Curs 2 Consideraţii teoretice privind stategia

Provocările de la începutul anilor ’90

• eşecul ţărilor cu economie planificată în asigurarea bunăstării cetăţenilor;
• mondializarea economiei;
• apariţia curentelor de gândire ultraliberale → critica sistematică a administraţiei;
• creşterea economică redusă → organizaţiile private caută noi pieţe;
• limitarea resurselor publice disponibile;
• dezvoltarea schimburilor → mărimea pieţelor;

• reglementări naţionale sau europene → reducerea barierelor protecţioniste şi a

monopolurilor;

• transferurile de putere de la nivel naţional către colectivităţile locale;

• dezvoltarea influenţei/puterii consumatorilor şi producătorilor;

• stabilizarea democraţiei → aşteptări mai mari din partea cetăţenilor şi a societăţii.

... au determinat ...

• criza de legitimitate a administraţiei publice, în modul său tradiţional de funcţionare: se
concentrează prea mult pe elementele interne ale organizaţiei şi pe perspectiva pe
termen scurt
• slăbiciunile planificării şi gestiunii organizaţiilor publice şi slaba concretizare a
obiectivelor/intenţiilor sociale iniţiale
• necesitatea implementării managementului strategic şi elaborarea de strategii pe
termen lung la nivelul organizaţiilor publice

... care a condus la ...

• apariţia unui nou model: Noul Management Public → disfuncţionalităţile au fost
atenuate, iar sectorul public a devenit mai preocupat de strategiile pe termen lung;
• noile abordări ale managementului din sectorul public au devenit imperative şi au
condus la apariţia şi extinderea Noului Management Public, iar principiul “reinventării
guvernării” al lui Osborne şi Gaebler (1992) s-a manifestat în administraţia publică din
întreaga lume.
 Caracteristicile noului model
• libertatea de acţiune a managerilor în soluţionarea problemelor;
• punerea în practică a criteriilor şi măsurilor de performanţă explicite;
• importanţa semnificativă acordată controlului şi rezultatelor în utilizarea resurselor;
• intensificarea “concurenţei”;
• adoptarea şi adaptarea stilului de management din sectorul privat în organizaţiile
publice

Perspectiva strategică:
• ia în considerare organizaţia în raport cu mediul în care aceasta funcţionează;
• stabileşte scopuri clare pentru organizaţie;
• îndepărtează atenţia de la gestionarea operaţiilor de rutină spre strategii de modelare a
viitorului organizaţiei;
• preocuparea principală este aceea de a poziţiona organizaţia astfel încât să facă faţă
incertitudinii ce caracterizează mediul.

Ce este strategia?
• “arta de a coordona forţele militare, politice, economice şi morale implicate în
conducerea unui conflict sau în pregătirea apărării unei naţiuni sau unei comunităţi de
naţiuni” (Larousse, Dictionnaire Encyclopédique, 1988)
• în teoria şi practica managementului conceptul de strategie a apărut în anii ’60, în
condiţiile redresării economice după cel de-al doilea război mondial.
• s-a dezvoltat progresiv sistemul managementului strategic, care a impus conceptul de
strategie drept element central.

Definiţii ale strategiei

• Chandler: “determinarea pe termen lung a scopurilor şi obiectivelor unei organizaţii,
adoptarea cursurilor de acţiune şi alocarea resurselor necesare pentru realizarea
obiectivelor”
• Ansoff: „axul comun al activităţii economice, pe care organizaţia o realizează sau
prevede să o facă în viitor şi identifică patru componente ale strategiei: domeniul
produs/piaţă, vectorul de creştere, avantajul competitiv şi sinergia”

Mintzberg identifică aspectele generale ce descriu termenul de „strategie”, pe care îl

defineşte în cinci moduri:
- plan: o secvenţă de acţiuni intenţionale ce ghidează abordarea/soluţionarea unei
situaţii;
- scenariu: o manevră specifică pentru a dejuca sau preveni intenţiile unui oponent sau
competitor;
- pattern: o secvenţă repetabilă într-o serie de acţiuni;
- poziţie: o modalitate de localizare a organizaţiei în cadrul mediului: “potrivirea” dintre
organizaţie şi mediul său;
- perspectivă/paradigmă: o modalitate de a percepe lumea.

• Johnson şi Scholes: „direcţia şi scopul unei organizaţii pe termen lung, care îşi atinge
avantajul într-un mediu schimbător, prin configuraţia sa de resurse şi competenţe, cu
scopul de a îndeplini aşteptările stakeholderilor”
• Bryson: “structură de scopuri, politici, programe, acţiuni, decizii şi alocări de resurse care
definesc ceea ce este organizaţia, ce face ea şi de ce face ceea ce face”
• Nicolescu şi Verboncu: “ansamblul obiectivelor majore ale organizaţiei pe termen lung,
principalele modalităţi de realizare, împreună cu resursele alocate, în vederea obţinerii
avantajului competitiv potrivit misiunii organizaţiei”

Definiţii ale strategiei în legislaţia românească

• H.G. nr. 870/2006 privind strategia pentru îmbunătăţirea sistemului de elaborare,

coordonare şi planificare a politicilor publice la nivelul administraţiei publice centrale:
“un document de politici publice pe termen mediu şi lung care defineşte politica
Guvernului cu privire la un anumit domeniu de politici publice în care se impune
adoptarea unor decizii privind o serie de aspecte importante”
- strategia este formulată în vederea elaborării unei noi politici publice în domeniul
respectiv, precum şi în cazul în care politicile publice actuale necesită o îmbunătăţire
semnificativă
• Ghidul metodologic de elaborare a unei strategii de dezvoltare locală: “cadrul care
orientează alegerile, care determină natura şi direcţia unei comunităţi” şi “instrument
participativ care implică întreaga comunitate şi care are drept scop asigurarea
dezvoltării economice”
- strategia ajută la definirea unei direcţii unitare pentru comunitate în termenii
obiectivelor sale operaţionale şi furnizează baza alocării resurselor necesare pentru
orientarea acesteia spre atingerea obiectivelor

Exemple de strategii în sectorul public

• Pollit şi Bouckaert au grupat strategiile de reformă a sectorului public în patru
categorii:
• Strategii de menţinere → întărirea mecanismelor tradiţionale de gestiune
• Strategii de minimizare → reducea domeniului public prin privatizarea serviciilor
ce revin în mod tradiţional sectorului public
 • Strategii de modernizare → autorităţile publice au intenţia de a-şi organiza într-
un alt mod structurile şi procedurile (modernizarea managerială şi modernizarea
participatorie
• Strategii de marketizare → orientarea sectorului public şi a valorilor sale către
practicile şi tehnicile din sectorul privat

Curs 3 Consideraţii teoretice privind planificarea strategică şi

managementul strategic

Ce este planificarea strategică?

• Olsen și Eadie: “efortul disciplinat de a produce decizii fundamentale care au
scopul de a modela natura şi direcţia activităţilor guvernamentale, în limitele
prevederilor constituţionale”
• Drucker: “procesul continuu de adoptare a unor decizii cu caracter antreprenorial
de o manieră metodică şi cu o cunoaştere maximală a condiţiilor viitoare,
organizarea logică a eforturilor de implementare a deciziilor şi evaluarea
rezultatelor acestor decizii prin comparaţie cu ţintele şi aşteptările avute, prin
metoda feed-back-ului”
Young susţine că definirea planificării strategice se poate realiza în diferite moduri, dar există
câteva elemente comune:
- Viziunea - proiecţia viitorului sau o definire a punctului unde o organizaţie doreşte să
ajungă pe termen lung
- Analizarea - determinarea poziţiei în care se găseşte organizaţia la un moment dat
(obiective, acţiuni, rezultate)
- Strategiile - identificarea manierei în care o organizaţie îşi va pune în practică
misiunea, ţelurile şi obiectivele
- Evaluarea - măsurarea progresului înregistrat de o organizaţie în implementarea
strategiilor sale de acţiune
• Barry: “ce intenţionează o organizaţie să facă şi, în al doilea rând, maniera în care cei
care iau decizii în interiorul organizaţiei direcţionează sau utilizează resursele
acesteia pentru a-i îndeplini obiectivele”
• Streib şi Poister: un efort sau o metodă de a “concentra resursele limitate, de a
maximiza eforturile şi de a exploata oportunităţile”; o activitate care “încearcă să
 revitalizeze o organizaţie prin canalizarea eforturilor acesteia către cele mai
importante ţeluri şi activităţi”
• Hines: “determinarea misiunii, a zonelor în care se aşteaptă rezultate, a factorilor de
importanţă critică, a ţelurilor, obiectivelor şi strategiilor”

Rolul planificării strategice

Boulter afirmă că planificarea strategică:

• contribuie la identificarea misiunii unei organizaţii şi la creionarea ţelurilor, obiectivelor

cuantificabile şi strategiilor de performanţă;

• include o evaluare a rezultatelor/performanţelor şi succeselor organizaţiei folosind o

perspectivă multianuală;

• oferă o bază solidă pentru alocarea resurselor şi luarea deciziilor în funcţie de priorităţi,
pe baza unui proces de evaluare în detaliu a capacităţilor organizaţiei şi a contextului
general.

Scopurile planificării strategice

Scop Explicatie
Oferă direcţia În stabilirea direcţiei trei scopuri sunt cele mai importante: 1)
strategică planificarea strategică stabileşte ţelurile către care tinde o
organizaţie; 2) indică direcţia în care trebuie concentrate
resursele; 3) acordă prioritate şi atenţie ţelurilor strategice.

Prioritizează resursele Resursele sunt puţine sau limitate. Planificarea strategică

permite o alocare a acestora (resurse umane, financiare şi
materiale) care este eficientă şi focalizată către atingerea
obiectivelor.

Stabileşte standardele Planificarea strategică permite unei organizaţii să stabilească

de performanţă valori şi standarde de excelenţă comune.

Se adaptează la Planificarea strategică urmăreşte ca organizaţia să fie flexibilă şi

contextul turbulent oferă măsuri de urgenţă pentru situaţiile neprevăzute în care ar
putea fi pusă.

