Sunteți pe pagina 1din 23

Universitatea ,,Stefan cel Mare,,Suceava

Facultatea de Stiinte Economice si Administratie Publica

Forma de invatamant: I.D.


Program de studiu: Asistenta manageriala si secretariat,anul III,sem.II

Grupul: Grupurile i munca n echip


Analiza structurii echipelor de munc n cadrul companiei
LA S.C. TELECOM S.R.L.

Student:
Siminiceanu Alexandra
2015

CUPRINS
Introducere
CAPITOLUL I
ELEMENTE INTRODUCTIVE PRIVIND MUNCA N ECHIP
CAPITOLUL II
COEZIUNEA I PERFORMANA MUNCII N ECHIP
CAPITOLUL III
MANAGEMENTUL UNEI ECHIPE EFICIENTE
CAPITOLUL IV
MUNCA N ECHIP LA S.C. TELECOM S.R.L.
Concluzii generale
Bibliografie

INTRODUCERE
Studierea grupurilor este important pentru manageri ntrucat elementul
cel mai obinuit al tuturor organizaiilor este reprezentat de oameni, iar tehnica cea mai
obisnuit pentru prestarea muncii prin intermediul acestor oameni este aceea de-ai
mpri n grupuri de lucru. n continuare voi enumera patru motive suplimentare pentru
care managerii trebuie s studieze grupurile:
1) Grupurile exist n toate tipurile de organizaii.
2) Grupurile apar inevitabil n toate aspectele care in de existena unei organizaii.
3) Grupurile pot da nastere att unor consecine dezirabile, ct i unor consecine
indezirabile n cadrul organizaiei.
4) Cunoaterea grupurilor i poate ajuta pe manageri s sporeasc probabilitatea ca
grupurile n care lucreaz s dea nastere unor consecine dezirabile n cadrul
organizaiei.

CAPITOLUL I
ELEMENTE INTRODUCTIVE PRIVIND MUNCA N ECHIP
CONCEPTUL DE MUNC N ECHIP. TIPURI DE ECHIP DE MUNC
Constituirea echipelor n cadrul organizaiilor pornete, n multe cazuri, de la
nevoile tot mai complexe de competen pe care le solicit mediul economic actual, dar i
de la o veche nevoie uman, evideniat ca important factor motivaional, cu muli ani n
urm de ctre Maslow, aceea de apartenen la grup.
Aadar, o echip este un grup ai crui membri se influeneaz ntre ei pentru
ndeplinirea unui obiectiv (unor obiective) al(e) organizaiei. n mediul de afaceri de
astzi, echipele apar ca o cerin pentru obinerea succesului, iar managerii ncearc n
mod constant s transforme grupurile n echipe1
Echipele sunt n mod special propice pentru realizarea unor sarcini cu
complexitate crescut i care au mai multe subsarcini. Echipele exist n cadrul
organizaiilor mari. Ele nu sunt izolate, ci interacioneaz att cu alte echipe din
organizaie ct i cu organizaia n sine. Echipele reprezint pentru organizaie singura
modalitate de a colecta contribuii de la membri ei i de a oferi membrilor organizaiei
sensul implicrii n vederea atingerii intelor organizaionale. Mai mult, echipele permit
organizaiilor s fie flexibile n repartizarea membrilor la diferite sarcini i proiecte i de
asemenea permit ca grupurile transfuncionale s apar, s se formeze.

Alecsandrina Deaconu, Simona Podgorean, Lavinia Rasca - Factorul uman i performanele organizaiei,
Editura ASE, Bucuresti, 2004, cap. 6

1. Echipele informale sunt n general formate pentru scopuri sociale. Ele pot fi
utile n a sprijini angajaii s i urmreasc preocuprile i ngrijorrile colective,
comune, ca de exemplu mbuntirea condiiilor de lucru. Mult mai adesea totui, aceste
echipe se formeaz dintr-un set de preocupri i interese comune, care pot fi sau nu
identice cu cele ale organizaiei din care membri echipei fac parte. Liderii acestor echipe
apar din cadrul membrilor i nu sunt numii de nimeni din organizaie.
2. Echipele tradiionale sunt grupurile organizaionale privite (considerate) de
regul ca departamente sau domenii funcionale. Liderii sau managerii acestor echipe
sunt numii de ctre organizaie i au puteri legitime n cadrul echipei. Se ateapt ca
echipa s produc un produs, s furnizeze un serviciu sau s ndeplineasc o funcie cu
care organizaia a mandatat-o.
3. Echipele de tip rezolvare de probleme se formeaz atunci cnd apare o
problem ce nu poate fi rezolvat n cadrul structurii organizaionale standard. Aceste
echipe sunt n general transfuncionale. Acest lucru nseamn c, membri provin din
diferite arii/pri ale organizaiei i sunt nsrcinai cu gsirea unei soluii pentru
problema respectiv.
4. Echipele de tip lider sunt n general compuse din manageri adui la un loc
pentru a depi graniele dintre diferite funcii i funcionaliti din cadrul organizaiei.
Pentru ca un produs s fie livrat pe pia, responsabilii/efii de la finane, producie,
marketing etc. trebuie s interacioneze i s vin cu o strategie comun pentru produsul
respectiv. La nivelul managementului de vrf, asemenea echipe sunt utilizate n
dezvoltarea scopurilor i a direciilor strategice ale firmei/companiei ca ntreg.
6. Echipele virtuale. Tehnologia are impact asupra modului n care echipa
funcioneaz i n care se desfoar reuniunile acesteia. Dezvoltarea tehnologiilor de
comunicare a generat emergena echipelor virtuale. Sistemele care permit organizarea de
video-conferine i forumuri/platforme virtuale de lucru au mbuntit abilitile
angajailor de a se ntlni, conduce afacerile, mpri i utiliza documentele i de a lua
decizii fr a se gsi toi n aceeai locaie
UTILITATEA I AVANTAJELE MUNCII N ECHIP
Constituirea echipelor n cadrul organizaiilor pornete, n multe cazuri, de la
nevoile tot mai complexe de competen pe care le solicit mediul economic actual, dar i
de la o veche nevoie uman, evideniat ca important factor motivaional, cu muli ani n
urm de ctre Maslow, aceea de apartenen la grup.
Managerii prefer s foloseasc echipe, deoarece2:
ele sunt cele mai indicate pentru a rezolva probleme complexe care necesit opinii i
cunotine diferite;
reprezint un excelent mediu de nvare;
sunt mult mai orientate ctre obiective dect organizaia, n ansamblul su, i i
stabilesc mult mai uor o viziune i un scop propriu;
valorific mai bine resursele fiecrui membru;
sunt mai flexibile dect grupurile organizaionale pentru c pot fi mult mai uor
formate;
2

