Sunteți pe pagina 1din 27

Cuprins

Cuprins ........................................................................................................................................ 1 Capitolul I. Managementul resurselor umane ............................................................................. 2 1.1. Scurt istoric ....................................................................................................................... 2 1.2. Definiie ............................................................................................................................ 2 1.3. Obiective privind resursele umane.................................................................................... 4 Capitolul II. Planificarea resurselor umane ................................................................................. 5 2.1. Necesitatea i cerinele planificrii resurselor umane ....................................................... 5 2.2. Modele i metode de planificare a resurselor umane ........................................................ 7 Capitolul III. Recrutarea i selecia personalului n instituiile publice ...................................... 9 3.1. Recrutarea personalului .................................................................................................... 9 3.2. Selecia personalului ....................................................................................................... 11 Capitolul IV. Managementul echipei......................................................................................... 17 4.1. Echipele i rolul lor n organizaiile publice ................................................................... 17 4.2. Tipuri de echipe .............................................................................................................. 18 4.3. Etapele evoluiei echipelor.............................................................................................. 19 Anexa nr. 1 ................................................................................................................................ 23 Anexa nr. 2 ................................................................................................................................ 26 Bibliografie ................................................................................................................................ 27

Capitolul I. Managementul resurselor umane


1.1. Scurt istoric Istoria studierii managementului, care a nceput la modul serios n prima parte a secolului XX, a produs teorii care conin aluzii la ceea ce noi considerm astzi a fi principii i practici de MRU1, (Taylor, 1947, Burns i Stalker, 1966), dar ele nu au fost introduse n organizaiile britanice ca un sistem de management n totalitate nou dect n anii 80. La acea vreme, lumea a fost derutat, netiind foarte bine ce vrea s nsemne acest termen lucru perfect de neles, din moment ce cuvintele resurse umane te duceau cu gandul la ideea de personal. Sisson (1995) afirm c, la sfritul deceniului 1980, s-au iscat discuii aprinse, printre teoreticieni i practicieni deopotriv, relativ la implicaiile MRU pentru funciunea de administrarea personalului. El a spus c, dei unora le era greu s priceap de ce se face atta tevatur (MRU semna foarte mult cu metodologia de managementul personalului pe care considerau ei c o pun n practic), muli practicieni au ntmpinat cu braele deschise noua paradigm (Armstrong, 1987, Fowler, 1987)2. 1.2. Definiie MRU are o poziie bine precizat n cadrul managementului general, existnd n literatura de specialitate un numr relativ mare de definiii date acestuia, care contribuie la o mai bun nelegere a coninutului su. Analiznd diferitele modaliti de definire a MRU se poate constata c acestea nu conin elemente contradictorii, ci se completeaz reciproc, fiecare dintre ele contribuind la circumscrierea coninutului noiunii. Iat cteva dintre definiiile MRU aprute n literatura de specialitate internaional: Ansamblul de funcii i resurse intercorelate care au n vedere atragerea, socializarea, motivarea, reinerea i meninerea angajailor unei organizaii;

1 2

Managementul resurselor umane; Donald Currie, Introduction to Human Resource Management, Ed. Codecs, Bucureti, 2009, pag. 32;

Funciunea care faciliteaz cea mai eficient folosire a oamenilor n vederea realizrii obiectivelor individuale i organizaionale; Ansamblul activitilor de ordin operaional (planificarea, recrutarea, meninerea personalului) i de ordin energetic (crearea unui climat organizaional corespunztor), care permit asigurarea organizaiei cu resursele necesare;

Fixarea obiectivelor n raport cu oamenii, realizarea i controlul acestora ntr-o logic a sistemului; Implic toate deciziile i practicile manageriale care afecteaz sau influeneaz direct oamenii, (resursele umane), care muncesc pentru organizaie; Punerea la dispoziia ntreprinderii a resurselor umane necesare, cu dubla constrngere a funcionrii armonioase i eficiente a ansamblului uman, precum i a respectrii dorinei de dreptate, securitate i dezvoltare a fiecrui angajat;

Reprezint o serie de decizii referitoare la relaia de angajare care influeneaz eficacitatea angajailor i a organizaiei; Abordarea strategic a asigurrii, motivrii, antrenrii i dezvoltrii resursei-cheie a unei organizaii; Reprezint o serie de decizii care afecteaz relaia dintre angajai i patroni, precum i alte pri interesate; Dintre definiiile date managementului resurselor umane i publicate n literatura de

specialitate din ara noastr amintim: Ansamblul activitilor referitoare la asigurarea utilizrii optime a resurselor umane n beneficiul organizaiei, al fiecrui individ i al comunitii, n general; Reprezint un complex de msuri concepute interdisciplinar cu privire la recrutarea personalului, selecia, ncadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomic a muncii, stimularea material i moral, pn n momentul ncetrii contractului de munc; Ansamblul deciziilor care afecteaz relaiile dintre principalii parteneri sociali patronul i angajaii menite s asigure sporirea productivitii i a eficienei activitii economice; Complexul de activiti orientate ctre utilizarea eficient a capitalului uman, n scopul realizrii obiectivelor organizaionale, simultan cu asigurarea condiiilor ce garanteaz satisfacerea nevoilor angajailor;
3

