1.

A job change to a more challenging role

2. A developmental task while in a current role
3. Role models, coaches and mentors
4. Feedback
5. Courses and Reading
6. Personal learning and reflection

Termenul de carieră este asociat cu ideea de mişcare ascendentă sau de

avansare a unei persoane într-un domeniu de activitate dorit, cu scopul de a
obţine mai mulţi bani, mai multă responsabilitate sau de a dobândi mai mult
prestigiu şi mai multă putere.1

„Succesiunea statutelor şi rolurilor ocupate de o persoană în cursul vieţii

sale” este definiţia dată de Dicţionarul de psihologie2 pentru termenul de
carieră.

Cariera este influenţată de un spectru larg de factori: nevoi

personale, context social şi economic, interese, alte preocupări ale vieţii adulte
etc. Stadiile vârstelor constituie un element generator pentru descrierea
etapelor carierei.3

Stadiul V Aspecte ale carierei

carierei ârsta

Identificarea intereselor şi alegerea

Explor 1
carierei; obţinerea educaţiei care să permită
area 5-22 ani
exercitarea acesteia;

Carier Obţinerea primului post şi adaptarea la

2
a timpurie cerinţele acestuia şi ale supervizorilor;
2-30 ani
(încercarea)

Carier 3 Transferări şi promovări; Alegerea

a timpurie 0-38 ani nivelului implicării; adâncirea perspectivei

1 Manolescu Aurel - Managementul resurselor umane, Ediţia a IV-a, Editura Economică, Bucureşti, 2003, p.
321.

2 Dicţionar coordonat de Ursula Şchiopu, Editura Babel, Bucureşti, 1997.

3 Pânişoară Georgeta; Pânişoară Ion-Ovidiu – Managementul resurselor umane, Ghid practic, Ediţia a II-a,
Editura Polirom, Iaşi, 2005, p. 303.
 (stabilizarea asupra ocupaţiei şi organizaţiei;
)

Carier Stabilirea identităţii profesionale;

a medie 3 Alegerea între căile de carieră diferite – tehnic
(dezvoltarea 8-45 ani versus managerial etc.
)

Carier Oferirea de contribuţii independente

a medie 4 organizaţiei; Atragerea mai multor
(menţinerea 5-55 ani responsabilităţi;
)

Dezvoltarea subordonaţilor;

Carier Contribuţii active la direcţia de dezvoltare

5
a târzie a organizaţiei;
5-62 ani
(platoul) Confruntări cu ameninţarea poziţiei de
către cei tineri, mai agresivi;

Planificarea retragerii (pensionării);

Carier
6 Confruntarea cu reducerea
a târzie
2-70 ani responsabilităţilor şi diminuarea puterii;
(declinul)
Dezvoltarea unui succesor;

Tabel nr. 1 - Corelaţia dintre stadiile carierei şi stadialitatea vârstelor

(adaptare după Steers)4

a. Autocunoaşterea

Freud considera că a te autocunoaşte, a fi complet onest cu tine însuţi

constituie un efort uman deosebit deoarece această onestitate cu sine reclamă
căutarea, descoperirea şi acceptarea de informaţie despre sine şi dorinţa de
autoperfecţionare.5 Aprecierea corectă a capacităţilor individuale permite un
pronostic, favorabil sau nu, referitor la reuşita profesională şi la succesul

4 Steers R. (1988), Introduction on Organizational Behavior, Scott, Foresman and Co, Glenview.

5 Iovănuţ Simona, Comunicarea, Editura Waldpress, Timişoara, 2001, p. 9.

iniţiativelor profesionale. Specialiştii recomandă ca evaluarea obiectivă a
abilităţilor şi potenţialităţilor să se realizeze „mai ales” sau „şi cu” ajutorul
testelor psihologice.

Autocunoaşterea şi aşteptările se dezvoltă odată cu vârsta şi cu

experienţele prin care trece individul uman. Aşteptările pe care tinerii le au faţă
de primul loc de muncă variază în funcţie de motivaţiile profesionale ale
acestora, care devin în prezent din ce în ce mai concentrate în jurul nevoii de
statut şi de securitate financiară6.

Înainte de a începe redactarea planului de carieră, trebuie să ştim cine suntem şi unde
vrem să ajungem. Trebuie să ne gândim la stilul nostru de viaţă actual şi la viaţa pe care ne-o
dorim, la ce ne place şi la ce evităm, la ce ne pasionează, la punctele forte, dar şi la cele
slabe.
Trebuie să analizăm experienţa noastră profesională, studiile, inteligenţa emoţională,
inteligenţa generală sau specifică, aptitudinile pe care le-am dezvoltat, cunoştinţele tehnice şi
caracteristicile personale. Trebuie să ne gândim la personalitatea noastră: suntem o fire
introvertită sau extravertită?, ne place să planificăm sau să acţionăm?, ne place rutina sau
schimbarea?, vrem să lucrăm la birou sau pe teren? Preferăm să muncim singuri sau în
echipă?
Evaluarea favorizează cunoaşterea punctelor tari şi a limitărilor, recunoaşterea
vulnerabilităţilor, permite identificarea potenţialului de dezvoltare şi oferă posibilitatea
descoperirii aptitudinilor native. Toate aceste beneficii pregătesc individul uman pentru
trecerea de la pregătirea şcolară către viaţa activă, munca în echipă, dependenţa şi
independenţa fiecăruia dintre noi. Trebuie să aflăm „cine suntem”, „ce nu putem” şi, mai
ales, „CE PUTEM” începând cu un personal SWOT.

b. Analiza SWOT
Un instrument des utilizat în procesele de planificare strategică poate fi
folosit şi în planificarea carierei. Analiza SWOT (Strengths - Weaknesses -
Opportunities - Threats) se axează pe realitatea internă şi externă, examinând
părţile tari şi slabe în cadrul mediului intern, precum şi oportunităţile şi temerile
legate de mediul extern.

