Dezvoltarea Organizationala

si Managementul Schimbarii

06 Septembrie 2021
1
Agenda

Dezvoltarea organizationala ca domeniu si relatia cu/in departamentul de HR

Schimbarea, tipuri de schimbare si un exemplu de model al managementului schimbarii

Pasii procesului de dezvoltare organizationala

Tipuri de interventii OD

2
Esti HR intr-o companie ce vinde echipamente IT.

Compania s-a dezvoltat bine in ultimii ani, iar in ultimul an, numarul de angajati s-a dublat.

Astazi ai avut o discutie cu CEO-ul care ti-a spus ca vrea sa faceti un pas important si ca se bazeaza pe tine sa il

faci bine si rapid.

Vrea sa creezi o echipa noua, de digitalizare. Iti spune ca acest lucru este esential, se intampla in toate

companiile si deja voi sunteti in urma. Doreste sa angajezi rapid 5 noi colegi cu competente in digitalizare, ai ce

buget ai nevoie, pozitiile vor fi imediat aprobate – termen 2 luni.

Ce faci?
– Strictly confidential, Confidential, Internal – Author/Presentation
dd.mm.yyyy 3
Topic
Introducere in domeniul Dezvoltarii Organizationale

Definitie:
Dezvoltarea organizationala este un proces in care sunt implicate o serie de cunostinte si practici ale stiintelor
comportamentale, menite sa ajute organizatia sa isi dezvolte capabilitatile necesare pentru schimbare, in sensul cresterii
eficientei acesteia.

Acest lucru se traduce prin cresteri in zona performantei financiare, implicarii angajatilor (employee engagement) etc.

Thomas Cummings & Christopher Worley

Dezvoltarea organizationala este un transfer, o aplicare sistemica a cunostintelor din domeniul stiintelor comportamentale
in dezvoltarea, imbunatatirea si consolidarea planificata a strategiei, structurilor si proceselor organizationale, in scopul cresterii
eficientei organizatiei.

4
 De ce este nevoie de dezvoltare organizationala?
Globalizarea

➢ Interdependenta economica intre natiuni si organizatii

➢ Migratia resurselor – umane, de capital, tehnologie, ➢ Echipe virtuale

bunuri etc
➢ Mobilitatea transmiterii informatiei – impact asupra
➢ Piete noi structurii organizatiei

➢ Riscul se transfera mai rapid la nivel global ➢ Analize de big-data contribuie la definirea directiilor
strategice
➢ Provocari in domeniul securitatii/ ecologiei/ sanatatii
Inovatia manageriala
Tehnologia informatiei
➢ Noi forme de organizatii: retele, aliante strategice,
➢ e-commerce corporatii virtuale
➢ Tipurile de comunicare – Facebook/ Linkedin/ Twitter ➢ Re-engineering
➢ Educatia in online ➢ Forme noi de invatare: open space
➢ Cloud

5
Dezvoltare Organizationala &HR

• Abordarea din punct de vedere HR

• Rolul HR-ului in organizatie

• Profilul practicianului de HR

– Strictly confidential, Confidential, Internal – Author/Presentation

dd.mm.yyyy 6
Topic
Practicianul in domeniul dezvoltarii organizationale

7
Practicianul in domeniul dezvoltarii organizationale
1. Abilitati intrapersonale sau 2. Abilitati interpersonale
competenta de “self-
management”
▪ Autoevaluare din punct de
vedere al valorilor,
sentimentelor
▪ Integritate in relatiile si
suportul oferit altora
▪ Abilitati de invatare activa
▪ Balanta corecta intre
emotional si rational
▪ Managementul stresului
a) Cunostinte de baza:
▪ Dinamica de grup
▪ Perspective culturale –
comparatii
▪ Functii in cadrul business-
ului
b) Abilitati de baza:
▪ Abilitati de facilitare
▪ Ascultare activa
▪ Coaching, counselling,
abilitati de negociere
▪ Actioneaza ca “role-model”
3. Abilitati generale de 4. Teorie de Dezvoltare
consultanta organizationala
▪ Managementul unui proces ▪ Modelele de management
de consultanta al schimbarii
▪ Abilitatea de a face un ▪ Cunostinte generale de
design al interventiei, dezvoltare organizationala
dezvoltarea unui plan de
▪ Intelegerea propriului rol
actiune si implicarea
organizatiei
▪ Abilitatea si cunostintele
necesare unui diagnostic
(cunoasterea intrebarilor
necesare procesului de
diagnostic)
8
DEZVOLTARE = transformare/ schimbare

