorabile, respectiv solicitarea creditorilor.
 Strategiile combinate rezidă în aplicarea de către firmă a unor strategii diferite – în mod simultan –
pe domenii diferite de activitate. În fapt, pentru a imprima evoluţia dorită firmei, strategia managerială
adoptată de decident trebuie să se caracterizeze printr-o flexibilitate ridicată; numai adaptarea succesivă a
strategiei funcţie de oportunităţile şi restricţiile mediului va apropia firma de performanţă.

7.3.2. Business level strategies

Strategiile la nivel de afaceri (business level strategies) se elaborează pentru fiecare domeniu distinct
de afaceri în care firma este implicată, stabilindu-se “... acţiunile pe care intenţionează să le întreprindă
pentru a fi competitivă în domeniu.” Principalele alternative strategice la care poate apela compania în acest
caz sunt:
 dominarea globală prin costuri, ce rezidă, în esenţă în a oferi produse şi servicii la cele mai mici
preţuri de pe piaţă, pe baza unui set de măsuri de reducere a costurilor (de producţie, de distribuţie etc.);
 diferenţierea produsului sau serviciului este o alternativă strategică prin care se individualizează
produsul în viziunea clienţilor ca fiind un unicat (marcă, calitate, performanţe tehnice etc.);
 concentrarea asupra unui anume segment de piaţă pe baza celor două strategii anterioare şi alte
variante strategice asociate, pentru a obţine şi păstra supremaţia pe acel segment.
Dincolo de scurta radiografiere privind principalele tipuri de strategii şi alternative strategice,
literatura de management este bogată în a oferi alte criterii de clasificare, modalităţi de implementare sau
soluţii de adaptare. Considerăm însă că, esenţial pentru a rămâne în afaceri pe termen lung, este ca firma să
dispună de o strategie fundamentată, să fie extrem de rapidă în implementarea ei şi să-i păstreze
flexibilitatea sub presiunea impusă de schimbare.
Fără a oferi soluţii universale cu aplicare garantată, totuşi, pentru economia modernă, gândirea
strategică în afaceri este indispensabilă pentru a păstra acel “pas înainte” faţă de concurenţă. “Managementul
strategic nu este o ştiinţă exactă şi nu poate fi învăţat numai din manuale”; mai mult, uneori raportarea la
litera manualului, aşa cum remarcă Toffler, poate fi extrem de înşelătoare conducând la rezultate negative.
Drumul spre succes în afaceri al firmei este, după părerea noastră, “sinuos”, iar evoluţia dorită va fi o
rezultantă a unui complex de factori exogeni şi endogeni; inclusiv experienţa acumulată prin învăţare, pas cu
pas, va modela acest drum în afaceri al firmei. “Problemele strategice cu care managerii se confruntă sunt în
mod tipic complexe şi multidimensionale”..., întotdeauna rămânând şi un spaţiu de influenţă aleatoare
determinat de piaţă şi schimbările sociale; incertitudinea şi riscurile asociate oricărei afaceri nu pot fi
excluse din gândirea strategică a top managementului. Materializarea strategiei – ca, de altfel, şi a procesului
de management – necesită creativitate, dar şi o judecată critică din partea managerilor, judecată “... care este
născută de experienţă”; altfel spus, experienţa şi teoria asigură un anume mixaj pentru a fundamenta
viziunea strategică a top managementului, succesul nefiind posibil numai pe seama cunoştinţelor teoretice.
Diverse manuale de management strategic oferă recomandări şi soluţii teoretice în ideea de a sprijini
demersul top managementului; uneori, însă, astfel de recomandări teoretice tind să încurce decidenţii din
economia reală. Întrucât, aşa cum remarcam încă de la începutul capitolului, toate dezvoltările teoretice cu
privire la gândirea strategică în afaceri, începând din anii 60 şi până în prezent, au drept punct comun de
plecare doctrina militară, vom sintetiza în continuare câteva idei clare de strategie militară.

7.4. Sun Tzu şi The Art of War. Sun Bin

Acum circa 2500 de ani (sec VI î.e.n.) un mare general şi filosof chinez a scris lucrarea The Art of
War, lucrare care se bazează pe experienţa dură a războiului în diferite etape istorice de evoluţie a Chinei,
aceasta constituind timp de 25 de secole un îndrumar/manual unic pentru toţi marii conducători politici şi
militari. În esenţă, Sun Tzu prezintă 13 concepte de strategie şi tactică militară, concepte de care ar trebui să
ţină seama orice general înţelept; prin analogie, aceleaşi concepte de strategie/tactică militară sunt extrem de
utile pentru a forma gândirea/viziunea strategică a oricărui decident în afaceri; lucrarea originală a lui Sun

130
Tzu a cunoscut multiple traduceri şi interpretări, diverşi autori încercând să adapteze aceste concepte la
modul de gândire occidental, la valorile/principiile ce guvernează acest mod de viaţă.
Alături de Sun Tzu, un alt mare strateg chinez, anume Sun Bin, a fost considerat unul dintre discipolii
ce au reuşit să îşi depăşească maestrul în ceea ce priveşte viziunea/gândirea strategică; acesta din urmă a
trăit cu circa un secol după Sun Tzu, deci cu circa 2.400 de ani în urmă; adesea, Sun Bin este denumit Sun
Tzu II, însă numele său înseamnă, în traducere, „Sun cel Mutilat”; lucrarea lui Sun Bin a intrat recent în
Lumea Occidentală sub aproximativ acelaşi titlu, respectiv The Lost Art of War. Aşadar, vom remarca
faptul că două lucrări apropiate ca idei/principii promovate au fost publicate cu circa 2 milenii şi jumătate în
urmă, însă gândirea celor doi autori a rămas nealterată pe parcursul secolelor; opiniile şi/sau concluziile ce
se desprind din viziunea strategică a lui Sun Tzu şi Sun Bin sunt predate astăzi ca disciplină distinctă în cele
mai mari academii militare din Occident. Într-o sinteză grafică avem următoarea corespondenţă:

SUN TZU
The Art of War
(acum 2.500 de ani) Amprentă Influenţă directă
profundă asupra asupra „războiului”
SUN BIN strategiei militare din lumea afacerilor
The Lost Art of War din Occident
(acum 2.400 de ani)

Sintetizând diverse interpretări date ideilor originale ale lui Sun Tzu şi Sun Bin, rezultă următoarele
concepte de strategie militară şi/sau de afaceri:
1. Evaluarea strategică/Planificarea;
2. Conflictul/Conducerea războiului;
3. Planul de atac/Atacul prin stratageme;
4. Consideraţii tactice/Dispunerea forţelor militare;
5. Eficienţa/Folosirea energiei;
6. Punctele slabe şi punctele forte;
7. Executarea manevrelor;
8. Flexibilitatea/Schimbarea tacticilor;
9. Stratageme/În marş;
10. Terenul/Zona de operare;
11. Nouă situaţii/Cele nouă feluri de teren;
12. Atacul prin foc;
13. Culegerea informaţiilor/Folosirea agenţilor secreţi.

Pe parcursul secolelor, lucrarea generalului chinez Sun Tzu a cunoscut mai multe traduceri în diverse
limbi; de exemplu, există peste 100 de traduceri ale acestei lucrări în limba japoneză, ceea ce indică faptul că
managerii japonezi s-au inspirat din aceste concepte. Plecând de la Cao Cao (cel care a înregistrat iniţial
învăţăturile lui Sun Tzu), lucrarea a „intrat” treptat în lumea occidentală, ea fiind cunoscută de Clausewitz,
Napoleon, dar şi de alţi strategi militari occidentali. De pildă este de remarcat faptul că lucrarea lui Sun Tzu
a fost publicată cu circa 2000 de ani înainte ca Clausewitz să-şi publice tratatele militare şi propria sa
concepţie cu privire la strategia militară; nu ştim însă precis dacă acest gânditor s-a inspirat sau nu din Sun
Tzu. Între cele mai reuşite interpretări pentru afaceri ale lucrării The Art of War amintim interpretările lui
Dean Lundell şi Gerald Michaelson; o interpretare de profunzime asupra concepţiei lui Sun Bin ne este
oferită de Thomas Cleary.
Conform cu Lundell, Michaelson şi Cleary, ideea fundamentală a gândirii lui Sun Tzu şi Sun Bin este
aceea de a câştiga o competiţie fără a trebui să lupţi, respectiv de a construi permanent variante strategice,
cu raportare directă la client/piaţă, fără a ajunge la angajarea unei dispute directe cu alţi competitori. După
cum remarcă Michaelson, „adevăratul obiectiv nu este bătălia, ci mai degrabă de a căuta o situaţie
strategică” care să sprijine prin ea însăşi obţinerea rezultatului; strategiile corecte de afaceri ţin seama de
client şi dorinţele acestuia, raportarea la un concurent făcându-se ulterior. Din perspectiva concepţiei lui Sun
Bin pot fi enunţate, de asemenea, câteva principii cardinale ale oricărui tip de „război”, fie el comercial,

131
financiar, legat de costuri, de cota de piaţă vizată, sau de oricare alt obiectiv clar definit; între astfel de
principii cardinale amintim următoarele:
- orice strateg priceput va viza să obţină victoria cu costuri minime;
- căile şi/sau modalităţile de purtare a războiului sunt inepuizabile;
- acţionează numai atunci când eşti pregătit;
- în orice război există un agresor şi o parte atacată; agresorul necesită întotdeauna cel puţin de
două ori mai multe resurse decât apărătorul;
- cel mai important lucru pentru un războinic este să se asigure că va ataca acolo unde nu există
apărare.
În sinteză, interpretarea dată de diverşi autori pentru unele din conceptele avansate de Sun Tzu şi Sun
Bin se prezintă după cum urmează:
 Conceptul „Consideraţii tactice/Dispunerea forţelor militare”
După ce a recurs la „evaluarea strategică” cu privire la structura pieţei, la poziţia sa şi a altor
competitori pe piaţa de referinţă, decidentul/managerul are la dispoziţie diverse „formule” pentru a se angaja
în disputa/lupta cu ceilalţi; între astfel de formule amintim de conceptul „Consideraţii tactice sau cum să fii
stabil într-un mediu schimbător”.
Războinicul înţelept evită înfrângerea, nu se angajează în lupta finală, temporizează sau câştigă timp,
până la eventuala angajare a luptei decisive cu inamicul, spune Sun Tzu, apoi stă în aşteptare până când
inamicul devine vulnerabil, deoarece condiţiile se schimbă permanent. Raportat la afaceri, aceasta înseamnă
că orice concurent al tău se va afla la un moment dat într-o ipostază vulnerabilă. Aşadar, aceasta se traduce
printr-o strategie de aşteptare şi o acumulare de resurse financiare pentru a fi gata la momentul potrivit,
oferit de piaţă, deoarece condiţiile de ansamblu ale pieţei sunt într-o permanentă/rapidă schimbare;
remarcăm, din nou, că diverse strategii de afaceri ţin seama de componenta financiară, respectiv de ceea ce
am numit anterior gestionarea prudentă a cash-flow-ului.
De asemenea, Sun Tzu spune că trebuie să te aperi când ai mijloace insuficiente şi să ataci numai
când ai forţele necesare; această sugestie sprijină micii investitori sau jucătorii individuali care, spune Dean
Lundell, trebuie să evite a acumula „bani buni peste bani răi”, fiind preferabil a aştepta „ziua de mâine”.
Din perspectiva lui Sun Bin, vom spune că planificarea, impulsul, strategia şi viclenia sunt instrumente utile
în orice tip de război; mixajul dintre toate cele patru instrumente va amplifica sorţii de izbândă în orice
competiţie, însă nu va asigura victoria; cu mult mai importante sunt însă alte „instrumente” pentru a-ţi
adjudeca victoria, anume pregătirea minuţioasă prealabilă şi informarea cu privire la punctele slabe ale
adversarului, cunoaşterea/supravegherea terenului, adică a pieţei; între toate, recursul la factorul surpriză şi
atacarea în zonele cele mai lipsite de apărare constituie chestiuni esenţiale în orice război.
Nu este nevoie de iscusinţă, inteligenţă sau forţă, spune Sun Tzu, pentru a ridica o frunză, a deosebi
soarele de lună sau a prevedea victoria atunci când ea este evidentă. Altfel spus, referindu-ne la afaceri, pe
bază de experienţă şi intuiţie, se poate deduce cu uşurinţă care este cursul pieţei, care este viitorul unui
sector economic, urmând a acţiona în direcţia cea mai potrivită; „succesul final al organizaţiei depinde de
inspiraţia şi calităţile de conducător ale celui aflat la nivelul cel mai înalt”, spune Michaelson. În funcţie de
gândirea/viziunea strategică a acestei persoane, cumulând diverse informaţii şi concentrând resursele în
direcţia dorită, se concep strategii şi tactici de succes; în tranzacţii/investiţii câştigă cel care are un plan de
acţiune bazat pe abordarea „ce se întâmplă dacă?”, dă dovadă de o disciplină de fier şi respectă un set de
reguli proprii; strategia vine întotdeauna înaintea tacticii, spune Michaelson, după cum gândirea vine
înaintea acţiunii, respectiv decisivă rămâne strategia gândită la vârful organigramei, întrucât celelalte nivele
ierarhice urmează să găsească soluţiile tactice de aplicare a strategiei, după cum sugerăm grafic:
 Conceptul „Puncte slabe şi puncte forte”
Fiecare dintre noi avem calităţi şi defecte, respectiv puncte forte şi puncte slabe, remarcă perfect
valabilă pentru orice tip de organizaţie, orice armată sau orice competitor; în orice tip de competiţie vom
putea discuta despre „Puncte forte şi puncte slabe sau când să ataci şi când să te retragi”.
Un general iscusit, spune Sun Tzu, ocupă primul terenul şi-l determină pe inamic „să vină” şi să
atace pe un anumit câmp de bătălie; evident, a activa pe un teren/piaţă ce îţi este familiară constituie un
avantaj strategic; în afaceri, aceasta înseamnă: „a lăsa piaţa să vină în sprijinul strategiei tale”, a supraveghea
permanent „mişcările” altor competitori, a păstra secret planul final de acţiune, a identifica orice breşă de
piaţă, a fi rapid în decizie şi acţiune.
132
 Fie în război, fie în afaceri, cei care au viziune/gândire strategică concep un plan distinct pentru a
afla care sunt punctele forte şi punctele slabe ale adversarilor principali. Aceştia se vor strădui să culeagă cât
mai multe informaţii despre adversari, urmând să îşi evalueze poziţia pe baza acestor informaţii; raportat la
aceste puncte, decidentul se va strădui să preia şi să menţină iniţiativa faţă de competitori: „preluarea
iniţiativei este în primul rând un proces mental strategic, urmat de o acţiune tactică reală”.
Din perspectiva lui Sun Bin, înţelegem că structura terenului şi/sau a pieţei conferă anumite avantaje
„naturale”; cei ce nu au nici o apărare naturală şi-o plănuiesc strategic, iar aceasta este sarcina
conducătorilor înţelepţi, adică a top managementului.
După spusele lui Sun Tzu, războiul este ca apa, deci se schimbă permanent aşa cum apa îşi
adaptează cursul la pământul pe care-l străbate. Prin urmare, în afaceri este nevoie a urmări zilnic traseul
sinuos al pieţei şi a acţiona după această evoluţie sinuoasă/ciclică (dar ceea ce a funcţionat săptămâna sau
luna trecută s-ar putea să nu mai dea roade astăzi); comentariile acestui gânditor despre curgerea apei pe
lângă obstacole se pare că au fost utilizate în blitzkreg-ul german din al doilea Război Mondial.
Cel mai iscusit strateg militar, spune Sun Tzu, îşi schimbă modul de gândire şi tactica în funcţie de
adversarul concret, de mentalitatea şi gândirea acestuia, de „tiparul” său cultural, de profunzimea
gândirii/educaţiei sale (asistăm la veritabile partide de şah mental între competitorii principali existenţi pe
piaţă). Într-un excepţional articol din Harvard Business Review se remarcă ideea că, în esenţa lor, cele mai
multe strategii de succes implică şi o nuanţă de mister întrucât sunt un rezultat al gândirii umane;
interpretarea/direcţionarea acestui mister, spune C. Montgomery, este una din responsabilităţile majore ale
„strategistului şef”, adică CEO.

 Conceptul „Executarea manevrelor”

Dispunerea forţelor existente în organizaţie, respectiv structurarea celor „n” salariaţi pe
compartimente/direcţii/divizii, cât şi dispersia geografică a acestor salariaţi în contactul cu competitorii pe
piaţă, rămân două chestiuni complexe în managementul contemporan; putem discuta de „Executarea
manevrelor sau cum să-ţi gestionezi poziţia” în raporturile zilnice pe care le ai cu „ceilalţi”.
Sun Tzu arată că a comanda un număr mare de oameni, dacă sunt bine structuraţi pe un număr redus
de nivele ierarhice, echivalează cu a comanda câţiva subordonaţi (se recurge la împărţire pe „echipe” şi
descentralizarea pe nivele ierarhice, respectiv trasarea organigramei); aceştia vor putea acţiona ca o echipă
omogenă, rapid adaptabilă la nou, neconvenţională şi inventivă în tot ceea ce face; această echipă poate
exploata orice oportunitate pe care o oferă piaţa, ea devinind din ce în ce mai eficientă.
Din perspectiva lui Sun Bin, înţelegem că, pentru a obţine victoria, cei care decid trebuie să aibă o
comandă meritată asupra unei structuri de putere unificate; într-un sens mai general, este vorba de modul în
care se partajează puterea între executivi şi executanţi în corporaţiile moderne; el discută de un concept mai
nuanţat numit „Calea”, prin care se armonizează scopul vizat de popor cu cel vizat de cârmuitori; „Calea”
este idealul/principiul prin care se realizează scopurile colective, se unifică voinţa celor de sus şi a celor de
jos; în lipsa coeziunii induse de „Cale” superioritatea în număr şi/sau resurse nu garantează nimic.
După opinia lui Sun Tzu, nimic nu este mai greu decât arta manevrei pentru a induce în eroare
adversarul, sens în care se oferă informaţii false, se „intoxică” spionii adversarului etc. Arta manevrei
include diverse instrumente precum: concentrarea unor resurse financiare şi de alt tip pentru a obţine o
„masă critică” pe baza căreia decidentul se va focaliza pe o anumită componentă competitivă; amăgirea
adversarului, care este admisibilă faţă de concurenţă, dar nu şi faţă de client; dezvoltarea unor căi eficiente
de comunicare internă; obţinerea unui avantaj psihologic etc.
De asemenea, Sun Tzu recomandă recurgerea la aliaţi de încredere, la informaţii locale, la alte
informaţii privind mişcarea trupelor în teren; deci, raportat la afaceri, sunt admisibile orice „instrumente”
pentru evaluarea corectă a situaţiei şi a „ataca” la cel mai potrivit moment al zilei (de exemplu, dimineaţa
pieţele bursiere sunt mai active, la prânz mai liniştite etc.); aşadar, înţelegem că este necesară perseverenţa şi
răbdarea pentru a atinge un obiectiv major în afaceri; „răbdarea este o calitate greu de atins pentru mulţi
oameni de afaceri şi investitori”, spune Dean Lundell.

 Conceptul „Flexibilitate/Schimbarea tacticilor”

Fiecare organizaţie de afaceri are la dispoziţie mai multe opţiuni faţă de concurenţa existentă,
respectiv „atacă” sau rămâne în defensivă, se concentrează pe un produs/serviciu sau pe mai multe
133
operaţiuni, menţine aceeaşi linie strategică, dar schimbă tacticile aplicate etc.; sintetic, putem discuta de
„Flexibilitate sau recurs la tranzacţii de mai multe feluri”.
Există drumuri care nu trebuie urmate şi armate care nu trebuie atacate, spune Sun Tzu respectiv
poziţia deţinută de concurenţă poate să fie prea puternică pentru a recurge la un atac direct (de exemplu, un
inamic aflat pe poziţii „la înălţime”, un competitor ce tinde spre poziţia de monopol etc.); este deci imperativ
pentru un investitor/decident să rămână pe piaţa pe care o cunoaşte cel mai bine, să se rezume la
operaţiunile/activităţile în care dispune de know-how; atunci când piaţa oferă oportunităţi nesperate,
decidentul îşi va flexibiliza strategia/tacticile.
Un general iscusit, spune Sun Tzu, este flexibil în gândirea sa, nu respinge nici o idee/opinie,
cântăreşte cu grijă beneficiile potenţiale şi riscurile asumate. În afaceri, a fi flexibil în gândire şi acţiunea ce
derivă din ea, implică a accepta şi erorile de calcul, a te retrage temporar, a face un „pas” înapoi când
situaţia o impune, a aloca o sumă limitată de bani în mai multe direcţii potenţiale; sesizăm din nou
importanţa componentei financiare în strategiile de afaceri şi putem enunţa faptul că un decident prudent nu
va risca niciodată „totul pe o singură carte”, lăsându-şi permanent o „soluţie de rezervă”. Sun Bin lasă să se
înţeleagă că orice poziţie obţinută la un moment dat este tranzitorie prin ea însăşi, chiar atunci când eşti
puternic (pe o piaţă dată) tot va trebui să rămâi în defensivă şi să eviţi o acţiune directă; sarcina unei acţiuni
militare este de a induce eroare în mintea/gândirea inamicilor.
Orice manager sau decident în afaceri are, inerent, calităţi şi defecte, întrucât exprimă inevitabil un
anumit tipar de personalitate; Sun Tzu arată că un general poate avea defecte periculoase (astfel de defecte
pot conduce la falimentul/distrugerea organizaţiei) între care amintim:
- nepăsarea, care poate echivala cu nesăbuinţa, aceasta ducând la distrugere;
- timiditatea, care poate conduce la laşitate, aceasta având consecinţe dezastruoase pentru lider;
- grija excesivă faţă de trupe.
Astfel de defecte sunt perfect valabile şi pentru manageri/investitori, fie în relaţia cu piaţa, fie faţă de
competitori, fie faţă de proprii salariaţi; în ceea ce priveşte flexibilizarea orientării strategice pe piaţă,
îndeosebi când competitorii au poziţii echilibrate, se poate reţine sintagma „apărarea cea mai bună este
atacul.”

 Conceptul „Stratageme/În marş”

„În afaceri, spune Michaelson, poziţiile cele mai sigure sunt deţinute de cei care îşi formează o bază
de clienţi fideli”; totuşi, cu cât poziţia este mai sigură, cu atât firma este mai vulnerabilă în faţa unei
surprize. Dacă această poziţie este deţinută de o firmă concurentă, pentru oricare altă firmă va fi extrem de
dificil, dacă nu imposibil, de cucerit acea poziţie; echivalentul în doctrina militară este ceea ce se numeşte
„terenul înalt” sau „poziţiile naturale puternice”; Sun Tzu sugerează anumite „Stratageme pentru ocuparea
poziţiei dorite”, îndeosebi recomandând evaluarea atentă a situaţiei cu privire la dispunerea forţelor şi
introducerea unei discipline ce poate genera loialitate. Aşadar, disciplina este o condiţie obligatorie pentru a
obţine succesul, fie în afaceri, fie în război.
Opinia lui Sun Bin vine oarecum în completarea principiilor enunţate de Sun Tzu; ambii gânditori
remarcă cât de important este autocontrolul pentru liderii de succes; evident, starea psihologică pe care o
traversează persoana aflată în vârful organigramei se răsfrânge treptat asupra tuturor executanţilor. „Nu lăsa
nimic să te seducă, spune Sun Bin, nu lăsa nimic să te înfurie”, sintagmă ce sugerează cât de important este
pentru un conducător să rămână calm, lucid, să îşi concentreze toate energiile mentale într-o singură direcţie.
Simplificând diverse opinii teoretice întâlnite în manuale, vom considera acceptabil de riguroasă
delimitarea noţională între strategii, tactici şi stratageme, în sensul că definitorie rămâne viziunea strategică,
iar oricare alte elemente de „suport” rămân subsidiare. Teoria în management sugerează zeci de instrumente
pentru a sprijini demersul strategic al CEO, respectiv concepţia/viziunea acestei persoane rămâne
determinantă pentru succes sau insucces:

STRATEGIE GENERALĂ Principal

Subsidiar

B C
134 D
Subsidiar
Diverse TACTICI posibile pentru a aplica o strategie

Stratageme pentru a favoriza una sau mai multe tactici

 Prin urmare, putem considera că stratagemele sunt acţiuni inovative, de noutate, “construite” rapid
pe baza unor informaţii din domenii conexe celui vizat; diverse tactici şi/sau stratageme urmează a fi
aplicate de către salariaţii aflaţi la mijlocul sau baza piramidei organizaţionale, deci sunt de mai mică
importanţă faţă de viziunea generală a organizaţiei.
Din opinia enunţată de Sun Tzu înţelegem că se pot formula recomandări generale de tipul: „a nu
purta lupta într-un râu”, „a evita terenurile accidentate” etc., însă nu există un singur enunţ teoretic pentru
miile de situaţii concrete întâlnite în practica afacerilor; corespondentul ideilor invocate anterior se traduce
prin: a nu investi pe pieţele în acalmie, a evita schimbările suspecte de preţ, a nu subestima posibilităţile
pieţei şi a gândi permanent în perspectivă.

 Concepţia lui Sun Tzu privind „Terenul/Zona de operare”

Între diverse elemente la care se referă Sun Tzu, „terenul” este unul dintre termenii cei mai utilizaţi
atunci când el sugerează diverse modalităţi de a exploata/contracara avantaje, respectiv dezavantaje pe care
le oferă situaţia „naturală” a unei pieţe; din diverse unghiuri, putem discuta de „Terenul sau cunoaşterea
pieţei faţă de posibilităţile tale”, despre diverse avantaje/dezavantaje pe care el le oferă, respectiv „Nouă
situaţii sau tactici de supravieţuire”.
După cum spune Sun Tzu, există diverse feluri de teren/piaţă, fiecare tip de teren necesitând o
abordare distinctă/specifică, respectiv putem discuta despre teren accesibil, înşelător, temporizant, îngust,
accidentat etc.; pe terenul accesibil pot accede uşor ambii adversari, primul care ocupă o poziţie favorabilă
va învinge, dacă alte aspecte ale strategiei, organizării, staff-ului etc. sunt similare; pentru afaceri, terenul
înşelător echivalează cu o piaţă pe care se fac tranzacţii mici şi cu modificări imprevizibile de preţ; pe
terenul temporizant se recomandă aşteptarea/răbdarea, întrucât primul adversar care „se mişcă” va pierde
operaţiunea etc.; când pieţele evoluează între limite foarte strânse perioade îndelungate de timp, este util
sfatul lui Sun Tzu despre „terenul îngust” (echivalează cu o trecătoare în care, dacă eşti surprins, vei fi
distrus pentru totdeauna).
Atunci când apa curgătoare găseşte o albie, spune Sun Bin, ea poate să mute orice obstacol din calea
ei; similar, atunci când oamenii sunt folosiţi conform firii lor, ordinele sunt îndeplinite asemenea unei ape
curgătoare; orice leader valoros îşi va numi subordonaţii în organigramă funcţie de calităţile lor şi având în
vedere binele întregului grup; în plus, leaderii valoroşi, alături de caracter şi abilitate organizaţională, îşi
dezvoltă în timp capacitatea de planificare inteligentă.
Pentru a contracara situaţia existentă în teren, respectiv pentru a exploata avantajele pe care
condiţiile „naturale” le oferă, esenţială rămâne raportarea la client, pe de o parte, cât şi relaţiile şefi-
subordonaţi, pe de altă parte; există, spune Sun Tzu, şase dezastre ce pot să însemne pentru un general
înfrângere, oricare dintre aceste dezastre fiind imputabile în totalitate „şefului”:
- fuga;
- insubordonarea/nesupunerea;
- prăbuşirea;
- ruina/colapsul;
- dezorganizarea;
- deruta/debandada.
„Când trupele sunt tari, iar ofiţerii slabi, armata este nesupusă; când ofiţerii sunt puternici, iar trupele
sunt slabe, înfrângerea este certă”, spune Sun Tzu. Deducem că se sugerează un echilibru/colaborare între
manageri şi salariaţi, între „şefi” şi subordonaţi, fiind esenţială constituirea de echipe unite, care să acţioneze
ca o singură persoană. Un ofiţer furios se va arunca în luptă pe baza unui plan pripit conceput, întrucât
lăcomia întunecă întotdeauna judecata clară, deci se recomandă a evita deciziile disperate, a planifica
riguros, a te cunoaşte pe tine însuţi şi adversarul.

135
 După spusele lui Sun Tzu, în funcţie de starea ofensivă sau defensivă, există nouă contramăsuri
dependente de natura/psihologia indivizilor; este vorba de psihologia competitorilor direcţi/indirecţi, dar şi
de ceea ce am numi psihologia pieţei; funcţie de cum sunt dispuse trupele, adică diverse echipe dispersate în
teritoriu, Sun Tzu discută de alte nouă tipuri de teren, ce oferă tot atâtea abordări strategice/tactice: teren
dispersiv, teren de frontieră, teren cheie, teren dificil, teren încercuit etc.; decidentul poate adopta astfel de
măsuri, dacă reuşeşte să conducă armata ca şi cum ar fi o singură persoană, dacă înţelege psihologia
pieţei, dacă îşi foloseşte intuiţia/flerul şi dă dovadă de flexibilitate pentru lucru în echipă cu alţii.
Conform opticii lui Sun Bin, orice „bătălie” poate să fie câştigată dacă decidentul superior reuşeşte să
îşi apropie „Calea”; pentru aceasta el trebuie să fie flexibil şi calm, respectuos şi serios, puternic şi maleabil,
tolerant şi ferm; numai în acest mod decidentul va deveni un veritabil leader urmat de către executanţi în
mod benevol. Poate să pară paradoxală ideea în sine că, prin strategii adecvate, orice război poate să fie
câştigat; oricum, am argumentat deja că superioritatea numerică şi/sau în resurse nu garantează nimic.
Profunzimea leadership-ului de care dă dovadă decidentul superior se verifică cu adevărat numai „sub atac”;
leadership-ul este cu adevărat testat numai în contextul unei confruntări, spune D. Frohman; în astfel de
contexte, leaderul trebuie să ţină seama de instinct şi să reacţioneze ca şi cum ar fi „în război”.
Este formidabilă, credem noi, profunzimea gândirii lui Sun Bin, întrucât el rezumă aparent involuntar
orice confruntare militară la o confruntare între minţile/strategiile persoanelor aflate în vârful celor două
organigrame, este evident că pe măsură ce se derulează una sau mai multe bătălii, inamicul va înţelege
strategia ta şi va reacţiona. Un principiu fundamental al războiului defensiv şi ofensiv, deopotrivă, este
ilustrat monumental de sintagma lui Sun Bin: „orice are formă poate fi definit, şi orice poate fi definit poate
fi învins”; grafic, avem o corespondenţă aparent lipsită de implicaţii concrete, însă, credem noi, cu implicaţii
profunde pentru competiţia globală dintre corporaţii:

Orice are formă Orice poate fi definit

poate fi definit poate fi învins

CAPITOLUL 8
PROCESUL DECIZIONAL

8.1. Introducere la problematica decizională

8.1.1. De la decizia personală la cea de management

Din perspectivă pragmatică, managementul se exercită, respectiv se aplică în mod curent în mai
multe planuri la nivelul organizaţiilor de afaceri; unul dintre planurile majore în care regăsim managementul
aplicat la nivel de firmă este dat de activitatea/atributul managerilor de adoptare şi aplicare a deciziilor (unii
autori numesc acest plan sistemul decizional al firmei, sistem ce funcţionează alături de cel tehnologic,
organizatoric, informaţional etc.).
Prin însăşi natura ei, decizia, ca alegere raţională între două sau mai multe variante de urmat, este un
act/atribut specific activităţii umane din viaţa de zi cu zi, respectiv specific fiecărui individ considerat a fi
raţional; aşadar, se iau sau se adoptă decizii în mod permanent în viaţa de zi cu zi pentru a soluţiona diverse
probleme ce survin aleatoriu sau în mod repetitiv. De exemplu, atunci când o persoan, dispune de o sumă de
bani, îşi propune ca obiectiv să achiziţioneze un bun de folosinţă îndelungată, ea are la dispoziţie mai multe
variante de acţiune pentru a aloca resursele personale de care dispune şi a atinge obiectivul propus; ea poate
opta, de pildă, între un autoturism şi un apartament, urmând ca apoi să aplice decizia şi să îşi orienteze
propriul comportament într-o anumită direcţie.
Aşadar, în formularea cea mai generală posibilă, definim decizia ca fiind alegerea raţională între
două sau mai multe variante de urmat pentru a atinge/îndeplini un obiectiv (O i), în anumite condiţii de
resurse alocate. Pe cale de consecinţă, înţelegem că orice proces decizional vizează un viitor mai
apropiat/îndepărtat, că între momentul t0 şi momentul t1 de atingere a obiectivului Oi propus survine în mod
uzual un interval de timp; într-o schematizare grafică, cele invocate se prezintă astfel:

136
 Atunci când ne raportăm la o organizaţie de afaceri sau alt tip de instituţie, prin antiteză cu
problemele personale şi deciziile cu caracter personal asociate acestora, situaţia creşte foarte mult în
complexitate întrucât numărul de participanţi este mai mare, iar mediul de referinţă este cu mult mai
complex. În acest al doilea caz, în teorie se discută de decizii de management sau decizii manageriale.
Aşadar, în cazul unei firme/companii discutăm de decizii de management şi avem în vedere o structură
formal organizată de tipul unui grup de lucru/echipă de management:

Figura nr. 8.1. Restricţiile ce survin într-o decizie de management

Structură de tip grup/echipă de management:

şeful decide de unul singur, alocă resurse şi
influenţează comportamentul celorlalţi în a atinge
obiectivul Oi ;
grupul decide prin consens sau vot direcţia ce va fi
urmată şi îşi dirijează comportamentul în acea
direcţie.

Prin definiţie, decizia de management reprezintă alegerea raţională între două sau mai multe variante
de urmat, pentru a atinge un obiectiv O i , în anumite condiţii de resurse, prin care se influenţează
comportamentul/activitatea altei/altor persoane din organizaţie. Adoptarea de decizii manageriale este
determinată de diverşi factori ce influenţează evoluţia curentă a firmei în afaceri; între astfel de factori ce
impun adoptarea de decizii de către firme , teoria discută de două categorii de factori:
- factorii interni organizaţiei de afaceri, cum ar fi obiectivele propuse, direcţiile stabilite de
stakeholders, calificarea salariaţilor, resursele disponibile etc.;
- factorii externi firmei cum ar fi condiţiile de pe piaţa pe care activează, globalizarea afacerilor,
conjunctura economică, activitatea concurenţilor, restricţiile juridice etc.
Decizia managerială reprezintă, aşa cum am invocat anterior, soluţia aleasă din mai multe alternative
posibile (Vi); ea trebuie luată atunci când managerul este pus în faţa unei probleme de rezolvat (vom nota
această problemă cu Pi, ea având drept echivalent obiectivul (Oi); accentuăm ideea lui Drucker că o decizie
se adoptă doar atunci când este cu adevărat necesară, impusă de situaţia pe care o traversează firma. Cum are
loc sau cum trebuie să se procedeze în selectarea unei variante optime de decizie, adică acea soluţie care
atunci când este implementată, conduce la efecte maxime? Înţelegem intuitiv că, în cazul organizaţiilor de
afaceri, întreaga problematică de selectare a unei variante Vi ca soluţie optimă de acţiune se complică foarte
mult (se identifică mai întâi problema Pi, se culeg toate informaţiile ce sunt disponibile, se formulează
diverse variante de acţiune Vi, se încearcă a estima efectul scontat al fiecărei variante de acţiune, se adoptă
decizia, se aplică soluţia adoptată etc.).
Procesul decizional constituie succesiunea etapelor prin care se identifică problema P i (sau obiectivul
Oi), se stabileşte numărul de variante de urmat, se selectează o variantă din mulţimea alternativelor de
acţiune posibile pentru rezolvarea problemei şi se evaluează rezultatele obţinute.
8.1.2. Decizia în context organizaţional
În cazul organizaţiilor de afaceri problemele apar atunci când se înregistrează o deviaţie de la
rezultatele dorite (de exemplu: scade cota de piaţă, rezultă un număr de produse cu defecte de calitate, se
pierde un litigiu cu un furnizor, se înregistrează o pierdere financiară pe semestrul trecut etc.). Atunci când
problemele sunt repetitive - de exemplu, evaluarea subordonaţilor în anul anterior, întocmirea unor situaţii
financiare, atenţionarea unui furnizor ce încalcă frecvent contractul etc. - pot fi luate aceleaşi decizii,
înţelegând că este vorba de decizii similare, de către manager; se poate spune că avem de-a face cu decizii
repetitive, bazate pe rutină; această categorie presupune reeditarea unor decizii luate în trecut în
probleme/condiţii asemănătoare şi au un rol pozitiv incontestabil. Unii autori numesc aceste decizii acte
decizionale, deoarece situaţiile decizionale sunt de complexitate redusă, iar variabilele implicate sunt bine
cunoscute de decident.
137
 Alte decizii utilizează învăţarea continuă şi sunt preferate de către acei decidenţi/manageri care, pe
baza experienţei acumulate, adaptează în permanenţă metodele utilizate cu succes în trecut la noile probleme
apărute; survine în acest caz un anumit risc legat de necesitatea de training permanent al managerilor, în
schimb se asigură decidenţilor/ managerilor o anumită provocare şi şansa de a recurge la intuiţie/imaginaţie.
Deciziile paradigmatice sunt componente ale unor procese decizionale organizate/ desfăşurate în
manieră exemplară, cu rezultate eficiente, comunicate public, care reprezintă un model de succes deja
cunoscut. Putem spune că ele devin un model pentru alţi decidenţi care se confruntă cu probleme similare,
că ele devin un tip de precedent pentru contexte decizionale similare (de exemplu: decizia unei instanţe de
judecată de nivel superior, prin care se instituie un precedent pentru un anumit tip de litigiu comercial; un
succes/eşec în lansarea unui produs nou pe un anumit trend demografic, un succes într-un program de
reengineering etc.).
În sfârşit, în teorie, ca şi în practică, mai întâlnim deciziile bazate pe analiză şi modelare sistemică şi
previzională, caz în care se recurge la analiza şi dinamica sistemelor, modelele de previziune, cercetarea
operaţională etc.; mai recent, computerul oferă diverse tipuri de software pentru a formula scenarii pe
marginea evoluţiei unor procese economice, pentru a modela deciziile de management de o anumită
complexitate (de exemplu, pentru aplicarea metodelor CPM, PERT, arborele de decizie etc.). Referindu-ne
la acest ultim tip de decizii, apreciem că cea mai fundamentată optică o regăsim în lucrările semnate
de Camelia Raţiu – Suciu, inclusiv în ceea ce priveşte software-ul indicat pe diverse categorii de
probleme decizionale; de exemplu, pachetul de programe QM sugerat în lucrările sale acoperă
majoritatea subiectelor din modelarea decizională clasică:
A. Linear Programming Programare liniară
B. All Integer Programming Programare cu toate variabilele întregi
D. Goal Programming Programare cu mai multe funcţii obiectiv
H. Decision Theory Teoria deciziei
J. CPM/PERT Analiza drumului critic(ADC) şi PERT (Program
Evaluation and Review Technique)
K. Inventory Models Modele de stocare
M. Dynamic Programming Programare dinamică

Urmare a aspectelor invocate în structura prezentului paragraf, apreciem că este semnificativ să

distingem între două tipuri de decizii şi procese decizionale asociate, după cum sugerăm în tabelul nr. 8.1.

Tabelul nr. 8.1. De la decizia personală la cea de management

DECIZIA PERSONALĂ
 vizează un obiectiv Oi (Pi)
 este relativ simplă
 admite Vi variante de urmat
 nu se influenţează comportamentul altora
 competenţe/responsabilităţi personale
DECIZIA MANAGERIALĂ
 vizează un obiectiv Oi (Pi)
 este relativ complexă
 admite Vi variante de urmat
 se influenţează comportamentul altora
 competenţe/responsabilităţi în relaţia cu grupul
 se referă la o structură formală de tipul:

Este oportun să remarcăm că în tot ceea ce fac managerii, respectiv în munca de zi cu zi, implică şi
adoptarea diferitelor decizii; aşadar procesele decizionale şi deciziile asociate se regăsesc pe structura
tuturor celor cinci funcţii ale managementului, aşa cum sugerăm în figura 8.2:

Figura nr. 8.2 Decizia şi ansamblul procesului de management

PLANIFICARE ORGANIZARE COORDONARE MOTIVARE CONTROL

138
PROCESE
DECIZIONALE ŞI
DECIZII ASOCIATE
 8.2. Etapele procesului decizional

În teoria managementului, ca şi în practica afacerilor, soluţionarea unui context decizional mai

complex impune parcurgerea unor etape distincte, respectiv soluţionarea unei probleme P i (complexe) are la
bază o succesiune formalizată; între astfel de etape includem:
E1. Pregătirea şi definirea problemei Pi constituie etapa în care se defineşte problema, se identifică
criteriul de decizie şi se dezvoltă scenarii/alternative. Scenariile se dezvoltă pentru fiecare variantă V i de
urmat, ţinând seama de avantajele/dezavantajele asociate ipotetic; această etapă reprezintă un element
important de care depinde reuşita procesului decizional; majoritatea acţiunilor viitoare vor depinde de
formularea corectă a problemei Pi; în cazul în care există o descriere eronată a problemei, iar factorii care
determină problema nu sunt binecunoscuţi/înţeleşi, atunci aplicarea deciziei va conduce la efecte negative.
Identificarea setului de criterii de decizie, după care se vor ordona/ierarhiza variantele V 1 – Vn de
urmat, se realizează de către analişti/decidenţi şi presupune determinarea a ceea ce este important în luarea
deciziei; uzual se recurge la un set de criterii de decizie şi nu doar un singur criteriu. Setarea criteriilor este
un proces obiectiv, dar cu puternice amprente subiective, deoarece ceea ce este important pentru un decident
poate fi mai puţin important pentru altul. Asocierea unor coeficienţi de importanţă duce la ierarhizarea
acestora, ceea ce înseamnă că un criteriu extrem de important va avea asigurat un coeficient mai mare, iar un
criteriu mai puţin important, un coeficient mai mic.

E2. Formularea unor precizări suplimentare cu privire la obiectivul Oi propus a fi atins şi/sau la
soluţionarea problemei Pi de rezolvat; este etapa în care managerul încă mai poate interveni în reformularea
problemei, simplificarea criteriilor de decizie şi/sau obţinerea unor informaţii suplimentare privind contextul
decizional în care el se află. Tot în această etapă, decidentul ţine seama de faptul că timpul este o resursă
critică în afaceri şi că majoritatea deciziilor se adoptă contra cronometru (adesea este preferabilă o decizie
parţial fundamentată, faţă de ceea ce spune manualul şi faţă de situaţia concretă a firmei, dacă decizia este
adoptată la timp). Obţinerea unor informaţii suplimentare privitor la problema P i necesită timp şi costuri
suplimentare, iar unii factori rămân oricum noncontrolabili în orice acţiune viitoare; teoretic, gradul de
incertitudine în cunoaşterea unui proces economic scade pe măsură ce creşte volumul de informaţii privind
acel proces, însă ulterior tendinţa se inversează rapid întrucât informaţiile în exces înseamnă confuzie/haos;
experienţa şi imaginaţia decidentului rămân componente certe ce vor influenţa orice proces de decizie din
economia reală.

E3. Dezvoltarea scenariilor sau alternativelor de urmat pentru a atinge obiectivul Oi sau soluţiona
problema Pi; este vorba de a identifica toate variantele de la V 1 – Vn ce pot să fie teoretic urmate în demersul
propus. De regulă, numărul alternativelor trebuie să fie suficient de mare pentru ca decidentul să poată
evalua opţiunile. Opţiunea pentru una dintre variantele decizionale este strâns legată de modul în care a fost
făcută descrierea problemei decizionale; Drucker spune că orice decizie eficientă va avea la bază, cel puţin
iniţial, un dezacord şi/sau o confruntare între toate părţile implicate; pentru a nu deveni prizonierul unor
concluzii preconcepute, orice decident eficient va genera/induce dezacordul; acest lucru este valabil
indiferent dacă decidentul este preşedintele unei ţări sau un tânăr inginer ce se ocupă de modificarea unui
proiect.
Decidenţii individuali apelează la metode bazate pe rutină, pe instruire, pe experienţa de care dispun
la un moment dat; uneori, decidenţii se sprijină în demersul lor pe experienţă, intuiţie şi imaginaţie în a
atinge un obiectiv Oi. Există situaţii în practică în care managerii/decideţii recurg la metode non-raţionale;

139
aceştia consideră mai utilă formularea unei opţiuni pe baza propriei inspiraţii, ţinând seama de ceea ce am
numi „flerul” în afaceri, ignorând explicit recomandările teoretice.
Decidenţii colectivi (sau de grup) vor apela la metode complexe de structurare a procesului
decizional şi vor conferi un statut oficial problemei decizionale; activităţile care au loc în acest context sunt
următoarele: schimbul de opinii între decidenţi; adoptarea unei formule instituţionalizate prin care se
atribuie problemei decizionale un statut formal cvasidefinit; existenţa unei organizări adecvate cu scopul de
a asigura desfăşurarea, în continuare, a procesului decizional.
Generarea soluţiilor alternative necesită o abordare divergentă, pe bază de argumente pro şi contra
prezentate de fiecare membru al grupului; se consideră că decizia de grup poate genera mai bine diverse
soluţiile alternative la o problemă P i. Tehnicile de creativitate şi brainstorming-ul sunt cele două instrumente
care pot fi utilizate pentru găsirea celei mai bune alternative. Astfel, vor fi analizate punctele forte şi
punctele slabe ale fiecărei alternative/scenariu de la V1 la Vn , iar conducătorul grupului va fi în măsură să
judece fiecare alternativă în parte şi efectele acestora asupra obiectivelor de atins.
În funcţie de informaţia disponibilă la un moment dat, decizia poate fi:
- decizia în condiţii de certitudine, ce presupune existenţa unui singur rezultat pentru fiecare
alternativă Vi în parte şi presupune cunoştinţe complete referitoare la acest rezultat;
- decizia în condiţii de risc, ce presupune mai multe rezultate posibile pentru fiecare alternativă Vi,
fiecăreia fiindu-i ataşată o valoare şi o probabilitate de atingere a rezultatului; informaţiile
disponibile acoperă doar parţial descrierea Pi ; oricare ar fi varianta Vi preferată de decident,
adoptarea deciziei înseamnă şi asumarea unui coeficient de risc (Cr);
- decizia în condiţii de incertitudine presupune luarea deciziei în condiţiile în care nu sunt
cunoscute numărul rezultatelor posibile, valorile şi probabilităţile corespunzătoare; informaţiile
cu privire la descrierea Pi sunt incerte sau vagi; oricare ar fi varianta V i preferată de decident,
adoptarea deciziei înseamnă şi asumarea unui coeficient mare de risc (Cmr).

E4. Adoptarea deciziei, respectiv alegerea celei mai convenabile variante Vi de urmat, variantă
considerată a fi soluţia optimă între toate variantele posibile; în urma aplicării deciziei alese, ar trebui să
rezulte efecte favorabile maxime asupra organizaţiei de afaceri; reprezintă etapa în care se adoptă decizia
propriu-zisă, cu efecte eficiente din punctul de vedere al avantajelor/dezavantajelor.
Decidentul trebuie să facă acea alegere în funcţie de factorul timp, deoarece explicit sau nu, el este
condiţionat de această resursă aflată la dispoziţia firmei; o eventuală întârziere a alegerii între variante, pe
considerentul că era necesară o mai bună formalizare a deciziei, poate avea efecte catastrofale în perioada de
aplicare a ei. Uneori, decidentul se va vedea nevoit a face o mixtură între alegerea/opţiunea individuală şi
cea de grup; această mixtură între diverse opţiuni poate însemna frecvent un compromis necesar în procesul
decizional de grup, pentru a obţine consensul şi a favoriza ulterior efectul de sinergie al grupului/echipei.
Teoretic, se poate discuta de două tipuri de situaţii cu privire la câştigul potenţial al
individului/grupului/companiei ce doreşte a fundamenta o decizie:
- situaţia de tip win-win: decizia în cadrul grupului se ia prin consens, atunci când soluţia este
acceptată de toţi membrii grupului şi nu de o majoritate; consensul va conduce la efectul de
sinergie, prin grup înţelegem Consiliul de Administraţie, Comitetul de Direcţie, Echipa de
Proiect, alte tipuri de grupuri decizionale;
- situaţii de tip win-lose: se întâlneşte frecvent în deciziile individuale, când şeful decide de unul
singur pentru grupul/echipa condusă; în cazul deciziilor de grup, atunci când nu se reuşeşte
consensul se ajunge la votare, mediere, compromis sau negociere; toţi membrii acceptă soluţia la
care s-a ajuns, chiar dacă unii dintre ei nu sunt convinşi de un efect optim în momentul aplicării
deciziei; în astfel de cazuri, va fi dificil de obţinut sprijinul în aplicare al membrilor ce nu au
agreat soluţia.

E5. Aplicarea în practică a deciziei presupune, în mod obişnuit, transmiterea formală a deciziei spre
executare, crearea unei stări de spirit favorabile în vederea implementării deciziei în toate
departamentele/direcţiile/serviciile ce vor concura împreună la aplicarea cu succes a deciziei respective; în
unele situaţii aplicarea deciziei include şi un experiment (crearea unui produs/serviciu prototip); tot în etapa
de aplicare a deciziei, managerul îşi rezervă dreptul de a aduce mici corecturi/adaptări ale decizie în
140
succesiunea paşilor de implementare; în final, are loc evaluarea efectelor deciziei şi stabilirea gradului în
care obiectivul Oi (Pi) a fost îndeplinit.
Teoretic, se discută şi de o subetapă de motivare în aplicarea deciziei când decidentul comunică
planul de implementare către toţi cei direct/indirect implicaţi şi afectaţi; se vizează a explica ce efecte va
avea decizia luată, a crea un climat favorabil direcţiei urmate de firmă şi a diminua rezistenţa la
implementare; ideal este ca departamentele/direcţiile ce urmează să aplice decizia să acţioneze ca un tot
unitar pe parcursul aplicării ei, acesta necesitând un climat care să motiveze toţi salariaţii/grupurile ce vor
contribui la aplicarea cu succes a deciziei; schematizat grafic avem următoarea structură:

Grupul trebuie să acţioneze ca un tot unitar,

respectiv să acţioneze ca un singur individ
motivat pentru aplicarea cu succes a deciziei
luate; în esenţă, este vorba de efectul de
sinergie în atingerea obiectivului Oi (Pi).

Experimentarea este o etapă/subetapă intermediară, ce nu apare în toate procesele decizionale, ci

numai atunci când procesul decizional are o anumită anvergură. Aceasta etapă este necesară pentru
verificarea valabilităţii/eficienţei modelului normativ, pe de o parte, şi pentru asimilarea procedurilor de
aplicare a deciziei de către cei ce vor participa la implementare, pe de altă parte. De exemplu, în mai toate
cazurile în care se adoptă o decizie ce implică alocarea unor fonduri financiare foarte mari, top
managementul îşi rezervă şi o perioadă de teste/experimentări în procesul de aplicare a deciziei (de exemplu,
lansarea în fabricaţie a unui nou tip de autoturism de către firma Volvo; după ce a fost decis tipul de model,
se construieşte un prototip ce este supus unor testări/experimentări; se aduc apoi diverse
corecturi/îmbunătăţiri şi abia ulterior se lansează modelul în fabricaţia de serie). În funcţie de rezultatele
experimentărilor pot fi operate o serie de corecturi/completări, până la obţinerea rezultatelor dorite.
E6. Evaluarea sau controlul este etapa finală în structura unui proces decizional obişnuit, când are
loc analiza şi compararea efectelor rezultate din aplicarea deciziei cu efectele scontate în etapa de obţinere a
soluţiilor alternative; în esenţă se evaluează gradul de îndeplinire a obiectivului O i sau de soluţionare a
problemei Pi . În raport de natura obiectivului şi/sau problemei propuse, evaluarea efectelor unei decizii
poate lua diverse forme (descriptiv, cantitativ, financiar, numeric etc.). În general, feedback-ul şi rapoartele
realizate sunt necesare, întrucât activităţile din această etapă pot necesita diverse corecţii/adaptări, ce vor fi
introduse pe parcurs; uneori se poate ajunge la necesitatea declanşării a noi procese decizionale, ce vor fi
tangente/mixate cu procesul decizional anterior.
Aşadar, drept concluzie parţială la cele invocate anterior înţelegem că un proces de decizie obişnuit
se partajează în mai multe etape/momente; în descrierea noastră am invocat şase etape distincte, respectiv E1
– E6, între care doar o singură etapă/moment este cea în care se adoptă decizia propriu – zisă; în descrierea
noastră este vorba de etapa E4 (adoptarea decizie); este deci nevoie să distingem explicit între proces
decizional şi decizie.
În diverse alte lucrări, cât şi în situaţii reale din lumea afacerilor, vom întâlni diferite modalităţi de
structurare a etapelor unui proces decizional; cel mai adesea vom întâlni între 5 şi 7 etape în care este
partajat procesul decizional; orientativ amintim în continuare o cronologie diferită a procesului decizional:
E.1. stabilirea obiectivului Oi;
E.2. elaborarea strategiilor de urmat;
E.3. culegerea/ prelucrarea informaţiilor;
E.4. alegerea variantei optime de decizie;
E.5. transmiterea spre aplicare a deciziei;
E.6. aplicarea deciziei;
E.7. evaluarea rezultatelor.
Pentru a distinge explicit între un proces decizional şi decizia asociată acestuia, în figura ce urmează
arătăm că alegerea variantei decizionale între n variante posibile constituie doar o singură etapă (adică E.4.)
din 7 etape în care a fost structurat procesul decizional. Figura nr.8.3. Decizia şi procesul decizional
141
 PROCES DECIZIONAL DECIZIA

E1.stabilireaobiectivului Oi;
E.2.elaborarea strategiilor
de urmat;
E.3. culegerea/ prelucrarea
informaţiilor; E.4. alegerea variantei
E.4. alegerea variantei optime de decizie
optime de decizie;
E.5. transmiterea spre
aplicare a deciziei;
E.6. aplicarea deciziei;

E.7. evaluarea rezultatelor.

În conformitate cu obiectivul general/fundamental al organizaţiei se ridică şi alte cerinţe pentru

managementul acesteia în procese decizionale, anume: decizia să fie reală, adaptată mediului în care
organizaţia îşi desfăşoară activitatea; asigurarea unei formulări clare, precise, concise, necontradictorii;
corelarea cu alte decizii luate în cadrul organizaţiei etc.

8.3. Contextul/componentele procesului decizional

Într-un proces obişnuit de decizie vom regăsim următoarele elemente/componente ce concură fiecare
la adoptarea unei decizii eficiente (este vorba de o „fotografiere” a unui context tipic, obişnuit, în care se
adoptă deciziile de management); admitem că unele din sintagmele ce urmează se suprapun parţial cu ceea
ce am numit anterior etapele procesului decizional; totuşi, sub raport metodologic, este nevoie şi de o
descriere/fotografiere a unui context decizional tipic, după cum urmează:
C1. Cadrul decizional sau organizaţia la nivelul căreia se desfăşoară procesul decizional şi care va fi
afectată de rezultatul aplicării deciziei; organizaţia/firma are propusă o misiune, are diverse obiective
fundamentale vizate, are o organigramă ce induce ulterior diverse practici/proceduri în managementul zilnic
(echipe, participare, descentralizare, motivare etc.).
C2. Actorii/decidenţii sunt acei indivizi/salariaţi care, într-un fel sau altul, participă la realizarea unui
proces decizional. Decidentul este reprezentat de persoana/grupul de persoane care alege varianta optimă din
cele posibile. În cazul problemelor decizionale complexe, decizia va fi o decizie de grup/echipă, iar în cazul
deciziilor repetitive, curente, decizia este luată adesea de o singură persoană/şef; totuşi, sunt numeroase
situaţii în care deciziile repetitive se adoptă în grupuri formale (Consiliu de Administraţie, Comitete de
Direcţie, Board de consiliere etc.), deşi mecanismul în sine este birocratic; în astfel de situaţii, deci atunci
când este vorba de decizii de grup, este excepţională remarca lui Drucker în sensul că decidentul eficient
induce în mod deliberat un dezacord prealabil asupra problemei în discuţie. Calitatea deciziei adoptate
depinde de abilităţile/expertiza decidentului, de măsura în care organizaţia este dispusă să înveţe continuu
din experienţele anterioare, să aplice un management de tip inovativ etc.
C3. Problema decizională reprezintă obiectul acţiunii propuse, respectiv atingerea obiectivului Oi
sau soluţionarea problemei Pi . Decizia se adoptă pentru a soluţiona o anumită problemă decizională; este
non-recomandabil, aşa cum argumentează Drucker, să se inventeze probleme decizionale şi/sau să se adopte
decizii când acestea nu sunt necesare.
C4. Stările naturii reprezintă complexul de condiţii interne şi/sau externe organizaţiei care determină
consecinţele corespunzătoare unei alternative decizionale date, din mulţimea consecinţelor posibile. Pe de
142
altă parte, aceste condiţii pot fi influenţate, la rândul lor, de decizia luată (de exemplu: între condiţiile interne
firmei amintim structura producţiei şi nivelul de profit unitar/articol, relaţiile dintre acţionarii principali,
diverse elemente ale culturii organizaţionale etc; între condiţiile externe firmei amintim factorii din modelul
PESTLE etc.); stările naturii sunt generate de factorii interni/externi ce sunt nondependenţi de decident,
respectiv scapă oricărui control din partea acestuia.
C5. Mulţimea variantelor decizionale (V1 -Vn) cuprinde totalitatea posibilităţilor de soluţionare a
problemei decizionale, adică modalităţile în care un decident poate acţiona la un moment dat în vederea
soluţionării problemei decizionale; în formularea cea mai generală, avem schema grafică amintită anterior,
schemă în care se explicitează cine este actorul/decidentul, care este problema P i, care sunt variantele
decizionale şi care sunt cele două momente de timp:

În exemplul invocat
ulterior, variantele
decizionale sunt
Decident V1 firmele A, B, C, iar
fiecare Vi se va evalua
V2 în raport de 4 criterii
Oi (Pi) de decizie; cele 4
criterii sunt
echivalente pentru
Vn stările naturii.
C6. Criteriile decizionale reprezintă acele caracteristici/aspecte luate în considerare de decident, pe
baza cărora se evaluează şi se compară variantele decizionale V1 -Vn, în vederea selectării variantei optimale,
pe bază de raţionalitate; un criteriu decizional poate avea mai multe niveluri/valori, corespunzătoare
to t1
diferitelor variante decizionale şi/sau stări ale naturii.
Criteriile decizionale reprezintă puncte de vedere/aspecte luate în calcul de decident prin care acesta
izolează aspecte ale realităţii; criteriile pot fi:
- independente, atunci când alegerea unei anumite variante nu are nici o influenţă asupra alegerii
variantelor din punctul de vedere al altui criteriu;
- dependente, atunci când un criteriu ce determină alegerea unei variante Vi va influenţa alegerea
altei variante pe baza altui criteriu.
De exemplu, o instituţie oarecare îşi propune să achiziţioneze pe bază de licitaţie publică un utilaj
tehnic complex, vizând să cheltuie cât mai eficient suma de 20 milioane Euro (cu destinaţie de investiţii),
deci să obţină cel mai bun raport între preţ, calitate şi comportament în exploatare (acesta este obiectivul Oi);
prin caietul de sarcini instituţia enumeră următoarele criterii de evaluare a ofertelor şi ponderea fiecărui
criteriu în punctajul final pe baza căruia se va face adjudecarea; aşadar, avem C i criterii de decizie şi
ponderea asociată fiecăruia în ecuaţia finală:

Cn - criterii de decizie Pondere punctaj total în evaluarea per ofertă

(100 puncte)
C1 - preţ 40%
C2 - calitate 20%
C3 - service în exploatare 10%
C4 - protecţia mediului 30%
Notă: echivalentul punctajului total de 100 puncte este dat de evaluarea pe scala de la 0 la 1.

Admitem că la licitaţie se înscriu şi depun oferte trei furnizori, respectiv firmele A, B şi C, fiecare
furnizor devenind o posibilă variantă decizională pentru top managementul instituţiei la care ne referim; în
sinteză avem:

C7. Scopurile pe care decidentul le vizează pentru fiecare criteriu în parte sunt acele niveluri ale
consecinţelor, în raport cu care o variantă decizională va fi considerată mai bună sau mai puţin bună; în
exemplul considerat, decidentul va trebui să ierarhizeze variantele V 1, V2 , V3 pe baza scorului/punctajului

143
cumulat ce va reveni fiecăreia dintre ofertele depuse; în fapt, atunci când ierarhizează cele V n variante de
decizie, decidentul va asocia în mod implicit o utilitate decizională (Ud) pentru fiecare Vi (i 1,..., n);
valoarea unei utilităţi decizionale se exprimă între 0 şi 1; de exemplu: firma A obţine punctajul mediu de 75
puncte, ceea ce înseamnă Ud  0,75.
C8. Consecinţele/efectele unei acţiuni sunt rezultatele ce s-ar putea obţine pentru fiecare criteriu
decizional Ci (i 1,..., n) în parte şi pentru fiecare stare a naturii; aceste rezultate pot fi rezultate finale şi
rezultate intermediare; includerea în analiză/ecuaţie a stărilor naturii complică oarecum inutil problematica
decizională întâlnită în contexte reale; anticiparea consecinţelor pentru fiecare variantă decizională V i
rămâne utilă în procese decizionale ce pot fi structurate sub formă arborescentă (CPM, PERT, arborele de
decizie etc.).
C9. Utilitatea decizională (Ud) este utilitatea ataşată fiecărei consecinţe a variantelor decizionale V n
şi se exprimă în unităţi de măsură care variază între 0 şi 1; utilitatea reprezintă capacitatea unei variante de a
produce efectul scontat de către decident la momentul iniţierii procesului decizional.
Remarcăm două aspecte importante şi anume:
a) ponderarea fiecărui criteriu de decizie Ci în soluţia/ecuaţia finală după care se vor ierarhiza
variantele decizionale poartă, ca mecanism concret utilizat în practică, o semnificativă undă de
subiectivism din partea grupului decizional; cel mai adesea această ponderare este făcută de un
grup/panel de experţi ce consiliază în mod obişnuit top managementul firmei;
b) estimarea utilităţii decizionale (Ud) şi trasarea funcţiei de utilitate, pentru a asocia fiecărei
variante decizionale Vn o valoare reală între 0 şi 1, rămâne în teoria economică/management o
chestiune extrem de controversată (în mod inevitabil, în mecanismul decizional concret din
economie rămâne o componentă subiectivă ce ţine de abilităţile, experienţa, intuiţia sau
imaginaţia decidentului).

8.4. Raţionalitatea şi tipologia proceselor decizionale

8.4.1. Raţionalitatea procesului decizional

În abordarea clasică, un proces decizional este presupus a fi raţional; atunci când abordarea se
bazează exclusiv pe raţionalitatea proceselor de decizie poartă denumirea de abordare normativă sau
prescriptivă. Aceasta presupune ca modelele decizionale utilizate să fie bine structurate şi definite, să se
bazeze pe cunoaşterea perfectă a factorilor implicaţi în decizia respectivă astfel încât să poată fi selectată cea
mai bună opţiune. Această abordare este posibilă atunci când procesul decizional se desfăşoară în condiţii de
certitudine sau în condiţii de risc. Folosirea modelelor prescriptive este strâns legată de stabilirea unui
obiectiv unic, de exemplu, maximizarea rezultatelor; teoria normativă constă în utilizarea tehnicilor de
optimizare a deciziilor, ca efect al acestor tehnici vizându-se obţinerea unei utilităţi maxime; ca exemple de
tehnici de optimizare a deciziilor putem aminti: programarea liniară, analiza statistică, analiza cost-volum-
profit, tehnici de analiză a investiţiilor etc.
Pe lângă abordarea normativă/prescriptivă, în practică sunt utilizate modelele descriptive; acestea
constituie o reprezentare fidelă a realităţii şi pot fi asimilate şi modelelor comportamentale, care ţin cont de
imperfecţiunile în cunoştinţele deţinute sau în comportamentul celor implicaţi în procesul decizional.
Procesul decizional în astfel de cazuri este mai puţin structurat şi nu este complet raţional.
Inclusiv analişti precum Simon (1977) a descris comportamentul decidenţilor ca fiind „satisfăcător”
şi nu „optimal”, atunci când aceştia acţionează într-un mediu complex şi doar parţial cunoscut. Astfel, acesta
demonstrează că managerii, respectiv decidenţii, nu pot identifica totalitatea variantelor posibile de strategie
de acţiune şi nici totalitatea rezultatelor scenariilor considerate. Limitarea se datorează imperfecţiunilor
informaţionale şi capabilităţilor decidenţilor de a percepe aceste alternative şi rezultate.

8.4.2. Tipologia proceselor decizionale

La nivelul unei organizaţii se disting mai multe tipuri de procese decizionale, structurate după mai
multe criterii:
1. În funcţie de numărul decidenţilor care participă la desfăşurarea procesului decizional întâlnim:
a) procese decizionale individuale, corespunzătoare unor probleme decizionale de o mai mică
amploare şi importanţă;
144
 b) procese decizionale de grup, corespunzătoare unor probleme de o amploare şi importanţă
deosebită, la care participă un grup de decidenţi cu roluri şi responsabilităţi diferite; importanţa
deosebită pentru firmă şi anvergura problemei decizionale generează un proces decizional
complex.
2. În funcţie de gradul de cunoaştere al decidentului referitor la rezultatele diferitelor alternative
(adică în funcţie de volumul de informaţii de care el dispune, clasificare la care ne-am referit şi anterior)
există:
a) procese decizionale în condiţii de certitudine;
b) procese decizionale în condiţii de risc;
c) procese decizionale în condiţii de incertitudine.
3. În funcţie de gradul de structurare, cunoaştem:
a) procese structurate (programabile), de rutină, care presupun reguli şi procese decizionale
cunoscute, deseori automate şi care pot fi întâlnite la niveluri inferioare de decizie ale organizaţiei;
b) procese decizionale nestructurate (neprogramabile), adică procese noi în care regulile de decizie
nu sunt cunoscute, au un grad ridicat de incertitudine şi sunt întâlnite la nivele superioare de
decizie ale organizaţiei.
Aceste două categorii sunt considerate ca extreme ale procesului decizional. Majoritatea deciziilor
însă, în realitate, se află în interiorul acestui interval.
4. După numărul criteriilor luate în considerare:
a) procese decizionale unicriteriale care presupun alegerea variantei optime pe baza unui singur
criteriu;
b) procese decizionale multicriteriale, care presupun alegerea variantei optime pe baza a două sau
mai multe criterii; în general, procesele decizionale de acest tip au o complexitate sporită, iar
luarea în considerare a mai multor criterii conduce la o rigurozitate şi o viziune de ansamblu
asupra problemei de rezolvat; din acest motiv, problema decizională multicriterială este cel mai
des întâlnită în literatura de management.
5. În funcţie de legătura dintre nivelul la care se ia decizia şi tipul deciziei, întâlnim:
a) procese decizionale strategice;
b) procese decizionale operaţionale.
Procesul decizional strategic este mult mai legat de factorul uman, de creativitate, iar asemenea
decizii se bazează pe metoda încercării şi erorii, datorită gradului mai mare de incertitudine, precum şi
faptului că nu pot fi explorate toate posibilităţile. Acest tip de proces decizional de numeşte euristic.
Procesul decizional operaţional este unul repetitiv, de rutină care necesită resurse reduse. Din acest
motiv, la acest nivel s-au dezvoltat suporturi formale pentru decizii.
Peter Drucker spunea că procesul decizional ar trebui să se desfăşoare şi, în consecinţă, decizia sa fie
luată la nivelul cel mai de jos posibil din organigramă, nivel care concordă cu natura
problemelor/contextelor specifice şi care să fie cât mai aproape de locul acţiunii. O tendinţă clară de
realizare a acestui deziderat este observată în ultima perioadă, iar aceasta a condus la apariţia sistemelor de
asistare a deciziilor, specifice fiecărui nivel managerial; recursul la computer în fundamentarea unui proces
decizional complex se întrevede ca o soluţie de viitor pentru orice tip de organizaţie.

8.5. Iraţionalitatea în procesul de decizie

8.5.1. Între normativ şi descriptiv

Aşa cum am amintit anterior, procesul decizional include ansamblul activităţilor pe care le realizează
un decident pentru a soluţiona o problemă decizională prin raportare la un anume sistem de valori. Ideea
invocată este valabilă atât pentru o decizie cu titlu personal, cât şi pentru o decizie de management;
întrebarea majoră ce survine este dacă şi în ce măsură subconştientul individului (intuiţia, imaginaţia,
feeling-ul, flerul, cunoştinţele dobândite anterior, disponibilitatea de a juca „şah mental” în viaţa zilnică etc.)
joacă sau nu un rol în a adopta decizii eficiente, adică decizii ce generează o utilitate maximă în sistemul
propriu de valori al individului. De asemenea, am spus anterior că procesul decizional poate fi abordat dintr-
o perspectivă descriptivă (prin care se încearcă surprinderea procesului de decizie, aşa cum are loc în
practică) şi dintr-o perspectivă normativă (prin care se propun norme/modele formale după care ar trebui să
145
se structureze procesul de decizie în practică). Cele două perspective nu se exclud reciproc, însă distincţia
dintre ele este esenţială; în elaborarea modelelor decizionale normative se impune o bună cunoaştere a
proceselor de decizie din economia reală, ceea ce înseamnă că perspectiva normativă este condiţionată
oarecum de perspectiva descriptivă.
În problematica paragrafului de faţă, abordarea procesului decizional se realizează preponderent, dar
nu exclusiv, din perspectivă descriptivă; în sensul invocat subliniem următoarele idei:
- experienţa, intuiţia şi imaginaţia pot exercita o influenţă pozitivă în practică, în finalizarea cu
succes a unui proces decizional (deşi toate trei componentele nu pot fi formalizate şi incluse într-
un model normativ);
- obţinerea eficienţei maxime de către decident poate fi rezultatul unei iraţionalităţi aparent
limitate bazate pe experienţă, intuiţie şi imaginaţie; când spunem eficienţă maximă ne gândim la
utilitate maximă, noţiune care însă rămâne relativă şi chiar controversată în teorie întrucât este
dependentă de sistemul de valori faţă de care se defineşte;
- promotorii modelelor şi procedeelor de formalizare a procesului decizional ar trebui să manifeste
o atitudine mai flexibilă faţă de materializarea actului de decizie (nu tot ceea ce este excesiv
formalizat conduce automat la utilitate maximă).
În teorie s-a argumentat că sistemul activităţii umane (SAU) este un tip particular de sistem holonic la
care se raportează optimizarea tuturor celorlalte sisteme (în cazul de faţă, din economie); deci orice sistem
decizional se raportează la un sistem de valori derivat din experienţa istorică acumulată şi practica socială
corespunzătoare unui anumit nivel de dezvoltare a civilizaţiei umane. Această menţiune se impune ca fiind
absolut necesară deoarece delimitarea între raţional şi iraţional, inclusiv în cazul analizării procesului
decizional, nu se poate face fără o raportare la un sistem de referinţă. Procesul decizional este, prin
excelenţă, o activitate specific umană, deci o activitate bazată pe raţionalitate (exclusiv din perspectiva
normativă şi cel puţin preponderent din perspectiva descriptivă). În concluzie, atât în plan
individual/particular, cât şi în cadrul organizaţiei, este necesar ca procesul decizional să urmeze o structură
logică predefinită, nefiind indicată/admisă adoptarea unor decizii la întâmplare, fără respectarea unor reguli
minime de eficienţă/raţionalitate.