Oferă o bază obiectivă Planificarea strategică permite evaluarea succesului, dar şi a

de control şi evaluare eşecului. Măsurarea performanţelor şi urmărirea îndeplinirii
obiectivelor strategice şi a planului de acţiune stabilit sunt
importante şi servesc drept bază a controlului şi evaluării
strategiei.
Planificarea strategică în legislaţia românească
• Ghidul de Planificare Strategică (2009): „un proces sistematic, prin care organizaţia îşi
stabileşte anumite priorităţi, care sunt esenţiale pentru îndeplinirea misiunii ei, în acord
cu evoluţia mediului în care aceasta îşi desfăşoară activitatea”. Etape:
- identificarea şi formularea obiectivelor;
- stabilirea etapelor necesare atingerii obiectivelor fixate, inclusiv finanţarea;

- implementarea activităţilor prevăzute în cadrul etapelor stabilite;

- evaluarea rezultatelor, pe baza unui sistem de autocontrol şi monitorizare;
- decizia de a relua ciclul de planificare.

• Ghidul metodologic de elaborare a unei strategii de dezvoltare locală (2007): “un proces
sistematic prin care comunitatea, fie ea o comună, un oraş, un municipiu sau o
microregiune agreează anumite priorităţi, care sunt esenţiale pentru îndeplinirea
misiunii ei şi se află în concordanţă cu evoluţia mediului înconjurător”

• Ghidul practic pentru elaborarea strategiilor locale de dezvoltare durabilă (2007):

“ansamblu de procese ce implică toţi factorii interesaţi din interiorul sau exteriorul
comunităţii prin care se stabileşte o strategie cu obiective clare de atins într-o anumită
perioadă determinată, precum şi măsurile ce trebuie întreprinse pentru a le atinge”

Planificarea strategică
Procesul de planificare

OBIECTIVE ACTIVITĂŢI RESURSE TERMENE

IMPLEMENTARE

Performanţe/rezultate
Cheia planificării strategice se află în proces, ci nu în produsul său, planul.

Conceptul de management strategic

• noţiunea de “management strategic” a apărut pentru prima dată în sfera
managementului în anul 1973 în cadrul “Primei Conferinţe Internaţionale a
Managementului Strategic”, organizată de teoreticianul american Igor Ansoff, la
Universitatea Vanderbilt (SUA)
• managementul strategic reprezintă o îmbogăţire a conceptului de planificare strategică
• nouă formă de management bazată pe strategie, prin care managerii urmăresc să
asigure evoluţia şi performanţele organizaţiei pe termen lung, accentul punându-se pe
formularea riguroasă a strategiei, pe implementarea sistemică şi eficace şi pe evaluarea
continuă a acesteia

Definiţii ale managementului strategic

• Bryson: „integrarea adecvată şi rezonabilă a proceselor de planificare strategică şi
implementare în cadrul unei organizaţii (sau altă entitate), într-un mod continuu, cu
scopul de a întări împlinirea misiunii, îndeplinirea mandatelor, efortul de învăţare
continuă şi crearea susţinută a valorii publice”
• Koteen: concept care îmbrăţişează întregul set de acţiuni şi decizii manageriale ce
determină performanţa pe termen lung a unei organizaţii, existând astfel o legătură
strânsă şi reciprocă între procesele de management strategic şi managementul
performanţei
• Toft: “formă avansată şi coerentă de gândire strategică ce are ca scop extinderea viziunii
strategice asupra tuturor unităţilor unei organizaţii şi cuprinderea întregului sistem
administrativ”

Etapele managementului strategic

• David: “arta şi ştiinţa formulării, implementării şi evaluării deciziilor funcţionale corelate
care permit unei organizaţii să îşi atingă obiectivele”; David consideră că managementul
strategic începe cu procesul de planificare, bazându-se pe trei etape principale:
- formularea strategiei,
- implementarea strategiei şi
- evaluarea strategiei
- Johnson şi Scholes consideră că managementul strategic ar trebui să conţină trei
elemente principale şi anume:
- analiza strategică,
- alegerile strategice şi
- implementarea strategică

1. Formularea strategiei (sau procesul de planificare strategică) reprezintă o atribuţie a

conducerii de top a unei organizaţii, atât în sectorul public cât şi în sectorul privat;
presupune:
- definirea misiunii/viziunii organizaţiei;
- identificarea oportunităţilor şi a ameninţărilor externe organizaţiei;
- determinarea punctelor forte şi a celor slabe din interiorul organizaţiei;
- stabilirea obiectivelor strategice ale organizaţiei;
- elaborarea unor strategii alternative şi alegerea strategiei de urmat.
2. Implementarea strategiei reprezintă etapa de acţiune efectivă a procesului de
management strategic care antrenează întreaga organizaţie: atât managerii de la
toate nivelurile, cât şi personalul executiv (funcţionarii), în sensul că fiecare dintre
salariaţi trebuie să-şi execute partea ce-i revine din planul strategic; presupune:
- stabilirea obiectivelor anuale ale organizaţiei;
- stimularea şi recompensarea personalului;
- alocarea resurselor limitate în vederea aplicării strategiilor formulate.
3. Evaluarea strategiei presupune atât evaluarea performanţelor strategice înregistrate
cât şi ajustarea şi perfecţionarea strategiei; presupune:
- reevaluarea periodică şi finală a factorilor interni şi externi care au stat la baza
alegerii strategiei curente, activitate determinată de apariţia unor noi ameninţări şi
oportunităţi, aspecte care nu evoluează conform previziunilor, schimbarea condiţiilor
interne;
- măsurarea performanţelor;
- acţiuni de corectare a abaterilor pe baza feed-back-ului şi a informaţiilor acumulate.

Elaborarea

politicilor
Stabilirea
SFERA Evaluarea
obiectivel
POLITIC
„Translaţia“
Cuantificarea Documentarea

Implementarea SFERA Evaluarea

Operations
Activităţi/operatiuni
 CURS 4
Planificarea strategică şi managementul strategic în sectorul public şi privat

Originea termenilor
• discipline militare străvechi → campaniile militare şi bătăliile erau considerate drept
stratageme de mare anvergură pentru a ajunge la o confruntare directă cu inamicul
• planificarea strategică în domeniul managerial şi administrativ → concept modern,
specific secolului XX şi un proces care poate fi identificat atât în zona managementului
privat, cât şi în cea a administraţiei publice

Evoluţia în sectorul privat

• puncte de plecare în demersul strategic modern şi afirmarea noţiunilor de strategie şi
planificare strategică:
- Igor Ansoff şi reprezentanţii şcolii Harvard

- marile cabinete de consultanţă americane – Boston Consulting Group, Mc. Kinsey,

Arthur D. Little, care au dezvoltat în anii ’60 primele modele de analiză strategică

• expresia “management strategic” a apărut în vocabularul managementului în 1973, cu

ocazia “Primei Conferinţe Internaţionale asupra Managementului Strategic”, organizată
de Igor Ansoff la Universitatea Vanderbilt din S.U.A.

Evoluţia în sectorul public

• pentru planificarea în sectorul public se observă un avans în dezvoltarea şi utilizarea
acestei noţiuni şi instrument de management, comparativ cu sectorul privat
• administraţiile municipale au fost primele care au elaborat documente cu scopul de a
identifica o serie de obiective precum şi mijloacele prin care acestea puteau fi realizate
• Arhivele Asociaţiei Americane pentru Planificare: prima conferinţă naţională pe tema
planificării urbane a fost organizată în Washington D.C.
• Autoritatea de Cercetare din New York a formalizat tehnicile de planificare urbană în
prima parte a secolului al XX-lea, instituind obiective, activităţi, programe şi etape în
conţinutul unor documente de planificare bine organizate
• Departamentul Apărării din Statele Unite: metode mai potrivite şi mai utile pentru
planificarea nevoilor pe termen lung, urmărind să obţină şi economii la buget
• “Sistemul de Planificare – Programare – Bugetare” (PPBS) se baza pe mai multe
aspecte/componente:
 - stabilirea de obiective pe termen lung
- examinarea costurilor şi beneficiilor asociate obiectivelor
- compararea şi contrastarea diferitelor activităţi întreprinse pentru atingerea
obiectivelor agenţiilor guvernamentale
- stabilirea proiecţiilor multianuale ce puteau fi prezentate Legislativului şi
Executivului în vederea stabilirii bugetelor anuale şi alocărilor bugetare

• multe state dar şi multe administraţii locale au urmat exemplul Statelor Unite în
utilizarea PPBS în planificarea strategică

• s-au creat formule noi şi adaptări: managementul în funcţie de obiective (1970),

bugetarea la zero (1977) şi cadrul de reglementare privind performanţa guvernamentală
(1993), care au rafinat şi perfecţionat metodele şi tehnicile planificării strategice

• sfârşitul secolului XX şi începutul secolului XXI: planificarea strategică devenise o

practică curentă în sectorul public din S.U.A., Canada, Marea Britanie şi alte state
europene

• prezent: tranziţie de la planificare către managementul strategic (formă evoluată de

planificare strategică)

Evoluţia în literatura de specialitate

• Olsen şi Eadie: “The Game Plan: Governance with Foresight” (1982)
• Bryson: “Strategic Planning for Public and Nonprofit Organizations” (prima ediţie în
1988)
• Osborne şi Gaebler: “Reinventing Government” (1992)
• Mintzberg: “The Rise and Fall of Strategic Planning” (1994)
• Joyce: “Strategic Management for the Public Service” (1999)

Evoluţia managementului strategic în sectorul public

• S.U.A.: mişcarea “reinventarea guvernării” promovată de Osborne şi Gaebler în 1992 şi
susţinută de Bill Clinton (ce deţinea funcţia de guvernator la momentul respectiv)
• în 1993 apare Legea privind Performanţa şi Rezultatele Guvernului (GPRA –
“Government Performance and Results Act”) susţinută de administraţia Clinton-Gore:
- planificarea strategică să fie realizată de către toate agenţiile federale, până în anul
1996
- planurile strategice trebui elaborate pe o perioadă de 5 ani
 - în elaborarea planurilor să se ghideze după planul de performanţă anuală stabilit de
GPRA
- să se axeze într-o mai mare măsură pe rezultate şi mai puţin pe resurse şi probleme
procesuale

• Marea Britanie: experienţa planificării şi managementului strategic se datorează în mare

parte guvernării laburiste a lui Tony Blair (1997-2007) → plan strategic naţional (2000)
• priorităţi strategice şi politici guvernamentale:
- taxe, economie şi locuri de muncă

- educaţie
- sănătate
- reducerea criminalităţii şi
- bunăstare socială

• rezultate notabile: reforma reală a administraţiei britanice (pe plan administrativ) şi

obţinerea a trei victorii electorale pentru sine şi partidul laburist (pe plan politic)
Caracteristicile statului strategic al lui Tony Blair:

• promovarea principiului că o guvernare care se concentrează pe un număr redus de

priorități poate fi mai eficientă decât o guvernare care gestionează o gamă complexă
de priorităţi şi obiective

