UNIVERSITATEA SPIRU HARET

FACULTATEA MANAGEMENT FINANCIAR CONTABIL

SPECIALIZAREA: CONTABILITATE SI INFORMATIC DE GESTIUNE

LUCRARE DE LICENTA
Cadrul didactic ndrumtor: Lect.univ.dr.

Student:

BUCURESTI 2012

UNIVERSITATEA SPIRU HARET

FACULTATEA MANAGEMENT FINANCIAR CONTABIL

SPECIALIZAREA: CONTABILITATE SI INFORMATIC DE GESTIUNE

ANALIZA GESTIUNII RESURSELOR UMANE

STUDIU DE CAZ LA S.C.ANA IMEP S.A PITESTI

Cadrul didactic ndrumtor: Lect.univ.dr.

Student:

BUCURESTI 2012

CUPRINS INTRODUCERE CAPITOLUL I

1 1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.2 1.2.1 ANALIZA GESTIUNII RESURSELOR UMANE ..................................................1 Analiza cantitativa a resurselor umane ..............................................................1 Analiza calitativa a resurselor umane ................................................................2 Analiza structurii resurselor umane.....................................................................3 Analiza comportamentului resurselor umane...........................................................5 Analiza mobilitatii si stabilitatii personalului.....................................................5 1.1 Analiza dimensiunii si structurii resurselor umane..................................................1

CAPITOLUL II
ASPECTE TEORETICE SI METODOLOGICE PRIVIND GESTIUNEA ,RECRUTAREA SI SELECTIA RESURSELOR UMANE...............................................................................7 2.1 2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.3.1 2.3.2 Necesitatea activitatii de recrutare a resurselor umane....7 Evaluarea posturilor............................................................................................. 9 Definirea,componentele si variabilele posturilor................................................9 Definirea profilului candidatului........................................................................13 Definirea si tipologia recrutarii..............................................................................15 Recrutarea interna :metode si caracteristici.........................................................18 Recrutarea externa :avantaje ,limite si surse uzuale21 Continutul procesului de selectie.............................................................................25 Metode de selectie a candidatilor..............................................................................29

2.2 Activitatea de recrutare a resurselor umane...............................................................15

2.3 Selectia resurselor umane...............................................................................................24

2.4 Tipologia strategiilor de personal.....33 2.5 Gestiunea intrarilor.......35 2.5.1 2.5.2 2.3.3 Angajarea in munca....35 Integrarea pe post......36 Costurile recrutarii.....42

CAPITOLUL III ANALIZA GESTIUNII DE RESURSE UMANE LA S.C. ANA IMEP.S.A. STUDIU DE CAZ 3.1 Prezentare S.C. ANA IMEP.SA.....................................................................................46 3.2 Stilul si cultura organizationala.51 3.3 Structura organizatorica.53 3.4 Analiza SWOT A S.C. ANA IMEP. S.A58 3.5 Analiza sistemului de management si componentele sale............................................60 3.6 Analiza departamentului resurse umane.......................................................................64 3.6.1 3.6.2 Principalele obiective................................................................................................67 Analiza detailata aresurselor umane din cadrul S.C.ANA IMEP S.A................68

CAPITOLUL IV RECRUTAREA SI SELECTIA RESURSELOR UMANE IN CADRUL S.C.ANA IMEP S.A. 4.1 Procesul de recrutare si selectie....................................................................................73 4.2 Strategia de personal......................................................................................................75 4.3 Planificarea de personal pentru anul 2010...................................................................81 4.4 Interviul...........................................................................................................................82 4.4.1 4.4.2 Criteriile urmarite.................................................................................................. 83 Pregatirea intervievatorului..................................................................................85

CONCLUZII SI PROPUNERI BIBLIOGRAFIE ANEXE

Daca scopul este o oper de art, totui, nu trebuie neglijat artistul n favoarea pnzei, pensulei i culorii. Matt Hennecke INTRODUCERE Recrutarea i selecia resurselor umane sunt procese vitale pentru o organizaie care dorete nu numai supraveuirea pe pia, ci i ntrirea poziiilor i ptrunderea cu succes pe alte piee noi. Pentru evitarea problemelor viitoare cu personalul trebuie acordat atenie sporit proceselor de recrutare i selecie a resurselor umane. De calitatea desfurrii acestor procese depinde dezvoltarea ulterioar a ntreprinderii moderne. Pentru ca recrutarea s fie eficient, angajatorul tebuie s tie unde i cum s caute personal. De asemenea, angajatorul trebuie s tie ce fel de munc va executa angajatul i ce calitii personale i profesionale trebuie s posede pentru realizarea sarcinilor mpuse de post. O importan major o au metodele de evaluare a candidailor pentru selecia celor mai buni specialiti. Managerii trebuie s posede informaii despre aceste metode de evaluare pentru a alege cea mai bun i mai potrivit metod de selecie impus de caracteristicele postului. Recrutarea i selecia sunt procese continue, deoarece orice firm deseori se confrunt, n oricare msur cu fluctuaia de personal, cu lipsa de personal calificat, cu apariia noilor posturi datorite dinamicii organizaionale. Recrutarea resurselor umane se refer la confirmarea necesitii de a angaja personal, la unele schimbri n situaia angajrii cu personal, precum i la aciunile ntreprinse pentru localizarea i identificarea solicitanilor poteniali i pentru atragerea unor candidai competitivi, capabili s ndeplineasc ct mai eficient cerinele posturilor. De aceea pentru mbuntirea metodelor de recrutare i selecie aceste procese au nevoie, de asemenea, de evaluarea eficienei i de un feed-back eficient. Nu n ultimul rnd, procesul de asigurare a ntreprinderii cu resurse umane trebuie s fie bine planificat. Nu pot fi gsite ntr-o noapte specialitii necesari att din punct de vedere calitativ ct i cantitativ, de multe ori resursele financiare fiind limitate.

Omul social, omul motivat n primul rnd de relaiile cu semenii si, a creat o noua viziune asupra organizaiilor, lundu-se n calcul organizaiile sociale, adic acele sisteme n care exist nu numai structuri formale de organizare ci i reele sociale n care oamenii interacioneaz, se implic i caut nelegere i sprijin la colegii de munc. Organizaiile devin astfel sisteme cooperatoare. Oamenii nu sunt doar simpli angajai, sau "resurse umane" care alturi de alte resurse, contribuie la bunul mers al organizaiei. Ei sunt organizaia nsi. Comportamentul oamenilor n organizaii, este determinat n egal msur de caracteristicile lor personale, precum i de aciunile i interaciunile pe care le dezvolt.

CAPITOLUL I 1. ANALIZA GESTIUNII RESUSELOR UMANE

Gestionarea resurselor umane trebuie s asigure realizarea integral i la termen a obiectivului de activitate, obinerea unorproduse i servicii de calitate superioar, competitive pe pia,valorificarea superioar a potenialului resurselor umane.La nivel microeconomic,principalele probleme ale analizeigestiunii resurselor umane pot fi urmtoarele: analiza dimensiunii i a structurii resurselor umane; analiza comportamentului resurselor umane; analiza eficienei utilizrii resurselor umane;

Analiza dimensiunii i a structurii resurselor umane

Analiza dimensiunii i a structurii resurselor umane vizeaz latura cantitativ i calitativ a ncadrrii firmelor cu personalul necesar, structura i dimensiunea acestuia.

1.1.1. Analiza cantitativ a resurselor umane

Resursa uman aflat la dispoziia unei firme poate fi caracterizat cu ajutorul urmtorilor indicatori: numrul de salariai,numrul de personal, numrul mediu de salariai, numrul mediu de personal i numrul maxim admisibil de personal. Numrul de salariai reprezint efectivul de salariai la nceputul i sfritul perioadei de gestiune i cuprinde toi salariaii angajai cu contracte individuale de munc, pe durat determinat sau nedeterminat, existeni la un moment dat. Numrul de personal are acelai coninut ca i indicatorul prezentat anterior, cu diferena c include n plus persoanele cu contract de prestri servicii, colaborare, convenie. Numrul mediu de salariai se calculeaz ca o medie aritmetic simpl a efectivului zilnic de salariai. Se poate calcula la nivelul unei luni, unui trimestru, semestru sau la nivelul anului.

Numrul mediu de personal se calculeaz ca o medie aritmetic simpl a efectivului zilnic de personal. Numrul maxim admisibil de personal este stabilit n funcie de volumul de activitate i de productivitatea medie a muncii. Analiza cantitativ a resurselor umane se realizeaz, cel mai frecvent, cu ajutorul indicatorilor prezentai mai sus: numrul mediu de salariai sau numrul mediu de personal.

1.1.2. Analiza calitativ a resurselor umane

Pe lng dimensiunea cantitativ a resurselor umane, prezint importan i latura calitativ, reflectat prin gradul de calificare a salariailor. Indicatorii specifici analizei calitative a resurselor umane sunt: a) Coeficientul mediu de calificare a personalului:
___ n

N K
i =1 n i

N
i =1

n care: Ni numrul de muncitori pe fiecare categorie de calificare; Ki categoria de calificare (17). b) Coeficientul mediu de complexitate a lucrrilor executate:
___ n

Kt =

V K
i =1 n i

V
i =1

n care: Vi volumul lucrrilor pe categorii de complexitate; Ki categoria de complexitate a lucrrii (17). Compararea celor doi coeficieni medii (al calificrii i al complexitii lucrrilor executate) ne d posibilitatea constatrii modului de utilizare a resurselor umane din punctul de vedere al calificrii, n sensul existenei unei concordane depline (Km = Kt) saua unor discordane:

 K m < K t reflect faptul c muncitori de calificare inferioar execut lucrri de categorie superioar, ceea ce afecteaz calitatea produselor obinute i influeneaz indirect valoare produselor,profitul etc.; K m > K t reflect faptul c muncitori cu un grad de calificare superioar execut lucrri de categorie inferioar, ceea ce denot folosirea incomplet a resursei de munc, cu consecine nefavorabile asupra costului i profitului firmei. c) Coeficientul mediu de concordan ( K c ) reflect concordana dintre categoria medie de calificare a muncitorilor i categoria medie tarifar a lucrrilor. Se calculeaz conform urmtoarei relaii:
___ ___ ___

___

___

____

Kc =

nVi K ci
i =1 n

V
i =1

K ci =

Vi ' Vi

n care: Kci coeficientul de concordan al categoriei ,,i de lucrri;

Vi volumul de lucrri executat de muncitori a cror categorie de ncadrare corespunde

categoriei de complexitate a lucrrilor.

1.1.3. Analiza structurii resurselor umane

Conform Clasificrilor Activitilor din Economia Naional (CAEN), la nivelul economiei naionale, personalul firmelor se grupeaz n: a) personal ocupat n activiti industriale; b) personal ocupat n activiti neindustriale. Odat clasificat ntr-una din cele dou grupe, personalul se poate ncadra ntr-o anumit ramur, n funcie de locul ocupat de firm conform CAEN. La nivelul firmei, clasificarea personalului pe ocupaii se realizeaz n conformitate cu Clasificarea Ocupaiilor din Romnia (COR) elaborat de Ministerul Muncii i Proteciei Sociale mpreun

cu Comisia Naional pentru Statistic, n anul 1995, completat i actualizat n anii 2001, 2002. Personalul ocupat n activitatea industrial se mparte n urmtoarele grupe majore: a) legiuitori, nali funcionari i conductori; b) specialiti (cu ocupaii intelectuale i tiinifice); c) tehnicieni; d) funcionari; e) muncitori i meseriai; f) operatori pe instalaii, maini i ansambluri de maini, echipamente i alte produse; g) muncitori necalificai. n analiza economico-financiar a structurii resurselor umane se utilizeaz urmtoarea clasificare a personalului pe ocupaii: a) muncitori direct productivi i indirect productivi; b) personal tehnic: ingineri, subingineri; c) personal cu pregtire economic; d) personal de conducere tehnic: maitri, tehnicieni; e) personal de conducere i administrativ; f) personal de deservire general: de serviciu, de paz, pompieri. Alte criterii care stau la baza analizei structurii resurselor umane sunt: a) vrsta (sub 25 ani, 26-35 ani, 36-45 ani, 46-55 ani, peste 55 ani); b) vechimea n firm (sub 1 an, 2-5 ani, 5-10 ani, ); c) sexul; d) pregtirea profesional; e) funciile firmei (cercetare-dezvoltare, producie, comercial, personal, financiar-contabil). Procedeul care se utilizeaz n analiza economico-financiar a structurii resurselor umane const n ponderea fiecrei categorii de personal n totalul personalului (ratele de structur). Analiza dinamicii personalului pe total i pe categorii se realizeaz cu ajutorul abaterilor absolute i a indicilor cu baz fix i cu baz n lan. n scopul aprecierii corecte a evoluiei personalului la

nivelul unei firme se impune corelarea indicelui numrului mediu de personal cu indicii indicatorilor de rezultate ai firmei (cifra de afaceri, valoarea adugat, producia exerciiului). Aceti indicatori reflect n mare msur dimensiunea cantitativ a personalului unei firme.

1.2. Analiza comportamentului resurselor umane

Analiza comportamentului resurselor umane vizeaz urmtoarele aspecte: analiza mobilitii i stabilitii personalului i analiza utilizrii timpului de munc.

1.2.1. Analiza mobilitii i stabilitii personalului

Circulaia personalului reprezint micarea personalului unei firme, n cursul unei perioade, att din punctul de vedere al intrrilor,ct i al ieirilor din cauze normale (transfer, boal, invaliditate, studii, obligaii ceteneti, pensionare, deces). Fluctuaia personalului reprezint un fenomen anormal, care se refer la ieirile din firm fr aprobarea conducerii sau prin desfacerea contractului de munc, ca urmare a nclcrii prevederilor contractului de munc. Pentru caracterizarea circulaiei i fluctuaiei (mobilitii) personalului se utilizeaz urmtorii indicatori specifici: 1) Coeficientul mediu al intrrilor de personal (Ci), calculat ca raport ntre totalul intrrilor de personal n cursul perioadei (I) inumrul mediu de personal (Np):
Ci = I Np

2) Coeficientul mediu al ieirilor de personal (Ce), se determin ca raport ntre totalul ieirilor de personal (din cauze normale) n cursul perioadei (E) i numrul mediu de personal (Np):
Ce = E Np

3) Coeficientul fluctuaiei personalului (Cf), stabilit ca raport ntre totalul ieirilor de personal din motive nejustificate, n cursul perioadei (EN) i numrul mediu de personal (Np):
Cf = EN Np

Analiza pe baza acestor indicatori se realizeaz n dinamic pe operioad de trei-cinci ani, pentru a evidenia tendinele de cretere sau scdere a circulaiei i fluctuaiei personalului. Limitarea tendinei de fluctuare poate genera premisele creterii stabilitii personalului. Pentru dimensionarea acesteia se utilizeaz urmtorii indicatori: 1) Ponderea vechimii n unitatea analizat n total vechime n munc (Vt):
Vt =

t .100 T

unde: t - vechimea (exprimat n ani) a fiecrui lucrtor din unitatea analizat; T - vechimea total (exprimat n ani) a fiecrui lucrtor. Valoarea maxim a coeficientului este 1 i indic o stabilitate foarte bun. De remarcat faptul c, n funcie de gradul de vechime n aceeai unitate, se acord salariailor un spor de fidelitate, calculat ca procent din salariu. 2) Vechimea medie n aceeai unitate ( I )se calculeaz ca o medie aritmetic ponderat n funcie de vechimea n ani a personalului din unitate (ti) i numrul salariailor avnd aceeai vechime (Ni):

( N t ) I = N
i i i i i

La nivelul firmei,utilizarea completa a timpului de munca reprezinta o cale importanta de crestere a performantelor activitatii desfasurate. Utilizarea intensiv a resurselor umane reflect de fapt eficiena utilizrii resurselor umane, determinat cu ajutorul urmtorilor indicatori: - productivitatea muncii; - profitul pe salariat.

CAPITOLUL II ASPECTE TEORETICE I METODOLOGICE PRIVIND GESTIUNEA, RECRUTAREA I SELECIA RESURSELOR UMANE 2.1 Necesitatea activitii de recrutare a resurselor umane

Pornind de la premisa c recrutarea este o activitate foarte apropiat seleciei, putem trage uor concluzia c nu ne putem angaja potenial uman valoros dac acesta nu a fost ales n urma unei recrutri reusite.
1

n domeniul resurselor umane, pentru a-i asigura succesul sau chiar

pentru a supravieui, organizaiile n general i firmele n special trebuie s soluioneze n mod corespunztor urmatoarele probleme: - identificarea calificrilor sau a aptitudinilor i alegerea sau selecia candidailor care corespund cel mai bine cerinelor posturilor noi vacante; - identificarea i atragerea candidailor competitivi folosind cele mai adecvate metode, surse sau medii de recrutare; - respectarea legislaiei n domeniu referitor la oportunitile egale de angajare i corectarea practicilor discriminatorii anterioare sau a unor dezechilibre existente; acestea cu att mai mai mult cu ct exist nc numeroase aspecte discriminatorii, iar lipsa unor reglementri legale adecvate pune persoanele nedreptite n imposibilitatea de a se apra. Soluionarea cu succes a acestor probleme nseamn, totodat succesul ntregului proces de asigurare cu personal, proces deosebit de important, dac se au n vedere, n special efectele unor posibile greeli sau erori de angajare. De exemplu, respingerea unui candidat competitiv sau acceptarea unuia slab pregatit constituie un prejudiciu pentru organizaie.

Aurel Manolescu, Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2003, p. 26

Prin urmare, recrutarea resurselor umane se refer la confirmarea necesitii de a angaja personal, la unele schimbri n situaia angajrii cu personal, precum i la aciunile ntreprinse pentru localizarea i identificarea solicitanilor poteniali i pentru atragerea unor candidai competitivi, capabili s ndeplineasc ct mai eficient cerinele posturilor. Din acest punct de vedere nevoile de recrutare pot fi strategice, deoarece rspund unor cerine pe termen lung, pot rspunde unor urgene temporare sau unor cerine conjuncturale, sau pot fi legate de micrile interne de personal. Recrutarea poate avea un caracter permanent i sistematic sau se poate realiza numai atunci cnd apare o anumit necesitate. Dac recrutarea resurselor umane se desfoar continuu i sistematic organizaia are avantajul meninerii unui contact permanent cu piaa muncii. Recrutarea personalului reprezint procesul de cutare, de localizare, de identificare i de atragere a candidailor poteniali, din care urmeaz s fie alei candidaii capabili care, n cele din urm, prezint caracteristicile profesionale necesare sau care corespund cel mai bine cerinelor posturilor vacante actuale i viitoare. Recrutarea resurselor umane este procesul managerial de meninere i dezvoltare a celor mai adecvate surse interne i externe necesare asigurrii cu personal competitiv n vederea realizrii obiectivelor organizaionale. Din acest punct de vedere recrutarea poate fi un proces activ, ndeosebi atunci cnd organizaia i propune meninerea sau pstrarea unor legturi, sau a unor contacte cu sursele externe de recrutare. Deci, organizaia ncearc s-i menin o reea de solicitani calificai sau candidai poteniali, chiar dac nu exista n mod curent posturi vacante sau dac organizaia se afl ntr-o perioad de reducere de personal. Adesea, problema nu este pe cine s alegem, ci de unde i cum s atragem un numr ct mai mare de candidai competitivi i motivai din care s alegem persoanele necesare, activitatea de recrutare fiind considerat de numeroi specialiti n domeniu ca baza ntregului proces de asigurare cu personal din exteriorul organizaiei. Aceasta cu att mai mult cu ct numeroase cercetri n domeniu2 semnaleaz dificultai mari sau foarte mari n legtur cu identificarea i atragerea tipului de candidai necesari, ndeosebi pentru anumite categorii de angajai. Astzi,
2

G. T. Milkovich, J. W. Boudreau, Human Resource Management, Sixth Edition Irwin, Boston, 1991, p.217

exist locuri de munc sau oferte de angajare, dar i numrul de cereri sau de persoane care caut de lucru este mai mare, far a neglija competiia n a le obine, care, de asemenea, a crescut, ceea ce nseamn c gsirea unui loc de munc este din ce n ce mai dificil3.

2.1.1 Evaluarea posturilor

Utilizri diverse i aportul important n practica managementului i n gestiunea resurselor umane au transformat posturile ntr-o prioritate pentru ntreprinderi. Definirea postului nseamn un prim semnal de control i de respectare pentru salariaii ntreprinderii. Fiecare post este bine individualizat, are granie precise i ofer salariailor cea mai mare parte a informaiilor despre munca pe care urmeaz s o realizeze. n ceea ce privete nivelul de detaliere i coninutul definirii posturilor, aceste dou caracteristici trebuie adaptate imperativelor pe care le urmrete ntreprinderea printr-o astfel de aciune. ntreprinderea trebuie s gaseasc un echilibru ntre caracterul complet, coerena, pertinena i simplitatea definirii posturilor. Schimbrile care au loc n mediul ntreprinderii afecteaz coninutul activitilor sale i al posturilor pe care le susin. De aceea definirea posturilor trebuie actualizat n permanen sau cel puin periodic, pentru c astfel se ajunge la un divor ntre teorie i practic. Definirea posturilor nu reprezint ctui de puin o aciune simpl, pentru c un specialist n organizare i n proiectarea de posturi nu cunoate coninutul celor mai multe activiti i sarcini care se desfoar n ntreprindere i care trebuie repartizate pe posturi. Lucrul n echip i sprijinul celor care desfoar i sunt responsabili de realizarea unor sarcini sau a unor activiti se dovedesc a fi decisive n astfel de circumstane.
3

T. Bramham, D. Cox, Cum s obii uor un loc de munc, Editura Teora, Bucureti, 1997, p 106

2.1.2 Definirea, componentele i variabilele posturilor

Practica managerial n domeniul resurselor umane dovedete c posturile sunt, relativ frecvent, subiect de discuie sau conversaie. De asemenea, se poate constata c posturile sunt deosebit de importante att pentru angajai ct i pentru organizaie. Pentru indivizi, posturile permit determinarea statutului acestora, a standardului de via sau a experienei lor profesionale, pot aduce venituri sau au chiar sensul unor valori ca de exemplu: sentimentul realizrii, respectul de sine, autoaprecierea, autoafirmarea sau autorealizarea, stima, dorina de siguran etc. Pentru organizaie, posturile sunt elemente fundamentale ale organizaiei, reprezentnd principalele elemente de repartizare a sarcinilor, obligaiilor i rolurilor care revin diverselor categorii de personal. Posturile sunt componente primare ale structurii organizatorice avnd multiple implicaii n primul rnd asupra funcionalitii i eficienei structurii organizatorice precum i asupra realizrii obiectivelor organizaionale. n ultimul timp se observ o serie de elemente noi n ceea ce privete definirea sau proiectarea ntr-o viziune mai dinamic i participativ a posturilor n care elementul uman i factorul timp s fie luate n considerare ntr-o masur mult mai mare. Se impune definirea sau proiectarea posturilor n strns corelare cu trsturile sau particularitile personalului folosit, urmrindu-se n permanen realizarea n condiii de eficacitate i eficien sporit a obiectivelor avute n vedere. 4 Aceasta cu att mai mult, cu ct, n concepia modern, postul este tratat nu numai ca o subdiviziune organizatoric, dar i ca o component a evoluiei profesionale a fiecrui angajat sau a dezvoltrii acestuia.

