SALARIZAREA FUNCTIONARILOR PUBLICI IN UNIUNEA EUROPEANA

Institutul European de Administraţie Publică

Primăvara 2002
Responsabil pentru acest chestionar: Sean Fitzpatrick

Note preliminare
Preşedinţia spaniolă a delegat Institutul European de Administraţie Publică pentru a realiza o
Cercetare Comparativă a Sistemelor de remuneraţie ale celor angajaţi în administraţia publică din
Statele Membre ale Uniunii Europene (performanţa - salariu). Acest studiu este rezultatul răspunsurilor
Statelor Membre Uniunii Europene la un chestionar distribuit la sfârşitul lui 2001.

Chestionarul include un număr de aspecte precum:

A. Structura salarială
B. Modele de plată legate de productivitate
C. Măsura în care sistemele de remuneraţie pentru stimularea eficienţei sunt puse în practică
D. Gradul de descentralizare în managementul sistemelor
E. Grade de implementare
F. Scala de recompensare
G. Obiective şi indicatori
H. Frecvenţa evaluării
I. Probleme întâlnite în aplicarea sistemelor performanţă-salariu
J. Evaluarea globală a sistemelor performanţă-salariu
K. Management bazat pe obiective
L. Sisteme legate de îndeplinirea obiectivelor sau a rezultatelor în unităţile administrative
M. Sisteme complementare de securitatea socială

Chestionarul a fost gândit pentru a afla răspunsurile la întrebările: cine, ce, unde şi cum se pot
introduce scheme în care performanţa să fie legată de salariu în sectorul public, dar fără a întreba şi
de ce. Cu toate astea, răspunsul la întrebare se poate deduce din multe din răspunsurile primite. În
ceea ce priveşte acest aspect, literatura de specialitate şi studiile existente au fost analizate cu grijă
pentru a evalua mai bine (şi pentru a pune în context) răspunsurile date de către Directorii Generali.

Răspunsurile primite de la Ţările Membre se concentrează mai mult asupra anumitor aspecte şi
întrebări decât asupra altora. Mai mult, rapoartele primite de EIPA variză considerabil în lungime
şi complexitate. Studiul ia în calcul inclusiv acest aspect încercând să ia în considerare toate
răspunsurile într-un mod echilibrat. Pe de altă parte, scopul nostru a fost să păstrăm studiul cât mai
scurt şi concis posibil. Ca urmare, unele răspunsuri sunt citate sau se fac referiri la ele într-o mai
mare sau mai mică măsură. Autorul îşi cere scuze anticipat dacă unele State Membre consideră că
răspunsurile lor nu au fost analizate suficient.

Aş vrea să mulţumesc preşedinţiei spaniole pentru excelenta cooperare dintre noi în ultimele câteva
luni. De asemenea aş vrea să mulţumesc Directorilor Generali şi experţilor naţionali din Statele
Membre pentru ajutorul dat în efectuarea acestei cercetare.

1
INTRODUCERE

Un segment important din programele de modernizare din sectorul public este mişcarea spre
controlul managementului prin creşterea performanţei, mai degrabă decât prin reguli şi proceduri.
Identificarea părţilor distincte operaţional şi trasarea de ţinte de performanţă constituie obiective
întâlnite în cele mai multe din Statele Membre. Un management performant include şi legarea ţintelor
departamentului cu obiectivele strategice ale organizaţiei. În sectorul public, acest aspect duce la
introducerea noţiunii de legare a sistemului de salarizare cu performanţa sau performanţă legată de
salariu (PRP), întrucât nota de plată a sectorului public este cel mai mare aspect bugetar în aproape
toate organizaţiile din sectorul public. Managementul din sectorul public crede că performanţa legată
de salarizare (PRP) în sectorul privat este un succes şi că acest succes poate fi aplicat şi în sectorul
public.

Din răspunsurile primite este clar că cele mai multe State Membre ale Uniunii Europene au
implementat sisteme de salarizare bazate pe performanţă în ultimii ani, unele într-o mai mare măsură
ca altele. Danemarca, Suedia şi Marea Britanie sunt cele mai avansate în acest proces, în timp ce
Luxemburgul este singurul stat membru UE care nu a experimentat încă unul din sistemele de
salarizare bazat pe performanţă. Principalul motiv invocat în cele mai multe din cazuri este motivarea
personalului şi astfel, îmbunătăţirea performanţei, eficienţei şi eficacităţii. Cu toate astea, sunt şi alte
motive, nu toate legate de motivarea şi răsplătirea echipei. În multe cazuri sistemul de salarizare
bazat pe performanţă este doar un element în programul amplu de schimbare şi este privit ca o
unealtă folosită de management. De asemenea, există o tendinţă puternică de a descentraliza sistemul
de salarizare şi de a aloca deciziile de recompensă managementului organizaţiei respective.
Concentrarea este pe diminuarea distanţei dintre performanţa individuală şi recompensă – creşterea
salariului individual bazându-se pe evaluarea performanţei şi nu pe obiective operaţionale.

Necesitatea de a răsplăti performanţa se asociază cu necesitatea de a atrage talentele care migrează

către sectorul privat. De asemenea, trebuie avut în vedere că cei care sunt în vârful piramidei carierei
nu vor migra. Un alt motiv de a căuta noi mecanisme de salarizare este uniformitatea modului de
salarizarea în sectorul public. Creşterile salariale din sectorul public sunt foarte scumpe, mai ales în
ţările cu inflaţie mică, iar o schemă de salarizare eficientă poate linişti plătitorii de taxe şi impozite.

Din punct de vedere organizaţional, o schemă de salarizare legată de performanţă este văzută de către
Statele Membre UE ca un mecanism prin care angajaţii devin conştienţi de scopurile şi menirea
organizaţiei şi de tipul de management din acele instituţii.

Acolo unde salarizarea se face în funcţie de performanţă se obişnuieşte să se îmbunătăţească nivelul

de salarizare al celor pe care organizaţia doreşte să-i păstreze. Cu toate acestea trebuie avut în vedere
ca motivarea individuală a personalului să fie mânuită cu grijă.

Managementul resurselor umane se loveşte de complexitatea unui management legat de tipul de

performanţă. De exemplu, Storey (1992) face distincţia între un management al resurselor umane
„soft” şi unul „dur”. Modelul „soft” este cel în care intervenţiile strategice se bazează pe dezvoltarea
aptitudinilor personale iar cel „dur” în care intervenţiile strategice se bazează pe exploatarea resursei
umane la maximum.

Înainte de a analiza rezultatele acestui studiu este util de văzut ce rezultă din aplicarea unui sistem de
salarizare legat de performanţă.

Mulţi scriitori prezintă managementul resurselor umane ca pe un model care poate fi pus în aplicare
întocmai ca desenul unui arhitect. Cei care au făcut studii pe marginea sistemului de salarizare bazat
pe performanţă au arătat avantajele şi dezavantajele acestuia.

2
Principalul argument în favoarea sistemului de salarizare bazat pe performanţă (PRP) este că
funcţionează ca o motivaţie. Vine cu recompense extrinseci sub forma salariului, dar şi intrinseci prin
recunoaşterea efortului sau a realizării. Acest mecanism ajută angajaţii în a se identifica cu scopurile
şi ţelurile organizaţiei, ducând la productivitate, calitate, flexibilitate şi calitatea muncii în echipă. În
plus, PRP-ul este privit ca fiind foarte util în recrutarea şi reţinerea personalului. Mulţi cercetători s-
au întrebat dacă această schemă de salarizare acţionează ca factor motivator sau daca banii sunt cei
care motivează. Mulţi manageri sunt conştienţi că slujba în sine este un factor de motivare a
personalului şi nu neapărat banii. Kovach (1987) a realizat că existe diferenţe majore între modul în
care privesc managerii şi angajaţii motivaţia. Întrucât siguranţa locului de muncă este privită ca fiind
foarte importantă de către funcţionarii publici, Statele Membre UE ar trebui să crească salariul de
încadrare pentru a compensa această deficienţă.

Sunt multe argumente în favoarea schemei de salarizare în funcţie de performanţă (PRP). Acest
sistem poate fi folosit în schimbarea organizaţională. Poate ajuta la schimbarea culturii
organizaţionale prin aducerea la cunoştinţa angajaţilor care sunt valorile şi aşteptările organizaţiei.

Introducerea unei scheme de salarizare pe baza performanţei are nevoie de mai mult decât sprijinul
angajaţilor. Trebuie să fie privită ca fiind justă de către toţi angajaţii. Fără a lua în considerare acest
aspect, angajaţii nu vor avea încredere în sistem şi nu vor avea performanţe mai bune.

Pentru ca angajatorii să se asigure că sistemul de salarizare este privit ca fiind just, Greenberg
sugerează ca angajaţii să fie cooptaţi în procesul de elaborare a mecanismului de salarizare. În plus
trebuie furnizate toate datele, trebuie ca regulile care guvernează sistemele de plată să fie urmate fără
abateri, canalele de comunicare a nemulţumirilor să fie asigurate şi organizaţia să aibă pârtii de
salvare împotriva anumitor tendinţe negative.

În afară de echitate, studiul arată şi alte lacune a acestei scheme de salarizare (PRP), inclusiv o
tendinţa de concentrare asupra sarcinilor cu termen scurt în defavoarea iniţiativelor pe termen lung.
De asemenea, există dificultatea în a măsura munca funcţionarilor publici evitând subiectivitatea.
Din toate schemele de salarizare descrise mai jos reiese faptul că acordul asupra obiectivelor de
îndeplinit şi standardelor de performanţă constituie principalul motiv în succesul unei scheme de
salarizare bazată pe performanţă. Cu toate acestea, nu este clar în ce măsură se pot acomoda plata pe
criterii individuale cu munca în echipă.

Cercetările asupra sistemului de salarizare din sectorul privat arată că şi acolo există problema
cuantificării performanţei. Schemele de salarizare din sectorul privat se confruntă cu aceeaşi
problemă: crearea unor modalităţi de măsurare a performanţei, viabile. Cercetările arată că această
schemă de salarizare (PRP) pune accent pe ţelurile care sunt pe termen scurt şi mai ales cu beneficii
financiare în detrimentul celor care duc la dezvoltarea organizaţiei.

În urma unui studiu de caz asupra sistemului de salarizare bazat pe performanţă, făcut în Irlanda în
1996, s-a descoperit că managerii cred că schema de salarizare PRP a crescut performanţa şi are
efecte pozitive substanţiale în ceea ce priveşte motivarea. Îmbunătăţirea comunicării cu şefii,
creşterea concentrării pe determinarea obiectivelor şi vederea de ansamblu a modului în care
obiectivele individuale se integrează în obiectivele organizaţiei contribuie la creşterea motivării
personalului. Comunicarea este esenţială în implementarea unui sistem de salarizare bazat pe
performanţă. Studiul a arătat că un număr mai mare de factori coroboraţi sunt motivul pentru care a
crescut performanţa, inclusiv faptul că un salariu mărit semnifică recunoaşterea muncii bine făcute.

Cercetările făcute de centrul economic londonez asupra modului de plată performant în serviciile
publice: funcţionari publici, spitale şi profesori a arătat că cei mai mulţi funcţionari publici sunt de
acord cu principiul plăţii salariilor în funcţie de performanţă, dar fără a se face schimbări pentru
funcţiile deţinute de către ei. Deşi mulţi angajaţi apreciau oportunitatea ca datorită performanţei să
discute despre munca lor cu superiorii direcţi, nu au considerat legătura dintre performanţă şi salariu

3
ca fiind acceptabilă. Mulţi au spus că acest mod de salarizare a redus motivaţia şi moralul, cu toate că
anumiţi manageri credeau că personalul lucrează mai bine ca urmare a introducerii acestui sistem de
salarizare. Studiul pe profesori a adus în lumină faptul că anumite trăsături datorate educaţiei sunt
relevante în crearea unor sisteme manageriale performante.

Un studiu realizat de economiştii de la Universitatea din Zurich arată că angajaţii care văd ca pe o
pedeapsă negarea drepturilor salariale fixe, reacţionează prin minimizarea efortului depus la locul de
muncă. Acest fapt explică de ce elementul de risc al multor scheme de salarizare bazate pe
performanţă s-a erodat în timp. Un studiu condus de consultanţi în resurse umane a descoperit recent
că 90% dintre angajaţi consideră plata salariului bazat pe performanţă ca ceva de la sine şi nu ca pe o
recompensă. Aceasta înseamnă că variabila – elementul central de risc nu funcţionează. Cu presupusa
variabilă, salariul privit ca ceva cuvenit de drept, e inevitabil că eşecul în primirea unei recompense
va fi perceput ca pedeapsă. Orice acţiune care are drept scop reintroducerea disciplinei riscă să
eşueze.

Ideea care susţine implementarea unui sistem de salarizare bazat pe performanţă rămâne sonoră.
Angajaţii sunt motivaţi să crească productivitatea dacă văd o legătură directă între munca lor şi
recompensă, cu alte cuvinte dacă angajaţii pot gusta din rodul muncii lor. Cu toate astea, atunci când
se creează o strategie de recompensare, o comunicare clară a obiectivelor spre care se ţinteşte, este
vitală, iar angajaţilor trebuie să li se dea oportunitatea de a contribui. Aceleaşi principii trebuie
aplicate la nivelul întregii organizaţii. În acest fel, sistemul de salarizare bazat pe performanţă poate
avea efectele scontate atunci când o organizaţie încearcă să-şi răsplătească angajaţii.

Răspunsurile la chestionare se regăsesc mai jos, urmate de câteva remarci şi sugestii.

4
A. STRUCTURA SALARIALĂ

A1. După lucrarea intitulată „Elementele de bază ale sistemului de remuneraţie în administraţia
publică” din 1997, Statele Membre UE au indicat astefel, schimbările produse între timp:

BELGIA: Programul de reformă Copernicus descrie „Noua carieră federală” în detaliu.

DANEMARCA: „Noul sistem de salarizare” s-a introdus în 1998. Din 2002 noul sistem se va aplica
la aproximativ 40% din angajaţii danezi în sectorul public.
Din acest motiv există două sisteme de plată a salariilor:
- sistemul tradiţional, unde la salariul de bază se adaugă sporul de vechime. Salariul de bază este
stabilit la nivel central, dar poate fi suplimentat datorită autonomiei locale.
- Noul sistem îl înlocuieşte pe cel tradiţional din 1998, începând ca un experiment. Acesta constă
în:
- Salariul de bază (convenit la nivel central)
- O suprastructură adiţională care se bazează pe funcţiile specifice unei slujbe şi pe calificările
şi performanţele personale ale angajatului (convenite la nivel central, autonom sau local).
- Un spor bazat pe performanţă care reflectă faptul că angajatul îndeplineşte un număr
predefinit de sarcini calitative sau cantitative (convenit la nivel autonom sau local)
Obiectivele introducerii noului sistem de salarizare sunt crearea unei legături evidente între salariu şi
politica de personal şi între salariu şi obiectivele şi strategiile fiecărei instituţii în parte. Acest fapt se
transformă într-o unealtă eficace în atingerea scopurilor instituţiei respective. Pe de altă parte acest
sistem responsabilizează, conferă autoritate, dar se şi constituie într-o modalitate de a răsplăti
performanţa.

FINLANDA: Obiectivul Ministerului de Finanţe este de a implementa în toate instituţiile centrale un

nou sistem de salarizare până în 2002. În 2001 erau plătiţi după noul model de salarizare 12% din
funcţionarii publici. Noul model cuprinde grade de salarizare bazate pe cerinţele postului. Nivelul de
salarizare se bazează şi pe performanţa individuală şi abilităţile profesionale care pot fi influenţate
individual de funcţionarii publici.

FRANŢA: dezvoltarea carierei este strâns legată de merit. Vechimea este luată în calcul în măsura în
care exprimă experienţa profesională şi se exprimă prin avansarea în grad superior. Criteriul principal
pentru avansare mai rapidă în treptele superioare ale unui grad sau de la un grad la altul în cadrul
aceluiaşi corp sau de la un corp la altul, îl constituie însă meritul. Există şi termenul de angajat
funcţional care este plătit după alte criterii şi care presupune posturile care sunt necesare secondării
funcţionarilor publici din corpuri superioare. Această noţiune face posibilă folosirea personalităţilor
pentru poziţii superioare în posturi de management din administraţia centrală sau din servicii
descentralizate.

GERMANIA:
Actul de Reformă al salarizării conferenţiarilor intrat în vigoare în 2002 a pus bazele modernizării
unei legi a funcţionarilor publici, ca şi pentru optimizarea recrutării şi a condiţiilor de remunerare în
sfera academică şi de cercetare. În unităţile de învăţământ superior şi cele de cercetare s-au introdus
condiţii de bază flexibile , pentru ca acestea să-şi îmbunătăţească performanţele la nivel internaţional.
Mai mult, angajaţii pot primi un bonus de performanţă pentru performanţele individuale sau de grup.
Sunt planificate îmbunătăţiri ale salarizării legate de performanţă, pentru ca performanţa excepţională
să poată fi răsplătită. Proiectul actului privind structura de salarizare cuprinde îmbunătăţiri precum:
- Simplificarea procedurii de repartizare în ceea ce priveşte nivelul performanţei:
obligativitatea ca cel puţin jumătate din timp să fie petrecut la nivelul curent înainte ca
următorul nivel să fie fixat (aşa numita regulă half-time).

5
 - Extinderea grupului de persoane care primeşte elemente de performanţă: procentul fix de
10% pentru nivelele performanţă ar trebui mărit la 15%. Şansele angajaţilor de a fi răsplătiţi
pentru performanţă vor fi astfel, mai mari.
- Creşterea flexibilităţii sistemului de salarizare bazat performanţă: Prin aşa numita „clauză de
transfer” să se facă posibil, în cazul în care treptele de performanţă nu sunt folosite, folosirea
alocarea cotei existente pentru plusul de performanţă prin prime şi bonificaţii.
- O mai bună recompensare a muncii de echipă: în prezent fiecare membru al echipei este
răsplătit separat din cuantumul alocat per total echipelor, ceea ce reduce posibilităţile de
alocare a fondurilor.
- Premierea ducerii la bun sfârşit a sarcinilor pe termen scurt. Acesta este un alt element
flexibil introdus în grila de salarizare. Aceasta determină posibilitatea răsplătirii sarcinilor cu
implicaţii pe termen lung, conform implicării şi responsabilităţii pe care le implică acestea.

GRECIA: Grecia nu este inclusă în raportul din 1997 întrucât se făcea reforma sistemului de salarizare.
Nici prin legea salarizării funcţionarilor publici din 1997 grila de salarizare nu are legătură cu
performanţa.

IRLANDA: Din 197 nu s-a produs nici o schimbare de fond în ceea ce priveşte sistemul de salarizare.
Din 2002 s-a introdus cu succes o nouă grilă de salarizare legată de performanţă pentru secretarii
adjuncţi. Noua schema are la bază un procent mai mare cu de 10% pentru acest grad, dar individual se
poate primi până la 20% din salariu. Acest sistem înlocuieşte unul mai vechi care prevedea doar 4%.

ITALIA: În ultimii patru ani reforma în salarizarea funcţionarilor publici a avut efecte.

Pentru angajaţii actuali se aplică legislaţia din 1997 care face referire la relaţiile sindicale, acorduri
colective şi privatizarea relaţiilor de muncă cu sectorul administrativ.

În ceea ce priveşte această cercetare, prima reglementare dădea mai multă importanţă autonomiei
administrative, prevăzând influxul resurselor economice care pot fi folosite la nivel descentralizat.

Cea de-a doua reglementare extinde prevederile legale care se aplică domeniului privat, care deja se
aplică managerilor din prima şi a doua linie. Astfel, privatizarea relaţiilor contractuale a angajaţilor
statului a fost terminată, în afară de câteva sectoare (magistraţi, procurori, profesori universitari – care se
supun reglementărilor guvernamentale; personalul diplomatic, militarii şi poliţia civilă şi militarizată –
care se supun legilor ce au în vedere acorduri între sindicate şi administraţia publică). Această inovaţie
arată că plata salariilor se face pe baza acordurilor colective şi orice creştere salarială care se face altfel
decât prin acord colectiv nu are efecte decât în momentul în care noul contract intră în vigoare.

Factorii care intră în joc pentru a fixa nivelul salarial depind de locul în care persoana se află în
momentul intrării în administraţie, iar dacă se referă la angajaţii fără funcţii de conducere, de gradul pe
care îl are angajatul aşa cum se specifică în acordul colectiv.

Salarizarea personalului fără funcţii de conducere:

A: salariul de bază
B: remuneraţia individuală bazată pe vechimea în muncă, inclusiv recunoaşterea experienţei
profesionale, cu toate că aceasta nu reprezintă un punct în calcularea salariului fix din 1993, decât pentru
cei care au beneficiat de el şi înainte.
C: indemnizaţie specială care reprezintă un criteriu fix şi nu s-a mărit din 1993
D: indemnizaţie administrativă, diferită pentru fiecare minister
E: dezvoltare economică (corespunzător performanţei, perfecţionării profesionale şi experienţei)

Salarizarea personalului cu funcţii de conducere:

A: salariul de bază

6
B: remuneraţia individuală bazată pe vechimea în muncă, inclusiv recunoaşterea experienţei
profesionale, cu toate că aceasta nu reprezintă un punct în calcularea salariului fix din 1993, decât pentru
cei care au beneficiat de el şi înainte.
C: indemnizaţie fixă corespunzătoare poziţiei manageriale

Re. punctul E care face referire la salarizarea personalului fără funcţii de conducere, e un spor de salariu
introdus ca urmare a acordurilor colective care au intrat în vigoare pentru 1998-2001 ca urmare a
contractelor în care au fost introduse un nou sistem al managementului de personal şi un nou sistem de
dezvoltare a carierei.

Noua clasificare are trei benzi: A, B şi C pentru oficiali, pentru care sunt prevăzute nivele diferite de
salarizare.

Acordurile colective au prevăzut un sistem dublu de evoluţie internă: verticală pe bandă şi orizontală, în
cadrul benzilor.

Promovarea de pe o bandă pe alta se face printr-un proces selectiv şi trebuie să respecte principiile de
acces la acel post şi din cadrul extern, conform decretului nr.165 din 52001.

Banda de promovare internă este alcătuită, pe rând, din două tipuri de promovare; cea mai mare parte
este alcătuită din promovare prin remuneraţie, urmând cursul profesional şi câştigând calificative prin
examene şi făcând progrese economice definite de criterii în cel de-al doilea acord colectiv.

Acordul colectiv naţional deleagă către acordurile colective din a doua linie puterea de a trasa liniile
directoare ale criteriilor generale pentru selecţie şi pentru avansare în cadrul aceleaşi benzi.

Principalii indicatori care se constituie în criterii de acordare a salarizării pentru personalul care nu are
funcţii de conducere:
1. ore suplimentare
2. sporuri pentru condiţiile improprii, acolo unde este cazul
3. sporuri de risc acolo unde există anumite responsabilităţi
4. salarizare legată de realizarea proiectelor pentru îmbunătăţirea
5. salarizarea producţiei, în strictă legătură cu sarcinile specifice ale postului.

Pentru personalul cu funcţii de conducere legea prevede stimulente în plus care sunt în strânsă legătură
cu responsabilităţile şi sarcinile postului, şi chiar mai mult, acest tip de salarizare include un spor pentru
toate sarcinile pe care le are de îndeplinit un director. Pentru personalul cu funcţii de conducere din
ministere, salariul este alcătuit din:
1. salariul postului respectiv, care este variabil şidepinde de responsabilităţile particulare ale
postului
2. surplus legat de performanţă, legat de performanţele pe care le are şi care sunt în prealabil
evaluate.

LUXEMBURG: Din 1997 nu s-au făcut modificări în sistemul de salarizare. Declaraţia guvernamentală
din 1999 prevede că guvernul actual „după audierea propunerilor va modifica salariile în urma unei
studiu care să analizeze relaţiile între diferite cariere în relaţie cu dezvoltarea elementelor pe baza cărora
s-a făcut clasificarea lor (educaţie, responsabilitate, competenţă, constrângeri speciale). Dezvoltarea
carierei funcţionarilor publici va fi legată mai strâns cu modul în care îşi îndeplinesc sarcinile şi de
capacitatea şi dorinţa de a-şi asuma răspunderi. Mecanismul existent va fi mai elaborat şi îmbunătăţit.” În
plus, au fost încheiate două acorduri de salarizare cu Confederaţia Generală a funcţiei Publice, ultimul
prevăzând o creştere salarială pentru funcţionarii publici prin trecerea creşterilor bianuale la creşteri
anuale, prin divizarea în două, pentru a atinge creşterea anuală.

7
OLANDA: Structura de gradare salarială a fost revăzută în 1997 când s-a introdus un nou sistem de
evaluare a postului. Dificultatea postului şi scala potrivită de salarizare sunt determinate prin evaluarea
postului.

Premii descoperite: vechiul sistem de salarizare bazat pe performanţă a încetat la 1 ianuarie 1998. Fondul
de premiere, alocaţiile şi primele pentru serviciul neîntrerupt au fost înlocuite cu premiile descoperite.
Premiile nedescoperite pot lua forma unui extra bonus sau a unui supliment periodic (cum ar fi o sumă
plătită lunar peste salariu). Diferenţa constă în faptul că motivele pentru care se acordă premiile nu se
mai bazează pe reguli şi reglementări. Autoritatea competentă de la nivel descentralizat poate stabili
condiţiile proprii pentru acordarea primelor, cât de mari să fie şi dacă să fie lunare sau nu.

