3.

Motivarea personalului
Termenul de motivaţie este derivat din cuvântul latin "movere" şi defineşte o stare
interioară care energizează, activează sau pune în mişcare un individ, canalizând şi
orientând comportamentul său în direcţia unui obiectiv. Motivul este descris de psihologi
în termeni de nelinişte, lipsă, dorinţă puternică, forţă. Organismul aflat sub stăpânirea
unui motiv acţionează pentru a reduce neliniştea, pentru a înlătura lipsa, pentru a alina
dorinţa, pentru a atenua forţa. Cheia înţelegerii motivaţiei stă în semnificaţia şi raportul
dintre nevoi, impulsuri şi obiective.
Motivarea reprezintă o componentă majoră a managementului şi un subiect frecvent
tratat de specialişti, de aceea abordările sunt foarte diverse.
Din punctul de vedere al concepţiei manageriale, deosebim două accepţiuni majore
ale motivării :
• Motivarea în sens restrâns, bazată pe o viziune clasică asupra organizaţiei şi
managementului, care are în vedere numai salariaţii sau personalul firmei. Acestă viziune
încă mai predomină, atât în teoria, cât şi în practica managerială.
• Motivarea în sens cuprinzător, conturată în ultimii ani, bazată pe o viziune
modernă asupra organizaţiei şi managementului. Caracteristica sa esenţială este centarea
interesului pe stakeholderi (persoane, categorii de persoane şi organisme care au interese
majore în desfăşurarea şi performanţele firmei: proprietari, clienţi, manageri, salariaţi,
sindicat, furnizori, bancă, administraţie centrală/locală, comunitate locală, etc.).
Motivarea în sens restrâns constă în corelarea necesităţilor, aspiraţiilor şi intereselor
personalului din cadrul organizaţiei cu realizarea obiectivelor şi exercitarea sarcinilor,
competenţelor şi responsabilităţilor atribuite în cadrul organizaţiei.
Motivarea în sens larg rezidă în ansamblul de decizii şi acţiuni prin care se
determină stakeholderii firmei să contribuie direct şi indirect la realizarea de
funcţionalităţi şi performanţe de ansamblu, superioare, pe baza corelării intereselor
acestora în abordarea şi realizarea obiectivelor organizaţiei şi ale subsistemelor sale.

3.1 ROLURILE MOTIVĂRII PERSONALULUI

Managerii nu-şi pot exercita eficient funcţia fără a cunoaşte cauzele ce susţin
atitudinile şi comportamentul colaboratorilor, personalitatea lor. Toate acţiunile
managerului trebuie să aibă la bază cunoaşterea efectivă a modului în care oamenii se
comportă şi se schimbă realmente de-a lungul timpului şi nu felul în care ar dori el ca ei
să se comporte. Se pune astfel problema determinării conduitei umane, a factorilor
interiori dinamici ce contribuie la mobilizarea energiei necesare înfăptuirii unui act sau
care intervin în opţiunea pentru o acţiune sau nonacţiune în faţa unei realităţi exterioare,
adică motivaţia.
Motivarea personalului deţine mai multe roluri înr-o organizaţie:
Rolul managerial – constă în determinarea conţinutului şi eficacităţii funcţiei de
antrenare (care, la rândul ei, condiţionează decisiv concretizarea celorlalte funcţii
manageriale, previziunea, organizarea, coordonarea şi controlul).
Rolul organizaţional – se referă la impactul major pe care motivarea îl are direct
şi indirect asupra modului de funcţionare a firmei (pune în mişcare abilităţi, know-how,
energii deţinute de personal - factori care constituie resursa cea mai imporatantă a unei

91
organizaţii). Conţinutul şi modalităţile de motivare utilizate contribuie într-o măsură
semnificativă şi la imprimarea anumitor caracteristici ale culturii organizaţionale.
Rolul individual – vizeză dependenţa satisfacţiilor şi insatisfacţiilor fiecărui
salariat din organizaţie, a evoluţiei sale, de motivarea exercitată. Cu cât motivarea este
mai intensă, bazată pe luarea în considerare a necesităţilor, aspiraţiilor şi aşteptărilor
salariaţilor, ţinând cont de potenţialul şi efortul depus de ei, conjugate, fireşte, cu
interesele, obiectivele şi cerinţele firmei, cu atât mai mult personalul este mai satisfăcut,
îşi utilizează într-o măsură mai mare capacităţile şi se dezvoltă mai rapid şi mai intens.
Rolul economic – se referă la condiţionarea indirectă, dar substanţială, a
performanţelor economice ale fiecărei ţări de motivarea ce predomină în fiecare firmă ce
operează pe teritoriul său.
Rolul social – reprezintă efectul sinergetic al celorlalte roluri în planul
elementelor psiho-sociologice care caracterizeză populaţia unei ţări.

3.2 MOTIVAREA – DEFINIRE

Motivaţia reprezintă suma energiilor interne şi externe care iniţiază şi dirijează

comportamentul uman spre un scop care, odată atins, va determina satisfacerea unei
necesităţi (H. Neuman).
Motivarea s-ar putea defini drept căutarea preferenţială a anumitor tipuri de
satisfacţii. Termenul de preferenţial este utilizat pentru a indica faptul că motivaţiile
variază de la individ la individ: deşi există un potenţial motivaţional propriu speciei
umane, fiecare cunoaşte şi apreciază satisfacţii specifice, strâns legate de experienţa
personală.
Într-o organizaţie, motivaţiile reprezintă elementele, formale sau informale, de
natură economică sau moral-spirituală, pe care proprietarii şi managerii le administrează
salariaţilor în scopul satisfacerii unor necesităţi individuale şi de grup, pentru a-i
determina să contribuie la desfăşurarea activităţilor şi îndeplinirea obiectivelor
organizaţiei prin atitudinile, eforturile, deciziile, acţiunile şi comportamentelor lor.

3.3 COMPONENTELE MOTIVAŢIEI

Motivarea exprimă faptul că la baza condiţiei umane se află întotdeauna un

ansamblu de mobiluri – nevoi, interese, intenţii, tendinţe, idealuri – care susţin realizarea
anumitor acţiuni, fapte, atitudini.
În practică, oamenii sunt caracterizaţi prin niveluri de aspiraţie foarte diferite;
ceea ce motivează un lucrător poate să nu fie suficient pentru altul. Prin urmare, procesul
motivării trebuie să fie strict personalizat, ceea ce reprezintă un efort deosebit de
important pentru angajator. De regulă, nevoile primare, odată satisfăcute lasă loc liber
exprimării nevoilor de ordin superior care reprezintă adevăratul mijloc pentru afirmarea
personalităţii umane. A motiva oamenii în munca lor înseamnă a-i răsplăti băneşte şi a le
acorda alte facilităţi pentru contribuţia lor la progresele organizaţiei prin iniţiativă şi
efort. Pe de altă parte, a motiva înseamnă a dezvolta în om sentimentul împlinirii sale
profesionale şi sociale.
Tradiţional, salariul reprezintă principala cale de motivare a personalului dar, de
regulă, oamenilor le sunt necesare şi alte nevoi sau şanse de exprimare: nevoia de a învăţa

92
prin muncă, nevoia de a cunoaşte natura şi societatea, nevoia de a lua decizii, de a fi
recunoscut ca profesionist, nevoia de a contribui la configurarea viitorului etc.
Motivele care îi animă pe oameni reprezintă expresia nevoilor şi aşteptărilor lor.
Nevoile sunt definite drept lipsurile pe care un individ le resimte la un moment dat.
Aceste nevoi sunt:
• extrem de variabile ca tip şi ca intensitate,
• ele sunt stimulente pentru munca în grup,
• nu sunt întotdeauna conştientizate,
• sunt puternic influenţate de mediul în care indivizii activează.
Aşteptările concretizează credinţele indivizilor în existenţa unor şanse ce pot fi
obţinute printr-un anume nivel al efortului şi performanţei.
Energiile interne primare care determină motivaţia sunt simple:
• nevoile de bază sau primare (hrană, somn, adăpost, sex),
• nevoia de securitate,
• nevoia de recunoaştere şi de apartenenţă la grup.
Energiile interne de ordin psihologic sunt:
• stima de sine,
• autoafirmarea,
• autodepăşirea.
Energiile externe care influenţează motivaţia sunt date de conexiunea manager –
salariat; acestea sunt caracterizate printr-un dinamism accentuat de care ambele “părţi”
pot şi trebuie să profite.
Pe de altă parte, condiţiile şi procesele sociale, în general, influenţele grupului de
prieteni, familia, în special şi factorii de natură culturală, inclusiv organizaţională, pot
determina amplitudinea motivaţiei pentru realizări profesionale proprii fiecărui salariat.
Factorii motivatori, exclusiv pecuniari, care ar putea spori valoarea subiectivă a
muncii, ţinând cont de particularităţile situaţiilor şi persoanelor asupra cărora managerii
firmelor performante se concentrează, sunt:
• aprecierea reuşitei salariaţilor,
• informarea permanentă asupra performanţelor organizaţiei,
• stabilirea obiectivelor profesionale care să incite,
• încurajarea iniţiativei,
• statuarea unui climat de lucru în echipă,
• mărirea gradului de autonomie şi de decizie a colectivelor de lucru,
• atragerea de personal supradotat ş.a.
Dintre aceşti factori, recunoaşterea reuşitei individuale şi încurajarea comunicării
la locul de muncă sunt determinante în obţinerea participării performante a salariaţilor.
După natura lor, factorii motivaţionali pot fi pozitivi sau negativi.
În 1911, E. L . Thorndike enunţa legea efectului : potrivit lui, comportamentul
uman este guvernat de consecinţe (comportamentul urmat de rezultate plăcute tinde a se
repeta, iar cel urmat de rezultate dezagrebile este evitat).
Motivaţia pozitivă se produce atunci când se asociază în mod direct rezultatele
muncii cu atitudinea faţă de muncă a individului; managerii utilizează un întreg set de
mijloace pentru a induce o motivaţie pozitivă: recompense băneşti şi materiale, garanţii
privind locul de muncă, acordarea unor titluri, acordarea încrederii, urmată de delegarea

