REFERAT LA DISCIPLINA: MANAGEMENT STRATEGIC

TEMA: Leadershiping-ul – stil de conducere.

1 din 28
 CUPRINS

1. Leaderii 3
2. Leadership 12
1. Definire şi conţinut 12
2. Competenţele leadership-ului 17
3. Stiluri de leadership 20

3. Bibliografie 27
 Lideri şi leadershiping

1. Leaderii
Prin lider1 este desemnată o persoană care exercită puterea sau o mare
influenţă în cadrul unor grupuri sociale de diverse mărimi (societăţi, naţiuni,
comunităţi, organizaţii, grupuri mai mici etc.).2
Liderul este acea persoană care ocupă poziţia centrală în cadrul unui grup,
având influenţa cea mai mare în mobilizarea şi focalizarea eforturilor membrilor
grupului în direcţia realizării sarcinilor comune. Pe scurt, liderul este „persoana care
administrează (conduce) ori îndrumă (dirijează) pe alţii”.3
În sociologie se face distincţie între liderul formal (desemnat, instituţional,
oficial), persoana desemnată cu funcţia de conducere pe cale instituţională (liderul
instituţional) şi liderul informal (spontan, neinstituţional, neoficial), respectiv
persoana care exercită cea mai mare influenţă în cadrul grupului (liderul neoficial).
Pentru realizarea de performanţe ridicate şi asigurarea unui climat generator de
satisfacţii este nevoie ca liderul formal să coincidă cu liderul informal.
Studiile întreprinse pun în evidenţă faptul că organizaţiile şi grupurile au
nevoie de lideri. Astfel, în timp de pace, o armată care dispune de administratori şi
manageri buni îşi poate îndeplini misiunea, dar în timp de război nu poate face acest
lucru fără a avea lideri.
Astăzi, un bun management al organizaţiilor nu mai este suficient, se simte
nevoia de lideri la toate nivelurile ierarhice pentru a transforma cultura
organizaţională şi a le face mai competitive. Liderul este considerat persoana care
obţine rezultate remarcabile cu o eficacitate sigură în oricare domeniu de activitate,
indiferent de obstacolele care îi stau în faţă.
În trecut, au convieţuit trei moduri de conducere care exprimau valori ce
trebuiau admirate:
 Curajul, onoarea şi apărarea naţiunii au creat războinicii, aventurierii şi
eroii;
 Înţelepciunea, care îi inspira pe gânditori, filosofi şi pe mistici;
 Ordinea, legea, care erau apanajul celor care administrau afacerile Cetăţii
(regi, politicieni).4

1
Provine din cuvântul ebglez leader, tradus în limba română prin: conducător, ghid; şef (militar); şef, lider, conducător.
Vezi Dicţionar englez-român, Editura Academiei, Bucureşti, 1974, p. 421
2
Cătălin Zamfir, Lazăr Vlăsceanu (coordonatori), Dicţionar de sociologie, Editura Babel, Bucureşti, 1998, p. 328
3
Dictionary of Human Resource & Personnel Management, Second Edition, Peter Colling Publishing, 1997, Reprinted
1998, p. 139
4
Michael H. Hart, The 100: A Ranking of the Most Influential Persons in History, Hart Publishing Co. Inc., New York,
1978; Luc Boyer şi Noël Équilbery, Histoire de management, Les Éditions d’Organisation, Paris, 1990. Apud Maryem
Le Saget, Managerul intuitiv, Editura Economică, Bucureşti, 1999, p. 44
 Afirmarea democraţiei şi dezvoltarea gândirii individuale l-au propulsat ca
lider pe cel care iese din comun. Ceilalţi au dreptul să-l judece, să aprecieze dacă
acţiunea sa este bună sau rea, justificată sau nu.
Astăzi „liderul este acela care are influenţă asupra celorlalţi în aşa măsură
încât să le insufle dorinţa de a-l urma. Nici lacheu, nici sclav, nici chiar discipol, cel
cere-l urmează o face din propria voinţă. Nici o lege nu-i impune atitudinea: el este
voluntar, liderul ştie să-l atragă către o viziune, spre un viitor pozitiv pentru toţi”.5
În această idee pentru lideri se impun o serie de calităţi caracteristice:
 cunoaşterea grupului şi a sectorului de activitate (mediul intern şi extern,
tehnologii, personalităţi cheie, stimulente care motivează fiecare individ);
 relaţii în societate şi în sectorul de activitate;
 reputaţie şi antecedente privind succesele anterioare;
 aptitudini şi competenţe (capacitatea de analiză, raţionamente sigure,
gândire strategică şi multidimensională, facultatea de a crea relaţii bune de muncă,
mobilitate faţă de alţii, înţelegerea naturii umane);
 calităţi personale (onestitate, integritate);
 o motivare puternică pentru a deveni lider.6
Unele dintre aceste calităţi se pot forma, fiind educabile.
Se consideră că se poate vorbi de lider numai atunci când puterea şi
înţelepciunea se regăsesc în aceiaşi persoană, raporturile dintre ele putându-se
prezenta ca în figura următoare (figura 1):7

Leader Poet
Mare
ÎNŢELEPCIUNEA
(OMENIE, „INIMĂ”) Tiran Mediocru
Mică

Mare Mică
PUTEREA
Figura 1 – Matricea puterii şi a înţelepciunii

5
Maryem Le Saget, op. cit., p. 44-45
6
T. Zorlenţan ş.a., op. cit., p. 82
7
Ibidem, p. 83
 John C. Maxwell evidenţiază 21 de calităţi ale liderului (Figura 2).8
1. Caracterul: Fii o bucată de stâncă 21. Viziunea: Poţi cuprinde mai mult decât ceea
ce poţi vedea

2. Carisma: Prima impresie poate pecetlui 20. Învăţarea: Ca să poţi conduce continuă să
afacerea înveţi

3. Angajamentul: Diferenţiază pe 19. Servitudinea: Pentru a progresa, pune-i pe

întreprinzători de visători ceilalţi pe primul loc

4. Comunicarea: Fără ea, călătoreşti singur 18. Auto-disciplina: Prima persoană pe care o
conduci eşti tu

5. Competenţa: Dacă o construieşti, ei vor veni 17. Siguranţa: Competenţa nu compensează

niciodată nesiguranţa

6. Curajul: O persoană curajoasă este o 16. Responsabilitatea: Dacă nu ai posesia

majoritate mingii nu poţi conduce echipa

7. Discernământul: Pune capăt misterelor fără 15. Relaţii: Dacă eşti prietenos, ei te vor accepta
răspuns

8. Concentrarea: Cu cât este mai puternică, cu 14. Rezolvarea problemelor: Nu poţi permite
atât vei fi mai puternic ca problemele tale să devină o problemă

9. Generozitatea: Făclia ta nu se stinge dacă 13. Atitudinea pozitivă: Dacă eşti încredinţat că
aprinde alta poţi, vei avea

10. Iniţiativa: Să nu pleci de acasă fără ea 12. Pasiunea: Ia-ţi destinul în mână şi iubeşte

11. Ascultarea: Pentru a fi mai aproape de inima lor

foloseşte-ţi urechile

Figura 2 – Calităţile liderului după John C. Maxwell

Un lider trebuie să se caracterizeze prin măreţie. Peter Koestenbaum arată că

există patru moduri de a exprima măreţia în gândire şi în acţiune (Figura 3):
 viziunea – aceasta presupunând facultatea de a distinge cea mai largă
perspectivă;
 realismul – presupune supunerea întotdeauna înaintea faptelor respingând
iluziile;
 etica – exprimă atenţia acordată celorlalţi;
8
John C. Maxwell, Cele 21 de calităţi ale liderului, Editura Amaltea, Bucureşti, 2002
  curajul – exprimă acţiunea de a te expune, de a fi perseverent în ceea ce
faci.

