UNIVERSITATEA STEFAN CEL MARE SUCEAVA

Facultatea de Stiinte Economice si Administratie Publica Departamentul ID Specializarea : Asistenta Manageriala si Secretariat, Anul I, Sem. II

MANAGEMENT PUBLIC
STUDENT: ABALANOAIE MARCEL IONUT CONF. UNIV. DR. CAMELIA BAESU

~2010 ~

CUPRINS

CUPRINS ............................................................................................................................................................. 2 INSTITUTIA PUBLICA .......................................................................................................................................... 3 SCURT ISTORIC ............................................................................................................................................... 3 ASPECTE LEGATE DE MANAGEMENT ............................................................................................................ 6 ORGANIGRAMA CU ANALIZA FIECARUI COMPARTIMENT ............................................................................ 8 PORTRETUL UNUI MANAGER EFICIENT COMPARATIV CU MANAGERUL INEFICIENT ................................. 11 MANAGERUL EFICIENT ............................................................................................................................ 11 MANAGERUL INEFICIENT ......................................................................................................................... 12 PROCESUL DE COMUNICARE ....................................................................................................................... 14 PROCESUL DECIZIONAL................................................................................................................................ 17 BIBLIOGRAFIE:.................................................................................................................................................. 20

INSTITUTIA PUBLICA
SCURT ISTORIC
Instituiile publice reprezint ansamblul structurilor organizate, create n societate pentru gestionarea afacerilor publice. Instituiile publice, n sensul birocratic pe care l au n ziua de astzi, reprezint singurul mod de organizare social-economic a statului care poate face fa provocrilor modernitii (numrul mare al populaiei, diversitatea i complexitatea nevoilor umane ce se cer satisfcute). Ceea ce face din instituiile birocratice instrumente eficiente este caracterul lor raional observa Max Weber manifestat n cele patru dimensiuni principale ale acestora: pot manevra un numr mare de sarcini; pun accent pe cuantificare; opereaz ntr-un mod previzibil, standardizat; pun accent pe controlul asupra celor angrenai n sistemul instituiilor. ntr-un stat democratic ele au urmtoarele funciuni: pregtirea i adoptarea de acte normative; punerea n executare a legilor; supravegherea punerii n executare a hotrrilor luate la nivel politic. O instituie public vinde bunuri i servicii care asigur faciliti precum: servicii de telecomunicaii, electricitate, aprovizionarea cu gaze i apa, transport (ci ferate, aeriene, navale), transportul public urban, servicii financiare (bnci, companii de asigurare). Obiectivul unei instituii publice este servirea interesului public. Sunt situaii n care iniiativa particular nu poate acoperi cerinele societii i de aceea sunt necesare instituii specifice. Agregarea comunitilor umane la nivelul unor sisteme naionale a condus la apariia primelor guverne. Pentru gestionarea situaiei la nivel teritorial au fost necesare forme administrative. Putem enumera aici: Sistemele administrative sin Egiptul antic; Sistemele administrative din timpul dinastiei Han (206 .e.n. 220 e.n.), care sugerau pornind de la preceptele confucianiste, modul de acces al indiviziunilor la guvernare (calitatea indivizilor i nu poziia social); Imperiile administrative grec i roman controlate de la centru prin legi i proceduri. Modelul tradiional de administraie public dateaz de la mijlocul secolului al XIX-lea, structurile democratice dezvoltndu-se odat cu apariia statului modern. S-a trecut astfel de la sistemele de administraie bazate pe loialitatea fa de un individ (rege, ministru etc.) la sisteme administrative n care individul este devotat statului n raport cu componentele sistemului legislativ. n ultima parte a secolului al XIX-lea au fost necesare reforme asociate cu modelul tradiional de administraie. Instituiile publice au deinut pentru mult vreme un rol important n majoritatea rilor dezvoltate, dar, odat cu privatizarea unor servicii publice, unele instituii au trecut ntr-un plan secundar. Aceste instituii sunt importante pentru c: Activitatea lor este dependent de sectorul guvernamental; Managementul sectorului public controleaz activitatea organizaiilor cu scop lucrativ.

n cadrul acestor instituii avem n vedere i politicile sociale, industriale i de investiii. n cazul n care controlul guvernamental este prea rigid, instituiile publice i pierd statutul de entiti independente, astfel c nu mai sunt rentabile pentru public. Sunt situaii n care instituiile publice nu pot fi controlate eficient iar randamentul lor este inferior companiilor private. Este oportun ca atunci s se pun problema privatizrii unor servicii publice. Dac managerii din organizaiile private au n vedere, n primul rnd, profitul, scopul managementului public este satisfacerea interesului general. Succesul instituiilor publice depinde i de modul n care Guvernele vor gsi mecanismele de motivare i control adecvate fr a implementa proceduri rigide la nivelul fiecrei entiti publice. A) Serviciile publice Caracteristicile lor sunt : Satisfac o nevoie social; Se creeaz / desfiineaz prin decizie administrativ de management; Regimul lor juridic este reglementat de reguli ale dreptului public; Se realizeaz prin stabilimente publice; etc. Serviciile publice pot asigura servicii precum aprovizionarea cu ap, electricitate, gaz, telecomunicaii, considerate eseniale pentru economie, n ansamblu. Sunt situaii n care activitile de interes nu aparin serviciului public. Sunt considerate servicii publice numai activitile care satisfac nevoi sociale apreciate de puterea politic ca fiind de interes public (furnizate ca servicii n reea). De multe ori, guvernele acord faciliti grupurilor dezavantajate. Aceste servicii impun investiii iniiale mari conducnd la tendine monopoliste. Prin natura lor, aceste servicii pot avea un impact politic. Controlul susinut prin reglementri asigur coordonarea instituiilor publice. Exist riscul, din cauza gestionrii defectuoase a resurselor financiare, ca bugetele s aib de suferit. B) Companiile publice se afl n competiie direct cu companiile private: bnci, companii de asigurare, aeriene, petroliere. Pentru a stimula competiia i pentru a menine controlul unor ramuri strategice, guvernele controleaz aceste companii. Sunt ri, n care statul deine monopolul asupra companiilor: productoare de maini; de alcool i tutun. Apar astfel diferenieri n dezvoltarea sistemelor fiscale de la ar la ar. Exist patru motive care determin existena companiilor publice : minimalizarea erorilor de pe pia; creterea rentabilitii economice; facilitarea planificrii centralizate a economiei; schimbarea naturii economiei. Sectorul public a avut ntotdeauna i alte scopuri dect cele financiare. Orice guvern are autoritatea de a se implica n toate sectoarele economiei, ceea ce presupune i crearea de companii proprii.

