Matlinschi Corina-Ioana

Anul III
Grupa 6, Comunicare

Determinarea nevoilor de pregtire i dezvoltare profesional

ntr-un mediu al afacerilor aflat mereu n schimbare, dezvoltarea profesional a personalului
dintr-o organizaie reprezint un plus pentru aceasta. Cresc perfomanele organizaionale i, n
acelai timp, i motivaia angajailor de a rmne angajai ai firmei. Aadar, dezvoltarea organizaiei
depinde i de dezvoltarea personalului. Aa cum managementul organizaiei are n vedere nevoile
actuale ale acesteia i mai ales strategii pe termen lung care s o ajute s i ating obiectivele, aa i
managementul resurselor umane trebuie s cuprind o planificare a nevoilor de dezvoltare ale
angajailor. (Osoian, Lazr, Zaharie, & Gavrea, 2008, p. 20)
Managerii, ca reprezentani ai organizaiei, trebuie ca, pe lng planificarea propriei cariere,
s identifice i cile pentru dezvoltarea carierelor celorlali angajai. Asta pentru a asigura i viitorul
organizaiei. Planificarea resurselor umane, inclusiv a dezvoltrii acestora, are n vedere nu doar
posturile vacante ci, mai ales, pregtirea i perfecionarea propriilor angajai i dezvoltarea
capacitii acestora de a se adapta noilor cerine de pia i tehnologice. Aceast planificare este
condiionat n primul rnd de obiectivele strategice ale companiei i, implicit, de nevoile de progres
profesional al salariailor. (Stanciu, 2001, p. 202) Managerii multor ntreprinderi mari recunosc
importana tot mai mare a mbogirii permanente a calificrii angajailor i preiau aceast activitate
n protofoliul strategic. Calitatea personalului este hotrtoare pentru succesul unei ntreprinderi, de
aceea, organizaiile au pretenii de la angajaii lor i i susin pe acetia s fac eforturi pentru a se
dezvolta profesional n mod permanent. Companiile i concentreaz acum atenia nu doar pe
procesul de selectare, ci i pe cel al dezvoltrii pregtirii angajailor. De aceea, existena unor
programe de formare pentru ntregul personal poate caracteriza organizaiile care au succes pe pia.
(Mihalcea & Androniceanu, 2000, pp. 372-373)
Pregtirea i dezvoltarea sunt centrul eforturilor continue de mbuntire a competenelor
angajailor i, implicit, i a performanei organizaiei. Dei cei doi termeni sunt adesea folosii ca
sinonimi, exist o distincie. Stanciu, Ionescu, Leovaridis, & Stnescu (2003, p. 269) spun c
pregtirea este procesul de asigurare, prin nvare, a cunotinelor i deprinderilor necesare
angajailor n activitatea lor profesional, iar dezvoltarea reprezint un proces de nvare pe termen
lung care i pregtete pe angajai s fac fa nu doar cerinelor actuale ale postului ci s se adapteze
schimbrilor i evoluiilor viitoare. Pregtirea dup ncadrarea n munc este extrem de improtant
pentru c asigur acele deprinderi necesare pentru viitorul organizaiei i asigurrii supravieuirii i

competitivitii ei pe piaa concurenial. Pregtirea i dezvoltarea resurselor umane reprezint orice