VIZIUNE

REALISM MĂREŢI ETICA

A

CURAJ

Figura 3 – Modelul celor patru colţuri ale liderului

Deciziile unui lider care nu se caracterizează prin măreţie vor fi lipsite de

claritate, iar cu cât spaţiul creat prin tensiunea dintre cele patru direcţii contrare
(viziune, realism, curaj, etică) este mai mare, cu atât liderul este mai bun.
În cazul în care unei persoane îi lipseşte una din cele patru caracteristici,
spiritul de lider se reduce la zero. Funcţie de împrejurări, cele patru caracteristici sunt
necesare în proporţii diferite.
Aşa cum se ilustrează în figura următoare (figura 4), există câteva moduri
tipice de manifestare a caracteristicilor liderului.
 V

– reprezintă idealul de lider care

R E
dispune de toate cele patru
caracteristici: viziune (V), realism (R),
curaj (C) şi etică (E)

V
– reprezintă tipul de persoană cu o
viziune realistă care dă dovadă de etică
(ţine seama de alţii). Neavând curaj,
C persoana în cauză, nu va avea iniţiativă
R E şi nu va acţiona

V
– reprezintă tipul de lider etic cu
viziune şi curaj, dar fără simţul
R E realităţii. Un asemenea lider este
periculos întrucât va ajunge la
faliment
C

V
– reprezintă tipul de lider realist cu
viziune şi curaj, dar lipsit de etică.
R E Este considerat un nemernic întrucât
alte persoane reprezintă pentru el
numai obiecte, cifre, instrumente
C

E
R
V – reprezintă tipul de lider curajos cu
simţ al realităţii şi spirit etic, dar nu
are viziune. El nu ştie încotro se
îndreaptă
C
 Figura 4 – Tipuri de persoane funcţie de viziune, realism,
curaj şi etică