Alecsandrina Deaconu, Simona Podgorean, Lavinia Rasca - Factorul uman i performanele organizaiei,
Editura ASE, Bucuresti, 2004

cultiv loialitatea i funcioneaz pe principiul toi pentru unul i unul pentru toi.
favorizeaz delegarea de responsabiliti pentru c ofer garania de a controla
comportamentul membrilor si, prin norme proprii
ncercnd s dezvoltm avantajele muncii n echip ajungem la urmtoarele:
asigur un mediu puternic motivat i un climat de munc mai bun;
aduce un mai mare avantaj economic;
introduce un model flexibil de lucru;
mrete ncrederea n sine;
deinerea i responsabilitatea comun asupra sarcinii;
rspunsul rapid la schimbrile tehnologice;
clasificri ale locurilor de munc mai puine i mai simple;
delegarea eficace a sarcinilor de munc;
angajamentul comun fa de obiective i valori;
mai buna apreciere de sine;
creterea eficienei comunicrii;
decizii mai bune;
dezvoltarea aptitudinilor personale,
sisteme de atenionare rapid asupra problemelor.
n funcie de beneficiar aceste avantaje pot fi mprite n dou categorii:
avantaje pentru firm:
creativitate;
organizare i producie flexibile;
productivitate crescut;
nlturarea punctelor slabe n procesul muncii;
concuren mai mare;
angajai mai pregtii;
mai puini timpi mori;
calitate a produselor;
o cultur nou a ntreprinderii i a conducerii.
avantaje pentru angajai:
mulumire de sine;
locuri de munc mai sigure;
nlturarea monotoniei;
calificare mai bun;
posibiliti mai mari de ctig;
autoapreciere prin asumarea rspunderii;
climat mai bun de munc.
Astfel, dintre dezavantajele muncii n echip menionm:

pot fi consumatoare de timp; uneori nu las timp pentru munca obinuit;

par confuze, dezordonate i scpate de sub control;

pot cauza confuzii ale rolurilor;

sunt vzute negativ de ctre oamenii de coal veche crora le place ordinea i
controlul;

necesit timp ndelungat pentru a aduce rezultate;

necesit transformarea oamenilor.


CAPITOLUL II
COEZIUNEA I PERFORMANA MUNCII N ECHIP
STADII DE DEZVOLTARE A ECHIPEI

n litaratura de specilaitate se identifica cinci faze de dezvoltare a grupului.


1. Formarea: un grad considerabil de anxietate apare deseori la acest nivel. Membrii
echipei pun ntrebri care reflect interesul cu privire la rolurile atribuite - mai ales la
natura rolului de conducere - i la resursele care le stau la ndemn. Indivizii din
cadrul echipei caut informaii despre ali membri, mai ales legate de background-ul
acestora i experiena n tipul de sarcin pe care echipa trebuie s o execute
2. Etapa de agitaie: n timpul acestui stadiu apar conflictele ntre indivizi i sub-grupuri.
Sunt vizate alegerile, autoritatea i/sau competena coordonatorului, iar membrii nu
accept eventuale ncercri de dominare din partea conducerii. Membrii pun sub
semnul ntrebrii relevana i practicabilitatea sarcinii impuse. De asemenea,
tensiunile latente ies la suprafa, indivizii se manifest intens, susinnd opinii
contrare.
3 .Normarea: n timpul normrii are loc rezolvarea conflictelor i echipa ncepe s
abordeze sarcina din perspectiva unei cooperri pozitive. Se ntocmesc planuri i se
stabilesc standarde. Apar norme sau reguli acceptate i moduri de lucru referitoare la
comportamentul individual i colectiv. Membrii i mprtesc mai uor prerile i
sentimentele, dezvoltndu-se o reea de sprijin reciproc.
4. Etapa de funcionare, n care membrii echipei ncep s vad rezultatele date de
concentrarea constructiv a energiei asupra sarcinii comune. Se stabilete o structur de
lucru eficient, n mijlocul creia indivizii se simt bine i ncep s colaboreze mai
relaxai. Conductorul nu mai e nevoit s intervin n fiecare zi, membrii realiznd i
acceptnd aceast schimbare.
5. ntreruperea activitii: la acest stadiu nu ajung de regul toate echipele, dar, n timp,
membri importani vor prsi grupul, iar proiecte majore vor fi finalizate sau ntrerupte.
Este important ca efectele acestor schimbri asupra existenei echipei s fie recunoscute:
unele pot regresa la stadii anterioare n funcie de nivelul de maturitate, stabilitate i rata
schimbrilor.

FACTORII CARE INFLUENEAZ PERFORMANA N MUNCA DE ECHIP


CARACTERISTICILE UNEI ECHIPE EFICIENTE
Figura 2.1. prezint caracteristicile unei echipe eficiente. n figura sunt nfiate
aciunile pe care managerii trebuie s le ntreprind pentru a constitui echipe eficiente n
cadrul organizaiilor.

FACTORI LEGAI DE OAMENI


satisfacia personal a muncii
ncredere mutual i spirit de echip
comunicare bun
conflicte nerezolvate i lupta pentru putere minim
ameninri
reduse,
siguranta locului de munca
FACTORII
LEGAI
DE ORGANIZARE
-

stabilitatea organizaiei i siguranta locurilor de


munc
management implicat, interesat i serviabil
recompense i recunoastere adecvat a realizrilor
obiective i prioriti stabile

PERFORMANELE ECHIPEI
EFICIENTE
Idei inovatoare
Indeplinirea obiectivelor
Adaptare la schimbare
Ingajament nalt personal al
echipei

FACTORI LEGAI DE SARCINI


Obiective direcii i planuri de proiectare clare
Indrumare i conducere tehnic adecvat
Autonomie i o munc stimulat din punct de
vedere profesinal
Personal experimentat i calificat n cadrul
proiectului/echipei
Implicarea echipei i cunoaterea de ctre
organizaie a muncii depuse de echip

