Patrichi

UNIVERSITATEA DE STAT „B.P.
HASDEU” DIN CAHUL

FACULTATEA DE ECONOMIE, INGINERIE ȘI ȘTIINȚE APLICATE
DEPARTAMENTUL DE ȘTIINȚE ECONOMICE
PATRICHI CRINA
MANAGEMENTUL MOTIVĂRII PERSONALULUI
TEZĂ DE LICENŢĂ
Domeniul: 36. Ştiinţe economice

Specialitatea: 363.1 Business şi Administrare
Conducător ştiinţific: ______________________

(semnătura)
Autor: _____________________
(semnătura)
Depusă la departament la „___”____________20__
ADMIS(Ă) SPRE SUSŢINERE

Şef departament:
Nedelcu Ana, dr.,conf.univ.
________________________
„___”______________20__
Cahul – 2020
1
UNIVERSITATEA DE STAT „BOGDAN PETRICIEICU HASDEU” DIN CAHUL
DEPARTAMENTUL DE ȘTIINȚE ECONOMICE
APROB:
Şef departament
_________________________
(semnătura)
„____”_____________ 20____
Planul calendaristic de efectuare a tezei de licenţă

Tema tezei de licenţă: MANAGEMENTUL MOTIVĂRII PERSONALULUI____________
Elaborată de studenta gr.: Patrichi Crina, grupa BA1701____________________________

(numele şi prenumele studentului)
Conducătorul ştiinţific Roșca-Sadurschi Ludmila, dr., conf.univ.
Tеrmеnul Nоtа
Nr. Sеmnăturа
Асtіvіtаtеа dе соnduсătоruluі
d/о studеntuluі
rеаlіzаrе ştііnţіfіс
Stаbіlіrеа оbіесtіvеlоr şі арrоbаrеа рlаnuluі
1. іnіţіаl аl tеzеі dе lісеnţă
2. Studіеrеа sursеlоr bіblіоgrаfісе
3. Арrоbаrеа рlаnuluі tеzеі
4. Сulеgеrеа mаtеrіаlеlоr fасtоlоgісе
5. Еlаbоrаrеа şі рrеzеntаrеа саріtоluluі І
6. Еlаbоrаrеа șі рrеzеntаrеа саріtоluluі ІІ
7. Еlаbоrаrеа șі рrеzеntаrеа саріtоluluі ІІІ
8. Рrеzеntаrеа vаrіаntеі fіnаlе а tеzеі
9. Рrеzеntаrеа tеzеі dе lісеnţă lа саtеdră
10. Susţinerea publică a tezei de licență
2
DECLARAŢIE DE INTEGRITATE A TEZEI
Managementul Motivării Personalului
Prin prezența declar că teza de licență cu tema ,,Managementul Motivării Personalului este scrisă
de mine, nu a mai fost prezentată niciodată la o altă facultate sau instituție de învățământ superior
din țară sau străinătate, toate sursele utilizate, inclusiv cele de pe Internet, sunt indicate în lucrare, cu
respectarea regulilor de evitare a plagiatului:
- toate fragmentele de text reproduse exact, chiar şi în traducere proprie din altă limbă, sunt
scrise între ghilimele şi deținreferință precisă a sursei;
- reformularea în cuvinte proprii a textelor scrise de către alți autori deținereferința precisă;
- rezumarea ideilor altor autori deținereferința precisă la textul original.
Patrichi Crina
(numele, prenumele persoanei care declară)
(semnătura persoanei care declară)
Data
Cuprins:
3
INTRODUCERE...............................................................................................................
... 5
CAPITOLUL I Aspecte teoretice privind managementul motivării personalului
1.1 Conţinutul și rolurile motivării
8
personalului....................................................................
1.2 Motivațiile salariaților
12
întreprinderii................................................................................
1.3 Importanţa motivării personalului pentru creşterea eficienţei entității……….
………... 14
CAPITOLUL II Analiza economico-financiară a I.I. ,,Liusi Susanu”

2.1 Caracteristica generală a I.I. ‚,Liusi
Susanu’’”................................................................ 19
2.2 Caracteristica economico-financiară a I.I.‚,Liusi Susanu”........................
23
CAPITOLUL III Specificul motivării personalului în cadrul I.I. „Liusi-Susanu”

3.1 Analiza personalului la I.I‚,Liusi-
34
Susanu”.......................................................................
3.2 Diagnostic privind factorii motivatori în cadrul I.I. „Liusi-
37
Susanu”…………………...
3.3 Căi și direcții de eficientizare a climatului motivațional în cadrul I.I. ‚,Liusi-
Susanu”………………….................................................................................................... 40
...
CONCLUZII ŞI
RECOMANDĂRI.................................................................................... 46
BIBLIOGRAFIE……………………………………………………………………......
…
ANEXE……………………………………………………………………………...... 47
…… 48
4
INTRODUCERE
De-a lungul timpului, resursa umană și-a demonstrat eficacitatea și contribuția în orice
domeniu de activitate, fie că este vorba de sectorul privat sau cel public. În condițiile economiei
bazate pe cunoaștere, rolul și importanța resurselor umane în cadrul organizațiilor a devenit unul
iminent, prin implicarea directă asupra performanței organizaționale. Managerii organizației,
indiferent de poziția ierarhică pe care o ocupă, conștientizează tot mai mult semnificația
resurselor umane, dar și contribuția acestora la crearea de valoare adăugată pentru organizație.
Motivarea personalului reprezintă elementul cheie care determină și orientează angajații
spre anumte rezultate sau output-uri. [16, pag. 34] De rând cu celelalte funcții manageriale –
planificarea, organizarea și controlul – motivarea contribuie în mod decisiv la realizarea
obiectivelor organizaționale pe termen scurt și lung. Lipsa unei motivații adecvate a personalului
generează o multitudine de probleme atât la nivel organizațional, cât și național. La nivel
organizațional acestea se referă la: creșterea fluctuației personalului, creșterea absenteismului,
reducerea productivității muncii, reducerea calității produselor/serviciilor etc. La nivel național,
acestea constau în: migrația internațională a forței de muncă, nedorința de angajare în câmpul
muncii, creșterea numărului posturilor de muncă vacante etc. Totodată, trebuie remarcat faptul că
motivarea reprezintă unul din subiectele cele mai frecvent tratate în literatura de specialitate. Ca
urmare, se înregistrează o mare varietate de abordări, nu rareori contradictorii, asupra acestui
subiect. Cu toate că motivarea personalului a constituit subiect de preocupare pentru o
multitudine de cercetători, în special începând cu secolul XX, abordarea motivării într-o optică
managerială modernă impune luarea în consideraţie a ansamblului elementelor esenţiale ce
intervin în procesul motivării personalului. Încă în antichitate, filosoful grec Protagoras a afirmat
că ”omul este măsura tuturor lucrurilor...”, ceea ce semnifică faptul că omul este capabil să
integreze orice solicitări, prezente și viitoare, având ca țintă omul care trebuie să le facă. [3, pag.
28] Pentru a înțelege motivele reale ale oamenilor este necesar ca managerul să cunoască și să
explice felul în care evenimentele externe se întrepătrund cu comportamentul salariatului,
influențându-l și orientându-l. [6, pag. 71]
Motivarea cu succes a salariaților se bazează mai mult pe o filosofie managerială, decât
pe aplicarea unei tehnici concrete. Faptul important este atitudinea managerului față de oamenii
pe care îi conduce și reacția acestora la această atitudine. Un manager de succes creează un
climat în care salariații pot aplica ei înșiși voința de a spori productivitatea și performanțele lor.
Importanța și implicațiile majore ale unei bune motivări asupra performanțelor organizaționale
nu este contestată nicidecum pe parcursul ultimelor decenii, însă, abordarea clasică a predominat
teoriile motivaționale moderne. În ultimii ani, în practica managerială s-a manifestat o schimbare
substanțială în direcția unei complexe și eficace motivări a personalului. [6, pag. 28]
5
Ca urmare, s-a cristalizat “managementul de tip motivațional, care se bazează pe decizii
și acțiuni ce iau în considerare interesele salariaților organizației și a celorlalți stakeholderi, cu
reflectarea directă în creșterea potențialului și performanțelor organizației”. [12, pag. 36] Această
mutație are la bază, în primul rând, modificarea concepției managerului asupra naturii umane
ținând cont de multiplele sale calități și roluri care-i revin în organizație, societate și familie.
Descrierea situației în domeniul de cercetare și identificarea problemelor de cercetare. Aspectele
ce țin de motivarea personalului, cât și teoriile motivaționale sunt subiecte abordate pe larg în
literatura de specialitate. În același timp, problema implicării concrete a managerilor în
orientarea comportamentului motivațional este un subiect mai puțin analizat, probabil din
considerentul că motivarea este, totuși, un proces psihologic care se manifestă diferit de la
individ la individ, iar ceea ce motivează o persoană poate fi cu totul inutil în motivarea altei
persoane. Un manager trebuie să-şi sporească preocupările în ceea ce priveşte motivarea şi
creşterea satisfacţiei în muncă a angajaţilor săi, pentru a-i determina pe aceştia să-şi
îmbunătăţească propria activitate, obţinînd în final performanţe ridicate. În prezent managerii
stabilesc legături durabile între motivaţia şi performanţele afective ale unui individ, crează
condiţii astfel încît ţelurile personale ale angajaţilor şi ale organizaţiei să poată fi monitorizate.
Motivaţia personalului are un rol important în stimularea iniţiativei, a efortului şi reuşitei.
Actualitatea temei date constituie o prioritate a cercetărilor de acest gen din ţară,
deoarece managementul ca ştiinţă a devenit o ramură deosebit de importantă atît la nivel teoretic
cît şi la nivel practic, respectiv de importanţă majoră în marea majoritate a ţărilor dezvoltate.
Scopul acestei lucrări rezidă în cercetarea și analiza teoretico-practică complexă a
implicațiilor manageriale asupra motivării personalului, precum și elaborarea unor recomandări
de motivare a angajaților în vederea sporirii performanțelor individuale și organizaționale. Pentru
realizarea scopului propus au fost tformulate următoarele sarcini principale:
 fundamentarea teoretică a motivării personalului;
 analiza situaţiei economico-financiare a I.I. „Lius Susanu”;
 analiza detaliată a personalului din cadrul entității;
 argumentarea şi alegerea celor mai raţionale căi de îmbunătăţire a climatului
motivațional în cadrul I.I. ‚,Liusi-Susanu”.
Obiectul cercetării practice îl constituie întreprinderea I.I. „Lius Susanu”.
Structura tezei. Scopul şi sarcinile cercetărilor efectuate au determinat următoarea
structură a tezei: introducere, trei capitole, concluzii și recomandări, bibliografie şi anexe.
În Introducere este argumentată actualitatea cercetării, sunt trasate obiectivul şi sarcinile
lucrării, este indicat obiectul cercetării şi se caracterizează conţinutul lucrării.
6
Primul capitol „Aspecte teoretice privind motivarea managementul motivării
personalului ” constă în cercetarea abordărilor conceptuale şi a aspectelor teoretice privind
definirea și abordărea din mai multe puncte de vedere a motivării. Tot aici am descris atît teoriile
moderne ale motivării cît și cele clasice.
Capitolul doi, „Analiza economico-financiară a I.I. „Liusi Susanu”” include analiza
economico-financiară a întreprinderii, caracteristica generală.
Capitolul III ,,Analiza asigurării cu resurse umane şi căi de îmbunătățirea motivării
personalului în cadrul I.I. „Liusi-Susanu”” este destinat implementării teoriei în cadrul
întreprinderii, diagnostic privind factorii motivatorii în cadrul entității, precum și căi și direcții de
eficientizare a climatului motivațional în cadrul acesteia.
Cuvintele cheie ale prezentei lucrări sunt: motivare, personal, recompense, salariu,
eficiență, echitate, manager.
În studiul de faţă sunt abordate probleme legate de resursele umane, în această perioadă
în care se găseşte Moldova, și anume în cadrul întreprinderii II „Liusi Susanu”, analizînd atît
punctul de vedere al organizaţiei cu privire la resursele umane cît şi punctul de vedere al
resurselor umane despre oganizaţie.
CAPITOLUL I Aspecte teoretice privind managementul motivării