Direct la interviu: De la 1 ianuarie 2001 funcţionarii publici au dreptul la un interviu şi unul trebuie
susţinut cel puţin o dată pe an. Este important ca premierea să se facă pe baza interviului. Creşterile
anuale automate sunt de domeniul trecutului. În acest fel este un fapt sigur că angajaţii primesc salariul la
care sunt îndreptăţiţi. Autoritatea competentă trebuie să facă aranjamentele necesare în cazul în care
persoana care trebuie să susţină interviul nu este disponibilă. Evaluarea performanţelor făcută de
autoritatea competentă şi deciziile care rezultă în urma acesteia trebuie să se facă pe criterii transparente
şi obiective clare. Autoritatea competentă trebuie să facă cunoscute aceste criterii la nivel ministerial.

AUSTRIA: Din 1997, cea mai importantă schimbare în reforma salarizării personalului contractual a
devenit eficientă din 1999 (Actul reformei asupra angajaţilor contractuali). Noul sistem de salarizare este
unul bazat pe avansări. Înainte, cariera personalului contractual, în special pentru cei cu studii superioare
şi pentru cei care terminau facultăţile cu rezultate foarte bune nu se bazau pe salarii fixe şi nu se
comparau, în nici un caz, cu carierele funcţionarilor publici sau cu ale celor din sectorul privat. În cadrul
pachetelor lor salariale nu existau componente variabile. Odată cu cu Actul reformei asupra angajaţilor
contractuali a fost posibilă crearea unui sistem de salarizare modern şi orientat spre performanţă, care
spre deosebire de vechiul mod de salarizare creează posibilitatea dezvoltării unei cariere în care este
posibilă ocuparea de funcţii de conducere rezervate anterior doar funcţionarilor publici. Acest sistem
introduce salarii atractive pentru personalul tânăr şi recompensează funcţiile cu responsabilitate în
conformitate cu performanţa.

PORTUGALIA: Schema de salarizare din administraţia publică portugheză a suferit o schimbare în

1999. Cu toate astea, în practică a rămas în mare parte neschimbată. În ceea ce priveşte instituţiile
publice au fost dezvoltate sisteme de salarizare autonome ca urmare a introducerii contractelor
individuale de încadrare.

De asemenea, se fac şi alte experienţe pentru a defini bonusurile salariale ca urmare a îmbunătăţirii
productivităţii. Aceste experimente au loc în sectorul fiscal, în săsnătate şi justiţie.

SPANIA: Din 1997 nu s-a produs nici o schimbare în regulile de salarizare a funcţionarilor publici din
administraţia spaniolă.

SUEDIA: sectorul guvernamental central suedez păstrează acelaşi mod de plată individuală a salariilor
din 1997. Acest sistem a fost dezvoltat în continuare prin acordul încheiat între Agenţia Suedeză pentru
angajaţii guvernamentali şi Confederaţia suedeză de asociaţii profesionale în 2001 care prevede că
supervisorii şi subordonaţii lor pot să-şi negocieze salariul în mod direct, fără a fi nevoie de acorduri
colective.

MAREA BRITANIE: Serviciul public la nivel înalt: Din aprilie 2002 a fost introdus un nou sistem de
salarizare. Noul sistem introduce o grila mai mare de diferenţiere în evaluarea performanţei în salariul de
bază şi oferă bonusuri.

Toate departamentele şi agenţiile lucrează în prezent la crearea şi implementarea unui sistem de plată
pentru personalul care nu face parte din serviciul public la nivel înalt. Acestea se bazează pe acelaşi

8
principii ca şi cele ale serviciului public înalt. De exemplu, departamentele şi agenţiile caută să se
asigure ca toţi cei care sunt performanţi pot să progreseze în grila de salarizare astfel încât să fie plătiţi
pentru cât muncesc. Un alt principiu este că ar trebui să fie stimulente pecuniare care să motiveze
personalul să dea tot ce are mai bun în vederea îmbunătăţirii. Toate departamentele şi agenţiile ar trebui
să definitiveze aceste schimbări până în martie 2002.

A2. Ce bonusuri pot fi acordate peste salariul de bază?

Belgia: Există un sistem general al acestora de care beneficiază automat tot personalul care îndeplineşte
condiţiile prevăzute. În plus, multe dintre bonusuri sunt legate de gradele şi funcţiile specifice; ele sunt
stabilite, printr-un acord între Ministerul de Buget şi cel al Fucţiei Publice… De ex. Ministerul Justiţiei
acordă bonusuri persoanelor care lucrează în instituţiile penitenciare, şi Ministerul Apărării Naţionale
plăteşte alocaţii pentru munca neregulată prestată de ofiţerii civili în cazul serviciilor secrete militare.
Cele mai importante prime şi bonusuri sunt: ………….., indeminizaţie pentru copil, de naştere,
indemnizaţia pentru adopţie, prima de concediu şi prima de sfârşit de an.

Danemarca: Peste salariul de bază, funcţionarii publici danezi, beneficiază de bonusuri acordate în
funcţie de serviciu/departamentul/instituţia/ministerul, prime legate de risc, condiţii dificile de muncă,
program prelungit şi concediul anual.

Finlanda: În sistemul actual există o grilă a salarizării suplimentată cu bonusurile de vârstă. Alte bonusuri
sunt turele şi orele suplimentare, bonusuri explicite legate de performanţa de grup, suplimente pentru
nivelul de trai, zonele reci, arhipeleaguri şi situaţii materiale, prima de concediu şi compensaţii (diurne)
pentru călătoriile oficiale. În toate acestea sunt aproximativ 500 de majorări discrete.

În noul sistem salariile sunt acordate pe baza cerinţelor postului (prima parte a salariului). Nivelul
salariului depinde de asemenea de performanţa individuală şi aptitudinile profesionale, care poate astfel
sa fie influenţat de chiar funcţionarul public (a doua parte a salariului – componentele individuale ale
salariului). În noul sistem de plată există o a treia parte, plată pentru grupuri în funcţie de performanţă şi
rezultate. Beneficii diferite de salariu: pensia, subvenţii de masă, asigurarea de accident, asigurarea de
viaţă a grupului, îngrijiri medicale, concediul de maternitate şi paternitate şi alte învoiri familiale şi
telefoanele mobile.

Franţa: Referitor la bonusuri, în sens strict, Reglementarea Generală a Serviciului Public (Legea din 13
iulie 1983 reglementează drepturile şi obligaţiile funcţionarilor publici) stipulează că „remunerarea
funcţionarilor publici constă dintr-un salariu, un bonus local, un supliment familial şi orice alte bonusuri
instituite prin reglementări sau legi.” Totuşi, această remunerare este parte a managementului carierei.
Nu este egalitarist, astfel că face posibilă o delimitare a acelor funcţionari care îndeplinesc sarcini
speciale – un index al sistemului de bonusuri pentru a ţine cont de aptitudini şi obligaţii speciale – sau
cei care au performanţe individuale bune.

Grecia: Salariul de bază, bonusurile pot fi acordate în funcţie de:

• Exerciţiul unor sarcini speciale (ex. alocaţii pentru o poziţie cu responsabilitate, sau o
poziţie în ierarhie),
• Educaţia/instruirea suplimentară a angajaţilor (ex. diplome post-universitare sau diplome
de la Şcoala Naţională de Administraţie Publică)
• Condiţii de muncă (ex. stimulente pentru mediu nociv)
• Teritoriul (ex serviciul în zone dificile/îndepărtate)
9
 • Serviciul în anumite structuri (ex. Ministerul de Finanţe, Agenţia Aviaţiei Civile)

Irlanda: stimulente pot fi acordate ca supliment la salariul de bază în cazul în care angajatul îndeplineşte
sarcini speciale sau sarcini care sunt peste acelea care în mod normal sunt asociate cu gradul (persoanei
angajate). În cazul gradelor inferioare nivelului de Asistent Principal, ore suplimentare sau premii pot fi
acordate peste orele normale de lucru, în week-end-uri şi sărbători legale. De asemenea, plăţi
suplimentare pot fi acordate personalului care lucrează în ture (schimburi).

Italia: vezi A1.

Luxemburg: Ca adaos la salariul de bază, funcţionarii publici pot primi plăţi suplimentare, cele mai
importante fiind:

Prima Destinatar

Tichete de masă Toţi funcţionarii publici

Prime de gospodărie Funcţionari publici căsătoriţi, acele cupluri care nu
primesc alocaţii de gospodărie şi funcţionarii publici necăsătoriţi,
divorţaţi cu copii în întreţinere.
Bonusuri referitoare la funcţie Toţi funcţionarii publici care deţin un post cu ore de
muncă neregulate

Bonus de risc sau risc excepţional Toţi funcţionarii publici din forţele publice care
implică riscuri speciale

Bonusuri pentru pregătire în domeniul impozitelor Toţi funcţionarii publici de la Departamentele de

Taxe-Impozite si Registratură care au primit o instruire specială în
domeniul fiscal

Bonusuri militare Conform legii

Olanda: Sistemul central de plată guvernamental prevede următoarele elemente care

reprezintă completări la salariului de bază:
• prima de concediu (pentru fiecare angajat): 8% din venitul anual
• bonus de sfârşit de an (pentru fiecare angajat)
• un procent (structural) 0,4% din salari
• o sumă nominală de 18,25 euro pe lună (recalculată în aprilie9
• periodic sau o singură un supliment
• bonus de deplasare pentru angajaţii din zone de coastă
• prime pentru inconveniente
• plata orelor neregulate: un procent care variază în funcţie de orele prestate ()
• reducere pentru plata orelor neregulate: pentru o perioadă limitată dacă prima pentru
reducerea permanentă a acestor ore este mai mare de 3%
• ..plata pentru alteranţă:45% plată la oră
• primă pentru munca neplăcută sau murdară – procent variabil în funcţie de numărul
factorilor dezagreabili (cosmetizare)
• primă pentru *rechemare : 5% în zilele lucrătoare şi 10 % în week-end-uri. Se calculează
în funcţie de indemnizaţia la oră (cosmetizare)
• Plata orelor suplimentare pentru personalul peste scala 10 din Decretul privind salarizarea
funcţionarilor publici: procentul variază în funcţie de indemnizaţia la oră şi depinde de zi
şi timp
10
 • Premiu pentru vechime: 25% pentru 12,5 ani de serviciu; 70% pentru 25 de ani; 100%
pentru 40 de ani lucraţi şi 100% pentru 50 de ani de serviciu. Acestea sunt calculate
conform salariului plus prima de concediu.
• Alocaţia pentru deplasarea domiciliu – serviciu, pentru distanţe mai mari de 10 kilometri,
până la limita de 45.61 euro. O alocaţie mai mare poate fi plătită pentru primii 2 ani, dacă
personalul este obligat să se mute.
• Cheltuieli de mutare: Dacă mutarea a fost obligatorie: până la 12% din salariul anual plus
prima de concediu, până în 5445 euro. Dacă mutarea a fost voluntară, până în 10 Km. De
locul de muncă: 1361,34 euro.
• Bonus pentru responsabilitate deosebită, dacă cineva exercită temporar o funcţie mai mare
pe scala salarială.
• Bonus pentru a încuraja pentru a încuraja persoanele în vârstă să continue sa lucreze:
454.00 euro la vârstele de 63, 64 şi 65 de ani.
• Contribuţia faţă de asigurarea medicală, prima de asigurare de 65,26 euro pe lună.
Partenerii şi copiii pot de asemenea sa beneficieze, în anumite condiţii.
• Contribuţia faţă de marile cheltuieli medicale pe baza schemei costurile medicale a
funcţionarilor publici.
• O alocaţie anuală de cel puţin 158,82 euro care poate fi acordată pentru participarea în
serviciul de urgenţă. Nivelul depinde în funcţie de acordurile făcute de ministerul
responsabil.

Austria: Cele mai importante alocaţii sunt sporurile pe care fiecare angajat numit prin lege (fiind
acordate cu o evaluarea pozitivă a postului). Asemenea tipuri de alocaţii sunt cuprinse în sistemul de
salarizare al funcţionarilor publici din administraţie. Funcţiile alocaţiilor reflectă importanţa postului, nu
performanţa individuală sau productivitatea.

Legea care reglementează salariile funcţionarilor publici şi ale personalului contractual conţine o serie
de alocaţii suplimentare. Pe de o parte, aceste alocaţii recompensează o performanţă mare, provizorie (ex.
orele suplimentare sau stare de alertă), cuantifică marea performanţă (pentru detalii, a se vedea B.1.4.)
sau condiţii de muncă speciale (pericol, dificultate). Pe de altă parte, înglobează rambursări ale
cheltuielilor (ex. pentru cheltuieli mari datorate delegaţiilor) sau performanţa implică remunerarea. De
asemenea, ultima categorie include, pe lângă salariul propriu-zis, care poate fi plătit pentru performanţe
speciale sau alte considerente, în funcţie de resursele existente, bonusul de aniversare, care se acordă
pentru 25 sau 40 de ani de serviciu.

Portugalia: Schema de salarizare din Portugalia e compusă din salariul de bază, suplimente şi beneficii
sociale. Suplimentele sunt introduse ca urmare a condiţiilor speciale de muncă. Cu toate astea pentru
acordarea lor se face o evaluare a postului pentru a se stabili necesitatea acordării lor.

Pentru stabilirea suplimentelor legate de desfăşurarea activităţii în condiţii improprii se face o comisie
din reprezentanţi ai administraţiei şi ai sindicatelor. Există linii directoare în legislaţie pentru personalul
care are aceleaşi condiţii de lucru şi care trebuie să fie conştient de acestea.

Beneficiile sociale sunt cele acordate prin sistemul general social şi nu diferă de cele acordate în sectorul
privat.

Spania: salarizarea funcţionarilor publici, din momentul în care intră în corpul funcţionarilor publici se
face pe baza:
• Plata în plus în concordanţă cu postul: în funcţie de poziţia postului în ierarhia organizaţiei.
Posturile sunt clasificate în 30 de categorii, sub forma unei scări pe care se poate avansa în
carieră. Fiecare grup are o sumă fixă în cadrul acestei ierarhii.
• Suplimente specifice: suma aceasta rezultă din evaluarea condiţiilor specifice de responsabilitate,
dificultăţi tehnice, incompatibilităţi, pericole etc.

11
 • Bonusuri complementare în funcţie de performanţe. Acestea bonifică performanţele speciale,
activităţi în plus şi iniţiativele arătate. Fiecare departament are propriul său sistem de evaluare, în
funcţie de caracteristicile departamentului.
• Suplimente complementare în funcţie de vechimea în funcţie: o sumă specifică pentru fiecare 5
ani în funcţia publică.
• Suplimente de vacanţă şi prime de Crăciun. Acestea se dau în iunie şi decembrie şi sunt
echivalentul salariului de bază şi sporului de vechime.
• Funcţionarii publici din Insulele Canare, Baleare şi câteva oraşe primesc „o primă de rezidenţă”

Suedia: Orele suplimentare se plătesc cu sume cuprinse între 50 şi 100%, dar există şi alte forme în
funcţie de acordurile locale sau centrale încheiate. Tendinţa generală este să se renunţe la ele întrucât fac
sistemul de recompensare foarte rigid.

Marea Britanie: Înalţii funcţionarii publici primesc concedii mai lungi decât subordonaţii lor.
Funcţionarii publici, inclusiv înalţii funcţionari publici au număr redus de privilegii. Multe departamente
permit un program flexibil înalţilor funcţionari publici, inclusiv faptul că pot lucra de acasă. Aceştia nu
au dreptul la ore suplimentare, drept urmare, pentru a-şi îndeplini obiectivele li se permite un program
flexibil. Pentru posturile care necesită abilităţi speciale se oferă un salariu de bază mai mare.

B. Modele de salarizare legate strâns de productivitate

B.1 Vă rog să descrieţi caracteristicile şi funcţiile sistemelor de salarizare care sunt legate de
productivitate şi /sau performanţă

Belgia: Pentru moment, până la implementarea programului Copernicus-reform carierei în 2002, sunt
puţine sisteme care au legătură cu performanţa şi/sau productivitatea de a plăti. De exemplu, există
sporuri oferite experţilor în resurse umane (24.789,36 Euro la 100% pe o bază anuală). Această sporuri
vor fi oferite numai pe perioada în care persoana deţine funcţia de expert; aceasta este limitată în timp
(revizuibilă după 4 ani) şi condiţionată de verificarea dezvoltării competenţelor cerute pentru funcţia de
expert în resurse umane. Este de asemenea un sistem al proiectului de sporuri plătit membrilor unui
grup, pentru timpul solicitat de a implementa şi de a duce la bun sfârşit proiectul respectiv.

Danemarca: a se vedea cele specificate la A 1, unde s-a prezentat noul sistem de plată.

Finlanda: componentele plăţii funcţionarilor: volumul de plată poate fi ferm legat de evaluarea
rezultatelor realizate. Recomandarea este ca indicatorii folosiţi pentru performanţa personală ar trebui
măsuraţi pe o scară numerică iar partea plăţii funcţionarului poate să se schimbe, depinzând de rezultatele
evaluării. Performanţa funcţionarului poate fi evaluată de 5 factori principali, care se pot împărţi mai
departe în 3-4 factori. Principalii factori pot fi de exemplu: 1) realizare/performanţă (cantitate, calitate-
cost, poate lua presiunea-tensiunea, care ajută lucrurile), (2) aptitudini profesionale (are experienţă, are
know-how, capabil să ia decizii, gândire internaţională, IT), (3) abilităţi de conducere (bun la
managementul de personal, bun la management, bun la managementul strategic, eficace, obiectiv), (4)
capabil de cooperare (cu personalul, cu managerii, cu clienţii), (5) capabil să schimbe şi să treacă printr-o
transformare (a trece cu bine printr-o transformare, are idei şi este gata pentru schimbare, capabil să ducă
la bun sfârşit reformele/inovaţiile).

În plata bazată pe rezultate, recompensele separate sunt plătite, de obicei pe o bază colectivă, pentru
realizare sau rezultate excepţionale, ţintele se stabilesc în avans. Recompensele sunt plătite separat din
alte plăţi şi mai puţin frecvente decât salariile lunare, de obicei o dată sau de două ori pe an. Plata bazată
pe rezultate determină motivarea staff-ului, să fie un instrument al dezvoltării operaţionale, să fie un
instrument al managementului şi de realiza rezultatele şi performanţa grupului.

12
Franţa: Sistemele de sporuri constituie elementul cel mai important la considerarea situaţiilor
funcţionarilor şi recunoaşterea calităţilor profesionale ale funcţionarilor, în special prin folosirea
posibilităţilor de a ajusta sumele alocate pe o bază funcţională. Sporurile reprezintă în medie, 17% din
salariu, însă această parte variază conform cu numărul de funcţionari şi minister; ei trebuie să ia în
consideraţie caracteristicile specifice ale condiţiilor în care se desfăşoară munca şi valoarea
funcţionarilor. De exemplu, bonusurile şi sporurile care se consideră direct valoarea funcţionarilor – deci
performanţele lor – au fost introduse bonusurile de performanţă pentru funcţionarii publici din
administraţia centrală, care sunt garantate în concordanţă cu valoarea şi munca funcţionarilor care
corespund pentru aceste bonusuri. Alte, astfel de scheme sunt o compensaţie pentru munca suplimentară
depusă de funcţionari şi pentru constrângerile speciale în munca lor.

Aceste sporuri fac modificarea de fapt de la corpul de funcţionari şi administraţie la altele. În câteva
cazuri, ele pot mai mari ca volum al remuneraţiei lor. Pentru administraţie0, aceste sporuri pot
corespunde unei marje de la 40% la 60% din remuneraţia principală.

Diferenţierea funcţionarul este o regulă, de asemenea;

funcţionarii publici nu au un „drept stabilit” de avea nivelul de sporuri dobândit la un moment dat.
Totuşi, schimbările de funcţionari sunt relativ mici. Ele depind de criteriul de management distribuit
pentru fiecare minister. Bazându-se pe administraţie, ele vor fi schimbări individuale în mărimea
sporului, însă nu este posibil sa se stabilească o tipologie a ministerelor referitor la folosirea unor astfel
de schimbări ca un instrument de management. Cu toate acestea, chiar diferenţe mici (5% mai mult sau
mai puţin decât rata medie) pot constitui stimulente extrem de puternice.

Nu există o metodă a analizei muncii ca atunci când ea vine să determine ce sunt sporurile funcţionarilor.
Insă sistemele de sporuri sunt create sau modificate în concordanţă cu caracteristicile staff-ului respectiv,
adică profesiile(ocupaţiile) deţinute şi în toate cazurile nivelul responsabilităţilor asumate sau constrânse,
impuse funcţionarilor. Considerând varietatea carierelor (administrativă, tehnică, ocupaţii sociale), nu
există planuri pentru a dezvolta o realizare comună pentru funcţia publică. De aceea nu exista o metodă
standard, însă trebuie să se ia în considerare aceste elemente în dezvoltarea şi întărirea sistemului de
sporuri.

Planurile de reformă a sistemelor de sporuri au fost implementate de nenumărate ori in diferite

administraţii sau sunt studiate, în special pentru a da o mai mare consideraţie criteriului obiectiv pentru
diferenţierea între sumele alocate.

Germany : acum, funcţionarii nu au posibilitatea de a primi un bonus de performanţă sau un spor de

performanţă pentru munca depusă sau pentru munca în echipă. In contul experienţei, îmbunătăţirile
instrumentelor de plată sunt planificate, astfel că performanţa deosebită poate fi mai bine recompensată.
Proiectul de Act asupra Structurilor de Plată, care în prezent este discutată în Parlament, va asigura
îmbunătăţiri pentru funcţionarii publici.

• Simplificarea procedurilor privind nivelul performanţei: Cerinţa ca cel puţin jumătate din timp
trebuie sa fie petrecut la nivel actual înaintea unui nivel al performantei stabilite (aşa numita
„Halbzeitregelung” (norma jumătate –timp), va fi redus in viitor.
• Extinderea grupului de oameni care primesc elementele de performanţă: inflexibilitatea alocării
cotei de 10% pentru nivelele performantei pe de o parte şi sporurile de performanţă bonusuri pe
da altă parte vor fi crescute până la 15%. Şansele pentru funcţionari ca să fie recompensaţi pentru
performanţa lor bună, vor fi în acest fel crescute considerabil.
• Devenirea mai flexibilă a sistemelor de plată a performanţei prezentate: prin aşa numita „clauză
de transfer” poate fi posibil, dacă nivele de performanţă nu sunt folosite, şi se foloseşte cota
pentru alocarea sporurilor de performanţă suplimentară sau bonusuri. Pentru ca bonusurile de
performanţă să aibă cel mai înalt nivel al acceptării printre instrumentele de plată a
performanţelor prezentate, este de ajuns o simplă folosire a elementelor de performanţă diferite,
ca sa fie posibil.
13
• Mai buna recompensare a timpului de munca: pentru moment, în alocarea elementelor
performanţei în echipe, fiecare membru al echipei este considerat individual în alocarea cotei
maxime care limitează posibilităţile de alocare. Aceasta deoarece în viitor performanţa unei
echipe va fi considerată ca o singură alocare a cotei. Volumul total a bonusului sau sporului care
poate fi plătit echipei va trebui sa fie limitat la 150 % din cel mai mare bonus sau spor care poate
fi plătit membrului echipei cu cel mai mare salariu din grup.
In plus, Proiectul de Act va asigura următoarele elemente:
Bonus pentru realizarea sarcinilor specifice pentru o perioadă limitată de timp: aceasta introduce un
alt element flexibil în remunerare, făcând posibilă remunerarea oamenilor care sunt transferaţi
temporar şi au legătură cu sarcini privind un nivel diferit de management. In plus, sarcinile pe
termen lung îndeplinite in mod tipic de funcţionari numai pe o perioada limitata de timp, implică
responsabilităţi special mai mari, exemple gratia îndatoririle staff-ului, pot fi recompensate, fără a
pierde din vedere caracterul temporar al acestor responsabilităţi. Prin stabilirea unei limite de timp, în
spor se asigură că aceasta este numai o plată pentru o perioadă specifică de timp, astfel că oamenii nu
„se vor folosi de el”.

Categorii: introducerea categoriilor de plată – acoperind trei grupe de salarii – la prima numire în
funcţie şi la prima promovare într-o treaptă superioară, iar nivelele de vechime vor trebui să permită
recrutarea unui absolvent la un salariu din grupa A13 însă de asemenea, în A12 sau A14.

Clasificarea corectă este acum făcută local şi nu central sau la nivel naţional. Legislaţia federală ar
trebui să dea flexibilitate în domeniul problemelor de personal. In plus, deschide noi perspective
pentru staff, iar staff-ul este stimulat mai bine de performanţă.

Mai mult, angajatorul are mai multe posibilităţi de a crea stimulente, prin creşterea numărului de
posibilităţi de promovare.

Grecia: autorităţile greceşti sunt în proces de elaborare a noului sistem de remunerare.

Irlanda: Majoritatea gradelor funcţiei publice au o scară crescătoare de salarii, cu creşterile anuale
până la maximum scalei la care a ajuns – gradele sub nivelul Secretar Asistent, de asemenea au 2
creşteri de funcţii plătibile după 3 si 6 ani de serviciu la maximum scalei. Plata creşterilor anuale şi
vechimii in serviciu este subiectul certificării de către un supervizor că performanţa a fost bună.