• crearea unei Unităţi Strategice Centrale care a permis atingerea nivelurilor de

performanţă stabilite şi corespondenţa dintre bugete şi priorităţile guvernamentale
şi ideile de reformă a sistemelor

• utilizarea planurilor strategice pentru a stabili modul în care guvernul organizează

departamentele care să gestioneze mici centre strategice menite să asigure o
furnizare mai descentralizată a serviciilor

• susţinerea pregătirii şi formării unor lideri în domeniul serviciilor publice, care să fie
mai eficienţi în implementarea strategiilor ministerelor

• menţinerea atenţiei asupra priorităţilor de top ce corespundeau problemelor

cetăţenilor şi care erau stabilite pe baza rezultatelor unor sondaje de amploare şi pe
baza focus grup-urilor organizate
Diferenţieri conceptuale
Relaţia dintre cele două concepte, planificare strategică şi management strategic, este privită
sub dublă perspectivă:

• unii autori consideră că planificarea este parte integrantă a procesului de management

strategic
• alţi autori consideră că deşi cele două procese de management sunt legate între ele,
totuşi planificarea strategică nu reprezintă o parte a managementului strategic

Planificare strategică vs. management strategic

• Managementul strategic reprezintă o formă mai complexă şi evoluată a planificării,
specifică secolului XXI, care cuprinde pe lângă etapa planificării strategice şi elaborarea
planului strategic şi etapele de implementare şi evaluare, ce conduc în final la:
- punerea în practică cu succes a strategiei elaborate

- realizarea scopurilor şi obiectivelor strategice şi implicit îndeplinirea misiunii organizaţiei

- obţinerea unor rezultate satisfăcătoare, ce corespund criteriilor de performanţă stabilite
şi resurselor disponibile

• Thomson, Fulmer şi Strickland: planificarea strategică este văzută ca o disciplină sau

funcţie a managementului, separată de procesul de management strategic; presupune
alocarea resurselor pentru activităţile programate cu scopul de a realiza un set de
obiective într-un mediu extrem de complex
• managementul strategic tratează gândirea strategică ca fiind un aspect universal al
derulării unei activităţi şi consideră planificarea strategică un instrument în jurul căruia
pot fi integrate toate procesele şi sistemele de control: bugetare, informare,
compensare, organizare etc.
• Johnson şi Scholes: planificarea strategică apare după etapa de formulare a strategiei în
procesul de management strategic
• planificarea strategică şi managementul strategic sunt interconectate, dar planificarea
strategică nu se confundă în întregime cu managementul strategic
• Steiner: planificarea strategică este mai degrabă un proces cheie în desfăşurarea
managementului strategic, reprezentând “suportul pentru coloana vertebrală a
managementului strategic”
• managementul strategic se referă la adoptarea deciziilor cu privire la modul în care
planificarea strategică este pusă în aplicare, deoarece planificarea strategică se ocupă
doar cu planificarea, iar managementul strategic cu implementarea şi evaluarea
Planificare strategică vs. management strategic

Planificarea strategică Managementul strategic

- se finalizează în planuri, - se finalizează în strategii şi
pe baza cărora se responsabilităţi aferente
detaliază programele de formulării, aplicării şi
acţiune evaluării acestora
- reprezintă o formă de - reprezintă o formă de
management pe bază de management prin rezultate
plan - presupune în plus elemente
- presupune armonizarea de natură sociologică,
elementelor specifice politică, ecologică etc.
activităţii organizaţiei

Concluzia
Planificarea strategică, reprezintă elementul primar, dar nu esenţa managementului
strategic, celelalte două elemente (implementarea şi evaluarea, incluzând aici şi
metodele, instrumentele, procesele şi modelele utilizate de acestea) fiind la fel de
importante pentru realizarea cu succes a procesului de management strategic.

Concluzii
• planificarea strategică presupune realizarea cu succes a planului strategic,
inclusiv îndeplinirea misiunii şi mandatelor organizaţiei şi atingerea scopurilor şi
obiectivelor strategice stabilite
• managementul strategic are ca scop principal asigurarea performanţei pe
termen lung a unei organizaţii prin intermediul acţiunilor şi deciziilor
manageriale (stabilirea bugetelor şi corelarea acestora cu obiectivele şi resursele
disponibile, utilizarea indicatorilor pentru măsurarea performanţei, evaluarea
permanentă şi îmbunătăţirea planului strategic elaborat)
 CURS 5
Modele de planificare şi management strategic

Modele de planificare şi management strategic

• Modelul de planificare strategică al lui Olsen şi Eadie (1982)
• Modelul planificării strategice corporatiste al lui Kaufman şi Jacobs (1987)
• Modelul de management strategic al lui Bryson (1988)
• Modelul de planificare strategică al lui Osborne şi Gaebler (1992)
• Modelul de management strategic al lui Berry (2007)
• Modelul de management strategic „holistic” al lui Plant (2008)
• Modelul de management strategic al lui Poister, Pitts şi Edwards (2010)

Modelul lui Bryson

• Bryson a elaborat propriul său model în anul 1988 şi l-a denumit “Ciclul de schimbare
strategică”

• modelul este considerat de mulţi specialişti ca fiind unul dintre cele mai importante
modele de planificare strategică

• cuprinde zece stadii, cu activităţile, deciziile şi procesele asociate

1. Iniţierea şi acordul
• scopul este de a negocia acordul între factorii de decizie sau liderii de opinie (interni
şi/sau externi organizaţiei) cu privire la procesul de management strategic

• în prima fază se identifică principalii stakeholderi (persoane, grupuri, unităţi, organizaţii,

cetăţeni etc.) care vor fi implicaţi în acest proces

• în a doua fază se stabilesc elementele/aspectele pe care le presupune acordul care va fi

negociat, susţinut şi ulterior semnat de către principalii factori de decizie (scopul
efortului, etapele procesului, forma şi data prezentării rapoartelor, rolul, funcţiile şi
membrii comitetului de coordonare, funcţiile şi membrii echipei de implementare,
resursele necesare procesului etc.)
2. Identificarea mandatelor organizaţionale
• identificarea şi stabilirea necesităţilor, a obligaţiilor, constrângerilor, dar şi a drepturilor
cu care se confruntă o organizaţie care desfăşoară un proces strategic
• mandatele definesc ceea ce este sau nu, ceea ce poate fi sau nu şi ceea ce poate face
sau nu o organizaţie
• mandatele pot fi formale (legislaţia în domeniu, reglementări, hotărâri, contracte) sau
informale (influenţa factorului politic, constrângerile societăţii civile etc.)

3. Clarificarea misiunii şi a valorilor organizaţiei

• stabilirea cu exactitate a identităţii, scopului şi valorilor, a filozofiei şi a standardelor
etice specifice organizaţiei
• se ţine cont de principiile şi necesităţile sociale şi politice, de interesele, aşteptările şi
nevoile angajaţilor (cultivarea sentimentului apartenenţei)
• afirmarea misiunii organizaţiei poate să fie mai complexă sau extrem de simplă şi
concisă, cuprinsă în câteva paragrafe, un singur paragraf o frază sau chiar un slogan

4. Evaluarea mediului organizaţional extern şi intern

• presupune realizarea unor analize de mediu (diagnostic, SWOT, PEST(EL) etc.)
• analiza mediului extern: identificarea factorilor externi, care nu se află sub controlul
unei organizaţii şi care ţin de viitorul acesteia (riscurile, ameninţările, oportunităţile la
care este supusă organizaţia)
• monitorizarea forţelor şi tendinţelor politice, economice, sociale, educaţionale etc.
• monitorizarea stakeholderilor externi ai organizaţiei (clienţi, consumatorii, utilizatori,
cetăţeni, finanţatori, debitori, coordonatori şi membri în forurile de decizie politică etc.)
• identificarea aspectelor de ţin de competitivitate (avantaj competitiv)
• analiza mediului intern: identificarea acelor factori ce ţin de prezentul unei organizaţii şi
care reprezintă punctele forte şi slabe ale acesteia
• monitorizarea resurselor financiare, materiale, umane, dar şi a acelor resurse care ce ţin
de filozofia, valorile, competenţele distincte, specifice organizaţiei
• evaluarea strategiei prezente (generală şi pe unităţi sau departamente/compartimente)
şi a performanţei de ansamblu a organizaţiei, cu ajutorul unui sistem de indicatori
eficient şi eficace
• conduce la identificarea competenţelor distinctive, precum şi a celor mai eficiente
strategii, acţiuni, resurse pe care se poate baza o organizaţie pentru a obţine
performanţă

5. Identificarea problemelor strategice

• chestiuni fundamentale sau provocări care au influenţă şi afectează mandatele,
misiunea, valorile, produsele şi serviciile unei organizaţii
• scop: concentrarea atenţiei asupra acelor aspecte care sunt cu adevărat importante
pentru supravieţuirea, prosperitatea, performanţa şi eficienţa unei organizaţii
• tipuri de probleme strategice:
- probleme care nu impun necesitatea unei acţiuni în prezent, ci doar
monitorizarea lor permanentă
- probleme care reprezintă o parte obişnuită a procesului de planificare strategică
- probleme care solicită o acţiune imediată şi a căror rezolvare reprezintă parte a
unei anumite rutine
• abordări în identificarea problemelor strategice:
- Abordarea directă – se bazează pe analiza SWOT; identificarea misiunilor, punctelor
forte şi slabe, a oportunităţilor şi provocărilor, conducând la identificarea problemelor
strategice
- Abordarea indirectă – proces de brainstorming care conduce la identificare problemelor
şi respectiv la anumite acţiuni potenţiale pentru rezolvarea acestora
- Abordarea “ţelurilor” – presupune stabilirea ţelurilor care trebuie atinse şi care ulterior
vor conduce la identificarea problemelor care trebuie rezolvate pentru atingerea lor;
reverse brainstorming
- Abordarea “viziunii succesului”– presupune realizarea unei schiţe asupra viziunii care va
conduce la identificarea problemelor ce trebuie rezolvate pentru realizarea sa