8.5.2. De la Keneth Arrow la Karl Popper

Gândirea umană este însă departe de a fi perfectă şi precisă, atât raţionalul cât şi iraţionalul fiind
atribute specific umane; ideea că iraţionalul îşi poate pune amprenta, în sens pozitiv, asupra unui demers
raţional al individului nu este nouă, ea regăsindu-se frecvent în numeroase lucrări ştiinţifice. În continuare
menţionăm câţiva dintre gânditorii/analiştii care au susţinut existenţa/apariţia iraţionalităţii în cadrul unor
„secvenţe” sau în ansamblul procesului decizional.
 Profesorul american Keneth Arrow este autorul unei cunoscute teorii privind deciziile
colective, numită şi „teorema imposibilităţii”, conform căreia într-un număr suficient de mare de cazuri o
astfel de decizie nu poate satisface condiţiile de raţionalitate prevăzute. În fundamentarea acestei teorii
autorul pleacă de la concepte specifice logicii clasice, cu ajutorul cărora demonstrează într-o manieră proprie
faptul că nu pot fi îndeplinite toate criteriile/condiţiile de raţionalitate în toate situaţiile ce implică cel puţin
două variante de alegere. În practică decidenţii se confruntă frecvent cu situaţii ce implică mai multe variante
de opţiune; în consecinţă, nu atât ca regulă, cât mai curând ca excepţie, se poate afirma că obţinerea unei
eficienţe/utilităţi maxime presupune, pe lângă conturarea unei structuri raţionale, şi recursul la alte
componente cum ar fi cunoaşterea inconştientă. „Luarea deciziilor, afirmă Maynard şi Mehrtens, se
presupune a fi bazată exclusiv pe criterii raţionale şi se acordă prea puţin credit posibilităţii ca deciziile să
poată fi influenţate de către „scenarii” subconştiente (ca factori motivatori de care individul nu este conştient)
şi intuiţie”. Conform autorilor invocaţi procesele intuitive şi non-raţionale au o contribuţie importantă în
actul decizional; alături de conştient, subconştientul este privit tot mai mult ca sursă de intenţionalitate, ceea
ce necesită sincronizarea între subconştient şi convingerile conştiente.
 Un analist american, anume J. Gall critică formalizarea excesivă a procesului decizional şi
apreciază că această formalizare/modelare dezorientează uneori decidenţii din economia reală. Într-adevăr,
aşa cum remarcă profesorul Tacu, „nu putem contesta faptul că, cel puţin uneori, modelele normative
sofisticate fie nu sunt înţelese de către decidenţii din economia reală, fie pur şi simplu sunt ignorate.” Altfel

146
spus, este poate preferabil ca sarcina de înmagazinare/procesare şi corelare a informaţiilor ce stau la baza
fundamentării unei decizii să fie transferată computerului şi tehnicilor de IA, iar decidentul din economia
reală să fie eliberat de calcule complexe şi iteraţii succesive; într-o astfel de ipoteză, decidentul ar avea o
libertate mai mare de a recurge la subconştient pentru o alegere inspirată în procesul de decizie.
 Economistul ungur Janos Kornai, în cunoscuta lucrare Anti-equilibrium, apreciază că în
economia reală se constată că de facto regula este luarea deciziilor pe bază de rutină, sau chiar la întâmplare,
respectiv pe o bază empirică şi fără a ţine prea mult seama de recomandările formulate de teoria procesului
decizional. Conform opiniei invocate, Şcoala echilibrului general ne spune cum trebuie să fie un proces de
decizie, în timp ce este de dorit a generaliza aspectele esenţiale ce descriu un proces de decizie efectiv şi
eficient.
 Un alt analist de renume mondial, anume Karl Popper, consideră că descoperirea ştiinţifică
reprezintă, în esenţa sa, un moment iraţional către care nu se poate ajunge pe nici un drum logic, fiind bazat
exclusiv pe cea mai pură intuiţie. Evident, în măsura în care autorul invocat are dreptate, adică descoperirea
ştiinţifică se obţine prin intuiţie şi doar secundar prin structuri raţionale, atunci survine implicit un paralelism
real între problematica procesului decizional şi demersul logic şi/sau empiric ce stă la baza creativităţii
ştiinţifice.

8.5.3. Sugestii la un nou concept

În încercarea de a sugera posibila influenţă pozitivă (nu neapărat şi obligatorie) a unui „reziduu”
iraţional asupra structurii logice care stă la baza unui proces decizional formalizat s-a introdus noţiunea de
iraţionalitate limitată (IL); iraţionalitatea limitată poate fi definită drept un comportament specific uman al
cărui principiu de referinţă faţă de sistemul activităţii umane este reprezentat de structurile logico-raţionale,
dar care, ca excepţie (în cazuri limită), apelează şi la experienţă, intuiţie şi imaginaţie; cu alte cuvinte IL
este o secvenţă „extra-logică”, acceptată ca excepţie din dorinţa de a pune în valoare cele trei componente
invocate, respectiv experienţa, intuiţia şi imaginaţia. IL nu trebuie privită însă ca o simplă sumă a celor trei
componente; de asemenea, este de la sine înţeles că ponderea/influenţa fiecăreia dintre componente în
manifestarea acestei secvenţe „extra-logice” diferă de un caz la altul şi de la un individ/decident la altul;
schematizat grafic, modul de „sprijin” al iraţionalităţii limitate pe cele trei componente se prezintă în figura
8.4.

Figura nr.8.4 Componentele majore ale iraţionalităţii limitate

Experienţă Intuiţie

I
L
Imaginaţie

Din punct de vedere formal trebuie să se facă distincţie între raţionamentul logic şi
intuiţie/imaginaţie; această distincţie nu se poate realiza însă cu maximă precizie deoarece raţionamentul
logic se bazează pe experienţă, iar în decursul proceselor mentale tinde să se asocieze cu intuiţia şi
imaginaţia. În consecinţă, structura logico-raţională a oricărui proces decizional eficient poartă „amprenta
favorabilă” a unui anumit mixaj între experienţă, intuiţie şi imaginaţie, deci a iraţionalităţii limitate; maniera
în care arată acest mixaj între raţional şi iraţional va rămâne, credem noi, profund influenţată de tiparul
personalităţii decidentului şi de alte aspecte ce definesc contextul în care el acţionează. Există, spunem
intuitiv, o multitudine de n „mixaje” posibile între raţional şi iraţional, aşa cum sugerăm în schiţa grafică din
figura 8.5.
Figura nr.8.5 „Mixajul” între raţional şi iraţional

147
 Raţionalitate

Iraţionalitate

Aşadar, sub forma unei concluzii parţiale, menţinând perspectiva normativă asupra procesului
decizional, vom spune că din cele 7 etape formalizate ale unui proces decizional (aşa cum le-am definit
anterior) marea lor majoritate trebuie să rămână bazate pe structuri raţionale, singura excepţie admisibilă
teoretic este doar în cazul etapei E4 în care se face alegerea propriu-zisă între variante, după cum sugerăm în
figura nr.8.6.

Figura nr. 8.6 – Recursul la iraţional în una din etapele procesului decizional

PROCES DECIZIONAL DECIZIA

E.1. stabilireaobiectivului
Oi;
E.2. elaborarea strategiilor
de urmat; E.4. alegerea variantei
E.3. culegerea/ prelucrarea optime de decizie; ÎN
informaţiilor; CAZUL ACESTEI ETAPE
E.4. alegerea variantei ESTE RECOMANDABIL
optime de decizie; RECURSUL LA IL; nu
E.5. transmiterea spre excludem recursul la IL şi
aplicare a deciziei; în E.1., E.2. etc.
E.6. aplicarea deciziei;

E.7. evaluarea rezultatelor.

8.6. Peter Drucker despre decizia eficientă

Am invocat de nenumărate ori pe parcursul lucrării concepţia lui Drucker cu privire la zeci de aspecte din
managementul contemporan, însă vom continua să facem recurs la aceeaşi opinie (inclusiv în capitolele ce
urmează) întrucât Drucker rămâne, după opinia noastră, cel mai mare gânditor în managementul mondial. Într-o
excepţională lucrare despre eficienţa executivului unei corporaţii, publicată în 1966 (The Effective Executive)
Drucker argumentează pe larg despre maniera în care ar trebui să se adopte/aplice o decizie eficientă.
După opinia lui Drucker, aspectele importante ale procesului decizional sunt următoarele:
- activitatea de luare a deciziilor este una din sarcinile importante ale oricărui factor de răspundere
(executiv); numai executivii sunt cei care adoptă decizii ceea ce transformă această activitate
într-o sarcină specifică;
- urmare a poziţiei deţinute în organigramă, a expertizei şi/sau know-how-ului ce se prezumă a fi
asociat oricărui executiv, este de aşteptat ca fiecare decizie adoptată de un factor de răspundere
să fie o decizie eficientă şi să aibă un efect semnificativ asupra întregii organizaţii/sectorului;

148
 - în mod obişnuit, executivii nu iau foarte multe decizii întrucât este de aşteptat ca ei să se
concentreze pe probleme majore, strategice; prin urmare, viteza cu care se iau deciziile nu este
foarte importantă în „ecuaţia generală”.
Caracteristicile cu adevărat importante ale deciziilor luate de către Vail şi Sloan nu sunt nici noutatea lor,
nici natura lor controversată; Alfred P. Sloan a rămas cunoscut în istoria managementului pentru decizia luată în
1922 de a descentraliza structura organizatorică a companiei General Motors; această decizie a permis GM să
devină cea mai mare corporaţie mondială; Theodore Vail a rămas, după opinia lui Drucker, cel mai eficient
factor de decizie din istoria afacerilor americane, ca preşedinte la Bell Telephone System (în perioada 1910-
1920); între deciziile pentru care Vail a rămas celebru amintim: crearea celui mai eficient laborator de cercetare,
anume Bell Laboratories; Vail a creat un nou instrument financiar pentru AT&T prin care a atras fonduri
enorme de la micii investitori privaţi; Vail a decis că sarcina Bell este să ofere servicii către populaţie; ulterior,
Vail a decis ca fiecare manager să fie judecat după calitatea serviciului oferit şi nu după profitul obţinut.
Este evident că opinia lui Drucker cu privire la procesul decizional poate fi acceptată sau respinsă;
alte zeci de opinii pe acelaşi subiect oferă unghiuri de abordare cu mult mai nuanţate; de pildă, Mark Brown
accentuează cât de important este pentru un executiv să nu devină victima propriului său sistem de gândire;
numai încurajarea discuţiilor/dezbaterilor constructive poate să conducă către succes în afaceri.
Caracteristicile majore şi/sau elementele procesului decizional în optica lui Drucker sunt
următoarele:
1) înţelegerea faptului dacă o problemă are sau nu un caracter generic; dacă problema are un caracter
generic, atunci ea poate fi rezolvată numai printr-o decizie care să consacre o regulă, un principiu;
mai concret decidentul trebuie să se întrebe: Este oare aceasta o situaţie generică sau excepţie? Este
această situaţie cea care stă la baza mai multor evenimente sau este un eveniment unic?
2) definirea specificaţiilor pe care răspunsul la problemă trebuia să le satisfacă, mai precis, a
„condiţiilor limită”; decidentul trebuie să-şi pună întrebări precum: Care sunt scopurile minime pe
care decizia trebuie să le atingă? Care sunt condiţiile pe care ea trebuie să le satisfacă?
3) identificarea a ceea ce este „corect”, adică a soluţiei care va satisface pe deplin specificaţiile înainte
de a se acorda atenţie compromisurilor, adaptărilor şi concesiilor necesare pentru a face ca decizia să
fie acceptabilă; în fundamentarea deciziei se pleacă întotdeauna de la ceea ce este corect la problema
decizională dată, pentru ca înspre final să se poată face diferenţa între compromisul potrivit şi cel
nepotrivit;
4) încorporarea în decizie a acţiunii de îndeplinire a acesteia; această etapă este, spune Drucker, pasul
care necesită cel mai mult timp; trebuie identificat ce măsuri vor trebui întreprinse şi cine anume
urmează să fie chemat să aplice decizia; decidentul trebuie să fie convins că desemnează cei mai buni
salariaţi şi/sau echipe pentru a aplica decizia adoptată;
5) „feedbackul” care testează validitatea şi eficacitatea deciziei în raport cu actualul curs al evenimentelor;
întrucât oamenii sunt supuşi greşelii, spune Drucker, chiar şi cea mai eficace decizie se perimează în
cele din urmă; o dată cu apariţia calculatorului, executivul va fi tot mai îndepărtat de locul acţiuni
şi/sau aplicării deciziei; teoria recomandă ca decidentul să meargă şi să vadă la faţa locului dacă
prezumţiile pe care s-a întemeiat decizia sunt sau nu valabile.
În fine, un alt „amănunt” extrem de important cu privire la ceea ce înseamnă o decizie eficientă este
pe larg argumentat de către acelaşi Drucker; deciziile eficiente, spune el, „nu se adoptă corect prin
aclamaţii; ele sunt corect luate doar dacă se bazează pe ciocnirea unor păreri contrare, pe dialoguri dintre
puncte de vedere diferite, pe alegerea dintre judecăţi diferite”; prima regulă este aceea că o hotărâre nu se
adoptă dacă nu există un dezacord.
Într-un excepţional articol din Harvard Business Review se prezintă sintetic A Brief History of
Decision Making: istoria alegerii între diverse variante de importanţă majoră arată fără putinţă de tăgadă că
toate deciziile eficiente s-au bazat pe dezacorduri între opiniile unor mari personalităţi ale lumii; consensul
este bun/util, exceptând cazurile în care el este atins cu prea mare uşurinţă, întrucât în astfel de cazuri el
devine suspect. Într-adevăr, orice decizie umană este o alegere între alternative şi este nevoie de mai multe
opţiuni, fiecare argumentată în parte, pentru ca ulterior să se poată face o alegere între căi cât mai bine
fundamentate. Din nou, spunem că o decizie este rareori o alegere între bine şi rău; ea este în cel mai bun
caz o alegere între „aproape bine” şi probabil „rău”; un executiv eficient va transforma ideea plauzibilă într-
o idee corectă, iar ideea corectă, într-o decizie bună; în plus, orice decizie se poate compara cu o operaţie
149
chirurgicală: nu se iau decizii care nu sunt necesare tot aşa cum un chirurg bun nu face operaţii care nu se
impun.
CAPITOLUL 9
STRUCTURI ORGANIZATORICE ÎN MANAGEMENT
9.1. Organizarea ca proces de diviziune a muncii
9.1.1. După Adam Smith
Principiul diviziunii muncii, aşa cum a fost el argumentat de către Adam Smith în lucrarea The
Wealth of Nations, postulează ideea că munca specializată asigură o eficacitate maximă; deşi există unii
autori ce încearcă să infirme acest principiu, cum ar fi Hammer şi Champy, noi considerăm că acest
principiu rămâne valabil şi astăzi, reflectarea lui fiind evidentă în procesul de structurare a unei firme.
Procesul de organizare constă în gruparea activităţilor pentru îndeplinirea obiectivelor unei firme şi
atribuirea fiecărei grupe unui manager/şef, acesta având autoritatea/responsabilitatea necesare pentru
coordonarea salariaţilor din subordinea lui (ce realizează acele activităţi); iniţial s-a discutat despre avantajele
structurii de tip „U”(la care s-a ajuns pe măsură ce corporaţiile au crescut în dimensiune) şi ale structurii de
tip „M”(model de structură susţinut de Alfred Chandler, datorită avantajelor aduse de economie of scale şi
economie of scope ). În sensul invocat, cele două tipuri de structuri organizatorice se prezintă ca în figura nr.
9.1.

Aşadar, începând cu concepţia lui Adam Smith şi până mai recent, fie că ne referim la Peter Drucker,
fie la Harrington & Harrington, problematica organizării muncii într-o companie a crescut mult în
complexitate; „la fiecare câteva sute de ani în istoria Occidentală are loc o profundă transformare”, o
cumpănă, spune Drucker; de la Taylor încoace productivitatea a crescut de peste 50 de ori în toate ţările
avansate. Evident, acest spor formidabil de productivitate a derivat, cel puţin în parte, din rolul jucat de
diviziunea muncii. În societatea de astăzi trăim într-o lume formată din diverse tipuri de organizaţii precum
afaceri, sindicat, şcoală, spital sau Biserică, spune Drucker, fiecare organizaţie are o misiune foarte clară şi
în fiecare întâlnim o anume diversificare; această diversificare înseamnă diviziune.

9.1.2. Impactul dimensiunii firmei asupra organizării

Alături de alţi factori (misiune propusă, strategii construite, poziţia pe piaţă, perioada parcursă pe
ciclul propriu, tehnologii utilizate etc.), organizarea structurală a unei firme rămâne dependentă de mărimea
ei; prin mărime înţelegem în primul rând numărul de salariaţi/angajaţi ce lucrează permanent în organizaţie,
oricare ar fi relaţia contractuală între ei şi angajator; subliniem acest detaliu întrucât astăzi Drucker
argumentează că este tot mai greu de distins între salariaţi şi angajaţi, întrucât mobilitatea forţei de muncă se
resimte şi în Japonia, iar una şi aceeaşi persoană ce procesează cunoştinţe va fi angajată la două sau mai
multe firme.
Oricum, dacă ţinem seama de dimensiunea firmei, survin două situaţii distincte:
a) În cazul IMM-urilor problematica organizării este relativ simplă, întrucât vom întâlni uzual un
singur decident în top care coordonează direct activitatea a „n” salariaţi; cel mai adesea acest
decident/manager este însuşi proprietarul afacerii, el desemnând un număr restrâns de „şefi”(de exemplu: 3
„şefi” desemnaţi pe domenii funcţionale pentru 30 de salariaţi, înţelegând că fiecare şef coordonează direct
10 subordonaţi); structura organizatorică cel mai des întâlnită pentru astfel de firme include un singur nivel
ierarhic şi se prezintă astfel („fotografierea” sub formă grafică a structurii se numeşte organigramă):

DECIDENT

Şef
Şef A
A Şef
Şef B
B Şef
Şef C
C

150
 b) În cazul companiilor medii şi mari, întreaga problematică a organizării activităţii interne a unei
firme devine mult mai complexă şi impune raportarea la anumite principii teoretice; existenţa unui număr
mai mare de salariaţi face imposibilă coordonarea activităţilor zilnice de către un singur manager/şef,
respectiv devine obligatorie structurarea a două sau mai multe nivele ierarhice şi a unor departamente
distincte.
În esenţă, organizarea este un proces de diviziune a muncii, de precizare a
responsabilităţilor/autorităţii ce se conferă fiecărui salariat din cadrul firmei, salariaţii urmând a fi grupaţi pe
echipe de muncă, fiecare salariat/echipă având obiective clare de îndeplinit. Prin stabilirea structurii se
realizează, implicit, o mai eficientă comunicare în şi între grupuri de salariaţi, întrucât se trasează canalele
formale de comunicaţii; scopul final este acela de a obţine o coordonare cât mai eficientă a firmei, astfel
încât ea să acţioneze ca un „tot unitar” spre anumite obiective. A organiza activitatea unei firme înseamnă a
proiecta/gândi structura ei organizatorică dinspre vârf şi până la baza piramidei, inclusiv relaţiile
organizatorice între diverse compartimente şi alte aspecte conexe; la finalul activităţii de proiectare a
structurii organizatorice top managementul va aproba explicit mai multe documente, între care amintim:
- Regulamentul de organizare şi funcţionare (ROF);
- Organigrama (ca reprezentare grafică a structurii organizatorice);
- Alte documente precum Fişa postului, Regulament de Organizare Internă (ROI).

9.1.3. Diviziunea verticală şi orizontală

Între diverse „documente” de tipul invocat mai sus, apreciem că problematica cea mai complexă
rămâne trasarea/proiectarea structurii organizatorice propriu-zise, ceea ce înseamnă a trasa organigrama
firmei (organization chart);punctul iniţial de plecare presupune a realiza o diviziune a muncii, atât pe
verticală, cât şi pe orizontală. Este adevărat că trasarea organigramei firmei se poate face şi prin ordonare de
la stânga la dreapta şi/sau circular (sub aspectul conturului grafic al documentului) însă apreciem că ierarhia
rămâne chestiunea principală în funcţionarea oricărei structuri organizate, în funcţionarea oricărui
grup/echipă de salariaţi. Pentru motivul invocat, vom detalia/nuanţa în continuare o serie de aspecte cu
privire la cele două tipuri de diviziune:
 Diviziunea verticală a muncii presupune stabilirea ierarhiilor, a liniilor de autoritate, precum şi a
fluxului de comunicaţii din interiorul unei firme; aşadar, diviziunea verticală presupune, înainte de toate,
„partajarea” piramidei organizaţionale dinspre vârf spre baza ei, după cum sugerăm în schema grafică ce
urmează:

CEO
sfera de autoritate

nivele ierarhice

linii ierarhice

canale de comunicaţii

Evident că percepem, intuitiv, existenţa unei relaţii directe între numărul de subordonaţi ce revin
unui „şef” şi numărul de nivele ierarhice din structura organizatorică; nu putem răspunde precis, credem noi,
la întrebarea: „Care este numărul optim de nivele ierarhice pentru o companie cu „n” salariaţi?”.
Între diverse principii teoretice care stau la baza organizării pe verticala piramidei organizaţionale
amintim următoarele:
1. Principiul delegării de autoritate către managerii care au capacitatea de a realiza obiectivele
subînţelegem că un departament/compartiment al firmei va fi cu atât mai eficient în munca depusă cu cât
este mai apropiat de locul de executare, respectiv nu se recomandă a constitui nivele ierarhice şi/sau
departamente ce nu se justifică din punctul de vedere al eficienţei generale a firmei; tendinţa actuală este de

151
a limita numărul de nivele ierarhice chiar în cazul marilor corporaţii ce înglobează sute de mii de salariaţi
(maximum 4 până la 6 nivele ierarhice).
2. Principiul responsabilităţii complete pe nivele ierarhice, de la baza piramidei până la vârf; în
virtutea acestui principiu, fiecare manager are o responsabilitate absolută pentru activitatea lui şi a
subordonaţilor; superiorii nu sunt absolviţi de eventuale rezultate negative obţinute de subordonaţii lui, deşi
această idee necesită o nuanţare, respectiv ceea ce numim responsabilitate juridică a unui manager diferă de
ceea ce numim responsabilitate de imagine; cele două tipuri de responsabilităţi se distribuie diferit în
procesul de delegare; asociat principiului invocat, analiştii discută şi de permanenţa conducerii, în sensul că
pentru toate posturile importante de manageri, îndeosebi de la middle management în sus, trebuie conceput
un post de dublare a titularului în lipsa acestuia.
3. Principiul corespondenţei dintre autoritate/competenţe şi responsabilităţi, în sensul că pentru
fiecare nivel ierarhic şi pentru fiecare manager/şef trebuie să se păstreze un minimum de echilibru între cele
două componente, pentru ca relaţiile zilnice dintre şefi şi subordonaţi să fie funcţionale; aşadar, este nevoie
de un minimum de echilibru între:

COMPETENŢE RESPONSABILITĂŢI
RESPONSABILITĂŢI
COMPETENŢE

4. Principiul unităţii de comandă/conducere conform căruia este de dorit ca un salariat să primească

instrucţiuni/sarcini de la un singur şef (one man, one boss), deoarece în caz contrar survin confuzia şi
situaţiile contradictorii; acest principiu a fost enunţat încă de Fayol, ulterior însă analiştii acreditând ideea că
este posibilă coordonarea multiplă sau dubla subordonare; în prezent există tendinţa de a trasa organigrame
tip reţea sau matriciale care sunt extrem de eficiente, conform cu Harrington  Harrington însă se anulează
principiul invocat.

Am explicitat anterior importanţa ierarhiei în problematica organizării unei companii, discutând

relativ sintetic despre diviziunea verticală; în continuare vom aborda mai amănunţit aspecte ce ţin de
diviziunea orizontală a muncii.
 Diviziunea orizontală a muncii ţine seama de faptul că munca specializată este mai eficientă, că
pe măsură ce creşte numărul de salariaţi al unei firme devine obligatorie „împărţirea” acestor salariaţi pe
grupuri/echipe de lucru; ea se realizează prin separarea activităţilor şi gruparea lor în posturi/funcţii şi
compartimente. Aşadar, în cazul diviziunii orizontale a structurii organizatorice a unei firme este vorba de
„partajarea” piramidei organizaţionale pe posturi, funcţii şi diverse compartimente (secţie, atelier, fabrică,
birou, serviciu, direcţie, divizie), pe unul sau mai multe nivele ierarhice existente, după cum sugerăm în
continuare: CEO

-secţii
-ateliere
-fabrici
-birouri
COMPARTIMENTE
-servicii
-direcţii
-divizii

Se constituie posturi, funcţii şi

compartimente

152
 În fapt, este uşor de perceput ideea că o persoană aflată în poziţia de manager, oricât de competentă
ar fi, nu poate să coordoneze eficient/optim decât un număr relativ restrâns de subordonaţi; aşa cum a
remarcat generalul englez Ian Hamilton „un creier poate să controleze în mod eficace nu mai mult de 6 sau 7
alte creiere”; îndeosebi dacă firma este dispersată geografic şi/sau derulează activităţi „24 din 24 de ore”,
devine evidentă necesitatea departamentării fiecărui nivel ierarhic din structura organizatorică a firmei. La
departamentarea unei firme pot fi avute în vedere diferite criterii de grupare a activităţilor înrudite (natura
activităţilor, produsele realizate sau serviciile prestate, clienţii, zona geografică etc.); în raport cu criteriile
folosite, firma poate avea o structură funcţională, pe unităţi de afaceri (produse/clienţi), geografică etc.
Remarcăm din nou că CEO şi top managementul vor avea „ultimul cuvânt” cu privire la conturul
organigramei; uneori CEO, în mod deliberat, descentralizează vârful piramidei, aşa cum a procedat Sam
Palmisano de la IBM; el a înlocuit Comitetul Executiv cu trei echipe în subordinea sa directă, anume:
- o echipă pentru strategie;
- o echipă pentru operaţiuni;
- o echipă pentru tehnologii.
Între diverse principii teoretice ce stau la baza organizării orizontale a piramidei unei firme (acest tip
de organizare se mai numeşte şi departamentare) amintim următoarele:
1. Principiul limitării sferei de autoritate (span of control), conform căruia o persoană poate
superviza eficient alte 4 sau 6 persoane direct subordonate şi care desfăşoară activităţi interconectate;
conform altor evaluări, numărul de subordonaţi direct poate fi de 4 până la 8 persoane, dacă aceşti
subordonaţi au o muncă complexă, respectiv 8 la 20 subordonaţi dacă desfăşoară o simplă muncă de
execuţie.
2. Principiul echilibrului, în sensul că o structură eficientă, bine proiectată, trebuie să asigure
echilibrul între diferite obiective, modalităţi de a “vedea” misiunea firmei şi responsabilităţile managerilor.
3. Principiul flexibilităţii, în sensul că nu există o structură organizatorică „dată” pentru totdeauna în
evoluţia firmei; se recomandă a recurge la anumite corecturi/adaptări pe „secvenţe” din structura firmei,
chiar atunci când se păstrează conturul general; o structură flexibilă poate răspunde mai prompt la acele
mutaţii impuse de mediul extern, de condiţiile de pe piaţă, de conjunctura economică etc.; în raport de
misiunea firmei, obiective şi strategii, un tip de organigramă proiectat la un moment dat trebuie să fie
periodic adaptat în funcţie de necesităţi.

9.2. Conţinutul structurii organizatorice

9.2.1. Aspecte introductive

Alături de alte aspecte rezultate în urma organizării prin diviziunea muncii pe verticală şi orizontală,
alături de alte activităţi conexe, se obţine structura organizatorică a unei firme; ulterior, această structură se
reprezintă grafic ca o „fotografiere” sintetică şi se numeşte organigramă (organization chart). Aşadar,
diversele grupuri/echipe de muncă (divizii, direcţii, servicii etc.) rezultate prin diviziunea muncii şi
ansamblul relaţiilor de autoritate şi cooperare între aceste echipe, inclusiv titlul formal al fiecărui manager,
constituie structura organizatorică a unei firme. Ţinând seama de aspectele invocate anterior, structura
organizatorică a unei firme poate fi caracterizată prin şase elemente majore şi relativ distincte unul de
celălalt: posturi, funcţii, sfera de autoritate a managerilor, compartimente, niveluri ierarhice şi relaţii
organizatorice (interumane). Este adevărat că în diverse lucrări de management, atât în ţările occidentale cât
şi în România, vom întâlni optici/opinii ce diferă nuanţat faţă de enumerarea celor şase elemente aminte de
către noi; din punctul nostru de vedere rămânem la părerea că este utilă şi acceptabil de riguroasă
clasificarea propusă, motiv pentru care urmează să definim/explicităm, pe rând, fiecare dintre sintagmele
amintite (posturi, funcţii, sfera de autoritate a managerilor, compartimente, niveluri ierarhice şi relaţii
organizatorice (interumane)).

9.2.2.Posturile
Posturile de muncă sunt definite de totalitatea sarcinilor omogene din punct de vedere al naturii şi
complexităţii lor, desemnate în mod permanent, după particularităţile unui loc de muncă, sarcini ce pot fi
îndeplinite de către un salariat; postul reprezintă cea mai simplă subdiviziune organizatorică, respectiv
„celula” de bază a unei organigrame. Pentru fiecare post/loc de muncă companiile individualizează aşa-
153
numitul job description, prin care se sintetizează natura muncii ce urmează a fi depusă de titularul
respectivului post; cel mai adesea, elementele de descriere a unui post sunt:
- identificarea/titlul postului;
- misiunea şi activitatea ce revine titularului;
- principalele sarcini ce revin titularului;
- lista echipamentelor, maşinilor şi uneltelor folosite;
- natura procesului tehnologic realizat;
- relaţiile de subordonare ale postului;
- cunoştinţe/abilităţi necesare pe post;
- nivelul de pregătire/calificare necesară titularului.
Amintim că echivalentul a ceea ce am numit job description se întâlneşte în unele lucrări sub
sintagma de „fişa postului”, respectiv o sinteză de dimensiunea a două-trei pagini prin care se explicitează
sarcinile individuale ale titularului, competenţele ce îi revin şi responsabilităţile pe care urmează să le aibă
salariatul, alături de cunoştinţe/aptitudini necesare pe post, poziţionarea în organigramă etc.

9.2.3. Funcţiile
În limbaj uzual punem semnul egalităţii între noţiunea de post şi noţiunea de funcţie, respectiv se
discută despre un post/funcţie de „referent” sau un post/funcţie de „inginer”, asociind aceste poziţii cu un
anumit loc de muncă din organigrama unei companii/instituţii. Totuşi, din punctul de vedere al
managementului (teoretic), prin funcţie desemnăm un număr de posturi ce au caracteristici
similare/apropiate şi se regăsesc în organigramă sub aceeaşi denumire.
Distincţia este necesară întrucât, în majoritatea organizaţiilor de afaceri, pentru aceeaşi funcţie vor
exista mai multe posturi distincte; de exemplu, pentru funcţia de „şef serviciu” vor exista mai multe posturi
distincte, cu atribuţiuni separate, la serviciul financiar, la serviciul personal, la serviciul producţie etc. Putem
concluziona că posturile şi funcţiile constituite, cu diverse sarcini/competenţe şi responsabilităţi asociate pe
echipe de muncă şi nivele ierarhice, reprezintă esenţa activităţii de organizare structurală a oricărei
companii. Aşadar este ideal dacă în proiectarea organigramei se ajunge în situaţia în care fiecare salariat,
îndeosebi atunci când se află într-o poziţie de salariat executiv, va avea cât mai bine clarificate/enunţate
sarcinile care-i revin, competenţele acordate de organizaţie şi responsabilităţile pe care trebuie să şi le
asume; distincţia noţională între sarcini şi obiective este aparent nesemnificativă (se referă la un scop, la un
ţel de îndeplinit), însă fiecare salariat vizează şi obiective personale ca membru al organizaţiei, inclusiv ca
membru al unui grup de lucru; cele trei sintagme invocate formează împreună „triunghiul de aur” al
organizării, acestea trei structurându-se „în jurul” obiectivelor (figura nr. 9.2.).

Figura 9.2. „Triunghiul de aur” al organizării

sarcini competenţe

obiective

responsabilităţi
În raport cu natura elementelor invocate, după cum aminteam în capitolul introductiv al lucrării,
posturile/funcţiile pot fi împărţite în două categorii:
- Posturi/funcţii de conducere (denumite frecvent şi funcţii de management), care au o sferă largă de
responsabilităţi/competenţe, implicând sarcini de conducere a altor posturi; salariaţii aflaţi în această
ipostază îi denumim executivi şi ei deţin uzual sub sau peste 5% din total număr de salariaţi ai unei firme; în
unele cazuri, ponderea salariaţilor executivi în total salariaţi poate să ajungă la 10-12% însă această situaţie
este valabilă numai pentru firme cu activităţi extrem de complexe (tehnologii de ultimă oră, activităţi
bancare, consultanţă financiară etc.); deşi deţin o pondere modestă în total, succesul/insuccesul unei
companii va fi determinat majoritar de activitatea desfăşurată de aceşti salariaţi.
154
 - Posturi/funcţii de execuţie, cu responsabilităţi/competenţe limitate, restrânse la executarea unor
lucrări sau rezolvarea unor probleme, neimplicând coordonarea altor posturi; salariaţii aflaţi în astfel de
posturi îi denumim executanţi şi ei deţin uzual 90-95% din total număr de salariaţi ai unei firme; mai simplu
spus, pe astfel de poziţii se află muncitorii cu o minimă calificare şi/sau salariaţi cu atribuţiuni
administrative, ambele categorii fiind localizate la baza piramidei organizaţionale.
Aşa cum am invocat în capitolul introductiv al lucrării, distribuţia celor două categorii de salariaţi pe
ansamblul piramidei organizaţionale poate fi schematizată grafic după cum sugerăm (accentuăm această idee
în mai multe contexte pe considerentul că revoluţia managerială este o realitate a economiei globale de
astăzi, ceea ce înseamnă creşterea rolului îndeplinit de manageri, dar şi a rolului jucat de salariaţii executanţi
cu calificări ce implică procesarea cunoştinţelor; în unele ţări occidentale, sunt companii în care 70-80% din
executanţi au studii superioare):

Salariaţi EXECUTIVI
(5 % din total)

Salariaţi EXECUTANŢI
(95 % din total)

9.2.4 Span of control

Sfera de autoritate (span of control), numită în unele lucrări normă de conducere sau pondere
ierarhică, este dată de numărul persoanelor/posturilor/funcţiilor conduse nemijlocit de către un manager;
mai simplu spus, este vorba de câţi subordonaţi poate conduce un şef/manager. Uzual se admite ideea că un
şef poate conduce eficient 4 până la 8 subordonaţi ce au fiecare o calificare mai complexă, respectiv 8 până
la 20 muncitori executanţi ce au fiecare o calificare mai modestă.
Pe baza unor studii întreprinse în mai multe firme, cât şi ca urmare a unor evaluări empirice impuse
de restricţiile din practica afacerilor, s-a constatat că un manager poate coordona relativ optim patru posturi
de conducere sau până la 20 posturi de execuţie; rezultă, pe cale de consecinţă, că un post de conducere
(notat C) echivalează, în medie, cu cinci posturi de execuţie (notate E); aşadar, deducem relaţia ce oferă un
punct de sprijin în echivalarea unor posturi de complexităţi diferite:

1C=5E

Aşadar, putem discuta de două categorii de sfere de autoritate (span of control):

- sferă de autoritate directă, dată de numărul de salariaţi subordonaţi nemijlocit, indiferent unde se
localizează aceştia în organigramă;
- sferă de autoritate completă, când ţinem seama de faptul că unii subordonaţi direcţi au, la rândul
lor, subordonaţi.
Problematica stabilirii unei sfere de autoritate (span of control) optime ca dimensiune nu este câtuşi
de puţin simplă întrucât, dinspre baza piramidei către top, munca depusă de manager/şef creşte permanent în
complexitate; în plus, alte elemente vin să pună o „amprentă” notabilă asupra dimensionării sferei de
autoritate (span of control); de exemplu, un post mai complex de management înseamnă şi costuri mai mari
cu salarizarea titularului; în al doilea rând, este greu de estimat în ce măsură un manager recurge curent în
munca zilnică la delegarea unor sarcini către subordonaţii dinspre baza piramidei.
Teoretic, în cazul posturilor de conducere ale căror subordonaţi au la rândul lor persoane în
subordine, acestea din urmă contribuie cu o „secvenţă” anume la saturarea sferei de autoritate a postului
superior; această secvenţă poate fi estimată matematic, astfel încât să se determine sfera reală de autoritate a
unui manager localizat la mijlocul sau înspre vârful piramidei organizaţionale. Pentru a înţelege modul de
trasare a organigramei în cazul firmelor, inclusiv chestiunile legate de stabilirea span of control, este relativ
utilă raportarea la structurile organizatorice din domeniul militar; corespondentul sferei de autoritate (span
155
of control) este dat de numărul de subordonaţi direcţi/indirecţi ce revin unui şef militar. Teoretic,
organizaţiile militare ce includ un număr mare de persoane pot fi structurate extrem de eficient pe 5 sau 6
nivele ierarhice, caz în care rezultă o normă de conducere sau un span of control relativ rezonabil pe diverse
grade militare; o imagine sintetică de acest tip se prezintă în tabelul care urmează, pentru o brigadă condusă
de un general, în structura căreia există 13.39 de persoane, din care 9.000 sunt soldaţi.

Tabelul nr. 9.1. Span of control pe grade militare

GRAD ECHIPĂ NUMĂR DE NUMĂR DE
STRUCTURI DIN PERSOANE ÎN
ECHIPĂ SUBORDINE
caporal 1 grupă 5 soldaţi 5
sergent 1 detaşament 2 grupe 9
locotenent 1 pluton 5 detaşamente 50
căpitan 1 companie 2 plutoane 90
colonel 1 regiment 10 companii 1.000
general 1 brigadă 10 regimente 9.000
Sursa: Adaptat după A. Huczynski, D. Buchanan – Organizational Behaviour. An Introductory Text,4th Edition, Prentice Hall,
2001, pag. 456. Copyright © All rights reserved.
Anticipând problematica cu privire la „numărul optim de nivele ierarhice dintr-o organigramă”
(hierarchy, ca echivalent pentru numărul de nivele de autoritate), pe exemplul instituţiei militare invocate
anterior (9.000 de soldaţi organizaţi într-o brigadă condusă de un general), rezultă că structurarea optimă
necesită 5 nivele ierarhice; după cum se remarcă din figura următoare, rezultă că în acest caz avem o
dimensiune variabilă pentru span of control, respectiv de la 10 persoane coordonate direct, până la două
persoane coordonate direct.

Figura 9.3. Nivele ierarhice şi Span of control în instituţiile militare

G General
NIVEL 0 (Span: 10)

C1 C2 Colonel
...... C 9
NIVEL I (Span: 10) 10 colonei

......
Cp1 Cp2 Cp9 Căpitan
... ...... NIVEL II (Span: 2) 90 căpitani

..
L1 L2 Locotenent
NIVEL III (Span: 5) 200 locotenenţi

S1 S5 Sergent
... NIVEL IV (Span: 2) 900 sergenţi

Cl1 Cl2 Caporal

NIVEL V (Span: 5) 2000 caporali

9000 soldaţi

TOTAL „SALARIAŢI”: 13.310

PONDERE: circa 25% EXECUTIVI

156
 Aşadar, după cum spuneam anterior, remarcăm că există o relaţie de condiţionare între span of
control şi numărul de nivele ierarhice pe care se va structura organigrama unei companii; deşi relaţia nu este
pe deplin directă, totuşi creşterea sferei de autoritate/span of control pentru fiecare „şef” din structura
organizatorică permite o reducere a numărului de nivele ierarhice, adică o aplatizare a piramidei
organizaţionale. Totuşi, s-a impus concluzia că „problematica managementului zilnic” creşte în proporţie
geometrică dacă numărul de subordonaţi creşte în proporţie aritmetică, ceea ce obligă la o limitare a sferei
de autoritate.

9.2.5.Nivelurile ierarhice
Nivelurile ierarhice se numără începând cu prima poziţie situată sub şeful executiv al organizaţiei,
respectiv persoana care este responsabilă de managementul zilnic al companiei (CEO, preşedinte, manager
general, director general etc.); altfel spus, numărul de niveluri ierarhice din organigramă este dat de numărul
de subdiviziuni organizatorice ce se instituie între vârful piramidei organizaţionale şi baza ei (adică între
CEO şi salariaţii executanţi). În cazul societăţilor comerciale pe acţiuni din România, calcularea numărului
de nivele ierarhice se face ca în figura nr. 9.4.

Figura nr. 9.4. – Nivelele ierarhice în cadrul societăţilor comerciale pe acţiuni

A.G.A.

Consiliul de Administraţie

Comitetul de Direcţie

Preşedinte

NIVEL I Vicepreşedinte A Vicepreşedinte B Vicepreşedinte C

NIVEL II
Totuşi, în practica activităţii de proiectare/adaptare a organigramei decidenţii se raportează frecvent la
specificul organizaţiei de referinţă şi perioada parcursă în afaceri, la misiunea propusă, strategii construite,
obiective definite, restricţiile impuse de mediul extern, cerinţele impuse de unele grupuri de interese etc.
După cum am spus, nivelurile ierarhice exprimă poziţiile succesive faţă de şeful executiv (directorul general)
al firmei, respectiv poziţiile deţinute de managerii diferitelor compartimente/echipe de muncă localizate la
aceeaşi „distanţă” între vârf şi baza piramidei; este posibil însă ca persoane ce ocupă aceeaşi poziţie
ierarhică să aibă competenţe decizionale diferite; astfel de aspecte se clarifică prin documente de tipul ROF,
ROI sau altele similare. După poziţia pe care o au faţă de şeful executiv al firmei, se ordonează nivelurile
ierarhice stabilind simultan şi liniile/filierele ierarhice ce se vor exploata în managementul zilnic; precizarea
explicită a liniilor/filierelor ierarhice sa face prin documentele interne ale companiei; ideea invocată se
sugerează grafic în figura nr. 9.5.
Aşadar, canalele pe care se vehiculează deciziile de la locul de adoptare la cel de
implementare/aplicare, precum şi sensul invers de transmitere a informaţiilor de la locul de „culegere” la
organele de decizie, se numesc linii/ filiere ierarhice.

157
 Absolut teoretic, numărul de niveluri ierarhice din organigramă (N ih) variază direct proporţional cu
numărul de executanţi ai firmei şi invers proporţional cu amplitudinea sferei de autoritate, determinată ca
medie pentru toţi managerii companiei; relaţia matematică ce rezultă este următoarea:
Altfel spus, pentru un număr dat de salariaţi ai firmei şi care urmează să fie salariaţi numai cu funcţie
de execuţie, de exemplu Ne egal cu 4096 de salariaţi, putem să construim o multitudine de „formule” de
proiectare a structurii organizatorice, prin simpla manipulare a dimensiunii sferei de autoritate(S a); în figura
ce urmează se sugerează două ipoteze de lucru:
- în prima variantă convenim span of control egal cu 4 şi rezultă un număr de 5 nivele ierarhice; în
această ipoteză de lucru, pentru a menţine dimensiunea medie a sferei de autoritate a fiecărui şef
din organigramă, vom avea nevoie de 1365 manageri (rezultă că circa 25% din total salariaţi sunt
pe poziţii de executivi);
- în a doua variantă convenim span of control egal cu 8 şi rezultă un număr de 3 nivele ierarhice;
în această ipoteză, păstrând la cifra de 8 sfera de autoritate, vom avea nevoie doar de 585 de
manageri (rezultă că circa 12.5% din total salariaţi se vor afla pe poziţii de executivi, ceea ce
înseamnă că această variantă este mai apropiată de recomandarea teoretică formulată anterior
prin care am precizat că maxim 5-10% din total salariaţi trebuie să se afle pe poziţii de
manageri).
Figura nr.9.6 Corelaţia dintre numărul nivelelor ierarhice şi span of control
Număr de membri pe fiecare nivel
De la CEO la Span de 4 Span de 8
executanţi

EXECUTIVI
1 1
0
EXECUTIVI

4 8
1
64
16
2 EXECUTANŢI

64 512
3
EXECUTANŢI

256 4.096
4
Executanţi = 4096
1.024 Executanţi
Executivi = =585
4096
5 Executivi = 585
TOTAL = 4681
4.096 TOTAL = 4681
-
Executanţi = 4096
Executanţi
Executivi == 4096
1365
Executivi= =
TOTAL 1365
5461
TOTAL = 5461
9.2.6.Compartimentele
Compartimentele reprezintă acele componente/elemente constituite dintr-un număr de salariaţi ai
firmei, respectiv un număr de posturi/funcţii omogene, subordonaţi unei autorităţi unice şi care execută în
mod permanent acelaşi tip de activităţi. Este evident că fiecare compartiment inclus în organigrama firmei
va avea în mod obligatoriu un obiectiv clar definit pe care trebuie să îl atingă; este absolut negativă tendinţa
întâlnită uneori de a crea compartimente numai în scopul nedeclarat de a asigura funcţii unor persoane
„importante” din organizaţie; aici poate fi avută în vedere acea apreciere a lui Peter Drucker conform căreia
o structură organizatorică este cu atât mai bună cu cât ea este mai simplă; altfel spus, un compartiment odată
creat în organigramă va tinde în mod inevitabil să îşi autoconserve existenţa şi privilegiile de care dispune.

158
 Compartimentele unei firme se pot grupa după diferite criterii, cel mai adesea întâlnind clasificări de
tipul:
– după natura activităţii îndeplinite, pot exista compartimente de: pregătirea, programarea şi
urmărirea producţiei; aprovizionare; personal etc.;
– după participarea în managementul zilnic, pot fi compartimente funcţionale (de cercetare-
dezvoltare, de producţie, comerciale, financiar-contabile, resurse umane conform celor cinci funcţiuni ale
firmei), cât şi compartimente operaţionale (fabrici, ateliere etc.), întâlnite în companiile producătoare;
– după amploarea obiectivelor de îndeplinit, ceea ce va însemna în mod implicit un anumit volum
de activitate şi un anumit număr de salariaţi necesari, pot exista:
 grupe, birouri, servicii, direcţii, divizii etc., pentru compartimentele funcţionale;
 secţii, ateliere, fabrici, formaţii/echipe de lucru, pentru compartimentele de producţie
(operaţionale).

9.2.7. Relaţiile organizatorice (interumane)

Relaţiile reprezintă legăturile care se stabilesc, în mod curent/obişnuit, între posturile şi
compartimentele unei firme, respectiv între diverse grupuri/echipe de muncă. Teoretic putem discuta de
relaţii formale în structura unei organigrame (sunt relaţiile ce derivă din însăşi ierarhiile şi canalele de
comunicaţie pe care le impune organigrama), cât şi de relaţii informale ce se instituie aleatoriu între diverse
„puncte” din structura organigramei, fie vertical, fie orizontal, lateral etc.; analiştii discută în egală măsură
de structura organizatorică informală a unei organizaţii dată de elementele şi relaţiile ce se stabilesc în mod
natural între salariaţii organizaţiei. Anumite aspecte cu privire la natura şi complexitatea relaţiilor
interumane ce se instituie în timp în cadrul unei firme sunt abordate de către noi ulterior, respectiv atunci
când discutăm despre comunicarea managerială. Teoretic se recomandă a constitui echipe flexibile,
însumând un număr redus de membri, între ei încurajându-se relaţiile informale. În sensul invocat,
anticipând unele aspecte din managementul echipei, remarcăm că echipele/grupurile eficiente de lucru sunt
constituite dintr-un număr restrâns de salariaţi, respectiv maximum 5 persoane, între care se încurajează în
mod deliberat partajarea informaţiei în toate sensurile, respectiv atât relaţiile formale cât şi cele informale
între membrii echipei; grafic o astfel de echipă de management se prezintă astfel:

Din punctul de vedere al naturii lor, relaţiile care apar în procesul de conducere se pot partaja în trei
tipuri:
- relaţii de autoritate, care au un caracter formalizat, fiind reglementate prin diferite norme şi
regulamente (precum ROF, ROI etc.);
- relaţii de cooperare, preponderent neformalizate, care servesc la îndeplinirea atribuţiilor
complexe ce presupun aportul mai multor persoane/compartimente;
- relaţii de control al activităţii unor persoane sau compartimente.

9.3. Elaborarea organigramei. Proceduri şi factori

Din perspectivă pragmatică remarcăm că majoritatea firmelor medii şi mari, funcţie de strategiile
promovate şi situaţia lor pe piaţă la un moment dat, recurg în mod curent la proiectarea/adaptarea succesivă
a organigramelor; structura organizatorică a unei firme/companii, inclusiv reprezentarea grafică tip
organigramă (organization chart), aşa cum am convenit anterior, va consta într-o „fotografiere” grafică a
tuturor compartimentelor dispuse ierarhic, cât şi a relaţiilor formale existente între acestea. În conexiune
directă cu încercarea de a proiecta organigrama unei firme survin anumite întrebări: „Care sunt factorii

159
principali ce îşi pun „amprenta” asupra organigramei?”; „Ce metode sunt preferabile pentru a trasa
organigrama?”; „La ce interval de timp se impune modificarea organigramei?”.
După opinia lui Dessler, în activitatea de structurare organizatorică a unei companii trebuie să se aibă
în vedere, în primul rând, obiectivele propuse de organizaţie şi analiza logică realizată de către decident; alţi
factori precum mediul extern şi tehnologiile utilizate vor avea o anumită influenţă asupra tipului de
organigramă trasată. După opinia lui Certo, structura formală a organizaţiei este influenţată de patru
categorii de forţe, anume:
- forţe care depind de manager;
- forţe care depind de sarcini;
- forţe care depind de mediu;
- forţe care depind de subordonaţi.
Este oportun să menţionăm faptul că nu există o metodă universal valabilă de trasare a organigramei
unei firme, respectiv faptul că fiecare firmă/companie reprezintă un caz distinct ce trebuie „gândit” separat.
În elaborarea structurii organizatorice, echipa de analişti/manageri trebuie să aibă în vedere că nu
există o organizaţie ideală şi nici reguli universal valabile; cea mai bună structură organizatorică este aceea
care răspunde cel mai bine necesităţilor prezente ale firmei; structura organizatorică are un caracter dinamic,
schimbările sunt nu numai inevitabile dar şi previzibile; aşadar, periodic se impune a adapta/modifica
organigrama existentă într-o companie.
După opinia noastră, principalii factori care îşi pun amprenta asupra structurii organizatorice a unei
firme rezultă din aşa-numitul diamant al lui Leavitt (schematizat de noi în figura nr.9.7.; trimiterea are în
vedere optica lui Harold Leavitt), schemă grafică din care deducem, pe cale de consecinţă, că îndeosebi
obiectivele/strategiile propuse, tehnologiile utilizate, salariaţii şi mediul extern au o influenţă notabilă asupra
conturului unei organigrame; este oportună o evaluare succintă a fiecăruia din cei patru factori amintiţi.
Figura nr. 9.7. – Diamantul lui Leavitt

Structură

Obiective Tehnologie

Mediu Salariaţi

Sursa: A. Huczynski, D. Buchanan – Organizational Behaviour. An Introductory Text,4th Edition, Prentice Hall, 2001, pag. 450.
Copyright © All rights reserved.

După opinia lui Theodore Levitt, decidentul executiv trebuie să localizeze în centrul preocupărilor
dorinţele clientului şi marketingul; această sugestie rămâne valabilă şi atunci când este vorba de
organigramă, întrucât conturul ei va influenţa performanţa ulterioară.
În continuare se prezintă sintetic cei patru factori cu influenţă majoră asupra conturului unei
organigrame:

a) Obiectivele/strategiile
Ţinând seama de condiţionarea invocată în primele capitole ale lucrării, între misiune, obiective şi
strategii, putem discuta de o dezvoltare a acestei relaţii în sensul că organigrama firmei trebuie „gândită”

160
astfel încât prin numărul de nivele ierarhice şi compartimente, prin ROF, alte documente interne, să se
favorizeze realizarea strategiei principale propuse; schematizat grafic această relaţie se prezintă astfel:

Organigrama se Misiunea
Organigrama
concepe pentru ase 
Strategia
concepe pentru a
favoriza: Obiectivele
Aşadar, deducem că diverse
favoriza: grupuri de interes (stakeholders), acţionarii, restricţiile impuse de cadrul
juridic, competitorii etc. vor constitui doar factori indirecţi de influenţă asupra organigramei; fiecare dintre
factorii invocaţi conturează misiunea şi obiectivele vizate de organizaţie, deci, indirect, îşi pun amprenta şi
asupra structurii organizatorice.
James Stoner consideră că impactul strategiei unei firme asupra structurii sale organizatorice se
concretizează în următoarele:
- strategia presupune sarcini organizatorice care sunt elementele de bază ale structurii
organizatorice (sarcini de un înalt nivel tehnic);
- strategia este gândită şi în raport de tehnologiile utilizate, resursele umane disponibile şi mediul
în care este localizată firma; altfel spus, avem conexiunea directă cu ceilalţi trei factori majori în
relaţie cu organigrama.
În toate acţiunile de proiectare a unei organigrame, pentru un caz concret la firma A sau B, nu pot fi
adoptate soluţii generale întrucât importanţa activităţilor/operaţiunilor diferă de la o firmă la alta. Problemele
pe care decidentul structurii organizatorice trebuie să le rezolve sunt şi de natură istorică, ţin şi de ceea ce
aplică alţi competitori, de recomandările teoretice existente la un moment dat etc.; în mod logic/realist,
decidentul în astfel de situaţii trebuie să evalueze cât mai corect care vor fi compartimentele cheie, care vor
fi posturile/funcţiile cheie etc.; alături de alte aspecte, decidenţii trebuie să îşi concentreze atenţia în
următoarele direcţii:
 Înţelegerea relaţiilor dintre activităţi: înainte de gruparea diferitelor activităţi este necesar a se
analiza fluxul material/operaţional/logistic, categoriile de clienţi ce vor fi serviţi, canalele de distribuţie etc.;
uzual, între departamente pe acelaşi nivel ierarhic se instituie relaţii de cooperare; relaţiile dintre activităţi
vor servi, mai departe, la gruparea pe compartimente; în prezent există tendinţa de a proiecta organigramele
plecând de la cerinţele majore impuse de client/piaţă.
 Gruparea activităţilor în subunităţi/compartimente distincte: pentru a realiza o cât mai eficientă
grupare, se va ţine seama de măsura în care operaţiunile strategice, de importanţă majoră pentru succesul
firmei, pentru îndeplinirea misiunii ei, necesită compartimente distincte, vizibile în cadrul organigramei;
pentru orice obiectiv major propus de firmă este nevoie de o anume „echipă” care să supervizeze realizarea
lui.

b) Natura tehnologiilor
Ca regulă generală companiile care, prin obiectul lor de activitate, utilizează tehnologii complexe,
recurg la producţia de masă sau serie mare de fabricaţie (industria auto, industria navală, industria chimică,
petrol, gaze naturale etc.), includ în structura lor active de mare complexitate şi care se distribuie fizic după
criteriile impuse de fluxul tehnologic; în astfel de firme vom întâlni de regulă organigrame mai complexe şi
structurate pe un număr mai mare de nivele ierarhice. Prin antiteză, în cazul firmelor din domeniul
prestărilor de servicii, cum ar fi consultanţă, comerţ, turism etc., întrucât tehnologiile utilizate sunt relativ
mai simple, organigramele pe care le vom întâlni sunt relativ mai „standardizate”, cu un număr mai redus de
nivele ierarhice etc.
Aşadar, ca o regulă generală vom avea:
c) Resursele umane
Calificarea, experienţa şi motivarea angajaţilor au un rol important în definirea configuraţiei
structurale a unei firme; evident că numărul de salariaţi va influenţa considerabil numărul de nivele ierarhice
şi sfera de autoritate (span of control) pe diverse nivele; în plus, constituirea de echipe distincte pentru
obiective distincte, va conduce la o anumită configuraţie a organigramei; simplificat vom putea considera
următoarea schemă grafică:
Număr mare de nivele
număr mare ierarhice/span of control
număr mare 161 variabil
SALARIAŢI
Număr mic de nivele
număr
număr mic
mic ierarhice/span of control
variabil
 d) Mediul extern
Am amintit care sunt principalele componente ale mediului extern ce îşi pun amprenta asupra
activităţii firmei, după Modelul PESTLE; amintim din nou componentele acestui model: factorii politici,
economici, sociali, tehnici, legislativi şi de mediu natural; schematizat grafic această influenţă se sugerează
astfel:

Factorii din
Factorii din ORGANIGRAMĂ
Modelul PESTLE
Modelul PESTLE

Aşadar, înţelegem că fiecare dintre factorii incluşi în modelul PESTLE va influenţa nuanţat
direct/indirect strategiile vizate de către firmă şi, implicit, tipul de organigramă pe care şi-o propune
decidentul.

În cazul companiilor medii şi mari, îndeosebi în domeniul producţiei şi al utilizării unor tehnologii
complexe, decidentul superior elaborează simultan cu organigrama şi diverse documente interne; astfel de
documente statuează regulile/uzanţele ce se vor aplica în practica zilnică a afacerilor între diverse
compartimente constituite, între diverse grupuri/echipe de management, cât şi modul de distribuţie a
puterii/autorităţii în organizaţie. Frecvent firmele elaborează aşa-numitul ROF (Regulament de Organizare şi
Funcţionare), document ce se structurează uzual pe mai multe părţi:
a. Prezentarea generală a organizaţiei în care se explicitează aspecte ce ţin de actul de înfiinţare,
statutul firmei, contractul de societate, relaţiile cu proprietarii, alte aspecte similare;
b. Misiunea/obiectivele şi principalele strategii avute în vedere de top-management pentru un
orizont rezonabil de timp (5 ani, 9 ani etc.);
c. Aspecte ce ţin de managementul aplicat de organizaţie, precum atribuţiile AGA, Consiliul de
Administraţie, Comitetul de direcţie, atribuţii ale unor organisme de control precum auditul
intern şi/sau comisia de cenzori, atribuţii ale principalelor posturi/funcţii executive etc.
d. Relaţiile/raporturile curente dintre principalele compartimente ale firmei (ateliere, fabrici,
birouri, direcţii etc.);relaţiile curente dintre nivele ierarhice constituite etc.
e. Aspecte finale cu privire la poziţia firmei pe piaţa şi managementul curent aplicat.

9.4. Tipuri de structuri organizatorice

9.4.1. Concepţia lui Harrington & Harrington

Există un număr mare de analişti care au analizat în detaliu problematica structurării companiilor,
inclusiv Harrington & Harrington, Peter Drucker, S. Certo şi mulţi alţii; marea majoritate dintre ei înclină
spre ideea că în societatea globală de azi, în care firmele de succes procesează şi vând cunoştinţe, în care
reţelele de computere sunt obligatorii pentru managementul zilnic, companiile trebuie să-şi descentralizeze
structurile şi să-şi democratizeze instrumentele zilnice de management.
Conform cu Harrington  Harrington, în evoluţia structurilor organizatorice s-au manifestat patru
etape majore:
a. Organizarea pe verticală: acest tip de organizare derivă din doctrina militară şi presupune o
centralizare a puterii/competenţelor; în afaceri s-a aplicat în anii 50 în companiile americane şi echivalează
cu organigrame relativ birocratice, greu adaptabile la cerinţele impuse de clienţi; în prezent acest tip de
organizare este mai rar întâlnit, doar în situaţii limită fiind recomandat , întrucât este considerat non-eficient.

162
 b. Organizarea birocratică: în acest caz firma îşi defineşte foarte amănunţit procedurile interne
de lucru, regulile după care va funcţiona, urmând ca diverse compartimente/departamente constituite să
funcţioneze după reguli formale stricte; această organigramă este relativ greu adaptabilă la mediul extern, nu
motivează suficient salariaţii, induce proceduri inflexibile etc.
c. Organizarea descentralizată: în acest caz marile companii s-au partajat în unităţi mici de
profit, fiecare unitate fiind subordonată unui manager, devenind astfel mai adaptabilă la cerinţele clientului;
în esenţă, acest tip de organizare elimină neajunsurile unei centralizări excesive a puterii şi/sau unei
organizări birocratice; descentralizarea a funcţionat bine până la accentuarea competiţiei globale, moment la
care s-a simţit nevoia unei noi schimbări.
d. Organizarea tip reţea: în acest caz, accentul se pune pe clienţi şi nu pe funcţiunile interne ale
firmei, deci întreaga organigramă se concepe în funcţie de necesităţile clientului; în esenţă această
organizare înseamnă a constitui echipe ce se ocupă de un proces/client. Acest tip de organizare a fost posibil
pe măsură ce computerul a pătruns tot mai amplu în activităţile de management, pe măsură ce comunicaţiile
globale şi reţelele de computere au devenit o realitate concretă pentru orice companie; în prezent IT a
devenit un catalizator de bază al structurii de reţea, deoarece:
- se elimină dependenţă firmei de managerii experţi;
- salariaţii pot lucra în echipă chiar şi la distanţe mari.

Principalele tipuri de structuri organizatorice/organigrame întâlnite în practica afacerilor sunt, cel

mai adesea, sub forma unor organigrame de tipul: organigrama funcţională, organigrama geografică,
organigrama pe centre de profit şi organigrama matriceală. Este adevărat faptul că întâlnim în practică şi alte
tipuri de organigrame, cum ar fi de tip conglomerat şi/sau mixt; în fapt orice combinaţie este admisibilă dacă
prin natura ei conduce la succes. Pentru a creşte productivitatea companiilor în viitor, spune Drucker, vor fi
necesare schimbări fundamentale în structura organizaţiilor, vor fi necesare organizaţii complet noi; în
orchestra simfonică mai multe sute de muzicieni cântă împreună, existând doar un singur „director”, adică
dirijorul, fără strat intermediat între ei şi ceilalţi membri.
Deocamdată ne vom rezuma la a trece în revistă cele patru tipuri de organigramă amintite, întrucât
fiecare tip este util ca recomandare teoretică.

9.4.2.Organigrama funcţională
Acest tip de structură organizaţională (figura nr. 9.8) poate fi utilizată în firmele mici şi mijlocii cu o
singură afacere, în care activităţile “cheie” sunt bine definite prin scopuri şi specializare. Esenţial pentru
acest tip de structură este faptul că toate departamentele/compartimentele sunt concepute şi ordonate asociat
funcţiunilor firmei, respectiv: funcţiunea de cercetare-dezvoltare, funcţiunea de producţie, funcţiunea
comercială, funcţiunea financiar-contabilă şi funcţiunea de resurse umane; frecvent activităţile de RD se
mixează cu direcţia de producţie, aşa cum se prezintă şi în figura nr.9.8.
Punctul nevralgic la aceste structuri este coordonarea strategică ce trebuie să traverseze unităţile
funcţionale, întrucât vor surveni inevitabil unele tensiuni/conflicte între şefii de departamente; fiecare
manager de departament va fi preocupat excesiv de propria zonă de responsabilitate :
– are tendinţa de a-şi dezvolta propriul domeniu, specific profesiei;
– nu vorbeşte acelaşi “limbaj”, subevaluând alte domenii şi strategii;
– tinde să fie preocupat de propriul “imperiu”, promovându-şi propriile interese.
CEO/Director general
Figura nr.9.8. Organigrama funcţională

Staff central

Oficiul juridic

Director Director tehnic Director financiar- Director

Director
comercial Director tehnic Director financiar-
contabil Director
resurse umane
comercial contabil resurse umane
Aprovizionar

Cercetare- 163 Personal

Marketing

Preţuri
Vânzări

dezvoltare Relaţii de muncă

Financiar
Producţie Salarizare
Contabilitate
Lansare în
e

fabricaţie
9.4.3.Organigrama geografică
Acest tip de structură (figura nr. 9.9.) este specific firmelor cu o activitate largă în plan teritorial (au
o dispersie geografică notabilă), îndeosebi când strategia diferă de la o arie geografică la alta; vom întâlni
această structura geografică în companii de energie electrică, industria cimentului, lanţuri de restaurante,
industria turistică, poştă şi telecomunicaţii, petrol şi gaze naturale etc.
Responsabilităţile fiecărui manager/şef de arie geografică includ planificarea, dezvoltarea şi
conducerea afacerilor zonale în concordanţă cu politicile şi obiectivele strategie ale firmei; şeful de zonă
geografică are însă propriul său buget şi răspunde faţă de conducerea centrală pentru rezultatele obţinute
periodic.
CEO/Preşedint
e CEO/Preşedint
e
Servicii
Servicii centrale
centrale de
de
coordonare
coordonare

- Resurse umane
- Oficiul Juridic
-Financiar-
contabil
-RD
-Marketing

Vicepreşedinte Vicepreşedinte Vicepreşedinte

Vicepreşedinte
zona A Vicepreşedinte
zona B Vicepreşedinte
zona C
zona A zona B zona C

Servicii
Servicii zonale
zonale

Director
Director Director
Director Director
Director
producţie
producţie aprovizionare
aprovizionare marketing
marketing
9.4.4. Organigrama pe centre de profit
În acest caz se pune problema unei organizări complet descentralizate, în care sunt tratate diverse
afaceri/activităţi ca o unitate descentralizată de profit; fiecare din această unitate constituită în organigramă
va funcţiona ca un centru de venituri şi costuri asociate, deci va avea permanent un buget distinct; aceste
unităţi descentralizate de profit se pot regăsi în organigramă sub diverse sintagme:
 sub denumirea de divizii/direcţii distincte;
 sub denumirea de afaceri strategice distincte;
 sub denumirea de unităţi de afaceri sau unităţi strategice.
Oricare ar fi denumirea sub care se concep unităţile descentralizate de profit în organigramă, în cazul
acestui tip de structură este esenţială funcţionarea unităţilor ca centre distincte de profit; aceste centre vor
urmări periodic încadrarea în bugetul propus după anumite reguli convenite în plan intern; compartimentele
sau serviciile centrale de sprijin au o poziţie echidistantă faţă de cele n divizii/direcţii/unităţi strategice care
se află în subordinea CEO.
În fapt orice tip de afacere/companie care este implicată în două sau mai multe domenii distincte, cât
şi toate companiile care sunt preocupate de ceea ce înseamnă un centru de costuri şi structura acestuia, poate
recurge, aşa cum argumentează Drucker, la un astfel de tip de organigramă.

164
 În figura nr.9.9. se prezintă modelul general al unei organigrame pe activităţi/afaceri concepute ca
centre distincte de profit.

9.4.5.Organigrama matriceală
În cazul acestui tip de structură organizatorică, principiul unităţii de comandă nu mai este valabil,
respectiv unul şi acelaşi salariat/serviciu/direcţie are în mod permanent o dublă subordonare:
- o dată faţă de directorul/managerul care supervizează o grupă de activităţi funcţionale şi nu este
responsabil în mod direct de constrângerile unui buget; pe această relaţie există activităţi zilnice
şi raportări ierarhice dar munca zilnică se concentrează pe aspecte profesionale şi mai puţin
financiare;
- în al doilea rând faţă de directorul/managerul care supervizează, în fapt, un centru distinct de
profit constituit sub forma unei afaceri sau unui proiect/produs; acest al doilea şef direct va fi
preocupat îndeosebi de aspectele financiare în relaţia cu departamentele/serviciile din
subordine.
În figura ce urmează este prezentat un model general de organigramă matriceală.
Figura nr. 9.11. Organigrama matriceală

CEO/Preşedinte

Vicepreşedinte Vicepreşedinte Vicepreşedinte Vicepreşedinte

Vicepreşedinte
comercial Vicepreşedinte
finanţe Vicepreşedinte
producţie Vicepreşedinte
resurse
comercial
marketing finanţe
contabilitate producţie
cercetare resurse
umane
marketing contabilitate cercetare umane

Manager Departament
Departament Departament
Departament Departament
Departament Departament
Departament
Manager 1
afacere/proiect funcţional/ funcţional/ funcţional/ funcţional/
funcţional/ funcţional/ funcţional/ funcţional/
afacere/proiect 1
pe
pe afacere
afacere pe
pe afacere
afacere pe
pe afacere
afacere pe
pe afacere
afacere

Manager Departament
Departament Departament
Departament Departament
Departament Departament
Departament
Manager 2
afacere/proiect funcţional/ funcţional/ funcţional/ funcţional/
funcţional/ funcţional/ funcţional/ funcţional/
afacere/proiect 2
pe
pe afacere
afacere pe
pe afacere
afacere pe
pe afacere
afacere pe
pe afacere
afacere

Manager Departament
Departament Departament
Departament Departament
Departament Departament
Departament
Manager 3
afacere/proiect funcţional/ funcţional/ funcţional/ funcţional/
funcţional/ funcţional/ funcţional/ funcţional/
afacere/proiect 3
pe
pe afacere
afacere pe
pe afacere
afacere pe
pe afacere
afacere pe
pe afacere
afacere

Manager Departament
Departament Departament
Departament Departament
Departament Departament
Departament
Manager 4
afacere/proiect funcţional/ funcţional/ funcţional/ funcţional/
funcţional/ funcţional/ funcţional/ funcţional/
afacere/proiect 4
pe
pe afacere
afacere pe
pe afacere
afacere pe
pe afacere
afacere pe
pe afacere
afacere

Dincolo de aspectele teoretice invocate pe parcursul acestui capitol vom reveni la ideea contextului
actual în care se derulează afacerile pe plan global, la importanţa ce revine computerului în managementului
unei companii de succes. În societatea de astăzi, spune Toffler, cunoaşterea este non-rivală şi poate fi
partajata de milioane de persoane, ea este intangibilă şi no-lineară, în sensul că idei minore pot duce la
rezultate uluitoare; ea este în acelaşi timp relaţională şi posibil de partajat în mod colegial, în sute de
contexte şi paternuri.
În acest context organizaţia bazată pe cunoştinţe cere ca fiecare să-şi asume responsabilitatea pentru
obiectivele, contribuţiile şi chiar comportarea acelei organizaţii; într-o astfel de organizaţie, spune Drucker,
ar trebui să nu existe „subordonaţi” ci numai „asociaţi”, urmând ca fiecare să-şi controleze propria muncă şi
rezultatele obţinute. În plus, „explozia” reţelelor de computere şi Internetul impun ca anumite nivele
intermediare între şefi şi subordonaţi să fie pur şi simplu condamnate la dispariţie; în această direcţie se vor
165
orienta, în viitor, probabil, structura/conturul organigramelor tuturor companiilor de succes; aceasta
înseamnă descentralizare. În organizaţia tradiţională, spune Drucker, cei mai mulţi din cei numiţi
„manageri” nu conduc de fapt nimic; ei transmit ordinele în jos şi informaţia în sus, iar atunci când
informaţia devine disponibilă ei devin inutili.
CAPITOLUL 10
INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
10.1. Consideraţii privind resursele umane şi rolul lor în succesul organizaţiilor

În contextul societăţii actuale româneşti, al unei economii în dezvoltare, marea majoritate a

managerilor/întreprinzătorilor motivează eşecul în afaceri în principal prin gestionarea improprie a
resurselor financiare ale organizaţiei; puţini sunt cei ce realizează că eşecul ar putea fi determinat de
deficienţe în gestionarea resurselor umane, a motivării salariaţilor etc.
În legătură cu această problemă, Nasbitt şi Aburdene menţionează că „în noua societate
informaţională, capitalul uman a înlocuit capitalul financiar, ca resursă strategică”.
În prefaţa cărţii „Human Resource Management” , Milkovich şi Boudreau afirmă că resursele
umane au ajuns în sfârşit în atenţia decidenţilor, a şefilor de companii, a directorilor ; în sensul cel mai
general putem spune că resursele umane preocupă astăzi CEO şi top-managementul companiilor.