93
de competenţe, lauda şi mulţumirea manifestă. Tipul de comportament care va fi
recompensat trebuie să fie măsurabil, raţional şi uşor de înţeles, iar criticile trebuie să fie
rapide, precise şi constructive. Fiecare progres al angajatului către un comportament
adecvat trebuie recompensat, pentru ca acesta să fie motivat pentru a continua.
Motivaţia negativă este bazată pe ameninţare, pedeapsă, blam, amenzi etc.
Aplicarea acestor mijloace trebuie să fie limitată, pentru că:
• organizaţia nu se poate dezvolta pe o cultură cu valenţe negative.
• sancţiunile au efecte motivaţionale scăzute pentru că sunt considerate de către
salariaţi ca fiind exagerate;
• sancţiunile nu pot fi aplicate cu aceeaşi intensitate pentru indivizi aflaţi în
situaţii diferite dar care au greşit în aceeaşi măsură;
• aplicarea frecventă a sancţiunilor statuează o stare de tensiune.
S-a demonstrat că aplicarea factorilor motivaţionali negativi a condus, sistematic,
la diminuarea performanţelor profesionale ale indivizilor; rezultatele aşteptate au fost
obţinute numai prin aplicarea mijloacelor de stimulare pozitive. Motivarea negativă s-a
dovedit a fi mai dăunătoare decât lipsa totală a motivării (pentru că pedeapsa poate
produce efecte secundare negative).
Schema modelului motivaţional (figura 4.1.) conduce la înţelegerea dinamicii
interne a proceselor de stimulare.

Nevoi Tensiuni, Comporta-

şi conduc la determină mente

aşteptări dezechilibre sau
individuale acţiuni

apar noi realizează

Reaşezarea generează conduc la Scopurile

Satisfacţii propuse
nevoilor

Figura 3.1
(preluare după T. Zorlenţan, E. Burduş, G. Căprărescu,
Managementul organizaţiei, Editura Holding Reporter, Bucureşti, 1995)

C. Lane afirmă că factorii care determină satisfacţia muncii pot fi clasificaţi astfel:
• motivaţii economice şi profesionale;

94
 • motivaţii sociale;
• motivaţii legate de autorealizare;
• motivaţii psihologice;
• motivaţii psiho-sociale.

1. Motivaţiile economice şi profesionale cuprind:

• salariul,
• primele,
• participarea la profit,
• acordarea creditelor,
• existenţa unui sistem privind asigurările de sănătate,
• facilităţile privind dezvoltarea carierei,
• asigurarea compatibilităţii dintre calificarea, competenţele şi abilităţile
salariatului şi caracteristicile locului de muncă etc.
Asigurarea nevoilor primare/fiziologice poate fi uşor satisfăcută prin acordarea
salariilor care să acopere cheltuielile legate de hrană, îmbrăcăminte, locuinţă, transport
ş.a. O altă parte a salariului trebuie să acopere cerinţele legate de securitatea individului:
menţinerea sănătăţii şi a capacităţii de muncă. Prin nevoia de securitatea se înţelege
asigurarea creşterilor salariale în raport cu rata inflaţiei, dar şi asigurarea stabilităţii
locului de muncă. Firmele care nu pot ţine pasul cu fluctuaţiile puterii de cumpărare vor
pierde din personal; oamenii sunt motivaţi, evident, de managementul care îi protejează
faţă de conjunctura negativă a pieţei. Patronul este responsabil de asigurarea condiţiilor
optime de muncă, de asigurarea unui cadru şi unui program de lucru care să nu conducă
la epuizarea capacităţii de muncă sau la accidente.
2. Motivaţiile sociale ţin cont de faptul că, în cadrul organizaţiei, salariatul
aparţine unui colectiv care desfăşoară activităţi după anumite reguli şi în care sunt fixate
anumite ierarhii. Ca urmare, motivaţia (pozitivă sau negativă) este determinată de felul în
care salariatul percepe relaţiile de muncă, de gradul în care acesta le recunoaşte şi de
modul în care acestea sunt aplicate. Salariatul este mai sensibil la aprecierile sau la
reproşurile egalilor lui, ale colegilor, decât la cele exprimate de superiori. Acest domeniu
trebuie “exploatat” de manageri: grupelor de lucru trebuie să li se ofere autonomie
relativă, atât în ceea ce priveşte nivelul deciziilor cât şi al controlului.
3. Motivaţiile legate de autorealizare (factori motivaţionali intrinseci) pot fi atinse
dacă toate celelalte nevoi (fiziologice/primare, de securitate şi sociale) au fost deja
asigurate. Crearea cadrului propice iniţiativei şi manifestării talentului permite individului
să se autodepăşească, să dea dovadă de creativitate şi să realizeze activităţi performante.
Stimulentele de natură psihologică conduc la creşterea interesului pentru carieră şi
măresc gradul de ataşament al individului faţă de organizaţie.
E. Mayo a pus în evidenţă fundamentele satisfacţiei în muncă, demonstrând că
interesul pe care îl acordă salariaţii stimulentelor neeconomice este cel puţin la fel de
important ca aspectele pecuniare favorabile.
4. Motivaţiile psihologice
În timp, individul trece, din punct de vedere biologic şi intelectual, prin diferite
etape de evoluţie. Psihic, omul se schimbă de la un moment la altul şi, ca urmare,
mobilurile sale sunt, de asemenea, variabile în timp, în funcţie de conjunctura economică,
socială, culturală etc. Ierarhia acestor valori se schimbă şi ea, în funcţie de anumite

95
situaţii, ceea ce înseamnă că acelaşi om poate avea interese diferite în raport cu
organizaţia.
Una din pârghiile care pot conduce la performanţă este promovarea şi dezvoltarea
comunicării dintre salariaţi şi manageri.
5. Motivaţiile psiho-sociale
Ca factori motivaţionali relaţionali, satisfacţiile legate de apartenenţa la grup,
dorinţa indivizilor de a întemeia legături de prietenie şi conştientizarea consolidării
solidarităţii grupului sunt premisele obţinerii performanţelor majore şi asigurarea
satisfacţiei în muncă.
Pentru că grupul de lucru este structura de bază a organizaţiei, acestuia îi revine
responsabilitatea aplicării deciziilor privind activităţile specifice şi derulării activităţilor
atribuite sau asumate. Realizările colectivului se răsfrâng asupra fiecăruia, astfel încât
promovările individuale pot fi relativ rare; pe de altă parte, recompensele salariale revin
tuturor membrilor grupului. Coeziunea membrilor grupului face ca performanţele să fie
asigurate, chiar dacă unul din componenţii grupului nu este în plenitudinea capacităţii
sale de muncă. Deoarece rezultatele obţinute de aceste colective sunt recunoscute de
manageri, unele dintre firmele japoneze angajază salariaţii pe întreaga durată a vieţii lor
active; la vârsta la care salariaţii nu mai pot efectua anumite activităţi, acestora li se
repartizează altele, pe măsura experienţei, competenţei şi capacităţii de muncă. Seniorii
devin astfel instructori, consultanţi, experţi, programatori ai activităţilor, manageri etc.
Rezumând, conceptele care fundamentează motivarea ca proces sunt următoarele:
• motivele (dorinţele şi impulsurile care îi determină pe oameni să acţioneze, în
vederea realizării unor obiective);
• nevoile primare şi nevoile psiho-sociale;
• aşteptările;
• disponibilităţile.

3.4 TEORIILE PRIVIND MOTIVAŢIA ÎN MUNCĂ

Cunoaşterea teoriilor motivaţionale este deosebit de importantă, deoarece printr-o

mai bună motivare se îmbogăţesc performanţele angajaţilor şi astfel cresc şansele de
succes ale organizaţiei.
Teoriile behavioriste privind resursele umane elaborate de Mayo, Roethlisberger,
Maslow, McClelland, Herzberg şi Vroom, deşi diferă la nivelul principiilor fundamentale
şi din punctul de vedere al complexităţii, conţin idei valoroase pentru mangerii de astăzi
şi de mâine.
Atitudinea lor comună este una radical diferită de cea a teoreticienilor
managementului ştiinţific (caracterizat prin analiza sarcinilor, planificarea activităţilor,
selecţia ştiinţifică a forţei de muncă, instruirea personalului şi cooperarea permanentă
între manageri şi personal), întrucât accentul se pune pe resursele umane: omul poate fi
determinat să devină mai productiv în cazul în care nevoile sale de ordin psiho-social sunt
satisfăcute.

