Inovare Antreprenoriat

Inovare, antreprenoriat şi excelența în afaceri în contextul globalizării
CUPRINS:
1. Stadiul actual al cunoașterii – concepte fundamentale
1.1. Rolul inovării în competitivitatea firmei

1.2. Necesitatea inovării
1.3. Strategii de inovare
1.4. Rolul cercetării-dezvoltării în procesul de inovare
1.5. Analiza principalelor tendințe privind inovarea
2. Antreprenoriatul și mediul inovațional

2.1. Provocări și oportunități în domeniul antreprenoriatului
românesc
2.2 Modelul conceptual al procesului antreprenorial din
România
2.3. Mediul de afaceri
2.4. Structuri, organizații și culturi pentru creșterea
antreprenorială
2. Inițierea și promovarea excelenței în afaceri

3.1. Prezentarea afacerii
3.1.1. Descrierea firmei
3.1.2. Viziunea, misiunea, strategia, obiective
3.1.3. Analiza pieței/planul de marketing
3.2. Analiza SWOT a afacerii
3.3. Strategia de marketing a firmei
3.4. Previziunea vânzărilor
Introducere
Antreprenoriatului este, probabil, la fel de vechi ca și schimburile și comerțul

între indivizi, însă nu i s-a acordat o importanță, până când piețele economice au
apărut în timpul Evului Mediu, iar noțiunea a prins contur și i s-a dat relevanță de
către autorii în domeniu care au început să manifeste interes față de acest fenomen. O
economie nu poate să-și mențină dimensiunea pe termen lung, fără să ia măsuri
active.
Pentru a crește, este nevoie de eforturi susținute și suplimentare.
Antreprenoriatul este recunoscut ca fiind baza economică fundamentală importantă
pentru dezvoltarea economică prin faptul că este considerat ca fiind un factor activ,
determinant şi orientativ al dezvoltării economiei atât la nivel local cât și național dar
și având influențe la nivel european sau global. În prezent, vibraţia antreprenoriatului
nu este eventuală, dar prezintă prin contingenţă un curent „în trend” cu caracteristici
active şi constructive. Cercurile de afaceri internaţionale abordează antreprenoriatul
ca forţă motrică, care aspiră spre globalizare, asigurând fluxul de bunuri şi servicii, la
fel şi asistenţa pieţelor emergente privind îmbogăţirea potenţialului acestora. Într-un
mediu extern dinamic şi în continuă schimbare, comportamentul antreprenorial şi
inovarea sunt procese dinamice şi holistice, complementare şi vitale pentru succesul şi
durabilitatea unei organizaţii. În plus, cultura organizaţională şi stilul de management
sunt factori cruciali, care afectează dezvoltarea comportamentului antreprenorial şi de
inovare în cadrul organizaţiilor (Zhao, 2005, p. 29).
În contextul globalizării şi al schimbărilor tehnologice rapide care au
modificat fundamental importanţa procesului de inovare, firmele antreprenoriale mici
şi mijlocii apar ca motor al activităţii inovatoare (Ács, Audretsch, 2003), fiind un
factor de creştere economică.
La nivel microeconomic, antreprenoriatul este procesul de creare a valorii care
pune în legătură atitudinea şi abilităţile antreprenorilor cu două tipuri de evenimente:
sesizarea şi/sau crearea oportunităţilor în mediul extern firmei, respectiv exploatarea
oportunităților în mediul extern firmei, respective exploatarea oportunităților
identificate și evaluate din perspectiva resurselor allocate și a riscurilor asociate.
ntreprenoriatul reflectă direcţiile strategice puse în aplicare de o firmă în vederea
înregistrării în mod continuu a unei performanţe ridicate. Pot fi delimitate două
componente ale antreprenoriatului: prima ţine de atitudinea antreprenorului şi dorinţa
sa de a urma noi oportunităţi de piaţă pentru a crea valoare, iar a doua este legată de
comportamentul antreprenorului şi al firmei, funcţie de modul de înţelegere a
dezechilibrelor creatoare de oportunităţi şi de resursele necesare pentru exploatarea
lor (McDougall, Oviatt, 2000, p. 903).
Având în vedere componenta atitudinală, antreprenoriatul se referă la
antreprenorul privit ca individ inovator sau ca intermediar în relaţiile dintre agenţii
economici care deţin controlul asupra resurselor. Din perspectivă comportamentală,
antreprenoriatul evidenţiază efortul individual al antreprenorului în implementarea
viziunii firmei, respectiv activităţile de natură strategică şi învăţare continuă.La nivel
macroeconomic, antreprenoriatul implică existenţa unor condiţii generale ale cadrului
naţional şi ale mediului de afaceri ce asigura creşterea eficienţei şi inovarea, fiind
considerat un factor de creştere economică (Bosma et al., 2009, pp: 9).
Prezenta lucrare se intitulează Inovare, antreprenoriat şi excelența în afaceri
în contextul globalizării, și pentru a motiva alegerea temei și implicit a titlului este
necesar să răspundem în principal la următoarele întrebări: Este antreprenoriatul
important la nivel global și național? De ce? Cum poate fi stimulată creșterea
numărului de antreprenori? Care sunt elementele care determină comportamentul
antreprenorial? Care sunt implicaţiile inovaţiei în viaţa economico-socială?
Antreprenoriatul implică schimbare, noutate, și unul dintre motivele pentru
care ar trebui încurajat și susținut este că „ceea ce este diferit nu este întotdeauna mai
bun, dar ceea ce este mai bun este întotdeauna diferit (Dauten, 1986 apud. Kuratko,
2005). O atitudine pozitivă față de antreprenoriat înseamnă dorință de a exploata
oportunitățile, indivizii schimbând viitorul societății din care fac parte prin
modificarea viziunii proprii vis a vis de rolul pe care ei înșiși îl au în societatea din
care fac parte.
Obiective teoretice și empirice:
- definirea, explicarea și exemplificarea termenilor: „antreprenoriat,
„antreprenor, inovare;
- analiza situației antreprenoriatului la nivel național;
- identificarea și analiza principalilor factori care influențează antreprenoriatul
pentru excelența în mediul de afaceri
- propunerea unui plan de afaceri de tip start-up.
1. Stadiul actual al cunoașterii – concepte fundamentale
Plenitudinea definițiilor și perspectivelor a pus teoreticienii în dificultate, mai

mulți dintre aceștia încercând să clarifice conceptele legate de antreprenoriat. Printre
cele mai apreciate demersuri se numără cel al lui Sharma și Chrisman (1999, p. 17),
care definesc antreprenoriatul drept „orice act de creare, reînnoire sau inovare
organizațională care are loc în cadrul sau în afara unei organizații deja existente”, în
timp ce antreprenor este „orice individ sau grup de indivizi care, acționând
independent sau ca membru al unei organizații, creează o nouă organizație sau instigă
la reînnoire sau inovație în interiorul unei organizații deja existente.” Demersul lor
atrage atenția asupra unui detaliu semnificativ în studiul antreprenoriatului, respectiv
necesitatea independenței inițiativei. Aceștia continuă efortul de clarificare,
discriminând între antreprenoriatul independent, sau procesul prin care unul sau mai
multe persoane creează, în mod independent de orice organizație preexistentă, o nouă
organizație și antreprenoriatul corporativ, sau procesul prin care o persoană sau un
grup de persoane, în legătură cu o organizație deja existentă, creează o nouă
organizație sau instigă la reînnoirea sau inovare în cadrul acelei organizații.
Chiar dacă, predictibil, nu există un consens în literatura de specialitate
privind ce înseamnă între, știm că presupune o noutate, fie în termeni de procese,
proceduri, produse, business. Mai mult, această noutate trebuie să creeze valoare
adăugată pentru organizație, să reprezinte o nouă sursă de profit/succes.
Ca să fie o sursă de profit, sau avantaj competitiv, noutatea trebuie să fie
introdusă înaintea majorității competitorilor, ceea ce înseamnă că nu orice noutate
organizațională este și antreprenorială, ci doar cele proactive (nu reactive) și care,
datorită incertitudinii privind rezultatele demersului, implică o doză de risc. E evident
așadar că antreprenoriatul implică o formă de inovație, dar este mai mult de cât atât.
Este inovația proactivă și riscantă. Abilitatea de inovare este corelată cu
extraversiunea şi cu înclinaţia de preluare a riscului. Capacitatea de a introduce noi
tehnologii, de a creşte productivitatea sau de a realiza noi servicii şi produse sunt
esenţiale pentru inovare (Schumpeter, 1961). Antreprenorii sunt catalizatorii pentru
schimbarea economică. Mark Zuckerberg, de exemplu, a reuşit în şapte ani să creeze
o afacere informaţională nouă, pe care agenţiile de informaţii o visau de 60 de ani: să
ştie ce cred, fac, citesc, ascultă, ce le place, unde trăiesc, călătoresc, lucrează circa 800
de milioane de oameni – mai mult de zece procente din populaţia lumii.
1.1. Rolul inovării în competitivitatea firmei
Cuvântul ’’inovare’’ își are originea în cuvântul latin ‘’novus’’ care înseamnă
nou. Deaorece a face ceva nou nu înseamnă neapărat a face ceva productive, este
necesară o definiție mai exactă. O definiție foarte generală ar putea fi aceea conform
căreia ‘’inovarea este managementul de succes al schimbării’’. Conform DEX a
inova înseamnă ‘’a face o schimbare, a introduce o noutate într-un domeniu, într-un
sistem etc.; a înnoi iar inovarea este definite ca ‘’acțiunea de a inova și rezultatul ei;
înnoire, inovație.’’Procesul de inovare poate fi definit ca fiind procesul de
introducere a unor noi procese tehnologice sau a dezvoltării de noi produse într-o
firmă și are patru etape: IDEE, EVALUARE, DEZVOLTARE, PIAȚĂ.
Noua economie, cea în care oamenii își folosesc creierul în locul mâinilor, este
o lume în care inovaţia este mai importantă decât producţia de masă, o lume în care
investitorii cumpără noi concepte sau mijloace de a le crea mai degrabă decât noi
maşini (Audretsch & Thurik, 2000). Astfel, după cercetările lui Joseph Schumpeter,
toată lumea este un antreprenor atunci când înfăptuiește noi combinații, și fiecare
pierde acest statut de îndată ce afacerea este construită și condusă la fel cum alții le
conduc pe ale lor, deoarece se instalează din nou circularitatea, echilibrul.
Antreprenoriatul este o condiție temporară pentru orice persoană dacă aceasta
nu inovează constant, dacă nu distruge creativ echilibrul existent și nu creează altul
nou. Joseph Schumpeter a definit inovația prin prisma funcției de producție, aceasta
descriind modul în care cantitatea produsului variază dacă variază și cantitatea
factorilor de producție. Dacă în locul cantității factorilor de producție modificăm
forma funcției, avem o inovație. În opinia lui Joseph Schumpeter inovațiile de succes
implică un act de voință nu unul intelectual (Hébert & Link, 2006, p.595).
Inovația este un proces organizațional complex, cu rol socio-economic, iar
antreprenorii sunt agenți economici care pun inovația într-un context corporativ. În
economia contemporană globală agenții economici și companiile nu se întrec în
cantitatea de produse oferite, și nici măcar în calitatea acestora.
Accesul nelimitat din punct de vedere geografic la resursele globului permite o
producție la scară mare. În plus, dezvoltarea științei și a tehnicii face posibilă o
producție eficientă de bunuri și servicii calitative. În consecință, competiția pe piață
este câștigată de agenții economici inovatori și de companiile inovatoare, cei ale căror
produse aduc un plus de noutate și de semnificație pentru consumatori. Antreprenorii
stimulează companiile existente să inoveze și să își îmbunătățească produsele,
asigurând profitul acestora și respectiv creșterea nivelului de satisfacție și implicit al
nivelului de trai al consumatorilor.
1.2. Necesitatea inovării

Robert Cooper descrie activitățile companiilor bazate pe tehnologie ca noi
competiții de produse și arată că 33% din vânzările companiilor reprezintă produsele
introduce în ultimii cinci ani și numerele sunt în continuă creștere. Bursele de cațiuni
consideră companiile inovative ca investiții bune. Cooper continua prin a enumera
patru motive cheie pentru inovare:
- Avansul tehnologiei – Viteza crescătoare a dezvoltării tehnologice conduce la
creșterea dincolo de imaginație a cerințelor pentru produse;
- Modificarea nevoilor clienților – Clienții au posibilitatea unor alegeri infinite
și sunt conștienți de asta. Ei așteaptă mereu produse noi, care să prezinte
modificări esențiale și care să le schimbe tiparele de cumpărare astfel încât să
le îndeplinească dorințele.
- Scurtarea ciclului de viață a unui produs – Produsele nu mai au o viață de cinci
până la zece ani. De exemplu, în industria electronică, unele produse sunt
îmbunătățite la fiecare șase luni.
- Creșterea concurenței mondiale – Piața națională nu mai satisfice marile
corporații.
Avansul globalizării duce la fabricarea produselor standardizate în
cantități enorme pentru a face față pieței mondiale. În consecință, competiția
pe piață este câștigată de agenții economici inovatori și de companiile
inovatoare, cei ale căror produse aduc un plus de noutate și de semnificație
pentru consumatori. Dezvoltările tehnologice care caracterizează societatea
contemporană duc la producerea și respectiv furnizarea de noi produse și
servicii, iar expunerea indivizilor la noile bunuri și servicii determină apariția
de noi dorințe, bunurile și serviciile existente devenind nesatisfăcătoare. În
acest context, antreprenoriatul este necesar, prin inovații fiind satisfăcute
cererile în permanentă schimbare ale consumatorilor.
Barierele în calea inovației se pot deduce din absența factorilor de
reușită, dar cercetătorii americani consideră că unele dintre aceste cauzele
posibile ale imposibilității de a inova cu succes nu au fost pe deplin înțelese.
Cele mai importante bariere în calea inovației sunt considerate a fi
următoarele: riscurile comerciale au fost considerate prea mari, din cauza
lipsei unei informații solide de marketing care să ajute la luarea deciziilor și
riscul individual de a fi invinovățit în caz de eșec a determinat alegerea unor
opțiuni mai sigure.
1.2. Strategii de inovare

