Tematica licenta Managementul resurselor umane

TEMATIC
Clarificri conceptuale. managementul personalului sau managementul resurselor? Coninutul activitilor managementului resurselor umane Funciunea de personal Contextul organizaional al managementului resurselor umane Conceptul de organizare a ntreprinderii Conceptul de funciune i componentele acesteia Coninutul funciunii de personal i rolul ei n economia de pia Profesionalitatea managementului resurselor umane Gestiunea previzional a personalului Necesitatea, factorii i coninutul gestiunii previzionale a personalului Echilibrarea resurselor i a capacitilor umane Orizontul i obiectulgestiunii previzionale a personalului Reglarea social pe termen mediu Operaionalizarea gestiunii previzionale a personalului previziunea ntr-un univers economic i Social aleatoriumijloacele gestiunii previzionale Responsabilitile n domeniul gestiunii previzionale a personalului Recrutarea personalului Strategia recrutrii Derularea recrutrii Evaluarea postului Definirea postului Definirea profilului candidatului Campania de angajri Surse de recrutare a personalului Mijloace de recrutare a personalului Metode de recrutare a personalului Campania de anun a recrutrii Selecia candidailor Coninutul procesului de selecie Metode de selecie a candidailor Alegerea Gestiunea intrrilor Angajarea Integrarea pe post Bibliografie

1. CONCEPTUL DE RESURSE UMANE

1.1 Clarificri conceptuale. Managementul personalului sau managementul resurselor umane? Att n teoria ct i n practica economic se ntlnesc tot mai frecvent termenii de resurse umane" i personal", cu sintagmele derivatemanagementul resurselor umane", respectiv management de personal". De multe ori, folosirea lor este neadecvat. Cu toate similaritile dintre cei doi termeni, diferenele sunt substaniale, iar folosirea lor corect necesit o clarificare corespunztoare. Relund ceea ce s-a artat deja, subliniem c prin resurse umane" nelegem rezerva pe care o are societatea la un moment de referin i care este disponibil sistemului economic pentru a fi utilizat n diferite ramuri, ca fiind apt s desfoare o suit de activiti dintre cele mai variate. Ct privete termenul de personal, acesta este sinonim cu sintagma personal angajat" sau personal salariat", adic cel care este ncadrat ntr-un serviciu prin contract de munc i care, n schimbul forei sale de munc, primete un salariu. Deci, termenul de personal are o sfer de cuprindere mult mai limitat dect cel de resurse umane, referindu-se numai la populaia activ apt de munc i care este ncadrat ntr-un serviciu, adic populaia ocupat. Dac termenul de personal are o accepiune restrns la nivelul unei organizaii, deci la nivel microeconomic, termenul de resurse umane are o accepiune mai larg, cu un coninut bivalent: la nivel macroeconomic - are sensul i coninutul explicat anterior; la nivel microeconomic are sens i coninut mai larg dect cel de personal deoarece se refer: att la resursele proprii constituite din personal angajat, ct i la resursele exogene - resurse pentru nevoile ulterioare ale organizaiei i care urmeaz s devin personal" prin angajare ntr-un viitor mai mult

sau mai puin ndeprtat, precum i personal propriu care poate fi temporar sau definitiv, parial sau total (omaj

disponibilizat

tehnic, omaj temporar,

omaj definitiv sau parial prin restrngerea de activitate, omaj total - prin nchiderea-lichidarea unitii). n lucrarea de fa, referirile la noiunile de management de personal", respectiv managementul resurselor umane" vor viza accepiunile la nivel microeconomic.
3

Diferena

dintre

cei

doi

termeni

confer

managementului

dimensiuni

corespunztoare, cele dou sintagme avnd la rndul lor mai multe particulariti. Managementul de personal este orientat pe fora de munc si este direct preocupat de: angajaii ntreprinderii: recrutarea i instruirea lor, procedurile de plat a angajailor; explicarea a ceea ce ateapt managerii de la ei; justificarea aciunilor managerului; satisfacerea nevoilor angajailor, n strns legtur cu munca; negocierea problemelor acestora i ncercarea de a modifica aciunile managerului atunci cnd ar putea determina un rspuns nefavorabil din partea angajailor. Deci, rolul managementului de personal nu este numai acela de a servi scopurile organizaiei; n acelai timp el acioneaz i n interesul angajailor, ca fiine umane individuale i, prin extensie, n interesul societii umane. n consecin, specialitii de personal sunt situai undeva ntre" manageri i angajai, ca mediatori ai raporturilor unora cu ceilali. Frecvent, specialitii de personal trebuie s acioneze n dou direcii: s menin ncrederea angajailor, dovedind o continu preocupare prosperitatea lor; dar, pentru a-i justifica existena fa de manageri n contextul socio-economic al organizaiei, trebuie s dovedeasc o continu preocupare fa de eficiena utilizrii muncii, deci s dovedeasc faptul c interesele lor se subscriu intereselor organizaiei. Managementul resurselor umane este direct preocupat de problema managerial a asigurrii resursei umane n ntreprindere, n special n ceea ce privete planificarea, supravegherea i controlul acesteia, i mai puin preocupat de rezolvarea problemelor angajailor sau de medierea acestor probleme. Problematica managementului resurselor umane cuprinde activitile organizaionale care vizeaz fluxul de personal din unitate, condiiile de meninere i dezvoltare a acestuia, adic: asigurarea cu personal, constnd din analiza postului, planificarea resurselor umane, recrutarea i selecia personalului; meninerea (ntreinerea) personalului, adic: compensaia, sntatea i securitatea, acomodarea, relaiile de munc; dezvoltarea resurselor umane, constnd din perfecionarea, evaluarea performanei, dezvoltarea individual i organizaional. n concluzie, n timp ce managementul de personal are n vedere n special latura social a resurselor umane ale unei organizaii, managementul resurselor umane privete latura
4

pentru bunstarea i

organizaional, cu finalitatea ei economic i social, adic performana profesional.

1.2. Coninutul activitilor managementului resurselor umane Managementul resurselor umane este o activitate vital pentru toate unitile economice, indiferent de tipul, profilul i mrimea acestora. Managementului resurselor umane i se asociaz dou roluri importante: operaional i strategic. 1. Activitile strategice sunt cele privitoare la perfecionarea resurselor umane, pe termen lung sau mediu, n scopul ndeplinirii obiectivelor organizaiei. Activitile de acest fel tipice celor dou laturi ale managementului resurselor umane. Managementul strategic este un management global, avnd caracter inovativ i acionnd pe termen lung. Activitile tipice acestuia sunt: perfecionarea resurselor umane; evoluia i dezvoltarea prevederilor legale; tendine ale forei de munc i ale rezultatelor muncii; dezvoltarea comunitii economice; limitarea costurilor i a opiunilor pentru faciliti i recompense; consiliul consultativ al angajailor; planificarea i strategia compensaiilor.

2. Activitile operaionale sau de gestiune sunt tactice i administrative. Ele se refer la aspecte specifice de o mare varietate, precum: testarea candidailor la angajare; orientarea i acomodarea noilor angajai; pregtirea adecvat a superiorilor; rezolvarea problemelor de securitate i protecie a muncii personalului; recompensarea si salarizarea .a.

Aadar, activitile operaionale sunt cele curente/zilnice de conducere a personalului ct mai adecvat i mai eficient. Managementul operaional - este un management administrativ, de gestiune a personalului, de ntreinere a acestuia (de mentenan) care acioneaz pe termen scurt. Activitile sale tipice sunt urmtoarele: recrutarea i selectarea personalului; conducerea orientrii personalului la angajare;

evidena personalului;
5

pregtirea i perfecionarea personalului; analiza informaiilor privind protecia i securitatea muncii i accidentele de munc; rezolvarea plngerilor i nemulumirilor angajailor.

Ambele domenii sunt necesare i trebuie s coexiste. Managementul resurselor umane este o component a managementului organizaiilor economice aflat n extensie, care include att managementul personalului, ct i al relaiilor de munc. Viziunea strategic a problemelor resurselor umane n cadrul ntreprinderii constituie o parte integrant a strategiei ntregii ntreprinderi. Se poate spune c managementul resurselor umane reprezint managementul strategic i operaional al activitilor care se concentreaz asupra asigurrii i meninerii personalului organizaiei n concordan cu nevoile sale i condiiile mediului economic i social n care acioneaz.

2. FUNCIUNEA DE PERSONAL

Profesionalitatea managementului resurselor umane 2.1.1. Conceptul de organizare a ntreprinderii Intr-o form evident empiric, organizarea a aprut n activitatea oamenilor din cele mai vechi timpuri. Pe de alt parte, tinznd s-si realizeze scopurile propuse cu eforturi minime, oamenii, nc de la nceputurile produciei sociale, au folosit ntr-o form mai mult sau mai puin contient, elemente care astzi se ncadreaz n conceptul de organizare. n pas cu organizarea i perfecionarea proceselor economico-sociale, conceptul a cunoscut o permanent evoluie, trecnd de la organizarea empiric la organizarea tiinific. Pentru a defini conceptul este necesar s facem apel la etimologia termenilor: organizare i ntreprindere. Astfel, cuvntul organizare, cu originea n limba greac, organon , nseamn armonie, adic potrivire desvrit a elementelor unui ntreg. n sfera ntreprinderii, conceptul de organizare se concentreaz pe aspectele viznd producerea, distribuirea i consumarea bunurilor i serviciilor. n context, a organiza nseamn a armoniza resursele ntreprinderii, a proceda metodic pentru a asigura un cadru coordonat i adecvat desfurrii uneia sau mai multor activiti. Oprindu-ne asupra definiiilor pe care literatura de specialitate le d ntreprinderii, constatm c aceasta se prezint ca o organizaie autonom care i asigur existena i
6

dezvoltarea prin fabricarea i comercializarea unor produse cu scopul de a obine un profit. Corelnd semnificaia termenului de organizare cu definiia ntreprinderii, se poate spune c organizarea ntreprinderii reprezint un ansamblu de aciuni contiente care, printr-o combinare armonioas, dup reguli tiinifice (metode, tehnici, norme) a factorilor de producie, urmrete ca printr-o folosire ct mai raional, cu costuri minime, a resurselor ntreprinderii, s obin rezultate maxime (profit ct mai mare) din producerea i comercializarea bunurilor i serviciilor. Organizarea ntreprinderii nu trebuie privit ca o alturare, asamblare de elemente fizice, iar rezultatul obinut nu trebuie privit ca o simpl nsumare a factorilor ce se combin, ci ca un efect sinergic, efect care deriv din utilizarea concomitent a factorilor respectivi. Spiritul de organizare se asociaz cu ordinea. n calitatea sa de prestator de munc intelectual, organizatorul se ocup cu stabilirea celor mai raionale legturi de munc fiabile i eficiente ntre factorii utilizai n desfurarea activitilor respective. Pentru orice organizaie, organizarea, alturi de competena profesional a oamenilor, are semnificaia unei condiii fundamentale a reuitei n atingerea obiectivelor stabilite. Modaliti de abordare a organizrii ntreprinderii n procesul de organizare economic se cunosc mai multe modaliti de abordare conceptual, fiecare dintre ele servind unui scop i, n funcie de particularitile pe care le prezint, utiliznd metode i tehnici specifice. Astfel, teoria i practica organizrii cunosc urmtoarele modaliti de abordare a organizrii ntreprinderii: procesual, morfologic i sistemic. Conceptul procesual sau funcional permite abordarea cadrului organizatoric prin prisma locului ocupat n sistemul ntreprinderii, de ansamblul activitilor complexe i dinamice care se intercondiioneaz i care, numai printr-o integrare deplin pot asigura dezvoltarea continu i tot mai eficient a acesteia. Conceptul morfologic sau organologic permite abordarea ntreprinderii n structura sa intern, pe organisme lucrative: departamente, servicii, birouri, laboratoare, fabrici, secii, ateliere, locuri de munc. Conceptul sistemic este un concept modern, care a fost generat de creterea continu a complexitii activitii ntreprinderii, de accentuarea interdependenelor dintre organismele existente, dintre funciunile acesteia, ca i de amplificarea legturilor cu mediul exogen. Acest concept permite o interpretare integratoare a tuturor celorlalte concepte de organizare, dar mai ales a celor funcional i morfologic.

2.1.2. Conceptul de funciune i componentele acesteia

7

n concepia de organizare funcional, ntreprinderea este tratat ca un organism viu, a crei existen este asigurat de ndeplinirea unor funciuni vitale, a cror aciune sinergic asigur atingerea obiectivelor propuse. Conceptul de funciune a ntreprinderii a fost iniiat de Henry Fayol prin lucrarea sa Administration industrielle et generale" (1916) i are o dubl semnificaie: din punct de vedere administrativ i din punct de vedere fiziologic. Din punct de vedere administrativ, funciunea ntreprinderii reprezint un grup de activiti omogene, specializate, complementare sau convergente n cadrul crora se folosesc tehnici specializate orientate spre realizarea unor obiective specifice i /sau derivate, rezultate din obiectivele generale ale acesteia. Din punct de vedere fiziologic, funciunea ntreprinderii reprezint o manifestare n activitile organismelor vii, specific unui esut, organ sau aparat. Funciunea este ntotdeauna n strns corelaie i interdependen cu structura organului sau aparatului care o ndeplinete. n acelai timp, att structura ct i funciunea sunt n corelaie cu nevoile organismului determinate de condiiile de mediu. ntr-o unitate economic si social, componentele funciunii sunt: activitatea, atribuia, sarcina i operaia. Activitatea reprezint o component a unei funciuni care permite, prin desfurarea sa, realizarea unei pri a acesteia. Ea se constituie ca un ansamblu de atribuii omogene exercitate de persoane ce au cunotine de specialitate ntr-un domeniu mai restrns, avnd ca scop obinerea unor anumite rezultate concordante cu obiectivele derivate. Desfurarea eficient a unei activiti necesit stabilirea precis a obiectivelor, a resurselor necesare, a modalitilor de folosire a acestor resurse, precum i a formelor i metodelor de organizare i management utilizate n vederea realizrii sale. n felul acesta, activitatea are un caracter concret, cu rezultate msurabile, ce se materializeaz n produse, servicii, aciuni ntreprinse, documente scrise, studii efectuate, proiecte elaborate, personal instruit etc. Atribuia este o component a activitii format dintr-un ansamblu de sarcini identice executate periodic de persoane cu cunotine specifice unui domeniu restrns i care sunt necesare realizrii unui obiectiv specific, adic unei pri dintr-o activitate. Ea presupune responsabilitate personal pentru ndeplinirea sarcinilor i reclam autoritate i competene adecvate (cunotine, experien, aptitudini etc.) Sub acest raport, atribuia poate fi privit ca un ansamblu de obligaii, drepturi i competene conferite unei funcii (post) sau unui compartiment, avnd ca scop realizarea unor sarcini de munc
8

Sarcina de munc este component de baz a atribuiei, fiind cea mai mic unitate de munc fixat unui executant. Ea reprezint o aciune clar formulat, orientat spre realizarea unui obiectiv precis i care se desfoar dup o procedur stabilit. Sarcina este elementul concret de aciune n cadrul atribuiei, iar ndeplinirea ei presupune efectuarea unei operaii de munc nlnuite ntr-o suit logic de desfurare. Aadar, sarcina sau lucrarea este aciunea care urmrete realizarea unui obiectiv precis stabilit i care se ndeplinete conform unei metode de munc dinainte precizate. Operaia de munc este component a sarcinii de munc de a crei efectuare rspunde un executant pe un loc de munc, n cadrul unei tehnologii stabilite. Ea se caracterizeaz prin unitatea executantului, a mijloacelor de munc folosite, a metodei de munc practicate i a locului de munc n cadrul cruia se desfoar.

2.2. Coninutul funciunii de personal i rolul ei n economia de pia

Tot ce se realizeaz ntr-o ntreprindere este rezultatul aciunii oamenilor care o alctuiesc. Toate mijloacele de munc (utilaje, instalaii, echipamente, cldiri etc.) i obiectele muncii (materii prime, materiale, combustibili, energie) sunt fr semnificaie dac oamenii nu le pun n funciune. Prin urmare, fiecare latur funcional a ntreprinderii este determinat de competena, motivaia i aciunea organizatoric uman. Identificarea necesarului de for de munc, recrutarea i instruirea personalului, gestiunea acestuia, precum i alte activiti deosebit de complexe sunt principalele componente ale activitilor ce intr n domeniul funciunii de personal. Ele asigur resursele umane necesare desfurrii activitilor ce contribuie la: realizarea n cele mai bune condiii a obiectivelor ntreprinderii; utilizarea raional a resurselor umane, dezvoltarea continu a

competenei lor profesionale; asigurarea condiiilor corespunztoare de munc i protecie; salarizarea personalului.

Principalele activiti n domeniul managementului resurselor umane sunt considerate de majoritatea autorilor a fi urmtoarele: planificarea strategic a resurselor umane; asigurarea unor oportuniti egale la angajare; analiza, descrierea i evaluarea posturilor; staffing-ul sau personalul stat-major" al ntreprinderii;
9

recrutarea i selecia personalului; pregtirea profesional i dezvoltarea personalului; evaluarea performanelor n activitatea desfurat; gestionarea stimulentelor i a sistemului de compensaii i ajutoare; asigurarea condiiilor de sntate a personalului i securitatea muncii; relaiile de munc i comunicarea de ntreprindere; relaiile cu sindicatele; sisteme informaionale i evaluarea personalului.

Planificarea strategic a resurselor se situeaz la un nivel nalt (top-level) de conducere, ntruct procesul de planificare strategic urmrete s anticipeze schimbrile n societate i efectele lor asupra ntreprinderii. innd seama de Tendinele unor schimbri n activitatea social-economic din deceniul actual i n special al celor demografice, importana planificrii resurselor umane va crete n vederea pregtirii ntreprinderii pentru viitor. Prin anticiparea corect i ct mai obiectiv a nevoilor de personal i elaborarea i dezvoltarea planificrilor specifice resurselor umane se poate asigura un numr corespunztor de angajai i o structur adecvat pe specialiti, pe nivele de pregtire, vrste etc. Oportuniti egale la angajare. ntreprinderile i managerii sunt obligai, prin legislaia rii, s nu fac la angajare, discriminare n funcie de sex, vrst, naionalitate, religie, ras, handicap etc. Oportunitile egale la angajare afecteaz toate celelalte activiti ale managementului resurselor umane. De exemplu, atunci cnd se face proiecia strategic a resurselor umane trebuie s se aib n vedere disponibilitile financiare necesare pentru protecia diferitelor grupuri de angajai, n concordan cu reglementrile legale. Cerinele egalitii la angajare trebuie s fie respectate de toi managerii n cazul recrutrii, seleciei, pregtirii i dezvoltrii resurselor umane ale ntreprinderii, planificarea carierei .a. Analiza, descrierea i evaluarea posturilor trebuie s asigure acoperirea tuturor operaiilor, sarcinilor i atribuiilor ce revin fiecrui post din structura ntreprinderii. Aceasta este una din activitile de baz ale compartimentului de resurse umane, deoarece informaiile oferite de analiza postului stau la baza definirii i dimensionrii corecte a acestuia, reprezentnd elementele fundamentale pentru ntocmirea fiei postului. Informaiile respective se refer la: denumirea postului; relaiile cu alte posturi n cadrul aceluiai compartiment (de la cine primete dispoziii, cui poate da dispoziii, cu cine coopereaz n realizarea
10

atribuiilor); cerinele specifice cu privire la caliti, cunotine necesare exercitrii funciei; caracteristici sex, stare de personalitate cerute de specificul postului (vrst,

de sntate,

aptitudini speciale etc.) necesare pentru

atingerea obiectivelor postului; competene i responsabiliti; atribuii i sarcini.

Prin evaluarea postului se stabilesc criteriile seleciei pentru ocuparea acestuia si se creeaz premisele evalurii ulterioare a performanelor. Angajaii trebuie s fie potrivii postului descris i nu altuia. Staffng-ul sau personalul stat major". Denumirea acestei categorii de activitate din domeniul resurselor umane pornete de la cuvntul englezesc staff, care are, n context, semnificaia de a defini acele categorii de personal care prin activitatea desfurat asigur resursele umane necesare structurii organizatorice a ntreprinderii i care, n domeniul respectiv, ndeplinete funcia de stat major al managementului general al ntreprinderii. Aceast categorie de personal acioneaz n numele conducerii, pentru recrutarea i selecia personalului necesar ntreprinderii, fr a avea ns autoritate decizional. Pregtirea profesional i dezvoltarea personalului include orientarea noilor angajai cu privire la condiiile i cerinele funciei n care au fost ncadrai, precum i stimularea dezvoltrii i pregtirii profesionale a angajailor. Stabilirea nevoilor de pregtire, evaluarea rezultatelor pregtirii, planificarea carierei i dezvoltarea managementului sunt activiti care se amplific antrennd i o cretere corespunztoare a cheltuielilor afectate acestor obiective. Pentru a ine pasul cu cele mai noi cuceriri ale cunoaterii umane, costurile cu pregtirea personalului sunt din ce n ce mai mari. De aceea este necesar s se estimeze costurile i s se analizeze eficiena pregtirii, exprimat prin indicatori economici relevani (creterea productivitii muncii, beneficiul obinut pe unitatea bneasc de cheltuial .a.). Evaluarea performanelor presupune a stabili periodic, pentru fiecare salariat, ct de bine i ndeplinete atribuiile funciei pe care o ocup. Scopul evalurii performanelor este multiplu: luarea deciziilor privitoare la recompense i stimulente; stabilirea domeniilor n care sunt necesare msuri de pregtire i dezvoltare adiional a angajailor; luarea unor decizii de plasare i promovare a personalului;
11

mbuntirea coninutului funciei .a. nemijlocit performanele

Evaluarea performanelor este un mod eficient de a lega realizate, de salarizare i recompensare.

Gestionarea stimulentelor i a sistemului de compensaii i ajutoare. Recompensarea personalului prin salarii, stimulente i ajutoare trebuie fcut n corelaie cu ndeplinirea sarcinilor de munc n ntreprindere. Fiecare ntreprindere i elaboreaz sistemele de baz privind salarizarea i recompensarea salariailor att pentru munca depus, dar mai ales pentru rezultatele obinute. De asemenea, o preocupare major se manifest fa de sporirea cheltuielilor pentru ajutoare, ct i a celor privind sntatea personalului. Schimbarea stilurilor de via si creterea presiunilor legale determin apariia i perfecionarea diferitelor opiuni privind ajutoarele i recompensele pentru angajai. Se manifest tot mai mult tendina de folosire a unor sisteme flexibile de stimulente, care ofer angajailor posibilitatea de a opta pentru diferite forme de recompense i ajutoare. Asigurarea condiiilor de sntate a personalului i securitatea muncii. ntreprinderea, prin managementul su, trebuie s aib ca preocupare vital meninerea sntii fizice i mentale a angajailor, s asigure condiiile de securitate a muncii fa de riscurile i pericolele profesionale. Managerii trebuie s creeze condiii favorabile pentru desfurarea activitilor i s se asigure c toi angajaii sunt contieni, cunosc i respect condiiile i cerinele privind protecia si securitatea muncii. Alterarea strii de sntate are consecine negative att n plan individual i social (diminueaz capacitatea de efort i creeaz o stare de disconfort), ct i n plan economic prin scderea performanei profesionale. Relaiile de munc i comunicarea de ntreprindere se nasc i se dezvolt att ca relaii formale, intergrupale, ct i ca relaii interpersonale, nonformale. Relaiile formale sunt reglementate prin regulamente, decizii sau dispoziii. Ele se stabilesc ntre patroni i manageri pe de o parte i angajai, pe de alt parte. Ele trebuie organizate i conduse n interesul ambelor pri, ambelor grupuri. n acest scop, este deosebit de important i necesar ca salariaii s cunoasc politicile i reglementrile din domeniul resurselor umane, s cunoasc ce se ateapt de la ei i s respecte aceste politici i reguli. Patronii i managerii trebuie s comunice angajailor aceste politici i reguli stabilite, s le aplice cu consecven i s urmreasc respectarea lor. Relaiile nonformale sunt relaii interumane, care se bazeaz pe criterii simpatetice, nereglementate i neinstituionalizate. Cnd au caracter pozitiv, pot s contribuie la buna desfurare a activitilor; cnd au caracter negativ, de respingere a persoanelor, ele perturb activitatea normal. n prima situaie, managerii au datoria s le cunoasc si s le instituionalizeze,
12

dac este cazul. In cea de a doua situaie, ei trebuie s ia msuri de diminuare a intensitii lor i s limiteze efectele negative asupra activitii ntreprinderii. Relaiile cu sindicatele sunt importante i prezint interes deoarece ele privesc i afecteaz salariaii, managerii, patronii i performanele multor activiti ale personalului. Aceste relaii se manifest sub forma contactului dintre sindicate i patronat. . Sindicatul este agentul social care reprezint interesele unui grup de angajai din cadrul ntreprinderii. El particip la negocieri cu patronatul pentru problemele sociale ale angajailor precum: salarizare, condiii de munc, concedii, protecia muncii. Sistemele informaionale i evaluarea resurselor umane. Sistemele informaionale, de comunicaii i de cercetare sunt vitale pentru conducerea i coordonarea activitilor n domeniul resurselor umane. Dat fiind volumul mare de informaii primare i prelucrate, ct i nevoia curent de informaii operative n acest domeniu, astzi, pentru gestiunea personalului se utilizeaz pe scar tot mai larg calculatoare electronice. Prin implicaiile pe care le are asupra ntregului mecanism de funcionare a ntreprinderii, funciunea de personal reprezint punctul cheie al proceselor manageriale. De aceea ea necesit o abordare sistemic, deschis, abordare impus de aciunea multipl a factorilor de mediu intern i extern. Forele externe care produc impactul major asupra ntreprinderii sunt economia, sistemul legislativ, sistemul politic, factorii tehnologici, mediul social, mediul geografic i cultural. Printre factorii interni se nscriu: politicile de personal, etica dominant a afacerilor, climatul organizatoric, precum i elementele motivaionale care acioneaz asupra tuturor categoriilor de personal. Aadar, ntreprinderea se afl plasat ntr-un mediu multiform i complex, n care se afl att sursele sale de via (clieni, finanare, tehnologii etc.) ct i factorii care exercit asupra sa adesea presiuni destabilizatoare (concuren, puterea public, sindicatele etc.) n acelai timp, reinem faptul c ntreprinderea, n cadrul mediului n care exist, nu este un element pasiv. Ea dezvolt, cu fiecare factor de mediu, relaii bilaterale, mai mult sau mai puin intense. Cu toate c este un element activ al mediului su de via, ntreprinderea nu este totdeauna n msur s determine constrngeri asupra mediului su (ex. pentru a spori importurile, pentru a micora dobnda la creditele obinute, pentru a fora clienii s cumpere), dar este capabil: s satisfac nevoile individuale sau colective ale oamenilor, de a produce mai mult dect consum; s se adapteze la mediu, mai ales cel concurenial; s supravieuiasc i s se dezvolte;
13

s fie autonom i responsabil, dar i cu riscul de dispariie.

Existena ntreprinderii este strict condiionat de capacitatea sa de a se adapta continuu la un mediu schimbtor, i uneori ostil. Un rol important n adaptarea ntreprinderii la mediu revine resurselor umane i managementului de a folosi raional i eficient aceste resurse.

3. Profesionalitatea managementului resurselor umane n managementul resurselor umane, eficiena activitilor reclam folosirea

profesionitilor, care pot ocupa o varietate larg de funcii specifice, n ierarhia structurii organizatorice a ntreprinderii. La diferite nivele organizatorice, principalele funcii specifice managementului resurselor umane care se regsesc, de regul, la majoritatea organizaiilor sunt urmtoarele: la nivel executiv - directorul de resurse umane; vicepreedinte pentru resurse umane; la nivel managerial - manager de angajare; la nivel specialist - analist pentru funcie (job specialist n recompense; specialist n ajutoare; la nivel de funcionar - funcionar de personal; secretar de personal. analist); interviu-er;

Funciile din domeniul managementului resurselor umane pot fi grupate n dou mari categorii: funcii de generalist i funcii de specialist. Generalistul este o persoan cu responsabiliti pentru o varietate mai larg de activiti n domeniul managementului resurselor umane ca de exemplu: vicepreedinte de personal, director de resurse umane, director de relaii industriale; asistent de personal; tehnician de personal; administrator de relaii de angajare; director de personal etc. Generalistul poate s provin din personalul propriu al unei ntreprinderi, care s-a dezvoltat odat cu aceasta sau provine prin transfer din alte uniti sau domenii. El trebuie s posede i s-i menin cunotine adecvate n domeniul numeroaselor i variatelor activiti i programe ale resurselor umane. Cnd ndatoririle cresc, generalistul are nevoie s fie sprijinit de un specialist. Specialitii sunt persoane care posed cunotine aprofundate i testarea la ncadrarea i promovarea n munc; salarizarea i acordarea recompenselor i ajutoarelor; analiza funciei i evaluarea performanelor; asigurarea sntii, securitii i proteciei muncii .a. Creterea mrimii i complexitii ntreprinderilor, precum i proliferarea cadrului legislativ i normativ, impune apariia i creterea numrului de specialiti n domeniul resurselor umane. Se apreciaz c funciile n acest domeniu vor crete ca numr n corelaie cu creterea demografic i, n mod deosebit, n sectorul privat.
14

Specialitii n acest domeniu trebuie s aib cunotine, deprinderi i plcerea de a lucra cu oamenii, aspecte care fac parte din calificarea necesar succesului n managementul resurselor umane. De asemenea, profesionitii n problematica resurselor umane trebuie s cunoasc legile i actele normative care reglementeaz activitile respective, cu privire la salarizare, impozite, protecie social, asisten sanitar i de protecia muncii, relaiile interumane, legturile cu organele i instituiile guvernamentale i cu sindicatele .a.. Aceasta impune o bun pregtire individual i completarea permanent a cunotinelor. Lrgirea sferei i coninutului activitilor i competenelor n domeniul managementului resurselor umane cere profesionitilor n domeniu s fie educai i pregtii n urmtoarele direcii: educaie general bun, n mod special cunoaterea de limbi strine, cunotine de psihologie, sociologie i alte tiine sociale; pregtire n domeniul afacerilor privind: organizarea produciei i a muncii, contabilitate, finane, calculatoare, marketing, statistic, management operaional .a.; pregtire n domeniul resurselor umane privind: legile care reglementeaz raporturile de munc i protecie social, administrarea

salarizrii i a compensaiilor, psihologie i sociologie industrial, negocierea contractelor de munc (individuale i colective) .a.; angajarea, evaluarea i promovarea personalului, gestiunea carierei.

3. GESTIUNEA PREVIZIONAL A PERSONALULUI

3.1. Necesitatea, factorii i coninutul gestiunii previzionale a personalului Gestiunea previzional a personalului este un instrument al managementului resurselor umane, care const n proiectarea pe termen mediu i lung a necesarului i resurselor de personal ale unei organizaii. Dei apare adesea sub forma unor modele coerente, formalizate si automatizate, gestiunea previzional a personalului este, nainte de toate, o modalitate de analiz a gestiunii resurselor umane ale ntreprinderii iar recomandrile acesteia devin o baz pentru deciziile manageriale n domeniu. Dou caracteristici socio-economice ale resurselor umane din organizaie justific i fac eficace utilizarea gestiunii previzionale a personalului: ineria sistemului uman al organizaiei, i flexibilitatea real a resurselor umane.
15

Prima caracteristic - relativa inerie a sistemului uman iese n eviden atunci cnd se observ c factorul uman nu poate fi modelat att de uor ca ali factori, cum ar fi cei materiali sau cei financiari. Previziunea se impune deci ca un mijloc de a administra un sistem a crui adaptabilitate pe termen scurt, mai ales pentru micrile de intrare-ieire, devine din ce n ce mai redus. Cu ct ineria unui sistem este mai mare, cu att mai mult mecanismele de pilotaj trebuie s fie n msur s ia n calcul un orizont mai larg de timp. n contrapondere se relev o real flexibilitate a resurselor umane : cunotinele, aptitudinile, capacitile umane fiind n esen adaptabile unor sarcini de natur divers. Adaptabilitatea uman face posibil reflexia previzional; ea autorizeaz regulile interne de adaptare a oamenilor din ntreprindere la noile sarcini solicitate de volumul de activitate (producie, transport, desfacere, servicii etc.) proiectat. Conjugarea ineriei sistemului uman, care ncetinete micrile de intrare-ieire i de adaptare la conjunctur, cu flexibilitatea sa, care face oamenii adaptabili, conduce la previziunea n materie de efective i o face n acelai timp posibil. Necesitatea gestiunii previzionale a personalului este cu att mai actual cu ct realitatea arat c n multe ntreprinderi preocuprile n acest sens sunt slabe, iar consecinele nu ntrzie s apar: existena unor supraefective globale nsoit de lipsa forei de munc pentru anumite specializri, dezechilibre n ceea ce privete grupele de vrst ale personalului utilizat etc. Previziunea nevoilor de personal trebuie s in cont de o multitudine de elemente legate de mediul n care i desfoar activitatea ntreprinderea, de evoluia pieelor, schimbarea tehnologiilor de fabricaie, ciclicitatea activitilor economice etc. Detaliate, aceste elemente ce se constituie n factori de influen a previziunii personalului, pot fi descrise n urmtorii termeni: a) previziunea evoluiei ramurilor i sectoarelor de activitate n care activeaz ntreprinderea; b) evoluia probabil a clienilor ntreprinderii; c) evoluia situaiei firmelor concurente (cantiti fabricate, tehnologii utilizate, preuri

practicate, piee sau segmente de pia pe care le domin etc); d) strategia ntreprinderii i obiectivele generale ale acesteia; e) politicile comerciale ale ntreprinderii, previziunile vnzrilor pe termen scurt, mediu i lung; f) politicile de investiii i politica tehnologic pentru perioadele viitoare;

g) consecinele elementelor ce determin apariia de noi clarificri, schimbri n managementul ntreprinderii, n organizarea produciei i a muncii etc.;
16

h) gradul de incertitudine n evoluia elementelor previzionate .a. Toate aceste elemente confer complexitatea deosebit a gestiunii previzionale a personalului i o fac cu att mai dificil cu ct crete gradul de incertitudine n estimarea previzionrii fcute. De fapt, obiectivul major al gestiunii previzionale a personalului nu este neaprat cel de a planifica efectivele i mai ales: de a identifica problemele de personal nainte ca ele s apar sub forma crizelor pe termen scurt; de a identifica incertitudinile ce se pot reflecta asupra nivelului i structurii resurselor umane ale ntreprinderii; de a menine un sistem de organizare flexibil a personalului. n gestiunea previzional a personalului se opereaz cu dou categorii economice fundamentale: nevoi i resurse. Aadar, coninutul gestiunii previzionale a personalului are la baz o analiz de tip bilanier, n care se disting pe de o parte nevoile de personal evaluate la un anumit orizont de timp, iar pe de alt parte modul de acoperire a acestor nevoi ale ntreprinderii. n procesul de echilibrare a balanei resurselor de munc intervin o serie de ajustri iterative ale resurselor. Demersul adaptrii resurselor de personal la cerinele ntreprinderii pe termen mediu i lung, face apel la o schem logic de program care nfieaz cum se opereaz n timp adecvarea resurselor i a utilizatorilor . Dinamica gestiunii previzionale a personalului poate fi urmrit n conformitate cu dou tipuri de scheme logice, fiecare prezentnd anumite particulariti. Schema logic de ajustare dinamic. Timpul este, evident, variabila esenial a mecanismelor de ajustare sau de dezajustare a resurselor i a posturilor (utilizrilor) de personal. Pe de o parte, starea sistemului productiv nu este constant, pentru c structurile financiare, tehnice, procedeele de producie (tehnologiile de fabricaie) evolueaz n permanen. Pe de alt parte, sistemul de supraveghere preia, n mod evident, aceste efecte de-a lungul timpului, pentru c dup muli ani se manifest ecarturile. Schema de ajustare regulat. Reglrile se opereaz graie interveniei asupra parametrilor structurilor tehnice sau celor de intrare-ieire a resurselor umane. Toate au ca obiectiv o mai bun ajustare a resurselor dorite i disponibile pe termen mediu.

3.2. Echilibrarea resurselor i a capacitilor umane

3.2.1 Orizontul i obiectul gestiunii previzionale a personalului. Strile resurselor umane

Orizontul temporal al gestiunii previzionale a personalului depinde de mrimea ntreprinderii, el situndu-se de regul ntre:
17

6 luni i 3 ani pentru ntreprinderile mici i mijlocii termen considerat mediu; 4 5 ani n ntreprinderile cele mai mari termen considerat lung.

Cu ct organizaia este mai important i cunoate mai bine ecosistemul su ndeosebi cel social cu att cerinele sale n resurse umane vor fi mai vaste, mai cuprinztoare i mai specificate, iar orizontul va fi mai lung. Obiectul gestiunii previzionale a personalului l constituie prevederea i proiectarea posturilor, i nu a oamenilor. Apropierea, legtura ntre posturi i oameni face obiectul unor alegeri tactice importante, dar care nu aparin cadrului gestiunii previzionale. Ca atare, studiul rmne anonim: nu este vorba de a ti cine va fi repartizat pe un post, ci care posturi vor funciona la un orizont dat. De cele mai multe ori studiile elaborate privesc cadrele (personalul cu funcii de conducere), dar trebuie menionat faptul c ele pot fi la fel de bine extinse la ansamblul personalului unei organizaii, oricare ar fi activitile sale, de la o categorie de personal considerat strategic pentru unitatea n cauz, la personalul unei subuniti (filial, uzin, secie, serviciu etc.). Bilanul resurselor umane pe linia posturilor de munc, respectiv potenialul uman este studiat n cadrul gestiunii previzionale, dar i gsete utilizare i n alte domenii ale gestiunii resurselor umane. El corespunde unei inventarieri a posturilor, aa cum aceasta arat, sau cum s-ar dori s fie. Aadar, acest bilan se regsete la originea studiului previzional, respectiv al studiului pentru personalului existent, precum i la originea rezultatului su, adic ceea ce se dorete. n afara unor intervenii specifice, evenimentele care afecteaz starea resurselor umane sunt plecarea i mobilitatea intern prin promovare. Plecarea personalului din ntreprindere poate fi determinat de decese, demisii i alte plecri voluntare, pensionri. Definirea i cuantificarea diferitelor cauze care conduc la plecarea personalului au determinat stabilirea i definirea corespunztoare a unor aa-zii coeficieni de regret care se calculeaz pe baza variaiilor de efective din cauze exogene. Mortalitatea. Instituiile i organismele care se ocup cu studierea fenomenelor i proceselor demografice (Comisia Naional pentru Statistic, Ministerul Sntii, Ministerul Muncii i Proteciei Sociale .a.) precum i societile de asigurri dispun de tabele de mortalitate care permit s se stabileasc indicii de supravieuire pe contingente de populaie (vrste) i pe categorii de locuri de munc. Aplicate pe eantioane reprezentative, aceste tabele autorizeaz proiectarea efectivelor supravieuitoare la sfritul perioadei de studiu. Demisiile i plecrile voluntare. ntr-o analiz simplificat este posibil s nu fie luate n
18

considerare informaiile din arhiva ntreprinderii i n felul acesta nivelul demisiilor este o variabil exogen. Dar, la fel de posibil este s se lege acest nivel de evoluia remunerrilor, a promovrilor, a condiiilor de munc, i astfel nivelul demisiilor devine o variabil endogen a modelului. Pensionrile sunt, evident, cunoscute, deci uor de integrat n ceea ce privete, cel puin retragerile efectuate la termene legale sau convenionale. Plecrile anticipate la pensie sau licenierile sunt considerate variabile exogene i deci nu sunt luate n calcul la acest nivel. Ele sunt reinute ca prghii ale unei politici sociale. Promovarea. n decursul timpului indivizii beneficiaz de promovri de intensitatea i cu frecvena specifice fiecrei organizaii. Aceste promovri modific starea resurselor umane ntre timpul T i timpul T+1 i deci constituie un element de transformare a resurselor. Este vorba de promovri normale sau sistematice, promovri care nu in de politica social. Ele pot s apar: ntr-o manier simplificat, prin proiectarea numrului de posturi innd

seama de promovrile n ansamblu (global) ce se vor opera; ntr-o manier mai sistematic, prin intermediul determinrii unor indici de

trecere a unei clase a postului la o categorie superioar.

3.2.2. Reglarea social pe termen mediu

Starea de echilibru a resurselor i capacitilor umane nu poate fi atins fr practicarea unor anumite ajustri, care mbrac forma reglrilor sociale din ntreprindere. Ele sunt complementare, n sensul c accentul pus pe anumite variabile de ajustare poate compensa intervenia mai lejer a altora. Reglrile opereaz cu termene de reacie diferite: este posibil s se disting intervenii opernd la nivelul unei luni sau sptmni, iar altele, care necesit termene mai mari de implementare, s opereze pe durata unui semestru sau a unui an. Aciunea pe termen lung asupra sistemului productiv. Acest gen de intervenii se nscrie n categoria celor pe termen lung (2 5 ani sau mai mult), care presupun investiii sau reorganizri ce modific procesul productiv. Modificarea cantitilor de producie i de comercializare precum i stabilirea termenelor respective intr n sfera de atribuii a funciunii de producie (director tehnic) i a funciunii comerciale (director de marketing sau director comercial). De aceea, funciunea de personal, prin direcia de personal a ntreprinderii, este implicat n reglrile pe termen lung prin luarea n considerare a dezechilibrelor pe care modificrile ce apar n volumul i structura produciei le provoac strii dinamice a resurselor umane. Aceste reglementri constau n:
19

substituirea capitalului, muncii (mecanizare, automatizare, informatizare), n vederea compensrii insuficienelor de manoper, precum i nlocuirea capitalului prin munc, nlocuire care, n starea actual a relaiilor sociale rmne nc pur teorie;

ajustri de productivitate, care sunt unilaterale ntruct ctigurile de productivitate compenseaz capaciti umane deficitare. Este foarte puin probabil ca ntr-o structur capitalist s se nregistreze o scdere a productivitii muncii n vederea absoriei unei fore de munc excedentare. Ameliorarea productivitii este o reglare care poate s atenueze, pe termen lung, insuficiena forei de munc.

Reglrile interne i externe Echilibrul resurselor i cerinelor de personal poate fi obinut prin punerea n practic a unui numr important de reglri. Aceste reglri constituie o component a politicii i strategiilor de gestiune a personalului pot fi: interne recurgnd doar la forele ntreprinderii, i externe, care necesit un apel la mediul n care ntreprinderea i desfoar activitatea. La ajustrile externe se recurge numai atunci cnd prin reglrile interne nu se poate realiza echilibrul previzional al resurselor i capacitilor. Ele constau fie n recrutarea de personal

suplimentar, fie n reducerea efectivelor prin pensionri anticipate, licenieri, omaj etc. Se poate spune deci, c explorarea ansamblului modalitilor de reglare constituie esena activitilor de gestiune a personalului. Ajustarea prin durata timpului de munc Acest gen de ajustare (reglare) se poate face: fie n sensul unei creteri a resurselor disponibile prin recurgerea la ore suplimentare, prin creterea duratei zilei de munc, prin creterea duratei sptmnii de lucru sau prin reducerea duratei concediilor anuale de odihn; fie n sensul diminurii resurselor de munc prin reducerea duratei zilei de munc sau a sptmnii de lucru, prin creterea duratei concediilor de odihn, sau chiar prin introducerea omajului parial. n felul acesta, orice ntreprindere i poate defini cmpul de elasticitate al propriilor resurse de munc apreciate prin procentajul de variaie a activitii corespunznd diferitelor tipuri ale timpului de munc. De asemenea, se pot determina variaiile costurilor de utilizare a forei de munc asociate modificrilor timpului de activitate, innd cont de existena cheltuielilor fixe de
20

remunerare (independente de timpul efectiv lucrat) i de existena palierelor legale n ceea ce privete orele suplimentare, de exemplu. Acest mod de reglare dei limitat la o plaj de activitate redus, este preferat, ntr-o prim instan, pentru c este n acelai timp rapid i progresiv i nu introduce variaii ireversibile de structur. Ajustrile prin reafectarea resurselor umane Aceast form de reglare social reprezint ansamblul micrilor de realocare a resurselor umane ntr-o organizaie. Aceste proceduri de reechilibrare intern ar trebui n mod normal s fie privilegiate n raport cu interveniile n mediul unitii. Cele mai practicate proceduri de realocare a resurselor umane sunt: punerea n practic a formrii personalului n raport cu cerinele nivelului de nzestrare tehnic; mutrile, respectiv punerea n practic a fluiditii orizontale, mai precis realizarea transferurilor pe nivele ierarhice echivalente n alte uniti diferite din punct de vedere geografic; promovrile, adic punerea n practic a fluiditii verticale prin transferul ctre posturi mai calificate.

3.3. Operaionalizarea gestiunii previzionale a personalului 3.3.1. Previziunea ntr-un univers economic i social aleator n materie de resurse umane, previziunea este ngreunat de faptul c alturi de factorii obinuii de influen legai de evoluia pieelor, a tehnicilor i tehnologiilor, trebuie adugai i factori care in de legislaie i de echilibrul relaiilor sociale i care pun, de exemplu, ntrebri de genul: cum va evolua salariul minim? dar piaa muncii? dar durata sptmnii de lucru? Se pune deci problema cum trebuie adaptat gndirea gestiunii previzionale a personalului la multitudinea factorilor de influen ai mediului actual. Pentru aceasta trebuie realizat, pe de o parte, multiplicarea ipotezelor de lrgire a situaiilor, iar pe de alt parte, transformarea schemei de previziune n schem de adaptare. Multiplicarea ipotezelor de lrgire a situaiilor. n mod concret, se elaboreaz mai multe schie ale nevoilor i resurselor de personal, n funcie de diferite stri ale mediului. Paralel, fiecare variabil luat n considerare nu mai este unic; ea este ncadrat n limitele ce reprezint un nivel nalt i altul redus. Este cazul de exemplu, al efectivelor pe diferite compartimente organizatorice, care ar putea figura cu nivelul maxim dorit i cu nivelul minim necesar funcionrii ntreprinderii. Transformarea schemei de previziune n schem de adaptat. n aceast ipotez responsabilii
21

cu resursele umane nu mai caut s prevad viitorul, ci s pun n practic structuri care s se adapteze la un viitor n totalitate imprevizibil. Gestiunea previzional a personalului vizeaz deci s pun n practic mijloace de adaptare (potrivire) a resurselor umane la nevoile viitoare. Ea este o reflexie asupra flexibilitii umane a organizaiei, adic a posibilitilor de rspuns asupra schimbrilor mediului prin: modularea timpilor i a cantitilor de munc precum i a cantitilor de for de munc; modularea calitii muncii, adic punerea n practic a unor mijloace de formare pregtite s rspund unor nevoi imprevizibile, ceea ce constituie unul din instrumentele privilegiate ale acestei cutri de flexibilitate n calificri. De precizat c n final, gestiunea previzional a personalului, ca de altfel toate modelele de previziune, se analizeaz att ca un model de cunoatere i de reflectare ntr-un cadru coerent (integrarea resurselor umane n marile strategii ale firmei), ct i ca un instrument de aciune.

3.3.2. Mijloacele gestiunii previzionale Schema de raionament propus n gestiunea previzional a personalului nu implic obligatoriu utilizarea unui instrument matematic i a unor mijloace de calcul deosebit de sofisticate. Se cuvine totui s se menioneze n primul rnd logica dezvoltat n orice analiz previzional a personalului i, n al doilea rnd, mijloacele tehnice de materializare a acestei logici, mijloace care merg de la cteva proiecii sumare la utilizarea mijloacelor de analiz vectorial: vectori ai efectivelor, matricea resurselor, matricea de tranziie a efectivelor. ntreprinderile mini i mijlocii care au nevoie de proiecii ale resurselor umane proprii, dar nu dispun de mijloacele tehnice i financiare necesare pentru a realiza modele complexe, pun n practic aceast logic utiliznd instrumente simplificate. Mai mult, un model prea complex, cruia managerii I-ar rmne mult datori ar face gestiunea previzional a personalului s cad n tehnocraie, eludnd dimensiunea psihologic i social a organizaiei i conducnd la grave eecuri. Ca instrumente conceptuale i matematice pentru susinut schema logic, sunt utilizate ndeosebi simularea i optimizarea. Simularea. Periodic, de obicei anual, se simuleaz mbtrnirea populaiei i se examineaz ajustrile de efectuat pentru a obine o echilibrare a resurselor cu cerinele. Rezultatele sunt exprimate sub forma unor imagini succesive ale efectivelor pentru perioadele proiectate (echilibru al cerinelor i al capacitilor), n ipoteza n care nici o intervenie nu este operat (schema de mbtrnire a efectivelor), sau innd cont de interveniile asupra variabilelor regulatoare. Optimizarea const ntr-o operaie de minimizare fie a efectivelor de salariai la momentul T+1, fie a diferenelor dintre cerine i resurse la acelai orizont, innd cont de restriciile
22

reprezentate de resursele disponibile, posibilitile de angajare, promovrile necesare. Modelul este astfel conceput ca o schem de optimizare cu restricii, iar soluionarea sa impune folosirea unui instrumentar matematic i a unor mijloace de prelucrare mai sofisticate. Literatura de specialitate, ca i practica economic mondial n domeniu, remarc mai multe metode complete i formalizate ale gestiunii previzionale a personalului, printre care: ESCAL, MONEYWELL, BULL, POLCA, MANITOR .a.