▪ Provocari tehnice

▪ Intelegerea tipului de schimbare

▪ Provocari adaptative

– Strictly confidential, Confidential, Internal – Author/Presentation

dd.mm.yyyy 9
Topic
Leader vs. Manager
Burke-Litwin categorizeaza leadershipului in 2 forme de baza:

Schimbarea transformationala necesita un lider, ca agent al schimbarii; o persoana care e

transformational
capabila sa se identifice cu scopurile companiei; misiunea companiei este si misiunea lui.

Schimbarea tranzactionala necesita un manager - care se concentreaza pe imbunatatirea

tranzactional
proceselor, sistemelor, a calitatii produselor si serviciilor.

Peter Drucker: “The only definition of a leader is someone who has followers” - Singura definitie a liderului este cineva care are
adepti sa il urmeze.

John C. Maxwell: “Leadership is influence - nothing more, nothing less” - Leadershipul este influenta – nimic mai mult, nimic
mai putin.

Jack Welch: “Inainte sa devii un lider, succesul inseamna sa te dezvolti. Cand ai devenit lider, succesul inseamna sa-i ajuti pe altii
sa se dezvolte.“

John Kotter: “Leadership-ul este un proces de producere a schimbarilor, stabilind o directie, aliniind si motivand oamenii”.

– Strictly confidential, Confidential, Internal – Author/Presentation

dd.mm.yyyy 10
Topic
– Strictly confidential, Confidential, Internal – Author/Presentation
dd.mm.yyyy 11
Topic
Model de Management al Schimbarii:
Modelul lui John Kotter
J. Kotter (n. 1947) este profesor la Harvard Business School si unul dintre cei mai cunoscuti teoreticieni ai managementului schimbarii
in organizatii. El si-a prezentat modelul in cartea “Leading change”, din 1995, in care sunt descrisi cei 8 pasi prin care se poate aborda
un proces de schimbare. Instaurarea noilor
7 practici

1 8

Crearea unui sens al

urgentei
6 Accelerarea procesului de
schimbare prin stabilirea
3 primelor rezultate

Atingerea unor succese

2 5 imediate
Crearea unei viziuni
convingatoare

Construirea unei Depasirea obstacolelor in

4 calea schimbarii
coalitii puternice

Comunicarea
viziunii
12
Procesul de Dezvoltare Organizationala

A. Initierea si B. C. Colectarea si D. Designul interventiilor si tipuri

contractarea Diagnosticarea analiza datelor de interventii

I. Interventii de
▪ Stabilirea relatiei consultant tip procese HR
OD/ persoanele cu care va
interactiona din organizatie
▪ Colectarea datelor II. Interventii tehno-
structurale
▪ Esantionarea
▪ Analiza datelor
III. Interventii de tip
▪ Feed-back-ul catre
HR management
organizatie dupa colectarea
si analiza datelor
IV. Interventii de tip
schimbare strategica

– Strictly confidential, Confidential, Internal – Author/Presentation

dd.mm.yyyy 13
Topic
A. Initierea si contractarea -
pasi

1
Clarificarea/ definirea
1. Clarificarea/ definirea problemei problemei
33
2. Definirea clientului relevant
Selectia practicianului
3. Selectia practicianului de OD 2 de OD

Definirea clientului
relevant

14
 A. Initiere si Contractare

Stabilirea relatiei consultant OD/ persoanele cu care va interactiona din organizatie: poate fi comparata cu stabilirea unui
contract. Este important ca aceasta sa fie bine definita inca de la inceput, ca rol, limite, scop etc, fiind stabilita ca o relatie de
incredere.
Practicianul de OD trebuie sa raspunda la urmatoarele intrebari ale membrilor organizatiei:

▪ Cine sunt?
▪ De ce sunt aici si care este scopul activitatii mele?

