14)determinati esenta motivatiei personalului.

MOTIVAŢIA - forţele care acţionează asupra unui individ din interior şi din exterior şi/sau care
îl fac să se comporte într-un anumit mod, în orientarea sa către un rezultat anume.
Motivarea consta in corelarea necesitatilor, aspiratiilor si intereselor personalului din
cadrul firmei cu realizarea obiectivelor si exercitarea sarcinilor, competentelor si
responsabilitatilor atribuite.
Motivatiile desemneaza acele elemente - formale sau informare, de natura economica sau
moral-spirituala - pe care proprietarii si managerii le administreaza salariatilor firmei
satisfacandu-le anumite necesitati individuale si de grup, pentru a-i determina ca, prin atitudinile,
eforturile, deciziile, actiunile si comportamentele lor sa contribuie la desfasurarea activitatilor si
indeplinirea ovbiectivelor firmei.
Tipul de motivare desemneaza ansamblul de motivatii, delimitate in functie de anumite
criterii, folosite in mod repetat de manageri intr-o optica specifica, care se bazeaza, constient sau
inconstient pe anumite ipoteze privind conditionarea motivationbala a performantelo salariatilor
firmei.
Tipuri/forme de motivare:
1. pozitiva -mariri de salariu, prime, cote parti din profit, multumiri , laude, ceremonii, acordarea
de titluri, promovari;
2. negativa reduceri de salariu, amenzi, retrogadari, amenintari verbale, mustrari;
3. cognitiva are in vedere latura, dimensiunea intelectuala a salariatului, axandu-se pe
satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoaste, de a opera si "controla" mediul in
care isi desfasoara activitatea;
4. afectiva - are in vedere ca salariatul sa se simta bine la locul de munca si in cadrul firmei, sa
fie apreciat si simpatizat de colegi, sefi, subordonati, sa se manifeste fata de el simpatie si
consideratie;
5. intrinseca - determinarea salariatului sa se implice, sa depuna efort si sa obtina rezultate in
cadrul firmei intrucat din aceste procese el obtine satisfactii ce tin de personalitatea lui;
6. extrinseca - determinarea salariatului sa se implice, sa depuna efort si sa obtina rezultate in
firma pentru ca acestea vor genera din partea organizatiei anumite reactii formale si informale,
economice si moral-spirituale care ii vor produce satisfactii;
7. economica - salarii, prime, gratificatii, penalizari la salarii, imputari financiare in caz de erori
8. moral spirituala - acordarea de catre manageri a increderii in salariati, exprimarea de
multumiri si laude, lansarea de avertismente, mustrari si invective, acordarea de titluri onorifice.
CE MOTIVEAZĂ OMUL ?
FACTORI DE IGIENĂ:
 ADMINISTRAREA ŞI POLITICA ORGANIZAŢIEI
 SALARIUL
 RELAŢIILE INTERPERSONALE
 CONDIŢIILE DE MUNCĂ
FACTORI DE MOTIVAŢIE:
 MUNCA ÎN SINE
 RECUNOAŞTEREA
 PROMOVAREA
 RESPONSABILITATEA
MOTIVAŢIE - IGIENĂ (Herzberg)

IERARHIA NECESITĂŢILOR (Maslow)

 Atoto – perfectiune

Stima

Afiliere

Securitate

Fiziologie

Componentele fenomenului motivational pot fi prezentate schematic astfel:

Stare de dezechilibru
interior: nevoi,
dorinte, tendinte,

Feed-back urmat de
reeveluarea sau de Comportament
posibila modificare a aactiune
starii interioara

Scop

15) analizati conducerea leadership-ul:tipurile de conducere,stilurile si modelele de