6 Elemente analizate de Maslow în ierarhia trebuinţelor, cea mai faimoasă clasificare a trebuinţelor umane.
Facem referire la cele cinci mari categorii de trebuinţe aplicabile tuturor oamenilor în general, pornind de la
cele bazale, fiziologice, fundamentale şi continuând, pe trepte succesive de importanţă, cu cele privind
siguranţa, cele sociale şi cele de stimă, pentru a ajunge în final la cea mai importantă trebuinţă dintre toate: cea
de împlinire sau autorealizare. – Armstrong, Michael - Managementul resurselor umane, Manual de practică,
Editura Codecs, Bucureşti, 2003, p. 143.
 Figura nr. 2 – Analiza SWOT

În opinia practicienilor din sfera managementului resurselor umane,

structura unei analize SWOT pentru un individ poate fi prezentată astfel:

Intern

Părţi tari (aspecte pozitive

Părţi slabe (aspecte negative
interioare care pot fi controlate şi pe
interioare, controlate, pe care avem
care le putem folosi în planificarea
intenţia de a le îmbunătăţi)
carierei)

- experienţa profesională; - lipsa experienţei profesionale;

- educaţia, cumulând-o pe cea - lipsa educaţiei academice,

academică şi pe aceea dobândită "on- orientată greşit în momentul alegerii
the-job" şi prin programe de training; sau lipsa educaţiei specifice

- cunoştinţe solide în domeniul în domeniului de activitate;

care activăm; - lipsa obiectivelor personale, a

- aşa-numitele abilităţi autocunoaşterii;

transferabile (comunicare, lucrul în - abilităţi personale scăzute

echipă, leadership etc.) (leadership, inter-relaţionare,

- caracteristici personale (etica comunicare, lucrul în echipă);

profesională, auto-disciplina, - abilităţi scăzute de "vânare" de

rezistenţa la stres, lucrul în condiţii de posturi sau locuri de muncă;
presiune, creativitate, optimism,
energie);
- caracteristici personale negative
- contactele personale / reţeaua de
(nivel scăzut al eticii profesionale,
prieteni-cunoştinţe;
lipsa disciplinei, a motivaţiei,
- implicarea sau interacţiunea cu indecizie, timiditate, emotivitate).
diverse grupuri sau asociaţii
profesionale.

Extern

Oportunităţi (condiţii externe Temeri (condiţii externe

pozitive, necontrolabile, dar pe care le negative, necontrolabile, dar al căror
putem folosi în propriul avantaj) efect îl putem prevedea/evita)

- tendinţe pozitive în domeniu, ce - tendinţe negative în domeniu, ce

vor duce la crearea de noi locuri de vor duce la diminuarea locurilor de

muncă sau posturi (creştere la nivel muncă;

local/regional/naţional, globalizare, - concurenţa absolvenţilor/colegilor

progres tehnologic); de facultate;

- oportunităţi ce pot fi create prin - concurenţi cu experienţă, abilităţi

creşterea nivelului educaţiei; şi cunoştinţe superioare;

- domeniul în care lucrăm are o - concurenţi cu abilitaţi de

dinamică avansată ce necesită în mod
special abilităţi şi cunoştinţe similare
cu ale noastre;
- schimbări geo-politice, polarizări
economice;
- extinderea / creşterea calitativă a
reţelei inter-personale din care facem
parte.
prezentare la interviuri superioare;
- concurenţi cu CV-uri mai ample şi
impresionante;
- obstacole întâlnite de-a lungul
carierei (lipsa oportunităţilor, a
educaţiei potrivite, chiar a şansei);
- posibilităţi reduse de avansare în
domeniu, concurenţa fiind acerbă;

Finalizăm prin faza de ordonare (ranking) după priorităţi şi importanţă a

itemurilor de pe fiecare listă, pentru a fi construit astfel profilul SWOT al
individului uman.
 c. Principiile directoare

Se recomandă construirea unui plan de carieră care să pornească de la o

serie de principii directoare care vor fundamenta criterii, standarde, indicatori
şi proceduri specifice.

d. Deprinderi spre eficienţă

Eficienţa profesională a fiecăruia din noi se sprijină atât pe competenţe
profesionale cât şi pe aptitudinile fiecăruia de a comunica eficient cu ceilalţi.
Eficienţa activităţii desfăşurate se apreciază în funcţie de indicatorii specifici
fiecărui domeniu sau post ocupat ori vizat.

e. Misiunea personală

Misiunea reprezintă tocmai rolul şi scopul final al unui individ sau al

organizaţiei în raport cu sistemul din care face parte. Misiunea este în strânsă
relaţie cu identitatea individului, respectiv identitatea organizaţională.

Pentru definirea misiunii personale este foarte importantă raportarea la

sistemul sau sistemele de apartenenţă. Acelaşi lucru este valabil şi pentru o
organizaţie. Dacă o organizaţie se va raporta la mediul de afaceri, acţionari,
salariaţi, opinie publică etc., misiunea personală se va putea raporta la familie,
organizaţie, grupurile sociale, chiar la societate în general.

Misiunea profesională personală reprezintă viziunea asupra a ceea ce

individul uman va face, personal. În procesul definirii misiunii profesionale
personale:

► se urmăresc activităţile pe care le va întreprinde individul şi orientările

de bază în mediul profesional;
► se doreşte a răspunde cât mai pertinent la trei întrebări: Cine este
individul uman? Ce face el? Încotro se îndreaptă?7
Se recomandă ca o "declaraţie de misiune" (mission statement):

► să reflecte valorile şi credinţele de bază (core values and beliefs);

► să exprime competenţa şi abilitatea de bază (ce anume, ca abilitate
personală, face individul uman o persoană unică);
► să identifice “clienţii” – acei oameni pe care îi va „servi”;

7 Interogaţii care cer răspunsuri pertinente şi pentru stabilirea misiunii firmei, conform Burciu, Aurel –
Introducere în management, Editura Economică, Bucureşti, 2008.
 ► să definească serviciul de bază (ce anume este oferit şi promovat)
care poate fi – în acest caz - propria imagine (personal brand) cu tot ce
ţine de aceasta.

f. Fixarea obiectivelor

Obiectivele, ţelurile pe care trebuie să le realizeze de-a lungul unei

perioade de timp organizaţiile, angajaţii individuali sau doar indivizii umani, pot
fi exprimate sub formă de8:

► obiective sau ţinte de plan – rezultate cuantificabile care urmează a fi

realizate şi, care pot fi măsurate în termeni cum ar fi: valoarea
aptitudinilor şi abilităţilor, volumul vânzărilor, nivelurile de prestaţie a
serviciului, reducerea costurilor, reducerea procentului de rebuturi
etc., în funcţie de entitatea care îşi propune aceste ţeluri;
► sarcini/lucrări/proiecte – de finalizat până la un termen dinainte fixat,
pentru a se realiza şi analiza rezultatele definite.
În ceea ce priveşte problematica obiectivelor personale, acestea pot lua
forma obiectivelor de dezvoltare sau învăţare. Ele se referă la ceea ce ar trebui
să facă o persoană pentru a-şi perfecţiona bagajul de cunoştinţe şi aptitudini,
pentru a-şi spori potenţialul şi a-şi îmbunătăţi performanţa în domeniile
specificate.