Liliana Gherman, Laura Pnoiu, Managementul resurselor umane, Editura Independena Economic, Bucureti, 2006, p. 98

10

Prin urmare modul n care este definit postul, ca element de baz al structurii organizatorice, are consecine directe nu numai asupra nivelului realizrii obiectivelor individuale i organizaionale, ci i asupra satisfaciei individului i a calitii vieii profesionale. n unele lucrri de referin din literatura de specialitate 5, postul este definit ca fiind un grup de poziii sau situaii care sunt identice n privina sarcinilor lor principale i suficient de similare n general pentru a fi incluse n grupul respectiv. O definiiei asemntoare este sugerat de John M. Ivancevich i William F. Gluek 6 care menioneaz c postul este un grup de poziii similare privind sarcinile sau ndatoririle. n aceiai concepie, postul este definit ca o multitudine de sarcini repartizate pentru o anumit poziie ntr-o structur organizatoric. Definiiile de tipul celor menionate sunt apreciate n general ca exprimnd un punct de vedere ngust, limitat, privind postul, deoarece nu iau n considerare ndeosebi, responsabilitile deintorului postului. Potrivit literaturii franceze, postul este definit ca fiind acea poziie care este n acelai timp geografic, ierarhic i funcional, i de un anumit nivel profesional, care se descrie n funcie de competen, pregtire i remunerare. n aceeai concepie postul este un sistem de activiti profesionale care presupune dou feluri de interaciuni: cu echipamente, cu instrumentele de munc i procedeele formale, precum i cu ali oameni. n viziunea lui Louard Pierre7 postul poate cuprinde: - activitile sale prescrise, determinate de natura muncii; - activitile sale nelimitate, care sunt exercitate n mod autonom acolo unde se poate da curs liber iniiative i creativitii.
5 6

C.D. Fisher, L.F Schoenfeldt, J.B. Shaw, Human Resourse Management, Houghton Mifflin Company, Boston, 1996, p.134

J.M. Ivancevich, W. F. Glueck, Foundations of Personnel / Human Resource Management, Business Publications, Inc., Texas, 1986, p. 215
7

L. Pierre, Gestion des Ressources Humaines, Editions Eyrolles, Paris, 1993, p. 88

11

n literatura de specialitate din ara noastr, postul este definit n general prin ansamblul obiectivelor, sarcinilor, autoritii i responsabilitilor care revin spre exercitare, n mod permanent, unei persoane din cadrul organizaiei. Prin urmare, postul reprezint adaptarea unei funcii la particularitiile fiecarui loc de munc i la caracteristicile titularului care l ocup, deoarece funcia constituie factorul de generalizare a unor posturi asemntoare i are n vedere aceleai caracteristici principale referitoare la obiective, sarcini, autoritate i responsabilitate. Totodat, din definiia prezentat rezult c postul presupune urmtoarele componente: - obiectivele ; - sarcinile; - autoritatea; - responsabilitile. Obiectivele postului reprezint definirea calitativ i cantitativ a scopurilor avute n vedere la crearea sa, justific raiunea nfinrii i funcionrii lui, se regsesc n obiectivele firmei ca obiective individuale, iar pentru a fi realizate, titularului postului i sunt conferite sarcini, autoritate i responsabiliti. Prin urmare, indiferent dac un post este nou sau vechi, o atenie deosebit trebuie acordat scopului i obiectivelor sale. Realizarea obiectivelor se efectueaz prin intermediul sarcinilor. Sarcina este o component a atribuiei, cea mai mic unitate de munc fixat unui exacutant, care reprezint o aciune clar formulat, orientat spre realizarea unui obiectiv precis; deci sarcina reprezint elementul concret de aciune n cadrul atribuiei, aceasta din urm cuprinznd ansamblul de sarcini identice necesare realizrii unei pari dintr-o activitate. Autoritatea este o alt component a postului, care exprim limitele n cadrul crora titularul postului are dreptul de a aciona pentru realizarea obiectivelor individuale i exercitrii atribuiilor.

12

Autoritatea formal se acord titularului postului, fiind oficializat prin reglementri, norme, proceduri, indicaii metodologice, acte interne ale unitii etc. 8n acelai timp titularul postului trebuie trebuie s dispun i de competena sau autoritatea profesional exprimat de nivelul de pregtire i experien de care dispune o persoan i prin care dobndete recunoaterea meritelor i a contribuiei personale la realizarea obiectivelor. Responsabilitatea este acea component a postului care concretizeaz latura atitudinal a atribuiei i reprezint obligaia titularului postului de a ndeplini sarcinile i atribuiile derivate din obiectivele individuale ale postului. Ca obligaie de a executa anumite sarcini, responsabilitatea este un rspuns dat autorittii, n sensul c autoritatea este acordat sau delegat, pe cnd responsabilitatea este cerut. n ceea ce privete principalele variabile ale postului, acestea sunt grupate dup cum urmeaz: Variabile ale mediului:

sistemul economic, care influeneaz obiectivele ntregii activiti; sistemul tehnic sau nivelul de dezvoltare stiinific i tehnic atins de organizaie; sistemul organizaional de definire i repartizare a sarcinilor, de luare a deciziilor de fixare a salariilor, de comunicare etc. Variabile ale titularului postului, care, n raport cu strategiile sale personale, intervin n mod diferit n procesul muncii:

sexul, vrsta, situaia familial, istoria socio-profesional din care decurg atitudinile i aptitudinile; imaginea de sine i constrngerile care sunt mai mult sau mai puin interiorizate; proiectele personale, care sunt strns legate de evoluia i perspectivele postului; viaa extraprofesional, care este susceptibil s interfereze cu postul.

G. Johns, Comportamentul organizaional. ntelegerea i conducerea oamenilor n procesul muncii, Editura Economic, 1998, Bucureti, p. 393

13

Variabile ale activitii:

elementele de baz ale postului: maini i unelte, materii prime i materiale, moduri operatorii sau metode de munc; activiti legate de elementele de baz: asigurare, meninere, dezvoltare, rennoire; activiti de producie propriu-zise: operaii normale, operaii ocazionale, sau ceea ce se apreciaz ca fiind semnificativ; mijloace de motivare; mijloace de control; mijloace de evaluare.

2.1.3 Definirea profilului candidatului

Profilul candidatului are ca obiectiv s descrie persoana ideal care poate ocupa acest post, indicnd cea mai mare parte a nsuirilor ce se ateapt din partea acesteia (formare, experien vrst minim etc.). Baz pentru gestiunea carierei unui salariat, definirea profilului candidatului trebuie s se plaseze toate aceste nsuiri n trei categorii: n primul rand indispensabile, n absena crora nu se poate obine postul, n al doilea rnd eseniale, care trebuie neaprat posedate pentru a asigura ndeplinirea corect a obiectivelor postului i nu n ultimul rnd dorite, care nu sunt neaprat necesare pentru realizarea sarcinilor specifice postului. Aceast clasare trebuie s fie ct mai obiectiv posibil, pentru a se prentmpina tendinele unor superiori ierarhici de a supraevalua calitile indispensabile i eseniale, tendinele care ngreuneaz procesul de recrutare i l fac mult mai costisitor. Elementele care sunt n general examinate sunt urmtoarele: a) caracteristici fizice: sanatate, przentare, vrst, sex;

14

b) experien: n acelai post sau ntr-un post apropiat, ntr-un post pregatitor; c) competenele specifice: cunotinele tehnice, nivelul acestora; d) motivaia: dorina de evoluie, de securitate, de ordin economic, dorina de putere i perfecionare; e) trsturi de caracter: impactul asupra altora, adaptarea la diferite medii de munc, stabilitate, aptitudinea de apartenen la un grup. La redactarea tuturor acestor elemente trebuie evitate expresiile care pot da natere unor interpretri subiective Specialitii din institutele de cercetri ale pieei forei de munc efectueaz n permanen studii asupra calitii pe care efii serviciilor de resurse umane le ateapt din partea candidailor. Rezultatele sunt publicate n form de tabele n care, n dreptul fiecrei caliti sunt trecute note ntre unu i trei. Ierarhizarea cerinelor referitoare la personalitatea candidailor este urmtoarea 9: capacitatea de a obine performan, capacitatea de a rezolva probleme, iniiativa, capacitatea de a coopera, capacitatea de a nva, capacitatea de a lucra n echip, creativitatea, capacitatea de comunicare verbal, capacitatea de a se remarca, potenialul de conducere, capacitatea de adaptare, sigurana n aciune, cultura general, capacitatea de a comunica n scris, capacitatea de a stabili contactele i de a transmite informaii, volumul de interese generale, capacitatea de a accepta riscuri, prezentarea propriei persoane, activiti sociale. De remarcat c primele cinci cerine se refer la capacitatea candidatului de a atinge performane deosebite n activitatea sa. Acesta trebuie s fie i elul fiecrei persoane n special n prima parte a vieii: s-i mreasc capacitatea de a obine performan. Pe lng cunoaterea cerinelor referitoare la personalitatea candidailor este necesar i cunoaterea cerinelor referitoare la calificare: felixibilitatea n profesie, cunoaterea limbilor strine, mobilitatea geografic, experien profesional, vrsta la nceperea activitii
9

Pitariu H. D., Managementul resurselor umane- Msurarea performanelor profesionale , Editura All Bucureti, 1994, p.

116

15

profesionale, durata studiilor , cunoatine de informatic, cunotine de software, notele la examene, cunotinele tehnnice, experiena profesional n straintate, calificare pentru activitile de birou, institutul de nvmnt superior absolvit, titlul de doctor, studiul n strintate, diploma obinut n straintate. Se urmrete astfel flexibilitatea candidatului, capacitatea acestuia de a rezolva probleme n sectoare de activitate diferite, cum ar fi seciile de producie dar i n cadrul serviciului tehnic sau de vnzri

2.2 Activitatea de recrutare a resurselor umane

Recrutarea reprezint procesul prin care organizaia localizeaz i atrage persoanele potrivite pentru a ocupa posturile vacante. Pentru majoritatea organizaiilor, recrutarea este un proces continuu, astfel nct angajaii care prsesc organizaia sau sunt promovai s fie nlocuii de alte persoane, permind dezvoltarea organizaiei. Recrutarea cadrelor se poate face din surse interne, adic din personalul existent sau din surse externe. Decizia referitoare la sursele de candidai trebuie luat timpuriu n procesul de recrutare. n unele cazuri, nu se impune aceast decizie. De exemplu, pentru posturile de tipul entry level (nivel de ntrare) candidaii vor fi alei din surse externe, iar pentru posturi mai complexe s-ar putea folosi sursele interne. Majoritatea organizaiilor utilizeaz ambele categorii de surse. Fiecare tip de surs are avantajele i dezavantajele sale.

2.2.1 Definirea i tipologia recrutrii

16

Recrutarea reprezint procesul de localizare, identificare i atragere de poteniali candidai n vederea participrii lor n procesul ulterior de selecie. Procesul de recrutare prezint o serie de caracteristici, respectiv: presupune realizarea interaciunii ntre organizaie i candidai; este un proces bidimensional n sensul c organizaia trebuie s fie mulumit de candidatul implicat n procesul recrutrii, iar candidatul de organizaie; presupune comunicarea ntre prile care particip la armonizarea cerinelor i preferinelor lor; reclam transparen din partea ambelor pri, n sensul prezentrii de date i informaii corecte, reale, care pot fi aprobate n orice moment. De fapt activitile pe care le presupune procesul de recrutare vizeaz urmtoarele 10: determinarea necesarului de personal i obinerea informaiilor necesare despre candidai de pe piaa forei de munc; realizarea materialelor aferente procesului de recrutare; realizarea programelor de recrutare n colaborare cu managerii organizaiei i innd seama de strategiile organizaiei pe termen mediu i lung; atragerea candidailor prin utilizarea diferitelor metode de recrutare; analiza eficienei procesului de recrutare. Procesul de recutare ar trebui s demareze cu ntocmirea unui plan referitor la aceast activitate. Acest plan se va realiza cu sprijinul managerilor i va avea la baz cunoaterea detaliat a obiectivelor generale ale organizaiei. n cadrul procesului de concepere a strategiei de recrutare se recomand o investigare complet a problemelor de personal cu care se confrunt acea organizaie11: posibila fluctuaie a personalului; numrul posturilor neocupate; deficitul constant de personal; lipsa candidailor corespunztori pentru posturile vacante;
10 11

Stanciu tefan, Ionescu Mihaela, Leovaridis Cristina, Stnescu Dan, Managementul resurselor umane, Editura Comunicare.ro, 2004, p.188 Viorica Ana Chiu, Manualul specialistului n resurse umane, Editura Irecson, Bucureti, 2001, p.56

17

deficitul de personal care s ntruneasc condiiile de promovare etc. Pentru ca organizaia s aib posibilitatea de a alege persoanele cele mai potrivite pentru ocuparea unui unui post i pentru a participa la procesul de selecie, trebuie sa aib n vedere sursele din care urmeaz s fac recrutarea. Privit la modul general, operaiunea de recrutare se poate realiza din urmtoarele categorii de populaie12:

Tab. 1.1 Grupele de populaie utilizate pentru recrutare

Nr. Crt. 1.

Grupe de populaie Populaia apt de munc

Caracterizare Include toi indivizii posibili a fi recrutai Ofer cel mai mare numr de posibili

12

R. Mathis, P.Nica, C.Rusu, Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1997,op.cit. p. 86

18

candidai Permite folosirea oricrei metode de recrutare Sursele de recrutare sunt mai limitate Metodele de recrutare depinde de sursa la care apeleaz Mesajul de recrutare- privitor la salariu, ndatoriri, influeneaz procesul de recrutare

2.

Populaia activ

(Sursa: R. Mathis, P.Nica, C.Rusu, Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1997, p. 86)

n funcie de legtura candidailor cu organizaia care intenioneaz s fac noi angajri, recrutarea poate fi: - recrutare din interiorul organizaiei: reprezint o form avantajoas de recrutare dac se cunosc calitaile i potenialul actualilor angajai. Recrutarea intern se realizeaz prin deplasarea resurselor umane n interiorul structurii organizatorice - recrutare din exteriorul organizaiei: apelarea la surse externe de recrutare are loc atunci cnd o organizaie se confrunt cu plecri de angajai care nu pot fi nlocuii din interior, sau cnd are nevoie de angajai cu o pregatire special.

2.2.2 Recrutarea intern: metode, caracteristici

Recrutarea din interiorul organizaiei reprezint o surs avantajoas de recrutare dac se cunosc calitile i potenialul actualilor angajai.

19

Recrutarea intern se realizeaz prin deplasarea resurselor umane att pe vertical ct i pe orizontal n interiorul structurii organizatorice. Principalele metode de recrutare intern sunt 13: anunurile, ofertele de candidatur, bazele de date existente despre angajai. Anunul scris trebuie s conin informaii cu privire la titlul postului, nivelul salariului i calificarea minim necesar ocuprii lui. El va fi redactat i afiat n mod vizibil, n locurile n care toi angajaii au posibilitatea s-l citeasc. Ofertele de candidatur reprezint o tehnic ce permite angajailor care cred c posed calitile cerute s candideze pentru ocuparea postului anunat. Sarcina derulrii activitii de recrutare din interiorul organizaiei revine departamentului de resurse umane care odat ce a identificat posturile disponibile, va trimite o informare efilor de departamente unde sunt localizate posturile respective. Acetia, la rndul lor, i vor anuna pe subordonai despre activitile de recrutare intern. Pentru a fi eficient recrutarea intern, este necesar ca promovarea/ transferurile s fie anunate n timp util, ca de altfel, i criteriile de selecie. Principalele avantaje ale recrutrii interne sunt14: - organizaiile au posibilitatea s cunoasc mult mai bine punctele forte i punctele slabe ale candidailor, deoarece exist suficiente informaii despre acetia; - atragerea candidaiilor este mult mai uoar, deoarece fiind mult mai bine cunoscui sau remarcai datorit activitii prestate, le pot fi oferite oportuniti superioare fa de postul deinut; - selecia potrivit criteriilor organizaionale este mult mai rapid i mai eficient, deoarece, candidaii provenii din interiorul organizaiei dein mai multe cunotine privind practicile organizaionale, ceea ce permite reducerea timpului de acomodare i integrare pe post;
13 14

Conf. dr. Liliana Gherman, Lect. Dr. Laura Pnoiu, Managementul resurselor umane, Editura Independena Economic, Bucureti, 2006, p. 64 Aurel Manolescu, Managementul resurselor umane, Editura Economic , Bucureti, 2003, op. cit, p. 284

20

- dei multe posturi ce aparin unor organizaii diferite sunt similare, numai recrutarea din interiorul organizaiei permite obinerea calificrilor specifice sau a cunotinelor i experienei solicitate de anumite posturi; - probabilitatea de a lua decizii necorespunztoare este mult diminuat datorit volumului mult mai mare de informaii privind angajaii organizaiei; - timpul aferent orientrii i ndrumrii pe posturi a noilor angajai, n vederea integrrii ct mai rapide a acestora este mult mai diminuat; - motivarea personalului crete, iar ambiana moral se imbuntete; - datorit folosirii depline a capacitii i experienei candidailor provenii din interior, organizaiile au posibilitatea s-i imbunteasc rezultatele sau s-i ndeplineasc obiectivele pe seama investiiilor fcute n dezvoltarea propriilor angajai; - recrutarea personalului este, n multe situaii, mult mai rapid i mai puin costisitoare; - sentimentul de apartenen la organizaie, de loialitate sau de ataament fa de aceasta crete; Cu toat prioritatea acordat surselor interne de recrutare, trebuie avut n vedere faptul c o politic exclusiv sau chiar predominant de recrutare din interiorul organizaiei poate avea i unele dezavantaje, ca de exemplu: - mpiedic infuzia de snge nou de suflu proaspt i nu favorizeaz promovarea sau aportul unor idei noi; - politica de recrutare din interiorul organizaiei poate presupune n mod greit c angajaii avui n vedere dispun de calitile necesare sau de potenialul corespunztor pentru a fi promovai n condiiile n care li se ntrerupe nejustificat i vechea activitate; - favorizeaz manifestarea principiului lui Peter, conform cruia oamenii tind s se ridice pe scara ierarhic pana la nivelul lor de incompeten;

21

- n situaiile n care promovarea angajailor se face, ndeosebi, pe baza vrstei sau a vechimii n munc, se poate manifesta favoritismul sau se pot declana numeroase conflicte sau stri afective (nelinite, ostilitate, rezisten etc.) determinat de modul diferit de percepere a unor fapte sau situatii; - sperana angajailor n promovare nu se materializeaz, acetia devin apatici, ceea ce conduce n cele din urm la demoralizarea lor, la scderea performanelor, iar, uneori, la demisionri; - provoac apariia de posturi vacante n lan, efect care n literatura de specialitate, a fost denumit efect de und sau efect de propagare a postului liber; -procedurile de recrutare foarte complicate ale multor organizaii pot provoca, adeseori, un adevrat comar birocratic; Majoritatea organizaiilor promoveaz angajaii n posturile vacante, ori de cte ori este posibil. n unele organizaii deseori se folosete un sistem informal pentru descoperirea candidailor. Atunci cnd se elibereaz un post, managerul apeleaz la memoria proprie sau la sugestiile supervizorilor pentru a identifica potenialii candidai. Dezavantajele unui asemenea sistem sunt evidente: candidaii potrivii ar putea fi uitai, se poate manifesta favoritismul, candidai calificai ar putea fi ndeprtai de supervizori, care pot dori s-i rein n departamentul lor, n loc se recomande pentru promovare ntr-un post din alt departament. O metod mai sistematic implic utilizarea unui sistem de inventariere a ndemnrilor necesare pentru a identifica candidaii potrivii. O alt metod const n afiarea posturilor libere la un avizier n interior organizaiei, urmnd c angajaii s se ofere singuri, dac se consider potrivii pentru posturile respective sau s recomand pe cineva. n anunuri sunt descrise responsabilitile posturilor, calificrile necesare, nivelul remuneraiei i este ncurajat depunerea candidaturilor de ctre toi cei ce se consider potrivii. Candidaii sunt evaluai n cadrul departamentului de resurse umane, dup care se ia decizia de promovare. Candidaii respini vor primi un feedback care i va ajuta s neleag modul n care ar trebui s-i mbunteasc performanele pentru oportunitile viitoare.

22

Organizaiile care caut candidai din surse interne pentru poziii manageriale, se ghideaz dup schema organizaional, sau alctuiesc un comitet de nominalizare compus din managerii de la nivelele superioare ale organizaiei, care vor centraliza informaiile i vor genera un grup de candidai. Totui, organizaiile mai mari consider c este necesar o metod mai sistematic pentru identificarea candidailor, mai ales n cazul n care doresc s ncurajeze transferurile interdepartamentale. Aceste organizaii alctuiesc planuri de succesiune sau matricea promovrilor/transferurilor i stocheaz n bazele de date proprii informaii despre angajai, referitoare la educaia, abilitile, performanele, experiena i preferinele n legtur cu activitatea la locul de munc i rezultatele ultimelor evalurilor care arat pregtirea angajatului pentru ocuparea postului mai superior sau din alt departament i recomandri pentru creterea performanelor. Atunci cnd apare un post liber, pe baza informaiilor din aceste baze de date se poate genera cu uurin o list de poteniali candidai.