Cuprinde toate activitile orientate spre factorul uman, avnd drept obiective: conceperea, proiectarea, utilizarea optim, ntreinerea i dezvoltarea socio-uman3; 1.3. Obiective privind resursele umane Indiferent de modul de organizare, activitatea de resurse umane dintr-o organizaie

trebuie s se subordoneze strategiei generale a firmei i s contribuie la ndeplinirea obiectivelor acesteia mai mult dect att, ea trebuie s aib dou categorii de obiective proprii: 1. Obiective strategice, care se refer la prognoza, planificarea i adoptarea politicii de personal pe termen lung: integrarea strategic a managementului resurselor umane n contextul previziunii de ansamblu a organizaiei, n concordan cu politica i cultura acesteia; sporirea flexibilitii organizaiei prin intermediul elaborrii i al dezvoltrii unei structuri organizatorice articulate, receptiv la schimbari; stimularea loialitii personalului fa de organizaie printr-o motivare corespunztoare; garantarea calitii ntregii activiti, prin implementarea conceptului Total Quality Management (T.Q.M.). 2. Obiective operaionale, de natur tactic i administrativ, care au n vedere organizarea activitilor curente, inclusiv gestionarea problemelor privind personalul organizaiei. Cerinele unei politici eficiente n domeniul resurselor umane pot fi rezumate astfel: integrarea managementului resurselor umane n managementul organizaiei; obinerea adeziunii ntregului personal, pentru derularea activitilor care decurg din necesitatea atingerii obiectivelor strategice pe care organizaia i le-a asumat; asigurarea unui climat de implicare i de valorificare a potenialului fiecrui salariat; motivarea pozitiv pentru indivizii care obin rezultate performante i stimularea celor care pot atinge acest stadiu; orientarea fiecrui angajat ctre autoperfecionare; antrenarea indivizilor care doresc s participe n mod direct la adoptarea actului decizional.

Cristina Manole, Managementul resurselor umane n administraia public, Ed. ASE, Bucureti, 2006, pag. 19-21;

Capitolul II. Planificarea resurselor umane


Pn la mijlocul celei de-a doua jumti a secolului trecut, majoritatea organizaiilor ddeau puin atenie planificrii resurselor umane, mult mai puin dect celei acordate celorlalte laturi ale activitii lor, ceea ce ddea natere frecvent la necorelri ntre nevoia i disponibilul de persoanel, dezechilibre n cadrul structurii pe profesii i meserii sau pe vrste a angajailor etc. Drept urmare, organizaiile i-au intensificat eforturile n acest domeniu i au nceput s aplice sistemul de planificare a resurselor umane bazat pe metode de previziune din ce n ce mai riguroase i mai fiabile. Progresiv, s-a conturat i scopul planificrii resurselor umane ca fiind acela de a asigura organizaia, la momentul oportun, cu personalul necesar n structura adecvat pe profesii, meserii, niveluri de pregtire, grupe de vrst etc. Importana planificrii resurselor umane este determinat de urmtoarele: - permite asigurarea din timp a personalului necesar organizaiei, previzionat n funcie de dezvoltarea anticipat a evoluiei acesteia; - asigur nscrierea costurilor cu personalul n limite judicioase; - prentmpin apariia dezechilibrelor majore, a lipsei personalului necesar sau a supraefectivelor de personal n raport cu nevoile reale ale activitii organizaiei; - ofer perspectiva clar a dezvoltrii resurselor umane ale organizaiei, a dezvoltrii personalitii profesionale a foecrui angajat. n contextul acestor consideraii, planificarea resurselor umane cuprinde analiza situaiei prezente a resurselor existente n cadrul organizaiei, interpretarea previziunilor de dezvoltare a acesteia n termeni de cerine viitoare de resurse de munc, definirea politicilor de dezvoltare a resurselor existente i de recrutare de noi cadre. 2.1. Necesitatea i cerinele planificrii resurselor umane Necesitatea activitii de planificare a resurselor umane ale organizaiei rezult din raiunile artate care determin importana activitii respective. n ncercarea de a satisface aceast necesitate, organizaiile au nceput s trateze planificarea resurselor umane ca pe o

activitate important a MRU, cea care, jaloneaz clar condiiile de realizare n viitor a celorlalte activiti componente ale MRU. Necesitatea planificrii resurselor umane ale organizaiei apare cu pregnan atunci cnd aceasta este obligat s rspund unor provocri majore de tipul: - ct personal va fi necesar n viitor i n ce structur? - ct din personalul necesar poate fi acoperit din resurse interne? - ct va trebui angajat din exterior i n ce structur? - ce trebuie s fac organizaia pentru a-i dezvolta resursele umane disponibile? Cerinele planificrii raionale a resurselor umane la nivelul oricrei organizaii sunt: implicarea n procesul planificrii a managerilor de la toate nivelurile ierarhice din cadrul organizaiei, i nu numai, a compartimentului de personal al acesteia; folosirea unor metode i tehnici de planificare evoluate, de factur tiinific, singurele n msur s asigure un grad adecvat de predictibilitate a nevoilor i disponibilitilor de resurse umane; responsabilizarea ntregului personal al organizaiei n privina furnizrii i colectrii datelor necesare efecturii corespunztoare a planificrii resurselor umane; efectuarea planificrii resurselor umane concomitent cu planificarea celorlalte activiti ale organizaiei vnzri, aprovizionare, producie etc. - i nu ulterior acestora din urm; identificarea problemelor de personal ale organizaiei nainte ca acestea s se manifeste i, mai ales, s se acutizeze; integrarea organic a planificrii resurselor umane n planificarea organizaional de ansamblu, astfel nct s se previzioneze corect determinrile strategice globale ale organizaiei asupra strategiei funcionale i politicilor de personal ale acesteia; asigurarea dezvoltrii personalitii fiecrui angajat al organizaiei, a amplificrii potenialului lui productiv i creativ; asigurarea permanent a organizrii flexibile a personalului organizaiei prin dezvoltarea unor resurse umane flexibile i competitive, capabile s fac fa unor cerine dinamice i diversificate.