Interesul public a fost ntotdeauna o prioritate care presupunea angajarea celor mai competente persoane pentru a forma o elit administrativ care s acioneze n conformitate cu legea i precedentele existente. C) Exemple modele Conform modelului tradiional, o administraie funcioneaz sub controlul formal al elitei politice. Exist un sistem strict de ierarhie birocratic, cu oficialiti anonime motivate de interesul public i care susin partidele aflate la guvernare. Teoriile lansate la sfritul secolul al XIX-lea s-au meninut neschimbate i au fost utilizate pn la sfritul secolului al XX-lea n majoritatea rilor occidentale. La nceputul anilor 80 guvernele au nceput s caute rspunsuri la marile probleme sociale i economice aprute. S-a constat c rspunsurile rapide i flexibile, la stimuli din ce n ce mai variai, sunt necesare ntr-o societate dinamic. Weber are n vedere ase principii ale sistemului birocratic modern, derivate din conceptul de autoritate legal / raional: principiul teritoriilor stabile aflate sub o jurisdicie specific. Sunt stabilite n general prin legi sau regulamente administrative. principiul ierarhiei oficiale i a nivelelor de autoritate. Presupun o subordonare a cadrelor inferioare celor superioare. managementul birocraiei moderne. Se bazeaz pe documente scrise, dosare ce sunt pstrate. managementul birocratic. Presupune o pregtire de specialitate. persoanele implicate n aceste activiti le pun pe primul plan. managementul birocratic urmeaz anumite legi, mai mult sau mai puin stabile sau exhaustive, care pot fi invalidate. Cunotinele celor ce fac parte din domeniu trebuie s includ jurisprudena, management administrativ i de afaceri. D) Concluzii Evoluia societii a impus mai multe tipuri de sisteme administrative. Dac n sistemul birocratic tradiional, personalul rspundea la stimuli simpli fr s ia decizii, astzi se acord o mai mare importan managementului dect administraiei, rezultatelor dect mijloacelor. n situaii de criz exist posibilitatea ca autoritatea personal s ia locul regulilor iar funcionarii publici s fie obligai s se supun unor factori de putere. Aceste crize pot ajuta sistemul de organizare birocratic. Este clar c aceast adaptare contribuie la dezvoltarea sistemului de organizare birocratic. Acest sistem este format din proceduri de rutin dar i din perioade de criz care asigur apoi, perioadele de stabilitate. Schimbrile iniiate n administraiile publice impun: investiii n tehnologii de vrf; redefinirea relaiilor cu clienii; reorganizarea muncii; utilizarea managementului calitii; campanii de informare.
5

ASPECTE LEGATE DE MANAGEMENT

A) Prezentare general Tranziia spre economia de pia determin o transformare i n calitatea administraiei, conducnd la profesionalism (ceea ce nseamn o instruire permanent a funcionarilor publici la un nalt nivel). MANAGEMENTUL PUBLIC: studiaz procese i relaii de management se bazeaz pe principii i legiti este determinat i determin: valori economice, politice , sociale, culturale ncearc satisfacerea interesului public sporete nivelul de performan n organizarea i funcionarea instituiilor publice. B) Definiia managementului public ANSAMBLUL proceselor i relaiilor de management, bine structurate, existente ntre componente ale sistemului administrativ , prin care , n regim de putere public, se aduc la ndeplinire legile/procesele de aciune, i/sau se planific, organizeaz, coordoneaz, gestioneaz i controleaz activiti ce satisfac interesul public. C) Caracteristicile i principiile managementului public CARACTERISTICILE MANAGEMENTULUI PUBLIC 1. INTEGRATOR Scopul: fundamentare soluii de perfecionare i raionalizare sistem administrativ 2. POLITIC Este influenat de factorul politic. Trstura dominant a managementului public este tocmai caracterul su politic. 3. DE Exist instituii cu competen material general i instituii cu competen special: DIVERSITATE instituii centrale i locale. 4.COMPLEX Reunete elemente specifice managementului din diferite domenii aparinnd sectorului public: nvmnt, cultur, sntate etc . 5 . DE SINTEZ Preia din alte domenii concepte, metode, teorii ce sunt folosite cu succes de funcionarii publici. PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI PUBLIC LEGALITII Cadrul legal n care se desfoar activitatea RESTRUCTURRII Scopul : crearea unui aparat administrativ eficient FLEXIBILITII Adaptare rapid la schimbri PERFECIONRII Impuse de schimbrile continue CONDUCERII Adaptarea sistemului la condiiile de timp i loc AUTONOME Se mbin cu conducerea unitar pentru a nu cdea n birocratism CONDUCERII UNITARE Subordonarea instituiilor administraiei unele fa de altele ierarhie bine definit Relaii intre structurile sistemului de administraie RELATII CU CINE Intre : 1. INTERNE Autoritile Puterii Executive
6

2. EXTERNE

Legislative Judectoreti Intre : Administraie i : ONG-uri Ageni Economici Persoane fizice, etc.

D) Managementul componentelor interne presupune : Organizare: managerul stabil este o condiie pentru structura i procedurile de coordonare ale activitii cutnd s recruteze persoana cea mai potrivit pentru un anumit post; Eficiena organizaiei depinde n primul rnd de membrii si, de cunotinele i pregtirea lor, de calitatea procesului de recrutare i selecie, de directivele stabilite de management; Sistemele informaionale manageriale susin conducerea n luarea unor decizii i n cuantificarea eficienei. E) Managementul financiar Pentru orice activitate de interes public sunt necesare fonduri care sunt atrase prin sistemul de impozite i taxe. Natura i limitele activitii guvernamentale sunt determinate de consistena bugetului. Tranzaciile guvernamentale, politica de echilibrare a economiei naionale sunt susinute de ctre Buget. Bugetul este i un document politic pentru c cererea este mai mare dect Bugetul (exist criterii de repartiie de la Buget). Sunt de menionat trei elemente: alocarea (raportul dintre sectorul public i cel privat); distribuirea (ncercarea guvernului de a echilibra venitul mediu); furnizarea de informaii adecvate. Funciile financiare ale bugetului sunt: evaluarea cheltuielilor sectorului public privat; aciunea ca instrument legislativ i de control. F) Managementul resurselor umane Managementul resurselor umane stabilete un anumit set de proceduri privind: recrutarea i selecia de personal; motivarea i definirea posturilor; dezvoltarea i evaluarea personalului; evoluia n carier. Teoria lui Weber avea n vedere, relativ la aceast tem: angajarea pe via; asigurarea unei pensii; construirea unei cariere n interiorul instituiilor publice. Instituiile publice au n vedere n prezent: recrutarea dup merit; realizarea unei uniti interne; recrutarea independent, fr control guvernamental; reglementari care descurajeaz recrutarea trinilor n poziii superioare; proiecte legislative mpotriva concedierilor arbitrare;
7

 structur ierarhica a posturilor; un sistem stabil de ordonare salarial; promovare n funcie de eficien; asigurarea pensiilor. G) Managementul performanei Pentru msurarea performanelor sectorului public sunt necesari indicatori specifici. Trebuie fcut distincia ntre eficiena clasic i calitatea serviciului public. Managerii trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii : s aib o viziune clar a obiectivelor i a mijloacelor de realizare a acestora, s msoare aceste performane n raport cu obiectivele; s neleag care sunt resursele i cile cele mai eficiente de a le investi; s dein informaii despre posturi, pregtire i accesul la expertiza de specialitate; H ) Interdependene cu alte domenii ale tiinei