La stabilirea obiectivului/-velor trebuie avute în vedere următoarele:

- Valorile personale: principiile sau aspectele personale importante;

- Scopul personal principal: acel lucru care ne împlineşte în momentul

realizării lui;

- Pasiunea pentru un anumit domeniu;

- Interesul sau nevoia de pe piaţă pentru profesia sau activitatea aleasă;

- Codificarea genetică: talentele ce atrag în urma dezvoltării lor,

recunoaşterea de „a fi făcut” pentru aşa ceva;

Rolul obiectivelor este acela de a produce schimbare. Ele trebuie

să acopere toate aspectele importante ale muncii (domeniile principale de
rezultat) şi nu să se concentreze doar pe un singur domeniu, în detrimentul
celorlalte.

8 Armstrong Michael - Managementul resurselor umane, Manual de practică, Editura Codecs, Bucureşti,
2006, p. 431 şi urm.
 Este foarte important ca obiectivele să fie SMART9.

SMART este un acronim al caracteristicilor considerate esenţiale pentru corecta

formulare a unui obiectiv. Cele mai frecvente versiuni ale acronimului SMART sunt
următoarele:
• - Specific, Măsurabil, Abordabil, Realist, încadrabil în Timp;
• - Specific, Măsurabil, reAlizabil, orientat către Rezultat, la Timp;
• - Stimulativ, Măsurabil, Acceptat de toate părţile interesate, Realist,
definit în Timp.
Se poate observa că cea mai mare diferenţă apare la caracteristicile 3 şi
4. Folosirea termenului “Realist” alături de “Abordabil” sau “reAlizabil”, este
oarecum redundantă. În acest sens, considerăm că termenul “realist” este
inclus deja în “Abordabil” sau “reAlizabil”. Un obiectiv nerealist nu ar putea fi
nici abordabil, nici realizabil.

S: Specific/Solicitant – înseamnă că un obiectiv trebuie să fie

clar fără ambiguităţi, la obiect, uşor de înţeles şi apt să solicite potenţialul
existent.

M: Măsurabil – înseamnă că un obiectiv poate fi cuantificat: cantitativ,

calitativ, în timp, în bani. Un obiectiv măsurabil este cel care permite stabilirea
cu exactitate a faptului că „a fost atins ori nu” sau „în ce măsură a fost atins”.
De asemenea, un obiectiv măsurabil permite monitorizarea progresului
atingerii lui.

A: Abordabil – înseamnă că un obiectiv poate fi dificil, dar nu imposibil

de atins de către o persoană competentă şi decisă să-şi asume un angajament
conştient.

R: Relevant – înseamnă că realizarea obiectivului contribuie la atingerea

obiectivului general, astfel încât ţelul specific să fie aliniat ţelului general.

T: Temporal – dimensionat în timp, adică de atins în cadrul unei limite de

timp convenite de comun acord.10

Pe baza obiectivelor formulate se poate elabora planul de acţiuni.

Acesta este un plan detaliat, pe termen scurt şi mediu, care descrie acţiunile şi

9 www.isoconsulting.biz.

10 Armstrong Michael – Op. cit., Editura Codecs, Bucureşti, 2006, p. 431 şi urm.
paşii necesari11 aplicării strategiei şi atingerii obiectivelor. Un instrument
frecvent utilizat în acest scop, datorită eficienţei sale, este fişa Gantt.

11 A se vedea figura nr. 2 din prezenta lucrare – după www.addjb.ro – Ghid – strategii locale de dezvoltare
durabilă.
 Resursele
Metodele
Calendarul alocate
Responsabilitatea
de monitorizare
desfăşurării
asumăriişi
acţiunilor
sarcinilor
evaluare
 Bottom of Form