Deşi, atunci când se fac referiri la lideri, sunt imaginate persoane inaccesibile
unei analize raţionale, totuşi liderii pot fi caracterizaţi prin anumite atribute personale
esenţiale:
 spirit penetrant;
 capacitate de analiză dezvoltată;
 aptitudinea de a gândi strategic şi multidimensional;
 bună intuiţie profesională.9
Warren Bennis,10 în urma studiilor întreprinse asupra unui mare număr de
firme, a ajuns la concluzia că liderii acestora aveau în comun patru calităţi:
 de a fi o persoană plăcută;
 de a fi un bun comunicator,
 de a inspira încredere;
 capacitatea de autocunoaştere şi autoconducere.
Liderul este văzut ca un „arhitect social”, un transformator al organizaţiei, o
persoană capabilă să provoace schimbări datorită unei motivaţii pozitive. Pentru
aceasta, liderul trebuie să aibă calitatea:
 de a crea o viziune nouă şi irezistibilă;
 de a dezvolta angajamentul faţă de noua viziune;
 de a instituţionaliza noua viziune.11
Prestigiul liderului se creează prin muncă, inteligenţă, perseverenţă,
consecvenţă şi prudenţă, prin tact şi fermitate, prin fructificarea la maximum a
propriilor calităţi şi înăbuşirea propriilor defecte. Calităţile personale cultivate îl duc
la succes numai în măsura în care defectele de personalitate pot fi înăbuşite prin
autocontrol şi stăpânire de sine.
Defectele de personalitate, incultura, lipsa de educaţie şi sensibilitate îl fac
urât şi antipatic pe lider.
Adevărul, dreptatea, cinstea şi legalitatea nu se impun prin frică, iar
autoritatea bazată pe frică este neproductivă, ineficientă şi de scurtă durată.
Autoritatea şi respectul pot fi câştigate numai prin cinste şi corectitudine, prin
respectul pentru lege şi prin bună credinţă.
9
T. Zorlenţan ş.a., op. cit., p. 82
10
Warren Bennis, The Unconscious Conspiracy: Why Leaders Can’t Lead, Jossey-Bass Publishers, San Francisco, 1989
11
Warren Bennis & Burt Nanus, Liderii, Editura Business Tech International Press, Bucureşti, 2000, p. 139-147
 Orice carieră şi în general cariera unui lider, la fel ca fericirea omului, averea
şi mărirea, succesul ori eşecul în viaţă, depinde în mare măsură de cei din jurul
nostru. Ca atare, succesul nostru depinde de modul în care învăţăm să îi apropiem, să-
i respectăm şi să-i folosim pentru atingerea scopurilor.
Activităţile bine organizate şi conduse generează ordine, eficienţă, satisfacţie
şi bunătate, în timp ce deficienţele în organizare şi conducere au ca rezultat:
ineficienţa, dezordinea, anarhia, sărăcia şi insatisfacţia.
Pe bună dreptate, trebuie avut în vedere că „Cei care te urmează nu ţi se
alătură în urma îndemnurilor, dar aderă în urma exemplului”.
Pentru a reuşi este nevoie de tenacitate. După consideraţiile lui Calvin
Coolidge,
„Nimic în lume nu poate înlocui tenacitatea.
Talentul nu o va face; nimic nu este mai comun decât oamenii foarte talentaţi,
dar care nu au succes.
Geniul nu o va face; geniul nerăsplătit este aproape un proverb.
Educaţia nu o va face; lumea e plină de epave educate.
Doar tenacitatea, hotărârea sunt omniprezente”.12
Interesante lecţii pentru lideri prezintă Collin Powell. În opinia sa, cele opt
lecţii de viaţă sunt.
1. „Nu considera pe nimeni ca fiind mediocru în comparaţie cu tine şi nu-l
trata cu ironie”. Sfatul său este ca atunci când conducem oameni să nu privim cu
răutate acţiunile şi deciziile lor, ci de a ne trata subalternii de pe poziţii de egalitate.
2. „Nu uita că şi soldaţii au problemele lor. Iar dacă le ceri să le uite, ei vor
găsi alt confident. Şi nu e bine”. Deci, un adevărat lider ascultă pe toată lumea
potrivit dictonului. „Nu am învăţat niciodată ceva în timp ce vorbeam”. Un lider
trebuie să fie întotdeauna disponibil să discute orice problemă, succesul se obţine
numai atunci când reuşim să dărâmăm toate barierele de comunicare dintre lider şi
subaltern.
3. „Să nu te temi niciodată de schimbări”. Liderul este cel care răspunde de
îndeplinirea misiunii, iar teama de a efectua schimbări secătuieşte organizaţia şi
liderul ei de timpul, energia şi atenţia necesară îndeplinirii misiunii.
4. „Nu neglija niciodată detaliile”. În caz contrar rişti să fii considerat un şef
dezorganizat.
5. „Pentru că nu vei şti întotdeauna ce să alegi, ascultă-i şi pe ceilalţi”.
6. „Să fugi de stereotipuri”. Acestea, spune C. Powell, nu fac bine. Un
adevărat lider apreciază valorile şi fuge de rigiditate, iar pentru aceasta este nevoie de
flexibilitate.
7. „Foloseşte întotdeauna formula magică P = 40 to 70”. Probabilitatea
succesului de 70% reprezintă siguranţa, iar 40% eşecul.
8. „Fii întotdeauna o fire veselă şi nu uita de propria ta familie”. Ceea ce
înseamnă să fii relaxat, să ai umor cu oamenii, dar să nu foloseşti umorul împotriva
oamenilor.
Răzbate de aici filozofia pragmatismului de tip american, în care se face
deosebire, în teorie şi practică, între noţiunea de conducător şi cea de lider. Desigur,
12
Warren Bennis & Burt Nanus, op. cit., p. 55
liderul este tot un conducător, dar nu unul impus de o conjunctură sau numit de un alt
conducător, ci un conducător recunoscut ca atare. Este un adevăr că nu batalionul sau
brigada îşi aleg comandanţii, dar acei comandanţi care urmează să fie numiţi sunt
aleşi dintr-un număr de candidaţi ceea ce asigură calitatea sau premisa de a fi
recunoscuţi şi acceptaţi ca atare şi în interiorul organizaţiei. Ei urmează să devină
lideri. Structura militară respectivă va funcţiona optim atunci când conducătorul este
lider.13
Privitor la lideri, se pune întrebarea dacă ei sunt născuţi sau sunt formaţi.
Răspunsul este că liderii au capacităţi înnăscute dar care sunt înnobilate prin educaţie.
Noel M. Tichý, unul dintre autorii importanţi în teoria liderilor şi leadership-ului,
consideră că: „fiecare om dispune de un potenţial de conducere nefolosit, după cum
fiecare dintre noi avem un potenţial fizic pe care nu-l utilizăm la întreaga valoare.
Desigur, există diferenţe între oameni datorate atât cauzelor naturale, cât şi
educaţiei, adică genelor şi procesului de dezvoltare, diferenţe care pot face ca un om
să dea un randament intelectual şi fizic cât mai apropiat de cel maxim. Totuşi,
indiferent, de performanţele fizice sau în domeniul conducerii înregistrate de o
anumită persoană, ea este capabilă să-şi îmbogăţească mereu aceste performanţe”.14
După aprecierile sale „firmele de succes se deosebesc prin aceea că dispun de lideri
buni care, la rândul lor, sunt capabili să formeze noi lideri pentru toate nivelurile
ierarhice ale firmei”.15
Studiile întreprinse în ce priveşte raporturile dintre lideri şi manageri pun
în evidenţă o serie de aspecte demne de luat în seamă:
 Managerul administrează; liderul inovează.
 Managerul este copia; liderul este un original.
 Managerul menţine, liderul dezvoltă.
 Managerul pune accent pe sisteme şi structuri; liderul pe oameni.
 Managerul se bazează pe control; liderul inspiră încredere.
 Managerul are viziune pe termen scurt; liderul pe termen îndelungat.
 Managerul întreabă cum? şi când?; liderul, ce? şi de ce?
 Managerul ţinteşte rezultatul final; liderul orizontal.
 Managerul imită; liderul iniţiază.
 Managerul acceptă status-quo-ul; liderul îl provoacă.
 Managerul este soldatul clasic bun, liderul este propriul său general.
 Managerul face bine lucrurile, liderul face lucruri bune.
 Managerul este format şi învaţă prin instrucţie; liderul prin educaţie.16
Meryem Le Saget, pe baza rezultatelor cercetătorilor americani J. MacGregor
Burns, A. Zaleynich, J. Kotter, W. Bennis, J. Gardner, care au ajuns la concluzia că
„Managerul este gestionarul care face să meargă întreprinderea, în timp ce liderul
este acela care adună la un loc şi oferă o motivaţie oamenilor pentru a-i duc spre o
numită direcţie”, consideră că există cinci aspecte care repartizează rolurile dintre
manageri şi lideri:
13
Observatorul Militar, anul XV, nr. 4 (682) din 27.I-2.II.2003
14
Noel M. Tichý în colaborare cu Eli Cohen, Liderul sau arta de a conduce, Editura teora, Bucureşti, 2000, p. 11-12
15
Ibidem, p. 7-8
16
Warren Bennis, On Becoming a Leader, Addison-Wasley, 1984
  Managerul prevede şi planifică, liderul creează o viziune inspiratoare (şi,
adesea, această viziune va fi «co-creată» împreună cu partenerii aflaţi în cauză).
 Managerul stabileşte bugete, evaluează investiţii şi cheltuieli, liderul
concepe o strategie pe termen lung şi dă dovadă de flexibilitate în raţionamentul
bugetar; el anticipează oportunităţile şi punctele slabe, străduindu-se să repereze
imprevizibilul şi să imagineze scenarii de preschimbare pentru a putea reacţiona şi a
se adapta unor situaţii care nu fuseseră prevăzute de buget.
 Managerul organizează, liderul pilotează, se adaptează cu supleţe, dă
dovadă de oportunism în acţiune oarecum la fel ca şi cameleonul, cu ochii aţintiţi
asupra viziunii pe termen lung.
 Managerul controlează, liderul dă o motivaţie calităţii şi autocontrolului.
 Managerul măsoară şi redresează abaterile, liderul merge mai departe;
face să evalueze viziunea şi adaptează poziţionarea întreprinderii şi produselor sale
mulţumită unui efort permanent de a anticipa şi de a ţine sub observaţie piaţa.17
În mod sintetic, Warren Bennis şi Burt Nanus, consideră că „Managerii sunt
oameni care fac lucrurile aşa cum trebuie iar liderii sunt oameni care fac lucrurile
potrivite”.18
Analiza comparativă a managerilor şi liderilor pune în evidenţă faptul că nu
toţi managerii sunt lideri şi nici toţi liderii manageri. Cei mai eficienţi manageri pe
termen lung sunt şi lideri (Figura 5).