personalului
1.1 Conţinutul și rolurile motivării personalului
Motivarea reprezintă o componentă majoră a managementului şi un subiect tratat în
literatura de specialitate foarte des, înregistrînd o mare varietate de abordări.
7
Pentru a intra în esența conținutului motivației, este necesară prezentarea principalelor
structuri motivaționale.
Nevoile reprezintă structuri motivaționale principale ale personalității, reflectînd în
modul cel mai pregnant echilibrul biopsihosocial al individului în condițiile solicitării mediului
extern. Trebuințele semnalizează cerințe de reechilibrare sub forma unor stări și simboluri
specifice. În dependență de geneza și conținutul lor, trebuințele pot fi clasificate în trebuințe
primare (înnăscute, cu rol de asigurare a integrității fizice a organismului) și secundare (formate
în decursul vieții, cu rol de asigurare a integrității psihice și sociale ale individului). [1, pag. 68]
Motivele, ca structuri motivaționale, sunt reactualizări și transpuneri în plan subiectiv ale
stărilor de necesitate. De exemplu, cînd omul are deficit de substanțe nutritive în organism (îi
este foame) și se va orienta spre înlăturarea lui, trebuința s-a transformat în motiv. Nu toate
motivele sunt conștiente. Există unele motive inconștiente, al căror substrat mu este clar
delimitat, dar care îndeplinesc un rol destul de important în activitatea oamenilor. Spre deosebire
de trebuință, care nu întotdeauna reușește să declanșeze o acțiune, motivul asigură declanșarea
comportamentelor adecvate de satisfacere. Deși motivul constituie mobilul care provoacă,
susține energetic și orientează acțiunea. [1, pag. 69]
Interesele constituie orientări selective, relativ stabilite și active spre anumite domenii de
activitate. Orientările globale, nediferențiate, facultative nu pot fi considerate interese, ci, cel mai
mult, un început de cristalizare a lor. De exemplu, dacă individul începe mai multe activități și
nu termină corespunzător nici una dintre ele, înseamnă că nu i-a format încă interesele. Ele sunt
doar tendințe, dolianțe sau atracții ale individului, centrate pe un obiect, persoană sau activitate,
fără a viza foloase materiale sau avantaje. Interesele constituie formațiuni motivaționale mai
ample decît trebuințele și motivele, deoarece implică organizare, constanță și eficiență. În
structura lor psihică se includ elemente cognitive, afective și volitive. [16, pag. 89]
Convingerile, ca structuri motivaționale, constau în idei adînc implantate în structura
personalității, puternic trăite afectiv, care împing, impulsionează spre acțiune. Nu orice idee este
o convingere, ci doar aceea care este pentru individ o valoare, o certitudine subiectivă, care îl
ajută să stabilească ceea ce este valabil, optim necesar, să distingă între bine și rău, frumos și
urît, adevăr și minciună. O convingere este o adevărată idee-valoare care se contopește cu
trebuințele și dorințele individului, cu aspirațiile sale și cu trăsăturile lui de personalitate. [16,
pag. 97] Convingerea se impune în comportament și îl orientează mereu și de aceea, nu este doar
constant promovată, ci și puternic apărată, mai ales cînd este contrazisă și atacată, în aceste
împrejurări, convingerea șă devine o adevărată idee-forță. Dacă sunt foarte puternice, ele pot
influența chiar și împotriva instinctului de conservare. Alături de structurile motivaționale
prezentate, mai pot fi amintite idealurile și concepția despre lume, ambele reflectînd și formîndu-
8
se pe baza atît a experienței personale, cît și a experienței semenilor și fiind influențate de cultură
și educație. Între ele există o strînsă legătură, împreună constituind un complex foarte important.
Se deosebesc două accepţiuni majore ale motivării [17, pag. 54]:
 motivarea în sens resrtîns: constă în corelarea necesităţilor, aspiraţiilor şi
intereselor personalului din cadrul entității cu realizarea obiectivelor şi exercitarea sarcinilor,
competenţelor şi responsabilităţilor atribuite în cadrul organizaţiei;
 motivarea în sens larg: rezidă în ansamblul de decizii şi acţiuni prin care se
determină stakeholderii entității să contribuie direct şi indirect la realizarea de funcţionalităţi şi
performanţe de ansamblu superioare, pe baza corelării intereselor acestora în abordarea şi
realizarea obiectivelor entității şi ale subsistemelor sale.
Ca proces complex, motivarea angajaţilor trebuie abordată diferenţiat, ţinînd cont de
individualitatea fiecărui membru al entității, de potenţialul, nevoile, interesele, comportamentul,
ambiţiile sale, de dorinţa de asumare a noii responsabilităţi. [8, pag. 65]
Conţinutul conceptului de motivaţie vizează, în esenţă, voinţa angajatului de a depune un
efort pentru realizarea obiectivelor entității concomitent cu satisfacerea unor nevoi individuale.
O astfel de abordare pune în evidenţă trei coordonate majore: nevoile, efortul şi obiectivele
întreprinderii.
Factorii motivatori cuprind acele elemente (salariu, nevoile de statut social etc.) care
determină un individ să realizeze anumite activități sau să adopte anumite atitudini. Satisfacţia
constă în starea de mulţumire urmărită din îndeplinirea unei dorinţe. Prin urmare, motivarea
reprezintă suportul angajării în cursa pentru dobîndirea unui rezultat, iar satisfacţia este legată de
rezultatul deja obţinut. Diferenţa între cele două noțiuni explică de ce o persoană poate avea o
înaltă satisfacţie în muncă şi o motivaţie mică pentru munca respectivă şi invers. [1, pag. 87]
Un bun manager intuieşte nevoile de bază ale angajaţilor şi acţioneză în aşa fel încît să-i
motiveze corespunzător. El trebuie să pornească de la o serie de premise, printre care cele mai
importante sunt:
 structura nevoilor umane – se deosebește în funcţie de nivelul individual de
dezvoltare şi nivelul general de trai;
 interacţiunea nevoi - motivaţia conduce la realizarea unor modele motivaţionale
care explică semnificaţia diferită pentru persoane diferite a aceleiaşi recompense;
 individul este capabil să înveţe noi motivaţii prin experienţă în cadrul entității;
 aceeaşi persoană poate manifesta nevoi diferite, în grupuri diferite, în aceeaşi
entitate sau în entități diferite;
 angajaţii pot răspunde diferit diverselor strategii manageriale, în dependență de
factorii care îi motivează, de calităţile personale. [8, pag. 72]
9
Conţinutul concret al motivării în fiecare entitate reflectă concepţia managerială şi
economică promovată în cadrul acesteia. [7, pag. 75]
A motiva pe cineva înseamnă a înţelege care sunt nevoile sale, ce anume îl stimulează
spre a lucra mai bine şi a-l face să dorească să obţină rezultate performante.
Avantajele de a lucra cu oameni motivaţi sunt [17, pag. 136]:
 oamenii vor lucra cu plăcere şi se vor simţi apreciaţi, iar acest lucru se va răsfrînge
poate manifesta nevoi diferite, în grupuri diferite, în aceeaşi entitate sau în entități diferite;
 munca va fi făcută la standardele fixate şi în termenele care au fost stabilite;
 moralul ridicat al oamenilor va da o atmosferă de lucru excelentă;
 rezultatele vor fi monitorizate chiar de către oamenii ce sunt implicați şi vor
necesitamai
 puţină supervizare;
 oamenii vor munci mai bine, deoarece vor dori să obţină rezultate bune;
 se va înregistra o fluctuaţie mică de personal;
 rate scăzute ale absenteismului;
 creativitate şi asumarea responsabilităţilor de către personal.
Odată ce oamenii vor fi motivaţi, menţinerea acestei stări va avea necesitatea de o
vigilenţă constantă, dar efortul va fi recompensat: oamenii puternic motivaţi se vor comporta
bine şi vor obţine rezultate mai mult decît satisfăcătoare.
Crearea unei imagini sintetice asupra motivaţiei în muncă nu este posibilă fără depăşirea
viziunii pur psihologice sau psiho-fiziologice asupra structurilor motivaţionale.
Deşi problematica motivaţiei a format un numitor comun pentru teorii foarte diferite, se
constată o ruptură între nivelul macrosocial al analizei şi nivelul microsocial al acesteia.
Pe de o parte se constată existenţa unor teorii orientate spre explicarea unor fenomene
macrosociale care privesc dezvoltarea societăţii industriale pe dimensiunea producţie-consum,
ele utilizînd unele „mecanisme motivaţionale” fără a se sprijini însă pe o teorie explicită a
motivaţiei. Pe de altă parte sunt un număr mare de teorii ale motivaţiei, în general, şi ale
motivaţiei muncii, în special, care stopează analiza doar la factori psihologici şi psihosociali, fără
a deschide cadrul explicativ spre procesele macrosociale. [11, pag. 36]
Indiferent de conţinutul motivării, rolurile îndeplinite sunt multiple şi intense. Ținînd cont
de poliedrul indicat, rolurile şi efectele motivării pot fi variate.
Rolul managerului este cel mai direct şi constă, în primul rînd, în determinarea
conţinutului şi eficacităţii funcţiei de antrenare, care, la rîndul ei condiţionează decisiv
10
concretizarea celorlalte funcţii manageriale – previziunea, organizarea, coordonarea şi controlul
– evaluarea. [15, pag. 48]
Pe un alt plan, motivarea are un impact substanţial asupra caracteristicilor şi
funcţionalităţii a sistemului managerial şi entității. Calitatea deciziilor, operaţionalizarea
metodelor, tehnicilor şi procedurilor manageriale şi rezultatele generale, acurateţea şi
flexibilitatea subiectului informaţional, ca şi funcţionalitatea modalităţilor organizatorice din
firma – adică elementele de esenţă ale sistemului managerial – sunt nemijlocit condiţionate de
motivarea salariaților.
Rolul organizaţional se referă la influența majoră pe care motivarea îl are direct şi prin
intermediul celorlalte elemente manageriale asupra modului cum funcţionează entitatea şi
performanţele sale. [9, pag. 71] Dat fiind faptul că prin motivare se pun în mişcare abilităţile,
know-how-ul şi energia personalului, adică resursa cea mai importantă a unei entități ce
mobilizează celelalte resurse, efectele sale în plan organizaţional sunt deosebit de puternice.
Conţinutul şi modalităţile de motivare utilizate într-o entitate contribuie într-o măsură
semnificativă la imprimarea anumitor caracteristici culturii sale organizaţionale.
Rolul individual vizează puternica dependenţă a satisfacţiilor şi insatisfacţiilor fiecărui
salariat din entitate, a dezvoltării sale, de motivare exercitată în entitate. Cu cît se realizează o
motivare mai intens bazată pe luarea în considerare a necesităţilor, aspirații şi aşteptărilor
salariaţilor, ținînd cont de potenţialul şi efortul depus de ei, fireşte conjugate cu interesele,
obiectivele şi cerinţele entității, cu atît personalul său este mai eficient sau este mai satisfacut, îşi
utilizează într-o măsură mai mare capacitatea şi se dezvoltă şi mai rapid şi mai intens. [13, pag.
56]
Rolul economic se referă la condiţionarea indirectă, dar substanţială a performanţelor
economice al fiecărei ţări de motivarea ce predomină în fiecare entitate ce operează pe teritoriul
său. Atunci cînd la nivelul entității, motivarea este insuficientă, rezultatele economice ale
acestora nu se ridică la nivelul necesar şi - prin urmare – se reflectă negativ performanţele de
ansamblu ale ţării în cauză. [13, pag. 66]
Rolul social reprezintă în fapt efectul sinergetic ale precedentelor roluri în planul
elementelor psihologice ce caracterizează populaţia unei ţări. Climatul social dintr-o ţară,
relaţiile sociale sunt determinate într-o măsură apreciabilă prin multiple efecte, majoritatea
indirecte şi propagate ale motivării ce predomină în cadrul entităților comerciale, regiilor
autonome şi celorlalte entități unde populaţia îşi desfăşoară activitatea. [3, pag.28]
1.2 Motivațiile salariaților întreprinderii
11
În cadrul ciclului motivaţional un element deosebit de important, care necesită o
subliniere aparte, îl constituie motivaţiile pe care le folosesc proprietarii şi managerii firmei în
relaţiile cu salariaţii lor.
Gama motivaţiilor utilizabile în firmele moderne este deosebit de cuprinzătoare şi variată.
Figura 1.1 Gama motivațiilor

Sursa: preluat de autor din [18, pag. 309]
Pentru ca motivarea să fie eficace este necesar ca în cadrul entității să se apeleze la
motivaţii din toate cele cinci categorii. Desigur, utilizarea cea mai frecventă şi intensă o au
motivaţiile de natură formală, cele care sunt stabilite prin strategia şi politicile organizaţiei şi
pentru care se apelează la anumite metode şi tehnici manageriale şi economice. Nu trebuie
subestimat însă şi potenţialul motivaţional al motivaţiilor informale, mai ales al celor moral-
spirituale. La acestea din urmă există o mare sensibilitate la majoritatea salariaţilor, prezentând şi
marele avantaj că nu costă nimic entitatea.
În ceea ce priveşte motivaţiile informal-economice, folosirea acestora se recomandă să fie
realizată cu mare atenţie, respectând cu stricteţe legile şi morala societăţii din fiecare ţară.
Apelarea la cadouri şi mese de protocol sunt modalităţi practicate relativ frecvent în
întreprinderile din ţările dezvoltate, evident subordonate unor obiective bine precizate şi în
anumite condiţii, potrivit regulamentelor şi procedurilor prestabilite. În schimb bacşişurile sau
şperţurile trebuie evitate pentru că distorsionează sistemul de valori, atitudinile şi
comportamentele salariaţilor, cu efecte negative profunde în timp asupra culturii organizaţionale,
funcţionalităţii şi performanţelor organizației. Folosirea eficace a motivaţiilor de către manageri
12
cere calităţi native şi pregătire deosebite. În fapt, aceste elemente constituie conţinutul principal
al leadershipului, pe care se pune atât de mult accent, cu rezultate economice substanţiale în
firmele competitive din ţările dezvoltate. [5, pag. 76]
Realizarea de către manageri a unei motivări eficace implică, aşa cum demonstrează
experienţa şi performanţele a numeroase firme din ţările dezvoltate, respectarea unui ansamblu
de cerinţe pe care le prezentăm în tabelul 1.1.
Tabelul 1.1 Cerințe motivaționale
Nr.
Cerințe
crt
Angajarea şi utilizarea în cadrul organizaţiei de persoane care apreciază rezultatele pe care
1
aceasta le furnizează.
Determinarea elementelor pe care oamenii şi le doresc (aşteaptă) şi oferirea lor ca recompense.
2
Asigurarea salariaţilor în permanenţă cu sarcini interesante, ce le “sfidează” posibilităţile, incitând
3
la autodepăşire, la creativitate, utilizând metode cum ar fi: rotaţia pe posturi, lărgirea conţinutului
funcţiilor, îmbogăţirea posturilor etc.
Particularizarea motivaţiilor ca fel, mărime şi mod de acordare în funcţie de caracteristicile
4
salariaţilor, ajungând până la personalizarea lor.
Acordarea motivaţiilor, mai ales a celor economice, treptat pentru a economisi resursele şi a
5
asigura perspective motivaţionale şi profesionale salariaţilor pe termen lung, bazate pe aşteptări
rezonabile şi accesibile.
Comunicarea salariaţilor, foarte explicit, a sarcinilor, nivelului realizărilor şi performanţelor
6
previzionate.
Încadrarea salariaţilor pe posturile care li se potrivesc, astfel ca acestora să le placă ceea ce fac,
7
obţinându-se în acest mod autorecompensarea lor.
Utilizarea combinată a recompenselor economice şi moral-spirituale.
8
Informarea salariaţilor cu privire la recompensele şi sancţiunile prevăzute de rezultatele efectiv
9
obţinute.
Acordarea de recompense economice şi moral-spirituale la diferite perioade, pe măsura
10
necesităţilor.
Din examinarea cerinţelor încorporate în tabelul de mai sus rezultă sfera lor
cuprinzătoare, pornind de la însăşi selecţia personalului, precum şi de la tratarea proceselor
motivaţionale în dinamica lor. Altfel spus, se are în vedere preîntâmpinarea fenomenului de
uzură morală a motivaţiilor. Deci, se poate lesne observa că motivarea nu este abordată în sine, ci
integrată în procesele şi relaţiile manageriale, îndeosebi cele de natură organizatorică.
Dintre numeroasele tehnici şi proceduri motivaţionale cele mai simple, eficace şi larg
utilizate, în firmele de pretutindeni sunt următoarele:
1. Tehnica ascultă şi răspunde - în esenţă această tehnică implică, pe de o parte, o
ascultare activă de către manager a mesajelor transmise de interlocutor, continuată de un
feedback clar şi precis, astfel încât să se producă o comunicare eficace, subordonată realizării
sarcinilor stabilite şi obiectivelor previzionate. Respectarea acestor reguli este de natură să
asigure o comunicare bună, să sporească încrederea şi stima subordonaţilor faţă de manageri, să
faciliteze dezvoltarea unor relaţii interpersonale eficace.
2. Tehnica feedbackului motivaţional verbal sau a recunoaşterii “meritelor” -
13
conţinutul său principal constă în a reacţiona de o manieră explicită prin aprecieri prompte -
pozitive sau negative - faţă de un subordonat după ce acesta a realizat o sarcină, un obiectiv sau a
încheiat o perioadă de activitate. Managerul poate manifesta două tipuri de feedback: pozitiv, de
gratulare, de mulţumire, atunci când rezultatele sunt apreciate ca bune; negativ, de critică, de
pedepsire, atunci când consideră ca necorespunzătoare munca, comportamentul şi/sau rezultatele
obţinute.
3. Extinderea sau lărgirea postului - operează pe orizontala sistemului organizator,
implicând posturi situate pe acelaşi nivel ierarhic.
4. Îmbogăţirea postului - are la bază redistribuirea de elemente organizatorice
procesuale pe verticala sistemului managerial, antrenând schimbări apreciabile în cadrul
organizării firmei. Spre deosebire de lărgirea postului, prezenta tehnică motivaţională combină
sarcini, competenţe şi responsabilităţi de natură managerială cu cele de execuţie. [18, pag. 344]
Desigur, gama metodelor şi tehnicilor manageriale cu efecte motivaţionale majore este
mult mai cuprinzătoare. Noile abordări şi tendinţe care se manifestă în managementul modern -
reengineeringul, organizarea holonică, ambidextră şi virtuală au ca ingredient de bază
remodelarea motivării, incluzând în conţinutul lor, în diverse maniere şi combinaţii
1.3 Importanţa motivării personalului pentru creşterea eficienţei întreprinderii