Dezvoltarea carierei
Dezvoltarea carierei implica o gama larga de activitati, desfasurate, in principal, de personalul departamentelor de
resurse umane, dar si de fiecare persoana in parte. Procesul implica evolutia profesionala a persoanei printr-o
succesiune de posturi, grade si niveluri de pregatire.
Dezvoltarea carierei implica o gama larga de activitati, desfasurate, in principal, de personalul
departamentelor de resurse umane, dar si de fiecare persoana in parte. Procesul implica evolutia profesionala a
persoanei printr-o succesiune de posturi, grade si niveluri de pregatire.
Acest lucru nu se poate realiza peste noapte. Toti oamenii trebuie sa faca eforturi pentru dezvoltarea propriilor
cariere. Ei trebuie sa evolueze in concordanta cu planurile de cariera pe care si le-au formulat si care, la răndul lor,
contin componente pe termen scurt, mediu si lung. Indrumatorii de personal, consultantii de resurse umane trebuie sa
dezvolte un rol proactiv, iar activitatea pe care o desfasoara trebuie sa fie căt mai mult orientata pe individ. Acestia
trebuie sa gestioneze eficient personalul alocat si sa se implice in activitatile necesare in urma procesului de evaluare
a performantelor profesionale individuale, cautănd oportunitati de dezvoltare pentru cei carora le conduc cariera.
Astfel de interventii includ, fara indoiala, atăt cursuri de formare profesionala, căt si perioade de detasare/ mutare in
alte functii, in vederea căstigarii unui plus de experienta.
Dezvoltarea carierei este procesul de gestionare a carierei si se refera la evolutia persoanei, potrivit nevoilor acesteia
si in functie de performanta, potentialul si aspiratiile sale. Exista un numar de elemente esentiale care sunt
complementare sau se suprapun.
Mai intăi, este vorba de actiunile intreprinse in cadrul institutiei. Cele mai multe organizatii au planuri concrete in ceea
ce priveste dezvoltarea profesionala a angajatilor, desi ele pot sa nu fie astfel denumite. Sunt oferite diferite cursuri
de formare profesionala. Teoretic, toate acestea ofera posibilitatea formarii profesionale in specificul domeniului
respectiv. Majoritatea programelor ofera mai mult cursuri de dezvoltare profesionala, fie cu resurse din interiorul
institutiei, fie cu resurse achizitionate din afara ei sau furnizate prin intermediul diferitelor initiative educationale.
Majoritatea organizatiilor au sisteme proprii de evaluare a performantei. Prin aceste sisteme se poate evalua cine are
performante bune, cine are performante mediocre si cine are performante slabe. Folosind rezultatele evaluarii
performantei in activitatile de formare profesionala, institutiile pot realiza diverse obiective. Se pot initia actiuni de
redresare si de imbunatatire a performantelor slabe, se pot lua masuri pentru ca un angajat sa treaca de la un nivel
mediu la un nivel ridicat de performanta, se pot oferi ocazii speciale pentru cei care tintesc pozitii superioare sa se
dezvolte in ritmul permis de abilitatile si motivatia acestora.
Toate aceste actiuni si chiar intreaga activitate trebuie planificate si coordonate. Uneori, acest lucru este realizat de
conducatorii de departamente. Mult mai frecvent sunt implicate departamentele de resurse umane si in special
directorii de resurse umane.
Cel de-al doilea element important al dezvoltarii carierei este angajatul. Acesta trebuie sa joace un rol pozitiv in
procesul de dezvoltare a propriei cariere. El trebuie sa stie incotro se indreapta si sa-si stabileasca destinatii
intermediare in aceasta calatorie. Trebuie lasat spatiu si pentru ocaziile favorabile care ar putea aparea spontan sau
pentru situatiile neplacute neprevazute. Este important totusi ca angajatii sa accepte o responsabilitate concreta de a-
si gestiona propria cariera si ca acestia sa aiba cu adevarat planuri de dezvoltare a carierei.
Cel de-al treilea element din triada ce caracterizeaza dezvoltarea carierei este dezvoltarea aptitudinilor manageriale.
Aceasta se divide in doua parti. Cele mai multe institutii trebuie sa-si planifice potentialul de inlocuire a structurilor de
conducere. Trebuie sa stie ca, in cazul aparitiei unor posturi vacante la nivel de conducere, exista persoane capabile
sa preia si sa pastreze continuitatea eforturilor depuse. Institutiile trebuie sa imbunatateasca aptitudinile si calitatile
angajatilor de conducere.
Managementul carierei este procesul de proiectare si implementare a scopurilor, strategiilor si planurilor care sa
permita institutiei sa-si satisfaca necesitatile de resurse umane, iar indivizilor sa-si indeplineasca scopurile carierei.
Managementul carierei planifica si modeleaza progresul indivizilor in cadrul unei institutii in concordanta cu evaluarile
nevoilor organizatorice, precum si cu performantele, potentialul si preferintele individuale ale membrilor acesteia.
Planificarea carierei face parte dintr-un sistem al carierei reprezentat printr-un set de politici si practici folosite de
institutii in vederea satisfacerii necesitatii de resurse umane. Un astfel de sistem are doua dimensiuni de baza. Mai
intăi este sursa de personal (supply flow), care poate fi interna, atunci cănd posturile de conducere sau de alt tip sunt
ocupate din interiorul institutiei, sau externa, atunci cănd posturile sunt ocupate printr-un proces de recrutare externa.
Politicile privind sursele de personal pot avea la baza procesele de dezvoltare a carierei sau recrutare si pot cu-prinde
mentiuni specifice in ce priveste provenienta resurselor umane (din surse interne sau din surse externe). In al doilea
rănd, este vorba de procesul de repartizare a sarcinilor. Acesta cuprinde modalitatile prin care conducatorilor
compartimentelor si altor angajati le sunt alocate noi sarcini si roluri.
Dezvoltarea carierei are trei obiective de baza:
1. Satisfacerea nevoilor de resurse umane ale institutiei publice;
2. Asigurarea pregatirii si dezvoltarii necesare functionarilor publici pentru a le permite sa faca fata oricarui nivel de
responsabilitate, cu conditia ca acestia sa aiba potentialul sau capacitatea de a-l atinge;
3. Indrumarea si sustinerea functionarilor publici competitivi pentru atingerea obiectivelor personale in functie de
potentialul, nevoile si aspiratiile acestora, precum si de contributia lor in cadrul institutiei publice.
In general, orice proces de dezvoltare a carierei presupune parcurgerea mai multor stadii. Figura de mai jos
ilustreaza modul in care evolueaza cariera, prin parcurgerea mai multor stadii.
- Expansiune-dezvoltare - sunt dobăndite noi aptitudini, cunostintele cresc rapid, iar competentele se dezvolta intr-un
ritm sustinut.
- Stabilizare - aptitudinile si cunostintele dobăndite in faza de avansare (expansiune) sunt puse in aplicatie, testate,
modificate si consolidate prin experienta.
- Maturitate - functionarii publici au un drum al carierei bine stabilit si evolueaza in concordanta cu abilitatile, motivatia
si oportunitatile pe care le au.
Fiecare persoana se dezvolta si ajunge la maturitate intr-un ritm diferit, ceea ce inseamna ca, odata atins stadiul
maturitatii, fie continua sa se dezvolte, fie se plafoneaza (desi desfasoara inca activitati utile) sau stagneaza si intra in
declin.
Studiul evolutiei carierei reprezinta o etapa premergatoare procesului de elaborare a politicilor si pregatirii planurilor
de inlocuire/succesiune a personalului de conducere al unei institutii. Studiul se realizeaza prin analiza evolutiei
angajatilor in concordanta cu evaluarea performantelor, asa cum ilustreaza graficul 1.
Aceasta reprezentare grafica se poate utiliza pentru reflectarea unor tipuri de evolutie a carierei in functie de
evaluarea performantelor si pentru a compara situatiile reale cu tendintele ilustrate.
O analiza a evolutiei carierei poate, de asemenea, sa indice masurile sau actiunile necesare in vederea schimbarii
traseului carierei pentru angajatii cu potential mare de dezvoltare, prin intermediul unor actiuni specifice de dezvoltare
a carierei. In final, analiza scoate in evidenta posibilele anomalii, cum ar fi promovarea exagerata (victimele
principiului Peter, care au fost promovate păna la un nivel la care nu mai pot face fata) sau problemele angajatilor de
conducere plafonati sau mult prea exigenti.