ORGANIGRAMA CU ANALIZA FIECARUI COMPARTIMENT

Prin structura organizatorica se intelege ansamblul persoanelor cu functii de conducere si a compartimentelor de munca tehnice, economice si administrative, modul cum sunt acestea constituite si grupate precum si legaturile ce se stabilesc intre ele in vederea functionarii normale. Totusi exista cateva elemente nelegate de specificul productiei si care sunt comune tuturor institutiilor. Acestea sunt ; Functia ( postul) . Evantajul subordonarilor ( norma de conducere) . Compartimentele de munca. Treptele sau nivelele ierarhice. Relatiile dintre compartimente ( relatii organizationale ) . Atributiile ( functiile ) conducerii. Functiunile institutii. Functia reprezinta ansamblul sarcinilor care-i revine in mod organizat si permanent unui salariat pe un anumit loc de munca, este cea mai mica subdiviziune organizatorica a institutii. Pentru delimitarea functiilor fiecare domeniu de activitate trebuie divizat in sarcini de munca si gruparea lor pe functii potrivit naturii, gradului de complexitate si interdependenta dintre ele. Sarcina este cea mai mica unitate de munca individuala.

Din punct de vedere organizatoric functia este definita prin competentele, autoritatea si responsabilitatea conferite salariatului ce o realizeaza si care trebuie sa fie exprimate prin denumirea functiei. - sarcina -competenta-C - sarcina Functie -autoritate-A - sarcina -responsabilitate-R Prin competenta se intelege capacitatea individuala sau colectiva de a indeplini anumite sarcini dintr-un domeniu definit de munca si presupune un volum de cunostinte de specialitate si o serie de aptitudini specifice. Autoritatea se poate defini ca fiind dreptul incredintat unei persoane de a lua decizii, de a da dispozitii si de a controla realizarea acestora. Responsabilitatea se poate defini ca fiind totalitatea obligatiilor ce trebuie indeplinite, obligatii ce pot fi incredintate printr-o reglementare sau de catre seful direct. Analizand competentele, autoritatea si responsabilitatile unei functii acestea se pot imparti in doua categorii ; functii de executie functii de conducere. Prin functie de executie se intelege acea functie caracterizata prin sfera limitata a competentelor care se limiteaza la executarea de lucrari sau rezolvarea de probleme si nu presupune coordonarea activitatii altor persoane. Functia de conducere se caracterizeaza prin stabilirea de competente si responsabilitati din domenii mai largi de activitate presupunind cu necesitate coordonarea activitatii unui numar de persoane, a unui colectiv. Functiei de conducere ii sunt sunt specifice atributiile de previziune, organizare, coordonare, comanda si control. Evantajul subordonarilor ( norma de conducere) numar de persoane sau compartimente conduse nemijlocit de un conducator. Norma de conducere trebuie stabilita astfel incat conducatorul sa poata coordona munca intregului colectiv si a subordonatului in parte. Cu cat un conducator lucreaza nemijlocit cu un numar mai mare de executanti cu atat numarul personalului de alta specialitate (tehnic, administrativ, economic) este mai redus. Compartimentul de munca este subunitatea organizatorica alcatuita dintr-un numar de salariati uniti sub o autoriate unica pentru a executa in mod permanent anumite activitati bine precizate. Compartimentele se pot clasifica dupa mai multe criterii dar cel mai des dupa modul de exercitare a autoritatii. - compartimente ierarhice CI - functionale CF - de stat major CSM Compartimentele ierarhice sunt acelea care se caracterizeaza prin autoritatea pe care au conducatorii acestora asupra conducatorilor compartimentelor direct subordonate de a da dispozitii si de a fi informati asupra modului cum acestea se realizeaza. Compartimentele functionale sunt investite cu autoritate functionala intr-un domeniu definit de activitate in virtutea careia face sugestii si propuneri, recomandari de rezolvare a problemelor in care are competenta.
9

Compartimentul de stat major este investit cu autoritate functionala intr-un domeniu definit de activitate fiind atasat conducerii institutii pentru care elaboreaza propuneri de decizii privind rezolvarea problemelor pe care conducerea o cere. Responsabilitatile apar din necesitatea functionarii normale a institutii. Se considera ca exista in cadrul institutii urmatoarele 4 categorii de relatii ; relatii de autoritate ierarhice - functionale - de stat major relatii de cooperare relatii de control relatii de reprezentare Relatii de autoritate sunt cele instituite de conducerea institutii prin diferite acte sau norme elaborate ; regulamentul de organizare si functionare, regulamentul de ordine interioara, decizii ale conducerii etc. si care atrag dupa sine obligativitatea exercitariilor ca o conditie indispensabila desfasurarii normale a institutii. Teoria si practica conucerii au pus in evidenta existenta urmatoarelor trei categorii de relatii de autoritate: ierarhice, functionale, de stat major. Relatiile ierarhice stabilesc raporturile intre functii de conducere si cele subordonate. Acestea sunt adevaratele realtii de autoritate in virtutea carora institutea poate si reprezinta grafic ca o piramida cu mai multe etaje in varful careia se afla conducatorul unui personal sau colectiv si la baza functiile de executie. Relatiile ierarhice exprima esenta muncii de conducere asigurand unitatea de actiune a intregului sistem. Relatiile functionale sunt cele ce se stabilesc intre doua compartimente unde unul are asupra celuilalt o autoritate functionala (de competenta) ce se traduce in sugestii, reglementari, avize, date celorlalte compartimente in virtutea specializarii pe care o are compartimentul respectiv. Relatiile de stat major se stabilesc atunci cand un colectiv de stat major primeste o delegare pentru rezolvarea unor probleme ce vizeaza activitatea unuia sau mai multor compartimente in virtutea competentei specializate pe care o au. Aceste compartimente nu intervin in numele lor propriu ci in numele conducerii care le-a dat delegarea temporara respectiva. Relatii de cooperare se stabilesc de regula intre compartimentele de pe un acelasi nivel ierarhic dar care apartin unor sectoare diferite. Se realizeaza practic pe baza de relatii personale (prietenie) si in felul aceasta se ocoleste linia ierarhica oficiala. Astfel creste operativitatea in cadrul institutii. Se nasc spontan si din necesitatea cooperarii pentru realizarea in comun a unor obiective. Relatii de control se stabilesc atunci cand unii salariati investiti cu autoritatea necesara sunt insarcinati sa verifice cum sunt duse la indeplinire unele decizii ale conducerii, rezultatele activitatii unor compartimente, eficienta unor actiuni intreprinse etc. In aceasta situatie autoritatea de a controla nu presupune si autoritatea de conducere, deoarece deciziile impuse de rezultatele controlului urmeaza sa fie luate de conducatorul ierarhic al compartimentului respectiv. Relatii de reprezentare sunt cele stabilite intre diferitele organizatii ale salariatilor cum ar fi : organizatia sindicala etc. si conducerea institutii. Uneori aceste relatii sunt si de control cum ar fi cele privind tehnica protectiei muncii.
10