▪ Cine este “clientul” meu?

▪ Ce anume astept de la voi si de ce?

▪ Cum protejez confidentialitatea informatiilor?

▪ Cine va avea acces la datele colectate?

▪ Care este beneficiul pentru voi?

▪ Care sunt argumentele pentru care puteti sa ma considerati un partener de incredere?

15
 B. Diagnosticarea

Diagnosticarea: reprezinta procesul prin care, incepand cu intelegerea modului in care organizatia functioneaza, este
generata informatia necesara pentru design-ul interventiilor organizationale.
Cand sunt privite ca sisteme deschise, organizatiile pot fi diagnosticate pe 3 nivele:
1. Nivel organizational:
Organizatia ca intreg – ce priveste compania – strategia, structura, procesele. In cazul companiilor mari, tot la acest
nivel se face diagnosticul subunitatilor - divizii, subsidiare etc.
2. Nivel de grup sau departament:
Ce priveste designul in cadrul grupului, structurarea interactiilor dintre membri prin diferite metode precum norme si
programe de lucru.
3. Nivel individual (al rolului): felul in care este facut designul job-ului si tipurile de sarcini si comportamente.

16
C. Colectarea datelor – 1. Metode
Chestionare
Avantaje:
a) Cuantificare usoara a atitudinilor si
parerilor celor chestionati
b) Volum mare: colectarea unei cantitati
mari de date de la multi respondenti in
timp scurt
c) Nu particularizeaza la nivel de individ
Dezavantaje:
a) Impersonal
b) Mecanic si rigid (presupunerea ca au
fost adresate toate intrebarile relevante)
c) Risc de interpretare exagerata
d) Raspunsurile pot fi usor “alterate” din
cauza prejudecatilor si contextelor
Interviuri Observatia directa
Avantaje: Avantaje:
a) Flexibile si se pot adapta atat la a) Colectare de date despre
respondent cat si la subiect comportament vazut si nu “relatat”
b) Date “bogate” b) In timp real si nu retrospectiv
c) Procesul de intervievare poate ajuta si c) Adaptativ si obiectiv
la stabilirea unei bune relatii intre
organizatie si consultant, relatie ce
poate fi folosita in viitor; empatie
Dezavantaje:
Dezavantaje:
a) Dificil de codat si interpretat
a) Relativ costisitor
b) Inconsistenta esantionarii
b) Existenta posibilelor prejudecati la
nivel de respondent dar si intervievator c) Prejudecatile observatorului si gradul
de incredere in acesta
c) Dificil de codat si interpretat
d) Poate fi costisitor
Metode neintruzive (informatia nu este
colectata direct de la un respondent ci din
documentele si arhivele firmei)
Avantaje:
a) Datele colectate nu pot fi “banuite” de
prejudecati
b) Usor de cuantificat
c) Validitate crescuta
Dezavantaje:
a) Dificultati legate de gasirea informatiei,
acces si confidentialitate
b) Pot exista intrebari legate de validitatea
datelor
c) Dificil de intrepretat si codat
17
 C. Colectarea datelor – 2. Esantionare

• De multe ori, esantionarea nu este o problema pentru consultant, de cele mai multe ori consultantul colecteaza informatii prin

interviuri/ chestionare din intregul departament sau intreaga organizatie.

• Esantionarea devine insa importanta cand se face diagnosticare la nivel organizational pentru o organizatie mare sau un sistem

extins.

• Pentru a defini marimea esantionului, structura esantionului si nevoia de a realiza stratificari sau nu, se porneste de la studierea si

intelegerea complexitatii si marimii populatiei tinta. Cu cat este mai mare gradul de complexitate, mai multe functii, structura etc.,

cu atat este mai dificil de realizat o esantionare corecta. Indicat in acesta caz pentru consultantul de OD este sa solicite suport de

specialitate.
18
 C. Analiza datelor - cantitativa si analiza calitativa

I - Instrumente de analiza calitativa:

Analiza de continut: are ca scop identificarea unor “teme” comune prin analiza datelor obtinute; ca urmare, volumul de date
este redus la numai cateva actiuni/ directii principale.