Politici de dezvoltare a carierei

Institutia trebuie sa decida masura in care:
- produce sau formeaza propriii angajati de conducere (politica de promovare din interior);
- recruteaza sau achizitioneaza deliberat din afara. Aceasta inseamna adoptarea unei politici care sa accepte un
anumit grad de pierderi si care chiar incurajeaza angajatii sa-si continue cariera in alta parte, in cazul in care acestia
sunt in pericol de stagnare;
- va trebui sa caute membri valorosi in alta parte atunci cănd numarul de angajati de conducere disponibili este
insuficient, potrivit previziunilor cererii si ofertei.
Politicile de investire in dezvoltarea carierei se incadreaza intr-una din urmatoarele categorii:
- Performanta pe termen scurt. Institutia ce adopta aceasta politica se concentreaza, constient sau inconstient, pe
momentul prezent (aici si acum). Recruteaza si formeaza personal cu un inalt grad de competenta pe care sa-l
manifeste la locul de munca prezent. Daca se dovedesc intr-adevar foarte buni, atunci vor fi promovati. Institutia
adopta o pozitie potrivit careia recrutarea si formarea unor angajati de conducere pentru un viitor care s-ar putea sa
nu devina niciodata realitate este o pierdere de timp. Conducerea de vărf adopta o opinie potrivit careia, daca se
recruteaza oameni de calitate, atunci viitorul se va face singur. Fie persoanele se vor maturiza in functiile pe care le
detin, fie, in caz contrar, vor fi aduse persoane capabile din exterior.
- Planuri pe termen lung. Institutiile care cred in planificarea unei cariere pe termen lung tind sa aiba abordari foarte
bine structurate asupra dezvoltarii carierei. Pun un accent deosebit pe evaluarea performantelor, realizănd rapoarte
foarte elaborate de evaluare a performantelor si in special a potentialului. Au sisteme pentru cei cu avansare rapida si
planuri de schimbare a posturilor potrivit unui program prestabilit.
- Flexibilitate pe termen lung. Institutiile care urmeaza aceasta politica apreciaza faptul ca trebuie sa se concentreze
pe obtinerea unui nivel de performanta bun in prezent. Prin aceasta ele vor pregati, intr-o masura considerabila,
angajatii in vederea promovarii. In aceasta privinta, seamana cu institutiile care se concentreaza pe performanta pe
termen scurt. Totodata, trebuie evaluat si dezvoltat si potentialul angajatilor, prin programe de formare profesionala
care depasesc sfera stricta a atributiilor functiei pe care acestia o detin. De asemenea, acestea favorizeaza
mobilitatea pe orizontala a personalului in diferite posturi, in scopul largirii sferei de experienta si schimbarii directiilor
in cariera atunci cănd aceasta este recomandata. Aceasta abordare evita limitarile impuse de metoda prezentului
strict (aici si acum), rigiditatea si frecventa lipsa a realismului unui sistem prea bine structurat.
Intr-o prezentare generala, sistemul pe termen scurt este intălnit mai frecvent in institutii mici, de tip organic, care se
dezvolta rapid si in care forma se adapteaza functiei, institutia ca intreg devenind fluida si flexibila.
Sistemul pe termen mai lung se intălneste mai mult in institutiile mai mari, de tip birocratic sau mecanicist, unde se
pot face previziuni cu un grad mai mare de acuratete cu privire la necesitatile viitoare ale institutiei, in care este
improbabil sa apara schimbari semnificative ale cerintelor de aptitudini si in care exista un flux constant pe scara
promovarii.
O abordare de tip flexibilitate pe termen lung este, cel mai probabil, urmata de institutiile care nu se incadreaza in
niciuna dintre celelalte doua categorii. Aceasta este, probabil, cea mai buna dintre cele trei.
Politicile de dezvoltare a carierei ar trebui sa acopere masura in care o institutie este preocupata de dezvoltarea unor
specialisti din ce in ce mai buni, in termeni generali incadrăndu-se in liniile abordarii pe termen scurt, sau daca
aceasta acorda aceeasi importanta formarii unui numar potrivit de angajati de nivel general care sa fie capabili sa
ocupe posturi generale de conducere. In majoritatea institutiilor cele doua categorii se combina. In multe tari pentru
cele doua tipuri de angajati exista conditii si sisteme separate de promovare in cariera.