96
 Numeroasele teorii legate de motivaţie pot fi grupate în două categorii:
• teorii ce privesc conţinutul motivaţiei - în această categorie sunt incluse
teoriile ce prezintă şi ierarhizează nevoile umane, teorii preocupate de ceea ce motivează
oamenii, deci centrate pe individ;
• teorii ce abordează procesul de motivare – aici se încadrează conceptele ce
se referă la aşteptările, speranţele, sentimentele de echitate, la stimularea şi întărirea unui
anumit comportament şi îşi propun să dezvăluie modul în care oamenii sunt motivaţi.

Teoria clasică (F. Taylor) susţine ideea conform căreia comportamentul angaja-
tului este determinat de interese pur raţionale, economice, de indicaţia balanţei profitu-
rilor şi a pierderilor sale.

Noutatea demersului de la Hawthorne

În anii ’20, la uzina Western Electric din Hawthorne, Illinois, apare o preocupare
nouă, care va influenţa în mod radical gândirea managerială la nivelul motivaţiei umane:
cercetătorii realizează faptul că munca nu înseamnă doar câştigarea banilor necesari
traiului (nici măcar în perioadele de criză), ci şi avantaje sociale legate de viaţa
profesională. Studiile realizate la Hawthorne rămân în istorie prin două nume importante:
Elton Mayo şi Fritz Roethlisberger.
În „Management and the Worker” (1939), Roethlisberger şi W. J. Dickson reco-
mandă companiilor să ataşeze diagnosticele situaţiilor umane la listele „competenţelor
explicite”. Preocuparea pentru relaţiile interpersonale trebuie să facă parte din filosofia
oricărei întreprinderi şi să includă toate posturile cu responsabilitate. A avea câţiva
indivizi foarte specializaţi nu este suficient, mai ales că există şi pericolul plecării unora
într-o altă instituţie, de aceea este necesară implicarea unui număr cât mai mare de
persoane şi crearea unui climat în care relaţiile umane să joace un rol important.
Informaţiile privind natura umană culese de Roethlisberger la Hawthorne s -au
transformat într-o carte, „Management and Morale” (1941). El afirmă cu claritate că
sentimentele sunt o motivaţie mult mai puternică decât banii şi că grupul are o influenţă
mare asupra individului, astfel că managerul trebuie să recunoască faptul că
întreprinderea nu este doar o instituţie economică, ci şi o celulă socială alcătuită din fiinţe
umane. Importanţa reflecţiilor sale este confirmată şi în 1968, momentul când apare
„Man in Organisations”.
Operele lui Mayo se dovedesc a fi pline de originalitate. „The Human Problems of
an Industrial Society” tratează anumite probleme proprii industriei (printre care oboseala,
monotonia, motivarea) şi prezintă unul dintre principiile fundamentale ale oricărei teorii
privind relaţiile umane: individualitatea, principiu simplu în aparenţă, totuşi de o mare
complexitate – „toţi indivizii sunt diferiţi. Ceea ce îl plictiseşte pe unul îl poate stimula pe
un altul”.
Mayo a explicat ameliorarea productivităţii la Hawthorne prin factori socio-
psihologici: îmbunătăţirea condiţiilor de lucru şi o mai mare libertate acordată
muncitorilor. El devine din ce în ce mai interesat de aspectele sociale şi politice şi
realizează, în 1947, „The Political Problems of an Industrial Society”.
În opinia sa, orice societate are două obiective fundamentale:
• asigură supravieţuirea materială şi economică a membrilor săi;
• întreţine „cooperarea spontană” în interiorul întregii structuri.

97
 Dificultatea apare în momentul în care mijloacele sunt insuficiente pentru
atingerea ambelor obiective. „Mâna invizibilă” a teoriei economice clasice nu reuşeşte să
menţină cooperarea voluntară, de aceea managementul trebuie să-şi asume rolul de a
interveni activ.
Mayo şi, într-o oarecare măsură, Roethlisberger au formulat principii pragmatice:
1. Indivizii sunt diferiţi şi fiecare are propriile aspiraţii, nevoi, scopuri şi
motivaţii specifice. Pentru ca motivarea să fie eficientă, angajaţii trebuie
trataţi individualizat;
2. Problemele umane nu sunt simple niciodată;
3. Problemele personale sau familiale ale unui angajat pot avea repercursiuni
negative asupra muncii sale;
4. Comunicarea este importantă şi comunicarea eficientă este vitală.

Teorii ale motivaţiei bazate pe studiul nevoilor

Mayo şi Roethlisberger au disociat teoria motivaţiei de concepţia economică a
gestiunii ştiinţifice. Ei au exprimat idei ce au marcat puternic epoca şi au deschis drumul
altor cercetări. Analizarea sentimentelor, motivelor şi diferenţelor individuale a facilitat
apariţia teoriilor privind nevoile umane.
Teoria nevoilor concepută de Abraham Maslow cuprinde două categorii de
elemente: nevoile umane clasificate în cinci categorii în prima versiune a teoriei din
1943 şi, respectiv, şapte categorii în ultima versiune din 1954 şi principiul de
ierarhizare al acestora.
În „Motivation and Personality” (1954, 1970) el defineşte motivaţia drept
„cercetarea scopurilor finale ale omului”. Fiinţele umane urmăresc, în esenţă, aceleaşi
obiective, dar diferenţele culturale influenţează maniera de atingere a lor. Un element
esenţial al teoriei este faptul că omul nu -şi îndeplineşte niciodată în totalitate aspiraţiile:
în cazul în care o nevoie este satisfăcută, un obiectiv este atins, altele noi le înlocuiesc.
Maslow emite trei mari postulate privind natura umană (care constituie
fundamentele teoriei sale):
• Omul este un animal ale cărui nevoi nu sunt niciodată satisfăcute;
• Gradul de insatisfacţie motivează acţiunile indivizilor;
• Nevoile răspund unor priorităţi, cele presante aflându-se la bază iar cele esenţiale
în vârful unei piramide ierarhice.

Ierarhia nevoilor lui Maslow

La baza piramidei se află nevoile fiziologice, înnăscute şi indispensabile pentru
supravieţuirea individului. Raportat la nivelul organizaţiilor, factorii care ar putea
satisface aceste nevoi sunt salariul minim şi condiţiile de muncă.
Pe măsură ce acestea sunt satisfăcute apare aspiraţia către securitate (omul caută
să fie protejat de pericole şi de incertitudinea viitorului). Factorii care ar putea satisface
aceste nevoi în interiorul organizaţiilor sunt politicile şi procedurile clare, condiţiile de
muncă sigure, siguranţa postului şi a remunerării sau libertatea de a face parte din
structuri sindicalizate.
Următorul nivel ierarhic implică nevoia de apartenenţă, legată de interacţiunea
socială, de includerea în diverse grupuri, de dragoste şi de afecţiune. În interiorul

98
organizaţiilor, factorii care pot satisface aceste nevoi sunt posibilitatea de a lucra în
echipă şi de a interacţiona cu ceilalţi dezvoltând noi relaţii.
Treapta superioară este cea a nevoii de stimă şi recunoaştere, comună tuturor
fiinţelor umane şi legată de încrederea în forţele proprii şi de recunoaşterea meritelor de
către ceilalţi.
Posibilitatea de afirmare, preluarea de sarcini şi responsabilităţi provocatoare,
statutul postului şi statutul dobândit al persoanei, precum şi recunoaşterea profesională
sunt factori care satisfac aceste nevoi în cadrul organizaţiilor.
Nevoia de autorealizare reprezintă tendinţa umană de valorificare a potenţialului
propriu, de exploatare maximă a talentelor înnăscute şi dobândite. În cadrul companiilor,
factorii care generează astfel de satisfacţii sunt posturile şi structurile organizaţionale care
implică un mare potenţial de dezvoltare şi împlinire personală prin gradul de libertate
oferit în realizarea responsabilităţilor, precum şi posibilităţile de pregătire permanentă.
Trecerea de la un nivel la altul de nevoi se realizează pe măsură ce nevoile de la
nivelul inferior sunt satisfăcute într-o măsură mai mare sau mai mică, deci atunci când
acestea nu mai reprezintă factori motivatori. În acelaşi timp, în momentul în care o nevoie
a fost satisfăcută (ceea ce a permis trecerea individului pe o treaptă superioară), dar peste
o anumită perioadă de timp a crescut din nou nivelul nevoii respective, individul se va
întoarce la acea nevoie pentru a o satisface într-un grad mai ridicat, înainte de a continua
satisfacerea nevoilor superioare.
Maslow a clasificat apoi nevoile conţinute de piramidă în două mari categorii –
nevoile vitale, care includ nivelele inferioare, fiziologic, de securitate şi de apartenenţă, şi
nevoile de exprimare a sinelui, cum sunt nevoia de stimă şi de autorealizare. Este
interesant de remarcat faptul că primele sunt satisfăcute prin intermediul factorilor
extrinseci, pe când ultimele sunt intrinseci, proprii individului.
Maslow a arătat şi importanţa condiţiilor de lucru prin analizarea „teoriei
ameninţării” sau a conflictului catastrofal.
Din păcate, cercetările empirice întreprinse au adus puţine elemente evidente de
susţinere a teoriei lui Maslow.
Limitele majore ale teoriei sunt următoarele:
1. nu s-a putut dovedi că există cinci niveluri distincte de nevoi, ci două sau trei;
2. nu s-a confirmat faptul că, odată satisfăcute nevoile fiziologice, oamenii urcă
scara nevoilor în maniera propusă de Maslow. Dimpotrivă, pare a nu exista o regulă
specială ce guvernează apariţia unui anumit tip de nevoi, după satisfacerea celor
fiziologice;
3. regula potrivit căreia o nevoie satisfăcută încetează să mai fie importantă, şi
deci să motiveze, nu funcţionează în cazul nevoilor de rang superior, îndeosebi a celei de
autorealizare.
Cu toate aceste limite, teoria se bucură de un interes larg datorită faptului că ideile
de bază au certe implicaţii manageriale:
1. managerii nu trebuie să uite că motivaţia este determinată de un ansamblu de
nevoi, nu de una sau două;
2. managerii trebuie să identifice la salariaţii lor cea mai importantă nevoie şi să
relaţioneze satisfacerea ei cu performanţa dorită;
3. managerii trebuie să fie conştienţi de caracterul personalizat al motivaţiei;