Rolul primordial al resurselor umane la scara întregii societăţi se regăsesc şi la nivelul
entității, fapt recunoscut şi argumentat de numeroşi oameni de ştiinţă din diferite ţări.
Principalele elemente care pot demonstra acest lucru sunt următoarele:
 forţa de muncă este unica creatoare de valoare de întrebuinţare. De fapt entitatea
reprezintă celula economică de bază a societăţii în care se crează de către oameni produse şi
servicii.
 resursa umană este unica creatoare nu numai sub aspect economic ci şi sub aspect
spiritual, ştiinţific. Generarea de noi idei concretizate în produse, tehnologii, metode de
conducere, soluţii organizatorice noi, este apanajul exclusiv al omului.
 eficacitatea şi eficienţa utilizării resurselor materiale şi informaţionale depind într-
o mare măsură de resurse umane. Practica activităţii economice relevă multe situaţii cînd
întreprinderi înzestrate la fel tehnico-financiar şi informaţional sau au niveluri foarte apropiate,
obţin performanţe economice sensibil diferite. [13, pag. 65]
Accentuarea rolului resurselor umane nu semnifică însă o subevaluare a resurselor
materiale, financiare şi informaţionale. [18, pag. 96] Conceperea sistematică a entității implică
abordarea resurselor umane în strînsă intrdependenţă cu celelalte resurse pornind de la
obiectivele fundamentale la a căror realizare concură împreună, de la conexiunile de esenţă ce
14
există între ele. Suprasolicitarea resurselor umane în detrimentul celorlalte afectează echilibrul
dinamic al organizației ce condiţionează dezvoltarea sa profitabilă.
Orice patron este nevoit să facă o corelație între nivelul angajatului și performanțele
obținute de aacesta în timpul activității. Numai că acest lucru nu este facil de realizat. Aprecierea
corectă a performanței permite departajarea între salariații care execută același gen de activitate.
[19, pag. 61] De cele mai multe ori se constată o tendință de creștere a angajatului odată cu vîrsta
sau cu vechimea în aceeași unitate, fără ca performanțele să fie mai ridicate. Satisfacția în muncă
nu se confundă cu moralul salariatului, dar se condiționează reciproc. Ea nu se confundă nici cu
fericirea, aceasta din urmă fiind mai cuprinzătoare. Răsplata salariatului trebuie să realizeze
satisfacția acestuia în mai multe laturi ale ei. În caz contrar, în relația dintre firmăși salariat pot
apare fenomene nedorite.
Pentru a asigura o legătură între performanță și recompensă sunt necesare, cel puțin,
condițiile prezentate în tabelul următor:
Tabelul 1.2 Corelația între performanță și recompense
Condiții Efecte
Managerul respectat de către salariați poate judeca degajat legătura dintre
performanță și recompensă și poate decide diferențierea, cel contestat preferă
Încrederea angajaților
să nu- i creeze greutăți și uniformizează plățile. Angajații care au încredere în
în manageri
șef acceptă diferențierea salariului, cei care îl contestă consideră diferențierea
ca fiind un rezultat al subiectivismului și al părtinirii.
Salariatul trebuie să fie convins că dacă realizează o performanță superioară
Libertatea va fi răsplătit în mod corespunzător, el trebuie să șie că poate să realizeze o
performanței asemenea performanță. Neplafonarea superioară a recompensei stimulează
realizarea unor performanțe superioare.
Existența unor Managerul poate aprecia corect performanțele și asigură realizarea acestora
manageri instruiți de către angajați.
Dacă performanțele nu sunt evaluate în mod corect, sistemul de
Existența unui sistem
recompensare este arbitrar și apar inechități și dezechilibre care inhibă
corect de evaluare
performanța.
Posibilitatea reală de Lipsa resurselor financiare necesare recompensării poate aduce la diminuarea
a plăti performanța performanțelor salariaților.
Evidențierea clară a Fiecare salariat trebuie să șie ce înseamnă performanța la locul său de muncă
performanței pentru a putea acționa în sensul creșterii acestuia.
Cunoașterea de către Cunoscînd dimensiunea fiecărui element al recompensei, angajatul va fi direct
angaja și a structurii interesat să modifice acea latură a activității sale care va determina atribuirea
recompensei unei recompense mai mari.
Flexibilitatea Un sistem de plăți mai flexibil poate cuprinde mai multe aspecte ale activității,
sistemului de plăți mai multe laturi ale performanței.
Satisfacția muncii poate genera performanță pînă la un punct, de la care este necesară
stimularea creșterii performanșei pentru a obține majorarea satisfacției. O „fericire generală” a
salariaților nu este o condiție primordială pentru performanțe ridicate, așa cum un lucrător
satisfăcut nu se identifică cu un lucrător bun. [17, pag. 56] Cercetătorii au ajuns la ideea că între
performanță și satisfacție este o relație cauzală, internă sau externă, în care performanța este
15
cauză, iar satisfacția efect. Satisfacția în muncă este corelată cu motivația, iar răsplata muncii se
interpune între performanță și satisfacție.
Tabelul 1.3 Satisfacția în muncă și recompensarea personalului
Forme de manifestare a
Specificații
satisfacției
Cu cît salariatului îi place ceea ce face, cu atît este mai satisfăcut, mai
mulțumit. Atitudinea față de muncă are o puternică componentă educativă.
Atitudinea față de muncă
Națiunile cele mai puternice din punct de vedere economic au un adevărat
cult pentru muncă
Înainte de a ști ce trebuie să facă, cel care solicită o angajare este atras și
Atitudinea față de firmă de renumele entității. Salariatul unei firme de prestigiu poate fi satisfăcut
chiar dacă nu este încîntat de ceea ce face.
Atitudinea față de Generează satisfacție sau insatisfacție. Relațiile dintre salariați și manageri
manageri sunt esențiale pentru asigurarea satisfacției în muncă.
Condițiile generale de Au un efect puternic asupra psihicului angajaților, mulți oameni preferînd
muncă recompense mai mici în schimbul condițiilor mai bune de muncă.
Influențează direct satisfacția în muncă. Un om bolnav nu va fi satisfăcut,
Starea de sănătate chiar dacă are un serviciu bun, care-i place, chiar dacă lucrează la o firmă
renumită și are șefi capabili.
Forme de manifestare a
Specificații
satisfacției
Este o reflectare, în concepția individului, a poziției pe care acesta o are în
societate, a relației dintre poziția și aspirațiile sale și valoarea pe care
Statutul social
ceilalți membri ai societății o conferă meseriei, activității pe care acesta o
desfășoară.
Satisfacția unui salariat este cu atît mai mare cu cît realizările sunt mai
aproape de aspirațiile proprii. Doi oameni pot avea grade diferite de
Nivelul aspirațiilor
satisfacție în cazul acelorași condiții de muncă sau venituri pentru că
aspirațiile lor sunt diferite.
Reprezintă o recunoaștere de către entitate a poziției și rolul individului,
Avantajele bănești
influențînd satisfacția în muncă.
Sursa: preluat de autor din [6, pag.220]
Realizarea de către manageri a unei motivări eficace implică, aşa cum demonstrează
experienţa şi performanţele a numeroase entități din ţările dezvoltate, respectarea unui ansamblu
de cerinţe cum ar fi:
 angajarea şi utilizarea în cadrul firmei de persoane care apreciază rezultatele care
aceasta le furnizează;
 determinarea elementelor pe care angajații şi le doresc şi oferirea lor ca
recompense;
 asigurarea angajaților în permanenţă cu sarcini interesante, ce le “sfidează”
posibilitatea, incitînd la autodepăşire, la creativitate, utilizînd metode cum ar fi: rotaţia pe
posturi, lărgirea conţinutului funcţiilor, îmbogăţirea posturilor, etc.
 comunicarea angajaților, foarte explicit, a sarcinilor, nivelului realizărilor şi
performanţelor previzionate;
 încadrarea angajaților pe posturile pe care li se potrivesc, astfel ca acestora să le
placă ceea ce fac, obţinîndu-se în acest mod autocompensarea lor;
 minimizarea sancţionării salariaților. [3, pag. 89]
16
Din examinarea acestor cerinţe rezultă sfera lor cuprinzătoare, pornind de la însăşi
selecţia salariaților, precum şi de la tratarea proceselor motivaţionale în dinamica lor. Altfel spus,
se are în vedere prin întîmpinarea fenomenului de uzură morală a motivaţiilor. [15, pag. 38]
Motivarea nu este abordată în sine, ci integral în procesele şi relaţiile manageriale, îndeosebi cele
de natură organizatorică.
O motivaţie nesatisfăcătoare poate determina reducerea performanţei unui individ, chiar dacă
acesta are aptitudinile, experienţa sau trainingul care i-ar permite obţinerea unor performanţe
superioare.
Concedieri seci, fără o

compensare socială.
Schimbări Anonimatul
arbitrare, Principalele cauze de deciziilor,
nelegitime, demotivare asupra decalificare.
insecuritate. salariaților
Lipsa
considerației,
dreptății,
respectului.
Figura 1.2 Principalele cauze de demotivare asupra salariaților în cadrul entității

Sursa: elaborat de autor
Motivaţia este miza pentru individ pentru că organizarea timpului angajatului îl obligă să-şi
dedice o mare parte din viaţa activă muncii sale. Aceasta înseamnă că manifestările
motivaţionale şi proiectele au tendinţa de a consuma timp profesional. [14, pag.68] Timpul este
un concept cheie, repartizarea timpului disponibil fiind o motivaţie importantă.
Procesul motivării, pentru a fi eficace, trebuie să îndeplinească în acelați timp mai multe
caracteristici:
 angajarea şi utilizarea în cadrul firmei de persoane care apreciază rezultatele care aceasta
le furnizează;
 să fie complex, în sensul folosirii combinate a stimulentelor materiale, cît şi morale, pe
baza luării în considerare a principalilor factori implicaţi;
17
 să fie diferenţiat, adică motivaţiile considerate şi modul lor de folosire să ţină cont de
caracteristicile fiecărei persoane şi ale fiecărui colectiv de muncă, astfel încît să se obţină
maximum de participare la stabilirea şi realizarea obiectivelor;
 să fie gradual, adică să satisfacă succesiv necesităţile salariaților şi în strînsă corelaţie cu
aportul său, ţinând seama de interdependenţele dintre diferitele categorii de necesităţi. Caracterul
gradual al motivării este cerut şi de volumul limitat al resurselor materiale folosibile pentru
motivare. [18, pag. 55]
Pentru a face posibilă aplicarea mijloacelor de motivare, conducerea întreprinderii
trebuie:
 să gestioneze corect resursele umane ale întreprinderii;
 să elaboreze criterii de evaluare a performanţelor în muncă;
 să aplice sisteme eficiente de salarizare şi promovare;
 să menţină o corelaţie între preţ, productivitate şi fondul de salarii;
 să gîndească corect în vederea motivării.
Motivarea depinde nu numai de persoană, de nevoi, post şi atitudinea conducerii, dar şi
de cultura întreprinderii în materie de motivaţie, în special. [12, pag. 68]
Îmbogăţirea muncii este un proces de introducere a unor factori motivatori în muncă
pentru a o face mai interesantă şi mai competitivă. Posturile îşi cresc potenţialul motivaţional
prin acţionarea asupra caracteristicilor lor esenţiale.
Înainte să implementeze îmbogăţirea muncii, un manager trebuie să fie sigur că postul
respectiv are un potenţial scăzut de motivare şi că angajaţii doresc îmbogăţirea muncii lor.
18
CAPITOLUL II Analiza economico-financiară a I.I. „Liusi Susanu”
2.1 Caracteristica generală a I.I. „Liusi Susanu”

I.I. „Liusi Susanu” este persoana juridică ce activează în baza „Legii Republicii Moldova
cu privire la antreprenoriat şi întreprinderi”, precum şi a altor acte normative a Republicii
Moldova (Anexa 1, 2).
În Republica Moldova în anul 2019 față de anul 2015 s-a înregistrat o reducere a
magazinelor în regiunea de sud a țării. Același lucru îl putem spune și despre gherete,
chioșcuri,respectiv cu 15. În ceea ce privește buticurile putem spune că pe perioada anilor 2015-
2019 se observă o creșterer în număr de 32 (tabelul 2.1).
Tabelul 2.1 Numărul unităților comerciale în regiunea de sud al Republicii Moldova, pe
perioada anilor 2015-2019
Anii Abaterea
2019 față de 2015
Unități comerciale
2015 2016 2017 2018 2019
Absolută, lei Relativă, %
Magazine 1208 454 739 852 827 -381 0,97