2.2. Modele i metode de planificare a resurselor umane Pe msura intensificrii preocuprilor privind planificarea resurselor umane la nivelul organizaiilor organizaiilor, s-au conturat o serie de modele i metode de planificare specifice. a) Planificarea resurselor umane sub impactul obiectivelor organizaiei. b) Previziunea cererii de resurse umane. Metodele de determinare a necesitilor viitoare de personal n funcie de volumul previzionat al activitii sunt de dou naturi: Intuitive: - Estimri manageriale. Pot fi realizate de sus n jos sau de jos n sus. - Metoda Delphi. Se bazeaz pe consultarea n mai multe rnduri a unui grup de specialiti i urmrete folosirea sistematic a opiniilor acestora. Comport trei etape: 1. pregtirea i lansarea anchetei (formularea problemei, elaborarea chestionarului, constituirea grupului de specialiti, informarea acestora asupra obiectivului i desfurrii anchetei); 2. efectuarea anchetei (difuzarea chestionarului la fiecare specialist din grupul selectat; (specialitii nu tiu unii de ceilali), solicitarea rspunsului la ntrebri nchise, fiecare specialist fcnd deci opiunii; colectarea chestionarelor, gruparea rspunsurilor, calculul valorii mediane; eliminarea rspunsurilor care prezint abateri mari de la valoarea median; informarea experilor asupra rezultatelor obinute i difuzarea unui nou chestionar, nsoit de informaii complementare; colectarea din nou a chestionarelor, ordonarea din nou a rspunsurilor n funcie de medie i de ngustarea ecartului dintre extreme; repetarea ciclului pn la obinerea consensului, n opiniile exprimate n chestionar, a cel puin 50% din membrii grupului de specialiti. Dac nu se ajunge la consens, organizatorul anchetei nlocuiete aprecierile individuale printr-o estimare de sintez; 3. analiza i prelucrarea datelor, sinteza i prezentarea informaiilor obinte n vederea folosirii lor n previziunile efectuate privind cererea de resurse umane. Cantitative: - extrapolarea; - tehnicile statistice; - modelarea.

Totodat, mai pot fi folosite i alte metode specifice : - analiza tendinelor. Permite estimarea necesitilor viitoare de resurse umane pe baza informaiilor din perioadele trecute; - metoda studiului muncii. Permite stabilirea cantitii de munc necesar efecturii diferitelor sarcini i, prin nsumare, necesar la nivelul unei activiti. c) Previziunea ofertei de resurse umane. Presupune: - analiza resurselor existente: oferta intern; oferta extern; - determinarea ofertei prevzute i compararea acesteia cu cererea prevzut, deducndu-se, pe aceast baz, surplusul/deficitul de resurse umane ale organizaiei, n funcie de care se stabilete planul de asigurare a forei de munc cu cele trei componente ale sale. d) Previziunea cererii nete de resurse umane. Previziunea se efectueaz pe baza cererii de resurse umane, a informaiilor provenite de la diferitele subdiviziuni organizatorice, a inventarului calificrilor, precum i a schimbrilor anticipate din cadrul organizaiei4.

Corneliu Russu, Ileana Gheorghe, Managementul resurselor umane, Ed. Tribuna Economic, Bucureti, 2004, pag. 77;

Capitolul III. Recrutarea i selecia personalului n instituiile publice


Evoluia practicii i gndirii manageriale a determinat deplasarea ateniei de la factorul material ctre resursa uman. Astfel s-a ajuns la concluzia c individul este o organizaie, mai mult dect o simpla component a factorilor productivi, iar gestiunea resursei umane depete principiile rigide ale gestionrii activelor firmei, innd cont de o seam de caracteristici ce scap calculului economic. Scopul activitilor de recrutare i selecie este de a obine necesarul numeric i calitativ de angajai pentru satisfacerea nevoilor de for de munc ale organizaiei, concomitent cu minimalizarea costurilor aferente. Asigurarea acestui necesar de personal este un proces deosebit de important care trebuie s in cont nu numai de faptul c resursa uman este o resurs cheie a organizaiei, ci i de efectele unor posibile greeli iniiale fcute n recrutarea personalului. Acest lucru poate afecta att climatul de munc al firmei ct i nivelul de eficien, date fiind costurile ridicate i consumul mare de timp necesar pentru realizarea recrutrii i seleciei (publicitate, testare, etc.). n ceea ce privete responsabilitatea de recrutare i selecie, aceasta este mprit ntre managerul resurselor umane i compartimentul personal. n privina coninutului de recrutare i selecie, acestea cuprind aciuni complementare. Activitatea de recrutare este foarte apropiat de cea a seleciei, trgnd concluzia c nu putem angaja potenial uman valoros dac acesta nu a fost ales n urma unei recrutri reuite. 3.1. Recrutarea personalului Prin recrutare se nelege atragerea i descoperirea unui personal calificat pentru ocuparea posturilor vacante. n mod tradiional se acord o importan deosebit mai mult seleciei dect recrutrii. Recrutarea trebuie s aib prioritate, mai ales dac se nregistreaz o lista de oferte de for de munc avnd o anumit calificare sau atunci cnd schimbrile demografice transform piaa forei de munc ntr-o pia a vnztorilor. Pentru ca o organizaie s aib posibilitatea de a alege persoanele cele mai potrivite pentru ocuparea unui post i pentru a participa la procesul de selecie, trebuie s aib n vedere sursele din care urmeaz s fac recrutarea.
9

Formarea, recrutarea, promovarea i perfecionarea personalului din administraia public au o absolut importan n asigurarea unei caliti corespunztoare a tuturor celor care sunt salariai ai autoritii administraiei publice. Este de subliniat faptul c eficiena administraiei depinde n egal msur de modul cum acest personal este gestionat i n consecin de managementul resurselor umane din administraia public. Funcionarul public este persoana numit ntr-o funcie public. Activitatea de recrutare conine un program alctuit din patru etape : analiza cerinelor postului vacant; ntocmirea specificaiilor aferente activitii n postul liber; cercetarea tuturor posibilitilor privind locurile unde pot fi gsii posibili candidai; atragerea candidailor pentru posturile care urmeaz a fi ocupate. Recrutarea funcionarilor publici nu poate rmne o simpl operaie administrativ de atragere pur i simplu a unor resurse de munc disponibile ci necesit derularea unor activiti ce vizeaz o selecie corespunztoare a persoanelor interesate de ocuparea posturilor respective n strns corelare cu starea actual a administraiei publice i obiectivele ei de perspectiv. n funcie de legatura candidailor cu organizaia care intenioneaz s fac angajri, recrutarea poate fi : - recrutare din interiorul organizaiei - reprezint o form avantajoas de recrutare dac se cunosc calitile i potenialul actualilor angajai. Recrutarea intern se realizeaz prin deplasarea resurselor umane n interiorul structurii organizatorice. - recrutare din exteriorul organizaiei - apelarea la surse externe de recrutare are loc atunci cnd o organizaie se confrunt cu plecri de angajai care nu pot fi nlocuii din interior sau cnd are nevoie de angajai cu o pregtire special. Metode de recrutare sunt: anunuri n ziare, trguri de job-uri sau cutari pe cont propriu. Un mijloc modern ce cunoate o dezvoltare destul de rapid i n ara noastr l constituie Internetul. Tot mai muli angajatori i prezint oferta de locuri de munca, iar tot mai multe persoane acceseaz site-urile pentru a fi recrutai on-line. Anunul trebuie fcut public astfel nct s ajung la cunotina unui numr ct mai mare de poteniali candidai. Indiferent de mijloacele publicitare folosite, un aspect important
10