Cele mai sigure strategii de inovare se consideră a fi cele prezentate în
continuare.
1. Strategia de diversificare. O analiză strategică poate arăta unei firme că are

nevoie să-și îmbunătățească tehnologia, dar nu arată în mod necesar calea
către noi oportunități pentru creșterea afacerii. O abordare în dezvoltarea
strategiei pentru creșterea afacerii prin diversificare este Matricea Ansoff
Produs/Piață reprezentată în figura nr. 1.
Matricea Anasoff Produs/Piață pentru diversificarea strategiilor
Expansiunea
Nou Diversificare radicală
PRODUS produsului
Existent Penetrarea pieței Expansiunea pieței
Existentă Nouă
PIAȚĂ
Figura nr. 1 Matricea Ansoff produs/Piață pentru diversificarea strategiilor
Sursa: prelucrare după Comerford, K. (2003). Managing technology and intelectual

assets, CTM Books
Această abordare pusă la punct de H. Igor Ansoff în anii 1960 oferă un exemplu
simplu pentru modul în care strategiile pentru creșterea afacerii pot conduce la
strategii tehnologice. Matricea lui Ansoff oferă patru posibilități bazate pe
combinațiile dintre produse existente sau noi și piețe existente sau noi. Aceasta arată
că există mai multe feluri în care o companie poate să-și mărească dimensiunile
afacerii iar acestea au grade diferite de risc.
2. Reducerea costului. Rămânerea pe aceeași piață cu același produs este aproape

imposibilă dacă nu există o oarecare schimbare. Schimbarea este necesară chiar și
pentru a-și menține poziția, întrucât concurența este în permanentă schimbare.
Strategia obișnuită în acest caz este pătrunderea pe piață cu scopul de a lăgi piața
ocupată. Aceasta necesită reducerea costurilor astefel încât și prețul să scadă, deci
strategia tehnologică este relaționată cu îmbunătățirea produsului sau ingineria
valorii.
3. Dezvoltarea unui produs nou. Strategia de afaceri pentru expansiunea produsului
pe o piață existentă este aceea de a dezvolta un produs nou. Aceasta implică
introducerea unei tehnologii noi sau a unor produse noi fabricate cu aceeași
tehnologie.
4. Localizarea. Când se intră pe o piașă nouă, este nevoie de obicei de modificarea
produselor prin localizare. Aceasta poate necesita schimbări care să se
conformeze unor standard sau traducerea corespunzătoare a ambalajelor și a
instrucțiunilor de folosire. De exemplu: localizarea este produs nou este o
activitate majoră în expansiunea pieței de software.
5. Diversificarea radicală. Diversificând companiile achiziționează de multe ori
tehnologie prin cumpărarea unei altei companii sau a unei licența și făcând astfel
o schimbare în capacitățile ei tehnologice. Diversificarea radical care implică
pătrunderea pe o piață nouă cu un produs nou este o strategie cu risc mărit.
Aceasta este activitatea desfășurată de întreprinzătorii care își încep afacerea cu
un produs nou. Din cauza riscului ridicat, întreprinzătorii sunt sfătuiți să formeze
o echipă din personae cu competențe complementare.
6. Strategii conduse de tehnologie. Organizațiile mai mari folosesc analize
strategice sophisticate pentru a-și identifica ‘’competențele esențiale’’ și pentru a
putea juca pe punctele tehnologice forte.
7. Strategia bazată pe competențe esențiale. Competențele esențiale sunt descries
ca ‘’rădăcinile concurenței’’ care hrănesc dezvoltarea produselor esențiale, dând
naștere la unități de afaceri ale căror fructe sunt produsele finite. Pentru a păstra
locul de frunte în domeniul competențelor esențiale, companiile caută să
maximizeze partea deținută din fabricația mondială de produse esențiale.
O strategie bazată pe competențele esențiale urmează cinci pași: identificarea
competențelor esențiale; cercetarea oportunităților produs/piață pentru
exploatarea competențelor esențiale; hotărârea strategiilor de penetrare a pieței și
stabilirea specificațiilor produsului; hotărârea cerințelor pentru dezvoltarea
produsului/tehnologiei; dobândirea produselor sau a tehnologiei pentru
implementarea planurilor.
8. Strategii conduse de piață. Strategia condusă de piață sau cea de afaceri

reprezintă o cercetare a pieței menită să identifice o piață în creștere. Această abordare
are următorii pași: hotărârea asupra pieței pe care se va intra, hotărârea
strategiei/poziției competitive, identificarea strategiei de produs care să susțină
strategia de piață, selectarea tehnologiei care susține strategia de produs și dobândirea
tehnologiei pentru implementarea planurilor.
1.3. Rolul cercetării-inovării în procesul de inovare
Multe companii pornesc automat un proces de cercetare și dezvoltare fără să ia

în considerație celelalte strategii de achiziția a tehnologiei. Acest fapt rezultă deseori
din neacordarea timpului și atenției necesare formulării unei strategii tehnologice sau
de afaceri. Cercetarea și dezvoltarea, adică strategia de achiziție a tehnologiei prin
inventare sau îmbunătățire, este o strategie cu risc mare/mediu. În tabelul nr. 1.
Prezint o analiză comparative între strategia bazată pe cercetare-dezvoltare și cea
bazată pe achiziționarea de licență.
Tabel nr. 1 Comparație între strategia bazată pe cercetare-dezvoltare și cea bazată pe

achiziționarea de licență
Cercetare și dezvoltare Licență
Plătirea tuturor costurilor la început Cost inițial scăzut
Marketing prelungit Marketing mai scurt
Depășiri ale costului (1,5-3 ori) Costuri previzibile
Poate să nu aibă succes Produs cu succes dovedit pe altă piață
Fără asistență tehnică Asistență tehnică din partea licențiatorului
Neplata drepturilor de autor Drepturi de autor plătite din beneficii
Sursa: elaborare proprie adaptată după Comerford, K. (2003). Managing technology

and intelectual assets, CTM Books
În cercetare, cu mult înainte de generarea venitului, trebuie investite resurse

financiare considerabile. După cum relatează Cooper, 46% din cheltuielile cu
cercetarea și dezvoltarea se pierd în proiecte eșuate. De asemenea, experiența ne arată
că majoritatea proiectelor au depășit bugetul inițial de 1,5 până la 3 ori, în funcție de
nivelul inovației. Astfel, se poate începe un proiect de cercetare și dezvoltare care va
dura de două ori mai mult decât se credea, va costa de două ori mai mult și va avea
doar 50% șanse de reușită. Dacă generează venit, acesta apare după doi ani și
compania va trebui să supraviețuiască financiar între timp. În lumina acestor realități,
merită luate în considerare și strategii alternative de achiziționare a tehnologiei.
Dobândirea licenței asupra unei tehnologii de la o companie aflată în altă parte a lumii
poate devein o opțiune atrăgătoare dacă se găsesc tehnologia și partenerul adecvat.
Celelalte strategii cu risc mic, cum ar fi modificarea sau copierea, generează de obicei
câștiguri mici.
1.5. Analiza principalelor tendințe privind inovarea
Această secțiune aduce în discuție rezultatele relevante ale unui instrument

statistic complex de măsurare a gradului de inovare la nivel de țară. Este vorba de
European Innovation Scoreboard (EIS), un efort de analiză statistică remarcabil, un
sistem de indicatori (Innovation Scoreboard) calculați pentru țările membre și cele
candidate, care include mai multe categorii de indicatori: facilitatori (conțin 3
categorii de indicatori: resurse umane, sistem deschis de cercetare excelentă,
finanțare și suport), activitățile firmei (3 categorii de indicatori: investițiile firmei,
legături și spiritul antreprenorial, active intelectuale) și indicatori de ieșire (2
categorii: inovatori, efecte economice), în total 25 de indicatori (figura nr. 2).
Figura nr. 2 Cadrul de măsurare a indicatorilor de inovare (European Innovation

Scoreboard
Sursa: adaptat de autor după European Innovation Scoreboard, 2017

Ceea ce face ca EIS să reprezinte cel mai avansat instrument de măsurare a
performanțelor inovării la nivelul UE și al statelor membre este aria variată a
indicatorilor utilizați, structurați în patru tipuri:
1. Condiții cadru (unde intră indicatori ce surprind situația resurselor umane, a
sistemelor de cercetare și a mediului aferent),
2. Investiții (cum ar fi investițiile private și publice în CDI),
3. Activități de inovare (care relevă performanțele inovării, cum ar fi măsura în care
firmele produc inovări organizaționale sau de marketing, inclusiv proprietate
intelectuală) și
4. Impactul (include indicatori ce surprind rezultatele inovării, cum ar fi
vânzările/exporturile de înaltă tehnologie, precum și situația angajărilor în industriile
EIS împarte țările UE în patru categorii, în funcție de rezultatele obținute în
cadrul indexului, statele fiind astfel inovatori modești, moderați, puternici și lideri.
Dacă de-a lungul perioadei analizate România s-a poziționat constant în categoria
inovatorilor modești, au existat și momente în care progresele înregistrate erau
încurajatoare, existând state cu performanțe mai reduse, cum ar fi Bulgaria, Letonia
sau Lituania. Ediția 2017 a EIS aduce în prim plan încă o prestație negativă pentru
România, și anume un al treilea an consecutiv în care țara noastră este listată drept cel
mai modest inovator din UE, ocupând ultimul loc al clasamentului. Figura nr. 3
surprinde această situație.
Figura nr. 3 Performanța inovării în UE (EIS 2017)

Sursa: realizat pe baza datelor publicate de European Innovation Scoreboard, 2017
Se poate remarca cu ușurință, faptul că liderii inovării europene sunt statele membre
cu cele mai ridicate cheltuieli destinate activităților de cercetare-dezvoltare-inovare
(Suedia, Danemarca, Finlanda, Germania, Olanda), corelația fiind evidentă și în cazul
inovatorilor modești, cel puțin în cazul României.
Figura nr. 4 Evoluția indicelui EIS: UE-28 vs. România (2010–2016)
Sursa: realizat pe baza datelor publicate de European Innovation Scoreboard, 2017
De asemenea, Figura 3 surprinde comparația dintre evoluția indicelui la nivelul

Uniunii Europene în ansamblu și cea a României, în perioada 2010–2016. Se observă
în mod clar traiectoriile celor 2 parcursuri, anul 2012 apărând ca fiind începutul unei
perioade de declin accentuate. Este interesant de constatat în acest context faptul că
anul 2012 marchează și declinul cheltuielilor alocate sectorului CDI în România.
Cheia ideilor inovative o reprezintă interconexiunea dintre oameni, deoarece numai
schimbarea generează idei noi. Pe lângă rețeaua internă un rol tot mai important îl are și
deschiderea către procese inovative. Intensitatea inovării este un factor explicativ al
diferenţelor de performanţă economică între întreprinderi, regiuni şi state. Organizaţiile
ce inovează şi înregistrează succese în activitatea inovaţională sunt prospere, în
detrimental competitorilor implicaţi mai modest în inovare. Ajungerea din urmă a ţărilor
sau regiunilor aflate în ipostaza de lideri ai inovării presupune eforturi de intensificare a
activităţii inovaţionale, atât prin cercetare-dezvoltare, cât şi prin difuzare, în interesul
manifestat pentru sporirea producţiei, ocupării forţei de muncă şi protecţiei mediului, ce
justifică preocuparea statelor pentru stimularea inovării.
2. Antreprenoriatul și mediul inovațional
Cererea și interesul apare tot mai pronunțat pentru plasarea antreprenoriatului (crearea
de noi afaceri) ca element cheie în procesul de dezvoltare și revitalizare a zonelor mai
puțin dezvoltate din Europa. Atât la nivel European, cât și la nivel mondial, s-a
demonstrat că revitalizarea zonelor economic dezavantajate și creșterea
competitivității acestora pot fi obținute prin inovații în antreprenoriat sau dezvoltarea
inovativă a antreprenoriatului. Astfel, accentul trebuie pus pe dezvoltarea activității
inovaționale la nivel național. Una dintre principalele direcții de dezvoltare și
stimulare a inovațiilor ar fi crearea infrastructurii inovaționale.
2.1. Provocări și oportunități în domeniul antreprenoriatului
românesc
Astăzi, în țările dezvoltate, evoluția eficientă a infrastructurii inovaționale este în

raport cu procesele integraționale, care permit atingerea efectelor sinergetice în urma
îmbinării și coordonării activității diferitor subiecți. Astfel de îmbinări sunt realizate
în cadrul mediului inovațional național.
Mediul inovațional poate fi definit ca un set de întreprinderi inovatoare, obiecte ale
infrastructurii inovaționale, instituții și mecanisme (organizații), care asigură condiții
favorabile pentru punerea în aplicare a inovațiilor. Schematic, mediul inovațional al
unei țări ar putea fi reprezentat astfel în figura nr. 4:
Invenții
Servicii Servicii de Asigurare

Inovații
Financiar consultanță j a cu cadre
e
Derivații pieții
Etapele ciclului inovațional
Etapa de producere
Etapa de pregă tire a producerii
Învățământ Sectorul
superior Antrprenorial
Știința
Figura nr.mediului
Obiectele 5 Modelul structural al mediului inovațional
Business incubatoare Parcuri Zonă economică
Sursa: adaptare după: i139
inovațional tehnologice Clustere liberă
Cea mai răspândită definiție a mediului inovațional reprezintă o combinație a

factorilor mediului intern Statul
Subiectul mediului și a mediului extern
APLsau micro-Știința
și macro- mediu: factorii
inovațional
macroeconomici Businessși
(mediul extern al organizației, care nu depind de întreprinzător
i
asupra cărora nu se poate acționa) și factorii microeconomici (care, în mare parte,
depind de întreprinzător, manager și factorii mediului intern al organizației).
Intensitatea antreprenorială dintr-o regiune este determinată de factorii mediului
înconjurător, care pot fi organizați în trei grupe:
1. Infrastructura, care caracterizează societatea (nivelul de educație, conjunctura
economică, resursele financiare disponibile, cadrul juridic și legal, situația
politică, infrastructura tehnico-materială);
2. Gradul diversificării împrejurărilor din societate (mediul de dezvoltare
dinamic, periculos sau nu și complex);
3. Experiența de viață a indivizilor ce alcătuiesc societatea (familia, antrenarea în
afaceri, modele sociale și experiența profesională) (Morris, M.H., 1998).
Pentru dezvoltarea antreprenoriatului este nevoie de crearea și dezvoltarea unei
infrastructuri puternice. Infrastructura mediului inovațional este cea mai importantă
parte a acestuia, deoarece unește participanții la activitatea inovațională, contribuind,
astfel, la promovarea și realizarea inovațiilor. Infrastructura inovațională este un
element la fel de valoros al mediului inovațional, cum ar fi producătorii și
consumatorii de inovații, deoarece, adesea, prin întreprinderile componente ale
infrastructurii inovaționale se realizează transferul de tehnologii și comercializarea
inovațiilor.
Autorii americani Michael Porter și Peter Drucker, pentru a descrie afacerile
de dimensiuni mici, adesea utilizează termenul de afacere antreprenorială (sau firmă
antreprenorială) și firmă mică, care sunt două concepte diferite. Caracteristica
principală a afacerii antreprenoriale, constă în caracterul inovativ al acesteia (figura
nr.6).
Diferenţa esențială dintre cele trei tipuri de organizaţii, constă în modul cum
ele abordează inovarea, chiar dacă produc aceleaşi produse sau prestează aceleași
servicii. Dar sunt și unele suprapuneri a conceptelor, deoarece afacerea
antreprenorială începe ca o întreprindere mică.
Afacere Afacere inovațională IMM