PORTRETUL UNUI MANAGER EFICIENT COMPARATIV CU MANAGERUL INEFICIENT

MANAGERUL EFICIENT

Un bun manager va fi ntotdeauna un bun leader, dar un bun leader nu e ntotdeauna un bun manager. Gradul ridicat de ambiguitate n organizaii, precum i n mediul acestora, necesit din partea leaderilor un nivel ridicat de complexitate cognitiv pentru a nelege nevoia de schimbare, pentru a elabora o strategie eficient de rezolvare a problemelor cu care se confrunt organizaia i pentru a implementa aceasta strategie. Se spunea c pentru a fi leader trebuie s te nati leader, s te nati cu acele caliti care s reprezinte cheia succesului. Totui, un leader eficient se poate forma pe parcursul vieii; ar trebui s prezinte inteligena emotional, dar i competene personale i sociale. Un bun leader se construiete printr-un proces continuu de studii, perfecionare i experimentare. nsuirile de personalitate relevante pentru un leader eficient se refer la energia, dinamismul, tendina spre activitate, spiritul de iniiativ. Autoeficacitatea perceput, locus of control, dominana, empatia i sensibilitatea la nevoile celorlali sunt abiliti ce ajut leaderul s obin performana. Dintre aptitudinile specifice unui leader eficient , alturi de competena profesional ar fi fluena verbal i senzitivitatea la relaiile interpersonale. Dorina de a utiliza influena social, de a-i conduce, de a-i dirija i orienta pe ceilali ntr-o manier dezirabil social, precum i orientarea personal spre ndeplinirea unor scopuri nalte sunt predictori ai eficienei leaderului. O funcie de conducere presupune o anumit combinaie de nsuiri i aptitudini; energie i capacitate de munc, percepie rapid i exact a datelor, inteligena, competena profesional, fluena verbal, sesizarea exact a relaiilor interpersonale, controlul sub aspect afectiv i situaional etc. n absena acestui grupaj de trsturi o persoan nu devine leader eficient; n schimb, prezena lor la un individ nu-l face pe acesta neaprat conductor. Principalele comportamente ale unui leader eficient i funcii ale leadershipului se refer la: Elaboreaz o strategie vizionar de schimbare organizaionala; Inspir ncredere i respect membrilor grupului; Stabilete expectane nalte pentru membrii grupului; Stimuleaz prin exemplu personal; Demonstreaz ncredere n forele proprii; Construiete un climat de ncredere i siguran n grup; Menine interaciunea eficient ; ncurajeaz grupul n direcia perfecionrii; Stabilete elurile grupului ; Confer identitate grupului. Un leader eficient promoveaz ntotdeauna o viziune, adopt un stil democratic de conducere, ia decizii corecte i la timp, are capacitate de a gndi n perspectiv, este un bun coaching, om al viziunii, conduce eficient discuiile, dinamizeaz grupul, stabilind obiective realiste, e pretenios n ceea ce privete calitatea, i nelege i i controleaz propriile emoii, are ncredere n forele proprii, este uor adaptabil, optimist, ambiios, disponibil s acioneze i s profite de oportuniti, deleag sarcini de rutin, creeaz cadrul necesar pentru o activitate eficient, comunic clar, ncurajnd feedback-ul, sprijin membrii echipei, formeaz echipa n adevratul sens, menine integritatea grupului, folosete tactici de persuasiune, prezint empatie i stimuleaz abilitile celor din jur prin feed-back i ndrumare. O persoan cu caracter autocratic-democratic, directiv-permisiv, orientat pe sarcini i pe persoane caracterizeaz un leader eficace.