l reprezint analiza ce trebuie fcut ntre eficacitatea spontan a anunului de recrutare i costul acestuia. Deasemenea, trebuie s se planifice o apariie repetat a anunului de recrutare pentru a crete ansele ca anunul s fie citit de persoanele cele mai potrivite. 3.2. Selecia personalului Selecia const ntr-un ansamblu de procese de analiz a calitilor i a pregtirii profesionale a candidailor, n scopul numirii pe posturi i/sau funcii publice n administraie a funcionarilor publici necesari. n cadrul seleciei propriu-zise, factorii implicai iau o decizie hotrtoare pentru unitate. Criteriile pe care trebuie s le satisfac selecia sunt: validitatea masur care prezice cu acuratee performana ulterioar la locul de munca; eficiena apreciat din punct de vedere al costurilor implicate i al rezultatelor obinute cu ajutorul metodei de selecie; acceptabilitatea interdicia de a stnjeni sub o form sau alta candidatul. Recrutarea i selecia funcionarilor publici se face prin concurs organizat n limita funciilor publice vacante prevzute anual n acest scop prin planul de ocupare a funciilor publice sau n situaia n care funciile publice rmn vacante n cursul anului. n ultimul caz, concursurile se organizeaz dup promovarea, transferarea i redistribuirea funcionarilor publici, n conformitate cu Hotrrea Guvernului nr. 1209/2003 privind Organizarea i dezvoltarea carierei funcionarilor publici. Concursurile se organizeaz (cu avizul Ageniei Naionale a Funcionarilor Publici) astfel: de ctre comisia de concurs constituit pentru recrutarea nalilor funcionari publici; de ctre Agenia Naional a Funcionarilor Publici, pentru ocuparea funciilor publice de conducere vacante; de ctre autoriti i instituii publice din administraia public central i local, pentru ocuparea funciilor publice de execuie. Condiiile specifice de participare la concursul pentru ocuparea funciilor publice se stabilesc de ctre autoritile i instituiile publice.

11

Concursul const n trei etape: a) selectarea dosarelor de nscriere se poate face pe baza curriculum vitae, care trebuie s conin informaii referitoare la: - detalii personale (nume, adres, vrst, etc.); - calificri; - experien (firma, postul ocupat, durata angajrii, motivul plecrii); - starea de snatate; - interese extraprofesionale; - alte informaii considerate relevante de candidat. ntruct obiectul recrutrii este realizarea, dup o prim sortare, a unei liste de candidai care vor fi luai n calcul n efectuarea seleciei, acetia vor fi grupai n trei categorii: probabili, posibili, nepotrivii. Acetia din urm vor fi anunai c cererile le-au fost respinse. b) proba scris ce const n redactarea unei lucrri sau rezolvarea unor teste gril n prezena comisiei de concurs. Subiectele pentru proba scris se stabilesc pe baza bibliografiei de concurs, astfel nct s reflecte capacitatea de analiz i sintez a candidailor, n concordan cu nivelul i specificul funciilor publice pentru care se organizeaz concursul. Prin aceast tehnic se identific profilul profesional al candidatului, care, dei este deosebit de important, nu este i suficient, deoarece un bun specialist nu este ntotdeauna ndeajuns pentru buna funcionare a unui sistem. Pentru a elimina riscurile se evideniaz calitile i deprinderile specifice funcionarului public prin utilizarea unor teste de aptitudini i deprinderi. Promovarea probei scrise este obligatorie pentru susinerea interviului. c) interviul testeaz : - nivelul cunotinelor generale n domeniul administraiei publice i instituiilor comunitare; - capacitatea de analiz i sintez; - capacitatea de a fundamenta o viziune strategic a deciziilor; - nivelul cunoaterii uneia din limbile oficiale ale Uniunii Europene. Interviul este larg utilizat pentru acei candidai considerai corespunztori dup primele evaluri. n funcie de numrul persoanelor din comisie exist mai multe posibiliti de desfurare a interviului:
12

interviul individual considerat drept modalitatea cea mai obinuit, care ofer cea mai bun posibilitate de stabilire a unui contact apropiat ntre candidat i cel care l intervieveaz. Dezavantajul const n faptul c sunt mai multe anse ca decizia s fie superficial, prtinitoare.

Panelul de interviu format din dou sau trei persoane, n general directorul de personal i eful ierarhic al viitorului angajat. Scopul interviului vizeaz evaluarea capacitilor unui candidat n comparaie cu cerinele menionate n specificaia postului. Dei unele informaii sunt cuprinse n Curriculum Vitae, altele pot fi obinute prin

prelucrarea testelor. Formarea unei imagini de ansamblu cere completarea informaiilor cu detaliile privind experiena i caracteristicile personale. Impresia complet, final asupra unei persoane rezult numai dup dialog fa n fa. Pentru ca interviul s-i ating scopul propus trebuie ca cel care l conduce s tie ce informaii caut i cum le poate obine. Principiile generale care trebuiesc respectate n conducerea unui interviu pot fi sintetizate astfel : clarificarea scopului i obiectivelor interviului; culegerea i studierea informaiilor necesare; planificarea etapelor interviului; pregtirea ncperii n care se va desfura; asigurarea asupra lipsei oricror ntreruperi; deschiderea discuiei ntr-o manier deschis, apropiat, dar meninnd controlul discuiei; adresarea unor ntrebri deschise, care necesit mai mult dect da sau nu ca raspuns; meninerea continuitii discuiei; abinerea de la formularea oricror judeci personale; ncurajarea candidatului n continuarea, detalierea oricror afirmaii apreciate ca utile; evitarea oricror promisiuni care nu vor putea fi respectate; ascultarea candidatului cu interes; observarea comportamentului non-verbal;
13