10.1.1. Definirea resurselor umane

Definiţiile întâlnite în literatura de specialitate care abordează resursele umane, adică
salariaţii/angajaţii firmei, sunt diverse (Drucker argumentează pe larg despre distincţia dintre salariaţi şi
angajaţi, în sensul că există mii de organizaţii non-lucrative, care se bazează pe munca unor voluntari, ce nu
sunt plătiţi pentru munca depusă; noi vom pune accentul pe conceptul de salariaţi/angajaţi); ideea de bază în
abordarea acestui subiect este că factorul uman are un rol creator în succesul organizaţiei, că numai
salariaţii sunt cei care pot să pună în valoare alte resurse ale firmei (resurse materiale, resurse
financiare şi informaţia).
Înţelegem că sintagma cea mai completă pentru „salariaţi şi/sau angajaţi” ai unei organizaţii este cea
de „capital uman”; orice angajat full-time sau part-time are şi calitatea de salariat, atunci când nu lucrează
voluntar, însă reciproca afirmaţiei este extrem de relativă; pe măsură ce se extinde recursul la reţele de
computere este posibil ca, în organizaţiile care învaţă, 2/3 sau mai mult din totalul capitalului uman folosit
să fie dat de salariaţii contractuali.
Între diverse abordări reprezentative, amintim următoarele definiţii cu privire la resursele umane:
 În ansamblul diverselor resurse la care apelează organizaţia, oamenii/salariaţii “reprezintă o resursă
comună şi totodată, o resursă cheie, o resursă vitală, de azi şi de mâine, a tuturor organizaţiilor, care
asigură supravieţuirea, dezvoltarea şi succesul competiţional al acestora”.
 Resursele umane sunt persoanele/salariaţii dintr-o organizaţie “care îşi aduc o importantă
contribuţie la îndeplinirea obiectivelor” pe care şi le-a propus firma pentru un interval de timp dat.
Unul dintre autorii invocaţi deja, atunci când defineşte resursele umane, consideră că acestea sunt
resursele ce îi asigură/menţin avantajul competitiv al firmei, deoarece “resursele umane sunt
valoroase, rare, dificil de imitat şi, relativ, de neînlocuit”.
Aşadar, vom considera că resursele umane ale firmei sunt date de totalitatea personalului
(salariaţii), structurat în echipe de management, care determină, prin calitatea pregătirii profesionale,
prin motivare, participare, loialitate, progresul organizaţiei pe termen lung.
Există afirmaţia potrivit căreia resursele umane sunt „de neînlocuit”, în sensul că este nevoie de
timp şi costuri suplimentare pentru a înlocui o cotă/parte din numărul total de salariaţi ai firmei
(costuri cu recrutarea, selecţia, trainingul, fixarea pe post etc.). Altfel spus, organizaţia nu îşi poate
permite o rată de fluctuaţie prea mare a angajărilor într-un interval de timp (noi angajări, concedieri, plecări
etc.). Îndeosebi prin comparaţie cu alte resurse - materiale, financiare şi informaţia - se poate accepta ideea
că salariaţii sunt o resursă de neînlocuit, că ceea ce numim competiţie globală între corporaţii se reduce,
în esenţa ei, la o competiţie între grupuri de salariaţi organizaţi formal; ideea invocată anterior se
sugerează grafic după cum urmează
10.1.2. Caracteristici ale resurselor umane
166
 O serie de capacităţi fizice/intelectuale ale resurselor umane sunt importante prin prisma modului în
care acestea sunt folosite în cadrul organizaţiei. Există caracteristici ale resurselor umane ce pot fi
considerate factori favorabili, în sensul că sprijină progresul organizaţiei (se notează cu +), în timp ce alte
caracteristici pot fi considerate factori non favorabili , în sensul că limitează progresul organizaţiei (se
notează cu - ); preluând două din componentele analizei SWOT vom nota:
a. Puncte tari:
(+) au capacitatea de a amplifica efectul utilizării celorlalte resurse;
(+) spre deosebire de resursele materiale, care sunt supuse în timp uzurii morale/fizice, resursele
umane se pot adapta continuu la schimbările din mediul extern firmei;
(+) starea resurselor umane (vârsta, nivelul de educaţie, matricea culturală de care aparţine
persoana etc.) influenţează sau ar trebui să influenţeze politicile firmei;
(+) resursele umane de calitate pot contribui la atenuarea unor deficienţe în gestionarea altor
resurse ale firmei.
b. Puncte slabe:
(-) sunt influenţate de mentalităţi, obiceiuri anterior dobândite, de comportamente, de
personalităţi mai puternic, de experienţă, imaginaţie şi alte aspecte greu de cuantificat/gestionat de
către decident;
(-) sunt adeseori refractare la schimbare în sensul că, prin definiţie, salariatul respinge
schimbarea, respinge o regulă/procedură nou introdusă în organizaţie care poate să-i afecteze modul
său de lucru şi/sau „tabieturile”;
(-) sunt extrem de diverse urmare a caracteristicilor individuale date de: fizic, de diferenţele de
gen, de experienţe din viaţa privată, de originea etnică, de factori sociali şi culturali, de inteligenţă şi
abilităţi, de talente native şi acumulate în timp etc.;
(-) sunt dificil de gestionat, prin comparaţie cu mijloacele materiale/financiare, în sensul că în
munca de zi cu zi cu celălalt apar reacţii/situaţii imprevizibile;
(-) unele decizii în MRU sunt „incomode” şi dificil de luat de către manager (sancţiuni,
concedieri, impunerea disciplinei etc.), în sensul că efectul lor interferează cu viaţa privată a
individului, cu structura socială de care el aparţine etc.
Listarea acestor puncte tari şi slabe ale resurselor umane sugerează dificultatea proceselor de
management din cadrul firmei, respectiv arată cât este de dificil în ceea ce numim „ a lucra cu alţi
indivizi/salariaţi”, „ a obţine rezultate prin alţii” etc.
Resursele umane au ajuns să devanseze ca importanţă celelalte resurse în managementul
corporaţiilor, îndeosebi după publicarea lucrării lui Thomas Peters şi Robert Watermann, după confirmarea
unor predicţii enunţate de Alvin Toffler şi/sau Peter Drucker. Anunţata „revanşă a resursei umane”, aşa
cum spune J. K. Galbraith, a devenit o realitate la începutul secolului XXI. Într-un excepţional studiu,
în care s-au inclus 80.000 de manageri din 400 de companii performante, Buckingham şi Coffman încearcă
să înţeleagă ce practici curente aplică în munca zilnică marii manageri, cum se explică succesul lor, cum
lucrează ei cu salariaţii din subordine, cum reuşesc să motiveze/direcţioneze subordonaţii; între alte
concluzii formulate, cei doi analişti spun că „mare parte din valoarea unei companii” constă în
cunoştinţele din mintea angajaţilor ei. Chiar dacă acceptăm parţial remarca invocată, ea atribuie resurselor
umane o cotă de participare enormă în stabilirea valorii unei companii, cel puţin în cazul unor companii
precum Microsoft, Dell Computers, companii de consultanţă, companii financiare, fonduri de investiţii etc.
Analiştii agreează faptul că o pondere majoră din valoarea acestor companii (este vorba de orice firmă care
exploatează/procesează cunoaşterea) este dată de cunoştinţele pe care le posedă salariaţii lor. Aşadar,
valoarea contabilă dată de activele tangibile ale firmei a scăzut în ultimele trei decenii până la o treime din
valoarea totală; aceeaşi idee a mai fost formulată de către noi anterior însă dorim să o subliniem din nou,
explicit; empiric, vom putea sugera următoarele:

167
10.2. Fundamentele teoretice ale managementului resurselor umane (MRU)

10.2.1 Definiţii în MRU în literatura străină

În încercarea de a răspunde la întrebarea „Ce este MRU?” amintim definiţiile ce urmează, atât din
literatura străină, cât şi din literatura română; amintim totuşi explicit că pe acest subiect există un număr
extrem de mare de opinii, uneori chiar puncte de vedere divergente.
Managementul resurselor umane este un domeniu de studiu relativ recent, însă acest
domeniu/activitate a existat dintotdeauna în preocupările firmei; el se ocupa cu gestionarea muncii şi a
purtat diverse denumiri: conducerea muncii, organizarea muncii, normarea muncii, funcţia de
personal ş.a. Toate activităţile, care anterior aparţineau de sfera personalului, fac parte în prezent din
domeniul de activitate al MRU, cu unele diferenţe sensibile.
În opinia unor autori, managementul resurselor umane s-a “desprins din managementul general, s-a
diferenţiat”, restrângându-şi problematica şi s-a specializat, având în prezent un loc bine precizat în cadrul
managementului general.
Dincolo de opiniile diverse în literatura mondială/română de management cu privire la locul MRU şi
raportul său cu managementul general, pe măsură ce competiţia globală a devenit o realitate zilnică, pe
măsură ce „războiul” dintre marile corporaţii s-a amplificat la extrem, pe măsură ce liderii de opinie au
impus în societate anumite drepturi/libertăţi ale salariaţilor ca cetăţeni, pe măsură ce veniturile salariaţilor au
crescut iar poziţia sindicatelor a scăzut ca importanţă, problematica MRU s-a conturat tot mai clar.
Ideea de bază în definirea MRU de către autorii străini este aceea că salariaţii sunt o resursă
strategică a firmei, că ei muncesc individual şi în grup/echipă pentru atinge obiective precis definite în
comun, că ei trebuie să fie motivaţi în ceea ce fac şi că domeniul MRU este subordonat strategiei
generale a firmei;
În sinteză, amintim următoarele definiţii:
 Fisher, Shaw spun că MRU „reprezintă ansamblul deciziilor şi practicilor manageriale care
afectează/influenţează direct oamenii sau resursele umane care muncesc pentru
organizaţie„;
 Certo arată că MRU este „o perspectivă de management cu dimensiuni teoretice şi
prescriptive” , prin care se convin/stabilesc "politici de personal în concordanţă cu
strategia organizaţiei, politici prin care se menţin calitatea vieţii muncii, antrenarea,
performanţa din partea salariaţilor şi eficienţă/avantaj competitiv;
 Huczynski, Buchanan în definirea MRU pun accentul pe politici/proceduri la care trebuie să
recurgă firma în etapele de angajare, training şi motivare a salariaţilor ei, astfel încât
angajatorul şi angajatul să aibă satisfacţii reciproce.
De multe ori „miezul” unei definiţii, în cazul de faţă definirea MRU, omite aspecte ce ţin oarecum de
detaliul materializării ideii de bază; altfel spus, unele definiţii omit aspecte precum negocierea colectivă,
relaţiile sindicate-patronat, sănătatea şi protecţia muncii salariaţilor, comunicarea dintre salariaţi,
schimbările organizaţionale, relaţiile formale/informale dintre grupurile de salariaţi, servicii de
recompensare/motivare a salariaţilor etc.
Între diverse definiţii/abordări cu privire la MRU şi activităţile ce revin acestui domeniu, îndeosebi
pentru firmele mici tip IMM-uri, se acceptă ideea că MRU este subordonat managementului general al
firmei, că strategia de MRU rămâne subordonată strategiei generale a firmei; îndeosebi în cazul IMM-urilor,
activităţile de MRU sunt exercitate de proprietarul şi/sau şeful organizaţiei, după propriile sale criterii. În
cazul organizaţiilor mari, de tip MNC-uri, domeniul MRU rămâne tot subordonat strategiei gândite la vârful
piramidei, adică CEO şi echipa sa; totuşi în acest caz problema este mai nuanţată întrucât unele activităţi
şi/sau servicii, inclusiv cu referire la MRU, sunt şi/sau pot fi externalizate.

10.2.2 Definiţii în MRU în literatura română

Inclusiv în cazul autorilor români, ideea de bază în definirea MRU este dată de accentul diferit de
optica tradiţională faţă de salariaţi; în definirea MRU resursele umane sunt privite ca un activ ce creează
plusvaloare, ca un activ ce trebuie gestionat prin politic/strategii adecvate pentru a obţine
performanţă în afaceri;

168
 În sinteză amintim următoarele definiţii:
 V. Lefter, A. Manolescu definesc MRU ca fiind activităţile referitoare la utilizarea optimă a
resurselor umane, „un concept de largă cuprindere care se referă la filosofia, politicile,
procedurile şi practicile cu ajutorul cărora sunt conduşi angajaţii”;
 R.L. Mathis, P.C. Nica arată că MRU presupune îmbunătăţirea continuă a activităţii
salariaţilor în scopul realizării misiunii şi obiectivelor organizaţionale(...); aplicarea cu
succes a MRU presupune utilizarea unor sisteme de evaluare a performanţelor, de
stimulare a salariaţilor şi de recompensare a rezultatelor”;
 P. Burloiu arată că MRU reprezintă un concept cu privire la recrutarea, selecţia, încadrarea,
utilizarea în organigramă , stimularea materială/morală, „până în momentul încetării
contractului de muncă”;
În general, definiţiile date vin să expliciteze următoarele puncte: care este misiunea MRU, care sunt
activităţile sale specifice, cum poate fi valorizată munca depusă de salariat şi în ce măsură aceasta poate
contribui la realizarea scopului general al organizaţiei. Aşadar, după opinia noastră, MRU reprezintă un
domeniu/concept ce vizează a oferi reguli/recomandări teoretice pentru recrutarea, selecţia ,
încadrarea, training-ul şi motivarea salariaţilor, astfel încât ei să fie performanţi în îndeplinirea
misiunii organizaţiei.

10.3. Managementul resurselor umane şi managementul de personal (MP)

Până nu demult funcţia de personal apărea în organigrama firmelor sub alte denumiri faţă de cele
care sunt utilizate în prezent; denumiri precum „compartiment de personal”, „compartiment de salarizare”
erau uzuale, iar personalul administrativ şi managerii le acceptaseră ca pe o componentă a
organizării/conducerii.
În ultimele decenii, astfel de categorii au fost înlocuite treptat cu noţiunea de „compartiment de
resurse umane”, deşi mulţi dintre salariaţi nu au înţeles niciodată care a fost mecanismul ce a determinat
schimbările noţionale invocate, mai ales că majoritatea dintre ei nu identifică diferenţe semnificative între
aceste noţiuni.
În teorie, între primii care a ridicat această întrebare a fost David Guest (1989): „Personal şi MRU:
care este diferenţa?”. Un răspuns argumentat la această întrebare au oferit Armstrong (1987,1991) şi
Huczynski care au apreciat că se poate ca MRU să fie „doar un vin vechi în sticle noi”. Totuşi,
Armstrong argumentează că MRU are meritul de a scoate în evidenţă avantajul tratării oamenilor ca
pe resurse cheie; el descrie această componentă ca fiind atribuţia directă a top-managementului, ca
parte a procesului de planificare strategică a întreprinderii.
Un studiu comparativ asupra modului în care sunt percepute resursele umane evidenţiază deosebiri şi
similarităţi între MRU şi MP; scopul unui astfel de studiu comparativ este să identifice punctele comune
între cele două concepte:

Similarităţi:
 şi în MRU şi în MP strategiile sunt derivate din strategiile generale de afaceri;
 valorile MP şi ale MRU sunt identice în ceea ce priveşte „respectul pentru individ/salariat”,
pentru a facilita atingerea obiectivelor organizaţiei;
MP şi MRU recunosc că se vizează a plasa oamenii/salariaţii potriviţi în şi pentru posturile
potrivite;
anumite instrumente/caracteristici în activitatea de selecţie, stimularea performanţei, training,
recompensare etc. sunt folosite şi în MP şi în MRU;

Diferenţe:
 într-un mediu competitiv în care schimbarea este extrem de rapidă, este preferabil a discuta de
MRU întrucât el oferă o viziune integratoare asupra salariaţilor şi celelalte resurse ale
organizaţiei ;

169
  dacă MP este o activitate ce vizează în primul rând non-managerii, MRU este egal preocupat
de salariaţii executanţi şi executivi;
 MRU include şi o componentă strategică în activitatea sa, componentă ce este mixată cu
strategia generală a organizaţiei , caracteristică ce nu se regăseşte în cazul MP;
 orientat strategic spre afacere/client/piaţă, MRU este, spun unii autori, prea important pentru
a fi lăsat la latitudinea managerului/directorului de personal; preşedintele firmei sau CEO este
cel care se va implica, alături de responsabilul de RU, pentru a coordona acest domeniu.

Referindu-se la diferenţele dintre MP şi MRU, Armstrong afirmă că acestea sunt mai degrabă o
problemă de înţelegere decât una de substanţă; alţi specialişti, Hendry şi Pettigrew, afirmă că MRU se
apropie de MP, dar primul este distinctiv prin caracterul strategic al său. În concepţia formulată de Institutul
de Management al Personalului din Anglia (Institute of Personnel Management), MP are în vedere
eficienţa şi echitatea ;optica MRU include grija faţă de angajaţi, dar ţine seama şi de succesul pe piaţă,
respectiv de client.

Tabelul nr. 10.1. Elemente comparative ale MRU şi MP

Managementul tradiţional al
Dimensiuni ale diferenţei Managementul resurselor umane
personalului
Credinţe şi presupuneri Rolul este de a planifica şi monitoriza Rolul este de a încuraja oamenii să
reguli/ proceduri, de a stabili contracte meargă dincolo de contract, de a
scrise etc.; pune nevoile business-ului înaintea
regulilor etc.;
Metode, strategii Contribuţia la o strategie comună este Contribuţia la strategia firmei este
marginală; centrală ;
Se implementează schimbările în Clientul se află în centrul
trepte ; preocupărilor ;
Luarea deciziilor este lentă ; Luarea deciziilor este rapidă ;
Relaţia cu managerii de Se comunică direct cu managerii de Comunicarea se realizează direct
compartiment compartiment; cu managerii de linie ;
(line managers) Se pune accentul pe abilităţile de Se preţuiesc abilităţile de
negociere ale managerului de personal; facilitare ;
Rolul managerului este tranzacţional; Rolul de conducător este
transformator ;
Aspecte cheie Se concentrează pe proceduri de Se axează pe schimbări în cultura
personal precum selecţia, descrierea organizaţiei, pe promovarea
posturilor, evaluarea etc.; conceptului de learning
Se controlează accesul la cursurile de organization;
perfecţionare/ training; Munca în echipă şi recompensarea
O preocupare este negocierea performanţei înlocuiesc ierarhizarea
colectivă cu sindicatele ; posturilor;
Contractele individuale reduc rolul
sindicatelor;
Comunicarea cu angajatul este
constantă;
În sinteză, în tabelul nr.10.1. se prezintă unele aspecte de nuanţă ce diferenţiază MRU de MP, primul
fiind preferabil ca terminologie şi viziune globală asupra salariaţilor în organizaţia modernă; totuşi,
esenţialmente vom putea accepta ideea sugerată de schema grafică următoare:

10.4. Planificarea strategică a resurselor umane

Literatura de specialitate tratează teme „clasice” ale resurselor umane, care se regăsesc în
organigrama firmelor ce activează în economii „normale”, adică economii competitive şi care au o poziţie
notabilă pe piaţa globală. Ce se întâmplă însă cu economiile care abia recent au aderat la UE, cum este cazul
României? O multitudine de alte probleme sensibile vin să „îmbogăţească” atribuţiile managerilor de resurse
umane; survin întrebări precum:

170
  „Cum va trebui să dimensionez numeric personalul pentru perioada imediată şi pentru cea
viitoare? ”
 „La ce posturi pot renunţa pentru a reduce cheltuielile cu salariile în condiţiile menţinerii
capacităţilor de producţie în limite normale?”
 „Voi opta pentru disponibilizarea temporară a unei părţi a personalului?”

Planificare resurselor umane este procesul prin care se determină ce resurse umane sunt necesare
pentru atingerea obiectivelor strategice ale organizaţiei; pe lângă această definiţie dată de Armstrong
amintim: planificarea în MRU este „procesul prin care organizaţiile anticipează/prevăd necesităţile
viitoare de resurse umane”(salariaţi); ele stabilesc programe pentru a asigura numărul de salariaţi de
care au nevoie, ţinând seama de ceea ce oferă piaţa muncii; este posibil ca, uneori, personalul pentru
anumite calificări/profesii să fie deficitare pe piaţa internă a muncii, deşi se menţine un şomaj
semnificativ.
Eroarea cel mai des întâlnită în planificarea resurselor umane este concentrarea asupra
înlocuirii personalului pe termen scurt şi conexiunea improprie între această activitate şi strategia pe
termen lung a organizaţiei. Uneori, există concepţia greşită conform căreia sarcina de planificare a
resurselor umane revine numai compartimentului de MRU – dacă acesta există; în realitate, departamentul
de MRU schiţează strategia privind resursele umane, în colaborare cu managerii de departamente
(line managers), avizul final fiind însă dat de top managementul organizaţiei.
Sintetic, planificarea strategică a resurselor umane poate include o succesiune de paşi, scopul fiind
de a estima necesarul net de forţă de muncă (prin aceasta înţelegem ce număr de posturi/funcţii, ce tip
de calificare necesită acestea etc., ulterior urmând a fi ofertate la concurs pentru a angaja noi
salariaţi):
 se evaluează ce impact generează asupra organigramei obiectivele/misiunea firmei pentru
următorii „n” ani, îndeosebi dacă se preconizează creşterea cifrei de afaceri şi/sau a cotei de
piaţă deducem că vor fi necesare noi angajări; această estimare se compară cu numărul de
salariaţi existenţi în cadrul firmei la acel moment;
 din comparaţia făcută poate rezulta:

Număr existent de salariaţi  Număr necesar de salariaţi

caz în care se impune reducerea personalului, deci este nevoie de un plan care să includă
măsuri/strategii concrete precum: stoparea angajărilor, pensionarea celor aflaţi la limita de
vârstă, redistribuirea unor sarcini între posturi, pensionarea înainte de termen, demisia
voluntară, concedierea etc.
 invers, dacă din comparaţia invocată avem:

Număr existent de salariaţi  Număr necesar de salariaţi

atunci se impune creşterea numărului de salariaţi, deci este nevoie de un plan care să includă măsuri/strategii
concrete precum: număr de posturi/joburi/funcţii ce vor fi ofertate la concurs, calificări/abilităţi
necesare pe fiecare post, sursele de recrutare a viitorilor salariaţi, proceduri de selecţie a candidaţilor
potenţiali, variante de salarizare oferite, oportunităţi de training etc.. În cadrul aceluiaşi demers se
recomandă a include şi o evaluare a pieţei muncii, a surselor posibile de recrutare, a ratei şomajului, a
calificărilor disponibile pe piaţa muncii, a nivelului de salarizare aplicat de firmele competitoare etc.
În concepţia lui Armstrong planificarea resurselor umane include trei paşi clari, descrişi în figura
următoare:

Figura nr. 10.1. Etape în planificarea resurselor umane

171
 Monitorizarea
Monitorizarea disponibilităţilor viitoare de Crearea unor planuri care să
nevoii de noi angajaţi (situaţia organigramei) resurse umane ducă la potrivirea cererii cu
(piaţa muncii) oferta

Etapele identificate în figura 10.1. se apropie, sintetic, de etapele amintite anterior: scopul este de a
estima necesarul net de forţă de muncă şi variantele potenţiale de acoperire a acestuia, respectiv de a corela
cererea cu oferta de muncă. Rezultatul final trebuie să fie un contingent optim de resurse umane cu anumite
calificări şi cu disponibilitatea de a ale pune la dispoziţia organizaţiei.
Previziunea cererii nete de resurse umane se realizează ţinând seama de planul de afaceri,
strategia organizaţiei pe termen mediu şi contextul impus de piaţă/client; subliniem din nou că strategia
în MRU nu este separată/abstractă faţă de situaţia concretă a firmei, că această strategie rămâne totdeauna
subordonată viziunii/concepţiei generale gândite de top managementul organizaţiei (mai precis, alături de
strategia în domeniul RD, strategia în domeniul marketing, strategia de producţie etc. avem şi strategia în
MRU, ele sunt toate părţi/componente ale viziunii unitare gândite de CEO ). Pentru un număr de „n” ani
avuţi în vedere de conducerea executivă a firmei, relaţiile/raporturile de subsidiaritate între strategia generală
şi strategia în MRU se sugerează în figura 10.2.: Figura 10.2. Includerea strategiei în MRU în strategia
generală

CEO
Top managementul
Direcţia de

Direcţia de
Marketing

gândeşte strategia
/viziunea generală
RD

asupra organizaţiei Strategia în

Direcţia de
MRU este
resurse umane
subordonată
concepţiei „la
vârf”

Ţinând seama de raportul între strategia în MRU şi strategia generală, de informaţiile rezultate în cele
două-trei etape de evaluări, de mediul extern al firmei şi de ceea ce spune piaţa/clientul, se ajunge în final la
stabilirea necesarului net de resurse umane (adică numărul de posturi/joburi/funcţii ce urmează a fi ofertate
la concurs, tipul de calificare necesară, abilităţi necesare etc.); este vorba inclusiv despre funcţiile de
management pentru a identifica leaderii potenţiali pe diverse nivele ierarhice.

10.5. Recrutarea şi selecţia resurselor umane

10.5.1. De la teorie la practică în MRU

Înlănţuite în planul teoriei/practicii, recrutarea precede selecţia; scopul recrutării este de a

identifica un număr larg de potenţiali candidaţi pentru un număr de posturi ofertate la concurs;
ulterior se va restrânge numărul la un grup relativ mic de persoane din rândul cărora se vor face angajările.
Aşadar, în etapa de recrutare a unor candidaţi potenţiali pentru un anume post ce urmează a fi ofertat la
concurs, decidentul vizează a identifica un număr mare de persoane, din diverse surse, persoane ce

172
ipotetic ar fi interesate de respectivul job (post/funcţie); de exemplu, pentru o firmă constructoare de
maşini, în cazul unui post de „inginer proiectare auto” ce urmează a se vacanta în viitorul apropiat,
managerul de resurse umane are şi/sau va întocmi o bază de date a candidaţilor potenţiali pentru acel post,
pe diverse surse:
 legătura cu universităţile/facultăţile de profil, care pregătesc specialişti tineri în domeniul vizat
(se contactează 3-4 studenţi din anul final pe specializarea vizată, aceştia pot sau nu să depună o
cerere, CV şi alte documente pentru angajare part-time, însă ei vor rămâne în evidenţa firmei,
respectiv vor rămâne într-o relaţie specială cu un reprezentant al firmei; interesul lor poate fi
menţinut prin burse, sponsorizări, teme de cercetare, oferirea de laboratoare pentru experimente,
acceptarea lor în perioade de practică sau alte facilităţi oferite de firmă);
 monitorizarea firmelor concurente, cu privire la 2-3 specialişti tineri ce ipotetic ar putea fi
„preluaţi” de la concurenţă (într-un sens, mai larg, acest tip de monitorizare se include în
conceptul de head hunters, concept oarecum la modă mai ales în lumea firmelor de consultanţă
şi intermediere în domeniul resurselor umane);
 evaluarea altor surse alternative, din care ipotetic pot fi atraşi candidaţi ce prezintă interes
pentru managerul de resurse umane (de exemplu, se analizează structura şomajului, legătura
cu agenţiile de şomaj pentru a identifica în baza lor de date candidaţi ce prezintă interes;
se ia legătura cu agenţii de plasare a forţei de muncă, cu firme de consultanţă în domeniu
etc.).
Sintetic, remarcăm că orientarea decidentului înspre cele trei surse potenţiale de candidaţi pentru un
anume job echivalează cu schiţa/analiza pieţei muncii, respectiv avem:

- legătura cu universităţile/facultăţile de profil schiţa/analiza

schiţa/analiza
- monitorizarea firmelor concurente pieţei muncii
pieţei muncii
- evaluarea altor surse alternative

Aşadar, în etapa de recrutare, managerul de resurse umane stabileşte un număr de „n” candidaţi
ipotetic interesaţi de job-ul ce urmează a fi vacantat; aceşti candidaţi vor depune ulterior, dacă nu
integral cel puţin majoritatea dintre ei, o cerere de angajare şi un dosar de concurs (CV, scrisoare de
intenţie, acte de studii etc.). În baza acestui dosar, candidaţii identificaţi în etapa de recrutare urmează să
participe la toate/majoritatea etapelor din procesul de selecţie; în exemplul invocat cu privire la postul de
„inginer proiectare auto”, se identifică opt candidaţi în etapa de recrutare, din care urmează să fie reţinuţi
doi pentru etapa de selecţie. În final din cei doi candidaţi ce au trecut prin toate fazele de selecţie
(subînţelegem că cei doi candidaţi depun dosarul de concurs şi se prezintă la selecţie) se reţine/angajează
unul singur, respectiv persoana ce îndeplineşte în cea mai mare măsură cerinţele pentru postul în cauză.
Schematizat grafic avem următoarea relaţie între etapele de recrutare şi selecţie a personalului, aşa cum
sugerăm în figura 10.3.(această sugestie este pur orientativă).

Figura 10.3. De la recrutare la selecţie în MRU

Se identifică un număr mare de Se acceptă dosarele de concurs

candidaţi ipotetic interesaţi de job pentru un număr restrâns de
candidaţi interesaţi de job

RECRUTARE SELECŢIE
RECRUTARE SELECŢIE
(8 candidaţi) (2 candidaţi)
(8 candidaţi) (2 candidaţi)
173
 Din cele arătate şi conform opiniei lui Aurel Manolescu, rezultă că procesul de recrutare are o faţetă
spontană, determinată de oferta forţei de muncă, de către persoana în căutare de lucru şi una provocată,
determinată de cererea de forţa de muncă exprimată de întreprinderea/compania care doreşte să ocupe un
post vacant prin angajarea unei persoane corespunzătoare. După cum menţionează George T. Milkovich şi
John W. Boudreau, recrutarea este primul pas sau prima etapă în procesul de asigurare cu personal,
precum şi primul pas în procesul de selecţie al acestuia.
Deşi în mod tradiţional se acordă mai multă atenţie selecţiei personalului, în opinia aceloraşi
specialişti în domeniu recrutarea personalului trebuie să aibă prioritate, deoarece o selecţie eficientă a
personalului nu se poate realiza decât dacă procesul de recrutare asigură un număr suficient de mare
de candidaţi competitivi.

10.5.2. Recrutarea
Atunci când am discut despre principiile/regulile de proiectare a organigramei am convenit că postul
reprezintă cea mai simplă subdiviziune organizatorică a unei organigrame, adică „celula” elementară a
oricărei structuri organizate formal. Totodată, am convenit că în orice organigramă avem posturi/funcţii de
execuţie (pentru job-uri/salariaţi executanţi) şi posturi/funcţii de conducere (pentru job-uri de manageri).
Prin urmare, în cazuri oricărei organigrame/firme vom avea o anumită distincţie/separare între posturile de
conducere şi cele de execuţie (aşa cum sugerăm în figura 10.4.); totuşi, această separare nu este riguroasă în
organizaţia bazată pe cunoştinţe, adică în economia globală de astăzi.

Figura nr. 10.4. Separarea orientativă între posturi/funcţii

Job-uri pentru manageri

Job-uri pentru manageri
Job-uri (posturi şi (funcţii)
Job-uri (posturi şi (funcţii)
funcţii)
funcţii)
Job-uri pentru executanţi
Job-uri pentru executanţi
(posturi)
(posturi)

În etapa/activitatea de recrutare a personalului se includ două activităţi distincte teoretic :

- analiza şi proiectarea postului/funcţiei;
- recrutarea propriu-zisă.

 Analiza şi proiectarea postului/funcţiei

Recrutarea personalului include, între altele, analiza posturilor/funcţiilor şi proiectarea
posturilor/funcţiilor deoarece numai plecându-se de la aceste informaţii se poate elabora apoi fişa postului
şi enumera cerinţele/aptitudinile necesare titularului de post. Înseamnă că persoana care
recrutează/angajează trebuie să deţină informaţiile referitoare la caracteristicile postului şi la
calităţile viitorului angajat; cele două sintagme invocate sunt utile îndeosebi în următoarele cazuri:
a. la momentul la care firma/compania îşi trasează pentru prima dată o organigramă formală,
ceea ce implică o muncă de concepţie cu privire la fiecare post/funcţie/compartiment din
organigramă;
b. la momentul la care decidentul optează pentru modificări majore în organigrama existentă
(reducerea/crearea de posturi/funcţii etc.), urmând a se raporta la concepte precum job
satisfaction, job enrichment (îmbogăţirea verticală a postului prin creşterea
competenţelor/responsabilităţilor) şi job enlargement (lărgirea orizontală a postului prin
creşterea numărului de sarcini, operaţiuni etc.).
174
 Prin prisma celor enunţate, putem afirma că recrutarea este procesul de căutare/ atragere a
candidaţilor capabili să îndeplinească eficient cerinţele din fişa postului, aceasta specificând natura
postului şi calificările cerute candidaţilor.Certo afirmă, de asemenea, că activităţile de recrutare trebuie
să înceapă cu o cunoaştere aprofundată a posturilor ce urmează să fie ocupate astfel încât gama largă
de salariaţi potenţiali să poată fi restrânsă în mod inteligent. Tehnica folosită pentru a dobândi această
cunoaştere este de fapt analiza postului; teoretic, discutăm de proiectarea postului atunci când este vorba
de a crea şi include un nou post în organigrama existentă şi/sau atunci când dorim să
îmbogăţim/extindem „sfera” unui post existent.
În esenţă, analiza postului urmăreşte să stabilească fişa postului (activităţile impuse de un post)
şi specificaţiile postului (caracteristicile persoanelor care trebuie să fie angajate pentru respectivul
post).
Fişa postului este în esenţă o listă care conţine aspecte precum denumirea postului, locaţia,
poziţia în organigramă, obligaţii ale titularului, abilităţi necesare, lucrul cu utilaje/echipamente,
supravegherea acordată sau primită, condiţiile de muncă, riscurile etc.; anterior am desemnat fişa
postului prin aşa- numitul job description.
Un alt concept întâlnit în analiza funcţiei/postului este cel de specificaţii pe post, respectiv o
enumerare a cerinţelor/pregătirii necesare din partea persoanei ce urmează a fi titulară pe postul
respectiv. Această enumerare ia forma unei liste privind aptitudinile umane necesare pentru îndeplinirea
sarcinilor specifice pe post: educaţia necesară, experienţa, pregătirea, capacitatea de raţionament, iniţiativa,
efortul fizic, efortul psihic, responsabilităţile, aptitudinile de comunicare, caracteristicile emoţionale,
solicitările neobişnuite impuse de lumină, miros şi zgomot etc.
Fiind o sursă de informare complexă, fişa postului şi specificaţiile pe post servesc în diverse scopuri:
- salarizare şi recompensare;
- planificarea resurselor umane;
- recrutarea personalului;
- selecţia personalului;
- planificarea şi dezvoltarea carierei;
- pregătirea şi orientarea profesională;
- evaluarea performanţelor.
În momentul când este elaborată o fişă a postului, cu o specificare a calităţilor necesare pe post,
trebuie să fie luate în considerare nu numai aptitudinile care sunt dorite şi agreate de către viitorii
angajaţi cât şi cele care nu sunt dorite. Un sistem de recrutare este menit să elimine candidaţii care nu
corespund locului de muncă, printr-o filtrare riguroasă; unii autori compară procedeul de filtrare cu cernerea
prin site din ce în ce mai dese, utilizat şi la selectarea celei mai bune idei de afaceri şi cunoscută sub
denumirea „macro-micro screen”. Analogia arată că nu se încearcă doar selecţionarea directă a
candidatului „ideal” pentru postul vizat, ci mai degrabă excluderea celor nepotriviţi.
Una dintre problemele actuale în recrutare şi care nu trebuie neglijată este tratarea
egală/nepreferenţială, pe baza dreptului de a profesa a tuturor persoanelor, indiferent de sex,
orientare sexuală, apartenenţă religioasă, minoritate etc.

 Recrutarea propriu-zisă
Cunoaşterea din timp a necesarului de personal sau anticiparea acestuia, ca urmare a procesului de
planificare a resurselor umane, permite desfăşurarea în bune condiţii şi cu mult mai multe şanse de succes a
procesului de recrutare propriu-zisă a personalului. Teoretic, această activitate se bazează pe ceea ce s-a
estimat în etapa de analiză a postului/funcţiei (elaborarea fişei postului şi a specificaţiilor pe post).
Dacă firma reuşeşte să recruteze personal cât mai calificat, acesta va avea nevoie, la momentul respectiv, de
mai puţină pregătire, iar procesul de recrutare a personalului se simplifică deoarece noii angajaţi vor fi
pregătiţi corespunzător noilor condiţii, cu mai puţine cheltuieli şi într-un timp cât mai scurt posibil.
Managerii de RU şi managerii de departamante previzionează necesarul de personal (număr
de posturi ce vor fi vacantate), stabilesc calificarea şi experienţa specifică postului şi asistă procesul de
recrutare, iar compartimentul de resurse umane pregăteşte programul de recrutare, documentele
necesare încheierii contractelor, asigurarea condiţiilor de recrutare, comunicarea postului la

175
organizaţiile publice ce se ocupă cu administrarea forţei de muncă (dacă este cazul), publicitatea
acestuia, analizarea şi evaluarea activităţii de recrutare.
După ce, pentru fiecare post/funcţie vacantată, s-a schiţat fişa postului şi specificaţiile pe post se
declanşează activitatea de recrutare propriu-zisă a potenţialilor candidaţi; teoretic, exista posibilitatea de a
apela la sursele interne ale firmei, prin redistribuirea/reconversia profesională, cât şi la surse externe.
Recrutarea din sursele interne ale organizaţiei se realizează la nivelul salariaţilor existenţi pe diverse
birouri/servicii/direcţii/divizii din organigramă. Uneori se recomandă această sursă de angajare, mai ales
dacă este vorba de funcţii pe ierarhia organigramei, pentru a motiva explicit salariaţii existenţi în a fi
performanţi pe posturi/funcţii. Recurgerea la această sursă înseamnă o schimbare de post/funcţie a unor
angajaţi, pe orizontală sau pe verticală. Postul/funcţia liberă va fi afişată oficial, pentru a fi cunoscută de toţi
cei interesaţi, în paralel fiind încredinţat acel post către compartimentul MRU pentru îndeplinirea procedurii
compartimentului de resurse umane din organizaţie.
Aceasta formă de recrutare, din perspectiva angajatorului, prezintă o serie de avantaje şi dezavantaje
pe care le vom prezenta în figura următoare (figura nr. 10.5. ), parte din ele fiind identificate şi de Anton
Rotaru şi Adriana Prodan: Figura nr. 10.5. Avantaje şi dezavantaje ale recrutării interne

 recrutarea este mai rapidă şi cu costuri mai mici

(informaţia este deja disponibilă în bănci de date
privind angajaţii);
 este un bun instrument de PR intern;
Avantajele  timpul necesar trainingului este mai redus,
recrutării deoarece candidatul cunoaşte organizaţia (dispare
interne perioada de inducţie şi socializarea);
 creşte motivaţia angajaţilor în vederea
viitoarelor promovări;
 scad şansele de părăsire a organizaţiei de către
angajaţii competenţi şi serioşi şi creşte loialitatea lor;

 se creează un efect de “propagare” de posturi libere în

momentul transferării unui angajat, generând alte locuri
vacante;
 se pot manifesta unele favoritisme ce vor genera
invidii/frustrări în colectiv; Dezavantajele
 dacă nu este aleasă persoana cea mai competentă recrutării
organizaţia devine non-credibilă; interne
 posibilităţile de completare a posturilor/funcţiilor din
salariaţii existenţi pot fi depăşite;
 s-ar putea face promovări înainte ca cel promovat să fie
pregătit pentru noul post.
 demotivarea celor care nu au fost selectaţi şi posibile
contestaţii;
Avantajele
Recrutarea externă apelează la surse din afara organizaţiei, respectiv: agenţii de plasare a forţei de
recrutării
muncă, agenţii
externeşomaj, firme concurente, universităţi, licee etc.; recursul la această sursă necesită o
de
planificare amănunţită şi o bună coordonare între top managementul şi compartimentul de MRU. De
asemenea, a angaja oamenii potriviţi este din ce în ce mai dificil în condiţiile concurenţei globale şi ale
unei fluctuaţii/migraţii la nivel internaţional.
Ca şi în cazul recrutării interne, din perspectiva angajatorului, se pot evidenţia o serie de avantaje şi
dezavantaje ale recrutării externe, care sunt sintetizate în figura următoare:
Figura nr. 10.6. Avantaje şi dezavantaje ale recrutării externe

 noii angajaţi pot fi o sursă valoroasă de idei/cunoştinţe noi;

Dezavantajel
176 e recrutării
externe
  pot fi atraşi foşti angajaţi dispuşi să revină în firmă;
 încurajează un nou mod de gândire în cadrul organizaţiei şi induce o anumită
„stare psihologică” între salariaţii existenţi;
 menţine firma conectată la realităţile de pe piaţa muncii, cunoaşte pretenţia
tinerei generaţii, standardele aplicate de competitori etc.;
 sursă valoroasă pentru „a achiziţiona” abilităţi ce nu există la angajaţii curenţi;
 permite satisfacerea nevoilor de personal atunci când organizaţia se extinde
rapid.
 sursă de progres pentru firmele mici ce angajează persoane ce au acumulat
experienţă în companiile mari şi/sau multinaţionale.
 identificarea şi atragerea candidaţilor se realizează mai greu ;
 costul recrutării/selecţiei personalului este mult mai ridicat;
 timpul necesar orientării şi integrării în organigramă a noilor angajaţi este mai
mare;
 în cazul unor recrutări externe repetate este relativ dificilă crearea unui colectiv
unit.
 dacă nu e derulată corect poate afecta negativ imaginea firmei;
 riscul preluării unor persoane necalificate, care vor necesita costuri
suplimentare de training ulteriror.

Pornind de la structura clasică a recrutării şi angajării, în ideea de a reduce costurile, numeroase

firme caută moduri de a-şi atinge obiectivele organizaţionale prin recurgerea la unele alternative:
- de exemplu, unele firmele recurg la angajaţi care lucrează la domiciliul lor; această variantă a
devenit frecventă în domeniul serviciilor şi în contextul extinderii unor concepte precum firma virtuală, e-
business etc.; este un trend susţinut de dezvoltarea tehnologiei informatice (computer, Internet, Intranet, e-
mail, teleconferinţe etc.); aranjamentele contractuale cu salariaţii la domiciliu pot varia de la angajarea
permanentă (ceea ce permite economisirea spaţiului de muncă), până la plata câtorva ore de muncă ;
- alte organizaţii recurg la „externalizarea” (outplacement) unor servicii sau activităţi, adică a
unei părţi a personalului pe care îl folosesc apoi prin contracte separate, pe bază de onorarii, pentru acelaşi
tip de muncă (ceea ce, adesea, nu este altceva decât o formă mascată de concediere); pe plan mondial există
un trend favorabil externalizării unor activităţi precum salarizarea angajaţilor, organizarea contabilităţii,
ordinea şi paza în spaţiul firmei, training-ul periodic etc.; firmele sunt interesate în a externaliza astfel de
activităţi, urmând ca top managementul să se concentreze apoi asupra unor chestiuni esenţiale pentru viitorul
organizaţiei (activitatea de RD, lansarea unor produse noi, extinderea cotei de piaţă etc.).

10.5.3. Selecţia
Recrutarea este continuată de selecţie, proces prin care se pun faţă în faţă exigenţele postului şi
caracteristicile profesionale/personale ale candidatului pe un anume post; finalitatea selecţiei este
oferta de angajare.
Aproape toate caracteristicile actuale ale societăţii contemporane, respectiv esenţa progresului social,
schimbările rapide în tehnologii şi pieţe, globalizarea, competiţia între MNC-uri, pot fi puse în conexiune cu
problema selecţiei resurselor umane (ceea ce înseamnă, implicit, o competiţie fără precedent inter-indivizi
pe aceeaşi profesie şi/sau pe profesii tangente, competiţie care se regăseşte ulterior între
companii/instituţii/ţări): reţelele de computere, Internetul, accelerarea ritmului transformărilor sociale,
mobilitatea profesională, automatizarea/robotizarea , calificarea/ perfecţionarea profesională, poziţia
educaţiei şi R&D în societate, sporirea ponderii celor cu o calificare superioară în diverse profesii, scurtarea
ciclului de înnoire a unui produs/serviciu, uzarea rapidă a cunoştinţelor etc.
Selecţia este cea de-a doua etapă importantă în asigurarea resurselor umane pentru
organizaţie şi reprezintă activitatea specifică funcţiunii de personal (MRU) a organizaţiei care constă
în alegerea, în conformitate cu o serie de criterii, a celui mai capabil candidat pentru desfăşurarea
unei munci profesionale corespunzătoare unui anumit post/loc/funcţie; evident, selecţia depinde de
prima etapă, recrutarea.
În procesul de selecţie, managerii utilizează o varietate de informaţii, tehnici şi instrumente pentru a
potrivi/corela un anume candidat cu cerinţele postului. Solicitantul unui post, după exprimarea
interesului, completarea formularului de înscriere, este supus unui interviu pentru a se vedea dacă el
177
corespunde specificaţiilor postului, ca imagine generală pe care şi-o face angajatorul. În faza
următoare, sunt utilizate diferite tipuri de teste; în plus, se recurge la investigaţii privind trecutul,
referinţe/recomandări şi verificarea calităţii educaţionale, ca proceduri uzuale folosite în alegerea
corespunzătoare a titularului postului.
Selecţia resurselor umane trebuie abordată de organizaţie/angajator din mai multe unghiuri de
vedere şi anume:
1. Abordarea din perspectiva economică: o bună selecţie va însemna un salariat cu randament
sporit, costuri rezonabile cu salarizarea, premisa unui avantaj competitiv etc.;
2. Abordarea de natură psihologică: există diferenţe în privinţa intereselor angajaţilor,
aptitudinilor individuale, aspiraţia şi motivaţia angajaţilor etc.;
3. Abordarea sociologică a selecţiei: se are în vedere repartizarea corectă pe locuri de muncă,
grupuri de muncă, echipe de management etc.;
4. Abordarea medicală: se ţine seama de faptul că, pentru anumite posturi (exemplu, pilot de
avion, broker etc.) sunt impuse anumite condiţii medicale.
Problema selecţiei resurselor umane se pune ori de câte ori apare nevoia de a alege între două sau
mai multe persoane, pentru ocuparea unui post; ea impune o analiză obiectivă a concordanţei dintre
caracteristicile unui post şi posibilităţile fizice, psihice şi informaţionale pe care le prezintă solicitantul
(solicitanţii postului). În cazul selecţiei profesionale, în majoritatea situaţiilor, nu se pune problema de a
alege supravalori, ci de a elimina în primul rând pe cei inapţi şi apoi de a alege, prin diferenţierea celor
rămaşi, pe cei buni; uneori companiile de prestigiu parcurg 20-40 CV-uri pentru a alege/selecta un
singur candidat pe un anume post.
Teoretic, selecţia personalului se poate efectua folosind două categorii de metode:
1. Metode empirice, care nu se bazează pe criterii riguroase, ci pe recomandări, impresii, modul
de prezentare la o discuţie a candidaţilor, aspectul fizic al acestora etc.; în acest context, menţionăm şi
unele practici controversate promovate în domeniul resurselor umane şi care, în condiţiile economiei de
piaţă, au apărut şi în ţara noastră, ca de exemplu: analiza grafologică, astrologia, detectorul de minciuni şi
testele pentru droguri sau testele genetice.
2. Metode ştiinţifice, care se bazează pe criterii ştiinţifice şi folosesc mijloace/instrumente
riguroase de evaluare a candidaţilor la un post ofertat; totuşi, din perspectivă pragmatică există puţine
situaţii în care decizia de angajare să fie determinată strict ştiinţific.
Principalul obiectiv al selecţiei personalului este acela de a identifica pe acei candidaţi care se află
cel mai aproape de standardele dorite şi care au cele mai multe şanse de a realiza obiectivele
individuale/organizaţionale.
Teoretic, procesul de selecţie se desfăşoară în mai multe etape succesive, iar fiecare etapă reduce
numărul solicitanţilor până când, în final, se decide ca o persoană să fie angajată; în figura următoare se
prezintă aceste etape, care pot fi parcurse de companie funcţie de propria sa opţiune/politică şi de natura
postului în cauză.

Figura nr. 10.7. Etapele selecţiei

Cererea de Interviul
Cererea de Interviul
angajare de Centrul de
angajare de Teste
departaja Teste evaluare
departaja
re
re

Oferta de Examenul
angajare medical Recomandările
Angajarea

178
 În figura nr. 10.7. procesul de selecţie este descris incluzând mai multe instrumente/tehnici, deşi, în
practică, nu sunt parcurse întotdeauna toate aceste activităţi. Atunci când se găseşte persoana care
demonstrează că posedă calităţile corespunzătoare îndeplinirii sarcinilor postului, numărul etapelor se
reduce, existând situaţii în care decizia de angajare se ia chiar la primul interviu. Această
prescurtare/limitare a selecţiei se aplică îndeosebi pentru posturile de la baza piramidei şi uneori la
cele de nivel mediu; când este vorba însă de posturi de nivel superior în organigramă şi, în multe
cazuri, de nivel mediu, se parcurg toate etapele în mod minuţios.
În cazul promovărilor procesul de selecţie este uşurat într-o oarecare măsură, fiind vorba de persoane
cunoscute în ceea ce priveşte pregătirea, experienţa şi performanţele obţinute anterior. La angajări
(recrutarea din surse externe), recrutorii/managerii angajatori se află în faţa unor persoane care doresc să se
angajeze, dar ale căror antecedente nu le sunt cunoscute; pentru motivul invocat selecţia se conexează de la
început cu procesul de recrutare, respectiv de la primirea intenţiei cererii de angajare, a curriculumului vitae
etc.
Între diverse tehnici/instrumente de selecţie utilizate în practica afacerilor amintim:
Interviurile. Pentru desfăşurarea interviului, managerul trebuie mai întâi să cunoască cerinţele
postului (fişa postului şi specificaţiile pe post). Prin întrebări, acesta poate descoperi care persoană deţine
abilităţile, competenţele cele mai bune cerute de post. Interviurile sunt utilizate cu succes în identificarea
celor mai buni candidaţi atunci când este vorba de posturi/funcţii ce pot fi numite „clasice”, respectiv sunt
oarecum standardizate ca fişă a postului şi specificaţii cerute pe post (exemplu, economist pentru un post de
contabil, consilier juridic, inginer în proiectare auto, inginer în soft etc.).
Testele. Se utilizează diverse teste în procesul de selecţie, unele având ca scop evaluarea
cunoştinţelor solicitanţilor, abilităţile lor, altele urmărind măsurarea inteligenţei, personalitatea şi interesele.
Testarea poate fi definită ca fiind examinarea unei persoane pentru verificarea trăsăturilor/calificărilor
relevante necesare îndeplinirii sarcinilor proprii posturilor libere. Sunt disponibile numeroase tipuri de teste
pentru a fi folosite de către organizaţii/companii; ele se împart în general în următoarele patru categorii:
1. Testele de aptitudini măsoară potenţialul/calificarea unei persoane de a îndeplini o sarcină; există
teste de aptitudini ce măsoară/evaluează inteligenţa generală (testul IQ), în timp ce altele măsoară
aptitudinile/înclinaţiile specifice, cum ar fi gândirea strategică, capacitatea de sinteză, de
memorare etc.
2. Testele de realizări măsoară nivelul calificărilor/ cunoştinţelor de care dispune o persoană într-un
anumit domeniu; astfel de calificări/cunoştinţe au fost obţinute, uzual, de către persoană prin
participarea sa în programe instituţionalizate de educaţie precum licee, şcoli de meserii, şcoli de
artă, universităţi etc.
3. Testele de interes vocaţional încearcă să măsoare interesul unei persoane faţă de executarea
diverselor tipuri de activităţi; ele sunt folosite pe baza supoziţiei că o serie de oameni îşi
îndeplinesc bine sarcinile întrucât percep activităţile impuse de post drept stimulatoare. Scopul de
bază al acestui test este acela de a selecta pentru un post liber persoana care percepe cele mai
multe aspecte ale acelui post drept interesante/provocatoare.
4. Testele de personalitate încearcă să descrie/cuantifice trăsăturile de personalitate ale unui candidat
în domenii cum ar fi inteligenţa emoţională, subiectivitatea, onestitatea , dorinţa de putere
(nPower), dorinţa de realizare (nAchievement) etc.; fiecare persoană are un anumit caracter şi un
anumit temperament, în raport de care este mai mult sau mai puţin recomandabilă pentru un
post/funcţie.

Centrul de evaluare este denumirea sub care este întâlnită o altă metodă de selecţie ce constă în
crearea unui mediu controlat, folosit pentru a previziona viteza de reacţie a individului, decizia adoptată în
diverse contexte, comportamentul în raport cu alte echipe din organigramă etc. Astfel de centre se
recomandă îndeosebi pentru identificarea unor candidaţi potriviţi pe funcţii de management; metoda
este însă valabilă şi pentru joburi de execuţie (exemplu, un post de pilot, un post de poliţist etc.) .
Metoda centrelor de evaluare constă în gruparea solicitanţilor unui post şi organizarea unor exerciţii,
discuţii de grup, prelegeri, teste, lucrări de creaţie, simulări de situaţii. Se pot determina astfel calităţile

179
de care dispun solicitanţii postului: capacitatea de comunicare, de planificare, de organizare, de a lua decizii,
iniţiativa, comportamentul, flexibilitatea, originalitatea etc.
Recomandările din partea unor persoane/instituţii care cunosc activitatea din trecut a candidatului la
un post sunt uzitate din ce în ce mai mult în procesul de selecţie; ele pot fi obţinute prin telefon, e-mail,
poştă sau direct de la persoanele ce cunosc trecutul candidatului; o justificare a extinderii utilizării
recomandărilor este estimarea conform căreia între 20 – 25% dintre cererile de angajare ale candidaţilor
conţin cel puţin un fals.
Pe lângă metodele de selecţie prezentate există o multitudine de alte proceduri agreate şi utilizate de
organizaţii, funcţie de mărimea şi specificul lor; se poate afirma că nu există o singură metodă ideală de
selecţie a candidaţilor la un post/funcţie; cel mai adesea se utilizează o combinaţie a acestora.

10.6. Managementul carierei

Termen des utilizat, „carieră” nu are o explicaţie universal valabilă; într-un mod este privit din
punctul de vedere al managementului de resurse umane şi într-un alt fel de indivizii care percep cariera ca pe
un lung şir de oportunităţi, de slujbe din ce în ce mai bune şi din ce în ce mai bine plătite.
Cariera este explicată de unii autori ca fiind succesiunea de funcţii, în ordinea crescătoare a
prestigiului, prin care trece angajatul în mod ordonat, după o regulă previzibilă; după alţi autori,
cariera constă dintr-o succesiune de poziţii într-o ierarhie, împreună cu funcţiile asociate. Într-o
interpretare subiectivă, din prisma individului, cariera este cadrul dinamic în care o persoană îşi percepe
viaţa, în întregul ei, şi include diverse poziţii/calităţi personale, acţiuni şi lucruri care i s-au întâmplat .
Uzual, termenul de carieră este asociat cu ideea de mişcare ascendentă sau de avansare a unei persoane într-
un domeniu de activitate dorit, cu scopul de a obţine mai mulţi bani, mai multă responsabilitate sau de a
dobândi mai mult prestigiu/putere.
O carieră se referă la situaţii diferite pentru oameni diferiţi: este posibil ca un individ sa gândească
cariera ca fiind o serie de posturi/funcţii diferite, în firme diferite, în timp ce un alt individ vede cariera sa
similară ca un job în aceeaşi firmă/instituţie, pe acelaşi post. Tradiţional, termenul de carieră este asociat
doar cu persoanele care deţin roluri manageriale sau ocupă posturi bine plătite. Treptat însă, conceptul de
carieră a dobândit o accepţiune mult mai largă şi o aplicabilitate extinsă.
Specialiştii în acest domeniu doresc să facă o distincţie între: cariera obiectivă, care are ca bază
dezvoltarea personalului şi, în consecinţă, şansele de promovare ale salariatului în cadrul
organigramei; cariera subiectivă, care are în vedere perceperea de sine şi rolul muncii în viaţa proprie
a fiecărui individ. Învăţarea continuă (longlife learning) şi dezvoltarea personală vor influenţa atât
cariera obiectivă cât şi perceperea de sine, recompensele obţinute ca urmare a muncii prestate, relaţia
cu superiorii şi rolul muncii în viaţa proprie, ceea ce reprezintă cariera subiectivă.
Progresul de la copil la adult, pe măsură ce se maturizează un individ, include în mod obişnuit mai
multe etape distincte: între 0 şi 16 ani se structurează partea majoră a personalităţii individului; între 16 şi 25
de ani individul acumulează educaţia necesară orientării în profesie (va deveni inginer, economist, jurist
etc.); teoretic, începând cu vârsta de 25 de ani persoana accede pe prima treaptă a carierei/profesiei alese.
Etapele succesive urmate în carieră nu sunt un şablon întru totul identic pentru toţi; există
similitudini, în special, pentru cei care nu au întreruperi în carieră, însă, în egală măsură, vom întâlni
diferenţe semnificative de la un individ la altul cu privire la evoluţia sa între 25 şi 65 ani; grafic, evoluţia
carierei se prezintă în figura 10.8.:

Sintetic, etapele principale ale carierei se prezintă astfel:

Explorarea: este etapa în care individul doreşte să devină autonom, independent faţă de părinţi, el
fiind motivat să îşi dovedească competenţa în profesia aleasă; în această perioadă el acumulează primele
abilităţi determinate de experienţa directă.
Instalarea şi progresul: este etapa în care, teoretic, pe baza experienţei acumulate anterior, individul
poate obţine poziţii/funcţii de management, ceea ce înseamnă şi venituri suplimentare; survin însă şi
întrebări existenţiale de tipul „Am făcut cea mai bună alegere?”, „Ce şanse/oportunităţi oferă alte instituţii?”
etc.

180
 Maturitatea: este etapa/perioada hotărâtoare pentru carieră; individul este integrat confortabil
în carieră, deţine o poziţie notabilă în organigramă, banii au devenit un factor secundar etc., din acest
moment cariera poate urma trei direcţii dependente de fiecare persoană şi de situaţie: poate creşte, se
poate menţine sau apare dezangajarea/dezinteresul.
Sfârşitul de carieră: este etapa în care, explicit sau nu, atenţia individului se orientează către
chestiuni personale; teoretic, cei care deţin funcţii de top management îşi îndreaptă atenţia înspre
formarea/identificarea unor „înlocuitori”.
Managementul carierei reprezintă un element important în strategia de resurse a firmei şi este legat
direct de planificarea strategică a resurselor umane ale organizaţiei, în special cu evaluarea potenţialului,
comportamentului şi performanţelor angajaţilor. Deseori managementul carierei este fals privit ca vizând
exclusiv interesele angajaţilor, fără a fi perceput ca o activitate utilă a organizaţiei.
Din acest motiv este deseori neglijat de către companii, care consideră planificarea carierei ca o
risipă inutilă de timp şi de resurse. Se ajunge astfel în situaţia de a realiza avansări pe posturi în mod arbitrar,
urmare a impulsului necesităţilor de moment. Prin urmare, în procesul planificării carierei trebuie
realizată o integrare cât mai deplină a nevoilor individuale şi organizaţionale privind cariera.
Planificarea carierei este un proces cheie în managementul carierei deoarece utilizează datele şi
informaţiile privind nevoile şi oportunităţile organizaţionale, precum şi potenţialul sau performanţele
angajaţilor, pe care le traduce, în cele din urma, în programe de dezvoltare a carierei.
De aceea, baza planificării carierei o constituie, pe de o parte, planificarea resurselor umane,
inclusiv, pe de alta parte, evaluarea potenţialului, comportamentului şi performanţelor angajaţilor.
Planificarea carierei constituie nu numai o componentă esenţială a managementului carierei, ci şi un
proces de bază al planificării şi dezvoltării sistematice a personalului care permite o mai bună înţelegere a
mobilităţii acestuia, precum şi evitarea deciziilor necorespunzătoare în acest domeniu de activitate; aceasta
cu atât mai mult cu cât natura dinamica a problemelor de personal complică problema planificării carierei.
Planificarea carierei poate fi voluntară sau impusă; de asemenea, planificarea carierei poate fi
realizată la nivel organizaţional sau individual, însă, după cum se poate constata din conţinutul tabelului
următor, este necesar ca atât organizaţia cât şi individul să acţioneze având permanent în vedere interesul
comun. Planificarea carierei organizaţionale trebuie armonizată cu planificarea carierei individuale, pe baza
activităţilor prezentate în tabelul 10.2.

Tabelul nr.10.2 Faţetele planificării carierei

Planificarea carierei
Planificarea carierei individuale
organizaţionale

- Dezvoltarea nevoilor resurselor umane; - Identificarea potenţialului, calificărilor si intereselor

- Îmbunătăţirea calităţii resurselor umane în vederea
sporirii productivităţii;
- Definirea cailor carierei;
- Evaluarea potenţialului individual al postului;
- Armonizarea nevoilor organizaţionale şi nevoilor
carierei;
- Consilierea carierei pentru calitatea vieţii şi muncii;
- Auditul şi controlul sistemului de planificare şi
dezvoltare a carierei.
individului;
- Identificarea scopurilor vieţii sale si a scopurilor
carierei;
- Dezvoltarea unui plan scris pentru îndeplinirea
scopurilor individuale;
- Cercetarea sau căutarea şi obţinerea celui mai bun
început de cariera;
- Comunicarea managerului sau şefului direct a
planului carierei individuale;
- Solicitarea consilierii carierei;
Evaluarea oportunităţilor interne şi externe;
- Solicitarea ajutorului mentorului sau sponsorului;
- Promovarea propriei imagini sau recunoaşterea
propriilor calităţi.

10.7. Includerea compartimentului de MRU în organigramă

181
 Tema organizării MRU se referă la modul în care activităţile sale sunt puse în practică, la atribuţiile
pe care şi le asumă factorii de decizie implicaţi şi la tipurile de specialişti care contribuie la o gestionare
inteligentă a resurselor umane pentru atingerea obiectivelor firmei. Sarcini cum ar fi: selectarea personalului,
menţinerea evidenţei personalului şi a competenţelor acestora şi, mai ales, recompensarea personalului –
erau de la sine înţeles percepute ca fiind exclusiv atribuţii ale unui astfel de compartiment. În prezent însă, o
serie de realităţi au răsturnat aceste „axiome” – deoarece MRU nu mai este atribuţia exclusivă a
compartimentului de personal, ci şi a managerilor diferitelor compartimente. Responsabilitatea pentru
MRU este împărţită între managerii eşaloanelor superioare şi inferioare, între specialiştii în probleme
de personal şi managerii diferitelor compartimente.
Prin organizarea internă (organigramă) se stabilesc domeniile de acţiune, atribuţiile/responsabilităţile
pentru fiecare persoană şi grup/echipă de muncă. Toate organizaţiile au o funcţiune de personal responsabilă
cu ciclul de angajare, care poate fi concretizată într-un compartiment de personal, distinct inclus în
organigramă; aceeaşi funcţiune poate fi îndeplinită de alte persoane, cu alte atribuţii în cadrul companiei ,
inclusiv de persoane din afara firmei (prin externalizarea unor activităţi de evidenţă, salarizare, training etc.).
Dimensiunea firmei nu este singurul criteriu care trebuie luat în considerare în organizarea activităţii de
gestionare a resurselor umane. Alţi factori importanţi sunt: istoricul organizaţiei şi practicile
locale/geografice, domeniul de activitate şi structura profesională a angajaţilor, rolul şi importanţa
acordată activităţii de gestionare a resurselor umane, gradul de sindicalizare etc.
Atunci când responsabilităţile se concentrează majoritar la nivelul departamentului de personal
(compartimentul de MRU) şi al angajaţilor acestora, se poate spune că este vorba despre o organizare
centralizată a managementului resurselor umane, iar în caz contrar de o organizare descentralizată. În
acest sens, Michael Armstrong afirma că nu există un număr standard pentru specialiştii de resurse umane
care să fie raportat la numărul de angajaţi. „Poate fi o persoană la 80 de angajaţi sau o persoană la 1000 de
angajaţi. Acest raport este afectat de către numeroşi factori şi poate fi decis empiric prin analiza serviciilor
de resurse umane care sunt cerute, solicitate. Abia apoi se poate hotărî dacă este nevoie de personal angajat
cu normă întreagă sau de personal part-time, sau de consiliere din partea unei agenţii externe.”
Organizarea internă a MRU diferă de la o firmă la alta, funcţie de raţionamentele proprii ale acesteia
şi de modul în care înţelege să îşi conducă resursele umane în interesul comun al organizaţiei şi al resurselor
înşişi.
Spre exemplu, organizaţiile mici nu justifică un manager de personal sau un compartiment separat de
personal; totuşi, activităţile specifice se exercită chiar dacă sunt în responsabilitatea
administratorului/patronului.; în cazul companiilor mici şi mijlocii, în care nu există un departament
specializat de resurse umane, specialişti în domeniu, se recomandă să se apeleze la specialişti externi.
Spre deosebire de IMM-uri, în marile companii, unde este alocat mai mult timp problemelor de
personal, este nevoie de specialişti care sunt delegaţi cu responsabilităţi full-time pentru a aviza top
managementul în legătură cu problemele de personal. În acest caz se recomandă organizarea unor
compartimente de specialitate, de tipul compartiment MRU sau compartiment de personal, care se include
distinct în organigramă.
Atunci când firma are prevăzut în organigramă un compartiment de MRU, discutăm de conducerea
centralizată a activităţilor de resurse umane; în concepţia lui Mathis un astfel de compartiment MRU va
activa în cinci direcţii majore:
- personal, incluzând recrutarea, selecţia, încadrarea şi promovarea, gestionarea cărţilor de
muncă, evidenţa salariaţilor;
- învăţământ, cuprinzând pregătirea personalului, specializarea şi perfecţionarea acestuia;
- salarizare, stabilirea drepturilor salariale, motivare şi promovare;
- normarea muncii, elaborarea şi revizuirea normelor de muncă legale, evaluarea performanţelor;
- analiza muncii, la nivel individual şi pe ansamblul firmei.
Modificările survenite recent în includerea/organizarea compartimentului MRU se referă în special la
tendinţele de „externalizare” a activităţilor specifice; departamentul de MRU poate funcţiona ca o agenţie
„in-house” în care funcţiile comune sunt percepute ca un „cost centrat” al tuturor departamentelor. Altă
formă este a departamentului care oferă consultanţă internă, departamentul de MRU vânzând efectiv
serviciile sale clienţilor interni (alte departamente), care, dacă nu sunt mulţumiţi, se pot adresa oricând altor
agenţii externe companiei (firme de consultanţă sau consultanţi particulari).
182
 Această agenţie „in-house” poate fi dezvoltată în continuare prin transformarea ei într-o unitate
independentă de gen „afacere în cadrul altei afaceri”, care poate presta servicii de consultanţă pentru alte
organizaţii, situaţie schematizată în figura nr.10.8.; nu este exclusă nici consultanţa din partea unor firme
externe specializate în MRU.

CAPITOLUL 11
„CONSTRUCŢIA” UNEI ECHIPE DE MANAGEMENT

11.1. Aspecte introductive

În legătură directă cu problematica MRU, reflectând poate însăşi esenţa conceptului de resurse
umane, condiţionând decisiv succesul/insuccesul în obţinerea de rezultate prin alţii, vom discuta despre
rolul indivizilor, grupurilor şi echipelor în managementul organizaţiilor de succes. Din viaţa zilnică,
din presă şi mass-media reţinem că se manifestă permanent o competiţie dură între indivizi/grupuri; ea este
evidentă în sport, cultură, ştiinţă, economie, afaceri, finanţe etc. Reţinem exemple ce ilustrează competiţia
fără precedent între Japonia, SUA şi Europa; după 1950, corporaţiile nipone, plecând de la recomandări
teoretice aparent abstracte, au surclasat firmele americane şi/sau europene în diverse domenii. Unele
concepte dezvoltate în Occident precum MBO, TQM sau TM (Management Total) au avut şi încă au un
impact formidabil pentru succesul companiilor japoneze în competiţia globală. Una dintre ideile de bază
impuse de astfel de concepte este cea privind necesitatea muncii în echipă pentru a obţine performanţă
sau, mai general spus, spiritul de echipă în management; fără echipe puternice de management,
ierarhizate piramidal, este pur şi simplu o iluzie că o companie/instituţie va deveni vreodată performantă.
Fără a extinde analiza pe marginea conceptelor invocate, vom aminti doar două aspecte:
- impactul Cercurilor de Calitate în competiţia globală;
- importanţa echipelor în Managementul Total.
 Una dintre concepţiile pertinente privind indivizii şi grupurile, munca în
echipă, tehnicile de orientare a comportamentului unui grup în managementul performant, impactul acestor
abordări asupra calităţii etc., concepţie valabilă atât în teorie cât şi în practica afacerilor contemporane –
argumentează Huczynski şi Buchanan – se regăseşte în managementul marilor corporaţii japoneze.
Totuşi, primii paşi în direcţia de studiu a calităţii pe o bază statistică şi includerea tuturor „componentelor”
firmei în efortul pentru calitate aparţin lui Eduards Deming şi Joseph Juran, ambii profesori americani
ce au pus bazele teoretice ale conceptului de TQM, începând cu anii ' 50. Aceştia vor revoluţiona
domeniul calităţii în practica afacerilor, însă vor aduce şi contribuţii indirecte în ceea ce priveşte
locul/rolul echipei în MRU. Companiile nipone au preluat prin import de cunoştinţe teoriile celor doi
cercetători americani cu privire la locul/importanţa calităţii produselor/serviciilor în managementul
performant, au „japonizat” acest concept şi l-au folosit ulterior ca o „armă economică” în competiţia
cu firmele americane. Asociat conceptului de TQM, profesorul nipon Kaoru Ishikawa a devenit un
veritabil geniu pentru Japonia postbelică prin contribuţia adusă la îmbunătăţirea calităţii produselor
nipone; el a iniţiat conceptul de Cerc de Calitate, respectiv un grup de salariaţi reuniţi informal pentru
a analiza periodic ce îmbunătăţiri se pot aduce procesului de fabricaţie pentru a spori calitatea, cu ce
probleme se confruntă un departament sau altul etc. Ulterior Ishikawa lasă de înţeles că Cercurile de
Calitate au fost gândite ca un instrument de „construcţie” a spiritului de echipă în firmele nipone, ca
un instrument de consolidare a coeziunii grupului şi training-ul salariaţilor. Începând cu anii '70,
companiile Occidentale au recurs şi ele la TQM şi la Cercurile de Calitate, la alte concepte/instrumente
aplicate de firmele nipone, recuperând treptat din terenul pierdut anterior; competiţia globală între marile
MNC-uri rămâne extrem de accentuată, fiind imposibil de predicţionat la ce arme/instrumente vor recurge în
viitor corporaţiile performante.
 Prin lucrarea Total Improvement Management, voluntar sau nu, autorii sugerează o posibilă
tendinţă în dezvoltarea managementului contemporan, tendinţă ce poate fi privită ca o generalizare a
conceptului de TQM; ideea de bază este de a focaliza interesul top managementului simultan în cinci
direcţii: costul, productivitatea, calitatea, tehnologia şi alte resurse ale firmei. În abordarea lui
183
Harrington & Harrington, echipele/grupurile de management joacă un rol crucial în tentativa de a
introduce îmbunătăţiri continue în organizaţia de afaceri. Competiţia globală, spun autorii invocaţi,
împarte firmele în perdanţi, supravieţuitori şi câştigători; ei consideră – pe baza unor studii/ sondaje
efectuate de firma de consultanţă Ernst & Young şi American Quality Foundation – că firmele din
categoria perdanţi se află abia în faza de început a procesului de îmbunătăţire a calităţii; în optica lor,
firmele „perdante” au sub 5% din salariaţi organizaţi în echipe, iar firmele „supravieţuitoare” au
până la 25% din salariaţi organizaţi în echipe; înţelegem că firmele din categoria „câştigători” au 25-
50% sau mai mult din salariaţi organizaţi în echipe. Însă, totuşi, este îndeobşte cunoscut faptul că
aproape toate companiile „semnificative” din lume funcţionează şi se administrează pe baza unor strategii, a
misiunii declarate, a unor obiective propuse etc.; similar, aceleaşi companii au organigrame formal
declarate. Dacă diversele „grupuri” de salariaţi din birouri, servicii, direcţii, departamente, divizii, ateliere
etc. sunt privite ca echipe formale de management, atunci se impune implicit întrebarea „La ce tip de echipă
se referea Harrington & Harrington?”.
11.2. Indivizi şi grupuri
11.2.1. Individul – parte a unor structuri sociale

Atunci când ne propunem să discutăm despre individ şi raporturile sale cu „ceilalţi”, aproape
involuntar asociem noţiunea de individ cu cea de grup din diverse planuri; putem discuta despre individ,
familie, societate; dintr-un alt plan, discutăm de individ, grupuri/structuri sociale şi alte construcţii „macro”
ale societăţii moderne. Oricare ar fi planul de abordare, individul şi capacitatea sa de a gândi joacă un rol
central în toate analizele pe acest subiect, aşa cum argumentează French şi Vince. Aşa cum remarcă cei doi
autori, există o literatură extrem de amplă cu privire la procesele de grup (sociologică, psihologică şi
psihanalitică); totuşi, noi cunoaştem puţine aspecte cu privire la mecanismul gândirii unui individ şi modul
cum percepe el raporturile cu ceilalţi; „ştim doar ce poate realiza mintea, deşi nu ştim exact modul său de
funcţionare”. Aşadar, ştim relativ puţine lucruri despre maniera în care percepe/conştientizează un individ
raporturile sale cu „ceilalţi”.
Din perspectiva fiecărui individ, în calitate de „actor social”, apartenenţa la un grup şi ipostaza
de membru al grupului înseamnă anumite beneficii, un anume tip de autorealizare psihologică, o
anume împlinire existenţială a persoanei. Aproape invariabil indivizii raţionali vor tinde să se
organizeze în diverse tipuri de grupuri sociale; în raport de originea/natura lor, aceste grupuri pot fi:
formale şi informale. În conformitate cu axioma drepturi/obligaţii corelative, beneficiile presupun însă şi
costuri asociate, respectiv apartenenţa unei persoane la un grup face ca libertatea de acţiune a
individului să fie limitată, să fie supusă unor constrângeri sau norme/reguli de comportament.
Împreună ca grup, indivizii sunt mai puternici şi îşi pot propune obiective de amploare, ceea ce
reflectă avantajul esenţial al structurării unor grupuri/echipe de management; costul necesar a fi
plătit pentru apartenenţa la grup ia cele mai diverse forme, inclusiv ca impact posibil negativ în plan
psihologic. Fiecare individ se naşte cu un anume potenţial genetic, dat de ADN-ul biologic, urmând ca
ulterior să acumuleze cunoştinţe/experienţă care îi vor conferi o anumită putere în competiţia socială; unirea
indivizilor în diverse grupuri sociale survine oarecum ca un reflex natural, ca o tendinţă nativă. Grupul
oferă membrilor lui o putere sporită, un anumit statut social, după caz, mândrie şi prestigiu, acces la
resurse, inclusiv bani, respect şi apreciere etc. Competiţia socială se structurează treptat ca o
competiţie între grupuri formale/informale, astfel încât avantajele obţinute de un grup ce avansează
în ierarhia socială se vor reflecta asupra indivizilor; într-o reprezentare grafică putem sintetiza ideea
invocată după cum sugerăm în figura nr. 11.1.