Manageri Lideri

Managerii care sunt şi lideri

Managerii care nu sunt Liderii care nu sunt

lideri manageri

Figura 5 – Raportul dintre manageri şi lideri

Managerii se asigură că sarcinile au fost întreprinse, pe când liderii se

îngrijesc şi se focalizează asupra oamenilor care îndeplinesc sarcinile.

17
Meryem Le Saget, op. cit., p. 45-46
18
Warren Bennis & Burt Nanus, Liderii, Editura Business Tech International Press, Bucureşti, 2000, p. 34
 Leadership

1. Definire şi conţinut
Termenul leadership este polisemantic, intraductibil în limba română printr-
un singur cuvânt care să exprime adevăratele lui semnificaţii. Dicţionarele româneşti
îl traduc prin: a) conducere, comandă; şefie; comandament19; b) direcţie, conducere;
conduită20; c) conducere21.De asemenea, în unele lucrări traduse din limba engleză,
termenul leadership este tradus prin: a) conducere22; b) capacitate de conducere23; c)
ştiinţa conducerii24; d) capacitatea şi/sau actul de a conduce25.
Există multe interpretări ale leadership-ului: după unele aprecieri 26 există mai
bine de 350 de definiţii, fiecare reflectând o anumită înţelegere, dar fiecare oferind o
explicaţie incompletă. Multe dintre definiţii au reflectat pasiuni, mode, curente
politice şi tendinţe academice.
Leadership-ul continuă să fie explicat în modalităţi diferite. Cele mai
reprezentative definiţii date leadeship-ului, după cum arată Andrew J. DuBrin 27, se
referă la:
 influenţa interpersonală bazată pe comunicarea directă, sinceră pentru
realizarea obiectivelor;
 arta influenţării oamenilor prin persuasiune sau exemplu personal;
 principala forţă dinamică ce motivează şi coordonează organizaţia pentru
a-şi duce la bun sfârşit misiunea;
 abilitatea de a inspira încredere şi susţinere printre oameni, acţiuni
necesare pentru îndeplinirea scopurilor.
Dintre cele mai recente definiţii ale leadership-ului, reţinem:
19
Dicţionar englez-român, Bucureşti, Editura Academiei, 1974, p. 421
20
Dicţionar englez-român, Sibiu, Editura Thansib, 1994, p. 300
21
Andrei Bantaş, Dicţionar englez-român, Bucureşti, Editura Teore, 1996, p. 232
22
Samuel C. Certo, Managementul modern, Bucureşti, Editura Teora, 2002; Strategie. Ghid propus de The Economist
Books, Bucureşti, Editura Nemira, 1998, p. 68; Noel M. Tichy în colaborare cu Eli Cohen, Liderul sau arta de a
conduce, Bucureşti, Editura Teora, 2000
23
Warren Bennis & Burt Nanus, Liderii, Bucureşti, Editura BUSINESS TECH INTERNATIONAL PRESS, 2000
24
John C. Maxwell, Cele 21 de legi supreme ale liderului, Bucureşti, Editura AMALTEA, 2002
25
Gary Johns, Comportament organizaţional, Bucureşti, Editura Economică, 1998, p. 295
26
Warren Bennis & Burt Nanus, op. cit., p. 16
27
A. J. DuBrin, Leadership. Research. Findings. Practice and Skills, Houghton Mifflin, 1995
 a) Specialiştii americani de la mai multe universităţi, constituiţi în Par
Group, consideră că leadership-ul constă în abilitatea unui cadru la conducere de a
obţine implicarea efectivă a unor persoane în implementarea unui anumit curs de
acţiune28;
b) Michael Frank, într-o abordare parţial diferită defineşte leadership-ul ca
fiind un proces de grup ce implică interacţiunea a cel puţin două persoane în
vederea realizării unui scop29;
c) Elliot Jacques şi Stephen Clement, definesc leadership-ul de o manieră
complexă, considerându-l procesul prin care o persoană stabileşte un scop sau o
direcţie pentru una sau mai multe persoane şi-i determină să acţioneze împreună
cu competenţă şi deplină dedicare în vederea realizării lor30;
d) John Kotter, profesor la Harvad BussinessSchool, consideră că
leadership-ul desemnează un proces de orientare a unui grup (sau grupuri) de
persoane prin mijloace în principal necoercitive31;
e) J.A.F. Stoner, R.E. Freeman, înţeleg prin leadership un proces de
direcţionare şi influenţare a activităţilor desfăşurate de membrii unui grup 32. După
opiniile lor, leadership-ul implică mai multe aspecte: în primul rând, leadership-ul
implică alte persoane (subordonaţii) care acceptă o direcţionare, o orientare din partea
liderului; în al doilea rând, leadership-ul presupune o distribuire inegală a puterii
între lider şi membrii grupului, în favoarea liderului; în al treilea rând, leadership-ul
presupune abilitatea de a utiliza diferite forme de putere pentru a influenţa urmăritorii
(subordonaţii) în ce priveşte comportamentul lor şi conţinutul activităţilor
desfăşurate;
f) G.A. Cole concepe leadership-ul ca un proces dinamic al muncii în
grup, aparţinând unei persoane pe o perioadă determinată de timp şi într-un
context organizaţional, prin care sunt determinaţi alţi membrii ai grupului pentru a
se angaja ei înşişi în îndeplinirea sarcinilor de grup sau a obiectivelor33;
g) Gary Johns defineşte leaderhip-ul ca influenţa pe care anumiţi indivizi
o exercită asupra atingerii obiectivelor altora, într-un context organizaţional34;
h) Michael Armstrong consideră că leadership-ul poate fi definit ca
abilitatea de a convinge de bună voie, alte persoane pentru a se comporta diferit
(deosebit)35;
i) Dicţionarul de resurse umane şi managementul personalului atribuie
leadership-ului două semnificaţii:
 calitate care face capabilă o persoană să comande sau să administreze
alte persoane;
28
Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Management, Ediţia a III a revizuită, Bucureşti, Editura Economică, 1999, p. 513
29
M. Frank, The Essence of Leadership, în Public Management, vol. 22, nr. 3, 1993, Apud Ovidiu Nicolescu, Ion
Verboncu, op. cit., p. 514
30
E. Jacques, S. Clement , Executive Leadership, Casai Hall, Arlington, 1991. Apud Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu,
op. cit., p. 514
31
John Kotter, The Leadership Factor, The Free Press, New York, 1988
32
J.A.F. Stoner, R.E.. Freeman, Management, Practince Hall Englewood Cliffs, New Jersey, 1992
33
G.A. Cole, Managementul personalului, Bucureşti, Editura CODECS, 2000
34
Gary Johns, Comportamant organizaţional, Bucureşti, Editura Economică, 1998, p. 296
35
Michael Armstrong, A Handbook of Human Resource Management Practice, Seventh edition, Kogan Page Limited,
London, 1999, p. 155
  grup de oameni care comandă ori administrează o organizaţie36;
j) Noel M. Tichy consideră leadership-ul drept capacitatea de a atinge
obiectivele prin acţiunea altor oameni, schimbând modul de gândire al acestora şi
mobilizându-i permanent în eforturile pe care le depun37;
k) Donald Clark, vede leadership-ul ca un proces complet prin care o
persoană influenţează pe alţii să îndeplinească o misiune, sarcină sau obiectiv şi
îndrumă organizaţia în direcţia care o face mai coezivă şi mai coerentă38;
l) Warren Bennis & Burt Nanus consideră că leadership-ul este
interpretarea înţeleaptă a puterii (puterea fiind considerată energia de bază de care
este nevoie pentru a iniţia şi susţine acţiunea, cu alte cuvinte, capacitatea de a
transforma intenţia în realitate şi a o susţine): capacitatea de a conduce
transformatoare39.
În concepţia celor doi autori, leadership-ul eficient:
 poate transforma organizaţiile de la starea prezentă la cea viitoare;
 creează viziuni ale unor oportunităţi potenţiale pentru organizaţii;
 induce angajaţilor devotamentul de a face schimbări;
 induce în organizaţie noi culturi şi strategii care mobilizează şi
concentrează energia şi resursele.
Leadership-ul se poate traduce în limba română prin capacitatea şi arta de a
conduce.
În această idee, leadership-ul reprezintă capacitatea şi arta unui lider, a unei
persoane situate pe o poziţie ierarhică în cadrul organizaţiei de a determina un
grup de persoane, de a conlucra cu acestea în realizarea unui obiectiv, sarcini sau
misiuni pe baza implicării lor afective şi operaţionale.
Leadership-ul are două semnificaţii:
 activitate practică sau proces de influenţare şi orientare a oamenilor prin
metode necoercitive .
 grup de persoane care desfăşoară activităţi de influenţare a oamenilor.
Ca atare, leadership-ul poate fi considerat un atribut al unei poziţii ierarhice în
cadrul organizaţiei, o caracteristică a unei persoane sau grup de oameni, un proces de
mobilizare a unei persoane sau grup de oameni, un proces de mobilizare şi antrenare
a personalului într-o anumită direcţie, o capacitate de mobilizare sau o categorie de
comportament.
La baza leadership-ului se află spiritul de echipă, dorinţa oamenilor de a
gândi, simţi şi comporta armonizat pentru realizarea scopului comun. Fără acest spirit
de echipă leadership-ul nu există.
Spiritul de echipă se concretizează în faptul că, în procesul de atingere a
scopului, liderul este urmat de celelalte persoane (urmăritori) concomitent cu
implicarea lor competentă, afectivă şi acţională (operaţională), ceea ce favorizează
obţinerea rezultatelor preconizate.
Spiritul de echipă este considerat un rezultat al integrării a patru procese:
36
Dictionary of Human Resource & Personnel Management, Second edition, Peter Colling Publishing, 1998, p. 139
37
Noel M. Tichy în colaborare cu Eli Cohen, Liderul sau arta de a conduce, Bucureşti, Editura Teora, 2000, p. 52
38
Donald Clark, Leadership, p. 9, w.w.w. leadership.ro
39
Warren Bennis & Burt Nanus, Liderii, Bucureşti, Editura BUSINESS TECH INTERNATIONAL PRESS, 2000, p. 28
  construirea încrederii între persoanele implicate;
 stabilirea unei misiuni şi a unor scopuri clare la care aderă persoanele din
componenţa echipei;
 promovarea de procese decizionale participative;
 motivarea puternică, individuală şi de grup, pentru stimularea contribuţiei
la realizarea obiectivelor40.