3.3.3. Responsabilitile n domeniul gestiunii previzionale a personalului La gestiunea previzional a personalului particip att personalul din conducerea organizaiei ct i specialitii din compartimentele de personal. Principalele responsabiliti ale acestora sunt: a) Pentru specialitii din compartimentele de personal: programarea obiectivelor privitoare la planificarea resurselor umane; participarea la procesul planificrii strategice pe ansamblul organizaiei; proiectarea, elaborarea i meninerea sistemelor de date privind planificarea resurselor umane; culegerea i analiza de date de la manageri privind nevoile de personal; identificarea strategiei n domeniul resurselor umane; implementarea planurilor resurselor umane, dup ce acestea au fost aprobate de managementul superior. b) Pentru manageri: identificarea posibilitilor de asigurare i necesitile de personal pentru fiecare compartiment al organizaiei; revederea i discutarea planurilor cu specialitii n domeniul resurselor umane; integrarea planurilor resurselor umane n resursele departamentale i n planurile organizaiei; urmrirea realizrii planurilor de personal pentru a identifica schimbrile necesare; ntocmirea i revederea planurilor de succesiune pe funcii a angajailor i planificrii i realizrii carierei, n corelare cu planul resurselor umane.

4.RECRUTAREA PERSONALULUI

23

4.1.Strategia recrutrii Un element esenial al politicii resurselor umane dintr-o ntreprindere l constituie demersul recrutrii, acesta putnd s influeneze n direcii contrare starea potenialului su uman. Prin intermediul recrutrii poate fi ntinerit fora de munc dintr-o ntreprindere, sau poate fi ameliorat (ajustat) nivelul mediu de competen profesional. Recrutarea unei persoane trebuie s fie considerat de ctre ntreprindere ca o gref a unui organ, la care trebuie supravegheate i eliminate toate cauzele fenomenului de respingere. Aceste cauze pot fi numeroase, dar principalele sunt urmtoarele: a) ntreprinderea nu i-a definit cerinele cu suficient precizie i claritate. n consecin, candidatul recrutat poate s dein un potenial supra sau subdimensionat n raport cu postul, ceea ce va conduce n mod inevitabil la o situaie de divor, voluntar sau nu, cu consecine negative pentru ambele pri. De subliniat faptul c pentru ntreprindere, asemenea situaii sunt generatoare de costuri suplimentare, instabilitate accentuat a personalului, reducerea nivelului de productivitate a muncii; b) integrarea noului sosit (recrutului) nu a fost corect realizat, din care cauz grefa nu reuete; c) recrutarea a fost decis i realizat n situaie foarte dificil din punct de vedere economic pentru ntreprindere, care nu poate s o mai susin etc. Imaginea ntreprinderii pe piaa forei de munc depinde de condiiile de munc pe care le ofer dar, mai ales, de comunicaia pe care o transmite mediului su, ndeosebi prin politica sa comercial. Pentru ntreprinderile puternice o campanie publicitar reuit este adesea urmat de o cretere sensibil a numrului de candidai pentru angajare. De asemenea, o politic de recrutare judicioas, cu programe de angajare bine ntocmite, contribuie la ntrirea imaginii ntreprinderii pe piaa forei de munc. Dimpotriv, o politic incoerent, i mai ales realizarea de licenieri defectuos pregtite provoac o degradare a imaginii. Adaptarea muncii la om este problema specialitilor n ergonomie i a psihologilor care i desfoar activitatea n mediul industrial. Adaptarea omului la munc, la profesiune (meseria) sa, este o problem de psihopedagogie (de orientare i pregtire profesional) care, pentru ntreprindere se reflect, nainte de toate, n recrutarea personalului. Realizarea unei bune recrutri rezult deci din faptul c ea poate permite suprimarea sau reducerea unor deficiene ulterioare de dup angajarea unui salariat. Problema principal pe care o pune orice recrutare este aceea de a asigura cea mai bun suprapunere ntre aptitudinile individuale i cerinele unui post.
24

Recrutarea presupune existena concomitent a dou componente: ntreprinderea, care propune spre ocupare un post de un anumit profil; piaa forei de munc, n care exist indivizi cu aptitudini diverse. Cu ct numrul acestor indivizi este mai mare, cu att se va realiza o mai bun recrutare, i costul su va fi cu att mai mare. O bun suprapunere devine posibil ca urmare a existenei unei adaptabiliti a cunotinelor, a aptitudinilor i personalitilor. Indivizii se adapteaz la un post dezvoltndui anumite caliti, punndu-le n eviden i, reciproc, el poate s cristalizeze alte caracteristici ale postului. Sistemul post-titular de post este ntr-o permanent micare, sistematizare: individul ndeplinete funciuni pe care n mod parial i le definete (propune). Din aceast cauz angajarea, care rezult ntotdeauna dintr-un compromis ntre cerine imposibil de exprimat sau de ierarhizat ntr-o manier precis i resurse efectiv disponibile, devine astfel posibil. Ca atare, recrutarea este rezultatul confluenei, a punerii de acord a unor componente ale funciunii de personal din ntreprindere.

4.2. Derularea recrutrii n procesul de recrutare a personalului se pot distinge trei faze principale: evaluarea postului, care necesit parcurgerea, n ordine, a dou etape distincte: definirea postului i definirea profilului candidatului; campania de angajri, care presupune patru etape succesive: identificarea surselor de recrutare, folosirea mijloacelor de recrutare, campania de recrutare i selecia candidailor; gestiunea intrrilor, care const din alegerea i apoi angajarea personalului ce a trecut de etapa de selecie precum i din integrarea pe post a personalului angajat.

4.2.1. EVALUAREA POSTULUI 4.2.1.1.Definirea postului Aceast prim etap este proprie pentru cazul n care se proiecteaz structura organizatoric a unei ntreprinderi noi, pentru restructurare de sarcini, nlocuirea unui titular pe un post unic sau crearea unui post nou n cadrul structurilor existente. Aciunea este condus de viitorul, respectiv de actualul responsabil ierarhic al postului ce se proiecteaz, fapt care i d acestuia ocazia s stabileasc observaiile necesare, sau chiar s revin
25

asupra obiectivelor postului, legturilor cu posturile existente sau proiectate, limitele de responsabilitate i prioritile sale. De menionat c etapa de definire a postului lipsete, fiind fr obiect, n cazul aa-ziselor posturi multiple", respectiv a acelora care exist deja n ntreprindere i trebuie multiplicate. ntruct posturile existente sunt bine cunoscute i sunt ncadrate ntr-o structur deja stabilit, cerinele postului multiplu" sunt uor reperabile. Prin definirea postului trebuie s se stabilieasc: obiectivele sau finalitatea postului, responsabilitile acestuia, poziionarea lui n structura organizatoric. Stabilirea obiectivelor postului are ca scop s implice postul n contextul nemijlocit al realizrii obiectivelor ntreprinderii. Seciunea referitoare la responsabilitile postului, descrie n detaliu ceea ce va avea de fcut i maniera de a realiza acest lucru. Ea reprezint partea cea mai important, partea de coninut a definirii postului i de aceea este i cea mai delicat. Stabilirea poziiei n structura ntreprinderii, permite reperarea postului respectiv n

cadrul organigramei (generale sau pariale), precum i descrierea sintetic a controlului exercitat de ctre titularul postului asupra subordonailor si, a marjelor sale de manevr i nivelului responsabilitilor sale. Aceast seciune prevede i cteva elemente de ordin cantitativ, cum ar fi: numrul subordonailor, nivelul bugetului administrat, volumul vnzrilor, indicatori de performan etc. Postul, reprezint una din componentele de baz ale structurii organizatorice i prima verig prin intermediul creia se realizeaz legtura ntre organizarea procesual i cea structural. Totalitatea activitilor ce se desfoar n cadrul unei ntreprinderi, depistate n urma unui studiu calitativ adecvat, urmeaz s fie repartizate, dup anumite criterii, pe posturi sau locuri de munc. n consecin, ntre totalitatea activitilor pe care le desfoar o ntreprindere si coninutul sarcinilor ce se regsesc n posturile sale de munc trebuie s existe o relaie de egalitate; altfel, nc din start pot s apar diferene care s afecteze funcionalitatea sistemului, n ansamblul su. ndeplinirea n bune condiiuni a sarcinilor presupune, pe lng o corect repartizare a acestora, i stabilirea celorlalte elemente prin intermediul crora se ordoneaz i se delimiteaz toate aciunile ce urmeaz s se desfoare n cadrul su. Cum sarcinile repartizate sunt deosebit de diverse sub raport calitativ, descrierea postului trebuie s precizeze i exigenele ocuprii sale, cum ar fi: pregtirea i capacitatea profesional, spiritul de iniiativ i perseveren etc. Etapa de proiectare a structurii organizatorice i n cadrul acesteia a structurii
26

funcionale, solicit n mod deosebit capacitatea i experiena specialitilor. Dup ntocmirea unui inventar complet din punct de vedere cantitativ i calitativ al tuturor activitilor necesare realizrii obiectivelor unitii, dar i al componentelor acestora, urmeaz repartizarea efectiv a sarcinilor pe posturi, astfel nct s se realizeze ncrcarea echilibrat cu sarcini a executanilor. Stabilirea coninutului unor posturi de lucru din structura funcional impune o mai bun cunoatere a activitilor aferente i o colaborare strns cu responsabili sau executani cu experien n astfel de activiti. Numai n acest fel se pot pune n practic exigenele criteriilor de omogenitate i complexitate a sarcinilor aferente unui post de lucru. Procesul de evaluare i raionalizare a structurii organizatorice nu poate fi conceput n afara evalurii muncii umane, a analizei corespondenei ce trebuie s existe ntre coninutul posturilor i capacitatea, trsturile i modul de realizare a sarcinilor de ctre ocupanii acestor posturi. In urma unei astfel de evaluri se apreciaz modul de acoperire a posturilor cu ocupani adecvai, necesitatea de pregtire i perfecionare a activitii acestora i, n ultim analiz, eficiena organizrii. Aprecierea activitii salariailor reprezint deci nu numai un instrument de corelare a trinomului eforturi - rezultate - recompense, ci i un barometru al funcionalitii structurii organizatorice proiectate. Alturi de descrierea postului ea reprezint elementul de baz de la care pornete analiza i perfecionarea organizrii funcionale existente.

4.2.1.2 Definirea profilului candidatului Definirea profilului candidatului poate fi considerat ca prim etap a gestiunii carierei unui salariat. Acest exerciiu conduce la descrierea unui candidat ideal care, bineneles, nu exist n realitate. De aceea este necesar i esenial ca fiecare element al profilului s fie ct mai bine ncadrat n una din urmtoarele categorii: a) nsuiri indispensabile, acele caracteristici personale fr de care un candidat nu ar putea obine postul; b) nsuiri eseniale, caracteristici pe care trebuie s la aib un candidat pentru a asigura ndeplinirea corect a funciei; c) nsuiri dorite, acele nsuiri care nu sunt neaprat necesare pentru ndeplinirea corect a obiectivelor postului, dar care ar fi de dorit s le aib ocupantul postului. ncadrarea caracteristicilor personale n aceste trei categorii trebuie s fie ct mai obiectiv posibila, evitndu-se tendina unor superiori ierarhici de a supraevalua nsuirile necesare i cele eseniale. Principalele elemente care se examineaz cu prilejul definirii profilului candidatului
27

se refer la: caracteristici fizice: vrst, sex, prezentare, sntate; experien: vechime n ani, n acelai post, ntr-un post similar, ntr-un post apropiat, ntr-un post pregtitor sau n unul superior; competene specifice: cunotine de specialitate, nivelul

cunotinelor, actualitatea (noutatea) cunotinelor; motivaie, n termeni de dorin de evoluie, de venituri, de putere, de perfecionare; trsturi de caracter: impact asupra altora, adaptarea la diferite medii, stabilitatea, aptitudinea de apartenen la grup. 4.2.2. CAMPANIA DE ANGAJRI Aparent, ntreprinderea i realizeaz recrutrile n mod brusc, n funcie de cerinele sale, dar, n realitate, procesul de angajare a personalului trebuie sau ar trebui s fie expresia n cotidian a unei politici globale a gestiunii resurselor sale umane. Angajarea exprim alegerile operate la nivelul gestiunii previzionale a personalului i, deci, a strategiilor adoptate de conducere. Ca faz a procesului complex de recrutare a personalului, campania de angajri presupune parcurgerea succesiv a mai multor etape: identificarea surselor de recrutare a personalului, folosirea mijloacelor de recrutare aflate la dispoziia ntreprinderii, derularea campaniei de anunuri n vederea recrutrii, selecia candidailor prezentai pentru recrutare. 4.2.2.1. Surse, mijloace i metode de recrutare Cerinele de recrutare variaz de la o organizaie la alta, funcie de mrimea, specificul activitii, modul de gestionare a resurselor umane etc. Astfel ntreprinderile mari pot recruta n cursul unui an, mai ales n perioada de dezvoltare, sute de persoane, de diferite profesiuni i meserii, pe ntreaga, sau aproape ntreaga gam de posturi, pe cnd o ntreprindere mic nu va recruta n cursul aceleiai perioade dect un numr redus de persoane. Fa de diversitatea cerinelor, n practic se folosesc pentru recrutare, mai multe surse, i se utilizeaz diverse mijloace i metode. Surse de recrutare. O problem de permanent actualitate pentru orice organizaie este unde i cum poate gsi oamenii de care are nevoie. Principalele medii din care ntreprinderea i recruteaz personalul de care are nevoie sunt mediul extern i mediul intern. Orice organizaie poate face apel la ambele medii.
28

securitate, de

Cu privire la aceste surse, pentru organizaiile stabile cu schimbri lente, n mod obinuit, sunt considerate prioritare sursele interne, prin oferirea postului unui solicitant deja prezent. Se poate spune despre o asemenea cale c este deosebit de stimulativ pentru personalul ntreprinderii ntruct permite: realizarea politicii de promovare; perspectiva planurilor de carier pentru personalul existent.

Recrutarea intern reprezint de fapt o schimbare de post, fie pe plan orizontal, ntr-un post de acelai rang, fie pe plan vertical, promovare ntr-un post de rang superior. Trebuie fcut precizarea c n practic, dei destul de rare, apar i cazurile punitive, de retrogradare ntr-un post de rang inferior. Principalele avantaje ale recrutrii personalului din interiorul organizaiei sunt urmtoarele: este deosebit de eficient deoarece: 1. se cunoate capacitatea persoanei recrutate; 2. performanele pot fi evaluate; 3. se reduce perioada de acomodare i integrare n colectiv, deoarece este cunoscut de personalul

persoana recrutat

cunoate ntreprinderea i

acesteia, angajatul fiind observat un timp mai ndelungat; este mult mai puin costisitoare.

Evident c avantajele menionate sunt nsoite i de o serie de dezavantaje, ntre care: promovarea personalului din interior este nsoit de un efect propagat al apariiei unui ntreg lan de posturi vacante, cunoscut sub denumirea de efect de und; posibilitatea apariiei unor conflicte ntre angajai; apariia si manifestarea favoritismului, a "nepotismului", avnd ntre altele, ca efect, unele probleme de ordin moral; instalarea nchistrii, a rigiditii, a lipsei de receptivitate la inovaii fie datorat unui anume conservatorism, fie unui timp mai ndelungat pentru acomodare sau chiar unei imposibiliti de a face fa unor noi tehnici sau tehnologii. In situaia n care din diferite motive, candidatul oportun nu pare a se afla printre salariaii ntreprinderii (mai ales n perioada de dezvoltare), recurgerea la sursele externe se impune ca obligatorie. n general, recrutarea din exterior, dac a fost fcut cu responsabilitate, conduce la mbuntirea potenialului uman al organizaiei, prezentnd urmtoarele avantaje: un plus de obiectivitate
29

prin

evitarea "consanguinitii";

ncurajarea progresului prin aportul de idei noi; economii n costurile cu pregtirea, prin cooptarea unor persoane

care dein cunotinele i experiena necesar; nu este de natur s favorizeze grupuri neformale.

i n acest caz, pe lng avantaje, i fac simit prezena si o serie de dezavantaje: prin reducerea anselor de promovare descurajeaz angajaii deja existeni; timpul necesar pentru adaptare este mai mare; costurile sunt mai ridicate, adresndu-se pieei muncii mai vast i nu ntreprinderii; sursele pe care se bazeaz , evaluarea celor recrutai sunt mai puin sigure. De aici riscul angajrii unui candidat care pe parcurs s nu mai fac dovada potenialului aparent foarte ridicat demonstrat n timpul procesului de selecie. n general, recrutarea personalului din exterior se refer la: cooptri (prin transfer de la alte ntreprinderi); candidaturi n portofoliu; din omaj prin intermediul autoritii pentru probleme de munc i protecie social ; candidaturi externe spontane; candidaturi pe lng coli i alte organisme de formare. care este mult

Dezavantajele prezentate, precum i unii factori care fac recrutarea extern mai dificil au fcut ca multe ntreprinderi din rile cu o economie dezvoltat s recurg la o recrutare alternativ prin folosirea unor salariai temporari (cu contract de munc pe timp determinat). Principalul avantaj al unei asemenea formule este acela c n perioada ct acetia lucreaz ei devin cunoscui, iar ntreprinderea i va putea seleciona i angaja ca salariai permaneni pe cei care s-au fcut remarcai. Mijloace de recrutare. Procesul de recrutare poate fi realizat de ctre eful compartimentului n care se afl postul, de membri ai propriei structuri de recrutare, sau se poate recurge la serviciile unor instituii externe care dispun de personal specializat, cunoscut sub denumirea de "head hunters" (vntori de capete). Aceast recrutare, de obicei confidenial, asigur recrutarea i selecia pe baza "punctelor forte" i a performanei, n nici un caz pe baza "punctelor slabe". n cazul posturilor de execuie din ealonul inferior (muncitori), managerul cu angajrile solicit superiorilor pe linie ierarhic propuneri de angajai posednd calitile i calificarea
30

corespunztoare postului n cauz. n perioadele de dezvoltare, putnd fi vorba de un numr mai mare de posturi oferite salariailor din interiorul ntreprinderii se folosete afiarea acestor posturi la avizierele existente, publicarea n buletinul intern al organizaiei, sau ambele procedee. Posturile din serviciile funcionale sunt arareori oferite personalului intern prin intermediul afirii sau publicrii. Dat fiind numrul relativ mic de posturi de aceast natur, se colecteaz datele necesare de ctre conducerea superioar ntocmindu-se o list de candidai. Prin stocarea informaiilor necesare n memoria calculatorului se creeaz baza de date necesar ntocmirii unor programe de nlocuiri numite planuri de succesiune managerial. Opiunea ntre nfiinarea unui compartiment propriu de recrutare sau recurgerea la serviciile unor firme specializate, va fi fcut att n urma calculrii unui prag de rentabilitate, dar mai ales, inndu-se seama de factorii interni ntreprinderii cum ar fi: numrul anual de recrutri, omogenitatea posturilor ce trebuie ocupate, mrimea i dinamica ntreprinderii. De asemenea , nu trebuie pierdut din vedere nici faptul c selecia efectuat prin intermediul unei firme specializate, considerat mai obiectiv, confer mai mult ncredere candidailor externi i uneori, chiar celor interni. Metode de recrutare a personalului. Pentru a avea de unde-i alege personalul necesar organizaia trebuie s-i elaboreze o politic de recrutare adecvat. Folosind metode specifice acestui domeniu aceast politic va trebui s-i permit s gseasc cele mai potrivite persoane care pot ocupa postul vacant i s le atrag pentru a participa la selecie. Metodele de recrutare nu ar putea i nici nu ar fi bine s aib un aspect uniform. Aceasta deoarece, modul lor de folosire este influenat de factori tehnico-economici i social-culturali, care au n fiecare organizaie valori sau intensiti diferite. Viteza modificrilor tehnologice, forma i intensitatea concurenei, mentalitatea i valoarea managerilor sunt tot attea elemente determinante ale eficienei unei metode de recrutare. Recrutarea din interior se bazeaz n general pe cooptarea din rndul angajailor deja existeni a candidatului oportun (promovare). Recrutarea din exterior, aa dup cum s-a artat, este mai complex i mai costisitoare, realizndu-se prin intermediul mai multor metode: 1. Candidaturi externe spontane ca urmare a unei imagini favorabile de care se bucur firma pe piaa forei de munc. 2. Candidaturi primite n urma unei campanii publicitare mai limitate sau mai extinse, funcie de metoda folosit. n principal se utilizeaz dou metode:
31

metoda informal i

metoda formal. Metoda informal presupune o publicitate restrns, de obicei prin intermediul angajailor existeni, folosindu-se cu precdere relaiile personale (aa numita reea a cunotinelor). Tot n cadrul acestei metode se ncadreaz i luarea n considerare a cererilor de angajare nregistrate, aflate la dosar. Fiind puin costisitoare, putem spune despre aceast metod c este aceea prin care se ocup majoritatea posturilor. Nu rare sunt cazurile n care aceasta las loc unei mari doze de subiectivism, uneori chiar sentimentalism, motiv pentru care este necesar a fi completat cu metode formal. Metoda formal presupune o audien mai larg n scopul atragerii persoanelor aflate n cutarea unui loc de munc sau dornice si schimbe actualul loc de munc. In acest scop se face apel la anunurile de mic publicitate, comunicarea la Direciile pentru Probleme de Munc i Ocrotire Social, ziarele i revistele de specialitate, contactarea direct a unor ntreprinderi, etc. Cu ct volumul i intensitatea cererilor vor fi mai mari, cu att problemele de recrutare vor fi mai bine rezolvate, constituindu-se ntr-un indicator al locului pe care se situeaz ntreprinderea pe piaa forei de munc. 3.Cooptrile externe vizeaz transferul unor salariai avnd pregtirea corespunztoare i acordul ambelor instituii. 4.Candidaturile n portofoliu se refer la acele cereri care la momentul depunerii nu au putut fi rezolvate, dar care corespund noilor condiii create. Posturile ocupate prin aceast metod sunt relativ puine pe motivul c un bun specialist este pentru scurt timp disponibil. 5.Colaborarea cu organismele oficiale privind problemele de munc si ocrotiri sociale sau birourile de plasare a forei de munc, metod la care n general recurg ntreprinderile mici i mijlocii, avnd n vedere i nlesnirile pe care legiuitorul le acord celor care fac astfel de angajri. 6. Colaborarea cu instituiile de pregtire sau organismele de formare

profesional se dovedete deosebit de eficient n cazul n care angajatorul vizeaz personalul tnr. Aceast metod mbrac n general urmtoarele forme: ntlniri cu elevii i studenii n scopul prezentrii ntreprinderii; contacte cu birourile elevilor sau asociaiilor studeneti; cursuri sau conferine susinute de staff-ul ntreprinderii n coli sau diferite organisme de formare. n practic, se folosete i metoda nfiinrii unor posturi pentru persoanele foarte capabile. 4.2.2.2. Campania de anun a recrutrii
32

Aceast campanie are ca obiectiv principal s suscite candidaturi pentru postul ce trebuie ocupat, iar ca obiectiv secundar, construirea unei imagini favorabile ntreprinderii, pe piaa forei de munc. n marile ntreprinderi realizarea unei campanii de anunuri de recrutare poate s fie asemntoare cu realizarea unei campanii de publicitate: identificarea intelor; determinarea duratei campaniei; selectarea mijloacelor mass-media; redactarea i selectarea textului de anun pentru recrutare; urmrirea rezultatelor campaniei. Identificarea intelor. n contextul recrutrii de personal inta" este reprezentat de candidatul ideal, caracterizat prin definirea postului. Totodat, este necesar ca n aceast faz s se in seama de variabilele mediului cum sunt: starea pieei forei de munc, n general, precum i a celei reprezentate de segmentul vizat; imaginea ntreprinderii pe pia i mai ales pe segmentul de pia din care face parte sau care este vizat; caracteristicile (nsuirile) populaiei care intereseaz i la care se dorete s ajung anunul. Durata campaniei i incidena anunurilor . n cele mai multe cazuri, dintr-o grij prost neleas pentru bugetul ntreprinderii, se recurge la un singur anun, ceea ce poate fi insuficient, mai ales atunci cnd sunt de ocupat mai multe posturi. De aceea, se impune s se organizeze o campanie care s includ repetarea anunului pe durata mai multor sptmni, procedeu care permite s se promoveze imaginea dorit a unitii pe piaa forei de munc. Experiena ntreprinderilor din rile dezvoltate economic arat c trei apariii reprezint, din punct de vedere al costului global, nivelul optim ce permite obinerea celor mai bune rezultate ca numr de candidai si caliti ale acestora. Se constat, ntr-adevr, c randamentul anunurilor este o funcie descresctoare n timp, deci costul marginal al candidailor este cresctor. Selectarea mijloacelor mass-media. Mijlocul mass-media ales trebuie, evident, s fie adaptat tipului de post care intereseaz. Mai mult, combinaia ntre durata campaniei, datele apariiei i numrul de mijloace mass-media utilizat trebuie s fie studiat astfel nct s se poat atinge cea mai mare eficacitate. De exemplu, este posibil s se aleag ntre: trei anunuri pe acelai suport, transmise la un interval de o sptmn; trei anunuri identice aprnd pe supori diferii, n aceeai sptmn.

Redactarea textului anunului. Anunul trebuie s atrag atenia potenialilor candidai, fr a supralicita postul. El trebuie s informeze publicul n ceea ce privete criteriile de selecie fr a multiplica barajele din faa candidailor. De altfel, lungimea mesajului este limitat de
33

suprafaa de anun pe care o are la dispoziie mijlocul mass-media ales. ntreprinderea penduleaz ntre un anun anonim i un anun care face s apar clar raiunea sa social. n primul caz, recrutarea este inut secret att timp ct cutarea nu este finalizat prin rezultatul dorit. Dimpotriv, o ntreprindere ce beneficiaz de o imagine social avantajoas, va avea interesul s promoveze tot timpul anunuri clare. Publicarea simultan, n acelai mijloc massmedia, a unui anun anonim i a unui anun identificat, pune n eviden, pe piaa forei de munc, imaginea ntreprinderii care redacteaz anunuri clare, la obiect. Diferena numrului de candidaturi este semnificativ pentru modul n care candidaii recepteaz mesajul ntreprinderii. n general, textul unui anun conine urmtoarele informaii: prezentarea succint a ntreprinderii: profil de activitate, mrime, sediu; denumirea postului i a compartimentului din structura organizatoric a unitii; criterii de selecie: pregtirea profesional i experiena; vrsta; sexul etc. precizri n legtur cu ntocmirea curriculum-ului vitae;

indicaii n ceea ce privete contactarea: compartimentul de contact; telefon (fax); perioada de contactare (pn la data de . . . sau zilnic ntre orele . . . etc). Din raiuni de operativitate, unele ntreprinderi sau cabinete de recrutare solicit candidailor o prim contactare prin telefon. Pe aceast cale, potenialii candidai i completeaz informaiile proprii asupra

ntreprinderii i postului oferit, iar ntreprinderea realizeaz o prim i rapid selecie. Redactarea unui anun se face pe baza cunoaterii i examinrii riguroase a urmtoarelor elemente: ntreprinderea: ramura de activitate; produsele pe care le fabric, lucrrile ce le execut sau serviciile pe care le presteaz; efective globale, din care diferite structuri (cadre de conducere, cadre de execuie, profesiuni i / sau meserii, sex etc); vrsta medie; cifra de afaceri; cota de pia; situaia la export; filiale; puncte forte, alte elemente notabile. Postul: calificarea, locul de munc, rezidena preferabil, creare de post sau nlocuire, de cine depinde titularul postului (potrivit organigramei), ierarhie operaional i / sau funcional, sarcini principale, activiti secundare, importana i structura unitii sau a echipei de condus (mobilizat, antrenat) n ndeplinirea sarcinilor i / sau atribuiilor, legturi (relaii) i implicaii interne i externe, grad de responsabilitate i de autonomie, diverse restricii (de orar, de durat, frecven i locuri de deplasare), condiii de munc, de mediu, formare asigurat de ntreprindere, posibiliti de promovare etc.
34

Candidatul: vrsta ideal (minim i maxim), nivelul, tipul i profilul formrii iniiale, cunotine complementare, limbi strine, experien profesional (n acelai sector sau domeniu, n alte activiti, ca durat i nivel de responsabilitate), caliti personale (pedagogice, de animare, de comunicare, de autoritate, de autonomie, de disponibilitate, de adaptabilitate, de progres), permis de conducere, auto, main personal, alte observaii particulare. Remunerri i avantaje: intervalul nivelului de salarizare, mod de remunerare, premii i recompense ocazionale sau periodice (aniversri sau alte evenimente personale, jubileuri ale ntreprinderii, rezultate deosebite n activitate, srbtori religioase etc.), avantaje complementare (locuin, main de serviciu, diverse cheltuieli etc), avantaje sociale (tichete de restaurant, asigurri, orar variabil, cas de vacan etc). Modalitatea de rspuns: prin rspuns scris (scrisoare, curriculum vitae, foto, remuneraie actual, pretenii), prin telefon, numr de referin etc. Urmrirea rezultatelor campaniei de anun a recrutrii . Indiferent de importana sa, orice campanie trebuie s fac obiectul unei urmriri statistice a fluxurilor zilnice ale rspunsurilor, a numrului de candidaturi reinute, a numrului de prezentri pentru ncadrare, a numrului de ncadrri pe posturi. Utilitatea unor asemenea evidene este legat de calculul costurilor candidaturilor primite, reinute, prezentate, de compararea randamentelor dup suporturile folosite i de a reine concluziile necesare, de a stabili termenele de rspuns n aa fel nct acestea s devin reguli pentru viitoarele candidaturi. Primele rspunsuri la o ofert de locuri de munc sosesc, n general, dup dou zile de la apariia anunului. Totui, distribuia rspunsurilor difer i n funcie de tipul mijlocului massmedia folosit: dac anunul apare ntr-un cotidian, rspunsurile apar n aproximativ o sptmn, dac anunul se public ntr-un organ sptmnal, rspunsurile apar n 2 - 3 sptmni.

4.2.2.3.

Selecia candidailor

Coninutul procesului de selecie. De cele mai multe ori, dar mai ales n cazul n care piaa muncii este n criz, candidaturile abund. De aceea, mai ales n astfel de situaii, este necesar selecia candidailor. Problema fundamental pe care o ridic orice selecie deriv din faptul c ea implic o clasare a candidailor ce nu prezint caliti omogene. In acest scop se folosesc diferite metode i procedee ale deciziei multicriteriale care au ca scop s se ajung la o obiectivare a aciunii, respectiv de raionalizare a subiectivitii, precum: ponderarea criteriilor, metoda ELECTRE s.a
35

nfptuirea aciuni:

procesului

de

selecie

candidailor necesit parcurgerea urmtoarelor

receptarea rspunsurilor; preselecia I; preselecia II; ntlnirea cu specialistul n recrutare; selecia a 3 - 4 persoane dintre cei mai buni candidai; prezentare la superiori; decizia final de angajare.

Preselecia candidaturilor permite efectuarea unei prime trieri. Obiectivul preseleciei este gruparea candidailor n trei categorii: refuz definitiv, n cazul n care elementele indispensabile ale profilului sunt total absente; reinere n portofoliu pentru alte posturi; participare n continuare la selecie, pentru ocuparea postului anunat. Preselecia opereaz pe baza curriculum-ului vitae trimis de candidai ca urmare a apariiei anunului i studierea atent a acestuia, sau pe baza imprimatului de contact - document folosit frecvent de firmele occidentale, care reprezint un curriculum vitae prezentat sub forma conceput de ntreprindere i trimis de candidat dup receptarea anunului. Preselecia trebuie s se realizeze ct mai repede posibil. Un rspuns negativ nu ar trebui s depeasc 8 zile de la primirea curriculum-ului vitae, iar data primului rendez-vous" - n cazul rezultatului pozitiv, nu trebuie s depeasc 2 sptmni de la primirea curriculum-ului vitae. Metode de selecie a candidailor. Pentru selecia candidailor se cunosc diverse metode, care pot fi folosite singure sau n combinaie. Principalele metode folosite pentru selecia candidailor sunt: analiza grafologic, testele, discuia n grup, interviul, simularea. Toi specialitii care le concep sau le folosesc, sunt de acord asupra a trei puncte principale: 1) metodele nu reprezint dect ajutoare n decizie, ajutnd s se reduc subiectivismul n angajare; 2) ele trebuie s fie alese i aplicate de specialiti, pe ct posibil n grup, pentru a se limita ponderea interpretrilor personale; 3) aceste metode stabilesc clasamente ordinare, de tipul: X este mai apt pentru acest
36

post dect Y sau Z; ele nu dau valori ale aptitudinilor individuale cum ar fi de exemplu: sociabilitatea lui X valoreaz 42/50. Analiza grafologic este considerat n multe ri occidentale, ca o prim metod utilizat n procesul de selecie. De aceea, pentru a fi posibil, se solicit curriculum vitae scris de mn. Utilizat de specialiti ce posed o ndelungat experien, ea permite determinarea trsturilor dominante ale personalitii candidatului. Metoda testelor. n procesul de selecie a personalului se folosesc mai multe tipuri de teste, n funcie de caracteristicile eseniale ce trebuie depistate la candidai. Astfel, se folosesc teste de cunotine profesionale, teste de inteligen, teste de personalitate, de aptitudini etc. Testele, ca probe la care sunt supui candidaii, permit o descriere cuantificat a aptitudinilor indivizilor ce se regsesc n aceeai situaie. Fiecare prob este etalonat i validat printr-un mare numr de experiene. Utilizarea testelor se bazeaz pe ipoteza c tot ceea ce exist este cuantificabil i, deci, msurabil. Menionm ns c aceast ipotez nu este acceptat de toi specialitii. Majoritatea lor recunosc validitatea testelor destinate s aprecieze aptitudinile fizice particulare (dexteritate manual, acuitate vizual bun, coordonarea micrilor) sau cunotinele profesionale, dar nu puini sunt rezervai n ceea ce privete validitatea testelor ce in de aprecierea sau msurarea aptitudinilor psihologice, intelectuale sau sociale. Refuzul lor ine de ndoiala n privina existenei unei corelaii ntre ceea ce este efectiv msurat i existena, la un anumit nivel, a aptitudinii ce se dorete a fi apreciat. Discuia n grup, reprezint o metod utilizat deseori ca mijloc de selecie preliminar. Ea poate lua forma unei discuii orientat asupra obiectivelor ntreprinderii, i urmrete s comunice informaii candidailor n acest domeniu, prilej cu care li se poate studia comportamentul. La fel de bine, discuia poate avea un subiect ce nu are nici o legtur cu obiectivele ntreprinderii. In acest caz, discuia n grup urmrete studierea trsturilor de personalitate ale candidailor cum ar fi: leader-shipul, gndirea, extravertirea etc. Metoda n sine presupune constituirea unor grupe de cte maximum 10 candidai i solicit prezena a mai multor animatori, ceea ce o face dificil de aplicat. De aceea, discuiile n grup trebuie s fie orientate de specialiti care stpnesc bine aceast tehnic; ei trebuie doar s ntrein discuia fr intervenii personale asupra subiectului i s memorizeze reaciile candidailor. Interviul sau ntrevederea de recrutare este metoda cea mai utilizat, dar i cea mai controversat. Sub aceast vocabul se ascund practici foarte diverse, de la discuiile neformale cu un ef ierarhic, pn la dialogul formalizat i bine pregtit de un specialist. Interviul poate fi: puternic structurat, cuprinznd o list de ntrebri precise ce se pun candidatului. Prezint avantajul c faciliteaz comparaia ntre candidai, dar
37

are i dezavantajul c d impresia unui interogatoriu poliist, ceea ce l face dezagreabil; semistructurat care, n cadrul discuiei, d mai mult libertate

candidatului n a se exprima asupra unor subiecte precise, determinate apriori, cum ar fi: pregtirea sa profesional, experiena anterioar etc. Este forma cea mai utilizat ntruct ea permite candidatului s-i pun n valoare aptitudinile pentru post i motivaiile sale; liber n totalitate, n cadrul cruia candidatul este invitat s se expime liber asupra subiectelor care i par importante. Metoda simulrii, const n aceea c pune candidaii n situaii ct mai apropiate de realitate, cu scopul de a constata reacia lor fa de evenimentele pe care trebuie s le conduc. Ea presupune preluarea, pentru scurt timp, a unui post pentru a se observa comportamentul candidatului n ceea ce privete elementele eseniale ale profilului. Aceast metod este larg utilizat n S.U.A. i Canada pentru selecia cadrelor (persoanelor cu funcie de conducere) i a recrutrilor specifice candidaturilor interne. Pentru candidaturile din exterior, metoda este echivalent cu angajarea de prob (pentru un termen limitat)

4.2.2.4. Alegerea Dei este o etap distinct a procesului de recrutare a personalului, decizia de angajare se interfereaz cu etapa anterioar, cea de selecie a candidailor, putnd fi interpretat i ca ultim moment al acesteia, cnd rmne n aren un numr restrns de candidai (trei sau maximum patru). Candidaii reinui au un potenial foarte apropiat sau echivalent, dar cu componente neidentice. Acum este obligatorie alegerea, i este normal ca superiorii ierarhici ai postului respectiv s realizeze aceast alegere, ntruct ei cunosc cel mai bine mediul n care urmeaz s se exprime potenialul candidatului i ei - superiorii ierarhici - sunt cei ce vor trebui s lucreze cu alesul dintre candidai. Decizia final trebuie luat ct mai rapid, deoarece de multe ori candidaii reinui pot s renune din diverse motive: tehnicile de recrutare practicate de ntreprindere pot avea un impact negativ

asupra candidailor ndeprtndu-i; condiiile oferite de ntreprindere nu sunt concureniale respectiv. pentru segmentul de pia

38

4.2.3. GESTIUNEA INTRRILOR 4.2.3.1. Angajarea

Avnd n vedere costurile determinate de procesul de recrutare i selecie, pentru ca rezultatele s se aproprie ct mai mult de cele dorite, n economiile avansate, conducerea ntreprinderii i nainteaz candidatului selecionat oferta de angajare. Acesta, la rndul su, i exprim fie acordul sau dezacordul prompt, fie solicit un timp de reflecie (n situaia n care are i alte oferte) sau un rgaz pentru negocierea anumitor detalii. Oferta de angajare poate fi scris sau verbal i comunic n general viitorului angajat detaliile care l intereseaz. In caz contrar, acesta poate s le solicite n scris sau verbal. La primirea rspunsului privind oferta de angajare, candidatul se poate afla n faa unor situaii cum ar fi: funcia oferit s nu fie la nivelul pe care l atepta candidatul; postul propus s fie altul dect cel discutat la interviu; salariul oferit se ncadreaz ntre limitele menionate la interviu, dar cel specificat n oferta de angajare este mai mic sau cel mult egal cu salariul actual. Cele prezentate mai sus reprezint doar cteva dintre detaliile negociabile n vederea mbuntirii ofertei. n acelai interval de timp (dintre primirea ofertei de angajare i formularea rspunsului definitiv se mai poate negocia acordarea unui timp liber pentru mutare, unei prime de instalare, pentru efectuarea unui concediu restant, autoturism de serviciu sau decontarea cheltuielilor de deplasare etc. Odat parcurse toate etapele procesului de recrutare a personalului, conducerea ntreprinderii va lua decizia de angajare a celor selecionai. Aceasta nseamn: informare celor interesai, ntocmirea formalitilor; fia de angajare; instructajul general de protecie a muncii; eliberarea legitimaiei de serviciu; vizita medical etc.

4.2.3.2. Integrarea pe post Reuita unui candidat pe post este, de cele mai multe ori, independent de precauiile luate n timpul seleciei i este dependent de circumstanele existente la integrarea sa pe noul post. Din observaiile efectuate de specialiti reiese faptul c integrarea muncitorilor i funcionarilor face obiectul unor programe eficace, pe cnd cea specific ncadrrii cadrelor cu funcii de rspundere este, n mod paradoxal, lsat la voia ntmplrii, cu toate c investiia pecuniar pentru
39

acetia din urm este foarte ridicat. ntocmirea unui program riguros de integrare se justific, cel puin din dou considerente: a) schimbarea unui loc de munc are ntotdeauna o repercusiune psihologic asupra individului, care trebuie s-i demonstreze capacitile ntr-un mediu nou. Ca atare trebuie luat n calcul i

un asemenea fenomen i a trage concluziile ce se impun de aici; b) perioada de adaptare constituie, oricare ar fi postul ce se ocup, o faz de acumulri progresive n domeniul noilor sarcini i ea poate fi facilitat printr-o integrare rapid. Dup ce au fost ndeplinite toate formalitile din etapa de angajare, programul de integrare i propune s dea o informare complet asupra organizrii ntreprinderii i a serviciului respectiv, a relaiilor postului, a remunerrii i a programelor sociale, asupra sistemului informaional si a circuitului documentelor, asupra contactelor postului cu partenerii ntreprinderii (clieni, furnizori, organe fiscale, organe ale administraiei publice etc), a familiarizrii cu munca specific postului etc. Programul de integrare se elaboreaz sub responsabilitatea celui nsrcinat cu resursele umane din ntreprindere, iar aplicarea sa este lsat n grija superiorului ierarhic direct. Modalitile practice de realizare a programului iau forme diverse, n funcie de circumstane: utilizarea suporilor de prezentare a ntreprinderii (brouri, audio vizuale, filme); afectarea unui tutore; punerea la dispoziie a unui circuit de responsabili etc. montaje

Perioada de integrare care cuprinde primele zile sau primele dou sptmni dup angajare, trebuie s fie completat cu o perioad de monitorizare mai de durat. Ea permite individului i superiorului su, care reprezint de fapt legtura dintre ntreprindere i noul angajat, s fac un inventar asupra experienei cptate pe postul n care este ncadrat. Aceast evaluare a randamentului noului intrat reprezint de fapt punctul final al perioadelor de integrare i monitorizare.

Bibliografie
1. Abrudan M. M. , Managementul resurselor umane, Editura Dacia, Culj-Napoca, 2005. 2. Armstrong M. Armstrongs handbook of H.R.M. practice, 11th Edition, Kogan Page,2009 3. Armstrong M., Managementul resurselor umane manual de practic, Editura CODECS, Bucureti, 2003.
40

4. Burloiu P., Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, Bucureti, 1997. 5. Chiu A. V., Manualul specialistului n resurse umane, Casa de Editur Irecson, Bucureti, 2002. 6. Cole G. A., Personnel Management, 3rd Edition, D.P. Publications, Ltd. London, 1998. 7. Cole G. A., Managementul personalului, Editura CODECS, Bucureti, 2003. 8. Crnu D., Management administrativ universitar, Editura AGER, Tg-Jiu, 1998. 9. Dnia I., Novac E., Organizarea economic a muncii, Editura MIRTON, Timioara, 1998. 10. Emilian R., Conducerea resurselor umane, Editura Expert, Bucureti, 1999. 11. Lamaute D. De la supervision a la gestion des ressources humaines, 3e edition, Cheneliere Education,, Montreal(Quebec), 2009 12. Lukacs E., - Managementul Resurselor Umane , Editura Fundatiei Universitare Dunarea de Jos, Galati, 2006 13. Manolescu A., (coordonator), Managementul resurselor umane aplicaii, Editura Economic, Bucureti, 2004. 14. Pell A.R. Managementul Resurselor Umane , Editura Curtea Veche, Bucureti,2007 15. Rducan R., Managementul resurselor umane Elemente de baz, Editura Orizonturi Universitare, Timioara, 2004. 16. Rducan R., Economia ntreprinderii i resursele umane, Editura Eurobit, Timioara, 2002. 17. Roca C, Crnu D Managementul resurselor umane, Editura Certi, Craiova, 1999. 18. Roca C., Vrzaru M., Roca Gh.I., Resurse umane. Management si gestiune,Editura Economica, Bucureti, 2005. 19. Swanson R.A., - Brief on the Foundations of H.R. Development, University of Texas, 2008 20. White G., Druker J., - Revard management business/human ressources, Routledge Taylor&Francis Groupe, Chippenham, Wiltshire,2009 21. ***Consilier Managementul resurselor umane, Editura Rentrop&Straton, Bucuresti, 2009

41

Universitatea Constantin Brncui din Trgu-Jiu Facultatea de tiine Economice i Gestiunea Afacerilor Programul de studii Management

MANAGEMENTUL CALITII

PROGRAMUL DE STUDII MANAGEMENT

Conf.univ.dr. AMALIA VENERA TODORU

2011

CUPRINS
Tema 1. CALITATEA N FIRMA SECOLULUI XXI 1.1Argument privind importana calitii produselor i serviciilor n economia contemporan 1.2 Orientri actuale n definirea calitii produselor i serviciilor 1.3Definirea calitii n standardele internaionale Tema 2 CALITATEA N SPAIUL UNIUNII EUROPENE 2.1 Politica european de promovare a calitii 2.2.Cultura european a calitii Tema 3 MANAGEMENTUL CALITII TOTALE 3.1Calitatea total - concept , importan; 3.2 Managementul calitii totale concept; 3.3.Principiile managementului calitii totale Tema 4.FUNDAMENTELE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI CALITII 4.1. Managementul calitii,definire, importan; 4.2.Tendine evolutive n managementul calitii n practica economic Tema 5 FUNCIILE MANAGEMENTULUI CALITII 5.1. Planificarea calitii; 5.2.Organizarea activitilor referitoare la calitate; 5.3. Coordonarea activitilor referitoare la calitate; 5.4Antrenarea personalului pentru realizarea obiectivelor calitii; 5.5inerea sub control a calitii; 5.6. Asigurarea calitii; 5.7. mbuntirea calitii; Tema 6. SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITII I DOCUMENTAIA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITII 6.1. Conceptul de sistem de management al calitii- importan; 6.2. Elaborarea , aprobarea i administrarea documentelor SMC ; 6.3. Manualul calitii; 6.4 Procedurile SMC; 6.5.nregistrri referitoare la calitate; Tema 7 FAMILIA DE STANDARDELE ISO 9000:2000; 7.1.Prezentare general a standardelor i importana acestora; 7.2 Standardul ISO 9000:2000; 7.3.Standardul ISO 9001; 7.4.Standardul ISO 9004:2000; 7.5.Standardul ISO 19011:2002; Tema 8 COSTURILE REFERITOARE LA CALITATE 8.1. Definirea costurilor referitoare la calitate; 8.2. Categorii de costuri referitoare la calitate, utilizate n practica economic; Tema 9. AUDITUL CALITII 9.1 Conceptul de audit al calitii; 9.2 Tipuri de audit;

Tema 1. CALITATEA N FIRMA SECOLULUI XXI 1.1Argument privind importana calitii produselor i serviciilor n economia contemporan 1.2 Orientri actuale n definirea calitii produselor i serviciilor 1.3Definirea calitii n standardele internaionale

1.1Argument privind importana calitii produselor i serviciilor n economia contemporan ntr-o lume a competiiei i a cererii sofisticate, calitatea reprezint modul n care ntreprinderea poate supravieui. Dac ntreprinderi de marc din rile dezvoltate din punct de vedere economic, sunt puse astzi n faa necesitii de a soluiona calitatea pentru a-i asigura supravieuirea, cu att mai necesar este o revoluie menit s asigure produselor romneti calitatea care s confere garanie existenei rentabile a ntreprinderilor i, n acelai timp, s constituie paaportul pentru pieele externe. Putem vorbi fr s greim c nevoia de calitate este prezent oriunde n timp i spaiu i este determinat de complexitatea produselor sau serviciilor, de mondializarea pieelor, de evoluia social-cultural. Calitatea a devenit astzi un instrument strategic al managementului. Avantajele obinute prin calitate pot fi: Creterea vnzrilor; Competitivitatea organizaiei; Proiecte inovative; Recunoaterea organizaiei; Recunoaterea calitii personalului; Reducerea pierderilor; Reducerea costurilor produselor/serviciilor; Profesionalizarea i motivarea personalului; Lucrul n echip; Recunoaterea muncii; mbuntirea comunicrii; Exist i obstacole n calea stpnirii calitii cum ar fi: Lipsa susinerii din partea angajailor; Slaba direcionare a liderilor; Lipsa unui program de educaie continu; Rezistena la schimbri. Trei elemente internaionale majore ale deceniului trecut au contribuit la schimbri fundamentale pentru viitorul calitii, pentru mbuntirea managementului calitii afacerilor, educaiei, sntii, mediului i administraiei.