O nouă schema a recompensărilor performanţei prezentate au fost introduse pentru grade la nivel de
Secretar Asistent şi de Secretar Adjunct. Recompensările vor fi bazate pe evaluarea performanţei la
sfârşitul anului privind obiectivele asumate la începutul anului. Procesul de recompensare va fi
supervizat de un Comitet al Recompensării Performanţei care include 2 membri din cadrul funcţiei
publice şi 3 membri din afara funcţiei publice.

Cea de a treia fază (4%) a creşterii de salariu pentru funcţia publică în cadrul Programului pentru
Prosperitate şi Imparţialitate, este sub forma unui acord între Guvern şi partenerii sociali, depinzând
de stabilirea indicatorilor de performanţă specifici pentru fiecare sector al funcţiei publice şi de
realizarea ţintelor sectoriale.

Italia: pentru staff-ul nonmanagerial al categoriei B, fiecare Administraţie publică are un „Singur
Fond”, bazat pe existenţa resurselor pentru plata performanţei şi sporurilor, din resursele alocate în
special de Acordul Colectiv Naţional ca un rezultat al salvărilor făcute aiurea în cadrul
administraţiilor publice. Folosirea şi distribuirea banilor Fondului este definită prin contracte la nivel
secundar, determinate de fiecare administraţie publică şi de scopurile ei, care sunt:
• De a promova eficienţa organismelor printr-o evaluare şi îndeplinire şi plata sporurilor
specifice (în concordanţă cu munca colectivă şi meritul de performanţă al funcţionarului)
• De a încuraja progresul economic (salariul creşte) şi adâncirea expertizei profesionale (sporuri
pentru organizarea posturilor – salariul creşte în cadrul unei bande).
14
 • De a merge mână în mână cu sporul funcţionarului din Administraţie.

Pentru staff-ul managerial de categoria B, plata performanţei prezentate este măsurată faţă de
realizările obiectivelor respective, care sunt fixate de către Ministru, pentru Directorii Generali şi de
către şeful direct pentru managerii obişnuiţi. Scopurile sunt stabilite anual printr-o directivă generală
în planul de activitate al Administraţiei.

Pentru staff-ul din sectorul A, caracteristicile plăţii suplimentare sunt după cum urmează:
remunerarea legată de postul respectiv, este acordată printr-o clasificare a diferitelor funcţii de
management, în concordanţă cu un acord semnat cu sindicatele. Această remuneraţie este
independentă prin persoana funcţionarul care ocupă postul. Pentru a acorda plata performanţei
respective, la începutul anului, este dată o directivă de către managementul politic definind scopurile
prioritare pe care managerul trebuie să le îndeplinească. Realizarea scopurilor este verificată prin
sondaje, cât de des posibil, prin criterii obiective.

Luxemburg: In acest moment, Marele Ducat al Luxemburgului nu are un sistem de remunerare legat
de productivitatea şi/sau a performanţei în funcţia publică. Numai accesul la „gradele de înlocuire” la
sfârşitul carierei este sarcina aprobării şefului administraţiei care trebuie să supună ministrului
coordonator o listă cu „numele funcţionarilor publici cărora pot să li se acorde gradele de înlocuire,
considerând meritele lor personale care conţin elemente ale valorii lor personale, sârguinţă şi calitate
în muncă”. Luxemburg are un sistem de remunerare bazat pe carieră pentru funcţionarii publici.

Olanda : Criteriile de acordare în creşterile anuale de salariu este performanţa îndeplinită (în
evaluarea autorităţii competente). Este o prevedere legală automată şi dacă autoritatea competentă
consideră că performanţa bine îndeplinită el/ea va fi nominalizat(ă) la creşterea anuală de salariu.
Dacă autoritatea competentă consideră că performanţa nu a fost îndeplinită bine, atunci nu se va
acorda creşterea de salariu anuală.

Sporul suplimentar; Criteriul pentru acordare: mai mult decât performanţa bună (în opinia autorităţii
competente) sau alte motive specificate de autoritatea competentă. Autoritatea competentă trebuie sa
ia o decizie specifică de a acorda o creştere suplimentară. Evaluarea „mai mult decât performanţă
satisfăcătoare” nu va conduce automat la o creştere suplimentară.

Salariul de pe scala următoare: Criteriul pentru acordare: performanţa excelentă (în opinia autorităţii
competente) membrul staff-ului a promovat în top, pe scara lui/ei proprie. Aici, de asemenea,
autoritatea competentă trebuie să ia o decizie specifică pentru a acorda un salariu din scala următoare.
Dacă salariul acordat nu este maximum, scala următoare cea mai mare, nu se va mări automat salariul
decât de abia după un an. Din nou autoritatea competentă trebuie să ia o decizie. Dacă performanţa
încetează să fie excelentă, autoritatea competentă poate retrage recompensarea salariului de pe scala
următoare, în totalitate sau parţial.

Un bonus mai îndepărtat: Criteriul de acordare: obligaţiile şi reglementările nu conţin nici un criteriu
pentru acordarea unor astfel de bonusuri. Ele pot fi acordate membrilor staff-ului funcţionarului sau
echipelor şi pot fi legate de condiţiile respective.

Suplimente periodice: Criteriul de acordare: obligaţiile şi reglementările nu conţin nici un criteriu

pentru acordarea unor astfel de suplimente. Ele pot fi acordate membrilor staff-ului funcţionarilor sau
echipelor şi pot fi legate de condiţiile respective.

Austria: Legea federală (care guvernează funcţionarii publici si angajaţii contractuali) se referă la
instituţia legală a remunerării. O condiţie pentru acordarea remunerării este „realizări speciale”, pe
care funcţionarii le înregistrează în cadrul muncii şi care nu poate fi recompensat conform altor
prevederi. Birourile de management de personal individual aplică prevederea discreţionară în
concordanţă cu diferite filozofii. Pe această bază, de exemplu, performanţa bună într-un proiect

15
special sau realizarea de propuneri, etc. poate fi recunoscută. In determinarea volumului de
remunerare trebuie să fie luată natura limitată de resurse disponibile pentru salarii în anul financiar.

Bonusul de performanţă conform paragraf 76 al Actului Funcţionarilor Contractuali: Sistemul de

promovare cu sporurile de funcţie s-a referit la A1 care se adresează problemei plăţii egale pentru
muncă egala – în acest sens urmărind reforma Plăţii Funcţiei Publice din 1994 – din punctul de
vedere al valorii muncii al funcţiei. Nu a fost luat în consideraţie suficient aspectul valorii
performanţei, cu alte cuvinte, considerarea performanţei funcţionarului respectiv, în implementarea
obligaţiilor remunerate. De aceea, în încercarea de a recompensa performanţa funcţionarului cu mai
multă acurateţe decât a fost făcută până acum, „bonusul performanţei” a fost introdus în contextul
Reformei Actului Angajaţilor Contractuali.

Bonusul performanţei ar trebui folosit ca un instrument nou si suplimentar pentru motivaţia

performanţei. Pentr a realiza acest scop, bonusul performanţei ar trebui, cât de repede posibil, să fie
acordat – cu alte cuvinte, în directă legătura cu performanţa specială – şi să fie flexibil. Formularea
„bonusurilor performanţei care pot fi revocate oricând” ar trebui să se asigure că acordarea repetată şi
succesivă a unui bonus de performanţă la o singură şi aceeaşi persoană nu conduce la o pretenţie de
plată permanentă. Aceasta nu înseamnă ca bonusurile performanţei, care sunt deja acordate, pot fi
reclamate pentru a fi cerute înapoi, şi nu asigură motive pentru o obligaţie de replată.

În fiecare an, resursele pentru aceste scopuri sunt făcute accesibile autorităţilor, departamentelor şi
şefilor de secţii. Dreptul de a dispune de aceste resurse urmează a fi delegat de cel care supervizează.
In acest fel obligaţiile bugetare aplicabile şi competenţele nu sunt încălcate.

Este la latitudinea superiorului de a acorda bonusul performanţei staff-ului pentru performanţe

speciale şi motivaţia în cursul anului de muncă. Managementul resurselor financiare va trebui să
sigure posibilitatea acordării bonusurilor de performanţă, de asemenea, în cea de a doua jumătate a
anului.
Decizia pentru care performanţa va fi acordată recompensarea cu bonus, aparţine supervizorului şi
este responsabilitatea lui/ei. In luarea deciziei funcţionarul superior ia în considerare obligaţiile
considerate la întâlnirile de evaluare şi a calităţii îndeplinirii obligaţiilor. Este necesar cea mai mare
transparenţă a criteriului de recompensare pentru a genera motivaţia dorită printre angajaţi.

Cel care supraveghează va trebui să vadă, de asemenea, dacă referirea suficientă nu a fost deja plătită
pentru performanţa specială prin intermediul altor plăţi.

Dacă pentru alocarea bonusurilor performanţei au fost elaborate ghiduri generale, reprezentarea staff-
ului va avea dreptul participării conform art.((1)(f) din PVG (Personalvertretungsgesetz – Actul
Reprezentării Staff-ului). Comitetul departamental trebuie să fie informat de alocaţiile bonusurilor
performanţei, precum şi, la cererea sa, alocaţiile de bază.

De când bonusurile de performanţă sunt un instrument motivaţional sensibil şi alocarea unor astfel de
bonusuri naşte noi cereri pentru cei care supervizează, într-o perioadă de un an urmând să intre în
vigoare noua Reformă a Actului de Angajaţi Contractuali, fiind necesar sa se ofere informaţiile
corespunzătoare şi pregătirea respectivă. Primul bonus al performanţei poate fi acordat începând cu
anul 2000.

Cadrul de lucru bugetar pentru bonusuri este calculat pe baza remunerării angajaţilor contractuali
care vin sub noi „părinţi” şi li se pot acorda, de asemenea. Volumul valabil pentru aceasta nu este
mare. Unul din avantaje este că nu este dificil pentru cei care supervizează, şi sunt autorizaţi să
recompenseze performanţa, de a folosi acest nou instrument. Nivelul minim fixat al unui bonus al
performanţei elimină alocarea în concordanţă cu principiul „cadouri făcute la întâmplare”.

16
Portugalia: Ca o regulă generală, schema de plată portugheză nu asigură plata remunerării
suplimentare rezultată din productivitate sau performanţă. Totuşi, sistemul asigură prevederea unui
număr de stimulente în legătură cu productivitatea funcţionarului sau de echipa prevăzută, că ele sunt
de o natură non-pecuniară. In cazul institutelor publice, sunt condiţii pentru a defini bonusurile de
productivitate.

In Administraţia Publică directă, experimentele sunt prezente sub următoarele forme:

Sănătate: la spitale (asistenţa de sănătate diferenţiată) au fost înfiinţate Centrele de Responsabilitate
Integrată. Acest model integrează o bază şi remuneraţii variabile calculate în concordanţă cu
evaluarea bazată pe criteriul obiectivităţii şi parametrilor minimi de productivitate şi calitate. La nivel
de Centru de Sănătate (prima asistenţă) a fost implementat un sistem experimental de remunerare
pentru cariera practicanţilor generali. Acest model integrează remunerarea de bază şi componentele
variabile calculate şi bazate pe nivelul şi tipul de asistenţă asigurat ( asistenţa la domiciliu, extinderea
perioadei de asistenţă, dimensiunea şi viitorul listei de folosire „user list”). Chiar la nivelul spitalelor,
programele specifice pentru reducerea aşteptării listelor au fost implementate, suplimentele de
remunerare au fost acordate în concordanţă cu performanţele medicale şi chirurgicale, în scopul de a
îmbunătăţi performanţa în spitale şi de a asigura pacienţilor un timp de aşteptare acceptabil. Aceste
programe sunt aplicabile la echipe multidisciplinare implicate în actele medicale si chirurgicale.

Administraţia Fiscală: - există un bonus de productivitate finanţat parţial de chitanţe fiscale strânse în
contextul unui proces multianual al acoperirii debitului fiscal de către Stat şi în lupta împotriva
evaziunii fiscale; obiectivele pentru creşterea rolului justiţiei şi egalităţii fiscale sunt avute în vedere,
de asemenea. Bonusurile sunt diferenţiate de grupele profesionale în concordanţă cu contribuţia mai
mare sau mai mica la rezultatele realizate.

Justiţie: sistemul experimental aplicabil în sectorul justiţiei ajută la reducerea întârzierilor

procedurale în Curtea de justiţie şi este încadrat într-un proces care să accelereze aplicarea justiţiei.
Acesta acoperă grupul profesional al funcţionarilor de la Curţile de Justiţie şi corespunde unui
procent fix egal pentru toţi.

Spania: In scopul aplicării tehnicilor remuneraţiei, care sunt folosite în sectorul privat, Actul 30/1984,
în 2 august privind Măsurile Reformei Funcţiei Publice a introdus un concept de remunerare legat de
productivitate sau performanţa în posturile din Funcţia Publica spaniolă. Acesta este cunoscut ca
„bonusul de productivitate”.

Principalele caracteristici ale bonusului de productivitate sunt următoarele:

• Recompensări pentru performanţe speciale, activităţi suplimentare şi interes sau iniţiative
arătate de funcţionarii publici în performanţa din cadrul postului lor.
• Evaluarea productivităţii trebuie făcută în concordanţă cu circumstanţele obiective directe
respective performanţei funcţiei şi dobândirea rezultatelor şi obiectivelor stabilite în
programul respectiv.
• Volumul alocat pentru bonusul de productivitate pe perioada de timp nu oferă mărirea de
drepturi funcţionarilor, referitor la evaluare sau recompensare corespunzătoare perioadelor
rezultate.
• Reprezentanţii funcţionarilor vor trebui să cunoască sumele primite de către fiecare funcţionar
public pentru bonusurile de productivitate.
• Variaţiile din cifrele generale ale bonusurilor de productivitate pentru fiecare departament
ministerial şi serviciu sunt autorizate de Trezorerie bazată pe un număr de funcţionari stabilit
pe fiecare program şi nivel de realizare a obiectivelor legate de ei.
• Odată fixată volumul general, fiecare departament ministerial are un grad larg de autonomie
în hotărârea cum se vor stabili sistemele de remunerare legate de productivitate, pentru
realizarea obiectivelor funcţionarilor şi criteriile stabilite individual pentru fiecare funcţionar
public. Fiecare departament stabileşte criteriul sau sistemul specific şi nu există sistem

17
 general stabilit sau model pentru departamentele din administraţia centrală responsabile
pentru condiţiile funcţiei funcţionarilor publici.

Chiar gândită, această indemnizaţie specială poate fi folosită în toate administraţiile publice locale şi
centrale, autonomii, folosirea ei numai în general în Administraţia Centrală. În alte administraţii este
puţin folosită, alta decât în Sănătate şi sectoarele Academice, unde sunt importante.
Bonusurile de productivitate reprezintă aproximativ 10% din totalul statelor de plată pentru
funcţionarii publici din administraţia centrală.

Una din caracteristicile fundamentale este autonomia fiecărui departament ministerial sau serviciu de
a-şi fixa propriul său sistem de bonusuri de productivitate, care oferă o varietate largă de modele:
- există un grup de modele a bonusurilor de productivitate. Pe de o parte, putere mai mare
termenilor orelor (de timp), pentru a recompensa şi pe de altă parte, productivitatea, performanţa,
interesul şi iniţiativa arătate, precum şi realizarea obiectivelor prevăzute. Acesta este făcut pe
baza aprecierii libere de către şefii unităţilor administrative în absenţa, în cele mai multe cazuri, a
manualelor sistematice sau procedurilor cu care se evaluează munca subordonaţilor. Câteodată,
indicatorii nu sunt folosiţi, însă este realizată o apreciere generală a muncii subordonaţilor. În
Administraţia Centrală, acest tip al bonusurilor de productivitate reprezintă aproximativ 45% din
cheltuiala acestui câştig.
- În multe departamente şi organisme folosirea bonusurilor de productivitate este gradual extinsă,
bazându-se pe modele sistematice sau proceduri de evaluare a performanţei sau de remunerare
conform cu obiectivele şi rezultatele respective. Aceste sisteme sunt bazate pe alegerea
indicatorilor de muncă, stabilind obiective ce urmează să fie realizate de fiecare funcţionar şi
stabilind câteva module sau valori ale remunerării în concordanţă cu nivelul lor de realizare.
Aceste tipuri de bonusuri reprezintă aproximativ 32% din cheltuiala acestui câştig în cadrul
Administraţiei Centrale.

Referitor la extinderea acestui câştig în rândul personalului, acesta este aplicat în general şi creşte
procentul înalt al funcţionarilor publici, chiar cu diferenţe apreciabile în sporurile conforme cu
nivelul lor de calificare.

Suedia: În acordurile colective, sunt stabilite nivelele de salarii şi alte condiţii de lucru. Majoritatea
funcţionarilor publici în Suedia au salariul individual determinat care este negociat la nivelul agenţiei.
Salariul funcţionarului este funcţie de criteriul care reflectă dificultăţile şi responsabilităţile inerente
în postul şi abilitatea şi performanţa funcţionarului. De obicei, managerul care supervizează,
evaluează rezultatele dobândite de funcţionar de-a lungul unui an de plată şi propune un nou salariu.
Noul sistem de plată este apoi confirmat în acorduri colective după negocieri locale. Angajatorul este
liber să determine salariile individuale pentru funcţionarii noi recrutaţi.

Marea Britanie: Performanţa a prezentat elementele sistemului de salarii, pentru Funcţia Publică
Superioară, care sunt duble. Creşterile salariului de bază vor fi funcţie de: creşteri mai mari pentru cei
25% dintre funcţionarii cu performanţe excepţionale şi creşteri mai mici sau de loc pentru 5-10% care
contribuie la limită sau acea performanţă considerată ca nesatisfăcătoare. Fiecare bandă de salariu are
două praguri de performanţă pentru grad. Numai cei cu performanţe înalte vor fi capabili să treacă
peste aceste praguri. Aceasta asigură un mijloc al rentabilităţii care a susţinut înalta performanţă. De
asemenea, există o performanţă în funcţie de schema de bonus. Performerii vor primi automat un
bonus neconsolidat iar câţiva membri SCS vor primi de asemenea, un bonus mai mic. De asemenea,
câteva Departamente Guvernamentale care coordonează echipa, s-au bazat pe schemele bonusului de
performanţă care se aplică colectiv la o echipă care a avut o contribuţie excepţională şi semnificativă
la realizarea obiectivelor Departamentelor. Acolo unde astfel de scheme sunt operaţionale,
funcţionarii SCS sunt eligibili pentru plăţi.

B2. Care elemente pot influenţa şi schimba – şi către care extindere – remunerarea de bază precum şi
remunerarea din timpul carierei pentru a lua în consideraţie performanţa sau meritul:

18
Belgia: Există câteva sisteme care fac posibilă schimbarea părţii remunerării pentru a lua în
consideraţie criteriul de merit şi de performanţă. De exemplu, Ministerul de Finanţe acordă sporuri de
pregătire, sporuri de pregătire specială iar pentru anumite categorii de staff, bonusuri de
productivitate. Pentru moment, acestea implică, încă, măsuri speciale, specifice pentru anumite
departamente. Dintr-un punct general de vedere, Copernicus pune accentul în mod special asupra
stăpânirii şi folosirii competenţelor în performanţa funcţiei. Stăpânirea şi folosirea competenţelor este
în mod regulat evaluată intitulând ceva, dacă pozitiv, pentru un spor de competenţă, care va fi, un
anumite cazuri, considerată la calcularea pensiei. Acest aspect al reformei carierei poate urma să fie
considerat ca un prim pas important în managementul competenţei legată de remunerarea staff-ului.
Acest prim pas este considerat cel mai important de când se numea problemă „tabu” (din punctul de
vedere al staff-ului sau al sindicatelor) a evaluării regulate a competenţelor staf-uilui şi aplicării unui
sistem de remunerare variabil.

Danemarca: A se vedea cele de la A1. Referitor la noul sistem de plată.

Finlanda: categoriile de staff:

A = manageri superiori
B = manageri medii
C = experţi
D = funcţionari publici asociaţi
E = staff academic din universităţi şi centrele de cercetare

Performanţă sau merit Categorii de staff

A B C D E

Pregătire suplimentară X X X X X
Performanţa funcţionarului X X X X
(directă sau indirectă) ( ÎNTRE: 10% - 60%)
Performanţă colectivă a
echipei, Serviciului,
administraţie sau instituţiei X X X X
( maximum 6%/persoană)
Altele

Irlanda: Pregătirea suplimentară nu este în sine un factor în remunerarea staff-ului de funcţionari

publici. Performanţa funcţionarului este recompensată ca cele stabilite mai sus. În timp ce
performanţa colectivă a echipei, administraţia sau instituţia publică nu afectează salariul de bază,
există o prevedere pentru toate plăţile pentru merit care urmează să fie făcute pe baza unui grup.

Italia: Pentru staff-ul contractant (sector B), elementele din următorul tabel pot contribui la creşterea
salariului fix a staff-ului non-management, reţinând că elementul de pregătire, împreună cu anii de
serviciu şi calificarea sunt relevante pentru dezvoltarea carierei (promovările în cadrul unei benzi de
la un post la altul şi promovările de la o bandă la alta). Pentru stafful managerial din Sectorul B, nu
există elemente în tabel care afectează salariul fix, în aşa fel ca creşterea să fie relevantă la plata
suplimentară (varianta pe postul şi performanţa specifică).

Pentru stafful necontractant (Sector A), elementele cate contribuie la creşteri în salariul fix, sunt:
• Realizarea efectivă a obligaţiilor asumate, de către stafful diplomatic, pentru îndeplinirea
obiectivelor care au fost stabilite pentru ei la începutul anului, şi pentru prefecţi, obiectivele
care au fost stabilite pentru unitatea de muncă.
• Anii de serviciu, care determină creşterea salariului de bază cu timpul
19
 • Performanţa funcţionarului

Categorii
A B
Pregătire suplimentară Staff non-management
Performanţă funcţionarul Prefecţi şi diplomaţi Staff non-management
Performanţe comune ale Staff non-management
echipei, serviciului,
administraţiei sau
instituţiei

Olanda: Până acum salariul de bază (determinat de evaluarea muncii) este cel care priveşte postul, fiind
considerat a fi derivat din obiectivele organizaţionale. Dezvoltările la un nivel organizaţional afectează
conţinutul postului. Postul poate schimba de asemenea, un rezultat al schimbărilor în cadrul organizării şi
devine mai mult sau mai puţin complex. O analiză a cunoştinţelor şi aptitudinilor cerute şi nivelelor
autonomiei şi complexităţii determină ponderea postului.

O dată salariul de bază determinat pe baza evaluării muncii, progresul scalei de salariu este determinat în
prezent de performanţa funcţionarului. Pregătirea poate sprijini performanţa funcţionarului, însă
participând la cursurile de pregătire, nu va avea un efect direct asupra salariului. Promovarea
funcţionarului şi performanţa bună sunt criteriul principal pentru creşterea salariului – deşi acesta nu este
foarte sistematic sau obiectiv. Promovarea în funcţie este recompensată de unul (salariul creşte
aprox.3%) sau mai multe creşteri pe scala de salarii. Reiese clar din practica curentă că, creşterile
salariului anual sunt recompensate mai mult sau mai puţin automat. Avem nevoie să muncim în primul
rând în direcţia creşterilor periodice de salarii care să fie mai obiective şi sistematice, şi în al doilea rând
în direcţia instrumentelor managementului resurselor umane.

O mică distincţie este făcută întotdeauna între gradele diferite ale staffului în acest sens. Intenţia este ca
evaluarea cunoştinţelor, aptitudinilor şi conduitei să determine creşterile de salarii în sistemul viitor de
plată. Recompensările vor fi determinate de performanţă. Recompensările variabile vor fi determinate de
performanţă.

Austria: Pregătirea sau educaţia ulterioară nu afectează remunerarea per se – lăsând la o parte
circumstanţele, că concluzia pregătirii de bază a oficialilor contractori este o precondiţie pentru sfârşitul
„fazei de pregătire”. Completarea pregătirii suplimentare poate rezulta într-o promovare către un grup
mai înalt, dacă un post care corespunde noului nivel al educaţiei este acceptat. Reglementările asupra
recompensărilor şi primelor de performanţă nu iau în consideraţie performanţele colective, însă nu exclud
considerarea muncii în echipă cu succes sau într-o unitate organizaţională. Primele şi recompensările în
contextul flexibilităţii bugetare presupune un succes bugetar realizat în comun; contribuţia funcţionarul la
acest succes este standard pentru premii sau recompense. Performanţa remarcabilă poate fi recunoscută
prin şansa de a primi o nouă sarcină din domenii noi de responsabilitate (creşterea valorii muncii). O
astfel de valoare a muncii superioare se poate manifesta – în concordanţă cu regulile generale ale
sistemului de salarizare – într-o recompensare mai înaltă.

Portugalia:
Categorii de staff
A B C D E
Pregătiri suplimentare? x x X
Performanţe individuale ? X x x x
Performanţe colective de echipă, x x x X
serviciu, administraţie sau
instituţie
Altele
20
Spania:

Grupa Titlul

A Doctor, Absolvent, Arhitect sau echivalent

B Diplomado Universitario, Arhitect tehnic, pregătire profesională a gradului al treilea sau
echivalent
C A terminat şcoala cu gradul „A”, al doilea nivel de pregătire profesional sau echivalent
D Calificare educaţională primară, primul nivel de pregătire profesională sau echivalent
E Terminat şcoala cu diplomă sau echivalent

Spania: Pregătirea este relevantă numai la cariera profesională a funcţionarilor publici, însă nu este o
noţiune generală a sporurilor legate de astfel de pregătire.
Performanţa funcţionarului, ca un grup al funcţiilor sau unităţilor administrative, este remunerată, cu
bonusul de productivitate, cu caracteristicile explicate în secţiunea 1 a chestionarului. Există diferenţe
notabile în termeni extinşi şi suma primită pentru bonusul de productivitate, între diferite grupuri în
clasificare. Bonusul de productivitate este primit de majoritatea funcţionarilor publici din grupa A a
departamentelor ministeriale şi organismelor Administraţiei Centrale, procentul este mai scăzut pentru
funcţionarii publici din grupele mai inferioare.