Gherete, chioșcuri 134 78 88 94 119 -15 1,26
Buticuri 63 53 64 118 95 +32 0,80

Sursa: elaborate de autor în baza http://statbank.statistica.md/pxweb/Dialog/Saveshow.asp
Întreprinderea individuală „Liusi Susanu” este înregistrată la Camera Înregistrării de Stat
pe lîngă Ministerul Justiţiei al Republicii Moldova la 06.09.1995 cu o durată nelimitată de
activitate, ce activează pe bază de licență.
Susanu Boris Gheorghe, este denumit fondatorul entității. Administratorul entității –
Susanu Liudmila. Adresa juridică a entității: mun. Cahul, str. Constantin Negruzzi, 131/55.
I.I. „Liusi Susanu” are deschise conturi de decontare la băncile B.C. „Fincombank” S.A.
fil. nr. 8 din Cahul, B.C. „EuroCreditBank” S.A. fil. Cahul, B.C. „Moldincombank” S.A. fil.
nr.10 Cahul. Astfel, aproximativ 80 % din activitatea entității se realizează prin intermediul
transferurilor băneşti.
I.I. „Liusi Susanu” și-a căpătat constant o poziție de frunte pe piața internă în sudul
Republici Moldovei, în comercializarea mărfurilor, în special pentru industria construcției.
Activitatea I.I. „Liusi Susanu” se concentrează pe transparență și parteneriat în relațiile cu
cumpărătorii, respectarea obiectivelor, flexibilitate în negocieri, promptitudinea în soluționarea
în cel mai scurt timp a tuturor cererilor clienților.
19
I.I. „Liusi Susanu” are certificat de conformitate pentru produsele obţinute, certificat
eliberat de către Sistemul Naţional de Asigurare a Conformităţii Produselor al Republicii
Moldova pentru o perioadă de un an, precum şi certificat de calitate pentru fiecare marfă.
La entitatea dată managerul pe aprovizionări asigură echilibrul între necesitățile de marfă
ce trebuie procurată ca mai apoi să se revîndă. La prima etapă, cea de programare managerul pe
aprovizionări manifestă corelarea tuturor factorilor (de exemplu dacă e toamnă se dă comandă de
mai multe cazane, cum începe primăvara se dă comandă de vopsele), astfel încît să se obțină
variante optime ale planului de aprovizionare, într-un cadru permanent și complex de optimizare.
Următoarea etapă de realizare efectivă se manifestă prin legăturile continue, operative
dintre beneficiari şi furnizori (Anexa 3), respectarea obligațiilor asumate prin contractele
economice, livrarea şi primirea cantităților de mărfuri prevăzute, organizarea transporturilor.
I.I. „Liusi Susanu” îşi desfăşoară activitatea de procurare a mărfurilor pe baza relaţiilor
financiare ce le deţine cu furnizorii săi, pe parcursul ultimilor ani principalii creditori ai
întreprinderii sunt reflectați în figura 2.1.
Figura 2.1 Principalii furnizori ai I.I. „Liusi Susanu”

Contractele la I.I. „Liusi Susanu” se negociază de către directorul comercial. Achitările,
de obicei, a contractelor se fac prin transfer, în cazul nerespectării contractelor se plătește de
către I.I. „Liusi Susanu” o penalitate aproximativ de 0,1 % de la suma neachitată. De asemenea
la semnarea contractelor se alege fidejusorul, care, de obicei, este directorul Susanu Liudmila,
20
care garantează personal executarea întreprinderii a obligațiilor de plată asumate în baza
contractului.
Vînzarea mărfurilor cu amănuntul reprezintă faza finală a circulației mărfurilor și
constituie comercializarea mărfurilor către consumatorul final, încheindu-se un contract cu
cumpărătorul (Anexa 4).
I.I. „Liusi Susanu” urmăreşte scopul de a obţine un profit adecvat intereselor activităţii
sale. Prin stabilirea preţurilor la vînzarea mărfurilor, trebuie să atingă acest scop.
La I.I. „Liusi Susanu” prețul de vînzare a mărfurilor se determină prin adaosul comercial
ce pulsează la costul mărfii destinate vînzării.
La fiecare tip de mărfuri destinate vînzării la I.I. „Liusi Susanu” în afară de adaosul la
preț se pulsează și suma TVA, care urmează să fie transferată bugetului. Prețul determinat
pentru vînzarea mărfurilor trebuie să acopere costul lor, adică prețul de cumpărare plus cheltuieli
de transport cît și cheltuieli generale și comerciale, iar o parte din preț rămîne la formarea
profitului pentru a asigura o rentabilitate. Pentru aceasta I.I. „Liusi Susanu” stabilește prețul de
vînzare, atribuindu-i un adaos comercial în %.
Procesul de comercializare şi realizare a mărfurilor de larg consum a întreprinderii sunt
realizate pe baza relaţiilor cu clienţii săi, deci, principalii debitori pe parcursul ultimilor ani sunt
reflectați în figura 2.2.
Figura 2.2 Principalii cumpărători ai I.I. „Liusi Susanu”

Sistemul informatic pentru conducerea unei firme este sistemul informaţional al acesteia
în care pentru execuţia proceselor informaţionale sunt utilizate mijloacelor automatizate.
Printre concurenții de bază a I.I. „Liusi Susanu” se remarcă: S.A. „Modernus”, S.R.L.
„Tovrim”, I.M. „Practic-Com” S.R.L..
21
Echipa I.I. „Liusi Susanu” dă dovadă de profesionalism în luarea deciziilor și a metodelor
moderne aplicate în activitate, o bună comunicare la nivelul intern al companiei, dar și la nivel
extern, cu clienții și furnizorii. Organigrama entității este prezentată în Anexa 5.
Structurа funcţionаlă а I.I ,,Liusi-Susаnu” constă într-o formă nu prea rаmificаtă şi
аnume este depаrtаmentul аdministrаtiv şi depаrtаmentul de comerţ. În depаrtаmentul
administrativ se include, directorul generаl, directorul comerciаl, contаbil-şef, trei contаbili şi doi
operаtori, răspunzători de resurse umаne. În depаrtаmentul de comerţ se includ vînzătorii de
produse nealimentare, expeditorul şi personаlul аuxiliаr: hаmаli şi deridicătoаre.
În аtribuţiile directorului comerciаl se include relаţiile cu clienţii şi furnizorii, căutarea și
găsireа celor mаi convenаbili furnizori şi încheiereа contrаctelor precum şi ducereа trаtаtivelor
în scopul obţinerii аvаntаjelor reciproce.
Contаbilul-şef şi ceilаlţi contаbil precum şi operаtorii din contаbilitаte аu în аtribuţiа lor
ducereа evedenţei contаbile şi procesаreа tuturor informаţiilor umаne şi include: evidenţа
contаbilă operаtivă, recrutаreа personаlului.
În cadrul I.I. „Liusi Susanu” coordonarea este multilaterală, aceasta implică un proces de
comunicare concomitentă între șef și mai mulți subordonați, folosită pe o scară largă, îndeosebi,
în cadrul ședințelor.
Ținînd cont că coordonarea multilaterală la I.I. „Liusi Susanu” se realizează, mai ales,
prin intermediul unor reuniuni, astfel se realizează la entitate un proces de comunicare cu mai
mulți subordonați, ceea ce face să se evite dezavantajul consumului mare de timp ca în cazul
coordonării bilaterale. Fiind vorba de un sistem de relații între șef și subordonații săi, deci între
oameni, calitatea realizărilor în acest domeniu, efectele obținute, depind de trăsăturile șefului și
climatul de muncă creat între componenții colectivului pe care-1 conduce.
Strategia I.I. ,,Liusi Susanu” a apărut odată cu apariţia întreprinderii date pe piaţă, care
este în continuă dezvoltare. Aceasta este în permanentă creştere precum şi însuşi mărimile
entității au o tendinţă de majorare, ca dovadă servind construcţia unui nou magazin în anul 2016
cu capacităţi mai mari, orientând viziunea spre lărgirea sortimentului de mărfuri.
Relaţiile financiare cu personalul sunt prezentate de către I.I. „Liusi Susanu” în
contractul individual de ,muncă unde sunt stipulate principalele condiţii de desfăşurare a
activităţii, cotele procentuale de bază ale premiilor ale salariaţilor, ale vechimii în muncă,
modalităţi de remunerare a muncii precum şi alte informaţii necesare plăţilor contractate.
I.I. „Liusi Susanu” își propune dezvoltarea prin mărirea continuă a calității, prin
dezvoltarea gamei de mărfuri oferite cumpărătorilor, prin specializarea continuă a resurselor
umane, prin consolidarea poziției pe piața internă și cucerirea unor segmente de pe piața externă.
22
2.2 Analiza activității economico-financiare la I.I. „Liusi Susanu”
Analiza constituie o metodă de cunoaştere bazată pe descompunerea fenomenului, a
întregului, în părţile sale componente, în elementele sale constitutive, după care se studiază
fiecare parte componentă, se stabilesc relaţiile de cauzalitate, se calculează factorii care le
generează, se formulează concluziile cu privire la mersul activităţii viitoare.
Analiza economică are un rol important în conducerea întreprinderii, în executarea
tuturor atributelor sau funcţiilor managementului (previziune, organizare, coordonare, comandă
şi control), precum şi în realizarea funcţiilor fundamentale ale agentului economic (cercetare-
dezvoltare, funcţiile comercială, financiar-contabilă şi de personal). De asemenea, analiza
economică furnizează managerilor informaţiile necesare pentru elaborarea prognozelor, pentru
fundamentarea programelor de activitate curentă şi de perspectivă şi pentru stabilirea strategiei şi
tacticii de acţiune în viitor. [22, pag. 73]
Prin urmare, analiza activităţii economice ca ştiinţă reprezintă o totalitate a ştiinţelor
speciale, legate de cercetarea tendinţelor dezvoltării unităților economice, fondarea ştiinţifică a
planurilor de afaceri şi deciziilor de gestiune, controlul asupra îndeplinirii lor, aprecierea
performanţelor obţinute, relevarea rezervelor de creştere a producţiei şi elaborarea măsurilor de
mobilizare a lor.
Pentru desfăşurarea activităţii economico-financiare, întreprinderea îşi formează
patrimoniul, care reprezintă totalitatea resurselor economice controlate de agentul economic.
Analiza situaţiei patrimoniale presupune examinarea activelor controlate de întreprindere,
indiferent de sursele de finanţare a acestora.
Situaţia financiar-patrimonială constituie o anumită stare a capitalului din punct de
vedere al existenţei, componenţei materiale şi a rezultatelor obţinute, reprezentând o premisă şi
în acelaşi timp o consecinţă a desfaşurării proceselor care formează obiectul de activitate al
firmei, constituind cadrul financiar al acesteia, fluxurile de numerar pe care le implică şi le
degajă.
Patrimoniul unui agent economic este format din totalitatea mijloacelor economice de
care dispune acesta în vederea realizării obiectului de activitate, precum și totalitatea drepturilor
și obligațiilor cu valoare ceonomică.
Analiza situaţiei patrimoniale presupune examinarea activelor controlate de entitate,
indiferent de sursele de finanţare a acestora. [23, pag. 89]
Necesitatea analizei situaţiei patrimoniale rezultă din importanţa informaţiei obţinute în
urma analizei pentru elaborarea deciziilor de diferit gen din partea utilizatorilor numeroşi ai
situațiilor financiare.
23
În vederea aprecierii situaţiei patrimoniale se studiază mărimea şi evoluţia resurselor
economice, care sunt reflectate în activul Bilanţului contabil.
Tabelul 2.2 Analiza structurii patrimoniului la I.I. „Liusi Susanu”, în perioada anilor 2015-
2019
Abaterea 2019 față
Anii
de 2015
Grupa activelor
Absolută, Relativă,
2015 2016 2017 2018 2019
lei %
∑,
1. Imobili- 2784 210553 139107 73873 7348 +4564 263,93
lei
zări P,
necorporale 0,01 0,41 0,26 0,13 0,01 - -
%
2. Imobili- ∑,
8620029 13306730 14945769 15880772 - - -
zări lei
corporale în P,
curs de 26,17 25,94 27,92 28,09 - - -
%
execuție
∑,
518702 518702 518702 518702 530460 +11758 102,26
lei
3. Terenuri
P,
1,57 1,01 0,97 0,92 0,97 -0,60 61,78
%
∑,
1665615 4505637 4191934 4127909 20418186 +18752571 1225,84
4. Mijloace lei
fixe P,
5,06 8,78 7,83 7,30 37,47 +32,41 740,51
%
∑,
5. Stocuri de 11319008 22287068 23916669 27299539 26052362 +14733354 230,16
lei
mărfuri și P,
materiale 34,36 43,45 44,68 48,30 47,80 +13,44 139,11
%
∑,
6. Creanțe 10517983 10238132 9662056 8149652 7207002 -3310981 68,52
lei
pe termen P,
scurt 31,92 19,96 18,05 14,42 13,22 -18,70 41,41
%
∑,
197461 121809 66026 367035 204439 +6978 103,53
7. Mijloace lei
bănești P,
0,60 0,24 0,12 0,65 0,38 -0,22 63,33
%
∑,
8. Alte 100522 108345 93838 109319 81993 -18527 81,56
lei
active P,
circulante 0,31 0,21 0,17 0,19 0,15 -0,16 48,38
%
∑,
32942104 51296976 53534101 56526800 54501790 21559696 165,44
lei
Total active P,
100 100 100 100 100 X X
%
Sursa: elaborat de autor în baza Situațiilor financiare pentru anii 2015-2019 (Anexa 6, 7, 8, 9, 10)
Informaţia redată în tabelul 2.2 atestă faptul că în structura patrimoniului I.I. „Liusi
Susanu”, prevalează stocurile de mărfuri și materiale. Totodată, se observă creșterea absolută şi
relativă a acestei grupe de active. Dacă în anul 2015 stocurile de mărfuri și materiale au
constituit 34,36 % din totalul patrimoniului disponibil, atunci în anul 2019 au constituit 47,80 %,
adică cu 13,44 % mai mult, ceea ce se apreciază pozitiv la I.I. „Liusi Susanu”.
Considerabil au scăzut creanțele pe termen scurt, care în anul 2019 au constituit 7207002
lei din totalul activelor, ceea ce este cu 3310981 lei mai puţin decît în anul 2015. De asemenea,
se înregistrează o creștere a mijloacelor fixe cu 32,41 puncte procentuale față de anul 2015.
24
Restul modificărilor survenite în structura patrimoniului I.I. „Liusi Susanu” nu au fost atît de
însemnate.
Mijloacele fixe reprezintă mijloacele de producție care participă în procesul de producție
de mai multe ori, își păstrează forma sa materială inițială, iar valoarea și-o transmit treptat
produsului nou creat proporțional cotelor de uzură.
Mijloace fixe sunt active materiale (mijloace de muncă), preţul unitar al cărora depăşeşte
plafonul stabilit de legislaţie, planificate pentru utilizare mai mult de peste un an în activitatea de
producţie, comercială şi în alte activităţi, executarea lucrărilor, prestarea serviciilor, sau sînt
destinate închirierii sau pentru scopuri administrative. [13, pag. 62]
Mijloacele fixe ocupă un loc predominant între factorii de producție, deoarece este cel
mai mobil element al acestora.
Tabelul 2.3 Aprecierea structurii mijloacelor fixe ale I.I. „Liusi Susanu” pe
categorii în dinamică, pe perioada 2015-2019
Anii Abaterea 2019 faţă de 2015
Tipuri de mijloace Absolută, Relativă
fixe pe categorii 2015 2016 2017 2018 2019 %
lei
Mijloace fixe ∑, lei 1665615 4505637 4191934 4127909 20418186 +18421743 1225,86
total (lei), din
P, % 100 100 100 100 100 100 100
care:
∑, lei 862865 3280416 772009 726581 17608521 +16745656 2040,70
- clădiri
P, % 51,80 72,81 18,42 17,60 86,24 +34,44 166,48
- mașini, ∑, lei 251523 908561 2856557 2887875 2442079 +2190556 970,91
utilaje, instalații
de transmisie P, % 15,10 20,16 68,14 69,96 11,96 -3,14 79,20
- mijloace de ∑, lei 551227 316660 563368 513453 367586 -183641 66,68
Transport P, % 33,10 7,03 13,44 12,44 1,80 -31,30 5,43
În baza datelor din tabel se poate constata că la entitatea analizată valoarea totală a
mijloacelor fixe pe perioada anilor 2015-2019 s-a majorat cu 18421743 lei. Această abatere a
fost determinată de modificările pozitive intervenite la majoritatea tipurilor de mijloace fixe.
Ca factor pozitiv se poate menţiona faptul că partea activă a mijloacelor fixe (maşini,
utilaje şi instalaţii de transmisie) a sporit cu 2190,556 lei. Dacă examinăm ponderea cărui
element predomină în structura mijloacelor fixe ale întreprinderii analizate, observăm de
asemenea, că în anul 2019 s-a înregistrat o creștere esenţială a ponderii clădirilor cu
34,44%.
În procesul activităţii economico-financiare a oricărei entități apare necesitatea efectuării
decontărilor cu cumpărătorii, furnizorii, bugetul, personalul etc. [22, pag. 109]
Creanţele reperezintă o parte a activelor care trebuie achitate entității de către alte
persoane fizice şi juridice la scadenţa stabilită prin condiţiile contractului.
25
Tabelul 2.4 Structura creanțelor pe tipuri, în cadrul I.I. „Liusi Susanu”, pe perioada anilor
2015-2019
Abaterea
Anii 2019 faţă de 2015
Tipul creanțelor
Absoută, Relativă,
2015 2016 2017 2018 2019
lei %
1. Creanțe ∑, lei 9022538 5482219 5376152 3188353 2735707 -6286831 30,32