COEZIUNEA, NCREDEREA I PERFORMANA


Coeziunea grupului este o prioritate esential a grupurilor. Grupurile unite sunt
acele care sunt deosebit de atractive pentru membrii lor. Datorit acestei activiti,
membrii ii doresc n mod special s rman n cadrul grupului i tind s descrie grupul n
termeni favorabili.
Coeziunea este o prioritate relativ a grupului, mai degrab de ct una absolut.
Desi unele grupuri sunt mai unite dect altele, nu exist o linie obiectiv, care desparte
grupurile unite de cele neunite. Astfel, vom folosi termenul unite pentru a denumi
grupurile care sunt artactive pentru membrii lor dect media grupurilor.
Probabil elementul cel mai important al unei echipe este ncrederea. ncrederea
reprezint credina n seriozitatea, capacitatea i integritatea celuilalt semen. Dac

membrii echipei nu vor avea ncredere unul n altul, liderul echipei i n management,
managerii pot descoperi c formarea unei echipe eficiente devine imposibil3.
Aici se manifest o preocupare semnificativ c managementul nu inspir tipul de
ncredere care este esenial pentru eficiena echipei. De fapt ncrederea subordonailor n
managerii lor este extrem de redus, iar sondajele ntreprinse n rndul salariailor ne
arat c ea poate s se reduc i mai mult n viitor.
Managementul trebie s se focalizeze urgent pe modificarea acestei tendine.
Exist mai multe strategii pe care managerii le pot folosi pentru a impune ncrederea n
interiorul grupurilor:
Comunicai des cu membrii echipei, aceasta este o strategie fundamental.
Informarea membrilor organizaiei n legtur cu noutile din organizaie, explicarea
motivelor pentru care au fost luate anumite decizii, precum i mprirea informaiilor
despre operaiunile organizaiei constituie exemple ale modului n care managerii trebuie
s comunice cu membrii echipei.
Manifestai respect pentru membrii echipei. Managerii trebuie s demonstreze
membrilor echipei c sunt foarte apreciai. Ei pot demonstra respectul lor fa de membrii
echipei prin delegarea ctre acetia a sarcinilor, prin ascultarea atent a feedback-ului
care vine din partea grupului i prin aciunea adecvat pe baza acestui feedback.
CAPITOLUL III
MANAGEMENTUL UNEI ECHIPE EFICIENTE
VALORI I ATITUDINI N MUNCA DE ECHIP
Munca n echip pune un accent deosebit pe relaiile interpersonale. Ea cere
comunicarea deschis, onest i direct, capacitatea de a scoate la iveal problemele i de
a rezolva conflictele, ca i o nelegere a personalitii i sentimentelor celorlali4
Aspectele comportamentale indicate pentru munca n echip pe mai multe
niveluri:
a) La nivelul membrilor echipei, de regul, comportamentele favorabile muncii n
echip presupun:
- voina de a participa, de a contribui cu idei i de a stabili obiective (ceea ce presupune
ca individul s nvee s-i asume responsabilitatea pentru propriile opinii);
- voina de a aprecia i alte puncte de vedere, ceea ce presupune: acceptarea ideii
c toat lumea poate avea idei valoroase, ascultarea activ, pentru a promova
comunicarea n ambele sensuri, evitarea judecii i manifestrii superioritii;
-voina de a mprii cu ceilali, n mod deschis, informaiile i expertiza ( voina
de a comunica deschis, de a mpri puterea );
-voina de a cuta alternative cu care s fie toi de acord ;
-voina de a se sprijini pe i de a nva de la ceilali membrii ai echipei;
-voina de a se sprijini i de a pune n aplicare deciziile echipei.
3

Certo C. Samuel- Management modern, Editura Teora, 2002 pag. 519

Srtean Elena- Elemente de comportament organizaional, Editura Solness,


Timioara, 2004, pag. 90

b) La nivelul liderului echipei, pe lng calitile i atitudinile mai sus


menionate, acesta trebuie s fie dispus s mpart puterea i responsabilitatea, s i
asculte pe ceilali, s rmn cu mintea deschis tot timpul i s nvee s arbitreze
conflictele care apar.
Un ef de echip bun trebuie s fie capabil s obin maximul de la coechipierii
si. De aceea, el trebuie s fie capabil s-i adapteze stilul de management la
caracteristicile membrilor: uni au nevoie mai mare de independen, ali doresc s fie mai
ncadrai" pentru a funciona mai bine .
De asemenea, eful echipei trebuie s fie foarte motivat, s cread n grupul pe
care l conduce, s-i susin i apere coechipierii, s aprecieze eforturile celorlali la
justa valoare, ^astfel nct fiecare s se simt recunoscut.
c) La nivelul managementului organizaiei: Echipele de munc trebuie sprijinite
de ctre managementul organizaiei5. Acesta trebuie s contientizeze faptul c echipele
trebuie privite ca un efort pe termen lung, datorat att timpului necesar pentru formarea
grupurilor ct mai ales dezvoltrii comportamentelor adecvate. La acest nivel,
schimbrile de comportament care trebuie s apar vizeaz acceptarea descentralizrii
lurii deciziilor, acceptarea opiniei c toat lumea are idei care pot fi valorificate, voina
de a implementa sugestiile echipelor ori de cte ori este posibil i recunoaterea
realizrilor echipei.
Cultura firmei reprezint o serie de valori i de convingeri comune pe care le au
membrii organizaiei n privina funcionrii i a existenei organizaiei lor6. Tipul de
cultur a firmei prezent ntr-o anumit organizaie poate fi descoperit prin studierea
simbolurilor statutului, a tradiiilor, a istoriei i mediului fizic din acea organizaie.
Elementele culturii firmei sunt:
l)Simbolurile statutului
Simbolurile statutului dintr-o organizaie - semnele vizibile, externe ale poziiei
sociale care sunt asociate diverselor posturi din cadrul firmei - ofer unui observator o
imagine privind ierarhia social din organizaie. Dimensiunea i poziionarea biroului
unui membru al organizaiei, ca i succesul membrului la cluburile directorilor sau la
locurile rezervate de parcare, ne indic statutul postului ocupat de acel membru.
2)Tradiiile i istoria
Istoria i tradiiile firmei pot influena modul n care acioneaz zi de zi salariaii
din acea firm. n mod specific, tradiiile formate de-a lungul timpului i permit
salariatului s tie cu exactitate ce se ateapt de la el. Prin urmare, prin folosirea
tradiiilor, managerii pot s ndrume comportamentele de zi cu zi din organizaie.
3)Mediul fizic
Mediul fizic al firmei ne ofer un indiciu legat de cultura firmei. De exemplu,
birourile nchise i existena unui numr mic de spaii n care se pot ntlni membrii
organizaiei ne indic prezena unei culturi nchise a firmei. Pe de alt parte, o cldire cu
birouri deschisei cu spaii extinse unde pot interaciona salariaii ne poate asigura
prezena unei culturi mai deschise.
5

Srtean Elena- Elemente de comportament organizaional, Editura Solness, Timioara, 2004, pag. 90