antreprenorială
Cererea produselor Proprietate (numărul de
Flexibilitatea inovaționale proprietari)
Adaptabilitatea
(la noi cerințe ale pieții) Rolul de intermediar dintre
producătorii de inovații și
consumatorii Venitul din vânzări
(piața inovațiilor) Căutarea noilor
posibilități de inovare
Practică
Permite procese
reducerea de
unor
Numărul
costuri inovare
de salariați
suplimentare în
procesul inovațional
Are ca scop fundamental
creșterea și
profitabilitatea
Figura nr.6 Caracteristici principale ale

afacerilor antreprenoriale, ale afacerilor inovaționale și IMM-lor
Sursa: elaborare autor
P. Drucker menționa că „la baza oricărei afaceri mari a stat una mică”
(Drucker P.F. (2002). Mulţi întreprinzători preferă să rămână în stadiul iniţial, să
activeze pe piață cu un profit sigur și stabil. Totuși, afacerile antreprenoriale nu se
opresc aici, ele sunt flexibile la schimbare, caută noi oportunități de dezvoltare prin
procese, produse inovaționale sau acaparare de noi piețe, pe când afacerea
inovațională, din start, este fondată pentru a crea inovații.
Orice activitate inovațională poate fi considerată o afacere antreprenorială şi se
bazează pe:
- căutarea ideilor noi (de la un produs nou și până la o nouă structură) şi evaluarea
acestora;
- găsirea resurselor necesare;
- crearea şi gestionarea unei întreprinderi;
- obținerea veniturilor şi satisfacţia personală de la rezultatele obținute.
Nu orice afacere este inovatoare, doar acea care permite obținerea veniturilor în
rezultatul creării procesului de producție, utilizarea şi difuzarea produselor inovatoare
(Sandu S., 2002). Progresul tehnico-științific și inovarea la nivel de întreprindere
permite dezvoltarea acesteia și crearea de noi locuri de muncă. În majoritatea ţărilor
cu economie dezvoltată IMM-urile sunt privite ca o coloană vertebrală a economiei.
Conceptual, întreprinderea mică şi mijlocie poate fi definită în acelaşi mod ca oricare
alt tip de întreprindere, acela de unitate angajată în producţia, distribuţia şi vânzarea
produselor şi a serviciilor, în care factorii de producţie sunt combinaţi pentru a realiza
produse şi servicii. (Sandu P.1997). În rezultatul analizei conceptelor de afacere
antreprenorială, afacere inovațională și IMM-urile, concluzionăm că la baza acestora
stau inovațiile atât ca factor de creare, cât și ca element de dezvoltare.
2.2. Antreprenoriatul.... de la idee la succes în contextul

competitivității
Modelul conceptual propus privind procesul antreprenorial din România are ca punct
de pornire Modelul Global Entrepreneuship Monitor (GEM) din anul 2008, la care s-
au adus câteva revizuiri (Sala-i-Martin, et al., 2009, p. 8, Bosma et al., 2008, p. 10,
Comisia Europeană, Innovation Union Scoredoard, 2017, p. 6) (figura 7). Modelul
GEM de referinţă pune în evidenţă diferite stadii ale dezvoltării economice pe care le
poate parcurge o ţară şi susţine faptul că activitatea firmelor mari se modifică funcţie
de condiţiile generale ale cadrului naţional, iar activitatea antreprenorială funcţie de
condiţiile cadrului antreprenorial.
Figura nr. 7 Modelul de cercetare al procesului antreprenorial din Româ nia
Sursa: elaborare autor
În România, antreprenoriatul devine un teren din ce în ce mai cunoscut având

în vedere faptul că, tot mai mulți oameni își iau viața profesională în propriile mâini și
pun bazele unui business, de cele mai multe ori fără să aibă o idee exactă sau să
cunoască foarte bine traiectoria acestuia într-o perioadă viitoare de timp.
În continuare vor fi prezentate date comparative referitoare la antreprenoriat,
media europeană (care este influențată și de valorile din România) și România
(individual), conform Flash Eurobarometer Survery on Entrepreneurship, 2016.
Conform raportului pentru România din anul 2016, în țara noastră 48% dintre
respondenți spun că preferă să fie proprii angajatori, media europeană fiind de 37%.
Aproximativ 47% dintre respondenți spun că preferă să lucreze la angajator, media
europeană de această dată fiind de 58% (Comisia Europeană, 2016):
Respondenții au fost întrebați dacă ar fi fezabil pentru ei să fie proprii lor
angajați, indiferent dacă ei ar vrea lucrul acesta sau nu. În România, 31% au spus că
ar fi fezabil, 13% au spus că ar fi foarte fezabil, 18% au spus că ar fi destul de fezabil.
Procentele pentru Europa sunt 30% pentru fezabil, 10% pentru foarte fezabil și 20%
pentru destul de fezabil. 67% dintre români consideră ideea de a fi propriul angajat
drept infezabilă, 23% nu prea fezabilă iar 44% deloc fezabilă. Procentele europene
sunt 67% pentru infezabilă, 22% pentru nu prea fezabilă și 45% pentru deloc fezabilă.
Motivații ale catalogării antreprenoriatului drept o opțiune infezabilă:
- Jumătate dintre respondenții din România au declarat că nu dispun de
resursele financiare necesare începerii propriei afaceri. Mai precis, 48% dintre
românii care au spus că a fi propriul angajator nu este o opțiune fezabilă au invocat
ulterior motivul lipsei capitalului sau a resurselor financiare, procentul la nivel de
Europa fiind de 28%.
- 7% dintre respondenții români și 12% dintre respondenții europeni au spus
că a fi propriul angajator nu este o opțiune fezabilă datorită climatului economic
prezent, care nu este prielnic afacerilor noi.
Dintre celelalte motive invocate, atât la nivel național cât și la nivel european,
sunt amintite: lipsa abilităților personale – 7% dintre români, respectiv 8% dintre
europeni, lipsa ideilor de afaceri – 3% dintre români, respectiv 7% dintre europeni,
dificultatea îmbinării vieții profesionale cu cea de familie – 5% dintre români,
respectiv 6% dintre europeni, frica de riscul eșecului și consecințele implicite – 2%
dintre români, respectiv 5% dintre europeni, legislația solicitantă – 6% dintre români,
respectiv 4% dintre europeni.
Jumătate dintre respondenții români și numai o treime dintre respondenții
europeni consideră dezirabilă ideea de a fi propriul angajator: 58% dintre români,
respectiv 32% dintre europeni o consideră dezirabilă, 30% dintre români, respectiv
11% dintre europeni o consideră foarte dezirabilă, 28% dintre români, respectiv 21%
dintre europeni o consideră destul de dezirabilă.
- 40% dintre respondenții români și 65% dintre respondenții europeni spun că
nu este dezirabil să fii propriul angajator, 14% dintre români, respectiv 22% dintre
europeni spun că nu este foarte dezirabil, iar 26% dintre români, respectiv 43% dintre
europeni spun că nu este deloc dezirabil.
- 56% dintre respondenții români și 43% dintre respondenții europeni declară
că cel mai mult se tem de faliment în cazul înființării unei afaceri.
Dintre celelalte temeri enumerate la nivel național și european sunt amintite
următoarele: pierderea proprietății - 25% dintre români, respectiv 37% dintre
europeni, venitul instabil – 26% dintre români, respectiv 33% dintre europeni,
nesiguranța la locul de muncă aferentă înființării unei afaceri – 15% dintre români,
respectiv 19% dintre europeni, teama de eșecul personal – 18% dintre români,
respectiv 15% dintre europeni, prea multă energie și prea mult timp necesare
înființării unei afaceri – 10% dintre români, respectiv 13% dintre europeni.
- 26% dintre respondenții români, respectiv 23% dintre respondenții europeni
au declarat că au înființat o afacere sau că plănuiesc să facă acest lucru. 74% dintre
respondenții români, respectiv 74% dintre respondenții europeni au declarat că nu au
plănuit să înființeze și nici nu au înființat vreo afacere.
- 85% dintre respondenții români, respectiv 87% dintre respondenții europeni
sunt de acord cu faptul că antreprenorii creează locuri de muncă; 12% dintre români,
respectiv 11% dintre europeni nu sunt de acord cu această idee. 85% dintre români,
respectiv 79% dintre europeni sunt de acord cu ideea că antreprenorii creează noi
bunuri și servicii de care beneficiază toată lumea; 12% dintre români, respectiv 18%
dintre europeni nu sunt de acord cu această idee. 61% dintre români, respectiv 57%
dintre europeni sunt de acord cu ideea că antreprenorii profită de munca altora; 35%
dintre români, respectiv 39% dintre europeni nu sunt de acord cu această idee. 65%
dintre români, respectiv 52% dintre europeni sunt de acord cu ideea că antreprenorii
se gândesc numai la propriile buzunare; 47 % dintre români, respectiv 45% dintre
europeni nu sunt de acord cu această idee.
- 23% dintre respondenții români și europeni au declarat că au luat parte la un
curs de antreprenoriat, acest proces fiind definit drept „punerea ideilor în practică și
derularea proiectelor personale’’.
Tabel nr. 2 Date privind antreprenoriatul din România, conform Flash Eurobarometer
Survey on Entrepreneurship
Variabilă % din total % din total

subiecți subiecți
(Europa) (România)
Preferă să fie antreprenori 37% 48%
Preferă să fie angajați 58% 47%
Cred că a fi propriul angajat este o opțiune fezabilă 13% 31%
Cred că a fi propriul angajator este o opțiune infezabilă 67% 67%
Cred că a fi propriul angajator este o opțiune dezirabilă 32% 58%
Cred că a fi propriul angajator nu este o opțiune dezirabilă 65% 40%
Au înființat o afacere sau plănuiesc să facă acest lucru 23% 20%
Nu au înființat o afacere și nu plănuiesc să facă acest lucru 74% 74%
Au luat parte la un curs de antreprenoriat 23% 23&
Sursa: elaborare proprie pe baza datelor Date privind antreprenoriatul din România,
conform Flash Eurobarometer Survey on Entrepreneurship, 2016
Alte date sunt furnizate de GEM 2017/2018, raportul global, după cum urmează:
 28,9% dintre românii cu vârsta între 18 și 64 de ani consideră că există
oportunități de afaceri în zona în care ei locuiesc.
 45,9% dintre românii cu vârsta între 18 și 64 de ani consideră că au
cunoștințele, abilitățile și experiența necesare înființării unei noi afaceri.
 37,3% dintre românii cu vârsta cuprinsă între 18 și 64 de ani se tem de eșec
când vine vorba de înființarea unei noi afaceri.
 29% dintre românii cu vârsta între 18 și 64 de ani manifestă intenții
antreprenoriale, respectiv intenționează să înceapă o afacere în următorii trei
ani.
 73,6% dintre românii cu vârsta între 18 și 64 de ani consideră antreprenoriatul
drept o alegere bună în carieră.
 72,6% dintre românii cu vârsta între 18 și 64 de ani asociază statutul social
ridicat cu antreprenorii de succes.
 61,3% dintre românii cu vârsta între 18 și 64 de ani consideră că mass media
oferă atenție antreprenorilor de succes (Amorós & Bosma, 2014, p.27).
Proiectul „Monitorizarea globală a antreprenoriatului‖ (Global Entrepreneurship
Monitor - GEM) este cel mai important și cel mai cuprinzător studiu internațional
asupra antreprenoriatului și mediului antreprenorial. Proiectul contribuie la sporirea
informațiilor din domeniul antreprenoriatului prin actualizarea anuală a datelor
internaționale relevante domeniului, și la evaluarea spiritului antreprenorial al
populației adulte în conformitate cu criteriile științifice internaționale în domeniu.
GEM se concentrează pe trei obiective principale:
 măsurarea diferențelor dintre nivelurile activității antreprenoriale ale
diferitelor țări;
 identificarea factorilor care determină nivelul activității antreprenoriale;
 identificarea politicilor care pot duce la creșterea nivelului activității
antreprenoriale
Acesta prezintă rezultate bazate pe 60 de țări care au completat chestionarul Adult
Population Survey (APS) și 62 de țări care au completat National Expert Survey
(NES). Scopul acestui raport este de a informa academicienii, profesorii, factorii de
decizie și practicieni cu privire la natura multidimensională a antreprenoriatului în
întreaga lume, de a face să avanseze cunoașterea și de a orienta deciziile care ar putea
duce la crearea condițiilor în care antreprenoriatul să prospere.
La nivel mondial, antreprenoriatul este perceput ca având un statut social
ridicat, iar două treimi dintre adulți consideră că este o alegere bună pentru o carieră
de viitor, arată noua ediție 2017 a raportului Global Entrepreneurship Monitor
(GEM).
România se situează pe locul 4 la nivel mondial în ceea ce privește planurile
antreprenorilor de a recruta în următorii 5 ani și peste media europeană a intențiilor de
a demara o afacere. Majoritatea întreprinzătorilor din întreaga lume încep o afacere
mai degrabă pentru că au o oportunitate decât din necesitate. Aceasta în proporție de
78% în economiile bazate pe inovație și de 69% în cele care se bazează pe eficiență.
În România, care este de asemenea o economie bazată pe eficiență, acest
procent este de 69,3%. De asemenea, rata activității antreprenoriale în stadiu incipient
(TEA) este de 10,8% în 2017, fiind vorba de procentul din populația activă care a
făcut ceva pentru demararea unei afaceri (a strâns bani, a elaborat un plan de afaceri
etc.) sau care are deja o companie cu o vechime de până la 3,5 ani. Acest indicator
specific GEM are tendința de a scădea pe măsura ce economia se dezvoltă.
România se situează în anul 2017 la mijlocul clasamentului (ocupând locul 30
printre cele 60 de țări care au participat la proiectul GEM în anul 2016). Față de 2016,
România înregistrează o ușoară scădere de 0,5 puncte procentuale, însă depășește în
continuare media europeană care este de 7,8% sau rata TEA a unor țări precum
Ungaria (7,9%), Polonia (9,2%) sau Bulgaria (3,5%). Aproape un sfert dintre adulții
din cele 60 de țări care fac parte din această anchetă intenționează să înceapă o
afacere în următorii trei ani. Procentul este de 29% în România, ceea ce o situează pe
locul 16 în lume și mult peste media europeană de 12,8%. 70% dintre adulții din
întreaga lume consideră că antreprenorii au un statut social ridicat în societățile în
care trăiesc. În toate economiile, cea mai mare rată de participare antreprenorială
aparține persoanelor care se află la mijlocul carierei profesionale, din grupele de
vârstă 25-35 și 35-44 de ani.
Aproape jumătate sau chiar mai mult dintre antreprenorii din economiile
bazate pe factori și pe eficiență activează în domeniul comerțului en gros sau cu
amanuntul, în timp ce aproape jumătate dintre antreprenorii din economiile bazate pe
inovare au demarat afaceri în IT, precum și în domeniile financiar, sănătate, educație
și alte servicii. Sectoarele principale de activitate în care se încep afaceri în România
sunt comerțul (30,4%) și agricultura (24%).
Antreprenoriatul nu este numai o modalitate prin care se creează locuri de
muncă, crește competitivitatea și se dezvoltă economia, el contribuind în egală măsură
la împlinirea personală și realizarea obiectivelor sociale.
2.3. Structuri, organizații și culturi pentru creșterea antreprenorială