evitarea oricror prejudeci; ncheierea interviului trebuie fcut cu fermitate, tact i politee. Pe lng metodele enumerate anterior sunt recomandate i urmtoarele metode de selecie a personalului din instituiile publice: cercetarea referinelor i calificativelor candidailor comportament, relaii, comunicare; satisfacerea unor criterii formale de ctre candidai absolvirea unei anumite instituii de nvamnt superior; probe de verificare a cunotinelor examen cu comisie; testele. Cererea referinelor i calificativelor candidailor poate fi determinat n ceea ce privete selecia candidailor. Referinele cu privire la foti colegi sau efi, calificativele ca i eficiena realizrilor sale constituie informaii preioase pentru un funcionar cu experien pentru selecia candidailor. Pot fi utilizate concomitent sau dup aplicarea metodelor de selecie menionate anterior (teste, interviuri). n privina referinelor, informaiile de ordin faptic sunt eseniale: perioada de angajare, denumirea postului, activitile desfurate, absenele, motivul plecrii. Opiniile asupra caracterului angajatului i asupra compatibilitii sale cu un anumit post nu sunt ntotdeauna demne de ncredere. Satisfacerea unor criterii formale de ctre candidai este un aspect necesar dar nu suficient. Aceast metod ine cont de pregtirea profesional, respectiv obligaia candidailor de a avea o diplom de absolvire ce ar garanta c viitorul funcionar are competena profesional necesar ndeplinirii sarcinilor. Sistemul administrativ are nevoie de personal cu pregtire specific n domeniul n care se situeaz posturile sau funciile publice vacante. Testele sunt aplicate n vederea seleciei personalului. Clasificate dup obiectivele urmrite ele pot fi: - testele de cunotinte deseori folosite pentru realizarea seleciei atunci cnd numrul celor recrutai este mare i informaiile coninute n Curriculum Vitae nu sunt suficiente pentru departajare. Ele sunt preferate deoarece evideniaz nivelul cunotinelor acumulate de candidat i sunt direct relevante pentru cerinele postului, dar nu sunt aplicabile n orice situaie.

14

- testele de inteligen general pot fi utilizate n situaiile n care inteligena este un

factor cheie i este necesar garantarea unui nivel minim de inteligen; - testele de aptitudini pot fi grupate n teste pentru: aptitudini intelectuale utilizate n cazul angajrii unor persoane tinere cu puine calificri academice i fr experien, precum i n cazul unor funcii de conducere; aptitudini psihomotorii necesare pentru activiti manuale. - testele de personalitate constau n chestionare fr rspunsuri corecte sau greite, n care candidatul este ntrebat ce parere are, despre cum ar aciona n diverse situaii. n cazul acestor teste se pun dou probleme: stabilirea setului de trsturi care sunt direct legate de succesul ntr-o anumit activitate; stabilirea corect a trsturilor de personalitate pe baza rspunsurilor date la chestionar. Chestionarele sunt clasificate dup obiectivele urmrite i categoriile de informaii oferite (Anexa nr. 1). Se utilizeaz mai multe tipuri de chestionare prin care se identifica: a) trsturile de personalitate un model cunoscut fiind acela potrivit cruia indivizii convieuiesc greu dac aparin unor tipuri diferite din punct de vedere psihologic, ntruct posed un mod diferit de percepere a lumii i luare a deciziilor. Determinndu-i pe oameni si cunoasc tipul de personalitate propriu i al colaboratorilor, se mbuntete comunicarea, precum i productivitatea. Oamenii sunt predispui s fie: extravertii orientai spre lumea exterioar a fiinelor i a lucrurilor; introvertii orientai spre lumea interioar a ideilor i sentimentelor; raionali sesizeaz detaliul; intuitivi se concentreaz asupra imaginii de ansamblu; meditativi tind spre decizii logice i obiective; sentimentali sunt mai subiectivi n fundamentarea deciziilor; perceptivi tind s fie flexibili i s cumuleze mai multe informaii; decii totul trebuie s fie hotrt i rezolvat.

15

b) interesele pot fi identificate cu ajutorul unor chestionare care evolueaz preferinele candidailor pentru anumite ocupaii. Ele sunt aplicabile pentru orientarea indivizilor n funcie de vocaia manifestat, dar pot fi folosite i pentru selecia personalului. c) valorile chestionarele de acest tip ncearc s evalueze opiniile candidailor asupra unor comportamente considerate bune sau rele. Obiectivul determinrii valorilor candidatului este verificarea compatibilitii lui cu mediul de munc viitor i a msurii n care acesta va reprezenta un factor motivator. Se apreciaz c exist o compatibilitate cultural atunci cnd convingerile, presupunerile i structurile de comportament din cadrul mediului de munc corespund cu cele ale angajatului. d) studiile de caz verificarea comportamentului de grup se realizeaz prin discutarea de ctre candidai a unui studiu de caz, n timpul acestui exerciiu ei fiind observai. Aprecierile fcute in seama de factori precum: proeminena personalitii, contribuia la atingerea scopurilor grupului, sociabilitatea. n urma procesului de selecie, candidatul poate fi admis, intrnd n procesul de integrare la noul loc de munc sau poate fi respins, urmnd s fac parte dintr-o baz de date la care se va apela n eventualitatea altui interviu. n situaia n care solicitantul este respins, pentru o imagine bun a instituiei, cel care i-a luat interviul i va trimite acestuia o scrisoare de respingere (Anexa nr. 2).

