Universitatea de Studii Europene din Moldova

REFERAT
Caracteristica Managementului Inovational

Elaborat: Carau Rodica Verificat: Dr.Conf. Aurelia Turcanu

Chiinau 2012

C U P R I N S:

1. Delimitri conceptuale ale noiunii de inovaie............................................2 1.1. Tendine n managementul inovrii.............................................................4 1.2. Managementul creativitii i inovrii.........................................................5 2. Realizarea procesului inovaional la ntreprindere.....................................7 3. Metode de stimulare a creativitii personalului ntreprinderii.................13 Concluzie.........................................................................................................18 Bibliografie......................................................................................................19

1. Delimitri conceptuale ale noiunii de inovaie Inovarea este cea mai importanta for modelatoare din istoria omenirii, aceast apreciere justific pe deplin preocuparile continue n ceea ce privete coninutul sau delimitarea conceptual a termenului, a determinantelor i finalitaii aciunii. I. Dijmrescu afirm c a inova este o funcie a managementului. Rolul managerului n a inova ncepe de la analiza critic a situaiei concureniale a firmei, selectarea msurilor importante ce trebuie aplicate n scurt timp. Practic, managerul trebuie s se lanseze ntr-un proiect de ameliorare a activitii firmei, s evalueze primele rezultate i apoi s-i dubleze efortul i s accelereze viteza de schimbare, impunndu-i obiectivele, cu termene scurte de realizare. C. Russu constat c managementul modern are un pronunat caracter creativ. Latura creativ a activitii manageriale se manifest n crearea i promovarea susinut a noului prin adoptarea i aplicarea perseverent a unor activiti inovatoare, axate pe pregtirea i producerea schimbrilor. Harrington H. J. i Harrington J. S. afirm c inovaia a avut mare succes peste tot unde a fost aplicat. Inovaia nseamn cretere i supravieuire. Un alt cercettor, care a studiat inovaia foarte detaliat este P. Drucker. n cartea sa Inovaia i sistemul antreprenorial el a determinat c inovaia este instrumentul specific al sistemului antreprenorial. Inovaia reprezint procesul permanent de cutare a schimbrii, reacionarea adecvat la aceast schimbare i exploatare acesteia (a schimbrii) ca pe o ocazie. Inovaia este actul care nzestreaz mijloacele cu o nou capacitate de a crea bogie. Altfel spus, inovaia reprezint un mijloc. ns, nu exist un mijloc pn cnd omul nu gsete o ntrebuinare pentru ceva din natur, pe care, n felul acesta, l nzestreaz cu valoare economic. Subiecii care inoveaz sunt antreprenorii de succes. Antreprenorii de succes, oricare ar fi motivaia lor individual ncearc s creeze valoare i s aduc o contribuie. Ei nu se mulumesc numai cu mbuntirea a ceea ce exist deja, sau cu modificarea. Ei ncearc s creeze valori noi i diferite i satisfacii noi i deosebite, s transforme un material ntr-un mijloc, sau s contribuie la mijloacele existente ntr-o configuraie nou i mai productiv. Numai schimbarea ofer ntotdeauna ocazia pentru ceva nou i deosebit. De aceea, inovaia const ntr-o cutare organizat i cu un scop bine definit de schimbri i n analiza sistematic a ocaziilor pe care aceste schimbri le-ar putea oferi inovaiei economice sau sociale. De regul, acestea

sunt schimbri care s-au petrecut deja sau sunt pe cale s se petreac. Majoritatea copleitoare a inovaiilor de succes exploateaz schimbarea. Desigur c exist inovaii care constituie, ele nsele, o schimbare major, de exemplu, unele inovaii tehnice majore. n tabelul 1.2 sunt prezentate diferite definiii ale inovaiei elaborate de ctre mai muli autori de management. Definiia inovaiei dup diferii autori de management Tabelul 1.2 1 Autorul/rii Definiia inovaiei

M. Moldoveanu i Aptitudinea de a produce soluii noi, capacitatea de a introduce n Em. Dobrescu lume un lucru nou, capacitatea de crea idei i produse originale, de a revela dimensiuni necunoscute ale fenomenelor, dar i soluii de rezolvare a problemelor.

Ov. Nicolescu i I. Principalul element definitoriu al creativitii este generarea de idei Verboncu noi. Inovarea, n schimb, se caracterizeaz att pentru apariia de idei noi, ct i prin efectuarea de schimbri pe baza acestora. 3 Analiza critic a situaiei concureniale a firmei, selectarea msurilor importante ce trebuie aplicare n scurt timp. Crearea i promovarea susinut a noului prin adoptarea i aplicarea perseverent a unor activiti inovatoare, axate pe pregtirea i producerea schimbrilor.