11

MANAGERUL INEFICIENT

Pentru c rareori ntrunete toate calitile necesare funciei, un ef risc s fie desconsiderat de subalterni Principiul lui Peter, formulat n anii 70, arat c majoritatea angajailor tind s aib un bagaj insuficient cu ct avanseaz n ierarhie. Chiar dac sunt promovai datorit competenelor, efii nu au ntotdeauna aptitudinile necesare pentru funcia n care au fost instalai. Profilul managerial al oricrui ef cuprinde, potrivit specialitilor n resurse umane, competena tehnic a acestuia, tradus prin ct de bine cunoate meseria n domeniul su de activitate, dar i profilul de personalitate, care cuprinde criterii de natur subiectiv precum calitile de lider i inteligena. O alt component a profilului unui ef este cea moral. Doar rareori un manager este foarte bun n toate aceste trei direcii, este de prere George Butunoiu, expert n resurse umane i director la compania George Butunoiu Consulting. Dac un profil moral puternic este (aproape) obligatoriu n orice situaie, un manager poate fi foarte bun, n sensul de eficient, i n cazul n care acoper doar dou dintre cele trei componente i este relativ mediocru pe cea de-a treia", afirm specialistul. El susine c, de obicei, componenta la care se poate renuna cel mai uor este cea legat de specializarea n meserie i cu ct firma este mai mare, cu att abilitile tehnice ale managerului sunt mai puin importante. Ce nseamn incompetent" Un ef se poate dovedi eficient chiar dac nu este competent n toate direciile. Cnd cineva spune despre un manager ca este incompetent, aproape sigur se refer doar la una dintre cele trei componente i foarte rar la dou dintre acestea sau chiar la toate trei", consider Butunoiu. n opinia sa, numrul celor cu adevrat incompeteni este n realitate mai mic dect se spune, deoarece aprecierile celor din jur sunt incomplete i subiective. Cei care sunt ns performani la locul de munc nu sunt n mod necesar i buni manageri. De multe ori, persoane foarte bune din punct de vedere tehnic vor fi manageri mediocri tocmai pentru c nu vor acorda importana i timpul necesar pentru rezolvarea problemelor de coordonare i strategie impuse de acest rol", consider Daniela Militaru, consultant n resurse umane la compania Dynamic Human Resources. Ea recomand s se nceap din timp, prin participarea la traininguri sau programe de tutoriat, dezvoltarea competenelor necesare unei funcii manageriale la persoane interesate n a urma o carier managerial. Domenii ale incompetenei Ca i industrie, incompetena se regsete n ramurile emergente care permit creterea businessului fr o strategie bine definit, ci doar din oportunitatea de a fi la locul potrivit", spune Petru Pcuraru, Managing Partner la HPDI, companie de consultan n resurse umane. El consider c domenii precum imobiliarele sau domeniul auto sunt doar cteva din industriile care au avut de suferit din acest motiv. n ceea ce privete relaia ef - lider, experii n resurse umane susin c eful este manager ca i poziie formal, iar informal, acesta ar trebui s fie un lider, n a crui capacitate de decizie oamenii trebuie s aib ncredere. Potrivit lui Pcuraru, incompentena survine cnd deciziile luate de ef sunt greite n mod repetat sau cnd acesta nu-i asum responsabilitatea pentru ele. Lipsa de responsabilitate, viziune, leadership, duc la lipsa de rezultat, ceea ce duce automat catre incompeten", spune el. Ce cred subordonaii Calificativul de incompetent se aplic mai ales din partea angajailor, care ajung s i considere efii astfel mai ales cnd le sunt nelate ateptrile fa de organizaie i fa de activitile zilnice. nainte de toate, eful este un om i cred c de-aici trebuie s se porneasc", afirm Stavre Geanini, directorul companiei Vision Consulting, cu expertiz pe domeniul resurselor umane. Specialistul susine c este important ca stilul de management adoptat de ef s fie armonizat cu specificul companiei, al domeniului de activitate i al echipei pe care o conduce. Un
12

ef are valoare n principal datorit abilitilor de comunicare i de rezolvare a conflictelor i a situaiilor neprevzute", spune Geanini. Cum se face reintegrarea n cercul performanei Chiar dac nu toi angajaii au stof de efi, unii dintre acetia sunt uneori luai pe nepregtite, atingndu-i astfel incompetena. Atunci cnd selecia natural" nu se produce, managerul are nevoie de motivaie pentru a-i desfura activitatea la parametri optimi. Un bun manager tie s se in singur n priz, iar dac organizaia nu l mai motiveaz, atunci va alege singur s plece", spune Stavre Geanini. Managerul poate fi ncurajat de companie prin programe de training adresate celor aflai la nceput de carier, celor integrai ntr-un plan de succesiune sau prin traininguri cu teme specifice, pentru competenele ce se doresc dezvoltate. Cnd singura soluie este renunarea la managerul incompetent, superiorii si ierarhici trebuie s ia n calcul performana sa din trecut. Pentru repunerea acestuia n cercul performanei, Petru Pcuraru recomand identificarea motivului lipsei de performan, precum i crearea unei noi strategii de succes, de instruire i de supervizare a schimbrii. Sunt o serie de companii care au strategii de repoziionare a managerilor cu performana n scdere, ns asta depinde mult de industrie, de specializare i de cultura organizational", afirm Pcuraru. El spune c o companie de minerit industrial maritim i va nlocui mult mai greu un inginer ef dect o poate face o companie de consultan financiar cu un broker de asigurri. Cnd eful se ridic dintre angajai Abilitile de lider pot recomanda un angajat pe un post de conducere, ns cnd acesta devine ef peste cei cu care mprtea un statut similar, situaia este mai delicat. Specialitii sunt de prere c odat ajuns n noua poziie, noul ef are de luptat" cu subalternii care pn atunci i-au fost colegi. Marele dezavantaj este consolidarea poziiei de manager n ochii colegilor i generarea de rezultate cu aceeai echip n care acum structura este diferit. Un alt dezavantaj este ruptura inevitabil n relaia cu fotii si colegi. Inevitabil, unii l vor considera un parvenit, vor fi invidioi i l vor cataloga, de la nceput, ca incompetent", spune Stavre Geanini, specialist la compania de resurse umane Vision Consulting. El susine c este, de asemenea, ineficient cazul n care un bun profesionist pe domeniul su s fie fcut ef dac nu are abilitile necesare. Trebuie mare atenie cnd se numesc efi dintre angajaii deja existeni, pentru c implicaiile pot fi multiple la nivel de echip", explic el. Exist ns i o serie de avantaje pentru eful care se ridic dintre angajai la statutul de manager. Portretul-robot al efului incompetent Cnd nu are competene necesare rolului su, eful poate fi catalogat ca incompetent" : -Nu are o bun comunicare cu oamenii din echip -Nu are capacitatea de a delega activiti -Nu tie s i motiveze subordonaii -Nu are capacitatea de a rezolva conflicte -Nu reacioneaz adecvat la situaii de schimbri -Nu se poate motiva singur, dar nici prin intermediul programelor dezvoltate de companie -Nu este corect fa de business, fa de colegi i fa de obiectivele firmei la care lucreaz -Nu i asum rezultatele negative. Avantaj eful provenit din rndul colegilor are printre atuuri faptul c i cunoate bine echipa. De asemenea, i sunt familiare procedurile i organizaia n ansamblu. Un plus este i faptul c acesta cunoate strategia de dezvoltare a companiei. Dezavantaj Noul ef are n minus faptul c trebuie s fac fa rupturii" inevitabile de colegii si. Totodat, el este nevoit s nfrunte invidia, precum i lipsa de for a poziiei de manager n faa fotilor colegi. De multe ori, acetia se ghideaz dup prejudeci.
13