conducere
Conducerea (Leadership-ul) se referă la promovarea comportamentelor favorabile atingerii
obiectivelor organizaţiei, motivând personalul prin: folosirea diferitelor stiluri de conducere,
calitatea relaţiilor interpersonale, modul în care sunt favorizate comunicarea şi cooperarea în
cadrul organizaţiei şi modul de antrenare a personalului în procesul decizional.
Liderismul poate fi realizat în stiluri diferite. Fiecare stil poate să nu fie potrivit pentru
anumite situaţii; unii lideri pot adapta şi aplica diferite stiluri de liderism pentru situaţii diferite.
Stilul de liderism practicat de deţinătorul funcţiei va avea influenţă semnificativă asupra
activităţilor realizate şi va fi, adesea, o determinantă cheie a gradului în care alţii sunt pregătiţi să
îndeplinească deciziile luate. Una dintre cele mai frecvente probleme cu care se confrunta atât
angajatorii cât şi angajaţii este cea a liderilor. Cine îi alege? Cum îi alege? Este mai bine să fie de
partea lucrătorilor sau de partea angajatorilor? Liderul ocupă o poziţie superioară în cadrul unei
instituţii, firme, organizaţii, pentru că poate să capteze şi să orienteze nevoile angajaţilor. El
ocupă un statut prin care impune subordonaţilor săi reguli şi norme.
În dependenţă de poziţia liderului în cadrul organizaţiei se disting doua feluri de
liderism: formal şi informal.
 Liderismul formal este atribuit funcţiei deţinute în cadrul organizaţiei şi oferă legitimitate
persoanei, care deţine funcţia de lider, să acţioneze pentru alţii, să ia decizii şi să demonstreze
capacitatea organizaţiei să activeze întotdeauna în cadrul unor parametri culturali şi reguli
prestabilite. Uneori, liderii pot dori să influenţeze sau să modifice unele aspecte ale culturii
organizaţionale şi, în comportamentul lor, pot fi limitaţi de aceste reguli. Liderii din domeniul
asistenţei sociale, de asemenea, pot fi obligaţi să examineze modalităţile în care diferenţele de
gen pot influenţa stilul de lider, în special, într-o profesie în care majoritatea angajaţilor sunt
femei, situaţie tipică aproape pentru toate mediile de asistenţă socială.
Liderismul informal derivă din acţiunile, atitudinea şi calitatea relaţiei cu alţii în cadrul
organizaţiei sau/şi mediului specific persoanei. Acesta demonstrează o combinaţie a gândirii şi
acţiunilor într-o situaţie sau situaţii din partea întregului grup sau organizaţii. Aceste situaţii pot
implica asumarea riscurilor, un anumit grad de sacrificiu personal sau rapiditatea reacţiilor şi
deciziilor care pot să depăşească media scontată. Liderismul informal poate fi eficient în cazurile
în care lipseşte autoritatea şi în situaţiile în care regulile sunt neclare sau se cer acţiuni şi decizii
de urgenţă mare, sau când apare o criză a legitimităţii. În realitate pot să apară situaţii delicate
atunci când liderul formal nu este respectat şi altcineva din organizaţie dirijează grupul.
În dependenţă de modalitatea de conducere se disting trei stiluri de liderism:
- Stilul autoritar, care este aplicat de liderul autocrat care decide singur, dictează, nu se refera
decât la sine si nu la grup, da ordine, dar nu participa la munca. Este cel care impune reguli intr-o
maniera care este resimţita ca nedreapta. El reprezintă autoritatea in ipostaza dura, virulenta şi
dificil de acceptat. De obicei, din cauza faptului ca nu accepta individualitatea persoanei, liderul
autocratic suprima creativitatea si obliga grupul sa se plafoneze.
- Stilul democratic (patriarhic) folosit de liderul democrat care explică, animă grupul, participă,
se consideră parte componentă. Asigură o conducere resimţită ca justă, înţelegătoare, bună, care
conferă un sentiment de protecţie şi securitate. Legea impusa este dreaptă, puternică şi uşor de
acceptat. Liderul democratic susţine relaţiile interpersonale, creativitatea şi obţine astfel un
randament bun al echipei.
- Stilul neimplicat (dezinteresat, fr. „laissez-faire”, eng. „leave it be“) aplicat de lideri
indiferenţi, care reprezintă o autoritate slaba, absenta, retrasa, care nu ajunge sa coaguleze efortul
colectiv. Este o situaţie asemănătoarea "preaplinului" autoritar autocratic. Performanţa şi nivelul
de satisfacţie sunt scăzute şi generează tensiuni în interiorul echipei.
Stilurile de conducere nu se regăsesc in stare "pura", dată fiind imposibilitatea de conduită
uniformă a liderilor. Aceştia influenţează în mod direct randamentul subordonaţilor şi deşi
liderul democratic pare cel mai potrivit, în unele situaţii atât liderul autocratic, cat si cel
dezinteresat, sunt mai productivi. În acest context în literatură sunt caracterizate şi alte stiluri de
liderism, cum ar fi:
- birocratic (Weber, 2002) – specific în special pentru universităţi, bănci, guvern, spitale; care
urmează toate etapele procesului, cu creativitate redusă, inabilitatea adaptării la schimbări rapide;
existenţa agenţilor executivi.
- orientat spre oameni (Fiedler, 1967) – dezvoltă personalul, motivaţia, satisfacţia muncii;
- orientat spre sarcină (Fiedler, 1967) – centrat pe sarcină şi gradul în care aceasta poate fi
prevăzută sau programată, absenţa motivaţiei, necesită control sporit, cu accent pe situaţia
favorabilă şi contextul situaţional;
- tranzacţional (James MacGregor Burns, 1978) – ca prim standard pentru eficienţă, liderul