11.2.2. Concepte conexe la indivizi/grupuri

„Asumarea unui rol într-o organizaţie produce, în mod inevitabil, spun French şi Vince, o dramă
interioară” pentru orice persoană la care ne raportăm; fie că este vorba de grupuri formale, de tip organizaţie,
fie că este vorba de grupuri informale, raporturile ce se nasc între individ şi grup, cât şi între diverşi membri,
rămân extrem de nuanţate şi parţial înţelese; asociat celor două tipuri de grupuri, putem discuta de un rol
formal (aspectele definite de organizaţie pe orice post/funcţie) şi de un rol informal (cel asumat de
persoana ca expresie a necesităţilor sale preponderent inconştiente, ca o componentă a personalităţii
sale şi ca o reacţie la „chemarea” grupului).
184
 În legătură cu indivizii şi grupurile pe care le constituie ei, în diverse contexte, în conexiune cu
raporturile care se generează între „componentele” unui grup, ţinând seama de natura/complexitatea
percepţiei subiective a fiecăruia dintre noi, psihologii oferă o serie de concepte utile pentru înţelegerea
managementului:
 Noţiunea de self concept (Eul personal) ce se referă la modul în care o persoană se vede
pe ea însăşi şi setul de percepţii ce rezultă din această introspecţie (percepţiile pe care fiecare le are
despre el însuşi şi „autopoziţionarea” în contexte sociale: dacă este sau nu inteligent, are sau nu caracter, ce
tipar de personalitate etc.; se includ implicit raporturile cu „alţii” din acelaşi grup sau diverse alte grupuri aşa
cum sunt ele fixate de Eul nostru subiectiv etc.).
 Noţiunea de identitate socială (social identity), ce derivă din ipostaza noastră de membri
în diverse grupuri sociale (universităţi, firme, asociaţii, cluburi etc.); aceasta este o parte a self concept,
respectiv parte prin care fiecare se compară permanent în ceea ce face cu alţi indivizi din acelaşi grup sau
alte grupuri. Comparaţia poate să fie deliberată sau involuntară, însă ea se manifestă în mod inevitabil;
aşadar putem discuta despre un self evaluation ce survine, fie şi inconştient, în relaţiile zilnice dintre
indivizi.
Urmare a aspectelor invocate, putem sugera grafic părţile distincte ce contribuie la aşa-numitul self
concept; deducem/percepem că astfel de evaluări/poziţionări sunt şi rămân actuale numai pentru persoana
privită ca „actor social”; aşadar putem discuta despre o structură duală a self concept-ului, după cum rezultă
din figura nr. 11.2.

Figura nr. 11.2. Noţiunea de self concept

Self concept Eu despre mine însumi

Eu despre ipostaza de
membru al unor grupuri

 O altă sintagmă/noţiune propusă de psihologi este cea de reprezentare socială (social

representation) a unui grup, ce include credinţele, ideile, valorile, persoanele sau evenimentele ce se
construiesc de membrii curenţi ai unui grup, urmând ca apoi să fie transmise la alţii. Deducem că alte
persoane ce vor intra ca membri noi într-un grup deja constituit vor trebui să se alinieze la „ortodoxia”
existentă deja în acel grup, întrucât în caz contrar este puţin probabilă acceptarea lor ca membri cu drepturi
depline.
 Noţiunea de cadru de referinţă partajat (shared frame of reference), ce include un set de supoziţii
ce sunt partajate în comun de membrii grupului şi care le modelează treptat gândirea/acţiunea. Pe
parcursul timpului, diverse decizii, activităţi şi luări de poziţie ale membrilor grupului vor ţine seama de
acest cadru structurat, el devenind un tip de model de comportament; toţi membrii noi admişi în grup vor
trebui să respecte cadrul partajat de ceilalţi dacă vor să se integreze. Acest concept constituie pentru grup
ceea ce am numit „cultură organizaţională” pentru companie/firmă/instituţie; în figura ce urmează de
prezintă corespondenţa grafică dintre cadrul de referinţă şi cultura organizaţională.
Cultură
Cadru de referinţă
(grup) Organizaţională (firmă)
Figura nr. 11.3. Corespondenţa dintre cadrul de referinţă şi cultura organizaţională

185
  Conceptul de sinergie (synergy), ce constă în interacţiunea conştientă/voită a membrilor unui
grup, respectiv faptul că suma /rezultatele a două sau mai multe componente ale unui sistem ce
funcţionează armonios, înseamnă mai mult decât simpla însumare aritmetică a rezultatelor
individuale. Rezultatul efectului de sinergie poate să fie însă şi negativ dacă membrii grupului îşi
concentrează eforturile în direcţii diferite; referindu-ne la competiţia dintre firme, teoria recomandă anumite
direcţii/strategii pentru ca firma să obţină efectul de sinergie prin focalizarea în direcţia dorită.
 Noţiunea de efect de evitare ce survine în situaţia în care membrii unui grup depun un efort
colectiv, în comun, pentru a îndeplini o sarcină oarecare; intuitiv, percepem că este puţin probabil ca
toţi membrii unui grup să se implică fizic/mental în aceeaşi măsură în atingerea unui obiectiv comun.
În mod inevitabil, unul/unii dintre membrii grupului va tinde să se sustragă efortului colectiv, lăsând
„munca grea” pe seama celorlalţi; s-a concluzionat că efortul individual în munca de grup tinde să
descrească pe măsură ce creşte dimensiunea grupului, deci sunt preferabile grupurile/echipele reduse
ca număr de membri.
Atât cât reuşim să percepem admitem ideea că diverse concepte/noţiuni avansate de către sociologi
şi/sau psihologi sunt oarecum abstracte şi rămân, la prima vedere, oarecum „rupte” de realităţile practice.
Totuşi, apreciem că orice sugestie este binevenită pentru a înţelege mecanismul complex al relaţiilor
interumane şi pentru a descifra anumite proceduri/reguli ce propulsează corporaţiile spre succes în topul
mondial. „Pe măsură ce satisfacţiile conferite de apartenenţa la o organizaţie scad”, spun French şi Vince,
este vizibilă tendinţa indivizilor/grupurilor de a se concentra spre necesităţile şi experienţele proprii; devin
vizibile două tendinţe simultane în societate, respectiv tendinţa spre entităţi mari şi puternice (MNC-uri, UE
etc.), cât şi tendinţa spre individualism antreprenorial şi separatism; provocarea majoră ce derivă este dacă şi
cum putem reconcilia raportul individ-organizaţie şi trendurile sociale contradictorii ce însoţesc
globalizarea.

11.2.3. Norme/reguli de grup

Urmare a aspectelor invocate, acceptăm că grupul reprezintă un număr de oameni care

interacţionează între ei, sunt conştienţi din punct de vedere psihologic de existenţa celorlalţi membri şi
se percep ca reprezentând un grup; conceptele de grup şi echipă nu sunt sinonime, întrucât vom vedea
că orice echipă de management înseamnă un „grup special”. Psihologii oferă instrumente utile cu privire
la constituirea şi funcţionarea grupurilor, dinamica/consolidarea grupurilor, reguli şi comportamente tipice
întâlnite etc.; totuşi, rămân încă multiple chestiuni insuficient clarificate, întrucât individul este un animal de
grup în stare de război nu doar cu grupul ci şi cu sine însuşi; această dispută/luptă permanentă are
consecinţe dezirabile şi non-dezirabile pentru organizaţie. Cum pot fi gestionate astfel de consecinţe? În ce
direcţie ar trebui să acţioneze managementul firmei? Evident, problematica normelor de grup, cât şi a
coordonării unei echipe, cresc foarte mult în amplitudine atunci când este vorba de echipe
multiculturale, aşa cum argumentează J. Brett în Harvard Business Review.
Încercând să sugerăm răspunsurile la întrebările invocate, vom discuta succesiv pe marginea a trei
concepte: normele de grup, sancţiunile de grup, coeziunea de grup.
 Normele/regulile de grup sunt moduri/proceduri de comportament stabilite formal/informal în
cadrul grupului; astfel de proceduri impuse sau acceptate echivalează cu restricţii şi oportunităţi oferite în

186
mod egal şi transparent tuturor membrilor din grup. Deducem că pe măsură ce funcţionează un grup,
discutăm de reguli formale (impuse/acceptate formal de către grup şi/sau de către organizaţie) şi reguli
informale (un tip de cutume ce se structurează în timp între membrii grupului); normele pot fi:
- esenţiale (pivotal norms) pentru grup (condiţionează decisiv succesul şi supravieţuirea);
- periferice (peripheral norms) pentru grup (sunt importante, dar nu cruciale pentru succesul
şi supravieţuirea grupului).
Aşadar, avem două categorii distincte de norme/reguli de care trebuie să ţină seama orice manager
atunci când lucrează cu subordonaţii săi, respectiv:

Norme esenţiale
Norme esenţiale

NORME DE GRUP
+ NORME DE GRUP

Norme periferice
Norme periferice

Oricare ar fi sursa sau modul de formare a unor norme în funcţionarea unui grup de management,
deducem intuitiv că „şeful” trebuie să recurgă diferenţiat la cele două tipuri (esenţiale şi periferice).
Raţionamentul obişnuit ne spune că atunci când este vorba de încălcarea unor norme periferice, „şeful”
trebuie să manifeste toleranţă şi înţelegere, să dea dovadă de tact, răbdare şi diplomaţie. Mai mult, pentru a
identifica soluţii inovative, pentru a aplica un management creativ, uneori este admisibilă încălcarea oricăror
norme/reguli tradiţionale.
În mod obişnuit normele de grup se structurează în patru forme, respectiv putem discuta de patru
surse de formare a normelor/regulilor:
- forme iniţiale de comportament al membrilor;
- declaraţii explicite ale supervizorului sau ale unui coleg;
- comportamente preluate din contexte din trecut;
- evenimente sau situaţii critice prin care a trecut grupul.
În relaţia dintre individ şi grup, atunci când regulile sau normele nu sunt acceptate în mod benevol de
către toţi membrii, percepem că trebuie să existe un mecanism de impunere a acestora pentru a favoriza
performanţa grupului (obiectivul comun). Altfel spus, funcţionarea oricărei structuri organizatorice formale
se bazează pe un minimum de disciplină, care poate fi acceptată sau impusă; fără un minimum de disciplină
nici o organizaţie/instituţie nu poate obţine performanţă.
 Conceptul de sancţiuni de grup (group sanctions) include motivarea pozitivă (recompense,
bonificaţii, şansa de avansare în ierarhie, obiective provocatoare etc.) şi/sau motivarea negativă (sancţiuni de
tip financiar, observaţii verbale/scrise, îndepărtarea temporară de la cursul unor acţiuni etc.) pe care membrii
grupului şi-o acordă între ei în procesul de impunere a normelor de grup. A. Huczynski şi D. Buchanan arată
că organizaţiile recurg la sancţiunile de grup sub forma unui mecanism propriu de impunere a regulilor de
grup, pentru atinge deziderate precum:
- asigurarea supravieţuirii grupului;
- favorizarea îndeplinirii sarcinilor ce revin grupului;
- clarificarea modului în care trebuie să se comporte membrii;
- evitarea unor momente neplăcute în relaţiile reciproce;
- filtrarea treptată a valorilor grupului.
 Noţiunea de coeziune de grup (group cohesion) reprezintă ataşamentul/apropierea ce se naşte treptat
între membrii grupului şi conduce la acţiunea lui ca un tot unitar, într-o anumită direcţie propusă, pentru a
atinge un obiectiv comun vizat. Pe măsură ce se consolidează coeziunea de grup, acesta devin tot mai
performant în activităţile pe care şi le propune; este ceea ce din perspectiva unei echipe formale/informale
numim spirit de echipă; coeziunea se amplifică în timp prin valori comune, ameninţări externe, succese din
trecut, stabilitate a calităţii de membru, corectitudinea recompenselor între membrii grupului etc. Dacă ne

187
referim la relaţiile zilnice între şefi şi subordonaţi în managementul aplicat, este util de admis că nu
dispunem de instrumente clare, verificate, prin care să putem construi sau consolida spiritul de echipă al
diverselor grupuri din organigramă; cu titlul de exemplu, putem invoca unele instrumente de training în
managementul companiilor nipone. Atunci când un membru al grupului este în mod vizibil un temperament
refractar, prin aceasta afectând coeziunea grupului, se poate ajunge la marginalizarea şi eliminarea lui din
grupul din care face parte.
Studiile psihologilor arată că aplicarea dură şi neinspirată a unor norme/reguli în funcţionarea unui
grup poate constitui o „ armă cu două tăişuri” şi poate conduce la eşec total şi nu la succes în diverse procese
de management curent. Normele impuse grupului trebuie gândite „punctual” şi trebuie acordat un termen
pentru „asimilarea” lor de către indivizi; întotdeauna vor fi preferabile normele acceptate în mod benevol de
către membrii unui grup/echipă. Sancţiunile de grup trebuie să fie perfect transparente şi obiective, respectiv
să se bazeze pe o evaluare periodică cu privire la efectele induse de folosirea lor ca instrument de impunere
a normelor/regulilor de grup. În ceea ce priveşte organizaţiile de afaceri, cele două componente ale
sancţiunilor de grup trebuie să rămână oarecum în echilibru; fiecare organizaţie/instituţie îşi va concepe
propriul sistem de motivare a salariaţilor ei; teoretic, este recomandabil un recurs moderat la motivarea
negativă.

11.2.4. Integrarea individului în grup

Discutând despre grupuri în general (formale şi informale), vom remarca faptul că grupul poate
creşte presiunea exercitată asupra individului pentru a se conforma unor norme/reguli. Este de dorit ca
această presiune să fie graduală şi succesivă, respectiv eliminarea din grup să constituie realmente ultima
opţiune posibilă; în figura 11.4. se prezintă succesiunea etapelor de impunere a unor norme/reguli de grup.

Figura nr. 11.4. Creşterea presiunii din partea grupului pentru integrarea individului
Expulzarea din grup (dacă este posibil)

Pedeapsă mentală şi posibil uz de forţă fizică

Izolarea individului de activităţile grupului

Persuasiune verbală pentru a-l determina să se

conformeze normelor

Informarea individului/membrului asupra

comportamentului aşteptat
Sursa: Huczynski, A., Buchanan, D. – Organizational Behaviour. An Introductory Text,
4th edition, Prentice Hall, 2001, pag. 358. Copyright  All rights reserved.
„Întotdeauna membrii unei instituţii, fie ea o familie, o echipă sau o organizaţie”, au avut sarcina de a
administra tensiunile inerente dintre individualitate şi „tendinţa de grupare”; această sarcină a devenit astăzi
pentru manageri cu mult mai complexă, întrucât mediul în care activează ei este mai turbulent şi mai
complex; altfel spus, societatea reflectă două trenduri majore aflate în contradicţie, unul către unificare,
celălalt către separare. Care sunt cele mai potrivite modalităţi pentru a gestiona aceste trenduri
contradictorii? Până la ce punct este de dorit integrarea individului în grup şi consolidarea coeziunii? De
exemplu, „coeziunea” de care dă dovadă un grup de suporteri ai unei echipe de fotbal se poate dovedi a fi
totalmente negativă, cu efecte sociale non-dezirabile.
Aşadar, concluzionând parţial vom accentua ideea că relaţia extrem de nuanţată, greu de surprins
şi/sau caracterizat în câteva fraze, dintre individ şi grup rămâne o relaţie capitală în tot ceea ce numim
managementul de succes al organizaţiilor moderne.

188
 11.2.5. Deindividualizarea
Psihologii argumentează că inducerea unei poziţii de „anonim” unui membru în structura unor
grupuri de mare dimensiune poate genera efecte extrem de negative; se riscă a se ajunge la
deindividualizarea (deindividuation) unor membri ai grupului, ceea ce echivalează cu lipsă de autocontrol,
comportamente antisociale etc. Există diverse contexte sociale în care, voluntar sau nu, se poate ajunge la
rezultate nedorite în funcţionarea unor grupuri; fie este vorba de norme/reguli de grup aplicate eronat, fie
este vorba de valori/idealuri fals definite, fie este vorba de gestionarea greşită a unor diferenţe culturale etc.
Cel mai adesea, aşa-numitele tratamente dure aplicate unor membri ai unui grup, tratamente de tip „cazarmă
militară”, duc la o pierdere a Eul-ui personal, a conştiinţei de sine şi autocontrolului persoanei, ajungându-se
la comportamente iraţionale, revolte etc. Aşadar, presiunea exercitată pentru integrarea unui individ în grup,
pentru aplicarea normelor/regulilor, nu trebuie să fie excesivă, nu trebuie să fie dusă într-un plan „prea
îndepărtat” pentru a preveni apariţia/instaurarea deindividualizării membrilor din grup, cu toate consecinţele
ce decurg din aceasta (iraţionalitate, acte antisociale etc.). Ideea invocată anterior este sugerată în figura
nr.11.5, figură din care deducem consecinţele negative ale deindividualizării pentru tot ceea ce înseamnă
managementul zilnic al unei firme.
Figura nr. 11.5. Procesul deindividualizării
Lipsa identificării/identităţii personale
+
Implicare emoţională puternică
+
Grup puternic închegat

O reducere a conştiinţei de sine

Deindividualizare

Comportament impulsiv
Emotivitate sporită
Pierderea autocontrolului
Comportament lipsit de raţionalitate

Aşadar, concluzionând pe marginea celor invocate vom spune că fiecare salariat este oarecum unic în felul
său şi că este nevoie de tact/diplomaţie din partea managerului pentru a integra „n” membri într-o echipă
eficientă; „orice manager de elită are propriul său stil”, însă toţi vizează a transforma talentul angajatului în
performanţă; ideal este ca şeful să îşi apropie stilul de caracteristicile proprii ale fiecărui subordonat;
„fiecare dintre noi respiră alt tip de oxigen psihologic”, iar ceea ce e plăcut pentru unul poate fi asfixiant
pentru altul, spun Buckingham şi Coffman.

11.3. De la grup la echipă

11.3.1. Ce este un grup?

Odată ce firma şi-a trasat/proiectat organigrama, fiecare componentă din structura ei (posturi, funcţii,
birouri, servicii, direcţii, divizii, ateliere, fabrici etc.) va fi „acoperită” cu un număr de salariaţi, respectiv se
alocă câte un grup de „n” salariaţi pe fiecare compartiment constituit; întrebarea esenţială ce survine este
următoarea: „Fiecare grup de salariaţi alocaţi pe compartimente va deveni în mod automat o echipă eficientă
de management?”. Intuitiv, suntem tentaţi să remarcăm faptul că există un drum lung de la un grup oarecare
până la o echipă eficientă de management, că între diverse compartimente ale organigramei se manifestă
diverse dispute/conflicte/lupte pentru poziţii şi resurse; dispute similare şi/sau lupte interne vom identifica şi
în cazul fiecărui grup.
Aşa cum am mai spus, grupurile joacă un rol important în orice tip de structuri sociale, nu numai în
companii; în diverse tipuri de instituţii precum Biserică, Primării, O.N.G. –uri, universităţi, cluburi etc. vom
întâlni diverse grupuri/echipe ce-şi cumulează eforturile depuse pentru a obţine succes împreună, a exploata
efectul de sinergie, a atinge anumite obiective propuse. Estimările făcute de sociologi arată că orice persoană
adultă este implicată simultan în cinci sau şase grupuri diferite (job, sport, cultură, distracţie etc.).
189
 Asociat definiţiei invocate cu privire la grup, remarcăm că există şi anumite dificultăţi de ordin
lingvistic/noţional cu privire la o colectivitate de „n” persoane desemnate drept grup; acceptăm că un grup
este o construcţie utilă din lumea socială, având acelaşi statut ca şi organizaţiile, comunităţile, asociaţiile,
triburile şi naţiunile; totuşi, French şi Vince sugerează şapte colectivităţi distincte pentru ceea ce numim
grup:
- o adunare de persoane oarecare;
- o serie de „n” persoane ce se raportează la acelaşi obiect;
- o întrevedere de tipul manager şi echipa pe care o conduce;
- o sesiune de terapie sau învăţare experenţială;
- o grupare socială a două sau mai multe persoane ce au interese comune(familia şi toate tipurile
de organizaţii);
- un sistem social prin care desemnăm marile colectivităţi (culturi etc.);
- o categorie de tipul grup de „bărbaţi”, „femei”, „sportivi”, „artişti” etc.
Din perspectiva managementului, apreciem că îndeosebi tipul trei de colectivitate (manager şi echipa
sa) şi tipul cinci din enumerarea anterioară (grupare socială a două sau mai multe persoane) prezintă un
interes direct în încercarea de a descifra „translaţia” de la grup la echipă; oricum am defini noţiunea de
echipă (team) este clar că ea este definită de anumite caracteristici specifice: norme, coeziune, leadership,
obiective comune etc.
Am clasificat anterior grupurile în raport de originea şi natura lor în două tipuri, respectiv formale şi
informale; ambele categorii prezintă în aceeaşi măsură interes pentru managementul performant; aceasta
întrucât în orice tip de organizaţie se formează paralel cu organigrama formală şi puternice grupuri
informale, care se bazează pe anumite interese comune, îşi dezvoltă în timp autonomie şi îşi stabilesc
propria identitate. Astfel de grupuri, după cum am mai spus, se constituie pe o bază informală în orice
organizaţie A sau B; de exemplu: cinci colegi ce joacă săptămânal şah sau bridge, patru colegi ce joacă tenis
în week-end, cinci colegi ce sunt membri ai unui partid politic, patru colegi ce au absolvit aceeaşi
universitate etc. Asociat grupurilor informale, teoreticienii discută de organizarea informală, adică reţeaua
de conexiuni ce se naşte spontan între diverşi membri ai organizaţiei pe bază de prietenie şi interese comune,
fără a urma linia organigramei. După constituirea lor, grupurile tind să se autoorganizeze, adică să îşi
exprime interesele comune, să îşi impună autonomia şi să îşi stabilească propria identitate. Ulterior ele trec
prin mai multe stadii/etape până să devină o echipă eficace; această succesiune în evoluţia/dezvoltarea unui
grup prezintă un interes aparte pentru management, întrucât orice manager doreşte - cel puţin intuitiv – să îşi
construiască şi să conducă o echipă eficace, împreună cu care să obţină succese majore.

11.3.2. Stadii în evoluţia unui grup

Există mai multe abordări în teoria managementului şi cea privind comportamentul organizaţional,
însă cel mai adesea se discută despre cinci stadii/etape în evoluţia unui grup:
o formarea/constituirea (forming): marchează primul pas în constituirea grupului, există o anumită
confuzie şi incertitudine; este nevoie de un leader care să sfătuiască etc.;
o stadiul de conflict sau fracţiuni (storming) în grup: apar primele tensiuni, survin conflicte şi lupte
interne pentru leadership, se remarcă o ostilitate între membri etc.;
o stadiul de coeziune (norming) în grup: s-au dezvoltat relaţii de prietenie şi suport reciproc între
membrii grupului, ei acceptă împreună anumite norme/reguli etc.;
o stadiul de eficacitate sau performanţă (performing) a grupului care devine, voluntar sau nu, o echipă
eficientă: membrii au dezvoltat interdependenţă unul faţă de altul, relaţiile între ei sunt mature şi
bazate pe încredere reciprocă, acţionează zilnic ca un tot unitar, ca un „mecanism” ce funcţionează
armonios şi obţine efectul de sinergie; competiţia între ei este funcţională şi benefică scopului
comun, afişează un angajament maxim către obiective motivatoare etc.;
o stadiul de dezmembrare sau „rupere” a grupului, fie urmare a faptului că obiectivele propuse au fost
realizate, fie datorită plecării naturale/obiective a unor membri din grup.
Cele cinci stadii/etape de evoluţie a unui grup se prezintă în figura nr. 11.6.; din această figură deducem
implicit şi care anume sunt relaţiile personale între membrii grupului, pe măsură ce se scurge o anume
perioadă de timp în funcţionarea sa (de la dependenţă şi conflict până la coeziune şi interdependenţă), cât

190
 şi anumite funcţii ce pot fi asociate grupului (de la orientarea către un obiectiv şi până la rezolvarea
problemei). Este important să reţinem ideea că cele cinci stadii în evoluţia unui grup se succed în mod
oarecum natural şi că în puţine cazuri se poate imagina „sărirea” unor trepte de evoluţie.

Figura nr. 11.6. Stadii de dezvoltare a grupului

Relaţii personale între membrii grupului

STADIUL 5
Grup dizolvat

STADIUL 4
Echipă eficace
Interdependenţă

STADIUL 3
Dezmembrare
Grup partajat Dezmembrare
eliberare
eliberare
anxietate
anxietate
sentimente
STADIUL 2 Performanţă sentimente
Performanţă pozitive faţă
succese
Grup fracţionat
succese depozitive
leader faţă
notabile de leader
tristeţe
rolurinotabile
flexibile tristeţe
roluri flexibile auto-evaluare
deschidere auto-evaluare
Coeziune deschidere
utilitate
STADIUL 1 utilitate
Grup imatur Coeziune
consens acceptare
consens
leadership acceptare
Coeziune

leadership
acceptat
acceptat
încredere
încredere
stabilită
stabilită
standarde
Conflict standarde
definitivate
Conflict
dezacord roluridefinitivate
stabilite
dezacord
asupra roluri stabilite
cooperare
asupra
priorităţilor cooperare
Conflict

Formare luptăpriorităţilor
pentru
Formare
confuzie luptă pentru
leadership
confuzie
nesiguranţă leadership
tensiune
nesiguranţă
testarea tensiune
ostilitate
testarea de
regulilor ostilitate
formarea de
regulilor de
bază formarea de
„bisericuţe”
bază
definirea „bisericuţe”
Dependenţă

Urmare a aspectelor invocate, vom spune că o echipă este un grup ai cărui membri se influenţează
definirea
obiectivelor
obiectivelor
reciproc pentru a atinge un obiectiv comun; nu toate grupurile din
sondarea organizaţie sunt echipe, însă toate
sondarea
celorlalţi Creşterea eficacităţii grupului
echipele sunt familiarizarea
grupuri;
celorlalţi „translaţia” de la grup la echipă impune ca membrii
de-a lungulgrupului
timpului să se ajute între ei
voluntar pentru a îndeplini
familiarizarea
cu ceilalţi un obiectiv al firmei. În contextul organizaţiei moderne, indivizii se află într-o
cu ceilalţi
permanentă competiţie între ei, cât şi faţă de membrii altor organizaţii. Există o presiune zilnică
definirea
definirea
regulilor
considerabilă asupra fiecărui salariat pentru adaptarea la mediul competiţional specific globalizării; fiecare
regulilor
individ îşi asumă un anumit rol în evoluţia organizaţiei din care face parte, inclusiv în funcţionarea echipei.
Autorii French şi Vince discută despre o anume dramă interioară în asumarea unui rol în cadrul unei
organizaţii, respectiv un rol informal şi un Funcţiile
rol formal, acesta din urmă fiind definit a priori de sistem şi
grupului
Orientare Organizare Creşterea fluxului Rezolvarea
către obiectiv pentru obiectiv
191
informaţional în vederea problemei
atingerii obiectivului
rezidă în funcţia atribuită, autoritatea şi rangul ocupat în ierarhie, resursele alocate, normele de comunicare
cu alţii, salariul şi beneficiile etc.; cele două roluri le vom regăsi însă şi în cadrul grupurilor şi în cadrul
echipelor, fiind dificil de perceput ce anume caracterizează/diferenţiază exercitarea rolurilor într-o echipă
faţă de un grup.
11.3.3.Grup vs. echipă
„Tranziţia de la un grup la o echipă – spun A. Huczynscki şi D. Buchanan – este rezultatul unui
proces de învăţare”, de structurare şi apropiere între membrii lui în timp, de formare a unor caracteristici
precum cooperare, coordonare, coeziune, spirit de echipă, atributul de team-player, credinţe şi valori
comune la care se raportează permanent. Prin urmare, între un grup şi o echipă se menţin, atât sub raport
teoretic cât şi sub raport pragmatic, unele diferenţe de „nuanţă”; nu putem enunţa foarte precis, respectiv nu
putem cuantifica implicaţiile concrete ce diferenţiază o caracteristică faţă de alta, însă privite cumulat ele
oferă o idee pentru antiteza grup-echipă, aşa cum rezultă din tabelul nr. 11.1.

Tabelul nr. 11.1. Şase diferenţe între un grup şi o echipă

GRUP ECHIPĂ
Medie sau largă MĂRIME Limitată
Imaterială SELECŢIE Crucială
Unic LEADERSHIP Împărţit sau prin rotaţie
Concentrare pe leader PERCEPŢIE Înţelegere reciprocă
Aleatoriu STIL Coordonare roluri
Solidaritate, persecutarea
Interacţiune dinamică
oponenţilor SPIRIT

Pentru a avea succes, leaderul oricărei echipe ar trebui să se concentreze în cinci direcţii; John
Hamm discută de Five Messages ce trebuiesc gestionate de leaderii autentici, anume:
- structura organizaţională şi ierarhia;
- rezultatele financiare propuse;
- relaţiile interumane cu fiecare subordonat;
- managementul timpului;
- cultura organizaţională.
Evident că fiecare manager şi/sau leader va tinde, cel puţin intuitiv, să îşi formeze şi să conducă
echipe de management şi doar „impus” va accepta sarcina de a se afla în fruntea unor grupuri constituite ad-
hoc, îndeosebi când aceste grupuri sunt de dimensiune mare.
Există o literatură amplă cu privire la caracteristicile/aspectele ce diferenţiază o echipă eficientă faţă
de un grup oarecare, cu privire la munca în echipă, instrumente în managementul echipei, tipuri de echipe şi
modalităţi de implementare a unui sistem care să facă o echipă funcţională. Totuşi, sub raport pragmatic,
fiecare organizaţie trebuie să îşi „construiască” propriile ei echipe, fiecare şef/manager trebuie să „înveţe” în
timp împreună cu cei pe care îi conduce. „Noul gen de angajat, spun Harrington & Harrington, nu se
aşteaptă ca lumea să fie dreaptă”, întrucât ea nu este dreaptă, indiferent de organizaţii sau sisteme sociale;
indiferent unde vă aflaţi există întotdeauna oameni care stau deasupra dumneavoastră şi care nu merită
poziţia respectivă, crede frecvent fiecare; echipele fac ca o organizaţie să fie bună, iar indivizii fac ca o
organizaţie să fie extraordinar de bună. Aşadar, putem discuta şi despre un posibil mixaj între „valoarea
indivizilor” şi ”valoarea echipelor” din organizaţii, despre rolul/importanţa fiecăruia în succesul unei
companii. Intuitiv înţelegem că nu este suficient pentru organizaţie să dispună de salariaţi valoroşi, întrucât
efortul depus de aceştia se poate disipa dacă ei nu sunt structuraţi în echipe omogene care sunt puse să
acţioneze unitar.

11.3.4. Grup de lucru vs. echipă reală

Doi autori cunoscuţi, J. Katzenbach şi D. Smith, parteneri la firma McKinsey & Company,
argumentează că există diferenţe de fond între o echipă reală şi un grup de lucru; cei din a doua categorie îşi
îndeplinesc job-ul cu succes şi obţin satisfacţii personale, dar nu împart în mod necesar aceleaşi obiective,
coordonarea lor este deficitară etc.; se poate spune că astfel de grupuri de lucru se află în stadiul doi/trei din

192
cele cinci stadii invocate în dezvoltarea unui grup; referindu-se la o echipă reală, autorii invocaţi enumeră
şase caracteristici definitorii pentru aceasta:
- un număr redus de membri;
- anumite calificări/abilităţi complementare;
- o înţelegere deplină a scopului;
- un produs/serviciu comun, de obţinut ;
- o concepţie clară despre muncă/job;
- un sens al responsabilităţii reciproce.
Deducem că există anumite aspecte uşor de enunţat sub raport teoretic şi care diferenţiază o echipă
de un grup, respectiv aspecte precum un obiectiv/scop comun, coeziunea sau spiritul de echipă etc.;
eventuala aplicare a unor recomandări de acest tip nu este însă deloc facilă în practică, mai ales că structura
organizatorică şi/sau climatul organizaţional pot favoriza sau restricţiona relaţia dintre şefi şi subordonaţi.
Aşadar, vom spune că nu există un „model” anume ce poate fi urmat de un manager/şef în tentativa de a-şi
construi o echipă eficace de management; pentru fiecare caz/context concret în care se află, managerul va fi
obligat să îşi gândească propria sa abordare şi instrumente de lucru pe acest subiect.
Din perspectivă teoretică, vom invoca alte aspecte ce diferenţiază un grup de lucru faţă de o echipă
reală (tabelul nr. 11.2.); fiecare dintre caracteristicile invocate poate fi reţinută de către manageri ca puncte
de sprijin în tentativa de a-şi construi treptat echipe performante de management.

Tabelul nr.11.2.Contrastul dintre un grup de lucru şi o echipă reală

GRUP DE LUCRU ECHIPĂ REALĂ
Concentrare puternică pe LEADERSHIP Roluri împărţite
leader
Individuală RESPONSABILITATE Individuală şi comună
Individuale PRODUSELE MUNCII Colective
Contribuţiile individuale PERFORMANŢA DEPINDE DE Contribuţiile individuale/colective
RESPONSABILITATEA PENTRU
Rezultate individuale REZULTATE SE BAZEAZĂ PE Rezultate comune
Scopurile comune MEMBRII SUNT INTERESAŢI DE Scopurile/angajamentele comune
Cerinţe impuse de „sus” SENSIBIL LA Cerinţe auto-impuse

Discutând despre grupuri/echipe, literatura de management recurge la diverse sintagme precum

antiteza „grup-echipă”, „grup de lucru-echipă reală”, stadii în evoluţia unui grup sau echipe, diverse tipuri de
echipe ce se instituţionalizează în organigramă etc.. În completarea aspectelor invocate deja, cu privire la
natura internă a unei echipe eficace, aspectele ce îi conferă forţă în managementul modern, ce îi induc o
anumită stare de spirit orientată spre performanţă, elementele ce îi conferă efectul de sinergie, vom aminti
alte elemente în conexiune cu grupul:
 Conceptul de structură a grupului, ce arată modul în care membrii grupului interrelaţionează între ei
în activitatea curentă pe care o desfăşoară; această noţiune are un rol aparte în a înţelege natura/funcţionarea
grupurilor, atât formale cât şi informale. Prin definiţie, pe de o parte, fiecare individ este în „stare de război”
cu „ceilalţi”, pe de altă parte, indivizii simt o nevoie nativă de a reduce ambiguitatea şi a institui ordine,
motiv pentru care, după ce sunt parte a unui grup, vor căuta diverse structuri şi moduri de comunicare între
ei. Prin structura creată, membrii grupului vor partaja puterea/influenţa/resursele, vor conveni statutul
fiecăruia, preferinţele, comunicarea, diverse roluri atribuite/acceptate şi leadership-ul.
 Conceptul de sociometrie, ce analizează sentimentele interpersonale şi relaţiile din cadrul grupului
(membrii unui grup se pot agrea reciproc, se pot antipatiza reciproc sau pot fi indiferenţi unul faţă de altul).
Pe baza analizei acestui aspect se poate trasa sociograma fiecărui grup, adică graficul ce surprinde relaţiile
de agreabilitate dintre membrii unui grup; într-o astfel de structură grafică o persoană poate fi de tip „stea”
(atrage pe ceilalţi), tip „izolat”, tip „respins” etc. Aşa cum am invocat anterior, managementul încearcă să
surprindă şi componenta informală a organigramei firmei, însă acest subiect rămâne separat faţă de
obiectivele prezentei lucrări.
Asociat sociogramei se poate trasa şi comunigrama, adică „pattern-ul”, relaţiile de comunicare între
membrii unui grup; studiile sociologilor arată că cea mai eficientă reţea de comunicare organizată este tipul
193
descentralizat, numit „toate canalele deschise” (all channels). Acest tip de echipă/grup se sugerează grafic în
figura nr. 11.7. (echipa eficace/eficientă). Atunci când am discutat despre structura organizatorică a firmei
am accentuat ideea că o echipă eficientă presupune un număr redus de membri, respectiv cinci, şapte
membri etc.; evident că pot exista echipe eficiente constituite dintr-un număr ceva mai mare de membri,
dacă se păstrează paterrn-ul de all channels.

Există şi alte aspecte/caracteristici ce pot fi invocate cu privire la distincţia grup-echipă şi/sau

sintagma de echipă eficientă, însă marea lor majoritate sunt oarecum „stufoase” şi greu aplicabile.
Construcţia unei echipe eficiente trebuie „gândită” pe fiecare caz concret în parte, trebuie dirijată cu răbdare
în timp şi necesită din partea managerului răbdare, fler, intuiţie şi imaginaţie. Unul dintre elementele
invocate de teoreticieni cu privire la construcţia unei echipe eficiente este încrederea indusă între membrii
ei; încrederea, spune Certo, este dată de credinţa în seriozitatea, capacitatea şi integritatea celuilalt membru;
dacă membrii echipei nu dezvoltă încredere între ei, în leaderul formal şi în management, este foarte posibil
că unificarea eforturilor să nu se realizeze niciodată.

11.4. Tipuri de echipe

Există extrem de numeroase denumiri/sintagme/clasificări cu privire la echipele de management

şi/sau grupurile ce compun aceste echipe, respectiv noţiunea de task force, de cerc de calitate, de
compartiment al organigramei, de grup de reflecţie, de grup de gândire, de echipă departamentală etc. În
contextul climatului organizaţional de astăzi, când se discută tot mai insistent de o anumită „înstrăinare” a
individului faţă de valorile tradiţionale, devine tot mai greu de surprins şi de modelat/gestionat raporturile
reale dintre indivizi, cât şi raporturile dintre grupuri/echipe şi organizaţia din care fac parte. Un număr tot
mai mare de angajaţi, spun French şi Vince, se concentrează în îndeplinirea sarcinilor imediate, pe termen
scurt, fără să se preocupe, în mod necesar, de raportarea pe termen lung la obiectivele organizaţiilor din care
fac parte; fiecare este constrâns să se preocupe de el însuşi, ceea ce echivalează cu o sursă potenţială de
conflicte greu de gestionat pentru management. În dorinţa de a sugera cum ar trebui să funcţioneze o echipă
eficientă de management, de a identifica „modele” de echipe performante şi care funcţionează
unitar/armonios, teoria în managementul echipelor recomandă două tipuri cunoscute de echipe (care, la
prima vedere, nu au nici o tangenţă cu managementul performant), anume orchestra şi echipa în sport.
Aşadar, înţelegem că, dincolo de denumiri/clasificări cu privire la echipe, rămâne esenţială coeziunea şi
spiritul ce animă membrii unui grup, încrederea între membrii lui şi maniera de coordonare spre un
scop/obiectiv comun.
Pentru a deduce cu mai multă uşurinţă cât de importantă este echipa eficientă, munca în grup,
calitatea de team-player şi/sau team-working,working group, task force, efectul de sinergie etc., literatura
mondială de management include două comparaţii plastice între echipa de management şi alte tipuri de
echipe. Mulţi analişti în managementul mondial, precum Harrington & Harrington, Certo, Huczynski,
Buchanan etc. recurg la acest tip de comparaţie în evaluările pe care le fac cu privire la group working;
îndeosebi Peter Drucker este extrem de plastic pe acest subiect şi spune explicit că echipele performante din
viitor vor trebui să se organizeze după modelul unei echipe de football.

11.4.1. Orchestra Atunci când spunem echipă eficientă avem o imagine mentală despre
coeziune/sinergie, coordonare şi un scop comun al grupului; frecvent, în viaţa organizaţiei de afaceri se
invocă „munca în grup” şi/sau constituirea de echipe pe diverse departamente, divizi, secţii, servicii, pe
diverse nivele ierarhice. Realitatea de fiecare zi din practica afacerilor arată că ceea ce se concepe/descrie ca
o echipă este orice altceva – spun Huczynski şi Buchanan – şi câtuşi de puţin o echipă reală, bine „sudată”,
omogenă, în care membrii ei să gândească împreună spre un scop comun. Mai mult, diverşi analişti
(Huczynski, Buchanan, French, Vince, Harrington & Harrington, Cooper ş.a.) accentuează ideea că
organizaţiile de afaceri de astăzi sunt orice mai puţin „o mare familie”, în care membrii să fie fericiţi
împreună. Dimpotrivă, astăzi asistăm la o competiţie fără precedent inter-indivizi, competiţie ce se extinde
şi asupra relaţiilor dintre companii. Între membrii diverselor echipe formale din organigrama firmei survin
permanent dispute, conflicte, tensiuni cu sau fără motive întemeiate. Frecvent, eforturile şi energiile
diverselor echipe din organigramă se risipesc în van, risipă ce este extrem de negativă pentru viitorul
194
organizaţiei. Accentuăm, din nou, ideea că succesul/insuccesul unei echipe de management este determinat
direct de măsura în care membrii ei reuşesc sau nu să gândească împreună spre un scop comun.
În cazul comparaţiei dintre ceea ce numim a management team cu ceea ce reprezintă, în esenţa ei, o
orchestră, se sugerează îndeosebi o cale de a construi sinergia/armonia în structura unui grup. Evident că şi
în cazul orchestrei „şeful” ei are un rol decisiv. Acest tip de echipă ne este cunoscut tuturor, iar eficacitatea
ei se concretizează într-o muzică de calitate. Se subînţelege faptul că dirijorul orchestrei „joacă” rolul de
„şef” al echipei, în timp ce compozitorul partiturii poate prelua rolul de „antrenor”. Trebuie accentuată ideea
că de „calităţile dirijorului” depinde hotărâtor gradul de sincronizare între membrii orchestrei, calitatea
rezultatului obţinut şi orice altceva ce defineşte echipa respectivă; fiecare membru „joacă” un rol precis
definit iar măsura în care se obţine efectul de sinergie dorit şi orientarea „echipei” spre un scop comun vor
depinde îndeosebi de dirijor şi de partitură. „Dirijorii, spune Drucker, nu cunosc cum funcţionează un oboi
dar ei ştiu care trebuie să fie contribuţia acestuia”; în plus orice echipă de tip orchestră este profund
specializată, ceea ce înseamnă că orchestră simfonică nu poate cânta în felul unui cvintet de jazz.
În figura ce urmează se sugerează sintetic funcţionarea unei orchestre ca o echipă eficace de
management.
Fig. nr. 11.8. Orchestra ca management team

DIRIJORUL ORCHESTR
(„şeful” echipei) A
(8 membri)

Viziune/concepţie

După opinia lui Drucker se discută astăzi în lumea afacerilor extrem de mult despre „crearea muncii
de echipă”, ceea ce denotă o neînţelegere totală, întrucât această sintagmă prezumă că organizaţia existentă
nu este o organizaţie de echipe; falsitatea acestei aserţiuni se poate demonstra, remarcă acelaşi gânditor.
Chiar dacă acceptăm ideea că toate organizaţiile de afaceri sunt o sumă de „n” echipe constituite formal,
totuşi suntem nevoiţi să admitem simultan că aceste echipe funcţionează mai degrabă ca nişte grupuri de
persoane. Atunci când dezvoltă/argumentează comparaţia dintre o echipă de management şi o orchestră,
Drucker spune că orice echipă de acest tip necesită un dirijor sau un antrenor, iar cuvântul acestuia este lege;
în plus, pentru a fi eficientă, ea mai necesită o partitură şi repetiţii interminabile pentru a funcţiona bine.

11.4.2. Echipa în sport

În al doilea caz, se compară a management team cu ceea ce înseamnă, în esenţa ei, o echipă sportivă,
să spunem o echipă de fotbal. Într-o abordare ipotetică, vom lua drept exemplu o echipă de fotbal(de
preferat o echipă din prima Ligă naţională), caz în care unul din cei 11 jucători unul este căpitanul echipei,
adică „şeful” ei, echipa având şi o persoană distinctă drept „antrenor”; în managementul japonez, spune
Kenichi Ohmae, guvernul acţionează întotdeauna în calitate de „antrenor” şi nu de „căpitan” al diverselor
echipe/companii; în măsura în care membrii echipei de fotbal muncesc/gândesc împreună către un singur
obiectiv, în aceeaşi măsură ei obţin efectul de sinergie şi îşi vor adjudeca victoria. Este evident că nu orice
echipă de fotbal/handbal poate servi ca model de inspiraţie pentru managementul performant, întrucât toate
competiţiile sportive se derulează la mai multe „paliere” ierarhice (prima ligă, a doua etc.); totuşi, rămâne o

195
paralelă sugestivă pentru un manager preocupat de surse informale de documentare în vederea transformării
unui grup de salariaţi în echipe eficiente.
Acelaşi Peter Drucker compară echipa de management cu echipa de baseball şi/sau cu echipa de
cricket şi/sau cu o echipă medicală; cea mai mare parte a muncii umane este prestată în echipe, iar eremiţii
sunt extrem de rari, întrucât şi artiştii, scriitorii sau pictorii depind de alţii pentru ca munca lor să fie
eficientă. Echipele invocate anterior (baseball, cricket etc.) au fost extrem de utile pentru managementul
tradiţional; în jurul lui 1970 japonezii au început să utilizeze informaţia, au restructurat complet
managementul aplicat şi relaţiile între şefi şi subordonaţi, făcând trecerea de la alte modele tradiţionale de
echipă (în organizarea unei companii) la echipa de fotbal, ca model de inspiraţie pentru noul tip de
management aplicat.

11.4.3. Revenire la organigramă

Dincolo de comparaţiile făcute, dacă revenim la problematica managementului şi rolul echipelor în
practica zilnică de afaceri, atunci vom remarca faptul că în orice companie, în varianta ideală de
administrare/organizare, atunci când compania ar funcţiona ca „o mare familie fericită”, organigrama ei
însumează n echipe dispuse ierarhic, aşa cum sugerăm în figura 11.9.

Fig. nr.11.9. Organigrama, ca o sumă de „n” echipe

CEO
CEO
CEO şi echipa de top
management

Vicepreşedinte
Vicepreşedinte Vicepreşedinte
Vicepreşedinte Vicepreşedinte
Vicepreşedinte
A
A B
B C
C Echipe la managementul
de mijloc(directori etc.)

Echipe la baza piramidei

(supervizori, şefi servicii
etc.)

Dacă menţinem abordarea idealistă asupra funcţionării organigramei unei companii, în care fiecare
departament/serviciu/direcţie este privit ca o echipă suficient de eficace, denumirea cea mai frecvent
utilizată în practică pentru o astfel de echipă este de „Echipă Departamentală de Îmbunătăţire” (EDI); acesta
este primul tip de echipă la care se referă Harrington & Harrington, ei numind-o şi „echipă obişnuită de
lucru”. De regulă, acest tip de echipă este condusă de managerul/şeful de departament, are un caracter
permanent, se întruneşte în şedinţe scurte săptămânal, are obiective clare etc. În figura 11.10. sugerăm
grafic structura clasică a unei echipe formate din 7 membri; această echipă trebuie să fie mică, spune
Drucker, adică de maximum de 7 până la 9 persoane, fiecare având o poziţie precisă în structura grupului
însă, după caz, fiecare membru al ei îl „acoperă” pe celălalt atunci când situaţia o impune.
Fig. nr.11.10. Echipa obişnuită de lucru

Echipă formată
din 6 membri şi un
şef
( pot fi incluşi
doar o parte din
196 salariaţii
departamentului)
 Dacă vom concluziona parţial, deducem că problematica echipelor şi/sau a grupurilor de lucru poate
sau nu să fie raportată la organigrama unei instituţii; îndeosebi în contextul organizaţiei bazate pe
cunoaştere, problematica constituirii/construirii echipelor a crescut ca amploare; o echipă bună nu
garantează prin ea însăşi productivitatea spune Drucker, însă o echipă nepotrivită distruge productivitatea.

11.4.4. Moduri de constituire a echipelor

Problematica clasificărilor echipelor pe diverse tipuri rămâne direct conectată la maniera în care
acestea se constituie în structura internă a unei companii, la rol/funcţii ce îi sunt atribuite, la obiectivele
propuse etc. Aşadar, prezintă un interes deosebit nu atât denumirile/sintagmele întâlnite în literatura cu
privire la echipe, cât mecanismul prin care se vizează a construi astfel de structuri pentru a îmbunătăţi
eficienţa generală a organizaţiei de afaceri. Unii analişti discută de trei tipuri de echipe de management (însă
fără a conecta acest subiect cu problematica organigramei), respectiv:
- echipe orientate pe rezolvarea problemelor;
- echipe autoconduse;
- echipe inter-funcţionale.
În conexiune cu structura organizatorică a firmei, amintim două moduri de construcţie a echipelor,
întâlnite frecvent sub diverse denumiri (Echipe de Îmbunătăţire a Proceselor, Echipe Autonome, Grupuri
Operative etc.); în acest caz este important mecanismul prin care se selectează salariaţii din diverse „zone”
ale organigramei şi mai puţin semnificativ obiectivele/sarcinile ce vor reveni echipelor astfel constituite:
a) echipe ce traversează departamentele de la acelaşi nivel ierarhic (cross functional teams): se
constituie din membrii care, tradiţional, lucrează în departamente/servicii/birouri de la acelaşi nivel ierarhic,
sub conducerea unui şef numit, pentru a îndeplini un obiectiv precis alocat; se pot include în astfel de echipe
şi persoane din exterior, precum consultanţi, experţi etc.; echipele de acest tip se caracterizează prin
caracterul temporar de constituire, faptul că membrii ei vor reveni la compartimentul originar din care fac
parte, se constituie pentru a rezolva probleme non-convenţionale etc.
b) echipe ce traversează întreaga organizaţie (cross organizational teams): sunt perfect
comparabile cu tipul anterior, însă membrii echipei se selectează de la nivele ierarhice diferite, sub
conducerea unui şef numit, pentru a soluţiona obiective clar enunţate, urmând să funcţioneze pe perioade
limitate de timp etc; acest tip de echipă se mai regăseşte în teori/practică sub sintagma de task force, acestea
constituinduidu-se pentru situaţii atipice survenite în viaţa companiei (un accident, o criză, un nou
produs/serviciu de conceput, o campanie publicitară etc.).
În figura 11.11. se sugerează grafic modul de constituire a celor două tipuri de echipe de
management, cu precizarea că denumirea concretă sub care vor funcţiona astfel de „construcţii” diferă de la
o organizaţie la alta. Dincolo de modul de constituire a echipelor, prezintă un anumit interes diverse
sintagme şi denumiri/tipuri de echipe întâlnite în literatura de management; uneori analiştii discută de
instrumente/metode/sisteme de management, separat sau în conexiune cu problematica zilnică a relaţiilor
dintre şefi şi subordonaţi. Dintr-un alt unghi de abordare, analiştii discută de diverse metode/tehnici generale
de management şi/sau de metode de stimulare a creativităţii salariaţilor, respectiv instrumente precum
brainstorming, analiza postului, extrapolarea, tehnica PERT etc. Apreciem că în munca zilnică dintre un şef
şi subordonaţii pe care el îi conduce se recurge de facto, explicit sau nu, la diverse instrumente de
management precum discuţii în şedinţe, delegarea de sarcini, adoptarea în comun a unor decizii,
brainstorming-ul, managementul prin proiecte, managementul prin obiective etc.

11.4.5.Optica lui Harrington şi Robbins

Dacă sintetizăm opinia unor gânditori precum Harrington & Harrington, Robbins şi Coulter, Certo,
Anderson, Cooper etc. viitorul organizaţiilor performante de afaceri depinde de măsura în care acestea se
structurează sau nu în echipe de management dispuse piramidal. Aşadar, este de prezumat că în viitor
succesul sau insuccesul în afaceri va deriva îndeosebi din modul în care se gestionează/gândeşte relaţia
dintre şefi şi subordonaţi, din modul în care vor funcţiona sau nu de facto echipele constituite în
organigrama companiei; din această perspectivă, este posibil ca nu atât resursele financiare sau poziţia

197
tehnologică deţinută de o corporaţie, cât mai ales întreaga problematică a MRU să determine care vor fi
organizaţiile ce vor accede la poziţia de „câştigători”.
Funcţie de modul de constituire, frecvenţa utilizării lor, obiectivele vizate de diverse echipe,
instrumentele de lucru la care fac apel, în practica afacerilor întâlnim frecvent (deşi denumirile diferă mult
de la o companie la alta) tipuri de echipe precum cele ce urmează:
o Echipa Departamentală de Îmbunătăţire (EDI) se structurează în conexiune cu un proces şi este, în
mod obişnuit, formată din salariaţii unui compartiment condus de un manager; se mai numeşte, după
cum am remarcat anterior, şi echipă obişnuită de lucru (birou, serviciu, direcţie etc.). Tot în sensul
invocat, teoria discută de echipe autoconduse şi echipe cu scopuri speciale, deşi uneori diferenţele
dintre astfel de noţiuni sunt mai mult de nuanţă.
o Echipa de Îmbunătăţire a Proceselor (EIP), spune Harrington & Harrington, se concentrează nu pe
sarcini, ci pe procese; odată constituită, ea se va concentra asupra unui proces/proiect/sarcină; EIP se
întruneşte săptămânal în şedinţe mai lungi, pentru dezbatere şi analiză; o astfel de echipă se mai
numeşte şi echipă multifuncţională.
o Cercurile de Calitate (CC), tip de echipă ce a revoluţionat economia japoneză, se întâlnesc şi sub
denumirea de Cercuri de Control a Calităţii; au fost „gândite” ca instrument de training/motivare
pentru salariaţi şi doar în secundar pentru a reduce costurile şi creşte calitatea, spune K. Ishikawa; se
formează majoritar din voluntari ce se vor întruni săptămânal pentru a face sugestii de îmbunătăţire a
muncii departamentului în care activează salariaţii respectivi şi/sau pe ansamblul organizaţiei; acest
tip de echipă a fost preluat şi de companiile occidentale din Europa şi SUA.
o Echipa operativă (EO), ce are drept sarcină rezolvarea unei probleme ce nu este în mod obişnuit
urgentă; după rezolvare, echipa se dizolvă; avem uzual o relaţie de subordonare între EIP şi EO,
respectiv:
o Echipa autonomă (EA) pare săclare
Obiective fie „inelul de aur” căutat de multe companii/organizaţii, după opinia
lui Harrington & Harrington; caracteristicile Aptitudini
de bază ale acestei echipe sunt: are o mare
relevante
independenţă de lucru, are buget propriu, angajează şi concediază salariaţi, apelează la
experţi/consultanţi,
Sprijin extern se constituie pentru o perioadă lungă de timp şi obiective majore ale companiei;
atunci când autonomia conferită echipei este considerabilă, probabil că este preferabil să discutăm de
Încredere
Management pe bază de produs, management pe bază de proiecte etc.
reciprocă
Urmare a aspectelor invocate, dincolo de diverse sintagme sau denumiri (echipe autoconduse,
grupuri operative, EIP, EDI etc.), apreciem că rămân decisive pentru managementul performant atât
valoareaSprijin
echipelor cât şi valoarea ECHIPĂsalariaţilor; valoarea echipelor va fi reflectată de unitatea/coeziunea
intern
existentă între membrii ei şi efortulREALĂ către un scop comun. Aşadar cum spune Harrington & Harrington,
Abilităţi
echipele fac ca o organizaţie să fie bună iar indivizii fac ca o organizaţie de să fie extraordinar de bună; evident,
cheie esenţială pentru eficienţa oricărui individ este dată de instruirea
Leadership
negociereacestuia, instruire obţinută în şcoală
cât şi la loculadecvat
de muncă. Diverşi analişti în management, între care Robbins şi Coulter, consideră că există o
serie de caracteristici ce definesc o echipă eficace de management, anume:
Comunicare
- obiective clar definite, pe cât posibil cuantificabile,
Angajament bună
pentru un timp specificat etc;
- abilităţi relevante alecomun
membrilor ce o compun, abilităţi/calificări care să se completeze reciproc;
- încredere mutuală/reciprocă între toţi membrii echipei, inclusiv în raporturile cu „şeful”;
- angajament comun şi Rezolvatorul
loialitate, motivare în comun pentru realizarea sinergiei;
- comunicare bună şi feed-back între toţi membrii Moderatulechipei, de tip complet descentralizat;
- abilităţi de negociere în raporturile reciproce ale membrilor, cât şi cu alţii (diplomaţie, tact etc.);
- leadership şi motivare implicită din partea şefului echipei;
Pesimistul
- suport din partea organizaţiei pentru succesul echipei.

În figura 11.11. ce urmează se schiţează grafic aceste caracteristici ale echipei eficace de
Activul
management; fiecare caracteristică este conexată la cealaltă, astfel că împreună ele formează un fel de „lanţ”
Optimistul
ce sugerează unitatea echipei; deducem,ŞEFULimplicit, că este suficient ca o singură verigă a lanţului să fie mai
(strategul Sun Tzu)
„slabă” pentru ca efortul depus de întregul grup să se disipeze, adică performanţa atinsă să fie modestă.
Fig. nr.11.11. Caracteristicile unei echipe eficiente
Cercetătorul
Altruistul
198
Negociatorul Tehnicianul
Din figura 11.11. deducem, de asemenea, că dincolo de caracteristicile unei echipe eficace de management
(obiective clare, încredere reciprocă etc.), orice echipă de management se compune din n membri coordonaţi
de un şef; în cazul de faţă se propune o echipă constituită din nouă membri şi un şef, în total zece persoane.
Inclusiv prin analogie cu o echipă de fotbal şi/sau aprecierile lui Drucker (orchestra, echipa în sport etc.),
înţelegem că pentru a fi eficienţi ca echipă formal constituită de management fiecare membru al ei trebuie să
joace un anumit „rol”, funcţie de calificare, aptitudini, abilităţi, cunoştinţe, temperament etc. În schiţa
grafică propusă se sugerează, predominant intuitiv şi aleatoriu, nouă roluri pentru membrii echipei,
respectiv: rezolvatorul, moderatul, activul, cercetătorul, tehnicianul, negociatorul, altruistul, optimistul şi
pesimistul; este evident că şeful echipei este singurul chemat să joace rolul de „strateg” respectiv de a
concepe/aplica strategii pentru binele comun al întregii echipe. În plus, este util de remarcat, din nou, ideea
lui Drucker cu privire la necesitatea ca fiecare membru al echipei „să se acopere unul pe celălalt”, reciproc,
atunci când situaţia concretă impune acest lucru; este relevantă comparaţia unei echipe eficace de acest tip
cu o echipă eficace de fotbal (în care jucătorii se acoperă unul pe celălalt). De asemenea, din figura 11.11. se
poate formula o altă concluzie suficient de interesantă; chiar atunci când echipa funcţionează bine şi este
obţinut efectul de sinergie, o eventuală „rupere” a unei „verigi” din ansamblul „lanţului” constituit de echipă
va conduce în mod implicit înspre un potenţial dezastru cu privire la performanţa obţinută.

199
11.5. Instrumente de lucru în managementul echipei

Aşa cum am invocat anterior, literatura de management oferă diverse instrumente/metode de lucru în
munca zilnică dintre un şef şi echipa pe care o conduce; esenţial este ca şeful să conştientizeze necesitatea
„construirii” unei echipe eficiente de management, respectiv să accepte ideea că succesul major nu poate fi
obţinut în lipsa unei echipe. Măsura în care cele opt caracteristici identificate de Robbins şi Coulter se induc
sau nu, treptat, în funcţionarea eficace/ineficace a unei echipe de management, este dependentă de abilitatea
managerului/şefului, de calificarea salariaţilor, dar şi de aspecte precum perioada pe care o traversează
compania, de urgenţa obiectivului de realizat, de climatul organizaţional etc. Între alţi factori, eficacitatea
echipei va fi determinată şi de instrumentele concrete de lucru la care apelează managerul în munca de zi cu
zi a organizaţiei. Deşi literatura de management este extrem de generoasă în a oferi diverse instrumente de
management şi/sau metode de management, în sinteza noastră vom reţine: şedinţa, brainstorming-ul şi
delegarea.

11.5.1. Şedinţa
Realitatea din lumea afacerilor de astăzi arată că o bună parte din timpul managerilor, cu deosebire
la mijlocul organigramei şi înspre top management, se consumă zilnic/săptămânal cu şedinţe lungi,
epuizabile, în care membrii convocaţi la întâlnire expun şi caută soluţii în grup, adoptă decizii de grup,
construiesc scenarii şi ipoteze la diverse probleme curente. Dacă diversele întâlniri şi discuţii sunt asimilate
şedinţelor formale dintre manager şi echipa sa, atunci putem sugera grafic partajarea timpului pe verticala
organigramei pentru cea ce Drucker numeşte factorii de răspundere din organizaţii, adică pentru manageri;
aceste ponderi cu privire la timpul sugerat în şedinţe se prezintă în figura 11.13.
Fig.11.13 Categorii de manageri şi timpul alocat şedinţelor
60-85% din timpul de
Top lucru se consumă în
management şedinţe

50-80% din timpul

Middle de lucru se consumă
management în şedinţe

Management
de nivel inferior
Teoria în manag ement sugerează zeci de modalităţi de organizare a unei şedinţe eficiente, de
structurare a problemelor ce se vor dezbate în decursul unei şedinţe etc.; conform cu Harrington &
Harrington, există cinci elemente de bază ale unei şedinţe reuşite, elemente ce se recomandă pentru orice
manager (Tabelul nr.11.3.).

Tabelul nr. 11.3.Cele cinci elemente ale unei şedinţe reuşite

A. Planificaţi şedinţa
1. Înainte de B. Stabiliţi o ordine de zi amănunţită
şedinţă C. Pregătiţi-vă pentru şedinţă

A. Începeţi şedinţa la timp

B. Folosiţi un stenodactilograf sau un reportofon
2. La începutul C. Supuneţi aprobării ordinea de zi şi obiectivul principal al
şedinţei şedinţei
D. Definiţi rolul fiecărui participant
E. Definiţi stilul de desfăşurare a şedinţei
3. În cursul

200
 A. Adoptaţi o atitudine pozitivă
B. Respectaţi ordinea de zi şi limitele de timp
C. Evitaţi devierile de la subiect
şedinţei D. Când este necesar, recapitulaţi ce s-a discutat sau solicitaţi o
pauză
E. Dacă intervin probleme noi, programaţi-le pentru a fi discutate
la o dată ulterioară

A. Conveniţi asupra rezultatelor

B. Stabiliţi ce acţiuni trebuie întreprinse
4. La sfârşitul C. Recapitulaţi ce s-a discutat. Evaluaţi şedinţa fără să vă grăbiţi
şedinţei D. Dacă este necesar, stabiliţi un moment şi un loc pentru
următoarea şedinţă
E. Pregătiţi ordinea de zi a următoarei şedinţe
F. Încheiaţi şedinţa la timp
A. Urmăriţi aplicarea măsurilor stabilite
5. După şedinţă
B. Pregătiţi şi distribuiţi procesul verbal al şedinţei

11.5.2. Brainstorming-ul
Brainstorming este o tehnică bazată pe creativitate prin care se urmăreşte identificarea de soluţii
posibil de aplicat în rezolvarea unei probleme. Principalul rezultat al unei şedinţe de brainstroming poate fi
o soluţie completă a problemei, o listă de idei pentru o abordare a unei soluţii subsecvente sau o listă de idei
rezultând într-un plan pentru găsirea unei soluţii. Fundamentarea acestei metode aparţine lui Alex Osborn
(Applied Imagination, 1941), un director de publicitate la o companie americană, care a descoperit că
şedinţele de afaceri convenţionale inhibă dezvoltarea noilor idei şi a propus câteva reguli menite să
stimuleze creativitatea şi să ofere oamenilor şansa de a se exprima liber. Termenul iniţial propus de Osborn
pentru a denumi această tehnică a fost think up , ulterior transformându-se în ceea ce astăzi este cunoscut
drept brainstorming. Osborn a descris brainstorming-ul ca „ o tehnică gen conferinţă, prin care un grup de
persoane încearcă să găsească o soluţie la o anume problemă prin cumularea/adunarea tuturor ideilor
exprimate în mod spontan de către membrii grupului”.
Brainstorming-ul are o multitudine de aplicaţii dar cel mai frecvent este utilizat în următoarele
domenii:
 dezvoltarea de noi produse şi ameliorarea celor existente;
 publicitate, respectiv găsirea de idei noi şi originale pentru campaniile publicitare;
 rezolvarea problemelor - cauze, soluţii alternative, analize de impact, evaluare etc.;
 procesul de management, respectiv identificarea de soluţii pentru eficientizarea afacerilor,
îmbunătăţirea proceselor de producţie etc.;
 managementul proiectelor – identificarea obiectivelor, a riscurilor, a resurselor, a rolurilor
etc.;
 construirea/consolidarea echipei – generează discuţii şi stimulează gândirea participanţilor.
Probleme mai complexe sau sesiunile de brainstorming în care sunt implicate persoane diverse pot fi
pregătite de un preşedinte care va şi conduce şedinţa. Cheia unei sesiuni de brainstorming reuşite este ca
participanţii să nu fie întrerupţi în procesul de gândire; pe măsură ce ideile le vin în minte, ele sunt
„capturate” şi trecute într-o listă. De aceea este de preferat ca o sesiune de brainstorming să se desfăşoare
într-o camera de dimensiuni moderate în care participanţii să fie aşezaţi astfel încât să se poată privi
reciproc; în respectiva încăpere nu trebuie să existe telefoane, ceasuri sau alte elemente care pot distrage
atenţia.
Cele patru reguli de bază ale unei sesiuni de brainstorming sunt:
 concentrarea pe cantitate – cu cât este mai mare numărul ideilor dezvoltate, cu atât sunt mai
mari şansele de a găsi o soluţie radicală şi eficientă la problema dată;
 eliminarea criticilor – amânarea analizei critice a ideilor pentru o etapă ulterioară a procesului
duce la crearea unei atmosfere în care participanţii se simt liberi să îşi exprime toate ideile,
chiar şi cele mai puţin obişnuite;
201
  încurajarea ideilor „non-ortodoxe” sau mai puţin obişnuite – ele pot deschide noi „căi” în
gândire şi pot oferi soluţii mai bune decât ideile obişnuite;
 combinarea şi îmbunătăţirea ideilor – ideile bune pot fi combinate pentru a forma „o idee
foarte bună”; de asemenea ideile enunţate deja pot fi îmbunătăţite.
Brainstorming-ul este o tehnică foarte potrivită pentru rezolvarea ad-hoc a problemelor; atunci când
se impune rezolvarea rapidă a unei probleme se poate recurge la o sesiune scurtă de brainstorming. De
regulă o astfel sesiune de brainstorming implică anumite faze (figura nr.11.14.).

Figura. nr.11.14. Fazele unei sesiuni scurte de brainstorming

Determinarea şi
Prezentarea Determinarea
specificarea şi
problemei care necesită o
Prezentarea
problemei
problemei soluţie. Fiecare participantcare
specificarea problemei necesită
trebuie să o
soluţie. Fiecare
cunoască problema. participant trebuie să
cunoască problema.

Generarea a cât mai multe idei posibile

Generarea
fără a cât
a uita cele maireguli
patru multedeidei
bazăposibile
ale
Generarea ideilor
Generarea ideilor fără a uita cele patru reguli
unei sesiuni de brainstorming. de bază ale
unei sesiuni de brainstorming.

Selectarea celei mai potrivite idei dintre

Selectarea celei mai Selectarea
cele enunţate. celei mai potrivite idei dintre
Selectarea celei mai
bune idei cele enunţate.
bune idei

Cu toate că scopul principal al brainstorming-ului este de genera noi idei, el prezintă şi o serie de
beneficii adiţionale cum ar fi:
 îmbunătăţeşte spiritul de iniţiativă care poate depăşi sesiunile de brainstorming pe măsură ce
participanţii sunt încurajaţi să îşi expună în mod constant ideile;
 ameliorează gândirea creativă : participanţii învaţă să abordeze problemele în mod creativ;
 îmbunătăţeşte morala: participanţii lucrează împreună pentru a rezolva o problema şi sunt
încurajaţi să aibă iniţiative;
 destindere: participanţilor le place atmosfera creativă şi interactivă.