1 3 4

2 I. Dijmrescu C. Russu

5 6

Harrington H. J. i Cretere i supravieuire. Harrington J. S. P. Drucker Procesul permanent de cutare a schimbrii, reacionarea adecvat la aceast schimbare i explicarea acesteia ca pe o ocazie. Cutarea organizat i cu un scop bine definit de schimbri i n analiza sistematic a ocaziilor pe care aceste schimbri le-ar putea oferi inovaiei.

1.1. Tendine n managementul inovrii

Inovarea, activitatea care vizeaz generarea, asimilarea i valorificarea rezultatelor cercetriidezvoltrii n domeniul socio-economic, este definit ca producerea, asimilarea sau exploatarea cu succes a noutilor n sfera economic i social. Inovarea implic, pe de o parte, creativitate, iar pe de alt parte, introducerea cu succes n fabricaie a rezultatelor procesului de creativitate. Cercetarea are ca scop producerea de cunotine; atunci cnd cunotinele sunt bine prinse n proceduri de lucru, astfel nct ele pot susine produse, tehnologii i servicii, vorbim de dezvoltare. n dinamica economiei de astzi, inovarea trebuie s devin o component esenial a fiecrei organizaii. Sunt competitive pe pia cu precdere acele organizaii care inoveaz continuu. Inovarea depinde, aadar, de o strategie clar a firmei, obiective clar formulate, finanare, management competent, existena unei echipe bine pregtite, multidisciplinar ca pregtire, existena unor proceduri clare i corecte de evaluare a muncii, un climat concurenial. Necesitatea i importana inovrii rezid din contribuia acesteia la creterea productivitii, competitivitii, performanei economice i atingerii obiectivelor sociale. Vor reui acele organizaii care vor dezvolta culturi organizaionale prin intermediul crora s-i susin i s ncurajeze diversitatea de opinii i care s dezvolte spiritul inovativ. Cnd vorbim de inovare, vorbim de schimbare i capacitatea de a face fa schimbrii. Schumpeter (1934) vorbea de distrugere creativ, care arta c noile produse i tehnologii dezvoltate de antreprenori vor reui, n timp, s fac ca aceste tehnologii s par nvechite. Etapa specific nceputului de secol XXI este reprezentat prin abordarea ecosistem, caracterizat prin conceptul de Managementul total al inovarii, unde particip toat lumea, n orice moment, n toate procesele i la nivel global. Inovarea a devenit azi o meserie, chiar o afacere i vizeaz toate aspectele: tehnologice, educaionale, sociale etc. n figura de mai jos este reprezentat conceptul de Management total al inovrii.

Fig. 2. Managementul total al inovrii

Sursa: Qingrui et al, 2007 Managementul strategic al inovrii trebuie s induc n organizaie o stare de receptivitate la inovare, s perceap schimbarea ca pe o ocazie, mai degrab, dect ca pe o ameninare. Politicile i practicile manageriale sunt destinate n a crea un climat favorabil valorificrii spiritului ntreprinztor. Aplicarea acestui tip de management reclam practici specifice viznd o anumit structur organizatoric, un anume mod de conducere a personalului, n ceea ce privete sistemul de retribuire, prime i recompense. 1.2. Managementul creativitii i inovrii Creativitatea este important ntr-o bun parte a vieii organizaionale. Cnd conflictele funcionale sunt bine conduse, este posibil ca organizaiile s gseasc ci noi, mai bune i mai creative pentru a-i ndeplini sarcinile. Creativitatea permite organizaiilor s anticipeze schimbarea, s creeze noi tehnologii, produse, i noi metode operaionale. Creativitatea se dezvolt cel mai bine ntr-o atmosfer dinamic i tolerant. Oamenii creativi pot fi suprtori; ntrebrile lor rstoarn rutina, iar ideile lor reclam control i modelare. Pentru a ncuraja i gestiona creativitatea, managerii trebuie s neleag procesele creative, s cunoasc cum s fac selecia persoanelor cu abiliti creative, s fie capabili s stimuleze comportamentul creativ i s furnizeze un climat organizaional de cultivare a creativitii. Unii definesc creativitatea ca o generare de noi idei i inovarea ca o transpunere a ideilor n noi produse, servicii, sau metode de producie. Creativitatea implic ceva nou n existen; inovaia implic