Aceste elemente sunt: Noua pia global condus de calitatea pentru client n care companiile secolului XXI sunt puse s funcioneze i s concureze; Noua tehnologie care determin, tot mai mult, cerinele pentru succes pe aceast pia; Noile metode de afacere care definesc mai departe semnificaia excelenei pentru Compania secolului XXI. Este important de tiut c noile modele de afaceri se bazeaz din ce n ce mai mult pe resursele intangibile ale companiei Mediul concurenei al lumii afacerilor devine un mijloc de meninere a diversitii i de nvingere a concentrrii interne, a ineriei i inflexibilitii, care ar bloca sau ncetini competiia creatoare i ptrunderea noutilor. Dac situaiile competiionale ar putea fi distilate n cteva cuvinte cheie, acestea ar include cu siguran urmtoarele: calitate, competiie, standarde internaionale, clieni exigeni1. Globalizarea n cretere a pieei este demonstrat, printre altele, de faptul c o parte tot mai mare din totalul produselor fabricate n rile dezvoltate ncorporeaz elemente de fabricaie strin. Pe de alt parte, mai mult de jumtate din comerul exterior al acestor ri reprezint tranzacii ntre ntreprinderile locale i ntreprinderi strine, care sunt fie afiliate, fie ntreprinderi mam ale primelor. Asistm, astfel, la schimbri de poziii naionale n contextul economiei internaionale. 1.2 Orientri actuale n definirea calitii produselor i serviciilor Literatura de specialitate prezint un numr considerabil de definiii ale conceptului, care se nscriu pe o linie de evoluie continu. Astfel, calitatea este considerat: conformitate fa de specificaii; satisfacerea unei necesiti; reflectarea mrcii de conformitate n ansamblul necesitii beneficiarilor; capacitatea de ndeplinire a trebuinelor; un cost mai sczut pentru o utilizare dat; sigurana n exploatarea produsului; ansamblul mijloacelor pentru realizarea unui produs viabil. Calitatea poate fi, deci,definit ca o conformare fa de cerinele de prima dat i ntotdeauna. David A. Garwin, profesor la Havard Business School 2 a pus n eviden cinci orientri principale n definirea calitii produselor: transcenden; spre produs; proces;
1

Purcrea T. Calitatea garantul competivitii ntreprinderii n Managementul calitii concepie i pricepere de baz, Editura ASE, Bucureti 1999. 2 Garwin D. A. What does Product Qualitz Realzz Mean? n Sloan Management Review, 1984 pag,. 24

 costuri; spre utilizator. a. Orientarea transcendent Potrivit orientrii transcendente, calitatea reprezint o entitate atemporal, absolutul, fiind perceput de fiecare individ n mod subiectiv. Aceast orientare este puternic marcat de idealismul lui Platon. O asemenea abordare nu permite definirea clar a calitii produselor i nici msurarea ei, neavnd, n opinia lui Garwin, utilitate practic. b. Orientarea spre produs Orientarea spre produs este total opus orientrii transcendente, calitatea fiind considerat o mrime care poate fi msurat exact. Ea este definit ca reprezentnd ansamblul caracteristicilor de calitate ale produsului. Diferenele de ordin calitativ ale produselor se reflect n diferenele care apar ntre caracteristicile acestora. Definirea calitii prin orientarea spre produs permite stabilirea unei corelaii stricte ntre variaia caracteristicilor i nivelul calitii produselor, favoriznd introducerea modelrii matematice pentru estimarea acestui nivel. Aceast abordare face ns abstracie de natura relaional a calitii, de dependena ei de un anumit sistem de referin, stabilit n funcie de cerinele clientului. n evaluarea calitii pot fi luate n considerare o multitudine de caracteristici ale produsului, dar rezultatele acestei evaluri nu reprezint o msur a calitii nsi c. Orientarea spre procesul de producie Calitatea este privit din perspectiva productorului. Pentru fiecare produs exist cerine specificate, care trebuie ndeplinite. Produsul este considerat de calitate, atunci cnd corespunde specificaiilor. Potrivit acestei orientri, calitatea reprezint conformitatea cu cerinele (conformance to requirements), definiie pe care o formuleaz Crosby. Orice abatere fa de specificaii nseamn o diminuare a calitii. d. Orientarea spre costuri Calitatea produselor este definit prin intermediul costurilor i implicit a preurilor la care sunt comercializate. Un produs este considerat de calitate atunci cnd ofer anumite performane la un nivel acceptabil al preului. e. Orientarea spre utilizator Potrivit acestei orientri, calitatea produsului reprezint aptitudinea de a fi corespunztor pentru utilizare fitness for use concept introdus de J. Juran3. Fiecare client are preferine individuale, care pot fi satisfcute prin caracteristici de calitate diferite ale produselor. Acest punct de vedere este preferat de adepii unei economii de pia. Pentru satisfacerea cerinelor este important ca relaia calitate cumprtor s fie mai puternic reflectat n definiia calitii, deoarece cumprtorul hotrte, n final, ce este calitatea. n opinia lui Haist i Fromm, calitatea reprezint corespondena cu cerinele clientului, cerine referitoare la funcionalitate, pre, termen de livrare, siguran, fiabilitate, compatibilitate cu mediul, service, costuri n utilizare, consultan etc. Satisfacerea cerinelor presupune o fundamentare riguroas a tuturor deciziilor privind proiectarea i realizarea unui produs, pe baza studiilor de pia efectuate. Cerinele
3

Juran J. M. Calitatea produselor, Editura Tehnic, Bucureti, 1973, pag. 57.

identificate i definite prin aceste studii trebuie s fie reflectate n mod corespunztor n specificaiile care vor servi pentru realizarea produselor. Deci, specificaiile nu reprezint criterii de calitate absolute, ci numai mijloace necesare pentru satisfacerea ateptrilor clienilor. 1.3 Definirea calitii n standardele internaionale n formarea unei concepii unanim acceptate, privind calitatea, un rol important l-a constituit difuzarea unor documente de referin, elaborate de diferite organizaii internaionale, regionale i naionale, specializate n standardizare, dintre care, un rol de prim mrime l are Organizaia Internaional pentru Standardizare (ISO). Astfel conform standardului ISO 9000/2000, calitatea este aptitudinea unui ansamblu de caracteristici intrinseci de a satisface cerinele. Standardul EN ISO 9000:2005, n care se prezint terminologia calitii , definete calitatea ca o mulime de proprieti i caracteristici ale unui produs sau serviciu , care i confer capacitatea de a satisface exigenele explicite i implicite. Caracteristica este o trstur a unui produs, proces sau sistem. Este o proprietate esenial, definitorie pentru a caracteriza o entitate. Ea poate fi intrinsec sau atributiv. Intrinsec4 semnific prezent n ceva, n special ca o caracteristic permanent, nu atributiv. Standardul ISO 8402 definete calitatea ca reprezentnd ansamblul caracteristicilor unei entiti care i confer aptitudinea de a satisface nevoile exprimate sau implicite.5 Conform acestei definiii: Calitatea nu este exprimat printr-o singur caracteristic, ci printr-un ansamblu de caracteristici; Calitatea nu este de sine stttoare, ea exist numai n relaie cu nevoile clienilor; Calitatea este o variabil continu i nu discret; Prin calitate trebuie satisfcute nu numai nevoile exprimate, dar i pe cele implicite. n situaii contractuale cerinele sunt specificate. n alte situaii cerinele implicite trebuie identificate i definite. De regul, cerinele se schimb n timp, de aceea trebuie cercetate permanent, att cele exprimate, ct i cele ateptate de clieni.

TEMA 2 Calitatea n spaiul Uniunii Europene

2.1 Politica european de promovare a calitii 2.2.Cultura european a calitii 2.1 Politica european de promovare a calitii

4 5

Stanciu I. Managementul calitii totale Cartea Universitar, Bucureti 2003 Standardul SR ISO 8402 1995 Managementul i asigurarea calitii vocabular, pag. 7.

Armonizarea cu UE se realizeaz total: legislativ, instituional dar i cultural. Managementul, n general, al calitii n particular este unul din elementele care alctuiesc cultura Uniunii Europene. Conform Comisiei Europene politica european de promovare a calitii ete o politic de sensibilizare i contientizare a factorilor de decizie n scopul obinerii transparenei i sprijinul politic necesare pentru ansamblul de instrumente, metode i tehnici de management al calitii precum i pentru ansamblul de iniiative i de aciuni pro-calitate, din ntreaga Europ. Obiectivul principal al politicii europene de promovare a a calitii este conceperea i realizarea unor aciuni specifice orientate spre agenii economici i spre autoritile publice din Europa, n scopul facilitii i stimulrii obinerii de ctre acetia a EXCELENEI organizrii lor interne, a EXCELENEI rezultatelor acestora. Obiectivul specific este instituirea i meninerea unui mediu economic adecvat apariiei i dezvoltrii unor aciuni sinergice, reciproc avantajoase, ntre actorii implicai: ntreprinderi, organizaii specializate n activiti specifice managementului calitii, alte organizaii interesate. Libera circulaie a mrfurilor este piatra de temelie a pieei UE. Pentru aceasta se pun n micare mecanisme avnd drept scop: nlturarea noilor bariere comerciale, printr-un procedeu stabilit n Directiva 98/34/CE care const n acceptarea ntre statele membre a standardelor tehnice i reglementrilor juridice difereniate; Recunoatere reciproc; Armonizarea tehnic la nivel comunitar. Preocuprile Comunitii Europene n domeniul calitii au fost concretizate n documente care atest necesitatea adoptrii unor politici i strategii ale rilor membre precum: Politica european de promovare a calitii, Calea european spre excelen, Noua abordare sau Abordarea global. Aceste documente au pus bazele formei legislative pentru circulaia liber a bunurilor i serviciilor, prin eliminarea barierelor tehnice, testarea i certificarea multipl. Scopurile principale ale tuturor reglementrilor a fost i este asigurarea liberei circulaii a produselor i consolidarea pieei unice europene prin participarea agenilor economici la elaborarea reglementrilor tehnice, la consolidarea transparenei i credibilitii certificrii i mrcii CE. Noua abordare i Abordarea global au rolul de a promova un mediu tehnic credibil, transparent i omogen n cadrul cruia autoritile publice, operatorii economici i consumatorii pot avea ncredere reciproc. Astfel Noua abordare i Abordarea global pot asigura un mediu de afaceri n care excelena n afaceri i competiia european pot fi mbuntite i dezvoltate. Elementul de baz al Abordrii Globale este de a crea, pe baze comune, ncrederea n activitatea productorului/prestatorului (seria de standarde ISO 9000), n organismele de certificare i acreditare recunoscute la nivel european 2.2.Cultura european a calitii n spaiul Uniunii Europene calitatea este considerat cheia competitivitii i are loc o vast campanie de formare a unei adevrate culturi a calitii.

Aceasta se focalizeaz pe urmtoarele aspecte: realizarea unei infrastructuri comune n domeniul calitii; difuzarea unui volum mare de informaii din domeniul calitii n vederea consolidrii pieei unice europene; europenizarea ntreprinderilor prin promovarea unei politici europene a calitii. ntreprinderile acioneaz ntr-un cadru naional ,dar armonizat cu standardele europene. Politica european a calitii este o politic transcendent a politicilor naionale pe care le determin i le influeneaz. elaborarea unor documente ale Uniunii Europene precum Politica European de Promovare a Calitii, Calea Europei spre Excelen, Programul European pentru Promovarea Calitii, toate acestea prevd msuri pentru realizarea unei viziuni strategice a calitii n toate rile membre i pentru identificarea punctelor cheie ale acestui demers de maxim importan. Punctul de plecare n formarea culturii europene l reprezint Cartea European a Calitii care a fost semnat la sfritul Conveniei Europene a Calitii de ctre reprezentanii mai multor organizaii europene n domeniul calitii, care au fcut un pas important spre armonizarea abordrilor n domeniul calitii.6 Semnatarii acestui document i asum rspunderea n urmtoarele domenii: s promoveze o abordare general privind calitatea n afaceri i n sectorul public; s dezvolte predarea calitii la toate nivelurile de educaie; s dezvolte modul curent de gndire asupra metodelor i instrumentelor i s le fac mai accesibile pentru fiecare; s participe activ la diseminarea experienei calitii; s promoveze imaginea calitii europene pe plan mondial; s fie implicai n Sptmna European a Calitii, cu scopul de a raporta asupra activitilor realizate, iniiativelor curente i proiectelor viitoare, implementrii sistemului de management al calitii i certificrii lui n conformitate cu ISO 9001/2000. Potrivit Crii Europene a Calitii, calitatea este pe rnd: un obiectiv al excelenei organizaionale, este o metodologie, o prioritate, o msur a eficienei, o for motoare a competitivitii. Astfel, calitatea este un obiectiv deoarece, pentru a fi competitive, organizaiile trebuie s rspund precis necesitilor i ateptrilor clienilor i utilizatorilor. Dar, 1calitatea este i o metodologie care promoveaz participarea, implicarea total i responsabil a fiecrui individ i n acelai timp dezvoltarea unui mediu corespunztor de munc. Calitatea devine totodat i fora motoare a competitivitii prin reducerea costurilor, angajarea imaginaiei oamenilor, promovarea inovaiei, rennoirea organizaiei, incurajarea iniiativei i, n consecin, creterea numrului de locuri de munc. Competiia economic cere ntotdeauna ca organizaiile s fac mereu mai bine, iar calitatea trebuie s fie o prioritate pentru fiecare n toate timpurile. Calitatea leag toi actorii economici i sociali ntr-un lan al calitii, n care calitatea l privete astfel pe fiecare i cere ca fiecare s fie implicat. Astfel calitatea determin meninerea organizaiei pe pia, recunoaterea pe plan intern i internaional, creterea competitivitii produselor i serviciilor oferite clienilor

Baciurov I. Calitatea un avantaj pentru Europa n competiia internaional n Asigurarea calitii nr. 26, 2001

Federaia European pentru Managementul Calitii (EFQM) promoveaz o serie de concepte integratoare contribuind la cristalizarea culturii europene a calitii. Astfel orientarea spre rezultate presupune ca aprecierea calitii unei organizaii depinde de satisfacerea nevoilor tuturor prilor interesate din punct de vedere financiar: clieni, angajai, furnizori, societate civil, acionari i alte persoane fizice sau juridice. 7 Leadership-ul i constana scopului determin claritatea obiectivelor i creeaz un mediu n care organizaia i salariaii ating excelena. Managementul prin procese i fapte, un alt concept promovat pe plan european const n coordonarea tuturor activitilor dintr-o organizaie legate direct de mbuntirea calitii, bazate pe informaii fiabile. Implicarea personalului poate s ating nivelul maxim atunci cnd exist valori comune i o cultur adecvat pentru participarea fiecrui angajat la mbuntirea calitii. Instruirea inovarea mbuntirea continu reprezint baza formrii unei culturi adecvate calitii, ceea ce determin maximizarea performanelor acesteia. Dezvoltarea parteneriatelor presupune existena i meninerea unor relaii reciproc avantajoase bazate pe ncredere cu partenerii de afaceri. Responsabilitatea public atunci cnd se adopt o abordare etic i se urmrete depirea ateptrilor i a regulilor existente n cadrul comunitii, interesele pe termen lung ale unei organizaii i ale personalului acesteia sunt satisfcute cel mai bine

Tema 3. Managementul calitii totale

3.1Calitatea total - concept , importan; 3.2 Managementul calitii totale concept; 3.3.Principiile managementului calitii totale

3.1Calitatea total - concept , importan Noiunile de calitate a produciei i a produselor au fost completate de un nou concept i anume cu acela al calitii totale. Calitatea total este un mod de abordare a unei organizaii, o apropiere de munc de elit, evideniind toate formele de performan i relaiile ntre partenerii industriali. Ea reprezint o revoluie social, att la locul de munc, dar i o apropiere, riguros eficient, ctre profesionalism i succes. Ea nu se refer doar la un produs sau la anumite produse, ci la ntreaga activitate a unei organizaii, la ceea ce aceasta poate sau ar trebui s fac pentru a influena decisiv nu numai opinia clienilor intermediari sau a consumatorilor finali, ci i ntreaga ei reputaie. Definiiile conceptului de calitate total sunt relativ recente. Pentru unii, calitatea total nseamn calitatea produsului, pentru alii satisfacerea clientului.
7

Drgulnescu N. Modelul european al excelenei n Q Media nr 2/1999, pag. 7.

Calitatea total este, pe rnd, o filozofie, un demers, un ansamblu de procedee, o strategie sau chiar o politic a ntreprinderii. Din analiza opiniilor exprimate n literatura de specialitate se contureaz urmtoarele orientri principale n definirea calitii totale: calitatea total este o politic sau o strategie a ntreprinderii n domeniul calitii; calitatea total este o filozofie; conceptul de calitate total i managementul total al calitii sunt echivalente; calitatea total reprezint scopul, iar managementul total al calitii mijlocul pentru realizarea ei. O accepiune diferit a acestui concept este dat de Klada 8. n opinia lui, calitatea total reprezint satisfacerea nevoilor clienilor n ceea ce privete calitatea produsului sau serviciului (Q), livrarea cantitii cerute (V), la momentul (T) i locul (L) dorite, la un cost (C) ct mai mic pentru client, n condiiile unor relaii agreabile i eficiente cu acesta i ale unui sistem administrativ (A) fr erori, ncepnd cu elaborarea comenzii i pn la plata facturii. Calitatea total este, deci, o noiune mult mai larg dect calitatea produsului (serviciului), ea se refer la satisfacerea nevoilor clientului extern exprimate n termenii Q V T L C R A, explicai de Klada. De asemenea, se consider c satisfacerea clientului nu este suficient, trebuie depite ateptrile acestuia. Aplicat la nivelul unei organizaii industriale, calitatea total este un concept competitiv pentru c este legat de ideile de cel mai bun, cel mai bine, unde acest superlativ este ilustrat, att prin locul deinut pe pia, ct i prin ceea ce furnizeaz produsul sau serviciul. Conceptul de calitate total cuprinde dou aspecte principale: un aspect strategic al activitii, bazat pe informaie legat de consumator i ndreptat spre identificarea punctelor forte sau slabe ale concurenei; un aspect de perfecionare organizatoric, ndreptat spre asigurarea unui nivel mai nalt de performan al tuturor laturilor activitii dect cel nregistrat la nivelul concurenilor si. Calitatea total este un concept larg care include urmtoarele elemente: tot ceea ce ntreprinde o organizaie pentru a stabili dac clienii se rentorc n permanen la ea i dac se transform n clieni tradiionali i fideli i, mai ales, dac o recomand i altora; minimizarea costurilor printr-o organizare efectiv i eficient; mobilizarea la maximum a resurselor materiale i a forei de munc pentru a coopera la obinerea pe pia a celor mai bune poziii posibile n domeniul de activitate respectiv; exploatarea punctelor slabe ale concurenei. Toate aceste elemente sunt interactive i toate concur la realizarea unei eficiene interne maxime.

Klada J. La gestion intgrale de la qualite, Edition Quafec, 1986, pag 29.

Cel mai important obiectiv n momentul operrii cu conceptul calitii totale este de a stabili sistemele i procedurile n ntreaga organizaie, care vor permite identificarea, monitorizarea i eventual eliminarea deficienelor de produs. Dar, calitatea total nu se raporteaz numai la produse i servicii. Adevratul scop al tiinelor i disciplinelor ce au drept obiect de studiu calitatea este acela de a crea o organizaie n care fiecare salariat este angajat n activiti desfurate pentru a face din compania sa cea mai bun n domeniul respectiv de activitate. Obiectul calitii totale este de a face s fie folosit puterea muncii, creativitatea i experiena ntregului colectiv pentru a crea o organizaie invincibil pe partea pe care acioneaz. Organizaia care aplic acest concept al calitii totale va fi un competitor global pentru c numai cel mai bine este ndeajuns de bine.9

3.2 Managementul calitii totale concept; Mijlocul pentru atingerea unei eficiene interne maxime prin intermediul calitii totale l reprezint managementul total al calitii (TQM). Definirea acestui concept presupune mai multe puncte de abordare. Astfel TQM este, nainte de toate, o nou filozofie, un nou model de cultur a ntreprinderii, avnd scopul de a orienta spre client toate activitile i procesele acesteia i de a le optimiza, astfel nct s-i aduc beneficii pe termen lung. Pentru a se realiza obiectivele propuse privind calitatea total, conducerea ntreprinderii trebuie s urmeze o anumit logic, care presupune urmtoarele: nimic nu este perfect, deci totul poate fi mbuntit, cu participarea ntregului personal i a tuturor compartimentelor; toi lucrtorii din ntreprindere au o importan egal n realizarea calitii totale, fiecare reprezentnd cte un inel care poate ntri sau slbi lanul calitii. Din aceste interpretri ale conceptului TQM se remarc dimensiunile acestuia, i anume: dimensiunea tehnic; dimensiunea structural; dimensiunea uman. Astfel, dimensiunea tehnic se refer la aspectul operaional al activitii, la tehnicile de inere sub control a proceselor, la activitile de mentenan preventiv, la tehnicile de inspecie i ncercri, la promovarea sistemului calitii asistate de calculator. Dimensiunea uman presupune asigurarea unui nivel corespunztor de pregtire pentru toi lucrtorii, schimbarea mentalitii acestora i motivarea lor n realizarea obiectivelor preconizate. Dimensiunea structural se refer la definirea proceselor i secvenelor acestora, astfel nct s poat fi inute sub control i stabilirea unor relaii de tipul client intern furnizor intern, mai ales printr-o organizare adecvat a activitilor.

L.M. Faure, M. M. Faure Cum s atingi standardele de calitate Pas cu pas spre ISO 9000, Editura Alternative, pag. 17.

Standardul ISO 8402 definete TQM ca reprezentnd un sistem de management al unei organizaii, centrat pe calitate, bazat pe participarea tuturor membrilor si, prin care se urmrete asigurarea succesului pe termen lung, prin satisfacerea clientului i obinerea de avantaje pentru toi membrii organizaiei i pentru societate.10 n definiia adoptat de standardul 8402 se regsesc elementele care sunt luate n considerare pentru delimitarea cadrului conceptual al TQM i n literatura de specialitate i anume: calitatea reprezint punctul central al tuturor activitilor din ntreprindere; calitatea se realizeaz cu participarea ntregului personal din ntreprindere; ntreprinderea urmrete s obin succes pe termen lung prin satisfacerea clientului, obinerea de avantaje pentru ntregul personal al ntreprinderii, obinerea de avantaje pentru societate. Se poate spune, deci, c organizaia livreaz pe pia satisfacii. TQM adaug conceptului de management al calitii o strategie de management global pe termen lung, ca i participarea ntregului personal, n interesul ntreprinderii, al lor nii, al clienilor acesteia, ca i al societii n ansamblu. Elementele de definire a Managementului Calitii Totale se pot detalia pe fiecare component a acestuia, fiecare avnd o for relevant puternic n a analiza i interpreta acest concept. . 3.3.Principiile managementului calitii totale principiilor de baz ale TQM care se refer la: orientarea spre client; internalizarea relaiei client furnizor; calitatea pe primul plan; zero defecte i mbuntirea continu; viziunea sistemic; argumentarea cu date. Astfel, orientarea spre client presupune identificarea i satisfacerea cerinelor clienilor constituind de fapt punctul de plecare al tuturor activitilor din ntreprindere. n virtutea acestui principiu, calitatea trebuie definit n raport cu cerinele clienilor, cerine determinate de nevoile, dorinele i ateptrile lor. Cerinele sunt transpuse n specificaii, pe baza crora sunt realizate produsele, cu anumite caracteristici de calitate. Nevoile clienilor (dorine,ateptri) Cerinele clienilor (transpuse n specificaii) Calitatea produselor

Pentru satisfacerea cerinelor clientului, se impune mbuntirea calitii n toate domeniile de activitate ale ntreprinderii, nu doar n cele direct implicate n realizarea produselor. Numai atunci cnd toi lucrtorii i toate compartimentele satisfac ateptrile clientului, ntreprinderea va putea ctiga i menine ncrederea acestuia.
10

Standardul SR ISO 8402 : 1995 Managementul calitii i asigurarea calitii ,vocabular, pag.12.

Internalizarea relaiei client furnizor relev faptul c procesele din ntreprindere sunt abordate ca o succesiune de relaii dintre client i furnizori. Fiecare compartiment sau fiecare lucrtor trebuie s se considere ca fiind un client intern i, n acelai timp, un furnizor intern, n raporturile sale cu celelalte compartimente, respectiv cu ceilali lucrtori.11 n calitate de client, el trebuie s ofere furnizorului su din amonte toate informaiile necesare care s faciliteze definirea clar a cerinelor. Pe de alt parte, el trebuie s se informeze asupra posibilitilor acestuia privind satisfacerea cerinelor definite. n calitate de furnizor, acelai compartiment sau lucrtor, trebuie s-i informeze clientul din aval asupra posibilitilor de care dispune i trebuie s se asigure c-i ofer exact ceea ce dorete. Principiul calitatea pe primul plan exprim cel mai bine esena TQM, care este un sistem de management centrat pe calitate. Scopul ntreprinderii l reprezint satisfacerea cerinelor clienilor externi, prin produse i servicii de calitate superioar, n condiiile unor costuri avantajoase. Calitatea poate s devin punctul central al activitilor prin: implicarea puternic i permanent a conducerii de vrf; intercorelarea tuturor activitilor, proceselor din fiecare etap a spiralei calitii, n realizarea i mbuntirea acesteia; implicarea permanent a tuturor compartimentelor i a fiecrui lucrtor n asigurarea calitii. Rolul central al calitii n TQM este sugestiv reprezentat la lanul lui Deming, care scoate n eviden c mbuntirea calitii conduce, n lan, la efecte economice favorabile ncepnd cu creterea productivitii muncii, reducerea costurilor de producie i finaliznd cu consolidarea poziiei de pia, asigurarea de locuri de munc Principiului calitatea pe primul plan i s-a asociat conceptul de excelen, abordat i n mod distinct ca o strategie n managementul calitii. Excelena nseamn asigurarea succesului n competiie, prin realizarea unor produse de calitate superioar, n condiii de eficien, care s fie oferite clienilor n timp ct mai scurt. Excelena presupune aadar: aciune; ascultare permanent a clientului; competitivitatea dependent de oameni; structuri lejere i proceduri simple; un spirit de cultur i ntreprindere ce favorizeaz performana; a ti s faci meseria; suplee i rigoare. Principiul zero defecte i mbuntirea continu a calitii presupune c totul trebuie bine fcut de prima dat i de fiecare dat ceea ce conduce, potrivit TQM, la satisfacerea corespunztoare a ateptrilor clienilor. Acest principiu se refer la desfurarea fr erori a tuturor proceselor i activitilor din ntreprindere, ca premise pentru realizarea de produse conform cerinelor.
11

Petrescu V., Rede Al. Calitatea total element de referin n noua er a managementului , Bucureti, 1995, pag. 53.

A face lucrurile bine de prima dat nseamn a reduce costurile defectrilor, n special costurile de remediere i reproiectare, a elimina pierderile cauzate de percepia negativ a firmei de ctre client. De aceea, se poate spune c pentru obinerea calitii nu nseamn c trebuie s cheltuieti mai mult, ci s nvei s faci lucrurile mai bune de prima dat. Astfel: n aprovizionare, obiectul urmrit trebuie s fie zero stocuri; n producie zero ntreruperi; n marketing zero pierderi de clieni; n cercetare tiinific zero defecte n studiile efectuate. Zero defecte reprezint o strategie pentru creterea calitii produselor i serviciilor.12 Aceasta nseamn c toate compartimentele, fiecare lucrtor din ntreprindere trebuie s acioneze preventiv, astfel nct s fie exclus apariia unor erori pe ntreaga traiectorie a produsului. mbuntirea continu a calitii produselor este absolut necesar n condiiile concurenei pe pia, pentru asigurarea succesului pe termen lung. ISO 9000: 200013 Sisteme de management al calitii principii de baz i vocabular definete mbuntirea continu ca fiind : activitatea periodic (repetat) pentru creterea capacitii de a ndeplini cerinele. Stabilirea obiectivelor i gsirea posibilitilor de mbuntire sunt considerate procese continue, care se realizeaz n toate etapele traiectoriei produsului, ncepnd cu cercetrile de marketing i terminnd cu asigurarea utilizrii corespunztoare a produselor. Calitatea se poate mbunti ntotdeauna. Pentru aceasta, trebuie s se compare n permanen performanele firmei cu cele mai bune performane obinute n domeniul respectiv de activitate i s tind spre a le egala sau chiar depi. mbuntirea calitii presupune soluii noi i inteligente, uneori chiar salturi uriae, pentru a aduce un avantaj hotrtor firmei, pentru c i ceilali concureni i mbuntesc calitatea. Viziunea sistemic14 presupune c TQM cuprinde toate elementele de sistem i procesele unei ntreprinderi. Astfel, sistemele de intrare (Q1) cuprind organizaiile i persoanele, interne i externe, de la care o anumit organizaie primete produse i informaii. Acestea pot fi: furnizori, comerciani, cumprtori. Intrrile (Q2) reprezint acele resurse materiale, umane, informaionale care sunt necesare pentru obinerea rezultatelor dorite i prin care se urmrete satisfacerea cerinelor privind calitatea, cantitatea, costurile resurselor i termenele de livrare. Procesele de transformare (Q3) a intrrilor n ieiri trebuie s fie efective i eficiente i s asigure realizarea cerinelor calitii care i se impun. Ieirile (Q4) le reprezint produsele i serviciile pe care le obine organizaia. Acestea trebuie s satisfac cerinele specificate ale calitii.

12

Antonescu V., Constantinescu D. Managementul calitii totale, Oficiul de informare documentar pentru Industria Construciilor de Maini, Bucureti, 1993, pag. 85. 13 ISO 9000: 2000 Sisteme de management ale calitii principii fundamentale i vocabular 14 Olaru M. Managementul calitii, Editura Economic, Bucureti, 1999, pag. 143.

Sistemele de ieire (Q5) cuprind organizaiile i persoanele care primesc produsele i serviciile. Scopul urmrit este acela de a asigura satisfacerea total a nevoilor, dorinelor i ateptrilor clienilor. nelegerea nevoilor clienilor i reflectarea lor integral n calitatea produselor finite (Q5), constituie baza deciziilor i msurilor n toate celelalte puncte ale sistemului (Q 1 Q4). Pentru ndeplinirea corespunztoare a cerinelor privind calitatea produselor finite fiecare activitate trebuie abordat personal n strns legtur cu celelalte activiti din amonte i aval. Argumentarea cu date reprezint un principiu important, att pentru TQM, ct i pentru managementul nreprinderii. Culegerea, prelucrerea, analiza i interpretarea datelor sunt indispensabile n orice domeniu pentru fundamentarea deciziilor. Standardul ISO 9000: 2000 15 Sisteme de management al calitii principii fundamentale i management prezint 8 principii fundamentale ale sistemelor de management al calitii, principii care reprezint un cadru pentru performane mbuntite ale unei organizaii, pentru succesul permanent. Se specific faptul c o organizaie trebuie direcionat i controlat ntr-un mod sistemic i transparent. Succesul poate fi obinut prin implementarea i meninerea unui sistem de management proiectat astfel, nct s mbunteasc n mod continuu performana, lund n considerare nevoile tuturor prilor interesate. Prin aplicarea principiilor TQM se urmrete ndeplinirea unor cerine generale referitoare la: implementarea unui sistem al calitii eficiente; instruirea permanent a ntregului personal n domeniul calitii; implicarea ntregului personal n luarea deciziilor; promovarea spiritului de echip; asigurarea unui climat deschis. Efectele managementului total al calitii se reflect ntr-o serie de indicatori de performan care se refer: la personal; la procese; la satisfacia clientului; la situaia financiar. Astfel, indicatorii referitori la personal se concretizeaz n: satisfacia personalului; prezen; fluctuaie; securitate. Indicatorii care exprim calitatea proceselor se refer la:
15

capabilitatea proceselor; promptitudinea n livrarea produselor; timpul de rspuns la comenzi; abateri; timpi de normare;

ISO 9000: 2000 Sisteme de management ale calitii principii fundamentale i vocabular

 adaptabilitate; costuri referitoare la calitate; economii. De asemenea, indicatori ca satisfacia global, reclamaii din partea clientului, relaia cu clientul, sunt expresii ale modului de satisfacere a clientului. Indicatorii financiari ca: volumul vnzrilor/lucrtor, cota de pia, rentabilitatea capitalului, rentabilitatea vnzrilor reprezint expresia final a efectelor economice favorabile ca urmare a implementrii principiilor managementului total al calitii TQM reprezint, aadar, o strategie puternic a ntreprinderii pe termen lung care determin o mbuntire continu a calitii produselor, n scopul satisfacerii nevoilor clienilor i n acelai timp, s creeze condiii de cretere a productivitii muncii i implicit a profitului

Tema 4. Fundamentele teoretice ale managementului calitii

4.1. Managementul calitii,definire, importan; 4.2.Tendine evolutive n managementul calitii n practica economic 4.1. Managementul calitii,definire, importan Managementul calitii reprezint totalitatea activitilor desfurate de o organizaie pentru realizarea obiectivelor referitoare la calitate, prin utilizarea optim a resurselor. Definiia cea mai larg acceptat a managementului calitii este, n prezent, cea prevzut de standardul internaional ISO 8402. Managementul calitii reprezint ansamblul activitilor funciei generale de management, care determin politica n domeniul calitii, obiectivele i responsabilitile i le implementeaz n cadrul sistemului calitii, prin mijloace cum ar fi planificarea, inerea sub control, asigurarea i mbuntirea calitii. Potrivit acestei definiii: managementul calitii este parte integrant a managementului organizaiei; punctul de plecare n managementul calitii l reprezint elaborarea politicii calitii, cuprinznd orientrile generale ale ntreprinderii n acest domeniu i stabilirea responsabilitilor pentru toate activitile pe care le implic realizarea obiectivelor calitii; aceste activiti se refer la planificarea, inerea sub control, asigurarea i mbuntirea calitii, activiti care se desfoar n cadrul sistemului calitii ntreprinderii. Sistemul calitii reprezint structura organizatoric, procedurile, procesele i resursele necesare pentru implementarea managementului calitii. Prin managementul calitii ntreprinderea urmrete s obin asemenea produse care: satisfac o necesitate sau corespund unui obiectiv bine definit; satisfac ateptrile clientului;

sunt conforme cu standardele i specificaiile aplicabile; sunt conforme cerinelor societii (reglementri etc.); in seama de necesitatea proteciei mediului; sunt oferite la preurile competitive; sunt obinute n condiii de profit.

Coordonatele politicii i ale obiectivelor referitoare la calitate a) Definirea politicii calitii Punctul de plecare n managementul calitii l reprezint elaborarea politicii calitii, cuprinznd orientrile generale ale ntreprinderii n acest domeniu. Prin politica sa n domeniul calitii organizaia trebuie s-i defineasc poziia pe care dorete s-o dein pe pia prin calitate: un rol conductor n exclusivitate; un rol conductor mprit cu alte organizaii; s se situeze la acelai nivel de calitate cu organizaiile concurente; s se preocupe numai de realizarea unei caliti corespunztoare. De asemenea, prin politica sa n domeniul calitii, organizaia trebuie s defineasc principiile conductoare n relaiile cu clienii i furnizorii. Aceast politic arat unde intenioneaz s ajung organizaia n domeniul calitii. Prin strategiile adoptate pe baza politicii calitii, organizaia stabilete cum intenioneaz s ajung acolo unde dorete n acest domeniu. Operaionalizarea strategiilor se realizeaz prin tactici, care concretizeaz aciunile de ntreprins pentru atingerea obiectivelor calitii. Politica n domeniul calitii reprezint direcia i inteniile generale ale unei organizaii, n ceea ce privete calitatea, exprimate oficial de conducerea de vrf a acesteia. Politica n domeniul calitii: este parte component a politicii generale a organizaiei, fiind aprobat de conducerea de vrf a acesteia; trebuie astfel elaborat nct s se asigure compatibilitatea cu celelalte politici sectoriale ale organizaiei (politica de marketing, politica financiar, politica comercial etc.); trebuie s ia n considerare cerinele clientului referitoare la calitatea produselor i serviciilor, innd seama de resursele organizaiei i de cerinele societii; se refer nu numai la calitatea produselor i serviciilor obinute, ci, n egal msur, la calitatea activitilor organizaiei n ansamblu. Prin politica sa n domeniul calitii organizaia trebuie s rspund la urmtoarele ntrebri: ce reprezint calitatea pentru organizaie? de ce este important calitatea pentru organizaie? care este rspunderea conducerii pentru calitate? Care sunt principiile de baz ale organizaiei referitoare la calitate?

Conducerea de vrf trebuie s ia toate msurile necesare pentru ca politica referitoare la calitate s fie neleas i implementat la toate nivelurile organizaiei. b) Coninutul i forma de prezentare a politicii calitii Politica ntreprinderii n domeniul calitii are forma unui document sintetic cuprinznd: politica principal, exprimat printr-o fraz implicat; subpolitici, exprimate prin fraze explicite; principiile de baz referitoare la calitate. Ca fraze implicite, care definesc politica principal a ntreprinderii, sunt considerate cele de tipul: vom realiza lucruri bune, de prima dat, numele nostru este sinonim cu calitatea, s excelm n toate, lucrul fr defecte n toate situaiile, calitatea este elementul fundamental n afaceri etc. Se recomand ca politica referitoare la calitate s fie concis i uor de memorat, s poat fi neleas de orice lucrtor, s defineasc ce se ateapt de la salariai i, n acelai timp, s fie global, referindu-se la toate aspectele importante ale calitii. c) Elaborarea politicii calitii Elaborarea politicii calitii se realizeaz, de regul, de sus n jos, pe baza politicii ntreprinderii stabilite de conducerea de vrf a acesteia. Ea este apoi interpretat de managerii de la celelalte niveluri, pentru a fi transpus n obiective specifice diferitelor domenii de activitate ale organizaiei. Exist ns i posibilitatea elaborrii politicii calitii de jos n sus, pornind de la realitile ntreprinderii. Prin analiza detaliat a activitilor pot fi puse n eviden problemele care exist n diferite sectoare. Printr-un proces de filtrare se ajunge la evidenierea problemelor cheie, se stabilesc regulile i criteriile de rezolvare a acestora, care vor servi la elaborarea politicii calitii. Politica n domeniul calitii trebuie revzut anual de ctre conducerea de vrf a ntreprinderii. d) Definirea principiilor de baz referitoare la calitate Potrivit celor prezentate n paragraful anterior, pentru asigurarea unei abordri unitare a calitii n ntreprindere este important formularea unor principii de baz, care s fie luate n considerare n elaborarea politicii calitii, aa cum s-a vzut n cazul firmei XEROX. Ediia din anul 2000 a standardelor ISO 9000 recomand ca ntreprinderea s ia n considerare urmtoarele principii de baz, n cadrul politicii sale referitoare la calitate: focalizarea ctre client: organizaia depinde de clienii si i din acest motiv trebuie identificate cerinele prezente i viitoare ale clienilor, asigurndu-se satisfacerea lor integral; leadership: conducerea asigur definirea unitar a scopului i mediul n care oamenii se pot implica total pentru realizarea obiectivelor acesteia; implicarea personalului: lucrtorii de la toate nivelurile reprezint elementul central al unei organizaii i implicarea lor total permite ca abilitile lor s fie valorificate pentru maximizarea rezultatelor organizaiei; abordare procesual: un rezultat dorit este obinut mai eficient atunci cnd resursele i activitile corespunztoare sunt abordate ca un proces;

abordarea sistemic la nivelul conducerii: identificarea, nelegerea i conducerea sistemului de procese intercorelate pentru realizarea unui anumit obiectiv contribuie la asigurarea eficienei i eficacitii organizaiei; mbuntirea continu: organizaia trebuie s urmreasc mbuntirea continu a tuturor proceselor sale, din fiecare etap a traiectoriei produsului, ncepnd cu studiile de marketing pentru identificarea cerinelor i pn n etapa utilizrii (consumului); procesul mbuntirii continue trebuie abordat prin prisma ciclului PEVA (planific-execut-verific-acioneaz); luarea deciziilor pe baza faptelor: deciziile trebuie s se bazeze pe analiza datelor i informaiilor; se recomand ca nainte de a fi utilizate pentru rezolvarea problemelor i luarea unor decizii, datele s fie verificate riguros; relaii cu furnizorii reciproc avantajoase: asemenea relaii au un impact favorabil asupra capacitii organizaiei i a furnizorilor si de a obine rezultatele ateptate. e) Stabilirea obiectivelor referitoare la calitate Pe baza principiilor enunate, n cadrul politicii calitii, sunt stabilite obiectivele fundamentale ale ntreprinderii n acest domeniu. Acestea trebuie detaliate, stabilindu-se obiectivele generale, derivate, specifice, secundare, corespunztoare diferitelor domenii de activitate ale organizaiei i cele individuale ale lucrtorilor. 4.2.Tendine evolutive n managementul calitii n practica economic n paralel cu schimbrile tehnologice i socioculturale rapide, care au avut loc mai ales de la nceputul secolului nostru, au evoluat i modalitile de asigurare a calitii produselor i serviciilor. Analiznd aceast evoluie, putem pune n eviden urmtoarele etape: asigurarea calitii prin control, asigurarea calitii prin metode statistice, asigurarea calitii prin motivarea personalului, promovarea unor concepte integratoare de asigurare a calitii. a) Asigurarea calitii prin control Asigurarea calitii prin control reprezint etapa care acoper prima jumtate a secolului XX. n aceast perioad au dominat teoriile lui Taylor privind organizarea tiinific a muncii. Aceste teorii s-au regsit att n principiile de management, ct i n organizarea activitilor din ntreprindere, concretizndu-se n: descompunerea procesului de realizare a produsului n operaii elementare, limitarea responsabilitilor, specializarea unitilor funcionale ale organizaiei. A rezultat, astfel, separarea celor care iau decizii ntr-o ntreprindere, de cei care le execut i cei care controleaz ndeplinirea lor. Caracteristicile etapei asigurarea calitii prin control: calitatea este asigurat, n principal, prin controlul final al componentelor, respectiv al produselor, urmrindu-se identificarea i separarea celor necorespunztoare;

atenia era concentrat asupra produsului i mai puin asupra procesului, urmrindu-se verificarea postproces a conformitii cu specificaiile; prin asigurarea calitii se nelegea, deci, respectarea acestor specificaii. b) Asigurarea calitii prin metode statistice Asigurarea calitii prin metode statistice este etapa corespunztoare anilor 50. Primele lucrri privind controlul statistic al calitii sunt publicate n anii 20. nc din aceast perioad Shewhart propune utilizarea fiei de control statistical calitii. n tot mai multe ntreprinderi ncep s se aplice aceste metode. Se pune accentul pe controlul pe flux tehnologic, urmrindu-se identificarea cauzelor defectelor, n scopul prevenirii lor n procesele ulterioare. n anii 50, n timp ce n S.U.A. utilizarea metodelor statistice stagneaz, iar n Europa abia ncepe, n Japonia ele gsesc noi posibiliti de dezvoltare. Caracteristicile etapei asigurarea calitii prin control statistic: accentul s-a pus pe controlul pe flux tehnologic, acordndu-se prioritate domeniului tehnic; capt importan utilizarea metodelor statistice, ndeosebi a metodelor de control prin eantionare; sunt organizate cursuri de perfecionare a lucrtorilor n domeniul asigurrii calitii. c) Asigurarea calitii prin motivarea personalului Urmtoarea etap, corespunztoare anilor 60, se caracterizeaz prin redescoperirea omului, punndu-se accentul pe motivarea lucrtorilor n asigurarea calitii.. Valorificnd conceptul zero defecte, iniiat de Crosby, n S.U.A. sunt elaborate programe zero defecte. Prin aceste programe se urmrea contientizarea lucrtorilor c totul trebuie bine fcut de prima dat, evitndu-se astfel costurile pe care le implic controlul n procesul realizrii produselor. Plecnd de la acelai concept, dar ntr-un context sociocultural diferit, n Japonia sau nfiinat cercurile pentru controlul calitii, denumite mai trziu cercurile calitii. Caracteristicile etapei asigurarea calitii prin motivarea personalului: accentul se pune pe contientizarea lucrtorilor c totul trebuie bine fcut de prima dat i de fiecare dat (programe zero defecte); promovarea autocontrolului i a spiritului de echip; utilizarea unor tehnici corespunztoare de motivare a lucrtorilor pentru asigurarea calitii; nfiinarea cercurilor calitii, a grupelor pentru rezolvarea problemelor etc. d) Promovarea unor concepte integratoare de asigurare a calitii Etapa implementrii unor concepte integratoare privind asigurarea calitii corespunde anilor 80, chiar dac germenii unor asemenea concepte au aprut nc din anii 60. Astfel, experii americani Deming, Juran, Feigenbaum au dezvoltat concepte noi n domeniul asigurrii calitii, care i-au gsit aplicabilitate n primul rnd n Japonia. Se ia tot mai mult n considerare mediul ntreprinderii (de exemplu, activitile desfurate pentru asigurarea calitii la clieni, implicaiile proceselor i rezultatelor acestora asupra mediului nconjurtor etc.). Se urmrete optimizarea proceselor de pe ntreaga traiectorie a produsului, i anume ncepnd cu studiile de pia pentru

identificarea nevoilor i pn la etapa postutilizrii, a reintegrrii n natur a rezultatelor acestor procese. Se contureaz astfel un nou concept, denumit managementul total al calitii (TQM) care, n prezent, se utilizeaz n paralel cu conceptele anterior menionate (inerea sub control a calitii la nivelul ntregii companii, gestiunea integral a calitii) i cu cel de calitate total sau n relaie cu aceasta din urm. Chiar dac exist diferene ntre aceste concepte, toate pun accentul pe implicarea conducerii de vrf i a ntregului personal n asigurarea calitii, astfel nct s fie satisfcute integral cerinele clienilor i ale societii n ansamblu. Caracteristicile etapei concepte integratoare de asigurare a calitii: clientul are prioritate absolut, satisfacerea cerinelor sale fiind esenial pentru existena ntreprinderii; asigurarea calitii devine o problem a conducerii de vrf a ntreprinderii; toate compartimentele ntreprinderii sunt implicate n asigurarea i mbuntirea calitii produselor i serviciilor. ntre ele trebuie promovate relaii de tip client-furnizor. Prin urmare, fiecare compartiment trebuie s-i elaboreze produsul (de exemplu, un contract), n condiiile de calitate stabilite de clienii si (de exemplu, de compartimentul produciei); toi lucrtorii din ntreprindere particip la asigurarea i mbuntirea calitii produselor i serviciilor. Fiecare este rspunztor pentru calitatea muncii pe care o desfoar i trebuie s fie contient c poate contribui, n felul su, la succesul ntreprinderii; toate etapele traiectoriei produsului sunt luate n considerare n vederea asigurrii calitii, ncepnd cu evaluarea cerinelor clienilor i pn n etapa postutilizrii, cu respectarea cerinelor societii referitoare la protecia mediului nconjurtor.

Tema 5 Funciile managementului calitii

5.1. Planificarea calitii; 5.2.Organizarea activitilor referitoare la calitate; 5.3. Coordonarea activitilor referitoare la calitate; 5.4.Antrenarea personalului pentru realizarea obiectivelor calitii; 5.5.inerea sub control a calitii; 5.6. Asigurarea calitii; 5.7. mbuntirea calitii;

5.1. Planificarea calitii Planificarea calitii reprezint una din funciile de baz ale managementului calitii, al crui scop principal l reprezint dezvoltarea de produse i servicii care s fie conforme cerinelor clienilor. Prin planificare se stabilesc obiectivele organizaiei n

domeniul calitii, precum i resursele umane, financiare i materiale necesare pentru realizarea lor. Planificarea calitii reprezint ansamblul proceselor prin intermediul crora se determin principalele obiective ale organizaiei n domeniul calitii, precum i resursele i mijloacele necesare realizrii lor. Planificarea calitii presupune parcurgerea urmtoarelor etape: diagnosticul calitii; analiza previzional; stabilirea obiectivelor fundamentale n domeniul calitii; determinarea resurselor necesare pentru realizarea acestor obiective; stabilirea aciunilor optime de ntreprins, prin planurile calitii. Diagnosticul calitii reprezint o examinare metodic a tuturor proceselor ntreprinderii, cu implicaii asupra calitii produselor pe care le realizeaz. Aceast examinare se face n scopul evalurii performanelor ntreprinderii, n domeniul calitii, n raport cu rezultatele obinute ntr-o perioad anumit sau comparativ cu performanele concurenilor. Diagnosticul reprezint pentru managementul calitii ceea ce este auditul pentru sistemul calitii ntreprinderii. Spre deosebire de audit, care se realizeaz n raport cu un referenial prestabilit (standardul aplicabil sistemului calitii), n cazul unui diagnostic se ia n considerare contextul economic, tehnic i social al ntreprinderii. n general, un diagnostic al calitii presupune parcurgerea a patru etape principale: pre-diagnosticul, analiza situaiei existente, evaluarea cerinelor i ntocmirea raportului de diagnostic. Analiza previzional este efectuat pentru a estima evoluia probabil a performanelor ntreprinderii, n domeniul calitii, n condiiile modificrilor de mediu preconizate. n aceast analiz pot fi luate n considerare urmtoarele elemente: apariia, n perspectiv, a unui nou concurent, sau dispariia altuia; apariia unui nou furnizor de materii prime sau materiale cu care se aprovizioneaz ntreprinderea; perfectarea, n perspectiva apropiat, a unor noi contracte importante cu clienii actuali sau cu clieni noi; lansarea iminent pe pia a unui produs nou, de ctre concureni, similar cu cel realizat de ntreprindere sau care ar putea fi un substituent; schimbri importante, preconizate n cadrul ntreprinderii (modificri n politicile i strategiile sale, introducerea unor procese, produse, procedee noi etc.); evoluia situaiei economice i sociale a ntreprinderii n perspectiv. Pentru asigurarea eficienei activitilor de planificare se impune fundamentarea riguroas a obiectivelor referitoare la calitatea produselor i proceselor ntreprinderii. Punctul de plecare l reprezint, n acest sens, identificarea cerinelor clienilor, prin studii de marketing, cerine care trebuie transpuse ct mai exact n caracteristici de calitate a produselor, cuprinse n specificaiile tehnice. Dup stabilirea obiectivelor referitoare la calitate sunt elaborate planurile calitii. Planul calitii este un document care prevede practicile, resursele, activitile i responsabilitile stabilite pentru realizarea obiectivelor calitii.