comerciale P, % 85,78 53,55 55,64 39,12 37,96 -47,82 44,25
2. ∑, lei 499766 578522 534610 662715 1438424 +938658 287,81
Avansuri
acordate P, % 4,75 5,65 5,53 8,13 19,96 +15,21 420,21
curente
3. Creanțe +206181
∑, lei 948482 4119641 3688846 4275144 3010292 317,37
ale 0
bugetului P, % 9,02 40,24 38,18 52,46 41,77 +32,75 463,08
4. Alte ∑, lei 47197 57750 62448 23440 22579 -24618 47,83
creanțe
P, % 0,45 0,56 0,65 0,29 0,31 -0,14 68,88
curente
∑,
Total 10517983 10238132 9662056 8149652 7207002 -3310981 68,52
lei
creanțe P, % 100 100 100 100 100 X X
În structura creanţelor pe tipurile acestora au intervenit anumite schimbări pe perioada
anilor 2015-2019 și anume s-au redus esenţial creanţele comerciale cu 6286831 lei sau cu 47,82
% şi ponderea lor de la 85,78 % până la 37,96 %, alte creanţe curente cu 24618 lei sau cu 0,14
%, şi ponderea lor de la 0,45 % la 0,31 %.
În acelaşi timp, s-au majorat avansurile acordate cu 938658 lei sau cu 15,21 %, iar
ponderea acestora de la 9,02 % la 41,77 %, creanțe ale bugetului cu 2061810 lei sau de 32,75 ori
(3010292 : 948482).
%
Creanțe comerciale
100
Avansuri acordate
50 curente
Creanțe ale bugetului
0 Creanțe ale personalului
2015 2016 2017 2018 2019
Anii Alte creanțe curente
Diagrama 2.1 Structura creanțelor pe tipuri, în cadrul I.I. „Liusi Susanu”, pe perioada
anilor 2015-2019
Sursa: elaborat de autor în baza calculelor efectuate în tabelul 2.4
În condițiile economiei de piață entitățile au nevoie de resurse majore pentru asigurarea
continuității activității economice, finanțarea unor proiecte de dezvoltare și investiții etc.
26
Insuficiența periodică a surselor proprii de finanțare impune o cerere mare a entității privind
resursele împrumutate.
Datoriile constituie angajamente de plată ale entității faţă de furnizori pentru
bunurile procurate şi serviciile prestate, faţă de personalul angajat privind retribuirea muncii, faţă
de stat privind plata impozitelor şi taxelor, faţă de alte persoane juridice şi fizice. [21, pag. 77]
Tabelul 2.5 Evaluarea generală a datoriilor, în cadrul I.I. „Liusi Susanu”, pe perioada
anilor 2015-2019
Anii Abaterea
2019 faţă de 2015
Tipul datoriilor Absolută, Relativă,
2015 2017 2018 2019
2016 lei %
∑,
1. Datorii 11776328 18316584 13311341 10283881 7123381 -4652947 60,48
lei
pe termen
P,
lung 41,14 38,51 28,82 21,41 16,24 -24,90 39,47
%
∑,
16846917 29251236 32877699 37752123 36729866 +19882949 218,02
2. Datorii lei
curente P,
58,86 61,49 71,18 78,59 83,76 +24,90 142,30
%
∑,
28623245 47567820 46189040 48036004 43853247 +15230002 153,20
Total lei
datorii P,
100 100 100 100 100 100 100
%
În perioada de gestiune întreprinderea I.I. „Liusi Susanu” a înregistrat o creștere a
datoriilor curente în sumă de 19882949 lei şi o reducere a datoriilor pe termen lung cu 4652947
lei sau cu 24,90 %.
%
100
80
60 Datorii pe termen lung
40
Datorii curente
20
0
2015 2016 2017 2018 2019
Anii
Diagrama 2.2 Evaluarea generală a datoriilor, în cadrul I.I. „Liusi Susanu”, pe perioada
anilor 2015-2019
Desfăşurarea activităţii economice a entității generează permanent mişcarea mijloacelor
băneşti. În Situațiile financiare pentru reflectarea acestei mişcări se aplică noţiunea de „fluxul
mijloacelor băneşti”.
În literatura de specialitate şi practica economică se mai utilizează şi alte denumiri ce
desemnează același fenomen: fluxul de disponibilități, de lichidități, de numerar, de trezorerie.
[22, pag. 126]
27
După esenţa economică, fluxurile mijloacelor băneşti reprezintă încasările (afluxurile) şi
plăţile (retragerile) mijloacelor băneşti efectuate în cursul perioadei de gestiune respective.
Tabelul 2.6 Analiza separată a structurii încasărilor la I.I. „Liusi Susanu” , pe perioada
2015-2019
Abaterea
Anii
2019 faţă de 2015
Încasări bănești Rela-
Absoută,
2015 2016 2017 2018 2019 lei
tivă,
%
∑,
49740824 56636968 58575163 70793978 85762040 +36021216 72,41
1. Încasări lei
din vînzări P,
96,07 86,68 99,38 99,62 99,21 +3,14 3,26
%
2. Încasări ∑,
1350000 8400000 - - - - -
sub formă lei
de credite și P,
2,61 12,86 - - - - -
împru-muturi %
3. Alte ∑,
685139 304785 365880 269460 681265 -3874 -0,56
încasări lei
1. Încasări ∑,
49740824 56636968 58575163 70793978 85762040 +36021216 72,41
din vînzări lei
∑,
Total 51775963 65341753 58941043 71063438 86443305 +34667342 66,95
lei
încasări
P,
bănești 100 100 100 100 100 X X
%
Din datele tabelului 2.6 rezultă că elementul formator principal al fluxului mijloacelor
bănești I.I. „Liusi Susanu” îl reprezintă încasările băneşti din vânzări. Pe seama acestui canal
au fost obţinute 99,21 % de încasări realizate în perioada anului 2019.
lei
100000000
80000000
60000000
40000000 Încasări bănești
20000000
0
2015 2016 2017 2018 2019
Anii
Diagrama 2.3 Analiza structurii încasărilor mijloacelor băneşti, în cadrul I.I. „Liusi
Susanu”, pe perioada anilor 2015-2019
După esenţa economică, fluxurile mijloacelor băneşti reprezintă încasările (afluxurile) şi
plăţile (retragerile) mijloacelor băneşti efectuate în cursul perioadei de gestiune respective.
Diferenţa dintre suma încasărilor şi plăţilor constituie fluxul net de mijloace băneşti.
28
Tabelul 2.7 Analiza separată a structurii plăţilor mijloacelor băneşti la I.I. „Liusi
Susanu”, pe perioada 2015-2019
Abaterea
Anii 2019 faţă de 2015
Plăți bănești
Absoută, Relativă,
2015 2016 2017 2018 2019
lei %
1. Plăți pentru +3164119

∑, lei 47326018 59585565 52890712 62839673 78967217 66,85
stocuri și 9
servicii
P, % 91,02 91,08 89,65 88,80 91,17 +0,15 1,27
procurate
2. Plăți către ∑, lei 1641974 2100026 2061314 2168710 2755962 +1143988 67,84
angajați P, % 3,16 3,21 3,49 3,06 3,18 +0,02 0,63
3. Dobînzi ∑, lei 883249 1525732 1573235 1227759 769599 -113650 -12,86
plătite P, % 1,70 2,33 2,67 1,74 0,89 -0,81 -47,64
4. Plata ∑, lei 157813 94093 16000 75951 208033 +50220 31,82
impozitului pe
P, % 0,30 0,14 0,03 0,11 0,25 -0,05 -16,66
venit
∑, lei 992768 452727 448757 1441870 749519 -243249 -24,50
5. Alte plăți
P, % 1,91 0,69 0,76 2,04 0,86 -1,05 -54,97
6. Plăți
aferente ∑, lei 991500 1661500 2006500 3008000 3160500 +2169000 218,75
rambursării
creditelor și
împru- P, % 1,91 2,55 3,40 4,25 3,65 +1,74 91,09
muturilor
∑, +3461750
Total plăți 51993322 65419643 58996518 70761963 86610830 66,58
lei 8
bănești
P, % 100 100 100 100 100 X X
Componenţa plăţilor băneşti la I.I. „Liusi Susanu” are un caracter comparativ stabil cu
predominarea plăţilor furnizorilor, salariaţilor şi altor plăţi operaţionale. Cota direcţiilor
menţionate de ieşire a mijloacelor băneşti alcătuieşte în perioada de raportare 91,17 %, 3,18 % şi
5,65 % respectiv din totalul plăţilor băneşti.
lei
100000000
80000000
60000000
40000000 Plăți bănești
20000000
0
2015 2016 2017 2018 2019
Anii
Diagrama 2.4 Analiza structurii plăţilor mijloacelor băneşti, în cadrul I.I. „Liusi Susanu”,
pe perioada anilor 2015-2019
Rentabilitatea reprezintă un indicator al eficienţei, care exprimă capacitatea întreprinderii
de a cîştiga profit. Rentabilitatea se determină ca raportul dintre efectele economice și financiare
29
obținute de întreprindere și eforturile depuse pentru obținerea acestora. Rentabilitatea este o
noţiune generală care măsoară raportul dintre rezultate şi mijloace.
Tabelul 2.8 Aprecierea dinamicii rentabilităţii veniturilor din vînzări, la I.I. „Liusi
Susanu”, în perioada anilor 2015-2019
Abaterea
Anii
Indicatori 2019 faţă de 2015
Absolută Relativă
2015 2016 2017 2018 2019
lei %
1. Venitul din vînzări, lei 5097075 7450088
43940995 43398547 59655275 +70109892 169,54
8 7
2. Profitul brut, lei 5901605 6137812 7058962 6547491 8910243 +3008638 150,97
3. Profitul din
activitatea operațională, 196264 (58970) 597721 1337093 2557819 +2361555 1303,25
lei
4. Profitul pînă la
198367 (58790) 620272 1355446 2543241 +2344874 1282,08
impozitare, lei
5. Profitul net (pierdere
105037 (589703) 539321 1145735 2157747 +2052710 2054,27
netă), lei
6. Rentabilitatea veniturilor din vînzări, % calculată în baza:
6.1 profitului brut
(rd.2/rd.1*100) 13,43 14,14 13,85 10,98 11,96 -1.47 89,05
6.2 profitului din
activitatea operațională 0,44 (1,30) 1,17 2,24 3,43 +2,99 779,54
(rd.3/rd.1*100)
6.3 profitului pînă la
impozitare
(rd.4/rd.1*100) 0,45 (1,36) 1,22 2,27 3,41 +2,96 757,77
6.4 profitului net