2.2.3 Recrutarea extern: avantaje, limite i surse uzuale

Apelarea la surse externe de recrutare are loc atunci cnd o organizaie cunoate o dezvoltare spectaculoas, cnd se confrunt cu plecri de angajai care nu pot fi nlocuii din interior sau cnd are nevoie de angajai cu o pregtire special. Recrutarea extern necesit planificare amnunit i coordonare. n majoritatea organizaiilor de mrime medie i mare, de procesul de recrutare se ocup specialitii n resurse umane. Organizaiile mari, care angajeaz anual un numr mare de persoane au specialiti care se ocup numai de funcia de recrutare a departamentului de resurse umane. Uneori, acetia pot lua chiar decizia de angajare, pentru posturile puin importante, dar, n general, ei localizeaz, evalueaz i prezint managerilor din departamente unde exist posturi vacante pe candidaii cei mai calificai i bine pregtii pentru postirile respective. Iar decizia de angajare este luat de un manager din cadrul departamentului pentru care se face angajare. Acest manager i expertul n recrutare vor conlucra de-a lungul ntregului proces de recrutare i vor determina condiiile pe
23

care trebuie s le ndeplineasc potenialii candidai, prin prisma cunotinelor, ndemnrilor i experienei necesare. Avnd toate aceste informaii, expertul n recrutare poate ntocmi planurile de recrutare, stabilind segmentul pieei de for de munc unde ar putea gsi candidaii potrivii, numrul acestora, precum i modul de selectare a candidailor. Recrutarea din exteriorul organizaiei comport anumite avantaje importante15: - calitatea procesului de recrutare se mbuntete deoarece numrul candidailor atrai este mai mare i n acelai timp se pot compara candidaturile interne cu cele externe; - climatul intern al organizaiei se mbuntaete prin ideile i suflul nou care vin din afar; - cheltuielile cu formarea pentru post vor fi mai reduse; Cu toate avantajele menionate, sursele externe de recrutare a personalului pot avea i unele dezavantaje, ca, de exemplu: - costuri ridicate ale recrutrii; - timp ndelungat pentru identificarea i selecia candidailor; - perioad mai lung pentru integrarea pe post a noilor angajai; - riscul ca unii candidai s nu se ridice la nivelul pe care l-au demonstrat n timpul seleciei sau s fie dezamgii de condiiile reale din organizaie i s nu se poat adapta noii culturi organizaionale i noii echipe. Recrutarea extern poate folosi ca surse att metodele informale ct i metodele formale de recrutare16. Metodele informale sunt cele mai simple i mai ieftine metode de recrutare. Aici includem sistemul de recomandri, recomandri pe care n general le fac actualii angajai sau persoane cu credibilitate din domeniu.

15 16

Conf. dr. Liliana Gherman, Lect. Dr. Laura Pnoiu, Managementul resurselor umane, Editura Independena Economic, 2006, op. cit., p. 66 Viorica Ana Chiu, Manualul specialistului n resurse umane, Editura Iriecson, Bucureti, 2001, p.74

24

Alt metod de recrutare informal o constituie apelarea la banca de date care cuprinde candidaii care i-au depus la un moment dat candidatura la departamentul de resurse umane al instituiei. Metodele informale reprezint un mijloc ieftin i rapid de recrutare dar nu este n toate cazurile eficient din cauza ariei reduse de cuprindere a potenialilor candidai. Metodele formale de recrutare sunt cele mai des folosite i ofer o palet mai larg de candidai, n aceast categorie includem o multitudine de surse: - metoda cel mai des utilizat pentru recrutarea extern o constituie publicitatea posturilor vacante, activitate care se realizeaz prin intemediul anunului de recrutare n mass-media i prin afiarea posturilor vacante la sediul ageniilor judeene de ocupare a forei de munc17. - o alt metod de recrutare din exterior este reprezentat de ageniile de recrutare publice sau private. Ageniile publice de recrutare se ocup de posturile cu o calificare redus iar ageniile private au n vedere posturi cu o calificare medie sau nalt. - institutiile de nvmnt. Foarte multe firme i ndreapt atenia ctre instituiile de nvmnt (mai ales cel superior) pentru a-i recruta potenialii angajai. Aceasta este o metod facil pentru angajatori deoarece permite obinerea unui numr mare de candidai cu costuri minime dar presupune cultivarea unor relaii pe termen lung cu instituiile de nvmnt pentru a cunoate care sunt cerinele acestora. - candidaii anteriori. Se poate apela la candidaii care au fost respini n trecut pentru c nu exista un post liber potrivit pentru ei. - burse ale locurilor de munc (trgurile de job-uri) se constituie ntr-o alt surs important de recrutare extern. Aceste manifestri sunt organizate de ageniile de ocupare a forei de munc, de ctre fundaii, asociaii studeneti sau profesionale i sunt de obicei anumitor categorii de persoane.
17

destinate

Aceasta este o operaiune reglementat de Legea 76/2002 privind sistemul asigurrilor pentru omaj i stimularea ocuprii forei de munc.

25

- un mijloc modern, care cunoate o dezvoltare destul de rapid i n ara noastr l constituie Internetul. Tot mai muli angajatori i prezint astfel oferta de locuri de munc si tot mai multe persoane acceseaz site-urile romneti pentru a fi recrutai on-line Aceast metod de recrutare ctig teren n faa modalitilor clasice de recrutare: anunuri n ziare, trguri de job-uri sau pur i simplu cutari asidue pe cont propriu. Unele site-uri funcioneaz ca o burs deschis, adic orice firm i orice solicitant se nscrie n baza de date i n acelai timp poate vizualiza toate celelalte nregistrri. Este un fel de mic publicitate pe Internet care nu ofer ns detalii despre ntregul proces de recrutare, iar informaiile nu sunt structurate pe domenii sau nivel de pregtire. n cazul n care au fost folosite mai multe surse sau metode de recrutare, managerul trebuie s fac o evaluare a acestora, pentru a le identifica pe cele mai eficiente. Sursele ineficiente trebuie eliminate la urmtoarea campanie de recrutare. Unele dintre criteriile utilizate la evaluarea surselor i metodelor de recrutare le reprezint costul total, costul de recrutare / candidat selectat, numrul de candidai i performanele la locul de munc al celor nou angajai. n general, angajarea pe baza recomandrilor membrilor personalului organizaiei reprezint metoda cea mai rapid i cea mai puin costisitoare. Anunurile n ziare sunt de mai mare durat i necesit costuri mai ridicate.Recrutarea prin intermediul agenilor de plasare de personal se situeaz ntre celelalte dou metode menionate, ca durata a procesului de recrutare, ns este cea mai costisitoare metod.

2.3

Selecia resurselor umane

26

Procesul de selecie pentru evaluarea candidailor urmeaz procesul de recrutare a resurselor umane. Scopul seleciei const n identificarea dintr-un grup de candidai a acelor persoane care vor fi angajate i care vor avea cele mai bune rezultate n postul pentru care se desfoar concursul de selecie. Ideal, oamenii care sunt angajai trebuie s fie mai bine pregtii, n medie, dect cei respini. Dac metodele de selecie utilizate au fost bine alese, atunci acest obiectiv poate fi atins. Organizaiile utilizeaz diferite sisteme de selecie. Unele se bazeaz, n principal, pe folosirea formularelor de angajare i pe scurte interviuri, n timp ce altele presupun testri interviuri repetate, verificri amnunite ale biografiei etc. Dei al doilea tip de sistem de selecie este mai costisitor i dureaz mai mult, dar se pot realiza beneficii importante prin selecia atent i meticuloas a candidailor i reducerea riscului angajrii unor persoane nepotrivite. Organizaiile trebuie s aib personal care s fie att calificat, ct i motivat, pentru a-i putea ndeplini rolul n cadrul organizaiei. Un astfel de personal poate fi ori identificat printr-o selecie foarte atent, ori poate fi specializat dup angajare, prin programe de pregtire extensive. Din aceste motive, o selecie superficial poate duce la o cretere puternic a cheltuielilor cu trainingul, n timp ce o selecie corespunztoare reduce cheltuielile postangajare. Deinerea unui personal flexibil , inovativ poate reprezenta un avantaj superior avantajelor tehnologice sau ale celor de marketing. Un asemenea personal va fi capabil s genereze i s implementeze un spectru larg de strategii, care s rspund rapid unui mediu economic n schimbare. Aceasta presupune angajarea celor mai buni oameni care pot fi gsii, persoane capabile s se adapteze schimbrilor strategice ale organizaiei i nu a celor corespunztori numai unei anumite abordri strategice. n acest context, conceptul cei mai buni oameni vizeaz caliti precum inteligena, abilitile de comunicare interpersonal, negocierea i legtura permanent cu managementul. Metode de selecie folosite depind de nivelul de organizare, natura postului liber, numrul de persoane din care se face selecia, timp disponibil pentru selecie, nivelul de pregtire al candidailor i presiunea forelor exterioare cum ar fi legislaia.

2.3.1 Coninutul procesului de selecie

27

Selecia personalului reprezint una din activitile de baz ale managementului resurselor umane care, de regul, se efectueaz n cadrul compartimentului de personal, dar care constituie responsabilitatea managerilor pe diferite niveluri ierarhice. Selecia profesional este conceput ca o activitate de alegere a celor mai buni indivizi n funcie de cerinele unei anumite profesiuni, sensul aciunii fiind de la profesiune spre individ i nu profesiunea pentru individ ca orientare profesional... 18 . Cu alte cuvinte, selecia profesional presupune alegerea dintr-un lan de candidai pe cei api sau pe cei mai buni pentru o anumit profesie. Organizaiile n general i firmele n special au fost dintotdeauna preocupate de selecia personalului, deoarece aceast activitate poate deveni foarte costisitoare daca sunt angajate persoane, care n cele din urm sunt apreciate ca fiind necorespunztoare pentru cerinele posturilor. Dei n mod tradiional se acord mai mult atenie seleciei personalului, recrutarea personalului trebuie s aib prioritate, deoarece o selecie a personalului eficient se poate realiza numai dac procesul de recrutare a personalului asigur un numr suficient de mare de candidai competitivi. Selecia personalului este acea activitate a managementului resurselor umane care const n alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai competitiv sau mai potrivit candidat pentru ocuparea unui post. Principalul obiectiv al seleciei personalului este acela de a obine pe acei angajai care se afl cel mai aproape de standardele de performan dorite i care au cele mai multe anse de a realiza obiectivele individuale i organizaionale. Potrivit teoriei i practicii manageriale n domeniul resurselor umane, procesul de selecie a personalului se desfoar n mai multe etape, ca, de exemplu: - alegerea preliminar a solicitanilor;
18

M. Zlate, Psihologia social i organizaional industrial, Editura Politic, Bucureti, 1975, p.120

28

- completarea formularului de cerere angajare; - intervievarea pentru angajare; - testarea pentru angajare; - verificarea referinelor; - examenul medical; - interviul final; - decizia de angajare; - instalarea pe post. Prin urmare, selecia personalului este, de obicei, perceput ca o serie de etape, prin care trec solicitanii, fiecare etap a procesului de selecie fiind, n mod obinuit, tratat ca un obstacol care alege n mod sistematic numrul de angajai care avanseaz n etapa urmtoare. Pentru a fi depite etapele procesului de selecie i pentru a fi instalat pe un anumit post, un solicitant trebuie s treac cu succes fiecare obstacol. Deci trecerea ntr-o etap a procesului de selecie este condiionat de acceptarea n etapa precedent. Cu toate acestea n practic nu se parcurg ntotdeauna toate etapele procesului de selecie. Sunt situaii n care, dac candidatul dovedete c posed caliti corespunztoare cerinelor postului, numrul etapelor de selecie se reduce, lundu-se decizia de angajare chiar numai dup primul interviu. Fiecare etap a procesului de selecie a personalului trebuie s fie proiectat n vederea obinerii unor informaii specifice, relevante i utile pentru a alege candidatul considerat cel mai corespunztor sau pentru a fundamenta decizia de angajare. Selecia personalului poate fi privit ca un proces de comunicare n dublu sens, precum i ca o component a relaiei organizaiei cu mediul extern. Din acest punct de vedere, reprezentanii organizaiilor se afla n faa unor persoane care doresc s se angajeze, dar ale cror antecedente
29

nu le sunt cunoscute. De aceea pentru a lua n discuie candidatura unei persoane n vederea ocuprii unui anumit post vacant, organizaia are nevoie de un minimum de informaii despre persoana respectiv. n acest sens, dup ce s-a hotrt ctre care organizaie s se ndrepte, candidatul ia legtura de cele mai multe ori telefonic, iar dup aceea trimite acesteia o cerere de angajare, o scrisoare de prezentare sau o introducere, nsoit de o scurt biografie sau de un curriculum vitae. Cererea de angajare nu este tipizat ci se redacteaz de ctre candidat, anuntndu-i interesul pentru ocuparea unui anumit post. Cererea de angajare trebuie s fie scurt, concis i, dac este posibil, redactat ntr-un stil direct sau la obiect, aceasta putnd fi nsoit si de un curriculum vitae, cu att mai mult cu ct candidatul are obligaia s prezinte o scurt biografie, detaliind aspectele de interes pentru un potenial angajator, care s arate principalele date: de stare civil, adresa, studiile, experiena in domeniu etc. Acest minimum de informaii ofer posibilitatea conducerii organizaiei s-i formeze o prim impresie sau o impresie la primul contact despre solicitant i s aprecieze dac acesta corespunde tipului de persoan pe care ar dori s o angajeze sau s o promoveze. Prin urmare, curriculum vitae constituie punctul de plecare n orice proces de selecie, mediaz de regul, ntrevederea ntre solicitani i reprezentanii organizaiei i constituie unul din mijloacele de triere preliminar a candidailor. Curriculum vitae se justific introdus n procesul de selecie numai n urmtoarele situaii 19: n urma activitii de recrutare se nscriu pentru selecie foarte muli candidai, iar condiiile de primire i de intervievare de care dispune firma sunt impropii; exigenele postului nu impun utilizarea unor criterii de selecie care s fac necesar prezena candidatului; n aceast situaie, pentru trierea preliminar sunt preferate procedee bazate pe ntrevedere (interviul parial);

19

Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Funamentele Managementului Organizaiei, Editura Universitar, Bucureti, 2008, p. 274

30

firma nu are elaborate tehnici mai riguroase de culegere i exploatare a informaiilor biografice, cum ar fi formularul pentru angajare sau chestionarul biotipologic. Cele mai utilizate tipuri de curriculum vitae sunt cele cronologice (organizat pe etape ncepnd cu perioada actual i continund n ordine cronologic invers) i cele funcionale (pune accentul pe realizrile obinute fr a ine seama de cronologia lor). Dei practica managerial n domeniu dovedete c, de cele mai multe ori, primul contact cu organizaia al unui solicitant are loc telefonic, primul contact vizual al candidatului cu reprezentantul organizaiei are loc o dat cu desfurarea efectiv a primului interviu. De asemenea, dac curriculum vitae formeaz prima impresie despre candidat prin scris, n momentul prezentrii candidatului la interviu, reprezentantul organizaiei i formeaz prima impresie privind infiarea general care este bine s fie atractiv, adecvat, cuviincioas, sntoas, dinamic i original. Totodat candidatul trebuie s se prezinte calm, cu o figur senin i sigur pe el. Alegerea preliminar i propune s resping persoanele evident necorespunztoare, n scopul de a reduce durata i costul seleciei personalului. n consecin, este necesar ca organizaia s stabileasc nivelurile minime pentru respingerile care pot fi stabilite n acest prim interviu. Dac, n urma interviului pentru alegerea preliminar, calitile solicitantului par s corespund cerinelor organizaiei se poate trece la desfurarea interviului propriu-zis sau a interviului pentru selecie, cunoscut i sub numele de interviu pentru angajare. Scopul acestui interviu este de a permite organizaiei s constate dac este cazul s-i dezvolte interesul preliminar fa de candidat. Prin urmare, din perspectiva organizaiei, interviul de selecie poate da, dup cum menioneaz G. A. Cole20, maximum de randament atunci cnd este utilizat pentru a evalua:

gradul de motivaie al candidatului pentru ocuparea postului; ct de bine se poate ncadra candidatul n grupul de munc din care va trebui s fac parte.
20

G. A. Cole, Managementul personalului,Editura Codecs, Bucureti, 2000, p. 213

31

Principalele tipuri de interviuri (structurat, nestructurat, semistructurat) difer unele de altele n ceea ce privete: rigiditatea, numrul intervievatorilor, gradul de profunzime al discuiei i stresului. Candidaii care au fost recomandai n urma interviului pentru selecie pot fi supui n continuare la anumite teste de angajare urmrindu-se dou aspecte: 1. identificarea punctelor slabe ale candidailor care pot constitui restricii sau contraindicaii pentru posturile avute n vedere; 2. stabilirea unei anumite ierarhizri a aptitudinilor candidailor, evideniindu-le pe cele cerute de posturi vacante. Testele de angajare sunt instrumente de evaluare, nalt specializate, care implic sarcini de executat, precum i multe condiii sau cerine n special de aplicare i interpretare. Asupra referinelor personale sau a recomandrilor care reprezint scurte declaraii cu privire la un anumit candidat, facute de o ter parte, exist opinii contradictorii, majoritatea specialitilor n domeniu susinnd c nu ar trebui folosite deoarece au caracter subiectiv. Scopul examenului medical este aflarea strii de sntate a solicitanilor. Candidaii care au depit etapele de interviu i de testare, sunt prezentai conductorului ierarhic al compartimentului unde se afl postul vacant, n scopul unei discuii-interviu sau a desfurrii interviului final . n sfrit, angajarea oricrui candidat potenial trebuie s se fac respectnd legislaia n domeniu.

2.3.2 Metode de selecie a candidailor

32

n condiiile efecturii seleciei, n principal pe baza calitilor, cunostinelor, deprinderilor, aptitudinilor i comportamentelor, deci a potenialului personalului, se utilizeaz un ansamblu de metode de selecie. Cu ajutorul acestora se ncearc a se diagnostica potenialul personalului pentru a vedea dac este n masur s realizeze n mod eficient obiectivele, sarcinile, competenele i responsabilitile ce-i revin n cadrul organizaiei. Dup unii specialiti n domeniu ca, de exemplu, George T. Milkovich i John W. Boudreau21 este necesar proiectarea unei strategii de selecie care s implice urmtoarele aspecte: - criteriile folosite la selecia candidailor; - tehnicile sau metodele de culegere a informaiilor necesare; - folosirea informaiilor obinute n cadrul procesului de selecie; - msurarea rezultatelor sau evaluarea eficienei procesului de selecie a personalului. n ceea ce privete ultimul aspect menionat, cu toate dificultile de cuantificare, orice organizaie trebuie s fac eforturi sistematice pentru evaluarea eficacitii proceselor de selecie a personalului, deoarece criteriul de eficien este esenial pentru ntreaga concepie a strategiei de selecie. Selecia personalului se poate efectua folosind doua categorii de metode: - metode empirice; - metode tiinifice; Metodele empirice nu se bazeaz pe criterii riguroase, ci pe recomandri, impresii, modul de prezentare la o discuie a candidailor, aspectul fizic al acestora etc; n acest context menionm i unele practici controversate n domeniul resurselor umane i care, n condiiile economiei de pia, au aprut i n ara noastr, ca, de exemplu: Analiza grafologic sau ansamblul investigaiilor teoretice i aplicative asupra scrisului, efectuat n vederea folosirii caracteristicilor individuale ale acestuia pentru stabilirea unei relaii ntre personalitate i scris. Rezultatele cercetrilor confirm dependena scrisului de personalitatea individului. Scrisul, la fel, depinde i de starea sistemului nervos. Un grafolog analizeaz scrisul de mn al unui individ i ncearc s descopere calitile personalitii sale. Indicii de genul: cum persoanele pun punctul la i sau trag liniu la t, scriu aplecat spre stnga sau spre dreapt, mrimea sau grosimea literelor, sunt lucruri care spun grafologilor despre indivizi, despre personalitatea lor i despre ct de potrivii sunt pentru un post de munc.
21

George T. Milkovich, John W. Boudreau, Human Resource Management, Sixth Edition, Irwin Boston, 1991, p. 262

33

Frenologia care sugereaz existena unei corelaii ntre caracterul i funciile intelectuale ale individului pe de o parte, i conformaia craniului, pe de alt parte, ceea ce impune studiul formei, proeminenei i neregularitilor capului. Chirologia sau tiina studiului mainii, care sugereaz existena unor corelaii ntre caracter i desenul minii. Astrologia preocupat de prevederea destinului oamenilor prin poziia i micarea atrilor sau prin alte fenomene cereti. Practici controversate, care au generat numeroase nemulumiri, sunt, de asemenea: poligraful sau detectorul de minciuni i testele pentru droguri sau testele genetice. Folosirea poligrafului n selecionarea personalului poate dezvlui problemele care sunt ascunse de ctre candidat legate cu sntate, consum de droguri, securitatea, urmrirea de poliie, abuzuri la locuri de munc anterioare, relaii cu mafia i alte. Folosind poligraful se poate reduce considerabil riscul cu noii angajai. Includerea clauzei n contractul de munc care presupune folosirea poligrafului cnd apare necesitatea i concedierea n caz de refuz la testarea cu poligraful poate stpni pe candidat de la aciuni duntoare firmei. S-au pus de multe ori ntrebri n legtur cu folosirea poligrafului n procesul de selecie, n special din motive constituionale i din cauza violrii intimitii n aceste teste. Testul antidrog poate fi parte a examenului medical. El a crescut ca importan n ultimii ani n selecia candidailor n urma creterii numrului de persoane consumtoare de droguri. Metodele tiinifice se bazeaz pe criterii tiinifice i folosesc mijloace sau metode i tehnici specifice de evaluare a personalului, cum ar fi: CV-ul, chestionare, teste, probe practice etc. Curriculum vitae constituie punctul de plecare n orice proces de selecie. El a devenit un fel de carte de vizit a oricrei persoane. Fiind unul din mijloacele de triere preliminar a candidailor (alturi de scrisoarea de intenie i formularul/cererea de angajare) el mediaz, de regul, ntrevederea ntre solicitanii unui loc de munc i reprezentanii organizaiei, ntr-o etap ulterioar prin intermediul interviului. Majoritatea C.V.-urilor sunt o combinaie de dou elemente: informaii standard despre candidai (nume, adres, telefon, vrst, studii etc.) informaii personalizate (experien, caliti, aptitudini, realizri, domenii de interes etc) Coninnd informaii biografice, C.V.-ul ofer posibilitatea realizrii unui autoportret al candidatului.