John C. Maxwell consideră că există 21 de legi indispensabile ale leadership-ului 41:

1. LEGEA PRAGULUI
LIMITATIV 12. LEGEA DELEGĂRII
Capacitatea unei persoane de a Numai liderii încrezători pot oferi
conduce determină şi nivelul său forţă şi altora
de eficienţă

2. LEGEA INFLUENŢEI
13. LEGEA MULTIPLICĂRII
Măsura reală a leadership-ului este
Numai un lider poate forma alt
influenţa – nici mai mult nici mai
lider
puţin

3. LEGEA PROGRESULUI 14. LEGEA ACCEPTĂRII

Capacităţile de lider se dezvoltă în Oamenii acceptă mai întâi liderul
fiecare zi, nu într-o zi şi de-abia apoi viziunea

4. LEGEA NAVIGAŢIEI 15. LEGEA VICTORIEI

Oricine poate să ţină cârma unei Liderii găsesc întotdeauna o
nave, dar numai un lider cunoaşte modalitate pentru ca echipa lor să
cursul învingă

5. LEGEA LUI E.F. HUTTON 16. LEGEA MARELUI AV

Când un lider autentic vorbeşte, Momentul propice este prietenul
oamenii îl ascultă cel mai bun al unui lider

6. LEGEA BAZEI SOLIDE 17. LEGEA PRIORITĂŢILOR

Încrederea stă la baza leadership- Liderii ştiu că a fi activ nu
ului înseamnă neapărat şi a avea
40
O. Nicolescu, I. Verboncu, op. cit., p. 514
41
Johm C. Maxwell, The 21 Irrefutable Laws of leadership. Traducerea românescă Cele 21 de Legi suprele ale
liderului, Bucureşti, Editura AMALTEA, 2002
 succes

7. LEGEA RESPECTULUI 18. LEGEA SACRIFICIULUI

Oamenii în general respectă liderii Un lider trebuie să ştie să renunţe
care sunt mai puternici decât ei pentru a evolua

19. LEGEA SINCRONIZĂRII

8. LEGEA INTUIŢIEI Momentul în care preiei conducerea
Liderii evaluează totul prin prisma este la fel de important ca direcţia în
dorinţei de a fi lider care mergi şi modalităţile prin care
faci un anumit lucru

20. LEGEA DEZVOLTĂRII

EXPLOZIVE
9. LEGEA MAGNETISMULUI
Pentru dezvoltare, fiţi liderul celor
Cine se aseamănă se adună
care vă urmează – pentru
multiplicare, fiţi liderul altor lideri

21. LEGEA MOŞTENIRII

10. LEGEA CONECTĂRII
Valoarea permanentă a unui lider
Liderii îţi cuceresc inima înainte
se măsoară prin intermediul
de a-ţi cere ajutorul
succesorilor lui