Certo C. Samuel - Management modern, Editura Teora, 2002, pag. 520

STABILIREA OBIECTIVELOR LA NIVEL DE ECHIP


Stabilirea obiectivelor este de o importan major la nivelul ansamblului
organizaiei, la nivelul diferitelor compartimente ale acesteia, ct i la nivelul fiecrui
salariat.
Prin stabilirea obiectivelor la nivel de echip se tinde spre o armonizare a
intereselor organizaionale cu cele individuale. Aceasta nseamn c fiecare membru al
organizaiei i va regsi cel puin o parte a aspiraiilor sale n strategia pe termen lung a
firmei, nseamn c se ofer individului ncrederea c va prospera i el pe msur ce
prosper compania.
Se pot concluziona urmtoarele avantaje ale stabilirii obiectivelor n
cadrul muncii n echip:

se asigur disciplina managerial i economic la fiecare etaj organizatoric


al firmei, pe de o parte prin promovarea de obiective intercondiionate ntr-un
sistem de obiective i, pe de alt parte, prin conturarea unor instrumente care
s faciliteze realizarea acestora (programe de aciuni, calendare de termene,
instruciuni, bugete etc.).
se obinea participarea direct a personalului organizaiei la stabilirea i
realizarea acestora.
fiecare tie ce are de fcut i, pe de alt parte, tie ce au de fcut i alii,
precum i subdiviziunea organizatoric din care fac parte.
se mbuntete procesul muncii n ansamblu.
ORGANIZAREA MUNCII N ECHIP
STRUCTURA GRUPURILOR

Un studiu celebru referitor la problema personalitii n echip este Modelul


Rolurilor n Echip. Profilul personalitii indivizilor ncorporeaz de obicei cteva
dintre aceste tipuri i astfel chiar n grupuri de trei sau patru persoane pot exista tipuri de
roluri principale i secundare care s acopere cele nou arii.
Cele nou tipuri de roluri n echip sunt 7:
1. Coordonatorul este cel care i conduce pe indivizi. El trebuie s fie ncreztor,
tolerant, autoritar i dedicat scopurilor i obiectivelor echipei. Coordonatorul gndete
pozitiv, apreciind atingerea obiectivelor, lupta i efortul celorlali. Este o persoan
suficient de tolerant ca s i asculte pe membri, dar destul de ferm n respingerea
sfaturilor acestora.

Alecsandrina Deaconu, Simona Podgorean, Lavinia Rasca - Factorul uman i


performanele organizaiei, Editura ASE, Bucuresti, 2004

10

2. Modelatorul este cel responsabil de sarcina propus, avnd o energie debordant


i o motivaie puternic de a avea succes, scopul su fiind victoria. Modelatorul este
dedicat realizrii scopurilor, modelndu-i pe ceilali n aceast direcie.
3. Generatorul de idei este specialistul n generarea ideilor cu un coeficient de
inteligen foarte ridicat, o persoan introvertit, dar n acelai timp dominant i original.
Generatorul de idei are o atitudine radical fa de funcionarea corect sau deficitar a
echipei. Se preocup n special de chestiuni importante i nu de detalii. Punctele sale slabe
sunt combativitatea i tendina de a nu da importan detaliilor practice.
4. Analistul resurselor. Este vorba de individul care nu st niciodat n birou,
dect cel mult atunci cnd vorbete la telefon. Este persoana care analizeaz ansele i
stabilete contacte. Analistul resurselor este un bun negociator care obine informaii prin
sondaj, preia i dezvolt ideile altora
5. Realizatorii sau cei care implementeaz. Acetia sunt contieni de obligaiile
externe, se caracterizeaz prin disciplin, contiinciozitate i au o imagine pozitiv despre
ei nii. Sunt practici i calculai, ncreztori i tolerani, respectnd tradiiile existente.
6. Monitorul sau Evaluatorul. Este vorba de o persoan raional, prudent i
inteligent care nu este atras de succes. Contribuie mai ales la luarea deciziilor
importante, pentru c este capabil s evalueze propunerile concurente. Nu se las convins
de argumente emoionale, demonstrnd seriozitate, rbdare n lucru i n luarea deciziilor
i n general nu greete.
7. Animatorul de echip intervine n mod util pentru a aplana divergenele politice
i pentru a-i ajuta pe membrii mai dificili s-i canalizeze efortul spre rezultate pozitive. El
ridic moralul grupului i permite altor participani s contribuie eficient la realizarea
proiectului. Abilitile lor diplomatice, mpreun cu simul umorului, sunt preuite de
restul echipei..
8. Finalizatorii sunt cei care pun punctul pe i. Acord deplin atenie detaliului i
terminrii complete a sarcinii. Depun un efort deosebit, muncesc consecvent i nu sunt
interesai de succese extraordinare.
9. Specialistul deine cunotinele i deprinderile care lipsesc n mare msur
restului echipei. Sunt, n general, persoane introvertite, nelinitite, care se dedic n
totalitate muncii. Punctele slabe sunt unilateralitatea i lipsa de interes fa de ndatoririle
altora.
STABILIREA SARCINILOR ECHIPEI DE MUNC
Liderul echipei de munc, pe baza etapelor de verificare, de analiz a pregtirii,
aptitudinilor profesionale, calitilor individuale, tipul de personalitate, a capacitii de
munc, abiliti necesare lucrului n echip (n funcie de tot ceea ce s-a dezvoltat n
capitolul Constituirea echipelor de munc), realizeaz distribuia sarcinilor pentru
fiecare membru al echipei de munc.
Liderul echipei de munc trebuie s se asigure c fiecare tie care sunt atribuiile
celorlali. Este important ca fiecare rol s fie, mcar parial, unic pentru persoan, precum
i important pentru restul grupului i pentru atingerea obiectivelor.
Pentru a-i pstra motivaia, entuziasmul i dedicarea, oamenii au nevoie de
sarcini interesante n sine, care s-i provoace, s le stimuleze creativitatea i s-i fac s

11

devin mai performani. Managerul trebuie s-i ajute pe indivizi s stabileasc obiective
care s le cultive abilitile, s cear noi cunotine i s le trezeasc interesul.
CONDUCEREA/LEADINGUL ECHIPEI
TIPURI DE LIDERI. FUNCIILE I ROLURILE LIDERULUI DE ECHIP
Liderul informal este persoana care asigura conducerea grupului, prin castigarea
autoritatii n mod informal, adica a unei puteri de influenta, exercitate asupra
comportamentelor grupului informal i asupra altor membrii ai intregii organizatii
Liderul formal este persoana care, n virtutea competiiei organizaionale, i
exercit autoritatea profesional cu deplin responsabilitate, n scopul ndeplinirii
sarcinilor la nivelul grupului.
n ceea ce privete problemele de personal, liderul trebuie s poat s-i identifice
i apoi s-i instruiasc pe candidaii potrivii pentru rolurile din echip i s-i influeneze
pe cei ce fac selecia,"" determinndu-i s aplice n acest proces nu doar criterii tehnice,
ci i manageriale.
Atitudinea liderului informal se explic prin funciile ndeplinite de acesta,
evideniate n dou mari categorii:
funcii executive, care contribuie la realizarea scopurilor grupului. Acestea impun
dou cerine liderului - una privind pregtirea profesional i una viznd calitile
sale personale.
-

funcii de meninere, care se explic prin capacitatea liderului de a pstra grupul


ntr-un anumit echilibru cu exteriorul i ntr-un alt echilibru n interiorul grupului.
Altfel spus, se asigur coeziunea i solidaritatea membrilor, eliminndu-se factorii
de dezechilibru care nu respect exigenele grupului.