Planificarea dezvoltarii carierei

Planificarea dezvoltarii carierei este procesul-cheie al managementului carierei. Aceasta foloseste toate informatiile
oferite prin intermediul evaluarii cerintelor institutiei, evaluarilor performantelor si potentialului si planurilor de inlocuire
a structurilor de conducere, in situatiile in care acestea exista, si le traduce in planuri de dezvoltare a carierei
personale si in conditii generale pentru dezvoltarea managementului, consiliere in cariera, ghidare si indrumare,
mobilitate pe orizontala si formare profesionala.
Evolutia in cariera poate fi definita in termenii competentelor de care un angajat are nevoie pentru a-si desfasura
activitatea la un nivel din ce in ce mai inalt al responsabilitatii sau contributiei la dezvoltarea institutiei. Acestea se pot
numi intervale de competenta. Modul de functionare a unui sistem bazat pe intervale de competenta este ilustrat in
graficul 2.
Competentele sunt definite ca atributele si caracteristicile comportamentale de care o persoana are nevoie pentru a-si
putea desfasura activitatea eficient la orice nivel al postului sau al carierei sale. Numarul de niveluri poate varia
potrivit numarului de competente necesare intr-o anumita familie de functii. Pentru fiecare interval se vor defini
experienta si specializarile necesare pentru atingerea nivelului solicitat de competenta. Aceste definitii vor cuprinde o
reprezentare/harta a carierei (career map), care va contine puncte-tinta pe care trebuie sa le atinga. In acest fel,
angajatii vor putea fi constienti de nivelurile de competenta pe care trebuie sa le atinga pentru a putea evolua in
cariera.
Aceasta ii ajuta sa-si planifice propria dezvoltare, desi va fi inca necesara ghidarea din partea indrumatorilor de
personal si a mentorilor, in cazul in care acestea sunt oferite. Se pot oferi cursuri suplimentare de formare
profesionala, daca sunt necesare, dar este important sa se cunoasca exact ce trebuie sa faca angajatii, la nivel
individual, pentru a putea avansa in cadrul institutiei. Marele avantaj al acestei abordari este ca angajatilor li se ofera
puncte-tinta si o imagine a ceea ce trebuie sa faca pentru a le atinge. Una dintre cele mai frecvente cauze de
frustrare si insatisfactie la locul de munca este absenta acestor informatii.
Dezvoltarea carierei este importanta atăt pentru cei care au absolvit studii medii, studii superioare de scurta durata
sau studii superioare de lunga durata, căt si pentru persoanele de conducere sau persoanele care au beneficiat de
programe pentru avansare rapida.
Cel mai mare efort in vederea dezvoltarii carierei ar trebui facut pentru asigurarea dobăndirii experientei si
specializarilor in concordanta cu abilitatile angajatilor. Unii dintre ei vor ajunge la plafonare mai repede decăt altii,
carierele lor avănd insa nevoie de ghidare si indrumare din partea specialistilor pentru ca acestia sa ramăna totusi
productivi si satisfacuti cu munca pe care o fac.
Dezvoltarea carierei este importanta atăt pentru individ, căt si pentru institutie. Dezvoltarea carierei se bazeaza
intotdeauna pe nevoile organizatiei. Trebuie admis insa faptul ca nevoile institutiei vor fi acoperite numai daca nevoile
individuale sunt satisfacute. Planificarea dezvoltarii carierei trebuie sa aiba deci in vedere urmatoarele:
- Membrii organizatiei trebuie sa fie recunoscuti ca individualitati, cu nevoi, dorinte si abilitati unice.
- La nivel individual, persoanele sunt mult mai motivate de o institutie care raspunde aspiratiilor si nevoilor lor.
- Acestia pot creste, se pot schimba si pot cauta noi directii de actiune daca li se ofera posibilitatile - oportunitatile si
indrumarea potrivite.

Tehnici de dezvoltare a carierei

Planificarea dezvoltarii carierei foloseste toate informatiile generate de succesiunea de planuri, evaluari ale
performantelor si potentialului si evaluari personale pentru a genera programe si proceduri in scopul implementarii
politicilor de dezvoltare a carierei. Principalele proceduri folosite sunt:
- Planificarea dezvoltarii personale. Aceasta se realizeaza la nivel individual, de catre angajati. Planul stabileste
actiunile pe care si le propun persoanele pentru a se perfectiona si pentru a-si imbunatati experienta. Aceasta implica
o analiza a nevoilor, stabilirea unor obiective realiste si elaborarea unui plan de implementare. Aceasta planificare
personala poate fi suplimentata prin intermediul unor programe oficiale de formare profesionala oferite de institutie.
- Formare profesionala sau dezvoltarea managementului asigurate sau finantate de institutie.
- Indrumare si ghidare. Aceasta implica personal special selectat si format care sa ofere indrumari si sprijin pe
parcursul unei perioade extinse, rareori mai scurta de un an, si reprezinta o completare a formarii la locul de munca si
a programelor de formare oficiale. In mod normal, acestea acopera:
- Consiliere in elaborarea si dezvoltarea programelor si contractelor.
- Consiliere generala privind programele de formare profesionala.
- Indrumari privind modalitatile de dobăndire a unor noi aptitudini.
- Indrumare cu privire la rezolvarea conflictelor sau problemelor relationale.
- Indrumari privind cultura organizationala.
- Indrumari si ghidare pentru aptitudini specifice.
- Sprijin acordat in vederea abordarii proiectelor.
- Oferirea unui model de autoritate de urmat.
- Consilierea carierei. Aceasta se realizeaza de catre indrumatorii de personal si de manageri. Este o activitate
specializata, iar cei care o desfasoara trebuie sa fie, in general, bine instruiti in ceea ce priveste tehnicile acesteia.
Consilierea carierei si indrumarea se completeaza reciproc.
In dezvoltarea carierei exista doua categorii importante de subiecti. Prima categorie este reprezentata de angajatul
insusi. Persoanele trebuie sa-si asume responsabilitatea dezvoltarii propriilor cariere. Al doilea subiect important este
departamentul de resurse umane, in particular „indrumatorii individuali de personal".
Indrumatorul de personal are un rol deosebit in procesul de dezvoltare a carierei. Persoana numita in acest post
trebuie sa fie recrutata special in acest scop si trebuie sa aiba anumite atributii si un anume tip de studii.
Managementul resurselor umane este considerat din ce in ce mai mult o activitate strategica pentru organizatiile ce
activeaza in economia de piata. Intr-adevar, schimbarea numelui din gestiunea personalului in managementul
resurselor umane este un indiciu clar al largirii perspectivei.
Cea mai mare parte a activitatii legate de planificarea si dezvoltarea carierei este desfasurata in cadrul
departamentelor de resurse umane. Totusi, cel mai interesat de modul in care se dezvolta cariera este individul
insusi.
Primul punct este unul evident. Succesul si satisfactia la locul de munca apar rareori pur intămplator. Este esential ca
indivizii sa adopte o atitudine pro-activa asupra managementului propriei cariere. Trebuie sa va asigurati ca aveti:
l Obiective pe termen scurt - planificare pentru un an sau chiar pentru doi ani. Acestea sunt, in general, obiective
privind pozitia la un moment dat; il pun pe angajat intr-o pozitie din care, la momentul potrivit, poate face un pas
semnificativ pentru cariera. Obiectivele pe termen scurt sunt, de exemplu:
- continuarea pregatirii profesionale. Ar trebui sa acceptati ca aceasta este in aceeasi masura responsabilitatea dv.,
ca si a institutiei. Cursurile la distanta, fara frecventa sau la seral se pot urma din proprie initiativa.
- mutarea in alte functii. Acestea trebuie sa fie convenite impreuna cu institutia, dar trebuie cautate intr-un mod activ.
Trebuie sa va gănditi cu atentie la modul in care acestea va pot folosi pe termen lung. In mod ideal, ele ar trebui sa va
aduca noi aptitudini ca si o experienta diferita. Trebuie sa fiti siguri ca puteti desfasura intreaga activitate aferenta
functiei pe care sunteti detasat.
- activitatea in proiecte. Acesta este un mijloc excelent de imbogatire a experientei, cu atăt mai mult daca activitatile
implica o colaborare directa cu consultanti cu experienta. Trebuie sa cunoasteti clar obiectivele proiectului, timpul si
programarea activitatilor si resursele disponibile inainte de a demara activitatea propriu-zisa. Daca nu cunoasteti cu
exactitate aceste aspecte, riscati sa aveti o experienta care sa va aduca mai degraba neplaceri decăt satisfactii.
l Obiective pe termen mediu - planificare pentru trei păna la cinci ani. Din aceasta perspectiva ar trebui sa va puteti
stabili repere specifice in cariera, care ar putea fi: o promovare, o calificare profesionala sau schimbare a mediului de
lucru. Obiectivele pe termen scurt ar trebui sa fie armonizate cu ambitiile pe termen lung. Ar trebui sa urmariti sau
chiar sa inregistrati periodic masura in care activitatea de zi cu zi corespunde obiectivelor dumneavoastra pe termen
mediu. Daca observati ca ele sunt total diferite, atunci trebuie sa faceti ceva in acest sens. In mod normal, corelarea
activitatii zilnice cu obiectivele pe termen scurt sau mediu se face prin intermediul departamentului de resurse umane.
l Obiective pe termen lung - planificarea pentru o perioada de păna la 10 ani. Aceste obiective vor fi, probabil,
generale. De exemplu: activitatea intr-o functie de conducere intr-un anume tip de institutie sau responsabil pentru un
anumit tip de activitate. Desi un orizont de planificare pe 10 ani ar putea parea foarte indepartat, in realitate nu este
chiar atăt de departe. Probabil veti avea doar trei sau poate patru posturi diferite in toata aceasta perioada. Daca
gresiti la alegerea unuia dintre acestea, obiectivele pe termen lung pot fi puse in pericol.
Planificarea carierei personale nu este doar o ambitie nemasurata, ci pur si simplu un lucru de bun-simt. Cei care se
multumesc cu ce li se ofera, fara a avea un scop precis, de cele mai multe ori nu reusesc sa-si valorifice potentialul si
posibilitatile.
Organizarea si gestionarea activa a carierei va vor ajuta sa va folositi in cel mai eficient mod toata experienta pe care
o detineti. Atingerea scopurilor pe care vi le-ati propus in cariera va va aduce un inalt grad de satisfactie si va va
imbunatati motivatia si performantele. Satisfactia in munca pe care o depuneti tine intr-o mare masura de
dumneavoastra.
Bineinteles, un plan al carierei trebuie sa aiba un anume grad de flexibilitate. Trebuie sa va bazati pe o planificare
stricta si repere clare, dar, in acelasi timp, nu trebuie sa respingeti ideea de sansa sau oportunitate.