(„omul de paie“) face orice, foloseşte puterea pentru a obţine cât mai mulţi adepţi, intervine
când sarcina nu se realizează conform standardelor, recurgând la pedepse şi recompense; cele 3
dimensiuni ale liderului tranzacţional sunt: recompensa de circumstanţă, managementul prin
exceptare (activ), managementul prin exceptare (pasiv);
- transformaţional (James MacGregor Burns, 1978) – indiferent de numărul de adepţi, motivează
echipa prin comunicare prin canale de transmitere a sarcinilor, realizează eficient sarcina, este un
lider vizibil, urmăreşte imaginea de ansamblu, unind angajaţii într-o viziune comună, menită să
îmbunătăţească organizaţia şi societatea în ansamblu, creând „adevărata“ valoare, integritate şi
 încredere, dar având nevoie de angajaţi care să se ocupe de detalii; măsoară 5 dimensiuni ale
liderului transformaţional: influenţă idealizată – atribuţii; influenţă idealizată – comportamente;
motivaţie de inspiraţie; consideraţie individualizată; stimulare intelectuală;
- situaţional (P. Hersey, K. Blanchard, & D. Johnson, 2008) – îmbină diferite stiluri de liderism,
în funcţie de situaţie şi tipul de angajaţi; modelul lui P. Hersey şi K. Blanchard referitor la
liderism situaţional (1977) integrează noi elemente situaţionale: maturitatea subordonaţilor,
generând stilul directiv, stilul antreprenorial, stilul stimulativ şi stilul delegativ;
- funcţional – liderismul este văzut ca set de comportamente care ajută un grup să îndeplinească
sarcina, iar liderul eficient încurajează comportamentele funcţionale şi le descurajează pe cele
nefuncţionale;
- calea către ţintă (Robert House, 1971; Martin Evans, 1970, pe baza „teoriei motivaţionale a
expectaţiei“, liderul are rolul de a curăţa calea spre obiectivele grupului prin soluţionarea
nevoilor subordonaţilor;
- modelul căii critice (House şi Podsakoff, 1994) – liderul ajută angajatul să stabilească o legătură
între satisfacerea nevoilor personale şi realizarea obiectivelor organizaţionale, clarificându-i
acestuia comportamentele cele mai potrivite pentru a obţine recompensele dorite, abordând 4
tipuri de liderism: directiv; de susţinere; participativ; orientat spre obiective;
- liderisumul de grup sau prin rotaţie – din diverse zone ale organizaţiei rezolvă independent o
sarcină, datorită abilităţii membrilor de a rezolva orice sarcină, în orice etapă a proiectului, astfel
încât ei devin „lideri temporari“. Din când în când, se recurge la liderul unic, prin rotaţie la
fiecare sarcină, în funcţie de abilităţile membrilor, contribuind la creşterea creativităţii, reducerea
costurilor, divizarea puterii, redimensionarea organizaţiei.
Stilul de liderism este unul vital pentru succesul organizaţiei. Rolul nou de lider pentru o
persoană poate tenta această persoană să fie dominantă. Dominarea poate genera opunere, în
special, din partea celor, care au experienţă considerabilă în domeniu. De aceea, este necesar de a
stimula permanent persoanele angajate să acţioneze, pentru a încuraja talentele şi predispunerea
altor membri ai echipei să acţioneze. Cu cât mai mult angajaţii vor simţi că şi ei posedă
competenţe şi contribuie la realizarea scopurilor şi obiectivelor, cu atât mai puţină rezistenţă ei
vor opune. Aprecierea pozitivă din partea liderului oferă putere şi posibilitatea de a recunoaşte că
a dirija înseamnă, în aceeaşi măsură, a facilita şi a îndruma (unde este cazul).
Liderismul înseamnă a fi şi a gândi „înaintea” acţiunilor, dar nu în măsura în care apare
riscul separării sau eliminării sarcinilor din preocupările şi realităţile zilnice ale celorlalţi din
cadrul organizaţiei. Liderul trebuie să creeze un sentiment de identitate cu alţii şi să fie o forţă de
motivare. Privit din punctul de vedere al unui angajat al organizaţiei, liderul întruneşte
caracteristicile şi forţa, care generează respect şi este văzut ca persoana, care acţionează pentru
toţi şi face lucruri pe care noi ne temem sau nu putem să le facem şi pentru care liderul posedă de
cunoştinţe şi experienţă adecvată. În acest rol, se poate spune că autoritatea morală a unui lider
este cea mai importantă. Mai mult decât oricine, un lider trebuie să întrunească această autoritate
şi, de aceea, se poate spune că exemplul oferit altora este o calitate indispensabilă a unui lider. În
cazul în care aceste exemple lipsesc sau sunt insuficiente, capacitatea liderului de a-i conduce pe
alţii va scădea semnificativ. Multe decizii politice nu sunt niciodată implementate, sau nu-şi
ating scopurile, deoarece persoanele cu rol de lider nu reflectă intenţiile, sau sunt indiferenţi faţă
de acestea sau trebuie să fie convinşi. Autoritatea morală vine din convingere şi din împărtăşirea
acestor responsabilităţi.
Liderismul etic este ceva ce trebuie să fie făcut explicit, nu doar presupus. În majoritatea
cazurilor, nu este dificil de a manifesta asigurări de angajament faţă de scopurile sau obiectivele
formale, dar dacă acestea nu beneficiază de profunzime şi divizare a responsabilităţii, atunci ele
pot fi atinse doar parţial sau pot fi subminate.
 16)prezentati competentele fundamentale pentru managerii serviciilor
psihosociale ca viziune generala
Activitatea de manager presupune formarea a unui set de competenţe care ar asigura gestionarea
activităţii unei organizaţii. Acestea sunt:

 Auto-management
Activitatea de manager necesită formarea capacităţii de auto-gestionare pentru ca
oamenii să se simtă competenţi şi pentru ca acţiunile lor proprii să nu ducă la confuzie sau
incertitudine alte persoane, în special, angajaţii pentru care aveţi responsabilităţi manageriale.
Aceasta nu înseamnă căutarea unui model de „perfecţiune”, dar înseamnă un grad suficient de
conştientizare pentru a vă putea adapta la aşteptări, a primi feedback de la alţii, a pune în mişcare
şi a menţine un regim de viaţă şi lucru, care să vă permite să vă îndepliniţi sarcinile şi să aveţi o
viaţă împlinită fără a vă simţi copleşiţi. Acest lucru este adesea numit „echilibrul lucru-viaţă” şi
există mai multe căi spre obţinerea nivelului optim. Efectul pozitiv pe care încearcă să-l obţină
acest echilibru este de a evita „arderea profesională” – este situaţia când profesionişti şi manageri
foarte responsabili şi sârguincioşi devin atât de copleşiţi de lucru şi stresaţi de sarcinile pe care şi
le-au asumat încât ajung la o etapă când funcţionarea lor zilnică este deteriorată şi ei se simt
extenuaţi şi surmenaţi.

 Managementul timpului
Managementul timpului este o competenţă esenţială, care se dezvoltă cu experienţa, în
baza reflectării şi revizuiri periodice a modului în care utilizarea timpului facilitează atingerea
obiectivelor. Întrebările care trebuie să fie adresate în acest sens sunt:
 Petrec eu oare prea mult timp pentru verificarea detaliilor şi îndeplinirea unor sarcini pe care ar
putea să le facă alţi angajaţi?
 Sunt oare sarcinile care beneficiază de cea mai mare atenţie din partea mea acele sarcini care
contează cel mai mult?
 Am vre-un mijloc de evaluare a faptului cum utilizez timpul meu? (de ex. diferenţa dintre
lucrurile urgente şi importante şi cele mai puţin urgente şi importante)
 Dacă trebuie să petrec mult timp peste „o zi normală de lucru” pentru sarcini profesionale,
rezultatele merită aceste eforturi şi este oare viaţa mea privată protejată în aspectele importante
pentru mine?
 Există alţi oameni, care ar trebuie să aibă acces la timpul meu de lucru sau pe care ar trebui să
încerc să-i includ în programul meu de activitate?
 Cum este organizat programul meu de activitate?
 Am eu o agendă (pe hârtie sau electronică) şi un sistem de programare a sarcinilor şi timpului de
lucru?
Această listă de sarcini include reperele cheie referitoare la modul în care un manager bun îşi
sporeşte eficienţa şi previne excesul de muncă care poate să ducă la epuizare profesională..
Atenţia acordată managementului timpului demonstrează capacitatea de a stabili priorităţile.

 Stabilirea priorităţilor
Stabilirea priorităţilor este una din competenţele manageriale fundamentale în sensul că
este relativ uşor de a fixa priorităţile generale, dar este mult mai dificil de a le menţine în
desfăşurare şi de a acorda atenţia potrivită lucrurilor, care contează cel mai mult în detrimentul
lucrurilor, care sustrag sau necesită atenţie. Şi, desigur, acest lucru este valabil pentru oameni la
fel ca şi pentru „lucruri” sau evenimente. Cel mai important pentru un funcţionar public este că
toţi oamenii cu care lucrează contează şi că trebuie să ia permanent decizii referitor la când să
cheltuiască timp, sau când să intervină sau să aştepte un alt moment sau să convingă pe cineva că
va veni la ei sau să delege o sarcină, care va avea un impact pentru angajaţi sau să refere
sarcinile la altcineva. Stabilirea priorităţilor are o importanţă strategică (discutată în secţiunea 5
 de mai jos), dar are şi o relevanţă operaţională acută, deoarece modul în care abordaţi problemele
sau crizele ce apar, precum şi chestiunile cotidiene, vă va defini priorităţile faţă de organizaţie,
beneficiari şi faţă de alte organizaţii şi agenţii.