11. LEGEA CERCULUI INTERN

Potenţialul unui lider este determinat
de cei care îi sunt apropiaţi

Figura 6 – Legile leadership-ului

 2. Competenţele leadership-ului
Leadership-ul este asociat cu viziunea. Pentru a transpune viziunea în
realitate, liderii trebuie să dispună de un act de competenţe specifice care să le
ghideze acţiunile.
Competenţele sunt înţelese ca un şir de talente, cunoştinţe şi abilităţi ce fac o
persoană adecvată ori bine calificată pentru o poziţie din cadrul organizaţiei. Aceste
competenţe pot fi considerate instrumente interioare pentru motivarea angajaţilor,
direcţionarea sistemelor şi a proceselor, precum şi pentru îndrumarea activităţilor spre
ţinte comune care vor permite organizaţiei să-şi mărească rezultatele.
Acest ghid pentru leadership este compus din trei părţi principale care
formează piramida leadership-ului (Figura 2.7):
 Competenţele interioare care formează fundamentul leadership-ului.
Fără o bază solidă pereţii piramidei se vor prăbuşi în curând;
 Competenţele leadership-ului formează structura de bază (pereţii) care
separă liderii de şefi prin construirea cunoştinţelor şi aptitudinilor necesare conducerii
organizaţiei. Fără aceste competenţe, un lider are o bază superficială de pornire (este
un şef fără capul pe umeri);
 Competenţele profesionale adaugă profunzime piramidei. Cea mai mare
parte a acestor competenţe provine din experienţe şi învăţarea din aceste experienţe.
Dacă o persoană poate avea puterea competenţelor interioare şi a celor de leadership,
numai din întâmplare şi eroare, şi mai târziu prin reflectare poate obţine competenţele
profesionale pentru a descrie un lider bun. Fiecare organizaţie reclamă un set diferit
de competenţe profesionale pentru fiecare poziţie de leadership.
 Abilităţile leadership-ului

Viziunea Competenţe profesionale care

dau profunzime piramidei
Competenţele leadership-ului Crearea şi Conducerea
separă liderii de şefi echipelor

Ameliorarea conflictului

ic nţe
hn te
te pe
e
m
Co
Evaluarea rapidă şi corectă a situaţiilor

Antrenarea şi supravegherea omologilor

şi subordonaţilor

Implementarea strategiilor de implicare a angajaţilor

Munca în echipă

Comunicarea

Auto-direcţionarea

Rezolvarea creativă a problemelor

Aptitudini interpersonale

Relaţiile conducător client

Construirea relaţiilor de apropiere

Flexibilitate

Financiar

Profesionalism

Figura 7 – Piramida leadership-ului

 ABILITĂŢILE LEADERSHIP-ULUI. Reflectă atribute care îi fac
pe oameni mai bucuroşi să-l urmeze pe lider. Totodată oferă un
sentiment de încredere. Mobilizează trupele şi ridică moralul în
situaţii de criză

VIZIUNEA. Amplifică efortul de sporire a productivităţii în

domeniile unde se impune îmbunătăţirea situaţiei. Creează şi
stabileşte scopuri (viziuni). Sesizează mediul prin modalităţi
personale de influenţare a subordonaţilor şi a omologilor. Creează
devotament prin însufleţirea echipei să stabilească un set de obiective
şi implicarea în proces. Încurajează schimbarea, adoptând-o ca
metodă de lucru

CONSTITUIREA ŞI CONDUCEREA ECHIPEI. Dezvoltă echipe

de înaltă performanţă prin stabilirea unui spirit de cooperare şi
coeziune pentru atingerea scopurilor

SOLUŢIONAREA CONFLICTULUI. Se ocupă efectiv de

Competenţele neînţelegerile şi conflictele apărute. Aplanează disputele şi se
concentrează pe selecţionarea problemelor fără a ofensa orgolii.
leadership-ului Asigură sprijin şi expertiză altor lideri în ce priveşte conducerea
oamenilor. Evaluează posibilitatea mecanismelor alternative de
soluţionare a disputelor

EVALUAREA RAPIDĂ ŞI CORECTĂ A SITUAŢIILOR. Îşi

asumă responsabilitatea când situaţia devine critică. Ia deciziile
corecte la timp

ANTRENEAZĂ ŞI SUPRAVEGHEAZĂ OMOLOGII ŞI

SUBORDONAŢII. Admite că procesul de învăţare este continuu
(greşelile constituie parte a procesului). Asigură feed-back-ul
performanţei, îmbunătăţind şi dezvoltând cariera echipelor şi
indivizilor pentru a maximiza probabilitatea

IMPLEMENTAREA STRATEGIILOR DE IMPLICARE A

ANGAJAŢILOR. Dezvoltă simţul proprietăţii prin implicarea
angajaţilor în luarea deciziei şi în procesul de planificare. Asigură
măsuri ce înlesnesc succesul angajaţilor, concomitent cu menţinerea
bunului mers al organizaţiei. Dezvoltă procesele de influenţare a
angajaţilor în atingerea obiectivelor organizaţiei. Împuterniceşte
angajaţii dându-le autoritate să îndeplinească obiectivele în modul cel
mai eficient şi la timp

Figura 8 – Competenţele leadership-ului

 3 Stilurile de leadership
Tipul uman al liderilor se manifestă în mod cotidian prin stilul de leadership.
Literatura de specialitate consideră stilul de leadership drept “o variabilă continuă
care se manifestă ca interacţiune a tendinţelor dominante de comportament şi de
atitudine ale managerilor”42.
Deşi determinat considerabil de tipul uman căruia îi aparţine liderul, stilul de
leadership reflectă în mod sintetic influenţe socio-culturale externe unităţii,
particularităţile organizaţiei din care face parte grupul respectiv, ca şi particularităţile
grupului ca atare.
Specialiştii au realizat o multitudine de clasificări datorită diversităţii
criteriilor utilizate. Formulând teoria tridimensională a conducerii W.J. Reddin 43
demonstrează că aceasta este fundamentată pe trei caracteristici ce conferă valoarea
unui lider respectiv preocuparea pentru sarcini, preocuparea pentru contactele umane
şi preocuparea pentru randament. Reputatul om de ştiinţă, stabileşte opt stiluri de
muncă specifice managerilor şi liderilor: negativ, birocrat, altruist, promotor,
autocrat, autocrat cu bunăvoinţă, ezitant sau oscilant şi realizator (tabelul 1).44

Tabelul 1 – Stiluri de muncă specifice liderilor şi managerilor

Preocupare pentru: Influenţă

Nr. Stil de asupra
crt. conducere realizarea Contacte muncii
Randament
sarcinilor umane subalternilor
1 2 3 4 5 6
Dă curs
lucrărilor foarte
Lipsă de interes,
Refuză să dea încet, urmăreşte
îndeplinirea Stinghereşte
îndrumări, un randament
sarcinilor nu şi
evidentă lipsă de minim; lozinca
1 Negativ reprezintă un demoralizea-
interes pentru este “dacă nu
scop, ci mijlocul ză, reduce
problemele reuşeşti dintr-
de a evita randamentul
subalternilor odată,
complicaţiile
abandonează”