16

Capitolul IV. Managementul echipei

4.1. Echipele i rolul lor n organizaiile publice Managerul i munca lui n cadrul organizaiilor publice constituie un subiect de dezbatere i uneori de controvers, att n plan teoretic ct i n practic. Toi cei implicai n procesul managerial i deplaseaz atenia asupra potenialului uman i propun soluii noi, care iau n calcul aspecte ignorate sau parial cunoscute n prezent. Una dup alta, organizaiile publice i modific structurile, abandoneaz ierarhiile rigide, caut soluii care s valorifice creativitatea i talentul membrilor lor, folosesc tot mai des, lucrul n echip. Constituirea echipelor n cadrul organizaiilor publice pornete, n multe cazuri, de la nevoile de competen, tot mai complexe, pe care le solicit mediul actual, dar i de la o veche nevoie uman, evideniat ca important factor motivaional, cu muli ani n urm de ctre Maslow, aceea de aparten la grup. Conceptele de grup i echip nu sunt sinonime. Scopul pentru care sunt constituite, structura lor i modul de funcionare ne permit s apreciem c, n timp ce toate echipele pot fi privite ca grupuri, nu toate grupurile sunt echipe. Un grup poate fi considerat echip numai dac membrii si se ajut ntre ei, pentru a ndeplini obiectivele organizaiei. Aadar, o echip este un grup ai crui membri se influeneaz ntre ei pentru ndeplinirea unui obiectiv (unor obiective) al(e) organizaiei. n prezent, echipele apar ca o cerin pentru obinerea succesului, iar managerii ncearc n mod constant s transforme grupurile n echipe. De ce sunt importante echipele? Managerii prefer s foloseasc echipe pentru c: sunt cele mai indicate pentru a rezolva probleme complexe care necesit opinii i cunotine diferite; reprezint un excelent mediu de nvare; sunt mult mai orientate ctre realizarea obiectivelor dect organizaia, n ansamblul su, i i stabilesc mult mai uor o viziune i un scop propriu; valorific mai bine resursele fiecrui membru;

17

sunt mai flexibile dect grupurile organizaionale pentru c pot fi mult mai uor formate, dizolvate, reorganizate, redimensionate; cultiv loialitatea i funcioneaz pe principiul toi pentru unul i unul pentru toi. favorizeaz delegarea de responsabiliti pentru c ofer garania de a controla comportamentul membrilor si, prin norme proprii. 4.2. Tipuri de echipe n organizaii, echipele mbrac diferite forme:

a. Echipe speciale, constituite confrunt zilnic cu numeroase

pentru rezolvarea problemelor. Managementul se probleme: sisteme de lucru ineficiente, costuri

supradimensionate, salariai apatici i neimplicai etc. Pentru rezolvarea lor, s-au cutat, de-a lungul timpului, diferite soluii. ncepnd din anii 80, au nceput s apar, n cadrul organizaiilor, echipe speciale, constituite din 5-12 membri, avnd urmtoarele roluri: a analiza o anumit stare de lucruri; a elimina o problem; a eficientiza un domeniu de activitate; a mbunti mediul general de munc.

Atunci cnd se ajunge la consens, membrii echipei propun managementului soluiile posibile pentru situaia analizat. Managementul are mai multe posibiliti: implementarea ntocmai a recomandrilor; modificarea i implementarea recomandrilor; solicitarea unor informaii suplimentare pentru evaluarea recomandrilor. Acest tip de echip nu funcioneaz totdeauna uor. Muli dintre membrii ei particip la proiectul n cauz doar pentru c sunt nevoii s o fac i se implic parial. Adesea, ei consider c integrarea ntr-o astfel de echip i mpiedic s-i rezolve propriile sarcini din cadrul departamentului n care lucreaz i sunt nemulumii. Dup rezolvarea problemei, echipa este, n general, desfiinat. b. Echipe autoconduse. n numeroase cazuri, managementul are nevoie s se degreveze de activiti specifice unui context de munc tradiional i s se ocupe mai atent de observarea mediului i poziionarea strategic a organizaiei. Acest lucru este posibil atunci cnd lucreaz
18

cu echipe autoconduse (aprute pentru prima oar n 1990). Aceste echipe sunt alctuite din 515 persoane creative, calificate, cu o pregtire interfuncional, care interacioneaz i care dispun de responsabilitatea i autoritatea de a ndeplini o serie de activiti specifice. Ele i planific, organizeaz i controleaz activitatea n condiiile unor ndrumri i intervenii minime din partea managementului. Echipele autoconduse sunt tot mai numeroase: pe de o parte ele sunt solicitate de mediul de afaceri de astzi, iar pe de alt parte, ele sunt agreate de salariai, care i doresc o libertate mai mare la locul de munc. n plus, rapiditatea schimbrilor care au loc face necesar adaptarea permanent a lucrtorilor. Pentru a asigura succesul unei echipe autoconduse, managerul trebuie s selecteze atent i s-i pregteasc n mod corespunztor pe membrii acesteia. c. Echipe interfuncionale. Acestea sunt echipe de lucru alctuite din angajai aparinnd unor domenii funcionale ale organizaiei publice (marketing, finane, resurse umane), care se focalizeaz asupra unui obiectiv specific. Venind din compartimente diferite, membrii unei astfel de echipe dispun de cunotinele necesare pentru a-i ndeplini sarcinile ce le revin i pot colabora eficient cu departamentele lor. n categoria echipelor interfuncionale ntlnim: echipe nfiinate pentru a alege i implementa noi tehnologii; echipe constituite pentru a mbunti eficiena marketingului; echipe constituite pentru a controla costurile. n practic, cele trei tipuri de echipe se pot adesea combina: o echip special constituit pentru rezolvarea unei probleme poate fi n acelai timp o echip autocondus i interfuncional. nainte de a nfiina o echip, managerii trebuie s studieze cu atenie situaia concret din organizaie i s nfiineze acel tip de echip care corespunde cel mai bine nevoilor existente. 4.3. Etapele evoluiei echipelor Atunci cnd lucreaz cu echipe, managerii trebuie s tie c acestea parcurg mai multe etape nainte de a fi eficiente: a. Constituirea. Pe parcursul acestei prime etape, membrii echipei se orienteaz i se familiarizeaz unii cu alii. Ei cunosc acum problemele cu care se vor confrunta, exigenele la care trebuie s rspund, tipul de autoritate manifestat n echip, persoana care dispune de autoritate i caracteristicile echipei.

