Managementul Resurselor Umane

UNIVERSITATEA
"CONSTANTIN BRNCOVEANU"
Conf. dr. Liliana Gherman
Lect. dr. Laura Pnoiu
MAAGEMETUL
RESURSELOR UMAE
Independena Economic
2006
EDITURA INDEPENDENA ECONOMIC
Calea Bascovului nr. 2A, Piteti

Tel./Fax: 0248/21.64.27
ISBN: 973 7732 27 8
Copyright Editura Independena Economic 2006
Toate drepturile rezervate
Descrierea CIP a Bibliotecii aionale a Romniei

GHERMA, LILIAA
Managementul resurselor umane / conf. dr. Liliana
Gherman, lect. dr. Laura Pnoiu. - Piteti : Independena
Economic, 2006
Bibliogr.
ISBN 973-7732-27-8
I. Pnoiu, Laura
65.012.4:658.3
Tehnoredactare i procesare computerizat n laboratoarele

de informatic ale Universitii Constantin Brncoveanu:
Dr. Cristian Morozan
Laborant Emanuel Croitoru
CUPRINS
CAPITOLUL I
DEZVOLTAREA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE ___
1.1. Semnificaia resurselor umane n prezent i viitor ____________
1.2. Conceptul i principalele componente ale managementului
resurselor umane _____________________________________
1.3. Tipurile de activiti n domeniul resurselor umane ___________
1.4. Domeniile cu influen asupra Managementului resurselor
umane______________________________________________
15
15
17
22
24
CAPITOLUL II
MANAGEMENTUL IDENTITII DE SINE______________________ 29
2.1. Caracteristici de personalitate implicate n reuita personal
i profesional________________________________________ 29
2.2. Managementul timpului ________________________________ 34
2.2.1. Principalele caracteristici ale timpului __________________ 34
2.2.2. Analiza ABC a valorii folosirii timpului __________________ 36
2.2.3. Etapele ntocmirii unui plan pentru o mai bun
folosire a timpului __________________________________ 38
2.3. Analiza i controlul stresului_____________________________ 39
2.3.1. Definirea stresului. Principalele modificri ale corpului
uman sub presiunea stresului ________________________ 39
2.3.2. Identificarea cauzelor stresului i a msurilor
pentru contracararea acestuia _______________________ 40
2.4. Influena imaginii personale asupra succesului n carier______ 42
CAPITOLUL III
PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE N CADRUL
ORGANIZAIEI ___________________________________________ 48
3.1. Planificarea i prognoza resurselor umane _________________ 48
3.1.1. Dimensiunile planificrii resurselor umane ______________ 49
3.1.2. Prognozarea cererii de personal ______________________ 50
3.2. Definirea conceptului de structur organizatoric i elementele
sale componente______________________________________ 52
3.3. Proiectarea i analiza postului ___________________________ 54
3.3.1. O privire general asupra analizei postului _____________ 54
3.3.2. Metode de analiz a postului _________________________ 55
3.3.3. Caracteristicile generale ale Fiei postului.
Conceperea i revizuirea postului ____________________ 58
Managementul resurselor umane
CAPITOLUL IV
ACTIVITATEA DE RECRUTARE A RESURSELOR UMANE_______ 62
4.1. Definirea i tipologia recrutrii ___________________________ 62
4.1.1. Recrutarea intern: metode, caracteristici ______________ 64
4.1.2. Recrutarea extern: avantaje, limite i surse uzuale _____ 66
4.2. Firme care activeaz n domeniul recrutrii de resurse umane _ 68
4.2.1. Particulariti ale firmelor specializate n recrutarea
i selecia de personal ______________________________ 68
4.2.2. Anunul de recrutare _________________________________ 69
CAPITOLUL V
PROCESUL DE SELECIE A CANDIDAILOR _________________
5.1. Tipologia activitilor de selecie _________________________
5.2. Derularea procesului de selecie _________________________
5.3. Preselectarea telefonic, preinterviul i principalele
categorii de teste utilizate n procesul de selecie_____________
5.4. Interviul de angajare, metod uzual de evaluare a candidailor _
71
72
74
77
80
CAPITOLUL VI
EVALUAREA >I MBUNTIREA PERFORMANELOR
PROFESIONALE ALE ANGAJAILOR ________________________ 89
6.1. Evaluarea performanelor salariailor ______________________ 89
6.1.1. Metode de evaluare a performanelor __________________ 90
6.1.2. Formularele de evaluare, interviul de evaluare __________ 94
6.2. mbuntirea performanelor profesionale ale angajailor ______ 98
CAPITOLUL VII
METODE MODERNE DE PERFECIONARE A RESURSELOR UMANE 103
7.1. Coachingul _________________________________________ 103
7.1.1. Conceptul de coaching _____________________________ 103
7.1.2. Coaching-ul ca metod de perfecionarea resurselor umane_ 104
7.1.3. Tipuri de coaching _________________________________ 107
7.2. Team - building _____________________________________ 110
CAPITOLUL VIII
MANAGEMENTUL CARIEREI ______________________________ 114
8.1. Conceptul de carier. Managementul carierei ______________ 114
8.2. Planificarea carierei __________________________________ 117
8.2.1. Planificarea carierei individuale ______________________ 117
8.2.2. Planificarea carierei organizaionale __________________ 121
8.3. Metode de planificare a carierei _________________________ 122
CUPRINS
CAPITOLUL IX
MOTIVAREA ANGAJAILOR ______________________________
9.1. Caracteristici ale motivrii resurselor umane _______________
9.2. Definirea conceptului de motivare _______________________
9.3. Principalele teorii ale motivaiei n munc _________________
124
124
126
128
CAPITOLUL X
MANAGEMENTUL RECOMPENSELOR ______________________ 138
10.1. Componentele sistemului de recompense ________________ 139
10.1.1. Recompensele materiale i nemateriale ______________ 141
10.1.2. Factorii care influenaz deciziile privind acordarea
anumitor salarii ___________________________________ 142
10.2. Sistemele de plat ca factori motivaionale _______________ 142
10.2.1. Cerinele sistemelor de salarizare i echitatea
recompenselor ____________________________________ 143
10.2.2. Caracteristici ale sistemelor de plat _________________ 144
10.3. Principiile sistemului de salarizare n Romnia ____________ 146
CAPITOLUL XI
SEMNIFICAIA ERGONOMIEI N CADRUL MANAGEMENTULUI
RESURSELOR UMANE ___________________________________
11.1. Apariia i evoluia ergonomiei ___________________________
11.2. Crearea unei ambiane adecvate n cadrul organizaiei ________
11.3. Oboseala organismului uman la locul de munc______________
148
152
152
154
ANEXE __________________________________________________ 156

BIBLIOGRAFIE ___________________________________________ 201
CONTENTS
CHAPTER I
THE DEVELOPMENT OF HUMAN RESOURCES MANAGEMENT __
1.1. The importance of human resources for present and future ____
1.2. The concept and the main components of Human Resources
Management _________________________________________
1.3. Types of activities in Human Resources field________________
1.4. Fields of influence on Human Resources Management________
15
15
17
22
24
CHAPTER II
SELF MANAGEMENT ____________________________________ 29
2.1. Personality characteristics involved in the individual and
professional success___________________________________ 29
2.2. Time management ____________________________________ 34
2.2.1. Main characteristics of time___________________________ 34
2.2.2. ABC analysis of the time using value __________________ 36
2.2.3. Stages for drawing up a plan for a better use of time _____ 38
2.3. Stress analysis and control _____________________________ 39
2.3.1. Stress defining. The main changes of the human body
caused by stress ___________________________________ 39
2.3.2. Identification of stress causes and measures
to counteract it _____________________________________ 40
2.4. The influence of self image on carrier success _____________ 42
CAPITOLUL III
HUMAN RESOURCES PLANNING WITHIN AN ORGANIZATION ___ 48
3.1. Human resources drafting and prognosis __________________ 48
3.1.1. Size of human resources planning_____________________ 49
3.1.2. Prognosis of staff requirement ________________________ 50
3.2. Definition of organizational structure concept and its main
components _________________________________________ 52
3.3. Job drafting and analysis ______________________________ 54
3.3.1. General outlook on the job analysis____________________ 54
3.3.2. Methods of job analysis ______________________________ 55
3.3.3. General characteristics of the job brief. The job
conceiving and revising _____________________________ 58
CONTENTS
CAPITOLUL IV
HUMAN RESOURCES RECRUITEMENT AND SELECTION _______ 62
4.1. Recruitment defining and typology________________________ 62
4.1.1. Internal recruitment: methods, characteristics ___________ 64
4.1.2. External recruitment: advantages, limits and usual sources __66
4.2. Companies specialized in the field of human resources recruitment _ 68
4.2.1. Characteristics of firms specialized in staff recruitment
and selection ______________________________________ 68
4.2.2. Recruitment announcement __________________________ 69
CAPITOLUL V
SELECTION PROCESS OF HUMAN RESOURCES ______________
5.1. Typology of the selection activity _________________________
5.2. The development of selection process_____________________
5.3. Telephone preselection, pre-interview and the main types
of tests used in selection activity ________________________
5.4. Interview- usual method for candidates assessment __________
71
72
74
77
80
CAPITOLUL VI
ASSESSMENT AND IMPROVEMENT OF EMPLOYEES
PROFESSIONAL PERFORMANCES __________________________ 89
6.1. Assessment of employees performances __________________ 89
6.1.1. Methods of performance assessment __________________ 90
6.1.2. Assessment forms and interview ______________________ 94
6.2. Improvement of employees professional performances________ 98
CAPITOLUL VII
MODERN METHODS OF HUMAN RESOURCES IMPROVEMENT _ 103
7.1. Coaching __________________________________________ 103
7.1.1. Coaching concept __________________________________ 103
7.1.2. Coaching as a method of human resources improvement __104
7.1.3. Types of coaching _________________________________ 107
7.2. Team - building _____________________________________ 110
CAPITOLUL VIII
CAREER MANAGEMENT__________________________________ 114
8.1. Career concept. Career management ____________________ 114
8.2. Career planning _____________________________________ 117
8.2.1. Individual career planning ___________________________ 117
8.2.2. Organization career planning ________________________ 121
8.3. Methods of career planning ____________________________ 122
CAPITOLUL IX
HUMAN RESOURCES MOTIVATION ________________________ 124
9.1. Characteristics of human resources motivation _____________ 124

9.2. Defining of motivation concept __________________________ 126
9.3. The main theories of motivation in work___________________ 128
CAPITOLUL X
REWARD MANAGEMENT _________________________________ 138
10.1. Components of the reward system______________________ 139
10.1.1. Material and non- material rewards __________________ 141
10.1.2. Factors influencing the decisions on granting
some wages ______________________________________ 142
10.2. Payment systems as motivating factors__________________ 142
10.2.1. Requirements of pay system and reward equity _______ 143
10.2.2. Characteristics of the pay systems __________________ 144
10.3. Principles of pay system in Romania ____________________ 146
CAPITOLUL XI
ERGONOMICS SIGNIFICANCE WITHIN HUMAN RESOURCES
MANAGEMENT__________________________________________
11.1. Ergonomics appearance and evolution _____________________
11.2. Creation of an adequate environment within organization ______
11.3. Human body tiredness at the working - place ________________
148
152
152
154
ANNEXES _______________________________________________ 156

BIBLIOGRAPHY___________________________________________ 201
SOMAIRE
CHAPITRE I
LE DVELOPPEMENT DES RESSOURCES HUMAINES _________
1.1. La signification des ressources humaines prsent et lavenir
1.2. Le concept et les lments principaux du Management des
ressources humaines __________________________________
1.3. Types dactivits dans le domaine des ressources humaines ___
1.4. Domaines ayant de linfluence sur le Management
des ressources humaines _______________________________
15
15
17
22
24
CHAPITRE II
LE SELF MANAGEMENT (LE MANAGEMENT DE LA PERSONNE) 29
2.1. Caractristiques de personnalit impliques dans le succs
personnel et professionnel ______________________________ 29
2.2. Le mangement du temps _______________________________ 34
2.2.1. Les caractristiques principales du temps ____________ 34
2.2.2. Analyse ABC de la valeur de lemploi du temps________ 36
2.2.3. Les tapes de la conception dun plan en vue
dun meilleur emploi du temps ____________________ 38
2.3. Lanalyse et le contrle du stress_________________________ 39
2.3.1. Dfinition du stress. Les modifications principales
du corps humain soumis au stress _________________ 39
2.3.2. Identification des causes du stress et les mesures pour
le contrecarrer_________________________________ 40
2.4. Linfluence de limage personnelle sur le succs dans la carrire 42
CHAPITRE III
LA PLANIFICATION DES RESSOURCES HUMAINES DANS LE
CADRE DE L'ORGANISATION ______________________________ 46
3.1. Planification et prvision dans le domaine des ressources humaines_ 48
3.1.1. Dimensions de la planification des ressources humaines 49
3.1.2. Prvision de la demande de personnel ______________ 50
3.2. La dfinition du concept de structure dorganisation
et ses lments composants ____________________________ 52
3.3. Conception et analyse du poste__________________________ 54
3.3.1. Vue gnrale sur lanalyse du poste ________________ 54
3.3.2. Mthodes danalyse du poste______________________ 55
3.3.3. Caractristiques gnrales de la fiche du poste.
Conception et mise jour du poste ________________ 58
CHAPITRE IV
10
LACTIVIT DE RECRUTEMENT DES RESSOURCES HUMAINES _

4.1. Dfinition et typologie du recrutement _____________________
4.1.1. Le recrutement interne: mthodes, caractristiques ____
4.1.2. Le recrutement externe: avantages, limites,
sources usuelles _______________________________
4.2. Firmes qui droulent leur activit dans le domaine
du recrutement des ressources humaines __________________
4.2.1. Traits spcifiques des firmes spcialises dans
le recrutement et la selection du personnel __________
4.2.2. Lannounce de recrutement _______________________
CHAPITRE V
LE PROCESSUS DE SLECTION DES CANDIDATS_____________
5.1. Typologie des activits de slection_______________________
5.2. Droulement du processus de slection ___________________
5.3. La prselection tlphonique, le prentretien et les principales
catgories de tests utiliss dans le processus de selection _____
5.4. Lentretien dembauche mthode usuelle dvaluation
des candidats ________________________________________
CHAPITRE VI
MOTIVATION, VALUATION ET AMLIORATION DES
PERFORMANCES PROFESSIONNELLES DES EMPLOYS ______
6.1. Evaluation des performances des salaris__________________
6.1.1. Mthodes dvaluation des performances ____________
6.1.2. Les formulaires devaluation, lentretien dvaluation ____
6.2. Amlioration des performances professionnelles
des employs ________________________________________
CHAPITRE VII
MTHODES MODERNES DE PERFECTIONNEMENT DES
RESSOURCES HUMAINES ________________________________
7.1. Le coaching ________________________________________
7.1.1. Le concept de coaching _________________________
7.1.2. Le coaching en tant que mthode de perfectionnement
des ressources humaines _______________________
7.1.3. Types de coaching _____________________________
7.2. Le Team - building ___________________________________
62
62
64
66
68
68
69
71
72
74
77
80
89
89
90
94
98
103
103
103
104
107
110
SOMAIRE
11
CHAPITRE VIII
LE MANAGEMENT DE LA CARRIRE _______________________
8.1. Le concept de carrire. Le management de la carrire _______
8.2. La planification de la carrire ___________________________
8.2.1. La planification de la carrire individuelle____________
8.2.2. La planification de la carrire organisationnelle _______
8.3. Mthodes de planification de la carrire___________________
114
114
117
117
121
122
CHAPITRE IX
LA MOTIVATION DES EMPLOYS __________________________
9.1. Caractristiques de la motivation des ressources humaines ___
9.2. Dfinition du concept de motivation ______________________
9.3. Les principales thories portant sur la motivation du travail____
124
124
126
128
CHAPITRE X
LE MANGEMENT DES RCOMPENSES _____________________
10.1. Elments du systme de rcompenses __________________
10.1.1. Rcompenses matrielles et non-matrielles________
10.1.2. Les facteurs qui influencent les dcisions concernant
loctroi de certains salaires ______________________
10.2. Les systmes de rmunrations en tant que facteurs
de motivation________________________________________
10.2.1. Exigences des systmes de rmunration et quit
des rcompenses _____________________________
10.2.2. Caractristiques des systmes de rmunration _____
10.3. Principes du systme de rmunration en Roumanie _______
143
144
146
CHAPITRE XI
LA SIGNIFICATION DE LERGONOMIE DANS LE MANAGEMENT
DES RESSOURCES HUMAINES ____________________________
11.1. Lapparition et lvolution de lergonomie ___________________
11.2. La cration dune ambiance approprie lintrieur de lorganisation _
11.3. La fatique de lorganisme humain sur le lieu du travail _________
148
152
152
154
138
139
141
142
142
ANNEXES _______________________________________________ 156

BIBLIOGRAPHIE __________________________________________ 201
12
Cuvnt nainte
Managementul resurselor umane constituie un domeniu
important de care depind n mare msur performanele obinute
n orice activitate economico social contemporan.
n Universitatea "Constantin Brncoveanu" se acord o
atenie deosebit aprofundrii problematicii specifice
Managementului Resurselor Umane, existnd deja o anumit
tradiie n elaborarea de materiale didactice proprii.
Avnd n vedere buna colaborare a Universitii noastre cu
cadre didactice de prestigiu de la alte instituii de nvmnt
superior, ne exprimm recunotina fa de personaliti bine
cunoscute n domeniu, cum ar fi: prof. univ. dr. Viorel Lefter,
Aurel Manolescu, Petre Burloiu, Radu Emilian i ali autori ale
cror lucrri au stat la baza elaborrii acestui curs.
De asemenea, suntem recunosctori fostei noastre colege,
conf. univ. dr. Doina Mureanu, a crei carte Managementul
Resurselor Umane a constituit o surs prioritar de
documentare n ntocmirea acestei lucrri.
Lucrarea de fa se adreseaz att studenilor ct i cursanilor
de la Masterat sau altor forme de nvmnt postuniversitar precum
i specialitilor n domeniul Resurselor Umane care doresc s-i
actualizeze cunotinele teoretice i practice.
Autoarele mulumesc conducerii Universitii "Constantin
Brncoveanu" pentru accesul la sursele de documentare i
informare prin intermediul Bibliotecii Universitii, acces
I1TER1ET dar i pentru sprijinul financiar i tehnic care au
fcut posibile tehnoredactarea i editarea acestui curs.
Autoarele
14
CAPITOLUL I
DEZVOLTAREA MANAGEMENTULUI
RESURSELOR UMANE
1.1. Semnificaia resurselor umane n prezent i viitor

n ultimii ani, s-a dovedit c succesele cele mai mari au fost nregistrate
de firmele care au dispus de cea mai nou tehnologie dar care n acelai timp iau modernizat i flexibilizat sistemul de conducere a resurselor umane. Acest
sistem presupune stimularea creativitii, canale de comunicare eficiente,
delegarea autoritii, asumarea responsabilitii pentru deciziile luate,
recunoaterea meritelor, motivarea i recompensarea angajailor.
Aceste abordri noi ale Managementului resurselor umane pot fi puse
n practic de manageri care in pasul cu schimbarea, care neleg s adopte
un nou stil de conducere, al crui obiectiv nu mai este controlul, ci
parteneriatul i care se ghideaz n activitatea lor dup principiul c o
organizaie nu poate fi mai bun dect oamenii care o compun1.
Acetia trebuie s fie la zi cu problemele resurselor umane, s tie s dein
informaii, cum s le foloseasc i cum s gseasc cele mai optime soluii.
Poate c cea mai semnificativ schimbare pe care trebuie s o nregistreze
afacerile romneti n perioada de tranziie este n domeniul Managementului
resurselor umane. Vechile practici bazate pe responsabiliti i autoritate se
impun a fi nlocuite cu practicile care pun un accent din ce n ce mai mare pe
dezvoltarea indivizilor ca membrii autentici ai echipei.
n perioada de dinainte de 1990, n ara noastr existau probleme
legate de personal datorit caracteristicilor societii totalitare existente
anterior acestei perioade.
Astfel, angajrile de personal se fceau preponderent pe baz de repartiie
sau transfer de la o unitate la alta, dup interese i necesiti; schemele de
personal erau adesea ncrcate i neechilibrate, nerespectndu-se criteriul
numrului necesar de angajai; ncadrrile pe post se realizau mai mult pe baza
dosarului de personal i mai puin pe competen i pe o testare real a
cunotinelor; sistemul de salarizare i de promovare erau asigurate arbitrar,
uneori nlturndu-se persoanele competente; concepia general era aceea c
locul de munc este asigurat, aceasta contribuind la instalarea ineriei i a rutinei.
1
Vezi Viorica Ana Chiu - Manualul specialistului n resurse umane", Casa de editur
ERICSON, Bucureti, 2002, p. 16
16
Problema cea mai dificil pe care o are de surmontat o organizaie n

etapa de tranziie este propria ei schimbare2. Aceast schimbare presupune
un proces de ajustare structural innd seama de mediul socio-economic,
cultural, politic, educativ, legislativ, tradiional, mediu care se afl ntr-o
permanent modificare. Schimbarea structurii organizaiilor trebuie s aib
n vedere schimbarea metodelor i procedurilor manageriale i apoi a
mijloacelor tehnice i tehnologice. Dar aceste schimbri pot fi asigurate
numai de un Management performant al resurselor umane3.
Specialitii consider c rolul deosebit de important al resurselor
umane la nivelul societii se regsete i la nivelul firmei4:
Resursele umane reprezint singura surs creatoare de valoare de ntrebuinare;
Resursa uman este singura creatoare, nu numai sub aspect
economic, ci i sub aspect spiritual, tiinific. Generarea de noi idei
concretizate n produse, tehnologii, metode de conducere, soluii
organizatorice noi reprezint apanajul exclusiv al omului;
Eficacitatea i eficiena utilizrii resurselor materiale i
informaionale depind ntr-o msur hotrtoare de resursele umane.
Practica pune n eviden situaii n care ntreprinderi cu un nivel tehnic,
financiar i informaional apropiate obin performane economice diferite
datorate conducerii diferite a potenialului uman.
Este important de reinut faptul c i n ceea ce privete coninutul
resurselor umane au existat mutaii. Astfel, dac n mod tradiional termenul
de resurse umane nglobeaz salariaii, n prezent n categoria resurselor
umane se includ i alte categorii de persoane care genereaz influene asupra
funcionrii i competitivitii organizaiei, ca de exemplu: acionari, clieni,
furnizori, distribuitori, consultani,(stakeholderi)etc.
Avnd n vedere aceste elemente, specialitii consider c managementul
resurselor umane ar trebui s aib n vedere nu numai salariaii ci i celelalte
categorii de stakeholderi, chiar dac nu n aceeai msur. n acest fel se
mrete orizontul de aciune al managementului resurselor umane de la cel
aferent numai personalului la cel ce vizeaz toate categoriile de resurse umane,
ndeosebi exogene, ce au un impact semnificativ asupra organizaiei.
Principalele argumente n evidenierea stakeholderilor ca i resurse umane in de:
influena semnificativ asupra organizaiei din partea celor implicai n
managementul i funcionarea firmei dei fac parte din mediul extern,
P. Nica, Managementul firmei Editura Condor, Chiinu, 1994, pag. 302

L. Mathis, J. H. Jackson, Personel Human Resource Management West Publishing
Company, New York, 1991, pag. 98.
4
O. Nicolescu, I. Verboncu -Management, Ed. Economic, Bucureti, 1997
3
CAPITOLUL I
17
apariia i dezvoltarea compartimentelor din cadrul organizaiei care

urmresc crearea i cultivarea relaiilor cu stakeholderii (relaii publice, comunicare),
externalizarea unor servicii/ sectoare din organigrama firmei, etc.
Evoluia Managementului resurselor umane
Primele preocupri privind Managementul resurselor umane ncep n
secolul al XIX-lea, dar acestea erau reprezentate prin forme empirice, bazate
pe intuiie, tradiie i experien.
Odat cu creterea complexitii activitilor industriale, n secolul al
XX-lea, apare interesul pentru organizarea muncii, reprezentative pentru
acest proces fiind conceptele elaborate de F. Taylor5.
Inginerul american a fost primul care a studiat i msurat volumul de
munc depus de un muncitor. El a mprit procesul de fabricaie n diversele sale
componente i a ajuns la concluzia c printr-o bun pregtire a salariailor i prin
organizarea tiinific a muncii, productivitatea muncii poate crete spectaculos.
Multe din conceptele elaborate de Taylor cu mai bine de un secol n
urm sunt i astzi de actualitate - de exemplu cele cinci principii
fundamentale referitoare la asigurarea prosperitii pentru patron i a
satisfaciei profesionale pentru angajat, i pstreaz i astzi valabilitatea:
1. Dezvoltarea unei tiine a muncii prin studiul sistematic al sarcinilor
(reguli ale micrilor de munc, scule standardizate i condiii decente de munc);
2. Selecia tiinific a angajailor competeni;
3. Formarea riguroas pentru ndeplinirea sarcinilor;
4. Supravegherea constant a randamentului angajailor;
5. Organizarea muncii este obligaia managementului, nu a muncitorului.
Pe msura ce organizaiile ncep s se dezvolte, au aprut sindicatele, care
au contribuit la apariia legislaiei muncii i au determinat organizaiile s se
implice ntr-o mai mare msur n activiti care in de Managementul
resurselor umane: selecia personalului, negocierile, revendicrile angajailor.
Funcia de personal este prezent i n cercetrile lui Elton Mayo
(1880-1949) i ale lui Fritz Roethlisberger (1898-1974), cercetri
reprezentative pentru coala relaiilor umane.
Att Mayo ct i colaboratorii si au evideniat influena factorilor de
mediu asupra productivitii muncii precum i importana variabilelor
psihologice i nevoilor sociale ale angajailor6.
5
Mai multe amnunte despre conceptele lui F. Taylor se pot gsi n lucrarea Management.
Analize i studii comparative, a reputatului profesor Al. Puiu, aprut la Ed. Independena
Economic, 2004
6
Doina Mureanu Managementul resurselor umane, Ed. Independena Economic,
Piteti, 2002, p. 16
18
n perioada 1950-1970, Managementul resurselor umane s-a dezvoltat

ntr-un ritm mai lent, dar interesul pentru acest domeniu a crescut dup 1970,
incluzndu-se aici activiti noi: dezvoltarea carierei, motivarea angajailor etc.
Anul 1990 marcheaz debutul transformrii Managementului
resurselor umane ntr-un domeniu deosebit de important al conducerii
organizaiei. Este momentul n care s-a recunoscut contribuia
Managementului resurselor umane nu numai la creterea eficienei
economice ci i la creterea eficienei sociale a organizaiei. Eficiena
social se refer la aspecte care nu pot s fie cuantificate direct: calitatea
climatului intern, comunicarea organizaional, motivarea personalului,
apartenena la grup a.
n concluzie, eficiena Managementului resurselor umane ale unei
firme poate fi abordat n dou optici7:
abordarea n sens restrns care se realizeaz n funcie de eforturile
implicate de funcionarea i perfecionarea sistemului de management;
abordarea n sens larg determinat n funcie de
eforturile i rezultatele ocazionate de funcionarea organizaiei n ansamblul
su, pornind de la premisa c managementul nu trebuie tratat n sine, ci
ca mijloc esenial al funcionalitii i profitabilitii firmei.
n concepia autoarei citate, eficiena Managementului resurselor umane
mbrac dou forme din punct de vedere al modului de exprimare i comensurare:
eficiena cuantificabil care are n vedere exprimarea i
comensurarea cantitativ, sub form valoric a inputurilor i outputurilor firmei;
eficiena necuantificabil care se refer la aspectele de
ordin calitativ ale factorului uman care la nivelul actual de dezvoltare a
tiinei sunt necomensurabile direct dar au o influen direct asupra
performanelor economice ale organizaiilor.
1.2. Conceptul i principalele componente ale
managementului resurselor umane
Din ce n ce mai des se constat c motivaiile, cerinele i
comportamentul noilor angajai sunt pe cale de a se modifica radical.
O nencredere general fa de ntreprindere i de valorile ei tradiionale,
dorina de siguran, dar i de a avea o evoluie rapid n ierarhie,
aspiraia de a fi util i de a-i pune n practic cunotinele, o mai mare
sinceritate n raporturile cu alte persoane constituie trsturi actuale ale
celor care solicit un post. Oricrei ntreprinderi i va fi din ce n ce mai
M. Moldovan Scholz, Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti, 2000, p. 18
CAPITOLUL I
19
greu s nu in seama de aceste trsturi n procesul de recrutare i integrare

a noilor angajai precum i n pregtirea i promovarea personalului8.
Managerului de resurse umane i revine un rol foarte important :
acesta va trebui s se preocupe de crearea unor instrumente i metode
eficiente de organizare a muncii i de promovare a noilor relaii ntre
angajai. Scopul final al acestei activiti l reprezint concilierea elurilor
personale ale angajatului cu cele ale organizaiei, pentru o performan
ridicat de ambele pri.
Angajaii noi nu vor rmne ntr-o organizaie dect dac li se ofer
responsabiliti la care consider c au dreptul, innd seama de rezultatele
pe care le-au obinut.
ntreprinderile romneti se vor bucura de o imagine favorabil numai
n msura n care i vor baza ierarhia responsabilitilor nu pe vechime sau
pe dovezile de devotament ale angajailor, ci pe competen i merit9.
n teoria tradiional a ntreprinderii10, salariaii erau privii prin prisma
modului n care acetia executau, n mod disciplinat anumite operaii
prestabilite, puneau n micare maini i dispozitive tehnologice sau
ndeplineau unele activiti. Aa au aprut i conceptele folosite, din pcate i
astzi, de for de munc sau chiar mn de lucru. Ceea ce interesa era
capacitatea acestora, de a pune n oper, conform regulilor, deciziile
conductorilor. Conceptul de for de munc era definit ca fiind totalitatea
aptitudinilor fizice i intelectuale pe care omul le utilizeaz n procesul obinerii
bunurilor i serviciilor. Aa a aprut, ndeosebi n regimurile totalitare de
sorginte marxist, mprirea muncii n munc productiv sau creatori de
bunuri materiale i n munc neproductiv respectiv personal
neproductiv, care era asociat cu acei oameni care desfurau activiti de
natur intelectual.
Orice aciune de perfecionare a forei de munc viza n mod direct
capacitatea de a munci mai bine, mai mult, de a executa mai multe operaii.
Conceptul de for de munc era folosit ntotdeauna la singular i
desemna ansamblul, masa. Niciodat individul, cu personalitate, nevoi,
comportament i viziune specifice nu intra n obiectivele conductorilor
(vezi Tabelul nr. 1.1).

Piteti, 2002, p. 17
9
F. Shipper - Key to the Englities, Management World 9 nr.1 January, 1980, p. 18.
10
R. Mathis , P. Nica, C. Rusu Managementul Resurselor Umane Ed. Economic, Buc. 1998, pag.3
20
Tabelul nr. 1.1

Teoria tradiional a ntreprinderii i managementul resurselor umane
Elemente de
caracterizare
Noiuni folosite
Categorii cu
caracter
discriminatoriu
Concepii privind personalul

Teoria tradiional a
Managementul
ntreprinderii
resurselor umane
for de munc, mn de lucru
resurse umane
munc productiv i creatori de
bunuri materiale (categorii privilegiate) ;
munc neproductiv i personal
neproductiv (categorii dezavuate)
n mod global, ca mas de oameni ca individualiti, cu personaliti,
capabili s munceasc
nevoi, comportamente i viziuni
specifice
n funcie de munca depus
n funcie de rezultatele
obinute
Modul de abordare
a personalului de
ctre manageri
Principiul
fundamental de
salarizare
nesemnificativ, formal
esenial
Activitatea de
evaluare a
performanelor
Susinut i promovat prin
absent; iniiativa salariailor este, de
Stimularea
sistemul de salarizare,
regul, considerat ca o afectare a
iniiativei
promovarea n funcie.
autoritii efilor ierarhici.
salariailor
Sursa: R.L. Mathis (coord.) Managementul Resurselor Umane, Ed. Economic,
Bucureti 1998, pag. 4.
n opoziie cu abordarea factorului uman sub forma unor costuri sau a

unui capitol de cheltuieli, numeroi specialiti n domeniul resurselor umane
atrag atenia asupra necesitii de a trata personalul ca fiind un capital de
investiii pentru dezvoltarea ulterioar a organizaiei11.
n concepia lui Zielinski12, dezvoltarea personalului, care a devenit
un factor de producie, trebuie privit ca unul dintre domeniile strategice ale
oricrei firme orientat spre viitor. Totodat, pentru a evidenia investiiile n
dezvoltarea personalului, acestea trebuie plasate i tratate la acelai nivel cu
investiiile pentru mbuntirea sau mrirea capacitilor de producie.
Mai mult, C.H. Besseyre - Horts13 menioneaz c angajaii unei
ntreprinderi sunt resurse care trebuie antrenate i dezvoltate, pentru care
trebuie s se investeasc, i, de asemenea, sunt primele resurse strategice
ale organizaiei.
Resursele umane sunt unice n ceea ce privete potenialul lor de
cretere i dezvoltare, precum i capacitatea lor de a-i cunoate i nvinge
11
A. Manolescu, Managementul Resurselor Umane Ed. R.A.I., Buc. 1998, p. 14

O. Klaus, S.A. Pitter, Personelwirtschaft Ludwiigshafen(Rhein) Kiehl, 1993, p. 327
13
J.M. Peretti, Ressources humaines Edision Vuibert - Gestion, Paris,1997, p. 17
12
CAPITOLUL I
21
propriile limite, pentru a face fa noilor provocri sau exigenelor actuale i

de perspectiv.
Dup cum au reuit s demonstreze Wright, McMahan i
McWilliams, acestea sunt resurse ale firmei care ndeplinesc criteriile
necesare pentru a fi considerate sursa principal de asigurare a
competitivitii, deoarece resursele umane sunt rare, valoroase, dificil de
imitat i, relativ, de nenlocuit.
Managementul resurselor umane include toate deciziile manageriale
i practicile care influeneaz sau afecteaz n mod direct oamenii, respectiv
resursele umane care i desfoar activitatea n cadrul unei organizaii14.
Totodat Managementul resurselor umane are n vedere mbuntirea
permanent a activitilor tuturor angajailor cu scopul realizrii misiunii i
obiectivelor organizaiei.
n acest sens implicarea managerului este major, deoarece, acesta
trebuie s se implice n fiecare aciune, s discute cu angajaii i s
recompenseze bunele rezultate.
Obiectivul general al managementului resurselor umane este acela de
a obine performane prin intermediul unor metode corespunztoare.
Obiectivele specifice domeniului resurselor umane pot fi strategice
pe termen lung care s aib n vedere organizarea i planificarea resurselor
umane i operaionale care se refer la coordonarea activitilor curente.
n concepia unor autori, Managementul personalului i
Managementul resurselor umane ar fi acelai lucru deoarece personalul
din cadrul organizaiei reprezint resursele umane ale acesteia.
Cu toate acestea, Managementul resurselor umane este un termen
modern care n perioada 1980 - 1990 a adus schimbri semnificative n
domeniul managementului i a crui folosire se extinde treptat, ceea ce a
determinat ca, n anul 1989, Societatea American pentru Administrarea
Personalului (American Society for Perssonel Administration) s-i schimbe
denumirea n Societatea pentru Managementul Resurselor Umane (Society
for Human Resource Management)15.
Termenul de Management al resurselor umane este tot mai des
folosit n literatura de specialitate, specialitii cutnd s pun n eviden
elementele care l deosebesc de Managementul de personal. (Tabelul 1.2.)
14
D.A. Constantinescu (Coord.),Managementul Resurselor UmaneColecia Naionala,

Buc.1999, p.10
15
J.D. Cherrington, The Management of Human Resurces Allyn and Bacon, Boston,
1991, p. 4
22
Tabelul nr. 1.2

Elemente comparative ale managementului resurselor umane
n raport cu managementul personalului
r.
crt.
1
2
Elemente de
referin
Comportamentul
Contractul
Modelul pentru
aciune
managerial
Iniiative
Caliti
manageriale
Rapiditatea
deciziei
Comunicarea
Categorii de
posturi
Proiectarea
posturilor
Selecia
4
5
6
7
8
9
10
Managementul
personalului
Norme/obiceiuri
Elaborarea atent
a contractelor
scrise
Procedurile
Managementul
resurselor umane
Valori/Misiune
Aciune dincolo de contract
Treptat
Negocierea
Integrat
Facilitatea
Lent
Rapid
Indirect
Numeroase
Direct
Restrnse
Diviziunea muncii
Munca n echip
Necesitile
Activitate cheie, integrat

Activitate
managerial,
separat
Sursa: D. Gross, Principles of Human Resource Management, London, New York, 1994, p.1.
1.3. Tipurile de activiti n domeniul resurselor umane

Pentru realizarea n condiii corespunztoare a activitii organizaiei
este necesar s existe n structura organizatoric un departament/
compartiment de resurse umane.
Departamentul de resurse umane reprezint structura organizaiei
abilitat s pun n valoare toate celelalte resurse de care dispune
organizaia, n vederea atingerii obiectivelor strategice i imediate.16
Orice organizaiei i ncepe activitatea prin proiectarea
departamentului de resurse umane astfel nct s se asigure valorificarea n
condiii corespunztoare factorul uman. Dezvoltarea i creterea
complexitii activitii organizaiilor fac ca importana departamentului de
resurse umane s creasc.
Numrul activitilor implicate n managementul resurselor umane
este destul de ridicat n funcie de dimensiunea organizaiei i de nevoile
acesteia.
16
Stanciu tefan, Ionescu Mihaela, Leovaridis Cristina, Stnescu Dan Managementul

resurselor umane, Ed. Comunicare.ro, 2003,pag.44
23
CAPITOLUL I
n ncercrile de a preciza ct mai exact i mai complet principalele

domenii de activitate ale M.R.U., au fost formulate numeroase opinii care de
obicei poart amprenta rii de provenien a autorilor (Tabelul 1.3).17
Tabelul nr. 1.3
Domeniile principale ale managementului resurselor umane
Domeniile principale
1
Planificarea
Managementul strategic al resurselor
umane
Planificarea resurselor umane
Analizarea postului: proceduri i
alternative
Completarea cu personal
Oportuniti egale de angajare: cadrul legal
Recrutarea
Criterii de selectare
Evaluarea candidailor
Realizarea performanelor
individuale i de grup
Perfecionarea resurselor umane
Abordarea resurselor umane n vederea
creterii competitivitii
Remunerarea angajailor
Evaluarea performanelor
Dezvoltarea sistemului de compensare
Recompense i beneficii stimulative
Tematici caracteristice
2
Practici de management al resurselor umane
pentru strategii de austeritate
Compensarea strategic
Previziunea cererii de munc
Planificarea carierei
Metode de analiza a postului
Obiectivele analizei postului
Evaluarea surselor de recrutare
Prezentarea unui profil realist al postului
Determinarea valabilitii procedurilor de selectare
Interviuri
Teste de selectare
Principiile procesului de nvare
Metode de training
Managementul calitii totale
Planuri de participare a angajailor
Metode de evaluare
Transmiterea unui feedback angajailor
Evaluarea importanei postului
Participarea angajailor la ctiguri
Controlul raportului costuri /beneficii
Reglementri legale privind sigurana i
sntatea la locul de munc
Stresul generat de activitatea la locul de munc
Constituirea sindicatelor
Negocierile colective
Angajarea la cerere
Restructurarea obligatorie
Completarea cu personal a unitilor din
strintate
Selectarea i pregtirea expatriailor
Protejarea potenialului resurselor

umane
Sigurana i sntatea la locul de munc
Relaiile de munc i negocierile
colective
Proceduri de disponibilizare a
personalului
Managementul multinaional al
resurselor umane
Managementul resurselor umane n
cadrul organizaiilor multinaionale
Bariere ntmpinate i trecerea la un
Implementarea
management strategic al resurselor umane.
Trecerea la managementul strategic al
resurselor umane
Sursa: D. A. Constantinescu (Coord.), Managementul Resurselor Umane
Colecia Naionala, Buc. 1999, p.17
17
D.A.Constantinescu - Op. citata, p.17
24
Cu toate acestea, n ultimul timp, specialitii n managementul resurselor

umane au ajuns la un consens n ceea ce privete activitile din domeniul
M.R.U. care trebuie desfurate indiferent de mrimea organizaiilor.
Astfel, Societatea American pentru Pregtire i Dezvoltare
(American Society for Training and Development - A.S.T.D.) identific
nou domenii principale de activitate ale managementul resurselor umane18:
pregtire i dezvoltare ;
organizare i dezvoltare;
organizarea / proiectarea posturilor;
planificarea resurselor umane;
selecia i asigurarea cu personal;
cercetarea personalului i sistemele informaionale;
recompense / avantaje sau ajutoare acordate;
consiliere privind problemele personale ale angajailor;
sindicat / relaii de munc.
Realizarea cu succes a activitilor specifice managementului
resurselor umane implic existena unor manageri de resurse umane, dar i a
unor specialiti n resurse umane, care trebuie s fie persoane competente
din punct de vedere al studiilor, instruirii, abilitilor i experienei
(standardul de calitate ISO 9001).
Principalele competene i abiliti pe care trebuie s le ntruneasc
managerii de resurse umane sunt:
orientare strategic i de afaceri care s-i permit cunoaterea
resurselor investite n personal i posibilitile acestuia de valorificare,
promotor al schimbrii, pe baza cunoaterii nevoilor de dezvoltare
organizaional,
nelegerea, cunoaterea oamenilor, crearea unui climat de afirmare a
potenialului uman, capacitate de organizare i lucru n echip,
abiliti de organizare, coordonare, comunicare i antrenare,
capacitate de sintez i evaluare.
Pentru a se asigura un management eficient al resurselor umane este
necesar s existe i specialiti n resurse umane. innd seama de
cunotinele, abilitile i aptitudinile necesare, acetia se pot diviza n dou
categorii: generaliti i specializai pe domenii ale resurselor umane.
Generalitii sunt specialiti n domeniul resurselor umane care posed
cunotine i abiliti cuprinztoare referitoare la toate activitile din domeniul
resurselor umane. Principalele activiti dezvoltate de acetia vizeaz efectuarea
de analize asupra activitii de resurse umane, participarea la elaborarea de
18
De Cenzo, A. David, P. Robbins, Personel / Human Resource Management",

Englewood Cliffs, Prentice - Hall , 1988, p. 7
CAPITOLUL I
25
strategii i politici n domeniul resurselor umane, participarea intens la

proiectarea departamentului de resurse umane, monitorizarea, coordonarea i
implementarea strategiei de resurse umane, etc.
Specialitii n resurse umane se regsesc ndeosebi n firmele de
dimensiuni mari, acetia avnd o pregtire sociologic, psihologic, economic
i de specialitate n domeniul vizat (recrutarea i selecia personalului,
motivarea personalului, evaluarea personalului, protecia muncii, etc.)19.
Principalele posturi existente n Romnia n managementul resurselor
umane sunt:
managerul de resurse umane,
analistul de resurse umane specializat n recrutarea, salarizarea i
pregtirea personalului,
asistentul de resurse umane care este un specialist de resurse umane
aflat la nceputul carierei ce posed un nivel de decizie i responsabilitate
mai sczute,
inspectorul de personal care desfoar activiti legate de gestiunea
contractelor de munc, contracte de prestri servicii, cri de munc,
concedii i relaiile cu Direcia Muncii i Proteciei Sociale,
referent de salarizare calculeaz i acord drepturile salariale,
inspector de sntate i securitatea muncii,
normator existent n unitile productive, responsabilitatea acestuia
fiind normarea muncii.
1.4. Domeniile cu influen asupra Managementului
resurselor umane
Societatea nceputului de secol XXI este o societate profund
influenat de schimbare. Infrastructura, produsele i chiar concepiile
oamenilor se schimb ntr-un ritm din ce n ce mai alert. Organizaiile i
managementul sufer o influen tot mai accentuat determinat att de
factori interni ct i de factori externi20.
La rndul lui, Managementul Resurselor Umane, se situeaz n sfera
de interaciune a diveri factori de influen (Fig.1.2.).
19
Nicolescu O. (coord) Managerii i managementul resurselor umane, Ed. Economic,

2004, pag.72
20
Piteti, 2002, p. 24
26
Figura nr. 1.1

Factorii care influeneaz Managementul Resurselor Umane
Structura motivaional
a angajailor i colaboratorilor
Dinamica pieei
Valorile i oscilaia lor
Internaionalizare
MRU
Piaa muncii
Organizarea
Evoluia tehnologiei
Nivelul informaional
Cadrul politico-social
Sursa: M. Moldovan - Scholz Managementul Resurselor Umane, Ed. Economic,
Bucureti, 2000, pag. 24
Din aceast prezentare rezult c o influen sporit asupra

Managementului Resurselor Umane o are structura motivaional a
angajailor i colaboratorilor. Motivarea angajailor devine foarte
important pentru organizaie n condiiile n care se cunoate c salariai
diferii trebuie s fie motivai diferit dar i acelai salariat poate fi diferit
motivat n funcie de etapa n care se afl cariera lui.
Un alt factor important cu care interacioneaz Managementul resurselor
umane l reprezint piaa muncii. Aceasta influeneaz organizaia att prin
structura ofertei ct i prin modificrile legate de cererea de ofert.
n acest proces adaptarea organizaiei la piaa muncii are loc prin
realizarea de prognoze i proiecte de dezvoltare pe termen mediu i lung
care in seama de tendinele internaionale i locale21.
Dinamica pieei, a organizrii i a tehnologiei influeneaz la rndul
ei ntr-o msur din ce n ce mai mare Managementul resurselor umane.
Modificrile teritoriale i temporale ale pieelor determin o
modificare att cantitativ ct i calitativ a resurselor umane (conform unor
studii efectuate la nivel mondial s-a constatat c n urmtorii 15 ani, din
12000 de slujbe diferite care exist astzi, 6000 vor disprea, iar n locul lor
vor aprea alte 6000).
21
Un exemplu legat de acest aspect ar fi situaia Spitalului Judeean Sibiu care a nceput s fie
confruntat cu lipsa de personal cu pregtire medie, personal care a preferat s lucreze pentru un
salariu mai mare n Germania sau SUA.
CAPITOLUL I
27
De asemenea, evoluia tehnologiilor presupune apariia unor cerine n

plus fa de activitatea de conducere a resurselor umane, n sensul creterii
cererii de for de munc cu o nalt calificare, creativ i flexibil i al
scderii cererii de for de munc necalificat.
n lucrarea sa Puterea n micare22, Alvin Toffler consider c epoca
muncitorilor interanjabili, care puteau fi instruii n cinci minute a apus.
Acum muncitorii sunt superior calificai, organizaiile pltesc muli bani pentru
instruirea lor i nu i mai pot permite s-i trateze ca pe nite unelte ale muncii.
Un alt factor de influen asupra Managementului Resurselor Umane
l reprezint procesul de internaionalizare i globalizare a pieelor.
Intervin n acest context probleme noi pentru organizaie determinate
de existena elementului de extraneitate: controlul asupra filialelor din
strintate, adaptarea la culturi diferite precum i preocuprile legate de
cunoaterea foarte bun a legislaiei rilor partenere.
De asemenea, un element foarte important care determin cultura
organizaional i care se constituie ntr-un factor determinant al comportamentului
uman l reprezint sistemul de valori pe care oamenii l accept i l urmeaz.
Ca orice component a vieii social-economice i sistemul de valori se
schimb permanent ca urmare a evoluiei societii n ansamblu. Asistm
astfel la schimbri ale atitudinii fa de munc, fa de timpul liber, fa de
sistemele de salarizare.
Interesant ni s-a prut punctul de vedere al medicului american Stephen
Rechtschaffen referitor la tendinele de modificare a valorilor dup care ne
conduceam existena n trecutul nu prea ndeprtat23:.Din ce n ce mai muli
oameni iau hotrrea c i doresc situaii de munc corespunztoare cu
idealurile lor, n loc s munceasc doar pentru bani. Exist o ampl micare a
celor care se dedic unui mod de via total, a celor care i doresc o
contopire a valorilor sociale, de stil de via i financiare.
M ntlnesc regulat cu oameni care au preferat s aib mai mult
timp liber n loc s ctige mai muli baniSuntem martorii unei
creteri a numrului de ntreprinderi care au ca obiectiv dezvoltarea
spiritual i bunstarea general a individului. Magazine care
comercializeaz hran sntoas i librrii care ofer sfaturi pentru un stil
de via sntos au aprut peste tot. Mari organizaii ca ClubMed sau
Disney Institute au nceput s se orienteze spre domenii ca armonia
personal, timpul liber i educaia continu, ntr-o combinaie reuit.
22
23
A. Toffler, Puterea n micare, Ed. Antet, Bucureti, 1997, p. 62

Stephen Rechtschaffen, Cealalt fa a timpului, Ed. Amaltea, Bucureti, 1999, p.160
28
Intrm ntr-o epoc n care vor prolifera industriile orientate spre

servicii, direcionate spre planul social i comunitar, dar cu mare succes
financiar; pe acestea le ateapt o dezvoltare spectaculoas.
Dezvoltarea resurselor umane este un proces continuu care const din
activiti specifice, cum ar fi:
1. Formarea i perfecionarea angajailor are ca scop facilitarea
dezvoltrii competenelor cheie care permit angajailor s-i ndeplineasc
atribuiile aferente posturilor prezente sau viitoare.
2. Administrarea carierelor const n asigurarea corespondenei pe termen
lung ntre nevoile de evoluie n carier ale angajailor, posturile i direciile de
carier disponibile in cadrul organizaiei. Presupunerea pe care se bazeaz aceast
abordare este aceea c oamenii doresc s avanseze n cadrul organizaiei.
3. Dezvoltarea organizaional prin intermediul creia se asigur
relaii sntoase intra i intergrupuri i ajutorarea grupurilor n a anticipa,
iniia i conduce schimbarea. Dezvoltarea organizaional presupune
existena unei strategii normative i reorganizarea formal a organizaiei, cu
scopul de a face fa ritmului accelerat al schimbrilor.
De asemenea, dezvoltarea Managementului resurselor umane are n
vedere desfurarea tuturor activitilor orientate ctre asigurarea,
perfecionarea, motivarea i meninerea resurselor umane n cadrul
organizaiei n scopul realizrii cu eficien maxim a obiectivelor acesteia
dar i satisfacerea nevoilor angajailor.
Se poate spune c viziunea asupra resurselor umane este total diferit
de cea care se manifesta cu cteva decenii n urm. Ca urmare, pentru ca o
firm s reziste pe o pia din ce n ce mai competitiv, va trebui s-i
transforme proprii angajai ntr-o adevrat resurs strategic.
CAPITOLUL II
MANAGEMENTUL IDENTITII DE SINE

Deoarece activitatea de conducere a resurselor umane are subiect
principal omul, cosiderm c Managementul resurselor umane ar trebui
s plece de la dou premise: prima ar fi aceea c fiecare persoan este
diferit de celelalte, cu trsturi i aspiraii diferite, iar a doua premis ar
fi aceea c nici o organizaie nu va putea avea angajai valoroi dac nu
vor dori ei nii acest lucru.
Pornind de la aceste considerente, vom trata ntr-un capitol distinct
cteva activiti care in de dezvoltarea personal: managementul timpului,
controlul stresului, managementul carierei.
n acest context considerm c self-managementul reprezint ansamblul
concepiilor i activitilor pe care le desfoar o persoan pentru atingerea
obiectivelor personale i profesionale pe care -i le-a propus.
2.1. Caracteristici de personalitate implicate n reuita
personal i profesional
Orice organizaie i propune s selecteze angajai competeni i
motivai dar pentru o bun integrare a lor este nevoie s se in seama de
personalitatea angajatului.
n concepia lui H. Pieron personalitatea reprezint organizarea
dinamic a aspectelor cognitive, afective, conative (ale activitii),
fiziologice i morfologice ale individului.
Personalitatea reprezint un element activ, care se modific datorit
interaciunii individului cu mediul precum i datorit voinei i aciunii
proprii. Personalitatea include:
A. Aptitudinile;
B. Temperamentul;
C. Caracterul.
A. Aptitudinile reprezint particularitile individuale ale oamenilor
i o condiie a realizrii anumitor activiti la un nivel superior. Aceste
particulariti se bazeaz pe anumite predispoziii native dar se formeaz i
se dezvolt n cursul unei activiti, n funcie de mediu i educaie1.
Vezi Maria Moldovan - Scholz, Managementul resurselor umane, Ed. Economic,