 Leaderismul practic
Leadership-ul practic din partea unui manager include anumite competenţe, în special,
cele de delegare a sarcinilor. Funcţiile de delegare a sarcinilor vor fi definite parţial de condiţiile
de angajare şi aşteptările faţă de rolurile îndeplinite de către angajaţi. Fişa postului este un
instrument vital, care ajută la definirea fiecărui rol, cerinţelor de raportare şi a responsabilităţilor
pentru sarcinile realizate. Cu toate acestea, eficienţa şi eficacitatea organizaţiei Dvs. vor fi
influenţate puternic de faptul cât de bine delegaţi sarcinile, când şi cum exercitaţi influenţă
asupra unui angajat cu performanţă joasă, precum şi de măsura în care susţineţi şi aveţi încredere
în persoana căreia i-au fost delegate sarcinile. Dacă un specialist, care supervizează activitatea
psihologilor nu vă poate oferi feedback-ul de care aveţi nevoie sau, dacă aţi auzit că un psiholog
a întreprins măsuri dincolo de autoritatea delegată, atunci va trebui să decideţi cum să faceţi
delegarea sarcinilor în limita responsabilităţilor sau cum să aplicaţi nivelul potrivit de suport
pentru fiecare angajat. Încrederea şi responsabilitatea sunt elementele cheie ale procesului de
delegare a sarcinilor. Încrederea fără responsabilitate la anumite niveluri poate conduce la
devierea de la scop, iar responsabilitatea fără încredere poate rezulta într-o aparenţă a îndeplinirii
funcţiilor sau chiar în raportare falsă.

 Definirea rolurilor
Rolurile sunt definite în Regulamentul-cadru de funcţionare a instituţiei şi specificate prin
fişele de post. Este important ca aceste documente să fie introduse şi citite de către toţi angajaţii
şi să fie disponibile în cadrul direcţiilor/ secţiilor de administrare de nivel I şi II. În plus, este
responsabilitatea managerului, în primul rând, a şefului de serviciu, de a examina şi defini clar
aşteptările de la fiecare rol, precum şi de a stabili modul în care va fi monitorizat lucrul
angajaţilor. În acest mod, procesul continuu de perfecţionare organizaţională va deveni parte
componentă a funcţiei managerului.
În orice organizaţie pot exista roluri mai specifice, care vor fi delegate unui anumit post
şi care pot sau nu fi limitate în timp. Pentru succesul activităţii este important de a şti clar de la
bun început ce urmează să fie realizat şi ce pondere are fiecare sarcină (De exemplu, dacă au fost
mobilizaţi mai mulţi voluntari pentru un eveniment comunitar sau pentru susţinerea
beneficiarilor şi, dacă a fost desemnat un specialist pentru a superviza şi coordona această
activitate, este important de stabilit cât timp şi ce resurse trebuie să fie alocate, precum şi ce
forme de control pot fi utilizate pentru susţinerea acestor activităţi).
Definirea rolurilor, de asemenea, implică pentru manager crearea condiţiilor pentru
îndeplinirea funcţiilor, stabilirea unor aşteptări clare din partea angajaţilor, precum şi a
comportamentului acceptabil şi inacceptabil în cadrul organizaţiei. Protecţia drepturilor
beneficiarilor şi a Codului deontologic al psihologului şi trebuie să fie consolidate în cadrul
definirii rolurilor.

 Integritatea operaţională
Integritatea operaţională este capacitatea de a gestiona zilnic activităţile în condiţii
sigure. Aceasta include obligaţia de a avea grijă de persoanele angajate şi responsabilitate pentru
resursele financiare şi de altă natură, care sunt alocate organizaţiei. În mod optim, aceasta
include şi capacitatea de a gestiona crizele şi situaţiile de urgenţă care necesită o pregătire
specială. La fel de important este ca managerul să înveţe să accepte şi să echilibreze situaţiile
neprevăzute şi nerezolvate cu care se confruntă, precum şi să aibă încredere în intuiţie,
cunoştinţe şi experienţă pentru a înregistra progrese în atingerea obiectivelor.
 Gestionarea altor persoane
Gestionarea şi raportarea includ dimensiunea/relaţia verticală legată de raportarea spre
managerii superiori şi responsabilitatea pentru cei subordonaţi din cadrul organizaţiei. Totodată,
trebuie să fie luate în consideraţie şi alte două dimensiuni: gestionarea/relaţia cu alte agenţii
publice şi gestionarea/relaţia cu populaţia şi reprezentanţii grupurilor, precum şi cu beneficiarii.
Lucrul cu alte agenţii necesită capacitatea de a obţine respect şi a manifesta respect faţă de
parteneri; de a-i convinge să coopereze sau să accepte o anumită direcţie de acţiuni; capacitatea
de a le înţelege temerile şi interesele lor.
Negocierea competenţelor poate fi importantă în gestionarea altor persoane, în special,
prin ne plasarea persoanelor într-o poziţie de „zero beneficii” în care aceştia par să piardă sau să
aibă motive de resentimente.
Gestionarea interacţiunii publice largi necesită formarea abilităţilor de comunicare şi
stabilire a relaţiilor publice, care includ: lansarea mesajelor publice corecte, comunicare
deschisă şi corectă în lucrul cu alte persoane, gestionarea aşteptărilor. Gestionarea aşteptărilor va
fi vitală atunci când va fi implementată orice politică nouă, de exemplu, o schimbare în
prestaţiile băneşti, pentru ca beneficiarii să nu aibă aşteptări neadecvate. Abilitatea de a rezolva
conflicte va fi semnificativă atunci când vor exista conflicte, contradicţii între diferite grupuri de
interes.