Suedia: Nu există un astfel de lucru ca o remuneraţie de bază în sistemul de plată din Suedia. Cităm
direct din acordul central colectiv, care arată că „factorii de bază pentru determinarea plăţii sunt pe de o
parte la nivelul responsabilităţii, dificultăţii şi altor factori în funcţie de obligaţii, iar pe de altă parte
abilitatea funcţionarului care rezultă din relaţia cu obiectivele relevante”. Aceşti factori de bază se aplică
la determinarea plăţii funcţionarului ca un tot.
Cum sunt transformaţi factorii de bază în criterii specifice ? Acest lucru este determinat la nivelul
agenţiei şi nu este aşteptat, nici nu este dezirabil, că aceste criterii ar trebui să fie folosite pentru a forma
o scală mecanică solidă.

Marea Britanie: Sistemul de salarizare este elaborat primar pentru a recompensa performanţa
funcţionarului.

B3. Dacă remunerarea este relativă sau complet individualizată, există vreo metodă care să analizeze
posturile ? Vă rugăm arătaţi ponderea relativă în procente.

Belgia: funcţiile managementului diferit (oamenii nu le deţin) sunt măsurate pe baza următoarelor 13
criterii:
1. Cunoaşterea şi experienţa. Evaluarea profundă a cunoaşterii tehnice şi ştiinţifice este necesară să
fie posibilă să îndeplinească funcţia (4 nivele);
2. Nivelul multidisciplinar. Evaluarea extinderii cunoaşterii tehnice şi ştiinţifice este necesară să fie
capabilă să îndeplinească funcţia (6 nivele);
3. Înţelegerea de context. Evaluarea viziunii şi înţelegerii care sunt indispensabile contextului
organizaţional şi domeniului activităţilor profesionale în care funcţia este îndeplinită (12 nivele);
4. Complexitatea. Evaluarea complexităţii problemelor care urmează a fi analizate (6 nivele);
5. Inovaţia. Evaluarea gradului de originalitate a soluţiilor care urmează a fi dezvoltate in cadrul de
lucru al funcţiei (5 nivele);
6. Conducerea. Evaluarea gradului de dificultate al staffului de management (5 nivele);
7. Managementul condiţiilor de muncă. Evaluarea gradului de dificultate legat de managementul
condiţiilor de muncă, esenţial pentru crearea unui mediu de muncă corespunzător pentru staff în
cadrul secţiunii implicate;

21
 8. Planificarea şi coordonarea. Evaluarea cerinţelor privind planificarea şi coordonarea pentru
implementarea soluţiilor (5 nivele);
9. Capacitatea pentru implementarea cu succes a schimbărilor. Evaluarea combinaţiei cerinţelor
pentru schimbarea managementului (4 nivele);
10. Interacţiunea şi managementul resurselor umane. Evaluarea nivelului de comunicaţie şi aptitudini
sociale cerut pentru funcţia de a avea posibilitatea să coopereze cu alţii (în cadrul şi/sau în afara
administraţiei) şi/sau de a le influenţa (4 nivele);
11. Autonomia. Evaluarea gradului de independenţă în luarea deciziei în cadrul de lucru al funcţiei (5
nivele);
12. Impactul. Evaluarea nivelului consecinţelor sociale ale deciziilor luate în cadrul de lucru al
funcţiei (6 nivele);
13. Importanţa teritoriului. Evaluarea importanţei teritoriului în cadrul serviciilor publice federale pe
care funcţia îşi exercită direct sau indirect influenţa (8 nivele);

Această pondere rezultă din 7 nivele de remunerare cuprinzând poziţiile de management, în

concordanţă cu importanţa lor.

Danemarca: Remunerarea este relativă individualizată (în general pentru funcţionari, conform noilor
sisteme de plată), însă nu există o metodă generală de a analiza posturile. Toate posturile pot
influenţa remunerarea, însă ponderea lor va depinde de strategia diferitelor ministere şi instituţii şi de
cereri.

Finlanda: Schemele de evaluare analitică a postului au fost dezvoltate şi implementate în majoritatea

agenţiilor. Ţinta este ca întreg personalul să fie în acelaşi sistem. În legătură cu dezvoltarea schemei
de salarii, factorii care sunt luaţi în considerare în evaluarea postului sunt specificate. În acelaşi timp,
ponderea factorilor şi efectelor atribuţiilor specifice pe persoană privind salariul sunt de asemenea
specificate. Multe scheme de evaluare a posturilor au fost create în sectorul de Stat pe baza acestor
principii. Schemele de evaluare, sunt bazate pe caracteristicile cerute şi sunt tipic unităţilor. Ponderile
postului cer schimbarea factorilor, atunci când ei sunt comparaţi cu fiecare din termenii competenţei,
responsabilităţii, sarcinilor postului şi condiţiilor de muncă.
De exemplu:
În sistemul Hay ponderea este: În sistemul muncitorilor din domeniul metalelor,
ponderea este :
- aptitudini 33% - aptitudini 50%
- rezolvarea problemei 33% - responsabilitate 20%
- responsabilitate 33% - eforturi 15%
- condiţii de muncă 15%

Caz: Clasificarea postului şi sistemul de plată a titularilor de posturi: Clasificarea postului şi a

sistemului de plată pentru angajaţi, a fost bazat pe scale de salarii, acoperind Administraţia de Stat
până în 1994, când Postul a fost organizat ca o companie proprie de Stat. Posturile (nu sarcini sau
obligaţii) titularilor de posturi au fost clasificate în cadrul titlurilor, după cum urmează: posturile de
carieră, titularii de posturi, titularii de posturi mai înalţi, primi titulari de posturi, prim titularii de
posturi mai înalţi.
Factorii de evaluarea a postului şi ponderea lor la bază, sunt:
Factor Pondere, %
1) Aptitudini: 50
de exemplu: cerinţele de educaţie,
experienţă, conducere …
2) Responsabilitate: 35
de exemplu: independenţă,
responsabilitate pentru clienţi,
responsabilitate pentru accidente …

22
3) Condiţii de muncă:
de exemplu: date privind temperatura, zgomot …
4) Eforturi: 15 (factori 3,4)
de exemplu: monotonie, atenţie, pericol

Grecia: Remunerarea nu este individualizată peste tot, încă.

Irlanda: Remunerarea nu este individualizată, cu excepţia performanţei privind recompensele

aplicabile la gradele nivelelor de Asistent Secretar şi Adjunct Secretar. Salariul unui funcţionar public
este determinat de gradul deţinut, şi sunt scale de salariu agreate pentru fiecare grad.

Italia: Pentru stafful contractant (categoria B) numai o parte din remuneraţie este pentru funcţionarul
pe persoană. În particular, pentru stafful de management, nu la nivel de Directori, partea
funcţionarului se compune din plata recompensei legată de postul specific, care este variabilă, şi
performanţa privind plata. Prima din acestea este încadrată în benzile de remunerare stabilite de
Administraţia funcţionarilor, a doua este determinată de acordul colectiv, ca un procent al valorii
anuale a recompensei pentru postul special.

Din 1998, a existat tendinţa de a creşte procentul folosit la calcularea performanţei privind plata
recompensei pentru postul special, pentru a da mai multă importanţă performanţei şi responsabilităţii
managerului. În cadrul acordului colectiv naţional pentru banda 1 a staffului de management din
1998/2001, a fost stabilit ca resurse -peste 15% din totalul admis pentru performanţă privind plata şi
recompensele postului special care urmează a fi alocate ca performanţă privind plata pentru stafful de
management, nu la nivelul Directorilor. Acelaşi contract stipulează că performanţa anuală privind
salariul nu poate fi mai mică de 20% din valoarea anuală a recompensei pentru postul special, în
cadrul limitelor resurselor admise.

Pentru stafful de management la nivel de Director, recompensa pentru postul special, care este
variabilă, şi plata performanţei, sunt în totalitate individualizate. Acestea sunt stabilite în contractul
individual, cu referire la nivelul de responsabilitate atribuit postului şi rezultatele realizate.

Pentru stafful contractant care nu este de management (sector B), plata suplimentară este
personalizată la o extensie mică, cu referire la indicatorii pentru plata suplimentară care sunt ceruţi de
fiecare administraţie, în cadrul limitelor valabile resurselor lor şi de aceea se supune celui de al doilea
nivel al acordului de contract.

Pentru carierele diplomaţilor şi prefectorale, remunerarea nu este în întregime individualizată.

Salariul suplimentar ajunge până la 17% din salariul total pentru aceste categorii, iar 13% din acesta
este legat de postul special, în timp ce 4% este legat de rezultatele realizate.

Olanda: Sectorul guvernamental central are un sistem semi-automat de evaluare a postului

(FUWASYS). Punctele pot fi recompensate în 14 categorii diferite pe scala de la unu la cinci.
Gradaţia minimă este 17 si cea maximă este 70. Aceste 14 categorii sunt pe 4 titluri: 5 categorii se
referă la complexitatea postului, 5 se referă la nivelul autonomiei şi responsabilităţii, 2 se referă la
aptitudini şi cunoaşterea, şi 2 se referă la natura contactelor cu oamenii, datorită serviciului lor.

Astfel, complexitatea postului şi nivelului de autonomie au cea mai mare influenţă la evaluarea finală
a oricărui post. Conform sistemului actual, evaluarea postului măsoară ce trebuie să facă oamenii în
posturile lor. Problema – cum trebuie oamenii să-şi facă munca lor (calitatea şi performanţa) va fi, în
viitor, determinată de modul cum ei îşi îndeplinesc obiectivele stabilite în avans. Mai mult, modul
cum postul este făcut şi orice promovare evidentă, vor fi recompensate, de asemenea, (conduită,
competenţe, etc.).

23
În prezent, calitatea performanţei şi nivelul promovării în post nu sunt considerate sistematic şi
obiectiv ca elemente de plată. Evaluarea postului este în prezent componenta cea mai semnificativă
de plată, astfel: aproximativ 98% din plată este determinată de evaluarea postului şi de aceea nu de
calitate şi performanţă.

Acest sistem de plată se aplică tuturor gradelor aferente funcţionarilor publici superiori (scala 19).

Austria: Nu se poate vorbi de o puternică relativitate sau de individualizare completă a plăţii.

Analiza posturilor se referă la cunoaştere, abilităţi şi aptitudini, dobândite prin pregătire sau
experienţă, abilitatea de a îndeplini sarcinile, de a superviza, integra sau coordona, de a contacta,
precum şi aptitudini de comunicare, aptitudini de negociere, aptitudini de conducere. De asemenea,
mai sunt luate în considerare: performanţa postului, punerea în aplicare a cunoştinţelor pentru
îndeplinirea sarcinilor periodice sau noi, nivelul responsabilităţii, realizarea ţintelor măsurabile
(ex.bugetare) şi influenţa funcţionarul asupra acesteia. O declaraţie despre ponderea acestor elemente
nu este posibilă, pentru că ea variază în funcţie de tip şi post.

Spania: Sistemul de remunerare pentru funcţionarii publici din administraţia spaniolă are două
elemente legate de post, Complemento de destino referitor la nivelul postului în structura
organizaţională şi carierei funcţionarului public (posturile sunt clasificate în trei nivele) şi un spor
specific, suma fiind rezultatul unei evaluări a condiţiilor speciale a responsabilităţii, dificultăţii
tehnice, angajamentului, incompatibilităţii, pericolului postului.

Singurul concept al remunerării care dă posibilitatea personalizării sporurilor este bonusul de

productivitate, care recompensează interesul şi iniţiativa sau munca suplimentară a funcţionarului
public, caracteristici care au fost explicate în secţiunea B1 a chestionarului.

Suedia: Există o clasificare de sistem de ocupare, numit TNS, care este comun pentru sectorul
guvernamental central şi redactat de Agenţia Suedeză pentru Angajaţii Guvernamentali şi în
cooperare cu sindicatele. Aplicarea lui la angajaţii funcţionari este atribuită agenţiei respective şi
sindicatelor locale. Ca statistici de plată în cadrul sectorului guvernamental central sunt organizate şi
publicate în categoriile sistemului TNS, sistemul oferă sprijin puternic agenţiilor în folosirea
statisticilor de salariu, ca un mecanism pentru stabilirea salariilor. Clasificarea funcţionarilor în
sistemul TNS ar trebui să fie revizuită anual.

Marea Britanie: Fiecare membru al SCS este alocat unei benzi din cele patru benzi de salarii, bazată
pe rata de evaluare a postului. În cadrul benzii de salariu, remunerarea este individualizată, cu o
performanţă a funcţionarului. Evaluarea este făcută prin mijloace unui acord al performanţei, care
stabileşte obiective anuale, folosind un cadru al competenţei de conduită, care este desemnat să
recompenseze conduitele care îndeplinesc obiectivele departamentale. Aptitudinile, cunoştinţele şi
caracteristicile personale nu sunt măsurate direct însă, evident, vor avea indirect un impact asupra
comportărilor care sunt măsurate.

B4. Este aceasta o metodă standardizată sau o metodă specifică funcţiilor publice ale dvs. sau pentru
fiecare minister sau instituţie.

Belgia: Aceasta este o metodă specifică funcţiei publice federale belgiene şi guvernată de Decretul
Regal din 11 iulie 2001 referitor la ponderea managementului şi funcţiilor de supervizare în serviciile
publice federale belgiene şi întocmirii salariilor lor.

Danemarca: Nu

Finlanda: Există două metode standardizate (ex.HAY, IPE Sistemul Internaţional de Evaluare,
Columbus) şi metode specifice, specifice unei agenţii sau specifice, de exemplu, universităţilor. Toate
metodele sunt croite întotdeauna.

24
Grecia: Nu

Irlanda: Există sisteme comune de gradare şi remunerare care se aplică la funcţiile publice.

Italia: Pentru stafful managerial, sistemul controlului este standardizat, iar principiile lui de bază sunt
reglementate de legislaţia respectivă.

Olanda: Această metodă şi sistemul de evaluare a postului sunt standarde pentru sectorul
guvernamental central, deşi, un număr de variaţii ale sistemului sunt în funcţiune acum în câteva
domenii a sectorului guvernamental central. Acestea au fost adaptate la cerinţele funcţiei publice.

Austria: Procedura subliniată conform B3, este o procedură standardizată, care a fost adaptată
cerinţelor serviciului federal.

Spania: Complemento de destino şi sporul specific corespund unui model care este omogenizat prin
intermediul Administraţiei Centrale, aplicând un singur sistem de a evalua posturile. Toate variaţiile
de cantitate ale acestor câştiguri suplimentare sunt autorizate de un organism central, stabilit de
Ministerul Administraţiei Publice şi Trezoreriei. Bonusul de productivitate pe de o parte este condus
într-o direcţie decentralizată în care departamentul ministerial, poate stabili sistemele specifice de
evaluare a bonusului de productivitate sau propriile obiective. Tot ce este centralizat este cheltuit în
general pe productivitate în fiecare departament, care este autorizat anual de către Trezorerie.

Marea Britanie: Evaluarea postului este o dată proiectată pentru Funcţia Publică Înaltă şi este folosită
de toate departamentele pentru a evalua ponderea fiecărui post. Plata performanţei este centralizată
de sistemul de management şi toţi membrii SCS, din toate departamentele din Guvern, folosesc un
sistem comun de management al performanţei de a evalua performanţa. Sistemul a fost proiectat de
Cabinet Premierului şi vine în întâmpinarea cerinţelor Funcţiei Publice.

B5 Sunt reactualizate analizele şi clasificarea funcţiilor ? Dacă există acest caz, a cui este iniţiativa şi
cât de frecvent ?

Belgia: Funcţiile de management sunt „re-considerate” la fiecare 6 ani, în conformitate cu

metodologia stabilită conform B3.

Danemarca: Datorită noilor obiective ale noului sistem de salarii, este foarte important să se
actualizeze analiza şi clasificarea funcţiilor fiecăruia. Aceasta poate fi conectată cu negocierile
centrale sau locale ale salariului. Negocierile referitoare la noile sisteme de salarii vor avea loc odată
pe an, chiar şi la iniţiativa angajatorilor/managementului sau organizaţiei reprezentând angajatul
(angajaţii).

Finlanda: Evaluarea postului poate fi considerată când există o schimbare în cererile postului. În
reglementările sistemelor de salarii există un articol unde se spune cine poate face prima mişcare.
Considerarea cererilor postului poate fi conectată la discuţiile ţintă stabilite. Evaluarea de bază a
postului este un proces constant, însă în practică este făcut cel puţin odată pe an.

Grecia: NU

Irlanda: Nu este folosit nici un sistem de evaluare a postului sau de clasificare a posturilor. Nivelul de
gradare al posturilor speciale poate fi revăzut din timp, şi poate avea loc la iniţiativa oricăruia din cei
implicaţi.

Luxemburg: Ministrul coordonator desemnează posturile cu responsabilitate specială care există în

cadrul administraţiilor care sunt în coordonarea sa şi care permit accesul la gradele de substituţie.

25
 Olanda: Sistemul actual de evaluare a postului este în prezent actualizat. Evaluarea posturilor de
specialist şi de management la agenţiile de execuţie, este în prezent examinată. Planul este de a ţine
sistemul actual pentru mai mulţi ani, în timp ce un nou sistem de evaluare a postului este dezvoltat ca
parte a modernizării sistemului de plată.

Austria: Dacă cerinţele postului se schimbă printr-o măsură organizaţională planificată, postul respectiv
şi alte posturi afectate sunt re-evaluate prin procedura descrisă în B3. Ca bază a solicitărilor de evaluare,
evaluarea poate fi subiect de proceduri legislative.

Spania: În administraţia centrală, evaluarea posturilor şi actualizarea alocaţiilor asociate cu ele, este
subiect de revizuire continuă de către un corp central format din reprezentanţi ai Ministerului
Administraţiei Publice şi ai Trezoreriei. Aceste revizuiri se realizează la iniţiativa fiecărui departament
ministerial.

Marea Britanie: Fiecare post SCS este plasat pe una din cele 3 sau 4 grile de salarizare. Posturile cu
responsabilitate şi complexitate sporită sunt plasate pe treapta superioară, cu remuneraţii mari şi o rată de
creştere anuală a salariului corespunzătoare. Acest proces se realizează folosindu-se un sistem de
evaluare formală a posturilor (JESP) gestionat la nivel central de către Cabinet, dar administrat local de
departamentul de personal din unitatea respectivă.

B6 Se desfăşoară în prezent reforme ale sistemului dvs. de salarizare?

Danemarca: Nu

Finlanda: a se vedea A 1

Grecia: Ministerul Internelor, Administraţiei Publice şi Descentralizării în colaborare cu Ministerul

Finanţelor au creat o comisie specială pentru a elabora un nou sistem de remunerare a funcţionarilor
publici. Activitatea comisiei e în desfăşurare şi concluziile comisiei se aşteaptă a fi înaintate la sfârşitul
lunii aprilie.

Germania: A se vedea anexa A1.

Irlanda: O nouă schemă de salarizare corelată cu performanţele a fost introdusă pentru poziţiile
secretarului asistent şi al secretarului adjunct. Ca parte a Programului pentru Prosperitate şi
Corectitudine, s-a încheiat un acord între Guvern şi partenerii sociali acoperind salarizarea şi alte
probleme, plata în serviciile publice preluând metoda indicatorilor de performanţă din sectorul privat. Un
Corp Public de Stabilire a Indicatorilor de Performanţă a fost înfiinţat pentru a analiza comparativ
salariile şi posturile din sectorul public cu cele din sectorul privat şi a face recomandări în consecinţă.
Corpul va raporta până la 30 iunie 2002.

Luxemburg: Guvernul şi-a luat angajamentul de a revizui salariile. Această revizuire se va baza pe
analiza detaliată a dezvoltării carierelor în funcţie de nivelul de instruire, responsabilităţi şi competenţe.
Nu se are în vedere introducerea unui sistem de remunerare bazat pe performanţe.

Olanda: Pentru a se pregăti condiţiile de angajare pentru 2001, s-a realizat o analiză a elementelor de
salarizare utilizate de către administraţia centrală. S-a realizat şi un chestionar pentru evaluarea opiniilor
managerilor şi personalului în privinţa schemelor de salarizare utilizate. S-a realizat şi o proiecţie a unui
viitor sistem de salarizare utilizat ca model de referinţă pe parcursul discuţiilor. Acestea au condus la un
acord privind revizuirea salariilor începând cu 2003.

Austria: Nu se desfăşoară în prezent reforme în salarizarea funcţionarilor publici, se are în vedere

reducerea componentei legată de vechime în acordarea salariilor.

26
Portugalia: Se intenţionează modernizarea sistemului de salarizare prin introducerea sistemului corelării
salariilor cu performanţele.

Spania: De la reforma legislativă care a stabilit noul sistem de salarizare în 1984, nu s-au înregistrat
modificări ale acesteia. Recent s-au deschis negocierile cu reprezentanţii salariaţilor publici în cadrul
cărora Administraţia a propus introducerea unui model de remunerare variabilă legat de îndeplinirea
obiectivelor cu caracter economic şi bugetar, şi cu planurile de asigurări sociale. Un nou proiect de Statut
al funcţionarilor publici a fost elaborat, agreat cu sindicatele şi administraţia locală, dar încă nu a fost
înaintat Parlamentului.

Suedia: Nu se preconizează reforma sistemului de salarizare, dar organizaţiile individuale au toate

motivele să îşi revizuiască sistemul individual de salarizare periodic.

Marea Britanie: Sistemul de salarizare descris în acest chestionar nu este funcţional încă, dar se
preconizează înlocuirea sistemului din Aprilie 2002. Se aşteaptă să aibă viabilitate de la 3 la 5 ani.

B7. Dacă da, care sunt regulile şi obiectivele pentru aceste reforme?
Finlanda: Guvernul a elaborat în 1992 un program de reformă a sectorului public. Printre altele, acesta
prevede ca statul în calitate de angajator ar trebui să acţioneze ca un angajator din sectorul privat. Biroul
Forţei de Muncă Publice a definit principiile de bază ale politicii sale salariale:

Sistemul de salarizare trebuie să urmărească atingerea unor rezultat optime în instituţiile statului, adică să
promoveze eficienţa în sectorul de stat. Sistemele de salarizare trebuie să se bazeze pe echitate,
flexibilitate şi conformitate cu regulile pieţei comune. Un sistem de salarizare motivant cere ca salariile
să se bazeze pe valoarea muncii prestate şi ca aceste diferenţe să se reflecte în aranjamentele de
salarizare. Aceste obiective pot fi promovate prin sisteme de salarizare graduale, bazate pe: 1) cerinţele
postului 2)performanţa individuală 3) performanţa colectivă.

Grilele de salarizare se determină pe baza cerinţelor postului. Cerinţele se referă la valoarea muncii
prestate comparativ cu alte posturi şi la rezultatele obţinute. E o motivaţie importantă care trebuie
corelată cu salarizarea în funcţie de performanţele obţinute. Dacă cerinţele posturilor sunt identice, o
performanţă mai bună ar trebui recompensată mai bine.

Este importnt ca politica salarială şi aplicarea sa să fie cunoscute de personal. Personalul trebuie să simtă
că principiile sunt juste, altfel eficienţa activităţii va avea de suferit. De aceea, Biroul Forţei de Muncă
Publice şi sindicatele au ajuns la un acord în decembrie 1993, privind principiile reformei în sistemul de
salarizare. Pentru flexibilizarea sistemului, grilele de salarizare ar trebui gradate în termeni financiari, în
funcţie de cerinţele postului. Efectul creşterilor salariale automate pe baza duratei angajării şi pe
calificările formale ar trebui redus.

O politică salarială bazată pe valorile şi pe cultura fiecărei instituţii creşte eficienţa managementului şi
îmbunătăţeşte satisfacţia personalului.

Sarcina Biroului Forţei de Muncă Publice este de a susţine piaţa muncii şi politicile salariale ale
angajatorilor de stat prin dezvoltarea negocierii şi a consensului, coordonarea condiţiilor de angajare ale
managerilor de rang înalt, promovarea expertizei în politica salarială prin dezvoltarea unor sisteme de
salarizare şi informare şi a unei cooperări în privinţa formării şi consilierii.

Grecia: Regulile generale prevăd că noul sistem trebuie să ţină seama de sistemele de salarizare din
celelalte state europene. Noul sistem trebuie să fie echitabil şi să motiveze funcţionarii publici să rămână
în sectorul public pentru toţi cei 35 de ani de serviciu. Trebuie şi să atragă personal calificat din sectorul
privat şi să motiveze funcţionarii să-şi mărească productivitatea. Remunerarea trebuie legată de
responsabilităţi şi de îndeplinirea obiectivelor. Trebuie prevăzută o tranziţie lentă către noul sistem.

27
Irlanda: Noua schemă de salarizare corelată cu performanţele pentru grade la nivelul secretarului asistent
şi al secretarului adjunct se bazează pe recomandările făcute de Corpul de Revizuire privind
Remunerarea Superioară în sectorul public şi se intenţionează să se coreleze remunerarea cu nivelele de
performanţă. Salarizarea în sectorul public este corelată cu ratele pieţei.