ncercare de a mbuntii performanele actuale i viitoare ale personalului prin dezvoltarea
abilitilor lor profesionale. (Stanciu et al., 2003, p. 270)
Temeiurile care susin aceste nevoi de pregtire i dezvoltare profesional sunt, din
perspectiva lui Randall S. Schuler (apud Stanciu et al., 2003, p. 270): organizaia poate angaja
personal cu abiliti insuficiente, schimbrile tehnologice rapide cer formarea unor noi deprinderi,
organizaia i poate redefini posturile i personalul poate fi transferat sau promovat n posturi care
cer noi abiliti i cunotine.
Pregtirea i perfecionarea profesional a angajailor unei organizaii este un proces dirijat
cu dou planuri de referin. Un plan extern care are n vedere aciunile care au loc n afara firmei i
care se refer la pregtirea profesional prin intermediul colii i prin intermediul unor forme de
perfecionare profesional deschise tuturor celor interesai. i un plan intern, care are n vedere
aciunile firmei n direcia pregtiri profesionale ale propriilor angajai i mai ales n direcia
perfecionrii profesionale. Vom dezvolta n continuarea ceea ce pe noi ne intereseaz, i anume
acest plan intern. Acesta implic parcurgerea mai multor etape cu o metodologie specific:
identificarea nevoilor de pregtire i perfecionare, elaborarea de programe de pregtire profesional
conform cerinelor, desfurarea programelor, controlul desfurrii programelor i evaluarea lor i a
eficienei activitilor de formare i dezvoltare profesional. (Cornescu, Mihilescu, & Stanciu,
2003, p. 208)
Determinarea nevoilor de pregtire i dezvoltare profesional reprezint un proces de
colectare a informaiilor care fac referire la nevoile unei organizaii, nevoi care ar putea fi ndeplinite
prin procese de instruire. Nevoia poate fi o dorin de a mbuntii performana curent sau de a
corecta o deficien care nu respect actualul standard de performan al firmei. Asta nseamn c
exist deja o modalitate potrivit prin care s se realizeze o sarcin, iar dac exist abateri de la ea
apar problemele. (Barbazette, 2006, p. 5) Scopul principal al pregtirii i dezvoltrii este acela de a
anticipa schimbarea i a fi pregtit pentru ea. Aceast schimbare implic trecerea de la o situaie la
alta, de la o stare la alta, i i poate afecta emoional pe indivizi i chiar ntreaga orhanizaie. Printre
cele mai vizibile astfel de schimbri se numr: schimbrile structurii organizaiei din cauza
fuziunilor sau dezvoltrilor rapide, presiuni exercitate de concuren, schimbri ale nivelului
educaiei indivizilor, schimbri legate de nevoia unei fore de munc diversificate, accentuarea
tendinei organizaiei de a deveni instituii de nvare n situaia n care acestea fac din pregtire i
dezvoltare procese continue. (Stanciu et al., 2003, p. 271)
Identificarea nevoilor de pregtire i perfecionare are menirea de a stabili cerinele imediate
de formare i dezvoltare profesional. Iar autorii V. Cornescu, I. Mihilescu i S. Stanciu (2003, p.

209) au identificat mai multe aciuni pe care le presupune aceast etap: stabilirea la nivel
organizaional a performanelor realizate ntr-o anumit etap i compararea acestora cu nivelul de
performan necesar; determinarea cerinelor activitilor din cadrul firmei aa cum rezult din fiele
postului de munc, precum i a cerinelor generale de pregtire i perfecionare profesional;
desprinderea modificrilor ce vor avea loc n structura fiecrui loc de munc, implicnd o pregtire
suplimentar, chiar dac ocupantului postului are n prezent pregtirea profesional corespunztoare;
analiza schimburilor tehnice i tehnologice n domeniul prelucrrii automate a datelor, care
genereaz nevoi permanente de pregtire i perfecionare a pregtirii profesionale; determinarea
nevoii de promovare a salariailor i a posibilitilor pe care le poate oferi firma; analiza organizaiei
n ansamblul ei i surprinderea modificrilor structurale i funcionale ale acesteia, care vor afecta
personalul salariat att sub aspect cantitativ ct i calitativ.
Determinarea nevoilor de pregtire i dezvoltare profesional se realizeaz prin valorificarea
tuturor informaiilor obinute privind situaia real a angajailor dintr-o organizaie. (Cornescu et al.,
2003, p. 209) De ce este nevoie de acest proces? Jean Barbazette (2006, p. 6) ofer rspunsul cu
ajutorul ctorva ntrebri familiare: de ce, cine, cum, ce i cnd. E nevoie de aceast determinare
pentru a lega deficiena performanei de nevoile afacerii i pentru a fi sigur c beneficiile efecturii
instruirii sunt mai mari ca problemele produse de aceast deficien. n acest proces al determinrii
nevoilor de pregtire i dezvoltare profesional este necesar s fie implicate persoanele potrivite care
s reueasc s gseasc o soluie pentru a-i identifica pe cei care trag firma n jos i mai ales pentru
a dezvolta un program care s le atrag interesul i s fac performan. Mai mult, dac instruirea ca
proces de rezolvarea a deficienei nu este potrivit, atunci e necesar s se gseasc alte soluii. De
aceea e foarte important s identifici corect care sunt punctele care duc ctre aceast deficien a
performanei.