Planul calitii poate s fac parte dintr-un plan mai general al ntreprinderii sau poate fi elaborat pentru anumite produse sau procese (mai ales n cazul unor modificri semnificative ale produselor/proceselor existente sau n cazul introducerii unora noi). 5.2.Organizarea activitilor referitoare la calitate Pentru realizarea eficient a obiectivelor stabilite prin planificare este necesar organizarea corespunztoare a tuturor activitilor referitoare la calitate. Organizarea activitilor referitoare la calitate presupune determinarea structurii organizatorice, definirea responsabilitilor, alocarea resurselor i aplicarea metodelor care vor permite realizarea obiectivelor stabilite. Formele de organizare structural a ntreprinderii au evoluat continuu, n acord cu schimbrile intervenite, sub impactul progresului tehnic, n producia i comercializarea mrfurilor. n mod corespunztor au intervenit modificri n ceea ce privete structura organizatoric aferent funciunii calitate a ntreprinderii. Tendine actuale privind sistemul de organizare a activitilor referitoare la calitate n prezent se manifest dou tendine principale, n ceea ce privete structura organizatoric a funciunii calitate a ntreprinderii: centralizarea i, respectiv, descentralizarea acesteia. Centralizarea funciunii calitate presupune regruparea, n cadrul aceluiai compartiment, a persoanelor care desfoar activitile corespunztoare acestei funciuni Descentralizarea funciunii calitate: responsabilitatea planificrii, organizrii, inerii sub control i asigurrii calitii este ncredinat fiecrui sector (compartiment) al ntreprinderii. n cazul delimitrii unor compartimente funcionale i operaionale de felul: cercetare/dezvoltare, marketing, aprovizionare, producie etc. sunt stabilite atribuii specifice n domeniul calitii, pentru fiecare din acestea. 5.3. Coordonarea activitilor referitoare la calitate Funcia de coordonare a managementului calitii poate fi definit lund n considerare coninutul acestei funcii, n cazul managementului ntreprinderii, n general. Coordonarea se refer la ansamblul proceselor prin care se armonizeaz deciziile i aciunile organizaiei i ale subsistemelor sale, referitoare la calitate, n scopul realizrii obiectivelor stabilite n acest domeniu. Asigurarea unei coordonri eficiente este condiionat de existena unei comunicri adecvate n toate procesele corespunztoare managementului calitii. Comunicarea reprezint transmiterea unui mesaj sau un schimb de informaii ntre persoane care utilizeaz un sistem comun de simboluri. Necesitatea comunicrii n managementul calitii deriv din urmtoarele considerente: obiectivele referitoare la calitate, pe baza crora se desfoar toate activitile n acest domeniu, trebuie comunicate n ntreaga ntreprindere, dar i n exteriorul acesteia;

 realizarea calitii presupune o comunicare corespunztoare ntre compartimentele ntreprinderii; verificarea calitii este urmat de comunicarea rezultatelor, pentru a se putea stabili msurile corective i de mbuntire necesare; mbuntirea proceselor se realizeaz i prin schimbarea comportamentului persoanelor implicate n aceste procese, care depinde tot de comunicare; instruirea, inclusiv n domeniul calitii, este considerat, de asemenea, un proces de comunicare de cunotine. Comunicarea n managementul calitii mbrac cele dou forme principale, pe care le regsim i n cadrul altor procese de management: bilateral i multilateral (conferine, reuniuni, ntlniri etc.). Eficiena comunicrii depinde n mod hotrtor de calitatea managerilor i a persoanelor care particip. 5.4.Antrenarea personalului pentru realizarea obiectivelor calitii Funcia de antrenare se refer la totalitatea proceselor prin care personalul ntreprinderii este atras i determinat s participe la realizarea obiectivelor planificate n domeniul calitii, lund n considerare factorii motivaionali. Antrenarea are un pronunat caracter operaional, baza ei reprezentnd-o motivarea. Prin motivare se nelege corelarea satisfacerii necesitilor i intereselor personalului cu realizarea obiectivelor i sarcinilor atribuite. Juran definete n acest sens dou teorii (X i Y), pe care le pot adopta managerii n domeniul calitii: adepii teoriei X consider c realizarea obiectivelor calitii este posibil doar prin constrngerea personalului; adepii teoriei Y) se bazeaz pe contiina lucrtorilor. n ansamblul proceselor de management al calitii, n prezent se consider c motivarea personalului are un rol deosebit de important. Numai atunci cnd fiecare lucrtor este convins c, prin activitatea pe care o desfoar, poate influena n mod hotrtor calitatea produselor pe care le realizeaz ntreprinderea, msurile de mbuntire a calitii vor fi eficiente. De fapt, antrenarea condiioneaz n mare msur concretizarea eficient a celorlalte funcii ale managementului calitii. n acest sens se prefer utilizarea tehnicilor de motivare pozitiv a personalului, printre care premiile i evidenierile pentru propunerile de mbuntire a calitii, perfecionarea pregtirii profesionale n acest domeniu etc. ntreprinderile promotoare ale managementului total al calitii pun un accent deosebit pe motivarea prin implicare a personalului, astfel nct, ntr-un climat de consens i de armonie social, fiecare lucrtor s poat avea iniiative personale sau colective i s lucreze cu plcere 5.5inerea sub control a calitii inerea sub control a calitii se refer la ansamblul activitilor de supraveghere a desfurrii proceselor i de evaluare a rezultatelor n domeniul calitii,

n fiecare din etapele traiectoriei produsului, n raport cu obiectivele i standardele prestabilite, n scopul eliminrii deficienelor i prevenirii apariiei lor n procesele ulterioare. Aceast evaluare i supraveghere are n vedere, prin urmare: procesele de realizare a calitii, rezultatele acestor procese i sistemul calitii ntreprinderii. Evaluarea calitii reprezint examinarea sistemic, efectuat pentru a determina n ce msur o entitate este capabil s satisfac cerinele specificate. Prin supravegherea calitii se nelege monitorizarea i verificarea continu a strii unei entiti, n scopul asigurrii c cerinele specificate sunt satisfcute. Inspecia calitii reprezint activitile prin care se msoar, examineaz, ncearc una sau mai multe caracteristici ale unei entiti i se compar rezultatul cu cerinele specificate, n scopul determinrii conformitii acestor caracteristici. Verificarea calitii reprezint confirmarea conformitii cu cerinele specificate, prin examinarea i aducerea de probe tangibile 5.6. Asigurarea calitii Funcia de asigurare a calitii se refer la ansamblul activitilor preventive, prin care se urmrete, n mod sistematic, s se asigure corectitudinea i eficacitatea activitilor de planificare, organizare, coordonare, antrenare i inere sub control, n scopul de a garanta obinerea rezultatelor la nivelul calitativ dorit. Aceste activiti se desfoar n paralel cu activitile corespunztoare celorlalte funcii ale managementului calitii i n mod continuu. Conceptul de asigurare a calitii a aprut din nevoia clientului de a avea ncredere n capacitatea furnizorului de a-i oferi produse i servicii, care s-i satisfac exigenele. Aceast finalitate a activitilor de asigurare a calitii rezult i din definiia dat de standardul ISO 8402: Asigurarea calitii reprezint ansamblul activitilor prestabilite i sistematice, desfurate n cadrul sistemului calitii i demonstrate, att ct este necesar, pentru a da ncredere corespunztoare c o entitate va satisface cerinele referitoare la calitate. Asigurarea calitii vizeaz, concomitent, realizarea unor obiective interne i externe. n mod corespunztor putem vorbi de asigurarea intern i asigurarea extern a calitii. Asigurarea intern a calitii reprezint activitile desfurate pentru a da ncredere conducerii ntreprinderii c va fi obinut calitatea propus. Asigurarea extern a calitii reprezint activitile desfurate n scopul de a da ncredere clienilor c sistemul calitii furnizorului permite obinerea calitii cerute. Activitile de asigurare extern a calitii pot fi efectuate de ntreprinderea n cauz, clientul acesteia sau o ter parte, n numele clientului, pentru a-l asigura pe acesta din urm c produsul comandat va fi realizat i livrat n condiiile de calitate cerute. 5.7. mbuntirea calitii Funcia de mbuntire a calitii se refer la activitile desfurate n fiecare din etapele traiectoriei produsului, n vederea mbuntirii performanelor tuturor proceselor i rezultatelor acestor procese, pentru a asigura satisfacerea mai bun a nevoilor clienilor, n condiii de eficien.

Finalitatea activitilor de mbuntire o reprezint, prin urmare, obinerea unui nivel al calitii, superior celui planificat, respectiv celui prevzut n standarde sau specificaii. Realizarea unui asemenea deziderat este condiionat de desfurarea corespunztoare a activitilor de planificare, organizare, antrenare, inere sub control i de asigurare a calitii. Aceast funcie a managementului calitii este considerat, tot mai mult, ca fiind cea mai important. O dovad n acest sens o reprezint i faptul c standardele internaionale ISO 9000 pun un accent deosebit pe mbuntirea calitii. Astfel, se recomand ca ntreprinderea s implementeze un asemenea sistem al calitii, care s favorizeze mbuntirea continu a calitii proceselor i rezultatelor acestora. n acest scop, conducerea ntreprinderii poate lua n considerare urmtoarele elemente: ncurajarea i meninerea unui stil de management, favorabil mbuntirii; promovarea valorilor, atitudinilor i comportamentelor care stimuleaz mbuntirea; stabilirea unor obiective clare privind mbuntirea calitii; ncurajarea unei comunicri reale i a muncii n echip; recunoaterea succeselor i a realizrilor; formarea i educarea n spiritul mbuntirii.

Tema 6. Sistemul de management al calitii i documentaia sistemului de management al calitii

6.1. Conceptul de sistem de management al calitii- importan; 6.2. Elaborarea , aprobarea i administrarea documentelor SMC ; 6.3. Manualul calitii; 6.4 Procedurile SMC; 6.5.nregistrri referitoare la calitate; 6.1. Conceptul de sistem de management al calitii- importan Pentru a conduce o organizaie sunt necesare mai multe sisteme de management (sisteme financiare, sisteme de personal, proiectare, planificare, producie, sisteme de management al calitii etc.). Fr a supraestima contribuia esenial a Sistemului de Management al Calitii (SMC) n managementul general al organizaiei trebuie s recunoatem c acesta este cheia eficienei procesului de mbuntire, deoarece obiectivul su central este satisfacerea clientului, un obiectiv important pentru toate organizaiile. Dei sistemele de management al calitii sunt o condiie necesar pentru mbuntirea continu, ele nu sunt i suficiente. Dac o organizaie are un excelent SMC, dar nu are un sistem eficient de rezolvare a problemelor n echip, ea nu va putea atinge nivelul i ritmul de mbuntire necesar pentru a rmne competitiv pe pieele de astzi. Calitatea produselor i serviciilor constituie factorul principal care asigur competitivitatea unei organizaii.

Asigurarea calitii prin competitivitate i eficien economic trebuie s conduc la oferirea de produse i servicii care: S satisfac o necesitate, s aib o utilitate i un scop bine definite; S satisfac cerinele beneficiarilor; S fie n conformitate cu cerinele societii n privina reglementrilor legale, consideraiile de mediu, securitate i sntate public, economisirea energiei, reducerea consumurilor etc.; S fie realizate i s fie vndute la preuri competitive, care s asigure i eficien economic. Aceste deziderate pot fi ndeplinite dac factorii tehnici, administrativi i umani se afl sub control, respectiv prin implementarea unui sistem de management al calitii16. Ce este un sistem de management al calitii? Sistemul17 de management al calitii reprezint ansamblul de structuri organizatorice, responsabiliti, proceduri, procese i resurse, care are ca scop inerea sub control a unei organizaii n domeniul calitii. Sistemul da management al calitii asigur mbuntirea continu a performanei prin implementarea / actualizarea politicii i atingerea / actualizarea obiectivelor calitii. Acest sistem se compune, de fapt din: Principii (fundamentale); Politica pentru implementarea principiilor; Obiective pentru a face politica msurabil, controlabil; Plan de aciuni pentru implementarea politicii i atingerea obiectivelor; Sistem de procese corelate pentru implementarea planului de aciuni; Monitorizare msurare mbuntire procese performan; Revizuire politic / obiective pentru a susine mbuntirea continu a performanei. Sistemul de management al calitii genereaz ncrederea c vor fi respectate cu consecven principiile pe care se bazeaz. Este greit s se neleag c, conceperea SMC ncepe de la cerinele pentru certificare. Conceperea SMC ncepe de la principiile aflate la baza acestor cerine. La nivelul principiilor se afl cultura calitii. De fapt fiecare organizaie are un SMC formal (oficial, declarat) sau nu. Indiferent dac este instituionalizat sau nu, sistemul de management al calitii este eficient doar dac ajut organizaia s satisfac n mod constant cerinele clientului. 6.2. Elaborarea , aprobarea i administrarea documentelor SMC Elaborarea documentaiei referitoare la sistemul de management al calitii este esenial pentru evaluarea acestui sistem din urmtoarele motive:

16

Organizaiile au cutat, ntr-un fel sau altul, de cnd exist, s creasc satisfacia clienilor i eficiena intern. Dovada i pe vremea faraonilor egipteni exista un sistem extins i instituionalizat de asigurare a calitii legat de nmormntri Cartea morilor descria cum trebuiau organizate nmormntrile i specifica proceduri exacte pentru nmormntare. ndeplinirea standardelor era certificat de sigiliul aplicat de administratorul necropolei. 17 Sistem = un ansamblu de elemente corelate i interactive.

 documentaia permite evaluarea desfurrii activitii curente i, n mod corespunztor, a rezultatelor acestor activiti (asigurarea intern a calitii); pot fi identificate neconformitile i pot fi stabilite msurile necesare n vederea prevenirii sau corectrii acestora, n vederea mbuntirii continue a proceselor i satisfacerii integrale a cerinelor clienilor interni i externi; documentaia reprezint dovada c politica, obiectivele, procesele, procedurile au fost definite, aprobate, meninute, iar modificrile sunt inute sub control; organizaia poate fi evaluat corect privind conformitatea SMC cu cerinele specificate n vederea certificrii (asigurarea extern a calitii). Organizaia trebuie s elaboreze, s in sub control i s utilizeze documentaia SMC innd seama de conceptele ISO 9000 i alte cerine definite n standardele internaionale i anume: care sunt categoriile de documente utilizate pentru implementarea SMC; care sunt cerinele i specificaiile care stau la baza elaborrii documentelor SMC; cum se elaboreaz i aprob documentele SMC; cum se modific documentele SMC; cum se codific i cum se nregistreaz documentele SMC; care sunt responsabilitile compartimentelor i personalului implicat; care sunt elementele generale de coninut ale documentelor SMC. A ine sub control documentele unei organizaii nseamn s te asiguri i s asiguri c omul potrivit va avea documentul potrivit la momentul potrivit. Pentru implementarea i funcionarea SMC sunt necesare urmtoarele documente: Declaraia documentat privind obiectivele i politica n domeniul calitii (ntocmit de managerul de vrf); Manualul calitii; Procedurile documentate ale SMC; Instruciuni-documente necesare organizaiei pentru a se asigura de eficacitatea planificrii, implementrii i controlului proceselor; nregistrrile. Amploarea documentaiei SMC poate s difere de la o organizaie la alta n funcie de: mrimea organizaiei i tipul activitilor; complexitatea proceselor i interaciunea acestora; competena personalului. 6.3. Manualul calitii Manualul calitii prezint politica n domeniul calitii i descrie sistemul de management al calitii, servind ca referin permanent n implementarea, meninerea i evaluarea sistemului respectiv. Este deci punctul critic de succes al oricrui sistem de conducere a calitii. Manualul calitii este elementul de legtur dintre angajamentul managerului la vrf i urmtorul nivel al ierarhiei, fcnd referire la procedurile relevante pentru fiecare parte a SMC descris n manual. Manualul calitii prezint n mod sintetic modul n care organizaia i-a structurat i organizat procesele, declaraia managerului la vrf privind politica i obiectivele generale n domeniul calitii, face referire la documentele de la nivelurile inferioare (proceduri, instruciuni, nregistrri). Importana Manualului calitii comunic angajailor i clienilor politica i obiectivele calitii;

ctig ncrederea clienilor externi i mbuntete imaginea firmei (poate fi o adevrat carte de vizit pentru partenerii organizaiei); faciliteaz realizarea obiectivelor calitii prin definirea structurii organizatorice i a responsabilitilor diferitelor entiti funcionale privind realizarea i mbuntirea calitii; stabilete principiile i regulile care trebuie respectate de ntregul personal, n vederea meninerii conformitii SMC cu cerinele specificate; traseaz circuitul informaional pe orizontal i pe vertical n domeniul calitii; asigur disciplina i eficacitatea operaiilor; asigur instruirea angajailor privind elementele SMC i i contientizeaz asupra importanei propriei activiti pentru atingerea obiectivelor calitii; reprezint documentul oficial de referin pentru implementarea SMC i pentru efectuarea auditurilor interne i externe. Cerinele ISO 9001 privind Manualul calitii se refer la includerea n acest document a: domeniului de aplicare al SMC, inclusiv detalii i justificri ale oricror excluderi; procedurile documentate stabilite pentru SMC sau referiri la acestea; descrierea interaciunii dintre procesele SMC. De regul, o organizaie are un singur Manual al calitii. n cazul firmelor mari pot fi elaborate mai multe Manuale ale calitii, i anume: un manual la nivelul firmei i manuale pentru fiecare compartiment/departament (Marketing, Producie, Comercial, Transporturi etc.). Organizaiile care doresc s foloseasc parial informaiile referitoare la SMC n scopuri externe pot elabora i un Manual de asigurare extern a calitii care are rol de prezentare. Responsabilitatea redactrii i administrrii Manualului calitii revine, de regul, responsabilului compartimentului calitate din firm sau reprezentantului managementului calitii (RMC). Manualul se revizuiete periodic. Manualul calitii poate fi elaborat i cu ajutorul unei firme specializate. Structura simplificat a Manualului calitii cuprinde: - asumarea rspunderii privind politica organizaiei n domeniul calitii de ctre managementul la vrf; - prezentarea organizaiei; - managementul resurselor organizaiei; - managementul proceselor; - evaluarea, analiza i mbuntirea rezultatelor. Structura general i gradul de detaliere a Manualului calitii difer n funcie de nevoile specifice ale firmei. 6.4 Procedurile SMC Procedura reprezint o modalitate specific (modalitatea de a proceda) ce urmrete desfurarea unei activiti sau a unui proces (cine?, ce face?). Procedurile trebuie s fac legtura cu urmtorul nivel de detaliere (instruciunile) acolo unde este necesar.

Procedurile SMC acoper elementele unui sistem de management al calitii descriind paii activitii, responsabilii pentru fiecare pas n parte, documentele de referin, documentele asociate, formularele pentru nregistrri i dac este cazul, resursele asociate necesare pentru implementarea elementelor SMC. Procedurile SMC conin un ansamblu de reguli scrise 8sunt denumite i proceduri scrise sau documentate) specifice unei activiti, unui sector, unei operaii etc. Procedurile identific intrrile i resursele naionale, activitile n ordinea de desfurare, responsabilitile, competenele decizionale i relaiile ateptate (relaiile dintre persoanele care coordoneaz, efectueaz, verific sau analizeaz rezultatele ateptate), indicatorii de performan i evaluare. De remarcat preocuparea fundamental a managementului calitii focalizeaz pe procese n noua viziune a standardelor ISO 9000). Procesele nseamn procedur+indicatorii de performan. O procedur documentar conine, de regul, urmtoarele elemente: scopul i domeniul de aplicare; ce trebuie fcut i de ctre cine (persoane, atribuii, responsabiliti). cnd, unde, cum trebuie utilizate; ce fel de materiale, echipamente trebuie utilizate; documentele care sunt necesare i documentele care se ntocmesc n urma aplicrii procedurii; concluzii. ISO 9001-2000 prevede obligativitatea elaborrii unor proceduri documentate pentru activiti cum ar fi: analiza contractelor; inerea sub control a documentelor; inerea sub control a nregistrrilor; auditurile interne; inerea sub control a produsului neconform; aprecierea ratei de satisfacie a clienilor pentru calitatea produselor; aciuni corective; aciuni preventive etc. Acoperirea simultan a tuturor acestor activiti nu este posibil de la nceputul implementrii unui SMC. Alegerea se va face prin adoptarea unei strategii de focalizare adecvate, n funcie de forele i slbiciunile ntreprinderii, de competena personalului, de tipul produsului/serviciului, de concuren, de situaia pieei etc. Structura general a unei proceduri documentate a SMC Titlul procedurii (trebuie s identifice n mod clar elementul SMC la care se refer); Domeniul de aplicare (trebuie clar definit, precizndu-se activitile la care se refer, zonele pe care le acoper, precum i eventualele excepii); Scopul procedurii; Documente de referin (inclusiv definiiile unor termeni specifici i abrevierile utilizate n cadrul procedurii); Responsabiliti i autoritate; Descrierea activitilor; nregistrri; Analiz, aprobare i revizie (dovezi); Identificarea modificrilor; Gradul de detaliere a descrierii activitilor difer n funcie de complexitatea acestora, de metodele utilizate, de abilitile i nivelul de instruire a persoanelor implicate n desfurarea activitilor

6.5.nregistrri referitoare la calitate nregistrrile referitoare la calitate sunt un tip special de documente (formulare F) care furnizeaz dovezi obiective pentru demonstrarea conformitii i eficacitii SMC. Ele eu scopul de a asigura trasabilitatea, de a demonstra c aciunile preventive i aciunile corective stabilite au fost ntreprinse n conformitate cu cerinele SMC. Aceste nregistrri pot fi generale sau specifice. nregistrrile generale se refer la aspecte ale asigurrii calitii la nivelul organizaiei (de exemplu: analizele efectuate de management, formarea i instruirea personalului, raportare de audit de orice fel etc.); nregistrrile specifice se regsesc n fiecare din etapele traiectoriei produsului (nregistrrile de la recepie, nregistrri privind inspecii, evaluri, ncercri, garanie i post-garanie, buletine de analiz, fie de urmrire a furnizorilor, raportare de neconformiti, de respingere etc.) nregistrrile referitoare la calitate trebuie s rmn lizibile, identificabile cu operativitate18. Ele se pstreaz o perioad specificat, pentru a demonstra conformitatea cu cerinele i faptul c SMC este operaional. Controlul acestor documente se face pe baza unei proceduri documentate care s defineasc controlul pentru identificarea, colectarea, accesul, arhivarea, protejarea, regsirea, durata de pstrare i eliminarea nregistrrilor perimate Standardul ISO 9000:200019 recomand ca pregtirea pentru implementarea unui sistem de management al calitii s se realizeze prin parcurgerea urmtoarelor etape: angajarea conducerii organizaiei n implementarea SMC i determinarea nevoilor i ateptrilor clienilor, ale altor pri interesate; definirea politicii i a obiectivelor organizaiei referitoare la calitate; determinarea proceselor, stabilirea responsabilitilor i a competenelor decizionale privind implementarea SMC; determinarea i furnizarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor; stabilirea metodelor de evaluare a eficacitii i eficienei fiecrui proces; utilizarea acestor metode pentru evaluarea eficacitii i eficienei fiecrui proces; definirea i aplicarea unui program de mbuntire continu a SMC. Se observ c aceste etape respect metodologia PDCA.

18

Cele mai multe proceduri precizeaz c termenul de regsire a unei nregistrri arhivate sau nu s fie mai mic de dou ore. 19 SR EN ISO 9000.2000, Sisteme de management al calitii. Principii fundamentale i vocabular, p. 10

Tema 7 Familia de standardele ISO 9000:2000

7.1.Prezentare general a standardelor i importana acestora; 7.2 Standardul ISO 9000:2000; 7.3.Standardul ISO 9001:2000; 7.4.Standardul ISO 9004:2000; 7.5.Standardul ISO 19011:2002 7.1.Prezentare general a standardelor i importana acestora Familia de standarde ISO 9000:2000 a fost elaborat pentru a ajuta organizaiile, indiferent de tip, mrime i de produsul furnizat, s proiecteze, s implementeze i s conduc eficace sistemele de management al calitii. Spre deosebire de ediiile anterioare, ediia din 2000 nu mai include n titlu asigurarea calitii, ceea ce reflect faptul c cerinele sistemului de management al calitii specificate au ca scop, n plus fa de asigurarea calitii produsul/serviciul, creterea satisfaciei clientului. n timp ce n ediia precedent pentru asigurarea calitii se pleca de la elementele standardului de referin, se scriau procedurile i apoi se ajungea la modul real n care funciona organizaia, n ediia din 2000 prin managementul calitii se procedeaz n sens invers: se pleac de la modul real de lucru exprimat n procese i transpus n proceduri documentate i instruciuni de lucru i apoi se ntreab sunt respectate cerinele ISO?. Noua serie de standarde ISO 9000 trebuie s devin un instrument eficient pentru mbuntirea capacitii concureniale a organizaiilor prin20: definirea unui singur model de asigurare extern a calitii (ISO 9001); definirea unui model de asigurare intern a calitii orientat spre TQM (ISO 9004); structura elementelor SMC n cadrul ambelor modele potrivit ciclului PDCA (planific execut verific - acioneaz); orientarea politicii calitii ctre mbuntirea continu a proceselor organizaiei i rezultatelor acestora, asigurndu-se compatibilitatea cu celelalte politici sectoriale ale organizaiei, n cadrul politicii sale generale; asigurarea unui sistem informaional eficient21, care s permit evaluarea riguroas a gradului de ndeplinire a obiectivelor referitoare la calitate i mbuntirea continu a rezultatelor obinute; abordarea procesual cu accent pe eficacitatea proceselor n mai mare msur dect pe documentarea acestora; facilitarea procesului de autoevaluare a msurii n care sunt ndeplinite cerinele prevzute de standardele ISO 9000;

20

Olaru, M., .a., Fundamentele tiinei mrfurilor, Ediia a II-a, Editura Economic, Bucureti, 2005, p. 250 21 Adesea n standardele ISO 9000 se folosesc termenii eficien i eficacitate ceea ce n limba romn pare a avea acelai neles. nelesul corect este urmtorul: eficacitate =nivelul de realizare a activitilor planificate; eficien = relaie ntre rezultatul obinut i resursele utilizate.

asigurarea unei compatibiliti sporite cu standardele ISO 14000 referitoare la managementul de mediu; principiile eseniale se aplic deopotriv att ntreprinderilor productoare de mrfuri ct i celor prestatoare de servicii. Cnd pot fi utilizate standardele ISO 9000? Rspunsul la ntrebare este urmtorul: cnd o organizaie dorete s-i mbunteasc performanele prin implementarea unui SMC; n situaii contractuale ntre o organizaie i clientul acesteia (clientul dorete s prevad n contract anumite cerine privind SMC din organizaie); cnd clientul (secunda parte) solicit evaluarea SMC din organizaia partener, n scopul recunoaterii conformitii acestuia cu standardul de referin; n scopul certificrii SMC de ctre o ter parte (un organism de certificare), respectiv cnd se dorete recunoatere extern. 7.2 Standardul ISO 9000:2000 Sisteme de management al calitii. Principii fundamentale i vocabular Standardul ISO 9000:2000 (preluat integral de Romnia prin SR EN ISO 9000:2001) poate fi considerat un punct de pornire pentru nelegerea i aplicarea standardelor seriei. Acest standard se refer la principiile fundamentale ale managementului calitii i la terminologia specific SMC. Acestea constituie baza standardelor de management al calitii din cadrul familiei ISO 9000. Cele opt principii de management al calitii care pot fi utilizate de managementul la cel mai nalt nivel pentru a conduce o organizaie spre mbuntirea performanei sunt: 1. Orientarea ctre client; 2. Leadership; 3. Implicarea personalului; 4. Abordarea bazat pe proces; 5. Abordarea managementului ca sistem; 6. mbuntirea continu; 7. Abordarea pe baz de fapte n luarea deciziilor; 8. Relaii reciproc avantajoase cu furnizorul. Aplicarea standardului ISO 9000 se face cnd: organizaia dorete s se asigure c furnizorii ei i vor satisface cerinele privind produsele/serviciile; organizaia este interesat s evalueze conformitatea SMC (prin audit intern/extern); organizaia ofer servicii de consultan sau de instruire referitoare la SMC; organizaia urmrete s obin avantaje prin implementarea unui SMC. 7.3.Standardul ISO 9001:2000 Sisteme de management al calitii. Cerine

Standardul ISO 9001:2000, respectiv echivalentul romnesc SR EN ISO 9001:2001 specific cerinele unui sistem de management al calitii care poate fi utilizat de organizaii pentru aplicarea n scopuri interne, pentru certificare, sau pentru scopuri contractuale. Standardul se concentreaz asupra eficacitii sistemului de management al calitii n satisfacerea cerinelor clientului22. O organizaie care implementeaz un SMC dovedete c23: are nevoie s-i demonstreze capabilitatea sa de a furniza consecvent produse care s satisfac cerinele clientului i cerinele reglementrilor aplicabile; urmrete s creasc satisfacia clientului prin aplicarea eficace a sistemului, inclusiv a proceselor de mbuntire continu a sistemului i prin asigurarea conformitii cu cerinele clientului i cu cele ale reglementrilor aplicabile. ISO 9001:2000 reprezint o reuniune a standardelor ISO 9001, 9002 i 9003 din ediia 1995, avnd o structur simplificat bazat pe conceptul managementul proceselor, larg utilizat astzi n afaceri. ISO 9001:2000 trebuie folosit dac organizaia dorete s stabileasc un sistem de management care s furnizeze ncredere n conformitatea produselor ei fa de cerinele stabilita sau specificate. Acesta este singurul standard din familia ISO 9000 fa de care poate fi certificat sistemul de management al calitii de ctre un organism extern, este deci un standard de referin. Importana aplicrii acestui standard reiese i din abordarea termenului de produs cu includerea serviciilor, materialelor procesate, hardware-ul i software-ul dorit sau cerut de clientul organizaiei. Standardele ISO aplic o abordare tip proces. Procesele sunt recunoscute ca fiind compuse din una sau mai multe activiti legate, care necesit resurse i trebuie conduse pentru a obine ieiri predeterminate. Ieirea unui proces poate constitui n mod direct intrarea pentru urmtorul proces, iar produsul final este adesea rezultatul unei reele sau a unui sistem de procese. n identificarea i stabilirea proceselor aplicabile n cadrul organizaiei se poate pleca de la modelul conceptual al afacerii. Avantajele implementrii cerinelor standardului ISO 9001:2000. Cei mai muli utilizatori ai acestui standard obin beneficii msurabile la scurt timp de la aplicare datorit, n general, mbuntirii organizrii i comunicrii. Beneficiile devin semnificative prin auditare intern i efectiv i prin analiza performanelor sistemului efectuat de management. mbuntirea continu este un proces de cretere a eficacitii i eficienei organizaiei n ndeplinirea politicii i obiectivelor n domeniul calitii. 7.4.Standardul ISO 9004:2000 Sisteme de management al calitii. Linii directoare pentru mbuntirea performanei Acest standard a fost adoptat ca standard romn prin SR EN ISO 9004:2001. ISO 9004:2000 este recomandat ca un ghid pentru organizaii al cror management de la cel mai nalt nivel dorete s depeasc nivelul cerinelor din ISO 9001, n scopul
22 23

SR EN ISO 9001:2001, Sisteme de management al calitii. Cerine, p.6 Idem, p.8

mbuntirii continue a performanei, pentru toate prile interesate n afacere sau afectate de afacere (prile interesate includ salariaii organizaiei, proprietarii, furnizorii i societatea n general). ISO 9004:2000 furnizeaz ndrumri pentru un sistem de management al calitii, ndeosebi pentru mbuntirea performanelor i a eficienei globale a unei organizaii, precum i a eficacitii acesteia. ISO 9001:2000 i ISO 9004:2000 au fost concepute ca o pereche de standarde consecutive destinate s se completeze unul pe cellalt. Prevederile acestui standard depesc cerinele definite de standardul ISO 9001, lund n considerare nu numai eficacitatea SMC n satisfacerea cerinelor clientului, dar i eficiena acestui sistem n mbuntirea performanelor organizaiei. Folosind standardele n acest mod este posibil s fie uor asociate i cu alte sisteme de management (ex. ISO 14001:1996 Sisteme de management de mediu), cu multe cerine din sectoarele specifice (ex. ISO/TS/16949 n industria automobile), ajutnd firmele s aib succes n competiiile privind calitatea produselor lor. Prevederile standardului nu sunt utilizate n situaii contractuale, reglementate sau n scopul certificrii, dei structura sa general este identic cu cea a standardului ISO 9001. Explicaia este simpl: nti implementez SMC (conform cu standardul ISO 9001), apoi iau n considerare recomandrile referitoare la mbuntirea continu a performanelor. Importana standardului ISO 9004 rezult i din faptul c asigurarea intern a calitii este orientat spre TQM 7.5.Standardul ISO 19011:2002 Linii directoare pentru auditarea sistemelor de management al calitii i managementul mediului Standardul romn SR EN ISO 19011:2003 este identic cu standardul ISO 19011:2002 care furnizeaz ndrumri referitoare la principiile de auditare, managementul programelor de audit, efectuarea auditurilor sistemului de management i auditurilor sistemului de management de mediu precum i competenele auditorilor unor astfel de sisteme. Acest standard este aplicabil tuturor organizaiilor care au nevoie s efectueze i s conduc audituri interne sau externe ale SMC i SM sau s beneficieze de avantaje oferite de acestea. Standardul are drept obiectiv verificarea aptitudinii sistemului de management al calitii de a atinge obiectivele calitii definite. Standardul ISO 19011:2002 aflat la prima ediie, anuleaz i nlocuiete standardele ISO 10011-1:1990; ISO 10011-2,3:1991 precum i ISO 14010, ISO 14011, ISO 14012 din 1996. n acest standard auditul este prezentat ca un instrument de management pentru monitorizarea i verificarea implementrii eficace a politicii organizaiei referitoare la calitate i/sau mediu. Domeniile de utilizare sunt: Managementul programelor de audit intern sau extern ale sistemelor de management al calitii i/sau managementul de mediu; Audituri contractuale (auditarea furnizorilor);

 Audituri de certificare; Pregtirea, evaluarea i competenele auditorilor. Cea mai mare valoare se obine cnd organizaiile folosesc ntreaga serie de standarde ntr-un mod integrat. Pornind de la ISO 9000:2000, o organizaie trebuie s adopte ISO 9001:2000 pentru a obine primul nivel de performan. Metodele nscrise n ISO 9004:2000 se pot implementa pentru a face sistemul de management al calitii din ce n ce mai eficient pentru atingerea propriilor obiective n afaceri.

Tema 8 Costurile referitoare la calitate

8.1. Definirea costurilor referitoare la calitate; 8.2. Categorii de costuri referitoare la calitate, utilizate n practica economic; 8.1. Definirea costurilor referitoare la calitate Costurile referitoare la calitate (quality related costs) sunt definite de standardul ISO 8402 ca reprezentnd costurile pe care le implic asigurarea unei caliti corespunztoare i cele necesare pentru a da ncredere, ca i pierderile cauzate de nerealizarea calitii corespunztoare24. Acelai standard definete pierderile referitoare la calitate (quality losser) ca fiind pierderile cauzate de nevalorificarea potenialului resurselor, n cadrul proceselor i activitilor. 8.2. Categorii de costuri referitoare la calitate, utilizate n practica economic; Pentru a sugera mai bine c aceste costuri sunt evitabile, deci calitatea de fapt nu cost, se propune, n ultima perioad, utilizarea termenului de costuri referitoare la calitate, n locul celui de costurile calitii 25. Noul termen a fost agreat i n cadrul standardelor din familia ISO 9000, n varianta mbuntit, aprut n anul 1994. a) Costurile de prevenire reprezint costurile eforturilor de prentmpinare a apariiei defectrilor. Din aceast categorie fac parte costurile pe care le implic: definirea produselor i proceselor; elaborarea documentelor referitoare la managementul calitii i la sistemul calitii (planurile calitii, manualul calitii, procedurile sistemului calitii etc.); programul de mbuntire a calitii; sensibilizarea, motivarea i instruirea personalului n domeniul calitii; evaluarea furnizorilor; analiza comparativ a calitii cu cea a firmelor concurente;
24 25

Standardul SR ISO 8402:1995, Managementul calitii i asigurarea calitii Vocabular, pag. 23. Klada, J., La gestion intgrale de la qualit. Pour une qualit totale, Editions Quafec, Qubec, 1990, pag. 68.

auditul calitii; inerea sub control a proceselor (de exemplu, prin aplicarea metodelor de control statistic); etalonarea echipamentelor; implementarea unui sistem al calitii; alte msuri viznd asigurarea calitii. b) Costurile de evaluare sunt considerate ca reprezentnd costurile ncercrilor, inspeciilor i examinrilor pentru a stabili dac cerinele specificate sunt satisfcute. Din aceast categorie fac parte costurile pe care le implic: inspeciile i ncercrile materialelor, produselor achiziionate; inspeciile i ncercrile pe fluxul de fabricaie; recepia produselor finite; achiziionarea i ntreinerea echipamentelor de inspecie; testele de laborator; documentaia referitoare la inspecii, ncercri; salariile personalului care efectueaz inspeciile i ncercrile; analiza datelor obinute prin inspecii i ncercri; materialele i produsele distruse cu prilejul ncercrilor. c) Costurile defectrilor interne reprezint costurile pe care le implic corectarea tuturor neconformitilor descoperite nainte de livrarea produsului ctre beneficiar. Din aceast categorie fac parte costurile determinate de: rebuturi; remedieri, recondiionri i reparaii; reprocesare, retratare, repetarea ncercrilor; produse declasate; analiza defectrilor, pentru stabilirea cauzelor acestora; pierderile de timp (de exemplu, ntreruperea procesului de producie cauzat de neconformitatea materiilor prime, nedescoperit la recepie); sortarea componentelor, pentru a le separa pe cele neconforme. d) Costurile defectrilor externe reprezint costurile pe care le implic corectarea neconformitilor, descoperite dup livrarea produselor la beneficiari. Din aceast categorie fac parte costurile determinate de: reclamaiile clienilor (costuri cu personalul care se ocup de rezolvarea acestor reclamaii, teste care trebuie fcute, expertize etc.); produse returnate costuri generate de transportul acestor produse, recepia lor, depozitare etc.); primele de asigurare pentru a acoperi rspunderea juridic a ntreprinderii fa de produs; despgubirile pentru daune; penalizrile pentru ntrzierea livrrii; asigurarea service-ului n perioada de garanie i post-garanie; nlocuirea produselor n perioada de garanie. Dei, prin definiie, costurile defectrilor sunt cauzate de neconformitatea produselor cu specificaiile, deci, reprezint numai pierderile materiale, n ultima

perioad, este tot mai evident tendina de a lua n considerare i pierderile imateriale, chiar dac acestea sunt mai greu de cuantificat

Tema 9. Auditul calitii

9.1 Conceptul de audit al calitii; 9.2 Tipuri de audit; 9.1 Conceptul de audit al calitii Standardul ISO 8402 definete auditul calitii ca reprezentnd o examinare sistematic i independent, efectuat pentru a determina dac activitile i rezultatele lor, referitoare la calitate, corespund dispoziiilor prestabilite, dac aceste dispoziii sunt efectiv implementate i corespunztoare pentru realizarea obiectivelor 26. n prezent, aceast definiie este cel mai larg acceptat. Auditurile calitii reprezint, prin urmare, examinri sistematice ale activitilor i rezultatelor acestora, referitoare la calitate, fiind planificate i programate n funcie de natura i importana activitilor respective. Ele sunt, pe de alt parte, examinri independente, n sensul c trebuie conduse de persoane care nu au responsabiliti directe n domeniile auditate. Prin auditurile calitii se evalueaz: sistemul calitii ntreprinderii n ansamblu sau elemente ale acestuia; procesele ntreprinderii; rezultatele proceselor (produse, servicii). Aceast evaluare se realizeaz n raport cu dispoziiile prestabilite (standardele aplicabile, manualul calitii, proceduri, instruciuni, specificaii tehnice etc.), pentru a stabili n ce msur ele sunt respectate. Auditul calitii nu se rezum ns numai la stabilirea acestei corespondene, ci urmrete evaluarea eficacitii n realizarea obiectivelor propuse n domeniul calitii. Pe baza rezultatelor auditului calitii, vor fi definite aciunile corective necesare. Aceste aciuni au n vedere identificarea i eliminarea cauzelor neconformitilor constatate, n scopul prevenirii repetrii lor. Aciunile corective pot implica modificri n proceduri i n sistemul calitii, astfel nct s se asigure mbuntirea calitii n fiecare dintre etapele traiectoriei produsului. Auditul calitii poate fi efectuat n urmtoarele scopuri principale: evaluarea conformitii proceselor i rezultatelor acestor procese (produse, servicii) cu un anumit standard sau cu un alt document normativ; evaluarea conformitii unor elemente ale sistemului calitii sau a sistemului n ansamblu cu cerinele specificate; evaluarea eficacitii sistemului calitii ntreprinderii privind realizarea obiectivelor stabilite; identificarea punctelor critice, surse ale deficienelor, n desfurarea activitilor din ntreprindere;

26

Standardul SR ISO 8402:1995, Managementul calitii i asigurarea calitii Vocabular, pag. 16.

iniierea msurilor corective i de mbuntire necesare, privind procesele i rezultatele acestor procese (produse, servicii); urmrirea aplicrii msurilor corective i de mbuntire stabilite. O ntreprindere poate hotr, prin urmare, efectuarea unor audituri periodice pentru a stabili dac produsele n curs de fabricaie sau cele noi corespund cerinelor specificate (n standarde sau n alte documente normative) i pentru a evalua n ce msur procesele sunt inute sub control 9.2 Tipuri de audit Prin auditurile calitii pot fi evaluate produse, servicii, procese sau sistemul calitii unei ntreprinderi. n funcie de obiectul lor, auditurile calitii sunt de trei tipuri: auditul calitii produsului/serviciului; auditul calitii procesului; auditul sistemului calitii. Pe de alt parte, auditurile calitii pot fi efectuate n scopuri interne sau externe. n mod corespunztor, deosebim audituri interne i externe ale calitii Auditurile interne ale calitii au ca scop evaluarea aciunilor corective sau de mbuntire necesare, n cadrul propriei organizaii. Ele sunt efectuate de ntreprinderea nsi, fiind denumite audituri prima parte (first part audits) De regul, aceste audituri reprezint o combinaie ntre auditul calitii produsului/serviciului, procesului i sistemului calitii ntreprinderii. Auditurile externe ale calitii au ca scop principal obinerea unei dovezi privind capacitatea furnizorului de a asigura obinerea calitii cerute. Ele sunt efectuate i n vederea nregistrrii (certificrii) sistemului calitii unei ntreprinderi. Auditurile externe, efectuate de beneficiari ai ntreprinderii prin auditori proprii, n scopul evalurii sistemului calitii acestuia, sunt denumite audituri secund parte (second-part audits). Auditurile externe, efectuate de un organism neutru, la cererea ntreprinderii care dorete auditarea sistemului calitii sau la cererea unei alte pri (beneficiar al ntreprinderii sau un organism independent) sunt denumite audituri ter parte (thirdpart audits).

Bibliografie 1. Bruhn M Orientarea spre client-temelia afacerii de succes, Editura Economic Bucureti 2002. 2. 6.Butler.D -Dezvoltarea afacerii,Editura ALL , Bucuresti 2005 3. Juran J.- Supremaia prin calitate-Editura Teora, Bucureti 2002. 4. Falni, E.,- Managementul total al calitii, Editura Mirton, Timioara,2007 5. Olaru M-Managementul calitii- Editura Economic ,Bucureti, 1999. 6. Paraschivescu A.O.- Managementul calitii;-Editura Tehnopress, Iai 2006 7. Paraschivescu A.O.- Managementul excelenei;-Editura Tehnopress, Iai 2009

8. Stanciu I Managementul calitii totale ,Editura Cartea Universitar, Bucureti 2003 9. Todoru A.,V.,- Managementul calitii- Teorie i practic economic, Editura SITECH, Craiova, 2007 10. Todoru A, Rbonu C., -Economia i managementul calitii imaterialului, Editura Academica Brncui, Tg-Jiu, 2009 11 .xxx Revista- Calitatea acces la succes, anul 111, nr7-8, 2010, 1,2, 2011 12.xxx Standardul ISO 9004:2000 Sistem de management al calitii Ghid pentru mbuntirea performanelor 13xxx Colecia de reviste Qmedia Revista de cultur a calitii, 19982000 14.xxx Colecia de reviste Tribuna Calitii, ani 19962003

Tematica licenta Management

CAP. 1 1.1 1.2 1.3 CAP. 2 2.1

INTRODUCERE N MANAGEMENT

Evoluia managementului n devenirea sa tiinific Management ntre tiin i art Procesele i relaiile de management FUNCIILE MANAGEMENTULUI

Conceptul de funcie a managementului

2.1.1 Funcia de previziune 2.1.2 Funcia de organizare 2.1.3 Funcia de coordonare 2.1.4 Funcia de antrenare - motivaie 2.1.5 Funcia de control-evaluare CAP. 3 INFORMAIA SUPORT AL PROCESULUI DECIZIONAL 3.1 Conceptul i componentele sistemului informaional din unitile economice 3.2 Informaia n managementul unitii economice. Tipuri de informaii. CAP. 4 ABORDRI TEORETICE ALE PROCESULUI DECIZIONAL 4.1 Procesul decizional 4.1.1 4.1.2 4.1.3 4.1.4 4.1.5 Conceptul de decizie i de proces decizional Sistematizarea problemelor decizionale Cerine fa de decizia managerial Elementele componente ale procesului decizional Etapele i fazele procesului decizional
2

Introducere n management

INTRODUCERE N MANAGEMENT
1.1 Evoluia managementului n devenirea sa tiinific

Fie i numai din cele artate n ceea ce privete formarea termenului de management i a definirii conceptului, se poate trage concluzia c acestea au parcurs un timp ndelungat. Nu-i mai puin adevrat ns c n formele sale incipiente, empirice, managementul l-a nsoit pe om, am putea spune, n decursul istoriei sale. Fenomenul este firesc dac ne gndim la faptul c pentru a supravieui, pentru a putea obine cele necesare existenei, pentru a-i mbuntii traiul, omul a trebuit s-i pun ntrebri de felul: ce s fac?, cum s fac? etc. Managementul l-a ajutat s obin rspunsul la aceste ntrebri, chiar dac el a fost mai mult sau mai puin cunoscut. S-a dedus, totui, c exist ceva care bine stpnit permite unor oameni s obin rezultate mai bune dect ale altora. Acest ceva perceput de ctre om s-a conturat sub forma unor elemente de conducere. Cu timpul dei ele au constituit un anumit secret, considerate ca atare de ctre cei care le receptaser i le sesizaser importana, au nceput s devin cunoscute, s constituie apanajul multora dintre cei care manifestau iniiativ n domeniul economic, dar nu numai n acesta. Totodat, elementele respective au nceput s fie studiate de ctre oamenii de tiin, teoretizate i s-au elaborat lucrri tiinifice. A avut loc desigur, n timp, un proces foarte lent, dar oricum continuu, de trecere spre managementul tiinific, care l-a nlocuit tot mai mult pe cel empiric. Generalizrile, teoretizrile, formularea de metode i tehnici i-au imprimat managementului un caracter tiinific i, mai apoi, pornind de la acest aspect s-a constatat c poate fi disciplin de nvmnt. Etapizarea managementului n devenirea sa tiinific a fost abordat de muli oameni de tiin, dup criterii diferite, desigur, s-a ajuns la concluzii variate1.