Bucureti, 2000, p. 94
30
Integrarea i adaptarea profesional nu presupun o aptitudine general

sau special ci un grup de aptitudini personale la care se adaug
cunotinele, deprinderile, interesele, atitudinile i motivaia individual.
O form superioar de manifestare a aptitudinilor o constituie
talentul. Talentul se refer la ansamblul dispoziiilor funcionale,
ereditare i a sistemelor operaionale dobndite care au ca rezultat
performane deosebite i realizri originale ntr-un anumit domeniu.
Exist aptitudini generale: memoria, atenia, spiritul de observaie,
inteligena i aptitudini speciale: tehnice, psihomotorii, senzoriale, de
conducere, de organizare etc.
B. Temperamentul
Temperamentul reprezint forma dinamic de manifestare a
personalitii care se refer la energia, rapiditatea, regularitatea i
intensitatea proceselor psihice.
Bazndu-se pe constituia fizic i pe particularitile sistemului
nervos, nu se poate spune c tempetamentul poate fi caracterizat drept
pozitiv sau negativ.
Considerm c este un demers interesant i folositor analiza tipurilor
temperamentale. Desigur, cu un anumit temperament ne natem, dar prin
autodisciplin ne putem ine sub control anumite laturi ale temperamentului
care ne dezavantajeaz. De asemenea, cunoscndu-i pe ceilali, reuim s i
nelegem mai bine i ne putem adapta temperamentului lor.
Se consider c oamenii au patru tipuri temperamentale de baz2:
1. Temperamentul sangvinic;
2. Temperamentul coleric;
3. Temperamentul melancolic;
4. Temperamentul flegmatic.
1. Temperamentul sangvinic. Sangvinicii tipici sunt persoane
expansive, transform munca n distracie i le face plcere s fie nconjurai
de oameni. Ei vd emoie n fiecare experien i retriesc savoarea fiecrei
ocazii n descrieri pline de culoare. Sangvinicii populari sunt orientai spre
exterior i optimiti.
Sangvinicii au o personalitate atrgtoare i par c se distraz mai
mult ca alte temperamente. Cel mai uor mod de a identifica un sangvinic
popular este s fii atent la orice grup i s l localizezi pe cel mai glgios i
mai vorbre.
2
Aceste tipuri temperamentale sunt descrise ntr-un mod detaliat I atractiv n lucrrile
autoarei americane Florence Littauer: Personalitate Plus Cum s-i nelegi pe ceilali
nelegndu-te pe tine nsui, Ed. Business Tech Internaional, Bucureti, 2000 i
Personalitate Puzzle, Ed. Business Tech Internaional, Bucureti, 2002.
CAPITOLUL II
31
De asemenea, acetia au o dorin inerent de a fi n centrul ateniei,

sunt optimiti i se entuziasmeaz pentru aproape orice. Pentru c sangvinicii
doresc s fie de ajutor i cunoscui de toi, ei se ofer voluntari fr s se
gndeasc la consecine.
n concluzie, putem spune c sangvinicul popular va avea tot timpul o
atitudine copilreasc. naintarea n vrst aduce cu sine responsabiliti, iar
sangvuinicii populari evit din instinct, ct mai mult posibil, o via ordonat.
2. Temperamentul coleric. Colericul puternic este acea persoan
dinamic, cu visuri imposibile care i propune eluri foarte nalte. El i
propune, reuete i are ntotdeauna succes.
n timp ce sangvinicul popular vorbete i melancolicul perfect
gndete, colericul puternic izbndete.
Este temperamentul cel mai uor de neles i cu care te mpaci de minune,
att timp ct trieti dup regula sa de aur: F aa cum spun eu, ACUM!.
Colericii puternici seamn cu sangvinicii populari, ambii fiind
expansivi i optimiti. Colericul puternic poate comunica deschis cu
oamenii i tie c totul se va rezolva cu bine - dac el se va ocupa de
rezolvarea problemei. Obine mai multe realizri dect alte temperamente
pentru c este orientat spre scop i are caliti nnscute de conductor.
De obicei ajunge n vrf, indiferent de cariera pe care o alege.
Colericii puternici sunt impulsivi i trebuie s schimbe tot ce
consider ei c nu se afl la locul potrivit i s corecteze orice greal care
este pus pe seama neputinei. Ei ader repede la cauze i campanii drepte.
u sunt niciodat indifereni sau apatici, ci interesai i ncreztori.
n timp ce sangvinicul popular are nevoie de prieteni ca spectatori, iar
melancolicul perfect are nevoie de prieteni pentru a-l sprijini, colericul
puternic nu are nevoie de nimeni n preajma lui. Are proiectele sale i
consider c activitile mondene sunt o pierdere de timp, pentru c nu duc la
nimic. Colericul puternic va participa la o activitate de grup atunci cnd aceasta
are un scop i se va bucura s se implice energic i s-i organizeze demersurile
de finanare, dar nu are nevoie s piard timpul n sporovieli dearte.
Colericul puternic este ntotdeauna mult mai interesat n a-i
ndeplini scopurile dect n a face pe plac celorlali. Acesta poate fi n
acelai timp un lucru pozitiv ct i unul negativ deoarece vor ajunge n vrf
dar vor rmne singuri.
3. Melancolicul perfect
Melancolicii sunt oameni care i propun un el cu seriozitate, sunt
dedicai ordinii i organizrii, apreciind frumuseea i inteligena. Ei nu
caut s se amuze, ci analizeaz cel mai bun plan pentru viaa lor. Fr
32
melancolici am avea mai puini ingineri, inventatori, oameni de tiin iar

contabilitatea ar fi total dezorganizat.
n timp ce sangvinicul popular vorbete, colericul puternic acioneaz
i flegmaticul linitit privete, melancolicul perfect gndete, planific,
creeaz, inventeaz.
Toi facem liste, dar pentru melancolici utilizarea listelor, a schemelor i
a graficelor este o parte important a vieii lor. Minile melancolicilor perfeci
gndesc ntr-o manier ordonat i au o dezvoltat contiin a detaliului.
Moto-ul n via al unui melancolic perfect este: Dac merit s faci
ceva, atunci merit s o faci cum trebuie. Nu conteaz ct de repede va
face ceva, ci ct de bine. Calitatea este ntotdeauna mai important dect
cantitatea, iar cnd unui melancolic perfect i se d ceva de fcut, tii c
treaba va fi fcut bine i la timp.
4. Temperamentul flegmatic linitit
Flegmaticul linitit reprezint una dintre cele mai echilibrate persoane;
adopt calea de mijloc, evitnd conflictele i deciziile subiective. 1u
jignete, nu atrage atenia asupra lui i face linitit ce se ateapt de la el,
fr s caute recompense.
n timp ce colericul puternic este lider nnscut, flegmaticul linitit
este liderul educat care cu o motivaie adecvat poate ajunge n vrf
datorit abilitii sale notabile de a se nelege cu toat lumea.
Spre deosebire de coleric, care vrea s fac totul, flegmaticul linitit
are tendina de a sta undeva n spate pn cnd este chemat, i nu este
niciodat agresiv.
Flegmaticul linitit este un bun prieten pentru c toate calitile sale l
conduc ctre relaii umane pozitive. Este agreabil, relaxat, calm, stpnit,
echilibrat, rbdtor, consecvent, panic, inofensiv i plcut.
Acestea sunt trsturile temperamentale dominante dar, n general, ele
nu se regsesc n totalitate ntr-o singur persoan, ci fiecare dintre noi
suntem un amalgam format din mai multe temperamente dar cu predominare
a unuia dintre ele.
nelegnd c fiecare dintre noi suntem diferii, i putem nelege mai
bine pe cei din jurul nostru i ne putem corecta propriul comportament astfel
nct s putem comunica mai eficient cu cei cu care intrm n contact.
C. Caracterul
n sens restrns, caracterul exprim motivele i scopurile aciunilor
omului ( tendine, trebuine i motivaii) precum i ce anume reprezint
omul ca fiin socil, care este orientarea sa fa de sine nsui, fa de
munc i fa de societate.
CAPITOLUL II
33
n sens larg, termenul de caracter se refer la totalitatea

trsturilor eseniale i specifice ce aparin unui anumit individ.
Trsturile de caracter sunt:
o trsturi cardinale (1-2 ca numr), adic trsturile persistente,
dominante i reprezentative pentru subiectul n cauz;
o trsturi centrale sau principale (20-30 ca numr) care definesc
profilul persoanei;
o trsturi secundare, sunt numeroase, de ordinul miilor, unele
fiind mai puin clare sau vizibile i cu o manifestare latent.
De asemenea, trsturile de caracter exprim motivele aciunii umane:
motive biologice-fiziologice, care se refer la trebuinele de hran,
adpost, repaus, sexualitate, a cror satisfacere asigur conservarea i sntatea;
motive psihologice, reprezint motive care rspund trebuinelor de
echilibru emoional (de reputaie, prestigiu, autorealizare, de perseverare
mpotriva primejdiilor);
motive sociale, sunt cele care corespund trebuinelor de afiliaie i
adeziune, de identificare cu alii, de apartenen la familie, grup, comunitate, cultur.
Motivele psihologice sunt nscute i dobndite. Cele nscute sunt instinctele
asupra crora se exercit o aciune de disciplinare din partea eului i a societii.
n urma acestei disciplinri, care reprezint un act de voin, rezult
trsturile de caracter care sunt pozitive sau negative. Trsturile pozitive
care au drept consecin formarea unui caracter puternic sunt: perseverena,
consecvena, hotrrea, curajul, spiritul de iniiativ i independena n aciune.
Pe lng trsturile de caracter care rezult din voina omului, exist i
trsturi care sunt rezultatul orientrii sale, acestea fiind atitudinile( fa de
sine nsui, fa de alii, fa de munc i societate).
Fiecare om are o personalitate diferit, complex, cele trei componente
ale personalitii combinndu-se n mod diferit de la individ la individ.
n funcie de modul n care individul intr n relaie cu lumea,
Jung a clasificat tipurile de personalitate n dou categorii:
Tipuri de personalitate introvertit, caracterizat prin
predispunerea spre meditaie i singurtate. Au o lume interioar bogat, au
gndire abstract, aptitudini pentru matematic i tiine speculative, sunt
persoane prevztoare, evit riscurile, emoiile tari i responsabilitile
sociale. Serioi i exigeni, i controleaz bine sentimentele i atitudinile.
Tipuri de personalitate extravertit, se folosete de lumea
exterioar, de obiecte i fapte externe ca mijloc de cunoatere a lui nsui i
a altora. Extrovertiii sunt persoane expansive, sociabile, cu o gndire
concret i realist. De asemenea, sunt optimiti, veseli, caut emoiile tari i
i asum cu uurin responsabiliti sociale.
34
2.2. Managementul timpului

Oricare dintre noi am avut, la un moment dat, senzaia c timpul
zboar foarte repede i c am dori ca fiecare zi s aib mult mai mult dect
24 de ore. Aceast senzaie poate deveni stresant la locul de munc i poate
conduce chiar la rezultate numulumitoare.
Timpul reprezint cea mai preioas resurs de care dispunem. n unele
limbi reprezint substantivul cel mai des folosit. Timpul poate fi considerat a fi
mai important dect banii deoarece banii pe care i pierdem acum i putem
recupera alt dat: timpul irosit n prezent nu mai poate fi niciodat recuperat.
Capitalul nostru de timp nsumeaz, pentru o persoan cu speran mare de
via, aproximativ 200000 de ore; aadar, fiecare or este deosebit de preioas.
2.2.1. Principalele caracteristici ale timpului
Specialitii3 enumer urmtoarele caracteristici ale timpului:
Timpul este un bun rar, limitat;
Timpul nu poate fi cumprat;
Timpul nu poate fi stocat, pus deoparte;
Este imposibil s mrim timpul;
Trecerea timpului este imperturbabil i irevocabil;
Timpul nseamn via.
Folosirea mai bun a timpului poate fi realizat printr-o organizare
contient, continu i consecvent a acestuia.
n cadrul firmelor, gradul de utilizare a potenialului uman este de 3040%. Asta nseamn c oamenii ii irosesc cel puin 60% din timpul lor de
munc, majoritatea timpului i a energiei pierzndu-se din cauza lipsei unor
obiective clare, a planificrii, a prioritilor i a perspectivei.
Considerm c activitatea de self management nu poate s aib succes
fr o planificare adecvat a scopurilor profesionale i personale. Acest
lucru este posibil de realizat numai n condiiile n care se va face distincia
ntre lucrurile importante i cele urgente.
n cartea The Seven Habits of Highly Effective People, Stephen
Covey face o distincie esenial ntre urgent i important.
Urgena se refer la evenimente care ni se impun singure i ne
solicit imediat atenia. Aceste evenimente pot fi crize importante i dileme
de care s ne ocupm acum, sau pot fi ntreruperile i scielile zilnice care
pun stpnire pe atenia noastr: apeluri telefonice lipsite de importan,
3
Vezi lucrarea Organizeaz-i bine timpul, aprut la Editura Rentrop & Straton,
Bucureti, 1997
35
CAPITOLUL II
ntlniri de afaceri care nu sunt necesare, certuri n familie legate de lista

invitailor la nunt i lista ar putea continua.
Importana se refer la acele lucruri care merg dincolo de imediat i care
se aliniaz n direcia general pe care am ales-o n orice aspect al vieii noastre.
Urgent i important
Neurgent i important
Urgent i neimportant
Neurgent i neimportant
Sursa: Dr. Stephen Rechtschaffen,Cealalt fa a timpului, Ed. Amaltea,

Este important s rspundem urgenei imediate, dar este la fel de

important s petrecem o anumit cantitate de timp fr urgen. Acesta este
timpul n care putem s ne facem planuri i s prevenim crizele i
neplcerile care exercit n permanen o presiune asupra noastr.
Planificarea este important dar nu este urgent i ar trebui s
investim mai mult timp n aceast activitate, spune Covey. El susine c ar
trebui s facem o tranziie n timp de la lucrurile urgente dar fr importan
ca s ne concentrm asupra rolului important al planificrii.
Dac privim situaia din perspectiva frecvenei i a amplitudinii
(conform graficelor de mai sus), frecvena reprezentnd urgena iar
amplitudinea reprezentnd importana, putem nelege de ce ne este dificil s
ne concentrm asupra planificrii. De-a lungul vieii rspundem mereu la
situaii i ntreruperi urgente, intrnd n rezonan cu frecvena rapid a
urgenei. Indiferent dac sunt lucruri importante sau nensemnate, ne
obinuim s le tratm ntr-un ritm rapid.
De fapt, chiar atunci cnd nu se ntmpl nimic urgent sau important
n viaa noastr, avem tendina de a ne continua ritmul rapid (ne uitm la
televizor, apelm la jocuri video, activiti care, dei nu pot fi considerate
urgente, ne menin n ritmul alert al societii).
Pentru a ne putea concentra asupra planificrii, este bine s micorm
frecvena i s mrim amplitudinea, n privina lucrurilor care au o mare
importan. Planificarea viitorului cere un efort de concentrare, atenie, timp
i ncetinirea ritmului. Poate prea paradoxal, dar prin ncetinirea rimului i
printr-o bun planificare putem ctiga timp.
36
Interesant ni s-a prut i cunoscuta Lege a lui Pareto: Regula 80: 20.
20% din clieni sau bunuri corespund unui procent de 80% din venituri;
20% din greelile de producie cauzeaz 80% din returnrile de produse;
20% din ziar cuprinde 80% din nouti;
n 20% din timpul edinei se iau 80% din decizii;
20% din munca de birou duce la 80% din succesele nregistrate de
persoana respectiv.
Putem trage concluzia de aici c muli oameni i consum majoritate
timpului cu numeroase probleme i sarcini relativ minore n loc s se
concentreze asupra ctorva activiti eseniale.
2.2.2. Analiza ABC a valorii folosirii timpului
O analiz a valorii folosirii timpului arat c poziia relativ a timpului efectiv
consumat pentru sarcini foarte importante (A), importante (B) sau mai puin importante
(C) variaz n funcie de poziia fiecrei persoane n cadrul firmei respective.
Figura nr. 2.1.
Analiza valorii folosirii timpului (analiza ABC)
Valoarea activitii
65%
20%
15%
Sarcini A
Sarcini B
Sarcini C
f. importante
importante
15%
20%
obinuite/rutin
65%
Utilizarea efectiv a timpului

Sursa: Organizeaz-i bine timpul, Ed. Rentrop & Straton, Bucureti, 1997
Pentru a-i organiza mai bine activitatea, un manager ar trebui s-i

planifice timpul i activitile conform schemei de planificare ABC.
Sarcinile A sunt cele mai importante sarcini manageriale. Ele pot
fi ndeplinite doar de ctre persoana implicat, nu pot fi delegate i sunt de
importan maxim n ndeplinirea respectivelor funcii de conducere.
Sarcinile B sunt de importan medie i pot fi delegate.
Sarcinile C sunt cele mai puin importante, dar consum cea mai
mare parte a timpului: convorbiri telefonice, dosare, coresponden, sarcini
de rutin sau alte activiti administrative4.
4
n lucrarea Drumul ctre tine nsui, Ed. Curtea Veche, Bucureti, 2001, Scott Peck este
de prere c cea mai bun soluie n cazul n care avem foarte multe lucruri de rutin pe
care trebuie s le facem ntr-o zi, s aplicm principiul amnrii satisfaciei. Acesta
presupune s ncepem prin a rezolva lucrurile mai puin plcute i s lsm la sfrit
activitile care ne fac cea mai mare plcere.
CAPITOLUL II
37
Aceast analiz nu nseamn c trebuie s ne ocupm numai de

sarcinile A n defavoarea celor incluse n categoria C, ci ea presupune
realizarea unui echilibru zilnic prin stabilirea prioritilor.
O mai bun planificare a activitii se poate realiza n momentul n
care reuim s ne debarasm de anumite obiceiuri sau ticuri de gndire
care pot s fie uneori deosebit de duntoare. Unul dintre aceste ticuri este
acela de a gndi nostagic n legtur cu faptele trecutului n termeni ce-ar
fi fost dac, dac a fi pututetc. Urmtoarele erori de gndire reprezint
modul de manifestare a acestui obicei negativist de a gndi:
1. Analiza n termeni de totul sau nimic. Cel care gndete astfel
consider c dac nu are totul, nu are nimic. Dac nu a ctigat, a pierdut.
Foarte multe persoane amn, de exemplu, nscrierea la facultate pn n
momentul n care vor fi mai puin aglomerai la serviciu, cnd copii vor
crete, etc, iar acest moment se poarte ntmpla s nu mai soseasc niciodat.
2. Perfecionistul. Acesta este convins c dac nu va ndeplini sarcina
perfect va cdea n dizgraie. Ca urmare va fi nemulumit de propria
persoan i neputnd s fac totul perfect va sfri prin a nu face nimic.
3. Generalizarea. Aceast greal ne face s generalizm evenimente
particulare dup principiul Dac mi s-a ntplat o dat, mi se va ntmpla
ntotdeauna.
4. Gndirea catastrofic. Gndirea catastrofic se poate manifesta n
dou feluri. Unul este acela de a face din nar armsar, adic
amplificarea consecinelor oricrei greeli, iar al doilea l reprezint
capitularea total n faa unei adevrate probleme. De exemplu: mi-au
restructurat postul, n-o s-mi mai gsesc niciodat de lucru.
5. Comparaia exagerat. Societatea n care trim ne oblig la
comparaii nc de mici. Acesta este un aspect constructiv care se poate
transforma ntr-unul negativ dac ne vom vedea numai defectele, nu i
calitile n raport cu ceilali.
6. Acceptarea fr rezerve a prerii celorlali. De multe ori ne
definim pe noi nine prin ceea ce cred alii despre noi. O critic ruvoitoare
poate accentua prerea proast pe care o avem despre noi nine. O soluie a
rezolvrii acestei probleme este aceea de a ne ntreba ct de serioas i de
adevrat este remarca fcut la adresa noastr.
7. tiu ce gndesc alii. Poi s presupui ce gndete persoana cu care
discui ca apoi s descoperi c ai greit i de aici pot rezulta o grmad de probleme.
8. Personalizarea. Unii oameni consider afront personal un lucru
care nu are nimic de-a face cu ei.
9. Ar fi trebuit s-mi dau seama. Acest mod de gndire
presupune c trebuie s tim ntotdeauna ce se va ntmpla. O persoan care
38
gndete astfel consider c dac lucrurile ar fi decurs n alt mod, rezultatul

ar fi fost spectaculos.
10. Gndeti cu inima. Aceasta este consecina tuturor erorilor
menionat pn acum. ncepi s te simi inadaptat, i sentimentele
copleesc raiunea. Soluia o reprezint o gndire clar, detaat, pentru a
evita atitudinea negativist .
2.2.3. Etapele ntocmirii unui plan pentru o mai bun folosire
a timpului
Cu toii avem vise i dorine dar puini sunt aceia care au eluri sau
obiective. Dei sunt la nceput vise, obiectivele sunt de fapt scopuri
specifice ce pot fi atinse doar prin aciuni concrete. Dac nu-l poi msura,
evalua sau descrie, nu poate fi considerat un obiectiv.
Cei care au reuit sunt cei care au tiut cu precizie unde vor s ajung.
Specialitii consider c principalele etape pe care trebuie s le parcurgi
pentru o bun planificare a activitii personale ar fi:
Definete-i obiectivele. Obiectivele ar trebui s fie clar
delimitate, fr s ne propunem s realizm totul dintr-o dat. Muli oameni
i propun sarcini dificile pe care dac nu le realizeaz, renun. elurile ar
trebui s aib n vedere ceea ce este realizabil.
Pune pe hrtie elul odat definit. Dac obiectivele sunt puse pe
hrtie ele pot fi mai repede nsuite i vizualizate.
Stabilete-i strategia. Aceasta presupune parcurgerea mai multor
etape intermediare care s fac obiectivele mai accesibile. Aceast tehnic a
planificrii n trepte const n stabiliream unui obiectiv i apoi a treptelor
necesare pentru atingerea lui.
Stabilete un termen limit. Un obiectiv este un vis care trebuie
ndeplinit ntr-un anumit termen. Termenele - limit ofer un cadru temporal
pentru aciune i un impuls pentru a ntreprinde ceva pentru ndeplinirea visului.
Pune-te pe treab. Odat elul stabilit, aciunea este aceea care va
contribui la realizarea lui.
-u te teme de eec. De obicei, ceea ce ne afecteaz cel mai tare
este anticiparea eecului i nu eecul n sine.
Insist, insist, insist. n drumul ctre succes, te poi confrunta cu o
mulime de obstacole. ncrederea n sine poate aciona ca un adevrat anestezic.
Puterea obiectivelor const n faptul c ele ne dau energii sporite, o
nou direcie, un sens. Obiectivele ne pot ajuta s ne ordonm viaa,
atingnd succesul n ceea ce ne-am propus.
Viaa poate fi plin de succes numai dac se bazeaz pe o concepie
bine definit despre timp i via: trebuie s facem un efort contient de
folsire a timpului disponibil pentru atingerea elurilor profesionale i
CAPITOLUL II
39
personale. Acesta reprezint modul prin care se poate stabili o legtur

direct ntre ndeplinirea sarcinilor i activitilor zilnice pe de o parte i
asigurarea satisfaciei persoanle pe de alt parte.
2.3. Analiza i controlul stresului
Societatea contemporan triete ntr-un ritm foarte alert, mult mai alert
chiar i dect n urm cu cteva decenii iar oamenii sunt nevoii s depun un
efort permanent de adaptare, care inevitabil duce la apariia stresului.
2.3.1. Definirea stresului. Principalele modificri ale corpului
uman sub presiunea stresului
Stresul reprezint reacia oamenilor la presiunile excesive pe care
sunt nevoii s le suporte n fiecare zi din partea mediului extern.
Dei pentru majoritatea dintre noi stresul are conotaii negative, de
fapt exist dou tipuri de stres5:
A. Stresul pozitiv (eustres). Acesta acioneaz ca un impuls, ca un
factor motivator. Pe msur ce orele trec, sub influena stresului pozitiv,
devii din ce n ce mai energic pn atingi nivelul optim de performan,
cnd randamentul tu este maxim.
B. Stresul negativ (distres). Acesta apare ca urmare a presiunilor exterioare
iar dac nu este controlat poate duce la afeciuni fizice i psihice grave.
Reacia fizic la stres a fost programat n fiinele umane din timpuri
preistorice. Este vorba despre un instinct de supravieuire de baz care
determin o serie de reacii la o situaie perceput de organism ca fiind o
ameninare.
n situaia n care creierul interpreteaz o situaie ca fiind
periculoas, hipotalamusul, centrul stresului din creier comand
chemarea la arme a organismului:
1. Sistemul nervos simpatic elibereaz adrenalin n snge. Ca
urmare, pulsul i tensiunea arterial cresc i este rapid furnizat energia de care
ai nevoie pentru a fi pregtit de aciune. Acest proces poate determina drenarea
sngelui din creier, inclusiv rezerva acestuia de oxigen. Aa se explic de ce
oamenii nghea sau fac lucruri iraionale n situaii de criz.
2. Sistemul endocrin elibereaz hormonul stresului din
organism (ACTH), care mrete nivelul de glucoz din snge alimentnd
muchii pentru ca ei s rspund situaiei de criz. Aa se explic faptul c
putem face lucruri supraomeneti atunci cnd suntem ameninai.
5
Vezi Ghidul managerului eficient Cum s controlezi stresul, Ed. Rentrop & Straton,
Bucureti, 1998.
40
Dup dispariia strii de urgen, sistemul parasimpatic (cel care

restabilete energia) preia conducerea i readuce organismul n starea sa normal.
Dac ameninarea devine permanent, organismul nu mai reuete s
se relaxeze iar hormonul stresului este activat continuu. Se pregtete astfel
terenul pentru apariia stresului.
Stresul are efecte bine determinate asupra organismului nostru att din
punct de vedere fiziologic ct i din punct de vedere psihologic. De
asemenea, el conduce la nmulirea bolilor fizice datorate stresului.
Doctorul Hans Selye este cel care, acum cincizeci de ani, a formulat pentru
prima oar corelaia dintre boal i stres n ceea ce a numit el a fi
Sindromul de Adaptare General.
Specialitii consider c, n primele faze, stresul ne slbete glandele
care secret adrenalin, cptuala stomacului i sistemul imunitar. n
continuare va duce la prbuirea sistemelor vitale ale organismului,
provocnd atac de cord, atac cerebral, boli degenerative sau chiar cancer.
Cu toate aceste influene deosebit de duntoare, puini oameni
contientizeaz pericolul unui stres prelungit pentru a putea lua msuri eficiente
mpotriva lui. Acest lucru este urmarea faptului c stresul acineaz asupra
corpului uman lent, iar efectele sale nu sunt observate dintr-o dat ci n timp6.
2.3.2. Identificarea cauzelor stresului i a msurilor pentru
contracararea acestuia
Pentru a putea controla stresul cel mai important lucru l reprezint
identificarea cauzelor stresului, adic a stresorilor.
Principalele categorii de stresori sunt urmtoarele:
Proprii factori motivani. Se refer la acele fore interne care-i
determin pe oameni s cear tot mai mult de la ei nii, uneori n
detrimentul sntii.
Presiunile de la locul de munc. Avem n vedere aici presiunile
exrcitate asupra celor care lucreaz n condiii solicitante fizic sau psihic.
Evenimentele din viaa personal. Aceste evenimente: decese,
divoruri, datorii pot avea o influen deosebit de ridicat asupra vieii oamenilor.
T.H. Holmes i R.H. Rahe au stabilit o ierarhie a celor mai stresante
evenimente din viaa personal care pot influena capacitatea organismului
de a rezista conducnd la o vulnerabilitate crescnd. De asemenea,
6
Este celebru n literatura de specialitate experimentul biologic care se aseamn cu

procesul de acceptare a stresului n viaa noastr : dac lum o broasc i-i dm drumul ntro oal cu ap clocotit, iese imediat afar. Dac o punem ntr-o oal cu ap rece pe care o
nclzim treptat pn la punctul de fierbere, broasca nu mai sare niciodat afar. Pentru c
temperatura crete treptat, broasca se adapteaz ncetul cu ncetul i nu mai reacioneaz
nici cnd temperatura devine mortal.
41
CAPITOLUL II
cercetrile lor au artat c, o dat ce o persoan acumuleaz peste 200 de

puncte ntr-un singur an, conform tabelului de mai jos, exist cel puin 50%
anse ale unei dereglri serioase n sntatea sa n urmtorul an. La 300 de
puncte ansele cresc la 70-80% (cu apariia unor dereglri digestive,
probleme respiratorii, stare general proast, oboseal accentuat).
Tabelul nr. 2.1.
Ierarhizarea stresorilor care afecteaz viaa personal
r.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
30.
31.
32.
33.
34.
35.
36.
37.
Eveniment n via
Moartea soului (soiei)
Divor
Separare marital
Perioad de nchisoare
Moartea unui membru apropiat al familiei
Nedreptate (pagub) major sau boal
Cstorie
Concediere
Reconciliere marital
Pensionare
Schimbare major n sntatea unui membru al familiei
Sarcin
Dificulti sexuale
Naterea unui copil
Restructurarea firmei
Schimbri n situaia financiar
Moartea unui prieten apropiat
Schimbarea tipului de munc
Certuri cu soul (soia)
Ipotec de zeci de milioane
Pierderea posibilitii de a rscumpra ipoteca sau mprumutul
Schimbri n responsabilitile de la locul de munc
Fiu sau fiic ce prsesc casa
Necazuri de natur juridic
Succese personale
Soul(ia) ncepe sau nceteaz s lucreze
nceperea (terminarea) colii
Modificri n mijloacele de existen
Schimbri ale obiceiurilor personale
Dispute cu eful
Schimbri n orarul (condiiile) de munc
Schimbarea domiciliului
Schimbarea colii
Schimbarea modului de recreere (distracie)
Schimbri n activitile religioase
Schimbri n activitile sociale
mprumut de cteva milioane
Valoare (puncte)
100
73
65
63
63
53
50
47
45
45
44
40
39
39
39
38
37
36
35
31
30
29
29
29
29
26
26
25
24
23
20
20
20
19
19
18
17
42
r.
38.
39.
40.
41.
42.
43.

Eveniment n via
Valoare (puncte)
Schimbri n orarul (condiiile) de somn
16
Schimbri n numrul membrilor de familie
15
ce stau mpreun
Schimbri n obinuinele alimentare
15
Vacana (concediul)
13
Crciunul
12
nclcri minore ale legii
11
Sursa: Ghidul managerului eficient Cum s controlezi stresul , Ed. Rentrop &
Straton, Bucureti, 1998, p.12
Dac uneori putem considera c putem face fa fiecrui eveniment

stresant n parte, cel mai greu va fi s rezistm acumulrii stresorilor.
Efortul de adaptare la acest cumul de stresori consum rezervele de energie
ale organismului i i reduce treptat rezistena astfel nct se poate ajunge la
o form extrem de stres cunoscut sub denumirea de extenuare.
Odat ce am identificat sursele de stres, urmeaz punerea n practic a
msurilor pentru contracararea lor7:
Practicarea exerciiilor fizice;
mbuntirea condiiilor de la locul de munc;
Deprinderea unor obiceiuri de relaxare, mai ales nainte de a adormi;
Revederea modului general de via prin stabilirea unui program
adecvat de somn, hran mai sntoas, practicarea unor activiti de timp liber.
Recunoaterea i acceptarea propriilor limite;
n concluzie putem spune c stresul poate fi controlat printr-o
activitate contient i printr-o atitudine pozitiv asupra vieii. Secretul de a
mpiedica sentimentele negative s se dezvolte este schimabrea modului de
a gndi. Cnd gndurile sunt pozitive, sentimentele tind s le urmeze i
conduc la reacii care mpiedic apariia stresului- acest proces este cunoscut
de specialiti sub denumirea de proces cognitiv.8
2.4. Influena imaginii personale asupra
succesului n carier
Cum percep romnii imaginea personal;
Rolul imaginii personale n constituirea succesului personal;
Componentele imaginii personale: estetica feei, limbajul culorilor,
vestimentaie, stil personal.
7
n continuare vom trece n revist aceste metode de reducere a stresului. Pentru mai multe
amnunte, v recomandm Ghidul managerului eficient Cum s controlezi stresul,
Ed. Rentrop & Straton, Bucureti, 1998.
8
Vezi D. Mureanu, Managementul resurselor umane, Ed. Independena Economic,
Piteti, 2002
CAPITOLUL II
43
ntr-un mediu de afaceri concurenial, nici un aspect al unei afaceri nu

poate fi lsat la voia ntmplrii. Este i cazul imaginii pe care i-o cultiv
persoanele de conducere, respectiv managementul de orice nivel. De fapt
managementul unei organizaii poate transmite multe informaii legate de
seriozitatea, respectul i credibilitatea acesteia n relaiile cu exteriorul.
Cum percep romnii imaginea personal
Lucrurile nu stau la fel peste tot n Romnia. ntr-o economie n
schimbare n care firmele i caut drumul, managementul reprezint un
mozaic de concepii.
Unele persoane din conducere sunt nc tributare vechilor concepii de
egalitarism i se ghideaz dup principiul nu haina l face pe om, ei
adoptnd un stil vestimentar mai nestructurat. O alt categorie de persoane
de conducere o reprezint cei care au observat din experien c o imagine
mai ngrijit i ajut s aib mai mult credibilitate.
Ar mai fi de amintit o alt categorie de manageri i anume angajaii
unor societi de servicii de a cror imagine se ocup organizaia. Acestora
li se impune prin regulamente interne o anumit inut i un anumit
comportament (i lucrurile sunt n aparen mai simple !).
Prerea mea este aceea c n Romnia nu exist o cultur a imaginii
personale, aceasta fiind o stare de lucruri specific ornduirii trecute in care
se punea accent pe uniformizarea oamenilor. A avea o inuta elegant, bine
gndit, nsemna a fi diferit, iar acest lucru nu era de acceptat.
Nici in ceea ce privete managementul, lucrurile nu stau altfel. Micii
ntreprinztori provin din medii culturale diferite iar comportamentul lor urmeaz
trsturile mediului din care acetia provin, n ceea ce privete proprietarii marilor
firme, dei unii au foarte muli bani, nu au ntotdeauna haine care li se potrivesc.
Lucrurile stau diferit in cazul managementului din servicii, din
nvmnt, din sistemul sanitar si din alte organizaii unde nivelul de
instruire este ridicat i atenia pentru imaginea personal este vizibil.
Rolul imaginii personale in construirea succesului personal
Stilitii sunt de prere c nfiarea pe care o avem are o influen sporit
asupra respectului de sine, a ncrederii i a perspectivelor noastre de viitor. Cu mici
schimbri n aspectul nostru exterior (o nou coafur, nite ochelari moderni, o hain
potrivit) putem simi o reacie pozitiv din partea persoanelor cu care interacionm.
Aceast reacie conduce la ncredere i respect fa de propria persoan.
Putem reprezenta aceast reacie - feed-beck printr-un cerc al succesului
care are ca punct de plecare contientizarea efortului de a arta bine.
44
Figura nr. 2.2.

Cercul succesului
Te impui
Arai
bine
Te simi
bine
Rspunsuri
pozitive
Sursa: Carol Spenser n armonie ca tine nsui", Ed. Acvila, Oradea, 1999.p. 10
Aceast atitudine te va determina s te simi bine i astfel vei obine

reacii pozitive de la persoanele din jurul tu (familia, colegii, colaboratorii i
strinii). Aceste reacii se adaug propriei bune dispoziii i cercul rencepe.
Unele cercetri realizate n America au scos n eviden faptul c
prima impresie pe care o facem n orice situaie este foarte mult influenat
de imaginea pe care o percep persoanele strine la prima ntlnire cu noi.
Graficul nr. 2.1.
Primele impresii
7%
58%
38%
nfiare
prezentare
ceea ce spui
Sursa: Carol Spenser n armonie cu tine nsui", Ed. Acvila, Oradea, 1999, p. 10
CAPITOLUL II
45
Astfel, se consider c nfiarea (nlimea, greutatea, culorile,

mbrcmintea, coafura, accesoriile i pentru femei machiajul i bijuteriile)
nsumeaz 55% din prerea pe care i-o face oricine despre noi. Mai mult,
38% surit legate de limbajul corpului, contactele vizuale si ncrederea. Mai
rmn 7 procente pentru ce tii sau ce spui n situaia respectiv. Acest
aspect ne conduce la concluzia c uneori cu un efort nu prea mare putem
obine rezultate chiar spectaculoase n relaiile cu ceilali.
Componentele imaginii personale: estetica feei, limbajul culorilor,
vestimentaie, stil personal.
Consider c o imagine personal armonioas presupune abordarea
ntr-o manier unitar a mai multor componente care formeaz mesajul
estetic pe care l transmitem celor din jurul nostru: estetica feei, culorile,
stilul vestimentar.
Estetica feei
Specialitii n estetic au ajuns la concluzia ca din nfiarea total,
faa i tot ce o nconjoar au un impact mult mai puternic asupra celor din
jur dect corpul nostru.
Pentru a ne alege n mod corespunztor accesoriile care vor ncadra
faa trebuie s ne preocupe dou aspecte legare de faa noastr:
Ce form are aceasta i
Dac trsturile feei sunt rotunde sau ascuite.
Pentru a putea afla care este forma feei noastre am putea s-i
ntrebm pe cei apropiai sau s ne desenm conturul feei n oglind.
Astfel, putem descoperi c faa noastr poate fi: oval (considerat
tipul ideal), rotund, ptrat, inim, par, dreptunghiular i diamant.
n funcie de forma feei noastre ne putern alege ochelarii, coafura, bijuteriile.
De asemenea, ne intereseaz dac trsturile noastre sunt rotunde sau ascuite.
O fa poate fi considerat c are trsturi rotunde dac are
urmtoarele caracteristici:
Trsturile rotunde ale feei
Tabelul nr. 2.2.
Sprncene Curbate/rotunde
Ochi
Plini/rotunzi
Obraji
Delicai/ rotunjii
Nas
Rotunjit/plin
Buze
Rotunjite/pline
Brbie
Curbat/rotund
Sursa: Carol Spenser n armonie cu tine nsi, Ed. Acvila, Oradea, 1999, p.33
Se poate ntmpla ca o persoan s aib o form rotund a feei dar

trsturi ascuite.
46
O fa poate fi considerat c are trsturi ascuite dac are

urmtoarele caracteristici:
Trsturile ascuite ale feei
Tabelul nr. 2.3.
Sprncene Drepte/ascuite
Ochi
Migdalai
Obraji
Oase proeminente
Nas
Subire/drept
Buze
Subiri/drepte
Brbie
Ptrat/ascuit
Sursa: Carol Spenser n armonie cu tine nsi, Ed. Acvila, Oradea, 1999, p.33
Gsirea unui stil propriu feei este important pentru estetica feei
deoarece cumprturile devin mai uoare i planificarea garderobei mai
flexibil. Asfel, gulerele se vor potrivi cu anumite mrgele, cerceii se vor
asorta mrgelelor iar plriile se vor completa cu earfele.
Trsturilor rotunde li se vor altura anumite accesorii:
Gulere: rotunde, earfe, glug, funde, drapaje.
Bijuterii: rotunde, ovale, cercuri, cochilii, inimioare, spirale, perle
rotunde, flori.
Trsturilor ascuite li se potrivesc alte tipuri de accesorii:
Gulere: gulere ascuite i revere, gt rulat, polo, gulere n V, ptrate,
retezate, ncruciate.
Bijuterii: ptrate, dreptunghiuri, triunghiuri, zig-zaguri, cruci, perle
neregulate, pietre tiate.
Alegerea hainelor potrivite va trebui s in seama i de conformaia
corporal a fiecruia dintre noi. n literatura de specialitate se consider c
silueta femeilor poate s fie dreapt, rotund sau plin. Cunoaterea
acestei tipologii a siluetelor ne poate ajuta n alegerea tipului de haine care
ni se potrivete: cu talie joas, cu talie nalt, cambrate, mulate sau largi.
n ceea ce-i privete pe brbai, acetia pot avea siluet
dreptunghiular, triunghiular sau plin.
inuta bussines pentru brbai presupune respectarea unor reguli simple:
- osetele vor avea ntotdeauna culoare nchis;
- pantalonii i sacoul vor fi de la acelai costum;
- mnecile cmilor vor fi lungi, chiar i in lunile de var;
- cravata va fi modern si asortat cmii precum si culorii costumului.
Pentru brbai este foarte important triunghiul format de fa i reverul
sacoului. O imagine bun se formeaz prin alturarea unor accesorii
potrivite tot n jurul feei.
CAPITOLUL II
47
Culorile
Cunoaterea culorilor care ni se potrivesc este foarte important pentru
a ne alege nite haine potrivite.
Consider c ar trebui s ncepem de la cunoaterea tipului de
pigmentaie pe care l avem combinat cu analiza culorii ochilor si prului.
Dac ne ncadrm n tipul de pigmentaie rece ni se vor potrivi culorile
reci: albastru, violet, gri, verde iarb. Acesta este un tip de pigmentaie
cruia i se potrivete foarte bine culoarea negru.
Dac ne ncadram n tipul cald atunci ne vor avantaja culorile calde,
mai ales n jurul feei: crem, kaki, piersic, verde cald, maro, alb, bej.
Indiferent de tipul feei, de tipul siluetei sau de personalitatea
cromatic, n alegerea stilului personal ar trebui s se gndeasc nu o
imagine ultramodern, nu o vestimentaie foarte scump ci o vestimentaie,
accesorii, machiaj i accesorii potrivite cirumstanelor.
CAPITOLUL III
PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE N CADRUL

ORGANIZAIEI
3.1. Planificarea i prognoza resurselor umane
Organizaiile n general i firmele n special au dovedit o permanent
preocupare pentru dezvoltarea planurilor de afaceri fr a acorda aceeai
importan i planificrii resurselor umane, lucru care a dus la numeroase
dificulti n realizarea planurilor de afaceri datorit unor necorelri aprute:
lipsa de personal pentru anumite calificri, supraefective sau surplus de
personal, dezechilibre n cadrul structurii pe vrste a angajailor etc.
Pornind de la aceast stare de fapt, planificarea resurselor umane este
n prezent, dup cum menioneaz Jean Piere Schmitt1, o practic
managerial obinuit n multe organizaii sau firme.
De asemenea, dup cum menioneaz Lloyd L. Byars i Leslie
W. Rue2, o planificare necorespunztoare a resurselor umane poate
determina apariia unor probleme nedorite pe termen scurt.
Activitatea de gestionare a resurselor umane presupune, indiferent de
organizaie, realizarea urmtoarelor tipuri de obiective:
Obiective strategice: se stabilesc pe termen lung n conformitate
cu planul general de activitate al ntreprinderii;
Obiective operaionale: sunt stabilite pe termen mediu i scurt au
natur tactic i administrativ i se refer la: atragerea celor mai buni
angajai, meninerea celor mai valoroi angajai, stimularea
salariailor pentru obinerea unor performane ridicate etc.
Planificarea resurselor umane este un proces de evaluare a
necesitii de resurse umane n concordan cu obiectivele organizaiei
i elaborarea de planuri care asigur angajarea unei fore de munc
competent i stabil.
Procesul de planificare include o analiz a nivelului de calificare a
angajailor i a ofertei existente pe piaa forei de munc privind posturile care
sunt sau vor fi vacante. Totodat, sunt elaborate i planuri care prevd creterea
sau reducerea de personal n cadrul unei organizaii. Procesul de planificare a
personalului este strns legat de planul strategic general al organizaiei.
1
J.P. Schmitt, Manuel d organisation de l entreprisse, Presses Universitaires de

France, Paris, 1994, p.322
2
L.L. Byars, L.W. Rue, Human Resource Management Ed. Home Wood Irwin, 1987, p.112
CAPITOLUL III
49
Integrarea la nivelul organizaiei a tuturor activitilor aferente M.R.U.

necesit o analiz i o planificare atent a resurselor umane prin
configurarea unei strategii de integrare a utilizrii acestora n concordan cu
celelalte resurse, pentru a realiza eficient obiectivele organizaiei.
Planificarea strategic a resurselor umane reprezint o component a
managementului strategic care este neglijat de multe organizaii.
Pn n prezent, n multe organizaii din Romnia, managerii n-au
sesizat importana acestor preocupri pentru dezvoltarea n perspectiv a
resurselor umane dar nu a existat nici personalul calificat care s ntreprind
astfel de activiti.
Conform concluziilor unui studiu efectuat de o firm american de
consultan, factorul cheie n succesul unei investiii n Europa de Est l
reprezint omul i efortul managerial trebuie direcionat n acest sens.
n finalul studiului sunt prezentate cteva reguli ce trebuie
respectate de investitorii strini dac doresc s colaboreze cu succes cu
oamenii din regiunile unde investesc. Se recomand selecionarea cu grij a
personalului local, accentul punndu-se mai mult pe aptitudini i caliti
personale dect pe experiena n domeniu, care, spun ei, poate s nu existe.
Aceste concluzii demonstreaz rolul pe care trebuie s l aib
planificarea strategic a resurselor umane n cadrul unei organizaii3.
3.1.1. Dimensiunile planificrii resurselor umane
Planificarea resurselor umane este o activitate formal desfurat la
nivelul organizaiei care n opinia unor specialiti ca, de exemplu, Rolf
Buhner4, are dou dimensiuni principale:
dimensiune funcional
dimensiune temporal
Dimensiunea funcional a planificrii resurselor umane reprezint
dimensiunea de baz a acestei activiti de personal manifestndu-se prin
procesul continuu i sistematic n care organizaiile anticipeaz necesitile
viitoare de personal, n concordan cu obiectivele pe termen lung ale acestora.
Dimensiunea funcional a planificrii resurselor umane stabilete
legtura ntre strategiile globale ale organizaiei i strategiile din domeniul
resurselor umane i se refer la modul n care trebuie integrate deciziile de
personal n strategia general a firmei.
Dimensiunea temporal (orizontul de timp). Unii specialiti n
domeniu - Lloyd Byars i Leslie Rue5, lund ca baz planurile organizaionale
3
A. Ciocrlie, Cum vd investitorii straini Europa Centrala i de Est, Adevarul

Economic, nr.33, 1993, p.8
4
R. Buhner, Personal management, Lonedsberg, Verlag Moderne Industrie,1994, p. 55-56
5
L.L. Byars, L. W. Rue, Op. citat, p. 125
50
pe termen scurt (0 - 2 ani), pe termen mediu (2 - 5 ani) sau pe termen lung,

consider necesar elaborarea de planuri n domeniul resurselor umane pentru
fiecare dintre aceste orizonturi de timp.
3.1.2. Prognozarea cererii de personal
Dup ce specialitii au colectat informaii att din surse interne ct i
externe, acetia trec la prognozarea cererii de for de munc.
Metodele de prognozare a cererii de personal se mpart n dou
categorii6: logice i matematice. n practic, cele mai multe organizaii
folosesc o combinaie a celor dou categorii.
Metode logice
Acestea iau n considerare i factorii cantitativi dar permit i folosirea
intuiiei i a experienei, n egal msur. Aceste metode, pot fi folosite de
organizaii mici, sau de alte organizaii care fac pentru prima dat o prognozare a
cererii de for de munc i nu dein baza de date pentru a putea folosi unul sau
mai multe modele matematice complexe. Metodele logice pot fi, de asemenea,
preferate atunci cnd organizaia sau mediul n care acestea i desfoar
activitatea se gsesc n stare de tranziie iar corelaiile i tendinele din trecut nu
pot fi folosite pentru prognoz precis n viitor.
Printre cele mai simple metode logice se numr prognozarea pe
uniti. Fiecare unitate, ramur sau departament estimeaz propriul necesar
de angajai pentru viitor. Suma estimrilor pentru fiecare unitate este tocmai
prognoza cererii de for de munc pentru ntreaga organizaie.
O alt metod logic implic prognozarea de ctre managerii de nivel
nalt i de ctre directorii executivi. Aceti experi se ntlnesc pentru a
discuta gradul n care necesarul de resurse umane este afectat de planurile de
afaceri, de economie sau de ali factori la fiecare nivel al organizaiei.
O metod logic foarte structurat este metoda DELPHI. Aceasta are
ca scop atingerea unui consens atunci cnd se face o prognozare a
necesarului de for de munc. Cnd se folosete aceast metod, experii nu
se ntlnesc fa n fa.
Metode matematice simple
Metodele matematice cele mai simple utilizeaz numai un singur
factor pentru a prognoza cererea de for de munc. De exemplu, se pot
examina nivelurile reprezentnd numrul de angajai ai organizaiei n
fiecare an, pentru a observa tendina cresctoare sau descresctoare i dac
aceast tendin se va extinde i pentru anul urmtor.
Metode matematice complexe
Unele metode de prognozare utilizeaz tehnici statistice mai
complicate.Companiile mari, care au utilizat de muli ani planificarea resurselor
6
Dan Anghel Constantinescu, op. citat, p. 60
CAPITOLUL III
51
umane, folosesc aceste metode. Una dintre aceste metode, numit i regresia
multipl, utilizeaz civa factori care au legtur cu cererea de for de munc,
pentru a putea prognoza necesarul viitor de personal. Printre aceti factori se
numr: vnzrile, profitul, investiiile de capital i produsul intern brut.
Alte lucrri7 sftuiesc managerii s se concentreze asupra planurilor pe
termen lung ale organizaiei i s adapteze cererea de for de munc acestor
planuri i nu celor pe termen scurt.
Se propune chiar un Plan de aciune care include urmtoarele etape:
Analiza impactului obiectivelor i planurilor organizaiei asupra
nevoilor de personal;
Definirea cererii de personal respectiv stabilirea numrului de
angajai i a abilitilor necesare atingerii obiectivelor;
Analiza ofertei de personal existente n organizaie i schimbrile
pe care aceasta le poate suferi;
Echilibrarea reportului ntre cererea i oferta de personal prin
eliminarea surplusului i a deficitului de personal.
Aa cum am amintit mai sus, necesarul de personal ar trebui stabilit n
funcie de obiectivele i planurile de ansamblu ale firmei.
De obicei aceste obiective apar ntr-o scurt declaraie numit
misiunea firmei care comunic viziunea, valorile, mijloacele i
obiectivele acesteia8.
Dup stabilirea obiectivelor firmei n ansamblu i ale departamentelor
componente se vor stabili resursele de personal necesare ndeplinirii acestor
obiective.
a) Mai nti se va determina numrul de angajai necesari. Acesta
este legat de previziunile privind activitatea viitoare: producia, vnzrile,
productivitatea, i costurile forei de munc, structura organizaiei etc.
b) Al doilea pas l reprezint stabilirea tipului de angajai necesari n
funcie de calitile i experien necesar.
7
*** Consilier- Managementul resurselor umane, Ed. Rentrop& Straton, Bucureti, 2000
Ca exemplu putem cita misiunea firmelor Coca-Cola i Hewlett Packard, fiecare dintre
ele fiind reprezentative pentru domeniul n care activeaz:
Misiunea Coca Cola n 1990
S rcorim o lume nsetat este o oportunitate unic pentru compania noastri pentru
toi asociaii notri. Sistemul nostru de producie i distribuie este unicul capabil s
exploateze aceast oportunitate la o scar global. i suntem decii s reuim.
Scopul nostru sun decepionant de simplu: s extindem sistemul nostru global de afaceri
pentru a avea un numr crescut de consumatori care se vor bucura de produsele noastre din
ce n ce mai des
Misiunea Hewlet Packard
Hewlet Packard este un productor recunoscut de echipamente electronice pentru msur i
control. Principalul nostru scop este de a oferi produse i servicii necesare clienilor din lumea
ntreag pentru a-i mbunti eficiena n activitatea personal i de afaceri.
8
52
n ceea ce privete evaluarea ofertei de personal, aceasta va lua n

calcul att sursele de personal externe (disponibile pe piaa muncii), ct i
sursele interne (personalul firmei). Personalul firmei va fi analizat n funcie
de numr, calificri i schimbrile prognozate.
Un aspect important dar uneori dificil al planificrii resurselor umane
l reprezint corectarea surplusului sau a deficitului de personal.
Pentru acoperirea deficitului de personal se pot folosi urmtoarele metode:
o n situaia unui deficit redus se poate opta pentru prestarea de ore suplimentare;
o dac necesarul de personal existent este insuficient sau nu deine
competenele necesare, se vor stabili planuri de recrutare, selecie,
orientare i instruire a noilor angajai.
n ceea ce privete eliminarea surplusului de personal, aceasta este
una dintre cele mai dificile sarcini ale unui manager:
o n situaia n care eliminarea surplusului de personal nu este o
urgen, soluia cea mai avantajoas este renunarea la noi angajri;
o dac este nevoie de reduceri ale cheltuielilor salariale, atunci se
poate opta pentru: renunarea la angajaii part time, pensionri,
reducerea programului de lucru, transferuri (pe posturi inferioare cu
salarii mai mici), mprirea postului (inclusiv a salariului) ntre mai muli
angajai sau, cel mai dificil, punerea n practic a reducerilor de personal.
Este posibil reducerea costurilor salariale fr concedieri. Soluiile
pot fi deduse din formula:
Costul total salarial = -umrul de angajai * -umrul de ore
lucrate * (Salariul mediu pe or + Beneficii).
Putem observa din aceast formul c reducerea efortului financiar legat
de plata salariilor se poate realiza fr renunarea la angajai prin dou metode:
reducerea numrului de ore lucrate ( program de lucru redus,
renunarea la orele suplimentare),
micorarea costurilor legate de beneficii (renunarea la plata unor
bonusuri, folosirea unor angajai part time)9.
3.2. Definirea conceptului de structur organizatoric
i elementele sale componente
Structura organizatoric reprezint expresia resurselor umane,
materiale, financiare, informaionale ncorporate i a caracteristicilor
mediului n care se desfoar activitatea.
De modul n care este conceput structura organizatoric depind n
mod direct:
9
Vezi D. Mureanu, Managementul resurselor umane, Ed. Independena Economic,