2 Birocrat Lipsă de interes, Lipsă de interes, Sporit faţă de Aparent este

respectă consideră că cel negativ, ascultat, este
întocmai legile disciplina nu execută cu dispreţuit de
şi instrucţiunile poate fi fidelitate cei care în
menţinută decât dispoziţiile faţă îi aduc
prin superiorilor deşi elogii.
comportament activ, emite Colectivul îi
autoritar. Nu puţine idei, se prezintă
suportă autoapreciază ca deformat
obiecţiile productiv realizările

42
*** Dicţionar de psihologie socială, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1981, p. 233
43
Reddin W.J., Les trois dimenssions des dirigeants, în Management France nr. 1, 1968, p. 12-19
44
Prelucrare după Reddin W., opere citate
1 2 3 4 5 6
Climat de
Deşi interesat în
Nu este interesat anxietate prin
obţinerea unui
Pune sarcinile de contactele cu care obţine
randament
de moment oamenii în care fie ascultarea
3 Autocrat superior
înaintea oricăror nu are încredere, oarbă, fie
conducerea este
considerente înăbuşă orice dezinteres
greoaie,
conflict general
ineficientă
Acordă
prioritate
Oriunde ar lucra
realizării Obţine de la
obţine rezultate
producţiei, e subalterni
bune. Se
ambiţios, Ştie să-i facă pe ceea ce
Autocrat angajează total
cunoaşte oameni să doreşte cu
4 cu în muncă, obţine
problemele execute fără a-i mai multă
bunăvoinţă randament mare,
firmei, este la irita blândeţe
dar cei din
curent cu decât
subordine nu
metodele şi autocratul pur
lucrează la fel
tehnicile noi de
muncă
Suflet caritabil,
Randament slab,
Destul de preocupat de
chiar din punctul
redusă, situată crearea unei
de vedere al
ca ordine de atmosfere Totală
problemelor
5 Altruistul prioritate după cordiale şi dezorganiza-
umane pe care
rezolvarea plăcute. Discută re
nu le rezolvă
problemelor problemele cu
niciodată în
personalului personalul din
întregime
subordine
Deşi recunoaşte
necesitatea de
corelare a
eforturilor
pentru a obţine Nu face nimic
un randament precis pentru a Dezorientea-
Stimulează pe
Ezitant – ridicat, în obţine eficienţă. ză şi
6 alţii dar în
Oscilant practică nu Doreşte să demobilizea-
măsură redusă
realizează acest trăiască fără ză
lucru. Balansul probleme
şi ezitarea îl
caracterizează.
Nu ia decizii
decât presat
7 Promotor Lucrează intens Preocupare Preocuparea Mobilizează
incitând pe intensă pentru pentru realizarea la realizarea
ceilalţi la lucru, dezvoltarea unui randament sarcinilor,
crede în forţa talentului altora; sporit, propriu şi creează o
exemplului petrece mult al subalternilor atmosferă de
personal timp în mijlocul lucru proprie
personalului, afirmării
foloseşte
 delegarea

1 2 3 4 5 6
Aplanează
diferende şi
Îmbină rezolvă
Organizează interesele conflictele.
Ştie să lucreze
eficace individuale cu Obţine o
cu subalternii,
eforturile cele ale mare
diferenţiat.
Realizator colaboratorilor subalternilor şi angajare a
8 Receptiv la
ul pentru a obţine firmei. Fixează subalternilor.
părerile altora,
rezultatele norme înalte şi Efectul
nu le respinge
imediate şi de pretinde mobilizator
ideile
perspectivă randamente creşte şi
ridicate datorită
angajării
personale

După gradul de supleţe al leadership-ului, specialiştii au evidenţiat stilurile:

 suplu, caracterizat prin: orientarea spre realitate, optimism, obiectivitate,
altruism, căutarea colaborării, spirit de echipă, adaptabilitate ridicată, spirit practic;
 prin impulsuri, manifestat prin: neangajare, lipsa spiritului organizatoric,
ezitare şi lipsă de fermitate, subiectivismul în intervenţie, neadaptabilitate, inegalitate
în acţiune.
Clasificarea care stă la baza întregii tipologii a stilurilor de leadership, unanim
acceptată de specialişti, diversificată şi nuanţată este cea în raport de ponderea
factorului determinant în stilul de leadership şi anume autoritarismul. În funcţie de
acesta se disting două stiluri limită:
 stilul autocrat-participativ caracterizat prin: predominanţa preocupării
pentru obiective fără a neglija problemele subordonaţilor, uşurinţa în stabilirea şi
menţinerea contactelor umane, antrenarea colectivului pe care-l conduce la
fundamentarea şi adoptarea deciziilor, delegarea largă a autorităţii, responsabilităţii,
tact, bunăvoinţă, ataşament. Întregul comportament are la bază o solidă şi autentică
autoritate profesională;
 stilul autocrat-autoritar prezintă negativul stilului anterior: lipsa consultării,
plasarea în prim-plan a autorităţii formale, lipsa de încredere în subordonaţi, lipsa
delegării, control şi îndrumare excesive.
Victor Vroom şi Arthur Jogo au dezvoltat un model de conducere ce se
concentrează pe rolul jucat de conducători în adoptarea deciziilor. Variabila esenţială
a modelului se referă la gradul de participare pentru adoptarea deciziilor în funcţie de
situaţiile decizionale existente. Managerii pot alege stilul de conducere cel mai
potrivit situaţiei, dintr-un spectru continuu, de la cel mai autocratic stil până la cel ce
se caracterizează prin cel mai înalt grad de participare (grad înalt de cooperare).
Autorii acestui model au identificat câteva valori discrete ale variabilei ce sunt
descrise mai jos (tabelul 2.2.)
 Participarea subordonaţilor în procesul decizional trebuie permisă numai dacă
managerul dispune de suficient timp pentru a adopta deciziile, iar schimbările
generate la nivelul scorurilor echipei nu sunt importante.
 Tabelul 2 – Gradul de participare pentru adoptarea deciziilor45

Nr.
Stilul de conducere
crt.
1 Autocratic (I), A1
2 Autocratic (II), A2
3 Consultativ (I), C1
4 Consultativ (II), C2
5 Democratic G
Explicitarea stilului de conducere
Managerul rezolvă problema sau adoptă
deciziile singur, folosind informaţiile
disponibile în acel moment
Managerul obţine informaţii
suplimentare de la subalterni necesare
adoptării deciziei, iar decizia o adoptă
singur. Rolul angajaţilor este acela de a
furniza informaţii suplimentare
Managerul se consultă individual cu
membrii importanţi din echipa de
conducere. El adoptă deciziile singur,
fără a ţine în mod obligatoriu cont de
ideile sau sugestiile făcute de aceştia
Managerul pune în discuţie problema ce
trebuie rezolvată, în cadrul unei şedinţe
cu angajaţii. Decidentul poate adopta
decizia, care poate să reflecte sau nu
influenţa lor
Managerul discută problema cu
subordonaţii săi. Împreună identifică şi
evaluează variante pentru soluţionarea
problemei. El va aplica soluţia susţinută
de întregul grup