1. Rolul de leader: Acesta se refer la procesul de iniiere a unor intervenii


strategice adecvate, motivrii i ndrumrii echipei. Liderul i ncurajeaz pe angajai s
colaboreze i s se susin reciproc, convini de faptul c echipa are capacitatea i puterea
de a executa sarcina propus. Leadershipul presupune intuiie, judecat de finee i risc.
Funcia de lider implic formarea unei echipe n adevratul sens al cuvntului i
nu doar cu numele. nseamn stabilirea unui scop convingtor, formarea unui grup care s
acioneze eficient, asigurarea c suportul organizaional ajut echipa i promovarea atent
a interveniei liderilor. Toate acestea necesit instruire deoarece liderii trebuie s-i
exerseze deprinderile de conducere pentru a le dezvolta.
2. Rolul de management. Managementul se refer la stabilirea i recapitularea
regulat a obiectivelor comune, a rolurilor membrilor i a structurii echipei precum i la
asigurarea fedback-ului formal cu privire la activitatea desfurat. Managerul trebuie s
cerceteze dac indivizii sunt contieni de nivelul performanei lor.
Managementul echipei nseamn impunerea unor obiective comune, precise.
Managementul trebuie s asigure un nalt grad de concordan ntre obiectivele
organizaionale, orientarea i scopul echipei. Se impune redactarea unui raport care s
clarifice aceste elemente membrilor grupului i organizaiei, fcnd posibile evaluarea
succesului echipei.

12

3. Rolul de instruire a echipei. Instruirea se refer la facilitarea i managementul


proceselor zilnice care au loc n echip, presupunnd mai degrab ascultare dect
administrare. Dac managementul se axeaz pe supraveghere, pe acordarea feedback-ului i
comunicarea informaiilor referitoare la ntreaga organizaie, instruirea este un proces mai
puin formal, n care instructorul ascult, d sfaturi, ndrumri i sugestii membrilor.
Instruirea constituie efortul zilnic al liderului de a-i ajuta pe membri s realizeze
obiectivele propuse i performana dorit prin intermediul sprijinului precis i constant,
ncurajrii, ndrumrii i feedback-ului. Instruirea presupune deinerea deprinderilor
eseniale de a asculta i exterioriza sentimente, de a acorda feedback, de a cdea de acord
asupra obiectivelor.
PREGATIREA LIDERULUI
Liderul ideal este greu de gsit; orice numire ntr-un astfel de post este urmarea
unui compromis. n plus, din ce n ce mai multe organizaii i folosesc cei mai talentai
specialiti pentru a conduce echipele, acesta fiind un bun prilej de dezvoltare a carierei
i de afirmare profesional. Sarcina conducerii organizaiei este s asigure condiii
tuturor liderilor de echip de a se pregti bine pentru noile i dificilele responsabiliti
pe care urmeaz s le primeasc i s le acorde sprijinul necesar pentru ndeplinirea lor.
n acest sens, exist mai multe obiuni:
Dac este posibil, formai un grup de sprijin cu participarea mai multor lideri de
echip, care s se ntruneasc regulat.Sugerai liderilor s organizeze seminare de
dezvoltare a spiritului de echip, la care s participe membrii echipei, fie cu participarea
consultanilor interni, fie a celor externi.
COMUNICAREA N ECHIP
Una dintre particularitile muncii n echip se refer la legturile pe care aceast
form de organizare a muncii le presupune ntre membrii care formeaz echipa. Intr-o
echip membrii trebuie s se asculte i s neleag, de aceea climatul de munc trebuie s
fie acela nct s permit fiecruia s se exprime liber8.
Pentru c fiecare s fie ascultat i neles, este important ca fiecare membru s tie
s adopte, la momentul oportun, rolurile de receptor i emitent.
Pentru a se exprima astfel nct s fie ascultat i neles, emitentul trebuie s se
exprime succint, pentru a nu acapara timpul de exprimare al celorlali, s se exprime de
manier clar i precis prin fraze scurte, argumente bazate pe fapte, date, s utilizeze un
limbaj accesibil i pentru a ntrii cele spuse, limbajul non-verbal adecvat reprezint un
suport.
Pe de alt parte, aa cum am precizat, climatul de munc trebuie s se bazeze pe
ncredere i solidaritate, astfel nct fiecare s-i poat exprima liber sugestiile, rezervele
privind diferitele aspecte ale realizrii muncii. Exprimarea ideilor i punctelor de vedere
ale fiecruia permite o bun circulaie a informaiilor necesare realizrii sarcinilor de
munc.
Pe de alt parte, comunicarea privete i exprimarea sentimentelor care i anim pe
membrii echipei, a tensiunilor care privesc, spre exemplu, atitudinile, comportamentul
8

Srtean Elena - Elemente de comportament organizaional, Editura Solness, Timioara, 2004, pag. 92

13

sau felul de a se exprima al unei persoane. Exprimarea acestor puncte de vedere trebuie
s se fac de manier adecvat, constructiv, utiliznd un nivel de comunicare care
favorizeaz ncrederea reciproc, respectul ntre membrii, confidenialitatea celor
discutate.
EVALUAREA I RECOMPENSAREA
Pentru a lua n calcul profunzimea i sfera influenei fiecriu membru,
majoritatea sistemelor de evaluare a muncii echipelor includ unul sau mai multe dintre
sistemele urmatoare
- evaluarile colegiilor. Ceilalti membrii ai echipei evalueaz contribuia unu
membru
-

evalurile clieniilor. Clienii interni i externi evalueaz performanele


individului i ale echipei

autoevaluarea. Membrii echipei se autoevalueaza

evaluarea managerului echipei. Liderul echipei evalund individual fiecare


membru;

evaluarile altor manageri : de exemplu evalurile efului compartimentului din


care provine membrul

Privind evaluarea de catre colegi sau egali sunt apreciate urmatoarele avantaje:
membrii echipei cunosc bine performanele unul altuia observaiile putnd fi de
mare acuratee.

Sprijin dezvoltarea aptitudinilor de evaluare ale membrilor echipei

Membrii echipei devin mai constieni de standardele de performan i de


cerinele de comportament i sunt responsabili cu meninerea lor.