ceva nou n noi. Inovaia este generarea, acceptarea i implementarea de noi idei, procese, produse sau servicii. Pentru a utiliza ideile, organizaiile au nevoie de personal att creativ ct i inovativ. Noile idei trebuie s fie create, dar este de asemenea important s fim capabili s le implementm pentru beneficiul organizaiilor i al comunitii. Etape clasice: 1. Definirea problemei. Selectarea individual a problemei n munc sau, mai bine zis, informarea cu privire la problemele sau disfuncionalitile existente. 2. Adncirea pregtirii. Individul se concentreaz pe problem, o adncete, colecteaz informaii, formuleaz ipoteze relevante sau vistoare fr a fi evaluate. 3. Incubaia sau gestaia. nainte de a asambla informaiile disponibile, individul se relaxeaz i apoi n subcontientul su fierb toate materialele adunate. n aceast etap crucial, subcontientul ncearc s aranjeze faptele ntr-un nou model. 4. Iluminaia. Cnd sunt cele mai mici ateptri n timp ce mnnc, este adormit sau hoinrete noua idee se aprinde n mintea individual. Momentul de inspiraie trebuie nregistrat rapid pentru c mintea contient l poate uita n cursul altor activiti. 5. Verificarea i aplicarea. Tendina individului este de a arta, logic sau experimental, c ideea poate rezolva o problem i c poate fi implementat. Tenacitatea se cere n aceast etap, nc din faza n care noua idee este frecvent respins ca fiind eronat i impracticabil. Indivizii difer n abilitile lor de a fi creativi. Oameni cu creativitate nalt tind s fie mai originali dect cei care au o creativitate sczut, mai prompi i flexibili fa de cei mai puin creativi. Ei prefer complexitatea pentru a simplifica i au tendina de a fi mai independeni dect oamenii cu creativitate inferioar. Exist un numr considerabil de teste care ofer direcii pentru selecii individuale pentru a msura abilitile creative, ns este dificil predicia comportamentului i aciunii realmente creative.

2. Realizarea procesului inovaional la ntreprindere Procesul inovaional are o sfer larg de cuprindere. Practic, se manifest n toate activitile ce se desfoar n ntreprinderi, nerezumndu-se la produse i tehnologii. El vizeaz i sisteme

informaionale, metode economice, structuri organizatorice, procedee decizionale, etc. Este necesar de fcut aceast precizare, ntruct exist adesea tendina de a limita creativitatea i inovarea la activitile de producie, cu toate c n ultimul timp pe plan mondial se manifest o cert tendin de promovare a celorlalte categorii de invenii i inovaii. n literatura de specialitate exist mai multe opinii, viziuni i algoritme privind modul de realizare a procesului inovaional la ntreprindere. Adesea, acestea sunt foarte diferite i se deosebesc esenial. Cert este c acest subiect nu este deosebit de bine structurat n literatura de specialitate. n acelai timp, cauza diversitii de preri n rndul specialitilor rezid n complexitatea mare a subiectului respectiv procesul inovaional. n ceea ce urmeaz o s precutm cteva viziuni ale cercettorilor de management, att occidentali ct i romni, privind esena, coninutul i modul de realizare a procesului inovaional la ntreprindere. I. Dijmrescu evideniaz n algoritmul su, urmtoarele activiti fundamentale ale unei firme n care se ateapt ca managerii s realizeze, pe baza unei conduceri corespunztoare, o schimbare radical, a situaiei fa de cea actual: - marketing; - internaionalizare; - producie; - vnzarea; - servirea clienilor; - inovaia; - personalul; - organizare; - conducere; - sisteme de informare i gestiune; - controlul gestiunii i gestiunea financiar.

Inovaia la ntreprindere: n trecut i viitor

Tabelul 1.3 Domeniul Inovaia n trecut Cercetare-dezvoltare centralizat; proiecte mari; tehnica are prioritate fa de nevoia clientului; interesul este limitat doar la produse noi n viitor Proiectarea noilor produse n uniti autonome i descentralizate; creterea responsabilitii fa de clieni; satisfacerea cerinelor lui chiar prin modificri minore aduse produsului

Se consider c pasiunea schimbrii este cea care va asigura prosperitatea firmei. Urmtoarele principii ale managementului inovaional constituie premisa reuitei unei afaceri: un rspuns ferm nevoilor i ateptrilor clienilor; desfurarea unui proces permanent de inovare n toate domeniile de activitate ale firmei; crearea unui spirit de parteneriat; existena la toate nivelurile de management a pasiunii pentru schimbri i a capacitii de antrenare a personalului angajat al firmei la realizarea unei idei sau propuneri bune; utilizarea unor instrumente de conducere simple, dar capabile s asigure o activitate eficient. Prescripiile privind inovarea permanent prevd ncurajarea lansrii de noi proiecte n domeniul tuturor funciilor firmei, cu ajutorul tuturor angajailor, astfel nct s nu se ntrzie n raport cu evoluia schimbrilor ultrarapide ale mprejurrilor actuale. Prescripiile privind conducerea superioar sugereaz aplicarea unor procedee care s favorizeze schimbarea (scurtarea la minimum a ciclurilor de (eliminarea unor trepte ierarhice intermediare de control i decizie). Inovarea reprezint o funcie a managerului. Deci, de la manageri se ateapt s conduc n aa fel nct toi cei implicai (angajai, clieni, acionari) s fie mulumii de munca lor. Pentru a realiza aceasta, ei apeleaz la elementele urmtoare: transferul puterii de decizie la nivelele inferioare; necesitatea de a aciona rapid; producie, o calitate superioar, satisfacerea clienilor, implicarea tuturor salariailor) i reducerea continu a ierarhiei n cadrul firmei