Într-un articol clasic, Schollhammer (1982) prezintă cinci structuri posibile -
modele pentru organizarea întreprinzătorilor în instituțiile de afaceri existente.
Acestea sunt administrative, oportuniste, imitative, acaparatoare și separative.
În structura administrativă, creșterea este văzută ca un proces secvențial,
controlabil. Responsabilitatea funcțională este împărțită între personalul științific sau
tehnic, pe de o parte, și managerii sau administratorii, pe de altă parte. Aceste două
părți trebuie să selecteze domenii viabile de activitate, să asigure resursele necesare și
să creeze și să mențină un climat organizațional favorabil. Întâlnirile accidentale între
interesele de afaceri și inovațiile tehnice care stau la baza dezvoltării inițiativelor de
afaceri nu sunt neobișnuite. Prin urmare, pentru companiile existente poate fi necesar
să existe contacte suficiente pentru a face parte din noile evoluții. Scanarea și
supravegherea conștientă a mediilor interne și externe, în scopul detectării și adoptării
unor dezvoltări inovatoare, poate fi caracterizată ca o structură oportunistă pentru
intraprenoriat. Imitarea poate să nu pară foarte inovatoare. A încerca să se copieze
ceea ce au făcut deja alții nu pare a fi antreprenorial. Totuși, adoptarea a ceea ce poate
părea o inovație bine testată poate, pentru imitator, să fie un pas atât de îndrăzneț ca și
pentru inovator. Controlul conștient asupra a ceea ce se întâmplă în mediul
înconjurător și, dacă este necesar, preluarea succesului altora poate fi numită o
structură imitativă pentru dezvoltarea afacerii. Prin achiziționarea altor unități, o
companie poate realiza o creștere, o diversificare și o integrare orizontală sau verticală
în mai puțin timp și cu o eficiență mai mare a costurilor decât prin activități
inovatoare interne. Achizițiile și fuziunile joacă un rol foarte important în
transformarea unei singure companii de afaceri într-o companie cu mai multe
companii. Faptul este că achiziția poate deveni un scop în sine. Din perspectiva
antreprenoriatului, structura achiziționată pentru dezvoltarea afacerii poate oferi
capabilități tehnologice care se vor combina cu resursele companiei absorbante pentru
a oferi o bază pentru o creștere accelerată, o diversificare și o performanță financiară
îmbunătățită. Unele companii multi-divizionale au ales să separe activitățile de produs
nou de la unitățile de marketing sau alte unități funcționale din diviziile lor operative
și să le pună sub îndrumarea unui departament de dezvoltare a produselor noi în
fiecare divizie. Alții și-au centralizat complet toate activitățile de produse noi sub un
singur departament la nivel corporativ. În ambele cazuri, o structură separată pentru
produsele noi a crescut în popularitate. Mai există încă o structură/model propus de
către Bjerke și anume structura incubativă (Bjerke, 1989). În această structură,
membrii organizației sunt de părere comună că toți cei din companie pot contribui.
Dacă acest lucru este posibil, în practică poate totuși fi pus la îndoială (Forslund,
2002).
Peters (1997) vede o nouă organizație inovatoare în noua noastră societate
antreprenorială, o organizație post-industrială care nu arată ca predecesoarele sale:
● În vârf. Vârful piramidei, de exemplu, sediul principal, este mult mai mic, dar mult
mai important. El trebuie să mențină o rețea organizațională într-o permanentă
schimbare și fluidizare, în același timp în care este responsabil pentru menținerea
viziunii în viață.
● Vechiul mijloc. Centrul vechi cu funcție de operator și deținător de informații este
nefuncțional.
● Noul mijloc. Noul mijloc, chiar dacă este drastic redus, este mai important decât
oricând în rolul său de proiect transformator de valoare adăugată.
● Baza. Aceasta este mult mai puternică decât înainte. Fiecare persoană care are un
rol extern ar trebui să se uite la sarcina sa de a conduce o afacere.
● Din afară. Exteriorul (de exemplu, clienții) se mișcă și primește putere. Acest lucru
este mai important decât împuternicirea angajaților.
Ar putea fi greșit să se vorbească despre structurile organizaționale din noua
noastră societate antreprenorială, deoarece organizarea este mai importantă decât
organizația. O societate trebuie organizată astfel încât să nu se oprească niciodată
organizarea. Se poate vorbi despre construirea unei afaceri cu ideea de “incompetență
prin design”.
Există multe propuneri cu privire la modul de a ajunge la o structură de afaceri
care susține dezvoltarea. De exemplu:
 păstrarea liniilor de comunicare deschise - angajații trebuie să fie informați cu
privire la problemele majore.
 încrederea este stabilită prin onestitate, deschidere și orientare spre
provocările și recompensele unei organizații în creștere.
 antreprenorul trebuie să fie un bun ascultător - trebuie să afle ce gândesc și cu
ce probleme se confruntă angajații.
 dispoziție spre delegarea sarcinilor - nu este posibilă luarea tuturor deciziilor.
 flexibilitate - deși este de dorit să se facă o creștere planificată, antreprenorul
trebuie să fie suficient de flexibil pentru a-și schimba planurile.
 oferirea feedback-ul regulat şi consecvent - antreprenorul trebuie să le
comunice angajaților rezultatele atât bune cât și rele.
 consolidarea contribuției fiecărei persoane la succesul final - oamenilor le
place să li se recunoască meritele.
 instruirea continuă a angajaților – este importantă îmbunătățirea continuă a
capacităților și abilităților angajaților.
 menținerea accentului pe viziunea și misiunea companiei - viziunea și
misiunea organizațională sunt motivele pentru care compania se află în
afaceri.
 stabilirea şi consolidarea spiritului de echipă - un succes sporit al
antreprenoriatului necesită eforturi coordonate ale tuturor angajaților (Coulter,
2001, p. 288).
Logica de bază din spatele modului în care o companie își gestionează
afacerile (atât vechi, cât și noi) ar putea fi numită o formulă strategică. Ea include o
serie de opinii despre locul în care se află competențele unei organizații. Această
formulă strategică este foarte importantă (Johnson and Scholes, 1999).
2.4. Mediul de afaceri românesc
Activitatea are în vedere implicarea, directă sau împreună cu ale instituţii

centrale, în sprijinirea activităţilor şi proiectelor de importanţă strategică pentru
România, precum şi sprijinirea activităţilor curente de comerţ exterior, extinderea
companiilor româneşti pe terţe pieţe, atragerea de investiţii străine în România,
desfăşurate de alte instituţii cu atribuţii directe legate de mediul de afaceri din
România. Vechea expresie conform căreia, clientul este stăpânul oricărei afaceri, a
fost reconsiderată și pusă în practică mai mult decât oricând în ultimii ani și a fost
poate piatra de temelie pentru antreprenorii și companiile care au început să își
regândească strategia și modelul de afaceri. În ceea ce privește conceperea și
dezvoltarea modelului de afaceri, nevoia clientului este motivul central al designului
strategiei de profit/valoare adăugată.Conceptul de model de business, a câștigat și mai
multă importanță în literatura de specialitate în ultima perioadă și și-a câștigat locul ca
fiind un instrument foarte facil în conturarea oricărei afaceri.
În linii mari, modelul de afaceri, ne ajută să întelegem cum funcționează și
face profit o afacere. În acest fel, ajută la înțelegerea mult mai profundă a
funcționalității ei, permițând proiecția fiecărei piese, fără să se uite și de relațiile de
dependență între aceste piese. Afacerile bazate pe servicii au stârnit un interes sporit
față de cercetare și dezvoltare, printre alte subiecte evidențiind schimbarea focalizată
a întreprinderilor de producție de la produse la servicii
Originile acestui concept pot fi regăsite în scrierile lui Peter Drucker, însă, abia
în ultimii ani modelul de afaceri a devenit un subiect foarte popular în literatura de
specialitate. Totuși, nu s-a ajuns încă la un consens în ceea ce privește definirea lui și
în special când vine vorba de ce conține acesta și care sunt elementele sale. "Un
model de afaceri descrie conținutul, structura și guvernarea tranzacțiilor concepute
astfel încât să creeze valoare prin exploatarea oportunităților de afaceri".
Într-o economie de piață capitalistă cu o istorie de aproape trei decenii, mediul
de afaceri românesc pare să fie într-o continuă încercare și decalaj din ce în ce mai
mare comparativ cu economiile dezvoltate. Deși avem o economie de piață de
aproape trei decenii, durata medie de viață a unei companii active în România este de
aproximativ zece ani. Analizând distribuția companiilor active în România în funcție
de anul înființării, constatăm că avem un mediu de afaceri embrionar, în condițiile în
care aproape jumătate dintre acestea sunt înființate începând cu anul 2009.
Mergând mai departe, observăm conform Tabelului nr. 3, că structura de
finanțare și eficiența companiilor active în România este puternic corelată cu
experiența acumulată în timp. Astfel, după cum se observă în cifrele ilustrate în
tabelul următor, companiile înființate înainte de anul 2000 reprezintă doar 21% din
totalul firmelor active în România, dar generează 44% din totalul activelor deținute de
companiile locale, 61% din capitalurile proprii, cel mai ridicat grad de capitalizare
(aproximativ 40%) și cel mai ridicat nivel al profiturilor nete (aproape 5%).
Tabel nr. 3 Capitalizarea și eficiența companiilor în funcție de perioada
înmatriculării
ANUL TOTAL CAPITALURI
ACTIVE CAPITALURI GRAD
INREGISRĂRI NUMĂR NR% ACTIVE(MIL PROPRII EAT%
% % CAPITALIZARE
I RON) (MIL RON)
1990-1995 90.336 14% 306.715 23% 128.442 33% 41,9% 4,2
1996-2000 46.597 7% 291.404 21% 112.152 28% 38,5% 5,4
2001-2005 127.619 20% 307.660 23% 89.313 23% 29,0% 3,8
2006-2010 166.257 26% 279.893 21% 41.282 10% 14,7% 1,5%
2011-2015 218.448 34% 175.953 13% 22.459 6% 12,8% -3,1%
TOTAL 649.256 100% 1.361.625 100% 393.648 100% 28,9% 2,9%
Sursa: EAT% Earnings After Tax = Rezultatul NET: Cifra de afaceri

Grad Capitalizare+Capitaluri Proprii: Total Active
Sursa: elaborare proprie pe baza datelor furnizate de către Oficiul Național al
Registrului Comerțului (ONRC), accesat la data de 3.06.2019
Graficul nr. 7 exprimă și mai clar această concluzie, unde observăm cele două
variabile, gradul de capitalizare și rata profitului net, în funcție de anul înregistrării
companiilor active. Devine evident faptul că experiența acumulată în timp se reflectă
asupra creșterii solvabilității și performanței companiilor active în România. Păcat că
doar 20% din companiile active în momentul de față se regăsesc în acest segment.
Figura nr. 6 Capitalizarea și performanța companiilor active în România în
funcție de anul înființării
Unul din motivele principale care limitează maturizarea mediului de afaceri

activ în România este acela că foarte multe companii își încetează activitatea prea
repede, iar numărul înmatriculărilor de firme noi nu este suficient pentru a compensa
ieșirile din sistem. Astfel, în loc să observăm un fenomen al distrugerii creative,
vedem o regenerare distructivă a mediului de afaceri.
Tabelul nr. 3 Situația mediului de afaceri 2007-2017
ANUL 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
Suspendă ri 9.850 12.019 29.456 24.398 21.086 21.086 24.078 15.788 17.698 15.918 16.000
Dizolvă ri 3.200 3.762 18.766 7.508 4.001 22.500 23.208 18.336 27.967 29.923 30.000
Radieri 15.200 17.676 43.615 58.726 56.245 71.746 80.786 76.843 94.374 109.113 80.000
Insolvențe 14.100 14.483 18.421 19.650 21.499 25.842 27.924 20.170 10.170 8.053 8.256
TOTAL 42.350 47.940 110.258 110.282 102.966 141.174 155.996 130.777 150.209 163.007 134.256
ÎNTRERUPERI
Total 125.20
144.239 116.022 119.048 130.162 125.603 124.816 101.627 113.167 105.982 140.000
Înmatriculă ri 0
Din care, SRL 91.512 100.661 56.698 48.102 62.735 61.542 60.292 56.381 64.417 73.889 100.000
Întreruperi / 0,46 0,46 1,94 2,29 1,64 2,29 2,59 2,32 2,33 2,21 1,34
Înmatriculă ri

În perioada de boom, imediat după aderarea în UE, mediul de afaceri

românesc înregistra o medie de două SRL-uri nou înregistrate la fiecare companie
care își întrerupea activitatea. Impactul crizei financiare pe plan local a fost masiv, și a
inversat acest raport, astfel încât în perioada 2009-2017 mediul de afaceri românesc a
înregistrat o medie de 2,05 companii care își întrerup activitatea pentru fiecare SRL
nou înregistrat.
Tabel nr. 4 Situația mediului de afaceri în perioada ianuarie 2017-mai 2018
CATEGORIE IANUARIE – MAI 2017 IANUARIE – MAI 2018 DINAMICA 2018 / 2017
Suspendă ri 5.132 6.958 36%
Dizolvă ri 9.876 15.751 59%
Radieri 34.441 35.597 3%
Insolvențe 3.292 3.686 12%
Total Întreruperi 52.741 61.992 18%
Total Înmatriculă ri 45.345 47.738 5%
Din care, SRL 30.566 28.858 -6%
Raport Întreruperi / Total Înmatriculă ri 1,30
Raport Întreruperi / Înmatriculă ri SRL 2,15