19

Etapa de constituire a echipei se caracterizeaz de regul, prin incertitudine i stres. tiind c membrii echipei se strduiesc s se adapteze att la noua lor situaie de lucru, ct i unii cu alii, managerii trebuie s fie tolerani fa de discuiile informale lungi n care se exploreaz elementele specifice ale echipei i s nu le priveasc ca pe o pierdere de timp. b. Furtuna. Dup ce se constituie, echipele intr n aceast faz caracterizat prin conflicte i nenelegeri legate de clarificarea rolurilor individuale ale membrilor lor. Se contest n permanen modul de funcionare i, echipei pare s-i lipseasc unitatea. Pentru a ajuta echipa s treac de etapa de furtun, managerii trebuie s-i ncurajeze pe membrii acesteia s se simt liberi, s critice orice problem care privete echipa i s-i prezinte punctele lor de vedere, complet i corect. c. Normalizarea. n aceast etap, membrii echipei ajung s-i neleag i s-i accepte rolurile, s respecte regulile i s adopte comportamente adecvate lucrului n echip. Acum se rezolv conflictele aprute n faza anterioar. Normele, valorile i comportamentele stabilite n cadrul echipei, n aceast etap, se transfer n organizaie i pot fi decisive pentru succesul acesteia. La nivelul echipei, realizrile obinute n aceast etap pot favoriza productivitatea sa viitoare. d. Suspendarea. Aceast etap marcheaz ncheierea misiunii echipei i pregtete desfiinarea sa. Suspendarea apare numai n cazul echipelor create pentru o perioad limitat de timp. Nu toate echipele din cadrul organizaiilor trec, n mod obligatoriu, prin aceste etape de evoluie. Cunoaterea acestui ciclu permite ns managerilor: s obin informaii utile despre modul n care funcioneaz echipele; s-i adapteze aciunea n raport cu caracteristicile echipelor noi sau a celor mature; s accelereze procesul de maturizare a echipelor pentru a beneficia de productivitatea lor maxim. Pentru ca echipele s funcioneze i s aib succes n cadrul organizaiilor, managerii lor trebuie s se preocupe de respectarea unor cerine de baz, respectiv: Interaciunea pozitiv. O bun colaborare ntre membrii echipei faciliteaz obinerea unor rezultate dorite i ofer satisfacii tuturor celor implicai. Bineneles c exist loc i pentru individualiti n echip, dar sentimentul satisfaciei crete n cazul n care apare cooperarea.
20

Prezena efectiv. O echip funcioneaz bine dac membrii ei au contact direct unii cu alii. Exist ns tot mai multe situaii n care acetia se afl la distan de sute de kilometri sau chiar pe continente diferite (echipa virtual). nvarea n echip. Membrii echipei nva unii de la ceilali i le transmit propriile lor cunotine. Dezvoltarea unor aptitudini care fac echipa s funcioneze normal (comunicare, colaborare). Managerii consider eficiente acele echipe care i ndeplinesc obiectivele, care vin cu

idei inovatoare i care se adapteaz la schimbare atunci cnd este necesar. Preocupai de creterea eficienei echipelor pe care le coordoneaz, managerii desfoar mai multe tipuri de aciuni: a. Aciuni legate de oameni. n acest sens, managerii acioneaz astfel nct munca echipei s fie plin de satisfacii; favorizeaz dezvoltarea ncrederii reciproce ntre membri, ntre echip i management; favorizeaz o bun comunicare n interiorul echipei i ntre management i echip; minimizeaz conflictele nerezolvate i luptele de putere din cadrul echipei; minimizeaz ameninrile ndreptate mpotriva echipei sau manifestate n interiorul ei; favorizeaz percepia c locurile de munc ale membrilor echipei sunt sigure. b. Aciuni legate de organizare. n aceast direcie, managerii constituie structuri stabile care ofer membrilor echipei sentimentul de siguran, se implic n evenimente legate de echip; manifest interes fa de progresul i funcionarea echipei; recunosc i recompenseaz realizrile echipelor. c. Aciuni legate de sarcini. n acest domeniu, managerii se ocup de stabilirea unor obiective, direcii, planuri i proiecte clare pentru echip; ofer ndrumare i asisten tehnic adecvat echipei; selecteaz personal experimentat i calificat care s fac parte din echip i acord autonomia necesar ndeplinirii sarcinii; ncurajeaz formarea n echip. n multe organizaii, formarea n cadrul echipei pare s aib efecte evidente n raport cu formulele clasice, i aceasta pentru c, n cele mai multe cazuri, ea pune pre pe dialog pentru a identifica punctele de vedere ale celorlali; pe argumentare pentru aprarea opiniilor i pentru a ajunge la o concluzie; pe evaluare pentru a aprecia progresul echipei i pe creativitate pentru a favoriza apariia de idei noi.