34

Cele mai utilizate tipuri de curriculum vitae sunt cele cronologice i cele funcionale. Curriculum vitae cronologic este organizat pe etape ncepnd cu perioada actual (activitile cele mai recente) continund n ordine invers cronologic pn la cele de nceput. Curriculum vitae funcional se concentreaz asupra realizrilor n sine, fr a ine seama de cronologia lor. Candidatul prezint posturile deinute dup preferina sa, punndu-se accentul pe sarcinile ndeplinite i realizrile obinute. Avnd n vedere c C.V.-urile permit exprimarea creativitii candidailor (coninnd o serie de similariti dar i o mulime de particulariti n ceea ce-i privete pe candidai) compararea lor n vederea trierii preliminare este destul de dificil. n funcie de obiectivele urmrite i de informaiile oferite, chestionarele sunt de mai multe feluri. Prin intermediul lor se pot afla informaii ce privesc trsturile de personalitate n vederea imbuntirii comunicrii n cadrul organizaiei, interese pentru orientarea candidailor dup preferinele, manifestare, valori pentru verificarea compatibilitii solicitantului cu mediul de munc. Astfel, chestionarul asigur obinerea unei imagini de ansamblu asupra candidatului i evideniaz msura n care acesta corespunde cerinelor postului vizat. Se recomand evitarea ntrebrilor care nu sunt semnificative n aprecierea profesional sau cele ce vizeaz intimitile vieii particulare. Folosirea testelor n selecia resurselor umane este o modalitate de a obine informaii standardizate de la potenialii angajai. Tot ce pot face testele este s ofere informaii suplimentare care s ajute n procesul de selecie. Ele nu pot nlocui interviul sau alte etape ale seleciei. Testul nu este o prob administrat oricum, oriunde i de oricine, ci un instrument nalt specializat, care implic multe condiii, n special de aplicare i interpretare. Numai personalul de specialitate are dreptul s utilizeze testele. Organizaiile pot fie s angajeze psihologi profesioniti, fie s aleag civa angajai care s urmeze cursurile speciale de pregtire asigurate de furnizorii de teste standardizate. Utilizarea testelor ca modalitate de selecie este o metod util dac acestea sunt administrate corect i prezint caracteristicile de siguran i validitate. n practic se utilizeaz mai multe tipuri de teste dintre care amintim: teste de inteligen. teste de aptitudini. teste de cunotine i eficien profesional.

35

 teste de interes general (de nclinaii ocupaionale). teste de personalitate. teste psihologice controversate (testul de onestitate, testarea grafologic etc.). Scopul testelor e acela de a oferi o baz obiectiv pentru msurarea abilitilor i caracteristicilor personale. Acest lucru presupune aplicarea de proceduri standard mai multor subieci ceea ce vor permite cuantificarea rspunsurilor acestora. Diferenele de scor reprezint diferenele ntre abilitile i calitile diferitelor persoane. Un text bun are urmtoarele caracteristici: este un instrument sensibil, care stabilete diferenele dintre candidai ; este standardizat pe un segment de populaie destul de mare i individual s poat fi interpretat n funcie de aceast statistic; este precis, msurnd de fiecare dat acelai lucru; valid, adic msoar caracteristicile pentru care a fost conceput; relevant scopului su, adic s pun n eviden acele abiliti specifice postuslui pentru care se face selecia; s nu fie discriminatoriu.

Cu alte cuvinte, testul fiind o prob definit, implic o sarcin unic de executat, pentru toi candidaii. Este un instrument specializat ce implic multe condiii de aplicare i interpretare. Specialitii afirm c textele speciale pot fi de un mare folos n procesul de selecie, dac sunt administrate corect. Multe organizaii au cabinete specializate unde se aplic aceste texte, ntr-o gam variat.

2.4 Tipologia strategiilor de personal

Strategiile de personal definesc modalitile de realizare ale unor scopuri bine precizate, sub form de obiective, reprezentnd totodat fundamentul elaborrii politicilor de personal.

36

n domeniul resurselor umane, strategiile difer de la ntreprindere i de la o etap la alta n decursul existenei unei ntreprinderi. n funcie de gradul de dependen de strategia ntreprinderii Ralf Bhner 22 deosebete trei tipuri de strategii de personal: strategia de personal orientat spre investiii; strategia de personal orientat valoric; strategia de personal orientate spre resurse;

Strategia de personal orientat spre investiii rezult din deciziile referitoare la investiiile din cadrul ntreprinderii. n versiunea tradiional, strategia invesional se limita la resursele materiale, financiare i la aspectele tehnice. n prezent, strategia n domeniul investiiilor vizeaz tot mai mult i aspecte privind resursele umane. Ca atare, n cadrul acestei strategii resursele umane reprezint drept element de investiii pentru dezvoltarea ulterioara a ntreprinderii n ansamblul su. Principalele avantaje ale acestui tip de strategie a resurselor umane pot fi formulate n urmtorii termeni: diminueaz rezistena personalului la schimbare prin infuzia de personal din afar; permite o bun planificare i luarea din timp a msurilor privind utilizarea eficient a resurselor umane din organizaie; reduce cheltuielile de pregtire i angajare a personalului n momentul punerii n funciune a obiectivului de investiii; sensibilizeaz personalul n legatur cu problemele dezvoltrii strategiei ntreprinderii; crete considerabil capacitate de reacie sau adaptare a ntreprinderii la modificrile determinate de pia datorit caracterului anticipativ i continuu al activitii de personal. n consecin, dependena relativ mare a strategiei de personal de strategia global a organizaiei, permite o activitate de personal anticipativ i continu. Strategia de personal orientat valoric are la baz respectarea intereselor, dorinelor sau aspiraiilor personalului, concomitant cu folosirea corespunzatoare a potenialului acestuia.

22

R. Bhner, Personal Management, Landsberg, Verlag Moderne Industrie, 1994, p.38

37

Ceea ce caracterizeaz aceast strategie este faptul c se acord mai mult importan resurselor umane, reinnd n mod deosebit valori relevante pentru ntreprindere, cum ar fi: dorina de echitate sau dreptate; principiul performanei profesionale; realizarea personal n cadrul i n afara organizaiei; relaiile sociale; informarea i comunicarea; nevoia de siguran. Acest tip de strategie ascunde principiul orientrii multilaterale spre personal, fr a ine cont ndeajuns de aspectele concurenei. Strategia de personal orientat spre resurse se bazeaz pe concepia potrivit creia resursele umane influeneaz considerabil coninutul strategiei globale a ntreprinderii, iar funciunea de personal contribuie nemijlocit la dezvoltarea i realizarea acesteia. Caracteristic acestei strategii este i faptul c se bazeaz mai mult pe utilizarea resurselor umane din afara ntreprinderii. Recunoaterea i promovarea acestui tip de strategie de personal, presupune inversarea raportului scop-mijloace. Coninutul strategiei de personal orientat spre resurse, se bazeaz, n viziunea sa tradiional, pe urmtoarele ntrebri dominante: - Ce personal este necesar pentru realizarea strategiei firmei? - Pe care piee se poate ptrunde cu actualul potenial uman? Rezult c dezvoltarea resurselor umane devine premis necesar pentru ca organizaia s reacioneze rapid i flexibil la schimbarile mediului concurenial. Realizarea acestui tip de strategie de personal necesit o modificare de atitudine sau o schimbare de comportament a managerilor, care trebuie s neleag c strategia orientat spre aspectele financiare ale firmei nu se afl n contradicie cu strategia de personal orientat spre resurse. ntre cele trei tipuri de strategii din domeniul resurselor umane, nu exist bariere formale, deoarece ele reflect diferite aspect interdependente ale funciunii de resurse umane.

2.5

Gestiunea intrrilor

38

Tot mai multe activiti ale ntreprinderii intr n atenia gestionarilor i a managerilor i se bucur de o atenie sporit att din punctul de vedere al calitii lor, ct i al eficienei cu care se susin. Optica economic a investiiilor a ptruns i n activitile aa-zis funcionale, deci i n gestiunea resurselor umane. Concurena n atragerea celei mai bune resurse umane ndeamn la folosirea unor mijloace financiare importante i este fireasc verificarea rezultatelor obinute n urma recrutrii.

2.5.1 Angajarea n munc

Dup decizia de angajare, candidatul primete din partea superiorilor ierarhici o scrisoare de angajare, care ulterior va fi urmat de un contract de munc. ntreprinderea trebuie s-i stabileasc procedurile de primire i de integrare necesare, astfel nct fenomenul de respingere s nu apar. Uneori, candidatul este supus i unei perioade de prob, dup care urmeaz s fie sau s nu fie angajat definitiv.
23

De cele mai multe ori, reuita unui candidat nu depinde de procedurile

recrutrii, ci de circumstanele existente la integrarea sa pe noul post. Primirea noului salariat trebuie s se realizeze att la nivel de ntreprindere, ct i la nivelul compartimentului n care urmeaz si desfaoare activitatea. Primirea la nivel de ntreprindere trebuie s asigure o ct mai bun familiarizare a acestuia cu sediul administrativ, cu compartimentele de producie i cu informaiile necesare privind sarcinile de serviciu. n acelai scop, fiecare proaspt salariat trebuie s primeasc un dosar, din care nu trebuie s lipseasc regulamentul de ordine interioar, organigrama, o fi cu sfaturi practice, un exemplar din jurnalul ntreprinderii.

23
183

Constantin Roca, Mihai Vrzaru, Ion Gh. Roca, RESURSE UMANE Management i gestiune, Editura Economic, Bucureti, 2005, p.

39

Primirea la nivel de compartiment de munc trebuie s se fac de ctre responsabilul acestuia, care trebuie s fac prezentrile ce se impun i s asigure familiarizarea noului salariat cu locul n care urmeaz s-i desfsoare activitatea cu condiiile existente la nivelul acestuia, cu birourile, cu colaboratorii, cu vestiarele, cu grupul social etc. Un loc aparte trebuie s-l ocupe prezentarea postului de munc, a elementelor, cerinelor i msurilor de protecie a muncii. Dup primirea noului salariat, la nivelul compartimentului de munc are loc nceperea activitii. Integrarea este o operaiune important, care ridic multe probleme i nu poate reui far un program specific, din doua considerente: orice individ care schimb un loc de munc este supus unor presiuni psihologice, prin faptul c el trebuie s-i demonstreze capacitile ntr-un mediu nou; este necesar deci sa se in cont de dificultile suplimentare prin care trece noul angajat i s se ncerce o diminuare a lor; pe parcursul integrrii are loc o adaptare normal la noile sarcini de munc i o faz de acumulri succesive, pn cnd randamentul devine cel normal; reducerea duratei acestei faze se poate realiza printr-o integrare rapid. Un astfel de program se elaboreaz sub responsabilitatea efului compartimentului sau departamentului de resurse umane, iar aplicarea sa este lsat de cele mai multe ori in grija superiorului ierarhic direct.

2.5.2 Integrarea pe post

Integrarea pe post asigur asimilarea unei persoane n mediul profesional i adaptarea ei la cerinele grupului din care face parte. Componentele unui sistem eficient de integrare profesional sunt: pregtirea noilor angajai; stabilirea informaiilor de care au nevoie noii angajai, precizarea responsabilitiilor pentru integrare; cunoaterea principiilor ce vor fi avute n vedere la integrarea profesional. Ca metode de integrare profesional se apeleaz la manualul noului angajat, la conferinele de ndrumare, instructaje, filme de ndrumare, luarea sub tutel etc.

40

Integrarea profesional a noului angajat ia sfrit atunci cnd acesta este capabil s-i ndeplineasc, n mod corect, sarcinile postului pe care l ocup. Este necesar s se ncerce asigurarea unei corelri, ct mai depline, ntre aspiraiile noilor angajai i necesitile firmei, lsndu-le acestora timpul necesar pentru o bun cunoatere att a funciei ct i a organizaiei, n ansamblul ei. Organizaia care folosete pe deplin potenialul angajailor si va progresa. Acest lucru se obine i printr-un proces de integrare adecvat. Un program de integrare profesional urmrete asimilarea unei persoane n mediul profesional i adaptarea ei la cerinele grupului din care face parte. Orice angajat este pus necontenit n situaia de a se adapta la munca sa pentru a face fa schimbarilor care apar n coninutul profesiei. Marea varietate a locurilor de munc i a atribuiilor angajailor fac imposibil stabilirea unor reguli stricte privind integrarea profesional. Totui, la ntocmirea unui program n acest domeniu trebuie avute n vedere faptul c motivaiile, cerinele i comportamentul potenialilor angajai sunt n continu schimbare. Nencrederea general fa de organizaie i de valorile ei tradiionale, dorina de siguran i de promovare rapid n ierarhie, aspiraia de a fi util i de a pune n practic cunotinele, sinceritatea n raporturile cu alte persoane sunt doar cteva aspecte de care, trebuie s in seama cei ce se ocup de integrarea profesional. Integrarea pe post este o faz ulterioar angajrii. n perioada de integrare, noii angajai primesc informaii despre atribuiile noului post, despre locul lor de munc, despre colegi, efi sau subordonai i despre ntreaga organizaie. Obinuina de a face ncadrrile doar pe baza unei cereri de angajare, far o corect cunoatere a viitorului salariat, pe de o parte, i far o informare despre firm i viitorul loc de munc de ctre angajat, pe de alt parte, ngreuneaz procesul de integrare. Acest proces nu poate avea caracter mecanic deoarece angajaii sunt diferii din punct de vedere al personalitii al comportamentului i aspiraiilor. Integrarea profesional are implicaii de ordin psohologic, sociologic i organizatoric. Eficiena tuturor aciunilor de integrare profesional presupune o cunoatere a scopurilor acesteia. Toi angajaii unei organizaii trebuie s cunoasc acest lucru i s coopereze pentru realizarea lui.

41

Integrarea24 profesional vizeaz o serie de obiective, dintre care cel mai important este sprijinirea noilor angajai n familiarizarea cu noile condiii munc. n acest scop, noilor angajai trebuie s li se ofere toate informaiile care au nevoie pentru a putea ncepe, n bune condiii, activitatea la locul lor de munc. Corectitudinea informaiilor furnizate nltur ncordarea i nencrederea, ajutndu-i pe noii angajai s-i ndeplineasc sarcinile ce le revin. Un alt scop al integrrii l reprezint facilitatea acomodrii noului angajat cu grupul de munc. Cerinele grupului nu coincid totdeauna cu ceea ce managerul i prezint noului angajat. n aceste condiii, noii angajai pot fi orientai numai n grup, evitndu-se astfel apariia unor conflicte. Se poate urmri, de asemenea, i crearea unei atmosfere de siguran, de confidenialitate i de apartenen. Acest lucru se poate realiza prin conceperea unui program afectiv de integrare. n felul acesta, noul angajat va cpta ncredere n capacitatea sa de a ndeplini activitile postului. Se consider necesar o cooperare ntre 25 manageri, supraveghetorul locului de munc unde va fi angajat salariatul i compartimentul de personal. n unele firme exist echipe speciale care se ocup de integrarea noilor angajai. Pe lng prezentarea noului loc de munc, a colegilor, efilor i subordonailor, angajatului i se va explica, din prima zi, c integrarea sa se va realiza mai uor dac va respecta anumite principii n relaiile cu ceilali. Un comportament adecvat are importan nu numai n profesiile n care munca depinde de ali oameni, ci la fiecare loc de munc. ntr-un fel sau altul, fiecare vine n contact cu oamenii, cu colaboratorii, cu efii sau subalternii. Tot ce individul ntreprinde capt importan numai n raport cu ceilali oameni. Este important ca noului angajat s i se explice c activitatea sa va fi apreciat de oameni i de aceea, relaiile n care se va afla cu acetia au o mare importan. Dac noul angajat nu tie s se poarte cu colegii, i se va prea c acetia sunt nedrepi cu el, c nu l apreciaz n mod corect i procesul de integrare la noul loc de munc va fi dificil.

24 25

Robert L. Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu, Managementul resurselor umane, Editura Economic, p. 144 Rusu C., Voicu M., ABC-ul managerului, Editura Gh. Asachi, Iai, 1993, p. 63

42

Rezultatele cercetrii n domeniu relev faptul c unul dintre sentimentele cele mai importante pentru om este recunoaterea celorlali. Apare aadar ntrebarea Exist un principiu general valabil de comportare, din care s decurg majoritatea celorlalte...?. Rspunsul este afirmativ, principiul fiind: comport-te aa cum eti tu, la rndul tu, ai dori ca ceilali s se comporte cu tine. n strns corelaie cu acest principiu mai poate fi menionat i faptul c n orice mprejurare va avea succes acela care tie s se pun n situia celuilalt, care tie s-i imagineze ce l intereseaz i il preocup pe cel de alturi. Cel care nu are capacitatea de a se pune n situaia celorlali i persist n a vedea lucrurile numai prin prisma propriilor raionamente ignornd tot ceea ce este n jurul su, va fi repede izolat, atrgndu-i adversitatea celorlali. Cei care se ateapt la rezultate imediate i sigure n procesul de integrare, mai ales n planul relaiilor umane, numai pe baza aducerii la cunotina noului angajat a unor informaii sau principii de comportament, vor fi dezamgii. Cunoaterea noilor angajai cere timp, iar integrarea lor va depinde de o serie de factori care vizeaz motivaia, comportamentul relaiile interpersonale, performana n munc. Teoretic, integrarea noului angajat a luat sfrit atunci cnd acesta este capabil s-i indeplineasc corect sarcinile postului pe care l ocup. n cazul activitii de execuie, acest lucru se realizeaz cnd el i ndeplinete responsabilitile postului. Dar integrarea profesional nu nseamn numai ajutarea angajatului s-i realizeze eficient obligaiile ce-i revin. El va fi observat o perioad mai ndelungat dup angajare, identificndu-se atitudinea, interesele i aspiraiile sale, capacitatea i ritmul de progresare, reaciile la diferii stimuli i participarea la realizarea obiectivelor firmei. Multe organizaii i pun ntrebarea dac procesul de integrare poate fi grbit. Managerii de personal invoc dou argumente pentru ntrzierea asumrii responsabilitii de ctre noii angajai: - nu se poate lucra n mod eficient fr o cunoatere prealabil a organizaiei; - complexitatea sarcinilor face imposibil ndeplinirea acestora fr iniiere prealabil. n unele organizaii, aceste argumente nu sunt luate n seam i noului angajament i se ncredineaz responsabiliti depline chiar din prima zi. Argumentul folosit este acela c

43

salariatul a fost angajat s lucreze chiar de la nceput. Sunt cazuri n care unui angajat i se cere, din prima zi, s-i ndeplineasc norma, dac este executant, sau s-i prezinte programul de activitate al compartimentului pentru perioada urmtoare dac este manager. Forarea ritmului de integrare profesional poate duce la creterea fluctuaiei personalului, cu efecte negative asupra rezultatelor firmei. Pentru a nu se ajunge la o astfel de situaie, este de preferat ca firma s armonizeze cat mai bine aspiraiile noilor angajaii cu necesitile sale, asigurnd pentru acetia timpul necesar pentru o bun cunoatere, att a funciei ocupate, ct i a ntreprinderii. Contactul cu noul ef se realizeaz, n funcie de importana postului, fie c la locul de munc, noul angajat fiind insoit i prezentat de reprezentantul compartimentului de resurse umane, fie la compartimentul de personal sau la conducerea firmei. n cazul unor angajai cu funcii mai importante, contactul cu viitorul ef se poate realiza nainte de data ncadrrii. Imediat dup realizarea contactului, eful direct, ca organizator al activitii profesionale, are datoria s fac instruirea general, dup ce l-a prezentat celorlali membri ai echipei. Un sistem eficient de integrare profesional trebuie conceput cu atenie, din punct de vedere al atitudinii, comportrii i informaiilor necesare noilor angajai. Pregtirea noilor angajai
26

se realizeaz astfel nct acetia s simt c aparin organizaiei

i sunt importani pentru realizarea obiectivelor. Aceasta se poate realiza numai dac noilor angajai li se ncredineaz sarcini concrete i dac li se atribuie obiective precise. Noii angajai simt nevoia de a fi utili i de a-i valorifica ceea ce tiu. Organizarea dialogului cu noii angajai. Pe tot parcursul procesului de integrare este necesar s se urmreasc activitatea noului angajat i s se poarte un dialog, la anumite intervale, pentru a cunoate problemele care l preocup. Managerul trebuie s conduc discuiile astfel nct noul angajat s fie liber s-i spun prerile, s poat pune ntrebri care i dezvluie ignorana i chiar s nu fie de acord cu prerile efului. n timpul dialogului el trebuie s tie s asculte, far idei preconcepute, ceea ce ncearc s-i comunice interlocutorului su. Pe tot parcursul discuiei
26

Preda C., Formarea i perfecionarea n procesul muncii, Editura didactic i pedagogic, Bucureti, 1980, p.8

44

trebuie s rezulte respectul managerului fa de opiniile personale ale noului angajat. Reuita integrrii noului angajat depinde n mare msur de atitudinea superiorului su ierarhic. Acesta poate s-i atribuie angajatului, de la nceput, responsabiliti importante, conform postului pe care este ncadrat, sau s-l lase s se descurce singur. n primul caz, pentru ca metoda s de-a rezultate, angajatul trebuie s tie c oricnd poate cere sfatul efului su. n cel de-al doilea caz, angajatului i se cere s se integreze urmrind modul n care procedeaz cei din jurul su. Aceast a doua modalitate conduce adesea la nemulumiri din partea noilor angajai. Informaiile necesare noilor angajai. De multe ori angajaii primesc o cantitate mare de informaii inutile i sunt lipsii tocmai de cele strict necesare. Informaiile utile unui nou angajat pot fi grupate n trei categorii27: - informaii generale asupra activitilor curente ale organizaiei i ale muncii pe care angajatul urmeaz s o desfoare; - informaii privind istoricul organizaiei, obiectivele, misiunea, strategia politica firmei, produsele fabricate i asupra modului n care activitatea postului contribuie la succesul organizaiei; - infomaii, de preferin scrise, privind regulile de munc, avantajele de care se va bucura, facilitile sociale etc. O eroare des ntlnit n multe programe de integrare este suprancrcarea cu informaii. Acestea pot face ca noul angajat s scape detalii importante sau s rein greit unele informaii. Unele organizaii nmneaz, la ncadrare, manuale sau ghiduri pentru angajai care conin toate informaiile necesare. De regul, eful ierarhic solicit noului angajat s semneze c a luat la cunotin de coninutul manualului, asigurndu-se astfel c nu va fi silit s suporte, mai trziu, unele consecine ca urmare a nerespectrii de ctre angajat a acestor regului. n scopul reinerii de ctre noii angajai a unui numr ct mai mare de informaii utile, sau a clarificrii consecinelor posibile ca urmare a nerespectrii regulilor specifice, se poate apela la filme, diapozitive sau la alte forme de prezentare grafic.
27

Rusu C., Management, Editura Expert, Bucureti, 1993, p. 101

45

Programele de integrare urmresc nsuirea de ctre noii angajai a informaiilor de care au nevoie, n aa fel nct acetia s capete ncredere n capacitatea lor de a se adapta rapid la cerinele postului. Dat fiind marea diversitate a posturilor unei organizaii i gradul diferit de pregtire a noilor ncadrai, este dificil de stabilit reguli fixe pentru un program de integrare. Totui, principalele cerine ale unui astfel de program sunt urmtoarele: s prezinte informaiile strict necesare i s permit identificarea principalelor lacune, pe linie profesional, ale noilor angajai asigurnd mijloacele pentru rapida lor nlturare, acordnd astfel, prioritate calitii muncii i responsabilitii. Obiectivul final ai integrrii l constituie crearea sentimentului de apartenen la firm i apoi, de identificare cu firma i cu misiunea ei. Integrarea pe post se poate realiza printr-un numr mare de procedee i de metode care difer de la o organizaie la alta. Printre procedeele folosite n mod frecvent, putem meniona: manualul noului angajat; conferinele de ndrumare; instructajele; scrisoarea de bun venit; filmele de ndrumare i lucrul sub tutel. Metodele de integrare folosite difer n funcie de scopul angajrii, astfel o persoan poate fi angajat pentru un anumit post, sau pentru potenialul sau. n primul caz se poate folosi integrarea direct pe post i integrarea direct, iar n cel de al doilea, descoperirea organizaiei i ncredinarea unor misiuni. Integrarea direct pe post confer noului angajat sentimentul de siguran, dar reuita acestei metode depinde de ajutorul pe care l va primi de la colegii i eful direct. ndrumarea direct. Din prima zi, noul angajat este ndrumat de ctre un alt salariat din cadrul ntreprinderii care este absolvent al aceleiai coli ca i noul venit, face parte din acelai grup de munc, dar se afl pe o poziie ierarhic superioar. ndrumtorul, avnd misiunea de a facilita integrarea noului angajat, are rolul de confident al acestuia, de apartor, de evaluator, dar i de aplanare a unor eventuale nenelegeri pe care iniiativele noului angajat le-ar putea provoca. Descoperirea organizaiei presupune trecerea noului angajat, ntr-o perioad de doua, trei luni, prin toate compartimentele organizaiei. n timpul acestui circuit, angajatul observ i i

46

consemneaz constatrile, acestea fiind apoi analizate mpreun cu eful compartimentului personal. ncredinarea unei misiuni are drept scop stimularea iniiativei noului angajat nc din perioada programului de integrare. n acest sens, un salariat i explic noului angajat cum este organizat firma, ce produce, pe ce piee i vinde marfa. Dup ce i se dau anumite explicaii, noul angajat are misiunea de a ntreprinde o investigaie proprie asupra diferitelor aspecte organizrii i activitii firmei. Misiunea are un caracter practic i se finalizeaz cu ntocmirea unui raport ale crui concluzii i recomandri sunt aduse la cunotin conducerii de vrf. Avantajul acestei metode const n faptul c angajatul nu nva despre organizaie, ci o descoper aa cum este, cu punctele ei tari i slabe. La rndul ei, conducerea firmei l poate cunoate mai bine pe angajat, l poate observa cum lucreaz, i poate identifica nivelul cunotinelor dar i lacunelor, calitile i defectele.