6. Formularea strategiilor pentru rezolvarea problemelor

• formularea unei strategii trebuie să ţină cont de o serie de condiţii:
- să fie funcţională, adică să se ocupe şi să rezolve problema strategică identificată
- să fie acceptată politic de către stakeholderii implicaţi în procesul de planificare,
aceasta putând fi supusă la numeroase teste şi negocieri între factorii de decizie
- să respecte principiile etice, morale şi legislaţia în vigoare
• proces de elaborare a strategiei, în cinci părţi :
- identificarea alternativelor practice şi a viziunilor pentru rezolvarea problemelor
strategice
- enumerarea barierelor apărute în calea realizării respectivelor alternative
- elaborarea propunerilor majore pentru realizarea alternativelor
- stabilirea acţiunilor ce trebuie întreprinse în următorii 2-3 ani
- stabilirea unui plan detaliat pentru următorul an pentru implementarea acţiunilor
stabilite

7. Revizuirea şi adoptarea planului strategic

• echipa de planificare obţine aprobarea oficială şi trece la etapa de implementare a
planului strategic
• pentru ca procesul de implementare să fie eficient este absolut necesar ca
managementul/conducerea organizaţiei/organizaţiilor implicate să aprobe strategiile
elaborate, iar grupul sau organizaţiile responsabile cu implementarea să aprobe la
rândul lor planurile strategice de implementare

8. Stabilirea unei viziuni eficiente a organizației

• viziunea succesului unei organizaţii presupune o descriere a modului în care organizaţia
ar trebui să arate în viitor, ca urmare a implementării eficiente a strategiei şi a atingerii
întregului său potenţial
• cuprinde: misiunea organizaţiei, strategiile fundamentale, criteriile de performanţă,
regulile de adoptare a deciziilor şi standardele etice ale organizaţiei
• trebuie să fie foarte bine cunoscută de către membrii organizaţiei pentru a permite
mobilizarea/antrenarea acestora în realizarea scopurilor şi obiectivelor stabilite
• viziunea succesului unei organizaţii presupune o descriere a modului în care organizaţia
ar trebui să arate în viitor, ca urmare a implementării eficiente a strategiei şi a atingerii
întregului său potenţial
• cuprinde: misiunea organizaţiei, strategiile fundamentale, criteriile de performanţă,
regulile de adoptare a deciziilor şi standardele etice ale organizaţiei
• trebuie să fie foarte bine cunoscută de către membrii organizaţiei pentru a permite
mobilizarea/antrenarea acestora în realizarea scopurilor şi obiectivelor stabilite

9. Dezvoltarea unui proces eficient de implementare

• elaborarea unui plan coerent şi eficient de implementare a strategiilor elaborate şi

adoptate, care să cuprindă:
- rolurile şi responsabilităţile forurilor de conducere, a echipelor de coordonare şi
a personalului de execuţie implicat în procesul de planificare
- stabilirea responsabililor şi proceduri de stabilire/alocare a responsabilităţilor
- procesele de comunicare şi coordonare
- obiectivele specifice, rezultatele şi indicatorii
- etapele/programele/acţiunile ce urmează a fi întreprinse
- resursele necesare şi alocarea acestora
- evaluarea, monitorizarea, revizuirea şi procedurile de corectare pe parcurs

10.Reevaluarea strategiilor şi a procesului de planificare

• accent pe importanţa revizuirii permanente a strategiilor şi a procesului de planificare, acest
stadiu reprezentând preambulul unui nou proces de planificare strategică
 • păstrarea strategiilor eficiente şi înlocuirea şi/sau modificarea altora pentru a îmbunătăţi
următorul proces

• condiţii pe care trebuie să le îndeplinească procesul de reevaluare:

- existenţa unei coaliţii dominante care să susţină şi să urmărească procesul şi care să conducă la
realizarea şi îndeplinirea sa
- nevoia de timp pentru elaborarea planului, pentru revizuirea şi contrasemnarea lui de către
factorii implicaţi

Model de management strategic românesc

• elementele unui model de management strategic, conform lui Jaliu (2011) şi Dumitrescu (2002):

 formularea strategiei sau procesul de planificare strategică, care cuprinde următorii paşi:

- definirea viziunii şi misiunii unei organizaţii în concordanţă cu analiza mediului intern şi extern
- stabilirea obiectivelor strategice şi
- formularea strategiei şi a planului strategic

 implementarea planului strategic la nivelul întregii organizaţii şi la nivelul fiecărui departament

 măsurarea şi evaluarea rezultatelor/performanţelor

• unele organizaţii se pot implica în procesul de planificare strategică pentru că acest lucru este
impus printr-un mandat legislativ sau al puterii executive centrale

• unele instituţii, care au un nivel de libertate mai redus, pot acţiona sub anumite presiuni sau
constrângeri care le limitează substanţial capacitatea de a acţiona strategic

• de la organizaţiile care au autonomie statutară şi fiscală, se aşteaptă să aibă un imbold mai mare
de a se implica în planificarea strategică, să dispună de un număr ridicat de opţiuni în
dezvoltarea de strategii şi să obţină potenţiale beneficii din implementarea efectivă a strategiilor
implementate

• factori care pot stimula sau împiedica utilizarea planificării şi managementului strategic:

- sistemul de valori al organizaţiei

- structura organizaţională
- stilul de conducere
- capacităţile de management şi abilităţile analitice
- experienţa în planificare şi management strategic
 CURS 6
Trăsături distinctive ale managementului strategic în sectorul public

Tendinţe recente în managementul strategic

• orientarea instituţiilor publice către sectorul privat → analiza şi adaptarea modului de
exercitare a funcţiilor managementului din sectorul privat, păstrând particularităţile
sectorului public

• există un ansamblu de principii, norme şi aşteptări ale publicului (cetăţenilor) care fac
diferenţa între organizaţiile publice şi cele private

• transferul automat al elementelor, funcţiilor şi proceselor specifice managementului

privat în sectorul public → ignorarea misiunii şi caracteristicilor fundamentale ale
organizaţiilor publice şi o înţelegere limitată a managementului strategic din sectorul
public

• implicarea şi participarea părţilor interesate în procesul de planificare strategică la nivel

central şi local → politicieni, cetăţeni, funcţionari, diferite instituţii publice, organizaţii
private şi non-guvernamentale, mediul de afaceri etc.

• recunoaşterea rolului managementului strategic în sectorul public → avantaje

considerabile pentru comunităţile care s-au implicat în/şi-au asumat acest efort

• conştientizarea importanţei elaborării şi implementării cu succes a unui document

strategic pentru viitorul şi dezvoltarea comunităţii

• “completarea” procesului de management strategic cu alte procese de management:

procese de măsurare a rezultatelor, managementul performanţei, integrarea planurilor
bugetare cu planurile strategice etc.

Aplicarea managementului strategic în sectorul public

ARGUMENTE “CONTRA”:

• administraţia publică nu are clienţi şi nici concurenţi

• nu există obiective cuantificabile
• prezenţa constrângerilor bugetare şi statutare
• bugetul nu este un simplu instrument de corelare a veniturilor cu cheltuielile ca în
sectorul privat, ci şi un act al voinţei politice
• influenţa politicului şi instabilitatea legislativă
 • presiunea mediului (intern şi/sau extern) asupra administraţiei publice

ARGUMENTE “PRO”:

• gestionarea eficientă a resurselor în scopul maximizării efectelor → sectorul public

nu dispune de resurse inepuizabile, ci dimpotrivă, obţinute cu anumite costuri
sociale
• stabilirea strategiilor pe termen lung → măsuri de perspectivă care ajută la
supravieţuirea organizaţiei într-un mediu în schimbare şi la îndeplinirea misiunii sale
• satisfacerea noilor exigenţe ale sectorului public: centrarea activităţii pe eficienţă şi
eficacitate; descentralizare versus centralizare; proceduri de contractualizare şi de
realizare a parteneriatelor public-privat; introducerea tehnicilor moderne de
management dinspre sectorul privat etc.

Aşadar...
Aplicarea managementului strategic în sectorul public poate conduce la raţionalizarea
opţiunilor bugetare care oferă o viziune strategică asupra problemelor, precum şi la realizarea
unei legături coerente între politicile publice, obiectivele generale ale unui minister, ale
comunităţilor locale sau ale unei alte instituţii publice şi planurile şi programele de activitate
specifice diferitelor componente structurale ale acestora.

Succesul managementului strategic

Combinaţia a trei moduri de abordare:

• economia de piaţă → eficienţă şi eficacitate

• abordarea legală → respectarea legislaţiei
• abordarea din perspectiva cetăţeanului → satisfacţie şi calitate a serviciilor publice
furnizate

Beneficiile pentru comunităţile locale

• permite stabilirea unei direcţii unitare de dezvoltare a comunităţii pe termen lung, în
diverse domenii de activitate
• permite decidenţilor să răspundă mai eficient şi mai rapid la nevoile actuale şi
viitoare ale comunităţii
 • asigură alocarea resurselor limitate într-o manieră mai raţională şi mai clar orientată
spre obiective
• îmbunătăţeşte comunicarea între toate palierele administraţiei unei comunităţi şi
asigură o coordonare superioară în procesul de alocare bugetară şi de redactare a
politicilor publice
• asigură măsurarea rezultatelor obţinute prin efortul strategic depus la nivelul unei
comunităţi de către toţi participanţii la procesul de planificare

Beneficiile pentru instituţiile publice

• promovarea unui mod de gândire şi de acţiune strategică
• îmbunătăţirea procesului decizional
• sporirea eficacităţii organizaţionale (capacitate de organizare şi coordonare,
capacitate de reacţie, rezistenţa la factorii mediului extern, capacitate de adaptare la
schimbări)
• eficienţă sporită a sistemelor sociale extinse
• îmbunătăţirea legitimităţii organizaţionale (bazată pe satisfacerea nevoilor şi
intereselor stakeholderilor)
• beneficii directe pentru personalul implicat (dezvoltarea capitalului uman,
îndeplinirea responsabilităţilor la locul de muncă, îmbunătăţirea competenţelor etc.)

De ce sunt instituţiile publice reticente?