Pentru asta este indicat s se fac o analiz a sarcinilor. Sunt standardele de

performan ale job-ului setate de ctre organizaie, sunt reglementri ale Guvernului care trebuie
luate n calcul la ndeplinirea unei sarcini etc. Dup ce au fost identificate aceste lucruri i s-a
dezvoltat un program de instruire, pentru a-l pune n aplicare este important s se fac o analiz
contextual, i asta pentru c prezena la acest program poate fi afectat de ciclurile de afaceri, de
vacane etc.
Dup Georgeta Pnioar i Ion-Ovidiu Pnioar (2007, p. 86) determinarea nevoilor de
formare n organizaii se dezvolt n dou arii: de la organizaie i de la indivizii angajai. n ceea ce
privete analiza de nevoi prin perspectiva organizaiei punctul de plecare l reprezint strategia i
obiectivele generale ale acesteia. Aici trebuie bineneles inut cont i de fia postului astfel nct
programele de instruire care se vor desfura, s se refere la aspecte ce necesit ameliorarea. Prin

perspectiva angajailor, analiza e necesar pentru a identifica necesitile de formare la un anumit

moment, respectiv la un anumit nivel al acestora. La nivel individual trebuie s se realizeze analiza
atitudinilor, abilitilor i cunotinelor. i aici trebuie avut n vedere raportarea la trei situaii: cnd
ne axm pe cei care au experien n firm, pe angajaii noi sau pe echipele de munc. n ceea ce
privete noii angajai, literatura de specialitate spune c ei trebuie neaprat instruii. Prin procesul de
selecie se observ gradul la care acetia sunt capabili s ndeplineasc cerinele postului, aa c ei sar putea s aib nevoie doar de o simpl pregtire. (G. Pnioar & I. Pnioar, 2007, p. 87)
Totodat, putem determina necesitile i cerinele de dezvoltare profesional n cadrul
procesului de management al performanei. (Armstrong, 2003, p. 519) Acest proces poate fi definit
ca o abordare strategic care asigur succesul de durat al organizaiei, prin mbuntirea
performanei oamenilor care lucreaz n ea i prin dezvoltarea capabilitilor echipelor i a
participanilor individuali. (Armstrong & Baron, 1998 apud Armstrong, 2003, p. 421) Asta nseamn
c are la baz filosofia managementului prin obiective. Procesul folosete performanele, aprecierile
i feedback-ul ca mijloace de motivare a angajailor pentru a nelege i a-i folosi la maximum
potenialul n munc. (Manolescu, 2003, p. 387) Manangementul performanei are ca obiect
problemele generale care pun n dificultate organizaia pentru a putea funciona eficace n mediul n
care se afl i pentru direcia strategic pe care vrea s o adopte pentru a-i ndeplini obiectivele.
Este un proces care stabilete concepiile comune n privina obiectivelor care trebuie realizate i o
abordare metodic a gestionrii i dezvoltrii personalului n aa fel nct s creasc probabilitatea
ca aceste obiective s fie realizate, att pe termen scurt, ct i pe termen lung. (Armstrong, 2003, pp.
421-423) Asta nseamn c managementul performanei presupune stabilirea unui acord asupra
obiectivelor i nevoilor de dezvoltare, asupra performanelor i necesitii evalurii permanente a
acestora. De aceea, managementul performanelor are n vedere toate metodele i tehnicile formale
i informale adoptate de ctre organizaie n vederea creterii performanelor, eficienei i eficacitii
individului dar i a companiei. (Manolescu, 2003, p. 388)
Aa cum am mai precizat, determinare nevoilor de dezvoltare trebuie s includ o examinare
a performanelor obinute de angajat n comparaie cu planurile de activitate convenite, sau cu fia
postului, dar i o evaluare a cerinelor de competen i ct este de capabil individul s le
ndeplineasc. Prin urmare, analiza vrea s vad ce fac exact angajaii, ce au realizat, ce cunotine i
aptitudini au i ce aume le lipsete. De aceea, trebuie s fie strns legat de munca angajatului i de
capacitatea lui de a o duce la ndeplinire. (Armstrong, 2003, p. 519)
Sunt mai multe metode de a determina nevoile reale de pregtire care s duc ntr-un final la
folosirea ntr-un mod avantajos a resurselor financiare, umane i de timp. Pornind de la obiectivele
strategice ale firmei, de la identificarea punctelor slabe i a problemelor i pn la analiza