Italia: Pentru personalul de conducere (Sectorul A şi B) există o clasificare a funcţiilor, din care derivă o
clasificare a posturilor atribuite oficialilor. Clasificarea poate fi actualizată la fiecare reorganizare
administrativă. Sistemul de clasificare pentru personalul de execuţie, care a avut efecte asupra sistemului
de salarizare, a fost restructurat urmărindu-se ultimul acord naţional colectiv, care a unit cele 9 calificări
în 3 grupe. Nu se prevede o revizuire ulterioară, pentru moment. Nici pentru personalul de conducere nu
se prevede o revizuire ulterioară a sistemului de salarizare. Privind valorizarea performanţei, Guvernul a
semnat protocoale cu sindicatele în februarie 2002, în care s-a convenit să se desemneze o cotă a
resurselor financiare adiţionale recunoscute de Guvern prin înţelegeri colective. Obiectivul este de a
motiva îmbunătăţirea calităţii serviciilor furnizate.

Luxemburg: Obiectivul revizuirii este garantarea echităţii în dezvoltarea carierelor în funcţia publică.

Olanda: În agrearea condiţiilor de angajare pentru 2001-2002 s-a convenit să se dezvolte un sistem
complet nou de salarizare. Au fost dezvoltate condiţiile pentru o implementare de succes şi o programare
în timp a implementării sistemului.

Principalele trăsături ale noului sistem. Noul sistem se bazează pe 3 principii. Cel mai important e
evaluarea postului. În urma acestui proces se elaborează fişe de post care permit mai multe opţiuni
pentru recompensarea personalului şi facilitează dezvoltarea carierei. Sistemul evaluării posturilor va
trebui să fie mai transparent pentru a facilita comunicarea între manageri, personal şi consilierii de
resurse umane.

Al doilea principiu este cel al dezvoltării cunoştinţelor, abilităţilor şi atitudinilor individuale. Managerii
şi personalul trebuie să folosească interviul anual pentru a conveni asupra domeniilor viitoare de
dezvoltare. Se vor elabora criterii clare pentru evaluarea acestor acorduri. Managementul competenţei va
avea un rol definitoriu. Dezvoltarea personală va influenţa măririle salariale.

Se poartă discuţii de către sindicate şi angajatori pentru înlocuirea actualelor creşteri salariale printr-un
sistem mai flexibil în care creşterile salariale pentru performanţe normale sunt bazate pe creşteri salariale
periodice.

• Opţiunea curentă de a recompensa rezultatele Specifice printr-un sistem de prime unice.

Managerii şi personalul vor trebui să convină asupra nivelului de performanţă care va trebui
atins. Obiectivele stabilite vor trebui să întrunească criteriile SMART, să fie specifice,
măsurabile, realizabile, realistice şi cu termene precise.

Deoarece administraţia centrală este formată din diverse structuri organizaţionale, cu metode de lucru şi
culturi diferite, organizaţiilor diferite li s-a permis să varieze ponderea fiecăruia din cele 3 principii, în
funcţie de grade, tipul postului şi forma organizaţională.

Condiţii
Înainte de reformarea sistemului de salarizare, actorii implicaţi Au considerat că trebuie întrunite anumite
condiţii:
• Organizaţia trebuie să aibă planuri anuale din care să derive obiectivele individuale
• Trebuie să existe reguli privind desfăşurarea interviurilor
• Trebuie stipulat că managerii şi personalul trebuie să agreeze obiectivele pe baza criteriilor
SMART, adică obiectivele trebuie să fie Specifice, măsurabile, realizabile, realistice şi cu
termene precise.
• Managerii şi personalul trebuie instruiţi pentru a utiliza acorduri de performanţă.
28
 • Managerii trebuie să acorde personalului suport şi îndrumare pentru a-şi atinge obiectivele.
• Managerii trebuie instruiţi pentru a îndeplini rolul de instructori.
• Trebuie să existe un sistem de evaluare şi recompensare a dezvoltării (managementul
competenţei)
• Managerii şi personalul trebuie instruiţi pentru a utiliza acorduri de dezvoltare.

Portugalia: Se lucrează la un nou model de gestionare a serviciilor publice, pentru Sporirea eficienţei,
eficacităţii şi calităţii în serviciile publice. Acest sistem include beneficii salariale legate de rezultatele
obţinute. Regulile sistemului sunt următoarele: membrul Guvernului şi conducătorul serviciului încheie
un contract în care se subliniază obiectivele serviciului, sunt alocate resurse financiare şi se acordă puteri
Autonome managerului pentru gestionarea resurselor. Rezultatele sunt evaluate anual şi dacă sunt
pozitive, se acordă o serie de beneficii, cum ar fi: promovarea a 5% din funcţionarii publici care ating
rezultate optime, distribuirea a 50% din economiile bugetare sub forma unei prime egale sau superioare
cu jumătate din salariu, reducerea timpului stipulat prin lege pentru promovare sau modificare a
salariului.

Spania: Noul proiect de Statut continuă acordarea sporurilor legate de posturi şi consolidează sporurile
legate de condiţiile personale şi profesionale ale funcţionarilor publici şi de nivelul atins în carieră.
Cariera profesională care va atrage promovarea pe scală salarială se va baza pe vechime, dezvoltarea
carierei, calitatea muncii depuse şi cunoştinţele dobândite. Dacă acest proiect de statut se va adopta,
guvernul Spaniol propune o nouă direcţie a negocierilor salariale cu sindicatele, pe baza următoarelor
principii:

Salariile funcţionarilor publici constituie o parte importantă a cheltuielilor publice iar deciziile privind
salariile nu ar trebui să compromită obiectivele stabilităţii bugetare.

Veniturile salariale ale funcţionarilor publici ar trebui să se bazeze pe formule non-inflaţioniste. În acest
scop, oferta salarială pentru 2002 include introducerea unor sporuri variabile, legate de îndeplinirea
obiectivelor bugetare, cum ar fi stabilirea unui sistem de pensii complementar în domeniul
sistemului de asigurări sociale.

Marea Britanie: Obiectivele reformei urmăresc să permită funcţiei publice atragerea şi reţinerea unor
persoane calificate, să ofere recompense pentru excelenţă şi furnizarea serviciilor cheie, să promoveze şi
să recompenseze dezvoltarea individuală, să permită o mai bună gestionare a performanţelor. Sistemul de
salarizare SCS este deja legat de performanţe. Ceea ce introduce nou sistemul este o combinaţie de
premii salariale şi prime neconsolidate care trebuie recâştigate în fiecare an. Primele se vor acorda pe
baza contribuţiei individuale la succesul departamentului. Succesul va fi evaluat anual prin Acordurile
privind Funcţia Publică, prin planurile de afaceri, şi prin noul cadrul SCS. Noile scheme de salarizare
sunt concepute pentru a face faţă pieţei, pentru a atrage şi a recompensa talentul. Acestea ţin cont de
salarizarea pentru sarcini similare în sectorul privat. Noul sistem va îmbunătăţi transparenţa şi echitatea
în deciziile privind salarizarea. De asemenea, va accentua competenţele şi comportamente de tipul
muncii în echipă, inovaţie şi creativitate, managementul riscului, lidership.

C. Gradul de răspândire al sistemelor de remunerare a productivităţii

C.1. Cine poate beneficia de sistemul de remunerare bazat pe performanţă si/sau productivitate?
Belgia: După cum reiese de mai sus, remunerarea legată de productivitate şi de performanţă nu este un
principiu general. Totuşi, carierele federale permit sporuri temporare, acordate în concordanţă cu
„măsurile de competenţă” temporare, având un caracter competitiv. Acest nou sistem, care trebuie
stipulat în reglementări pentru a deveni operaţional, se va aplica personalului cu gradele C şi B; dacă este
necesar, poate fi extins la nivelul gradului A, precum şi la nivelul gradelor specifice.

Danemarca: Toate categoriile de personal de la toate nivelele pot beneficia de aceste sisteme. Există două
reglementări privind sistemul de remunerare a performanţelor, una pentru manageri, alta pentru personal.
29
Finlanda: Întregul personal este inclus în sistemul de remunerare a performanţelor. Doar managerii nu
pot beneficia de acest sistem, deoarece salarizarea lor este bazată pe evaluarea totală şi pe decizia
Consiliului de Stat. A se vedea şi B 1.
În remunerarea pe baza rezultatelor, se plătesc separat sporuri, de obicei pe o bază colectivă, pentru
îndeplinirea sau depăşirea rezultatelor stabilite în avans. Sporurile se plătesc separat faţă de salariu şi la
intervale mai mici de o lună, de obicei o dată sau de două ori pe an.

Franţa: Sistemul de sporuri priveşte toţi funcţionarii publici. Anumite sisteme interministeriale pot afecta
pe toţi funcţionarii unui sector specific, (de exemplu, sporuri pentru activitate suplimentară la secţiunea
administrativă a serviciilor deconcertate), altele privesc unul sau mai multe corpuri de funcţionari publici
cu o anumită profesie (de exemplu, cei din domeniul cercetării). Aceeaşi schemă se poate aplica tuturor
membrilor unei secţiuni sau unui corp, indiferent de nivel, dar sumele medii sunt diferite în funcţie de
grad.

Germania: Noile instrumente ale sistemului de remunerare a performanţelor Au fost introduse în 1997.
Aceste instrumente se aplică funcţionarilor şi soldaţilor care aparţin uneia din grupele de salarizare
federale, scala A, precum şi angajaţilor şi muncitorilor de la toate nivelele şi posturile. Există restricţii
pentru personalul de rang înalt al autorităţilor federale, care au un spor multifuncţional inclus deja în
componenţa legată de performanţă.

Irlanda: Noua schemă de remunerare a performanţelor se aplică doar secretarilor asistenţi şi secretarilor
adjuncţi, aproximativ 150 de persoane din totalul de aproximativ 30 000 de funcţionari publici. Restul
personalului sunt eligibili pentru recompensele pe bază de merit care constituie 0,2% din statul de plată
total al departamentului în care sunt angajaţi.

Italia: În general vorbind, personalul non-managerial (sectorul B) poate beneficia de acest sistem de
remunerare a performanţelor, din moment ce acordurile colective reglementează aceste plăţi, în limita
resurselor disponibile. Pentru personalul managerial (sectorul B) este prevăzută remunerarea pe baza
performanţei. Pentru personalul ne-contractual, pentru cel prefectoral şi diplomatic, toţi angajaţii pot
beneficia de o remunerare suplimentară legată de îndeplinirea obiectivelor.

Luxemburg: Serviciul public din Luxemburg nu are un sistem de remunerare a performanţelor.

Olanda: Recompensarea performanţelor poate fi folosită de orice manager din administraţia centrală, care
poate să o acorde personalului din administraţia centrală.

Austria: Reglementările privind recompensele se aplică tuturor funcţionarilor. Reglementările privind

acordarea primelor legate de performanţă conf. art 76 din Actul reformei privind Angajaţii Contractuali,
se aplică noilor angajaţi contractuali, indiferent de grupul de remunerare sau de poziţia ierarhică.
Reglementările privind premierile legate de performanţă şi recompensele în contextul clauzei legate de
flexibilitatea bugetară se aplică doar funcţionarilor din instituţiile vizate. Printre acestea sunt instituţiile
cu sarcini de exercitare a suveranităţii (cele penale). În aceste instituţii, sistemul se aplică tuturor,
indiferent de situaţia juridică sau ierarhică.

Portugalia: În situaţiile în care există un sistem de remunerare a performanţelor, toţi funcţionarii pot
beneficia de el, deşi în mod diferenţiat, în funcţie de rolul strategic al fiecărui grup profesional şi de
modul de îndeplinire a obiectivelor profesionale.

Spania: Sporul de productivitate se aplică unui număr considerabil de funcţionari public din grupele
profesionale A şi B. Procentajul din grupele C, D şi E este mult mai restrâns, şi în general nu se bazează
pe sisteme de evaluare a performanţelor şi nici pe atingerea obiectivelor, ci pe orele suplimentare. Există
două excepţii semnificative: departamentele de asigurări sociale şi de poliţie (grupa C) au sisteme de
productivitate care se bazează pe atingerea obiectivelor şi pe evaluarea performanţelor.

30
Suedia: Sistemul plăţilor individuale subliniază raportul dintre rezultate şi salarizare. Fiecare angajat are
posibilitatea de a-şi spori câştigurile şi de a-şi dezvolta cariera chiar dacă nu este promovat în mod
formal. Sistemul se aplică funcţionarilor de la toate nivelele din sectorul administraţiei centrale, dar
diferenţele de salarizare diferă în funcţie de grupe în funcţie de nivelul abilităţilor lor. Alte grupe au însă
alte sisteme de remunerare. De exemplu, cel judiciar trebuie să menţină închis faţă de sistemul plaţilor
individuale. Totuşi, remunerarea individuală se aplică cam în 90% din instituţiile administraţiei centrale.

Marea Britanie: Remunerarea membrilor SCS este calculată utilizându-se acelaşi sistem şi toţi sunt
subordonaţi aceluiaşi sistem de evaluare a performanţelor.

C2 Sistemele descrise mai sus se aplică doar instituţiilor publice care desfăşoară activităţi comerciale
si/sau industriale si/sau se aplică şi instituţiilor centrale cu caracter administrativ?
Danemarca: Sistemele se aplică tuturor organismelor sus-menţionate.

Finlanda: Sistemul de remunerare bazat pe rezultate se poate aplica tuturor instituţiilor, pentru că aparţine
sistemului administrativ. Sistemul se foloseşte în universităţi, în centrul de administrare al vehiculelor, în
instituţiile de sondaj, în administraţia maritimă, etc.
Franţa: Aceste sisteme se limitează doar la administraţia centrală, serviciile deconcertate şi la instituţiile
publică de natură administrativă. Instituţiile publice care desfăşoară activităţi comerciale sau industriale
sunt guvernate de alte reguli.

Irlanda: Sistemele descrise mai sus se aplică în întreaga funcţie publică. Sisteme separate se pot aplica
instituţiilor publice din afara funcţiei publice.

Italia: Sistemul se aplică tuturor administraţiilor publice. În dreptul italian, organizaţiile care îndeplinesc
funcţii economice nu sunt controlate de Ministerul Administraţiei Publice şi gestionează personalul ca şi
când ar fi angajaţi în sectorul privat.

Olanda: Schema de salarizare se aplică doar administraţiei centrale. Ideea este ca diversele departamente
să poată modifica ponderea celor 3 criterii în viitorul sistem de remunerare.

Portugalia: La nivel administrativ, experimentele sunt localizate în mod Specific. În cazul instituţiilor, nu
există un model uniform şi reglementările variază de la instituţie la instituţie.

Spania: Chiar dacă gradul înalt de descentralizare în gestionarea sistemelor de productivitate generează
variaţii mari, organizaţiile publice sau instituţiile care desfăşoară activităţi comerciale sau industriale se
aplică unor sisteme de remunerare orientate către rezultate sau scopuri care implică evaluarea
performanţelor într-un anumit fel. Departamentele ministeriale şi organizaţiile administrative aplică
sisteme bazate pe un anumit tip de evaluare a performanţelor.

Marea Britanie: Sistemul de salarizare se aplică funcţionarilor publici care lucrează în departamente
guvernamentale şi în agenţii.

D. Gradul de descentralizare în gestionarea sistemelor

D1: Sunt sistemele uniforme în termen de metodologie şi puncte acordate si/sau organismele
descentralizate Au autonomia de a decide şi de a implementa propriile lor sisteme?
Belgia: Sistemul prezent se aplică anumitor categorii de personal (grade specifice de instituţii publice),
cărora li se aplică prevederi speciale. În funcţie de categoriile de personal şi de natura instituţiei. Întrucât
reforma carierei introduce evaluarea periodică a competenţelor care se va aplica tuturor categoriilor de
personal (cu grade standard şi specifice), tot personalul din serviciul public federal va fi guvernat de ceea
ce este în principiu un sistem unic, dar care ia în considerare funcţiile afectate de aceste măsuri privind
competenţa.

31
Danemarca: Noile sisteme de salarizare sunt convenite la nivel central, ca şi cadru pentru Autorităţile
descentralizate sau locale. Astfel, organismele descentralizate nu pot implementa propriile lor sisteme de
salarizare. Dar, desigur, diferitele formule ale noilor sisteme de remunerare în funcţie de performanţe dau
posibilitatea autorităţilor descentralizate sau locale să completeze acest cadru în funcţie de propriile lor
strategii.
Finlanda: Nu există un model general privind un asemenea sistem. Trebuie să fie planificat şi construit pe
baza nevoilor organizaţiei respective, pentru a se integra în cultura grupului profesional respectiv.
Modelele nu pot fi permanente, întrucât rezultatele încorporate trebuie să fie adaptate şi să varieze în
fiecare an pentru a se ajusta modificărilor intervenite între timp. Există nişte principii globale, a se vedea
D3.

Franţa: Sporurile se decid prin reglementări, care se publică în Monitorul Oficial. Decizia de a crea o
schemă specifică de sporuri este una interministerială, luată la propunerea ministrului responsabil cu
angajarea funcţionarilor publici şi aprobată de miniştri responsabili cu bugetul şi serviciul public. Aceste
texte definesc subiectul, ca şi suma medie pentru funcţionarii publici. Aceasta înseamnă că administraţia
are un buget de sporuri egal cu această sumă medie înmulţită cu numărul de funcţionari publici calificaţi
pentru aceste sporuri. Fiecare administraţie este responsabilă de regulile care guvernează distribuirea
acestui buget în cadrul administraţiei. Comisii tehnice sunt consultate în legătură cu distribuirea
criteriilor pentru sporurile de performanţă, ceea ce demonstrează că există un dialog social în acest
domeniu, dar doar în privinţa Sporurilor de performanţă. Deciziile individuale de distribuie a sporurilor
sunt luate de conducătorii serviciilor, adesea la un nivel deconcertat al administraţiei. Conducătorii
instituţiilor Au responsabilitatea finală de acordare a acestor sporuri, precum şi instrumentele pentru o
gestionare eficientă a resurselor umane.

Germania: Categorizarea concretă se face acum pe plan local şi nu central şi la nivel naţional. Legiuitorul
federal delegă puterea de a clasifica persoanele în grile de salarizare angajatorului respectiv. Acest lucru
deschide noi perspective pentru personal şi personalul este stimulat să lucreze mai eficient. Angajatorul
are posibilităţi mai largi de a stimula performanţa prin creşterea posibilităţilor de promovare.

Irlanda: În funcţia publică sunt sisteme uniforme.

Italia: Pentru personalul contractual (Sectorul B), acordurile colective naţionale reglementează partea
fixă a pachetului de remunerare, în timp ce partea adiţională este administrată de acordurile colective la
nivel secundar. Deşi acestea utilizează metodologii şi criterii stabilite în contractele naţionale, fiecare
administraţie are autonomie în distribuţia resurselor disponibile. Pentru personalul de conducere, la alt
nivel decât cele de director, în afara pachetului fix de remunerare stabilit de acordurile colective
naţionale, fiecare instituţie acordă sporuri specifice deţinătorului postului, a căror dimensiune variază, ca
şi partea de salariu care este acordată în funcţie de performanţă. Pentru directori, remuneraţia adiţională
este determinată direct de către ministru, pe baza responsabilităţilor şi obiectivelor acordate persoanei
respective.

Luxemburg: Sistemul funcţiei publice este baza pentru instituţiile publice şi pentru nivelul local, care are,
totuşi, o anumită autonomie.

Olanda: Sistemul de salarizare se aplică la întreg sectorul administraţiei centrale. Obiectivul sistemului
este de a permite recompense la cel mai scăzut nivel din organizaţie. Aceasta înseamnă că autoritatea
competentă să evalueze performanţele membrilor poate decide asupra diferenţelor de salarizare.

Austria: Reglementările privind sporurile se elaborează la nivel descentralizat. Controlul central nu

există. Totuşi, când se decid reglementări privind sporurile legate de performanţă, sunt prezenţă şi
reprezentanţi ai personalului.

Portugalia: Ca regulă generală, în administraţia directă există o anumită uniformitate a aplicării criteriilor
în acelaşi sector. Totuşi, anumite decizii se iau la nivelul unor instituţii de management aflate în legătură

32
unele cu altele. În administraţia indirectă, sistemele variază de la instituţie la instituţie şi există o mare
autonomie în privinţa luării deciziilor şi implementării lor, deşi există mecanisme de supraveghere şi
control.

Spania: Diferitele ministere si instituţii pot să dezvolte propriile lor sisteme de remunerare, în funcţie de
productivitate şi de performanţă.

Suedia: Baza pentru determinarea salariului individual este menţionată într-un acord colectiv central.
Totuşi, fiecare instituţie poate decide cum să implementeze sistemul în practică.

Marea Britanie: Fiecare departament guvernamental administrează sistemul de remunerare individuală

SCS şi evaluarea performanţelor individuale, dar cadrul sistemului de remunerare este uniform în toată
administraţia.

D2. Există un organism central care controlează aplicarea sistemelor?

Belgia: Aplicarea sistemelor curente nu este controlată; fiecare instituţie este responsabilă cu
implementarea măsurilor. Serviciul public federal „Personal şi Organizare” se ocupă cu controlul oficial
al măsurilor în cadrul procedurilor de control administrative şi bugetare. Sistemul general introdus în
reforma carierei va fi organizat de serviciul public federal „Personal şi Organizare”, iar evaluarea
competenţelor de Selor (corpul pentru selecţia centrală).

Danemarca: Într-o anumită măsură, Ministerul Finanţelor răspunde de aplicarea sistemului de salarizare
(mărirea salariilor), dar nu este un organ de control.

Finlanda: Nu, nu în sistemele de remunerare în funcţie de performanţă. Biroul Forţelor de Muncă din
sectorul public realizează studii şi anchete o dată la 5 ani. Alocarea bugetului şi regulile generale
influenţează în general sistemul de remunerare.

Germania: Utilizarea unor instrumente de remunerare în funcţie de performanţe nu este controlată de un

organism central.

Irlanda: Sistemul pentru nivelul secretarului asistent şi al secretarului adjunct este controlat de Comitetul
pentru Recompensarea Performanţelor, descris la întrebarea 1-B. Recompensarea celorlalte categorii este
administrată la nivel local prin reglementările Departamentului Finanţelor.
Italia: Legea prevede metode de control la nivel central asupra contractelor de nivel secundar agreate cu
administraţia şi cu corpurile publice din 200 de instituţii. Controlul este exercitat de Departamentul
pentru Administraţie publică, şi Ministerul Economiei şi Finanţelor. Aceste controale examinează
compatibilitatea economică şi financiară şi implicaţiile financiare ale contractelor.

Luxemburg: În privinţa sectorului de stat, controlul central este exercitat de Ministerul Serviciului Public
şi Reformei Administrative, Direcţia de Control Financiar şi Curtea de Auditori. O lege cadrul
reglementează instituţiile publice. Persoanele vizate pot face apel la instanţa de contencios administrativ.

Olanda: Orice amendamente care se referă la treptele 16-18 (management strategic: nivelul directorilor)
trebuie supuse Comitetului de Consiliere Sectorială din administraţia Centrală (CRD). Acesta tratează
propunerile referitoare la funcţionarii publici cu experienţă din ministere. Secretariatul Comitetului se
află la Ministerul de Interne. CRD consiliază acest minister cu privire la aprobarea propunerilor de
gradare a posturilor. Această procedură se aplică doar la evaluarea posturilor şi nu şi la alte sisteme de
salarizare. CRD nu controlează şi treptele 1-15, pentru acestea sistemul fiind descentralizat.

Portugalia: Controlul aplicării sistemelor este desfăşurat ca regulă generală de ministerul implicat,
ministerul Finanţelor şi Ministerul de Stat şi Reforma Administraţiei Publice.

33
Spania: Nu. Singurul control priveşte suma de pe statul de funcţii alocată sistemelor de remunerare, sumă
care este Autorizată anual de Trezorerie în cazul administraţiei centrale.

Suedia: Nu există sisteme formale de control, dar există o medie respectată de toţi angajatorii din
sistemul central. Agenţia Suedeză privind Forţa de Muncă din administraţia centrală produce statistici
privind salarizarea, care sugerează evoluţia salariilor. Dacă o instituţie nu respectă cota medie de creştere
a salariilor, ceilalţi angajatori precum şi miniştri vor solicita o explicaţie.

Marea Britanie: Biroul premierului este responsabil cu consilierea şi monitorizarea departamentelor

administrative ale sistemului de remunerare SCS şi cu îmbunătăţirea continuă a sistemului când este
nevoie de schimbare.

D3: Ce calităţi sunt necesare pentru acordarea unor punctaje şi uniformitatea implementării?
Danemarca: În conformitate cu acordurile cadru privind noile sisteme de remunerare în funcţie de
performanţă, decizia aparţine nivelului local/descentralizat.