11.5.3. Delegarea
Ca instrument aflat la dispoziţia oricărui manager, delegarea poate fi definită drept
procedura/tehnica prin care un manager conferă subalternilor săi autoritatea de a acţiona în numele lui. În
esenţă delegarea presupune conferirea de autoritate, ceea ce înseamnă mai mult decât simpla emitere de
ordine/instrucţiuni către subalterni. O caracteristică importantă a delegării este faptul că, deşi managerii
transmit subalternilor autoritatea de a acţiona, ei nu sunt absolviţi de responsabilitate, rămânând răspunzători
de actele/acţiunile subordonaţilor; precizăm că, după opinia noastră, este vorba de responsabilitatea morală
şi de imagine pe care o are managerul în organizaţie.
Delegarea apare în primul rând din nevoia gestionării cât mai eficiente a bugetului de timp al unui
manager, îndeosebi către vârful piramidei organizaţionale. Iniţial, delegarea pare a consuma din timpul
202
managerilor deoarece ea presupune identificarea acţiunilor/sarcinilor ce pot fi delegate, instruirea/pregătirea
subalternilor şi stabilirea unor proceduri adecvate de control. Însă ulterior, în timp, delegarea se dovedeşte a
fi eficientă, permiţând managerilor să se concentreze asupra priorităţilor, a obiectivelor „cu greutate” şi să
transmită subalternilor sarcinile de mai mică importanţă. Pe lângă utilizarea eficace a timpului limitat de
care dispun managerii, delegarea permite antrenarea angajaţilor în realizarea obiectivelor, încurajându-i să
îşi asume responsabilităţi şi să îşi exerseze creativitatea.
După opinia noastră este necesar să diferenţiem două situaţii în problematica delegării, conexat şi cu
principiile invocate atunci când am discutat despre structura organizatorică a firmei; conform principiului
responsabilităţii unitare pe toate nivelele ierarhice ale organigramei, fiecare manager are o responsabilitate
absolută pentru activitatea lui şi a subordonaţilor; această idee necesită o nuanţare:
a) Este o anume situaţie atunci când discutăm despre responsabilitatea de imagine/morală, caz în
care şeful nu poate delega această componentă unui subordonat, chiar dacă deleagă o parte din
competenţe; altfel spus, managerul va rămâne responsabil pentru toate acţiunile/rezultatele
obţinute de subordonaţi, respectiv un eventual eşec al subordonatului va afecta negativ poziţia
informală deţinută de şef în organizaţie.
b) Este o altă situaţie atunci când discutăm despre responsabilitatea juridică, caz în care şeful
deleagă competenţe şi responsabilităţi asociate, după procedura internă a firmei (în scris, prin
mandat, prin împuternicire etc.), iar subordonatul rămâne juridic responsabil pentru faptele sale;
eventualul eşec al subordonatului se poate răsfrânge asupra managerului îndeosebi în planul
imaginii pe care o are şeful în organizaţie, mai puţin în plan juridic.
În capitolul introductiv al lucrării, atunci când am încercat să sugerăm ce înseamnă a fi un manager,
am structurat trei tipuri de competenţe şi trei tipuri de responsabilităţi ce se asociază în mod obişnuit oricărui
factor de răspundere dintr-o organigramă; schiţa grafică propusă atunci (fig. 1.4.) permite o formulare mai
extinsă în contextul în care discutăm despre delegare, aşa cum propunem în figura 11.15.
Conceptul de delegare se suprapune parţial celui de împuternicire, cu deosebirea că împuternicirea
presupune conferirea de autoritate mai ales unor grupuri de persoane subordonate. Chiar dacă managerii sunt
conştienţi de avantajele delegării, există situaţii în care fie nu doresc, fie nu pot să aplice această tehnică;
printre factorii care restricţionează recursul managerilor la a delega pot fi amintiţi:
- deficitul de resurse umane, atât din punct de vedere calitativ cât şi cantitativ;
- un climat organizaţional care nu favorizează delegarea;
- lipsa de autoritate a managerului;
- lipsa de pregătire a managerului;
- lipsa unor sarcini care să se preteze la delegare;
- existenţa unor tensiuni între subalterni;
- nesiguranţa psihologică a managerului;
- dorinţa unor manageri de a deveni indispensabili etc.
CAPITOLUL 12
TEORII MOTIVAŢIONALE ÎN MANAGEMENT
12.1. Despre natura motivaţiei

12.1.1. Cine/ce ne motivează pentru a fi performanţi?

Motivaţia nu este doar un subiect de studiu pentru cercetători şi academicieni, ci şi o temă de
introspecţie pentru fiecare individ: „ce ne face să muncim?”, „ce ne determină să dăm ce e mai bun din noi?”
Poate tocmai de aceea a fost analizată intens şi luată sub lupa cercetătorilor care au formulat teorii şi modele,
menite să găsească/sugereze răspunsuri la întrebarea: „oamenii se nasc automotivaţi sau motivaţia trebuie
indusă?”
Productivitatea/performanţa la nivel individual, organizaţional şi macroeconomic are implicaţii
directe asupra competitivităţii unei firme şi/sau unei ţări. Organizaţia poate face faţă schimbărilor cerute de
competitivitate/progres numai prin orientarea eforturilor managerilor/salariaţilor către ceea ce doreşte
clientul şi/sau piaţa; în munca zilnică dintre şefi şi subordonaţi, motivaţia/satisfacţia angajaţilor va favoriza
sau nu efortul firmei pe piaţă. Pentru a avea succes în munca zilnică cu subordonaţii, managerii/decidenţii
trebuie să cunoască, să înţeleagă cât mai complet posibil procesul de motivare în cadrul organizaţional.

203
 Legătura între teoria motivării şi practica managerială este vitală pentru reuşita în management, în
succesul unei afaceri, în coordonarea unei echipe de management şi direcţionarea ei spre un obiectiv comun.
Simplu spus, este vital să înţelegem ce anume motivează/demotivează un salariat în munca depusă de el.
Oamenii sunt cea mai importantă categorie de active de care se poate folosi o întreprindere/firmă, respectiv
salariaţii procesează informaţiile şi valorizează celelalte active; în fapt, nici o organizaţie nu poate exista fără
resursele umane care o alcătuiesc. Paradoxal însă oamenii sunt, totodată, şi singurul activ care poate acţiona
împotriva scopurilor organizaţiei; mai simplu spus, dacă nu sunt motivaţi şi cointeresaţi în atingerea
obiectivelor propuse de către firmă, diverse grupuri/echipe din organigramă vor ajunge să îşi disipeze
eforturile, să genereze conflicte majore, să acţioneze unii împotriva altora şi/sau împotriva intereselor
organizaţiei. Astfel, numai printr-un efort de colaborare/cointeresare, prin mecanisme adecvate de atragere a
salariaţilor înspre obiectivele propuse de firmă, prin mecanisme de motivare/influenţare a lor, prin
construcţia de echipe eficiente de management se poate crea un climat organizaţional care să favorizeze
consumul de energie şi creativitatea latentă a salariaţilor.
Firmele de prestigiu care au învăţat din timp lecţia despre „cum putem face din resursele umane o
forţă” sunt acum în topul dezvoltării economice, aplică strategii antreprenoriale în MRU şi rămân, an de an,
între firmele performante, care plătesc salarii generoase, dividende semnificative şi diverse taxe/impozite
către stat. Care sunt relaţiile între şefi şi subordonaţi în cazul acestor firme? Cum sunt motivate/direcţionate
resursele umane din aceste firme? Intuitiv, înţelegem că nu este foarte simplu de răspuns la întrebări de tipul
invocat şi/sau la întrebări precum: „Ce anume motivează un salariat în munca zilnică depusă?”, „În ce
proporţie contează salariul/venitul în ecuaţia generală a motivării unui salariat?”, „Cum explicăm că un
salariat munceşte mai mult şi are rezultate mai bune decât altul în aceleaşi condiţii de muncă şi salariu?”.
Din cele invocate până acum, înţelegem şi/sau deducem că o organizaţie îşi va motiva angajaţii ei
printr-o componentă cuantificabilă (salariul/venitul asigurat, bonificaţii etc.) dar şi prin aspecte ce ţin de o
componentă noncuantificabilă (contextul general), incluzând aici echitatea tratamentului faţă de alţi
salariaţi, şansele de afirmare a unei persoane, condiţiile de muncă, relaţiile cu şefii etc.; schematizat grafic
avem relaţia din figura 12.1.:

COMPONENTA CUANTIFICABILĂ
(salariu/venit)

Motivarea de
Motivarea de
ansamblu a unui
ansamblu a unui
 salariat în cadrul
salariat în cadrul
organizaţiei
organizaţiei

COMPONENTA NONCUANTIFICABILĂ
O motivare suficientă/adecvată, pecuniară sau nonpecuniară, a resurselor umane ale firmei, însoţită
(echitate, şanse etc.)
de o politică de marketing bine gândită, alături de strategii adecvate de management la vârful organigramei,
pot asigura succesul afacerii în perspectivă. În managementul firmei, sensul real al unei acţiuni şi/sau
comportament al unui salariat, atitudinea adoptată de el într-un context dat, nu pot fi percepute fără a
înţelege motivele care le-au generat. Altfel spus, în spatele unei acţiuni/comportament al individului se află,
uzual, anumite motive; cunoaşterea motivelor sprijină încercarea de predicţie a comportamentului uman,
sprijină încercarea de a unifica eforturile unei „echipe” ce vizează a îndeplini două/trei obiective clar
definite.
Din punct de vedere etimologic, motivaţia provine din cuvântul latin „movere” şi înseamnă
deplasare; mai recent, prin motivaţie filologii înţeleg ansamblul mobilurilor psihice ce determină acţiunea şi
comportamentul unei persoane. Aşadar, înţelegem că, în sensul cel mai general, cât şi cu referire la activităţi
de management, orice individ raţional se comportă de o anumită manieră şi/sau se implică în diverse acţiuni
urmare a unei motivaţii vizibile sau ascunse; această motivaţie, la rândul ei, este generată sau indusă de
anumite nevoi, interese sau trebuinţe ale fiecărei persoane.
Din punctul de vedere al managementului, motivaţia reprezintă suma mobilurilor psihice ce iniţiază
şi dirijează comportamentul unui salariat înspre un scop/obiectiv; atingerea scopului echivalează cu
satisfacerea unei nevoi/necesităţi resimţite de persoana respectivă.
Pentru a înţelege mai bine definiţia invocată se impun unele precizări:
204
  Anumite motive/nevoi precum foame, securitate sau recunoaştere nu se pot vedea, nu se pot
evalua şi cuantifica precis; ceea ce observăm sunt doar comportamente rezultate în urma resimţirii unor
nevoi de acest tip. În general, ştim puţine aspecte cu privire la mecanismul gândirii/învăţării individului, cu
privire la structura sa psihologică, cu privire la cum va percepe şi reacţiona el în situaţii date; ceea ce pot
face managerii rezidă doar în formularea diverselor ipoteze, prezumţii sau predicţii cu privire la
comportamente şi situaţii contextuale.
 Se poate afirma că fiecare persoană este un „unicat” comparativ cu ceilalţi, ea fiind rezultatul
unui mixaj între ADN-ul biologic şi ADN-ul social ce şi-au pus amprenta până la momentul maturizării,
după cum am invocat anterior; diverse modele/teorii motivaţionale propuse de psihologi, întrucât se bazează
pe ipoteze/presupuneri, trebuie să fie preluate cu prudenţă de către decidenţi.
 Rezultatul concret al unei motivaţii este întotdeauna o anume acţiune, aceasta rămânând
dependentă de percepţia subiectivă a individului cu privire la ceea ce el consideră ca fiind generator de
satisfacţii; este vorba de satisfacţii privite din punctul său de vedere şi nu neapărat şi din punctul de vedere
al organizaţiei sau al altor salariaţi.
În teoria managementului pe plan mondial, există mai multe încercări de a explica motivaţia în
cadrul organizaţional, de a explica ce anume motivează salariatul în a fi performant în munca depusă; astfel
de teorii/modele sunt oferite îndeosebi de psihologi, sociologi şi alţi specialişti şi pleacă de la diverse ipoteze
sau contexte sociale prezumate. Nici una dintre abordări incluzând teoriile/modelele cu privire la motivaţie
nu poate fi considerată ca fiind cea mai corectă; fiecare îşi aduce contribuţia la înţelegerea
comportamentului uman într-o organizaţie şi are limitele sale; per ansamblu ele sugerează ce anume trebuie
să facă managerul pentru a-şi motiva subordonaţii. Atunci când am discutat despre indivizi şi grupuri, despre
normele de grup (capitolul anterior), am amintit de conceptul de sancţiuni de grup; acelaşi concept este
perfect valabil şi pentru echipele de management dispuse piramidal în orice organigramă, respectiv
motivarea generală a unui salariat îmbracă două componente:
- motivaţia pozitivă (salariul, bonificaţiile, avansarea pe posturi etc.);
- motivaţia negativă (sancţiuni, îndepărtare, izolare etc.).

12.1.2. Nevoi, interese, atitudini

Pentru o mai bună înţelegere a diverselor teorii/modele cu privire la motivaţie, este oportun să
explicităm trei categorii, fiecare având o anumită participare în motivarea individului, în determinarea lui
„să facă sau să nu facă ceva”, în explicarea comportamentului salariatului, în înţelegerea raportului dintre
individ şi grup. Mai precis, este vorba despre nevoi, interese şi atitudini, sintagme cu privire la care oricine
are o anumită percepţie, înţelegere şi semnificaţie principală asociată acestora. Totuşi, trebuie spus că şi alte
elemente/aspecte vin să completeze ecuaţia generală a motivării individului; deocamdată ne vom rezuma la a
trece în revistă cele trei noţiuni:
 Nevoile sunt necesităţi/trebuinţe fizice şi psihice ale unei persoane, în calitate de „animal
social”, cât şi în calitate de membru al unor grupuri sociale; în calitate de salariat, individul este membru al
unor echipe de management, al unor grupuri de lucru, ipostază în care el va resimţi anumite nevoi biologice
şi sociale (aer, hrană, apă, afecţiune etc.). Toate teoriile motivaţionale propuse de psihologi sau alţi analişti
gravitează în jurul acestui concept (noţiune), avându-se în vedere faptul că nevoile nesatisfăcute sunt
energizante pentru comportamentul uman. Aproape în mod invariabil, indivizii raţionali şi obişnuiţi îşi vor
orienta comportamentul în direcţia satisfacerii unor nevoi elementare, primare, de care depinde însăşi
supravieţuirea lor (nevoi precum aer, hrană, apă, îmbrăcăminte, locuinţă etc.). Aşadar, vom considera că în
mod obişnuit orice nevoie pe care o resimte un individ îi va induce/genera un impuls; acest impuls, la rândul
lui, îi va orienta comportamentul în direcţia îndeplinirii unui scop pe care persoana îl conştientizează; ideea
invocată se prezintă în figura 12.2.

Figura nr. 12.2. Locul/rolul nevoilor în „ecuaţia” motivării

NEVOI Îndeplinirea
IMPULS COMPORTAMEN unui scop
(aer, hrană,
apă etc.) T ORIENTAT conştientizat de
205 individ
 Aşa cum este schematizată grafic relaţia invocată, se poate spune că există un proces oarecum ciclic
între nevoi, comportament şi scop vizat, în sensul că, după îndeplinirea scopului conştientizat de persoană,
survin paşi care se repetă mereu. Totuşi, nu ştim cu certitudine ce anume va percepe o persoană dată după
îndeplinirea unei nevoi şi cum anume îşi va orienta ea comportamentul ulterior; rămân şi aspecte neclare ce
ţin de psihicul individului, de tipul său de personalitate şi de mecanismul gândirii umane.
 Interesele reprezintă preocuparea unei persoane de a obţine ceva folositor/agreabil/avantajos
pentru ea însăşi; ele exprimă şi predispoziţia subiectivă a persoanei de a cunoaşte şi/sau înţelege pe
cineva/ceva. Nu este chiar foarte simplu să înţelegem interesele implicite şi/sau explicite ale diverselor
grupuri de salariaţi din organizaţia pe care o conducem, pentru a putea proiecta diverse instrumente de
motivare în raport de aceste interese. Oricum, reţinem că, alături de nevoi, interesele constituie o
componentă notabilă a unui comportament motivat. Este recomandabil să distingem însă, întotdeauna, între
interesele declarate explicit de către salariat (ce anume declară că îşi doreşte în viitor în raport cu
organizaţia), faţă de interesele ce pot fi prezumate cu privire la acelaşi salariat.
 Atitudinile reprezintă opinii şi/sau poziţii ale unei persoane în raport de fapte/contexte
cu care se confruntă în viaţa de zi cu zi; înţelegem că afişarea unei anumite atitudini înglobează şi o „parte”
subiectivă din gândirea persoanei. Atitudinile sunt predispoziţii ale persoanei de acceptare/respingere a unor
evenimente, fenomene, obiecte sau persoane. În management este interesant de analizat atitudinea persoanei
faţă de ea însăşi: o persoană care are o atitudine pozitivă faţă de ea însăşi, faţă de munca prestată, are
încredere în posibilităţile sale fizice/psihice, va munci mai bine, având convingerea că îşi va îndeplini
scopurile pe care şi le-a propus; o persoană care consideră că munca sa este nedemnă sau nu are încredere în
forţele sale proprii va avea o motivaţie scăzută, deci şi performanţe minime.
A rămas celebră în management afirmaţia lui Martin Luther King, care a spus că dacă o persoană are
menirea să fie măturător, ea trebuie să măture străzile la fel cum picta Michelangelo sau compunea
Beethoven; este uşor de formulat acest enunţ, însă este extrem de greu de aplicat în lumea reală.
Managerii sunt tot mai mult preocupaţi de rolul motivării în organizaţie, cu atât mai mult cu cât
angajaţii doresc recunoaştere şi implicare în satisfacerea nevoilor, fără ca autoritatea şi controlul extern să
mai aibă efectul din trecut. Pentru a explica motivaţia, în primul rând, încercăm să înţelegem „de ce”- urile
comportamentului uman (behaviour):
„De ce un individ acţionează diferit faţă de altul?”; „De ce individul încetează să facă un lucru deşi
îi este necesar în mod evident?”; „De ce acelaşi motiv conduce la comportamente diferite?”; „De ce
automotivarea este diferită de la o persoană la alta?”. Teoriile motivaţionale au încercat să ofere răspunsuri
la întrebări de tipul invocat prin investigarea mecanismelor psihologiei umane, deşi fiecare dintre teoriile
propuse reuşesc numai în parte să descifreze mecanismul complex al motivării unui salariat.
Două seturi de factori determină, în cea mai mare măsură, motivaţia angajatului firmei în obţinerea
performanţei (figura nr. 12.3.):
- factori interni sau individuali (cum percepe sarcinile salariatul, ce atitudini manifestă, nevoi,
interese,
FACTORI sisteme de valori la care se raportează, personalitate, gândire etc.); teoriile care pun
FACTORI
INDIVIDUALI:
accent pe aceşti factori sunt preocupate de ceea ce îi motivează intrinsec pe salariaţi şi lasă în
INDIVIDUALI:
nevoi
nevoi
subsidiar mecanismul prin care ei sunt sau pot să fie motivaţi de către angajator;
interese
interese externi sau organizaţionali (sistemul de salarizare, precizarea sarcinilor, echipa de
- atitudini
factori
atitudini
management,
sistem de valori sistemul de control-supraveghere, comunicarea între membri/echipe, feedback-ul,
sistem de valori
personalitate
modul de promovare pe posturi/funcţii, timpul liber, admiterea unor iniţiative ale salariatului,
personalitate
participarea la luarea unor decizii etc.); teoriileComportament
care pun accent pe acest tip de factori vizează a
motivat
descifra maniera în care sunt motivaţi salariaţii de către sau angajator şi lasă în subsidiar aspectele
non-motivat
ce ţin de personalitatea angajatului şi/sau modul său de a gândi.al
salariatului

FACTORI
Figura nr. 12.3. Factori ce determină motivaţia angajatului firmei
FACTORI
ORGANIZAŢIONALI:
ORGANIZAŢIONALI:
salarizare
salarizare
echipe
echipe
sarcini 206
sarcini
control
control
comunicare
comunicare
În teoria managementului există sute de abordări dezvoltate de diverşi analişti, fiecare încercând să explice
cine sau ce anume declanşează voinţa salariatului de a realiza sau nu o sarcină în procesul muncii, ambiţia
de a atinge un anumit obiectiv, respectiv ce anume îl motivează pe salariat în munca prestată. Marea
majoritate a acestor abordări aparţin unor psihologi, unele dintre ele oferind perspective pertinente pentru
decident în tentativa de a înţelege cine/ce anume îl motivează pe salariat în cadrul organizaţional. În raport
de accentul pus pe un anumit tip de factori, diverse teorii ce îşi propun să explice motivaţia salariatului în
cadrul organizaţional pot fi grupate după cum urmează:
 teorii privind motivaţia individuală a salariaţilor în cadrul organizaţiilor, teorii ce conferă un loc
central factorilor individuali în explicarea unui comportament motivat şi/sau non-motivat în
munca zilnică depusă;
 teorii privind motivaţia organizaţională a salariaţilor de către instituţii/companii, teorii ce vor
situa în zona centrală factorii organizaţionali în încercarea de a explica comportamentul unui
angajat;
 teorii mixte, ce îşi propun să grupeze/mixeze factorii individuali şi cei organizaţionali în
încercarea de a explica motivaţia în procesele de muncă.
În abordări mai recente cu privire la motivarea salariaţilor şi descătuşarea potenţialului uman în
economia modernă se discută despre identificarea talentelor speciale de care dispune fiecare salariat;
Coffman şi Molina arată că emoţiile individului sunt date de mecanisme ce ierarhizează obiectivele vizate de
creierul uman; cei doi autori propun conceptul de economie emoţională ca un mecanism complex de
motivare/potenţare a salariaţilor.
În continuare, din considerente metodologice, vom trece în revistă cele trei grupe de teorii
motivaţionale.

12.2. Motivaţia individuală

Diverse teorii privind motivaţia individuală se bazează, explicit sau nu, pe trei componente majore
ale motivării în munca depusă, componente amintite anterior: nevoi, interese, atitudini.
Psihologii au abordat în decursul timpului din diverse perspective acest subiect al motivării
individului, structurându-se treptat câteva sute de teorii privind motivaţia individuală. Unele dintre ele au
fost conectate cu alte aspecte ale comportamentului uman, precum personalitatea individului sau procesul de
învăţare/gândire, comportamentul organizaţional, munca în echipă etc.; totuşi, un număr restrâns de teorii
privind motivaţia individuală au fost „filtrate” de către analişti şi s-au impus în teoria mondială de
management.

207
 Între principalele teorii privind motivaţia individuală ce s-au impus în teoria/practica
managementului amintim: teoria ierarhiei nevoilor, teoria achiziţiei succeselor, teoria ERG, teoria X-Y-Z.

12.2.1. Teoria ierarhiei nevoilor

Teoria ierarhiei nevoilor, cunoscută şi sub denumirea de clasificarea piramidală a nevoilor, a fost
propusă de psihologul Abraham Maslow, acesta fiind preocupat de a enunţa principalele categorii de nevoi
ale unei persoane, de a le sistematiza/ierarhiza în funcţie de anumite criterii. După opinia lui Maslow,
nevoile umane pot fi împărţite în cinci categorii majore, după cum urmează:
- nevoi fiziologice, precum hrană, apă, aer, îmbrăcăminte, locuinţă etc.;
- nevoi de securitate, precum stabilitate în mediul social, siguranţă privind locul de muncă, lipsa unor
tensiuni în organizaţie etc.;
- nevoi de apartenenţă la un grup social şi/sau la o „echipă”, categorie în care includem relaţiile de
prietenie/afecţiune/colaborare cu alţi colegi şi/sau cu şefii;
- nevoi de stimă/respect din partea celorlalţi, categorie ce include autorespect, responsabilitate, statut,
recunoaştere etc.; exprimă dorinţa individului de a obţine recunoaştere cu privire la meritele sale, la
eficienţa sa în cadrul grupului de care aparţine;
- nevoia de autorealizare, grupă ce include aspiraţia individului către realizarea absolută, către
cunoaştere şi creativitate.
Conform opiniei iniţial exprimate de Maslow, succesiunea ierarhică între cele cinci categorii de
nevoi nu este în mod necesar rigidă şi/sau universală; există zeci de situaţii în care vom întâlni contexte
specifice în care se manifestă structura ierarhică a nevoilor unui individ, în funcţie de un tip sau altul de
organizaţie şi gradul de educaţie al salariaţilor. Autorul aşează la baza acestei teorii o viziune generală
despre individ în societatea contemporană, în sensul că diverse categorii de nevoi la care se referă Maslow
se satisfac preponderent prin relaţii sociale, în general, şi numai parţial în cadrul unor companii/instituţii
(nevoi sociale, nevoia de recunoaştere etc.). Într-o variantă grafică, cele cinci categorii de nevoi indicate de
Maslow pot fi structurate piramidal ca în figura 12.4.

Figura nr. 12.4. Ierarhia nevoilor în clasificarea lui Maslow

Nivel 5:
Nevoi de
autorealizare Autorealizare

Nivel 4: Prietenie,
Nevoi de afecţiune,
stimă relaţii cu alţii,
Nivel 3: Relaţii cu grupul
Nevoi de Recunoaştere,
apartenenţă respect al altora

Nivel 2:
Nevoi de
securitate Stabilitate, pace, climat social

Nivel 1:
Nevoi
Aer, apă, hrană, adăpost, îmbrăcăminte etc.
fiziologice

Ţinând seama de ierarhizarea nevoilor din figura anterioară, înţelegerea şi studiul motivaţiei poate
lua în seamă următoarele ipoteze:
– o nevoie nesatisfăcută activează persoana în cauză, generând un anumit comportament; teoretic,
la baza oricăror altor categorii de nevoi, indiferent de clasificările sugerate de psihologi, vom regăsi nevoile
fiziologice, ca tip de nevoi primare ce trebuie satisfăcute prioritar faţă de altele; de exemplu: orice persoană
va căuta, într-un prim demers, să îşi satisfacă nevoile de hrană, apă, îmbrăcăminte etc.; abia după ce este
208
satisfăcut Nivelul 1 din ierarhizarea lui Maslow, persoana în cauză va viza un nivel superior din ierarhie,
înţelegând că există o succesiune condiţionată de acest tip până la nivelul de autorealizare (deşi cercetări
empirice au arătat clar că această condiţionare succesivă funcţionează doar în parte);
– când o nevoie de bază a fost satisfăcută, în sensul că Nivelul 1 din ierarhia lui Maslow este
satisfăcut integral, ea nu mai constituie motivatorul primar în comportamentul manifestat de salariat; de
exemplu, când un lucrător câştigă suficient pentru satisfacerea nevoilor fiziologice, teoretic atenţia sa se va
îndrepta către Nivelul 2 al nevoilor, respectiv va fi preocupat de climatul social, de stabilitatea job-ului pe
termen lung, de conflictele din companie etc.;
– teoretic, există o condiţionare între cele cinci categorii de nevoi; nevoia este prepotenţată în
sensul că nevoia de pe nivelul imediat următor nu poate deveni o forţă motivatoare activă atât timp cât
precedenta nevoie (de pe nivelul imediat inferior) nu este satisfăcută suficient; altfel spus, satisfacerea
relativă a unei nevoi va avea drept consecinţă un transfer de insatisfacţie pentru nevoia de pe nivelul imediat
superior;
– forţa/puterea de a motiva a unei nevoi va rămâne, teoretic, dependentă de poziţia pe care o ocupă
ea în ierarhia lui Maslow, cât şi de măsura în care ea a fost satisfăcută împreună cu toate celelalte categorii
de nevoi „inferioare”;
– oamenii raţionali, obişnuiţi, doresc să-şi dezvolte personalitatea, să-şi perfecţioneze cunoştinţele
şi abilităţile de care dispun; nici o persoană raţională nu va rămâne doar la nivelul nevoilor de bază (Nivelul
1); indivizii au tendinţa nativă să-şi satisfacă şi categorii de nevoi din Nivelul 2 sau 3, deşi nu neapărat cu
toţii vor tinde spre autorealizare.
Aşa cum aminteam anterior, unele cercetări/aplicaţii empirice ale concepţiei lui Maslow au
demonstrat că diverse limitări ale teoriei invocate, în sensul că practica managerială este cu mult mai
complexă (în unele cazuri, salariaţii conştientizează doar 2-3 niveluri de nevoi distincte; după satisfacerea
nevoilor de pe Nivelul 1 din ierarhie, oricare dintre următoarele nivele poate deveni motivator principal
etc.). Totuşi, teoria lui Maslow s-a impus ca având diverse implicaţii în practica afacerilor:
- salariaţii pot fi motivaţi de către manageri printr-un complex de măsuri/instrumente şi nu printr-
o singură măsură, de exemplu un salariu bun; aceasta întrucât individul rămâne sub incidenţa
unui complex de nevoi şi nu se rezumă la nevoile fiziologice; este ideal dacă decidentul poate
identifica care este cea mai importantă nevoie pentru un grup de salariaţi;
- motivaţia are un caracter personalizat, deci diferă de la o persoană la alta; ceea ce motivează o
persoană s-ar putea să nu prezinte interes pentru un alt salariat; în plus, intensitatea unei nevoi se
modifică în timp, de la un an la altul, cât şi în contexte diferite, pentru acelaşi grup de salariaţi.
Dincolo de eventuale critici sau limite ale concepţiei fundamentate de Maslow, teoria sa a influenţat
substanţial gândirea în management despre motivaţie; opinia lui Maslow a devenit şi mai cunoscută după
publicarea lucrărilor lui D. McGregor, anume The Human Side of Enterprise, cât şi H. Mintzberg, anume
The Nature of Managerial Work (la care ne vom referi ulterior).

12.2.2. Teoria achiziţiei succeselor

Dacă Maslow discută de cinci grupe/clase de nevoi, alţi psihologi au dezvoltat ulterior teorii ce
încearcă să explice motivaţia prin gruparea nevoilor în două sau trei clase.
În anii ‘40, David McClelland şi J.A. Atkinson au dezvoltat o teorie originală prin care identifică trei
tipuri/clase de nevoi ale unei persoane; clasificarea propusă de cei doi analişti se află în conexiune directă
cu tipul de personalitate ce defineşte un salariat:
- partea de nPower, componentă ce arată dorinţa, mai mare sau mai moderată, de a influenţa şi a
conduce pe alţii; în mod oarecum nativ, unele persoane tind să domine şi/sau să controleze pe alţii din
grupul de care aparţin; nevoia amplă de putere nu are neapărat un sens negativ pentru un salariat al
organizaţiei, îndeosebi atunci când se vizează puterea socială exercitată pentru a atinge interesul unui grup
de salariaţi; managerii ce exercită puterea/influenţa în sens social în organizaţie pot să obţină performanţă şi
eficienţă;
- partea de nAchievement (nevoia de realizare), este componenta ce arată orientarea pronunţată a
unui individ către atingerea unui obiectiv dificil; indivizii cu o componentă dominantă din nAch vor viza
succesul în munca prestată şi vor evita eşecul şi sarcinile uşor de îndeplinit;

209
 - partea de nAffiliation (nevoia de afiliere) este componenta ce arată orientarea individului către
relaţii sociale, relaţii de prietenie/colegialitate cu ceilalţi; astfel de indivizi sunt preocupaţi major pentru a fi
partea unor grupuri/echipe evitând însă să îşi asume poziţia de şefi sau lideri.
Teoretic, un individ perfect echilibrat va include în structura personalităţii sale „părţi” aproximativ
egale de nP, nAch şi nAff; schematizat grafic putem sugera un astfel de tipar echilibrat al personalităţii unui
salariat:

nPower nAchievement nAffiliation

În realitate, în munca zilnică din practica afacerilor vom întâlni însă salariaţi ce reflectă, fiecare în
parte, un anumit tipar al combinaţiei între cele trei componente; aşadar, concluzia ce se degajă este aceea că
instrumentele de motivare ar trebui gândite aproape individual sau cel puţin diferit de la un grup la altul de
salariaţi.
Îndeosebi în societatea modernă realizările unei persoane se judecă în termeni de succes sau
insucces, ceea ce justifică aparent ideea că este admisibilă exercitarea nPower în mai toate contextele
organizaţionale, cu condiţia ca rezultatul să însemne un succes; evaluarea performanţelor drept o realizare
(succes) sau o nerealizare (insucces) formează un proces complex dependent atât de persoanele în cauză, cât
şi de managerii care în final hotărăsc asupra caracterului performanţelor (corespunzătoare sau
necorespunzătoare).
McClelland arată că organizaţia modernă oferă satisfacerea celor trei tipuri de nevoi individuale
(nevoia de putere, nevoia de realizare, nevoia de afiliere); rămâne însă o percepţie subiectivă notabilă,
dependentă de la un salariat la altul cu privire la gradul/măsura de satisfacere a unei clase de nevoi faţă de
cealaltă. În cercetările lor, McClelland şi Atkinson, şi-au focalizat atenţia asupra nevoii de realizare, pe care
au supus-o unui proces de formalizare, comparativ cu celelalte două tipuri de nevoi; ei au considerat ipoteza
că forţa motivaţională este o funcţie a produsului dintre motiv, probabilitatea subiectivă acordată de salariat
(expectanţă) şi stimulentul vizat; s-a ajuns la formularea relaţiei:

Motivaţia = f (Motiv x Aşteptare x Stimulent)

Între diverse concluzii care se degajă din teoria lui McClelland amintim următoarele:
 Indivizii la care nevoia de putere (nPower) este mare, comparativ cu celelalte două tipuri de
nevoi, tind să ocupe în organizaţie o poziţie mai înaltă în organigramă; acest tip de nevoie echivalează cu
dorinţa de a controla/influenţa pe alţii, iar dacă puterea deţinută de astfel de manageri se va exercita în sens
social, deci în interesul grupului condus, rezultatele pot fi favorabile; astfel de manageri impun disciplină,
ordine în munca zilnică, însă sunt relativ altruişti şi orientaţi spre binele comun.
 Indivizii cu nevoie de realizare (nAchievement) pronunţată sunt excelenţi executanţi atunci când
este vorba de atins obiective dificile, dar realiste; ei se aşteaptă la un feed-back rapid în urma eforturilor
depuse pentru a atinge un obiectiv; astfel de salariaţi sunt excelenţi parteneri în echipe de experţi, care
dispun de calificări apropiate ca nivel.
 Persoanele cu nevoie de afiliere (nAffiliation) vor căuta în organizaţie relaţii de prietenie şi/sau
colegialitate cu ceilalţi. Astfel de salariaţi preferă să îi ajute/înveţe pe ceilalţi colegi şi sunt interesaţi pentru
orice activitate socială; salariaţii la care predomină nAff vor evita implicarea în conflicte, asumarea de
responsabilităţi şi/sau poziţii de conducere; ei pot fi însă excelenţi membri ai unei echipe, contribuind la
obţinerea efectului de sinergie.
În mod sintetic, preferinţele pentru muncă a persoanelor dominate de nevoia de putere, de
împlinire/realizare şi afiliere / apartenenţă sunt prezentate în tabelul nr. 12.1.

Tabel nr. 12.1. Preferinţe dominante pentru muncă

Nevoia individuală Preferinţe pentru muncă
Controlul angajaţilor
Nevoia de putere Atenţie
Recunoştinţă
Nevoia de împlinire / realizare Responsabilitate individuală
Scopuri provocatoare şi realizabile

210
 Controlul performanţelor
Relaţii interpersonale
Nevoia de afiliere / apartenenţă
Oportunitatea comunicării

12.2.3. Teoria ERG

Fără a se îndepărta foarte mult de concepţia lui Maslow, Clayton Alderfer propune o grupare a
nevoilor în trei clase ce sunt însă diferite de ale lui McClelland; concepţia lui Alderfer a intrat în literatură
sub denumirea Teoria ERG, teorie ce împarte nevoile astfel: nevoi existenţiale (existence), nevoi relaţionale
(relatedness), nevoi de împlinire (growth).
 Nevoile existenţiale sunt acele nevoi ce corespund Nivelului 1 din ierarhia lui Maslow, la care se
adaugă unele componente din Nivelul 2; în această grupă Alderfer include: securitatea muncii, condiţii de
muncă, programul săptămânal de lucru, salarii şi beneficii; teoria sugerează că acest tip de nevoi trebuie
relativ satisfăcute înainte ca individul să ajungă la nevoile relaţionale.
 Nevoile relaţionale sunt nevoile ce implică relaţii amicale/colegiale cu alte persoane din
organizaţie: colegii de muncă, şefii, subordonaţii şi alţii; caracteristica de bază a acestui tip de nevoi este că
satisfacerea lor depinde esenţial de flexibilitatea în gândire a salariatului, de relaţiile interumane dezvoltate
cu ceilalţi.
 Nevoile de împlinire sunt nevoile ce fac ca efortul în muncă să devină creativ, stimulativ pentru
sine; satisfacerea acestui tip de nevoi rămâne condiţionată de percepţia subiectivă a salariatului faţă de
munca prestată, de tipul său de personalitate; acest tip de nevoi corespunde în bună măsură cu Nivelele 5 şi 4
din ierarhia lui Maslow.
Schematizat grafic cele trei tipuri de nevoi identificate de Alderfer pot fi ierarhizate pe o piramidă
(ceea ce sugerează o comparaţie cu piramida lui Maslow):

Nevoi de
creştere
12.2.4. Teoria X-Y-Z
În cartea sa, The Human Side of Entreprise, psihologul american D. McGregor a conturat două
modele ale comportamentului uman, modele bazate pe ipoteze diferite Nevoi asupra motivaţiei angajaţilor şi asupra
practicilor de implementare a stilurilor manageriale; autorul şi-a obţinut doctoratul în psihologie la Harvard
relaţionale
şi a fost profesor de management la MIT, lucrarea sa fundamentală despre motivarea salariaţilor influenţând
Nevoi existenţiale
ulterior generaţii de gânditori în management; optica propusă de McGregor, ca două ipostaze extreme asupra
comportamentului în cadrul organizaţional, a luat denumirea de teoria X şi Y.
Teoria X, aşa cum este conturată de McGregor, pleacă de la o ipoteză extremă, consacrată de optica
tradiţională asupra individului faţă de muncă, optică ce era valabilă în întreprinderea industrială de la
începutul secolului XIX; în esenţă, această concepţie tradiţională consideră că:
– individul obişnuit este rău prin natura sa şi manifestă “o inerentă neplăcere faţă de muncă şi o va
evita dacă el va putea”; este vorba de salariatul tipic întâlnit în întreprinderea clasică, ce se comportă ca o
persoană raţională, persoană ce aparţine de o anumită matrice culturală;
– datorită acestei caracteristici, majoritatea oamenilor/salariaţilor trebuie să fie obligaţi, controlaţi,
pedepsiţi etc. pentru a le direcţiona efortul înspre “realizarea obiectivelor organizaţionale”;
– pe cale de consecinţă, înţelegem că salariatul tradiţional era greu de integrat într-o echipă ce viza
anumite obiective comune; era şi este necesar ca fiecare membru al echipei să accepte obiectivele ce
urmează a fi atinse; aici remarcăm un punct de tangenţă între optica acestui autor şi concepţia lui Peter
Drucker din lucrarea The Practice of Management;
– individul obişnuit, deci salariatul de tip tradiţional, preferă să fie condus de alţii, evită
responsabilitatea şi promovarea în poziţii de management; el are ambiţii mici, se mulţumeşte cu un venit mai
scăzut, evită asumarea de riscuri, participarea la decizii complexe etc.
Concluzia la care ajunge McGregor este că această concepţie trebuie abandonată definitiv, întrucât,
cel puţin parţial, ipotezele pe care se sprijină ea sunt eronate (această “stare” de lucru caracteriza mediul
afacerilor din SUA în anii 20 - 30); autorul propune apelarea la o nouă concepţie, noi strategii manageriale,
descentralizarea puterii, recursul la un stil democratic de management etc. Cel puţin într-o anumită măsură,
211
faţă de situaţia din anii 30, maniera în care este privit salariatul s-a schimbat deja în mod semnificativ;
teoreticienii în management, diverse persoane ce au deţinut poziţii de CEO, liderii de opinie, competiţia
globală extrem de dură etc. au impus schimbări majore cu privire la ipostaza teoretică în care se află
salariatul în compania modernă.
Teoria Y pleacă de la o altă ipoteză extremă, consacrată de “optica idealistă” a autorului faţă de individ
în procesul muncii; putem spune că această optică idealistă se va regăsi în organizaţia de afaceri din viitorul
îndepărtat (să spunem anul 2080), în care salariaţii vor dispune de o cu totul altă conştiinţă; în esenţă,
această optică a lui McGregor sugerează că:
– omului obişnuit “nu-i displace munca”, iar cheltuirea de efort fizic sau mental poate deveni, în
anumite condiţii create, o plăcere sau sursă de satisfacţie;
– aplicarea controlului extern nu este singura soluţie în vederea direcţionării efortului spre obiective
organizaţionale, căci individul se poate autocontrola/autoconduce pentru a atinge “obiectivele pentru care s-
a angajat”;
– angajarea faţă de obiectivele firmei este o funcţie a răsplatei asociate, deci salariatul aşteaptă şi o
recompensă atunci când obţine performanţă etc.;
– omul obişnuit, deci salariatul din firma modernă, dacă dispune de anumite condiţii, va căuta
responsabilitatea, va viza poziţii de management/decizie;
– trebuie exploatată de către companii capacitatea salariatului de a recurge la imaginaţie; creativitatea
individului în soluţionarea problemelor este o resursă inepuizabilă;
– în contextul vieţii industriale moderne, potenţialul intelectual al individului/salariatului este “doar
parţial folosit”.
Urmare a studiilor efectuate, McGregor este de părere că premisele/ipotezele specifice teoriei Y pot
oferi “scheletul” unei noi concepţii privind factorul uman în întreprindere, concepţie prin care să se
integreze obiectivele individuale şi organizaţionale; această nouă concepţie oferă o explicaţie indirectă cu
privire la cine/ce anume motivează salariatul în munca depusă, în sensul că salariatul va fi automotivat
pentru a îndeplini obiectivele pe care le-a convenit prin negociere.
Teoriile dezvoltate de McGregor, cât şi opiniile sale în general, au fost primite cu deosebit interes de
teoreticienii în management, ca şi de lumea afacerilor; ele au devenit subiectul unor cercetări şi
experimentări desfăşurate în diferite ţări occidentale. Înspre finele vieţii (1964) McGregor a început să
lucreze la o nouă teorie denumită teoria Z, în încercarea de a apropia extremele enunţate în cele două teorii
anterioare (parţial el s-a inspirat din managementul japonez şi sugerează, prin această teorie, ideea că
anumite instrumente din managementul japonez, instrumente precum angajarea pe viaţă, deciziile prin
consens sunt instrumente extrem de utile pentru ca angajatul să fie automotivat etc.).
Teoria Z a fost fundamentată de către William G. Ouchi şi se doreşte a fi o soluţie de „apropiere” a
celor două extreme specifice teoriei X, respectiv teoriei Y ale lui McGregor. Această teorie are la bază
studiile făcute de autor asupra caracteristicilor principale de management aplicat în cadrul organizaţiilor de
afaceri din Japonia şi SUA; autorul discută de tipul A de management, specific companiilor americane, şi
tipul J de management, specific companiilor nipone; acest ultim tip are la bază colectivismul şi
predominarea grupului faţă de individ.
În esenţă, Ouchi consideră că omul nu este nici “bun” nici “rău” în mod natural, el fiind în primul
rând o fiinţă raţională ce poate fi controlată/dirijată în cadrul organizaţiei sau în general prin raţiune. Altfel
spus, pe o bază raţională individul obişnuit va fi “integrat” spre obiective comune, va accepta argumentele
etc.; ideea centrală sugerată de autor este că salariatul poate să fie automotivat prin contextul organizaţional
în care este pus să lucreze, respectiv faptul că firma poate să asigure un context/climat care să favorizeze
automotivarea salariaţilor (condiţii de muncă, obiective provocatoare, participarea salariatului la decizii
etc.). În fapt, teoria Z se localizează într-o “zonă mediană” faţă de teoriile X–Y, zonă situată însă într-un
plan paralel, aşa cum sugerăm grafic în figura ce urmează:

Teoria X Teoria Y
(Optica tradiţionalistă) (Optica idealistă)

Teoria Z
212
 12.3. Motivaţia organizaţională

Există mai multe dezvoltări teoretice ce pun accentul pe factorii organizaţionali în încercarea de a
explica motivarea salariatului în muncă, respectiv pe factorii ce ţin predominant de firmă sau companie
(sistemul de salarizare, echipa de management, sistemul de control-supraveghere, comunicarea între
membri/echipe, feedback-ul, modul de promovare pe posturi/funcţii, admiterea unor iniţiative ale
salariatului, participarea la luarea unor decizii). Între astfel de abordări vizând motivaţia organizaţională, mai
relevante privind teoria/practica managerială sunt: teoria factorilor duali a lui Herzberg şi teoria
condiţionării operante a lui Skinner.

12.3.1. Teoria factorilor duali

Autorul acestei teorii, Frederick Herzberg, psiholog şi profesor american, a activat iniţial în
Departamentul de Sănătate Publică a SUA, fiind preocupat de influenţa pe care o are starea
psihologică/mentală a individului în societatea modernă; în lucrarea The Motivation to Work el propune o
nouă optică cu privire la motivarea angajaţilor. Teoria sa a avut la bază rezultatul investigaţiei asupra
factorilor ce afectează motivaţia, respectiv un interviu cu 200 de ingineri şi economişti la o fabrică din
Pittsburg, în anii 50; Herzberg a ajuns la concluzia că există două grupuri de factori ce influenţează
sentimentele/percepţia angajatului faţă de munca depusă:
 factori denumiţi de autor igienici, grupă de factori ce exprimă contextul/climatul pe care îl
creează organizaţia pentru salariat; în această grupă includem:
- politica generală a companiei;
- supravegherea;
- relaţiile de lucru/echipă cu ceilalţi;
- condiţii de muncă;
- statut;
- securitate;
- salarii/venituri rezonabile.
 factori denumiţi de autor motivatori, grupă de factori ce exprimă atitudinea salariatului faţă
de munca depusă, maniera în care percepe el job-ul prestat (se ignoră climatul organizaţional); în această
grupă includem:
- atingerea unor obiective;
- recunoaşterea din partea celorlalţi;
- munca în sine;
- responsabilităţi asumate;
- avansare;
- autorealizare/creştere.
Herzberg arată că cele două seturi de factori (igienici şi motivatori) au drept corespondent două
seturi diferite de nevoi, ceea ce face ca manifestarea/influenţa lor să fie separată una faţă de cealaltă
categorie, fără însă ca prin această influenţă distinctă ei să intre în opoziţie; altfel spus, nevoile
corespondente se completează una pe cealaltă, putem spune chiar că se „suprapun” oarecum, rezultând o
influenţă diferenţiată asupra motivării salariatului:
 grupa FACTORI
de factori denumită „igienici” contribuie preponderent, însă nu în totalitate, la
apariţia/instalarea unui grad de insatisfacţie asupra salariatului în munca depusă; putem spune că ei sunt
IGIENICI
factori de insatisfacţie în muncă, în sensul Dacă nucăse lipsa/insuficienţa
acţionează lor generează o insatisfacţie a salariatului,
însă existenţa -lor
politica generală;
în munca depusă nu echivalează automat
pentru a corecta şi implicit cu o extremă
Insatisfacţie creştere a satisfacţiei, respectiv a
- supravegherea; climatul organizaţional
motivaţiei în munca prestată; ideea enunţată se sugerează grafic în figura 12.5:
- relaţiile de lucru;
- condiţii de Figura nr. 12.5. Factorii igienici la Herzberg
NONMOTIVAREA
muncă; salariatului
- statut;
- securitate;
- salarii.
Contribuie preponderent la 213
apariţia unui grad de
insatisfacţie în munca prestată

FACTORI DE INSATISFACŢIE
PRIN LIPSĂ
 

 grupa de factori denumită „motivatori” contribuie preponderent, însă nu în totalitate, la

inducerea unei stări de satisfacţie, respectiv de motivare asupra salariatului în munca depusă; putem spune
că ei sunt factori de satisfacţie în muncă, în sensul că existenţa/menţinerea lor în timp asigură motivaţia în
munca prestată;
Deşi teoria are anumite limite, concepţia lui Herzberg a generat numeroase controverse atât în teorie,
cât şi în practica managementului; ea a avut un rol important în dezvoltarea unor metode/programe
manageriale. Dintre acestea, programul “Job enrichment” sau “Programul de îmbunătăţire a muncii” a
implicat restructurări în muncă prin sporirea rolului factorilor motivatori. Herzberg a identificat un set de
elemente în aplicarea acestui program, în sensul că este de dorit a proiecta un post/funcţie care să includă o
sferă cât mai largă de sarcini aflate sub incidenţa factorilor motivatori (explicaţie: salariatul este un „animal
social”, care, alături de nevoile primare, adică fiziologice, manifestă întotdeauna şi anumite nevoi/interese ca
membru al grupului social; fiind o fiinţă raţională, salariatul poate fi motivat numai prin cointeresare,
câştigarea încrederii, obţinerea loialităţii, deci prin chestiuni abstracte ce pot fi induse treptat şi nu prin
impunerea unor restricţii din afară); între astfel de elemente identificate de acest analist amintim
autocontrolul asupra muncii depuse, un program flexibil de lucru, evaluarea salariatului pe baza rezultatelor
obţinute periodic, alocarea de sarcini provocatoare care să stimuleze creativitatea individului etc.

12.3.2. Teoria condiţionării explicite/operante

Ideea de bază în această teorie este simplă: individul va obţine performanţă bună dacă va fi plătit
rezonabil; această idee nu este nouă, în sensul că managerii tradiţionali au încercat să influenţeze munca prin
recompensă comunicată explicit. Această teorie a fost dezvoltată de psihologul B. F. Skinner, care a stabilit
existenţa unei relaţii între câştigul obţinut de salariat şi performanţa atinsă la un moment dat, ceea ce
permite ca firma să utilizeze salariile/veniturile ca motivaţie efectivă. Psihologul invocat abordează teoria
condiţionării (reinforcement theory) ca o explicare a comportamentului unui salariat drept o funcţie a unei
consecinţe preconizate; autorul ignoră aspecte precum obiective, aşteptări sau nevoi şi se concentrează
asupra comportamentului favorabil ce va fi răsplătit pozitiv, în speranţa că individul va repeta acest tip de
comportament ulterior.
Procesul de condiţionare explicită, aşa cum este sugerat de Skinner, poate fi redat grafic precum în
figura 12.7:

Figura nr. 12.7. Motivarea la Skinner

CONSECINŢĂ

COMPORTAMENT COMPORTAMENT
Recompensă
VIITOR MAI
ACTUAL explicit FAVORABIL
FAVORABIL acordată

214
Altă
recompensă
explicit
acordată
 În management, teoria lui Skinner conduce la o serie de concluzii, între care amintim:
managerii/decidenţii vor trebui încurajeze comportamentele pozitive din organizaţii, lăsând în subsidiar
unele eşecuri ale angajaţilor; această concepţie este utilă pentru design-ul sistemului de
salarii/premii/recompense/bonificaţii etc.; totuşi, realităţile din practica afacerilor arată că nu pot fi ignorate
comportamentele negative precum absenteismul, indisciplina etc.

12.4. Teorii mixte în explicarea motivaţiei. Interpretări

Fiecare dintre teoriile studiate anterior se bazează fie pe factorii individuali, fie pe cei
organizaţionali, în sensul că atenţia majoră se localizează pe una din cele două grupe de factori. Există însă
în teoria managementului şi încercări de a explica motivaţia salariatului în cadrul organizaţional prin apelul
echilibrat, simultan, atât la factorii individuali, cât şi la factorii organizaţionali; numim această categorie de
teorii „teorii mixte în explicarea motivaţiei”. Din această categorie amintim în continuare următoarele
dezvoltări/încercări de explicare a motivaţiei: teoria performanţelor aşteptate, teoria Porter-Lawler, teoria
echităţii şi teoria fixării scopurilor.

12.4.1. Teoria performanţelor aşteptate

Teoria performanţelor aşteptate, denumită şi teoria lui Victor Vroom, combină, în explicarea
motivaţiei, factorii individuali cu factorii organizaţionali; ideea care domină teoria este aceea că
indivizii/salariaţii iau o anumită decizie cu privire la comportamentul lor în speranţa satisfacerii unor
nevoi/interese. Relaţia între comportament şi rezultatele dorite este afectată de un complex de factori
individuali (nevoi ale salariatului, interese, calificări, abilităţi etc.) şi factori organizaţionali (organizarea
controlului, sistemul de recompense, standarde de performanţă, comunicarea, avansarea pe posturi etc.).
Analistul Vroom defineşte problema centrală a motivaţiei ca o explicaţie a alegerilor făcute de către
organizaţie între diverse tipuri de răspunsuri; în relaţia angajator-angajat survin de facto, însă îndeosebi în
plan psihologic, anumite raporturi/condiţionări:
- raportul „efort depus-performanţă aşteptată”(Aşteptare – Expectancy –E);
- raportul „performanţă atinsă-recompensă acordată” (Instrumentalitate –Instrumentality–I);
- raportul „recompensă acordată–percepţia subiectivă a salariatului asupra recompensei”
(Valenţă – Valence–V).
Pentru a înţelege mai bine ideea de bază a lui Vroom, cât şi contribuţia sa în explicarea motivaţiei,
amintim:
 Aşteptarea sau Expectanţa (E) se referă la evaluarea de către angajat a şansei de a atinge
performanţa prin munca depusă, de a atinge standardul existent în domeniu; expectanţa
salariatului include o doză de subiectivism, iar ca element din teoria lui Vroom se exprimă
probabilistic. Mărimea maximă a expectanţei este dată de certitudinea/convingerea subiectivă a
salariatului că va atinge standardul maxim în domeniu, respectiv echivalează cu probabilitatea de
100% că efortul persoanei va conduce la rezultate maxime.
 Instrumentalitatea (I) exprimă credinţa/percepţia angajatului cu privire la probabilitatea de a
obţine recompense proporţionale cu contribuţia lui în muncă; instrumentalitatea arată că
individul aşteaptă ca performanţa înaltă să ducă la recompensele dorite şi este o asociere de tip
rezultat–recompensă; instrumentalitatea se poate exprima tot prin probabilităţi.
 Valenţa (V) sau „orientarea afectivă/subiectivă spre un anumit rezultat”(preferinţă) este valoarea
pozitivă/negativă atribuită de salariat diverselor rezultate aşteptate de la munca sa, acestea
putând fi externe (salariu, promovare, premii, condiţii de muncă etc.; această grupă de factori
ţine de organizaţie/companie) sau interne (a reuşi atingerea unui obiectiv provocator, interesul

215
 într-o sarcină anume, asumarea responsabilităţii, participarea la decizii etc.; această grupă de
factori ţine de individ). În cazul în care clasa de preferinţe a salariatului/individului are o valenţă
pozitivă, ne aflăm în faţa unui motiv pozitiv, de atracţie înspre atingerea unui obiectiv al
organizaţiei; atunci când clasa de preferinţe este negativă, avem în faţă motive negative (de
evitare, de demotivare).
Rezultă, conform relaţiei de mai sus, că motivaţia este rezultatul unui produs a trei factori distincţi
asociaţi asupra aşteptării unui comportament viitor (stimulat de factori interni sau externi faţă de salariat);
este suficient ca un termen să fie nul (zero) pentru ca produsul să fie de asemenea nul.
Modelul lui Vroom este în primul rând unul de tip normativ, arătându-ne îndeosebi cum vor decide
salariaţii să acţioneze, nu însă neapărat şi cum vor acţiona ei de fapt în viitor; în realitate un număr restrâns
de salariaţi sunt suficient de informaţi asupra variantelor de alegere posibile pe care le au şi asupra
rezultatelor aşteptate de la ei.
Modelul elaborat de Vroom a fost supus unor verificări de ordin experimental şi teoretic, în cadrul
cărora au fost emise o serie de critici; totuşi, concepţia iniţială a lui Vroom cât şi dezvoltările ulterioare
făcute împreună cu alţi analişti (Yetton, Jago,) au rămas instrumente extrem de utile în problematica
stilurilor de management, adoptarea deciziilor de grup, delegarea de sarcini, motivarea prin negociere în
adoptarea unor obiective, „apropierea” între şefi şi subordonaţi etc.

12.4.2. Teoria Porter-Lawler privind motivaţia

În categoria teoriilor mixte privind motivaţia includem şi teoria lui L.W. Porter şi E.E. Lawler, care,
în esenţă, s-au concentrat în a extinde opinia lui Victor Vroom, în sensul explicării nivelului de performanţă
atins de un salariat atât prin chestiuni ce ţin de motivare, cât şi prin alţi factori „exteriori” individului şi/sau
organizaţiei. Sintetic, contribuţia lui Porter şi Lawler la explicarea motivaţiei poate fi schematizată astfel:
Alţi factori
externi
Factorii
Matricea culturală
individuali
de care aparţine
analizaţi de
salariatul O mai bună
Vroom
 înţelegere a
Conjunctura performanţei şi
economică motivării în
parcursă de muncă
Factorii firmă
organizaţionali
analizaţi de
Vroom

Conform interpretării unor analişti, între care S.Certo, teoria lui Porter-Lawler este o descriere mai
completă a procesului de motivaţie decât teoria aşteptării a lui Vroom.
În explicarea teoriei celor doi amintim următoarele aspecte privind motivaţia:
1. Salariatul acordă în mod subiectiv o anumită valoare unei recompense obţinute urmare a
efortului depus; valoarea percepută a recompensei este determinată de recompense intrinseci
(exemplu: mulţumirea faţă de sine, conceptul de „lucru bine făcut”, realizarea ca membru al unui
grup, realizarea socială etc.), cât şi extrinseci (exemplu: salariul primit, premii şi bonificaţii,
poziţia acordată în organigramă etc.) care duc la satisfacerea nevoii atunci când sarcina este
îndeplinită.
2. Echitatea percepută de salariat cu privire la recompensa obţinută influenţează satisfacţia produsă
de aceste recompense; voluntar sau nu, fiecare salariat dintr-o organizaţie, dintr-un anumit
sector, se compară uzual cu satisfacţia obţinută de alţi salariaţi pe poziţii similare, cu
salariile/veniturile obţinute de aceştia din urmă; implicit, putem admite că fiecare consideră ca

216
 fiind corect principiul „la un anumit efort/muncă depusă - o anumită satisfacţie”; acest din urmă
principiu se regăseşte mai clar în teoria echităţii a lui Stacy Adams.
Deşi rămâne complex, ca model normativ, greu aplicabil în practica afacerilor, totuşi modelul lui
Porter-Lawler rămâne util pentru a înţelege comportamentul în organizaţie şi motivarea în muncă; ideea de
bază a acestui model poate fi redată astfel:

Recompense
intrinseci

Efort depus Performanţ Satisfacţie

ă
Recompense
extrinseci

Feed back

12.4.3. Teoria echităţii

Această teorie a fost avansată de către Stacy J. Adams şi se bazează pe anumite ipoteze despre
comportamentul uman; fiecare salariat compară, explicit sau nu, recompensa lui cu recompensa (salarii,
venituri, avantaje etc.) pe care o primeşte un alt salariat aflat într-o poziţie similară. Altfel spus, salariatul
este dispus să depună un anumit efort dacă recompensa primită de el faţă de „alţii” este cât de cât
echitabilă/comparabilă. Mai explicit, ipotezele ce stau la baza teoriei lui Adams pot fi enunţate astfel:
 mai întâi, prezumăm uzual că oamenii se angajează într-un proces de evaluare în relaţiile sociale,
acestea fiind văzute ca „un proces de schimb”, în care indivizii aduc contribuţii sau investesc
timp şi efort şi aşteaptă în schimb anumite rezultate;
 în al doilea rând, prezumăm că oamenii nu evaluează echitatea unui schimb în mod abstract, ci
compară propriile situaţii cu situaţiile celorlalţi pentru a determina o balanţă relativă, chiar atunci
când nu postulează explicit o astfel de balanţă comparativă.
Teoria echităţii se include în categoria teoriilor mixte privind motivaţia întrucât ţine seama de
inputurile pe care salariatul le aduce în organizaţie (inputs: educaţie, efort, timp etc.; aceste elemente rămân
în categoria factorilor individuali), faţă de outputurile aflate în relaţie cu munca prestată de el, respectiv cu
rezultatele pe care i le asigură organizaţia (outputs: bani, avantaje non-cuantificabile, respect, recunoaştere,
poziţie în organigramă etc.; aceste elemente rămân în categoria factorilor organizaţionali); conform teoriei,
salariatul va compara permanent:
- Inputurile pe care fiecare persoană/salariat le aduce în organizaţie; ele pot fi de natură
educaţională, dar şi de natură personală, fiind determinate de vârstă, experienţă, productivitate,
talente, eforturi etc.;
- Outputurile (rezultatele) obţinute de o persoană/salariat sunt recompensele ce sunt atribuite în
schimbul inputurilor obţinute de la resursele umane şi se concretizează în bani, beneficii,
recunoaştere, prestigiu şi alte recompense acordate de companie; o recompensă poate fi
Outputscum
tangibilă, A ar fi bani sau Outputs B
avantaje materiale, sau intangibilă, cum ar fi respect sau
INECHITATE
recunoaştere din partea celorlalţi. (slab recompensat)

În figura ce urmează
Inputs A se prezintă sintetic situaţiile
Inputs B ce survin în urma comparaţiei dintre inputuri şi
outputuri (se compară un salariat A faţă de ipostaza altui salariat B, dintr-un sector apropiat de activitate,
care necesită acelaşi tip de calificare, abilităţi etc.):
Outputs A Outputs B
ECHITATE
Figura nr. 12.8. Teoria echităţii la Adams

Inputs A Inputs B

Outputs A Outputs B 217

INECHITATE
(supra recompensat)

Inputs A Inputs B
 Este de dorit ca relaţia dintre input şi output trebuie să fie real/corect evaluată: dacă inputul depăşeşte
rezultatul, atunci angajatul/salariatul va avea tendinţa de a reduce inputul; reducerea inputului se poate
concretiza în: creşterea insatisfacţiei, părăsirea postului pentru unul mai echitabil, reducerea productivităţii.
Similar primei variante, într-o altă situaţie în care rezultatul depăşeşte inputul, s-ar putea crede că angajatul
are tendinţa de a mări efortul; în sensul invocat, s-ar putea ca salariatul să muncească mai mult, pentru a
justifica plata prea mare; totuşi, în practica afacerilor este puţin probabilă o ipostază în care salariatul îşi va
accentua efortul pe considerente subiective, determinate de conştiinţa că nu este suficient de performant;
este mai probabilă o reformulare a comparaţiei cu un alt salariat C sau D din acelaşi sector de activitate.

12.4.4. Teoria fixării scopurilor

Această teorie se bazează pe studiile lui Edwin A. Locke şi Gary Latham, punând accentul în egală
măsură pe obiectivele vizate de salariaţi (factori individuali), cât şi pe obiectivele vizate de organizaţia de
afaceri; ideea de bază a acestor studii este ca diverse obiective organizaţionale să fie „negociate” între şefi şi
subordonaţi, în prealabil definirii lor pe o perioadă de timp; aceste studii confirmă indirect opinia lui Peter
Drucker din lucrarea The Practice of Management.
Ideea de bază a concepţiei lui Locke şi Latham se prezintă în figura ce urmează.
Figura nr. 12.9. Teoria stabilirii scopurilor a lui Locke şi Latham

Dificultatea
Dificultatea
obiectivului
obiectivului
Obiective sau Răspunsuri / acţiuni Consecinţa
Emoţii şi
intenţii Comportamentul şi Feedback
Valori aspiraţii
performanţa în muncă

Nivelul de
Nivelul de
angajament
angajament

În opinia celor doi autori, fixarea scopurilor dă un sens direcţiei de urmat de către
organizaţie/individ, în sensul că scopurile sau obiectivele oamenilor joacă un rol important în determinarea
comportamentului; orice obiectiv organizaţional va trebui să includă şi o „secvenţă” din obiectivele vizate de
salariaţi.
Dacă ţinem seama de teoria fixării scopurilor, atunci rezultă teoretic o serie de implicaţii
manageriale:

218
 1. obiectivele stabilite de către manageri/organizaţie trebuie să se adreseze atât raţiunii, cât şi
sentimentelor angajaţilor; angajaţii trebuie să simtă că obiectivul merită să fie îndeplinit şi să
înţeleagă că obiectivele lor personale sunt convergente cu cele ale organizaţiei;
2. managerii au responsabilitatea de a stabili obiectivele pe care subordonaţii trebuie să le
îndeplinească şi de a preciza sarcinile legate de obiective; cu alte cuvinte, obiectivul trebuie
transpus sub forma unor paşi de acţiune;
3. obiectivul trebuie să asocieze un rezultat concret, cuantificabil, la care să se poată raporta
angajatul şi pe care să-l poată recunoaşte atunci când îl atinge.
4. managerii au responsabilitatea de a „gândi” obiective în funcţie de necesităţile individuale ale
salariaţilor şi să creeze un mediu optim pentru fiecare angajat.
Concluzia principală ce se desprinde din teoria fixării scopurilor este aceea că, de multe ori, succesul
organizaţional şi/sau motivarea salariaţilor depinde de abilitatea managerilor de a repartiza problemele în
mod inteligent, pe grupuri/echipe de lucru, pe departamente, pe servicii etc.

Este greu de explicat/înţeles printr-o singură teorie cu privire la motivaţie cine sau ce anume
motivează individul în munca zilnică depusă, însă, abordate global, diverse teorii sugerează direcţia în care
ar trebui să acţioneze managerii pentru a induce un anumit comportament al angajaţilor; atitudinea
decidentului faţă de subordonat, bunăvoinţa şi înţelegerea faţă de problemele/obiectivele vizate de salariaţi,
diversele instrumente de lucru în echipă pot contribui la performanţă şi motivare implicită în practica
afacerilor.
Preşedintele unei mari corporaţii americane, în conexiune indirectă cu motivarea angajaţilor, arăta că
„poţi cumpăra timpul cuiva, poţi cumpăra prezenţa fizică a unui om ...” însă nu poţi cumpăra loialitatea,
devotamentul, mintea şi sufletul subordonaţilor pe care îi conduci într-o anumită direcţie; toate cele patru
elemente amintite pot să fie câştigate de către manager numai în mod treptat, în timp, cu multă strădanie şi
abilitate. Este indiscutabil că, în încercarea de a motiva salariaţii va rămâne întotdeauna şi o „parte” non-
cuantificabilă, alta decât banii, parte ce ţine de mentalul salariatului, de cultura sa, de personalitatea sa, de
tiparul său psihologic etc.
„De acum încolo, spune Drucker, loialitatea nu mai poate fi obţinută cu statul de plată” pentru toţi
salariaţii din economia cunoaşterii; nu cu mult timp în urmă vorbeam despre muncă, astăzi vorbim despre
„resursele umane”; pentru ceea ce am numit knowledge workers, loialitatea va trebui obţinută de către
organizaţie numai printr-un efort permanent şi numai atunci când le va oferi oportunităţi pentru a fi
eficienţi/performanţi. Totuşi, fără a ignora remarca lui Drucker, în capitolul ce urmează ne vom ocupa mai
îndeaproape despre cum anume se prezintă problematica „statului de plată”.
CAPITOLUL 13
PERSONALITATE ŞI STIL ÎN MANAGEMENT
13.1.Tipuri/ clase de personalitate

219
Atât în cadrul organizaţional, cât şi în relaţiile inter-umane curente, din viaţa personală, remarcăm diverse
tipuri/tipare de personalitate în raporturile cu ceilalţi, discutăm şi/sau comentăm cu privire la diverse atribute
ce definesc diverse persoane; spunem despre cineva că este pasiv, zgomotos, agresiv, dur, extrovertit,
sociabil, ambiţios, de caracter etc. Invocând astfel de atribute, explicit sau nu, desemnăm practic un anume
tip de personalitate ce caracterizează un individ. Prin definiţie, personalitatea constituie o combinaţie unică a
caracteristicilor psihologice ce determină maniera în care cineva interacţionează cu ceilalţi. Altfel spus, prin
personalitate înţelegem ansamblul trăsăturilor morale şi intelectuale, adică ceea ce este propriu fiecărei
persoane şi o distinge ca individualitate. Dacă ţinem seama de teoriile fundamentate de psihologi, medici,
sociologi etc. rezultă că fiecare individ se naşte cu o anumită „zestre genetică” (ADN-ul biologic), urmând
ca din prima zi de viaţă să se formeze sub influenţa mediului social în care se maturizează. Unii analişti
discută de o matrice culturală de care aparţine fiecare persoană (cultura unei naţiuni/grup social mare); Gert
Hofstede consideră că putem discuta de o programare mentală colectivă a individului sub influenţa treptată a
mediului social din care el face parte. Cel mai frecvent, psihologii consideră că tiparul personalităţii unui
individ se constituie predominant între 0-16 ani; după această vârstă este mult mai greu de „modelat” un
individ ca tip de personalitate, întrucât ADN-ul său social s-a constituit deja într-o amprentă distinctă; în
reprezentarea grafică ce urmează sugerăm sursele de formare a personalităţii.

Fig. nr.13.1. Surse de constituire a personalităţii

ADN social

ADN
biologic

0 ani 16 ani

Aşadar, deducem că fiecare persoană se constituie în bună măsură ca un „unicat” sub raport biologic
şi social, ceea ce va induce manifestări specifice pentru fiecare individ aflat în ipostaza de „salariat”; ar fi
ideal dacă fiecare manager ar reuşi să îşi adapteze stilul de management, relaţiile zilnice de lucru,
instrumentele de motivare etc. la specificitatea fiecăruia dintre subordonaţii săi. Evident, din perspectivă
pragmatică, abordările idealiste nu pot să funcţioneze , ceea ce înseamnă că va fi nevoie de un „mixaj”, de
un anume compromis în relaţiile dintre şefi şi subordonaţi pentru a eficientiza actul de management.