Sociolog Diana Nae,

HR Consultant
Adecco Resurse Umane
diana.nae@adecco.ro

Etape in planul de dezvoltare a carierei

Autor: Echipa HR-Romania
Data: 04-02-2008

Dezvoltarea carierei angajatilor sau, mai bine spus, a celor 20% care fac diferenta in
companie, nu se rezuma la cateva training-uri sau workshop-uri. Ea presupune organizarea
coerenta a initiativelor de career development, astfel incat sa poata produce performante, pe
termen mediu si lung, si sa contribuie, in acelasi timp, la eficienta planurilor de succesiune.

Compania este cea care trebuie sa faca “primul pas”, propunand angajatului de top cateva
etape concrete in dezvoltarea carierei. Exista doua motive pentru care organizatia trebuie
sa initieze acest dialog. In primul rand, daca planul de dezvoltare a carierei se concretizeaza
intr-un succes, compania va profita de pe urma acestuia chiar mai mult decat angajatul. In al
doilea rand, compania dispune de resursele logistice si financiare pentru a adresa aceasta
problema. In continuare, va prezentam cinci etape pe care planul de dezvoltare a carierei
trebuie sa le urmeze.

i). Alinierea la obiective. Un plan de dezvoltare a carierei care vizeaza performanta si,
implicit, profitul, trebuie sa fie aliniat la doua serii de obiective: ale organizatiei si ale
angajatului. Pentru a obtine o imagine veridica a obiectivelor, compania trebuie sa realizeze
o evaluare a directiei si a nevoilor proprii, respectiv a cunostintelor, experientei si
intereselor angajatului. Prima categorie poate fi definita prin analiza planurilor de dezvoltare
organizationale si identificarea “competentelor-lipsa” in cadrul acesteia. A doua categorie
poate fi stabilita prin evaluarea nivelului profesional al angajatului, a profilului
comportamental al acestuia, in vederea stabilirii unor obiective de dezvoltare realiste.

ii). Factorul timp. Angajatul are uneori tendinta sa se concentreze asupra rezultatului final
al planului de dezvoltare a carierei: Voi deveni manager de proiect! Este un lucru bun, in
masura in care aceasta atitudine il motiveaza “sa urce”. Totusi, organizatia trebuie sa se
asigure ca entuziasmul initial este bine dozat si ca angajatul este perfect constient de timing-
ul planului de dezvoltare a carierei. Daca, de exemplu, scopul final al planului este
dobandirea abilitatilor necesare project managementului, angajatul trebuie sa accepte ca
termenul de 6 luni este rezonabil in conditiile date si ca trebuie sa se concentreze in primul
rand pe acumulare.

iii). Optiuni. De obicei, atunci cand organizatia propune angajatului un plan de dezvoltare a
carierei, acesta se gandeste in primul rand la avansare. Totusi, aceasta optiune nu este
intotdeauna adecvata nici pentru companie si nici pentru angajat. Angajatul trebuie sa fie
ajutat sa isi dea seama ce vrea cu adevarat si ce directie de dezvoltare ii va aduce satisfactie
profesionala. De aceea, trebuie discutate toate alternativele: avansare, dezvoltare laterala
(dobandirea unor noi competente, proprii unei functiuni diferite), relocare (posibilitatea de a
contribui la dezvoltarea companiei in locatii noi) sau alocarea de atributii sporite, care sa
presupuna utilizarea unor competente superioare. Astfel, alegerea alternativei potrivite de
dezvoltare trebuie sa se concentreze asupra optiunii care poate motiva angajatul pe termen
mediu si lung.