(pierderii nete) 0,24 (1,35) 1,06 1,92 28,96 +28,72 12066,66
(rd.5/rd.1*100)
Din calculele efectuate în tabelul 2.8 putem constata că la I.I. „Liusi Susanu” se
înregistrează o majorare în anul 2019 a majorității indicatorilor de rentabilitate faţă de nivelul
anului 2015.
Astfel, rentabilitatea veniturilor din vînzări, calculată în baza profitului din activitatea
operaţională, s-a majorat faţă de anul 2015 cu 2,99 puncte procentuale, iar mărimea profitului
contabil obţinut la un leu venituri din vînzări a crescut de la 0,45 bani în anul 2015 la 3,45 bani
în anul 2019. La I.I. „Liusi Susanu”, în anul 2015, nivelul rentabilităţii veniturilor din vînzări
(calculat în baza profitului net) a constituit 28,96 %, pe parcursul anului 2019 nivelul acestui
indicator a crescut cu 28,72 puncte procentuale.
De asemenea, nivelul rentabilităţii veniturilor din vînzări, calculat în baza profitului brut,
în anul 2015 a constituit 13,43 %, adică la fiecare leu venituri din vînzări I.I. „Liusi Susanu” a
30
cîştigat 13,43 bani profit brut, dar în anul 2019 numai 11,96 bani, astfel înregistrînd o reducere
de 1,47 puncte procentuale.
În contextul unui business, analiza swot este cea mai importantă tehnică managerială,
utilizată pentru evaluarea poziției strategice a unei firme. În cele din urmă, aceasta servește
strategiei de marketing pentru menținerea pe piață sau accesarea de noi piețe prin găsirea unor
nișe sustenabile.
În ansamblul factorilor de producție, unul dintre cele mai importante elemente îl
reprezintă forța de muncă. De aceea, modul de concepere a organizării diverselor activități ar
trebui să aibă în vedere, problema ocupării, a utilizării mâinii de lucru, ea fiind încadrată ca o
dimensiune specifică dezvoltării.
Forţa de muncă este unicul factor de importanță majoră care este capabil să producă
valori noi. Concomitent, acest factor joacă un rol determinant în dirijarea procesului de
producţie, este creatorul şi animatorul mijloacelor de producţie. Folosirea raţională a resurselor
umane este rezultatul îmbinării justificate a aspectelor cantitative şi calitative care presupun
respectiv utilizarea lor integrală în procesul de producţie.
Personalul entității este principala resursă a oricărei entități, de calitatea și eficiența
utilizării căreia depind rezultatele activității entității și competitivitatea ei. [23, pag. 105]
Orice activitate poate fi desfășurată cu o eficacitate maximă numai cu condiția că unitatea
economică respectivă este asigurată la timp cu resurse umane necesare din punct de vedere
cantitativ, structural şi calitativ.
Tabelul 2.9 Analiza resurselor umane la I.I. „Liusi Susanu”, în perioada anilor 2015-2019
Anii
Abaterea
2019 faţă de 2015
Categorii de personal
2015 2016 2017 2018 2019
Absolută Relativă
lei %
Numărul mediu scriptic al
personalului total, inclusiv: 48 53 63 52 62 +14 29,16
personal din activitatea de

42 46 55 44 54 +12 28,57
bază
personal din activitatea
secundară 6 7 8 8 8 +2 33,33
Din tabelul 2.9 rezultă că la I.I. „Liusi Susanu” se observă o tendinţă de creștere a
efectivului de personal faţă de anul 2015, atît la total, cît şi pe fiecare activitate în parte. Astfel,
numărul mediu scriptic al salariaţilor în total pe întreprindere s-a majorat în anul 2019 faţă de
anul 2015 cu 20 persoane, inclusiv personalul din activitatea de bază cu 12 persoane şi muncitori
31
cu 6 persoane. Majorarea personalului se apreciază pozitiv, datorînduse faptului de lărgire a
activității.
Diagrama 2.5 Analiza resurselor umane ale I.I. „Liusi Susanu”, pe perioada anilor 2015-2019
Din diagrama 2.5 sa efectuat analiza resurselor umane ,unde putem observa o majorare a
personalului administrativ, care desigur se apreciza pozitiv ,datorînduse faptului că sau largit
activităţile ,în cadrul întreprinderii şi deasemena posturile muncitorilor au crescut treptat în
prezent comparativ cu anul 2015.
32
CAPITOLUL III Specificul motivării personalului în cadrul I.I. „Liusi-
Susanu”
3.1. Analiza personalului la I.I. „Liusi-Susanu”
Problemele de conducere, de comunicare, de informare ocupă un loc destul de important
în cadrul noilor compartimente de resurse umane, avînd o structură adecvată noilor cerinţe pe
linii de personal. Funcţia de resurse umane vine să sublinieze modificările de ordin cantitativ şi
calitativ care au fost înregistrate în acest domeniu. Sarcinile de administrare a personalului şi de
aplicare a prevederilor dreptului muncii, specifice funcţiei de personal, s-au multiplicat şi
îmbogăţit, funcţia de resurse umane urmărind în sinteză: [16, pag. 126]
 previzionarea şi asigurarea cu personal;
 administrarea cadrelor;
 gestiunea cadrelor şi a carierelor profesionale;
 comunicaţii şi negocieri;
 politica de motivare şi integrare;
 dezvoltarea socială, etc.
I.I. „Liusi Susanu” are un birou de resurse umane care îndeplinește următoarele activităţi:
 Asigurarea recrutării personalului atît din interior entității cît şi din exterior, prin apelarea
la surse de recrutare cum ar fi: recrutarea absolvenţilor din învăţămîntul superior, şcoli
profesionale, prin intermediul anunţurilor din presă şi prin colaborări cu centrele de
plasare a forţei de muncă;
 Aplicarea stictă a prevederilor legale în vigoare privind salarizarea angajaților;
 Calcularea salariilor şi distribuirea lor fiecărui salariat;
 Întocmirea contractelor de muncă;
 Operarea în cărţile de muncă de fiecare dată când există unele schimbări;
 Informarea angajaților asupra modului de calcul a salariilor;
 Evidenţa personalului;
 Evidenţa concediilor de odihnă, a concediilor medicale, a învoirilor, a prezenţei prin
verificarea pontajelor;
 Conceperea şi redactarea contractului colectiv de muncă, etc.
În cadrul I.I. „Liusi Susanu” angajarea personalului se realizează pe baza recrutării și
selectării acestora de către secția resurse umane. Deci, recrutarea salariaților se face în baza
posibilelor surse externe ce pot furniza candidați corespunzători cum ar fi: recomandările făcute
de proprii angajați, vizitatorii întîmplători, unitățile de învățămînt din oraș și publicitatea. Din
perspectiva vechimii I.I. „Liusi Susanu” folosește cel mai des politica de recrutare de tineri care
pot fi formați și modelați mai usor.
33
Din lista candidaților care s-au prezentat în urma ofertei lansate de entitate, candidații se
grupează de către secția resurse umane în trei categorii: probabili, posibili, nepotriviți. Cei din
ultima categorie se anuntață cu politețea cuvenită că cererile lor au fost respinse, în timp ce
primele două grupe participă la selecție.
Procesul de selecție la I.I. „Liusi Susanu” presupune parcurgerea următoarelor etape:
întocmirea unui curriculum vitae, întocmirea scrisorii de prezentare, interviul, o mică testare,
verificarea referintelor și angajarea.
Omul e capabil să integreze orice solicitări prezente sau viitoare avînd ca ţintă omul, care
trebuie să le facă. Esenţial e efortul potrivit căruia, acţiunea concomitentă a acestor factori şi
capacitatea organismului omenesc trebuie să realizeze un echilibru permanent. Acest echilibru se
reflectă în balanţa energetică a organismului fiecărui om. Consultanţii şi managerii susţin că
oamenii constituie “bunul cel mai de preţ” al unei entități. Succesul unei entități e determinat şi
de calitatea resurselor umane, de procedurile prin care se face atragerea şi menţinerea celor mai
strălucite talente, care să realizeze cele mai dificile sarcini cu acelaşi entuziasm cu care le
realizează pe cele uşoare. De aceea, este foarte important de a analiza resursele umane care sunt
la I.I. „Liusi Susanu”. În prezent la entitate activează 62 persoane.
Activitatea pe care o prestează entitatea implică necesitatea utilizării unui număr de
personal, atît calificat cît şi necalificat.
Tabelul 3.1. Aprecierea stabilității personalului la I.I. „Liusi Susanu” pe perioada anilor
2015-2019
Abaterea 2019 față de
Indicatori Anii
2015
Absolută Relativă
2015 2016 2017 2018 2019
lei %
1. Numărul mediu scriprtic
48 43 63 52 62 +14 29,16
al salariaților
2. Numărul de salariați
promovați dintr-o categorie 42 46 55 44 54 +12 28,57
în alta
3. Numărul de salariați ieșiți
din întreprindere în
- 3 2 2 4 - -
perioada analizată din
motive întemeiate
6. Coeficientul de circulație
1.88 1.85 1.85 1.86 1.82 -0,06 96,80
la intrare (rd.1+rd.2)/rd.1
7. Coeficientul de circulație
1.88 1.85 1.85 1.86 1.82 -0,06 96,80
la ieșire
8. Coeficientul circulației
3.76 3.7 3.7 3.72 3.64 -0,12 96,80
totale
În baza rezultatelor obținute se poate de menționat că la I.I. „Liusi Susanu” numărul
mediu scriptic de salariați a crescut cu două persoane față de anul precedent. Coeficientul
circulației la intrare este mai mae decît coeficientul circulației la ieșire, ceea ce ne vorbește
34
despre faptul că are loc o creştere a numărului de salariați la întreprinderea analizată.
Coeficientul circulației totale înregistrează, de asemenea o creștere de față de anul 2015.
Tabelul 3.2. Analiza generală a productivităţii muncii la I.I. „Liusi-Susanu” pe perioada
anilor 2015-2019
Abaterea 2019 față
Indicatori Anii de 2015
Absolută Relativă
2015 2016 2017 2018 2019 lei %
1. Volumul producţiei
43940995 43398547 50970758 59655275 74500887 30559892 169,54
vîndute, lei
2. Numărul mediu
scriptic al salariaţilor, 42 48 48 53 62 20 147,61
persoane
3.Productivitatea
medie anuală a unui 104621417 904136396 106189079 112557123 120162721 15541304 114,85
salariat, lei (rd.1 : rd.2)
Din tabelul 3.2 rezultă că la întreprinderea analizată productivitatea medie anuală a unui
salariat s-a redus faţă de nivelul anului precedent respectiv cu 4548,5 mii lei. Însuşi faptul că
ritmul de micșorare a volumului producţiei vîndute depăşeşte ritmul sporirii personalului, arată
modificările pozitive menţionate recent.
Suma, lei 2775
3000 2610
2380
2500 2100
1900
2000
1500
1000
500
0
2015 2016 2017 2018 2019
Anii
Diagrama 3.1 Analiza salariului minim, în cadrul I.I. „Liusi Susanu”, pe perioada anilor
2015-2019
Sursa: elaborat de autor în baza statului de plată pe anii 2015-2019
Din diagrama de mai sus rezultă că la entitatea analizată salariul minim pe perioada anilor
2015-2019 a crescut cu 875 lei (2775-1900), ceea ce se apreciază pozitiv. Salariul minim la I.I.
„Liusi-Susanu” îl au hamalii. Creșterea salariului acestei categorii de personal se datorează Legii
salarizării, ce se reexaminează și modifică anual de către Guvern.
35
3.2. Diagnostic privind factorii motivaționali în cadrul I.I. „Liusi Susanu”
Factorii motivatori sunt un instrument important al managementului prin care se
influențează eficiența activității unei entități.
Salariații se angajează și activează în cadrul unei entități motivați de dorința de a-și satisface
nevoile individuale. Fiecare dintre ei este ghidat de motivarea prin necesități, parcurgînd etapele
procesului motivațional, și anume:
 nevoile individuale și dorința de a-și satisface aceste nevoi;
 motivul către acțiune, adică activitatea în cadrul entității;
 alegerea liniilor de acțiune, adică modul de comportament și activitate;
 acțiunile întreprinse, activitatea de salariat al entității în cadrul postului deținut;
 performanța atinsă, determinată de gradul de productivitate și eficiență a muncii;
 recompensa primită și gradul de satisfacere a nevoilor. [15, pag. 109]
Rezultatele în muncă ale salariaților depind de abilitatea lor de a munci, de folosirea
motivației pozitive și de gradul în care munca satisface așteptările angajaților.
Managerii de resurse umane folosesc motivația din următoarele considerente:
 pentru a atrage salariații potențiali, fapt ce presupune acordarea unor stimulente, cum
ar fi: venituri corespunzătoare, condiții plăcute de muncă, posibilități de
promovare;
 pentru a îmbunătăți rezultatele în muncă ale salariaților actuali, prin acordarea unor
responsabilități sporite, a unor creșteri salariale sau prin recunoașterea în public a
muncii bine efectuate;
 pentru a menține în entitate angajații actuali, prin acordarea unor stimulente
bănești celor care au o vechime mai mare.
În privința motivării salariaților sarcina managerilor este de a cunoaște nevoile angajaților
și de a aplica stimulentele care vor duce la obținerea rezultatelor dorite.
Așa cum profitul se manifestă ca măsură a succesului într-o entitate, tot așa oamenii iși
judecă propriul succes sau eșec în dependență de nivelul la care sunt menținuți de către angajator
în termeni financiari, respectiv în funcție de mărimea salariului cu care sunt recompensați pentru
munca prestată. Salariul poate fi considerat ca un factor de supraviețuire. Banii pot acționa ca un
stimulent pentru o muncă mai bună. Cu banii ciștigați oamenii pot cumpăra bunuri și servicii
care să satisfacă nevoile sale. Cu cît munca este mai plictisitoare și stîrnește un interes intrinsec
redus, cu atît se majorează importanța banilor ca factor motivator al inițiativei spre efort.
Salariul este cel mai important component a factorilor motivatori. Prin salariu se înțelege
suma primită de un angajat pentru munca ce o realizează sau pentru rezultatele obținute într-o
unitate de timp (oră, zi, săptămînă, lună, an).
36
Rolul salariului ca factor motivator este cu atît mai important într-o entitate cu cît nivelul
general al salariilor dintr-o economie este mai redus. Atunci cînd salariul este insuficient pentru
acoperirea nevoilor de bază ale oamenilor, acesta devine cel mai important factor ce determină
comportamentul angajaţilor în raport cu entitatea.
Salarizarea personalului reprezintă activitatea care are drept obiect stabilirea drepturilor
băneşti ale salariaţilor, convenite la încheierea contractului individual de muncă, potrivit
prevederilor cadrului legislativ, şi efectuarea plăţii sumelor convenite.
Drepturile băneşti se concretizează în salariu, care este confidenţial, acesta include
salariul de bază şi adaosurile şi sporurile la salariul de bază.
Dimensioanarea salariului este influențată de mai mulți factori cum sunt: politica salarială
a entității, puterea economică a entității, constrîngerile legislative, costurile forței de muncă
formate pe piața muncii etc. În plus, salariul este influențat de dificultatea sau complexitatea
sarcinilor aferente unui post din entitate.
Diagrama 3.2 Formele de salarizare