• lipsa de iniţiativă
• structuri/sisteme de recompensare deficitare
• frica de necunoscut/suspiciunea/rezistenţa la schimbare
• comoditatea factorilor de decizie
• considerarea implementării managementului strategic ca pe o pierdere de timp
• costuri ridicate
• succesul unei organizaţii – în momentul în care organizaţia înregistrează rezultate
pozitive, factorii de decizie consideră ca nu mai este nevoie de un management
strategic, ignorând faptul că succesul din prezent nu garantează succesul viitor al
organizaţiei
Dezavantajele managementului strategic
• managementul strategic este prea abstract şi nu ţine cont de dinamica socio-politică
specifică fiecărei organizaţii
• procesul de management strategic este prea rigid şi prea lent pentru a răspunde
adecvat la un mediu turbulent
• reduce creativitatea şi inovarea pentru că închistează acţiunile în
planurile/strategiile deja elaborate
• dacă organizaţia este responsabilă cu strategia, atunci apare o problemă de
responsabilitate pentru clasa politică din cauza faptului că pierde controlul asupra
organizaţiei
• dificultatea în a stabili obiective pentru organizaţiile publice (obiectivele
organizaţiilor din sectorul public sunt atât de imprecise încât fac orice strategie fără
sens)

Principiile managementului strategic

• definirea clară a scopului pentru care se realizează planificarea
• implicarea şi participarea factorilor interesaţi în procesul de management strategic
• conexiunea proceselor de management şi planificare strategică cu procesele de
măsurare şi evaluare a performanţelor
• legătura ombilicală dintre procesul de management strategic şi cel de alocare a
resurselor existente şi de stabilire a planurilor bugetare anuale sau multianuale ale
unei instituţii/comunităţi

Dimensiunea participativă a managementului strategic

• permanenta consultare şi implicare a factorilor interesaţi (stakeholderilor), precum
şi asigurarea consensului între nevoile şi interesele publicului şi cele ale liderilor
politici şi ale managementului instituţiilor publice care gestionează procesul de
management strategic
• instrumente şi metode: sondaje (chestionare), workshop-uri, seminarii, dezbateri,
focus grupuri etc.
• în realitate aprobarea publicului pentru implementarea unor planuri elaborate de
către autorităţi, manageri şi specialişti se realizează/obţine în mod superficial
• puţine organizaţii publice pot spune că au inclus în mod real “publicul” în procesul
de management strategic al comunităţii
Stakeholderii procesului de management strategic
• Nutt şi Backoff: “toate acele părţi (interesate) care pot fi afectate sau afectează
strategia unei organizaţii”
• Bryson: “orice persoană, grup sau organizaţie care poate pretinde că are un drept cu
privire la atenţia, resursele sau rezultatele unei organizaţii”
• Eden şi Ackerman: “orice persoană sau mic grup care are puterea să răspundă la, să
negocieze cu şi să schimbe viitorul strategic al unei organizaţii”
• John şi Scholes: “acele persoane sau grupuri care depind de o organizaţie pentru
realizarea propriilor scopuri şi obiective şi de care organizaţia respectivă, la rândul
său, este dependentă”
• decidenţii politici
• publicul, locuitorii unei comunităţi, turiştii etc.
• angajaţii instituţiilor publice
• operatorii/furnizorii de servicii publice (naţional şi local)
• cetăţenii-clienţi-utilizatori, beneficiari ai serviciilor publice
• sectorul non-guvernamental: organizaţii comunitare, asociaţii de locatari, grupuri de
advocacy, organizaţii civice sau cetăţeneşti, sindicate şi patronate etc.
• mass-media
• mediul de afaceri, economia locală
• grupuri de presiune şi interese etc.

Identificarea şi analiza stakeholderilor

MATRICEA PUTERE/INTERES
MATRICEA PUTERE/ATITUDINI

Implicarea/participarea stakeholderilor
Implicarea reală a stakeholderilor
• elaborarea unui plan strategic care situează problemele stakeholderilor în centrul
procesului de analiză şi formulare a acţiunilor strategice
• utilizarea de expertiză profesionistă în procesul de planificare, în concordanţă cu
percepţia publicului asupra problemelor identificate şi cu clasificarea acestora în
funcţie de importanţă şi gravitate
• elaborarea de planuri de buget şi resurse pentru a susţine priorităţile publicului şi ale
stakeholderilor
• implicarea directă a stakeholderilor în transformarea ideilor strategice în planuri
care vor genera schimbarea strategică

CURS 7
Managementul strategic la nivelul administraţiei centrale

Începuturile managementului strategic modern în SUA

• Osborne şi Gaebler (1992): “Reinventing Covernment” → reforma şi modernizarea
managementului din sectorul public şi punctul de plecare al politicii guvernamentale
ale Administraţiei Prezidenţiale Clinton – Gore
• în anul 1993 a fost adoptat Actul privind performanţa şi rezultatele guvernului
(“Government Performance and Results Act” - GPRA), act care s-a concretizat
ulterior într-o lege adoptată de către Congresul American
• GPRA stabilea ca planul strategic al unei agenţii federale să vizeze un orizont de timp
de 5 ani, cu revizuirea la fiecare 3 ani şi să fie trimis directorului Biroului de
Management şi Buget (Office of Management and Budget - OMB) şi Congresului
pentru consultare
• până în 1997, agenţiile federale trebuiau să pregătească şi să prezinte primul lor plan
strategic, urmând ca în 2000 şi 2003 planurile să fie revizuite
• primele două runde de elaborare a planurilor strategice a avut loc în timpul
administraţiei Clinton, fiind elaborate conform prevederilor GPRA, iar a treia rundă a
apărut în timpul administraţiei Bush, sub influenţa prevederilor PART (Program
Assessment Rating Tool)
• managerii agenţiilor federale deţineau responsabilitatea pentru pregătirea şi
elaborarea planurilor strategice, iar politicienii aveau rolul de supraveghere a
procesului de planificare strategică
Context şi constrângeri
• iniţiativa politică a legiferării a permis elaborarea programelor guvernamentale →
legislaţia adoptată a exprimat intenţiile Preşedintelui şi ale Congresului, care au
permis agenţiilor să aibă o bază legală pentru planificarea strategică a programelor
guvernamentale
• trebuie observată şi posibilitatea ca planurile strategice să includă scopuri şi
obiective care puteau să nu corespundă în totalitate intenţiilor Preşedintelui şi ale
Congresului
• prin GPRA se solicita agenţiilor să consulte Congresul în pregătirea planurilor
strategice, pentru a putea ajuta la eliminarea neconcordanţelor existente; pasul cel
mai important a constat în realizarea alocărilor bugetare pentru îndeplinirea
planurilor strategice

Elementele componente ale planurilor strategice

• declararea misiunii
• stabilirea scopurilor şi obiectivelor generale (corelate cu rezultatele estimate)
• descrierea modului în care vor fi realizate scopurile şi obiectivele (incluzând procese
operaţionale, competenţe, tehnologii şi resurse)
• descrierea modului în care scopurile şi obiectivele generale corespund obiectivelor şi
standardelor de performanţă asumate (specificate într-un plan anual de
performanţă)
• identificarea factorilor cheie externi
• descrierea programului de evaluare

Impact şi rezultate
• raportul elaborat de GAO (General Accounting Office) în 2004 a subliniat schimbările
pozitive: profesionalizarea planificării strategice, măsurarea obiectivă a
performanţelor agenţiilor, obţinerea performanţei orientate către rezultate,
managerii agenţiilor federale au fost focusaţi pe rezultate
• atitudinea actorilor implicaţi faţă de planificarea strategică: abordare bipartizană
(odată cu plecarea lui Clinton şi venirea unui nou preşedinte la Casa Albă au fost
exprimate preocupări cu privire la faptul că sistemul de planificare strategică al
agenţiilor guvernamentale a fost compromis)
• stabilirea bugetului Administraţiei Prezidenţiale a determinat modificări ale
scopurilor şi obiectivelor agenţiilor guvernamentale
 • raportul GAO susţinea că prin PART se substituiau măsurile şi obiectivele de
performanţă stabilite de către agenţiile federale prin intermediul planurilor
strategice (care erau influenţate de Congres), cu măsurile de performanţă utilizate
pentru elaborarea bugetului Administraţiei Prezidenţiale
• se insista asupra faptului că informaţiile privind performanţa agenţiilor federale
solicitate prin PART, ca parte a programului de revizuire a procesului bugetar al
Administraţiei Prezidenţiale, erau în contradicţie cu nevoile altor utilizatori de
informaţii privind performanţa, prevăzute în cadrul GPRA
• raportul GAO exprima şi îngrijorarea agenţiilor federale că atenţia în procesul de
planificare strategică va fi mutată de la stabilirea obiectivelor pe termen lung la
stabilirea nevoilor bugetare şi de planificare pe termen scurt
• GAO confirma că PART a servit intereselor preşedintelui, fiind un proces închis, în
sensul că nu a consultat părţile interesate şi nu a urmărit obţinerea consensului
• OMB a dat dovadă de o înţelegere limitată a priorităţilor Congresului → acceptarea
conflictelor de interese şi aspiraţii cu care planificarea strategică trebuie să se
confrunte

CONCLUZIA
Experienţa Statelor Unite în ceea ce priveşte managementul strategic la nivelul administraţiei
federale reflectă faptul că planificarea strategică este un veritabil instrument de management
pentru a cărui adoptare este necesară voinţa şi iniţiativa politică şi pentru a cărui implementare
este nevoie de un mediu politic coerent şi de stabilitate politică.

Începuturile managementului strategic modern în MB

• procesul electoral al alegerilor generale din 1997 şi influenţa asupra campaniei
Partidului Laburist pentru alegerile generale din 2005
• În 2004 au fost elaborate planurile strategice privind serviciile publice, pe perioade
de 5 ani, de către departamentele guvernamentale, sub conducerea directă a
primului-ministru
• legătura dintre campaniile electorale şi planificarea strategică permite observarea
transformării unui simplu program politic electoral în politică publică
guvernamentală, iar apoi în strategii şi planuri strategice puse în aplicare de către
profesioniştii din administraţia publică
• funcţionarii publici au fost pregătiţi pentru realizarea strategiilor elaborate de
miniştrii din departamentele guvernamentale
 • programul “Revizuirea Capacităţii” (Capability Review Programme) a fost anunţat la
sfârşitul anului 2005 de către Sir Gus O'Donnell, Secretarul General al Cabinetului
Blair
• s-a afirmat necesitatea implicării secretarilor permanenţi ai Cabinetelui Britanic
pentru a realiza evaluarea departamentelor guvernamentale şi pentru a se asigura
că funcţionarii care conduc serviciile publice au capacitatea de a dezvolta şi
implementa strategiile ministeriale

10 caracteristici ale planificării strategice în MB

Caracteristica 1:
Strategiile elaborate s-au bazat pe problemele prioritare ale publicului

• în anul 1996 Partidul Laburist, aflat în opoziţie, şi-a stabilit indicatorii naţionali de
performanţă sub forma a 5 angajamente cheie făcute electoratului
• angajamentele dezvoltate pentru campania electorală din anul următor: domeniul
sănătăţii, al educaţiei, al criminalităţii, al nivelului de trai şi sistemul fiscal-bugetar
• 2 dintre priorităţile strategice – sănătatea şi educaţia - au fost clar confirmate de
sondajele de opinie din 2001 ca fiind preocupările de top ale publicului britanic
Caracteristica 2:
Atenţia acordată creării unui consens la nivelul guvernului cu privire la priorităţile
strategice