Piteti, 2002
CAPITOLUL III
53
- sistemul de obiective: coninut i ntreptrundere a lor;

- sistemul informal: configuraie i funcionalitate;
- sistemul decizional: modaliti de luare a deciziilor i tipologia acestora;
- sistemul de management: alegerea metodelor i tehnicilor de conducere.
De regul, o structur general a unei ntreprinderi are la baz o structur
organizatoric cu dou componente principale:
Structura funcional (de conducere);
Structura operaional (de producie i concepie).
Structura funcional (de conducere) se refer la ansamblul managerilor
de nivel superior i al subdiviziunilor organizatorice prin ale cror decizii i
aciuni se asigur condiiile manageriale, economice, tehnice i de personal
necesare desfurrii activitilor compartimentelor de execuie.
Coninutul structurii funcionale:
A. Componente:
- postul;
- funcia;
- compartimentul.
B. Relaii organizatorice:
- de autoritate;
- de control;
- de reprezentare;
- de cooperare.
C. Sistem de obiective.
Postul reprezint cea mai simpl subdiviziune a structurii funcionale
care include ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenelor i
responsabilitilor care revin spre exercitare, n mod repetat, unui angajat.
Se consider c n mod uzual un post are urmtoarele trsturi:
Autoritatea formal: se refer la limita n care titularul postului
acioneaz pentru atingerea obiectivelor individuale;
Competena profesional: are n vedere nivelul de pregtire,
experiena, prestigiul profesional;
Responsabilitatea: presupune pentru un titular al unui post
obligativitatea de a ndeplini obiectivele i sarcinile
individuale.
Interdependenele dintre sarcini, competene, responsabiliti i
obiectivele individuale reprezint ceea ce specialitii numesc triunghiul de
aur al organizrii.
Totalitatea posturilor definite prin aceleai caracteristici reprezint o
funcie. Aceasta se constituie din ansamblul atribuiilor i sarcinilor
omogene ndeplinite n mod sistematic de ctre un salariat.
Avnd drept criteriu natura i amploarea obiectivelor, sarcinilor,
competenelor i responsabilitilor, exist dou categorii de funcii:
54
* Funcia managerial care presupune competene ample i o serie

larg de sarcini i responsabiliti, precum i coordonarea unui numr
oarecare de subordonai.
* Funcia de execuie care presupune o arie restrns de competene,
responsabiliti i obiective individuale.
Compartimentul are, n general, o structur mai complex. El include
angajai care efectueaz acelai tip de munc sau munci complementare,
urmresc aceleai obiective i sunt supui aceluiai manager.
Compartimentele pot fi:
- operaionale: de producie, de servicii etc.;
- funcionale: comerciale, de cercetare-dezvoltare, contabilitate etc.
n ceea ce privete relaiile organizatorice, ele mbrac una din
formele: relaii de autoritate, de control, de reprezentare i de cooperare.
a. Relaiile de autoritate sunt rezultatul diferitelor norme elaborate la
nivelul firmei sau al legislaiei n domeniu.
b. Relaiile de control se stabilesc ntre organisme specializate i alte
subdiviziuni organizatorice ale firmei (de exemplu: controlul financiar
intern care are n vedere ntreaga activitate a firmei sau activitatea
compartimentului de control al calitii care supervizeaz activitatea
compartimentelor de producie).
c. Relaiile de reprezentare se refer la competena managerilor de a
reprezenta organizaia n interior sau n exterior.
d. Relaiile de cooperare se stabilesc ntre posturi situate pe acelai
nivel ierarhic n cadrul unor compartimente diferite.
Structura operaional (de producie) include ansamblul subdiviziunilor
organizatorice ale firmei n cadrul crora se desfoar activitile operaionale.
3.3. Proiectarea i analiza postului
3.3.1. O privire general asupra analizei postului
Analiza postului (AP) reprezint n cadrul Managementului
resurselor umane una dintre cele mai importante i mai dificile operaiuni.
n literatura de specialitate10 se consider c analiza postului are ca
scop stabilirea cerinelor posturilor n vederea elaborrii criteriilor pe
baza crora se va face selecia, angajarea personalului i redistribuirea
personalului existent.
Ali specialiti11 sunt de prere c obiectivul esenial al analizei postului
este s determine sarcinile posturilor de munc dintr-o organizaie, precum
10
M. Moldovan Scholz, Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti,

2000, p. 28
11
I. Ursachi,Management, Ed. ASE, Bucureti, 2001, p. 168
CAPITOLUL III
55
i oamenii necesari n termenii dexteritilor, cunotinelor, abilitilor i

experienei, pentru a realiza cu succes sarcinile.
Analiza postului vizeaz coninutul i cerinele postului existent i nu
urmrete analiza persoanelor care l ocup.
Analiza postului ofer date pentru elaborarea Fiei postului
(Specificaiei postului) i a Descrierii postului. Mai mult, acest analiz st
la baza altor activiti importante: definirea i reproiectarea postului,
recrutarea, orientarea, pregtirea personalului, consilierea n carier,
evaluarea performanelor i remunerarea.
Pentru a realiza aceste deziderate, analiza postului va cuprinde
informaii referitoare la:
activitile pe care le presupune postul - va include lista de
activiti cu indicarea modului i a momentului n care lucrtorul efectueaz
fiecare activitate;
comportamentul uman - abilitile de comunicare, capacitatea de
luare a deciziilor, consum de energie, etc.;
mainile, dispozitivele, echipamentele implicate n procesul de
munc - ce produse se realizeaz, cunotinele implicate (fizice, juridice), i
serviciile aferente (consultan, mentenan);
standardele de performan - cantitatea, calitatea i timpul
necesare pentru fiecare activitate de baz a postului. Standardele de
performan se constituie n criterii de evaluare a angajailor;
contextul postului respectiv condiiile fizice de mediu, programul de
lucru, contextul organizaional i social, stimulentele materiale i nemateriale;
cerinele legate de persoana care ocup postul - abilitile i
cunotinele cerute (studii, instruire, experien n munc) precum i
caracteristicile personale agreate (aptitudini, trsturi fizice, personalitatea).
Rspunsul la aceste ntrebri presupune un efort de culegere a
informaiilor de la persoanele care ocup un post existent i de proiectare a
posturilor care urmeaz s fie create.
Aceste informaii sunt culese, de obicei de specialistul in resurse
umane, de lucrtorul nsui sau de supraveghetorul lucrtorului al crui post
este supus analizei.
3.3.2. Metode de analiz a postului
Pentru a realiza acest tip de analiz se va alege o metod care trebuie
s in seama de mai muli factori:
- scopul analizei;
- natura informaiei;
- timpul necesar pentru efectuarea analizei.
56
Cele mai uzitate metode i tehnici folosite sunt12:

Analiza documentelor existente;
Observarea;
Autofotografierea;
Interviul;
Chestionarul pentru analiza postului (PAQ);
Chestionarul pentru analiza postului al Consiliului personalului de
stat din California;
Metoda de analiz a postului a Departamentului Muncii din SUA;
Metoda de studiu a micrilor.
n continuare vom prezenta cteva din trsturile de baz ale acestor metode.
1. Analiza documentelor existente presupune obinerea de informaii
valoroase care fac ca aceast tehnic s le nsoeasc pe celelalte.
2. Observarea. Se mai numete fotografiere i se poate realiza cu sau
fr cronometrare fiind util n cazul unor activiti observabile, cum ar fi
cele de montaj sau contabilitate. Nu este relevant n situaia n care postul
implic activiti mentale nemsurabile sau n situaia n care activitile pe
care le presupune postul sunt importante dar ocazionale.
Observarea poate fi continu sau instantanee. De obicei este folosit
n combinaie cu interviul.
3. Autofotografierea (autonregistrarea) reprezint metoda de
culegere a informaiilor despre post prin care nsi persoana care ocup
postul nregistreaz zilnic fiecare activitate pe care o realizeaz i timpul
consumat pentru aceasta.
Aceast metod are limite n sensul c ocupantul postului poate manifesta
tendine de subiectivism sau de supraevaluare a sarcinilor realizate.
4. Interviul. Interviul reprezint una din metodele de baz ale analizei
postului deoarece poate contribui la obinerea unui numr impresionant de
informaii referitoare la postul respectiv.
Interviul poate fi individual sau de grup (atunci cnd sunt
intervievai i ocupanii postului i supraveghetorii acestora). Dac
intervievaii percep analiza postului ca o evaluare a eficienei muncii lor
care le va afecta salariul, vor avea tendina de a exagera unele
responsabiliti i de a le minimaliza pe altele.
5. O alt metod folosit frecvent pentru analiza postului o reprezint
chestionarul. Acesta va trebui s fie construit n mod optim adic nici foarte detaliat
nici deschis, cernd salariatului s descrie sarcinile majore ale postului su.
6. Metoda de studiu a micrilor este caracteristic analizei muncii
productive i se realizeaz prin observare i cronometrare.
12
M. Moldovan-Scholtz- op. cit. p. 29
CAPITOLUL III
57
Metodele narative: interviurile, chestionarele, observaiile i

autonregistrrile sunt folosite de cei mai muli angajatori i pot fi folosite
cu succes n realizarea Descrierii i Specificaiei postului dar n unele
cazuri (de ex. pentru salarizare) este util apelarea la metode cantitative:
Chestionarul de Analiz a Postului, Procedura Departamentului
Muncii (SUA) i Analiza Funcional a Postului.
1. Chestionarul de Analiz a Postului (PAQ)13. Cu ajutorul acestui
chestionar se obin scoruri pentru fiecare post care permit o comparare a acestora.
PAQ include 194 de itemi14, 187 itemi (articole) se refer la munc iar 7
la problemele de salarizare. Chestionarul este alctuit din mai multe diviziuni:
a. Intrarea informaiilor cuprinde informaia pe care angajatul o
poate folosi pentru ndeplinirea muncii sale;
b. Procesele mintale respectiv activitile de judecat, luarea de
decizii, planificarea i prelucrarea informaiilor din timpul activitilor;
c. Prestarea de munc - are n vedere activitile fizice prestate i
dispozitivele folosite;
d. Relaiile cu alte persoane se refer la tipurile de relaii ale dintre
ocupantul postului i colaboratorii si n vederea ndeplinirii sarcinilor;
e. Contextul fizic i social n care este efectuat munca;
f. Alte caracteristici ale muncii (echipament, program de lucru,
responsabilitate a.).
Fiecrui articol i se asociaz o valoare (o intensitate) potrivit
urmtoarei scri: Nc- nu este cazul; 1- foarte rar; 2- ocazional; 3- moderat;
4- considerabil; 5- substanial.
Punctul forte al acestei metode const n aceea c permite o
clasificare a posturilor pe baza punctajului acumulat. Cel mai
important neajuns const n faptul c este relativ complex i poare fi
administrat cu bune rezultate numai de analiti calificai.
2. Procedura Departamentului Muncii din SUA. Aceast metod
cunoscut sub denumirea de DOL (Departament of Labor) mbin
intervievarea cu observarea angajailor i cuprinde urmtoarele etape:
descrierea postului - ncepe cu titlul postului i continu cu
enumerarea sarcinilor importante pe care le presupune acel post;
specificaia postului care include date referitoare la:
- studiile n nvmntul de cultur general;
- pregtirea profesional special;
- aptitudinile necesare;
13
PAQ = Position Analysis Questionnaire

Item reprezint elementul constructiv al unui chestionar. Fiecare ntrebare poate
reprezenta un item.
14
58
- caracteristicile personale;
- cerinele fizice;
- condiiile de mediu.
Ideea central a acestei metode este aceea c, indiferent de caracteristicile
activitii unui lucrtor pe un anumit post, aceast activitate este un proces de
realizare a unei funcii generic definit i de o anumit complexitate.
Activitile de baz ale postului sunt observate i ncadrate ntr-una
din cele trei categorii prezentate mai jos:
Tabelul nr. 3.1.
Funciile activitii de analiz a postului
Date
0 Sintetizare
1 Coordonare
2 - Analiz
3 Compilare
4 Calculare
5 Copiere
6 Comparare
Oameni
Lucruri
0 A ndruma
0 Asamblare, montaj
1 A negocia
1 Munc de precizie
2 A instrui
2 Operare - Control
3 A supraveghea
3 Direcionare Operare
4 A distra
4 Manipulare
5 A convinge
5 Supraveghere
6 A vorbi-a semnala
6 Alimentare- evacuare
7 A servi
7 - Manevrare
8 A ajuta
Sursa: I. Ursachi: Management, Ed. ASE, Bucureti, 2001, p. 171
Simbolul numeric este diferit n funcie de complexitatea termenului

(0 este nalt iar 6,8,7 sczut).
Dac funciilor li se ataeaz o anumit valoare a compensaiei, de
exemplu pe or, putem obine o clasificare a posturilor i salariul de baz
pentru fiecare post din cadrul organizaiei.
3. Analiza funcional a postului pornete de la Procedura
Departamentului Muncii completat cu informaii referitoare la sarcini,
obiective i cerine de pregtire pentru ocupantul postului.
3.3.3. Caracteristicile generale ale Fiei postului. Conceperea
i revizuirea postului
Pentru a valorifica informaiile obinute n urma analizei postului,
acestea sunt prezentate ntr-un format standard, denumit fia postului.
Aadar, fia postului reprezint un document scris care identific,
definete i descrie postul referindu-se la sarcinile, condiiile de munc
i responsabilitile pe care le presupune acesta.
Fia postului include descrierea postului i specificarea postului.
Descrierea postului include informaii referitoare la post( denumirea
acestuia, obiectivele, sarcinile, autoritatea i responsabilitile cerute de
CAPITOLUL III
59
post). Informaiile legate de caracteristicile necesare unei persoane pentru a

ocupa postul respectiv reprezint specificarea postului15.
n general, o fi a postului are urmtoarele componente16:
informaii de identificare a postului;
sinteza postului;
relaiile postului;
ndatoriri i responsabiliti;
autoritate i standarde de munc( performane);
condiii de munc;
specificaiile i calificrile minime.
Referitor la informaiile de identificare a postului, acestea cuprind:
titlul postului, compartimentul care include postul, sursa de informaii
pentru analiza postului, cine a elaborat i cine a verificat fia postului, data
analizei i a verificrii fiei postului.
Rezumatul (sinteza) postului reprezint o prezentare condensat a
sarcinilor i responsabilitilor precum i a locului postului respectiv n
structura organizatoric.
Relaiile postului evideniaz legturile postului cu interiorul sau cu
exteriorul organizaiei.
Sarcinile i responsabilitile postului detaliaz ce este de fcut i n
ce mod n postul respectiv. Uzual se nscriu 3-5 responsabiliti detaliate pe
sarcini de munc.
Standardele de performan specific nivelele de performan care
se ateapt s fie atinse de ctre ocupantul postului respectiv. n practic s-a
observat de multe ori c o formulare general referitoare la responsabiliti
nu este o soluie eficient ci o formulare concret i precis.
n seciunea referitoare la autoritate se prezint limitele de luare a
deciziilor, supravegherea direct a altui personal, limitri referitoare la
folosirea bugetului firmei, permisiunea de a nvoi sau de a motiva absenele,
de a aplica msuri disciplinare, de a recomanda sau de a pune n practic
creteri de salariu, de a intervieva sau de a angaja noi salariai.
Condiiile de munc i mediul ambiant sunt specificate n fia postului
cu referiri la poteniale pericole, nivelul zgomotului, nclzire, iluminat, etc.
Specificaiile cuprind caracteristicile, din punct de vedere al
trsturilor i al experienei, pe care trebuie s le ndeplineasc ocupantul
postului respectiv. Aceste specificaii sunt diferite n funcie de nivelul
calificrii. De exemplu, pentru personalul calificat se poate preciza
15
*** Consilier Managementul resurselor umane, Ed. Rentrop & Straton, Bucureti,
2000, p. A 33/ 011
16
I. Ursachi: Management, Ed. ASE, Bucureti, 2001, p. 172
60
experiena ntr-o munc specific i calificarea de un anumit nivel pe care

acesta trebuie s-o posede n timp ce pentru personalul necalificat pot s
intereseze: trsturile fizice sau de personalitate, abilitile senzoriale.
Calificrile minime sunt standarde de baz cerute pentru ocuparea
unui anumit post.
n Anexe am prezentat un exemplu de fi a postului care va putea
servi ca model pentru acest instrument indispensabil n conducerea
resurselor umane din orice organizaie.
Conceperea i revizuirea postului
Pn acum am avut n vedere aspectele cele mai importante legate de
analiza posturilor deja existente. O preocupare permanent a
Managementului resurselor umane o constituie activitatea de proiectare i
dezvoltare de posturi noi precum i revederea celor existente.
Reproiectarea unui post poate interveni n situaia n care, n general,
competena titularului postului crete, fie prin creterea sarcinilor i
responsabilitilor, fie prin mbogirea coninutului activitii.
Prin reproiectarea postului pot interveni modificri legate de:
o revizuirea coninutului specific postului;
o sarcinile postului;
o responsabilitile postului;
o mbogirea coninutului postului fie pe orizontal (diversificarea
sarcinilor existente), fie pe vertical (s permit angajailor s participe la
realizarea funciilor conducerii: organizare, planificare, control).
n ceea ce privete activitate de proiectare de posturi noi, se pot
folosi mai multe modele17:
Modelul clasic al proiectrii posturilor;
Modelul caracteristicilor postului;
Modelul conceptual al proiectrii posturilor.
Modelul clasic al proiectrii posturilor urmrete definirea sarcinii
tehnice a postului i raionalizarea muncii, prin:
o delimitarea corect a muncii;
o succesiunea operaiilor;
o determinarea timpului necesar ndeplinirii sarcinilor de munc;
o organizarea eficient a muncii;
o selecia angajailor n funcie de cerinele postului.
Modelul caracteristicilor postului urmrete valorificarea
potenialului motivaional al ocupantului postului. Pentru a-i ndeplini
scopul, modelul face apel la patru grupe de variabile:
17
Vezi M. Moldovan - Scholtz - op. cit. p. 48
61
o caracteristicile principale ale postului;

o strile psihologice critice;
o rezultatele personale i rezultatele muncii;
o intensitatea nevoilor de dezvoltare a personalului.
Modelul conceptual al proiectrii posturilor se bazeaz n analiza
postului pe urmtorii factori:
o factorul uman;
o factorul tehnic;
o sarcina postului.
Din cele prezentate mai sus putem trage concluzia c activitatea
de proiectare i analiz a postului, dei pare dificil de realizat, este
deosebit de important pentru c determin realizarea cu succes a
multora din componentele Managementului resurselor umane:
recrutare, selecie, angajare, promovare, evaluare a performanelor.
CAPITOLUL IV
ACTIVITATEA DE RECRUTARE
A RESURSELOR UMANE
Pornind de la premisa c recrutarea este o activitate foarte apropiat
seleciei, putem trage uor concluzia c nu putem angaja potenial uman
valoros dac acesta nu a fost ales n urma unei recrutri reuite.
4.1. Definirea i tipologia recrutrii
Recrutarea reprezint procesul de localizare, identificare i
atragere de poteniali candidai n vederea participrii lor n procesul
ulterior de selecie.
Procesul de recrutare prezint o serie de caracteristici, respectiv:
presupune realizarea interaciunii ntre organizaie i candidai;
este un proces bidimensional n sensul c organizaia trebuie s fie
mulumit de candidatul implicat n procesul recrutrii, iar candidatul de organizaie;
presupune comunicarea ntre prile care particip la procesul de
recrutare i selecie;
presupune compromisuri ntre prile participante la armonizarea
cerinelor i preferinelor lor;
reclam transparen din partea ambelor pri, n sensul prezentrii
de date i informaii corecte, reale, care pot fi probate n orice moment.
De fapt activitile pe care le presupune procesul de recrutare vizeaz
urmtoarele1:
determinarea necesarului de personal,
obinerea informaiilor necesare despre candidai de pe piaa forei de munc,
realizarea materialelor aferente procesului de recrutare,
realizarea programelor de recrutare n colaborare cu managerii
organizaiei i innd seama de strategiile organizaiei pe termen mediu i lung,
atragerea candidailor prin utilizarea diferitelor metode de recrutare,
analiza eficienei procesului de recrutare.
Procesul de recrutare ar trebui s demareze cu ntocmirea unui plan
referitor la aceast activitate. Acest plan se va realiza cu sprijinul managerilor i
va avea la baz cunoaterea detaliat a obiectivelor generale ale organizaiei.
Stanciu tefan, Ionescu Mihaela, Leovaridis Cristina, Stnescu Dan Managementul

resurselor umane, Ed. Comunicare.ro, 2004, pag.188
63
CAPITOLUL IV
n cadrul procesului de concepere a strategiei de recrutare se

recomand o investigare complet a problemelor de personal cu care se
confrunt acea organizaie2:
posibila fluctuaie a personalului;
numrul posturilor neocupate;
deficitul constant de personal;
lipsa candidailor corespunztori pentru posturile vacante;
deficitul de personal care s ntruneasc condiiile de promovare etc.
Pentru ca o organizaie s aib posibilitatea de a alege persoanele cele
mai potrivite pentru ocuparea unui post i pentru a participa la procesul de
selecie, trebuie s aib n vedere sursele din care urmeaz s fac recrutarea.
Privit la modul general, operaiunea de recrutare se poate realiza din
urmtoarele categorii de populaie (Tabelul 4.1.):
Tabelul nr. 4.1
Grupele de populaie utilizate pentru recrutare
r.
crt.
1
Grupe de populaie
Caracterizare
Populaia apt de munc
Include toi indivizii posibili a fi recrutai

Ofer cel mai mare numr de posibili candidai
Permite folosirea oricrei metode de recrutare
2.
Sursele de recrutare sunt mai limitate
Populaia activ
Metodele de recrutare depind de sursa la care se apeleaz
Mesajul de recrutare- privitor la salariu, ndatoriri,
influeneaz procesul de recrutare
Sursa: R. Mathis, P.Nica, C.Rusu, Managementul resurselor umane,
Ed. Economic, Bucureti, 1997, p. 86
De asemenea, ar trebui realizat o analiz a caracteristicilor pieei

muncii i a reglementrilor juridice n domeniu. Dac pe piaa muncii se afl
la un moment dat mai multe persoane cu calificarea cerut disponibile,
procesul de recrutare va fi mai facil dar selecia va dura mai mult i va fi
mai costisitoare. Dac pe piaa muncii sunt puine persoane cu calificarea
cerut, recrutarea se va desfura mai greu. Aceasta este situaia n care
unele firme sunt nevoite s adapteze postul la caracteristicile celui mai bun
candidat, sau s creeze special posturi pentru persoane de excepie.
Pentru a avea o imagine coerent asupra pailor pe care o persoan care
este n cutarea unui loc trebuie s-i urmeze, v recomandm s studiai
subcapitolul Modaliti de cutare a unui loc de munc din lucrarea d-lui prof.
univ. dr. Alexandru Puiu, Management. Analize i studii comparative3.
2
Viorica Ana Chiu Manualul specialistului n resurse umane, Ed. Ericson, Bucureti,
2001, p. 56
3
Al. Puiu Management. Analize i studii comparative, Ed. Independena Economic,
Piteti, 2003, p. 133
64
Pornind de la aceste considerente putem concluziona c recrutarea

candidailor pentru posturile vacante este un proces uneori dificil i complex
care ar trebui s fie flexibil i adaptat schimbrilor continue de pe piaa muncii.
n funcie de legtura candidailor cu organizaia care
intenioneaz s fac noi angajri, recrutarea poate fi:
A. Recrutare din interiorul organizaiei;
B. Recrutare din exteriorul organizaiei;
4.1.1. Recrutarea intern: metode, caracteristici
Recrutare din interiorul organizaiei, reprezint o surs avantajoas
de recrutare dac se cunosc calitile i potenialul actualilor angajai.
Recrutarea intern se realizeaz prin deplasarea resurselor umane att pe
vertical ct i pe orizontal n interiorul structurii organizatorice.
Principalele metode de recrutare intern sunt: anunurile, ofertele de
candidatur, bazele de date existente despre angajai.
Anunul scris trebuie s conin informaii cu privire la titlul postului,
nivelul salariului i calificarea minim necesar ocuprii lui. El va fi
redactat i afiat n mod vizibil, n locurile n care toi angajaii au
posibilitatea s-l citeasc.
Ofertele de candidatur reprezint o tehnic ce permite angajailor care
cred c posed calitile cerute s candideze pentru ocuparea postului anunat.
Sarcina derulrii activitii de recrutare din interiorul organizaiei
revine departamentului de resurse umane care odat ce a identificat posturile
disponibile, va trimite o informare efilor de departamente unde sunt
localizate posturilor respective. Acetia, la rndul lor, i vor anuna pe
subordonai despre activitile de recrutare intern. Pentru a fi eficient
recrutarea intern, este necesar ca promovarea/transferurile s fie anunate n
timp util, ca de altfel, i criteriile de selecie.
Principalele avantaje ale recrutrii interne sunt:4
Posibilitatea de a cunoate mult mai bine punctele forte i cele slabe
ale potenialului candidat,
Atragerea mult mai uoar a candidailor, procesul de recrutare
fiind, de cele mai multe ori, mult mai rapid i mai puin costisitor,
Selecia este mult mai rapid i mai eficient deoarece candidaii
cunosc mult mai bine practicile organizaionale, ceea ce determin reducerea
timpului de acomodare i integrare pe post,
Se reduce posibilitatea de a lua decizii eronate privind candidaii,
Se reduce timpul aferent orientrii i ndrumrii pe posturi a noilor angajai,
4
Manolescu Aurel op.cit, pag. 239
CAPITOLUL IV
65
Crete motivarea personalului, se mbuntete ambiana din cadrul

organizaiei prin reducerea nemulumirilor,
Crete sentimentul de apartenen la organizaie, de loialitate sau de
ataament deoarece angajaii percep mult mai bine oportunitile de promovare,
Organizaiile au posibilitatea de a-i mbunti rezultatele sau a de
a-i ndeplini obiectivele pe seama investiiilor fcute n dezvoltarea
propriilor angajai.
Dezavantaje ale recrutrii interne:
mpiedic infuzia de suflu nou i nu favorizeaz promovarea sau
aportul de noi idei,
Politica de promovare poate presupune n mod eronat c angajaii
avui n vedere dispun de calitile necesare pentru a putea fi promovai,
Se poate manifesta favoritismul sau se pot declana conflicte
determinate de modul n care sunt percepute noile situaii, n special n
condiiile n care principalul aspect avut n procesul de recrutare este
vechimea n munc,
Apariia efectului de und prin apariia unor posturi vacante n lan,
Implic elaborarea unor programe adecvate de pregtire
profesional pentru dezvoltarea propriilor angajai.
Specialitii n domeniu recomand s se nceap procesul de recrutare
apelndu-se mai nti la sursele de personal disponibile n interiorul
organizaiei deoarece n acest mod se pot motiva foarte eficient angajaii.
Acest proces este des utilizat n cazul persoanelor cu o calificare
sczut dar este eficient pentru toate categoriile de personal. Apelnd la
experiena firmelor cu tradiie, i n multe firme romneti se practica
programul ele nlocuiri care presupune ntocmirea unei liste cu posibili
candidai pentru anumite posturi, ndeosebi de conducere.
Cel mai important avantaj al acestui tip de recrutare este acela c
organizaia cunoate punctele forte i pe cele mai puin avantajoase ale
candidatului. De asemenea, procesul de integrare pe noul post se desfoar
mai rapid i cu costuri reduse deoarece candidatul cunoate cultura
organizaional din interior. Un alt beneficiu important al recrutrii interne este
acela c motivarea personalului crete, climatul de munc se mbuntete,
stimulndu-se sentimentele de loialitate i apartenen la grup.
Recrutarea din interiorul organizaiei comport i unele neajunsuri:
nemulumiri din partea altor angajai legate de criteriile de promovare, lipsa
de transparen, favoritismul. Promovarea intern poate facilita manifestarea
principiului lui Peter conform cruia fiecare salariat va urca n structura
organizatoric pn va atinge propriul nivel de incompeten.
Alte neajunsuri ale acestui tip de recrutare se refer la riscul apariiei
de posturi vacante n lan, fenomen cunoscut sub denumirea de efect de
66
und al postului liber, n plus, promovarea acelorai persoane pe posturi

din ce n ce mai nalte poate determina o diminuare a creativitii, a
inovaiei, a flexibilitii i instalarea rutinei.
4.1.2. Recrutarea extern: avantaje, limite i surse uzuale
Apelarea la surse externe de recrutare are loc atunci cnd o organizaie
cunoate o dezvoltare spectaculoas, cnd se confrunt cu plecri de
angajai care nu pot fi nlocuii din interior sau cnd are nevoie de angajai
cu o pregtire special.
Recrutarea din exteriorul organizaiei comport anumite avantaje importante:
Calitatea procesului de recrutare se mbuntete deoarece numrul
candidailor atrai este mai mare i n acelai timp se pot compara candidaturile
interne cu cele externe;
Climatul intern al organizaiei se mbuntete prin ideile i suflul
nou care vin din afar;
Cheltuielile cu formarea pentru post vor fi mai reduse.
Cu toate acestea, recrutarea extern are i anumite dezavantaje:
Costuri ridicate ale recrutrii;
Timp ndelungat pentru identificarea i selecia candidailor:
Perioad mai lung pentru integrarea pe post a noilor angajai;
Riscul ca unii candidai s nu se ridice la nivelul pe care 1-au
demonstrat n timpul seleciei sau s fie dezamgii de condiiile reale din
organizaie i s nu se poat adapta noii culturi organizaionale i noii echipe.
Recrutarea extern poate folosi ca surse att metodele informale
ct i metodele formale de recrutare5.
A. Metodele informale sunt cele mai simple i mai ieftine metode de
recrutare. Aici includem sistemul de recomandri, recomandri pe care n
general le fac actualii angajai sau persoane cu credibilitate din domeniu.
Alt metod de recrutare informal o constituie apelarea la banca de
date care cuprinde candidaii care i-au depus la un moment dat candidatura
la departamentul de resurse umane al instituiei.
Metodele informale reprezint un mijloc ieftin i rapid de recrutare dar
nu este n toate cazurile eficient din cauza ariei reduse de cuprindere a
potenialilor candidai.
B. Metodele formale de recrutare sunt cel mai des folosite i ofer o palet
mai larg de candidai, n aceast categorie includem o multitudine de surse:
1. Metoda cel mai des utilizat pentru recrutarea extern o constituie
publicitatea posturilor vacante, activitate care se realizeaz prin intermediul
5
Vezi Viorica Ana Chiu Manualul specialitului n resurse umane, Ed. IRECSON,
CAPITOLUL IV
67
anunului de recrutare n mass-media i prin afiarea posturilor vacante la

sediul ageniilor judeene de ocupare a forei de munc6.
2. O alt metode de recrutare din exterior este reprezentat de
ageniile de recrutare publice sau private. Ageniile publice de recrutare
se ocup de posturile cu o calificare redus iar ageniile private au n vedere
posturi cu o calificare medie sau nalt.
3. Instituiile de nvmnt. Foarte multe firme i ndreapt atenia
ctre instituiile de nvmnt (mai ales cel superior) pentru a-i
recruta poteniali angajai. Aceasta este o metod facil pentru angajatori
deoarece permite obinerea unui numr mare de candidai cu costuri
minime dar presupune cultivarea unor relaii pe termen lung cu instituiile
de nvmnt pentru a cunoate care sunt cerinele acestora.
4. Candidaii anteriori. Se poate apela la candidaii care au fost
respini n trecut pentru c nu exista un post liber potrivit pentru ei.
5. Burse ale locurilor de munc (trgurile de job-uri) se constituie
ntr-o alt surs important de recrutare extern. Aceste manifestri sunt
organizate de ageniile de ocupare a forei de munc, de ctre fundaii,
asociaii studeneti sau profesionale i sunt de obicei destinate anumitor
categorii de persoane (femei, omeri, persoane de o anumit vrst).
6. Un mijloc modern, care cunoate o dezvoltare destul de rapid i n
ara noastr l constituie Internetul. Tot mai muli angajatori i prezint
astfel oferta de locuri de munc i tot mai multe persoane acceseaz siteurile romneti pentru a fi recrutai on-line7.
Aceast metod de recrutare ctig teren n faa modalitilor clasice
de recrutare: anunuri n ziare, trguri de job-uri sau pur i simplu cutri
asidue pe cont propriu.
Unele site-uri funcioneaz ca o burs deschis, adic orice firm i
orice solicitant se poate nscrie n baza de date i n acelai timp poate
vizualiza toate celelalte nregistrri. Este un fel de mic publicitate pe
Internet care nu ofer ns detalii despre ntregul proces de recrutare, iar
informaiile nu sunt structurate pe domenii sau nivel de pregtire.
Alt categorie de site-uri le reunete pe cele specializate n anunuri de
cerere sau ofert de locuri de munc n IT. O categorie apropiat acesteia este
dedicat oportunitilor de tip e-work, adic oferte de lucru pentru anumite
proiecte iniiate de ctre firme private. Firmele i vor alege pentru rezolvarea
proiectelor candidaii corespunztori, pe care i vor selecta tot de pe site.
Aceasta este o operaiune reglementata de Legea 76/2002 privind sistemul asigurrilor

pentru omaj l stimularea ocuprii forei de munc
7
vezi Capital nr. 15/aprilie 2002, articolul Piaa forei de munc s-a mutat pe Internet.
68
Original ca idee n-i s-a prut site-ul www.job-site.ro care, pe lng

seciunile obinuite, ntlnite n pagini web asemntoare, conine informaii
despre firmele de plasament i recrutare reprezentative, care au sediul sau o
filial n Romnia. O seciune interesant se intituleaz cele mai solicitate
profesii unde sunt descrise nu mai puin de 21 de meserii aprute de curnd
pe piaa internaional a muncii.
4.2. Firme care activeaz n domeniul recrutrii
de resurse umane
Firmele (ageniile) de recrutare reprezint actori cu o importan n
cretere n Romnia, n rile dezvoltate activitatea acestora este strict
reglementat prin lege i se afl sub controlul statului. Sistemul legislativ
occidental stabilete c aceste firme nu pot s perceap comisioane persoanelor
aflate n cutarea unui loc de munc (excepie fac actorii i fotomodelele).
4.2.1. Particulariti ale firmelor specializate n recrutarea
i selecia de personal
Firmele care au ca obiect de activitate recrutarea de personal se
grupeaz n trei mari categorii8:
A. Firme de plasare de personal;
B. Firme de recrutare si selecie;
C. Firme de head hunting (vntori de capete).
ntre aceste categorii de firme exist mai multe deosebiri care sunt
date de aria de cuprindere, clienii care apeleaz la serviciile acestor firme
precum i de candidaii vizai.
Astfel, n ceea ce privete aria de cuprindere, firmele de plasare de
personal sau de intermediere se ocup ele recrutare pentru posturile cu un
nivel sczut ele calificare, situaie n care se pune accent pe rapiditatea
serviciului, pe preul sczut al operaiunii i nu pe calitatea recrutrii.
n ceea ce privete firmele de recrutare i selecie, acestea au n vedere
posturile de nivel mediu, pn la efi de compartimente sau de departamente.
Firmele de head hunting se ocup de posturile de conducere:
manageri cu diverse specializri, efi de departamente i alte funcii de top.
Dac ne referim la clienii acestor tipuri de firme, serviciile firmelor
de plasare i cele de recrutare si selecie pot fi solicitate de ctre orice
persoan fizic sau juridic dar la firmele de head hunting apeleaz numai
firmele mari, cu o putere financiar ridicat, deoarece serviciile acestor
firme sunt deosebit de scumpe.
8
Viorica Ana Chiu - Manualul specialistului n resurse umane, Ed. IRECSON,

CAPITOLUL IV
69
Avnd n vedere candidaii, firmele de plasare se ocup de omeri sau de

persoane fr o calificare deosebit. Ageniile de recrutare i selecie au n vedere
candidai cu un anumit nivel de calificare iar firmele de head hunting vizeaz
persoane cu o calificare foarte nalt i cu experien n funcii de conducere.
Firmele de head hunting au un mod specific de lucru. Cutarea candidailor
poate ncepe nainte de a primi comanda de la client, realizndu-se n prealabil o baz
de date cu persoane valoroase care ar putea deine funcii de conducere n diverse
domenii. Firma de recrutare are de-a lungul timpului mai multe ntlniri cu candidaii
pentru a-i cunoate mai bine i pentru a ntreine o relaie continu cu acetia. De
asemenea, relaia cu clienii este strns, discutndu-se aspecte legate de
caracteristicile posturilor, condiiile de munc, precum i aspecte legate de oferta
salarial pe care clientul este dispus s-o aduc la cunotina candidailor.
Angajaii firmelor de head hunting nu recurg la metodele obinuite de
recrutare. Candidaii nu particip la un interviu clasic de selecie, cu ntrebri previzibile
ci are loc mai degrab o discuie pe marginea postului si ateptrilor candidatului.
Mai mult, dificultatea n gsirea de persoane cu acest nivel de calificare
const n culegerea de informaii despre persoana avut n vedere, informaii
care vizeaz ndeosebi punctele mai puin avantajoase ale candidatului.
Dosarul care va fi prezentat clientului va cuprinde o prezentare detaliat a
pregtirii i mai ales a experienei i realizrilor concrete ale candidatului.
4.2.2. Anunul de recrutare
Indiferent de suportul utilizat pentru inserarea lui, un anun de recrutare
are scopul de a gsi un numr ct mai mare de candidai corespunztori.
Putem asemna activitatea de redactare a unui anun de recrutare cu
aceea de redactare a unei reclame pentru un produs. Textul i imaginea
trebuie s fie astfel realizate nct s vnd postul oferit, s-l prezinte n
cea mai bun lumin, oferind n acelai timp o imagine corect i credibil.
Mesajul transmis determin percepia candidailor n legtur cu
ansele de fi angajat, influennd procesul de autoselecie. Autoselecia
reprezint procesul prin care candidaii decid asupra interesului i
pregtirii pe care le au, raportat la un anumit post.
n formularea mesajului de recrutare se ntlnesc dou practici:
descrierea nerealist, cosmetizat a postului;
descrierea realist a postului.
Descrirea nerealist, nfrumuseat a unui post poate fi o activitate
riscant pentru organizaie deoarece produce insatisfacie celor selectai i,
n final, poate conduce la fluctuaie de personal.
Descrirea realist a posturilor presupune att prezentarea aspectelor
pozitive, atractive ale postului, ct i prezentarea aspectelor mai puin
avantajoase ale postului respectiv (Tabelul 4.2.).
70
Tabelul nr. 4.2

Tipologia prezentrii postului
Nr.
crt
1.
2.
3.
4.
Prezentarea nerealist
a postului
Recompensele postului sunt simple
promisiuni
Postul devine atractiv
Prezentarea realist a postului

Sunt prezentate recompensele reale ale
postului
n funcie de nevoile i interesele fiecrui
candidat, postul poate fi atractiv sau nu
Unii accept postul alii l refuz
Integrarea n organizaie decurge normal
Muli candidai accept postul

Ulterior ei se confrunt cu un adevrat
oc al realitii i se clarific rapid
asupra situaiei de fapt
5.
Insatisfacie pe post, intenia de a
Satisfacia angajailor, vechime n
pleca, demisii
organizaie
Sursa: Consilier Managementul resurselor umane, Ed. Rentrop & Straton,
Bucureti, 2000, p. R 35/ 033
Anunul trebuie fcut public astfel nct s ajung la cunotina unui

numr ct mai mare de poteniali candidai. Dac ne referim la anunul n
pres, n prezent mijlocul cel mai des folosit pentru recrutare, acesta ar
trebui s ndeplinesc nite cerine.
n primul rnd ar trebui alese publicaiile care au un tiraj ridicat i
audien n cadrul segmentului de populaie din care se poate recruta
personalul care ne intereseaz (se poate apela la ziare locale, cotidiane centrale,
reviste economice, reviste ale unor asociaii profesionale sau specializate)9.
n al doilea rnd ar trebui s se planifice o apariie repetat a
anunului de recrutare pentru a crete ansele ca anunul respectiv s fie citit
de persoanele cele mai potrivite.
n mod uzual un anun de recrutare ar trebui s cuprind informaii referitoare
la: firm, post, cerine legate de caracteristicile candidatului, oferta angajatorului i
informaii care in de procedura de depunere a candidaturii (n Anexa nr. 4 este
prezentat o Gril de analiz i redactare a unui anun de recrutare).
Specialitii atrag atenia c imaginea transmis despe firm n campania
publicitar poate influena ntr-o msur mai mare atragerea de candidai
valoroi dect informaiile despre post sau cerinele legate de candidat.
Indiferent de mijloacele publicitare folosite, un aspect important l
reprezint analiza eficienei recrutrii. Astfel se pot calcula anumii
indicatori cum ar fi: costul activitii de recrutare, costul recrutrii pe
persoan angajat, numrul de angajai pe sursa de recrutare, timpul
necesar recrutrii pe surse, raportul oferte - angajri, indicatori care ii
ofer angajatorului un tablou asupra procesului de recrutare ncheiat.
9
n Anexa nr. 3 am prezentat un exemplu de Anun de recrutare
CAPITOLUL V
PROCESUL DE SELECIE A CANDIDAILOR

Selecia profesional este conceput ca o activitate de alegere a celor
mai buni indivizi n funcie de cerinele unei anumite profesiuni, sensul
aciunii fiind de la profesiune spre individ i nu profesiunea pentru un
individ, ca n orientarea profesional1. Cu alte cuvinte, selecia
profesional presupune alegerea dintr-un anumit numr de candidai
pe cei api sau pe cei mai buni pentru o anumit profesie.
Aceast selecie profesional presupune o confruntare ntre
particularitile postului de munc avut n vedere i caracteristicile
individuale (aptitudini, calificare, particulariti de personalitate, etc.) ale
persoanelor care solicit postul de munc respectiv.
Activitatea de selecie se deruleaz pe baza informaiilor privind
pregtirea profesional, aptitudinile i capacitile de munc ale candidailor.
Deoarece strategia de selecie este foarte important pentru
organizaie, n alegerea i derularea ei trebuie s se in cont de2:
Criteriile de selecie a candidailor acestea au n vedere
cunotinele, aptitudinile, cerinele psihosociologice necesare ocuprii unui
post i desfurrii activitii n condiii de eficien.
Modalitile de culegere a informaiilor necesare,
Metodele de selecie folosite care pot fi metode tiinifice (CV,
chestionare, teste, probe practice), sau metode empirice (recomandri, impresii,
modul de prezentare la o discuie a candidailor, aspectul fizic al acestora),
Evaluarea procesului de selecie.
Factori care influeneaz procesul de selecie
Principalii factori care influeneaz modul de desfurare i coninutul
procesului de selecie sunt: legislaia, viteza de decizie, ierarhia
organizaional, lotul candidailor, tipul organizaiei, perioada de prob.
a. Legislaia coninutul procesului de selecie i modul de
desfurare trebuie s in seama de legislaia n domeniu,
b. Viteza de decizie dac procesul de selecie dureaz mult este
foarte probabil ca unii candidai s se orienteze spre alte organizaii,
1
M. Zlate, Psihologia social i organizaional industrial, Ed. Politic, Bucureti,

1975, p. 120
2
Corneliu Russu, Gheorghe Ileana Managementul resurselor umane, Ed. Tribuna
Economic, 2004, pag. 85
72
c. Ierarhia organizaional modul de desfurare a procesului de selecie

este determinat de postul ce urmeaz a fi ocupat. De exemplu, dac se urmrete
ocuparea unui post de conducere atunci n procesul de selecie vor fi implicai, pe
lng departamentul de resurse umane, i managerii de nivele superioare.
d. Lotul candidailor cu ct numrul candidailor este mai mare, cu
att selecia poate fi mai uoar.
e. Tipul organizaiei derularea procesului de selecie se face
difereniat, dup cum organizaia este public, privat sau non - profit.
f. Perioada de prob anumite etape ale procesului de selecie sunt
eliminate de organizaiile care stabilesc perioade de prob.
5.1. Tipologia activitilor de selecie
n prezent, se utilizeaz mai multe tipuri de selecie i anume3:
* selecia filtru prin intermediul creia se rein, dintr-un numr
oarecare de candidai, aceia care au trecut probele de selecie. Se observ c
n acest tip de selecie se face departajarea clar ntre cei admii i respini;
* selecia n vederea orientrii, ndrumrii i formrii
profesionale, care presupune admiterea - pe baza anumitor criterii - a unui
numr mare de solicitani pentru a fi ncadrai n ntreprindere (de regul n
ntreprinderile noi), urmnd apoi orientarea acestora spre acele profesii sau
locuri de munc pentru care au aptitudini. Scopul seleciei n acest caz este
de a depista acel grup de nsuiri umane care corespund mai bine diverselor
exigene profesionale;
* selecia - clasament, utilizat nu numai n direcia stabilirii
concordanei dintre oameni i profesiune, ci i pentru clasificarea celor
admii. Acest tip de selecie ofer informaii suplimentare factorilor de
decizie n vederea repartizrii celor reuii la diferite locuri de munc sau
pentru direcionarea lor n funcie de necesitile ulterioare ale produciei.
Conform opiniei unor specialiti n domeniu ca, de exemplu, George
T. Milkovich i John W.Boudreau4, proiectarea unei strategii de selecie
implic urmtoarele aspecte :
criteriile folosite la selecia candidailor;
tehnicile sau metodele de culegere a informaiilor necesare;
folosirea informaiilor obinute n cadrul procesului de selecie;
msurarea rezultatelor sau evaluarea eficienei procesului de
selecie a personalului.
3
V. Cornescu, I. Mihilescu, S. Stanciu, Management ediia a III-a,

Ed. Academiei, Bucureti, 1997, p. 95
4
G. T. Milkovich, J. W. Boudreau, Human resources management, Sixth Edition, Irvin,
Boston, 1991, p. 262
CAPITOLUL V
73
n concepia altor autori Robert Mathis, Panaite C. ica i Costache

Rusu , o selecie riguroas presupune parcurgerea urmtoarelor etape: ntocmirea
unui curriculum vitae; ntocmirea scrisorii de prezentare; completarea
formularului de angajare; interviul; testarea; verificarea referinelor; examenul
medical; angajarea. Fiecare dintre aceste etape este eliminatorie.
Ali specialiti, de exemplu Ovidiu icolescu i Ion Verboncu6
consider c metodele i tehnicile de selecie a personalului se concep i
se folosesc difereniat n funcie de natura posturilor pentru care se
efectueaz selecia i de calitile, cunotinele, aptitudinile, deprinderile sau
comportamentele care urmeaz a fi testate.
Pentru selecionarea muncitorilor, componeni principali ai
personalului de execuie din ntreprindere, se utilizeaz cu prioritate testele
i probele practice.
n selecionarea personalului de specialitate, modalitatea cel mai
frecvent utilizat este susinerea de probe de examinare, scrise i orale,
elaborarea unei lucrri tipice domeniului n care se va lucra, la care se
adaug bateriile de teste.
n cazul personalului managerial se folosesc teste viznd
determinarea capacitii de memorare, nivelul de inteligen, a potenialului
de comunicare, abilitile de a negocia, etc. Testarea cunotinelor se poate
efectua i prin intermediul discuiilor, al lucrrilor scrise pe un anumit
subiect, prin completarea chestionarelor de cunotine.
Ni s-a prut un demers folositor din punct de vedere practic pentru cititorii
aceste lucrri s prezentm procesul de selecie att din punctul de vedere al celui
care i caut un loc de munc, ct i din punctul de vedere al angajatorilor.
Practica autohton i cea mondial n conducerea resurselor umane a condus
la concluzia c, n general, selecia personalului se bazeaz pe patru elemente:
- studiile absolvite, atestate prin certificate sau diplome;
- vechimea n munc;
- postul deinut anterior;
- calitile, cunotinele, deprinderile, aptitudinile i comportamentul
potenialilor angajai.
Noi ne-am propus n aceast lucrare s detaliem urmtoarele etape ale
procesului de selecie:
A. Analiza dosarului de candidatur;
B. Preselectarea telefonic;
C. Preinterviul;
5
R. Mathis, P.Nica, C.Rusu, Managementul resurselor umane Ed. Economic,

6
O.Nicolescu, I. Verboncu, Management, Ed. Economica, 1998, p. 454
74
D. Testarea candidailor;
E. Interviul de selecie;
F. Verificarea referinelor;
G. Luarea deciziei.
Practica din ara noastr demonstreaz c aceste etape nu sunt peste tot
respectate, uneori procesul de selecie fiind foarte mult simplificat i purtnd
amprenta subiectivismului i lipsei de profesionalsim.
5.2. Derularea procesului de selecie
Dup cum am artat mai sus, procesul de selecie are ca finalitate
trierea candidailor care corespund cerinelor postului, prin separarea de cei
care nu ndeplinesc cerinele respective.
Se poate ntmpla ca n multe cazuri intervievarea tuturor solicitanilor s
consume foarte mult timp sau s fie chiar imposibil. Acesta este motivul pentru
care, deseori, sortarea candidailor se face pe baza dosarului de candidatur7.
Acest dosar include n principiu urmtoarele documente:
formularul de candidatur pus la dispoziia candidatului de ctre
firma care organizeaz concursul;
un Curriculum Vitae (CV);
o scrisoare de intenie;
referinele;
o fotografie recent a candidatului (dac este solicitat);
alte date semnificative despre candidatura respectiv.
Formularul de candidatur este completat de fiecare candidat i
conine, n general, urmtoarele informaii: numele, adresa, sexul, starea
civil, naionalitatea, vrsta, studiile, experiena de munc, informaii care
se refer la personalitatea candidatului (hobby-uri, domenii de interes),
apartenena la organizaii profesionale, publicaii, premii i distincii
primite, motivul pentru care dorete un post n firm).
Fiecare candidat i semneaz documentul asumndu-i
responsabilitatea pentru lucrurile declarate.
7
Pentru tratarea acestui subiect, s-au folosit urmtoarele surse bibliografice:

- R. Mathis, P. Nica, C. Rusu, Managementul resurselor umane Ed. Economic,
Bucureti, 1997;
- Magdalena Drgulnescu, Cum se gsete un loc de munc (Job) n ar i n
strintate , Ed. Comir, Bucureti, 1994;
- Richard Johnson Jr. Cum s gseti o slujb., Ed. Antet, Bucureti, 1999;
- *** Consilier Managementul resurselor umane , Ed. Rentrop & Straton, Bucureti, 2000;
- *** Revista Raport Special Cum s-i (re)gseti o slujb, Ed. Rentrop & Straton,
Bucureti, Nr. 103/1999;
- *** Revista Capital, nr. 13/28 martie, 2001
CAPITOLUL V
75
Apariia formularului de candidatur a fost necesar deoarece CV-urile

evideniaz calitile potenialului angajat, dar sunt scrise ntr-o manier
personal care nu permite o comparare facil a acestora de ctre angajator.
Scrisoarea de intenie
Acest document, care se mai numete i Scrisoare de ofert, de
introducere, de motivaie sau de prezentare, are ca obiectiv s-l
determine pe angajator s se opreasc asupra CV-ului care o nsoete i
asupra ofertei candidatului.
Scrisoarea de ofert nu trebuie s repete informaiile cuprinse n
CV, ci s evidenieze motivele pentru care se dorete acel post precum i
experiena i calitile care l-ar putea interesa pe angajator.
Aceast scrisoare va fi scris de mn i nu dactilografiat, deoarece
scrisul poate oferi multe informaii despre candidat.
n linii mari i Scrisoarea de Intenie va urma aceleai cerine de stil i
form ca si CV-ul, dar ea va fi adresat unei persoane aflate n cea mai bun
poziie n ceea ce privete decizia de angajare: eful departamentului de resurse
umane, eful serviciului sau departamentului vizat de candidat sau chiar
managerul general dac firma este de mici dimensiuni.
De regul un angajator are n vedere urmtoarele criterii pentru
analiza unei scrisori de intenie:
a. Forma de prezentare:
- s fie adecvat scopului urmrit;
- s respecte regulile de prezentare ale corespondentei oficiale.
b. Coninutul propriu-zis:
- s evidenieze ntreprinderea i postul vizat;
- s expun motivaiile candidaturii;
- s prezinte atuurile candidaturii;
- s nu repete informaiile din CV.
c. Modul de exprimare;
- textul s fie scurt i concis;
- stilul s fie direct i simplu;
- se urmresc ortografierea i vocabularul.
Nici n cazul acestui document nu exist un coninut universal valabil
dar noi am prezentat n anexe dou Scrisori de ofert care pot servi ca
model, putnd fi adaptate n funcie de fiecare situaie n parte.
Analiza i evaluarea CV-urilor
Pentru a-i pune n valoare potenialul profesional n faa angajatorului,
candidatul trebuie s prezinte un CV de succes. Resume (termen folosit n
76
literatura de specialitate american) sau CV- Curriculum Vitae (termen specific

Marii Britanii i Europei), a devenit un fel de carte de vizit a oricrei persoane.
Dei sunt foarte utile n procesul de selecie, CV-urile pot crea
probleme pentru manageri deoarece ei trebuie s depisteze ce se afl n
spatele fiecruia dintre CV-urile pe care le primete, deoarece acestea pot s
dezinformeze la fel de uor precum ofer informaii.
Spre deosebire de formularele de candidatur care solicit prezentarea
informaiei despre candidai ntr-o form prestabilit care ajut la trierea
candidailor, CV-ul ofer posibilitatea realizrii unui portret al candidatului.
Obiectivul principal urmrit prin CV l reprezint atragerea ateniei
recrutorului pentru a obine o ntrevedere n vederea angajrii.
n redactarea unui CV este recomandabil evitarea extremelor: un CV
telegrafic care ofer prea puine informaii sau un CV gen roman fluviu,
stufos, obositor, care va fi eliminat din start. Un Curriculum Vitae bine
realizat va reine atenia dei studiile spun c un manager aloc n general un
minut pentru parcurgerea lui.
Forma de prezentare. Dei nu exist nite reguli general valabile, un
CV ar trebui s ndeplineasc anumite condiii:
Dimensiuni: pentru un tnr absolvent care nu are experien de
lucru este suficient o pagin. Pentru persoanele cu vechime n munc, dou
pagini sunt suficiente;
Tehnoredactare: textul s fie corect tehnoredactat i bine aezat n
pagin. Dac se folosesc fotocopii, acestea s fie clare i de bun calitate;
Hrtie: trebuie s fie alb, de bun calitate, format A4. Acelai fel
de hrtie va fi folosit i pentru Scrisoarea de intenie;
Se evit prescurtrile, folosirea iniialelor, a termenilor prea tehnici
sau strini (dac nu este neaprat necesar !);
Se prezint informaii complete dar concise i relevante cu privire
la activitatea desfurat;
Titluri i subtitluri: sunt recomandabile pentru a evidenia anumite
informaii despre candidat;
Originalitate: este folositoare dar cu mult precauie.
Mod de prezentare. n funcie de scopul informaiilor care trebuie s
ajung la angajator, un CV poate fi alctuit n mai multe feluri: Curriculum
Vitae cronologic, Curriculum Vitae funcional sau Curriculum Vitae biografic.
Curriculum vitae cronologic ncepe cu prezentarea informaiilor cele
mai recente legate de candidat i continu n ordine invers (n aceast
categorie este inclus i modelul de curriculum vitae european de care am
amintit mai sus).
CAPITOLUL V
77
Acest tip de CV este recomandat tuturor categoriilor de candidai, el

evideniind cele mai recente posturi ocupate i cele mai noi date despre
pregtirea profesional a candidatului.
Nu este recomandat persoanelor care au schimbat multe locuri de
munc pentru c ar transmite un mesaj negativ despre ataamentul fa de
ntreprindere al acestora.
Curriculum vitae funcional s-ar putea folosi de ctre persoanele care
au deja calificarea cerut pentru postul vacant, au experien i o carier
consolidat n domeniu. Acest tip de CV se concentreaz asupra realizrilor
n sine fr a se opri asupra cronologiei lor.
Curriculum vitae biografic este un tip de CV mai puin uzitat in
Romnia pentru c el este folosit de persoanele care doresc s activeze n
domenii unde se presteaz munc voluntar i nepltit, n acest tip de CV
se pune accent pe trsturile personale i mai puin pe formaia profesional.
Putem concluziona c n cazul unui CV este important coninutul (date,
studii, experien) dar este la fel de important i forma (stil, ortografie, mod de
prezentare), ca urmare nici un aspect nu trebuie lsat ia voia ntmplrii8.
5.3. Preselectarea telefonic, preinterviul i principalele
categorii de teste utilizate n procesul de selecie
Dac un candidat a trecut de faza de evaluare cu ajutorul dosarului de
candidatur, el va intra n etapele urmtoare ale procesului ele selecie, etape
care sunt stabilite de ctre angajator i comunicate pe parcurs candidatului.
Preselectarea telefonic
Dei nu este o etap obligatorie n procesul de selecie, preselectarea
telefonic este util angajatorului deoarece i permite s verifice
atractivitatea unei candidaturi ntr-un timp scurt i fr deplasarea
candidatului la sediul firmei.
Aceast discuie telefonic i d posibilitatea angajatorului s
completeze informaiile lips din dosarul de candidatur, s evite
ntrevederile inutile i s-i formeze o prim impresie asupra candidatului.
Candidatul poate crea o impresie pozitiv angajatorului dac:
Rspunde imediat, clar, amabil;
Ritmul discuiei este constant, exprimarea este sigur, fr s
creeze impresia c se trage de timp;
Rspunde la obiect, fr s prelungeasc discuia;
Are un ton al vocii prietenos, nu umil.
8
n Anexe am inserat o scrie de erori care se pot face n ntocmirea unui CV i care l pot
face pe angajator s nu ia n calcul oferta noastr
78
Dac nu este atent la modalitatea n care va aborda discuia telefonic,

atunci cu siguran comportamentul candidatului va avea un impact negativ
asupra angajatorului. Imaginea candidatului va fi mai puin avantajoas dac:
Las interlocutorul s atepte pe fir;
Nu i gsete rspunsurile;
Este evaziv, ocolind rspunsurile la anumite ntrebri;
Are o atitudine arogant, de persoan care deine monopolul
adevrului.
n urma acestei discuii telefonice, angajatorul poate hotr s-l cheme
pe candidat la o ntlnire fa n fa, urmnd ca el s fie supus urmtoarelor
faze ale procesului ele selecie, sau poate s ajung la concluzia c acel
candidat nu are profilul cutat de el pentru postul vacant i atunci procesul
de selecie va fi stopat.
Preinterviul
Interviul de preselectare reprezint un prim contact vizual pe care
angajatorul l are cu persoanele care au trecut de anumite etape ale
procesului de selecie.
n cadrul acestei ntlniri se ncearc aprofundarea informaiilor
obinute din dosarul de candidatur, cercetarea motivaiilor pentru ocuparea
postului, aprecierea adecvrii persoanei intervievate la cerinele postului i
la cultura organizaional a ntreprinderii precum i acordarea unor
rspunsuri la primele ntrebri ale candidatului.
Specialitii spun c acest interviu nu ar trebui s depeasc 30-35 de
minute iar recrutorului i revine misiunea de a gsi metodele cele mai
potrivite pentru a-l determina pe candidat s spun ct mai multe lucruri
despre personalitatea sa.
Evident c rspunsurile candidatului trebuie s fie conforme cu
realitatea pentru c altfel candidatura sa va avea de suferit.
Principalele categorii de teste utilizate n procesul de selecie
Alturi de alte metode de intervievare, o alt metod de evaluare a
candidailor pentru un anumit post o constituie testele pentru selecie.
Testele pentru selecie reprezint instrumente de lucru destul de
dificil de utilizat, iar pentru a fi relevante ele trebuie s-i fi dovedit
eficiena n timp9.
Mai mult, participarea la testare presupune o anumit doz de stres i
un efort ridicat de concentrare din partea candidatului, altfel rezultatele pot
fi denaturate.
vezi Anexa nr. 8
CAPITOLUL V
79
n literatura de specialitate10 sunt evideniate mai multe categorii de teste.

Astfel, testele se pot clasifica n: teste creion hrtie sau implementate pe
aparate; individuale sau colective; cu timp limitat sau nelimitat; cu participare
voluntar a subiectului sau fr ca el s tie c este testat; n situaii obinuite
sau n situaii limit; de performan sau proiective.
O alt clasificare se refer la nivelul de adresare al testelor (vezi
Tabelul nr. 5.1.).
Tabelul nr. 5.1
Tipologia testelor folosite n selecia resurselor umane
Tipuri de teste
Teste bio- medicale i psiho-fiziologice
Caracterizare
Se refer la parametrii i caracteristicile
psihomotorii de baz
Teste de aptitudini simple i complexe
Se refer la coordonarea micrilor
Teste de ndemnare
Se refer la activiti deja nvate
Teste de inteligen i perspicacitate
Sunt cele mai dificile; pe baza lor se
stabilete cunoscutul test de inteligen I.Q,
Teste de cunotine generale i grad de
Se refer la cunotinele dintr-un anumit
instruire
domeniu
Teste de creativitate
Sunt cele mai simple i nu cer dect o
eliberare a minii de cliee, de teama de
ridicol sau de neobinuit
Sursa: R. Mathis, P.Nica, C.Rusu, Managementul resurselor umane,
n procesele de selecie se folosesc testele de abilitate i aptitudini,

de inteligen i de personalitate.
Testele de abilitate i aptitudini sunt folosite pentru evaluarea
abilitii de a nva, de a reine succesiunea de activiti necesare practicrii
unei meserii, etc.
Testele de inteligen urmresc msurarea cunotinelor generale i a
capacitii de judecat prin calcularea coeficientului de inteligen - C.I. sau
I.Q. (intelligence quotient). Acesta permite evaluarea posibilitii de a nva
i de a rezolva problemele i nu acumularea de cunotine.
Testele generale de personalitate msoar caracteristicile personalitii
dar sunt greu de validat i din acest motiv trebuie tratate cu mult precauie.
Pentru operativitatea procesului, unele teste pot fi realizate de
persoane abilitate din ntreprindere sau se pot realiza cu ajutorul
calculatorului. Se spune c acestea din urm sunt cele mai eficiente deoarece
sunt mai obiective: sunt realizate n acelai mod pentru toi candidaii, se
urmeaz aceeai procedur n acelai interval de timp.
10
R. Mathis, P. Nica, C. Rusu, Managementul resurselor umane Ed. Economic,

80
5.4. Interviul de angajare, metod uzual de evaluare

a candidailor
Aproape toate organizaiile folosesc interviul ca metod de selecie
pentru majoritatea locurilor de munc. n mod uzual, candidaii sunt
intervievai de cel puin doi specialiti nainte de a li se oferi slujbe. Un
specialist n resurse umane i eful direct al viitorului angajat vor conduce
aceste interviuri. Pentru poziii manageriale sau pentru locuri de munc ce
reclam un grad nalt de calificare, se obinuiete s se in un al treilea
interviu, cu un manager din ierarhia superioar a organizaiei. Deoarece
interviul a devenit att de popular, se poate crede c este o metod de
selecie foarte folositoare. Din nefericire, nu este ntotdeauna aa, deoarece,
orict ar fi de bine pregtit, conine o doz mare de subiectivism.
Interviul reprezint o conversaie ntre dou persoane, de obicei
un angajator i un angajat/candidat la angajare, care servete unor
scopuri bine definite ale organizaiei: selecie, evaluare a
performanelor, disciplinare sau informare.
Se pare c tipul de interviu cel mai des ntlnit este interviul de
angajare. El reprezint un mijloc util de obinere a unor informaii despre
candidai ntr-o perioad determinat de timp.
Tipologia interviurilor
n practica recrutrii i seleciei de personal se folosesc mai multe
tipuri de interviuri:
A. Interviul structurat sau directiv. Acest tip de interviu se
caracterizeaz printr-o pregtire minuioas i conine o list de ntrebri
care sunt respectate cu strictee.
Intervievatorul pregtete tipuri de ntrebri posibile urmnd s le
compare pe acestea cu rspunsurile candidatului. Stilul este centrat pe
ntrebarea Ce ?.
Dei acest tip de interviu permite o comparare facil a rezultatelor, el
este considerat a fi uneori rigid deoarece nu permite candidailor s-si pun
n valoare atuurile personale.
O form a interviului structurat o reprezint interviul stresant sau
situaional. Acest tip de interviu are ca scop urmrirea reaciilor candidatului n
condiiile exercitrii asupra sa a unei anumite doze de presiune psihic.
Intervievatorul adopt de multe ori o atitudine agresiv pentru a putea urmri
reacia candidailor n astfel de situaii, deoarece acel candidat va trebui s fac
fa stresului n mod curent dup ocuparea acelui post.
CAPITOLUL V
81
B. Interviul nestructurat sau non directiv. Presupune un grad nalt

de libertate din partea intervievatorului, fiind caracterizate prin
spontaneitate, insistndu-se mai ales pe aspectele care, n general, sunt
considerate mai puin relevante (hobby-uri, domeniile de interes ale
candidailor). ntrebarea cea mai frecvent este De ce ?.
Acest tip de interviu este riscant deoarece poate s devin superficial
i neconcludent.
C. Interviul semistructurat sau semidirectiv. Acest tip de interviu
reprezint o variant de mijloc n raport cu celelalte variante prezentate
anterior. El presupune o list de ntrebri pregtite n avans dar i o anumit
flexibilitate a intervievatorului pe parcursul desfurrii discuiilor.
Interviul este centrat pe ntrebarea Cum, i este deseori folosit
pentru c mbin rigoarea interviului structurat cu posibilitatea de afirmare a
candidatului specific interviului nestructurat.
Tehnici de intervievare
Tipurile de interviuri descrise mai sus pot utiliza anumite tehnici
de intervievare. Cu ct postul vizat este situat pe o poziie mai nalt n
ierarhia organizaiei, cu att tehnica folosit este mai complex. Cele mai
uzuale tehnici de intervievare mbrac urmtoarele forme:
Interviul fa n fa
Este considerat a fi cel mai eficient mod de intervievare pentru c-i
ofer angajatorului posibilitatea s-l studieze pe candidat, s-i analizeze
limbajul verbal i non verbal.
Candidatul este avantajat n cadrul acestei discuii de atitudinea pozitiv
i de ncercarea de a avea o intervenie moderat n discuie, fr s-l oboseasc
pe angajator i fr s fie tentat s spun despre el lucruri care l-ar dezavantaja.
Interviul luat unui grup
Aceast tehnic de intervievare este avantajoas deoarece permite
examinarea unui numr mai mare de candidai in acelai timp, stimulnd
competiia dintre ei.
Dar acesta metod este dezavantajoas pentru c ncalc un principiu
important al seleciei, i anume confidenialitatea. Mai mult, i poate
determina pe unii candidai s aib o atitudine mai agresiv, ncercnd s
ias sub orice form n eviden iar acest lucru ar putea s-i dezavantajeze.
Interviul luat de un grup
Tipul de interviu de mai sus, numit i interviu panel se utilizeaz cu
precdere pentru selecia candidailor care aspir la posturi de nivel
nalt. Discuia va avea loc n acelai timp cu diverse persoane din ierarhia
organizaiei care au interes n procesul respectiv de recrutare.
82
Interviurile succesive
Candidatul este supus n acest caz mai multor interviuri fa n fa cu
reprezentani diferii ai angajatorului, cu funcii si obiective diferite. De
obicei aceste discuii se poarta cu responsabili ai departamentului de resurse
umane, cu eful departamentului din care face parte postul sau cu
reprezentani ai manageriatului.
Candidatul ar trebui s transmit un mesaj unitar tuturor acestor
persoane, strduindu-se s se adapteze stilului specific fiecrui interlocutor.
Organizarea interviului din punctul de vedere al candidatului
Solicitarea din partea unei instituii pentru prezentarea la interviu
constituie un succes pentru candidat deoarece se poate considera c
informaiile despre sine au trezit interesul potenialului angajator.
Interviul permite ambelor pri o evaluare reciproc: angajatorului i
permite s-i dea seama dac exist o potrivire ntre cerinele postului i
potenialul candidatului, iar candidatului i ofer ansa s realizeze dac i
dorete cu adevrat acel post.
Dup prerea noastr, ideea de baz de la care trebuie s porneasc
un solicitant al unui post este aceea c, pentru candidai aflai pe acelai
nivel profesional, un bun interviu reprezint paaportul spre succes.
Aceasta nseamn c un interviu pentru care rspunsurile sunt
pregtite din vreme nu poate substitui lipsa de cunotine. Dar n acelai
timp, nu este mai puin adevrat c un comportament adecvat n timpul unui
interviu se poate s avantajeze un candidat considerat iniial n dezavantaj
comparativ cu ceilali candidai.
Considerm c participantul la interviu ar trebui s aib n vedere mai
muli pai pe care i are de urmat:
1. Pregtirea minuioas a interviului. Este o etap deosebit de
important pentru c ea elimin improvizaia care poate s fie uneori foarte
dezavantajoas. O bun pregtire a interviului presupune:
Cunoaterea firmei care propune postul (din informaiile culese
de la actualii salariai, din sistemul de relaii pe care -i l-a creat candidatul a nu se confunda cu pilele care nsemn cu totul altceva -, din pres, din
anunurile publicitare sau chiar din informaiile culese n ziua ntrevederii
din panourile de afiaj din incinta instituiei.
Pregtirea argumentaiei. Aceast activitate este important
deoarece va sistematiza oferta candidatului i n principiu se refer la:
- evidenierea punctelor sale forte - dei ar trebui s aib n vedere i
slbiciunile pe care le are, s le cunoasc i s i le asume n faa
intervievatorului;
CAPITOLUL V
83
- reliefarea aspectelor profesionale i extraprofesionale care l

apropie cel mai mult de profilul postului dorit;
- pregtirea propriilor ntrebri pe care urmeaz s le adreseze
intervievatorului. Acest lucru poate fi interpretat ca un semn de interes din
partea candidatului dar n acelai timp poate constitui o surs important de
informaii legate de viitorul loc de munc;
- completarea, pentru operativitate, a unui dosar care s cuprind
principalele acte necesare angajrii: copie a Scrisorii de Intenie, a CVului, fotocopii dup actele de studii i dup cartea de munc.
2. Desfurarea propriu - zis a interviului.
Aceasta este etapa cea mai dificil pentru candidat i ar trebui tratat
cu cea mai mare atenie.
Primul lucru pe care l remarc angajatorul este punctualitatea.
Candidatul va veni la interviu cu 10-15 minute mai devreme dect ora stabilit,
pentru a se pregti psihic i pentru a avea timp s studieze instituia din interior.
n timpul interviului, angajatorul va fi foarte atent la limbajul
corpului, limbaj pe care solicitantul ar trebui s nvee s i-l controleze
(ncepnd de la vestimentaie i mergnd pn la gesturi, mers, privire,
zmbet sau inuta corpului)11.
Un alt aspect important n desfurarea interviului l constituie
preocuparea candidatului de a rspunde clar i ct mai succint la
ntrebrile care i sunt adresate. Muli solicitani de posturi cad n
capcana de a-i povesti cu lux de amnunte viaa personal dnd o
impresie nu prea avantajoas. La extrema cealalt se situeaz cei care dau
rspunsuri lapidare sau cad repede ntr-o muenie total. Cel mai bun lucru
ar fi gsirea unei comportament de mijloc, n opoziie cu cele dou
extreme prezentate mai sus.
Unul din lucrurile care i preocup pe candidai n mod deosebit l
reprezint momentul n care se va discuta despre salariu. De obicei acest
subiect este deschis de angajator, dar i solicitantul poate aduce vorba
despre acest subiect, pentru c, n fond, un interviu reprezint o negociere.
n momentul n care problemele generale au fost lmurite, candidatul
va mulumi pentru ntrevedere i nu va mai prelungi inutil interviul.
11
Aceste aspecte in de stilul personal pentru lefuirea cruia v recomandm s studiai:

Letitia Baldrige, Codul manierelor n afaceri, Ed. Bussines Tech International,
Bucureti, diferite ediii ;
Carol Spenser, n armonie cu tine nsi recomandat femeilor, Ed, Aquila93,
Oradea, 1999;
Carol Spenser, n armonie cu tine nsui recomandat brbailor, Ed, Aquila93,
Oradea, 1999
84
3. Terminarea interviului. Aceast etap vine s completeze efortul

pe care intervievatul l-a depus pn n acel moment.
nainte de a prsi instituia, dup terminarea interviului,
candidatul trebuie s fie lmurit n legtura cu data i cu persoana care
i va comunica rezultatele interviului.
Multe lucrri de specialitate recomand trimitere unei Scrisori de
mulumire care are rolul de reamintire pentru angajator i se poate constitui
ntr-o modalitate de evideniere a unui candidat n raport cu ceilali.
Organizarea interviului din punctul de vedere al angajatorului
Un interviu prost condus l poate determina pe angajator s consume
timp preios i chiar s fie nevoit s-i mreasc cheltuielile pentru
organizarea altor interviuri. De asemenea, poate conduce la angajarea de
personal nepotrivit care va constitui ulterior o problem pentru organizaie.
Pornind de la aceste considerente, deducem c organizarea unor
interviuri eficiente reprezint una din sarcinile dificile i complexe ale
managementului resurselor umane din fiecare organizaie.
Fcnd analogie cu etapele pe care le-am prezentat mai sus, i
intervievatorul va avea n mare, aceiai pai de urmat ca i intervievatul:
1. Pregtirea interviului. Aceast etap este important deoarece o
slab pregtire poate compromite nceputul interviului care este uneori
determinant n formarea prerii de ansamblu asupra candidatului.
Ca activiti principale, aceast etap include:
Stabilirea obiectivului interviului. n funcie de obiectivul
urmrit, se poate stabili strategia de urmat.
Determinarea cerinelor postului i stabilirea ct mai detaliat a
informaiilor care vor fi cerute candidatului;
Examinarea dosarului de candidatur pentru a putea lmuri
aspectele neclare n legtur cu documentele personale ale candidatului;
Stabilirea domeniilor i a ntrebrilor care vor fi abordate n
timpul interviului;
Stabilirea momentului i a locului desfurrii interviului.
Interviul ar trebui s se desfoare la o or adecvat, fr ntreruperi i ntrun loc cu o atmosfer plcut, unde candidatul s fie relaxat (nu se
recomand ca intervievatorul s l fac pe angajat s atepte, s-l pun cu
ochii n soare sau lng o surs puternic de cldur, s aib un pahar cu ap
n fa iar candidatului s nu i se ofere nimic).
2. Conducerea interviului. A conduce cu succes un interviu
presupune o serie de caliti: disponibiliti de comunicare, atenie, abilitatea
de a fi bun asculttor.
CAPITOLUL V
85
Primele minute ale interviului. Dei marea majoritate a interviurilor

dureaz 30 de minute sau chiar mai mult, n primele minute se creeaz
prima impresie, i o mare parte din evaluarea candidatului12.
Este nevoie s se stabileasc un echilibru n interviu, astfel nct
stilurile de comportament ale intervievatorului i intervievatului s se
sincronizeze. Mare parte din responsabilitate o poart aici intervievatorul.
Acesta trebuie s nvee:
s fie neutru - s-i ascund subiectivitatea, atitudinile i
prejudecile;
s nvee s evite semnele de plictiseal, nerbdare i intoleran,
pe care intervievatul le poate sesiza;
s neleag comunicarea nonverbal i s o foloseasc pozitiv
pentru a ajuta procesul;
de asemenea, pentru a putea realiza o comparare corect a
rspunsurilor, interviul trebuie s conin aceleai ntrebri pentru toi candidaii;
s nu aib o atitudine arogant i s nu dezaprobe evident
rspunsurile candidatului.
Desfurarea interviului. Dei nu exist reete universal valabile,
exist premisele ncheierii cu succes a acestuia dac se acord atenie
structurii interviului, presiunii termenelor limit i dac se face un efort
pentru evitarea greelilor de analiz a candidailor.
Cele mai frecvente tipuri de erori comise n timpul desfurrii
interviului sunt urmtoarele :
* Eroarea de similaritate;
* Eroarea de contrast;
* Sublinierea elementelor negative;
* Prtinirea n funcie de sex sau vrst;
* Eroarea datorat primei impresii;
* Eroarea de tip halou;
* Factori nonverbali;
* Erori de ascultare i de memorare.
12
Celebrul specialist n limbajul corpului, australianul Allan Pease, afirm c; Nu vei mai
avea niciodat o a doua ans pentru a face o prim impresie bun. Probabil c acest lucru
l-ai mai auzit de la bunica ta. Ea poate c nu a avut nevoie de un echipament computerizat
sofisticat pentru a-i da seama c alii i formeaz prerea despre tine ntr-o proporie mai
mare de 90 % n mai puin de patru minute. Se vor face, n acel timp, cel puin douzeci i
cinci de judeci asupra ta, incluznd vrsta, venitul, educaia, autoritatea, ct de prietenos
eti i ct ncredere merii. Ei vor decide ci bani pot s-i mprumute fr garanii.. .
Acest citat face parte din lucrarea ntrebrile sunt, de fapt, rspunsuri, aprut la Ed.
Curtea Veche, Bucureti, 2001, p. 75.
86
Eroarea de similaritate
Persoanele care conduc interviul sunt predispuse s-i accepte pe
candidaii care le sunt asemntori (hobby-uri, interese, elemente biografice
comune) i s-i resping pe cei care nu sunt ca ei.
Eroarea de contrast
Cnd muli candidai sunt intervievai succesiv, cei care conduc
interviul tind s compare fiecare candidat cu predecesorul su, n loc de a-l
compara cu standardul prestabilit.
Sublinierea elementelor negative
Muli dintre specialitii n resurse umane sau dintre cei care conduc
interviul percep munca lor ca pe un mijloc de cutare a elementelor negative
sau de descalificare a candidailor .
Prtinirea n funcie de sex sau de vrst
S-a constatat c specialitii n resurse umane nclin s dea credit
brbailor n dauna femeilor atunci cnd postul pentru care are loc selecia a fost
ocupat, n mod tradiional de brbai. Acelai lucru se ntmpl i n cazul
locurilor de munc ocupate, tradiional, de femei. Se poate vorbi, de asemenea,
de prtinire i n funcie de fizicul i de farmecul personal. De exemplu, brbaii
atrgtori vor fi supraevaluai, n timp ce femeile atrgtoare vor fi subevaluate,
n cazul n care vor candida pentru posturi de conducere.
Eroarea datorat primei impresii
Aa cum am subliniat mai sus, unii conductori de interviuri tind s-i
formeze impresia despre candidat n urma consultrii formularului-cerere de
angajare, sau dup primele momente ale interviului. Aceast impresie se
bazeaz pe prea puine informaii despre candidat. Cu toate acestea,
impresia iniial poate fi cu greu schimbat, chiar dac ies la iveal noi
informaii, unele chiar contradictorii.
Eroarea de tip halou
Acest tip de eroare se produce atunci cnd o anumit caracteristic a
intervievatului impresioneaz puternic, iar acest lucru se rsfrnge asupra
evalurii eronate a celorlalte trsturi.
Factori nonverbali
Multe studii au demonstrat c cei care conduc interviul sunt uor
influenai de factori nonverbali. Candidaii care poart haine adecvate,
zmbesc, au un ton plcut al vocii fac o mai bun impresie. Totui pentru
locuri de munc ce necesit ndemnri i cunotine tehnice i mai puin
relaii cu alte persoane, aceste tendine slbesc valoarea interviului.
Greeli de ascultare i memorare
Se poate pierde o parte substanial din ceea ce spune intervievatul,
dac intervievatorul nu este atent, sau dac este preocupat de urmtoarea
CAPITOLUL V
87
ntrebare. Imediat dup interviu, intervievatorul poate uita aproximativ 75 %

din ceea ce a rspuns candidatul, dac nu i-a luat notie.
Notiele trebuie s fie scurte i la obiect, scrise eventual dup
ncheierea interviului pentru a nu avea un efect inhibant asupra candidatului
care s-ar putea s nu se simt n largul su vznd c aproape tot ce spune
este contabilizat i poare fi folosit mpotriva sa.
n desfurarea interviului se poate apela att la ntrebri deschise,
ct i la ntrebri nchise13.
ntrebrile deschise permit discuiei s decurg natural, spontan, din
rspunsurile anterioare. Acest tip de ntrebri sunt preferate ntrebrilor
nchise, adic ntrebrilor care produc rspunsuri scurte, cu da sau nu.
De asemenea mai pot fi folosite ntrebri directe, la care candidatul
trebuie s rspund la obiect, ntrebri indirecte, care au ca scop aflarea
prerii personale a interlocutorului i ntrebri sugestive, ntrebri de la
care se ateapt un anumit rspuns.
Un interviu bun va fi condus astfel14:
- cu o bun pregtire a discuiilor (scop);
- alert i concentrat (ascultare);
- persistent, dar politicos (control);
- cu cldur i empatie (raport);
- fr prejudeci (activitate);
3. ncheierea interviului. Este etapa n care intervievatorul
mulumete candidatului pentru interesul manifestat i de obicei se abine
s-l anune pe loc n legtur cu decizia sa. De asemenea, candidatul va fi
informat n legtur cu perioada de timp n care i va fi comunicat rezultatul
interviului la care a participat.
O alt etap n procesul de selecie o reprezint activitatea de
verificare a referinelor.
Muli specialiti o critic deoarece o consider subiectiv. Acest caracter
subiectiv rezult att din faptul c persoanele care dau referine sunt tentate s
evidenieze mai ales punctele tari ale candidatului, fr s aduc n discuie
defectele acestuia. Mai mult, anumii angajatori sunt tentai s i vorbeasc de
bine pe unii dintre fotii angajai numai pentru a fi angajai de altcineva.
Evaluarea procesului de selecie
Dup terminarea interviului de selecie, angajatorul ar trebui s-i
noteze informaiile pe care le-a cules n urma ntlnirii cu candidaii, imediat
dup terminarea ntlnirii cu acetia.
13
14
n Anexe am inserat exemple de ntrebri grupate pe domenii de interes pentru angajator.

Grant Stewart, Succesul n managementul vnzrilor FIMAN 1995, p. 92
88
Gestul unor angajatori de a lua notie n timp ce discut cu candidaii

poate s le creeze acestora sentimentul c le este contabilizat fiecare
rspuns. De asemenea, notarea impresiilor angajatorilor dup ce s-a terminat
discuia cu toi candidaii poate fi afectat de tendina intervievatorilor de a
compara candidaii ntre ei i nu cu un standard prestabilit.
O metod foarte simpl de comparare a candidailor este aceea de a
completa o Fi de evaluare a candidailor aceeai pentru toi participanii
la interviu, folosind o scal de evaluare de la 1 la 10 pentru o serie de criterii
prestabilite (Tabelul nr. 5.2.)15.
Tabelul nr. 5.2.
Fi de evaluare a candidailor
Nr. Nume Pregtire Personalitate Experien Motivaie Not
crt.
Dac se dorete o analiz mai detaliat a comportamentului
candidailor, se poate elabora un set mai complex de formulare de evaluare
care sa fie transmise tuturor reprezentanilor angajatorului care particip la
procesul de selecie a candidailor.
n urma procesului de selecie, candidatul poate fi admis, intrnd n
procesul de integrare la noul loc de munc sau poate fi respins, urmnd s fac
parte dintr-o baz de date la care se va apela n eventualitatea altui interviu.
n situaia n care solicitantul este respins, pentru o imagine bun a
firmei, intervievatorul i va trimite acestuia o Scrisoare de respingere16.
15
Vezi Doina Mureanu Managementul resurselor umane, Editura Independena

Economic, Piteti, 2002
16
Un exemplu de Scrisoare de respingere este inserat n Anexa nr. 11
CAPITOLUL VI
EVALUAREA >I MBUNTIREA PERFORMANELOR

PROFESIONALE ALE ANGAJAILOR
6.1. Evaluarea performanelor salariailor
Evaluarea performanelor reprezint activitile de comensurare
i comparare a rezultatelor obinute, a potenialului fizico-intelectual,
profesional i managerial cu obiectivele i cerinele postului ocupat1.
n opinia altor autori2, evaluarea este considerat a fi ansamblul
proceselor prin intermediul crora se emit judeci de valoare asupra
salariailor din ntreprindere, considerai separai, n calitate de titulari
ai anumitor posturi, n vederea reevalurii elementelor eseniale ale
modului de realizare a obiectivelor i sarcinilor conferite i de
exercitare a competenelor i responsabilitilor, a acordrii de
recompense i sanciuni, a stabilirii modalitilor de perfecionare a
pregtirii, a conturrii perspectivelor de promovare.
Necesitatea evalurii performanei poate fi privit att din punct de
vedere al organizaiei ct i din punct de vedere al angajatului; pentru
organizaie aprecierea obiectiv a personalului se reflect n mod nemijlocit
n eficiena activitii desfurate i a optimizrii deciziilor cu caracter
administrativ; pentru angajat, cunoaterea propriilor performane, l face s
neleag mai bine modul n care i poate ndeplini sarcinile de munc, ceea
ce constituie un puternic factor mobilizator.
Evaluarea performanelor este o activitate destul de dificil i
controversat deoarece uneori ea este asociat cu reduceri de personal i este
perceput ca o ameninare, ceea ce duce la o stare de nesiguran.
Exist mai multe motive pentru care organizaiile desfoar proceduri
de evaluare, care ar putea fi rezumate astfel3:
pentru a identifica nivelul performanei n munc a unui angajat;
pentru a afla punctele slabe i tari ale unui angajat;
1
Gh. Cprrescu: Evaluarea, perfecionarea i promovarea personalului de conducere,

Management, Ed. Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1992, p.251
2
Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu: Management, Ed. Economic, Bucureti, 1997, p. 459
3
Aceste informaii au fost preluate din lucrarea de disertaie Evaluarea performanelor
profesionale, gestiunea carierei salariailor; Studiu de caz Raiffeisen Bank, autor Mihai
Hrenciuc, susinut, n anul 2004, n cadrul Universitii Constantin Brncoveanu Piteti
90
pentru a permite angajailor sa-i mbunteasc performanele;

pentru a motiva angajaii la nivel individual:
pentru a afla necesitile de instruire i perfecionare ale
fiecrui angajat;
pentru a afla potenialul lor de performan;
pentru a obine informaii necesare planificrii succesiunii;
pentru a asigura o baz pentru sistemul de recompense n funcie de
contribuia la realizarea obiectivelor organizaiei.
Totui cel mai important motiv pentru care se adopt un sistem de
evaluare a performanei salariailor este de a se atrage atenia asupra
eficienei acestora, avnd ca scop:
a) recompensarea echitabil a salariailor;
b) identificarea celor cu potenial de promovare4.
Reuita profesional cunoate un drum ascendent, dar numai pn la
un anumit moment, pe parcursul carierei unui individ apar o serie de
evenimente neprevzute sau inerente vrstei, a cror cunoatere realist
permite luarea unor msuri de protecie sau de restructurare a unor activiti
i de ncadrare optim n profesie.
n deceniul al optulea i-a fcut apariia un adevrat curent de gndire
- managementul performanei potrivit cruia n aprecierea performanei
este necesar nu numai msurarea rezultatelor, ci i analiza
comportamentului care a condus la obinerea rezultatelor respective.
Managementul performanelor conduce la stabilirea punctelor forte
i slabe ale salariailor i la identificarea soluiilor de cretere a
performanelor n perspectiv. De asemenea, ofer angajailor posibilitatea
de a discuta despre problemele i aspiraiile pe care le au. n acest fel,
evoluia performanei se transform dintr-un proces stresant ntr-unul
permanent i constructiv.
6.1.1. Metode de evaluare a performanelor
Necesitatea aprecierii ct mai obiective a personalului a dus la elaborarea
a numeroase metode i tehnici de evaluare a performanelor profesionale.
Calitatea aprecierii performanelor depinde n mare msur de
calitatea metodelor sau a sistemelor de evaluare, ceea ce presupune:
validitatea rezultatelor (capacitatea de a reflecta adevrul);
fidelitatea determinrilor (capacitatea de a furniza rezultate identice
la o aplicare repetat);
echivalena rezultatelor (indicatori independeni apreciai ele mai
muli evaluatori asupra aceluiai subiect i care conduc la acelai rezultat);
4
G. A. Cole, Managementul personalului, Editura Codecs, 2000, pag. 330
CAPITOLUL VI
91
sensibilitatea instrumentelor folosite (capacitatea de a msura

diferena real dintre subiecii evaluai)5.
n literatura de specialitate exist mai multe clasificri ale metodelor i
tehnicilor de evaluare.
n funcie de sfera de aplicabilitate, metodele i tehnicile de evaluare
se mpart n generale i speciale6.
Metodele de evaluare generale sunt aplicabile oricrui angajat,
indiferent de postul deinut. n aceast categorii includem: notaia,
aprecierea global i aprecierea funcional.
a. otaia presupune acordarea unei note care exprim gradul n care
titularul unui post realizeaz obiectivele legate de postul respectiv. Este o
metod des folosit deoarece se preteaz la calcularea de medii, abateri,
elaborarea de grafice, etc.
b. Aprecierea global se concretizeaz n calificative i conine
evaluri generale privind calitile, munca i rezultatele n munc ale
persoanei respective.
c. Aprecierea funcional se realizeaz prin compararea calitilor,
cunotinelor, aptitudinilor, deprinderilor i comportamentelor unui angajat
cu cerinele postului vizat a i se atribui pentru a pune n eviden
concordanele i neconcordanele cu acesta.
Metodele de evaluare speciale sunt utilizate pentru anumite categorii de
personal din firme, manageri sau specialiti cu nalt calificare. n aceast categorie
includem cazul, metoda testelor de autoevaluare i centrele de evaluare.
a. Cazul are n vedere constituirea unei comisii formate din 5-7
persoane (ntre care eful ierarhic al persoanei evaluate i ali specialiti n
resurse umane) care va analiza activitatea persoanei vizate pentru adoptarea
alternativei decizionale celei mai potrivite cazului respectiv.
b. Metoda testelor de autoevaluare care conin una sau mai multe
baterii de teste, difereniate n funcie de specificul posturilor viate7.
c. Centrele de evaluare const n evaluarea unei persoane timp de
3-5 zile folosind un complex de metode: studii de caz, jocuri manageriale,
teste psihologice. Ct timp particip la aceste probe, persoana n cauz este
observat de membrii grupului de evaluare care ntocmesc un raport pe baza
cruia se determin evaluarea final (aceast metod de evaluare destul de
complex este folosit n evaluarea a peste 15000 de persoane anual).
5
6
Gh. Dumitru, Managementul carierei funcionarului fiscal, Editura Herra, 2002, pag 106
vezi T. Zorlenan, E. BurduI, G. Cprrescu: Managementul organizaiei, Ed.

Economic, Bucureti, 1998, p. 624
7
Pentru mai multe detalii v recomandm lucrarea : Managementul resurselor umane Evaluarea performanelor profesionale, Ed. All Back, Bucureti, 2000, autor Horia Pitariu
92
n funcie de frecvena utilizrii lor n aprecierea personalului avem o

alt clasificare :
1) evaluarea liber;
2) evaluarea forat;
3) scala cu notaie;
4) observarea comportamentelor;
5) evaluarea rezultatelor.
1) Evaluarea liber este metoda care se realizeaz pe baza unui test
redactat de evaluator n care se menioneaz: punctele forte ale celui
evaluat, ansele ele succes n postul ocupat, aciuni necesare pentru cercetare.
2) Evaluarea forat const n nscrierea ntr-un formular adaptat,
care conine criteriile de apreciere, de ctre evaluator, a acelor
comportamente care se potrivesc cel mai bine celui evaluat.
3) Scala cu notaie ataeaz fiecrui criteriu de evaluare de pe
formular o scal valoric de notaie (fie valoric, de la l la 10, fie
calitativ: insuficient, suficient, bine, foarte bine, excepional).
4) Observarea comportamentelor const n analiza faptelor
semnificative sau evaluarea prin incidente i conduce la elaborarea unor
comportamente bine precizate.
5) Evaluarea rezultatelor ca metod de apreciere a personalului este
cea mai utilizat n condiiile managementului prin obiective i presupune
dou etape: stabilirea bilanului profesional al perioadei de referin care se
face asupra obiectivelor, i elaborarea obiectivelor pentru perioada
urmtoare mpreun cu lista de aciuni de desfurat.8
Pentru ca o evaluare s fie riguroas, este necesar ca acest proces s
respecte anumite premise (Tabelul nr. 6.1.)
Gh. Dumitru, "Managementul carierei funcionarului fiscal", Editura Herra, 2002, pag 106-113
93
CAPITOLUL VI
Tabelul nr. 6.1

Premise ale unei evaluri riguroase
r. crt.
1
Premise
Criteriile de evaluare a personalului se difereniaz n funcie de natura posturilor
deinute de respectivele persoane, de potenialul firmei i obiectivele sale;
2
Evaluarea trebuie s fie unitar, n sensul c pentru personalul de aceei
specialitate sau care exercit posturi identice este necesar s se aib n
vedere aceleai criterii, utilizate n acelai mod;
3
Pentru a fi edificatoare, evaluarea este necesar s se efectueze pe perioade
suficient de lungi, n care persoana respectiv trebuie confruntat cu
principalele probleme specifice postului respectiv;
4
Metodele i tehnicile utilizate trebuie s aib n vedere specificul fiecrui
post deoarece n evaluarea salariailor nu exist dect cazuri particulare, de
unde necesitatea abordrii difereniate;
5
Evaluarea trebuie s se bazeze pe informaii certe, verificabil;
6
Rezultatul evalurii se comunic de evaluatori persoanei n cauz, nsoit de
recomandrile necesare, asigurndu-se premisa pentru valorificarea integral
a rezultatelor evalurii.
Sursa: Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu:Management, Ed. Economic,
Respectarea acestor cerine poate s conduc la evitarea erorilor tipice

de evaluare (Tabelul nr. 6.2.)
Tabelul nr. 6.2.
Erori tipice de evaluare
r.
crt.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Elemente
Deosebiri sensibile de optici, temperament ntre cadrele care evalueaz, unii
foarte critici, alii dimpotriv, astfel c aceleai evaluri reflect caliti,
aptitudini i eforturi diferite ;
Evaluatorii simpatizeaz n mare msur diferite persoane supuse evalurii, ceea
ce se reflect n criteriile utilizate i n concluziile finale ;
Modificarea n bine a eforturilor i comportamentului n perioada care precede
evaluarea ;
Dorina de a spune efilor ierarhici ceea ce doresc s aud despre subordonaii
evaluai, chiar dac evaluarea nu corespunde integral realitii;
Tendinele pacifiste ale evaluatorului pentru a evita discuii contradictorii, ceea ce se
manifest printr-o mbuntire general, artificial, a rezultatelor evalurii;
Incompetena evaluatorui, care nu cunoate bine metodele de evaluare i nu are
aptitudini pentru acest proces ;
Manifestarea efectului de halo, respectiv manifestarea pronunat a unei
caracteristici pozitive sau negative a persoanei evaluate, manifestare care
influeneaz celelalte trsturi, denaturnd rezultatele evalurii ;
Modificarea intenionat a rezultatelor evalurii pentru a influena decizia final
ntr-un sens sau n altul.
Sursa: Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu:Management, Ed. Economic,
94
6.1.2. Formularele de evaluare, interviul de evaluare

Se cunosc diferite modaliti de alctuire a unui formular de evaluare,
dar totui cheile rmn mereu aceleai9:
centrul de atenie al evalurii {p ostul sau persoana);
criteriile de performan alese;
sistemul de notare a performanei.
Dac n centrul ateniei este postul, formularul de evaluare cere
evaluatorului s caute gradul de reuit n realizarea obiectivelor postului n loc
s fac observaii cu privire la atributele personale ale deintorului postului.
Dac n centrul ateniei se afl persoana, atunci evaluatorul are sarcina
s prezinte o situaie a aptitudinilor deintorului, accentul fiind pus pe:
criteriile generalizate, sistemele de notare, calitile individuale, ntrebrile
cu rspunsuri multiple.
n primul caz, formularul permite stabilirea unor obiective msurabile,
cu ajutorul crora s se evalueze performana ocupantului postului de o
manier echitabil i obiectiv. Humble10 recomand ca la stabilirea
standardelor s fie alese cele referitoare la: cantitate, calitate, timp, costuri.
n cel de al doilea caz formularul pune accentul pe calitile
individuale, de exemplu:
- caliti de conductor
1. ntotdeauna in centrul ateniei:
2. capabil s conduc grupuri mici;
3. fr caliti reale ele conductor.
- iniiativ
1. acioneaz ntotdeauna din proprie iniiativ;
2. dispus la iniiativ numai n chestiuni minore;
3. nu face dect ce i se spune.
Acest tip de formular nu asigur o baz solid pentru deciziile privind
retribuirea personalului i promovarea lui.
Criteriile de evaluare pot fi orientate fie n direcia personalitii, fie n
cea a rezultatelor, dar n cadrul fiecreia dintre ele, evaluatorii trebuie s
msoare performana individual, lucru care se poate realiza cu ajutorul
uneia sau mai multor scale de notaie.
Exist mai multe clasificri ale acestora, realizate de diferii autori:
scale de evaluare grafic
scale de evaluare n pai multipli11
sau
9
Vezi lucrarea de disertaie citat, p. 8

J. W. Humble, Improving business results, McGraw-Hill
11
Ghe. Dumitru, Managementul carierei funcionarului fiscal, Ed. Herra , 2002, p. 109
10
95
CAPITOLUL VI
scale liniare sau grafice

scale comportamentale sau behavioriste
set de rezultate/obiective
rapoarte liber redactate12.
Scala de evaluare grafic reprezint o modalitate de fixare pe un
segment de dreapt a unei serii de repere care semnific nivelul de
competent de la polul dorit la cel nedorit, evaluatorul trebuind s marcheze
poziia unde se ncadreaz evaluatul.
Exemplu:
A
Iniiativ
(Sczut)
(Ridicat)
Scala de evaluare cu pai multipli const n alctuirea unei liste de

criterii profesionale detaliate pe nivele de performan.
Exemplu:
Tabelul nr. 6.3
Scala de evaluare cu pai multipli
Dimensiuni
profesionale
Calitatatea
lucrrilor
ivele de performan
Realizeaz
lucrri de
calitate
Disciplina
muncii
Nivel
ridicat de
disciplin
Colaborare
n colectiv
Spirit de
echip
excelent
9
9
Lucrri
corespunztore
ntotdeauna
disciplinat
Bun
colaborator
Nu realizeaz
ntotdeauna
lucrri
corespunztoare
n
general
disciplinat
De
obicei
colaboreaz
Se
ncadreaz n
limita de
calitate
minim
Necesit
supraveghere
Uneori
retras
este
Execut
lucrri de
calitate
ndoielnic
Abateri
frecvente
de
la
disciplin
Dificulti
de
colaborare
Sursa: Dumitru Gheorghe. Managementul carierei funcionarului fiscal. Editura

Herra,2002, p. 112
n acest tabel se marcheaz cu X nivelele de performan evaluate

pentru fiecare dimensiune profesional.
Scala de evaluare liniar este cea mai utilizat n momentul de fa
ntruct prezint mai multe avantaje:
12
G. A. Gole, Managementul personalului, Editura Codecs, 2000, pag335-336
96
- sunt uor de elaborat i de utilizat;