Petrescu, I., op. cit., pag. 66-79

Fundamentele managementului

Philip W. Shay face referiri importante la procesul dezvoltrii gndirii despre management i stabilete patru etape, astfel: Prima etap se refer la metoda conducerii tiinifice, n care se nscriu lucrrile F. W. Taylor, M. Fayol, H. Gantt etc. Etapa se caracterizeaz prin urmtoarele: managementul tiinific pune accent pe obinerea unor rezultate maxime cu minimum de efort; managementul utilizat pn n anul 1920 s-a bazat pe experimentarea, stabilirea normelor de munc, planificarea muncii i respectarea normelor stabilite, iar dup 1920 se apeleaz la cercetarea managementului, la normativele manageriale, controlul managerial i colaborarea ntre manageri i executani. Etapa a doua; metoda organizatoric cuprinde anii 1930, cnd cercetarea managementului a fost axat cu precdere pe probleme de organizare. Practica organizatoric se realizeaz prin metoda de a organiza de sus n jos, de a asigura cu precdere diviziunea muncii i repartizarea rspunderilor. Iniiativa i aportul de idei, aprofundarea deciziilor erau neglijate. Etapa a treia, managementul bazat pe obiective, cuprinde perioada anilor 1940, cnd concepia asupra managementului a evoluat spre considerarea acestuia ca un proces orientat, n general, spre alegerea i realizarea obiectivelor unei ntreprinderi. n aceast etap managementul are n vedere i alte funciuni: asigurarea circulaiei mrfurilor, finanarea i politica economic. Perioada se caracterizeaz prin creterea interesului pentru planificare, fundamentare tiinific a deciziilor i se practic o organizare de tip descentralizat. Etapa a patra, se refer la apariia unei teorii generale a dezvoltrii. Este perioada care ncepe dup anul 1960 cnd, pe baza sintetizrii conceptelor de management care au fost formulate i dezvoltate n etapele anterioare, a nceput elaborarea unui cadru conceptual al unei teorii generale a managementului.

Introducere n management

E. Dale mparte perioada formrii tiinei managementului n trei etape: Prima etap reprezint conducerea empiric - corespunztoare perioadei n care activitatea de conducere se baza pe experien i intuiie. Aceast etap este legat de nceputurile sale, pn la apariia lucrrilor elaborate de clasicii managementului. Ce de-a doua etap - nceputurile managementului tiinific cuprinde perioada n care apar i se consolideaz conceptele generale ale managementului i este marcat de publicarea lucrrilor lui F. W. Taylor i M. Fayol. Etapa a treia - managementul tiinific - se refer la perioada contemporan. Aceast etapizare a tiinei managementului are desigur, un caracter convenional, pentru c n fiecare etap se regsesc elemente specifice celorlalte. nceputurile managementului tiinific se regsesc n prima etap. Aceasta rezult din enumerarea ctorva lucrri aprute naintea celor elaborate de clasici (Taylor i Fayol), care reprezint grania dintre cele dou etape analizate. Astfel, Charles Bobage cruia i se atribuie primele preocupri pentru determinarea timpului de lucru, n lucrarea sa Comparative View of the various Institutions for the Assurance of Life, Londra, 1827, formuleaz previziuni ale managementului modern, prezentnd idei i principii care se aseamn cu unele puncte de vedere ale lui F. Taylor i ale succesorilor si. Hanry Metcalfe a publicat o carte n anul 1885 Costul manufacturilor i administraia atelierelor publice i private, n care se afirm c exist o tiin a administraiei fondat pe principii care pot fi aplicate la un numr mare i variat de cazuri. Aceste principii pot fi descoperite cu ajutorul observaiilor i experimentelor. Emanuel Ion Nichifor public, n 1837, la Braov, lucrarea Pravila comercial, care poate fi apreciat ca un manual de management pentru perioada respectiv.

Fundamentele managementului

Managementul empiric corespunde perioadei sale de nceput. Aa dup cum au subliniat diveri autori ideile existau, dac oamenii coordonau anumite activiti, dar n stare latent, fr o form concret, bazndu-se pe elemente care ineau de bunul sim, de experien, de intuiie, al cror rol nu trebuie negat. Elementele amintite mai sus aveau rolul decisiv n procesul decizional, n organizarea proceselor economice, n coordonarea i controlul rezultatelor activitilor ce se desfurau n unitile economice. De astfel, chiar condiiile dimensionale n care se derulau activitile favorizau manifestarea unui asemenea tip de management. ntreprinderile nefiind de mare amploare, ntr-o asemenea situaie, funciile managementului erau exercitate de proprietarii ntreprinderilor. Proprietarul capitalului era i manager, ceea ce nu se mai ntmpla n cazul societilor pe aciuni. Proprietarul aprea ca o persoan polivalent, care trebuia s manifeste preocupri i pricepere n toate domeniile de activitate ale ntreprinderii. Procesul de concentrare i centralizarea capitalului a determinat creterea mrimii unitilor, a facilitat aplicarea n practic a progresului tiinific i tehnic, ceea ce a fcut imposibil cumularea celor dou caliti proprietar i manager. n aceast etap are loc un proces de formare a unei noi meserii, cea de manager, care nu mai este proprietarul capitalului. Apariia managementului tiinific a fost precedat de o etap al crei coninut l-a constituit nceputurile acestuia, teoria managementului fiind n curs de formare i consolidare. Este vorba de o acumulare continu de idei, de formularea unor concepte, de principii, de metode i tehnici specifice, care imprimau managementului un pronunat caracter tiinific. Managementul tiinific este urmarea i a ceea ce s-a acumulat n perioada precedent aplicrii sale i, cu att mai mult, a crerii i dezvoltrii unei metodologiei tiinifice, care s faciliteze aplicarea n practic a elementelor de noutate din domeniul tehnicii i alte domenii adiacente activitii ntreprinderilor. Contribuii semnificative n acest domeniu au avut: cercetrile operaionale, teoria sistemelor, cibernetica, informatizarea, psihologia, sociologia, ergonomia, etc.

Introducere n management

Specific acestei perioade este faptul c a avut loc o cretere a numrului de lucrri tiinifice n domeniul managementului, se amplific importana informaiei, a crescut nivelul tehnico-tiinific al proceselor manageriale. Bazele managementului tiinific au fost puse de americanul F. Taylor, autor al lucrrilor Principiile conducerii tiinifice i Conducerea atelierelor i de francezul H. Fayol prin lucrarea Administraia industrial i general. Managementul se afirm ca o cale tiinific de soluionare a problemelor puse sistemului managerial n anumite condiii. Managementul este privit ca o aciune, art sau manier de conduce o organizaie, de a organiza, de a dirija, de a planifica dezvoltarea sa, de a controla i se aplic tuturor domeniilor de activitate 2. Managementului unei uniti i revine ca sarcin s identifice problemele adevrate care in de aceast activitate i s le nlture pe cele false, s le formuleze n mod concret, s stabileasc scopul, obiectivele i prioritile. Un rol nsemnat revine, n acest sens, persoanelor cuprinse n sistemul managerial, potrivit treptei ierarhice pe care se gsesc i care trebuie s utilizeze teorii, concepte, metode i tehnici de management. Unitatea fiind un sistem complex, dinamic, imprim o anumit varietate activitilor ct i problemelor care revin specialitilor din fiecare domeniu de activitate. Managementul apare ca o tiin economic cu caracter de grani, care utilizeaz metode i tehnici proprii altor tiine, adaptndu-le la specificul ei. Abordarea interdisciplinar, deci, din diferite unghiuri de vedere a unei probleme, ofer anse mult mai mari pentru soluionarea sa optim. Cel sau cei chemai s acioneze n acest sens, privesc n interdependen diferitele componente ale problemei, care sunt diferite i au consecine variate (economice, sociale, etc.), urmnd s gseasc soluia care s se reflecte pozitiv toate laturile sistemului pe care le vizeaz.

Thitart, R. A, - Management, Ediia a IV-a, Ed. Presses Universitaires Paris, 1989, pag. 5

Fundamentele managementului

1.2 Management ntre tiin i art Raportul dintre caracterul de tiin i cel de art care se atribuie managementului constituie un domeniu de disput ntre specialiti, fa de care se exprim preri diverse. Aceste dispute sunt generate, n principal, de coninutul termenilor ct i dintr-un conflict de opinii. n acest context, literatura de specialitate ofer grupri ale autorilor avnd drept criteriu ideile referitoare la raportul dintre tiin i art n management. n baza acestui criteriu autorii au fost cuprini n trei grupe: 1) cei ce manifest rezerve chiar n privina utilizrii cuvntului art a managementului, avnd drept argument faptul c s-ar refuza recunoaterea coninutului tiinific al managementului, fcnd concesii empirismului i spontaneitii n aceast activitate; 2) o alt grup de specialiti este format din cei care susin c managementul are att o dimensiune tiinific, ct i una care ine de domeniul artei. Potrivit opiniei acestor autori latura tiinific a managementului se refer la principiile i metodele elaborate, iar domeniul ce se refer la art are n vedere individualitatea managerilor care aplic difereniat conceptele, metodele, tehnicile oferite de tiina managementului avnd n vedere i intuiia, experiena, curajul, etc.; 3) cea de-a treia categorie de autori i cuprinde pe cei care abordeaz procesul managerial ca fiind att tiin, ct i art, cu precizarea c n perspectiv, pe msura sistematizrii informaiilor exacte despre management, acestea au menirea s acopere, prin generalizare, un cmp larg de fapte, iar tiina va ocupa, ncetul cu ncetul, locul artei. O ntoarcere n timp permite s se aprecieze c managementul este o art veche. Popoarele civilizaiei antice - sumerienii, egiptenii, babilonienii, romanii etc. - au organizat i au condus diverse activiti, lucru care poate atesta caracterul de art al managementului. Printre altele se menioneaz c sumerienii foloseau documente scrise pentru a uura operaiile guvernamentale i comerciale, romanii conduceau imperiul folosind comunicaii eficiente i un control centralizat. De astfel, majoritatea ndeletnicirilor omeneti au fost la nceput arte. Cu timpul, s-au transformat n tiine folosind metode, elabornd principii i teorii, putnd fi transmise i nvate, nlocuind intuiia, vocaia, talentul. Pe

Introducere n management

msura acumulrii de noi cunotine se dezvolt i teoria mijloacelor specifice managementului. Managementul ca tiin presupune elaborarea unor concepte, principii, metode i tehnici de lucru cu caracter general, a cror utilizare trebuie s asigure folosirea optim a potenialului uman, material i financiar din unitatile economice. Desigur, pe msura dezvoltrii i mbogirii teoriei managementului i arta de a conduce nregistreaz progrese semnificative. Pentru acest motiv, muli specialiti pledeaz pentru dezvoltarea unei teorii complet integrate a managementului. Referindu-se la motivele care pledeaz pentru dezvoltarea teoriei integrate a managementului, Philip W. Shey precizeaz urmtoarele 3 : a) n domeniul managementului, teoria rmne un cadru conceptual de referin i prezint o importan crucial pentru activitatea practicat care folosete aspecte din numeroase i diverse tiine, precum i nenumrate instrumente i tehnici; b) teoria este necesar pentru orientarea cercetrii manageriale, prin evidenierea lacunelor existente n acest domeniu, precum i prin oferirea de ipoteze pentru dirijarea eforturilor i ealonarea lor judicioas; c) absena unei astfel de discipline ar face imposibil predarea sau nvarea managementului, iar managerii nu ar putea s-l utilizeze ca ndreptar al activitii manageriale; d) numai cu ajutorul unei teorii adecvate a managementului poate fi neleas ntreprinderea modern i activitatea ei; e) cu ajutorul teoriei managementului se formeaz managerii capabili s conduc ntreprinderile i celelalte instituii, se asigur progresul n libertate i demnitate uman i se previne mpingerea spre centralism excesiv. n condiiile n care managementul se folosete de cunotine de baz organizate (principii, metode, tehnici) este tiin. Cnd acestea sunt aplicate potrivit unor condiii specifice, pentru a obine rezultate dorite, atunci el devine art. Se poate considera c n cazul acelorai cunotine deinute de dou persoane aplicarea i efectele acestora sunt

Petrescu, I., op. cit., pag. 26

Fundamentele managementului

diferite, n funcie de abilitatea fiecruia, de tactul sau de gradul n care cunoate situaia concret etc. Capacitatea de a utiliza metodele, tehnicile i principiile oferite de tiina managementului, de a le aplica, de a le combina reprezint, de fapt, tocmai arta de a conduce. Intervine, desigur, ceea ce este cunoscut sub forma raportului dintre teorie i practic, rezultatele obinute de practicieni vor fi diferite n funcie de msura n care vor apela, potrivit cu condiiile existente, la elemente teoretice i tiinifice de baz din management, i mai puin la ceea ce au fcut, la intuiie care, dei importante nu pot nlocui , totui, tiina. Ei vor fi, n acest fel mai oportuni, interveniile lor avnd anse mai mari de reuit, se pot concretiza n rezultate mai bune. Tot att de adevrat este i faptul c simpla nsuire a metodelor, a principiilor, a instrumentelor de management nu poate asigura succesul deoarece este necesar s se tie cnd i cum se folosesc acestea. Trecerea la economia de pia impune schimbri de fond, inclusiv n ceea ce privete concepia managerial. Este necesar un proces de asimilare de cunotine care s permit abordri i soluionri pentru problemele ivite, ceea ce a fost are tot mai puin importan. O unitate cu autonomie deplin presupune mai mult autoritate pentru manager, dar, cel puin n aceeai msur, i responsabilitate fa de deciziile proprii. Cunotinele sistematice de management contribuie la realizarea a ceva care reprezint mult mai mult dect o simpl pricepere, adic o cultur n acest domeniu, s-ar putea spune chiar o stare de spirit. Cel care deine o asemenea cultur, se mic ntr-o lume aparte a ideilor privind organizarea, coordonarea, antrenarea i motivarea grupurilor umane care acioneaz ntr-o unitate. El este chemat s-i spijine pe oameni, s-i coordoneze n atingerea scopurilor proprii i a obiectivelor organizaiei. Se desprinde, implicit necesitatea de a se asigura utilizarea potenialului uman, tehnic i financiar de care se dispune, de a combina optim aceti factori de produciei i, n general, de a face s funcioneze i s supravieuiasc sistemul pe care unitatea l reprezint. Cu timpul, alturi de cunotine vor crete experiena i abilitatea managerilor, ceea ce le va permite s acioneze tot mai eficient n condiiile economiei de pia.

10

Introducere n management

1.3

Procesele i relaiile de management

1.3.1 Procese de management n activitatea oricrei uniti economice se ntlnesc dou tipuri de procese: procese de execuie i procese de management. Procesele de execuie se caracterizeaz prin faptul c fora de munc acioneaz direct asupra obiectelor muncii prin intermediul mijloacelor de munc sau indirect, cu ajutorul unor categorii speciale de mijloace de munc, avnd drept rezultat obinerea unor produse, de un anumit grad de prelucrare sau servicii, corespunztor naturii proceselor de producie implicate i obiectivelor prestabilite. Procesele de management se caracterizeaz, n general, prin faptul c o parte din fora de munc existent n unitate acioneaz asupra celeilalte pri majoritare cu scopul de a o atrage n mod organizat la realizarea obiectivelor prestabilite ale unitii. n acest context procesul de management reprezint un ansamblu de intervenii prin care managerul exercit funciile managementului. n general, procesul de management poate fi definit prin ansamblul fazelor, a proceselor, prin care se determin obiectivele unitii i ale subsistemelor ncorporate, resursele i procesele de munc necesare realizrii lor i executanii acestora, prin care se integreaz i controleaz munca personalului, folosind un complex de metode i tehnici n vederea ndreptrii ct mai eficiente a raiunilor ce au determinat nfiinarea respectivei uniti 4. Din conceptul de mai sus rezult c, n esen, el const n exercitarea funciilor managementului, structurate ntr-o succesiune logic pe trei faze. Prima faz cuprinde procesele de munc care vizeaz stabilirea obiectivelor unitii i ale subdiviziunilor sale organizatorice, ct i cele necesare realizrii scopului propus. Aceast faz se caracterizeaz prin

Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economic, Bucureti, 1995, pag. 19

11

Fundamentele managementului

preponderena activitilor previzionale, deci exercitarea funciei de previziune, ct i prin asigurarea manifestrii celorlalte funcii ale managementului ntr-o viziune prospectiv. Sfera de cuprindere i intensitate a acestor procese se manifest, cu precdere, la ealonul superior al sistemului de management, n consecin, deciziile strategice i tactice au prioritate. Cea de-a doua faz cuprinde activitatea de operaionalizare n care se manifest, cu prioritate, funciile managementului: de organizare, de coordonare i antrenare. Dup ce s-au definit obiectivele unitii - n prima etap - este firesc s se adopte decizii menite s asigure realizarea acestora, impunndu-se o activitate intens de organizare a proceselor de munc, coordonarea activitilor pe fiecare component structural a unitii i pe ansamblul su, fr a neglija aplicarea tuturor modalitilor de antrenare a personalului la realizarea obiectivelor prestabilite. n general, activitile sunt specifice managementului operativ, au o pondere mare n activitatea managerului deciziile curente. Cea de-a treia faz, denumit i faza final de control - evaluare, cuprinde activitile cu privire la cuantificarea rezultatelor i compararea cu cele prestabilite, analiza i interpretarea acestora, formularea unor concluzii privitoare la ciclul de management viitor. Desigur, evaluarea rezultatelor nu se realizeaz numai la sfritul procesului de management, ct i pe parcurs prin exercitarea funciei de control - evaluare, cnd anumite situaii impun adoptarea de decizii corective. Calitatea procesului de management este definit prin urmtoarele trsturi caracteristice: dinamism, stabilitate, continuitate, consecven, ciclicitate. Caracterul dinamic al managementului se manifest ca urmare a influenelor factorilor interni i externi ai unitii economice ce presupun mutaii importante n parametrii de funcionare a sistemului de management, care la rndul su, adapteaz unitatea la noile condiii.

12

Introducere n management

Stabilitatea este generat de faptul c n realizarea procesului de management se utilizeaz numai anumite canale de comunicare, prin mijlocirea crora se formeaz baza structural a sistemului de management, care se consemneaz n acte organizatorice, asigurndu-i astfel stabilitatea. Continuitatea se regsete n funcie de nivelul de exercitare a managementului i de particularitile procesului de producie din unitate. Consecvena este una din trsturile definitorii ale procesului de management i const n perseverena cu care acioneaz pentru realizarea fazelor sale, astfel ca fiecare dintre ele (faze) s joace un rol esenial n creterea eficienei activitii de management. Ciclicitatea este subliniat de faptul c fiecare act de influenare se termin prin trecerea subsistemului condus la o nou stare, ceea ce marcheaz necesitatea stabilirii unui nou scop a procesului de management sau nevoia de a corecta ori completa scopul precedent i pentru realizarea cruia este necesar un nou act de influenare. Ca orice activitate uman, procesul de management se impune s fie organizat. Prin organizarea procesului de management se nelege formarea sistemului de management n timp i spaiu n concordan cu necesitatea punerii n acord a muncii componenilor unitii cu performanele prestabilite. Activitatea de organizare a procesului de management presupune structurarea activitilor pe etape i dup anumite criterii, normarea i reglementarea desfurrii lor, stabilirea termenelor de execuie, introducerea cerinelor obligatorii n realizarea acestui proces. Perfecionarea procesului de management se refer, n principal, la urmtoarele grupe de probleme: adaptarea permanent a structurii funcionale la cerinele impulsurilor factorilor interni i externi unitii; perfecionarea sistemului informaional n ansamblul su i a fiecrei componente n parte astfel nct procesul decizional s se desfoare n condiii normale; raionalizarea cheltuielilor privind desfurarea proceselor de management.

13

Fundamentele managementului

1.3.2 Relaiile de management Relaiile de management reprezint cea de-a doua component definitorie a conceptului tiinei managementului. Relaiile de management pot fi definite ca raporturile care se stabilesc ntre componenii unui sistem i ntre acetia i componenii altor sisteme n procesele previzionrii, organizrii, coordonrii, antrenrii i control - evalurii activitii unitii.5 Relaiile de management au o tripl determinare: social - economic, tehnico-material, uman. Determinarea social-economic rezult din dependena relaiilor de management, de natura relaiilor de producie. Prin aceast dependen se asigur aceleai caracteristici economico-sociale eseniale unitilor economice bazate pe aceeai form de proprietate. n acest context, se poate afirma c la acelai tip de uniti, principalele activiti sunt fundamentate pe aceleai principii de management, utilizarea anumitor metode de previziune, organizare, motivare a personalului, adoptarea unor modaliti de management participativ sunt identice sau asemntoare. Determinarea tehnico-material const n dependena trsturilor managementului de caracteristicile muncii i mijloacelor de munc ce constituie suportul tehnico-material al ncadrrii unitilor economice n ramuri i subramuri. n virtutea condiionrii tehnico-materiale, relaiile de management reflect specificitatea ramurilor sau subramurilor din care fac parte unitile economice. Determinarea uman const n faptul c o apreciabil influen asupra relaiilor de management o are i componena colectivitii fiecrei uniti economice i cultura sa organizaional. Personalitatea managerilor, specialitilor, muncitorilor etc., care-i desfoar munca i pune amprenta asupra relaiilor de management. Principalii factori care influeneaz relaiile de management ntr-o unitate economic sunt: natura proprietii, dimensiunea sa, complexitatea proceselor de producie, dispersarea teritorial a subdiviziunilor organizatorice, gradul de autonomie, potenialul uman etc.

14

Funciile managementului

FUNCIILE MANAGEMENTULUI
2.1 Conceptul de funcie a managementului

Managementul unei uniti economice graviteaz n jurul unor activiti pe care trebuie s le nfptuiasc i care, de fapt, se sintetizeaz n funciile (atributele) sale. Formarea acestor funcii ine de nceputurile tiinei managementului i aparine lui Henri Fayol. El a delimitat cinci funcii al managementului - previziune, organizare, comand, coordonare i control - care prin coninutul lor, n general, i pstreaz i azi valabilitatea. Ulterior au avut loc alte abordri ale funciilor managementului, aprnd deosebiri fa de ceea ce a conceput H. Fayol. Dei numrul funciilor variaz de la un autor la altul, totui, considerm c esena lucrurilor este aceeai. Foarte adesea, anumite activiti dintr-o funcie sunt desprinse din context i devin o funcie de sine stttoare. Modificrile care au intervenit n aciunea factorilor endogeni i exogeni, fiecrei uniti economice, au determinat mutaii important n modul de manifestare a unor componente ale funciilor managementului, dar fr s se schimbe n totalitate sensul acestora. n acest context putem aminti faptul c manifestarea funciei de comand se concretizeaz n activitatea de antrenare i motivarea aciunilor ntreprinse n procesul de management, dar nu se poate afirma c elementele de comand au disprut n totalitatea lor. Modificri semnificative s-au produs i n modul de manifestare a componentelor funciei comerciale n sensul c n momentul de fa componenta care cuprinde activitile de marketing, au un rol special. Sub aceast form se pot formula aprecieri pentru fiecare funcie a managementului. Abordrile din ara noastr, dei cunosc anumite deosebiri, totui, cele mai multe dintre prerile formulate converg ctre urmtoarele funcii: previziune, organizare, coordonare, antrenare-motivare, control-evaluare. n literatura de specialitate funciile managementului sunt definite ca eforturi de gndire i aciune raional, specifice activitii de management, care declaneaz un ciclu logic de desfurare a evenimentelor viitoare, de
15

Fundamentele managementului

pregtire, previziune i organizare a mijloacelor existente, de cunoatere i influenare a oamenilor. Din aceast definiie rezult c procesul de management are un caracter ciclic, care ncepe cu definirea scopului propus, se continu cu precizarea obiectivelor pe un anumit termen, se stabilesc sarcinile pentru componenii uniti i se ncheie cu analiza ndeplinirii lor. n procesul de desfurare a fiecrui ciclu de management se efectueaz, ntr-o succesiune logic, anumite operaii, care sunt sistematizate pe etape i reprezint coninutul celor cinci funcii ale managementului. 2.1.1 Funcia de previziune A ntrezri i, eventual, a cuantifica evoluia viitoare a unor fenomene de natur economico-social, prezint o importan deosebit pentru activitatea unei uniti economice. n funcie de acest lucru unitatea poate activa sau nu ntr-un anumit climat i poate s obin rezultate care si asigure funcionalitatea. Funcia de previziune are n vedere un efort de gndire i aciune a managerilor n scopul de a identifica anticipativ problemele care vor interveni n activitatea unitii, din interiorul i/sau din afara ei. Cunoscute cu anticipaie se creeaz, datorit timpului aflat la dispoziie, posibiliti mai mari de soluionare a problemelor, de ncercare de adaptare la evoluia mediului n care funcioneaz unitatea economic. Previziunea a devenit o parte integrant a mentalitii managerilor, care trebuie ca prin activitatea pe care o desfoar, s anticipeze modul de desfurare a activitilor. Managerul trebuie s orienteze permanent unitatea pentru obinerea unor performane superioare prin anticiparea modalitilor de derulare a proceselor economice din unitate, pe baza rezultatelor obinute i experiena acumulat. n general, manifestarea funciei de previziune presupune sistematizarea activitilor i parcurgerea urmtoarelor etape: Stabilirea perspectivei, respectiv a direciei n care trebuie dirijat aciunea, urmrind identificarea ntregului set de informaii necesar, pe baza crora se formuleaz aciunile posibile de iniiat. n aceast etap se prefigureaz viitoarele investiii i dezvoltarea mijloacelor de producie, n funcie de noua structur a activitilor ce se va desfura n unitate.

16

Funciile managementului

Definirea obiectivelor, pe baza informaiilor analizate n etapa anterioar, sunt formulate obiectivele generale, la nivelul unitii economice, ct i cele derivate la nivelul subdiviziunilor organizatorice care sunt implicate n realizarea acestora. Derivarea obiectivelor generale se realizeaz numai cnd previziunea se refer la o perioad de timp mai mic. Stabilirea programelor pentru fiecare sector de activitate, acestea fiind considerate ca parte integrant din programul general. Definirea mijloacelor materiale i financiare necesare obiectivelor propuse. Se recomand ca n aceast etap, managerul s efectueze pe baza unui sistem complet de parametrii i / sau indicatori, o analiz amnunit a eficienei economice privind utilizarea factorilor de producie implicai n realizarea obiectivelor propuse. Evaluarea consecinelor deciziilor adoptate, care va cuprinde att aspecte privind desfurarea proceselor economice din unitate ct i valorificarea rezultatelor obinute. Previziunile se materializeaz n: prognoze, planuri i programe. Prognozele, form de manifestare a acestei funcii, reflect estimarea evoluiei condiiilor n care vor funciona unitatea la nivelul unui orizont de timp mai mult sau mai puin ndeprtat. Gradul n care rezultatele obinute prin prognoza nivelului unor procese i fenomene vor corespunde nivelului efectiv al acestora peste un anumit numr de ani, depinde de mai muli factori, cum ar fi: metodele de prognoz utilizate, gradul de cunoatere a complexitii condiiilor n care vor evolua procesele i fenomenele cercetate, tehnica utilizat n prelucrarea datelor etc. De exemplu, n agricultur identificarea i prevederea cu mare exactitate a evoluiei fenomenelor analizate este mai dificil, datorit, n special, interveniei factorilor naturali, cu cunoscuta lor variaie n spaiu i timp, ca i a faptului c se lucreaz cu organisme vii, care au propriul lor mod de manifestare i de a reaciona la interveniile omului sau ale condiiilor de mediu. Cu toate acestea, prognozele constituie un instrument cruia merit s i se acorde ntreaga atenie din partea managerilor unitilor agricole, n vederea realizrii obiectivelor generale propuse.

17

Fundamentele managementului

Este cunoscut faptul c prognozele, n funcie de orizontul de timp, pentru care se elaboreaz, pot fi: pe termen scurt, mediu i lung. Elaborate pe diferite domenii de activitate ale unei uniti economice pot fi punctul de plecare al adoptrii unei strategii de dezvoltare a acesteia. Ele ofer o anumit orientare, fr a avea un caracter imperativ. Metodele de fundamentare a prognozelor pot fi: matematice, statistice, normative, etc. Optarea pentru una din metode sau alta depinde de gradul de cunoatere a evenimentelor, de nivelul de pregtire n domeniu al managerului, de tehnica de prelucrare a datelor. Folosirea unor metode moderne i tratarea corespunztoare a informaiilor disponibile au menirea de a asigura mari anse n obinerea unor soluii viabile, un rezultat conform cu realitile ulterioare care vor caracteriza perioada de timp pentru care se elaboreaz prognozele. Planurile reprezint componenta funciei de previziune cel mai frecvent ntlnit n unitile economice. Importana activitii de planificare const n faptul c prin intermediul acesteia managerul identific obiectivele unitii, determin programele de activitate, stabilete nivelul bugetului de venituri i cheltuieli, cutnd s realizeze performanele prestabilite. Fr a cuprinde anumite exagerri, un plan fundamentat pe realiti tehnice, economice, sociale, poate constitui un instrument util pentru managerul unei uniti economice prin care s se orienteze n activitatea sa pentru o anumit perioad, asigurnd atingerea unor obiective prestabilite, strns legate, deci, de ceea ce trebuie s fac, cum s fac, cu ce s fac, etc. o unitate pentru a supravieui. Identificarea i stabilirea nivelului unor obiective se poate face n perioade mult mai scurte de timp dect n cazul precedent, prin anumite programe. Programele, constituie un al treilea mod de manifestare a funciei de previziune, cu un grad mai mare de precizie, mult mai detaliate, asigurnd i o coordonare mai strict a aciunilor din unitatea economic. n general, programul se definete prin ansamblul de activiti, lucrri ealonate precis n timp, avnd fiecare durata stabilit i resursele repartizate, astfel nct s conduc la realizarea unui obiectiv prestabilit.

18

Funciile managementului

Dup coninutul lor, pot fi: programe operative pe campanii i programe de lucru. Programele operative pe campanii sunt specifice unitilor agricole i cuprind lucrrile agricole ce urmeaz a se executa n perioada de referin, obiectivele se repartizeaz pe subdiviziuni organizatorice. Specific unitilor agricole este faptul c apare fenomenul de paralelism a grupelor de activiti, adic n acelai interval de timp asistm la desfurarea a dou grupe mari de activiti - campania de ntreinere se desfoar n paralel cu recoltarea sau recoltrile de toamn coincid cu nsmnrile pentru anul urmtor - fenomen ce determin un grad mai mare de dificultate i solicit un adevrat profesionalism la elaborarea lor. Programul de lucru cuprinde intervale de timp din cadrul unei zile, sptmni sau luni n care personalul unitii economice lucreaz. Elaborarea programelor de lucru reprezint o activitate cu multiple implicaii asupra deciziilor cu caracter organizatoric, n special, pentru armonizarea intereselor unitii cu cele ale persoanelor care lucreaz n acest domeniu. 2.1.2 Funcia de organizare Funcia de organizare reprezint componenta cea mai complex a managementului. Aportul su se manifest n cea ce privete realizarea obiectivelor rezultate ca urmare a manifestrii funciei de previziune. Mai mult, are menirea s indice cum s fac unitatea economic pentru a atinge obiectivele prestabilite. Manifestarea funciei de organizare, are drept consecin constituirea unitii ca sistem economic, se determin starea de ordonare i structurile organizatorice. Prin exercitarea de ctre manager a acestei funcii elementele sistemului - unitatea economic - sunt corelate ntr-un ansamblu coerent i determinate s acioneze ca un mecanism unitar, n vederea realizrii obiectivelor propuse. Organizarea, ca funcie a managementului poate fi definit prin ansamblul aciunilor ntreprinse n vederea utilizrii cu maximum de eficien a resurselor materiale, umane i financiare pe care le are la

19

Fundamentele managementului

dispoziie unitatea economic. Pentru utilizarea eficient a factorilor de producie, managerul trebuie s iniieze aciuni i s adopte decizii menite s asigure raporturi i proporii optime ntre toate categoriile de resurse, s elaboreze i s aplice n practic structuri raionale de organizare i s practice cel mai potrivit sistem informaional. Unitile economice au anumite dimensiuni i prezint anumite particulariti, cu toate acestea, funcia de organizare se manifest sub toate componentele sale, doar c amplitudinea i frecvena acestora este n raport de mrimea i complexitatea proceselor economice. Orict de mic ar fi o unitate economic, cu personalitate juridic, funcia de organizare se manifest sub toate componentele sale. n general, exercitarea funciei de organizare presupune urmtoarele: Delimitarea subdiviziunilor organizatorice (compartimentelor) n care se vor desfura activiti de obinere a produselor sau a serviciilor pentru uniti sau teri. Compartimentarea unitii, raionalizarea acestora asigur o bun punere n valoare a resurselor de care dispune. n acest sens, prezint interes aspecte cum sunt: numrul, felul i dimensiunea, ca locuri n care se desfoar activitatea productiv. Stabilirea posturilor, care se delimiteaz pe baza unor norme i a volumului lucrrilor necesare de executat ntr-o perioad dat. Aceste lucrri sunt grupate dup anumite criterii, dnd natere funciunilor unitilor economice. Precizarea sistemului de relaii organizatorice care au menirea, ntre altele, s asigure unitatea de conducere i cooperarea ntre posturi sau compartimente. Definirea sistemului informaional, fr de care nu se poate concepe desfurarea procesului decizional i n consecin procesul de management. Organizarea ca funcie a managementului se exercit la nivelul unitii ct i la principalele sale componente. Profilul, specializarea, structura de producie, organizarea muncii i a sistemului de management existent n unitate, este rodul manifestrii funciei de organizare. n condiiile trecerii la economia de pia, cnd fiecare unitate existent sau cea care se nfiineaz i caut identitatea, organizarea

20

Funciile managementului

prezint un anumit dinamism, ea trebuie s se adapteze la noile cerine i s ofere rspunsul la unele probleme de funcionalitate a unitii. 2.1.3 Funcia de coordonare n general, coordonarea reprezint un proces prin care un manager creeaz i menine armonia ntre activitile, oamenii i compartimentele de munc pe care le are n subordine, n condiiile impulsurilor factorilor endogeni i exogeni, care determin schimbri semnificative, pentru a realiza obiectivele propuse n condiii de performane superioare. Funcia de coordonare decurge din necesitatea de a face ca toate eforturile, toate activitile care se desfoar n diferite locuri i nivele ierarhice dintr-o unitate economic s fie ndreptate spre realizarea obiectivelor prestabilite. Exercitarea funciei de coordonare de ctre un manager presupune din partea acestuia un efort de cunoatere privind: structura personalului din subordine, poziia acestuia n organizarea unitii, sarcinile i atribuiile fiecrui post existent n structura organizatoric. De asemenea, activitatea de coordonare se desfoar n condiii normale numai dac fiecare subordonat i cunoate precis cmpul su de aciune, domeniu n care i exercit atribuiile i responsabilitile circumscrise postului pe care-l ocup. Manifestarea funciei de coordonare nu poate fi conceput fr existena unui sistem de comunicaii adecvat, a unui ansamblu de legturi informaionale la scara ntregii uniti economice i a fiecrui compartiment din cadrul acestuia. Importana existenei unui sistem de comunicaii ntr-o unitate economic, pentru exercitarea funciei de coordonare, rezult din faptul c, pe aceast cale, managerul i nelege mai bine colaboratorii i se face neles de acetia. Exercitarea funciei de coordonare ntr-un climat favorabil de munc asigur managerului un plus de competen n acest domeniu. n exercitarea funciei de coordonare, managerului i se cere s respecte anumite cerine cum ar fi: echilibrarea sarcinilor ntre subordonai; asigurarea creterii nivelului de competen a subordonailor; practicarea unor metode de management i procedee de lucru adaptate diferitelor categorii de personal; aplicarea delegrii de autoritate i responsabilitate.

21

Fundamentele managementului

Manifestarea n practic a acestei funcii reclam parcurgerea urmtoarelor etape: a) determinarea sarcinilor, atribuiilor, competenelor i responsabilitilor individuale; b) stabilirea sistemului de comunicaii; c) determinarea standardelor de performan ale personalului; d) proiectarea i realizarea sistemului de legturi ntre compartimentele de munc; e) precizarea modalitilor de motivare a personalului. Exercitarea funciei de coordonare presupune existena unor instrumente pe care managerul s le utilizeze n activitatea sa. Trebuie totodat, s cunoasc evoluia diferitelor procese i fenomene din unitate i modul de a aciona al persoanelor aflate la diferite niveluri ierarhice. Se degaj, de aici, necesitatea unui sistem informaional cu o funcionalitate ireproabil, apt s asigure furnizarea informaiei n timp optim. Coordonarea activitilor dintr-o unitate economic se realizeaz sub dou forme: bilateral, exercitat ntre un ef i un subordonat, i multilateral, manifestat ntre un ef i mai muli subordonai. Coordonarea bilateral, prin modul direct n care se realizeaz, prezint avantajul evitrii apariiei filtrajului i a distorsiunii informaiilor, iar managerul are posibilitatea s cunoasc imediat reacia celui pe care l coordoneaz. Dezavantajul const n aceea c genereaz un consum mare de timp din partea managerilor, ca urmare a coordonrii fiecrui subordonat. Coordonarea multilateral se realizeaz, mai ales, prin intermediul unor reuniuni n acelai timp, realizndu-se un proces de comunicare cu mai muli subordonai, ceea ce face s se evite dezavantajul primei modaliti de realizare a coordonrii. Fiind vorba de un sistem de relaii ntre cel care coordoneaz i subordonaii si, deci ntre oameni, calitatea realizrilor n acest domeniu, efectele obinute, vor depinde de trsturile managerilor i climatul de munc creat ntre componenii colectivului pe care-l conduce. Dat fiind faptul c, exercitarea funciei de coordonare implic i factorul timp, momentul n care se realizeaz poate s influeneze pozitiv sau nu desfurarea unor activiti, evitndu-se sau nu irosirea de eforturi i

22

Funciile managementului

de timp, n acest sens, poate s acioneze i iniiativa, n limitele responsabilitilor sale, manifestat de ctre cel care se afl n relaii de coordonare cu un manager. Sunt desigur, elemente care in de o anumit suplee i flexibilitate n modul de aciune a componenilor din unitate. Coordonarea este strns legat i de stilul de management aplicat, de o anumit libertate de aciune atribuit subordonailor, astfel nct s-i manifeste posibilitile creative, mrind operativitatea n desfurarea aciunilor. 2.1.4 Funcia de antrenaremotivaie Exercitarea funciei de antrenare-motivaie presupune atragerea personalului la realizarea obiectivelor unitii. Ct de important este aceast funcie se relev din faptul c, aa dup cum este cunoscut, n general, fr participarea forei de munc atingerea obiectivelor prestabilite este practic imposibil. Pe bun dreptate se apreciaz c se poate formula urmtoarea ntrebare de ce oamenii particip la activitatea unei uniti, indiferent care este aceasta? Mai mult poate fi privit participarea ca o iniiativ proprie sau ca o bunvoin din partea componenilor unitii? Desigur c, lucrurile nu se prezint chiar potrivit celor afirmate, chiar dac cineva a adresat, n acel mod, la o unitate. Simplul fapt c cineva este component al unei uniti economice nu presupune, n mod reflex, aportul sau participarea la atingerea scopului acesteia. nseamn c procesul de participare la ceea ce urmrete unitatea economic este determinat de ali factori, sunt deci alte resorturi care pun individul n micare. Antrenarea const n aciunea managerilor de atragere a personalului pentru ca mecanismul sistemului - unitatea economic - s funcioneze normal i s obin performane economice superioare. Ea cere mult voin, tenacitate, transmiterea unei certitudini la toi subordonaii n realizarea obiectivelor prestabilite. Exercitarea acestei funcii de ctre managerul unitii impune o atent selecie i pregtire a subordonailor, acionnd cu un ansamblu de mijloace prin care acesta influeneaz direct componenii echipei pe care o conduce, orientdu-i aciunile n sensul dorit.

23

Fundamentele managementului

Antrenarea componenilor unei uniti la activitatea acesteia are ca suport de baz motivaia, privit n toat complexitatea elementelor sale. Motivaia presupune corelarea intereselor personalului cu realizarea obiectivelor i sarcinilor atribuite. Ea reprezint o modalitate de depistare i de satisfacere a factorilor de stimul pentru participarea att la procesul de management ct i la cel de producie a componenilor unitii. Aceast funcie, prin natura componentelor sale, se constituie ntr-un instrument, aflat la ndemna managerului care, bine folosit, i permit s obin aportul subordonailor la desfurarea activitii unitii. n funcie de modalitatea n care are loc corelarea satisfaciilor personalului cu rezultatele obinute se disting dou forme ale motivaiei: pozitiv sau negativ. Motivaia pozitiv, care are efecte benefice pentru realizarea antrenrii, presupune creterea satisfaciilor personalului n urma participrii n procesul muncii, ca urmare a nfptuirii sarcinilor atribuite, n situaia n care nivelul obligatoriu de realizat al acestora este accesibil majoritii executanilor. Motivaia negativ, a crui aplicare nu poate avea dect consecine de aceast natur, crend mari insatisfacii participanilor la munc i ngreunnd realizarea antrenrii, are n vedere ameninarea personalului cu reducerea satisfaciilor dac nu realizeaz sarcinile, al cror nivel, ns, l face inaccesibil pentru cea mai mare parte a acestora. Climatul care se creeaz cu ocazia punerii n oper a antrenrii depinde, deci, de msura n care se asigur fundamentarea nivelului sarcinilor de realizat, de felul n care se utilizeaz stimulentele de natur divers pe care le conine motivaia, de abilitatea managerilor de a opera cu astfel de elemente. De mare importan devine, n acest sens, cunoaterea ierarhiei nevoilor i stabilirea ordinii de satisfacere a lor. Abraham Maslow n 1954, prezenta procesul de ierarhizare a nevoilor sub forma unei piramide cu apte trepte, la baz aflndu-se cele fiziologice (de hran, de odihn) iar pe treapta cea mai de sus trebuinele de autoactualizare (de autorealizare i de valorificare a propriului potenial). Modalitile de utilizare a componentelor motivaiei pot fi diferite, esenial este desigur, ca ele s permit nfptuirea unor aciuni manageriale

24

Funciile managementului

menite s asigure antrenarea personalului de execuie i de aplicare a managementului la realizarea obiectivelor. Se subliniaz, totui, existena anumitor trsturi ale procesului motivaional: complexitatea fenomenului impune combinarea diferitelor forme stimulatoare; diferenierea acestora n funcie de specificul celor pentru care se aplic motivaia (persoane, echipe), gradualitatea, adic satisfacerea succesiv a trebuinelor. Locul obinut de funcia de antrenare-motivaie n contextul funciilor managementului este deosebit, avnd influene asupra acestora, punnd n micare oameni care vor planifica, vor organiza i vor controla. n ultima instan, ea d via organizrii, care aa dup cum s-a artat, permite punerea n oper a msurilor de realizare a obiectivelor stabilite prin intermediul funciei de previziune. Are, deci, un puternic caracter operaional i condiioneaz efectele economice ale celorlalte funcii ale managementului. 2.1.5 Funcia de control-evaluare Este cunoscut faptul c orice unitate dorete s ating anumite performane care se pot materializa n volumul produciei, masa profitului, rata profitului etc. Funcia de control-evaluare presupune un ansamblu de aciuni prin care se urmrete n ce msur rezultatele (performanele) obinute sunt identice cu nivelul lor prestabilit sau cele ale diferitelor standarde. Mai mult, urmrirea sistematic a concordanei dintre rezultate i programri, din punct de vedere cantitativ i calitativ, anticiparea consecinelor, care pot decurge n cazul nerealizrii ei, permite s se ia msurile cele mai potrivite, care s asigure funcionalitatea, indiferent de natura influenelor i de locul unde se desfoar. n prealabil, se realizeaz, deci, o confruntare a rezultatelor obinute n diferite perioade cu prevederile iniiate. Cu acest prilej se identific, se msoar abaterile i se evideniaz cauzele care le-au generat. Abaterile reprezint diferena cantitativ sau calitativ dintre starea existent sau preliminat a unui proces sau fenomen i cea prestabilit sau normativ. Principalele obiective vizate de exercitarea funciei de control sunt: cunoaterea n fiecare moment a realitii din unitate; asigurarea ordinii, disciplinei i respectarea normelor i regulamentelor; prevenirea i

25

Fundamentele managementului

nlturarea oricror disfuncionaliti ce pot apare n procesul de management; dezvluirea i valorificarea resurselor nefolosite; aprecierea aportului oamenilor la realizarea obiectivelor; informarea managerilor pentru declanarea urmtorului ciclu de activitate. Exigenele cerute n exercitarea funciei de control se refer la existena unui mecanism de informare, ca pe baza informaiilor primite de manageri s poat msura, compara i corecta fenomenele i procesele economico-sociale care se desfoar n unitatea economic. De asemenea, controlul nu se poate exercita fr existena unei evidene clare a consumului de factori de producie, a rezultatelor obinute i accesul n momentul oportun la acestea. Alte exigene se refer la individualitatea controlului, precizarea punctelor de control i stabilirea clar a fenomenelor i proceselor ce urmeaz a fi controlate, precum i definirea precis a performanelor ce urmeaz a se realiza, ca pe aceast baz, s se poat efectua comparaiile necesare i adoptarea deciziilor de corecie dac acestea se impun. Exercitarea cu competen a funciei de control face necesar mai nti definirea structurii elementare a actului n sine, de control care reunete ntr-o anumit succesiune logic mai multe operaiuni. Punctele de plecare n efectuarea acestei activiti sunt aciunile factorilor generatori: apariia unui fenomen care a dereglat sistemul, decurge dintr-un program prestabilit, iniierea de aciuni pentru obinerea unor performane superioare celor stabilite iniial, etc. Exercitarea funciei de control presupune ordonarea activitilor ntr-o succesiune logic dup cum urmeaz: stabilirea obiectivelor controlului; determinarea nivelului de performane, care pot s fie cuantificate; proiectarea sistemului de control corespunztor cerinelor; pregtirea personalului; stabilirea informaiilor necesare pentru efectuarea comparaiilor; interpretarea abaterilor (amploare,natur, consecine); iniierea de aciuni sau decizii de corecie; evaluarea controlului. Complexitatea fenomenelor i proceselor economice din unitile economice imprim actului de control o mare varietate. Pentru sistematizarea sa, se apeleaz la mai multe criterii, printre care amintim: poziia managerului fa de actul de control; dinamica fenomenelor i

26

Funciile managementului

proceselor economice ce fac obiectul actului de control; perioada de referin; coninutul su, etc. n funcie de poziia managerului fa de actul de conducere, exist urmtoarele forme: controlul direct, indirect i autocontrolul. Controlul direct se realizeaz n urma contactului nemijlocit al managerului cu una sau mai multe persoane. Reprezint forma cea mai eficient de exercitare a acestei funcii a managementului, pentru c asigur un grad de cunoatere mai mare i informaiile primite sunt complete. Activitatea cuprins n aceast form de control se ncheie, n general, prin adoptarea unor aciuni sau decizii operative. Controlul indirect se concretizeaz n analizele rapoartelor primite de la subordonai privind realizarea sarcinilor de serviciu. Autocontrolul reprezint o form specific de control pe care-l efectueaz fiecare persoan la locul su de munc, de regul, la sfritul zilei de lucru. Dinamica fenomenelor i proceselor economice ce fac obiectul actului de control, reprezint un criteriu important, n funcie de acesta, controlul poate fi: de conformitate; de pilotaj i adaptiv. Controlul de conformitate, dup cum rezult din nsi denumirea sa, are menirea s realizeze un echilibru permanent ntre procesele economice care se desfoar n unitate, s previn influenele negative ale unor factori perturbatori i s menin condiiile favorabile realizrii obiectivelor prestabilite. Controlul de pilotaj presupune realizarea unor astfel de aciuni nct s readuc sistemul la parametrii prestabilii. Acest tip de control, n general, se efectueaz dup manifestarea unor factori cu influene negative i au avut loc ntrzieri sau diminuri ale performanelor prestabilite. Cu prilejul acestui tip de control, adesea, se iniiaz decizii privind suplimentarea factorilor de producie. Controlul adaptiv se realizeaz n condiii n care evoluia unui anumit proces economic este permanent influenat de factori perturbatori n continu schimbare. Prevenirea aciunii acestor factori cu influen negativ asupra proceselor economice necesit o activitate continu din partea managerilor, pentru crearea de noi condiii favorabile menite s conduc la realizarea obiectivelor propuse.

27

Fundamentele managementului

Perioada de referin a actului de control reprezint un alt criteriu de clasificare, conform cruia, controlul poate fi: preventiv, operativ curent, postoperativ. Controlul preventiv urmrete oprirea, nainte de efectuare, a operaiilor care nu-i gsesc justificarea din punct de vedere economic sau legal, n general, i se exercit de ctre componenii ealonului superior al managementului. Controlul operativ curent se exercit concomitent cu desfurarea proceselor din unitate i este exercitat de ntregul personal care se afl n sistemul de management al unitii. Dup modul cum se exercit poate fi: total sau parial. Controlul total se realizeaz de ctre ocupanii posturilor din ealonul inferior, iar cel parial de ctre managerii din ealonul superior. n cele mai frecvente cazuri controlul operativ curent se ncheie cu aciuni sau decizii de corecie care vizeaz activitatea curent a managerilor. Controlul postoperativ const n verificarea modului n care s-a desfurat o activitate, furniznd informaii utile pentru reluarea procesului de management n etapele urmtoare. Dup coninut controlul se clasific n: control tehnic i control economic. Controlul tehnic are drept caracteristic faptul c se exercit asupra proceselor de producie sub toate aspectele sale (tehnologia aplicat, starea de funcionalitate a mijloacelor de munc, etc.). Controlul economic, dup cum rezult din denumire, se refer la aspectele economice i financiare din unitatea economic. Rolul care revine manifestrii funciei de control - evaluare ntr-un ciclu de management pe care, de altfel, l i ncheie, i mai cu seam n cel care urmeaz, impune respectarea unor cerine de desfurare, cum ar fi: continuitatea; flexibilitatea; adaptabilitatea; exercitarea acestei funcii numai de organismele sau posturile investite cu acest drept i numai n sfera lor de activitate; competen profesional a persoanelor care au acest drept; nfptuirea riguroas a fiecrei etape a controlului etc. Se poate mri astfel contribuia actului de control la multiplicarea efectelor pozitive ale procesului de management n ansamblul su.

28

Informaia-suport al procesului decizional

INFORMAIA - SUPORT AL PROCESULUI DECIZIONAL

3.1 Conceptul i componentele sistemului informaional din unitile economice Practica de management din unitile economice a evideniat legtura direct care exist ntre procesul managerial propriu-zis i sistemul informaional existent. Latura dinamic a procesului de management o reprezint informaiile existente cantitativ i calitativ, asamblate logic n sistemul informaional. Pe baza unui flux continuu de informaii n sens ascendent i descendent se poate urmri i regla ntreaga activitate economic din unitatea economic. Sistemul informaional poate fi definit ca ansamblul datelor, informaiilor, circuitelor i fluxurilor informaionale, procedurilor i mijloacelor de tratare a informaiilor menite s contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor unitii.1 Sistemul informaional asigur cunoaterea permanent a proceselor economice i are un impact din ce n ce mai mare asupra desfurrii i eficienei activitii unitilor economice. Prin intermediul su se asigur informaiile necesare fundamentrii deciziilor, se furnizeaz datele necesare cunoaterii gradului de realizare a obiectivelor la anumite perioade prestabilite etc. ntre sistemul informaional i sistemul informatic exist deosebiri, dei ca utilitate pentru activitatea de management au acelai rol. Sistemul informatic are obiective similare i ndeplinete aceleai funcii, dar pentru desfurarea proceselor informaionale utilizeaz procedeele oferite de tiina managementului, teoria sistemelor, cibernetica economic, cercetarea operaional etc. redate prin mijloace automatizate.
1

Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economic, Bucureti,1995, pag. 170

29

Fundamentele managementului

Sistemul informatic este considerat o grupare de echipamente de calcul, proceduri reunite, organizate pentru a prelucra date, n vederea realizrii anumitor performane msurabile prin criterii stabilite. Din cele de mai sus rezult c, simpla nlocuire a mijloacelor clasice de calcul, sau cnd numai o parte din informaii sunt prelucrate pe aceast cale, nu conduce spre un sistem informatic, ci dispunem de un sistem informaional cu mijloace de prelucrare automat a datelor. Sistemul informaional are urmtoarele componente: data, informaia, suportul purttor de informaii, circuitul i fluxul informaional, procedura informaional i mijloacele de tratare a informaiilor. Data poate fi definit prin: noiune, fapt, eveniment, proces, obiect sau aciune din interiorul su din afara sistemului, reprezentat sub o form convenional adecvat comunicrii, interpretrii sau prelucrrii ei. n procesul informaional data reprezint descrierea cifric sau letric a proceselor, resurselor etc. putnd fi utilizat n activitatea de management ca atare (informaie) sau supus unor procese de prelucrare pentru creterea gradului ei de semnificaie i utilitate 2. Sistemul informaional are rolul de a culege date despre subsistemul operaional, de a le prelucra i transmite sub form de informaii subsistemului funcional care le folosete n procesul de cunoatere i de reglare a activitii economice din unitate. Informaia reprezint componenta principal a sistemului informaional fiind definit ca o ntiinare, comunicare, mesaj n legtur cu starea sau condiiile unor procese i fenomene economice, tiinifice, sociale, tehnice, culturale etc., care constituie o noutate i prezint un interes pentru primitor, sporind astfel gradul de cunoatere al acestuia privind rezultatele obinute. Informaia mai poate fi definit ca un mesaj cu caracter de noutate despre evenimentele care au avut loc, au loc, sau care vor avea loc att n interiorul sistemului, ct i n exteriorul acestuia i prezint interes pentru receptor. Pentru a-i transmite ideile i a le nelege pe cele care i se transmit, managerul recurge la simboluri pe care le cunoate, la care se adaug diverse coduri, grafice, impulsuri electronice etc. Informaiile trebuie s
2

Dicionarul de conducere i organizare, Bucureti, Editura Politic, 1985, pag. 238

30

Informaia-suport al procesului decizional

reprezinte o baz real pentru elaborarea deciziilor adoptate n unitatea economic. Suportul purttor de informaie constituie mijlocul material pe care sunt nscrise informaii i care servete vehiculrii i stocrii acestora. Gama purttorilor de informaii se mparte n dou categorii: purttori clasici (documentele primare, documentele evidenelor tehnico-operative etc.) i purttori moderni (band magnetic, discuri magnetice) etc. Folosirea unuia sau altuia din purttorii de informaii depinde de gradul de dotare a unitii economice cu mijloace de tratare a informaiilor i de cunotinele personalului care lucreaz cu acestea. Fluxul informaional reprezint totalitatea informaiilor transmise ntr-un interval de timp determinat, de la sursa de informare la receptor, printr-un sistem de canale informaionale. Un sistem informaional cuprinde mai multe fluxuri informaionale, precum i o mulime de conexiuni ce se stabilesc ntre diferitele componente ale acestora. La nivelul unitii economice fluxurile informaionale sunt grupate n raport de funciunile acesteia. Circuitul informaional reprezint itinerarul parcurs de informaii de la locul de culegere lor pn la locul de utilizare sau stocare a acestora. Itinerarul presupune parcurgerea tuturor operaiilor din momentul apariiei datelor pn n momentul ivirii unei aciuni sau distrugerea informaiei. Lungimea circuitului informaional este determinat de o serie de factori, printre care mai importani sunt: scopul informaiei vehiculate, poziia n structura organizatoric a centrilor emitori i receptori, viteza de prelucrare a datelor, capacitatea canalelor de comunicaii etc. Cu ct lungimea canalelor de circulaie a informaiilor este mai mic cu att fluxul informaional va fi mai operativ. n activitatea de perfecionare a sistemului informaional al unei uniti economice, raionalizarea circuitului informaional ocup un loc prioritar. Procedura informaional reprezint o secven de operatori cu un anumit grad de generalizare, cu caracter de rutin, a crei executare asigur rezolvarea unei probleme date, folosind mijloace i metode specifice. n programul unui calculator procedura reprezint o secven de instruciuni formnd o entitate logic fr a constitui, n mod necesar o unitate independent de program.

31

Fundamentele managementului

Procedurile sunt constituite dintr-un ansamblu de elemente prin care se stabilesc modalitile de culegere, integrare, transmitere, prelucrare i prezentare a informaiilor. Rolul procedurilor constau n stabilirea suporilor de informaii utilizai, a mijloacelor folosite pentru culegerea, nregistrarea, transmiterea, prelucrarea i forma de prezentare a informaiilor a succesiunii tratrii informaiilor, precum i a operaiilor pe care acestea le suport, a metodelor i formulelor de calcul utilizate etc. Nivelul calitativ al procedurilor este determinat de gradul de satisfacere a managerilor i a executanilor cu informaiile necesare. Coninutul procedurilor informaionale trebuie sa asigure derularea procesului decizional n condiii optime i s creeze pentru fiecare manager condiiile necesare exercitrii funciilor managementului. Mijloacele de tratare a informaiilor, componenta de baz a sistemului informaional, sunt reprezentate de totalitatea echipamentelor prin care se efectueaz operaii asupra unei mulimi de date i se obin informaiile necesare procesului de management din unitatea economic. Calitile funcionale ale sistemului informaional managerial sunt condiionate de mijloacele de colectare, de prelucrare, de transmitere i de prezentare a informaiilor. Prelucrarea datelor presupune realizarea urmtoarelor aciuni: stabilirea scopurilor prelucrrii datelor; sistematizarea faptelor colectate, depistarea coninutului faptelor i cauzelor care genereaz deficiene; fundamentarea teoretic a concluziilor i generalizarea lor; analiza informaiilor obinute prin prelucrarea datelor. Dup efectuarea activitilor de culegere i prelucrare a datelor, informaiile obinute trebuie transmise n cel mai scurt timp beneficiarilor pentru a fi utilizate n scopul n care s-a declanat aciunea. Pentru asigurarea unui management performant n unitile economice funcionarea sistemului informaional trebuie s respecte urmtoarele principii: a) asigurarea unei cantiti minime de date iniiale, care reflect fidel fenomenele economice i care prin procesare s poat genera un maximum de informaii derivate, prezentate ntr-o form uor accesibil, evitndu-se aglomerrile de date primare, astfel nct s

32

Informaia-suport al procesului decizional

asigure obinerea unui sistem complet de parametrii sau indicatori ori derivai; b) asigurarea unui flux de informaii precis, ntr-un volum suficient pentru fiecare manager indiferent de nivelul ierarhic la care se afl; c) furnizarea informaiilor la momentul oportun, cu scopul asigurrii unui interval de timp suficient ntre momentul transmiterii i materializarea lor n aciunile iniiate; d) secvenele de informare existente pe traseul fluxurilor informaionale trebuie s dea posibilitatea manifestrii relaiilor de cooperare ntre diferitele componente ale structurii organizatorice; e) asigurarea valorificrii superioare a informaiilor, prin utilizarea lor n calcule de eficien economic i de analiz economic etc. 3.2 Informaia n managementul unitii economice. Tipuri de informaii Informaia, prin mesajul pe care-l poart, poate declana reacii, care la rndul lor, determin aciuni. Cu ct se rspunde mai operativ la informaii sub raportul analizrii i iniierii de msuri, cu att se pot elimina mai uor factorii cu influen negativ asupra sistemului. Aceasta presupune existena unei comunicri ntre subsistemul operaional i cel funcional, la nceputul aciunii, pe parcurs i la ncheierea acestuia. Dup stabilirea unei abateri se formeaz informaiile intermediare prin cele recurente, fiind de prim utilitate pentru elaborarea deciziilor de corecie i iniierea de aciuni pentru stabilirea funcionalitii sistemului la parametrii prestabilii. Funcionarea optim a sistemului - unitatea economic - presupune existena unor conexiuni informaionale interne ct i externe determinate de circuitul informaiilor n sens ascendent i descendent fa de sistemul global din care face parte. Informaia economic este prezent oriunde este vorba de dirijarea unei aciuni, asigurnd cunoaterea fenomenelor i proceselor economice, reducnd prin aceasta domeniul riscului i incertitudinii.

33

Fundamentele managementului

Procesul de informare a managerilor are un caracter permanent, att la elaborarea i implementarea deciziilor, ct i pe parcursul realizrii acestora, prin urmrirea unor performane ce trebuie realizate la termene intermediare, pentru fiecare element component al procesului de execuie. Se analizeaz informaiile primite cu privire la realizarea obiectivelor pe diferite faze i se reia procesul decizional, dac se impun decizii de corecie. Eficiena activitii de management este influenat de calitatea informailor i de operativitatea culegerii, prelucrrii, transmiterii i transformrii lor n supori ai deciziilor. Informaiile care circul ntr-o unitate pot fi sistematizate i grupate dup mai multe criterii. Scopul sistematizrii lor const n ordonarea i uurarea muncii de culegere, prelucrare i punere la dispoziia managerilor aflai pe diferite niveluri ierarhice, pentru utilizarea lor n procesul decizional. Un prim criteriu de clasificare a informaiilor l constituie elementele sistemului de conducere. Potrivit acestui criteriu, informaiile pot fi: de conducere, cum ar fi deciziile emise de manageri, i de raportare, furnizate de subsistemul operaional, cu privire la realizarea sarcinilor n anumite etape prestabilite. Un al doilea criteriu de clasificare a informaiilor l reprezint caracteristicile lor funcionale, ele putnd fi: de stare, de intrare, de ieire, de cooperare i de execuie. Informaiile de stare caracterizeaz cantitativ i calitativ potenialul tehnic de producie al unitii i subdiviziunilor sale componente. n aceast grup de informaii sunt cuprinse cele referitoare la: suprafeele de teren pe categorii de folosin i culturi; efectivele de animale de producie; stocurile de materiale i produse; sumele existente n cont; nivelul principalilor indicatori economici etc. Informaiile de intrare caracterizeaz cantitativ i calitativ intrrile, att la nivel de sistem, ct i subsistemele componente, se refer la: cantitile de factori de producie ce urmeaz a fi cumprate i repartizate fermelor i sectoarelor consumatoare; serviciile ce urmeaz a fi executate de teri etc.

34

Informaia-suport al procesului decizional

Informaiile de ieire caracterizeaz influena pe care o exercit unitatea economic asupra mediului nconjurtor i se refer la: produse i servicii livrate; comunicri ctre organisme de coordonare a unitilor economice, etc. Informaiile de cooperare exprim legturile organizatorice ce se stabilesc att n interiorul unitii, ct i ntre unitate i ali ageni economici. Informaiile de execuie reflect modul de desfurare a activitii curente i asigur conducerea operativ a unitii economice. Dup destinaie, informaiile se mpart n: informaii de programare, de pregtire-lansare, de control reglare, de evaluare i raportare. Informaiile de programare sunt cele ce asigur suportul decizional privind elaborarea planurilor i strategiilor de dezvoltare pe anumite perioade de timp, att la nivel de unitate, ct i pe subdiviziuni organizatorice. Informaiile de pregtire-lansare, sunt utilizate pentru fundamentarea deciziilor privind pregtirea i lansarea lucrrilor n succesiunea logic a lor. Informaiile de control i reglare, rezult din urmrirea operativ a activitilor din unitatea economic de ctre manageri prin exercitarea funciei de control. Aceast grup de informaii prezint un interes deosebit pentru c pe baza lor se desfoar procesul decizional privind adoptarea deciziilor de corecie. Aceste informaii sunt utilizate i n iniierea de aciuni menite s opreasc influena negativ a factorilor aleatori i restabilirea funcionalitii sistemului de parametrii prestabilii. Dup perioada la care se refer, informaiile pot fi grupate, n: informaii active, pasive i previzionale. Informaiile active sau dinamice, circul n timpul desfurrii proceselor economice i permit intervenia operativ a managerilor n asigurarea funcionrii sistemului. Perfecionarea mijloacelor de tratare a informaiilor sunt msuri menite s asigure un grad sporit de operativitate privind adoptarea deciziilor curente. Informaiile pasive, reflect procese economice care au avut loc. Ele sunt utilizate la analize comparative, calcule de tendine etc. Informaiile previzionale, reflect evoluia ntr-o perioad ulterioar a fenomenelor i proceselor economice.
35

Abordri teoretice ale procesului decizional

ABORDRI TEORETICE ALE PROCESULUI DECIZIONAL

4.1 Procesul decizional

Realizarea obiectivelor asumate de managementul fiecrei uniti economice n condiiile accenturii caracterului de limit a unui numr tot mai mare de factori de producie, perfecionarea tehnologiilor, diversificarea i integrarea activitii de producie, dependena rezultatelor economice tot mai puternic de influena factorilor de mediu, sunt numai cteva elemente ce sporesc exigenele de ordin calitativ a ntregului proces decizional. n acelai timp, perfecionarea sistemului informaional cu componenta sa "sistem informatic", mrete posibilitatea de cunoatere i de apreciere a tendinelor factorilor endogeni i exogeni, influena lor asupra activitii economico-sociale i a dezvoltrii unitilor economice. Manifestarea funciilor managementului, n toat complexitatea lor, presupun elaborarea i implementarea unui numr mare de decizii din toate domeniile de activitate care se desfoar ntr-o unitate economic. Aceste considerente, ne oblig s acordm atenia cuvenit ntregului proces decizional. 4.1.1 Conceptul de decizie i de proces decizional Eforturile depuse de membrii sistemului de management n direcia realizrii unor performane economice superioare pot fi materializate numai n msura n care reuesc s elaboreze i s implementeze decizii fundamentate tiinific. DECIZIA poate fi definit ca un proces raional de alegere a unei soluii, a unei linii de aciune dintr-un numr oarecare de posibiliti, n scopul de a ajunge la un anumit rezultat 1.
1

Fundtur i colab., Dicionar de management, pag. 80

36

Fundamentele managementului

Din conceptul de decizie, se pot desprinde cel puin urmtoarele elemente: este privit ca un proces de alegere raional specific uman; se regsete n toate funciile managementului; reprezint actul final n stabilirea obiectivului sau obiectivelor asumate de manager; integrarea unitii economice n mediul ambiant depinde de calitatea deciziilor; aciunea poart denumirea de decizie numai n msura n care corespunde unei situaii de alegere; este un act de atragere, combinare i alocare a diverselor resurse n procesul de producie; este un act de mbinare a intereselor componenilor unitii economice; Asigurnd managerilor posibilitatea de a combina resursele disponibile i de a dirija procesele economice, decizia, reprezint principalul instrument de realizare a obiectivelor asumate de unitatea economic. n unitile economice, ntr-o situaie decizional, acelai obiectiv poate fi realizat pe mai multe ci. Existena acestora impune managerilor o nalt competen, att n ceea ce privete elaborarea variantelor decizionale ct i n evaluarea aplicrii acestora. Variantele prin care se poate realiza acelai obiectiv prezint fiecare anumite deosebiri referitoare la: nivelul i structura factorilor de producie alocai; nivelul productivitii muncii; randamentele obinute etc, determinnd n acelai timp anumite consecine cuantificabile prin nivelul indicatorilor economici considerai. Pentru a asigura elaborarea de variante decizionale viabile i evaluarea corect a fiecrei n parte, decidenii trebuie s dovedeasc un nalt grad de competen astfel nct, rezultatele obinute n urma aplicrii unei variante n practic, consecinele reale s nu difere de cele evaluate dect n proporii acceptate. Cu ct diferena dintre rezultatele reale i cele evaluate este mai mare, cu att se impune ca ntr-un termen ct mai scurt s se iniieze decizii de corecie. Decizia de corecie se impune atunci cnd la adoptarea celei iniiale nu s-au avut n vedere influenele factorilor endogeni sau exogeni ori au aprut alii, despre care nu existau informaii la nceputul procesului decizional.

37

Abordri teoretice ale procesului decizional

Procesul decizional poate fi definit prin ansamblul etapelor i fazelor parcurse n pregtirea, adoptarea, aplicarea i evaluarea consecinelor deciziei manageriale2. Rezolvarea problemelor decizionale cu implicaii asupra rezultatelor economice i sociale ale unitilor economice presupun eforturi umane i materiale semnificative din partea managerilor. Aceste eforturi se concretizeaz n efectele pozitive care se nregistreaz n economia unitii. Pentru acest motiv apreciem c, ordonarea activitilor ntr-o succesiune logic pe etape este de mare importan pentru obinerea unor performane economice estimate de managerul unitii economice. Gruparea activitilor pe etape i apoi pe faze n procesul decizional, nu are un caracter pur teoretic, ea s-a cristalizat i consolidat n practica economic din uniti. Sistematizarea activitilor pe etape presupune o selecionare i apoi grupare pe faze distincte, ntr-o succesiune logic care nu se poate desfura altfel. Spre exemplu, calitatea lucrrilor specifice etapei a doua a procesului decizional depinde de modul cum sau succedat activitile i calitatea acestora n prima etap, iar alegerea variantei care ofer avantajul maxim, nu se poate realiza dac nu au fost parcurse fazele anterioare de stabilire a sistemului de indicatori sau parametrii de evaluare unitar a fiecrei variante i, desigur, stabilirea variantelor decizionale. Desfurarea procesului decizional presupune o activitate competent din partea managerului determinat de eterogenitatea structurii acestuia. Structura procesului decizional este influenat de un numr mare de factori printre care pot fi amintii: tipul problemei decizionale; condiiile concrete n care se desfoar procesul decizional; gradul de cunoatere a apariiei anumitor evenimente; calitile i experiena managerului, etc. Desfurarea unui proces decizional i elaborarea unor decizii fundamentate tiinific, reduc riscul apariiei unor consecine cu abateri semnificative fa de cele evaluate iniial i restrnge sfera incertitudinii. Calitatea deciziilor adoptate de manageri poate fi apreciat prin amplitudinea abaterilor rezultatelor obinute prin materializarea n practic a acestuia i nivelul evalurilor iniiale.
2

Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economic, Bucureti 1995, pag. 137

38

4.1.2 Cerine fa de decizia managerial Pentru ca o decizie s rspund scopului urmrit de decident, trebuie s ndeplineasc anumite cerine, printre care mai importante sunt: 3 Cunoaterea strict a realitii din unitatea economic, asigur o fundamentare tiinific corespunztoare prin folosirea unor informaii reale care reflect cu exactitate tendinele fenomenelor i proceselor economice n momentul ivirii problemei decizionale n cauz. Dac la elaborarea acestora se procedeaz la "ajustarea" informaiilor i se iau n seam cu precdere elementele subiective, deciziile adoptate sunt lipsite de fundamentul tiinific, iar consecinele nu vor fi evaluate iniial. Deciziile trebuie s se bazeze pe o analiz real i complex a ntregului set de informaii de care dispune decidentul. Oportunitatea deciziilor, presupune adoptarea acestora n timp util, cnd efectele sunt maxime. Aceast cerin se impune cu att mai mult,cu ct frecvena factorilor interni i externi asupra proceselor economice este mai mare. Oportunitatea deciziilor presupune restabilirea funcionrii normale a sistemului ntr-un termen scurt, nct s nu fie pus n pericol realizarea obiectivelor propuse. Pentru realizarea acestei cerine este necesar un sistem informaional care s funcioneze n condiii normale, s fie capabil s furnizeze informaii corespunztoare naturii deciziei ce urmeaz a fi adoptat. Deciziile strategice i tactice solicit un volum sporit de informaii cu un grad ridicat de prelucrare, o atenie sporit n elaborarea variantelor decizionale i estimarea consecinelor aplicrii n practic. Ele antreneaz un volum mare de resurse i orice eroare i/sau ntrziere n aplicarea lor, poate genera pagube nsemnate n economia unitii. Dreptul de a decide, impune ca adoptarea deciziilor s se realizeze numai de ctre organismele i de persoanele investite cu acest drept i numai n sfera lor de activitate. Aceast cerin impune realizarea unui echilibru ntre autoritatea formal i cea profesional a decidentului. Dreptul de a decide numai n sfera sa de activitate este o cerin fireasc, pentru c numai aici decidentul dispune autoritatea i responsabilitatea circumscris postului i dispune de informaiile necesare elaborrii
39

deciziei. Formularea clar a deciziei, reprezint o cerin esenial, pentru nelegerea i aplicarea corect n practic a acestora. n virtutea acestei cerine, decizia formulat clar, concis, permite nelegerea fr echivoc a variantei adoptate i permite cunoaterea consecinelor de ctre executani, fr explicaii suplimentare. Aceasta presupune ca decizia s indice obiectivul urmrit, mijloacele i cile de aciune, persoanele ce rspund de ndeplinirea ei, termenele de execuie, modul i termenele intermediare de informare cu privire la realizrile pariale i evoluia consecinelor. La deciziile complexe, n formulare pot fi incluse i alte elemente care au menirea de a asigura claritatea lor, fr s complice nelegerea lor de ctre executani. Coordonarea deciziilor, asigur nlturarea unor contradicii care pot apare ntre diferitele decizii referitoare la acelai obiectiv, ntre deciziile adoptate la diferite niveluri ierarhice referitoare la acelai eveniment. Eficiena economic a deciziilor, reprezint o cerin fundamental, potrivit creia, consecinele fiecrei decizii n practic trebuie s asigure un efect economic sporit. Variante decizionale, indiferent de nivelul ierarhic la care se adopt decizia, sau domeniul de activitate este necesar s se elaboreze mai multe variante care reflect posibilitile de realizare a obiectivului propus, cerin ce decurge din conceptul de decizie. Pentru fiecare variant se evalueaz consecinele previzibile cu aceleai criterii i se adopt varianta care ofer avantajul maxim i poate fi aplicat n practic. Pentru realizarea n practic a acestor cerine este necesar ca decidentul s dispun de un volum mare de informaii specifice fiecrei deciziei i de un anumit interval de timp de la identificarea problemei decizionale pn la necesitatea adoptrii deciziei.

40

4.1.3 Elementele componente ale procesului decizional Problematica complex ridicat de adoptarea unor decizii fundamentate tiinific necesit cunoaterea elementelor componente ale procesului decizional i a factorilor de influen a calitii deciziilor. Decidentul este principalul element component al procesului decizional, care prin activitatea sa n procesul de elaborare a deciziilor, bazndu-se pe anumite criterii, va alege una din variantele elaborate. Decidentul poate fi o persoan care n virtutea funciei pe care o ocup, are dreptul de a decide, sau un organism de management investit cu asemenea atribuii. Calitatea deciziilor este influenat de o serie de factori generai de calitile decidentului i a mediului ambiant n care i desfoar activitatea. Cu privire la calitile decidentului un rol important l are pregtirea profesional, experiena n activitatea managerial, responsabilitatea ca atitudine fa de coninutul i consecinele deciziilor, motivarea ca posibilitate de depistare i de satisfacere a factorilor de stimul pentru participarea la procesul managerial i materializarea lui n aciune; sistemul de informare etc. Mediul decizional, const n corelarea tuturor circumstanelor n care i desfoar activitatea unitatea economic. Toi factorii ce se afl n afara unitii fac parte din mediul su i care influeneaz cu o frecven i intensitate diferit. Unii factori ai mediului au o influen hotrtoare iar alii se manifest numai n anumite mprejurri. Diversitatea elementelor de influen ale mediului ne permit aprecierea c "mediul decizional", n ansamblul su are dou componente: mediul specific i mediul general. Mediul specific presupune existena unor legturi directe, pe baza unor relaii mai mult sau mai puin obinuite, cum ar fi aprovizionarea cu factori de producie de la anumii furnizori sau vnzarea produselor ctre un beneficiar specializat n domeniu, pe baza unor contracte pe o perioad de mai muli ani. Aceasta nseamn c unitile economice din aceeai ramur sau subramur a economiei naionale instituie relaii specifice determinate de particularitile acestora, care au o frecven aproape ciclic.
41

Mediul general este reprezentat de factorii de influen a mai multor ramuri ale economiei naionale, am putea spunea tuturor unitilor economice. Mediul general a devenit foarte complex i factorii influeneaz, adesea, contradictoriu, n sensul c unii au influen pozitiv asupra procesului decizional n sensul accelerrii sale, iar alii au influen negativ n sensul ngreunrii desfurrii lui. Complexitatea mediului general deriv din faptul c n momentul de fa asistm la creterea continu a factorilor de producie cu caracter limitativ, dificulti sporite n asigurarea pieei produselor i a serviciilor, reconversia forei de munc etc. n procesul decizional aceste elemente sunt concretizate n creterea numrului de variabile i restricii limit, multiplicndu-se interdependena dintre ele. Obiectivul sau obiectivele urmrite de decident prin adoptarea deciziilor, presupune sporirea randamentului la unitatea de producie, creterea productivitii muncii, creterea rentabilitii fiecrui produs sau serviciu etc. Mulimea variantelor posibile de adoptat n vederea realizrii obiectivului propus. Particularitile tehnice i economice ale fiecrui uniti i pun amprenta asupra procesului decizional i amplific elementele necesare de luat n considerare. Mulimea criteriilor posibile de luat n considerare pentru aprecierea variantelor de decizie. Aceste criterii pot fi de natur economic, tehnic etc., fiecruia i corespunde unul sau mai muli indicatori. Unele criterii au un caracter obligatoriu la care trebuie s rspund fiecare variant luat n considerare, iar altele au un caracter relativ, exprimat de elemente prin care se realizeaz diferenierea variantelor i aprecierea lor. Mulimea consecinelor variantelor fiecrei variante i corespunde consecine concretizate n nivelul indicatorilor i parametrilor stabilii pentru aprecierea acestora. Alegerea variantei optime nseamn optarea pentru cea creia i corespund consecinele cele mai avantajoase n raport cu scopul urmrit.

42

4.1.4 Etapele i fazele procesului decizional Adoptarea unor decizii viabile presupuneorganizarea i sistematizarea activitii decidenilor, astfel nct lucrrile pregtitoare materializrii acestora s se desfoare ntr-o succesiune logic. Aceasta se impune cu mult acuitate n etapa actual cnd la nivelul unitii economice i a subdiviziunilor organizatorice se concentreaz un volum tot mai mare de evenimente i informaii, ca urmare a modificrilor intervenite n activitatea economic i organizatoric a acestora.Desfurarea procesului decizional n ansamblul su, impune parcurgerea anumitor etape, crora le corespund mai multe faze 4. Principalele etape ale procesului decizional sunt: etapa pregtitoare, stabilirea variantelor decizionale, aplicarea deciziei, controlul i evaluarea rezultatelor obinute. 1. Etapa pregtitoare prezint o importan deosebit n derularea procesului decizional. De modul cum se succed fazele acestei etape i calitatea lucrrilor determin n mare msur derularea normal a ntregului proces decizional. Aceast etap cuprinde trei faze: n prima faz are loc identificarea problemei i aprecierea situaiei care impune declanarea procesului decizional. Din mulimea evenimentelor ce apar ntr-o unitate economic, decidentul le va delimita pe cele ce pot fi rezolvate prin mai multe variante, care vor constitui probleme decizionale. n acest scop este necesar ca decidentul s cunoasc la timp apariia factorilor ce influeneaz funcionarea sistemului sau subsistemului determinndu-i abaterile de la parametrii prestabilii. n cea de a doua faz are loc formularea scopului urmrit de decident, prin intervenia sa asupra restabilirii funcionrii normale a sistemului sau subsistemului. Importana acestei faze const n asigurarea concentrrii ateniei asupra consecinelor influenei factorilor perturbatori i a rezultatelor scontate prin materializarea deciziei. n cea de a treia faz are loc culegerea informaiilor necesare elaborrii variantelor decizionale. Cu acest prilej se stabilesc informaiile necesare, volumul, structura, termenul de transmitere, persoanele care rspund de culegerea i prelucrarea
43

acestora, astfel nct s se obin informaii cu capacitate mai complet de reflectare a fenomenelor sau proceselor vizate. Pentru a uura activitatea decidenilor este necesar s se asigure informaiile strict necesare i s fie lipsite de efectele implicrii afective a persoanelor care le culeg i le prelucreaz ct i a celor care le utilizeaz n elaborarea de variante. Parcurgerea acestei faze implic cunoaterea aprofundat a metodelor de tratare i prezentare a informaiilor. 2. Etapa stabilirii variantelor de decizie. Pe baza informaiilor prelucrate primite de decident, se elaboreaz variantele de decizie. Fiecare variant urmrete acelai scop, dar se deosebesc ntre ele prin implicaiile fiecreia i rezultatele finale estimate prin materializarea lor. n aceast etap activitatea poate fi structurat pe trei faze deosebindu-se ntre ele prin natura activitilor desfurate de decident. n prima faz are loc stabilirea unui sistem riguros de indicatori sau parametrii, cu ajutorul crora s se poat evalua consecinele fiecrei variante. Sistemul de indicatori sau parametri trebuie s fie unitar pentru toate variantele decizionale i s rspund scopului urmrit de decident prin realizarea obiectivului propus. Spre exemplu, dac decidentul are ca obiectiv adoptarea unei decizii cu privire la tehnologia de cretere a animalelor, va trebui ca sistemul de indicatori s reflecte eficiena economic a fiecrei variante tehnologice, nivelul parametrilor ce urmeaz a se realiza i posibilitile de materializare a acestora. n cea de a doua faz are loc analiza comparativ a ariantelor. Cu ajutorul sistemului de indicatori i parametri stabilii n faza anterioar, se analizeaz implicaiile i rezultatele ce se vor obine prin materializarea n practic a fiecrei variante. n general, aceast analiz se efectueaz avnd, n principal dou obiective: a) resursele materiale, financiare i umane solicitate de fiecare variant; b) rezultatele de producie i implicaiile economice ale acestora. n cea de a treia faz are loc alegerea variantei care ofer avantajele maxime i poate fi materializat n practic. n procesul decizional momentul opional este hotrtor. Aceast faz are implicaiile cele mai mari asupra rezultatelor finale ale unitilor economice. De modul n care decidentul apreciaz consecinele
44

variantei pentru care opteaz depinde mbinarea factorilor de producie, valorificarea produselor etc. iar n final, realizarea obiectivului propus. 3. Etapa aplicrii deciziei, aceast etap trebuie pregtit cu foarte mare atenie. Ea presupune adoptarea n prealabil a unui program de aciuni cu privire la informarea executanilor privind necesitatea adoptrii deciziei, rspunderile ce revin fiecrui component implicat, mijloacele economice necesare realizrii acesteia, componentele motivaionale pentru executani, efectele economice finale ale materializrii acesteia. 4. Etapa controlului i evalurii rezultatelor obinute. n aceast etap se determin msura n care obiectivele fixate au fost ndeplinite, cauzele care au generat eventualele abateri, influena factorilor aleatori asupra rezultatelor prestabilite.

45

Tematica licenta management stategic

TEMA 1. Strategia i rolul su n managementul strategic al organizaiilor Managementul strategic se definete ca un set complet i complex de niveluri de aciune asupra organizrii prin strategii, deciziei prin politici, coordonrii prin planuri de afaceri i antrenrii prin programe i tactici mpreun cu etapele necesare pentru implementarea acestor niveluri n activitatea firmei. Managementul strategic reprezint managementul firmei bazat pe strategie; n consecin strategia constituie fundamentul managementului strategic, i contureaz acestuia prioritile, devenind factor de baz n elaborarea programelor de management i n procesul derulrii acestora1. Se poate vorbi astfel de un sistem strategic ce st la baza managementului strategic i care se aplic pe mai multe niveluri. Legtura dintre sistemul strategic i managementul strategic este i de aceast data tot de la parte la ntreg. n literatura de specialitate termenul larg utilizat pentru toate nivelurile de aciune ale managementului strategic este acela de strategie. Din acest motiv este nevoie de a realiza o difereniere ntre strategiile de firm (strategii tipice), strategiile de afaceri (politici), strategiile funcionale (planuri de afaceri) i strategii operaionale (programe i tactici). Termenul de strategie cunoate o elaborare destul de exact, nc din antichitate, chiar dac domeniul n care este utilizat strategia nu este cel economic; arta generalului care comanda o armat plaseaz acest concept n domeniul militar. Strategia poate fi definit ca ansamblul msurilor tehnice, economice, organizatorice i de decizii optime ce se iau ntr-o perioad de timp n cadrul unei firme, n vederea realizrii de activiti eficiente i rentabile. Strategia de management se constituie in ansamblul structurat al activitilor prin care o firm urmrete s-i ndeplineasc obiectivele specifice. De-a lungul timpului, strategia organizaiilor n general i firmelor in special, a fost abordat diferit datorit schimbrii concepiilor. Peter Druker a fost printre primii care au punctat importana deosebit a strategiei pentru firme i a indicat coninutul su. n 1954, Peter Druker releva c strategia unei organizaii rspunde la dou ntrebri: n ce const afacerea?; Care ar trebui s fie obiectul de activitate al firmei? Prima abordare temeinic i de sine stttoare a strategiei a aparinut, ns, lui Alfred Chandler n lucrarea Strategy and structure, publicat in 1962. Strategia este definit ca determinarea pe termen lung a scopurilor i obiectivelor unei ntreprinderi, adoptarea cursurilor de aciune i alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor. ns, aceasta definiie a strategiei nu permite diferenierea procesului de elaborare a strategiei de strategia nsi. Kenneth Andrews i Igor Ansoff au fost primii specialiti care au realizat aceast difereniere. Trecnd la diferenierea concret a procesului de elaborare a unei strategii de strategia n sine, Kenneth

Victor Danciu Marketing internaional, Editura Oscar Print, Bucureti, 1996, pag.232

Andrews2 i Igor Ansoff3 dau noi valene termenului de strategie, care poate avea capacitatea de a defini nsi obiectivul esenial al unei firme, al unui domeniu de activitate. n acest sens, K. Andrews definete strategia ca fiind structura obiectivelor, scopurilor, politicile i planurile majore pentru realizarea lor, astfel stabilite nct s defineasc obiectul actual sau viitor de activitate ale afacerii i tipul de ntreprindere. I. Ansoff trateaz strategia ca axul comun al activitii organizaiilor i produselor\ pieelor, ce definete natura esenial a activitii economice, pe care organizaia o realizeaz sau preconizeaz s o fac n viitor. n accepiunea lui strategia are patru componente: domeniul produs\pia, vectorul de cretere, avantajul competitiv i sinergia. Cu referire strict la domeniul economic, pentru evoluia modul de analiz i definire a strategiei trebuie amintit contribuia lui Henry Mintzberg4, care definete strategia n cinci moduri diferite: strategia ca o percepie, prin care desemneaz un curs prestabilit de aciune, pentru a soluiona o situaie; strategia ca o schi sau un proiect ce const ntr-o manevr menit s asigure depistarea unui contracurent sau oponent; strategia ca un model ce stabilete o structur de aciuni consistente n plan comportamental; strategia ca o poziionare a firmei ce rezid n mijloacele de identificare a locului pe care organizaia l are n mediul su cel mai frecvent pe pia; strategia ca o perspectiv ce implic nu numai stabilirea unei poziii, dar i o anumit percepere a realitii ce se reflect n aciunile sale, viznd piaa, tehnologia. Specialistul mondial numrul unu n strategie n perioada actual M. Porter utilizeaz termenul de strategie generic, artnd c aceasta const n :specificarea abordrii fundamentale pentru obinerea avantajului competitiv urmrit de firm, ce furnizeaz contextul aciunilor de ntreprins n fiecare domeniu funcional. n practic, totui, multe planuri strategice sunt liste ale fazelor de aciune, fr o articulare clar cu avantajul competitiv ce se urmrete a se realiza i a modalitilor de utilizat. ntr-o accepiune modern de management-marketing strategia desemneaz ansamblul activitilor majore ale organizaiei pe termen lung, principalele modaliti de realizare, mpreun cu resursele alocate, n vederea obinerii avantajului competitiv potrivit misiunii firmei. Ca trsturi distincte ale strategiei se pot aminti: existena unor obiective pe termen lung, a unor scopuri bine precizate, ca fundamente motivaionale i acionale ale strategiei, viznd perioadele viitoare, evoluiile majore ale firmei. De aici rezult si gradul ridicat de risc i incertitudine asociat strategiei cu toate consecinele ce pot interveni n procesul operaionalizrii; pentru a se putea atinge aceste obiective, firma trebuie s utilizeze anumite resurse, s foloseasc o serie de combinaii ntre aciuni, modaliti de utilizare a resurselor i metodologii de lucru, diferite prin coninut, dintre care s se poat alege calea cea mai bun de urmat prin strategie;

2 3
4

Kenneth Andrews Business Policy, Test and Coses, Homewood, Richard Irwin, Inc. Pestin, 1965, pag. 17 Igor Ansoff - Corporate Strategy, Mc Grow Hill Company, New York, 1965, pag. 24

Henry Mintzberg -Strategy Formation: School of Thought, in W. Friederiesen, Pergreetives on Strategic Management, Harpen & Row, New York, 1990, pag. 40.

strategia are un caracter formalizat, mbrcnd de regul forma unui plan (plan de afaceri), cu componente, proceduri i mecanisme bine elaborate i cu termene de declanare a activitilor i de finalizare bine stabilite; strategiile se operaionalizeaz n practic prin decizii strategice dar legturile ntre planul strategic i aciunile efective se fac parcurgnd un traseu bine fundamentat (strategie) spre prile componente, care decurg din acesta dar care se refer la perioade mai scurte de timp (politicile) sau la perioadele imediate (decizii, programe de lucru, tactice etc); strategia presupune un proces continuu, intens, de nvare, de acumulare permanent de noi cunotine de ctre personalul firmei. Acest proces de nvare organizaional este elementul central al meninerii avantajului competitiv al firmei; orice strategie, pentru a prezenta utilitate in raporturile firmei cu mediul su ambiant, trebuie s vizeze obinerea unui avantaj competitiv care s reflecte obinerea unor profituri acceptabile, reducerea costurilor, creterea calitii, a randamentului i productivitii. n consecin strategia reprezint un model, un plan pe termen lung ce integreaz scopurile majore ale firmei i resursele necesare pentru realizarea acestora, politicile i deciziile de aciune, ntr-un ansamblu coerent, limitat n timp i spaiu. Nu se poate vorbi de aplicarea unei singure strategii n cadrul firmei. Ea ar fi greu de delimitat i mult mai greu de urmat. Strategiile au un caracter generic pentru c ele vizeaz o mulime de elemente i au legturi multiple cu toate mecanismele de derulare a aciunilor firmei. De aceea, dei in teorii se invoc diferite clasificri i elaborrii separate ale strategiilor, pe elemente i obiective centrale, n practic se utilizeaz un ansamblu de strategii corelate mai mult sau mai puin, n funcie de scopurile urmrite, intrun sistem strategic adecvat, cu legturi relaionale multiple. Un sistem al managementului strategic trebuie s cuprind o serie de strategii bine definite, care s poat acoperi toat aria de elemente ce intervin n structura organizaional i funcional a firmei. Pe baza acestor elemente se fundamenteaz opiunile strategice ale firmei definite ca abordri majore, cu implicaii asupra coninutului unei pari apreciabile dintre activitile firmei pe baza crora se stabilete cum este posibil i raional ndeplinirea obiectivelor strategice 5. TEMA 2. Modele de obinere a competitivitii firmei n procesul strategic managerul nevoit s cunoasc modul de exercitare a activitii pe fiecare nivel i etap, ncepnd cu mediul n care se desfoar aciunile practice, problemele cu care se poate nfrunta n activitatea sa i ansele posibile pentru a le soluiona. Analiza mediului trebuie s fie punctul de nceput al oricrei activiti de management strategic, deoarece schimbrile de mediu pot afecta capacitatea firmei de a crea i menine clieni profitabili. Managerul trebuie s ia n consideraie faptul c, sistemul strategic este supus aciunilor unui set de factori externi i interni.
5

Nicolescu Ovidiu (coordonator) Strategii manageriale de firm, Ed. Economic, Bucureti, 1996, pag. 46.

Realizarea obiectivelor ntreprinderii este n funcie de sporirea supleei, adaptabilitii i flexibilitii ntreprinderii n raport cu mediul care n condiiile economiei de pia se modific permanent. Managementul strategic este procesul prin care managerii de la nivelul de vrf al firmei determin evoluia pe termen lung a acesteia, anticipnd schimbrile i modificrile care trebuie fcute n cadrul firmei, precum i n relaiile ei cu mediul, aa nct activitatea s se desfoare cu rezultate foarte bune, adic firma s dobndeasc competitivitate strategic i s obin profituri peste nivelul mediu. Competitivitatea strategic este atins atunci cnd o firm reuete s formuleze i s implementeze o strategie creatoare de valoare. Dac o firm implementeaz o strategie pe care concurenii actuali i cei poteniali nu o implementeaz simultan i dac alte firme nu reuesc s-i copieze coninutul atunci firma respectiv are un avantaj concurenial susinut. De fapt o firm poate fi sigur c are un avantaj concurenial susinut numai dac eforturile altor firme de a-i copia strategia au euat. Dar chiar dac o firm realizeaz un avantaj concurenial, acesta poate fi meninut numai o anumit perioad de timp. Rezultatul unui avantaj concurenial susinut este obinerea de ctre persoanele care au investit n firm a unor profituri peste nivelul mediu (adic mai mari dect cele rezultate din investiii care au un risc similar). Firmele care nu au un avantaj concurenial susinut sau care nu concureaz ntr-un domeniu atractiv vor obine cel mult un nivel mediu al profitului. Pe termen lung imposibilitatea unei firme de a obine cel puin profituri medii (adic un nivel egal cu cel rezultat din investiii care au un risc similar) va determina falimentul acesteia. Falimentul se produce datorit faptului c investitorii i vor retrage investiiile (adic aciunile lor) din cadrul firmelor care au profituri sub nivelul mediu i se vor orienta spre acele firme care obin cel puin profituri medii. Literatura de specialitate evideniaz 3 abordri specifice de stabilire i realizare a conducerii strategice: abordarea antreprenorial; abordarea adaptiv; abordarea planificat. Abordarea antreprenorial este adecvat firmelor mici i/sau tinere. Ea urmrete expansiunea economic prin valorificarea prompt a oricror noi posibiliti ale pieei, chiar n condiii de incertitudine i risc. n aceste firme autoritatea i responsabilitatea sunt concentrate n minile ntreprinztorului. Acesta este persoana care gestioneaz capitalul (propriu sau aflat n proprietatea altor persoane) i care exercit i funcia de ef de ntreprindere (manager). Abordarea adaptiv este practicat de ctre ntreprinderile comerciale mari i foarte mari cu evoluia viitoare insuficient definit, cu scopul insuficient clarificat, fr o anticipare a cerinelor pieei. Autoritatea i responsabilitatea sunt dispersate ntre membrii conducerii participative. Abordarea planificat este recomandabil pentru firmele comerciale de dimensiuni mijlocii. Ea pune accentul pe evaluarea, cunoaterea i direcionarea evoluiei viitoare i pe planificarea tiinific a activitii. Autoritatea i responsabilitatea aparin managementului de grup ce elaboreaz o strategie coerent i unitar.

Cea mai formalizat abordare este cea planificat, iar cea mai puin formalizat este abordarea antreprenorial. I. Modelul bazat pe analiza mediului pentru asigurarea unei profitabiliti superioare. Acest model explic influena dominant a mediului exterior asupra aciunilor strategice ale firmei. El pornete de la urmtoarele premise: Mediul exterior (n special ramura de activitate n care acioneaz firma respectiv i concurena din cadrul ei) impune restricii care influeneaz strategia ce va fi adoptat de acea firm; Majoritatea firmelor care acioneaz ntr-o anumit ramur sau domeniu de activitate se presupune c controleaz resurse similare i au strategii similare; Resursele folosite pentru implementarea strategiilor sunt mobile ntre firme, fapt pentru care orice diferene de resurse posibil s apar ntre firme nu vor dura prea mult n timp. Potrivit acestui model, firmele sunt impulsionate s gseasc cea mai atrgtoare ramur n care s concureze. n acest caz competitivitatea firmelor poate crete numai dac ele acioneaz ntr-o ramur care are cel mai mare potenial de profit i dac tiu cum s-i foloseasc resursele pentru a implementa cea mai adecvat strategie. Un instrument util n acest sens este modelul lui Michael Porter al celor cinci fore care influeneaz concurena ntr-o ramur. Conform acestuia, firma este impulsionat s aprecieze potenialul de profit al ramurii i s gseasc strategia care i-ar asigura o poziie concurenial avnd n vedere trsturile structurale ale ramurii. Modelul lui Porter sugereaz faptul c firmele pot obine profituri peste nivelul mediu aplicnd fie o strategie a leadershipului n privina costului (adic s ofere produse standardizate la preuri mai mici), fie o strategie de difereniere (adic s ofere produse difereniate pentru care consumatorii sunt dispui s plteasc mai mult). Modelul bazat pe analiza mediului pentru asigurarea unei profitabiliti superioare pune n eviden faptul c firmele reuesc s obin o profitabilitate superioar dac ele implementeaz strategia dictat de caracteristicile mediului exterior. Firmele care i asigur sau dezvolt abiliti i competene cerute de mediul exterior este foarte probabil c vor supravieui, iar restul firmelor vor de faliment. Prin urmare, profitabilitatea superioar este determinat mai mult de caracteristici externe dect de unicitatea resurselor i posibilitilor firmei. Dac o firm reuete cu succes s-i pun de acord resursele sale cu perspectivele mediului extern sau le folosete pentru a reduce, respectiv a elimina impactul pericolelor provenite din mediul exterior, atunci ea realizeaz o adaptare strategic. n perioada 1960-1980 mediul exterior a constituit o determinant de baz a strategiilor adoptate de ctre firmele din rile cu economie de pia pentru a-i asigura succesul. Modelul bazat pe resursele firmei pentru asigurarea unei profitabiliti superioare. Acest model presupune c fiecare firm are resurse i competene unice care constituie baza fundamentrii strategiei sale i totodat o surs primar a profitabilitii. De asemenea, de-a lungul timpului firmele 6

dobndesc diferite resurse i i dezvolt competene unice. n consecin firmele care concureaz n aceeai ramur pot s nu aib resurse i competene cu aceeai relevan sub aspect strategic. Competenele unei firme exprim capacitatea acesteia de a folosi eficient resursele disponibile. De asemenea, acest model presupune c resursele nu prezint un grad ridicat de mobilitate ntre firme. Diferenele dintre resursele de care dispun firmele (aspect ce face ca ele s nu poat fi uor imitate), precum i modul concret n care ele sunt folosite constituie baza avantajului concurenial. Resursele firmei (umane, materiale, financiare) considerate separat nu pot genera un avantaj concurenial susinut. n general, numai prin combinarea i integrarea unui ansamblu de resurse se poate obine un asemenea avantaj. Spre deosebire de modelul anterior, acest model consider c resursele i competenele unei firme (adic mediul intern al acesteia) sunt mai importante pentru determinarea aciunilor strategice dect mediul exterior firmei. n loc s se axeze pe acumularea acelor resurse care sunt necesare implementrii strategiei dictate de condiiile i restriciile din mediul exterior, acest model sugereaz faptul c unicitatea resurselor i competenelor unei firme ofer baza formulrii strategiei acesteia. Strategia aleas va permite firmei s foloseasc la maxim competenele cheie sau eseniale de care dispune, potrivit perspectivelor pe care i le ofer mediul exterior. Resursele i competenele care servesc ca surse ale avantajului concurenial al unei firme fa de concureni constituie competenele cheie sau eseniale ale acesteia. Resursele i competenele unei firme nu au n totalitate potenialul de a constitui baza unui avantaj concurenial susinut. Acest potenial este realizat atunci cnd resursele i competenele sunt: valoroase (adic permit firmei s fructifice perspectivele oferite de mediul exterior i s neutralizeze pericolele provenite din acest mediu); rare (adic puini concureni le dein; imperfect imitabile (adic alte firme nu le pot dobndi); nesubstituibile (adic nu au alt echivalent). ntr-o economie global, nivelul de calificare al forei de munc de care dispune o firm este de o importan critic pentru asigurarea unui avantaj concurenial susinut. Cu toate acestea, angajarea unui personal calificat nu are n mod necesar ca rezultat un avantaj concurenial. Numai dac firma i stabilete un program de pregtire a forei de munc i combin resursele umane cu alte resurse i competene, atunci ea poate spera ca fora de munc s devin o competen cheie. TEMA 3. Analiza grupurilor strategice i a sistemelor concureniale La nivelul acestei etape sistemul informaional are ca principal funcie aceea derivat din dimensiunea organizaional, reprezentat de evaluarea potenialului structurii firmei i pe cel al pieei (stokeholders). La nivelul analizei externe se va realiza o analiz complex asupra grupurilor strategice i a sistemelor concureniale iar la nivelul analizei interne se va avea n vedere evaluarea profitului i a rentabilitii ntreprinderii. Aceast analiz va trebui realizat pe baza normelor teoretice ce vizeaz analiza mediului ambiant al ntreprinderii.

Performanele firmei, reflectate n profituri i rentabilitate a firmei se explic pe de o parte prin caracteristicile concureniale ale sectorului economic n care activeaz, mai exact prin presiunile externe asupra cifrei de afaceri i a veniturilor. Pe de alt parte performanele grupului strategic la care aparine i concurena existent ntre acestea influeneaz asupra profiturilor, preurilor i calitii obinute prin presiuni constante asupra extinderii i restrngerii pieelor. Nu n ultimul rnd costurile i capitalurile vor fi un factor de influen asupra rentabilitii prin aciunea segmentelor de activiti i a segmentelor de cerere de pe piee i modificri ale costurilor produselor i serviciilor, precum i ale eficienei activitilor odat cu maturitatea sectorului. Dinamica concurenial a grupurilor strategice dintr-un domeniu de activitate este puternic influenat de: numrul de grupuri strategice i mrimea lor relativ. Cu ct numrul de grupuri strategice este mai numeros i de talie echivalent cu att concurena este mai acerb; gradul de interdependen al grupurilor pe pia. Dac servesc aceeai cerere concurena ntre grupuri este mai mare dect dac servesc cereri diferite ( clieni specializai ); distana ntre grupurile strategice pe hart. Cu ct distana este mai mic ntre grupuri cu att concurena este mai mare. n acelai context vor fi analizai factorii de influen ce condiioneaz i vor produce modificri asupra grupurilor strategice. Pe aceast baz se vor cuantifica toate restriciile externe impuse asupra preurilor i calitii, pe baza crora se vor elabora strategiile majore ale firmei i organizarea activitii n aa fel nct s se ating profiturile maxime din pia la o calitate i pre corespunztoare. Analiza contextului concurenial se realizeaz la nivelul domeniului de activitate. Orice domeniu de activitate se integreaz ntr-o filier de transformri care merge de la materia prim pn la produsul finit cerut de client. Fiecare domeniu de activitate este prins ca ntr-un lan ntre un domeniu de activitatefurnizor i un domeniu de activitate-client. Acestea din urm exercit asupra domeniului de activitate studiat presiuni care determin o concuren ntre domeniile de activitate din filier. Fiecare domeniu de activitate dintr-o filier poate ocupa n procesul de schimb poziii diferite n cadrul filierei. n cadrul domeniului de activitate studiat, o firm este influenat de numrul de firme care au acces la acest domeniu de activitate i de apariia unor produse de substituire. Astfel, asupra unui domeniu de activitate sunt exercitate presiuni din partea firmelor ce se afl n domeniile de activitate din aval i din amonte pe de o parte i ameninri ale celor ce doresc s intre n domeniul de activitate i/sau ameninri ale unor produse nlocuitoare pe de alt parte. Presiunile exercitate asupra unui domeniu de activitate pot fi de mai multe genuri. Modelul forelor competitive de pe o pia, conceput de M. Porter 6, const n agregarea elementelor ntr-o viziune unitar. Acest model a devenit, rapid element de referin la scar mondial n literatura i n practica

M. Porter - Competitive Advantage. Creating and Sustaining Superior Performance, The Free Press, New York, 1985, pag.5 i urm.

managerial pentru caracterul su sintetic i pentru faptul c identific clar forele cele mai intense comune pieelor specifice tuturor industriilor, n ciuda diferenelor apreciabile care exist n acelai timp, ntre piee. A.) n centrul tabloului competiiei de pe o pia se afl forele competitive generate de aciunile i reaciile firmelor rivale, care opereaz pe piaa respectiv potrivit strategiei lor competitive. Rivalitatea dintre firmele existente pe o pia prezint, o serie de aspecte relevante: Exist o manifest relaie de proporionalitate direct ntre intensitatea competiiei manifestate pe o pia i numrul firmelor rivale existente pe ea; Cnd o industrie se afl n stadiul dezvoltrii rapide, deci piaa specific ei i extinde accelerat dimensiunile, intensitatea competiiei nu este deosebit; Exist o relaie de proporionalitate invers ntre intensitatea competiiei manifestat pe o pia i gradul de difereniere a produselor/serviciilor oferite; Exist o relaie de proporionalitate direct ntre intensitatea competiiei i capacitatea firmelor de a folosi instrumentele competitive, n primul rnd reducerile de preuri; Exist o relaie de proporionalitate direct ntre intensitatea competiiei i avantajele dobndite n urma efecturii unei micri strategice de succes; Exist o relaie de proporionalitate direct ntre intensitatea competiiei de pe o pia i intensitatea barierelor la ieirea de pe piaa respectiv; Rivalitatea de pe o pia se intensific atunci cnd firme puternice din afara industriei de profil achiziioneaz firme slabe de pe pia, investesc mult pentru emanciparea lor i le transform n competitori redutabili. n sintez, potrivit lui M. Porter, determinanii intensitii cu care se manifest pe pia rivalitatea dintre firme sunt, n esen, urmtorii: rata de cretere a industriei; raportul costurile fixe/valoarea adugat, care difereniaz, sensibil firmele pe planul poziiei lor competitive pe pia; existena cu intermiten a unor supracapaciti de producie; gradul de difereniere a produselor/serviciilor; preferinele cumprtorilor pentru anumite mrci de produse i ataamentul lor fa de acestea; costurile comutrii de la o marc de produs la alta; gradul de concentrare a firmelor n cadrul industriei; diversitatea firmelor competitoare, n primul rnd din punctul de vedere al strategiilor urmrite; complexitatea informaional a monitorizrii permanente i detaliate a pieei; mizele corporative, ale concentrrii firmelor; intensitatea barierelor la ieire. B.) Presiunile exercitate de furnizori i clieni asupra unui domeniu de activitate i au rdcinile n puterea relativ pe care o pot deine dou verigi ale unei filiere i conduc la o concuren ntre domeniile de activitate constituind concurena intersectorial. Pentru a msura pericolul pe care aceste presiuni l fac s pluteasc asupra domeniului de activitate studiat se analizeaz relaiile pe care acesta le ntreine cu furnizorii i clienii.

Relaiile din filiera furnizori domeniu de activitate clieni sunt n principal influenate de urmtorii factori: 1. ncadrarea ntr-un cost acceptabil, aceasta conferind furnizorilor i clienilor o putere important i de multe ori, dac numrul furnizorilor sau al clienilor este redus i presiunile acestora asupra productorilor sunt mari, productorii pentru a avea costuri competitive pe pia sunt nevoii s intre n domeniile de activitate ale furnizorilor sau clienilor - firme. 2. Repartizarea valorii adugate. n timp partenerii dintr-o filier cunosc precis costurile i

ctigurile fiecruia i supun la presiuni pe cel care are o valoare adugat mai mare, indiferent de poziia pe care acesta o are n filiera furnizor productor client. Aceste presiuni dispar numai dac este o repartizare echitabil a valorii adugate. 3. Calitatea legat sau calitatea produsului sau serviciului oferit de un productor este n mare msur legat de calitatea ce acesta o cumpr de la furnizor i deci acesta poate determina presiuni asupra clientului su. 4. Diferenierea produselor, d putere n raport cu clientul celui ce are posibilitatea s realizeze aceasta, furnizor sau productor, dar pe msur ce produsele se banalizeaz rolurile se inverseaz, deci puterea trece de partea clientului. 5. Costul de transfer ce se msoar prin mrimea cheltuielilor atrase de schimbarea furnizorului. Cu ct costul de transfer este mai mare cu att presiunea furnizorului este mai mare. 6. Concentrarea schimburilor, va determina presiuni din partea domeniului de activitate ce are un unic reprezentant pe o anumit pia. n aceste situaii puterea de negociere a reprezentantului unic este foarte mare. 7. Concentrarea relativ a schimburilor, se refer la raportul dintre numrul de firme din domeniile de activitate vecine ntr-o filier. O concentrare mai mic ntr-un domeniu de activitate va determina acest domeniu de activitate la presiuni asupra domeniului de activitate vecin ce are o concentraie mai mare de firme. Raportul dintre fabricanii de jucrii i distribuitorii acestora pe piaa american determin, datorit numrului relativ mic al distribuitorilor n raport cu numrul productorilor, presiuni ale distribuitorilor asupra productorilor. C.) Noii venii sunt firme care ar putea intra n domeniul de activitate studiat cu o ofert

competitiv. Acetia pot produce modificri semnificative ale industriei prin capacitile de producie i resursele pe care le introduc n competiie, eforturile intense pe care le desfoar pentru a se insera avantajos pe pia i eventualele noi concepii strategice pe care le promoveaz. De exemplu n domeniul de activitate al producerii ambalajelor au intrat cu o ofert competitiv pe pia productorii ce utilizau tehnica de calcul. D.) Produsele nlocuitoare sunt produse care n fapt ndeplinesc aceeai funciune sau una mai larg ca a vechiului produs aducnd astfel utilizatorului o utilitate mai mare la un pre competitiv i i au originea n principal n evoluia tehnic. Ameninrile de substituire trebuiesc cutate n: noile tehnologii 10

ajunse la maturitate,

posibilitile de transfer de tehnologie, activiti conexe, emanciparea

consumatorilor, utilitatea produsului privit ntr-o viziune ct se poate de larg exemplul cafelei mcinate sau instant care a fcut aproape s dispar rnia de cafea. Un nou concurent sau un nou produs nu pot s ptrund ntr-un domeniu de activitate dect dac accesul la acel domeniu este posibil i dac firmele deja existente n domeniul de activitate permit intrarea. Factorii care apr un domeniu de activitate de ameninrile externe sunt: accesul la tehnologii. Cu ct tehnologiile unui domeniu de activitate sunt mai greu accesibile, precum competene profesionale deosebite sau protejarea printr-un brevet, cu att este limitat posibilitatea de acces a noilor venii, deoarece sunt implicate costuri ridicate care conduc la preuri ridicate ceea ce conduce la un avantaj de pre a celor ce sunt deja n domeniu; costurile competitive, experiena acumulata de firmele din domeniu este greu de ajuns din urm; costurile de transfer constituie o barier la intrarea ntr-un domeniu de activitate prin rigidizarea relaiilor ntre furnizor-productor-client, de multe ori accesul la furnizori i accesul la circuitele de distribuie fiind imposibil; diferenierea produselor mrete piedicile ce stau n calea celor ce vor s intre n domeniu, fiind greu ca noii venii s iniieze o ofert mai generoas; mobilitatea serviciilor; imaginea de marc a unor firme din sector; obstacolele de ieire din domeniul de activitate care pot fi de natur economic, strategic prin complementaritatea cu alte domenii de activitate ce mpiedic ieirea, politice i sociale, psihologice nfrngerile fiind greu de acceptat. Modelul ofer posibilitatea de evaluare a fiecrei fore n parte, a impactului aciunii conjugate a acestora i, n final, a profitabilitii poteniale pe care industria respectiv o asigur. Pe baza evalurii realiste a forelor competitive de pe pia, firma i poate stabili propria strategie competitiv astfel nct: s se protejeze ct mai bine de efectele nefavorabile ale aciunii forelor competitive; s foloseasc, n avantajul ei, regulile care guverneaz competiia pe piaa pe care opereaz; s-i asigure o poziie competitiv ct mai puternic n raport cu celelalte firme de pe pia, fructificndu-i adecvat abilitile i competenele distinctive pe care le posed. Topografia concurenei ntr-un domeniu de activitate reprezint un alt punct de interes al

informaiilor vehiculate prin sistemul informaional. n cadrul unui domeniu de activitate firmele obin performane diferite, iar acestea sunt determinate de strategiile adoptate de ctre acestea. Strategia unei firme se manifest printr-un ansamblu de alegeri coerente asupra fiecruia din urmtoarele elemente: gradul de specializare, politica de preuri, modul de distribuie, calitatea produselor, imaginea de marc, gradul de integrare pe vertical, costurile, relaiile cu puterile publice, tehnologiile. 11

ntr-un domeniu de activitate se identific diverse grupuri strategice. Un grup strategic este constituit din firme care fac alegeri identice asupra elementelor ce definesc strategia unei firme. Fiecare grup strategic este caracterizat de profilul su strategic i obine performane economice determinate i de poziia pe care o are n filiera furnizor - productor client. Se poate trasa o topografie a grupurilor strategice dintr-un domeniu de activitate alegnd ca axe de coordonate cele mai importante dou elemente (atributele) ce definesc strategia unei firme. Analiza grupurilor strategice permite trasarea unei topografii a concurenei n cadrul sectorului, fr a ine cont de presiunile exercitate de ctre furnizori, cumprtori, noi produse sau noi productori ce au fost analizate la nivelul previziunii. Se realizeaz astfel o imagine fidel a organizrii pieei actuale i a tendinelor de reorganizare pe termen mediu i lung. Grup A - Gam complet, integrare vertical extins, costuri de producie reduse, servicii puine, calitate superioar. Grup B Gam redus, asamblare, pre ridicat, tehnologie complex, calitate inferioar. Grup C Gam medie, pre mediu, calitate mediocr. Grup D Gam restrns, automatizare extins, preuri reduse, servicii puine, calitate medie. Topografia grupurilor strategice dintr-un domeniu de activitate nu este rigid, ea evolueaz mai repede sau mai ncet funcie de maturitatea domeniului de activitate i de comportamentul concurenial al firmelor din domeniul de activitate. Evoluia acestor factori este puternic influenat de maturitatea domeniului de activitate. Atunci cnd domeniul de activitate ajunge la maturitate poziia firmelor n domeniu are tendina de a se rigidiza, mobilitatea specific nceputului se estompeaz. ntr-un asemenea context grupurile strategice pot aborda un comportament: defensiv ce le face s ridice la maximum barierele cu scopul de a se proteja de agresiunile interne i externe; ofensiv ce le mpinge s modifice echilibrul de fore ce genereaz jocul concurenial; proactiv ce const n a exploata mai bine dinamica concurenial. Analiza topografiei unui domeniu de activitate determin poziia actual a firmei i determin orientarea viitoare a acesteia. Exist trei orientri majore: rmnerea firmei n acelai grup strategic, ntrirea poziiei firmei n cadrul grupului i ntrirea poziiei grupului n competiia din domeniu; intrarea firmei n alt grup strategic care s-i ofere firmei o poziie mai bun; crearea unui alt grup strategic prin explorarea punctelor albe de pe hart. Sistemul concurenial. ncadrarea unei firme ntr-un anumit tip de sistem concurenial se realizeaz pe baza a dou criterii: posibilitatea unei firme de a oferi o difereniere mai mare sau mai mic a produselor sau serviciilor; posibilitatea unei firme de a dispune sau nu de avantaj concurenial pe pia. Combinnd cele dou criterii rezult patru mari sisteme concureniale:

12

a. Sisteme concureniale de volum n care exist posibiliti reduse de difereniere a produsului, dar se poate obine un avantaj concurenial mare pe pia prin preturi mici datorate unor costuri mici generate de un volum mare de producie. n cadrul sistemelor concureniale de volum exist un numr redus de concureni, liderii sunt foarte puternici avnd o rentabilitate mare. Se recomand o dezvoltare de pia mai rapid dect a concurenei pentru a ameliora poziia costurilor. b. Sisteme concureniale de difereniere n care exist posibiliti mari de difereniere a produselor, iar avantajul concurenial mare se bazeaz pe produse specifice cu preuri specifice. n cadrul acestor sisteme concureniale concurena este sever, numrul de firme este mare i cele care domin niele sunt foarte rentabile. Este recomandat ca firmele s-i dirijeze eforturile spre aprarea nielor, spre obinerea unor preuri specifice. c. Sisteme concureniale de fragmentare sunt cele n care exist posibiliti multiple de

difereniere, dar sunt evolutive ceea ce nu confer un avantaj concurenial durabil i decisiv n aceste sisteme concureniale sunt muli concureni de talie mic, care intr i ies din sistem continuu, iar o firm mare este dezavantajat fa de una mic. Se recomand trecerea ntr-un sistem concurenial de volum sau n unul de difereniere dac acest lucru este posibil. d. Sisteme concureniale in impas caracterizate prin faptul c nu se poate obine un avantaj concurenial decisiv nici prin difereniere nici prin volum, tehnologiile sunt uor accesibile, iar talia firmelor nu permite atingerea unor costuri competitive, exist obstacole mai mari la intrare dect la ieire, cererea este mai mic dect oferta. Analiza concurenei. Acest tip de analiz va furniza rspunsuri la ntrebrile: Ce competene are concurentul n fiecare domeniu funcional?; Unde este cel mai bun i unde este cel mai slab? Dar pentru ca analiza s fie complet trebuie s rspund i la alte ntrebri cum ar fi: Ct de mare este capacitatea de cretere a concurenei n raport cu personalul, capacitile de producie? Ce cretere de durat poate s aib concurentul n domeniul financiar? Ce influen are capitalul extern asupra creterii de durat? Ce influen are capitalul extern asupra rezultatelor pe termen scurt? n ce msur este concurentul capabil s reacioneze la msurile celorlali concureni sau s declaneze o ofensiv rapid? Poate concurentul s-i permit concurena n domeniul costurilor, sau linii de producie complexe, sau lansarea de produse noi? Are concurentul posibilitatea de a reaciona la modificri exogene ca: o rat rapid a inflaiei, modificri tehnologice, recesiune, creteri de salarii, modificri ale legislaiei? Este capabil concurentul s poarte btlii pe termen lung n care veniturile i cash-flow-ul s fie permanent sub presiune? 13

TEMA 4. Stabilirea obiectivelor strategice de afaceri Acest gen de obiective au n vedere orizonturi ndelungate, de regul 3-5 ani i se refer la ansamblul activ al firmei sau la componente majore ale acesteia. Din punct de vedere al coninutului, obiectivele fundamentale se mpart n dou categorii : obiective economice, obiective sociale. Obiectivele economice sintetizeaz i cuantific scopurile avute n vedere, pe termen lung. Cele mai frecvente obiective de acest tip sunt : ctigul pe aciuni, valoarea aciunii, echilibrul financiar, coeficientul de eficacitate a capitalului, nivelul produciei, volumul vnzrilor, CA, cota parte din pia, calitatea produselor i serviciilor. Obiectivele economice sunt cele cu pondere determinant n managementul firmei. Obiectivele sociale sunt mai puin frecvente n structura firmelor, dar cu dependent de cretere rapid n ultimul deceniu, mai ales pentru firme mari i mijlocii. Exemplu : (controlul polurii; cooperarea cu autoritile; salarizarea i condiiile de munc ale salariailor; satisfacerea clienilor prin calitatea, durabilitatea, flexibilitatea i preul produselor i serviciilor oferite; permanentizarea furnizrilor n schimbul oferirii de produse de calitate , la preuri acceptabile i termenele cuvenite ). O alt clasificare a obiectivelor se face n funcie de modul de exprimare: obiective cuantificabile i obiective necuantificabile. Misiunea firmei odat stabilit risc s rmn o simpl declaraie de intenii ale managementului de vrf al acesteia dac nu este concretizat n performane-int concrete pe care firma i propune s le realizeze la un anumit orizont de timp. Obiectivele strategice reprezint declaraii sintetice exprimate cantitativ cu privire la ce i propune firma s realizeze ntr-un anumit interval. Altfel obiectivele strategice constituie mijlocul prin care misiunea firmei, formulat n termeni generali, se traduce n rezultate ateptate al cror nivel condiioneaz realizarea misiunii. Precizarea obiectivelor strategice este important n cadrul sistemului managementului strategic al firmei din urmtoarele raiuni principale : Constituie o premis esenial a asigurrii unui climat de ordine i randament n cadrul firmei, o condiie sine qua non a eficienei aciunilor; Asigur repere clare de referin pentru factorii de decizie din cadrul firmei i pentru unitatea orientrii deciziilor luate la diferite niveluri ierarhice. Obiectivele devin n aceste condiii, adevrate constrngeri pentru procesele decizionale i standardele dezirabile pentru comportamentul i aciunile salariailor; Ofer o baz sigur de referin pentru aprecierea performanelor firmei i a realizrii planurilor i programelor pe care aceasta i le-a propus potrivit misiunii asumate; Permite poziionarea firmei n mediul ei de aciune prin precizarea poziiei pe care urmrete s o dein i cuantificarea contribuiei ei n cadrul mediului. 14

Unele obiective strategice se refer la relaiile firmei cu mediul i cuantific poziia competitiv a acesteia, contureaz imaginea pe care vrea s o dein n percepia clienilor, furnizorilor, creditorilor, concurenilor, publicului n general, reflect capabilitile pe care le are. Alte obiective au inciden intern i se refer, n principal, la performanele economico-financiare pe care firma i propune s le realizeze. Indiferent de zona de aciune a firmei, obiectivele se exprim prin prisma a trei elemente determinante: Indicatorul la care se refer, de exemplu, volumul fizic al produciei sau serviciul efectuat, cifra de afaceri, productivitatea, cota de pia acoperit cu produsele i serviciile firmei, rata profitului etc.; Scara sau unitatea de msur n care se exprim indicatorul respectiv; de exemplu pentru indicatorii menionai: volumul fizic al produciei se poate exprima n tone, litri, buci, megawai-or, tonekilometri transportate etc.; cifra de afaceri n lei, dolari etc.; productivitatea n lei/salariat-an, lei/muncitor-an , tone/or, buci/schimb etc. cota de pia n procente; rata profitului n procente etc.; Nivelul pe scar al indicatorului, exprimat cuantificat; de exemplu pentru ilustrrile de indicatori i scri prezentate; 500 tone, 1,5 milioane litri etc. Pentru a-i ndeplini corespunztor rolul de jaloane ale direcionrii aciunilor pe care firma urmeaz s le desfoare potrivit misiunii pe care i-a asumat-o, la exprimarea obiectivelor trebuie s se in seama de urmtoarele cerine: s se refere la un singur subiect, s exprime un singur element de referin, doar astfel putndu-i asigura claritatea, precizia, nlturarea ambiguitilor; s fie uor msurabile, adic formulate n termeni cantitativi; s exprime rezultate de obinut i nu activiti sau aciuni de ndeplinit; s aib termene precise de realizare; s fie realiste, realizabile. Fiecare firm are, n funcie de profilul industriei n care se nscrie prin activitatea ei i de specificul propriu, anumite domenii eseniale n care i stabilete obiectivele strategice. Exist ns i domenii comune tuturor firmelor economice, indiferent de profilul i de specificul lor. La nivelul unei firme identificm opt asemenea domenii: Profitabilitatea, domeniu pentru care obiectivele pot fi exprimate sub forma profitului, ratei profitului, venitului din investiii, ctigul pe aciune, raportul profit/vnzrii etc. Situarea pe pia a firmei i competitivitatea ei, domeniu n care formele de exprimare a obiectivelor pot consta n cota de pia acoperit cu produsele i serviciile proprii, volumul vnzrilor, nia de pia disponibil, ponderea cheltuielilor de reclam i publicitate n totalul cheltuielilor. Inovarea domeniu n care exprimarea obiectivelor se poate face n form bneasc sau de parametri tehnico-economici ai produselor care vor fi lansate pe pia. 15

Productivitatea este ea nsi un obiectiv care se exprim n diferite uniti de msur numrul de piese fabricate de un muncitor ntr-un schimb, producia raportat la numrul de salariai, producia raportat la numrul de muncitori. Performanele lucrtorilor. Pentru acest domeniu se pot adopta obiective exprimate n termeni de productiviti specifice (numr de piese produse n unitatea de timp, numr de clieni servii n unitatea de timp), precum i diveri ali termeni (numrul de ore de absen de la program, numrul minim de sptmni n care fiecare salariat urmeaz un program de perfecionare profesional). Performanele i pregtirea managerilor, domeniu n care identificarea obiectivelor specifice este mai dificil, date fiind particularitile muncii de conducere. Efortul de identificare a unor forme ct mai sugestive de reflectare n obiective ale calitii prestaiei manageriale poate conduce la expresii de factura ponderii timpului consacrat edinelor n timpul total de lucru al managerilor, deciziilor luate n problemele majore ale firmei pe parcursul unui an, ponderii deciziilor delegate la nivelurile inferioare n numrul total al deciziilor luate la un anumit nivel, vitezei de reacie la luarea deciziilor majore, numrul minim de sptmni n care managerii particip anual la programele de perfecionare managerial, numrul titlurilor de consacrare tiinific i profesional. Resursele i materialele. Pentru fiecare categorie de resurse (umane, financiare, materiale,

energetice) exist forme specifice de exprimare a obiectivelor i anume: 1) pentru resursele umane fondul de timp de lucru, numrul de ore sau zile de absene nemotivate, numrul de ore de ntrzieri, numrul de plecri din cadrul firmei, numrul de angajri etc., toate raportate la o anumit unitate de timp; 2) pentru resursele financiare ponderea capitalului propriu n capitalul total al firmei, volumul mediu al fluxului bnesc, gradul de ndatorare, solvabilitatea patrimonial etc.; 3) pentru resursele materiale capacitatea de producie, capacitatea de depozitare, capacitatea de transport, consumul mediu specific, nivelul cheltuielilor materiale, parcul mijloacelor de transport etc.; 4) pentru resursele energetice consumul specific mediu, intensitatea energetic, consumul energetic total, nivelul cheltuielilor energetice etc. Relaiile publice, domeniu n care obiectivele se exprim n termenii numrului de contacte cu publicul, numrului de audiene acordate, numrul de reclamaii privind calitatea produselor i serviciilor oferite, ponderii cheltuielilor de reclam i publicitate n totalul cheltuielilor, numrul sondajelor efectuate n rndurile clienilor cu privire la calitatea produselor i serviciilor achiziionate de la firm. Stabilirea obiectivelor. Demersul managementului de vrf al firmei de stabilire a obiectivelor strategice ale acesteia, din care deriv apoi suita de obiective prezentate anterior, se gsete sub incidena unor factori majori, care afecteaz, n msur important, obiectivele alese. Aceti factori se refer la situaia mediului de aciune a firmei, la condiia ei intern i la sistemul de valori pe care l promoveaz managementul de vrf.

16

Forele de aciune i tendinele care se manifest n mediul de aciune a firmei influeneaz stabilirea obiectivelor pe numeroase ci. Reglementrile legislativ-normative privind sistemul de impozite i taxe, mpiedicarea manifestrilor monopoliste i respectarea concurenei pe pia, prevenirea polurii mediului, protejarea intereselor consumatorilor etc. pot mpiedica stabilirea unor obiective prea ambiioase n domeniul profitabilitii firmei. n acelai sens acioneaz i presiunile sindicale privind majorrile salariale, reducerea programului de lucru, modificarea sistemului de sporuri acordate pentru condiii speciale de munc etc. Clienii doresc s cumpere produse i servicii la preuri i tarife ct mai mici cerin pe care eventual pot s o satisfac unii concureni. Furnizorii care dein poziii cvasimonopoliste pot impune preuri i condiii de livrare mpovrtoare pentru firm, afectndu-i sensibil cheltuielile de producie etc. Al doilea factor determinant al stabilirii obiectivelor este situaia intern a firmei, resursele sale disponibile i distribuia prerogativelor decizionale de-a lungul liniilor ierarhice. Activitatea bine organizat, suficiena resurselor disponibile pentru desfurarea activitii, climatul organizaional corespunztor, preocuparea generalizat pentru creterea eficienei i a competitivitii sunt argumente puternice pentru fixarea unor obiective ambiioase, solicitante pentru ntreg personalul firmei. Relaiile interne de putere n interiorul firmei exprimate prin raporturile dintre managementul de vrf i managerii de la celelalte niveluri, prin gradul susinerii iniiativelor manageriale de ctre personalul firmei i deintorii de interese n activitatea acesteia i prin conlucrarea dintre manageri i specialiti din domeniul planificrii strategice condiioneaz, de asemenea, magnitudinea obiectivelor ce se stabilesc. Aprofundnd problema stabilirii obiectivelor, vom considera c la nivelul firmei acestea rezult din confruntrile sferelor de putere implicate n orientarea activitii curente i a dezvoltrii viitoare a firmei i anume: Coaliii externe ale proprietarilor, furnizorilor, clienilor, sindicatelor, publicului n general, care exercit asupra firmei influene sub forma normelor de comportament anumitor constrngeri, controalelor efectuate, campaniilor de presiune, prezenei unor membri din exteriorul firmei n Consiliul de administraie al acesteia; Coaliii interne ale: membrilor managementului de vrf; celorlali manageri; specialiti n domeniul planificrii strategice; membrilor diferitelor profesiuni exercitate n cadrul firmei; sindicalitilor firmei; personalului de execuie. Cel de-al treilea factor determinant al demersului de stabilire a obiectivelor firmei l constituie sistemul de valori promovate de managementul de vrf al acesteia, corespunztor formaiei de baz i pregtirii managerilor, experiena lor, mediul socio-cultural din care provin i cruia i aparin, convingerile i informaiile pe care le recepioneaz. Sistemul de valori promovat se manifest printr-un set specific de atitudini i comportamente ale componenilor managementului de vrf, care i pune, n mod vdit, amprenta asupra modului n care se stabilesc obiectivele firmei, asupra personalitii acesteia, asupra imaginii pe care i-o contureaz i o transmite n interiorul ei. 17

Valorile care pot fi promovate, n general, sunt de urmtoarele naturi: teoretice care presupun orientarea spre cunoatere i investigare; economice crora le este specific orientarea pragmatic, finalizatoare, subordonat criteriului eficienei; sociale pentru care orientarea spre factorul uman este definitorie; politice crora le este specific orientarea spre putere; religioase caracterizate prin orientarea spre elementele transcedentale i promovarea unitii n univers; estetice pentru care orientarea spre form i armonia formelor este determinant7. n demersul complex al stabilirii obiectivelor, sunt promovate combinaii n diferite proporii ale valorilor menionate. Combinaiile se traduc n manifestri atitudinale i comportamentale ale managerilor firmei implicai n stabilirea obiectivelor, care afecteaz optica n care sunt abordate i nivelul la care se fixeaz obiectivele respective. Aceste manifestri se refer la: Atitudinea adoptat n rezolvarea problemelor( combativ, pasiv); Poziia fa de risc (de asumare, de evitare); Poziia fa de nou, de inovare (inovativ, ne-inovativ); Preferina pentru mediul dinamic sau pentru mediul stabil; Abordarea problemelor (cantitativ, calitativ); Stilul de conducere (autocratic, participativ); Spiritul tratrii persoanelor, grupurilor de persoane, firmelor, instituiilor, organismelor guvernamentale etc. ( de confruntare, de colaborare); Viziunea privind rolul firmei (exclusiv de a realiza profit, de a avea responsabiliti sociale); Stilul de luare a deciziilor (individualist, colectivist). nclinaia managerilor, pentru una sau alta dintre manifestrile posibile la fiecare dintre atitudinile i comportamentele trecute n revist, se face puternic simit n aciunea de stabilire a obiectivelor i n magnitudinea fixat, finalmente, acestora. Studiile efectuate la nivelul firmei au pus, de asemenea, n eviden modul n care mediul firmei influeneaz valorile promovate de manageri. Cercetrile s-au concentrat asupra diferitelor tipuri de medii care, n final, pot fi reduse la dou. Concluzia poate fi tras cu privire la mecanismul stabilirii obiectivelor, factorii de influen i cile prin care aceti factori determin demersul managerial consacrat problemei, este c obiectivele adoptate n final reprezint rezultatul unui compromis ntre dorinele managerilor i nevoia de a satisface cerinele frecvent divergente ale deintorilor de interese n activitatea firmei (proprietatea, clieni, furnizori, creditori, Statul etc.). Obiectivele adoptate rezult din numeroasele procese de negocieri n care managerii ncearc s stabileasc obiective care s satisfac obiective care s satisfac, n ct mai mare msur, toate prile. Procesul stabilirii obiectivelor pentru activitatea viitoare se bazeaz pe rezultatele activiti trecute i pe
7

Ni Constantin, Popescu Marius - Dicionar de marketing i de afaceri, Editura Economic, Bucureti, 1999, pag. 263

18

obiectivele cele mai recente fixate anterior; creterile aplicate celor mai recente obiective trecute pentru a jalona evoluia viitoare trebuie, de asemenea, s rezulte din punerea de acord a cererilor diferitelor grupuri de interese. Ierarhizarea obiectivelor la nivelul firmei se stabilete de la nivelul ntregii firme pn la nivelul individual, n cadrul crora obiectivele fixate la un anumit nivel determin pe cele ale nivelului urmtor, rezultnd: obiective strategice, obiective divizionale, obiective departamentale, obiective ale subunitilor, obiective individuale. Concluzii aspra sistemelor strategice. Fie c este considerat n sens larg sau restrns, sistemul strategic al unei firme invit strategul s acorde atenie relaiilor complexe dintre componentele acestuia. El l oblig s devin explicit n ceea ce privete aranjamentele dorite i echilibrate ce trebuie s fie menionate ntre diferitele pri ale sistemului. Conceptul de sistem strategic pune n eviden importana pe care o are arhitectura sistemului i ajut la nelegerea faptului c inovaia strategic rezid deseori n noi forme de relaii, n noi aranjamente ntre prile constituente sau ntr-o nou definire a domeniului su strategic care ar putea s procure avantaje economice nedetectate pn n acel moment. ndat ce a neles acest concept, liderul nelege c pentru a construi un sistem strategic este nevoie din partea sa de o viziune clar a modului n care trebuie s fie alctuit i s funcioneze un asemenea sistem, precum i de un angajament total pentru realizarea acestuia. Liderul este invitat s fac dovada unei mari responsabiliti n faa deciziilor sau a inveniilor care ar putea deregla un sistem performant, transformndu-l involuntar ntr-un sistem auto-distructiv. Cadrul de conducere mai trebuie s neleag c tehnologiile, competenele i know-how-ul, precum i valorile care le sprijin. Aceste fenomene care dau for sistemului pot n acelai timp s ncetineasc n mod periculos ritmul de adaptare la noile realiti ale pieei. Liderul trebuie, de asemenea, s se intereseze de modelul n care poate proteja know-how-ul i tehnologiile care confer o mare valoare ntreprinderii, ct i de msurile care trebuie luate pentru ca asimilarea de cunotine s fie o prioritate a sistemului i nu un fenomen individual. n sfrit, conceptul de sistem strategic face ca managementul firmei s adopte o abordare modern i global n faa modificrilor sistemice. Contient de efectele contra-intuitive ale forelor homeostatice i de riscurile de a deregla sistemul, conducerea firmei trebuie s neleag cu grij i pruden obiectivul schimbrii i strategia pentru a le atinge. TEMA 5. Tipologia general a strategiilor Diagnosticul managerial strategic se regsete n stabilirea strategiilor care indic modul de realizare a obiectivelor fixate. Aceste strategii nu apar n cadrul sistemului economic n form pur, ci datorit multiplelor conexiuni dintre elementele sale strategia se formuleaz ntr-o form apropiat de dou i uneori mai multe dintre strategiile generice. Clasificarea strategiilor firmei trebuie apreciat prin prisma implicaiilor sale n planul practicii manageriale, n sensul de a oferi un spectru larg de opiuni manageriale care s fie adoptate n funcie de 19

fiecare situaie concret n parte. Trebuie, de asemenea, remarcat faptul c ntre diferitele tipuri de strategii nu se poate trasa o linie de demarcaie strict, acestea oglindind frecvent diferite laturi interdependente, reunite n cadrul strategiei globale de firm, care se definete ca fiind ansamblul obiectivelor majore ale acesteia pe termen lung mpreun cu modalitile de realizare prevzute i resursele alocate n vederea fructificrii avantajului competitiv proiectat n concordan cu misiunea firmei. Strategiile firmei, n funcie de scopul lor pot fi: - statice, care urmresc meninerea poziiei de pia a firmei, concentrndu-i atenia asupra pstrrii aspectelor care au consacrat firma sau care au condus la succesul acesteia. Sunt strategii subiective, care pe termen lung, n perspectiva transformrilor de mediu, nu-i gsesc aplicabilitatea, condiiile lor de desfurare fiind de cele mai multe ori depite de evenimentele economice i sociale ns au o importan mare din punct de vedere teoretic, pentru fundamentarea aspectelor de principiu cu privire la strategii; - dinamice, care promoveaz schimbri rapide n ansamblul firmei sau la nivelul unor activiti majore ale acesteia, caracterizate prin capacitate de adaptare la condiiile de mediu, strategii cu tent practic, obiective, ancorate n realitate. De altfel, dinamismul este cuvntul cheie al economiei actuale, transpus n practica firmelor prin derularea unor strategii eficiente, concrete, uor de neles i de urmat de personalul implicat. Un criteriu de referin pentru firm n adoptarea unei strategii ofensive sau a uneia defensive n raport cu diferitele zone ale mediului ei l poate constitui dimensiunea afacerilor ei pe pia. n acest sens, R. Miles i Ch. Snow8 au conturat patru orientri strategice urmate de firme i pe care le-au numit sugestiv: Aprtori sunt firmele care ptrund n domeniul ngust al produsului sau al pieei, i care, din acest motiv, sunt eficiente n materie de costuri, practic o planificare strategic intensiv i un control centralizat al ntregii activiti, efectueaz o monitorizare limitat a mediului afacerilor; aceast postur se afl la o extrem a gamei opiunilor strategice posibile; Prospectori firmele care au un cmp de aciune larg, caut noi segmente de produse i de piee, efectueaz o planificare strategic cuprinztoare i un control descentralizat al activitilor, sunt implicate ntr-o monitorizare extins a mediului de aciune, dispun de resurse subutilizate; aceast a doua postur se situeaz la cealalt extrem a lanului opiunilor strategice; Analizatori desemneaz firmele care, situndu-se ntre cele dou extreme, prezint, la diferite momente, cnd caracteristicile aprtorilor cnd ale prospectorilor; Reactori sunt firme care, de asemenea, se situeaz ntre cele dou extreme menionate, care percep schimbrile produse n mediu dar nu sunt capabile s-i modifice strategia astfel nct s

Miles R.E.,Snow Ch. Organizational Strategy. Structure and process, McGraw-Hill Book Company, New-York, 1978

20

permit nfruntarea cu succes a schimbrilor; este o postur strategic nesustenabil, ntruct singura ei alternativ este adoptarea uneia dintre celelalte trei produse. Clasificarea strategiilor generice ale firmei Tipuri de strategii Scopurile urmrite Tabel nr. 8.1. Condiiile indicate pentru aplicare Strategia firmei care desfoar o singur afacere Creterea volumului vnzrilor i Creterea rapid a pieei,

a profitului. Consolidarea poziiei industrii n expansiune pe pia

Strategii de cretere 1. De specializare (concentrare) 2. De integrare vertical 3. De diversificare a) Concentric b) Conglomerat c) De intrare n noi domenii de afaceri 4. Strategia calitii totale (de filier, de tip just in time) Strategia de stabilitate (neutral) - Variant: Strategia de recoltare

Creterea volumului vnzrilor i a profitului Acoperirea crescnd al pieei Consolidarea unui

Creterea rapid a pieei, industrii n expansiune, unor puternice fore pe

segment existena competitive

poziiei pia, resursele sunt pe cale de epuizare

competitive a firmei pe pia

Meninerea poziiei deinute pe pia i a profitabilitii.

Creterea lent a pieei, industrii mature, cu mediu stabil

Strategii defensive De inversare De restrngere propriu-zis De restructurare a portofoliului De renunare De lichidare De firm captiv Strategii de combinaie

Supravieuirea reducerea pierderilor,

firmei

prin

Situaii

de de

recesiune pierderi

costurilor, asanarea

eliminarea economic, firmei

de severe nregistrate de firm, de recul persistent al

activitile nerentabile

activitii

Realizarea efectului de sinergie

n firmele care desfoar

prin combinarea diferitelor tipuri numeroase afaceri, care sunt de strategii anterioare. multidivizionale.

n raport cu dinamica obiectivelor propuse strategiile pot fi: a) strategii economice de redresare, care se elaboreaz la nivelul acelor ntreprinderi care se afl n prag de faliment din cauza diferitelor dificulti; 21

b) strategii de consolidare care se recomand a fi utilizate de acele ntreprinderi care au devenit fiabile sau care se menin ntr-o stare de echilibru fragil; c) strategii economice de cretere i dezvoltare ce se elaboreaz de ctre ntreprinderile viabile din punct de vedere economic, ce dispun de condiii i de capacitatea necesare pentru extinderea viitoare a activitii. TEMA 6. Implementarea strategiilor firmei Procesul de elaborare i analiz a structurii organizatorice parcurge cinci etape: 1. Analiza obiectivelor firmei - se axeaz pe analiza misiunii i a obiectivelor fundamentale (strategice). Astfel se contureaz coninutul i importana fiecrei funciuni a firmei i coninutul funciilor managementului. Tot acum se face i o investigare referitoare la produsele, lucrrile i serviciile care se produc i se comercializeaz. 2. Definirea activitilor necesare i stabilirea coninutului lor. n principal, se urmrete stabilirea activitilor care se vor desfura n cadrul funciunilor firmei pentru realizarea obiectivelor deja conturate. Pentru aceasta se determin pentru fiecare activitate: principalele atribuii i sarcini care urmeaz a fi realizate; sistemul informaional corespunztor. 3. Alctuirea compartimentelor - se realizeaz grupul compartimentelor de manageri i se reglementeaz raportul dintre ele. Trebuie avute n vedere urmtoarele criterii: compartimentele cele mai importante vor fi subordonate managerului general; prevenirea apariiei discrepanelor ntre ponderile ierarhice prin asigurarea responsabilitilor corecte, a competenelor, sarcinilor i responsabilitilor ntre conductorii firmei; scurtarea comunicrilor prin introducerea formelor de comunicare oral. n cadrul acestei etape se precizeaz principalii factori de influenta pentru fiecare activitate i se determin volumul de munc necesar. n funcie de acest volum de munc se stabilete numrul de persoane necesar i structurarea acestuia pe fiecare activitate. La constituirea compartimentului trebuie inut cont de urmtoarele aspecte: personalul necesar pentru fiecare activitate; normele de compartimentare pentru personal; necesitile i posibilitile de grupare a activitilor. 4. Stabilirea propriu-zis a structurii organizatorice - se au n vedere principiile de fundamentare a structurii organizatorice i cerinele de raionalitate i economicitate. Se ncepe cu plasarea compartimentelor n cadrul structurii organizatorice i se determin legtura dintre ele. Urmeaz conturarea fluxurilor informaionale i precizarea competenelor decizionale i a responsabilitilor. Se alege tipul de structur organizatoric care va fi adoptat. Se elaboreaz Regulamentul de Organizare i Funcionare i fiele postului (anexe la ROF). 5. Evaluarea structurii organizatorice - se realizeaz ntr-o dubl form: 22

evaluarea funcionalitii structurii organizatorice; evaluarea laturii constructive a structurii organizatorice. a) Pentru evaluarea funcionalitii structurii organizatorice este necesar o analiz calitativ urmrindu-se urmtoarele aspecte:

determinarea gradului n care structura organizatoric stabilit corespunztor cu obiectivele activitii firmei; evidenierea capacitii structurii organizatorice de a acoperi necesitile de funcionare ale firmei n concordan cu cerinele preconizate; constatarea gradului de adaptabilitate a structurii organizatorice la modificrile intervenite n exteriorul ei.

b) Pentru evaluarea laturii constructive a structurii organizatorice se are n vedere latura constructiv a structurii organizatorice i urmrete cteva aspecte: numrul de compartimente; numrul de niveluri ierarhice; ponderea ierarhic pentru fiecare funciune, compartiment i activitate. Dup elaborarea structurii organizatorice trebuie s se in seama de modificrile care apar, structura organizatoric nefiind o alctuire dat pentru totdeauna, ea trebuind revzut periodic i adaptat la modificrile intervenite avnd loc revizuirea, actualizarea structurii organizatorice. Implementarea strategiei de specializare la nivelul firmei n situaia firmelor care opteaz pentru o strategie de specializare specific este procesul de centralizare a lurii deciziilor care ofer posibilitatea coordonrii i controlului. Totui n situaia extinderii produsului pe mai multe piee strategia necesit ca afacerile locale s aib flexibilitatea cerut de adaptarea la cerinele pieelor locale. Astfel implementarea strategiei de specializare necesit o structur organizatoric descentralizat, caracterizat prin urmtoarele: cerinele (preferinele) din diferite piee necesit o adaptare local pentru ca firma s aib succes; este necesar o coordonare redus datorit diferenelor existente ntre pieele locale; nu sunt necesare mecanisme de integrare ntre divizii; nivelul de formalizare este redus; exist mecanisme de coordonare informal; sediul firmei coordoneaz micarea resurselor financiare; operaiunile care se desfoar pe pieele de aciune sunt descentralizate i independente; firma apare ca fiind o federaie descentralizat. a. Structura organizatoric a firmei ce dezvolt o afacere unic. Structurile organizatorice specifice firmelor care se afl n fazele iniiale ale dezvoltrii cu o specializare n cadrul unei singure piee dezvolt divizii i departamente unice restrnse n raport cu nevoile firmei. Aceast etap poate fi considerat etapa afacerii unice. 23

b. Structura cu departament comercial este prima form de organizare a firmei, ce reflect o activitate specializat. Departamentul comercial este format din specialiti n domeniul desfacerii i n afaceri internaionale dar i n domeniile aprovizionrii i gestiunii stocurilor i are ca principal sarcin derularea vnzrilor firmei. Acest departament (serviciu) realizeaz dou funcii importante: funcia de cercetare a pieei interne i externe i de obinere a informaiilor necesare cu privire la pia i, n funcie de aceasta, contribuie la definirea unei strategii viitoare a firmei; funcia operativ de selectare a clienilor, de contractare i derulare a tranzaciilor. Avantajele structurii cu departament sunt: Poate aduce profituri mai mari, pentru c se elimin comisioanele acordate unor firme de intermediere sau de comer exterior; Asigur o corelaie i un control mai bun asupra ntregii activiti de contractare-vnzare. Dezavantajul structurii cu departament const n subordonarea acestui departament fa de celelalte funciuni ale firmei, ceea ce duce la limitarea comunicrii cu celelalte compartimente, n special cu compartimentul de producie, cercetare-dezvoltare i cel financiar. Aceast structur de organizare se adapteaz mai bine firmelor specializate cu linie mic de piee i firmelor ce se afl n faza iniial a operaiunii de internaionalizare, iar vnzrile din export dein o pondere mai mic dect pe piaa intern. c. Structura specializat cu divizie geografic grupeaz activitatea specializat a companiei pe divizii zonale (geografice). Managerii acestor divizii rspund de activitatea companiei n zona respectiv. Coordonarea activitii la nivel global implic, pentru manageri, sarcini i responsabiliti sporite i, n acelai timp, modificarea fluxurilor din cadrul firmei. Toate aceste aspecte impun constituirea unei structuri globale. Orice companie specializat urmrete trei elemente n realizarea unei structuri cu divizie geografic: gama de produse; regiunile geografice n care acioneaz; de cte departamente are nevoie pentru realizarea aciunilor sale. Activitile sunt organizate pe cteva zone geografice mari, ai cror directori au n subordine directorii din fiecare ar. Activitatea fiecrui departament regional trebuie s se nscrie n strategia global a companiei. Astfel, directorii de zon sunt direct subordonai directorului general al companiei care, prin departamentele funcionale situate la Cartierul General, realizeaz planificarea de ansamblu i controlul activitii fiecrui departament zonal. Avantajele structurii cu divizie geografic: 1. Puterea de decizie a directorilor zonali fiind autonom, ei pot efectua o mai rapid adaptare a produciei, preurilor, a canalelor de distribuie la cerinele pieei;

24

2. Cunoaterea n amnunt a cerinelor locale, ceea ce duce la realizarea unor economii la scar regional; 3. Atunci cnd apar probleme, directorul regional (vicepreedintele) poate gsi i implementa soluii mult mai rapid, prin transfer de tehnologie sau de resurse; 4. Preedintele (directorul general) poate consilia Cartierul General atunci cnd se iau decizii de ptrundere pe o pia, indicnd care din filialele existente este cea n msur s realizeze penetrarea pe aceast pia. Dezavantaje structurii globale geografic: 1. Deoarece divizia are un numr mare de piee, fiecare departament regional fiind rspunztor de realizarea acestuia, poate avea loc un efect de dublare a resurselor necesare, a activitilor de producie, ceea ce determin creterea costurilor i reducerea eficienei; 2. Poate influena lipsa de interes a departamentelor regionale n promovarea unor produse noi realizate la Cartierul General sau n cadrul altui departament regional. d. Structura cu filiale (uniti strategice de afaceri) apariia acesteia a fost determinat de o serie de factori, cum ar fi: accentuarea angajrii internaionale a firmei impune conducerea operaiunilor de internaionalizare de la un nivel ierarhic mai nalt i crearea unei structuri organizatorice separate; concentrarea tuturor activitilor la nivelul unei regiuni vaste ntr-o singur unitate organizatoric reprezint cel mai bun mod de a face fa complexitii pieei mondiale i de a exploata oportunitile mediului global de afaceri; necesitatea formrii specialitilor n afaceri internaionale i plasarea lor ntr-o structur separat. n aceast structur organizatoric, managementul operaiunii internaionale este coordonat de o divizie situat, de fapt, n zona de implantare a filialei. Avantajele structurii cu filiale: 1. Gruparea operaiunilor internaionale pe zona vaste ntr-o singur filial permite companiei realizarea unei strategii unice i cuprinztoare a activitii; 2. Se asigur un cadru profesional pentru formarea unor manageri internaionali experimentai; 3. Coordonarea central a operaiunilor internaionale permite firmei s ia decizii adecvate n legtur cu: sursele de aprovizionare, resursele primare, localizarea produciei, identificarea pieelor de desfacere, etc. Dezavantajele structurii cu divizie internaional: 1. Separarea activitii internaionale de cea intern poate duce la formarea a dou tabere cu interese divergente; 2. Pot apare neconcordane ntre deciziile manageriale de vrf i ntre deciziile specialitilor, cu privire la alocarea resurselor pentru cele dou activiti (interne i internaionale).

25

TEMA 7. Crearea i meninerea avantajului competitiv prin difereniere (politica de difereniere) Situarea diferenierii n structura cardinal a ofertei Lund ca exemplu o firm care dorete s intre n domeniul confeciilor pe o anumit pia, aceasta poate trece prin mai multe situaii. Dac ea este singura firm ce activeaz pe piaa respectiv, atunci poate practica preuri mai ridicate asigurndu-i o marj de profit foarte favorabil. Este o situaie de monopol n care nu exist dect o singur posibilitate de satisfacere a nevoilor i dorinelor cumprtorilor. n plus produsele vor fi evaluate fr a avea variante alternative, firma asigurnd astfel o valoare mare produselor sale chiar la un nivel calitativ sczut. Este cea mai favorabil situaie pentru o firm ns cea mai defavorabil pentru cumprtori i cerere. Orice pia caracterizat i prin vnzri mari i prin marje de profit superioare va fi o pia atractiv pe care vor dori s intre i ali competitori. Dac barierele la intrare sunt slabe n domeniul respectiv de afaceri piaa va fi mult mai eterogen determinnd apariia unor preuri mai sczute i diminuarea profiturilor i vnzrilor. Dac dou firme n domeniul confeciilor vor oferi costume brbteti n acelai model i cu aceleai materiale atunci cumprtorii vor alege, teoretic, cea mai ieftin ofert. Cu ct numrul firmelor va crete cu att mai mult va scdea profitul fiecreia n parte. n aceste condiii pentru a evita lupta direct n domeniul preurilor, soluia cea mai eficient este diferenierea ofertei proprii. Prin aceasta se nelege realizarea unei oferte proprii, uor de identificat pe pia i care s fie dificil de copiat, deci o aciune concentrat n domeniul valorii obiective a produsului. A se diferenia nseamn a crea valoare, deci realizarea unui produs care s fie de o calitate real superioar a tot ceea ce exist la un anumit moment pe o pia, inclusiv fa de fosta ofert proprie. Exist abordri care evideniaz patru moduri de difereniere: produse mai bune, produse mai noi, produse mai rapid vndute i produse mai ieftine. O alt abordare realizat de Michael Treacy i Fred Wiersema identific trei forme ale strategiei de difereniere: prin perfecionare operaional, prin apropiere de consumator i prin superioritatea produsului.9 Singura abordare pur a politicii de difereniere este ns n domeniul valorii, prin produse mai bune. Celelalte forme de abordare reprezint doar compromisuri comerciale i de afaceri dintre difereniere i celelalte politici de afaceri. Poate fi privit ca o abordare a diferenierii prin superioritatea produsului. Diferenierea prin produse mai noi reprezint o mbinare dintre politica de difereniere i cea de poziionare, odat cu identificarea unui nou segment al cererii neacoperit de oferta existent. De asemenea poate fi privit ca o abordare a diferenierii prin apropiere de consumator. Diferenierea prin produse mai rapid vndute se constituie ca o combinaie ntre politica de difereniere i cea de focalizare acolo unde apar posibiliti de reducere a costurilor de oportunitate

Michael Treacy i Fred Wiersema Customer intimacy and other value disciplines, Harvard Business Review, 1993, pg.84

26

(subiective, totale) printr-o reducere a timpului de servire, sau n ansamblu o mai bun servire global. Aceast abordare poate fi identificat ca difereniere prin perfecionare operaional. Diferenierea prin produse mai ieftine este doar un compromis de moment ntre politica de difereniere i cea de lider de cost, avnd cele mai mici anse de supravieuire, cele dou politici aflnduse n poziii opuse n structura cardinal a ofertei. Un produs mai ieftin dect al concurenei ar putea fi considerat ca avnd o valoare inferioar, unele servicii asociate, n minus sau vicii de calitate. n plus oricnd concurena poate gsi ci de reducere a costurilor i preurilor n detrimentul calitii i valorii, transformnd aceast variant ntr-o simpl politic de lider de cost. Caracteristicile diferenierii n mod identic cu strategia de reducere a costurilor, i cea de difereniere vizeaz toate segmentele lanului activiti-costuri specific firmei, fiecare dintre segmentele componente avnd contribuia sa specific. De exemplu: Aprovizionarea cu materii prime i materiale care, prin calitatea acestora, influeneaz, uneori n msur hotrtoare, caracteristicile i calitatea produselor finale; Activitile de marketing, vnzri i servicii post-vnzare, care pot contribui substanial la diferenierea produselor/serviciilor oferite prin furnizarea unei game largi de informaii preioase pentru cumprtori, efectuarea prompt, de calitate ridicat, a serviciilor la client, acordarea de asisten tehnic nalt specializat cumprtorilor, acceptarea unor faciliti de plat stimulative pentru cumprtori i a altor nlesniri, fixarea condiiilor de garanie la niveluri i forme mai atractive dect cele ale firmelor concurente, extinderea canalelor de recepionare a comenzilor, onorarea n termene mai scurte a comenzilor primite etc. Strategia de difereniere const n realizarea unei deosebiri distincte la produsul sau serviciul oferit de firm, n scopul de a crea ceva care se percepe ca unic la nivel de sector industrial sau pia. Prin acest demers, ntreprinderea reuete s creeze un monopol al produsului, cantonndu-se ntr-o poziie concurenial avantajoas datorit faptului c imaginea, concepia, funciunea i serviciile pe care le realizeaz produsul nu se regsesc n oferta unui concurent. Clienii se vor permanentiza, iar partea din pia nu foarte mare, dar constant, va fi meninut ferm. Toat problema strategiei de difereniere const n a menine clientela chiar n condiiile diferenei de pre solicitat pentru distincia oferit, pentru c diferenierea conduce la o valoare suplimentar pentru cumprtor, o valoare funcional sau psihologic care-l determin pe client s accepte i s plteasc un pre mai mare fa de preul produselor realizate de alte ntreprinderi din acelai sector. Strategia de difereniere debuteaz cu o analiz intern de detaliu, care pe baza unor argumente evidente, conduce la stabilirea categoriilor de diferenieri pe care ntreprinderea le poate susine tehnic, economic i social. Cele mai cunoscute domenii de difereniere sunt: fiabilitatea produsului; serviciile oferite (nainte de cumprare, n timpul garaniei, post garanie; estetica produsului; circuitul de distribuie; mod de 27

vnzare; marca; ambalajul, condiionarea produsului; inovaiile tehnologice coninute n produsul executat; calitatea produselor i a serviciilor; igiena produsului. Reuita strategiei de difereniere poate fi garantat doar dac se echilibreaz suplimentul de pre solicitat cu factorul de unicitate coninut de produs sau serviciu deci cu percepia la client a valorii care este dispus s o suporte pentru diferenierile produsului. Dac ntreprinderea dezvolt o politic strategic de difereniere, o procedur foarte costisitoare, iar valoarea nu este perceput corespunztor de client, se vor nregistra pierderi; dac costurile suplimentare sunt acceptate pentru c diferenierea reprezint un avantaj pentru client, ntreprinderea va ctiga. n aceste condiii n faza de analiz marketing, trebuie s acceptm un comportament al clientului de maniera: a) Clientul compar produsul i funciunea suplimentar cu produsul etalon; b) Politica de difereniere reuete ntr-o manier durabil: b1. dac clientul recunoate i accept valoarea suplimentar pe care o realizeaz produsul; b2. dac ntreprinderea realizeaz diferenierea fa de produsele concurenei i concomitent printr-o politic de reducere a costurilor, ofer la acelai pre produsele ctre clieni, ei devenind posesorii unui produs mai bun cu preul nemodificat. n strategia prezentat pot exista situaii cu totul nefavorabile pentru ntreprindere: cnd clientul nu este interesat de factorul de difereniere i nu accept s plteasc n plus, sau cnd, concurena reuete s-i amelioreze oferta de pre astfel c diferenierea devine greu suportabil. Dintre caracteristicile definitorii ale strategiei de difereniere evideniem: necesit intuiie i creativitate; trebuie prevzut ce merge pe pia, iar imaginaia s materializeze nevoia social; solicit capacitate de inovare; diferenierea const dintr-o noutate de care poate beneficia organizaia care dispune de inovatori; presupune existena unei disponibiliti comerciale deosebite; trebuie creat un circuit de distribuie asociativ i cooperativ; trebuie susinut de o imagine de marc. Implicaiile organizatorice pe care le impune strategia de difereniere: necesit coordonri permanente ntre activitile de cercetare-dezvoltare i marketing; crearea unei capaciti de a imagina i realiza componentele de difereniere; construirea unei structuri suple n achiziie producie desfacere; animare (coordonare) orientat spre obiective calitative. Riscurile strategiei de difereniere: incapacitatea de a limita costurile diferenierii; dac costurile diferenierii depesc valoarea suplimentar perceput de clieni, politica eueaz;

28

imitarea diferenierii de ctre concureni cu costuri sczute; diferenierile uor de copiat, neprotejate prin brevete vor fi repede asimilate i de concuren; banalizarea factorului de difereniere; pierderea interesului fa de difereniere la nivel de consumatori; gusturile i doleanele clienilor sunt schimbtoare iar strategia de difereniere impune o politic pe termen lung n consens cu schimbrile. TEMA 8. Politica de segmentare a pieei (de poziionare, concentrare) Strategia de segmentare a pieei const n vnzarea produsului pe un segment al pieei totale relevante (piaa relevant reprezint segmentul din piaa total posibil a unui produs pe care firma l-a delimitat pentru a-l servi i cu care nfrunt alte firme concurente). O companie care dorete s activeze pe ntreaga pia a unei afaceri cunoate faptul c n mod normal nu poate s satisfac ntreaga cerere. Cererea este constituit din segmente eterogene chiar i n condiiile unui singur produs. Din aceast cauz ntotdeauna vor exista competitori i produse concurente pe pia care s satisfac mai bine anumite segmente ale cererii dect oferta proprie a unei firme. Esena unei strategii de segmentare este bazat tocmai pe cunoaterea foarte detaliat a cererii i a segmentelor sale componente, chiar i pe baza cunoaterii produselor concurente cu succes pe pia i oferirea unor produse i servicii adaptate ct mai bine acestor segmente ale cererii. n general firmele vor urmri identificarea celor mai atractive sectoare ale cererii precum i caracteristici comune ale unor segmente de cerere apropiate. Esena afacerii moderne poate fi redat prin conceptul de segmentare a pieelor. Acest proces era privit de Philip Kotler ca marketing STP - segmentare, intire, poziionare.10 Concepiile privind strategiile de afaceri au evoluat astfel nct, n momentul actual, exist mai multe opiuni i abordri: abordarea de mas cu un singur produs, abordarea bazat pe varietatea produselor sau serviciilor, abordarea pe produse noi, originale i de calitate i abordarea bazat pe segmente de pia i produse personalizate. Companiile utilizeaz din ce n ce mai mult aa numitul marketing-int. Acesta ajut companiile productoare s identifice cu exactitate principale segmente ale cererii i s stabileasc cele mai profitabile nie de pia. La acest marketing-int se adaug o analiz concurenial realizat de ctre managementul strategic prin care se analizeaz oferta concurent pentru aceste segmente i intensitatea concurenei n condiiile intrrii pe aceste segmente de pia. Strategia de focalizare presupune urmarea a trei etape succesive de implementare: segmentarea pieei, respectiv identificarea i definirea acelor categorii de consumatori care solicit produse i servicii distincte fa de alte categorii; alegerea pieei int, adic a acelei sau acelor piee care sunt cele mai convenabile sau rentabile pentru afacerile firmei;

10

Philip Kotler Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureti, 1997,pag. 343

29

poziionarea pe pia prin determinarea i formularea celor mai bune aciuni de susinere a afacerii pe segmentul de cerere dorit. Necesitatea segmentrii cererii Piaa poate fi mprit n mai multe segmente ale cererii alctuite din cumprtori aflai n cutarea aceleiai sau acelorai caracteristici ale grupului de produse (liniei de produse). Aceste caracteristici cerute de cumprtori sunt generate de factorii personali care genereaz anumite nevoi specifice sau personale ce trebuie satisfcute. Lipsa acestor caracteristici face de cele mai multe ori produsul inutil sau cel puin i confer o valoare redus n raport cu preul cerut. n contextul exemplului dat se pot identifica n cadrul unei piee cumprtori interesai de capacitatea de transport, consumul de carburant, performane superioare, sigurana n transport i altele. Delimitarea unor caracteristici tot mai detaliate ale tehnologiilor face ca odat cu evoluia acestora i a ofertei s se diversifice i numrul segmentelor de cumprtori i a nevoilor identificate de acetia. De asemenea se dezvolt din ce n ce mai mult categorii de cumprtori ale cror nevoi sunt mult mai complexe necesitnd includerea n mai multe categorii (segmente) sau definirea unui nou segment al pieei. Este cazul cumprtorilor al cror rol i statut social este mult mai ridicat dect al majoritii membrilor societii. Segmentele de pia atrag n general mai muli concureni la nivelul ofertei. Cu ct segmentul este mai larg i definit de nevoi sociale i personale mai reduse cu att al va fi atacat de mai muli competitori. n cazul segmentelor exclusiviste cu numr mai redus de cumprtori caracterizai prin nevoi mai complexe, vor exista n general mai puini competitori pe pia. Aceste segmente sunt numite generic nie de pia. Poziionarea n raport de segmentele descoperite pe o pia poate i conceput fie ca o diversificare pentru a corespunde mai multor segmente fie ca o specializare pentru a corespunde mai bine unor segmente bine definite i cu un potenial mai mare. Nu trebuie uitate nici opiunile de calitate n raport cu ceilali competitori pe un segment bine definit, i nici integrarea de la segmente cu nevoi simple spre segmente cu nevoi complexe. Cele mai multe companii se orienteaz n cadrul unitilor de afaceri proprii spre o diversificare sau integrare a produselor pe mai multe segmente ale cererii pentru a face mai bine fa concurenei care s-ar putea instala pe un anumit sector al domeniului de afaceri. Exemplele sunt numeroase pornind de la domeniul hotelier unde tot mai multe companii dein lanuri hoteliere care se adreseaz mai multor categorii de turiti. De asemenea n domeniul produselor alimentare apar continuu linii de produse specifice unor anumite categorii de cumprtori. n general segmentele de pia sunt determinate de o nevoie specific ce apare clar definit la nivelul unui numr mai mare sau mai mic de indivizi. n plus s-a dezvoltat ideea c aceste nevoi sunt n general prezente n cazul n care o persoan se ncadreaz ntr-o categorie prestabilit de natur social sau personal. Pe parcurs s-a dovedit c numeroase nevoi sunt caracteristice mai multor categorii sau 30

segmente ale cererii putnd astfel fi realizate produse comune pentru ambele categorii sau create mici diferenieri ntre segmente. O analiz a ntregii piee o poate ncadra ntr-una dintre cele trei tipuri fundamentale de piee n raport de preferine la nivelul unui atribut specific al unui produs sau serviciu. Sunt definite astfel: Piee omogene-n care consumatorii au aceleai preferine n raport de un anumit produs sau tehnologie iar piaa nu este format din segmente naturale. Mrcile care vor dori s intre n aceast pia se vor plasa undeva n centrul pieei cu o ofert medie. Pieele eterogene-situate la extrema cealalt, n care exist preferine i nevoi diverse la nivelul ntregului spectru oferit de o anumit tehnologie. Prima dintre mrcile care vor intra pe pia se va poziiona n centru ca i caracteristici ale produselor i serviciilor pentru a avea o poziie ct mai confortabil iar urmtorul venit pe piaa respectiv va avea de ales ntre o poziie central alturi de primul competitor dac deine o capacitate mare de competiie sau o poziie marginal spernd s atrag consumatorii cu cele mai mari insatisfacii n raport de produsele competitorului situat n centrul pieei. n timp competiia se va desfura pe toate poziiile oferite de pia. Pieele grupate sunt formate din grupuri cu preferine omogene numite segment de pia naturale. Primul competitor sau cel mai puternic va avea de ales ntre o poziie central sau poziionarea pe un grup al pieei care vdete cele mai mari oportuniti. n timp primul competitor poate realiza o strategie de diversificare prin care se poate adresa mai multor grupuri naturale printr-o gam mai larg a produselor i serviciilor. Segmentele se pot identifica i n raport de anumite variabile sau categorii de cumprtori. Rezult astfel nu o divizare a pieei n piee componente ci o divizare a cererii n categorii care pot s apar pe toate pieele pe care dorete s activeze o firm i o afacere. Identificarea categoriilor sau segmentelor de cerere se face n raport de caracteristicile personale stabilite ca i categorii de factori personali. n cadrul fiecrei categorii de factori personali se pot identifica o mare diversitate de categorii de cumprtori ce sunt caracterizai de o multitudine de nevoi i doresc ca tehnologia achiziionat s dein caracteristici pe care acetia le consider necesare pentru ca produsul s capete o utilitate suficient n raport cu nevoile lor i cu preul oferit pe pia. Identificarea segmentelor de pia presupune o procedur desfurat n trei etape: Obinerea informaiilor. Procedeul cel mai frecvent utilizat este cel al anchetei dar i interviuri exploratorii sau studii de motivaii n vederea analizei motivaiilor, atitudinilor i comportamentului. La nivelul anchetei realizarea chestionarului va fi structurat pe ntrebri care s aduc informaii despre utilitatea produsului sau gamei de produse la nivel general, la nivelul propriei firme (afaceri) i la nivelul concurenei. Astfel important este: cunoaterea caracteristicilor produsului i importanei acordate, cunoaterea de care se bucur diferitele mrci, atitudinea fa de produsele concurente i substitute, caracteristicile subiecilor.

31

Analiza rezultatelor care necesit iniial o scalare (msurare) a rezultatelor i ulterior aplicarea unor metode de analiz factorial (variat). Definirea segmentelor cererii. Aceast clasificare a categoriilor de cumprtori se realizeaz n funcie de caracteristicile principale ale grupurilor, fiind urmat de o definire i numire a grupurilor. Clasificarea acestora va fi realizat n funcie de caracteristicile afacerii care dorete segmentarea pieei. Procedura de segmentare a pieei trebuie parcurs periodic iar segmentele vor trebui reevaluate putnd aprea modificri n structura pieelor. Riscuri i oportuniti ale politicii de poziionare Aplicarea politicii de difereniere nu este scutit de numeroase riscuri inerente unei afaceri localizat la nivelul unui segment sau segmente de afaceri. Cea mai important este legat de presiunile generate de nsi cumprtori. Factorii din macromediu sunt ntr-o continu schimbare. Dintre acetia cei mai volatili sunt factorii de exploatare ai mediului precum: factorii politici i de management, factorii juridici, factorii economici i factorii tehnici i tehnologici. Modificrile lor sunt uneori foarte rapide avnd influen asupra factorilor psihologici ai comportamentului de cumprare ai consumatorului. Astfel evoluia factorilor economici poate afecta structura ocupaional a cumprtorilor precum i veniturile i situaia material de ansamblu a acestora. Ca atare schimbrile de cerine i preferine ale cumprtorilor pot determina distanarea acestora de caracteristicile produselor sau serviciilor oferite de firma poziionat pe un segment de pia i orientarea spre caracteristici mai generale ale produselor oferite n domeniu sau dimpotriv spre caracteristici din ce n ce mai specifice. Un al doilea risc inerent politicii de poziionare se refer la posibilitatea ca i alte firme concurente s gseasc modaliti eficace de servire, la acelai nivel a aceluiai segment de pia pe care s-a concentrat firma ce urmeaz strategia de poziionare. Riscul din acest punct de vedere este n general cu intensitate mai redus n raport cu cel al modificrii caracteristicilor segmentului de cumprtori. Acest considerent se bazeaz pe faptul c este extrem de dificil de formulat o abordare identic a poziionrii i a comunicrii cu clienii chiar i n condiiile n care se ncearc o copiere a modului de abordare de ctre firmele concurente n domeniu. De asemenea exist ntotdeauna un avantaj al primului venit ntr-un sector, beneficiind de o imagine mult mai favorabil i stabil dect competitorii cu statut de chalangeri sau urmritori. n al treilea rnd o politic de poziionare este ameninat la nivelul produselor i serviciilor oferite. Ameninarea produselor i serviciilor este n general dificil de realizat astfel nct firmele poziionate sunt mai puin expuse acestei ameninri dect celei de modificare a preferinelor cumprtorilor. Cele mai puternice ameninri n acest sens sunt cele ale produselor care servesc unele segmente mai restrnse n cadrul pieei i care ofer preuri similare. De asemenea i produsele firmelor ce opteaz pentru o politic de difereniere constituie o problem pentru firmele ce aleg politica de poziionare. Numeroi cumprtori 32

pot opta n acest caz pentru produsul difereniat n detrimentul produsului specific segmentului din care face parte. Analiza ameninrilor n situaia unei politici de poziionare arat faptul c opiunea politic a unei firme ntr-un domeniu de afaceri este n primul rnd conjunctural fiind urmarea unei analize a factorilor concurenei pe termen mediu. TEMA 9. Modele de implementare i dezvoltare a politicii de afaceri Politica de afaceri ca distribuire a polilor de putere ntr-o organizaie economic poate oscila ntre o abordare centralizat a puterii i o abordare focalizat a acesteia n nuclee de putere pe principiul descentralizrii. n raport de aceast abordare realizat n mod natural sau tiinific, se va desemna i modalitatea de abordare a pieelor de la o politic de afaceri centralist care ncearc obinerea celei mai avantajoase poziii n raport de toi factorii de succes n pia, pn la o politic puternic polarizat pe unul dintre factorii de succes. ntre politicile de afaceri polarizate exist i situaii intermediare n care abordarea devine bipolar accentund orientarea spre doi factori de succes n pia. Un exemplu ar fi, spre exemplu, politica de focalizare-difereniere n care factorii de succes care vor fi vizai sunt concurena (pieele) i clienii (produsul). n raport de gradul de polarizare i gradul de descentralizare ierarhic a deciziilor va urmri acelai sens. Cu ct o politic devine mai centralist cu att deciziile vor fi luate pe direcii ierarhice, n timp ce n cazul polarizrii deciziile urmeaz direcii funcionale genernd autoritate funcional unor compartimente asupra altora. Abordarea antreprenorial. Acest tip de abordare se delimiteaz prin principiul unitii de autoritate i responsabilitate prin care se stabilete un singur centru de conducere i coordonare a relaiilor i deciziilor n cadrul firmei. Politica de afaceri nu este clar definit firma ncercnd s contracareze toate presiunile din cadrul pieei printr-o poziie central i o aciuni pe toate fronturile. Este o opiune de politic valabil pentru firmele mici care ncearc s supravieuiasc ntr-un mediu ostil cu o puternic concuren n pia, fiind nevoie de un centru de putere autoritar i care s asigure o flexibilitate maxim a firmei n raport de frecventele schimbri din mediul concurenial. Se caracterizeaz printr-un sistem de nivele ierarhice reduse ca numr dar cu numeroase delegri de autoritate ce permit transmiterea rapid, n timp util a dispoziiilor pn la nivelele operaionale, permind adaptarea rapid a firmei la competiie. n astfel de structuri nu exist compartimente funcionale care s fie situate la nivele ierarhice diferite, fiind vorba doar de o subordonare direct managerului general care deine i un statut funcional pe lng cel ierarhic. Aceste compartimente dein astfel linii ierarhice proprii pe care le gestioneaz independent i rspund doar autoritii manageriale superioare. Ca atare, la orice nivel ierarhic un subordonat nu primete dispoziii dect de la un singur conductor; n faa cruia rspunde pentru ntreaga sa activitate. Caracteristica de baz a acestui model de implementare a politicii de afaceri este dat de reprezentare printr-o linie nentrerupt a fluxului autoritii i dispoziiilor. Atta timp ct funcionarea 33

acestei structuri organizatorice se bazeaz pe concentrarea autoritii, ea necesit existena unor manageri polivaleni capabili de eforturi deosebite, pe mai multe direcii. Managerul general este astfel capabil s coordoneze subordonaii sau din toate punctele de vedere: tehnic, economico organizatoric, administrativ. ntruct acest tip de structur managerial are elemente organizaionale simple i reduse, ea poate fi uor realizat i modificat n funcie de cerinele impuse de competitivitatea imediat a firmei. ntotdeauna n vrful unei astfel de structuri se afl managerul colectiv i cel individual, care exercit conducerea strategic, iar la baza ei executanii cu rol operaional. Orientarea spre o politic centralist prezint cteva avantaje la nivelul structurilor manageriale organizate dup sistemul liniar, simplificnd procesul de conducere al firmei: sistemele de comunicaii eficiene; autoritatea i responsabilitatea sunt bine definite; obiective concrete; schemele organizatorice sunt simple; elaborare operativ a deciziilor; delimitarea strict a autoritii i responsabilitii. Dezavantajele abordrii antreprenoriale a implementrii politicilor de afaceri sunt n general la nivelul comunicrii i relaionrii n interiorul aceluiai nivel ierarhic, n privina relaiilor orizontale. Se regsesc astfel, n mod concret, cteva puncte slabe ale structurilor antreprenoriale: accentuare a tendinelor autoritare i a conducerii individuale cu toate consecinele negative ale acesteia; a limiteaz dezvoltarea firmei i apariia unor ramuri de producie intensive mpreun cu o cretere a eterogenitii firmei ca profil; structurile centraliste creeaz o circulaie greoaie a informaiilor n plan orizontal, ntruct legturile ntre compartimentele situate la aceleai nivele ierarhice nu se pot realiza dect prin intermediul efului comun, ierarhic superior; nu este facilitat atragerea personalului n activitile fundamentale, de sintez, neasigurndu-se n acelai timp condiia competentei multilaterale a efilor. Pentru evitarea acestei situaii este necesar dezvoltarea colectivelor de conducere ce pot ridica probleme de funcionare eficient. Modelul antreprenorial de conducere determin n primul rnd managerii s coreleze i s optimizeze toate activitile necesare pentru realizarea tuturor obiectivelor de la un anumit nivel, solicitnd o capacitate i o experien superioar pentru managerii de nivel superior. n acest fel responsabilitile manageriale scad foarte mult odat cu coborrea pe nivelele ierarhice, crescnd, n schimb, nevoia de pregtire profesional (tehnic i tehnologic) pentru fiecare post de conducere. Deoarece abordarea antreprenorial asigur doar nevoile de nceput ale funcionrii unei firme pentru dezvoltarea i creterea acesteia este necesar utilizarea unor abordri mai complexe. Abordarea corporativ apare n momentul n care domeniile de activitate ale firmei sunt numeroase iar o conducere centralizat ierarhic este din ce n ce mai greu de realizat. Dimensiunea mare a firmei i activitilor acesteia fac aproape imposibil flexibilitatea pe care o deine o firm mic sau medie. Din acest motiv, treptat firma se localizeaz ntr-o poziie optim prin politica adoptat, pe care 34

am putea s o numim focalizare a politicii de afaceri. Puterea financiar mare pe care o deine firma i poate permite o abordare agresiv i concentrat spre o abordare unic ce o deosebete net n cadrul pieei n raport cu ceilali competitori. n principiu domeniile de afaceri sunt integrate, presupunnd o structurare i repartizare a activitii firmei domenii i pe funciuni, ceea ce duce la specializarea persoanelor de conducere. La nivelul pieei politica de afaceri este unic pentru ntregul ansamblu determinat de autoritatea funcional pe care o funciune o deine n cadrul corporaiei. Se constituie astfel un staff central al firmei care alturi de conducerea ierarhic d unitate funcional ntregului sistem managerial. Acest sistem de organizare a conducerii a aprut destul de timpuriu, n perioada interbelic, n SUA i statele industrializate din Europa de Vest. Abordarea corporativ poate fi considerat i cauza marilor crize economice caracteristice respectivei perioade, genernd supraproducie i o slab flexibilitate a afacerilor. Abordarea corporativ a fost pe larg studiat de ctre F. Taylor11, cuta s remedieze unele dezavantaje ale sistemului antreprenorial. Prin structura corporativ, de tip funcional se trece de la centralizarea deciziilor manageriale, bazat pe relaii manageriale liniare, ctre o atomizare a deciziilor la nivelul unor compartimente cu funciuni i activiti specifice, n care relaiile sunt de tip multilateral dezvoltate n circuite decizionale. Principala caracteristic a structurii corporative de tip funcional o constituie reducerea numrului de nivelurilor ierarhice datorit faptului c n structura managerial toate atribuiile operaionale de acelai tip sunt conduse funcional de un manager specializat pe anumite activiti i funciuni. Aceste funcii manageriale cu autoritate i responsabilitate funcional se afl pe acelai nivel ierarhic cu funcii manageriale ierarhice echivalente. Pentru domeniul de activitate atribuit, fiecare dintre aceste funcii manageriale au autoritate deplin asupra nivelurilor ierarhice inferioare. Astfel, o subdiviziune a unui compartiment este n acelai timp n subordinea ierarhic a managerului ierarhic (director de compartiment) dar i n subordinea funcional a unui manager ierarhic (director economic). n acest fel, la nivelul unui compartiment conducerea este asigurat pe lng managerul propriu i de ctre ali manageri funcionali, fiecare n specialitatea sa. Prin abordarea corporativ-funcional sun puse bazele orientrii spre o politic de afaceri focalizat n sensul c ntreaga activitate este fundamental condus funcional prin una sau dou funciuni considerate strategice. Prin aceste funciuni strategice se conecteaz toate prile componente ale structurii firmei. Managerilor funcionali li se cere n acelai timp competen managerial i profesional superioar ca nivel, pe cnd celor operaionali n primul rnd competen profesional dar i aceasta limitat ca domeniu i mai puine caliti manageriale i cunotine de sintez. Sistemul corporativ, datorit dimensiunilor sale nu mai poate fi condus ca unul unitar-centralizat devenind un conglomerat operaional cu subdiviziuni semi-independente ierarhic coordonate la nivel
11

F. W. Taylor - Principles of Scientific Management, Harper &Row, London, 1976, pag. 216

35

funcional. n acelai timp subdiviziunile operaionale independente nu pot lua decizii de natur strategic sau n legtur cu politica de afaceri. Avantajele abordrii corporative sunt legate de facilitarea conducerii unitare i orientate n toate domeniile de afaceri ale acesteia. Prin aceasta se realizeaz o mai bun coordonare, care atrage dup sine o i mai mare elasticitate n organizarea lucrului i creterea productivitii. Un alt avantaj este reprezentat de posibilitatea creterii specializrii profesionale a managerilor i posturilor operaionale, dnd posibilitatea unei mai bune mobiliti interne a resurselor umane i a celorlalte resurse ale firmei. Exist i anumite dezavantaje generate de aceast diviziune i specializare a muncii, n principal legate de flexibilitatea structurilor, posibilitile de recalificare sau perfecionare a resursei umane i transferul rapid de resurse ntre domeniile funcionale. Dezavantajele pot fi remarcate i la nivelul altor aspecte manageriale precum: necesitatea existenei unei complicate reele de comunicaii ce duce la dificulti n coordonarea i corelarea diferitelor funciuni ale organizaiei; la aplicarea sistemului funcional exist riscul nerespectrii principiilor funcionale pe care se bazeaz sistemul firmei pe toat scara ierarhic; la nivelul staff-ului managerial nu apare n mod obligatoriu sinteza tuturor funciunilor mpiedicnd dezvoltarea armonioas a firmei cu implicaii asupra adaptabilitii acestei n situaia unor modificri structurale fundamentale n economie sau la nivelul pieelor; determin separarea sarcinilor, atribuiilor, activitilor i funciunilor la nivelul unui domeniu de afaceri care nu are astfel posibilitatea abordrii strategice proprii. Ambele tipuri de abordri, antreprenorial i corporativ, sub forma lor clasic, sunt considerate ca baz de implementare structural a politicii de afaceri a firmei. Structura liniar specific abordrii antreprenoriale i cea funcional adaptat abordrii corporative pot constitui baza de discuie sau termen de comparaie pentru orice proiect de organizare a structurii de conducere pentru implementarea politicilor de afaceri. Abordarea de grup caracterizeaz firmele moderne n care se ncearc combinarea avantajelor mobilitii antreprenoriale cu cele ale forei i agresivitii abordrii corporative. Din punct de vedere al politicilor aceast abordare este opiunea firmelor care evit concentrarea excesiv ntr-o politic rigid situndu-se pe o poziie intermediar ncercnd i atingerea unor obiective specifice politicii de afaceri opuse celei abordate. Se evit astfel concurena direct cu un concurent care ar putea opta spre o politic de afaceri diametral opus, care ar putea lovi n punctele slabe ale firmei. Un exemplu sugestiv poate fi constituit de firmele care opteaz pentru o politic de difereniere, cu o calitate ridicat a produselor i preuri peste media pieei, ce pot fi concurate de succes de ctre firmele care vor trece n sectorul politicii liderului de cost, ce vor avea produse standardizate cu preuri extrem de reduse. De asemenea aceast abordare de grup este adoptat i de firmele a cror dimensiune determin scderea flexibilitii structurale i care ncearc prin aceast abordare s se plaseze ntre dou politici de 36

afaceri apropiate prin caracteristici sau care doresc abordri de politic distincte pentru fiecare domeniu de afaceri n parte. Exemplificarea poate fi dat de o firm ce dorete s abordeze o politic de afaceri de difereniere-poziionare prin care produsele sunt de calitate superioar dar si adaptate pentru fiecare categorie-grup de cumprtori n parte. Tot astfel o corporaie poate decide la un moment dat s ofere posibilitatea fiecrui domeniu de afaceri s aib o politic proprie, fcnd trecerea spre o societate de grup multibrand n care se utilizeaz abordri diferite de politic pentru fiecare societate din cadrul grupului. Structura managerial specific abordrii de grup este cea liniar-funcional reprezentnd o form combinat a celor dou variante anterioare, ncorpornd avantajele de la amndou sistemele organizatorice simple. Cele doua tipuri de structuri analizate anterior nu se exclud reciproc, ci din combinarea multiplelor variante ale acestora, reies noi variante de structuri pentru cele mai diferite i complexe firme. Pentru structurile combinate pot exista noi relaii ce reglementeaz anumite dependene, care le condiioneaz reciproc att natura ct i coninutul. n acest fel se pot ivi i alte categorii de relaii, mai complexe, care condiioneaz deciziile de anumite avize prealabile ale unor conductori specializai. Prin structura mixt se reunesc avantajele structurii ierarhice i funcionale, prin mbinarea i specializarea cadrelor din anumite domenii, meninnd autoritatea i responsabilitatea conductorilor liniari asupra activitii de producie. Este un tip de abordare foarte rspndit n mediul de afaceri din etapa actual. Astfel, tipul de relaii de stat major din structura mixt are un caracter rezolutiv (de decizie); eful operativ (a21) dintr-un anumit domeniu (A1) decide n domeniul respectiv numai cu avizul efului funcional de stat major (C1) din domeniul (a1) implicat (figura nr. 11.9.) Pot fi evideniate cteva evoluii semnificative la nivelul abordrii de grup n raport de abordrile concentrate, antreprenorial i corporativ: n abordrile concentrate activitatea e bazat pe control i raportare vertical iar n abordarea de grup pe participare i relaii orizontale de cooperare; n abordrile concentrate alocarea sarcinii se realizeaz prin dispoziia nivelelor ierarhice iar n abordarea de grup prin acorduri; n abordrile concentrate organizarea este preponderent ierarhic sau funcional cu structur axat pe funciuni, avnd flux informaional preponderent vertical, pe cnd n abordarea de grup acesta e axat pe obiective sub form de flux orizontal; n sistemul tradiional concentrarea ateniei este asupra problemelor interne iar n abordarea de grup asupra influenei extern; structura organizatoric este rigid i stabil la organizarea antreprenorial tradiional, iar abordarea de grup structura este flexibil orientat spre schimbri. Dezavantajele sunt eliminate parial prin suprapunerea celor dou abordri anterioare Derivate din abordarea de grup se pot diferenia cteva tipuri de structuri manageriale suport pentru politici de afaceri: 37

a)

Structura geografic. Structura managerial geografic const ntr-o structur a activitii

grupului de societi sau mrci pe zone geografice pentru care se organizeaz diviziile de producie, de personal etc. b) Structura integrat. Este specific firmelor promotoare ale progresului tehnic care frecvent

realizeaz proiecte pentru valorificarea rezultatelor cercetrii tiinifice. ntr-o astfel de structur pe lng compartimente clasice specializate se organizeaz colective de proiect conduse de ctre un manager de proiect. c) Structura pe produs. Presupune organizarea a cte unui departament pentru fiecare produs sau

familie de produse. Diviziile se organizeaz pe compartimente specifice. d) Structura conglomerat. Organizaia ia form de tip conglomerat care n general este bine

integrat specificului situaiei date. Concret o asemenea organizare implic o diviziune a firmei prin utilizarea structurii de produs, structurii matriciale sau funcionale. Administrarea structurii de vrf rspunde de planificarea pe termene lungi, de elaborarea politicii de coordonare i de control n cadrul ntregii organizaii. TEMA 10. Iniierea i dezvoltarea unui proiect de afaceri Orice proiect de afaceri nu apare independent de o firm sau o pia. Din aceast cauz elementele care l definesc sunt direct legate i influenate de mediile n care a fost formulat, va fi derulat i i va regsi finalitile. 1. Sumarul, care reprezint o condensare clar i concis sau o sintez a propunerii de finanare. Aceasta parte a planului de afaceri poate fi considerat a fi att cea mai important ct i cea mai contestat. Apare la nceputul propunerii, dar este ultima component, care se redacteaz n decursul elaborrii proiectului de finanare. Fiind prima parte a propunerii de finanare care se citete de ctre evaluator, sumarul determin atitudinea cititorului. Este foarte important ca prima reacie a acestuia s fie pozitiv i de receptare. Sumarul este, adeseori, solicitat de potenialul finanator, fiind, n multe situaii, singura parte a propunerii care se citete, servind astfel, de multe ori, ca unic baz de luare n considerare sau respingere a propunerii de ctre un potenial finanator. De asemenea, sumarul ofer o trecere n revist a detaliilor care vor urma, facilitnd nelegerea lor. Adevrata cheie a seleciei unui plan de afaceri este sumarul (rezumatul) motiv pentru care multe organisme financiare solicit traducerea n limba englez sau alta de circulaie internaional, numai a rezumatului nu i a cererii de finanare care este selectat, de cele mai multe ori, la nivel regional, nu la nivel central al instituiei financiare. Pentru majoritatea managerilor de proiect, aceast seciune este socotit a fi ceva suplimentar, cerut de proceduri i, n consecin, acord prea puin atenie, pierznd nesperat de multe anse n a primi finanarea solicitat. Un sumar bun conine urmtoarele elemente: identific firma i locul su pe pia i i evideniaz pe scurt credibilitatea; afirm scopul specific al planului de afaceri; 38

ofer o scurt informare cu privire la problema ce urmeaz a fi prezentat i rezultatul final anticipat; informare succint asupra obiectivelor, metodelor folosite i planului de evaluare; scurt informare privind bugetul pentru urmtorii ani, n funcie de planurile reale ale firmei ct i n acord cu evoluia afacerii n cadrul firmei i al pieei avnd la baz derularea planului de afaceri naintat: (costul total, fonduri deja primite/ existente, fonduri solicitate de la ali finanatori); scurta descriere a pregtirii si atribuiilor managerilor cei mai importani; numele potenialului finanator i sumarul cerinelor de finanare. 2. Scurt prezentare a firmei/companiei/grupului de firme, care reprezint o declaraie ce stabilete competenele organizaiei care solicit finanarea. n aceast parte vor fi subliniate calitile i competenele firmei de a folosi eficient fondurile solicitate pentru a creste credibilitatea n fata finanatorului. Aceast parte este important deoarece performanele trecute sunt un mod comun de evaluare a potenialului viitor sau, cel puin, pentru firmele care nu au avut activitate, ofer elementele de baz ale bazelor potenialei colaborri care se nate n urma unei finanri, indiferent de tipul acesteia. Seciunea trebuie s fie scurt, dar s sublinieze oricare dintre succesele anterioare ale companiei n ceea ce privete produsele sau serviciile dezvoltate sau vndute pe pia i care vor contribui la dezvoltarea pe viitor. Dac sunt motive rezonabile s se considere c performana economic anterioar nu este un indicator sigur al potenialului proiectului de afaceri, acest lucru trebuie menionat aici i detaliat n alt seciune a planului Cele mai multe instituii de finanare au un anumit specific pentru aceast seciune a planului de afaceri. Cu toate acestea se poate delimita "o medie" a elementelor care pot fi incluse n prezentarea firmei: Prezentarea legal i structural a firmei poate fi realizat pe o formularistic standard prezentat mai jos: a. Numele complet al firmei, Numele prescurtat al firmei; b. nregistrarea/ coordonatele firmei: (inclusiv amnunte legate de nregistrare: sediul social, sediul operaional, puncte de lucru, birouri, secii de producie, conformitatea la statut, obiect de activitate, etc.). c. Forma juridic de constituire: (SRL, SA, SCS, SCA, SNC) inclusiv elementele de nregistrare la Registrul Comerului i nregistrare fiscal, precum i data i locul nceperii activitii firmei. d. Tipul activitii curente/ obiectul de activitate, fr a uita de prezentarea activitilor exprimate n "Cod CAEN" ca element de recunoatere oficial a activitilor unei firme; e. Natura capitalului: (aporturi de stat, private, etc.). f. Capital social: (cu exprimare evaluata in USD, EURO sau nu). g. Asociai, acionari principali. e. Cifra de afaceri din anul precedent. 39

f. Total active n bilanul precedent. scopul, activitile i principiile (politica) firmei; scurt descriere a managementului, accentund experiena relevana i rolurile acestora n cadrul companiei. De cele mai multe ori obligatoriu, este necesar inserarea de elemente care s descrie echipa de conducere a firmei i a viitoarei afaceri, precum i fora de munc disponibil i calitatea acesteia. Conducerea firmei poate fi prezentat prin intermediul unui tabel, structurat dup numele i prenumele membrilor sau dup poziia ierarhic, care s descrie echipa de management dup funcie i studii, experien n firma precum i in istoricul individului, funcia, responsabiliti, perioada la care se face referire; evenimentele, activitile sau proiectele de afaceri importante n activitatea firmei (realizri i impact); importana i caracteristicile beneficiarilor firmei, detalii privind structura actual de capital: capitaluri proprii, mprumuturi, mprumuturi obligatare; participaii precedente i curente ale acionarilor neimplicai n management. Acestea pot fi ntreprinderi, asociaii, grupuri, fundaii, etc. la care compania are participaii la capital, implicit la care exist participaii pentru asociaii, acionarii majoritari sau semnificativi. Prezentarea acestor elemente poate fi definitorie n ceea ce privete posibilitatea de acces la servicii i colaborri performante, factor deosebit de important in ceea ce privete potenialul de prestaie al echipei manageriale sau al forei de munc n proiectul de afaceri propus; colaborarea cu alte organizaii, de orice natur inclusiv bnci cu care firma are relaii de afaceri; rezultate ale evalurilor interne i externe efectuate n cadrul proiectelor firmei realizate de cenzori sau auditori ai firmei; produsele sau serviciile pe care firma le-a dezvoltat sau vndut pe pia i succesul fiecruia din acestea i relevana acestora pentru cererea de finanare; nominalizri sau referine, n legtur cu afacerile desfurate de firm, din partea mass-media, beneficiarilor, finanatorilor etc.; orice aranjamente financiare cum ar fi garaniile, licenele, concesiunile de pre, aranjamentele de leasing, incluznd i numele celor implicai i principalii termeni (pre, data de expirare, etc.) pentru fiecare angajament; calitatea personalului firmei i experiene anterioare n domeniu. Pentru personal se va avea n vedere numrul total de salariai avndu-se n vedere o delimitare a acestora n funcie de angajarea cu contract de munc pe durat nedeterminat, cu contract de colaborare sau alte forme de angajare temporar, precum i o delimitare n funcie de participarea lor la activiti (direct productivi, colaboratori). De multe ori este necesar s se fac doar o prezentare sintetic referitoare la structura de personal existent la data cererii de finanare n care s se prezinte: conducerea firmei (nr.

40

persoane); personalul direct productiv (nr. de persoane cu delimitarea calificrilor); personal indirect productiv (nr. persoane: administrativ, marketing, desfacere, alte departamente); 3. Scrisoarea de intenie (nsoitoare), care are drept scop asigurarea potenialului finanator c propunerea a fost aprobat de instanele de conducere ale firmei i poart semntura persoanelor investite cu funcii de conducere n firm. Aceasta explic de ce firma a ales finanatorul respectiv i pune accent pe elementele din propunere care sunt n concordant cu prioritile respectivului finanator. O scrisoare de intenie trebuie s cuprind succint urmtoarele puncte: scopul proiectului, necesitatea (sau justificarea proiectului), obiectivele proiectului, sinteza planului de implementare (strategii de lucru, metode sau tipuri de activiti), rezumatul bugetului proiectului. Unii finanatori pot avea solicitri speciale n ceea ce privete scrisoarea de intenie, care trebuie luate n considerare. 4. Susinerea viitoare a proiectului, care descrie un plan de continuare a proiectului dincolo de perioada finanrii prezente i/sau disponibilitatea altor resurse necesare pentru implementarea activitilor specifice proiectului (altfel spus, descrie cum va finana firma proiectul dup sfritul perioadei de finanare sau care sunt perspectivele de atragere a fondurilor n proiect). Importanta seciunii referitoare la finanarea viitoare n structura unei propuneri reprezint un element de asigurare c proiectul va fi suficient finanat pentru a-i ndeplini misiunea i obiectivele i, totodat, pentru a oferi finanatorului satisfacia unei investiii reuite n realizarea scopurilor sale. 5. Anexe, care conin o serie de documente solicitate de finanatori. Iat cteva exemple de posibile documente ce pot fi incluse n anexele unei propuneri de finanare.

Bibliografie suplimentar: 1. Bcanu Bogdan - Management Strategic, Editura Teora, Bucureti 1999 2. Neamu Liviu - Management strategic, Ed. Universitaria, Craiova, 2006, 3. Russu Corneliu, - Management strategic, Editura All Beck, Bucureti, 1999

41