PROCESUL DE COMUNICARE
Comunicarea schimbul de informaii, idei i sentimente a fost definit ca un proces interpersonal de transmitere i recepie de simboluri care au ataate nelesuri. Comunicarea este deci acel fenomen care permite crearea de legturi ntre oameni, ntre instituii i ntre instituii i oameni, legturi asemntoare unor puni invizibile de esen informaional. Comunicarea este vital n fiecare dintre ele. Unii specialiti au ajuns la concluzia c elementele manageriale importante sunt: comunicarea (schimb de informaii de naturi diferite pe cale oral i scris), care ocup aproximativ o treime din timpul de lucru; managementul tradiional (planificare, luare de decizii i control), care ocup aproximativ tot o treime din timpul de lucru; corelarea (interaciunea, tot prin comunicare, cu cei din jur, din interior i exteriorul organizaiei), care ocup n jur de o cincime din timp; managementul resurselor umane (motivare/ncurajare, sftuire/disciplinare, managementul conflictului, angajare de personal). FUNCII ALE COMUNICRII Pentru realizarea obiectivelor sale managerul se va baza pe urmtoarele funcii ale comunicrii: Funcia de informare organizaiile au nevoie de interaciuni n mediul exterior n care funcioneaz i n mediul interior ntre prile ei componente. Cei mai importani sunt oamenii. Managerul este pus n faa monitorizrii la dou feluri de informaie: informaia extern trimis i primit prin intermediul activitilor de marketing, reclama, aprovizionare, relaii publice etc. i informaia intern care circul prin canalele formale i neformale de comunicare. Funcia de comand i instruire aceast funcie a comunicrii se refer la modalitile prin care managerii se asigur c oamenii i departamentele acioneaz continuu n direcia obiectivelor organizaiei. Funcia de influenare i convingere, ndrumare i sftuire prin aceast funcie se realizeaz moduri specifice de control asupra informaiei i asupra comportrii membrilor organizaiei. Funcia de integrare i meninere funcie ce trebuie privit sub urmtoarele aspecte: o pstrarea organizaiei n stare operaional prin cursivitatea informaiei; o folosirea corect a canalelor de comunicare pentru a evita ncrcarea cu informaie inutil; o sortarea i verificarea datelor; integrarea prilor n ntreg prin raportarea lor la acesta i la contextul n care prile trebuie s funcioneze. Interesai, de strategia organizaiei i tot prin comunicare acetia pot fi motivai. Tot prin comunicare managerul poate asigura circulaia informaiei; informaia corect i util trebuie s ajung la locul potrivit n momentul potrivit astfel c eforturile tuturor s se coordoneze ntre ele. MODELE DE COMUNICARE Pe de o parte managerii tiu c succesul lor depinde n mare msur de abilitatea lor de a comunica. Pe de alt parte, cel mai adesea, managerii nu tiu ce nseamn o comunicare perfect i eficient. Unii afirm c dac, angajaii i-ar nelege bine managerii, organizaiile ar funciona mai uor. Totui nenelegerile s-ar putea dovedi utile, precum n cazul angajatului care percepe critica sarcastic a unui manager ca pe o sugestie. O asemenea nenelegere ar putea menine temporar pacea. n general, comportamentele comunicaionale ale managerilor se circumscriu unuia dintre urmtoarele modele: modelul SGEATA i modelul DANS. Modelul sgeat corespunde schemei Shannon-Weaver a comunicrii conform creia partenerii au roluri bine definite (emitor i receptor) iar receptorul percepe mesajul exact n forma i cu coninutul dorit de emitor.
14

Modelul dans, aa cum arat i numele, este ntemeiat pe o comparaie ntre dans i comunicare, ntre cele dou tipuri de interaciuni existnd numeroase asemnri. Iat doar cteva, dintre cele mai importante: Comunicarea e folosit n scopuri multiple; Comunicarea implic o bun coordonare a nelesurilor; Comunicarea presupune capacitatea de a anticipa reaciile celorlali; Cnd comunicarea se ntrerupe, nu e ntotdeauna rezultatul nenelegerilor, ci mai degrab fiindc unul din parteneri nu are capacitatea de a prevedea reaciile celuilalt. Comunicarea e guvernat de reguli; Exist dou tipuri de reguli care funcioneaz n conversaii reguli de interpretare i reguli de reglare. Comunicatorii dein un repertoriu de abilitai care pot trece dincolo de nivelul contient; Comunicarea, poate fi privit ca o activitate schematizat; Reuita n comunicare, e o funcie a gradului de coordonare, a modului n care ti s te adaptezi la mediu i la partener. MODALITI DE COMUNICARE Comunicarea oral Situaiile specifice de comunicare managerial oral sunt urmtoarele: Comunicarea fa n fa cu o persoan are avantajul c este direct i c permite folosirea tuturor mijloacelor verbale i nonverbale de comunicare. De asemenea poate fi interactiv, permind ajustarea mesajelor pe parcurs, pe baza feed-back-ului verbal i nonverbal. Comunicarea interpersonal este important n situaii de evaluare a performanei i motivare, de dare de instruciuni, de rezolvare de conflicte, de negociere etc. Comunicarea interpersonal focalizat pe construirea de relaii interpersonale este necesar n procesul de ndrumare i sftuire a angajailor. Comunicarea managerial n grup are funciuni caracteristice cum sunt: ajut la definirea grupului, sprijin procesul de implementare a deciziilor i schimbrii. O form a comunicrii n grup este comunicarea n faa unui auditoriu; ea are ca scop formarea unei imagini proprii, a grupului sau a organizaiei. Comunicarea oral, ca mod de comunicare a managerului, trebuie s in cont de muli factori de context cum ar fi: cultura organizaional, experienele avute de a lungul comunicrii anterioare, diverse motive care stau la baza relaiilor personale, sociale i profesionale. Adresarea oral are ca forme specifice mai importante prezentarea, briefingul, raportul de situaie i raportul final. Prezentrile pot avea loc n interiorul organizaiei sau n exteriorul ei. n cazul prezentrilor n interiorul organizaiei se presupune, n general, c auditoriul are caracteristici comune. n legtur cu prezentrile n faa unui auditoriu extern organizaiei, pot aprea dou probleme importante: dificultatea adaptrii prezentrii i a vorbitorului la auditoriul i cadrul extern, mai puin cunoscute; faza dificil a ntrebrilor i rspunsurilor. Cteva din neajunsurile frecvente, n legtur cu prezentrile att interne ct i externe, pot fi: prezentrile sunt confuze (informaia trebuie astfel organizat nct s poat fi urmat i neleas) prezentrile sunt prea lungi (concizia, alturi de claritate, este ntotdeauna apreciat pozitiv) prezentrile sunt neconvingtoare (auditoriul trebuie convins c informaia este important i c argumentele sunt corecte) stilul de prezentare a informaiilor este deficitar.
15