• priorităţile Cabinetului Blair au fost dezvoltate într-un set de obiective de

performanţă, având la bază principiile “Contractului de Servicii Publice” (Public
Service Agreement - PSA)
• Prime Minister’s Delivery Unit a jucat un rol cheie în asigurarea coeziunii la nivelul
guvernului, prin efortul de a face din Trezoreria Majestăţii Sale un aliat în procesul
de planificare strategică
Caracteristica 3:
Au fost create noi departamente suport la nivelul guvernului

• rolul departamentelor suport era de a monitoriza progresele înregistrate cu privire la

priorităţile strategice, de a oferi suport departamentelor ministeriale pentru
punerea în aplicare a strategiilor şi de a raporta publicului progresele înregistrate
• noile departamente au fost proiectate pentru a ajuta la modernizarea şi reformarea
serviciilor publice, procese pe care Cabinetul Britanic se angajase să le realizeze
Caracteristica 4:
Guvernul a creat un departament special pentru elaborarea politicilor strategice

• în 2002 a fost înfiinţată Unitatea de Strategie în subordinea primului-ministru, care

a avut un rol central în formularea politicilor guvernamentale din mai multe domenii
de activitate: sănătate, educaţie, piaţa forţei de muncă etc.
Caracteristica 5:
Procesul de planificare strategică în cadrul departamentelor guvernului a fost condus
politic

• strategiilor sectoriale pe 5 ani au fost elaborate prin voinţa şi cu sprijinul factorilor

de decizie politică în perioada 2003-2004
• experienţa britanică este diferită de modelele de planificare strategică din alte
departamente guvernamentale europene, în care planificarea strategică este privită
ca un instrument de management public, folosit aproape exclusiv de către
funcţionarii publici profesionişti
Caracteristica 6:
Planurile strategice cuprinse în strategii au asigurat reforma sistemelor de servicii
publice

• planurile strategice au fost susţinute de către public şi se bazau mai degrabă pe

utilizarea concurenţei între furnizori, decât pe dependenţa de presiunile de sus în jos
determinate de impunerea unor obiective, de inspecţii şi de intervenţii care aveau
rolul de a preveni eşecul organizaţiilor care furnizau servicii publice
Caracteristica 7:
Planurile strategice au fost însoţite de măsuri şi obiective de performanţă bugetară

• bugetarea pe criterii de performanţă s-a bazat pe o serie de “Revizuiri complete ale

cheltuielilor” (Comprehensive Spending Review - CSR) prin care se stabileau limitele
de cheltuieli ale departamentelor şi resursele alocate
• “Contractele serviciilor publice” (PSA) însoţite de “Revizuirile complete ale
cheltuielilor” (CSR) s-au concretizat în obiective naţionale stabilite în comun de către
departamente şi Trezorerie
Caracteristica 8:
Departamentele au contribuit la consolidarea capacităţii lor strategice

• Unitatea de Strategie din Cabinetul Britanic a jucat un rol important prin ajutarea
departamentelor să-şi dezvolte capacitatea strategică de a elabora politici publice,
 prin susţinerea şi perfecţionarea personalului şi prin colaborarea cu departamentele
pentru realizarea anumitor proiecte
Caracteristica 9:
Îngrijorarea cu privire la capacitatea conducerii serviciilor publice de a dezvolta şi
implementa strategiile ministeriale

• în perioada 2006-2007 s-au realizat evaluări ale capacităţii pentru toate

departamentele, care s-au axat pe evaluarea abilităţilor funcţionarilor publici
superiori cu privire la capacitatea de leadership şi de elaborare şi implementare a
strategiilor
• au fost formulate planuri de dezvoltare a capacităţii departamentale, procesul fiind
considerat ca parte a unei reforme mai ample a serviciilor publice
Caracteristica 10:
Ideea care a stat la baza planificării strategice a fost aceea de a crea un stat “strategic şi
împuternicit”

• obiectivul central a fost subliniat într-un document politic elaborat de către Unitatea
de Strategie a primului-ministru în 2007, ca răspuns la tendinţele interne şi globale
• viziunea strategică s-a concretizat în strategii ministeriale şi nu în planuri strategice
elaborate la nivelul serviciilor publice, iar miniştrii şi primul-ministru au fost actorii-
cheie
• cea mai importantă dimensiune a planificării strategice a constat în acţiunile
favorabile ale cancelarului şi ale Trezoreriei ca răspuns la dezvoltarea planurilor de
către Cabinetul Britanic (control strict al cheltuielilor bugetare)

CONCLUZIA
Experienţa Marii Britanii privind implementarea managementului strategic în cadrul
administraţiei centrale demonstrează necesitatea coabitării dintre factorii politici şi
administrativi: politicienii s-au implicat în gândirea strategică, dar realizarea strategiilor
elaborate a fost posibilă prin identificarea şi pregătirea celor mai eficienţi funcţionari publici de
rang înalt.
Viziunea strategică a fost una de factură politică, aparţinând primului-ministru şi fiind stabilită
în martie 2000, prin declaraţia făcută de acesta în Camera Comunelor cu privire la motivele şi
aşteptările guvernului britanic faţă de planificarea strategică.
 CURS 8
Managementul strategic la nivelul administraţiei locale

Începuturile managementului strategic în Ottawa

• implementarea managementului strategic a început în 2001, iar ulterior planurile
strategice elaborate au fost revizuite din 4 în 4 ani pentru a răspunde obiectivelor,
intereselor şi cerinţelor noului Consiliu Municipal investit în funcţie
• în 2001 a fost creat noul oraş Ottawa, rezultat din comasarea a 11 localităţi urbane şi
rurale şi transformarea unui guvern regional într-o singură structură de guvernare locală
(populaţie de peste 800.000 de locuitori)
• a fost elaborat Planul Oficial al oraşului Ottawa, primul plan strategic al noului oraş,
oferind o viziune clară asupra creşterii viitoare a oraşului şi un cadru politic pentru a
orienta dezvoltarea sa până în anul 2031

Context
• iniţiativa Ottawa 20/20 (The Ottawa 20/20 Growth Management Strategy) → obiectiv:
pregătirea oraşului pentru gestionarea mai eficientă a schimbărilor din următorii 20 de
ani (principiile dezvoltării durabile)
• Strategia Ottawa 20/20: cadru strategic care presupunea gestionarea dezvoltării
oraşului pe baza pe 5 planuri de management (termen de finalizare: primul trimestru al
anului 2003)
• 2002: consultări publice menite să stabilească principiile care vor ghida dezvoltarea
oraşului, care au fost asumate de Consiliul Municipal al oraşului şi care urmau să
orienteze procesul de elaborare al celor 5 planuri de management

Linii directoare / principii de dezvoltare

• oraş protector care facilitează incluziunea socială
• oraş creativ, bogat în moşteniri culturale, unic ca identitate
• oraş preocupat de protecţia mediului şi a spaţiilor verzi
• oraş inovator, unde prosperitatea este împărţită tuturor
• oraş responsabil şi receptiv
• oraş sănătos şi activ
Cadrul strategic: 5 planuri strategice
Planurile se concentrau asupra priorităţilor strategice necesare pentru transformarea
principiilor în direcţii politice concrete, care să ghideze funcţionarii publici şi conducerea
oraşului în deciziile adoptate

• Planul Strategic
• Planul pentru Servicii Publice
• Planul pentru Promovarea Artei şi Conservarea Moştenirii Culturale
• Strategia de Dezvoltare Economică
• Strategia privind Protecţia Mediului

Documente strategice suport

• Strategia de Implementare: conexiunea priorităţilor strategice cu planificarea
financiară pe termen lung şi cu procesul de bugetare
• Planul Strategic Corporatist asigură suportul proceselor organizaţionale şi
administrative interne faţă de Strategia Ottawa 20/20 şi planurile asociate acesteia
• Raportul (Report Card) măsoară progresul privind procesul de implementare,
evaluat anual pe baza unor indicatori cantitativi şi calitativi; monitorizează modul în
care cheltuirea banilor publici vine în întâmpinarea nevoilor reale şi asigură
obţinerea rezultatelor aşteptate

Ciclicitatea managementului strategic în Ottawa

Ottawa a adoptat un proces de planificare strategică ciclic care a permis crearea unei legături
formale între procesele de planificare, bugetare şi evaluare a performanţei / rezultatelor
Procesul de planificare strategică al oraşului cuprinde:

• elaborarea planului strategic

• executarea planului strategic
• monitorizarea şi raportarea
• evaluarea şi adaptarea

Elaborarea planului strategic

• definirea viziunii strategice, a priorităţilor şi obiectivelor stabilite pe de către
Consiliul aflat în exerciţiu
• identificarea iniţiativelor strategice şi a resurselor necesare
 • dezvoltarea planurilor de performanţă pentru măsurarea rezultatelor obţinute
• desfăşurarea de consultări publice pentru a obţine informaţiile necesare stabilirii
priorităţilor strategice
• asigurarea că priorităţile strategice stabilite pentru serviciile publice ale oraşului
(poliţie, servicii de asistenţă medicală şi socială, infrastructură etc.) corespund
priorităţilor stabilite de către Consiliu

Executarea/implementarea planului
• implementarea iniţiativelor strategice (servicii şi programe cheie) în vederea
realizării priorităţilor stabilite de Consiliu
• asigurarea că planurile departamentelor şi direcţiilor sunt în concordanţă cu
priorităţile stabilite de Consiliu
• adoptarea deciziilor cu privire la alocarea resurselor necesare pentru realizarea
priorităţilor şi îndeplinirea obiectivelor strategice

Monitorizarea şi raportarea
• colectarea rezultatelor privind performanţa şi compararea acestora cu indicatorii de
bechmarking sau cu obiectivele
• furnizarea de rapoarte Consiliului Municipal şi Comisiilor de Specialitate pentru
informarea acestora cu privire la rezultatele înregistrate şi identificarea
oportunităţilor de îmbunătăţire
• desfăşurarea unor revizuiri regulate ale strategiilor în vederea evaluării rezultatelor
şi a realizării de ajustări ale strategiilor
• analizarea şi comunicarea publică a rezultatelor