Registrului Comerțului, (ONRC) accesat la data de 3.06.2019
Chiar dacă acest raport a scăzut la 1,34 pe parcursul anului 2017, comparativ cu
nivelul de 2,21 înregistrat în 2016, primele cinci luni ale anului curent reflectă o nouă
creștere. Astfel, întreruperile de activitate au crescut cu 18% în perioada Ianuarie-Mai
din anul curent, comparativ cu aceeași perioadă a anului anterior, în timp ce
înmatriculările de SRL-uri au scăzut cu 6%, raportul dintre întreruperi și înmatriculări
crescând la 2,15, peste media ultimilor zece ani.
Pe lângă provocarea raportului cantitativ, o altă presiune asupra mediului de
afaceri cauzată de procesul distrugerii creative este diferență de calibru: companiile
care își întrerup activitatea au o durată medie de viață de 10 ani, o cifră de afaceri
medie de aproape 4 mil RON și 20 de salariați. Teoretic, o companie nou înregistrată
începe de la zero. Procesul regenerării distructive, cuplat cu durata redusă de viață a
unei companii, explică antreprenoriatul modest din România. După Serbia, România
înregistrează cel mai scăzut raport din Europa Centrală și de Est al numărului de
companii la 1.000 de locuitori, respectiv 23. Totuși, aceasta nu înseamnă că “rata de
antreprenoriat” din România este doar de 2,3%. Prin “rata de antreprenoriat”
înțelegem numărul de persoane fizice care au fost acționari la cel puțin o companie,
raportat la numărul populației din România. Astfel, conform înregistrărilor oficiale la
Registrul Comerțului, aproximativ 3,22 mil persoane fizice au deținut, în calitate de
acționar direct, cel puțin o companie în România. Dintre aceștia, aproximativ 8% sunt
persoane fizice din străinătate. Astfel, înseamnă că rămân 2,96 mil români care au
deținut cel puțin o companie în România, ceea ce implică o rată de acționariat de
aproape 15%, una dintre cele mai ridicate din Europa Centrală și de Est.
Cum se explică acest paradox: România înregistrează una dintre cele mai ridicate
rate de antreprenoriat, dar, în același timp, și cel mai scăzut raport al numărului de
companii raportat la populația totală. Cred că fenomenul este explicat de următorii
factori:
 Antreprenorul român este unul dintre cei mai “combinativi” din regiune,
media numărului de acționari implicați într-o companie din mediul de afaceri
românesc fiind de 2,5 persoane fizice.
 Structura demografică: numărul de persoane apte efectiv să fie implicate într-o
companie a scăzut semnificativ în ultimii 20 de ani. Astfel, conform cifrelor
publicate de INS, totalul populației din grupa de vârstă 20-60 de ani din România
era de 12,3 mil în anul 1990, în timp ce numărul acestora a scăzut la 11,6 mil în
anul 2011 (conform ultimului recensământ), dar probabil nivelul real al celor care
sunt în România astăzi este de maxim 9 mil.
 Practica transferului de activitate de la o companie la alta: 6 din 10 companii
nou înregistrate sunt deținute de acționari care au mai avut alte companii în
trecut, sau sunt implicați direct / indirect într-un grup de companii care activează
în paralel cu firma subiect. Astfel, nu vorbim de companii noi, ci de același
persoane care desfășoară relativ aceeași activitate pe o companie diferită.
 Durata de viață foarte scurtă a companiilor noi: jumătate din companiile nou
înființate își întrerup activitatea între 5-10 ani de la momentul înregistrării.
În 2019, economia românească se pregătește de vremuri tulburi: instabilitatea
fiscală, deprecierea cursului euro, criza din piața forței de muncă și limitarea accesului
la finanțare s-au tradus într-o scădere semnificativă a apetitului pentru business.
Potrivit datelor ONRC, în 2018 şi-au suspendat activitatea 18.038 firme, în creștere cu
10,12% faţă de anul anterior, iar 34.358 de firme au fost dizolvate, cu 10,13% mai
multe decât în 2017. În ianuarie 2019, au fost suspendate 1664 de firme, iar alte 2500
au fost dizolvate.
În acelaşi timp, statistica indică o menținere aproape pe același nivel a numărului
firmelor radiate, în jurul nivelului de 80.000 în anul 2018, și a insolvențelor, în jurul
nivelului de 8300. În plus, numărul SRL-urilor nou inființate s-a redus cu peste 4000
anul trecut, la 94.244, fapt care reflectă o descurajare a antreprenoriatului.
Astfel, cel mai mare număr de insolvenţe s-a înregistrat în anul 2018 în comerţul
cu ridicata şi cu amănuntul, repararea autovehiculelor şi motocicletelor, respectiv
2.606 (minus 7,69%), urmat de construcții (1277), industria prelucrătoare (974),
hoteluri și restaurante (629) și transport și depozitare (564).
În ceea ce privește suspendările de activitate, cele mai multe cazuri au fost, în
anul 2018, în comerț (5609), în creștere cu 17% față de anul precedent, domeniu
urmat de alte activități de servicii (1625), activităţile profesionale, ştiinţifice şi tehnice
(1490), construcții (1362) și industria prelucrătoare (1225).
În ceea ce privește dizolvările, cele mai multe s-au înregistrat în comerţul cu
ridicata şi cu amănuntul, repararea autovehiculelor şi motocicletelor (10788), în
creștere cu 12% față de anul precedent, sector urmat de construcţii (3264), cu un
avans de aproape 10% și de activităţile profesionale, ştiinţifice şi tehnice, cu 3075 de
cazuri. În primele două luni din anul 2019, potrivit datelor ONRC, au fost înregistrate
28.958 de companii și PFA, în creștere cu aproape 30% față de perioada similară din
anul 2018. Peste 13.500 de firme au fost radiate, mai mult de 3000 și-au suspendat
activitatea, 986 au intrat în insolvență, iar alte peste 5500 au fost dizolvate. Toate
cifrele arată mai bine decât în primele două luni din 2018. Cum ne protejăm de
firmele vulnerabile? Potrivit Sierra Quadrant, este esențial să te informezi din timp cu
privire la dinamica afacerilor partenerilor.
,,Informația este esențială în afaceri. Utilizând servicii de management al
riscului comercial, veți afla din timp dacă partenerul respectiv prezintă o situație
financiară solidă. Pe de altă parte, este necesară o mai bună estimare a dimensiunii
afacerii, multe companii intrând în insolvență pentru că și-au supraestimat veniturile,
au avut așteptări mult prea optimiste legate de potențialul economic al industriei, al
locației sau al partenerilor, furnizori și clienți. Nu în ultimul rând, este nevoie, ca
investitor, să te asiguri că angajații tăi au educația economico-financiară necesară
pentru a conduce business-ul pe profit. Și, de asemenea, este esențial să te informezi
continuu despre dinamica climatului investițional”, afirmă experții.
3. Planul de afaceri "SC QUEEN STUDIO SRL"
I. REZUMAT (EXECUTIV) / SINTEZĂ

În acest plan de afaceri voi prezenta un proiect care stă la baza creării unei noi
întreprinderi, mai exact o societate cu răspundere limitată în localitatea Botoșani, din
județul Botoșani. Întreprinderea se va numi "SC QUEEN STUDIO SRL" și le va oferi
clienților atât fotografii de studio, într-un mediu profesionist, cu echipamente de
ultimă generație, cât și fotografii de produse, pentru afaceri, sau fotografii de
evenimente. De asemenea, le vom oferi companiilor fotografii de portofoliu pentru
managerii acestora, utile proiectelor de prezentare a firmei. Ca obiective, intenționăm
să atingem pragul de profitabilitate din primul an de activitate, de a dezvolta sisteme
interne de producție care să poată fi utilizate pentru toți clienții dintr-o anumită
categorie, precum și construirea unei baze stabile de clienți care să reprezinte nucleul
clientelei noastre.
Durata de implementare al proiectului va fi de 5 ani și va trebui să obținem
venituri de cel puțin 8.000 euro încă din primul an de activitate, pentru ca afacerea
noastră să fie profitabilă. Pentru anul II ne propunem o creștere a cifrei de afaceri cu
minim 15% față de primul an de activitate. Pronosticul nivelului cererii serviciilor
date pentru următorii ani ne arată că veniturile vor crește semnificativ. Studiind piața
din Botoșani, am observant mai multe avantaje (cerere mare pentru astfel de servicii,
populație în creștere și deschisă spre inovații), ceea ce prezintă un mediu avantajos și
oportun pentru activitatea întreprinderii "SC QUEEN STUDIO SRL". Sediul firmei se
află pe strada Primăverii, nr. 50, Botoșani.
Afacerea pe care intenționez să o inițiez va avea ca scop de bază oferirea unei
game diverse de servicii de foto-video profesionale pentru stocarea cât mai calitativă a
portretelor persoanelor dragi, ale amintirilor frumoase, evenimentelor importante din
viața personală, cât și cea profesională. Vom urmări de asemenea crearea de noi locuri
de muncă și obținerea de profit, prin satisfacerea acestei nevoi la un nivel mai înalt
decât concurenții de pe piață. Personalul va fi unul bine pregătit în domeniu și vor
avea responsabilități bine delegate. Pentru evenimentele desfășurate în alte locuri,
cameramanul și fotograful se vor deplasa la locul stabilit. La studio se vor putea face
fotoserii, poze diferite la cererea clienților, prelucrare în Photoshop sau editare video.
I. Prezentarea afacerii
1. Prezentarea firmei
Firma va fi organizată sub forma juridică de societate comercială cu răspundere
limitată, domeniul de activitate este reprezentat de codul CAEN 7420 – activități
fotografice, domeniul de activitate fiind oferirea serviciilor foto-video, iar numele va
fi de SC Queen Studio SRL.
Societatea comercială va fi înființată în Mun. Botoșani, Str. Primăverii, nr. 50,
va funcționa pe raza Județului Botoșani, având ca perspective de extindere în viitorul
apropiat Județul Suceava și posibil Județul Iași.
2. Descrierea afacerii şi prezentarea domeniului de activitate

Având în vedere creșterea exponențială a pieței românești în domeniul foto-
video și a exigențelor tot mai crescute a clienților, societatea se va axa pe producere
fotografică și video pentru diverse evenimente. Principiile după care societatea
comercială își dorește să se ghideze sunt profesionalismul și satisfacerea cerințelor
clienților.
Studioul foto le va oferi clienților atât fotografii de studio, într-un mediu
profesionist, cu echipamente de ultimă generație, cât și fotografii de produse, pentru
afaceri, sau fotografii de evenimente. Ca obiective, intenționăm să atingem pragul de
profitabilitate din primul an de funcționare, de a dezvolta sisteme interne de producție
care să poată fi utilizate pentru toți clienții dintr-o anumită categorie (de exemplu
amenajarea unui mini-studio special pentru fotografiile de produse), precum și
constituirea unei baze stabile de clienți care să reprezinte nucleul clientelei noastre.
Studioul va oferi o gamă largă de fotografii profesionale - fotografie de studio,
de produse, fotografii pentru ilustrații, fotografie de eveniment sau portrete, corporate,
dar și filmări pentru evenimente sau prezentări de produse. Clienții se vor putea
bucura de serviciile unor fotografi și cameramani profesioniști, echipați cu camere
foto-video de ultimă generație, la prețuri negociabile, în funcție de mărimea
proiectului. Din păcate, în acest domeniu posibilitățile de diferențiere față de
concurență sunt relativ mici, astfel că principalele noastre atuuri vor fi flexibilitatea
prețurilor și adaptarea la cerințele clientului.
3. Viziunea, misiunea, strategia, obiective pe termen mediu şi lung, activităţi,

rezultate, indicatori previzionaţi, strategia generală de implementare a planului de
afaceri pe 2 ani.
3.1. Viziunea: Societatea să devină principalul furnizor de servicii foto-video
profesionale de pe piața județului Botoșani
3.2. Misiunea:
SC Queen Studio SRL își va desfășura activitatea în domeniul serviciilor
foto-video. Se va urmări atingerea unei cote de piaţă de 10 % în primul an de
activitate și creşterea cifrei de afaceri
cu 15% în următorii doi ani de activitate. Acest fapt va permite asigurarea unei poziţii
pe piaţă între primii trei competitori.
3.3. Strategia:
În elaborarea oricărei strategii trebuie luaţi în considerare trei "jucători"
principali: firma, clientul și concurența; fiecare constituie o entitate vie cu interese și
obiective. Aceştia formează "triunghiul strategic".
Privită în contextul triunghiului strategic, sarcina întreprinzătorului-strateg
este de a obţine performanțe superioare în raport cu concurența, în concordanță cu
nevoile unei pieţe bine definite.
Dacă firma va aborda clienţii în acelaşi mod în care o fac concurenţii, clientul
nu va fi capabil să facă diferenţa între oferte. Rezultatul ar putea fi un război al
prețurilor, care ar aduce clientului beneficii pe termen scurt, dar va fi dăunător firmei
și concurenţilor. O strategie de succes este cea care asigură o compatibilitate "mai
bună" între atuurile firmei și nevoile clienţilor în raport cu compatibilitatea asigurată
de concurenţi.
SC Queen Studio SRL îşi axează strategia de dezvoltare pe termen mediu şi
lung pe creşterea şi îmbunătăţirea nivelului actual al societăţii, stabilindu-şi în acest
sens o serie de obiective:
 Realizarea unei cifre de afaceri de 9.000 de euro în primul an de activitate.
 Creșterea cifrei de afaceri cu 15% după primul an de activitate.
 Creșterea numărului de clienți cu 25% după primul an de activitate.
 Realizarea unei cote de piață de 8% în primul an de activitate.
 Oferirea de produse şi servicii calitative şi competitive în raport cu cerinţele
pieţei actuale, precum şi creşterea competenţei şi instruirii personalului
angajat.
 Pătrunderea pe o nouă piață începând cu al doilea an de activitate, respective
piețele județelor Suceava și Iași.
Analiza pieţei/planul de marketing
1. Piaţa – clienţi, dimensiunea cererii, cota de piaţă, tendinţe ale pieţei.

Aria geografică de acoperire a serviciului
Societatea își începe activitatea în orașul Botoșani, cuprinzând și județul
Botoșani, cu dorința de extindere în județul Suceava și Iași din al doilea an de
activitate. Modul de execuție al serviciilor noastre permite deplasarea personalului în
diversele locații solicitate de clienți, atât în mediul urban, cât și în mediul rural.
Clienti potențiali
 Persoane fizice și juridice.
 Televiziuni locale, naționale, radio-uri.
 Grădinițe, Școli, licee.
 Primării.
 Prefecturi.
 Consilii locale și județene.
Analiza stadiului actual al pieței – nevoi și tendințe
Există o mare căutare a serviciilor de realizare, producere a fotografiilor și
filmărilor de calitate la nivelul județului Botoșani. Piața este reprezentată în general
de evenimentele pentru persoane fizice (nunți, cumetrii, petreceri private, etc.), dar
acestea sunt sezoniere, de aceea în restul timpului activitatea va fi axată spre alte
companii, care au nevoie de fotografii sau filmări de produse sau pentru evenimentele
corporate.
Previzionarea creșterii pieței

În următorii ani cererea de produse în domeniul serviciilor foto-video va fi
foarte mare, datorită faptului că România este în continuă dezvoltare impusă de
Uniunea Europeană în domeniul artă, cultură informativă.
2. Analiza SWOT a afacerii.