solicitrilor profesionale ale fiecrui post n parte i a diferenelor de performan existente ntre
angajai. Dup Constantin Ticu (2007, p. 100), obiectivele clar definite sunt primele repere ale
identificrii nevoilor de pregtire i dezvoltare profesional. Dac spre exemplu firma i dorete s
formeze un departament de marketing, atunci conducerea i va dori s atrag din afar specialiti pe
probleme de marketing, sau de ce nu, s i formeze pe astfel de probleme pe actualii angajai. Mai
apoi, identificarea de ctre angajaii din firm a disfuncionalitilor de la locul de munc nseamn
de multe ori apariia unor noi nevoi, de cele mai multe ori urgente, de formare i dezvoltare
profesional.
n urma analizei solicitrilor profesionale specifice fiecrui post, specialistul poate descoperi
competene profesionale importante pentru realizarea unor activiti performante, competene
ignorate de actualii angajai. La fel, pot fi gsite i schimbri n definirea sarcinilor unui post i
nevoia de pregtire profesional n acest sens. De asemenea, n determinarea nevoilor de pregtire
profesional este de ajutor analiza diferenelor de performan existente ntre angajai. Dac se ia
spre analiz de exemplu un grup mai mare de angajai i se identific aptitudinile i competenele
fiecruia se pot observa i diferenele dintre ei i mai ales, se pot identifica indivizii care realizeaz
nalte performane profesionale i cei care realizeaz performane slabe. Fcnd comparaie se
determin acele atitudini, competene care pot fi obiectul unor programe de formare i dezvoltare
profesional. (Constantin, 2007, pp. 101-102)
n literatura de specialitate ntlnim multe alte modele de planificare i de analiz procesului
de determinare al nevoilor, precum i un instrumentar metodologic la care managerii de resurse
umane pot apela. Unul dintre modelele edificatoare este cel din 1995 al lui B.R. Witkin i J.W.
Altschuld descris de autorii Georgeta Pnioar i Ion Pnioar, (2007, pp. 88-89). n acest model
prima faz, cea de pre-evaluare, se determin ceea ce deja se tie n legtur cu nevoile de pregtire
i dezvoltare profesional. Mai exact se stabilete planul analizei, scopul ei general, ariile
problematice i se stabilesc sursele, metodele, datele ce urmeaz a fi colectate. Acesta ar trebui s fie
planul preliminar pentru urmtoarele dou faze: de evaluare i de postevaluare. n cea de-a doua
faz se strng datele i se stabilesc prioritile nevoilor. Tot aici se face o analiz a nevoilor pe trei
nivele. Primul nivel l reprezint clienii, pe cel de-al doilea sunt angajaii, managerii iar pe cel de-al
treilea resurse, beneficii, condiii de lucru. n ultima faz, cea de utilizare propriu-zis n care se
stabilesc nevoile prioritare care se aplic la toate nivelurile, se dezvolt un plan de aciune n care se
iau n calcul i soluiile alternative apoi se evalueaz analiza de nevoi i se fac planurile aciunii
propriu-zise.
Printre metodele prin care se mai pot determina nevoile de pregtire dezvoltare
profesional se numr chestionarele, interviurile cu angajaii. De asemenea se pot utiliza i