99
 4. managerii trebuie să realizeze că există posibilitatea ca nevoile salariaţilor să
se schimbe în funcţie de timp/situaţie. Prin urmare, potrivit lui Maslow, la diferite
momente oamenii se vor afla la nivele diferite ale ierarhiei valorilor;
5. managerii sunt responsabili de crearea climatului în care salariaţii îşi pot
maximiza potenţialul lor;
6. falimentul în crearea de oportunităţi legate de muncă, prin care să se satisfacă
nevoile va conduce, foarte probabil, la frustrarea salariaţilor, la scăderea productivităţii şi
la creşterea fluctuaţiei.
Acţiuni ce pot fi întreprinse de manageri:
1. pentru satisfacerea nevoilor fiziologice: salariu adecvat, condiţii confortabile
de muncă, hrană gratuită, alocaţii pentru îmbrăcăminte, locuinţe de serviciu;
2. pentru satisfacerea nevoilor de securitate: salariu garantat, asigurări medicale,
asigurări sociale, condiţii ce protejează şi asigură securitatea muncii în sens fizic,
siguranţa postului;
3. pentru satisfacerea nevoilor de apartenenţă: sponsorizarea echipelor sportive,
artistice, permisiunea activităţii unor grupuri informale, încurajarea relaţiilor între
salariaţi, dezvoltarea legăturilor profesionale, petreceri, aniversări la serviciu;
4. pentru satisfacerea nevoilor de stimă: promovări, preţuire în public, numele în
publicaţia organizaţiei, simboluri de statut, birou separat;
5. pentru satisfacerea nevoilor de autorealizare: titluri legate de activitate,
oportunităţi de realizări, încurajarea creativităţii, şanse de avansare, autonomie, posturi
interesante, incitante.
Ierarhia lui Maslow a fost larg popularizată în literatura de management, mai ales
după apariţia lucrării lui Douglas McGregor “The Human Side of Entreprise” şi continuă
să exercite o influenţă semnificativă asupra gândirii curente despre motivaţie.

Revizuind teoria lui Maslow, Clayton Alderfer (1972) propune teoria ERD,
potrivit căreia nevoile umane se împart în trei categorii: existenţă (E), relaţionare (R) şi
dezvoltare (D). Prima categorie de nevoi corespunde nevoilor fiziologice şi de securitate
identificate de Maslow; cea de-a doua nevoilor de apartenenţă şi de stimă, iar ultima se
raportează la nevoia de autoapreciere şi de autorealizare.
Atât teoria lui Maslow cât şi cea a lui Alderfer recunosc existenţa mai multor
tipuri de nevoi şi stabilesc între ele raporturi care pot facilita motivarea şi recompensarea
comportamentelor individuale în companii.
Dar Alderfer nu conceptualizează nevoile într-o structură ierarhică, ci sugerează faptul că, deşi
cele trei grupe de factori care determină motivaţia trebuie asigurate gradual, toate nevoile pot fi active
concomitent. În plus, dacă satisfacerea unor trebuinţe de nivel superior este împiedicată, creşte nevoia de
a satisface una sau mai multe trebuinţe de nivel inferior (tabelul 3.1.).
Tabelul 3.1
Nevoi de existenţă (E) Nevoi relaţionale/ de Nevoi de
corelare şi de dezvoltare/ împlinire (D)
apartenenţă (R)
- primare, de supravieţuire - bune relaţii familiale - nevoia de creaţie
- securitatea muncii - bune relaţii sociale - nevoia de exprimare a
- condiţiile de muncă - bune relaţii cu colegii experienţei

100
- program normal de - bune relaţii cu - nevoia de exprimare a
lucru superiorii personalităţii
- salarii adecvate pentru - nevoia de autorealizare
stabilitatea puterii de - nevoia de autoactualizare
cumpărare
- acordarea beneficiilor
suplimentare, în acord
cu rezultatele muncii

Alderfer subliniază şi faptul că în procesul muncii poate apărea frustrarea, mai

ales sub forma regresiei. Astfel, dacă o persoană este continuu frustrată în satisfacerea
nevoilor sale de dezvoltare, nevoile de relaţionare sau de existenţă se reactiveză devenind
forţe motivaţionale majore. Frustrarea conduce astfel la regresie, întrucât individul
încearcă să-şi satisfacă nevoile de ordin inferior (figura 3.2).
Modelul lui Alderfer îmbogăţeşte deci modelul lui Maslow cu două idei:
• un individ poate urmări satisfacerea concomitentă a două sau mai multor
nevoi;
• un individ poate renunţa la satisfacerea unei trebuinţe de ordin superior, dacă
îi sunt satisfăcute, în compensaţie, nevoi de ordin secundar.

Frustrarea nevoii Importanţa Satisfacerea

de dezvoltare nevoilor de nevoilor de
dezvoltare dezvoltare

Frustrarea nevoii Importanţa Satisfacerea

de relaţie nevoilor de relaţie nevoilor de
relaţie

Frustrarea nevoii Importanţa nevoii Satisfacrea

de existenţă de existenţă nevoilor de
existenţă

Figura 3.2

TEORIA ERD ŞI RELAŢIA EI CU FRUSTRAREA, IMPORTANŢA

ŞI SATISFACEREA NEVOILOR
(după T. Zorlenţan, E. Burduş, G. Căprărescu, Managementul
organizaţiei, Editura Holding Reporter, Bucureşti, 1995)

101
 Teoria motivaţională a lui Alderfer oferă managerilor o sugestie importantă
privind comportamentul angajaţilor: atunci când nevoile de un anumit nivel al unei
persoane nu pot fi satisfăcute, atenţia acesteia trebuie orientată către satisfacerea altor
nevoi aparţinând unui nivel diferit.
Teoria achiziţiei succeselor aparţine lui McClelland care afirmă că nivelul de
aspiraţie al unui om determină comportamentul acestuia. Individul manifestă trei
categorii de nevoi:
• de afiliere, exprimând dorinţa de prietenie, colaborare şi relaţii interpersonale;
• de putere, exprimând dorinţa de a fi important, de a avea influenţă asupra
oamenilor;
• de realizare, exprimând dorinţa de a dobândi ceva, de a face ceva important.
Pentru individ, sursele motivării sunt complexe: poziţia în ierarhia organizaţiei,
competenţa recunoscută şi conştientizarea apartenenţei la grup.
În cazul proceselor de muncă, nivelul de aspiraţie este reprezentat de suma
nevoilor de realizare profesională asumate de individ, pentru un anumit interval de timp.
După expirarea perioadei respective, individul poate înregistra succese sau insuccese. În
funcţie de acest rezultat, motivaţia salariatului poate avea o rată de creştere, poate
înregistra o stagnare sau un regres. În acest proces, managerii sunt aceia care pot susţine
sau, din incompetenţă sau din indiferenţă, pot stopa evoluţia unei cariere profesionale.
McClelland clasifică nevoile motivaţionale în trei categorii diferite de cele
susţinute de specialiştii deja menţionaţi; Nevoia de afiliere poate fi identificată cu nevoile
sociale (relaţionale), iar cea de realizare poate fi identificată cu nevoile de autorealizare,
de autodepăşire (nevoi de împlinire). Ceea ce este original în această teorie este
identificarea nevoii de putere care a marcat însăşi istoria umanităţii.
Împreună cu Atkinson, McClelland stabileşte relaţia:
Motivaţia = funcţie (Motiv x Aşteptare x Stimulent).
Prin “motiv” se înţelege aici valoarea rezultatului muncii pe scara ierarhică de
valori a individului, iar prin “aşteptare” se înţelege evaluarea anticipată a stimulentului.
Este evident că dacă toţi factorii formulei au valorile maxime posilbil, rezultatul final este
maximum maximorum.
Studiile lui McClelland au vizat, în mod particular, raportul dintre nevoia de
realizare şi nivelurile de performanţă ale indivizilor. Posibilele implicaţii ale cercetărilor
sale sunt numeroase, mai ales în cazul întreprinzătorilor la nivelul unei societăţi.
McClelland afirmă că societăţile în care voinţa de a realizare se manifestă puternic
produce întreprinzători energici care, la rândul lor, accelerează creşterea economică.
Întreprinzătorii trebuie să- şi asume riscuri, de aceea nevoia lor de a reuşi este mai
puternică; studiile au arătat că, având o astfel de atitudine, şansele lor de reuşită sunt net
superioare în comparaţie cu ale altora, întrucât ei sunt mai dinamici, mai creativi şi mai
perseverenţi.
McClelland este preocupat şi de modul în care se poate dezvolta o puternică
voinţă de a învinge. El ajunge la concluzia că nevoia de realizare şi, respectiv,
performanţa nu sunt ereditare, iar oamenii pot fi învăţaţi să îşi dezvolte o motivaţie
puternică în acest sens. Managerii trebuie să fixeze criterii ridicate şi să- şi manifeste
rapid şi clar satisfacţia, atunci când angajaţii se comportă potrivit aşteptărilor.
McClelland sugerează managerilor utilizarea a patru etape pentru a-şi direcţiona
personalul către performanţă:

102
 1. perseverenţă în asigurarea feed-back-ului asupra performanţei, deoarece
metoda consolidează dorinţa de a atinge cote şi mai înalte de performanţă;
2. promovarea modelelor de performanţă prin stimularea şi popularizarea
angajaţilor care au obţinut rezultate bune;
3. modificarea imaginii de sine a angajaţilor prin proiectarea unei noi imagini în
care devin persoane care au nevoie de schimbare şi de succes;
4. urmărirea sistematică a sentimentelor şi comportamentelor angajaţilor pentru a
le transpune în termeni pozitivi.
Din punctul de vedere al managementului, adoptarea unei astfel de atitudini
privind motivaţia presupune:
• focalizarea eforturilor pentru identificarea şi selectarea indivizilor cu o înaltă
capacitate de motivaţie prin realizări. Abilitatea de a-şi propune anumite scopuri şi
dorinţa de a deţine responsabilităţi pot fi valorificate în mediul organizaţional prin
delegare sau prin îmbogăţirea responsabilităţilor postului;
• promovarea angajaţilor care au realizat performanţe deosebite, nu numai pentru
valorificarea capacităţilor şi talentului lor, ci şi pentru crearea unor modele pentru ceilalţi
angajaţi.
Dorinţa de a dobândi putere este caracteristică oamenilor autoritari, care tind să
domine, să conducă, care au iniţiativă, care au capacitatea de a lua decizii în timp real şi
care au dorinţa de autorealizare. Este important de reţinut că puterea trebuie orientată spre
realizarea obiectivelor organizaţiei şi nu pentru satisfacerea, în exclusivitate, a ambiţiilor
individuale.
Subiecţii la care motivaţia atinge praguri superioare prin dezvoltarea relaţiilor
umane, trebuie să aibă posibilitatea de a lucra în medii în care comunicarea face parte din
activităţile curente; în acest fel, nevoia de afiliere este satisfăcută, iar motivaţia muncii se
realizează firesc.
Subiecţii care au nevoie de realizare au un comportament complex:
• caută, în special, sarcini de dificultate medie;
• au capacitatea de a amâna momentul recompensării;
• persistă mai mult timp în faţa eşecului;
• disting situaţiile pe care le pot controla şi pe cele pe care nu le pot controla;
• tind spre situaţii noi, care implică riscul şi inovarea;
• au nevoie să cunoască rezultatele acţiunilor lor şi gradul în care acestea au fost
apreciate.
Teoriile privind motivaţia analizate până acum se bazează pe felul în care iau
naştere nevoile indivizilor şi pe mecanismul prin care această energie acumulată poate fi
utilizată pentru îmbunătăţirea performanţelor.

Teoria bifactorială elaborată de Herzberg îşi concentrează atenţia asupra naturii

muncii şi nu asupra individului.
În “The motivation to Work” (1959) Herzberg, Mausner şi Snyderman adoptă o
viziune globală, studiind simultan factorii, atitudinile şi efectele (ce poartă numele de
unitate F-A-E). În urma analizelor, bazate pe metoda “incidentelor critice”, a reieşit un
element până atunci nesesizat: faptul că originile satisfacţiei sunt diferite de cele ale
insatisfacţiei, că satisfacţia şi insatisfacţia nu sunt două stări antagonice.

103
 Se demonstrează că anumite aspecte ale muncii (factorii “de igienă”, extrinseci)
reprezintă o “condiţie necesară dar nu suficientă a motivării”: politica organizaţională,
relaţiile cu managerul şi cu colegii, remunerarea, condiţiile de lucru. Ele sunt capabile de
a împiedica insatisfacţia, dar nu pot motiva individul, nu-l incită să devină mai
performant. În concluzie, factorii intrinseci şi extrinseci care determină motivaţia nu sunt
complementari.
Din grupa factorilor extrinseci (“de igienă”) fac parte: nevoile fiziologice/primare,
nevoile de securitate şi nevoile sociale. Factorii de motivaţie intrinseci întrupează
posibilitatea de a îndeplini o sarcină, recunoaşterea îndeplinirii unui obiectiv, posibilitatea
asumării unor responsabilităţi, avansarea în ierarhia instituţiei şi munca în sine (deci
satisfac nevoia de stimă, autoaprecierea şi autodepăşirea, ca nevoi de ordin superior). Ei
nu generează neapărat insatisfacţie dacă nu sunt prezenţi, dar influenţează puternic
performanţa angajaţilor prin prezenţa lor (Tabelul 4.2.).

Tabelul 3.2
FACTORII DE SATISFACŢIE / INSATISFACŢIE ÎN MUNCĂ

Natura Relaţia cu munca şi Aspecte implicate Efecte

factorilor cu mediul
de igienă -extrinseci -salarii şi alte câştiguri - prezenţa lor nu
-stabilesc relaţia cu -securitatea muncii aduce satisfacţie
mediul organizaţional -condiţii de muncă - în absenţa lor apar
-statut social insatisfacţiile
-politica de personal
-competenţa profesională
a superiorilor ierarhici
-relaţii cu superiorii,
colegii sau subordonaţii
de motivaţie -intrinseci -munca prestată -produc satisfacţii
intrinseci -stabilesc relaţia -responsabilităţi când sunt prezenţi
(se referă la individului cu sine şi -promovarea -absenţa lor nu
conţinutul cu ceilalţi -recunoaşterea atrage insatisfacţia
muncii) -dezvoltarea carierei

Pe planul managementului implicaţiile derivate din adoptarea acestui model pot fi

rezumate astfel:
• relevă specificul motivaţiei privind mediul de muncă;
• permite identificarea şi evaluarea prezenţei celor două categorii de factori în
vederea constituirii unor structuri motivaţionale adecvate;
• accentul trebuie pus nu numai pe prezenţa, ci şi pe nivelul calităţii factorilor,
întrucât absenţa nivelului calitativ poate genera un mediu tensionat, inconfortabil.
Managerul care doreşte să-şi motiveze subordonaţii sau colegii trebuie să le ofere
o muncă incitantă, cu posibilităţi de împlinire personală, de avansare şi de recunoaştere.
Această recomandare deschide drumul principiului de îmbogăţire a sarcinilor, care stă la
baza concepţiilor şi practicilor cele mai recente în materie de motivare.

104
 Motivaţia şi opţiunea umană

Teoriile motivaţiei bazate pe opţiunea deliberată constituie obiectul a numeroase

studii.
Teoria aşteptărilor, plecând de la studiul comportamentului uman, a fost prezen-
tată pentru prima dată de Victor Vroom în ”Work and Motivation” (1964) şi, ca mijloc de
motivare, se bazează pe aşteptare şi speranţă. El utilizează o terminologie specifică:
• instrumentalitatea (intensitatea convingerii unei persoane că un prim nivel al
• rezultatelor obţinute este asociat unor recompense de ordin inferior);
• valenţa (intensitatea dorinţei unei persoane de a realiza un anumit obiectiv);
• aşteptarea (convingerea individului că există şansa ca un anumit efort să
conducă la un nivel superior al performanţei).
Schematic, modelarea teoriei aşteptărilor este reprezentată în figurile 3.3. şi 3.4.
Amploarea valenţei este determinată de importanţa rolului jucat de rezultat în obţinerea
unui lucru căruia i se acordă o importanţă deosebită. Prin urmare, forţa motivatoare care
se exercită asupra unei persoane pentru ca aceasta să acţioneze într-o anumită direcţie
este egală cu probabilitatea percepută (aşteptarea) de atingere a rezultatului urmărit,
înmulţită cu valoarea (valenţa) percepută acestui rezultat.