Briefingul este o prezentare mai scurt cu scop de rezumare a unor informaii sau cu scop de informare la zi privind activiti de afaceri, proiecte n desfurare, programe sau proceduri. Ca format, briefingul este de obicei o comunicare ntr-un singur sens, de la vorbitor spre auditoriu; procesul de informare poate s implice i auditoriul. Raportul are ca scop analiza situaiei unei activiti sau proiect i const n prezentarea de informaii relevante pentru o anumit faz a acestora sau pentru finalizarea lor. Raportul de situaie se face printr-o prezentare de 30-40 minute. Scopul raportului de situaie este de a familiariza auditoriul cu starea la zi a proiectului sau activitii i, uneori, s fac referiri la proiecii n viitor. Raportul final este o prezentare formal major de 40-60 minute, destinat analizei muncii la ntregul proiect, de la nceput pn la sfrit. Are ca scop recomandarea pentru luarea unor decizii sau rezolvarea unei probleme, prezentarea unui rezultat final al muncii n cadrul unui proiect. Situaiile neprevzute de comunicare oral apar frecvent n activitatea de comunicare a managerului. Calitatea acestei forme de comunicare poate crete dac avem n vedere faptul c perioada de graie (intervalul dintre ntrebare i rspuns) furnizeaz timpul necesar pentru a decide asupra ideilor ce se vor emite i pentru a lua decizii legate de mesaj. Alt tip de comunicare oral este cea prin telefon. Aspectul distinctiv al acestei comunicri este lipsa din mesaj a elementelor de natur nonverbal. Aceasta genereaz o distan psihologic fa de interlocutor care duce n mod firesc la un coninut depersonalizat al mesajului. Comunicarea cu mass-media poate mbrca forme diferite: interviurile exclusive i spontane; comunicatele de pres; conferinele de pres. Planurile strategice ale organizaiei trebuie s includ i un plan n legtur cu relaiile de comunicare cu mass-media. Comunicarea n scris Caracteristicile pe care trebuie s le posede un mesaj scris pentru a fi eficient sunt urmtoarele: trebuie s fie uor de citit; trebuie s fie corect; trebuie s fie adecvat direciei de transmitere; trebuie s fie bine gndit. nainte de a comunica ceva trebuie s stabilim scopul pentru care vrem s transmitem un mesaj. Trebuie s clarificm dac: este oportun transmiterea mesajului; reacia de rspuns este favorabil; mesajul transmis are anse s-i ating scopul. Pasul urmtor n procesul de scriere este clarificarea i sistematizarea gndurilor n legtur cu materialul pe care am decis c este oportun s-l scriem. Acest proces cuprinde urmtoarele faze: generarea; sistematizarea; organizarea materialului. Ultimul pas const n scrierea propriu-zis a mesajului, ncepnd cu redactarea lui i continund cu editarea i punerea lui n forma adecvat. Este extrem de important s contientizam faptul c a gndi i a scrie sunt dou procese diferite. n general, etapa de gndire constituie aproximativ 60% din timpul necesar ntocmirii unui mesaj scris, iar etapa a doua, de scriera propriu-zis, restul. Comunicarea n scris ajut oamenii s devin mai sistematici n gndire. Studierea atent a semnificaiei, pentru a cunoate precis nuanele, este o condiie a calitii mesajului.
16

Comunicarea non-verbal n comunicarea oral (direct, fa n fa), oamenii transmit mesaje prin intermediul expresiilor faciale, modulaiilor vocii, gesturilor i a posturii corpului. Adesea nu suntem contieni de gesturile noastre i de efectele pe care le au acestea asupra interlocutorului. n cadrul comunicrii non-verbale putem s analizm i mediul n care are loc comunicarea. Este foarte important s tim n ce mediu poate avea loc un dialog sau altul. Ambientul contribuie la o bun desfurare a edinelor sau ntrevederilor de orice fel. Att aciunile nfptuite ct i cele nerealizate transmit un mesaj. Managerul care uit s mulumeasc unui subordonat sau s se in de o promisiune, comunic ceva.

PROCESUL DECIZIONAL
Decizia este un instrument particular de exercitare a managementului. Pentru notiunea de decizie se pot sistematiza mai multe definitii, dupa cum urmeaza: o Este alegerea unei directii de actiuni (H. Simion, 1960); o Elborarea unui numar de strategii alternative si alegerea uneia dintre ele (A. Radulescu, 1983); afirmatie care denota angajamentul pe o directie de actiune (Power, 2000); o Rezultatul unor activitati constiente de alegere a unei directii de actiune (F.G. Filip, 2002); o Cunostinte care indica o angajare intr-o anumita directie de actiune (Whinston, 1996); o Alegerea unui plan de actiune (Bonczek, 1984); o Forma specifica de angajare a resurselor intr-o actiune (Minzberg, 1996); o Alegerea unei strategii de actiune (Fishburn, 1964); o alegere conducand la un anume obiectiv (Churchman, 1968); o Hotararea luata ca urmare a examinarii unei probleme, situatii etc.; solutia adoptata (dintre mai multe posibilitati) (DEX, 1998). Dupa H. Simon (1960), un proces decizional cuprinde: o colectarea informatiilor pentru formalizarea problemei decizionale; o clasificarea problemei decizionale; o constientizarea problemei decizionale; o identificarea alternativelor (proiectarea acestora); o alegerea principiului evaluarii; o alegerea deciziei; o implementarea decizional o In procesul decisional, situatiile decizionale se manifesta in: o conditii de certitudine (probabilitatea de a realiza obiectivul este maxima); o conditii de incertitudine (probabilitatea de a realize obiectivul este apreciabila, spre medie); o conditii de risc (probabilitatea de a realize obiectivul este redusa). Dupa orizontul activitatilor firmei, deciziile pot fi: o strategice (pentru perioada mai mare de un an); o tactice (vizeaza o activitate sau o subactivitate, pentru perioade mai reduse decat intervalul de un an); o curente (sunt cele mai frecvente si vizeza realizarea de obiective individuale, specifice, constand in sarcini si atributii; perioadele de referinta sunt mai scurte, respectiv cateva saptamani). In raport cu palierul la care este situat manegementul, deciziile sunt: o la nivel superior (top management); o la nivel mediu (sefi de echipa, sectii, ateliere s.a.); o la nivel inferior (sefi de echipa, de birouri, laboratoare s.a.). Dupa frecventa lor, deciziile pot fi: o periodice (la anumite intervale definite); o aleatorii (la intervale neregulate); o unice (au character de exceptie). 17