45
Vroom V., Jogo A., The New Leadership, Englewood Cliffs, NJ, 1991
 Pe baza acestor variabile se pot descrie diferite stiluri de conducere. O
reprezentare grafică a acestei structuri este dată în figura 946.
V5 A1
Da
V6 V8 G
V3
V5 Da C2
N
N N
u V4 V6 V8
u u
N
Da Da
V5 N V6 Da V7 u G
înalt u
N C2
u
V6 N A2
u N
V2 V7 u Da C1
înalt V4 N C2
redus u
V1
V3 Da
redus
V2 redus A1
înalt Da
V5 N G
u

Figura 9 – Structura arborescentă a modelului Vroom-Jago

Modelul se referă doar la procesul de luare a deciziilor. El este totuşi valoros

deoarece interpretează într-un mod mai general munca managerială. După Fiedler,
managementul eficient este rezultatul unei interacţiuni dintre lider, subalternii şi
variabilele situaţionale.
Toate aceste modele servesc la organizarea programelor de pregătire a
managerilor spre a fi adaptivi şi flexibili, ştiut fiind că eficienţa conducerii depinde de
situaţii, aspect demonstrat de toate teoriile contingenţiale ale conducerii personalului.
Studiile elaborate pe baza modului de organizare a activităţii managerilor şi a
utilizării timpului lor de muncă au contribuit la determinarea principalelor categorii
de activităţi care stau la baza diagramei zilnice a consumului de timp al managerilor
şi a deficienţelor organizării şi folosirii timpului managerilor.

46
Richard D., Opere citate
 Sintetizând, aspectele negative ce caracterizează modul de organizare şi
folosirea timpului managerilor pot fi prezentate astfel:

Tabelul 3
Deficienţe ale organizării şi folosirii timpului de manageri47

Deficienţa Cauza Consecinţa

1. Depăşirea frecventă a Recrutarea şi Stres organizaţional.
duratei zilei de muncă. Se promovarea Apariţia bolilor
afirmă că rareori un defectuoasă a profesionale:
manager lucrează mai puţin managerilor cardiovasculare,
de 60 de ore pe săptămână nervoase, digestive
Insuficienta Apariţia a numeroase
2. Structura
cunoaştere şi probleme
necorespunzătoare a zilei de
ordonare a nerezolvate, amânate
muncă în care se include
activităţilor şi reluate pe agenda
la primele ore activităţi
desfăşurate din punct zilnică
minore, în timp ce altele
de vedere al
importante şi dificile sunt
importanţei, urgenţei
plasate la sfârşitul zilei
şi dificultăţilor
Deficienţe în “Înnămolirea”
cunoaşterea şi managerului în
3. Dificultăţi în sesizarea şi
aplicarea metodelor probleme veşnic în
selectarea activităţilor
moderne ale curs de rezolvare.
esenţiale ce ţin de
managementului: Deteriorarea stilului
obiectivele postului.
delegarea, tabloul de de management
Tendinţa de a rezolva cu
bord, managementul
prioritate sarcinile curente
prin obiective,
ce le revin subalternilor
managementul prin
excepţie
Funcţionarea Tendinţa de
4. Fragmentarea excesivă a
defectuoasă a tergiversare a
zilei de muncă. De regulă
secretariatului; lipsa rezolvării unor sarcini
activităţile desfăşurate nu
preocupărilor pentru restante şi chiar
depăşesc perioade compacte
programarea propriei urgente
de 30’
activităţi

47
Zorlenţan T., Burduş E., Căprărescu G., Managementul organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1999, p. 92
 În vederea optimizării organizării muncii şi a utilizării timpului managerilor
este necesară eliminarea unor rutine şi mentalităţi depăşite, promovarea unor metode
a căror valabilitate poate fi uşor testată şi mai ales că implementarea lor nu cere
resurse de ordin financiar, ci doar eforturi de voinţă şi învingerea rezistenţei faţă de
nou.
Putem concluziona că tipologia prezentată, cu puternică valoare antologică,
este de regăsit în practică sub forma cazurilor ideale. Formele intermediare combinate
sunt abundente, stilul de leadership fiind expresia personalităţii managerului
(liderului).
 BIBLIOGRAFIE

1. Bennis Warren & Nanus Burt, Liderii, Editura Business Tech

International, Bucureşti, 2000
2. Burduş Eugen, Căprărescu Gheorghe, Fundamentele managementului
organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1999
3. Coates Ch., Managerul total, Editura Teora, Bucureşti, 1997
4. Covey R. Stephen, Etica liderului eficient sau conducerea bazată pe
principii, Editura Alfa, Bucureşti, 2001
5. Domokos Ernö, Management. Ieri, azi, mâine, Presa Universitară
Clujeană, 1999
6. Drucker Peter, Managementul schimbării, Editura Teora, Bucureşti,
2001
7. Donald Clark, Leadership, w.w.w. leadership.ro
8. Gary Johns, Comportament organizaţional, Editura Economică,
Bucureşti, 1998
9. Harrington James H, Harrington James S., Management total în firma
secolului 21, Editura Teora, Bucureşti, 2001
10. International Encyclopedia of Bussiness and Management, Edited by
Malcolm Warner, London and New York
11. Maxwell John C., Cele 21 calităţi ale liderului, Editura Amaltea,
Bucureşti, 2002
12. Mihuleac Emil, Managerul şi principalele activităţi manageriale,
vol. 1, 2, Editura Fundaţiei “România de mâine”, Bucureşti, 1994
13. Mihuleac Emil, Managerul şi principalele activităţi manageriale,
vol.1-2, Editura Fundaţiei “România de mâine”, Bucureşti, 1994
14. Mihuleac Emil, Ştiinţa managementului. Teorie şi practică, Editura
Tempus, Bucureşti, 1999
15. Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, Management, ediţia a III-a revizuită
şi adăugită, Editura Economică, Bucureşti, 2002
16. Russu C., Management, Editura Expert, Bucureşti, 1993
17. Stoner J.A.F., Freeman R.E., Management, Practince Hall Englewood
Cliffs, New Jersey, 1992
18.Tichy M. Noel, Liderul sau arta de a conduce, Editura Teora, Bucureşti,
2000
19.Vroom V.H. (coord.), Management and Motivation. Select Readings,
Second Edition, Penguin Books, 1992
20.Zorlenţan T., Burduş E., Căprărescu E., Managementul organizaţiei,
Editura Economică, Bucureşti, 1999