 Încrederea în sine şi abilităţile comportamentului uman

Cea mai bună modalitate de a obţine suport pentru obiectivele pe care le-aţi stabilit sau
care v-au fost desemnate este de a obţine un consens cât mai puternic pentru acţiunile pe care
trebuie să le realizaţi. O mare parte din literatura cu privire la managementul modern vorbeşte
despre „stăpânirea” a ceea ce se solicită de la persoanele, care trebuie să facă lucrul. Aceasta
înseamnă convingere prin motivare şi, pe cât este posibil, utilizarea abilităţilor şi competenţelor
inerente ale celor pentru care sunteţi responsabili. Capacitatea de gestionare este mai bună atunci
când nu trebuie să fie enunţată. Cu toate acestea, vor exista momente când va fi necesar de a
oferi îndrumări şi de a încuraja persoana care primeşte îndrumările, în loc de a insufla frică.

 Rezolvarea conflictelor
Rezolvarea conflictelor este un instrument necesar pentru manageri. Este important de a
demonstra respect pentru toţi angajaţii şi a descuraja practicile incorecte de discriminare faţă de
una sau mai multe persoane. Actele normative naţionale, Codul Etic al instituţiei, Codul
Deontologic al psihologului, precum şi Legea cu privire la activitatea funcţionarului public susţin
practicile anti-discriminatorii. Acest lucru este deosebit de vital pentru serviciile publice, care
oferă suport celor mai vulnerabile pături ale populaţiei, deoarece comportamentul stabilit într-o
organizaţie va stabili standardul pentru comportamentul faţă de persoanele din exteriorul
organizaţiei.
Sentimentul de corectitudine este arbitrul moral pe care managerul trebuie să-l cultive şi
să-l aplice pentru orice relaţie de lucru, obiectul căreia va fi de a aplana orice conflict fără a nega
cauza conflictului, fiind, totodată, corect în rezolvarea problemelor. Stabilirea unor proceduri de
reclamaţii şi plângeri în cadrul organizaţiei care să fie acceptate de toţi angajaţii, stabilirea
regulilor conform cărora pot fi soluţionate anumite conflicte atunci când acestea nu pot fi
rezolvate în mod informal, constituie o protecţie semnificativă a drepturilor angajaţilor la locul
de muncă. Acest lucru este valabil şi pentru beneficiari privind interacţiunea lor cu o anumită
organizaţie. Pentru ambele tipuri de situaţii ascultarea cu atenţie şi respect înainte de obţinerea
unei rezolvări informale este opţiunea preferată.

 Stabilirea hotarelor, concomitent, cu asigurarea transparenţei - este o abilitate managerială

conştientă. Acest lucru implică:
- aplicarea cadrului normativ;
- respectarea codului deontologic / de etică profesională;
 - stabilirea şi utilizarea unor modele de comportament adecvat cu beneficiarii şi cu alte
persoane. În special, în lucru cu copii şi adulţi vulnerabili va fi important de a-i ajuta pe angajaţi
să stabilească şi să utilizeze modele de relaţionare prietenoasă şi acceptabilă.

 Înţelegerea psiho-socială
Aceasta înseamnă acordarea atenţiei modalităţilor complexe şi multidimensionale în care
persoanele se prezintă în contextul social pe care îl au. Printre caracteristicile necesare pentru o
înţelegere managerială mai bună, se accentuează importanţa comunicării non-verbale. Arta este
de a vedea cum poate fi combinată comunicarea verbală a persoanei cu comportamentul non-
verbal. Aceasta presupune capacitatea de a nu lua întotdeauna cuvintele la valoarea lor reală şi de
a găsi o modalitate de a acţiona în modul potrivit atunci când cuvintele şi acţiunile sau
comportamentul persoanei par să fie în conflict. Acest lucru trebuie să fie legat de contextul larg
de constrângeri emoţionale şi sociale, care pot fi relevante pentru comportament. Managerul
trebuie să dea sens şi să înţeleagă mediul, iar arta este de a asigura permanent balanţă cât mai
corect posibilă dintre diferite forme de comportament.