Credinţa că efortul
va fi recompensat, Valoarea
că va avea
MOTIVAŢIA = x ataşată unei
o consecinţă consecinţe
favorabilă

Figura 3.3

Credinţa Credinţa Valoarea

că efortul că perfor- asociată
MOTIVAŢIA = va duce la x manţa va x recom-
perfor- duce la pensei
manţă recompensă

Figura 3.4

Printre stimulii obiectivi se regăseşte, în primul rând, salariul; stimulii obiectivi

(exteriori subiectului) sunt reprezentaţi de suma aspectelor manageriale care vizează
resursele umane ale organizaţiei. Dacă stimulii sunt sistematic pozitivi, comportamentul
şi rezultatele vor fi pe măsura aşteptărilor; dacă stimulii variază aleator sau sunt
predominant negativi, personalul va abandona treptat organizaţia.
Vroom dezvăluie faptul că aşteptarea recompensei este adesea mai importantă
decât ne-am putea imagina. Indivizii acţionează în concordanţă cu imaginea pe care şi-o
fac în legătură cu viitorul. Recompensa trebuie să fie legată srâns şi explicit de acţiunile

105
pe care compania şi le propune, iar tipurile de comportament apreciate trebuie să fie
recompensate în mod deschis, frecvent şi generos. Valoarea acordată diferitelor
recompense este în funcţie de fiecare persoană în parte (regăsim principiul diferenţierii
individuale prezent la Mayo), deci trebuie să existe o concordanţă între scopurile
companiei şi dorinţele individuale ale angajaţilor. În plus, recompensa trebuie să fie
echitabilă în raport cu efortul depus pentru îndeplinirea obiectivelor.
Teoria aşteptărilor nu este uşor de pus în practică pentru că, într-un anume sens,
ea este abstractă şi complexă; pe de altă parte, este generală şi uşor de asimilat (fiecare
este conştient de faptul că un anumit rezultat pe care-l aşteaptă îi determină într-o mare
măsură comportamentul).
Teoria condiţionării operante poate fi schematizată prin relaţia cauzală prezentată
în figura 3.5.
Performanţă şi
recompense

Stimuli pozitivi pozitiv

Motivare
subiectivi Compor-
şi obiectivi tament
Demotivare
negativi negativ
Contraperformanţă,
abandon

Figura 3.5

O formulă preluată din marketing permite evaluarea gradului de motivaţie, astfel:

Intensitatea Intensitatea
percepută
- percepută
privind privind
Motivaţia recompensa pedeapsa
=
Percepţia
referitoare la
efortul
depus

Figura 3.6

106
 Pentru agenţii de vânzări de exemplu, motivarea se produce prin asigurarea unui
proces ciclic: motivaţie – efort – performanţe – recompense – satisfacţie.
Problemele acceptării acestei teorii constau în faptul că este dificil de adecvat
stimulii pentru fiecare individ în parte.
Teoria echităţii se orientează asupra sentimentelor salariaţilor privind corectitu-
dinea relativă cu care sunt trataţi. Astfel, modelul motivaţional se bazează pe constatarea
că oamenii doresc să fie trataţi în mod egal şi corect, în circumstanţe egale; acestora li se
cuvin recompense egale, la muncă egală, tratament nediscriminatoriu în timpul de lucru şi
facilităţi echivalente în timpul liber. Teoria echităţii operează cu mărimi de intrare
(calificări, competenţe, abilităţi, experienţă, talent, spirit de iniţiativă, productivitate ş.a.)
şi cu mărimi de ieşire (recompense, recunoaştere, presitigiu, stimă etc.).
În opinia individului, mărimile de ieşire trebuie să fie în acord cu cele de intrare,
ca măsură a propriei activităţi, dar şi comparativ cu balanţa respectivă pentru ceilalţi
salariaţi. Echilibrul balanţei proprii (mărimi de intrare – mărimi de ieşire) este premisa
motivaţiei pozitive, iar echilibrul balanţelor celorlalţi reprezintă confirmarea echităţii în
politica de personal practicată de organizaţie - fapt care consolidează motivaţia pozitivă.
Pentru fiecare individ echitatea este manifestă dacă raportul dintre veniturile
proprii şi eforturile proprii este egal cu raportul dintre veniturile altora şi eforturile lor.
Politica echităţii este percepută de individ numai prin compararea (subiectivă) a
mărimilor de intrare şi a celor de ieşire proprii membrilor colectivului de muncă. Astfel,
dacă mărimile de intrare ale individului sunt superioare celor de ieşire apar efectele:
diminuarea efortului depus, diminuarea rezultatelor, alterarea percepţiei privind rezulta-
tele muncii, frustrări, apariţia sentimentului de insatisfacţie, tendinţa de abandon, demoti-
varea sau părăsirea organizaţiei. Dacă balanţa este înclinată în celălalt sens, individul
poate percepe că supraevaluarea activităţii sale este un mod de a fi îndemnat să producă
mai mult şi mai bine; în acelaşi caz, percepţia poate fi aceea că organizaţia nu poate cuan-
tifica corect mărimile de intrare şi, ca urmare, poate să apară sentimetul de incertitudine
şi, treptat, comportamentul de suficienţă.
În relaţiile dintre indivizi precum şi în relaţiile dintre indivizi şi organizaţie pot apărea
disensiuni datorită inechităţii rezultate prin supraevaluarea sau subevaluarea rezultatelor
muncii. Individul I1 este favorizat în raport cu individul I2 (cazul A din fig. 3.7). Cazul ideal
(B) este dat de coincidenţa evaluării pentru indivizi diferiţi care lucrează în aceleaşi condiţii
şi care efectuează aceleaşi activităţi. În cazul C, demotivarea apare la individul I1.
Evaluarea balanţei proprii mărimi de intrare – mărimi de ieşire, precum şi
compararea mărimilor de ieşire pentru salariaţi diferiţi poate avea componente subiective
şi componente obiective. Motivaţia determinată de aceste analize efectuate de către
salariaţi poate fi importantă, chiar dacă dezechilibrele constatate nu sunt obiective.

107
 Nivelul
mărimilor I1 I2
de ieşire I2 I1 I2 I1

A B C

Figura 3.7

Teoria scopurilor (E.A. Locke) porneşte de la premisa că scopurile sau

intenţiile oamenilor joacă un rol predominant în determinarea comportamentului.
Un anume set de valori recunoscute de individ generează emoţii şi dorinţe care se
transformă în intenţii sau scopuri. Prefigurarea scopurilor şi, ulterior, atingerea acestora
sunt cauzele unui comportament pozitiv în muncă şi apariţiei performanţelor. Este posibil
ca rezultatele confirmate ale muncii să conducă într-o altă etapă, la adoptarea unui set de
valori de nivel superior.

Teoria managementului motivaţional se bazează pe postulatul automotivării

(I. Duncan):
“un om nu poate motiva direct pe un altul, dar poate demotiva cu uşurinţă o sută”.
Pornind de la această constatare, au fost formulate cele şase teoreme care
caracterizează teoria managementului motivaţional:
• Organizaţia nu poate da membrilor săi mai mult decât primeşte de la aceştia;
• Toate deciziile manageriale majore adoptate într-o manieră autoritară vor fi
contestate;
• Motivarea se obţine prin managementul participativ;
• Motivarea se realizează prin conştientizarea reuşitei acţiunilor;
• Dezvoltarea factorilor intrinseci ai motivaţiei face ca munca să fie acceptată
cu plăcere.
• Managementul motivaţiei prin utilizarea factorilor nepecuniari conduce, prin
obţinerea rezultatelor de excepţie, la creşterea veniturilor salariale.