- pot include mai mult dect o dimensiune a performanei;
- scorurile angajailor pot fi comparate.
Totui rezultatul evalurii, ct mai corecte i echitabile, este
determinat de influena culturii organizaionale, de stilul de abordare a
evalurii, de modul de redactare a documentaiei ele evaluare, etc.
Interviul de evaluare, stiluri de evaluare
Interviul de evaluare este ntlnirea oficial, fa n fa, ntre titularul
postului i managerul su, n cursul creia sunt discutate datele din
formularul de evaluare .
S-a demonstrat pe baza unor studii efectuate in domeniul evalurii
personalului c majoritatea managerilor detest procedurile anuale de
evaluare a personalului din subordine, i s-a ajuns la concluzia c:
- evaluatorii manifest reticen n a derula procedurile de evaluare i
de a completa formularele de evaluare;
- evaluatorii nu agreeaz interviurile fa-n-fa;
- urmrirea ulterioar a rezultatelor este inadecvat.
Interviul de evaluare trebuie s urmreasc mai multe scopuri:
s evalueze performana angajatului;
s defineasc idei de mbuntire a postului;
s identifice problemele postului;
s amelioreze comunicarea dintre superior i subordonaii si;
s furnizeze salariatului un feedback n legtur cu performana sa pe acel post;
s asigure argumentaia necesar pentru revizuirea salariului;
s identifice potenialul de promovare;
s identifice necesarul de instruire.
Scopurile enumerate mai sus presupun c managerul i subordonatul
su discut mpreun problemele comune, evaluatului dndu-i-se de neles
c exist posibiliti de mbuntire a activitii sale, dar poate presupune i
accentuarea diferenei ntre poziiile celor doi interlocutori, managerul
acionnd n calitatea sa de reprezentant al ealonului superior, care doar
transmite n jos aprecierile acestora.
Interviul de evaluare reprezint un mijloc fundamental prin care
managerii i subalternii pot discuta ntr-o manier sistematic problemele
importante ale postului i, dac procesul este abordat n mod participativ,
rezultatele vor fi mult mai productive.
Conform uneia dintre clasificri, exist trei mari categorii de abordare
metodologic a interviului de evaluare:
- abordare tip TELL AD SELL (spune i convinge), n care
managerul i spune subalternului su cum se descurc n activitatea sa i
CAPITOLUL VI
97
ncearc s-l conving s accepte ceea ce s-a hotrt pentru el, din punct de
vedere al mbuntirii performanei pe post;
- abordare tip TELL AD LISTE (spune i ascult), n care
managerul i spune subalternului cum se descurc n ceea ce face, dup
care tace i ascult punctul de vedere al acestuia, att n legtur cu
evaluarea ct i cu msurile de mbuntire a performanei;
- abordare tip PROBLEM-SOLVIG (rezolvarea problemei), n
care managerul las la o parte rolul de judector pentru a se altura
salariatului ntr-un rgaz de reflecie reciproc asupra cilor de progres i o
dezbatere reciproc asupra msurilor ce se impun.
Tot Maier este autorul care a definit o scal a comportamentului
evaluatorului, care ncepe de la un stil autocratic (managerul spune) i se termin
la un stil participativ complet (managerul implic salariatul n rezolvare).
Probabilitatea de succes a acestor metode poate fi rezumat astfel:
1. Abordarea tip SPUE este cea mai contraproductiv, ntruct
laudele nu au nici un efect, n schimb criticile au un impact negativ asupra
evoluiei ulterioare a celor evaluai;
2. Abordarea tip SPUE I COVIGE are puine anse ca
evaluatul s accepte versiunea managerului, cu excepia cazului cnd acesta
este foarte persuasiv;
3. Abordarea tip SPUE I ASCULT are avantajul de a-i
prezenta salariatului modul n care evolueaz i de a-l implica n procesul de
decizie cu privire la msurile ce se impun, ceea ce determin in final o
reacie pozitiv;
4. Abordarea tip IMPLIC este considerat baza ideal de evaluare
deoarece managerul i subalternul su colaboreaz mai mult sau mai puin
de pe picior de egalitate, aceast metod de abordare apropiindu-se cel
mai mult de mentorat.
Promovarea salariailor
Una dintre modalitile principale de valorificare a rezultatelor
evalurii o constituie promovarea personalului. Promovarea reprezint,
n esen, ansamblul proceselor prin care se atribuie personalului din cadrul
firmei posturi manageriale situate pe un nivel ierarhic superior, precum si
gradaii sau clase mai mari n cadrul aceluiai post.
Criteriile de promovare a personalului sunt. n general urmtoarele:
studiile, vechimea n munc, cunotinele, deprinderile, aptitudinile.
1. Promovare pe baza vrstei i a vechimii n munc. Aceasta este o
tendin care absolutizeaz rolul experienei i al vrstei in procesul de promovare
profesional. Este specific rilor cu un nivel de dezvoltare mai sczut, dar el
creeaz tensiuni mai ale n rndul tinerilor, care se pot simi subapreciai.
98
2. Promovarea pe baza rezultatelor. Reprezint o metod

stimulatoare de promovare deoarece se bazeaz pe comensurarea
rezultatelor trecute care reflect efortul persoanei respective.
3. Promovarea pe baza potenialului personalului este tendina care
se manifest n managementul ntrepriderilor moderne. Acest tip de
promovare are la baz calitile, cunotinele, aptitudinile personalului
privite n evoluia lor, n perspectiv, lund n calcul potenialul actual sau
latent al salariatului.
6.2. mbuntirea performanelor profesionale ale
angajailor
Perfecionarea pregtirii profesionale a resurselor umane
reprezint procesul planificat de modificare a aptitudinilor, a
cunotinelor sau competenelor prin nvare, n scopul obinerii unui
anumit nivel de performan n activitatea desfurat13.
n condiiile unei economii concureniale, nici o firm nu-i poate
permite s limiteze valorificarea potenialului angajailor la momentul
angajrii. Pentru a-i putea pune n valoare calitile i pentru a putea
progresa, fiecare organizaie trebuie s se procupe de perfecionarea
pregtirii propriilor angajai14.
O atenie din ce n ce mai mare ncepe s se acorde n Romnia
activitii de perfecionare a resurselor umane, activitate privit ca o
component important a perfecionrii generale a managementului
resurselor umane la nivel microeconomic.
Acest proces de perfecionare a resurselor umane are n vedere att
pregtirea ct i dezvoltarea profesional. Pregtirea profesional este un
proces de instruire, pe parcursul cruia participanii dobndesc cunotine
teoretice i practice necesare desfurrii activitii lor prezente.
Dezvoltarea profesional este mai complex, urmrind nsuirea de
cunotine utile att n prezent ct i n viitor.
n multe accepiuni, pregtirea profesional are drept componente
perfecionarea i formarea profesional. Prin perfecionare se urmrete
mbuntirea capacitii existente iar formarea vizeaz dezvoltarea unor
capaciti noi ale salariailor. Unii autori sunt de prere ca noiunea de
formare profesional include: calificarea profesional, specializarea,
formarea prin experien i informarea profesional.
13
E. Schein: Process Consultation, Addison Wesley, Reading, 1988, p.255

Un exemplu l constituie Grupul Renault care dup preluarea Uzinelor Dacia Piteti s-a
preocupat permanent de pregtirea angajailor prin cursuri organizate n cadrul firmei
(referitoare la calitate, service etc) precum I prin stagii de pregtire la firma mam, n Frana.
14
CAPITOLUL VI
99
Pregtirea profesional reprezint o activitate care ar trebui privit ca

o investiie profitabil n resursele umane ale unei organizaii cu efecte
imediate i de perspectiv.
Activitatea de perfecionare a resurselor umane urmrete anumite
obiective: mbuntirea performanelor profesionale, rezolvarea unor
sarcini noi, dezvoltarea capacitilor de comunicare, mbuntirea lucrului
n echip, perfecionarea capacitii de adaptare la schimbare.
Considerm c perfecionarea resurselor umane ar trebui nceput cu
procesul de integrare a noilor angajai n structura organizatoric a firmei unde
au fost acceptai. O integrare eficient poate contribui la crearea unei atitudini
pozitive fa de cultura organizaional a noului loc de munc precum i la
obinerea unor rezultate profesionale bune ntr-un timp ct mai scurt.
Acest proces de integrare profesional are ca finalitate familiarizarea
proasptului angajat cu noile condiii de munc, integrarea ct mai rapid n
noua echip precum i crearea sentimentelor de siguran, confidenialitate
i de apartenen la grup.
Succesul integrrii profesionale este influenat de mai muli factori:
Cultura organizaional a noului loc de munc prin scopurile i
normele care modeleaz noul angajat i definesc rolurile lui n organizaie.
Scopurile unei organizaii pot fi oficiale sau neoficiale, declarate sau
nedeclarate i la care angajatul trebuie s adere i s se supun, iar acest
lucru i poate influena comportamentul;
Caracteristicile grupului n care noul angajat va trebui s se integreze;
Contractul de munc pe care salariatul l-a semnat la angajare i va
influena integrarea deoarece va trebui s realizeze un echilibru ntre
cerinele legate de noul post i recompensele oferite de organizaie;
Raporturile de putere i de dependenta pe care angajatul va
trebui s le respecte pentru a-i ndeplini sarcinile i a-i apra interesele.
n funcie de temperament i de personalitate, noii angajai vor avea
un ritm diferit de integrare, ritm care ar trebui s nu fie forat deoarece poate
influena comportamentul ulterior al angajatului.
n multe organizaii se practic folosirea unui manual al noului
angajat care cuprinde principalele informaii pe care este bine s le
cunoasc un angajat debutant:
o scurt prezentare a istoriei firmei, a produselor i serviciilor
oferite, a poziiei firmei n cadrul ramurii, a structurii organizatorice, numele
conductorilor i specificul activitii principalelor departamente:
principalele reguli de desfurare a activitii, norme de protecie i
norme sanitare;
100
politica firmei n ceea ce privete disciplina, educaia, pregtirea i

promovarea angajailor, perioadele de concediu, modalitile de calculare a
salariilor i data plii acestora sau a altor drepturi nesalariale.
Specialitii consider c primele ase luni de la angajare sunt
determinante pentru performanele viitoare ale angajatului. Este perioada n
care acesta i poate da seama dac noul loc de munca i satisface ateptrile
i dac relaiile cu ceilali membri ai organizaiei i fac s se simt un
component al echipei.
Dup depirea acestui stadiu de nceput, perfecionarea angajatului
cunoate alte trepte n funcie de nivelul sau de pregtire i n funcie de
planurile de perfecionare pe care i le-a stabilit organizaia nsi.
Activitatea de perfecionare a resurselor umane este un proces dirijat n
funcie de obiectivele i nevoile organizaiei dar n principal parcurge
urmtoarele etape:
l. Identificarea nevoii de perfecionare care presupune analiza
informaiilor obinute la nivelul fiecrui loc de munc prin activitatea de
analiz a postului prin care se studiaz principalele ndatoriri cuprinse n fia
postului i detalierea lor pe sarcini de lucru i se compar acestea cu
rezultatele evalurilor individuale i de grup. Necesitile de perfecionare
vor acoperi deficitul de perfecionare constatat i se vor ncadra n planurile
strategice ale firmei;
2. Planificarea programelor de perfecionare. Aceste planuri vor
cuprinde informaii referitoare la: obiectivele urmrite, coninutul, durata,
locul de desfurare, tehnicile utilizate i personalul care va efectua
instruirea. Metodele i tehnicile utilizate pentru perfecionare vor fi situate
att n interiorul firmei ct i n exteriorul acesteia.
3. Desfurarea programelor de instruire. Organizaia se
implica in aceasta etapa urmrind respectarea planificrii stabilite
precum si respectarea bugetului alocat;
4. Evaluarea rezultatelor programelor de perfecionare. n cadrul
acestei etape se urmrete concordana dintre obiectivele stabilite i
rezultatele efective. Acesta este un demers dificil, cu o doz crescut de
subiectivism. n mod practic, se pot folosi ca metode de evaluare:
- testarea cursanilor n cadrul procesului de perfecionare cu ajutorul
chestionarelor n care sunt ntrebai dac instruirea le-a fost de folos sau nu,
ce prere au despre organizare i dac cerinele lor au fost satisfcute;
- testarea nivelului de pregtire se poate realiza la sfritul perioadei
de instruire sau chiar n timpul instruirii astfel nct eventualele deficiene s
poat fi remediate ntr-un timp foarte scurt.
CAPITOLUL VI
101
Pentru realizarea acestei activiti se utilizeaz mai multe metode i

tehnici de perfecionare15:
Perfecionarea la locul de munc, poate include urmtoarele
activiti:
Demonstraia, activitate prin care se explic i se arat cum se
execut anumite operaiuni;
ndrumarea care se face pe baza unor discuii;
Instruirea care se bazeaz pe metoda descoperirii, adic oamenii
descoper singuri anumite lucruri pe care astfel le rein mult mai uor;
Rotaia posturilor.
Perfecionarea la locul de munc sau n afara lui, presupune
urmtoarele activiti:
nvarea prin aciune - este o metod folosit mai ales n
cazul managerilor care i ajut s-i dezvolte capacitatea de conducere prin
confruntarea cu probleme reale;
ncredinarea unei sarcini - se poate folosi n momentul
ncheierii unui program de instruire pentru a testa capacitatea cursanilor de
a transfera cele nvate la situaia concret de la locul de munc;
Lectura orientativ presupune consultarea anumitor publicaii
legate de procesul de instruire;
Instruirea cu ajutorul calculatorului.
Perfecionarea n afara locului de munc se poate realiza prin:
Organizarea de prelegeri care presupun un transfer de informaii
de la un formator ctre auditoriu ntr-un anumit timp bine determinat.
Discuiile care se caracterizeaz prin participarea activ n
procesul nvrii;
Studiile de caz, se realizeaz prin descrierea unei situaii care
este analizat n vederea gsirii unor soluii pentru cazul respectiv;
Jucarea unui rol reprezint o metod folosit mai ales pentru
situaiile care presupun relaii interpersonale;
Exerciiile de grup care au ca scop s-i obinuiasc pe membrii
grupului s lucreze mpreun;
T grup (training group) are ca scop dezvoltarea capacitii
de a observa modul cum ceilali reacioneaz la comportamentul unuia
dintre membrii grupului, de a analiza relaiile dintre membrii grupului
pentru a modela atitudinile i comportamentul acestora;
nvarea la distan reprezint o metod de instruire pe baza
materialelor didactice oferite prin pot, TV, video sau, mai nou, prin Internet;
15
vezi T. Zorlenan, E. Burdui, G. Cprrescu: op. cit. p. 631
102
Atelierele n cadrul crora membrii grupului, mpreun cu o

persoan din afara lui, examineaz problemele legate de eficacitatea muncii
n echip i stabilesc n comun direciile de aciune.
Ali autori mpart aceste metode n strategii de formare pe post
(on-the-job) i strategii de formare n afara postului (off-the-job).
O metod interesant dar puin cunoscut n ara noastr, pentru
formarea oamenilor de afaceri o constituie tehnicile out door16.
Aceast tehnic pune accentul pe pregtirea out door17 a
managementului de vrf - liderii marilor companii i trusturi multinaionale
i efii compartimentelor care se ocup cu recrutarea noilor cadre din
firmele respective.
Prin acest sistem de formare se urmrete crearea i dezvoltarea
capacitilor individuale de a reaciona spontan (n sensul de a accepta sau
de a refuza ntr-o manier categoric, prin decizii imediate), n orice situaie
practic aprut i la orice tip de relaie conflictual manifestat ntre
interlocutori.
Indiferent de metoda utilizat pentru mbuntirea performanelor
angajailor si, pentru orice firm aceast activitate ar trebui s fie una
permanent i foarte bine organizat, deoarece rezultatele ei se pot vedea
relativ rapid.
16
17
vezi Dan Popescu: Conducerea afacerilor, Ed. Scripta, Bucureti, 1998

n afara slii
CAPITOLUL VII
METODE MODERNE DE PERFECIONARE

A RESURSELOR UMANE
7.1. Coachingul
Creterea i accentuarea competiiei naionale i internaionale care a
generat nevoia de cretere a productivitii, de responsabilizare a angajailor, de
implicare a acestora n activitile firmei, a determinat managerii i cercettorii
s caute noi metode, procedee i modaliti de eficientizare a activitii.
Printre acestea putem aminti : cercurile de calitate, managementul prin
obiective, investiiile n capitalul uman, managementul calitii totale, reengineering.
Dei metodele i-au dovedit eficiena pe o anumit perioad de timp i
au permis organizaiei s nu falimenteze imediat, ele nu au asigurat un
succes pe termen lung. Explicaia acestui fenomen este una simpl: multe
din aceste metode se opresc prea mult asupra unor aspecte de ordin tehnic,
pierznd din vedere oamenii. n acest context a aprut coaching-ul, ca o
activitate de antrenare, ndrumare, instruire, coach ul fiind persoana care
face acest lucru.
7.1.1. Conceptul de coaching
Aprut pentru prima dat n SUA, coaching-ul este legat de trei mari
domenii: sport, psihoterapie i management.
Coaching / Sport
W. Timothy Galleway a sugerat o schimbare de paradigm n
antrenamentul sportivilor de nalt performan. El a observat c sportivii se
corectau pe ei nii atunci cnd erau confruntai cu ntrebri deschise despre
modalitatea n care funcioneaz. Numai c, n realitate, un sportiv care a
ascultat sugestiile fcute de antrenorul su i a ncercat s le pun n aplicare
i-a diminuat performanele. ns cnd un sportiv a reuit s se relaxeze, i-a
pstrat n sine o imagine i o stare asociat rezultatului final al competiiei n
care era implicat, dnd voie corpului propriu s ajung la acest rezultat,
performanele i s-au mbuntit.
Coaching / Psihoterapie
Coaching-ul poate fi apropiat de procesul terapeutic, dar se
difereniaz de acesta. El are o int foarte precis i anume obinerea unui
comportament dorit ntr-o anumit situaie, n psihoterapie o asemenea int
este rar ntlnit.
104
n al doilea rnd, coaching-ul se adreseaz aspectelor punctuale, pur

comportamentale, focalizarea sesiunilor de coaching este pentru situaia
prezent i pe starea dorit. Astfel, coaching-ul nu este terapie.
Coaching / Management
Se consider c la nceputul mileniului III, coaching-ul este noua
for a managementului, sintagma aparinnd lui Sir John Withman, autorul
lucrrii Coaching for Performance.
Dac managementul urmrete n mod esenial ideea de conducere,
coaching-ul are n vedere n principal relaia de egalitate care se realizeaz ntre
dou persoane. Coaching-ul este un parteneriat, nu o relaie de subordonare.
n prezent se consider c un manager ar trebui s aib i abiliti
specifice coaching-ului, n sensul c trebuie s aib abilitatea de a-i trata
subordonaii ca pe nite egali cel puin n anumite momente ale activitii
pentru a crea coeziunea echipei.
n sens invers un manager nu trebuie s se identifice cu un coach,
deoarece cele dou elemente sunt diferite.
n literatura de specialitate, definirea conceptului este extrem de variat:
Coaching-ul este vzut ca o nou profesie: o meserie a vrstei
mature. El presupune o dubl experien de intervenie, asupra organizaiei
i asupra omului.
Coaching-ul este arta de a-l asista pe partener n a-i defini i clarifica
scopurile i obiectivele, de a stabili un mod de atingere a acestor obiective,
i de a oferi suportul necesar pentru a se asigura c obine ceea ce este
important pentru el.
Coaching-ul poate fi individual sau de echip. n timp ce coaching-ul
individual urmrete dezvoltarea profesional ntr-un demers personal,
coaching-ul de echip are ca scop sprijinirea dezvoltrii performanei colective
a echipei, ntr-un mod continuu i msurabil, astfel nct rezultatul operaional
al ansamblului echipei s depeasc suma potenialului fiecrui membru n
parte. Aadar, coaching-ul echipei de conducere este orientat nu numai spre
mbuntirea muncii n echip, ci i spre implementarea i direcionarea
transformrii culturale a managementului ntregii organizaii.
7.1.2. Coaching-ul ca metod de perfecionare a
resurselor umane
Coaching-ul dezvolt eficiena i deblocheaz resursele individuale,
dar presupune din partea ambelor pri implicate n proces: coach i client
(echipa), angajament reciproc, dedicare, transparen, confidenialitate.
105
CAPITOLUL VII
Tabelul nr. 7.1.

Avantaje i dezavantaje ale folosirii
instrumentelor de dezvoltare a resurselor umane
Instrumente de
dezvoltare
internalizate
Coaching
Avantaje
natural i bine relaionat cu

sarcinile postului
Rotaia pe post
excelent perspectiv a ntregii
organizaii
Jocuri de rol
poate duce la schimbare de
atitudini n relaii interpersonale
dificile
Simulri
realism i integrare
Studii de caz
practic, cei implicai pot nva
din managementul real
Training
se refer la abiliti manageriale
importante
Cursuri n instituii de bine acceptate, ofer statut social
nvmnt
Sursa: www.coaching.ro
Dezavantaje
dificultatea de a gsi coacheri
buni
timp lung de adaptare
participanii se pot simi
inconfortabil
intrarea n jocuri neadecvate
informaia poate fi inadecvat
pentru anumii factori de decizie
dificil de msurat eficiena
nu mbuntete ntotdeauna
performana
Analiznd comparativ coaching-ul cu cele mai utilizate metode de

perfecionare: training i mentoring, putem spune:
Coaching / Training
Specialitii consider c pentru companii, training-ul
este
antemergtorul coaching-ului. Dac training-ul
este smna pentru
eficientizare, coaching-ul reprezint buna ntreinere a plantelor prin udri
succesive i folosirea unor ngrminte de calitate.
De obicei, dup un training, cursantul este responsabil de aplicarea n
practic a celor nvate la curs. Dar, de cele mai multe ori intervin factori
care pot s mpiedice aplicarea n practic a celor nvate fie pentru c
stagiul nu a oferit o urmrire adecvat a rezultatelor n timp, fie pentru c ei
care ar trebui s beneficieze de rezultate nu au instrumentele necesare s
constate progresele nregistrate.
Coaching-ul depete aceast dificultate i propune o manier
personalizat de urmrire a schimbrii sau a dezvoltrii individuale.
Coaching / Mentoring
Coaching-ul i mentoring-ul sunt procese de training i evaluare
oferite angajailor de ctre supervizorul care se afl imediat deasupra n
ierarhie. Pentru un coaching eficient trebuie s existe o relaie deschis ntre
angajat i manager (supervizor).
106
Supervizorul este ca un antrenor pentru juctorul venit n echipa sa, ori

ca un mentor (tutore) pentru protejatul su, n ambele situaii, scopul fiind
integrarea i asimilarea uoar a sarcinilor i eficientizarea activitii pe post.
n 1998 a fost realizat un studiu care evideniaz principalele diferene
dintre coaching i mentoring1, dintre care am sintetizat urmtoarele:
Elemente
Focalizare
Rol
Surse de influen
Mentor
Individ
Facilitator, fr agend
Valoare perceput
Coach
Performana
Agend specific
Poziia
Din cele enunate mai sus, putem spune c exist o serie de elemente
care permit individualizarea coaching-ului n raport cu alte forme de
intervenie, ca de exemplu2:
- coaching-ul se adreseaz unei persoane n situaie, deci nu exclusiv
persoanei sau exclusiv situaiei, ci ambelor n egal msur;
- de obicei, se recurge la coaching atunci cnd persoanele traverseaz
perioade de criz, cnd apare nevoia de schimbare nsoit fie de recunoatere,
fie de reticen, rezisten sau inerie, blocnd voina de transformare;
- obiectivul coaching-ului il constituie contientizarea blocajelor i
rezistenelor interioare, crearea premiselor pentru eliberarea potenialului
existent, dar i formarea i dezvoltarea unui potenial atitudinal i
comportamental nou; coaching-ul asigur depirea obstacolelor, facilitarea
schimbrii, stimularea performanei;
- coaching-ul presupune nu doar aciunea unei persoane asupra alteia,
nici mcar simpla lor interaciune, ci co-aciunea, adic o aciune n care
actorii se stimuleaz reciproc, i intersecteaz punctele de vedere;
- un loc deosebit n coaching l ocup agentul de schimbare, care este
o persoan competent, cu experien profesional, dar i cu experiena
vieii, neaprat cu o poziie extern fa de situaia clientului su;
- agentul de schimbare, ca aliat al clientului su care dorete s
evolueze, al reuitei sale, ndeplinete nenumrate roluri: facilitator al
refleciei, stimulator, suportiv, critic intim, transmitor, compensator al
nelinitii clientului;
- finalitatea coaching-ului este dubl: pe de o parte vine n sprijinul
individului, iar pe de alt parte, coaching-ul este util organizaiei, ajutnd-o s
se regenereze, s-i sporeasc eficacitatea colectiv i productivitatea uman;
- avantajele coaching-ului sunt att de mari nct unii autori au fost
tentai s propun chiar o cultur a coaching-ului organizaional.
1
http://coachingandmentoring.com
Mielu Zlate, Coaching-ul un tip eficient de intervenie organizaional, Revista de
psihologie organizaional, nr. 2/2001
2
CAPITOLUL VII
107
7.1.3. Tipuri de coaching

Clasificarea are n vedere dou mari criterii: n funcie de nivelul la
care este ntlnit i mai ales n funcie de practicile utilizate.
n raport de nivelul la care se realizeaz:
1. La nivel organizaional, coaching-ul are ca obiective cooperarea
dintre organizaie i angajai, facilitarea relaiilor dintre compartimente,
modificarea climatului organizaional sau a culturii organizaionale;
2. La nivelul grupurilor i echipelor de munc, coaching-ul urmrete
realizarea coeziunii echipei, stabilirea obiectivelor concrete. n literatura de
specialitate, coaching-ul echipelor se mai numete i team building.
3. La nivel individual, aa cum am mai precizat, coaching-ul
urmrete dezvoltarea personal, depirea propriilor obstacole. Principalele
forme de coaching la nivel individual sunt:
coaching tehnic presupune transmiterea cunotinelor i tehnicilor
obinute de o persoan mai n vrst ctre un colaborator;
coaching rezolutiv care presupune depirea propriilor limite ale
angajatului / individului;
coaching de dezvoltare prin care individul caut cele mai bune
mijloace de atingere a obiectivelor sale ambiioase.
Coaching-ul individual urmrete aadar dezvoltarea unor abiliti,
rolul coach-ului fiind influenat de stadiul de dezvoltare personal.
n cadrul unui ciclu de nvare, individul se poate ncadra ntr-una din
urmtoarele categorii3:
1. nceptorul entuziast este dornic s nvee noi abiliti deoarece
este contient c se afl ntr-un proces de schimbare. Acesta are nevoie de
instruciuni clare, de feedback permanent i doar de foarte puin suport
pentru a compensa presiunea schimbrii.
2. nceptorul deziluzionat n acest caz coach-ul trebuie s acorde
sprijin tehnic dar i emoional pentru ca persoana, care a avut cteva eecuri,
s nu renune.
3. Capabil, dar precaut Persoana i poate folosi cu succes noile
abiliti, dar nu are nc ncredere. n aceast situaie se reduce sprijinul
tehnic rmnnd ridicat suportul emoional.
4. Expertul n aceast situaie scad ndrumarea i suportul. Persoana
are ncredere n abilitile pe care le are i este responsabil pentru ceea ce
face fiind ncurajat s-i asume noi responsabiliti ceea ce va duce la
repetarea ciclului nvrii.
n ultima vreme se pune accentul, n cadrul organizaiilor, pe
coaching-ul echipelor de conducere care au ca scop dezvoltarea
3
***, Curs de management, ING NEDERLANDEN, 2001, p. 20
108
performanei colective a echipei, ntr-un mod continuu i msurabil astfel

nct rezultatul operaional al ansamblului echipei s depeasc suma
potenialului fiecrui membru n parte4.
Coaching-ul de echip presupune utilizarea urmtoarelor instrumente:
supervizarea edinei echipei proces n cadrul cruia coach-ul
este prezent i asist echipa pe parcursul unui numr predeterminat de
edine operaionale. Este important ca ndrumtorul (coach-ul) s nu se lase
influenat de percepia liderului asupra echipei i s evite, pe ct posibil,
ntlnirile prealabile cu membrii echipei. Aceasta i asigur coach-ului un
contact direct cu echipa vzut ca ansamblu colectiv;
atelierul de coaching al echipei presupune supervizarea aproape
continu a echipei n cadrul unei sesiuni rezideniale care se desfoar n
afara sediului pe parcursul a maxim trei zile, n vederea realizrii unor
obiective specifice, ca de exemplu: definirea culturii organizaionale, luarea
deciziilor i urmrirea lor, definirea strategiei firmei pe termen lung,
stabilirea obiectivelor operaionale.
Pentru ca atelierul s-i dovedeasc eficacitatea este important ca
procesul i coninutul aciunii s se afle integral n sarcina echipei, s fie
organizate i conduse chiar de echip, iar dup revenirea n mediul de lucru
obinuit, echipa trebuie s rein experiena de coaching i s pun n
practic n mod curent toate deciziile luate n cadrul atelierului.
Atelierul de coaching presupune aciuni pedagogice de 1-2 h conduse
de consultani outdoor i sesiuni de 6 pn la 8 ore axate pe funcionarea
echipei conduse de echip nsi i supervizate de coach.
recomandarea unei sarcini
Pornind de la premisa c rolul coach-ului este de a ajuta echipa s
creasc i s se dezvolte i singur, acesta poate s aleag cteva schimbri
strategice sau operaionale, s sugereze sau s recomande echipei s le pun
n practic mai trziu n absena lui urmnd ca rezultatele s fie msurate,
raportate i analizate de echip n cadrul unei edine ulterioare de coaching.
Se observ, aadar, c, n cadrul coaching-ului de echip este
important coach-ul. De aceea n alegerea acestuia trebuie respectate o serie
de criterii care in seama att de pregtirea sa profesional ct i de reguli
etice i de deontologie.
Aadar, coach-ul trebuie s cunoasc cadrul general managerial al
organizaiei, s stpneasc teoria i practicile coaching-ului individual, s
tie s foloseasc o multitudine de instrumente complementare, proprii
coaching-ului de echip, s dea dovad de perspicacitate i creativitate.
Alain Cardon, Coaching pentru echipele de directori, Ed. CODECS, 2003 pag. 4
CAPITOLUL VII
109
Din punct de vedere etic i deontologic este important ca antrenorul

(coach) s respecte cel puin urmtoarele reguli:
s pstreze secretul profesional;
s respecte confidenialitatea n relaia cu echipa i cu membrii si
refuznd s ndrume n acelai timp i echipa i pe eful ei;
s nu abuzeze de puterea sa de influen;
s nu creeze o relaie de dependen ntre el i echip;
s nu transforme coaching-ul n psihoterapie etc.
Variante de coaching
Literatura de specialitate a evideniat dou mari categorii de coaching:
american i francez.
Varianta american a coaching-ului evideniaz accentul pus pe
comportament, tipurile de coaching, practica fiind: tehnic i strategic.
Varianta francez a coaching-ului care i regsete originea n
tradiia psihologiei clinice i psihanalitice. Conform variantei franceze
exprimate de Devillad, coaching-ul este o intervenie care vizeaz
dezvoltarea, la o persoan sau la o echip, a elementelor poteniale legate de
talent, stil sau sinergie, dincolo de obstacole care le restrng. Coaching-ul nu
este nici o constrngere a unei tehnici, nici un sfat, ci un mijloc de
descoperire i experimentare a aspectelor utilizate ale propriului potenial. n
fapt, el vizeaz nu att rezolvarea unei probleme, ct facilitarea dezvoltrii
personale ntr-o perspectiv de producie.5
Concluzionnd, putem spune c un coaching performant se
caracterizeaz prin:
- crearea unui mediu securizat i realizarea unei relaii de ncredere
ntre antrenor i client;
- ajut clientul / echipa s-i stabileasc obiective i metode adecvate
de evaluare a realizrii acestora;
- combinarea tehnicilor de facilitare, consiliere, training;
- ncurajarea asumrii angajamentului fa de dezvoltarea personal i
a echipei;
- coach-ul este o persoan extrem de bine pregtite i cu experien
practic n domeniul n care activeaz.
Mielu Zlate, op. cit., pag. 20
110
7.2. Team - building

Orice organizaie, indiferent de mrimea ei, de forma de proprietate,
este interesat de constituirea unor echipe pentru realizarea activitii,
aceasta deoarece, experiena a demonstrat c echipele pot fi mai eficiente
dect individualitile izolate.
Cnd o echip aduce mpreun oameni cu pregtire i experien
diferite pentru a se concentra asupra unei probleme, diversitatea lor conduce
la un potenial mai larg de idei.
Dicionarul explicativ al limbii romne definete echipa ca fiind un
grup organizat de oameni care lucreaz mpreun sau desfoar anumite
activiti, grupul fiind un ansamblu de persoane care svresc (temporar)
o aciune comun.
Dicionarul Webster definete grupul ca fiind un numr de indivizi
adunai la un loc sau care au un tip oarecare de relaie, iar echipa ca fiind un
numr de persoane asociate n munc sau o alt activitate.
Cele dou definiii ale conceptului de echip evideniaz urmtorul
aspect: pentru a fi o echip este nevoie de mai mult dect un numr de
indivizi, este nevoie i de dedicare, implicare.
Organizaiile sunt interesate de crearea unei echipe deoarece acestea permit6:
realizarea unui climat de munc mai bun, un mediu puternic motivant;
deinerea i responsabilitatea comun asupra sarcinilor;
rspunsul rapid la schimbrile tehnologice;
delegarea eficient a sarcinilor i responsabilitilor;
acceptarea comun a obiectivelor organizaiei i a culturii
organizaionale; abordarea proactiv a problemelor, rezolvarea inovatoare i
eficace a problemelor;
creterea ncrederii n propriile fore, etc.
Este bine de tiut faptul c desfurarea activitilor cu ajutorul
echipelor presupune i consumarea unui timp ndelungat legat de
constituirea lor, transformarea oamenilor, apariia unor dificulti n ceea ce
privete nelegerea rolurilor care revin fiecrui membru al echipei.
De fapt ceea ce difereniaz o echip de succes de alta sunt cei 7C,
respectiv7:
Claritatea obiectivului,
Capacitatea membrilor echipei de a realiza obiectivul,
Colaborarea ntre membrii echipei,
Co-participarea (dedicaia),
6
7
Deborah Harrington-Mackin Cum se formeaz o echip de succes, Ed. Teora, 2002, pag.14
*** Revista Cariere nr.37, pag.9
CAPITOLUL VII
111
Comunicarea,
Continua mbuntire,
Creativitatea.
Principalele elemente care pot face ca o echip sa fie competitiv pot
fi considerate:
Simul comun al responsabilitilor,
Lipsa rolurilor rigide,
Adaptarea cu uurin la constrngerile oricrei situaii.
Spiritul de competiie, respectiv fiecare persoan concura cu ceilali
pentru realiza obiectivele propuse.
Aceste elemente determin organizaiile s aleag, ca i form de
crearea a unei echipe, team building-ul.
Programele de team building nu presupun crearea unei gti de prieteni
care se simt bine la locul de munc, ci presupun ctigarea ncrederii n
eforturile i rezultatele colegilor de echip, n abilitile profesionale ce le
permit ndeplinirea sarcinilor i atingerea obiectivelor comune.
Team buildingul este un proces de cldire a contientizrii. Acesta
ajut oamenii s neleag c ei sunt mai valoroi n colectiv dect
individual. Este o nelegere a faptului c toate deciziile noastre vor fi mai
bune cnd se va aplica un anumit nivel de colaborare8.
Aadar, prin activitile de team building se urmrete realizarea
urmtoarelor obiective:
Crearea sinergiei, a unei colaborri ntre parteneri i a unui mediu n
care fiecare are dreptul de a conduce,
Abordarea problemelor i activitilor n mod constructiv,
Definirea ct mai clar a responsabilitilor i sarcinilor,
mbuntirea abilitilor echipei prin mprtirea unei viziuni comune,
mbuntirea modului de rezolvare a problemelor i de adoptare a
deciziilor,
Crearea unei atmosfere de ncredere i cooperare.
Dezvoltarea echipei poate fi privit din mai multe perspective,
respectiv: identitatea i structura echipei, obiectivele urmrite i motivarea
permanent a echipei.
n acest sens crearea unei echipe eficiente presupune9:
1. Crearea de oportuniti. Este important ca o organizaie s-i
creeze singur oportunitile i s acioneze pentru a le ndeplini.
8
9
Peter Grazier -What is team building, www.coaching.com

*** Team building. mpreun la linia se sosire, Revista Biz nr.61/2003
112
2. Trage mpreun la greu i srbtorete mpreun realizrile

cnd n barc sunt vslai care nu pot parcurge toat distana la aceeai
performan, nu este important. Important este s ajung toat barca s
treac linia se sosire.
3. Creeaz o identitate a echipei Identitatea unei echipe se
realizeaz: prin organizarea unor evenimente la sfrit de sptmn la care
s participe toat echipa, cultivarea unor sentimente de mndrie n lucrurile
realizate de echip, primirea de ctre echip a unui nume distinctiv, etc.
4. Stabilete rolurile n echip n realizarea unei echipe de succes
este important ca fiecare membru s-i cunoasc responsabilitile, sarcinile
pe care trebuie s le ndeplineasc, i, de asemenea s existe un lider care s
realizeze crearea unui mediu concurenial ntre membri echipei. n general,
ntr-o echip, pe lng lider, mai pot exista: consilierul echipei care
urmrete dezvoltarea i comunicarea scopului echipei astfel nct acesta s
fie neles de toi, rezolvarea conflictelor din carul echipei, determinarea
performanelor echipei i a modalitilor de msurare a rezultatelor;
facilitatorul echipei care are ca atribuiuni: pregtirea, programarea i
conducerea edinelor echipei, clarificarea scopurilor echipei, ncurajarea
participrii la discuii; observatorul de proces care urmrete
comportamentul membrilor echipei, evalueaz procesele echipei i
ncurajeaz ascultarea; grefierul care ntocmete procesele verbale pentru
echip i realizeaz copii ale documentelor originale care vor fi distribuite
membrilor echipei; ceilali membrii ai echipei.
5. Planific etapele i deleag Obinerea unor succese importante
de ctre o echip este condiionat de existena unei planificri riguroase a
sarcinilor.
6. Analizeaz rezultatele Creterea i dezvoltarea unei echipe
eficiente presupune i analiza rezultatelor obinute. Tradiionala perfecionare
a echipei ncepe adesea prin evaluarea a ceea ce nu funcioneaz, astfel nct
greelile fcute s fie reparate. Metafora folosit pentru a defini echipa este,
n acest caz, echipa ca mainrie. Astfel, dac toate piesele sunt bine puse
i funcioneaz, mecanismul se rentoarce la funcionarea sa anterioar
nedeterminat. O nou abordare a evalurii rezultatelor este cea apreciativ
care presupune analiza cauzelor principale ale succesului echipei. Apoi
echipa stabilete strategia urmtoare prin extinderea i susinerea resurselor
utilizate anterior. n aceast abordare echipa este considerat mister,
avnd posibiliti de evoluie, extindere nemsurate10.
10
Jay K. Cherney - Appreciative TEambuilding: Creating a Climate for Great Collaboration,

www.coaching.com
CAPITOLUL VII
113
7. Trainingul face diferena Principalul instrument utilizat pentru

crearea unei echipe de succes este trainingul desfurat prin oferirea unei
combinaii echilibrate de activiti intelectuale i fizice ntr-un cadru natural,
atractiv i prin crearea unor situaii n care constrngeri legate de timp,
resurse, comunicare sunt induse n mod deliberat. Specialitii consider c
programele de team building sunt mai eficiente dac se desfoar n alt
locaie dect la sediul unde lucreaz echipa. Aceasta deoarece, programul
urmrete crearea unui model funcional de lucru n echip, iar presiunea
sarcinilor de serviciu, lupta pentru putere, etc., pot influena negativ echipa.
CAPITOLUL VIII
MANAGEMENTUL CARIEREI
Se tie, c un om obinuit petrece la serviciu cel puin 1/3 din via, de
aceea este foarte important s-i gseti un loc de munc i s urmezi o
carier care s-i plac.
8.1. Conceptul de carier. Managementul carierei
innd seama da acest aspect am considerat oportun prezentarea
unor aprecieri privind cariera.
Potrivit literaturii de specialitate, conceptul de carier are mai multe
nelesuri1:
avansare ceea ce presupune ascensiunea ntr-o organizaie sau n
ierarhia profesional;
profesie conform aceste concepii anumite profesii sunt considerate
ca reprezentnd o carier, pe cnd altele sunt considerate simple posturi;
succesiune de posturi de-a lungul vieii.
n lucrarea Comportament organizaional, Gary Jones definete
cariera ca fiind o succesiune evolutiv de activiti i poziii profesionale
pe care le atinge o persoan, ca i atitudinile, cunotinele i competenele
asociate care se dezvolt de-a lungul timpului.
cadru dinamic n care o persoan i percepe viaa n ntregul ei;
o serie de roluri de-a lungul vieii legate de experien.
Din simpla enumerare a modului n care este perceput cariera putem
observa c exist dou tipuri de interpretri ale termenului obiectiv i subiectiv.
Cariera obiectiv are la baz dezvoltarea profesional i n consecin,
ansele de promovare ale unei persoane n timp ce cariera subiectiv are n
vedere perceperea de sine i rolul muncii n viaa fiecrui individ.
Aadar, pentru a defini cariera trebuie s avem n vedere:
contribuia individului la dezvoltarea propriei cariere;
contribuia organizaiilor n care evolueaz;
contextele pe care le intersecteaz;
calitatea legislaiei acesteia i maniera de aplicare.
Din punct de vedere teoretic, exist dou mari concepte referitoare la
carier: teoria lui Holland i teoria lui Schein.
1
Aurel Manolescu, Managementul Resurselor Umane, ediia a II-a, Ed. Economic, 2002, pag. 322
CAPITOLUL VIII
115
Potrivit lui Holland, n via exist urmtoarele categorii de orientare n carier2:

convenional conform cruia o persoan trebuie s fie ordonat,
conformist, eficien i practic. Ca elemente negative, cei care aparin tipului
convenional se caracterizeaz prin: lipsa de imaginaie, inhibiie, inflexibilitate.
Ca i domeniu se consider c este vorba de contabilitate, finane;
artistic, care presupune persoane imaginative, intuitive,
independente, dar n acelai timp dezordonate, emotive, nepractice. Cele
mai probabile profesii sunt: grafica i reclama;
realist
O astfel de persoan se implic de obicei n activiti care presupun
manipularea fizic a obiectelor. Principalele caracteristici fizice ale unei
astfel de persoane sunt: spontaneitate, stabilitate, sim practic, dar i
timiditate, conformism, lipsa de intuiie. Domeniile compatibile cu acest tip
sunt cele care presupun mai puin relaii sociale, negocieri.
tipul social. Persoanele de acest tip sunt sociabile, prietenoase,
amabile, diplomatice ceea ce le permite implicarea n activiti de
marketing, vnzri, training, n general n activiti care presupun informare,
ajutorare, dezvoltarea altora;
tipul ntreprinztor se caracterizeaz prin ncredere n sine,
ambiie, energie, extroversie, dar i dominare, impulsivitate, dorin de
puin. Astfel de persoane prefer jocul cu ali oameni, dar au tendina de a-i
controla i conduce pe oameni;
tipul investigativ.
Persoanele de acest tip sunt cele care se orienteaz spre activiti de
observare i analiz, urmrind dezvoltarea propriei cunoateri i nelegeri.
Astfel c cele mai potrivite cariere sunt cele de: cercetare, dezvoltare,
consultan. Principalele caracteristici ale unor astfel de persoane sunt:
originalitate i independen, dar i dezordine, lips sim practic, impulsivitate.
O alt teorie folosit este cea a lui Schein care identific o serie de
niveluri diferite: talente, scopuri, nevoi i valori care apar n urma unei
experiene profesionale, competen tehnic / funcional, managerial,
siguran, autonomie i creativitate.
Individul orientat spre aceste tipuri se caracterizeaz prin:
a) competen tehnic / funcional caracterizeaz persoanele
orientate spre carier;
b) competen managerial o persoan care dispune de o astfel de
caracteristic este orientat s ajung n poziii cu responsabiliti pe msur;
c) siguran este orientat spre o poziie stabil pe termen lung;
Paul Marinescu, Managementul instituiilor publice, Cluj Napoca, 2002, pag.43
116
d) cei care au dezvoltat autonomia se caracterizeaz prin nevoia de

libertate i de mediu fr constrngeri. O astfel de persoan acord o
importan mai mare independenei i libertii n raport cu avansarea;
e) creativitate: indivizii de acest gen sunt satisfcui numai atunci
cnd au posibilitatea de a construi, de a inventa ceva nou inedit.
Din analiza teoriilor se evideniaz faptul c oamenii nu sunt egali i
deci nu pot fi tratai la fel. Astfel, ceea ce pentru o persoan poate fi
considerat o ans, o oportunitate, pentru altul aceeai situaie poate fi
considerat frustrare i poate genera o senzaie de neputin.
innd seama de aceste aspecte, este important ca ntr-o organizaie,
managerii s trateze diferit angajaii, s-i ajute s-i identifice propriul drum
n evoluia profesional. Principalele metode prin care poet interveni
managerul sunt: facilitatea calificrii, mbuntirea responsabilitilor i
sarcinilor pe care le are de ndeplinit o persoan / angajat n scopul
dezvoltrii carierei, includerea n planificarea carierei a unor etape de
evaluare a performanelor angajailor.
Managementul carierei este procesul de proiectare i implementare a
strategiilor i planurilor care s permit organizaiei s-i satisfac necesitile
de resurse umane, iar indivizilor s-i stabileasc scopurile carierei lor3.
Principalele obiective ale managementului carierei sunt4:
promovarea unei politici de dezvoltare a carierei n concordan cu
obiectul de activitate, cu nevoile i aspiraiile individuale;
integrarea nevoilor i aspiraiilor individuale n nevoile i obiectivele
organizaionale;
satisfacerea nevoilor organizaionale de dezvoltare i amplificare a
imaginii pozitive, favorabile a organizaiei;
identificarea i meninerea celor mai buni angajai sau acelora cu
perspective certe prin satisfacerea nevoilor lor profesionale i aspiraiilor pe
termen scurt i lung;
elaborarea unor planuri de carier;
ndrumarea i susinerea angajailor competitivi pentru atingerea
obiectivelor personale n concordan cu potenialele nevoi i aspiraiile
acestora, precum i cu contribuia lor n organizaie;
sprijinirea angajailor n identificarea calificrilor i calitilor
necesare pentru posturile cerute, dar i pentru cele viitoare;
obinerea unor avantaje viitoare reciproce att pentru angajai ct i
pentru societate etc.
3
Klatt L.A., Murdick R.G., Schuster F.E., Human Resource Management, Charles E.
Merrill Publishing, A Bell Howell Company, 1985.
4
Vezi i Ovidiu Nicolescu, Ion Plumb, Mihai Pricop, Ion Vasilescu, Ion Verboncu (coord.), Abordri
moderne n managementul i economia organizaiei, Ed. Economic, vol. 2, 2003, pag. 259
CAPITOLUL VIII
117
8.2. Planificarea carierei

Literatura de specialitate i practica managerial definete planificarea
carierei ca un proces de identificare a nevoilor, aspiraiilor i oportunitilor
privind cariera n cadrul organizaiei, precum i acela de a realiza programe
de dezvoltare a resurselor umane, n scopul susinerii carierei respective.
8.2.1. Planificarea carierei individuale
Din punct de vedere al individului, planificarea carierei presupune
identificarea tipului de activitate care s corespund cel mai bine propriilor
dorine si aspiraii. In acest sens este important s se parcurg urmtorii pai5:
1. elaborarea propriei misiuni
Elaborarea propriei misiuni presupune de fapt, stabilirea scopului
urmrit, precizarea mijloacelor prin care ne putem atinge scopul i a valorilor
care ne reprezint i care ne vor ajuta s atingem ceea ce ne-am propus.
2. elaborarea obiectivelor
Elaborarea unor obiective realiste, realizabile i msurabile ne permite
s analizm n fiecare moment dac suntem n direcia cea bun.
3. analiza SWOT
Analiza SWOT, concept utilizat n Marketing, ne permite evaluarea
punctelor tari, a punctelor slabe, a oportunitilor i a ameninrilor
S = Strenght
W = Weaknessess
O = Opportunities
T = Threats
Aadar analiza SWOT n planificarea carierei presupune stabilirea
atuurilor proprii, dar i minusurilor care trebuie ndreptate, identificarea
oportunitilor de care putem profita acum dar i n viitor, identificarea
elementelor negative cu care ne putem confrunta i care ne pot destabiliza.
4. Mixul de marketing
Cei 4 P ai mixului de marketing (produs, pre, promovare i plasare)
reprezint un instrument deosebit de util n meninerea i ascensiunea dorit
pe piaa forei de munc, care este o pia concurenial.
Conform acestei concepii fiecare persoan trebuie:
s se analizeze ca produs;
s fie capabil s-i aprecieze competenele i calitile din punct de
vedere financiar;
s urmreasc promovarea propriilor competene i caliti;
5
*** Revista Cariere nr. 24/2003
118

s stabileasc locaia care permite ascensiunea sa.
Am vzut c un pas foarte important n planificarea carierei este

reprezentat de elaborarea propriei misiuni, adic de realizarea unui scenariu
care presupune precizarea urmtoarelor elemente6:
scopul n via imagineaz-te n viitor i ncearc s vizualizezi ce
lucruri importante ai realizat n via;
imaginea de sine Ai devenit exact persoana care doreai s fii?
munca Care ar fi slujba ideal pentru tine? Ce talente ai avea?
relaiile cu ceilali Ce tip de relaie ai dori s ai cu societatea?
cminul Unde te vezi locuind? Cum ar arta casa ta? Cum i poi
ndeplini aceste dorine?
ce ai realizat n via: Cum arat viaa ta n afara serviciului? Ce
lucruri noi ai nvat?
Pentru a stabili viitorul este bine de tiut c profesiile difer unele de altele,
principalul criteriu de difereniere fiind obiectul de activitate respectiv; exist
profesii care presupun lucrul cu oameni, cu informaii sau cu lucruri.
Profesiile n care se lucreaz cu oameni implic sprijinirea
celorlali, grij fa de ei, ndrumare. Astfel de profesii nu pot fi realizate
dect de persoane sociabile, crora le place s ngrijeasc oamenii, care-i
asum rspunderea pentru starea fizic a semenilor, persuasive.
Exemplu: profesor, medic, consilier juridic sau financiar, manager,
lucrtor n domeniul relaiilor publice etc.
Profesiile n care se lucreaz cu informaii implic date, cifre,
fapte, cantiti. Ele nu pot fi realizate dect de oameni crora le place s
calculeze, s cerceteze, s analizeze matematic datele, s interpreteze
diferite informaii.
Exemplu: economist, contabil, auditor, analist programator, cercettor,
lucrtor n domeniul bancar, financiar etc.
Profesiile n care se lucreaz cu lucruri presupune nclinaii spre
conceperea, crearea, modelarea, construirea, producerea i meninerea n
sfera de funcionare a diferite obiecte. Profesiile cu caracter tehnic presupun
aplicarea unor principii tiinifice, mecanice, electrice, electronice.
Exemplu: arhitect, inginer, medic veterinar, fizician, biolog, geolog,
farmacist etc.
Exist ns i alte trsturi care difereniaz profesiile i care-i permit
orientarea spre domenii distincte, astfel7:
creativitate (talent la scris) + preferina pentru lucrul cu oamenii =
jurnalist, redactor?
6
7
Mark Parkinson Ghidul carierei, Ed. All Beck, 2002, pag. 29

Idem, pag. 32
CAPITOLUL VIII
119
creativitate (tehnic) + preferina pentru lucrul cu informaiile =

programator software, creator de pagini web;
creativitate (vizual) + preferina pentru lucrul cu obiectele =
designer de mod, grafician, fotograf.
Alegerea carierei proprii depinde de valorile, motivaiile, abilitile i
aptitudinile personale.
Orice persoan are propriul sistem de valori, de credine pe care-l
consider important din punct de vedere moral, astfel c pot fi refuzate
anumite profesii pentru c nu corespund propriului sistem de valori.
Principalele valori considerate importante de oameni sunt:
onestitatea Exist posibilitatea de a fi deschis ? Profesia aleas
este la limita acceptabilului ?
Valori conexe: confidenialitate, autoritate
respectul Te trateaz cu respect oamenii n profesia aleas?
Valori conexe: recunoatere, siguran
democraia Deciziile sunt adoptate ntr-un sistem democratic,
liber ? Exist posibilitatea ca angajaii s influeneze deciziile luate la nivel
superior ?
Valori conexe: implicare, armonie
aprecierea muncii Organizaia apreciaz i analizeaz eficiena
muncii ? Valori conexe: ordinea, calitatea muncii
etica Este activitatea desfurat de companie etic pentru
comunitate, consumatori?
Valori conexe: reputaia, integritatea
altruismul Compania promoveaz munca n echip? Activitatea
desfurat urmrete numai realizarea profitului?
Valori conexe: voluntariat, spirit comunitar
Motivaia
Se tie c energia pe care o depunem n munca noastr este generat
de motivaie. Cteva surse de motivaie pot fi urmtoarele:
presiunea exist persoane care au randament ridicat atunci cnd
lucreaz sub presiune dup cum sunt persoane care au nevoie de linite
pentru a gndi;
puterea dorina de a ajunge pe un nivel ierarhic ct mai nalt poate
genera orientarea carierei n acest sens;
mplinirea presupune utilizarea muncii ca o modalitate de a atinge
propriile idealuri, de a acumula noi cunotine. Acestor oameni le place
munca pentru c le permite mbogirea spiritual.
concurena. Munca ofer posibilitatea de afirmare, de aceea o
persoan creia i plac ntrecerile va avea destule ocazii pentru a le afirma;
120
Munca ofer calea prin care se poate obine

recunoaterea i preuirea celorlali, valoarea personal fiind dat, pentru
astfel de oameni, de atribuiile i statutul oferit de postul ocupat.
evoluie. Oamenii gsesc adesea n munc o cale de a mbogi
propria experien i de a nva mereu lucruri noi astfel c organizaiile cu
deschidere spre viitor vd n evoluia profesional a angajailor o modalitate
de evoluie a organizaiei.
recompensa material. ntotdeauna banii au fost considerai o
metod motivaional extrem de bun.
sigurana. Dei viaa a demonstrat c nu exist nici un post sigur,
exist posturi mai stabile dect altele. Acest factor este analizat ntotdeauna
n alegerea carierei de ctre anumii oameni. n general, ns, tinerii
absolveni nu sunt motivai foarte mult de sigurana tiut fiind faptul c ei
rmn pentru perioade scurte de timp la primele locuri de munc.
prestigiul. Exist oameni care sunt cu att mai fericii i mai
motivai, cu ct compania la care lucreaz este mai cunoscut.
progresul. Pentru anumii oameni este important s urce pe scara
ierarhic, s promoveze. Acest tip de motivaie este strns legat de statut i
putere i adesea l poate propulsa pe individ n carier.
autonomia. Muli oameni sunt stimulai de libertatea de decizie de
care dispun, astfel nct independena este considerat o surs motivaional.
recunoaterea.
Abiliti i aptitudini personale