 Managementul schimbării în cadrul planificării strategice

Intervenţiile pentru dezvoltarea organizaţiilor şi consolidarea capacităţilor lor înseamnă
inevitabil schimbări pentru personalul angajat – în mediul de lucru şi în aşteptările faţă de
aceştia. Managementul schimbării impune cerinţe semnificative asupra timpului, atenţiei şi
abilităţilor administraţiei organizaţiei, care nu trebuie să fie subestimate.
Iată câteva principii cheie trebuie să fie reţinute în privinţa managementului schimbării:
 Liderul trebuie să aibă o viziune foarte clară a tipului de schimbare necesar şi a modului în care
va arăta organizaţia, atunci când această schimbare se va produce, şi să comunice despre toate
acestea colegilor;
 Este necesar de a acorda atenţie asigurării şi menţinerii înţelegerii şi angajamentului celor, care
trebuie să implementeze schimbarea;
 Managerii trebuie să se simtă împuterniciţi să facă schimbări în domeniile pentru care sunt
responsabili, în conformitate cu principiile programului de schimbare;
 Este necesar de a elabora un orar clar şi o înţelegere a urgenţei pentru a asigura implementarea în
practică a schimbării dorite.

18)Elucidati esenta auto-management-ului

Activitatea de manager necesită formarea capacităţii de auto-gestionare pentru ca oamenii să se
simtă competenţi şi pentru ca acţiunile lor proprii să nu ducă la confuzie sau incertitudine alte
persoane, în special, angajaţii pentru care aveţi responsabilităţi manageriale. Aceasta nu
înseamnă căutarea unui model de „perfecţiune”, dar înseamnă un grad suficient de conştientizare
pentru a vă putea adapta la aşteptări, a primi feedback de la alţii, a pune în mişcare şi a menţine
un regim de viaţă şi lucru, care să vă permite să vă îndepliniţi sarcinile şi să aveţi o viaţă
împlinită fără a vă simţi copleşiţi. Acest lucru este adesea numit „echilibrul lucru-viaţă” şi există
mai multe căi spre obţinerea nivelului optim. Efectul pozitiv pe care încearcă să-l obţină acest
echilibru este de a evita „arderea profesională” – este situaţia când profesionişti şi manageri
foarte responsabili şi sârguincioşi devin atât de copleşiţi de lucru şi stresaţi de sarcinile pe care şi
le-au asumat încât ajung la o etapă când funcţionarea lor zilnică este deteriorată şi ei se simt
extenuaţi şi surmenaţi
Activitatea de manager necesită formarea capacităţii de auto-gestionare pentru ca oamenii să se
simtă competenţi şi pentru ca acţiunile lor proprii să nu ducă la confuzie sau incertitudine alte
persoane, în special, angajaţii pentru care aveţi responsabilităţi manageriale. Aceasta nu
înseamnă căutarea unui model de „perfecţiune”, dar înseamnă un grad suficient de conştientizare
pentru a vă putea adapta la aşteptări, a primi feedback de la alţii, a pune în mişcare şi a menţine
un regim de viaţă şi lucru, care să vă permite să vă îndepliniţi sarcinile şi să aveţi o viaţă
împlinită fără a vă simţi copleşiţi. Acest lucru este adesea numit „echilibrul lucru-viaţă” şi există
 mai multe căi spre obţinerea nivelului optim. Efectul pozitiv pe care încearcă să-l obţină acest
echilibru este de a evita „arderea profesională” – este situaţia când profesionişti şi manageri
foarte responsabili şi sârguincioşi devin atât de copleşiţi de lucru şi stresaţi de sarcinile pe care şi
le-au asumat încât ajung la o etapă când funcţionarea lor zilnică este deteriorată şi ei se simt
extenuaţi şi surmenaţi.

19)descrieti specificul managementului timpului in cadrul managementului serviciilor

psihosociale.
Managementul timpului se bazează pe trei piloni: planificarea, organizarea şi controlul timpului.
Noţiunea de eficacitate cere ca, pentru fiecare individ, timpul să fie utilizat în mod
raţional şi productiv, în conformitate cu ritmul personal şi cu resursele de care dispune fiecare
individ, cu scopul de a asigura îndeplinirea unor activităţi precise într-un interval de timp
dat.
Managementul timpului presupune ca, pentru fiecare individ, să se aloce secvenţe de timp,
riguros calculate, pentru fiecare activitate ce trebuie desfăşurată (planificarea), să se facă toate
eforturile posibile pentru a le respecta (organizarea) şi să se evalueze, în mod regulat, rezultatele
obţinute (controlul).
În realitate orice individ dispune de 168 ore pe săptămână pe care le repartizează, aproximativ,
în felul următor:
• 40 ore pentru activităţi profesionale;
• 56 ore pentru somn şi,
• 72 ore pentru diverse activităţi personale.

Managementul timpului prezintă numeroase avantaje pentru manageri. Acesta îi favorizează:

 să atingă scopul urmărit;
 să stabilească priorităţile;
 să obţină o vedere de ansamblu asupra sarcinilor de realizat;
 să comunice mai bine;
 să obţină mai multe rezultate pe unitatea de timp;
 să delege sarcini;
 să păstreze echilibrul în viaţa profesională şi personală;
 să-şi dezvolte creativitatea;
 să reziste şi să se adapteze mai bine schimbărilor;
să participe la îmbunătăţirea calităţii vieţii tuturor membrilor organizaţiei.