2.5.3 Costurile recrutrii

Conducerea ntreprinderilor a acordat o atenie sporit actelor investiionale clasice, desfurate dup reguli economice care urmresc costuri ct mai reduse i rezultate dintre cele mai bune . Dup28 apariia i aplicarea unui instrumentar divers i performant, care permite desfurarea corect i far probleme a oricrei investiii clasice, atenia specialitilor s-a ndreptat spre alte activiti ale ntreprinderii, n care spiritul de eficien nu era luat n considerare. ntr-o astfel de situaie se afl i activitatea de recrutare, abordat n prezent de majoritatea ntreprinderilor ca o investiie ce se deruleaz dup rigorile rentabilitii. Cuantificrile se prezint bine n ceea ce privete efortul pe care l susine o ntreprindere pe linie de recrutare, dar
28

Roca C., Roca D., Resurse umane: management strategii, politici, Editura Universitaria, Craiova, 2003, p. 88

47

ele nu pot reda cu precizie efectele obinuite, mai ales n cazurile n care se angajeaz personal funcional. Costurile unei recrutarii are urmtoarele elemente constitutive29: a) cheltuieli de recrutare reprezentate de: cheltuielile cu campania de anun, cheltuielile de deplasare, contravaloarea prestaiilor cabinelor de recrutare externe (dac este cazul) pot fi considerate directe. Acestora li se pot aduga cheltuielile indirecte, aferente serviciilor care au ca sarcin recrutarea, luate n calcul pe baza timpului afectat acestei operaiuni; b) cheltuieli cu integrarea care includ: cheltuieli cu demersurile administrative specifice primirii i integrrii, timpului consacrat familiarizrii cu colegii, cu superiorul ierarhic, cu alte persoane, cheltuieli la care se pot adauga cele specifice erorilor din timpul fazei de ucenicie; c) cheltuieli cu formarea de baz. Aceste cheltuieli sunt luate n considerare n cazul n care angajatul urmeaz o formare imediat dup angajare d) cheltuielile pentru familiarizarea cu sarcinile proprii. Adaptarea la sarcinile proprii ale salariatului angajat corespunde perioadei sale de integrare, n decursul creia eficiena sa crete pn atinge nivelul su maxim. O dat cu intrarea n organizaie, nou-venitul consacr o anumit perioad 30 informrii sale cu privire la dosarele compartimentului i ale predecesorului su, cunoaterii persoanelor cu care va trebui s lucreze, a ntreprinderii i a eventualelor sarcini ce se cer rezolvate. n aceast prim faz, care poate s dureze zile sau sptmni, n funcie de nivelul ierarhic la care se situeaz postul, rolul noului angajat este pasiv, iar eficiena sa este slab. nvarea meseriei este specific perioadei n care noul angajat nelege totul despre munca pe care o desfoar, o susine fr erori i far a mai avea nevoie de sprijinul unui alt salariat din organizaia respectiv. Durata sa variaz n funcie de coninutul postului, de nivelul su n organizaie i de capacitatea angajatului.

29 30

Constantin Roca, Mihai Vrzaru, Ion Gh. Roca, RESURSE UMANE Management i gestiune, Editura Economic, 2005, op. cit. p. 185. Vrzaru M., Resursele umane ale ntreprinderii, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 200, p. 105

48

Aportul personal. Acumularea unei anumite experiene, care s permit noului angajat s exprime punctul propriu de vedere cu privire la organizarea i metodele utilizate la locul de munc, alctuiesc coninutul acestei ultime faze a integrrii. Cunoscnd viaa organizaiei, persoanele care o compun i mediul n care lucreaz, noul salariat poate avea iniiative interesante, care pot imbunti activitatea la nivelul locului de munc sau la nivel mai nalt. Pe lng eforturile sale pe linia eficienei, recrutarea trebuie s rspund i unor restricii legate de conformitate, eficacitate i dimensiunea sa strategic. n
31

competiia pentru atragerea unor candidai corespunztori, recrutarea i selecia

personalului sunt considerate adevrate investiii, ceea ce nseamn c att eforturile, ct i efectele ar trebui bine cuantificate i bine urmrite. n aceste condiii se urmrete n ce msur au fost atinse obiectivele recrutrii i de a ntelege care sunt cauzele care au determinat eventualele diferene. n majoritatea cazurilor, un proces de recrutare bazat pe mai mult dect o simpl aplicaie, un interviu i un test bine gndit este un real succes, iar evolutia candidatului n organizaie este excepional. Eecul n recrutarea de personal este cel mai urt comar al departamentului de Resurse Umane. Un candidat care din curriculum vitae pare perfect, care se prezint impecabil la interviu, poate s devina cel mai nepotrivit candidat odata ajuns la locul de munc. Consecinele eecului care pot aprea n general se manifest ntr-o anumit perioad de timp, nainte s se vad adevaratele daune. Lipsa de motivare mpreun cu incapacitatea de integrare n cultura companiei poate duce la ineficien, neatenie i chiar conflict la locul de munc. Din pcate ns efectele pe termen lung pot fi i mai mari. Iat cateva exemple de consecine care apar dup o angajare nereuit: - demotivarea personal. Este la fel de distructiv att pentru cel care a fost angajat greit, ct i pentru companie. E posibil s nu fie provocai de poziie sau dimpotriv, provocarile s fie mult prea mari. Astfel apare o nepotrivire: poziia i cerinele ei au nevoie de un alt tip de persoan, sau un alt mod de abordare n ceea ce privete volumul de munc.

31

Vrzaru M., Dragomir Gh., Gestiunea resurselor umane, Editura Scrisul Romnesc, Craiova, 1997, p. 200

49

-pierderea concentrrii de grup: un angajat neproductiv este rareori un incidend izolat far a avea efect asupra altor angajai din organizaie. De obicei, aceasta atitudine se raspandete, afectnd echipa, colegii si subordoii. Astfel, apar situaii conflictuale la locul de munc. -clieni nesatisfcui: cnd angajatul nepotrivit lucreaz cu clienii, efectul negativ poate avea efecte mult mai ample si ndelungate. Orice poziie, care necesit comunicare clar i concis a unui mesaj poate fi pus n primejdie, deoarece lipsa de motivare a acestui angajat poate s atrne greu de mesajul transmis. -potenial greit: n afar de faptul c un aplicant nepotrivit a fost adus n echip, exist posibilitatea s fi exclus candidatul ideal- un candidat care s-ar fi putut castiga cel mai bun angajat sau cel mai performant angajat. Dei este foarte greu s calculezi costurile financiare ale unei angajri greite, mai ales c acestea difer de la poziie la poziie, consecinele cele mai la ndeman i cele mai vizibile pot fi scderea vnzrilor sau a productivitii globale, care de cele mai multe ori duc la imbolnvirea organizaiei. Din punct de vedere comercial, recrutarea persoanei greite poate fi foarte costisitoare. Pe lng costurile salariale ale noului angajat, exist i cele ale identificrii persoanei la nceputul recrutrii- campanie publicitar, administrare, interviuri i resurse umane utilizate n timpul procesului de recrutare i de integrare n organizaie. Totui aceste greeli problematice i costisitoare pot fi evitate. Utilizand noi instrumente si tehnici in procesul de recrutare pot fi identificai factorii care duc la angajri reuite. Identificarea ariei cu probleme este doar un aspect al procesului, trebuie s ntelegem comportamentul aplicantului i stilul de lucru pentru a asigura potrivirea acestora cu cerinele postului. Metoda de recrutare perfect trebuie i poate fi identificat cu ajutorul unui program de selecie bine pus la punct si care s urmareasc metode precum: reclama, evaluri, realizarea de profile psihologice, creterea aplicaiilor i utilizarea de teste profesionale, interviuri ample i transparente realizate de un profesionist.

50

CAPITOLUL III ANALIZA GESTIUNII DE RESURSE UMANE LA S.C. ANA IMEP.SA. STUDIU DE CAZ

3.1. Prezentare SC. ANA IMEP. SA

ANA IMEP este parte a ANA HOLDING i un important actor pe piaa internaional i european de motoare electrice pentru electrocasnice. Experiena de peste 35 de ani n domeniu, tehnologia i know-how-ul n domeniul proiectrii i producerii de motoare electrice pentru electrocasnice i echipament auto, recomand societatea comercial. Tehnologia modern, calitatea ridicat a produselor i preurile competitive sunt atuuri n dezvoltarea i consolidarea poziiei pe pia. Sediul comercial i facilitile de producie localizate n Piteti Romnia ofer acces uor la ntreaga pia european i a Orientului Apropiat. Datele de identificare ale Societii Comerciale ANA IMEP S.A. sunt urmtoarele: Sediul: Piteti, oseaua Bucureti nr.112, judeul Arge Telefon: 0248/210.015; fax: 0248/210.016 Numrul de ordine n Registrului Comerului:J03/30/1991 Cod de identificare fiscal: RO128396 Obiectul principal de activitate: producerea i comercializarea motoarelor electrice. Scurt istoric Prin Hotrrea Consiliului de Minitri nr. 1593/1965, s-a nfiinat "Fabrica de motoare electrice" Piteti, care, potrivit Decretului nr. 162/1973 devine "ntreprinderea de motoare electrice" Fabrica a fost construit sub licen francez, n cooperare cu firma "Companie ElectroMecanique de Paris". n anul 1967, ieeau de pe banda de montaj primele motoare electrice

51

pentru aspiratoarele de praf, iar un an mai trziu, prin efort propriu de proiectare, se asambleaz motoarele electrice pentru echiparea autocamioanelor de la Braov. n anul 1973 autoturismul Dacia (tergtorul de parbriz i aeroterma) este echipat cu motoarele electrice fabricate la IMEP. n 1969 ncepe fabricaia motoarelor pentru maini de splat rufe, la nceput pentru cele cu pulsator, iar ulterior pentru cele cu program i automate. n acelai an, fabrica livreaz acest tip de motor, la export, n Slovacia. ncepnd cu anul 1975, ntreprinderea livreaz motoare electrice pentru maini de splat rufe cu program, pe piaa Italiei. n urma procesului de privatizare n mas, 49% din capitalul social a fost acoperit cu cupoane de ctre populaie, iar 51% din capitalul social, n octombrie 1966, a fost cumprat de acionarul majoritar S.C. ANA INDUSTRIES S.R.L. Bucureti. Consiliul de Administraie al S.C. ANA IMEP S.A. Piteti este format din trei membri n componena urmtoare (Tab. 2.1):

Tab. 2.1 Structura Consiliului de Administraie Nume i prenume Taban Ion Bdescu Gheorghe Gilio Roza Giuzepe Funcia Pregtirea profesional preedinte economist membru inginer membru economist ( Sursa: SC. ANA IMEP S.A)

52

Structura acionarilor conform Registrului Consolidat din 03 aprilie 2009 este urmtoarea (Tab.2.2) Structura acionariatului Denumire acionar Numr acionari COPOS GHEORGHE 1 S.C. ANA HOLDING S.A. 1 1 1 1 1 4.339 4.345 ( Sursa: SC. ANA IMEP S.A) Obiectul de activitate Domeniul principal al societii este "Industria de maini i aparate electrice", iar activitatea principal este "Producia de motoare electrice" . Obiectul de activitate al Societii Comerciale ANA IMEP S.A. este: Numr aciuni 190.574.568 19.572.699 13.066.644 1.934.052 967.026 487.444 13.674.546 240.276.979 % 78,31 8,15 5,44 0,80 0,40 0,20 6,70 100,00

Bucureti MEGAGOLD LIMITED COPOS ALEXANDRA S.C. ANA PAN S.A. Bucureti ROZA GILIO GIUZEPE ALI ACIONARI (pers. fizice i juridice) TOTAL

A. Producia de bunuri materiale:

Fabricarea de motoare electrice i piese de schimb pentru acestea, respectiv:

motoare electrice pentru maini automate de splat rufe motoare electrice cu o turaie pentru maini de splat rufe motoare electrice pentru hote de buctrie motoare electrice pentru compresoare frigorifice motoare electrice pentru echipament auto motoare electrice pentru alte acionri

76,4 % 3,8 % 10,2 % 2,4 % 6,0 % 1,7 %

53

Motoare electrice pentru maini automate de splat rufe 76,4 %

Motoare electrice pentru alte acionri 1,2 %

Motoare electrice cu o turaie pentru maini de splat rufe 3,8 % Motoare electrice pentru hote de buctrie 10,2 %

Motoare electrice pentru echipament auto 6,0 %

Motoare electrice pentru compresoare frigorifice 2,4 %

Fig.2.1. Producia de bunuri materiale a S.C. ANA IMEP.S.A.

fabricarea de scule, dispozitive si verificatoare pentru toate domeniile de activitate, inclusiv pentru folosina proprie; fabricarea de maini, utilaje, instalaii i alte mijloace fixe pentru toate domeniile de activitate, inclusiv pentru folosina proprie; execuia altor bunuri de folosin n ramurile de producie material (industrie, transporturi, construcii, producia agricol i altele), execuia bunurilor de larg consum, execuia produselor i obinerea bunurilor din toate ramurile agriculturii, silviculturii, producia de panificaie, patiserie, cofetrie, industria lemnului, industria alimentar, a tutunului, zahrului, textilelor, confeciilor, nclmintei i maselor plastice;

execuia bunurilor materiale de interes naional, stabilite prin lege.

B. Executarea de lucrri pentru:

54

lucrri de proiectare i de laborator pentru toate categoriile de ageni economici i persoane private; studii i cercetri din domeniul de actvitate i altele conexe; activiti i lucrri cu caracter social n favoarea salariailor; creterea animalelor, culturi de ser, grdin, livezi si cmp, pe terenuri proprii i nchiriate, inclusiv valorificarea produselor obinute.

C. Prestri de servicii:

transport de mrfuri i persoane cu mijloace proprii sau nchiriate, de bunuri materiale i persoane, n ar i strintate, pentru toate categoriile de ageni economici i persoane private;

reparaii i ntreinere de bunuri de larg consum din toate categoriile, la ageni economici i persoane private, inclusiv recondiionri de bunuri materiale pentru valorificarea la acetia;

activitatea cantinelor.

D. Operaiuni de comercializare a:

produselor, lucrrilor i serviciilor prevzute n punctele A, B i C de mai sus; activiti de export i import de bunuri materiale, lucrri i servicii din categoria celor menionate la punctul A-C din prezentul capitol.

Obiectul de activitate al S.C. ANA IMEP S.A. va putea fi completat ori de cte ori va fi necesar, pentru adaptrile impuse de evoluia produciei i distribuiei produselor i a altor bunuri i activiti. Misiunea firmei

55

Societatea comercial S.C. ANA IMEP S.A. are ca principal obiect de activitate producerea i comercializarea motoarelor electrice. Sunt n fabricaie peste 165 tipodimensiuni de motoare electrice specializate i de uz general pentru maini de splat rufe, compresoare frigorifice, hote de buctrie, aeroterme, tergtoare de parbriz i alte acionri electrice. Societatea are o poziie stabil pe piaa intern, dar i pe cea extern. Pentru a face fa concurenei, n special pe piaa extern, se preocup permanent pentru diversificarea i creterea performanelor motoarelor electrice.

3.2. Stilul i cultura organizaional

n cadrul societii ANA IMEP au fost identificate elemente specifice culturii organizaionale. Cunoaterea i apropierea valorilor societii este uor de surprins din exterior prin intermediul simbolurilor: de exemplu ntr-o concepie nou. Societatea consider c bunul cel mai de pre al ei sunt angajaii i de aceea trebuie s le acorde o importan i o consideraie deosebit. Se acord o atenie mrit socializrii angajailor printr-un proces intens de selecie, instruire i recompensare, ntruct adeziunea membrilor la valorile societii conduce la evitarea strilor conflictuale majore, o cultur organizaional puternic asigurnd angajailor protecia fa de ameninrile mediului. Societatea S.C.ANA IMEP S.A. are standarde proprii determinate istoric (avnd n vedere faptul c societatea a fost nfiinat n anul 1965) privind beneficiarii, proiectele elaborate i relaiile de munc pe care le promoveaz n scopul integrrii noilor membrii. n societate este pus n practic Regulamentul de responsabiliti n proiectare i ordine interioar, care precizeaz ansamblul de reguli ce trebuie aplicate n relaiile de munc dintre angajai i cele din exteriorul societii. sigla sa este cunoscut de ctre toi beneficiarii din ar i din straintate. De-a lungul timpului, sigla a fost modificat i mbuntit, astzi prezentndu-se

56

Prin prevederile sale, acest regulament determin comportamentele angajailor, stabilind principii n vederea rezolvrii unor situaii complexe: - stabilete responsabilitile n proiectare; - drepturile i obligaiile angajailor; - protecia angajailor i a bunurilor societii; - furnizarea i utilizarea informaiilor; - conflicte de interese. Pentru ntrirea normelor formale ct i a celor informale, societatea are un sistem propriu de sanciuni i de recompense, experiena acumulat n decursul anilor fiind decisiv pentru respectarea acestora. n cadrul societii se manifest o serie de ritualuri integratoare i ceremonii festiviti sau reuniuni cu ocazia unor srbtori religioase, aniversri, onomastici, ori pensionri. Acestea ncurajeaz situaiile de trire colectiv, ajut la cunoaterea colegilor, impresionndu-i plcut, dezvoltndu-le sentimentul de apartenen la valorile societii. De asemenea, n societate se transmit prin intermediul povetilor, de la o generaie la alta, evenimentele desfurate n diverse colective la un moment dat, care prezint soluionarea anumitor situaii umane ce au avut implicaii majore pentru angajai i societate. Acestea contribuie la conturarea unor trsturi specifice ale culturii organizatorice din cadrul S.C. ANA IMEP S.A. conferind unicitate acesteia. Structura organizatoric a societii este conceput n aa fel nct i cultura organizaional s se alinieze la acest mod de organizare. Organizarea transversal se suprapune peste cea formal, angajaii avnd atribuii duble sau suprapuse, ct i subordonri duble, numite subordonri ierarhice i transversale. Cultura organizaional a societii este profund marcat de managerii acesteia, de calitile deosebite i pregtirea lor profesional. Printre preocuprile lor de munc se numr i comunicarea valorilor organizaiei i integrarea acestor valori n propriile lor aciuni. n ceea ce privete valorile mprtite de angajai, ataamentul i loialitatea fa de firm, sunt valori ntlnite mai ales n rndul managerilor i angajailor mai vechi. Tinerii au mai degrab o orientare individualist, bazat pe valori pecuniare, fiind n primul rnd interesai de dezvoltarea carierei personale.

57

Avnd n vedere obiectul de activitate al societii, structura, sistemul de performane ct i natura muncii apreciem c tipul de cultur organizaional este de tip sarcin caracterizat prin realizarea sarcinilor de ctre muncitori. Analiznd stilul de conducere al directorului general, considerm c acesta este centrat pe grup. Directorul general acord un interes deosebit problemelor de producie din societate, ncheierea de contracte profitabile, respectarea standardelor de calitate, dar n acelai timp nu neglijeaz problemele angajailor.

3.3. Structura organizatoric

Evidena i activitatea oricrei societi comerciale se bazeaz pe organizarea sa formal. Cu ajutorul ei, managerii orienteaz, modeleaz, antreneaz i dirijeaz resursele umane spre realizarea obiectivelor societii comerciale. - structura organizatoric a societii comerciale joac un rol major cu ample implicaii. n cadrul ei pot fi delimitate dou componente principale: structura managerial care cuprinde cadre de conducere i subdiviziuni organizatorice (servicii, birouri) prin ale cror decizii i aciuni se organizeaz condiii economice, tehnice i de personal necesare desfurrii activitii compartimentelor de producie; - structura de producie i concepie care desfoar activiti nemijlocit productive (secii de producie, ateliere i laboratoare). Structura organizatoric a firmei este o expresie att a resurselor umane, materiale, financiare i informaionale ncorporate, ct i a caracteristicilor mediului n care aceasta i desfoar activitile. Structura asigur osatura sistemului managerial, de raionalitatea sa depinznd ntr-o proporie apreciabil coninutul i mbinarea sistemului de obiective, configuraia i funcionalitatea sistemului informaional i decizional, gama metodelor i tehnicilor utilizate etc.