Majoritatea sistemelor de evaluare a echipelor propun o evaluare orinetat spre


rezultate i spre procese
a) Privind evaluarea rezultatelor sunt necesare:
-

Obiective de performan

clare i bine definite, cu standarde precizate, att pentru echip ct i pentru


fiecare membru individual

Msuri ale performanei cu care toi au fost deacord

Metode de recunoatere a performanei adecvate


b) Privind procesele, dm cteva exemple de criterii care pot fi utilizate:

14

Participarea: masura n care membrul particip la sarcinile echipei, ncurajeaz


participarea altora, conduce i participa n mod constructiv la sedinele echipei

Comunicarea: utilizarea comunicrii deschise

Interdependena: nivelul de cunoatere a importanei celorlali, cum se strduie


membrii sa menin relaii bune cu colegii, cu managerii, contribuia la rezolvarea
conflictelor din interiorul echipei

Interesul i capacitatea de ai nva lucruri noi att sub aspectul componentei


tehnice ct i relaionale

Disponibilitatea asumrii unor roluri diferite n echip

Iniiere de idei: ct de frecvent membrii sugereaza idei, alternative, etc


Evaluarea performanelor care creeaz o echip de succes
Scop clar viziunea, misiunea, scopul sau sarcina echipei a fost bine
definit i acceptat de toi.

Lipsa de formalism- atmosfera confortabil

Participare- multe discuii i implicare a tuturor

Ascultare- membrii echipei utilizeaz tehnici de ascultare activ cum


ar fi chestionarea

Dezacord civilizat- nu sunt semne de evitare, suprasolicitare sau


suprimare a conflictelor

Comunicare deschisa- membrii echipei se simt deschisi s-i exprime


sentimentele, nu exista scopuri ascunse

Leadership imprtsit- dei echipa are un lider formal, comanda este


preluat i de ctre ali membrii ai echipei din cnd n cnd, n funcie
de situaie i de nevoile grupului

Diversitatea stilurilor- echipa are un spectru larg de tipuri de


comportamente.

15

CAPITOLUL IV
MUNCA N ECHIP LA
S.C. TELECOM S.R.L.
DESPRE TELECOM NETWORK
TELECOM NETWORK este membr a grupului de companii Atlas, corporaie
internaional cu un portofoliu de servicii oferit n peste 70 de ri , de la servicii
interactive mass-media, tehnologii de acces la internet pn la soluii de comunicaii n
domeniul aprrii. Este o companie internaional bine stabilit i prin cele 6 divizii
principale, ofer o gam larg de soluii i de servicii inovatoare, cu un accent pus special
pe pieele emergente:
- Atlas Interactiva: furnizor global de acces i soluii inovatoare de coninut
interactiv, n peste 70 de ri din ntreaga lume.
Compania a fost nfiinat n 1994 fiind n proprietate privat. A fost profitabil
i generatoare de numerar pentru cea mai mare parte a existenei sale. Strategia Atlas
Telecom a fost aceea de a exploata noi oportuniti de pia, profitabile, care decurg din
liberalizarea pieei, precum i utilizarea de tehnologii inovatoare.
Atlas Telecom a lansat servicii de Internet de mare vitez i telefonie.
Serviciile, avnd la baz o soluie wireless creat de Atlas, ofer o gam larg
de beneficii n domeniul comunicaiilor, ncepnd cu Internet de mare vitez wireless, cu
o vitez de conectare ce poate ajunge pn la 10 Mbps pn la telefonie avansat att
pentru clienii rezideniali, dar i din sectorul privat. O atenie deosebit se acord calitii
superioare a serviciilor oferite clienilor.

FUNDAMENTAREA METODOLOGIC A STUDIULUI


Metoda chestionarului
Ca metod de culegere a datelor, am ales metoda chestionarului.
Studiile transversale, cunoscute sub denumirea de anchete sau sondaje pe baz de
chestionar, constau n administrarea unui chestionar, unui eantion reprezentativ extras
din populaia investigat9.
Am ales, tehnica interviului personal n administrarea chestionarului.

Foltean F.- Cercetri de marketing, Editura Mirton, Timioara, 2000, pag. 65

16

Prezentarea chestionarului
Studiul de caz realizat n cadrul firmei Atlas Telecom, a urmarit sa investigheze
diferite aspecte privind experientele muncii n echipa.
Vrsta celor 20 de persoane chestionate, din care 81% barbati i 19% femei, este
cuprinsa ntre 20 i 52 ani.
Prin aplicarea chestionarului la un eantion de 20 de persoane, reprezentnd
angajatii firmei SC TELECOM SRL, se urmrete obinerea de informaii cu privire la:
-

Tipurile de echipe i stadiile de dezvoltare a acestora,


Avantajele perepute de indivizi i organizaie,
Coeziune, atitudini i performana n echipe,
Stilul de management i motivarea echipelor.

Chestionarul aplicat este urmtorul:


Sex
Varst
Vechime
Funcia ocupat : de conducere:
de execuie
1) Din ce tip de echip facei parte actualmente n cadrul organizatiei
duneavoastr:
Permanent;
Temporar;
Functional/ de specialiti ntr-un domeniu;
Multifunctional (cu specialiti venii din compartimente funcionale
diferite).
2) Care dintre urmtoarele motivaii v sunt acoperite de echipa din care facei
actualmente parte? Cele alese ierarhizai-le dupa gradul de satisfacie adus
(1- cel mai important).
Suport afectiv, climat agreabil;
Nevoia de sigutant
Creterea ncrederii n sine;
Nevoia de putere;
Curaj n realizarea sarcinilor
Atingerea mai usoara a obiectivelor.
3) Care din urmatoarele avantaje se gsesc n organizaia dumneavoastr? Cele
alese, ierarhizati-le dup importana lor (1 cel mai important).
Dezvoltarea creativitii;
Stimularea inovaei;
17

Decizii mai bune;


Reducerea absentismului;
mbuntirea climatului de munc;
Creterea rezultatelor n munc.

4) Dupa percepia personal, n care dintre urmatoarele situaii se gaseste


echipa dumneavoastr:
Stadiul de tatonare, n care membrii se evalueaz reciproc i evaluez
avantajele/ dezavantajele apartenenei la grup;
Stadiul conflictual, n care predomin tensiunile, competiia i frustrrile;
Stadiul de consens n care membrii caut solutii de organizare a muncii i
reglarea conflictelor;
Stadiul de performan, n care majoritatea preocuparilor sunt de
atingere a obirtvelor de grup;
Staiul de destramare, i ncetare a activitii de grup.
5) Aprecati de la o scala de la 1 la 10 urmatoarele caracteristici (1 nota
maxim):
Sentimentul apartenentei la grup, pe care il resimtiti;
Calitatea comunicrii / interaciunii ntre membrii;
Nivelul conflictual al climatului;
Gradul de coeziune/ unitii grupului;
Nivelul de participare/ implicare pe care l aveti n activitatea de grup.
6) Care dintre urmatoarele mijloace au fost utilizate n organizaia
dumneavoastr pentru creterea coeziunii grupulu?
Competiia cu alte echipe;
Modaliti de petrecere a timpului liber impreun
Sesiunile de teambuilding;
Recompensarea perfomanelor de grup i nu individuale;
Instruire privind munc n echip;
Nici unul.
7) Apreciati de la o scar de la 1 la 10 n ce msur factorii/ caracteristici ale
grupului influenteaz negativ realizarea performanei la nivelul echipei
dunmeavoastr.
Claritatea sarcinilor stabilite pentru fiecare membru;
Diferene de varst dintre membrii;
Diferente de sex dintre membrii;
Diferente de personalitate dintre membrii;
Calitatea atmosferei /climatului de munc;
Stilul de leadership al managerului.
8) Apreciati pe o scal de la 1 la 10 manifestarea urmtoarelor atitudini n cazul
echipei dumneavoasrt(1 nota maxim):
Nivelul respectului reciproc;
Voina de a participa i contribui cu idei personale;
Voina membrilor de a cuta alternative cu care toti sa fie deacord;