Pentru a se dezvolta o firmă trebuie să găsească echilibrul între oportunitățile
pieței și propriile sale abililități și resurse. Ea trebuie să-și armonizeze resursele,
capacitățile și obiectivele cu condițiile mediului existent. Pentru a putea realiza acest
lucru ea trebuie să efectueze o analiză SWOT.
Analiza SWOT este o tehnică pe care o firmă o poate folosi atât pentru a
evalua în detaliu mediul său intern cât și mediul extern identificând oportunitățile și
amenințările venite din exterior.
Mediul intern va fi analizat în vederea identificării punctelor slabe și a
punctelor tari ale firmei în comparație cu competitorii săi. Punctele forte ale firmei au
fost definite ca acele elemente pe care firma le realizează mai bine în comparație cu
competitorii săi. Ele reprezintă de fapt geneza avantajelor competitive ale firmei.
Punctele slabe ale unei firme au fost definite ca acele elemente pe care firma le
realizează sub nivelul competitorilor săi, ele sunt surse ale dezavantajelor competitive
ale firmei. Mediul extern va fi cercetat și se vor identifica oportunitățile din mediu și
amenințările din mediu ce pot influența activitatea viitoare a firmei implicit și
formularea strategiilor.
 Strenghts (puncte tari):

 cursuri de antreprenoriat urmate de personalul angajat;
 cursuri tehnice de specialitate urmate de personalul angajat;
 echipă cu experiență în domeniu;
 activitatea poate fi desfășurată de o singură persoană și poate începe ca
activitate suplimentară;
 cheltuielile operaționale sunt minime și se pot rezuma, în principal, la salarii și
contribuții sociale;
 oferă fotografului posibilitatea de a-și manifesta creativitatea;
 identificarea unor clienți noi poate fi făcută cu o investiție minimă, în cazul în
care serviciile prestate sunt de calitate, iar clienții actuali sunt mulțumiți și le
recomandă prietenilor lor;
 posibilitatea diversificării și consolidării gamei de servicii oferite;
 prețul serviciilor este unul atrăgător;
 flexibilitatea ofertei;
 firma are o strategie concurențială bazată pe prețuri de vânzare sub media
pieței;
 nu are contractat nici un credit bancar;
 este dotată cu aparatură și soft de ultimă generație privind producția și
prelucrarea de studio a fotografiilor și filmelor;
 prețurile practicate sunt un punct de sprijin pentru strategia de piață a
societății.
 Weaknesses (puncte slabe):

 notorietatea scăzută pe piață;
 deficitul în general a resurselor financiare;
 lichidități insuficiente;
 imposibilitatea de a obține profituri imediate.
 Opportunities (oportunități):
 conștiinciozitatea angajaților;
 obținere de creditare din surse externe nerambursabile sau
rambursabile parțial;
 apariția de tehnologie foto-video din ce în ce mai performantă;
 modernizarea prin dotarea cu echipamente performante;
 cunoașterea continuă a condițiilor de calitate cerute de clienți;
 cunoașterea permanentă a prețurilor practicate de concurență;
 stimularea inițiativei private la nivel național;
 cererea în creștere pentru serviciile ce vor fi oferite;
 piață potențială mare – oportunitate sesizată de firmă și pe care dorește
să o exploateze.
Threats (amenințări):
 concurența puternică;
 legislația schimbătoare;
 evoluția prețurilor;
 situația lichidităților constituie un factor de risc privind posibilitatea
societății de a-și onora obligațiile pe termen scurt;
 nivelul dobânzilor la ora actuală mult prea ridicate față de inflația
estimată oficial;
 riscul de a fi copiați de concurenți;
 creșterea ratei inflației;
 mediul economico – politic instabil;
 riscul falimentului.
În urma identificării acestor factori firma trebuie să urmarescă să întărească
punctele forte existente, să corecteze punctele slabe existente, să valorifice
oportunitățile semnificative și să evite amenințările.
3. Strategia de marketing
Strategia acestei societăți se înscrie într-o logică de raporturi de forțe, de
dominare specifice mediului concurențial. Datorită acestui fapt, pentru societate
devine esențial să determine clar factorii care influențează aceste raporturi, să
analizeze cu grijă acești factori pentru a stabili posibilitățile de a se menține pe o
poziție, într-o asemenea situație de care ea poate profita cât mai bine de atuurile pe
care le are.
Pentru menținerea capabilității concurenței este necesară aplicarea unei strategii
care să conducă la mărirea productivității muncii având în vedere dotarea cu
echipamente moderne.
În concluzie, prin utilarea cu tehnologie de ultimă oră, se asigură o calitate
superioară a produselor/serviciilor, micșorarea costurilor pe unitatea de produs și
practicarea unor prețuri rezonabile care să ofere posibilitatea cumpărătorului de a
achiziționa bunurile/serviciile respective, ținând cont de puterea de cumpărare a
populației în orice moment. Dotarea societății cu aceste echipamente performante
presupune un efort investițional mare, însă fără punerea în practică a acestei strategii,
societatea riscă să nu-și poată menține poziția pe piață.
3.1. Produsul/serviciul:
Serviciile oferite vor fi:
 servicii foto-video de eveniment (nuntă, botez și alte evenimente);
 fotografie și servicii video pentru promovarea produselor;
 fotografie de studio (portofoliu, albume, altele);
 fotografie și servicii video pentru serbări și evenimente destinate copiilor;
 fotografie de peisaj;
 fotografie de arhitectură;
 servicii foto-video de la înălțime, folosind pentru aceasta o dronă;
 montaje audio-video;
 scurte prezentări de informare, culturalizare.
Investițiile vizate de acest proiect se axează pe achiziționarea unor echipamente

moderne și tehnologii performante, absolut necesare pentru realizarea unor produse
conform exigențelor standardelor europene.
În acest fel, se vor achiziționa:
 camere fotografice și camere video;
 obiective pentru camerele fotografice;
 fundal cadru și stand telescopic;
 sistem de rulare mai multe fundaluri foto;
 bliț de studio portabil;
 transmițător și receptor radio pentru bliț;
 spații de stocare (memorii externe);
 acumulatori cameră și bliț;
 modificator de lumină;
 lampă cu lumină continuă și tehnologie LED;
 stabilizator cameră;
 trepied;
 rucsac foto
 laptop/desktop performant;
 tabletă;
 dronă pentru filmarea și fotografierea de la înălțime;
 program de montaj digital – pentru montarea imaginilor atât video cât și foto;
 monitoare imagine – pentru vizionarea imaginilor în timpul montajului;
 mixer audio, microfoane – pentru realizarea de înaltă calitate a sunetului;
 cabluri, prelungitoare, lumini;
 mijloc de transport – pentru transportarea echipamentelor și deplasarea la
locații.
3.2. Clienţii şi profilul acestora:
SC Queen Studio SRL intenționează să își atragă clienții prin oferirea unor
servicii de calitate, cu promptitudine și prețuri accesibile. Clienții noștri sunt persoane
cu venituri medii și mari, persoane fizice dar și juridice care sunt interesate de
contractarea serviciilor foto-video.
Firma va crea oferte distincte pentru fiecare categorie de clienți, dar și pentru
fiecare client în parte, pe baza discuțiilor purtate cu aceștia în prealabil.
Clienții vor fi contactați la sediul lor în cazul persoanelor juridice, și se va fixa,
pe cât posibil, o întrevedere pentru a li se explica oferta firmei și pentru a li se pune la
dispoziție materiale informative.
În cazul în care un client se arată interesat de oferta noastră generală, va fi ținut
la curent cu calendarul evenimentelor sau i se va crea la cerere, o ofertă personalizată
pe care acesta o dorește și pe care firma noastră o poate realiza.
În ceea ce privește oferta pentru persoanele fizice, aceasta va fi concepută în
funcție de cerințele clientului căruia i se va acorda consultanța necesară, în funcție de
solicitarea sa. Discuțiile cu acest segment de clientelă se vor purta la sediul firmei sau
într-o locație deschisă aleasă de client. Clienții au foarte multe motive pentru a apela
la serviciile noastre, dintre care putem aminti: multitudinea serviciilor oferite de firmă
și abilitățile personalului de a satisface până și cele mai exigente sau extravagante
cerințe.
3.3. Preţul:
Oferta de servicii foto oferite de firma noastră este alcătuită din mai multe categorii:
o Fotografii nou născuţi, copii.
o Fotografii familie.
o Fotografii botez.
o Fotografii nuntă.
o Fotografii party (petreceri, aniversări).
o Fotografii fashion.
o Fotografii de produse (fotografii realizate în studio foto profesional sau la sediul clientului).
o Fotografii business (evenimente, prezentări de modă, concerte, lansări auto sau alte tipuri
de fotografii pentru companii).
o Album foto carte (album personalizat, imaginile sunt tipărite direct sau sunt
aplicate pe paginile albumului, iar coperţile de asemenea pot fi personalizate).
o CD/DVD-uri personalizate folosind imagini şi texte după preferinţă.
o Editare imagini (retuşuri, cosmetică digitală, trucaje, personalizare).
Produs Pondere în vânzările

totale
Fotografie artistică – 250 lei 20%
Fotografie de produs – 250 lei 5%
Fotografii de eveniment+filmare SD/HD/FHD – 4.300 lei 55%
Editare imagine – 150 lei 10%
Editare video – 150 lei 10%
sau
totale
Pachet START – Fotografierea și filmarea evenimentului, minim 800
fotografii transpuse pe DVD personalizat, 3-4 DVD-uri cu înregistrarea
15%
evenimentului SD. Bonus: Album cu 50 fotografii printate 13x18 cm.-
650 euro
Pachet STANDARD - Fotografierea și filmarea întreagă a
evenimentului, minim 1.000 fotografii transpuse pe DVD personalizat,
30%
3-4 DVD-uri cu înregistrarea evenimentului HD. Bonus: Album cu 50
fotografii printate 13x18 cm – 850 euro
Pachet PREMIUM - Fotografierea și filmarea întreagă a
evenimentului, minim 1.200 fotografii transpuse pe DVD personalizat,
3-4 DVD-uri cu înregistrarea evenimentului FHD. Album digital
55%
format 30x60 cm (deschis) cu 40 de pagini. Bonus: Tablou 20x30 cm +
ședință foto la libera alegere înainte, în timpul sau după eveniment –
930 euro
3.4. Amplasarea pe piaţă şi distribuţia produselor/serviciilor:

3.4.1. Principalii concurenţi:
Firmă concurentă
Produs/ Ponderea
serviciu oferit pieţei Denumirea firmei/ firmelor pe piaţă
(%)
1 Fotografie/video event Ovidiu Onofrei 20%
2 Fotografie/video event Marius Maricuța 15%
3 Fotografie/video event Ciprian Zaboloteanu 15%
4 Fotografie/video event Cata’s Studio Moruz Cătălin 15%
3.4.2. Poziţia produselor/serviciilor societăţii pe piaţă, comparativ cu

cele ale concurenţei.
Față de concurență, se oferă pentru fiecare eveniment în parte o ședință foto gratuită la
alegerea clientului, înainte, în timpul sau după evenimentul programat.
3.4.3. Cum se va realiza desfacerea produselor/serviciilor?
Pondere în
Produse/grupe de
cifra de Forme de desfacere (%)
produse/servicii
afaceri (%)
Pachet foto video eveniment 50% Site Promovare Flyere

(botez, nuntă, diverse rețele sociale
evenimente private)
Pachet foto video eveniment 15% Site Promovare Flyere
corporate rețele sociale
Pachet prelucrare foto-video 30% Site Promovare Flyere
rețele sociale
Pachet fotografie artistică 5% Site Promovare Flyere
rețele sociale
4. Previziunea vânzărilor:
Anul curent (N)
Vânzări (Grupe de) produse/servicii, lei Total
pe
Serviciul Serviciul Serviciul Serviciul
(principal lei %
1 2 3 4
ii) clienţi
1. tineri
care
doresc să
se 36
6
căsătoreas evenime
evenime
că, să nte x 930 160.2 69,33
nte x 150
organizeze euro = 10 lei %
euro =
diverse 33.480
900 euro
Clien eveniment euro
ţi e,
inter petreceri
ni private
2.
persoane 15 7
juridice evenime evenime
care nte x 500 nte x 150 39.33 13,87
organizeaz euro = euro = 0 lei %
ă diferite 7.500 1.050
eveniment euro euro
e
3. diverși
fotografi și
videografi
care au 20
nevoie de evenime
prelucrare nte x 250 23.00 16,80
a euro = 0 lei %
materialel 5.000
or brute de euro
la
eveniment
e
Total piaţa 33.480 7.500 5.000 2.050 222.5
100%
internă euro euro euro euro 40 lei
1 - - - - - -
Clien
2 - - - - - -
ţi
3 - - - - - -
exter
Total
ni - - - - - -
export
Total intern + 31.620 7.500 5.000 1.800 211.2
100%
export euro euro euro euro 32 lei
Anul N+1
(Grupe de) produse/servicii, lei Total
Vânzări
Produsu Produsu Produsu Produsu
pe
l/ l/ l/ l/
(principal lei %
ii) clienţi
1 2 3 4
Clien 1. tineri
ţi care
inter doresc să
ni se 39
6
căsătoreas evenime
evenime
că, să nte x 930 170.9 69,33
nte x 150
organizeze euro = 82 lei %
euro =
diverse 36.270
900 euro
eveniment euro
e,
petreceri
private
2. 17 8 44.62 13,87
persoane evenime evenime 0 lei %
juridice nte x 500 nte x 150
care euro = euro =
organizeaz 8.500 1.200
ă diferite euro euro
eveniment
e
(Grupe de) produse/servicii, lei Total
Vânzări
Produsu Produsu Produsu Produsu
pe
l/ l/ l/ l/
(principal lei %
ii) clienţi
1 2 3 4
3. diverși
fotografi și
videografi
care au 23
nevoie de evenime
prelucrare nte x 250 26.45 16,80
a euro = 0 lei %
materialel 5.750
or brute de euro
la
eveniment
e
Total piaţa 36.270 8.500 5.750 2.100 242.0
100%
internă euro euro euro euro 52 lei
1 - - - - - -
Clien
2 - - - - - -
ţi
3 - - - - - -
exter
Total
ni - - - - - -
export
Total intern + 36.270 8.500 5.750 2.100 242.0
100%
export euro euro euro euro 52 lei
5. Promovarea
Activitatea de marketing are ca obiectiv informarea potențialilor clienți de ofertele
și avantajele pe care le poate oferi firma noastră. În acest scop am elaborat materiale
promoționale, constând în flyere ce vor fi distribuite de colaboratorii firmei în diverse
locuri și la diverse persoane interesate.
Suntem convinși că cea mai bună reclamă va fi calitatea serviciilor oferite și
profesionalismul personalului însă, iar cel mai eficient mijloc de promovare vor fi
chiar clienții noștri care vor recomanda serviciile noastre. Vom urmări, de asemenea,
promovarea numelui și serviciilor prin încheierea unor parteneriate cu posturile de
radio și televiziune locale, precum și cu presa scrisă locală pentru obținerea de spații
publicitare cu costuri minime.
Am estimat suma de 300 lei/lună, timp de un an, ca fiind necesară și suficientă
pentru promovarea serviciilor noastre.
6. Bugetul de marketing:
Cheltuieli pentru studii de

Anul 1 Anul 2
piaţă şi cercetarea pieţei
Cheltuieli pentru cercetarea 1.500 lei 1.750 lei
pieței
Cheltuieli pentru promovarea 3.600 lei 4.140 lei
produselor/serviciilor pe
categorii de cheltuieli
Total cheltuieli 5.100 lei 5.890 lei
IV. Organizare şi conducere
IV.1. PROCES DE PRODUCŢIE /PLANUL DE PRODUCŢIE