21

Probabil c elementul cel mai important al unei echipe eficiente este ncrederea. ncrederea reprezint credina n seriozitatea, capacitatea i integritatea celuilalt semen. Nu putem vorbi despre echipe eficiente dac membrii acestora nu au ncredere unul n altul, n liderii lor, n managementul organizaiei. Statisticile evideniaz, tot mai des, o tendin de reducere a ncrederii colaboratorilor fa de manageri. Pentru a nltura aceast tendin i pentru a dezvolta ncrederea n interiorul echipelor, managerii trebuie s respecte cteva reguli de baz: s comunice des cu membrii echipei. Informarea membrilor organizaiei publice n legtur cu noutile din organizaie, explicarea motivelor pentru care au fost luate anumite decizii, mprtirea informaiilor despre aciunile organizaiei publice constituie cerine fundamentale pe care managerii trebuie s le respecte atunci cnd comunic cu membrii echipei. s manifeste respect pentru membrii echipei. Managerii trebuie s demonstreze membrilor echipei c sunt foarte apreciai. Ei i demonstreaz respectul fa de echip prin delegarea de sarcini, prin ascultarea atent a feedback-ului care vine din partea echipei, prin ntreprinderea unor aciuni adecvate, pe baza acestui feedback. s fie coreci fa de echip. Membrii echipei trebuie s primeasc acele recompense pe care le merit. Pentru aceasta, managerii trebuie s evalueze, n mod corect, performanele i s aloce, n mod echitabil, recompensele. Favoritismele determin nencredere i resentimente. s fie consecveni n aciunile lor. Membrii echipei trebuie, de regul, s previzioneze deciziile, comportamentele, reaciile managerilor. n plus, managerii trebuie s-i ndeplineasc angajamentele pe care le-au luat n faa membrilor echipei. n caz contrar, ei nu se pot bucura de ncrede n rndul echipei. s-i demonstreze competena. Membrii echipei manifest ncredere n managerii pe care i percep ca fiind competeni, capabili s diagnosticheze problemele din organizaie i s ofere soluii viabile.

22

Anexa nr. 1
CHESTIONAR PENTRU SELECIA PERSONALULUI

Stimate candidat, Informaiile pe care ni le vei furniza prin intermediul acestui chestionar sunt strict confideniale. V mulumim pentru colaborare! Solicitare pentru postul:... Nume: Prenume: . Data naterii:. Cetenia:.. Starea civil:/necstorit(a)/cstorit(a)/divorat(a)/vduv(a) Copii: Vrstele copiilor:.. Adresa:. Nr. telefon (acas).Nr. telefon (serviciu): 1. Starea sntaii Suferii de vreo boal care ar putea avea consecine negative asupra activitii dvs.? Da/ Nu Este cazul unui handicap cu grad avansat? Da/ Nu Daca da, ai solicitat un certificat de handicapat? Da/ Nu Suntei de acord ca, nainte de angajare, s v consulte un medic? Da/ Nu

2. Serviciul militar/civil Chemarea n armata: poate fi posibil/nu mai este cazul.

3. Statutul juridic Aveti cazier? Nu/Da, din cauza Suntei implicat, n prezent, ntr-un proces penal? Nu/Da, din cauza.
23

4. Evoluia de pn acum: Scriei n ordine cronologic toate formele de nvmnt absolvite (inclusiv cursuri postliceale sau postuniversitare), cu datele de nceput i sfrit, i eventualele atestri obinute. Numii toate activitile pe care le-ai desfurat ca practicant voluntar etc. i perioada (perioadele) n care ai fost omer :. . . 5. Cunotinte profesionale de specialitate i experien: a) Limbi strine: n ce limb puteti s: citii corespondai vorbii traducei

b )Calculator: Ce programe. c) Dactilografie: Cate caractere pe minut ? d) Carnet de conducere: Ce categorie? e) Alte cunotine: 4. Informaii referitoare la relaia de munc anterioar Decizia de plecare a fost luat de: eful dvs./dvs./ambele pri Putei ncepe s lucrai n instituia noastr din data de . Exist o clauz de concuren? Da/Nu .. Ultimul salariu brut: Lei.. Numrul salariilor lunare: Prima de Craciun: Lei Alte prime/Comisioane: Lei 5. Alte informaii pentru angajare Salariul dorit(brut/luna): Lei.. Pregatire suplimentar dorit: Ai fost dezavantajat prin scderea salariului sau este de ateptat acest lucru? Da/Nu
24

Ati mai lucrat in institutia noastra? Da/ Nu Daca da, pentru ce post? Avei prieteni de familie sau rude care lucreaz n instituia noastr? Da/Nu Daca da, notai numele i domeniul lor de activitate: Ce alte activiti mai profesai n afara serviciului?.. Ce funcii onorifice v intereseaz? Ai fi pregtit s v mutai ntr-un alt departament? Da/Nu Ai cltori la cerere, n interes de serviciu? Da/Nu Ai fi dispus, la cerere, s facei ore suplimentare? Da/Nu

25

Anexa nr. 2

SCRISOARE DE RESPINGERE A UNUI CANDIDAT

Stimate domnule / doamna. V mulumim pentru c ai rspuns recentei noastre oferte pentru postul.. Am fost ncntai s aflm din scrisoarea dumneavoastr de intenie c suntei interesat s colaborai cu instituia noastr. Din pacate, am fost nevoii s ne restrngem cutrile la acele CV-uri care fceau dovada tuturor calificrilor i a experienei cerute de postul anunat. Dei scrisoarea dumneavoastr nu vine direct n ntmpinarea cerinelor noastre, vom pstra numele dumneavoastr n banca noastr de date, timp de 6 luni, n eventualitatea n care se va elibera un post care s corespund solicitrii, respectiv ofertei pe care ne-ai facut-o. Va mulumim nc o dat pentru interesul acordat instituieo noastre i v urm mult succes n obinerea locului de munc dorit.

Cu sinceritate, --------------------------( Semnatura) --------------------------(Nume si prenume) Manager Resurse Umane

26

Bibliografie
A. Androniceanu, Management public, Ed. Economic, Bucureti, 1999; Donald Currie, Introduction to Human Resource Management, Ed. Codecs, Bucureti, 2009; E. Lukacs, Introducere n managementul resurselor umane, Ed. Tehnica, Bucureti, 2000; V. Lefter, C. Marina, E. Nica, Fundamente ale managementului resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti, 2007; Cristina Manole, Managementul resurselor umane n administraia public, Ed. ASE, Bucureti, 2006; Florentina Moisescu (coordonator), Gestiunea resurselor i audit, Ed. Valinex S.A., Chiinu, 2004; Corneliu Russu, Ileana Gheorghe, Managementul resurselor umane, Ed. Tribuna Economic, Bucureti, 2004; Hotrrea Guvernului nr. 1209/2003 privind Organizarea i dezvoltarea carierei funcionarilor publici.

27