Evaluarea şi adaptarea
• analizarea şi verificarea faptului dacă ipotezele care stau la baza Planului Strategic al
Oraşului sunt încă valide
• adaptarea la oportunităţile şi noile probleme care apar
• revizuirea priorităţilor pe termen mediu
• actualizarea Planului Strategic al Oraşului
Instrumente cheie de management strategic
SCOP: integrarea procesului de planificare cu cel de măsurare a performanţei şi cu cel de
stabilire a resurselor financiare necesare pentru furnizarea serviciilor şi programelor

• mapa strategică este o reprezentare vizuală a priorităţilor şi obiectivelor strategice

ale oraşului. Consiliul îşi articulează priorităţile strategice prin intermediul mapei
strategice
• sistemul de balance scorecard este folosit pentru măsurarea realizărilor privind
obiectivele identificate. Consiliul asigură transformarea obiectivelor strategice în
măsuri şi obiective care sunt apoi cuprinse în Sistemul de Balance Scorecard

Mapa strategică: 6 componente

Componenta 1: Obiectivele de dezvoltare pe termen lung

Rezultate pe termen lung (5-10 ani) care ar trebui să fie realizate prin furnizarea de servicii,
prin îndeplinirea aspiraţiilor şi prin crearea în mod colectiv a unei viziuni pentru un oraş
durabil, rezistent şi viabil

12 obiective de dezvoltare durabilă:

sănătate şi calitatea vieţii, prosperitate economică, cultură şi identitate, biodiversitate,
guvernare şi proces decizional, schimbări climatice, energie, conectivitate şi mobilitate,
problematica materialelor şi a deşeurilor, problematica resurselor de apă şi apă uzată,
locuinţe, agricultură

Componenta 2: Viziunea Consiliului

Exprimă modul în care Consiliului aflat în exerciţiu defineşte succesul comunităţii în viitor
„În următorii patru ani, oraşul Ottawa va creşte încrederea publicului în guvernul local al
oraşului şi va îmbunătăţi satisfacţia rezidenţilor, a întreprinzătorilor şi a vizitatorilor cu privire la
serviciile publice oferite.”

Componenta 3: Stakeholderii cheie

Reprezintă principalii beneficiari ai Planului Strategic al orașului şi vor avea calitatea de

evaluatori ai măsurii succesului viziunii

3 stakeholderi cheiei ai planificării strategice:

rezidenţi, companii şi vizitatori
Componenta 4: Priorităţile strategice
Domenii de interes pentru Consiliul în exerciţiu, care sunt legate de ţinte pe termen lung
8 priorităţi strategice:

prosperitate economică, mobilitate şi transport, mediu, asistenţă socială şi medicală,

managementul serviciilor publice bazat pe excelenţă, procesul decizional, implicarea
angajaţilor, responsabilitate financiară

Componenta 5: Obiectivele strategice

Evidenţiază rezultatele concrete (de ordin calitativ şi cantitativ) care sunt aşteptate a fi obţinute
pentru fiecare prioritate strategică stabilită
Fiecărei priorităţi îi sunt asociate o serie de obiective strategice

Componenta 6: Iniţiativele strategice

Programe sau proiecte care sprijină atingerea obiectivelor, care sunt legate de procesul
bugetar şi sunt măsurate cu ajutorul instrumentelor, indicatorilor şi valorilor conţinute în
sistemul de evaluare a Planului Strategic

Începuturile managementului strategic în Londra

• “Planul Strategic Londonez” a fost adoptat de către “Greater London Authority (GLA)
în anul 2003 şi reprezintă cel de al treilea plan strategic pentru Londra
• noul plan strategic se distinge de cele anterioare prin nivelul său ridicat de influenţă
politică, fiind primul plan rezultat ca urmare a unei contribuţii politice puternice şi
adoptat ca prioritate politică
• un rol foarte important l-a avut însuşi Ken Livingstone, cel care a fost ales primar
independent al Londrei, în anul 2000
• responsabilitatea era împărţită între primarul Londrei şi cele 32 de cartiere (burguri)
londoneze: elaborarea, pe baza legislaţiei stabilite de GLA, a unei strategii de
dezvoltare spaţială, denumită “Planul Londonez”, care trebuia revizuită periodic
• planurile de dezvoltare locală ale burgurilor trebuiau elaborate în conformitate cu
Planul Londonez
• în 2008 planul a fost actualizat la iniţiativa noului primar şi în urma consultărilor cu
Corpul Legislativ Londonez (London Assembly) şi cu structurile funcţionale ale GLA
(Agenţia de Dezvoltare, Autoritatea pentru Planificarea de Urgenţă, Poliţia
Metropolitană, Autoritatea de Transport a Londrei)
Planul strategic londonez
• stabileşte cadrul integrat de dezvoltare economică, socială, de mediu şi transport al
oraşului pentru 20-25 ani
• reuneşte aspectele de ordin geografic şi spaţial ale altor strategii sectoriale adoptate
anterior (transport, dezvoltare economică, locuinţe, cultură, probleme sociale etc.)
• cadrul pentru dezvoltarea şi utilizarea terenurilor în Londra
• contextul mai larg al politicii strategice la nivelul întregului oraş, în care burgurile
londoneze ar trebui să-şi stabilească politicile detaliate de planificare locală
• asigură dezvoltarea durabilă, o economie sănătoasă şi o societate incluzivă la nivelul
oraşului

Noul plan strategic londonez (2011-2031)

• egalitatea de şanse pentru toţi locuitorii oraşului
• reducerea inechităţilor în furnizarea serviciilor de sănătate şi promovarea sănătăţii
• luarea în considerare a schimbărilor climatice şi a efectelor
• promovarea şi încurajarea folosirii râului Tamisa pentru transportul pasagerilor şi al
mărfurilor
• necesitatea de a asigura coerenţa strategiilor elaborate, coerenţa cu obligaţiile
rezultate din politicile naţionale şi tratatele internaţionale etc.
• necesitatea de asigura coerenţa în utilizarea resurselor disponibile pentru aplicarea
strategiilor asumate

Analiza strategică / provocări viitoare

• populaţie în creştere şi mai diversificată
• economie în creştere şi în continuă schimbare
• realizarea de progrese substanţiale în abordarea problemelor privind sărăcia şi
problemele sociale
• realizarea de progrese importante în abordarea schimbărilor climatice în termeni de
adaptare şi atenuare
• management atent şi eficient în utilizarea resurselor
• protejarea şi îmbunătăţirea mediului şi a habitatelor naturale din Londra şi
extinderea spaţiilor deschise
• îmbunătăţirea calităţii vieţii pentru londonezi şi pentru întregul oraş
Viziunea strategică
Londra ar trebui ca în următorii 20 de ani...
“Să exceleze printre oraşele lumii, prin extinderea oportunităţilor pentru toţi locuitorii şi toate
întreprinderile, prin atingerea celor mai înalte standarde de mediu şi de calitate a vieţii şi
devenind lider mondial prin abordarea sa asupra provocărilor urbane ale secolului XXI, mai ales
în ceea ce priveşte schimbările climatice.”

Obiective specifice
• dezvoltare economică şi creştere demografică într-o manieră care să asigure un nivel
de trai sustenabil
• competitivitate la nivel internaţional, economie puternică şi diversificată, cu un spirit
antreprenorial de care să beneficieze toţi locuitorii oraşului
• cartiere londoneze puternice, sigure şi accesibile de care londonezii să se simtă
ataşaţi
• arhitectură modernă în armonie cu clădirile de patrimoniu
• protejarea şi îmbunătăţirea condiţiilor de mediu
• un oraş în care este uşor, sigur şi convenabil pentru toată lumea să aibă acces la
locuri de muncă, oportunităţi şi facilităţi

Implementarea Planului Londonez

Două abordări fundamentale:

• colaborarea la nivelul întregului oraş cu guvernul local, organisme şi agenţii publice,

companii private şi comerciale, sindicate şi organisme de reprezentare, grupuri de
voluntariat şi grupuri sectoriale comunitare
• abordarea “planificare – monitorizare – administrare” (politicile şi direcţiile
strategice ale planului puteau fi adaptate la schimbările ce pot apărea pe parcurs)

Evaluare/monitorizare
Două instrumente disponibile:

• baza de date privind dezvoltarea Londrei (LDD - London Development Database):

sistem de monitorizare a aplicaţiilor, autorizaţiilor şi completărilor privind procesul
de planificare, care se bazează pe informațiile primite de la nivelul burgurilor
londoneze şi al GLA; resursă importantă pentru monitorizarea tendințelor de
 dezvoltare care contribuie la elaborarea Raportului Anual de Monitorizare a Planului
Strategic şi a altor rapoarte de monitorizare
• Raportul Anual de Monitorizare este un element cheie care permite Primarului şi
altor părţi interesate, să îşi îndrepte atenţia asupra tendinţelor emergente care pot
influenţa revizuirea integrală a Planului

Procesul de revizuire
• Planul Londonez este revizuit pe baza a 24 de indicatori de performanţă cheie (KPI –
Key Performance Indicators), ai căror rezultate sunt centralizate în Raportul Anual de
Monitorizare (publicat anual în februarie)
• fiecare dintre cei 24 de indicatori se bazează pe o serie de ţinte (standarde) de ordin
calitativ şi cantitativ
• indică direcţia şi amploarea schimbării şi contribuie la măsurarea performanţei celor
6 obiective principale ale Planului

Începuturile managementului strategic în Barcelona

• primul plan strategic al Barcelonei a fost publicat în anul 1990, planificarea începând
încă din 1987
• Barcelona a traversat în 2009-2010 procesul de elaborare al celui de al doilea plan
strategic (Strategic Metropolitan Plan of Barcelona – “Barcelona Vision 2020. A
strategic Proposal”– PEMB 2020)
• contribuţie importantă: Asociaţia pentru Planul Strategic Metropolitan al Barcelonei,
înfiinţată încă din 1987, şi care în anul 2000 şi-a extins aria de activitate la întregul
teritoriu format din 36 de municipalităţi, care formează în prezent Zona
Metropolitană a Barcelonei (AMB)
• asociaţia a fost înfiinţată prin Hotărârea Consiliului Municipal al Barcelonei şi are ca
obiect principal de activitate identificarea şi promovarea strategiilor pentru
dezvoltarea economică şi socială a AMB
• din asociaţie fac parte autorităţi precum Guvernul Cataloniei, Consiliul Provincial al
Barcelonei şi Consiliile Locale ale celor 36 de municipalităţi, dar şi cei mai importanţi
agenţi economici şi sociali: Camera de Comerţ, Centrul de Economie, Agenţia de
Ocupare a Forţei de Muncă, Universitatea Barcelona, Autoritatea Portuară şi
Aeroportuară din Barcelona etc.
• alte instituţii metropolitane membre ale asociaţiei: Asociaţia Municipiilor, Agenţia de
Transport Metropolitană, Agenţia de Mediu Metropolitană etc.
Dimensiunea participativă
• Comitetul de Prospectare a Planului Strategic şi 7 sub-comitete au analizat principalele
domenii economice pe parcursul a 50 de întâlniri
• au luat parte peste 220 de antreprenori şi experţi (manageri, academicieni, oameni de
ştiinţă, jurnalişti, agenţi economici)
• seminarii şi sesiuni de lucru la care au participat peste 650 de cetăţeni, reprezentanţi ai
instituţiilor şi companiilor, care şi-au exprimat în mod liber opiniile şi propunerile cu
privire la viitorul zonei metropolitane

Analiza strategică
• analiză detaliată a situaţiei prezente
• scanare critică a trecutului şi experienţelor acesteia
• definirea obiectivelor şi scopurilor viitoare, precum şi a acţiunilor de realizat
Contextul în care s-a realizat planul strategic a impus o schimbare categorică a viziunii şi a
strategiilor dezvoltate, precum şi a întregului sistem de planificare şi management strategic,
care să corespundă şi să se adapteze permanent la un mediu aflat mereu în schimbare.