Exist o serie de abiliti i aptitudini care sunt importante pentru un
angajat, ca de exemplu:
- abilitatea de a rezolva problemele pe baza unor principii i de a nelege
o serie de argumente prezentate prin diagrame, simboluri (logic abstract);
- abilitatea de a nelege i interpreta informaii scrise (logica verbal);
- abilitatea de a nelege i interpreta informaii numerice (logica numeric);
- abilitatea de a vedea n spaiu, de a nelege principiile mecanicii,
al fizicii (abiliti mecanice i spaiale);
- abilitatea de a ordona informaii detaliate i dezordonate (vitez i acuratee).
n general, tinerilor absolveni li se solicit s posede primele trei abiliti.
Angajatorii mai solicit viitorilor angajai, i ndeosebi tinerilor
absolveni, s posede o serie de aptitudini (calitate) care le mbuntesc
munca, respectiv:
- adept al muncii n echip;
- dornic de implicare n activitatea companiei;
- sociabil;
- orientat spre client;
- avnd simul afacerilor;
CAPITOLUL VIII
121
bine organizat;
avnd aptitudini numerice;
atitudine pozitiv n ceea ce privete rezolvarea problemelor;
flexibil.
8.2.2. Planificarea carierei organizaionale

Procesul de planificare a carierei nu implic ns numai individul ci i
organizaia. Organizaia are ca obiective n acest proces identificarea
nevoilor i a oportunitilor, planificarea personalului, asigurarea angajailor
informaiile necesare i pregtirea corespunztoare dezvoltrii carierei,
deoarece este tiut faptul c nevoile organizaionale nu pot fi satisfcute
dac nevoile individuale sunt neglijate.
Aadar, principalele aspecte pe care trebuie s le aib n vedere
planificarea carierei sunt:
- tratarea difereniat a membrilor unei organizaii innd seama de
nevoile, dorinele i abilitile specifice;
- motivarea membrilor organizaiei;
- crearea de ctre organizaie a unor sisteme de ncurajare, ndrumare
sau dezvoltarea unor oportuniti care s permit indivizilor s se descopere.
Planificarea carierei la nivel organizaional presupune8:
- dezvoltarea nevoilor resurselor umane;
- mbuntirea calitii resurselor umane n vederea sporirii
productivitii;
- definirea cilor carierei;
- evaluarea potenialului individual al postului
- armonizarea nevoilor organizaionale cu nevoile carierei;
- consilierea carierei pentru calitatea vieii i a muncii;
- auditul i controlul sistemului de planificare i dezvoltare a carierei.
Etapele pe care trebuie s le parcurg o organizaie n planificarea
carierei sunt:
Identificarea angajailor care pot participa la un program de
planificare a carierei organizaionale tiut fiind faptul c ntr-o organizaie
exist persoane care nu doresc s participe, sau ale cror interese sunt
contrare celor urmrite de organizaie, ori ale cror posibiliti de promovare
sunt reduse ceea ce genereaz orientarea ctre alte organizaii.
Stabilirea cilor carierei
Gary Johns consider cariera ca o micare de-a lungul unui drum n
timp, drum care are dou laturi:
Succesiunea obiectiv de poziii n ierarhie sau cariera extern;
8
Aurel Manolescu op. cit., pag. 337
122
Interpretarea pe care o d individul experienelor obiective prin

prisma subiectivitii sale sau o carier intern.
Stabilirea responsabilitilor
Pentru o mai mare eficien a managementului prin obiective este necesar
stabilirea principalelor responsabiliti: cele ale organizaiei i cele individuale.
Responsabilitile organizaiei, n general, i ale departamentului de
resurse umane n special n ceea ce privete planificarea carierei sunt:
Stabilirea ct mai corect a obiectivelor organizaiei;
Realizarea unor modele de planificare i dezvoltare a carierei adecvate;
Conducerea, susinerea i utilizarea eficient a programelor privind
managementul carierei;
Crearea unui sistem informaional care s permit actualizarea
permanent a informaiilor;
Stabilirea unui dialog permanent ntre manageri i subordonai;
Analiza i actualizarea programelor de planificare a carierei;
Evaluarea eforturilor personale de dezvoltare de-a lungul carierei.
Responsabilitile angajailor sunt:
Autoevaluarea nevoilor, aspiraiilor, abilitilor personale;
Analiza obiectivelor privind cariera individual;
Comunicarea nevoilor individuale de pregtire i dezvoltare oferite
de organizaie;
Utilizarea oportunitilor de pregtire i dezvoltare a carierei;
Elaborarea i urmrirea planurilor de dezvoltarea a carierei.
Dezvoltarea planurilor individuale
n general, angajaii sunt reticeni atunci cnd altcineva se ocup de
planificarea propriei cariere, de aceea este important ca organizaiile s
creeze programe de planificare a carierei diferite la care acetia s participe
innd seama de propriile obiective.
8.3. Metode de planificare a carierei
Principalele metode de planificare a carierei n care pot fi cuprini toi
membrii organizaiei sunt9:
Modelul ans i noroc;
Modelul organizaia tie cel mai bine;
Modelul auto-orientat.
Robert L. Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu - Managementul resurselor umane,

Ed. Economic, 1997, pag.141
CAPITOLUL VIII
123
Modelul ans i noroc presupune c accesul la funcia potrivit are

la baz ansa i norocul orb. Utilizarea acestui sistem este condiionat de
prezena la momentul i locul potrivit. Practica a demonstrat c foarte muli
angajai utilizeaz acest sistem, dei deziluziile pot fi foarte mari.
Modelul organizaia tie cel mai bine presupune orientarea
angajailor pe anumite funcii n raport de nevoile organizaiei. n general,
metoda este acceptat de tinerii care sunt dependeni de aduli din toate
punctele de vedere i mai puin de persoanele adulte care pot vedea n
aceasta un abuz al organizaiei fa de propria persoan.
Cea mai bun strategie ce poate fi aplicat de utilizatorii acestui
sistem const n ndeplinirea propriilor responsabiliti i sarcini de serviciu
astfel nct s se obin o recunoatere a propriilor caliti i performane.
Modelul auto-orientat presupune c angajaii i stabilesc singuri
modul de dezvoltare al carierei. n aceast situaie principalii responsabili
pentru implementarea, controlul i evaluarea carierei sunt angajaii.
Modelul auto-orientat genereaz mulumire i performan deoarece
angajaii tiu c dezvoltarea carierei personale se afl n propriile mini.
CAPITOLUL IX
MOTIVAREA ANGAJAILOR
9.1. Caracteristici ale motivrii resurselor umane
Motivaia personalului are o mare importan att n sectorul privat
ct si n cel bugetar. Toi managerii sunt de acord c atingerea obiectivelor
organizaionale depinde foarte mult de comportamentul i atitudinea
subordonailor lor fa de sarcinile ce le revin. De asemenea, trebuie
spulberat de la nceput iluzia ca ar exista o reet sigur, de succes, care s
asigure rezolvarea problemei motivaiei pentru oricare dintre situaii sau
subieci. Oamenii sunt diferii i fiecare are o personalitate bine definit, cu
nevoile, aptitudinile, valorile i aspiraiile sale. Aceste caliti individuale se
combin apoi cu condiii i aspecte legate de locul de munca.
n managementul resurselor umane sunt cunoscute dou dimensiuni
ale muncii care utilizeaz surse motivaionale distincte i specifice:
a. Dimensiunea obiectiv utilizeaz ca principal surs motivaional
recompensarea inegal a muncii. Termenul "inegal" are aici sensul de
difereniat, neconfundndu-se cu practicile inechitabile, incorecte.
Experiena multor firme i instituii a demonstrat ca politica egalitarismului
salarial a generat efecte negative pe termen lung, principalul fiind
demotivarea personalului. Indivizii cu pregtirea, aptitudinile i deprinderile
cele mai performante au sfrit prin a prsi organizaiile pentru a-i cuta
posturi n care s fie pltii n mod adecvat. Astfel s-a produs un alt efect
negativ: fluctuaia crescut a forei de munca. Dimpotriv, diferenierea
recompenselor financiare n funcie de calificare, dificultatea sarcinilor,
rezultatele obinute, modul de desfurare a activitii constituie o forma
deosebit de eficient de motivare.
b. Dimensiunea subiectiv folosete ca surs motivaional efectul
resurselor nepecuniare. Exist numeroase studii ce au demonstrat faptul ca
muli angajai pot fi motivai n aciunile lor i prin alte metode dect cele de
natur financiar, obinndu-se rezultate similare.
n managementul resurselor umane este cunoscut faptul c motivaia
reprezint unul dintre factorii performanei. De aceea angajaii trebuie s
prezinte motivaia necesar pentru a se angaja n efort.
Managerul firmei are un rol important n motivarea personalului,
deoarece un adevrat leader tie cum s mobilizeze oamenii i tie cum s-i
fac s-l urmeze.
CAPITOLUL IX
125
Motivaia muncii se poate realiza prin mai multe forme: moral,

psiho-social, profesional i economic. Motivaia economic a muncii supune
noi raporturi ntre munc i capital, care trebuie fundamentate pornind de la rolul
activ i determinant al factorului uman, accentuat i de rolul deosebit al
cunotinelor ntr-o societate informaional. Pentru Romnia este necesar
stimularea interesului pentru ca salariaii s-i sporeasc veniturile i s le
transforme n aciuni. n aceast situaie, se creeaz o baz suplimentar pentru
implementarea i dezvoltarea managementului participativ.
n prezent, n Romnia, motivarea personalului se limiteaz la
meninerea salariilor la un anumit nivel i a locurilor de munc.
n procesul de motivare este necesar s se parcurg mai multe etape printre care:
identificarea nevoilor angajailor;
gsirea unor modaliti de satisfacere a necesitilor angajailor;
selectarea obiectivelor ce vor motiva comportamentul;
realizarea de performane a salariatului;
recompensarea angajailor.
Motivaia potenialilor angajai este influenat i de evoluia forei de munc.
Consecin direct a deteriorrii mediului investiional i de afaceri,
omajul sau subocuparea forei de munc la nivel judeean au fost determinate,
n principal de insuficiena cererii efective de for de munc i de blocajul
financiar. Comportamentul pe piaa muncii a fost marcat de unele aspecte
semnificative legate de meninerea pe o perioad destul de lung de timp a
cauzelor care au determinat disponibilizrile iniiale de personal (lipsa pieei de
desfacere, lipsa materiilor prime etc.), persistena i evoluia ampl i periodic
a blocajului financiar, ineficiena i insistena n a derula unele activiti
economice, alturi de lipsa de iniiative i alternative antreprenoriale concrete,
scderea puterii de cumprare i implicit a cererii populaiei, tendina de
angajare (mai ales a omerilor) pe perioade scurte de timp, ntr-o pia a muncii
lipsit de dinamism real, apariia unui segment important de omeri descurajai
dup perioade foarte lungi de inactivitate, inconsistena sau deteriorarea
comportamentului legal al actorilor economici n ceea ce privete angajarea
prin contract pe perioade determinate sau nedeterminate a salariailor.
Astfel, programele de ocupare a forei de munc impun obiective eseniale
i permanente, cum sunt diminuarea omajului n rndul tinerilor, reducerea
omajului de lung durat, realizarea unei perfecionri profesionale continue,
prelungirea pieei active prin msuri de stimulare a angajatorilor care ncadreaz
omeri care mai au trei ani pn la pensie, dezvoltarea spiritului antreprenorial
prin acordarea de consultan pentru nceperea unor afaceri, precum i acordarea
de credite cu dobnd avantajoas n vederea crerii de noi locuri de munc.
126
Graficul nr. 9.1

Evoluia numrului total al omerilor i a ratei de omaj,
dup 1991
17.2% 18% 15.3%
30
12.6%
mii persoane
25
13.5%
11%
10.8%
10%
9.9%
20
11.6%
9.6%
8.2%
15
4.6%
10
5
0
1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003
umrul omerilor nregistrai- mii persoane
Rata omajului - %
Sursa: Colecia Anuarul statistic al Romniei, Ed. I1S, Bucureti, 19922002 i

colecia Breviarul statistic al judeului Brila, Ed. DJS, Brila,1992 - 2004.
Datele reprezentate grafic confirm evoluii ciclice de tip electoral,

dar i programate sau ateptate sub influena unor decizii politice i
economice anunate. Astfel, apar diminuri de nivel absolut sau relativ al
omajului ntre anii 1993 i 1996, precum i dup anul 2000, ce sunt
precedate de creteri ale numrului absolut al omerilor i ale ratei de omaj,
ntre anii 1991 i 1993, ca i ntre 1997 i 2000.
9.2. Definirea conceptului de motivare
Termenul motivaie provine din cuvntul latin movere care nseamn
micare i se refer la procesul de selecie, orientare i meninere a
comportamentului uman.
Prin motivaie se explic de ce oamenii aleg s se comporte ntr-un
anumit fel i de ce, comportament pe care l menin uneori pe o perioad
ndelungat chiar n condiii nefavorabile.
Specialitii care au ncercat s explice comportamentul angajailor n
cadrul organizaiilor au ajuns la concluzia c la baza acestuia stau att
motivaii fizice ct i motivaii psihologice1.

Piteti, 2002, p. 74
CAPITOLUL IX
127
Motivaia pentru angajat reprezint satisfacia profesional iar pentru

angajator nseamn realizarea obiectivelor organizaiei, adic obinerea
rezultatelor printr-o munc eficient.
Din punct de vedere psihologic, motivaia const din ansamblul
strilor de necesitate ale individului, care se vor satisfcute i care l
determin s efectueze aciuni, activiti, cu scopul de a i le satisface.
Definiiile din literatura de specialitate referitoare la motivaie susin
cele afirmate anterior:
o procesul de declanare, dirijare i meninere a activitii umane,
fizice i psihice2;
o forele activate de un angajat prin care se iniiaz i dirijeaz
comportamentul su3;
o explic cum este iniiat, energizat, susinut, direcionat, stopat un
comportament i ce fel de reacii subiective se ntmpl n organism n
timpul desfurrii comportamentului4;
Conceptul de motivaie este deseori utilizat pentru a identifica i explica:
Diferenele de comportament ale indivizilor. Spre exemplu, n
condiiile acordrii aceluiai salariu, performanele individuale ale
angajailor pot s fie foarte diferite deoarece realizarea obiectivelor
organizaiei nu reprezint o necesitate pentru toi angajaii. Unii dintre ei pot
fi interesai de alte activiti i nu neaprat de munca lor.
Direcia comportamentului. n cadrul organizaiei, unii
angajai i direcionez comportamentul pentru a obine sursele de
existen iar alii pentru a obine performane deosebite sau recunoaterea
celor din jur5.
Organizaiile moderne neleg c un important capitol se refer la cel
uman. Aceste ntreprinderi vor adopta strategii de succes i vor contribui la
stisfacia angajailor.
Economia romneasc trebuie s se dezvolte n perspectiva unei integrri
rapide pe piaa comunitii economice europene. Aceast economie va trebui s
satisfac mai multe imperative, printre care cele ale rapiditii i durabilitii.
Trecerea la aceast nou economie i la exigenele ei se va face n
principiu printr-un management strategic al capitalului uman
J. Ivancevich, J. Donnelly, J. Gipson :Management. Principles and Functions,

Homewood, Boston, Fourth Edition, 1989, p. 245
3
J. Gipson, J. Ivancevich, J. Donnelly : Home wood , Illinois, 1988, p. 315
4
M.R. Jones:1ebrasca symposium on motivation : University of Nebraska Press, 1955, p.146
5
vezi T. Zorlenan, E. BurduI, G. Cprrescu: Managementul organizaiei,
128
9.3. Principalele teorii ale motivaiei n munc

Multitudinea abordrilor impune o sintetizare a acestora. Dat fiind
ns complexitatea i densitatea lor, n literatura de specialitate sunt
prezentate mai multe tipologii care, parial, se suprapun i completeaz.
Astfel, profesorul spaniol Juan Perez Lopez6 delimiteaz , n funcie
de ipotezele privind natura motivaiilor personalului trei categorii de teorii:
mecaniciste, caracterizate prin faptul c se presupune c oamenii
sunt motivai numai n funcie de consecinele aciunilor lor, adic prin
motivaii extrinseci. Mai corect, motivaiile extrinseci cuprind orice fel de
stimul salariu, premiu, statut social pe care care o persoan o primete
din exterior n schimbul aciunii pe care el o realizeaz. n consecin,
comportamentul uman este conceput ca un sistem mecanicist;
psihosociologice, ce consider c salariaii sunt motivai att prin
motivaii extrinseci ct i intrinseci. Ultima categorie are n vedere consecinele
generate de nsi realizarea aciunii, acestea satisfcnd nevoi sau dorine ale
persoanei n cauz. Motivaiile intrinseci se refer la dezvoltarea abilitilor,
mbogirea cunotinelor, plcerea de a face personal o anumit munc, etc.
Specific motivaiilor intrinseci este c ele pot fi realizate numai de ctre fiecare
persoan n parte de exemplu dorina de a nva.
antropologice, care au n vedere pe lng motivaiile extrinseci i
intrinseci i pe cele transcendente. Prin motivaii transcendente se
desemneaz acele consecine pe care aciunea unei persoane le genereaz
asupra alteia sau altora, consecine a cror obinere este urmrit n mod
special. Spre exemplu, aciunea unui reprezentant comercial de a vinde un
anumit produs unui client, convins fiind c acesta poate satisface o anumit
necesitate a clientului n cauz7.
Profesorii americani Longenecher i Pringel8 divid teoriile
organizaionale n dou categorii : de coninut i de proces.
Teoriile de coninut pun accentul asupra factorilor specifici ce
motiveaz salariaii ca indivizi. Aceti factori pot s-i aib originea n
individul nsui, referindu-se la anumite necesiti i aspiraii, sau s
aparin microcontextului n care acesta i desfoar activitatea,
caracteristicile postului ocupat, de exemplu. Dintre teoriile de coninut, de
exemplu cele bazate pe ierarhizarea principalelor necesiti, amintim
categoriile de factori motivaionali: de igien sau contextuali, asociai
6
J.A.Perez Lopez, Human motivation IESE Barcelona 1992, p.21

Piteti, 2002
8
O. Nicolescu, I. Verboncu, Op. cit., p.475
7
CAPITOLUL IX
129
mediului n care i desfoar activitatea salariatul, motivaionali propriuzii, ce sunt asociai coninutului postului exercitat9.
Teoriile de proces se focalizeaz asupra dinamicii motivrii,
ncepnd cu energizarea iniial a comportamentelor, continund cu selecia
alternativelor i ajungnd la efortul actual. n aceast categorie se includ
teoriile motivaionale axate pe satisfacerea ateptrilor salariailor. Esena
acestor teorii, pornesc de la premisa c motivarea ncepe cu dorina de a face
ceva, genernd ateptri. O a doua teorie din aceast grup se refer la
modificarea comportamentului. n esen, se consider c dac dup
manifestarea unui anumit comportament se produce un anumit eveniment
denumit fortificator se amplific probabilitatea repetrii respectivului
comportament. Pe aceast relaie de condiionare a comportamentului
salariailor de anumii factori fortificatori, ce pot fi pozitivi sau negativi, se
bazeaz teoria motivaional a comportamentului.
n funcie de proveniena sursei care le genereaz, motivaia este
intrinsec (direct) i extrinsec(indirect).
Motivaia intrinsec (direct) rezult fie din sursele interne
subiectului (din nevoile i trebuinele sale), fie din surse provenite din
activitatea desfurat. Cteva exemple de motivaie intrinsec ar fi
urmtoarele: aciunea unei persoane de a frecventa spectacole de teatru
pentru c i face plcere, practicarea unui sport pentru c se simte atras de el,
citete sau nva din dorina de a fi bine informat.
Motivaia extrinsec (indirect) are la baz surse exterioare
subiectului sau naturii activitii lui. Ea poate fi sugerat sau impus de alte
persoane sau de concursuri de mprejurri favorabile sau nu. Ca exemple am
putea cita aciunea unei persoane care merge la teatru pentru a crea imaginea
de persoan cultivat, practicarea unui sport pentru a slbi sau exemplul
unor studeni care ncearc s capete simpatia profesorilor pentru a promova
mai uor examenele10.
n funcie de trebuinele imediate ale indivizilor, motivaie poate fi
cognitiv i afectiv.
Motivaia cognitiv rezult din nevoia de a ti, de a cunoate. Se
manifest sub forma curiozitii fa de nou, de inedit, de complexitate, ca i
prin toleran ridicat fa de risc.
Motivaia afectiv este determinat de nevoia omului de a obine
recunoaterea celorlali i de a se simi bine n compania lor.
Gary Johns, Comportamentul organizaional Ed. Economic, Bucureti, 1998, p. 149

Piteti, 2002
10
130
Descrierea principalelor teorii ale motivaiei n munc11

Privite prin prism istoric, preocuprile privind motivaia au parcurs
acelai drum cu cel al managementului tiinific.
Ca i n cazul managementului, primele preocupri legate de motivare
sunt semnalate la sfritul secolului al XIX-lea, att printre practicienii
tiinei conducerii ct i printre psihologi.
F. Taylor, printele managementului tiinific, formuleaz o serie de
principii ale motivaiei n munc, preluate mai trziu n psihologia industrial.
Taylor considera c soluionarea creterii eficienei se poate realiza n
dou moduri: prin uniformizarea muncii cu ajutorul standardizrii i prin
folosirea banilor ca stimulent. Potrivit concepiei acestuia, dorina de a avea bani
stimuleaz uniform oamenii i reprezint aproape singura explicaie a muncii.
Ceva mai trziu, dup 1920, concepia lui E. Mayo i a colii
sociologice aduce o relativ relaxare a tensiunilor , o mbuntire a
climatului de munc i ca urmare o cretere a performanelor.
n acelai timp, psihologii ncep i ei studiul motivaiei avnd ca
punct de pornire personalitatea uman, abordat ca un ansamblu organizat
de nevoi, tendine i comportamente.
Pornind de la premisa c motivaia presupune, pe de o parte, nevoi
tensiuni iar, pe de alt parte, aciuni comportamente, din cercetarea
literaturii de specialitate se desprind dou categorii de teorii motivaionale:
A. Teorii bazate pe studiul nevoilor;
B. Teorii bazate pe studiul comportamentelor.
A. Teorii ale motivaiei bazate pe studiul nevoilor
Din aceast categorie cele mai cunoscute sunt teoria lui A. Maslow i
cea a lui F. Herzberg.
A.1. Teoria ierarhiei nevoilor sau piramida trebuinelor( teoria
lui Abraham Maslow). Aceasta reprezint una dintre cele mai cunoscute
teorii motivaionale, elaborat de psihologul american Abraham Maslow,
la mijlocul secolului al XX- lea12.
11
Acest subiect este des abordat n literatura motivaional, dar nu s-a propus o prezentare
exhaustiv a teoriilor motivaionale. Pentru mai multe detalii legate de aceast tem v
recomandm urmtoarele lucrri:
Adriana Prodan: Managementul de succes - Motivaie i comportament,
Ed. Polirom, Iai, 1999;
Ioan Ursachi: Management, Ed. ASE, Bucureti, 2001;
Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu: Management, Ed. Economic, Bucureti, 1997;
T. Zorlenan, E. Burdu, G. Cprrescu: Managementul organizaiei, Ed. Economic,
Bucureti, 1998,
12
Abraham Maslow, fiul unui emigrant evreu din Rusia triete dificila experien a
imigrrii spre Statele Unite. Aceast dur experien l conduce spre teoria trebuinelor.
CAPITOLUL IX
131
Teoria trebuinelor include dou categorii de elemente: nevoile

umane clasificate n cinci categorii n prima versiune a teoriei n 1943 i,
respectiv, apte categorii n ultima versiune din 1954 i principiul de
ierarhizare a acestora.
Conform teoriei lui Maslow, nevoile umane sunt clasificate n:
1. nevoi fiziologice: hran, adpost, sex etc.;
2. nevoi de securitate, se refer la nevoia omului de a fi n afara pericolelor,
de a tri ntr-un mediu protector, ordonat, previzibil, de a avea o filozofie sau
religie care s-i permit s dea sens diferitelor lucruri sau evenimente;
3. nevoi sociale, legate de apartenena la grup i dragoste: nevoia de a
fi mpreun cu alii, de a aparine unui grup sau unei categorii sociale, de a fi
acceptat de alii;
4. nevoi de apreciere i de stim, care se mpart n:
stima de sine prin sine nevoia individului de a se autoaprecia i
stima, de a fi mndru de ce este i face, de a se simi puternic, competitiv,
independent de alii, capabil s fac fa lumii i vieii;
stima de sine prin alii nevoia de a fi respectat i admis de alii, de a avea
prestigiu, o bun reputaie, un statut social ridicat, de a fi apreciat, recunoscut;
5. nevoia de cunoatere: de a ti, de a explora, a nelege, a explica;
6. nevoi estetice: de simetrie, ordine, frumos;
7. nevoi de autoactualizare: nevoia de a utiliza i dezvolta propriul
potenial i talent n interesul umanitii i progresului.
Aceste tipuri de nevoi pornesc de la nevoile inferioare - concrete,
comune i puternice pn la nevoi superioare - mai puin prompte i evidente.
Principiul ierarhizrii nevoilor reprezint punctul forte al teoriei lui
Maslow i exprim n esen faptul c o trebuin nu apare ca motivaie
dect dac cea inferioar ei a fost satisfcut.
Dei a fost criticat de-a lungul timpului, aceast teorie poate fi
folosit pentru realizarea unui complex motivaional chiar i de managerii
secolului XXI13.
A.2. Teoria bifactorial a lui Herzberg
Aceast teorie a avut ca punct de plecare realizarea unei anchete n
rndul a 203 economiti i ingineri americani, din zona Pittsburg.
Folosindu-se de metoda incidentelor critice, F. Herzberg i
colaboratorii si au cerut participanilor s rememoreze evenimentele
profesionale n cursul crora au simit satisfacie sau insatisfacie i s
descrie impactul acestor sentimente asupra muncii lor, asupra relaiilor cu
alii i cu sine.
13

Piteti, 2002
132
n urma cercetrii efectuate au rezultat dou categorii de factori care

afecteaz motivaia i munca:
factori de igien, n sensul relaiei cu mediul i al prevenirii unor
neajunsuri. Acetia sunt factori extrinseci i privesc contextul muncii, ca i
relaia acesteia cu mediul. Din cercetrile efectuate a rezultat c ei provoac
satisfacie atunci cnd nu sunt luai n considerare. Luai n considerare ei nu
aduc, ns satisfacie. n prezena lor se poate vorbi de absena satisfaciei
dar nu de satisfacie;
factori de motivaie sau de cretere, intrinseci, legai de
coninutul muncii. Ei nu provoac insatisfacie atunci cnd lipsesc.
Accentuarea lor poate ns declana satisfacia( conform Tabelului nr. 9.1.).
Tabelul nr. 9.1.
Cei doi factori ai satisfaciei/ insatisfaciei n munc
r.
crt.
Factori
Relaia cu
munca i mediul
Coninutul
Relaia cu
satisfacia/
insatisfacia
Prezena lor
nu aduce
satisfacie
n absena lor
apar
insatisfaciile
Salarii i alte ctiguri

Securitatea muncii
Condiii de munc
Statut social
Politica de personal
Competena profesional a
superiorilor ierarhici
Relaii cu superiorii, colegii sau
subordonaii
Produc
Munca prestabilit
Intrinseci
2
De
satisfacii
Responsabiliti atribuite sau
Stabilesc relaia
motivaie
cnd sunt
asumate
individului cu
(de
prezeni
Promovarea
sine i cu ceilali
cretere)
Absena lor
Reconoaterea contribuiei i a
nu atrage
efortului
insatisfacia
Dezvoltarea carierei
Sursa: T. Zorlenan, E. Burdu, G. Cprrescu: Managementul organizaiei, Ed.
Economic, Bucureti, 1998, p. 570
1
De igien
Extrinseci
Stabilesc relaia
cu mediul
organizaional
Aceast teorie motivaional i poate determina pe manageri s ajung

la concluzia c accentul trebuie pus nu numai pe prezena, ci i pe nivelul
calitii factorului uman deoarece absena calitii poate da natere unui
mediu tensionat, inconfortabil, generator de insatisfacii.
A.3. Teoria ERG (Existence, Relatednes, Growth)
Maslow a adus o contribuie important la nelegerea comportamentului
individual, evideniind faptul c acesta este influenat de o multitudine de motive.
O dezvoltare a abordrii bazate pe necesitile individuale a fost propus de
Alfred (1972), care distinge numai trei niveluri ale acestora:
CAPITOLUL IX
133
necesiti legate de existen privesc supravieuirea (securitatea

muncii, programul de lucru, salarii adecvate pentru meninerea puterii de
cumprare).
necesiti relaionale privesc necesitile sociale care pot fi
satisfcute prin relaii bune cu familia, colegii, superiorii.
necesiti de dezvoltare nu privesc dezvoltarea fizic, ci pe cea a
personalitii (necesiti de creaie, nevoia de autodepire, nevoia de a
nva deprinderi noi, nevoia de respect de sine).
Alfred sugereaz c necesitile de la diferite niveluri pot opera
concomitent, fr a existe o progresie anume de la unul la cellalt.
A.4. Teoria X i Y
Teoria X i Teoria Y a fost avansat de Douglas McGregor, n cartea sa,
Partea uman a ntreprinderii publicat n 1960. Exist, in realitate, un set de
presupuneri care subliniaz atitudinile i convingerile managementului
privind comportamentul lucrtorilor.
Teoria X
Teoria Y
Oamenii nu sunt lenei,
Oamenilor nu le place munca
Oamenilor nu le displace s
Oamenii evit s munceasc,
munceasc,
dac este posibil,
Oamenii au capacitatea de a
Oamenii sunt puin ambiioi,
se automotiva,
Oamenii prefer s fie condui,
Oamenii se implic n
dirijai,
Oamenii sunt egoiti, indifereni schimbare,
Oamenii se implic n
la necesitile organizaiei din care
schimbare, avnd capacitatea de
fac parte
a imagina i crea,
Oamenii se opun schimbrilor,
Oamenilor nu le place s fie
Pentru atingerea obiectivelor
controlai
organizaionale trebuie utilizate
constrngerilor.
Teoria X i Y a fost mbuntit de Ouchi, care propune un model
japonez concretizat n teoria Z, ale crei afirmaii sunt urmtoarele:
Performana salariailor este dependent de satisfacia muncii,
Oamenii prefer s lucreze n grupuri autonome,
Oamenii prefer s ia deciziile prin consens,
Oamenii accept managementul participativ,
Oamenii prefer asocierile informale.
134
B. Teorii ale motivaiei bazate pe studiul comportamentului

B.1. Teoria ateptrilor V.I.E.
Aceast teorie care aparine psihologului american Victor.H.
Vroom14 are ca punct de plecare ateptarea sperana ca for energizant
a comportamentului motivaional.
Prezumia esenial n construcia modelului este aceea c o persoan
alege o alternativ a cursului unei aciuni n virtutea legturii logice ntre
opiune i evenimentele psihologice legate de comportamentul su. Cu alte
cuvinte, alegerea alternativei de aciune este contient, comportamentul
indivizilor este raional. Acetia nu acioneaz ca nite automate, ei au
convingerea c pot aciona astfel nct performana obinut s-i conduc la
recompensa asociat, recompens de o anumit valoare.
Modelul de baz care susine teoria ateptrii este urmtorul:
Motivaia = Ateptarea ( sperana) x Valena
Sau
Motivaie =
Credina c efortul va fi
recompensat, va avea o consecin
Valoare ataat unei

consecine specifice
Explicitat, modelul conine trei elemente care exprim motivaia unei

persoane.
Motivaia = (Sperana 1) x (Sperana 2) x (Valena)
Sau
Motivaie =
Credina c efortul va
Credina c performana
Valoarea asociat
duce la performan X va duce la recompens X recompensei specifice
Ateptarea (Sperana 1) leag efortul de primul nivel de rezultate.

Ateptarea, (sperana 1) este probabilitatea ca o aciune particular s
conduc la o performan, la un rezultat particular de nivel 1.
Ateptarea (Sperana 2) este instrumentul, mijlocitorul ntre primul
nivel de rezultate (Performana) i cel de-al doilea (Consecina,
Recompensa). Cu alte cuvinte, un anumit tip i nivel ale performanei
conduc la obinerea unei anumite recompense (consecine).
Valena exprim fora preferinei unui individ pentru o anumit
consecin (recompens). Valena poate fi pozitiv, neutr sau negativ.
Este pozitiv cnd persoana prefer realizarea consecinei alternativei de
nerealizare a ei. Este neutr cnd rezultatul este indiferent persoanei i are o
valoare negativ atunci cnd este preferat nerealizarea alternativei realizrii ei.
14
V.H. Vroom: Work and Motivation, Jan Wiley and Sons, New York, 1964
135
CAPITOLUL IX
Intensitatea preferinei, fie pozitiv, fie negativ, poate fi exprimat de

un numr cuprins, de exemplu, ntre 0 i 1.
Motivaia, funcie a acestor elemente, n formularea lui V. Vroom este
una matematic de forma:
Fi = f
[(P
E i P j ) x (P r P j R j )] V j
unde:
Fi = fora ce-l mobilizeaz pe individ s ntreprind aciunea I
Pr = probabilitatea (cuprins ntre 0 i 1, de exemplu);
Ei = efortul pentru realizarea aciunii i;
Pj = performana ateptat a fi obinut n urma efortului (j exprim
diferite niveluri ale performanei ateptate);
Rj = recompensa (consecina) ateptat pentru performana realizat;
Vj = valena asociat recompensei i, prin aceasta, performanei de nivel j.
Probabilitile care intr n calculul forei motivrii sunt subiective.
Aceste probabiliti sunt niveluri ale ncrederii sau certitudinii, aa cum se
afl ele n gndirea, n raionamentele persoanei n cauz; ele nu sunt n mod
necesar i adesea nu sunt efectiv corespunztoare probabilitilor adevrate,
aa cum acestea exist. Un individ ajunge la astfel de probabiliti printr-o
mixtur de observaii, deducii i experien. De asemenea, ele se pot
schimba n timp.
Modelul Vroom nu ncearc s descrie ce coninut are motivaia
sau care sunt diferenele individuale. Modelul ofer numai determinani
conceptuali i modul n care acetia sunt legai. Dei nu sugereaz concret
ce i motiveaz pe membrii unei organizaii, aa cum o fac teoriile lui
Maslow sau Herzberg, modelul este valoros pentru nelegerea
comportamentului organizaional.
Managerii pot trage concluzia din aceast teorie c trebuie s
promoveze mai mult acele recompense care au cea mai mare valoare pentru
salariaii lor.
B.2. Contribuiile lui Porter Lowler la teoria ateptrii
Psihologii americani Porter i Lowler au introdus, n urma cercetrilor
ntreprinse, cteva elemente suplimentare n modelul Vroom.
Sub forma unei diagrame i nu sub form matematic este introdus
relaia satisfacie performan. Premisa este c motivaia (efortul sau fora) nu
este egal cu satisfacia i/sau performana. Motivaia, satisfacia i performana
sunt variabile separate i sunt corelate diferit fa de modul tradiional de a vedea
aceast legtur. Relaia ntre aceste variabile este complex, fiind influenat de
o serie de factori, n plan central situndu-se procesul cognitiv al percepiei.
Diferena fa de gndirea tradiional este aceea c performana duce
la satisfacie. Dac individului i se recunoate un anumit nivel al performanei,
136
al realizrii prin recompensele intrinseci i extrinseci primite i dac le

gsete echitabile i corecte, aceasta va induce satisfacie. Prin feedback,
satisfacia va afecta viitoarea valoare a recompenselor i, corespunztor,
intensitatea motivaiei.
Dei pare s aib aplicare practic, modelul Porter - Lowler rmne
complex i dificil pentru practica managementului.
B.3. Teoria echitii
Aceast teorie se refer la modul n care interpretm recompensele pe
care le primim i cum afecteaz aceast interpretare meninerea efortului n
munc la un anumit nivel.
Teoria echitii a fost elaborat de Stacy Adams n 1961 i ea susine
c oamenii caut justiia social n modul n care sunt recompensai pentru
performanele obinute n munc.
Se iau n calcul toate recompensele pe care le poate oferi postul
respectiv. Aceste recompense se refer la salariu, beneficii, statut, interesul,
privilegiile oferite de postul n cauz.
De asemenea, sunt luate n considerare intrrile, eforturile pe care le
cere munca. Intrrile includ orice activitate sau contribuie considerate
relevante: timpul consumat i efortul depus, experiena, abilitile i
ndemnrile, nivelul stresului trit, loialitatea i implicarea.
Ideea central a acestei teorii este aceea c oamenii evalueaz echitatea
sau justeea recompenselor printr-un proces de comparaie social. Rezultatele
comparaiei i interpretarea lor constituie suportul procesului de motivare.
Accentul este pus pe inechitatea perceput n raport cu cea efectiv. n
teoria echitii, este puin important dac rezultatul comparaiilor individului
se bazeaz pe percepia sa subiectiv sau pe realitatea obiectiv.
Echitatea nu trebuie confundat cu egalitatea. Egalitatea se
manifest atunci cnd individul percepe rezultatul (venitul) su echivalent
cu rezultatul altui individ.
Echitatea se refer la egalitate dintre rapoartele:
Rezultatele (veniturile) proprii
Rezultatele (veniturile) altuia
------------------------------------------- = ----------------------------------Eforturi proprii
Eforturile altuia
Dac cele dou rapoarte sunt inegale, apare percepia strii de
inechitate cu urmtoarele variante:
a. persoana se consider subcompensat, venitul su apare prea mic
fa de ceea ce primete cel cu care se compar;
b. persoana gsete c este supracompensat, venitul s fiind excesiv
n raport cu cel al persoanei de referin.
CAPITOLUL IX
137
Aflai sub tensiunea sentimentului de inechitate, cei mai muli oameni

vor cuta s acioneze n vederea restabilirii echilibrului, adic a echitii.
Teoria echitii definete elemente i aspecte importante ale motivrii
personalului, confirmate i prin teste experimentale, demne de a fi luate n
calcul n practica managementului. n acelai timp, ea are i anumite limite
legate de dificultatea de a stabili cum decid oamenii cu cine s se compare
precum i de dificultatea de a caracteriza eforturile (intrrile) i rezultatele
(ieirile) i evoluia lor n timp.
n concluzie, putem spune c motivaia reprezint o activitate
deosebit de complex creia orice manager inteligent trebuie s-i acorde
toat atenia. Motivaia reprezint la rndul ei un domeniu n care
personalitatea uman se manifest n toat complexitatea ei iar un bun
manager va trata fiecare angajat ca pe o individualitate distinct.
Motivarea reflect relaiile interumane ce se stabilesc n cadrul
organizaiei avnd ca efect productivitatea muncii n cazul n care angajaii
sunt mulumii.
Fiind un proces intern, managerii trebuie s aib n vedere strategii de
motivare prin care s reueasc s influeneze angajaii. n acest sens, managerii
vor oferi ci ce vor conduce la mplinirea personal a fiecrui angajat.
De aceea, managerii prevd metode de motivaie a personalului, fiind
contieni de faptul c, cu ct angajaii sunt mai motivai cu att
performanele firmei vor fi mai mari.
Astfel, managementul organizaiei trebuie s includ cteva concepte
strns legate de motivaia resurselor umane, i anume: angajaii s fie
permanent alturi de organizaie, s-i ndeplineasc atribuiile conform fiei
postului i s prezinte un comportament creativ.
Atunci cnd angajaii sunt motivai i i ndeplinesc atribuiile de
serviciu n mod corect, se va resimi imediat eficacitatea managementului
acelei organizaii.
CAPITOLUL X
MANAGEMENTUL RECOMPENSELOR
Specialiti n domeniul resurselor umane consider c managementul

recompenselor, concept folosit ndeosebi n SUA i mai recent n Marea
Britanie, descrie o concepie mult mai larg punnd accent pe recompensele
angajailor pentru ceea ce acetia au fcut sau pot face att pentru
organizaie ct i pentru ei nii.
Cu alte cuvinte, recompensarea angajailor este un domeniu de activitate
deosebit de important al managementului resurselor umane prin care se
influeneaz att comportamentul angajailor ct i eficiena organizaional.
Managementul recompenselor este procesul de elaborare i
implementare a strategiilor, politicilor i sistemelor de recompense care
permit organizaiilor sa-i ndeplineasc obiectivele prin recrutarea i
meninerea angajailor necesari, precum i prin motivarea corespunztoare
a acestora1.
Managementul recompenselor, const, n primul rnd, n proiectarea,
implementarea i meninerea sistemelor de recompense ale angajailor, care
trebuie s fie adaptate mbuntirii continue a performanelor
organizaionale.
Tradiional, acest domeniu de activitate al managementului este
denumit administrarea salarizrii, concept privit sau considerat ns, ca
fiind destul de limitat dac se are n vedere problematica abordat.
De asemenea, teoria i practica managerial n domeniul resurselor
umane dovedesc c n ceea ce privete recompensele angajailor,
organizaiile folosesc o serie de termeni ca, de exemplu: recompense,
compensaii, retribuii, remuneraii, salariu, leaf, plat, stimulente,
faciliti, avantaje, privilegii, etc.
D. Mureanu, Managementul Resurselor Umane, Ed. Independena Economic, Piteti,

2002, p. 90
CAPITOLUL X
139
Cu toate acestea, potrivit literaturii de specialitate2, pentru ca o

recompens sau un rezultat al muncii s acioneze ca un element
motivaional trebuie ndeplinite urmtoarele condiii eseniale:
persoana n cauz trebuie s-i doreasc recompensa, altfel aceasta
nu devine un factor motivator;
persoanei trebuie s-i fie clar c efortul su suplimentar va duce la
mbuntirea performanei, fapt care nu trebuie s fie mpiedicat de factori
pe care nu-i poate controla;
persoana trebuie s fie convins c performana sa mbuntit i
va aduce, ca rezultat, recompensa dorit. Legtura ntre efortul suplimentar,
atingerea unei performane superioare i primirea recompensei trebuie s fie
clar, direct i puternic.
Managementul resurselor umane dintr-o organizaie trebuie s-i
propun o serie de obiective referitoare la activitatea de recompensare:
- capacitatea de a convinge salariaii s ofere ntregul lor potenial
productiv i experiena acumulat;
- crearea unui spirit competiional n rndul angajailor, realizndu-se
astfel un echilibru ntre performane i recompense;
- grija organizaiei pentru sntatea i bunstarea angajailor;
- asigurarea unor condiii civilizate de munc.
10.1. Componentele sistemului de recompense
n mai toate organizaiile, sistemul de recompense cuprinde mult mai
multe elemente, nu numai plata pentru munca depus sau performana realizat.
n opinia multor specialiti n domeniul resurselor umane, principalele
componente ale sistemului de recompense pot fi cele prezentate n fig. 6.1.
Managementul resurselor umane presupune mbuntirea continu a
activitii tuturor angajailor n scopul realizrii misiunii i obiectivelor
organizaionale. Aciunile manageriale iau n considerare fiecare salariat, ca
o individualitate distinct, cu caracteristici specifice. Aplicarea cu succes a
managementului resurselor umane presupune existena unui sistem de
evaluare a performanelor, a unui sistem de stimulare a angajailor i de
recompensare a rezultatelor.
Un sistem de recompensare efectiv trebuie s aib n vedere faptul c
oamenii au nevoi diferite i pot alege diferite ci de realizare a acestor
nevoi. Unii pot dori s ctige mai muli bani efectund ore suplimentare la
locurile de munc, alii pot prefera s ctige nai muli bani prin promovare
sau cutnd noi locuri de munc mai bine pltite
D. Coleman, Managementul Resurselor Umane The Open University, Open Bussiness

School, Centre for Open Distance Educaion Romania, 1991, p.60
140
Figura nr. 10.1.

Componentele sistemului de recompense
Sistemul de recompense
Recompense indirecte
Recompense directe
Salariu de
baz
Salariu
Programe de
protecie
Plata timpului
nelucrat
- Asigurri
medicale
- Asigurri de
via
- Asigurari de
accidente
- Asigurri pt.
incapacitate de
munc
- Pensii
- Prime de
pensionare
- Ajutor de
omaj
- Protecie
(securitate)
social
- Concedii de
odihn
- Srbtori legale
- Concedii
medicale
- Aniversri
- Stagiul militar
- Pauz de mas
- Timpul de
deplasare
Salariu de
merit
Plat
Servicii i alte
recompense
Sistemul de
stimulente
Plata amnat
- Faciliti pt.
petrecera
timpului liber
- Main de
serviciu
- Consultaii
financiare
- Plata colarizrii
- Concedii fr
plat
- Echipament de
protecie
- Plata
transportului
- Mese gratuite
- Serv. specifice
- Premiile
- Comisioanele
- Salariul pe
bucat (acord
direct)
- Adaosuri i
sporuri la salariu
- Salariu
difereniat
(acordul
progresiv)
- Cumprarea de
aciuni
- Participarea la
profit
- Planuri de
economii
- Cumprarea de
aciuni
- Distribuirea
veniturilor n
timpul anului
- Distribuirea
profitului la
sfritul anului
Sursa: Aurel Manolescu, "Managementul resurselor umane", Ed. Economic,

Prin urmare, sistemul de recompense, reprezint ansamblul

elementelor sau veniturilor materiale i nemateriale, financiare i nonfinanciare, a facilitilor sau avantajelor prezente i viitoare
determinate direct sau indirect de calitatea de angajai, precum i de
activitatea desfurat de acetia.
CAPITOLUL X
141
Din acest punct de vedere, trecerea la o economie de pia competitiv

necesit schimbri eseniale n domeniul recompensrii personalului prin
asimilarea treptat a elementelor i componentelor sistemelor de
recompensare din rile dezvoltate.
De asemenea, n sistemul de protecie social s-au produs modificri
importante care urmresc apropierea de sistemele similare din rile
dezvoltate, dar formele de realizare n practica managerial din ara noastr
sunt nc limitate.
Managementul recompenselor este un important atribut al
angajatorului, deoarece pentru un manager recompensarea reprezint un cost
semnificativ dar i un mijloc prin care se poate influena comportamentul
angajailor. Pentru angajat, recompensarea reprezint rsplata pentru efortul
depus i pentru valoarea pe care conducerea firmei o atribuie calitilor i
realizrilor sale.
10.1.1. Recompensele materiale i nemateriale
Aa cum rezult din figura prezentat mai sus, recompensarea poate
fi material i nematerial.
Recompensarea material include formele de recompense financiare
i beneficiile pe care le primete un angajat.
Recompensele materiale directe pot fi primite sub mai multe forme:
salariu de baz, salariu de merit, comisioane, ore suplimentare, diverse
sporuri i multe altele.
Salariul de baz reprezint plata orar, sptmnal sau lunar pentru
munca depus i reprezint cea mai substanial recompens.
Sporurile la salariu se adaug la salariul de baz i poate s fie de
mai multe feluri: spor de vechime n munc, spor pentru condiii deosebite
de munc, spor pentru ore suplimentare, spor pentru munc pe timp de
noapte3 etc.
Bonusurile (stimulentele) sunt oferite n plus, pe lng salariu, fiind
de multe ori corelate cu performana angajailor: comisioane, fonduri de
participare la profit a.
Recompensele materiale indirecte rezult din condiia de angajat al
firmei: programe de protecie (asigurri de mai multe feluri), plata timpului
nelucrat precum serviciile i alte recompense (vezi schema de mai sus).
O prezentare ampl a sistemului de salarizare din ara noastr care include toate tipurile de
sporuri se poate studia n lucrarea Managementul Resurselor Umane - o tratare global
interdisciplinar, Ed. Lumina Lex, Bucureti, 2001, p.1052, autor Petre Burloiu.
142
10.1.2. Factorii care influeneaz deciziile privind acordarea

anumitor salarii
n literatura de specialitate se consider4 c exist apte factori care
influeneaz deciziile privind acordarea anumitor salarii:
1. Condiiile pieei: Angajaii sunt supui forelor pieei reprezentate
de cererea i oferta de personal care se constituie n piaa muncii.
2. Legislaia: Legislaia poate influena nivelul salariilor att direct
(de ex. prin impunerea unor salarii minime5) ct i indirect (prin fiscalitate).
3. Influena sindicatelor. Sindicatele, prin puterea pe care o dein, pot
impune anumite condiii de salarizare sau acordarea anumitor faciliti
pentru angajai.
4. Diferenele dintre salariai. Salariaii pot spera s obin salarii
diferite n funcie de calificrile pe care le au, n funcie de vechimea i
experiena n munc.
5. Salarizarea este diferit de la o organizaie la alta. Politicile de
salarizare adoptate de diferite organizaii sunt influenate de necesitatea
atragerii unui anumit tip de personal, de atitudinea i interesul conducerii
fa de angajai precum i de resursele financiare alocate resurselor umane.
6. Performanele angajailor. Recompensarea angajailor se va face
n funcie de performanelor lor n ndeplinirea sarcinilor postului i n
funcie de prezena la lucru.
7. -atura postului. Aa cum am prezentat detaliat n capitolul
referitor la analiza postului, fiecare post presupune anumite responsabiliti,
condiii de lucru, calificri i ca urmare pentru posturi diferite se vor plti
salarii diferite.
10.2. Sistemele de plat ca factori motivaionale
Interesant este punctul de vedere6 conform cruia banii nu se pot
constitui n singurul motivator al obinerii unor performane mai nalte.
Autoarea consider c dac pentru un salariat venitul pare prea ridicat n
raport cu postul ocupat, el tinde s accepte situaia iar acest lucru nu
contribuie la motivare. Situaia n care este suprapltit nu l stimuleaz pe
individ s ating o performan superioar celei realizate dac salariul ar fi
4
*** Consilier - Managementul resurselor umane, Ed. Rentrop & Straton, Bucureti,
2000, p. S 17/ 004
5
Aceast practic folosit i n Romnia este criticat deoarece se consider c ar interveni
dezavantajos n raportul cerere-ofert pe piaa muncii.
6
Vezi Adriana Prodan, Managementul de succes motivaie i comportament, Ed.
Polirom, Iai, 1999, p. 156
CAPITOLUL X
143
normal i echitabil pltit, n msura n care munca nu pare s justifice

suplimentarea salariului. Factorul limitativ nu este att banul ct calitatea i
interesul pentru munc.
Putem concluziona c o cretere substanial a salariului va fi eficace
dac se nscrie ntr-un anumit context favorabil influenat de natura
postului i de individ n rolul de beneficiar. Dac individul nu poate
influena personal nivelul performanei sale, recompensele monetare nu vor
fi att de importante pentru a avea un impact motivant.
Sistemele de plat sunt importante deoarece influeneaz hotrtor
activitatea unei organizaii: afecteaz echilibrul financiar pe termen lung,
echilibrul social i motivaia individual.
Salariul reprezint nu doar o surs de venituri ci i o recunoatere
concret a valorii angajatului n organizaie.
10.2.1. Cerinele sistemelor de salarizare i echitatea
recompenselor
Orice sistem de salarizare va fi eficient n msura n care va
rspunde anumitor cerine:
va recompensa performanele angajailor;
va reflecta responsabilitile specifice fiecrui post;
va oferi salarii competitive cu cele de pe pia pentru a atrage, a
motiva i a reine personalul n organizaie;
va asigura utilizarea eficient a resurselor financiare ale firmei.
Un bun sistem de plat este acela care conduce la funcionarea
corespunztoare a firmei i nu acela care copiaz modelul altor firme.
Desigur, se poate nva din experiena altora, dar adaptarea la propriile
condiii i obiective este deosebit de important.
Recompensa bneasc poate contribui esenial la obinerea
performanelor n munc i la meninerea personalului unei firme dar pentru
muli oameni, cel mai important aspect legat de pli l reprezint
echitatea7. Studiile au artat c satisfacia n munc determinat de plat este
puternic influenat de sentimentul angajailor de a fi corect pltii n
comparaie cu alii din interiorul sau din exteriorul organizaiei.
Prin echitatea salarizrii se asigur un tratament corect angajailor
n ceea ce privete corelarea salariilor cu munca depus.
Legat de acest subiect putei consulta capitolul intitulat: Echitate i discriminare n