18

Acceptarea faptului c toata lumea poate avea idei valoroase;


Voina de a mparii cu ceilali informaiile deinute;
Voina de a se sprijini i de a nvata de la ceilali membrii ai echipei.
9) Care dintre urmatoarele strategii sunt agregate de manager pentru
soluionarea conflictului n cadrul echipei dunmeavoasr:
Las oamenii sa se descurce singuri, evit conflictele;
Ipune o decizie;
Caut compromisuri prin consultarea tuturor parilor implicate.

10) Ce modaliti de evaluare a performanei se practic n cadrul echipei:


Recompensarea performanelor individuale;
Recompensarea performanelor de grup i apoi mparirea
catigurilor ntre membrii.
11) Ce modaliti de recompensare se practic n cadrul echipei:
Recompensarea performanelor individuale
Recompensarea performanelor de grup i apoi nparirea
catigurilor ntre membrii
12) Estimai nivelul de maturitate al echipei dumneavoastr:
Maturitate scazut, echip orientat spre sarcin i n mica msur
spre relaii, care s pun accent pe clarificarea situatiei, ndrumare,
control;
Maturitate scazut spre medie, axare att pe explicarea, clarificarea
obiectivelor, sarcinilor, deciziilor, ct i pe susinerea, luarea n
considerare a punctelor de vedere ale grupului;
Maturitate medie, echipa are aroape ntreaga competen pentru
realizarea sarcinii, dar moralul grupului nu este bun;
Maturitate ridicat, unde este indicat implicarea minim a
managerului, acordarea unei largi autonomii a grupului pentru a-i
realiza sarcina.
13) n cazul echipei dumneavoastr pe care dintre urmatoarele stiluri de
management le considerai adecvate:
Stilul dirijist, orientat spre ndrumare i control;
Stilul consultativ, orientat spre clarificarea sarcinilor i luarea n
considerare a punctelor de vedere ale grupului;
Stilul participativ, orientat spre participare i implicarea oamenilor n
luarea deciziilor pentru a strnii motivaie;
Stilul delegativ, orientat spre implicarea minim a managerului i
autonomia grupului.

19

ANALIZA I INTERPRETAREA DATELOR


TIPURI DE ECHIPE I STADIILE DE DEZVOLTARE ALE LOR
Prima ntrebare a chestionarului administrat membrilor firmei, se refer la tipul
de echip din care face parte persoana creia i s-a aplicat chestionarul
Din punctul de vedere al stadiilor de dezvoltare, echipa se situeaz aproximativ la
aceli nivel, ntre stadiul de consens, n care membrii caut soluii de organizare a muncii i
reglarea conflictelor, i stadiul de performan, n care majoritatea preocuprilor sunt de
atingere a obiectivelor de grup, predominnd al doilea stadiu. 40% din membrii echipei au
afirmat c echipa se afl n stadiul de consens, i 60% din membrii au afirmat c echipa se
afl n stadiul de performan. Observm c nici unul din membrii echipei, nu i consider
echipa n unul din stadiile de tatonare, conflictual su de destrmare. n concluzie, putem
spune c firma, se afl ntr-o msur mai mare n stadiul de performan dect n cel de
consens.
AVANTAJELE PERCEPUTE ALE UTILIZRII ECHIPELOR
Avantajele utilizrii echipei, le vom analiza cu ajutorul ntrebrilor 2 i 3 ale
chestionarului administrat. n urma alegerii i ierarhizrii motivaiilor de ctre membrii
echipei, punctrii n funcie de gradul de satisfacie adus, putem prezenta urmtorul
clasament.
n cadrul echipei pe primul loc, se afl nevoia de siguran cu 25 de puncte; pe locul
al doilea, creterea ncrederii n sine, cu 24 de puncte; pe locul al treilea, atingerea mai
uoar a obiectivelor cu 19 puncte; pe locul al patrulea, suportul afectiv i climatul
agreabil cu 9 puncte; pe locul al cincilea, curajul la realizarea sarcinilor cu 8 puncte; iar pe
ultimul loc, se afl nevoia de putere cu 6 puncte.
n funcie de vrst, persoanele peste 30 de ani, au rspuns c echipa din care fac
parte, le acoper, n primul rnd nevoia de siguran i atingerea mai uoar a obiectivelor.
Persoanele mai tinere, sub vrsta de 30 de ani, au considerat prioritare creterea ncrederii
n sine i curajul n realizarea sarcinilor.
n funcie de sex, cele de sex feminin, consider c echipa le acoper mai nti,
nevoia de siguran i suportul afectiv, pe cnd membrii de sex masculin, atingerea mai
uoar a obiectivelor i nevoia de putere.
La ntrbarea a treia, se analizeaz avantajele regsite n organizaie. Dup ce
membrii au ales avantajele, le-au ierarhizat n funcie de importana lor, am acordat
punctaje pentru a le clasifica.
Echipa a clasat pe primul loc, att dezvoltarea creativitii, ct i mbuntirea
climatului de munc, la egalitate, cu 24 de puncte, ceea ce nseamn c aceste dou
avantaje regsite n organizaie sunt la fel de importante pentru membrii acestei echipe;
pe locul doi, a clasat reducerea absenteismului cu 22 puncte; pe locul trei, stimularea