58

O tendin caracteristic managementului firmelor contemporane o constituie proliferarea deciziilor de grup, n special a deciziilor strategice. n societatea comercial S.C. ANA IMEP.SA. aceast tendin s-a reflectat n instituionalizarea managementului participativ. Adunarea general a acionarilor S.C. ANA IMEP S.A. Piteti Adunarea general a acionarilor este organul de conducere a societii care decide asupra activitii acesteia i asigur politica ei economic i comercial. Adunarea general a acionarilor este de dou feluri: - ordinar; - extraordinar. Adunarea general ordinar a acionarilor are urmtoarele atribuii: discut, aprob sau modific bilanul contabil, dup ascultarea raportului administratorilor i cenzorilor;

discut i s aprob repartizarea profitului i fixeaz dividendul;

stabilete numrul de membrii ai consiliului de administraie, i alege i le stabilete remuneraia; descarc de gestiune i revoc membrii consiliului de administraie; alege membrii comisiei de cenzori, inclusiv cenzorii supleani i cenzorul extern independent; le stabilete salarizarea i i revoc; se pronun asupra gestiunii administratorilor; stabilete bugetul de venituri i cheltuieli al societii; discut i aprob programul de activitate al societii pe exerciiul financiar urmtor. Pentru validitatea deliberrilor adunrii generale ordinare a acionarilor este necesar prezena acionarilor care s reprezinte cel puin jumtate din capitalul social, iar hotrrile s fie luate de acionarii ce dein majoritatea absolut din capitalul social reprezentat n adunare. Adunarea general a acionarilor mai are i alte atribuii, printre care: aprob schimbarea formei juridice a societii;

aprob prelungirea duratei societii; aprob majorarea capitalului social; aprob reducerea capitalului social sau rentregirea lui prin emisiune de noi aciuni;

59

aprob fuziunea cu alte societi sau divizarea societii; aprob conversia aciunilor dintr-o categorie n cealalt.

Comisia de cenzori Este constituit din trei cenzori i trei supleani, toi sunt experi contabili i contabili autorizai n condiiile legii. Acetia au urmtoarele atribuii: 1.supravegheaz gestiunea societii; 2.verific dac bilanul i contul "Profit i pierderi" sunt legal constituite i n concordan cu registrele; 3. verific legalitatea evalurii patrimoniului; 4. fac controlul casei etc. Cenzorii prezint rapoarte adunrii generale a acionarilor i iau parte la edinele administratorilor, fr drept de vot. Comisia de cenzori este un organ colectiv care elaboreaz recomandri organelor decizionale. Consiliul de administraie Alturi de adunarea general a acionarilor, un alt organism de management participativ al S.C. ANA IMEP S.A. Piteti este consiliul de administraie. Consiliul de administraie este constituit din cinci membrii, alei pentru un mandat de doi ani, cu posibiliatea de a fi realei dup ncetarea mandatului. Consiliul de administraie al societii poate lua decizii n qvasitotalitate, tactice i strategice. Principalele decizii care fac parte din atribuiile consiliului de administraie al S.C. ANA IMEP S.A. Piteti vizeaz:

structura organizatoric a societii comerciale i numrul de personal;

normativul de constituire a compartimentelor funcionale i de producie; numirea directorilor executivi ai societii i ai efilor de secii i compartimente;
60

atribuiile, competenele; salarizarea directorilor executivi; programele de perfecionare profesional a salariailor societii comerciale; constituirea, competenele i atribuiile principale ale comitetului directorilor executivi (CDE).

Comitetul directorilor executivi (CDE) ncepnd cu luna aprilie a anului 1997, consiliul de administraie al S.C. ANA IMEP S.A. Piteti a aprobat constituirea unui nou organ de management participativ, i anume comitetul directorilor executivi (CDE). Acest comitet are ca principal sarcin punerea n aplicare i controlul modului de aplicare a deciziilor adoptate de ctre consiliul de administraie. Deciziile adoptate de CDE vizeaz funciile de organizare, coordonare, antrenare i control - evaluare ale managementului societii comerciale, de regul la perioade de maxim cteva luni. Principalele decizii ale comitetului directorilor executivi vizeaz urmtoarele aspecte: aprob programul director de producie, elaborat pe baza graficului de livrri a produselor finite ale societii ctre beneficiarii cu care s-au ncheiat contracte ferme. La elaborarea acestui program de producie se are n vedere ciclul de producie, care n cazul produciei de motoare electrice din S.C. ANA IMEP S.A. Piteti este de circa 30 zile, precum i de capacitile de producie ale societii comerciale; aprob programele corective de producie, elaborate trimestrial i lunar, care in cont de modificrile impuse de schimbarea termenelor de livrare n cadrul unor contracte, sau de ncheierea unor contracte ocazionale cu diveri beneficiari din ar i strintate; aprob suplimentarea programului de aprovizionare cu materiale, componente, echipamente; aprob msurile care se impun pentru mbuntirea sistemului de asigurare a calitii la nivelul societii comerciale. Directorul general

61

Directorul general al S.C. ANA IMEP S.A. este numit de consiliul de administraie i subordonat acestuia. El asigur conducerea curent a activitii societii comerciale ducnd la ndeplinire toate hotrrile adunrii generale a acionarilor, ale consiliului de administraie i comisiei de cenzori. Directorul general coordoneaz i controleaz activitatea directorilor executivi care conduc cele apte direcii din structura organizatoric a societii comerciale, respectiv: - direcia tehnic; - direcia producie; - direcia marketing vnzri; - direcia economic; - direcia calitate; - direcia administrativ; - direcia cumprri; - compartimentului contencios; -departamentul resurse umane. Deciziile luate de directorul general sunt n marea lor majoritate decizii curente care se refer la perioade de cteva luni pn la un an i care contribuie nemijlocit la realizarea obiectivelor stabilite prin deciziile tactice i strategice elaborate i adoptate de adunarea general a acionarilor i consiliul de administraie. Directorul general al S.C. ANA IMEP S.A. elaboreaz i aprob decizii cu privire la: politica tehnic i economic a societii pe termen scurt, mediu i lung; obiectivele anuale ale societii, defalcat pe luni; angajarea personalului societii comerciale, negocierea i ncheierea contractului colectiv de munc; organizarea activitii tuturor seciilor i compartimentelor din structura societii comreciale; programul de mentenan a mainilor, utilajelor i instalaiilor din dotarea parcului propriu; programul de colaborare dintre seciile de motoare electrice; schimbarea locului de munc, a personalului din seciile de producie, n funcie de cerinele programului de producie lunar. Pe acelai nivel ierarhic cu directorul general este situat compartimentul contencios i departamentul resurse umane. Fiecare direcie are n componena sa secii, servicii, birouri sau compartimente funcionale.

62

Aplicarea unui sistem participativ de management n cadrul ANA IMEP este n primul rnd rezultatul faptului c n economia de pia crete numrul i importana deciziilor n condiii de risc i incertitudine, iar adoptarea n grup a hotrrilor duce la creterea ponderii acestora. n al doilea rnd are loc o fundamentare complex a procesului decizional i creterea calitii deciziilor prin planul cunotinelor i a experienei unui numr mare de specialiti, care abordeaz problema decizional din mai multe puncte de vedere.

3.4. Analiza SWOT a S.C. ANA IMEP S.A.

n determinarea analizei SWOT voi lua n considerare oportunitile i amenintrile mediului n condiiile folosirii punctelor forte i punctelor slabe identintificate la nivelul potenialului ntreprinderii. Analiza SWOT la S.C. ANA IMEP S.A., se prezint astfel (Tab. 2.3) :

Analiza SWOT Tab. 2.3 Puncte forte Puncte slabe 1 2 Strategia ofensiv, prin care Lipsa unui sistem coerent de evaluare a se urmrete promovarea exportului pe baza unei dezvoltri difereniate, orientate spre anumite prioriti prin specializare activitii i performanei salariailor

63

i cooperare internaional. Identificarea precis i anticiparea factorilor externi de care depind activitile firmei. Existena obiectivelor precise pentru fiecare activitate i compartiment. Existena standardelor de performan i de calitate pentru activitile firmei. Tendina de eliminare a navetismului Oportuniti 3 Creterea eficienei agentului economic prin accentul pe tradiia i experiena sa. Furnizeaz condiii bune pentru mbuntirea conducerii microeconomice i a indicatorilor de eficien. Creterea serviciilor printro specializare intens. Posibilitatea adaptriii la cererile tehnice de azi ale competitivitii Creterea cotei de pia odat cu creterea calitaii produselor. Permite schimbarea prompt sau adaptarea la

- inexistena unui sistem de testare periodic a gradului de motivare a salariailor; - neidentificarea concret a elementelor care pot motiva angajaii. - stil de lucru dezorganizat la nivelul efilor de compartimente; - lipsa planurilor de munc,lipsa de cooperare din partea angajailor. Angajri reduse din rndul absolvenilor

Absenteism ridicat (concedii medicale, concedii fr plat i nemotivate) Ameninri 4 Meninerea soluiilor tehnice tradiionale

Interes sczut pentru gsirea unor noi soluii de sporire a performanei.

ntrzieri n relansare economic din cauza politicilor. Exodul vigorii muncii ca o consecin a nivelului sczut de salarizare. Capacitatea administrativ -financiar i economic sczut pentru investiii i infrastructura. Pstreaz produsele pentru care nu mai exist cerere.
64

profilul de activitate. Constituie baza unei viitoare dezvoltri. Cretere n cota extern a pieei. Atragerea de investitori strini. Ctigarea a noi segmente de pia odat cu reinerea celor tradiionale. Meninerea i consolidarea poziiei interne a pieei prin creterea competitivitii

ntrzierea adaptrii produselor ergonomice manufacturiere. Inexistena unor segmente de pia din cauza unei lipse permanente de colaborare. Lipsa de fonduri disponibile pentru mbuntirea tehnologic. Riscul pierderii segmentelor interne de pia din cauza competitivitii sczute n faa competitorilor straini.

tehnice. Asocierea cu ntreprinztori ntrzierea n atragerea investitorilor i n strini renumii, pentru a atrage tehnologia i pentru a obine accesul pe pia. Atragerea fondurilor necesare de investiii pentru reconsolidarea tehnologiilor manufacturiale i conceptul produselor, prin deinerea de actori strini printre acionari. Meninerea soluiilor tehnice tradiionale ncurajarea de exporturi.

3.5. Analiza sistemului de management i componentele sale

Din varietatea metodelor de management pe care le are la dispoziie o firm, S.C. ANA IMEP S.A. a optat pentru conducerea prin obiective, ea stabilindu-i o serie de obiective fundamentale (satisfacerea cererilor clienilor si n condiii de rentabilitate ridicat pentru firm), obiective

65

specifice (realizarea unor relaii de colaborare optime cu furnizorii) i obiective de detaliu (activitile concrete pe care trebuie s le ndeplineasc fiecare membru al organizaiei n parte pentru realizarea obiectivelor firmei). Un exemplu de conducere prin obiective este prezentat n cele ce urmeaz: - cifrei de afaceri; - retehnologizarea societii prin nlocuirea utilajelor a cror funcionare nu mai poate asigura realizarea parametrilor proiectai; - organizarea i conducerea activitilor n condiii de rentabilitate, impuse de mediul concurenial; - creterea investiiilor n scopul modernizrii ntreprinderii; - construirea n viitorul apropiat a unei noi capaciti de producie n vederea satisfacerii tuturor clienilor (creterea capacitii de producie); - satisfacerea total a clienilor prin asigurarea unui raport calitate/pre ct mai performant; - aplicarea unui sistem performant de management; - diversificarea produciei pe capacitile existente. Exercitarea conducerii prin obiective se bazeaz pe realizarea unor programe de activitate, ealonate calendaristic, corelate ntre ele. Alegerea celui mai important obiectiv i derivarea acestuia pe nivelurile ierarhice subordonate este reprezentat n tabelul de mai jos (Tab. 2.4), pe fiecare nivel ierarhic se formuleaz un obiectiv specific. Alegerea obiectivelor i nivelul de responsabilitate

Tab. 2.4 Nivelul i responsabilitatea Manager general i Organisme participative (CA,AGA) Manager responsabil de funciunea PRODUCIE Denumirea obiectivelor -diversificarea produciei pe capacitile existente -dimensionarea personalului la necesarul real al produciei - persoane - buci Unitatea performan -numr de modele de

66

-nlocuirea utilajelor existente cu altele mai performante i cu un randament superior -dimensionarea personalului direct productiv n conformitate cu previziunile produciei -revizuirea normelor i normativelor de munc -mbuntirea condiiilor de munc ef atelier 1 -mbunatirea sistemului de protecie a muncii -identificarea acelor utilaje care necesit nlocuirea -comunicarea informaiilor obinute conductorilor direci ai ntreprinderii Formularea obiectivelor personale: - perfecionarea n munc - preocuparea n vederea asigurrii calitii produselor;un produs care nu este corespunzator din punct de vedere calitativ necesit reparaii,care se realizeaz ntr-un anumit inteval Salariat de timp. Dac acest produs ar fi corespuns normelor calitative ale ntreprinderii, intervalul de timp necesar efecturii reparaiilor ar fi fost folosit pentru realizarea n -calitate - buci - persoane

67

continuare a produciei. Fiind pltit n funcie de numrul de buci realizate, el va fi interesat s produc ct mai mult, respectnd normele calitative. preocuparea pentru accederea n categorii superioare de salarizare; diversitatea operaiilor face posibil diferenierea lor n operaii uoare i dificile, retribuite n mod corespunztor (Sursa: Raportul serviciului Personal Organizare din S.C ANA IMEP SA pe anul 2009) Pornind de la stimulii externi i de la dezvoltarea companiei se pot identifica nevoile i problemele cu care se confrunt aceasta. Pe baza elementelor identificate, conducerea firmei ia decizii astfel nct acestea s vin n ntmpinarea nevoilor existente sau s rezolve eventualele probleme. Dup aprobarea bugetului de ctre bordul de conducere, i o dat cu transmiterea instruciunilor ctre toate departamentele, urmeaz etapa de feedback n care este evaluat nivelul performanelor obinute iar acolo unde se constat inadvertene se intervine. O trstur important a managementului prin obiective la S.C. ANA IMEP S.A. este realizarea de programe i calendare de desfurare corelat a tuturor activitilor. Principalul obiectiv general al activitii va fi n permanen acoperirea cu comenzi a capacitilor de producie de care dispune societatea, precum i a capacitilor ce vor fi date n folosin, n condiiile realizrii unei eficiene economice care s asigure baza dezvoltrii viitoare a societii. Rezultatele concrete pe care ANA IMEP i le propune s le realizeze prin activitatea de pia sunt reprezentate de urmtoarele obiective principale cuantificabile: - creterea cantitii totale de motoare vndute fa de anul anterior - ctigarea unor clieni noi, productori de electrocasnice: Whirlpool pentru motoare de dryer i cu colector (unul din principalii productori de maini de splat din lume), Gorenje din Slovenia, Amica din Polonia .a.

68

- asigurarea prin contractele ncheiate a condiiilor de cretere a vnzrii de motoare pentru echipament auto cu 50% fa de anul anterior. - asigurarea condiiilor de cretere a vnzrii de motoare cu colector pentru maini de splat; - reducerea dependenei de piaa italian prin creterea ponderii altor piee la 20 % din totalul cantitii exportate. - implementarea standardului de calitate ISO 16949 aplicabil n organizaiile productoare de piese pentru prim montaj i de schimb pentru industria de autovehicule. - msurarea satisfaciei clienilor i mbuntirea continu a rezultatelor, organizaia depinde de clienii si i din acest motiv ncearc s neleag cerinele prezente i viitoare ale clienilor, s rspund cerinelor clientului i se strduiete s devanseze ateptrile clienilor. - comunicarea acestor necesiti i ateptri n ntreaga organizaie. n cadrul societii o exist o preocupare continu pentru calitate, fapt dovedit de Sistemul de Management al calitii ce a fost organizat conform cerinelor ISO 9001 nc din anul 1994. n anul 2002 Sistemul de Management al calitii a fost certificat ISO 9001:2000, fiind recertificat n anul 2005. n acelai an Sistemul de Management al calitii a fost certificat i conform ISO TS 16949:2002, fiind rectificat n 2008. In anul 2009 Sistemul de management al calitii a fost certificat in conformitate cu cerinele ISO 9001:2008.

3.6. Analiza departamentului resurse umane

Departamentul resurse umane este constituit prin structura organizatoric a societii

comerciale cu numrul de posturi aprobat anual i funcioneaz n subordinea directorului general. Serviciul are structur proprie, cu un birou de Organizare - Salarizare. Structura de personal n cadrul serviciului este cea prevzut n tatul de funciuni i cuprinde: un ef serviciu, un ef birou i 8 posturi pentru personalul de execuie. n cadrul biroului Organizare - Salarizare (situat pe al cincilea nivel ierarhic), structura de personal cuprinde: un ef birou i 4 posturi pentru personalul de execuie. Structura organizatoric a serviciului Organizare Resurse Umane Salarizare se prezint astfel conform anexei 1.

69

Departamentul resurse umane a fost constituit n baza deciziei numrul 82/2.03.1998 prin centralizarea activitilor de la: biroul Organizare, biroul Resurse Umane Salarizare i biroul Sintez - dezvoltare. Acesta reprezint organul de lucru din structura organizatoric a S.C. ANA IMEP S.A. Piteti care trebuie s ndeplineasc atribuiile societii corespunztoale celor dou funcii fundamentale ale sistemului, respectiv: funcia de organizare a managementului i funcia de gestionare a resurselor umane. Serviciul are atribuii, competene i responsabiliti n urmtoarele domenii: - domeniul managementului general (de constituire i organizare); - domeniul managementului executiv (de conducere operativ i organizare funcional); - domeniul strategie, sintez i tabloul de bord pentru conducerea executiv; - domeniul de gestionare a resurselor umane i monitorizare a drepturilor i obligaiilor salariailor; - domeniul de pregtire a documentelor specifice deplasrilor externe, n interes de serviciu. Pentru exercitarea atribuiilor, departamentul resurse umane, este subordonat ierarhic directorului general i are relaii att n interiorul sistemului, ct i n exteriorul acestuia.

Atribuiile, competenele i responsabilitile departamentului resurse umane n cadrul S.C. ANA IMEP S.A. sunt urmtoarele : - asigur necesarul de personal pe meserii, funcii i specialiti pentru producia curent a seciilor, conform solicitrilor; - calific, recalific, policalific i specializeaz cu fore proprii i prin colaborare necesarul de personal; - redistribuie personalul, n funcie de solicitri; - transmite disponibilul de for de munc i solicit personal n domeniile deficitare; - urmrete integrarea personalului nou angajat; - organizeaz ocuparea posturilor prin concursuri n funcie de capacitate, aptitudini i experien; - consult efii de secii, servicii, birouri i compartimente n privina propunerilor pentru specializare, funcie de cerinele acestora;

70

- efectueaz lucrrile privind evidena i micarea personalului, completeaz carnetul de munc i elibereaz legitimaii; - rspunde de programele sau cursurile organizate de societate pentru personalul angajat care se deruleaz n cadrul unitii; - rspunde de primirea spre angajare a absolvenilor, conform numrului de locuri disponibile i a meseriilor deficitare; - rspunde de ndrumarea practicii elevilor, ucenicilor i studenilor; - urmrete ncadrarea i respectarea nomenclatorului de funcii; - asigur i rspunde de aplicarea strict a prevederilor legale privind sistemul de salarizare; - ntocmete i prezint spre aprobare, directorului general, tatul de funcii, apoi urmrete aplicarea corect a lui la toate nivelele, nscriindu-se fiecare n suma acordat pentru salarii; - propune sporuri de toxicitate pentru locurile de munc cu nocivitate i conlucreaz cu factorii de rspundere pentru mbuntirea continu a condiiilor de munc; - analizeaz indicii de utilizare a timpului de lucru i face corelarea ntre timpul efectiv lucrat i salariul primit; - urmrete reducerea numrului mediu de personal corelat cu cerinele societii comerciale; - ncadreaz personalul competent pentru ntreinerea i repararea utilajelor i instalaiilor cu grad ridicat de pericol n exploatare; - efectueaz analize pentru organizarea produciei, mbuntirea indicatorilor de munc i salarizare corelai cu productivitatea muncii; - emite documentele tipizate de nregistrare pentru a fi prelucrate pe calculator; - asigur furnizarea datelor pentru testarea programelor elaborate n cadrul proiectelor, lucrrilor, aplicaiilor sistemului informatic, inclusiv a specializrii personalului propriu pentru furnizare de date; - verific i semneaz rapoartele de ieire de la calculator rezultate prin prelucrarea datelor pe care le-a furnizat, alturi de centrul de calcul al unitii; - comunic modificrile datelor de baz existente n fiier pentru ca listingurile s exprime imaginea real; - efectueaz studii de specialitate i proiecte de organizare; - ntocmete i completeaz la zi "Tabloul de bord" pentru directorul general;

71

- stabilete, supune negocierii i aprobrii prin contractul colectiv de munc i actele adiionale ale acestuia reglementrile interne n domeniul salarizrii: - propune formele de salarizare a personalului; - propune grila de salarizare coroborat cu specificul activitilor desfurate n societate; - propune sporurile care se acord salariailor pe locuri de munc, conform reglementrilor legale n vigoare; - propune alte drepturi salariale pentru a fi acordate salariailor.

3.6.1. Principalele obiective

Una din principalele resurse ce a contribuit la dezvoltarea i meninerea poziiei pe pieele externe i pe piaa intern ANA IMEP a fost i este fora de munc. An de an se realizeaz milioane de motoare electrice de cea mai bun calitate, recunoscut de clienii i instituiile internaionale din domeniu electrotehnic. Ponderea cea mai mare n totalul potenialului uman o constituie personalul direct productiv, i aceasta pentru a putea face fa cererii. Dintre acetia aproximativ 30% au un grad nalt de calificare sau sunt specialiti. Procesul de formare a personalului este n desfurare ntreprinderea dispune de personal calificat care desfoar o munc de calitate. Acest lucru este cu att mai important cu ct efortul investiional al organizaiei pentru retehnologizare i modernizare este n cretere, de aici i necesitatea pregtirii factorului uman pentru a putea face fa noilor tehnologii i mijloace de producie. Din punct de vedere al personalului indirect productiv, se poate spune c marea lui majoritate are o experien bogat n activitile pe care le desfoar, att datorit nivelului ridicat de pregtire din societate ct i datorit participrii sistematice la cursuri de specialitate n ar i n strintate. n privina evoluiei absolute a numrului de personal putem spune c tendina este de optimizare urmrind acoperirea tuturor necesitilor impuse de programul de restructurare i retehnologizare n curs de desfurare.