Posibilitatea anticiparii clasifica deciziile in: anticipate; imprevizibile. In raport cu competenta decizionala, exista: decizii integrale; decizii avizate. Sfera de cuprindere evidentiaza existenta deciziilor: individuale; colective. Un proces de decizie se caracterizeaza, in principal, prin urmatoarele elemente: criteriile de decizie; multimea consecintelor; obiectivul; utilitatea asteptata de decident in baza realizarii unei anumite decidentul; consecinte. multimea alternativelor; multimea starilor posibile; Asadar, decizia reprezinta elemental esential al activitatii manageriale, fiind cel mai important instrument specific de exprimare al acesteia. Ea este expresia cea mai activa, cea mai dinamica a managementului, prin care acesta isi exercita functiile. Decizia este un act specific speciei umane. Decizia manageriala reprezinta hotararea care are urmari nemijlocite asupra actiunilor a cel putin unei persoane. Orice decizie de conducere presupune existenta subiectului conducator (cel care ia decizia) si a obiectului condus, intre acestea intercalandu-se metodele, tehnicile, principiile, instrumentele specifice conducerii. Decizia reprezinta, in final un act cu character obligatoriu, normative, prin care organismele si cadrele investite cu autoritate si responsabilitate decizionala stabilesc directia unei actiuni si modul ei de realizare cu asigurarea resurselor corespunzatoare. Procesul decizional ca act social-economic prin care se dirijeaza evolutia fenomenelor social-economice impune necesitatea unei corelari armonioase intre sarcinile, competentele si responsabilitatile celor chemati sa-l infaptuiasca. Factorii determinanti in luarea deciziei se pot imparti in doua mari categorii: - factori interni; - factori externi. Factori interni (tehnici, economici, sociali): Factorul decident reprezentat de calitatile, cunostintele si capacitatile individuale ale persoanelor sau ale grupului antrenate in luarea deciziei; Motivarea ca actiune de depistare si de satisfacere a factorilor de stimul pentru participarea la procesul conducerii si la actiunea de materializare a lui in practica; Responsabilitatea ca atitudine fata de continutul si consecintele deciziei; Volumul informatilor aflate la dispozitia factorilor decidenti care se refera atat la fenomene cunoscute, cat si la unele necunoscute, dar a caror probabilitate si sens aparitie se pot predetermina; Mediul intern reprezentat de nivelul si complexitatea elementelor de dotare materiala a unitatilor, influenta continua exercitata de revolutia tehnico-stiintifica, nivelul de pregatire al personalului, stadiul la care au ajuns mijloacele de informare, climatul de munca. Factori externi (tehnici, economici, sociali) Sensul si ritmul de dezvoltare a ramurii sau domeniului de activitate; Informatiile referitoare la valorificarea cercetarilor tehnice, economice si sociale; Restrictiile cu character functional, de structura, dimensiune si cele cu character normativelegislativ; Cadrul de relatii reprezentat de ansamblul controlat al relatiilor cu alte organisme. Decizia colectiva Mecanismul cel mai semnificativ al relatiei conducator-grup il reprezinta luarea in colectiv e deciziilor. Sunt din ce in ce mai prezente manifestari ca: dorinta de participare in comun la construirea perspectivei unitatii in care lucreaza, certitudinea ca fiecare este folosit in folosul succesului colectiv, siguranta ca in rezultatele obtinute se evidentiaza corect si stimulativ contributia fiecaruia. 18

Luarea in colectiv a deciziilor antreneaza si afecteaza de cele mai multe ori actiunile si interesele unei anumite colectivitati. In afara acestor elemente si factori, deciziile mai sunt influentate si de nivelul mai inalt de pregatire si experienta a conducatorului, care are in acest fel, acces la un numar insemnat de surse de informare, ceea ce mareste numarul factorilor care trebuie luati in considerare, ingreunand procesul individual de luare a deciziilor. In conditiile unei decizii bazate pe o contributie exclusiva, sau in cea mai mare parte individuala, este greu de imaginat motivarea ei fata de participanti, in vederea executarii. Lipsa unei colaborari permanente, a unei consultari pe tot parcursul elaborarii unei decizii, va determina un sentiment de frustrare la colaboratori si va face greu de realizat decizia respective. Problema luarii deciziilor, analizata teoretic, ca si experianta practica a multor intreprinderi au demonstrat ca deciziile importante cele mai corespunzatoare sunt luate in conditiile participarii colective si deliberative, la pregatirea lor. Luarea deciziilor prin cooperare creaza conditii de dezvoltare a spiritului de echipa, de crestere a cunostintei si responsabilitatii lucratorilor. Dupa adoptarea deciziei, urmeaza in mod necesar o etapa de control a tuturor elementelor ce au stat la fundamentarea deciziei; aceasta reprezinta o analiza care supune unei examinari de ansamblu factorii, imprejurarile si ratiunile care au condus la decizia luata. Analiza si incheie cu stabilirea de detaliu a planului de aplicare, identificarea, cu multa atentie a tuturor dificultatilor posibile precum si a cailor de rezolvare. Aceasta analiza finala este deosebit de importanta si nu se recomanda a fi neglijata. Daca consecintele deciziei nu sunt in concordanta cu cele asteptate sau daca dificultatile de aplicare sunt importante, se impune o reconsiderare totala; aceasta poate conduce la reluarea ciclului de la inceput, respectiv initierea unui nou proces de analiza a deciziei. Astfel, din cele afirmate in aceasta lucrare putem, in incheiere, concluziona ca, decizia sau procesul decizional este un act caracteristic speciei umane, reprezentand elementul cel mai important, elementul esential al activitatii manageriale fara de care intreprinderile si celelalte societati comerciale nu s-ar putea integra in circuitul economic, si practic ele nu ar exista. De asemenea, decizia, pentru a putea fi profitabila trebuie sa fie colectiva, bine gandita, analizata si reanalizata inainte de a fi pusa in practica, deoarece de ea va depinde viitorul intregii firme.

19

BIBLIOGRAFIE:

ANDREWS K Toward professionalism in Business Management, Londra 1990 ANDRONICEANU A Management Public, Ed. Economic 1999 CANDEA R. Comunicarea managerial, Ed. Expert, Bucureti 1996 NICOLESCU O. Management, Ed. Economic Bucureti 1997 POPESCU D. Arta de a comunica, Ed. Economic, Bucureti 1998 Introducere In Management Si Management General - Mihail Dumitrescu- S.C. Editura Eurounion S.R.L.- Oradea, 1995 Marian Liviu Management General i Industrial, Curs, Editura Universitii Tehnice, Tg. Mure, 1994. Management Modern. Elemente De Baza Si Studii De Caz - Dr. Maria Gaf - Deac - Editura Fundatiei Romania De Maine - Bucuresti, 2003 JOHNS G. Comportament organizaional, Ed. Economic, Bucureti 1998

20