3.5. INFLUENŢA MOTIVAŢIEI ASUPRA

MANGEMENTULUI PERFORMANŢEI ÎN ORGANIZAŢII

Valorificarea maximă a competenţelor individuale se dovedeşte a fi o sarcină

dificilă pentru un manager, dar ea constituie şi un potenţial importantant. Motivarea cu
succes a salariaţilor se bazează mai mult pe o filosofie managerială decât pe aplicarea
unei tehnici date. Important este faptul că atitudinea managerului faţă de oamenii pe care
îi conduce şi reacţia acestora la această atitudine. Oamenii au o natură comună şi nevoi
fundamentale asemănătoare, ceea ce simplifică lucrurile: membrii unei culturi sau

108
subculturi date au, în ansamblu, aspiraţii, dorinţe, speranţe şi obiective asemănătoare, care
diferă mai degrabă cantitativ decât calitativ.
Câteva elemente sunt esenţiale pentru înţelegerea corectă a celor din jur: o
atitudine justă, o viziune clară asupra mecanismului percepţiei, cunoşterea anumitor
principii de relaţionare umană şi o metodă de analiză sistematică.
Există cel puţin patru motive care împiedică înţelegerea comportamentului unui
individ:
• viziunea deformată: managerii au tendinţa de a-i percepe pe ceilalţi prin prisma
propriilor lor competenţe, canalizându-şi atenţia într-o direcţie precisă;
• nerăbdarea: managerii au, în majoritatea cazurilor, o viaţă tensionată, trepidantă, de
aceea sunt tentaţi să utilizeze metoda cea mai facilă în analizarea persoanelor cu care intră
în contact;
• repartizarea indivizilor pe categorii: deşi metoda clasificării pare a fi utilă
înţelegerii comportamentului uman, există pericolul de a ignora un adevăr: caracterul unic
al fiecărui individ;
• raţionamentul simplist: căutarea motivelor care-l determină pe un individ să
acţioneze poate deveni superficială; calificative precum „dominator”, „supus” sau
„introvertit”, „extrovertit” au utilitatea lor, dar este injustă aprecierea unui individ folosind
doar câteva criterii specifice.
LABIRINTUL MOTIVAŢIEI
MALNUTRIŢIA
PSIHOLOGICĂ
Majoritatea indivizilor care îşi asumă o nouă funcţie sau o promovare manifestă
dorinţa de a-şi valorifica la maxim potenţialul. Treptat, din diverse motive, entuziasmul
iniţial se diminuează, fiind înlocuit de simptomele "malnutriţiei": neglijarea sarcinilor,
iresponsabilitate, apatie. Această malnutriţie psihologică se poate agrava fără a prezenta
simptome externe. Pentru a-şi motiva subordonaţii, managerul trebuie să se asigure că ei
beneficiază de un sistem echilibrat al nevoilor satisfăcute şi al recompenselor adecvate.
Performanţele sunt rezultatul produsului între abilităţi, motivaţie şi rolul pe care un
individ îl joacă într-o organizaţie : P = A x M x R
Prin urmare, motivaţia este procesul care-i stimulează pe oameni şi îi incită să-şi
îmbunătăţească randamentul, graţie satisfacţiei psihice generate de creşterea eforturilor
personale.

3.5.1 FACTORII CARE INFLUENŢEAZĂ

MOTIVAŢIA
Mecanismul motivaţiei este unul complex, alcătuit din elemente variate;
teoriile
care le-au abordat s-au concentrat pe anumite elemente, tinzând către ignorarea
celorlalte.
Figura următoare (3.8) prezintă o abordare sistematică şi descrie interacţiunea mai
multor factori motivatori.

09
(PRELUARE DUPĂ J.J. CRIBBIN, LE LEADERSHIP, LES ÉDITIONS DE
L`HOMME, CANADA, 1986)
Individul: Contribuţia sa: Se adaptează:
-capacităţile, -nevoi şi obiective -exigenţelor funcţiei
calificările, -percepţii şi -aşteptărilor
obişnuinţele aspiraţii superiorului
-atitudinile şi valorile -speranţe -realităţilor
-antecedentele -percepţia propriei organizaţionale
(eşecuri, succese) competenţe -oportunităţilor şi
-rădăcinile sociale şi -angoasele constrângerilor
culturale profesionale mediului de lucru
-media de vârstă

Constrângeri:
-presiunile colegilor
-normele grupului

REZULTATE:
-apreciere mai bună a Influnţat de:
propriilor competenţe
-exigenţele familiale
-satisfacere mai mare RECOMPENSE -relaţiile profesionale
a amorului propriu EXTRINSECE:
-noi nevoi, aspiraţii, -satisfacerea nevoilor
obiective -echilibru între
factorii primari şi cei
de satisfacţie SATISFACŢII
-realizare, putere şi INTRINSECE:
apartenenţă -munca interesantă
-urmărirea celor mai -valorificarea
importante obiective competenţelor
-echitate şi distribuire -perfecţionarea
COPORTAMENTU
egală a -responsabilitatea şi
L GENERAT: libertatea
-îndeplinirea recompenselor
-creşterea -sentimentul propriei
sarcinilor contribuţii
-satisfacţia sentimentului
propriei valori -interacţiunea socială
lucrului împlinit

Figura 3.8

110
 Pentru ca motivarea să fie eficace este necesar să se apeleze la motivaţii cât mai
diverse. Desigur, utilizarea cea mai frecventă şi intensă o au motivaţiile de natură
formală, care sunt stabilite prin strategia şi politicile firmei, şi pentru care se apelează la
anumite metode şi tehnici manageriale şi economice. Nu trebuie subestimat însă
potenţialul motivator al motivaţiilor informale, la care majoritatea salariaţilor sunt foarte
sensibili.
Pentru a obţine o motivare adecvată a personalului, managerul trebuie să ţină cont
de câţiva factori esenţiali :
Individul: fiecare angajat deţine talente, calificări, experienţe, obişnuinţe,
atitudini şi valori unice. Chiar şi vârsta este importantă: tinerii dinamici pun accent pe
libertate, realizare, avansare, pe când angajaţii mai înaintaţi în vârstă apreciază securitatea
şi apartenenţa. Antecedentele privind reuşitele şi eşecurile anterioare joacă şi ele un rol
important: învingătorii urmăresc reuşitele şi, de cele mai multe ori, înving în continuare,
în timp ce învinşii prevăd eşecurile care, adesea, li se confirmă. Rădăcinile culturale şi
sociale se dovedesc a fi importante în egală măsură.
Aşteptările angajaţilor: în interiorul unei companii există mai multe posturi
identice, dar pentru un subaltern postul său este unic. Percepţia fiecărui angajat este
diferită de a celorlalţi, deci aşteptările, aspiraţiile şi nevoile variază la rândul lor. Propriile
competenţe sunt concepute în mod diferit, lucru care produce de multe ori anxietate.
Exigenţele postului: angajaţii stabilesc rolul pe care îl au în instituţie, dar aceasta
le descrie sarcinile. Atunci când aceste două noţiuni intră în conflict apare demotivarea.
Exigenţelor postului se pot adăuga aşteptările şi exigenţele superiorilor, care sunt uneori
în conflict cu personalitatea angajatului, ceea ce poate duce la o creştere a
constrângerilor.
Presiunile sociale: grupul reprezintă pentru angajat o societate în miniatură, de
aceea presiunile exercitate de el sunt deosebit de puternice.
Influenţele exterioare: anumiţi factori, cum ar fi existenţa unei familii în care
fiecare membru are propria carieră, se dovedesc a fi importanţi şi pentru viaţa
profesională a unui individ.

111
 VARIABILE
MOTIVAŢIONALE

INDIVIDUALE ORGANIZAŢIONALE CONTEXTUALE

-calităţi -concepţia managerială -cultura naţională

generală
-pregătire -strategia firmei -nivelul de
-cultura organizaţională dezvoltare a ţării
-efort -climatul organizaţional
-situaţia economică a -prevederile
-comportament organizaţiei legislative
-prestigiul
-performanţă leadershipului -impozitele şi
managerial taxele
-comunicaţiile
-caracteristicile -nivelul
posturilor veniturilor
-forme de motivare populaţiei
-performanţele firmei

Figura 3.9
Variabile motivaţionale la nivelul unei firme (după
O. Nicolescu şi I. Verboncu, Management, Ed.
Economică, Bucureşti, 1999)

Din prezentarea teoriilor referitoare al motivare a rezultat multitudinea şi

diversitatea elementelor implicate direct şi indirect în conceperea şi exercitarea motivării.
Este esenţial ca managerii să cunoască principalele variabile (prezentate în figura 3.9)
care influenţează conţinutul şi performanţele motivării (indiferent de natura lor) şi cine
poate acţiona asupra lor. Dintre factorii identificaţi, o atenţie specială trebuie acordată
variabilelor cultura organizaţională, climatul organizaţional şi starea economică a firmei,

112
care au o determinare complexă care nu depinde numai de managementul organizaţiei.
Aceste variabile au o dinamică proprie, iar modificările în cadrul lor necesită perioade
relativ îndelungate, de aceea apare necesitatea abordării lor previzionale.

3.5.2 APLICAREA TEORIILOR MOTIVAŢIONALE

Un manager care este deschis către motivarea personalului său trebuie să ia în

consideraţie câteva reguli esenţiale :
1. orice tip de comportament, chiar şi cel mai puţin transparent, presupune
existenţa unei cauze;
2. trebuie să adopte punctul de vedere al celuilalt pentru a-l putea înţelege, mai
ales că motivaţia este o componentă subiectivă;
3. acelaşi motiv poate provoca reacţii diferite;
4. indivizii manifestă mijloace diferite de satisfacere a nevoilor identice;
5. munca se caracterizează prin aspecte tehnice, economice, sociale şi
psihologice; fiecare dintre aceste aspecte are, în ceea ce priveşte motivaţia, propriul său
potenţial care poate fi utilizat în relaţiile cu angajaţii;
6. oamenii pot fi motivaţi şi prin imaginea unui model; managerul trebuie să se
comporte (atât cât este posibil) exemplar;
7. trebuie să utilizeze rezultatele cercetărilor pentru a-i susţine pe angajaţi în
înţelegerea şi îndeplinirea sarcinilor, în perfecţionarea capacităţilor pe care le deţin,
astfel:
• trebuie să existe un echilibru între factorii primari şi factorii superiori;
• munca angajaţilor trebuie să aibă un scop precis şi să contribuie la succesul
organizaţiei;
• recompensele au capacitatea de a încuraja;
• repartizarea recompenselor trebuie să fie echitabilă;
• angajatul are nevoie de aprecierea valorii personale, a competenţelor sale;
• criticile trebuie să fie constructive;
• managerul trebuie să permită angajaţilor să-şi satisfacă nevoile şi să-şi
îndeplinească obiectivele (dacă circumstanţele permit acest lucru);
• relaţii pozitive şi personale cu subordonaţii.
8. managerul trebuie să fie realist, obiectiv şi perseverent în demersul său de
motivare.