20) Stabiliti esenta stabilirii prioritatilor

Stabilirea priorităţilor este una din competenţele manageriale fundamentale în sensul că este
relativ uşor de a fixa priorităţile generale, dar este mult mai dificil de a le menţine în desfăşurare
şi de a acorda atenţia potrivită lucrurilor, care contează cel mai mult în detrimentul lucrurilor,
care sustrag sau necesită atenţie. Şi, desigur, acest lucru este valabil pentru oameni la fel ca şi
pentru „lucruri” sau evenimente. Cel mai important pentru un funcţionar public este că toţi
oamenii cu care lucrează contează şi că trebuie să ia permanent decizii referitor la când să
cheltuiască timp, sau când să intervină sau să aştepte un alt moment sau să convingă pe cineva că
va veni la ei sau să delege o sarcină, care va avea un impact pentru angajaţi sau să refere
sarcinile la altcineva. Stabilirea priorităţilor are o importanţă strategică , dar are şi o relevanţă
operaţională acută, deoarece modul în care abordaţi problemele sau crizele ce apar, precum şi
chestiunile cotidiene, vă va defini priorităţile faţă de organizaţie, beneficiari şi faţă de alte
organizaţii şi agenţii.

21) Evocati esenta Leaderismului practic

Leadership-ul practic din partea unui manager include anumite competenţe, în special, cele de
delegare a sarcinilor. Funcţiile de delegare a sarcinilor vor fi definite parţial de condiţiile de
angajare şi aşteptările faţă de rolurile îndeplinite de către angajaţi. Fişa postului este un
instrument vital, care ajută la definirea fiecărui rol, cerinţelor de raportare şi a responsabilităţilor
pentru sarcinile realizate. Cu toate acestea, eficienţa şi eficacitatea organizaţiei Dvs. vor fi
influenţate puternic de faptul cât de bine delegaţi sarcinile, când şi cum exercitaţi influenţă
asupra unui angajat cu performanţă joasă, precum şi de măsura în care susţineţi şi aveţi încredere
în persoana căreia i-au fost delegate sarcinile. Dacă un specialist, care supervizează activitatea
psihologilor nu vă poate oferi feedback-ul de care aveţi nevoie sau, dacă aţi auzit că un psiholog
a întreprins măsuri dincolo de autoritatea delegată, atunci va trebui să decideţi cum să faceţi
delegarea sarcinilor în limita responsabilităţilor sau cum să aplicaţi nivelul potrivit de suport
pentru fiecare angajat. Încrederea şi responsabilitatea sunt elementele cheie ale procesului de
delegare a sarcinilor. Încrederea fără responsabilitate la anumite niveluri poate conduce la
devierea de la scop, iar responsabilitatea fără încredere poate rezulta într-o aparenţă a îndeplinirii
funcţiilor sau chiar în raportare falsă.

22) Descrieti specificul definirii rolurilor in organizatii

Rolurile sunt definite în Regulamentul-cadru de funcţionare a instituţiei şi specificate prin fişele
de post. Este important ca aceste documente să fie introduse şi citite de către toţi angajaţii şi să
fie disponibile în cadrul direcţiilor/ secţiilor de administrare de nivel I şi II. În plus, este
responsabilitatea managerului, în primul rând, a şefului de serviciu, de a examina şi defini clar
aşteptările de la fiecare rol, precum şi de a stabili modul în care va fi monitorizat lucrul
angajaţilor. În acest mod, procesul continuu de perfecţionare organizaţională va deveni parte
componentă a funcţiei managerului.
În orice organizaţie pot exista roluri mai specifice, care vor fi delegate unui anumit post şi care
pot sau nu fi limitate în timp. Pentru succesul activităţii este important de a şti clar de la bun
început ce urmează să fie realizat şi ce pondere are fiecare sarcină (De exemplu, dacă au fost
mobilizaţi mai mulţi voluntari pentru un eveniment comunitar sau pentru susţinerea
beneficiarilor şi, dacă a fost desemnat un specialist pentru a superviza şi coordona această
activitate, este important de stabilit cât timp şi ce resurse trebuie să fie alocate, precum şi ce
forme de control pot fi utilizate pentru susţinerea acestor activităţi).
Definirea rolurilor, de asemenea, implică pentru manager crearea condiţiilor pentru îndeplinirea
funcţiilor, stabilirea unor aşteptări clare din partea angajaţilor, precum şi a comportamentului
acceptabil şi inacceptabil în cadrul organizaţiei. Protecţia drepturilor beneficiarilor şi a Codului
deontologic al psihologului şi trebuie să fie consolidate în cadrul definirii rolurilor.