72

3.6.2 Analiza detaliat a resurselor umane din cadrul S.C. ANA IMEP S.A. n anii 2008-2009-2010
Efectivul de personal la 31 decembrie 2008 a fost de 2655 salariai, iar fa de aceast dat, n anul 2009, potrivit structurii organizatorice aprobate, numrul de personal TESA s-a suplimentat cu 18 posturi, din care: - 14 posturi de inginer pentru serviciile de proiectare; - 4 posturi de inginer electronist pentru secia Mecano-Energetic grupa electroniti, urmare creterii numrului de maini unelte de ultim generaie, dotate cu softuri i comenzi electronice, care impun asigurarea de asisten tehnic i service cu cadre cu studii superioare, specializate. Dup principalele categorii de salariai, n anul 2009 fa de anul 2008, structura personalului se prezint astfel: Structura personalului S.C. ANA IMEP S.A. Tab. 2.5 Nr crt 0 1 TOTAL, din care: 1 Muncitori necalificai 2 Muncitori calificai, dincare: - grad prof. I III - grad prof. IV V - grad prof. VI VII 3 Personal TESA, din care: -cu studii superioare, din care: - ingineri - economiti - subingineri Meseria/Funcia Programat 2009 2 2674 73 2222 1627 431 163 379 184 97 42 36 Realizat 2008 3 2655 73 2221 1670 420 163 361 202 115 42 36 Diferen (program realizat) 4 + 19 +1 + 43 - 11 + 18 + 18 + 18 5 Muncitor Promovai n grad prof. Ingineri Ingineri Ingineri Obs.

73

- alte specialit - maitri - pers.de specialit cu

9 43 92

9 43 92

studii medii - pers. Administrative 42 42 ( Sursa: Raportul serviciului Personal Organizare din S.C. ANA IMEP S.A. pe anul 2008)

Privind gradul de calificare al personalului i avnd n vedere c este determinat de complexitatea lucrrilor, se constat c majoritatea muncitorilor sunt ncadrai n gradele profesionale 1, 2 i 3. Gradele profesionale mai mari sunt aferente muncitorilor care lucreaz n activitatea de execuie scule noi, de reparaii maini, utilaje i instalaii i de control tehnic al calitii produselor. Evidena prezenei personalului se face n cadrul fiecrui serviciu, birou, compartiment, secie, loc de munc cu ajutorul condicilor de prezen, care se semneaz la intrarea i ieirea din schimbul de lucru. Pe baza lor, conductorii locurilor de munc ntocmesc foile colective de prezen care se nainteaz grupelor economice de la seciile de producie i la serviciul financiar pentru salariaii din seciile auxiliare i compartimentele funcionale. Prezena numeric este naintat de efii compartimentelor, zilnic, la serviciul Organizare Resurse Umane Salarizare care o centralizeaz i o prezint directorului general, nominaliznd persoanele care au absentat nemotivat. Alte documente folosite pentru evidenierea timpului nelucrat sunt: biletul de voie, cererea de nvoire i nota de plecare n concediu de odihn. Munca prestat suplimentar, peste programul normal de lucru, se evideniaz separat, pe baza tabelelor de chemare la ore suplimentare, aprobate potrivit normei interne de directorul general. Timpul lucrat suplimentar se poate compensa cu timp liber corespunztor, iar dac nu se poate acorda timp liber corespunztor, se pltete cu spor, negociat prin contractul colectiv de munc.

Structura personalului pe sexe

74

Tab 2.6 Nr.crt 1. Numr salariai 2674 Femei 1288 Brbai 1386

Fig. 2.2 Structura personalului pe sexe Se poate constata c, spre deosebire de alte organizaii, numrul personalului de sex masculin depete doar cu aproximativ 100 salariai pe cel de sex feminin. Din punct de vedere al vechimii n ntreprindere, personalul se structureaz n urmtoarele grupe: Structura personalului dup vechimea n societate Tab. 2.7 Nr. crt. 0 1. 2. 3. 4. 5. 6. Vechime 1 Sub 1 an ntre 2 5 ani ntre 6 - 10 ani ntre 11 - 15 ani ntre 15 - 20 ani Peste 20 ani Nr. salariai 2 326 609 318 419 631 352

75

Analiza structurii dup vechime i evoluia sa n timp poate furniza informaii cu privire la strategia angajrilor efectuate de ntreprindere, dar i a eforturilor sale pentru stabilizarea personalului. n mod normal, structura dup vechime trebuie s fie echilibrat, manifestndu-se astfel o politic adecvat de formare a personalului, situaie prezent i n societatea noastr. Structura personalului dup vrst n societate Tab. 2.8 Nr. crt. 0 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Vrst 1 20 ani ntre 20 - 30 ani ntre 30 - 40 ani ntre 40 - 50 ani ntre 50 - 60 ani Peste 60 ani Total Total 2 105 622 723 937 284 3 2674 Brbai 3 64 347 330 421 210 3 1386 Femei 4 42 275 393 516 74 0 1288

Din datele prezentate nu se constat un dezechilibru a personalului din punct de vedere al vrstei. De observat este faptul c angajarea tinerilor se realizeaz treptat, dnd posibilitatea acestora la promovare. Pondere mare are personalul ntre 40 i 50 de ani, din care femeile sunt n numr mai mare dect brbaii. Vrsta medie a efectivului de salariai n S.C. ANA IMEP S.A. este de 41 ani. Se remarc o mbtrnire a potenialului uman, dar, spre deosebire de societile tinere, aceasta se bazeaz pe experien, ca element al potenialului economic al resurselor umane. ntr-un fel, stabilitatea factorului uman atest i prestigiul ntreprinderii, calitatea managerial, inclusiv a funciei de personal.

76

Fig. 2.3. Structura personalului dup vrst n societate

CAPITOLUL IV RECRUTAREA I SELECIA RESURSELOR UMANE N CADRUL SC. ANA IMEP S.A.

77

4.1. Procesul de recrutare i selecie

n cadrul S.C. ANA IMEP S.A, procesul de selecie este realizat de ctre departamentul resurse umane. Pentru selectarea celor mai buni candidai sunt cerute candidailor informaii referitor la studiile pe care acetia le-au efectuat (certificate sau diplome), vechimea n munc, postul deinut anterior i calitile, cunotinele, deprinderile, aptitudinile i comportamentele acestora. n general, departamenul resurse umane S.C. ANA IMEP S.A, urmrete n procesul de selecie desfurarea urmtoarelor etape: depunerea cererii de angajare de ctre solicitant, a curriculum-ului vitae, realizarea interviului i testele pentru selecie. De regul, C.V.-ul este cerut pentru posturile cu o rspundere mai mare, n acest caz cei de la resurse umane fcnd i verificri mai profunde la locurile de munc cu perioada cea mai mare de activitate. Pentru selectarea personalului cu pregtire medie, n special a muncitorilor, a meseriailor, se renun la C.V. i se utilizeaz testele i probele practice. i n cazul n care pentru postul vacant s-au prezentat mai multe persoane sau doar una singur, sunt folosite aceste examene teoretice i practice n vederea lurii deciziei de ncadrare. ntruct recrutarea se face cu precdere din surse interne i selecia va fi fcut, n principal, din rndul propriilor salariai, care reprezint o baz motivaional pozitiv pentru angajaii firmei. Vor participa la selecie persoane din afara firmei, atunci cnd recrutarea a fost fcut din surse externe. Dac ns, pentru un post se prezint o persoan din interiorul firmei i una din afar, va fi selectat cea care obine un punctaj mai mare i care dovedete aptitudini mai bune pentru postul vacant. n cazul n care salariatul i persoana din afara societii obin acelai punctaj, va avea prioritate la ocuparea postului, salariatul. De asemenea i n procesul de restructurare a activitii i de restrngere a personalului, departamentul resurse umane se angajeaz ntr-un complex proces de selecie, care combinat cu o riguroas evaluare a performanelor, conduce la obinerea soluiilor optime privind viitoarea structur de personal a organizaiei. n procesul de selecie a personalului trebuie luate n considerare caracteristicile postului. Astfel, n cazul n care descrierea i analiza posturilor permit realizarea unui chestionar, procesul de selecie are la baz examinarea. Pentru cazurile n care nu pot fi determinate cu precizie criteriile de departajare dintre angajai, selecia are o component preponderent

78

subiectiv, adic disponibilizarea unuia sau altuia dintre angajai va depinde de decizia efului de departament. Primirea la nivel de firm presupune cunoaterea organizaiei prin efectuarea unei vizite propriu-zise, informaii privind diferitele servicii i faciliti asigurate de organizaie, nmnarea unui dosar care s conin regulamentul intern al organizaiei, organizarea general a societii. Primirea la nivel de compartiment se face de ctre managerul acelui compartiment i presupune prezentarea postului de lucru, a unor elemente specifice funcionrii mainilor i utilajelor existenet, a unor cerine i msuri de protecia muncii i n final, nceperea lucrului de ctre noul angajat. Perioada de ncadrare a unui salariat dureaz de la cteva luni pn la un an. n acest interval au loc ntlniri ntre noul salariat i specialiti departamentului de resurse umane avnd ca scop verificarea modului n care s-a integrat acesta n activitatea firmei. Aceste ntlniri sunt importante n cazul practicrii perioadei de prob, deoarece trebuie s se stabileasc n ce msur s-a integrat n problematica locului de munc i a firmei i dac se definitiveaz sau nu ncadrarea sa. Angajarea personalului n cadrul S.C. ANA IMEP S.A., reprezint actul de voin reciproc a celui care angajeaz i a angajatului, concretizat prin ncheierea unui contract individual de munc, n form scris, ntre acetia i prin care angajatul se oblig s presteze o activitate potrivit cerinelor postului n care este ncadrat, iar cel care angajeaz s-i acorde drepturile salariale, n condiiile realizrii sarcinilor, atribuiilor i rspunderilor corespunztoare postului. Un lucru demn de apreciat este faptul c n cadrul S.C. ANA IMEP S.A., sunt angajate un numr considerabil de persoane cu dizabiliti, societatea oferindu-le perspective reale de evoluie i integrare. innd cont c n momentul de fa n S.C. ANA IMEP S.A. nu se fac angajri, dect n cazuri extreme cnd un post vacant nu poate fi ocupat din interiorul organizaiei se fac angajri din surse externe dar pe period determinat de cel mult un an. Pentru a facilita o tranziie uoar n procesul de restructurare, atunci cnd se impune acoperirea lipsurilor de personal, pentru buna desfurare a anumitor activiti, n domenii care necesit o anumit specializare, se utilizeaz contractele pe durat determinat, n urmtoarele condiii:

79

- posturile vacante dintr-o unitate operational n curs de reorganizare pot fi ocupate prin utilizarea contractelor de munc pe durata determinat, dar numai n cazul posturilor care vor nceta s mai existe ca rezultat al reorganizrii; - contractele de munc pe durat determinat se ncheie pe o perioad de la jumatate de an la un an, putnd fi prelungit pentru maximul perioadei iniiale a contractului, singurul scop al acestei prelungiri fiind acela al aplicrii restructurrii. - n cazurile n care personalul existent n unitate nu poate satisface cerinele posturilor respective, se poate recurge la recrutarea de personal din exterior pentru ocuparea posturilor, dar numai cu contracte de munca pe durat determinat.

4.2. Strategia de personal

n cadrul S.C. ANA IMEP S.A. strategia de personal este cu precdere orientat valoric i are la baz respectarea intereselor, dorinelor sau aspiraiilor personalului, concomitant cu folosirea corespunzatoare a potenialului acestuia. Recompensele directe ale resurselor umane din cadrul S.C. ANA IMEP S.A. se compun din salariu i alte drepturi salariale (adaosuri, sporuri la salariu, premii i cumprri de aciuni). Stabilirea ierarhiei posturilor n interiorul S.C. ANA IMEP S.A., este pasul cel mai important n stabilirea recompenselor deoarece, n urma acestei aciuni se fixeaz marja de variaie a recompensei fiecrui post. Pasul urmtor const n stabilirea concret a salariului pentru fiecare post i angajat n parte, realizndu-se o coresponden ntre poziia postului n grila de salarizare i mrimea recompensei. Mrimea recompensei depinde i de urmtoarele variabile: - performanele i perspectivele organizaiei; - modificri ale costului de trai; - ateptrile angajailor; - modificri de salarii n companii asemntoare; - performanele individuale. Combinaiile dintre aceste variabile conduc n mod concret la realizarea grilei de salarizare. Salariul minim garantat pe economie i salariul maxim care nu se impoziteaz difereniat, pot constitui alte limitri n stabilirea grilei de salarizare.

80

Formele de salarizare care se aplic n societatea comercial a) acord direct individual - se aplic muncitorilor de la locurile de munc unde cantitatea de produse sau lucrri ce trebuiesc executate de ctre un muncitor n unitatea de timp sunt stabilite pe baza normelor de munc (de producie sau de timp). Salariile pentru acest personal se stabilesc pe baza cantitii de produse sau lucrri executate, potrivit programului de producie sau a graficului de lucrri i a tarifelor pe unitatea de produs sau lucrare. b) acord direct colectiv - se aplic muncitorilor de la locurile de munc unde cantitatea de munc sau volumul de lucrri ce trebuie executate de ctre o formaie (echip) n unitatea de timp, sunt stabilite pe baza normelor de munc (de producie sau de timp). Salariile pentru acest personal se stabilesc pe baza cantitii de produse sau lucrri executate, potrivit programului de producie, sau a graficului de lucrri i a tarifelor pe unitatea de produs sau lucrare. Alte reglementri privind salarizarea n S.C. ANA IMEP S.A. A. Reelele de salarizare pe categorii de personal i grade profesionale, precum i coeficienii de ierarhizare se aplic astfel: Salariul de baz al persornalului de conducere, de specialitate i administrativ. Salariul de baz al funciilor de conducere din aparatul societii, este stabilit corespunztor atribuiilor ce revin postului i se difereniaz pe nivele organizatorice i grade. Pn la adoptarea deciziei interne de aplicare a normativului propriu, societatea a avut constituite formaii de maistru i continu s pstreze regulile prevzute n Normative unificate de constituire a formaiilor de lucru conduse de maitri n ramura construciilor de maini, avizate de Ministerul Muncii, n care sunt specificate activitile, operaiile, lucrrile i produsele care caraterizeaz activitatea formaiei, parametrii tehnico organizatorici care condiioneaz constituirea ei, precum i numrul minim de muncitori n formaia de lucru condus de maistru.

81

Plata salariilor se face chenzinal la data de 26 i 11 ale fiecrei luni, sau n zilele lucrtoare imediate, atunci cnd 26 i 11 sunt zile nelucrtoare. La chenzina I-a se pltete 50% din salariul de baz net. Diferena salariului de baz, adaosurile i sporurile se pltesc la chenzina a doua. Toate drepturile bneti cuvenite salariailor se pltesc naintea oricror obligaii bneti ale societii.Veniturile sub form de salariu i alte drepturi impozabile cuprind totalitatea sumelor primite n cursul unei luni, indiferent de perioada la care se refer. Sistemul premial la S.C. ANA IMEP S.A. Piteti Premiile sunt acele plusuri la salariu, care, nu se acord funcie de condiiile de munc sau de situaii speciale, ci funcie de contribuia deosebit adus de fiecare salariat la realizarea veniturilor societii. Preocuparea patronilor i a angajailor de a realiza o relaie ct mai corect ntre efortul depus i recompense, de a diferenia prin salariu pe angajaii mai performani de cei mai puin performani, pentru a determina o cretere a randamentului i productivitii, este veche. Stimulentul realizeaz legtura direct ntre recompens i productivitate, avnd rolul de a impulsiona creterea performanei. Dar nu pentru toi angajaii sunt valabile aceleai modaliti de stimulare a performanei. Este important ca stimulentele s nu creeze diferenieri artificiale ntre angajai, care pot genera nemulumiri i tensiuni. Sistemul de stimulare a angajailor este considerat ca un al doilea sistem de recompensare direct dup cel de salarizare, pentru c, pe de o parte, sumele implicate pot fi comparabile cu salariile de baz iar, pe de alt parte, performanele globale ale unitii sunt mai direct legate de stimulente dect de salarii. Premii acordate din fondul de salarii:

Premiile se pot acorda pe baza criteriilor prevzute n regulamentul de premiere. Lista acestora se adapteaz n fiecare caz la interesele ntreprinderii n perioada respectiv. n general urmtoarele criterii sunt cele mai frecvente: - aportul n munc exprimat prin creterea productivitii muncii;

82

- contribuia deosebit la uurarea efortului fizic sau intelectual, la mbuntirea condiiilor de munc i de mediu; - realizarea unor lucrri deosebite, suplimentare n afara programului; - realizarea de economii de for de munc etc. n cadrul S.C. ANA IMEP S.A. premierea de stimulare a angajailor este practicat pe trei niveluri: premierea individual, premierea de grup i premierea la nivel de organizaie. Premierile individuale Pentru stimularea personalului cu realizri deosebite n munc se constituie la nivelul unitii un fond de premiere de pn la 2% din fondul lunar pltit sub form de salarii. Fondul de premiere, aprobat de consiliul de administraie funcie de gradul de realizare a principalilor indicatori ai societii, se poate consuma integral, trimestrial sau ori de cte ori salariaii obin rezultate deosebite i sunt premiai. Pentru personalul din aparatul societii premiul se acord de directorul general, la propunerea efilor direci. Pentru directorul general i directorii executivi ai societii ANA IMEP premierea se apob de consiliul de administraie. Pentru ca stimulentele individuale s-i ating scopul este necesar s fie ndeplinite cel puin urmtoarele condiii: - angajaii s doreasc s fie pltii mai bine; - efortul suplimentar s duc la rezultate suplimentare; - costurile s poat fi controlate cu efortul depus de angajat. Premieri de grup Dei premierile individuale sunt cele mai utilizate forme de recompensare, pentru c stabilesc legtura direct ntre individ i firm, nu ntotdeauna individul i poate manifesta capacitatea, n sensul de a realiza o performan, independent de cei din jur, fiind necesar cooperarea. Dac premierea individual creaz invidie, stimularea de grup promoveaz cooperarea i efortul comun pentru obinerea unor rezultate ct mai bune. Pentru ca stimularea de grup s fie eficient, sunt necesare cel puin urmtoarele condiii:

83

- grupurile s nu fie prea mari, pentru ca individul s simt uor efectul pe care l are munca lui asupra rezultatului global; - s existe o real interdependen ntre indivizii din grup, care s-i conving pe acetia de importana cooperrii.

Premierea la nivelul organizaiei Stimularea la nivelul S.C. ANA IMEP S.A. include pe toi angajaii, n roport cu rezultatele financiare obinute de ctre firm. Principalele modaliti de premiere a ntregului personal sunt: - prim acordat cu ocazia srbtorilor de Pati; - prim acordat cu ocazia srbtorilor de Crciun; - recompens cu ocazia zilei de 8 Martie, pentru femei. Premii acordate din profitul anual Dup ncheierea bilanului, din care s rezulte achitarea tuturor obligaiilor fa de stat i de partenerii de contracte, adunarea general a acionarilor a hotrt ct s acorde acionarilor din profit sub form de dividente, cu ct s se alimenteze fondurile de rezerve, ct s se destineze dezvoltrii i ct s se acorde salariailor sub form de participare la profit. B. Sporurile la salarii acordate de S.C. ANA IMEP S.A. a) Spor pentru exercitarea i a atribuiilor unei alte funcii: Acest spor se acord persoanelor care n afara sarcinilor care revin posturilor n care sunt ncadrate, ndeplinesc i alte sarcini care ar reveni unui alt post. Pentru aceast activitate suplimentar li se acord un spor calculat, fie procentual calculat la salariul de baz al funciei nlocuite, fie exprimat printr-o sum fix. b) Spor pentru exercitatrea atribuiilor de ef echip:

84

Spor pentru exercitarea unei funcii suplimentare se acord i efilor de echip. eful de echip, unul din cei mai buni muncitori, care pe lng activitatea de baz conduce, pe schimburi, i o subformaie (echip) de lucru, primete pe lng salariul cuvenit pentru munca prestat ca muncitor i un spor pentru activitatea efectuat ca ef echip. c) Spor pentru vechimea n munc Prin vechime n munc se nelege timpul ct o persoan a desfurat activitate n calitate de angajat, n baza unui contract de munc, timp evideniat n carnetul de munc, n care se include i perioada satisfacerii stagiului militar. Vechimea n munc se calculeaz n ani mplinii, iar sporul corespunztor se pltete lunar, cu ncepere de la 1 ale lunii urmtoare aceleia n care s-a mplinit vechimea n munc. d) Spor pentru munca suplimentar: Orele n care o persoan presteaz munc peste durata normal a timpului de lucru sunt ore suplimentare i se compenseaz cu timp liber corespunztor, pn la finele lunii n care au fost efectuate. n cazul n care aceast munc nu poate fi compensat cu timp liber corespunztor, orele de munc suplimentar se pltesc cu un spor dup cum urmeaz: - 50% din salariul de baz brut orar pentru orele prestate n zilele lucrtoare; - 100 % din salariul de baz brut orar pentru orele prestate n zilele de smbt, duminic i n zilele de srbtoare legal i religioas. e) Spor pentru munca n timpul nopii: Se consider munc desfurat n timpul nopii, munca prestat n intervalul cuprins ntre orele 23:00 -7:00. Munca prestat n timpul nopii se pltete cu spor de 25% din salariul de baz realizat la timpul efectiv lucrat noaptea, dac timpul astfel lucrat reprezint cel puin jumtate din durata normal a programului de lucru. C. Cumprarea de aciuni. Posibilitatea cumprrii de aciuni ale firmei este o investiie care poate fi avantajoas ambelor pri: patronul i mrete capitalul, angajatul poate obine la sfritul anului dividende, iar dac firma este performant, prin vnzarea aciunilor el poate ctiga. Devenind acionar la firma la care lucreaz, angajatul este mai interesat de rezultatele acesteia, putnd crete implicarea, loialitatea i performanele individuale.