Managementul resurselor umane din lucrarea Managementul resurselor umane,
Ed. Economic, Bucureti, 1997, p. 247, autori Robert Mathis, Panaite Nica I Costache Rusu.
144
Echitatea salarizrii presupune respectarea urmtoarelor condiii8:

1. Echitatea intern a posturilor, care reprezint modalitatea de
salarizare a angajailor care ocup posturi diferite n aceeai organizaie;
2. Echitatea intern individual, care reprezint modalitatea de
salarizare a angajailor ce ocup posturi similare n firm;
3. Echitatea extern, care reprezint modalitatea de salarizare a
angajailor proprii n raport cu angajaii altor organizaii, pentru posturi similare.
Un sistem corect de salarizare are la baz decizii foarte importante
care au n vedere urmtoarele domenii: structura recompenselor oferite,
nivelul salarizrii i administrarea sistemului de salarizare.
10.2.2. Caracteristici ale sistemelor de plat
Acestea cuprind metodele de determinare a ctigului unui angajat
fiind o parte integrant a relaiilor de munc.
Unul dintre sistemele cel mai uor de administrat este plata n regie.
Acesta presupune folosirea unui tarif pentru ora de lucru. Este utilizat n
servicii publice i combinat n alte tipuri de activiti.
n Europa, foarte multe firme au trecut la corelarea plii cu
performanele realizate. Sistemele de plat pot avea la baz performana
individual (acord individual sau de grup) sau cea global. n acest ultim caz
poate fi folosit Planul Scanlon sau Rucker9.
Planul Scanlon (pus la punct de J. N. Scanlon, un practician american
n domeniul relaiilor de munc) are la baz raportul dintre fondul total de
salarii i valoarea total obinut prin vnzri. Acest raport se determin,
pentru fiecare ntreprindere, pe o perioad lung de timp.
O mbuntire a acestui raport (adic o cretere a cifrei de afaceri
comparativ cu fondul de salarii) indic o cretere economic, ceea ce se
economisete fiind apoi distribuit salariailor.
O alternativ la fundamentarea sistemului de plat pe vnzri este
corelarea acestuia cu valoarea adugat (valoarea adugat = valoarea
ncasrilor din vnzri - valoarea materialelor i serviciilor cumprate din
afara ntreprinderii). Valoarea adugat include astfel salariile, cheltuielile
administrative i profiturile fiind in indicator al eficienei ntreprinderii.
O cretere a valorii adugate peste un nivel dat indic mbuntirea
performanei globale a ntreprinderii.
*** Consilier Managementul resurselor umane, Ed. Rentrop & Straton, Bucureti, 2000,
p. S17/006
9
Adriana Prodan, Managementul de succes motivaie i comportament, Ed. Polirom,
Iai, 1999, p. 158
CAPITOLUL X
145
Una dintre modalitile cele mai cunoscute de utilizare a valorii

adugate n sistemele de plat o constituie Planul Rucker (fundamentat de
economistul american A. W. Rucker).
n Marea Britanie, aceast schem este denumit uneori
participarea la planul de producie. Schema Rucker folosete raportul
dintre fondul de salarii i valoarea adugat asemntor modului n care
Scanlon utilizeaz n stabilirea sistemului de plat raportul dintre salarii i
ncasrile din vnzri. mbuntirea raportului dintre salariai i valoarea
adugat conduce la distribuirea unui fond de premiere pentru salariai.
Tabelul nr. 10.1.
Avantajele i dezavantajele schemelor Rucker i Scanlon
Avantaje
Dezavantaje
nu este ntotdeauna clar delimitat
ncurajeaz cooperarea ntre angajai i
contribuia forei de munc de contribuia
manageri;
altor factori n determinarea
ncurajeaz cooperarea ntre angajai;
productivitii
muncii;
sunt salvate costurile prin mbuntirea
induc o motivaie slab la nivel
utilizrii materialelor i a bazei de lucru;
productivitatea folosete costul determinat n individual.
contabilitate i nu pe cel din studiul muncii;
creeaz interes la toate nivelurile care
presupun colaborare n procesul de producie;
pot fi aplicate att pentru angajaii direci
ct i pentru cei indireci.
Sursa: Adriana Prodan, Managementul de succes motivaie I comportament,
Ed. Polirom, Iai, 1999, p. 159
Plata dup performana individual presupune luarea n

considerare a mai multor factori: cultura organizaiei, sistemul de evaluare a
performanelor; reguli stricte de aplicare.
Aceste reguli se refer la:
o angajaii s cunoasc foarte bine obiectivele i standardele de
performan cerute;
o angajaii s-i cunoasc performana comparat cu standardele pe
tot parcursul perioadei de evaluare;
o s-i poat influena performana prin modificarea deciziilor sau a
comportamentului;
o angajaii s cunoasc recompensa pe care o vor primi dac ating
rezultatele scontate;
o recompensele s fie suficient de mari pentru a crete efortul i
implicarea.
Trebuie evideniat i rolul politicii de salarizare n realizarea unui
Management al Resurselor Umane organizaional, dac aceasta este
146
stimulativ poate conduce la creterea eficienei organizaiei i

mbuntirea poziiei sale pe pia.
Astfel, politica de salarizare trebuie s se integreze organic n
Managementul Resurselor Umane, s induc tuturor angajailor contiina
clar c retribuia este, deopotriv, o premis important a unei activiti
eficiente, dar i o consecin a prestrii unei asemenea activiti i s asigure
respectarea tratamentului egal n stabilirea salariilor, ceea ce nu nseamn
egalitarism n administrarea acestora ci, dimpotriv retribuirea
corespunztoare a performanelor individuale10.
10.3. Principiile sistemului de salarizare n Romnia
n ceea ce privete Romnia, viziunea asupra salarizrii s-a schimbat
dup 1989, adoptndu-se un nou cadru legislativ referitor la aceasta dar care
este n permanent modificare.
Spre deosebire de sistemul de salarizare anterior, prin care se stabileau
salariile n mod centralizat, actualul sistem de salarizare se bazeaz pe
contractul individual de munc, pe care l consider izvorul principal al
raportului de munc.
Salariile se stabilesc prin negocieri colective sau individuale ntre
persoanele fizice sau juridice care angajeaz i salariai sau reprezentanii
acestora n funcie de posibilitile financiare ale angajatorului. Excepie fac
salariile conductorilor societilor comerciale de stat i ai regiilor autonome
al cror cuantum se stabilete de ctre organele mputernicite s numeasc
aceste persoane.
Salariile individuale se stabilesc prin contracte individuale de
munc fr a fi limitate dar inndu-se seama de rezultatul negocierilor i
de posibilitile financiare ale fiecrei societi comerciale.
Principala intervenie a statului o constituie obligaia de a nu cobor
nivelul salariului sub nivelul salariului minim brut pe economie actualizat
periodic de ctre Guvernul Romniei, n scopul proteciei sociale a
categoriilor de salariai cu salariile cele mai mici.
ntr-o economie concurenial, fiecare ntreprindere i concepe ntr-o
manier particular sistemul de salarizare, cu respectarea salariului minim
pe economie i a urmtoarelor principii11:
10
Corneliu Russu, Ileana Gheorghe, Managementul Resurselor Umane, Ed. Tribuna

Economic, Bucureti, 2004, p. 177.
11
n aceast lucrare nu ne-am propus o analiz ampl a principiilor de salarizare. Pentru mai
multe detalii putei consulta lucrarea Managementul Resurselor Umane - o tratare global
intedisciplinar, Ed. Lumina Lex, Bucureti, 2001, p.1054, autor Petre Burloiu.
CAPITOLUL X
147
La munc egal, salariu egal principiu enunat n Declaraia

universal a drepturilor omului.
Salarizarea difereniat dup cantitatea muncii, respectiv pe
numr de ore de munc total pe o lun sau pe o singur or.
Salarizarea difereniat dup calificarea profesional;
Salarizarea difereniat n funcie de calitatea muncii;
Salarizarea difereniat n funcie de condiiile de munc;
Caracterul confidenial al salariului;
i n ara noastr, fundamentarea sistemelor de salarizare ar trebui s aib
loc pe principiul productivitii muncii. Lucrurile nu stau ntotdeauna aa iar
cele mai concludente exemple sunt situaiile n care firme de stat falimentare
acord salarii deosebit de mari, neconforme cu rezultatele obinute.
n ceea ce privete firmele particulare, acestea ncearc s adopte
sisteme de salarizare mai flexibile care s reflecte att rezultatele
economico-financiare proprii ct i conjunctura economiei n ansamblu.
Sunt numeroase exemple de firme profitabile (multe dintre ele societi
transnaionale), care ofer pentru salariaii lor recompense atractive
cerndu-le n schimb o calitate a muncii la nivel occidental.
n Romnia acestui moment asistm, dup prerea noastr, la
derularea unui cerc vicios: pe de o parte nu asistm la o cretere a produciei
la nivel naional (dect ntr-o msur foarte redus), pe de alt parte salariile
obinute reflect o putere de cumprare mic, situaie care acioneaz ca un
puternic factor demotivant.
Firmele din ara noastr au o experien redus n ceea ce privete
eficiena folosirii resurselor, inclusiv cele umane.
Considerm c un rol important n ieirea din acest cerc vicios l joac
oamenii nii care vor trebui s-i schimbe mentalitatea de salariai la stat
crora nu le pas de rezultatele muncii proprii din cauza salariului sigur,
asigurat, i s ncerce s neleag principiul de funcionare a economiei de
pia i anume profitabilitatea: dac firma n care lucrezi nu este
profitabil, cu siguran nu va putea plti salarii competitive.
Dar aceast schimbare de mentalitate nu este suficient; ea trebuie
nsoit de msuri de politic economic att la nivel microeconomic ct mai
ales la nivel macroeconomic pentru realizarea n Romnia a unui mediu de
afaceri stabil i atractiv.
CAPITOLUL XI
SEMNIFICAIA ERGONOMIEI N CADRUL

MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE
11.1 Apariia i evoluia ergonomiei
Primele informaii referitoare la Ergonomie exist de la mijlocul
secolului al XX-lea prin intermediul crora se afla despre apariia acestei
tiine interdisciplinare.
Evoluia a fost mai lent la nceput, apoi s-au observat eforturi
semnificative pentru dezvoltarea acestei tiine noi.
Activitatea desfurat la locul de munc s-a transformat n carier,
nemaifiind un simplu aspect de supravieuire.
De aceea, n societatea contemporan structura organizatoric a unei
ntreprinderi a suferit modificri, mai ales odat cu trecerea de la
ntreprinderea manufacturier la cea industrial capitalist, de dimensiuni
mari, n care, proprietarul nu se mai afl n mijlocul muncitorilor. n aceste
condiii, s-a simit nevoia nlocuirii supravegherii directe de ctre deintorul
atelierului, cu introducerea unor metode necesare controlului calitii
produselor. Aceste condiii au determinat apariia ideii organizrii
tiinifice a muncii.
Se consider c fondatorul organizrii tiinifice a muncii este
Frederic Winslow Taylor.
n decursul vieii sale, Taylor a elaborat, pe baza experienei proprii,
mai multe lucrri, printre care i Principles of Scientific Management n
anul 1911. Unele dintre aceste principii se refer la:
comuniunea de interese a patronilor i muncitorilor,
argumentnd c primii urmresc profituri mai mari, iar muncitorii urmresc
salarii mai mari;
descompunerea proceselor de munc n micri elementare i
eliminarea tuturor gesturilor inutile;
stabilirea cu precizie a sarcinii de munc;
separarea preparrii muncii, de executarea muncii, cerndu-i-se
muncitorului docilitate complet, s execute ce i se cere, cum i se cere i n ct
timp i se cere;
stabilirea prin cronometrare a timpului necesar executrii
muncii ncredinate;
CAPITOLUL XI
149
determinarea ritmului de munc prin normarea muncii (n acest

fel, norma de munc devine un instrument de conducere i de constrngere n
acelai timp);
s se selecioneze i s se pregteasc muncitorii astfel nct s
fie capabili s ndeplineasc normele de munc stabilite.1
Ulterior, respectiv n intervalul 1940-1960, concepiile referitoare la
organizarea muncii pe baze tiinifice au fost mbuntite de ctre alte
personaliti ale acelor timpuri cum ar fi: soii Gilbreth, Lawry, Davis .a.
Astfel, a nceput s se contureze o nou tiin, i anume
Ergonomia. Aceasta cuprinde o serie de concepte necesare adaptrii
angajailor la munca pe care o realizeaz, n vederea obinerii unui
randament superior.
Modernizrile intervenite n procesele de munc, apariia unor ramuri
industriale noi, introducerea rapid a tehnicii de calcul, ncorporarea ntr-o
msur crescnd a muncii intelectuale n activitatea curent, au lrgit mult
sfera de preocupri a ergonomiei. Urmare a acestor realiti, solicitarea
preponderat n munca omului nu mai aparine sistemului muscular, ci
sistemului nervos central.
Ergonomia sintetizeaz anumite principii ce decurg din management, din
tiinele tehnice, din psiho-sociologie, biologie i altele, n vederea aplicrii lor
cu scopul asigurrii i mbuntirii condiiilor de munc i de via. De
asemenea, punerea n practic a conceptelor ergonomice, va conduce la
formarea profesional a angajailor n orice domeniu de activitate.
De fapt, ergonomia se nscrie n procesul complex de organizare
tiinific a muncii, care se rsfrnge pozitiv asupra ntregii activiti a
organizaiei.
Ergonomia are la baz cunotine, din mai multe tiine: tiine medicale;
tiine tehnice; tiine economice; psihologia muncii; sociologia muncii.
Ceea ce rezult din interferena acestor tiine, nu se confund cu nici una
dintre ele i nici nu se substituie vreuneia dintre acestea. Corelarea acestor
tiine n mod echilibrat, va conduce la optimizarea relaiei dintre om i
activitatea pe care o desfoar ntr-o organizaie. Astfel, ergonomia transmite
pe de o parte direcia spre realizarea scopului propus de ctre managementul
ntreprinderii i pe de alt parte de fiecare angajat.
Majoritatea specialitilor din domeniile amintite anterior, s-a declarat
n favoarea interdisciplinaritii acestei tiine moderne.
Petre Burloiu Managementul resurselor umane, Ed. Lumina Lex, 2001, p. 641
150
Figura nr. 11.1

Principalele tiine care particip la constituirea Ergonomiei
Sur
Sussa: Petre Burloiu Mangementul resurselor umane, Ed. Lumina Lex, 2001. p. 644
n acest sens sunt cunoscute mai multe tendine2:

tendina american insist mai mult asupra consecinelor psihologice,
fapt confirmat i de opinia prof. Alphons Chapanis care a afirmat c 80% din
totalul membrilor Asociaiei Americane de Ergonomie sunt psihologi;
tendina scandinav i german acord o mare importan
operaiilor (metodelor) tiinifice de msurare;
tendina italian i francez n care se nfrunt specialitii
tradiionaliti n special medicii, cu tinerii provenii din cele mai diferite
domenii care vor s-i extind cercetrile, cu att mai mult cu ct
colonizarea ergonomiei de ctre medicina muncii este un fenomen tipic
pentru Frana, ar cu vechi tradiii n domeniul fiziologiei;
n rile anglo-saxone accentul cade asupra laturii tehnologice i a
adaptrii reciproce a omului i tehnicii;
autorii suedezi i elveieni sunt preocupai de problematica locurilor
de munc, cu accent asupra sistemelor informaionale considerate mai mult
din punct de vedere psihologic i fiziologic;
inexistent la nceputul preocuprilor de ergonomie, sociologia
nregistreaz unele afirmri, dar se menine n urma multor domenii tiinifice;
A. Manolescu, Managementul Resurselor Umane, Editura Economic, p. 114
CAPITOLUL XI
151
preocuprile legate de problematica sistemului om-mainamediu au cea mai inconsecvent evoluie. Aceast situaie se explic prin
faptul c, dei necesar, abordarea sistematic a procesului de munc nu a
putut s-i fac loc de la nceputul preocuprilor de ergonomie, iar, pe
parcurs, abordarea complex a sistemului de munc, depind posibilitile
limitate ale specialitilor n ergonomie, nu s-a putut realiza pe deplin,
deoarece specialitii nc nu i-au reunit consecvent i peste tot preocuprile
i eforturile n cadrul unor cercetri complexe, interdisciplinare;
factorii de ambian fizic dein n general o pondere important
n cadrul preocuprilor de ergonomie, ceea ce explic interesul permanent
pentru acest domeniu de cercetare ergonomic;
ergonomia aplicat la ramur deine locul primordial, situaie ce
denot, pe de o parte, antrenarea specialitilor din producie n cercetri
ergonomice, iar pe de alt parte, interesul crescnd pentru cercetri complexe,
aplicative, care s-au extins treptat tocmai asupra rezultatelor practice obinute.
Cu toate acestea nu se poate afirma c n cadrul acestor preocupri s-au fcut
remarcate cercetrile ergonomice complexe cu caracter interdisciplinar;
temele cu caracter general, aflate, de asemenea, pe un loc prioritar, se
menin la un nivel aproximativ constant, ceea ce atest preocuprile susinute n
direcia consolidrii bazei teoretice i metodologice a ergonomiei ca o condiie
esenial pentru dezvoltarea acesteia n viitor. Aa se explic prezena n
tematica diferitelor congrese internaionale de ergonomie a unor comunicri ca:
necesitatea consolidrii bazei tiinifice a ergonomiei; trecut, prezent i viitor n
ergonomie; ergonomia n lume, standardizarea terminologiei ergonomiei;
educarea i pregtirea n domeniul ergonomiei.
Pe baza informaiilor emise pn n prezent Ergonomia ar putea fi
definit astfel:
tiina format din interferene ale unor domenii comasate:
tehnic, fiziologie, psihologie, sociologie, economie care are ca obiect
orientarea spre crearea unor posibiliti psiho-fiziologice normale ale
omului i utilizarea raional a acestor posibiliti n condiiile de
mediu, sociale i culturale cele mai favorabile, pentru ca angajaii s
dea randament maxim n organizaie.
152
11.2. Crearea unei ambiane adecvate n cadrul organizaiei

O importan deosebit n creterea capacitii de munc i n prevenirea
oboselii, o reprezint crearea ambianei necesar desfurrii activitilor, n
timpul programului.
Prin ambian nelegem att mediul material ct i cel social n care
i efectueaz lucrrile un angajat sau un grup dintr-un birou, departament,
hal industrial, atelier etc.
n realizarea unei ambiane corespunztoare se au n vedere cteva aspecte,
i anume: intensitatea efortului intelectual i a celui fizic, regimul de munc,
ritmul de munc etc.
n crearea ambianei la locul de munc, un rol important l are situaia
financiar a firmei. Astfel trebuie efectuate achiziii n vederea asigurrii
spaiului necesar, dotarea acestuia cu mobilier, aparatur specific, instalaii
de climatizare, dispozitive de iluminat etc.
Totodat ambiana de lucru este conexat cu modul cum se raporteaz
angajaii la mijloace asigurate prin dotri specifice. n acest sens ne referim
la utilizarea corect a aparaturii, clasarea i arhivarea documentelor n
dosare, bibliorafturi, mape, dulapuri, rafturi, sertare, cutii.
n crearea unui climat favorabil realizrii activitilor n instituii contribuie
ntr-o oarecare msur inuta vestimentar. Unele firme duc o politic n acest
sens, impunnd salariailor o anumit mbrcminte, de o anumit culoare i cu
elemente preluate din sigla sau alte nsemne ale organizaiei.
Nu trebuie neglijate nfrumusearea spaiilor (birouri, holuri, scri) cu
tablouri, hri, flori etc.
Se observ c n multe organizaii din ara noastr exist asemenea
preocupri pentru crearea unui mediu ambiant adecvat. n domeniul
nvmntului, Universitatea "Constantin Brncoveanu" Piteti este un
exemplu remarcabil de respectare a normelor ergonomice i de realizare a unui
mediu prielnic studiului i cercetrii tiinifice. Astfel, cu ocazia unor
conferine, sesiuni tiinifice sau a unor simpozioane s-a constatat c la succesul
aciunii respective a contribuit i concepia arhitectural a spaiilor prin care s-a
oferit cadrul pentru amplasarea dotrilor n mod ergonomic i funcional
(mobilier, aparatur audio video, instalaii de iluminat etc.). Cu multe ocazii
s-au fcut remarcate Aula Universitii "Constantin Brncoveanu" i Campusul
universitar din sediul central al Universitii din Piteti.
CAPITOLUL XI
153
Organizarea activitii pentru locuri de munc

individuale i colective
Orict de mari ar prea sumele pentru achiziionarea unor
calculatoare, copiatoare, a mobilierului pentru birouri i a scaunelor
ergonomice, se va observa c ntr-un timp relativ redus ele se vor amortiza
prin operativitatea executrii lucrrilor, prin randamentul deosebit
obinut n procesul muncii, prin ambiana i plcerea omului de a lucra in
aceste condiii avnd drept consecin creterea profitului firmei. Este
deosebit de plcut i util s observi ct de repede rspunde un angajat la
comenzile managerului apelnd la baza de date din calculator, la imprimant
sau la copiatorul alturat pentru a oferi ntr-un timp scurt informaiile
solicitate; sau sa observi cum, cu un scaun ergonomic (pe rotile) un salariat
se deplaseaz cu uurin de la calculator la imprimant, la copiator, la
fiier, la telefon n raport de solicitrile de moment.
Toate acestea amplific o serie de trsturi ale personalului, precum:
flexibilitatea, raionalitatea, sensibilitatea, promptitudinea n decizie,
iniiativa i entuziasmul n munc.
Capacitatea de munc este determinat de posibilitile pe care le are
organismul uman n executarea unei activiti ntr-un interval de timp, la un
nivel calitativ constant, fr a prejudicia sntatea.
De regul, capacitatea de lucru este un rezultat al echilibrului dintre
persoana respectiv i ambiana creat. Pe parcursul unei zile de lucru,
eficiena uman este influenat ndeosebi de durata i numrul atribuiilor
executate, de deciziile luate sau de numrul i viteza de prelucrare a
informaiilor primite.
Activitatea uman n timpul de lucru depinde, mai nti, de tonusul
psihic i muscular, iar apoi de stimulii externi.
Factori care influeneaz capacitatea de munc:
factorii fiziologici, care dau constituia morfo-funcional a omului,
exerciiul, antrenamentul, oboseala, sexul, vrsta, starea de sntate;
factorii mediului de munc (fizici, chimici, biologici);
factorii psiho-educaionali printre care se afl: nivelul de pregtire
profesional i de cultur general, strile emotive, aptitudinile, interesul
fa de munc, voina i altele;
factorii psiho-sociali, culturali, economici, printre care nelegem
relaiile interumane, organizarea timpului liber, interesul material etc.
Deosebit de important este preocuparea general pentru adaptarea
personalului la specificul locului de munc.
154
De aceea, cu ocazia interviurilor n vederea angajrii pe posturile vacante

se pune un accent deosebit pe calitile necesare persoanelor ce urmeaz s
lucreze n respectiva firm i deci, pe convingerea c cei selecionai vor face fa
sarcinilor ce li se vor ncredina. Pentru mai mult siguran angajarea se face, n
cele mai multe cazuri pe o perioad de prob, pentru a se verifica n ce msur
persoanele n cauz se pot adapta muncii pe postul ocupat.
Forma cea mai frecvent folosit pentru extinderea metodelor specifice
diferitelor activiti din ntreprinderi, o constituie transmiterea experienei
individuale prin demonstraii practice i expuneri nsoite de proiecii de filme.
ntreaga munc de studiere i extindere a experienei colective
naintate i a proiectrii pe aceast baz a noului proces de munc, se
realizeaz de tehnologi, economiti, maitri, normatori i alii, n colaborare
cu muncitorii bine pregtii. Aceast colaborare asigur crearea proceselor
de munc care prevd nu numai aplicarea a tot ce este bun n experiena
colectiv a celor mai buni muncitori, ci i perfecionarea tehnic continu a
acestei experiene.
Munca de studiere i extindere a proceselor de munc naintate se
realizeaz, de obicei, n ordinea urmtoare:
a) alegerea obiectelor pentru studiu;
b) studierea muncii unor executani individuali sau colectivi;
c) alegerea celor mai bune mnuiri de munc (a mbinrii celei mai raionale
a muncii n formaia de lucru) si proiectarea unui proces de munc raional;
d) efectuarea unei munci pregtitoare de introducere a noului proces
de munc i organizarea extinderii n mas a acestuia.
11.3. Oboseala organismului uman la locul de munc
O definiie a oboselii n munc este formulat i dezvoltat, n mai
multe variante i n raport de anumite domenii de activitate, n cadrul
medicinii muncii i al educaiei sanitare a personalului muncitor.
Astfel, cercettorii din domeniu consider apariia oboselii n
organism ca fiind determinat de efortul fizic i/sau intelectual depus de om
n procesul muncii, ntr-un timp relativ ndelungat.
Este un fapt bine cunoscut c problema oboselii organismului omului
reprezint o preocupare important a fiziologilor, medicilor, iginienitilor i
a altor specialiti. n acelai timp, aceast preocupare a devenit o adevrat
problem social, o preocupare de baz a managerilor.
ntr-o economie de pia a crescut considerabil att efortul fizic, ct i
cel intelectual al acestor oameni i deci oboseala n organismul este inerent.
Factorii de solicitare a personalului din birouri, n timpul muncii, sunt
asemntori cu cei de solicitare a oamenilor din domenii productive. Dintre
CAPITOLUL XI
155
acetia enumerm: microclimatul, iluminatul, zgomotul, intensitatea i

durata zilei i sptmnii de lucru, factorii psihici, (unele conflicte ntre
colegi, monotonie n munc etc.) alimentaia neraional sau neritmic.
Uneori oboseala personalului din diferite compartimente, are un rol
nefast n activitatea de zi cu zi a firmei, manifestndu-se prin: scderea
ateniei, stri de nervozitate fa de colegi i mai grav fa de clieni,
ntrzierea predrii unor lucrri, n final scderea eficienei muncii.
Fenomenele enumerate mai sus apar att din motive obiective ct i
subiective. Avem n vedere creterea volumului de munc datorit
dezvoltrii actuale, faptul c marea majoritate a personalului din
ntreprinderi este deinut de femei, iar ele sunt n acelai timp salariate,
soii i mame solicitate s fac fa cu bine n toate situaiile.
Solicitrile i izbucnirile nervoase sunt determinate de cele mai multe
ori de lipsa unor condiii de munc normale, i anume: prezena n aceeai
ncpere a unui numr prea mare de persoane, efectele sonore rezultate din
convorbirile telefonice, sau cele provocate de discuiile purtate la
ntmplare, fr menajamente ntre colegi,
Toate acestea demonstreaz necesitatea unor preocupri intense ale
conducerilor firmelor pentru asigurarea ambianei de lucru corespunztoare,
asigurarea disciplinei la locul de munc, a unei eficienei maxime i a
raionalizrii activitii, n general a proteciei muncii.
Anexa nr. 1
FIA POSTULUI
1. Descrierea postului
Denumirea postului: __________________________________________
Locul desfurrii muncii: _____________________________________
Condiiile fizice ale desfurrii muncii: __________________________
___________________________________________________________
Obiectivul/Obiectivele generale ale postului_______________________
Nivelul ierarhic n cadrul firmei_________________________________
Relaii cu alte posturi _________________________________________
Numrul i denumirea posturilor subordonate ______________________
Numele subordonailor ________________________________________
Denumirea postului superior direct ______________________________
Numele superiorului direct _____________________________________
Autonomia postului i autoritatea acordat ________________________
Salariul maxim ______________________________________________
Condiii de munc ___________________________________________
Aspecte legate de protecia muncii ______________________________
Orar de lucru _______________________________________________
Pauze _____________________________________________________
2. Principalele sarcini i responsabiliti care revin postului
3. Specificarea postului
Cunotine/ Studii necesare __________________________________
Experiena solicitat _______________________________________
Aptitudini speciale ________________________________________
Data
_______________
Data
________________
Data
________________
Semntura
superiorului direct
__________________
Semntura
managerului general
__________________
Semntura
angajatului
__________________
Modificri _____________________________________________
157
ANEXE
Anexa nr. 2
FIA POSTULUI
MAAGER DE RESURSE UMAE1
Denumirea postului: Manager de resurse umane
Obiectivul postului: Crearea i meninerea unui climat de lucru care s
faciliteze formarea unei fore de munc stabile i eficiente; coordonarea i
conducerea tuturor activitilor de resurse umane (planificarea resurselor
umane, recrutarea i selecia, orientarea, instruirea, stabilirea sistemelor de
beneficii i de recompense, protecia muncii).
Sarcini i responsabiliti:
1. Planific activitile de resurse umane;
2. Organizeaz personalul departamentului de resurse umane;
3. Recruteaz, intervieveaz i selecteaz angajaii pentru posturile
vacante;
4. Asigur interpretarea corect i aplicarea politicilor de personal ale
firmei;
5. Formuleaz i comunic angajailor programele de recompensare;
6. Planific i coordoneaz orientarea noilor angajai pentru a facilita
integrarea acestora n organizaie;
7. ine evidena documentaiei necesare activitilor privind salarizarea,
asigurrile sociale, fluctuaia de personal, angajri, promovri,
transferuri i plecri din organizaie;
8. Investigheaz accidentele de munc i recomand msurile
corespunztoare;
9. Intermediaz raporturile dintre angajai i conducerea firmei;
10. Realizeaz studii de pia pentru determinarea nivelului salariilor
oferite de firmele concurente;
11. ntocmete bugetul pentru activitile de resurse umane;
12. Particip la soluionarea conflictelor de munc i a plngerilor
angajailor;
13. Redacteaz ntiinrile privind terminarea contractului de munc;
conduce interviuri de prsire a firmei pentru a determina cauzele;
14. Se implic n negocierea i redactarea contractelor colective i
individuale de munc, alturi de reprezentanii sindicatelor;
1
Vezi Consilier - Managementul resurselor umane, Ed. Rentrop & Straton,

Bucureti, 2000, A 33/ 020
158
Relaii organizatorice
Postul este direct subordonat managerului general;
Supervizeaz activitatea ntregului departament de resurse umane;
Specificarea postului
Diplom universitar, de preferin cu specializare n managementul
resurselor umane;
3-4 ani experien n acest domeniu;
Capacitate de a nelege comportamentul uman, de a conduce i a
motiva oamenii, de a lua decizii;
Abiliti de comunicare.
159
ANEXE
Anexa nr. 3
AU DE RECRUTARE (MODEL SIMPLIFICAT)
Firma (din Piteti, str), recunoscut n domeniul
produselor cosmetice, angajeaz persoane interesate n desfurarea de
activiti comerciale (identificarea clienilor, negocierea i ncheierea de
contracte de vnzare a produselor firmei).
Cerine: studeni la tiine economice, cunoaterea limbii engleze.
1u se cere experien n domeniu, firma acord training-ul necesar.
Se ofer: program de lucru part time; salariu atractiv + comision.
Depunei personal CV, cel mai trziu , la urmtoarea
adres, n atenia.
160
Anexa nr. 4
GRILA DE AALIZ SI REDACTARE
A UUI AU DE OFERT DE LUCRU
Informaii legate de ntreprindere:

Domeniul de activitate......................................................
Produsele oferite................................................................
Cifra de afaceri........................% cretere.........................
Situaia pe piaa naional i/ sau internaional................
Filiale i/sau sucursale ......................................................
Puncte forte ale ntreprinderii............................................
Informaii legate de post/ posturi
Denumirea postului/posturilor...........................................
Compartimentul din care face parte...................................
Relaiile postului................................................................
Principalele obiective individuale......................................
Principalele sarcini, responsabiliti i competene............
Posibiliti de formare asigurat de ntreprindere..............
Date despre candidat
Nivelul i tipul de pregtie profesional.............................
Experiena profesional........................................................
Cunotine complementare i/sau suplimentare..................
Competena managerial (dac este cazul)..........................
Caliti i aptitudini.............................................................
Observaii particulare (permis de conducere)......................
Remuneraia i alte avantaje
Modul de remunerare...........................................................
Avantaje complementare (prime, participaii la profit, autoturism .a)
Avantaje sociale (tichete pentru restaurant, orar flexibil etc.)............
Modaliti de rspuns la anun
Scris (CV nsoit de scrisoare de intenie, eventual fotografie) pe
adresa, prin fax, e-mail, pn la data de ...........................
161
ANEXE
Anexa nr. 5
MODELE DE SCRISORI DE ITEIE
MODEL A
ume i prenume _______________
Adresa ________________________
Telefon:________________________
n atenia domnului ___________________

Birou Resurse Umane
Data
Domnule,
Creaiile dumneavoastr publicitare au reinut vizibil atenia
consumatorilor.
Fiind pasionat de publicitate, am ndeplinit timp de cinci ani funcia
de secretar de direcie n cadrul unei importante firme de profil din
Bucureti.
Am reuit n acest timp s organizez un colectiv special de
colaboratori din domeniul artelor plastice i cinematografiei i am organizat
6 filiale judeene ntr-un timp de dou ori mai scurt dect cel planificat.
M-am implicat, de asemenea, n organizarea unor cursuri de
specialitate i a unui salon profesional, considerate unanim drept reuite.
Mi-ar plcea s pot completa aceast succint descriere n cadrul unei
ntrevederi, cnd a putea prezenta detalii i a putea rspunde pe larg
eventualelor dumneavoastr ntrebri.
V rog s primii, domnule, expresia ntregii mele consideraii.
Semntura,
162
MODEL B
ume i prenume _______________

Adresa ________________________
Telefon:________________________
n atenia doamnei ____________________

Birou Resurse Umane
Data
Doamn,
Am urmrit cu interes evoluia firmei dumneavoastr i m-a
impresionat n mod deosebit dinamismul su i performanele cu care s-a
impus pe pia.
Aprecierile mele, acumulate n timp, au fost confirmate n repetate
rnduri de civa prieteni ce dein funcii de rspundere la firma la care lucrai.
Inteniile dumneavoastr de a v extinde activitatea, ndeosebi printr-o
ofensiv coerent asupra segmentelor de pia insuficient acoperite de
concuren, coincid n mod fericit cu preocuparea mea de a m integra
ntr-un sistem de marketing dinamic i modern, mai performant dect cel n
care lucrez n momentul de fa.
Consider necesar s v precizez c am pregtirea teoretic specific, la
care se adaug o experien profesional de 12 ani, ale crei rezultate m-au
adus n postura de ef de birou de marketing.
n msura n care acest lucru vi se pare interesant, a fi ncntat s v
pot oferi detalii despre experiena mea n domeniu, n cursul unei
ntrevederi.
V rog s primii, doamn, expresia celei mai alese consideraii.
Semntura,
163
ANEXE
Anexa nr. 6
Model de Curriculum Vitae
European
* Not
nlocuii rubrica (numele
aplicantului cu propriul nume
** Not
Toate textele scrise cu aceste
caractere au rol informative i nu
apar n CV
*** Not
Textul dintre () va fi nlocuit cu
informaiile cerute
IFORMAII PERSOALE
<numele aplicantului >
ume
(Nume, prenume)
Adres
(numrul, strada, cod potal, ora, ara)
Curriculum vitae
Telefon
Fax
E-mail
aionalitate
Data naterii
(ziua, luna, anul)
EXPERIE
PROFESIOAL
(Menionai pe rnd fiecare experien

profesional pertinent, ncepnd cu cea mai
recent dintre acestea)
*Perioada (de la pn la)

*Numele i adresa angajatorului
*Tipul activitii sau sectorul de
activitate
*Funcia sau postul ocupat
*Principalele activiti i
responsabiliti
164
EDUCAIE I FORMARE
* Perioada (de la pn la)
* -umele i tipul instituiei de
nvmnt i al organizaiei
profesionale prin care s-a
realizat formarea profesional
(Descriei separate fiecare form de

nvmnt i program de formare profesional
urmate, ncepnd cu cea mai recent)
* Domeniul studiat / aptitudini

ocupaionale
* Tipul calificrii / diploma
obinut
* -ivelul de clasificare a formei
de instruire / nvmnt
APTITUDI-I I
COMPETE-E
PROFESIO-ALE
Dobndite n cursul vieii i
carierei dar care nu sunt
recunoscute neaprat printr-un
certificate sau o diplom
Limba matern
Limbi strine cunoscute
* abilitatea de a citi
* abilitatea de a scrie
* abilitatea de a vorbi
Aptitudini i competene
artistice
Muzic, desen, pictur, literatur etc.
Enumerai limbile cunoscute i

nivelul: excelent, bine, satisfctor)
indicai
(Descriei aceste aptitudini i

contextual n care le-ai dobndit)
indicai
Aptitudini i competene sociale

Locuii i muncii cu alte
persoane, ntr-un mediu
multicultural, ocupai o poziie n
care comunicarea este important
sau desfurai o activitate n care
munca de echip este esenial.
(de exemplu cultur, sport etc.)

indicai
165
ANEXE
organizatorice
De exemplu coordonai sau
conducei activitatea altor
persoane, proiecte i gestionai
bugete; la locul de munc, n
aciuni voluntare (de exemplu n
domenii culturale sau sportive)
sau la domiciliu
tehnice
(utilizare calculator, anumite
tipuri de echipamente, maini
etc.)

indicai

indicai
Permis de conducere
Alte aptitudini i competene

Competene care nu au mai fost
menionate anterior
I-FORMAII
SUPLIME-TARE
(Indicai alte informaii utile i care nu au fost

menionate, de exemplu persoane de contact,
referine etc.)
(Enumerai documentele ataate CV-ului, dac

este cazul)
Publicat n Monitorul Oficial nr. 633 din 13 iulie 2004
A-EXE
166
Anexa nr. 7
GREELI TR-U CV
Greeli de form
Au formate neuzuale, greu de urmrit sau care conin informaii
fr sens pentru scopul vizat iniial. O pagin ntreag cu Key
Qualifications sau cu Eastern European Experience, n care sunt nirate
cte n lun i n stele, nu prea poate fi luat n serios
Conin greeli serioase de limb, indiferent care este ea: romn,
englez, francez etc. Candidatul care nu face efortul minim de a verifica cu
atenie un CV de care poate depinde cariera lui ori nu este prea interesat, ori
este superficial
Au un format prea fantezist sau, n extrema cealalt, cele de-a
dreptul neglijente (hrtie foarte proast, scrise de mn, murdare etc.). Peste
90 % din CV-urile trimise pe e-mail sunt incluse n corpul mesajului (Rich
Text) sau n fiiere ataate Word, fapt pentru care recrutorii i-au dezvoltat
principalele instrumente n aceast direcie. S obligi pe cineva s
desfoare o ntreag logistic pentru a putea deschide i citi un mesaj trimis
ntr-un format cu totul neuzual l poate complexa pe receptor, atunci cnd
nu-l enerveaz de-a binelea. Nu ntotdeauna cel care primete CV-ul are
aceleai instrumente tehnice ca expeditorul, e posibil ca pe ecranul lui s
apar cu totul altceva dect se inteniona. Pe de alt parte, nainte de
expediere trebuie verificat i stabilitatea formatului: nu sunt puine
documentele la care, dac se schimb o virgul, se prbuesc instantaneu,
ca un castel de cri de joc, devenind, uneori, imposibil de urmrit. Nu se
poate miza ntotdeauna pe faptul c un consultant i va permite s piard 15
minute ca s refac formatul acelui CV, dac nu este vorba despre un
candidat cu totul deosebit. Atenie: majoritatea template-urilor de pe
Internet (elegant resume, contemporary resume etc.) sunt prost fcute
(urmresc doar designul, fr s le pese de stocarea ulterioar) i sunt un
comar pentru recrutori.
Sunt prea originale: e bine ca aceia care nu pot sta linitii cnd scriu
CV-ul s-i transfere surplusul de energie numai n scrisoarea de intenie
n mod sigur vor fi aruncate la co toate CV-urile care nu respect
cerinele de form i de coninut specificate de ctre recrutor: limba n care
este redactat, informaii specifice, cod etc. Cnd o firm care lucreaz la
zece recrutri simultan primete un CV n legtur cu postul
dumneavoastr, mai ales dac n anun se cerea s se precizeze clar un
anumit cod, nu numai c nu va intra pe traseul ce l-ar putea duce pe candidat
spre interviu, dar va reui chiar s-l irite pe consultant.
ANEXE
167
Greeli de fond
Nu conin o descriere suficient de clar a studiilor: dac facultatea
este terminat, licena, la ce universitate, ce departament, zi/seral/fr
frecven etc.
Nu sunt puse datele i duratele exacte (cel puin luna/anul) la
locurile de munc, studii, cursuri etc. La fel i n cazul locurilor de munc:
dac nu sunt puse datele exacte, i de nceput i de sfrit, recrutorul va fi
aproape sigur c acel candidat are ceva de ascuns.
Nu au menionat vrsta candidatului. Orict de nedrept ar putea fi,
vrsta este primul lucru luat n calcul ntr-o recrutare. Un consultant nu va
putea merge niciodat s spun unui client (angajatorului) c nu tie vrsta
candidatului!
Nu conin o scurt descriere a firmelor n care a lucrat
Nu cuprind o descriere clar a postului pe care a lucrat. Mai ales n
Romnia, unde denumirea jobului poate ascunde aproape orice, este strict
necesar s se fac o astfel de descriere.
Nu au nivelul de cunoatere a limbilor strine clar precizat: Limbi
strine: engleza i italiana nseamn, aproape sigur, c le vorbete prost!
Pun la ndoial profesionalismul recrutorului. De exemplu, cnd nu
sunt indicate suficiente opiuni de contact (e-mail, adresa potal, telefoane:
mobil, birou, acas etc.). Cei care trimit CV-uri unei firme serioase de
recrutare trebuie s tie c niciodat nu-i va suna cineva la birou, spunnd
altora cine este i pentru ce-l caut, deoarece este una dintre regulile de baz
n bran. Candidatul care las doar un singur numr de telefon cu
meniunea numai dup ora 21 trebuie s fie foarte sigur pe el ca s poat
strica seara unui consultant. Un consultant nu va contacta un candidat care,
la rubrica numele firmei la care lucreaz n prezent scrie: o cunoscut
firm din domeniul. Pe de alt parte, cei care nu i dau adresa, evident,
nu trebuie s se atepte s primeasc rspunsurile telefonic.
168
Anexa nr. 8
FORMULAREA TREBRILOR LA ITERVIU
Multe interviuri sunt limitate de timp, deci extragerea maximului
de informaie cu minimum de ntrebri este important pentru dvs.
ntrebrile trebuie s ncurajeze candidatul s vorbeasc deschis i mai
mult dect vorbete intervievatorul.
Formularea ntrebrilor interviului este unul dintre elementele decisive
ale succesului acestuia. Fiecare ntrebare trebuie s vizeze un anumit criteriu
de selecie a postului. ntrebrile trebuie s fie bine nelese de candidat
pentru a permite acestuia elaborarea unor rspunsuri corespunztoare.
Domeniile vizate de ntrebri difer n funcie de natura postului. n
general, ntrebrile pot fi grupate n cteva categorii care privesc:
obiectivele carierei, studiile, calitile i aptitudinile generale cerute de post,
caracteristici personale, experiena de munc.
ntrebri viznd obiectivele carierei
Scopul ntrebrilor referitoare la obiectivele carierei este de a
determina interesul candidatului pentru acel post, pentru organizaie i
pentru domeniul de activitate n care opereaz.
- De ce dorii acest post?
- Ai mai lucrat n acest domeniu?
- Unde v vedei peste cinci ani?
- Cum ai aflat de postul nostru?
- Ce tii despre acest post i despre organizaia noastr?
- Ce cunoatei despre acest domeniu de activitate?
- n ce fel credei c intrarea n organizaia noastr v va influena
cariera?
- De ce ar trebui s m ngrijorez dac v angajez?
- Ce sarcini ai dori i v-ai atepta s primii pentru acest post?
- Ct timp credei c v-ar trebui ca s putem remarca rezultatele
muncii dvs.?
- Ce fel de posturi v intereseaz cel mai mult?
- Cum arat pentru dvs. o zi tipic de lucru?
- Dar una ideal?
- Ce nseamn pentru dvs. o carier de succes?
ntrebri viznd studiile
Studiile pot constitui subiectul principal al interviului, mai ales dac
avei n fa un candidat fr un loc de munc anterior.
ANEXE
169
- ntr-un clasament al promoiei dvs., unde ai fi plasat?

- Credei c notele obinute reflect corect efortul i cunotinele dvs.?
- Care erau disciplinele la care ntmpinai cele mai multe dificulti i de ce?
- Ce discipline v plceau cel mai mult?
- Ai fost implicat i n altfel de activiti?
- Ce planuri avei pentru instruire i studii suplimentare?
ntrebri viznd experiena profesional
n cea mai mare parte a timpului discuia trebuie s se axeze asupra
experienei profesionale a candidatului i, n acest caz, trebuie avut n
vedere mai ales cea care corespunde locului de munc solicitat.
Nu v mrginii doar la a afla denumirile posturilor ocupate anterior.
Cerei detalii despre acestea, ca i despre reuitele sau insuccesele avute, ori
despre relaiile cu colegii i cu eful.
- Care dintre posturile anterioare a nsemnat cel mai mult pentru dvs. i de ce?
- Ce v-a plcut cel mai mult la fiecare dintre posturile anterioare?
- Care ar fi cele dou lucruri pe care, dac ai fi putut, le-ai fi
schimbat la ultimul loc de munc?
- Ai prezentat, la locurile de munc anterioare, propuneri de
mbuntire a activitii?
- n ce msur credei c ai contribuit la creterea profitului firmelor
pentru care ai lucrat?
- Cum ai ajuns la ultimul post?
- De ce ai plecat (avei de gnd s plecai) de la ultimul post?
- Ce credei c v-a asigurat succesul pe posturile anterioare?
- Vrei s-mi descriei stilul de conducere al ultimului dvs. ef?
- Dac ai putea s facei o sugestie privind stilul de conducere din
firmele la care ai lucrat, care ar fi aceea?
- Descriei-mi, v rog, o zi tipic de lucru n posturile anterioare.
- Ce ai nvat din locurile de munc anterioare?
- V place s primii responsabiliti deosebite?
- Cum v planificai ziua de lucru?
- Spunei cum arat pentru dvs. eful ideal.
ntrebri viznd pregtirea psihologic pentru post
- Povestii-mi, v rog, o situaie n care ai prevenit apariia unei
probleme de munc.
- Care a fost cea mai dificil sarcin pe care ai ndeplinit-o?
- Ce facei cnd avei probleme n ndeplinirea unei sarcini?
- Care a fost cea mai important decizie pe care ai luat-o la locul de munc?
170
- Povestii-mi o situaie n care ai renunat la procedura recomandat

i ai lucrat aa cum doreai dvs. Ce s-a ntmplat?
- Preferai s luai deciziile rapid sau ateptai informaii
suplimentare?
- Povestii-mi despre o situaie n care ai cerut ajutorul unui coleg
sau efului dvs. pentru a rezolva o sarcin de lucru.
ntrebri viznd caracteristici personale
Interviul v ofer un bun prilej pentru a testa abilitile interpersonale
ale candidatului (comunicare, munca n echip, adaptarea, felul de a fi).
- Ai avut conflicte cu colegii de munc sau cu eful dvs.? Cum le-ai
rezolvat?
- Ce dificulti avei n a tolera colegi care au pregtiri i interese
diferite de ale dvs.?
- Cum ai defini o atmosfer de lucru dificil?
- Cum v mpcai cu ideea c un proiect de-al dvs. nu este acceptat?
- Cu ce tip de persoane v nelegei cel mai bine?
- Ce caliti credei c oferii?
- Cum definii un post bun?
- Din care experien ai nvat cel mai mult?
- Povestii-mi despre un proiect de-al dvs. care a necesitat un mare
consum de energie.
- Cnd a fost ultima dat cnd v-ai suprat i de ce?
ntrebri viznd motivarea i ambiiile profesionale
- Ce salariu dorii?
- Cu ct credei c merit rspltit munca acestui post?
- Care a fost cea mai mare realizare a dvs. la locul de munc anterior?
- Ce facei de obicei cnd lucrurile se mic ncet?
- Considerai c ai nvat din greelile trecutului?
- Ce ateptai de la acest post?
- Care este, pentru dvs., postul ideal?
- n ce msur se poate conta pe dvs. (ore suplimentare, loialitate)?
- Care credei c este cea mai bun recompens pentru performan?
- De ce credei c ar trebui s v angajm?
- Ce este mai important pentru dvs.: salariul sau munca propriu-zis?
ntrebri viznd abilitile de comunicare i tipul de personalitate
- Cnd trebuie s lucrai cu persoane complet necunoscute, cum
reuii s v nelegei cu ele?
- Cum v-ai neles cu efii anteriori?
ANEXE
171
- Vorbii-mi despre experiena dvs. de a lucra n echip.

- Preferai s lucrai n echip sau singur?
- Ai dori s lucrai n fiecare zi cu aceleai persoane sau s
cunoatei mereu altele?
- Putei s-mi povestii o situaie de munc n care este nevoie de
caliti de comunicare excelente?
- Cu ce fel de persoane v place s lucrai?
- Ce nseamn pentru dvs. cooperarea n munc?
- Ct de important este pentru dvs. comunicarea cu colegii?
- Preferai s desfurai chiar dvs. o anumit activitatea sau s
coordonai munca altora?
- V place s exercitai mai multe activiti simultan sau s v
concentrai asupra unui singur lucru?
- V-ai putea impune n faa unui grup de 10 angajai, ctigndu-le
respectul?
- V considerai un lupttor?
- Care credei c sunt principalele dvs. caliti?
- Care considerai c sunt slbiciunile dvs.?
- Care este cea mai mare greeal pe care ai fcut-o n activitatea de
pn acum?
- Pe cine ai apreciat cel mai mult dintre fotii colegi? De ce?
- Care sunt activitile preferate n timpul liber?
ntrebri viznd autocontrolul
- Descriei o situaie cnd ai avut de-a face cu un client nervos. Cum
ai procedat?
- Preferai s lucrai ntr-un mediu linitit sau ntr-un mediu dinamic,
provocator?
- Cum traversai perioadele de stres?
Evaluarea rspunsurilor candidailor
Indiferent de natura postului vacant din organizaia dvs., dar mai ales
pentru funcii de conducere, avei nevoie de un
angajat motivat
Angajaii pasionai de munca lor sau/i cei stimulai de avantajele i
beneficiile pe care le ofer locul de munc vin n ntmpinarea scopului
oricrui angajator, acela de a avea omul potrivit la locul potrivit. n plus,
entuziasmul unor angajai motivai este contagios; ei stimuleaz competiie
n munc i caut mereu noi obiective de atins.
172
angajat comunicativ
Informaia nseamn putere, de aceea capacitatea de a transmite i
recepiona informaii, idei, atitudini este esenial.
angajat nvingtor
O regul simpl a recrutrii spune s angajai doar acei candidai care
v inspir ncredere n ceea ce privete potenialul de performan i care, n
plus, au ei nii ncredere n propriile reuite. Succesele firmei pot fi aduse
doar de oameni care cred cu adevrat n reuitele proprii. Doar astfel de
persoane sunt capabile s transfere la noul loc de munc experiena
succeselor lor. Selectarea candidailor dup acest criteriu va necesita din
partea dvs., ca angajator, efortul de a detecta relevana reuitelor lor
anterioare pentru noul post.
angajat matur/experimentat
Un angajat cu experien este, n general, un angajat care nu renun
uor n faa dificultilor, fie i numai pentru faptul c s-a mai confruntat cu
ele n trecut. Exercit o influen benefic asupra colegilor si, mai ales n
situaiile de criz; are deprinderi deja formate n clarificarea problemelor
care apar, n evaluarea opiunilor, n gsirea i testarea opiunilor corecte.
Maturitatea sa i ofer o perspectiv de la care poate tolera micile neajunsuri
ale activitii zilnice.
angajat organizat
Un angajat organizat este un angajat care tie s fie propriul su
manager; i planific i i controleaz activitatea, i autoevalueaz
performanele n funcie de obiectivele prestabilite; ntr-un cuvnt, uureaz
din responsabilitile superiorilor.
angajat rezistent
n condiiile unei competiii ct mai strnse, presiunea unor angajai
asupra angajailor crete: se vor soluii mai bune i mai rapide; este nevoie
de persoane nu doar rezistente la stres, dar capabile s-i conduc eficient
activitatea n condiii de incertitudine. Avei nevoie de oameni care
reacioneaz pozitiv la stres, pe care presiunea situaiilor-limit nu i
paralizeaz, ci i motiveaz.
Formularea unor ntrebri pertinente i interpretarea corect a
rspunsurilor permit detectarea tipurilor de angajai menionai mai sus.
Desigur, este greu de stabilit rspunsul ideal pentru fiecare ntrebare pus de
intervievator. Un rspuns bun poate fi ns recunoscut cu puin efort,
concentrare i pricepere. Cel mai important lucru pe care trebuie s l avei
n vedere este potrivirea dintre rspunsul candidatului i identitatea acestuia
(imaginea pe care vrea s o impun).
ANEXE
173
Prezentm mai jos elementele ce definesc fiecare dintre tipurile de

angajai, precum i o list de ntrebri, mpreun cu tipuri de rspunsuri
ctigtoare, respectiv neconvingtoare (cu explicaiile de rigoare). Ele
v vor ajuta s distingei ntre candidaii care dein i cei care nu dein
calitile pe care le apreciai.
Cum recunoatei un angajat motivat?
o Felul n care se prezint i vorbete denot faptul c este sigur pe el.
o Folosete exemple pentru a ilustra succesele proprii.
o Nu se teme s i arate interesul pentru a obine o anumit poziie.
o i propune obiective ndrznee.
o Prezint convingtor contribuia pe care o poate aduce la succesele
organizaiei.
o Este pasionat de domeniul de activitate respectiv i de cariera lui.
o Nu se teme s se implice n proiecte cu care este mai puin familiarizat.
o Are o viziune sntoas asupra competiiei n munc.
o tie s-i coreleze eforturile cu ceilali membri ai unei echipe.
Punei urmtoarele ntrebri i analizai cu atenie tipul de rspuns primit:
ntrebare: De ce credei c vei avea succes pe acest post?
Rspuns neconvingtor: Nu tiu (nu a putea s spun exact). Cred
c, dac mi-ai oferi postul, a putea s i fac fa.
Explicaie: rspunsul (ndeosebi acel nu tiu din start) reflect lipsa
de entuziasm a candidatului cu privire la ocuparea acelui post, chiar dac, n
ansamblu, este sugerat i o oarecare ncredere n forele proprii.
Rspuns ctigtor: mi doresc de mult timp s lucrez n acest
domeniu i ntr-o astfel de poziie; cred c e momentul oportun n cariera
mea s fac acest pas; consider c sunt pregtit s dovedesc acest lucru.
Explicaie: rspunsul ofer o imagine pozitiv asupra potenialului i a
dorinei candidatului de a lucra pe acel post.
ntrebare: De ce dorii s prsii actualul post i s venii n
organizaia noastr?
Angajai-i pe cei care rspund ntr-o manier pozitiv:
- Consider c pot da mai mult dect am posibilitatea pe actuala
poziie pe care o ocup.
- Cred c pot s mi asum responsabiliti mai mari.
Gndii-v de dou ori nainte de a-i angaja pe cei care rspund:
- Doresc mai muli bani (un salariu mai mare).
- Nu-mi place actualul ef.
174
ntrebare: Care v sunt punctele forte?