10

adaptarea rapid; eliminarea obstacolelor funcionale i calificarea muncitorilor pentru a crea o pia pentru bunuri i servicii cu valoare adugat mare. Cunoscuii cercettori de management Ov. Nicolescu i I. Verboncu constat c procesul

inovaional la ntreprindere este condiionat de o serie de elemente ce depind ntr-o mare msur de conducerea firmei. Autorii menionai difereniaz dou elemente eseniale de care depinde eficiena procesului inovaional. 1. Componentele de baz ale sistemului managerial ce reprezint condiii-cadru, pentru dezvoltarea capacitii inovaionale a personalului firmei, i anume: formarea i perfecionarea personalului; structura organizatoric; sistemul informaional; sistemul decizional; sistemul de motivaii; stilul managerial. capacitatea inovatoare a persoanelor i a colectivelor din cadrul firmei; sensibilitatea fa de perturbri n cooperarea echipelor; pregtirea n domeniul metodelor manageriale; pregtirea n domeniul aptitudinilor creatoare i a metodelor de gndire.

2. Factorii care influeneaz nemijlocit formarea i dezvoltarea potenialului inovaional: -

Indicatori ai inovrii
Tabelul 1.4 1 1 2 3 4 5 6 7 Indicatori 2 Numrul total al inveniilor existente Numrul total al inveniilor aplicate Cheltuieli pentru invenii Volumul total al economiilor post calculate pentru invenii Volumul total al ncasrilor valutare realizate din valorificarea inveniilor Numrul total al inovaiilor existente Numrul total al inovaiilor aplicate

11 8 9 10 Cheltuieli pentru inovaii Volumul recompenselor pentru inovatori Volumul total al economiilor post calculate pentru inovaii

Intensitatea inovrii n cadrul firmei, n scopul creterii produciei finite de tehnologii, produse, soluii organizatorice noi sau modernizate, implic multiple perfecionri. Intensificarea inovrii impune fundamentarea ntregii munci manageriale pe baza unui set de reguli (tabelul 1.5), ce reflect att necesitatea realizrii obiectivelor ntreprinderii, ct i specificul procesului inovrii i particularitile ce se ntlnesc frecvent la persoanele ce posed la un nivel apreciabil capacitatea de a crea. Reguli de amplificare a inovrii
1 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Reguli 2 Meninerea unui permanent contact ntre manageri i executani, n deosebi ntre cei aflai n raporturi de subordonare ierarhic nemijlocit Recunoaterea i ncurajarea persoanelor care posed o apreciabil capacitate creatoare Instaurarea unei atmosfere ambiante, permisive la nou, flexibile n cadrul firmei Protejarea i meninerea ncrederii n sine a creatorilor Crearea posibilitilor creatorilor de a munci independent Tolerana fa de eecurile creatorilor Abinerea de a pretinde componenilor firmei un spirit creator total Evaluarea rapid a ideilor noi de ctre manageri Trecerea cu vederea de ctre manageri i colegi a unor ciudenii ale persoanelor creative Motivarea moral i material a creatorilor corespunztor performanelor generate sau facilitate prin aplicarea inovaiilor

C. Russu consider c realizarea procesului inovaional la ntreprindere presupune cutarea permanent a noului, i nu imitarea sau acceptarea acestuia, implicnd decizii, msuri i aciuni care s stimuleze producerea i amplificarea progreselor ntreprinderii pe planurile tehnologic, economic i organizaional. Autorii americani Harrington H. J. i Harrington J. S. constat c organizaiile cu cele mai multe succese, spre exemplu, 3M (care prognozeaz c aproximativ 25 % din vnzri sunt reprezentate de produse concepute n ultimii cinci ani), Sony i Honda, dau tonul n domeniul lor, deoarece nu se mulumesc s-i imite pe concureni. Ele vor s fie companiile cu cele mai reuite produse noi pe pia.