Procesul poate fi structurat in cativa pasi:

• consultantul citeste toate rapunsurile la o anumita intrebare pentru a se familiariza cu acestea;

• defineste grupurile de raspunsuri – posibile teme;

• reia raspunsurile si le asaza in categoriile pe care le-a definit pentru a se asigura ca nu exista o alta categorie.

Analiza campului de forte (din modelul in 3 pasi al lui Kurt Lewin) din teoria schimbarii: forte ce sustin schimbarea/ forte ce se
opun schimbarii/ nivelul actual de performanta.

II - Instrumente de analiza cantitativa: medie/ deviatii standard/ distributia frecventei.

Cele mai frecvente metode sunt reprezentate de calculul mediei si deviatiilor standard.

19
C. Analiza datelor – Feed-back

20
C. Analiza datelor – Feed-back

Pentru ca un feed-back sa fie eficient, acesta trebuie sa aiba urmatoarele caracteristici:

➢ Relevant:
➢ Simplu/ Usor de inteles/ Descriptiv
➢ Verificabil
➢ In timp util
➢ Limitat
➢ Semnificativ
➢ Comparativ
➢ Deschis si la alte posibilitati

21
 D. Designul interventiilor si tipuri de
interventii
In cadrul procesului de OD, exista 4 categorii mari de schimbare planificata (“interventie” in cadrul organizatiei):
Aceste interventii se adreseaza oamenilor din cadrul organizatiei si proceselor prin care ei isi ating obiectivele
I. Interventii de tip organizationale. Aceste procese se refera la: comunicare, rezolvarea problemelor, luarea deciziilor in cadrul
procese HR grupului, leadership.
Exemplu: Team Building

II. Interventii tehno- Se refera la interventii ce adreseaza aspectele tehnice si structurale ale organizatiei: tehnice – designul
structurale rolurilor si sarcinilor si structural - ierarhie, diviziunea muncii.
Exemplu: Design de structura

II. Interventii
III. Interventii de tip Acest tip de interventii porneste de la relatiile de munca si a practicilor de HR in arii precum recompense si
HR management beneficii/ evaluare perfomantei/diversitate si wellness/dezvoltarea de cariera/recrutare si selectie etc.
Exemplu: Evaluarea performantelor

IV. Interventii de tip Interventiile de tip schimbari strategice sunt dintre cele mai noi tipuri de interventii din capitolul de OD; sunt
schimbare strategica interventii care au ca scop mentinerea performantei si eficientei organizatiei intr-un mediu de permanenta
schimbare.
Exemple: Schimbare culturala; Achizitii si fuziuni

22
Key learnings

Functionarea eficienta, de zi cu zi a organizatiei si precum si in dezvoltarea sa

Rolul HR Dezvoltarea organizatiei – atat prin interventii organizationale cat si prin instrumentele de HR (functiile
specifice)

Este o constanta in viata organizatiei, organizatia este parte a unui sistem deschis
Schimbarea Nevoia de schimbare poate avea o cauza “tehnica” sau “adaptativa”
Important in schimbare este intelegerea faptului ca intotdeauna este “More than meets the eye – Mai mult
decat putem vedea”
II. Interventii

Procesul de OD Interventia de OD este ultimul pas al procesului. Initierea, contractarea, DIAGNOSTICAREA – sunt esentiale

Problem statement – definirea problemei

Intelegerea specificului problemei de rezolvat prin colectarea datelor
Generalizand Feed-back-ul catre client (intern extern) pentru a participa la procesul de schimbare
HR – dezvoltarea competentelor atat in specificul profesiei cat si managementul schimbarii, dinamica de
grup, business

23
– Strictly confidential, Confidential, Internal – Author/Presentation
dd.mm.yyyy 24
Topic
Succes si multumesc!

– Strictly confidential, Confidential, Internal – Author/Presentation

dd.mm.yyyy
25
Topic
Etica profesionala – dileme

Incorecta reprezentare
Folosirea incorecta a
Incapacitatea tehnica
datelor

Conflict valoare si Coercitia

scop

26