85

4.3. Planificarea de personal pentru anul 2010

Necesarul de resurse umane pe anul 2010 este n scdere, n principal pe fondul crizei economice. Dac n anii 2008 i 2009, activitatea ANA IMEP nu a fost afectat de consecinele crizei economice, situaia pentru necesarul de personal planificat pentru anul urmtor vizeaz concedierea a 1612 de angajai n trei trane. Managementul a luat aceast decizie pentru c statele n care au fost fcute exporturi de zeci de milioane de euro au czut n ultimele luni ale anului 2010. Personalul vizat pentru concediere este format n proporie de 50 % femei i 50 brbai%, astfel dintr-un total de 2674 de angajai ct msura n anul 2009, se va ajunge la 1062 persoane la finele anului 2010. Situaia se prezint astfel (Tab.3.1) :

Planificarea necesarului de personal Tab.3.1 2010 1.062 pers 8 pers 28 pers 893 pers 86 pers 42 pers 26 pers 13 pers 5 pers 17 pers 25 pers 5 pers

Total personal - din care : - Personal managerial muncitori necalificati muncitori calificai personal cu studii superioare din care: - ingineri - economiti - subingineri - alte specialiti - maitri - personal de specialitate cu studii medii - personal administrativ

(Sursa:S.C.ANA IMEP.SA, Departamentul de Resurse Umane)

86

Structura personalului pe sexe a personalului n anul 2010, n urma disponibilizrilor previzionate va fi (Tab.3.2.) :

Structura personalului pe sexe n Nr.crt 1. Numr salariai Femei 1.062 431 (Sursa: SC. ANA IMEP SA.) Brbai 631 Tab.3.2

Disponibilizrile semnificative se vor face n rndul angajailor cu vrste cuprinse ntre 30 i 50 de ani, meninndu-se fora de munc tnr, mult mai adaptabil i cu o mai mare putere de munc, dar i persoanele cu experien, aflate la limita de pensionare. n anul 2010 la S.C. ANA IMEPS.A. nu se vor mai face angajri.

4.4. Interviul

Pentru satisfacerea nevoii de noi muncitori, societatea apeleaz la mass-media local. Ca un aspect preliminar, viitorii angajai ai S.C.ANA IMEPS.A. trebuie s ndeplineasc o serie de condiii, care s fie n acord cu specificul activitii de lucru a fiecruia. Astfel, se impune, s nu aib antecedente penale, recomandare de la ultimul loc de munc, vrsta minim 20 ani. Un anun publicitar ar avea urmtoarea structur: S.C. ANA IMEP S.A. angajeaz persoane, brbai i femei, fr antecedente penale, cu vrsta minim 20 ani. Experiena constituie un avantaj . Cei interesai sunt rugai s sune la depun CVul la SC. ANA IMEP S.A. adresa: Piteti, oseaua Bucureti nr.112, judeul Arge Viitorii candidai, se prezint la firm, iau legtura cu inspectorul de personal, n sensul demarrii demersurilor pentru angajare. Primul pas este interviul. Acesta este de tip structural i urmrete interesul solicitantului pentru fiecare post, salariul urmrit de acesta, disponibilitatea de munc n schimburi, n condiii variate de temperatur i mediu precum i eventuale aspecte speciale. Acum sunt eliminai cei ce nu au atitudini concorde cu statutul de muncitor (trierea persoanelor n funcie de diferite criterii, experien etc.), eliberndu-se o scrisoare de respingere

87

a candidatului ( anexa 2). - fi medical - 2 exemplare

Urmtoarea triere are loc la susinerea testelor psihologice. Cei care

promoveaz testarea psihologic, ncep s-si fac dosarul. Acesta trebuie s conin: - caracterizare de la ultimul loc de munc -2 exemplare - cerere de angajare -2 exemplare - Test, psihologic 2 exemple - carte de munc original - C.V. Xerocopii dup: - acte de studiu 2 exemple - C.I.( buletin ) 2 exemple - livret militar ( primele 5 pagini )- 2 exemple - certificat de natere - certificat de cstorie - certificat de natere copi

4.4.1. Criteriile urmrite

Modul de structurare i de prezentare a informaiilor ofer primele impresii i constituie un aspect deosebit de important, responsbilul cu angajarea n cadrul S.C. ANA IMEP S.A. urmrete criterii precum: - modul de organizare al informaiei - claritatea i coerena expunerii - aezarea n pagin - calitatea hrtiei - aspecte ortografice n ceea ce privete coninutul coninutul C.V.-ului, se urmresc: - datele personale ale candidatului - informaii despre studii: - se verific dac studiile efectuate de candidat i calificrile obinute corespund cerinelor postului;
88

- se verific continuitatea studiilor i apariia eventualelor ntreruperi - informaii despre pregtirea profesional i experien: - identificarea locurilor de munc anterioare - denumirea posturilor deinute, care poate indica o staionare, o evoluie sau o schimbare a carierei profesionale - durata staionrii pe fiecare post i frecvena schimbrilor locurilor de munc anterioare; acest aspect reflect stabilitatea/instabilitatea individului ntr-un loc de munc - perioadele menionate; se verific dac nu au aprut ntreruperi n activitatea executantului cu scopul de a afla ulterior care au fost cauzele ntreruperilor. - calitile, aptitudinile personale ale candidatului precum i alte informaii relevante - identificarea concordanei dintre calitile, aptitudinile i abilitile candidatului cu cerinele postului vacant - identificarea eventualelor aprecieri deosebite, succese ale candidatului - existena altor informaii relevante cerute de postul vacant ca de exemplu: cunotine de informatic, limbi strine, carnet de ofer etc. Alturi de C.V se analizeaz i se evalueaz i scrisorile de intenie (prezentare) a candidailor. Examinatorul are n vedere urmtoarele aspecte : - respectarea regulilor de coresponden (menionarea numelui expeditorului, destinatarului, data, formula de adresare i de ncheiere); - modul de redactare (aezarea n pagin, aerisirea paragrafelor, ortografiere corect, text scurt i concis); Coninutul scrisorii; citind scrisoarea de intenie, examinatorii urmrete s identifice interesul i motivaia candidatului pentru postul respectiv, principalele caliti, aptitudini i abiliti pe care acesta le consider oportune postului n cauz; Originalitatea scrisorii. Acest aspect are o importan deosebit prin impresia general pe care o creeaz; n plus, originalitatea textului ajut la selecia scrisorii din alte 100 identice. Cererea (formularul) de angajare reprezint un mijloc de culegere a informaiilor despre candidai ntr-o form standardizat, organizat, cu scopul de a ajuta la conturarea unui portret ct mai detaliat al acestora. Formularul de angajare urmeaz s fie completat de fiecare candidat i conine de obicei urmtoarele elemente: date biografice generale, studiile efectuate, posturile deinute anterior,

89

numele i adresa firmelor n care i-a desfurat activitatea, motivul plecrii, informaii care s ofere indicii despre personalitatea candidatului (pasiuni, domenii de interes), apartenena la diferite organizaii profesionale, publicaii, realizri, succese, distincii primite, motivul pentru care dorete postul vacant din cadrul organizaiei, salariul dorit etc. Unul dintre cele mai mari avantaje pe care le ofer formularele de angajare este faptul c informaiile despre candidai sunt ntr-o form standardizat, ceea ce uureaz compararea i evaluarea lor. n plus, fiecare candidat trebuie s semneze documentul, semnatarul asumndu-i astfel rspunderea pentru cele declarate. ANA IMEP folosete un tip simplu de formular de angajare.

4.4. 2. Pregtirea intervievatorului

Intervievatorul se prezint ca nume i poziie n societate, crendu-se astfel un climat de ncredere, relaxant pentru stimularea comunicrii i deschiderii. n cadrul interviului, intervievatorul reprezentant ANA IMEP ofer candidatului informaii despre structura interviului i obiectivele urmrite. n acest proces, candidatul i prezint activitatea ncercnd si evidenieze calitile, care n opinia lui l recomand pentru poziia respectiv. Acesta va pune accent pe experienele, compenenele i abilitile edificatoare. Intervievatorul pentru a clarifica diferite aspecte va pune ntrebri i va asculta activ. Pentru a obine o imagine clar asupra competenelor, experienei tehnice i abilitilor, mobilitii, punctelor tari i slabe, intervievatorul, pe baza CV-ului, pune ntrebrile necesare. Intervievatorul prezint candidatului detalii privind organizaia, poziia vacant, perspectivele de dezvoltare personal i cariera, acesta avnd posibilitatea de a pune ntrebri referitoare la eventualele nelmuriri. Candidatul intervievat va trebui s ofere soluii pentru situaiile prezentate de intervievatori. Situaiile trebuie s fie clare, relevante, concise, s presupun reacii i decizii din partea candidatului. Se discut astfel: ateptrile salariale ale candidatului, data la care ar putea fi posibil nceperea serviciului pe poziia candidat i reconfirmarea interesului pentru poziia respectiv. Dup ncheierea interviului, intervievatorii vor completa Formularul de interviu i se vor pune de acord la completarea punctajului acordat pentru fiecare criteriu din formular, stabilind punctajul general al candidatului.

90

Intervievatorul se pregtete n privina diferitelor aspecte care vor facilita desfurarea interviului: - s fie n tem: s cunoasc scopul interviului. - s fie organizat: s dea sens convobirii, s solicite ntrebri de lmurire. - s fie clar n exprimri: s pun ntrebri scurte i simple; s nu foloseasc jargon - s fie politicos i nelegtor: s respecte pauzele interlocutorului, s-i ofere acestuia timp de reflecie, s-l lase s-i termine ideile sau frazele, s nu intervin brutal. - s fie sensibil/empatic: s asculte atent ceea ce se spune i s empatizeze cu strile intervievatului - s fie deschis: s fie flexibil i s rspund cererilor intervievatului. - s fie focalizat pe tem: s urmreasc permanent obinerea informaiilor vizate i nu a unor informaii redundante sau nefolositoare. - s fie critic: s provoace respondentul n vederea lmurirea unor afirmaii contadictorii sau neinteligibile. - s aib spirit sintetic: s fac legtura ntre ce se spune la un moment dat cu ceea ce s-a spus anterior. - s aib capacitatea de interpretare i reformulare a sensurilor vehiculate: s reformuleze mai clar afirmaiile interlocutorului pentru verificarea nelegerii corecte a sensului acestora.

91

CONCLUZII I PROPUNERI

Recrutarea este o etap fireasc n procesul de elaborare a strategiei i planificrii resurselor umane. Ea reprezint o etap de baz a asigurrii personalului, etap foarte important ce necesit tehnici speciale; calitatea recrutarii conditionand performantele S.C. ANA IMEP S.A. Astfel, n viziunea Compartimentului de resurse umane al S.C. ANA IMEP S.A, recrutarea reprezint un proces de cutare, identificare, localizare i atragere a candidailor poteniali din care se vor selecta cei mai competitivi i care corespund cel mai bine cerinelor i intereselor organizaiei. Totodat, recrutarea este un proces public prin care oferta devine cunoscut celor interesai i reprezint o comunicare n dublu sens : organizaie. S.C. ANA IMEP S.A., este o societate comercial cu o experien de peste 35 de ani n domeniu, avnd tehnologia i know-how-ul n domeniul proiectrii i producerii de motoare electrice pentru electrocasnice i echipament auto, fapt ce o recomand ca i lider de pia . Tehnologia modern, calitatea ridicat a produselor i preurile competitive sunt atuuri n dezvoltarea i consolidarea poziiei pe pia. Domeniul principal al societii este "Industria de maini i aparate electrice", iar activitatea principal este "Producia de motoare electrice".Societatea are o poziie stabil pe piaa intern, dar i pe cea extern i pentre a face fa concurenei, n special pe piaa extern, societatea comercil se preocup permanent pentru diversificarea i creterea performanelor motoarelor electrice. n cadrul societii ANA IMEP au fost identificate elemente specifice culturii organizaionale, uor de surprins fiind cunoaterea i apropierea de simbolurilor: de exemplu straintate Se observ faptul c societatea comercial consider c bunul cel mai de pre al ei sunt angajaii i de aceea trebuie s le acorde o importan i o consideraie deosebit. Se acord o atenie mrit socializrii angajailor printr-un proces intens de selecie, instruire i recompensare, ntruct adeziunea membrilor la valorile societii conduce la evitarea strilor conflictuale majore, o cultur organizaional puternic asigurnd angajailor protecia fa de ameninrile mediului. valorilor societii prin intermediul sigla sa este cunoscut de ctre toi beneficiarii din ar i din organizaie candidat i candidat -

Avnd n vedere obiectul de activitate al societii, structura, sistemul de performane ct i natura muncii apreciem c tipul de cultur organizaional este de tip sarcin caracterizat prin realizarea sarcinilor de ctre muncitori. Din punct de vedere al conducerii, directorul general acord un interes deosebit problemelor de producie din societate, ncheierea de contracte profitabile, respectarea standardelor de calitate, dar n acelai timp nu neglijeaz problemele angajailor. Se observ de asemenea, n cadrul societii o preocupare continu pentru calitate, fapt dovedit de Sistemul de Management al calitii ce a fost organizat conform cerinelor ISO 9001 nc din anul 1994. n anul 2002 Sistemul de Management al calitii a fost certificat ISO 9001:2000, fiind recertificat n anul 2005. n acelai an Sistemul de Management al calitii a fost certificat i conform ISO TS 16949:2002, fiind rectificat n 2008. In anul 2009 Sistemul de management al calitii a fost certificat in conformitate cu cerinele ISO 9001:2008. Pornind de la stimulii externi i de la dezvoltarea companiei se pot identifica nevoile i problemele cu care se confrunt aceasta. Pe baza elementelor identificate, conducerea firmei ia decizii astfel nct acestea s vin n ntmpinarea nevoilor existente sau s rezolve eventualele probleme. Departamentul resurse umane este constituit prin structura organizatoric a societii comerciale cu numrul de posturi aprobat anual i funcioneaz n subordinea directorului general. Serviciul are structur proprie, cu un birou de Organizare Salarizare, urmrind evoluia i perspectivele salariatului n societatea comercial. Procesul de formare a personalului este n desfurare, ntreprinderea dispune de personal calificat care desfoar o munc de calitate. Acest lucru este cu att mai important cu ct efortul investiional al organizaiei pentru retehnologizare i modernizare este n cretere, de aici i necesitatea pregtirii factorului uman pentru a putea face fa noilor tehnologii i mijloace de producie. Din punct de vedere al personalului indirect productiv, se poate spune c marea lui majoritate are o experien bogat n activitile pe care le desfoar, att datorit nivelului ridicat de pregtire din societate ct i datorit participrii sistematice la cursuri de specialitate n ar i n strintate. n cadrul S.C. ANA IMEP S.A, procesul de selecie este realizat de ctre departamentul resurse umane. Pentru selectarea celor mai buni candidai sunt cerute candidailor informaii referitoare la diverse aspecte profesionale de multe ori mult prea restrictive. ns, un lucru demn de apreciat

n cadrul S.C. ANA IMEP S.A., este angajarea unui numr considerabil de persoane cu dizabiliti, oferindu-le perspective reale de evoluie i integrare. ntruct recrutarea se face cu precdere din surse interne i selecia se face, n principal, din rndul propriilor salariai, care reprezint o baz motivaional pozitiv pentru angajaii firmei. n cadrul S.C. ANA IMEP S.A. strategia de personal este cu precdere orientat valoric i are la baz respectarea intereselor, dorinelor sau aspiraiilor personalului, concomitant cu folosirea corespunzatoare a potenialului acestuia. Stabilirea ierarhiei posturilor n interiorul S.C. ANA IMEP S.A. , este pasul cel mai important n stabilirea recompenselor deoarece, n urma acestei aciuni se fixeaz marja de variaie a recompensei fiecrui post. n ceea ce privete necesarul de resurse umane, pe anul 2010 este n scdere, n principal pe fondul crizei economice. Dac n anii 2008 i 2009, activitatea ANA IMEP nu a fost afectat de consecinele crizei economice, situaia pentru necesarul de personal planificat pentru anul 2010 vizeaz concedierea a 1612 de angajai n trei trane. n cadrul S.C .ANA IMEP S.A. se remarc o serie de aspecte care privesc recrutarea i selecia resurselor umane: - se pune baz in primul rand pe calitile fiecrui angajat, pe pregtirea profesional i pe experiena n domeniu; - un alt aspect care este luat in calcul l constituie munca n echip precum i colaborarea dintre diferitele trepte ierarhice; - necesitatea introduceri unui sistem profesionist de evaluare a performanelor salariailor; - mbuntirea sistemului de motivare, n concordan cu factorii motivaionali; - mbuntirea comunicrii individuale i colective cu angajaii ; Aceste aspecte deosebit de importante conduc la o serie de recomandri, conduse de cauzele avute n vedere axndu-se pe resursele necesare n urmrirea efectului scontat astfel (Tab. 3.3):

Tab. 3.3

RECOMANDRI Nr. crt. 0 1. RECOMANDRI 1 Introducerea unui sistem profesionist de evaluare a performanelo r salariailor Cauze avute n vedere 2 Evaluarea performanelor este un punct slab Resurse necesare 3 Resurse de timp, planificare, organizare Efecte 4 - furnizeaz informaii preioase despre natura exact a sarcinilor acestora; - pot fi descoperite competene i abiliti necunoscute pn atunci; - cumulnd datele obinute n urma evalurii se pot identifica nevoile generale de instruire pentru personalul organizaiei; - mbuntete relaiile ntre manager i angajai - asigur aplicarea corect i consecvent a politicilor de promovare i salarizare n organizaie, prin stabilirea unor criterii ferme de evaluare; 2. Determinarea motiveaz angajaii i mbuntirea sistemului de motivare, n concordan cu factorii motivaionali Motivarea un punct slab Resurse de timp, planificare, organizare. - crete performana angajailor - calitatea sporit a produselor i serviciilor; - efort mai mare al angajailor de a se remarca; - atitudine pozitiv fa de firm; - respectarea mai atent a termenelor limit; - fluctuaie redus de personal; - rate mici ale absenteismului; - creativitate i asumarea

factorilor care angajailor este

responsabilitii. 3. Imagine mai realist asupra timpului necesar pentru fiecare activitate n parte - circuit informaional emitent i receptor; - multe formaliti pentru evidene i informri, - suprapunerea unor responsabiliti ; - scheme de personal prea 4. mbuntire a comunicrii individuale i colective cu angajaii ncrcate. - tendina salariailor de a-i urmri propriile interese. Resurse de timp, planificare, organizare. - cunoaterea punctelor de vedere ale angajailor pentru a fi n msur s ia cele mai bune decizii; - nelegere, adeziune i participare la deciziile firmei i la aciunile practice; Nu implic resurse e - accelerarea rezolvrii problemelor; - economie de timp i costuri; - baz pentru performan.

prea mare ntre suplimentar

BIBLIOGRAFIE

1. BRAMHAM, T., COX, D.- Cum s obii uor un loc de munc, Editura Teora, Bucureti, 1997; 2. BRHNER, R.- Personal Management, Landsberg, Verlag Moderne Industrie, 1994; 3. CHIU, V. A.-, Manualul specialistului n resurse umane, Editura Irecson, Bucureti, 2001; 4. COLE, G. A.- Managementul personalului, Editura Codecs, Bucureti, 2000; 5. FISHER, C.D., SCHOENFELDT, L.F., SHAW, J.B.- Human Resourse Management, Houghton Mifflin Company, Boston, 1996; 6. GHERMAN, L., PNOIU, L.- Managementul resurselor umane, Editura Independena Economic, Bucureti, 2006; 7. IVANCEVICH, J. M., GLUECK, W. F.- Foundations of Personnel / Human Resource Management, Business Publications, Inc., Texas, 1986; 8. JOHNS, G.- Comportamentul organizaional. ntelegerea i conducerea oamenilor n procesul muncii, Editura Economic, 1998, Bucureti; 9. LOUARD, P.- Gestion des Ressources Humaines, Editions Eyrolles, Paris, 1993, p. 88; 10. MANOLESCU, A. - Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2003; 11. MATHIS, R., Nica, P., Rusu, C.- Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1997; 12. MILKOVICH, G. T., BOUDREAU, J. W. - Human Resource Management, Sixth Edition Irwin, Boston, 1991;

13.MOROAN, IOSEFINA Analiza economico-financiar.Bucuresti,

Editura Fundaiei Romnia de Mine, 2006

14. NICOLAESCU, O., VERBONCU, I.,- Fundamentele Managementului Organizaiei, Editura Universitar, Bucureti, 2008; 15. PITARIU, H. D.- Managementul resurselor umane- Msurarea performanelor profesionale, Editura All Bucureti, 1994; 16. PREDA, C.- Formarea i perfecionarea n procesul muncii, Editura didactic i pedagogic, Bucureti, 1980; 17. ROCA, C., VRZARU, I., ROCA , GH.- RESURSE UMANE Management i gestiune, Editura Economic, Bucureti, 2005; 18. ROCA, C., ROCA, D.,- Resurse umane: management strategii, politici, Editura Universitaria, Craiova, 2003; 19. RUSU, C.- Management, Editura Expert, Bucureti, 1993; 20. RUSU, C., VOICU, M.- ABC-ul managerului, Editura Gh. Asachi, Iai, 1993; 21. STANCIU, ., IONESCU M., LEOVARIDIS, C., STNESCU, D.- Managementul resurselor umane, Editura Comunicare.ro, 2004; 22. VRZARU, M.- Resursele umane ale ntreprinderii, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2000; 23. VRZARU, M., DRAGOMIR, GH.- Gestiunea resurselor umane, Editura Scrisul Romnesc, Craiova, 1997; 24. ZLATE, M.- Psihologia social i organizaional industrial, Editura Politic, Bucureti, 1975; ACTE NORMATIVE 25. Legea 76/2002 privind sistemul asigurrilor pentru omaj i stimularea ocuprii forei de munc.

ANEXA 1 Structura organizatoric a Departamentului resurse umane-salarizare

ANEXA 2 SCRISOARE DE RESPINGERE A UNUI CANDIDAT

Stimate domnule / doamn. V mulumim pentru c a-i rspuns recentei noastre oferte pentru postul.. Am fost ncntai s aflam din scrisoarea dumneavoastr de intenie ca suntei interesat s colaborai cu instituia noastr. Din pcate, am fost nevoii sa ne restrangem cautarile la acele CV-uri care faceau dovada tuturor calificrilor i a experienei cerut de postul anunat. Dei scrisoarea dumneavoastr nu vine direct n ntampinarea cerinelor noastre, vom pastra numele dumneavoastr in banca noastra de date, timp de 6 luni, n eventualitatea n care se va elibera un post care s corespund solicitrii, respectiv ofertei pe care ne-ai facut-o. V mulumim nc o dat pentru interesul acordat instituie noastre i v urm mult succes n obinerea locului de munc dorit. Cu sinceritate, ------------Semnatura) ------------(Nume si prenume)

Manager Resurse Umane