instrumente cu o complexitate mrit, dar care sunt deosebit de utile specialistului de resurse umane.
Instrumente ca: analizele SWOT, tehnica fishboning i tehnica numit copacul cu erori. (G.
Pnioar & I. Pnioar, 2007, p. 89)
n continuare voi vorbi despre ultimele dou tehnici. Fishboning este o teorie ce presupune
utilizarea unei diagrame sub forma scheletului unui pete prin care se examineaz eecul la nivelul
obinerii calitii dorite. Problema identificat se noteaz n capul petelui, corpul acestuia
repezentnd posibilele cauze ale eecului. n exemplul lui, autorul modelului a identificat 4 astfel de
posibile cauze, ns ulterior s-a dovedit c numrul lor poate crete pn la 10. Este important s se
ncadreze n acest interval pentru a nu ncurca i pentru a oferi claritate. Aceast metod de
determinare a nevoilor presupune implicarea a unor grupuri informale de 10-12 persoane care s
cunaosc problematica pus n discuie. Apoi moderatorul le va arta scheletul petelui, iar fiecare
persoan va nota individual care crede c sunt cauzele problemei, ale nevoii. Apoi le vor repartiza pe
diagrama fishboning pn va aprea un consens pe aceasta. Apoi, moderatorul le supune la vot
pentru a vedea care sunt cele mai importante. (G. Pnioar & I. Pnioar, 2007, pp. 92-94)
Metoda copacului cu erori are ca produs al analizei tot o diagram logic care arat ca un
copac cu un eveniment nedorit n vrf i ramuri care se desprind pe orizontal de la acesta. Pe
aceste ramuri, numite pori logice sunt chenare n care se gsesc evenimente care au fost un eec
pentru organizaie. n aceast metod se realizeaz nti o analiz a succesului, apoi specialitii
construiesc diagrame logice care s arate posibilele combinri ale sistemelor sau subsistemelor din
problem. Construcia acestei diagrame de fapt vrea s prezinte cum anume funcioneaz aceste
probleme n clipa n care produc evenimentul nedorit. Diferena dintre aceast metod i cea
prezentat anterior st n porile logice. Aceste pori pot fi de tip sau ori de tip i. Poarta sau
arat c ori unul dintre evenimente ori cellalt conduce la producerea eecului, poarta i arat c
producerea problemei este strns legat de toate evenimentele. (G. Pnioar & I. Pnioar, 2007,
pp. 95-96)
Odat stabilite cu claritate nevoia de pregtire i dezvoltare profesional trebuie acionat n
direcia satisfacerii acestor nevoi. (Cornescu et al., 2003, p. 209) Programele de instruire i de
dezvoltare profesional trebuie i ele concepute adaptat i unic, n funcie de fiecare activitate n
parte, de situaia concret i de faptul c eficiena acestora depinde de muli factori. n primul rnd
trebuie s se in cont c fiecare aciune se petrecere n circumstane unice. Aadar chiar dac sunt
angajai care au fost formai anterior, modul n care ei percep noua activitate poate fi influenat de
programul din ziua respectiv, de experiena acumulat n timp, de noile relaii stabilite etc. Apoi
este importat s tim c fiecare om e diferit i are propriile valori aa c nu toi vor rspunde unitar
activitii pe care o desfurm. Ea reprezint i o problem de aptitudini i de creaie pentru traineri