Finlanda: Biroul Forţelor de Muncă din sectorul public şi organizaţiile centrale ale funcţionarilor publici
Au formulat principiile care trebuie sa fie aplicate in instituţii intr-un sistem de salarizare bazat pe
rezultate. Acestea pot fi, de exemplu, următoarele :

• Salarizarea bazată pe rezultatele muncii ca sursă de remunerare este preferabilă deoarece va

Sprijini cooperarea, profitabilitatea şi flexibilitatea;
• Posibilitatea de a construi în orice instituţie;
• Tot personalul este inclus in sistemul de premiere. Numai managerii de rang înalt nu pot beneficia
de sistemul de salarizare bazat pe rezultate si/sau pe performanţa muncii;
• Recompensele bazate pe rezultate sunt individualizate pentru toţi membrii unui grup, în funcţie de
rezultatele lor comune;
• Recompensarea bazată pe rezultate este o componentă a sistemului de salarizare bazată pe
performanţă, care poate completa celelalte componente ale sistemului de salarizare;
• Salarizarea bazată pe rezultate este un instrument de management, dar modelul de recompensare
ar trebui conceput prin consultarea cu personalul ;
• Rezultatele mai bune obţinute trebuie demonstrate obiectiv, folosind indicatori Special selectaţi;
• Finanţarea trebuie asigurată;
• Trebuie stabilite obiectivele şi scopurile modelului de salarizare astfel încât să fie atinse
rezultatele dorite;
• Funcţionarea şi dezvoltarea modelului de salarizare bazat pe rezultate trebuie urmărită şi evaluată.

Germania : Autorităţile descentralizate pot, în cadrul legal existent (care stabileşte condiţii, praguri, cote,
fonduri bugetare) decide independent şi cu asumarea propriei responsabilităţi, dacă, ce şi în ce fel să fie
alocate elementele sistemului de salarizare bazat pe performanţă. Şefii direcţi decid de comun acord cu
personalul din subordine asupra ţintelor şi apoi evaluează atingerea acestor ţinte, respectiv performanţa
personalului în funcţie de aceasta. Autorităţile descentralizate pot da o formă individualizată evaluării
performanţei. Pentru a permite utilizarea mai flexibilă a instrumentelor de salarizare bazate pe
performanţă în diverse compartimente ale administraţiei publice, care pot diferi ca metode de muncă şi
sarcini, s-a decis să nu se lucreze cu un concept standard al performanţei ori cu criterii de evaluare
standard.

Irlanda : În cazul poziţiilor din organigramă de Secretar Asistent sau Secretar adjunct, toate
recompensele băneşti trebuie aprobate de către Comisia pentru Recompensarea Performanţei care trebuie
să garanteze faptul că o abordare coerentă este folosită in fiecare departament. In cazul celorlalte
categorii de personal, conducerea fiecărui departament ia decizii asupra modului de acordare a
recompenselor. De asemenea pentru asigurarea coerenţei sistemului Au fost emise linii directoare
generale şi a fost stabilită limita de 0,2% a fondului de premiere.

34
Italia : Vezi răspunsul la întrebarea G.

Luxemburg : Recompensarea uniformă estre garantată prin Legea din 22 iunie 1963 stabilind sistemul de
salarizare al funcţionarilor publici. Poziţiile de conducere sunt principalul criteriu pentru a câştiga puncte
pentru recompensare.

Portugalia : Cum sistemele de salarizare sunt practic descentralizate, problema implementării uniforme
este un factor care trebuie luat în considerare în cadrul fiecărui sistem. Cu toate acestea, există un număr
de cerinţe care sunt esenţiale pentru funcţionarea acestor sisteme: definirea clară a obiectivelor,
planificarea activităţii, evaluarea internă şi externă a rezultatelor.

Spania : Ca urmare a gradului ridicat de Autonomie ca şi a varietăţii sistemelor la care a dus aceasta,
scala pentru aprecierea salariilor şi primelor plătite variază de asemenea în funcţie de departament şi
organizaţie.

Marea Britanie: Sistemul de salarizare este foarte clar stabilit şi Biroul premierului este în permanentă
consultare cu departamentele guvernamentale pentru a asigura introducerea facilă şi uniformă a noului
sistem de salarizare

E. Etape ale implementării

E1. Ce strategii sunt utilizate în programele pilot pentru implementarea unui sistem de salarizare bazat pe
performanţă?

Danemarca: Când este cazul se decide de către nivelul local/ descentralizat (nu există reguli generale).

Finlanda: De obicei se implementează un proiect pilot (test) de 1-2 ani în unul din departamentele
organizaţiei sau în toată organizaţia.

Franţa : Aceste sisteme Au existat demult. Premierea pentru performanţă, de exemplu, a fost instituită în
1945 şi pusă în aplicare generală în 1950. Sistemele de salarizare nu sunt niciodată stabilite pe bază de
experiment. Mai întâi se face o analiză a nevoilor.

Irlanda: Sistemul de premiere bazat pe performanţă pentru Secretar asistent şi pentru Secretar adjunct se
aplică numai pentru un grup mic de aproximativ 150 de oameni. Acest număr redus pentru această
categorie de personal nu face necesară testarea ori implementarea de programe pilot.

Italia : Pentru personalul angajat cu contract (sectorul B) strategiile folosite pentru implementarea unui
sistem de salarizare bazat pe productivitate sunt acelea stabilite prin contractele colective de muncă şi
prin contractele individuale de muncă pentru directorii generali. Negocierile, care sunt conduse de către
Agenţia de reprezentare a administraţiei publice (ARAN), sunt bazate pe o declaraţie de intenţie comună
a Ministrului Administraţiei Publice şi pentru coordonarea sistemului de securitate şi a Ministrului
Economiei şi Finanţelor. Prin aceste declaraţii de intenţie este posibil să se stabilească scopurile şi
obiectivele pe care ARAN le trebuie să le ia în considerare în cadrul negocierilor. Metode similare sunt
folosite pentru personalul care nu este angajat pe bază de contract, prin acorduri ale sindicatelor aprobate
de către Preşedintele statului.

Olanda : Pentru introducerea unui nou sistem de salarizare sunt stabilite programe pilot.

Austria : Pentru a face pregătirile necesare şi pentru a permite pregătirea managerilor, a fost convenită o
perioadă de un an pentru introducerea premierii pe bază de performanţă a personalului angajat cu
contract. A fost elaborat un manual de execuţie care a fost pus la dispoziţia instituţiilor.

35
Portugalia : Dezvoltarea programelor experimentale a fost implementată în sectoarele strategice care pun
probleme sociale majore, precum şi în cele de efectivitate macro-economică. De aceea, în definirea
obiectivelor cuantificabile (de exemplu numărul de acţiuni pe rol din instanţă, numărul datoriilor fiscale
rezolvate şi numărul corespondent al petiţiilor primite, numărul acţiunilor de control întreprinse) Au fost
identificate grupurile profesionale implicate.

Spania : Introducerea lor a fost precedată de un proces de discuţii interne şi pregătirea celor răspunzători
pentru aplicarea lor. Rezultatul acestor discuţii a fost transpus în manuale sistematizate sau modele cu o
definire precisă a indicatorilor, specificând obiectivele, scala şi gradul atingerii lor. În departamentele şi
organizaţiile care nu aveau încă un sistem de evaluare a performanţei cu evaluări făcute de către şefii
diverselor compartimente administrative, perioadele de pregătire nu au fost specificate.

Marea Britanie : Administraţia publică din Marea Britanie a folosit mulţi ani salarizarea bazată pe
performanţă, iar evaluarea performanţei este o parte comună a vieţii funcţionarilor publici.

E2. Care sunt duratele de pregătire pentru cei responsabili pentru evaluări?

Danemarca: Când este necesar va fi decis de la nivel local/ descentralizat (nu există reguli generale).

Finlanda: Este o parte a pregătirii în domeniul managementului.

Irlanda: Se organizează ateliere de lucru pentru secretarii generali care vor fi responsabili cu revizuirea
autoevaluărilor realizate de asistenţii secretari şi de secretarii adjuncţi. Numărul precis şi conţinutul
atelierelor va fi strict controlat.

Olanda: Atingerea acordurilor privind evaluarea performanţelor, justificarea recompenselor şi

organizarea interviurilor reprezintă o responsabilitate majoră a managerilor. Odată cu introducerea noului
sistem de salarizare se va acorda o atenţie aparte calităţii atribuţiilor legate de personal pe care trebuie să
le îndeplinească managerii. Aceasta va lua forma consilierii şi suportului practic şi specializat din partea
departamentului de personal şi din partea Ministerului de Interne.

Spania: Acolo unde sistemele se bazează pe modele dezvoltate, introducerea lor a fost precedată de
perioade lungi de instruire pentru evaluatori. Pe de altă parte, nu a exista instruire prealabilă în acele
departamente în care se folosesc metode de evaluare mai simple.

Marea Britanie: Instruirea pentru manageri în evaluarea performanţelor este delegată departamentelor
guvernamentale. Durata instruirii este variabilă, cele mai multe fiind cursuri de câteva zile. Pe parcursul
derulării noului sistem de evaluare, departamentele organizează sesiuni de instruire la care trebuie să
participe fiecare membru SCS. Programul de instruire a fost decis la nivelul Cabinetului Primului
ministru. Cursul a explicat raţiunea noului sistem, modalităţile sale de utilizare, instruire în privinţa unei
evaluări echitabile şi corelarea obiectivelor individuale cu planurile de afaceri. Noii membri SCS vor lua
parte la cursuri similare, organizate în prezent de Colegiul Funcţiei Publice.

F: Clasificarea recompenselor
F1. Care este clasificarea recompenselor care se aplică, de la poziţia cea mai de jos până la cea mai de
sus, de exemplu, diferenţele dintre remunerarea acordată unei productivităţi excelente în raport cu una
normală?
Danemarca: se va decide la nivel local/descentralizat.

Finlanda: Clasificarea este diferită în organizaţii diferite. Recompensa medie în sectorul public a fost
cam de 3% din salariul anual al persoanei respective. Recompensa medie variază şi la nivelul
organizaţiilor, anul trecut cea mai mare fiind de 8%. Ca regulă generală, acest procent este cuprins între 2
şi 8%, în funcţie de an şi de organizaţia în chestiune.

36
Franţa: Sporul de performanţă se bazează pe un model unic. Poate varia între 0 şi 18% din salariul anual
brut. Ca rezultat, funcţionarii publici cu cele mai mari salarii pot primi un spor mai mare decât alţii.
Totuşi majoritatea sporurilor nu sunt prime legate de performanţă. Toţi funcţionarii publici sunt afectaţi
de alocarea stimulentelor financiare. Acestea pot varia de câteva procente la 100% din salariul de bază.
Media interministerială este de 17%. Pentru funcţionarii de rang înalt, prima atinge 40-50% din salariul
de bază.

Germania: Cum numărul personalului ale cărui performanţe sunt recompensate este limitat, doar
performanţele deosebite pot fi recompensate.

Irlanda: Premiile referitoare la performanţe nu se raportează la salariul de bază. Pentru secretarii asistenţi
şi pentru secretarii adjuncţi există prime de 10% din salariul de bază, dar, în afară de acestea, funcţionarii
pot primi până la 20% din salariu, sau pot sa nu fie recompensaţi deloc.

Italia: Pentru personalul contractual şi pentru cel managerial, pentru care plata se raportează mai mult la
performanţă, diferenţa dintre primele obţinute pentru o performanţă normală şi cele pentru o
productivitate maximă este de aproximativ 30%. Pentru personalul non-contractual, este necesară
definirea mecanismelor aplicabile diferitelor administraţii.
1. pentru carieră prefectorală, primele sunt acordate prin decret ministerial, evaluându-se
performanţa în funcţie de eficienţă, rapiditate şi calitatea serviciilor acordate, pe o scală
procentuală
2. pentru cariera diplomatică, sunt fixaţi parametri exacţi prin acorduri cu sindicatele şi o mărire
salarială este permisă doar dacă nivelele de performanţă cresc în mod semnificativ.

Olanda: Funcţionarii care nu obţin rezultate satisfăcătoare nu vor primi măriri salariale anuale. Alte
opţiuni sunt primele unice sau cele periodice. Nu este posibil să se indice mărimea acestora, întrucât
astfel de plăţi nu sunt reglementate. Prima medie în 2000 a fost de 1120.60 E.

Austria: Pentru personalul contractual, Actul Reformei Federale privind Funcţionarii Contractuali
stabileşte că dimensiunea primelor este de 10-50% din salariul anual.

Spania: Autonomia în gestionarea sistemelor generează o varietatea de modele în care se aplică modelul
primei în funcţie de performanţă. Aşadar, suplimentele salariale pot diferi foarte mult, atât ca şi cantitate
sau valoare, cât şi în privinţa nivelelor maxime şi minime aplicabile.

Suedia: Nu există scale fixe, iar nivelul recompenselor individuale pentru posturi similare variază de la o
instituţie la alta sau chiar în cadrul aceleiaşi instituţii.

Marea Britanie: Primele legate de performanţă se pot schimba anual şi sunt stabilite de către Guvern în
lumina recomandărilor, după revizuirea acestora de către un corp independent, Echipa de Revizuire a
Salariilor. Pentru performanţe excelente (cam 25%) creşterea anuală tipică poate fi de 6-10 % din salariul
actual. Pentru performanţe medii se primeşte puţin mai mult decât jumătatea acestei sume, iar pentru
performanţe scăzute nu se înregistrează creşteri salariale. Anual scala salarială înregistrează o creştere a
pragurilor minime, maxime şi de performanţă cu o sumă mică care reflectă inflaţia şi mişcările pieţei.
Plata primelor este diferenţiată în funcţie de tranşele de performanţă, astfel performanţele înalte sunt
recompensate cu o medie de 10% din salariul anual, iar performanţele medii cam cu jumătate din această
medie.

G. Scopuri şi indicatori
G.1 Ce tipuri de indicatori sunt folosiţi pentru a determina dacă au fost atinse scopurile propuse?
Danemarca: G.1.4 Nu se poate da un răspuns general la întrebări, întrucât sarcina de a stabili
indicatori relevanţi aparţine administraţiei locale. Managerilor le revine rolul de a stabili scopurile
care trebuie realizate, în timp ce condiţiile adiţionale de recompensare a performanţelor se stabilesc
prin negociere cu organizaţiile care îi reprezintă pe angajaţi.

37
Pag.33

Finlanda

Organizaţiile măsoară gardul de atingerea a sarcinilor trasate prin utilizarea unor indicatori obiectivi,
care derivă din ţintele organizaţiei. Din acest motiv ele sunt diferite. Unele organizaţii folosesc fie
numai evaluările manageriale fie amândouă metodele. Ca o linie generală este recomandabil folosirea
unui număr de 3-6 indicatori de cantitativi şi calitativi stabiliţi pentru sistemul de recompensare cum ar
fi: calitatea serviciilor /produselor, timpul de producţie/fabricare, calitatea serviciilor/produselor
(ireproşabile, la timp)eficienţa economică, productivitate, productivitatea muncii, totalul veniturilor,
capitalul reinvestit,scăderea deficitului, economii în cheltuielile nete, trendul cheltuielilor, previziuni,
nivelul calităţii, nivelul absenteismului, numărul de ore lucrate facturate de clienţi, reacţia clientului
folosind gradele de educaţie, timpul de stat la coadă, numărul de pendulări/aplicaţii permise, etc.

Franţa
Alocarea individuală a bonusurilor este legată de o evaluare generală a performanţelor la nivel oficial şi
de o scară de indicatori. Totuşi , se poate presupune că o implementare corespunzătoare a obiectivelor
strategice ale organizaţiei stabilite de şeful serviciului este gândită în această evaluare generală.

Irlanda

În cadrul schemei de premiere legată de performanţe ,ţintele desemnate sunt cât de precise posibil şi sunt
limitate la aproximativ trei nivele de sarcini. Aceasta uşurează o evaluare a întinderii până la care ţintele
sunt atinse.

Italia

Legea care se aplică în prezent, stabileşte că obiectivele pe care Directorii trebuie să le atingă sunt
stabilite anual de Minister, pe baza observaţiilor primite din partea Directorilor(at.3 şi 4 a legii
nr.165/2001).Directiva 21 Noiembrie 2001 pentru Preşedintele Consiliului din 21 Noiembrie 2001,
stabileşte că obiectivele elaborate anual pentru Ministere trebuie să fie transpuse într-un program de
muncă. Programul de muncă trebuie să includă şi creaţia sistemului de monitorizare, astfel încât
atingerea obiectivelor poate fi evaluată prin obiective şi criterii adevărate. Aceasta pentru a se permite
îmbunătăţiri sau corecţii din mers şi pentru a permite directorilor de a implementa o evaluare a muncii.
felul indicatorilor folosiţi în programele de muncă, pentru verificarea rezultatelor sunt croite pentru a se
potrivi programului de muncă actual ţi aceşti indicatori sunt adesea sugeraşi şi elaboraţi chiar de
Director. Aceşti indicatori, sunt legaţi de obiectivele generale ale fiecărei instituţii.

Olanda

Odată cu introducerea interviului anual importanţa transparenţei şi criteriile de evaluarea obiectivă s-au
accentuat. Este necesară autoritatea competentă pentru a elabora clar şi transparent criteriile la nivelul
ministerului. Ministerele şi Înaltul Consiliu al Statului au libertatea de a determina amenda detaliată.
Aceasta este necesară din cauza existenţei unei mari diversităţi în cadrul sectorului guvernamental
central.
Nu este posibil să se dea un răspuns adecvat la întrebarea cum o organizaţie precum guvernul central îşi
gestionează şi de curând evaluează personalul. Acest sector public consistă dintr-o varietate de înalte
organizaţii, poliţia, organizaţii de ajutor, organizaţii de proiectare şi agenţii de execuţie. mai general este
cazul în care metoda de gestionare ţi evaluare este legată de obiective strategice ale organizaţiilor.
Aceasta constă în a gestiona şi evalua uneori valoare adăugată la proces, producţia şi satisfacţia
clientului intern şi extern. Uneori mai înseamnă şi gestionarea şi evaluarea dezvoltării personale şi
multilaterale. Organizaţii diferite au diferite obiective.

38
Pentru conducători şi personal este important de a se stabili termenii generali tangibili. Personalul
necesită cunoaşterea de la început pentru ce vor fi evaluaţi , şi astfel îi este uşor conducătorului de a
elabora evaluări având criterii obiective pe care să se bazeze. Ei vor fi ghidaţii la început de obiectivele
organizaţiei. Obiectivele pot fi folosite pentru a crea pofilele competenţei şi standardele de performanţă
pentru echipe şi/sau indivizi care pot fi specificaţi în interviul individual în forma ţintelor personale şi a
aşteptărilor pentru întreg anul. Aceasta se poate raporta la cunoştinţe, abilităţi şi comportare (sau
competenţe), producţie (calitate şi cantitate)şi de dezvoltare versabilitate

Austria

Datorită descentralizării schemelor, nu există indicatori genarali .totuşi, în cadrul contextului

aranjamentului angajatorului se bazează pe stabilirea sarcinilor şi a calităţii ce trebuie atinsă pentru
realizarea lor.

Portugalia

Se folosesc un număr de indicatori cantitativi(de exemplu:volumul încasărilor fiscale recuperate,

numărul cazurilor judiciare rezolvate) şi calitativi (gradul de satusfacere al clientului, tipologia
intervenţiilor chirurgicale, gradul de îndeplinire a activităţilor planificate).

Spania

Au indicatori numai sectoarele sau departamentele care aplică sistematic modele de remunerare bazate pe
ţinte .Aceştia sunt indicatori raportaşi la munca unităţilor administrative şi astfel diferă mult în
concordanţă cu sectorul de care se ocupă. de exemplu ,Departamentul de Securitate Socială foloseşte
indicatori ca termeni de retragere la pensie sau din serviciu, zile împărţite între cererea ţi livrarea
serviciului către partea interesată, numărul total de procedee ,etc. Indicatorii folosiţi în Sănătate includ
durata şederii în spital, totalul perioadei de aşteptare pentru o intervenţie chirurgicală, sau consultaţie,
obiective de calitate a serviciilor; obiective bugetare precum variaţiile în cheltuiala farmaceutică, servicii,
specialişti. Pentru cercetători şi academicieni, cercetarea este evaluată în bloc la şase ani, de către o
Comisie Naţională care ţine seama de contribuţia la progres, cunoaştere, inovaţie şi creativiate, prin
contribuţii, cărţi, articole publicate în reviste de specialitate, patente şi modele de o valoare economică
demonstrabilă, rapoarte, studii, participare la expoziţii,escavări şi catalogări, instrucţiuni sau teze de
doctorat, comunicări la conferinţe , etc.

.Suedia

Fiecare Agenţie trebuie să –şi formuleze obiectivele generale în baza dialogului purtat cu ministerele
guvernamentale. Transformarea acestor ţinte în criterii de performanţă de salarizare pentru fiecare
funcţionar sau grup de lucru şi mergând până la conducerea agenţiei.

UK

Rangul de muncă ce este luat în consideraţie de SCS este foarte divers şi indicatorii de performanţă
pentru fiecare individ este raportat la poziţia sa în organizaţie şi de obiectivele strategice ale organizaţiei.
Caracteristica individuală poate fi evaluată pe baza a ceea ce ei trebuie să realizeze prin cinci indicatori
obiectivi în anul de performanţă.

G2. Ce proceduri sunt folosite în aplicarea indicatorilor?

Finlanda: Ei sunt derivaţi din ţintele organizaţiei. Când se iau în considerare ţintele ,obiectivele
organizaţiei sau rezultatele întregii organizaţii sunt desfăcute în sub sarcini concrete la diferite nivele şi
părţi ale organizaţiei. Mai jos în sistem sarcinile sunt luate pe măsura concretizării lor.O sarcină pentru

39
nivelul de conducere trebuie să fie corespunzătoare acestui nivel înalt. În consecinţă ,rezultatul la nivel
înalt trebuie să influenţeze remunerarea ( de a fi plătită sau nu) la acest departament .Acest prim pas în
remunerarea pe baza unui sistem legat de rezultate planificate este stabilit pentru dezvoltarea echipelor
care cuprind atât conducători cât şi funcţionari. Procesul de conlucrare aplicat şi în aplicarea indicatorilor
va asigura implicarea funcţionarilor în sistem.

Irlanda

Iniţial a fost un sistem automat de evaluare a performanţelor de către Secretarul Asistent/Secretarul

Adjunct . Acestea sunt revăzute de către Secretarul General pentru recomandarea unei prime Comitetului
pentru Premii de Performanţă .

Portugalia

Definirea mecanismelor de monitorizare, colectarea rezultatelor atinse, elaborarea chestionarelor

clientului, elaborarea rapoartelor de activitate.

UK

Obiectivele sunt elaborate la negocierea dintre individ şi conducătorul direct.Progresul în atingerea

acestor obiective este monitorizat prin unele întâlniri regulate în timpul anului, de cel puţi două ori pe an,
şedinţe formale au loc la cuantificarea rezultatelor.

G3.Sunt indicatorii legaţi de obiectivele strategice ale organizaţiilor?

Finlanda

Da, trebuie să fie, ca parte a managementul ţi ca unealtă a managementului strategic şi bazat pe rezultate.

Irlanda: Da.

Olanda

În noul sistem pe remunerare intenţia de a lega sarcinile de performanţă individuală de planul

departamentului, care este desprins din obiectivele strategice ale organizaţiei. Un nou sistem de bugetare
a fost introdus în 2000 ,acesta leagă trăsăturile principale ale politicii de implementare, performanţe şi
resurse la nivel central .Pe cât este posibil, obiectivele vor fi determinate mai întâi de utilizarea resurselor
ca punct de plecare (bazat pe bugetare) şi legând obiectivele de aceste resurse. Numai astfel resursele
solicitate pentru ajungerea la aceste obiective vor putea fi determinate(producţie bazată pe
buget).Funcţionarilor li se vor conta rezultatele atinse prin politică şi buget. Legarea performanţelor de
plată va fi un element al viitorului pentru modernizarea sistemului de salarizare.

Portugalia

Da, sunt legaţi ţi definiţi în concordanţă cu aceste obiective strategice.

UK

40
Indicatorii sunt legaţi de obiectivele strategice ale unei organizaţii. Aceste obiective strategice sunt
stabilite in Acordul Serviciilor Publice, care elaborează obiectivele şi resursele pentru departament
pentru următorii trei ani. La cel mai înalt nivel al Departamentelor sau Agenţiilor Guvernamentale,
Directorul sau Secretarii Permanenţi
performanţa stabilită poate conţine indicatori care sunt exclusiv de natură strategică. Performanţa
stabilită pentru cei la care se referă va conţine indicatori care să măsoare atingerea obiectivelor raportat la
serviciul din departament care este responsabil şi aşa mai departe. Un obiectiv cheie al noului sistem este
atingerea punctului de întâlnire dintre obiectivele individuale cu cele ale organizaţiei şi legarea premierii
de atingerea lor.

G4.Cine determină ţintele ce trebuie realizate?

Finlanda

Managementul determină ţintele în sistemul de remunerare bazat pe rezultate.Ţintele pentru grupuri sunt
stabilite împreună în cadrul echipei care cuprinde reprezentanţii conducerii şi ai personalului. Această
conlucrare va asigura conectarea personalului la sistem.

Spania

Când modelul este bazat pe un sistem simplu de evaluare a muncii subordonaţilor, conducătorul unităţii
administrative stabileşte indicatorii. În unele cazuri aceşti pot fi indicatori nespecifici dar destul de
aproape de aprecierea muncii subordonaţilor. Când aceştia sunt modele de sisteme sau proceduri de
evaluare a performanţelor sau a ţintelor ce stau la baza remunerării, indicatorii, precum şi ţintele stabilite
pentru fiecare din ei, sunt bazate pe obiectivele generale ale departamentului sau organizaţiei şi sunt de
natură strategică. Astfel indicatorii şi obiectivele sunt analizaţi, discutaţi şi aprobaţi la nivel înalt.

Portugalia

Ca o regulă, ei sunt negociaţi între conducătorii serviciilor şi ministerele implicate.