Sursa: elaborat de autor în baza [6, pag. 155]
Astfel, la I.I. „Liusi Susanu” se aplică ca formă de salarizare cea în regie. În cadrul
acestei forme de salarizare, ceea ce se salarizează este timpul lucrat, adică numărul de ore
lucrate, cu raportare la programul normal de lucru de 8 ore pe zi. Evidenţa orelor lucrate de
fiecare angajat se face pe bază de tabela de pontaj.
La entități salariile pentru muncitorii calificaţi şi necalificaţi se stabilesc prin negocieri,
ţinînd seama de condiţiile concrete de muncă, forma de salarizare şi de posibilităţile entității,
încercînd în acest sens să respecte corelaţiile dintre salarii şi productivitate muncii. Salarizarea
muncitorilor calificaţi şi necalificaţi se face pe baza unei grile de salarizare, în care sunt regăsite
37
categoriile de salariaţi calificaţi şi necalicaţi şi salariul de bază, salarii care sunt negociate cu
sindicatele o dată pe an.
Salariul se oferă salariatului prin semnarea în lista de plată, care conţine date ca: numele
şi prenumele salariatului şi suma pe care a primit-o. Salariul se întocmeşte pentru fiecare salariat
în parte, iar toate salariile sunt centralizate într-un stat de plată. Statul de plată conţine toate
elementele de calcul a salariului, adică salariul de încadrare, venitul brut, reţinerile pe care le
plăteşte angajatul şi reţinerile pe care le plăteşte entitatea pentru aceste salarii, salariul net,
ştampila unităţii şi semnătura. Statul de plată se păstreză timp de 70 de ani în arhiva entității.
Pe lîngă recompense directe în formă de salariu, angajații I.I. „Liusi Susanu”
mai beneficiază de anumite stimulente.
Una dintre structurile recompenselor la I.I. „Liusi Susanu” este prezentată în tabelul 3.3.
Tabelul 3.3. Structura recompenselor în cadrul I.I. „Liusi Susanu”
Categorii de recompense Exemple
Recompensele privind pensile Fondul de pensii
Asigurări Asigurare medicală
Plata timpului nelucrat Zile libere, concediu de odihnă, concediu medical
Alte recompense Plata transportului
Sursa: elaborat de autor după [16, pag. 145]
În categoria înlesnirilor speciale ale salariaților includem serviciile pe care unele unități
economice le acordă angajaților în mod gratuit sau cu reducere de prețuri și tarife.
Diagrama 3.3 Înlesnirile speciale ale salariaților în cadrul I.I. „Liusi Susanu”
Produse și servicii din profilul unității acordate în mod gratuit. La I.I. „Liusi Susanu”
toți salariații beneficiază de reduceri considerabile privind procurarea mărfurilor din cadrul
entității.
38
Facilități pentru petrecerea timpului liber. În cadrul I.I. „Liusi Susanu” au loc excursii
plătite de angajator, pentru salariații care pe parcursul anului au îndeplinit programul vînzărilor.
Spre exemplu, în anul 2020 vînzătorii au fost la munte în România, Sinaia, plata a fost achitată
de angajator.
Alte elemente de protecție socială aplicate în întreprindere vizează acordarea unor
circulatoare de serviciu cu care poți circula gratis în orașul Cahul, la angajații care au înregistrat
vînzări în luna curentă a anului curent mai mari decît luna respectivă a anului precedent.
Plata concediului medical. În cazul în care un angajat se îmbolnăvește și nu poate să-și
exercite obligațiile, acesta va fi recompensat pentru perioada respectivă din fondul special de
asigurări.
Cafeaua de dimineață constă în acordarea unui jeton fiecărui angajat pentru a savura o
ceașcă de cafea, angajații și așa sunt extenuați, însă o cafea nu face decît să crească satisfacția în
muncă și loialitatea față de întreprindere.
Pentru mărirea instrumentlităţii, managerul I.I. „Liusi Susanu” asociază clar randamentul
cu recompensele. El comunică salariaților ce pot obţine în urma rezultatelor muncii: atît
consecinţe pozitive, cît şi negative, asociate diferitelor niveluri de randament. Pentru o
îmbunătăţire a randamentului, recompensele trebuie să fie substanţiale. Angajamentele luate faţă
de salariați trebuie respectate , pentru confirmarea aşteptărilor şi menţinerea încrederii în sistem.
Pentru folosirea valenţei recompenselor, managerul caută să atragă în entitate angajaţi care
apreciază acest principiu de motivare.
3.3. Căi și direcții de eficientizare a climatului motivațional în cadrul I.I. „Liusi Susanu”
Pe o piață a muncii funcțională, totul se raportează la valoarea reală a oamenilor. De
aceea, orice companie, orice firmă interesată în mod autentic să producă profit, va căuta să își
atragă oamenii cei mai valoroși și să îi mențină cît mai mult timp.
Interesul tot mai mare pentru o politică eficientă izvorăște din convingerea tot mai
evidentă a economiștilor și a altor specialiști în domeniu că remunerația este nu numai o
consecință ci și o premisă a unei activități economico-sociale eficiente.
Pentru posesorul de forță de muncă, pentru angajat, salariul reprezintă venit, este
principalul mijloc de existență a sa și a familiei sale, iar reacția acestuia va fi de a încerca să
maximizeze salariul. De aceea, politicile salariale nu trebuie să neglijeze nevoile și scopurile
fundamentale ale oamenilor, salariul fiind un mijloc de a satisface nu numai necesitățile fizice și
biologice de bază ale angajaților, ci și un mijloc de a satisface nevoile sociale și personale ale
acestora. Aceasta cu atît mai mult cu cît, indivizii intră în organizații cu speranța satisfacerii
nevoilor lor personale.
39
Entitatea are obiectivul său, însă esențialul pentru atingerea acestuia constă în a ști să
cîștige serviciile angajaților, să-i motiveze pentru nivele înalte de performanță, asigurîndu-se
astfel că aceștia vor continua să-și îndeplinească obligațiile lor față de entitate.
Potrivit unui clasic al economiei politice, Adam Smith, acum ,,cuantumul obişnuit al
salariului depinde de contractul făcut între cele două părţi, ale căror interese nu sunt cîtuşi de
puţin identice. Muncitorii vor să obţină cît mai mult, iar patronii să dea cît mai puţin. Cei dintîi
sunt dispuşi să se unească pentru a urca salariul, iar cei din urmă pentru a-l coborî. De regulă
triumfă patronii. Şi ei îşi impun condiţiile lor”. Cam aşa s-ar caracteriza relaţiile din ziua de
astăzi între patron şi angajați.
În cadrul I.I. „Liusi Susanu” se aplică ca formă de salarizare cea în regie.
Propunem să creștem eficiența motivării prin salariu, propunerea autorului este să mărim
salariul vînzătorilor cu 10% la cei care și-au îndeplinit planul aparent este o diferență
nesemnificativă, însă chiar și cea mai mică mărire de salariu duce spre o motivare mai bună,
personalul va veni mai satisfăcut la muncă, o dată ce le-au mărit salariul, va crește și
productivitatea. În cazul neîndeplinirii a acestuia mărirea să nu să se efectueze.
Sigur că mărind salariul doar într-un singur departament nu e normal, și nu e dovadă de
echitate, însă acesta ar fi primul pas.
Ulterior, se poate de mărit și salariul din celelalte departamente, însă toate sunt strategii
de lungă durată. Spre exemplul hamalii pe timp de vară lucrează mai mult, de aceea se propune
de adăugat în dependență de secția unde lucrează și acestei categorii de personal 10%. Dacă
secția și-a îndeplinit programul stabilit, vînzările au crescut, astfel hamalii au muncit mai mult.
Tendințele actuale în resurse umane promovează grija față de om. În prezent însă, foarte
mulți oameni acuză indiferența și nepăsarea patronilor cu privire la soarta și la nevoile lor
curente, motiv pentru care doresc să își schimbe locul de muncă.
Din păcate, în Moldova, politici de motivare a angajaților au doar marile entități sau cele
care sunt conduse de oameni care au înțeles principiile de bază ale eficienței economice. Faptul
este, desigur, într-o anumită măsură normal, dacă ne raportăm la contextul socio-economic, în
sensul că nu există cultura managerială și nici resurse pentru a proiecta și întreține ceva atît de
elaborat. Dar chiar și aceste scuze nu rezistă în fața unei analize atente și mai ales în fața
argumentului economic. Totuşi, pornind de la ideea că motivaţia ţine de dorinţa salariatului de a
lucra, un manager poate urma anumiţi paşi pentru a spori această dorinţă, şi anume:
 Să facă o listă cu 3-5 lucruri care îi motivează pe fiecare salariat, o listă cu factorii
motivaţionali pentru fiecare dintre salariați, iar apoi să pună fiecare angajat să completeze o
listă identică pentru ei înşişi. Apoi trebuie de remarcat diferenţele dintre ceea ce crede
managerul că este important pentru salariați şi ceea ce cred salariații că este important pentru
40
ei înşişi. Ulterior trebuie să se întîlnească cu fiecare angajat pentru a discuta referitor la ceea
ce consideră că ar fi cei mai importanţi factori motivaţionali pentru ei.
 Să stabilească întîlniri faţă-în-faţă cu fiecare angajat. Salariațiii sunt motivaţi de grija
faţă de ei, de atenţie. Să-și cunoască angajaţii prin discuţii neformale, periodice. Rezultatele
bune obţinute de salariat trebuie recunoscute şi apreciate în modul corespunzător, dacă doriţi
ca ele să mai fie produse de angajat.
 Să susţină iniţiativa şi ideile, chiar dacă nu sunt întotdeauna cele mai bune.
 Să nu exagereze în privinţa controlului. Fiecare acţiune de control trebuie argumentată în
baza anumitor fapte. În caz contrar, excesul de control scade puternic din dorinţa de a lucra,
deoarece salariații simt că managerul nu are încredere în ei şi „pescuieşte” vreo situaţie în
care ei au greşit şi pentru care să fie certaţi.
Şi pentru că un manager nu lucrează doar cu fiecare salariat în mod individual, dar cu
întreaga echipă, ca un organism integru, sarcina acestuia este ca echipa pe care o conduce să
lucreze sinergic, să se ajute unul pe altul şi să poată să se cedeze de la sine pentru binele echipei.
Propun respectarea următorilor paşi pentru motivarea echipei în cadrul I.I. „Liusi Susanu”:
 Stabilirea şi comunicarea clar care este viziunea şi direcția de dezvoltare a subdiviziunii.
Neclaritatea direcţiei şi o argumentare confuză privind direcţia aleasă din partea managerului
este foarte demotivantă, în special pentru angajaţii performanţi.
 Implementaţi principiilor de bază ale managementului performanţei. Un bun management
al performanţei include identificarea de obiective şi criterii de evaluare a gradului de îndeplinire
a acestora, precum şi o atenţie continuă asupra procesului de realizare a obiectivelor stabilite;
precum şi acordarea ajutorului în caz de necesitat.
 Să sărbătorească realizările. Acest pas important este deseori trecut cu vederea.
Managerii îşi concentrează adesea activitatea „pentru a face cît mai multe”. De obicei, aceasta
reprezintă identificarea şi rezolvarea de probleme. Managerii cu experien-ţă îşi dau seama că
recunoaşterea şi sărbătorirea succesului unei anumite soluţii ar putea fi la fel de importantă ca şi
soluţia respectivă în sine. Fără o recunoaştere continuă a succeselor obţinute, angajaţii devin
frustraţi, sceptici şi chiar cinici în ce priveşte eforturile depuse de ei în cadrul autorităţii publice.
Ipoteza de la care am plecat în studiul este că in afară de salariu mai sunt o serie de factori care
determină un angajat să fie mai performant! Consider că trebuie să avem o viziune mai exactă
asupra factorilor motivatori raportaţi la I.I. „Liusi Susanu”.
Aşa cum am sus mai sus este foarte important ca angajaţii întreprinderii sa fie motivaţi atat
financiar cat şi non financiar pentru a se ajunge la performanţă.
O altă propunere vizează aplicarea unor programe de motivare a angajaţilor sau programe
pentru dezvoltarea performanţelor profesionale, prin motivare non-financiară a acestora. Aceste
41
programe pot fi aplicate direct de către manager. Aceste programe au drept scop creşterea
performanţelor profesionale ale salariaţilor cu costuri minime pentru angajator şi prin
intermediul cărora vor fi analizaţi factorii de natură non-financiară şi care contribuie la starea de
spirit, energia puterea de muncă şi tenecitatea salariatului de a-şi îndeplini sarcinile cu rezultate
cît mai bune. Exemple de asemenea programe pot include următoarele activităţi: motivare,
relaxare și energizare care constă din:
 discursuri și discuţii motivaţionale între manager şi membrii entității pentru care este
aplicat programul sau activităţile date;
 o zi specială, cu activităţi și costumaţie pe o tema anumită, în acelaşi timp cu activitate şi
efect de relaxare.
Efectele obținute vor fi următoarele:
 eliminarea stresului şi refacerea capacităţii de efort;
 creşterea energiei echipei și creşterea motivaţiei;
 formarea unor asociaţii mentale pozitive între locul de muncă și starea de spirit a
salariatului, asociaţii care vor genera plăcerea de a veni la serviciu și plăcerea lucrului în
echipă;
 creşterea coeziunii de echipă și imbunătăţirea comunicării, etc.
Momentul aplicării poate fi:
 în perioada cînd tesiunea şi stresul echipei cresc;
 în perioada cînd energia echipei este foarte scăzută;
 trimestrial, în cadrul unui program pe termen lung.
Pentru a dezvolta ambiţia și setea de succes a echipei, orice reuşită trebuie sărbătorită şi orice
realizare trebuie recompensată. Pentru aceasta se propune ca la I.I. „Liusi-Susanu” să se aplice
următoarea programă: sărbătorirea şi recompensarea succeselor ce presupune un șir de activități.
Efectele obținute în cadrul entității vor fi:
 creşterea gradului de motivaţie al echipei;
 creşterea nivelului de auto-respect;
 creşterea nivelului de satisfacţie personală și profesională;
 creşterea productivității muncii.
Îmbunătăţind fiecare factor care influienţează nivelul de motivaţie al salariaţilor, obţinem
un efect de ansamblu extrem de puternic. Oamenii tind să fie mai motivaţi dacă sunt interesaţi de
munca respectivă, dacă se simt respectaţi, dacă agrează oamenii cu care lucrează, au un anumit
statut și posibilitatea unor promovări viitoare, prin training, lucru pe care o firmă le poate oferi
destul de ușor.
42
Toate aceste tehnici reprezintă aspecte pe care cîteodata managementul tinde să le piardă
din vedere ori să le diminueze importanţa, ele reprezintă activităţi care incluse în strategiile de
motivare ale companiei – pot extinde impactul major al acestora
Astfel, pentru a îmbunătăți situația la I.I. „Liusi Susanu”, se propune niște sugestii de
motivare non-finaciară, care în cele mai multe cazuri, se dovedește a fi mult mai practică decît
cea financiară.
În cadrul entității, s-a adresat angajaților I.I. „Liusi Susanu” o întrebare, în care le-a cerut
să descrie locul ideal de muncă. Primul răspuns a fost „Să stai acasă și să primești salariu”. După
ce trecem de partea amuzantă a răspunsurilor, sesizăm, pas cu pas, că angajații dau astfel de
răspunsuri: „Să fiu tratat cu respect”, „Să fiu apreciat”, „Să știu ce am de făcut, calitatea muncii”,
„Relație bună cu colegii”.
1. Post-it-urile – sunt niște adezivi mici de hîrtie, care pot fi încleiați pe biroul angajatului,
sau de către un coleg de muncă, sau de către manager - un mesaj de genul ”Să ai o zi excelentă”
sau ”Să ai o zi plăcută, ești mai frumoasă cînd zîmbești”. Post-t-urile aparent par niște fleacuri
însă o mică atenție nu strică niciodată, ba din contra ridică moralul.
2. Cadourile din vacanță – cadoul devine obligatoriu în special cînd ocupi postul de șef. În
cazul nostru, e normal că șeful nu va aduce cadouri tuturor 14 de angajați, însă niște mici cadouri
simbolice pentru lucrătorii care îşi îndeplinesc munca calitativ îi motivează .
3. Angajatul lunii - este o metodă destul de sensibilă și ca orice metodă de motivare non
financiară suportă riscurile ei. În cazul în care se hotărăște să se demareze un astfel de program
trebuie să-l adaptăm perfect activității. De exemplu, poate fi numit: Angajații de 5 stele. Aici, de
exemplu putem cumula mai mulți factori, iar accesul la statutul de “angajat de 5 stele” să poată fi
cîștigat de mai mulți angajați. Desigur angajaţii care au rezultate remarcabile ,care îndeplinesc
sarcinile calitativ şi cantitativ şi desigur nu se tem de aşi asuma responsabilităţi mult mai
mari.Acest statut poate să se piardă sau poate nu. În momentul în care ajung toți angajații la acest
statut se poate lansa o nouă provocare și anume creșterea la 6 stele. Funcționează de obicei dintr-
un motiv simplu. Sunt oameni care au nevoie de competiție și de provocări.
3. News letter-ul întreprinderii - dincolo de promovarea serviciilor sau a produselor sunt
binevenite și newsletter-urile interne. Trebuie să reținem că newsletterul trebuie să fie mai mult
decît o informare tehnică. Newsletterul trebuie umanizat. în el trebuie surprinse evenimente din
companie, anunțarea zilelor de naștere, realizări ale angajaților etc. Chiar dacă pare greu de
crezut, oamenii vor vrea să apară în acest newsletter.
4. Comunicarea rezultatelor - Un vechi proverb spune: „cînd bei apă adu-ți aminte cine
tea ajutat să sapi fîntina”. Este bine să-ți asumi merite, mai ales atunci cînd acestea există.
43
Adu-ți însă aminte de cei care au contribuit la succes și comunică-le acest lucru. Nu
felicita numai leaderul, felicită întreaga echipă.
5. Evitarea secretomaniei – secretomania este unul dintre factorii care subminează
sistemul de plată. De obicei, angajații nu știu cît ciștigă colegii lor și fac presupuneri
eronate sau află adevărul și se simt lezați. Transparența este esențială pentru crearea unei
atmosfere de corectitudine. Oamenii sunt de acord cu plata conform realizărilor, dar
numai într-un mediu caracterizat de coeziune și consens. Încurajați-le pe amîndouă prin
evitarea deschisă și detaliată a nivelurilor de plată. Sentimentele implicate sunt profunde
și dureroase, așa că trebuie de tratat cu onestitate orice impresii de incorectitudine.
Trebuie sa fie ințelegători cu cei care consideră că nu sunt plătiți cinstit, chiar și atunci
cînd nu puteți sau nu trebuie să schimbați nimic.
Astfel, mulți consideră că motivarea poate fi eficientă doar dacă e motivare financiară.
Motivarea financiară este foarte importantă, însă, îndependență de nevoile angajaților, le este
caracteristic să se epuizeze. Insuficiența resurselor financiare, provoacă nemulțumirea, stresul
angajaților, care duc la scăderea productivității muncii. Atunci cînd vii la serviciu, știind că ești
apreciat, satisfăcut și așteptat, atunci motivarea non-financiară prevalează.
CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI
44
În mod tradiţional administraţia întreprinderii a fost prea puţin preocupată de aspectele
strategice ale activităţii sale. În cadrul noii filosofii manageriale obţinerea rezultatelor se
plasează în centrul atenţiei întreprinderilor, iar preocuparea pentru stabilirea strategiilor pe
termen lung este inevitabilă. Dimensiunea strategică analizează organizaţia în mediul său,
specifică obiective şi scopuri distincte, pregăteşte organizaţia să înfrunte un viitor nesigur.
Instituţiile şi managerii sunt chemaţi să îşi asume formularea de strategii, obiective şi
priorităţi ca parte integrantă a activităţii manageriale. Managementul strategic priveşte managerii
în posturi de răspundere, manageri ce nu trebuie doar să îndeplinească mecanic munca de zi cu zi
ci să se raporteze la obiectivele generale ale organizaţiei.
Implementarea unui management eficient în cadrul I.I. „Liusi Susanu” capătă valenţe
majore, deoarece aceasta va duce la profesionalizarea activităţilor desfăşurate în întreprindere, la
schimbarea valorilor şi a modului de acţiune a personalului, la dezvoltarea unei concepţii
manageriale caracteristice unei intreprinderi moderne.
Elementul formator principal al fluxului mijloacelor băneşti la I.I. „Liusi Susanu” îl
reprezintă încasările băneşti din vînzări. Pe seama acestui canal au fost obţinute 89,99% de
încasări realizate în perioada anului 2019.
Vînzarea mărfurilor la I.I. „Liusi Susanu” asigură valorificarea rezultatelor întreprinderii,
este un moment al activității de desfacere ce finalizează toate acțiunile pe care le face firma,
agentul de vînzări, pentru ca marfa propriu să fie solicitată şi acceptată de clienți, prin aceasta se
realizează recuperarea cheltuielilor făcute pentru vînzare şi obținerea unui profit.
În structura patrimoniului I.I. „Liusi Susanu”, prevalează stocurile de mărfuri și
materiale.
În cadrul I.I. „Liusi Susanu” se aplică ca formă de salarizare cea în regie. În cadrul
acestei forme de salarizare, ceea ce se salarizează este timpul lucrat, adică numărul de ore
lucrate, cu raportare la programul normal de lucru de 8 ore pe zi. Pe lîngă recompense directe în
formă de salariu, angajații I.I. „Liusi Susanu” mai beneficiază de anumite stimulente.
La I.I. „Liusi Susanu” toți angajații beneficiază de reduceri considerabile privind
procurarea mărfurilor din cadrul entității, de asemenea în cadrul I.I. „Liusi Susanu” au loc
excursii plătite de angajator.
Ca recomandări pe viitor ar fi dezvoltarea marketingului, pentru a mări vînzările și
respectiv profitul net.
Se propune următoarele forme de motivare în cadrul I.I. „Liusi Susanu”:
1. atunci cînd angajatul are rezultate remarcabile managerul, trebuie să meargă personal să-l
felicite sau în cazul în care acesta nu are timp putem să-i propunem să întocmească note de
45
felicitare pe care să le lipească pe uşa biroului acestuia, sau pe masa din birou, să le transmită
colegilor ;
2. propunem să creștem eficiența motivării prin salariu, propunerea autorului este să mărim
salariul vînzătorilor cu 10% la cei care și-au îndeplinit planul. Aparent este o diferență
nesemnificativă, însă chiar și cea mai mică mărire de salariu duce spre o motivare mai bună,
personalul va veni mai satisfăcut la muncă, o dată ce le-au mărit salariul, va crește și
productivitatea.
3. se pot organiza întilniri iniţiate de manager pentru a celebra succesele unui angajat şi au rol de
a dezvolta o satisfacţie superioară la aceștia din urmă.
Desigur în cadrul întreprinderii ar fi bine venite ritualurile vieţii organizaţionale şi anume
să se pună accentul pe instruirea vînzătorilor.
În cadrul întreprinderii Î.I Liusi-Susanu periodic se organizează treininguri cu toţi
vînzătorii, dar totuşi nu atît de des cum ar fi necesar.
Iar sistemul de control şi evaluare, precum şi sitemul de recompense accentuează ceea ce
este cu adevărat important în întreprindere. În cazul în care accentul se pune pe performanţă, se
instituie metode de monitorizare a acesteia, managerii se vor strădui să o realizeze, motivaţi fiind
de rezultate. În cazul în care se preferă alte criterii de control, evaluare şi recompensare,
managerilor li se induce fără îndoială un anumit grad de demotivare. Sistemele de control şi
evaluare a performanţelor nu este suficient să existe, ele trebuie să fie clare şi unanim cunoscute
în întreaga întreprindere.
O altă propunere vizează aplicarea unor programe de motivare a angajaţilor sau programe
pentru dezvoltarea performanţelor profesionale. Aceste programe pot fi aplicate direct de către
manager, ce au ca scop creşterea performanţelor profesionale ale salariaţilor cu costuri minime
pentru angajator. Exemple de asemenea programe pot include următoarele activităţi: motivare,
relaxare și energizare care constă din discursuri și discuţii motivaţionale între manager şi
membrii entității.
46
Bibliografie:
1. Amstrong M., Managementul resurselor umane, București: Editura Codecs, 2003, 124 p.
2. Arthur R. Pell, Managementul resurselor umane, București: Editura Curtea Veche, 2007,185 p.
3. Gazier B., Strategiile resurselor umane, București: Editura Institutul European, 2003, 148 p.
4. Lefter V., Deaconu A., Marinaș C., Puia R., Managementul resurselor umane.
Teorie și practică, București: Editura Economică, 2008, 145 p.
5. Drăguşin M., Management – particularităţi în comerţ, București: Editura Gruber, 2003, 145 p.
6. Burduş E., Căprărescu G. Fundamentele managementului organizaţiei, București: Editura
Economică, 1999, 248 p.
7. Nicolescu O., Managerii și managementul resurselor umane, București: Editura Economică,
2004, 135 p.
8. Pânișoară G., Pânișoară IO., Managementul resurselor umane, București: Editura Polirom,
2005, 220 p.
9. Coates C. Managerul total, Bucureşti: Editura Teora, 1997, 165 p.
10. Pânișoară G., Pânișoară O., Motivarea eficientă, Ghid practic, București: Editura Polirom,
2007, 125 p
11. Johns G., Comportament organizaţional, București: Editura Economică, 1998, 162 p.
12. Keenan Kate, Cum să motivezi, București: Editura Rentrop & Straton, 1997, 287 p.
13. Kerbalek I.,Economia întreprinderii,Bucureşti: Editura Forum Consulting Partners,2000,320p.
14. Constantinescu D.,Ungureanu A. Management - vol. II,Bucureşti: Editura Tehnică,1998, 225p.
15. Louis A., Sirota D., Mischkind, Meltzer M., Motivarea angajaților, Bucureşti: Editura
Expert, 2010, 264 p.
16. Mathis R., Nica P., Rusu C., Managementul resurselor umane, București: Editura
17. Emilian R., Conducerea resurselor umane, București: Editura Expert, 1999, 246 p.
18. Nicolescu O., Verboncu I., Fundamentele managementului organizațional, București: Editura
19. Emilian R., Iniţiere în managementul serviciilor, Bucureşti: Editura Expert, 1999, 284 p.
20. Hăhăianu L., Managementul resurselor umane, București: Editura Rentrop & Straton Grup
de Editură şi consultanţă în afaceri, 2000, 225 p.
21. Robert L., Panaite N., Rusu C., Managementul resurselor umane, București: Editura
22. Tcaci N., Analiza gestionară, Chișinău: Editura USM, 2013, 175 p.
23. Ţiriulinicova N., Analiza rapoartelor financiare, Chișinău: Editura ASEM, 2004, 250 p.
47