Domenii principale de acţiune

Planul strategic se concentra pe 2 domenii de acţiune:

• pe plan intern - avansarea în reformele structurale care îmbunătăţesc echilibrul

economic, social şi urban, competitivitatea şi aspecte cheie cum ar fi educaţia şi
sănătatea
• pe plan extern - consolidarea poziţiei de lider la Marea Mediterană şi căutarea de
modalităţi pentru cooperarea cu principalele oraşe ale ţărilor în curs de dezvoltare

Principii cheie
• corelarea intereselor cetăţenilor cu obiectivele stabilite prin planul strategic
• adaptarea la schimbare şi orientarea rapidă către inovare
• exploatarea şi utilizarea resurselor disponibile şi transformarea abordărilor
strategice în acţiuni concrete
• consultarea/încurajare/participarea/implicarea publicului şi a agenţilor privaţi în
cadrul unui nou model de cooperare bazat pe co-responsabilitate, o viziune comună,
co-planificare, co-decizie, co-management şi co-investiţie
Misiunea şi viziunea
Misiunea constă în “dezvoltarea unor relaţii consolidate cu oraşele în curs de dezvoltare ale
lumii, pentru a deveni cel mai important oraş de la Marea Mediterană. AMB îşi va exercita
poziţia de conducere economică şi socială, în conformitate cu valorile sale şi cu factorii de
competitivitate; sustenabilitatea este una dintre aceste valori”.
Viziunea: “În 2020 AMB va fi una dintre cele mai atractive şi influente metropole prin talentul
său inovator la nivel mondial, cu un model de integrare şi de coeziune socială, care va
reprezenta unul dintre principalele puncte forte ale brandului Barcelonei.”

Priorităţi strategice
• sustenabilitate şi schimbări climatice
• poziţionarea AMB ca un indicator de referinţă în noul cadrul mondial: capitală a
zonei Mării Mediterane
• promovarea companiilor producătoare de produse “bio”: consolidarea sectoarelor şi
industriei tradiţionale
• transformarea în una din cele mai atractive regiuni europene prin talentul în inovare
• transformarea într-un oraş interesant şi echilibrat din punct de vedere social, ca
răspuns social la criza actuală

Implementarea planului strategic

• pentru fiecare prioritate strategică planul propune un număr rezonabil de obiective,
acţiuni şi măsuri care trebuie puse în aplicare de către organizaţiile şi instituţiile din
sectorul public şi privat, care au competenţe în rezolvarea acestora
• priorităţile strategice au fost gândite pentru a avea o influenţă decisivă asupra modului
de adaptare şi actualizare a funcţionării instituţiilor din cadrul AMB
• pentru a face faţă provocărilor şi pentru realizarea obiectivelor planul strategic propune
utilizarea a 5 pârghii de schimbare (măsuri concrete şi eforturi necesare pentru
depăşirea crizei economice globale)
 CURS 11
Analiza caracteristicilor managementului strategic în România

Deficienţe în realizarea planificării strategice

• lipsa unei viziuni pe termen lung şi de perspectivă în ceea ce priveşte stabilirea
priorităţilor şi obiectivelor strategice la nivelul comunităţilor locale
• lipsa unei viziuni integrate, globale la nivelul administraţiei publice locale
• lipsa de continuitate a strategiilor elaborate la nivelul administraţiei publice locale
• lipsa unei cadru legislativ clar şi integrat care să reglementeze modul de elaborare şi
implementare a planurilor strategice
• lipsa unei legislaţii adecvate care să pună accentul pe obţinerea performanţei şi
eficienţei la nivel local şi mai puţin pe aspectele de ordin birocratic
• deficienţe majore în implementarea planificării strategice sau, în unele situații, chiar
lipsa punerii în aplicare a strategiilor şi planurilor de dezvoltare rezultate în urma
procesului de planificare strategică
• existenţa unui leadership ineficient la nivelul administraţiei publice locale
• lipsa de resurse pentru dezvoltarea de proiecte, precum şi ineficienta gestionare a
resurselor existente la nivelul administraţiei publice locale
• ignorarea influenţelor ce vin din mediul extern, a intereselor stakeholderilor şi ale
mediului privat, precum şi ignorarea aşteptărilor şi nevoilor cetăţenilor; lipsa unui
„proces de planificare orientat spre cetăţean”
• inexistenţa unui sistem coerent de planificare şi măsurare a performanţei
• neintegrarea elementelor de planificare strategică împreună cu indicatorii de
performanţă în buget şi în procesul de alocare bugetară
• neincluderea în procesul de planificare strategică, în etapele de elaborare a misiunii
organizaţiei, a viziunii asupra viitorului comunităţii sau în stabilirea obiectivelor
generale, a diferitelor avantaje competitive/comparative
• neincluderea în procesul de planificare strategică a unei strategii de brand (lipsa unui
brand de oraş sau judeţ)

Cele mai importante deficienţe...

• lipsa punerii în aplicare a strategiilor de dezvoltare rezultate în urma procesului de
planificare strategică
• existența unor deficienţe majore în implementare
• necorelarea procesului de planificare strategică cu procesul de alocare bugetară
 • neincluderea elementelor de planificare strategică, împreună cu indicatorii de
performanţă în planul de buget al comunităţii locale

...şi câteva sugestii: din punct de vedere legislativ

• completarea legilor speciale care reglementează administraţia publică locală (APL)
din România
• elaborarea unei legi speciale care să reglementeze planificarea strategică şi care să
cuprindă norme metodologice privind modul de elaborare şi mai ales de
implementare a planurilor strategice pentru comunităţile locale
• aprobarea unui pachet de legi/cadru legislativ care să constituie un compendiu
legislativ interconectat pentru APL şi care să cuprindă toate actele normative care
reglementează APL din România (un „Cod” al APL)

Sugestii din punct de vedere politic

• elaborarea şi implementarea unor strategii care să depăşească ciclurile electorale şi
care să fie asumate ca şi cadru general de întreaga clasă politică de la nivelul
comunităţilor locale respective
• asigurarea unui sistem de comunicare real, permanent şi integrat între toţi factorii
cheie implicaţi în procesul de planificare strategică, inclusiv cetăţenii → condiţie
esenţială în identificarea problemelor, a priorităţilor şi a obiectivelor strategice şi, în
final, în definirea, aprobarea şi implementarea strategiilor de dezvoltare locală

Sugestii din punct de vedere administrativ

• corelarea procesului de planificare strategică cu un sistem de bugetare bazat pe
performanţă, prin promovarea la nivelul comunităţilor locale din România a
elaborării unor bugete multianuale şi renunţarea la bugetele de linie (bugetele
anuale)
• realizarea unei salarizări diferenţiate a personalului, ceea ce ar conduce la
stimularea şi motivarea acestuia şi implicit la o mai mare deschidere şi implicare în
procesul de planificare strategică
Sugestii din punct de vedere managerial
• existenţa unui departament/direcţie specială care să gestioneze procesul de
planificare şi dezvoltare strategică de la nivel local (UAT, autorităţi/instituţii de
interes local etc.)
• existenţa unui departament/direcţie specială care să exercite activitatea de control
şi monitorizare a procesului de planificare strategică şi care să ofere un feed-back
corect cu privire la rezultatele înregistrate şi dificultăţile întâmpinate
• aducerea la cunoştinţa funcţionarilor publici de carieră şi a clasei politice a
beneficiilor pe care le aduce managementul strategic pentru dezvoltarea socio-
economică a comunităţii şi pentru managementul intern a autorităţilor/instituţiilor
publice de la nivel local

Succesul planificării şi managementului strategic

• stabilirea unei misiuni, a unei viziuni asupra viitorului şi a unor priorităţi şi obiective
strategice concrete şi precise
• viziune pe termen lung şi de perspectivă în conturarea strategiilor şi a agendei locale
a unei comunităţi
• viziune integrată şi globală la nivelul comunităţilor locale, care să cuprindă toate
strategiile proprii ale instituţiilor şi autorităţilor din subordinea administraţiilor
locale
• dezvoltarea şi implementarea continuă a strategiilor şi planurilor de implementare
• control, evaluare, reactualizare şi corectare permanentă a strategiei, politicilor şi
programelor desfăşurate
• gestionarea eficientă a resurselor prin dezvoltarea de parteneriate public-private,
atragerea de fonduri europene şi atragerea la nivel local de personal specializat
• dezvoltarea unui management strategic bazat pe leadership la nivel local, prin
numirea conducătorilor instituţiilor publice locale în urma unei competiţii sau prin
contract de management şi prin înfiinţarea funcţiei de administrator public
(city/county manager), care să-şi asume responsabilitatea susţinerii procesului de
planificare şi management strategic
• utilizarea “Sistemului de Planificarea Strategică şi Bugetare Bazat pe Performanţă”
(sistem orientat spre o misiune sau un obiectiv care alătură planificarea strategică şi
bugetarea bazată pe performanţă) pentru a asigura că direcţionarea cheltuielilor
publice este strâns legată de obţinerea rezultatelor aşteptate
• promovarea diferitelor avantaje competitive şi a unei strategii de brand, care să
conducă la o dezvoltare economică şi socială armonioasă şi la creşterea prestigiului
şi recunoaşterii naţionale şi internaţionale a comunităţii locale respective