Este bun rspunsul n care candidatul poate distinge o calitate ca fiind
marele su atu i aceasta este direct legat de postul pentru care candideaz.
Un rspuns greit este cel formulat n maniera nu-mi place s m laud.
ntrebare: Care v sunt slbiciunile?
Rspunsurile ctigtoare sunt cele care transform o calitate ntr-o
pretins slbiciune (Am tendina de a-mi asuma prea multe responsabiliti i de
a m suprancrca n munc.; Nu suport dezordinea sau dezorganizarea.), dar
i cele care rememoreaz greeli trecute i le analizeaz.
Rspunsurile greite sunt cele puerile, evocarea unor slbiciuni
insignifiante: Scriu urt, Mai mint uneori. Categoricul Nu am slbiciuni,
cu varianta mai circumspect Nu am slbiciuni deosebite sau evidente, nu l
pune pe candidat n lumin favorabil, aa cum poate i nchipuie.
ntrebare: Care credei c sunt punctele dvs. forte i slbiciunile i
cum vor afecta ele performanele pe acest post?
Rspuns neconvingtor: Mi-este greu s numesc un singur punct
forte caracteristic mie; o slbiciune ar fi s amn deciziile mai dificile.
Explicaie: este un rspuns pe jumtate; candidatul evit precizarea
unei caliti deosebite, precum i a modului n care crede c vor fi afectate
rezultatele pe post. Toate acestea relev, printre altele, lipsa motivaiei
necesare ocuprii postului.
Rspuns ctigtor: Principala mea calitate const n dorina de a
realiza ceva n ceea ce fac; perseverena cu care mi urmresc obiectivele; la
capitolul slbiciuni, a meniona faptul c lucrez greu cu cei care manifest
indiferen fa de rezultatele muncii echipei. Toate acestea cred c m vor
ajuta s pun umrul la ndeplinirea obiectivelor organizaiei, chiar dac s-ar
putea s nu m neleg de minune cu cei mai puin pasionai de ceea ce fac.
Explicaie: rspunsul este complet i convingtor; identific punctele
forte i slbiciunile candidatului, precum i contribuia pe care o poate aduce
el n organizaie.
Cum recunoatei un angajat comunicativ?
o Comunic clar.
o Nu se sfiete s clarifice nenelegerile ce pot aprea pe parcursul discuiei.
o Este un asculttor activ.
o Vorbete despre rezolvarea conflictelor de munc n care a fost implicat.
o tie s redacteze un memo, dar la fel de bine tie s vorbeasc n
public, s susin o argumentaie convingtoare i s negocieze cu succes.
ANEXE
175
Aflai ce se poate ascunde n spatele rspunsurilor primite la

urmtoarele ntrebri:
ntrebare: Cum reuii s i convingei pe ceilali s v accepte
opiniile?
Rspuns neconvingtor: Succesul depinde mai ales de valoarea
opiniilor pe care le exprim. Cnd exprim o idee bun i auditorul e pregtit
s o accepte, nu am probleme n a-i convinge de justeea ei.
Explicaie: rspunsul nu menioneaz nimic despre situaiile delicate
n care ceilali nu sunt dispui s accepte alte opinii; candidatul pare a nu
fi capabil s rezolve disputele.
Rspuns ctigtor: Experiena mi-a artat c nu ntotdeauna cele
mai bune idei se i impun. Pentru ca o idee bun s fie acceptat trebuie
argumentat bine. tiu c felul n care i prezini opiniile este la fel de
important ca i opinia n sine. ncerc s neleg punctul de vedere al
interlocutorilor mei i gsesc argumentele cele mai potrivite.
Explicaie: rspunsul ofer imaginea unui candidat contient de
dificultatea impunerii propriilor puncte de vedere, dar bun cunosctor al
strategiilor de succes n acest sens.
ntrebare: Cum v exprimai mai bine, verbal sau n scris?
Orice rspuns n care candidatul se declar mai bun ntr-una din cele
dou deprinderi este un rspuns neconvingtor.
Rspuns ctigtor: ncerc s-mi dezvolt ambele abiliti. tiu c de
amndou depinde n egal msur succesul unui angajat. n funcie de
mprejurri, fac eforturi s fiu la nlime att n comunicarea scris, ct i n
cea oral.
Explicaie: candidatul evit s ierarhizeze abilitile sale de
comunicare i, implicit, s-i dezvluie slbiciunile n acest domeniu.
Cum recunoatei un angajat nvingtor?
o Este bine instruit i obinuit cu victoriile.
otie s explice succesele anterioare i cunoate calitile care le-au determinat.
o nelege contribuia lui la realizrile organizaiei.
o A mai lucrat cu organizaii de succes.
o Tolereaz schimbarea, vede imaginea de ansamblu i percepe
activitile n succesiunea lor.
o Urmrete un traseu bine definit al carierei; are caliti de
conductor, nu l sperie perspectiva de a rspunde pentru diverse proiecte i
de a avea n subordine mai muli angajai.
176
ntrebare: Care sunt realizrile dvs. cu care v mndrii n mod special?

Este neconvingtor orice rspuns general, vorbind, de pild, despre rezultatele
din facultate, munca ntr-un domeniu preferat sau diverse succese de echip.
Acordai n schimb ncredere candidatului care, rspunznd acestei
ntrebri, detaliaz un succes unic: ndeplinirea unui proiect, lansarea unui
nou produs, reorganizarea unui departament, creterea veniturilor firmei
(menioneaz cifre), o promovare important etc. Astfel de exemple fac
impresie i detaeaz un candidat de ceilali.
Cum recunoatei un angajat matur?
ntrebare: Dac ai putea s v creai propriul port n cadrul firmei,
cum l-ai descrie?
Rspuns neconvingtor: A avea grij s clarific responsabilitile
ce-mi revin, modalitile de aciune, cum voi fi controlat i evaluat, care vor
fi relaiile cu celelalte posturi.
Explicaie: rspunsul ofer imaginea unui candidat temtor, fr
creativitate i fr dorina de a depi sarcinile postului, dar preocupat de
sigurana sa n cadrul organizaiei.
Rspuns ctigtor: Mi-a dori s am acele sarcini care s-mi pun
n valoare calitile de care dispun, care s-mi ofere posibilitatea s m
dezvolt profesional i s sporesc contribuia mea la realizarea obiectivelor
firmei.
Explicaie: rspunsul demonstreaz nelegerea de ctre candidat a
faptului c succesul su depinde de concordana dintre abilitile sale i
cerinele postului; candidatul pare decis s se pun n slujba organizaiei i
s rspund nevoilor imediate ale acesteia.
ntrebare: Ce recompense ateptai de la un post?
Rspuns neconvingtor: Cel mai mult mi doresc s lucrez ntr-o
organizaie care recunoate meritele, inclusiv din punct de vedere material.
Atept ca un post s fie remunerat corespunztor.
Explicaie: candidatul insist prea mult asupra aspectului strict
material al recompenselor postului. Intervievaii prea preocupai de salariul
postului nu sunt tocmai candidaii cei mai potrivii.
Rspuns ctigtor: Cea mai mare recompens mi-o ofer acel post
n care s fac bine ceea ce tiu bine s fac i care m oblig s m
perfecionez tot timpul; apoi i celelalte recompense se pot aduga.
Explicaie: candidatul pune pre pe satisfacia pe care i-o ofer munca
bine fcut i dezvoltarea sa profesional; n plus, el respect regula nimic
despre bani, pstrnd acest subiect pentru momentul n care vor fi
negociate condiiile angajrii.
ANEXE
177
Cum recunoatei un angajat organizat?

o Tolereaz schimbarea, percepe imaginea de ansamblu i activitile
n succesiunea lor.
o Are simul ordinii.
o tie s delimiteze ntre obiectivele personale i cele strict
profesionale sau ntre cele pe termen lung i cele pe termen scurt.
o Nu scap din vedere detaliile care fac diferena.
ntrebare: Cum v-ai pregtit pentru acest interviu?
Rspuns neconvingtor: Nu a putea spune c m-am pregtit n
mod special. Consider c tiu destule lucruri despre acest domeniu de
activitate, despre postul oferit i despre firma dvs., deci nu cred c era
necesar s consum timp.
Explicaie: candidatul manifest o anumit superioritate n tratarea
candidaturii sale i nici nu pare a fi fcut o planificare atent a demersului su.
Rspuns ctigtor: Am cutat, n publicaiile de care dispun,
informaii despre firma dvs. i despre proiectele n care este implicat; am
contactat i prieteni care au colaborat sau colaboreaz cu dvs. Am ncercat smi formez o impresie ct mai complet despre perspectivele dvs. de dezvoltare
i despre rolul pe care l are postul oferit n ansamblul operaiunilor firmei. Am
revzut notiele nainte de a m prezenta la interviu.
Explicaie: rspunsul trdeaz o persoan cu un accentuat sim al
ordinii i reflect abilitile candidatului de a se organiza i de a planifica
abordarea unei probleme.
Cum recunoatei un angajat rezistent?
ntrebare: Care sunt lucrurile care v supr cu adevrat la locul de munc?
Rspuns neconvingtor: Nu m supr prea des i nici prea uor. Sunt
destul de flexibil. Cred c m deranjeaz totui faptul c aciunile mele nu sunt
nelese corect de colegii mei; i nici nu suport s-i vd suprai pe cei din jur.
Explicaie: candidatul cade n capcana ntrebrii, dezvluind o parte
din slbiciunile sale reale; n plus, apare ca o persoan dificil, avnd
probleme n relaiile cu colegii.
Rspuns ctigtor: Nu sunt deranjat de prea multe lucruri; nu
accept uor s vd c planurile stabilite nu sunt puse n aplicare, sunt
trgnate sau, pur i simplu, abandonate nejustificat; este probabil
principala problem cu care se confrunt organizaiile n ziua de azi.
Explicaie: candidatul arat c nu este de acord cu o situaie care ar
trebui s nemulumeasc orice manager. Rspunsul creeaz imaginea unui
viitor angajat decis i gata de aciune.
178
Anexa nr. 9
CHESTIOAR PETRU SELECIA PERSOALULUI
Stimate candidat,
Informaiile pe care ni le vei furniza prin intermediul acestui
chestionar sunt strict confideniale. V mulumim pentru colaborare.
Solicitare pentru postul: __________________________________
Nume:___________________________________
Prenume:_________________________
Data naterii: ______________ Cetenia: ___________________
Starea civil: ! necstorit() ! cstorit() ! divorat() ! vduv()
Copii: ________________________________________________
Vrstele copiilor: _______________________________________
Adresa: _______________________________________________
______________________________________________________
Nr. telefon (acas): __________ Nr. telefon (serviciu): __________
1. Starea sntii
Suferii de vreo boal care ar putea avea consecine negative asupra
activitii dvs.?! Da! Nu
Este cazul unui handicap cu grad avansat? ! Da! Nu
Dac da, ai solicitat un certificat de handicapat?! Da! Nu
Suntei de acord ca, nainte de angajare,
s v consulte un medic? ! Da! Nu
2. Serviciul militar/civil
Chemarea n armat: ! poate fi posibil
! nu mai este cazul
3. Statutul juridic
Avei cazier?
! Nu
Suntei implicat, n prezent,
ntr-un proces penal? !Nu
!Da, din cauza____________

!Da, din cauza____________
4. Evoluia de pn acum: Scriei n ordine cronologic toate formele

de nvmnt absolvite (inclusiv cursuri postliceale sau postuniversitare),
cu datele de nceput i de sfrit, i eventualele atestri obinute. Numii
179
ANEXE
toate activitile pe care le-ai desfurat ca practicant, voluntar etc. i

perioada (perioadele) n care ai fost omer:
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_______________________________________________________
5. Cunotinele profesionale de specialitate i experiena:
a) Limbi strine: n ce limb putei s:
citii
corespondai
vorbii
traducei
(scris/oral)
b) Calculator: Ce programe? _______________________________

______________________________________________________
c) Dactilografie: Cte caractere pe minut? ___________________
d) Carnet de conducere: Ce categorie? _______________________
e) Alte cunotine: _______________________________________
______________________________________________________
6. Informaii referitoare la relaia de munc anterioar
Decizia de plecare a fost luat de ! eful dvs. ! dvs. ! ambele pri
Putei ncepe s lucrai n organizaie noastr din data de ________
Exist o clauz de concuren?
! Da ! Nu
Ultimul salariu brut: Lei __________________________
Numrul salariilor lunare: _________________________________
Prim de Crciun: Lei______________________________
Alte prime/Comisioane: Lei______________________________
7. Alte informaii pentru angajare
Salariul dorit (brut/lun): Lei______________________________
Pregtire suplimentar dorit: ______________________________
______________________________________________________
Ai fost dezavantajat prin scderea salariului
sau este de ateptat acest lucru?
! Da
! Nu
Ai mai lucrat n organizaia noastr?
! Da
! Nu
Dac da, pentru ce post? __________________________________
Avei prieteni de familie sau rude
care lucreaz n firma noastr?
! Da
! Nu
Dac da, notai numele i domeniul lor de activitate: ____________
______________________________________________________
Ce alte activiti mai profesai n afara serviciului? _____________
______________________________________________________
180
Ce funcii onorifice v intereseaz? _________________________

Ai fi pregtit s v mutai ntr-un alt departament? ! Da ! Nu
Ai cltori, la cerere, n interes de serviciu?
! Da ! Nu
Ai fi dispus, la cerere, s facei ore suplimentare
Sau s lucrai n ture?
! Da ! Nu
V asigur c am rspuns sincer i complet la toate ntrebrile.
__________
Locul, Data,
_____________
Semntura,
181
ANEXE
Anexa nr. 10
CE TIP DE POST SE POTRIVETE AGAJAILOR ?
Rugai-i pe angajaii dvs. s citeasc ntrebrile de mai jos i s aleag
rspunsurile care li se potrivesc.
1. n rezolvarea problemelor curente ale zilei ce abordare v
caracterizeaz mai bine?
a) Planific atent, alocnd fiecrei activiti un anumit spaiu orar.
b) Las, pur i simplu, lucrurile s evolueze de la sine.
2. Ce prere avei despre visarea cu ochii deschii?
a) E un mod de a-mi planifica activitile viitoare.
b) E o pierdere de timp.
3. Ct de bine suntei organizat atunci cnd utilizai informaii,
materiale documentare etc.?
a) Dezorganizat
b) Bine organizat
4. Ce stil de rezolvare a problemelor avei?
a) Atept s vd dac lucrurile se vor rezolva de la sine.
b) Analizez situaia, formulez alternativele i aleg cea mai bun soluie.
5. Ct de bine v exprimai verbal?
a) Foarte bine
b) Nu prea bine
6. Cum procedai atunci cnd vrei s reinei ceva?
a) Iau notie.
b) mi folosesc memoria vizual.
7. Avei frecvente schimbri de stri sufleteti?
a) Da
b) Nu
8. V place s riscai?
a) Da
b) Nu
9. Cum procedai atunci cnd suntei rugat s vorbii n public?
a) Schiez un plan a ceea ce o s spun.
b) Contez pe inspiraia de moment, improvizez.
10. Ce situaie preferai?
a) O situaie spontan.
b) O situaie planificat.
11. Avei o gndire orientat ctre obiective?
a) Da
b) Nu
182
12.
a)
b)
13.
a)
b)
14.
a)
b)
15.
a)
b)
16.
a)
b)
17.
a)
b)
18.
a)
b)
19.
a)
b)
20.
a)
b)
Ce credei despre zvonuri?

Niciodat nu m bazez pe ele.
Le iau n considerare.
Ct de bine v reamintii chipurile oamenilor?
Foarte bine
Destul de puin
ntr-o situaie de comunicare, n ce postur ai dori s v aflai?
Vorbitor
Asculttor
Care dintre urmtoarele discipline de nvmnt v place mai mult?
Geometrie
Algebr
Putei s precizai cam ct timp trece fr s v consultai ceasul?
Da
Nu
Obinuii s luai decizii pe baza unor informaii sau pe baza intuiiei?
Informaie
Intuiie
Dup ce luai notie, le rescriei?
Adesea
Niciodat
Dup ce ai ascultat un cntec, ce v amintii cel mai bine?
Versurile
Muzica
Ct de bine tii s interpretai limbajul trupului?
Foarte bine
Nu prea bine
Acest chestionar nu-i propune s v ofere un rspuns categoric la

ntrebarea: Cu ce parte a creierului gndii n mod predominant?, ci doar
s v ofere cteva indicii cu privire la orientarea gndirii dvs.
ncercuii, n tabelul de mai jos, rspunsurile care v caracterizeaz:
Rspuns
Rspuns
ntrebare
ntrebare
stnga dreapta
stnga dreapta
1
a
b
11
a
b
2
b
a
12
a
b
3
b
a
13
b
a
4
b
a
14
a
b
5
a
b
15
b
a
6
a
b
16
b
a
7
b
a
17
a
b
8
b
a
18
b
a
9
a
b
19
a
b
10
b
a
20
b
a
Total stnga:
Total dreapta:
ANEXE
183
Dac diferena de scor este semnificativ, ai aflat orientarea gndirii dvs.

Dac scorurile sunt egale sau apropiate (nici una dintre pri nu depete
12 puncte), se poate spune c folosii n mod egal ambele pri ale creierului.
Partea stng a creierului controleaz mai ales deciziile care se bazeaz
pe rutin. n timp se emisfera dreapt conduce la noi ipoteze, cea stng le
verific i le analizeaz raional. Gnditorii de stnga sunt ntlnii adesea n
lumea afacerilor. Au o gndire analitic, posed inteligen verbal, sunt activi
i orientai spre rezultate. Cnd trebuie s decid asupra unei probleme,
analizeaz atent faptele i informaiile disponibile i stabilesc ce trebuie fcut.
Au tendina de a fi raionali, explicii. Nu consum timp visnd cu ochii
deschii sau gndind la ceea ce este i determin ci concrete de aciune.
Gnditorii de partea dreapt nu sunt n general cei mai potrivii lumii
manageriale. Sunt intuitivi, tcui, emotivi i adopta o abordare vizual a
problemelor. Cnd trebuie s decid, iau n calcul, n afara informaiilor
disponibile, mai ales sentimente i aspecte ce nu sunt total justificate de
realitate. Vizualizeaz adesea n mintea lor soluiile diverselor probleme. Nu
sunt la fel de precii ca cei de stnga n exprimarea unei probleme. Au tendina
de a trata cu uurin lucrurile, bazndu-se pe ideea c o problem de azi poate
fi rezolvat i mine. Manifest ns o creativitate superioar celor de stnga.
184
Anexa nr. 11
SCRISOARE DE RESPIGERE A UUI CADIDAT
Stimate domnule ________________________,

V mulumim pentru c ai rspuns recentei noastre oferte pentru
postul de __________. Am fost ncntai s aflm din scrisoarea dvs. de
intenie c suntei interesat s colaborai cu firma noastr.
Din pcate, am fost nevoii s ne restrngem cutrile la acele CV-uri
care fceau dovada tuturor calificrilor i a experienei cerute de postul
anunat. Dei scrisoarea dvs. de intenie nu vine direct n ntmpinarea
cerinelor noastre, vom pstra numele dvs. n banca noastr de date, timp de
6 luni, n eventualitatea n care se va elibera un post care s corespund
solicitrii, respectiv ofertei pe care ne-ai fcut-o.
V mulumim nc o dat pentru interesul acordat firmei noastre i v
urm mult succes n obinerea locului de munc dorit.
Cu sinceritate,
________________
(Semntura)
______________________
(Nume i prenume)
Manager Resurse Umane
185
ANEXE
Anexa nr. 12
ACT ADIIOAL
cheiat pentru Contractul
ntre
Angajator persoan juridic/fizic __________________________,
cu sediu/domiciliul n ___________________________, nregistrat la
registrul comerului/autoritile administraiei publice din ____________sub
nr. ____________, cod fiscal ________, telefon ___________, reprezentat
legal prin ___________________, n calitate de __________
i
salariatul doamna/domnul ____________________________,
care au convenit ncheierea prezentului Act adiional avnd n vedere
faptul c se modific unul dintre elementele contractului de munc, dup
cum urmeaz:
1. ncepnd cu data de ________________, se modific salariul de la

__________ lei, la ___________ lei.
2. Celelalte prevederi contractuale rmn valabile.
S-a ncheiat prezentul Act adiional n 3 (trei) exemplare, unul pentru
Angajator, unul pentru Salariat i unul pentru Inspectoratul Teritorial de
Munc.
Angajator,
________________
Angajat,
____________
186
Anexa nr. 13
COTRACT IDIVIDUAL DE MUC
ncheiat i inregistrat sub nr. ...../... n registrul general de
eviden a salariailor
A. Prile contractului
Angajator persoan juridic/fizic _________________________________ cu
sediu/domiciliul n ________________________________, nregistrat la registrul
comerului/autoritile administraiei publice din _______________________ sub
nr. _________, cod fiscal ___________, telefon ____________, reprezentat legal
prin __________________________, n calitate de ______________
i
salariatul/salariata - domnul/doamna _________________________________,
domiciliat/domiciliat n localitatea ..............., str.
............... nr. ..., judeul
................, posesor/posesoare al/a buletinului/crii de
identitate/paaportului seria .. nr. ................., eliberat/eliberat de
................ la data de ............., CNP ......................, permis de
munc seria ...... nr. ..................... din data .....................,
am ncheiat prezentul contract individual de munc n urmtoarele condiii asupra
crora am convenit:
B. Obiectul contractului: _______________________________
C. Durata contractului:
a) nedeterminat, salariatul/salariata ______________________ urmnd s nceap
activitatea la data de _________;
b) determinat, de ......... luni, pe perioada cuprins ntre data de ........... i data
de ............./pe perioada suspendrii contractului individual de munc al
titularului de post.
D. Locul de munc
1. Activitatea se desfaoar la _________________________________________
2. n lipsa unui loc de munc fix salariatul va desfura activitatea astfel:
............................-..
E. Felul muncii
Funcia/meseria: _______________ conform Clasificrii ocupaiilor din Romnia
F. Atribuiile postului
Atribuiile postului sunt prevzute n fia postului, anex la contractul individual de munc.
G. Condiii de munc
1. Activitatea se desfoar n conformitate cu prevederile Legii nr. 31/1991.
2. Activitatea prestat se desfoar n condiii normale/deosebite/speciale de
munc, potrivit Legii nr. 19/2000 privind sistemul public de pensii i alte drepturi
de asigurri sociale, cu modificrile i completrile ulterioare.
ANEXE
187
H. Durata muncii
1. O norm ntreag, durata timpului de lucru fiind de __ ore/zi, ____
ore/sptmn.
a) Repartizarea programului de lucru se face dupa cum urmeaz: .....-....... (ore
zi/ore noapte/inegal).
b) Programul de lucru se poate modifica n condiiile regulamentului
intern/contractului colectiv de munc aplicabil.
2. O fraciune de norm de ........ ore/zi (cel puin 2 ore/zi), ........ ore/sptmn.
a) Repartizarea programului de lucru se face dupa cum urmeaz: ......... (ore zi/ore
noapte).
b) Programul de lucru se poate modifica n condiiile regulamentului
intern/contractului colectiv de munc aplicabil.
c) Nu se vor efectua ore suplimentare, cu excepia cazurilor de for major sau
pentru alte lucrri urgente destinate prevenirii producerii unor accidente sau
nlturrii consecinelor acestora.
I. Concediul
Durata concediului anual de odihn este de __ zile lucrtoare, n raport cu durata muncii
(norm ntreag, fraciune de norm).
De asemenea, beneficiaz de un concediu suplimentar de ......-....... .
J. Salarizare
1. Salariul de baz lunar brut este de .................... lei.
2. Alte elemente constitutive:
a) sporuri .....................-........;
b) indemnizaii ............-..............;
c) alte adaosuri ............-............;
3. Orele suplimentare prestate n afara programului normal de lucru sau n zilele n
care nu se lucreaz ori n zilele de srbtori legale se compenseaz cu ore libere
pltite sau se pltesc cu un spor la salariu, conform contractului colectiv de munc
aplicabil sau Legii nr. 53/2003 - Codul muncii.
4. Data/datele la care se pltete salariul este/sunt _______________________.
K. Drepturi i obligaii ale prilor privind securitatea i sntatea n munc:
a) echipament individual de protecie ....-...............;
b) echipament individual de lucru ............-...........;
c) materiale igienico-sanitare .................-...............;
d) alimentaie de protecie ..........-........;
e) alte drepturi i obligaii privind sntatea i securitatea n munc .........-...
L. Alte clauze:
a) perioada de prob este de ..........-..........;
b) perioada de preaviz n cazul concedierii este de __ zile lucrtoare, conform Legii
nr. 53/2003 - Codul muncii sau contractului colectiv de munc;
c) perioada de preaviz n cazul demisiei este de __ zile calendaristice, conform
Legii nr. 53/2003 - Codul muncii sau contractului colectiv de munc;
188
d) n cazul n care salariatul urmeaz s-i desfoare activitatea n strintate,

informaiile prevzute la art. 18 alin. (1) din Legea nr. 53/2003 - Codul muncii se
vor regsi i n contractul individual de munc;
e) alte clauze.
M. Drepturi i obligaii generale ale prilor
1. Salariatul are, n principal, urmtoarele drepturi:
a) dreptul la salarizare pentru munca depus;
b) dreptul la repaus zilnic si sptmnal;
c) dreptul la concediu de odihn anual;
d) dreptul la egalitate de anse i de tratament;
e) dreptul la securitate i sntate n munc;
f) dreptul la formare profesional, n condiiile actelor adiionale.
2. Salariatului i revin, n principal, urmtoarele obligaii:
a) obligaia de a realiza norma de munca sau, dupa caz, de a indeplini atributiile ce
ii revin conform fisei postului;
b) obligaia de a respecta disciplina muncii;
c) obligaia de fidelitate fa de angajator n executarea atribuiilor de serviciu;
d) obligaia de a respecta masurile de securitate i sntate a muncii n unitate;
e) obligaia de a respecta secretul de serviciu.
3. Angajatorul are, n principal, urmtoarele drepturi:
a) s dea dispoziii cu caracter obligatoriu pentru salariat, sub rezerva legalitii lor;
b) s exercite controlul asupra modului de ndeplinire a sarcinilor de serviciu;
c) s constate svrirea abaterilor disciplinare i s aplice sanciunile
corespunztoare, potrivit legii, contractului colectiv de munc aplicabil i
regulamentului intern.
4. Angajatorului i revin, in principal, urmtoarele obligaii:
a) s acorde salariatului toate drepturile ce decurg din contractele individuale de
munc, din contractul colectiv de munc aplicabil i din lege;
b) s asigure permanent condiiile tehnice i organizatorice avute n vedere la
elaborarea normelor de munc i condiiile corespunztoare de munc;
c) s informeze salariatul asupra condiiilor de munc i asupra elementelor care
privesc desfurarea relaiilor de munc;
d) s elibereze, la cerere, toate documentele care atest calitatea de salariat a
solicitantului;
e) s asigure confidenialitatea datelor cu caracter personal ale salariatului.
N. Dispoziii finale
Prevederile prezentului contract individual de munca se completeaz cu
dispoziiile Legii nr. 53/2003 - Codul muncii i ale contractului colectiv de munc
aplicabil ncheiat la nivelul angajatorului/grupului de angajatori/ramurii/naional,
nregistrat sub nr. ......./.................. la Direcia general de munc i solidaritate social a
judeului/municipiului .........................../Ministerul Muncii i Solidaritii Sociale.
Orice modificare privind clauzele contractuale n timpul executrii
contractului individual de munc impune ncheierea unui act adiional la contract,
conform dispoziiilor legale.
189
ANEXE
Prezentul contract individual de munc s-a ncheiat n dou exemplare, cte unul
pentru fiecare parte.
O. Conflictele n legtur cu ncheierea, executarea, modificarea, suspendarea sau
ncetarea prezentului contract individual de munc sunt soluionate de instana
judectoreasc competent material i teritorial, potrivit legii.
Angajator,
Salariat,
Pe data de ........................ prezentul contract nceteaz n temeiul art. .......

din Legea nr. 53/2003 - Codul muncii, n urma ndeplinirii procedurii legale.
Angajator,
190
Anexa nr. 14
Angajator (pers. juridic/fizic) .....................................
Sediul social ...................................................................
DECIZIA R...................../..............................
Avnd n vedere cererea d-lui/d-nei ............................................. prin
care solicit ncetarea contractului individual de munc, ncepnd cu data de
..............................,
n temeiul prevederilor legale, reprezentantul legal ...............................
emite urmtoarea
DECIZIE
Art. 1 ncepnd cu data de ........................, contractul individual de
munc al d-lui/d-nei .................................................. nceteaz n temeiul art.
55 lit. b din Codul muncii.
Art. 2 Prevederile prezentei decizii vor fi aduse la ndeplinire de
conducerea unitii/compartimentul resurse umane.
REPREZENTANT LEGAL,
...........................................
191
ANEXE
Anexa nr. 15
Sediul social ...................................................................
Telefon ...................................
MODEL 79(7)
DECIZIA R...................../..............................
de ncetare a contractului individual de munc
prin actul unilateral de voin al salariatului
care solicit ncetarea contractului individual de munc prin demisie,
ncepnd cu data de .............................., la terminarea perioadei de preaviz
de ........ zile calendaristice*, conform art. 79(4) din Codul muncii
emite urmtoarea
DECIZIE
79(7) din Codul muncii, ca urmare a renunrii (totale/pariale) de ctre
angajator la termenul de preaviz.
REPREZENTANT LEGAL,
(nume, prenume, semntura, tampila societii)
Dovada comunicrii
Data i semntura salariatului
sau
confirmare de primire data potei
* Se va preciza nr. de zile de preaviz stabilite prin contractul
individual de munc sau contractul colectiv, pentru funcii de execuie,
respectiv funcii de conducere.
192
Anexa nr. 16
Sediul social ...................................................................
Telefon ...................................
DECIZIA R...................../..............................
ncepnd cu data de .............................., motivat de ........................................
emite urmtoarea
DECIZIE
79(8) din Codul muncii.
REPREZENTANT LEGAL,
Dovada comunicrii
sau
193
ANEXE
Anexa nr. 17
Sediul social ...................................................................
Telefon ...................................
MODEL 79(7)
DECIZIA R...................../..............................
ncepnd cu data de .............................., la terminarea perioadei de preaviz
de ........ zile calendaristice*, conform art. 79(4) din Codul muncii
emite urmtoarea
DECIZIE
79(7) din Codul muncii.
REPREZENTANT LEGAL,
Dovada comunicrii
sau
* Se va preciza nr. de zile de preaviz stabilite prin contractul
individual de munc sau contractul colectiv, pentru funcii de execuie,
respectiv funcii de conducere.
194
Anexa nr. 18
Sediul social ...................................................................
Telefon ...................................
MODEL art. 65
DECIZIA R...................../..............................
din iniiativa angajatorului (concediere individual)
Avnd n vedere desfiinarea locului de munc, ca urmare a
dificultilor economice/a transformrilor tehnologice/a reorganizrii;
Lund n considerare adresa nr. ..../.......................... prin care ai fost
ntiinat, n conformitate cu prevederile art. 73 din Codul muncii, c n
perioada ............................... suntei n preaviz,
n temeiul prevederilor legale, reprezentantul legal al
......................................... emite urmtoarea
DECIZIE
Art. 1 ncepnd cu data de ........................, nceteaz prin concediere
contractul individual de munc al d-lui/d-nei ..................................................
n temeiul art. 65(1) din Codul muncii.
Art. 3 Cu drept de contestaie n termen de 30 zile calendaristice de la
data comunicrii la instana competent n a crei circumscripie
reclamantul i are domiciliul sau reedina, sau, dup caz, sediul.
REPREZENTANT LEGAL,
Dovada comunicrii
sau
195
ANEXE
Anexa nr. 19
Sediul social ...................................................................
Telefon ...................................
MODEL art. 61 a
DECIZIA R...................../..............................
din iniiativa angajatorului (disciplinar)
innd cont de prevederile regulamentului intern cu privire la regulile
de disciplin a muncii n unitate i rspunderea ce revine salariailor n cazul
nerespectrii acestuia,
Avnd n vedere c salariatul ........................................................:
- a luat la cunotin n data de .........................., conform
....................................* de obligaiile ce-i revin n acest sens,
- a svrit abaterea disciplinar constnd n .........................................
......................................................................................................................**
iar reprezentantul legal a luat la cunotin de aceasta la data de ....................
-prin fapta svrit a nclcat prevederile art. ...... din
..................................................***
Lund n considerare c:
- cercetarea disciplinar prealabil a fost efectuat n perioada
......................................., rezultnd culpa salariatului n svrirea abaterii
disciplinare, aprrile formulate fiind nlturate ntruct ................................
..........................................................................................................................
- cercetarea disciplinar prealabil nu s-a putut efectua, deoarece, dei
a fost convocat n scris conform ..............................................**** salariatul
nu s-a prezentat la data, ora i locul fixat, neinvocnd un motiv obiectiv n
acest sens
n temeiul prevederilor legale, reprezentantul legal ..............................
emite urmtoarea
DECIZIE
n temeiul art. 61 lit. a din Codul muncii.
196

REPREZENTANT LEGAL,
Dovada comunicrii
sau
* Se va meniona modalitatea concret de informare, aa cum s-a
stabilit prin regulamentul intern sau prin contractul colectiv de munc
** Se descrie fapta respectiv
*** Contractul colectiv de munc sau regulamentului intern
**** Se va preciza numrul adresei prin care salariatul a fost convocat.
197
ANEXE
Anexa nr. 20
Sediul social ...................................................................
Telefon ...................................
MODEL art. 61 c
DECIZIA R...................../..............................
din iniiativa angajatorului (inapt. fizic sau psihic)
Avnd n vedere:
- ............................................................................................................*,
de care reprezentantul legal a luat cunotin la data de .................................,
- adresa nr. ...../...................., prin care ai fost ntiinat, n
conformitate cu prevederile art. 73 din Codul muncii, c n perioada
.......................... suntei n preaviz i vei beneficia de compensaia
prevzut la art. .......... din contractul colectiv de munc,
Dup ndeplinirea procedurii prevzute de art. 64 din Codul Muncii
emite urmtoarea
DECIZIE
n temeiul art. 61 lit. c din Codul muncii.
REPREZENTANT LEGAL,
Dovada comunicrii
sau
* Se va meniona decizia organelor competente de expertiz medical
198
Anexa nr. 21
Sediul social ...................................................................
Telefon ...................................
MODEL art. 56 fr lit. f
DECIZIA R...................../..............................
de ncetare de drept a contractului individual de munc
Avnd n vedere:.....................................................................................
........................................................................................................................*
emite urmtoarea
DECIZIE
munc al d-lui/d-nei .................................................. nceteaz n temeiul
art. 56 lit. a-e i g-k din Codul muncii.
REPREZENTANT LEGAL,
Dovada comunicrii
sau
* Se va meniona actul prin care se constat cauzele ncetrii

contractului individual de munc prevzute la art. 56 lit. a-e i de la
g-k
Pentru art. 56 lit e se va preciza dac efectele nulitii contractului
individual de munc au fost stabilite prin acordul prilor sau de ctre
instan.
199
ANEXE
Anexa nr. 22
Sediul social ...................................................................
Telefon ...................................
MODEL art. 61 fr lit. d
DECIZIA R...................../..............................
din iniiativa angajatorului (necorespunztor prof.)
Avnd n vedere:
- ............................................................................................................*,
de care reprezentantul legal a luat cunotin la data de .................................,
- efectuarea cercetrii prealabile n perioada ..............................,
aprrile formulate fiind nlturate ntruct .....................................................
..........................................................................................................................
- ca cercetarea prealabil nu s-a putut efectua, deoarece, dei a fost
convocat n scris conform ...................................... salariatul nu s-a prezentat
la data, ora i locul fixat, neinvocnd un motiv obiectiv n acest sens,
- adresa nr. ...../...................., prin care ai fost ntiinat, n
conformitate cu prevederile art. 73 din Codul muncii, c n perioada
.......................... suntei n preaviz**
Dup ndeplinirea procedurii prevzut de art. 64 din Codul muncii
emite urmtoarea
DECIZIE
n temeiul art. 61 lit. d din Codul muncii.
200

REPREZENTANT LEGAL,
Dovada comunicrii
sau
* Se va meniona modalitatea concret prin care s-a stabilit c

salariatul nu corespunde profesional.
BIBLIOGRAFIE
1.
2.
E. Adkin, G. Jones,
P. Leighton
L. Baldrige
3.
L.L. Byars, L.W. Rue
4.
R. Buhner
5.
P. Burloiu
6.
A. Cardon
7.
R. Cndea, D. Cndea
8.
R. M. Cndea,
D. Cndea
Gh. Cprrescu
9.
10. D. Carnegie
11. De Cenzo, A. David,
P. Robbins
12. K. Jay Cherney
13. J. D. Cherrington
14. A. Ciocrlie
15. D. A. Constantinescu
(coord.)
16. V. Cornescu,
I. Mihilescu,
S. Stanciu
Resurse Umane, Ghid propus de The

Economist Books
Codul manierelor n afaceri, Ed. Bussines
Tech International, Bucureti, 1997
Human Resource Management Ed. Home
Wood Irwin, 1987
Personal management, Lonedsberg, Verlag
Moderne Industrie,1994
Managementul Resurselor Umane- o tratare
global intedisciplinar, Ed. Lumina Lex,
Bucureti, 2000
Coaching pentru echipele de directori,
Ed. CODECS, 2003
Comunicarea managerial - concepte,
deprinderi, strategie, Editura Expert,
Bucuresti, 1997
Comunicarea managerial aplicat,
Editura Expert, Bucureti, 1988
Evaluarea, perfecionarea i promovarea
personalului de conducere, Management,
Ed. Didactic I Pedagogic, Bucureti, 1992
Secretele succesului, Ed Curtea Veche,
Bucureti, 1999
Personel / Human Resource Management",
Englewood Cliffs, Prentice Hall, 1988
Appreaciative Teambuilding: Creating a
Climat for Great Collaboration, www.
coaching
The Management of Human Resurces Allyn
and Bacon, Boston, 1991
Cum vd investitorii straini Europa Centrala
i de Est, Adevarul Economic, nr.33, 1993
Managementul Resurselor UmaneColecia
Naionala, Buc.1999
Management ediia a III-a, Ed.
Academiei, Bucureti, 1997
202
17. M. Drgulnescu
Cum se gsete un loc de munc (Job) n ar

i n strintate , Ed. Comir, Bucureti, 1994
18. R. Emilian (coord)
Conducerea resurselor umane, Ed. Expert,
Bucureti, 1999
19. F. Fournies
Psihologia angajailor, Ed. Teora,
Bucureti, 1999
Arta dezvoltrii relaiilor interumane,
20. L. Giblin
Ed. Curtea Veche, Bucureti, 2000
21. D.Gross
Principles of Human Resource Management,
London,New York,1994
22. D. Harrington-Mackin Cum se formeaz o echip de succes,
Ed. Teora, 2002
Reflecii pentru manageri, Editura Rentrop
23. B. Hyland
i M. Yost
& Straton, Bucureti, 1998
24. J. Ivancevich,
Management. Principles and Functions,
J. Donnelly
Homewood, Boston, Fourth Edition, 1989
J. Gipson
Comportamentul organizaional
25. G. Johns
Ed. Economic, Bucureti, 1998
26. R. Johnson Jr.
Cum s gseti o slujb., Ed. Antet,
Bucureti, 1999
Personelwirtschaft Ludwiigshafen (Rhein)
27. O. Klaus, S.A. Pitter
Kiehl,1993
28. L.A. Klatt,
Human Resource Management, Charles E.
R.G. Murdick,
Merrill Publishing, A Bell Howell Company,
F.E. Schuster
1985
Secretele comunicrii, Ed. Amaltea,
29. L. King
Bucureti.1999
30. F. Littauer
Personalitate Plus Cum s-I nelegi pe
ceilali nelegndu-te pe tine nsui,
Ed. Business Tech Internaional, Bucureti,
2000
31. F. Littauer, M. Littauer Personalitate Puzzle , Ed. Business Tech
Internaional, Bucureti, 2002
32. V. Lefter(coord)
Managementul resurselor umane Studii de
caz, Probleme, Teste, Ed. Economic,
Bucureti, 1999
Managementul Resurselor Umane
33. A. Manolescu
Ed. R.A.I., Buc. 1998
34. A. Manolescu
"Managementul resurselor umane", Ed.
Economic, Bucureti, 2003
BIBLIOGRAFIE
203
35. L. Mathis, J. H. Jackson Personel Human Resource Management

West Publishing Company, New York, 1991
Managementul resurselor umane,
36. R. Mathis L. Nica,
C. Panaite, C. Rusu
Ed. Economic, 1997
37. R. Mathis , P. Nica,
Managementul Resurselor Umane
C. Rusu
Ed. Economic, Buc. 1998
Dezvolt liderul din tine, Ed. Amaltea,
38. J. C. Maxwell
Bucureti, 1999
39. G. Meyer
De ce I cum evalum, Ed. Polirom, Iai,
2000
40. G.T.Milkovich,
Human resource management, Sixth
J.W.Boudreau
Edition, Irvin, Boston, 1991
Managementul Resurselor Umane,
41. M. Moldoveanu Scholz
42. D.W. Myers
"Human Resources Management Principles and
Practice Commerce ", Clearing House, INC.,1986
43. P. Nica
Managementul firmei Editura Condor,
Chiinu, 1994
44. O. Nicolescu,
Management, Ed. Economic, Bucureti,
I. Verboncu
1998
45. O. Nicolescu, I. Plumb, Abordri moderne n managementul i economia
I. Vasilescu,
organizaiei, ED. Economic, vol. 2, 2003
I. Verboncu (coord)
Ghidul carierei, ED. All Beck, 2002
46. P. Mark
47. J.M. Peretti
Ressources humaines Edision Vuibert Gestion, Paris,1997
ntrebrile sunt, de fapt, rspunsuri,
48. A. Pease
Ed. Curtea Veche, Bucureti, 2001
49. J.A.Perez Lopez
Human motivation IESE Barcelona,1992
50. P. Grazier
Wath is team building, www.coaching.com
51. H. Pitariu
Managementul resurselor umane- Evaluarea
performanelor profesionale, Ed. All Back,
Bucureti, 2000
Conducerea afacerilor, Ed. Scripta,
52. D. Popescu
Bucureti, 1998
53. A. Prodan
Managementul de succes- Motivaie i
comportament, Ed. Polirom, Iai, 1999
Comunicare i negociere n afaceri, Editura
54. t. Prutianu
Polirom, Iai, 1998
55. Al. Puiu
Management. Analize i studii comparative
, Ed. Independena Economic, Piteti, 2004
204
56. Al. Puiu (coord)

57.
58.
59.
60.
61.
62.
63.
64.
65.
66.
67.
68.
69.
70.
71.
72.
73.
74.
75.
Teorii i tehnici de comunicare , Ed.

Independena Economic, Piteti, 2001
Al. Puiu
Management internaional , Editura
Independena Economic, Piteti 1999
L. Rae
Tehnici de formare, Ed. Universal Dalsi,
Bucureti, 2001
S. Rechtschaffen
Cealalt fa a timpului, Ed. Amaltea,
Bucureti, 1999
C. Russu, Ileana Ghe. Managementul resurselor umane, Ed. Tribuna
Economic, 2004
J.P. Schmitt
Manuel d organisation de l entreprisse,
Presses Universitaires de France, Paris, 1994
M. Scott Peck
Drumul ctre tine nsui, Ed. Curtea Veche,
Bucureti, 2001
F. Shipper
Key to the Englities, Management World 9
nr.1 January, 1980
C. Spenser
n armonie cu tine insi recomandat
femeilor, Ed, Aquila93, Oradea, 1999
C. Spenser
n armonie cu tine insui recomandat
brbailor, Ed, Aquila93, Oradea, 1999
G. Stewart
Succesul n managementul vnzrilor
FIMAN 1995
L. oitu
Comunicare i aciune, Institutul European, Iai
A. Toffler
Puterea n micare, Ed. Antet, Bucureti, 1997
I. Ursachi
Management, Ed. ASE, Bucureti, 2001
T. Zorlenan, E. Burdu, Managementul organizaiei,
G. Cprrescu
M. Zlate
Psihologia social i organizaional
industrial, Ed. Politic, Bucureti,1975
***
Ghidul managerului eficient
Cum s delegi, Ed. Rentrop& Straton,
Bucureti, 1997
***
Cum s motivezi, Ed. Rentrop& Straton,
Bucureti, 1997
***
Cum s planifici, Ed. Rentrop& Straton,
Bucureti, 1997
***
Cum s controlezi stresul , Ed. Rentrop &
Straton, Bucureti, 1998
BIBLIOGRAFIE
76. ***
77. ***
78. ***
79. ***
80. ***
81. ***
82. ***
83. ***
84. ***
85. ***
86. ***
87. ***
205
33 de greeli majore n managementul

resurselor umane Ed. Rentrop& Straton,
Bucureti, 2000
Cum s-i motivezi angajaii pentru a obine
performane deosebite Ed. Rentrop&
Straton, Bucureti, 2000
Consilier- Managementul resurselor umane,
Ed. Rentrop& Straton, Bucureti, 2000,
Colecia Revistei Capital
Revista Raport Special Cum s-i
(re)gseti o slujb, Ed. Rentrop & Straton,
Bucureti, Nr. 103/1999
Organizeaz-i bine timpul, aprut la
Editura Rentrop & Straton, Bucureti, 1997
Colecia Revistei Tribuna economic
Revista de psihologie organizaional
nr.2/2001
Curs de management, ING
NEDERLANDEN, 2001
Colecia revistei Cariere , 2003
Biz nr.61/ 2003
www.job-site.ro
www.jobinfo.ro
www.resurseumane.ro
www.coaching.ro

Managementul Resurselor Umane

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managementul Resurselor Umane

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

UNIVERSITATEA

Conf. dr. Liliana Gherman

Lect. dr. Laura Pnoiu

EDITURA INDEPENDENA ECONOMIC

Calea Bascovului nr. 2A, Piteti

Copyright Editura Independena Economic 2006

Toate drepturile rezervate

Descrierea CIP a Bibliotecii aionale a Romniei

Tehnoredactare i procesare computerizat n laboratoarele

Managementul resurselor umane

ANEXE __________________________________________________ 156

Managementul resurselor umane

9.1. Characteristics of human resources motivation _____________ 124

ANNEXES _______________________________________________ 156

Managementul resurselor umane

LACTIVIT DE RECRUTEMENT DES RESSOURCES HUMAINES _

ANNEXES _______________________________________________ 156

Managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane

1.1. Semnificaia resurselor umane n prezent i viitor

Managementul resurselor umane

Problema cea mai dificil pe care o are de surmontat o organizaie n

P. Nica, Managementul firmei Editura Condor, Chiinu, 1994, pag. 302

apariia i dezvoltarea compartimentelor din cadrul organizaiei care

Managementul resurselor umane

n perioada 1950-1970, Managementul resurselor umane s-a dezvoltat

M. Moldovan Scholz, Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti, 2000, p. 18

greu s nu in seama de aceste trsturi n procesul de recrutare i integrare

Doina Mureanu Managementul resurselor umane, Ed. Independena Economic,

Managementul resurselor umane

Tabelul nr. 1.1

Concepii privind personalul

n opoziie cu abordarea factorului uman sub forma unor costuri sau a

A. Manolescu, Managementul Resurselor Umane Ed. R.A.I., Buc. 1998, p. 14

propriile limite, pentru a face fa noilor provocri sau exigenelor actuale i

D.A. Constantinescu (Coord.),Managementul Resurselor UmaneColecia Naionala,

Managementul resurselor umane

Tabelul nr. 1.2

Activitate cheie, integrat

1.3. Tipurile de activiti n domeniul resurselor umane

Stanciu tefan, Ionescu Mihaela, Leovaridis Cristina, Stnescu Dan Managementul

n ncercrile de a preciza ct mai exact i mai complet principalele

Protejarea potenialului resurselor

D.A.Constantinescu - Op. citata, p.17

Managementul resurselor umane

Cu toate acestea, n ultimul timp, specialitii n managementul resurselor

De Cenzo, A. David, P. Robbins, Personel / Human Resource Management",

strategii i politici n domeniul resurselor umane, participarea intens la

Nicolescu O. (coord) Managerii i managementul resurselor umane, Ed. Economic,

Managementul resurselor umane

Figura nr. 1.1

Valorile i oscilaia lor

Din aceast prezentare rezult c o influen sporit asupra

De asemenea, evoluia tehnologiilor presupune apariia unor cerine n

A. Toffler, Puterea n micare, Ed. Antet, Bucureti, 1997, p. 62

Managementul resurselor umane

Intrm ntr-o epoc n care vor prolifera industriile orientate spre

MANAGEMENTUL IDENTITII DE SINE

Vezi Maria Moldovan - Scholz, Managementul resurselor umane, Ed. Economic,

Managementul resurselor umane

Integrarea i adaptarea profesional nu presupun o aptitudine general

De asemenea, acetia au o dorin inerent de a fi n centrul ateniei,

Managementul resurselor umane