13.1.1.Modelele MBTI şi BFM

Prin abordări teoretice şi/sau experimente/teste/studii de caz, psihologii au dezvoltat în decursul
timpului diverse clasificări ale tipurilor de personalitate, cu precizarea că aplicarea unor chestionare de
evaluare a personalităţii unui individ păstrează şi în prezent o componentă relativă; aceasta întrucât este
dificil de cuantificat precis în ce constă inteligenţa (prin testul IQ sau altele similare), cât şi anumite
abilităţi/aptitudini ale unei persoane.
Între gânditorii ce au aprofundat acest subiect amintim de psihologul Carl Gustav Jung, care a
identificat pentru prima dată două arhetipuri psihologice în care se încadrează toţi indivizii; el discută despre
tipul introvertit şi extravertit de personalitate; studiile acestui psiholog au stat ulterior la baza dezvoltării
aşa-numitului model MBTI.
Două autoare, Katherine Briggs şi Isabel Myers, prin în anii ’40-’50, au impus aşa-numitul model
MBTI (Myers-Briggs Type Indicator) pentru evaluarea psihologică a oricărui individ; acest instrument de
lucru se bazează pe 93 de întrebări cu privire la comportamentul persoanei în diverse contexte, fiecare
întrebare având asociate două răspunsuri posibile. În sinteză modelul MBTI include 16 tipuri/ clase de
personalitate, fiecare clasă fiind dată de combinaţiile posibile între patru grupe de caracteristici opuse
(extraversion-introversion, sensing-intuition, thinking-feeling, judging-perceiving).
Un alt instrument de evaluare psihologică şi de încadrare pe tipuri/clase de personalitate este modelul
BFM (Big Five Model), acesta fiind propus de mai mulţi psihologi, între care P. Costa şi Robert McRae;
acest model propune cinci tipuri/clase de personalitate, fiecare tip/grup de trăsături de personalitate având
220
subclase, ajungându-se până la un număr total de 30 tipare de personalitate; dezvoltarea/aplicarea modelului
BFM are la bază o variantă simplă (60 de întrebări ce acoperă toate cele 30 de tipare) şi o variantă
complexă (240 de întrebări ce acoperă toate cele 30 de tipare); sintetic, cele cinci tipuri de personalitate sunt
prezentate succint în tabelul următor.
Tabelul nr.13.1. - Tipuri de personalitate conform modelului BFM

Caracteristică
+ -
1. Deschidere la EXPLORATOR REZERVAT
nou creator, deschis la noi non-imaginativ, dezinteresat, limitat
experienţe, imaginativ etc. în gândire etc.
2.Conştiinciozitate CONCENTRAT FLEXIBIL
sârguincios, disciplinat, frivol, iresponsabil, dezorganizat
3. Extroversiune organizat INTROVERTIT
(exteriorizare) EXTRAVERTIT liniştit, rezervat, ruşinos
gregar, călduros PROVOCATOR
4. Agreabilitate ADAPTIV non-sentimental, dificil, dezagreabil
înţelegător, simpatic, plăcut ÎNCREZĂTOR
5. Stabilitate REACTIV calm, mulţumit, optimist
emoţională activ, nervos, tensionat, agitat

Aşadar există zeci de perspective de abordare/analiză asupra conceptului de „personalitate”, fiecare

completându-se una pe cealaltă, împreună oferind instrumente utile practicii managementului, deşi aplicarea
lor nu asigură automat rezultate cuantificabile. Pentru a înţelege cât mai deplin aspectele ce definesc
personalitatea individului, îndeosebi clasificarea pe tipuri anume de personalitate reţinem că există anumite
caracteristici (traits) ce diferenţiază o clasă/tipar de alta; prin trait înţelegem un atribut stabil al personalităţii
fiecăruia ce influenţează comportamentul într-o situaţie dată.
13.1.2. Tipul A şi B de personalitate
În anii '50 medicii Friedman şi Rosenman au identificat, pe baza unui studiu efectuat asupra unui
număr de 3000 persoane cu vârste cuprinse între 35 şi 59 de ani, două extreme ale
comportamentului uman, extreme ce reflectă două tipare opuse de personalitate: tipul A şi tipul B de
personalitate. Cele două tipuri de personalitate identificate au trezit un anumit interes în medicină şi
sociologie, inclusiv în management, întrucât permit o clasificare facil de înţeles pe tipare de personalitate; pe
cale de consecinţă, se înţelege că este vorba de o simplificare a chestionarelor ce se administrează pentru a
identifica un anumit profil psihologic (în tabelul ce urmează se prezintă sintetic tipurile A şi B de
personalitate).
Tabelul nr.13.2. Tipurile A şi B de personalitate (caracteristici)
TIPUL A TIPUL B

221
  competitiv  preferă timpul liber
 nevoie înaltă de împlinire  nepreocupat de împlinire
 agresiv  uşuratic
 expeditiv  lent
 nerăbdător  rar nerăbdător
 neliniştit  rar frustrat
 foarte alert  relaxat
 mimică tensionată  mişcare/discurs lent
 contra-cronometru  timp suficient
 înclinat spre boli generate de stres  improbabil să fie stresat

Dintr-un alt unghi de abordare, psihologia tradiţională grupează aspectele ce definesc specificul unei
persoane în trei mari grupe, respectiv:
 caracterul, ca particularitate fundamentală a unei persoane şi care derivă din trăsăturile
psihice esenţiale şi stabile; el arată felul de a fi al unei persoane şi mediază raporturile ei cu ceilalţi;
 temperamentul, ca latură ce exprimă dinamica activităţii psihice şi comportamentale a unei
persoane; această componentă este considerată predominant ereditară, dar capătă valenţe în plan social şi
comportamental;
 aptitudinile, date de abilităţi moştenite genetic şi/sau acumulate social şi care reflectă
capacităţile fizice/intelectuale ale unei persoane.
Oarecum simplificat, putem spune că „însumarea” celor trei componente amintite ne oferă o imagine
suficient de clară asupra aspectelor ce definesc personalitatea individului, aşa cum sugerăm grafic în schema
ce urmează:

Componentele Personalităţii

CARACTER

TEMPERAMEN APTITUDINI
T

13.1.3. Aplicarea testelor psihologice

În fine, aşa cum am amintit în capitolele anterioare, orice companie sau alt tip de instituţie vizează a-
şi atinge misiunea propusă într-un context extrem de dificil indus de competiţia globală. Se afirmă cu destul
temei că singura constantă rămâne astăzi numai schimbarea permanentă a mediului de afaceri şi a mediului
social, a valorilor tradiţionale la care ne raportăm, a raporturilor inter-indivizi etc.; principiile sau strategiile
aplicate ieri de către organizaţii s-ar putea să îşi dovedească astăzi ineficienţa. De asemenea, aşa cum am
invocat anterior, ceea ce numim competiţie între organizaţii, se reduce esenţialmente la competiţia între două
sau mai multe grupuri de salariaţi organizaţi structural (distribuiţi într-o anume organigramă); orice
organizaţie va atinge performanţa numai prin efortul însumat a două categorii de membri:
– executivii (persoanele aflate în poziţie de manageri/decidenţi, de aproximativ 5- 10 % din totalul
salariaţilor);
– executanţii (persoanele aflate la baza piramidei).
Abordările cu privire la tipurile de personalitate, clasele/tiparele propuse, caracteristicile şi aspectele
ce diferenţiază o clasă de alta, chestionarele administrate pentru a inventaria profilul psihologic etc. vizează
deopotrivă ambele categorii de salariaţi, respectiv sunt valabile şi pentru muncitori şi pentru manageri.
Măsura în care o organizaţie sau alta recurge la instrumente de evaluare psihologică a salariaţilor, fie
la momentul angajării, fie ulterior, depinde de politica organizaţiei pe chestiuni de selecţie în MRU, cât şi de
ceea ce impune legislaţia pentru anumite profesii. Organizaţii mari de afaceri precum Apple, AT &T, GM,
GE, 3M etc. recurg în mod obişnuit la instrumente de evaluare psihologică bazate pe Modelul BFM şi/sau
alte modele, atât în momentul selectării angajaţilor, cât şi în procesul de promovare pe posturi în structura
organigramei. Pentru profesii precum cea de pilot, ofiţer în structuri militare, lucrător în structuri de ordine
222
publică, conducător auto, tehnician în condiţii extreme de lucru, salariaţi ce urmează să activeze în condiţii
de zgomot şi/sau stres intens etc., legislaţia în materie impune aplicarea unor teste de evaluare psihologică a
viitorilor salariaţi.
Fie în conexiune cu profesia exercitată (domeniu), fie fără nici o legătură directă cu aceasta, anumite
teste psihologice sunt constituite special pentru manageri/decidenţi în dorinţa de a identifica candidaţii ce au
un potenţial teoretic să exercite mai bine o muncă executivă; anumite tipuri de teste psihologice pot evalua
capacitatea individului de a lucra sub stres, exercitarea autocontrolului, dorinţa lui de a exercita puterea în
organizaţie etc. (astfel de aspecte sunt specifice poziţiilor executive).
Sintetic, în figura ce urmează sugerăm grafic corespondenţa dintre modelele ce stau la baza testelor
psihologice şi posturile de execuţie şi management din organizaţie:

Modelul MBTI
Modelul MBTI

+
EXECUTIVI
Valabilitate
Modelul BFM
Modelul BFM

+ EXECUTANŢI

Tipul A - B
Tipul A - B

Înţelegerea şi/sau aplicarea instrumentelor de evaluare psihologică în cazul salariaţilor executivi din
organizaţii ne conferă un avantaj formidabil în încercarea de a percepe/îmbunătăţi stilul de management
aplicat în munca zilnică de un manager. Mai mult, înţelegerea acestui subiect este pasul esenţial în a forma
echipe eficiente chiar atunci când membrii ei aparţin unor tipare psihologice opuse, permite apropierea
treptată a unor stiluri diferite de management, respectiv construcţia deliberată a unor stiluri eficiente de
management; reprezentare grafică ideii invocate se sugerează astfel:

Modelul MBTI
Modelul MBTI
Echipe eficiente
Echipe eficiente

Aplicare Favorizează
EXECUTIVI
Modelul BFM EXECUTIVI
Modelul BFM Conciliere/
Conciliere/
Adaptare
Adaptare
stiluri
stiluri
 manageriale
manageriale
Tipul A - B
Tipul A - B

Aşadar, cunoaşterea, analiza şi aplicarea unor instrumente propuse de către psihologi cu privire la
natura individului, la mecanismul gândirii sale, la motivarea sa, la valori şi standarde etice, la anumite tipare
de comportament în organizaţie sunt extrem de utile în practica afacerilor. Este recomandabil ca cel puţin
managerii ce vizează performanţa pe termen lung să cunoască astfel de instrumente, urmând ca apoi ei să
decidă în cunoştinţă de cauză în ce măsură sunt sau nu aplicabile într-un caz concret.

13.2. Personalitate şi performanţă pe post

223
 În conexiune cu tipurile/clasele de personalitate amintite, în literatura de management sunt uzual
abordate alte două aspecte şi anume: rezistenţa la stres a indivizilor/salariaţilor şi influenţa personalităţii
asupra performanţei în job-ul practicat.

13.2.1. Stresul organizaţional

Atunci când fiecare dintre noi suntem sub impactul unor situaţii tensionate, a unor probleme ce
necesită o gestionare atentă, atunci când din exterior percepem subiectiv că suntem sub diverse
„ameninţări”, atunci când factori externi organizaţionali şi/sau sociali ne induc o stare de schimbare
permanentă a contextului familiar, tindem să contracarăm / reacţionăm diferit la astfel de situaţii; resimţim,
explicit sau nu, o senzaţie acută de stres şi indispoziţie asociată, de disconfort psihologic/mental. Pentru a fi
performante, organizaţiile de afaceri sunt obligate să îşi adapteze permanent strategiile şi procesele de
management, să inducă schimbări structurale pentru a supravieţui pe piaţă; cel mai adesea schimbările
organizaţionale se concentrează în trei direcţii:
 schimbări în ceea ce priveşte salariaţii organizaţiei;
 schimbări în ceea ce priveşte structura (politicile şi procedurile);
 schimbări în ceea ce priveşte tehnologiile aplicate.
În general, stresul poate fi definit ca un răspuns fiziologic şi psihologic al individului la orice
solicitare excesivă ce vine din exterior, la influenţele induse de schimbarea contextului organizaţional/social.
Factorii cei mai frecvenţi ce induc stres asupra salariatului, îndeosebi în climatul organizaţional
modern, atât pentru executivi, cât şi pentru executanţi, sunt:
o mediu inadecvat de muncă (zgomot, căldură, frig etc.);
o design-ul nepotrivit al job-ului (proceduri rigide, lipsa provocării, training inadecvat etc.);
o stiluri dure de management, excesive, rigide la care recurg şefii sau alţi colegi;
o relaţii de muncă tensionate cu şefii, colegii, între compartimente/birouri etc.;
o incertitudine asupra viitorului companiei/domeniului;
o conflicte în organizaţie/grup, conflicte personale etc.;
o ore suplimentare de muncă, activitate pe timp de noapte etc.;
o suprapunerea/mixarea problemelor personale cu sarcinile ce ţin de job etc.;
o activitatea îndelungată în faţa calculatorului etc.
Se apreciază că stresul este resimţit astăzi de către toţi salariaţii din organizaţie, că putem discuta de
un stres optim şi de un stres nesănătos pentru performanţa organizaţiilor; pentru a gestiona în mod eficient
stresul, respectiv pentru a-l menţine în limite rezonabile, teoreticienii recomandă managerilor să ţină seama
de anumite aspecte:
 să înţeleagă modul în care stresul influenţează performanţa salariaţilor;
 să identifice locul unde există un stres nesănătos în organizaţie;
 să ajute pe fiecare salariat să gestioneze el însuşi stresul.
Stresul poate avea un caracter episodic sau cronic, fiecare salariat gestionând într-o manieră
personală diversele surse de stres, funcţie de job-ul practicat, de temperamentul său, de alţi factori etc.;
îndeosebi stresul cronic induce efecte extrem de negative asupra randamentului manifestat de salariat în
munca zilnică, ceea ce va afecta performanţa finală a organizaţiei. Sintetic, putem discuta de trei cauze
majore ale stresului în organizaţie, primele două fiind asociate preponderent individului, a treia grupă de
cauze fiind asociată cu mediul în care lucrează salariatul; grafic, cauzele stresului se prezintă în figura nr.
13.2 .
Individuale
Individuale
Tip A sau B Figura nr. 13.2. Cauzele stresului
Tip A sau B
de personalitate
de personalitate


Schimbări de CAUZELE
Schimbări de CAUZELE
viaţă/comportament în
viaţă/comportament în STRESULUI
statutul salariatului STRESULUI
statutul salariatului

 224
Organizaţionale
Organizaţionale
Mediu de lucru, conflicte
Mediu de lucru, conflicte
între salariaţi, stiluri de
între salariaţi, stiluri de
management
management
 Conform specialistului H. Selye, indivizii reacţionează în mod diferit la stres fără însă a putea
identifica o relaţie directă între tiparul psihologic şi maniera de gestionare a stresului de către o persoană; în
mod tipic organismul trece prin trei stadii, atunci sursa de stres este continuă:
 primul stadiu este faza de alarmă a organismului, în care creşte brusc anxietatea/frica şi în care
organismul îşi mobilizează energia pentru a răspunde factorului generator de stres; în acest stadiu creşte
notabil pulsul, tensiunea sanguină etc.;
 al doilea stadiu este faza de rezistenţă, în care organismul îşi amplifică energiile interne prin
diverse mecanisme (exemplu: negarea contextului stresant, retragerea fizică din acel context, adoptarea unui
comportament stereotipic etc.) pentru a contracara sursa de stres;
 al treilea stadiu este faza de epuizare, ce survine atunci când factorul de stres este
puternic/persistent şi copleşeşte mecanismul intern de apărare al organismului; faza de epuizare poate avea
consecinţe patologice pentru individ.
„Societatea, comunitatea, familia, sunt toate instituţii conservatoare”, spune Drucker; ele încearcă să
păstreze stabilitatea şi să prevină schimbarea, însă organizaţiile de afaceri post-capitaliste sunt
destabilizatoare şi, dacă vor să supravieţuiască, trebuie să fie pregătite pentru o schimbare constantă.
Diverse studii existente arată că, în societatea contemporană, stresul este extrem de prezent în
aproape toate tipurile de job-uri/profesii, afectând deopotrivă bărbaţii şi femeile, tineri angajaţi şi persoane
aflate în pragul pensionării, stresul derivând din însăşi competiţia socială existentă între indivizi; majoritatea
afirmă că principala sursă de stres este dată chiar de job-ul lor dintr-o organizaţie sau alta; efectele stresului
sunt reflectate în pierderi directe/indirecte de miliarde USD/anual în diverse ţări, în creşterea accidentelor de
muncă, în creşterea absenteismului etc.
Totuşi, în mod oarecum paradoxal, lipsa oricărei surse de stres asupra salariaţilor echivalează cu o
anumită plictiseală, lipsa oricărei provocări în profesie echivalează cu lipsă de automotivare, cu apatie etc.;
altfel spus, un minimum de stres este necesar/util pentru a induce un context organizaţional motivant.
După cum rezultă din figura următoare, stresul asupra salariaţilor poate creşte până la un nivel optim,
nivel de la care orice amplificare a stresului va avea drept rezultat epuizarea energiilor interne ale indivizilor
şi reducerea performanţei (se ajunge în faza de epuizare a organismului, respectiv cel de-al treilea stadiu la
care ne-am referit anterior). În figura nr. 13.3. se prezintă relaţia grafică dintre nivelul de performanţă a
organizaţiei şi nivelul de stres.

Din cele invocate până acum înţelegem că nu există o anume relaţie directă între tipul de
personalitate şi maniera în care salariatul gestionează stresul din munca zilnică, însă în mod obişnuit efectele
stresului excesiv sunt negative asupra performanţei atinse de individ/organizaţie; remarcăm însă că
apartenenţa la un anumit tipar/clasă de personalitate poate constitui o barieră de intrare a indivizilor în
anumite profesii (pilot, conducător auto, cadre militare etc.). Este de dorit, pe cât posibil, ca
administraţia/managementul să atenueze impactul unor factori ce induc stres excesiv asupra salariatului, prin
aceasta contribuind la maximizarea performanţei; maniera în care fiecare individ reuşeşte să contracareze
stresul şi să fie performant în ceea ce face rămâne dependentă, afirmăm intuitiv, de structura personalităţii
fiecăruia, de gradul său de educaţie, de disponibilitatea de a învăţa pe întreg parcursul vieţii, de factori
conjuncturali etc.

225
13.2.2. Personalitate şi „Job Performance”
Există o serie de încercări în teoria managementului de a conecta tipurile/clasele de personalitate (de
exemplu, tip A sau B etc.), cu rezultatele, adică performanţa obţinută de manageri şi/sau salariaţi în munca
depusă; rezultatele unor astfel de cercetări sunt însă neconcludente, întrucât există mai mulţi factori ce vor
determina performanţa obţinută de salariaţi pe diverse poziţii din organigramă; însăşi performanţa finală a
organizaţiei rămâne dependentă de factori aleatorii precum fazele ciclice de evoluţie a afacerilor, deciziile
politice etc.
„Imprevizibilul climat de afaceri din ziua de azi a creat fără îndoială, spun Buckingham şi Coffman,
o mutaţie în relaţia dintre angajat şi angajator”; cel din urmă a conştientizat că este nevoie să potrivească cât
mai bine relaţia dintre cerinţele postului/funcţiei cu specificitatea fiecărui salariat dacă se doreşte a obţine
performanţă; totuşi fiecare salariat tinde în mod uzual să avanseze spre vârful piramidei, spre un salariu mai
bun, un titlul mai impresionant, un birou mai spaţios etc. Aşadar, performanţa obţinută de către fiecare
salariat este supusă permanent unei anumite „dinamici”, respectiv depinde de ceea ce este capabil să ofere el
organizaţiei, însă şi de oportunităţile/provocările pe care angajatorul este în măsură să le asigure fiecărui
salariat.
Ian Robertson a modelat relaţia dintre personalitate şi Job Performance (perfomanţa în job/muncă,
performanţa pe post etc.); el ajunge la concluzia că legătura de cauzalitate dintre cele două este slabă,
întrucât mulţi alţi factori îşi pun amprenta asupra performanţei/carierei unui salariat; există şi factori pur
conjuncturali, dar şi factori ce depind exclusiv de angajatori, de climatul de afaceri, de mediul social; în
figura ce urmează se sugerează diverşi factori ce îşi pun amprenta asupra performanţei în muncă,
personalitatea rămânând doar unul dintre astfel de factori.

Fig.nr.13.4. Personalitate şi Job Performance

Factori externi
Factori externi
ADN-ul biologic
ADN-ul biologic
ADN-ul social
ADN-ul social
FACTORI CONJUNCTURALI

Modelul BFM:
Modelul BFM:
deschidere la nou,
deschidere la nou,
conştiinciozitate, Capacitate de
conştiinciozitate, Capacitate de
extroversiune, analiză, de
extroversiune, analiză, de
agreabilitate, luare a
agreabilitate, luare a
stabilitate deciziilor,
stabilitate deciziilor,
emoţională sensibilitate, Performanţă în
emoţională sensibilitate,
subfactori: tradiţii, iniţiativă, job
subfactori: tradiţii, iniţiativă,
convenţii sociale, tact,
convenţii sociale, tact,
relaţii de grup etc. diplomaţie
relaţii de grup etc. diplomaţie
CERINŢE ale JOB-ului
STRUCTURA
PERSONALĂ
13.3. Despre stiluri de management

Managerii, alături de ceilalţi salariaţi ai firmei, au un rol decisiv în atingerea obiectivelor de către
firmă şi obţinerea eficienţei firmei. Rolul managerilor ca factor activ, dinamizator al activităţii întreprinderii
este subliniat pregnant de Drucker, în mai multe lucrări recente, dar inclusiv în The Practice of Management
1954:
- fără manageri resursele firmei ar rămâne resurse şi nu ar deveni niciodată bunuri sau servicii,
respectiv un rezultat concret care să însemne performanţă/progres în drumul urmat de către firmă;

226
 - astăzi, accentul se pune şi pe personalul de execuţie, în sensul că este nevoie de o
cooperare/colaborare între decident şi executanţi pentru a propune şi a atinge obiective concrete;
resursele umane au devenit în prezent activul cel mai de preţ al oricărei organizaţii de afaceri.
În comportamentul manifestat în cadrul firmei, managerii adoptă în munca zilnică modalităţi diferite
de realizare a funcţiilor de conducere şi atitudini diferite în relaţiile curente de lucru cu subordonaţii sau
colaboratorii. Particularităţile de comportament/procedură pe care le remarcăm sau le întâlnim de la un
manager la altul se caracterizează printr-un fel anume de a proceda în raporturile cu ceilalţi, printr-un stil
propriu de management al fiecărui decident. În societatea de astăzi se discută de o adevărată „revoluţie
managerială” şi de faptul că managementul a devenit o funcţie generică a tuturor organizaţiilor, indiferent de
misiunea lor; această idee accentuează importanţa managerilor ca factori de promovare a prosperităţii
sociale.
Putem defini stilul de management drept modalitatea prin care un manager înţelege să îşi exercite
atribuţiile ce-i revin în planificarea, organizarea, coordonarea, motivarea şi controlul în munca zilnică pe
care o desfăşoară cu ceilalţi; el devine vizibil mai ales prin atitudinea faţă de subordonaţi; stilul reflectă
elemente ce derivă din tipul său de personalitate, din modul de a gândi/acţiona al managerului.
Stilul de management, formarea şi modelarea acestuia în timp, se structurează prin anumite raporturi
interumane, anumite practici zilnice între şef şi subordonaţi, respectiv între liderul unei echipe şi membrii ei;
grupul/echipa de lucru, pentru a obţine performanţă, implică concesii reciproce între membrii lui/ei, necesită
o partajare a puterii/influenţei de care dispune echipa în organigrama firmei. Deşi există zeci de clasificări,
abordări din diverse unghiuri, diverse denumiri cu privire la un stil sau altul de management, este dificil de
spus cum anume ar trebui procedat pentru a-ţi „construi”, în timp, un stil eficient de management; într-un
sens general putem spune că echivalenţa unui stil eficient de management este dată de conceptul de
leadership, însă şi pe marginea acestui concept punctele de vedere sunt uneori divergente.
Trăsătura comună a marilor manageri, spun Buckingham şi Coffman, este dată de faptul că ei încalcă
toate regulile consacrate de managementul tradiţional; „nu vă încurajăm să înlocuiţi stilul vostru managerial
obişnuit”, spun ei, întrucât marii manageri nu operează cu un stil standardizat.
Factorii ce influenţează stilul de management al unui decident/manager, fără a neglija însă şi diverse
contexte particulare în care el s-ar afla, sunt în principal:
- calităţile, caracteristicile şi structura psihologică a managerilor, inclusiv personalitatea lor,
experienţa, instruirea etc.; în mod inevitabil, o personalitate de tip A, spre deosebire de una de
tip B, îşi va structura în timp un tip diferit de stil de a lucra;
- poziţia ierarhică ocupată de manager şi modul în care înţelege să îşi exercite puterea/influenţa în
cadrul fiecărei firme; de pildă, supervizorii vor prelua unele din elementele de procedură la care
recurg managerii superiori, având o „marjă” mai redusă de a-şi construi un stil independent de
management;
- autonomia fiecărui decident, ca perioadă de timp în care un manager îşi exercită atribuţiile ce-i
revin fără a apela la şeful ierarhic;
- legătura şi sistemul de informare dintre grupuri de manageri şi grupuri de subordonaţi; în sens
mai general este vorba de comunicarea deschisă între toate departamentele/direcţiile/serviciile
din organigramă;
- modalităţi şi instrumente de motivare a tuturor salariaţilor, inclusiv motivaţia ce revine
managerilor, transparenţa deciziilor, delegarea şi participarea subordonaţilor la procesul
decizional etc.
Apreciem că este oportun să formulăm explicit următoarele întrebări: Este orice manager şi un lider
veritabil al echipei pe care o conduce?; Ce factori/contexte fac ca un număr de persoane să urmeze benevol
un lider într-o acţiune anume? ; Orice lider al unui grup este în mod automat şi un decident cu autoritate
informală?.
Intuitiv, percepem că nu orice manager/decident este în mod automat şi un lider autentic şi că „şeful”
unui grup de persoane, al unei echipe, devine numai treptat un lider ce este urmat în acţiunile sale de către
subordonaţi; prin muncă/efort, prin abilităţi şi competenţe reale el poate polariza în jurul său şi efortul depus
de ceilalţi din echipa pe care o conduce; există diverse situaţii în care un membru oarecare al echipei, altul
decât şeful ei, concentrează în timp autoritatea informală necesară pentru a direcţiona echipa spre diverse
obiective. Aşadar înţelegem că un manager ce dispune de autoritate formală se poate afla în situaţia de a
227
rămâne în „planul doi”, respectiv de a nu-şi putea exercita această autoritate. Printr-un stil adecvat adoptat,
managerul îşi extinde rolul său dincolo de limita de autoritate formală conferită de poziţia lui în ierarhia
firmei şi devine un leader, respectiv el devine un şef real al echipei pe care o conduce.
Leaderul, urmare a unor calităţi personale, urmare a faptului că ştie intuitiv cum să îşi apropie
subordonaţii, a modelării stilului său de management, face ceea ce situaţia impune a fi făcut la un moment
dat şi capătă, prin aceasta, autoritate informală; acest tip de autoritate se obţine numai prin muncă,
experienţă şi abilităţi, ea nu poate fi acordată unei persoane printr-o anume poziţie de putere/influenţă
deţinută în organigramă. Leaderul autentic va prefera să ignore noţiunea de „putere” şi să recurgă la
influenţă pentru a-şi direcţiona colaboratorii spre un anumit obiectiv; se afirmă că marile companii
performante sunt conduse de astfel de personalităţi, respectiv de leaderi şi nu de manageri; în egală măsură
discutăm de leaderi politici şi/sau leaderi de opinie şi/sau alte tipuri de leaderi ai unor grupuri sociale.
În conexiune cu această distincţie între manager şi lider, în literatura mondială de management au
survenit multiple puncte de abordare cu privire la sintagma de leadership, ca un model de conducere
vizionară a top managementului, de orientare către acţiune rapidă a decidenţilor, ca manageri ce
„construiesc” şi aplică rapid variante strategice, ca tip de management al unor echipe din vârful piramidei ce
devin un model de urmat pentru alţii. Acest concept de leadership se află în conexiune directă cu cel de
cultură organizaţională şi cu cel de comportament organizaţional. Putem afirma că anumite stiluri eficiente
de management, modelate/construite în mod deliberat şi cu răbdare pe parcursul anilor, constituie singura
formulă de urmat de către manageri pentru a ajunge în timp la practicarea unei conduceri de tip leadership;
ideea enunţată se prezintă grafic după cum urmează:

Modelarea/ Conduce treptat Aplicarea

Aplicarea
Modelarea/
construirea unor leadership-ului
leadership-ului
construirea
stiluri eficienteunor
de
stiluri eficiente de
management
management

„Orice manager de elită are propriul său stil”, spun Buckingham şi Coffman, însă ei vizează cu toţii
acelaşi scop, respectiv să transforme talentul fiecărui angajat în performanţă; pentru o transformare cu
succes de tipul invocat, cei doi autori fac următoarele recomandări:
o alege în funcţie de talent;
o defineşte rezultatele corecte;
o concentrează-te asupra punctelor forte;
o „omul potrivit la locul potrivit”.

13.4. Modalităţi de caracterizare a stilurilor de management

Deşi descrierea/analiza unui stil de management, faţă de maniera de a proceda specifică altui stil de
management, rămâne predominant în plan teoretic, totuşi anumite sintagme sau „modele”/denumiri la care s-
a ajuns în literatura de management prezintă interes pentru acei decidenţi ce vizează a-şi îmbunătăţi, adapta,
perfecţiona propriul lor stil de management în relaţie cu ceilalţi.
Modalităţile de caracterizare a stilurilor de management sunt diverse în literatură, însă pot fi
sintetizate în două mari categorii şi anume:
– unidimensionale, când analiza/descrierea stilului se face după un singur criteriu;
– multidimensionale, când analiza/descrierea stilului se face după două sau mai multe criterii.

13.4.1. Caracterizarea unidimensională

Caracterizarea unidimensională a stilurilor de management se face în literatura de management după
diverse criterii, între care reţinem autoritatea manifestată de manageri în relaţie cu subordonaţii; fiecare
salariat sesizează diferenţele între un stil dur sau autocrat de management al şefului direct, faţă de unul

228
„lejer” sau „agreabil” al acestuia, însă este dificil de spus care dintre cele două atitudini este mai eficientă
pentru organizaţie:
 Stilul autoritar: persoanele/managerii ce intră în această categorie refuză orice sugestie sau
contribuţie a subordonaţilor, generează apatie în echipele pe care le conduc, dezinteres şi randament scăzut
din partea acestora; se poate spune că acest stil de management este unul de tip dur, întâlnit în
instituţiile/ierarhiile militare, instituţii în care noţiuni precum participarea celorlalţi, delegarea de competenţe
şi/sau spiritul de echipă rămân oarecum abstracte pentru şefii din aceste instituţii.
 Stilul democrat: managerii/decidenţii ce fac parte din această categorie acceptă participarea
subalternilor la stabilirea obiectivelor, acceptă opiniile „altora”, deleagă competenţe/responsabilităţi, se
implică în a construi echipe eficiente etc.; teoretic se consideră că astfel de decidenţi au randament superior,
reduc tensiunile între grupuri, reuşesc să polarizeze în jurul lor efortul/munca depusă de subordonaţi.
 Stilul permisiv: persoanele/managerii ce aparţin de această categorie evită orice intervenţii în
a organiza/conduce direct grupul, considerând că se va ajunge la un anumit consens între participanţi cu
privire la cea mai bună direcţie de urmat; în esenţă, managerii ce practică un astfel de stil apreciază că
problemele se rezolvă oarecum de la sine şi că autoritatea/disciplina nu sunt necesare în comportamentul
organizaţional.
 Alte stiluri precum paternalistic (eventual alte denumiri întâlnite în literatură): acest tip este
în esenţă dictatorial, dar „şeful” este preocupat predominant de interesele salariaţilor şi mai puţin ale
organizaţiei, el atrage o anumită loialitate din partea subordonaţilor, o anumită participare din partea
acestora etc.

13.4.2. Caracterizarea multidimensională

Caracterizarea multidimensională a stilurilor de management se poate face după mai multe criterii,
între care amintim următoarele:
1. Aria deciziilor şi volumul informaţiilor este criteriul după care putem delimita şapte stiluri de
management, distincţia între un tip şi altul fiind predominant de nuanţă (încrezut, speculativ, dispus la risc,
echilibrat, ezitant, şovăielnic, fricos); totuşi, această clasificare relevă două extreme în ceea ce priveşte
tipurile de manageri/leadership:
 înspre extrema stângă se situează managerul ce dispune de puţine informaţii însă afişează un
comportament arogant, nechibzuit, adoptând decizii strategice ce vor condiţiona viitorul companiei; fără o
bază informaţională astfel de decizii pot fi eronate şi vor orienta firma într-o direcţie greşită;
 înspre extrema dreaptă regăsim managerul de tip „fricos”, care dispune de un volum mare de
informaţii, dar nu are curajul să îşi asume răspunderea de a adopta decizii majore pentru viitorul companiei.
Localizarea celor şapte stiluri de management invocate se prezintă grafic după cum urmează:

Fără a descrie fiecare stil de management în parte, întrucât sunt uşor de dedus elementele ce
diferenţiază un tip de manager faţă de altul (în clasificarea propusă), vom aminti că acei manageri/decidenţi
ce îşi propun să-şi modeleze/adapteze stilul propriu practicat de management ar trebui să opteze în a-şi
direcţiona acest stil înspre zona mediană a graficului, respectiv către stilul echilibrat de management;
direcţionarea invocată se sugerează grafic după cum urmează:

2. Interesul pentru salariaţi şi rezultate, este un criteriu studiat îndeosebi de Robert Blacke şi Jane
Mouton, cei doi analişti propunând aşa-numita „grilă managerială” (managerial grid); analizând extremele
şi situaţia medie ce survine în cadrul grilei constituite, cei doi analişti propun cinci stiluri de bază în
management; stilul optim de leadership ce se deduce pe baza acestei grile se bazează pe Teoria Y a lui
D.McGregor; cele cinci stiluri sunt:
Stilul 1.1: este considerat un stil non-performant de management, respectiv un stil care trebuie
evitat; tipul de decident ce intră în această clasă se mai numeşte şi „manager al
sărăciei”; decidenţii din această clasă de manageri acordă interes scăzut şi pentru
oameni/salariaţi şi pentru rezultate, efort minim pentru a realiza sarcina şi obţin
rezultate foarte slabe.

229
 Stilul 1.9: managerul din această clasă este preocupat mai ales de salariaţi, dar neglijează
rezultatele; rezultă o atmosferă sau un climat organizaţional bun, dar rezultate sub
potenţial (şeful se preocupă de problemele sociale ale subordonaţilor, are relaţii amicale
cu ei, acordă premii/bonificaţii la întâmplare etc.); managerul din această clasă se mai
numeşte şi şef al unui „club de distracţii”.
Stilul 9.1: managerul din această clasă doreşte performanţe maxime, dar neglijează factorul uman;
el va stabili obiective greu de atins, sarcini complexe, va pretinde ore suplimentare fără
însă a fi preocupat de motivarea şi/sau trainingul salariaţilor; acest tip de manager se
mai numeşte şi „autoritar”;
Stilul 9.9: decidentul din această clasă îmbină preocuparea pentru rezultate cu satisfacerea
cerinţelor umane, respectiv cu interes accentuat pentru motivarea şi/sau trainingul
salariaţilor; este considerat un stil pozitiv de management, fiind suficient de echilibrat
între obiective/sarcini vizate de organizaţie şi obiective vizate de salariaţi; acest tip de
decident se mai numeşte şi „manager al echipei”.
Stilul 5.5 decidentul din această clasă doreşte un echilibru între IS (interes pentru salariaţi) şi IR
(interes pentru rezultate), respectiv între interesul manifestat pentru problemele
salariaţilor şi interesul manifestat pentru rezultate/obiective; încercând a distribui
echilibrat focalizarea, promotorii acestui stil de management vor recurge la
compromisuri şi vor obţine rezultate medii, faţă de standardele existente în sectorul de
activitate al companiei; acest tip de decident se mai numeşte şi „manager al căii de
mijloc”.
În figura nr. 13.6. se prezintă grila lui Blacke şi Mouton (ambele grafice), partea a doua a graficului
sugerând numai două variante majore ale stilului de management, stiluri considerate a fi eficiente şi înspre
care, prin instruire şi training adecvat, o persoană îşi poate orienta propriul stil practicat. Altfel spus, grila
celor doi autori poate fi utilizată ca un instrument de îmbunătăţire a stilului de management practicat de un
manager şi/sau un leader:
- mai întâi se identifică unde se localizează în cadrul grilei stilul practicat de o persoană sau
alta;
- în a doua etapă, se concepe un program de instruire/training pentru a orienta stilul practicat
de persoana respectivă în direcţia sugerată în figură (undeva între „managerul căii de
mijloc” şi „managerul echipei”)
3. Interesul pentru oameni, rezultate şi eficienţă este un alt criteriu de analiză a stilurilor de
management, fiind dezvoltat îndeosebi de W. J. Reddin sub forma unui model tridimensional. Clasificarea
stilurilor de management după acest criteriu este comparabilă cu cea anterioară, însă se introduce o nouă
dimensiune, respectiv interesul decidentului pentru eficienţă; rezultă mai multe stiluri manageriale, fiecare
fiind caracterizat prin anumite nuanţe faţă de alte stiluri:
– altruist: este tipul de manager ce manifestă interes îndeosebi pentru salariaţi, dar este relativ
idealist, adică acordă o mai mică importanţă rezultatelor/eficienţei; acest tip de decident va reuşi
să atragă în jurul său pe membrii echipei pe care o conduce, însă va obţine rezultate scăzute, sub
potenţialul din sector;
– delăsător: este tipul cel mai negativ de manager identificat în clasificarea lui Reddin; manifestă
un interes minor pentru salariaţi, rezultate şi eficienţă şi preferă să lase „lucrurile să se rezolve de
la sine”;
– promotor: este tipul de manager ce are încredere în oameni/salariaţi, este relativ eficient,
favorizează cooperarea între membrii echipei şi/sau departamente, reuşind să genereze spiritul de
echipă; el are însă un orizont redus, ca viziune sau gândire strategică;
– birocrat: este tipul de manager ce, uzual, nu are idei proprii, însă este eficient în munca depusă
zilnic deoarece respectă ordinele şi regulamentele; astfel de manageri pot fi excelenţi subordonaţi
ai conducerii „la vârf”; el tinde uneori să complice mecanismul decizional şi să se „acopere” cu
documente;
– realizator: este tipul de manager considerat a fi un adevărat leader; el acordă în egală măsură
preocupare pentru salariaţi, rezultate şi eficienţă şi reuşeşte să obţină randamente maxime; este
foarte eficient în munca depusă cu subordonaţii şi/sau alţi manageri; el îşi propune şi atinge
230
 obiective/standarde ridicate, apelează la delegare, ştie să devină un model pentru cei care îl
urmează etc.

13.5. Conceptul de “leadership”

Astăzi, mai mult decât oricând în trecut, profesiunea de manager implică deopotrivă avantaje (poziţie
în societate, venituri substanţiale, satisfacţii personale etc.), dar şi unele dezavantaje (stres, program
“continuu”, răspundere pentru munca altora, evenimente necontrolabile etc.); aproape fiecare salariat aflat la
baza piramidei tinde, explicit sau nu, să ocupe o poziţie de conducere în organigramă. Din exterior, poate
apărea ca o profesiune simplă şi atractivă, dar dificultatea/complexitatea actului de conducere se relevă
complet numai în contextul practicării efective, în munca zilnică de coordonare a unui număr de
subordonaţi. Astfel, mereu sub presiunea unor evenimente diverse şi care se succed rapid, într-un mediu
concurenţial definit de schimbare, managerul trebuie să facă faţă, în economia modernă, unor cerinţe tot mai
ample. Evident, aşa cum am amintit în capitolul introductiv al lucrării, amplitudinea cerinţelor şi
răspunderea implicită ce revin managerilor cresc spre vârful “piramidei” (organigrama), fiind în relaţie
invers proporţională cu autoritatea formală atribuită la nivelul organizaţiei; oricum, nu toate persoanele ce
deţin poziţii de management în organigramă reuşesc în aceeaşi măsură să „dubleze” statutul pe care îl deţin
ca manager cu statutul a ceea ce numim leader.
În România, profesiunea de manager s-a delimitat treptat de alte profesiuni şi îşi formează un statut
specific, începând cu anii 90 şi până în prezent; pe măsură ce contractul de management, consultanţa în
acest domeniu, dependenţa CEO de diverse board-uri (Consiliu de administraţie, Comitete de direcţie),
„judecarea” şefilor de companii pe seama rezultatelor obţinute anual, încep să funcţioneze de facto, şi în
aceeaşi măsură se consolidează/impune profesia de manager. În ţările dezvoltate, profesiunea de manager şi-
a conturat de mult timp un statut bine definit în practică, şi-n egală măsură, în teorie. Distribuţia puterii în
organizaţie, ce fac şi mai ales ce ar trebui să facă managerii, factori motivatori asupra managerilor şi asupra
celorlalţi salariaţi, modalităţi de perfecţionare/adaptare a stilurilor de management, muncă în echipă,
sisteme/metode de management etc. – sunt subiecte distincte ce ocupă, fiecare, un loc important în literatura
mondială de management.
Este uzual acceptată ideea că numai o parte dintre manageri reuşesc să devină în timp, prin muncă şi
efort, prin perfecţionarea stilului de lucru, prin rezultatele obţinute în domeniu, veritabili leaderi în
companiile şi/sau sectoarele economice în care activează; în opinia lui Warren Bennis, între manageri şi
leaderi există următoarele diferenţe sintetice:

Tabelul 13.3. Diferenţe între manageri şi leaderi

MANAGERUL LEADERUL
 administrează  inovează
 este o copie  este un original
 menţine  dezvoltă
 se concentrează asupra sistemelor şi  se concentrează asupra oamenilor
structurii
 controlează  inspiră încredere
 are o viziune pe termen scurt  are o perspectivă pe termen lung
 întreabă cum?, când?  întreabă ce?, de ce?
 acceptă status quo-ul  îl provoacă
 face cum trebuie făcut  este el însuşi
 este un bun clasic soldat  face ce trebuie făcut

În încercarea de a descifra cine sau ce anume, ce abilităţi şi/sau caracteristici personale fac diferenţa
între leaderi şi non-leaderi, între manageri şi leaderi, survin o serie de întrebări precum: „Există anumite
trăsături de personalitate specifice numai leaderilor?”, „Pot sau nu managerii să îşi modeleze stilul de
management în direcţia dorită?”, „Cum putem estima/evalua potenţialul de leadership al unui tânăr
angajat?”, „Ce diferenţiază un leader faţă de un manager?” etc.

231
 În fapt, este extrem de dificil de cuantificat precis în ce măsură o persoană/salariat, alături de
experienţă, calificare pe un domeniu, diplome etc., dispune sau nu de aptitudini, adică de potenţial de
leadership pentru a deveni un manager competent/eficace (avem în vedere stabilirea unui anume profil
general al managerului, profil care să ateste că salariatul se apropie de un stil eficient de management).
Începând cu astfel de evaluări şi până la formarea unui manager – prin dezvoltarea şi adaptarea calităţilor
personale, experienţei etc. – ca un veritabil “leader” în domeniul său, drumul este anevoios şi implică un
volum remarcabil de muncă. Teoretic, doi manageri diferiţi ca aptitudini, experienţă, calificare etc. vor putea
accede la acelaşi rezultat (obiectiv) prin două variante distincte de a materializa actul de conducere
(atingerea aceluiaşi obiectiv nu implică însă şi consum identic de resurse); se poate aduce drept completare
afirmaţia că cel mai bun criteriu de a evalua capacitatea unui manager rămâne aprecierea pe baza
rezultatelor concrete obţinute. Totuşi, într-o măsură apreciabilă criteriul invocat de evaluare a managerilor
rămâne un criteriu post-factum. Oricum, în cazul ipotetic luat în considerare (comparaţia dintre doi
manageri), identificăm faptul că există o manieră proprie, dependentă de natura individului, de a înţelege şi
de a materializa actul de conducere. Identificăm totodată faptul că există anumite aspecte “volatile” (le-am
numi noi) – parte dintre acestea asociate stilurilor de management, iar parte dintre ele asociate celorlalte
componente ce definesc competenţa/eficacitatea managerului – aspecte ce scapă unei cuantificări foarte
riguroase, aşa cum se întâmplă şi-n alte situaţii specifice managementului teoretic ce implică direct natura
umană.
„Pentru a deveni leader, spune profesorul Burduş, este necesară o transformare a individului în
muncă” şi în societate, în relaţiile cu cei pe care îi conduce; a conduce înseamnă a învăţa pe alţii arta de a
conduce, ceea ce înseamnă a transfera patru componente majore ale leadership-ului, anume: viziunea,
realismul, etica şi curajul. Aşadar înţelegem că distincţia dintre un manager oarecare şi un leader autentic
este dată de o anume „transformare” în plan psihologic, spiritual a individului; leaderul vizează a atinge un
obiectiv grandios, a îndeplini ceva deosebit, a realiza ceva grandios. Între cele patru componente amintite se
pare că viziunea/gândirea strategică pe un orizont cât mai mare de timp rămâne o chestiune esenţială pentru
orice tip de leader. „Managerul e socotit drept salahorul de nădejde, în vreme ce leaderul e directorul rafinat,
strategul ce priveşte în perspectivă”; diferenţa majoră între cei doi e dată de faptul că leaderul are gândire
strategică asupra perspectivei pe termen lung; este posibil ca cineva să fie un manager bun şi un leader
catastrofal, însă se poate ca şi un leader bun să eşueze ca manager; numai foarte puţini pot excela în ambele
ipostaze. Într-un sens mai larg putem spune că rămân patru componente majore ce diferenţiază leaderul de
manager, respectiv viziunea, realismul, etica şi curajul; aceleaşi patru componente oferindu-ne o idee
acceptabilă despre conceptul de leadership (în teorie se discută de aşa numitul model al celor patru colţuri
ale leadership-ului, după cum se sugerează în figura următoare ).
Diverşi psihologi , dar şi alţi analişti, au propus teste/chestionare concepute astfel încât să fie
testată/evaluată personalitatea salariaţilor pe posturi de management; funcţie de cum sunt concepute astfel de
teste, se încearcă a surprinde simultan anumite trăsături de personalitate (tiparul/clasa la care aparţine
persoana respectivă), dar şi anumite abilităţi ce recomandă o persoană pentru un anumit post/funcţie; de
exemplu, Reddin propune parcurgerea a 11 teste sau chestionare orientate pe diverse domenii:
– cunoştinţe generale despre procesul de comunicare;
– introducerea schimbării în organizaţie;
– supervizarea membrilor unei echipe;
– realizarea personală (nevoi fizice, de securitate, respect etc.);
– dezvoltarea relaţiilor umane şi adaptarea în raporturile cu superiorii, colegii şi subordonaţii;
– raportarea managerului la Teoriile X-Y-Z;
– gestiunea timpului de lucru;
– sarcinile managerilor, respectiv încadrarea într-un stil de management (orientat după sarcini);
– cercetare şi interes faţă de productivitatea întreprinderii.
Fără a afirma că o astfel de evaluare ar fi perfectă, subliniem totuşi că unele dintre cele mai
prestigioase firme din lume (IBM, Siemens, Ford, General Motors etc.) apelează la teste de acest tip în
activitatea de selectare şi promovare a managerilor. Managerul se poate autoperfecţiona şi deveni mai
eficace, plecând de la situaţia concretă în care se află (sector economic, firmă, nivel ierarhic, experienţă,
pregătire etc.) şi aplicând un program continuu de cunoaştere şi adaptare prin muncă: autocunoaşterea sau

232
cunoaşterea de sine însuşi, efectuarea unor teste de tipul celor propuse de W. J. Reddin (menţionate
anterior), training pe domeniul respectiv etc.
Concluzionând, leader-ul este un tip de manager ce aplică un stil performant de management,
vizând excelenţa în afaceri, dispune de viziune/concepţie strategică pe un orizont lung de timp, manifestă
realism în decizie şi evaluarea unor situaţii, are curaj în toate situaţiile atipice şi manifestă un comportament
etic. Desigur că este dificil de încadrat acest “model” de manager în anumite tipare sau de oferit reţete
standard după care s-ar asimila o manieră de a trata afaceri care să conducă la leadership. Pentru J. Adair,
conceptul de leadership poate fi explicat prin trei nevoi ale grupului, ceea ce complică încercarea de a defini
acest concept întrucât include relaţia fundamentală dintre şefi şi subordonaţi, ajungând din nou la spiritul de
echipă şi efectul de sinergie; cele trei nevoi ale grupului/echipei sunt:
 nevoia de a îndeplini o sarcină comună;
 nevoia de a se manifesta şi funcţiona ca o echipă;
 nevoia de a se manifesta ca individ.
În această optică de abordare, este evident că între cele trei categorii de nevoi ale grupului/echipei se
manifestă permanent un anume „mixaj”, o anumită suprapunere, aşa cum sugerăm în figura ce urmează.

Figura nr.13.8. Conceptul de leadership

ECHIPĂ

SARCINĂ
INDIVID

Idei pragmatice şi extrem de utile cu privire la conţinutul a ceea ce desemnăm prin leadership pot fi
identificate în lucrările unor gânditori precum Sofocles şi Shakespeare, spune Joseph Badaracco; este de
menţionat că acest ultim analist are o largă recunoaştere pe chestiuni de etica afacerilor; evident, adaugă el,
este nevoie de multă educaţie şi capacitate de percepere pentru a identifica/înţelege ideile profunde ale unor
filosofi şi/sau dramaturgi.

CAPITOLUL 14
COMPORTAMENTUL ORGANIZAŢIONAL

14.1. Conceptul de Oganizational Behaviour (O.B.)

Îndeosebi pentru reprezentanţii domeniului socio-uman (pedagogie, filosofie, psihologie, sociologie

etc.), începând cu anii ’70 şi până în prezent, o nouă disciplină se impune treptat în literatura mondială,
anume disciplina intitulată Organizational Behaviour, incluzând ceea ce în limba română numim
Comportament Organizaţional; ideea de bază a acestui domeniu este de a recomanda ce tip de
comportament (pozitiv) ar trebui să adopte salariaţii şi echipele pentru ca organizaţiile din care fac parte să
obţină performanţă pe termen lung. Acest domeniu de studiu prezintă interes, în egală măsură, pentru
management, cu referire la afaceri, cât şi pentru orice altă formă organizată de activitate umană; tot ceea ce
implică grupuri de indivizi de diverse dimensiuni se raportează, direct/indirect, la conţinutul disciplinei de
comportament organizaţional. În esenţă, această disciplină se concentrează în două direcţii de analiză şi
formulare de recomandări:
 de a descrie şi înţelege comportamentul salariaţilor/echipelor în orice tip de structură organizaţională
(firmă, companie, ONG, primărie, universitate etc.), respectiv se ajunge la formularea unor întrebări precum:

233
ce anume fac salariaţii în munca zilnică?, cum interacţionează diverse grupuri?, ce anume îi motivează în
munca lor curentă?, care sunt raporturile între cei conduşi şi şefi? etc.;
 de a recomanda principii şi reguli, diverse modele de comportament într-o structură organizată,
astfel ca efortul zilnic al indivizilor/salariaţilor să fie maximal potenţat în vederea obţinerii unor succese
cuantificabile; survin întrebări precum: care este relaţia optimă între şef şi subordonat?, cum se poate
construi o echipă eficientă?, ce moduri de comunicare formală sunt preferabile?, se poate salariatul
autocontrola pentru a realiza un anume obiectiv?, ce tipuri de control sunt preferabile ? cine şi cum trebuie
să exercite puterea în organizaţie? cum se exercită influenţa în organizaţie?
Din perspectiva prezentei lucrări (întrucât am discutat pe larg în capitolele anterioare despre subiecte
precum etica în afaceri, definirea obiectivelor, aspecte introductive în MRU, teorii motivaţionale, translaţia
de la grup la echipa eficientă de management etc.), apreciem că au mai rămas anumite chestiuni de interes
pentru managementul general, unele dintre acestea fiind subiecte consacrate în comportamentul
organizaţional. În prealabil abordării unor astfel de subiecte, amintim anumite noţiuni (specifice şi
Organizational Behaviour) precum:
 orice organizaţie constă într-o structură socială, reunind un grup de oameni, vizând a atinge un
număr de obiective colective; organizaţia/compania ca atare nu are un anume comportament, acesta devine
vizibil şi se exprimă prin comportamentul membrilor ei; există şi organizaţii constituite din voluntari ce
acţionează spre un obiectiv comun; societatea modernă în forma pe care o cunoaştem astăzi este o sumă de n
organizaţii/instituţii fiecare vizând a realiza un anumit obiectiv; funcţie de eficienţa administrării şi
conducerii acestor organizaţii, rezultă şi eficienţa/prosperitatea la nivel de naţiune;
 indivizii, aşa cum am mai amintit, similar oricăror alte fiinţe, sunt „animale sociale” ce tind nativ a
se reuni în grupuri, structurate formal sau informal, pentru a obţine prin acţiune/muncă comună mai mult
decât reuşeşte un singur membru (din această caracteristică nativă se naşte ceea ce am numit „forţa unei
echipe de management”); nu există o altă modalitate de organizare a n indivizi pentru a obţine performanţă
economică sau socială alta decât cea de tip ierarhic sau piramidal;
 dilema oricărei organizaţii rezidă în a concilia sau a pune de acord nevoile/obiectivele individuale cu
nevoile/obiectivele de grup sau colective, ale companiei de care aparţine individul; pe acest subiect ideea lui
Peter Drucker cu privire la MBO rămâne extrem de valabilă şi în prezent, deşi a fost enunţată în 1954;
aceeaşi idee se regăseşte la autori precum Harrington & Harrington, Toffler şi mulţi alţii;
 a defini eficienţa/eficacitatea oricărei organizaţii înseamnă a ţine seama de punctele de vedere ale
stakeholder-ilor interesaţi, după cum am argumentat în capitolul privitor la etica în afaceri (acţionari,
salariaţi, clienţi, furnizori, societatea în ansamblul ei etc.); se utilizează instrumente cantitative şi calitative
de măsurare a eficienţei, dar nu există o abordare unică; eficienţa oricărui actor/sistem economic trebuie să
se raporteze, cel puţin implicit, la sistemul activităţii umane (SAU), idee amintită de către noi deja;
 behaviorismul este o abordare preponderent psihologică asupra comportamentului observabil al
individului, rămânând în subsidiar comportamentul non-observabil (nevoi, atitudini, motive, procese de
gândire etc.); totuşi, în structura cursurilor de Comportament organizaţional vom întâlni abordate pe larg
subiecte precum proiectarea organigramei, MRU, motivarea în management, cultura organizaţională etc.
Behaviorismul este, în egală măsură, şi o abordare de factură sociologică, economică şi de management.
Atunci când abordează conceptul de Comportament organizaţional, autorii Robbins şi Coulter
compară organizaţia cu un iceberg format din două componente, şi anume o componentă vizibilă (strategii,
obiective, proceduri, structuri şi tehnologie) şi o componentă ascunsă (atitudini, percepţii, norme de grup şi
interacţiuni informale), conform figurii nr. 14.1.
Într-o lucrare cunoscută, Chester Barnard argumentează că toate acţiunile membrilor unei organizaţii
sunt puternic interconectate; coordonarea Aspecteeficace
vizibile a acestor acţiuni necesită o viziune holistică în
managementul aplicat de executivi; aceastăStrategii
abordare ca sistem a organizaţiei de afaceri rămâne valabilă atât
pentru componenta vizibilă, cât şi pentru componenta
Obiective ei ascunsă.
Figura nr.14.1. Organizaţia ca un iceberg Proceduri
Structuri
Tehnologie
Autoritate formală
Linie de decizie
Aspecte ascunse

Atitudini 234
Percepţii
Norme de grup
Interacţiuni informale
Conflicte interpersonale
 Conceptul de Comportament organizaţional, spun Robbins şi Coulter, vizează acţiunea indivizilor în
procese de muncă, adică inter-relaţiile ce survin în acest context, analizând deopotrivă comportamentul ca
persoană (atitudine, personalitate, percepţie, învăţare, motivare etc.) şi comportamentul ca grup (norme,
roluri, leadership, conflicte, echipe etc.). În sensul cel mai larg, obiectivele acestei discipline constau în a
explica, predicţiona şi influenţa comportamentul indivizilor/grupurilor/echipelor în direcţia dorită, respectiv
pentru a obţine performanţă în afaceri, după caz, performanţă în funcţionarea oricărei structuri organizate.
Aspecte precum productivitatea salariatului, absenteismul, fluctuarea angajării (turnover), OCB
(Organizational Citizenship Behaviour: a ajuta un coleg în muncă), evitarea conflictelor non-necesare,
voluntariatul în anumite acţiuni, negocierea în relaţiile inter-umane, exercitarea puterii în organizaţie,
recurgerea la influenţa de care dispune un leader etc. sunt incluse în sfera conceptului de Comportament
organizaţional.
În diverse lucrări pe acest domeniu, alături de subiectele amintite anterior, se discută şi de aspecte
precum:
 Atitudinile adoptate de salariaţi faţă de diverse evenimente, indivizi, contexte în care sunt
localizaţi etc.; noţiunea de „atitudini” include trei componente:
- componenta cognitivă (parte a atitudinii ce derivă din credinţe, opinii, cunoştinţe, informaţii
deţinute etc.; într-un sens mai amplu putem spune că această parte a atitudinilor se raportează la
matricea culturală de care aparţine o persoană sau alta);
- componenta afectivă (parte a atitudinii ce derivă din structura emoţională a persoanei, respectiv
putem spune că această parte este notabil conectată cu temperamentul ce formează structura
personalităţii unui individ);
- componenta comportamentală (include modul specific de reacţie/contrareacţie într-un context
dat).
 Satisfacţia muncii (job satisfaction) exprimă atitudinea/aşteptarea unui salariat faţă de job-ul
avut; dacă salariatul percepe/conştientizează faptul că munca depusă îi aduce satisfacţii cuantificabile şi
non-cuantificabile, atunci el tinde să aibă o atitudine pozitivă faţă de locul de muncă şi companie, tinde a fi
motivat implicit; studii socio-statistice efectuate în SUA arată că numai 40-60% dintre angajaţi sunt
satisfăcuţi de job-ul lor; satisfacţia muncii influenţează direct productivitatea salariatului, fluctuarea
angajării, absenteismul, satisfacţia clientului. În schiţa grafică ce urmează sugerăm legătura dintre job
satisfaction şi cele patru aspecte direct influenţate de către acesta (productivitatea, fluctuarea, absenteismul,
clientul).

235
 Productivitate
Productivitate

Influenţează Fluctuare
Fluctuare
Job satisfaction
Job satisfaction

Absenteism
Absenteism

Client
Client

 Noţiunea de Job Envolvement arată gradul în care un salariat se identifică cu munca depusă; el
considerând că job-ul respectiv îi asigură autorealizarea treptată, ca individ şi membru al societăţii; sesizăm
o conexiune între ideea de bază a acestui concept şi teoria motivaţională a lui Maslow; conceptul invocat se
află în corelaţie imediată şi cu cel de angajament organizaţional (Organizational Commitement), ce arată
gradul în care un anume salariat se identifică cu misiunea/obiectivele unei organizaţii şi doreşte să îşi
păstreze poziţia de membru al ei.
Aşadar, problematica înţelegerii aspectelor vizibile, cât şi a aspectelor ascunse ce „compun” o
organizaţie, nu este câtuşi de puţin simplă şi are mai multe „faţete” de abordare;
în cazul de faţă, apreciem că noţiunile invocate (atitudinile, job satisfaction şi job envolvement), alături de
subiecte conexe dezbătute pe larg în capitolele anterioare, concură împreună la o mai bună înţelegere a
comunicării şi controlului în organizaţie. În schiţa grafică ce urmează sugerăm legătura dintre aceste
concepte şi problematica comunicării/controlului organizaţional:

Atitudini
Atitudini
Înţelegerea şi Favorizează
aplicarea corectă în comunicarea şi
Job
Job satisfaction
satisfaction viaţa de zi cu zi controlul organizaţional;
conduce la o cultură
organizaţională
Job
Job envolvement
envolvement performantă

Alte
Alte concepte
concepte

Urmare a aspectelor invocate, vom concluziona că managerii şi/sau companiile ce vizează

performanţă în afaceri sunt obligate în a înţelege şi exploata unele dezvoltări teoretice din domeniul
comportamentului organizaţional; se subînţelege că ceea ce am numit „a lucra cu oamenii” şi „ a atinge
obiectivele prin alţii” este un tip de profesie ce necesită perseverenţă, răbdare, viziune, flexibilitate în
gândire, capacitate de negociere etc. Este cert că nu toate persoanele reuşesc în aceeaşi măsură să îşi
dezvolte cu succes o carieră de „manager profesionist”, respectiv nu toate companiile rezistă în competiţia
dură de pe piaţa globală; conform opiniei lui Harrington & Harrington, unii vor deveni „câştigători”, alţii
„supravieţuitori”, iar alţii vor rămâne „perdanţi” în competiţia globală (am apreciat şi apreciem în continuare
că este util/oportun să repetăm această idee cu privire la partajarea competitorilor în două sau trei categorii,
întrucât perdanţii la care se referă Harrington & Harrington sunt, în fapt, firmele ce ajung la faliment).
Deoarece unele aspecte ce sunt dezvoltate în lucrări de comportament organizaţional au fost deja trecute în
revistă (M.R.U., motivarea în management, echipa în management etc.) în paginile ce urmează vom aborda
sintetic următoarele:
- prevenirea şi gestionarea conflictelor în organizaţii, impactul unor tensiuni între grupuri/echipe;
236
 - impactul personalităţii în managementul modern, rolul unor procese de negociere între
indivizi/grupuri;
- ce înseamnă puterea/influenţa în managementul modern şi cum se partajează ea pe diverse nivele
de autoritate şi între persoane.

14.2. Conflictele în organizaţii

În aproape orice tip de activitate ce implică unul sau mai multe grupuri de indivizi (şcoală, sport,
politică, economie etc.), întrucât interacţionează diverse tipuri de personalitate, asistăm inevitabil la apariţia
unor conflicte, dispute, negocieri etc.; funcţie de diverse contexte, interesele unor salariaţi/grupuri sunt
diferite faţă de alte grupuri sau organizaţie în ansamblul ei. Totodată, accesul la resurse şi fonduri este diferit
de la un salariat la altul şi pe nivele ierarhice, ceea ce echivalează cu surse potenţiale de conflict. Sunt
conflictele inevitabile? Ce trebuie să facă managerii pentru a preveni/gestiona conflictele de amploare?
Conflictele induc numai influenţe negative în organizaţie? Pot fi conflictele orientate pentru a elibera unele
energii creatoare ale salariaţilor?
La nivel de firme survin interese diferite între departamente, direcţii, ateliere, servicii etc., acestea
generând automat poziţii adverse între grupuri, o anume stare competitivă între astfel de compartimente.
Intuitiv spunem că managerii trebuie să influenţeze diversele componente ale organigramei într-o direcţie
comună, să negocieze şi să armonizeze poziţiile diferite, să definească obiective de interes comun pentru toţi
sau majoritatea, să prevină conflictele nedorite sau să medieze aflarea unei soluţii dacă ele au survenit.

14.2.1. Concepţii privind conflictul. Sursele conflictului

Prin definiţie, conflictul este un proces ce se declanşează atunci când o parte percepe o altă parte că îi
va afecta negativ un interes anume; deci conflictul se identifică cu o dispută în jurul unor interese şi/sau
raportat la atitudini divergente. Apreciem că însăşi natura individului, însăşi diferenţierile pe clase de
personalitate, cumulat cu lupta pentru supravieţuire a fiecăruia faţă de ceilalţi, cu faptul că fiecare se află în
„război” cu ceilalţi, constituie sursa originară a conflictului în organizaţie. De pildă, Buckingham şi
Coffman argumentează pertinent că înclinaţia unui om nu se poate schimba; ea e determinată de filtrul său
mental, de forţa sau slăbiciunea traseelor din minte; ar fi ideal dacă fiecare ar aplica principiul clasic „prefer
să mă întrec cu mine însumi”, însă în realitate fiecare salariat se află în competiţie cu ceilalţi. În teoria
asupra conflictelor în organizaţii întâlnim patru abordări principale:
 concepţia unitaristă priveşte organizaţia ca o entitate armonioasă, orice conflict fiind ceva rău pentru
funcţionarea ei eficace; managerii, muncitorii şi proprietarii au poziţii diferite, se păstrează inevitabil
o anume „ruptură” între administraţie şi sindicate etc.; această concepţie se concentrează în a oferi
tehnici de gestionare a conflictelor;
 concepţia pluralistă priveşte organizaţia ca o colecţie de grupuri/echipe, fiecare având anumite
interese; se neglijează ideea că salariaţii şi managementul pot avea aceleaşi interese, conflictul poate
fi soluţionat prin negociere şi compromis între toate părţile interesate, sarcină ce revine decidenţilor;
abordarea nu priveşte conflictul ca pe ceva rău în sine, considerând doar că impactul conflictului în
organizaţie poate fi funcţional sau disfuncţional etc.;
 concepţia interacţionistă priveşte conflictul ca pe ceva pozitiv, ca o forţă necesară ce induce
performanţe în competiţia globală; abordarea propune ca organizaţia să instituţionalizeze conflictul
prin diverse proceduri de negociere, cu scopul de a exploata deliberat componenta funcţională a
oricărui conflict asupra performanţei; se consideră că un climat de armonie şi cooperare este non-
stimulativ şi blochează adaptarea salariaţilor la schimbarea rapidă;
 concepţia radicală priveşte conflictul ca o consecinţă inevitabilă a capitalismului, a evoluţiei
societăţii; este o abordare oarecum depăşită de realităţile politice/sociale curente, îndeosebi după
încheierea Războiului Rece (1990); actualmente alte rupturi sociale se întrevăd în perspectiva
deceniilor ce vor urma; mai întâi, este vorba de diferenţele culturale ce separă ţările lumii şi de
conflictele induse de migraţia legală/ilegală; Huntington spune că diaspora mexicană din SUA, ce
este de 20-23 milioane membri, a devenit esenţială pentru ambele ţări; cei 35 de milioane de chinezi

237
 din diasporă, continuă el, ocupă poziţii cheie în toate ţările asiatice, exceptând Japonia şi Coreea de
Nord.
Aşadar, oarecum paradoxal, înţelegem că o anumită stare conflictuală în viaţa zilnică a unei
organizaţii de afaceri poate însemna un aspect favorabil, că ceea ce numim conflict nu înseamnă ceva
neapărat negativ în sine; un nivel moderat de conflict induce o stare competitivă între salariaţi şi
grupuri/echipe, îi obligă să apeleze la toate energiile pentru a obţine performanţă.
O imagine sintetică cu privire la diverse abordări asupra conflictului în organizaţie, tipuri principale
de conflict, climatul intern (cultura organizaţională) şi direcţii de acţiune pentru manageri se prezintă în
figura ce urmează (14.2.). Din această figură înţelegem că există un nivel optim al conflictului, ce are drept
corespondent o performanţă maximă a organizaţiei; acest tip de conflict este numit de către specialişti
conflict de tip funcţional, iar odată atins acest nivel optim, managementul are sarcina de a menţine stările
conflictuale între limite rezonabile; această optică este acceptată de un număr larg de specialişti precum
Robbins, Coulter, Huczynski, Buchanan, Harrington & Harrington şi alţii.

Figura nr.14.2. Tipuri de conflicte, caracteristici organizaţionale interne şi acţiuni necesare

Condiţie 1 2 3
Nivel conflictual Prea mic Optim Prea mare
Ridicată

Performanţa
organizaţiei

Redusă
Redus Ridicat
Nivelul conflictului
Nivelul performanţei
Redusă Ridicată Redusă
organizaţionale
 coeziune
 productivita
 apatie te
 cooperare  haos
 stagnare
 concentrare  disruptivitate
 concentrare redusă
asupra  confuzie
Caracteristicile interne  lipsa motivaţiei
obiectivelor  politizare
ale organizaţiei  schimbări puţine
organizaţiei  lipsă de cooperare
 adaptare lentă
 inovaţie şi  ostilitate faţă de
 lipsa integrării schimbare alte grupuri
 puţine idei noi  căutarea soluţiilor
 adaptare creativă
la mediu
Impactul probabil asupra
Disfuncţional Funcţional Disfuncţional
organizaţiei
Stimularea Neglijarea Reducerea
Acţiuni necesare conflictului conflictului conflictului

În relaţie directă cu impactul conflictului în funcţionarea unei organizaţii/companii suntem nevoiţi să

revenim succint la două dintre funcţiile managementului şi anume organizarea şi coordonarea; se poate
spune, în esenţă, plecând de la principiul diviziunii muncii consacrat de Adam Smith, că organizarea în
managementul modern generează surse potenţiale de conflict; este sarcina funcţiei de coordonare de a
propune diverse instrumente şi/sau proceduri prin care să se atenueze disfuncţionalităţile unor conflicte ce
survin inevitabil. Reiterăm ideea că sursa primară a conflictului este dată de însăşi natura umană, iar atunci
când indivizii sunt grupaţi pe echipe de management dispuse piramidal este nevoie de mixarea tuturor celor
cinci funcţii ale managementului pentru a gestiona eficient conflictul dintre grupuri/echipe. Totuşi, funcţiile

238
de organizare şi coordonare joacă un rol predominant în menţinerea conflictului între limite rezonabile, idee
ce se sugerează grafic în figura 14.3.

Figura nr.14.3. Relaţia dintre conflict, organizare şi coordonare

Organizare Coordonare

… …
Alte
conexiuni Alte
conexiuni
Generează surse Sarcina de a
potenţiale de atenua
conflict conflictele
disfuncţionale

Feedback
Aşa cum argumentează Huczynski şi Buchanan, French şi Vince, Harrington  Harrington, Certo
etc., toate formele de specializare orizontală din organigramă au ca rezultat subunităţi ce devin treptat
interesate de propriile lor obiective, procese sau resurse; în capitolul privind structura organizatorică am
discutat pe larg despre modul de constituire a compartimentelor (birou, serviciu, direcţie, fabrică, atelier
etc.); inevitabil, subunitatea A, faţă de B sau C, va considera că este „mai importantă” în obţinerea de
performanţă, că ea are o contribuţie mai semnificativă în munca zilnică etc. Este nevoie de mult tact,
pricepere şi experienţă pentru a armoniza punctele de vedere diferite ale compartimentelor din organigramă,
pentru a concentra eforturile în direcţia dorită. Pentru a preveni apariţia unor conflicte disfuncţionale este
util pentru manageri să cunoască care sunt sursele clasice generatoare de conflicte în organizaţie.
Prin însăşi natura ei, organizarea firmei, adică proiectarea compartimentelor ce vor funcţiona în viaţa
zilnică, generează şase surse distincte de conflict potenţial:
o evaluarea obiectivelor pe subunităţi/departamente (ideal este ca obiectivele să fie complementare);
o autoevaluarea salariaţilor, fiecare considerându-se „mai vital” pentru organizaţie, deci merită un
prestigiu/statut mai favorabil decât celălalt;
o interdependenţa sarcinilor, ceea ce face ca realizarea unui obiectiv/unor sarcini să rămână
condiţionată de activitatea depusă de un alt coleg/departament;
o perspectiva fiecărui salariat asupra timpului echivalează cu percepţii diferite între prezent-viitor; se
îngreunează comunicarea şi coordonarea, dar se favorizează conflictele;
o suprapunerea de autoritate şi responsabilitate confuză între doi sau mai mulţi decidenţi va genera, de
asemenea, conflicte potenţiale;
o limitarea resurselor disponibile (bani, spaţii, echipamente etc.) pentru a realiza simultan diverse
obiective.
Remarcăm faptul că îndeosebi componenta financiară a unei organizaţii/instituţii, atunci când este
gestionată impropriu, induce o stare de tensiune între salariaţi şi grupuri, constituindu-se astfel într-o sursă
potenţială de conflict disfuncţional.
14.2.2. Organigrama – instrument de prevenire a conflictelor
O coordonare bine proiectată în organigrama firmei, o bună sincronizare între activităţi, o bună
comunicare orizontală şi/sau verticală, medierea între diverse departamente etc. atenuează, teoretic,
amplificarea unor conflicte disfuncţionale (care nu sunt dorite) în structura organizaţiei. „În orice organizaţie
există dileme care nu pot fi soluţionate într-o manieră care să îi satisfacă pe toţi”, spun French şi Vince,
acestea rămânând, prin urmare, o sursă de tensiuni şi conflicte interne. Aşadar, dincolo de maniera în care a
239
fost proiectată organigrama, rămâne dependent de manager să gestioneze anumite „dileme” inevitabile din
viaţa zilnică a organizaţiei, rămâne ca managerul să încerce cel puţin să satisfacă pe majoritatea salariaţilor.
Teoria recomandă anumite instrumente de coordonare eficace a indivizilor, grupurilor/echipelor şi
departamentelor dintr-o organizaţie; instrumentele invocate sunt:
o aplicarea de reguli şi proceduri clare, precise pentru munca zilnică din organizaţie (ROF, ROI,
Cercurile de Calitate, MBO, planificarea riguroasă a unor operaţiuni etc.);
o utilizarea ierarhiei pentru a soluţiona rapid opiniile divergente;
o precizarea clară a obiectivelor şi comunicarea lor în toată structura firmei (MBO, declaraţii de
obiective etc.);
o adoptarea de task force pentru a soluţiona probleme concrete (echipă din 3-7 salariaţi din
departamente diferite, având nominalizat un şef; după rezolvarea sarcinii echipa se dizolvă);
o constituirea, dacă este necesar, a unor „roluri de legătură” (liason role) prin numirea unui consilier
care să „supervizeze”, să ofere informaţii, să menţină în contact două sau mai multe departamente;
o constituirea, dacă este necesar, a unor „roluri de integrator” (integrator role) prin numirea unei
persoane ca supervizor efectiv, adică un şef propriu-zis pe două sau mai multe departamente; el
asistă zilnic la ceea ce se întâmplă în fiecare departament şi poate atenua conflictele excesive.