UK

Ţintele sunt stabilite prin consultarea dintre funcţionarului cu şeful său direct, dar trebuie să se refere la
obiectivele organizaţiei. responsabilitatea pentru atingerea sarcinilor strategice ale Departamentului sunt
împărţite şi repartizate fiecărui nivel al lanţului organizaţional. Indicatorii de performanţă se vor raporta
la atingerea obiectivelor ce privesc sfera politică sau a furnizării de servicii asupra cărora au control
direct.

H. Frecvenţa evaluărilor
H1. la ce intervale sunt prevăzute evaluări formale ?

Danemarca

Se decide la nivel central/local.

Finlanda

Se decid anual evaluările privind atingerea ţintelor dar frecvenţa lor depinde de natura operaţiunilor.

Franţa

În general decizia privind acordarea bonusurilor se ia o dată pe an. Uneori se face mai des, fie pentru a
remunera eforturile suplimentare de atins, fie din contră, pentru a penaliza pentru scăderea performanţei.

41
Irlanda anual.

Italia

Se stabilesc anual pentru conducere ,inclusiv pentru diplomaţii de carieră şi prefecţii de carieră .Pentru
funcţionarii de execuţie contractele colective stabilesc că fiecare nivel secundar contractant din fiecare
administraţie poate stipula perioada şi termenii evaluării formale.

Olanda

Fiecare funcţionar din sectorul central guvernamental va avea cel puţin un interviu pe an. Fiecare
minister îşi poate face propriile aranjamente dacă au loc mai multe inteviuri.Există de exemplu mai multe
interviuri ciclice extinse .pentru elaborarea noului sistem de salarizare vor avea loc cel puţin două
interviuri pentru ţintele de performanţă propuse; unul pentru stabilirea ţintelor de performanţă la
începutul anului şi altul pentru revizuirea lor la sfârşitul anului.

Austria

Actul de Reformă Federal al Angajaţilor Contractuali necesită acordarea unui premiu strâns legat de
contribuţia în timp la performanţe speciale. Evaluarea raportată la un an calendaristic şi discuţiile cu
angajatorul au loc anual, dar manopera premierii performanţei recomandă supervizarea care conduce de
asemenea la discuţii trimestriale coordonate.

Portugalia

În mod normal au loc anual.

Spania

Varietatea sistemelor existente duc la criterii diferite de cât de des trebuie să aibă loc evaluările. În
general , nici un departament sau organizaţie nu are evaluări mai rare de un trimestru, şi de două ori pe an
iar evaluările anuale sunt normale. În anumite sectoare , precum cel al educaţiei şi cercetării, evaluarea
profesorilor/lectorilor şi a cercetătorilor are loc la o perioadă de şase ani.

Suedia

Evaluarea performanţelor este utilizată anual, care este şi frecvenţa normală de revizuire a salariilor.

UK

Cel puţin două întâlniri au loc anual; la mijlocul anului şi revizuirea la sfârşitul anului. Funcţionarul şi
conducătorul său direct vor discuta progresele ce au fost realizate în atingerea ţintelor de performanţă şi
se va face o notificare a acestor discuţii.

I. Probleme în aplicarea sistemului de remunerare bazat pe productivitate

II. Ce dificultăţi au fost întâmpinate în timpul implementării

42
Danemarca

La implementarea şi utilizarea unei modalităţi corecte pentru noul sistem de salarizare raportat la
performanţă trebuie stabilite legături clare între obiective, politica de personal şi salariu. Aceasta implică
în mod normal diferenţe în salarii datorate diferenţelor funcţiilor şi calificării personalului- şi nu ca în
sistemul de salarizare tradiţional diferenţele existente proveneau în principal datorită vechimii în muncă.
Una din greutăţi a fost aceea de a schimba mentalitatea legată de abandonarea sistemul tradiţional care
prin extensie dă impresia unei politici salariale solitară. Implementarea centrală şi locală trebuie să fie de
aceia„transparentă”,pentru ca atât implementarea , în general, cât şi diferenţele concrete în salarii, să fie
acceptate de angajaţi ca rezonabile şi cinstite.
Prin organizaţiile angajatului trebuie găsite anumite temeri de a nu se acorda aceeaşi creştere salarială ,
ca cea prevăzută în sistemul tradiţional de salarizare. Cu toate acestea nu există desigur nici o garanţie a
creşterii salariale individuale a angajaţilor, cadrul general al acordului privind noul sistem de salarizare
descrie garantarea unei anumite creşteri pentru grupuri mari de salariaţi.
O altă – mai practică- problemă în implementarea sistemului constă în pregătirea partenerilor
centrale/locale (atât conducerea şi organizaţiile locale reprezentând personalul) pentru noul lor rol; şi
anume evaluarea funcţiilor şi calificărilor locale, stabilirea salariilor locale şi politica de personal şi
acordarea timpului necesar pregătirii negocierile de salarizare următoare. Este de asemenea important să
se acorde timp suficient pentru implementarea sistemului la nivel central/local (caracteristic un an
calendaristic aproximativ de la data acordului la nivel central de a avea un nou sistem de salarizare
pentru un anumit grup de funcţionari până la data la care implementarea la nivel local trebuie să aibă
loc).
În ceea ce priveşte performanţele raportate la salarizare în anumite sectoare este dificil de a stabili sarcini
calitative. De exemplu: Cum se poate măsura calitatea serviciului prestat către cetăţeni de către surorile
de caritate sau asistenţii sociali? Dacă se doreşte să se răsplătească „calitatea bună a serviciului” şi se
pare că nu se pot stabili ţinte prestabilite pentru performanţa raportată la salariu, soluţia ce poate fi
acceptată este salariul în cadrul suprastructurii noului sistem de salarizare.

Finlanda

La început poate exista o anumită rezistentă a personalului la schimbare. Există teama că sistemul le va
da mai mult de muncă în cadrul unui orar excesiv. Angajaţii se pot concentra pe cantitate în detrimentul
calităţii şi invers, dacă nu există indicatori bine stabiliţi. Un sistem prea complicat poate fi greu inţeles şi
angajaţii nu pot influenţa rezultatele.

Franţa

Când sistemul de remunerare adiţionala este bazat pe performantă nu se referă la post dar mai ales la
funcţie. De cele mai multe ori guvernul încearcă să reducă diferenţele de salarizare în cadrul
administraţiilor dezavantajate, deoarece pot exista diferenţe între administraţiile centrale cât şi între
administraţiile centrale şi cele locale. Sistemul de remunerare bazat pe productivitate poate fi astfel un
obstacol în ocuparea şi mobilitatea geografică a funcţionarilor publici. În anumite cazuri se iau măsuri
corective.

Irlanda

Nu se poate comenta încă deoarece schema este la începutul implementării.

Italia

43
Una dintre problemele sistemului de salarizare bazat pe productivitate este greutatea de a găsi căi
eficiente şi calitatea serviciilor oferite ca şi abilităţile necesare pentru atingerea lor.
Iată care sunt problemele majore în aplicarea sistemului de remunerare bazat pe productivitate:
1.Dificultatea în implementarea unui sistem eficient de control şi evaluare.
2.Dificultatea în găsirea unui sistem bazat pe merit şi productivitate astfel încât să se poată depăşi
toate uzanţele vechi în asigurarea recompensării.

Austria

S-au anticipat greutăţi cu sistemul de evaluare ce a fost recunoscut ca fiind aplicabil funcţiilor de
execuţie. De exemplu, atenţia în elaborarea premizelor a fost că un angajat care este bun pentru o
anumita sa fie bun şi pentru alte funcţii.

Portugalia

In cazul Portugaliei sistemul de salarizare bazat pe productivitate este relativ recent . Problemele întâlnite
depind de natura activităţii din administraţia publica . Verificarea productivităţii se poate face mai bine în
situaţia pieţei care este organizată pe competivitate şi unde evaluarea se bazează pe rezultatele acestui
sector. Cum activitatea din administraţia publica are la baza monopolul numai prin simularea condiţiilor
de piaţă pot duce la mecanisme de verificare a productivităţii.

Spania

Diversitatea sistemelor împiedica o analiza a problemelor şi greutăţilor pe care sistemul de salarizare

bazat pe productivitate le-a întâlnit în dezvoltarea sa. În general greutăţile pot reieşi din insuficienta
bonusului din productivitate în cadrul celorlalte premii. Problemele legate de complexitatea tehnică a
unui sistem avansat fac dezvoltarea şi menţinerea lui dificilă. În sfârşit costurile adăugate prin aplicarea
acestui sistem îl fac greu de susţinut în cadrul politicii bugetare publice .

Suedia

Salariul individual nu este direct legat de productivitate dar se bazează pe evoluţia contribuţiei
funcţionarului în anul anterior. Aceasta evaluare are în vedere diferite criterii. În general sistemul este
bine primit atât de manager cât şi de angajaţi. Dacă există o slăbiciune în sistem aceasta este că necesită o
politică de salarizare bine dezvoltată bazată pe criterii transparente şi susţinut un management de mijloc
care să poată aplica aceste criterii într-un mod competent . În acest sens Agenţia Suedeza pentru angajaţii
guvernului sprijină agenţiile în implementarea procesului de salarizare acordându-le consiliere şi
pregătire.

UK

Noul sistem de salarizare este pregătit a se implementa din aprilie 2002.

12.Ce masuri corective s-au aplicat?

Italia

Sistemul este în prima fază de implementare şi prevede o evaluare a performanţei directorilor. Acest
sistem trebuie să creeze responsabilităţi care să grăbească managementul funcţionarilor pentru a

44
valorifica şi încuraja funcţionarii în totalitate şi care va duce la creşterea productivităţii lor şi în
îmbunătăţirea performanţei lor.

Austria

Greutăţile în evaluare sunt date de : recomandările de includere a evaluării angajaţilor în discuţiile de

evaluare , discutarea performantelor concrete şi a realizărilor bazate pe exemple, o pregătire adecvata .

Finlanda

Un model de remunerare este introdus pe baza unor încercări de aplicare pe o parte din personal .
Problemele reieşite în perioada de probă sunt în general corectate în perioada următoare.

J. Evaluarea globala a sistemului de remunerare bazat pe productivitate.

J1.Cum au contribuit aceste sisteme la îmbunătăţirea serviciilor?

Danemarca

Îmbunătăţirea serviciilor va fi întotdeauna un obiectiv al noului sistem de salarizare.

Acestea nu pot oferi o privire de ansamblu pană când nu se măsoară la nivel local şi central în ce măsura
au fost atinse obiectivele.

Finlanda

O analiză globală a efectelor sistemului de salarizare în îmbunătăţirea serviciilor nu a fost făcuta. Este
foarte greu de identificat ce parte a îmbunătăţirii este rezultatul sistemului de salarizare deoarece adeseori
au loc şi alte reforme mari în cadrul aceleaşi agenţii în aceeaşi perioadă de timp. Oficiul Funcţionarilor
de Stat a condus studii şi cercetări despre sistemul de salarizare .

Franţa

Totuşi nu a existat o evoluţie generală sau sistematică a sistemului de salarizare bazat pe productivitate.
S-au luat în considerare evoluţia sistemului de management al resurselor umane din cadrul
administraţiei .

Italia

Performanţa şi productivitatea raportată la sistemul de salarizare trebuie să contribuie la furnizarea unor

servicii mai bune, un mai bun management al resurselor umane şi o îmbunătăţire a satisfacţiei muncii
angajaţilor. Directorul trebuie să se simtă mult mai motivat în atingerea obiectivelor şi să aibă o mai bună
experienţa în relaţiile de muncă cu angajaţii, care sunt implicaţi în atingerea aceloraşi obiective şi care îşi
vor impari recompensele.

Austria

O evaluare generala nu a avut încă loc deoarece sistemul este la începutul aplicării.

Portugalia

Recenta aplicare a sistemului în administraţia publică face a fi prematură o evaluare a efectelor acestuia
cu privire la îmbunătăţirea calităţii serviciilor, managementul resurselor umane şi satisfacţia

45
angajaţilor .Unul dintre obiectivele situaţiei actuale este de a evalua astfel de efecte , de a se corecta ceea
ce este de corectat şi de a se extinde aplicarea lor in alte sectoare.

Spania

Nu există sistemul care să facă posibilă cuantificarea contribuţiei directe a sistemului de salarizare bazat
pe productivitate, la îmbunătăţirea serviciilor furnizate. Totuşi în anumite departamente şi organizaţii
unde sistemul de salarizare bazat pe productivitate este într-un stadiu avansat de implementare , opinia
generală este că el a contribuit la îmbunătăţirea serviciilor furnizate .

Suedia

Opiniile privind sistemul de salarizare individual au fost deja evaluate în 1995 într-un studiu în care 200
de manageri şi 400 de membrii ai managementul de mijloc au fost intervievaţi. Studiul a dus la
următoarele rezultate :
a. Criterii ale sistemului individual de salarizare
65-70% dintre cei intervievaţi cred că calitatea rezultatelor muncii trebuie să fie singurul factor important
în stabilirea salariului individual. Nivelul responsabilităţii este considerat cel de-al doilea factor
important, în timp ce 13% consideră acest din urmă factor cel mai important.
b. Nivelul de acceptare a diferenţelor individuale în salarizare
Atitudinea anumitor factori a fost măsurata. Relatarea „este normal să recompensezi un funcţionar cu
abilităţi excepţionale pe care agenţia doreşte să-l păstreze mai mult decât pe alţii cu aceleaşi obiective”, a
obţinut 4,2 puncte din 5. Alte rezultate arată o bună acceptare a salariului individual.
c. Nivele adecvate în diferenţierea salariului
Studiile indică o acceptare generală a diferenţelor salariale între 18-50% din totalul salariului depinzând
de nivelul abilităţilor cerute în atingerea obiectivelor.
În general este considerat un mare avantaj de a avea angajaţi guvernamentali în mod constant evaluaţi şi
recompensaţi pentru contribuţia lor la activitatea şi rezultatele agenţiei. Trebuie să admitem totuşi unele
critici făcute recent de reprezentanţii sindicatelor ce reclamă că implementarea procesului de salarizare a
fost în unele cazuri prea subiectivă şi lipsită de calitate.

UK

Noul sistem de salarizare va fi implementat din aprilie 2002.

J2.Cum au contribuit aceste sisteme la îmbunătăţirea managementului resurselor umane?

Danemarca

Prin utilizarea noului sistem de salarizare managementul va avea posibilitatea de a face legătura dintre
salariu şi politica de personal cu obiectivele şi strategiile fiecărei instituţii. În plus noul sistem asigură o
bază pentru recrutarea şi reţinerea angajaţilor cu o pregătire superioară şi o bază pentru echilibrarea
nivelului salariilor din sectorul public cu cele de pe piaţa muncii.

Finlanda

În urma studiilor , managerii din agenţii sunt convinşi că sistemul este folositor în crearea unui
management bun, solidaritate şi o cultură a muncii mai deschisă cât şi un climat liber şi deschis pentru
discuţii.

Spania

46
Bonusul productivităţii şi sistemul pentru implementarea lui au dus la o mare varietate a salarizării
individuale a funcţionarilor publici. În acest sens ei au contribuit la individualizarea în conformitate cu
performanta funcţionarilor publici şi cu contribuţia lor la realizarea obiectivelor generale.

J3.Cum au contribuit aceste sisteme la îmbunătăţirea satisfacţiei muncii şi motivării funcţionarilor?

Danemarca

În primăvara anului 2000 Autoritatea de Stat a Funcţionarilor a efectuat cercetări privind motivaţia
funcţionarilor în sectorul guvernamental central. Rezultatele sunt descrise într-o publicaţie care poate fi
consultată pe Internet. Satisfacţia postului a fost considerata principala motivare .

Finlanda

Sistemul bazat pe rezultate a fost benefic şi cu efecte asupra managementului .

Olanda

Legătura dintre salariu şi recompensă cu interviul anual şi abolirea sistemului anual de creştere automată
a salariului înseamnă că managementul trebuie să se concentreze mai mult pe performanta funcţionarilor.
Recompensele automate vor fi reduse in viitor.

Spania

Nu există un studiu care să arate nivelul de acceptare şi satisfacţie .

J4.Sunt funcţionarii conştienţi de relaţia dintre performanţa lor şi salariul lor?

Danemarca

Da- toate acordurile de salarizare trebuie să conţină descrierea funcţiei, calificările personale sau
obiective de calitate şi cantitate prestabilite.

Finlanda

Situaţia diferă în agenţii. În noul sistem da, funcţionarii sunt conştienţi deoarece salariul lor este
condiţionat de performanţa lor.

Irlanda

Da. Aceia care acţionează în cadrul schemei „ recompensa conform performanţei” sunt conştienţi .

Italia

Da.

47
Olanda

Funcţionarii au fost chestionaţi cu privire la sistemul de salarizare într-un studiu în anul 2001.
Funcţionarii din sistemul guvernamental central sunt mulţumiţi de claritatea sistemului şi de modalitatea
de aplicare. Sunt mulţumiţi de recunoaşterea performanţei lor. Sistemul actual de recompensare este bine
cunoscut şi apreciat.
Se doreşte de asemenea recompensarea cinstită şi pentru un număr mai mare de elemente variabile .

Spania

Diversitatea sistemelor împiedica un răspuns unitar la aceasta întrebare. În general nivelul de claritate cu
care funcţionarii publici stabilesc relaţia dintre totalul salariului lor şi productivitate ca şi de efortul depus
pentru atingerea obiectivelor depinde de caracteristicile sistemului aplicat în fiecare departament sau
organizaţie.

UK

Introducerea noului sistem a fost bine explicat şi funcţionarii au avut acces la detaliile metodologice.
Sistemul în sine este destul de simplu astfel încât orice funcţionar îşi poate calcula salariul pe care îl va
primi.

K.Managementul bazat pe obiectiv

K1.Exista un model de management bazat pe obiectiv înainte de introducerea sistemului de salarizare
bazat pe productivitate?

Danamarca

Da. Înaintea sistemului de salarizare bazat pe performanţă (convenit în 1999) exista „un acord de muncă
al eficienţei şi dezvoltării” care face posibil acordul la nivel central/local privind salarizare bazată pe
performanţă.

Finlanda

Agenţia trebuie să aplice bugetul bazat pe rezultate şi managementul bazat pe obiective când ia în
considerare salariile bazate pe rezultate.

Franţa

Legea din 1 august 2001 cu privire la legea finanţelor a generalizat conceptul managementului bazat pe
obiectiv în administraţia franceză. Articolul 48 al acestei legi prevede că guvernul va informa
Parlamentul asupra sarcinilor, programelor şi indicatorilor de performanţă privind fiecare din aceste
programe . Implementarea noilor prevederi se va termina în 2005 şi în acest timp managementul bazat pe
obiectiv va fi aplicat în întreaga administraţie . Aceasta va aduce schimbări majore în practicile
manageriale cât şi în implementarea indicatorilor de management şi de control . La încheiere rolul
supraveghetorului în cadrul administraţiei va fi total redefinit.

Grecia

În programul de reformă al administraţiei greceşti este planificată aplicarea managementului bazat pe

obiectiv înaintea introducerii sistemului de salarizare bazat pe productivitate. În prezent un program pilot
al managementului prin obiective, bazat pe obiective predeterminate este aplicat la Ministerul Interior,

48
Administraţiei Publice şi Descentralizării. Acest program va fi în curând aplicat sş celorlalte servicii
publice.
De asemenea comitetul care elaborează noul sistem de salarizare va lua în considerare rezultatele acestui
program.

Irlanda

Da. Iniţiativa managementului strategic care a fost introdus în 1996 constă într-un număr de măsuri care
duc la îmbunătăţirea serviciilor. Un sistem de management şi dezvoltare a performanţei a fost introdus.
Acesta leagă obiectivele stabilite prin procesul de planificare al afacerilor cu nivelul individual şi de
echipă.

Italia

În ceea ce priveşte managementul bazat pe obiectiv introdus în a doua parte a anului 1980 prin scheme
pilot, proiecte finalizate şi recompense incitive. Utilizarea lor a fost centralizată . Un model similar este
utilizat acum , prin care administraţiile individuale îşi definesc şi implementează modalităţile.

Olanda

Multe organizaţii din cadrul sectorului guvernamental central utilizează conceptul de management
integrat . În acest model managerul integrat este în cele din urmă responsabil pentru proces , conţinut ,
calitate şi managementul zilnic şi va fi capabil să conducă un mare număr de procese la nivele diferite.
Multe ministere din sectorul guvernamental central au optat pentru împărţirea politicii, implementării şi
îmbunătăţirii , ca un principiu de bază pentru elaborarea procesului primar. Departamentele primare se
concentrează pe obiectivele principale cum ar fi dezvoltarea politicii , politica de implementare a
departamentelor executive, într-o formă demi-autonomă şi contribuţia la evaluarea politicii. Întărirea
corpurilor se schimbă prin întărirea politicii şi contribuie la evaluarea politicii prin investigaţii
independente şi raportări. Introducerea managementului trebuie privit în acest context.

Portugalia

Conceptul privind managementul prin obiective a fost aplicat pentru un timp îndelungat în administraţia
publica portugheză. Reformele s-au dezvoltat în sectorul planificării şi de evoluţie a activităţilor
serviciilor publice, în dezvoltarea calităţii programelor şi reformei administraţiei financiare de stat care a
centralizat această metodologie.

Spania

Existenţa sistemului de management bazat pe obiectiv diferă printre departamente şi organizaţii dar a fost
aplicat înaintea introducerii bonusului de performantă.

Suedia

Sistemul de salarizare individual în sectorul guvernamental central suedez este legat de sistemul de
management descentralizat bazat pe obiectivul agenţiilor .

UK

Sistemul de salarizare existent este similar cu sistemul de salarizare bazat pe performantă.

49
K2.Ce relaţie există între astfel de sisteme de management bazat pe obiectiv şi practicile privind
salarizarea bazată pe productivitate?

Danemarca

Introducerea noului sistem de salarizare bazat pe performantă semnifică că o mare parte a salariului este
stabilit la nivel central sau local. Existenţa unui cadru general de eficienţă şi dezvoltare înseamnă că
salariul bazat pe performanţă nu este un concept nou dar în noul sistem de salarizare bazat pe
performanţă va fi folosit mai intens în vederea înlocuirii celorlalte elemente salariale.

Finlanda:
Este o strânsă legătură între managementul prin obiective şi salarizarea legată de productivitate. Dacă
există un sistem de salarizare bazat pe rezultate, o astfel de coordonare este mult mai eficace. Un sistem
de remunerare bazat pe rezultate este o consecinţă firească a unui management bazat pe rezultate, de la
unele suplimente la altele. În practică, oricum, introducerea plata pe baza rezultatelor presupune existenţa
unei bune funcţionări a sistemului de management.

Grecia:
În ultimă fază, Grecia va încerca să conecteze managementul prin obiective la un sistem individualizat de
remunerare şi evaluare a funcţionarilor publici pe baza criteriilor cum ar fi: calificările, cunoştinţele,
comportamentul, calificarea în a obţine realizarea obiectivelor şi a performanţelor.

Irlanda:
Obiectivele stabilite pe baza unei scheme de bonusuri acordate pe baza performanţelor derivă din
Strategia Declaraţie a Departamentului pentru Planificarea Afacerilor pentru Secretarul Asistent. În
concordanţă cu a treia fază (4%) a creşterii salariale pentru sectorul public din Programul pentru
Prosperitate şi Echitate este dependentă de stabilirea unor indicatori specifici de performanţă pentru
fiecare sector al serviciului public şi în realizarea sarcinilor sectorului.

Portugalia:
Faza experimentală pentru schemele de salarizare legată de productivitatea a fost cauzată, într-o abordare
largă, de insuficienţe în schema de plată. Oricum, era necesară găsirea unei soluţii inovative care ar
stimula meritele şi ar recompensa rezultatele.

Olanda:
Aceste relaţii trebuie încă să fie stabilite.

Spania:
În departamentele şi organizaţiile unde sunt sisteme de management bazate pe realizarea obiectivelor,
modelele remuneraţiei legate de productivitate sunt strâns legate între ele.

L. Sistemele legate de realizarea obiectivelor sau rezultatele obţinute în administraţia publică

L1. Unde sunt scopurile stabilite pentru o direcţie sau pentru o organizaţie la fel, cum sunt scopurile
stabilite?

Danemarca:

50
Obiectivele sunt de obicei stabilite anual printr-un acord între conducerea direcţiei/
instituţiei/organizaţiei şi conducerea de la nivelul central sau a ministerului corespunzător. Aceste
scopuri vor fi stabilite în concordanţă cu obiectivele anului trecut şi cu noile sarcini primite.

Finlanda:
Scopurile pentru grupuri sunt stabilite împreună în echipa de dezvoltare, care include reprezentanţii
managementului şi ai personalului. Această cooperare asigură implicarea personalului în sistem.

Franţa:
Fără a schimba structura de carieră ori scalele de salarizare şi clasificările – bazele şi încă cele mai
relevante principii ale serviciului public francez – managementul bazat pe obiective va aduce schimbări
profunde în considerarea rezultatelor în cadrul unităţilor administrative. Oricum, pe baza implementării
progresive a legii de bază, este prematur să se decidă în ce direcţie se va merge.

Irlanda:
În baza Actul Managementului Serviciului Public din 1997 fiecare Departament va trebui să pregătească
o Declaraţie de Strategie în care să stabilească obiectivele importante, intrările şi strategiile. Declaraţia de
Strategie poate fi aprobată de Ministerul de resort.