deoarece, de fiecare dat se afl n ceea ce n literatura de specialitate poart numele de teoria
haosului. Aceasta presupune c, ntr-un sistem, aa cum este i activitatea de training, orice
component le poate influena decisiv pe celelalte. Iar cel mai important pas ca s nu se ajung n
haos este s se determine corect nevoile de pregtire i dezvoltare profesional a angajailor. (G.
Pnioar & I. Pnioar, 2007, pp. 84-85) Apoi, aceast instruirea pentru formarea i dezvoltarea
profesional a angajailor nu nseamn simpla furnizare de cursuri scurte i izolate n anumite
momente ale carierei acestuia. nvarea trebuie s se desfoare pe tot parcursul carierei i, n
consecin, trebuie adoptat o politic de dezvoltare profesional continu. (Armstrong, 2003, p.
494) Mai mult, n privina planificrii dezvoltrii personale trebuie avute n vedere i alte activiti
de nvare. n determinarea nevoilor de dezvoltare nu este vorba numai de depistarea acelor
necesiti unde mai trebuie lucrat i de identificarea unor metode formale pentru a le satisface. Dup
cum afirm Royal Mail Anglia (apud Armstrong, 2003, pp. 519-520), nevoile de dezvoltare pot fi
mplinite cu ajutorul unei game largi de activiti. Un curs de instruire convenional nu trebuie
considerat singura opiune. Activitile mai bine adaptate la condiiile specifice angajatului se
dovedesc mai satisfctoare i cu mai mare efect.
Dup Stanciu et al. (2003, p. 272), procesul efectiv de pregtire i dezvoltare a resurselor
umane const n cinci etape. Prima dintre ele determinarea nevoilor de pregtire i dezvoltare care,
aa cum am artat i mai sus pot fi gsite prin diferite tipuri de analize. Urmeaz apoi stabilirea
obiectivelor. n acest pas se proiecteaz programele de pregtire i dezvoltare n funcie de
obiectivele clare i concise ale organizaiei. De asemenea, dependent de obiective este i evaluarea
unor astfel de programe. Cel de-al treilea pas l reprezint metodele de pregtire i de dezvoltare.
Aici exist o diversitate de modele clasificate n funcie de diferite criterii i sunt aplicabile n marea
lor majoritate tututor tipurilor de angajai. Mai mult, metodele pot fi aplicate fie la locul de munc,
fie n afara sa. Spre exemplu modelul care presupune pregtirea n afara mediului de lucru se
ntmpl atunci cnd managementul consider c efectele pregtirii la locul de munc pot fi
nesatisfctoare. Acest timp de pregtire este adecvat i atunci cnd trebuie dezvoltate abiliti
complexe sau cnd se au n vedere aptitudini interpersonale specifice ce nu pot fi desprinse n
mediul normal de lucru. (Stanciu et al., 2003, p. 273) O alt metod, este cea a instruirii i
tutoriatului, metod de baz a pregtirii la locul de munc. Instruirea este considerat ca fiind
responsabilitatea managerului de resurse umane care are cea mai mare experien i responsabilitate
n domeniul formrii continue a personalului i poate da sfaturile cele mai bune. Tutoriatul
presupune aceleai lucru dar, aici tutorele poate fi i din afara organizaiei. Studiul de caz reprezint
o alt metod n care angajaii trebuie s studieze informaia furnizat despre o problem anume i