Aceste instrumente pot şi trebuie să fie avute în vedere de către decident la momentul proiectării
organigramei; în măsura în care se procedează în sensul sugerat, implicit sunt prevenite conflictele
disfuncţionale din activitatea ulterioară a organizaţiei; este adevărat că instrumentele enumerate nu oferă
minuni sau certitudini cu privire la climatul organizaţional ce se va instala treptat, însă pot constitui mici
„puncte de sprijin” pentru decident.
Drept concluzie la coordonarea eficace a unor grupuri/echipe, la prevenirea unor surse potenţiale de
conflict în organizaţie, încă de la momentul proiectării organigramei, în figura ce urmează se sugerează două
dintre instrumentele de lucru invocate.

Figura nr.14.4. Poziţiile de integrator şi legătură în gestionarea conflictelor

Integrator
CEO

Resurse umane Financiar Producţie Vânzări Cercetare

Asamblare Testare Pregătire Livrare

Dincolo de dezvoltările teoretice cu privire la natura şi impactul conflictelor în organizaţie, fără a
nega partea pozitivă a unui conflict funcţional (dorit), remarcăm că inducerea unor conflicte de amploare, de
tip disfuncţional (nedorite), cum ar fi disputele între administraţie şi salariaţi – exemplu: greve de proporţii,
nesemnarea contractului colectiv de muncă, proteste sindicale, concedieri masive, litigii de muncă şi/sau în
contencios administrativ, comportament agresiv între şef şi subordonat, scandaluri în mass-media urmare a
Legătură
unor conflicte cu top managementul, dispute sterile de orice tip – sunt uzual negative pentru performanţele
obţinute în afaceri. Este de dorit ca astfel de conflicte disfuncţionale să fie, în primul rând, prevenite
(prevenirea este parte componentă a funcţiei de planificare; considerăm că poate fi aplicată preponderent pe
o bază intuitivă a persoanei din top şi mai puţin pe seama unor instrumente teoretice); în al doilea rând,
atunci când ele survin în diverse contexte, astfel de conflicte trebuie să fie gestionate rapid. În caz contrar,

240
dacă nu sunt gestionate adecvat conflictele de amploare, organizaţia îşi asumă riscuri imense, daune
potenţiale majore privind imaginea companiei, inclusiv riscul major de dizolvare şi cădere înspre faliment.
Este regretabil că în lupta pentru putere, frecvent, diverşi leaderi formali ai unor companii/corporaţii,
datorită şi unui tipar al personalităţii, unor orgolii non-măsurabile, induc în structura organizaţiei
administrate unele conflicte artificiale (disfuncţionale). Nu există o distincţie clară în teorie cu privire la care
anume tipuri de conflicte sunt artificiale, însă apreciem intuitiv că ele sunt de natură disfuncţională. În fapt,
astfel de conflicte disfuncţionale, spun analişti precum Huczynski şi Buchanan, French şi Vince, Robbins şi
Coulter, Buckingham şi Coffman, devin aproape invariabil haotice, disruptive şi ostile unui climat
organizaţional orientat spre performanţă; cel mai adesea ele au un efect de bumerang asupra întregii
organizaţii, inclusiv asupra persoanei ce le-a promovat în mod voit. Apreciem că destul de frecvent în
administrarea unor mari companii/corporaţii, cât şi în cazul administrării unor IMM-uri, între principalii
acţionari/proprietari, cât şi între principalele grupuri de putere informală din organizaţie, componenta
financiară gestionată eronat poate conduce la conflicte majore. În figura ce urmează se sugerează grafic
difuzarea voită a unor conflicte disfuncţionale într-o organizaţie de afaceri.

Fig. 14.5. Efectul conflictelor disfuncţionale induse deliberat în organizaţie

CEO
Efect negativ asupra
întregii organizaţii

Vicepreşedinte A Vicepreşedinte B Vicepreşedinte C

Dispute şi conflicte
între doi adjuncţi ai
CEO, adică la top CONFLICTE
management DISFUNCŢIONALE
Inducere
voită

În concluzie, leaderii formali din orice structură organizaţională (CEO, vicepreşedinţi, directori, şefi
de departament, supervizori etc.) nu au dreptul moral sau juridic să inducă deliberat conflicte disfuncţionale
la nici un nivel ierarhic/structură condusă; dimpotrivă, ei sunt datori în a preveni, negocia şi media orice
conflict nedorit din structura organizaţiei.

14.3. Personalitate şi negociere

14.3.1. Despre negociere

Atunci când spunem negociere asociem mental, explicit sau nu, o rundă de tratative/negociere
comercială între două firme sau între două state, cu raportare la relaţiile diplomatice dintre guverne; în egală
măsură, diverse procese de negociere se regăsesc zilnic în funcţionarea internă a unei organizaţii de afaceri,
în relaţiile interpersonale zilnice, în relaţiile dintre grupuri sociale etc.
Este evident că orice firmă este interesată de negociere din două perspective:
 din perspectiva raporturilor ei externe cu furnizorii, clienţii sau alte grupuri de interes din
afara companiei, caz în care discutăm de negociere comercială;

241
  din perspectiva managementului ei intern, adică în relaţie cu proprii salariaţi, între
grupuri/echipe de lucru, între departamente; în acest caz putem discuta de o negociere comportamentală şi
gestionarea conflictelor inerente.
Orice proces de negociere presupune comunicare între părţi, flexibilitate în gândire şi identificarea
unui punct median între poziţiile celor doi parteneri; orice proces de comunicare este unul tranzacţional, în
sensul că orice poziţie/comportament/cerinţă este dependentă de celălalt. Prin definiţie, spunem că
negocierea este arta de a influenţa pe celălalt să gândească după sistemul tău de valori; această influenţare
poate să fie mai subtilă sau mai directă, indusă sau explicită, bazată complet sau parţial pe încredere
reciprocă etc. Totuşi negocierea, ca atribut al managerului, obligă la flexibilitate în gândire şi adaptare la un
context dat; în caz contrar, este iluzorie coordonarea eficace a unei echipe de management, gestionarea unor
conflicte inevitabile etc. Apreciem că nu este posibilă conducerea performantă a unei echipe de management
(din orice companie, organizaţie, instituţie etc.) fără un recurs permanent sau periodic la negociere între
leaderi şi membrii echipei; a negocia nu înseamnă a impune, a dispune, a ordona, a transmite sarcini etc.
Întrucât despre tipurile de personalitate am discutat anterior, ne vom rezuma la a spune că
personalitatea înseamnă acea combinaţie unică a caracteristicilor psihologice ce diferenţiază o persoană de
alta (se constituie din ADN-ul biologic şi ADN-ul social până la vârsta de 14 ani); am convenit că
personalitatea este o „sumă” de atribute/caracteristici, parte dintre ele moştenite genetic, parte dintre ele
induse de mediul social în care s-a format individul. Aşadar, ar fi ideal (deşi acest lucru nu este posibil în
plan practic!) dacă decidentul/şeful şi-ar orienta stilul de management şi modul de lucru după structura
internă a personalităţii fiecărui salariat. Între diverse modele ce încearcă a surprinde tipurile de personalitate
propuse de psihologi amintim:
- Modelul MBTI (Myers-Briggs Type Indicator)
- Modelul BFM (Big Five Model)
- Tipurile A şi B de personalitate.
Intuitiv deducem că, alături de cunoştinţele teoretice acumulate şi/sau experienţa practică,
personalitatea unui individ aflat în ipostaza de decident îşi va pune amprenta asupra succesului obţinut de el
în orice procese de negociere; sintetizat grafic concluzia amintită se prezintă ca în figura 14.6.
Figura nr.14.6. Condiţionări în negociere

Tipuri din modelul MBTI Negocierea comercială:

- relaţie cu furnizorii/clienţii
- relaţie cu alte grupuri externe
Influenţă
parţială

Tipuri din modelul BFM

Negociere comportamentală:
- între şefi şi subordonaţi
- între grupuri/echipe de lucru
Tipul A sau B

14.3.2. Gestionarea conflictelor

În conformitate cu opinia psihologilor, conceptul de comportament organizaţional recomandă top
managerului (CEO şi alţi leaderi de la vârf) ca în structura procedurilor de coordonare a organizaţiei să fie
„gândite” suficiente mecanisme pentru a preîntâmpina apariţia conflictelor disfuncţionale; dacă prevenirea
conflictului nu a fost posibilă, atunci decidentul trebuie să acţioneze rapid pentru a gestiona conflictul astfel
încât acesta să nu se extindă. Aşadar, înţelegem încă o dată că orientarea grupurilor şi construcţia unei
echipe de management, că relaţiile zilnice dintre şefi şi subordonaţi, între grupuri din organigramă, rămân

242
esenţiale pentru obţinerea performanţei în practica afacerilor. Totuşi, în procesul de conducere a unor echipe
survin adesea şi conflicte/tensiuni neprevăzute; oricât de priceput şi/sau experimentat ar fi managerul, astfel
de situaţii conflictuale ţin oarecum inevitabil de natura umană şi de funcţionarea grupurilor sociale. Atunci
când decidentul/managerul este chemat să gestioneze un conflict/tensiune între diverse grupuri, el poate
acţiona în trei direcţii principale; evident, şi alte modalităţi de acţiune rămân valabile, funcţie de situaţia
concretă din organizaţie; cele trei direcţii sugerate de către noi sunt recomandări teoretice:
a. apelarea la un mediator, deci o terţă persoană neutră pentru a apropia poziţiile părţilor aflate
în dispută;
b. apelarea la un arbitru, deci o terţă persoană localizată la un nivel ierarhic superior în
organigramă, îndeosebi pentru negocierile între sindicate şi management, care analizează
motivul disputei şi oferă o soluţie susţinută juridic;
c. implicarea personală într-un proces de negociere directă cu părţile aflate în dispută (aceeaşi
direcţie este valabilă pentru orice conflict, tensiune între şef şi subordonat).
În acest ultim caz invocat, respectiv atunci când „şeful” apreciază că este de datoria sa să se implice
în mod direct pentru a soluţiona o situaţie conflictuală, decidentul poate recurge la diverse abordări
teoretice pentru a soluţiona conflictul. Totuşi, subliniem explicit că dincolo de ceea ce recomandă teoria,
situaţia concretă existentă în organizaţie, relaţiile anterioare dintre cei implicaţi, practici sau cutume
instituite, experienţa şi intuiţia managerului, rămân esenţiale pentru a gestiona cu succes o situaţie
conflictuală. Aşa cum am mai remarcat în structura cursului, problematica managementului include zeci de
aspecte/subiecte pe marginea cărora nu există modele teoretice infailibile; experienţa, raţiunea, intuiţia şi
imaginaţia vor juca întotdeauna un rol semnificativ în domeniul managementului.
Sub raport strict teoretic, există cinci abordări mai cunoscute pentru soluţionarea directă a
conflictelor prin negociere, abordări ce se bazează pe două dimensiuni, şi anume:
- cât de hotărâtă/nehotărâtă este fiecare parte în a-şi susţine propriul interes;
- cât de cooperantă/non-cooperantă este fiecare parte faţă de cealaltă parte.
Aşadar, succesul în gestionarea prin negociere a unui conflict rămâne localizat în „zona” unor
interese ale părţilor implicate, cât şi în „zona” tiparelor de personalitate ce definesc membrii grupurilor
aflate în dispută; dincolo de aceste două aspecte rămân doar anumite atitudini şi orgolii ce îşi pot pune
amprenta asupra rezultatului negocierii de tipul invocat. Este oportun să remarcă faptul că, în lupta pentru
putere şi acces la resurse, grupurile din organizaţii omit uneori interesele comune pe care le au, obiectivele
vizate în comun pe termen lung.
Sinteza celor cinci abordări teoretice vizând soluţionarea conflictelor în organizaţie se prezintă în
tabelul nr.14.1. şi în fig. nr.14.7; cele cinci abordări invocate includ următoarele direcţii de acţiune pentru
manager: constrângere, evitare, compromis, acomodare, colaborare.

Tabelul nr. 14.1. Abordări comparative ale modalităţilor de soluţionare a conflictelor

Rezultat
Abordare Obiective Postura ta Argument raţional
probabil
Concurenţă/ Menţine poziţia Ştiu ce este Este mai bine să rişti să Te simţi
constrângere corect/bine. Nu îmi produci câteva satisfăcut, dar cealaltă
pune la îndoială resentimente decât să parte poate să se
judecata sau abandonezi problema. simtă învinsă şi chiar
autoritatea. umilită.
Evitare Evită situaţiile Sunt neutru în Dezacordurile sunt în Nu se rezolvă
conflictuale această problemă. mod inerent rele problemele
Mai lasă-mă să mă deoarece creează interpersonale,
gândesc. Este tensiuni. cauzând frustrări pe
problema altcuiva. termen lung,
manifestate în diverse
moduri.
Compromis Ajungi rapid la Hai să căutăm o Conflictele prelungite Părţile urmăresc mai
un acord soluţie convenabilă distrag oamenii de la curând
pentru amândoi, activitatea lor şi eficienţă/rapiditate
astfel încât să putem cauzează sentimente decât soluţii efective.
continua. negative.

243
 Acomodare Nu supăra Cum pot să te ajut să Menţinerea unor relaţii Este probabil ca şi
cealaltă te simţi mai armonioase ar trebui să cealaltă parte să
persoană bine ?Poziţia mea nu fie prioritatea noastră. obţină avantaje.
este chiar atât de
importantă ca să
merite riscul de a da
naştere unor
sentimente negative
între noi.
Colaborare Rezolvaţi Aceasta este poziţia Fiecare poziţie este Este probabil ca
problema mea, a ta care este? importantă deşi nu în problema să fie
împreună Sunt hotărât să mod necesar la fel de rezolvată. De
găsesc cea mai bună validă. Accentul ar asemenea ambele
soluţie posibilă. Ce trebui pus pe calitatea părţi urmăresc
sugerează faptele? rezultatelor şi soluţionarea
corectitudinea problemei şi sunt
procesului decizional. mulţumite de faptul
că au fost tratate
corect.

Fig. nr. 14.7. Abordări în rezolvarea conflictelor

(încercarea de a-şi satisface propriile
Caracter hotărât

interese)

Concurenţă/
constrângere
Colaborare
hotărât

Compromis

Evitare
Acomodare
nehotărât

necooperant cooperant
Caracter cooperant
(încercarea de a satisface interesele celeilalte părţi)

Dincolo de orice recomandări teoretice (care îşi au indiscutabil importanţa lor!), rămâne esenţial pentru
manager ca să se adapteze la situaţia concretă a fiecărui conflict disfuncţional ce se impune a fi gestionat în
organizaţie; este nevoie de experienţă, intuiţie, tact şi multă răbdare pentru a găsi, caz cu caz, soluţiile
potrivite pentru un tip de conflict sau altul.
Este destul de evident, spun Coffman şi Molina, că în cadrul oricărei companii un departament anume este
mai productiv decât altele, funcţie cât de dedicaţi/motivaţi sunt salariaţii faţă de organizaţie; după ce au
studiat sute de mii de angajaţi şi de manageri, cei doi analişti ajung la o statistică îngrijorătoare: în
majoritatea firmelor numai 20-30% din angajaţi sunt realmente dedicaţi muncii lor; cele mai dedicate echipe
sunt şi cele mai performante.

244
14.4. Putere sau influenţă?

14.4.1. Despre sursele primare ale puterii

Atunci când utilizăm noţiunea de putere ne gândim, în primul rând, la avere/bogăţie şi o poziţie
socială corespondentă, la puterea deţinută de Executivul unei ţări, la poziţia unei persoane ce exercită o
demnitate publică, la poziţia pe care o deţine preşedintele unei mari corporaţii, la influenţa pe care o exercită
marile MNC-uri, la relaţiile dintre un şef autocrat şi subordonaţii săi etc. Admitem că o bună parte dintre
oamenii de afaceri consideră că puterea rezidă în bani şi în capacitatea unei persoane de a-şi exercita voinţa
asupra altora, de a determina comportamentul altora, de a impune voinţa ta proprie asupra altor persoane
şi/sau asupra unor instituţii/organizaţii.
În evoluţia umanităţii, de pe vremea Imperiului Roman şi până în prezent, sursa atribuirii şi/sau
exercitării puterii trebuie identificată în zona politică (politics), deci la nivel macroeconomic, în primul rând
(abia ulterior la nivel de companie, la nivel federal, regional, local etc.). De-a lungul istoriei Statul şi
Biserica şi-au partajat puterea în diverse moduri, au încercat şi uneori au reuşit explicit sau nu, să exercite o
influenţă considerabilă asupra naţiunilor/ţărilor. Putem spune că, din punct de vedere istoric, Statul şi
Biserica, fie prin unirea forţelor, fie separat, adesea apelând la puterea armată, au încercat să obţină puterea
absolută la nivel global. Mai este oare acest lucru valabil şi astăzi? „Capitaliştii şi-au atins apogeul” undeva
până la primul Război Mondial, spune P. Drucker; ulterior, nimeni nu s-a putut măsura în putere şi
celebritate cu persoane precum Morgan, Rockefeller, Carnegie sau Ford în SUA, cu Siemens, Krupp,
Thyssen în Germania, cu Mond, Lever şi Armstrong în Marea Britanie, cu Wendel în Franţa, ori cu familiile
ce controlau zaibatsu Mitsubishi, Sumimoto, Mitsui în Japonia, aminteşte acelaşi remarcabil gânditor.
Evident că, sub raport istoric, se poate spune că anumite personalităţi precum Alexandru cel Mare, Gingis-
Han sau Napoleon au deţinut la un moment dat o putere imensă; alte personalităţi de tip negativ precum
Hitler, Stalin sau Ceauşescu au deţinut o putere similară. Filtrul istoriei arată că numai sistemele sociale
(ţările) bazate pe dispute între partide politice, pe pluripartidism, conferă un echilibru social fragil, suficient
însă pentru a preveni regimurile totalitare.
Din acest unghi de vedere, secolul XX este poate cel mai ilustrativ pentru istorici, în sensul că
regimurile politice instituite de Hitler, Stalin sau Ceauşescu s-au prăbuşit dureros, în timp ce ţările
democratice au continuat să prospere. Totuşi, astăzi mari corporaţii precum GM, GE, Toyota, Shell, Exxon,
Volvo sau Boeing obţin, anual, cifre de afaceri ce eclipsează GDP-ul unei ţări precum România sau Ungaria;
astfel de structuri de afaceri au reuşit treptat să acumuleze o putere formidabilă influenţând uneori deciziile
politice, influenţând/dirijând efectiv viaţa a milioane de salariaţi şi a familiilor lor.
Prin urmare, în societatea „post modernă”, în economia cunoaşterii şi competiţia globală, cine deţine
adevărata putere? Astăzi, argumentează acelaşi Drucker, factorul real de producţie ce deţine controlul într-o
economie nu mai este dat nici de capital, nici de muncă; acest factor rezidă în cunoştinţe, iar în loc de
capitalişti şi proletari societatea se compune din „lucrătorii cunoaşterii” şi „prestatorii de servicii”.
După opinia acestui analist, astăzi toate companiile trebuie să devină competitive la nivel global şi să
fie administrate transnaţional. Mai mult, el argumentează pertinent că astăzi, mai precis după al doilea
Război Mondial, statul-naţiune suveran a pierdut în mod constant poziţia ca singur organ de putere; statul-
naţiune nu va dispărea, însă va partaja puterea cu alte instituţii şi centre de decizie; între astfel de centre de
decizie se impun tot mai clar fondurile de pensii ce dirijează capitaluri imense, aceste fonduri fiind
administrate de manageri profesionişti. Pentru viitor, se pare că problema majoră la nivelul politicii globale
rezidă în necesitatea ca statele lumii şi instituţiile internaţionale să găsească instrumentele adecvate pentru a
construi statele, adică pentru a întări/consolida puterea deţinută de instituţiile statului democratic.
Este dificil de răspuns argumentat la întrebarea anterioară întrucât însăşi noţiunea de putere rămâne
abstractă şi controversată. Sub raport istoric, sursa primară a puterii în societatea democratică se identifică
cu puterea legitimă conferită temporar de electorat unui partid; rezultă imediat puterea Executivului ce va
dirija ulterior resurse financiare importante pentru a administra diverse proiecte în interes comun; mai jos, în
sens de subordonare, se localizează administraţia publică/federală/locală, care, la rândul ei, gestionează
resurse financiare importante într-o eventuală „piramidă” socială. Într-o astfel de piramidă, companiile şi
alte organizaţii, inclusiv salariaţii din structura lor, ocupă următoarea poziţie ierarhică, deşi unele dintre
corporaţii sunt mai puternice din punct de vedere financiar decât statul. Aşadar, putem sugera sursele
primare ale puterii ca în figura nr. 14.8, cu precizarea că este vorba despre tipul de putere legitimă.
245
 Fig. nr.14.8. Surse primare ale puterii

PUTEREA LEGITIMĂ
BANI
CONFERITĂ DE ELECTORAT

Resurse
Alte puteri financiare
ale statului Executivul majore

Administraţia publică Resurse

federală/locală financiare
importante

Resurse financiare
Compania Compania diferite, uneori
A superioare GDP-
B
ului statului

Urmare a aspectelor invocate, înţelegem că, în condiţiile statului de drept, la nivel macrosocial nici o
persoană/instituţie nu deţine puterea absolută, deşi această noţiune controversată continuă să fie un
formidabil „drog” pentru oamenii politici. Mai precis, într-o societate normală (raportată la lege) puterea se
partajează între diverse persoane şi/sau diverse nivele de autoritate şi/sau diverse instituţii. Este, oare,
această axiomă valabilă şi în cazul organizaţiilor de afaceri? Pentru a răspunde la această întrebare trebuie să
începem cu opinia psihologilor, sociologilor şi a altor analişti pe marginea conceptului de comportament
organizaţional. Analişti de tipul invocat au încercat, încă de pe vremea lui Max Weber, să identifice care
sunt sursele de putere în societatea modernă; sursa originală a puterii a fost localizată la nivelul statului,
definit de Weber ca o comunitate umană ce-şi revendică cu succes monopolul asupra întrebuinţării legitime
a forţei fizice pe un teritoriu dat; rezultă pe cale de consecinţă că esenţa statalităţii este impunerea prin forţă.
Cum se reflectă această idee în funcţionarea companiilor?
În abordarea lui Huczynski şi Buchanan, există trei perspective de abordare a puterii în organizaţie:
a) Puterea ca un atribut al individului, caz în care, în funcţie de poziţia ierarhică în
organigramă, un decident îşi va exercita autoritatea atribuită într-o anume manieră, funcţie de
personalitatea sa. Din această perspectivă sursa puterii individuale în organizaţie are o dublă natură şi
anume: organizaţională şi individuală (tabelul nr.14.2.).
SURSE STRUCTURALE DATE DE ORGANIGRAMĂ
 Poziţia formală şi autoritatea conferită
 Abilitatea de a cultiva alianţe, de a atrage suporteri
 Acces la/şi control asupra informaţiilor şi altor resurse
 Poziţia în reţeaua de comunicare a organizaţiei
 Gradul de centralizare/dependenţă a departamentului condus
 Rolul în soluţionarea unor probleme critice (CUNOŞTINŢE)
 Gradul de UNITATE a echipei conduse
 Atributul de a fi de „neînlocuit” pentru organizaţie
SURSE PERSONALE DATE DE CALITĂŢI
 Energie şi capacitate de efort
 Abilitate de concentrare direcţională e efortului
 Intuiţie/abilitate în a-i „citi” pe ceilalţi
 Flexibilitate în alegerea metodei de a atinge un obiectiv
 Duritate personală (capacitate de a te angaja în conflicte)
 Capacitate de adaptare a stilului de management şi de a fi a246
team player
 b) Puterea ca un atribut al relaţiei dintre cel ce deţine autoritatea şi ceilalţi, exercitarea puterii
în această abordare depinzând de ereditate, percepţiile şi dorinţele celor ce „urmează” un leader al echipei de
management; teoria discută în acest caz de puterea relaţionară. Drept exemplu invocăm câteva tipuri de
putere relaţionară:
- puterea de a recompensa: cei ce urmează un leader percep că „şeful” are acces la recompense
valoroase pe care le acordă celor merituoşi;
- puterea de coerciţie: membrii unei echipe percep că „şeful” are autoritatea de a aplica
sancţiuni/penalităţi;
- puterea de expert: membrii unei echipe cred/acceptă că „şeful” are realmente cea mai completă
expertiză pentru o situaţie dată.
c) Puterea ca un atribut al structurii, abordare ce consideră că diverse nivele de putere sunt
„încrustate” în subunităţile componente din organigramă (divizii, direcţii, departamente, ateliere, servicii
etc.) şi nu sunt atribute ale unor grupuri sau persoane; teoria discută în acest caz despre puterea structurală.
Exercitarea puterii în această optică face ca ea să devină oarecum invizibilă; există cinci surse structurale de
putere astfel:
- crearea dependenţei (un departament devine vital pentru funcţionarea altora);
- resursele financiare (cine controlează banii are acces şi la alte resurse);
- centralizarea (un departament vital condiţionează decizia la vârf);
- nonsubstituirea (departamentele specializate devin de neînlocuit cu altele);
- reducerea incertitudinii (departamentele cu expertiză valoroasă, cunoştinţe, oferă top
managementului viziune şi scenarii alternative).
Drept concluzie grafică la abordarea puterii ca atribut al structurii se prezintă în figura următoare cel
cinci surse de putere invocate, care prin „însumare” pot oferi o imagine acceptabilă cu privire la ceea ce
numim puterea organizaţională.
Figura nr. 14.9. Puterea ca atribut al structurii
crearea dependenţei

resursele financiare

centralizarea PUTEREA ORGANIZAŢIONALĂ

nonsubstituirea

reducerea incertitudinii

Este extrem de dificil de spus care dintre tipurile de putere invocate este „mai bun” sau „mai puţin
bun”, respectiv care dintre perspectivele de abordare în organizaţie ar fi preferabilă. Intuitiv, înţelegem însă
că în funcţionarea zilnică a unei organizaţii, toate tipurile de putere structurate de către teorie se vor reflecta
ca atare în zeci de contexte concrete. Într-un capitol intitulat „Propunerile de ieri”, Toffler spune că o linie
invizibilă îi desparte pe toţi managerii de astăzi, iar ea nu ţine cont de poziţie/funcţie; ea desparte managerii
între un grup numit „factori de decizie incrementalişti” şi un alt grup numit „factori de decizie radicali”.
Intuitiv, asociem diferenţiat raportarea celor două grupuri de manageri la maniera de exercitare a puterii în
organizaţii; putem spune că prima grupă preferă să exercite un tip de putere „brută” sau hard, în timp ce a
doua grupă de manageri preferă să exercite un tip de putere „subtilă” sau soft; idee invocată rezultă mai pe
larg din schiţa grafică următoare.

- profesează continuitatea
Factori
Factori de
de decizie
decizie Exercită
- strategii în linie dreaptă
incrementalişti
incrementalişti - tratează pe rând fiecare problemă puterea hard
- caută soluţii „inimaginabile”

- profesează discontinuitatea 247

Factori
Factori de
de decizie
decizie - strategii în termen non-linear Exercită
- tratează probleme în relaţie unele cu altele puterea soft
radicali
radicali - acceptă soluţiile „inimaginabile”
 Faţă de cele arătate deja pe marginea exercitării puterii în organizaţii se degajă ideea că frecvent
informaţiile/cunoştinţele condiţionează de facto exercitarea unei autorităţi formale atribuite de organigramă;
mai mult, se poate afirma că puterea reală constă în cunoştinţe, că informaţiile /cunoştinţele echivalează cu
deţinerea puterii.
Am lăsat în mod deliberat titlul acestui paragraf sub semnul întrebării („Putere sau influenţă?”)
întrucât oricât de nuanţate ar fi dezvoltările teoretice, chiar în lucrări de prestigiu de
management/economie/societate, nu este foarte uşor de distins între putere şi influenţă, iar puterea a fascinat
dintotdeauna toate generaţiile din istoria umanităţii. Anterior am invocat numele unor mari personalităţi ce
au deţinut puterea în diverse contexte sociale, fie în sens pozitiv (Alexandru cel Mare şi Napoleon), fie în
sens negativ (Hitler şi Stalin). În societatea globală de astăzi este însă tot mai greu de identificat cine deţine
puterea reală. Cine anume exercită această putere şi în numele cui? Au rămas banii un atribut autentic al
puterii ? Se poate discuta despre un „guvern mondial”? Conduc corporaţiile lumea, aşa cum spune David
Korten? Întrucât am discutat anterior despre influenţa/importanţa corporaţiilor multinaţionale (MNC-uri) în
economia globală, nu avem motive să dezvoltăm foarte mult acest subiect. Totuşi ideea promovată de
Korten nu trebuie să fie ignorată în totalitate; conform opiniei acestuia, capitalismul a condus la sărăcie,
şomaj şi crime violente, la consumerism şi globalizare; corporaţiile, spune el, şi-au promovat propria lor idee
despre piaţa liberă şi competiţia economică; concentrarea puterii economice în mâinile unui grup restrâns de
MNC-uri, sutele de achiziţii şi fuziuni ce au loc în fiecare an între marile corporaţii, pot conduce la
manipulări financiare de amploare şi pot induce distorsiuni deliberate în economia globală.
Îndeosebi în societatea de astăzi, în care atributele tradiţionale ale statului-naţiune sunt sistematic
slăbite, optica lui Korten nu trebuie nici respinsă, nici acceptată în mod automat; este suficient să reflectăm
pe marginea acestei opinii. Într-o altă lucrare de factură apropiată de cea a lui Korten, un alt lider de opinie
din Canada, anume Tony Clarke, avertizează şi el asupra puterii formidabile concentrate la nivelul marilor
corporaţii din Canada. „Guvernarea corporatistă este o gorilă cântărind o megatonă, aflată în mijlocul
încăperii; recunoaşterea prezenţei” ei înseamnă un pas esenţial către acţiune.
Aşadar, se poate afirma faptul că la anumite nivele de decizie statele şi corporaţiile partajează
oarecum puterea. „De peste o generaţie, spune Fukuyama, tendinţa politicii mondiale este aceea de a slăbi
statalitatea;” în secolul trecut existau state puternice ce tiranizau populaţia şi generau războaie; în prezent,
după războiul rece s-a instituit un echilibru fragil la nivelul puterii globale; dezvoltarea economiei globale
tinde să erodeze în continuare autonomia statelor suverane; în viitor, adaugă Fukuyama, problema majoră a
politicii globale nu va fi aceea de a identifica modalităţi de restrângere a statalităţii, ci va fi aceea de construi
statalitatea.

14.4.2. Este preferabil recursul la influenţă?

În conexiune cu noţiunea de putere întâlnim uzual şi abordări cu privire la influenţa în organizaţiile
de afaceri (sau de alt tip instituţie precum administraţia publică, ONG-uri etc.). Prin definiţie, influenţarea
este abilitatea de a dirija atitudinea, credinţele sau comportamentul unei persoane fără a apela la coerciţie
şi/sau autoritatea formală avută. Aşadar, exercitarea puterii în management zilnic, pe diverse nivele ale
organigramei, poate avea loc prin mijloace mai subtile, prin exemplul personal, pe bază de raţiune şi
negociere amicală etc. Mai ales că exercitarea puterii într-o formă oarecum „brutală”, va da naştere
întotdeauna la o anumită opoziţie din partea celor ce sunt „conduşi”.
David Kipnis şi alţi autori au analizat mai în amănunt maniera în care cineva (manager, însă inclusiv
pentru alte poziţii de exercitare a puterii precum leader politic, patron, conducător militar etc.) poate să-şi
influenţeze superiorii, colegii şi subordonaţii; teoria recomandă şapte strategii distincte de influenţare
(tabelul nr. 14.3.).

248
 Tabelul nr.14.3. Strategii de influenţare
Se sprijină pe prezentarea de date şi informaţii ca bază pentru
Raţiune argumentele logice care reprezintă suportul
unei solicitări.
Depinde de ceea ce induce gândirea pozitivă
Atitudine prietenoasă a factorului de influenţă.

Coaliţie/alianţă Presupune mobilizarea altor indivizi din organizaţie în scopul obţinerii

temporară de sprijin şi astfel întărirea solicitării.
Rezidă în discuţii şi partajare de beneficii bazate pe norme sociale de
Negociere
obligativitate şi reciprocitate
Implică sancţionare pozitivă (recompense) aplicată celor care răspund
Sancţiuni solicitărilor şi sancţionare negativă (pedepse) aplicată celor care nu
sunt de acord cu solicitările
Se bazează pe expuneri verbale stridente şi reamintiri periodice asupra
Insistenţă
a ceea ce soliciţi.
Se are în vedere folosirea lanţului de comandă şi a surselor externe de
putere pentru influenţarea persoanei-ţintă, apelând (sau sub
Autoritate
ameninţarea apelării) la autoritatea superioară în vederea obţinerii
superioară
acordului.

Este de remarcat şi faptul că recurgerea la strategiile de influenţare (oricare din cele şapte amintite în
tabelul anterior) rămâne dependentă/condiţionată de direcţia de aplicare a lor în structura organigramei: de
jos în sus, orizontal (la acelaşi nivel ierarhic), de sus în jos (în tabelul nr.14.4. se prezintă ordinea teoretică
de utilizare). Precizăm explicit că diversele recomandări teoretice, în cazul de faţă cu privire la influenţarea
altor persoane, cât şi în general spus (pe marginea altor subiecte de management), rămân doar instrumente
orientative pentru decidenţi. Deducem intuitiv că există o linie extrem de „firavă” între putere şi influenţă şi
că ecartul dintre cele două este mai mult o chestiune de feeling al fiecărui manager; depinde de decident şi
de natura personalităţii lui în ce măsură va recurge la putere sau influenţă pentru ca echipa pe care o conduce
să realizeze ceva anume.
Tot ceea ce poţi să faci pentru a impune o anumită direcţie, un anumit curs al acţiunii, spun
Buckingham şi Coffman, este să „influenţezi, să motivezi, să dojeneşti, să convingi, în speranţa că cei mai
mulţi dintre oamenii tăi vor face ceea ce le-ai cerut”; dificultatea majoră pentru manageri constă în faptul că
oamenii sunt complicaţi şi că fiecare subordonat vine cu propriul său stil, cu propriile sale nevoi, cu propriile
motivaţii; nu este nimic rău în diversitate şi uneori este chiar preferabil să ai în echipă oameni ce privesc
lumea din perspective diferite.
Tabelul nr.14.4. Strategii de influenţare în funcţie de direcţia de aplicare Precizăm, din nou, că aspectele
invocate au doar valoare de recomandare teoretică şi că fiecare manager/decident trebuie să evalueze
diferenţiat maniera concretă în care se va implica în relaţiile zilnice cu şefii, colegii şi subordonaţii.

Până în prezent, inclusiv în capitolele anterioare – partea de organizare, coordonare, motivare,

decizii, MRU, echipe etc. – atenţia noastră s-a concentrat asupra comportamentului şi/sau relaţiilor formale
din organizaţii. Realitatea din managementul contemporan arată însă că salariaţii manifestă zilnic un
comportament informal, adică au relaţii informale, comunică informal, se constituie în diverse grupuri
informale. Acelaşi Peter Drucker arată că în organizaţiile post-moderne/postindustriale, în epoca
Internetului, în societatea bazată pe cunoaştere indivizii au acces nelimitat la un volum uriaş de cunoştinţe;
ei au într-o măsură crescândă aspiraţii, credinţe şi valori neîmpărtăşite în raporturile oficiale de la locul de
muncă. Funcţie de astfel de credinţe şi valori, indivizii vor avea şi diverse interese personale, interese ce
modelează comportamentul lor informal şi/sau raporturile informale cu şefii, subordonaţii sau colegii.
Munca zilnică în compania modernă este caracterizată prin fluiditate, incertitudine, schimbare rapidă,
avalanşă de informaţii, conflicte, tensiuni distructive, ambiguitate în decizii macro, discontinuitate în politici
şi strategii aplicate etc.
În aproape orice tip de organizaţie la început de secol XXI, pe măsură ce propria ei cultură
organizaţională se structurează în timp, toate regulile/practicile de management formal instituite de top

249
management sunt „amprentate” în grade diferite de natura şi forţa relaţiilor informale dintre membrii ei.
Este posibil de captat energiile mari ce se „consumă” în aceste raporturi informale între indivizi şi de
„dirijat” acele energii înspre binele comun al organizaţiei? Nu există un răspuns complet la această întrebare,
însă diverşi analişti recomandă modalităţi de „captare” a acestor energii şi de includere a lor în politica
firmei (MBO, Cercurile de Calitate etc.).
Întrucât se acreditează tot mai mult ideea că „valoarea unei companii rezidă în minţile angajaţilor ei”
(am invocat această idee anterior, dar vom continua să o repetăm, întrucât implicaţiile ei sunt profunde şi
multiple ca număr pentru managementul viitorului), decidenţii din organizaţii se străduiesc să „construiască”
echipe capabile să atragă toate energiile creatoare din companie; astfel se dezvoltă diverse
strategii/concepţii cât mai vizionare, strategii ce iau forma unor politici declarate.
Diverse tipuri de politici/strategii promovate de companii se asociază, explicit sau nu, cu ceea ce
numim funcţiunile firmei, adică grupele mari de activităţi pe care le întâlnim în orice companie, de la o mică
afacere ce oferă consultanţă financiară, să spunem o firmă cu doi salariaţi, până la marile corporaţii ce
produc automobile (30.000 de salariaţi); cu alte cuvinte, este vorba de grupele mari de activităţi pe care le
derulează orice firmă:
- funcţiunea de R&D (Research & Development – Cercetare-dezvoltare);
- funcţiunea de producţie;
- funcţiunea de resurse umane;
- funcţiunea de marketing;
- funcţiunea financiar – contabilă.
Asociat funcţiunilor menţionate, în figura nr. 14.11. se prezintă principalele tipuri de politici
organizatorice (am mai discutat anterior despre funcţiunile firmei însă am simţit nevoia să accentuăm ideea
invocată cât şi distincţia faţă de funcţiile managementului; oarecum în mod deliberat am conexat acest
subiect cu problematica exercitării puterii/influenţei în organizaţie, întrucât este evident că „tonul” cu privire
la anumite practici sau proceduri zilnice este întotdeauna dat de către CEO).
Figura nr.14.11. Politici organizatorice asociate funcţiunilor firmei
din salariaţi
5%

- politica de R&D
- politica de
POLITICI producţie
ORGANIZAŢIONALE - politica de resurse
promovate de CEO umane
- politica de
marketing
- politica financiar-
contabilă
din salariaţi
95%

FUNCŢIUNILE FIRMEI: grupe mari de activităţi pe care le derulează

Conform analiştilor în comportament firma
organizaţional, organizaţia modernă de afaceri se confruntă cu
R&D Producţie Resurse umane Marketing Financiar-contabilă
noi dileme: a comunica eficient înseamnă a partaja valori/obiective; fără un minim de consens, structurile de
comunicare se blochează; este nevoie de autocontrol şi implicare din partea salariatului, simultan cu
reducerea controlului formal, iar puterea reală rezidă în cunoştinţe; este preferabilă recurgerea la influenţă şi
nu la putere etc. Una dintre dilemele majore în managementul modern este identificată extrem de pertinent
de către Buckingham şi Coffman, anume aceea că managerul trebuie să aibă controlul şi să direcţioneze
oamenii spre performanţă, fiind conştient însă în acelaşi timp că el nu poate obliga pe nimeni să dea
randament în acelaşi mod, întrucât oamenii sunt diferiţi; soluţia este ca managerul să stabilească rezultatele
ce se aşteaptă, urmând ca mai apoi să lase fiecare angajat să-şi găsească propria cale de obţinere a acelor
rezultate. Teoria în comportament organizaţional recomandă două modele de promovare a politicilor
organizaţionale:

250
  modelul raţional: dacă obiectivele sunt clare, grupurile/comportamentul salariaţilor poate fi
orientat pe o bază raţională, logică; se recomandă raţiune, consistenţă şi empirism;
 modelul politic: firma este compusă din grupuri ce au interese/obiective/valori separate, deci
este nevoie de putere şi influenţă pentru a orienta comportamentul.
În anii '40, David McClelland a dezvoltat o teorie originală prin care identifică trei tipuri de nevoi
ale unei persoane:
- nPower, componentă ce arată dorinţa, mai mare sau mai moderată, de a influenţa şi conduce pe
alţii;
- nAchievement (nevoia de realizare);
- nAffiliation (nevoia de afiliere).
Din perspectiva prezentului capitol atenţia noastră se concentrează pe componenta nPower, parte ce
variază foarte mult ca pondere în ansamblul personalităţii unui individ; schematizat grafic putem sugera
limitele extreme pe care le regăsim în contexte zilnice, în contact cu diverse tipare de personalitate:
a) pondere redusă a nPower în structura de ansamblu a personalităţii unui individ; este vorba de
persoane care, prin natura şi/sau temperamentul lor, sunt mai docile, evită funcţiile
administrative, evită să îşi asume răspunderi majore, evită orice tip de risc; grafic avem
următoarea schemă orientativă:

nPower nAchievement nAffiliation

b) pondere maximă/majoră a nPower în structura globală a personalităţii unui individ; este vorba de
persoane care, prin însăşi natura genetică şi acumulările sociale în timp, manifestă o dorinţă
vădită de a conduce pe alţii, de a fi leaderi formali; sunt mai duri, mai agresivi, mai impulsivi,
preferă conflictul, tind să domine pe alţii, acceptă să-şi atingă scopul prin orice mijloace şi să
acceadă oricum la putere; grafic avem următoarea schemă orientativă:

nPower nAchievement nAffiliation

Psihologii argumentează că indivizii cu o nevoie mare de putere (categoria b invocată mai sus, în
care este evident că partea de npower este cu mult mai amplă decât în cazul anterior), odată ce au obţinut
puterea, vor tinde să o exercite în două forme distincte (Tabelul nr.14.5); este evident că aceste distincţii
teoretice incluse în acest tabel au un caracter orientativ şi „fotografiază” doar extremele unui pattern de
comportament. În tabelul ce urmează se prezintă două modalităţi de exercitare a puterii de către „şefi”,
anume:
 putere personalizată (exercită puterea mai dur, mai impulsiv etc.);
 putere socializată (exercită puterea mai echilibrat, mai responsabil etc.).

Tabelul nr.14.5. Caracteristici ale managerilor cu nevoie mare de putere

MANAGERI CARE DORESC PUTERE PERSONALIZATĂ

 îşi exercită puterea în mod impulsiv;
 nu sunt buni formatori de instituţii;
 caută să îi domine pe cei din jur;
 urmăresc succesul/avansarea pe seama altora;
 îşi doresc ca subordonaţii să le fie loiali lor, nu organizaţiei.

251
 MANAGERI CARE DORESC PUTERE SOCIALIZATĂ
 cred în importanţa autorităţii centralizate;
 au un profund simţ al justiţiei, recompensând munca serioasă/grea;
 impun disciplină în muncă şi fac lucrurile în mod ordonat;
 se simt responsabili pentru dezvoltarea organizaţiei cărora le aparţin;
 caută să o folosească pentru binele comun, în numele organizaţiei ca un întreg;
 îşi exercită această formă de putere cu scopul de a crea un climat de muncă favorabil pentru cei din
jur;
 îi ajută pe alţii să înţeleagă şi să îşi atingă ţelurile şi îi antrenează către realizarea obiectivelor
organizaţiei.

În fine, vom concluziona spunând că puterea reală rezidă în cunoştinţe, că leaderii autentici devin
„modele” de urmat pentru ceilalţi şi nu impun prin coerciţie o anume direcţie de urmat; între putere şi
influenţă este preferabil a recurge la influenţă, iar puterea formală se partajează cu ceilalţi în orice sistem
democratic. Domeniul Organization Behavior rămâne extrem de atractiv şi continuă să sugereze
recomandări practicienilor aflaţi într-o competiţie permanentă în lumea afacerilor. Pentru a rămâne printre
„învingători”, aşa cum îi numeşte Harrington & Harrington, managerii din lumea afacerilor trebuie să ţină
seama şi de dezvoltările teoretice, chiar de unele detalii de nuanţă între diverse proceduri aplicabile. În
măsura în care înţelegem problematica conceptului de Organization Behaviour, relaţia între personalitate şi
negociere, gestionarea conflictelor şi recurgerea la influenţă, devine mai accesibilă sinteza următoarelor
două capitole.
CAPITOLUL 15
COMUNICAREA MANAGERIALĂ
15.1. Ce este comunicarea?
În sens general, comunicarea este procesul de transmitere a unui mesaj, printr-un canal, de la un
emitent/expeditor către un primitor/destinatar de informaţii; ideea de bază vizată de cele două părţi este de a
ajunge la un înţeles comun asupra mesajului, ulterior părţile acţionând într-un anumit mod.
Indivizii, ca membri ai diverselor grupuri sociale, comunică între ei în diverse contexte, explicit sau
nu, acest atribut fiind esenţial în competiţia socială; ei vizează o comunicare eficientă/eficace, respectiv
vizează a impune o anumită direcţie de acţiune, o anumită idee etc. Din punctul de vedere al participanţilor
la un proces de comunicare, respectiv al contextului în care el are loc, aceasta poate fi:
– între doi sau mai mulţi indivizi (de tip interpersonal); acest tip de comunicare predomină în mai
toate activităţile umane, întrucât atunci când este vorba de comunicare între
instituţii/companii/firme ea ia adesea forma interpersonală; totuşi, comunicarea interpersonală se
regăseşte în toate contextele zilnice din viaţa persoanei, din viaţa familiei, fără asociere cu
organizaţiile din care ei fac parte;
– la nivelul unei structuri organizatorice, respectiv în cadrul organigramei fiecărei companii,
denumită comunicare organizaţională; este vorba de procedurile de comunicare statuate formal
prin organigramă, cât şi cele de tip informal, care au loc între grupuri/echipe de salariaţi; acest tip
de comunicare prezintă un interes aparte pentru management întrucât eficienţa ei condiţionează
performanţa în afaceri;
– între structuri organizatorice, respectiv între două sau mai multe companii/firme, când se
urmează anumite şabloane/modele; un tip aparte de comunicare de acest fel este negocierea între
firmă şi furnizorii ei, clienţii ei, alte grupuri de interes; este de menţionat că acest tip de
comunicare are loc, ca mod de realizare, tot între două sau mai multe persoane ce sunt
împuternicite să reprezinte diverse organizaţii sau instituţii.
Metodologic, putem spune că sintagma comunicare managerială echivalează în bună măsură cu
sintagma comunicare organizaţională; totuşi, comunicarea managerială include şi procesele de comunicare
pe care le angajează zilnic firma cu entităţi din exteriorul ei, respectiv cu diverse grupuri de interese. Din
punct de vedere al managementului, comunicarea este unul dintre „instrumentele” cel mai frecvent apelate
de şef/manager pentru a-şi coordona echipa pe care o conduce, pentru a se face înţeles şi a polariza în jurul
său efortul celorlalţi, pentru a atinge în comun anumite obiective. Astăzi devine decisivă abilitatea

252
managerilor în a comunica, îndeosebi pe fondul „exploziei” componentei de IT în societate, al „exploziei”
comunicării prin Internet, al extinderii reţelelor de telefonie mobilă etc. Un mare manager american, anume
Lee Iacocca, fost preşedinte la Ford, arăta că cel mai important lucru pe care l-a învăţat în
şcoală/universitate a fost acela de a comunica; din această remarcă deducem importanţa comunicării în
managementul firmelor de succes. Conform unor studii efectuate, rezultă că circa 70% din timpul de lucru al
unui manager se consumă pentru a comunica în diverse contexte organizaţionale; structura aproximativă a
acestui timp afectat comunicării (de către un manager în relaţie cu ceilalţi) se prezintă astfel:

9% pentru citit
Timp afectat
comunicării în 16% pentru scris
management 30% pentru vorbit
45% pentru ascultat (pe alţii)

Fluxul procesului de comunicare include mai multe elemente, între care amintim:
 apariţia unei idei/gând, urmând ca emitentul să structureze ideea respectivă într-o formă cât mai
sintetică/logică/concisă;
 urmare a acestei structurări, se poate spune că ideea a fost codificată sub forma unui mesaj
explicit;
 transmiterea explicită şi completă a mesajului (gând, idee, ordin etc.) către receptor;
 un tip de canal utilizat (comunicare orală, forma scrisă, telefon, telex, e-mail etc.);
 pregătirea prealabilă a primitorului pentru a recepţiona mesajul şi a-l decodifica în mod corect;
 decodificarea şi/sau înţelegerea mesajului de către primitor, urmând a anticipa o anumită
direcţie de acţiune din partea acestuia.
Într-o sinteză grafică, mixajul diverselor elemente ce concură la un proces eficient de comunicare
oferă scheletul unui model al procesului de comunicare, după cum arătăm în figura nr. 15.1 (acest model al
procesului de comunicare este inspirat în bună măsură din concepţia profesorului Ioan Ursachi de la ASE
Bucureşti).
Figura nr.15.1. Modelul procesului de comunicare

FEED – BACK

RECEPTOR
EMITENT

Idee Decodificare
CANAL DE
Recepţie
re
Codifica

TRANSMITERE
În
ţel
eg
Mesaj Acţiune
er
Acceptare

Din figura 15.1. rezultă în mod explicit că un proces eficient de comunicaree include şi alte elemente decât
cele amintite anterior, respectiv un permanent feedback între emitent şi receptor, anumiţi factori perturbatori
ce se suprapun între cele două părţi etc. (despre astfel de factori perturbatori discutăm mai pe larg în
FACTORI PERTURBATORI
paragraful următor). Dincolo de recomandările formulate de teorie cu privire la un anume model şi/sau
instrumentele metodologice necesare pentru a obţine o comunicare organizaţională eficientă, este evident că
rămâne la latitudinea top managementului să-şi gândească/proiecteze propriile sisteme de comunicare intra
şi extra organizaţională.

253
15.2. Factori perturbatori în comunicarea organizaţională

Din punct de vedere al managementului, o atenţie specială revine comunicării organizaţionale,

încercându-se a identifica cine sau ce anume influenţează negativ procesele de comunicare din organigramă
şi, respectiv, cine sau ce anume influenţează pozitiv aceleaşi procese; este evident că se vizează a obţine în
final o comunicare cât mai eficientă care să sprijine direct performanţa organizaţiei de afaceri. Aşadar,
eficienţa actului de comunicare organizaţională rămâne dependentă de emitent, receptor, canal de
transmitere, însă şi de factori conjuncturali, de anumite contexte specifice într-un caz sau altul. În plus,
grupurile/echipele constituite în organigramă interacţionează formal şi informal, ceea ce conduce la o
amplificare a problematicii comunicării zilnice pe ansamblul organigramei.
Referindu-ne la comunicarea organizaţională, orice manager este interesat, de regulă, de factorii
perturbatori în calea comunicării; aceşti factori se mai numesc şi bariere în calea comunicării; ei fac ca un
mesaj transmis în anumite condiţii să fie recepţionat de o anumită manieră, respectiv să fie distorsionat,
filtrat, modificat, denaturat etc. faţă de sensul său sau intenţia emitentului. Astfel spus, calitatea comunicării
organizaţionale poate să fie afectată negativ de mai mulţi factori între care amintim următorii:
a) Ambiguitatea de sens a cuvintelor poate să defavorizeze procesul de comunicare, în principal
generând o percepţie eronată din partea receptorului, faţă de intenţia şi/sau ideea pe care doreşte să o
transmită emitentul; discutăm de o barieră de natură semantică ce survine între emitent şi receptor, barieră ce
poate denatura sensul comunicării între cei doi. Acest tip de factor de influenţă negativă asupra comunicării
rămâne perfect valabil şi pentru contextele zilnice specifice relaţiilor inter-umane. De exemplu, o dispoziţie
de extindere a unei proceduri de marketing poate însemna pentru manager o „creştere a cotei de piaţă”, însă
pentru subordonat poate însemna un timp de lucru suplimentar. Alte exemple în sensul invocat sunt
următoarele:
 sintagma de “intervenţie guvernamentală” poate însemna, după caz:
- un abuz din partea statului;
- o coordonare indirectă din partea administraţiei locale;
- un sprijin sau ajutor financiar pentru IMM-uri.
 sintagma de “venituri totale” poate însemna, după caz:
- încasări totale cu sau fără TVA;
- diferenţa dintre preţ de vânzare şi preţ de cumpărare;
- diferenţa între încasări şi costuri totale.
b) Comunicarea doar de tip impersonal, pe baza unor documente scrise, prin
ordine/dispoziţii scrise şi/sau prin rapoarte/informări scrise, fără a se apela la comunicarea directă, faţă în
faţă, poate influenţa negativ procesul de ansamblu prin limitarea schimbului de informaţii, a încrederii, a
înţelegerii complete. Este de dorit ca acest tip de comunicare să fie dublat de discuţii faţă în faţă între
emitent şi receptor pentru a crea un anumit climat afectiv care să favorizeze încrederea şi schimbul complet
de informaţii între parteneri. Nu întotdeauna tehnologia de ultim moment, cum ar fi Internetul/Intranetul
şi/sau schimbul de e-mail-uri, sistemele de comunicare TV cu circuit închis, vor avea obligatoriu o influenţă
pozitivă în ansamblul comunicării în organizaţie; totuşi, astfel de instrumente rămân obligatorii pentru
manageri şi se constată că în societatea post-capitalistă are loc o creştere explozivă a acestor mijloace de
comunicare, acestea fiind în egală măsură şi mijloace de „a face afaceri”.
c) Formularea neadecvată a mesajului de către cel care l-a gândit, chiar dacă
pentru emitent mesajul este foarte clar, logic constituit; prin formulare neadecvată înţelegem lipsa unei idei
principale, folosirea în exces a unor detalii/adjective etc.; ea se poate răsfrânge nefavorabil asupra procesului
de comunicare, îndeosebi când este dublată de o supraîncărcare informaţională (information overload).
d) Capacitatea de a asculta a primitorului în recepţionarea mesajului şi formularea unor
aprecieri premature asupra sensului discuţiei purtate se pot răsfrânge asupra calităţii procesului de
comunicare; acest tip de barieră însoţeşte inevitabil orice proces de comunicare orală între două sau mai
multe persoane; întotdeauna vom întâlni mulţi „amatori” în a vorbi şi mai puţini „disponibili” în a asculta.
Pentru a asculta eficient pe celălalt, spune profesorul Ursachi, este necesar recursul la raţiune şi autocontrol,
este necesar a exersa zilnic în relaţiile cu ceilalţi colegi, a-ţi induce în mod deliberat răbdarea necesară în a-i

254
asculta pe alţii; remarca „a nu respinge nici o idee” este uşor de formulat, dar extrem de greu de aplicat în
managementul zilnic; pentru o ascultare eficientă pot fi avute în vedere următoarele zece recomandări:
1. Încetaţi să vorbiţi! Nu puteţi asculta dacă vorbiţi.
2. Puneţi interlocutorul în situaţie uşoară. Ajutaţi o persoană să se simtă
liberă să vorbească.
3. Spuneţi interlocutorului că vreţi să ascultaţi. Arătaţi interes. Nu citiţi,
de pildă, corespondenţa în timp ce altul vorbeşte.
4. Îndepărtaţi perturbaţiile. Nu foiţi hârtii; nu faceţi zgomote cu alte
obiecte.
5. Fiţi constructiv. Încercaţi să înţelegeţi punctul de vedere al
interlocutorului chiar dacă, iniţial, nu sunteţi de aceeaşi părere.
6. Fiţi răbdător. Ascultaţi întregul timp şi nu-l întrerupeţi pe interlocutor.
7. Păstraţi-vă calmul. O persoană supărată ia sensul negativ al cuvintelor.
8. Fiţi circumspect cu critica şi argumentările. Acestea pun interlocutorul
în defensivă. Chiar dacă aţi ieşit învingător în relaţia cu interlocutorul, în planul comunicării aţi
pierdut.
9. Puneţi întrebări. Aceasta încurajează pe vorbitor, arată că dvs.
ascultaţi.
10. Încetaţi să vorbiţi! Este prima şi ultima cerinţă, pentru că toate
celelalte de depind de ea. Nu puteţi efectiv asculta în timp ce vorbiţi.
e) Teama, neîncrederea şi frica, atunci când caracterizează mediul/contextul de purtare a
discuţiei, au o influenţă negativă asupra comunicării; ele generează reţinere şi suspiciune din partea
primitorului în a-şi exprima opiniile şi a spune o serie de lucruri adevărate dar neplăcute pentru emitent;
invers, emitentul poate manifesta reţinere în a comunica un punct de vedere direct şi explicit. Îndeosebi
pentru şefii ce practică un stil dur, autocrat de management, este de remarcat că ei vor induce un mediu
definit de anxietate în relaţia cu subordonaţii; deşi face referire la instituţiile militare, este binecunoscută
sintagma „solul ce aduce veşti proaste va fi decapitat”; această remarcă rămâne oarecum valabilă şi în
management chiar în contextul recursului la IT şi reţele de calculatoare întrucât diverse idei capătă valenţe
diferite dacă sunt mixate sub forma unei informaţii transmise de jos în sus. Acest subiect, ca şi comunicarea
de tip impersonal, se conexează în mod direct cu atmosfera în care lucrează o echipă de management, cu
efectul de sinergie etc.; nu pot fi construite echipe unite fără un minimum de încredere/deschidere între
membrii ei; mai mult, există o conexiune indirectă şi cu maniera de adoptare a deciziilor, întrucât, spune
Drucker, deciziile eficiente se bazează pe un dezacord între membrii grupului.
f) Filtrajul, definit ca un proces de alterare/distorsiune a informaţiei în scopul de a crea o imagine
mai favorabilă cu privire la contextul descris, afectează negativ înţelegerea între emitent şi receptor; trecerea
informaţiei de la o persoană la alta antrenează, în mod obişnuit, o depreciere/filtrare a informaţiei
(subordonatul trece sub tăcere unele detalii negative, şefii distorsionează involuntar unele ordine primite şi
retransmise etc.). Unele studii empirice arată că pierderea informaţiilor este de circa 10% atunci când
mesajul traversează un nivel ierarhic; într-o organigramă cu şase niveluri ierarhice, se estimează că circa
41% din volumul iniţial al informaţiei se pierde prin transmiterea mesajului de la vârf spre baza piramidei,
aşa cum este sugerat grafic:

Aşadar, ajungem din nou la concluzia că un management şi o cultură organizaţională îndreptată spre
performanţă impun raporturi directe între şef şi subordonaţi, între membrii diverselor grupuri din
organigramă; şi comunicarea, ca şi alte subiecte din managementul modern, va fi extrem de „personalizată”
funcţie de tiparul impus de CEO şi echipa sa. Una dintre trăsăturile marilor manageri, spun Buckingham şi
Coffman, este abilitatea lor de a descrie talentul fiecărui subordonat, cum gândeşte el, cum îşi construieşte
relaţiile etc.; managerii lucrează cu „personaje” care sunt, fiecare, viu şi deosebit, cu propriile sale
caracteristici şi micile slăbiciuni.
g) Supraîncărcarea informaţională rezultă din tendinţa unor manageri de a transmite un volum
mare de informaţii/rapoarte/comunicări cu intenţia de a menţine subordonaţii în conexiune cu cele mai mici
amănunte; totuşi, capacitatea fiecărui individ de a procesa informaţii este limitată, motiv pentru care
informaţiile în exces pot conduce la un blocaj în timpul comunicării; volumul mare de informaţii nu ţine loc
255
de argumente / contraargumente în raporturile dintre emitent şi receptor, respectiv este preferabil la a
transmite ideile de bază într-o formă succintă (cheia unei comunicări bune constă în calitate şi nu în
cantitate).

15.3. Categorii/tipuri de comunicare organizaţională

Odată ce a fost trasată organigrama unei firme/companii, în structura ei se constituie formal şi

informal diverse grupuri de salariaţi, pentru a-şi atinge diverse obiective curente; funcţie de contextul zilnic
în care activează, aceste grupuri interacţionează unele cu altele şi instituie fluxuri de comunicare stabile sau
temporare; aceste fluxuri de comunicare sunt de tip formal, deci impuse de organigramă, cât şi de tip
informal. În mod frecvent, analiştii discută despre partajarea comunicării organizaţionale astfel:
– în raport de sensul de efectuare al comunicării pe structura organigramei;
– în raport de trei forme principale prin care se materializează comunicarea.

15.3.1. Clasificarea după sensul de efectuare a comunicării

Drept concluzie la capitolul cu privire la structurile organizatorice în management am amintit că
tendinţa actuală este de a reduce numărul de nivele ierarhice în organigramă, chiar în cazul unor mari
corporaţii, cu atât mai mult în cazul firmelor medii şi mici; totuşi organigramele se structurează cel mai
adesea sub o formă piramidală, având o formă mai alungită sau mai aplatizată, după caz.
În raport de sensul de efectuare a comunicării pe ansamblul organigramei, comunicarea
organizaţională poate fi:
a) Comunicare de sus în jos (downward communication), specifică managementului tradiţional,
mai puţin eficace, luând forma unor instrucţiuni, ordine, discursuri, întâlniri, convorbiri telefonice sau
scrisori, buletine informative, rapoarte etc. Totuşi, acest tip de comunicare se regăseşte actualmente în
managementul mai tuturor organizaţiilor, inclusiv companii, întrucât periodic este necesar a comunica
salariaţilor misiunea şi poziţia oficială a organizaţiei. Aşadar, elemente din managementul tradiţional
coexistă împreună cu elemente moderne tip reengineering şi produc efecte favorabile pentru companii, atât
cu privire la diverse practici cât şi cu privire la comunicare. Pentru a pune în mişcare mecanismul de
funcţionare al organigramei, pentru a comunica politicile companiei, misiunea ei, formarea de echipe de
management etc., în practica managementului zilnic se recurge permanent la comunicare dinspre vârful
piramidei către baza ei; sintetizat grafic, acest flux al comunicării zilnice se prezintă după cum urmează:

CEO
Downward communication:
instrucţiuni
ordine
discursuri
întâlniri
telefoane etc.

Îmbunătăţirea comunicării tip downward, funcţie de strategia companiei, de tipul de MRU aplicat, se
poate baza pe mai multe instrumente astfel:
– introducerea unor reţele tip Intranet şi/sau reţele interne de televiziune, prin care se pun zilnic la
dispoziţia salariaţilor executanţi informaţiile considerate esenţiale pentru obţinerea de
performanţă pe toate posturile din organigramă;
– organizarea de întâlniri lunare cu salariaţii şi/sau sindicatele prin care membri ai board-ului de la
vârful piramidei prezintă strategiile gândite pentru perioada următoare;
– oferirea de informaţii cu privire la situaţia financiar-contabilă a companiei, cifra de afaceri, cursul
acţiunilor, dividendele plătite, relaţiile cu acţionarii etc. (concept cunoscut sub denumirea open
book management).
b) Comunicare de jos în sus (upward communication), care porneşte de la nivelul
executanţilor spre vârful piramidei sub formă de informări, rapoarte, memorii, cereri, reclamaţii, propuneri

256
de noi idei, sugestii de inovare a unor procese tehnice etc.; schematizat grafic, fluxul comunicării upward se
prezintă astfel:

CEO
Upward communication:
informări
memorii
cereri
propuneri
e-mail etc.