iv). Riscuri asumate. Orice pas inainte in cariera presupune anumite riscuri, care trebuie
constientizate inca de la inceput, pentru a evita “riscul suprem”, si anume esecul. Niciun
castig nu se obtine fara efort si fara sacrificii: mai putin timp liber, renegocierea unor valori
personale, mai mult stres, mai multe constrangeri, mai multe responsabilitati sau renuntarea
la micile placeri cotidiene. Doar angajatul care isi poate asuma aceste riscuri este cu adevarat
pregatit pentru un pas inainte in cariera.

v). Learning, nu training. Conceptul de learning este mult mai cuprinzator decat cel de
training si se refera la o gama larga de metode si procese de invatare si acumulare de noi
competente. Un bun plan de dezvoltare a angajatului trebuie sa identifice atat nevoile de
invatare, cat si caile prin acest proces poate fi eficientizat. De obicei, succesul acestuia
depinde de varietatea input-urilor informationale si de coerenta interactiunii acestora.
Tocmai de aceea, training-ul este considerat doar o piesa in procesul de invatare, alaturi de
mentoring, coaching, feedback, MBA sau evaluarea 360º.

Aceste etape nu pot lipsi din planul de dezvoltare a carierei angajatului de top. Este adevarat,
insa, ca sunt putine companii care aloca resursele necesare realizarii unui astfel de proiect,
cu toate ca presiunea din partea angajatilor este destul de mare

Conducerea propriei dezvoltari personale inseamna a fi capabil de a:

4 Evalua propriile performante in comparatie cu cerintele slujbei voastre prezente /
viitoare prin solicitarea permanenta a unui feedback din partea colegilor
si/sau a clientilor.
4 Identifica un stil personal de invatare pentru directionarea dezvoltarii
competentelor voastre.
4 Elabora un plan de dezvoltare personala si a-l aplica.
4 Utiliza diverse metode de investigare a intereselor personale in scopul dezvoltarii
sau imbunatatirii cunostintelor si competentelor.
4 Identifica si exploata oportunitatile de dezvoltare personala.

Cateva informatii de baza

 Dezvoltarea personala inseamna sa iti intelegi propriile puncte forte si puncte slabe, sa iti
identifici obiectivele si cum poti sa te ajuti pe tine insuti sa le atingi. Pe parcursul definirii
competentelor din cadrul acestui program privind experienta de munca vi se va solicita sa
identificati in fiecare etapa punctele forte si imbunatatirile pe care le puteti aplica in afara
experientei de munca, in viitoarea voastra cariera.
Dezvoltarea profesionala proprie a capatat o importanta tot mai mare in ultimele decenii.
In prezent este mult mai probabil sa aveti mai multe cariere in cadrul mai multor organizatii, iar
ceea ce in trecut era cunoscuta drept „scara unei cariere”, este astazi o expresie invechita. Acum,
tendinta s-a indepartat de la ideea de urmare a unei cai prestabilite de promovare lucrand pentru
acelasi angajator, in schimb este mult mai posibil sa castigati experienta dintr-o varietate de
functii in diferite organizatii, transferand competentele si experiente de la una la alta.
Probabil veti recunoaste din experientele pe care le-ati avut in cadrul scolii si universitatii
ca sunteti mai buni la anumite lucruri decat la altele. Unele vi se par usoare, la altele trebuie sa
petreceti mai mult timp cercetand, invatand si exersand. Acelasi principiu se aplica si carierei
voastre. Identificarea unei competente sau a unui domeniu de cunostinte pe care doriti sa le
imbunatatiti reprezinta un pas, dar cu toate acestea merita sa petreceti o perioada de timp
analizand cum voi ca persoane ati putea invata cel mai eficient. Prin aceasta puteti sa va
directionati modul de abordare catre invatare si imbunatatirea competentelor, fie ca acest lucru
inseamna cercetare sau strangerea de informatii de pe Internet sau participare la cursuri de
instruire interactive.
Un mod de identificare a preferintelor legate de stilul vostru de invatare este cel descris
de Peter Honey si Alan Mumford. Cercetarile pe care acestia le-au intreprins indica faptul ca
puteti invata mult mai repede daca folositi stilul vostru natural de a invata. Un rezumat al acestor
stiluri de invatare poate fi gasit pe site-ul web al EFWE, www.efwe.org.
Deyvoltarea personala nu trebuie realizata independent. Dimpotriva, feedbackul din
partea colegilor, a prietenilor si mentorilor are un rol vital in a va ajuta sa identificati care sunt
punctele slabe si zonele care trebuie dezvoltate. Solicitarea unui feedback nu trebuie sa faca
parte doar din procesul anual de revizuire, ci trebuie sa fie o constanta de-a lungul intregii voastre
activitati. Deschiderea catre feedbackul pe care il primiti reprezinta de asemenea o abilitate
esentiala, la fel ca si disponibilitatea de a actiona conform acestuia, in cazul in care considerati
necesar.
 Planurile de dezvoltare personala (PDP) sunt un instrument folositor pentru construirea
unei structuri in spatele obiectivelor dumneavoastra, iar acestea pot fi cat de simple sau detaliate
doriti. Este ilustrat un exemplu de baza prin care se identifica pasii si oportunitatile pentru
atingerea scopurilor voastre, suportul necesar pentru indeplinirea obiectivelor si se specifica
perioada de timp in care le veti obtine.
 Exemplu Pasi De ce suport Perioada de
Domeniu de am nevoie? timp
competenta
Capacitatea
de a face prezentari • Participarea • Obtinerea • 1 luna
la un curs de formare a aprobarii pentru curs • 2 luni
abilitatilor de de la managerul direct. • Permanent
prezentare. •
• Prezentarea • Obtinerea
proiectului in cadrul acordului sefului de
unei sedinte interne. departament pentru a
• Identificarea ma prezenta la
altor oportunitati de sedinta.
prezentare pe masura • Obtinerea
ce apar. sprijinului managerului
direct pentru
identificarea altor
oportunitati si
obtinerea feed-
backului