s ia decizii pe baza acesteia. O metod extrem de popular este cea a casetelor video. Sunt folosite
de firmele mai mici care nu-i permit metode mai costisitoare. Mai mult, este i flexibil i are drept
scop modelarea comportamentului. Cu ajutorul casetelor video se ilustreaz atitudini interpersonale
n diferite situaii inspirate din domeniul n care participanii activeaz. Ei le observ i trebuie s le
raporteze comparativ cu ale lor. Jocurile de rol reprezint o metod folosit n general pentru nivelul
managerial, la locul de munc. Are n vedere un anumit tip de pregtire n care li se cere
participanilor s rspund unor probleme specifice legate de activitatea lor. Jocurile de rol se
folosesc n special pentru a rezolva problemele legate de munca n echip, de problemele de
comunicare sau pentru a analiza stilul de conducere. Alte metode folosite sunt: rotaia posturilor,
pregtirea bazat pe calculator sau bazat pe internet, nvmntul la distan, ucenicia sau
simularea. (Stanciu et al., 2003, pp. 274-276)
Cea de-a patra etap este implementarea programelor de pregtire i dezvoltare. n acest pas,
participanii trebuie s aib convingerea c programele sunt utile, avantajoase i i vor ajuta s-i
ndeplineasc obiectivele profesionale i personale. Aadar, reuita programului ine de credibilitatea
acestuia, iar implementarea lui este un pas dificil din mai multe motive. Fie pentru c managerii nu
le acord importana cuvenit, fie c angajaii se opun schimbrii sau pentru c nu exist specialiti
calificai disponibili. (Stanciu et al., 2003, pp. 276-277)
Ultima etap o reprezint evaluarea pregtirii i dezvoltrii care urmrete s vad
beneficiile pe care le-a avut organizaia n urma acestui lung proces. Pentru a vedea asta se folosesc
anumite criterii. Printre ele se afl opiniile participanilor, care pot oferi indicii cu privire la ce s-ar
putea mbuntii la program. Aria de cuprindere a instruirii arat ce au nvat participanii la
program, schimbarea comportamental arat i cum s-a schimbat acesta, iar ndeplinirea obiectivelor
este criteriul n care se observ n ce msur punctele pe care organizaia i le-a propus au fost
atinse. (Stanciu et al., 2003, p. 277)
n concluzie, prin determinarea nevoilor de formare i dezvoltare profesional nelegem
acele ncercri de a mbuntii performanele angajailor. Acest proces are un rol extrem de
important n dezvoltarea organizaiei i n pregtirea ei pentru provocrile urmtoare i pentru
posibilele schimbri. De aceea, managementul de resurse umane trebuie s ia n serios acest proces
pentru a determina corect aptitudinile i cunotinele care pot fi de ajutor att angajatului ct i
firmei.

Bibliografie:
1. Armstrong, M. (2003). Managementul resurselor umane: manual de practic. Bucureti:
Editura Codecs.
2. Barbazette, J. (2006). Training needs assessment: methods, tools and techniques. Pfeiffer.
3. Constantin, T. (2007). Formarea i dezvoltarea profesional. Academia.edu. Retrieved from
https://www.academia.edu/7983090/Formarea_si_dezvoltarea_profesionala__Ticu_Constantin?auto=download
4. Cornescu, V., Mihilescu, I., & Stanciu, S. (2003). Managementul organizaiei. Bucureti:
ALL BECK.
5. Manolescu, A. (2003). Managementul resurselor umane (Ediia a 4-a, rev.). Bucureti:
Editura Economic.
6. Mihalcea, R., & Androniceanu, A. (2000). Management: fundamente, interferene, studii de
caz, soluii. Bucureti: Editura Economic.
7. Osoian, C., Lazr, I., Zaharie, M., & Gavrea, C. (2008). Diagnoza nevoilor de dezvoltare
profesional a personalului din instituiile publice. Revista Transilvan de tiine
Administrative, 1927.
8. Pnioar, G., & Pnioar, I.-O. (2007). Managementul resurselor umane: ghid practic (Ed.
a 2-a). Iai: Polirom.
9. Stanciu, . (2001). Managementul resurselor umane. Bucureti: SNSPA-Facultatea de
Comunicare i Relaii Publice.
10. Stanciu, ., Ionescu, M., Leovaridis, C., & Stnescu, D. (2003). Managementul resurselor
umane. Bucureti: comunicare.ro.