Patrichi

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Patrichi

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

UNIVERSITATEA DE STAT „B.P.

HASDEU” DIN CAHUL

MANAGEMENTUL MOTIVĂRII PERSONALULUI

Domeniul: 36. Ştiinţe economice

Conducător ştiinţific: ______________________

Depusă la departament la „___”____________20__

ADMIS(Ă) SPRE SUSŢINERE

Planul calendaristic de efectuare a tezei de licenţă

Elaborată de studenta gr.: Patrichi Crina, grupa BA1701____________________________

Conducătorul ştiinţific Roșca-Sadurschi Ludmila, dr., conf.univ.

2. Studіеrеа sursеlоr bіblіоgrаfісе

3. Арrоbаrеа рlаnuluі tеzеі

4. Сulеgеrеа mаtеrіаlеlоr fасtоlоgісе

5. Еlаbоrаrеа şі рrеzеntаrеа саріtоluluі І

6. Еlаbоrаrеа șі рrеzеntаrеа саріtоluluі ІІ

7. Еlаbоrаrеа șі рrеzеntаrеа саріtоluluі ІІІ

8. Рrеzеntаrеа vаrіаntеі fіnаlе а tеzеі

9. Рrеzеntаrеа tеzеі dе lісеnţă lа саtеdră

10. Susţinerea publică a tezei de licență

Managementul Motivării Personalului

(numele, prenumele persoanei care declară)

(semnătura persoanei care declară)

CAPITOLUL II Analiza economico-financiară a I.I. ,,Liusi Susanu”

CAPITOLUL III Specificul motivării personalului în cadrul I.I. „Liusi-Susanu”

CAPITOLUL I Aspecte teoretice privind managementul motivării

1.2 Motivațiile salariaților întreprinderii

Figura 1.1 Gama motivațiilor

2. Tehnica feedbackului motivaţional verbal sau a recunoaşterii “meritelor” -

1.3 Importanţa motivării personalului pentru creşterea eficienţei întreprinderii

Concedieri seci, fără o

Figura 1.2 Principalele cauze de demotivare asupra salariaților în cadrul entității

2.1 Caracteristica generală a I.I. „Liusi Susanu”

Magazine 1208 454 739 852 827 -381 0,97

Buticuri 63 53 64 118 95 +32 0,80

Figura 2.1 Principalii furnizori ai I.I. „Liusi Susanu”

Figura 2.2 Principalii cumpărători ai I.I. „Liusi Susanu”

1. Creanțe ∑, lei 9022538 5482219 5376152 3188353 2735707 -6286831 30,32

1. Plăți pentru +3164119

6.4 profitului net

personal din activitatea de

Diagrama 3.2 Formele de salarizare

S-ar putea să vă placă și

Depusă la departament la „_”________20