MOTIVARE – CONVINGERE – DECIZIE

Alegerea obiectivelor personale cu adevărat importante pentru un individ

presupune un demers amplu, alcătuit din trei etape, între care există o srânsă
interdependenţă (figura 3.10):
• motivarea
• convingerea
• decizia.
Pentru ca şansele de atingere a unui obiectiv să fie cât mai mari, dorinţa de
îndeplinire trebuie să fie puternică, persoana implicată trebuie să creadă în obiectivul

113
propus, să fie intim convinsă de obţinerea succesului şi să posede fermitate în luarea
deciziilor, ceea ce îi permite să-şi utilizeze toate resursele la maxim.
Etapa 1 (motivarea): alegerea obiectivelor personale cu o capacitate maximă de
motivare Această etapă reprezintă momentul în care se elaborează proiectele şi se fixează
obiectivele. Metoda cea mai eficientă constă în analizarea aspiraţiilor personale şi a
motivaţiilor esenţiale, urmată de planificarea precisă a tipurilor de acţiuni care trebuie să
fie întreprinse.
Etapa 2 (convingerea): cultivarea convingerilor care asigură succesul. Proiectele
şi obiectivele trebuie să fie considerate a fi realizabile în totalitate, ceea ce implică
identificarea şi eliminarea convingerilor negative, în general inconştiente, care ar putea
afecta eficacitatea acţiunilor.
Etapa 3 (decizia): realizarea proiectului şi atingerea obiectivelor trebuie să
constituie o decizie irevocabilă. Asumarea tuturor consecinţelor este un tip de angajament
personal indispensabil pentru o mobilizare completă orientată către reuşită. Pentru ca
decizia luată să fie puternică ea trebuie să fie asimilată de subconştient.

DINAMICA MOTIVARE / CONVINGERE / DECIZIE

Cele trei etape nu sunt independente, ele se influenţează şi se susţin reciproc

deoarece:
• motivarea trebuie să fie puternică pentru ca ideea reuşitei să devină manifestă;
• convingerile nocive privind succesul slăbesc motivarea;
• convingerile favorabile legate de proiecte şi obiective întăresc motivarea şi-i
conferă o intensitate maximă;
• decizia însăşi este uşor de luat atunci când individul este motivat şi convins de
valabilitatea proiectelor şi a obiectivelor;
• decizia irevocabilă şi conştientă întăreşte motivarea şi ajută la eliminarea
convingerilor ce susţin un posibil eşec.

114
 -o motivaţie puternică favorizează înlăturarea
convingerilor nocive şi apariţia celor
favorabile -absenţa ei împiedică
problematizarea convingerilor nocive

MOTIVARE CONVINGE
RE

-convingerile nocive slăbesc motivaţia

-convingerile favorabile întăresc motivaţia

-convingerea slabă sau convingerile negative

amână luarea deciziei şi o fac mai slabă
-convingerile puternice privind succesul facilitează
luarea deciziei şi o întăresc

CONVINGE DECIZIE
RE
-absenţa deciziei întăreşte convingerile nocive
-decizia favorizează problematizarea convingerilor
nocive

-deciziafermă întăreşte motivaţia

-absenţa deciziei slăbeşte
motivaţia

DECIZIE MOTIVARE

-cu cât motivaţia este mai puternică, cu atât mai

uşor va fi luată decizia
-cu cât motivaţia este mai slabă, cu atât mai greu se
va lua decizia

Figura 3.10
(prelucrare după J-F. Decker, Réussir son développement personnel et professionnel,
Éditions d’Organisation, 1989)

115
 CERINŢE PRIVIND MOTIVAREA PERSONALULUI

Realizarea unei motivări eficace implică respectarea, de către manageri, a unui

ansamblu de cerinţe:
• angajarea şi utilizarea persoanelor care apreciază rezultatele firmei;
• determinarea elementelor pe care oamenii le aşteaptă şi oferirea lor drept
recompense;
• asigurarea unor sarcini interesante, care incită la autodepăşire, creativitate
(prin rotaţia posturilor sau îmbogăţirea lor, lărgirea conţinutului funcţiei, etc.);
• particularizarea motivaţiilor (până la personalizarea lor);
• acordarea treptată a motivaţiilor, mai ales a celor economice, pentru
economisirea resurselor şi pentru a asigura perspective motivaţionale pe termen lung;
• comunicarea explicită a sarcinilor, a realizărilor şi performanţelor
previzionate;
• încadrarea salariaţilor pe posturile care li se potrivesc, astfel ca acestora să le
placă ceea ce fac (autocompensare);
• minimizarea sancţionării personalului;
• motivaţiile acordate să fie percepute de salariaţi drept corespunzătoare.

Tabelul 33
RECOMANDĂRI PRIVIND ACŢIUNILE MOTIVATOARE PENTRU ANGAJAŢI
(PRELUARE DUPĂ J.J. CRIBBIN, LE LEADERSHIP, LES ÉDITIONS DE
L`HOMME, CANADA, 1986)

Cauza ineficienţei Remediu

Angajaţii nu cunosc nuanţe ale muncii Dialog pentru clarificarea problemelor

lor
Cum să-şi îndeplinească sarcinile
Cum îşi pot include munca într-un
ansamblu
Rezultatele aşteptate
De ce trebuie să-şi îndeplinească
sarcinile
Libertatea pe care şi-o pot asuma
Succesele şi eşecurile
Cu cine se pot consulta
Contribuţia proprie la obiectivele
organizaţiei
În ce direcţie trebuie să evolueze
Direcţia succesului personal
esenţiale sau de rutină şi pentru stabilirea unor
priorităţi
Formare, perfecţionare pentru fiecare angajat
cheie
Activităţi de creare a echipelor
Stabilirea unor obiective şi a unor norme
privind randamentul
Motivare, încurajare, recompensare
Delegare
Reacţia superiorilor
Sfaturi, perfecţionare
Consultare, participare
Evaluare a randamentului
Planificarea carierei

116
 Este esenţială corelarea recompenselor şi sancţiunilor cu performanţele,
atitudinile, eforturile, deciziile, acţiunile şi comportamentele salariaţilor. Atunci când
nivelul acestei corelări este ridicat, se înregistrează o intensă satisfacere a necesităţilor
economice, cognitive şi realaţionale ale salariaţilor, care, în timp, generează performanţe
organizaţionale competitive.
Există teorii care schematizează determinarea, motivarea, angajarea şi, ca scop
final, participarea salariaţilor la obiectivele organizaţiei. În Tabelul 3.4. sunt prezentate
comparativ categoriile de presupuneri principale pe care liderii le fac cu privire la
subordonaţii lor.

TABELUL 3.4
TEORIA X TEORIA Y TEORIA Z
(D. MCGREGOR) (D. MCGREGOR) (OUCHI ŞI
GELINIER)
• oamenilor nu le place • oamenii nu sunt leneşi • performanţa
munca • oamenilor nu la salariaţilor este
• oamenii evită să muncească, displace să muncească dependentă de
dacă este posibil • oamenii au capacitatea • satisfacţia muncii
• oamenii sunt puţin ambiţioşi de a se automotiva oamenii preferă
• oamenii preferă să fie • oamenii sunt stimulaţi să lucreze în
conduşi, dirijaţi de responsabilităţi grupuri
• oamenii sunt egoişti şi • oamenii se implică în • autonome
indiferenţi la necesităţile schimbare, având oamenii preferă
organizaţiei din care fac capacitatea de a să ia deciziile
parte imagina şi de a crea • prin consens
• oamenii nu îşi asumă • oamenilor nu le place oamenii acceptă
responsabilităţi să fie supravegheaţi managementul
• oamenii sunt preocupaţi de • oamenii nu le place să • participativ
securitatea lor în procesele fie controlaţi oamenii preferă
de muncă • pe lângă nevoile asocierile
• oamenii se opun primare şi de informale
schimbărilor securitate, indivizii au
• oamenii trebuie controlaţi şi, şi nevoie de
după caz, pedepsiţi autoperfecţionare şi de
• oamenii doresc să autodepăşire
maximizeze doar avantajele • efortul fizic şi efortul
materiale, neglijând nevoile intelectual în muncă
psiho-sociale sunt tot atât de
• pentru atingerea obiectivelor necesare ca şi odihna
organizaţiei trebuie utilizată şi distracţia
constrângerea

Formal, “Teoria X” este proprie sistemelor închise, “Teoria Y” caracterizează

sistemele semi-deschise, iar “Teoria Z” aparţine sistemelor deschise.

117