Italia:
Obiectivele sunt stabilite la începutul fiecărei perioade de activitate pe baza unui ordin. Acestea sunt
stabilite pentru fiecare Direcţie, care apoi defineşte obiectivele care trebuie realizate de fiecare Director
în cadrul Sectorului.

Portugalia:
Obiectivele sunt definite prin referire la priorităţile stabilite în programul de Guvernare, dezvoltate în
Opţiunile Principale ale Planului şi definite în fiecare an şi implementate în planurile de acţiune ale
fiecărui serviciu.

Spania:
Sunt tot atât de multe modele bazate pe stabilirea scopurilor şi evaluarea productivităţii individuale, ca
model bazat pe stabilirea şi evaluarea scopurilor din unităţile administrative. Exemplele din urmă sunt
sistemele legate de productivitate în Departamentul de Securitate Socială, spitale şi poliţie.

Marea Britanie:
Scopurile pentru un Departament Guvernamental sunt stabilite de miniştri şi pot fi dezvoltate de orice
Agenţie subsidiară. Acestea sunt stabilite în Acordurile serviciilor publice. Aceste scopuri fac parte din
acordurile cu privire la performanţă ale Departamentelor şi Agenţiilor. Aceste scopuri sunt subdivizate ,
în cascadă de-a lungul lanţului organizaţional până la performanţele individuale.

L.2. Cum se face evaluarea?

Danemarca:
Anual, între aceleaşi părţi care au stabilit obiectivele.

Finlanda:
Obiectivele care funcţionează ca bază pentru a recompensa plata trebuie identificate prin calcule
aritmetice, ca şi indicatorii financiari, sporiţi în productivitate, indicatori cantitativi şi calitativi, alte
obiective de dezvoltare.
Scopurile concrete ale direcţiei ar trebui să domeniile cheie în vederea obţinerii succesului întregii
instituţii. Solicitarea unor bune rezultate pentru realizarea obiectivelor, într-un model bazat pe
recompense, înseamnă că se bazează pe strategie, este general acceptat, flexibil şi poate fi influenţat şi
măsurat. Scopurile sunt acceptabile dacă sunt considerate realiste, dacă pot fi realizate sau chiar depăşite.
Ar putea de asemenea să fie posibil pentru personal să influenţeze rezultatul scopurilor prin propriul lor

51
comportament. Flexibilitatea obiectivelor reprezintă faptul că acestea nu sunt fixate permanent ci sunt
revizuite anual, de exemplu, când tot sistemul este revizuit.

Irlanda:
Documentul privind Managementul Serviciului Public din 1997 prevede că progresele prezentate vor fi
făcute de Ministerele cu atribuţii în implementarea unei strategii anuale sau la acele intervale stabilite,
din timp în timp de către Guvern.

Italia:
Pentru personalul contractual (sectorul B), art. 35 din Acordul Naţional Colectiv din 5 aprilie
2001 prevede că administraţiile trebuie, în primă fază, să adopte criteriile utilizate pentru evaluarea
performanţelor directorilor. Aceste criterii, care trebuie să aibă în vedere directivele primite de la
minister, obiectivele care trebuie realizate, resursa umană şi financiară alocată fiecărui director, trebuie să
fie aprobată şi de către sindicate. Criteriile de evaluare vor fi comunicate directorilor înainte de perioada
de evaluare. Evaluarea trebuie realizată într-un mod clar şi transparent, criteriile şi rezultatele fiind
publicate.
Pentru personalul diplomatic, plata pe baza performanţelor este acordată în conformitate cu art.
112 al Decretului prezidenţial din 5 ianuarie 1967, nr. 18, modificat de decretul legislativ din 24 martie
2000, nr. 85. Este aici statuat faptul că recompensa economică pentru performanţă este stabilită în
conformitate cu eficienţa, rapiditatea şi productivitatea muncii realizată de către personalul diplomatic.
Pentru prefecţi, salarizarea bazată pe performanţă este acordată conform art. 112 al decretului
legislativ din 16 mai 2000, nr. 139, care prevede că remunerarea performanţei este acordată pe baza
eficienţei, rapidităţii şi productivităţii muncii prestate, în conformitate cu parametrii stabiliţi prin
negocierile definite prin relaţiile de muncă.
Identificarea criteriilor pe care se bazează evaluarea performanţelor profesionale a personalului
diplomatic şi prefectural, se află în decretele administrative specifice, care judecă:
• Calitatea rezultatelor obţinute;
• Timpul în care rezultatele acestea sunt realizate;
• Cantitatea rezultatelor;
• Abilitatea de a maximiza cota resurselor umane şi financiare şi condiţiile în care munca a fost
realizată.
Pentru personalul de execuţie, evaluarea va fi realizată individual sau pe grupuri, criteriile şi
metodele folosite sunt definite de nivelul secund al contractelor, care de asemenea specifică reducerilor
economice, limitele de timp şi sistemele utilizate în scopul unor acumulări finale.

Olanda:
A se vedea răspunsul G1.

Portugalia:
Evaluarea este realizată sistematic prin activităţi anuale şi prin activităţi de audit şi inspecţii externe.
Spania:
În aceste modele, scopurile sunt stabilite pe direcţie, aceste scopuri sunt stabilite în mod centralizat şi
la cele mai înalte niveluri organizaţionale şi se bazează pe planificarea strategică.

Marea Britanie:

L.3. Cum se traduce aceasta în recompensarea şi cointeresarea individuală?

Danemarca:
Nu există o traducere automată în recompensele individuale şi cointeresare. Dar bineînţeles pot exista
interacţiuni între realizarea obiectivelor direcţiei şi utilizarea unui nou sistem de salarizare şi a unui
sistem bazat pe remunerarea performanţelor.

52
Finlanda:
Mărimea recompenselor trebuie să fie proporţională cu obţinerea rezultatelor. Corelaţiile mutuale dintre
rezultat şi recompensă pot fi lineare ori, în funcţie de situaţie, accelerate sau încetinite. Recompensa
poate fi plătită ca un procent din salariu or alternativ, ca o sumă egală plătită tuturor angajaţilor.
Sistemele de recompense al Guvernului a angajat recompense în sume – egale, procentaje din sumă or
amândouă situaţiile. Cel mai comun sistem este cel al remuneraţiei acordată în procente.

Irlanda:
A se vedea răspunsul la întrebarea K2.

Italia:
Obiectivele şi proiectele de urmărit sunt repartizate directorilor de către organul politic al administraţiei.
Urmărind evaluarea pozitivă a atingerii obiectivelor, o judecată (remarcă) este făcută cu privire la
premierea legată de performanţă.

Olanda:
A se vedea răspunsul la întrebarea B1.

Portugalia:
Pe de o parte de la cazurile experimentale de aplicare a sistemelor de salarizare bazate pe productivitate,
recompensele şi cointeresarea individuală sunt în general limitate la accelerarea mecanismelor şi la
dezvoltarea carierei.

Spania:
În aceste modele unde scopurile sunt stabilite pe direcţie, aceste scopuri sunt de obicei stabilite în mod
centralizat şi la nivelul cel mai înalt al organizaţiei, şi sunt de obicei bazate pe planuri strategice. În acest
sistem, productivitatea este încredinţată tot direcţiei, în conformitate cu extinderea către cei care trebuie
să realizeze aceste obiective.

Marea Britanie:
Cele 25% persoane de conducere din cadrul unui departament sau secţiune din cadrul Departamentelor
Guvernului, care întâlnesc şi depăşesc scopurile lor sunt repartizaţi la tranşa I. Cei din mijloc, 65% sunt
repartizaţi la tranşa 2 şi ceilalţi angajaţi sunt repartizaţii la tranşa 3. Un manager face iniţial evaluările cu
privire la tranşele în care să se încadreze salariatul, cu aceste recomandări fiind recompensat de către un
comitet de salarizare din mai mulţi manageri de grad înalt care iau decizia finală.

M. Sisteme complementare de securitate socială

M1. În administraţia dumneavoastră implementaţi sistemele de securitate complementare de securitate
pentru funcţionarii publici?

Belgia:
Aceia care deţin o funcţie de conducere sunt guvernaţi de un sistem social de securitate al statutului
funcţionarilor publici. Toţi cei care deţin o poziţie managerială beneficiază de o pensie privată şi o pensie
adiţională pe perioada determinată de timp. Cei care deţin o poziţie managerială – oficiali numiţi pe o
perioadă nedeterminată – au permis automat să deţină funcţii de conducere. Ei pot pretinde – în numele
acestei activităţi – o pensie pentru retragere ori o pensie în sectorul privat. Pentru calculul pensiei din
serviciul public, anii lucraţi în funcţii de conducere pot fi luaţi în considerare, dar în acest caz, creşterile
în sistemul pensiilor pentru serviciul public vor fi în general mai mici decât pensiile private sau decât
pensia adiţională, luând în considerare nivelul plăţii. Ei vor primi apoi pensia adiţională şi pensia din
serviciul public în care anii în care au ocupat funcţia publică nu au fost luaţi în considerare. Pentru aceia
care deţin o funcţie de conducere şi nu sunt funcţionari publici autoritatea va trebui să plătească
contribuţiile sociale necesare şi la sfârşitul termenului (pentru aceasta funcţionarii publici în sectorul
public nu plătesc contribuţiile de securitate socială cu privire la asigurarea de sănătate şi ajutorul pentru

53
şomaj pe timpul în care sunt în activitate ) în scopul de a garanta dacă ei vor primi un ajutor de şomaj,
dacă acesta este necesar.

Danemarca: acorduri generale cu privire la condiţiile speciale şi/sau de plată în cazul

maternităţii/paternităţii; este necesar să se stabilească condiţiile pentru funcţionarii publici seniori; pentru
circumstanţe familiale deosebite, unde, spre exemplu, angajatul trebuie să aibă grijă de un copil bolnav
sau de un părinte muribund.

Finlanda: Nu.
Franţa:
Funcţionarii publici sunt guvernaţi de un sistem special de securitate socială, care acoperă beneficiile de
boală sau maturitate şi de Codul Pensiilor pentru Retragerea militarilor şi a civililor unde sunt tratate
schemele de pensie şi dizabilitate. Aceste scheme iau în considerare salariul de bază al funcţionarilor
publici; nu sunt incluse în evaluarea bazelor pentru beneficiile securităţii sociale ori la calculul pensiilor.
O dezbatere tipică în Franţa, ca o reflecţie despre viitorul pensiilor, tratează cu o posibilă includere a …
în evaluarea de bază a pensiilor din serviciul public.

Germania:
Pentru personalul (angajaţii şi muncitorii) există o schemă de pensie suplimentară care să completeze
schema de pensie statutară. În acest final, angajaţii care au lucrat într-un sistem industrial de pensionare,
care la 1 Ianuarie 2002 a înlocuit schema aplicată până atunci. Acesta implică un sistem pe puncte bazat
pe principiul că contribuţiile la fondul pentru pensia suplimentară să fie multiplicate de factorul vârstei
pe puncte. An după an, punctele pensiei sunt calculate pe baza venitului anual. Consecvent, nivelul
pensiei depinde de istoria generală a angajării în sectorul public. Suma punctelor pensiei formează pensia
finală. Plăţile pe baza modelului pe puncte sunt la un aşa nivel încât 4% a fost plătit în schema de
asigurare.

Grecia:
Un sistem complementar de securitate socială pentru funcţionarii publici este implementat în
administraţia publică din Grecia.

Irlanda:
“Complementar” sisteme de securitate socială (scheme ocupaţionale) aplicată angajaţilor publici care
sunt clasificaţi ca şi contributorii sub Asigurările Sociale de Stat, sistem care se aplică angajaţilor în
general. Aceşti angajaţi publici sunt calificaţi pentru a primi amândouă tipurile de pensii. Oricum, pentru
motive istorice, majoritatea angajaţilor publici sunt clasificaţi pentru amândouă tipurile de pensii.
Oricum, pentru motive istorice, majoritatea angajaţilor publici sunt clasificaţi, la o rată mai mică, ori
clasă modificată, contribuabilii sistemului PRSI. Din cauza aceste rate mai mici a contribuţiei PRSI,
aceşti angajaţi publici nu sunt calificaţi sub sistemul pensiei de stat PRSI. În concordanţă cu aceasta, ei
sunt eligibili să solicite o pensie singulară dacă aceasta este plătită de ei ori în colaborare cu angajatorul.
Cuantumul pensiei ocupaţionale pentru funcţionarii publici va fi în general aceeaşi ca şi totalul pensiei
PSRI şi pensia suplimentară ocupaţională ce trebuie plătită cu privire la angajaţii în total PSRI.

Italia:
Decretul legislativ nr. 124 din 21 aprilie 1993 stabileşte regulile generale de aplicare a schemei de pensie
suplimentare, pentru amândouă sectoarele, public şi privat. Pentru angajaţii sectorului public,
regulamentul privind sistemele de pensie suplimentară şi stabilirea acestora este repartizată Acordurilor
Colective (sector B) şi pentru personalul noncontractual (sector A), la procesele specifice de negociere.
Schemele pensiei complementare sunt create pentru a contribui la fondurile specifice, numite “fondurile
de pensii” ; schema este voluntară. Fondurile de pensie sunt conduse de aceia care au autoritatea
specifică de a face acest lucru. Pentru sectorul public, un fond de pensie a fost stabilit doar pentru
sectorul şcolar, în timp ce un fond de pensie pentru angajaţii în Ministere este încă în negocieri.

Luxembourg :

54
În prezent, serviciul public din Luxembourg are trei sisteme de pensie :
1. sistemul general cu care fondurile de pensie şi instituţiile erau însărcinate, în conformitate cu
legea, de a plăti pensiile persoanelor asigurate calculate pe baza contribuţiilor sociale de
securitate plătite de persoanele asigurate şi de angajaţii acestor corpuri.
2. sistemul special tranziţional, aplicabil funcţionarilor publici retraşi sau a acelor aflaţi încă în
activitate la data de 31.12.1998, este sistemul de pensie al serviciului public, unde pensile sunt
plătite de angajatorii publici angajaţiilo, în conformitate cu legea şi cu regulile care îi guvernează.
Nivelul plăţii pensiei pentru cei în cauză este determinat pe baza nivelului poziţiei ierarhice
deţintă la momentul retragerii şi pe baza duratei perioadei de angajare, şi nu pe bazele contribuţiei
semnificative şi individuale făcute de către persoana în cauză.
3. în sistemul prezent, care se aplică funcţionarilor publici care au intrat în serviciul public după data
de 31.12.1998, plăţile sunt determinate pe baza aceloraşi formule utilizate pentru calculul acelor
aflate în sistemul general, cu excepţia contribuţiilor. Diferenţele dintre sisteme au fost introduse
de lege în 3 august 1998 şi preocupă în mod special pensionările după 31.12.1998 unde rata
maximă de înlocuire a fost de 5/6 şi unde ultimele salarii vor fi gradual şi în mod individual
reduse la 72%. Pentru a compensa o astfel de reducere, acordată cu privire la plată din 29 mai
2002 presupune crearea unui comtet special care să studieze şi să examineze posibilitatea de a
crea un sistem de pensie adiţională pentru funcţionarii publici recrutaţi după 31 decembrie 1998.

Austria :
Dispoziţiile cu privire la pensii pentru funcţionarii publici în general sunt cuprinse într-un sistem special,
dar paşi importanţi au fost luaţi pentru a armoniza sistemul cu drepturile de securitate socială.
Dispoziţiile cu privire la pensii pentru personalul contractual depind de legea generală de securitate
socială suplimentată de un fond de pensie pentru a-i aduce pe ei cât mai aproape de dispoziţiile
pentru oficialii publici în general.

Portugalia :
Funcţionarii publici în Portgalia beneficiază de un sistem social de securitate (pensionare, sănătate,
muncă care poate determina accidente sau îmbolnăviri) care sunt mai bune decât sistemul general.
Cursul stabilit de Constituţia Republicii Portugalia prevede standardizarea sistemului de securitate
socială din cadrul serviciului public.

Spania :
Nu există sisteme complementare de securitate socială pentru angajaţii publici care ar putea fi
îmbunătăţite cu contribuţii economice din partea administraţiei ori a angajaţiilor înşişi prin pensiile
guvernate de sistemul public. În mod curent, negocierile sunt mereu prezente cu sindicatele
funcţionarilor publici şi posibilitatea de a introduce o schemă complementară de pensie, introdusă în
multe companii din sectorul privat, a fost de asemenea studiat de ele.

Suedia :
Prin definiţie, securitatea socială în Suedia înseamnă scheme de beneficii care sunt valabile pentru
cetăţeni, în general. Fără îndoială, guvernul a garantat de o perioadă lungă de timp pentru angajaţii săi
diferite beneficii de asigurare, cel mai important dintre toate fiind pensia pentru vârsta înaintată şi
beneficiile corespunzătoare. Aceste beneficii sunt reglementate într-un acord colectiv central. Acesta nu
este unic în sectorul guvernamental, oricum. Salariatul angajat în sectorul privat se bucură de beneficii
similare.

Marea Britanie :
Guvernul Marii Britaniei nu a făcut nici un anunţ cu privire la intenţia de a oferi sisteme complementare
de securitate socială pentru angajaţii public. O schemă cu scări –mici este făcută pentru a asista “angajaţii
cheie” care locuiesc în aria cu case prea scumpe pentru aşi putea cumpăra locuinţă proprie. Această
schemă este în prezent foarte limitată în scop şi nu afectează funcţionarii publici, în guvernul central.

2. Dacă este aşa, care sunt caracteristicile unor astfel de sisteme.

55
Danemarca:
Pentru a asigura, când este nevoie, o conexiune rezonabilă între situaţia angajaţilor şi situaţia particulară.
Grecia:
Un Fond pentru Asigurările Subsidiare ale Funcţionarilor Publici a fost stabilit de Legea 2676/1999,
pentru beneficii ale unei plăţi adiţionale pentru funcţionarii publici după împlinirea a 35 de ani de
asigurare. Suma pentru pensia subsidiară ajunge la 20% din pensia de retragere. Suma pentru pensia
subsidiară ajunge la 20% din pensia pentru retragere. Fondul este unificat pentru toţi funcţionarii publici
pornind de la toate ministerele şi au fost înlocuite mai mult de zece Fonduri diferite care existau în trecut.
Asigurarea în acest Fond Subsidiar este mandatare. Atât angajaţii cât şi angajatorii (Ministerele şi
Unităţile legale ale legilor publice) sunt obligate să plătească contribuţii la acest Fond. După crearea
Fondului funcţionarii publici din diferite ministere obţin aceeaşi sumă pentru pensia adiţională, care nu
mai depinde de rezervele fiecărui Fond, pre-existent.

Irlanda:
Principalele caracteristici sunt următoarele:
Caracteristici: Detalii:

Membrii schemei - în general, deschisă tuturor (extinderea pt. personalul angajat

jumatate de norma este în curs).
Vârsta pensionării - 60 – 65 de ani.
Servicii pentru beneficii - 40 de ani
maxime
Structura beneficiilor - pensia … şi pensia pentru dependenţi; gratuitate pentru deces
Pensia maximă - 50% din remuneraţia finală
Maxim - 150% din remuneraţie finală
Tipul schemei: - Beneficii definite: pensia – 1/80 pentru anul de serviciu
- 3/80 pe anul de serviciu
- soţia – 1/5 de membru
Integrarea cu PSRI - dacă membrul a fost în Clasa PSRI
Serviciul minim - 5 ani pentru beneficii
Creşterile de pensie - în linie cu salariul
Finanţările de scheme - plata aşa cum se doreşte.

Spania:
Proiectul de introducere a unui sistem de pensie socială complementară pentru angajaţii publici se află în
faza sa iniţială şi trebuie să fie negociată cu sindicatele reprezentative. Schema va fi fondată pe atribuţiile
administraţiei însăşi şi prin contribuţiile pe care le pot acorda, pe bază de voluntariat funcţionarii publici.
Ele se vor baza pe un sistem de capitalizare. O sumă specifică nu este garantată, dar va fi rezultatul
capitalizării sumelor contribuind astfel la momentul când nevoile apar (ca în cazul pensionării).
Contribuţiile realizate de administraţie vor rămâne proporţionale cu salariul angajaţilor. Scopul acestei
scheme este de a garanta un venit pe perioada pensiei care să fie cât de apropiat posibil de ceea ce
angajatul a primit de-a lungul activităţii sale.

Concluzii

Răspunsurile furnizate de către Statele Membre indică faptul că, în cele mai multe cazuri,
sistemele de recompensare pentru funcţionarii publici sunt într-o continuă revizuire. În timp ce constatăm
similarităţi evidente, clasificarea recompenselor constatăm că diferă substanţial pachetul de remuneraţii
în cadrul Statelor Membre. Concentrarea pe supravieţuire a fost un model al remuneraţiei care este legat
de productivitate sau de performanţă şi este foarte clar că există o mişcare semnificativă în curs în
majoritatea statelor membre de a considera plata individualizată ca un sens pentru a obţine îmbunătăţirea
performanţei. Oricum, caracteristicile şi funcţiunile sistemelor curente ori a celor explorate considerabil,
amândouă sunt la nivelul recompenselor valabile. Soluţiile evaluării şi măsurile performanţei, caz

56
particular când recompensele monetare sunt implicate, sunt în mod clar o semnificaţie majoră în ceea ce
priveşte acestea.
Răspunsurile indică de asemenea, că sistemele PRP sunt dificil de implementat. În multe cazuri,
astfel de sisteme sunt aplicabile doar la nivelul seniorilor. Acesta poate fi un indicator că PRP este
costisitor şi consumator de timp în a implementa sau este posibil ca acesta să nu fie accepta de angajaţii
de la nivele mai mici. În timp ce în cele mai multe sisteme descrise sunt relativ descentralizate, controlul
bugetar este în general reţinut de către centru şi flexibilitatea pentru managementul local nu este cea
dorită, apar probleme cu privire la cuantificarea performanţei şi distribuirea unor sume mici de bani
valabile pentru performanţele bazate pe remunerare.
Anumite sisteme apar ca fiind introduse ca proiecte pilot cu o viziune de largă aplicare la o dată
mai târzie. În absenţa unor analize riguroase ale efectelor proiectelor pilot nu este clar cum aplicarea
largă ar putea fi introdusă. Necesitatea unui trening extins a acestor evaluări ale performanţelor se
desprinde cu multă claritate. Sunt puţine evidenţe că una dintre schemele curente în uz ridică problema
unei subperformanţe. Gradul recompenselor pentru excelenţă, comparat cu productivitatea normală este
în general chiar mic şi nici unul dintre sistemele descrise nu conţine vreun element coercitiv pentru
greşeli în furnizarea acestora. Poate ca acest insucces să ducă la un bonus de performanţă, fiind perceput
ca o pedeapsă, dar acesta ar putea să pedepsească pe toţi aceia care furnizează o productivitatea normală
la fel cu cei care nu pot realiza acest lucru.
La fel cum am menţionat şi în introducere, măsurarea performanţei, în special în acele arii unde
sunt evidenţiabile rezultatele, este o problemă foarte delicată. Oricum, multe din sistemele descrise
implică deţinătorii de posturi ori managerul ei/lui care este de acord cu sarcinile care trebuie obţinute,
bazate pe scopurile organizaţiei. Un mecanism folositor în unele din aceste scheme este de a valorifica,
într-o primă etapă, auto- evaluarea angajaţilor.
Performanţa bazată pe sistemele de plată solicită ca performanţa să fie măsurată. Sistemele sunt,
pentru cea mai mare parte, legate de sistemele managementului performanţei, implicând discuţii formale
între angajaţii şi conducătorii lor. În timp ce meritele celor de la PRP sunt neclare, nimeni nu se poate
îndoi că comunicarea regulată dintre manageri şi muncitori este un lucru bun. Răspunsurile primite arată
că evaluările anuale formale sunt o normă, cu câteva sisteme care solicită mai frecvent discuţii cu privire
la performanţă, scopuri şi progrese. Cel mai bun sistem recunoaşte că managementul performanţei nu
este o intervenţie odată – aplicată ci o parte de zi cu zi din slujba managerului. După dificultăţile
identificate în activitate, rezistenţa la schimbare este considerată şi frecvent menţionată ca problemă şi
încă o dată soluţia se referă la comunicare, deschidere şi transparenţă. Este foarte interesant de notat că o
foarte mică atenţie a fost acordată încă evaluării modului în care aceste sisteme au contribuit la o
îmbunătăţire a performanţei, în managementul resurselor umane ori în calitatea serviciilor oferite. ÎN
timp ce mai multe răspunsuri indică că angajaţii sunt preocupaţi de relaţiile dintre performanţele lor şi
remuneraţia, nu este încă clar dacă analiza a fost făcută pentru a susţine acest lucru. În orice caz, se
prezintă clar faptul că remuneraţia adiţională nu a fost un factor motivator semnificativ în ceea ce-i
priveşte pe angajaţi. Angajaţii sunt motivaţi pentru a creşte productivitatea dacă văd o legătură directă
între muncă şi recompensă, cu alte cuvinte dacă pot gusta fructele muncii lor. Oricum, când creezi o
strategie compensatorie, comunicarea clară a schemei obiectivelor este vitală. Angajatorii trebuie să ofere
posibilitatea de a participa la elaborarea oricărei scheme în care ei vor fi subiecţi. Egalitatea cere ca
aceleaşi principii să fie aplicate în cadrul întregii organizaţii şi să fie extinderea aceleiaşi scheme ca să fie
aplicată la toate nivelurile. Plata legată de performanţă poate atunci să furnizeze efectele minunate pe
care organizaţia le caută cu privire la recompensarea angajaţilor în contribuţia lor pentru succes.

57