În practica managementului zilnic, diverse nivele ierarhice de la mijlocul organigramei tind să

„filtreze” fluxul de informaţii/propuneri/sugestii ce vine dinspre baza piramidei, ceea ce poate conduce la o
denaturare a imaginii pe care o are CEO asupra culturii organizaţionale existente la un moment dat. Teoretic,
este preferabil ca managementul să încurajeze comunicarea de jos în sus, atât prin instrumente „intuitive”,
adică empirice, ce derivă din contextul concret în care se află cultura organizaţională la un moment dat, cât
şi prin instrumente mai finisate/sofisticate de comunicare; este esenţial ca toţi salariaţii să fie încurajaţi să îşi
transmită „în sus” toate opiniile pe care le au cu privire la bunul mers al organizaţiei. Din punct de vedere
metodologic, managementul poate încuraja comunicarea de jos în sus prin diverse instrumente sau tehnici
precum:
 Organizarea de evenimente sociale pe diverse servicii/direcţii/departamente, precum masa în
comun la restaurant, petreceri de grup, week-end-uri în staţiuni etc., ceea ce permite stabilirea de
raporturi informale între salariaţi.
 Elaborarea de rapoarte/buletine ale sindicatelor prin care se comunică starea de spirit a salariaţilor
pe diverse componente din organigramă.
 Organizarea de întâlniri regulate cu subordonaţii, în afara contactelor curente de lucru, în sensul
că fiecare şef trebuie să aibă şi raporturi informale cu echipele pe care le conduc.
 Organizarea de întâlniri/discuţii cu privire la nivelul standardelor pe job-uri şi performanţa
obţinută periodic de către subordonaţi.
 Introducerea unor anchete pe bază de interviu cu privire la cerinţele salariaţilor, nemulţumiri cu
privire la serviciile oferite de companie etc.
 Instituirea unui sistem de colectare a sugestiilor formulate de către salariaţi (de exemplu, cutie de
sugestii).
 Încurajarea comunicării directe prin e-mail între executanţi şi „vârful” piramidei; recursul la IT şi
comunicarea prin reţele de calculatoare au devenit obligatorii pentru managerii din societatea
post-capitalistă.
c) Comunicarea orizontală (horizontal communication ), denumită şi comunicare laterală , când are
loc între salariaţii de la acelaşi nivel ierarhic, sau încrucişată, când antrenează persoane de la nivele diferite
ale organizaţiei; poate lua forma oricărui tip de comunicare amintit anterior respectiv note, informări,
rapoarte, discuţii informale etc. Acest tip de comunicare este dificil de sintetizat şi de caracterizat unitar
îndeosebi în cazul marilor companii, întrucât se suprapune în practică, se regăseşte ca un mixaj între
comunicarea formală şi informală. Sintetizat grafic fluxul comunicării orizontale se prezintă astfel:
CEO
Cele trei tipuri de comunicare organizaţională invocate deja (de sus în jos, de jos în sus şi orizontală)
Horizontal communication:
se realizează în practica zilnică prin diverse canale
informări de transmitere şi forme concrete de materializare precum:
rapoarte scrise, informări, dispoziţii, note,
notetelefoane, e-mail, discuţii directe, verbal şi non-verbal în diverse
contexte specifice etc. rapoarte
discuţii informale
e-mail etc.
15.3.2. Forme de comunicare
Analiştii în teoria managementului discută de trei forme de comunicare în cadrul organizaţiei şi
anume:

257
 - comunicarea scrisă;
- comunicarea orală;
- comunicarea nonverbală.
Remarcăm faptul că cele trei forme de comunicare rămân în egală măsură valabile pentru raporturile
zilnice dintre indivizi, pentru comunicarea socială în sensul cel mai general; din perspectiva interesului
nostru, vom pune accentul pe reflectarea acestor trei forme în funcţionarea cât mai eficace a organigramei
unei companii.
 Comunicarea scrisă prezintă o serie de avantaje pentru a transmite informaţii de interes general,
strategii precise, obiective clar definite etc.; este utilizată în organizaţie cel mai adesea pentru a transmite
mesaje oficiale, ce vor impune direcţia de acţiune a firmei pe termen lung. Mesajul scris permite o pregătire
atentă/prealabilă, dar necesită timp şi unele costuri pentru materializare; în general organizaţiile recurg la
referate, rapoarte, scrisori, memorii etc. prin care se transmit informaţii de interes intern, dar şi la rapoarte,
scrisori, informări prin care se transmit informaţii în afara organizaţiei. Îndeosebi în ceea ce priveşte
corespondenţa scrisă cu grupurile de interes din afara organizaţiei, teoria recomandă a se respecta anumite
aspecte formale în ceea ce priveşte redactarea şi transmiterea mesajului:
- respectarea unor aspecte de formă precum antet, adresă, număr de telefon/fax, e-mail, destinatar,
subiectul mesajului etc.;
- adaptarea conţinutului la situaţia concretă a destinatarului, respectiv a celor ce urmează să
citească mesajul, evitându-se chestiunile prea tehnice ce sunt specifice unui grup restrâns de
specialişti;
- selectarea unor cuvinte/sintagme potrivite şi formularea ideilor cât mai concis şi logic.
Conform specialistului american Keith Davis, pentru o comunicare eficientă în activitatea
managerială, se sugerează următorul ghid orientativ:
- cuvintele/frazele utilizate să fie simple;
- sunt preferabile sintagmele/cuvintele familiare;
- se vor alcătui fraze/paragrafe scurte;
- se foloseşte pronumele personal, persoana a doua;
- se recomandă a recurge la grafice, tabele, exemple etc.;
- nu se recomandă adjectivele în exces;
- ideile se exprimă concis, logic şi direct.
Utilizarea mesajului scris în cadrul organizaţiilor, prin antiteză cu mesajul oral şi/sau nonverbal,
prezintă o serie de avantaje precum ar fi:
a) Induce o acţiune unitară pentru diverse grupuri implicate, ceea ce conferă uniformitate în
politicile/strategiile/procedurile gândite de către companie;
b) Este posibilă păstrarea mesajului un timp îndelungat (corespondenţa pe suport de hârtie, e-mail-ul
listat sau electronic, faxul, CD-ul), ceea ce conferă responsabilitate în raporturile juridice ce se nasc între
diverşi parteneri; întotdeauna când se doreşte să se acţioneze preventiv cu privire la respectarea legalităţii, în
tot ceea ce înseamnă raporturi angajate cu furnizorii, băncile, transportatorii, asigurătorii, administraţia
publică, sindicatele, teoria recomandă managerilor să recurgă la mesajul scris, chiar dacă această formă de
comunicare este oarecum mai birocratică. Dacă se recurge la comunicarea scrisă, atât managerul, cât şi
ceilalţi implicaţi tind să manifeste o mai mare responsabilitate în raporturile lor întrucât în caz de divergenţă
se poate întotdeauna invoca o „dovadă” concretă a celor convenite.
 Comunicarea orală, conform unor studii, ocupă circa 75% din comunicarea efectuată de manageri şi
prezintă avantajul unui schimb rapid de informaţii, a unui contact direct între emitent şi destinatar. De
asemenea, comunicarea orală/verbală permite obţinerea imediată a feed-back-ului din partea celuilalt, ceea
ce înseamnă clarificarea unor aspecte neclare cu privire la conţinutul mesajului, contextul în care are loc
comunicarea etc. De obicei, prin comunicarea orală/verbală se amplifică încrederea în raporturile dintre
manageri şi subordonaţi, încredere care conduce la îmbunătăţirea culturii organizaţionale şi a motivării
implicite a salariaţilor.
În cadrul organizaţiilor, există câteva modalităţi uzuale prin care se materializează comunicarea orală
între diverse grupuri interesate:
 Comunicarea directă, faţă în faţă (individ-individ) este recomandabilă pentru
toate situaţiile în care se deleagă sarcini/atribuţiuni de la şefi către subordonaţi, se aplică programe de
258
instruire/training, se aduc la cunoştinţă informări/sancţiuni/răspunsuri, se discută/prezintă rezultatele unor
activităţi de control din structura organizaţiei; invers, se recomandă în raporturile dintre subordonaţi şi
manageri, atunci când primii formulează opinii ce pot duce la îmbunătăţirea performanţei. Aşadar, sesizăm o
conexiune directă între unele componente ale comunicării manageriale şi funcţia de control a
managementului, fapt ce poate fi redat grafic astfel:

 Comunicarea prin telefon este extrem de uzuală atât în interiorul organizaţiei, cât şi în relaţiile ei
externe cu diverse grupuri de interes (furnizori, clienţi, administraţie etc.); ea are avantajul unui schimb
rapid de opinii/informaţii şi clarificarea directă a unor puncte de vedere divergente, însă prezintă
dezavantajul faptului că nu poate fi arhivată, aşadar, rezultatul unei astfel de comunicări nu poate fi invocat
drept argument într-un schimb divergent de opinii între două părţi.
 Şedinţa este o formă de comunicare uzuală în companii/instituţii, prin care se schimbă direct
opinii/informaţii, atât formal, cât şi informal; o bună parte din programul de muncă zilnic al unor manageri,
îndeosebi spre vârful piramidei, este ocupată cu diverse tipuri de şedinţe/întâlniri.
 Comunicarea prin prezentări/expuneri în faţa unor grupuri de persoane/salariaţi se face de către
manageri în diverse contexte (prezentarea unor rapoarte, informări, a unor cursuri de training etc.); se
recomandă ca, în astfel de situaţii, mesajul ce urmează a fi transmis să fie pregătit cu atenţie în prealabil
pentru a induce efecte maxime asupra auditoriului. În mod frecvent, astfel de mesaje transmise prin
prezentări/expuneri sunt potenţate ca impact de recursul la computer, video-proiector, ecrane video etc.
 Comunicarea prin e-mail este extrem de uzitată în contextul în care organizaţiile recurg la IT şi
însumează unele dintre avantajele comunicării în scris, dar şi ale comunicării verbale, în sensul că permite
obţinerea unui feed-back rapid şi clarificarea unor puncte de vedere divergente între emitent şi destinatar.
 Comunicarea non-verbală este asociată în bună măsură comunicării verbale (în sensul că prin
gesturi, atitudini se dă o anumită conotaţie mesajului verbal transmis), însă şi comunicării scrise, în sensul
că, prin atitudini/raporturi între emitent şi receptor se poate completa/influenţa conţinutul unui mesaj şi/sau
feed-back-ul primit. Aşadar, putem discuta de comunicarea non-verbală în contexte organizaţionale în două
sensuri:
a) În sens restrâns, când raporturile inter-umane directe, de comunicare faţă în faţă, sunt dublate de
ipostaze, gesturi sau acţiuni ale participanţilor în procesul de comunicare. Astfel, indivizii transmit, voit sau
nu, anumite mesaje specifice prin ipostaze ale corpului, expresii ale feţei, vocea şi tonul folosit, ritmul
vorbirii, tipul de discurs; uneori nu suntem conştienţi de gesturile noastre şi ipostazele adoptate într-un
context sau altul, transmiţând mesaje nedorite.
b) În sens larg, când vom considera că orice tip de transmitere a unui mesaj, de proces de
comunicare, include implicit şi o componentă non-verbală. Astfel, contextul în care are loc schimbul de
mesaje, elementele fizice şi aranjamentul dintr-un birou al „şefului”, instrumentele/echipamentele audio-
video folosite, ambianţa generală ce se instituie între şef şi subordonat, existenţa sau nu a unei anumite
„distanţe” între emitent şi receptor etc., toate acestea şi multe alte elemente îşi pot pune amprenta asupra
eficienţei unui proces de comunicare. În mod cu totul deosebit, acţiunile şi credibilitatea managerului vor
avea un impact notabil asupra diverselor mesaje transmise oral şi/sau scris în organizaţie; de exemplu, o
creştere de salariu, o întârziere la o şedinţă, omisiunea de a mulţumi unui subordonat, delegarea unei sarcini
etc. – sunt mesaje implicite pe care managerul le transmite în organizaţie; „fiecare angajat are propriul său
filtru mental”, propria manieră de a percepe gesturile celorlalţi şi, prin urmare, va solicita altceva de la „şeful
său direct”. Pe termen lung, spune profesorul Ursachi, „faptele spun mai mult decât vorbele” iar
subordonaţii tind treptat să creadă mai mult în ceea ce face un leader al organizaţiei decât în ceea ce spune
prin alocuţiuni sau rapoarte oficiale.
În sinteză, urmare a celor arătate deja, vom reveni la raporturile formale şi informale ce se constituie
între componentele unei organigrame; astfel, subliniem explicit că toate categoriile/tipurile de comunicare
invocate anterior se materializează în managementul zilnic, în raporturile curente dintre salariaţii unei
companii într-o manieră mixată, atât sub raport formal cât şi informal; altfel spus, are loc un mixaj între
componenta formală şi informală a organigramei

259
15.4. Reţele de comunicare

15.4.1. Definiţii prealabile

În general, putem spune că o reţea de comunicare este o situaţie structurată precis, convenită în
prealabil, în care indivizii transmit informaţia într-o anumită direcţie. Urmând îndeaproape raporturile ce se
nasc între salariaţi, pe de o parte, cât şi între diverse servicii/direcţii/divizii ale organigramei, pe de altă
parte, reţelele de comunicare în cadrul organizaţiei se vor constitui drept:
- reţele formale de comunicare, ce urmează structura organizatorică şi linia ierarhică prestabilită
(oficială);
- reţele informale de comunicare, în raport de grupurile informale din cadrul firmei şi de legăturile
ce se constituie în timp între grupuri sau între membrii unui grup informal.
Reţelele formale de comunicare, funcţie de măsura în care încurajează sau nu schimbul/accesul liber
de cunoştinţe între salariaţi, pot fi, la rândul lor, de două mari categorii (acesta conexează în mod direct cu
maniera de exercitare a puterii în diverse organizaţii, cu modul în care managerul înţelege sau nu să
descentralizeze diverse competenţe pe toată ierarhia organigramei):
 reţele rigide: salariaţii sunt descurajaţi/opriţi de la discuţii în afara ordinii conferită de reţea, cu
superiorul său sau cu un alt membru al reţelei; cel mai adesea, organizaţiile impun prin
regulamente/coduri interne diverse restricţii ce instituie raporturi dirijate între şefi şi
subordonaţi sau între diverse grupuri; astfel de situaţii sunt însă specifice numai instituţiilor
militare, serviciilor de informaţii etc., nefiind recomandate pentru firme/companii;
 reţele flexibile: deşi se instituie anumite raporturi impuse de organigramă, se admit completări
şi se încurajează comunicarea între nivele/grupe/echipe de management, chiar dacă formal
acestea nu sunt structurate explicit; este vorba de tipul de comunicare deschisă/transparentă pe
care teoria o recomandă tuturor organizaţiilor de afaceri.
Aşadar, maniera în care se gândeşte procesul de comunicare în organizaţie, maniera în care se
gândeşte sau nu o formulă mai accesibilă de acces al tuturor salariaţilor la informaţii/date, va condiţiona în
bună măsură şi performanţa finală a organizaţiei; teoria sugerează ca decidenţii să recurgă la diverse sisteme
IT/calculatoare, reţele de calculatoare, video, Intranet etc. prin care se încurajează comunicarea formală şi
informală între toţi membrii.

15.4.2.Tipuri de reţele
Între diverse tipuri de reţele de comunicare în cadrul organizaţiei amintim următoarele:
a) Reţea centralizată cu grad ridicat: fiecare membru al reţelei, de la A la E, comunică doar cu
managerul de la centrul reţelei (subînţelegem că acesta este şeful unei echipe de management sau al unui
grup de lucru şi că el are toată puterea/autoritatea formală conferită de organigramă; în ipoteza în care unul
dintre membrii de la A la E nu se conformează restricţiilor impuse, atunci M are puterea de a impune
sancţiuni);
b) Reţea suficient de centralizată: în care membrii echipei de management sau al grupului de lucru
comunică doi câte doi; putem discuta în această situaţie de o anumită partajare a informaţiilor/cunoştinţelor,
dar regulamentele interne ale organizaţiei limitează schimbul liber cu alţi reprezentanţi/componente din
organigramă;
c) Reţea sub formă de “Y”: aceasta implică o anumită descentralizare a comunicării/raporturilor între
membrii ce constituie echipa sau grupul; descentralizarea poate să aibă loc între manager şi ceilalţi membrii
ai grupului sau între un număr restrâns de participanţi;
d) Reţea sub formă de cerc: în cazul acestui tip de reţea, fiecare persoană comunică cu alţi doi membri ai
grupului, deci discutăm de o centralizare notabilă a procesului de comunicare;

e) Reţea sub formă de cerc cu un schimb complet liber de informaţii între toţi membrii
echipei/grupului; schimbul liber de informaţii permite fiecărui membru să acceadă la diverse cunoştinţe ce îi
pot fi utile în îndeplinirea sarcinilor primite. Mai mult, subînţelegem că orice membru al echipei/grupului
are permanent dreptul de a formula idei/opinii cu privire la diverse aspecte curente din viaţa organizaţiei,
idei sau opinii ce se constituie, în timp, într-o sursă vitală de inovare/îmbunătăţire a proceselor de afaceri ale

260
firmei. Orice firmă ce încearcă să aplice concepte precum organizaţia care învaţă, managementul bazat pe
cunoştinţe, MBO, reengineering-ul etc. trebuie să îşi structureze grupurile din organigramă sub formă de
reţele tip cerc cu schimb liber de informaţii;

Remarcăm, din cele invocate până acum, că cel mai favorabil tip de reţea de comunicare este cel de
la punctul e), de tip cerc cu un schimb liber de informaţii. Înţelegem acest tip, structurat pentru o echipă
formată din cinci membri, este în bună măsură similar cu echipa descentralizată de management; avem
indirect o confirmare a faptului că echipele eficiente de management trebuie să fie compuse dintr-un număr
redus de membri şi că raporturile dintre acestea trebuie să fie complet descentralizate.
Într-o formulare simplă, putem considera că informaţia înseamnă putere, deci este oarecum de
înţeles faptul că managerul/şeful doreşte să păstreze puterea şi să-şi conserve poziţia în organigramă. În
timp, el va prefera să păstreze informaţia pentru sine însuşi şi, conştient sau nu, va apela mai ales la reţele
centralizate de comunicare (mai rar va manifesta deschidere către o reţea de tip cerc cu schimb liber de
informaţii). Structurarea reţelelor de comunicare în cadrul organizaţiei devine mult mai dificilă/complexă
dacă numărul participanţilor creşte la 10-20 de persoane; în cazul grupurilor mari, volumul de informaţii
transmise devine mai mare, iar legăturile/conexiunile posibile între diverşi participanţi sunt mai numeroase
şi se structurează sub diverse mixturi.

15.5. Căi/metode de îmbunătăţire a comunicării organizaţionale

Din punct de vedere teoretic, analiştii discută de căi/metode de îmbunătăţire a comunicării

organizaţionale, separat sau simultan cu factorii perturbatori în calea comunicării, cu motivarea salariaţilor
etc. Toate instrumentele de acest tip recomandate de teorie sunt utile pentru management dacă acesta îşi
propune să crească motivarea salariaţilor, gradul lor de ataşament, cât şi know-how-ul acumulat de aceştia în
mod treptat.
Sub raport metodologic, amintim următoarele instrumente/modalităţi de îmbunătăţire a comunicării
organizaţionale:
a) Pentru comunicarea inter-personală, cu referire la comunicarea ce are loc între doi indivizi,
tip de comunicare ce acoperă inclusiv raporturile zilnice dintre şef şi subordonat, teoria recomandă a
preveni/depăşi toate barierele specifice comunicării directe; din această optică, teoria sugerează anumite
formule/modalităţi de îmbunătăţire a comunicării precum:
- ascultarea cu atenţie a punctului de vedere exprimat de interlocutor;
- enunţarea clară, explicită, a ideii de bază susţinute;
- evitarea formulării unor critici/contraargumente pripite;
- încercarea permanentă de a obţine feed-back faţă de ideea transmisă.
b) Pentru comunicarea organizaţională, cu referire la comunicarea ce are
loc zilnic între servicii/compartimente/direcţii, teoria sugerează anumite căi de îmbunătăţire a proceselor
curente de comunicare, începând de la proiectarea organigramei şi până la recursul la tehnologia IT, video şi
e-mail:
 Adoptarea preventivă a unor măsuri ce ţin de cultura organizaţională şi tipul de organigramă,
măsuri prin care să se atenueze toate barierele previzibile din calea fluxurilor de comunicare din organizaţie.
În esenţă, este vorba de a gândi/proiecta echipe de management cu un număr redus de membri, echipe în
structura cărora reţeaua de comunicare să fie tip cerc cu un schimb complet liber de informaţii între membri
(se sugerează a opta explicit pentru o comunicare complet descentralizată care să favorizeze accesul
membrilor organizaţiei la informaţii/cunoaştere, ca sursă autentică de putere informală în competiţia
globală). Din nou reiterăm ideea că ceea ce numim competiţie globală, oricât de dură ar fi competiţia dintre
companii, se reduce la o competiţie între două grupuri de salariaţi organizaţi formal; calificarea şi abilităţile
lor, cât şi know-how-ul deţinut vor deveni esenţiale în managementul viitorului pentru a se obţine
performanţă. Aşadar, alături de alte componente, direcţionarea culturii organizaţionale şi tipul de
organigramă aleasă sunt de natură a depăşi barierele previzibile din calea comunicării organizaţionale;
această idee se sugerează grafic în figura 15.8:

Figura nr.15.8. Direcţii de îmbunătăţire a comunicării organizaţionale

261
 Bariere previzibile

Contribuie Comunicarea
direct la impersonală
Direcţionarea culturii organizaţionale depăşirea unor Teama/neîncrederea
bariere Filtrajul
Supraîncărcarea
 informaţională
etc.
Tipul de organigramă

 Perfecţionarea permanentă, prin training specific, cursuri de învăţământ continuu, a abilităţilor de a

vorbi şi de a asculta ale salariaţilor; aceasta este urmărită îndeosebi de manageri, mai ales din punctul de
vedere al primei componente (abilitatea de a vorbi şi transmite mesaje orale/scrise prin exerciţii, cursuri
speciale etc.). Ca regulă generală, managerii acordă mai puţină atenţie dezvoltării capacităţilor/abilităţilor de
a asculta; uneori este nevoie de mai mulţi ani de experienţă şi de un exerciţiu permanent de voinţă din partea
unei persoane pentru a accepta ideea simplă de „a nu respinge nici o idee/opinie” , deşi ea se află la baza
strategiilor de gestionare a conflictelor, a zvonurilor, de exploatare a comunicării informale, de negociere
între patronat şi sindicate, de negociere cu furnizorii/clienţii etc.
 Selectarea unui mijloc adecvat de transmitere a mesajului de către manager, îndeosebi pentru
comunicarea downward, este o cale de a îmbunătăţi comunicarea organizaţională; teoria recomandă ca
alegerea canalului de transmitere să se facă după situaţia concretă întâlnită, după natura problemei survenite,
după persoanele implicate etc.
 Acceptarea şi luarea în considerare a comunicării informale între membrii organizaţiei, ca o situaţie
constant întâlnită în managementul modern; într-o formulare mai generală, relaţiile informale dintre salariaţi
trebuie acceptate/exploatate ca o sursă de avantaj competitiv pe termen lung şi, prin urmare, trebuie
încurajate. În mod frecvent, accesul insuficient la informaţie şi conflictele inerente din organizaţie vor
genera în permanenţă fluxuri informale de transmitere a unor zvonuri cu privire la strategii viitoare, la
raporturile între compartimente, la ascensiunea unor persoane către vârful piramidei etc. (evident că ceea ce
îşi pot propune managerii este să minimizeze consecinţele negative ale zvonurilor, prin atenuarea impactului
lor; acest fapt se poate realiza numai printr-o comunicare complet deschisă, complet transparentă în întreaga
structură a organigramei).
 Optarea explicită de către companie/firmă pentru o comunicare deschisă şi rapidă prin intermediul
IT, ceea ce înseamnă acces nelimitat pentru toţi salariaţii la comunicarea prin e-mail, la avantajele
Internetului/Intranetului etc.; înseamnă, în egală măsură, construirea unor reţele Intranet, recursul la
instrumente precum video-conferinţe, tele-conferinţe, comunicarea wireless etc. Actualmente, toţi
specialiştii în management recomandă ca managerii să recurgă la computer şi Internet, să facă afaceri prin
intermediul acestor componente tehnice şi tehnologice. Datele din tabelul ce urmează ne oferă o imagine cu
privire la locul pe care îl ocupă Internetul în lumea afacerilor.

Tabelul nr.15.1. Evoluţia numărului de firme care utilizează Internetul

Tipurile de firme 1990 2000
Servicii financiare 3 18.000
Avocatură 0 7.300
Publicitate 0 1.300
Edituri 1 13.500
Divertisment 0 1.024
Cu capital de risc 0 1.600
TOTAL 93 1.180.000

262
 Aşadar, din creşterea exponenţială ce se degajă din datele tabelului 15.7 (cu privire la firmele ce
utilizează curent Internetul), înţelegem şi/sau deducem că nu există o altă alternativă cu privire la recursul la
calculator în comunicarea modernă. „În linişte, dar continuu, spune M. Dertouzos, tehnologia informaţiei va
schimba în curând lumea atât de profund încât mişcarea îşi va revendica locul în istorie ca o revoluţie socio-
economică egală ca dimensiune şi impact cu cele două revoluţii industriale”; orice alte comentarii, credem
noi, sunt de prisos.
CAPITOLUL 16
CONTROLUL MANAGERIAL
16.1. Aspecte introductive

Ideea de bază a tuturor procedurilor de control din cadrul unor organizaţii şi/sau instituţii este aceea
de a „superviza” activităţile curente, de a induce convingerea că ele se derulează în direcţia dorită şi că
rezultatele obţinute, după o anumită perioadă de timp, vor corespunde pe deplin cu obiectivele propuse. Mai
mult, se vizează ca aceste rezultate să fie peste sau la nivelul standardelor existente în domeniul în care este
localizată organizaţia. Prin aplicarea unor activităţi/proceduri de control se vizează a măsura performanţa
curentă a salariaţilor şi/sau a unor servicii/direcţii/departamente, respectiv se compară diverse rezultate cu
obiective/sarcini propuse anterior, iniţiind simultan acţiuni corective, dacă este cazul. În conexiune imediată
cu verbul „a controla”, localizăm esenţa verbului „ a preveni”, în sensul că prin activităţi/proceduri de
control acceptate ca fiind normale/raţionale se doreşte a preveni orice situaţie potenţială negativă în viitorul
companiei; schematizarea grafică a ideii invocate se prezintă astfel:

Aşadar, controlul este necesar în organizaţiile de afaceri pentru: a anticipa/preveni problemele, a

ajusta planurile/strategiile, a iniţia din timp acţiuni corective prin care top-managementul se asigură că
întreaga organizaţie se „deplasează” în direcţia bună. Sesizăm faptul că între planificare şi control există o
strânsă interdependenţă, conexiune care este valabilă şi între funcţia de control şi celelalte funcţii ale
managementului. Totuşi, între planificare şi control relaţia este oarecum mai vizibilă, în sensul că dacă s-a
planificat riguros, dacă s-a gândit suficient de profund „pe hârtie” înainte de a se iniţia activitatea, atunci
este maximă probabilitatea ca toate procedurile de control să fie predominant formale, respectiv vor exista
puţine situaţii în care se impun corecţii majore în procesul de execuţie. Aplicarea controlului presupune un
obiectiv/sarcină de realizat (ce derivă din plan), altfel este lipsit de sens să discutăm de acţiuni de control. Pe
de altă parte, nu este suficient să ne propunem obiective/sarcini fără a verifica maniera în care decurge
îndeplinirea lor treptată, întrucât uzual se constată abateri de la direcţia dorită; conexiunea invocată dintre
control şi celelalte funcţii ale managementului se prezintă în figura 16.1.

Din unghiul de vedere invocat, relaţia dintre planificare şi control este suficient de profundă, ca un
tip de relaţie directă, oricare ar fi partajarea procesului de management în patru sau cinci funcţii; ea lasă
oarecum în subsidiar conexiunea dintre control şi alte funcţii, aşa cum sugerează Robbins şi Coulter într-o
conexiune circulară (figura nr. 16.2.).
A controla înseamnă, pe de altă parte, a face comparaţie cu standardele de performanţă
folosite/existente în vederea măsurării progresului spre realizarea obiectivelor; cu alte cuvinte, măsurarea
gradului de realizare a unui obiectiv se raportează obligatoriu la un standard de performanţă din interiorul şi
exteriorul organizaţiei; înseamnă că firma trebuie să ţină seama de standardele existente pe piaţă şi/sau
aplicate de alţi concurenţi (productivitate, rata profitului, termene de recuperare a investiţiilor, dividend per
acţiune etc.). Scopul controlului este să determine dacă oamenii şi diferitele componente ale sistemului ce
alcătuiesc firma/organizaţia respectivă fac CE trebuie şi CUM trebuie; adică se determină dacă şi cum se
realizează un progres spre îndeplinirea obiectivelor/sarcinilor stabilite, însă şi prin raportare la ceea ce se
întâmplă în sector/ramură de activitate.
Aşadar, controlul în management include efortul sistematic de stabilire a standardelor de performanţă
pentru obiectivele planificate, de proiectare/gândire a sistemelor informaţionale de reacţie (informare,
avertizare), de comparare a performanţelor/realizărilor efective cu standardele predeterminate, de stabilire a
abaterilor, în vederea luării tuturor măsurilor necesare pentru folosirea eficientă a resurselor firmei.

263
 Funcţia de control, ca funcţie a managementului, este enumerată ultima în diverse abordări teoretice
nu pentru că ar fi mai puţin importantă, ci pentru că diverse aspecte ce intră în conţinutul/componenţa
celorlalte funcţii trebuie să preceadă, în timp, controlul. În general cu cât o acţiune/decizie este mai bine
pregătită (în sensul că, aşa cum am menţionat anterior, „se gândeşte îndelung pe hârtie”, se colectează
informaţii, se fac simulări etc.) cu atât acţiunile corective necesare vor fi mai reduse ca frecvenţă şi volum.
Atât pregătirea / planificarea unei activităţi, cât şi efectuarea activităţii propriu-zise, inclusiv controlul
asociat, sunt consumatoare de resurse. Altfel spus, teoria sugerează că este preferabilă o abordare globală a
unor acţiuni/activităţi de management; într-un sens uşor diferit am discutat de două componente majore ale
procesului decizional, componente ce pot fi reformulate şi schematizate grafic astfel:

În percepţia noastră, cele două componente ale oricărui proces decizional cu un impact major în
economia reală, în sensul că decizia respectivă condiţionează viitorul companiei, pot fi
reformulate/generalizate astfel:
a. în componenta de „adoptare a deciziei” includem perioada de timp şi activităţile specifice în care
se formulează strategii, se cumulează resurse financiare necesare, se efectuează studii de piaţă, studii de
fezabilitate, se fac simulări, se apelează la experţi/consultanţi etc.;
b. în componenta de „aplicare a deciziei” includem timpul necesar pentru a materializa conţinutul
deciziei adoptate (lansarea unui produs nou, o investiţie în active fixe, achiziţia unui utilaj etc.); diverse
acţiuni de control sunt specifice îndeosebi perioadei în care se aplică decizia; activităţile de control vor fi
mai ample sau mai reduse ca număr şi conţinut în funcţie de ceea ce s-a gândit în faza de concepţie.

16.2. Controlul abordat ca proces

16.2.1. Three steps

În concepţia sistemică asupra firmei sunt ordonate într-o structură logică trei componente majore ce
condiţionează supravieţuirea în economia reală, anume inputs-proces de transformare-outputs; activităţile
de control se localizează, în egală măsură, pe toate cele trei componente. În urma controlului se vizează a
obţine o anumită reacţie sau feedback faţă de ceea ce se controlează, fapt ce asigură managementul cu
informaţii despre progresul realizat la diferite nivele ale planului/obiectivelor, cât şi pentru fiecare salariat în
parte. Conform concepţiei invocate, feedback-ul indică progresul realizat în îndeplinirea
planurilor/obiectivelor şi/sau necesitatea ajustării unui plan/obiectiv prin raportare la standardele/normele
existente în domeniu;

Se poate considera, în esenţă, că procesul de control constă într-o succesiune logică de trei etape
principale(three steps):
1. Măsurarea performanţei actuale, adică înregistrarea abaterilor faţă de standarde/norme în
domeniu;
2. Compararea performanţei actuale faţă de standardul din domeniu; prin această comparaţie se
deduce dacă realizarea obiectivului/sarcinii decurge în direcţia dorită şi dacă firma este
leader/supravieţuitor/perdant în domeniul ei;
3. Luarea de măsuri de management, adică de acţiuni concrete pentru a corecta abaterile negative
faţă de standard şi a exploata abaterile pozitive.
Dincolo de recomandările teoretice, organizarea activităţii propriu-zise de control într-o companie
rămâne la latitudinea top-managementului, sub rezerva ca dispoziţiile legale în materie de afaceri să fie
respectate; top-managementul poate recurge sau nu la diverse instituţii consacrate pe chestiuni de control
precum auditul intern, auditul extern, TQM (Total Quality Management), TQC (Total Quality Control),
MBO (Management by Objectives), alte sisteme sau metode de management, cât şi alte organisme cu
atribuţiuni de control. În plus, întâlnim în practica afacerilor o serie întreagă de instituţii externe cu atribuţii
de control asupra firmei, marea majoritate a acestora fiind gândite din perspectiva protejării interesului
public; între astfel de instituţii amintim Curtea de Conturi, Garda Financiară, Garda de Mediu, Oficiul de
Protecţie a Consumatorilor, Direcţia Finanţelor Publice etc.; urmare a exercitării atribuţiunilor lor, periodic,
astfel de instituţii oferă informaţii extrem de utile top-managementului pentru a gândi sisteme eficiente de
control în activitatea viitoare a firmei.
264
 Totuşi, conform cu Robbins şi Coulter, aşa cum invocam anterior, controlul ca proces urmează o
structură logică de tip circular, idee ce se sugerează explicit în figura 16.4.

Figura nr. 16.4. Controlul în three steps

PASUL 2
PASUL 1
Compararea
Măsurarea
performanţei actuale
performanţei actuale
cu standardele
Obiective/sarcin
i
Organizaţionale
Divizie
Departament
Salariat

PASUL 3
Luarea de măsuri
corective

Aşadar, discutăm de trei etape majore în structurarea activităţilor de control la nivelul companiilor
(măsurarea performanţei, compararea şi luarea de măsuri), însă rămâne la latitudinea fiecărei firme cum
anume îşi va materializa cei trei paşi ai procesului de control în managementul zilnic; în egală măsură,
rămâne la latitudinea fiecărei organizaţii de afaceri să-şi definească poziţia faţă de anumite organisme de
control extern (instituite de stat sau puterea publică ca restricţii normative asociate cu un comportament etic
în afaceri); o firmă va putea să aibă o atitudine de respingere/acceptare a unor astfel de organisme de control
extern.
În continuare se prezintă sintetic fiecare din cei three steps specifici oricărui proces de control la nivelul
organizaţiilor de afaceri.

16.2.2. Măsurarea performanţei actuale

Primul pas în procesul de control constă în stabilirea metodelor/instrumentelor de măsurare, aspect
ce trebuie gândit în raport de procesele de muncă ce urmează a fi măsurate; întrucât salariaţii unei firme se
compun din executivi şi executanţi, rezultă implicit că pentru fiecare categorie trebuie gândite
metode/instrumente distincte de măsurare, după cum sugerăm:

265
 buget alocat
încadrarea în costuri planificate

Executivi încadrarea în grafice de execuţie

absenteismul subordonaţilor
cota de piaţă deţinută

produse realizate lunar

număr clienţi serviţi/vizitaţi

Executanţi număr documente redactate

zilnic
rata refuzurilor făcute de clienţi
idei noi/inovaţii
Prin urmare, sesizăm faptul că există o componentă financiară şi una non-financiară în aproape orice
tip de control din structura firmei; apreciem că ambele componente prezintă importanţă egală pentru
management, deşi există tendinţa firească de a concentra problematica controlului pe chestiuni financiare.
Al doilea pas presupune măsurarea realizărilor/performanţelor şi stabilirea dacă acestea sunt la
nivelul normelor, regulilor sau standardelor convenite; controlul implică o comparaţie între ceea “ce este” şi
ceea ce “trebuie să fie”. Dacă ceea ce rezultă din comparaţie se încadrează între limitele convenite, nu
trebuie întreprinsă nici o acţiune, însă dacă rezultatele măsurării arată tendinţe de îndepărtare de la zona de
acceptare se impun măsuri de management; aceste măsuri se concentrează, după caz, în direcţia prevenirii
tuturor categoriilor de riscuri la care trebuie să facă faţă firma. Teoretic, măsurătorile trebuie efectuate
periodic pentru a descoperi orice deviaţie cât mai repede posibil, evitând în acelaşi timp măsurătorile non-
necesare.
În practică, utilizarea diagramelor de control/precontrol, îndeosebi pentru a superviza salariaţii
executivi, permite semnalizarea rapidă a apariţiei unor situaţii speciale (defectarea maşinii/utilajului,
materiale necorespunzătoare, semifabricate defecte, erori de proiectare etc.), dar intervenţia managerului
trebuie gândită pentru fiecare situaţie în parte; uneori, se poate interveni imediat şi corecta rapid situaţia
negativă survenită.
În ceea ce priveşte sursele uzuale pentru a obţine informaţii cu privire la măsurarea performanţei,
amintim patru tipuri de surse generale, conform tabelului ce urmează:

Tabelul nr. 16.1. Surse pentru informaţii necesare măsurării performanţei

Sursa Avantaje
- Se obţin informaţii „la prima mână”
Observaţii personale - Informaţia nu este filtrată
- Acoperire intensivă a activităţilor de muncă
- Uşor de vizualizat
Rapoarte statistice - Utile în evidenţierea relaţiilor
- Se obţin informaţii rapid
Rapoarte orale - Permit un feed-back verbal şi non-verbal
- Cuprinzătoare
Rapoarte scrise - Formale
- Uşor de utilizat şi păstrat

266
 După caz, sursele de informaţii indicate anterior se pot completa cu rapoarte de audit intern/extern ,
cu rapoarte ale unor firme de consultanţă, cu instrumente de management cum ar fi tabloul de bord etc.;
inclusiv datele statistice şi evaluările unor lucrări de specialitate, ale unor rapoarte pe domenii/sectoare
economice sunt extrem de utile în a obţine informaţii cu privire la stabilirea performanţei şi evaluarea ei
ulterioară.

16.2.3. Compararea performanţei actuale faţă de standardul din domeniu

Noţiunea de standarde este asociată, în primul rând, cu domeniul tehnic, fiind specifică
managementului producţiei (fiind vorba de o normă ce impune parametri tehnici de producţie sau exploatare
a unei maşini, utilaj, echipament etc.); prin extensie de la acest domeniu, treptat noţiunea de standarde a fost
inclusă şi în sectorul de servicii, actualmente având o aplicare extrem de largă.
Standardele sunt, într-un înţeles mai larg, norme/reguli ce reglementează principalele caracteristici
ale unui produs/serviciu şi/sau regulile de verificare a calităţii acestora; asociat noţiunii de standard, avem
reguli ce stabilesc volumul de muncă necesar sub raport cantitativ/calitativ într-un interval de timp pentru a
realiza o operaţiune sau o activitate; altfel spus, standardele de tipul invocat descriu modul de efectuare a
unei operaţii, timpul şi resursele necesare. Standardele sau normele de siguranţă în funcţionare, specifice
managementului producţiei, pot fi impuse de cadrul juridic în materie de afaceri sau de
specificaţiile/restricţiile impuse de producători; prin astfel de standarde tehnice se stabilesc toleranţele
pentru dimensiunile pieselor ce compun o maşină, nivelele acceptabile ale calităţii, numărul de piese fabricat
într-o oră la o maşină sau linie de producţie (norme de producţie) etc.
Compararea, ca etapă a procesului de control, constă în determinarea gradului de variaţie dintre
performanţa actuală şi standardul aplicat; în urma măsurării se constată uzual diferenţe faţă de standard, în
sens pozitiv sau negativ, însă se recurge la măsuri de management numai atunci când diferenţele sunt
majore, adică exced gradul de variaţie admis. Conform cu Robbins şi Coulter, orice standard este
caracterizat de o limită superioară şi inferioară ce definesc gradul de variaţie admis în timpul controlului, aşa
cum sugerăm în figura 16.5.
Figura nr. 16.5. Limite de variaţie a abaterilor în procese de control

Limita
superioară

Grad de variaţie
Standarde
admis

Limita
inferioară
16.2.4. Luarea de măsuri de management
Urmare a etapei de comparare cu standardele existente în domeniu, atunci când rezultă abateri
pozitive/negative, se parcurge ultimul pas în procesul de control: în funcţie de situaţia concretă, decidentul
trebuie să decidă „ce anume este de făcut” pentru ca firma să obţină performanţa dorită. Aceasta este etapa
de luare a unor măsuri de management, atunci când managementul constată o abatere de la standard;
acţiunea concretă de întreprins depinde de standard, de precizia măsurii prin care s-a determinat abaterea, de
interpretarea dată de persoana în cauză, de cauzelor abaterii.
Acţiunile corective, în caz de abateri de la standarde, pot fi prescrise în avans prin intermediul
politicilor/procedurilor/practicilor; astfel de proceduri ajută la scurtarea timpului de reacţie a decidentului;
însă nu pentru toate situaţiile de abatere pot fi prevăzute/prescrise soluţii în avans, deşi prin tratare
automatizată şi prin recursul la roboţi/computer decidentul poate preveni erorile de calitate impuse de
standardele tehnice.
În final, trebuie să acordăm mare atenţie celui mai important aspect al procesului de introducere a
acţiunilor corective: determinarea cauzelor pentru abaterile apărute. Fără a înţelege cauzele de fond ce
generează un tip de abatere va fi imposibil ca firma să obţină performanţă semnificativă în viitor; luarea
unor măsuri de tipul „mici corecturi” nu este soluţia recomandată pentru firmele ce vor să devină
„învingători”. Este uşor să presupunem că ştim de ce au apărut anumite fenomene; dar de câte ori nu am
267
încercat să rezolvăm probleme care nu există? Altfel spus, rămâne valabilă sintagma lui Peter Drucker că
„nu se poate răspunde corect la o întrebare formulată eronat”.

16.3. Tipuri de control

Munca/activitatea desfăşurată într-o firmă de afaceri are anumite puncte de intrare, unde sunt
recepţionate materiile prime/materialele/documentaţiile/informaţiile (toate activităţile ce au loc la intrarea în
ciclul de producţie/servicii sunt denumite generic inputs); urmează anumite perioade de
prelucrări/transformări, ce sunt denumite generic procese de transformare şi dau esenţa ciclului de
producţie/servicii; urmează momentul final în care se expediază produsele către clienţi sub forma unui
output. Trecerea succesivă prin aceste etape constituie, în fapt, un ciclu de producţie care se reia pentru
fiecare produs sau lot de produse/servicii.
Corespunzător celor trei etape majore ale unui ciclu de producţie, inclusiv pentru firmele din
domeniul serviciilor, teoria discută de trei tipuri distincte de control, astfel:
 controlul preventiv, denumit feedforward control, când activităţile de control se implementează
înainte de a începe diverse procese de muncă;
 controlul direct sau on-line, denumit concurrent control, ce are loc în paralel cu derularea
proceselor de muncă;
 controlul postoperativ sau final, denumit feedback control, ce are loc la finalizarea unor activităţi
sau procese de muncă.
Într-o anumită măsură, între cele trei tipuri de control şi cele trei etape majore ale ciclului de
producţie se poate sesiza o corespondenţă, cu precizarea că această asociere este doar parţial valabilă
(asocierea se redă grafic în figura nr.16.6.).

Figura nr. 16.6. Tipuri de control

Input Proces de transformare Output

Feedforward control Concurrent control Feedback control

Corectează
Corectează Corectează
Corectează
Anticipează
Anticipează problemele
problemele problemele
problemele
problemele
problemele pe
pe măsură
măsură după
după ce
ce apar
apar
ce
ce apar
apar

Drept concluzie parţială, reiterăm importanţa ideii de a trata firma în concepţie sistemică, respectiv
de a o aborda ca un tot unitar; în fapt, ceea ce am numit actualmente un ciclu de producţie sunt tocmai
componentele unui model de sistem deschis şi conectat la mediul la care el funcţionează. Intuitiv vom spune
că cele mai ample procese de control se localizează în zona feedback control şi că acest tip de control se
concentrează pe componenta financiară a organizaţiei de afaceri; este util însă să sintetizăm câteva idei
principale cu privire la fiecare tip de control.

 Controlul preventiv (feedforward control)

„Este mai uşor să previi decât să tratezi” spune o veche sintagmă, aspect extrem de valabil pentru
diverse „faţete” ale managementului modern: proiectarea unor strategii, adoptarea unor decizii bine
fundamentate, descentralizarea de competenţe, întreaga problematică a controlului pe chestiuni financiare
sau non-financiare ale firmei.
Controlul preventiv se concentrează asupra condiţiilor care vor face dificilă sau imposibilă apariţia
deviaţiilor de la norme/reguli/standarde. Pe cale de consecinţă, deducem , încă o dată, locul aparte ce revine
sintagmei „a preveni” în întreaga problematică a managementului modern; în esenţă, decidentul trebuie să
fie preocupat în a anticipa/preveni orice situaţie negativă ce poate afecta „viaţa” companiei. Într-adevăr, aşa
268
cum sugerează Robbins şi Coulter, este preferabil ca managerii să se concentreze în a preveni decât a corecta
diverse aspecte negative precum calitatea scăzută a produsului/serviciului, pierderea clienţilor, scăderea
veniturilor etc. Remarcăm că introducerea de către organizaţie a anumitor concepte de management precum
TQM, MBO sau altele similare oferă un cadru general favorabil tuturor celor trei tipuri de control
(preventiv, direct şi final), ceea ce înseamnă implicit o prevenire/atenuare a situaţiilor negative din evoluţia
firmei pe ciclul propriu de afaceri; ideea invocată se sugerează grafic în schiţa următoare:

TQM
implică un control
permanent asupra inputs,
transformări şi outputs.

Un
Un cadru
cadru general
general
pentru
pentru toate
toate
 tipurile
tipurile de
de control
control

MBO
favorizează autocontrolul
din partea fiecărui salariat

 Controlul direct sau on-line (concurrent control)

Controlul direct este destinat să detecteze/anticipeze deviaţiile de la standarde în diferite puncte ale
desfăşurării procesului/activităţii firmei; este asimilat cu un proces de reglare/ajustare, întrucât permite
acţionarea în timpul desfăşurării procesului/activităţii respective. Atunci când managerii
supraveghează/monitorizează în mod direct activitatea desfăşurată de subordonaţi, în măsura în care ei
sesizează abateri de la norme/standarde, ei corectează abaterile pe măsură ce ele survin; deşi poate surveni
un mic decalaj între momentul apariţiei unei defecţiuni şi al corectării ei pe loc, totuşi se previne agravarea
problemei şi/sau consumul notabil de resurse.
Aspectul strict specific/tipic pentru controlul direct este faptul că atât controlul, cât şi corecţia au loc
în timpul procesului/activităţii şi nu la una sau mai multe zile după aceea; este de dorit aplicarea TQM sau
TQC, respectiv faptul ca salariaţii să se autocontroleze direct sau on-line, fiind mai puţin necesară
intervenţia unor manageri, inspectori de calitate, contabili sau alţi specialişti.

 Controlul postoperativ sau final (feedback control)

Controlul final se concentrează asupra rezultatelor finale ale procesului/activităţii derulate de firmă şi
constituie cel mai popular tip de control. Ideea de bază a organizării controlului final este aceea de a obţine
informaţiile necesare pentru proiectarea viitoarelor cicluri de activitate ale firmei; majoritatea
situaţiilor/rapoartelor financiare cu privire la evoluţia firmei pe o anumită perioadă constată ce s-a întâmplat
bine şi mai puţin bine în perioada respectivă, fiind astfel exemple tipice de control postoperativ. Diverse
proceduri/instrumente de control postoperativ oferă decidentului două tipuri majore de informaţii:
– cât de eficientă a fost activitatea de planificare şi cum trebuie proiectate/gândite
viitoarele strategii;
– cât de productiv/eficient a fost fiecare salariat şi cum poate fi el motivat în viitor.

16.4. Eficienţa controlului

Pentru ca un sistem de control să fie adecvat menirii sale el trebuie să răspundă următoarelor cerinţe:
1. Să fie oportun şi necostisitor.
Beneficiile obţinute din control trebuie să fie mai mari decât cheltuielile ocazionate de acesta. Este o
legitate generală de la care nu face excepţie nici controlul.
2. Să fie acceptabil pentru cei la care se aplică.

269
 Sistemele de control sunt afectate de ineficienţă dacă cei la care se aplică le resimt ca nedrepte sau
inacceptabile. Un control real şi eficient este posibil numai dacă oamenii care sunt sub incidenţa acestuia îl
consideră necesar şi sprijină aplicarea lui.
3. Să fie adecvat obiectivelor, poziţiei şi personalităţii celor controlaţi.
Metodele şi obiectivele controlului trebuie să corespundă şi să fie corelate cu natura obiectelor,
poziţia ierarhică şi personalitatea celor a căror realizări sunt controlate. Există astfel diferenţe între metodele
şi gradul de detaliere a controlului exercitat de un director adjunct, de un maistru sau de un şef al serviciului
financiar.
4. Să fie strategic.
Controlul trebuie să se concentreze asupra unui număr relativ restrâns de activităţi strategice (de cea
mai mare importanţă). Nici o firmă (organizaţie) nu poate controla toate aspectele activităţii sale. Deci
controlul trebuie să se concentreze asupra excepţiilor pozitive şi negative ale factorilor critici (de mare
importanţă) în realizarea obiectivelor cuprinse în planuri. Ceea ce se numeşte “Conducerea prin excepţii”
presupune un control concentrat pe excepţiile (abaterile) semnificative de la performanţele planificate.
5. Să se bazeze pe informaţii corecte, folositoare, asigurate la timp şi la persoanele ce au nevoie de
ele şi le pot utiliza cu maxim de randament.
6. Să fie cât mai simplu posibil (fără a fi simplist).
Cu cât va fi mai simplu sistemul de control, cu atât el va fi mai uşor de înţeles şi aplicat. Contrar
aparenţelor însă la simplitate nu se poate ajunge în totdeauna cu uşurinţă, ci dimpotrivă printr-un efort
perseverent şi sistematic. Există în orice caz o regulă generală de precedenţă: întâi simplificaţi şi apoi
automatizaţi - valabilă evident şi în cazul sistemelor de control.
7. Să fie bazat pe “definiţii operaţionale” sau pe convenţii care pot conduce la aceleaşi concluzii,
indiferent de persoana care face evaluarea.
În concluzie, controlul este eficient atunci când reuşeşte să facă ceea ce trebuie să facă: să prevină
abaterile, să diagnosticheze abaterile şi să asigure informaţii necesare acţiunilor corective şi viitoarelor
planuri la un cost mai mic decât efectele pozitive pe care le generează.

16.5. Conceptul de TQM (Total Quality Management)

Impunerea în plan teoretic şi pragmatic a conceptului de TQM rămâne legată de numele profesorilor
americani Eduards Deming şi Joseph Juran, ambii dezvoltându-şi concepţia teoretică cu privire la controlul
calităţii produselor/serviciilor prin anii 40-50; aplicarea cu succes a acestui concept în practică a fost făcută
iniţial de firmele japoneze, iar apoi de toate companiile occidentale. Este de remarcat faptul că acest concept
rămâne puternic conectat de managementul producţiei, în sensul că TQM este specific tuturor
fazelor/operaţiunilor tehnologice ce concură la fabricarea unui produs fizic; ulterior însă s-a încercat şi s-a
reuşit aplicarea TQM şi în sfera diverselor servicii.
Profesorul american Edwards Deming a lucrat la început de carieră în anii’20, la Fabrica Hawthorne;
ulterior, s-a implicat activ în Societatea Americană pentru controlul calităţii; el se va impune însă drept de
teoretician pe chestiuni de calitate. War Production Board, începând cu anii ’20 – ’30, a sponzorizat mai
multe cursuri/conferinţe de predare a metodelor statistice de control a calităţii elaborate de Bell System; dr.
E. Deming a fost unul dintre cei care a ţinut prelegeri la aceste cursuri.
Profesorul american Joseph Juran este un alt teoretician ce şi-a legat definitiv numele de TQM,
printr-o concepţie personală cu privire la proceduri/tehnici de control a calităţii; încă din anii ’60, a fost
invitat la conferinţe/prelegeri cu privire la TQM în Japonia, conferinţe organizate/plătite de Keidanren .
Echivalentul conceptului de TQM este conceptul de TQC (Total Quality Control) care s-a dezvoltat
din 1960 şi până în prezent, îndeosebi în firmele japoneze, dar şi în cele Occidentale; ideea de bază a TQC
este că fiecare salariat poate să fie responsabil şi să se autocontroleze periodic pentru sarcinile pe care le are
de îndeplinit, pentru propriile lor acţiuni; în această concepţie rezultă că nu sunt de dorit prea mulţi
inspectori de calitate şi/sau contabili care să verifice fiecare pas al tuturor salariaţilor. Prin intermediul
teoreticienilor invocaţi, alături de alte contribuţii proprii, japonezii au elaborat strategii/proceduri fără
precedent pentru revoluţionarea calităţii; unele dintre ele, aşa cum arată Juran, au fost hotărâtoare:

270
 1. Managerii superiori şi-au asumat explicit sarcina de a conduce revoluţia în domeniul calităţii
şi de a superviza inputs-proces de transformare-outputs ca un tot unitar supus aceloraşi reguli/proceduri de
control.
2. Personalul/salariaţii de la toate nivelurile ierarhice a beneficiat de instruire în managementul
calităţii; fiecare urma să se autocontroleze cu privire la munca depusă, cât şi să controleze activităţile din
etapa anterioară a fluxului de fabricaţie.
3. Angajaţii/salariaţii au fost implicaţi activ în activitatea de îmbunătăţire a calităţii prin
intermediul conceptului de cerc al calităţii; pe baza acestor cercuri fiecare salariat a beneficiat de training, a
fost în măsură să se simtă parte a unei echipe, să formuleze idei/opinii noi cu privire la procese şi proceduri,
să contribuie la elaborarea unor strategii/decizii etc.
Din perspectiva conceptului de TQC, teoreticienii discută despre: este nevoie ca firmele să îşi
însuşească obişnuinţa de a îmbunătăţi permanent ceea ce fac, este nevoie ca top-managementul să vizeze
perfecţiunea etc.; se invocă principii precum process control, easy to see quality, 100 percent check, project
by project improvement, daily machine checking.
În ipoteza în care la momentul actual o companie îşi propune să introducă conceptul TQM dezvoltat
de profesorii Juran şi Deming– aplicat însă iniţial de firmele japoneze şi doar ulterior de cele occidentale –
această companie ar trebui să ţină seama de întreaga experienţă acumulată deja pe probleme de calitate la
nivel mondial, de existenţa standardelor ISO 9000 impuse de Uniunea Europeană şi de situaţia sa concretă în
domeniul în care activează.
Spre deosebire de optica tradiţională de abordare şi planificare a calităţii, conform opiniei lui Juran,
problematica calităţii începe de la piaţă şi clienţi; astfel, autorul invocat propune o hartă a planificării
calităţii, hartă a cărei aplicare ar trebui să se facă în şase paşi distincţi:
1. se identifică întâi cine sunt clienţii;
2. se determină nevoile acelor clienţi;
3. se traduc acele nevoi în „limbajul” firmei;
4. se dezvoltă acele caracteristici ale produsului care pot satisface în mod optim nevoile;
5. se elaborează un proces prin care pot fi obţinute în mod optim caracteristicile produsului;
6. se transferă procesul către personalul de execuţie.
Pentru a înţelege mai bine complexitatea conceptului de TQM şi/sau TQC cât şi principalele
diferenţe între acest concept şi optica tradiţională de aplicare a CTC(Control Tehnic de Calitate) este nevoie
să remarcăm că noua strategie de dezvoltare a calităţii vizează deopotrivă toate domeniile funcţionale ale
întreprinderii, toate posturile compartimentele / serviciile din cadrul organigramei, cât şi toate nivelele
ierarhice de la baza piramidei şi până la top management. Aşadar, pe cale de consecinţă rezultă că aplicarea
TQM necesită un număr mai mare de salariaţi special pregătiţi pe chestiuni de calitate, şi necesită, în egală
măsură, ca o cotă parte din timpul şi preocupările tuturor managerilor să fie îndreptate spre probleme de
calitate. Este dificil de estimat modificările structurale în total număr de angajaţi ai firmei pe care le induce
aplicarea TQM sau TQC, întrucât creşterea numărului de salariaţi cu atribuţiuni exclusiv pe calitate
generează apoi o reducere a angajaţilor din alte domenii (reparaţii, service etc. ); în unele cazuri însă
numărul de salariaţi cu atribuţii pe chestiuni de calitate poate ajunge la 10 – 12 % din total cum a fost
situaţia firmei Hawthorne din anii `30 (din circa 40000 salariaţi circa 5000 erau în departamentul de control
şi aplicare a problemelor de calitate).
În optica tradiţională de adoptare a conceptului de CTC, conform principiului taylorist de organizare
a producţiei, concentrarea atenţiei top managementului, inclusiv departamentul de control, viza două faze
majore:
- fabricaţia;
- montajul;
- clienţi şi piaţă
- marketing
Alte faze ce precedau sau completau procesul tehnologic de fabricaţie (piaţă, proiectare, desfacere
- proiectare
etc.) erau -înaprovizionare
bună măsură neglijate ca preocupări pe chestiuni de calitate; schematizat grafic această optică
Privitor
tradiţională privind aplicarea CTC (Control la problematica
Tehnic de Calitate) calităţii
se poate prezenta astfel:
accentul era aproape exclusiv pus pe
- fabricaţie aceste două faze de creare a unui
Figura nr. 16.7. Optica tradiţională cu privire la CTC
produs; top managementul nu avea
- montaj
preocupări în privinţa calităţii;
exista un singur departament
271 de
- gestiune
CTC în care lucrau mai puţin de 1%
- desfacere
din total salariaţi.
- service
- reparaţii
 În fapt, aplicarea conceptului de TQM are la bază o idee relativ simplă, anume aceea de a aborda
întreprinderea ca un sistem unitar şi de a acorda o atenţie egală tuturor componentelor ei de funcţionare,
componente ce condiţionează rezultatul final al funcţionării sistemului, adică produsul/serviciul realizat.
Într-o variantă grafică simplificată, esenţa conceptului de TQM poate fi redată ca în figura 16.8. (ca o
antiteză faţă de optica tradiţională).
Figura nr. 16.8. Esenţa TQM

- clienţi şi piaţă
- marketing
- proiectare
- aprovizionare
- fabricaţie Esenţa grafică a
conceptului de TQM
- montaj
- gestiune
- desfacere
- service
- reparaţii

Aparent între cele două schiţe grafice din figurile corespondente (16.7 şi 16.8) există numai anumite
diferenţe de nuanţă; în realitate este vorba de concepţii strategice cu totul diferite cât şi modalităţi de
focalizare a atenţiei asupra a ceea ce face compania, modalităţi ce diferă esenţialmente una faţă de cealaltă.
Pentru o mai bună înţelegere a conceptului de TQM, cât şi pentru a sugera poziţionarea acestui
concept în organigrama generală a unei companii, mai precis spus implicaţiile pe care le induce TQM asupra
întregului management aplicat de firmă, în figura următoare se prezintă relaţia dintre strategiile privind
calitatea şi managementul general al companiei.

272
 Figura nr. 16.9 Implicaţii TQM pentru organigrama firmei

Top management
Managementul
strategic al calităţii

Managementul operaţional
al calităţii Management de mijloc

Lucrătorii şi calitatea

Supervizori

Din figura 16.9. deducem cu mai multă uşurinţă că introducerea TQM în funcţionarea unei
organizaţii de afaceri va avea consecinţe majore pentru managementul ei zilnic; începând cu CEO şi echipa
sa problematica controlării ritmice a calităţii şi rezultatelor obţinute se redefineşte pe cu totul alte baze; în
această viziune aproape fiecare salariat este responsabilizat cu privire la calitatea muncii depuse de el (este
obligat să se autocontroleze întrucât are responsabilităţi şi pe chestiuni de calitate).

16.6. Organisme de control asupra activităţii firmei

Anterior am discutat despre organisme externe de control asupra activităţii firmei, subînţelegând că
este vorba de anumite instituţii ale statului, ca purtători ai intereselor generale ale publicului, instituţii ce
sunt chemate să supervizeze direct/indirect outputul pe care îl oferă firmele întregii societăţi. În egală
măsură astfel de organisme externe de control sunt chemate să supervizeze şi problematica
comportamentului etic în afaceri al companiilor; admitem că uneori delimitarea între control extern – control
intern este mai mult de natură metodologică, întrucât ambele mecanisme de control vizează acelaşi scop.

16.6.1. Auditul intern

Auditul intern reprezintă procesul de examinare obiectivă a ansamblului activităţilor unei entităţi
economice (companie/firmă/organizaţie) în scopul furnizării unei evaluări independente asupra
managementului riscului, controlului şi proceselor de conducere a acestuia.
Sarcinile realizate de un departament modern de audit intern acoperă astăzi o gamă mai largă decât în
trecut şi includ ariile auditului financiar, auditul operaţional, auditul managementului şi consultanţa internă.
Este de remarcat faptul că ceea ce numim consultanţă în management, fie de natură internă, fie de natură
externă, poate oferi perspective nebănuite de abordare cu privire la direcţiile strategice pe care trebuie să le
urmeze o companie.
Sfera şi obiectivele auditului intern variază considerabil şi depind de dimensiunea şi structura
entităţii, precum şi de cerinţele top-managementului; de regulă, activităţile de audit intern includ unul sau
mai multe dintre elementele următoare:
 Monitorizarea controlului intern. Stabilirea sistemelor adecvate de control intern reprezintă
responsabilitatea conducerii şi necesită o atenţie continuă şi corespunzătoare. Auditului intern îi sunt
atribuite de către conducere responsabilităţi curente specifice, referitoare la verificarea controalelor,
monitorizarea funcţionării lor şi exprimarea de recomandări în vederea îmbunătăţirii lor.
 Examinarea informaţiilor financiare şi operaţionale. Aceste elemente pot include revizuirea
mijloacelor utilizate pentru a identifica, măsura, clasifica şi raporta astfel de informaţii, ca şi investigarea
unor probleme specifice, inclusiv verificarea detaliată a tranzacţiilor, soldurilor şi procedurilor.
 Revizuirea economiei, eficienţei şi eficacităţii operaţiunilor, inclusiv a controalelor non-
financiare ale unei entităţi.

273
  Verificarea conformităţii cu legi, reglementări şi alte cerinţe externe entităţii, precum şi cu
politicile şi directivele manageriale şi cu alte cerinţe interne.
În domeniul managementului calităţii, termenul de audit este utilizat în sensul de examinare a
calităţii produselor, serviciilor, proceselor unei întreprinderi sau a sistemului calităţii în ansamblu.
Standardul ISO 8402 defineşte auditul calităţii ca reprezentând o examinare sistematică şi independentă,
efectuată pentru a determina dacă activităţile şi rezultatele lor, referitoare la calitate, corespund dispoziţiilor
prestabilite, dacă aceste dispoziţii sunt efectiv implementate şi corespunzătoare pentru realizarea
obiectivelor.
Potrivit prevederilor din Ordonanţa de urgenţă a Guvernului nr. 75/1999, Camera Auditorilor
financiari din România elaborează norme de audit intern aliniate la standardele internaţionale în domeniu;
Standardele Internaţionale de Audit Intern se vor aplica în România sub denumirea de Standarde de Audit
Intern.

16.6.2. Auditul extern

Auditorul extern trebuie să ia în considerare activităţile specifice auditului intern (acesta din urmă se
finalizează printr-un raport scris ce este pus la dispoziţia top managementului) cât şi efectele acestora, dacă
există, asupra procedurilor de audit extern. Auditorul extern este preocupat în principal să stabilească dacă
situaţiile financiare existente nu conţin denaturări semnificative, voite sau involuntare; auditul extern oferă o
„imagine în oglindă” faţă de situaţia economico-financiară reală existentă în organizaţie; este de dorit ca
între cele două „imagini” să existe o corespondenţă deplină, în caz contrar dispunându-se măsuri de
management disciplinare, materiale sau penale, după caz. Unele dintre mijloacele de realizare a obiectivelor
corespunzătoare sunt adesea similare şi de aceea anumite aspecte ale auditului intern pot fi utile în
determinarea naturii, duratei şi întinderii procedurilor de audit extern. Funcţia de audit intern este parte
componentă a entităţii. Indiferent de gradul de autonomie şi de obiectivitatea auditului intern (uzual
persoanele din acest compartiment sunt subordonate faţă de CEO, managerul general, preşedinte etc., ceea
ce prezumă subiectivism în redactarea raportului de audit intern ), acesta nu poate să atingă acelaşi grad de
independenţă precum cel solicitat auditorului extern atunci când exprimă o opinie asupra situaţiilor
financiare. Auditorul extern deţine responsabilitatea unică pentru opinia de audit exprimată şi această
responsabilitate nu este diminuată în nici un fel de folosirea auditului intern. Toate raţionamentele
referitoare la auditarea situaţiilor financiare sunt acelea care aparţin auditorului extern.
Printre criteriile de evaluare în activitatea de audit extern se numără următoarele:
 Statutul organizaţional: Statutul specific al funcţiei de audit intern în cadrul entităţii şi efectul
pe care îl are acest statut asupra capacităţii funcţiei de a fi obiectivă; este necesar ca auditorii interni să fie
liberi să comunice complet cu auditorul extern.
 Sfera funcţiei: Auditorul extern trebuie să analizeze modul în care conducerea acţionează la
recomandările auditului intern şi cum este susţinut cu probe acest lucru.
 Competenţa tehnică: Auditorul extern poate, de exemplu, să revizuiască politicile de angajare
şi pregătire a persoanelor care se ocupă cu auditul intern, precum şi experienţa şi calificarea profesională a
acestora.
 Diligenţa profesională cuvenită: se va lua în considerare existenţa manualelor de audit, a
programelor şi documentelor de lucru adecvate.

16.6.3. Curtea de Conturi

Curtea de Conturi este instituţia supremă de control financiar asupra modului de formare,
administrare şi de întrebuinţare a resurselor financiare ale statului şi ale sectorului public. Curtea de Conturi
exercita şi atribuţii jurisdicţionale în condiţiile Legii nr.94/1992 de organizare şi funcţionare a Curţii de
Conturi; în prezent aceste atribuţii revin instanţelor judecătoreşti obişnuite. Curtea de Conturi funcţionează
pe lângă Parlamentul României şi îşi desfăşoară activitatea în mod independent, în conformitate cu
dispoziţiile prevăzute în Constituţie si în legile ţării. Este de menţionat faptul că în toate statele membre UE
există instituţii similare cu cea numită Curtea de Conturi, sarcina majoră a acestora fiind de a verifica
eficienţa/legalitatea cheltuirii fondurilor publice; inclusiv la nivel de UE există Curtea de Conturi însărcinată
cu monitorizarea componentei financiare din cadrul tuturor instituţiilor UE.

274
 Curtea de Conturi controlează, între altele, următoarele aspecte:
a) formarea şi utilizarea resurselor bugetului de stat, ale bugetului asigurărilor sociale de stat şi ale
bugetelor unităţilor administrativ-teritoriale, precum şi mişcarea fondurilor între aceste bugete (Ministere,
Consilii Judeţene, Prefecturi, Primării etc.);
b) constituirea, utilizarea şi gestionarea fondurilor speciale şi a fondurilor de tezaur;
c) formarea şi gestionarea datoriei publice şi situaţia garanţiilor guvernamentale pentru credite
interne şi externe;
d) utilizarea alocaţiilor bugetare pentru investiţii, a subvenţiilor şi transferurilor şi a altor forme de
sprijin financiar din partea statului sau a unităţilor administrativ-teritoriale;
e) constituirea, administrarea şi utilizarea fondurilor publice de către autorităţile administrative
autonome şi de către instituţiile publice înfiinţate prin lege, precum şi de organismele autonome de asigurări
sociale ale statului;
f) situaţia, evoluţia şi modul de administrare a patrimoniului public şi privat al statului şi al unităţilor
administrativ-teritoriale de către instituţiile publice, regiile autonome, companiile şi societăţile naţionale,
precum şi concesionarea sau închirierea de bunuri care fac parte din proprietatea publică.
Controlul exercitat de Curtea de Conturi este ulterior ( de tip post-operativ) şi priveşte respectarea
dispoziţiilor legale privind gestionarea şi folosirea fondurilor publice.
În ce priveşte procedurile de control, Curtea de Conturi este singura competentă ca în urma
verificării conturilor să hotărască asupra descărcării de gestiune, la sediul său sau la faţa locului. Controlorii
financiari desemnaţi să verifice conturile întocmesc rapoarte în care prezintă constatările şi concluziile lor şi
formulează propuneri cu privire la măsurile ce urmează a fi luate în legătură cu situaţia conturilor.

16.6.4. Garda financiară

Garda Financiară este instituţie publică de control, cu personalitate juridică, care exercită controlul
operativ şi inopinat privind prevenirea, descoperirea şi combaterea oricăror acte şi fapte din domeniul
economic, financiar şi vamal, care au ca efect evaziunea şi frauda fiscală; ea este organizată ca organ de
specialitate al administraţiei publice centrale în subordinea Autorităţii Naţionale de Control, după cum
prevăd reglementările actuale; Garda Financiară va trece din subordinea Autorităţii Naţionale de Control în
subordinea ANAF.
În exercitarea atribuţiilor sale Garda Financiară efectuează controlul operativ şi inopinat sub forma
controlului curent sau tematic, după caz, cu privire la întreaga activitate a celor circa 700.000 de firme
existente actualmente în România; obiectivele vizate de Garda Financiară se concentrează în următoarele
direcţii:
a) respectarea actelor normative în scopul prevenirii, descoperirii şi combaterii oricăror acte şi fapte
interzise de lege;
b) respectarea normelor de comerţ, urmărind prevenirea, depistarea şi înlăturarea operaţiunilor ilicite;
c) modul de producere, depozitare, circulaţie şi valorificare a bunurilor în toate locurile şi spaţiile în
care se desfăşoară activitatea agenţilor economici;
d) participarea, în colaborare cu organele de specialitate ale altor ministere şi instituţii specializate, la
acţiuni de depistare şi de combatere a activităţilor ilicite care generează fenomene de evaziune şi fraudă
fiscală.

16.6.5. Garda de Mediu

Garda Naţională de Mediu este instituţie publică de inspecţie şi control şi funcţionează ca organ de
specialitate al administraţiei publice centrale, cu personalitate juridică, finanţată integral de la bugetul de
stat, în subordinea Ministerului Mediului şi Gospodăririi Apelor. Dacă evaluăm în perspectivă şi/sau prin
comparaţie cu situaţia existentă şi în alte state UE, rezultă că aceste instituţii urmează să joace un rol
fundamental în toate ţările occidentale întrucât organizaţiile de afaceri din viitor urmează să fie (benevol sau
impus de societate!) cu mult mai responsabile în relaţia cu mediul înconjurător; am discutat despre
tehnologiile ecologice şi responsabilitatea socială a corporaţiilor.
În domeniul protecţiei mediului, Garda de mediu are următoarele atribuţii:

275
 ♦ controlează activităţile tuturor operatorilor din România (firme, companii, instituţii, Primării,
Consilii Judeţene, ONG-uri etc.) cu impact asupra mediului înconjurător, şi aplică sancţiuni contravenţionale
prevăzute de legislaţia în domeniul protecţiei mediului;
♦ controlează modul în care sunt respectate prevederile actelor de reglementare privind
protecţia mediului, inclusiv măsurile stabilite prin programele de conformare pentru activităţile economico-
sociale şi respectarea procedurilor legale în emiterea actelor de reglementare;
♦ exercită controlul cu privire la desfăşurarea acţiunilor de import-export a produselor,
bunurilor şi altor materiale, cu regim special de comercializare;
♦ exercită controlul activităţilor care prezintă pericole de accidente majore şi/sau impact
semnificativ transfrontalier asupra mediului, în vederea prevenirii şi limitării riscurilor de poluare;
♦ participă la intervenţiile pentru eliminarea sau diminuarea efectelor majore ale poluărilor
asupra factorilor de mediu, şi la stabilirea cauzelor acestora şi aplică sancţiunile prevăzute de lege;
♦ controlează investiţiile în domeniul mediului în toate fazele de execuţie şi are acces la
întreaga documentaţie;
♦ propune organului emitent suspendarea şi/sau anularea actelor de reglementare emise cu
nerespectarea prevederilor legale.

16.6.6. Direcţia Finanţelor Publice

Direcţia de Control Financiar funcţionează în baza prevederilor legale (Legea nr. 30/1991, O.M.F.P.
nr.889/2005 etc.) privind organizarea şi funcţionarea controlului financiar de stat, ca aparat specializat de
control financiar ulterior, de tip post-operativ, care asigură îndeplinirea în bune condiţii şi la timp a
sarcinilor de revin ANAF, pe linia exercitării controlului administrării şi utilizării resurselor financiare şi
respectării reglementărilor financiar-contabile în activitatea desfăşurată de agenţii economici cu capital de
stat – regii autonome, societăţi naţionale, companii naţionale şi societăţi comerciale – în legătură cu
îndeplinirea obligaţiilor acestora faţă de stat.
Direcţia Generală a Finanţelor Publice la nivelul fiecărui judeţ este instituţia prin care Ministerul
Finanţelor Publice - Agenţia Naţională de Administrare Fiscală, implementează şi realizează sarcinile din
planul de guvernare în domeniul financiar-fiscal la nivelul judeţului respectiv.
Obiectivele DGFP sunt cele ale Agenţiei Naţionale de Administrare Fiscala la nivelul judeţului, şi
anume:
 colectarea veniturilor bugetului consolidat, care se compune din veniturile bugetului de stat şi
a contribuţiilor;
 aplicarea unitara a prevederilor legislaţiei în domeniul veniturilor administrate;
 exercitarea prerogativelor stabilite de lege în domeniul fiscal.
Direcţia Generală a Finanţelor Publice a unui judeţ are în principal următoarele atribuţii:
 aplicarea unitară şi nediscriminatorie a legislaţiei fiscale;
 administrează impozitele şi taxele, contribuţiile şi alte venituri potrivit legii;
 acordă asistenţă pentru contribuabili persoane fizice şi juridice;
 aplică măsuri de executare silită pentru contribuabili rău platnici;
 execută prin organele de specialitate controlul fiscal;
 soluţionează contestaţiile contribuabililor împotriva actelor întocmite de organele de
inspecţie.
Este de menţionat faptul că fiecare firmă/companie va avea, periodic, anumite raporturi instituţionale
atât cu Direcţia Finanţelor Publice cât şi cu alte organisme de control cum ar fi Garda Financiară.

16.6.7. Oficiul pentru Protecţia Consumatorilor

Pentru protejarea cetăţenilor în calitatea lor de consumatori, statul, prin mijloacele prevăzute de lege,
asigură cadrul legal necesar accesului neîngrădit la produse şi servicii, informării lor complete despre
caracteristicile esenţiale ale acestora, la fundamentarea şi luarea deciziilor ce ii interesează în calitate de
consumatori.
Autoritatea Naţională pentru Protecţia Consumatorilor a fost înfiinţată în baza prevederilor OUG
nr.2/2001, ulterior fiind adoptate alte acte normative de completare/modificare a atribuţiunilor.
276
 Principalele reglementări privind protecţia consumatorilor:
 Ordonanţa Guvernului nr.21/1992 privind protecţia consumatorilor republicată în temeiul
Legii nr.11/1994;
 Hotărârea Guvernului nr.251/1994 privind stabilirea componenţei şi modului de organizare şi
funcţionare ale Consiliilor Consultative pentru Protecţia Consumatorilor;
 Hotărârea Guvernului nr.665/1995 privind înlocuirea, remedierea sau restituirea contravalorii
produselor care prezintă deficienţe de calitate;
 Legea nr. 98/1994 privind stabilirea şi sancţionarea contravenţiilor la normele de igienă şi
sănătate publică;
 Hotărârea Guvernului nr.168/1997 privind regimul produselor şi serviciilor care pot pune în
pericol viaţa, sănătatea, securitatea muncii şi protecţiei mediului înconjurător.

16.6.8. Inspectoratul Teritorial de Muncă

Inspectoratul Teritorial de Muncă este un organ de specialitate aflat în subordinea Inspecţiei Muncii
(Ministerul Muncii), acesta controlează aplicarea unitară a legilor şi a altor acte normative care
reglementează domeniul muncii, relaţiile de muncă, securitatea şi sănătatea în muncă la toate persoanele
juridice şi fizice din sectorul public, mixt, privat şi alte categorii de angajatori, cu excepţiile prevăzute de
lege.
Fiecare agenţie ITM la nivel de judeţ are atribuţii precise, conform prevederilor impuse de legea în
materie, pe linia relaţiilor de muncă între angajatori şi angajaţi.

16.6.9. Inspectoratul Teritorial în Construcţii

Inspectoratul de Stat în Construcţii este organizat şi funcţionează în conformitate cu reglementările
legale în vigoare(O.G. 63/2001, Legea 228/2004 etc.).
Inspectoratul de Stat în Construcţii(I.S.C.) este organismul tehnic specializat desemnat sa exercite,
potrivit legii, controlul de stat cu privire la respectarea disciplinei în urbanism şi a regimului de autorizare a
construcţiilor, precum şi la aplicarea unitara a prevederilor legale în domeniul calităţii în construcţii.

16.6.10 Direcţia Sanitar Veterinară şi pentru Siguranţa Alimentelor

Autoritatea Naţională Sanitar Veterinară şi pentru Siguranţa Alimentelor (ANSVSA) se organizează
şi funcţionează ca organ de specialitate al administraţiei publice centrale, cu personalitate juridică, autoritate
de reglementare în domeniul sanitar-veterinar şi pentru siguranţa alimentelor, în subordinea Guvernului şi în
coordonarea Ministerului Agriculturii, Pădurilor şi Dezvoltării Rurale, conform H.G. nr. 130/2006, a altor
acte normative în vigoare. Autoritatea este reprezentată la nivel judeţean de direcţiile sanitar-veterinare şi
pentru siguranţa alimentelor, iar la nivel local, de circumscripţiile sanitar-veterinare zonale.

277