20

inovaiei cu 18 puncte; pe locul patru mai mult disciplin n munc cu 13 puncte; pe


locul cinci, creterea rezultatelor n munc cu 12 puncte; iar pe ultimul loc, luarea de
decizii mai bune cu 9 puncte.
Observm c, i aici, avantajele regsite n organizaie se difereniaz pe sex,
vrst, pregtire profesional i vechime n munc. Astfel, membrii de sex masculin, au
regsit,n primul rnd, ca avantaj dat de organizaie, creterea rezultatelor n munc i
stimularea inovaiei, iar membrii de sex feminin, dezvoltarea creativitii i mbuntirea
climatului de munc.n funcie de vrst, cei ntre 21-30 de ani, au regsit ca avantaje,
mbuntirea climatului de munc i dezvoltarea creativitii, pe cnd cei cu vrsta ntre
31-50 de ani, consider avantaje primordiale, luarea de decizii mai bune i reducerea
absenteismului.
COEZIUNE, ATITUDINI, I PERFORMANA N ECHIPE
Pentru a analiza coeziunea, atitudinile i performanta, vom lua n considerare
intrebarile 5, 6, 7, i 8. La ntrebarea 5 a chestionarului administrat, membrii echipei, au
apreciat caracteristicile prezentate cu note de la 1 la 10, 10 fiind cea mai mare, de unde au
reiesit urmatoarele note finale.
Echipa a acordat nota 4 pentru nivelul conflictual al climatului; nota 4,5 pentru
nivelul de absentism; 7,5 pentru sentimentul apartenentei la grup; 8 pentru calitatea
comunicarii/ interactiunilor intre membrii; 8,5 pentru nivelul de participare/ implicare n
activitile de grup; 9,3 pentru gradul de coeziune al grupului. Putem observa, c aici
nivelul conflictual este destul de rau apreciat, nivelul coflictual este mare. La fel i
absentismul. Cel mai bine apreciat este coeziunea grupului, urmat de nivelul de
implicare n activitile de grup.
Aadar, coeziunea este foarte ridicat n echip, dup cum am artat mai sus, dar.
Trebuie evideniat, faptul c, 25% din persoanele de sex feminin, au notat cu not maxim
sentimentul apartenenei la grup, 50% calitatea comunicrii, interaciuni lor ntre membrii,
i 25% gradul de coeziune al grupului.
STILUL DE MANAGEMENT I MOTIVAREA ECHIPELOR
Pentru a analiza stilul de managemet prezent n organizaie, ncepem prin a studia
strategia agregat de manager pentru soluionarea conflictelor n cadrul echipei.
Nivelul de maturitate al echipei este un nivel mediu cand echipa are aproape
intreaga competenta pentru realizarea sarcinii, dar moralul grupului nu este bun.
n urma raspunsurilor membrilor din cei 20 , doar doi consider c echipa este la
nielul de maturitate scazut spre medie, axare att pe explicarea, clarificarea obiectivelor,
sarcinilor, deciziilor, ct i pe sustinerea, luarea n considerare a punctelor de vedere ale
grupului, 5 membrii consider ca echipa este la nivel de maturitate ridicat, unde este
indicat implicarea minim a managerului, acordarea unei largi autonomi a grupului
pentru a-i realiza sarcina(25% din totalul membrilor). Nici unu dintre membrii firmei, nu
consider echipa la nivelul de matirizare sczut, unde echipa este orientat spre sarcin i
n mic masur spre relatii, care pune accent pe clarificarea situatiei, ndrumare, control.
Stilul de management pe care membrii l consider adecvat n cazul echipei din
care fac parte , este situat n cadrul ntrebarii numarul 13, i variaz ntre stilul

21

consultativ, stilul participativ i delegativ. n echip membrii consider stilul consultativ


adecvat n proporie de 20% iar stilul participativ i delegativ, n proporie de 40% .
Evaluarea performanelor se face colectiv, la fel i recompensarea performanelor
de grup i apoi mpartirea ctigului ntre menbrii

OBSERVAII I PROPUNERI
Studiul se realizeaz asupra unei firme mici cu 20 de angajati. n urma analizei
reiese c echipa este omogen din punct de vedere al pregatirii profesionale, sex i varst.
Din punct de vedere al avantajelor regsite n organizatie echipa a clasat pe primul
loc atat dezvoltarea creativittii cat i mbuntirea climatului de munc.
Echipa consider c instruirea privind munca n echip, este cea mai important n
creterea coeziunii. Faptul ca n organizaie se practic instruire pentru munca n echip i
c recompensarea se face colectiv i nu individual, unete membrii echipei.
n final putem spune ca echipa are un grad ridicat de coeziune, dar nu are o
performan ridicat. Managerii trebuie sa se implice mai mult n activitatea echipei,
pentru a se crea o mai mare coeziune i apoi o performant ridicat.
CONCLUZII GENERALE
Dac dorete s supravieuiasc i s prospere, n lumea de astazi, aflat ntr-o
schimbare vertiginoas, o organizaie trebuie s-i mbunatateasc practica i concepia
managerial.
Una dintre adevaratele provocari aflate n fata unui manager este crearea
organizaiei structurate pe principiul muncii n echip, care s fie capabil s mobilizeze
talentele tuturor membrilor si, adaptndu-se rapid i soluionnd problemele complexe
care apar. Atunci cnd acest lucru reuete, rezultatele sunt spectaculoase.
Drept urmare o mare parte din munca desfsurat n organizaii este ndeplinit
acum de grupurile constituite temporar pe durata unui proiect sau grupuri operative.
Sarcinile lor sunt adesea complexe i greu de definit. Indiferent care este obiectivul
urmrit, chiar i atunci cnd este vorba de proiecte multiple exist acum o varietate de
mare calificri i experient care pot garanta performana muncii n echip. Dar nu
intodeauna acest lucru vine de la sine, n special n organizatiile conduse n primul rand
pe principii ierarhice i functionale. A nvata cum se formeaza i cum se dezvolta
echipele pentru a obine beneficii depline i cum se formeaz cultura organizational n
care acestea pot supravietui reprezint o provocare creia ii pot raspunde n egal masur
conducerea, managerii de sectii, efii de echipe, specialistii n resurse umane i
consultanii externi.
Este important sa nu uitam ca o echipa reprezinta un mijloc de a ajunge la o
finalitate indiferent daca scopul l reprezint mbunatairea produciei, creterea calittii,
un moral mai bun sau clienti satisfcuti.
Fiecare echip are un lucru n comun: nevoia de reguli pentru a se autoguverna.
Multe organizatii creaz echipe. Cnd formarea echipelor se face n mod neadecvat,

22

echipele sunt vazute ca un scop final, fiind investii putini bani i efort pentru a le ajuta sa
aiba performan. Astfel de echipe rezist foarte putin.
Echipele de succes pe de alt parte sunt privite ca o strategie - un amestec
strategic de resurse umane- n vederea atingerii scopurilor organizaionale.

BIBLIOGRAFIE
1. Alecsandrina Deaconu, Simona Podgorean, Lavinia Rasca - Factorul uman i
performanele organizaiei, Editura ASE, Bucuresti, 2004, cap. 6
2. Alina Gheorghiu - Munca n echip, curs 2006
3. Banciu Catalina- instrumente managerialepsihosociologice, Editura All Beck,
Bucuresti, 2000
4. Candea R., Candea D. Comunicare manageriala aplicata, Editura Expert, 1998
5. Certo C. Samuel- Management modern, Editura Teora, 2002
6. Chisu Viorica Ana, Rotaru Florin- Managementul specialistului n resurse umane,
Editura Irecson, Bucuresti, 2002
7. Saratean Elena- Elemente de comportament organizational, Editura Solness,
Timisoara, 2004

23