Descrierea tehnologiei utilizate în producerea/dezvoltarea produselor/serviciilor:
Pentru prestarea serviciilor foto video se vor folosi aparate foto profesionale tip
DSLR precum și camere video FHD .
Prelucrarea materialelor foto va fi făcută cu programul informatic Adobe
Photoshop Lightroom CC iar a materialelor video cu programul informatic Adobe
Premiere Pro CC.
Descrierea sumară a procesului tehnologic:
Procesul tehnologic în cazul serviciilor foto-video constă în efectuarea de fotografii,

preluarea imaginilor la diverse evenimente de către fotograf și cameraman, urmate de prelucrarea
acestora de către editorul foto-video. După prelucrarea materialelor, acestea sunt inscripționate pe
DVD-uri personalizate sau pe unități USB personalizate pentru fiecare client în parte în funcție
de preferințele acestora.
Lista lucrărilor/ bunurilor/ serviciilor ce fac obiectul investiţiei propuse:
Cheltuieli pentru achiziția de bunuri ce fac
Suma
obiectul investiției propuse
Canon EOS 6D Aparat Foto DSLR Full Frame 4.999 lei
20MP CMOS Bod
Obiectiv Canon EF-S 18-135mm f/3.5-5.6 IS STM 2.299 lei
Canon Speedlite 430EX III RT Wireless TTL - Bliț 1.500 lei
Sony PXW-Z150 Camera Video 4K 13.999 lei
CN-R332 Lampa Circulara cu Sistem Montare 799 lei
Camera
Sony NP-FV100A InfoLithium V 3410mAh - 794 lei
acumulator ActiForce
fundal cadru și stand telescopic 4.500 lei
bliț de studio portabil 1.258 lei
transmițător și receptor radio pentru bliț 450 lei
spații de stocare (carduri de memorie) 500 lei
acumulatori camera și bliț 350 lei
modificator de lumină 385 lei
stabilizator cameră 750 lei
trepied 1.257 lei
rucsac foto 364 lei
laptop/desktop performant 4.787 lei
tabletă 875 lei
dronă pentru filmarea și fotografierea de la înălțime 2.349 lei
Adobe Photoshop Lightroom CC – prelucrare foto 1.987 lei
1. Adobe Premiere Pro CC – prelucrare video 1.987 lei
monitoare imagine – pentru vizionarea imaginilor în 2.487 lei
timpul montajului
cabluri, conectică, prelungitoare, lumini 2.500 lei
Total cheltuieli 51.176 lei
Produsele: (descrieţi tipul de produse/servicii şi caracteristici, procentul din total
vânzări, preţ vânzare)
totale
Pachet foto video eveniment (botez, 50%
nuntă, diverse evenimente private)
Pachet foto video eveniment 15%
corporate
Pachet prelucrare foto-video 30%
Pachet fotografie artistică 5%
2. Rolul şi funcţiunea fiecărui utilaj, echipament propus spre achiziţionare; nevoile

ce vor acoperite prin intermediul produsului/serviciului/lucrării dezvoltate
Canon EOS 6D Aparat Foto DSLR Full Frame 20MP CMOS echipamentele vor fi folosite
Bod pentru realizarea serviciului foto
Obiectiv Canon EF-S 18-135mm f/3.5-5.6 IS STM
Canon Speedlite 430EX III RT Wireless TTL - Bliț
Sony PXW-Z150 Camera Video 4K echipamentele vor fi folosite
CN-R332 Lampa Circulara cu Sistem Montare Camera pentru realizarea serviciului video
Sony NP-FV100A InfoLithium V 3410mAh - acumulator
ActiForce
dronă pentru filmarea și fotografierea de la înălțime
tabletă
fundal cadru și stand telescopic realizarea fotografiilor de studio și
bliț de studio portabil de eveniment
transmițător și receptor radio pentru bliț
spații de stocare (carduri de memorie)
acumulatori camera și bliț
modificator de lumină
stabilizator cameră
trepied
rucsac foto
laptop/desktop performant
Adobe Photoshop Lightroom CC – prelucrare foto
Prelucrarea materialelor foto și
Adobe Premiere Pro CC – prelucrare video video
monitoare imagine – pentru vizionarea imaginilor în timpul
montajului
cabluri, conectică, prelungitoare, lumini
3. Date tehnice cu privire la principalele maşini, utilaje şi mijloace de transport aflate

în proprietatea agentului economic
Mijloc fix Caracteristici tehnice An Valoare de

fabricaţie piaţă estimată
Canon EOS 6D • Senzor full-frame de 20,2 2018 4.999 lei
Aparat Foto DSLR megapixeli
Full Frame 20MP • Construcție rezistentă, ușoară
CMOS Bod • ISO maxim 25.600 (cu posibilitate de
extindere la ISO 102.400).
• 11-puncte AF sensibile pănă la
-3EV
• GPS-ul înregistrează locația
• Transferul fișierelor și comanda la
distanță Wi-Fi
• Filme Full-HD
Sony PXW-Z150  Tip obiectiv: Fix 2018 13.999 lei
Camera Video 4K  Exmor RS CMOS de 1" cu
retroiluminare
 Alimentare: DC In: 8.4V,
Acumulator: 7.2 V
 Masa: Approx. 1895g
 Dimensiuni: 171.3 x 187.8 x 371.3
mm
 Rezoluție 4K
Fundal cadru și stand Specificații: 2018 4.500 lei

telescopic
Material: Aluminiu
Înălțime maximă: 256cm
Înălțime minimă: 109cm
Tija telescopică: min. 120cm max.
307cm
Greutate maximă admisă: 6kg
PC desktop AMXA15 AMD Ryzen Threadripper 2018 4.787 lei
1920X 3.5GHz Hydro cooling, 32 GB,
HDD 2 TB, SSD 480 GB, Radeon RX
570 8GB
4. Imobile existente:
Proprietate Închiriate
Denumire Destinaţie Perioada
Valoare Ipoteci Val. chirie de
închiriere
Spațiu Producție/ - - 450 euro 2 ani
comercial prelucrare
foto-video
Modul de asigurare cu utilităţi:

Spațiul comercial este amplasat în strada Primăverii nr. 54, va avea o suprafață de 40 mp,
suficientă pentru amplasarea aparaturii de studio foto și video. În acest spațiu va fi amenajată o
încăpere specială pentru prelucrare materialelor foto-video. Utilitățile sunt asigurate deja în
spațiul închiriat (energie electrică, apă, gaze naturale, încălzire).
5. Implementarea unor soluţii TIC în procesul de producţie/furnizare/prestare,

promovarea consolidării cercetării, a dezvoltării tehnologice şi/sau a inovării, prin
derularea de activităţi specifice:
În ceea ce privește produsul final al serviciilor prestate de firma noastră, este
obligatorie utilizarea programelor informatice, fără acestea nu poate fi livrat produsul
final către client.
Sunt foarte mulți fotografi profesioniști în piață, care se pricep extrem de bine la
realizarea unor cadre de vis în timpul ședințelor foto în studio sau la evenimente. Însă,
trebuie să avem în vedere și faptul că pasiunea lor este fotografia, actul în sine de
“shooting” nu neapărat orele de prelucrare a imaginilor. Sunt tipuri de fotografi, ca în
orice alt business, care se simt în largul lor “pe teren”, nu la birou, de aceea venim în
sprijinul lor cu servicii de procesare imagine și crearea de albume profesionale. Este
dificil să atragi în echipă un fotograf profesionist, însă în piață sunt foarte mulți
specialiști în prelucrare de imagine care își caută un loc de muncă bine plătit. Și la fel
de mulți fotografi care au nevoie de serviciile de acest gen pentru a micșora timpul de
livrare a pozelor către clienți (media de livrare a pozelor de nuntă spre exemplu se
ridică undeva la 2 luni), de aceea una din activitățile pe care ne vom axa va fi cea de
prelucrare a materialelor foto-video de la alți fotografi/videografi, posibili concurenți
pe piață. Serviciile vor fi executate de către un editor cu pregătire în domeniu care se
va ocupa strict de acest segment, respectiv prelucrarea foto/video a firmei noastre și a
altor potențiali clienți. În acest sens se vor folosi programe informatice cum ar fi
Adobe Photoshop Lightroom CC – prelucrare foto și Adobe Premiere Pro CC, Corel
Video Studio – prelucrare video.
6. Proces de producţie / prestări servicii - flux, timp, fonduri

Cheltuieli anuale: 177.409 lei
Cheltuieli de producţie directe Suma %

Materii prime/materiale consumabile 3.457 1,94
Materiale auxiliare 4.751 2,68
Manoperă directă (salarii + taxe şi contribuţii sociale) 103.572 58,38
Energie, alte utilităţi 14.248 8,03
Subansamble - -
Servicii sau lucrări subcontractate 8.700 4,90
Alte cheltuieli directe 9.250 5,21
Cheltuieli de producţie indirecte Suma %
Administraţie/Management 12.000 6,76
Cheltuieli de Birou / Secretariat 6.487 3,66
Cheltuieli de transport 8.444 4,76
Cheltuieli securitate (service sist. suprav. video) 1.500 0,85
Cheltuieli de protecţia muncii şi a mediului 1.500 0,85
Alte cheltuieli indirecte 3.500 1,97
TOTAL 177.409 100
Cheltuieli fixe Suma %

Cheltuieli cu chiria, utilitățile 14.248 9,25
Cheltuieli variabile Suma %
Cheltuieli cu materii prime, 8.208 8,44
materiale consumabile
7. Venituri anuale preconizate (cifră de afaceri) : 222.540 lei
Vânzări la capacitatea maximă Suma (lei)

Evenimente diverse (nunți, botezuri, petreceri private) 160.210 lei
Evenimente corporate 39.330 lei
Prelucrare foto-video 23.000 lei
TOTAL 222.540 lei
8. Capital fix – amortizare, întreţinere, furnizori:

Mijloacele fixe enumerate vor fi achiziționate de la furnizorul STUDIO F64,
magazin specializat pe tehnică foto-video, acestea au perioada de garanție de 2 ani de
la achiziție, iar pentru o siguranță suplimentară vom achiziționa contracost, garanție
suplimentară pe fiecare produs de 2 ani suplimentari față de garanția oferită de
producător.
Amortizarea se efectuează în limita și pe baza costului istoric, care constituie și
valoarea de înregistrare sau de intrare a activului, din care se scade valoarea reziduală
estimată. Metoda de amortizare care se foloseşte în cadrul firmei este metoda liniară –
se realizează prin includerea uniformă în cheltuieli a unor sume fixe, proporțional cu
durata normală de utilizare a imobilizării corporale. În conformitate cu această metodă
plecând de la duratele de viață utile ale activelor amortizabile și valoarea de intrare, se
stabilesc anuitățile (amortizarea anuală a fiecărui bun).
9. Materii prime și consumabile – necesar, surse, cost. Principalii furnizori de

materii prime:
Valoarea anuală a
Furnizori achiziţiilor
(mii lei)
Evenimente Acumulatori, carduri memorie, 3,4
diverse (nunți, filtre lumină, hârtie foto, cartuș
botezuri, imprimantă foto – Studio F64
petreceri private) (transport inclus la valori mai mari
de 500 lei)
Programe informatice de 4.09
prelucrare foto-video – Compania
Adobe (achiziție/download
program on-line)
Acumulatori, carduri memorie, 1,28
Evenimente filtre lumină, hârtie foto, cartuș
corporate imprimantă foto – Studio F64
(transport inclus la valori mai mari
de 500 lei)
Programe informatice de 1.03
prelucrare foto-video – Compania
program on-line)
Prelucrare foto- Programe informatice de 4.09
video prelucrare foto-video – Compania
program on-line)
10. Investiţii necesare:

Descrierea investiţiei propuse în contextul procesului tehnologic descris anterior:
Durata de
Valoarea
Obiectul investiţiei Furnizor amortizare
estimată
(ani)
Canon EOS 6D Aparat Foto SC Studio F64 4.999 lei 3 ani
DSLR Full Frame 20MP CMOS SRL
Bod
Sony PXW-Z150 Camera Video SC Studio F64 13.999 lei 3 ani
4K SRL
fundal cadru și stand telescopic SC Studio F64 4.500 lei 3 ani
SRL
PC desktop SC ALTEX 4.787 lei 3 ani
SRL
TOTAL :
Controlul calităţii:
Aparatura va fi verificată la preluare dacă are toate caracteristicile prevăzute de
vânzător, dacă nu prezintă semne de uzură sau de distrugere.
Impactul afacerii asupra mediului

Proiectul pe care îl propun nu are impact negativ asupra mediului
IV.2. ORGANIZARE ŞI PLANUL DE MANAGEMENT

1. Structura organizatorică a firmei (organigrama) şi politica de resurse
umane
Pentru început, în primul an de activitate, s-au identificat următoarele
funcții/specializări care sunt necesare pentru desfășurarea activității:
- 1 fotograf
- 1 cameraman
- 1 editor foto/video
Fișa post fotograf

Descrierea postului
- Efectuează fotografie de specialitate.
- Prelucrarea imaginilor în Adobe Photoshop Lightroom CC.
- Suport în dezvoltarea conceptelor grafice pentru campaniile publicitare.
- Se ocupă de inventarul diferitelor bunuri fotografice și păstrează arhiva cu
toate fotografiile realizate.
- Se deplasează în anumite locuri pentru fotografiere, în funcție de evenimente.
Cerințe:
- Experiență relevantă în fotografia de produs și prelucrare.
- Se ocupă de setarea aparatului foto, de cerințele foto de lumină și alte
specificații pentru a se asigura de calitatea imaginilor.
- O bună înțelegere a fotografiei profesionale.
- Simț creativ dezvoltat pentru fotografia de produs/editorial.
- Abilități Adobe Photoshop Lightroom CC și retușare.
- Abilități de compoziție cu lumina de studio.
- Atenție sporită la detalii.
- La curent cu noile tehnologii și tendințe în design și fotografie.
Calități:
- Adaptabilitate, profesionalism.
- Punctualitate și corectitudine.
- Auto-motivare, ambițios și foarte bine organizat.
- Abilități de comunicare și spirit de echipă.
Fișa post cameraman

Descrierea postului
- Efectuează filmări de specialitate.
- Prelucrarea filmărilor realizate.
- Suport în dezvoltarea conceptelor grafice pentru campaniile publicitare.
- Se ocupă de inventarul diferitelor bunuri video și păstrează arhiva cu toate
filmările realizate.
- Se deplasează în anumite locuri pentru filmări, în funcție de evenimente.
Competențe personale:
- să aibă însușiri de personalitate: seriozitate/responsabilitate, loialitate, hotărâre,
adaptabilitate, autocontrol, atitudine pozitivă, să aibă calități psihice necesare (spirit
de observație, răbdare, viteză de reacție, capacitate de orientare în spațiu, capacitate
de comunicare etc.);
- să nu aibă antecedente penale;
- să fie apt din punct de vedere medical.
Descrierea sarcinilor/atribuțiilor/activităților postului

