UNIVERSITATEA „ANDREI ŞAGUNA“ CONSTANŢA

FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE

SPECIALIZAREA: MANAGEMENT
ANUL UNIVERSITAR: 2018 – 2019

SEMESTRUL VI

MANAGEMENTUL INOVĂRII
-SINTEZA CURSULUI-

Lector univ.dr. Suciu Ecaterina Mariana

3
 TEMATICA

1. MANAGEMENTUL INOVĂRII - NOȚIUNI INTRODUCTIVE

2. INOVAREA ȘI STATEGIA
3. PROCESUL INOVĂRII
4. INOVAREA CA PROIECT
5. INOVAREA IN FIRMĂ PARTEA I
6. INOVAREA IN FIRMĂ PARTEA a II a
7. MANAGEMENTUL CREATIVITĂŢII ŞI INOVĂRII
8. CREATIVITATEA ÎN FIRMĂ PARTEA I
9. CREATIVITATEA ÎN FIRMĂ PARTEA a II a
10. TEHNICI SI METODE DE STIMULARE A CREATIVITATII
11. TEHNICI DE CREATIVITATE
12. AGENŢII SCHIMBĂRII

BIBLIOGRAFIE

1. Hamel, G. (2012), Ce contează acum. Cum să câştigăm într-o lume a

schimbărilor implacabile, a competiţiei feroce şi a inovaţiei de nestăvilit,
Editura Publica, Bucureşti.
2. Nicolae, M. (2013), Managementul inovatiei organizaţionale. Drumul spre
excelenţă, Editura Tritonic, Bucureşti.

4
 CUPRINS

CURSUL 1. MANAGEMENTUL INOVĂRII -NOŢIUNI INTRODUCTIVE.................... 5

- Necesitatea inovării................................................................................................. 5
- Noţiunea de inovare................................................................................................. 6
- Coordonatele/aspectele inovării.................................................................. 7
- Caracteristicile şi însemnătatea inovării.................................................... 8
CURSUL 2. INOVAREA ŞI STRATEGIA...................................................................... 11
- Libertatea opţiunii inovative.................................................................................... 13
- Analiza fundamentelor – situaţiilor generatoare de inovare.................................... 15
- Acceptarea şi concretizarea ideilor.......................................................................... 21
CURSUL 3. PROCESUL INOVĂRII........................................................................... 24
- Aspecte tehnico-economice...................................................................................... 25
- Aspecte socio-psihologice........................................................................................ 26
- Managementul barierelor inovării............................................................................ 29
- Tipuri de bariere.......................................................................................... 29
- Depăşirea barierelor socio-psihologice...................................................... 30
CURSUL 4. INOVAREA CA PROIECT............................................................... 31
- Dilema organizatorică.................................................................................. 33
- Organizarea.............................................................................................................. 34
- Planificarea proiectului............................................................................... 36
- Derularea, dezvoltarea proiectului.............................................................. 37
- Organizarea structurii.............................................................................................. 38
CURSUL 5,6 INOVAREA ÎN FIRMĂ…………………………………………39
- Analiza P.E.S.T......................................................................................................43
- Raportul între întreprindere şi inovare...................................................................44
- Intrarea pe o piaţã nouã (sau crearea unei noi pieţe).............................................50
CURSUL 7. MANAGEMENTUL CREATIVITĂŢII ŞI INOVĂRII..................51
- Creativitate şi inovare……………………………………………………………51
- Crearea unui climat favorabil pentru creativitate ……………………………….56
- Conflicte între inovaţii…………………………………………………….……..58
CURSUL 8,9. CREATIVITATEA ÎN FIRMĂ.....................................................60
- Creativitatea – concept..............................................................................................64
- Atitudinile creatoare şi motivaţia..............................................................................68
- Motivaţia..................................................................................................................70
CURSUL 10 TEHNICI SI METODE DE STIMULARE A CREATIVITATII..72
- Tehnici şi metode intuitive.........................................................................................72
- Tehnici şi metode logice sau raţionale.......................................................................77
CURSUL 11. TEHNICI DE CREATIVITATE...................................................85
- Tehnici de creativitate de grup.................................................................................87
- Tehnici de creativitate individualã...........................................................................89
CURSUL 12. AGENŢII SCHIMBĂRII ...............................................................97
- Schimbarea si impactul ei asupra organizatiei …………………………….……98
- Factori care genereaza schimbarea........................................................................99
BIBLIOGRAFIE…………………………………………………………………..100

5
 CURSUL 1

MANAGEMENTUL INOVĂRII NOTIUNI INTRODUCTIVE

Necesitatea inovării
Suntem în mileniul trei, mileniul dezvoltării inteligenţei intuitive. Orice
om şi orice grup uman are în structura sa internă o lege de evoluţie. Aşa a fost
făcută lumea. Important este ca, pe măsura maturizării personale şi/sau colective
să conştientizăm că există nişte legi naturale care se aplică în mod automat, fie
că vrem sau nu vrem, fie că ştim sau nu ştim despre ele. Una dintre aceste legi
afirmă că totul evoluează, că totul se transformă continuu, că fiecare entitate
trece printr-un număr infinit de inovări - din toate punctele de vedere. Odată cu
această conştientizare putem să ne punem numeroase întrebări şi să găsim
numeroase răspunsuri în noi sau în afara noastră. Unii dintre noi conştientizează
că evoluţia se face prin schimbări repetate - continui sau în salturi. Alţii constată
că faza actuală este "nouă", că este diferită de cea anterioară sau diferită faţă de
altele; uneori pare doar diferită pentru că se schimbă contextul. Nu există
indivizi sau situaţii identice în Univers. Nu există niciodată ceva identic cu
altceva. Totdeauna avem doar aspecte diferenţiate, diferite - percepute de către
cei interesaţi ca noutăţi. Noutatea este o regulă, este o prezenţă constantă în felul
de a vedea şi simţi lumea. Noutatea însăşi este necesară pentru că altfel totul ar
stagna, ar muri.
Este bine să conştientizăm că avem datoria de a înnoi, de a inova; nici nu
putem altfel. Fără inovare continuă, viaţa nu ar exista. Există atât de multe
planuri de inovare ale vieţii, încât procesul Viaţă este bazat practic pe inovare.
Viaţa, în toată complexitatea sa, este un proces de inovare.
Alegem mereu felul în care răspundem solicitărilor vieţii. Trăim cu toate
consecinţele acestor alegeri. Uneori priorităţile proprii sunt înlăturate de
priorităţile altora; uneori pentru activitatea pe care o facem ne vin în minte zece
activităţi pe care nu le facem, şi asta ne dă un sentiment de vinovăţie. A stabili
lucrurile cu adevărat prioritare e o chestiune ce ţine de însăşi esenţa vieţii.
Problema nu este de a alege între "bine" şi "rău", ci între "bine" şi "mai bine".
Adeseori binele este duşmanul mai binelui. Dacă înţelegem deopotrivă nevoile
reale şi capacitatea noastră de a le rezolva, ne putem pune în situaţia de a obţine
"mai binele" pentru noi şi pentru cei apropiaţi nouă. Putem renunţa la
dezechilibru, putem simţi ce ar trebui să facem, ce vrem să facem şi putem să
facem efectiv toate acestea.
Noţiunea de inovare
Punctele de pornire pentru consideraţii ulterioare privind inovarea pornesc
de la următoarele cazuri:
 Producerea unui nou bun pentru consumatori, sau unui bun de o calitate
nouă;

6
 Introducerea unei noi metode de producţie, practic necunoscută, în cadrul
unei ramuri economice;
 Descoperirea unei noi pieţe de desfacere, pe care nu s-a mai acţionat în
cadrul ramurii respective;
 Identificarea unor noi surse de materii prime sau semifabricate;
 Înfiinţarea unei organizaţii noi, ca de exemplu crearea sau spargerea unui
monopol.
"Inovarea este procesul de găsire a aplicaţiei economice pentru o invenţie.
Invenţia este primul pas firesc către orice produs/proces nou. Imitaţia este
procesul prin care inovaţia este difuzată prin economie/industrie." (Joseph A.
Schumpeter 1883-1950).
Noţiunea de inovare revine în atenţia întreprinzătorilor abia în anii 1970.
Cele mai noi dezvoltări în cercetare şi în practica economică arată clar că
managementul inovării activităţilor trebuie considerat ca o componentă integrată
în cadrul procesului de conducere a organizaţiei.
În domeniul macroeconomic, prin cercetările lui Nikolai Kondratieff
(1892-1938), sunt descrise corelaţiile dintre inovaţie şi "ciclurile conjuncturale".
Conform acestuia fazele lungi de dezvoltare/creştere sunt provocate de inovări
profunde, periodice (cicluri economice de circa 60 de ani).
Viitorologii văd în trecerea de la "societatea informaţională" la "societatea
cunoştinţelor" începutul unui nou ciclu Kondratieff, care aduce noi sectoare de
creştere, în care noile cunoştinţe devin factorul concurenţial principal.

Delimitarea noţiunilor
Inovare - provine de la înnoire. În acest sens, inovarea cuprinde orice fel
de proces de schimbare. În domeniul economic între "inovare" şi "invenţie" este
o deosebire clară.
Invenţia- descoperire realizată pentru prima dată, constituind un progres
într-un anumit domeniu (știință, cultură, economie etc .)- produce o îmbunătăţire
a tehnicii. Această îmbunătăţire trebuie să fie imprevizibilă şi considerabilă.
Modificarea este orice schimbare fizică, care nu se întemeiază pe o
extindere a bazei cunoştinţelor tehnice. Aici putem include modificări în dotare,
îmbunătăţiri calitative şi modificări de montare. Modificările produselor pot
eventual doar prelungi ultima fază din ciclul de viaţă al produsului, şi nicidecum
nu o pot opri. Deosebirea faţă de "inovarea produsului" constă în riscul ştiinţific
diminuat, dar mai ales în costurile de investiţie mult mai mici.
Imitaţia inovativă se bazează pe o inovare care a fost confirmată de
piaţă. Reuşesc acele inovaţii care folosesc produse şi procedee proprii, dar
elimină punctele slabe ale inovaţiei de origine. Astfel se poate ajunge la un
succes economic, fără dezvoltarea unei inovaţii proprii. Situaţia se
caracterizează prin termenul de imitaţie inovativă, şi în multe cazuri
inregistrează succese.

7
 Cercetarea şi dezvoltarea industrială. Prin aceasta se înţeleg activităţile
de cercetare şi dezvoltare desfăşurate chiar de către organizaţii/întreprinderi.
Cercetarea industrială trebuie să realizeze temelii solide pentru atingerea unor
obiective inovative precise în domeniul economic şi tehnic. Poate fi definită ca o
activitate productivă care se realizează în mod sistematic pe o bază economică,
şi se referă la descoperirea de produse, procedee de producţie, utilizări ale
producţiei şi dezvoltări eficiente ale activităţilor - fie noi, fie îmbunătăţite,
precum şi la îndepărtarea, eliminarea trăsăturilor negative ale produselor şi
metodelor existente.
Caracteristicile activităţii de cercetare-dezvoltare constau (spre deosebire
de invenţie) în:
 cercetare sistematică şi nu accidentală;
 stabilire economică a obiectivelor;
 probabilitatea atingerii scopului.

Politica inovării
Păstrarea continuităţii inovării în toate nivelele ierarhice şi domeniile
funcţionale este scopul principal al unei politici dinamice de inovare. Premisele
pentru aceasta sunt stabilirea unui cadru general propice creativităţii şi proceselor
de schimbare.
O politică activă de inovare cade în sarcina celor mai înalte sisteme de
conducere şi conţine:
 crearea unui climat inovaţional pozitiv;
 formularea scopurilor inovării, care sunt în concordanţă cu obiectivele
organizaţiei;
 promovarea persoanelor şi grupelor de inovare, creative şi competente;
 căutarea şi dobândirea de "platforme de siguranţă" care să confere
spaţiul necesar pentru finalizarea procesului de inovare, precum şi
siguranţă psihologică şi socială pentru participanţii la procesul de
inovare în cazul eşecului.

Managementul inovării
Pentru înţelegerea noţiunii de management al inovării sunt importante trei
criterii:
 formarea şi iniţierea/impunerea voinţei conducătorilor în raport cu
procesele de schimbare, de înnoire;
 iniţierea unor etape sistematice inovative ţintite spre un obiectiv;
 corelarea inovaţiilor într-un sistem strategic al organizaţiei.
Managementul inovării este o sarcină complexă de conducere, care, prin
elementele sale strategice şi operative determină un proces sistematic de
schimbare.
Coordonatele/aspectele inovării

8
 Dacă se parcurg definiţiile inovării şi se examinează care sunt posibilele
schimbări ce pot interveni într-o organizaţie, se pot constata:
 Inovări de produs (produse sau servicii noi);
 Inovarea metodelor, ca şi modificări planificate în procesul combinării
factorilor de influenţă;
 Inovaţii de structură, ca şi schimbări în coordonarea sarcinilor
executanţilor; schimbări în rapoartele de autoritate sau a sistemelor de
retribuţie;
 Inovări sociale - care sunt în legătură cu concedierea sau angajarea de
colaboratori, cu schimbarea de comportament prin reconversie sau
specializare profesională, sisteme motivaţionale etc.

Caracteristicile şi însemnătatea inovării

Caracterul de Complexitate
noutate

+ Nesiguranţă +
Risc

Inovarea are trei +direcţii Potenţial

cu semnificaţii
de majore
+ şi însemnătate pentru
fiecare organizaţie: conflict
 Globalizarea pieţei;
 Dezvoltarea dinamică a tehnologiei;
 Produse şi servicii inovative, ca factor concurenţial.

9
 CURSUL 2
INOVAREA ŞI STRATEGIA

Strategiile sunt mijloace pentru atingerea scopurilor conforme cu politica

firmei. Strategiile de inovare - cercetează şi planifică drumurile pe care
scopurile prestabilite într-un cadru dat, de costuri şi timp limitate, pot fi atinse.
Strategiile cuprind, de regulă, o perioadă de 5-10 ani şi descriu (cu referire la
scopul urmărit):
 Starea pieţelor de aprovizionare şi de desfacere, valoarea cotei de piaţă
ce poate fi atinsă, precum şi rata de creştere aşteptată;
 Direcţiile de dezvoltare tehnică referitoare la procedeele de producţie;
 Strategiile concurenţiale posibile pe piaţa în cauză;
 Atitudinea instituţiilor aflate în legătură cu organizaţia, privind
atingerea cotei de piaţă prevăzute;
 Sistemul relaţiilor sociale în care organizaţia trebuie să se încadreze;
 Nivelele productivităţii pe care organizaţia le poate atinge şi resursele
critice pe care le poate procura/substitui;
 Acţiunea noilor produse asupra ofertei organizaţiei, potenţialii
consumatori şi strategiile lor posibile, precum şi cerinţele lor de
dezvoltare.
O strategie a inovării ia naştere dintr-un mix de trei întrebări de bază:
 Unde ne aflăm? (analiza situaţiei)
 Unde vrem să ajungem (stabilirea scopului)?
 Cum ajungem acolo? (stabilirea strategiei)
În corelaţie cu managementul strategic al inovării acestea presupun o
permanentă prelucrare a fazelor de diagnoză, de dezvoltare a strategiei şi de
implementare a strategiei.
În faza de diagnoză se realizează o consideraţie fundamentată analitic şi
critic asupra factorilor de influenţă (tehnologie, concurenţă şi mediu). Pe baza
cunoştinţelor despre punctele slabe, tari, ameninţări şi oportunităţi obţinute se
pot localiza domenii de căutare pentru inovaţie.
În etapa următoare se vor dezvolta, evalua şi alege opţiunile strategice. În
faza de implementare a strategiei se vor detalia succesiv obiectivele şi planurile
de măsuri aferente.
Există:
 Strategii de bază
 Strategii de executare, efectuare, etc.
Libertatea opţiunii inovative
Totul este în veşnică inovare. Între ceea ce ni se întâmplă – stimulul – şi
răspunsul nostru se află libertatea noastră, puterea de a alege acest răspuns.
Libertatea opţiunii implică înzestrări ca: imaginaţie (abilitatea de a crea în

10
mintea noastră dincolo de realitatea prezentă), conştiinţa morală (un simţ al
binelui şi al răului, al principiilor care ne guvernează comportamentul), voinţa
autonomă (facultatea de a acţiona conform conştiinţei noastre, liberi de orice
altă influenţă).
Fiecare dintre noi avem un „cerc al preocupărilor” şi un „cerc al
influenţei”. Putem acţiona continuu pentru mărirea cercului influenţei personale
asupra propriei persoane şi asupra mediului, putem inova şi putem percepe
inovarea.
Realităţile din România sunt altele decât cele din alte ţări. Putem vedea
totul prin prisma "istoriei locale". Astfel avem şanse crescute de a face aplicaţii
de succes.
În anii viitori se poate întâmpla să se schimbe foarte mult logica valorilor
şi toate strategiile construite azi pentru aceşti ani să nu poată fi folosite cu
succes. De aceea e nevoie de o viziune mult diferită. Sunt de aşteptat mutaţii
profunde în stilul de viaţă, în aprecierea valorii în general, în alegerea
obiectivelor. În acest context preocupările umaniste vor căpăta valoare
pragmatică, arta va conferi caracteristici deosebite activităţilor şi produselor
personalizate. Deşi nu ne vine să credem, obişnuinţele noastre vor cunoaşte
modificări profunde.
Se spune că încercările sunt pentru cei vrednici. Dificultăţile actuale ne
vor oferi şansa de a căuta şi de a găsi soluţii neconvenţionale în toate domeniile
care au azi probleme. Aşa s-a întâmplat întotdeauna de-a lungul istoriei. Doar cei
care nu au vrut să înţeleagă tâlcul provocărilor vieţii au dispărut. Ceilalţi au
construit. Şi noi putem construi în altă viziune lumea de azi pentru a avea
consecinţe mâine.
Pentru ca şansele existente să fie valorificate putem accepta jocul serios al
vieţii, putem găsi binele care există în orice rău. Aceasta este marea şansă pe
care o putem folosi cu îndrăzneală şi înţelepciune!
În plan concret putem, în sfârşit, să ne căutăm înţelepciunea pe care o
avem şi să o urmăm. Doar aşa vom reuşi să ne echilibrăm ca oameni şi ca
societate, să oferim lumii ceea ce avem mai bun.
Întreaga viaţă este mişcare. Nimic nu rămâne la fel de la un moment la
altul. A rămâne la fel, sau a căuta să rămâi, este împotriva legilor vieţii.
Schimbându-ne ideile despre "corect" şi "greşit", schimbându-ne părerile,
concepţiile, teoriile, modelele - putem permite adevărurilor noastre celor mai
profunde să se modifice, şi odată cu acestea să ne modificăm şi noi. Evoluţia se
află în noile noastre idei despre cine suntem. În noile noastre idei legate de
"Cine, Ce, Unde, Când, Cum şi De ce" se află emoţia, entuziasmul, creaţia.
Putem fi cei care înlocuiesc "binele" cu "mai binele".
Fiecare acţiune pe care o face o persoană este considerată de către acea
persoană ca fiind o acţiune corectă, în lumina a ceea ce ea se străduieşte şi
doreşte să facă. E posibil ca cineva să nu fie de acord cu modelul altora
despre lume, cu gândirea etică şi morală a altora, cu înţelegerile sau cu
deciziile lor - dar acei "alţii" sunt de acord cu ele, bazându-se pe propriile
criterii de valoare - care evoluează şi ele odată cu indivizii şi societatea.
11
Ceea ce societatea a considerat cu câtva timp în urmă ca fiind "corect", este
considerat azi ca fiind "greşit"; ceea ce unii am considerat ca fiind "greşit" într-
un trecut nu prea îndepărtat, zicem acum că este "corect". Uneori condamnăm pe
altcineva care nu a reuşit să ţină pasul cu propriile noastre idei în permanentă
schimbare, referitoare la ce este permis şi ce nu. Schimbându-ne părerea despre
ceea ce este "corect" şi "greşit", noi evoluăm. Uneori, poate, suntem atât de
mulţi cei care insistăm să credem că valorile pe care le avem sunt cele corecte şi
perfecte şi că toţi ceilalţi ar trebui să adere la ele. Unii suntem plini de
automulţumire şi convingere că avem dreptate. Ideile noastre despre "corect" şi
"greşit" ne definesc pe noi, ne arată cine suntem noi cu adevărat.. Putem să ne
oferim şansa de a-i ajuta şi pe alţii să hotărască singuri, în cunoştinţă de
cauză, cine sunt cu adevărat, ce vor să facă, când vor să facă, cum vor să
facă, unde vor să facă şi de ce vor să facă ceva. Un consultant conştient de
consecinţele activităţii sale poate proceda astfel de la bun început.
Percepţiile şi interpretările noastre sunt cele care ne afectează emoţiile,
care neagă sau nu responsabilitatea şi aduc acuze. Acceptând responsabilitatea,
ne vom accepta egoismul, dependenţele şi eşecurile, lăsând să iasă
generozitatea, blândeţea şi dreptul de a decide în cunoştinţă de cauză ce e etic şi
ce nu. Fiecare dintre noi poate lua o decizie conştientă, modificându-ne
interpretările - pentru a modifica lumea noastră, pentru a ne simţi mai maturi,
mai înţelegători.
O persoană matură ştie că nu ai niciodată voie să încalci liberul arbitru al
altcuiva, că nu ai voie să intri în gândurile altuia, şi că spaţiul "interior privat" al
altcuiva nu trebuie niciodată violat. Adânc, în interiorul nostru, există un sistem
intern de îndrumare. Problema lui "cine suntem" şi "cine alegem noi, în mod
conştient, să fim" este una de mare importanţă. În educaţia noastră putem pune
un accent mult mai mare pe concepte legate de viziunea noastră individuală şi
colectivă despre: dezvoltarea propriei personalităţi, rezolvări paşnice ale
conflictelor, creativitate angajată, preţuirea vieţii, corectitudine, toleranţă,
deosebiri şi asemănări, conştienţă creatoare şi puterea minţii, cinste şi
responsabilitate, ştiinţă şi spiritualitate etc.
Pe măsură ce fiinţele devin din ce în ce mai conştiente de ceea ce fac, ele
sunt mai dornice şi mai capabile de a se implica în cunoştinţă de cauză în viaţa
lor. Nu poţi să faci ceva, fiind complet conştient - poţi numai să fii complet
conştient şi să acţionezi în consecinţă. Poţi să înţelegi că nu e cazul să zăboveşti
în dubiu şi frică, în vinovăţie şi auto-încriminare, ci aşezându-te în permanenta
splendoare a siguranţei şi armoniei, încercând să construieşti, nu să distrugi.
Analiza fundamentelor – situaţiilor generatoare de inovare
Aşteptări umane
Există în fiecare fiinţă umană o serie de aşteptări. Fiecare ne aşteptăm să
avem bucurii, succes şi, mai ales, iubire şi respect. Aşa este făcută fiinţa umană.
Aşa e bine să ştim că e fiecare dintre noi. Dar noi suntem indivizi (in-divizi),
adică părţi ale unui ecosistem de o complexitate uluitoare. Fiecare parte a unui
ecosistem are capacitatea de a înţelege nivelul său de complexitate şi nivelele
inferioare. Despre nivelele superioare lui poate să-şi facă o "idee, o
12
aproximare", dar numai preocuparea constantă, odată cu maturizarea, îi
permite să conştientizeze elementele de la "graniţa imediat superioară nivelului
propriu".
Orice ecosistem este un sistem viu, şi are o evoluţie solidară cu "părţile",
cu subsistemele incluse. În acelaşi timp legea cauzei şi efectului, prezentă
întotdeauna pentru toţi (absolut toţi partenerii din eco-sistem, de orice
complexitate) permite conştientizarea, de către toate diviziunile (toţi in-divizii) a
relaţiei duble: între parte şi restul sistemului viu şi invers, de la sistemul viu
(inclusiv de la toate părţile sale) către diviziune (in-divid).
Există, în contextul giganticului eco-sistem universal niveluri diferite de
dezvoltare - toate utile sistemului universal. Există cauze şi există efecte, există
înţelesuri şi… înţelesuri, există infinite modalităţi de manifestare - toate în
scopul evoluţiei conştientizate a fiecărei părţi, a fiecărui in-divid.
Există aparente dezechilibre, doar aparente. Un ecosistem nu se poate
dezechilibra, dar echilibrele locale pot trece dintr-o stare în alta, cu consecinţe
pentru tot sistemul.
În realitatea de la nivelul întregului suma este o constantă, dar părţile (in-
divizii de diverse ranguri) pot să conştientizeze aspecte diferite (infinite ca
posibilitate) de stare, de faze de "maturitate". Totul este util sistemului întreg; totul
este util şi individului, mai ales atunci când conştientizează apartenenţa la eco-
sistemul din care face parte.
Cauzele generale ale "dezechilibrelor locale" constau în conştientizarea
"slabă" a legăturilor din ecosistem şi în acţiunile "voluntare" cu consecinţe
predictibile "negative" dezechilibrante ale sistemului local.

Reuşite posibile
Problema cauzei şi a cauzelor este deosebit de complexă. În esenţă
putem conştientiza că Viaţa se manifestă ca un proces complex, cu o lege
internă de evoluţie. Universul este un ecosistem uriaş (infinit din punctul
nostru de vedere). În acest imens sistem viu creat pentru a evolua, se pot
produce efecte după efecte. Fiecare efect este o reuşită. Fiecare fază şi aspect al
vieţii constituie o reuşită. Totuşi, putem conştientiza că uneori nu este absolut
necesar să insistăm pe gândirea negativă şi în zona consecinţelor gândirii şi
făptuirii negative. Putem uşor să conştientizăm că, mai devreme sau mai târziu,
vom porni pe activarea masivă a potenţialului pozitiv. Ne-am plâns destul de
milă, am conştientizat că viaţa e grea, că avem probleme peste probleme. În
orice moment suntem în stare să gândim altfel şi să acţionăm altfel. În zona
sărăciei am acumulat suficient. În zona abundenţei, a bogăţiei am putea ajunge
mult mai uşor decât cred mulţi dintre noi. Cauzele viitoarelor reuşite posibile
sunt în zona acumulărilor enorme din zona "negativului", a neputinţelor. Putem
schimba răul în bine, ca-n poveste. Crizele ne pot face brusc conştienţi că între
ceea ce facem şi ceea ce simţim că e cu adevărat important nu există nici o
legătură. Putem gândi dincolo de limitele cu care ne-am obişnuit. Felul în care
vedem o problemă influenţează mult rezolvarea acelei probleme. Putem

13
conştientiza că unii vedem o problemă acolo unde alţii pot vedea doar o
posibilă rezolvare.
Ne putem îndeplini în acelaşi timp obiective personale şi de grup. Nu e o
chestiune de înzestrare, ci de alegere pentru a aduce o contribuţie în lume.
Depăşirea gândirii de tip ori/ori devine critică pentru societatea noastră. Putem
să depăşim faza competiţiei cu noi înşine dacă ne îmbogăţim cu o mentalitate a
abundenţei, dacă ne luăm în serios toate rolurile şi le vedem pe toate ca părţi ale
unui întreg aflate în puternică interdependenţă. Putem crea sinergie şi echilibru
în viaţă dacă rolurile noastre devin izvoarele din care trăim, iubim, învăţăm şi
lăsăm ceva în urmă. Factorul esenţial în orice decizie este legătura permanentă
cu vocea conştiinţei din interiorul nostru profund. Pentru că trăim într-un
mediu marcat predominant de verbul a face, şi nu de a fi, e uşor să fim prinşi
într-un vârtej care să nu aibă nimic în comun cu crezul şi principiile noastre,
şi în loc să fim purtaţi de menirea noastră, să fim târâţi de urgenţe. Atunci
când ceva în adâncul nostru poate spune cu convingere: "da", atunci când
gândurile şi ideile logice şi raţionale se bazează pe sentimentul că decizia
este cea corectă şi că putem trăi confortabil cu consecinţele acţiunilor
noastre, atunci se manifestă înţelepciunea noastră. Dacă, atunci când ne
ascultăm vocea interioară, nimerim pentru o vreme într-o scurtă perioadă de
dezechilibru, îi putem implica şi pe cei a căror viaţă e afectată de acţiunea
noastră, pentru a lucra împreună şi a descoperi echilibrul unii în ceilalţi. Cu
toţii ne putem maturiza în acest proces. Atunci când gândurile şi acţiunile
noastre decurg firesc din viziune şi principii comune, echilibrul reprezintă o
chestiune profundă şi înseamnă a trăi, a iubi, a învăţa, a lăsa ceva în urmă -
ca administratori răspunzători ai timpului, talentelor, resurselor noastre - în
muncă, în comunitate, în familie. Tot ceea ce facem dă naştere unor consecinţe
care influenţează calitatea vieţii noastre şi a generaţiilor viitoare. Nu trebuie
să lăsăm după noi abuzuri, datorii, resurse naturale secate, egoism sau iluzii;
putem lăsa o moştenire de valori bazate pe principii, un mediu înconjurător
sănătos, un simţ al responsabilităţii şi viziunea contribuţiei la evoluţia lumii în
care trăim cu bucurie. Astfel putem îmbunătăţi calitatea vieţii, în prezent şi
deopotrivă în viitor.

Inerţie şi dezvoltare
Cu toţii ştim că e mai uşor să mergem înainte decât înapoi, dacă ne-am
obişnuit aşa. Dar unii ne-am obişnuit - şi obişnuinţa este a doua natură a omului
- să stăm pe loc, să luăm de bune roadele gândirii altora, să lenevim atunci când
nu ne forţează nimeni să înaintăm. Există un proverb care spune că nevoia te
învaţă. Nevoia este aceea care ne oferă veşnic şanse. Atunci când vom considera
că nevoia este destul de mare, vom avea şi soluţii.

14
 CURSUL 3
PROCESUL INOVĂRII

Procesul inovării
Există diferenţă între "este" şi "trebuie să fie", între "real" şi "ideal".
Procesele de inovaţie pot fi reduse, în esenţă, la rezolvări de probleme.
Drumul dintre problemă şi rezolvare are ca punct de pornire la bază o piedică,
un obstacol. Problema este dată de o tensiune, o diferenţă între "a fi" şi "trebuie
să fie", între "real" şi "!ideal" şi între "adevăr" şi "dorinţă imaginară".

Aspecte obiective ale problemelor Aspecte subiective ale

problemelor

Câmpuri de lucru (desfăşurare Câmpuri de lucru (potenţialuri

cognitivă) afective)

 Definirea problemelor şi  Motivaţia pentru problemă şi

formularea sarcinilor pentru tema de rezolvat

 Găsirea ideilor şi dezvoltarea  Comunicarea între oameni,

procesului de rezolvare schimbarea şi/sau achiziţionarea
informaţiilor
 Evaluarea şi transpunerea
rezolvărilor găsite  Cooperare, conlucrare

Aspecte obiective şi personale ale problemelor

Când vorbim despre factorii obiectivi de influenţă, stabilirea scopului se

face în mod clar - după criterii economice. Parcurgem următoarele etape:
căutarea scopului (problemei -obiectivului), rezolvării şi alegerea fazelor
ştiinţifice ale căii de rezolvare.
La factorii de influenţă de ordin personal, vorbim despre factorii care aduc
mulţumirea persoanelor sau grupurilor participante la procesul de rezolvare a
problemei.

Aspecte tehnico-economice

15
 Aspectele tehnico-economice ale proceselor inovative rezultă din
circumstanţele obiective ale formulării problemei şi vor fi marcate în mod
puternic de felul inovaţiei (a produsului, procesului, a structurii sau inovaţiei
sociale).

Fazele ciclului de Teme în derularea

rezolvare a problemelor proiectului
Căutarea scopului Planificare
Prezentare
Căutarea soluţiei Descrierea
Analiză şi control
Creativitate
Alegerea (selecţionare) Optimizare
Evaluare
Decizie
Realizare/aplicare

Aspecte socio-psihologice

Este utilă prezentarea de bilanţuri personale la prezentarea planurilor de

inovare de către managerul de proiect.

Beneficii Costuri
Descoperirea de competenţe în echipă Responsabilităţi clare pentru
participanţii la proiect
Eficienţă prin evoluţie structurată, Slăbirea de putere odată cu
planificată avansarea în proiect
Transparenţa proceselor de conducere Contradicţii ale funcţionării pe
a proiectului parcursul proiectului
Evitarea etapelor îndoielnice Cheltuieli mai ridicate de
specializare care să ducă la
realizarea eficientă a jocurilor de
rol
Transparenţa informaţiilor şi a Risc de carieră pentru specialişti
comunicării
Uşurarea realizării ulterioare

Comunicare şi cooperare
Sarcinile unei grupe sunt reprezentate în două planuri: în planul muncii
este importantă rezolvarea problemei în sine, iar în planul emoţional trebuie
realizat un climat comunicaţional optim. Pentru a atinge un nivel comunicaţional

16
optim e necesar ca fiecare membru al grupului să aducă mult din personalitatea
sa în cadrul grupului, fără însă a se descoperi complet.
O atenţie deosebită se acordă relaţiei între individ şi grupă, precum şi
schimbărilor care intervin în timpul evoluţiei grupului.
Succesul apare doar când există un schimb de informaţii în dublu sens, iar
partenerii nu impun restricţii în schimbul de informaţii.

Situaţii conflictuale posibile

Situaţii:
 Două declaraţii/afirmaţii contradictorii
 Ambele sunt adevărate
 La fiecare dintre cele două declaraţii aderă persoane
 Persoanele sunt dependente unele de altele

Posibilităţi de rezolvare a conflictului

Evitarea adversarului Ignorarea părţii adverse
Conflictul nu intră în discuţie
Luptă - nimicire, zdrobire Concediere, demisie
Partea adversă va fi eliminată
Luptă cu supunere Convingere, manipulare, ameninţare
Adversarul este subordonat
Arbitraj Părinţi, superiori ierarhici,
O a treia parte va decide judecători
Compromis Echipă comună
Reunirea părţilor
Consens Se dezvoltă o nouă realitate
Se dezvoltă o înţelegere calitativă
nouă

Roluri principale în procesul inovării

Identificarea lor în cadrul domeniilor de inovare relevante conferă un
aspect în clarificarea inovaţiilor şi în gândirea planului de inovare, personalitatea
fiecărui purtător de rol exercitând o influenţă puternică asupra desfăşurării
procesului de inovare.
Modelul promotorilor (după Witte), a căror numire în funcţie se face pe
baza poziţiei lor în ierarhie (autoritatea pe care o exercită) - promotor ierarhic
sau pe baza cunoştinţelor de specialitate - promotor de specialitate. Ambii îşi
exercită rolul pe lângă sarcinile curente.
Modelul tetradimensional al rolurilor
Promotor de
Promotor specialitate Promotor social Clientul
ierarhic (specialişti,
experţi)
Contribuţie Competenţe Rezolvarea Formarea, Schimbarea com-
17
 decizionale problemelor în modelarea situaţiei portamentului şi a
şi coercitive manieră orientată stimulative locului de muncă
Resurse spre domeniul în Întărirea Învăţarea de noi
cauză procesului aspecte practice
Planificarea şi
controlul proiectului
Scop Rezolvarea Soluţionare tehnică Pregătirea Satisfacţia muncii
optimă a de calitate promotorilor şi a
problemei, clienţilor pentru
conform inovare
obiectivului Raţiuni socio-
stabilit emoţionale

Roluri în procesul inovării

Inovarea este realizată de către angajaţi, intreprinzători şi raţionali
pasionaţi. Încurajarea lor este mai puţin ancorată în organizaţie, ţinând mai mult de
filozofia firmei.
Există "campioni ai inovării", cum ar fi:
 Campionul produselor. Este un entuziast din colectiv care luptă din toate
puterile şi toate capacităţile pentru produsul său; nu aderă la curentele de
gândire predominante, ci are ideile lui proprii. Deseori merge singur pe
drumul lui.
 Campionul conducător. Înainte a fost şi el un "campion al produsului" şi
introduce noile idei în organizaţiile formale. Înlătură obstacolele din calea
"campionului produselor", eventual îl sfătuieşte şi îi face "spaţiu de
manevră".
 Naşul. Este conducătorul matur din managementul superior care încorporează
modelul campionului. Este înconjurat de un nimb care este foarte important
pentru credibilitatea sistemului campionilor. Dă curaj tinerilor specialişti să
vină cu idei noi, pentru că asemenea comportamente au avut un rol foarte
important în istoria organizaţiei.

Managementul barierelor inovaţiei

În aproape toate cazurile capacităţile inovării sunt supraestimate de către
indivizi, firme şi societate. Procesele inovative pot fi considerabil întârziate,
uneori chiar oprite de apariţia unor piedici. O analiză exactă asupra posibilelor
bariere ale inovării este indispensabilă pentru succesul unei idei de inovare.

Tipuri de bariere
Bariere tehnice. Dotări tehnice insuficiente, lipsă de know-how, dificultăţi
în aplicarea inovaţiei în anumite domenii.
Bariere economice. Capital insuficient, incertitudini în dezvoltarea
programului de producţie (în special datorită perioadelor lungi de amortizare).
Bariere juridice. Diverse regulamente juridice, timpul necesar pentru
adaptarea la diverse norme şi legi şi pentru îndeplinirea diverselor obligaţii, clauze,
condiţii obligatorii.

18
 Bariere organizatorice. Lipsa unor elemente organizatorice
(managementul de proiect), ierarhie stufoasă cu orientare accentuată spre
birocraţie, un grad înalt de formalism în ceea ce priveşte metodele, relaţiile
printr-un set de norme rigide.
Bariere socio-psihologice. Frica de schimbare, deficitele motivaţionale
aferente, lipsa disponibilităţii pentru comunicare şi cooperare, lipsa
mecanismelor de rezolvare rapidă a conflictelor.

Depăşirea barierelor socio-psihologice

Cultura organizaţională şi climatul inovaţional
Caracteristici ale culturii organizaţionale:
 oferă categorii diferenţiate pentru percepţie (la ce trebuie avut grijă?);
 oferă semnificaţii pentru însemne şi simboluri (ce înseamnă fiecare
lucru?);
 îngrădeşte posibilităţile de comportament (ce este interzis?);
 măreşte probabilitatea anumitor comportamente (ce este recomandat?);
 defineşte piaţa şi valoarea de piaţă pentru atitudini (ce primesc dacă fac
asta?).

Există trei niveluri în cultura organizaţională.

Nivelul Aspecte relevante pentru climatul inovaţional
Nivelul 1 Evenimente, acţiuni, manifestări, declaraţii (produse,
scrisori, decorarea birourilor, îmbrăcăminte)
Nivelul 2 Acţiuni înlănţuite prin modele, reguli, ritualuri, norme
Nivelul 3 Nivelul de acceptare în organizaţie: identitate, valoare,
structuri reale, mituri.

Climatul inovaţional
În scopul unui climat inovaţional pozitiv sunt necesare următoarele:
 posibilitatea de experimentare şi permisiunea de a eşua din când în
când;
 dreptul de a pune la îndoială status quo-ul prezent;
 comunicaţia deschisă cu clienţii şi partenerii tehnologici interni şi
externi;
 munca în echipă, flexibilitatea şi credinţa că munca susţinută duce la
succes.

19
 Managementul conflictului
Faza Rezolvarea - Managementul conflictului
soluţia
Conflictul se Evitarea Urgentare şi deblocare
iveşte adversarului Contracararea tendinţei de a evita
adversarul
Discutarea temei, confruntare,
intensificarea conflictului
Explicarea costurilor conflictului
Conştientizare limite temporale
Conflictul este Luptă - nimicire, Ascuţirea argumentelor
de neevitat zdrobire Clarificarea dependenţelor
Evitarea coalizării
Luptă cu Ascuţirea argumentelor
supunere Clarificarea dependenţelor
/subordonare Evitarea coalizării
Conflictul nu Arbitraj Conştientizarea respingerii
poate fi rezolvat rezolvării, oferirea de soluţii
("Nu o putem "nebuneşti", stabilirea de limite şi de
scoate la capăt") garanţii pentru acceptarea soluţiilor în
interiorul acestor graniţe
Fiecare decizie Compromis Dinamizare, confruntare, enunţarea
unilaterală este costurilor compromisului şi fixarea
parţial falsă de discuţii la termen
Trebuie să Consens Nu "deranjăm" creativitatea
găsim o nouă
rezolvare

Evitarea demotivării
Tema/sarcina Instrument
Stabilirea posibilităţilor de Discuţii despre demotivare (de împiedicare a
a performa demotivării)
Pregătirea cadrului adecvat
Pretinderea şi promovarea Creşterea potenţialului
capacităţilor de Dezvoltarea capacităţilor
performare
Identificarea Gândurile şi sentimentele colaboratorilor
disponibilităţii de a
performa
Pentru probleme deosebite se apelează la consilierea de către expertul,
managerul, consilierul de specialitate, consilierul de specialitate orientat spre

20
proces, consilierul în originalitate şi proprietate intelectuală - în conformitate cu
competenţele, răspunderile, interfaţa acestora cu problemele clienţilor lor.

CURSUL 4
INOVAREA CA PROIECT

O parte covârşitoare a activităţilor care se desfăşoară în organizaţii sunt de

aşa manieră organizate încât pot fi caracterizate ca fiind de rutină. Premizele
unei activităţi de succes sunt asigurate de organizaţiile care se caracterizează
prin structurarea de sisteme pentru atingerea obiectivelor pe termen lung. Pentru
a putea lua în consideraţie factorii de influenţă ai unui mediu care se dezvoltă în
mod dinamic este necesară şi o anumită doză de flexibilitate.
În organizaţiile mari chiar executarea planului de inovare este privită ca o
activitate pe termen lung şi este supervizată de conducerea de vârf, care
derulează diverse procese de înnoire (variaţii de modele, cosmetizări şi
dezvoltări ulterioare) - totuşi fără a avea un grad foarte mare de inovare. Este
necesară totuşi dezvoltarea unor noi generaţii de produse, prin urmare şi în
organizaţiile mari, pe lângă organizaţia de bază se înfiinţează structuri ce
vizează crearea unor noi proiecte .
Dilema organizatorică
La parcurgerea fazelor principale ale proceselor inovative sunt justificate
diferite grade organizaţionale. Fazele care accentuează creativitatea pretind,
conform experienţei acumulate, spaţii tot mai mari pentru desfăşurarea
potenţialului creator în timp ce în fazele orientate spre realizare sprijinul este
obţinut prin structuri organizatorice precis stabilite. Această stare de fapte este
descrisă şi cu ajutorul noţiunii de "dilemă organizatorică".
În cadrul unui proiect trebuie realizat un plan (de inovare) care presupune
anumite pregătiri organizatorice sau etape, şi care are următoarele caracteristici:
 Este bine încadrat în timp (are început şi sfârşit);
 Are scopuri bine definite sau definibile (sarcina, rezultat);
 Pentru organizaţia în cauză (firmă, administraţie, instituţie) planul are
o specificitate (nu poate fi aplicat în aceeaşi formă sau forme asemănătoare în
două cazuri diferite);
 Are o asemenea dimensiune încât este necesară o subdivizare pe
sarcini diferite corelate, integrabile, reciproc dependente, legate unele de altele
într-o ordine prestabilită;
 La realizarea planului iau parte, de cele mai multe ori, mai multe
persoane şi compartimente din interiorul şi adeseori şi din exteriorul
organizaţiei;
 Sarcinile diferite ale planului pot concura între ele, precum şi cu
sarcini aparţinând altor proiecte pentru repartizarea, distribuirea diverselor
resurse (de personal, financiare, materiale etc.);

21
  Adeseori, în special în fazele iniţiale, apare nesiguranţa, riscul de a nu
se realiza obiectivele proiectului, de a se depăşi termenul de realizare sau
cheltuielile prevăzute.

Număr decizii strategice care vizează etapizarea

Structuri
organizatorice
care sprijină
aplicarea, pe
Spaţiu - condiţii
etape
favorizante
pentru
creativitate

Generarea Acceptarea Realizarea

ideii ideii ideii

Prezentarea de mai sus arată că în cadrul fazei creative deciziile strategice

ce vizează etapizarea apar sau sunt prevăzute doar în cazuri excepţionale, în
timp ce în cadrul fazei de implementare sunt un factor ştiinţific necesar pentru
atingerea scopului.

Organizarea planului de inovare

Conţine, ca şi structura procesului, organizarea colaborării în timp şi
spaţiu a oamenilor şi factorilor de producţie, în scopul îndeplinirii sarcinilor de
muncă. Din punctul de vedere al unui plan concret de inovare complexitatea şi
cantitatea sarcinilor de lucru cresc încontinuu. Prin urmare şi gradul de
organizare trebuie să se adapteze cerinţelor. În timp ce reglementările
organizatorice au o semnificaţie relativ scăzută pe durata etapelor de generare şi
de acceptare a ideii, pentru faza de implementare un management eficient al
proiectului este absolut necesar.
Managementul proiectului, în cadrul fazei de implementare a ideii, poate
fi divizat în trei secvenţe: planificarea, derularea şi controlul proiectului. Aceste
faze nu se ordonează însă cronologic, ci interferează în mod repetat. Planificarea
şi derularea se întrepătrund continuu, în timp ce măsurile de control le însoţesc.

22
 Spaţiu - condiţii
Generarea
favorizante pentru
ideii
creativitate

Acceptarea
ideii
Organizare
Planificarea proiectului proiectului:
Planificarea
Etapele planificării proiectului:
Realizarea Derularea
ideii Timp Controlul

 Planificarea structurii în proiect (delimitarea sarcinilor componente şi

stabilirea corelaţiilor logice; aşa numitele planuri ale structurii proiectului s-au
dovedit a fi utile);
 Estimarea nevoilor (estimarea nevoilor personalului, în sens calitativ şi
cantitativ; nevoile de timp, bani, materiale, ajutoare şi spaţiu pentru fiecare din
sarcinile componente care până acum au dispus de fonduri limitate);
 Planificarea organizării structurii (stabilirea asociaţiilor şi instanţelor
necesare, coordonarea sarcinilor şi competenţelor, ancorarea organizatorică a
grupelor proiectului);
 Stabilirea de termene pentru desfăşurare (precizarea termenului final şi a
termenelor intermediare importante);
 Bugetarea, din punct de vedere al timpului şi costurilor (atenţie la eventuale
limite prestabilite);
 Planificarea sistemelor de informare şi documentare ale proiectului (inclusiv
planificarea controlului proiectului).

Derularea, dezvoltarea proiectului

Conducătorul proiectului trebuie să înţeleagă şi să urmeze următoarele
faze:
 Coordonarea în detaliu a sarcinilor, respectiv înţelegerea acestora;
 Alegerea şi combinarea diverselor metode şi instrumente de lucru;
 Coordonarea şi impulsionarea proiectului;

23
 Motivarea colaboratorilor (înştiinţarea despre progresele realizate), eventual
chiar şi protejarea colaboratorilor (uneori chiar de superiorii lor ierarhici);
 Clarificarea şi rezolvarea conflictelor din interiorul grupelor de proiect, dintre
executanţi şi coordonatori;
 Păstrarea contactului cu mediul, în special cu factorii decidenţi, cu utilizatorii
finali;
 Coordonarea muncii la proiect în interiorul grupelor (eventual chiar între
grupe şi între diferitele faze ale proiectului).

Controlarea proiectului
Controlarea trebuie să conţină aceleaşi dimensiuni ca şi planificarea:
 Îndeplinirea prevederilor din caietul de sarcini - gradul de atingere a
scopului, în sensul organizării sistemului;
 Respectarea termenelor planificate - gradul de atingere a scopului prin prisma
termenelor stabilite, sesizarea progreselor înregistrate;
 Evaluarea costurilor - comparaţia cheltuielilor efective cu cele planificate;
 Atingerea obiectivelor faziale, a corelaţiilor din timpul derulării proiectului,
precum şi a priorităţilor prestabilite.

Îndeplinirea funcţiilor proiectului

La alegerea membrilor grupei trebuie să se ţină seama de diversele
modele - trăsături comportamentale şi interdependenţa lor cu funcţiile
proiectului.

Funcţiile proiectului Trăsături comportamentale ale

Orientare spre scop şi acţiune
Orientarea spre relaţie
Orientarea spre structură şi
specialitate/branşă
Orientare spre ordine şi metodă
persoanelor
Orientarea spre risc
Orientarea spre sentimente, simţire
Orientare spre raţional
Orientare spre ordine

Model structural privind Trăsături comportamentale ale persoanelor

Orientarea spre
risc

Orientarea spre Orientare spre

sentimente, simţire raţional

Orientare spre
ordine 24
Caracteristi Orientare spre Orientarea Orientare Orientarea
că/semnalm ordine spre risc spre raţional spre
ent sentimente,
simţire
Certitudine/ Prin reguli, Dărâmarea Prin sarcini Prin acceptare,
siguranţă obiective barierelor/li tehnice şi părerea proprie
faziale clare, mi-telor în logică este părerea
tradiţii "urale" grupei - adoptă
Conflict Căutări după Căutarea de Rezolvare în Împăciuitor,
experienţă, greşeli ale plan mediator
exemple, celorlalţi, obiectiv/real,
consecvenţă debarcări înclinaţie
bruşte spre cinism
-demisii,
ruperea
relaţiilor
Potenţial Orientare Depăşirea Lucrător Contact,
specific al după reguli, graniţelor, realist, lucid, concluzionarea
carierei progrese prin tradiţii, care împreună cu
realizarea rapiditate, acţionează echipa, identifi-
scrupuloasă a viziuni într-un care cu
metodelor mediu logic, scopurile
analitic comune

Listă de verificare pentru formarea echipelor inovative, care lucrează la

proiecte inovative:
 Au/primesc colaboratorii suficient timp pentru munca la proiect?
 Au colaboratorii know-how-ul/resursele de specialitate necesare?
 Se regăsesc în suficientă măsură printre colaboratori interese relevante pentru
succesul proiectului?
 Permite mărimea echipei o comunicare directă eficientă?
 Sunt îndeplinite premisele pentru ca cele patru funcţii (orientare spre scop şi
acţiune, orientarea spre relaţie, orientarea spre structură şi specialitate/branşă,
orientare spre ordine şi metodă) ale proiectului să fie respectate în suficientă
măsură?
 Sunt membrii echipei în situaţia de a urma în suficientă măsură interesele
superiorilor ierarhici?
 Corespunde înţelegerea rolului conducătorilor de proiect cu premizele unei
desfăşurări eficiente a proiectului în cazul de faţă?

25
Rolurile conducătorilor de proiect

Scopuri  Atingerea tuturor obiectivelor proiectelor

 Fixarea ordinii de desfăşurare a misiunilor/sarcinilor
 Conducerea echipelor proiectelor
 Dezvoltarea personalului în echipă
Sarcini  Planificarea şi controlul proiectului (eficienţă,
termene, costuri)
 Organizarea proiectului (repartizarea sarcinilor)
 Elaborarea de strategii şi măsuri pentru atingerea
obiectivelor
 Organizarea şi conducerea şedinţelor cu echipele
 Realizarea premiselor interne (luarea deciziilor,
informaţii despre proiect)
 Modelarea relaţiilor cu clienţii
 Modelarea relaţiilor cu cele mai importante grupe din
mediu (informare şi comunicare)
 Managementul riscului
 Administrarea proiectului şi documentare
Aşteptări  Privire de ansamblu asupra întregului proiect
legate de  Orientare spre clienţi, echipă, cooperant
conduită  Acceptarea viziunilor superiorilor
Competenţe  Deplin răspunzător
 Semnează toate documentele proiectului
 Decizii financiare până la …. (valoarea)
 Procurarea de resurse, cu acceptul superiorilor
ierarhici
Organizatoric  În organizarea proiectului coordonează subalternii din
cadru proiectului
 În organizaţie îşi păstrează locul din organigramă

26
 CURSUL 5,6
INOVAREA ÎN FIRMĂ

Analiza P.E.S.T.
Conform firmei engleze de consultanţã TDA Consulting Ltd
(Nottingham), existã 4 mari categorii de oportunitãţi, legate de mediul în care
funcţioneazã întreprinderea (ori ce schimbare poate însemna o oportunitate!):
- politice;
- economice;
- sociale;
- tehnologice.
Luarea lor în consideraţie este cunoscutã sub numele de ANALIZA PEST,
dupã iniţialele celor patru categorii. Iatã cateva exemple :
Lumea tinde sã devinã o singurã economie (conf. Policy Studies
Institute, London, 1991), prin:
o globalizare: eliminarea barierelor vamale, a barierelor privind transferurile de
capital, revoluţionarea sistemelor de transport şi telecomunicaţii, dominaţia
companiilor transnaţionale, sporirea transferului internaţional de tehnologie si a
mişcãrilor forţei de muncã.
o integrarea economiei: Uniunea europeanã, moneda unicã..
o mondializarea opţiunilor: pentru investiţii, materii prime, piaţã pentru produse şi
servicii, pieţe de capital.
o implicaţii pentru guvernele naţionale: scade puterea de control asupra
economiei naţionale; creşte nevoia de a intra în instituţii supra-naţionale şi
parteneriate internaţionale.
Oportunitãţi apar din:
o Structura industriei şi a pieţii: creştere rapidã, segmentare necorespunzãtoare,
schimbãri în metodele de fabricaţie, schimbãri globale (Ex: apariţia
INTERNET).
o Schimbãri legislative;
o Schimbãri în percepţia lucrurilor: ex: percepţia nouã a problemelor ecologice
care a condus la noi reţete de detergenţi, noi tipuri de ambalaje, etc.,
o Soluţii oferite de analiza problemelor: nepotriviri între realitate şi pãrerile
preconcepute, piramida Maslow, analiza eşecurilor, redefinirea problemelor sub
alte unghiuri.
o Soluţii gãsite prin adaptarea soluţiilor altora: analiza modului în care alţii au
reuşit, parteneriate de afaceri.

Raportul între întreprindere şi inovare

Factorii externi ce impun inovarea:

27
1. Nevoia imperativã de a dezvolta sau mãcar pãstra poziţia ocupatã de
întreprindere pe piaţã;
2. Cererea pieţii de a-şi diversifica producţia;
3. Concurenţa.
4. Obligativitatea de a se alinia la normative impuse de guvern, legislaţie, cerinţe
sociale
5. Nevoia de a face faţã unei scãderi a ofertei sau scumpiri a materiilor prime.

Pe lângã cei cinci factori menţionaţi mai sus, existã şi factori interni firmei,
cum ar fi:
(1) Dezvoltarea întreprinderii.
(2) Viziunea conducerii.
Factorii principali care frâneazã activitatea de inovare în întreprindere
sunt:
1. o concentrare excesivã a eforturilor asupra îmbunãtãţirii produselor
şi / sau tehnologiilor care existã deja în întreprindere.
2. depresiunea economicã.
3. lipsa generalã de fonduri;
4. disponibilitatea de capital pentru promovarea vânzãrilor;
5. teama conducerii întreprinderii de a se implica în acţiuni care
comportã un anumit grad de risc sau, pur şi simplu, nerealizarea
faptului cã o schimbare este absolut necesarã;
Intre cauzele care determina conducerea unei firme sã nu perceapã din
timp necesitatea schimbãrii se pot cita:
o erori de prognozã
o amânarea din cauza temerii de riscurile induse de schimbare
o incapacitatea de a conduce bine procesul de schimbare.
o îndepãrtarea întreprinderii, în urma procesului de înnoire, de vechiul sãu
domeniu;
o lipsa de entuziasm a firmelor mari de a se antrena în proiecte care, la prima
vedere, nu par a fi foarte importante pentru firmã.
o incertitudini privind evoluţia materiilor prime sau a cererii noului produs.
o dificultãţile de comunicare şi de informare, determinate pe de o parte de
specializarea excesivã a fiecãrui domeniu şitiinţific dar pe de altã parte şi de
interconexiunile tot mai adânci dintre ele;
o lipsa unui sistem eficient de circulaţie a informaţiei, atât între serviciile
implicate în lansarea noului cât şi între acestea şi exterior.
o lipsa unei identificãri precoce a eventualelor probleme care pot apãrea în fazele
de aplicare a proiectului de inovare;
o insuficienta apreciere a nevoilor, doleanţelor şi problemelor utilizatorilor
produsului nou.
o dificultãţile care apar la trecerea de la faza laborator la faza industrialã a
proiectului;
o inerţia pieţii de a accepta noul.

28
 Conform unei anchete a CE, principalele cauze ale opoziţiei la
schimbare sunt:
o presiunea pentru obţinerea de rezultate imediate
o rezistenţa personalului de la nivelele medii
o lipsa de timp
o o abordare nestructuratã (haoticã) a schimbãrii
o lipsa conştiinţei faptului cã trebuie neapãrat fãcutã schimbarea
o lipsa de entuziasm a conducerii
o lipsa unor competenţe în domeniul schimbãrii
o rigiditatea sisatemului informaţional
o lipsa unei viziuni
o lipsa de bani pentru investiţiile necesare
Pentru a reduce opoziţia la schimbare, se propun (conf. B.Grouard ,
F.Menton, L’entreprise en mouvement, Ed.Dunod, 1995), o serie de reguli:
schimbarea trebuie sã aducã o soluţie credibilã şi eficace a problemelor firmei;
pe parcursul procesului de schimbare, personalul din subordine trebuie sã
primeascã sarcini şi obiective precise. Aceste obiective trebuie:
 sã fie realiste şi motivante, deschise şi mobilizatoare,
 clare şi uşor de înţeles,
 sã fie aceleaşi pe toatã perioada procesului de schimbare (şi de aceea, enunţate
la un nivel destul de general, fãrã detalii. competenţele şi cunoştiinţele
celorimplicaţi în procesul de schimbare trebuie utilizate la maximum.
Principiile de organizare ale unei firme deschise au fost propuse de firma
Hewlett-Packard încã din 1957:
o existenţa unor obiective declarate şi cunoscute de toţi;
o explicarea obiectivelor şi acţiuni de formare pentru atingerea lor;
o obţinerea consensului, mergând pânã la modificarea obiectivelor dacã se
dovedeşte necesar;
o organizarea astfel încât fiecare sã aibã partea şi contribuţia sa la obţinerea
rezultatelor firmei;
o pãstrarea în permanenţã deschise a tuturor cãilor de comunicare.
Condiţii ce trebuiesc reunite pentru o bunã inovare la nivelul
întreprinderii. Cele mai importante sunt:
- activitatea de introducere a noului este susţinutã şi încurajatã de conducerea
întreprinderii;
- o bunã circulaţie a informaţiei
- cunoaşterea bunã a pieţii şi cerinţelor ei
- un contact strâns cu comunitatea ştiinţificã
- existenţa în interiorul întreprinderii a unor oameni cu un înalt potenţial ştiinţific
şi tehnic, atât în cadrul serviciului R & D cât şi în celelate servicii şi, nu în
ultimul rând, chiar în secţiile direct productive.
- acceptarea ideilor "ciudate" la care cei ce le-au emis ţin foarte mult;
- existenţa unei echipe competente care sã poatã rezolva toate problemele care
apar pe tot traseul parcurs de noul proiect, de la stadiul de cercetare pânã la
29
 transpunerea industrialã;
- alcãtuirea unor echipe interdisciplinare însãrcinate cu introducerea elementelor
de inovare.
- o bunã motivaţie a celor ce se preocupã de aşa ceva, ceea ce presupune
întotdeauna şi un sprijin larg din partea conducerii întreprinderii; existenţa unei
proceduri clare şi corecte de evaluare a rezultatelor şi a muncii oamenilor
angajaţi;
- existenţa unui climat concurenţial, atât în interiorul întreprinderii cât şi din
exteriorul sãu.
- asigurarea unei "formãri" a oamenilor în sensul creativitãţii
- o strategie clarã a întreprinderii, obiective clar formulate; o fixare şi delimitare
clarã a obiectivelor întreprinderii, care sã permitã canalizarea eficientã a
eforturilor de înnoire;
- o politicã de concentrare a resurselor întreprinderii pe un numãr restrâns de
proiecte de inovare
- o finanţare corectã dublatã de un bun management al întregii activitãţi de
inovare;
- implicarea serviciului de cercetare în toate fazele noului proiect, de la decizia de
adoptare a acestuia pânã la realizarea producţiei de serie (sau intrarea noii
tehnologii în regimul normal de lucru);
- capacitatea de a accepta idei venite din afara serviciilor direct implicate în luarea
deciziilor de înnoire şi în transpunerea în practicã a acestor decizii.
Se admite cã existã 7 factori care explicã de ce unele întreprinderi (în
special din sfera IMM urilor) sunt mai inovante decât altele. Cei 7 factori sunt:
1. Deschiderea spre mediul înconjurãtor firmei: capacitatea de a asculta, urmãri,
a se deschide spre exterior;
2. Resursele umane, pânã la urmã, lucrul cel mai de preţ la o firmã;
3. Resursele tehnologice, interne sau externe
4. Resursele financiare, foarte diverse dar aproape întotdeauna insuficiente,
5. Organizarea întreprinderii, atât sub aspectul ei formal cât şi al celui informal;
6. Strategia adoptatã, element esenţial şi foarte adesea ignorat de IMM-uri;
7. Directorul, prin atitudinea faţã de inovare, prin modul cum reuşeşte sã asigure
interfaţa cu exteriorul, prin structura (ierarhizatã sau deschisã) pe care o impune
firmei.
La începutul unui proiect trebuie rãspuns la urmãtoarele întrebãri:
- ce rezultate aşteptãm?
- când le aşteptãm?
- cum evaluãm reuşita proiectului?
- cum îl putem urmãri pe parcurs?
Proiectele trebuie reanalizate o datã la câţiva ani, prin prisma întrebãrilor:
- ce proiecte trebuie sprijinite în continuare?
- care din ele au deschis drumul spre noi ocazii?
- ce proiecte nu sunt la nivelul aşteptãrilor?
- Ce facem cu ele, le abandonãm sau alocãm mai multe resurse pentru a le
împinge înainte?
30
 O întreprindere aflatã în faţa unui proiect nou, trebuie sã creeze o
structurã nouã, ţinând cont de urmãtoarele reguli:
- structura trebuie sã fie realmente nouã, total separatã de vechile structuri (In
cazul contrar, cei din vechea structurã, fiind cu totul prinşi de problemele
producţiei curente, vor avea tendinţa, explicabilã, de a amâna problemele
ridicate de inovaţie: nu dai vrabia din mânã pe cioara de pe gard) ;
- de organizarea şi de conducerea ei trebuie sã se ocupe cineva din conducerea
superioarã a firmei;
- produsele noi trebuie sprijinite, acceptând ideea cã la început ele nu trebuie sã
participe la beneficiile sau, (cu atât mai mult) la rezolvarea greutãţilor financiare
de moment ale firmei. O problemã care apare aici este cea a salarizãrii, care nu
se poate face dupã aceleaşi criterii ca în secţiile "stabilizate".
Cãile pe care poate acţiona o firmã pentru a stimula activitatea
inovantã, :
1. Cãutarea clienţilor cu cele mai dificile cerinţe
2. Stabilirea unor norme ce depãşesc cerinţele celor mai stricte regulamente,
standarde de calitate etc.
3. Folosirea furnizorilor cei mai avansaţi şi mai bine poziţionaţi concurenţial.
4. O politicã de personal adecvatã
5. Concurenţii din sector trebuiesc trataţi drept sursã de motivaţie
Efectele strategiei de reducere a costurilor şi de diversificare prin progres
tehnic asupra luptei concurenţiale.
Inovarea şi strategia reducerii costurilor. Principalele elemente
inovante constau în reducerea ponderii costurilor cu mâna de lucru, a costurilor
energiei şi în general a materiilor prime. Pe de altã parte, aportul inovãrii la
reducerea costurilor poate permite unui nou venit sã pãtrundã pe piaţã. Sunt şi
cazuri în care inovarea poate conduce la scãderi drastice de costuri, ce pot
revoluţiona un domeniu. Exemplu: multimedia, unde reducerea costurilor la
memorii, CD - uri, microprocesoare au fãcut domeniul sã explodeze
literalmente.
Inovarea şi strategia de diversificare. Strategia de diferenţiere se
bazeazã practic întotdeauna pe un element de inovare. Existã însã şi strategii de
diferenţiere care nu se bazeazã neapãrat pe o inovare specificã, exemplul fiind
cel al lui Rolls-Royce. Un caz particular de strategie de diferenţiere este
strategia kaizen (progres cu paşi mici şi constanţi, în japonezã). Ideea este aceea
cã concurenţii nu fac faţã ritmului rapid de înlocuire a produselor similar, iar
clienţii acceptã sã cumpere mereu altceva pentru a fi în pas cu moda
(tehnologicã). Existã însã şi un risc: cumpãrãtorul ştie cã peste 6 luni va veni pe
piaţã ceva încã şi mai bun şi ca urmare întârzie sã îşi înlocuiascã echipamentul,
aşa cum este acum cazul PC-urilor. Ca urmare ritmul vânzãrilor se încetineşte
sensibil.
Intrarea pe o piaţã nouã (sau crearea unei noi pieţe)
Creerea unei pieţe noi este posibilã atunci când un fabricant (sau un
realizator de servicii) identificã o nevoie realã, dar pe care cumpãrãtorul nu o
sesizeazã, de regulã din neştiinţã. De pildã, lansarea cuptoarelor cu microunde a
31
rãspuns unei nevoi implicite, deoarece nici o gospodinã nu avea cunoştiinţele de
fizicã care sã îi permitã sã ştie (şi ca urmare sã cearã la prãvãlie) cã se poate
încãlzi apa conţinutã de orice aliment utilizând un flux de radiaţii pentru care
sticla şi materialele ceramice sunt transparente (şi deci ele nu se încălzesc). De
fapt, nu existã niciodatã o relaţie perfectã între ceea ce oferã o firmã şi ceea ce
aşteaptã piaţa. De aceea firma trebuie permanent:
- sã caute nevoi ale pieţii pe care ea nu le satisface încã;
- sã îşi punã în valoare produsele şi pe alte pieţe.
Interesant este faptul cã aceste lucruri au fost formulate pentru prima datã
de economistul francez Jean Baptiste Say încã de la începutul secolului al XIX-
lea. Say spune cã oferta creeazã propria sa cerere, oamenii neştiind cã doresc un
anumit lucru pânã ce nu vãd cã îl pot obţine, dar apoi nu mai pot trãi fãrã el.
Intrarea pe o piaţã nouã (electronica japonezã în Europa, automobilele
europene în SUA, trecerea avioanelor cu reacţie din domeniul militar în cel
civil), conduce la creşterea profitului prin creşterea cifrei de afaceri a celui care
a reuşit strãpungerea. Cel mai adesea, în asemenea cazuri, marja de profit este
chiar diminuatã cu bunã ştiinţã dar profitul creşte totuşi puternic pe seama
numãrului mult mai mare de unitãţi vândute. Revoluţia tehnico-ştiinţificã a
determinat o adevãratã explozie a materialelor, cu cele mai diferite proprietãţi şi
aplicaţii. Fiecare nou material aduce fie o ieftinire a produsului fabricat, fie o
îmbunãtãţire semnificativã a caracteristicilor acestuia.

O nouă formã de organizare a firmei

Adesea firmele se reorganizeazã, fie pentru a face faţã unei schimbãri sau
diversificãri a cererii de produse, fie pentru a rezista mai bine în lupta
concurenţialã. Reorganizarea poate avea diverse grade de complexitate:
Gradul 0. Modificãri minore afectând o fracţiune foarte limitatã de personal. De
exemplu, înlocuirea unui Xerox cu un altul mai performant într-un anumit
serviciu.
Gradul 1. Modificãri majore a modului de lucru, dar care nu afecteazã decât o
fracţiune micã a personalului. De exemplu, înlocuirea unor maşini unelte clasice
cu altele cu comandã numericã, integrate însã unui flux clasic. O echipã de
muncitori (de regulã voluntari) va trebui şcolitã pentru a exploata noile maşini.
Sub aspect tehnologic, pot apãrea probleme, dar pe plan sindical sau social firma
aproape cã nu va resimţi schimbarea.
Gradul 2. Modificãri minore care afecteazã însã cea mai mare parte a
personalului. De pildã, informatizarea masivã a serviciilor administrative va
afecta majoritatea celor ce lucreazã acolo, cu efecte notabile şi asupra celorlalţi.
In principiu toţi, sau cea mai mare parte a celor afectaţi, aveau deja acces la un
calculator, dar nu îl avea fiecare pe masã. Noile modificãri pot determina unele
stãri de anxietate (nu o sã dea afarã o parte din noi?) sau de neadaptabilitate la
noile utilaje, deci modificãrile vor fi resimţite în special în planul social. Soluţia
constã de regulã într-o activitate susţinutã de informare, formare şi negociere
colectivã premergãtoare schimbãrii preconizate.
Gradul 3. Modificãri majore ce afecteazã cea mai mare parte a personalului. De
32
 pildã, înlocuirea tablei cu compozite, a unui proces chimic cu unul
biotehnologic, schimbarea gamei de produse a firmei. Evident, o asemenea
decizie va trebui sã ia în calcul, încã de la început, considerente de ordin
comercial (produse, pieţe, reţele de distribuţie), tehnic şi tehnologic (materii
prime, utilaje, produse-program), de organizare (flux tehnologic, proceduri,
structuri, sisteme de circulaţie a informaţiei), economice (finanţare, rentabilitate)
şi sociale (locuri de muncã, calificare, formare, negocieri sindicale), ceea ce la
prima vedere pare evident dar în practicã se realizeazã foarte greu. De regulã,
pentru a aborda o asemenea schimbare, se face apel la o metodologie
prestabilitã.
De asemenea in aceasta situaţie trebuie studiate cât mai multe variante
posibile şi aleasã cea care rãspunde cel mai bine sistemului considerat. Trebuie
avut în vedere cã de fapt nu existã un determinism tehnologic, în sensul cã unul
şi acelaşi utilaj poate da rezultate excelente într-un flux tehnologic şi rezultate
catastrofale în altul. Un alt ansamblu de factori ce trebuie luaţi în consideraţie
sunt cei ce se lasã greu cuantificaţi direct: calitatea produselor şi efectul ei
asupra pieţii, elemente de ergonomie, de design, pregãtire a personalului,
dezvoltarea sau restructurarea serviciului Cercetare-Dezvoltare etc..

Personalitatea (imaginea) firmei

Personalitatea unei firme se manifestã prin 4 atribute :
o conferã certitudini referitoare la calitatea produselor, garanţie, service (ex:
Mercedes, Philips, Boeing, dar şi arhitectura internã a unei bãnci).
o dã sentimentul grijii faţã de cumpãrãtor: organizarea acitivitãţii de service,
amabilitate, documentaţie tehnicã (Ex: IBM).
o este fãcut sã îţi placã: (vezi reclamele de la unele mãrci de maşini: este
excitant sã o conduci!).
o ţi se potriveşte, te inspirã: ca stil de viaţã, te reprezintã (Ex: un Porsche, un
Jaguar).
Ori ce firmã trebuie sã îşi analizeze la un moment dat strategia prin
prisma rãspunsului la cele 4 elemente de mai sus. Analiza trebuie sã porneascã
de la întrebãrile:
o cãror categorii de cumpãrãtori ne adresãm?
o care sunt elementele de personalitate ale cumpãrãtorului cãrora ne adresãm?
o cum va recunoaşte cumpãrãtorul cã produsul nostru este cel ce îi convine lui
anume?
Cumpãrãtorii aşteaptã de la un asemenea produs cu personalitate un
anumit design caracteristic (Ex: Citroen). Au sentimentul unor raporturi de
afecţiune cu produsele respective. De asemenea au sentimentul cã produsul
"face banii" daţi pe el. Personalitatea are o serie de caracteristici, anume:
o este întotdeauna un element de referinţã, poate cel mai important;
o nu are nimic material, existã (sau nu!) doar în capul cumpãrãtorului.
o se dobândeşte în timp, prin acţiuni conştiente ale firmei.
o se îmbunãtãţeşte lent şi greu, se degradeazã ireversibil foarte repede.

33
 Analiza potenţialului tehnologic al unei întreprinderi
Progresul tehnologic este una din principalele forţe motrice ale
concurenţei. El trebuie sã fie permanent folosit de întreprindere în scopul sporirii
competitivitãţii sale.
Condiţiile pe care trebuie sã le îndeplineascã o tehnologie pentru a fi
realmente utilã firmei în lupta de a-şi menţine poziţia concurenţialã sunt
urmãtoarele:
o noua tehnologie trebuie sã permitã reducerea costurilor sau diferenţierea
produselor prin propriile sale merite.
o avansul tehnologic pe care îl conferã firmei trebuie sã fie durabil.
o tehnologia trebuie sã acţioneze asupra acelor factori care permit firmei se
avanseze sub raport concurenţial ;
o trebuie sã confere celui ce o adoptã primul (precursorul) avantaje concurenţiale
care sã se menţinã (cel puţin parţial) şi dupã ce alte firme au adoptat-o.
o trebuie sã influenţeze în bine structura de ansamblu a întreprinderii şi eventual a
întregului domeniu. Tehnologiile care restructureazã un domeniu sunt cele care
prezintã maximum de interes.
La întrebarea dacã este mai bine sã cãutãm o tehnologie emergentã sau sã
îmbunãtãţim o tehnologie ajunsã la maturitate nu este uşor de rãspuns.
Tehnologiile emergente sunt mai promiţãtoare şi productivitatea activitãţii de
cercetare este în cazul lor foarte mare. Riscul major constã în incertitudinea
privitoare la performanţele lor reale. Psihologic, este destul de greu sã te desparţi
de o tehnologie care este foarte bine cunoscutã şi cu care, ani de-a rândul, ai
obţinut rezultate bune. Uneori, tehnologiile "vechi" revin spectaculos (Motoarele
Diesel).

34
 CURSUL 7
MANAGEMENTUL CREATIVITĂŢII ŞI INOVĂRII

Creativitatea este importantă într-o bună parte a vieţii organizaţionale.

Când conflictele funcţionale sunt bine conduse, este posibil ca organizaţiile să
găsească căi noi, mai bune şi mai creative pentru a-şi îndeplini sarcinile.
Creativitatea permite organizaţiilor să anticipeze schimbarea, să creeze noi
tehnologii, produse, şi noi metode operaţionale.
Creativitatea se dezvoltă cel mai bine într-o atmosferă dinamică şi
tolerantă. Oamenii creativi pot fi supărători; întrebările lor răstoarnă rutina, iar
ideile lor reclamă control şi modelare. Pentru a încuraja şi gestiona creativitatea,
managerii trebuie să înţeleagă procesele creative, să cunoască cum să facă
selecţia persoanelor cu abilităţi creative, să fie capabili să stimuleze
comportamentul creativ şi să furnizeze un climat organizaţional de cultivare a
creativităţii.

Creativitate şi inovare
Unii definesc creativitatea ca o generare de noi idei şi inovarea ca o
transpunere a ideilor în noi produse, servicii, sau metode de producţie.
Creativitatea implică ceva nou în existenţă; inovaţia implică ceva nou în noi.
Inovaţia este generarea, acceptarea şi implementarea de noi idei, procese,
produse sau servicii.
Pentru a utiliza ideile, organizaţiile au nevoie de personal atât creativ cît şi
inovativ. Noile idei trebuie să fie create, dar este de asemenea important să fim
capabili să le implementăm pentru beneficiul organizaţiilor şi al comunităţii.
Etape clasice:
1. Definirea problemei. Selectarea individuală a problemei în muncă sau, mai
bine zis, informarea cu privire la problemele sau disfuncţionalităţile
existente.
2. Aprofundarea pregătirii. Individul se concentrează pe problemă, o
aprofundeaza, colectează informaţii, formulează ipoteze relevante sau
visătoare fără a fi evaluate.
3. Incubaţia sau gestaţia. Înainte de a asambla informaţiile disponibile,
individul se relaxează şi apoi în subconştientul său „fierb” toate materialele

35
 adunate. În această etapă crucială, subconştientul încearcă să aranjeze
faptele într-un nou model.
4. Iluminaţia. Când sunt cele mai mici aşteptări – în timp ce mănâncă, este
adormit sau hoinăreşte – noua idee se aprinde în mintea individuală.
Momentul de inspiraţie trebuie înregistrat rapid pentru că mintea conştientă
îl poate uita în cursul altor activităţi.
5. Verificarea şi aplicarea. Tendinţa individului este de a arăta, logic sau
experimental, că ideea poate rezolva o problemă şi că poate fi
implementată. Tenacitatea se cere în această etapă, încă din faza în care
noua idee este frecvent respinsă ca fiind eronată şi impracticabilă.

Indivizii diferă în abilităţile lor de a fi creativi. Oameni cu creativitate

înaltă tind să fie mai originali decât cei care au o creativitate scăzută, de
asemenea sunt mai prompţi şi flexibili faţă de cei mai puţin creativi. Ei preferă
complexitatea pentru a simplifica şi au tendinţa de a fi mai independenţi decât
oamenii cu creativitate inferioară.
Există un număr considerabil de teste care oferă direcţii pentru selecţii
individuale pentru a măsura abilităţile creative, însă este dificilă predicţia
comportamentului şi acţiunii realmente creative.

Inovarea şi creativitatea organizaţională

Aşa cum indivizii diferă în abilităţile lor de a-şi transforma talentele
creatoare în rezultate, organizaţiile diferă în abilităţile lor de a traduce talentul
membrilor săi în noi produse, procese sau servicii.
Procesul creativ în organizaţii implică trei paşi: generarea de idei,
rezolvarea problemei sau dezvoltarea ideilor şi implementarea.
Generarea de idei. Generarea ideilor depinde în primul rând de fluxurile
de oameni şi de informaţii între firmă şi mediul ei înconjurător. Marea majoritate
a inovaţiilor tehnologice sunt realizate ca răspuns la condiţiile impuse de piaţă.
Consultanţii şi experţii din afară sunt o importantă sursă de informaţii
pentru manageri, pentru că ei sunt adesea conştienţi de produsele noi, procesele
sau dezvoltarea serviciilor în domeniile lor. Personalul nou angajat poate să
cunoască modalităţi alternative de utilizare a tehnologiilor folosite de furnizori
sau concurenţi. De asemenea, oamenii obişnuiţi din organizaţie care se expun ei
înşişi la informaţiile dinafară constituie surse valabile de noi idei. Aceşti oameni
pot juca un rol particular important în stimularea creativităţii şi inovaţiei în
cercetare şi dezvoltarea laboratoarelor.
Generarea ideilor este mult mai probabilă să devină inovaţie când aceste
idei provin de la baza organizaţiei. Deşi multe idei noi provoacă şi zdruncină
cultura tradiţională a companiilor, companiile inovative încurajează angajaţii să
genereze idei noi.
Dezvoltarea ideilor. Dezvoltarea ideilor este dependentă de cultura
organizaţională şi de procesele din organizaţie. Caracteristicile organizaţionale,
valorile şi procesele, structura organizatorică pot să sprijine sau să inhibe
dezvoltarea şi utilizarea ideilor creative.
36
 Implementarea. Faza de implementare este un proces creativ ce constă în
acei paşi care aduc invenţia pe piaţă. Pentru mărfuri, aceşti paşi includ unelte,
fabricaţie, teste de marketing şi acţiuni de promovare. În timp ce un ritm înalt de
inovare adesea reduce profitabilitatea pe termen scurt, ea este necesarã pentru
dezvoltarea pe termen lung.
Pentru ca inovaţiile să fie de succes, este necesar un grad înalt de
integrare între diviziuni diferite ale organizaţiei. Specialiştii tehnici, inginerii
responsabili pentru noile produse, trebuie să lucreze cu specialişti financiari sau
cu personalul administrativ pentru a păstra costurile inovării în limite
acceptabile. Managerii din producţie care definesc specificaţiile noului produs
trebuie să lucreze cu managerii de marketing, care sunt responsabili pentru
testele de piaţă, reclame şi acţiunile de promovare. Organizaţiile cu structuri
rigide au mari dificultăţi în integrarea activităţilor lor. În contrast, comunicarea
frecventă şi informală în cadrul organizaţiei poate avea efecte pozitive în
inovaţie.

Crearea unui climat favorabil pentru creativitate

Creativitatea este cel mai bine cultivată într-un climat permisiv, care
încurajează explorarea noilor idei şi realizarea lucrurilor prin noi modalităţi. Un
asemenea climat este însă inacceptabil pentru mulţi manageri. Poate să nu fie
confortabilă continuarea procesului de schimbare, proces care trebuie să
însoţească obligatoriu creativitatea. De asemenea, focalizarea pe o atmosferă
permisivă, poate conduce la scăderea disciplinei şi dificultăţi de control al
costurilor la nivelele inferioare.

Inovaţia în organizaţii
Schimbãrile rapide de pe pieţele externe şi cele tehnologice sunt provocări
pentru inovaţii mai frecvente şi mai rapide în produse noi, procese
administrative şi tehnologii.

Categorii de inovaţii
Noi produse. Dezvoltarea de produse noi se află printre cele mai comune
şi mai vizibile tipuri de inovaţie
Inovaţii administrative (schimbări în structura organizatorică şi procese:
redefinirea posturilor, un nou control, reorganizarea, noi programe de pregătire
etc.)
Inovaţii tehnice.

Relaţii între tipurile de inovaţii.

În realitate, clasificarea inovaţiilor în cele trei categorii este dificilă pentru
că multe inovaţii au caracteristicile a douã sau mai multor categorii. Există o
sinergie în demersurile inovative. Fiecare inovaţie conduce, natural, la alta, iar
schimbările tehnice care permit noi produse şi modificările administrative, sunt
posibile datorită experienţelor de sinergie dinlăuntrul tipurilor de inovaţii.

37
 Procesul inovativ
Procesul inovativ implică trei etape: recunoaşterea, iniţierea şi
implementarea. Între nevoia de recunoaştere a problemei şi iniţiere apare decizia
pentru a inova, care este un posibil răspuns la o nevoie. Între iniţiere demersului
inovativ şi implementare vine decizia de a adopta o inovaţie particulară,
generată în stadiul de iniţiere. În timp ce etapele sunt, conceptual, distincte, ele
nu sunt la fel de clar delimitate în practică. Adesea iniţierea descoperă mai multe
nevoi de recunoaştere, iar problemele întâlnite în timpul implementării pot să
necesite mai multă muncă în faza de iniţiere. Inovaţiile de succes implică munca
de echipă sau interdependenţa reciprocă, mai degrabă decât munca secvenţialã,
individuală.
Mediul organizaţiei este important în înţelegerea inovaţiei sub trei aspecte
specifice: este un semnal timpuriu al problemelor de performanţă, este o sursă
pentru informaţii tehnice şi resurse financiare (în special pentru organizaţiile
publice). Problemele de performanţă iminente sunt recunoscute iniţial de clienţi.
Dacă produsul costă prea mult, sau calitatea sa a scăzut, sau dacă livrarea este
mai înceată, consumatorii pot să-şi schimbe imediat direcţia spre concurenţă.
O altă modalitate prin care mediul influenţează inovaţia este perceperea
acestuia ca o sursă de informaţii tehnice. În timp ce organizaţiile inovative se
bazează pe resursele proprii, ele depind în aceeaşi măsură de ideile şi
tehnologiile din exterior. Sursa cea mai directã de cunoaştere o oferă consultanţa
unor firme şi vânzătorii de tehnologie Organizaţiile adesea contractează cu
furnizorii cumpărarea de idei inovative, programe, servicii şi produse. În alte
cazuri, informaţia tehnicã este disponibilă la preţuri mici în rapoartele de
cercetare ale universităţilor şi instituţiilor guvernamentale.
Organizaţiile se diferenţiază în mare măsură prin capacităţile lor de a
recunoaşte problemele pe care le au în atingerea performanţei şi exploatarea
resurselor ambientale. Ele diferă şi prin gradul de succes pe care îl au în fazele
de recunoaştere a nevoii, în iniţiere şi implementare. Structura organizaţiei poate
lega eficace organizaţia cu mediul său, poate să faciliteze crearea de idei şi să
permită tranziţia uşoară în fazele procesului de inovare.

Arhitectura organizaţiei şi inovarea

Birocraţia poate inhiba inovaţia din cauza regulilor sale rigide, a ierarhiei,
specializării şi a controlului mecanicist. Putem aştepta ca organizaţiile inovative
să fie în general mai organice deoarece sistemele organice permit ideile pentru
dezvoltare, încurajează creativitatea pentru membrii ei şi îşi asumă riscuri pe
care birocraţia nu le acceptă.
Unele firmele înalt inovative sunt foarte pragmatice şi bine structurate.
Unele companiile conservatoare pe termen lung ne pot surprinde uneori cu
inovaţiile adoptate.
Iniţierea este categoric încurajată de structura organizatorică.
Implementarea este uşurată de o structură mai birocratică care urmăreşte
schimbarea ca scop, odată ce decizia adoptată este pusă în practică. Astfel,
diferite structuri sunt corespunzătoare pentru diferitele etape ale inovării, şi
38
aceasta reprezintã o provocare de bazã pentru ca managementul organizaţiilor să
fie inovativ. Răspunsul tradiţional la această provocare este crearea de
departamente separate: unul responsabil pentru iniţiere, altul pentru
implementare. Aceasta permite o diferenţiere a structurii corespunzătoare
sarcinilor şi roluri specializate pentru persoanele din acele departamente. Astfel,
cercetarea şi dezvoltarea trebuie să fie creative şi „risipitoare”, în timp ce
managerii de primă linie pot să fie practici şi eficienţi. Adoptarea acestei soluţii
necesitã o legătură eficace între două faze ale procesului inovativ. Unde
diferenţele sunt mici şi comunicarea bună, legătura funcţională poate fi realizată
prin contactele neoficiale existente între departamente. Unde există bariere
puternice de comunicare, legătura trebuie să fie mult mai oficialã.
Alături de efectele structurii organizatorice, managerii de vârf pot să
influenţeze sistemele de valori din cadrul organizaţiilor pentru că ei au puterea
pentru a introduce schimbarea. Puterea devine o condiţie esenţială a unei
inovaţii de succes. Pentru a introduce o idee nouă de succes, managerul trebuie
să aibă capacitatea de a o susţine până în momentul în care are loc schimbarea.
Ideea poate fi susţinută de executiv, care o protejează împotriva criticilor
premature venite din partea altor membri ai conducerii, în special pe perioada
fazelor de dezvoltare a ideilor.
Managerii de vârf influenţează inovaţia prin evaluarea propunerilor. În
timp ce echipele de jos sunt lăsate să lucreze la detaliile inovative, un comitet
executiv de vârf este responsabil pentru rezolvarea problemelor organizaţiei,
luând în considerare obiectivele şi priorităţile, dar respectând orice inovaţie.
Conducerea de vârf trebuie să creeze un climat suportiv dirijat atât lateral pe
acelaşi nivel ierarhic, cît şi spre nivelele de jos ale ierarhiei. Conducerea de sus
trebuie sã înveţe sã încurajeze ideile noi şi să le evalueze critic dacă ele sunt
folositoare şi pot fi puse în aplicare.

Conflicte între inovaţii

Există un conflict potenţial ce poate apărea între tipurile diferite de inovaţii.
Cel mai comun conflict are loc atunci când inovaţiile administrative sunt
adoptate în acelaşi timp cu inovaţiile tehnice sau inovaţiile regăsite în noi
produse. Uneori aceste conf1icte sunt deliberate şi probează angajamentele
organizaţiei în faţa unor scopuri diferite. Altădată conflictele sunt neintenţionate
şi apar pentru că inovaţiile au loc în subdiviziuni diferite ale organizaţiei. Ele nu
apar până ce discordanţele nu devin evidente.
Alte conflicte apar pentru cã inovaţiile administrative îşi au originea la
nivelul înalt al organizaţiei, în timp ce inovaţiile tehnice şi produsele noi se
creează la nivelul de jos al structurii ierarhice. Personalul responsabil pentru
dezvoltarea produselor noi şi a tehnologiei tind să fie instruiţi tehnic şi sunt mult
diferiţi de personalul managerial care realizează schimbarea administrativă.
Această deosebire, combinată cu plasarea diferită a fiecăruia dintre aceste
grupuri, creează posibilitatea ca o anumită inovaţie să fie propusă fără a fi
cunoscută cealaltă.

39
 O descentralizare mai mare a structurii organizatorice facilitează inovaţiile
tehnice şi noile produse. În contrast, inovaţia administrativă are loc mai degrabă în
organizaţiile centralizate, unde puterea managementului de vârf este mai
puternică. Pentru ca schimbarea administrativă să fie acceptată în cele din urmă
de nivelele de jos, puterea de a asigura consimţământul este un ingredient
necesar în acest tip de inovaţii.

Principiile inovaţiei
Ce trebuie făcut?
 Inovaţia sistematică începe cu analiza ocaziilor, a surselor ocaziilor
inovatoare.
 Inovaţia este conceptuală şi perceptivă, de aceea e important să vezi, să întrebi, să
asculţi.
 Inovaţia trebuie să fie simplă şi concentrată
 Inovaţiile eficace sunt simple la început.
 O inovaţie ţinteşte spre supremaţie.

Ce nu trebuie făcut?
 Ceva care este prea "deştept", fie ca design, fie ca execuţie, are şanse mici de
reuşită.
 Nu diversifica, nu încerca să faci mai multe lucruri deodată.
 Nu încerca să inovezi în primul rând pentru viitor, ci pentru prezent.

Condiţii
 Inovaţia înseamnă muncă şi necesită cunoştinţe şi multă ingeniozitate.
 Inovatorii de succes se bazează în special pe propria putere.
 Inovaţia de succes trebuie să fie aproape de piaţă, concentrată asupra
acesteia şi să fie dirijată de ea.

40
 CURSUL 8,9
CREATIVITATEA ÎN FIRMĂ

Cele mai multe dintre cercetările actuale privind creativitatea sunt

orientate spre domeniul ştiinţific şi tehnic. Termenul de creativitate a fost
introdus de G.W. Allport, în 1938, în urma înţelegerii faptului că substratul
psihic al creaţiei este ireductibil la aptitudini şi presupune o dispoziţie generală a
personalităţii spre nou, o anumită organizare a proceselor psihice în sistemul de
personalitate. Trăsăturile definitorii pentru creativitate sunt noutatea şi
originalitatea răspunsurilor, ideilor, soluţiilor, comportamentelor. Noutatea se
referă la distanţa în timp a unui produs faţă de cele precedente, în timp ce
originalitatea se apreciază prin raritatea produsului. Rezultă deci că un lucru
poate să fie foarte nou, recent, dar poate să aibă un grad de originalitate redus,
comportând doar mici modificări faţă de produsele existente anterior.
Foarte important pentru aprecierea creativităţii este valoarea produselor
realizate. Valoarea se referă la calităţi intrinseci ale produsului, ideii, cât şi la
valoarea lui socială. O serie de alte trăsături sunt implicate creativităţii, dar
necesare pentru caracterizarea ei. Este vorba de eficienţa, productivitatea,
utilitatea produselor, ideilor sau soluţiilor noi şi originale. Rezultă, deci, că nu
orice produs al activităţii care este nou şi /sau original este întotdeauna şi
creator. Multe răspunsuri “noi” şi “originale” nu prezintă valoare şi nu
corespund cerinţelor obiective sau nu sunt adecvate realităţii, fapt pentru care ele
nu întrunesc calitatea de a fi creative.
Creativitatea reprezintă, deci, capacitatea de a identifica noi legături între
elemente (obiecte, evenimente, legi) aparent fără legătură între ele.
In cadrul creativitãţii se disting trei elemente distincte:
o procesul, mecanismul psiho-intelectual ce duce la creaţie;
o produsul, rezultatul activitãţii de creaţie;
o subiectul, persoana care creazã.
Creativitatea, ca proces, este în esenţã, o combinaţie de elemente
cunoscute în cadrul unui nou aranjament sau a unei noi structuri, imprevizibile
şi originale. Elementele cunoscute pot fi: semne, cuvinte, idei, obiecte materiale,
proprietãţi sau atribute ale acestora, procese, imagini vizuale sau sonore,
reprezentãri.
Creativitatea ca produs este o noutate cu valoare pentru societate.
Ambele atribute sunt inseparabile, trebuie sã fie o noutate şi pentru a fi luatã în
consideraţie, trebuie sã aibã valoare. Conform acestei definiţii, în domeniul
creativitãţii intrã descoperirile ştiinţifice şi invenţiile, alãturi de teorii ştiinţifice,
41
 metode de calcul sau de investigare, programe de calculator, raţionalizãri ale
unor procese.
Creativitatea ca subiect reprezintã un ansamblu de factori, aptitudini,
comportamente, care determinã un anumit potenţial creativ. De regulã, se face
apel la creativitate pentru rezolvarea problemelor rãu sau vag definite, deoarece
pentru problemele complet definite existã procese algoritmice cunoscute de
rezolvare.
La începutul secolului al XIX-lea se cunoşteau foarte bine trei legi din
ştiinţele naturii, şi anume:
(1) un material încălzit puternic devine incandescent (ştiut încă din antichitate)
(2) un material incandescent ţinut în aer se oxidează (Lavoisier, 1789)
(3) metalele şi grafitul conduc curentul electric şi, la trecerea curentului se
degajă căldură, în timp ce oxizii nu au această proprietate (1841).
În 1882 un american de geniu, EDISON, a făcut legătura între cele trei
elemente aparent fără prea mare legătură între ele şi a avut ideea de a încinge
puternic (1) prin trecerea unui curent electric (2) un fir de grafit plasat într-un
balon vidat pentru a nu se oxida (3) şi a realizat astfel una din cele mai mari
invenţii ale epocii moderne: becul electric. Ulterior, perfecţionările tehnologice
au permis înlocuirea firului de grafit, fragil mecanic, cu firul de wolfram şi au
înlocuit vidul, care niciodată nu era perfect, cu azot, un gaz inert, ambele
modificări prelungind mult viaţa becului, metodă care se foloseşte şi astăzi.
Legăturile se stabilesc mai degrabă intuitiv decât logic şi ele apar de regulă, mai
întâi, sub formă de idei. Am putea spune deci că procesul de creativitate se
materializează în generarea de idei cu caracter original, idei creative.
O idee creativă este caracterizată prin următoarele trăsături:
 diferită;
 atipică;
 făcută altfel decât de obicei;
 foarte potrivită scopului;
 genială.
şi cu cât are mai multe din aceste trăsături, cu atât şansele ei de succes sunt mai
mari.
Creativitatea implică trei paşi:
 selectarea informaţiei, cu alte cuvinte să identifici elementele între care se vor
stabili noile conexiuni. Desigur că nu toţi oamenii învăţaţi sunt şi inventivi, dar
inventivii se vor găsi întotdeauna între aceştia.
Revenind la Edison, considerat de mulţi istorici ai tehnicii ca savantul cel mai
inventiv, trebuie remarcat că toate invenţiile sale (între care, alături de becul
electric mai putem cita fonograful sau microfonul), sunt situate, absolut toate, în
acelaşi domeniu: electricitatea, domeniu pe care îl cunoştea foarte bine. În
aceeaşi ordine de idei se mai poate cita un dicton celebru în istoria ştiinţei,
conform căruia “şansa surâde doar celor pregătiţi”.
 realizarea de conexiuni noi (de exemplu, să potriveşti piesele unui puzzle, sau,
mai bine, să obţii o nouă imagine pornind de la puzzle – uri diferite). Aici este
probabil că trăsăturile native ale oamenilor joacă un rol foarte important. În
42
 ultimii 50 de ani s-au pus însă la punct aşa numitele tehnici de creativitate care
permit unor oameni obişnuiţi (aşa cum sunt marea majoritate) să genereze idei
creative.
 analiza (să vezi dacă ideea este sau eventual poate fi făcută a fi acceptabilă de
către piaţă). Etapa de analiză este esenţială deoarece o idee, oricât de originală,
nu poate fi niciodată valorificată imediat ca atare, ea trebuie analizată,
dezvoltată, ceea ce presupune timp şi efort. Este, de aceea, de văzut în ce măsură
timpul şi efortul merită acordate.

Creativitatea ca sistem de producere a informaţiilor noi se prezintă la mai multe

niveluri:
a) expresiv - comportamental – se referă la trăsăturile psihice implicate în
activitatea creatoare (spontaneitate, plasticitate, receptivitate, asociativitate),
calităţi care nu sunt încă bine structurate, relativ stabile. De asemenea, aceste
trăsături sunt insuficiente pentru a contribui la obţinerea unor rezultate, produse
noi şi valoroase;
b) procesual – calităţile creative ale diferitelor mecanisme şi operaţii psihice
sunt deja cristalizate fiind structurate într-un stil intelectual de abordare creativă
a problemelor, stil care asigură elaborarea unor produse noi în plan subiectiv, dar
nu şi la nivel social;
c) productiv –aptitudinile creative se obiectivizează în obţinerea unor produse
noi atât în plan subiectiv cât şi în plan obiectiv, gradul de originalitate şi valoare
a produselor fiind relativ scăzut;
d) inovativ – la acest nivel anumiţi factori de creativitate, cum ar fi:
ingeniozitatea, operativitatea, plasticitatea, abilitatea de a sesiza relaţii
neobişnuite sau însuşiri mai puţin cunoscute ale obiectelor, fenomenelor,
capacitatea de interogare, facilitează elaborarea unor produse noi prin
modificări, adaptări ale celor deja existente (raţionalizări, inovaţii);
e) inventiv – trăsăturile psihice cele mai importante pentru acest nivel sunt
capacitatea de abstractizare şi generalizare, sintetizare, stabilirea de asociaţii cât
mai îndepărtate, ridicată (invenţiile);
f) emergent – la acest nivel produsele obţinute constau în principii, teorii care
revoluţionează un domeniu de activitate, impunând restructurarea substanţială a
sistemului conceptual din domeniile respective, ele deschid noi perspective de
studiu şi au o largă aplicabilitate (de exemplu teoria relativităţii).

Atitudinile creatoare şi motivaţia

Atitudinea creatoare presupune ca mai întâi sã ai capacitatea de a fi

nedumerit în faţa noului (Erich Fromm).
Atitudinile creative îndeplinesc un rol decisiv în realizarea, autorealizarea
şi autodepăşirea persoanei. Ele reprezintă o trăsătură de personalitate. Amintim
câteva dintre atitudinile creative:
 capacitatea de a fi uluit şi de a te mira în faţa lucrurilor foarte banale. Această
capacitate necesită cultivarea spiritului de observaţie;
43
 capacitatea de a te concentra;
 experienţa proprie;
 receptivitatea faţă de nou care presupune adaptarea uşoară la situaţii, probleme
noi, chiar dacă acestea sunt mult ieşite din comun;
 curaj în abordarea situaţiilor noi şi asumarea riscului; nonconformismul
intelectual şi profesional;
 orientarea către un viitor cât mai îndepărtat - deosebită capacitatea de previziune
-anticiparea unor probleme care vor apare într-o perioadă mult mai îndepărtată;
 sensibilitatea faţă de experienţă - manifestarea curiozităţii faţă de ceea ce este
bine ştiut printr-o continuă atitudine de interogare;
 căutarea creativă;
 abilitatea de organizare optimă şi eficientă a timpului - este necesar cafiecare
persoană să-şi planifice activitatea profesională extraprofesională, să ierarhizeze
problemele şi să le soluţioneze în funcţie de importanţa lor;
 responsabilitate profesională – asumarea întregii răspunderi pentru problemele
rezolvate sau nerezolvate;
 finalizarea şi obiectivarea ideilor, proiectelor;
 atracţii faţă de lucrurile de specialitate cu şanse reduse de a fi soluţionate de
prima dată;
 forţă intelectuală şi morală pentru argumentarea propriilor idei;
 autonomie şi independenţă în realizarea lucrărilor de specialitate, realizarea
lucrărilor de specialitate, realizarea proiectelor, a strategiilor de lucru prin efort
individual;
 evitarea problemelor rutiniene, a muncii repetitive;
 relativă independenţă de opiniilor altora;
 independenţă în gândire şi acţiune; aprecierea şi autoaprecierea după
originalitatea rezultatelor;
 spirit de investigaţie ştiinţifică;
 nivel de aspiraţie ridicat – în plan profesional;
 iniţiativă;
 încredere în forţele proprii;
 abilitatea de a opera în acelaşi timp cu cât mai multe idei;
 autodepăşirea, relativa nemulţumire faţă de lucrurile deja realizate, terminate şi
reluarea lor în alte unghiuri;
 tendinţa de autoperfecţionare continuă.
Toatã analiza noii revoluţii industriale ce caracterizeazã finalul secolului
nostru se sprijinã de fapt pe un singur cuvând: nou. Lucrãm cu ramuri
industriale, tehnologii şi materiale noi, creem produse noi, dupã o concepţie
nouã, produse care sã rãspundã gustului fiecãruia şi care sã îndeplineascã funcţii
noi, din ce în ce mai sofisticate, reorganizãm firma pe baze noi, care sã rãspundã
nevoilor de protecţie a mediului. Cuvântul nou a dobândit în ultimele decenii
ceva magic. Dar cum se poate creea noul, fãrã de care o firmã pare de acum
învechitã? Folosind permanent inovarea, termen care aparţine de fapt aceleaşi

44
 familii de cuvinte. In domeniul industrial, inovarea s-a impus nu atât ca urmare a
invenţiilor promovate de autorii lor entuziaşti cu nenumãrate sacrificii (vezi de
exemplu avionul cu reacţie al lui Coandã, în anii ‘20), cât datoritã unor restricţii
de ordin economic şi social. La ora actualã, nevoia de inspiraţie (inovare,
creativitate) este din ce în ce mai mare, tendinţã care va creşte de altfel în viitorii
ani în defavoarea muncii de rutinã. O exprimare plasticã a celor afirmate aici se
regãseşte într-o diagramã foarte interesantã, propusã de profesorul japonez Kano
şi cunoscutã ca "Diagrama Kano".
Diagrama ne aratã cã unui cumpãrãtor din ziua de azi, produsul cu
elemente de noutate îi face mai multã plãcere decât unul "clasic" şi ca urmare îl
va prefera chiar dacã sub aspectul performanţelor acesta din urmã este ceva mai
slab. Kano clasificã atributele, caracteristicile şi avantajele unui produs în trei
categorii:
 caracteristici de prag (sau calitate implicitã). Este vorba de caracteristicile pe
care cumpãrãtorul se aşteaptã sã le gãseascã la produs, iar lipsa lor determinã
insatisfacţia evidentã a clientului.
 caracteristici de performanţã (calitate explicitã), care constã în acele
caracteristici ce sunt realizate cât mai bine cu putinţã. Ex: consumul de benzinã
la 100 Km.
 caracteristici de excelenţã (calitate care atrage), care constã în prezenţa unor
caracteristici la care cumpãrãtorul nu se aşteaptã sã le gãsescã. Ex.
Silenţiozitatea deosebitã şi lipsa totalã de vibraţii a unui motor de automobil. Se
poate remarca faptul cã în timp caracteristicile de excelenţã pot deveni
caracteristici de performanţã, apoi de prag, în mãsura în care ele sunt adoptate
de majoritatea producãtorilor.

Motivaţia

Motivaţia este motorul oricărei acţiuni şi activităţi. Caracteristicile

motivaţiei creative sunt:
a) motivaţia are un caracter ofensiv sau de creştere (de dezvoltare). Datorită
acestei trăsături persoana îşi menţine starea de încordare care este necesară
continuării acţiunii de căutare a soluţiilor.
b) motivaţia are caracter neperiodic, adică pe măsură ce o persoană dobândeşte
o serie de cunoştinţe într-o problemă, îi creşte dorinţa de a afla cât mai multe
lucruri noi.
c) motivaţia creativă este directă sau intrinsecă; omul acţionează din plăcere şi
din dorinţa de a face acţiunea respectivă, nu urmăreşte un alt scop, exterior
acţiunii.
d) persoana creatoare este preponderent orientată spre conţinutul muncii şi nu
spre aspectele de climat.
e) persoana este preponderent orientată spre obţinerea unor performanţe
superioare în muncă. În orice acţiune pe care o întreprindem (mai ales în cadrul
sarcinilor profesionale) intră în joc două tipuri de motivaţii: dorinţa de a avea
succes; teama de eşec.
45
 f) motivaţia creatoare are un caracter extensional. Un om înalt creativ are
proiecte foarte variate, în timp ce unul slab creativ este dominat de un singur
domeniu de activitate. Persoanele înalt creatoare se manifestă în cât mai multe
domenii de acţiune (cel puţin 2-3 diferite de sfera de activitate profesională
curentă).
Dupã un alt autor (J.P.SOL) existã trei tipuri principale de structuri
mentale:
- LOGICUL, cel ce analizeazã atent situaţiile, este un perfecţionist.
- POETUL, cel ce propune idei originale, intuitiv şi creativ.
- EXPERTUL, cel ce judecã şi emite critici întemeiate.
Este de dorit ca într-un grup ei sã intervinã cam în aceastã ordine. Mai este de
notat cã dacã în grup sunt prea mulţi experţi, efectul poate fi "sterilizant",
deoarece o evaluare prea timpurie poate conduce la respingerea ideilor originale.
Nici absenţa lor nu este bunã, dar ea trebuie sã se manifeste spre etapa de
concluzii.
O problemã care trebuie privitã atent este aceea cã, de regulã, creativul, sau
poetul, sunt oameni incomozi, cu care mai ales şefii colaboreazã destul de greu.
Ideile lor perturbã "liniştea", sunt creatoare de entropie pozitivã iar unui şef
stresat asta este exact ceea ce nu îi trebuie. Dacã este însã conştient cã altfel nu
se poate, el va trebui sã ţinã cont de setul de reguli pe care îl prezentãm în cele
ce urmeazã.

Elemente care trebuie avute în vedere pentru încurajarea creativitãţii:

 Ideile sunt fragile. La fel şi oamenii care le genereazã.
 Ideile sunt vii, trebuiesc îngrijite şi rãsfãţate. La fel trebuie trataţi şi oamenii care
le-au imaginat.
 Orice ideee este valoroasã. Meritã cel puţin sã o asculţi.
 Cel ce lanseazã o idee nouã trebuie susţinut pentru a o dezvolta şi a o impune.
 La succesul unei idei pot contribui toate serviciile firmei.
 Contactul autorului ideii cu cei având alte specialitãţi poate avea efecte benefice.
 Dacã oamenii unui grup sunt diferiţi, aceasta este un atuu, nici de cum o
slãbiciune a grupului.
 Pentru a facilita contactul între oameni cu formaţii diferite şi cu personalitãţi
puternice, un mediator (de regulã chiar şeful grupului) poate avea un rol esenţial.
 O cale evidentã nu este neapãrat şi eficientã.
Modul în care un şef poate sã încurajeze sau, din contrã, sã frâneze
manifestãrile de creativitate poate fi refelectat şi în modul în care el discutã cu
cei din echipa pe care o are în subordine. Dãm în continuare douã liste de
"expresii", cu recomandarea de a utiliza cât mai frecvent pe cele din prima şi,
dacã se poate, niciodatã, pe cele din a doua.
FRAZE STIMULATIVE PENTRU CREATIVITATE
 Fãrã curaj, nu se poate face nimic nou.
 Jucaţi-vã cu ideile.
 Duceţi pânã la capãt orice idee.
 Gândiţi-vã la cea mai îndrãzneaţã idee. Mâine ea nu va mai fi nouã.
46
 O idee absurdã este oricum mai bunã decât nici o idee.
 Duceţi pânã la capãt fiecare idee, oricât de fantezistã pare la început.
 Creativitatea înseamnã şi a emite idei ce nu pot fi apãrate.
 Fiţi îngãduitori cu ideile altora. S-ar putea sã fie corecte.
 Fiţi modeşti atunci când îi criticaţi pe alţii.
 Intotdeauna la o problemã existã mai multe soluţii. Cãutaţi-le.
 Cãutaţi mai multe idei decât vã este neapãrat necesar pentru a gãsi soluţia doritã.
 Nu vã opriţi la prima soluţie bunã. Existã probabil una şi mai bunã. Cãutaţi-o.
 Nu priviţi lucrurile aşa cum sunt ci cum s-ar putea transforma şi ce ar putea
deveni.
 Dacã nu gãsiţi soluţia la o problemã, cãutaţi mai întâi soluţia la o problemã
similarã, mai simplã sau mai familiarã.
 Toate convenţiile sunt doar reguli ale unui joc. Modificaţi regulile şi veţi avea un
joc nou
 Este bine sã fi activ, este şi mai bine sã fi creativ.
 Fiecare om poate fi creativ, trebuie doar sã realizeze aceasta.
 Fiţi orientat spre viitor; prezentul ţine deja de trecut.
 Imaginaţi-vã cum ar putea şi cum ar trebui sã arate lucrurile; cum ar putea fi
transformate în sensul dorit.
 Nu aşteptaţi sã gândeascã alţii înaintea Dvs.
 Nu aşteptaţi sã gândeascã alţii în locul Dumneavoastrã.
 Creativitatea nu depinde de vârstã. Ba chiar întinereşte.
 Cãutaţi soluţiile oferite de "patentele naturii".
FRAZE UCIGASE DE IDEI
o Nu mã impresioneazã ideea Dumitale.
o Chiar aşa ceva vrei sã spui?
o Pur şi simplu, ideea nu îmi place.
o A mai venit cineva cu ideea asta
o Am mai încercat-o, nu merge.
o Hai sã fim realişti.
o Nu este pe profilul nostru.
o Nu este treaba noastrã.
o Nu este momentul.
o Imaginea firmei noastre ar avea de suferit.
o Ne trebuie altceva.
o Este prea simplu.
o Asta nu rezolvã decât jumãtate din problemã.
o Este de-a dreptul fantastic, dar..
o Nimeni nu o sã înţeleagã ce vrei sã spui.
o (tãcere).
o Oh!
o Credeam cã vrei sã spui cu totul altceva.
o Nu vei putea niciodatã susţine ideea asta.

47
o Mai cautã şi altceva.
o Cine o sã facã aşa ceva ?
o N-am fãcut niciodatã aşa ceva.
o O sã formãm o comisie care sã studieze.
o Va deranja pe prea mulţi.
o Este foarte interesant, dar..
o N-am mai auzit aşa ceva.
o Te-ai gândit bine ?
o Ce o sã spunã lumea ?
o Ideea asta nu o sã placã nimãnui.
o Au mai încercat şi alţii.
o Nu o sã fie niciodatã acceptat aşa ceva
o Nu este în stilul nostru de lucru.
o Nu este problema noastrã.
o Nu o sã se vândã.
o Ne trebuie ceva mai interesant.
o Noi facem mai bine decât atât.
o Este prea complicat.
o Asta creeazã mai multe probleme decât rezolvã.
o Lumea o sã spunã cã suntem proşti.
o Da, dar..
o (zâmbet ironic, chiar râs).
o Oh ..
o Cred cã glumeşti.
o Sefii n-o sã o aprobe.
o O sã coste o avere.
o Nu suntem pregãtiţi sã facem aşa ceva.
o A mai fãcut cineva vreodatã aşa ceva ?
o Nu avem timp de aşa ceva.
o Nu va interesa pe nimeni
o Este fascinant, dar..
o Ai înţeles greşit ce dorim.
Intre factorii care pot bloca performanţele creative ale oamenilor,
cercetãtorii japonezi au indentificat urmãtorii patru:
o Teama.
Te poţi teme cã îţi vei deranja şeful. Sau cã acesta va crede cã vrei sã arãţi
cât eşti de grozav, spre a încerca sã îi iei locul. Te mai poţi teme cã ideia se va
dovedi greşitã şi te vei face astfel de râs. Pentru a elimina teama, atmosfera din
colectivul de lucru va trebui urmãritã cu foarte mare atenţie.
o Birocraţia.
Numeroasele trepte ierarhice pe care trebuie sã le parcurgã o idee (bunã)
spre a fi aprobatã poate sã o ucidã sau sã o facã sã-şi piardã actualitatea.

48
o Ierarhizarea echipei.
Deşi nu este o regulã generalã, foarte adesea oamenii îşi pierd din dorinţa
de a rãsturna lumea, odatã cu vârsta. Tinerii sunt de regulã cei ce vin cu idei noi
şi trãsnite iar cei mai în vârstã, "experţii" din clasificarea de mai sus, îi
tempereazã. Cum cei în vîrstã sunt şefii, ei au adesea tendinţa de a încerca sã
menţinã statu qvo, iar adesea cei tineri, din stimã pentru şefii lor, nu îndrãznesc
sã îi contrazicã.
o Alegerea greşitã a unor teme.
O temã rãu aleasã poate conduce la un eşec, fãrã ca aceasta sã fie de fapt
vina celor ce au lucrat. Ei pot fi astfel descurajaţi şi trebuie fãcute eforturi
susţinute pentru a le meţine tonusul şi puterea creatoare.

CURSUL 10
TEHNICI ŞI METODE DE STIMULARE A CREATIVITĂŢII

Pentru o problemă se utilizează o metodă cunoscută pentru o soluţie

necunoscută. Utilizăm mijloace şi căi cunoscute, pentru a ajunge la rezultate cel
puţin în parte necunoscute.
Studiind modul în care alţii au ajuns la solutii deosebite, ne putem contura
mai uşor propriul drum de rezolvare a problemelor.
Există un număr de peste 50 de metode euristice.
În mod convenţional le numim tehnici (sau metode simple) pe acelea care
presupun rareori mai mult de o etapă şi care exploatează, de regulă, o singură
modalitate de relevare a unei noi soluţii şi metode propriu-zise (sau metode
complexe) pe cele a căror aplicare se face în etape succesive şi cu trimiteri la
tehnicite amintite anterior. Dacă de regulă tehnicile de creaţie sau de inovare în
general sunt cu precădere utile inovatorului solitar, metodele îşi relevă
avantajele îndeosebi în cazul grupului de creaţie.
I) Tehnici şi metode intuitive, care au drept element central manifestarea
intuitiei. Intuiţia este acel proces psihic ce permite relevarea nemijlocită şi
imediată a unei soluţii, în virtutea acumulănlor anterioare, fără a utiliza
raţionamente logice preliminare. Aplicarea acestor tehnici şi metode vizează
ruperea inovatorului de schemele sale obişnuite de gândire şi diminuarea sau
îndepărtarea completă a constrăngerilor pe care le-arputea exercita rutina şi cei
din jurul său.
a- Tehnici bazate principial pe modificarea poziţiei de examinare a temei
de inovare (tehnica tatonărilor, inversia, analogia, empatia, tehnica detectivului,
extrapolarea, tehnica avocatului, tehnica profanilor, tehnica retrospectivei,
tehnica intersectării imaginarului cu realul, tehnica reveriei, etc.);
b- Tehnici fundamentate pe relevarea unor corelaţii între obiectul urmărit
şi cuvinte sau imagini selectate logic sau ateator (asocierea, inventarele de
atribute, folosirea catalogului, încrucişarea forţată, folosirea unor cuvinte
selectate la întâmplare, jocurile de cuvinte, tehnica obiectelor focale, tehnica
perechilor aleatoare, tehnica proiectiei etc.);

49
 c- Tehnici bazate pe studiul modificărilor cantitative sau/şi calitative
(combinarea, concasarea, modificarea prin înlocuire, modificarea formei,
modificarea prin redimensionare, modificarea prin scădere etc.);
- Metode intuitive (metoda gândirii laterale, metoda discuţiilor de grup,
brainstormingul, sinectica.
b) Tehnici şi metode logice sau raţionale, al căror suport rezidă cel puţin
într-o îndepărtare sistematică şi logică a diverselor obstacole. Formele mai
complexe ale acestei categorii vizează, mai întâi, identificarea diferitelor soluţii
viabile, pentru ca ulterior să fie selectate cele care convin cel mai bine scopului
propus.
Clasificarea anterioară are, ea însăşi, un caracter convenţional: analiza chiar
sumară a unora dintre metodele intuitive relevă existenta unor faze sau secvenţe
rationale, după cum metodele logice îşi cresc eficienţa în condiţiile interventiei
intuiţiei (care, de altfel, a şi permis aparitia aşa numitelor metode logice). Există
şi opinia conform căreia procesele intuitive se desfăşoară, de fapt, după un
determinism complex pe care, în mod subiectiv, noi nu suntem capabili să-l
sesizăm.
Există interferenţe a unor elemente comune mai multor tehnici sau metode,
diferenţierile fiind generate în primul rând de experienţa autorilor lor, dar şi de
condiţiile mai largi sau mai restrânse de aplicare, de faptul că unele au beneficiat
de rezultatele, de constatarea neajunsurilor sau a direcţiilor deschise de tehnicile
şi metodele apărute anterior.
a)Tehnici bazate pe modificarea poziţiei de examinare a problemei
Tehnica tatonărilor (tehnica încercărilor sau tehnica „încercare şi
greşală” ori tehnica „pune mâna şi încearcă”) - probabil cea mai veche tehnică
de rezolvare a problemelor. Aplicarea tehnicii presupune chiar de la început
identificarea imediată a cel puţin unei propuneri de soluţie. Creatorul va
proceda, ca atare, la verificarea ei: dacă varianta considerata se va dovedi
viabilă, putem aprecia că cel puţin într-o primă abordare, procesul de căutare a
unei soluţii s-a încheiat Dacă prima soluţie nu este corespunzătoare obiectivului
urmărit, va trebui ca pe cale intuitivă sau deductivă, să găsim o a doua soluţie, să
verificăm viabilitatea acesteia. Dintre elementete determinante pentru utilizarea
eficientă a acestei metode, mai ales atunci când sunt necesare încercări
numeroase, este existenţa unor calităţi moral-volitive ridicate.
Inversia. O posibila interpretare a termenului de inversie este aceea a unei
operatii de răstumare a situaţiei iniţiale, de abordare a ei dintr-un punct de
vedere fundamental opus celui iniţial.
Elementele determinante pentru eficienţa aplicării sunt flexibilitatea
gândirii (înlăturarea, deci, a inerţiei psihologice) şi o capacitate ridicată de a
imagina situaţiile în alte forme de manifestare decât aceea cu care suntem
obişnuiţi.
Analogia. Vizează existenţa unor asemănări între două sau mai multe
obiecte, sisteme, fenomene, situaţii, asemănăn sesizate prin aplicarea anumitor
criterii. Se orientează căutările spre o solutie asemănatoare celor pe care le
cunoştem. Analogia este aptă să sugereze ipoteze fertile: analiza, dezvoltarea şi
50
materializarea acestor ipoteze implică însă intervenţia decisivă a
raţionamentului. Este util şi necesar ca inventatorul să dispună de cunoştinţe
numeroase şi din domenii variate, să aibă un spirit de observaţie dezvoltat şi să
probeze o fluiditate ridicată a gândirii.
Empatia. Se referă la capacitatea unei persoane de a se identifica emoţional
cu trăirile altei persoane. În sens general, empatia poate viza şi transpunerea
subiectului într-un obiect exterior, situaţie căreia îi corespunde un concept cu o
circulaţie mai restrânsă, acela de intropatie.
Empatia se materializează cu uşurinţa la vârsta copilăriei.
Aplicarea acestei tehnici reclamă schimbarea fundamentală a punctului din
care este examinată situatia-problemă, inventatorul fiind obligat să recurgă la o
examinare din interiorul sau dintr-o componentă a sistemului analizat. Elemente
de natura menţionată le regăsim şi sub denumirea unei tehnici de „identificare cu
obiectul" .
Tehnica detectivului. Pleacă de la premiza existenţei unei soluţii în locurile
în care ne aşteptăm cel mai puţin s-o găsim. Poate fi aplicată de inventatorul
solitar, dar ea a îmbrăcat şi forma unei acţiuni de grup, transformându-se, ca
atare, într-o metodă cu caracteristici şi etape bine determinate.
Practicată la nivelul grupului, presupune:
a) Formularea problemei;
b) Abordarea problemei de către echipa de investigaţie, alcătuită din 12
persoane, având specialităti şi vârste diferite, acestea alcătuind o listă de
întrebări vizând preferenţial modalitătile mai putin abordate de soluţionare a
problemei;
c) Transformarea listei de întrebări de către echipa de lucru, această
echipă având în componenţă 5-6 specialişti de înaltă calificare în domeniul
problemei, care primesc sarcina de a releva eventualele direcţii utile de
rezolvare.
Extrapolarea. În sens strict, exfrapolarea se referă la extinderea
semnificaţiei sau a aplicării unei noţiuni, pe baza unui raţionament prin analogie,
în cadrul aceluiaşi domeniu sau în alt domeniu.
Ca tehnică de creaţie, extrapolarea desemnează de regulă extinderea
modului de utîlizare a unei soluţii în cadrul domeniului iniţial sau în domenii cu
totul distincte. Există o înrudire a extrapolării cu analogia. Solicită atât
cunoştinţe multiple, din domenii variate, cât şi o mobilitate (fluiditate) ridicată a
gândirii.
Tehnica avocatului (sau tehnica divergenţei). În cadrul pledoariei sale, un
avocat va insista preferenţial asupra acelor aspecte în măsură să susţină
nevinovătia sau vinovăţia redusă a clientului său, lăsând de obicei realmente în
afară faptete care contravin scopului său. Inovatorul caută să dezvolte maximal
argumentele care-i convin, ajungând, în acest fel, la o mai bună clarificare şi
separare a problemei, a eventualei soluţii, din mediul iniţial aparent confuz.
Ulterior, o şedinţă realizată raţional va desprinde ceea ce este util din aceste
argumente.
Practicată la nivel de grup, tehnica avocatului presupune;
51
 a) Prezentarea problemei („incidentul" sau „faptul juridic");
b) Apărarea a două puncte de vedere, în principiu fundamental distincte, de
către două echipe,cuprinzând fiecare câte 3-4 membri. Aceste puncte de vedere
pot viza, de exemplu, soluţia veche, cunoscută şi o soluţie nouă;
c) Intervenţia arbitrului judecător, care va insista pentru clarificarea
contextului problemei, pentru atenuarea discordanţelor flagrante şi pentru
îndepărtarea elementelor absurde;
d) Luarea deciziei (formularea „verdictului), după un interval de timp
variind între o săptămână şi câteva luni, de către un juriu cuprinzând judecătorul
şi membrii echipelor.
Uneori, poate fi necesară o „completare a dosarulul”, prin luarea în
considerare a opiniilor apartinând unor specialişti din domeniul cercetat sau din
domenii învecinate.
Tehnica profanilor. Tehnica profanilor presupune consultarea, de către
specialistul preocupat de o anumită problemă, a unei persoane activând în cu
totul alt domeniu decât cel vizat. Această consultare poate avea uneori două
consecinţe:
a) Obţinerea, în mod direct, de la persoana chestionată, a unei soluţii utile.
b) Declanşarea, în mintea specialistului, sub influenţa întrebărilor
„naivului", a unui proces de clarificare a problemei şi de obţinere a soluţiei
dorite.
Elementul specific aplicării tehnicii profanilor, în cadrul unei activităţi de
grup, îl constituie funcţionarea unei echipe alcătuite din nespecialişti (uneori
aleşi efectiv la întâmplare) şi incluzând eventual chiar adolescenţi sau copii –
sau constituirea unor echipe alcătuite din specialişti aparţinând unor domenii cu
totul diferite de cel analizat, dar dispunând de o vastă cultură şi de certe
posibilităţi intelectuale, echipe apte să ofere soluţii inedite. Avantajele tehnicii
rezultă din evitarea barierei psihologice pe care o poate constitui uneori un
volum mare de cunoştinţe de specialitate, din diminuarea acţiunii rutinei şi a
prejudecăţilor.
Tehnica analizei intrărilor şi ieşirilor. La baza apariţiei acestei tehnici a
stat considerarea problemei de rezolvat ca un sistem dinamic, cu trei elemente
principale: intrarea (in-put-ul), ieşirea (output-ul) şi, între ele, un proces în curs
de desfăşurare. În principiu, analiza valorilor mărimilor de ieşire din sistem şi
cunoaşterea legilor de desfăşurare a procesului ne oferă informaţii asupra
posibilităţilor de modificare a valorilor parametrilor de intrare, astfel încât
procesul să aibă loc în condiţii optime sau, altfel spus, parametrii de ieşire să ia
valori între limite prestabilite.
Tehnica retroproiecţiei. Prezintă unele elemente comune cu cea menţionată
anterior, şi presupune transferul problemei în trecut. Se atribuie unui asemenea
transfer calitatea de a contribui la o posibilă dezinhibare a gândirii creative.
Tehnica reveriei sau tehnica visului provocat. Pleacă de la ipoteza
disparitiei, în starea de reverie (visare), a obstacolului constituit de gândirea
logicâ. Posibile etape ale folosirii acestei tehnici ar putea fi:

52
 a) Provocarea stării de reverie (de exemplu, utilizatorul îşi poate imagina că
este o uşă care scârţâie şi se deschide, ori că se află într-un hamac ce se leagănă
etc.);
b) Conceperea, în această stare, a unor soluţii ce se pot îndepărta mult de
realitate, purtând chiar pecetea fantasticului;
c) Analiza informaţiiior captate în starea de reverie;
d) Modificarea acestor infomaţii, prin acţiunea legităţilor corespunzătoare
stării reale a problemei.
Tehnica notării ideilor din timpul somnului. În timpul somnului, în
perioada premergătoare acestuia sau în cea imediat următoare, este posibilă
relevarea unor soluţii utile, datorită continuării unei activităti psihice la nivelul
subconştientului.Apariţia unor idei noi este favorizată de absenţa sau de
atenuarea influenţei pe care ar putea-o exercita gândirea conştientă, logică,
realizându-se deci, de la sine, înlăturarea unui posibil blocaj psihologic.
Înlănţuirea de asociaţii care a condus la o soluţie fericită s-ar putea să nu se mai
repete niciodată; o posibilă idee utilă, neconsemnată şi uitată, ar putea însemna o
idee reîntoarsă în neantul din care a venit, deci o idee pierdută. Câteva
recomandări utilizabile:
a) înainte de a adormi, recurgem la o revedere a cadrului general al
problemei analizate, la o evidenţiere a contradicţiei sale esenţiale;
b) avem în vedere existenţa unor mijloace care să permită consemnarea
rapidă a posibilelor idei utile, prin aşezarea la îndemână a unui carneţel, a unor
foi de hârtie, a unor instrumente de scris, a unei surse de iluminare etc.;
c) consemnăm expeditiv, dar suficient de clar, înainte de a adormi sau la
trezire, soluţiile sugerate;
d) examinăm ideile, deci intervenim critic ulterior, eventual în echipă,
pentru o relevare mai eficientă a unei posibile soluţii utile.
Tehnica prezentării parţiale a unei soluţii. Presupune întreruperea
prezentării unei solutii, pentru a invita apoi auditoriul să-şi spună părerea, în
vederea descrierii comptete a soluţiei. Aplicarea eficientă este influentată de doi
factori principali:
1) Volumul cunoştinţelor (inclusiv al celor din domeniul problemei
prezentate) de care dispune auditoriul;
2) Momentul întreruperii prezentării soluţiei: dacă prezentarea se limitează
doar la elementele iniţiale, pot apare dificultăţi legate de înţelegerea a ceea ce se
solicită, deşi o persoană inovativă şi interesată va veni imediat cu întrebări,
pentru a-şi consolida imaginea asupra problemei. În acelaşi timp, elemente prea
numeroase, conturând prea strict o anumită soluţie, pot îngusta exagerat, chiar
de la început, drmul căutărilor creative.
Tehnici bazate pe relevarea unor corelaţii între obiectivul urmărit şi
cuvinte sau imagini selectate logic sau aleator
Tehnica asocierii (înlănţuirii ideilor). Autoexaminarea modului de a gândi
(operaţie efectuată cu o oarecare greutate) relevează faptul că în trecerea de la o
noţiune la alta, de la o idee ia alta, de la un obiect oarecare la altul, rolul

53
primordial revine asocierii, aceasta asigurând continuitatea gândirii, prin
înlănţuirea succesivă a diferitelor reprezentări.
Există trei reguli ce facilitează înlănţuirea imaginilor. Regula contiguităţii
(pantofiorii unui copil ne vor trimite cu gândul la copilul însuşi), regula
similitudinii (comportarea unui leu fiind în măsură să ne-o reamintească pe cea a
pisicii noastre) şi regula contrastului (un pitic ne-ar putea îndemna să ne gândim
la un uriaş).
Secvenţele recomandate de specialişti a fi parcurse sunt:
a) Definirea unui stimul (precizarea problemei de inovare, a obiectului sau
a sistemului urmărit);
b) Exprimarea sau construirea promptă şi nestingherită a unor imagini
evocate de stimul, fără a opera nici un fel de selecţie;
c) Detaşarea ulterioară a lanţului de imagini asociate stimulului;
d) Sevenctierea din lanţ a informaţiilor utile.
Tehnica încrucişării forţate. Această tehnică ia în considerare rezultatul
studiului transferului forţat al componentelor unui obiect sau ale unei activităti
către obiectivul analizat. Sunt parcurse, ca atare, etape privind:
a) Listarea componentelor obiectivului de perfecţionat:
b) Alegerea unui obiect sau a unei activităţi îndepărtate de cele avute în
vedere;
c) Listarea componentelor obiectului selectat;
d) Studiul posibilităţilor de implantare, în obiectul analizat, a
componentelor obiectului ales.
Tehnica folosirii unor cuvinte selectate la întâmplare. Presupune
parcurgerea a două etape esenţiale:
a) Alegerea, la întâmplare (de exemplu, prin deschiderea unui dicţionar), a
unui cuvânt oarecare;
b) Studiul posibilităţilor de a găsi una sau mai multe legături între cuvântul
selectat şi necesităţile obiectului ce trebuie perfecţionat sau obţinut,
Tehnica jocurilor de cuvinte
Se stabilesc un număr de cuvinte cheie pentru problema analizată, urmând
ca ulterior să se creeze asociaţii în jurul acestor cuvinte, pe cale fonetică sau
semantică. În pofida aparenţei sale absurdităţi, metoda se poate dovedi utilă prin
declanşarea unor stimuli suplimentari, prin posibila relevare a unor legături cu
problema analizată.
Tehnica obiectelor focale. Se mai numeşte şi tehnica asociativă a cautării
soluţiilor si se bazează pe studiul rezultatelor unor încercări de transfer al
caracteristicilor unor obiecte selectate la întămplare asupra obiectului de
perfecţionat, considerat ca şi cum s-ar afla în focarul de transfer. Este necesară
parcurgerea următoarelor etape:
a) Alegerea obiectului focal;
b) Selectarea, la întâmplare, a trei-patru obiecte (apelând la dicţionare,
cataloage, publicaţii tehnice etc.).
c) Elaborarea listei caracteristicilor obiectelor selectate la întâmplare;

54
 d)Generarea unor idei prin transferarea, către obiectul focal, a
caracteristicilor obiecteior selectate la întâmplare;
e) Dezvoltarea combinaţiilor relevate astfel prin asociaţii libere;
f) Evaluarea ideilor obţinute şi selectarea celor realizabile, care s-ar putea
efectua apelând la un expert sau la o grupă de experti, pentru ca, într-o secvenţă
ulterioară, să devină posibilă o colaborare cu aceştia, pentru alegerea variantelor
utile.
Se consideră că folosirea tehnicii obiectelor focale este eficientă îndeosebi
în cazul în care se solicită noi soluţii pentru perfecţionarea unor metode şi
echipamente cunoscute.
Tehnici bazate pe aplicarea unor modificări cantitative sau/şi calitative
O evaluare a diferitelor tipuri de invenţii/inovaţii ne poate dovedi că puţine
dintre acestea introduc elemente fundamental diferite de cele ale invenţiilor
anterioare: se apreciază că circa 80 % dintre invenţii se obtin, de fapt, prin
modificări operate asupra unor soluţii existente. Un număr de modificări le
putem considera ca derivate întru totul din operatiile aritmetice elementare:
ajungem astfel la invenţii obţinute printr-o simptificare constructivă (scădere),
prin adăugare (adunare), prin divizare sau prin multiplicare.
Combinarea. Probabil că cea mai utilizată tehnică de a obţine soluţii noi
este combinarea.
La origine se poate afla o întrebare de tipul „Ce-ar fi dacă aş combina
cutare şi cutare lucru şi nu de puţine ori efectul alăturării iniţial imaginare a
unor soluţii distincte cunoscute a condus la rezultate surprinzătoare.
În alte situaţii, combinarea este rezultatul unei acţiuni în sensul găsirii unui
răspuns favorabil la întrebarea: „Ce aş putea adăuga unui anumit obiect, pentru
a-l putea utiliza în mal multe împrejurări?"
Combinarea este destul de accesibilă. Atunci când cele două sau mai multe
elemente se combină, este posibil ca rolurile lor să nu fie de aceeaşi
importanţă şi în acest caz vom aprecia că avem de-a face cu o variantă de
combinare pe care am putea-o numi modificare prina dăugare. Pentru a fi
brevetabilă, o soluţie rezultată prin combinare (conform legislatiei, rezultată prin
asocierea a două sau a mai multor solutii cunoscute) trebuie să conducă la un
efect superior simplei însumări aritmetice a efectelor realizabile prin utilizarea
independentă a fiecăreia dintre soluţiile cunoscute.
Concasarea sau modificarea prin divizare. Conform dicţionarelor, a
concasa înseamnă a sfărâma un material solid, a fârămiţa. Aplicarea tehnicii
presupune „spargerea" problemei, deci divizarea acesteia în probleme mai
simple şi poate mai uşor de rezolvat; se are în vedere nu numai o împărtire a
problemei, ci şi o „rupere" a legăturilor între elemente, legături care ne
împiedică să vedem posibilităţile de rezolvare şi care s-ar putea realmente să
dispară în unele variante de rezolvare a problemei.
Aplicarea numai a concasării nu conduce, de regulă, la ameliorarea soluţiei:
ea trebuie urmată, adeseori, de utilizarea altor tehnici de creaţie, în agregare cu
care vor deveni relevante avantajele concasării.

55
 Modificarea prin înlocuire. Înlocuirea sau substituirea vizează utilizarea,
în cadrul unui sistem, a unui component în locul altuia.
Modificarea formei. Modificarea formei poate aduce semnificative
avantaje atunci când conduce la o mai bună adecvare a unui obiect în raport cu
destinaţia sa.
Modificarea prin redimensionare. O redimensionare a unui sistem poate
aduce uneori avantaje ce nu s-au luat în considerare în soluţia initială. Tendinţe
vădite de miniaturizare au generat o intensificare a căutărilor în acest sens şi
apariţia a numeroase obiecte utile, dar de dimensiuni mult mai reduse.
Pentru o serie întreagă de situaţii, s-au dovedit a fi convenabile
dimensiunile mai mari ale unor sisteme (tendinţa de gigantizare). În asemenea
situaţii, redimensionarea antrenează şi un lanţ de modificări constructive.
Modificarea prin scădere.
Modificarea prin multiplicare
Modificarea prin rearanjare. Este posibilă, uneori, obţinerea unor avantaje
importante şi surprinzătoare prin rearanjarea componentelor unui aceluiaşi
ansamblu, fără a apela, deci, la nici un fel de înlocuiri, completări sau prelucrări.
Metode intuitive de stimulare a creativităţii
Metoda gândirii laterale. Dacă procesul de gândire logică presupune
parcurgerea raţională a unor secvenţe ele însele logice, cu analize intermediare,
care le conferă un aspect familiar, înseamnă că el va permite în mică măsură
pătrunderea unor idei noi. Gândirea laterală sau colaterală ar trebui să se bazeze
pe desfiinţarea modelelor existente, pe reanalizarea informaţiei, cu scopul
evident de a genera o rearanjare a conceptelor, astfel încât să se ajungă la o
soluţie nouă şi eficientă.
Posibile etape ar putea fi:
a) Examinarea soluţiilor existente;
b) Relevarea, pentru soluţiile existente:
- a ideilor dominante:
- a factorilor de influenţă majoră;
- a tendinţelor de polarizare;
- a restricţiilor ce s-au avut în vedere.
c) Soluţionarea problemei prin tehnici menite să abată gândirea de la
modelele obişnuite, prin utilizarea uneia sau a mai multora dintre direcţiile
următoare:
- comutarea atenţiei asupra unor aspecte mai puţin studiate;
- schimbarea conceptului de bază:
- divizarea sau eliminarea unor părti ale soluţiilor existente:
- adăugarea fortată a unor componente considerate iniţial nerelevante;
- folsirea unor secvenţe ce pot fi regăsite în tehnica utilizării unor cuvinte
selectate la întâmplare.
Metoda discuţiilor în grup. Poate fi întâlnită, ca metodă de rezolvare a
problemelor, aşa numita discuţie în grup sau dezbatere în grup.
Uneori, aceasta poate avea un caracter ad-hoc, prin strângerea, fâră o
convocare prealabilă, a unui număr de persoane, într-un anumit context şi
56
relevarea, pasionantă câteodată, a aspectelor pe care le implică rezolvarea unei
probleme mai mult sau mai puţin dificile.
Alteori, discuţia de grup poate avea un caracter organizat, presupunând
participarea pe baza unei convocări prealabile şi eventual chiar înştiinţarea
participanţilor asupra temei ce se va dezbate. În ambele categorii de situatii,
participanţii utilizează (fără ca întotdeauna să fie conştienţi de aceasta)
caracteristicile de stimulare a capacităţii creative individuale, în condiţiile
activităţii de grup. Analiza critică a sugestiilor, imediat după emiterea lor, se
manifestă ca un putemic factor inhibitor, după cum participarea neadecvată a
unei persoane cu funcţie de răspundere sau dispunând de o mare competenţă în
domeniul problemei, dar nu şi de tactul necesar, îi poate intimida pe participanţi,
le poate crea reţineri în a-şi expune liber opiniile.
Neexistând, de regulă, durate limită ale discuţiilor şi nefiind implicaţi în
mod direct sau nedorind să se implice, unii participanti nu simt presiunea
timpului şi deci nu sunt îndemnaţi să-şi pună mintea la lucru. În pofida existenţei
unei eventuale înştiinţări prealabile, pot exista participanţi care să considere că
problema nu le aparţine şi pentru care un posibil proces de incubaţie nu este
declanşat. Desigur, interesul este crescut când problema dezbătută îl afectează în
mod direct, financiar, material sau moral pe posibilul participant, după cum
există şi persoane ale căror temperamente, obişnuinţe, modalităţi de a vedea
viaţa, le îndeamnă să-şi expună cu hotărâre opiniile şi chiar să şi le apere cu o
vehemenţă ce poate afecta relaţiile colegiale.

57
 CURSUL 11
TEHNICI DE CREATIVITATE

Aşa cum am vãzut deja, nevoia de inovare este esenţialã pentru bunul
mers al unei firme. Pentru a aborda inovarea, trebuie, cel mai adesea, pornit de
la prima etapã, cea de creativitate. Dar creativitatea presupune oameni creativi,
iar aceştia, nu sunt chiar aşa uşor de gãsit. Doar 2 % din oameni sunt foarte
creativi şi, cu greu, atingem 15 % pentru oamenii cu creativitate, o idee mai
mare decât media. Pentru a tãia ceea ce la prima vedere pare a fi un nod gordian,
s-au pus la punct tehnici de creativitate. Este vorba de tehnici care sã permitã
unor oameni normali sã obţinã rezultate apropiate celor creativi. Aplicarea lor
din ce în ce mai susţinutã în ultimii 50 de ani le-a dovedit din plin utilitatea. In
cele ce urmeazã vom face o prezentare succintã a unora dintre ele.
Tehnicile de creativitate se utilizeazã atunci când trebuie rezolvate
probleme dintre cele mai diverse care apar la nivelul firmei sau chiar a unui
subsistem al acesteia, cum ar fi: costuri, materii prime, produse, diverse
dificultãţi.
Pentru gãsirea de idei noi, se apeleazã cel mai frecvent la urmãtoarele
metode:
 brainstorming
 sinecticã
 analizã morfologicã
 liste de întrebãri
 cutii de sugestii
Pentru rezolvarea problemelor, se apeleazã la:
o diagrame Pareto
o sinecticã, brainstorming
o chestionare
o cutii de sugestii
O altã clasificare a tehnicilor de creativitate, interesantã din punct de vedere

58
 practic, le împarte în
o tehnici de creativitate individualã;
o tehnici de creativitate în grup.
Cam toate metodele parcurg, într-un fel sau altul, aceeaşi succesiune de
pasi, anume:
I. Prelucrarea problemei într-un sens foarte larg, pornind de la definirea
acesteia, continuând cu identifcarea aspectelor critice pe care le conţine şi
terminând cu obiectivele urmãrite.
II. Culegerea de informaţii cu privire la: elemente cunoscute, elemente noi,
studii elaborate şi experimentate efectuate asupra problemei, date furnizate de
diferiţi specialişti etc.; toate aceste informaţii urmând sã formeze eventual
conţinutul unui material scris.
III. Ordonarea informaţiilor prin punerea acestora într-o formã inteligibilã, uşor
detectabilã: sortare, grupare, notare.
IV. Rafinarea informaţiilor prin stabilirea de relaţii între acestea, similitudini şi
diferenţe, analogii, raporturi cauze-efecte, combinaţii între informaţii, modele pe
baza informaţiilor. În acest scop se pun diverse întrebãri stimulative.
V. Digerarea informaţiilor ca fazã de “incubare” deliberatã, prin renunţarea la
abordarea conştientã şi “punerea la lucru” a subconştientului, relaxarea voitã,
discutarea altor probleme, recurgerea la jocuri de divertisment etc., urmãrindu-se
o reîmprospãtare a minţii.
VI. Producerea de idei prin concentrare din nou asupra problemei, urmatã de o
emisie liberã a ideilor de rezolvare a problemei şi simpla notare a acestora, fãrã
nici o evaluare criticã. Obiectul constã în conceperea a cât mai multor
alternative, într-o formã brutã, necenzuratã.
VII. Prelucrarea ideilor printr-o examinare criticã obiectivã, evidenţierea
defectelor, comparare, refacere, îmbunãtãţire, testare.
VIII. Aplicarea ideilor în sensul “vinderii” acestor dupã ce au fost aprobate şi
acceptate de cei interesaţi, scop în care se elaboreazã un program de valorificare
cuprinzând timpii alocaţi, colaborãri necesare, publicitate şi alte acţiuni.
IX. Repetarea procesului pânã ce devine o obişnuinţã naturalã; constituie o fazã
complementarã având rolul şi semnificaţia fprmãrii unui veritabil comportament
în raport cu problemele care reclamã o rezolvare creativã.
Apare evident cã fazele I-IV corespund cu “pregãtirea”, fazele V şi VI
sunt rezervate “incubãrii” şi “iluminãrii”, iar fazele VII şi VIII intrã în conţinutul
“verificãrii”.

Tehnici de creativitate de grup

Aşa cum am spus deja, tehnicile de creativitate în grup sunt cele ce dau
rezultatele cele mai fructuase. Dãm în continuare mai multe argumente în acest
sens:
o se obţine suma ideilor tuturor participanţilor;
o ideile unora sunt generate sau îmbogãţite de ideile celorlalţi;
o activitatea în grup stimuleazã creaţia de idei;

59
 Condiţiile absolut necesare a fi îndeplinite:
o lipsa oricãrei cenzuri sau autocenzuri asupra ideilor emise;
o eliminarea ori cãrei atitudini negative sau negativiste;
o încercarea tuturor de a îmbunãtãţi ideile emise ce ceilalţi.
Etapele tratãrii unei probleme prin tehnici de creativitate în grup sunt
urmãtoarele:
1. identificarea unei probleme ce trebuie rezolvatã
2. creerea unui grup
3. *analiza şi diagnosticul situaţiei existente
4. *cãutarea cauzelor ce au condus la apariţia problemei
5. *ierarhizarea cauzelor
6. *cãutarea soluţiilor, prin generarea de cât mai multe idei noi
7. trierea ideilor emise, dupã criterii bine stabilite
8. experimentare, analizare rezultate, decizie finalã
(unde etapele cu * se realizeazã prin activitate în grup).
Tehnica de creativitate care rãspunde cel mai bine cerinţelor de mai sus
este cea cunoscutã sub numele de Brainstorming.

Brainstorming-ul
Brainstorming-ul este considerat a fi la baza tuturor tehnicilor de
creativitate în grup, datoritã caracteristicilor sale.
Termenul de brainstorming, un americãnism, ar însemna, literal, o
furtunã a creierelor. Mai aproape de sensul sãu real ar fi termenul de furtunã a
gândurilor. In diverse limbi s-au încercat diverse traduceri, mai mult sau mai
puţin reuşite (de pildã, francezii spun remue-méninges), dar pînã la urmã
termenul american s-a internaţionalizat ca atare.
Principiile de baza ale brainstormingului (conf. J.G.Rawlinson,
“Gândire creative şi brainstorming”, Ed. Codecs, 1998) sunt în numãr de patru,
principii care trebuie respectate tot timpul (şi de dorit chiar afişate la loc vizibil
în timpul şedinţelor de brainstorming).
 Suspendarea oricãrui raţionament: Cu alte cuvinte sã nu critici sau sã faci ori
ce fel de judecatã de valoare, totul trebuie luat aşa cum este spus.
 Libertatea de gândire: Este vorba de eliminarea inhibiţiilor sau a barierelor.
Trebuie enunţatã ori ce idee, chiar dacã pare bunã sau rea, logicã sau stupidã, tot
ce ne vine în minte.
 Cantitatea: Trebuie emis un numãr cât mai mare de idei.
In principiu, brainstorming-ul constã într-o şedinţã la care sunt convocaţi
maximum 10-15 oameni, de specialitãţi diferite, a cãror trãsãturã generalã
trebuie sã fie orizontul larg de cunoştiinţe şi capacitatea de a accepta idei, ori cât
de trãznite ar fi. Animatorul enunţã, în termeni cât mai generali cu putinţã,
problema şi apoi participanţii încep sã ofere soluţii. O soluţie poate naşte o alta
în mintea unui alt participant, prin asociaţie de idei, şi astfel se poate ajunge,
dupã nu mai mult de o orã, la un numãr impresiionant de idei, uneori extrem de
îndrãzneţe şi pe care nimeni din cei prezenţi nu le-ar fi putut gãsi de unul singur.
Ideile sunt notate de animator, pe mãsurã ce sunt anunţate, pe foi ce se afişeazã
60
 imediat la loc vizibil (în ideea cã, mai devreme sau mai târziu, în cursul şedinţei,
ele vor genera o fertilizare încrucişatã). La sfârşitul şedinţei, animatorul
prelucreazã datele, triazã ideile interesante, cautã soluţii viabile. Eventual, dupã
câteva zile, convoacã o altã şedinţã de brainstorming, pentru a gãsi soluţii care
sã permitã soluţiei gãsite sã poatã fi aplicatã.
Reguli general valabile pentru succesul unei şedinţe de brainstorming:
o convoacã pe cine trebuie (oameni "deschişi", cu idei);
o pregãteşte bine şedinţa (ambianţã, orã, modalitãţi de înregistrare etc.)
o defineşte corect scopul; anunţã-l; prezintã clar informaţiile de la care se pleacã;
o antreneazã pe toatã lumea, încurajeazã producţia de idei; toate ideile sunt bune!
o minimizeazã eventualele conflicte, minimizeazã ponderea digresiunilor; nu
permite critica;
o încurajeazã ideile referitoare la cauzele (primare, dacã se poate) problemei
studiate;
o rezultatul final va depinde în primul rând de numãrul de idei adunate.

Factori blocanţi:
A. factori individuali :
o obişnuinţã, rutinã, conformism;
o lipsã de interes, de motivare, de spirit de observaţie;
o neascultarea celui ce îţi vorbeşte (mintea merge mai repede decât vorbirea şi fãrã
concentrare, îţi urmãreşti propriile gânduri, nu îl mai asculţi pe cel ce sugereazã
o idee nouã);
o sentimentul autocritic;
o ignoranţa sau, din contrã, excesul de cunoştiinţe;
o blocajul pe prima idee gãsitã (consideratã ca singura bunã);
o spiritul critic;
o cãutarea sistematicã a punctului slab al ideilor emise.
B. factori colectivi
o ordinea socialã;
o timiditatea, reticenţa de a vorbi în faţa altora;
o teama de ridicol, de a fi judecat nefavorabil de alţii, de greşealã, de a spune vreo
prostie;
o teama de reproşuri din partea celorlalţi;
o excesul de autoritate;
o excesul de precauţie în formularea ideilor;
o scepticismul, în special al celor ce « ştiu »;
o teama unora de nou;
o spirit administrativ, birocratic, care suprimã iniţiativa;
o instinctul de proprietate, care te îndeamnã sã ţi pentru tine ce şti.
C. factori legaţi de firmã
o respectul organigramei, care face dificile contacte directe între nivele ierarhice
diferite;
61
o nevoia de rezultate la termen scurt;
o specializarea, ca scuzã pentru a nu te angaja la a face altceva;
o nevoia de ordine;
o concurenţa între indivizi.
Un rol foarte important revine animatorului grupului, care trebuie:
o sã stãpâneascã bine tehnicile de funcţionare ale grupurilor de creativitate,
o sã cunoascã bine problema supusã dezbaterii,
o sã incite permanent la generarea de idei noi,
o sã fie prompt, sã ştie sã asculte,
o sã fie capabil sã recentreze discuţia, sã nu o lase sã devieze de la subiect,
o sã noteze toate ideile iar dupã sesiune sã fie capabil sã le trieze.
Intre toate metodele de creativitate în grup, brainstormingul este:
o prima metodã de creativitate structuratã,
o metoda cea mai simplã,
o o metodã care se integreazã în mod natural în toate celelalte.

Sinectica

Este o metodã similarã brainstormingului ca organizare, dar care foloseşte

analogia sau metafora pentru a permite ca problema sã fie privitã dintr-un alt
unghi. A fost propusã în 1948 de W.Gordon, inginer la Arthur D. Little.
Syn = cu ; ectos = extern → deci analogii, asocieri, cu ceva din exteriorul
sistemului. O problemã greu de abordat devine (eventual) familiarã rãspunzând
mai întâi la întrebarea Cu ce seamãnã?. O problemã extrem de banalã poate
deveni interesantã dacã punem mai întâi întrebarea Cum ar fi dacã s-ar asemãna
cu...? Uneori se pot face unele asociaţii ciudate care sã conducã la idei noi.
Sinectica comportã parcurgerea a 6 paşi :
1. definirea problemei şi reformularea ei (etapã comunã cu multe alte tehnici
de creativitate);
2. eliminarea soluţiilor imediate şi evidente (din nou, element comun, foarte
util);
3. reformulare, folosind una sau amândouã din tehnicile: ceea ce este familiar
trebuie trecut în ceva insolit ceea ce este insolit trebuie fãcut familiar. Sunt mai
multe tipuri de analogii:
 analogii directe, cele mai utilizate. Patentele naturii ar fi un foarte bun
exemplu (forma hidrodinamicã a delfinilor, folositã în proiectarea navalã,
sonarul luat de la lilieci etc.);
analogia personalã (cercetãtorul se « substituie » problemei ce trebuie
rezolvatã şi încearcã sã gândeascã aşa cum ar face-a subiectul studiului, exemplu
ceva mai jos);
 analogia simbolicã - se asociazã problemei un simbol şi se porneşte de
aici la cãutarea soluţiei
62
  analogii fantastice - se cautã o soluţie pornind de la poveşti, basme, etc.,
4. revenirea la problema « de bazã » şi transpunerea analogiei, înapoi la
rezolvarea ei.
5. ameliorarea soluţiilor gãsite.

Metoda celor 6 pãlãrii

Pentru generarea de noi idei concomitent cu analiza criticã a ideilor
emise, se aplicã metoda numitã “a celor 6 pãlãrii”, fiecare pãlãrie semnificând
de fapt o anumitã fire, sau o anumitã stare de spirit pe care o adoptã cel ce o
poartã.
o pãlãria albã, cel ce doreşte informaţii. Ce informaţii avem? ce informaţii ne
lipsesc?, ce informaţii ne-ar fi drag sã avem? cum putem obţine informaţiile de
care avem nevoie?
o pãlãria galbenã, cel cu idei practice (pedantul). Ar merge dacã aducem fabrica
mai aproape de client, beneficiul global creşte reducând cota de beneficiu pe
unitatea de produs şi vânzând mai mult, costul înalt al energiei trebuie sã ne facã
mai puţin energointensivi etc.
o Pãlãria verde, cel cu idei trãsnite (creativul). Ne trebuie ceva cu totul nou!, ce
alte alternative am putea gãsi?, cum am putea face lucrurile altfel?, ce altã
explicaţie ar putea exista?
o Pãlãria neagrã, cel ce criticã bazat pe fapte. Regulamentele nu ne permit
aceasta, nu avem o capacitate de producţie suficientã, va determina creşterea
preţurilor şi nu vom mai vinde, nu avem experienţã în domeniu etc.
o Pãlãria roşie, cel ce criticã bazat pe intuiţii. Nu-mi place modul cum gândim,
existã informaţii plauzibile cã preţurile vor varia în sensul...
o Pãlãria albastrã, mediatorul, cel ce rezumã ideile.
Am putea avea un rezumat al celor discutate pânã acum?, cred cã de acum
trebuie sã ne concentrãm asupra aspectelor prioritare, cine ar fi dispus sã-şi mai
punã o datã pãlãria verde? etc.
Metoda poate fi aplicatã în douã moduri distincte. Se pot desigur convoca
şase oameni, fiecare "purtând câte o pãlãrie". Totul este sã gãseşte şase oameni
cu firile potrivite rolului pe care fiecare urmeazã sã îl joace. Al doilea mod, mai
uşor de realizat practic, constã în a convoca câţiva oameni, nu neapãrat şase, cu
care sã se organizeze un mini-brainstorming, în cadrul cãruia toţi sã poarte, pe
rând, aceeaşi pãlãrie, de dorit în ordinea în care ele au fost prezentate mai sus.
Se va face astfel mai întâi o listã cât mai completã a informaţiiolor de care
dispunem şi de care avem nevoie, se vor cãuta ieile practice aplicabile, se va
încerca ulterior gãsirea de idei cu totul noi, ş.a.m.d...
La limitã, tehnica poate fi încercatã şi de un singur om, care sã îşi punã pe
rând pãlãriile. Atâta doar cã unde sunt mulţi puterea creşte. In cazul nostru creşte
spectaculos numãrul de idei şi capacitatea acestora de fertilizare reciprocã,
implicit puterea metodelor de a fi utile.
Tehnici de creativitate individualã
Diagramele PARETO

63
 Wilfredo Pareto a fost un economist italian din a doua jumãtate a
secolului trecut. Este cunoscut ca fiind unul din primii economişti care au
încercat sã elaboreze modele matematice în economie, ca şi pentru aşa numitul
"optim Pareto", un principiu conform cãruia optimul se atinge doar atunci când
nu mai poate fi îmbunãtãţitã situaţia unui agent economic fãrã a înrãutãţi situaţia
altora.
In inovare, ca şi în studiile privind realizarea calitãţii produselor, se
vorbeşte mult în ultimul timp despre o constatare statisticã fãcutã de Pareto,
anume aceea cã, de regulã, 80 % din efecte se datoresc la 20 % din cauze. Dacã
se face o reprezentare graficã efecte = funcţie (cauze) aceasta (numitã diagrama
Pereto), va avea aspectul unei hiperbole. Utilitatea regulii constã în aceea cã,
dacã eforturile de soluţionare se îndreaptã asupra celor prime 20 % din cauze,
efectele obţinute vor fi foarte mari, deci munca va avea o eficienţã maximã. De
aceea, foarte adesea, un studiu de cãutare a unor soluţii noi va începe cu o
analizã a relaţiilor cauze - efecte, în urma cãreia se pot alege problemele asupra
cãrora trebuie sã ne îndreptãm atenţia cu prioritate.

Listele de întrebãri
Metoda constã în elaborarea unor liste de întrebãri care, la cãutarea
rãspunsului, pot sugera soluţii cu totul noi pentru problema studiatã.
 In ce constã principala dificultate ?
 ce vã deranjeazã ?
 murdãreşte, ţine de frig ?
 ce v-ar place sã vedeţi, sã auziţi, sã atingeţi, sã mirosiţi ?
 cand simţiţi nevoia sã aveţi o a treia mânã ?
 ce uitaţi sau neglijaţi sã faceţi cel mai des ?
 cam ce vreau sã fac ?
 am mai fãcut înainte ? Cum ?
 asi putea face altfel ?
 aşi pute utiliza mai mult, mai puţin, complet, de loc, doar o parte, câteva pãrţi ?
 ce se întâmplã dacã fac pe dos ?
 ce se întâmplã dacã nu fac nimic ?
 ce pot adãuga ?
 ar putea fi mai mare, mai numeros ?- ar putea fi mai fãcut mai mic, ar putea fi
divizat?
 am putea pune mai mult ? dar mai puţin ?
 ar putea fi mai fãcut din mai puţine piese ?
 cum sã îl întãrim, sã îl facem mai rezistent, mai durabil ?
 ar putea merge mai repede ? dar mai încet ?
Iatã alte câteva întrebãri, care apar în alte liste liste:
la ce altceva ar putea servi?
64
produsul are cumva vreo funcţie inutilã, care odatã eliminatã l-ar ieftini (uşura,
etc.)?
existã posibilitatea de a înlocui o materie primã cu ceva mai ieftin ?
existã posibilitatea de a gãsi vreun subansamblu gata fabricat de cineva, la un
preţ bun?
s-ar putea înlocui o piesã specialã cu una gata standardizatã, existentã pe piaţã ?
cu ce s-ar putea înlocui funcţia unui subansamblu ?
s-ar putea combina mai multe piese în una singurã ?
produsul în sine s-ar putea combina cu altceva ?
s-ar putea reduce cumva dimensiunile ?
s.ar putea gãsi un alt mod de prezentare (eventual mai ieftin au mai atractiv) ?
existã vreo tehnologie de fabricaţie mai economicã sau mai performantã ?
s-ar putea gãsi un furnizor mai ieftin pentru acelaşi material (piesã,
subansamblu)?
a apãrut cumva şã materie primã (de exemplu un compozit ) ?
se poate înlocui la proiectare o fixare prin surub cu un alt tip de fixare ?
se poate suprima la proiectare o anumitã curburã, greu de realizat ?

Cutiile de sugestii
Multe firme au adoptat politica montãrii în întreprinderi a unor cutii de
scrisori în care orice salariat este îndemnat sã depunã, în scris şi semnate, orice
sugestii care ar conduce la rezolvarea unei probleme (explicit enunţate sau nu) a
întreprinderii. Succesul metodei constã în convingerea personalului cã orice
sugestie va fi cititã, analizatã corect şi cã, în eventualitatea aprecierii şi
transpunerii ei în practicã, autorul va fi recompensat cu o sumã proporţionalã cu
beneficiile obţinute, sau cu o sumã fixã, ştiutã, pentru sugestiile al cãror rezultat
nu poate fi mãsurat direct. O datã pornit, sistemul poate aduce rezultate
remarcabil de bune, deoarece el stimuleazã imaginaţia tuturor şi adesea oameni
care cunosc foarte bine situaţia deţin şi soluţii, pe care nu le comunicaserã
nimãnui fie pentru cã nu aveau încredere in ei înşişi fie pentru cã nu dispuneau
de o cale spre a le face cunoscute.
Este o metodã de creativitate dificil de clasificat deoarece este individualã
ca formulare a ideilor (fãrã interacţie între idei) dar cu rezultat final datorat pânã
la urmã tuturor celor ce au fãcut asemenea sugestii.

Chestionare
Este o metodã oarecum similarã cutiei cu sugestii, cu deosebirea cã face
apel la persoane din afara firmei, în special din sfera beneficiarilor. Aceştia pot
foarte frecvent sã dea sugestii valoroase, mai ales în ceea ce priveşte calitatea
bunurilor de consum, dar nu numai. Metoda permite de asemenea sesizarea unor
oportunitãţi ale pieţii.
Nici una din metodele descrise mai sus, de grup sau individuale, nu
prezintã o garanţie absolutã de succes, tot aşa cum nici una nu este universal
valabilã. Alegerea metodei ce va fi efectiv aplicatã depinde de mai mulţi factori,
între care:
65
o natura problemei de rezolvat;
o posibilitatea de a face apel la un grup de experţi mai mic sau mai mare;
o mãsura în care o metodã este sau nu bine cunoscutã şi stãpânitã;
o afinitatea celui care decide cu una au alta dintre metode.
Oricum, rãmâne valabilã regula de bazã a brainstormingului, adaptatã: cu cât
mai multe metode aplicate, cu atât mai multe şanse de a ajunge la o soluţie
interesantã. Ar mai fi de reţinut cã apar permanent variante ale metodelor de
creativitate déjà cunoscute sau, mai rar, chiar metode cu totul noi.

Avantajele metodelor şi tehnicilor de stimulare a creativităţii

Metodele şi tehnicile de stimulare a creativităţii personalului prezintă
unele particularităţi în ceea ce priveşte modul de organizare concretă şi căile
folosite în stimularea creativităţii personalului, dar toate urmăresc acelaşi
obiectiv şi prezintă unele avantaje comune. Cu ocazia descrierii metodelor s-au
prezentat unele avantaje specifice fiecărei metode şi tehnici.
Principalele avantaje comune acestui grup de metode şi tehnici, dintre
care cele mai semnificative sunt:
 asigură satisfacerea nevoilor de actualizare a personalului firmelor,
eliminând starea de insatisfacţie generată de rutină, cu implicaţii
directe asupra creşterii eficienţei economice şi sociale;
 contribuie la creşterea competivităţii firmelor, prin valorificarea
ideilor care vizează ridicarea nivelului tehnic al produselor,
asimilarea de noi produse, creşterea productivităţii muncii,
reducerea costurilor de producţie;
 asigură atragerea personalului la rezolvarea unor probleme
complexe ale conducerii, cu implicaţii benefice asupra eficacităţii
soluţionării lor;
 permit elaborarea mai multor variante ale deciziei, cu consecinţe
economico-sociale diferenţiate, ceea ce contribuie la raţionalizarea
procesului decizional.
Aşadar, avantajele multiple pe care le generează, recomandă extinderea
aplicării acestor metode, pentru iniţierea şi implementarea schimbărilor
organizaţionale programate.

66
 CURSUL 12
AGENŢII SCHIMBĂRII

Schimbarea si impactul ei asupra organizatiei

a. Definirea schimbarii.
In opinia multor specialisti, schimbarea reprezinta orice inlocuire,
modificare, transformare sau prefacere in forma si/sau continutul unui obiect,
produs, lucrare, activitate sau organizatie. Schimbarea in activitatile
organizatiei este explicata ca o modificare in procesul de management ce se
desfasoara in organizatie, modificare prin care:
• se pot adauga noi elemente componente activitatii de management;
• se pot elimina elementele invechite, depasite sau retrograde.
O alta abordare interesanta a acestei problematici apartine specialistului englez:
Kurt Lewin. Dupa parerea acestuia, schimbarea este un echilibru dinamic al
unor forte care, pe de o parte, fac presiuni pentru ca schimbarea sa aiba loc, iar
pe de alta parte determina o rezistenta la schimbare.
b.Problema schimbarii
Problema schimbarii implica mai multe intrebari, cum ar fi faptul ca
schimbarea se produce datorita necesitatii reducerii costurilor si a timpului de
producere a unor bunuri sau servicii. Costurile cresc si datorita cresterii nivelului
salariilor iar aceasta crestere a nivelului salariilor s-a produs atunci cand
productia era ridicata. Dar, la un moment dat, firma se poate confrunta cu o serie
de probleme. In aceste conditii, nivelul ridicat al salariilor ii afecteaza
activitatea. De aceea, e nevoie de o schimbare pentru a eficientiza activitatea,
67
pentru a ridica nivelul profitului. Se urmareste deci atragerea de capital
suplimentar, necesar pentru cercetarea si dezvoltarea unei noi generatii de
produse, pentru ca firma sa ii depaseasca pe competitori.
Pentru cele mai multe firme, schimbarile si problemele legate de acest
lucru sunt probleme de adaptare. Uneori schimbarile care trebuie facute sunt
profunde si cu efecte la toate nivelele activitatii respective.In aceste conditii,
chiar si structura organizatiei este pusa sub semnul intrebarii.
De cele mai multe ori, organizatiile supravietuiesc, iar asemenea exemple
sunt AT&T si IBM. La acest punct, se ajunge sa se afirme ca organizatiile
respective au fost proiectate de un grup de oameni si ajung pana la urma sa fie
conduse de altii. Organizatiile de succes isi rezolva devreme aceste probleme,
pe cand celelalte vor fi nevoite sa se confrunte mai tarziu cu ele.
Astfel, cand redefinirea si reproiectarea organizatiei se dovedeste
necesara, toti cei implicati trebuie sa-si puna intrebarile legate de problema
schimbarii si sa constientizeze faptul ca schimbarea va dura poate mai mult
decat se asteapta.
Organizatiile sunt sisteme de un grad inalt de specializare si exista diferite
semne pentru a le grupa si clasifica. Unele fac parte din domeniul comertului cu
amanuntul, altele din productie, iar altele desfasoara activitati de distributie.
Unele sunt destinate obtinerii de profit, altele nu. Unele sunt in sectorul public,
iar celelalte in sectorul privat. Unele fac parte din industria serviciilor financiare,
altele din industria automobilelor sau din domeniul sanatatii etc. Nu exista deci
doua organizatii identice.
Prin urmare, datorita diferentelor care apar intre diferitele organizatii este
una sa introduci un nou sistem de cerinte procedural intr-o organizatie
functionala care are ca domeniu de activitate asigurarile de sanatate si e cu totul
alta sa introduci acelasi sistem intr-o firma de asigurari de sanatate organizata
diferit.
In concluzie, este un lucru cu totul diferit sa introduci un sistem de aceeasi
marime si importanta intr-o institutie educationala care se bazeaza pe o structura
matriciala unde valorile difera, culturile difera si la un nivel mai detaliat
problemele difera.
Totusi, procesul schimbarii si managementul schimbarii raman cam
aceleasi si e fundamental similar procesului schimbarii din organizatii, industrii
si alte structuri.
Factori care genereaza schimbarea in cadrul organizatiilor din Romania
Perioada actuala pe care o parcurg firmele romanesti este dominata de
mutatii care se manifestsa in toate domeniile. Toate aceste procese pot influenta
pozitiv activitatea firmelor daca managerii vor sti sa se adapteze rapid si eficient
noilor conditii. Pentru aceasta, ei trebuie sa cunoasca in permanenta care sunt
factorii generatori de schimbare in intreprinderile romanesti.
Exista doua mari categorii de factori care influenteaza schimbarea in
cadrul unei firme. Pe de o parte factorii externi, care de obicei pot fi controlati
intr-o rnai mica masura de catre manageri, iar pe de alta parte, factorii interni,
care pot fi controlati si luati in considerare de catre managerii firmei.
68
 Principalii factorii interni care semnaleaza managerilor ca schimbarea
este necesara sunt urrmatorii:
a) productivitatea scazuta;
b) conflictele de munca;
c) grevele;
d) absenteismul.
Principalii factorii externi care influenteaza schimbarea in cadrul unei
firme:
-schimbarile care au loc pe piata, de exemplu: introducerea de catre
competitori a unor produse noi pe piata, reducerile de preturi la diferite
categorii de produse, modificarea cerintelor/pretentiilor clientilor etc.;
-evolutiile tehnologice, de exemplu: promovarea calculatoarelor de proces §i
a robotilor industriali in procesul productiv;
-dezvoltarea unor sisteme comunicationale complexe, de exemplu: Internetul;
-mutatii pe plan social;
-organismele financiare internationale, de exemplu: Banca Mondiala,
Fondul Monetar International, care au o influenta considerabila asupra
politicilor economice ale tarii noastre;
-restructurarea, care este un proces ce presupune formarea unei economii
moderne, competitive, flexibile, deschise pietei mondiale. Restructurarea atrage
schimbari diferite in cadrul firmelor romanesti, in functie de tipul ei.
Cele mai importante tipuri de restructurare sunt urmatoarele:
• restructurarea manageriala - care presupune restructurari in special in
structura de management si in pregatirea personalului, restructurari care sa duca
la eliminarea disfunctionalitatilor si la cresterea performantelor economice;
• restructurarea organizatorica - aceasta presupune schimbarea structurii
activitatilor si urmareste cresterea flexibilitatii firmelor in raport cu cerintele
pietei;
• restructurarea financiara - care presupune schimbarea valorii activului si
pasivului in inregistrarile contabile ale firmelor, avand ca urmare cresterea
lichiditatilor firmelor si a solvabilitatii lor;
• restructurarea tehnica si tehnologica - aceasta presupune o serie de schimbari
in echipamentele din compartimentele de productie, in sensul imbunatatirii
calitatii produselor si serviciilor si cresterii productivitatii muncii.

Aptitudini necesare aplicarii managementului schimbarii

A conduce tipurile de schimbari dintr-o organizatie necesita o serie de
insusiri, printre care cele mai importante sunt:
a) Aptitudini politice
Organizatiile sunt in primul rand si de cele mai multe ori sisteme sociale. Fara
oameni nu poate exista o organizatie. A pierde din vedere acest lucru este foarte
grav pentru cel ce se ocupa de schimbare. Aceasta e zona in care trebuie sa iei
propriile decizii si aceste decizii trebuie sa fie luate pentru binele tuturor celor
implicati.
b) Aptitudini analitice
69
Nici o greseala nu este permisa. De aceea, agentii schimbarii trebuie sa fie foarte
priceputi in a analiza corect, real si bine argumentat de ce este necesar intr-un
proces de schimbare.
c) Aptitudini legate de analiza sistemelor si analiza financiara. Agentii
schimbarii trebuie sa invete sa ia parte si sa reasambleze operatii si sisteme intr-
un mod eficient si apoi sa determine impactul financiar al deciziilor lor.
d) Aptitudini umane
Un rol important il au oamenii care reprezinta componenta de baza a unei
organizatii. De aceea, eel ce se ocupa de schimbare trebuie sa stie cum sa
abordeze fiecare persoana in parte.
e) Aptitudini legate de cunoasterea sistemelor
Un bun agent al schimbarii trebuie sa aiba cunostintele de baza legate de sisteme
informatice pentru ca acestea sunt cele mai importante mijloace de comunicare
si informare dar nu numai atat.
f) Aptitudini legate de domeniul afacerilor
Daca esti agent al schimbarii, este bine sa stii cum stau lucrurile in
domeniul afacerilor. Si ca sa intelegi lumea afacerilor trebuie sa stii cat mai mult
posibil legat de domeniile pe care le implica afacerile: finante, marketing,
productie, dezvoltare, clienti, vanzari, etc.

Factorii si strategiile schimbarii

Nu exista doar o singura strategie de schimbare. Strategia difera in functie
de domeniul in care e aplicata. Cei mai importanti factori necesari selectarii
strategice de schimbare corespunzatoare sunt:
• gradul de rezistenta;
• partea de populatie catre care se indreapta aceasta schimbare;
• miza sau interesele;
• expertiza;
• dependenta;

Strategiile de baza ale schimbarii sunt urmatoarele:

1) Rational si empiric
Oamenii sunt rationali si isi urmaresc propriul interes din momentul in
care acesta le este dezvaluit. Schimbarea e bazata pe comunicarea informatiei si
pe oferirea de stimulente.
2) Normativ si reeducativ
Oamenii sunt fiinte sociale si sunt dependente de anumite norme si valori
culturale. Schimbarea se bazeaza pe redefinirea si reinterpretarea normelor si
valorilor existente si de dezvoltare a altora noi.
3) Putere si constrangere
Oamenii obisnuiesc sa se planga dar vor face in general ceea ce li se cere.
Schimbarea se bazeaza pe exercitarea autoritatii si pe impunerea sanctiunilor.
4) Mediul inconjurator si adaptarea
70
 Oamenii se opun noilor conditii care vor sa se implementeze in firma dar
se adapteaza relativ repede noilor circumstante. Schimbarea se bazeaza pe
construirea unei noi organizatii si pe schimbarea treptata a angajatilor si
transferul cunostintelor de la cei mai vechi la cei noi.
Daca implicarea angajatilor in procesul schimbarii este inadecvata,
comunicarea nesatisfacatoare, iar pregatirea si sustinerea sunt
necorespunzatoare, stabilirea unei structuri de management pentru a realiza
schimbarea va servi doar la reducerea obligatiilor si motivatiilor. In aceasta
situatie, o mai buna organizare si o structura mai bine definita, vor asigura o
evidenta mai clara si mai concisa.
Datorita faptului ca politica, conflictele si schimbarea organizationala se
impletesc, este important ca managerii sa-si dezvolte abilitatile necesare pentru a
organiza schimbarile cu eficienta.
Evaluarea nevoii de schimbare
• a recunoaste ca exista o problema
• a identiflca sursa problemei
Decizia de a face schimbarea
• a decide care ar fi viitorul ideal al firmei
• a identifica obstacolele schimbarii
Evaluarea schimbarii
• a compara performantele dinainte si de dupa schimbare
• a compara performantele cu cele ale firmelor de prestigiu
Implementarea schimbarii
• a decide daca schimbarea se va desfasura de sus in jos sau de jos in sus
• a introduce si a administra schimbarea
Schimbarea organizationala poate afecta practic toate aspectele
fimctionarii organizatiei, inclusiv structura organizationala, cultura, strategiile,
sistemele de control, grupurile si echipele, managementul resurselor umane, dar
si procesele organizationale ca motivarea, comunicarea si conducerea.
Decizia de a schimba o organizatie este o problema complexa, pentru ca
schimbarea dezbina status-quo-ul si reprezinta o amenintare, indemnand
angajatii sa reziste incercarilor de a schimba relatiile de munca si procedurile cu
care au fost obisnuiti.

71
 SEMINAR SAPTAMANA 1

Prezentarea fișei disciplinei, a modului de desfășurare a seminariilor, a cerințelor

specifice, (referate) a bazei materiale care va fi folosită.Timp: 10 minute
Aplicatie practică. Lucru in echipă.
Se impart studentii in doua echipe.
O echipa are ca sarcina de lucru sa scrie si sa prezinte:
Caracteristicile inovarii.
Cealalta echipa are ca sarcina de lucru sa scrie si sa prezinte:
Insemnătatea inovării.
Fiecare echipa isi desemneaza un líder care sa prezinte.
Timp de lucru: 20 minute pentru a scrie, 10 minute pt prezentare si
concluzii/echipa.

SEMINAR SAPTAMANA 2

Repartizarea temelor de referate . Timp 20 minute

Analiza fundamentelor–situaţiilor generatoare de inovare. Metoda discuţiilor
şi dezbaterilor.Timp 30 minute

SEMINAR SAPTAMANA 3
72
Tipuri de bariere in inovare, depasirea lor. Metoda discuţiilor şi dezbaterilor.
Timp 30 minute Prezentare referate. Timp alocat: 20 minute

SEMINAR SAPTAMANA 4

Planul de inovare. Metoda discuţiilor şi dezbaterilor. Timp 30 minute.

Prezentare referate. Timp alocat: 20 minute

SEMINAR SAPTAMANA 5

Analiza PEST. Metoda discuţiilor şi dezbaterilor. Timp 30 minute . Prezentare

referate Timp alocat: 20 minute

SEMINAR SAPTAMANA 6

Metoda discuţiilor şi dezbaterilor.

Tema discutiilor: Analiza potenţialului tehnologic al unei firme. Timp 30
minute . Prezentare referate Timp alocat: 20 minute

SEMINAR SAPTAMANA 7

Test de masurare a creativitatii .Timp 20 minute . Prezentare referate Timp

alocat: 30 minute

SEMINAR SAPTAMANA 8

Metoda discuţiilor şi dezbaterilor.

Tema discutiilor: Aplicarea metodelor de creativitate
Timp 30 minute . Prezentare referate Timp alocat: 20 minute

SEMINAR SAPTAMANA 9
73
Test semestrial.
Timp alocat: 40 minute, 10 minute rezolvarea cerintelor

SEMINAR SAPTAMANA 10

Metoda discuţiilor şi dezbaterilor.

Tema discutiilor: Tehnici şi metode intuitive
Timp 30 minute . Prezentare referate Timp alocat: 20 minute

SEMINAR SAPTAMANA 11

Metoda discuţiilor şi dezbaterilor.

Tema discutiilor: Tehnici de creativitate de grup. Timp 30 minute . Prezentare
referate Timp alocat: 20 minute

SEMINAR SAPTAMANA 12

Activitate individuală .Test” rezistenta la schimbare”. Timp alocat: 20 minute.

Recapitulare: Timp alocat: 30 minute.

74