12

ntrzierea lansrii noilor produse pe pia are un efect negativ asupra profitabilitii mai mare dect depirea bugetelor de realizare a produsului, care este indicatorul tradiional al succesului. Timpul mai scurt de lansare pe pia permite companiilor s mreasc diversitatea produselor. Autorii respectivi identific urmtoarele obiective ale inovrii procesului n cadrul ntreprinderii: creterea volumului i a vitezei de producie; mbuntirea capacitilor de producie; folosirea tehnologiilor noi; reducerea timpului de lansare pe pia; creterea calitii. Avantajul concurenial al multor ntreprinderi performante const n calitatea mai nalt i costurile mai reduse la care au ajuns inovnd. Firmele de succes, utilizeaz pe scar larg sistemele de producie flexibile, n care se folosesc roboi pentru cele mai multe operaiuni. Conceptul just-in-time evideniaz faptul c furnizorii livreaz doar volumul de materiale necesare pentru ca clientul s poat lucra pn la onorarea urmtoarei comenzi. n loc s stocheze materialele de la furnizori nainte de a le folosi, ntreprinderea le introduce direct n procesul de producie. Aceast metod duce la o important reducere a suprafeelor de depozitare necesare pentru realizarea produsului. n aceast ordine de idei se consider c, procesul de benchmarking poate grbi inovarea prin evaluarea poziiei n care se afl firma din punct de vedere al tehnologiilor de proces i produs n raport cu concurenii i cu firmele de nivel internaional. Prima faz a evalurii prin benchmarking este cunoaterea propriului proces, obiectivul este s se realizeze mbuntiri. Benchmarking poate fi de mare ajutor n selectarea alternativelor de proces pentru mbuntiri radicale. Semnificaia procesului inovaional n asigurarea avantajelor concureniale ale unei

ntreprinderi este evideniat i de autorul de management I. Ciobanu. El afirm c crearea avantajului competitiv necesit descernmnt privind moduri noi de a concura pe pieele de desfacere. De asemenea, este necesar o dorin de a face investiiile cerute i de a accepta riscuri. Avantajul competitiv decurge n esen din mbuntiri, inovaii i schimbri. Anumite firme obin un avantaj competitiv n raport cu concurenii deoarece ele pun la punct un mod nou de a concura cu eficacitate sau gsesc mijloace noi i mai bune de a concura n modurile existente. Inovaia realizat n aceste firme include nu numai tehnologiile noi, ci i metode i modaliti noi care uneori par a fi destul de nesemnificative. Inovaia se poate manifesta n cadrul firmei n forma nou a unui produs,

13

ntr-un nou proces de producie, ntr-o nou metod de marketing sau ntr-un nou mod de instruire a personalului sau de organizare a muncii. Unele inovaii creeaz avantaj competitiv atunci cnd o firm alege o necesitate de pia cu totul nou sau servete un segment de pia pe care concurenii ei l-au trecut cu vederea. De asemenea, inovaiile care creeaz avantaj competitiv se bazeaz adesea pe metode sau tehnologii noi care fac ca uneltele i instalaiile de producie existente s devin depite. Odat obinut, avantajul competitiv poate fi pstrat numai printr-o cutare sistematic a unor modaliti noi, mai bune i prin modificri continue ale comportamentului firmei n cadrul activitii sale. Totui, schimbarea continue pe calea inovaiei contravine, n cazul majoritii ntreprinderilor, normelor de organizare. n general, firmele prefer s evite schimbrile. Se ntmpl rar ca o firm s recurg n mod spontan la schimbri; ceea ce o determin s fac acest lucru este mediul. O firm trebuie s se expun la presiunile i stimulentele externe care determin necesitatea de aciune. Ea trebuie s identifice i s creeze impulsuri n direcia schimbrii. Meninerea avantajului competitiv cere ca o firm s practice o form a ceea ce economistul Joseph Schumpeter numea distrugere creatoare. Firma trebuie s-i distrug vechile avantaje prin crearea de noi avantaje. Dac nu va face acest lucru, alt firm cu care ea se afl n raport de rivalitate o va face cu siguran. Modalitile concrete prin care o firm poate crea impulsuri n direcia inovaiei sunt urmtoarele: Prin cutarea clienilor cu cele mai dificile cerine, clieni care exercit presiunile i

furnizeaz idei care pot permite firmei s aduc mbuntiri calitative produselor ei i s-i extind serviciile oferite clienilor. Asemenea clieni devin o parte constitutiv a programului de cercetri i inovaii ale firmei. Stabilirea unor norme care depesc cerinele celor mai stricte regulamente impuse de ctre stat sau standarde legate de calitatea produselor. n unele ri, regulamentele privind calitatea produselor, poluarea, zgomotul, etc. se remarc printr-o exigen maxim. Asemenea reglementri extrem de riguroase nu constituie o piedic, ci o posibilitate de a aciona n timp n direcia mbuntirii produselor i proceselor de producie. Folosirea furnizorilor care posed un avantaj competitiv. Acetea, pe lng experiena lor, Tratarea angajailor ca angajai permaneni. O asemenea atitudine creeaz presiuni care stimuleaz firma n multe privine i sunt de un mare ajutor n direcia mbuntirilor. acioneaz n favoarea sporirii i meninerii avantajului competitiv. Angajaii noi sunt tratai cu

14

rigurozitate, iar firma trebuie s depun eforturi continue n scopul sporirii productivitii i nu a forei de munc. Angajaii sunt instruii continuu n ideea de meninere a unor avantaje competitive mai complexe. Tratarea concurenilor cei mai de seam drept surse de motivaie. Acei concureni care se apropie n cea mai mare msur de nivelul avantajului competitiv al firmei, sau care l-au depit, trebuie s constituie criteriul de comparaie. Sarcina de a aciona nelept revine, n ultima instan, managerului firmei. Orientarea ctre medii panice de activitate i raporturi confortabile cu clienii nu fac dect s consolideze comportamentul trecut. Aciunile lobiste mpotriva stricteii standardelor impuse produselor emite n interiorul firmei semnale greite privind normele i aspiraiile. Inovaia decurge din presiune i provocare. Ea decurge, de asemenea, din alegerea neleapt n efortul de contractare a adversitilor. 3. Metode de stimulare a creativitii personalului ntreprinderii O direcie principal de amplificare a potenialului de inovare al firmei o reprezint utilizarea metodelor de stimulare a creativitii personalului. La baza acestor metode se afl teoria asupra gndirii creatoare, care i fundamenteaz concepiile pe cteva principii, i anume: a) Fiecare posed ntr-o msur oarecare aptitudinea de a crea; b) Anumii factori psihologici i sociali mpiedic oamenii s utilizeze din plan aceast facultate; c) Anumite metode de pregtire permit eliminarea obstacolelor psihologice i utilizarea mai adecvat a capacitii de a crea i chiar amplificarea ei prin antrenamente corespunztoare. Procesul creativ este o condiie esenial pentru existena oricrei firme. Prin stimularea creativitii n general i n special a creativitii utile, firmele reuesc s fac fa competenei care se manifest n prezent n cadrul economiei concurente. Din aceast cauz toate firmele sunt preocupate de gsirea unor idei care s se concretizeze n produse i servicii. Practica managerial dovedete c aceste idei pot fi rezultatul gndirii individuale realizate solitar sau n contextul unor grupuri special constituite pentru acest scop, n baza unor metode manageriale de stimulare a creativitii personalului ntreprinderii. Principalele dintre aceste metode vor fi prezentate n continuare. Brainstorming-ul. Ca metod de stimulare a ideilor, Brainstorming-ul a fost lansat de Alex Osborn. Ea reprezint asaltul de idei, avnd drept scop emiterea unui numr ct mai mare de idei privind modul de rezolvare a unei probleme, n sperana ca n cadrul sau prin combinarea lor se va obine soluia optim. Metoda const mai nti n prezentarea problemei unui grup de oameni pentru ca

15

acetea din urm s emit idei de soluionare a situaiei. Procesul de realizeaz n mai multe faze. Mai nti, grupului I se explic c sunt necesare idei care le vin n minte n legtur cu o anumit problem. Calitatea acestor idei nu este luat n considerare ntr-o prim etap. Nu se admite criticarea sau ludarea ideilor, se interzic ntrebrile sau comentariile n legtur cu ideile, se ncurajeaz n schimb combinarea i mbuntirea ideilor care au fost emise anterior. n cea de a doua etap, se ncearc evidenierea meritelor fiecrei idei, considerndu-se c n felul acesta s-ar putea obine i alte alternative din care vor fi reinute mai ales alternativele avnd mai mare importan. n sfrit, ultima faz se reine alternativa final, care de obicei reprezint un consens al grupului. Metoda analizat se deruleaz n grupuri constituite dintr-un numr redus de persoane, de preferin 5-12, i omogene din punct de vedere al pregtirii profesionale i ocupailor. Grupul este coordonat de un moderator, iar durata optim de desfurarea a unei edine este de 15-45 minute. Principalele reguli de desfurare a braistorming-ului ce trebuie aduse la cunotina participanilor, sunt urmtoarele: determinarea cu precizie a problemei, limitarea i precisa conturare a acesteia; asigurarea unui loc corespunztor pentru edin, astfel nct s favorizeze crearea unei atmosfere de permisivitate; selecionarea cu atenie a participanilor pe baza principiului de competen n domeniul vizat; expunerea clar i ct mai concis a problemei pentru care se cer soluii; admiterea i chiar solicitarea formulrii de idei orict de neobinuite, ndrznee ar prea acestea; neadmiterea n sesiune a exprimrii nici unui fel de evaluri, aprecieri, judeci critice a ideilor enunate; evitarea lurilor de cuvnt de dragul participrii sau al afirmrii, a devierii de la subiect; nregistrarea exact i complet a discuiilor, n speciala ideilor / soluiilor emise; evaluarea i selectarea ideilor dup reuniune cu ajutorul managerilor i specialitilor n domeniul la care se refer problema. Avantajele utilizrii acestei metode constau n: obinerea uoar de idei noi pentru soluionarea problemelor manageriale i de alt natur; costurile reduse necesare pentru folosirea metodei; posibilitatea de utilizare larg, practic n toate componentele managementului.

16

Sinectica reprezint o alt metod de amplificare a creativitii personalului ntreprinderii. Conceput la nceput de William Gordon, a fost utilizat pentru dezvoltarea creativitii tehnice. Metodologia a primit numele autorului, fiind cunoscut i sub denumirea de tehnica Gordon. Esena acestei metode const n urmtoarele: la nceput nici unul din membrii grupului, n afar de leaderul acestuia, nu tie care este aspectul real al problemei ce trebuie rezolvate. Leaderul lanseaz un cuvnt cheie pentru a fi utilizat ca obiect de discuie. De la acest cuvnt, discuia ar putea fu direcionat ntr-o alt sfer de aplicabilitate dect cea luat n discuie n general. Aceast stratagem a fost adoptat pentru a mbunti calitatea ideilor nelimitnd sfera de cuprindere a discuiei. Folosirea sinecticii se face de ctre un grup alctuit, de regul, din cinci-opt persoane, avnd o pregtire ct mai divers. Derularea sinecticii simuleaz procesele creative spontane, astfel: transform necunoscutul n cunoscut prin definire riguroas, analiz i, eventual, reformularea problemei supuse procesului inovator; asigur ndeprtarea persoanelor implicate de subiect, n timp; asigur generarea de idei noi privind problema abordat. Metoda Delbecq sau tehnica gruprilor nominale. Aceast metod a fost dezvoltat de doi cercettori de la Universitatea din Wisconsin - Andre Delbecq i Van de Ven. Metoda respectiv are la baz unele elemente de Brainstorming i se realizeaz n urmtoarele etape: indivizii se gndesc separat asupra problemei care le este dat spre rezolvare; conductorul grupului nregistreaz toate ideile care au fost emise; leaderul lanseaz o discuie pentru a clarifica ideile emise anterior i nregistreaz din nou toate ideile nou-lansate; se cere apoi fiecrui membru al grupului s se pronune asupra acelor idei care I se par mai interesante n legtur cu obiectul discutat. Prin aprecierea i rotarea unora din idei, volumul acestora se reduce treptat. n continuare se discut votul iniial cu scopul unei mai bune clarificri a coninutului ideilor. n sfrit, se realizeaz votul final care se finalizeaz ntr-o decizie definitiv din partea grupului n legtur cu soluia general acceptat de grup. Derularea cu succes a metodei Delbecq presupune asigurarea mai multor premise. Astfel, este necesar ca participanii s posede anumite cunotine despre problema abordat i s fie motivai s participe la soluionarea sa. Problema abordat s nu fie nici prea vast, nici prea ngust. Participanii nu au voie s fac aprecieri dect n perioadele stabilite n acest scop. n sfrit, aplicarea metodei se

17

face sub coordonarea unui moderator. Metoda Delbecq se poate folosi n soluionarea tuturor problemelor cu care este confruntat firma, cu un plus de eficien n cazul aspectelor eseniale ce implic soluii pe termen mediu i lung / strategic. Avantajele folosirii metodei Delbecq constau n contribuie la descoperirea unor soluii pentru problemele precis definite de ctre managerii din domeniul respectiv; valorific ntr-o msur mai mare potenialul creativ al unei pri a personalului ntreprinderii; contribuie la obinuirea managerilor de ai raporta performanele i ateptrile la o situaie perfect sau ideal, ceea ce n timp influeneaz n fine rezultatele obinute de ctre firm. Limita principal a acestei metode const n dificultatea definirii precise a diferenei dintre situaia real i cea ideal in domeniul abordat. Aceast limitare este evident, ndeosebi, la primele aplicaii ale metodei, pn cnd se dobndete o anumit experien i know-how. Aceast metod de stimulare a creativitii personalului ntreprinderii poate fi utilizat pentru soluionarea diverselor probleme funcionale, operaionale i de perspectiv, dar preponderent se recomand a fi folosit n domeniile nnoirii produselor i tehnologiilor, comercializrii produselor, etc. Metoda Delphi. Este o metod intuitiv elaborat de ctre specialistul O. Helmer. Inventarea ei a rspuns nevoii de estimare a unor aciuni viitoare ale firmei n domeniul afacerilor. Metoda Delphi const n consultarea reiterat a unor specialiti funcionali / experi n diverse domenii i presupune urmtoarele etape: a) stabilirea temei ce urmeaz a fi abordat cu ajutorul specialitilor; b) stabilirea unei liste cu specialitii care urmeaz a fi investigai, (se recomand n eantion cuprins ntre 8-4000 persoane); c) stabilirea responsabilului care conduce ancheta i mediaz comunicarea asigurnd anonimatul opiniilor; d) alctuirea chestionarului de anchet care este expediat tuturor specialitilor din lista stabilit; e) rspunsurile primite sunt prelucrate i analizate; f) se elaboreaz un nou chestionar, care se adreseaz acelorai specialiti, cu rugmintea de a-i preciza opiniile n raport cu valorile mediane i cu cele divergente evideniate la nivelul grupului. Rolul stimulativ al acestui chestionar const n faptul c fiecare participant se raporteaz simultan la alte opinii i ncearc s-i argumenteze opiniile individuale legate de tema abordat. Se pot organiza pn la patru runde de cunoatere a opiniilor specialitilor, urmrindu-se gradul de convergen a opiniilor i obinerea unei soluii finale originale.

18

Managerii unei ntreprinderi pot aplica aceast metod pentru a lua decizii eseniale n legtur cu orientarea afacerii lor, cu introducerea unor noi tehnologii, cu destinaia unor investiii, etc., aplicnd la specialiti n tehnicile de stimulare a creativitii. Factorii principali care condiioneaz calitatea opiniilor decizionale degajate ca urmare a utilizrii metodei Delphi sunt urmtorii: realismul i claritatea prezentrii problemei supuse anchetei i a formulrii chestionarelor; calitatea componenei grupului de experi; durata perioadelor n care specialitii trebuie s rspund la chestionare i s transmit rspunsurile; motivarea specialitilor n formarea rspunsurilor la chestionare; spiritul de descernmnt i capacitatea de sintez a organizatorului utilizrii metodei Delphi. Valorificarea rezultatelor utilizrii metodei Delphi pe planul deciziei depinde n mare msur de potenialul organismelor manageriale ale ntreprinderii i ncrederea pe care o manifest fa de rezultatele anchetei. Folosit raional metoda Delphi poate contribui la raionalizarea procesului decizional, ndeosebi, n fazele de alternativelor decizionale. Utilizarea metodei Delphi prezint mai multe avantaje: valorificarea n interesul firmei a competenei unei pri apreciabile din cei mai buni specialiti din domeniul respectiv; analiza aprofundat a unor probleme majore finalizat n stabilirea unor concluzii i soluii pentru firm; prefigurarea de soluii la probleme de ndelungat i medie perspectiv, deosebit de dificil de realizat, dac nu chiar imposibil, prin metodele i abordrile clasice. Concomitent aceast metod are i unele limite: efortul depus de firm (sub form de timp i bani) este apreciabil; obinerea unei implicri majore a specialitilor contactai este dificil. Cu toate acestea, metoda Delphi poate fi cu succes utilizat n cadrul firmelor, mai ales n domeniile nnoirii produselor i comercial. n acest paragraf al lucrrii am precutat cele mai importante metode de stimulare a creativitii personalului firmei, i anume Brainstorming (asalt de idei), sinectica (tehnica Gordon), metoda Delphi (tehnica gruprilor nominale) i metoda Delphi. Fr ndoial c procesul creativ al ideilor este factorul esenial al meninerii n competiie al oricrei firme. Ideile vin de la oameni, lucrtori ai firmei, precum i din afara ei experi, consumatori, tec. Prin urmare, oamenii de creaie / antreprenorii pot s aduc avantaje mari firmei, dar n acelai timp sunt i creatori de dificulti, cunoscut fiind faptul c implementarea ideilor nseamn schimbare, iar schimbarea ridic multe obstacole de natur definire a problemei, stabilire a obiectivelor i elaborarea

19

organizatoric.

Concluzie

20

Bibliografie 1. Sipos, G. L. (2004), Inovarea n ntreprindere, Editura Mirton, Timioara 2. Taran, N. (1995), Managementul inovaiei, Editura Amacord, Timioara 3. Baloiu, L. M., Frasineanu I. (2004), Inovarea n economie, Editura Econom. 4. http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=119&idb