- este direct răspunzător de îndeplinirea întocmai a atribuțiilor și prevederilor
sarcinilor de serviciu stabilite în prezenta fișă;
- este direct răspunzător de păstrarea bunurilor materiale sau de altă natură pe care le
are în gestiune.
Atribuții
- să autoevalueze nivelul de pregătire permanent prin comparație cu noutățile din
domeniu;
- să conceapă identitatea vizuală a unei producții;
- să supervizeze și să ofere consultanță artistică fiecărui proiect programat;
- să coordoneze producțiile de material video;
- să ia decizii privind decorurile, efectele sonore și luminoase;
- să coordoneze activitatea de producție a materialelor video;
- să coordoneze echipa de filmare în vederea realizării filmărilor;
- să asigure derularea proceselor tehnice cinematografice;
- să asigure montarea și sincronizarea imaginii și sunetului;
- să coordoneze activitatea de înregistrare/redare;
- să coordoneze activitatea editorului foto-video;
- să identifice surse de autoinstruire;
- să selecteze cadrele;
- să propună corecții de décor;
- să propună corecția de lumină;
- să identifice modalitatea de realizare a montajului;
- să stabilească (propună, identifice) amplasamentul camerelor;
- să stabilească perimetrul de desfășurare a filmărilor;
- să asigure derularea proceselor tehnice cinematografice;
- să verifice existența și valabilitatea documentelor necesare;
- să răspundă la toate solicitările venite din partea administratorului pentru
îndeplinirea unor sarcini conforme fișei postului;
- să fie cinstit, loial și disciplinat, dând dovadă în toate împrejurările de o atitudine
civilizată și corectă față de toate persoanele cu care vine în contact;
- să respecte cu strictețe regulile de protecție a muncii și P.S.I. din obiectivul unde
desfășoară serviciul;
- să acorde ajutor, atât cât este rațional posibil, oricărui alt salariat, aflat într-o situație
de pericol;
- să-și însușească și să respecte normele și instrucțiunile de protecție a muncii și
măsurile de aplicare a acestora
- să aducă la cunoștință de îndată administratorului accidentele de muncă suferite de
propria persoană sau de alți angajați;
- să coopereze cu persoanele cu atribuții specifice în domeniul securității și sănătății
în muncă, atât timp cât este necesar, pentru realizarea oricărei sarcini sau cerințe
impuse de autoritate competentă pentru prevenirea accidentelor și bolilor
profesionale;
- să refuze întemeiat executarea unei sarcini de muncă dacă aceasta ar pune în pericol
de accidentare sau îmbolnăvire profesională persoana sa sau a celorlalți colegi;
- să informeze de îndată administratorul despre orice deficiență constatată sau
eveniment petrecut;
- să execute alte activități în legătură cu îndeplinirea sarcinilor de serviciu precizate de
persoanele care au acest drept.
Fișa post editor foto-video

Descrierea postului
- studii superioare tehnice;
- cunoștințe solide a pachetului de editare de la Adobe (PPro, AE, Encore, CS),
Photoshop CS și Corel (Illustrator);
- cunoștințe hardware (network) și software (general), php, flash (actionscript), java
etc.
- spirit de observație foarte dezvoltat, atenție deosebită acordată detaliilor;
- responsabilități: editarea/montajul materialelor filmate, authoring, sortare și indexare
fotografii;
- cunoștințe solide de fotografie (tehnică);
- experiență în fotografia de eveniment, în filmările de evenimente;
- portofoliu fotografie de eveniment (nunți, evenimente, spectacole...);
- aparatura proprie este un avantaj nu o necesitate;
- îndemânare, perspicacitate, ochi critic;
- realizarea de albume (tăiere, biguire, ștanțare, embosare, lipire etc.), operarea
utilajelor aferente;
- majoritatea activității firmei se desfășoară în domeniul nunților, evenimentelor;
- programul este de 8 ore și se desfășoară doar la sediul firmei;
- permisul de conducere este un avantaj;
- spirit de observație foarte dezvoltat, atenție deosebită acordată detaliilor,
comunicativ, serios, punctual;
2. Experienţa şi calificări ale echipei de conducere:

-Studii superioare, calificări în domeniul foto-video.
3. Personal – număr, calificare, formare, plată

Pentru dezvoltarea afacerii s-a propus un număr de 3 angajați: fotograf,
cameraman, editor foto-video.
Pentru cele 3 persoane angajate cerințele obligatorii sunt:
Fotograf – 1 angajat:
- Studii tehnice, perfecționări în domeniul foto, traininguri, alte specializări
specifice.
- Experiență în domeniul foto minim 2 ani.
- Portofoliu foto realizat.
- Salarizare: 2.877 lei brut.
- Instruire: pregătiri periodice, traininguri, work-shop.
- Motivare: 5% din suma contractelor, 15% din valoarea fiecărui contract
adus pentru contractare.
Cameraman – 1 angajat:
- Studii tehnice, perfecționări în domeniul video, traininguri, alte
specializări specifice.
- Experiență în domeniul video minim 2 ani.
- Portofoliu video realizat.
Editor foto-video – 1 angajat:

- Studii tehnice, perfecționări în domeniul foto-video, traininguri, alte
specializări specifice.
- Experiență în domeniul foto-video minim 2 ani.
- Cunoștințe solide a pachetului de editare de la Adobe (PPro, AE, Encore,
CS), Photoshop CS și Corel (Illustrator).
- Cunoștințe hardware (network) și software (general), php, flash
(actionscript), java etc.
- Spirit de observație foarte dezvoltat, atenție deosebită acordată detaliilor.
O R G A N I G R A M A F I R M E I
DIRECTOR EXECUTIV (funcție de execuție

de cameraman)
Departament prelucrare Fotograf

foto-video
V. Necesarul de capital şi de finanţare/Proiecţii financiare privind
afacerea/Planul financiar
1. Bugetul planului de afaceri. Necesar de capital propriu şi atras, surse de

finanţare:
Plan de finanţare a investiţiei:
Suma %
Capital propriu 46.600 lei 22,02%
Ajutor de
164.964,50 lei 77,98%
minimis
Credite bancare - -
Alte surse - -
TOTAL 211.564,50 lei 100%
2. Previzionarea veniturilor şi cheltuielilor pe o perioadă de 2 ani. Rezultatul

afacerii:
Nr. Perioada
Denumirea elementului
rd. N N+1
Venituri din vânzări de produse /servicii/mărfuri 1 222.540 242.052
lei lei
Venituri din alte activități 2 - -
222.540 242.052
3
TOTAL VENITURI / CIFRA DE AFACERI (rd. 1 la 2) lei lei
Cheltuieli cu materii prime/mărfuri şi materiale consumabile aferente
4
activităţii desfăşurate: 3.457
Salarii (inclusiv cheltuielile sociale aferente) 5 103.572
Chirii 6 24.840
Utilităţi (apa, energie, telefon, etc.) 7 14.248
Costuri funcţionare birou, Cheltuieli de marketing, Reparaţii/
8
Întreţinere 18.487
Asigurări 9 3.000
Impozite, taxe şi vărsăminte asimilate, Impozitul pe profit/venit 10 6.412
Alte cheltuieli 11 9.250
TOTAL CHELTUIELI (rd. 4 la 11) 12 183.266
PROFIT SAU PIERDERE: 13 profit
PROFIT (rd. 3-12) 14 39.274
PIERDERE (rd.12-3) 15 -
4. Informaţii privind pragul de rentabilitate:

În concluzie, considerăm că afacerea va fi profitabilă, ne vom îndeplini
obiectivele propuse și vom realiza în primul an de activitate un profit de 39.274
lei, respectiv 8.427 euro.
Bibliografie:
1. Ács, Z.J., Audretsch, D.B. (2003). Innovation and Technology Change, in
Ács, Z.J., Audretsch, D.B., eds., Handbook of Entrepreneurship Research,
Boston: Springer Publishers, pp. 55-79
2. Audretsch, D.B. & Thurik, A.R., (2001), What’s New about the New
Economy? Sources of Growth in the Managed and Entrepreneurial
Economies, Industrial and Corporate Change, 10 (1), p. 267-315.
3. Bosma, N., Levie, J., Bygrave, D., Justo, R., Lepoutre, J., Terjesen, S. (2009).
Global Entrepreneurship Monitor 2009 - Executive Report, Global
Entrepreneurship Research Association, pp. 1-72
4. Cooper, R. (2000). Product Innovation & Technology Strategy, reprinted in
Succeeding in Technological Innovation series, Research-Technology
Management, 43, 1, 28-44.
5. Cooper, Robert, Edgett, Scott (2010) Developing a Product Innovation and
Technology Strategy for Your Business, Research-Technology Management,
May-June 2010, Vol 53, No 3, pgs. 33-40.
6. Hébert, R.F. & Link, A.L., (2006), The Entrepreneur as Innovator, The Journal
of Technology Transfer, 31 (5), p. 589-597.
7. McDougall, P., Oviatt, B., „International Entrepreneurship: the Intersection of
Two Research Paths”, Academy of Management Journal, Vol. 43, Part 5,
2000, pp. 902-908
8. Nițu, Renata Antonie, Feder, Emoke-Szidonia (2012) Consecințele
comportamentului antreprenorial asupra inovării în firmele mici și mijlocii,
Economie teoretică și aplicată, Vol. XIX, No 7(572), pp. 67-78
9. Sharma, Pramodita, Chrisman, James J., (1999). Toward a reconciliation of
definitional Issues in the Field of Corporate Entrepreneurship.
Entrepreneurship: Theory and Practice, Spring 1999, V23, Baylor University
10. Zhao, F., „Exploring the synergy between entrepreneurship and innovation”,
International Journal of Entrepreneurial Behaviour & Research, Vol. 11, No.
1, 2005, pp. 25-41
11. European Innovation Scoreboard, 2017
12. L’innovation et l’entrepreneuriat.
http://www.pearson.ch/download/media/9782744072765_SP_strategique_cha
p9.pdf
13. Morris, M.H.(1998). Entrepreneurial intensity: Sustainable advantages for
individuals, organization, and societies. Westport: Quorum Books, p.170
14. Drucker P.F. (2002). Innovation and Entrepreneurship: practice and principles.
New York: PerfectBound, 277 p.
15. Sandu P. (1997). Management pentru întreprinzători. Bucureşti: Economică, p.
208
16. Sandu S. (2002). Inovarea, competenţă tehnologică şi creştere economică.
Bucureşti: Expert, p.219
17. http://www.edu.ro/index.php/articles/18802, accesat la data de

06.06.2019.
18. http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/facts-figures-
analysis/eurobarometer, accesat la data de 06.06. 2019.
19. Kelley Donna, Singer Slavica, Hemngton, Mike (2017/2018). Global

Entrepreneurship Monitor (GEM).
20. Schollhammer, H. (1982), Internal corporate entrepreneurship, in C.A. Kent,
D.L. Sexton and K.H. Vesper (eds), Encyclopedia of Entrepreneurship,
Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, pp. 209–23.
21. https://www.sierraquadrant.ro/prima-pagina, Profesioniștii în insolvență
București

Inovare Antreprenoriat

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Inovare Antreprenoriat

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Inovare, antreprenoriat şi excelența în afaceri în contextul globalizării

1. Stadiul actual al cunoașterii – concepte fundamentale

1.1. Rolul inovării în competitivitatea firmei

2. Antreprenoriatul și mediul inovațional

2. Inițierea și promovarea excelenței în afaceri

Antreprenoriatului este, probabil, la fel de vechi ca și schimburile și comerțul

1. Stadiul actual al cunoașterii – concepte fundamentale

Plenitudinea definițiilor și perspectivelor a pus teoreticienii în dificultate, mai

1.1. Rolul inovării în competitivitatea firmei

1.2. Necesitatea inovării

1.2. Strategii de inovare

1. Strategia de diversificare. O analiză strategică poate arăta unei firme că are

Matricea Anasoff Produs/Piață pentru diversificarea strategiilor

Sursa: prelucrare după Comerford, K. (2003). Managing technology and intelectual

2. Reducerea costului. Rămânerea pe aceeași piață cu același produs este aproape

8. Strategii conduse de piață. Strategia condusă de piață sau cea de afaceri

1.3. Rolul cercetării-inovării în procesul de inovare

Multe companii pornesc automat un proces de cercetare și dezvoltare fără să ia

Tabel nr. 1 Comparație între strategia bazată pe cercetare-dezvoltare și cea bazată pe

Cercetare și dezvoltare Licență

Plătirea tuturor costurilor la început Cost inițial scăzut

Marketing prelungit Marketing mai scurt

Depășiri ale costului (1,5-3 ori) Costuri previzibile

Poate să nu aibă succes Produs cu succes dovedit pe altă piață

Fără asistență tehnică Asistență tehnică din partea licențiatorului

Neplata drepturilor de autor Drepturi de autor plătite din beneficii

Sursa: elaborare proprie adaptată după Comerford, K. (2003). Managing technology

În cercetare, cu mult înainte de generarea venitului, trebuie investite resurse

Această secțiune aduce în discuție rezultatele relevante ale unui instrument

Figura nr. 2 Cadrul de măsurare a indicatorilor de inovare (European Innovation

Sursa: adaptat de autor după European Innovation Scoreboard, 2017

Figura nr. 3 Performanța inovării în UE (EIS 2017)

De asemenea, Figura 3 surprinde comparația dintre evoluția indicelui la nivelul

2. Antreprenoriatul și mediul inovațional

Astăzi, în țările dezvoltate, evoluția eficientă a infrastructurii inovaționale este în

Servicii Servicii de Asigurare

Etapa de pregă tire a producerii

Cea mai răspândită definiție a mediului inovațional reprezintă o combinație a

Afacere Afacere inovațională IMM

Figura nr.6 Caracteristici principale ale

2.2. Antreprenoriatul.... de la idee la succes în contextul

În România, antreprenoriatul devine un teren din ce în ce mai cunoscut având

Variabilă % din total % din total

2.3. Structuri, organizații și culturi pentru creșterea antreprenorială

2.4. Mediul de afaceri românesc

Activitatea are în vedere implicarea, directă sau împreună cu ale instituţii

Sursa: EAT% Earnings After Tax = Rezultatul NET: Cifra de afaceri

Unul din motivele principale care limitează maturizarea mediului de afaceri

Sursa: elaborare proprie pe baza datelor furnizate de către Oficiul Național al

În perioada de boom, imediat după aderarea în UE, mediul de afaceri

Sursa: elaborare proprie pe baza datelor furnizate de către Oficiul Național al

I. REZUMAT (EXECUTIV) / SINTEZĂ

2. Descrierea afacerii şi prezentarea domeniului de activitate

3. Viziunea, misiunea, strategia, obiective pe termen mediu şi lung, activităţi,

Analiza pieţei/planul de marketing

1. Piaţa – clienţi, dimensiunea cererii, cota de piaţă, tendinţe ale pieţei.

Previzionarea creșterii pieței

2. Analiza SWOT a afacerii.

 Strenghts (puncte tari):

 Weaknesses (puncte slabe):

Investițiile vizate de acest proiect se axează pe achiziționarea unor echipamente

Produs Pondere în vânzările

3.4. Amplasarea pe piaţă şi distribuţia produselor/serviciilor: