Cuprins

Motivarea personalului in cadrul organizatiei.............................................................................................3

Recompensa angajatilor..............................................................................................................................3
Recompense financiare...............................................................................................................................3
Sistemul de salarizare..............................................................................................................................4
Sistemul de premiere..............................................................................................................................6
Recompensele non-financiare.....................................................................................................................7
Tipuri de recompense non-financiare......................................................................................................7
Fixarea scopurilor....................................................................................................................................8

2
 Motivarea personalului in cadrul organizatiei

Motivatia este ratiunea de a face ceva, motorul oricarei acţiuni umane, ansamblul factorilor
interni ( trebuinte, nevoi, motive ) care-i determina pe oameni sa se comporte in diferite moduri.

Recompensa angajatilor

Scopul sistemelor si procedurilor de recompensare a angajatilor este imbunatatirea performantei

individuale si de grup a acestora. Recompensele utilizate de organizatii pot fiimpartite in 2 categorii:

1.Financiare sau economice

2.Non-financiare sau sociale

Recompense financiare

Un sistem de recompense ideal din punct de vedere al motivarii personalului, indeplineste 3

obiective:

~ Stabileste un nivel de retribuire care face ca oferta de locuri de munca a organizatiei sa fie competitiva
pe piata fortei de munca.

Oamenii trebuie motivati, inainte de orice, sa intre in organizatie. Stabilind salarii comparabile
cu organizatiile similare de pe piata, organizatia va fi capabila sa atraga un numar suficient de personal
calificat.In unele companii politica este de a oferi salarii mult peste media pietei, pentru a atrage un
numar mare de candidati din care sa-i selecteze riguros pe cei mai buni. Premisa acestui tip de politica
este ca avand cei mai buni angajati, pe termen lung costurile de personal vor fi de fapt mai mici.

3
 Problema este ca un asemenea sistem de salarizare nu stimuleaza angajatii la performante mai
mari decat minimul necesar pentru a se mentine in organizatie. Utilizarea unui astfel de sistem este
justificata atunci cand productivitatea unor specialisti foarte buni in conditii de motivare scazuta este
mai mare decat a unor angajati bine motivati dar mai putin pregatiti.

~Asigura echitate interna astfel incat fiecare angajat are convingerea ca este recompensat corect fata de
contributia s in organizatie.

Teoria echitatii afirma ca angajatii isi compara raportul propriu contributie/castig cu al celorlalti.
Aceasta teorie se aplica mai ales la recompensele financiare pe care le primesc angajatii.

~ Prevede recompense progresive pentru performantele care depasesc media.Sistemul recompenselor

financiare are 2 componente:

1.Sistemul de salarizare

2.Sistemul de premiere

Sistemul de salarizare
–Scopuri-

- a motiva angajatii sa intre si sa ramana in organizatie

-a motiva angajatii sa progreseze spre posturi care implica o pregatire superioara si mai multa
responsabilitate.

Evaluarea muncii este metoda obismuita prin care organizatiile isi construiesc o structura
interna de salarizare acceptata ca echitabila.

Evaluarea muncii presupune – asa cum arata si numele – evaluarea activitatii cerute de fiecare
meserie (nu o evaluare a persoanelor care fac munca respectiva), la un nivel minim satisfacator.Planurile
de evaluare a muncii include intre 8 si 12 factori cum ar fi efortul fizic necesar, gradul de expunere la
pericole, nivelul de educatie, responsabilitate (financiara sau pentru performanta altora), aptitudini
speciale, experienta etc. Fiecare factor are asociata o scala, in general in cinci trepte, iar fiecare treapta
are asociat un pret.

Exemplu: Educatie

-Liceu 50 puncte

-Scoala post-liceala 150 puncte

4
-Colegiu 300 puncte-

Facultate 400 puncte

-Doctorat 500 puncte

In final se aduna punctele de la toti factorii si se stabileste punctajul total pentru fiecare
meserie. Intr-un set de meserii, salariul standard pentru fiecare dintre ele va fi proportional cu punctajul
obtinut.Punctajele meseriilor evaluate tind sa se grupeze de-a lungul unei drepte.

Punctele “razlete” corespund unor meserii a caror salarizare nu se incadreaza in tendinta

generala, fie ca sunt supra-recompensate (punctele de deasupra dreptei), fie ca sunt sub-recompnsate
(punctele de sub dreapta)In mod obisnuit, organizatiile impart posturile din structura lor in clase sau
grade de ssalarizare (vom vorbi in continuare despre salariul de baza), acestea fiind in numar limitat, in
functie de numarul de puncte obtinut.Gradele pot fi egale, fara interferenta, limita superioara de salariu
a unuia corespunzand limitei inferioare a urmatorului, sau inegale, cu sau fara interferenta.

Intinderea si inaltimea fiecarui grad depind de conditiile concrete din cadrul fiecarei firme si de
categoria de job-uri la care se refera. In figura anterioara, o posibila calsificare a job-urilor pe grade de
salarizare corespunzatoare, intr-o societate comerciala de productie ar fi:

- gradul 1 si 2 pentru posturile operative cu calificare minima sau medie (muncitori necalificati
sau semi-calificati)

- gradul 3 pentru maistri, sefi de echipa

- gradul 4 pentru ingineri de productie, functionari administrativi, manageri de linie

- gradul 5 pentru specialistii supercalificati in tehnologia productiei, inteligenta informatica,

detinatori de secrete de fabricatie;

- gradul 6, pentru managerii de top, membrii consiliului de administratie, director general, chiar
presedinteSe poate observa ca exista si grade la care limita superioara este mai mare decat limita
superioara a urmatorului grad.

Este cazul specialistilor supercalificati din cadrul unei firme, care uneori pot avea un salariu
maxim mai mare decat salariul directorului general, in special acolo unde activitatea depinde vital de
respectivii specialisti. Acestia sunt cei mai vizati de firmele de head-hunting (vezi cap.3), pentru
racolarea unui astfel de specialist platindu-se sume fabuloase.

Salariul individual variaza in primul rand de la un grad de salarizare la altul, apoi in cadrul unui
acelasi grad de salarizare intre limitele maxima si minima ale gradului respectiv. Aceasta deoarece intre
limitele unui grad sunt incluse posturi a caror dificultate, data de numarul de puncte, este diferita.In
stabilirea salariului individual intervin si calitatile individului (competentele si performantele
profesionale).

5
 Astfel se poate ajunge la situatia in care un angajat pe un post inferior cotat ca numar de puncte
sa primeasca un salariu mai mare decat un angajat pe un post de dificultate mai mare.La salariul de baza
pot aparea diverse adaosuri.

Pe langa sporurile de vechime, ,de conditii grele de munca sau alte sporuri derivate din
obligatiile legale ale organizatiei, angajatii pot primi alte adaosuri care sa-I stimuleze, adaosuri care au
rolul de a impulsiona cresterea performantei, realizand legatura intre recompensa si productivitate.

Sistemul de premiere
Un sistem de recompensare reuseste sa stimuleze performantele angajatilor in masura in care
acorda compensatiile pentru performantele ce depasesc standardele, proportional cu nivelurile acestor
performante.Rostul sistemului de premiere este sa lege recompensarea financiara cu performanta.

Pentru ca primele sa motiveze cu adevarat, angajatii trebuie:

-sa aiba certitudinea ca un anumit efort se va materializa intr-o anume performanta

-sa creada in legatura dintre performanta si recompensa (prima)

Daca aceste trei elemente nu sunt percepute de angajat ca implicandu-se unul pe altul, efectul
de motivare al premierii este nul.

Pentru ca a doua conditie sa fie indeplinita performantele peste medie trebuie sa fie:

-recunoscute

-masurate cu acuratete

-recompensate in acord cu nivelul lor.

In plus, recompensa trebuie sa fie suficient de marepentru a avea valoare pentru angajat. O
crestere de 1% a recompensei pentru o crestere de 20% a productivitatii nu va fi un stimulent pentru
angajati.

De ce sistemele de premiere nu functioneaza intotdeauna?

Oricat de bine ar fi proiectat un sistem de premiere succesul nu este 100% garantat.Cel putin in
mod intuitiv, ,angajatul isi face propria analiza a pragului de rentabilitate, adica isi evalueaza propriile
costuri si recompensele pe care le obtine in schimb. Evaluarea este subiectiva.Este bine ca managerii sa
fie constienti de natura subiectiva a acestei analize. Ei dau recimpensele, dar angajatii le evlueaza!
Angajatii incearca sa obtina un raport costuri-recompense favorabil. Ei pot considera ca un anumit nivel
de recompensa nu le este favorabil pentru ca si costurile pe care le implica sunt foarte mari. Din aceasta
cauza primele promise de manageri nu ii vor stimula.

6
Recompensele non-financiare
Potentialul de motivare al acestei categorii de recompensare se bazeaza pe nevoia oamenilor de
a castiga aprobarea si aprecierea celorlalti. De aceea putem considera ca aceste recompense sunt de
natura sociala, ele vizand natura sociala a fiintei umane.

Tipuri de recompense non-financiare:

•Felicitari cu diverse ocazii

•Recunoastere informala a meritelor

•Recunoastere formala a realizarilor

•Feedback asupra performantei

•Solicitare sfaturi

•Solicitare sugestii

•Complimente pentru progrese

•Mentionarea in publicatia organizatiei

•Aprecierei nonverbal

Recompensele non-financiare au meritul ca pot fi utilizate cu promptitudine ori de cate ori

dorim sa recompensam un comportament. Acesta este un avantaj major, avand in vedere ca suntem mai
degraba influentati de recompensele immediate, chiar daca au valoare mica, decat de recompensele cu
valoare mare, dar indepartate si nesigure.Rolul recompenselor in general este stimularea unor
comportamente pe care organiztia le considera conforme cu scopurie sale. Recompensele sociale nu fac
exceptie.

Prezentam in continuare un procedeu de intarire a comportamentelor pozitive. El poate fi

aplicat de catre sef subalternilor, dar poate fi utilizat de o persoana pentru a-si modela propriul
comportament.

1.Identificarea comportamentului indezirabilEste important sa identificam precis

comportamentul indezirabil, si nu o trasatura sau caracteristica de personalitate.De exemplu lenea este
o trasatura de personalitate si este cu totul ineficace sa incercam sa o schimbam. Dar daca ne propunem
sa modificam – de exemplu – comportamentul de prelungire a pauzelor, avem mai multe sanse de
reusita.

7
 2.Identificarea recompenselor care mentin comportamentul indezirabilCe recompense sunt
asociate cu realizarea comportamentului indezirabil?Prelungirea pauzelor – de exemplu – poate fi
asociata cu discutii intre colegi, care sunt o forma de socializare, deci o recompensa puternica.

3.Precizarea comportamentului dezirabil

Este nevoie sa identificam un comportament care sa satisfaca scopurile cat m,ai efficient

4.Infiintarea unor recompense pentru noul comportamentIn cazul comportamentelor complexe,

mai ales la inceput, este important sa recompensam fiecare secventa a noului comportament.

Daca dorim ca un subaltern sa inceapa din timp efectuarea unei lucrari in loc sa se aglomereze in
perioada de dinaintea termenului de predare, probabil ca este util sa recompensam in prima faza faprul
ca subalternul si-a facut un plan de lucru, iar apoi, pe masura ce lucrarea avanseaza, sa acordam
recompense pentru respectarea termenelor partiale stabilite prin planul de lucru.

5.Gasirea unor metode de observare si / sau a noului comportamentTrebui estabilite cel putin
niste posibile indicii care sa ne dea de stire daca noul comportament este aplicat sau nu. Cum afla
managerul din exemplul de mai sus daca subalternul respecta planul de lucru pentru proiectul in cauza?

6.Cum administram recompensele?Pentru a intalni un comportament nou este nevoie de

consecventa in administrarea recompenselor. Acestea trebuie sa aiba valoare pentru persoana tinta si
este necesar sa fie mentinute pana cand comportamentul vizat se fixeaza (daca este cazul).

Fixarea scopurilor
Oamenii au performante semnificativ mai bune atunci cand incearca sa atinga scopuri bine
precizate cum ar fi: finalizarea unui poriect pana la sfarsitul zilei de lucru, cresterea productivitatii cu 5
procente etc.Stabilirea scopurilor este eficace in masura in care:

•Scopurile sunt specifice

Studii au aratat ca performanta creste atunci cand se formuleaza scopuri precise. Atunci cand
tintesc scopuri specifice, angajatii au performante mai bune decat atunci cand li se spune sa lucreze cat
pot de bine.

•Scopurile au un grad optim de dificultate

Scopurile dificile tind sa creasca performanta. Observatia nu este valabila pentru scopurile
exagerat de dificile, pe care oamenii vor tinde sa le ignore.

8
 Studiile au aratat ca nivelul maxim de motivare apare atunci cand probabilitatea de succes este
egala cu probabilitatea de esec. (Atkinson)Scopurile nerealist de mari pot duce la o oarecare crestere a
performantei daca persoana vizata isi stabileste propriile sale scopuri, mai dificile decat cele anterioare.

•Scopurile sunt acceptate de angajati

Daca angajatii recunosc scopurile ca fiind ale lor, performanta este mai buna.

Motive pentru care angajatii pot respinge scopurile propuse de management:

-scopurile sunt prea dificile

-angajatii nu au incredere in management

-angajatii se considera exploatati

-scopurile nu sunt consecvente

-activitatea propusa este irelevanta sau lipsita de sens

•angajatii sund dedicati indeplinirii scopurilor

Atunci cand scopurile sunt stabilite in mod participativ, angajatii sunt mai dedicati indeplinirii
lor.Angajarea este de asemenea mai mare cand intetentiile sunt declarate public si, in general, atunci
cand intra in joc prestigiul personal.

Dificultati in aplicarea metodei de stabilire a scopurilor

•stabilirea scopurilor este greu aplicabila la munci complexe, care nu se materializeaza intr-un produs
fizic sau care necesita luni sau ani pana la obtinerea rezultatelor

•angajatii pot incerca sa stabileasca mai degraba scopuri usoare pentru a obtine o apreciere favorabila
decat scopuri care sa vizeze performanteridicate. Managerii, dimpotriva, stabilesc scopuri dificile cand
de fapt se asteapta la cresteri mici ale performantei

•stabilirea scopurilor poate duce la focalizare pe o arie limitata de probleme, in timp ce aspectele mai
putin masurabile, dar la fel de importante ale performantei sunt ignorate